El financista suizo Miguel González, asesinado en un aparente acto de sicariato en el sector de Llano Bonito, en las afueras de la ciudad capital, había sido vicepresidente y directivo de entidades financieras suizas con operaciones en Bahamas, y desde hace 11 años residía en Panamá, donde desarrollaba actividades en el mercado de valores.

La víctima conducía un vehículo Kia Sportage gris cuando fue interceptada por un sedán blanco del que descendieron cuatro sujetos armados portando chalecos similares a los utilizados por la Dirección de Investigación Judicial (DIJ), reportan medios de prensa.

Vestidos con jeans azules, chalecos tipo policial y portando armas de fuego, los sicarios realizaron múltiples detonaciones contra el vehículo que conducía González, quien recibió tres impactos de bala en la espalda, dos en el muslo izquierdo y uno en la cadera.

Fue auxiliado en el sitio y trasladado en una ambulancia del SEMM al Hospital San Miguel Arcángel, donde se confirmó su fallecimiento, detalla el diario Critica.

Graduado en Economía y Derecho por la Universidad de Ginebra, Suiza, González no mantenía antecedentes penales y se conoció que era CEO de la casa de valores Firmus Financial Inc. También era agente principal y corredor de bolsa con licencia de la Superintendencia del Mercado de Valores desde el 2015, destaca el diario El Siglo.

Más de 15 casquillos de arma de fuego fueron recopilados en la escena del crimen por peritos de Criminalística del Ministerio Público, lo que refuerza la hipótesis de un ataque armado directo contra el ejecutivo.

El asesinato hizo recordar la desaparición el 13 de agosto de 1998 del banquero suizo, Hans Jörg Bosch, de 53 años, en ese entonces gerente del banco suizo UBS. El 8 de septiembre de 2008 la jueza Ana Zita Rowe declaró la muerte presuntiva de Bosch y el expediente fue archivado en 2011 por el Segundo Tribunal de Justicia.

Entre las hipótesis que ahora se analizan sobre el asesinato de Miguel González las autoridades no descartan un posible intento de secuestro o robo.

Sobre la ola de violencia que desde hace semanas azota la ciudad capital, el ministro de Seguridad Pública, Frank Ábrego, dijo que “tenemos un enfrentamiento y fraccionamiento entre pandillas que se están disputando el poder y la distribución de narcóticos”.

Esto, en su opinión, es lo que ha llevado a implementar un plan de seguridad para reforzar principalmente Colón, San Miguelito y el área del Este de la capital, donde a través de las estadísticas y los hechos es donde la violencia ha aumentado.

Para Ábrego, en el resto del país todos los estamentos de seguridad continúan con su pie de fuerza combatiendo el crimen en cualquiera de sus dimensiones.

Al referirse al crimen del banquero suizo que fue abatido en Llano Bonito, el ministro de Seguridad Pública manifestó que ya las autoridades están detrás de la investigación del hecho.

Efectivamente que este “no es un hecho que podamos alejar”, pues “hubo persecución, una cantidad de disparos que se hicieron, pero son elementos de los que ya no podemos hablar porque están bajo un expediente en el Ministerio Público, y cualquier información adicional la tendrían que dar ellos, para las posteriores capturadas que se tengan que hacer al respecto”.

Las declaraciones de Ábrego se dieron durante el funeral del sargento segundo post mortem, Albis Espinoza, quien esta semana recibió un impacto de bala en el pecho mientras realizaba operativos en el corregimiento de El Chorrillo.

El salario de un CEO en Perú ya llega a cifras de seis dígitos mensuales. El mercado de alta dirección en el país atraviesa una transformación profunda: las empresas priorizan líderes capaces de gestionar la incertidumbre, impulsar la transformación organizacional y obtener resultados tangibles en contextos altamente exigentes.

Remuneraciones ejecutivas en Perú: el nuevo mapa salarial de la alta dirección

Según el Salary Guide 2026 de Cornerstone, el puesto de CEO corporativo se consolida como el mejor remunerado de la alta dirección peruana. En compañías con ingresos superiores a USD 250 millones, el rango salarial mensual para estos ejecutivos oscila entre S/ 45.000 y S/ 150.000. Esta banda refleja un mercado que premia la capacidad de conducir procesos de transformación y diversificar negocios en entornos complejos.

Los siguientes escalones en la estructura salarial los ocupan los Gerentes Generales y Gerentes de País, con remuneraciones que varían entre S/ 40.000 y S/ 100.000 mensuales. Estos cargos son fundamentales para aterrizar la estrategia corporativa en resultados concretos y asegurar el desarrollo disciplinado de equipos en empresas profesionalizadas.

En tercer lugar se sitúan los líderes de primera línea ejecutiva: CFO, COO, CMO y CCO, cuyas remuneraciones mensuales van de S/ 25.000 a S/ 80.000. Estos roles, especializados en áreas como finanzas, operaciones, marketing y estrategia comercial, son clave para la rentabilidad, eficiencia y crecimiento de las organizaciones.

La cuarta posición corresponde a direcciones estratégicas como el CHRO, CIO y CTO, con sueldos entre S/ 20.000 y S/ 70.000 al mes. Estos perfiles son cada vez más valorados por su contribución a la modernización de procesos, la gestión del talento y el impulso a la innovación tecnológica.

Directorios y consejos consultivos: gobernanza bien compensada

Participar como miembro de un directorio ocupa el quinto lugar en el ranking de compensaciones. Según el Salary Guide 2026, estas funciones reciben entre USD 1.500 y USD 7.500 por sesión, reflejando la creciente importancia de la gobernanza y la toma de decisiones estratégicas.

Los miembros de consejos consultivos, en sexto lugar, perciben ingresos de entre USD 1.000 y USD 5.000 por sesión, cerrando así el espectro de las posiciones mejor pagadas en la alta dirección peruana.

Qué buscan las empresas peruanas en los altos ejecutivos actualmente

La remuneración ya no solo depende del cargo, sino de atributos y capacidades específicas. Diego Cubas, CEO de Perú y Presidente Latam de Cornerstone, señala que hoy la compensación “no está conectada únicamente al salario base, sino estratégicamente conectada a la compensación variable de corto plazo y largo plazo por resultados tangibles en el tiempo”.

