Al referirse al sistema de salud en la región, Milagros señala que “es clave contar con partners logísticos que entiendan el negocio”. En esta entrevista, reflexiona sobre la presión por la inmediatez, la gestión de cadenas de suministro altamente sensibles y el desafío de liderar personas en un entorno donde los recursos son finitos y las necesidades, prácticamente infinitas.
¿Cómo describís la actualidad del sector de dispositivos médicos en el Cono Sur?
El ecosistema de salud es muy distinto en cada país, por eso cuesta generalizar. Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia tienen realidades muy diferentes entre sí, pero hay tendencias globales que atraviesan a todos. Una de ellas es la transformación del sector salud a partir de la tecnología, y otra es la presión creciente sobre los recursos disponibles.
En Argentina, en particular, estamos atravesando un proceso de desregulación en algunos aspectos, lo que abrió la puerta a nuevos jugadores.
Esto genera un escenario con mayor oferta, con productos de muy buena calidad provenientes principalmente del sudeste asiático, producidos a otra escala y con estructuras de costos más competitivas. Esa realidad no es ajena a lo que ocurre en otras industrias, y obliga a diferenciarse en un mercado cada vez más exigente.
¿Qué impacto tiene ese contexto en la logística y el abastecimiento?
Un impacto enorme. Cuando no hay producción local, la logística y el comercio exterior se convierten en el corazón de la operación. La eficiencia con la que se importa, se distribuye y se gestiona el stock tiene un efecto directo sobre la capacidad de atender al sistema de salud.
A esto se suma que hablamos de dispositivos médicos de alta complejidad, con requerimientos específicos de calidad, trazabilidad y, en algunos casos, temperatura controlada. No se trata solo de traer un producto al país, sino de garantizar que llegue en condiciones óptimas, en el momento adecuado y al lugar correcto.
Además, el sistema de salud tiene una particularidad: los recursos financieros son finitos, pero las demandas son prácticamente infinitas. Eso obliga a trabajar muy fuerte en productividad, tanto en la gestión logística como en la administración del sistema en general.
¿Cómo influyó la pandemia en la cadena de valor del sector?
Aunque ya no hablamos de pandemia, sus efectos siguen presentes. La crisis dejó al descubierto la fragilidad de muchas cadenas de suministro, especialmente en salud. Hubo quiebres, demoras, desabastecimientos y una presión enorme sobre los sistemas logísticos a nivel global.
Hoy estamos en una etapa de recuperación, pero cuando baja el agua se ve lo que quedó. Se evidenciaron dependencias excesivas, falta de planificación en algunos casos y la necesidad de repensar la resiliencia de toda la cadena de valor. En salud, eso es especialmente crítico porque cualquier interrupción tiene impacto directo en las personas.
¿Qué tipo de cultura buscás fomentar en los equipos?
Mi estilo es bastante democratizado. Si bien como líder tengo la responsabilidad final de las decisiones, creo profundamente en escuchar voces diversas. Los líderes siempre tenemos puntos ciegos, por más presentes que estemos en la organización. Hay cosas que no nos llegan si no generamos espacios reales de escucha.
Me gusta co-construir. Subir a la gente al mismo bote, para que todos rememos hacia el mismo objetivo. Eso a veces lleva más tiempo, pero suele generar mejores resultados y mayor compromiso. Escuchar de verdad implica estar dispuesto a cambiar de rumbo cuando lo que te traen hace sentido.
También creo mucho en ver primero a la persona y después al rol. Los cargos son circunstanciales. Hoy ocupamos una silla, mañana no sabemos. Somos personas antes que títulos. Y las personas traen al trabajo su vida, sus preocupaciones, su contexto. Integrar eso de manera sana es clave para construir equipos sólidos.
¿Cómo se sostiene esa cultura en un sector atravesado por la urgencia?
No es fácil, pero no son cosas opuestas. En salud, la presión es real. Hay procedimientos programados, pero también situaciones donde una demora puede tener consecuencias graves. En ese contexto, la logística cumple un rol crítico.
Lo importante es que la gestión de la urgencia no se vuelva el estado permanente. La crisis constante quema a las personas. El desafío está en distinguir cuándo estamos ante una situación excepcional y cuándo es un problema de planificación.
¿Qué rol cumplen los distribuidores y los socios logísticos?
Un rol central. Me toca trabajar con distribuidores en todo el país que no solo participan en la logística, sino también en el desarrollo de la demanda, la capacitación de profesionales y la llegada al usuario final.
Además, utilizamos bancos de consignación, lo que implica logística reversa, control de inventarios, conteos permanentes y coordinación con áreas como servicio al cliente. Todo esto requiere una gestión extremadamente eficiente.
Por eso es clave contar con partners logísticos que entiendan el negocio. No alcanza con un proveedor que transporte productos. Necesitás un socio que comprenda la criticidad, los vencimientos, el valor del producto y el impacto que tiene cada decisión en la calidad del servicio.
¿Ves potencial en Argentina para esta industria?
Absolutamente. El país tiene muchísimo talento. La bioingeniería y la ingeniería biomédica están creciendo mucho, y cada vez más jóvenes —y especialmente mujeres— eligen estas carreras.
Hay antecedentes muy fuertes en el país: desarrollos científicos, hitos en medicina, innovación aplicada a la salud. Si se logra articular el mundo académico, el ecosistema emprendedor, la ciencia y el acompañamiento de empresas e inversiones, hay un potencial enorme.
Existe industria nacional de dispositivos médicos que compite a nivel regional. Eso demuestra que hay capacidad, conocimiento y talento para desarrollar soluciones desde Argentina hacia el mundo.
¿Cómo imaginás el futuro del sistema de salud?
Creo que hay tres grandes transformaciones necesarias. La primera es cultural. Todavía existe la idea de que la salud es gratuita, cuando en realidad alguien siempre la paga. Cuidar el recurso es responsabilidad de todos: pacientes, profesionales e instituciones.
La segunda es la gestión eficiente de la tecnología. La tecnología debería humanizar la atención, no deshumanizarla. Permitir que los profesionales tengan más tiempo para escuchar, no menos.
Y la tercera es la gestión integral del sistema. Hoy hay mucha fragmentación, redundancias y pérdidas de recursos. Sin consensos estructurales y sin una mirada de largo plazo, ningún sistema es sostenible, por más dinero que se inyecte.