P. La gente suele decir que nunca debes ponerte ropa nueva antes de lavarla. Eso parece un poco extremo. ¿Es cierto?

En una publicación en TikTok, una mujer mostraba fotos de sus brazos, piernas y cara cubiertos de ronchas rosas, una reacción que se produjo poco después de ponerse un vestido nuevo que compró en internet.

En Reddit, abundan las historias similares sobre "bultos rojos que pican" y urticaria que aparecen en la piel de la gente poco después de ponerse ropa nueva.

Susan Massick, dermatóloga del Centro Médico Wexner de la Universidad Estatal de Ohio, dijo que era habitual que sus pacientes se quejaran de reacciones cutáneas a la ropa nueva, sobre todo en zonas que experimentan fricción, como axilas, ingles, cinturas y cuellos.

Hablamos con expertos para averiguar qué puede causar la irritación y si lavar la ropa nueva antes de ponérsela puede ayudar.

¿Por qué causa reacciones la ropa nueva?

La ropa nueva suele contener diversas sustancias que pueden irritar la piel o provocar reacciones alérgicas, dijo Shamsa Kanwal, dermatóloga de Portland, Oregón.

La suciedad y el polvo, que pueden acumularse al guardarla, pueden provocar una erupción roja, con picor o dolor, añadió, sobre todo en quienes tienen la piel sensible. Las causas más comunes de irritación, sin embargo, son los miles de productos químicos utilizados durante la fabricación textil, dijo Kanwal.

Muchas prendas se tratan con diversas sustancias --como fungicidas, agentes químicos de acabado textil y fragancias-- que reducen las arrugas, prolongan la vida útil, resisten las manchas y el moho y mantienen las prendas con un olor agradable, dijo Kanwal.

No todas estas sustancias provocan reacciones, añadió, pero los tintes son un culpable habitual, sobre todo los colorantes azoicos, que suelen utilizarse en materiales sintéticos como el poliéster.

El formaldehído (que se utiliza para evitar las arrugas), los residuos de pesticidas (que suelen encontrarse en la ropa de algodón) y las fragancias también pueden causar una erupción roja y con picor en las zonas de contacto cercano, dijo Kanwal.

En un estudio de 2022, unos investigadores españoles examinaron 120 prendas de ropa de bebé, niño pequeño y maternidad compradas a varios minoristas en España y por internet. Encontraron formaldehído en el 20 por ciento de las muestras.

Incluso la ropa etiquetada como "ecológica" puede tener tintes, agentes de acabado, suavizantes y fragancias, dijo Kanwal.

¿Ayuda lavarlas?

Lavar la ropa antes de ponérsela ayuda a eliminar algunos irritantes potenciales, como el exceso de colorantes, fragancias y formaldehído, dijeron los expertos con los que hablamos. "En nuestras pruebas, un solo ciclo corto de lavado con agua fría eliminó casi todo el formaldehído presente", dijo Joaquim Rovira Solano, investigador de la Universidad Rovira i Virgili de España, quien fue coautor del estudio de 2022.

Pero no todas las sustancias químicas problemáticas se eliminan completamente con el lavado, dijo Sylvana Brickley, enfermera especializada en dermatología del Hospital y Centro Médico Lahey de Burlington, Massachusetts. Muchas sustancias químicas que pueden irritar la piel, como los retardantes de llama y los tratamientos antimicrobianos utilizados para evitar el olor en algunas prendas activas, están diseñadas para permanecer en la ropa después de varios lavados. Quien sea sensible a esas sustancias químicas puede tener reacciones, independientemente de cuántas veces se lave la ropa, dijo Brickley.

En el caso de las prendas que solo se lavan en seco, vaporizarlas o airearlas antes de ponérselas por primera vez puede ayudar a disipar algunas fragancias u otros olores, dijo Kanwal, pero probablemente no ayudará con otros acabados más duraderos, como las resinas resistentes a las arrugas, los tratamientos antimanchas y algunos revestimientos de alto rendimiento. Sugirió llevar una capa de barrera, como una camiseta delgada, debajo de la ropa nueva que no se puede lavar.

Si persiste una reacción cutánea después de lavar la ropa, Massick recomendó consultar a un dermatólogo. Lo más frecuente, dijo, es que se trate de una dermatitis por contacto irritativa, una erupción cutánea roja y pruriginosa que suele durar poco tiempo, aparece en cuestión de minutos u horas tras el contacto directo con una sustancia y, por lo general, no requiere más tratamiento que evitar el irritante.

Una reacción más problemática y menos frecuente es la dermatitis alérgica de contacto, que se produce cuando tu cuerpo desarrolla una alergia a una sustancia tras exposiciones repetidas a ella. Incluso pequeñas exposiciones pueden causar reacciones como erupción cutánea con picor, hinchazón, protuberancias, ampollas, ardor o sensibilidad, que pueden tardar de dos a cuatro días en desarrollarse, dijo Brickley.

Si desarrollas cualquier tipo de erupción por llevar ropa, Massick aconsejó resistir el impulso de rascarte, que puede empeorar la erupción o causar decoloración de la piel o una infección.

Al fin y al cabo, dijo Brickley, lavar la ropa antes de ponértela puede tener algunos inconvenientes. Los cuellos pueden no estar tan rígidos, y los colores pueden no ser tan vibrantes. Pero "todo se reduce a si quieres o no esas cosas en tu ropa", dijo.

Cada vez más neozelandeses, atraídos por las oportunidades económicas y más sol, se mudan a la vecina Australia. La exdirigente de Nueva Zelanda, se encuentra entre ellos.

Cada vez más neozelandeses, atraídos por salarios más altos, oportunidades económicas y más sol, se trasladan a la vecina Australia. Ahora, una de las ciudadanas más conocidas de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, se encuentra entre ellos.

Un portavoz de Ardern, ex primera ministra de Nueva Zelanda, dijo el jueves que ella y su familia se instalaban en Australia "por el momento". La familia de Ardern tenía trabajo allí, dijo el portavoz en un comunicado, sin dar más detalles.

El anuncio, publicado previamente por el periódico The Guardian, se produjo después de que los medios de comunicación australianos especularan con que Ardern consideraba la posibilidad de trasladarse. Los informes de que la exdirigente había visto propiedades en un barrio cercano a la playa generaron titulares. Los residentes de Gerringong, una relajada localidad costera al sur de la ciudad, se sorprendieron el pasado fin de semana al verla en un acto local.

La decisión de su familia ha llamado la atención sobre una tendencia migratoria: los neozelandeses, desencantados con la debilidad del mercado laboral y una economía lenta después de la pandemia, abandonan su país en busca de oportunidades en el extranjero.

Más del 1 por ciento de la población neozelandesa abandonó el país en el año que finalizó en octubre pasado, y la mitad terminó en Australia, o "al otro lado de la zanja", como se dice cariñosamente en términos locales.

Esta tendencia se ha sumado a la arraigada dinámica de rivalidad fraternal entre ambos países, que están tan estrechamente vinculados que permiten a sus ciudadanos el libre paso para trabajar y vivir entre ellos. Australia tiene una población de casi 28 millones de habitantes, frente a los cerca de 5 millones de Nueva Zelanda.

Ardern, estrella del Partido Laborista neozelandés de centro-izquierda, dirigió el país como primera ministra entre 2017 y 2023. Asumió el cargo a los 37 años, en aquel momento la mujer más joven en encabezar un gobierno nacional, y fue la primera dirigente mundial en décadas en dar a luz mientras ocupaba el cargo, cuando nació su hija Neve en 2018. Ardern está casada con Clarke Gayford, presentador de televisión.

La reputación de la exlíder por su gobierno sereno y compasivo le granjeó seguidores en todo el mundo, muchos de los cuales la consideraban la antítesis del presidente Donald Trump y otros líderes conservadores. Durante su mandato, dirigió el país a través de la pandemia de la covid, un atentado terrorista contra una mezquita en la ciudad de Christchurch y una mortífera erupción volcánica.

Pero su gobierno también tuvo dificultades políticas, ya que los votantes se sintieron frustrados por su gestión de la economía y la crisis inmobiliaria. Ardern renunció en 2023 y se retiró de la política nacional.

Desde entonces, ha sido fideicomisaria del Premio Earthshot, un galardón al liderazgo climático iniciado por el príncipe Guillermo, y fue nombrada dama. En 2023, fue becaria de la Harvard Kennedy School y trasladó temporalmente a su familia a Massachusetts. En 2025, fue nombrada becaria de la Universidad de Oxford.

Ese mismo año publicó un libro de memorias, Un nuevo modelo de liderazgo, y fue objeto de un documental, Prime Minister, que ofrecían una visión entre bastidores de su etapa como dirigente.

"La familia lleva varios años viajando", decía el comunicado de su portavoz, que añadía que el hecho de residir en Australia suponía "la ventaja añadida de pasar más tiempo en Nueva Zelanda".

Laura Chung colaboró con reportería desde Sídney, Australia.

Laura Chung colaboró con reportería desde Sídney, Australia.

Los especialistas en marketing suelen asumir que la visibilidad y el ruido mediático les indican cuándo los consumidores están listos para probar una nueva tecnología. Pero estos factores no cuentan toda la historia. El verdadero detonante para la adopción del consumidor es la atención, que se genera cuando las personas disponen de un poco de tiempo en un momento inesperado.

Nuestra investigación muestra que el "tiempo ganado", es decir, una ganancia genuina e inesperada de tiempo libre, impulsa a las personas a explorar ideas complejas y difíciles de comprender más que cualquier incremento en la publicidad. Este hallazgo tiene profundas implicaciones para los especialistas en marketing de nuevas tecnologías y otras innovaciones.

Considere nuestra investigación sobre blockchain, una nueva tecnología que empezó a ganar fuerza a comienzos de esta década. Incluso hace cinco años, la mayoría de las personas reconocía el término "blockchain", pero dar el primer paso para aprender más sobre tal requería capacidad mental, no solo entusiasmo.

Los primeros meses del COVID-19 crearon un experimento natural. A medida que disminuyeron las obligaciones fuera de casa, las personas tuvieron más tiempo libre, y en 118 condados de California y Nueva York, las búsquedas de términos relacionados con blockchain aumentaron al mismo ritmo que el quedarse en casa. Las búsquedas no equivalen a adopción, pero son un primer paso de bajo riesgo que indica que la curiosidad se convierte en acción.

El mensaje práctico para los especialistas en marketing es simple: no se puede crear tiempo cuando se vende algo complejo, pero hay que estar preparados cuando surge un momento inesperado. La ventana de curiosidad del consumidor se abre cuando tres cosas se alinean: una razón para interesarse (motivación), capacidad mental (atención generada por un ahorro de tiempo real) y una puerta de entrada clara (información accesible). Si falta alguno de estos elementos, el momento pasa. La motivación sin atención es ruido; la atención sin información se desperdicia; la información sin motivación queda sin leer. Cuando esos tres elementos se unen, incluso las ideas complejas pasan de "he oído hablar de esto" a "he dado el primer paso". La tarea del especialista en marketing es proporcionar la tercera pieza, la información accesible, en el momento exacto, para que el consumidor pueda pasar de una conciencia pasiva a la primera etapa de exploración.

CÓMO APROVECHAR LAS GANANCIAS DE TIEMPO

Para los especialistas en marketing, capitalizar las ganancias de tiempo más prolongadas implica contar con una guía efectiva: encontrarse con los consumidores mediante recursos que les permitan iniciar su viaje de exploración (como tutoriales, experiencias de prueba o contenido de formato largo). Por lo tanto, combine estas ventanas de curiosidad más amplias con un camino preparado, desde una explicación breve y clara hasta un proyecto guiado o un entorno de prueba ("sandbox") que convierta el tiempo en comprensión.

ESTÉ PREPARADO PARA UNA EXPLORACIÓN SIGNIFICATIVA

Las ganancias de tiempo ofrecen a los consumidores la capacidad mental para ir más allá de una simple navegación casual, lo que permite a las marcas ofrecer profundidad en lugar de estímulos superficiales. Cuando los consumidores ganan tiempo inesperado, se muestran más abiertos a ofertas que normalmente les parecen demasiado exigentes. Los especialistas en marketing deben tener preparadas experiencias ricas y sustantivas para satisfacerlos cuando dispongan de tiempo libre.

ADAPTE EL ESTADO DE ÁNIMO

El tiempo por sí solo no garantiza curiosidad: el contexto emocional importa. Una noche libre repentina puede parecer un regalo, pero un confinamiento acompañado de ansiedad puede no despertar la exploración, a menos que la marca resuene con el estado de ánimo. Para captar la curiosidad, los gerentes deben preguntarse no solo "¿Los consumidores tienen tiempo?", sino "¿En qué estado mental se encuentran?". Ajustar el tono emocional al contexto puede marcar la diferencia entre oportunidades ignoradas y exploración real.

El tiempo suele tratarse como un telón de fondo, algo que los consumidores asignan de forma fija. Nuestros hallazgos sugieren lo contrario: el tiempo es un catalizador para la exploración, incluso en temas complejos. Los especialistas en marketing y los líderes de equipo que se preparen para estos momentos (ofreciendo profundidad, ajustando el tono emocional y reduciendo el costo de la exploración) serán quienes logren convertir la curiosidad en las primeras etapas de adopción.

Las empresas han invertido miles de millones en IA generativa y en modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés). Algunas incluso ya cuentan con directores de IA (chief AI officers). Pero, a pesar del dinero y el entusiasmo, generar un impacto empresarial sigue siendo claramente un desafío.

Sin embargo, es posible que la IA generativa agregue valor a las empresas. Este artículo ofrece un marco para implementar la IA en la función de ventas, utilizando como estudio de caso a SAP, líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP).

COMPRENDER LAS TENDENCIAS DEL MERCADO

En los negocios, el valor se crea o se destruye en el mercado con los clientes. En lugar de comenzar con una "estrategia de IA", primero se debe aclarar qué problemas se quieren resolver o qué oportunidades se desean aprovechar para hacer crecer el negocio. Solo entonces se debe pensar en cómo la IA, o cualquier otra herramienta, puede ayudar.

SAP comenzó examinando el impacto de las tendencias del mercado en su negocio. A medida que los clientes pasaron del software "local" (on premise) a la nube, SAP tuvo que hacer evolucionar su modelo de negocio hacia uno basado en suscripción y lanzó su primera solución SaaS basada en la nube en 2007.

El paso a la nube también abrió una oportunidad para llegar a entre 30 y 40 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes). El modelo de suscripción redujo los costos iniciales para las pymes, y ofreció flexibilidad y escalabilidad. Además, los servicios en la nube ofrecieron más oportunidades para que SAP personalizara y distribuyera su software. Sin embargo, SAP aún enfrentaba barreras de marca y costos en su estrategia de comercialización hacia estos clientes. SAP necesitaba un enfoque eficiente para vender a empresas más pequeñas.

MAPEAR LOS PROCESOS COMERCIALES

Una vez que una empresa reconoce sus necesidades comerciales cambiantes, debe mapear el proceso de realizar negocios en este nuevo entorno. Se debe comenzar con el recorrido del cliente, porque eso afectará el costo de servicio, las operaciones y otros aspectos del negocio.

SAP mapeó el recorrido del cliente en cinco pasos: cómo los clientes pymes descubren las soluciones de SAP, seleccionan una solución, la adoptan en su organización, obtienen valor de ella y extienden su relación con SAP. La compañía sabía que su modelo de ventas presenciales sería económicamente inviable para clientes más pequeños que realizan compras de menor monto, por lo que buscó maneras de usar herramientas de IA para ayudar a los clientes en cada etapa.

