4 experimentos para fomentar el progreso profesional de los empleados

El desarrollo profesional basado en los ascensos suele plantear desafíos para los gerentes. Cuando no es posible ascender a los empleados que están listos para avanzar, los gerentes se sienten impotentes y sin opciones alternativas. Esto crea un escenario en el que todos pierden: las carreras de los empleados comienzan a estancarse y es más probable que los gerentes vean cómo los miembros de su equipo abandonan la organización.

En 2023, trabajamos con 15 organizaciones y más de 7,000 empleados para experimentar algunas formas de aumentar las oportunidades internas de desarrollo profesional y demostrar que los ascensos no son la única forma de avanzar. Descubrimos que, cuando las organizaciones habilitan formas de progreso que van más allá de la promoción, se desbloquea el flujo de talento, habilidades y fortalezas. Los empleados obtienen oportunidades para crecer, desarrollarse en diferentes direcciones y aumentar su resiliencia profesional. En resumen, todos ganan.

En este artículo, compartiremos cuatro experimentos que desbloquean la progresión profesional.

EXPERIMENTO 1: EL TALENTO POR ENCIMA DE LOS TÍTULOS

Objetivo: Pasar de descripciones de puestos de trabajo, en las que los candidatos deben marcar todas las casillas antes de poder postularse, a permitir que las personas soliciten puestos que prioricen los talentos transferibles y la voluntad de aprender.

Hipótesis: Incluir en los anuncios de empleo un compromiso con la contratación (basado en competencias) aumentará el número de solicitudes internas para los puestos.

Experimento: Specsavers, una empresa multinacional de óptica, añadió un párrafo a sus anuncios de trabajo internos que alentaba a las personas a explorar oportunidades profesionales en toda la empresa, y enfatizaba la importancia del talento sobre la experiencia.

Resultado: Specsavers experimentó un aumento del 35% en las solicitudes internas durante un período de seis meses. Este resultado se vio reforzado por los comentarios de los responsables de contratación interna, quienes observaron un aumento en el número de empleados que preguntaban por las oportunidades laterales en lugar de las verticales. Como resultado del experimento, Specsavers ha adoptado los cambios en las descripciones de puestos internas como algo normal.

Visión: Los empleados se benefician de un permiso explícito para solicitar puestos que pueden no ser un movimiento obvio para ellos en función de su historial profesional. Una simple declaración al comienzo de un anuncio de empleo elimina parte de la aprensión que sienten las personas a la hora de explorar distintos roles.

EXPERIMENTO 2: HISTORIAS GARABATEADAS

Objetivo: Pasar de reconocer únicamente la progresión interna (tipo escalera) como éxito profesional, a sacar a la luz y celebrar las diferentes direcciones en las que las personas se han desarrollado.

Hipótesis: La ciencia nos dice que las historias perduran. Particularmente, conectamos con historias personales en las que no todo sale según lo planeado, (lo cual es una verdad universal para las carreras profesionales).

Esperábamos que compartir las historias profesionales de los empleados mostrara que el éxito no es una línea recta, y que aumentara la consideración de las oportunidades de desarrollo no lineales.

Experimento: Danske Bank, una organización de servicios financieros con más de 1,400 empleados y 200 años de antigüedad, organizó un evento Squiggly Stories (Historias Garabateadas) en el que un miembro de la junta directiva y el comité ejecutivo compartieron sus historias profesionales con más de 100 asistentes. Esto fue respaldado por historias adicionales publicadas en su intranet.

Resultado: Después del evento, Danske Bank encuestó a los asistentes para comprender cómo las historias habían impactado positivamente la percepción de sus propias carreras. El 97% de los encuestados dijo que las historias habían cambiado su perspectiva sobre cómo era una carrera profesional exitosa, y el 95% afirmó tener una nueva perspectiva sobre cómo progresar. Danske Bank continuó compartiendo historias profesionales durante su Learning at Work Week (Semana de Aprendizaje en el Trabajo) y comenzó a publicar más historias a lo largo del año.

Visión: No se puede ser lo que no se ve. Compartir historias desafía las suposiciones sobre cómo progresar y refuerza el hecho de que no existe una versión única del éxito.

