Aspirantes a líderes: no se limiten a crear redes de contactos hacia arriba

De HBR.org

A menudo se anima a los profesionales ambiciosos a enfocar la construcción de sus relaciones hacia arriba --para ganar visibilidad ante los líderes de alto nivel, establecer conexiones con ejecutivos influyentes y encontrar un patrocinador poderoso--. Después de todo, los líderes de alto nivel influyen en los ascensos, los proyectos estratégicos y las oportunidades que definen una carrera. Sin embargo, depender únicamente de estas conexiones puede limitar a los profesionales talentosos.

Si bien las relaciones con los líderes de alto nivel son importantes, una reputación que defina una carrera profesional rara vez se construye solo a ese nivel. Se forma en un ecosistema mucho más amplio de relaciones profesionales: con compañeros, miembros del equipo, colegas de otras áreas y partes interesadas más allá del rol inmediato de cada uno o incluso fuera de la propia organización. A medida que las organizaciones se interconectan más, la reputación se propaga a través de las redes en lugar de las jerarquías.

Las investigaciones sobre la teoría de las redes organizacionales muestran que las personas ganan influencia no solo por el número de conexiones que tienen, sino por su posición dentro de la red, especialmente cuando actúan como puente entre grupos que, de otra manera, estarían desconectados. En otras palabras, la influencia crece a través de la credibilidad en toda una red de partes interesadas, no simplemente por la proximidad al poder.

Los aspirantes a altos líderes deben desarrollar una amplia conciencia de las partes interesadas clave en todos los niveles, tanto dentro como fuera de la organización. No solo se deben enfocar en quienes toman las decisiones, sino forjar relaciones sólidas con las personas que los rodean.

No ignores a las personas de tu círculo más cercano

Las investigaciones sobre las redes organizacionales han demostrado repetidamente que la influencia rara vez fluye exclusivamente a través de la jerarquía. En un artículo de HBR, "Collaborative Overload", Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant señalaron que las redes informales a menudo determinan cómo se realiza realmente el trabajo dentro de las organizaciones. En resumen, tu reputación suele estar en manos de personas distintas a las que intentas impresionar.

Esta dinámica quedó clara durante una sesión con una de mis aprendices, una gerente de alto nivel que enfrentaba desafíos con colegas clave. En un patrón que se repitió en puestos sucesivos, se sentía frustrada por lo que percibía como celos de los colegas, algo que le impedía avanzar en su carrera.

Resultó que el hecho de obtener resultados excepcionales rápidamente y de recibir elogios públicos del presidente de la organización amenazaba a sus colegas y a su jefe. Asimismo, el haber conseguido recursos clave y reconocimiento, como un aumento de personal y ascensos para su equipo, aumentó el resentimiento.

Se enteró de que los miembros del equipo habían presentado quejas sobre su estilo de liderazgo, pero los detalles eran vagos. No se presentaron situaciones específicas ni se aportaron pruebas. El responsable de Recursos Humanos negó el acceso a los detalles sobre quiénes se habían quejado; por lo tanto, buscó el apoyo de líderes de mayor rango. En una ocasión, acudió al presidente de la organización. El presidente intervino; ordenó a su gerente y al responsable de Recursos Humanos que apoyaran su desarrollo, haciendo hincapié en que la valoraba y la consideraba una pieza importante del equipo.

A corto plazo, esto ayudó, pero también generó más resentimiento.

Conforme analizamos la situación, quedó claro que, si bien había varios factores posibles que contribuían a la fricción con sus colegas, parte del problema más profundo se encontraba cerca de ella, dentro de lo que yo llamo el radio de un profesional: el círculo inmediato de colegas y partes interesadas que experimentan su trabajo más de cerca. Las tensiones habían dañado la confianza con los colegas dentro de ese radio. Aunque ya había formado un equipo sólido y de alto rendimiento, esas percepciones anteriores no habían desaparecido por completo. Su reputación dentro del ecosistema profesional inmediato determinaba cómo hablaban de ella los demás cuando no estaba presente. La falta de confianza dentro de su radio, causada por el enfoque de aprovechar las relaciones con líderes de mayor rango, afectaba su capacidad para trabajar en armonía con el equipo.