1. DESCUBRIR: El objetivo aquí es alentar a las pymes a explorar las soluciones de SAP para sus necesidades comerciales.

Digital Launchpad, una herramienta de IA, se conecta a una base de datos para crear en cuestión de minutos actividades de captación de clientes personalizadas, específicas para cada sector y totalmente inmersivas. Prospecting Assistant carga listas procedentes de diversas fuentes y analiza la calidad de los clientes potenciales. Una herramienta de inteligencia artificial de análisis de opiniones identifica las preferencias de estos prospectos, como su forma preferida de interactuar. Luego, una herramienta de automatización de campañas toma esta información y crea mensajes personalizados para los clientes potenciales en el tono, formato y estilo que prefieren.

2. SELECCIONAR: Para los prospectos interesados, la siguiente etapa consiste en construir un caso de negocio. Utilizando la información del cliente potencial y la base de datos de SAP, las herramientas de IA crean un documento de una página sobre el valor para cada prospecto (Value One-Pager), destacando los beneficios clave de una posible solución. Otra herramienta de IA crea demostraciones y recorridos guiados personalizados para que los clientes potenciales experimenten la solución y visualicen su valor.

3. ADOPTAR: Para ayudar a los clientes a encontrar valor, SAP utiliza una herramienta de IA que crea videos de capacitación con avatares para resaltar las características y beneficios de la solución. Otra herramienta permite a los usuarios subir documentación y utilizar las capacidades de los LLM para realizar preguntas y respuestas interactivas; y una tercera herramienta usa datos internos para ayudar a los empleados a generar contenido para sus correos electrónicos, reuniones y presentaciones.

4. OBTENER VALOR: Para ayudar a los clientes a impulsar la mejora continua, una plataforma de éxito del cliente habilitada con IA consolida datos de clientes de múltiples fuentes para crear páginas de inicio personalizadas con toda la información relevante accesible en un solo lugar. Luego, otra herramienta proporciona sugerencias personalizadas para mejorar el rendimiento.

5. EXTENDER: Para fortalecer y hacer crecer la relación con el cliente, Digital Launchpad identifica nuevos productos de SAP que pueden ser relevantes, y el Value One-Pager presenta un caso de negocio sobre sus beneficios, mientras que una herramienta de IA ayuda a los asesores de soluciones de SAP a responder rápidamente a las preguntas.

INCUBACIÓN, PILOTAJE Y ESCALAMIENTO

Sin las herramientas de IA, SAP veía a las pymes como un mercado fragmentado al que no era rentable llegar; con las herramientas de IA, se volvió accesible y rentable. Pero elegir qué herramientas de IA usar entre cientos de opciones disponibles en el mercado no es una tarea fácil.

El hecho de llegar a más de 40 herramientas de IA requirió un proceso sistemático de incubación, pilotaje y escalamiento. Durante dos años, SAP desarrolló cientos de ideas a través de un desafío interno de innovación abierto a 25,000 personas.

La siguiente fase consistió en poner a prueba las ideas prometedoras, identificar problemas u oportunidades de mejora y realizar pruebas para comprender y cuantificar el valor de estas herramientas.

Una vez que la prueba de concepto está clara, es necesario escalar para lograr un impacto empresarial significativo. SAP utilizó un enfoque de plataforma porque proporcionaba un único lugar para introducir y actualizar herramientas e integrar proveedores externos. También permitió a SAP integrar las herramientas de IA con la infraestructura existente de la compañía.

¿COMPRAR, CONSTRUIR O ASOCIARSE PARA GANAR VELOCIDAD?

El campo de la IA avanza a un ritmo exponencial, por lo que incluso las empresas con grandes habilidades técnicas suelen buscar asociaciones con aplicaciones de terceros para moverse más rápido.

El equipo digital de SAP reconoció esta necesidad, pero la tradición y el orgullo de la compañía por su calidad de ingeniería generaron un debate interno significativo sobre la asociación frente a la construcción de estas herramientas por cuenta propia. Una vez más, esto requirió un cambio cultural dentro de la empresa. Finalmente, la plataforma digital de SAP utilizó una combinación de herramientas de IA internas y externas. La integración de herramientas de terceros en los sistemas internos supuso otro reto que la empresa tuvo que superar.

MIDA Y CUANTIFIQUE EL IMPACTO

Una de las tareas más difíciles es aislar, medir y cuantificar el impacto empresarial de las inversiones en IA, especialmente en una organización grande. El beneficio puede presentarse en forma de eficiencias y ahorros de costos, o en la capacidad de capturar nuevas oportunidades. La precisión es menos importante que una aproximación razonable respaldada por evidencia.

SAP creó una línea base al monitorear cuánto tiempo tomaban sus equipos para realizar tareas como llegar a 1,000 prospectos. Luego, midió el tiempo necesario para llegar al mismo número de prospectos utilizando herramientas de IA. Aunque no hubo una diferencia significativa en la tasa de conversión entre los dos enfoques, los equipos de ventas ahorraron casi un 40% de tiempo al emplear modalidades digitales para la prospección.

ADÁPTESE A SU CONTEXTO

Muchos aspectos del enfoque de SAP se aplican en la mayoría de los contextos empresariales: desde las oportunidades de mercado, pasando por el mapeo del recorrido del cliente, la creación o la asociación para obtener las herramientas adecuadas, la puesta a prueba y el escalamiento de esas herramientas, hasta la medición de su impacto, todos ellos son esenciales para convertir una tecnología prometedora en una realidad empresarial. Sin embargo, otros aspectos deben adaptarse a su contexto.

Sin una buena comprensión de su categoría de producto y de cómo los clientes toman decisiones, usted no sabrá dónde las capacidades de IA pueden marcar una diferencia para su empresa en las interacciones con los clientes, o dónde esas capacidades pueden sustituir eficazmente la publicidad, los canales de venta actuales u otra actividad. Esa comprensión es un asunto de gestión, no de tecnología; pero sin ella, la IA puede convertirse fácilmente en una herramienta en busca de un problema, o simplemente en otro costo más de hacer negocios.

Como coach de gestión del tiempo, he visto a líderes sénior luchar por soltar el control cuando llega alguien nuevo. Si usted siente que por fin tiene el personal y los recursos que tanto necesitaba, pero sin más espacio en su agenda, he aquí dos pasos que puede seguir para recuperar su tiempo.

1. DESINVÍTESE DE LAS REUNIONES LO ANTES POSIBLE

El vicepresidente de ventas de Jill presentó su renuncia justo cuando más lo necesitaban. A su equipo le habían asignado la tarea de lograr un crecimiento agresivo mes a mes para sostener los objetivos de ingresos de toda la compañía. Durante esa vacante, Jill asumió ese puesto sénior de manera temporal hasta que pudiera cubrirse, sacrificando su rutina de ejercicio matutina para poder añadir más horas de trabajo.

Jill sabía que, después de haberse acostumbrado a involucrarse directamente en ventas, sería tentador seguir participando incluso cuando contrataran a un nuevo vicepresidente. Ella había estado tomando decisiones, construyendo una buena relación con el equipo y generando resultados. Pero también sabía que, si no soltaba el control, tendría el puesto de vicepresidente de ventas ocupado solo en el nombre, pero no en la práctica. Y ella realmente quería liberar algo de tiempo en su agenda para dar un respiro.

La animé a que reevaluara todas las reuniones de su agenda (incluidas las reuniones de equipo, las reuniones informativas, las reuniones de proyectos y las reuniones individuales) desde la perspectiva de si era absolutamente necesario que asistiera ahora que el nuevo empleado estaba empezando. Tras la transición inicial de presentar al nuevo líder y ponerlo al día, decidió que dejaría de asistir a casi todas las reuniones relacionadas con las ventas, excepto a la reunión semanal del equipo los lunes por la mañana. Tenía que confiar en que el vicepresidente haría su trabajo y le informaría de las novedades y decisiones importantes.

Esto le permitió liberar muchas horas en su agenda y convirtió al nuevo empleado en la persona de referencia para esa área.

2. DELEGUE LO QUE YA NO LE CORRESPONDE

Jim atravesó un periodo extremadamente difícil en el que estaba gestionando actualizaciones estratégicas directamente con el CEO de su organización que cotiza en bolsa y, al mismo tiempo, tenía que encargarse de la gestión de proyectos en algunas iniciativas clave debido a la falta de gerentes de proyecto (PM, por sus siglas en inglés). El volumen de tareas era abrumador.

Una vez que Jim consiguió a los nuevos PM, sabía que debía delegar lo más rápido posible para poder ofrecer resultados a un nivel más estratégico para su equipo y recuperar el control de su tiempo, de modo que pudiera dedicar su tiempo en casa haciendo lo que quería: ejercitarse por la mañana y pasar tiempo con sus hijos por la tarde.

Además de revisar su agenda de reuniones en busca de oportunidades para retirarse, Jim también revisó toda su lista de proyectos y tareas pendientes para identificar lo que podía delegar. Esto incluía tareas continuas, seguimiento con el equipo y proyectos especiales como preparar presentaciones para la alta dirección. Hizo una lista de las tareas que ya no haría y de los proyectos que no iniciaría. Luego comenzó a transferirlos a los nuevos contratados.

Durante este proceso, Jim experimentó algunas decepciones e incomodidad cuando su equipo no cumplió con sus estándares. Pero en lugar de retomar el control, Jim hizo una pausa y lo usó como una oportunidad para implementar mejores sistemas, incluyendo el establecimiento de plazos de entrega más cortos para tener tiempo de revisar el trabajo y enviarlo de vuelta para que se realizaran los cambios necesarios antes de que se compartiera más ampliamente. También estandarizó las reuniones internas de revisión con el equipo antes de las presentaciones externas. Estos procesos aseguraron que el trabajo se hiciera bien sin que Jim tuviera que hacerlo.

Hoy en día, las empresas deben navegar por un nuevo tipo de panorama de comunicación: el "ecoverso". Este nuevo terreno se define por una compleja red de bucles de retroalimentación y reverberaciones creadas por consumidores, marcas, medios de comunicación, inversionistas, comunidades, la sociedad y agentes de inteligencia artificial. Este conjunto de actores interactúa, influye y responde continuamente entre sí a través de una infinidad de canales, plataformas y dispositivos digitales, creando una dinámica en la que los mensajes circulan y hacen eco, siendo amplificados, modificados o atenuados por interacciones constantes.

Con base en nuestra revisión e integración de la teoría de la comunicación, proponemos el "ecoverso del marketing" como un nuevo marco conceptual de comunicación de marketing que abarca el mundo hiperconectado e involucra un conjunto de actores (por ejemplo, consumidores, marcas, medios de comunicación, agentes artificiales) que contribuyen y hacen eco de las acciones de los demás.

CÓMO DEBEN LOS GERENTES DE MARKETING NAVEGAR POR EL ECOVERSO

A diferencia de los enfoques existentes, el ecoverso del marketing asume que la comunicación es omnidireccional, con mensajes que son enviados y recibidos por actores digitales humanos y no humanos que están en constante movimiento, cambio e influencia mutua, y que participan, cocrean, comparten y son copropietarios de dichos mensajes. A diferencia de las estrategias tradicionales de comunicación de marketing, en las que la marca es la iniciadora, en el ecoverso del marketing la marca es solo un actor dentro de un conjunto más amplio. Además, la distinción entre las comunicaciones del consumidor y de la marca se difumina y se dirige hacia múltiples partes interesadas que escuchan, codifican significados y actúan. Por lo tanto, el enfoque de la marca debe pasar de liderar a guiar, esforzándose por alentar a este conjunto de actores mediante la participación, el estímulo activo y la habilitación de otros para contribuir al proceso de creación de significado, la cocreación de recursos y comunicaciones futuras.

Recomendamos tres formas en que los especialistas en marketing pueden realizar este cambio:

1. Habilitar la cocreación y la copropiedad.

2. Crear oportunidades de aprendizaje dirigido.

3. Desarrollar una mentalidad de aprendizaje continuo.

PARTICIPAR EN EL ECOVERSO CON IA

El objetivo de conceptualizar el ecoverso del marketing es impulsar y dar forma al futuro de la comunicación de marketing. Reconoce un conjunto de actores digitales humanos y no humanos que pueden escuchar, decodificar y responder simultáneamente entre sí. El hecho de que la comunicación ya no requiera de un ser humano cambiará las actividades diarias de los especialistas en marketing. Las herramientas de marketing con IA ahora pueden planificar campañas, segmentar audiencias, diseñar, redactar textos optimizados según las preferencias de un individuo específico, así como ayudar en el desarrollo de la segmentación y las comunicaciones de marca, y las tareas creativas y de activación de marca.

Sin embargo, el uso de la IA no está exento de desafíos. Sus aspectos positivos incluyen fomentar la creatividad, la accesibilidad y la inclusión. Sus aspectos negativos, por otro lado, incluyen el robo creativo, los problemas de derechos de autor y el reto de gestionar las expectativas de una comunidad que visualiza un número ilimitado de conceptos creados por IA sin tener en cuenta su complejidad o los retos de desarrollo que conllevan.

La participación en el ecoverso impondrá nuevas exigencias a los gerentes de marketing. En primer lugar, los gerentes deben ser aún más diligentes en contar con una estrategia, identidad y lineamientos de marca claros para garantizar que cualquier cocreación de marca humana o no humana se mantenga dentro de los límites deseados. En segundo lugar, los gerentes deben crear y seleccionar cuidadosamente oportunidades de aprendizaje sobre sus marcas y productos para todos los actores en el ecoverso, incluidos los clientes y los agentes de IA. En tercer lugar, los gerentes deberán fomentar un entorno que incentive las contribuciones de todos los actores dentro del ecoverso. Finalmente, los gerentes también deberán participar junto a este conjunto de actores para cocrear y ser copropietarios de los recursos que impulsen futuras contribuciones del ecoverso.

La estratificación se refiere a una situación en la que se inserta una capa adicional de gestión entre usted y su línea jerárquica actual. Esencialmente, significa que se contrata o asciende a alguien a una posición por encima de usted. Esa persona se convierte en su nuevo supervisor directo y ahora usted le reporta a él o ella, en lugar de a su jefe anterior.

En las empresas en crecimiento, ser parte de un proceso de estratificación es algo inevitable y una práctica común. Aunque la superposición de capas suele ser una decisión estratégica de la empresa, cuando le sucede a usted puede generar una mezcla de emociones: sorpresa, confusión, frustración, resentimiento, e incluso ansiedad. A continuación, le mostramos cómo afrontar las reacciones que surgen y cómo avanzar de manera productiva dentro de su nuevo esquema.

REPLANTEAR EL MOTIVO

A pesar de cómo pueda sentirse, la estratificación no equivale a una degradación. Por lo general, es resultado del crecimiento y la maduración de la organización, no una crítica a su desempeño. Considere cómo esta situación podría funcionar a su favor (y no en su contra).

Su nuevo líder también puede aportar una gran experiencia y una perspectiva fresca de la que usted podría beneficiarse. Piense en la estratificación más como un paso hacia una especialización en su rol, en lugar de una reducción. Su nivel de responsabilidad puede mantenerse igual o incluso aumentar. Es posible que le asignen proyectos más complejos o especializados, en lugar de supervisar una amplia gama de tareas.

