Tres vías para generar rendimientos para los accionistas con la IA

De HBR.org

Ya has dejado atrás la etapa de experimentación con la IA. Las herramientas están en manos de los usuarios, los casos de uso de la IA están en funcionamiento en varias áreas de la empresa y tu gasto aumenta cada trimestre. Sin embargo, los resultados aún no se reflejan en tus cifras. Te preguntas: ¿Es que nos hemos adelantado o estamos haciendo algo mal?

Si este es tu caso, no eres una excepción.

Para un informe reciente del BCG Institute, evaluamos la adopción de la IA en más de 600 empresas públicas con sede en EE. UU., utilizando únicamente señales observables externamente: datos de la fuerza laboral que indican en qué áreas las empresas han contratado especialistas en IA y qué tan ampliamente se han difundido las habilidades en IA entre los empleados; datos tecnológicos sobre los proveedores de IA en la infraestructura de cada empresa; y análisis de lenguaje natural de los informes financieros y las conferencias sobre resultados para identificar qué funciones de negocio utilizan la IA y si ha pasado de la fase piloto a la escala empresarial. El resultado es una calificación objetiva, desde una perspectiva externa, basada en lo que las empresas han desarrollado e implementado, en lugar de basarse en lo que las propias empresas dicen de sí mismas en las encuestas.

Cómo alinear la capacidad organizacional con tu estrategia de IA

Según la definición de nuestro indicador de adopción de IA, la capacidad no significa simplemente "contratar desarrolladores de IA". Más bien, implica un dominio de la IA distribuido entre toda la fuerza laboral, especialistas integrados donde se requiere profundidad y un rediseño del trabajo en torno a la IA.

La capacidad es crucial para convertir el uso de la IA en valor. Un análisis reciente del BCG Institute revela que un mayor uso de la IA se correlaciona con un crecimiento más rápido de los ingresos. Sin embargo, nuestros propios datos revelan un eslabón perdido: la adopción de la IA no genera una prima de rendimiento hasta que la capacidad esté establecida junto con la tecnología y la implementación.

Nuestra investigación identifica tres estrategias comunes para generar valor entre los líderes en adopción de IA, cada una de las cuales requiere un tipo diferente de capacidad organizacional:

Haz lo mismo con menos.

Un grupo de líderes genera valor al utilizar la IA para realizar su trabajo de manera más rápida y eficiente. Para estas empresas, la herramienta no es el factor diferenciador: la mayoría adquiere modelos listos para usar, en lugar de desarrollar sus propias soluciones patentadas.

Hay dos factores cruciales para el rediseño exitoso de los procesos. El primer factor es simplificar antes de automatizar. Incorporar la IA a un proceso existente solo consolida los defectos que se acumularon en él. El segundo factor es que algunas partes del proceso necesitan reforzarse en lugar de eliminarse, ya que cobran mayor importancia una vez que la máquina entra en acción. Es clave definir un nivel claro de calidad para el resultado y garantizar transiciones fluidas entre la máquina y el ser humano.

Mejora tus productos existentes.

Otro grupo de líderes convierte la IA en valor al integrarla en sus productos, lo que hace que sea más difícil para la competencia igualarlos. Desde el punto de vista organizacional, la clave de esta capacidad es la amplitud de los conocimientos en IA: las personas de toda la organización que están cerca de los productos y los clientes deben tener dominio de la IA para poder identificar cómo se podría utilizar la tecnología para mejorar las ofertas y resolver las fricciones de los clientes.

La fluidez y las herramientas, juntas, producen más ideas, funciones y soluciones de las que cualquier equipo central podría generar por sí solo. Para convertir ese volumen en valor se necesitan dos sistemas complementarios. El primero es una forma de dar visibilidad a las mejores ideas en toda la organización, de modo que se propaguen en lugar de reinventarse en silos. El segundo es un proceso para escalar las soluciones más prometedoras hacia implementaciones a nivel empresarial o listas para el cliente, lo cual es tarea de un equipo de curadores dedicado o de un grupo central de investigación y desarrollo.

Construye algo nuevo basado en la IA.

Un tercer grupo de empresas líderes utiliza la IA para construir algo que antes no existía: una oferta que no era posible ni rentable sin la IA.

Desde el punto de vista organizacional, esto requiere talento especializado: personas capaces de construir en la vanguardia de lo que la IA puede hacer posible. Estos especialistas deben trabajar sin las limitaciones del modelo de negocio actual, y tener la libertad para imaginar ofertas que vayan más allá de los moldes existentes. Esto puede tomar la forma de un centro de desarrollo dedicado (un centro de excelencia, un grupo de investigación o una incubadora) con su propio mandato, que reúna a especialistas en IA con el equipo de producto, ingeniería y entrega para lanzar al mercado y respaldar lo que construyan.

+++

La adopción de la IA puede tener un techo. Más allá de cierto punto, un mayor número de herramientas y un despliegue más amplio generan fricción, no beneficios, y los rendimientos se obtienen al llegar a la cima, en lugar de acumularse a lo largo del camino. La capacidad es la clave, pero solo cuando se alinea con la estrategia: en nuestro estudio, las empresas que tomaron la delantera fueron aquellas que decidieron cómo crear valor y desarrollaron la capacidad específica que esa decisión requería. Es una estrategia a la que el resto de nosotros también podemos recurrir.