Las metodologías ágiles han ganado reconocimiento en las grandes empresas del corporativo peruano. Esto con el objetivo de entregar valor de forma continua, adaptarse a los cambios y reducir riesgos mediante ciclos de trabajo cortos y retroalimentación constante.
Sin embargo, la idea de probar, corregir y volver a lanzar, en lugar de esperar a un producto final después de meses o años, responde a una lógica muy distinta a la de los modelos tradicionales que aún están vigentes en Perú y toman más tiempo.
Una encuesta a profesionales peruanos por la Universidad Católica reveló que entre el 35 y 40% reportan dificultades significativas para adoptar metodologías ágiles, principalmente por resistencia al cambio y falta de apoyo directivo. Generalmente, gerentes y fundadores prefieren estar involucrados en todas las líneas de operación en vez de fomentar posiciones que los hagan delegar algunas de sus funciones.
En teoría, la aparición de nuevos roles como el Project Manager, Product Owner, Scrum Master o Agile Coach actúan como catalizadores para que esta forma de trabajo con mayor libertad se mantenga alineada con los objetivos del negocio. Ahora, ¿esto aplica para todo tipo de empresas?
En el contexto peruano, muchas empresas son pequeñas o medianas organizaciones que operan con equipos reducidos y presupuestos ajustados. En estos casos, adoptar un marco ágil completo, con todos sus roles y procesos, puede resultar más pesado que productivo en vez de integrarlo con el equipo ya existente.
No es necesario replantear toda una empresa o hacer más compleja su creación para cumplir con una tendencia que, si bien si se ha adaptado de manera exitosa en algunas grandes corporaciones, usualmente funciona circunstancialmente de acuerdo a distintos factores y contextos.
A menudo en las empresas emergentes, las mismas personas cumplen varias funciones: el fundador asume el papel de Product Owner, un desarrollador senior facilita reuniones como Scrum Master y el equipo entero se organiza sin un Agile Coach dedicado. El valor radica más en el pragmatismo y la disciplina que en la formalidad de la estructura.
A esto se suma que la cultura empresarial peruana tiende a planificar todo por adelantado, lo que puede llevar a que la metodología ágil sea necesaria en casos particulares mediante cierto tipo de iniciativas. No es algo mandatorio, ni indispensable. Cada organización se vuelve auténtica de acuerdo a sus propias necesidades.
Esto no significa que debamos descartar estas metodologías, pero en el Perú es más realista pensar en una adopción personalizada. Se deben incorporar principios ágiles sin caer en la trampa de implementar roles y procesos que no se ajustan al tamaño o madurez de la empresa.
En definitiva, estas pueden ser un gran aliado, pero no necesitamos crear sistemas de trabajo alrededor de ellas. Para ser ágil también es importante identificar las necesidades de la organización y adaptarlas de acuerdo a lo que nutra a la operación del negocio. Una pequeña empresa no va a tener la misma dinámica que una corporación y, además, todos los sectores tienen formas de operar distintas, por lo que la implementación de metodologías ágiles debe ser idealmente un proceso personalizado.