Muchos de los expertos que asesoran y estudian a gerentes sobrecargados dicen que ven surgir los mismos patrones una y otra vez: líderes que no pueden decir que no; que no pueden evitar que el correo electrónico y la agenda los consuman; o que se agoten tratando de hacerlo todo por sí mismos.

Nos comunicamos con cinco de estos expertos para averiguar qué es lo que realmente funciona. Esto fue lo que nos dijeron.

1. Piense en grupos pequeños, no en individuos.

Tal vez usted no pueda cambiar la forma en que está estructurada su organización, pero sí puede cambiar la manera en que su equipo opera, dice Ron Carucci, cofundador y socio gerente de Navalent, una firma de consultoría. Si usted dirige a más de 10 personas, Carucci sugiere organizar a sus empleados en pequeños grupos de tres o cuatro, agrupándolos por proyecto o por especialidad.

2. Diga que no, incluso a las buenas ideas.

"El papel de los líderes es decir que no a las buenas idea", dice Nelson Repenning, director académico del MIT Leadership Center. "Existen buenas evidencias de que la mayoría de los equipos asumen demasiado y que la sobrecarga es autoimpuesta".

La solución es priorizar sin piedad lo que merece su atención, y luego mantener todos sus compromisos en un solo lugar. Haga que su equipo adquiera el hábito de terminar su máxima prioridad antes de pasar a la siguiente.

3. Comience el trabajo en la misma sintonía.

Ya sea que esté iniciando algo grande o simplemente la semana laboral que viene, Edward Salas, profesor de psicología en la Business School de la Universidad Rice, recomienda realizar primero una reunión previa.

4. Priorice la resolución de problemas en las reuniones.

La mayoría de los líderes usan el correo electrónico y las reuniones presenciales al revés, dice Repenning. Utilizan las reuniones presenciales para actualizaciones rutinarias de proyectos que no requieren mucha discusión, y Slack o el correo electrónico para resolver problemas, lo que puede volverse prolongado, excesivamente complejo e ineficiente.

Repenning recomienda invertir ese enfoque. "Las reuniones bien estructuradas de 15 o 30 minutos al día pueden eliminar cientos de mensajes en Slack y correos electrónicos."

5. Establezca límites en torno a las reuniones a las que asiste.

"Pasar ocho horas al día sentado en salas de conferencias o en Zoom, y luego hacer su trabajo real por la noche, no es sostenible", dice Beth Humberd, profesora asociada de administración en la Manning School of Business de la Universidad de Massachusetts Lowell. "Confíe en su intuición sobre qué vale su tiempo y en qué reuniones realmente se le necesita, frente a aquellas en las que solo necesita el resumen."

6. Sea honesto con su equipo.

Cuanto más ocupado esté, más necesitará su equipo instrucciones explícitas sobre cómo trabajar con usted, dice Humberd. Por eso "usted debe ser el gerente que dice desde el principio: 'Estoy dirigiendo a más personas y todavía estoy aprendiendo. Necesito su ayuda. Síganme insistiendo si no respondo. Búsquenme si dije que nos comunicaríamos y no lo hemos hecho'", afirma.

7. Cuide su estado mental y físico.

Carucci aconseja observar cómo está "metabolizando" los factores estresantes que le afectan. "Preste atención a los estímulos que está absorbiendo y a la narrativa que se desarrolla en su cabeza", dice. "Cuando usted se presenta desregulado, se convierte en su peor enemigo."

8. Sepa cuándo resistirse y cuándo alejarse.

Si su empresa está recortando costos al asignarle más personas a su cargo y acumulando más trabajo, "quizá sea momento de preguntarse cuánto tiempo desea quedarse", dice Leonard Schlesinger, profesor de la Baker Foundation en la Harvard Business School.

Antes de renunciar, Schlesinger recomienda conectarse con colegas que estén en la misma situación y buscar maneras de captar la atención de la dirección. Trabajen juntos para identificar en qué aspectos podrían ayudar los cambios en la carga de trabajo o en la toma de decisiones, tanto a nivel individual como colectivo.

Paul, un ejecutivo de alto nivel en una empresa de tecnología, antiguo profesor universitario y experto en su campo, asistió a una prestigiosa conferencia comercial. Paul se enorgullece de tener una mentalidad de aprendizaje, y se sintió como en casa rodeado de los principales expertos de la industria. Se involucró con entusiasmo y formuló preguntas sobre las últimas tendencias y tecnologías para ampliar sus conocimientos y asimilar la experiencia que lo rodeaba.