Es menester señalar que los directorios buscan ejecutivos con visión estratégica, agilidad de aprendizaje, madurez, criterio y fortaleza para liderar en escenarios complejos.

El informe subraya que las organizaciones valoran líderes con incidencia directa en la estrategia, orientación a la sostenibilidad y capacidad para movilizar personas y transformar la cultura empresarial. Habilidades como la adaptabilidad, el aprendizaje continuo, la influencia y la astucia política ganan peso en la definición de los mejores salarios.

Las cualidades indispensables que debe tener un CEO

Un CEO debe contar con visión estratégica para definir el rumbo de la empresa y anticipar cambios en el mercado. La capacidad de liderazgo es fundamental para motivar equipos, tomar decisiones clave y gestionar situaciones de alta presión.

Además, resulta esencial que posea habilidades de comunicación efectiva, tanto interna como externa, y una sólida comprensión financiera. La adaptabilidad, la ética profesional y la orientación a resultados completan el perfil de un CEO exitoso.

La gestión de la innovación y la apertura al cambio también son aspectos clave en el perfil de un CEO. Quienes ocupan este cargo suelen fomentar una cultura organizacional que impulsa la creatividad y la mejora continua.

El mercado de alta dirección en Perú experimenta transformaciones relevantes en 2026, no solo en los montos de las remuneraciones, sino también en los perfiles que concentran los mayores salarios.

Según el Salary Guide 2026 de Cornerstone, un CEO corporativo puede percibir entre S/45.000 y S/150.000 mensuales, marcando un récord en el país y mostrando cómo la alta dirección se ha convertido en un espacio cada vez más competitivo y estratégico para las empresas.

El documento de la firma global especializada en búsqueda ejecutiva y gestión de talento revela que las compañías en Perú están priorizando perfiles capaces de liderar la transformación organizacional, gestionar la incertidumbre y mantener resultados consistentes en entornos de alta exigencia.

Además, la búsqueda de líderes va más allá de la experiencia técnica: hoy, los directorios buscan ejecutivos con visión estratégica, capacidad de ejecución, agilidad de aprendizaje y habilidades para influir y movilizar equipos.

Ser CEO en Perú: los cargos mejor remunerados del mercado

El CEO corporativo encabeza el ranking de salarios, con un rango que puede ir desde S/45.000 hasta S/150.000 mensuales en empresas que superan los USD 250 millones de facturación anual.

Este puesto concentra la responsabilidad integral del negocio y enfrenta el reto de no solo generar crecimiento en el negocio principal, sino también conducir procesos de diversificación, transformación digital y fortalecimiento de la relación con el directorio.

En segundo lugar se ubican el gerente general y el gerente de país -country manager-, con remuneraciones de entre S/40.000 y S/100.000 al mes.

Estos ejecutivos resultan esenciales para traducir la estrategia corporativa en resultados concretos, ordenar la operación y consolidar equipos de trabajo en organizaciones cada vez más profesionalizadas, según Cornerstone.

Gerentes generales y de país, piezas clave en la operación

El tercer grupo destacado incluye posiciones como CFO (Chief Financial Officer), COO (Chief Operating Officer), CMO (Chief Marketing Officer) y CCO (Chief Commercial Officer), con bandas salariales que van de S/25.000 a S/80.000 mensuales.

De acuerdo con el informe, estos cargos son cada vez más valorados por su impacto directo en la rentabilidad, la eficiencia y la capacidad de respuesta frente a escenarios cambiantes.

Finalmente, en el cuarto nivel aparecen los CHRO (Chief Human Resources Officer), CIO (Chief Information Officer), CTO (Chief Technology Officer) y los líderes de transformación, cuyos ingresos oscilan entre S/20.000 y S/70.000 mensuales.

La demanda por estos perfiles responde a la prioridad que hoy le dan las empresas a la modernización de procesos, la digitalización y el fortalecimiento de la cultura organizacional.

Directorios y consejos consultivos: valorización en aumento

La participación en directorios empresariales también elevó su valorización. Un miembro de directorio puede percibir entre USD 1.500 y USD 7.500 por sesión, mientras que un integrante de consejo consultivo recibe entre USD 1.000 y USD 5.000 por sesión.

La gobernanza corporativa valora la experiencia, la independencia y la capacidad de aportar a decisiones de alto impacto, factores que impulsan la demanda de estos perfiles.

El Salary Guide 2026 sostiene que los directorios priorizan una combinación de visión holística del negocio, adaptabilidad, capacidad de ejecución, aprendizaje permanente y astucia política.

Diego Cubas, CEO de Cornerstone Perú y presidente en Latam de la firma, explica que ya no basta con ser “técnicamente sólido”: la madurez, el criterio, la movilización de la organización y la fortaleza para tomar decisiones en escenarios complejos son cualidades determinantes para acceder a las mejores bandas salariales del mercado.

La llegada de la inteligencia artificial a todos los ámbitos de la economía no solo está redefiniendo los procesos productivos, también ha transformado por completo el mercado laboral. El debate sobre qué profesionales lograrán adaptarse a este nuevo entorno vuelve a estar en el centro de la agenda tecnológica.

Alex Karp, CEO de Palantir, lo sintetizó en una frase: “Solo hay dos tipos de trabajadores que tienen futuro”. Su reflexión, compartida en el foro Technology Business Programming Network (TBPN), arroja luz sobre los perfiles que tendrán más proyección y resiliencia en la era de la automatización.

Los dos perfiles clave según Alex Karp

El ejecutivo de la compañía tecnológica identificó dos perfiles con mayor proyección en el mercado laboral del futuro:

1. Profesionales con formación técnica o vocacional: el CEO de Palantir sostuvo que quienes hayan cursado formación profesional tendrán ventaja, ya que la IA automatizará muchas tareas intermedias, pero seguirá requiriendo personal capaz de intervenir, mantener y supervisar sistemas complejos.

Estos perfiles, formados en áreas como robótica, mecatrónica, programación industrial o análisis de datos, serán esenciales para el funcionamiento de infraestructuras críticas y tecnologías emergentes.

