Gustavo Naves, el ingeniero que operaba un pozo de YPF y hoy es dueño de una petrolera

Estaba en sus veinte y, cuando volvía del pozo, sus compañeros más experimentados le tomaban el pelo por el petróleo que le manchaba la cara y las manos. Gustavo Naves era de Santa Cruz; su padre y su abuelo habían trabajado en YPF, y él conocía desde chico las conversaciones que acompañaban al oficio.

—En mi casa siempre se respiró petróleo —dice.

Se había recibido de ingeniero electrónico en Córdoba, con la idea de ir hacia las telecomunicaciones —era 2001—, pero había vuelto a su provincia natal cuando YPF abrió una búsqueda de jóvenes profesionales. Se presentaron unos cien candidatos y él fue el único seleccionado de ese grupo. Haber crecido en una familia petrolera le dio un background: mientras los otros pensaban en estaciones de servicio, él conocía el trabajo en los yacimientos, el viento, el frío.

Durante casi un año fue operario de producción. Los dos siguientes estuvo en plantas de tratamiento, donde se procesa el petróleo, el agua y el gas que llegan de los pozos.

—Si bien tenía un título y cierta preparación, no me apuraba a crecer —dice—. Tenía claro que lo mejor para mi futuro era aprender, armar una base sólida.

Los primeros cumpleaños en la empresa los pasó de guardia. Sus amigos se juntaban a festejar en su casa de Comodoro Rivadavia y él seguía trabajando en Santa Cruz, donde también le tocó atravesar la época de conflictos, con piquetes afuera de las instalaciones.

La carrera fue tomando forma cuando se convirtió en ingeniero de producción y después jefe de ingeniería de producción: llegó a tener mil pozos a cargo. De Santa Cruz pasó a Río Negro, donde asumió una jefatura de producción. Durante la etapa de Repsol tuvo la posibilidad de trabajar en el exterior, pero prefirió quedarse en el país.

Más adelante, como gerente de activo en Loma de la Lata, en Neuquén, integró el equipo gerencial durante los primeros pozos de Vaca Muerta, entre 2010 y 2011. Siguió allí durante la salida de Repsol y el comienzo de la gestión de Miguel Galuccio, hasta que fue promovido a gerente de negocios de Mendoza Sur. Pasó a tener tres activos bajo su responsabilidad, con 1.800 trabajadores entre directos e indirectos, inversiones por 300 millones de dólares e ingresos por 1.100 millones.

—¿Cómo hacías para administrar esa cantidad de plata?

—El estrés era parte de la dieta del día a día.

Se levantaba a las seis y antes de las siete estaba en la oficina, donde su asistente le tenía preparados los partes de producción. Los responsables de las distintas áreas trabajaban hasta las ocho de la noche, en un yacimiento al que viajaban en avión los lunes y del que regresaban los viernes. Entre quienes lo acompañaban había varios profesionales que habían ingresado con él en 2001, con los que compartía una amistad que continuaba fuera del trabajo. Muchos forman parte de su equipo actual.

—No sé si la palabra es que nos divertíamos, pero realmente la pasábamos bastante bien. Somos una raza medio rara.

Eran campos convencionales maduros, donde la producción bajaba y los costos subían. El equipo trabajó para reducir gastos y desarrollar nuevos pozos; Naves dice que aquel fue uno de los períodos que más influyeron en su formación.

Un nuevo comienzo

Venoil comenzó en 2018, con tres socios y una pequeña operación en Malargüe: un único pozo en un área que alquilaban. Con el tiempo, uno de los socios vendió su participación a los otros dos y, más adelante, Gustavo adquirió el total de las acciones. En aquel comienzo, el equipo estaba formado por un operario, una persona de administración, su mujer y él.

—Yo era el que había sido en 2001 —dice—. Era operario de producción, jefe de producción, jefe de ingeniería de producción, gerente, director, dueño.

Les iba bien, pero antes de buscar nuevas operaciones, Gustavo quería organizar la empresa para que pudiera sostener el crecimiento. Se dedicaron a certificar normas de calidad, seguridad y medio ambiente, y a elaborar procedimientos. Lo que había aprendido en YPF debía servirle para preparar la nueva compañía.

—Cuando consideré que esa base estaba, salimos y buscamos, participamos, competimos y ganamos.

La adquisición de cinco activos de CGC en la Cuenca Austral, en Santa Cruz, los hizo pasar de ser una compañía de cuatro personas a una de ciento cuarenta. Para Gustavo también significó volver a trabajar en su provincia, donde las distancias forman parte de cualquier conversación sobre la actividad. Desde la oficina central, cerca de Río Gallegos, hay una hora hasta el centro operativo más próximo y más de dos hasta los más alejados. En invierno, cuando el hielo y la nieve complican los caminos, el viaje puede tomar casi tres horas.

Las operaciones crecieron en Mendoza, donde la compra a YPF de Valle del Río Grande y Cerro Fortunoso, dentro del proyecto Andes, volvió a aumentar el tamaño de Venoil. Asumieron esas operaciones el 21 de septiembre, poco menos de un mes y medio atrás, y triplicaron la producción. La compañía tiene ahora unos 700 empleados, tres directores, treinta líderes. Para Gustavo, este es un momento de refundación.

¿Cuál es el secreto para que aquel chico que tenía la cara sucia de petróleo hoy sea este hombre que dirige una compañía con un plan de inversiones por 230 millones de dólares para los próximos diez años? Gustavo Naves habla de la necesidad de estudiar y de conocer la actividad más allá de la tarea que le haya tocado en suerte.

—Hay que levantarse todos los días, proponerse una meta, un objetivo, planificar. Planificar es clave. Estudiar, interiorizarse, leer, instruirse —dice.

Él continúa levantándose temprano para revisar el precio internacional del petróleo y las noticias que pueden afectar el negocio, una costumbre que mantiene desde sus primeros años. En este momento, los precios altos permiten arriesgarse, pero, quizás por eso, los períodos favorables también requieren atención: aunque el precio del barril supere los 100 dólares, él le pide al equipo que organice los costos como si fuera de 60. La diferencia permite ahorrar e invertir sin que la empresa pase a depender de condiciones que pueden cambiar.

En su casa, Guadalupe, su hija de seis años, tiene un mameluco y conoce los lugares de los que habla su padre. Quizá no siga los pasos de su padre —y su abuelo y bisabuelo—, pero cuando Gustavo le dice que tiene que viajar a una operación, ella lo saluda con un beso:

—Bueno, papá —le dice—, ¡que suba la producción!