하버드 전문가에 따르면 사고 방식, 기술 및 지식: 더 나은 리더를 구축하는 방법

“안타깝게도 많은 조직에는 강력한 개발 문화가 부족합니다.그들은 지도자의 발전을 전략적 의무가 아닌 전술적 문제로 간주합니다.반면에 개발 문화가 강한 회사는 중간 경영진에 투자하여 리더십 역량을 높입니다.이 회사들은 리더들을 더 큰 책임감과 더 복잡한 프로그램, 프로젝트 또는 이니셔티브에 의지할 수 있는 길을 제시합니다.”

이 관찰은 하버드 비즈니스 스쿨의 운영 및 기술 관리 부서의 선임 강사 인 Hise O. Gibson과 경영진 코치이자 Excellence Unbounded의 사장 인 쇼넷 로셸 (Shawnette Rochelle) 이 하버드 비즈니스 리뷰에서 발표했습니다.

COVID-19 대유행이 올 때까지 중간 경영진은 인종이 멈춘 곳 이었지만 그 개념은 바뀌 었습니다.적어도 미국에서는 전문가들이 타이트한 노동 시장이 주도권을 보여주는 유능한 중간 관리자에게 새로운 기회를 열어주고 있음을 알고 있습니다.최고의 직원을 소중히 여기고 기술을 개발하고 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 지원한다는 사실을 명백하게 입증하지 못하는 회사는 아마도 경쟁 업체에게 잃을 것입니다.

깁슨과 로셸은 리더십 역량을 “리더가 할 수 있는 것”이라고 정의합니다.기업은 리더 업무의 기술적 실행을 기반으로 역량을 측정하는 경향이 있지만 이러한 관점은 이러한 전문가가 더 높은 수준에 도달하는 데 도움이되는 기본 요소 인 T 자형 리더를 무시합니다.”

전문가들은이 개발 모델에서 T의 수직선은 경험의 깊이를 나타내며 수평선은 기업 수준에서 리더십을 위해 개인을 준비시키는 것을 목표로 한 경험의 확대를 반영한다고 설명했습니다.“목표는 양방향으로 기술 역량을 구축하는 것입니다.T 자형 관리자 프레임 워크에는 많은 장점이 있지만 한 가지 중요한 결함이 있습니다. 감성 지능의 중요성을 간과한다는 것입니다.

MSK의 리더십 개발 프레임 워크 (정신력, 기술, 지식에 대한 영어 약어) 는 Day, Harrison 및 Halpin의 리더십 개발 비전을 기반으로하는 접근 방식으로, “리더의 지식, 기술 및 태도를 개선하면 역량이 증가 할 것”이라고 주장합니다.그들은 덧붙였다.MSK 피라미드 프레임워크는 이러한 원칙을 한 단계 더 발전시켜 조직에 다음 세 가지 원칙을 적용할 수 있는 방법을 제공합니다.

정신력: MSK 리더 개발 프레임워크 피라미드의 기본 수준은 리더의 정신력, 특히 상황을 처리하고 현재 상황을 해결하는 방법을 안내하는 신념에 중점을 둡니다.“리더가 무엇을 할 수 있는지 평가하고 추가 역량을 구축하기 위해 조직은 리더가 보유한 의식적이고 무의식적 인 신념에 대해 명확성을 얻을 수있는 공간을 만들어야합니다.이러한 신념과 행동을 알리는 방법을 이해하는 것은 다양한 관점을 이해하고 더 광범위하게 생각하는 데 기본입니다.” 라고 그들은 말했습니다.

기술: 피라미드의 중간 수준은 리더의 기술을 다룹니다.기존의 사고는 기술을 단순히 사람의 능력으로 간주합니다.“MSK 프레임워크에서 기술 수준은 다음과 같은 질문에 답하기 위해 노력합니다. 리더는 누구입니까?감성 지능이 여기에서 지배합니다.” 라고 전문가들은 덧붙였습니다.기술에 대한 리더십 개발 작업은 리더와 조직 모두에게 리더가 유연하고 탄력적이며 적응력이 뛰어나고 공감하며 자각적인지 평가할 수있는 기회를 제공합니다.이러한 평가 결과는 리더의 역량을 높이는 행동을 형성 할 수 있습니다.이 수준에서 투자하면 리더는 중요한 대화에 참여하고 직속 보고서를 개발할 수 있습니다.