HACER PREGUNTAS

En lugar de dejar que su mente se llene de suposiciones sobre por qué ha sido objeto de estratificación, aborde la situación con curiosidad. Esto le ayuda a evitar catastrofizar y le permite ver el panorama general. Acérquese a su (próximamente) exjefe desde una postura de contribución al equipo y desarrollo profesional.

Tenga paciencia. Los cambios organizacionales como la estratificación a menudo implican muchos elementos en movimiento. Las decisiones pueden aún estar en proceso, y quienes tienen el poder podrían estar esperando más información.

SOLICITAR PARTICIPAR EN EL PROCESO DE CONTRATACIÓN

Si aún no se ha seleccionado a su nuevo jefe, pida a Recursos Humanos y/o a su gerente actual que le permitan ser parte del proceso de contratación. Deje claro que desea ayudar a elegir a alguien que encaje bien con la cultura y los objetivos del equipo. Proponga maneras específicas en las que podría participar. Tal vez podría formar parte de la selección preliminar de candidatos, participar en una entrevista grupal o aportar su opinión sobre la descripción del puesto.

TENER UN GESTO DE BUENA VOLUNTAD

Cuando su nuevo jefe sea contratado o ascendido oficialmente, aproveche la primera reunión para darle la bienvenida y expresar su entusiasmo por trabajar juntos. Proponga ayudarle a ponerse al tanto de los aspectos específicos de su área. Su conocimiento interno puede ser invaluable para que se adapte rápidamente, y él o ella se lo agradecerá.

MANTENERSE CONECTADO CON SU NUEVO "SKIP-LEVEL"

Adaptarse a que su antiguo jefe se convierta en su jefe de segundo nivel (skip-level manager) es un gran cambio, pero considérelo como una nueva fase en su relación profesional (y no como su fin). Puede ser útil abordar directamente la transición y definir proactivamente los términos de su nueva relación.

Hable sobre la frecuencia y el contexto en que ambos consideran apropiado comunicarse. Esto podría ser reuniones trimestrales, revisiones semestrales o en función de las necesidades. El objetivo es mantenerse en el radar de su "skip-level" sin sobrepasar los límites ni interferir con el terreno de su nuevo jefe.

Sí, ser objeto de estratificación puede provocar desde incertidumbre hasta aprensión, pero también es una oportunidad para ampliar sus habilidades, fortalecer su red de contactos y demostrar su capacidad para adaptarse al cambio. Al afrontar la transición con una mentalidad abierta y un enfoque proactivo, usted puede transformar un cambio estructural en algo grandioso para su carrera.

La investigación y la experiencia práctica revelan que, si bien algunas iniciativas de DEI han logrado aumentar la conciencia sobre los prejuicios individuales y las barreras sistémicas, otras se han quedado cortas.

En este artículo, abordamos tres modelos comunes, ineficaces y obsoletos de DEI que han provocado resistencia organizacional, reacciones públicas negativas y retrocesos legislativos.

1. ALINEAR LAS MÉTRICAS CON LOS VALORES DE SU ORGANIZACIÓN EN LUGAR DE MEDIR EL PROGRESO POR CANTIDAD DE PERSONAL.

Aunque los líderes reconocen que la DEI es un tema multifacético, las organizaciones a menudo reducen esta complejidad a un simple conteo de personal.

La dependencia excesiva del conteo de personal y de otras métricas cuantitativas refleja una tendencia organizacional más amplia (y comprensible) a buscar medidas objetivas del progreso. Sin embargo, cuando los indicadores operativos se convierten en el enfoque principal en lugar de ser herramientas para obtener información, las organizaciones corren el riesgo de perder de vista los cambios más profundos y significativos que pretenden lograr.

Una estrategia sostenible de DEI busca integrar los imperativos comerciales y culturales, asegurando que la DEI no solo esté vinculada a las ganancias financieras a corto plazo, sino que también se incorpore en la salud y el éxito a largo plazo de la organización.

Dado que las organizaciones son sistemas complejos con diversas partes interesadas, regulaciones y oportunidades, no existe una métrica universal que capture los objetivos de DEI. Para identificar el indicador adecuado para su organización, los líderes deben determinar cuáles son los que mejor se alinean con sus objetivos estratégicos. Por ejemplo, en organizaciones que prestan servicios a una población demográficamente diversa, una métrica de éxito podría ser tener un equipo de liderazgo que refleje esas demografías. Las organizaciones interesadas en impulsar la innovación y la colaboración podrían integrar métricas culturales como la seguridad psicológica y la inclusión.

2. OFRECER SOLUCIONES DE APRENDIZAJE PERSONALIZADAS EN LUGAR DE CAPACITACIONES ÚNICAS PARA TODOS EN DEI.

Las organizaciones a menudo descuidan las diversas necesidades de su fuerza laboral y de su cultura organizacional al considerar soluciones de capacitación. Este enfoque pasa por alto factores críticos como la disposición y voluntad de los empleados para aprender, la percepción del liderazgo, las dinámicas de poder y el clima general del lugar de trabajo.

En el contexto de la capacitación en DEI, no adaptar las experiencias de aprendizaje puede generar entornos en los que los empleados no se sientan psicológicamente seguros para aprender.

El camino a seguir requiere que las organizaciones adopten enfoques más personalizados y eficaces para la capacitación en diversidad: estrategias centradas en cómo las personas se relacionan con lo que aprenden y cómo lo aplican.

El microaprendizaje activo (sesiones de aprendizaje breves, frecuentes y personalizadas) se alinea con la evolución de la capacidad de atención de los estudiantes adultos, haciendo que el contenido sea más digerible e impactante. La tecnología también desempeña un papel vital, al permitir soluciones de aprendizaje personalizadas que se ajustan en tiempo real según el progreso y la retroalimentación del alumno.

3. CREAR UNA NARRATIVA IMPULSADA POR UN PROPÓSITO EN LUGAR DE USAR TÉRMINOS GENERALES Y AMBIGUOS.

Uno de los mayores desafíos que enfrentan los líderes es traducir una visión abstracta en una comunicación clara y accionable.

Los esfuerzos actuales de DEI a menudo hacen demasiado hincapié en la diversidad, confunden equidad con igualdad y usan la inclusión como un término general ambiguo en lugar de una práctica bien definida. Como resultado, la DEI suele aparecer como una declaración abstracta de valores en lugar de una estrategia concreta y medible vinculada a la innovación, el crecimiento del mercado, la retención de talento y el impacto en la comunidad.

En lugar de utilizar la DEI como un concepto general y ambiguo, los líderes deben enmarcar la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de una narrativa clara y operativa. Al integrar estos principios en los objetivos organizacionales y en las prácticas cotidianas de una manera que los empleados puedan comprender y aplicar, se asegura que el valor estratégico de la DEI sea tangible y accionable.

Como todos los modelos estratégicos, los modelos de DEI deben evolucionar con el tiempo. Ha llegado el momento de desafiar los enfoques obsoletos y adoptar un modelo de DEI más maduro y dinámico.

Berlín, 30 mar (EFECOM).- El canciller alemán, Olaf Scholz, expresó este domingo su apoyo a Canadá ante la guerra comercial y la crisis diplomática iniciada por el presidente de Estados Unidos, Donald Trump, al tiempo que aseguró que Europa responderá unida ante medidas como los aranceles sobre el acero y el aluminio.

"Estamos de vuestro lado. Canadá no es ningún estado federado de nadie. Canadá es una nación orgullosa e independiente. Canadá tiene amigos en todo el mundo, y especialmente muchos de ellos aquí en Alemania y Europa", afirmo Scholz en su discurso de apertura de la Feria Industrial de Hannover, en la que Canadá es este año el país invitado.

Scholz agregó que cuando viajo en 2022 a Canadá con la invitación para la feria de 2025 en el equipaje, "nadie preveía bajo qué circunstancias" se produciría tres años más tarde el reencuentro en Hannover (noroeste de Alemania).

Recordó que ya antes de asumir el cargo, el primer ministro canadiense "se sintió obligado a asegurar que Canadá nunca, bajo ninguna forma, formaría parte de Estados Unidos".

"Se trata de una frase apenas concebible hace unos meses entre vecinos, aliados y socios del G7. Son frases que también nos conmueven aquí en Europa", aseguró, ante de expresar su apoyo a Canadá y dar la bienvenida en Alemania a sus "queridos amigos canadienses".

Scholz afirmó que pocas veces ha oído tantos mensajes políticos en una ceremonia de inauguración de la Feria de Hannover como esta tarde, al señalar que "las realidades geopolíticas están afectando de lleno a la economía mundial, al comercio y a las cadenas de suministro, a las inversiones y a las tecnologías".

"Más incertidumbre y más imprevisibilidad, más aranceles y más fragmentación: eso tampoco augura nada bueno para la inmensa mayoría de las empresas. Pero estoy convencido de que no estamos indefensos ante esta evolución", dijo.

Scholz subrayó que la Unión Europea (UE) utiliza sus instrumentos para proteger sus industrias "contra la competencia desleal y las distorsiones del mercado, así como contra aranceles estadounidenses injustificados".

"Un vistazo a los mercados y a las cotizaciones muestran que no somos nosotros lo que vamos por mal camino con nuestra política aduanera", dijo, y agregó: "Las guerras comerciales realmente no se pueden ganar, ni siquiera Estados Unidos".

Agregó que, al final, las guerras comerciales "empobrecen a todos los implicados" y, en ese sentido, aseguró en palabras dirigidas a Estados Unidos que "el objetivo de Europa sigue siendo la cooperación".

"Pero si Estados Unidos no nos deja otra opción, como con los aranceles sobre el acero y el aluminio, nosotros, como UE, reaccionaremos unidos", aseguró.

En este sentido, afirmó que "en pocas palabras, el lema de la política comercial europea es: somos abiertos, pero no ingenuos".

Por otra parte, recordó el poder de mercado de Europa, con sus 450 millones de ciudadanos, los 27 países que integran la UE y los más de 70 países y regiones de todo el mundo con los que mantienen acuerdos comerciales, y los cientos de miles de empresas, que como las canadienses, "siguen apostando por la cooperación y el reparto del trabajo".

"Porque así el mundo es más próspero. Y por eso nuestra respuesta al aislamiento, a los aranceles, al 'Mi país primero' es más libre comercio, más competitividad y más soberanía tecnológica", añadió.

El punto de inflexión de Ken Green llegó cuando vio cómo una turba enfurecida irrumpía en el Capitolio de Estados Unidos el 6 de enero de 2021.

El de John Alvarado se produjo durante la pandemia de COVID-19, cuando pasó de definirse como "extremadamente liberal" a conservador profundamente religioso.

Un repunte de la violencia en contra de la comunidad asiática en ese mismo periodo fue lo que motivó a John Tsien.

Para Victoria Alston, fue volver a vivir sola tras separarse de su esposo.

Y para Anna Kolanowski, el punto de inflexión llegó una noche mientras caminaba hacia un bar para reunirse con unos amigos.

Kolanowski, epidemióloga de 28 años de Iowa, alguna vez creyó que nadie necesitaba poseer un arma.

Pero cuando salió del armario como persona transgénero en 2021, y comenzó la transición de hombre a mujer, se dio cuenta: "Ahora soy una minoría, en un mundo que es bastante hostil a esa minoría".

En 2022, Kolanowski compró una pistola Glock 43X y empezó a aprender a utilizarla.

En horas de conversación con periodistas de The New York Times, estos cinco estadounidenses compartieron razones profundamente individuales de su decisión de tener armas. Sin embargo, también hubo puntos en común: nuevos temores ante la violencia política y los delitos motivados por el odio, y una menor confianza en las fuerzas del orden.

La mayoría afirmó que les sorprendió lo mucho que disfrutaron aprendiendo a disparar y mejorando sus habilidades.

Aunque la mayoría de los propietarios de armas son blancos, conservadores, varones y de zonas rurales, algunas encuestas han detectado un repunte de propietarios con otras características. Una realizada por investigadores de la Universidad Harvard descubrió que entre las personas que compraron su primera arma entre 2019 y 2021, un 20 por ciento eran afroestadounidenses, otro 20 por ciento hispanos y aproximadamente la mitad eran mujeres.El miedo que motivó a Kolanowski, que describe su ideología política como de izquierda, también impulsa a los propietarios de armas del otro lado del espectro político.

Alvarado, de 30 años, técnico de servicios y conservador político en el sur de Maine, afirmó que empezó a comprar armas en parte porque percibía una amenaza para la sociedad estable, y para su propia familia, por el cambio de las normas y prácticas sociales.

"La moral se encuentra en un estado desastroso", dijo, "y como mis puntos de vista son más tradicionales, eso me pone una diana en la espalda".

Alvarado, que es negro y latino, afirmo que se convirtió en un conservador acérrimo durante la pandemia, tras años de ser un votante liberal. Al ver cómo se multiplicaban los mandatos de vacunación y el uso obligatorio de cubrebocas en 2020, y cómo los vecinos se volvían contra los que no cumplían, Alvarado perdió la fe en el gobierno y reconsideró su propia postura política.

Green, Tsien y Kolanowski, todos demócratas, dijeron que el primer mandato del presidente Donald Trump había influido en sus decisiones de comprar sus primeras armas; consideran que esos años desestabilizaron el país y normalizaron la intolerancia.

El atentado contra el Capitolio perpetrado por partidarios de Trump en enero de 2021 fue la gota que colmó el vaso para Green, de 70 años, dentista y fisiólogo retirado de la Marina que vive en California. Al mes siguiente, compró su primera arma de fuego, una Smith & Wesson de 9 milímetros.

Su camino hacia la posesión de armas había comenzado unos años antes, en 2017, cuando se enteró de que un grupo de nacionalistas blancos en una concentración en Charlottesville, Virginia, habían mostrado esvásticas y coreado: "Los judíos no nos remplazarán".

El recuerdo del Holocausto se cernió sobre su decisión de armarse.

"Si Trump no hubiera sido elegido" en 2016, dijo Green, "probablemente hoy no sería propietario de un arma".

Tsien, padre de tres niños pequeños que recientemente se mudó de Nueva Jersey a Massachusetts, compró su primera pistola, una Ruger calibre .22, tras el incremento de los discursos de odio y la violencia contra los asiáticos en las primeras semanas de la pandemia.

Al igual que Green, Tsien, de 47 años, tenía la historia muy presente. Sus padres y abuelos chinos sufrieron traumas y pérdidas que trastornaron sus vidas durante décadas de guerra en su patria, y sus testimonios impregnaron su educación.

Para Alston, una mujer negra de 30 años que trabaja en un banco en Little Rock, Arkansas, el deseo de tener un arma surgió tras su separación. Además, su raza la hizo sentirse especialmente vulnerable, dijo: "Las mujeres negras son las menos protegidas y las menos respetadas".

En 2022, un robo nocturno en su propiedad rural elevó su nerviosismo. Alston compró una pistola Canik de 9 milímetros y se inscribió en un curso de entrenamiento en un campo de tiro dirigido por otra mujer negra.

Su intención, como la de otras mujeres en el campo de tiro, no era "verse bonita", dijo. "No queremos tener que buscar siempre a un hombre que nos proteja".

En un caluroso día del verano pasado en el sur de Maine, Alvarado circulaba una bandeja de colecta en la Iglesia Bautista del Calvario.

Llevaba traje y un alfiler de corbata dorado en el que se leía: "Amo a Jesús y a las armas". Portaba una pistola PSA Dagger enfundada en la cintura. Un pequeño micrófono metido en la oreja le comunicaba con el resto del equipo de seguridad de la iglesia.