Sin embargo, durante un descanso, el comentario casual de un compañero asistente tomó a Paul por sorpresa: "Sus preguntas son geniales. Me recuerdan a mis primeros días, cuando todo era una oportunidad de aprendizaje". Estaban dando por sentado que Paul era un principiante, y no un profesional experimentado.

El comentario provocó un momento de introspección para Paul. Se dio cuenta de que su enfoque, que pretendía demostrar apertura y deseo de aprender, podría ensombrecer su experiencia y autoridad percibidas.

Aunque es ampliamente aceptado que los buenos líderes son buenos aprendices, una mentalidad de aprendizaje también puede tener un lado oscuro. Si no se gestiona con cuidado, puede dar lugar a una percepción de menor eficacia, experiencia y eficiencia.

Entonces, ¿cómo puede evitar que su mentalidad de aprendizaje se interponga en su crecimiento y empañe la percepción que los demás tienen sobre usted?

LAS CONSECUENCIAS NO DESEADAS DE UNA MENTALIDAD DE APRENDIZAJE

Muchos líderes con una mentalidad de aprendizaje arraigada a veces no son conscientes de las señales que transmiten al hacer preguntas con frecuencia. He aquí tres formas en que las partes interesadas pueden malinterpretar su comportamiento de aprendizaje inquisitivo:

1. DISMINUCIÓN DE LA EFICACIA

Se espera que los líderes eficaces fomenten la colaboración y la productividad dentro de sus equipos. Cuando el enfoque de aprendizaje de un líder parece ser autoritario o excesivamente inquisitivo, puede ser percibido como menos eficaz. El cuestionamiento constante de un líder también puede hacer que los miembros del equipo se sientan examinados y juzgados, lo que lleva a una postura defensiva, en lugar de una abierta y colaborativa y, en última instancia, perjudica la innovación y la colaboración.

2. EXPERIENCIA SOCAVADA

Los líderes deben transmitir confianza y demostrar su experiencia para mantener su autoridad en un tema. En culturas corporativas donde la confianza se equipara con tener respuestas, el cuestionamiento persistente de un líder puede percibirse como una falta de seguridad en su propia experiencia.

En el caso de Paul, sus esfuerzos bien intencionados por aprender y adquirir conocimientos, formulando preguntas, sin proporcionar contexto, dieron la impresión de que carecía de experiencia.

3. MENOR EFICIENCIA

Los líderes efectivos deben equilibrar el aprendizaje con la acción decisiva para mantener la eficiencia. El cuestionamiento constante y la búsqueda de más información pueden percibirse como indecisión y retrasar la toma de decisiones. Intentar comprender y conocer todos los ángulos puede llevar a la parálisis del análisis, perjudicando la eficiencia y el progreso profesional.

CÓMO CAMBIAR LA PERCEPCIÓN QUE LOS DEMÁS TIENEN SOBRE SU MENTALIDAD DE APRENDIZAJE

Su mentalidad de aprendizaje debe ser el catalizador de su crecimiento y desarrollo personal, no una razón para que otros cuestionen su liderazgo. Para que su curiosidad sea vista como un activo, debe percibirse no solo como un mero aprendizaje, sino como una forma de adquirir conocimientos, agregar valor, comunicarse de manera efectiva y tomar decisiones rápidamente.

He aquí cinco estrategias para garantizar que la percepción que tienen las partes interesadas sobre usted se alinee con sus intenciones.

1. COMUNIQUE EL PROPÓSITO Y EL CONTEXTO

Proporcionar un contexto para sus preguntas y compartir sus objetivos de aprendizaje puede ayudar a evitar interpretaciones erróneas. Una comunicación clara y estratégica es clave para gestionar este reto de la mentalidad de aprendizaje. Antes de hacer preguntas en reuniones o debates, explique brevemente sus motivos y lo que espera conseguir. Esto posicionará sus preguntas como intencionales y estratégicas.

En lugar de: Hacer preguntas sin contexto, dando a las partes interesadas la oportunidad de preguntarse sobre sus intenciones y reaccionar a la defensiva...

Intente: Siempre revelar sus intenciones y contexto.

