Cómo los CEOs pueden afrontar el trabajo emocional del liderazgo

Nitin Nohria es profesor y exdecano de la Harvard Business School y presidente de Thrive Capital, una firma de capital de riesgo con sede en Nueva York.

De: HBR.org

El papel de un CEO no es uno que podamos asociar fácilmente con un alto trabajo emocional. A menudo se considera que, las personas que ocupan estos puestos tan bien remunerados y todopoderosos crean estrés emocional a los demás, en lugar de soportar esa carga ellos mismos.

Sin embargo, el papel del CEO exige altos niveles de trabajo emocional. Los CEOs deben proyectar confianza pública, incluso cuando tengan dudas personales. Deben asumir las consecuencias de tomar decisiones difíciles que inevitablemente hacen que algunas personas sean infelices. Deben asumir la responsabilidad de los malos resultados, incluso si otros son responsables de ellos. Deben ser empáticos y reconfortantes cuando otros están emocionalmente angustiados. Deben priorizar las necesidades de la organización por encima de sus necesidades personales. Deben estar dispuestos a soportar el escrutinio público que puede resultar agotador y, en ocasiones, hiriente. Y deben hacer todo esto siendo auténticos, lo que requiere abrirse de una manera que los haga sentir vulnerables.

Para muchas empresas, el período comprendido entre el final de la Gran Recesión y el comienzo de la pandemia de coronavirus será recordado como inusualmente tranquilo y próspero, un período caracterizado por bajas tasas de interés, una economía en constante crecimiento y un mercado de valores boyante. En retrospectiva, estos fueron años fantásticos para ser CEO. Sin embargo, más recientemente, los directores ejecutivos se han enfrentado a desafíos extraordinarios que han incrementado el trabajo emocional que exige el puesto.

LOS DESAFÍOS ACTUALES DE SER UN CEO

Atribuyo este aumento a tres factores:

LOS CEOS ESTÁN DIRIGIENDO ORGANIZACIONES A TRAVÉS DE LO QUE PARECE UNA SERIE INTERMINABLE DE CRISIS.

Desde crisis sanitarias globales como la pandemia de coronavirus, crisis geopolíticas como el conflicto Rusia-Ucrania y las crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, hasta la incertidumbre macroeconómica marcada por la inflación, el aumento de las tasas de interés y las interrupciones de la cadena de suministro, los CEOs deben liderar con convicción ante una inmensa ambigüedad. Equilibrar estas demandas a menudo conduce a opiniones divididas dentro de la organización, con el CEO asumiendo la responsabilidad de tomar decisiones potencialmente divisivas.

EXISTE UNA CRECIENTE EXPECTATIVA DE QUE LOS CEOS SE COMPROMETAN PÚBLICAMENTE CON CUESTIONES SOCIALES Y AMBIENTALES POLÍTICAMENTE CARGADAS.

En esta era de “activismo del CEO,” se espera que los líderes se comprometan personalmente a abordar una amplia gama de desafíos sociales que se extienden mucho más allá de la comprensión tradicional de la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, este compromiso conlleva un costo emocional significativo. Adoptar una postura pública a menudo coloca a los CEOs en una posición precaria, atrayendo críticas independientemente de la postura adoptada. Los CEOs están atrapados en una paradoja en la que deben equilibrar los diversos intereses de las partes interesadas y, al mismo tiempo, proteger su reputación y la de la organización. Navegar por este terreno puede ser emocionalmente agotador, ya que los CEOs luchan por reconciliar y alinear sus creencias personales, valores corporativos y presiones externas.

LA DEMANDA DE AUTENTICIDAD EN EL LIDERAZGO TAMBIÉN HA AUMENTADO.

