Las apuestas en la contratación de altos ejecutivos son existenciales. Después de todo, el riesgo de talento es un riesgo de creación de valor. En ningún lugar esto es más cierto que en el mercado medio, donde el impacto del liderazgo se siente de manera más directa y es poco probable que los ejecutivos cuenten con capas de gestión y equipos de expertos en la materia que los respalden. Pero cuando los cambios de liderazgo son necesarios, las empresas de mercado medio y los inversionistas se encuentran en una seria desventaja. A menudo carecen de las capacidades internas y del apoyo externo que les ayuden a encontrar y evaluar a los mejores candidatos.

No se trata de un problema menor, y es especialmente agudo en el capital privado, donde la rotación de CEOs en empresas de cartera es frecuente y normal. Aproximadamente un tercio de las empresas de mercado medio son propiedad de capital privado, y muchas compañías que actualmente son dirigidas por sus fundadores tendrán eventualmente al menos una fase de propiedad de capital privado. Con tanta rotación, las firmas de capital privado de mercado medio y sus empresas de cartera necesitan herramientas, procesos y experiencia para asegurarse de que están encontrando el liderazgo que necesitan.

DÓNDE FALLAN LAS OPCIONES ACTUALES

La mayoría de las empresas de mercado medio (y las firmas de capital privado de mercado medio) se ven obligadas a elegir entre dos opciones defectuosas al evaluar el liderazgo ejecutivo: las empresas de búsqueda y los grandes proveedores de pruebas psicométricas que ofrecen informes genéricos.

Las empresas de búsqueda son invaluables para encontrar candidatos, pero cuando también los evalúan, surgen conflictos de interés, porque estas cobran cuando un ejecutivo es colocado. Además, la mayoría de las empresas de mercado medio no pueden ofrecer el flujo de transacciones que las califique para obtener el mejor y más personalizado apoyo de las empresas de búsqueda; a menudo son atendidas por diferentes personas en cada búsqueda, lo que puede reducir el conocimiento institucional y la responsabilidad.

En el otro extremo del espectro, los grandes proveedores de pruebas psicométricas ofrecen evaluaciones estandarizadas como pruebas de personalidad diseñadas para predecir el desempeño ejecutivo, identificar riesgos y debilidades, evaluar las habilidades de trabajo en equipo de una persona, etc. Los informes que entregan son ricos en datos, pero pobres en interpretación: resultados algorítmicos que a menudo pasan por alto el matiz, contexto y elemento humano. Si bien evalúan al candidato, queda en manos del equipo de contratación determinar si ese candidato realmente encaja con lo que el puesto requiere.

Aquí es donde las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado se enfrentan al conocido dilema de las empresas de mercado medio en todas partes: tienen necesidades de empresa grande, pero recursos de empresa pequeña.

Necesitan una forma de identificar riesgos que no aparecen en el currículum. Ese riesgo suele estar a la vista, oculto en los mismos rasgos que los inversionistas tienden a sobrevalorar.

CUANDO LOS "RASGOS PRINCIPALES" SE CONVIERTEN EN SEÑALES DE ALERTA

En la prisa por contratar líderes de alto impacto, las firmas de capital privado a menudo buscan ciertos rasgos característicos asumiendo que se traducen en un liderazgo escalable. Pero estos rasgos, cuando se sobrevaloran o no se controlan, a menudo crean tantos problemas como los que resuelven.

Echemos un vistazo más de cerca a dos de los rasgos más comúnmente incomprendidos y mal utilizados en la ecuación del talento en las empresas de cartera: agilidad y confianza.

Pregúntele a cualquier inversionista de capital privado qué quiere en un ejecutivo de alto nivel y la "agilidad" casi siempre será una de las primeras respuestas. Los inversionistas quieren líderes que puedan moverse rápido, pivotar la estrategia, actuar con decisión cuando un plan falla y aprovechar las oportunidades inesperadas.

