El nuevo CEO de IMPSA: "Pescarmona está contento con que la empresa siga, a pesar de haber perdido la mayoría accionaria"

Juan Carlos Fernández, flamante número uno de la compañía, habla del default, la reestructuración y el futuro del proveedor de infraestructura energética

Después de 111 años, la familia Pescarmona dejó de tener la mayoría accionaria de IMPSA, la empresa que comenzó como una metalúrgica, escaló hasta convertirse en un holding de soluciones y equipos para la industria de generación de energía hidroeléctrica, eólica y nuclear, y casi desaparece sumida en una profunda crisis financiera.

Además, luego de 53 años al timón, Enrique Pescarmona (76), nieto del fundador, cuarta generación en la compañía y el encargado de la internacionalización, dejó de ser el CEO de esta compañía de origen mendocino.

Enrique Pescarmona, nieto del fundador y por 53 años CEO de IMPSA
Enrique Pescarmona, nieto del fundador y por 53 años CEO de IMPSA

Un default de más de tres años, con una deuda inicial de más de USD 1.000 millones, hizo que IMPSA tuviera que encarar una profunda reorganización de su negocio y resignar el mando, y la mayoría accionaria, a su principales acreedores: Banco Nación Argentina, BICE, Banco Interamericano de Desarrollo (BID).

IMPSA no está en venta. El foco de los nuevos accionistas es llevar a la compañía a otro nivel

"La empresa está operativa y viva gracias a varios factores. El primero es que la familia Pescarmona decidió apoyar la continuidad cediendo el 65% de las acciones", le dice a Infobae Juan Carlos Fernández, nuevo CEO de la empresa.

Fernández, nuevo CEO de IMPSA
Fernández, nuevo CEO de IMPSA

Fernández, ingeniero electromecánico con posgrados en Stanford y Harvard, conoce la compañía como pocos. Trabajó entre 1979 y 2016 en los departamentos de Ingeniería, Planeamiento y Comercial, y fue presidente de IMPSA Asia y de IMPSA Energy. Ahora, después de un año afuera, volvió para hacerse cargo en la era post default.

El CEO histórico y los motivos de la caída

– Usted lo conoce hace décadas, ¿cómo vio a Pescarmona en un momento complicado que culminó con su "salida"?

– Durante estos cuatro años, Pescarmona estuvo muy concentrado en hacer todo lo necesario para que la empresa continúe, incluso desde lo operativo. No puedo opinar por él, pero sé que está muy contento de que la empresa siga, a pesar de haber tenido que resignar la mayoría accionaria.

– ¿Le costó tomar esta decisión?

– Para él y su familia, los 800 hogares de Mendoza que dependen de la firma son muy importantes. Debe ser difícil, pero yo lo vi con toda la energía hasta el último día de la negociación. Trabaje 39 años con él y sé que contamos con su colaboración, sobre todo en temas estratégicos.

Hoy hay absoluta transparencia en las licitaciones y hay muchos proyectos de infraestructura, en un ambiente de competencia internacional

– ¿Cómo cayeron en default?

– En los últimos años, IMPSA había crecido junto a WPE, su empresa "hermana" en Brasil, un gran mercado tanto para proyectos hidroeléctricos y eólicos. WPE tuvo problemas, como falta de pagos, que complicaron su situación. Entró en convocatoria con un deuda de USD 850 millones garantizada por IMPSA. Nosotros debíamos USD 250 millones, algo totalmente manejable. Ocurre que las dos deudas sumadas eran USD 1.100 millones. Acá, además, teníamos un proyecto muy grande en Venezuela, Tocoma. Era una central hidroeléctrica del tamaño de Yacyretá, que también retrasó los pagos. Se generó una situación compleja que nos forzó entrar en default. Inmediatamente iniciamos una reestructuración privada, pero nunca entramos en convocatoria y eso nos mantuvo vivos. 

Armado de un generador de vapor en la “Sala nuclear” de la empresa en Mendoza
Armado de un generador de vapor en la “Sala nuclear” de la empresa en Mendoza

– ¿Cuáles son los detalles de esa reestructuración?

– Hay dos fideicomisos, uno manejado por los acreedores, ahora nuevos accionistas, y el otro por la familia, que mantiene el 35% de la empresa. A nivel del board, hay dos directores de los acreedores y uno por los Pescarmona. La deuda se redujo de casi USD 1.200 a USD 430 millones de valor presente. Hay una tercera pata: todo el cash que tenga la compañía sobre un monto determinado de capital de trabajo, va a ir a pagar la deuda.