Tras años buscando "una razón", dijo Alvarado, había encontrado la suya aquí.

Otros han descubierto que su camino hasta convertirse en propietarios de armas ha sido tenso. Varios dijeron que tuvieron que superar preocupaciones sobre la salud mental y el suicidio al considerar si debían tener armas en casa. Los suicidios han representado durante mucho tiempo la mayoría de las muertes por arma de fuego en Estados Unidos; los expertos afirman que una de las razones es la cantidad de armas de fuego. El país es el único en el mundo donde el número de armas civiles supera al de personas.

Antes de comprar un arma, Tsien tuvo que negociar las condiciones con su esposa, Sarah McLean. A ella le inquietaba profundamente que guardara sus armas en casa, incluso descargadas, en una caja fuerte cerrada con llave.

En Little Rock, la madre de Alston sabe que tiene un arma y la apoya. Pero Alston no está segura de que su padre, que la disuadió de comprar un arma cuando era más joven, lo sepa.

"¿Me vería de otra manera?", afirmó. "Tuve que trabajar en eso".

Para Kolanowski, la decisión de dedicarse al tiro durante su transición le ha generado nuevos temores. Le preocupa no ser bien recibida o sufrir acoso si la gente del campo de tiro donde practica se entera de que es una mujer transgénero.

Kolanowski y los demás propietarios nuevos de armas dijeron que esperaban sentirse más seguros y autosuficientes tras comprar armas. Lo menos esperado, dijeron, fueron los nuevos amigos que hicieron y la sensación inspiradora de haber superado una brecha social.

Anna Kolanowski, epidemióloga de Iowa, decidió adquirir un arma de fuego en parte porque le preocupaba su seguridad luego de salir del armario como mujer transgénero. (Emily Rhyne/The New York Times)

Ken Green, dentista retirado de la Marina en California, compró su primera arma tras los ataques al Capitolio del 6 de enero. (Emily Rhyne/The New York Times)

NUEVA ORLEANS -- Evadió la muerte en un refugio que necesitaba espacio para más perros. Le dispararon: un veterinario le sacó trozos de munición del cuerpo. Esquivó un tren, atravesó una autopista interestatal corriendo y sobrevivió comiendo alimento que la gente dejaba para los gatos callejeros.

Tiene unos 3 años, pesa casi 8 kilos y tiene el pelaje áspero y desaliñado. Durante varios meses, gran parte de Nueva Orleans lo estuvo buscando. Con cada captura frustrada o fuga inverosímil, su fama crecía, al igual que su reputación. Se convirtió en una figura casi mítica, demasiado astuto y veloz para poder contenerlo.

Su saga ha inspirado tatuajes, murales y carrozas de Mardi Gras. Algunos lo consideran un renegado que elige la libertad frente a las comodidades de la vida doméstica. Scrim, como lo llamó alguien en el camino, es también una encarnación viva y jadeante del espíritu de Nueva Orleans: él, como la ciudad, ha seguido adelante a pesar de todo.

Pero para el pequeño grupo de voluntarios que se unieron durante meses para buscarlo, Scrim es simplemente un perrito que ha pasado por muchos traumas en su corta vida.

"Podía ocurrir una de dos cosas", comentó David W. Brown, periodista de Nueva Orleans que dedicó todo su tiempo libre a la búsqueda. Las probabilidades de un resultado positivo se debilitaban cada día que pasaba sin rastro de Scrim, comentó Brown.

En noviembre de 2023, un refugio sobrepoblado de un condado cercano envió a Michelle Cheramie una lista de perros a los que pensaba aplicar la eutanasia. En esa lista estaba Scrim, que parecía una mezcla de "west highland" y terrier blanco.

Hace casi 20 años, en los brutales meses posteriores al huracán Katrina, la pasión por los animales llevó a Cheramie a fundar Zeus' Place, llamado así en honor a su querido perro. Su plan era ofrecer servicios de peluquería, alojamiento y guardería que ayudaran a financiar operaciones de rescate.

Cuando Cheramie acogió a Scrim, Zeus' Place estaba ayudando a frenar una crisis de otro tipo: perros que habían sido adoptados durante la pandemia estaban volviendo a los refugios de por sí saturados.

Scrim llegó aterrorizado, cargando con los traumas de su antigua vida. Cheramie solo sabía que había sido golpeado y nunca lo habían cuidado bien.

Estuvo un tiempo recuperándose con voluntarios. En abril, alguien quiso adoptarlo y se lo llevó a casa una semana de prueba, como lo requiere Zeus' Place.

Huyó la primera noche.

Las horas se convirtieron en días de búsqueda de Scrim; los días, en meses.

Se pusieron carteles y se pidió ayuda en las redes sociales. Supuestamente se veía a Scrim por todas partes; algunos mensajes eran más creíbles que otros.

Un grupo de voluntarios unió fuerzas con Cheramie. Brown se unió tras informar de un avistamiento que resultó no ser Scrim. Bonnie Goodson empezó a recorrer su barrio en bicicleta por las noches para buscarlo. Tammy Murray y Barbara Burger fueron reclutadas fácilmente.

"Con una vez que me llamen", dijo Burger, periodista judicial y conocida de Cheramie, "ya estoy en la misión".

El equipo recorrió el entramado de calles del barrio de Mid-City como si fueran patrulleros, dijo Brown. Se arrastraron por debajo de una infinidad de casas. Se apresuraron a revisar los informes de perros muertos con la esperanza de que ninguno fuera Scrim.

El perro seguía corriendo, quedando siempre fuera de su alcance por muy poco.

Cheramie colocó en su patio trasero una diana que hizo con una imagen de un perro muy parecido a Scrim que rescataron. Practicó y practicó con una pistola de dardos.

El 23 de octubre, un informante dijo haberlo visto en los alrededores de un sitio donde una empresa de limusinas estaciona sus vehículos.

Cheramie llegó al lugar, posicionó la pistola de dardos y disparó.

"Fue un tiro perfecto", aseguró.

Scrim corrió durante siete minutos antes de empezar a tambalearse en círculos. Cheramie y Goodson se abalanzaron sobre él.

"Estás a salvo", le dijo Cheramie.

Tenía dientes rotos. Le faltaba un trozo de oreja. Le habían disparado con una escopeta de perdigones.

Tras salir del hospital de animales, fue a lo que se suponía que sería su nuevo hogar, donde se instaló unas semanas. Cuando su nueva cuidadora tuvo que ausentarse unos días, Cheramie lo acogió temporalmente.

El 15 de noviembre, mientras estaba fuera, Scrim subió al dormitorio de su hija, donde sus gatos descansan en camas orientadas hacia la luz del sol. La ventana estaba abierta, pero tenía un mosquitero. Masticó y arañó la malla. Saltó al tejado del porche y desapareció.

Ese salto no hizo sino intensificar la leyenda.

Esta vez, Scrim cubrió mucho más territorio. Pasó por el Superdome. Lo vieron merodeando entre las jirafas del Zoológico de Audubon. De algún modo, llegó hasta Harahan, un suburbio alejado. Un mapa de colaboración masiva en línea se llenó de avistamientos.

Para el equipo de búsqueda, la segunda huida de Scrim significó más pistas que comprobar y más casas bajo las cuales arrastrarse. Scrim ignoró las trampas que le tendieron con carne de res y pollo frito Popeyes.

Las largas noches en rincones aleatorios de la ciudad les recordaron que Scrim no era la única criatura perdida en Nueva Orleans. El equipo rescató a decenas de otros perros y gatos. También visitaron y ofrecieron ayuda a personas en apuros que estaban viviendo en la calle.

"Me abrió los ojos", dijo Burger.

Cuanto más se prolongaba la búsqueda, más parecía que la posibilidad de encontrarlo con vida sería un milagro.

Scrim seguía fugitivo durante la erupción de fuegos artificiales de Nochevieja, y la atención se desvió de su caso después de que un atentado mortal en la calle Bourbon el primer día del año hundió a la ciudad en el dolor y el miedo. También continuaba solo durante la conmoción que supuso la celebración del Supertazón y una tormenta de nieve que cerró la ciudad, ya que cayó más nieve de la que Nueva Orleans había visto en décadas.

Un martes, Cheramie recibió un mensaje de texto con una foto. Scrim estaba metido en una trampa que se había colocado para gatos callejeros.

Dos días después, allí estaba, relajándose en una camita en casa de Cheramie. Estaba perfectamente tranquilo, aun cuando la gente pasaba para poder dar fe. Era como un recién nacido al que todos querían ver y tomar en brazos.

Aceptó que lo rascaran, los juguetes y algunas de las golosinas que le trajeron los visitantes. El perro de Cheramie, casi 41 kilos de curiosidad y mimos que llevan por nombre Scooby-Doo, se enfurruñó como un hermano mayor hambriento de atención.

Las trampas fueron desmanteladas. Cheramie no veía la hora de por fin desconectar el segundo teléfono móvil que llevaba para responder a las pistas. Cuando el equipo de búsqueda se reunió en su casa el jueves por la noche, fue para comer pizza y compartir historias.

Cheramie seguía revisando obsesivamente las puertas, ventanas y rejas. Burger dijo que quiere creer que Scrim está listo para llevar una vida diferente. Quizá lo esté. Pero también podría estar planeando, esperando la oportunidad perfecta para huir.

El perro callejero conocido como Scrim en Nueva Orleans el 13 de febrero de 2025. (Emily Kask/The New York Times)

Una imagen de Scrim adorna una carroza del desfile de Mardi Gras en un almacén en Nueva Orleans el 13 de febrero de 2025. (Emily Kask/The New York Times)

Grabaciones y entrevistas detallan el creciente descontento de Shamsud-Din Jabbar con la sociedad estadounidense y su creciente aislamiento incluso dentro de su comunidad musulmana local.

Su camioneta eléctrica ya se dirigía hacia Nueva Orleans, viajando desde su casa remolque en las afueras de Houston y pasando por las centelleantes refinerías de petróleo del este, cuando Shamsud-Din Jabbar empezó a grabar un video con su teléfono en la oscuridad.

"Quería grabar este mensaje para mi familia", dijo Jabbar. "Quería que supieran que me uní a ISIS a principios de este año".

Jabbar añadió entonces una frase escalofriante.

"No quiero que piensen que los perdoné voluntariamente", dijo, según detalles del video revisado por The New York Times. Dijo a su familia que había concebido previamente organizar una "celebración" para ellos y luego hacer que todos "presenciaran la matanza de los apóstatas".

Estas palabras fueron de las últimas que pronunció Jabbar antes de arrollar con su camioneta alquilada a la multitud que se agolpaba a primera hora de la mañana de Año Nuevo en la calle Bourbon de Nueva Orleans, matando a 14 personas antes de morir en un tiroteo con la policía. Llevaba consigo en el camión la bandera del grupo terrorista Estado Islámico, más conocido como ISIS.

La devastadora violencia reveló una radicalización secreta que confundió a sus seres queridos, quienes lo conocían como un veterano condecorado del ejército que tenía un empleo de 120.000 dólares al año como "especialista senior de soluciones" centrado en el gobierno y los servicios públicos en la empresa internacional de contabilidad Deloitte. Días después, los investigadores seguían intentando averiguar exactamente cómo Jabbar había conseguido descender a un estado tan asesino sin ser detectado.

Pero nuevos detalles procedentes de grabaciones, entrevistas y registros públicos trazan el creciente descontento de Jabbar con la sociedad estadounidense y un giro hacia lo que al principio era una versión más conservadora del islam, y luego algo mucho más oscuro.

Gran parte del escrutinio se centra en el año pasado, cuando Jabbar profundizó su aislamiento de los demás al mudarse a un barrio musulmán al norte de Houston, un grupo de casas móviles donde gallinas, cabras y gatos deambulan libremente por los patios traseros.

Aunque se encontró rodeado de creyentes, en una comunidad situada a poca distancia de una mezquita y a un corto trayecto en coche de una segunda, siguió siendo un marginado, dijeron varios vecinos.

Se refugiaba solo en su casa, mantenía alejadas a las visitas y limitaba el contacto con los vecinos. Un vecino recordó que Jabbar se había dejado crecer la barba y luego se la había vuelto a cortar.

Varios residentes dijeron que nunca lo habían visto en las oraciones de la mezquita más cercana, y el portavoz de la más lejana también dijo que no recordaba que asistiera.

"Nunca lo vimos aquí rezando en nuestra vida, y llevo en esta comunidad desde 2008", dijo un residente local, Taha Mohamed, mientras asistía a un servicio de oración el jueves por la noche.

Jabbar no hablaba de sus crecientes creencias religiosas de línea dura con quienes le rodeaban, dijeron sus vecinos, aunque de vez en cuando publicaba grabaciones de audio en las que defendía una interpretación conservadora del islam.

En la casa de Jabbar había indicios de una doble vida. En su patio, quien había trabajado durante años en el sector inmobiliario y en tecnología de la información había dejado varios carteles inmobiliarios. En el interior, había una computadora portátil sobre una estación de trabajo con dos monitores, y una estantería contenía tanto el Corán como un libro sobre el cristianismo.

Los investigadores escribieron en documentos sobre el hallazgo de más objetos ominosos que Jabbar había dejado atrás, incluidos suministros que podrían utilizarse para un artefacto explosivo: acetona, botellas de ácido sulfúrico y bolsas etiquetadas como nitrato de potasio.

La milicia le 'puso los pies en la tierra'

En la casa de tres habitaciones de Beaumont, Texas, donde creció Jabbar, los familiares se reunieron esta semana y miraron fotos de su vida en las que aparecía sonriente con su equipo de la liga infantil y con una toga y birrete rojos de graduación.

Jabbar tuvo lo que parecía una educación relativamente corriente, dijo Abdur Rahim Jabbar IV, un medio hermano de 24 años. Le encantaba la escuela y sacaba buenas notas.

El padre de Jabbar creció como cristiano, pero más tarde se convirtió al islam, cambió su apellido de Young a Jabbar y también puso nombres árabes a algunos de sus hijos. Aun así, muchos miembros de la familia, todos ellos afroestadounidenses, siguieron asistiendo a una iglesia baptista local.

Una pariente de Jabbar, que no quiso que se publicara su nombre por temor a verse implicada en el caso, dijo que incluso Jabbar y algunos de sus hermanos, que al igual que su padre se convirtieron al islam, habían llevado una vida en gran medida secular. "Creo que nunca oí decir la palabra Alá", recordó.

La madre de Jabbar, que siguió siendo cristiana, se trasladó más tarde con Shamsud-Din y los otros hijos de la pareja a la zona de Houston tras el divorcio.

En la Universidad de Houston, Jabbar asimiló la experiencia universitaria. Disfrutó tanto de las fiestas universitarias y del alcohol, dijo su medio hermano, que descarriló sus estudios y acabó costándole una beca.

En 2007 se alistó en el ejército estadounidense, donde llegó a trabajar en recursos humanos y tecnología de la información, ascendió al rango de sargento primero, fue desplegado en Afganistán y obtuvo una medalla de servicio de la Guerra Global contra el Terrorismo. El ejército lo mencionó en una publicación de 2013 en Facebook. Allí, la madre de Jabbar respondió con un comentario, expresando su orgullo.

Jabbar dijo a sus familiares que estaba agradecido por su paso por el ejército. "Lo hizo enderezarse", dijo su medio hermano. "Le dio disciplina. Le puso los pies en la tierra".

