Cuando el KPI está en verde, pero el negocio se deteriora

Lograr cumplir con KPIs y objetivos es el fin supremo del colaborador moderno. Y no es para menos: en un mundo altamente competitivo, también en el entorno laboral, más vale entregar el valor por aquello por lo que nos pagan. Hasta aquí, todos de acuerdo.

Confiamos en nuestros líderes y su capacidad de decidir correctamente. Esto significa que confiamos también en los objetivos y KPIs que definen y defienden a través de cada trimestre, en cada período fiscal. Hace falta ver cuántas horas dedican a llegar a acuerdos, a negociar internamente hasta que queda por escrito lo que hay que hacer. Y a partir de ahí, a correr, a competir.

Pero cabe hacerse una sencilla pregunta: ¿puede ser que la alta dirección dedique tanto tiempo a definir el “qué” y, en ocasiones, el “cómo”, que termine olvidando transmitir e inspirar a sus organizaciones sobre el “por qué” y el “para qué”? Es decir, ¿qué lugar ocupa el Propósito en la planificación y en la ejecución de la estrategia?

Cultura y Propósito

La Cultura de una empresa, como hemos sostenido ya en artículos anteriores, refleja cómo trabajamos y entendemos la manera de hacer las cosas. Es la respuesta a los estímulos (o la falta de ellos) internos de una compañía. Cuando no se orienta conscientemente, la cultura no desaparece: se desarrolla por su cuenta, sin garantía de alineamiento con la estrategia. Cada área establece sus prioridades, cada responsable interpreta los objetivos a su manera y cada persona termina decidiendo qué considera importante.

¿Se puede funcionar así? Por supuesto. Durante un tiempo, incluso pueden obtenerse buenos resultados. Pero, a largo plazo, una organización sin dirección compartida corre el riesgo de vivir apagando incendios, resolviendo contradicciones y dedicando más energía a coordinarse que a avanzar.

El Propósito ayuda a reducir ese ruido. No hablamos de una frase inspiradora en la recepción ni de una presentación que se repite durante la convención anual. Hablamos de una razón de ser que permita comprender “por qué” hacemos lo que hacemos y cómo contribuye cada decisión al resultado colectivo.

Cuando el propósito está claro, los indicadores adquieren contexto. Un equipo comercial puede tener como objetivo aumentar las ventas, pero necesita saber qué crecimiento busca la compañía y a qué precio está dispuesta a conseguirlo. Si solo se premia el volumen, quizá se vendan productos poco rentables, se prometan condiciones imposibles de cumplir o se sacrifiquen relaciones comerciales de largo plazo. El KPI puede estar en verde mientras el negocio se deteriora.

El problema no es el indicador. Es lo que sucede cuando se convierte en un fin en sí mismo.

Por eso, la responsabilidad de la alta dirección no termina al aprobar el presupuesto y repartir los objetivos. Debe asegurarse de que las personas entiendan las prioridades, conozcan los criterios que orientan las decisiones y vean coherencia entre lo que la empresa declara y lo que realmente reconoce, recompensa o sanciona. De poco sirve hablar de colaboración si los incentivos fomentan la competencia entre departamentos. Tampoco tiene sentido proclamar una apuesta por el cliente si las decisiones se toman exclusivamente para mejorar el resultado del trimestre.

¿Y cómo se lleva esto a la práctica? Antes de aprobar los objetivos, conviene responder tres preguntas: ¿qué queremos conseguir?, ¿por qué es importante para el negocio y para quienes se relacionan con él?, y ¿qué comportamientos debemos fomentar –o dejar de premiar– para conseguirlo? Después, esas respuestas deben traducirse en decisiones, indicadores e incentivos coherentes. Y revisarse cuando la realidad demuestre que el rumbo necesita ajustes.

No se trata de sustituir los resultados por buenas intenciones. Se trata de conseguir que los resultados respondan a una dirección compartida y sean sostenibles en el tiempo. Volvamos entonces al huevo y la gallina. ¿Qué va primero: los objetivos que orientan el trabajo o el Propósito que les da sentido?

La respuesta no exige elegir uno y descartar el otro. El Propósito sin objetivos corre el riesgo de quedarse en discurso; los objetivos sin propósito pueden llevarnos muy eficientemente en la dirección equivocada.

La tarea de la alta dirección no es elegir entre ambos, sino conseguir que cada objetivo tenga una razón de ser y que cada Propósito se refleje en decisiones concretas. No basta con alcanzar las metas. También importa qué construimos mientras las alcanzamos.