Sergey Brin, cofundador de Google y una de las figuras de mayor peso en la industria tecnológica, compartió consejos esenciales para estudiantes enfrentados al avance de la inteligencia artificial. Sus recomendaciones tuvieron lugar durante el centenario de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Stanford, según informó Inc.

Vocación por encima de las tendencias

Brin sugirió a los estudiantes mantener sus trayectorias académicas o profesionales por vocación y no dejarlas influir únicamente por tendencias como la IA. “No recomendaría que los estudiantes cambiaran sus planes académicos solo por la inteligencia artificial”, afirmó el cofundador de Google. Agregó que su propio rumbo estuvo marcado por el entusiasmo por su carrera, lo que hizo que esa decisión resultara natural.

Durante el evento, Brin advirtió sobre el creciente supuesto de que la IA domina campos como la programación. Señaló que, si bien la tecnología puede ejecutar labores creativas, presenta fallos notorios. “Cuando la inteligencia artificial escribe el código, y siendo sincero, a veces no funciona, comete un error bastante significativo”, explicó.

Comparó la trascendencia de estos errores con problemas en otros ámbitos, como la literatura, donde una frase incorrecta casi nunca tiene mayores consecuencias, mientras que un error en programación puede ser más importante.

Evolución y aprovechamiento de la inteligencia artificial

Brin enfatizó la necesidad de analizar de manera crítica las capacidades de la IA, y recordó que lo que hoy es posible dista mucho de lo que era viable cinco años atrás o lo que la tecnología permitirá en el futuro. “La inteligencia artificial que tenemos hoy es muy diferente a la que teníamos hace 5 años, o a la que tendremos dentro de 5 años”, puntualizó, según Inc.

Animó a los estudiantes a aprovechar esta herramienta en beneficio propio, resaltando su versatilidad y potencial para múltiples usos personales.

En su rutina diaria, Brin recurre frecuentemente a la inteligencia artificial para resolver tareas comunes o explorar ideas nuevas. Comentó que suele pedirle cinco propuestas para proyectos o regalos, aunque reconoce que la mayoría no es útil, lo que le da la opción de distinguir entre alternativas valiosas y descartables. “Probablemente tres sean basura, pero puedo distinguirlas”, expresó ante los asistentes, reiterando la importancia del criterio humano cuando se utilizan tecnologías emergentes.

Trayectoria y logros de Sergey Brin

La trayectoria de Sergey Brin refleja excelencia académica y espíritu de innovación tecnológica. Nació en Moscú en 1973 y se trasladó a Estados Unidos a los 6 años. Desde joven manifestó interés por la informática y las matemáticas. Se graduó con honores en Ciencias Matemáticas y Computación en la Universidad de Maryland. Más tarde, terminó su maestría en ciencias de la computación en Stanford en 1995.

Fue en Stanford donde conoció a Larry Page. Juntos desarrollaron un buscador que pronto se convertiría en Google, cambiando el acceso global a la información. Poco tiempo después, ambos abandonaron sus estudios y empleos para dedicarse por completo a consolidar la empresa.

Brin fue presidente de Alphabet, empresa matriz de Google, donde lideró proyectos de gran alcance como YouTube, Google Ads, Waymo y la firma de biotecnología 23andMe, ampliando la diversificación tecnológica del grupo.

Reconocimientos y compromiso social

Entre los reconocimientos recibidos, figuran el premio Príncipe de Asturias de Comunicación y Humanidades, el Seoul Test of Time Award (2015) y el Computer Pioneer Award (2018).

Además, mantiene un firme compromiso medioambiental, con aportes en el desarrollo de energía renovable y la fundación de Google.org, una organización orientada a proyectos caritativos y de innovación tecnológica.

En un mundo marcado por el avance constante de la inteligencia artificial, Sergey Brin subraya que el análisis y la visión humana siguen siendo indispensables para valorar y mejorar las ideas surgidas del trabajo con estas herramientas, tal y como subraya Inc.

La confianza excesiva en las propias habilidades para manejar herramientas de inteligencia artificial (IA) no solo afecta a los usuarios noveles, sino que, según una investigación reciente, se ha extendido incluso entre quienes cuentan con mayor experiencia en el sector. Así lo ha puesto de manifiesto un estudio realizado por la Universidad Aalto de Finlandia, cuyos resultados han sido recogidos por INC.