Tras ocho años de servicio, Jabbar asistió a la Universidad Estatal de Georgia. La gente que le conocía aún no veía signos de extremismo religioso, aunque al menos un amigo describió un creciente interés por su fe musulmana.

Después se dedicó a una carrera profesional ejecutiva y regresó a Texas.

'Una señal del fin de los tiempos'

Los problemas personales de Jabbar aparecieron al principio en formas más mundanas. Hubo divorcios, problemas empresariales y disputas financieras.

Con las separaciones matrimoniales llegaron la pensión alimenticia y la manutención de sus dos hijas, ahora de 20 y 15 años, y de su hijo pequeño. En 2021, los registros judiciales de su tercer divorcio muestran que se le ordenó pagar 1350 dólares al mes a su tercera esposa. Trabajaba en el sector inmobiliario con sus familiares para obtener ingresos extra, en parte debido a las deudas: la casa implicada en su caso de divorcio se enfrentaba a una ejecución hipotecaria, según declaró en 2022, con 27.000 dólares de pagos atrasados que debía por la hipoteca.

Cuando finalizó el divorcio, en 2022, tenía el trabajo en Deloitte, pero parecía estar pagando más de una cuarta parte de su salario mensual en concepto de manutención.

Al parecer, su tercer divorcio fue un divorcio amargo, en el que su exesposa pidió al tribunal que ordenara a Jabbar no hacer llamadas telefónicas amenazadoras ni perjudicarla a ella ni a su hijo. No se sabe con certeza si alguna vez les hizo daño en el pasado. Su exesposa declinó las solicitudes de comentarios.

En el último año, algunos miembros de su familia tuvieron la impresión de que Jabbar había empezado a actuar de forma errática. Una exesposa anterior y su marido decidieron limitar el contacto de Jabbar con sus hijas porque su comportamiento se había vuelto más impredecible, aparentemente influenciado por sus ideas religiosas, dijo el marido.

La familia más cercana de Jabbar también vio señales de que empezaba a desestabilizarse, en parte como consecuencia de la tensión económica y el divorcio, pero también de cosas más grandes en el mundo. Tras el inicio de la guerra en Medio Oriente en otoño de 2023, Jabbar parecía inquieto por la masacre que veía en las noticias y en las redes sociales, dijo su medio hermano, Abdur Jabbar.

"No le gustaba: decía que era un genocidio por ambas partes, inhumano", dijo. "No tenía sentido".

El año pasado, Jabbar empezó a dejarse crecer la barba, lo que algunos familiares consideraron un intento de cambiar su aspecto y adoptar la apariencia de un hombre musulmán tradicional. Pero también empezó a expresar su desprecio por lo que consideraba un comportamiento inapropiado.

"No aprobaba la bebida ni las fiestas", dijo su medio hermano. "Decía que no iba acorde a lo que Dios nos había ordenado hacer. Decía que no era fructífero. Que no aportaba nada positivo".

En una cuenta del sitio web de audio SoundCloud que parece pertenecer a Jabbar se publicaron grabaciones sobre enseñanzas islámicas; la voz fue verificada por su medio hermano. En una de ellas, advertía que la música tenía el poder de atraer a la gente "hacia las cosas que Dios nos había prohibido", como el alcohol, la marihuana, la vulgaridad y la delincuencia.

La grabación continúa sugiriendo una conexión entre el lanzamiento de Get Rich or Die Tryin', un álbum de rap de 50 Cent, y una serie de asesinatos en su barrio. Dijo que le preocupaba que los musulmanes que escuchaban esa música se sintieran atraídos por el mal.

"La voz de Satanás extendiéndose entre los seguidores del profeta Mahoma --la paz sea con él-- es una señal del fin de los tiempos", dijo en el mensaje de hace aproximadamente un año, a principios de 2024.

'Los creyentes y los incrédulos'

Sus grabaciones reflejaban un creciente conservadurismo en sus creencias. Pero los investigadores seguían estudiando a fondo su vida digital para determinar cuándo había dado el salto al extremismo y por qué, en los videos que grabó y publicó en Facebook justo antes del atentado, se había comprometido con ISIS.

Nasser Weddady, experto en extremismo islámico, dijo que las opiniones contenidas en las grabaciones de SoundCloud mostraban una inclinación puritana, pero no estaban asociadas a una interpretación violenta de la fe por sí mismas.

La misma cuenta de SoundCloud incluía también otras 16 grabaciones que habían "gustado" al usuario, varias de las cuales expresaban opiniones sobre el islam que a veces han sido utilizadas por grupos extremistas como justificación para matar a no musulmanes.

La pregunta más importante, dijo Weddady, "es cómo pasó de culpar a los musulmanes de desviarse del camino recto a matar a no musulmanes".

Abdur Jabbar dijo que cuando habló con su medio hermano hace dos semanas, Jabbar no mencionó ningún plan para ir a Nueva Orleans.

En su trabajo de Deloitte, dejó una respuesta de "fuera de la oficina" diciendo que se tomaba unos días libres por motivos personales.

"Por favor, espera un retraso en la respuesta durante este tiempo", decía el mensaje. "Si el asunto es urgente, por favor llámame o envíame un mensaje de texto".

"Gracias amablemente", concluía.

Los vecinos dijeron que el contrato de alquiler de Jabbar en las afueras de Houston estaba llegando a su fin y que les había dicho, antes de partir en Nochevieja, que se iba a mudar a Nueva Orleans.

Tras alquilar el camión en una aplicación de alquiler entre particulares, Jabbar se dirigió a Nueva Orleans, grabando mensajes de video durante el camino. En el primer video, se refirió a la "animosidad" con su familia, pero dijo que había decidido no llevar a cabo un plan para hacerles daño. Los investigadores dijeron que, al parecer, se debía a la preocupación de que la cobertura informativa de un atentado en el que estuviera implicada su familia no se centrara en la "guerra entre los creyentes y los incrédulos."

Empezó a publicar sus videos a la 1:29 a. m. y continuó hasta las 3:02 a. m. Su ataque comenzó solo unos minutos después.

Un funcionario estadounidense que revisó algunas de las imágenes filmadas por Jabbar dijo que "juró el bayat" al Estado Islámico, un término árabe que hace referencia al juramento de lealtad que se espera que pronuncien los seguidores del ISIS como forma de señalar su fidelidad al grupo.

El hermano de Jabbar dijo que no había visto los videos dirigidos a la familia.

"Es difícil de creer, es una locura", dijo. "No es propio de él".

El jueves por la tarde, Abdur Jabbar empujaba una silla de ruedas que transportaba a su padre enfermo, quien había sufrido un derrame cerebral en 2022, hasta el garaje de la casa para reunirse con tres agentes del FBI. Los agentes dijeron a la familia, dijo Abdur Jabbar, que había señales de alarma que indicaban que Shamsud-Din Jabbar se había radicalizado.

"Quieren saber por qué lo hizo", dijo el menor de los Jabbar tras el interrogatorio del FBI. "No pude darles una respuesta. Ese no es el hermano que conozco".

Las influencias religiosas de Jabbar seguían sin estar claras.

Las dos mezquitas de su pequeño barrio representan dos interpretaciones distintas del islam. Una de ellas, la mezquita Baitus Samee, ha sido objeto de críticas por parte de los musulmanes más conservadores, algunos de los cuales han tachado a los seguidores de la mezquita de "apóstatas". Cuando en agosto se pintó un grafiti que aludía a esto en una pared de la mezquita, el FBI ofreció una recompensa de 10.000 dólares, con la esperanza de que se produjera una detención.

La otra mezquita, conocida como la Mezquita Bilal, más cercana al lugar donde vivía Jabbar, también ha llamado la atención, ya que al menos en una ocasión acogió a un orador que hizo comentarios incendiarios denunciando a los judíos.

Los fieles dijeron que no habían visto a Jabbar en ninguna de las dos.

El viernes, mientras los residentes se reunían en la mezquita Bilal para la oración de la tarde, varios agentes de policía, ayudantes del sheriff y guardias de seguridad privados vigilaban.

Muchos de quienes vivían en la zona dijeron que les preocupaba la nueva atención que se prestaba a su comunidad y que les frustraba que ahora se les relacionara con Jabbar simplemente porque había vivido, en los últimos meses de su vida, justo al final de la calle.

"No era miembro de esta congregación, no era alguien que soliera venir aquí, y no formaba parte de esta comunidad en absoluto", dijo Mohammed Khan, miembro de la mezquita Bilal. La hostilidad antimusulmana en internet desde el atentado solo ha aumentado su preocupación, añadió.

Dentro de la mezquita, Ayman Kabire, de la Sociedad Islámica del Área Metropolitana de Houston, que actuó como imán el viernes, condenó el atentado de Jabbar y recordó a los reunidos que su fe estaba arraigada en la paz.

Fuera, un helicóptero que parecía estar vigilando la reunión sobrevolaba la zona, ahogando las conversaciones.

Mike Baker, J. David Goodman, Nicholas Bogel-Burroughs, Maria Jimenez Moya, Shannon Sims y John Ismay colaboraron con la reportería. Kirsten Noyes, Sheelagh McNeill, Susan C. Beachy y Alain Delaquérière colaboraron con la investigación.

Edgar Sandoval cubre Texas para el Times, con un enfoque en la comunidad latina y la frontera con México. Está radicado en San Antonio. Más de Edgar Sandoval

Eduardo Medina es un reportero del Times que cubre el Sur. Nacido en Alabama, ahora vive en Durham, Carolina del Norte Más de Eduardo Medina

Adam Goldman reporta sobre el FBI y la seguridad nacional. Ha sido periodista desde hace más de dos décadas. Más de Adam Goldman

Rukmini Callimachi ha sido finalista del Premio Pulitzer en tres ocasiones. Antes de incorporarse al Times en 2014, pasó siete años como corresponsal y jefa de oficina informando desde África para The Associated Press. Más de Rukmini Callimachi

Mike Baker, J. David Goodman, Nicholas Bogel-Burroughs, Maria Jimenez Moya, Shannon Sims y John Ismay colaboraron con la reportería. Kirsten Noyes, Sheelagh McNeill, Susan C. Beachy y Alain Delaquérière colaboraron con la investigación.

Los nuevos líderes a menudo sienten la presión de tener todas las respuestas. Tomemos como ejemplo a mi cliente Félix, un gerente recién ascendido. Hasta su reciente ascenso, siempre había trabajado como experto en la materia, y era responsable de uno o dos proyectos. Su fiabilidad y habilidad le valieron un puesto de liderazgo en el que ahora supervisaba múltiples proyectos y personas a la vez.

Félix me dijo que su equipo siempre recurría a él para tomar decisiones y aportar claridad. Quería estar a la altura de las circunstancias, pero no estaba seguro de cómo hacerlo cuando no conocía todos los proyectos a fondo. Cuando un miembro del equipo le hacía una pregunta, a menudo se trababa al responder y temía dar una respuesta equivocada. Como era de esperarse, su equipo notaba su energía nerviosa, y él se culpaba a sí mismo por no saber qué decir ni cómo desempeñarse mejor. Esto era incómodo para todos: tanto él como su equipo estaban tensos. Incluso, algunos miembros del equipo habían empezado a pasar por alto a Félix y acudían directamente a su director.

Como coach de líderes, la idea errónea más común sobre liderazgo que escucho es que los líderes necesitan tener todas las respuestas. Sin embargo, eso está muy lejos de la realidad de ser gerente.

CUANDO NO TIENE LAS RESPUESTAS

El trabajo que realiza como gerente es complejo, y el entorno en el que lo hace cambia rápidamente. La mayoría de las veces estará guiando a su equipo hacia un territorio incierto o nuevo, y no habrá un mapa que seguir. Es por eso que un gran liderazgo no se trata de saberlo todo, sino de avanzar a través de lo desconocido.

Esto representa un cambio difícil para alguien como Felix, quien estaba acostumbrado a tener todas las respuestas en su anterior puesto como colaborador individual. Su nuevo rol como líder le exigía mostrarse de una manera diferente. Si bien no tenía las respuestas a todas las preguntas de su equipo, tampoco quería defraudarlos.

Entonces, ¿cómo se ve el éxito en su caso? ¿Qué dice un líder para tranquilizar a su equipo y guiarlo con éxito en esos momentos, a pesar de no tener la respuesta?

He aquí seis frases que Felix podría haber usado y que usted también puede emplear en la misma situación. Añádalas a su kit de herramientas de liderazgo:

1. "NO ESTOY SEGURO, PERO LO AVERIGUARÉ".

Cuando no sabe la respuesta a una pregunta que le hace un miembro de su equipo, puede temer "ser descubierto". Pero resulta que eso no es tan malo para los líderes. Ser honesto sobre lo que no sabe demuestra su autenticidad y vulnerabilidad, y las investigaciones muestran que la confianza que su equipo tiene en usted proviene tanto de su autenticidad como de su conocimiento. Al demostrar que está bien admitir que no tiene la respuesta, está fomentando un entorno donde su equipo también se sienta cómodo siendo honesto sobre sus propias dudas y áreas en las que necesitan ayuda.

2. "VAMOS A DESCUBRIRLO JUNTOS".

Practique lo que el psicólogo organizacional Adam Grant llama humildad confiada, es decir, el reconocimiento de que, si bien no lo sabe todo, confía en su capacidad para aprender. Los líderes deben tener confianza en que, junto con sus equipos, pueden aprovechar sus recursos y resolver los problemas juntos.

Lo importante de esta habilidad es cómo se combinan las dos partes. Imagine trabajar para un líder que es pura confianza sin humildad; probablemente parezca un arrogante que cree saberlo todo y nunca admite estar equivocado. Por otro lado, imagine trabajar para un líder que es todo humildad y nada de confianza; probablemente sea indeciso e inseguro, y se cuestione a cada paso, como Félix.

La clave está en equilibrar ambos aspectos. Ese es su trabajo como líder: no tener todas las respuestas, sino ayudar a su equipo a encontrarlas.

3. "¿EN QUÉ PUNTO SE ENCUENTRA EL PROYECTO AHORA?"

Al igual que Félix, es posible que participe en muchas más reuniones de proyectos de las que está acostumbrado. En algunos casos, es posible que no esté tan informado o involucrado directamente como cuando era un colaborador individual. permítase hacer preguntas, incluso aquellas que lo hagan parecer un novato, para comprender mejor lo que no sabe. Esto le proporcionará el contexto necesario y le dará la oportunidad de formular una respuesta reflexiva e informada.

4. "¿QUÉ OPINA USTED?"

Cuando se presiona a sí mismo para tener todas las respuestas, limita el crecimiento de su equipo. En su lugar, adopte un enfoque facilitador. Puede que no tenga la respuesta, pero puede ayudar a estructurar el proceso para encontrarla haciendo preguntas importantes que ayuden a definir claramente el problema y las posibles soluciones. Esto también le da a su equipo la oportunidad de aportar su experiencia, desarrollar su propio juicio y asumir la responsabilidad de la solución. Además, demuestra que respeta su experiencia, lo cual les ayuda a sentirse valorados y necesarios.

5. "PERMÍTAME ORGANIZAR MIS PENSAMIENTOS Y VOLVER A USTED ESTA TARDE".

Sin duda, habrá ocasiones en las que un miembro del equipo le plantee una pregunta que solo usted, como líder del equipo, puede responder. Pero está bien tomarse un tiempo. Félix, por ejemplo, era un pensador deliberativo que necesitaba un poco de silencio para reflexionar sobre una decisión. Eso no lo convertía en un líder débil, sino en un líder reflexivo. Sólo sea claro sobre cuándo proporcionará una respuesta para no obstaculizar el trabajo del equipo.