지식: 프레임 워크의 최고 수준은 리더의 지식을 고려합니다.지식에는 리더의 기술 교육, 사회화 및 실행 기술이 포함됩니다.일부 조직은 이전 수준을 희생하여이 수준에 집중하지만 관점의 변화는 특히 중간 관리자에게 중요한 결과를 가져올 수 있습니다.“T 자형 모델은 수직 및 수평 축 모두에서 기술 역량을 강조하지만 MSK의 리더 개발 프레임 워크는 리더가 기술적으로 유능하고 계속 성장할 것이라고 가정합니다.그러나 사고 방식과 기술 수준에 투자하는 것은 주어진 것이 아닙니다.이러한 투자를 통해 리더는 조직을 대신하여 지식을 최대한 활용할 수 있습니다.” 라고 그들은 말했습니다.

이 시점에서 Gibson과 Rochelle은 조직이 MSK 프레임 워크를 구체적인 조치로 전환 할 수있는 방법에 응답하고 리더에게 투자하려는 사람들을 위해 그 효과에 대한 몇 가지 제안을했습니다.

지도자의 사고 방식을 키우십시오.“리더의 사고 방식을 탐구하고 육성하기 위해서는 조직이 '말하기'에서 '문의'로 이동해야합니다.경영 대화는 직속 부하들에게 당신이 어떻게 생각하는지 가르칩니다.상담을 통해 직속 부하 직원이 속도를 늦추고 사고 방식에 대한 통찰력을 얻을 수 있습니다.직속 직원과 상호 작용할 때 가정을 뒷받침하는 신념에 대해 물어보십시오.“왜”로 시작하는 질문은 사람들을 방어하고 대화를 억압하는 경향이 있으므로 피하십시오.대신 “어떻게” 또는 “무엇”으로 시작하는 질문을 한다.예를 들어, “어떤 가정이 결론을 이끌어 내는가?”답변을 바탕으로 판단이 아닌 호기심이 많은 곳에서 답변을 계속 탐색하십시오.때로는 정서적 자기 조절이 필요할 수도 있습니다.”

기술 탐색을 촉진합니다.조직은 리더가 감성 지능 영역에서 집중하고 싶은 영역을 두 개 이하로 식별하도록 권유해야 합니다.선택한 영역을 통해 귀하는 리더로서 누구인가? 라는 질문에 대해 더 잘 이해할 수 있습니다.예를 들어, 개인이 적응력을 높이고자 하는 경우 조직은 자주 변경될 가능성이 있는 초기 단계 이니셔티브를 주도할 기회를 모색할 수 있습니다.Gibson과 Rochelle은 정기적 인 평가 중에 조직이 리더에게 다음과 같이 질문 할 수 있다고 제안했습니다.

그들은 스스로 무엇을 알아 차리고 있는가?

개발에 어떻게 대응했을까요?

팀을 이끌면서 이러한 지식을 어떻게 활용할까요?

다음 도전에 어떻게 대응하고 싶은가?

지식을 활용하십시오.이 수준에서 수행 된 작업은 이전 두 단계의 진행 상황과 기술 기능의 실행의 정점입니다.충분한 기술 교육을받은 리더는 항상 특정 지식에 액세스하여 제공 할 수 있지만 해당 전달이 조직 시점에 제공되는지 여부는 사고 방식과 기술 수준에서 수행되는 작업에 따라 다릅니다.

“리더와 지식 수준을 더 깊이 탐구하려면 세 가지 수준 사이를 연결할 수 있는 질문을하십시오.” 라고 그들은 말했습니다.예를 들어 리더가 프로젝트에 대해보고하면 성과는 지식 수준에서의 발전을 반영합니다.그런 다음 사고 방식과 기술의 렌즈를 통해 실행 기술을 탐구하는 질문은 해당 분야의 성장이 기술 성과에 어떻게 적용되는지 인식하도록 초대합니다.”

“조직은 리더의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 조건을 설정합니다.MSK의 리더십 개발 프레임워크는 개념적 영역을 유지하기 위한 것이 아니라 실천하도록 설계되었습니다.구현은 리더에게 무엇을해야하는지 '말하기'하는 것에서 의사 결정을 알리는 사고에 대해 '문의'하는 것으로의 필요한 전환을 용이하게합니다.궁극적으로이 작업은 리더와 조직 모두의 성장을위한 토대가 될 것입니다.” 라고 저자는 고려했습니다.

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