2. Perfiles neurodivergentes: de manera novedosa, Karp subrayó el valor de las personas neurodivergentes. Atribuyó a estos profesionales una capacidad diferencial para abordar problemas de manera creativa y adaptarse a entornos de alta exigencia tecnológica.

En su visión, los equipos que integren neurodiversidad tendrán una mayor capacidad para innovar y resolver desafíos que la IA aún no puede automatizar.

El avance de la IA y la transformación de los empleos de oficina

Daniel Amodei, CEO de Anthropic, ha reforzado la posición de Karp, al advertir que la IA ya reemplaza tareas en la mitad de los empleos de oficina. Según sus datos, la automatización ha dejado de ser una tendencia y es ahora un factor estructural en la redefinición de roles, eliminando tareas repetitivas y acelerando procesos.

Amodei ha señalado que el conocimiento, la creatividad y la supervisión humana permanecen como elementos irremplazables, especialmente en áreas donde la ética y la toma de decisiones complejas son fundamentales.

Cuáles trabajos sobrevivirán, según Bill Gates

Bill Gates, cofundador de Microsoft, ha coincidido en que solo unos pocos sectores mantendrán su relevancia frente al auge de la IA:

• Desarrollo de software: aunque la IA pueda generar código, los programadores seguirán siendo indispensables para supervisar, corregir y diseñar sistemas avanzados.
• Investigación científica y biología: la IA complementa, pero no reemplaza la intuición y la formulación de hipótesis innovadoras, habilidades clave en investigación.
• Industria energética: las decisiones en tiempo real y la experiencia práctica en sectores como el petróleo, la energía nuclear o las renovables seguirán requiriendo intervención humana.

Gates y Karp coinciden: el futuro del empleo está ligado a la capacidad de adaptación, la formación continua y la combinación de habilidades técnicas con pensamiento crítico.

¿La IA reemplazará empleos o cambiará la forma de trabajar?

Desde una perspectiva técnica, Andrés Mosquera, director de operaciones en Timia, sostuvo que la inteligencia artificial no eliminará empleos en el corto y mediano plazo, sino transformará su naturaleza. Tareas que antes requerían horas se completan en minutos, pero el criterio, la ética y la experiencia profesional siguen siendo indispensables.

Mosquera advirtió que incluso los sistemas de IA necesitan intervención humana para evitar errores y sesgos, sobre todo en áreas sensibles como la salud, la justicia o las finanzas. El control, la supervisión y la revisión ética son piezas fundamentales que la IA no puede reemplazar.

La conclusión de los expertos es clara: quienes tendrán éxito en la era de la IA serán los profesionales capaces de integrar el conocimiento técnico con la creatividad, la adaptabilidad y la diversidad cognitiva.

La inteligencia artificial automatizará procesos, pero el liderazgo, la innovación y el juicio humano seguirán siendo el motor que impulse la transformación de las organizaciones. El futuro laboral ya no responde a los viejos esquemas, ahora exige aprender, desaprender y reinventarse constantemente en un entorno donde la única constante es el cambio.

Jensen Huang, CEO de Nvidia, declaró recientemente que OpenClaw (un sistema de inteligencia artificial de código abierto) está preparado para convertirse en el “Windows de la IA” y en el sucesor natural de ChatGPT.

Nvidia ha impulsado activamente este proyecto, que busca redefinir la relación entre los usuarios y los agentes autónomos digitales, permitiendo la creación de asistentes capaces de ejecutar acciones de manera proactiva y coordinada en entornos digitales.

La afirmación de Huang es relevante porque ChatGPT, desde su lanzamiento, ha liderado la ola de chatbots inteligentes, marcando un estándar en la generación de texto y la interacción con usuarios.

Sin embargo, el CEO de Nvidia sostiene que OpenClaw presenta capacidades que superan el modelo actual, destacando su diseño orientado a la automatización de procesos y la ejecución de tareas complejas sin intervención constante.

Características y funcionamiento de OpenClaw

OpenClaw se basa en agentes de inteligencia artificial de código abierto que pueden ser controlados por web o a través de aplicaciones de mensajería como WhatsApp, Telegram, Slack, Discord, Google Chat o iMessage. Esta versatilidad le permite integrarse en diferentes plataformas y operar tanto en entornos domésticos como empresariales.

A diferencia de los chatbots tradicionales que se centran en la generación de texto, OpenClaw está diseñado para automatizar tareas, gestionar recursos y ejecutar acciones concretas en nombre del usuario.

Por ejemplo, puede abrir aplicaciones, gestionar archivos, controlar dispositivos conectados, enviar mensajes, acceder a cuentas vinculadas y operar en segundo plano con memoria persistente entre sesiones. Los usuarios pueden interactuar con OpenClaw desde cualquier lugar y solicitarle que realice tareas en su ordenador de forma remota.

Nvidia también ha presentado NemoClaw, una versión empresarial que incorpora medidas avanzadas de privacidad y seguridad, orientada a clientes corporativos que requieren personalización y cumplimiento de regulaciones de datos.

Cuál es el potencial de la herramienta

La herramienta tiene la capacidad de integrarse con más de 50 aplicaciones y servicios populares, abarcando desde plataformas de comunicación y redes sociales hasta sistemas de gestión de archivos y domótica.

El usuario, al instalar OpenClaw en su ordenador, concede permisos para que el agente pueda operar en el sistema, gestionar sesiones de navegador, leer y escribir archivos, e interactuar con servicios y dispositivos conectados.

Esta arquitectura permite que OpenClaw actúe como un asistente centralizado, gestionando diferentes tareas y recursos desde una única interfaz y facilitando la automatización de procesos diarios tanto a nivel personal como profesional.

Consideraciones sobre seguridad y uso

El funcionamiento de OpenClaw implica que el agente puede acceder a archivos, aplicaciones y servicios del usuario, por lo que es fundamental comprender el alcance de los permisos otorgados. Expertos en tecnología recomiendan instalar la herramienta en entornos controlados, especialmente para usuarios que no estén familiarizados con la gestión avanzada de permisos o con los riesgos asociados a la automatización de tareas críticas.

Las funciones de OpenClaw incluyen la gestión de archivos, el control de aplicaciones, el envío de mensajes, la integración con plataformas de terceros y la automatización de rutinas, todo ello mediante comandos enviados desde diferentes interfaces.