– ¿Qué hicieron mientras estaban en default?

– La empresa continuó operativa y cumpliendo con sus obligaciones contractuales. No sólo para los proyectos locales, que no fueron muchos, sino también para Brasil y Malasia, donde entregamos proyectos hidroeléctricos. Rehabilitamos una central en Paraguay y acá, hicimos generadores de vapor para Embalse y proyectos eólicos, como Arauco, en la Rioja. Este es un buen momento porque nuestro crecimiento tiene que tener como base a la Argentina. Hay buenos proyectos. Por ejemplo, ganamos el reemplazo de dos turbinas de Yacyretá, y hay que reemplazar otras 18.

Fernández dirigió antes la operación asiática de IMPSA
Fernández dirigió antes la operación asiática de IMPSA

– ¿La crisis no dañó la imagen de la empresa?

– Durante el default fue muy difícil porque vendemos proyectos que se entregan a cuatro o cinco años. Nos complicó la capacidad de entrar a licitaciones. ¿Qué no perdió IMPSA, y es muy difícil que pierda? Su imagen tecnológica. Somos una empresa con altísimo valor agregado, algo muy raro en la Argentina. Esta semana, por ejemplo, nos presentamos a la licitación de la central de Aña Cuá y quedó demostrado públicamente que tenemos la mejor maquinaria y tecnología comparados con Voith Siemens, de Alemania, y con los chinos de Gezhouba.

La perspectiva local

– ¿Cómo ve el sector energético local?

– Argentina necesita energía. Pero por 10 años no se instalaron centrales. No hubo generación, ni líneas de transmisión, ni se mejoró la distribución. Hoy, se paga ese problema.

– ¿La estrategia del gobierno es acertada?

– Este Gobierno encaró el tema energético de forma muy seria, con una diversificación de matriz muy importante. Antes, ganábamos las licitaciones, pero por motivos que ya no vale la pena analizar no nos daban los contratos. Con este Gobierno la situación es distinta. Hay absoluta transparencia en las licitaciones y hay muchos proyectos de infraestructura, en un ambiente de competencia internacional. Entre el 65% y el 70% de nuestro contenido es de industria local. Cuando los proyectos los gana una empresa china o un alemana, esa parte local es igual a cero. Hoy a China desde acá no se le puede vender nada. Están cerrados: no hay reciprocidad.

Instalación de una turbina hidroeléctrica
Instalación de una turbina hidroeléctrica

– Las tarifas de gas y electricidad están otra vez en el centro de la escena.

– Son temas políticos. ¿Era justo pagar la tarifa que pagábamos? Mi mamá, en su departamento en San Rafael, Mendoza, pagaba el doble de lo que pagaba yo en Palermo. Nos hemos mentido: la energía en el mundo es cara. Ese costo, igual, lo pagamos con impuestos, subsidios o con déficit. Cómo llevar las tarifas al costo real de la energía, esa transición, es una de las partes más difíciles que tiene cualquier gobierno.

– Hoy los accionistas de IMPSA son bancos y fondos de inversión, no son empresas estratégicas del sector. ¿La compañía está en venta?

– No, no está en venta. El foco de los nuevos accionistas es llevar a la compañía a otro nivel. Luego, si hay una posibilidad de venta se puede analizar.

¿Era justo pagar la tarifa que pagábamos? Mi mamá, en su departamento en San Rafael, Mendoza, pagaba el doble de lo que pagaba yo en Palermo

– ¿Cuánto tiempo tienen para cumplir ese objetivo?

Hay un tiempo estimado de cinco años, pero puede extenderse. El foco, insisto, es mejorar. En esos años hay que conseguir muchos contratos, ganar valor y estar bien financieramente.

– ¿Cuál es el monto de lo contratos que tiene cerrados hoy?

– Hay contratos acá, en Paraguay y Malasia. Hoy, son unos USD 250 millones, pero las posibilidades en el corto plazo es generar mucho más.

– ¿Cómo será el mix entre nuevos proyectos locales e internacionales?

– De 180 proyectos que vendimos en los últimos 20 años, 150 fueron en el exterior. Pero pensando en 2018 y 2019 van a ser más los locales, más allá de un contrato que acaba de entrar para Malasia. Tenemos todos los ingredientes necesarios para volver al mercado internacional, pero primero tenemos que pisar fuerte en la Argentina. Hoy, el foco es local.

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