Мышление, навыки и знания, по мнению экспертов Гарварда: как воспитывать лучших лидеров

«К сожалению, многим организациям не хватает сильной культуры развития. Они рассматривают развитие лидеров как тактический вопрос, а не стратегическое обязательство. С другой стороны, компании с сильной культурой развития инвестируют в менеджмент среднего звена для повышения своих лидерских качеств. Эти компании предоставляют руководителям возможность полагаться на большую ответственность и более сложные программы, проекты или инициативы».

Наблюдение было представлено в Harvard Business Review Хайзе О. Гибсон, старшим преподавателем кафедры управления операциями и технологиями Гарвардской школы бизнеса, и Шонетт Рошель, исполнительным тренером и президентом Excellence Unbounded.

Ко времени пандемии COVID-19 гонка остановилась на руководителях среднего звена, но концепция изменилась. По крайней мере, в Соединенных Штатах эксперты знают, что жесткий рынок труда открывает новые возможности для компетентных менеджеров среднего звена, проявляющих инициативу. Компании, которые не смогут однозначно продемонстрировать, что ценят лучших сотрудников, развивают свои навыки и помогают им полностью раскрыть свой потенциал, скорее всего, проиграют конкурентам.

Гибсон и Рошель определяют лидерские качества как «то, на что способен лидер». Компании склонны оценивать компетенции, основываясь на техническом выполнении работы лидеров, но при такой перспективе игнорируются Т-образные лидеры, фундаментальный элемент, который помогает этим специалистам выйти на более высокий уровень».

Эксперты пояснили, что в этой модели развития вертикальная линия Т отражает глубину опыта, а горизонтальная линия отражает расширение опыта, направленного на подготовку людей к лидерству на корпоративном уровне. «Цель — наращивание технических возможностей в обоих направлениях. Т-образная структура менеджера имеет много преимуществ, но есть один существенный недостаток. Он упускает из виду важность эмоционального интеллекта.

Концепция развития лидерства MSK (английская аббревиатура от Mentality, Skills and Knowledge) — это подход, основанный на концепции развития лидерских качеств Дэя, Харрисона и Хэлпина, утверждающей, что «улучшение знаний, навыков и позиций лидеров повысит их компетентность». Они добавили. Фреймворк пирамиды MSK продвигает эти принципы на один шаг вперед, предоставляя организациям возможность применять следующие три принципа:

Менталитет: Базовый уровень пирамиды развития лидеров центра MSK фокусируется на менталитете лидеров, особенно на убеждениях, которые определяют, как справляться с ситуациями и разрешать текущие ситуации. «Чтобы оценить, что могут сделать лидеры, и создать дополнительный потенциал, организациям необходимо создать пространство, в котором они смогут получить ясность в отношении сознательных и бессознательных убеждений лидеров. Понимание того, как передать эти убеждения и поведение, имеет фундаментальное значение для понимания различных точек зрения и более широкого мышления». Сказали.

Навыки: Средний уровень пирамиды занимается навыками лидера. Традиционное мышление рассматривает умение просто как человеческую способность. «В рамках MSK уровень квалификации стремится ответить на такие вопросы, как: Кто является лидером? Здесь царит эмоциональный интеллект», — добавили эксперты. Работа по развитию лидерства в области технологий дает руководителям и организациям возможность оценить, являются ли лидеры гибкими, устойчивыми, адаптируемыми, чуткими и самосознательными. Результаты этих оценок могут формировать поведение, повышающее потенциал лидеров. Инвестирование на этом уровне позволяет лидерам участвовать в важных беседах и разрабатывать прямые отчеты.

Знания: Самый высокий уровень фреймворка учитывает знания лидера. Знания включают в себя обучение навыкам, социализации и исполнительским навыкам лидера. Некоторые организации сосредоточены на этом уровне в ущерб предыдущему уровню, но изменение перспективы может привести к значительным результатам, особенно для руководителей среднего звена. «В то время как Т-образная модель подчеркивает техническую компетентность как в вертикальной, так и в горизонтальной осях, структура развития лидера MSK предполагает, что лидеры технически компетентны и будут продолжать расти. Однако инвестиции в образ мышления и уровень квалификации не являются данными.Эти инвестиции позволяют руководителям максимально использовать свои знания от имени своей организации». Сказали.

На этом этапе Гибсон и Рошель ответили на вопрос о том, как организации могут превратить структуру MSK в конкретные действия, и внесли некоторые предложения по ее эффективности для тех, кто хочет инвестировать в лидеров.

Развивайте менталитет лидеров. «Чтобы исследовать и развивать мышление лидеров, организациям необходимо перейти от «разговора» к «расследованию». Беседы с руководством учат ваших непосредственных подчиненных тому, что вы думаете. Консультирование позволяет непосредственным подчиненным замедлить темп и получить представление о своем мышлении. При взаимодействии с непосредственными сотрудниками спросите о убеждениях, которые поддерживают дом. Избегайте вопросов, начинающихся с «почему», потому что они защищают людей и подавляют разговоры. Вместо этого задавайте вопросы, начинающиеся с «как» или «что». Например, «Из каких предположений можно сделать выводы?» Основываясь на ответах, продолжайте изучать ответы в местах любопытства, а не суждения. Иногда может потребоваться эмоциональная саморегуляция».

Облегчает исследование технологий. Организации должны поощрять лидеров к определению не более двух областей, на которых они хотят сосредоточиться в области эмоционального интеллекта. Кто вы являетесь лидером в выбранной области? Например, если человек хочет быть более адаптируемым, организация может искать возможности для руководства инициативами на ранних стадиях, которые могут часто меняться. Гибсон и Рошель предположили, что во время регулярных оценок организации могут задавать руководителям следующие вопросы:

Что они сами замечают?

Как вы отреагировали на развитие?

Как вы используете эти знания во время руководства командой?

Как вы хотите ответить на следующий вызов?

Воспользуйтесь преимуществами знаний. Работа, проделанная на этом уровне, является кульминацией прогресса двух предыдущих этапов и выполнения технических функций. Руководители, имеющие достаточную техническую подготовку, всегда могут получить доступ к конкретным знаниям и предоставить их, но то, будет ли эта работа обеспечена во время работы организации, зависит от их мышления и работы, выполняемой на уровне навыков.

«Если вы хотите глубже изучить своего лидера и уровень знаний, задайте вопросы, которые могут быть связаны между тремя уровнями». Например, когда руководитель отчитывается о проекте, эффективность отражает прогресс на уровне знаний. Затем вопросы, которые исследуют исполнительские навыки через призму мышления и технологий, побуждают их понять, как рост в этой области влияет на технологическую производительность».

«Организации создают условия для полной реализации лидерами своего потенциала. Система развития лидерства MSK предназначена для действий, а не для поддержания концептуальной сферы. Внедрение облегчает необходимый переход от «указания» лидерам, что делать, к «выяснению» мышления, которое помогает принимать решения. В конечном счете, эта работа послужит основой для роста как лидеров, так и организаций». Автор рассматривал.

Читать далее