Cuando desarrolles una estrategia de IA, ten cuidado con la trampa de la urgencia

De HBR.org

Como académico que también asesora a organizaciones de diversos sectores, he observado un patrón constante en las iniciativas de IA que fracasan o no rinden lo esperado. Específicamente, he descubierto que los líderes empresariales tienden a enfocar la IA en lo que ellos consideran los problemas más urgentes.

La trampa de la urgencia surge cuando los líderes le dan demasiada importancia a los problemas que son fáciles de ver y medir, mientras descuidan cuestiones más profundas y difíciles de diagnosticar a largo plazo. En la mayoría de las organizaciones, estos problemas son operativos: ineficiencias, retrasos, trabajo duplicado o talento subutilizado. Son tangibles, aparecen en los tableros de control y exigen una acción inmediata. La IA parece atractiva porque promete beneficios inmediatos.

La creencia predominante es que la velocidad es la verdadera ventaja competitiva: en cuanto más rápido implemente una organización la IA, más probabilidades tendrá de triunfar. Sin embargo, si el objetivo es implementar la IA rápidamente para abordar desafíos inmediatos y urgentes, entonces la IA solo mejorará lo que ya existe.

Creo que la verdadera ventaja competitiva de la IA no radica en la velocidad, sino en una integración impulsada por un propósito.

Para convertir la IA en un verdadero motor de valor, los líderes deben replantearse cómo poner el propósito en el centro de la toma de decisiones para reinventar su organización. Recomiendo que los líderes sigan tres pasos.

1. Priorizar la claridad del propósito.

En este momento, muchos líderes se están enfocando en la tecnología en sí misma, no en las personas que la utilizan.

Desafortunadamente, lo están haciendo al revés. Las empresas deben alinear la estrategia de IA con un propósito organizacional, incluso antes de utilizar herramientas de IA. Por su parte, los líderes encargados de guiar este tipo de transformación deben preguntarse:

-- ¿Qué problema fundamental están tratando de resolver y por qué es importante para su misión?

-- ¿En qué áreas puede la IA mejorar significativamente la forma en que creas valor, en lugar de simplemente automatizar lo que ya existe?

-- ¿Cómo se vería el éxito en términos humanos y no solo en métricas de desempeño técnico?

2. Resiste el sesgo de la urgencia.

Contrario a un enfoque centrado en la velocidad, la adopción de la IA impulsada por un propósito es intrínsecamente paciente. Reconoce que una transformación significativa requiere reflexión, diálogo y aprendizaje y que no todos los problemas deben resolverse con IA. A veces, el rediseño de procesos, el desarrollo del liderazgo o el cambio cultural son más apropiados.

Para resistir la tentación de la urgencia, los líderes deben preguntarse:

-- ¿Estás priorizando la velocidad porque resuelve problemas urgentes o porque genera valor a largo plazo?

-- ¿Qué capacidades críticas (habilidades, procesos, cultura) deben desarrollarse antes de que esta iniciativa de IA pueda ampliarse?

-- ¿Quiénes en la organización necesitan tiempo para aprender, adaptarse y confiar en este cambio? ¿Les estás dando ese tiempo?

3. Impulsar la visión de la empresa.

Los líderes deben poseer las habilidades complementarias de imaginar el futuro y al mismo tiempo, poner en práctica esa visión; deben ser integradores visionarios. Esto significa ser capaces de inspirar a los demás, pero también guiarlos sobre cómo implementar la IA de manera coherente y orientada a un propósito en toda la organización.

Para convertirse en integradores visionarios, los líderes deben preguntarse:

-- ¿Estás integrando la IA de manera coherente en toda la organización o estás permitiendo que surjan casos de uso fragmentados y aislados?

-- ¿Qué narrativa inspirará al equipo a ver la IA no como una herramienta, sino como parte de una ambición compartida?

-- ¿Cuentas con la alineación de liderazgo y la disciplina de ejecución necesarias para convertir la visión en acción sostenida?

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Dirigir la adopción de la IA de esta manera garantiza que ya no sea una herramienta periférica o un conjunto de iniciativas inconexas, sino algo que se entreteje en la estructura misma de cómo se crea valor y lo que es más importante, cómo se sostiene. Desplaza el enfoque de los logros aislados hacia el impacto sistémico, donde la tecnología, las personas y el propósito se refuerzan mutuamente.