Las claves urgentes para que las empresas peruanas no queden fuera de la era de la IA

Iván Juscamaita, Director de Innovación y Transformación de Ambidextro, advierte que las empresas de la región enfrentan hoy su mayor desafío competitivo: quien no incorpore la inteligencia artificial como un asistente estratégico real ya lleva desventaja frente a quienes sí lo hacen. La advertencia no viene de un teórico, sino de un consultor que lleva ocho años trabajando con las altas direcciones de grandes corporativos en Perú y Colombia.

En entrevista con Infobae Perú, Juscamaita trazó un diagnóstico sin concesiones del estado de la transformación empresarial en Latinoamérica: organizaciones que debaten la IA en sus directorios pero no la ejecutan, directivos que usan ChatGPT como si fuera un buscador y empresas que acumulan planes estratégicos sin músculo para ponerlos en marcha. “El que no lo utilice está en desventaja del que sí la utiliza”, sentenció.

Juscamaita tiene 49 años y antes de fundar su propia empresa, acumuló experiencia en multinacionales, corporativos, el sector público y la cooperación internacional. En 2018 dio el salto y cofundó Ambidextro junto a su pareja. La decisión nació de una convicción que arrastraba desde sus años como dependiente: llevaba décadas gestionando procesos de cambio e innovación para otros, cuando esas palabras todavía no estaban de moda. “Si eso lo vengo haciendo para otros, ¿por qué no hago lo mío para ayudar a otros con toda esa experiencia?”, explicó.

Desde su primera versión, Ambidextro se declaró una compañía de servicios “anticonsultoría”. La distinción no es cosmética. Juscamaita identificó desde el inicio a la gran empresa privada y a las entidades públicas de mayor escala como su mercado objetivo, y construyó su propuesta sobre una hipótesis concreta: ese mercado estaba saturado de consultoras que entregaban recetas y planes, y luego dejaban al cliente solo con la tarea.

“Transformar significa cambiar, y para cambiar hay que establecer nuevos comportamientos, nuevos hábitos, nuevo estilo de liderazgo, adopción digital, nuevos métodos”, argumentó. Esa diferenciación, dijo, resonó de inmediato entre los líderes corporativos: “Sí, yo no quiero consultoría de papel, no quiero eso”.

Las tres olas que redefinieron el mercado

La historia de Ambidextro es también la historia de tres momentos distintos en la transformación empresarial latinoamericana. La primera ola, previa a la pandemia, estuvo marcada por el interés de las grandes compañías en conocer nuevos métodos de trabajo: design thinking, lean, agilidad. Ambidextro se posicionó entonces como un acompañante en la adopción de esas prácticas, sobre todo para áreas estratégicas que necesitaban nuevas formas de ejecución.

La pandemia aceleró ese proceso de manera abrupta. Las empresas necesitaban reorganizarse con urgencia y los métodos ágiles resultaron especialmente útiles para navegar la incertidumbre. La digitalización, la innovación y el agilismo pasaron de ser temas de vanguardia a convertirse en necesidades operativas. Luego llegó la pospandemia y, con ella, una pregunta incómoda que Juscamaita ya anticipaba desde el principio: “Todo eso, si no hay forma de medir impacto con alguna métrica, se queda en un ejercicio bonito, académico”.

El error más frecuente: usar la IA como un buscador

La tercera ola es la actual, y su nombre es inteligencia artificial. Juscamaita la describe como una disrupción sin precedentes en la historia empresarial, pero advierte que la mayoría de las organizaciones aún no la están aprovechando de la manera correcta. El problema no es tecnológico: es conceptual. “Nos hemos acostumbrado a interactuar con la máquina solamente de una ida, pero no de vuelta”, explicó.

El ejemplo que usa es preciso: durante años, las personas aprendieron a relacionarse con Google de una sola manera: se pide información, llegan enlaces, el usuario busca por su cuenta. Ese mismo patrón, trasladado a herramientas como ChatGPT, Gemini, Copilot o Claude, desperdicia casi todo su potencial. “Hay gente que está utilizando alguna IA generativa como si fuese un Google”, señaló. La diferencia está en entender que estas herramientas funcionan como asistentes con los que se conversa, se itera y se cocrea. “El criterio y experiencia humana se exponencia cuando empezamos a trabajar con la IA, pero como un asistente”, precisó.

El prompting, la capacidad directiva que nadie enseña

Juscamaita trabaja directamente con altos directivos y lo que encuentra en esas sesiones lo sorprende aún hoy. Hay ejecutivos de empresas importantes que todavía no han incorporado ninguna herramienta de IA a su rutina. Cuando los acompaña en ejercicios prácticos con estas plataformas, el patrón se repite: le preguntan mal a la herramienta y se frustran con la respuesta. “Si tú le preguntas mal, te va a responder algo que no querías”, explicó.

Esa brecha tiene nombre: prompting. Aprender a formular buenas preguntas, dar contexto adecuado y sostener una conversación productiva con la IA es, para Juscamaita, una capacidad directiva no negociable en 2026. “El que no la tiene está en desventaja del que sí la tiene y está maximizando su criterio humano trabajando bien con la IA”, afirmó. Describió una escena que se repite en sus intervenciones: un directivo le muestra una respuesta de la IA y le dice que no sirve. La indicación de Juscamaita es siempre la misma: repregúntale, sigue conversando. “Parecen cosas tan obvias para el que ya viene haciendo esto unos años atrás, pero todavía no se están dando cuenta del potencial de eso”.

Tres frentes urgentes que las empresas no pueden ignorar

Más allá del uso individual, Juscamaita identifica tres frentes que las organizaciones deben atender de forma simultánea. El primero es la adopción de la IA como capacidad digital, lo que implica un trabajo de cultura y mentalidad en todos los niveles. El segundo es su uso como herramienta de productividad individual. El tercero, y quizás el más urgente, es el gobierno corporativo de la IA: definir lineamientos claros sobre qué información puede compartirse con estas plataformas y cuál no.

