Era una estación de colectivos abandonada sobre la calle Tupac Amaru, en el barrio porteño de Floresta. Año 1992: Internet y la telefonía celular masiva eran prospectos futuristas. Otros tiempos y él con apenas 25 años apostando a canchas de pádel en desuso para reconvertirlas en canchas de fútbol y un gimnasio minúsculo. Recordó lo descuidados que estaban esos otros clubes de barrio que solía frecuentar en su infancia. Pidió reuniones con comisiones directivas para gestionar espacios muertos o lúgubres. Empezó a moverse y las cosas que se mueven, mueven otras cosas. Megatlon tiene hoy 51 sedes: veinte son de Fiter, su marca hermana. Trabajan 1.700 empleados, acumula 205 mil inscriptos y por día sus gimnasios hospedan a cincuenta mil personas que hacen actividad física. Es la idea y la obra de Fernando Storchi.
Es licenciado en administración de empresas de la Universidad de Buenos AIres, y padre de Marco de 31 años, Lisa de 26 y Nina de 21. Acepta no haber sido nunca un gran deportista, a pesar de haberlo intentado con el fútbol y el rugby, pero se tomó revancha “siendo un emprendedor de algo que esté vinculado al deporte, a la actividad física y a la vida social que eran los ejes que a mí me motivaban”. Él -dice- soñaba con una empresa que se pueda sostener en el tiempo. Ya son treinta y cuatro años de vigencia.
“Yo disfruto mucho el camino. No me puse un punto de llegada ni un objetivo. Quiero ser consciente de por dónde estoy caminando y que me guste por dónde estoy caminando. Necesito tener esa satisfacción y disfrutarlo con otros, porque este es un proyecto colectivo. No es mío. Yo puedo liderarlo, puedo ser el fundador, pero sin gente no podés armar nada. Sin equipos de trabajo no vas a ningún lado”, define.
Patentó una forma de hacer actividad física en el país: un sistema all inclusive con una sola cuota. “Armar una red y que con un solo carnet se pudiera acceder a todas las sedes”, describe. Transformó su proyecto en una marca que revolucionó la industria del fitness en el país y redefinió la relación de los argentinos con el ejercicio. Tres veces, de manera seria, quisieron comprarle su firma. Las tres veces se negó. Su relación con la Argentina como país de posibilidades y con la Argentina como un doctorado para sortear crisis y superar adversidades. “Yo me hice acá y es mi país, lo quiero y nunca pensé en irme”, concluye. ¿Quién es Fernando Storchi? El espejo de una sociedad, el resultado de una familia de inmigrantes.
—Yo venía de una familia de inmigrantes italianos, mi papá era italiano, vino a la Argentina cuando tenía 18, 19 años, con sus padres y sus hermanos, con una mano atrás y una adelante. Siempre me dijo que vino con una bicicleta y lo primero que pasó es que se la robaron: se quedó sin nada rápidamente. Era maestro mayor de obra, empezó a trabajar en una empresa constructora. Fue empleado durante mucho tiempo y después formó una empresa con un socio italiano, que tuvo una sociedad casi de 30 años: empezaron primero como empresa constructora y después hicieron algunos desarrollos inmobiliarios. Nací en una familia donde nunca me faltó absolutamente nada, pero de muchísimo trabajo.
—Conocían lo que era el trabajo.
—Conocían lo que era el trabajo. Y mi papá era un señor de pocas palabras pero de muchos ejemplos, ¿no? Aprendí mucho estando al lado de él a través del ejemplo. Él me llevaba a comer a las obras y yo comía con los obreros en la mesa. Sin plato. Y me enseñó el trato, cómo lo saludaban todos, cómo lo respetaban. Lo veía poco porque él llegaba muy tarde a casa. Muchas veces ya estaba dormido. No estaba muy conectado con mi escolaridad. Creo que él soñaba con que yo fuera ingeniero o arquitecto. Tal vez es lo que él no pudo hacer. Y yo no fui ni ingeniero ni arquitecto que para él fue una frustración.
—Había que ir a la Facultad sí o sí.
—No sé. Él quería que trabajara. Yo terminé el colegio y empecé el ciclo básico pero decía “te banqué en el colegio, ahora tenés que laburar”. Empecé y fui cadete en una financiera mientras cursaba el ciclo básico.
—¿Estudiaste en la UBA?
