Cómo gestionar a un líder inseguro

De HBR.org

TRES PASOS PARA TRATAR CON EJECUTIVOS ANSIOSOS O EVITATIVOS.

Usted es un profesional competente y estratégico. Piensa con claridad, ejecuta bien y entrega resultados. Pero hay una parte de su trabajo para la que nadie le preparó: gestionar a un jefe o colega inseguro. Este es un problema más común de lo que a las organizaciones les gusta admitir --incluso en los niveles senior de la jerarquía--. Investigaciones recientes sugieren que alrededor del 36% de los adultos tienen un estilo de apego inseguro. Y un informe de Korn Ferry de 2024 encontró que el 71% de los CEOs estadounidenses y el 65% de otros altos ejecutivos experimentan síntomas del síndrome del impostor --el miedo persistente a ser expuesto como incompetente--. Los líderes, incluidos CEOs, otros ejecutivos de la alta dirección y presidentes de juntas directivas, pueden parecer seguros y carismáticos, pero bajo presión sus miedos no resueltos de inadecuación y rechazo distorsionan silenciosamente la toma de decisiones y pueden socavar la colaboración. Pueden microgestionar, retirarse emocionalmente, resistir la retroalimentación o buscar elogios excesivos.

Sin embargo, cuando la inseguridad impulsa el comportamiento de alguien que es superior a usted o más poderoso, es posible «gestionar hacia arriba». Basándonos en nuestra investigación revisada por pares sobre dinámicas de apego en organizaciones y en nuestro trabajo con ejecutivos, hemos creado un marco práctico para abordar dos formas comunes de liderazgo inseguro y construir una relación de trabajo más funcional con cualquier gerente, par o miembro del equipo inseguro.

DOS TIPOS DE INSEGURIDAD

La inseguridad es fundamentalmente relacional. Está moldeada por experiencias tempranas en la vida y se amplifica bajo el estrés. Nuestra investigación ha explorado dos patrones de apego inseguro comunes --ansioso y evitativo-- y cómo se manifiestan en las relaciones laborales.

Los líderes ansiosos anhelan una conexión afirmadora, constante y a menudo poco realista, se iluminan con los elogios pero entran en espiral cuando se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, disculparse en exceso o cambiar de dirección abruptamente en reacción a la última conversación o a un agravio imaginado. Acercan a los equipos y luego, cuando están abrumados, los alejan. Su energía puede ser contagiosa, incluso inspiradora, pero también puede ser agotadora, ya que los equipos se sienten arrastrados a la turbulencia emocional.

Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a parecer tranquilos y racionales, proyectando una imagen de control e independencia. Pero bajo esa superficie hay una incomodidad con la vulnerabilidad que los mantiene distantes y difíciles de alcanzar. Se enorgullecen de ser autosuficientes, huyen del diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es trabajar alrededor de una pared construida desde el miedo a necesitar demasiado a los demás. Pueden cerrarse cuando se les desafía o volverse hipervigilantes cuando las apuestas son altas.

TRAMPAS COMUNES QUE EVITAR

Muchas personas que trabajan con líderes o colegas inseguros responden de maneras contraproducentes. En nuestra investigación hemos identificado tres trampas comunes en las que caen las personas, lo que agrava las dinámicas negativas en sus lugares de trabajo.

SOBREACTUACIÓN. Cuando los líderes se sienten inseguros, es natural querer aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, acordando rápidamente o pasando por alto las malas noticias. Pero la sobreactuación a menudo lleva a límites borrosos y expectativas poco realistas. Refuerza las inseguridades del líder y, para usted, puede resultar en agotamiento, frustración y credibilidad disminuida.

RETIRADA. Su respuesta instintiva a la necesidad o la volatilidad de un jefe podría ser retroceder --desconectarse emocionalmente, comunicarse solo cuando es necesario, retener la retroalimentación o desconectarse por completo--. Esto crea un vacío, reduciendo la transparencia y la confianza, y puede reforzar las creencias de los líderes de que no pueden depender de los demás.

