Ariel Urcola: “El alumno ideal tiene que tener ganas de aprender, ser curioso y estar dispuesto a juntarse con otros que sean muy distintos a él”

El diálogo entre academia, industria y mercado laboral adquiere hoy una importancia clave para pensar estratégicamente el aprendizaje. Y esa conversación es parte de la mirada que Ariel Urcola, director de Educación Ejecutiva y Continua de la Universidad de San Andrés, trabaja en el día a día.

Patricio Zunini dio la bienvenida a Urcola, a un nuevo episodio del podcast de la solución integral Ticmas, con el foco puesto en “entender cómo es la búsqueda de formación de los estudiantes, cómo impactan los cambios tecnológicos en la reconfiguración del empleo, cuál es el lugar que ocupa la universidad en el nuevo mapa del trabajo.”

El perfil silver de la educación ejecutiva

Urcola subrayó el impacto en la baja de la natalidad: “Hasta hace 10 años, la preocupación era que llegábamos a 8.000 millones de personas y que ni el mundo ni los alimentos iban a alcanzar para sostener tantos habitantes. De repente la tasa de natalidad bajó 40% en la Capital Federal, por ejemplo, y en todo el mundo, y empezás a escuchar vamos a vivir 70, 80, 90, 100 años.”

“Esto provoca que haya personas de 40, 50 años dándose cuenta de que van a tener que seguir generando ingresos un tiempo más largo. Entonces se produce un cambio, en nuestras aulas, el promedio de edad de personas estudiando educación ejecutiva hace 10 años, era más bajo de lo que es ahora”, planteó.

Y agregó: “Ahora te encontrás con “la generación silver” haciendo cursos de posgrado. El cambio se ve particularmente en las maestrías. Tenés un 10, 15, 20% de personas de más 45, 50 hasta 60 años tomando programas de maestría. Ese es el cambio más radical de perfil”.

Ariel Urcola es director de Educación Ejecutiva y Continua de la Universidad de San Andrés

Aprender a tener más preguntas

Más allá de lo etario, Urcola planteó que cuando él se inició en el mundo de la educación “hablábamos más de brindar certezas que de buscar preguntas. Es decir, la gente venía a aprender algo. Vengo a aprender lo que me hace falta para mi próximo paso de carrera, finanzas, programación, liderazgo. Hoy ante la incertidumbre del mundo la propuesta es más abierta.”

“Cuando vienen a aprender algo que les falta, nosotros proponemos: no vamos a tener respuestas, vamos a tener más preguntas, porque auténticamente no sabemos. Vas a venir acá a fabricar mejores preguntas para un mundo con incertidumbres, sobre la temática que vos quieras”, reflexionó.

Y graficó: “A la necesidad de venir a aprender liderazgo, nuestro plan es: no sabemos cómo tiene que ser el líder del futuro. Pero juntos vamos a construir mejores preguntas para que puedas construir un mejor perfil tuyo a partir de eso.” Además, destacó: “el alumno que antes venía a buscar estas certezas, hoy en el aula discute todo, porque se da cuenta que nadie tiene la verdad.”

El liderazgo en transformación

“Te lo pongo en dimensiones como una cebolla. Hay una a decir que el líder tiene que ser más empático: como no puede saber todo, debe ser más abierto, más participativo, tomar información de todas las personas para llegar a una conclusión y arribar a una solución mejor para un mundo complejo”, señaló Urcola.

Y detalló: “Empatía, saber escuchar, ser más participativo, ser un líder coach. Eso es lo que hoy todo el mundo dice que hay que enseñar, todos convergemos hacia ese lugar, y todos tenemos ganas de que eso sea así. Con mis alumnos de maestría, por ejemplo, planteo estas ideas y después propongo que miremos a Xi Jinping, Trump, los líderes locales, Elon Musk, Mark Zuckerberg. Decime ahora cuales de estos esos líderes son empático, delegadores, participativo en las decisiones, o si más bien son todos verticalistas, bajan línea y son todos son bastante autoritarios”, subrayó.

Por lo que reflexionó: “entonces la dualidad que vemos hoy es que lo que se imparte, y lo que la gente quisiera que fuera un modelo exitoso de liderazgo, no pareciera ser el modelo dominante en las organizaciones. Por supuesto, esto puede generar un montón de dilemas y conversaciones, pero el dato de la realidad es que alrededor del 80% del PBI global lo manejan personas que mayormente son varones, que mayormente tienen más de 60 o 70 años y que mayormente son bastante autoritarios y bastante alejados de un modelo empático. Entonces la pregunta es ¿somos todos corderos que nos gusta que nos lidere un lobo para cuidarnos de otros lobos? ¿el modelo de liderazgo que queremos que funcione no funciona?”