Comparación con ChatGPT y perspectivas de futuro

Mientras que ChatGPT se ha consolidado como el estándar en generación de texto y asistencia conversacional, OpenClaw propone una evolución hacia agentes autónomos capaces de ejecutar acciones específicas y coordinar tareas en segundo plano.

Huang sostiene que esta capacidad de acción directa y la apertura del código posicionan a OpenClaw como una plataforma con potencial para democratizar el acceso a la inteligencia artificial avanzada y facilitar la colaboración entre usuarios y desarrolladores.

El futuro de la adopción de OpenClaw dependerá de su aceptación por parte de la comunidad, el desarrollo de aplicaciones seguras y la capacidad para mantener la privacidad y seguridad de los usuarios en entornos donde el agente tiene acceso a recursos críticos del sistema.

La visión presentada por el CEO de Nvidia posiciona a OpenClaw como un posible referente en la próxima generación de asistentes inteligentes, orientados a la automatización y la integración total con el entorno digital del usuario.

De acuerdo con la información publicada por BHP, Craig sucede a Henry tras un proceso formal de selección llevado a cabo por el consejo de administración de la multinacional. Hasta el 30 de junio, Henry continuará ocupando el máximo cargo ejecutivo de la empresa australiana, para luego iniciar un periodo de apoyo transitorio que se extenderá hasta el 30 de noviembre de 2026, cuando culminará su relación laboral con la firma minera. Durante su gestión, Henry ha contribuido al posicionamiento de BHP entre las principales compañías del sector a escala global.

El grupo minero informó que Brandon Craig fue incorporado a BHP en 1999 y posee una trayectoria de más de 25 años en funciones de liderazgo tanto corporativo como operativo, sobre una diversidad de materias primas. Esta experiencia incluye una reciente responsabilidad como presidente de BHP para las Américas desde marzo de 2024. Su gestión supervisa las estrategias de crecimiento en mercados de alta relevancia para la compañía, tales como Canadá, Estados Unidos y Sudamérica, consolidando operaciones clave en la agenda internacional del grupo minero.

Durante el proceso de nombramiento, el presidente del directorio de BHP, Ross McEwan, subrayó que confía en la capacidad de Craig para mantener la disciplina y el enfoque necesarios para imprimir continuidad a la cultura de alto rendimiento de la empresa. Según recogió BHP, McEwan destacó que “su disciplina y enfoque seguirán impulsando la cultura de alto rendimiento de BHP y promoviendo la inigualable cartera de opciones de crecimiento de la compañía para maximizar la rentabilidad para los accionistas”. Esta declaración enmarcó las expectativas de los órganos de dirección sobre el nuevo liderazgo.

BHP especificó que, en el cargo de consejero delegado, Craig recibirá un salario base anual equivalente a 1,9 millones de dólares (1,6 millones de euros al cambio actual). Además, tendrá acceso a una aportación máxima del 10% del salario base destinado a planes de pensiones, sumado a la participación en el Plan de Efectivo y Diferido (CDP) y el Plan de Incentivos a Largo Plazo (LTIP), conforme al reglamento interno de la firma. El paquete de compensaciones busca asegurar la alineación de los intereses del CEO con los objetivos y resultados a largo plazo de la empresa.

Dentro del proceso de transición, la compañía incluyó en el acuerdo una ayuda económica para el traslado de Brandon Craig y su familia a Melbourne, sede central de BHP. Según reportó la propia multinacional, esta medida facilita el establecimiento del directivo en el centro estratégico corporativo para iniciar la nueva etapa directiva a partir de julio.

El anuncio de la designación de Craig como CEO coincide con una etapa de expectativas en torno a la evolución de la gestión y la implementación de nuevas estrategias de crecimiento para el conglomerado. BHP, una de las mayores compañías de recursos naturales del mundo, tiene presencia en distintos continentes y gestiona una cartera diversificada en minería y energía. El liderazgo de Craig se enfocará en la maximización de los rendimientos para los accionistas y en el desarrollo de oportunidades que refuercen la posición global de la empresa.

Según publicó BHP, el proceso de sucesión fue planificado con el objetivo de garantizar la continuidad de la administración ejecutiva y preservar la confianza de los mercados y de los inversionistas. La figura de Henry como CEO saliente continuará vigente en tareas de asesoría y transición, lo que permitirá a la nueva dirección acceder a visión y conocimientos acumulados durante la última gestión, así como fortalecer una transferencia ordenada de responsabilidades.

MÓNACO -- Elliott Hill, director ejecutivo de Nike, llegó en silencio por una entrada lateral del Estadio Luis II de Mónaco mientras resonaban ovaciones en los pasillos de concreto.

Llevaba un traje con el logo de Nike prendido en la solapa, en lugar de su habitual ropa deportiva, para reunirse con Nasser Al-Khelaifi, director del brazo inversor en deportes del fondo soberano de Qatar, propietario del equipo de fútbol francés Paris Saint-Germain.

Al-Khelaifi pasó el brazo por el hombro de Hill y ambos se apartaron para hablar de negocios. Hablaron de un posible acuerdo, y el jefe del PSG insinuó que un jugador podría fichar por uno de los competidores de Nike. Luego subieron a sus asientos para ver al equipo enfrentarse al AS Mónaco en una fresca tarde de febrero.

"Desde que llegó, lo ha cambiado todo en Nike", comentó Al-Khelaifi sobre Hill, que salió de su retiro para ocupar el cargo hace 15 meses. "Antes era difícil".

En los últimos años, Nike perdió su férreo control sobre el mundo del deporte, que había impulsado las ventas de la empresa y definido su marca. La empresa optó por perseguir las ventas en la moda, lanzando nuevos colores de zapatos deportivos ya existentes en lugar de idear los avances en calzado por los que Nike era conocida.

Las relaciones se tensaron con algunas de las ligas, equipos, atletas y minoristas con los que trabajaba Nike, ante las quejas de que la empresa los estaba descuidando, según personas conocedoras de la situación. Los jugadores de las Grandes Ligas de Béisbol se quejaron de la calidad de sus camisetas. En un momento dado, estuvo en peligro su codiciado contrato de uniformes con la Liga Nacional de Fútbol Americano.