Las investigaciones sobre la reputación en el lugar de trabajo respaldan esta dinámica. Los estudios sobre el patrocinio y el avance profesional muestran de manera consistente que las conversaciones informales entre líderes y compañeros tienen una gran influencia en las decisiones de los ascensos, mucho antes de que se tomen las decisiones formales. En otras palabras, las personas que observan tu liderazgo más de cerca suelen determinar cómo te perciben los demás. Sin embargo, estas son precisamente las relaciones que los profesionales ambiciosos suelen descuidar.

Redes en 3D

Los aspirantes a líderes de alto nivel deben pensar en la red de conexiones de manera diferente. Muchos profesionales conciben las relaciones en dos dimensiones: jerarquía y proximidad. Se enfocan en quién está por encima de ellos y con quién interactúan con mayor frecuencia.

Pero la influencia en las organizaciones rara vez se mueve en línea recta. Una manera más eficaz de entender las relaciones profesionales es verlas en tres dimensiones: vertical, horizontal y externa.

Vertical: Apoyo sin alineación

Mi aprendiz comprendió la importancia de forjar relaciones con los líderes de alto nivel. Cuando se topó con la resistencia por parte de su gerente y el contacto de Recursos Humanos, elevó el asunto a figuras de mayor rango, incluido el presidente. Eso le brindó apoyo desde la cúpula, pero tuvo un costo. Al pasar por alto a su gerente directo y a Recursos Humanos, sin querer debilitó la confianza entre sus subordinados y quienes la rodean. La estrategia vertical estaba desequilibrada: sólida hacia la cima de la jerarquía, pero frágil hacia abajo. La forma en que sus pares la percibían afectaría la manera en que otros miembros del equipo, incluidos sus empleados, la veían.

El respaldo desde arriba es poderoso y puede ayudar en diversas situaciones, no solo al lidiar con conflictos; pero si contradice o socava la experiencia de quienes están por debajo, puede dañar tu credibilidad más de lo que te puede ayudar.

Horizontal: Donde se forma la reputación

La verdadera fricción en la situación de mi aprendiz provenía de los compañeros, los miembros de su equipo y el contacto de Recursos Humanos. Estas eran las personas que vivían su liderazgo a diario y que podían moldear la narrativa sobre ella cuando no estaba presente. Pero su enfoque en las relaciones verticales hizo que invirtiera menos en gestionar la percepción en esta red horizontal. Como resultado, surgió una brecha. Ella se veía a sí misma como una persona de alto rendimiento y merecedora de un ascenso. Mientras tanto, los demás percibían que ella se saltaba los procesos, acumulaba poder y generaba presión.

Es aquí donde en realidad se forjan la mayoría de las reputaciones. Es fundamental dedicar tiempo y reflexión a profundizar las relaciones con las personas con las que trabajas todos los días. No te concentres solo en tu agenda, sino interactúa genuinamente con tus colegas; busca comprender sus desafíos y objetivos y asegúrate de que estén alineados a los tuyos.

Externo: Redes más amplias más allá de tu equipo y tu organización

La tercera dimensión suele ser la menos visible y la más subestimada. Dentro de tu organización, puede haber personas en otros equipos que no tengan una participación directa en los resultados que intentas alcanzar, pero que pueden influir en el entorno en el que se toman las decisiones. La forma en que te comportas al interactuar con clientes, proveedores, accionistas, directores no ejecutivos y otros puede influir en cómo te ven las personas más cercanas a ti.

La verdadera perspectiva: desalineación entre las dimensiones

Lo que frenaba a mi aprendiz no era la falta de relaciones. Era una falta de alineación entre las tres dimensiones. Los líderes de alto nivel veían su potencial, pero su círculo más cercano --cuya opinión tenía mucho peso y un impacto más directo en su éxito-- cuestionaba su enfoque.

Ver tu red en tres dimensiones no se trata de construir más relaciones. Se trata de asegurarte de que tu reputación sea consistente en todas. Antes de buscar visibilidad en la cima, pregúntate: ¿Estoy alineado con quienes están por encima y por debajo de mí? ¿Mis pares y partes interesadas confían en mi forma de actuar? ¿Y cómo se interpreta mi comportamiento más allá de mis interacciones inmediatas?