Retail Media: el crecimiento existe, pero no es para todos

El retail media crece a doble dígito. Los presupuestos migran del trade marketing tradicional a los entornos de datos propios de los retailers. Las marcas buscan rendimiento, atribución y cercanía al momento de la compra. Todo eso es cierto, pero hay una verdad menos cómoda: el reparto es brutalmente desigual.

Según estimaciones de Emarketer, más del 84% de la inversión en retail media en 2025 se concentrará en dos jugadores: Amazon y Walmart. El resto del ecosistema compite por migajas en un mercado que, aunque crece, se vuelve cada vez más concentrado, y el dato más disruptivo no es publicitario, sino estructural.

Amazon reportó ingresos por USD 716,9 mil millones, superando levemente a Walmart (USD 713,2 mil millones). Pero comparar revenue “cara a cara” es engañoso. En el modelo 1P, el GMV se refleja como revenue. En el 3P, solo la comisión se reporta como ingreso.

Hoy, cerca del 67% del volumen de ecommerce de Amazon es marketplace 3P, es decir, la mayor parte de lo que se vende en Amazon no la vende Amazon directamente, sino terceros que usan su marketplace. Entonces, si proyectamos el GMV real, estamos hablando de aproximadamente USD 845 mil millones solo en el marketplace y de cerca de USD 1,3 trillones en el GMV global total.

Eso no es un retailer, es un sistema operativo de comercio global.

Si Amazon fuera un país, su volumen económico lo ubicaría entre las veinte mayores del mundo. Y crece a un ritmo interanual del 12%. Mucho más rápido que la mayoría de los PBI relevantes.

El retail media no es un canal, es una arquitectura de poder

El retail media nació como una extensión lógica del ecommerce: si tengo data transaccional y tráfico calificado, puedo monetizar audiencia, pero en realidad evolucionó hacia algo más profundo: se convirtió en la capa de monetización de lo que denomino como Commerce OS, el sistema operativo del comercio, una arquitectura que integra marketplace, pagos, logística, data, media y servicios financieros en una sola infraestructura coordinada sobre la cual las grandes plataformas orquestan todo el ecosistema comercial.

Amazon no vende solo publicidad; vende acceso a intención de compra dentro de un ecosistema de USD 1,3 T en GMV. Walmart avanza en la misma dirección, integrando marketplace, logística, memberships y media.

El resto enfrenta la misma interrogante: ¿cómo competir cuando el volumen, los datos y la escala están tan concentrados? Al parecer, no alcanza con “tener un RMN”.

El espejismo del long tail

La concentración no se explica solo por el tamaño: se explica por la capacidad de cerrar el circuito completo entre intención, compra y medición. En retail media, el activo no es el banner; es la atribución con datos propios, la resolución de identidad, los estándares de medición y la confianza de que cada peso invertido tiene un impacto incremental verificable.

Por eso los gigantes ganan: porque transformaron el marketing en una capa integrada al Commerce OS, con gobierno de datos, interoperabilidad y operación “self-serve” para las marcas. Sin ese closed-loop, una RMN se parece más a un inventario publicitario que a una arquitectura de valor.

Muchos retailers lanzaron sus Retail Media Networks (RMNs) pensando que el crecimiento del mercado garantizaría su participación, pero el crecimiento del mercado no implica crecimiento individual.

En este contexto, visualizo tres barreras estructurales:

• Primero, escala de tráfico. Sin masa crítica de audiencia digital ni profundidad de datos, el atractivo para los anunciantes es limitado.
• Segundo, estandarización y transparencia. Las marcas piden métricas comparables, atribución clara y eficiencia operativa. Sin eso, consolidan el presupuesto en menos redes.
• Tercero, capacidad tecnológica y talento. No es trivial operar una red de medios con lógica programática, data clean rooms, modelos de atribución y gobernanza responsable.

Y acá aparece algo que vemos en toda la industria: solo el 10% de las organizaciones que experimentan con IA o data están realmente maduras en su implementación estratégica. La mayoría aún está desarrollando su visión y su modelo de gobernanza. Esa brecha también se refleja en el retail media.

