ハーバード大学の専門家によると、考え方、スキル、知識：より良いリーダーを構築する方法

「残念なことに、多くの組織には強い開発文化がありません。リーダーの育成は戦略的な義務ではなく戦術的な問題だと考えています。一方、強力な開発文化を持つ企業は、リーダーシップ能力を高めるために中間管理職に投資しています。これらの企業は、リーダーがより大きな責任と、より複雑なプログラム、プロジェクト、イニシアチブに頼る手段を提供します。」

この見解は、ハーバード・ビジネス・スクールのオペレーションおよびテクノロジー・マネジメント担当上級講師のHise O. Gibsonと、Excellence Unboundedのエグゼクティブコーチ兼プレジデントのショーネット・ロシェル氏によるハーバード・ビジネス・レビューで発表されました。

COVID-19パンデミックの時までに、中間幹部はレースが止まった場所でしたが、コンセプトは変わりました。少なくとも米国では、厳しい労働市場が主導権を示す有能な中間管理職に新しい機会を開いていることを専門家は知っています。優秀な従業員を大切にし、スキルを磨き、潜在能力を最大限に発揮できるよう支援していることを明確に示すことができない企業は、おそらく競合他社に負けるでしょう。

ギブソンとロシェルは、リーダーシップコンピテンシーを「リーダーができること」と定義しています。企業は、リーダーワークの技術的実行に基づいてコンピテンシーを測定する傾向がありますが、この視点では、これらのプロフェッショナルがより高いレベルに到達するのに役立つ基本的な要素であるT字型のリーダーを無視しています。」

専門家は、この開発モデルでは、Tの縦線は経験の深さを表し、水平線は、企業レベルでのリーダーシップのために個人を準備することを目的とした経験の拡大を反映していると説明しました。「目標は、双方向で技術力を構築することです。T 字型のマネージャフレームワークには多くの利点がありますが、重大な欠陥が 1 つあります。それは感情的知性の重要性を見落としています。

MSKのリーダーシップ開発フレームワーク（メンタリティ、スキル、知識の英語の略語）は、デイとハリソン、ハルピンのリーダーシップ開発ビジョンに基づいたアプローチで、「リーダーの知識、スキル、態度を向上させることでリーダーの能力が向上する」と主張しています。MSKピラミッドフレームワークは、これらの原則をさらに一歩進め、組織が以下の 3 つの原則を適用する方法を提供します。

メンタリティ：MSKリーダー育成フレームワークピラミッドの基本レベルは、リーダーのメンタリティ、特に状況に対処し、現在の状況を解決する方法を導く信念に焦点を当てています。「リーダーができることを評価し、追加のキャパシティを構築するために、組織はリーダーが抱く意識的信念と無意識的信念を明確にすることができるスペースを作る必要があります。これらの信念や行動をどのように伝えるかを理解することは、異なる視点を理解し、より広く考えるための基本です。」彼らは言った。

スキル：ピラミッドの中間レベルはリーダーのスキルを扱います。従来の考え方では、スキルは単に人間の能力と見なされています。「MSKフレームワークでは、スキルレベルは次のような質問に答えるよう努めています。リーダーは誰ですか？感情的知性がここに君臨します。」専門家は付け加えた。テクノロジーに関するリーダーシップ開発作業は、リーダーと組織の両方に、リーダーが柔軟で、回復力があり、順応性があり、共感的で、自己認識があるかどうかを評価する機会を提供します。これらの評価の結果は、リーダーの能力を高める行動を形作ることができます。このレベルでの投資により、リーダーは重要な会話に参加し、直属の部下を開発することができます。

知識：最高レベルのフレームワークでは、リーダーの知識が考慮されます。知識には、リーダーのスキルトレーニング、社会化、実行スキルが含まれます。一部の組織は、前のレベルを犠牲にしてこのレベルに重点を置いていますが、視点の変更は、特に中間管理職にとって大きな結果をもたらす可能性があります。「T字型モデルは縦軸と横軸の両方で技術力を重視していますが、MSKのリーダー育成フレームワークは、リーダーが技術的に有能であり、今後も成長し続けることを前提としています。しかし、マインドセットやスキルレベルへの投資は必須ではありません。これらの投資により、リーダーは組織を代表して知識を最大限に活用することができます。」彼らは言った。

この時点で、ギブソンとロシェルは、組織がMSKの枠組みを具体的な行動に変える方法に対応し、リーダーへの投資を希望する人々に対するMSKの有効性についていくつかの提案をしました。

リーダーのメンタリティを養う。「リーダーのマインドセットを探求し育てるには、「話す」から「探求」へと移行する必要があります。経営陣の会話は、あなたの考えを直属の部下に教えます。カウンセリングにより、直属の部下は自分のマインドセットを減速させ、洞察を得ることができます。直接の従業員と交流するときは、家庭を支える信念について尋ねてください。「なぜ」で始まる質問は避けてください。人を守り、会話を抑制する傾向があるからです。代わりに、「どのように」または「何」で始まる質問をしてください。たとえば、「結論を導き出す仮定はどれですか？」答えを踏まえて、判断ではなく好奇心のある場所で答えを探り続ける。感情的な自主規制が必要な場合もあります。」

テクノロジーの探索を促進します。組織は、リーダーに、感情的知性の分野で重点を置きたい分野を2つだけ特定するよう奨励する必要があります。選ばれたエリアのリーダーとしてお前は誰ですか？たとえば、個人が順応性を高めたいと望む場合、組織は頻繁に変更される可能性が高い初期段階のイニシアチブを主導する機会を模索することがあります。GibsonとRochelle氏は、定期的な評価において、組織はリーダーに次の質問をすることができると提案した。

彼らは自分たちのために何に気づいていますか？

開発にどう対応しましたか？

チームをリードするうえで、この知識をどのように活用していますか？

次の課題にどう対応したいですか？

知識を活用してください。このレベルで行われた作業は、前の2つの段階の進捗と技術的機能の実行の集大成です。十分な技術トレーニングを受けたリーダーは、常に特定の知識にアクセスして提供できますが、その提供が組織の時点で提供されるかどうかは、その考え方とスキルレベルで行われる作業にかかっています。

「リーダーと知識のレベルをより深く掘り下げたい場合は、3つのレベルを結びつける質問をしてください。」たとえば、リーダーがプロジェクトについて報告する場合、パフォーマンスは知識レベルの進捗状況を反映します。次に、マインドセットとテクノロジーのレンズを通して実行スキルを探求する質問が、この分野の成長が技術的パフォーマンスにどのように適用されるかを認識するよう促します」

「組織は、リーダーが潜在能力を最大限に発揮するための条件を設定します。MSKのリーダーシップ育成フレームワークは、概念的な領域を維持するのではなく、行動するように設計されています。実装により、リーダーに何をすべきかを「伝える」ことから、意思決定に役立つ考え方を「尋ねる」ことへの必要な移行が容易になります。最終的に、この取り組みは、リーダーと組織の双方の成長の基盤となるでしょう。」著者は考えた。

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