El modelo económico actual está impactando de manera desigual en el tejido empresarial. Sin embargo, detrás de muchas situaciones de crisis hay un factor común que suele pasar desapercibido: no se trata necesariamente de negocios inviables, sino de estructuras financieras que han quedado desalineadas respecto de la nueva realidad.
Hoy es cada vez más frecuente encontrar empresas que continúan siendo operativamente rentables, pero que, al incorporar el costo de su endeudamiento, pasan a registrar pérdidas. En estos casos, el problema no es el negocio en sí, sino la imposibilidad de sostener una estructura de deuda diseñada para un contexto que ya no existe.
Pero no todas las empresas enfrentan la misma situación. También existen compañías cuyo modelo de negocio ha dejado de ser rentable y que, además, arrastran niveles elevados de endeudamiento. Aquí el desafío es mayor: no alcanza con reestructurar pasivos, sino que se requiere una transformación integral del negocio para recuperar la sustentabilidad.
El problema no es el negocio en sí, sino la imposibilidad de sostener una estructura de deuda diseñada para un contexto que ya no existe
En ambos escenarios, la reestructuración de deuda aparece como una herramienta central. Extensión de plazos, reducción de tasas, quitas de capital o períodos de gracia son mecanismos habituales para adecuar las obligaciones a la verdadera capacidad de generación de fondos de las empresas. La elección entre una reestructuración privada o un concurso preventivo dependerá de factores como la composición de la deuda, el perfil de vencimientos, la atomización de acreedores y la viabilidad del negocio.
Sin embargo, más allá de las herramientas disponibles, hay un factor que suele definir el resultado: el momento en que se toman las decisiones.
En la práctica, muchas empresas tienden a subestimar la magnitud de la crisis que enfrentan. El exceso de optimismo, la expectativa de una recuperación rápida o la resistencia a asumir cambios estructurales llevan a postergar decisiones clave. Cuando finalmente se actúa, el deterioro suele ser mayor y las alternativas disponibles, más limitadas.
Muchas empresas tienden a subestimar la magnitud de la crisis que enfrentan
Ingresar en un proceso de reestructuración o en un concurso preventivo sin preparación adecuada reduce significativamente las probabilidades de éxito. No se trata solo de ordenar la información financiera, sino de anticipar una estrategia clara: proyectar flujos, definir escenarios, priorizar obligaciones y construir una propuesta consistente para negociar con acreedores.
Las compañías que actúan a tiempo, con diagnóstico y planificación, logran preservar valor y sostener mayor capacidad de negociación
Las que llegan tarde, en cambio, enfrentan procesos más complejos, costosos y con menor margen de maniobra.
A este contexto se suma un factor adicional que está tensionando la liquidez del sector privado. La acumulación de saldos a favor impositivos que no están siendo devueltos por el Estado —en el marco de una política orientada a preservar el superávit fiscal— implica, en los hechos, una transferencia de recursos desde las empresas hacia el sector público. Esto impacta directamente sobre el capital de trabajo y agrava las restricciones financieras en momentos críticos.
En este escenario, tampoco debe descartarse la incorporación de nuevos socios o inversores. Los procesos de fusiones y adquisiciones (M&A) suelen intensificarse en contextos de estrés, donde inversores estratégicos o financieros buscan ingresar en compañías con potencial de recuperación. Para las empresas, esto puede representar no solo una salida, sino también una oportunidad de reconfiguración.
En contextos de cambio estructural, no es la crisis la que define el destino de las empresas, sino la velocidad y calidad de las decisiones que se toman frente a ella.
El autor es socio de Lisicki, Litvin y Abelovich