Entonces, ¿qué hacer si no sos Amazon ni Walmart?

Para el long tail, la salida no es copiar el modelo dominante, sino elegir un ángulo donde pueda ser extraordinariamente relevante: categorías profundas, comunidades y contextos locales, y paquetes comerciales atados a resultados (no a impresiones).

Cuando un retailer entiende su “momento de verdad” —la misión de compra en la que realmente influye— puede construir una propuesta de retail media más defendible: audiencias más pequeñas, pero más accionables; menos volumen, pero mejor performance. Y ahí vuelven a ser clave las redes federadas: compartir estándares.

La pregunta ya no es si entrar, sino cómo hacerlo con una estrategia verdaderamente diferenciada que parta de construir data propia de verdad. No sólo first party declarativa, sino también data transaccional integrada, enriquecida y accionable. Sin una base sólida, no existe una propuesta de valor sostenible a lo largo del tiempo.

También implica escalar alianzas, ya que el futuro del retail media en el long tail pasa por redes federadas, acuerdos regionales y plataformas compartidas que permitan ganar escala sin resignar la identidad. Los dedos de una mano hacen más fuerte el puño que impulsa al ecosistema. En soledad, la mayoría no alcanza la masa crítica; en red, cambia la ecuación competitiva.

A su vez, integrar on-site, off-site e in-store resulta decisivo. La diferenciación puede venir del mundo físico a través de espacios digitalizados, como DOOH —Digital Out Of Home, es decir, publicidad digital en pantallas físicas como cartelería en tiendas, centros comerciales o vía pública—, conectados a datos transaccionales e integración omnicanal, lo que abre oportunidades donde los gigantes no juegan exactamente igual.

Finalmente, pensar en el margen y no solo en el revenue es estratégico. Para las marcas, la discusión no es únicamente sobre el crecimiento topline, sino sobre la arquitectura de rentabilidad. Invertir en retail media dentro de un ecosistema dominante puede acelerar las ventas, pero también comprimir los resultados si no se gestiona con inteligencia sistémica.

El riesgo de quedar fuera del juego

Estamos en una etapa en la que la dominancia de las plataformas está redefiniendo el comercio global. No es sólo retail media, sino también logística, marketplace, memberships, fintech y data, que convergen en un mismo núcleo operativo.

Quienes no construyan capacidades sistémicas —data, coordinación, gobernanza y alianzas— corren el riesgo de quedar relegados a simples proveedores de inventario. Y acá es donde el aprendizaje es clave: aprender para desaprender y volver a aprender.

Y todo esto exige acelerar un nuevo hábito: el hábito agéntico en el uso de la IA —en todos sus sabores— (predictiva, generativa, analítica, de agentes y, en un futuro cercano, cuántica), con una mentalidad de alto rendimiento. La analogía de IromMan sirve doble: como deporte, porque el diferencial no está en un pico de motivación, sino en entrenamiento consistente, métricas, periodización y disciplina; y como superhéroe, porque no alcanza con tener a JARVIS (el asistente): hace falta un Kernel que gobierne decisiones (reglas, umbrales, trazabilidad), un MARK/Armadura que estandarice procesos (plantillas, playbooks, guardrails) y, sobre todo, un Tony Stark con skills duros/blandos y mindset para conducir el traje. En mercados como los nuestros, además, la localización importa: datos, lenguaje, cultura, regulación y contexto operativo deben estar incorporados para que la autonomía genere ventaja y no fricción.

El retail media no es una moda; es parte del nuevo backbone del comercio digital.

El crecimiento existe, pero no es automático ni democrático y, definitivamente, no es para todos. La diferencia no la marcará quien tenga más banners. La marcará quien entienda que el retail media es una pieza dentro de una arquitectura mayor: el sistema operativo del comercio del siglo XXI.

Ahí se juega la próxima década.

El autor es presidente eCommerce Institute y cofundador de VTEX