“Tenemos el estereotipo de que los chicos ahora quieren viajar a levantar kiwi después de la facultad, pero yo veo gente súper enfocada que trabaja por propósito”, reflexionó Urcola.

Romper estereotipos

“Tenemos el estereotipo de que los jóvenes ahora quieren “viajar a levantar kiwi a Nueva Zelanda después de la universidad”, que están buscando otras cosas, que le ponen menos compromiso al trabajo. La verdad, te digo, yo veo gente que quiere eso, pero también veo muchísimos súper enfocados, comprometidos, que trabajan por plata, o que trabajan por propósito”, reflexionó Urcola.

Y agregó: “No estoy muy de acuerdo con que la sociedad actual genere chicos que sean de una cierta manera, me parece que eso es estereotipar, y lo mismo cuando hablamos de C-Level. Hace unos años ser C-Level en corporaciones implicaba una cierta carga de trabajo y un cierto nivel de responsabilidad, donde la calidad de vida estaba supeditada al tiempo que dedicabas a trabajar, y el 80% del C-Level tenían un formato donde había más trabajo que vida, y eso sí cambió. Todas las organizaciones tienen bastante claro que tienen que velar en alguna medida por el bienestar de los individuos y el estereotipo del ejecutivo de los 80 y los 90 que era un orgulloso workaholic, hoy sigue vigente en la mitad de los casos y en otra mitad de los casos hay otros modelos que funcionan.”

“Desde hace 10 años” relata Urcola, “además de trabajar en el área de educación ejecutiva, tengo un rol en las maestrías de la Universidad de San Andrés, dirigir el Track de Desarrollo Profesional y Liderazgo. Asumimos que alguien que quiere hacer una maestría busca cambiar, entonces acompañamos en materias, talleres y sesiones de coaching durante toda la maestría para que repienses tu carrera profesional y tu propio modelo de liderazgo”, resaltó y aseguró que “hace 8 o 10 años la mayor parte de las conversaciones se centraban en cómo transformarte en CEO. Hoy menos de la mitad de las personas quieren continuar el mundo corporativo”. También en las carreras de grado en UdeSA se trabaja en el futuro liderazgo de los alumnos.

Repensar la universidad

Urcola aseguró que es clave observar el rol de las universidades en el aprendizaje a lo largo de la vida ya que “cuando sumás todas las maestrías y todas las personas que hacen educación ejecutiva, no llegan ni al 10 o 12 por ciento de la población de Argentina. Es decir, una vez que salen de la universidad, las personas aprenden en el trabajo y de distintas formas. La mayoría de la población se desentiende de la universidad como un lugar de aprendizaje cuando termina su carrera universitaria.”

“Desde la Universidad de Buenos Aires hasta las universidades privadas, hablamos todo el tiempo de esto (lifelong learning), pero cuando ves los números te das cuenta que hay una oportunidad muy grande que tiene que ver con que las universidades generen ofertas, que tengan un precio y una calidad que haga que las personas sientan que conviene seguir aprendiendo en la Universidad después de recibirse”, indicó.

Además, reflexiono: “Por lo tanto, la oferta no debe ser ni lo suficientemente atractiva ni lo razonablemente económica, porque si no vendría todo el mundo, como pasa con la carrera de grado. Nadie discute todavía la escuela primaria y la secundaria. La discusión está recontra abierta y yo creo que tiene que ver con que el mundo de la academia no cambió lo suficiente… no debemos haber cambiado como para que la gente nos vea como la continuidad natural de aprendizaje. Las maestrías son bárbaras, pero cuando ves que la universidad que más maestrías tiene son 2.000 o 3.000 alumnos, multiplicas por todas las universidades y te das cuenta que no llegamos ni al 15% de la población”.

Las habilidades que hacen la diferencia

Urcola destacó que la búsqueda de los “centauros, que son las personas que logran hacer que la inteligencia artificial haga productos que te multiplican por 10 tu eficiencia” son hoy los perfiles más solicitados.

Aunque planteó que hay cinco habilidades claves que siempre estuvieron requeridas, pero que hoy se hacen más evidentes. “Esas cinco cosas son, primero una mentalidad de aprendiz. Aprender toda la vida, aprender todo el tiempo, sea en la universidad, sea en el trabajo. La segunda le llamamos “hacer mejores preguntas” que tiene que ver con la curiosidad y el pensamiento crítico. Vocación de aprendiz y pensamiento crítico. Esas dos van primero que todo y te permiten navegar un mundo de cambio.”

Las otras tres son autoconocimiento, desarrollar habilidades portables y crear redes.

