Hay cinco cosas que hay que hacer para fundir una empresa.
Robar. Un directorio y/o una gerencia dedicados a coimear y robar aseguran la decadencia de cualquier organización. En lugar de implementar la mejor estrategia para clientes y empleados, los gerentes deciden en función de su beneficio personal y directo. El resultado es predecible.
Tener equipos mediocres. En un mercado competitivo una empresa no subsiste sin un equipo de gerentes incentivado y capaz. El equipo puede ser honesto, pero si le falta hambre, profesionalismo o conocimiento de sus mercados es igualmente letal. La lentitud y las malas decisiones son música para los oídos de la competencia. Como decía Séneca, no hay viento favorable para quien no sabe adónde va.
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Vivir del lobby. Muchas empresas basan su ventaja competitiva en la capacidad de navegar en mercados regulados. Son expertas en despachos oficiales, hábiles para mantener privilegios frente a competidores locales o extranjeros. Es una ventaja real, pero efímera: a mediano plazo estas empresas suelen ser superadas por los verdaderos entrepreneurs, aquellos que crean valor en lugar de capturarlo.
Tener cash flow negativo. Las empresas con un flujo de fondos negativo de ingresos y gastos corrientes quiebran, sin excepción. Ni los accionistas ni el sistema financiero financian los déficits corrientes indefinidamente. El tiempo siempre le cobra a quién gasta más de lo que genera.
Endeudarse en exceso. En países volátiles, las empresas deben mantener niveles de endeudamiento conservadores. El costo del capital suele superar el retorno de los activos que financia. Mejor crecer en forma sostenida que montar ciclos de expansión y colapso que destruyen valor en cada vuelta.
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Las empresas exitosas hacen lo opuesto: tienen equipos de management excelentes, mantienen una estructura de capital razonable, financian su crecimiento con cash flow operativo, premian las mejores prácticas de gobernanza, castigan la corrupción y crecen en función de sus verdaderas ventajas competitivas — no de privilegios temporales.
Cualquier analogía con la historia del Estado argentino es mera coincidencia.
* El autor es PhD en Economía y se dedica al private equity desde 1992.