Hill, de 62 años, está intentando restablecer esas conexiones mediante su propio estilo de diplomacia corporativa, recorriendo todo el mundo para reunirse con algunos de los ejecutivos y atletas más influyentes del mundo del deporte. Esta iniciativa forma parte de un plan más amplio destinado a sacar a Nike de un largo bache de ventas.

Hill dijo que quería emular al cofundador de Nike, Phil Knight, que a sus 88 años sigue siendo presidente emérito de la empresa. Knight ayudó a reclutar a Hill, que se había retirado de Nike en 2020 como presidente de la división de consumo y mercado.

"Si observas cómo Phil Knight dirigía la empresa, siempre empezaba por las relaciones con los atletas", comentó Hill. "Y eso incluye ahora a equipos y ligas".

A principios de febrero, salió de la sede de Nike en Beaverton, Oregón, en un viaje de 16 días, que empezó con la semana del Supertazón en San Francisco. Inmediatamente después del partido --que presenció con el comisionado de la NFL, Roger Goodell--, Hill voló a Italia para asistir a los Juegos Olímpicos de Invierno y reunirse con atletas como Chloe Kim, la snowboarder estadounidense, y Auston Matthews, el capitán del equipo masculino de hockey de Estados Unidos.

Luego se dirigió a Mónaco para reunirse con la selección francesa de fútbol, que tiene un contrato con Nike por más de 80 millones de euros anuales, cerca de 93 millones de dólares.

A eso de las 11 de la noche, después del partido del PSG, uno de los ejecutivos de Hill le dijo que estaban invitados a cenar con Al-Khelaifi. Estuvieron en el Cipriani hasta la 1 de la madrugada.

Un cambio radical

Ya sea en una sala de juntas o en un vestuario, Hill, el tejano que fue entrenador de atletismo de los Dallas Cowboys antes de hacer prácticas en Nike en la década de 1980, siempre se mostrará encantador con su educado acento sureño. Saludará a todos los presentes, multimillonarios o trabajadores de la construcción. Parece caerle bien a la gente, sin importar lo bien o mal que vaya el negocio.

Cuando Hill empezó como director general de Nike en 2024, la empresa atravesaba uno de los peores periodos en sus 60 años de historia.

Su predecesor, el exjefe de eBay John Donahoe, había sido contratado cinco años antes para modernizar las capacidades de comercio electrónico de Nike. Donahoe redirigió las ventas a la tienda en línea de la empresa, y dejó fuera a la mayoría de sus socios minoristas. Sus primeros años fueron un éxito rotundo: Nike superó los 50.000 millones de dólares de ingresos en el año fiscal que terminó en mayo de 2023.

Pero en esa búsqueda de crecimiento, Nike se alejó de sus conexiones deportivas. El desarrollo de productos se ralentizó, y algunos deportistas de élite como Tiger Woods, Simone Biles y Nikola Jokic se marcharon a otras marcas.

A finales de 2023, el negocio se había desmoronado. Las ventas cayeron al disminuir la demanda de sus tenis casuales, como los Air Force 1 y los Dunks, y la empresa tenía pocos sustitutos. La dirección inició un plan de recorte de gastos de 2000 millones de dólares que incluía el despido de más de 1600 empleados de la empresa.

En junio de 2024, Nike tuvo su peor día en la bolsa tras un pésimo informe de resultados, pues se eliminaron más de 28.000 millones de dólares de valor de mercado. En cuatro meses, Donahoe estaba fuera.

"Nike se convirtió en una de las mayores marcas del mundo al dar la bienvenida a los demás", dijo Simeon Siegel, analista de Guggenheim Partners. "Lo que ocurrió en aquella época fue un cambio de rumbo. Fue un deseo de hacer más con menos".

Durante los primeros días de Hill, tomó el teléfono para decir a los socios más cercanos de Nike --entre ellos Regis Schultz, que dirige J.D. Sports, propietario de Finish Line; Ed Stack, presidente de Dick's Sporting Goods, y Adam Silver, comisionado de la Asociación Nacional de Baloncesto-- que las cosas serían diferentes.

El primero de la lista era Goodell. El contrato de Nike para los uniformes de la NFL expiraba en 2027, y la liga había abierto la puja a los competidores de Nike. Hill trabajó para conseguir una prórroga y, en dos meses, la empresa firmó un nuevo contrato hasta 2038.

Hill reestructuró toda la organización de Nike en torno al deporte. Los equipos internos que se habían dividido en negocios para hombres y mujeres se reorganizaron en torno a deportes individuales, como el tenis, el golf o el monopatín. Cada división es dueña de sus relaciones con la comunidad de su deporte y trabaja directamente con sus atletas de élite.

También recortó un pequeño número de personal corporativo el año pasado y redujo casi 800 puestos de trabajo en los centros de distribución.

"Nunca quieres tener que pasar por ningún tipo de despido, pero para volver a centrar la empresa, estamos haciendo algo de eso", explicó Hill.

Ha habido algunos avances. Las ventas aumentaron un 1 por ciento en el último trimestre de Nike, con buenos resultados en Norteamérica.

Las prioridades más importantes

A la mañana siguiente de la tardía cena en Mónaco, Hill llegó a las instalaciones del FC Barcelona en Sant Joan Despí, a las afueras de la ciudad. Pere Romeu, el entrenador del equipo de fútbol femenino, habló con él en el campo de entrenamiento mientras el equipo terminaba de ejercitarse. Le regalaron una camiseta firmada y posaron para tomarse fotos.

Hill ha declarado al fútbol un deporte prioritario, junto con el baloncesto y el atletismo. El equipo del Barcelona, como el PSG, es uno de los acuerdos críticos de Nike, lo que le da una fuerte presencia entre las plantillas más prestigiosas del mundo.

Se dirigió a otro campo para conocer a Pablo Gavira, conocido como Gavi, estrella del equipo masculino del Barcelona, y utilizó los conocimientos de español que había adquirido a lo largo de los años para interrogar al centrocampista de 21 años sobre sus botas azules personalizadas de Nike. Hill intentó obtener información técnica directamente de uno de los mejores jugadores jóvenes del mundo. ¿Cómo es el espacio para los dedos? ¿Hay una tracción adecuada en la superficie?

