Ciro Camargo (Lihue Althabe)
Ciro Camargo (Lihue Althabe)

Gol Líneas Aéreas es la tercera empresa en cantidad de pasajeros internacionales transportados desde la Argentina, con 9% de participación y detrás de Aerolíneas Argentinas y Latam. En medio de un proceso de mejora de la estructura corporativa en el país, con el que pretenden ganar mercado y presencia, Ciro Camargo, el Country Manager de Argentina e Hispanic Latin Markets, asegura que, a pesar de la devaluación y de la crisis local, el contexto para ellos igual es muy favorable para desarrollar esos planes. “Los argentinos van a volar más”, promete, y para eso anunciaron nuevas rutas y refuerzos de las tradicionales para la temporada alta de verano.

Es obvio que no están pasando por un buen momento económico, pero el país suele tener ciclos rápidos. Tal vez sea transitorio: pueden bajar mucho, pero también crecer mucho. Tenemos un vínculo muy extenso, histórico, y el intercambio siempre va a existir, de divisas, de personas. Las empresas que se adaptan y entienden las reglas van a seguir existiendo. Hay que tener flexibilidad y mirada. El momento en Brasil tampoco es el mejor”, definió el ejecutivo, doctor en Administración de Empresas, ante Infobae en la Feria Internacional de Turismo (FIT).

La área tiene a la Argentina como su mercado más grande fuera de Brasil, espera tener este año ingresos netos por casi USD 3.300 millones y cotiza en el Bovespa y en EEUU. Asegura tener el 78% de ocupación y transportar medio millón de pasajeros por año en el país en 3.600 vuelos. Su principal accionista es la familia Constantino y también la estadounidense Delta y Bank of America. La empresa, que se define como una “aérea regional” con 11 rutas internacionales, opera unos 80 vuelos semanales desde Aeroparque, Ezeiza, Mendoza, Rosario y Córdoba.

Tenemos un vínculo muy extenso, histórico, y el intercambio siempre va a existir, de divisas, de personas. Las empresas que se adaptan y entienden las reglas van a seguir existiendo. Hay que tener flexibilidad y mirada. El momento en Brasil tampoco es el mejor

En medio de una fuerte tensión entre los gremios y algunas de las empresas más fuertes a nivel local –sobre todo Aerolíneas Argentinas–, la brasileña se jacta de no haber tenido nunca, desde su creación en 2001, una huelga. Ni en el país ni en Brasil.

- A nivel local hay problemas con los gremios que muchos adjudican al contexto electoral. ¿Cómo evalúan esta coyuntura?

- En el país tenemos 217 empleados y nunca tuvimos una huelga. Son todos del gremio Upadep (Unión de Personal Aeronavegantes de Entes Privados). Eso sí, los pilotos y la tripulación no son de aquí. En total, tenemos 15.000 empleados y en Brasil tampoco tuvimos huelgas desde que lanzamos, en 2001. Nunca. Nuestra relación con los empleados es buena y tenemos una legítima preocupación por que los sean felices con el trabajo que realizan. Eso parte de la cultura empresarial.

En stand de la aérea de Brasil en FIT
En stand de la aérea de Brasil en FIT

- ¿Cómo es el vínculo con los gremios en Brasil?

- Es muy diferente. En muchos países la industria aérea es estratégica y por muchos motivos: se la cuida desde que se la pensaba como una opción para transportar tropas en tiempos de guerra. Hay países más estrictos y otros más flexibles, lo mismo pasa con los gremios. Sabemos manejarnos con ellos y somos capaces de crecer con su influencia.

- ¿Son menos combativos que acá?

- La verdad, es un tema más de recursos humanos...

En total, tenemos 15.000 empleados y en Brasil tampoco tuvimos huelgas desde que lanzamos, en 2001. Nunca. Nuestra relación con los empleados es buena y tenemos una legítima preocupación por que los sean felices con el trabajo que realizan. Eso parte de la cultura empresarial

- En Argentina no es un tema de RRHH, es estratégico.

- En Brasil las huelgas se permiten, pero desde 2001 nosotros no tuvimos una sola. Siempre nos anticipamos a las necesidades con un diálogo abierto y constructivo. Insisto, no soy especialista en el tema, pero las relaciones son muy buenas porque hay diálogo. Yo nunca presencié conflictos.

- ¿Cómo está hoy la compañía?