6. "NO LO SÉ, PERO SÍ SÉ QUIÉN PUEDE AYUDARNOS".

Los líderes efectivos son ingeniosos: puede que no sepan la respuesta, pero no les da vergüenza aceptarlo, y saben a quién recurrir para encontrarla. Esta es otra frase que puede mostrar humildad y señalar a su equipo que está bien pedir ayuda cuando sea necesario.

Algunos gerentes evitan pedir ayuda porque les preocupa que esto sea visto como un signo de debilidad, sin embargo, ser ingenioso es un acto valiente y una parte esencial de su kit de herramientas de liderazgo. Utilizar un lenguaje seguro para pedir ayuda desde una posición de fortaleza mejora su imagen como líder reflexivo y práctico.

No es realista ni sostenible esperar tener todas las respuestas. Nadie puede saberlo todo; ese es un desafío demasiado grande. Tratar de asumir esa responsabilidad es una carga pesada y una receta para el agotamiento. En lugar de eso, permítase no saber. Con estas frases en su kit de herramientas de liderazgo, estará listo para enfrentar el momento con confianza, al mismo tiempo que abre oportunidades para generar confianza, permite que su equipo aprenda y crezca, y abre camino para soluciones reflexivas.

Los expertos nos invitan a pensar en la felicidad como algo que hacemos juntos, no como un objetivo personal.

Mis propósitos de Año Nuevo siempre han tenido algo en común: todos han girado en torno a mí. Algunos años he prometido volver a estudiar francés, que aprendí en la secundaria; otros años he jurado renunciar a las compras impulsivas, y otros años (bueno, todos los años) he dicho que me acostaría más temprano. El objetivo, sin embargo, siempre ha sido el mismo: convertirme en una versión mejor y más feliz de mí misma.

Pero aunque no hay nada malo en la superación personal, los expertos afirman que concentrarnos en nuestras relaciones con las personas que nos rodean puede contribuir en gran medida a hacernos más felices.

“Nuestra sociedad ha tratado la felicidad como una búsqueda muy individualista, con la idea de que es algo que haces para ti mismo, que consigues para ti mismo, y que lo haces todo solo”, dijo Stephanie Harrison, fundadora de The New Happy, una plataforma en línea que utiliza el arte y la ciencia para cambiar nuestra forma de pensar sobre la felicidad, y autora de New Happy: Getting Happiness Right in a World That’s Got It Wrong.

Tendemos a fijarnos objetivos centrados en nosotros mismos, dijo Harrison, “casi sacándolos de la nada, pensando: ‘Bueno, esto será lo que me hará feliz’”. En lugar de eso, sugirió, demos un giro para “pensar en la felicidad como algo que creamos juntos y para los demás”.

Existen numerosas investigaciones --incluido uno de los estudios más largos sobre la felicidad humana-- que demuestran que nuestras relaciones interpersonales son cruciales para nuestro bienestar, protegiéndonos contra la depresión, reforzando nuestra salud física y haciendo que nuestras vidas sean más significativas. Mientras piensas en tus objetivos para 2025, aquí tienes algunas formas de poner en el centro tus relaciones con tus amigos, familiares y compañeros de trabajo.

Pregunta cómo (y a quién) puedes ayudar

Emma Seppälä, psicóloga e investigadora científica con cargos académicos en Yale y Stanford, puede resumir décadas de investigación sobre la felicidad en una frase: “Las personas más felices, que también resultan tener las vidas más largas y saludables, son las que viven una vida caracterizada por la compasión, equilibrada con la autocompasión”.

Aunque estar al servicio de los demás da forma a nuestro propio bienestar, “no significa que tengas que ir a alimentar huérfanos”, dijo Seppälä, quien es autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Empieza con algo pequeño, simplemente fijándote en las veces que la gente te ayuda a ti, dijo Harrison; las investigaciones han demostrado que cuando recibimos amor, eso nos inspira a ayudar a los demás.

Harrison tiene un recordatorio que se repite en su calendario: “Asegúrate de haber ayudado a alguien hoy”. Si llega un momento en que no lo ha hecho, “saldré proactivamente y encontraré la forma de hacerlo”. Eso podría significar llamar a un amigo que la esté pasando mal, explicar la división larga a tu hijo o enviar una nota de agradecimiento a un compañero de trabajo.

Convierte a los desconocidos en conocidos y a los conocidos en amigos

Las investigaciones han demostrado que entablar una conversación con un desconocido puede aumentar el bienestar. Tales interacciones pueden servir también como “práctica” de bajo riesgo si tu objetivo de Año Nuevo es conocer gente nueva, dijo Elizabeth Earnshaw, terapeuta de relaciones y autora de ‘Til Stress Do Us Part.

Invertir en relaciones con nuestros “lazos débiles” --conocidos ocasionales que vemos con regularidad-- también puede hacernos más felices, dijo Harrison. Cuando te encuentres con ese vecino, toma nota de los intereses o preocupaciones que exprese.

En cuanto a los conocidos que te gustaría convertir en amigos, Rubin sugirió cambiar el contexto en el que suelen interactuar. Esto es especialmente pertinente en el lugar de trabajo, donde las investigaciones sugieren que tener un amigo nos hace más felices y productivos.

Convierte una búsqueda en solitario en un objetivo para dos personas

Cuando fijes un objetivo para el año que viene, Earnshaw dijo que es muy valioso buscar el apoyo de quien es parte integral de su éxito.

Podrías llamar a un hermano o hermana y decirle: “He pensado que no nos vemos lo suficiente y me encantaría tener la intención este año de utilizar realmente mis recursos para verte más a menudo”.

En las relaciones sentimentales, establezcan objetivos mutuos para el año, desde la gestión del dinero hasta cómo se tratan mutuamente.

“Busca los momentos de emoción positiva que surgen para ti: ¿experimentas una sensación de paz, de conexión, de contento, de alegría, de satisfacción?”, dijo Harrison.

Law and LegislationPolitics and GovernmentMaoriIndigenous PeopleTreatiesLegislatures and ParliamentsNew ZealandNational Party (New Zealand)Te Pati Maori (New Zealand Political Party)Wellington (New Zealand)Luxon, Christopher

La danza, denominada haka, buscaba demostrar el enfado y el temor de su comunidad ante un proyecto de ley que pretende reinterpretar el tratado fundacional del país con su población indígena.

El Parlamento de Nueva Zelanda se suspendió temporalmente el jueves mientras legisladores maoríes realizaban una haka, una danza tradicional en grupo, demostrando el enfado y el temor de su comunidad ante un proyecto de ley que pretende reinterpretar el tratado fundacional del país con su población indígena.

Durante la primera lectura de la propuesta, cuando el presidente de la cámara preguntó a la legisladora maorí Hana-Rawhiti Maipi-Clarke cómo votaría su partido, Te Pāti Māori, sobre el proyecto de ley sobre los Principios del Tratado de Waitangi, ella se levantó, rompió lo que parecía ser su copia de la legislación y empezó a realizar una haka.

Se unieron a ella otros miembros de la oposición en el hemiciclo, así como personas que se encontraban en la tribuna con vista a la cámara.

El presidente de la cámara, Gerry Brownlee, interrumpió temporalmente la sesión. Maipi-Clarke, quien ejecutó la haka en el Parlamento tras ser elegida el año pasado, fue suspendida por la protesta, que Brownlee calificó de irrespetuosa.

El Tratado de Waitangi, firmado por los jefes maoríes y la Corona británica en 1840, se considera el documento fundacional de Nueva Zelanda. Constituye la base de las leyes y políticas destinadas a reparar los agravios históricos cometidos contra los maoríes por los colonizadores.

Pero un partido político conocido como Act, el miembro más derechista del gobierno de coalición conservador, afirma que quiere "igualdad de derechos" para todos, y que las disposiciones especiales para las personas basadas en su origen étnico han sido divisorias para la sociedad neozelandesa.

Este mes, Act presentó el proyecto de ley, que, según los expertos, podría dañar gravemente las relaciones raciales y deshacer décadas de trabajo encaminado a reparar los agravios históricos cometidos contra el pueblo maorí por los colonizadores. Ya ha avivado las tensiones raciales en el país.

Los maoríes representan aproximadamente el 20 por ciento de los 5,3 millones de habitantes de Nueva Zelanda. Sufren penurias materiales, tienen peores indicadores de salud y son encarcelados en porcentajes mucho más elevados que la población en general.

Miles de personas protestaron contra el proyecto de ley marchando por todo el país hasta Wellington, la capital, esta semana, según los medios de comunicación locales.

El Partido Nacional, principal partido político de centro-derecha de Nueva Zelanda y miembro principal de la coalición gobernante, ha intentado distanciarse del proyecto de ley. Pero los líderes del partido habían acordado presentar el proyecto de ley cuando formaron la alianza con Act.

Los legisladores votaron a favor del proyecto el jueves, pero es poco probable que la legislación siga avanzando o se convierta en ley.

"No se pueden negar, de un plumazo, 184 años de debate y discusión con un proyecto de ley que, en mi opinión, es muy simplista", declaró el jueves a la prensa el primer ministro, Christopher Luxon, antes de la primera lectura.

Luxon, quien pertenece al Partido Nacional, dijo que deseaba que el proyecto de ley fuera rechazado en segunda lectura.

En casi todas las reuniones que el presidente electo Donald Trump celebra en Mar-a-Lago (Florida), junto a él hay alguien que no ha sido elegido ni nominado para nada y que, hace solo unos meses, no tenía ninguna relación significativa con él: Elon Musk.

La persona más rica del mundo ha ascendido a una posición sin ningún carácter oficial, pero de extraordinaria influencia, en el proceso de transición de Trump. Ahora, Musk desempeña un papel que lo convierte indiscutiblemente en el ciudadano privado más poderoso de Estados Unidos. No solo ha estado presente en casi todas las entrevistas de trabajo con el equipo de Trump, sino que ha estrechado lazos con la familia Trump, e incluso está intentando instalar a sus amigos de Silicon Valley en puestos de primer orden en la próxima administración.

Trump anunció el martes que Musk ayudará a dirigir un nuevo organismo, denominado Departamento de Eficiencia Gubernamental, con el objetivo de "desmantelar la burocracia gubernamental". Pero la verdadera influencia de Musk en los planes de transición de Trump va mucho más allá de ese cargo.

Ha adquirido un aura casi mítica en el círculo íntimo de Trump. Una noche reciente en Mar-a-Lago, llegó al comedor unos 30 minutos después que el presidente electo y recibió una ovación similar, según dos personas que lo vieron entrar.

Musk, a menudo con su hijo X de 4 años en el regazo, ha pasado la mayor parte de la última semana en Mar-a-Lago, donde no solo ha participado en entrevistas, sino en casi todas las reuniones y múltiples comidas que ha celebrado Trump. Volvió brevemente a Austin (Texas), donde tiene un complejo de 35 millones de dólares, y regresó el viernes; en Mar-a-Lago, comió en el comedor y en el patio, recorrió la tienda de regalos y pasó tiempo en el campo de golf, todo ello junto al presidente electo.

"¡Estoy contento de ser el primer colega!", le respondió este fin de semana a un seguidor en las redes sociales.

Este artículo se basa en alrededor de una decena de entrevistas con donantes republicanos, políticos y amigos de Musk, muchos de los cuales insistieron en el anonimato como condición para hablar de conversaciones privadas.

Públicamente, tan solo en la primera semana de la transición, Musk apoyó la designación del senador de Florida, Rick Scott, como próximo líder de la mayoría del Senado; instó a los senadores republicanos a que acepten los nombramientos hechos por Trump durante el receso; sugirió que todos los empleados del gobierno envíen un "correo electrónico semanal de logros"; pidió que se cierre el Departamento de Educación; solicitó recomendaciones de nuevos cargos en la administración para presentárselas a Trump; se preguntó si Canadá está "muriendo" y publicó un montón de memes sobre Trump.

Tras bastidores, el comportamiento de Musk ha sido mucho más activo de lo que esperaban incluso algunos de sus aliados. Su papel, en opinión de algunos colaboradores de Trump, supera incluso al de Howard Lutnick y Linda E. McMahon, los dos líderes designados formalmente para la transición de Trump.

Ha participado en llamadas telefónicas con líderes extranjeros, como el presidente turco Recep Tayyip Erdogan y el presidente ucraniano Volodímir Zelenski, y tiene previsto reunirse en persona esta semana con el presidente argentino Javier Milei cuando éste visite Mar-a-Lago. Musk también ha asistido al menos a una reunión de seguridad nacional con Trump junto a personas como Stephen Miller, un alto asesor, y Donald Trump Jr., según una persona enterada de la reunión.

Musk no suele presentar nuevos nombres para puestos concretos, según personas al tanto del proceso, y normalmente solo evalúa a personas que el equipo de transición de Trump ya está considerando.

Expresó su apoyo a la decisión de Trump de no nombrar a Mike Pompeo ni a Nikki Haley para un alto cargo de seguridad nacional, aunque expresó sin éxito su preocupación por darle a la congresista Elise Stefanik, de Nueva York, un cargo que la sacaría del Congreso (se le ofreció el puesto de embajadora ante las Naciones Unidas).

Musk también mantiene una buena relación con Brendan Carr, comisario de la Comisión Federal de Comunicaciones, que se considera favorito para ser el próximo presidente del organismo. El multimillonario expresó recientemente su apoyo a Carr en conversaciones privadas en Mar-a-Lago.

Karoline Leavitt, portavoz de Trump, le indicó a The New York Times que Musk y Trump son "grandes amigos y brillantes líderes que trabajan juntos para Hacer América Grande de Nuevo".

A nivel personal, parece que Trump se ha encariñado con Musk y lo ha adoptado como un cuasi miembro de la familia. Tiffany Trump, la hija menor de Trump, publicó en las redes sociales una fotografía de toda la familia en Mar-a-Lago, nietos incluidos, con el mensaje: "¡Papá, estamos muy orgullosos de ti!".

Llamativamente, Musk está de pie justo en medio, con su hijo X en brazos.

"Elon, ven a la foto con tu chico", le dijo Trump, según un video del momento publicado en internet. "Tenemos que incluir a Elon con su chico, su precioso y perfecto chico".

El domingo, el nieto mayor de Trump, Kai Trump, lo expresó de forma un poco más contundente con una foto desde el campo de golf: "Elon se convierte en tío".

Durante el último año, Trump ha cultivado relaciones con miembros derechistas del mundo tecnológico gracias a que adoptó posturas favorables a las criptomonedas, la inteligencia artificial y la legislación antimonopolio de las grandes tecnológicas. Pero al mismo tiempo, su vicepresidente electo, el senador JD Vance de Ohio, se convirtió en partidario de Lina Khan, presidenta de la Comisión Federal de Comercio y blanco de críticas de algunos conservadores, incluido Musk.

Musk ha dicho que está reclutando a un "equipo A" del sector privado para ayudar a renovar el gobierno y que se asegurará de que "revolucionarios maníacamente dedicados al Estado mínimo se unan a esta administración". No está claro qué harán estos otros ejecutivos tecnológicos y el propio Musk, cuya empresa SpaceX tiene contratos federales, para evitar conflictos de intereses cuando trabajen con la administración.

Musk recomendó a dos compañeros ejecutivos de SpaceX, el general Terrence J. O'Shaughnessy y Tim Hughes, para puestos de la administración, según informó el Times.