“El autoconocimiento: conócete a ti mismo. Cuando los griegos iban a la guerra, primero iban al oráculo de Delfos donde había pitonisas que predecían el futuro. En la entrada del templo, estaba escrito “Conócete a ti mismo”, como condición para entender tu futuro. Esto no quiere decir que tengas un plan marcado y definido, sino que sepas profundamente quién sos, hasta dónde podés llegar, qué querés y qué podés hacer. Cuando vos te conoces bien sabes cuál es tu límite y casi siempre ese límite está mucho más lejos que lo que vos creías”, planteó.

Por último, señaló: “la segunda habilidad es crear redes, networking, cómo te relacionas … en la universidad pasa mucho eso, y la tercera es crear tus habilidades portables… sólo en el MBA hay más de 30 talleres electivos de habilidades, como oratoria, negociación, liderazgo, coaching.”

“Cuando nos piden un programa corto, o una empresa quiere capacitar a alguien en empatía en dos meses, por ejemplo, no se puede. El tiempo es una variable del cambio. Hoy el mundo está pidiendo que ese cambio se haga más rápido, y nosotros creemos que en poco tiempo podés obtener awareness (tomar conciencia de un tema), podés saber que algo existe, pero para generar cambios radicales no hay fórmulas mágicas, y nosotros somos muy claros. Hace falta tiempo”, subrayó.

El alumno de la maestría y el alumno en el trabajo

“El participante, el alumno ideal tiene que ser alguien que sea curioso y con ganas de aprender, punto. Porque los dispositivos de aprendizaje funcionan mejor en grupos, en cohortes.”, destacó Urcola y explicó: “no hay un modelo de alumno ideal, porque justo lo que lo hace ideal al aprendizaje es la diversidad.”

“Si un fundador de una empresa a los 28 años tiene experiencia y viene a un programa, le va a dar a ese grupo de 25 personas un diferencial que ninguno de 40 o 60 vivió. Después están otro tipo de variables que no son las demográficas.

El alumno ideal tiene que tener ganas de aprender, tiene que ser curioso, y tiene que estar dispuesto a reunirse con otros 30 participantes que sean bien distintos a él. Y ahí es cuando más aprendés.” planteó.

“Al principio de tu carrera, lo que estudias explica mucho de tus primeros años de salario. Pero después hay un momento donde lo que vos aprendiste trabajando, tu experiencia profesional explica más lo que ganas que lo que aprendiste”, graficó.

Y agregó: “Es una curva y esa curva dice que finalmente, la riqueza de un individuo se explica más por lo que aprendiste en el trabajo que lo aprendiste estudiando. Si eso fuera así, a partir de los 40 años te conviene más trabajar que estudiar porque generas más plata. No es tan real, pero ese es el punto. Porque la verdad es que la mayor parte del aprendizaje sucede fuera del aula.”

“El trabajo es la escuela de aprendizaje. De hecho, los programas que hacemos en educación y ejecutiva tienen que ver con “meter” la educación adentro de la empresa, en un espacio de tiempo que es de aprendizaje, pero siempre relevás con la empresa qué necesita, cuál es la problemática y tenés profesores que trabajan o que tienen experiencia laboral y están muy vinculados con las empresas. Aprendes más trabajando que estudiando cuando sos más grandes, pero si le pones horas metodológicas de aprendizaje formal, se acelera mucho el aprendizaje en el trabajo.”, aseguró.

Enseñar y aprender

“Un líder te tiene que enseñar, ser pedagogo”, afirma Zunini. “para mí un líder tiene que estar igual de dispuesto a enseñar como a aprender”, planteó Ariel Urcola y señaló: “tiene que haber algo de más escuchar que hablar, más de influenciar que pedir y ordenar.” “Es muy difícil querer llegar a liderar si no tenés esta vocación de decir lo que querés que el otro haga y que el otro aprenda para hacerlo”, reflexionó Urcola.

Finalmente, planteó que le da una gran relevancia a la afirmación de que “no te creas tan importante” y cómo nos aferramos a las certezas, en especial cuando las sentimos atacadas.

Y destacó: “lo que yo siento es que “mis verdades”…cuando estoy seguro de que algo es cierto, casi siempre estoy equivocado. Me doy cuenta que cuando yo me caso con una certeza; esa certeza tiene un fallo importante. Y cuando dudo es donde más aprendo.”

“Entonces “no te creas tan importante” significa, por ejemplo, que en una conversación entre nosotros dos, cuando vos decís, “un líder tiene que ser un pedagogo” y yo te digo, “un líder tiene que ser un aprendiz”, esa conversación es buena cuando no nos creemos tan importantes, tu afirmación no te parece buena del todo y la mía tampoco, y desde ahí podemos construir mejores ideas”, insistió.