Diseña tu cadena de suministro como una cartera de opciones

De HBR.org

Es necesario poder aplazar inversiones, abandonar posiciones desfavorables, expandirse en regiones prometedoras y reorientar las operaciones a medida que evolucionen las políticas.

Durante más de una década, el principio rector de la gestión de la cadena de suministro ha sido diseñar cadenas de suministro resilientes: crear reservas, diversificar proveedores, participar en la planificación colaborativa con los miembros de la red, etc. Pero esto resulta insuficiente en un mundo donde las propias reglas --acuerdos comerciales, regímenes arancelarios, normas regulatorias-- cambian constantemente. Las empresas deben diseñar sus cadenas de suministro como carteras de opciones reales que les otorguen el derecho --pero no la obligación-- de tomar medidas en el futuro.

En este artículo presentamos un marco para diseñar una cadena de suministro que se basa en tres ideas interrelacionadas. Primero, las principales fuentes de incertidumbre no son solo los mercados volátiles y los eventos impredecibles; también incluyen las instituciones volátiles y sus reglas. Segundo, una empresa debe considerar su cadena de suministro como una cartera de opciones interrelacionadas cuyo valor depende de cómo se coordinen estructuralmente esas opciones. Y tercero, la restricción para ejercer las opciones no es solo el capital, sino también las capacidades: la experiencia en producción local, las redes de proveedores calificados y el conocimiento regulatorio que lleva años desarrollar.

El marco de opciones de la cadena de suministro

En un mundo con reglas comerciales estables, la estrategia adecuada para la cadena de suministro es sencilla: comprometerse con la configuración de menor costo y optimizarla. Pero cuando las propias reglas son volátiles, el objetivo no es encontrar la configuración óptima, sino mantener la capacidad de reconfigurar --y eso requiere una cartera de opciones. Nuestro marco organiza cuatro opciones según su propósito principal: proteger a la empresa cuando las condiciones empeoran o posicionarla para capturar valor cuando las condiciones mejoran.

Echemos un vistazo más de cerca a las cuatro opciones.

La opción de aplazar. La más contraria a la intuición de las cuatro opciones es también la más valiosa cuando la volatilidad es alta: la decisión deliberada de no comprometerse por completo.

El derecho a esperar tiene un valor positivo, y ese valor aumenta con el grado de volatilidad. Los líderes necesitan la disciplina para practicar la moderación con un propósito: estructurar su posición de tal manera que, cuando se comprometan, lo hagan con mejor información y en una configuración más favorable, en un momento en que sea menos probable que las reglas cambien.

La opción de abandonar. Cada compromiso en la cadena de suministro tiene un costo oculto que nunca aparece en el balance: el costo de deshacerse de él si las condiciones cambian. La opción de abandonar significa estructurar los compromisos de tal manera que el costo de retirarse siga siendo bajo en comparación con el costo de permanecer en una posición que se está deteriorando.

El principio de diseño fundamental es la reversibilidad. La mayoría de las empresas tienden por defecto hacia el extremo irreversible del espectro porque es más barato a corto plazo. Las empresas deberían desplazarse hacia el extremo reversible cuando el valor de la opción de poder salir supere las ganancias de permanecer atrapadas.

Ahora pasemos a las estrategias ofensivas.

La opción de expandirse. Muchas empresas ven la entrada al mercado como una decisión binaria: o estás dentro o estás fuera. Pero entre el compromiso total y la ausencia total hay una variedad de oportunidades que el razonamiento de opciones reales hace visibles. Las empresas deben identificar la presencia operativa mínima que preserve el derecho a expandirse más adelante.

La opción de trasladar las operaciones. Esta opción permite a una empresa trasladar rápidamente la producción, el abastecimiento o el ensamblaje entre jurisdicciones cuando cambian las condiciones. No significa duplicar operaciones a escala total en cada jurisdicción. Significa duplicar el derecho a utilizar las fábricas.

Tres medidas que deben tomar los líderes

La volatilidad de las normas comerciales exige que realices tres cambios fundamentales en la forma en que diseñas tu cadena de suministro.

Replantea la forma en que evalúas las inversiones en la cadena de suministro. Deja de considerar la flexibilidad como un gasto general y comienza a tratarla como un activo crucial.

Audita tu perfil de compromisos. Analiza cada compromiso importante de la cadena de suministro en dos dimensiones: qué tan reversible es y qué tan expuesto está a un único conjunto de reglas.

Invierte en las capacidades que tardan años en desarrollarse, antes de que las necesites. La experiencia en producción local, las redes de proveedores calificados, el conocimiento normativo y las certificaciones son las capacidades que determinan si tus opciones de cadena de suministro son realmente viables cuando se produzca la próxima perturbación normativa. Asegúrate de haber desarrollado esas capacidades con suficiente antelación al momento en que las necesites.

Ninguna de estas medidas será fácil de defender internamente. La respuesta no es ceder ante esa presión; es argumentar por qué esas medidas son fundamentales.