También ha mencionado a otros amigos y socios para algunas funciones, o al menos les ha allanado el camino para que tengan cierta influencia.

Joe Lonsdale, un inversionista tecnológico cercano a Musk, no tiene previsto desempeñar un papel formal en la transición de Trump, según una persona informada al respecto, y ha indicado públicamente que no quiere formar parte de la administración "a tiempo completo", sino que preferiría ser asesor de tiempo parcial.

Otro amigo de Musk, Ken Howery, fue embajador en Suecia durante la primera administración de Trump y les ha dicho a otros que está interesado en otro puesto diplomático. Otra persona que podría tener cierta influencia es Marc Andreessen, destacado inversionista tecnológico que, como Musk y Howery, pasó la noche electoral en Mar-a-Lago.

Musk también ha animado a Palmer Luckey, cofundador de la empresa emergente de tecnología militar Anduril, a ayudar de algún modo a la administración, pues, según publicó en la plataforma social X, es "muy importante" que "empresas emprendedoras como la suya" participen. Luckey señaló en una entrevista televisiva que dialogó con el equipo de transición de Trump sobre cómo podría ayudar.

El amigo de Musk que actualmente parece tener influencia más directa es David Sacks, un antiguo colega de sus años en PayPal.

Sacks, que organizó una recaudación de fondos para Trump en San Francisco en junio, ha establecido una línea directa de comunicación telefónica con el presidente electo. Sacks, que se tomó una foto con Musk y Trump la noche de las elecciones y pasó gran parte de la velada cerca del candidato, ha ejercido presión públicamente para que a Robert F. Kennedy Jr. se le dé un cargo en la administración.

Sacks, inversionista en capital de riesgo, les ha dicho a sus amigos desde el día de las elecciones que, como dirige un fondo activo, no le resultaría práctico desempeñar un papel más formal en la administración. Sin embargo, al igual que Musk, contribuyó a sepultar la idea de que neoconservadores como Pompeo obtuvieran puestos en la administración.

Elon Musk habla durante un mitin para el expresidente Donald Trump en el Madison Square Garden, en Nueva York, el 27 de octubre de 2024. (Hiroko Masuike/The New York Times)

United States Politics and GovernmentPresidential Election of 2024Republican PartyCheney, DickJohnson, Mike (1972- )Trump, Donald J

Cheney, una republicana de larga data, dijo que el Partido Republicano "ha rechazado la Constitución en nombre de apoyar a Trump".

[Estamos en WhatsApp. Empieza a seguirnos ahora]

La exrepresentante Liz Cheney, quien ha surgido como quizás la crítica conservadora más vocal y visible del expresidente Donald Trump, sugirió el viernes por la noche que podría ser necesario crear un nuevo partido político para reemplazar al Partido Republicano si es derrotado.

Cheney, quien representó a Wyoming en el Congreso y sirvió en el liderazgo republicano de la Cámara de Representantes, pero recientemente cruzó las líneas del partido para respaldar a la vicepresidenta Kamala Harris para la presidencia, dijo que el partido al que ha dedicado su vida podría no ser capaz de sobrevivir como una institución viable después de haber sido efectivamente secuestrado por Trump.

"Ya sea organizando un nuevo partido --mira, es difícil para mí ver cómo el Partido Republicano, dado lo que ha hecho, puede argumentar de manera convincente o creíble que la gente debería votar por candidatos republicanos hasta que realmente reconozca lo que ha hecho", dijo Cheney en el Cap Times Idea Fest en Madison, Wisconsin.

"Creo que se va a producir un gran cambio en la forma de hacer política", añadió. "No sé exactamente cómo será. No creo que sea simplemente, bueno, el Partido Republicano va a presentar una nueva lista de candidatos y que empiece la carrera. Creo que han pasado demasiadas cosas que son demasiado perjudiciales".

Cheney ha estado al frente de la oposición a Trump desde que trató de anular las elecciones de 2020 y enfureció a una multitud de partidarios que atacaron el Capitolio el 6 de enero de 2021. Fue vicepresidenta del comité selecto bipartidista de la Cámara de Representantes que investigó los sucesos del 6 de enero y pagó el precio de ser expulsada de la dirección del partido y luego derrotada en unas primarias republicanas por un candidato respaldado por Trump.

La hija del exvicepresidente Dick Cheney, quien también dijo recientemente que votaría por Harris, Cheney ha apoyado solo a los candidatos presidenciales republicanos desde que votó por primera vez por Ronald Reagan en 1984. Pero su distanciamiento de su partido quedó patente cuando le preguntaron si seguía llamándose republicana y ella dijo: "Soy conservadora".

Por casualidad, Cheney hablaba al mismo tiempo que Harris estaba también en Madison, celebrando un mitin al otro lado de la ciudad. Cheney dijo que había hablado con la vicepresidenta desde que anunció su apoyo y dio a entender que podría participar en la campaña de alguna manera.

"He hablado con la vicepresidenta Harris", dijo, pero no quiso revelar detalles. Cuando se le preguntó si aparecería con Harris, dijo: "Mira, voy a hacer todo lo que pueda porque creo que es muy importante, así que permanezcan atentos".

Y añadió: "Tuvimos una muy buena conversación, y creo que ella sabe que esta coalición que se está reuniendo para apoyarla es muy amplia y poco habitual". Señaló que había tomado una foto a la leyenda de una noticia que vio en MSNBC que decía "Dick Cheney y Taylor Swift apoyan a Harris".

Cheney dijo que no votaría por los republicanos de Wisconsin como el representante Derrick Van Orden, quien estuvo en el Capitolio el 6 de enero aunque dijo que no entró en el edificio, o Eric Hovde, un empresario respaldado por Trump que está desafiando a la senadora Tammy Baldwin, demócrata. Sugirió que los demócratas deberían ganar la Cámara para evitar que el presidente de la Cámara, Mike Johnson, y los representantes republicanos intenten revertir otra derrota de Trump.

"Me entristece mucho que este sea el caso, pero los republicanos han demostrado que no certificarán los resultados si Donald Trump no es el vencedor", dijo, "así que creo que es realmente importante que Mike Johnson no sea el presidente de la Cámara el 6 de enero de 2025".

La noción de formar un nuevo partido tiene precedentes en la historia de Estados Unidos, aunque ha pasado tiempo desde que uno desafió de forma memorable el orden existente. El propio Partido Republicano se fundó en la década de 1850 a partir de los restos de partidos políticos fracasados. Pero los obstáculos estructurales y políticos para formar un nuevo partido en la era moderna son desalentadores. Ningún esfuerzo por crear un nuevo partido lo suficientemente fuerte como para enfrentarse seriamente a los actuales partidos Demócrata y Republicano ha tenido éxito hasta ahora.

Cheney no estaba anunciando el inicio de tal esfuerzo, sino rumiando las implicaciones de una derrota de Trump. "El propio partido ha rechazado la Constitución en nombre del apoyo a Trump", dijo.

Eso "bien podría" hacer necesario un nuevo partido, añadió, "porque, de nuevo, gran parte del Partido Republicano hoy se ha permitido convertirse en una herramienta para este hombre realmente inestable. Desde luego, se ha alejado de defender algo sustancial, algo político. Vamos a tener que tener alguna entidad que realmente pueda defender el tipo de causas conservadoras en las que creo".

Peter Baker es el corresponsal jefe de la Casa Blanca. Ha cubierto la información sobre los cinco últimos presidentes y a veces escribe artículos analíticos que sitúan a los presidentes y sus administraciones en un contexto y un marco histórico más amplios. Más de Peter Baker

(Actualiza con el primer discurso de Barnier)

Nerea González

París, 5 sep (EFE).- El conservador Michel Barnier fue finalmente la opción elegida este jueves por el presidente francés, Emmanuel Macron, para liderar el gobierno tras casi dos meses de bloqueo. La derecha tendrá por tanto en sus manos la estabilidad del país, mientras la izquierda promete ya censurar al nuevo primer ministro.

Barnier, exministro y excomisario europeo de 73 años con una dilatada carrera política, procede del partido de la derecha conservadora Los Republicanos y es una figura curtida en la búsqueda de consensos en contextos muy complicados, tal y como demostró como representante de Bruselas en las negociaciones del 'Brexit'.

Pese a esas bazas, la formación de la que procede es, como no dejó de recordar inmediatamente la izquierda francesa, tan solo la cuarta fuerza de la Asamblea Nacional que emergió profundamente fragmentada de las elecciones del pasado 7 de julio.

"Afronto este periodo, esta nueva página, con mucha humildad", manifestó Barnier en su primer discurso en el Palacio de Matignon, ya como primer ministro, y prometió responder tanto como sea posible "a los retos, la rabia, el sufrimiento, la sensación de abandono y de injusticia que son demasiado frecuentes" entre los franceses.

Para ello deberá gobernar con el respaldo del centro macronista (166 diputados), con el apoyo de los 47 diputados de su propio grupo político (que en principio se había negado a entrar en el Gobierno) y de otras formaciones minoritarias, como el grupo centrista y regionalista LIOT (21 escaños).

Barnier, que por el momento no ha dado pistas sobre la composición de su futuro Ejecutivo, no logrará alcanzar una mayoría absoluta de 289 escaños, pero sí superar en apoyos a la coalición de izquierdas del Nuevo Frente Popular (NFP), que es la primera fuerza de la Asamblea con 193 diputados.

Los partidos de esta última alianza -integrada por el Partido Socialista (PS), los ecologistas, La Francia Insumisa (LFI) y el Partido Comunista francés- han clamado contra la decisión de Macron, que tachan "de robo electoral", de "negación de la democracia" y de "corte de mangas" a la voluntad de cambio que los franceses expresaron en las urnas.

"Michel Barnier no tiene legitimidad política ni republicana. Esta gravísima situación es inaceptable para nosotros, los demócratas", sintetizó el Partido Socialista en un comunicado en el que avanzó que, al igual que el resto de sus socios del NFP, buscará tumbar al nuevo primer ministro a través de mociones de censura parlamentarias.

La izquierda critica con mucha dureza no solo el haber sido descartada para gobernar, sino que con esta decisión la llave de la continuidad del nuevo Gobierno estará paradójicamente en manos de la extrema derecha de Marine Le Pen, cuyo avance apenas logró contenerse a través de un cordón sanitario y una fuerte movilización el 7 de julio pasado.

De hecho, Macron había ordenado la disolución de la Asamblea precisamente a raíz del triunfo de la formación ultra en las pasadas elecciones europeas del 9 de junio.

"Es la negación de la voluntad del pueblo francés", lamentó el líder izquierdista Jean-Luc Mélenchon, fundador de LFI, tras haber remarcado que Barnier asciende al poder "con el permiso y quizás la sugerencia" de la extrema derecha.

Le Pen ya había sido la clave para descartar ayer las otras dos grandes opciones que había barajado Macron, el conservador Xavier Bertrand y el exsocialista Bernard Cazeneuve, después de advertir de que los 142 diputados de la Agrupación Nacional (RN, por sus siglas en francés) y sus socios se sumarían a mociones de censura contra ellos.

Con Barnier, sin embargo, el RN ha manifestado que esperarán a que presente su programa al Parlamento.

"Esperaremos al discurso de política general", señaló Le Pen este jueves en declaraciones a la prensa.

La líder del RN ha planteado exigencias concretas, como que se respete a su electorado (es decir, que se abandone el cordón sanitario a su partido) y que el nuevo primer ministro se implique en una reforma electoral para cambiar el sistema mayoritario actual por uno proporcional, algo que beneficiaría al RN.

En su primer discurso en Matignon, Barnier pareció recoger en parte ese guante al asegurar que su Gobierno tendrá "respeto" hacia todas las formaciones políticas.

"Y digo bien, todas las fuerzas políticas", recalcó.

Además, al enumerar las que serán las prioridades de su mandato, hizo mención a varios de los asuntos que Le Pen había listado como condición para evitar la censura.

En concreto, habló de la necesidad de mejorar la "seguridad" y de "controlar la inmigración", dos temas que la formación de extrema derecha considera prioritarios.

A eso añadió otras áreas de trabajo, como decir la verdad sobre la "deuda financiera y ecológica", mejorar el empleo y el poder adquisitivo de los franceses o aumentar la influencia de Francia en Europa.

París, 23 ago (EFE).- La izquierda francesa pidió este viernes al presidente Emmanuel Macron la llave del Gobierno, mientras que la derecha conservadora advirtió de que bloqueará cualquier Ejecutivo que tenga ministros del izquierdista La Francia Insumisa (LFI), al que considera "extremista".

Este es el resumen de la primera jornada de conversaciones entre Macron y los responsables de los principales partidos con representación para tratar de buscar una salida a la situación creada tras las elecciones adelantadas de junio, de las que no salió una mayoría clara.

La candidata a primera ministra francesa por el Nuevo Frente Popular (NFP), Lucie Castets, aseguró que está "lista" para conseguir coaliciones que le permitan gobernar, tras la reunión de los líderes de la coalición de izquierdas con Macron.

Castets, en declaraciones a la prensa al salir de la cita en el Elíseo, dijo que el diálogo había sido valioso y que Macron reconoció que los franceses habían enviado un mensaje de cambio en las elecciones de julio, aunque matizó que la "tentación" del jefe de Estado de querer "componer su gobierno" sigue presente.

Ella defendió que, como fuerza política en cabeza en cuanto a número de diputados (193 junto a sus socios) tras las elecciones del pasado 7 de julio, corresponde al NFP gobernar. No obstante, son conscientes de que no tienen la mayoría absoluta (289) y de que tienen que hallar "compromisos".

"Estoy lista desde hoy para construir coaliciones, para debatir con las demás fuerzas políticas para tratar de encontrar una vía que garantice la estabilidad del país y responda finalmente a las necesidades urgentes expresadas por el pueblo francés", recalcó.

Entre los líderes del NFP que también acudieron a la reunión en el Elíseo, el primer secretario del Partido Socialista, Olivier Faure, quien destacó también que aunque no hay fecha fijada, el anuncio de un nuevo primer ministro será "rápido".

"Hay asuntos urgentes que tratar y dejar pasar semanas sin abordarlos es grave e incluso irresponsable", manifestó por su parte la secretaria nacional de Los Ecologistas, Marine Tondelier, antes de explicar que ellos piden una decisión a Macron el próximo martes, al día siguiente de que termine su ronda de consultas con todos los partidos.

Los líderes del NFP valoraron de manera positiva el encuentro y, en especial, que Macron admitiera extender la invitación a Castets, ya que inicialmente -y como ocurrirá con el resto de partidos- solo los jefes de grupo y líderes parlamentarios estaban invitados al Elíseo.

"El presidente de la República parece empezar a comprender que ha perdido estas elecciones legislativas, pero aún no parece extraer todas las consecuencias", consideró Manuel Bompard, coordinador de La Francia Insumisa (LFI), que completa junto al Partido Comunista Francés las cuatro familias del NFP.

Precisamente, la presencia de este grupo más radical, fundado por Jean-Luc Mélenchon, es lo que suscita más incógnitas respecto a la capacidad del NFP -que en su propio seno ha dejado ver también graves divisiones en todo este proceso- de entablar acuerdos con otras fuerzas.

En concreto, el resto de grandes bloques amenazan con tumbar cualquier gobierno que comprenda figuras del LFI, incluido el macronismo.