Sin embargo, a Gavi le daba igual: "Le encanta el color", dijo Hill. "Me dijo: 'Si tienes buen aspecto, juegas bien'".

Se desvió para dar la mano a más jugadores del Barcelona. "Siempre hay una oportunidad para hacer que se cambie a Nike", bromeó.

El siguiente encuentro fue con Alexia Putellas, una de las mejores jugadoras de fútbol del mundo, fuera de la academia juvenil a la que asistió de niña.

Putellas, de 32 años, puede ser una de las figuras deportivas más integrales de Nike en los próximos años. Tiene su propia edición de una bota de fútbol Nike, la Phantom 6, adornada con su propio logotipo. Para ella, el apoyo de la empresa es crucial, y está constantemente en contacto con ejecutivos de Nike para hablar de su marca.

"Cuando tengo una idea, llamo y compartimos algunas ideas sobre mi viaje, o mi proyecto, o el club", dijo Putellas. "Quizá una vez a la semana, como mínimo".

El estadio donde juegan los equipos del Barcelona, Spotify Camp Nou, está siendo objeto de una renovación de 1500 millones de euros, y a Hill lo trataron como un embajador cuando llegó.

El presidente interino del Barcelona, Rafa Yuste, lo saludó con un discurso en una suite de recepción y el personal le sirvió entremeses de foie gras y canelones.

La última parada de Hill fue una tienda insignia de Nike. Esta estaba cubierta de imágenes de Putellas y una pieza de ajedrez gigante de la reina, un guiño a su apodo: La Reina.

Un estrecho vínculo con Jordan

Nike patrocina a miles de atletas. Luego está Michael Jordan.

La marca de la leyenda multimillonaria del baloncesto, que ya tiene más de 40 años, genera más de 7000 millones de dólares de ingresos anuales y es un negocio crucial para Nike.

Hill se reúne con Jordan cada tres meses para discutir los planes. Los ejecutivos presentan una actualización de los resultados y comparten planes. Después, quizá ambos cenan o visitan el campo de golf privado de Jordan.

"Le envié un mensaje de texto el día de su cumpleaños", dijo Hill mientras buscaba pruebas en su teléfono. "Intento enviar pequeñas notas a los deportistas para que sepan que estoy pendiente de lo que ocurre en su mundo".

Jordan, de 63 años, dijo en un correo electrónico que Hill llevaba mucho tiempo apoyando a la marca y que él es lo que Nike necesitaba. "Lo que diferencia a Elliott es su capacidad para generar confianza: con los atletas, los socios y la gente sobre el terreno en todo el mundo".

Nike mantiene contratos y relaciones con superestrellas actuales y retiradas en la mayoría de sus deportes, con Cristiano Ronaldo en fútbol, Serena Williams en tenis, Mike Trout en béisbol y Paul Rodríguez en skateboarding.

Sin embargo, en baloncesto, donde Nike domina con una plantilla que incluye a LeBron James, Kevin Durant y Victor Wembanyama, todas las miradas están puestas en su relación con Caitlin Clark, de las Indiana Fever.

Clark empezará pronto su tercera temporada en la WNBA y no ha lanzado ningún zapato deportivo firmado con Nike. Pero está previsto que estrene un par en algún momento de este año, en lo que será un momento de alto riesgo. Los diseñadores de Nike han trabajado con Clark durante más de un año para desarrollar el modelo.

Hill dice que es vital que sus productos triunfen. Incluso en los Juegos Olímpicos de Invierno, donde pocas pruebas implican zapatos deportivos, lamentó que tantos de los corredores de bobsled llevaran calzado --básicamente clavos de pista adaptados para correr sobre hielo-- fabricado por On.

La situación es más urgente en las carreras. Con la intensa competencia de marcas como Hoka y Asics, la empresa que inventó el "superzapato" con placas de fibra de carbono para corredores de fondo ha caído en picada. El año pasado, los corredores con zapatos Nike solo ganaron dos de los principales maratones. Los atletas de Adidas ganaron siete.

Al volver a las calles de Barcelona, observó los zapatos de los transeúntes para hacer un conteo de las marcas que llevaban en los pies.

"Como en el deporte, llevamos la cuenta", dijo.

Elliott Hill, director ejecutivo de Nike, en el estadio Louis II para un partido de la Liga de Campeones, en Mónaco, el 17 de febrero de 2026. (François Ollivier/The New York Times)

La selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

CUATRO PREGUNTAS ESENCIALES

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. MISIÓN: ¿CUÁL ES EL OBJETIVO ESTRATÉGICO QUE NOS GUÍA A TODOS?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. MANDATO: ¿DE QUÉ RESULTADOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES SOY RESPONSABLE, Y EN QUÉ PLAZO?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. CONDICIONES PARA EL ÉXITO: ¿QUÉ NECESITA PARA HACER BIEN EL TRABAJO?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. RESTRICCIONES CLAVE: ¿QUÉ ES LO QUE NO SE PUEDE MODIFICAR?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

EL CAMINO A SEGUIR

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

Un estudio sobre la adopción de la inteligencia artificial en el ámbito empresarial deja claro un dato imprevisible: los CEO apenas perciben impacto real de la IA en la operativa de sus compañías. Aunque la promesa de una revolución productiva ha sido constante, la realidad en las empresas muestra un uso marginal y efectos limitados en productividad, empleo y toma de decisiones.

Por qué la IA no está impulsando la productividad empresarial

Durante años, la narrativa dominante sobre la inteligencia artificial ha girado en torno a la automatización de tareas rutinarias y el consiguiente aumento de la productividad.

Sin embargo, los datos más recientes contradicen esa expectativa. Según el estudio difundido por el National Bureau of Economic Research (NBER), tras consultar a 6.000 directivos —incluidos CEO y CFO de diferentes países—, predomina la percepción de que la IA ha tenido un efecto muy discreto en las operaciones cotidianas.

Aunque dos de cada tres líderes empresariales reconocieron utilizar IA en sus procesos, el tiempo real dedicado es mínimo: cerca de 1,5 horas semanales. Además, uno de cada cuatro directivos admitió no emplear IA en absoluto durante su trabajo diario.