CONFRONTACIÓN SIN CALIBRACIÓN. Intentar confrontar el comportamiento de un líder inseguro de frente puede resultar contraproducente. Incluso el consejo bien intencionado puede percibirse como una amenaza, lo que lleva a la defensiva, represalias o un mayor deterioro de la comunicación. Lo que importa es el momento, el tono y la empatía estratégica. Abordar los problemas de manera demasiado directa o demasiado pronto puede cerrar puertas en lugar de abrir el diálogo.

EL PROCESO DE LAS 3R

Enseñamos a las personas un proceso de tres pasos --regular, relacionar, razonar-- para gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientífico especializado en apego y desarrollo cerebral. Esta secuencia de «3R» reconoce que cuando las personas están bajo presión --como suelen estarlo la mayoría de los líderes--, revierten a depender de sus instintos, lo que puede obstaculizar el pensamiento lógico. Antes de poder conectar con los líderes inseguros y ejercer influencia sobre ellos, primero debe ayudarles a regular su sistema nervioso. Después de eso, puede relacionarse a través de la conexión y, solo entonces, razonar sobre el asunto en cuestión.

Así es como funciona el modelo en la práctica.

1. REGULAR. Cuando las personas sienten peligro, ninguna cantidad de lógica o estrategia llegará a ellas hasta que su cerebro esté tranquilo. Eso es especialmente cierto para los líderes con apego inseguro, que pueden ser más propensos a percibir la retroalimentación o la ambigüedad como amenazas. Un líder evitativo puede necesitar espacio y previsibilidad. Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.

2. RELACIONAR. Debido a que las reacciones inseguras tienen sus raíces en los patrones de apego tempranos y provienen de un sentido perturbado de pertenencia o valor, requieren una respuesta relacional. Esto no significa volverse demasiado personal o condescendiente. Significa simplemente estar presente, en sintonía y ser confiable. Los líderes que se sienten seguros son más propensos a escuchar, reflexionar y crecer.

3. RAZONAR. Cuando los líderes se sienten regulados y conectados, están listos para involucrar su corteza prefrontal --la parte del cerebro responsable de la función ejecutiva, el razonamiento y la planificación--. Este es el momento en que se introduce la retroalimentación, la estrategia o la resolución de problemas.

Enmarque su razonamiento dentro de la relación que ha construido. Comuníquese claramente y pida aportes. Esto no solo invita a la colaboración, sino que también fortalece el sentido de acción del líder. Es fundamental tanto con los ejecutivos ansiosos como con los evitativos.

El marco de las 3R es adaptativo. Algunas situaciones requieren un ciclo rápido a través de las tres fases, mientras que otras pueden necesitar un enfoque extendido en la regulación. En una escalada en el pasillo con un colega inseguro, es posible avanzar a través de los tres pasos en cinco minutos: primero, un comentario tranquilizador y un tono estable (regular), luego una breve afirmación de asociación (relacionar) y, por último, una elección entre dos opciones (razonar). Pero cuando se intenta avanzar hacia una decisión estratégica importante con un jefe inseguro, es posible que deba pasar más tiempo en cada una de las 3R. El punto no es aplicar un guión rígido, sino ser consciente de en qué modo se encuentra y no saltarse ninguno. Debe leer las señales de apego de su líder y responder en consecuencia.

Recuerde también que los patrones instintivos se intensifican bajo el estrés. Cuando sienten presión, los jefes evitativos pueden volverse aún más distantes y controladores, mientras que los líderes ansiosos necesitan aún más tranquilidad y se desvían más fácilmente. En esos momentos, debe resistir ser arrastrado hacia su patrón. Si puede mantenerse lo suficientemente firme para regular primero, relacionar segundo y razonar al final, tiene muchas más probabilidades de lograr un resultado constructivo.

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Ya sea que esté gestionando hacia arriba, hacia abajo o de manera transversal, entender las raíces psicológicas del comportamiento inseguro puede transformar la manera en que se relaciona con quienes lo exhiben. En lugar de etiquetar a un jefe, par o empleado como «difícil» o «emocional», puede ver la desregulación por lo que es: un estado psicológico.