Menos stock, más precisión: el nuevo equilibrio del abastecimiento en el retail argentino

Bajar días de stock sin resignar disponibilidad en góndola, pronosticar la demanda zona por zona y preparar con meses de anticipación la temporada de fin de año son parte del día a día del abastecimiento en el retail. Para Pablo, la clave está en entender qué necesita cada mercado, porque, como explica, “en una sucursal de la zona de Posadas puede ser muy necesario un repelente en verano, y en Ushuaia quizás no”.

¿Cómo viviste desde el abastecimiento los cambios en la forma de consumo de la gente?

Durante años hubo un contexto económico que incidía muchísimo en el consumo y también en la forma de abastecerse del supermercadismo. Con una inflación muy grande, las decisiones del negocio pasaban por tener stocks y comprar mucha cantidad, y los consumidores siempre estaban adelantando compras, lo que generaba presión sobre las capacidades operativas.

Era un ciclo que se retroalimentaba constantemente. Eso empezó a cambiar en los últimos años, con una inflación más desacelerada y un consumo más débil, que obliga a mirar puertas adentro de la empresa y a volverse mucho más eficiente.

Siempre preservando la disponibilidad de producto, para que el cliente que va a una góndola lo pueda encontrar, pero cuidando muchísimo los inventarios, el capital de trabajo y los días de stock, adecuando estructuras y mirando mucho la productividad. Quien trabaja mejor esa eficiencia interna puede obtener una ventaja competitiva sobre el resto.

¿Cómo fue liderar equipos en ese cambio de dinámica?

Me atravesó plenamente el proceso de empezar a bajar días de stock. Se venía de una manera en la que el negocio decidía de otra forma, y hubo que cambiar la mentalidad de cómo comprar, fundamentalmente: qué cosas aportan valor para los consumidores, cuáles quizás no tanto y dónde se podía ajustar. Siempre cuidando el gran equilibrio que se busca en las áreas logísticas: un servicio y un costo balanceados.

Abastecer grandes superficies en un país tan extenso como la Argentina, ¿qué complejidades tiene?

Lo primero que tengo para decir es que es complejo, y más cuando hay alcance a lo largo de todo el territorio. Cada zona tiene particularidades. Lo que se trata de hacer habitualmente es dar cierta estandarización a través de procesos sólidos y tecnología, para poder llegar a todos los lugares con la misma calidad.

Al mismo tiempo, hay que adecuarse al comportamiento y a las particularidades de consumo de cada zona. Ahí, a los procesos y a la tecnología se suman los equipos regionales, que conocen a su gente y le aportan mucho valor a la cadena de abastecimiento. Con cada uno se define en qué hacer foco, en un trabajo conjunto y permanente.

¿Hay algún ejemplo concreto de esas diferencias entre regiones?

Siempre hay que tener como referencia las economías regionales y qué cosas, sin ser innovadoras, en un mercado son muy necesarias. En una sucursal de la zona de Posadas puede ser muy necesario un repelente en verano, y en Ushuaia quizás no.

Cuando hay una diversidad tan grande en una cadena de abastecimiento, hay que contemplar todo ese tipo de variables, y son muchas decisiones que se toman todos los días. La misión del área es que el abastecimiento esté vinculado a lo que cada cliente necesita en cada zona, con un equilibrio razonable entre costo y servicio.

Con tantos kilómetros de por medio, ¿qué hace falta para asegurar la disponibilidad de producto en cada zona?

Veo tres cuestiones básicas. La primera es pronosticar adecuadamente la demanda: qué se necesita en cada lugar donde tiene que estar y cuándo hay que reponerlo. La segunda es adecuar la capacidad para responder a esa demanda, tanto la de los proveedores para entregar la mercadería como la de las operaciones internas para recibirla, almacenarla y distribuirla a los puntos de venta.

La tercera engloba a las otras dos: tener una cadena de suministro confiable y capaz de responder ante desvíos. En definitiva, se trata de entender qué se necesita en cada lugar, poder responder y sostener esa respuesta en el tiempo.

Las estacionalidades exigen mucho trabajo previo. ¿Cuándo se empieza a preparar el abastecimiento para las fiestas de fin de año?

Se empieza a trabajar ya desde mitad de año. Desde julio en adelante aparecen las primeras proyecciones y análisis, y se trabaja en paralelo con todos los proveedores, incluso con los que tienen que desarrollar mercadería. A partir de ahí se traza todo un plan de abastecimiento previo, que después se va monitoreando a medida que se ejecuta.

El gran desafío es que la venta de fin de año es muy fugaz, y muchas veces el abastecimiento en grandes extensiones, como se maneja en el país, no va tan rápido como la venta. Por eso hay que abastecerse antes: se gestiona zona por zona, haciendo un acopio para responder rápido con el producto cuando el cliente lo necesita.

¿Qué aprendizaje te dejaron todos estos años de trabajo en equipo?

Para mí fue muy importante, en todos los espacios de trabajo y equipos en los que participé, el valor de hacer buenas preguntas. Se genera un espacio de intercambio, tanto para quien pregunta como para quien responde, que invita a la reflexión y permite entender bien para qué y por qué hacemos lo que hacemos.

Eso allana el camino para tomar mejores decisiones y resolver los problemas de manera más acertada. Siempre trato de promover ese espacio en los equipos en los que trabajo, porque permite tener una retroalimentación continua del aprendizaje.