Lo que las empresas no entienden sobre los derechos de decisión

De HBR.org

Contar con derechos de decisión claros es fundamental para la colaboración: evitan la confusión, aceleran la ejecución y reducen los conflictos, especialmente en organizaciones matriciales, multifuncionales y orientadas a proyectos. Herramientas como RACI, RAPID y DARE están diseñadas para ayudar a las organizaciones a definirlos. Desafortunadamente, estas herramientas a menudo solo producen un documento que detalla quién desempeñará qué rol en una decisión.

Hemos identificado cuatro errores comunes que cometen las organizaciones al establecer los derechos de decisión.

1. Confirmar funciones sin aclarar los objetivos

Cuando los equipos intentan asignar funciones antes de que los objetivos se hayan definido cuidadosamente, las discusiones sobre los derechos de decisión a menudo degeneran en disputas de territorio impulsadas por el ego. Especialmente cuando los objetivos son demasiado amplios, surgen conflictos entre los ejecutivos sobre los derechos para tomar decisiones al respecto.

Antes de que los miembros del equipo se concentren en la asignación de funciones, todos deben ser capaces de articular los objetivos y subobjetivos específicos, medibles y con plazos definidos. En ese debate, los mejores equipos alternan entre los objetivos o subobjetivos y los roles. Cuando se topan con un obstáculo, retroceden, evalúan y refinan sus objetivos y subobjetivos. Este enfoque a menudo revela que las partes interesadas que compiten por la autoridad en las decisiones en realidad podrían querer hacerse cargo de diferentes subobjetivos, lo que puede conducir a resoluciones en las que todos salen ganando para muchos conflictos.

2. Suponer que todos se apegarán a la hoja de cálculo del jefe

Un error común y costoso es tratar los derechos de decisión como una lista estática creada por un solo líder de alto nivel, plasmada en una hoja de cálculo. Se da por sentado que, una vez que se asignan y documentan los roles, las personas los desempeñarán. Pero, en la práctica, rara vez lo hacen.

Cuando las personas ayudan a asignar los roles, es mucho más probable que se comprometan con ellos. Los equipos de alto rendimiento entienden que las herramientas de toma de decisiones no son un fin en sí mismas; son puntos de partida para la conversación. Animan a los miembros del equipo a aclarar los objetivos, confirmar las responsabilidades, apoyarse mutuamente en sus posiciones y hacerse responsables unos de otros.

Reúne a las personas que vivirán con la decisión para debatir los roles y resolver tensiones. Aquí es donde se hace visible el reparto de poder: los líderes dan el ejemplo al dar un paso atrás cuando deben asumir un rol de responsabilidad o de consulta, y al intervenir cuando el equipo necesita que rindan cuentas.

Estas conversaciones no son fáciles. Las discusiones iniciales del equipo sobre los roles pueden parecer difíciles e improductivas. Cuando surgen desafíos, debes abordar directamente el área de tensión. Estas discusiones a menudo sacan a la luz problemas de comunicación subyacentes o resentimientos que las personas han sido reacias a plantear, pero que deben resolverse o expresarse para poder avanzar.

3. Malentendidos sobre los roles

Casi todas las organizaciones con las que hemos trabajado tienen desacuerdos latentes sobre lo que realmente significan los roles. La solución es sencilla: elaborar una descripción simple y basada en el comportamiento de cada rol e institucionalizarla. Cuando las personas saben cómo se ve en la práctica el hecho de rendir cuentas (cómo esa persona recaba opiniones, facilita el debate, toma una decisión y la explica), la herramienta deja de ser teórica.

4. Quedarse estancado en los mismos roles

Los mejores equipos se esfuerzan por adaptar los roles al tema en cuestión. No se quedan estancados en patrones arraigados de poder o en la deferencia hacia el organigrama formal. Es claro que las decisiones importantes a nivel de toda la empresa pueden seguir recayendo en el liderazgo de alto nivel. Pero el poder de tomar una decisión local puede recaer más abajo en la organización, en la persona más capacitada.

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Para organizar a sus equipos de manera que tomen decisiones acertadas, los líderes no pueden limitarse a definir los roles en hojas de cálculo. Deben establecer un proceso sólido que se integre en el trabajo y que garantice no solo que las personas se ciñan a sus roles designados, sino también que los propios roles se revisen continuamente a medida que evolucionan los objetivos o surgen fricciones.

Lo que las empresas no entienden sobre los derechos de decisión. (Erin Schaff/The New York Times)