Pero la agilidad no es una bala de plata. Es un rasgo y, como todos los rasgos, viene con concesiones. Los ejecutivos altamente ágiles tienden a sobresalir en situaciones caóticas y ambiguas. Prosperan con el cambio y pueden reorientarse rápidamente bajo presión. Pero esas fortalezas a menudo tienen un costo en términos de estructura, consistencia y seguimiento. La agilidad y el rigor operativo rara vez coexisten en la misma persona. Los líderes ágiles se mueven rápido, pero no siempre aterrizan. En un contexto de integración posterior a una fusión, un giro estratégico o una fase inicial de crecimiento, la agilidad puede ser un superpoder. Pero en una fase de escalamiento estable, donde la precisión y los sistemas importan más, puede convertirse en una desventaja.

Si la agilidad a menudo se malinterpreta, la confianza aún más. Muchos ejecutivos ven la confianza como algo totalmente positivo: un rasgo que transmite decisión, presencia y control. Pero la confianza, al igual que la agilidad, tiene un lado oscuro. Si no se controla, puede transformarse en arrogancia, resistencia a la retroalimentación o falta de colaboración. Y en un entorno respaldado por el capital privado, donde la alineación con la propiedad es tan importante como la ejecución, eso puede causar serios problemas.

CÓMO ENCONTRAR LA SEÑAL BAJO LA SUPERFICIE

Las empresas de mercado medio y las firmas de capital privado no pueden darse el lujo de confiar en la intuición, los currículums o las evaluaciones contradictorias cuando se trata de liderazgo. Es fácil ver las consecuencias de una mala contratación: altas tasas de rotación no planificada, retrasos o descarrilamientos en la creación de valor porque un ejecutivo tiene dificultades a medida que el negocio se expande, integraciones ineficaces tras una fusión en adquisiciones múltiples, lo que, en última instancia, conduce a menores rendimientos para los inversionistas en un entorno ya desafiante.

Lo que se necesita es una lente más precisa: una que ilumine el riesgo, equilibre las fortalezas y alinee la adecuación del liderazgo con las realidades del negocio. Las evaluaciones previas a la contratación deben reconocer los patrones de comportamiento que moldean cómo un líder realmente lidera y ponerlo a prueba frente a las necesidades y oportunidades del negocio. Las verdaderas preguntas para los inversionistas son: ¿Qué necesita el negocio en este momento? ¿Y cómo cambiará eso en los próximos trimestres y años?

Las firmas de capital privado de mercado medio y las empresas de cartera deben dar tres pasos para encontrar el talento de liderazgo adecuado dentro de las limitaciones inevitables que las atan:

1. HAGA DE LA CONTRATACIÓN UNA COMPETENCIA CENTRAL.

El primer paso es reconocer el problema. Dada la cantidad de rotación ejecutiva que está incorporada en el modelo de capital privado, la contratación debe gestionarse con un proceso. Eso no debería ser burocrático, pero tampoco debería ser improvisado (como ocurre con demasiada frecuencia). El mantra para el mercado medio siempre debe ser "solo el proceso necesario". Las firmas de capital privado deben institucionalizar su conocimiento, aprender de los errores y éxitos, evaluar el talento y las brechas de talento en toda la cartera y crear mediciones.

2. ENCUENTRE UN ASESOR EXPERTO.

Las firmas de capital privado deben desarrollar una relación con un asesor experto que sea más que transaccional. Aunque puedan no tener los recursos para un socio de capital humano, sus socios operativos y el liderazgo de la empresa de cartera necesitan poder trabajar con alguien que conozca la empresa, tenga la experiencia para administrar o evaluar evaluaciones que complementen lo que los socios operativos y los equipos ejecutivos aprenden en las entrevistas y que no tenga ningún conflicto de intereses económicos.

La relación a largo plazo es importante por tres razones. El asesor:

-- Llegará a comprender la estrategia y la cultura de la firma.

-- Se convertirá en un recurso que puede entrenar (o reemplazar) a un ejecutivo que necesite ayuda.

-- Se volverá más comprometido y responsable del éxito a largo plazo de los ejecutivos que ayude a encontrar.