—Estudié en la UBA. Fui emprendiendo. Estudié fotografía, me encantaba la fotografía y me convertí en lo que se decía antes un socialero: sacaba fotos en clubes de rugby, en fiestas, en colegios y después las vendía. Eso fue un trabajo para mí, un ingreso. Después organicé terceros tiempos para clubes de rugby porque veía que había mucha desorganización y dije “acá alguien puede sintetizar esto y brindar un servicio”.
—Había una visión ahí.
—Sí, era emprendedor. Era estar moviéndome todo el tiempo. Siempre estuve en movimiento. Yo no heredé una empresa: mi viejo falleció y yo no seguí con nada de lo que él hacía. Pero heredé cosas que para mí pueden ser más importantes: un montón de valores, de ejemplos. Yo siempre digo que me dejó una caja de herramientas increíble mi viejo. Cada vez que tuve una dificultad en la vida, voy, abro mi cajita y tengo un recurso para resolver. Sigo hablando con él por más que no esté físicamente. Para mí fue una persona que me marcó en la vida.
—¿La compartís con tus hijos esa caja?
—Sí, la comparto absolutamente.
—Le habrás incluido también tus propias herramientas.
—Yo creo que le agregué algunas herramientas. Capaz que soy más de conversar con ellos. Yo no conversaba mucho con mi papá. Eran otros tiempos. Mis cuatro abuelos también eran italianos. Un abuelo sastre. Mi otro abuelo era mercero y yo iba a la mercería. Me crie en un ambiente de mucho trabajo, donde no podías dejar nada en el plato porque no correspondía y tenías que apagar las luces todo el tiempo.
—Vuelvo a 1992. ¿Qué es lo que armaste?
—Eran tres canchas de fútbol, dos de pádel o gimnasio. Rápidamente el pádel dejó de estar de moda, entonces tuve que sacar las canchas de pádel y agregar otra de fútbol. Y ese lugar funcionó bien. Ahora, a los meses de estar ahí, dije “yo quiero hacer una empresa, no me quiero quedar en un lugar”. Y recordé que yo había jugado al fútbol en muchos clubes de barrio y recordé esas instalaciones que estaban en mal estado. Los clubes con buenas ubicaciones pero mal gestionados. Y me presenté con veintipico de años: dije “me gustaría poder gestionar estas instalaciones”. Al principio un par de clubes no me dieron bola.
—Vos ibas a golpear la puerta al club…
—Sí, donde jugaba al fútbol. “Quisiera tener una reunión con la comisión directiva”. Me veían un poco pendejo y me decían “¿qué querés hacer?”. “Yo voy a arreglar el club, voy a poner las canchas de fútbol. Quiero armar un gimnasio”. Un par de lugares me dijeron no y después en un lugar me dijeron que sí, me asocié con dos amigos: primero hicimos una cancha de fútbol cubierta, después nos dieron la concesión de un club que estaba absolutamente abandonado en Medrano y Corrientes. Y ahí me acuerdo, año 93, tenía 26 años y mi papá era un referente para mí y no estaba conmigo trabajando. Le pedí un consejo. Lo llevo al lugar y lo ve todo abandonado, una pileta que la habían empezado a construir y que había quedado a medio hacer. Estaba muy feo el club, con mal ambiente. Se jugaba a las cartas. Juego clandestino. Y mi papá me dijo “por favor no te metas acá, esto es muy riesgoso”. Obviamente lo escuché pero no le hice caso. Avancé. Y para mí ese momento fue muy importante. Fue como romper un mandato con mi padre que tenía todo un peso en mi historia y decirle “entiendo tu preocupación pero yo voy a avanzar porque este es mi deseo, yo lo quiero hacer y me quiero meter en esto”. Lo vi. Lo vi. Ahora, vos me decís “¿qué moviliza a uno a emprender?”. No sé, hay algo misterioso ahí. Como en el origen de muchas cosas, como en el origen de la vida misma. Uno no sabe por qué uno emprende y otro no. Yo podría dar explicaciones pero no siempre tiene lógica. Hay algo como que te sale de adentro, que es intuitivo, que es cómo lo sentís.
—En ese momento que habías arrancado en 1992, Partenón era el nombre de las canchas que empezaron a armar. ¿Cuántas posiciones llegaron a hacer?
—Trabajamos sin marca al principio hasta el año ’99. Teníamos seis o siete lugares. Y tuvimos una separación societaria. De alguna forma en el ’99 generamos el concepto, donde hubo un cambio importante: el concepto de red…
—¿Todavía no estaba la visión integral de qué querías convertir?