El fenómeno, que los autores han denominado “efecto Dunning-Kruger inverso”, desafía la creencia tradicional de que la sobreestimación de capacidades es patrimonio exclusivo de los menos expertos.

El efecto Dunning-Kruger, identificado por los psicólogos que le dan nombre en 1999, describe cómo las personas con menos conocimientos sobre un tema tienden a mostrar una confianza desproporcionada respecto a su verdadera competencia, mientras que los auténticos expertos suelen ser más cautos y humildes.

Sin embargo, la investigación de la Universidad Aalto ha revelado que, en el contexto de la IA, esta dinámica se invierte: los usuarios con mayor alfabetización en IA han demostrado ser los que más sobrevaloran su destreza.

El experimento revela una confianza desmedida entre los expertos en IA

Para analizar la relación entre la autopercepción de las habilidades en IA y la confianza, los investigadores han reunido a un grupo de aproximadamente 500 participantes en un laboratorio. A todos ellos se les ha planteado la resolución de complejos ejercicios de razonamiento lógico, extraídos de la prueba de acceso a la facultad de Derecho (LSAT). Como incentivo adicional, se ha ofrecido una compensación económica extra a quienes obtuvieran mejores resultados.

La mitad de los participantes ha contado con la ayuda de modelos de lenguaje como ChatGPT para resolver las tareas, mientras que la otra mitad ha trabajado sin asistencia de IA. Además, todos han realizado una prueba para medir su alfabetización en IA y han evaluado su propio desempeño en el ejercicio.

Según la hipótesis clásica del efecto Dunning-Kruger, cabría esperar que los menos familiarizados con la IA fueran quienes más sobreestimaran su rendimiento. Sin embargo, los resultados publicados en la revista Computers in Human Behavior han mostrado lo contrario: los participantes con mayor conocimiento y experiencia en IA han sido los que más han sobrevalorado sus capacidades.

“Esperaríamos que las personas alfabetizadas en IA no solo fueran algo mejores interactuando con estos sistemas, sino también juzgando su propio rendimiento con ellos, pero no ha sido así”, ha señalado Robin Welsch, coautor del estudio, en declaraciones recogidas por INC. “Hemos comprobado que, en el caso de la IA, el efecto Dunning-Kruger desaparece. Lo realmente sorprendente es que una mayor alfabetización en IA genera más exceso de confianza”.

La mayoría de los usuarios no verifica las respuestas de la IA

Este hallazgo resulta especialmente preocupante si se tiene en cuenta la tendencia generalizada a confiar ciegamente en las respuestas generadas por la IA. Un análisis reciente de la empresa Exploding Topics, citado por INC, ha revelado que el 92 por ciento de los usuarios no comprueba las respuestas que obtiene de estos sistemas, a pesar de que los modelos más populares siguen presentando errores, inexactitudes y una tendencia a no corregir los malentendidos del usuario.

La investigación de la Universidad Aalto ha detectado un patrón similar entre los participantes del estudio. Los investigadores han observado que “las personas simplemente pensaban que la IA resolvería los problemas por ellas. Normalmente, solo había una única interacción para obtener el resultado, lo que indica que los usuarios confiaban ciegamente en el sistema”, ha explicado Welsch al sitio.

El estudio también advierte sobre el riesgo de que quienes se consideran expertos en IA caigan en una complacencia excesiva. Aunque una persona tenga un conocimiento superior a la media sobre modelos de lenguaje y otras herramientas de IA, es probable que sobreestime tanto la fiabilidad de las respuestas como su propia capacidad para obtener los mejores resultados. De hecho, según los autores, las habilidades avanzadas en IA pueden incrementar la autocomplacencia y la arrogancia.

Por último, la investigación subraya que incluso entre quienes sí verifican las respuestas de la IA —el reducido 8% de usuarios—, existe una lección adicional. Si se ocupa un puesto de responsabilidad, es muy probable que muchos miembros del equipo, por muy seguros y competentes que se muestren al hablar de IA, estén sobrevalorando sus habilidades.

