“El área de compras para cualquier compañía que tiene negocios en el exterior es crítica y neural”

Desde la gestión de importaciones, hasta la adopción de estrategias innovadoras para mantener ininterrumpida la cadena de suministro, Sebastián Heidenreich, quien supervisa el desarrollo de productos y las compras en una destacada empresa del sector de componentes vehiculares en Argentina, destaca por su capacidad para adaptarse y liderar en tiempos de cambio.

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Sebastián Heidenreich
Sebastián Heidenreich

Con una visión enfocada en la expansión de la colaboración y la adaptación tecnológica, el liderazgo de Sebastián es crucial para navegar por el entorno del comercio exterior de Argentina, marcado por restricciones y desafíos económicos continuos.

¿Cuáles son los desafíos logísticos de tu actividad?

Dentro de la empresa, donde me desempeño como Gerente de Desarrollo de Producto y Compra, tenemos como grupo varias unidades de negocios: autopartes, camiones, motos, planta de ensamble y de producción de amortiguadores. A raíz de eso, tenemos un volumen grande de importación, tanto de materia prima (productos semi terminados para el ensamble de los vehículos) como de producto terminado que viene directamente finalizado desde el exterior.

Tenemos alrededor de 150 millones de dólares anuales de importación, con 7.000 SKU aproximadamente. Entre un 70% y 75% es importado completamente, el resto es producción nacional de amortiguadores, para lo que compramos el acero de manera local, de esa manera el producto es 100% nacional.

Logísticamente tuvimos un desafío muy grande el año de pandemia cuando se frenó la actividad proveniente de China, y donde hubo escasez de contenedores, provocando una complejidad en cuanto a cómo traer el producto. En ese sentido, tuvimos flexibilidad para crecer y sumar unidades de negocio, proveedores y socios estratégicos, y de esa manera pudimos superar esa etapa.

Desde tu mirada profesional, ¿cómo es el panorama del comercio exterior actual en Argentina?

Los últimos años fueron complejos, con limitación de los pagos y de importaciones. Tuvimos un desafío importante porque el mercado interno estaba muy ávido de productos, continuaba funcionando y seguíamos siendo muy competitivos, con mucho potencial de venta.

El reto era que no se corte esa cadena de abastecimiento, de manera que sea lo más just in time posible. Trabajamos mucho con los permisos de importaciones y las dificultades que teníamos para que se aprueben, sin mencionar las limitaciones de giros al exterior para hacer el pago a través del mercado único libre de cambio. En este contexto, había que hacerle entender al proveedor externo que el país estaba atravesando una situación singular, debido a la escasez de reservas.

En este sentido, el primer impacto que procuramos cuidar fue que no se deterioren las relaciones. En Europa, o cualquier otro país, explicas cuál es la dinámica de restricciones que tenemos y realmente no lo pueden entender. Todo esto llevó a que, por ejemplo, tengamos que hacer viajes para ver a los proveedores. Finalmente la cadena de abastecimiento no se cortó. De hecho, fuimos de los pocos proveedores desde el sector autoparte que no interrumpió nunca la venta ni el suministro a sus clientes.

¿Qué competencias profesionales crees que son importantes para superar estos contextos complejos?

Creo que la creatividad es una de las palabras claves, y la flexibilidad para la adaptación al cambio. En este sentido, los equipos de trabajo tuvieron un nivel de estrés alto. Fue una etapa compleja, pero el trabajo en equipo lo pudo sortear, contando también con una gestión de habilidades blandas muy aceitada, porque es clave contener y bajar la ansiedad.

Uno trabaja mucho la comunicación, la cual es fundamental, ya que nos preocupa ser transparentes con la información y no crear falsas expectativas, ante lo que podemos o no podemos hacer en estos contextos difíciles para la gestión del comercio exterior.

¿Con qué países suelen tener más intercambios comerciales?

En lo que es autoparte, principalmente con tres: China, quien es uno de nuestros proveedores y donde tenemos una oficina en Shanghai que cuenta con 20 personas del grupo, junto con personal chino. Ese es nuestro primer canal de ingreso de mercadería. También, estamos en Turquía con una cantidad importante de producto porque el mercado turco es muy sólido. Finalmente, Brasil es un socio estratégico muy importante, donde tenemos un caudal de producto que estamos buscando ampliar. No nos detiene la coyuntura, el grupo tiene el ejercicio de mirar a largo plazo.

También India es un país muy fuerte en lo que concierne a industria automotriz y con una descarga de Europa interesante de ingeniería. Es un mundo a explorar.

¿Tener de socio a Brasil tiene que ver con el fenómeno del nearshoring?

Brasil es un mercado atractivo por varias razones. Una es por la cercanía, la cual es clave por los tiempos logísticos y la parte arancelaria de importación. Además, los lead times de producción y de entrega son mucho más cortos. En este sentido, las alianzas que buscamos tejer con nuestros proveedores es que sean con una representación y con distribución.