—No. A mí me gusta un concepto que es la dinámica de la acción. Te estás moviendo, estás haciendo cosas y de repente empezás a conectar y decís “¿por qué los socios de Club Almagro no pueden ir a Racing y los de Racing ir a los de All Boys?”. Y empezamos a conectarlos. Eso le empezó a dar sentido. Podemos armar una red y que con un solo carnet se pudiera acceder a todas las sedes. Pero estaría bueno que tuvieran un solo nombre, agruparlos bajo el paraguas de un solo nombre. Y ahí nace Megatlon en el año ’99.
—En 1992, cuando empezás con todo esto, ¿de dónde salió la plata? ¿Ayudó tu familia? ¿Pediste créditos? ¿Había ahorros?
—Fue un mix. Friends and family. Todos los comienzos un poco de los emprendedores son así.
—¿Sabías cuánto necesitabas?
—Sí, había hecho los números. Había hecho una investigación de mercado muy casera porque la hice yo solo (risas). Me recorrí todos los lugares de canchas de pádel, fútbol y gimnasios de la Ciudad de Buenos Aires: cuánto cobraban, cómo trabajaban en las horas pico, cuáles eran las horas muertas, qué se podía hacer. Recorría, recorría, recorría. Hice un laburo previo muy casero. Pero lo hice.
—¿Y cuánto había que juntar?
—En total eran 200 mil dólares. Yo tenía un dinero que me habían regalado entre mis padres y mis suegros, para comprar un departamento de dos ambientes que eran 20.000 dólares. Y en ese momento estaba empezando la convertibilidad. Lo primero que hice fue comprar bonos cuando hubo un canje de la deuda. Y me fue muy bien con eso. Tuve suerte. Y todo ese dinero, que originalmente era para comprar un departamento, lo puse en ese proyecto.
—¿Cómo fuiste y le dijiste a tu mujer “lo del departamento se va a transformar en una cancha de fútbol y una cancha de pádel”?
—Le dije que nos iba a ir bien y que después íbamos a poder comprar un departamento más grande. Estaba convencido (risas).
—Había un gran vendedor.
—Creo que sí. Cuando me dicen vos sos medio vendedor, no me gusta, pero creo que sí porque creo en lo que hago. Soy un optimista. Soy un entusiasta de las cosas que hago. Le pongo todo. Cuando me meto en algo es all in.
—Así que cuando fuiste a buscar a amigos y familia también para que acompañen podías decir yo estoy poniendo todo.
—Yo estoy poniendo todo. Si ustedes pierden, yo pierdo con ustedes, me hundo con ustedes.
—Y había socios en ese momento.
—En ese momento sí pero eran socios que no trabajan.
—Capital.
—Sí, capital. Después sí tuve socios. Cuando hago en el ’93 este primer proyecto, tengo socios y cinco años después nos separamos. Fue difícil porque eran amigos: uno compañero de colegio, otro jugó al rugby conmigo.
—¿Siguen siendo amigos?
—Tenemos una buena relación, no somos amigos, no tenemos una cosa cotidiana.
—¿Armaron la competencia ellos?
—Yo siempre digo que la competencia es el sedentarismo (risas). Pero sí.
—El CEO de Netflix alguna vez dijo, cuando le preguntaron por otras plataformas, “mi competencia son las horas de sueño de la gente”.
—Bueno, nuestra competencia es Netflix. Es el sedentarismo. Es la falta a veces de conciencia. Lo digo medio en chiste, medio en serio, pero ellos sí son competidores ahora. Estamos en el mismo mercado y por suerte hay lugar para todos.
—¿Cómo nació Megatlon como nombre?
—Me encantaría poder decir que lo inventé yo pero no es así. Nosotros compramos un gimnasio que se llamaba Megatlon y a mí el nombre me encantó.
—¿Cuál fue ese primer gimnasio?
—Ese gimnasio estaba en la calle Humahuaca y Salguero. Sigue estando ahí. Yo venía de Parthenon, creo que me gustaba un poco la cosa griega, esas terminaciones. No tiene un significado Megatlon pero quedó, es una buena marca.
—¿Cuándo entendiste que todo eso se iba a unir en una empresa? ¿Cuándo dejaron de ser clubes separados?
