La cumbre no es vender: la logística detrás del equipamiento de montaña

“Hay que tener relaciones fuertes y de largo plazo con todos los proveedores de la cadena”. Diego llegó a esa conclusión después de casi tres décadas en la montaña y años importando el equipo que antes costaba conseguir. En la charla repasa lo que pasa previamente a la llegada de un producto, cómo se planifica cuando cambian las reglas y por qué hasta la nieve entra en el pronóstico de compras.

¿En qué momento una pasión personal por la montaña se convirtió en un proyecto empresarial?

Empecé a escalar a los 17, hace ya casi 30 años, cuando la actividad estaba muy poco desarrollada y costaba mucho conseguir productos. Con el tiempo vi que esa necesidad se repetía muchísimo, así que de a poco me decidí a armar una empresa y a empaparme de todo lo que tiene que ver con comercio exterior, que en ese momento era muy difícil de entender.

Al principio, cada importación era como abrir una caja de sorpresas. La montaña es un hobby, pero también tu vida depende de eso, así que siempre hay que buscar productos de calidad. Y muchos de ellos también se usan para trabajo vertical: construcción, limpieza de fachadas, energía eólica.

¿Qué parte de la logística suele ser invisible para el cliente?

Con toda seguridad, todo lo que pasa antes. La logística no es solamente agarrar el producto, meterlo en un contenedor y que salga. Antes de eso pasaron un montón de cosas: hubo que hacer un forecast, entender qué había que comprar y, muchas veces, reunirse con el proveedor.

Esa es una parte que me gusta mucho: viajar a visitar proveedores en Europa, Estados Unidos y China, sentarme con ellos y probar el producto, porque muchas veces son productos innovadores. Como conozco el producto, puedo decir “este está bueno, vamos a traerlo”. Y de ahí hay que fabricarlo, así que pueden pasar seis u ocho meses. Después hay que subirlo, embarcarlo y que llegue. Esa es la parte más invisible.

¿Qué aprendiste sobre planificación en un contexto de reglas cambiantes?

Las importaciones siempre fueron un poco tener la bola de cristal. En Argentina sabemos que es complicado, aunque ahora es mucho más fácil. De repente se embarcaban cosas, en el medio cambiaba la reglamentación y no sabías qué iba a pasar con lo que ya estaba en camino.

Al principio pasaban un montón de cosas y todo terminaba en un dolor de estómago. Después, a medida que entendés cómo es el juego, asumís que va a haber problemas, los enfrentás y los naturalizás. Lo que aprendí es que hay que tener mucha cintura y agilidad, no quedarse en el “no se puede”, no tenerle miedo y, sobre todo, avanzar.

¿Qué te dejaron tantos años de trabajo con proveedores del exterior?

Lo que más aprendí tiene que ver con la relación de largo plazo. Poder tener el cara a cara con el proveedor es fundamental, por eso viajo un montón: salir a cenar, charlar, incluso escalar, porque los proveedores también son escaladores.

Se comparten un montón de cosas y esa unión es la que da la confianza, con el fabricante y también con el proveedor logístico local que está en el medio. La gran lección es que hay que tener relaciones fuertes y de largo plazo con todos los proveedores de la cadena.

En Argentina hubo momentos en que no se podía pagar: el Banco Central dispuso que había que embarcar y recién pagar cuando la mercadería llegara. ¿Qué proveedor te iba a dejar hacer eso? Solamente uno con el que tuvieras mucha confianza. La mayoría lo permitió, y eso fue una ventaja fundamental frente a la competencia.

¿Cómo entra la inteligencia artificial en la gestión del comercio exterior?

Soy ingeniero electrónico y la tecnología me encanta. Hace unos dos años me metí de lleno a estudiar inteligencia artificial, y hoy es cada vez más fácil programar con ella, aunque hay que hacerlo de una manera seria. Todos los sistemas de comercio exterior los estoy desarrollando yo, con inteligencia artificial.

Armé un programa que maneja todo de principio a fin: desde el pronóstico de compras hasta la logística y las facturas, con toda la información guardada y acceso a lo que está viniendo en precios, costos, oportunidades y posibilidades. Incluso permite entender qué pasa con cosas como el clima.

Parece increíble, pero el año pasado no nevó, y muchos de estos productos dependen de la nieve. Analizar si va a nevar o no influye en el pronóstico de compras. No se puede predecir con muchísimo tiempo, pero sí se entienden fenómenos como El Niño: si hay buena nieve en verano, hay más chances de que la gente vaya a subir el volcán Lanín.

¿Qué aspectos del montañismo aplicás en tu liderazgo?

Cuando uno va a subir una montaña tiene que establecer campamentos intermedios. Son etapas: planificar, armarlas, definir cuáles son los campamentos y dónde voy a ir parando. Y algo muy importante: uno suele pensar que el objetivo es llegar a la cumbre, y en la comercialización la cumbre sería vender el producto.

Pero no, porque la escalada de esa montaña termina cuando llegué de vuelta a la base, y tengo que bajar con seguridad. En la importación y la comercialización pasa lo mismo: no es solamente vender, sino todo lo que viene después. Cuál es el servicio de posventa, si el producto sirvió o no y cómo mejorar para que la próxima vez se fabrique algo mejor.

Se trata de hacer funcionar el circuito entero para que tenga realmente valor y le sirva a la gente. En esa línea, el mes que viene viajo a Japón a estudiar kaizen, que es mejora continua, algo de lo que soy muy fanático.