2. INTEGRE EL APRENDIZAJE CON LA EJECUCIÓN

Los líderes eficaces vinculan las nuevas habilidades y conocimientos directamente con la consecución de resultados. Debe equilibrar la búsqueda de conocimiento con el imperativo de la acción. Al vincular lo que aprende con el trabajo específico que realiza su equipo, agrega profundidad a sus contribuciones e infunde una sensación de confianza en su capacidad para obtener resultados.

En lugar de: Discutir ampliamente los nuevos conocimientos y habilidades con su equipo, generando confusión sobre si su equipo debe ponerlos en práctica y cómo hacerlo…

Intente: Centrarse en aspectos específicos de sus nuevos conocimientos o habilidades que sean directamente relevantes para el éxito de un proyecto. En las reuniones de equipo, comparta las ideas de su aprendizaje que impacten directamente los próximos pasos del proyecto, haciendo hincapié en cómo este nuevo conocimiento agiliza la ejecución y la toma de decisiones.

3. DEMUESTRE SU EXPERIENCIA CON CONFIANZA

La forma en que plantea sus preguntas influye significativamente en la percepción que los demás tienen sobre su conocimiento. Enmarcar sus preguntas, de forma que reflejen lo que sabe, transmitirá confianza en su experiencia. Formule sus preguntas cuidadosamente para que su conocimiento sea visible para los demás y, al mismo tiempo, ayúdelos a conectar con sus ideas y a basarse en ellas. De este modo, no solo demostrará su experiencia, sino que también fomentará una participación y colaboración significativas.

En lugar de: Hacer preguntas básicas, como "¿Cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?" o socavar su propia experiencia...

Intente: Plantear la pregunta de manera que destaque su profundo conocimiento del tema y aporte valor al debate. Por ejemplo, "Teniendo en cuenta las tendencias A y B en Y, ¿cómo cree que evolucionará Y durante el próximo año?"

4. SEA DECISIVO

Para que las partes interesadas confíen en su competencia y capacidad de liderazgo, es fundamental mostrar confianza en sus conocimientos, y determinación en sus acciones, al tiempo que muestra una mentalidad abierta y un estilo de liderazgo inclusivo. Después de solicitar aportes y explorar las opciones, establezca un plazo autoimpuesto para actuar con prontitud. Comparta su proceso de pensamiento y las razones detrás de sus decisiones para subrayar su liderazgo y su capacidad de decisión, incluso mientras continúa valorando el aprendizaje y las aportaciones de los demás.

En lugar de: Buscar continuamente más opiniones y retrasar las decisiones, provocando que el equipo se sienta inseguro y cuestione su capacidad de decisión...

Intente: Escuchar las aportaciones del equipo y establecer una fecha límite para tomar una decisión. A continuación, decida claramente la estrategia de implementación y explique su proceso de pensamiento. Este enfoque demuestra su capacidad de decisión y confianza, y genera confianza y claridad en el equipo.

5. FOMENTE UNA CULTURA DE APRENDIZAJE COMPARTIDO

Cultive un entorno que valore el aprendizaje como un esfuerzo colectivo, en lugar de una búsqueda personal. Este enfoque puede mitigar las percepciones de ambición excesiva o competencia, y mejorar la influencia colaborativa.

Fomente sesiones de aprendizaje en equipo donde los conocimientos y las perspectivas se compartan abiertamente. Reconozca y recompense las contribuciones al aprendizaje del equipo, dejando en claro que el crecimiento individual de cada uno se valora y beneficia al grupo.

En lugar de: Hacer preguntas de aprendizaje durante las reuniones regulares, interrumpiendo el flujo y el enfoque de la reunión, y poniendo a los miembros del equipo a la defensiva o haciendo que cuestionen la preparación de la reunión...

Intente: Introducir una sesión de aprendizaje mensual donde se aliente a los miembros del equipo a presentar algo nuevo que hayan aprendido, relacionado o no con sus proyectos actuales.

Sin duda alguna, una mentalidad de aprendizaje es un rasgo valioso para el crecimiento personal y profesional. Sin embargo, como hemos explorado, puede tener un lado oscuro. Adopte un enfoque equilibrado del aprendizaje y la ejecución para asegurarse de que su búsqueda de conocimientos mejore su liderazgo e impulse su éxito.

Jennie Suk, de 27 años, se ha aficionado a llevar rubor en los últimos meses, inspirada por los videos de influentes y famosas de TikTok, como la cantante Sabrina Carpenter, cuyas mejillas lozanas y sonrosadas se han convertido en su carta de presentación.