—Cuando en el ’99 generamos el concepto de red y que con un solo carnet pudieras acceder a todas las sedes, a todas las actividades y en todos los horarios con un solo precio. En ese momento, los gimnasios tenías que pagar para ir dos veces por semana o el gimnasio por un lado y la pileta por otro. Era muy complejo.
—Esto era el all inclusive del gimnasio.
—Hicimos un sistema claramente all inclusive con una sola cuota. Y bajamos la cuota porque se pagaba mensualmente, adicionalmente teníamos un problema que era la fuerte estacionalidad que tenía nuestra actividad, entonces teníamos muy buenos meses llegando para el verano.
—Septiembre.
—Sí. Arrancaba en agosto, septiembre hasta fin de año y después tenía caídas muy fuertes. Dijimos qué podemos hacer para romper con la estacionalidad. Me acuerdo de que en su momento la cuota estaba 80 pesos por mes. Dijimos “bajemos la cuota literalmente a la mitad, 40 pesos, con el compromiso de que la gente pague en débito automático con tarjeta de crédito durante todo el año”. Y eso fue un antes y un después para nosotros porque empezamos a bancarizar todos los ingresos de nuestros clientes y a tener una estabilidad que nos permitía planificar, ir a un banco, presentar una carpeta.
—Ya había una empresa.
—Sí. Claramente, una empresa. Y aparte, hacer actividad física todo el año está muy relacionado con el concepto de salud. Si vos vas a hacer actividad física y lo relacionás con la salud, es todo el año. No son tres meses para ponerte bien para el verano. Habrá algunos que lo hacen pero hoy el concepto que predomina es el de la salud y el de la actividad física.
—Año 1999, año 2000, no era un buen momento para expandirte, para crecer y para bancarizarte. ¿Con la crisis que atravesaba la Argentina qué pasó?
—Lo que no sabíamos es que a la vuelta de la esquina teníamos una crisis muy profunda. Fue muy complicado el 2001/2002 y nos generó como mucha tensión porque todos decían “estás en el horno porque lo primero que va a hacer la gente en un momento de crisis es dejar el gimnasio”. Empecé a estudiar qué había pasado en otros procesos: el efecto Tequila, la crisis rusa del ’97. Y había señales positivas: no era lo primero que la gente dejaba en un momento complicado. Y fue así. Nosotros empezamos en 2002, que fue el año más crítico porque el 2001 empieza en diciembre, donde hay una devaluación muy profunda de uno a cuatro y nosotros habíamos hecho la primera importación de equipamiento de Italia, y nos habíamos endeudado en dólares. Yo dije “esto no lo levantamos más”. Se había multiplicado por cuatro en una semana.
—¿Te asustaste?
—Sí, me asusté. Me senté con los tanos y les dije “esto es Argentina, yo voy a pagar pero necesito plazo”. Los tanos me decían “a mí me tenés que traer los euros”. Nos dieron plazo para pagar. Pagamos absolutamente todo. Y eso nos generó un espacio de confianza con ellos muy importante. Siempre hay que pagar las deudas. Siempre. Porque esto es una carrera larga.
—¿Cuáles fueron las mayores crisis?
—El 2001/2002 fue una crisis muy importante. Ahí redescubrimos el valor social de nuestra actividad. Porque había gente que decía “no me borro del gimnasio porque yo tengo mis amigos acá, estoy muy bajoneado y si bien estoy mal en mi laburo, capaz que mis compañeros me pueden ayudar a conseguir otro trabajo”. El tema de los vínculos sociales es muy poderoso.
—Para vos es clave también como parte del negocio, ¿no? Lo que pasa ahí.
—Es absolutamente central para mí. Muy. Muy.
—¿Y eso cómo se trabaja en la toma de decisiones, por ejemplo? ¿Qué es lo que uno puede hacer para favorecer que eso suceda?
—En la empresa trabajan 1.700 personas. Hay cientos de profesores y tenemos muchas clases grupales: 20.000 clases grupales por mes. Cada clase, cada grupo, es una pequeña tribu donde está su profe, que para mí los profes son como artistas: se suben al escenario y conectan con su público y se deben a su público. Hay una relación lindísima. Y después se da en los grupos una dinámica. Hay grupos que después salen de ahí y van a comer algo, los que hacen spinning van a trotar el fin de semana, las señoras que hacen gimnasia acuática se juntan con las chicas a jugar a las cartas.
—Hay sedes que tienen incluso espacios para sentarse a tomar algo. Para tomar sol.
