El paralelismo que se puede hacer entre la Argentina de hoy y una carrera de la Fórmula 1 con lluvia es que en ambos casos el principal objetivo es evitar el derrape en las curvas y renunciar a la idea de alcanzar la velocidad máxima. Se trata de una carrera de prudencia, que demanda una conducción más lenta y cautelosa para evitar perder el control, muy similar a lo que se requiere en una situación económica nacional inestable y sinuosa.
En el largo plazo, Argentina ofrece oportunidades para sostener negocios rentables, siempre y cuando las empresas puedan desarrollar la capacidad de adaptarse rápidamente a cambios imprevistos en el corto plazo. Si bien es fácil decirlo, no es sencillo ponerlo en práctica en el día a día. Lo fundamental, de todas formas, es comprender que la rentabilidad está directamente relacionada con la decisión de reducir la velocidad en las maniobras y ser lo suficientemente prudentes, pero constantes, para permanecer en la pista y cruzar la línea de meta al final de la carrera.
A diferencia del resto del mundo, las compañías en Argentina tienen la obligación de saber cuándo acelerar, cuándo levantar el pie del pedal y cómo frenar en momentos críticos. Por lo tanto, el primer desafío es aprender a cambiar el foco rápidamente y asimilar que el contexto macroeconómico exige muchas horas de análisis y estudio. Los líderes empresariales deben reorganizar sus agendas para concentrarse en el presupuesto y el plan de trabajo, dos variables que requieren dedicación, frecuencia y profundidad. La revisión periódica del presupuesto es crucial para evaluar el desempeño y determinar posibles ajustes. Demorarse en realizar este balance puede ser fatal.
En una segunda instancia, es esencial realizar análisis financieros que consideren la variable nominal y real en contextos de inflación, a fin de ajustarlos y mantener flujos de fondos reales positivos. La variable financiera representa uno de los mayores desafíos para cualquier compañía ya que actualmente se opera en un contexto de inflación mensual del 7 u 8%, e incluso más. Esto modifica drásticamente las proyecciones. La complejidad de combinar lo real y lo nominal en la gestión de una empresa no es común en las economías más desarrolladas del mundo.
Comprender todo lo mencionado anteriormente nos permite abordar el tercer paso: determinar en qué punto del ciclo de nuestra industria nos encontramos en relación a la economía. Independientemente del panorama general, cada actividad tiene sus propios momentos y fases que deben ser analizadas para determinar si lo que está sucediendo está en línea con cada etapa y en qué punto de la curva se encuentra. Aunque Argentina está atravesando un período macroeconómico en el que todos estamos inmersos, cada sector tiene su propia situación.
Por último, llegamos a la cuarta clave: no postergar decisiones defensivas para posicionarse con solidez frente a los asuntos económicos externos. Revisar en este punto los procesos y estudiar las estructuras, gastos, nuevas sucursales, e-commerce y los niveles de eficiencia para determinar qué cosas hay que dejar de hacer y cuáles poner en marcha.
Las grandes perdedoras en este escenario son las decisiones ofensivas o de expansión, o quienes las eligen. Sin embargo, el hecho de perseguir oportunidades debe transformarse en un ritual ya que los ciclos de crisis gestan alternativas que en condiciones habituales o de “booming” no ocurren. En estos momentos surgen también las decisiones de inversión más arriesgadas que suelen acercar rentabilidades inesperadas y debemos estar atentos a ellas.
El autor es empresario, economista, CEO de Uniber, Metrocubico y Explorer Latam.
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