"Brasil es un mercado atractivo por varias razones. Una es por la cercanía, la cual es clave por los tiempos logísticos", afirma Sebastián Heidenreich (Imagen Ilustrativa Infobae)
"Brasil es un mercado atractivo por varias razones. Una es por la cercanía, la cual es clave por los tiempos logísticos", afirma Sebastián Heidenreich (Imagen Ilustrativa Infobae)

¿Cómo desarrollan sus exportaciones?

Exportamos amortiguadores que producimos en Venado Tuerto. Gran parte de la producción se exporta, además de la producción para el mercado interno. Exportamos con marca propia a varios países de Latinoamérica: Ecuador, Colombia, Brasil, Uruguay, Chile, Perú y Bolivia. También, fabricamos para una marca holandesa de amortiguadores premium a nivel mundial; y un amortiguador japonés que se exporta a Europa.

¿Cómo definís la relevancia del proceso de compra?

Para mí hoy es crucial, porque somos los que hablamos con los proveedores y trazamos los primeros bosquejos sobre cómo se van a dar todos los pasos posteriores relacionados con la importación.

Cuando hubo escasez de contenedores hicimos un giro y nos volcamos hacia el transporte terrestre. Esas definiciones las tomamos desde compras. El área de compras para cualquier compañía que tiene negocios en el exterior es crítica y neural.

¿Cómo resuelven su logística?

Perseguimos lo mismo que buscamos con el proveedor del producto terminado, una alianza con un proveedor que sea sólido, confiable y con el que podamos sostener una relación de largo plazo. El transporte en Argentina es crítico, ya sea de mercado interno o cuando hay importaciones, con todo lo relacionado a la cadena del puerto o la desconsolidación de contenedores.

Desde el lado de la logística, el desafío que tenemos tiene que ver con la administración de los stocks. Tenemos un centro de distribución de 12.000 m² en Moreno, un hub donde se encuentra todo lo que es autopartes. Las motos tienen un hub distinto, al ser un proveedor externo, al igual que los neumáticos.

Tenemos 600 clientes aproximadamente distribuidos de norte a sur en Argentina. Contamos con un almacén en Venado Tuerto, con el que existe un transporte interplanta para almacenar en Buenos Aires, que es el punto de procesamiento de pedidos, que también alberga todo el producto terminado que viene desde el exterior, ya sea que provenga del transporte marítimo o de camiones. Todo llega a Buenos Aires y desde allí se distribuye a los clientes.

¿Qué desafíos identifican por delante?

Tenemos un plan muy ambicioso de generar un inventario general de todas las existencias que están acá en el centro de distribución. Tenemos 7.000 SKU, de los cuales quizás 5.000 son SKU con mucha rotación y 2.000 que tienen una rotación mucho más baja. Hemos hecho un trabajo muy exhaustivo para pulir el inventario y la compra, para que la misma sea con high moovers (ítems de alta rotación) y espaciar un poco más las compras a partir de slow moovers (items que casi no rotan).

Tuvimos el pensamiento estratégico de tener stocks muy altos porque hoy en día la reposición de la compra tiene que ser muy quirúrgica.

Además, el just in time de cara a los clientes es un valor muy alto. Esto viene acompañado de una migración a un sistema de WMS diferente al que estábamos usando, lo que nos da un salto abismal para una ejecución de pedidos y de ingreso de mercadería.

¿Cuáles son tus expectativas de cara al futuro cercano?

Las expectativas son siempre positivas. Se vio una merma en lo que es el mercado local, con una caída de entre un 15% y 20%. Creemos que va a haber una recuperación de la actividad poco a poco. El tema es la pendiente con la cual la curva tome la subida, pero las expectativas son positivas.

El hecho de que el grupo sea tan amplio permite que podamos participar en varios mercados. Por ejemplo, trabajamos con camiones, un tipo de vehículo que por su vida útil es probable que se renueve con mayor frecuencia. Por otro lado, también trabajamos con motos, ya que mucha gente opta por ellas por ser un vehículo de movimiento que da una solución rápida y accesible.

Observamos que el mercado se ha caído porque se han llenado los stocks de nuestros clientes. La gente está más expectante y especulativa con el reemplazo de la pieza. Pero al tener variables macroeconómicas más sólidas, bajar niveles de inflación, y tener un poco de claridad en cuanto al rumbo del país de manera que el poder adquisitivo se empiece a recomponer, creo que vamos a volver a tener un mercado un poco más abierto.

Tenemos que desarrollar productos y tener un catálogo completo. No podemos estar frenados por el contexto. Necesitamos seguir desarrollando y tratar de ser la solución número uno de movilidad en Argentina, ese es el objetivo.

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