Evita que la fricción en el equipo se vuelva disfuncional

From HBR.org

En la segunda noche de un proyecto de consultoría global en una empresa de telecomunicaciones de primer nivel en Hanói, el equipo se estancó.

Un miembro del equipo de estudiantes de MBA presionaba para cerrar el tema, asignando tareas y fijando plazos. Otro permaneció en silencio durante la mayor parte de la discusión, solo para presentar una nueva perspectiva estratégica que reabrió decisiones que el equipo creía ya resueltas. La frustración fue en aumento. La discusión comenzó a dar vueltas sin que se llegara a una solución.

Escenas como esta se repitieron en todos los equipos de la sesión de 2024 del programa insignia de la Escuela de Negocios de Harvard FIELD Global, en el que casi 1.000 estudiantes de MBA pasaron 10 días trabajando en equipos pequeños no jerárquicos en desafíos empresariales en tiempo real, en uno de los 16 países participantes.

La experiencia refleja las presiones a las que se enfrentan a diario muchos equipos corporativos: datos ambiguos, mercados desconocidos, dinámicas interculturales y plazos ajustados. Pero con este nivel de talento --estudiantes que habían sido admitidos en una escuela de negocios altamente competitiva--, la mayoría de la gente daría por sentado que los equipos funcionarían sin problemas.

No fue así. Al final del programa, 45 de los 158 equipos sufrieron fallas de comunicación lo suficientemente graves como para requerir la intervención del cuerpo docente. No fue por falta de inteligencia o motivación, sino por la falta de una forma compartida de superar las diferencias cognitivas y de comunicación.

Lo que observamos entre estos equipos de MBA no es un caso único. Variaciones de la misma dinámica se repiten todos los días dentro de las organizaciones. Los equipos modernos suelen estar integrados por personas muy capaces que procesan de manera muy distinta la información, la toma de decisiones y la comunicación bajo presión. Sin un marco compartido para manejar esas diferencias, la fricción se intensifica, la confianza se erosiona y la ejecución se ralentiza.

Dos de nosotros (Leonard y Joseph) somos miembros del cuerpo docente de la Escuela de Negocios de Harvard. Como líderes del programa FIELD, nos vimos obligados a enfrentar una difícil realidad: habíamos capacitado rigurosamente a los estudiantes para analizar mercados, desarrollar estrategias y ejecutar planes, pero no los habíamos preparado completamente para comprender cómo diferentes personas procesan la información, responden a la presión y resuelven juntos los conflictos. No los habíamos capacitado lo suficiente para trabajar bien en equipo.

Reducir las crisis en los equipos de 45 a una sola

En 2025, la HBS introdujo una metodología de cuatro etapas desarrollada en colaboración con TypeCoach para fortalecer la competencia interpersonal en todos los equipos del programa FIELD Global Immersion. La metodología se centró en cuatro capacidades prácticas:

-- Reconocer las propias preferencias de comunicación y estilo de trabajo.

-- Reconocer cómo los demás procesan la información y se comunican basándose en indicios de comportamiento observables.

-- Anticipar posibles dinámicas conflictivas antes de que se agraven.

-- Modificar el propio enfoque en tiempo real.

Los equipos de 2025 iniciaron la experiencia de inmersión con una mayor competencia interpersonal. Compartían una comprensión más clara de cómo probablemente se comunicarían los diferentes miembros del equipo, cómo responderían bajo presión y cómo abordarían las decisiones. También contaban con herramientas prácticas que les ayudaron a responder de manera más efectiva en tiempo real, en lugar de recurrir por defecto a reacciones defensivas o suposiciones inexactas.

Esto cambió la forma en que los equipos operaban bajo presión. Era menos probable que el silencio se malinterpretara como desinterés. Era menos probable que la retroalimentación directa se interpretara como una crítica personal. Los equipos abordaban las tensiones más temprano y con un lenguaje neutral; se adaptaban de manera más eficaz a los estilos de trabajo de los demás y mantenían el impulso en situaciones que antes podrían haberse estancado o requerido la intervención del cuerpo docente.

Una expresión práctica de esta metodología fue un manual de estrategias de equipo desarrollado por cada grupo. Los equipos identificaron de antemano los posibles puntos de tensión y establecieron acuerdos compartidos para manejar la presión, los desacuerdos y los diferentes estilos de trabajo durante la inmersión.

Lo más importante es que los estudiantes dejaron de interpretar los diferentes enfoques como incompetencia o desinterés. Comenzaron a reconocerlos como diferencias predecibles en la comunicación, la toma de decisiones y las respuestas ante la presión.

Evita que las tensiones dentro del equipo se vuelvan disfuncionales (Tony Cenicola/The New York Times)