Con su arsenal personal de unos 25 coloretes, Suk dice que le gusta experimentar con capas de diferentes cremas y polvos para lograr un brillo rosado.

"Hace un par de años, probablemente solo tenía uno o dos coloretes y rara vez los usaba", contó Suk, que vive en Houston y trabaja en redes sociales para una empresa de servicios veterinarios. "Ahora no puedo salir de casa sin ponerme rubor".

Cada vez utilizaba más productos, hasta que alguien le dijo que quizá estaba utilizando demasiados. En las redes sociales, a esta aflicción --no ser capaz de decir, empíricamente, cuánto rubor es demasiado rubor-- de broma la llaman "ceguera del rubor".

"La primera vez que me di cuenta de que tenía ceguera del rubor fue cuando entré en casa de mi hermana y me dijo: '¿Te hiciste un tratamiento facial? Porque tienes la cara muy roja'", recordó.

El hecho de que les digan que tienen ceguera del rubor hace que mujeres como Suk se replanteen la cantidad de producto que llevan. (Es una derivación de otra tendencia de TikTok, la ceguera de cejas, en la que las usuarias publican fotografías autocríticas de sus antiguos estilos de cejas).

Atrás quedaron los coloretes en polvo que uno asociaba con su madre o su abuela. La popularidad de los rubores se ha disparado en los últimos años, en parte gracias a nuevas fórmulas líquidas más cremosas, como las de Rare Beauty, la marca de maquillaje fundada por Selena Gómez. El año pasado, Rare Beauty vendió 3,1 millones de unidades de su colorete líquido.

Laney Crowell, consejera delegada de la marca de belleza Saie, dijo a The New York Times en un correo electrónico que su empresa vende un colorete cada 30 segundos. "En las redes sociales, el rubor es sin duda el nuevo accesorio", añadió Crowell.

Fue un colorete de Rare Beauty el que hizo que Celine Blumenthal, estudiante de tercer año en la Universidad Yeshiva de Nueva York, se diera cuenta de que quizá estaba exagerando.

En una entrevista telefónica, recordó que su madre le hizo un comentario sobre el tono tan brillante: "Me dijo: 'Te lo digo ahora mismo, después te vas a dar cuenta de que ese color naranja no te sienta nada bien. Queda mal'". Blumenthal cambió el producto por otro tono.

En TikTok, Blumenthal publicó varias fotos de sus anteriores 'looks' con mejillas rosas y se identificó como "víctima de la ceguera del rubor".

Toni Bravo, creadora de contenidos de belleza en Los Ángeles, atribuyó el aumento de la popularidad del rubor a un cambio cultural que ha dejado de "tenerle miedo al color". Además, dijo que el hecho de que el rubor se haya convertido en una tendencia de belleza generalizada también podría hacer que se sintiera más accesible.

"La gente que tenía miedo de usar rubor o de aprender a usarlo se está dando cuenta de que hay muchos tipos diferentes de coloretes, tonos, acabados y texturas", comentó Bravo, de 24 años. "Hay para todos los gustos".

Pero como ocurre con todo lo que depende de la percepción humana, la ceguera del rubor es muy subjetiva, añadió Bravo.

En un video reciente, Bravo respondió a un comentario que la acusaba de llevar demasiado rubor aplicándose aún más.

"Creo que es cuestión de gustos", afirmó. "Creo que algunas personas simplemente no están acostumbradas a los coloretes brillantes o atrevidos, sobre todo en un tono de piel más profundo".

Bravo no es la única que ignora lo que dicen las masas del internet sobre su maquillaje. Rachel Carlisle, de 27 años, ha conseguido un pequeño número de seguidores en TikTok publicando videos en los que aplica su maquillaje paso a paso, incluyendo una copiosa cantidad de rubor como capa base bajo el resto de sus productos. Carlisle, que vive en Biloxi, Misisipi, y trabaja en una consultoría de atención sanitaria, comentó que le gustaba el efecto cálido y bronceado de este estilo de colorete.

Los usuarios que comentan a menudo la acusan de trolear en las redes, pero Carlisle dice que sus intenciones eran serias.

" Cuando la gente empezó a hacerse contorneado facial en casa, todo el mundo se burlaba. Parecía una locura", dijo Carlisle. "Pero mírenlo ahora. Siento que va a ser así también".

Sabrina Carpenter en la gala benéfica del Costume Institute del Museo Metropolitano de Arte de Nueva York, el 6 de mayo de 2024. (Nina Westervelt/The New York Times).