- Somos una empresa que lidera el mercado doméstico brasileño con 40% de participación. Tenemos el producto mejor adaptado a la forma en la que los brasileños quieren viajar. La empresa pasó una serie de cambios: nacimos como low cost y nos fuimos adaptando a lo que se conoce como una value carrier, que suma valor tanto si va de vacaciones o a hacer negocios. En Argentina, tenemos una operación muy importante, con entre 75 y 80 vuelos semanales. Unos 3.600 anuales. Somos grandes y ahora queremos también tener una estructura local con más presencia, entender más al cliente. Queremos ser una referencia local, también.

El ejecutivo está a cargo de la operación local. Gol tiene 21y empleados en el país
El ejecutivo está a cargo de la operación local. Gol tiene 21y empleados en el país

- ¿Por qué demoraron tanto la búsqueda de esa mayor presencia local?

- Las oportunidades grandes estaban en Brasil. Había mucho que hacer, pero ahora ya nos consolidamos. Hasta hace poco tiempo allá éramos parecidos a Latam en términos de market share, hoy somos mucho más grandes. También que Azul. Todavía hay buenas oportunidades en Brasil, pero para mantener ese ritmo de crecimiento tenemos que mirar al exterior, sobre todo a las cercanías.

- ¿Es un buen momento para hacerlo, luego de una fuerte devaluación y un contexto económico poco favorable?

- Es el mejor momento a pesar de la crisis y la inestabilidad en Argentina. Transportamos unos 500.000 pasajeros por año y tenemos, además, 9% del share en vuelos internacionales, detrás de Aerolíneas y Latam. La mirada es de largo plazo. Para ser líder hay que tener buenas estrategias para la coyuntura, pero hay que tener una estrategia vencedora a largo plazo. Nuestra ocupación medida es de 78%, que para aviones grandes es alta. Además, vamos a aumentar la frecuencia de los vuelos en temporada alta. Tenemos un vuelo nuevo a Natal, dos refuerzo de alta temporada para Rio, dos frecuencias adicionales entre Rosario y Río; tres extra a las playas de Florianopolis y una adicional entre Río y Córdoba. No puedo decir cuánto es eso en dinero, pero es mucho, son vuelos largos que requieren más tripulación.

Tenemos el producto mejor adaptado a la forma en la que los brasileños quieren viajar. La empresa pasó una serie de cambios: nacimos como low cost y nos fuimos adaptando a lo que se conoce como una value carrier, que suma valor tanto si va de vacaciones o a hacer negocios

- ¿Tiene planeado volar más a pesar de la crisis?

- Claro, siempre pasa. Por eso apostamos. Sumamos vuelos y lanzamos a nivel local Smiles, nuestro programa de viajeros frecuentes. En eso invertimos. Nuestra estrategia es ser muy versátiles y la vamos a adaptar para tener más vuelos, incluso, si hace falta.

- ¿Cómo impactó la devaluación en el negocio?

- En cuanto a los precios, los pone el mercadeo, no las empresas. El desafío es ser competitivos en todos los segmentos y tener mix de tarifas.

- Pero los precios subieron...

- La belleza de ambos mercados es que se compensan: cuando uno necesita, el otro mandan pasajeros, y al revés. Ahora muchos brasileños viajan al país. Estamos bien adaptados al mercado local y creemos tanto en el que nos vamos a quedar. Y vamos a mantener el liderazgo.

Somos low cost sobre todo en un tema, quizás el más importante, más allá de la oferta única y los precios: tenemos una flota en serie, todos nuestros aviones son iguales

- ¿Analizan volar cabotaje en el país?

- No. Queremos ser líderes en el corredor entre ambos países. El foco está ahí, sobre todo porque tenemos a Aerolíneas como socio que lleva nuestros pasajeros a Mar del Plata, Bariloche, Calafate, Salta y otros destinos importantes para el turismo.

- ¿Podrían volver a ser una low cost otra vez?

- Nacimos muy parecidos a West Jet, de Canadá, y hoy ambas somos híbridas: value carriers, capaces de mezclar ambas características. Tenemos sala VIP, prioridad en el check-in, equipaje gratuito y programa de viajero frecuente, por ejemplo. Esas son características de la aéreas convencionales. Y somos low cost sobre todo en un tema, quizás el más importante, más allá de la oferta única y los precios: tenemos una flota en serie, todos nuestros aviones son iguales. En la uniformidad de la operación está uno de las grandes claves. Estamos vivos porque nos adaptamos a los cambios. No creo que sea necesario volver a cambiar, pero si hace falta lo haremos. Es nuestro origen, pero ahora no está en los planes.

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