—Sí, sí, tenemos. Tenemos que profundizar esos espacios pero hay. Hay varias sedes que tienen como solariums. Y la gente se junta los fines de semana. El domingo, que me preguntabas antes, nosotros cada vez estamos abriendo más sedes los domingos. Antes era como un poco marginal en términos de cantidad de gente pero hoy es un día más de la semana.
—Me impresionó la cantidad de gente que vi cuando fui domingos.
—Sí, es increíble. Y crece y sigue creciendo. El domingo para mucha gente es un día especial y pensemos que esto es más un fenómeno urbano. En la Ciudad de Buenos Aires alrededor del 30% de los hogares es unipersonal. Hay un tema de soledad también en las grandes ciudades. Y es un lugar para conectar. Hay clases grupales donde se junta mucha gente y conectan. Y yo veo que hay como alegría, ¿no? Hay algo muy interesante que se da. Para mí es central el tema de los vínculos. El gimnasio es como uno de los pocos espacios que queda para los vínculos reales, para las conexiones reales en un mundo tan digital. Y eso es algo que perdura en el tiempo. Puede haber inteligencia artificial, puede haber celulares, puede haber redes sociales, pero nosotros somos seres gregarios, tenemos que conectarnos. Tenemos que hacer cosas juntos.
—¿En qué momento dijiste “la rompí“?
—Nunca.
—¿No?
—No. No. Siempre quiero ir por algo distinto, qué sé yo. Yo disfruto mucho el camino. No me puse un punto de llegada ni un objetivo. Quiero ser consciente de por dónde estoy caminando y que me guste por dónde estoy caminando. Necesito tener esa satisfacción y disfrutarlo con otros, porque este es un proyecto colectivo. No es mío. Yo puedo liderarlo, puedo ser el fundador, pero sin gente no podés armar nada. Sin equipos de trabajo no vas a ningún lado.
—¿En algún momento quisiste huir?
—No. Nunca. Ni huir, ni vender. Y la pandemia…
—Yo te preguntaba por crisis y pensaba en eso. Dijimos 2001 pero…
—Pero la pandemia fue el momento de crisis más fuerte: es como que nos apagaron la luz. Nos bajaron la persiana. Nunca nos habían cerrado las puertas. Y tuvimos un cierre en 2020 de siete meses y después en 2021 otros tres meses más, diez meses en total. Y la verdad que los empresarios, los emprendedores, estamos acostumbrados a lidiar con crisis y sobre todo en la Argentina, puede haber más inflación, que te suba el dólar, que te suban las tasas, más recesión, pero para facturación cero no había ningún libro, ningún consultor, no había ninguna receta, así que dijimos los primeros días de marzo, no me acuerdo si fue 17, 18, que nos cerraron las puertas.
—20 de marzo.
—20 de marzo. Al otro día dijimos “no perdamos la conexión con nuestros clientes”. Tratemos de hacer que el aislamiento sea físico y no social. Y nos pusimos a trabajar en redes y empezamos a hacer clases grupales que tienen miles y miles de visualizaciones que nos sorprendieron. Lo resolvimos sobre la marcha y fueron las clases más vistas de toda la región, no solo del país, porque tenemos unos profesores que son geniales, espectaculares, muy carismáticos, son artistas como digo yo. Y después armamos el personal trainer virtual donde sacabas un turno y un profesor conectaba con vos y hacías tu rutina de entrenamiento en tu casa. Y fuimos haciendo un montón de cosas que no eran monetizables pero yo no quería perder la conexión. Ese era mi objetivo: sigamos conectados. Esto en algún momento va a pasar y vamos a volver, pero no perdamos el hilo. No perdamos esa relación.
—Te encontraste cerrado, sin facturar y con 1.700 empleados.
—Sí. Sí. Yo quemé todo ahí. Pensé que me iba a fundir. Realmente lo pensé porque todo el dinero que tenía lo puse. Hubo ayudas en ese momento del Estado con los ATP para pagar los sueldos pero cubrían una parte nada más. Nosotros teníamos 50 propiedades que alquilábamos, nos sentamos con los 50 propietarios y fuimos renegociando. La mayoría se portó muy pero muy bien. Y era una situación muy inédita donde tenías que ponerte en modo sobreviviente. Era lo único que era día a día.
—¿Y cuánto tardaste en recuperarte? ¿Cuánto tardó la empresa en recuperarse post pandemia?
