"¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?" Esa es la pregunta que constantemente recibimos de los nuevos gerentes, apenas semanas o meses después de haber asumido sus nuevos cargos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deberían enfocarse para tener éxito como líderes: generar confianza, formar un equipo y construir una red más amplia. Para su desconcierto, la mayoría ha descubierto que rara vez termina un día en su nuevo puesto habiendo hecho lo que planeaba hacer. Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas inesperados y asegurándose de que sus grupos realicen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares adecuados. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo urgente (el trabajo diario) siempre parece secuestrar lo importante (su trabajo continuo como gerentes y líderes).
Por eso reaccionan con resistencia, porque piensan que solo hemos hecho su lista de pendientes aún más larga. Y estos elementos clave (a los que llamamos los "tres imperativos del liderazgo y la gestión") no son logros rápidos y sencillos: son sustanciales y fundamentales para la capacidad de una persona de desempeñarse eficazmente como líder. He aquí por qué:
1. GENERAR CONFIANZA.
El liderazgo exitoso se trata de influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad de influencia. Usted no puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe trabajar para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Esto se logra demostrando los dos componentes básicos de la confianza: competencia y carácter.
La competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo. Significa comprender el trabajo lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto, y tener el valor de hacer preguntas cuando se tiene menos conocimiento.
El carácter significa basar las decisiones y acciones en valores que van más allá del interés propio, y preocuparse genuinamente por el trabajo, por los clientes para quienes se realiza ese trabajo y por las personas que lo llevan a cabo. Si las personas creen en su competencia y su carácter, confiarán en usted para hacer lo correcto.
2. FORMAR UN EQUIPO REAL Y GESTIONARLO.
Un equipo efectivo está unido por un propósito común y convincente basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos triunfarán o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde.
Además del propósito y los valores, los equipos sólidos también tienen reglas de interacción: entendimientos explícitos e implícitos sobre cómo trabajan juntos los miembros; por ejemplo, qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no.
Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo estén en su lugar y luego gestionan a través del equipo. Así, en lugar de decir: "Hágalo porque yo soy el jefe", dicen: "Hágalo por el equipo", lo cual es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo real, los miembros valoran su pertenencia y se esfuerzan enormemente por no decepcionar a sus compañeros. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.
3. CONSTRUIR UNA RED.
Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo efectivos construyen y mantienen de manera proactiva una red de estos actores externos, que incluye no solo a quienes se necesitan para el trabajo actual, sino también a aquellos que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros.
Sin duda, este es el imperativo que más inquieta a los nuevos gerentes. Piensan que el "networking" es una manipulación política organizacional que requiere fingir que les agrada la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de prácticas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su propia capacidad y la de su grupo para influir en otros con fines positivos. Construir una red puede ser un juego político, pero no tiene por qué serlo si se hace de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.
Es aquí, después de abordar estos imperativos, donde escuchamos la pregunta: "¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?"
Nuestra respuesta es que los "tres imperativos" y todo lo que cada uno implica no son tareas separadas para añadir a una lista de pendientes. En cambio, los líderes fuertes y efectivos gestionan y lideran a través del trabajo diario. Lo hacen mediante la forma en que definen, asignan, estructuran, comentan, revisan y, en general, orientan ese trabajo. Son expertos en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su labor como gerentes y líderes.
¿CÓMO LO HACEN?
1. Generan confianza aprovechando la oportunidad de demostrar su capacidad mientras realizan su trabajo diario, haciendo preguntas informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo realiza su trabajo. Se muestran tal como son (pero no de manera egocéntrica), dejando ver lo que saben, lo que creen y lo que valoran (y, al hacerlo, demuestran ser dignos de confianza).
2. Forman un equipo utilizando los problemas y crisis del trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Señalan de inmediato a los miembros del equipo que violan una regla de interacción o que colocan sus intereses por encima de los del equipo. Y dado que las reglas se aplican a todos los miembros (incluido el líder), piden a los miembros del equipo que responsabilicen al líder si alguna vez olvida una de esas reglas.
3. Construyen una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias para crear y mantener relaciones con colegas fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que no solo resuelve el problema, sino que también fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con externos que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas externas.
Obviamente, estos son solo algunos de los modos en que los buenos gerentes utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero la idea general queda clara. De hecho, si hay algo que podría llamarse un "secreto" para no sentirse abrumado por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, seguramente es este.
Hemos visto cómo los nuevos gerentes se iluminan cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que hacen los buenos líderes. Por el contrario, es la forma, el vehículo, para hacer la mayor parte de lo que hacen los buenos gerentes.
Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para generar confianza? ¿Para construirnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y hacerla más sólida?