3. TÓMESE EN SERIO LA PLANIFICACIÓN DE SUCESIÓN.

Los consejos de administración, los socios operativos y los líderes de las empresas de cartera deben comprometerse a invertir en la planificación de sucesión, que es más importante que nunca, dado que los periodos de tenencia se han alargado. Solo una de cada nueve firmas de capital privado ha realizado un análisis formal para identificar a las personas clave que no se pueden perder en la organización, y solo el 26% de las empresas con propiedad significativa de capital privado dicen estar implementando la planificación de sucesión.

La presión por rendir debe ir acompañada de un proceso que haga posible el alto desempeño. Juntos, estos pasos pueden contribuir en gran medida a garantizar que los inversionistas y ejecutivos puedan confiar en que el liderazgo puede cumplir, no solo sobrevivir.

No han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, "el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media".

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

DE SUPERVISORES A AGENTES DE CAMBIO

RAFFAELLA SADUN OCUPA LA CÁTEDRA CHARLES EDWARD WILSON DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS EN LA HBS, Y JORGE TAMAYO ES PROFESOR ASISTENTE EN HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la "desjerarquización", es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

DE VILLANOS A VITALES (EN UNA CANTIDAD RAZONABLE)

DIANE GHERSON FUE DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS DE IBM. ACTUALMENTE, ES DIRECTORA DE KRAFT HEINZ Y ASESORA SÉNIOR DEL BOSTON CONSULTING GROUP.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de "actuar rápido y romper las reglas" que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros "The Practice of Management" (1954) y "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

Los mandos intermedios tienen una mala reputación. Son acusados de ser cuellos de botella, calificados como burocráticos e ineficaces y retratados como los "jefes malos" que hacen huir a los buenos talentos. A menudo soportan el peso de las críticas severas y creencias erróneas. Yo las veo de manera diferente. Después de incontables horas de conversaciones con estudiantes de MBA sobre liderazgo moral y ético, emerge un grupo sólido y consistente de héroes anónimos en la gerencia media que impulsan a sus equipos y organizaciones a tomar decisiones basadas en principios y a elegir lo correcto (en lugar de lo que es simplemente lo más conveniente).

En su trabajo diario, los mandos intermedios tienen el potencial de tejer el tejido moral y ético de sus organizaciones. Esto se reflejó de manera consistente en una encuesta que realicé entre 2023 y 2024 a 198 estudiantes y exalumnos de MBA que estaban cursando (o habían cursado) mi clase sobre complejidad moral en el liderazgo. Al pedir ejemplos de liderazgo empresarial moral, muchos describieron a directores ejecutivos bien conocidos, de cuyas acciones extraordinarias sin duda podemos aprender (individuos como Yvon Chouinard de Patagonia y Ratan Tata del Grupo Tata). Sin embargo, con mayor frecuencia, los encuestados recordaron a sus propios jefes (actuales y anteriores) y la forma tangible en que estos mandos intermedios marcaron una diferencia significativa en la vida de sus equipos y mantuvieron la brújula moral de sus organizaciones.

LO QUE DESTACA: EL COMPROMISO CON SU EQUIPO

Según los líderes jóvenes encuestados, los líderes morales muestran un fuerte compromiso con sus subordinados directos, tanto a nivel individual como colectivo. Este fue el atributo más citado. Las expresiones más evidentes de este compromiso incluyeron actos de cuidado: varios señalaron el impacto de un gerente que estuvo presente para ellos o para otro empleado que estaba en duelo, enfermo o incapacitado de alguna otra manera. Sin embargo, otros comportamientos basados en el compromiso incluyen ser cuidadosos con las promesas y, lo que es más importante, cumplirlas; abogar por los demás y su progreso; escuchar atentamente cuando se expresan inquietudes; y comprometerse a buscar asesoramiento de una variedad de personas en toda la organización (independientemente de su rango) cuando les preocupe que sus propias perspectivas sean insuficientes.

LO QUE DESTACA: DEFENDER UN VALOR SUPERIOR

Los mandos intermedios a menudo sienten una presión intensa, ya que se les responsabiliza por la efectividad de su equipo, la rentabilidad y el control de costos de un proyecto o producto. Cuando los mandos intermedios se adhieren a sus valores y estándares, incluso mientras atienden estas preocupaciones, los subordinados directos no solo lo notan, sino que también aprenden de ellos cómo honrar los valores mientras persiguen la excelencia. Algunos recordaron el alivio que sintieron cuando los gerentes fueron claros respecto a su compromiso con la integridad, ya sea defendiendo la respuesta correcta (en lugar de la que el cliente quiere escuchar) o enfatizando que el único fracaso intolerable en los negocios es el que involucra la ética y la integridad.