Todos esperan que los CEOs sean más abiertos, lo que incluye compartir historias y experiencias personales. Por un lado, la autenticidad puede fomentar la confianza y la credibilidad, reduciendo potencialmente las cargas emocionales del trabajo. Sin embargo, también puede aumentar la vulnerabilidad y la exposición emocional, lo que genera estrés. Revelar información personal, particularmente sobre asuntos controvertidos, puede provocar reacciones negativas o críticas, lo que aumenta la carga emocional. Los CEOs deben equilibrar la autenticidad y mantener los límites profesionales, un acto delicado que, en sí mismo, constituye un trabajo emocional.

LOS CEO NECESITAN HERRAMIENTAS PARA HACER FRENTE A LA SITUACIÓN.

Entonces, ¿cómo pueden los CEOs afrontar el trabajo emocional inherente a sus funciones? Basándome en mi experiencia, aconsejo a los líderes que se apoyen en cuatro herramientas:

CONFÍE EN CONFIDENTES CERCANOS.

Cuando el trabajo se vuelve especialmente desafiante, algunos líderes empresariales tienden a encerrarse en sí mismos. Este es el instinto equivocado: la soledad sólo agrava el estrés. En cambio, los CEOs que se sienten estresados por el trabajo emocional deberían acercarse a un grupo cercano de confidentes de confianza con quienes puedan compartir su carga emocional. En mi experiencia, las personas en las que confían los CEOs para esto suelen ser ajenas a la organización; en su lugar, tienden a ser amigos de toda la vida, compañeros de universidad, antiguos colegas o familiares. Es esencial hablar sobre los problemas con personas que tienen cierta distancia, hablen con franqueza y mantengan las conversaciones en privado.

ESCUCHE A LOS ASESORES PROFESIONALES.

Particularmente cuando se enfrentan a una crisis, las empresas suelen contratar equipos de asesores externos y consultores de relaciones públicas. Estas personas aportan el beneficio de la experiencia: comprenden el arco de una crisis, han visto qué enfoques tienden a funcionar y, a menudo, tienen relaciones de confianza con las organizaciones de medios. Esto los convierte en fuentes potenciales de enorme valor, y los CEOs deberían escucharlos. Al mismo tiempo, los CEOs deberían centrarse en la raíz de la palabra asesor, que es “asesorar”. Los CEOs deben tener cuidado de no subcontratar o delegar de una manera que les haga perder el control o distanciarse de la controversia o el desafío. En situaciones que requieren trabajo emocional, los CEOs deben contratar y escuchar a los mejores asesores que puedan encontrar, pero deben mantener el control y tomar decisiones críticas.

RECONOZCA QUE NO ES PERSONAL.

Cuando las personas están molestas, prefieren estar enojadas con alguien en lugar de algo. Las corporaciones son abstractas y sin rostro, por lo que el CEO se convierte en la personificación y encarnación de la organización. Aunque el vitriolo pueda parecer personal e injusto, los líderes deben recordar que las personas están enojadas o angustiadas con la empresa, y no con ellos como individuos. Si bien un CEO no tiene más remedio que asumir la responsabilidad en nombre de la organización, debe evitar tomar las críticas de manera demasiado personal.

ANTICIPE LA REACCIÓN EMOCIONAL DE LOS DEMÁS.

Los líderes deben anticipar los efectos que tendrán sus acciones y las emociones que inducirán, en los demás y en ellos mismos. Los CEOs confían esta sensibilidad a su propia inteligencia emocional, que mejora con el tiempo, en parte gracias a la experiencia adquirida en el trato con las partes interesadas, que les permite ver patrones en cómo reaccionan, y en parte gracias a la práctica adquirida para tomar decisiones difíciles y vivir con ellas. Para complementar sus propias habilidades de anticipación, los CEOs inteligentes dependen de otros que pueden servir como puestos de escucha, y ayudarlos a comprender y pensar en los matices de las decisiones emocionalmente cargadas.

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Con inteligencia emocional y un enfoque consciente de la autenticidad, los CEOs pueden gestionar el trabajo emocional inherente a sus funciones.