El 90% de las firmas participantes señaló que la inteligencia artificial no ha alterado sus contrataciones ni su productividad en los últimos tres años.

¿La historia de los semiconductores se repite con la IA?

El fenómeno actual recuerda a la llamada “paradoja de la productividad” identificada por el economista y Nobel Robert Solow en 1987. A pesar del auge de los transistores y los microprocesadores en la segunda mitad del siglo XX, el crecimiento de la productividad no solo no se aceleró, sino que se ralentizó.

Entre 1948 y 1973, la productividad crecía a un ritmo del 2,9%, pero de 1973 en adelante ese indicador cayó al 1,1%. Aquella revolución tecnológica tardó décadas en traducirse en mejoras palpables.

Ahora, la IA parece seguir el mismo patrón. Tal como publica Fortune, la paradoja resurge: grandes expectativas y resultados prácticos aún escasos. El propio economista Torsten Slok afirma que “la IA está en todos lados excepto en los datos macroeconómicos: no la ves en los datos de empleo, de productividad o de inflación”.

Expectativas optimistas frente a un impacto aún limitado

A pesar de la escasa repercusión tangible, las empresas mantienen una visión optimista sobre el futuro de la IA. Los encuestados por el NBER esperan que la productividad aumente un 1,4% en los próximos tres años, aunque hasta ahora no hayan visto efectos significativos.

Asimismo, las proyecciones iniciales sugerían que la IA reduciría las contrataciones en un 0,7%; sin embargo, los datos reales muestran un ligero aumento del 0,5% en los puestos de trabajo.

Este fenómeno genera una nueva paradoja: la confianza en un impacto futuro positivo a pesar de los resultados actuales modestos. El uso efectivo de la IA sigue restringido a tareas muy puntuales y no ha transformado de manera significativa los procesos internos ni la estructura laboral de las compañías.

Cuándo llegará la verdadera revolución de la IA en el trabajo

Los antecedentes históricos sugieren que los efectos transformadores de las grandes innovaciones tecnológicas pueden tardar años —incluso décadas— en reflejarse en las cifras de productividad.

La experiencia con los semiconductores es ilustrativa: solo en los años 90 y 2000 se registró un incremento sustancial, con un repunte de la productividad del 1,5% entre 1995 y 2005.

Algunos analistas sostienen que el cambio ya está en marcha. En Estados Unidos, el crecimiento del Producto Interno Bruto en el último trimestre fue del 3,7%, pese a la reducción de empleo, lo que podría ser indicio de una mejora en la productividad. Torsten Slok plantea la hipótesis de que el impacto de la IA podría tener forma de “J”: una ralentización inicial seguida de un despegue repentino.

Belén Garijo, de nacionalidad española y actual presidenta ejecutiva del grupo alemán Merck, asumirá el liderazgo de Sanofi en reemplazo de Paul Hudson después de que el consejo de administración optara por no renovar el contrato del directivo británico. De acuerdo con la información publicada por el consejo de administración de Sanofi, Garijo se pondrá al frente de la farmacéutica francesa una vez finalice la asamblea general anual, que tendrá lugar el 29 de abril próximo, tras la salida oficial de Hudson, prevista para el 17 de febrero.

Según reportó el medio, el proceso de transición implica que Olivier Charmeil, vicepresidente ejecutivo de Medicamentos Generales y parte del Comité Ejecutivo de Sanofi desde 2011, ocupará de forma interina el cargo de consejero delegado mientras se efectúa el traspaso de funciones. Sanofi también detalló que someterá a votación de la junta general de accionistas prevista para el 29 de abril de 2026 el nombramiento definitivo de Garijo como consejera y la modificación estatutaria necesaria para elevar el límite de edad permitido para quien asuma la máxima responsabilidad ejecutiva en la empresa francesa.

Tal como consignó la información proporcionada por Sanofi, Garijo, que cuenta con 65 años y una larga trayectoria en el sector, ya trabajó en la farmacéutica francesa hasta el año 2010 y fue posteriormente responsable del área de Investigación y Desarrollo en Abbott, así como médica en un hospital durante seis años antes de incorporarse a la industria. En Sanofi desarrolló buena parte de su carrera durante 15 años en puestos clave. Desde 2011 forma parte de Merck KGaA y asumió su dirección general en 2021, convirtiéndose en la primera mujer en liderar una compañía cotizada en el índice DAX40 de Alemania. Además, es consejera en BBVA y en la empresa francesa de cosméticos L’Oréal.

El anuncio oficial de Sanofi destacó que la principal prioridad de Garijo será fortalecer el departamento de Investigación y Desarrollo agregando rigor a la ejecución de la actual estrategia de la compañía e impulsando la preparación del grupo para desafíos futuros. En palabras de Frédéric Oudéa, presidente del consejo de administración, “es una líder reconocida en nuestro sector con una reputación indiscutible. Conoce a fondo el Grupo Sanofi, donde ha ocupado importantes puestos y cosechado numerosos éxitos durante 15 años”, afirmó el ejecutivo, agregando que la experiencia de Garijo será determinante para acelerar y mejorar la calidad del plan estratégico, así como dirigir el siguiente ciclo de crecimiento de la firma gala.

El consejo de Sanofi subrayó que el nombramiento de Garijo responde a la necesidad de afrontar las transformaciones que impone una industria farmacéutica caracterizada por la rapidez en los avances científicos y tecnológicos. El comunicado de la empresa señala que la directiva española cuenta con un perfil idóneo para impulsar cambios profundos y sostenibles, orientados tanto a la generación de valor como al fortalecimiento de la innovación, la productividad y la gobernanza.

Según agregó el medio, Garijo dejará su puesto en Merck en 2026, fecha en la que Kai Beckmann, designado presidente del Comité Ejecutivo y consejero delegado por el grupo alemán a finales de septiembre, tomará el relevo. Garijo ha estado al frente de la multinacional alemana en una etapa marcada por la innovación científica y logros en diferentes áreas terapéuticas, experiencia que, de acuerdo con el consejo de Sanofi, servirá como base para liderar la farmacéutica francesa en los próximos años.

El debate sobre el impacto y los riesgos de la inteligencia artificial (IA) ha alcanzado nuevas alturas en 2026, en un contexto donde la industria tecnológica avanza a un ritmo sin precedentes.