Los gerentes también eran admirados por proteger la cultura de su equipo al abordar los problemas de manera oportuna antes de que la cohesión se erosionara, así como cuando denunciaban a los malos actores cuyo comportamiento creaba un riesgo potencial para la reputación o las finanzas de sus partes interesadas, o ponían en evidencia a individuos que retenían información crítica, datos o ideas a otros miembros del equipo para su propio beneficio y progreso.

CÓMO CONVERTIRSE EN UN GERENTE QUE SU EQUIPO ADMIRE

Convertirse en un gerente al que los demás respeten, admiren y recuerden como un modelo moral requiere un trabajo profundo. Dos áreas, en particular, pueden ayudar: realizar un autoanálisis regular para evaluar su posición actual y corregir voluntariamente hábitos y comportamientos, monitoreándolos de forma continua.

REALICE UN ANÁLISIS (A SÍ MISMO Y A SU EQUIPO)

Primero, comience por hacerse preguntas clave relacionadas con las preocupaciones morales: ¿Cuál es mi compromiso con mi equipo en su conjunto y cómo lo demuestro? En los últimos seis meses, ¿he demostrado claramente un compromiso con un valor superior frente a la presión empresarial diaria?

Busque ejemplos en los que haya demostrado claramente su compromiso con la verdad, la integridad y el comportamiento ético dentro de su organización.

En segundo lugar, evalúe cómo ha equilibrado las presiones de los líderes superiores (por ejemplo, reducir costos, mejorar la productividad o aumentar los ingresos mediante ventas adicionales a los clientes) y el apoyo a su equipo para perseguir y mantener el éxito de maneras de las que puedan estar orgullosos. Reflexione sobre ejemplos de cómo ha enfrentado y lidiado con esas presiones.

Pregúntese: ¿Qué ejemplos puedo mostrar de compromiso con mi equipo y mis valores superiores?

TRABAJE PARA MEJORAR EN LAS ÁREAS DONDE TIENE DEFICIENCIAS (TANTO A NIVEL PERSONAL COMO EN SU EQUIPO)

Si tiene suerte, trabajará en una empresa en la que sus colegas demuestran consistentemente su compromiso con valores claros que enfatizan hacer lo correcto mientras persiguen resultados comerciales sólidos. Si es así, puede comenzar su desarrollo y el de su equipo observando a los demás como ejemplos de comportamientos deseados y, posteriormente, analizando cómo hacen lo que hacen.

Si no cuenta con colegas tan sobresalientes, entonces tal vez deba dedicarse a definir y practicar el compromiso con principios éticos y la toma de decisiones basada en valores.Sin embargo, en la mayoría de los casos, es probable que necesite aprender a equilibrar los compromisos en pugna de lo correcto frente a lo correcto. En How Good People Make Tough Choices, Rushworth Kidder describe cuatro dilemas morales predecibles: individuo vs comunidad, enfoque a largo plazo vs enfoque a corto plazo, lealtad vs verdad y justicia vs misericordia. ¿Cómo saber cuáles de estos dilemas enfrenta con más frecuencia? Pregúntese: ¿Alguno de los dilemas de Kidder aparece en nuestra organización? ¿Cómo puedo ayudar a mi equipo a resolver estos problemas? ¿Hay otros valores en conflicto en nuestra organización que puedan dificultar la toma de decisiones? ¿Cómo puedo articularlos para el equipo, de modo que podamos trabajar con ellos de manera productiva?

