Cómo el benchmarking entre líderes se convierte en una herramienta clave para la gestión logística

“El aprendizaje es social y colaborativo”, afirma Luciano. En esta entrevista, comparte cómo nació su propuesta entre ejecutivos y por qué abrirse, escuchar y aprender del otro puede ser fundamental para enfrentar desafíos complejos en cualquier área de una organización.

El benchmarking para ejecutivos tiene distintas verticales: ejecutivos de finanzas, de sustentabilidad, de marketing y dueños de pymes. La metodología es la misma: se reune a grupos de 20 personas que comparten un nivel de seniority, pero provienen de industrias, dotaciones y presupuestos bien diferentes. ¿Para qué? Para llevar los temas que atraviesan a las compañías y ayudarse entre todos a resolverlos.

Soy un defensor del benchmarking como filosofía de vida. Se trata de entender qué hacen los demás y qué les funciona, para aprender de eso. No hay que reinventar la rueda cada vez. Lo que se trata de promover es exactamente eso: aprovechar la experiencia y los errores ajenos para crecer más rápido.

Siempre decimos lo mismo: el ego queda afuera. Así como dejás la campera en el auto, dejás también el ego. Y la segunda premisa: no hay preguntas ni respuestas incorrectas. Este es un espacio para contar lo que nos pasa, lo que nos duele.

Si venís a no preguntar nunca nada, a tener siempre todas las respuestas, no te va a servir. Si solo das soluciones pero nunca planteás un problema, no suma. Hay que mostrarse vulnerable.

A veces lleva tres, cuatro o cinco encuentros hasta que alguien se anima a decir “me está pasando esto en mi empresa, ¿ya les pasó a ustedes?”. Pero esa apertura es indispensable.

La metodología es aplicable a cualquier área. Todos necesitamos saber qué está haciendo nuestro par en otra empresa. Puede ser competidor, proveedor o de otro sector. Pero ese intercambio te permite pensar diferente.

Lo digo así: en lugar de tener un gerente de logística, podés tener 20 pensando en tu problema. Aunque sea por un rato, el beneficio es enorme.

Creo que la logística está detrás de casi todo lo que hacemos. Hoy nadie compra a dos cuadras lo que produce: todo viene de más lejos y alguien lo hace llegar. Es una de esas áreas olvidadas, nadie felicita si está bien, pero si se hace mal, todos lo notan.

Todos esperamos que lo que necesitamos llegue cuando lo necesitamos y solo nos acordamos cuando no llega.

Sí, hay diferencias marcadas. La idiosincrasia local pesa mucho. Hay países donde cuesta más abrirse o reconocer errores.

En Argentina somos muy “early adopters”, tanto para tecnología como para ideas, y también somos muy de contar lo que nos pasa. Quizás porque tenemos mucha terapia encima. En otros países cuesta más, pero con el tiempo se logra.

En algunos países se firman acuerdos de confidencialidad; en otros, incluso acuerdos de no colusión, porque la ley lo exige. Más allá de lo legal, existe un contrato moral: lo que se dice en la mesa, queda en la mesa. Eso también se construye con el tiempo.

Eso cambia todo el tiempo. En su momento fue cómo ajustar salarios por la inflación. Hoy la preocupación más transversal es la inteligencia artificial. Todos hablamos de eso, pero no todos sabemos cómo aplicarla o por dónde empezar. Hay quienes sí saben y es momento de escucharlos.

Para muchas empresas esta implementación es positiva, pero para muchos puestos que desaparecen hay que pensar en procesos de reconversión. Todas las revoluciones industriales generaron esto. Solo que ahora pasa más rápido, y no todos van a tener tiempo de adaptarse. Esa es la gran preocupación.

Me gustaría invitar a todos a aprender a mirar qué hacen los demás. Llámenlo benchmarking, innovación adaptativa o como prefieran. Pero muchas veces buscamos innovar como si hubiera que inventar todo de cero. Y no.

Aprender de quien ya lo intentó, ya falló, ya corrigió, te ahorra tiempo y te permite crecer más rápido. Salgamos de nuestra burbuja, dejemos de mirar solo lo que hacemos nosotros. Nutrámonos de lo que hacen los demás. Así vamos a construir mejor, entre todos.