EXPERIMENTO 3: SAFARIS PROFESIONALES

Objetivo: Pasar de presionar a los empleados, para que den el siguiente paso "correcto" en sus carreras profesionales, a darles libertad para experimentar y probar distintas opciones profesionales.

Hipótesis: La investigación ha demostrado que el mayor obstáculo para cualquier tipo de cambio de carrera es no saber por dónde empezar. (Puede resultar abrumador considerar hacer algo nuevo). El miedo puede detener a las personas antes de comenzar, lo que podría hacer que sean más propensas a apegarse a lo que saben.

Queríamos saber si la reducción del compromiso (que implica un cambio de carrera profesional) aumentaría el número de personas que exploran activamente las oportunidades internas.

Experimento: Los safaris profesionales, que pueden durar desde unos pocos días hasta algunas semanas, ofrecen a los candidatos la oportunidad de pasar tiempo en diferentes departamentos y conocer sus funciones sin comprometerse con un cambio de carrera. Welsh Water, proveedor de servicios de agua para más de 3 millones de clientes, y empleador de 3,500 personas, organizó 34 safaris en cuatro funciones con una duración promedio de cinco días.

Resultado: Una encuesta realizada a los participantes en los safaris reveló que el 95% consideraba que los safaris los preparaban para futuros puestos. Los safaris se tradujeron en una percepción más positiva de las oportunidades de crecimiento y carrera profesional, y en un aumento de los movimientos internos en la parte minorista de la organización, donde tuvieron lugar la mayoría de los safaris, en un 11% interanual.

Visión: Al facilitar y reducir el riesgo de que los empleados experimenten diferentes oportunidades profesionales, una organización aumenta los movimientos internos.

EXPERIMENTO 4: MENTORÍA EN MOVIMIENTO

Objetivo: Pasar de un desarrollo que depende de los gerentes, a conversaciones profesionales seguras y abiertas con alguien que pueda brindar a los empleados la confianza suficiente como para explorar nuevas oportunidades.

Hipótesis: Los mentores están alejados del día a día de las personas, por lo que los empleados pueden sentirse más cómodos explorando oportunidades con ellos que con sus gerentes.

Queríamos saber si las conversaciones de mentoría centradas en explorar los movimientos internos aumentarían la confianza y la curiosidad de los empleados al considerar roles futuros. Además, nos preguntábamos si la conexión de la mentoría con la necesidad de un individuo de "explorar posibilidades profesionales" o la sensación de estar "estancado" podría aumentar su confianza para tener una conversación sobre su futuro antes de abandonar una empresa.

Experimento: NHS Property Services gestiona 2,700 propiedades en Inglaterra y emplea a más de 6,000 personas. Combinó un programa de desarrollo profesional con la mentoría para proporcionar a los empleados las herramientas y habilidades necesarias para impulsar su propio desarrollo profesional. Posteriormente, los apoyarían en este viaje con un mentor. Se inscribieron 70 empleados, de los cuales 46 completaron el programa durante el período del experimento.

Resultado: Las conversaciones de mentoría centradas en la carrera profesional impulsaron una variedad de acciones útiles: el 27.5% de los participantes inició una conversación profesional con su gerente; el 32.5% pidió retroalimentación a alguien; y, el mayor éxito, el 26% de los empleados solicitó un puesto interno tras la conversación de mentoría.

Visión: Los mentores "en movimiento" ofrecen un espacio seguro para que los empleados discutan las oportunidades, y actúan como un "buen empujón" para que los empleados asuman la responsabilidad de explorar movimientos internos.

Dejar de lado un enfoque tradicional de desarrollo profesional similar, en el que progresar equivale a un ascenso, es beneficioso para todos. Los gerentes pueden tener conversaciones profesionales útiles con sus equipos. Los empleados se benefician de un enfoque más personalizado del crecimiento y de una gama más amplia de oportunidades de desarrollo. Los empleadores crean una cultura de aprendizaje y están mejor equipados para responder al entorno externo. Crear más posibilidades de progresión es una victoria para todos en el trabajo.