Pero en un detalle significativo, el primer secretario del Partido Socialista contó hoy a la prensa que en la reunión Macron ha admitido que todas las fuerzas que participaron en el "frente republicano" para parar lo que parecía una victoria inevitable de la extrema derecha tienen legitimidad para gobernar.

Tras el NFP, Macron se reunión con los dirigentes de los tres partidos de su movimiento, aunque ninguno de ellos realizó declaraciones a la salida.

Sin embargo, el primer ministro saliente, Gabriel Attal, dijo en un mensaje a los diputados del partido macronista Renacimiento que defendió ante Macron la designación de un primer ministro "que no proceda del bloque central" (en referencia al macronismo) y que su gobierno "represente un amplio espectro de sensibilidades", según informó la televisión pública francesa.

El presidente cerró su ronda de hoy con los dirigentes del partido conservador La Derecha Republicana.

El líder del grupo de ese partido en la Asamblea Nacional, Laurent Wauquiez, afirmó claramente a la salida que su partido "no participará en ninguna coalición gubernamental", porque las coaliciones "reúnen a gentes que no piensan lo mismo".

Además, Wauquiez advirtió claramente que si un Gobierno tuviera miembros de LFI "votaríamos inmediatamente una moción de censura", ya que consideran a ese partido como "extremista" y fuera de los valores de la República Francesa.

El lunes será el turno de la extrema derecha de Marine Le Pen, que apuntaba a la victoria en las elecciones de julio pasado pero se tuvo que conformar con la posición de tercera fuerza en la Asamblea Nacional debido al cordón sanitario organizado por el resto de partidos. EFE

ngp/rcf/jfu

(foto) (vídeo)

¿Ha muerto el modelo tradicional de gestión de operaciones de mando y control, que reinó durante décadas en una época de relativa estabilidad y previsibilidad? Todo indica que sí. En un mundo pospandémico caracterizado por una oferta y una demanda impredecibles, las empresas ya no pueden consolidar la toma de decisiones en la cima. Hacerlo va en contra del tipo de agilidad, flexibilidad y rapidez que necesitan en un mundo de disrupción y volatilidad rápida y crónica.

En medio del caos y la volatilidad de las disrupciones provocadas por la pandemia, las empresas se vieron obligadas a aflojar las riendas de la toma de decisiones. Tenían que hacerlo si querían sobrevivir. Cuando los productos básicos desaparecían repentinamente de los estantes sin previo aviso, y los suministros de materias primas y componentes críticos se agotaban rápidamente, simplemente no había tiempo para que los gerentes de operaciones recopilaran datos, los analizaran y luego dijeran a los equipos de operaciones cómo responder. Las empresas sólo tenían que actuar, con la mejor información de la que dispusieran, y las personas adecuadas para tomar esas decisiones eran las más cercanas a la acción.

Estos cambios presagiaron el surgimiento de un nuevo modelo de gestión de operaciones, en el que el objetivo es optimizar la precisión y rapidez con la que las operaciones responden a las amenazas y oportunidades, dispersando la toma de decisiones a los puntos de la organización donde tiene más sentido que se tomen.

Las organizaciones sociales y gubernamentales llaman a esto subsidiariedad, que es el principio según el cual las cuestiones sociales y políticas deben tratarse en el nivel más inmediato (o local) que sea coherente con su resolución.

Se trata de un cambio profundo para la mayoría de las empresas, grandes o pequeñas. Los líderes de operaciones que están acostumbrados a tener el control deben dejar de intentar microgestionar y apagar incendios. Necesitan aflojar las riendas y empoderar a otros para desviarse del plan u objetivos existentes si las condiciones cambian. Los operadores que solían depender de sus jefes para recibir instrucciones y dirección deben sentirse cómodos asumiendo una responsabilidad mucho mayor. Dado que las interrupciones se producen rápidamente, no hay tiempo para escalar los problemas y recibir orientación sobre cómo reaccionar ante ellos. Al mismo tiempo, los operadores deben tener claro qué decisiones pueden tomar por sí mismos, y cuándo y dónde deben buscar apoyo.

FACTORES CLAVE PARA IMPULSAR EL CAMBIO

Para que este modelo funcione se necesitan cuatro habilitadores vitales. La ausencia de cualquiera de ellos hará imposible una transición exitosa.

1. CONFIANZA

La confianza es la base de este modelo. Los líderes deben confiar en que las personas a quienes delegan la toma de decisiones son capaces de tomar las mejores decisiones para la empresa. Al mismo tiempo, los operadores deben comprender cuáles son los problemas que deben escalar (y cómo hacerlo). También deben confiar en que, cuando se enfrenten a dificultades, no serán penalizados por tomar una decisión audaz de cambiar de planes cuando las señales indicaban que era lo correcto.

2. TALENTO

No basta con dar a las personas la libertad de tomar decisiones y actuar. Para que se sientan cómodas asumiendo la toma de decisiones, necesitan habilidades y capacidades que tal vez no hayan necesitado (o tenido) antes. Estas incluyen: pensamiento analítico, inteligencia de mercado contemporánea, expertise digital y en datos, lógica y razonamiento, así como habilidades interpersonales, y la capacidad de defender convincentemente sus propias decisiones. Por lo tanto, la toma de decisiones debe ir acompañada de un gran esfuerzo de formación y aprendizaje.

3. TRANSPARENCIA

Los líderes necesitan acceso a la información para comprender lo que sucede en su organización (y con su gente), mientras que los operadores necesitan todos los datos relevantes para comprender el impacto de sus decisiones y acciones. En ambos casos, es fundamental tener claridad sobre las métricas correctas, vinculadas a los resultados específicos que desea alcanzar la empresa.

4. TECNOLOGÍA

La tecnología proporciona transparencia. Permite a una empresa recopilar y difundir la información que los líderes y operadores necesitan para hacer bien su trabajo. Además, las potentes herramientas de inteligencia artificial pueden proporcionar información a los responsables de la toma de decisiones en todos los niveles, actuando como un coach o copiloto y, en algunos casos, tomando ciertas decisiones por sí mismas con supervisión humana. Y, en un entorno de aprendizaje, la tecnología es fundamental para ayudar a las personas a desarrollar las nuevas habilidades y capacidades que necesitan para tener éxito en sus nuevas responsabilidades.

LA EXPERIENCIA DE NESTLÉ CON SU ORGANIZACIÓN CENTRADA EN EL OPERADOR

La confianza, el talento, la transparencia y la tecnología están en el centro de lo que Nestlé llama la "organización centrada en el operador", que se enfoca en tres aspectos: empoderamiento (dar a las personas la libertad para tomar decisiones y actuar); compromiso (proporcionar las herramientas, datos e información necesarios para tomar buenas decisiones y ver los resultados); y habilitación (proporcionar desarrollo de habilidades y capacidades para que las personas puedan utilizar adecuadamente la información que reciben y tomar las decisiones correctas).

En 60 fábricas de Nestlé, los operadores disponen de iPads con los que pueden escanear un código en un equipo y ver todos los datos relacionados con él, incluidas las características de seguridad y el rendimiento. También pueden controlar algunos elementos del equipo desde el iPad. Esto les da un verdadero sentido de propiedad sobre su equipo, del mismo modo que un panel de control en un automóvil da a los conductores la sensación de tener el control del vehículo. Nestlé también utiliza el mismo dispositivo para desarrollar habilidades, brindando a los operadores acceso a la formación e información que necesitan para mejorar continuamente sus capacidades. Nestlé planea implementar este enfoque en sus 350 fábricas a nivel global.

Con el modelo de organización centrado en el operador, Nestlé ha creado efectivamente "equipos de trabajo dirigidos por la misión", un concepto introducido por Competitive Dynamics International. No se trata de equipos completamente independientes, sino de equipos que comprenden los límites dentro de los cuales pueden tomar decisiones. Por ejemplo, los operadores son conscientes de los límites de lo que pueden decidir por sí mismos, y de cuándo tienen que remitir algo al superior inmediato o al líder del equipo. Los gerentes de fábrica saben cuándo y dónde deben ponerse en contacto con el director técnico que está a cargo de todas las fábricas en una geografía específica.

Para que el modelo de Nestlé (centrado en el operador) funcione, todos deben adoptar la misma cultura y valores dentro de la fábrica. Por supuesto, la cultura social y emocional del país o región de cada fábrica puede diferir, ya que Nestlé tiene fábricas en todo el mundo. Sin embargo, es importante que el personal de la empresa comprenda que, al ingresar a la fábrica, la misma cultura y valores empresariales están presentes en todas las instalaciones, ya sea que estén en Sudáfrica, Malasia o Suiza. De este modo, cada fábrica sigue beneficiándose de los valores de transparencia y honestidad de Nestlé, sin obligar a los empleados a hacer cosas que no sean consistentes con su comportamiento habitual en su vida cotidiana.

CONSTRUYENDO UNA GESTIÓN DE OPERACIONES DE PRÓXIMA GENERACIÓN PARA UN MUNDO NUEVO

El entorno en el que operan las empresas ha cambiado, y eso ha puesto el último clavo en el ataúd de la gestión de operaciones de mando y control. Dado que las empresas necesitan ser más rápidas, no sólo para reaccionar, sino también para anticiparse, es hora de adoptar un nuevo modelo operativo (basado en la confianza, el talento, la transparencia y la tecnología) que les permita acelerar la toma de decisiones, responder con mayor eficacia a las interrupciones e imprevistos, y seguir siendo regenerativas al ajustarse y reinventarse orgánicamente a medida que evoluciona el mundo que las rodea.

Los autores agradecen a Markus Vejvar sus valiosas aportaciones a este artículo.

New CaledoniaFrancePolitics and GovernmentDemonstrations, Protests and RiotsConstitutionsMacron, Emmanuel (1977- )

Las autoridades francesas han emprendido una movilización "masiva" de las fuerzas de seguridad desde que estalló la violencia por una enmienda constitucional en el territorio del Pacífico Sur.

El gobierno de Francia declaró el miércoles estado de emergencia en Nueva Caledonia en su intento por sofocar los letales disturbios en el territorio semiautónomo del Pacífico francés.

Las autoridades francesas han emprendido lo que han denominado una movilización "masiva" de las fuerzas de seguridad desde que estallaron violentas protestas en Nueva Caledonia esta semana por una propuesta de enmienda a la Constitución francesa que cambiaría las normas de votación local en el territorio. Una votación en el Parlamento francés que aprobó la enmienda el martes desencadenó los disturbios mortales de la noche a la mañana.

"La prioridad es restablecer el orden, la calma y la serenidad", declaró el miércoles Gabriel Attal, primer ministro de Francia, a los legisladores.

El gobierno francés dijo que más de 1800 agentes de seguridad ya estaban en el territorio y que 500 refuerzos llegarían en las próximas 24 horas. En una reunión de crisis, Attal dijo que el ejército estaba siendo desplegado para asegurar los puertos y el aeropuerto.

Varios comercios y edificios públicos, incluidas escuelas, han sido saqueados o incendiados, según el alto comisionado francés. Cuatro personas han muerto en relación con los disturbios, entre ellas un agente del orden, según las autoridades. Y otros cientos han resultado heridos, entre ellos 64 policías y gendarmes, según un comunicado del Alto Comisionado de la República en Nueva Caledonia.

Cerca de 200 personas habían sido detenidas hasta el jueves hora local, según el comunicado, y el Ministerio del Interior había emitido cinco órdenes de detención contra personas sospechosas de auspiciar los disturbios.

El estado de emergencia, que durará 12 días, otorga a las autoridades más facultades policiales, permitiéndoles promulgar prohibiciones de tráfico, poner a la gente bajo arresto domiciliario, prohibir protestas y llevar a cabo redadas sin la supervisión judicial habitual.

El presidente Emmanuel Macron, quien convocó una reunión de crisis el miércoles, expresó su "fuerte sentir" por las muertes y su gratitud a las fuerzas de seguridad francesas, según indicó su despacho en un comunicado.

"Toda violencia es intolerable y será objeto de una respuesta implacable" para garantizar que se restablezca el orden, decía el comunicado, agregando que Macron había acogido los llamamientos a la calma de otros funcionarios.

En una señal de la seriedad con que las autoridades estaban tratando la situación, Macron pospuso un viaje programado para el jueves en el que se disponía a inaugurar un nuevo reactor nuclear en Normandía.

Francia se anexionó Nueva Caledonia, conformada por puñado de islas con una población de unos 270.000 habitantes, en 1853. Fue una de las pocas colonias, junto con Argelia, que Francia pobló deliberadamente con colonos blancos. En la actualidad, los canacos autóctonos constituyen alrededor del 40 por ciento de la población, mientras que los europeos suponen alrededor de una cuarta parte.

La perspectiva de la independencia y la desigualdad social han alimentado durante décadas las tensiones en el territorio. Desde 2018 se han celebrad tres referendos de independencia en el territorio, que tiene una autonomía poco común en Francia; ninguno consiguió suficientes votos.

Tras un conflicto armado que se cobró decenas de vidas en la década de 1980 --un levantamiento conocido como les événements, o "los acontecimientos"--, el gobierno francés llegó a un acuerdo con los militantes independentistas que prometía un cambio.

El cambio constitucional propuesto --que amplía la posibilidad de que los ciudadanos franceses voten en las elecciones provinciales-- crispó los ánimos. Los activistas independentistas de Nueva Caledonia expresaron su temor a que diluyera su movimiento y reflejara un intento más agresivo del gobierno francés de imponer su voluntad sobre el territorio.

Nueva Caledonia es un punto de apoyo crucial para Francia en la región del Indo-Pacífico, y las autoridades francesas han advertido de que una Nueva Caledonia independiente, dotada de vastas aguas territoriales y níquel, podría caer rápidamente bajo el dominio de China.

El censo electoral de Nueva Caledonia está congelado desde 2007, y solo quienes figuraban en él en 1998 pueden votar en las siguientes elecciones locales. Según Adrian Muckle, profesor de Historia de la Universidad Victoria de Wellington, Nueva Zelanda, y experto en Nueva Caledonia, la enmienda otorga el derecho de voto a todos los ciudadanos franceses que lleven 10 años viviendo en el territorio, lo que supone un aumento de entre 20.000 y 25.000 personas en el censo.

Las tensiones han aumentado en las últimas semanas, y las protestas se tornaron violentas el lunes por la noche.

En un intento de aliviar la tensión, el gobierno de Macron ha prometido no promulgar el cambio constitucional --que requeriría convocar una sesión especial del Parlamento para su votación-- hasta finales de junio. También ha invitado a grupos a favor y en contra de la independencia a mantener conversaciones para intentar alcanzar un acuerdo local.

El Front de Libération Nationale Kanak et Socialiste (FLNKS, o Frente de Liberación Nacional Canaco y Socialista), principal grupo independentista, condenó la votación de la enmienda constitucional en un comunicado el miércoles, pero también llamó a la calma.

Afirmó que la oferta del gobierno francés de organizar conversaciones era una "oportunidad" para garantizar que "las demandas de todos y cada uno, incluidos quienes protestan, puedan ser escuchadas y tomadas en cuenta".

El Alto Comisionado francés de la República en Nueva Caledonia dijo que se mantendría el toque de queda impuesto el martes en la capital, Noumea, así como la prohibición de toda reunión pública. El aeropuerto internacional de Numea permanece cerrado desde el martes, con todos los vuelos comerciales cancelados, y las autoridades locales declararon que las escuelas permanecerían cerradas hasta nuevo aviso.

​​ Aurelien Breeden es reportero del Times en París, desde donde cubre noticias de Francia. Más de Aurelien Breeden