Los modelos de toma de decisiones pueden ayudar a los mandos intermedios a encontrar su lugar. Existen dos que han superado la prueba del tiempo y pueden ayudar a la mayoría de los mandos intermedios a trabajar para tener una mayor base moral en sus decisiones: uno de ellos es el de Joseph Badaracco, autor y profesor de ética empresarial en la Harvard Business School, sobre su consejo para tomar la "decisión más difícil" en las "zonas grises" donde el juicio es crucial a nivel de líder individual. El otro modelo es la "ética sin sermón", de Laura Nash, que enfatiza los tipos de conversación que uno puede necesitar tener con su equipo para definir cuál es el próximo paso a seguir. Ambos modelos pueden ayudar a los gerentes no solo a agudizar sus propias habilidades para tomar decisiones morales y defenderlas, sino también a normalizar la necesidad de hacerlo con sus equipos. Este es el mejor punto de partida para desarrollar conciencia e intención moral en el liderazgo. Puede comenzar con una autorreflexión, como las que se incluyen en ambos modelos: ¿Quiénes somos (como organización/equipo)? ¿A quién y a qué le doy mi lealtad? y ¿con qué puedo vivir?

TelevisionMuniz, FrankieKaczmarek, Jane (1955- )Cranston, BryanDisney PlusActors and ActressesComedy and HumorMalcolm in the Middle (TV Program)

El regreso de la serie, que se emitió de 2000 a 2006, seguirá a Malcolm mientras ayuda a sus padres a celebrar su 40 aniversario de boda.

Vuelve una de las familias más chifladas de Estados Unidos.

Malcolm el de en medio, la exitosa serie de televisión de principios de la década de 2000, se reestrenará en Disney+ con cuatro nuevos episodios, según anunció la empresa el viernes. Frankie Muniz, quien interpretó a Malcolm Wilkerson, ayudó a anunciar el regreso en videos publicados en las redes sociales de Disney+.

"Llevo 18 años esperando este momento", dijo Muniz en un video, refiriéndose al final de la serie en 2006. "Vamos a averiguar dónde están ahora Malcolm y su familia".

En la publicación también aparecían videos de Bryan Cranston, quien pasó a protagonizar Breaking Bad, y Jane Kaczmarek, quienes retomarán sus papeles de Hal y Lois, los padres de Malcolm.

"Es un placer volver a gritarle a ese niño", dijo Kaczmarek. "Estamos muy muy emocionados por volver a estar juntos".

Según Deadline, Linwood Boomer, creador de la serie, será guionista en los cuatro episodios. Ken Kwapis, uno de los directores de la serie original, dirigirá los cuatro capítulos.

Los nuevos episodios siguen el regreso a casa de Malcolm con su hija para ayudar a sus padres a celebrar su 40 aniversario de boda.

No está claro si Christopher Kennedy Masterson, Justin Berfield y Erik Per Sullivan, quienes interpretaron a los hermanos de Muniz en la serie, repetirán sus papeles. Sullivan, quien hacía del hermano menor, Dewey, abandonó Hollywood tras el final de la serie.

Malcolm el de en medio, que se emitió en Fox de 2000 a 2006, seguía la vida de Malcolm, un joven genio, con su familia disfuncional de hermanos intrigantes y pleitistas y padres poco convencionales.

Solo en su segunda semana, la serie se convirtió en la comedia más vista de la televisión de la época, con 23,2 millones de espectadores, según informó The New York Times en 2000.

A diferencia de otras comedias de la época, que se rodaban con varias cámaras ante el público de un estudio, Malcolm el de en medio se producía como una película y utilizaba una sola cámara para dar un aspecto más realista. También carecía de pista de risas grabadas.

Pero más allá de la estética, Malcolm el de en medio se basaba en un elenco de personajes imprevisibles y divertidos, en los que Malcolm hacía a menudo de narrador y hablaba directamente a la cámara.

La serie fue nominada a 33 Emmys y ganó siete veces en categorías como dirección destacada de una serie de comedia y guión destacado de una serie de comedia.

Tras el final de la serie, Muniz se alejó de la actuación y se convirtió en piloto profesional de carreras . Sin embargo, en entrevistas concedidas a lo largo de los años, Muniz bromeó sobre la posibilidad de una reunión de Malcolm el de el medio, afirmando que su coprotagonista Cranston estaba trabajando en la resurgimiento de la serie.

Variety informó que no se ha fijado una fecha de estreno.