3 maneras de replantear su estrategia de construir o comprar

De HBR.org

Para competir en innovación, las empresas a menudo eligen entre construir y comprar su camino hacia el éxito. Comprar se presenta típicamente como una ruta hacia la sinergia, la escala, la diversificación, la rapidez de llegada al mercado y los activos listos para usar. Construir se trata a menudo como la alternativa más económica que puede personalizarse según las necesidades. En nuestra opinión, ese enfoque es demasiado simplista. La pregunta real es si este activo o capacidad en particular debería construirse o comprarse, dado el tipo de activo, el horizonte temporal, la capacidad de la organización para integrarlo, la inmediatez de las necesidades del mercado y el nivel de incertidumbre que la dirección está dispuesta a asumir.

Nuestra opinión se basa en un estudio de aproximadamente 17.000 transacciones de empresas públicas durante un período de 15 años, de 2010 a 2025. Nos centramos en años de empresa en los que la misma compañía tanto invirtió internamente como realizó adquisiciones de otra empresa pública. La respuesta a la pregunta de construir o comprar varía considerablemente entre activos físicos, capital organizacional y capital de innovación. Los perfiles de crecimiento y riesgo difieren, por lo que las reglas de decisión también deben diferir.

Aquí presentamos una recomendación para tomar la decisión de construir frente a comprar:

1. Cuando la estandarización, la velocidad y la capacidad de despliegue importan, compre capacidad física. Para los activos físicos, la adquisición a menudo tiene una ventaja práctica. La propiedad, planta y equipo adquiridos están más fuertemente asociados con el crecimiento futuro de los ingresos que el gasto de capital interno dentro de las mismas empresas. Una razón plausible es que los activos adquiridos suelen estar listos para desplegarse, mientras que el gasto de capital interno a menudo lleva tiempo y es propenso a sobrecostos.

Cuando un activo está estandarizado y cerca de su uso productivo, la compra comprime el tiempo. Si la restricción es la capacidad instalada, la presencia geográfica o la infraestructura logística, la adquisición es generalmente la ruta más efectiva. Eso es especialmente cierto en sectores con uso intensivo de activos donde los retrasos son costosos.

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon ilustra el punto. El acuerdo le dio a Amazon una presencia física inmediata en el negocio de comestibles. Su valor estratégico radicó menos en la propiedad en sí misma que en la velocidad de entrada a un mercado difícil. Construir esa presencia tienda por tienda habría tomado mucho más tiempo.

Pero comprar capacidad física no es automáticamente seguro. La fusión de Daimler con Chrysler sigue siendo una advertencia clásica. Los activos eran reales. El desafío de integración fue mucho mayor de lo que asumía la lógica del acuerdo.

La construcción interna puede ser poderosa cuando la verdadera ventaja reside en el sistema operativo que rodea al activo. El sistema de producción de Toyota sigue siendo un ejemplo canónico. Toyota no creó una ventaja por ser propietaria de fábricas solas. La creó incorporando rutinas, disciplina y aprendizaje en la forma en que esas fábricas operaban.

Esa distinción importa porque la inversión física interna también conlleva mayor riesgo de ejecución. En nuestros datos, construir desde cero está asociado con una volatilidad de ingresos materialmente mayor que la de comprar activos ya en uso.

La prescripción gerencial es clara. Compre activos físicos cuando la velocidad importa más y los activos pueden desplegarse rápidamente. Construya cuando la fuente real de ventaja reside en la disciplina de construcción y operación que rodea al activo.

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Al final, construir frente a comprar no es una contienda entre dos estrategias. Es una prueba del criterio gerencial. Los mejores líderes no preguntan si construir o comprar. Preguntan qué capacidades deben poseerse en profundidad y cuáles pueden adquirirse rápidamente.