Este último punto no es menor. Juscamaita pone un ejemplo concreto: un colaborador entusiasta que, sin directrices claras, sube los estados financieros de la compañía a una herramienta de IA generativa gratuita. “Estás exponiendo una información que no debe exponerse bajo esa tecnología”, advirtió. La conclusión es directa: el gobierno de la IA no es un tema tecnológico, es un tema de estrategia. Y su ausencia puede generar riesgos que ningún plan de transformación contempla.

La brecha generacional dentro de las organizaciones

Otro factor que complejiza la adopción es la convivencia de múltiples generaciones dentro de una misma organización. Juscamaita, que se identifica como parte de la generación X, observa que las empresas deben aprender a gestionar equipos donde coexisten perfiles con relaciones muy distintas frente a la tecnología. Los más jóvenes se adaptan con mayor facilidad; los de mayor trayectoria, en cambio, requieren un acompañamiento diferente.

Lo paradójico, señala, es que son precisamente los directivos de mayor experiencia —los que más criterio acumulado tienen— quienes más podrían beneficiarse de la IA si aprendieran a usarla bien. “La IA generativa se vuelve un colega más, un colega que no se cansa, tiene más información que el ser humano, encuentra patrones más rápido”, describió. Mientras más se interactúa con ella, más aprende. El resultado es una multiplicación del juicio humano, no su reemplazo.

El diagnóstico regional: madurez media, con deudas en la ejecución

Consultado sobre el estado general de las empresas en Latinoamérica, Juscamaita evita los extremos. No cree que la región esté en un nivel incipiente, pero tampoco la ubica en la vanguardia. Si los modelos de medición de madurez en transformación contemplan hasta cinco niveles, estima que la región se encuentra en un punto medio. “Las que no avanzaron, o salieron de juego o alguien las compró”, señaló con pragmatismo.

El avance más claro lo observa en las industrias más cercanas al usuario final: banca y retail llevan años acelerando su transformación. Pero incluso sectores históricamente más lentos, como la minería o la construcción inmobiliaria, han comenzado a moverse. Para agosto de 2026, dice Juscamaita, ya no existe ninguna compañía, por tradicional que sea, en cuya alta dirección no haya alguna conversación sobre innovación o IA. El problema persiste en otro nivel: “Puede estar en la conversación, pero no en la ejecución. Eso sí es otro tema que a algunas compañías les ha pasado factura. Mucho plan, mucho diseño, pero poco ejercicio para ejecutar, probar y validar”.

Eficiencia del hoy versus exploración del futuro

Una de las tensiones más frecuentes que Juscamaita enfrenta en sus intervenciones es la presión por resultados inmediatos. Los directorios exigen retornos de corto plazo, y destinar recursos a explorar el futuro puede parecer un lujo. Su respuesta parte siempre del mismo punto: entender que el mercado al que sirve cada empresa no será el mismo el año próximo.

“El próximo año tu cliente no va a ser igual al de hoy. Por lo tanto, si te quedas haciendo lo mismo de hoy, no te va a aguantar la rapidez con la que cambia y avanza tu mercado”, planteó. El nombre de su empresa no es casual: una compañía ambidiestra es aquella que ejecuta con eficiencia lo que debe hacer hoy, pero que también reserva espacio para experimentar y explorar. Ese equilibrio, que antes podía parecer un ideal académico, es hoy una condición de supervivencia. “Al inicio puede ser un acto de fe”, admitió, “pero esa conversación tiene que estar, porque no puedes ser el mismo que fuiste el año pasado”.

El innegociable: sin compromiso de la cúpula, no hay trato

Tras ocho años de intervenciones, Juscamaita tiene una condición que no negocia. Si un CEO o alto directivo no está dispuesto a destinar tiempo personal al proceso —a entrenarse, a trabajar con sus equipos, a confirmar indicadores—, Ambidextro no acepta el encargo. “Por más que pueda perder el negocio, no te quiero atender”, afirmó sin rodeos. Y aclaró que no es una postura cómoda: “No me sobran los negocios, no me sobra la plata”.

La razón es estratégica, no ideológica. Las decisiones más complejas de cualquier proceso de cambio requieren de quien tiene la autoridad para tomarlas. Sin ese compromiso en la cima, cualquier intervención queda trunca. “Esto depende prácticamente la mitad de ti”, es el mensaje que Juscamaita le transmite directamente al ejecutivo. Es, según describe, la conversación más sincera y transparente que puede tener con un cliente potencial, y también la más importante.

Todas las empresas serán empresas de tecnología

Sobre el futuro, Juscamaita es categórico. Recupera una idea que circula hace años en el mundo empresarial y la suscribe sin matices: todas las empresas, sin importar su industria, terminarán siendo compañías de tecnología. Pone el caso de la banca como ejemplo ya consumado: “Un banco es una empresa de software. Así de simple. No nació nativa digital, pero es una empresa de software”.

La tendencia, anticipa, se extenderá a todos los sectores a medida que tecnologías como la robótica y la computación cuántica dejen de ser experimentales y se vuelvan operativas. Las empresas nativas digitales parten con ventaja, reconoce, pero las incumbentes tradicionales no tienen otra salida que seguir ese camino. En paralelo, negocios como el suyo también evolucionan: Ambidextro, hoy una firma de asesoría, ya trabaja en la construcción de un ecosistema de aliados tecnológicos para ofrecer a sus clientes una propuesta integral. “El cliente sí te pide estrategia, te pide cultura, te pide procesos, pero también te pide digital y hay que estar ahí”, concluyó.