Steve Jobs solía hablar con frecuencia sobre los factores que, según él, diferenciaban a los emprendedores exitosos de los que no lo lograban. En varias entrevistas, enfatizó la importancia de la creatividad, la experiencia diversa y, especialmente, de la perseverancia.

En una de sus frases más citadas, Jobs declaró: “Estoy convencido de que aproximadamente la mitad de lo que separa a los emprendedores exitosos de los que no lo son, es pura perseverancia”, según reportó INC.

Para él, el acto de continuar cuando todo se vuelve difícil era esencial. Y tenía razón: ningún proyecto complejo puede prosperar sin una dosis significativa de tenacidad. Sin embargo, la ciencia moderna sugiere que la perseverancia, por sí sola, no es suficiente para alcanzar grandes metas.

¿Qué predice realmente el éxito?

Una investigación publicada en Proceedings of the National Academy of Sciences y liderada por Patricia Chen, demuestra que más importante que la perseverancia inquebrantable es desarrollar lo que los autores llaman una mentalidad estratégica.

Este tipo de enfoque implica reflexionar activamente sobre el proceso, monitorear el propio progreso y adaptar las estrategias cuando las cosas no funcionan. A diferencia de la simple fuerza de voluntad, que impulsa a seguir en el mismo rumbo, la mentalidad estratégica permite corregir el camino para avanzar con mayor eficacia.

“El éxito requiere menos implementación rutinaria de habilidades bien aprendidas y más reflexión y resolución de nuevos problemas desafiantes”, afirman los investigadores.

La importancia de esta mentalidad ha sido reforzada por otras investigaciones recientes. Un estudio publicado en PNAS encontró que las personas con habilidades metacognitivas —es decir, que piensan sobre cómo piensan— logran mejores resultados académicos y profesionales que quienes solo dependen de la persistencia.

De forma similar, un artículo publicado en Discover Psychology demostró que una estrategia de revisión continua de objetivos —basada en reflexión y reencuadre— mejora el rendimiento, incluso en tareas de alta presión, como toma de decisiones financieras o resolución de problemas complejos.

Por su parte, una investigación de Current Psychology concluyó que los individuos que adoptan prácticas de planificación flexible y evaluación constante logran mejores resultados en objetivos de largo plazo que quienes muestran únicamente alta perseverancia.

Estas investigaciones coinciden en una conclusión clave: el éxito sostenible no depende solo del esfuerzo, sino de la capacidad para adaptar ese esfuerzo de forma inteligente.

Las preguntas que cambian el juego

El estudio de Chen y sus colegas también encontró que quienes desarrollan una mentalidad estratégica tienden a hacerse preguntas como:

• “¿Qué puedo hacer de manera diferente para que esto funcione mejor?”
• “¿Hay una mejor forma de abordar este problema?”
• “¿Cómo puedo mejorar en esta tarea?”

Estas preguntas activan procesos metacognitivos: la capacidad de analizar nuestras propias estrategias. Esto permite tomar decisiones más acertadas, abandonar tácticas que no funcionan y enfocarse en métodos que sí lo hacen.

Cuanto más se practicaban estas preguntas entre los participantes, mayores eran sus avances en áreas como el rendimiento académico, la salud física, las metas laborales y el bienestar personal.

Perseverar, pero con inteligencia

Esto no significa que la perseverancia no sea importante. De hecho, es esencial. Pero si se la aplica de forma rígida, insistiendo en métodos ineficaces, puede volverse un obstáculo.

Lo que distingue a quienes triunfan no es solo que sigan avanzando, sino que lo hagan con conciencia, capacidad de evaluación y adaptación constante. Cuando se sienten bloqueados, frustrados o intimidados, no duplican el esfuerzo sin pensar: se detienen, reflexionan y ajustan su estrategia.

“Cuanto más las personas reportaron emplear comportamientos estratégicos en la búsqueda de metas, mayor fue su progreso”, concluye el equipo de Chen.

La perseverancia es, sin duda, un componente del éxito. Pero, como muestra la ciencia, es aún más valioso desarrollar la capacidad de pensar estratégicamente sobre los propios esfuerzos. La clave no está solo en mantenerse en movimiento, sino en moverse en la dirección correcta.

