Los grandes líderes cuestionan los supuestos filosóficos

De HBR.org

Cada vez más seguido, se les pide a los líderes empresariales que tomen decisiones filosóficas. Sin embargo, pocos cuentan con las habilidades necesarias para navegar por esta nueva realidad.

Por lo regular, basan las decisiones importantes en supuestos no analizados que tienen raíz en cada uno de estos tres ámbitos filosóficos clave:

1. Ontología

Las preguntas ontológicas cuestionan qué son realmente las cosas. La mayoría de los líderes empresariales cargan con toda una serie de supuestos ontológicos no cuestionados: qué es una empresa; qué constituye un mercado libre o qué define a un empleado. Estos supuestos tienen consecuencias importantes para la toma de decisiones prácticas.

Consideremos una de estas preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve una empresa? La respuesta de Milton Friedman --que una empresa existe para maximizar los rendimientos de los accionistas dentro de un conjunto limitado de normas sociales y legales-- lleva a una amplia gama de decisiones posteriores sobre estrategia, cultura y procesos empresariales. Peter Drucker ofreció una respuesta muy diferente a esta pregunta, argumentando que la corporación es una institución social a través de la cual las personas organizan sus vidas colectivas. Un líder que acepte la visión de Drucker abordará esas mismas decisiones con un conjunto de prioridades fundamentalmente diferente.

No se trata simplemente de posturas teóricas. Son el tipo de supuestos fundamentales que determinan cómo opera una organización en todos los niveles. La mayoría de los líderes nunca han elegido conscientemente entre puntos de vista como estos y son aún menos las empresas que están alineadas en torno a tales elecciones en el nivel de alta dirección. Por el contrario, las decisiones se toman en función de criterios predeterminados y no examinados que a menudo se aplican de manera inconsistente. Sin embargo, estas suposiciones moldean cada decisión práctica que toma una organización.

Para empezar a abordar las cuestiones ontológicas, elige algo fundamental para tu negocio, como tu producto, cliente o cultura. Pide a cada miembro del equipo directivo que escriba una definición de una o dos oraciones sobre qué es eso. La diferencia en estas respuestas te mostrará los aspectos donde tu equipo no está alineado ontológicamente. Como siguiente paso, trabaja para llegar a una definición que logre consenso.

2. Epistemología

La epistemología se pregunta qué es lo que se considera como conocimiento; cómo se justifican las creencias y cómo se deben manejar los desacuerdos sobre lo que es verdadero. Los líderes emiten juicios epistémicos constantemente: deciden qué evidencia es suficiente para actuar, en qué fuentes confiar, a qué expertos dar prioridad y qué nivel de incertidumbre es aceptable.

La empresa de confitería Tony's Chocolonely ha construido sus procesos de toma de decisiones en torno a un conjunto explícito de compromisos epistémicos. La empresa, fundada en 2005, surgió de las investigaciones sobre el uso del trabajo infantil y la esclavitud en la cadena de suministro del cacao. La empresa se fundó con el objetivo de establecer estándares más exigentes para el abastecimiento ético, en lugar de solo afirmaciones vagas o la dependencia exclusiva de las certificaciones. Incorporó ese desafío en los procesos organizacionales a través de sus cinco principios de abastecimiento, que formalizan cómo deben analizarse y abordarse dichas afirmaciones. Estos principios establecen un marco en el que las afirmaciones de conocimiento deben estar respaldadas, revisadas y contrastadas con lo que la empresa es capaz de saber, así como con el grado de precisión que puede alcanzar en sus propias prácticas.

Tu equipo de liderazgo puede comenzar a desarrollar competencia epistemológica analizando decisiones pasadas. Identifica una reciente que haya salido mal. Pregunta al equipo qué estaba pensando en ese momento que hizo que la decisión pareciera correcta y de dónde provenía esa creencia. Si nadie puede rastrear los orígenes de la creencia, es que nunca se sostuvo de manera defendible; se asumió sin espíritu crítico. A continuación, realiza el mismo ejercicio con una decisión que haya salido bien.

3. Ética

La ética se pregunta qué es lo correcto y cómo deben sopesarse las obligaciones en conflicto. La competencia ética en el sentido que aquí se le da no es responsabilidad social corporativa, posicionamiento de marca ni un esfuerzo por alinear un negocio con las visiones morales predominantes. Es la capacidad de examinar qué constituye el bien. Ejercer esta capacidad significa familiarizarse con diferentes orientaciones éticas; comprender los puntos de vista éticos de las personas con quienes se interactúa y ser capaz de establecer y defender las propias posturas éticas de la empresa.

La brecha entre el compromiso ético auténtico y la puesta en práctica de los valores éticos ha dado lugar a algunos fracasos corporativos de gran repercusión. En 2023, Anheuser-Busch adoptó lo que presentó como una postura ética en torno a la inclusión; se asoció con un destacado influente transgénero como parte de una campaña publicitaria para su marca Bud Light. Cuando la colaboración provocó una reacción negativa por parte de algunos consumidores, la empresa dio marcha atrás. Al hacerlo, se ganó la antipatía de otros consumidores que se habían mostrado solidarios con la campaña inicial. La controversia, y el retroceso que siguió, se debió a que los líderes de Anheuser-Busch no lograron definir claramente su postura ética. Este fracaso significó que la empresa no pudo distinguir --ni para sí misma ni para el público-- entre el posicionamiento de la marca, el compromiso ético genuino y los esfuerzos de gestión de las partes interesadas.

Para desarrollar la competencia ética, comienza con una prueba sencilla. Identifica tres posturas que tu empresa mantenga actualmente y que se basen, implícita o explícitamente, en una visión sobre los valores éticos. Para cada una de ellas, pregúntate: ¿Mantendríamos esta postura si nos costara el 10 por ciento de nuestros ingresos? Si la respuesta es no, entonces no se basa en un compromiso ético real. Se trata o de una estrategia de mercadotecnia o de un "colchón de seguridad" para los líderes y sus equipos que encubre verdades importantes pero incómodas. Saber distinguir la diferencia es el inicio de la competencia ética. Ser capaz de explicar por qué mantienes los compromisos que tienes y poder defender ese razonamiento ante preguntas hostiles es el siguiente paso.

Conclusiones prácticas

La capacidad de generar resultados prácticos es lo que define a un líder eficaz. A continuación, se presentan dos formas de garantizar que el juicio filosófico se mantenga activo y arraigado en el mundo práctico:

-- Generar fricción productiva: Crea momentos estructurados para que los miembros del equipo de liderazgo hagan una pausa y ejerzan un juicio filosófico independiente, así como para que discutan entre ellos sobre cuestiones fundamentales.

-- Monitorea la desviación filosófica: Realiza una revisión trimestral de los supuestos incorporados en una herramienta clave de IA en la que confíe la empresa y evalúa si estos se han desviado de la alineación con los propios supuestos de la empresa. Somete a pruebas de estrés una política de larga data frente a las visiones ontológicas o éticas actuales de la organización. Realiza una comparación anual de los compromisos filosóficos declarados por la empresa frente a las decisiones que realmente se tomaron durante el año anterior; buscando patrones de divergencia que ninguna decisión por sí sola habría puesto de manifiesto.

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La identidad, la estrategia y los valores de la organización los están moldeando las herramientas y las mentalidades adoptadas de terceros. Esto solo se acelerará. Los líderes que no sean capaces de articular sus propios puntos de vista filosóficos y de cuestionar los de los demás corren ahora el riesgo de perder su capacidad para ejercer un liderazgo significativo.