—Primero empezaron a aparecer algunos agoreros que decían “los gimnasios desaparecieron para siempre”. La gente va a entrenar en sus casas. Yo decía “no va a ser así”. Y cuando volvimos a abrir hubo un rebrote de la actividad muy fuerte. El mensaje que se pasaba todo el tiempo es: la gente quería recuperar lo que había perdido. Conectar con sus afectos, con su gente, con sus profesores, con sus lugares. Y también el mensaje era el que estaba más fuerte físicamente es el que sobrevive, como darwiniano esto.
—¿Cuántas propuestas de compra tuviste?
—Y habré tenido… lo que pasa es que a algunas ni les doy lugar, qué sé yo. Pero tres.
—¿Y por qué no?
—Y porque esta es mi obra. Es mi sueño. Es lo que me gusta hacer todos los días, lo sigo disfrutando. Quiero que se sostenga en el tiempo. Tengo un montón de gente que trabaja conmigo que lo siente como propia también a la compañía. Y siempre me gustó, yo soñaba con crear una empresa y lo pude hacer. Y yo no necesito más que eso. No necesito el dinero para tenerlo en un banco. No es lo que me moviliza.
—¿Cuántas sedes tienen hoy?
—Hoy tenemos 51 sedes. Tenemos otra marca dentro del grupo que se llama Fiter que tenemos 20 sedes de Fiter, 31 sedes de Megatlon. Después tenemos diez gimnasios dentro de compañías que son in companies. Tenemos 205.000 socios entre todas las sedes, entre el mercado de individuos y corporativos. Y tenemos 50.000 personas por día que vienen a hacer actividad física. Es la cancha de Boca todos los días. Es una operación muy grande. Es una responsabilidad muy grande.
—¿Charlaste con tu papá años después cuando ya Megatlon era lo que terminó siendo después de aquella charla en Medrano?
—Sí. Sí. Me voy a emocionar pero sí, sí. Él estaba muy orgulloso de mí. Y hemos tenido charlas muy, muy lindas, y él venía a cada inauguración y estaba, cuando hacíamos una obra, él iba y se metía y veía. Sí, sí. Lo empezó a vivir como propio por más que él no haya estado ni participando. Pero lo sentía y me hacía recortes de diarios o cosas. Y le contaba a los amigos. Para mí fue muy importante. Capaz que uno busca el reconocimiento de los padres todo el tiempo. Y mi mamá, obviamente, también acompañó un montón. Porque después mi mamá me va a decir y a mí no me nombraste (risas).
—¿Cómo se le explica a un proveedor del exterior qué es ser argentino? ¿Qué es ser un emprendedor, un empresario argentino? Con esta inestabilidad, incertidumbre, en la que vivimos.
—A ver, no es fácil. Creo que les cuesta a los CEO de las compañías multinacionales cuando tienen que explicar a las casas matrices lo que pasa. En primer lugar yo amo a la Argentina y estoy absolutamente agradecido con mi país. Me dio todo. Todo lo que tengo lo hice acá. Algunos me dicen “no, porque vos en otro país…”. Son suposiciones nomás. Yo me hice acá y éste es mi país y yo lo quiero y nunca pensé en irme del país. Ahora, dicho todo esto, si tengo algo para reclamarle a la Argentina de alguna forma es un poco de previsibilidad, ¿no? Que no la hemos tenido en los últimos, no sé, 30 años. Y bueno, somos darwinianos. Entonces te convertís en un sobreviviente donde todo el tiempo tenés que adaptarte a los cambios y eso te hace más ágil también. Somos resilientes y no nos asustamos con cualquier cosa. Y decimos “bueno, de alguna forma lo vamos a resolver”. Ahora, nos encantaría también trabajar en un contexto de estabilidad, de previsibilidad, de orden macroeconómico.
—Yo creo que te terminarías aburriendo... (risas).
—Puede ser. Pero es un desafío también porque la inflación en muchos casos tapaba muchas ineficiencias, ¿no? Entonces es baja la inflación y es como cuando baja la marea y ves quién se está bañando desnudo. Hoy no te podés agarrar más de la inflación para esconderte. Es más complicado. El desafío pasa por mirar mucho para adentro de tu compañía, ver cómo estás haciendo las cosas. Mejorar procesos. Trabajar mucho con información, con datos, muy enfocado en el cliente. El cliente tiene un poder hoy mayor que nunca. Y vamos a un escenario más competitivo y la gente va a poder elegir.