“Este es un paso estratégico hacia adelante para Del Monte Foods. Tras una evaluación exhaustiva de todas las opciones disponibles, determinamos que un proceso de venta supervisado por la corte es la forma más eficaz de acelerar nuestra recuperación y crear una Del Monte Foods más fuerte y duradera”, afirmó Greg Longstreet, presidente y director ejecutivo de Del Monte, en el comunicado con el que la compañía anunció su solicitud de protección por bancarrota. La icónica marca estadounidense, con 139 años de historia, comunicó que buscará vender sus activos tras acogerse a la bancarrota, según reportó INC.

El anuncio de Del Monte generó confusión por el tono optimista de su directiva, pese a que la empresa planea vender “todos, o sustancialmente todos” sus activos. El autor de la columna, Jason Aten, señaló que, aunque la compañía no se acogió al Capítulo 7 —lo que implicaría una liquidación total—, la decisión de vender la mayor parte de sus bienes no representa realmente una recuperación. “Nada en esa declaración tiene sentido”, escribió Aten, quien cuestionó que el director ejecutivo hablara de “éxito a largo plazo” en el contexto de una venta de activos.

El columnista planteó que, aunque algunas marcas podrían sobrevivir bajo otras empresas o algunas fábricas podrían ser adquiridas por otros fabricantes de alimentos envasados, “nada de esto está claro, pero resulta extraño que el CEO hable de ‘éxito a largo plazo’ cuando se está vendiendo la empresa por partes” exclamó.

Mientras tanto, la compañía aseguró que ya obtuvo más de 900 millones de dólares en financiamiento para mantener sus operaciones mientras busca un comprador. Además, prometió que continuará procesando pedidos y enviando productos durante este periodo. Aten subrayó que la bancarrota rara vez ocurre de la noche a la mañana y que, en el caso de Del Monte, la situación fue consecuencia de una serie de errores cometidos durante varios años, iniciando con la pandemia.

El columnista comparó la situación de Del Monte con la de Peloton, la empresa de bicicletas estáticas que incrementó su producción durante la pandemia ante la alta demanda, solo para quedar luego con un exceso de inventario cuando los consumidores retomaron sus actividades fuera de casa. “Eso es básicamente lo que le ocurrió a Del Monte, excepto que, en lugar de un almacén lleno de bicicletas, la empresa terminó con una despensa enorme repleta de maíz y duraznos en rodajas”, explicó Aten en el artículo de INC.

La compañía experimentó un crecimiento durante la pandemia, ya que los consumidores pasaron mucho más tiempo comiendo en casa. Para responder a esa demanda, Del Monte asumió una gran cantidad de deuda para financiar el aumento de la producción. Sin embargo, cuando los hábitos de compra cambiaron y los precios de insumos como el metal subieron debido a los aranceles, la situación se volvió insostenible.

Aten destacó la longevidad de la marca, que existe desde 1886, incluso antes de la inauguración de la Estatua de la Libertad y la fundación de la Ford Motor Company. “Del Monte es literalmente más antigua que el pan de molde”, escribió el autor. Durante la mayor parte de ese tiempo, la marca fue un elemento básico en las cocinas estadounidenses, con productos como duraznos, maíz, ejotes y tomates enlatados. “Si se podía enlatar, probablemente se encontraba con la etiqueta de Del Monte”, recordó el columnista.

No obstante, Aten advirtió que ser una marca icónica no protege contra las malas decisiones. “La historia de Del Monte no trata solo de gustos cambiantes o tendencias en los supermercados. Se trata de lo que ocurre cuando una empresa confunde la familiaridad de la marca con su durabilidad, cuando la dirección asume que ser icónico es lo mismo que ser indispensable”, escribió el autor en su columna. Según Aten, “las marcas no sobreviven gracias a la nostalgia. Sobreviven gracias a la relevancia, la confianza y las decisiones inteligentes. Del Monte tenía las dos primeras. Perdió la tercera”.

El autor planteó: “¿Qué habría pasado si la empresa hubiera puesto tanto empeño en sus decisiones de liderazgo como claramente lo hizo en sus declaraciones de relaciones públicas?”

La lección, según el autor, es clara: “La reputación puede llevarte muy lejos, pero no te llevará para siempre. Resulta que incluso las marcas icónicas tienen fecha de caducidad”.