Jensen Huang, CEO de Nvidia y una de las figuras más influyentes en el sector, ha salido al paso de las advertencias apocalípticas sobre la IA, defendiendo su potencial y cuestionando el efecto de los discursos alarmistas.

Nvidia se ha convertido en la empresa más valiosa del mundo gracias a su papel central en el desarrollo de hardware para IA, impulsando modelos que transforman desde la medicina hasta la industria del entretenimiento.

Huang, ahora la octava persona más rica del planeta, sostiene que el miedo a la IA está siendo alimentado por influencias de la ciencia ficción y voces muy respetadas, lo que según él, frena la adopción y limita el progreso tecnológico.

Qué dijo Jensen Huang sobre la IA

En el pódcast “No Priors”, Huang afirmó: “Creo que personas muy respetadas han causado un gran daño, pintando un panorama apocalíptico, un panorama del fin del mundo, un panorama de ciencia ficción. Aprecio que muchos de nosotros hayamos crecido y disfrutado de la ciencia ficción, pero no es útil. No es útil para las personas. No es útil para la industria. No es útil para la sociedad. No es útil para los gobiernos”.

Huang sostuvo que la narrativa negativa en torno a la IA puede desalentar inversiones y generar desconfianza social, en un momento en el que el potencial de la tecnología es mayor que nunca. El CEO de Nvidia afirmó que el enfoque debería estar en aprovechar la IA para hacerla “más segura, más funcional, más productiva y más útil para la sociedad”.

Ha sido especialmente crítico con la idea de que las empresas pidan regulación, en clara referencia a compañías como Anthropic, que abogan por una IA ética y regulada.

Para Huang, el desarrollo de nuevas tecnologías debe estar guiado por la innovación, la competencia y la apertura, no por el miedo a escenarios hipotéticos.

Riesgos reales de la IA según los expertos

No todos en la comunidad tecnológica comparten la visión optimista de Huang. Geoffrey Hinton, conocido como el “padrino de la IA”, ha advertido sobre la posibilidad de que la inteligencia artificial se vuelva incontrolable y represente una amenaza existencial para la humanidad.

Hinton ha señalado dos tipos de peligros: el mal uso humano (como ciberataques, bioterrorismo y desinformación) y la amenaza de que la IA desarrolle metas propias, escapando de la supervisión humana.

Hinton ha sostenido que, aunque la IA tiene el potencial de transformar la sociedad, la falta de medidas de seguridad y la velocidad del desarrollo pueden llevar a consecuencias imprevisibles. Destacando que los sistemas actuales ya han facilitado un aumento exponencial de ataques de phishing y desinformación, y que la llegada de una superinteligencia comparable o superior a la humana podría estar a tan solo 5 a 20 años.

La brecha entre la visión de Nvidia y la de expertos como Hinton refleja el dilema central en el avance de la IA: ¿Debe priorizarse la innovación sin trabas o es necesario un enfoque más cauteloso y regulado? Mientras Huang defiende que el miedo solo perjudica la innovación, otros insisten en que la responsabilidad y la prevención deben ser parte integral del proceso.

Ambas posturas coinciden en que la IA cambiará la sociedad, pero difieren en la forma de abordar los riesgos. Para Huang, el mayor peligro es frenar el progreso por precaución excesiva. Para Hinton y otros, es no anticipar los posibles efectos negativos, tanto inmediatos como a largo plazo.

El debate sobre la inteligencia artificial no solo enfrenta a empresas y expertos, sino que pone sobre la mesa preguntas fundamentales sobre el futuro de la sociedad digital. La posición de Jensen Huang, centrada en la innovación y la confianza en la tecnología, contrasta con las advertencias de quienes ven en la IA una posible amenaza.

En medio de esta discusión, el desafío sigue siendo cómo equilibrar el progreso con la seguridad, garantizando que los beneficios de la inteligencia artificial sean aprovechados sin perder de vista los riesgos reales.

La empresa Lululemon Athletica ha incrementado en 1.000 millones de dólares (848,5 millones de euros) el volumen de su programa de recompra de acciones, de acuerdo con información recogida por The Wall Street Journal. Este movimiento en el capital accionario se produce en un contexto de cambios corporativos relevantes, ya que la compañía inició el proceso para seleccionar al reemplazo de su CEO, Calvin McDonald, cuya salida está prevista para el 31 de enero de 2026.

Según publicó The Wall Street Journal, Chip Wilson, fundador de la compañía canadiense de ropa deportiva, plantea modificaciones esenciales en el consejo de administración de Lululemon. El diario, que cita fuentes familiarizadas con la situación, sostiene que Wilson propuso a tres aspirantes para integrarse al órgano rector de la firma, anticipándose a la designación del nuevo primer ejecutivo. Estas maniobras buscan influir en la composición directiva y en la orientación estratégica de la empresa justo antes de un cambio relevante en su liderazgo.

La salida de Calvin McDonald, anunciada semanas atrás por la firma, implica también el abandono de sus funciones dentro del consejo de administración. No obstante, la dirección de Lululemon informó que McDonald continuará colaborando como asesor hasta el 31 de marzo del mismo año, mecanismo pensado para garantizar una transición estable. De manera provisional, la multinacional comunicó que la directora financiera, Meghan Frank, y el director comercial, André Maestrini, asumirán en calidad de co-CEOs interinos. Paralelamente, la presidenta del consejo, Marti Morfitt, pasará a desempeñar un mandato reforzado durante este periodo de reorganización.

El medio The Wall Street Journal detalló que la trayectoria de Wilson dentro de Lululemon y su peso como accionista han propiciado iniciativas para cambiar la estructura del consejo de administración. Las fuentes consultadas indicaron que la incorporación potencial de nuevos miembros podría alterar tanto la actividad del órgano rector como la toma de decisiones en un momento de especial relevancia para la marca.

Lululemon Athletica, reconocida internacionalmente por sus prendas de yoga y pilates, presentó durante el tercer trimestre resultados financieros que muestran un beneficio neto de 307,8 millones de dólares (261,2 millones de euros), cifra que representa una disminución del 12,8% respecto al ejercicio previo. Sin embargo, los ingresos de la compañía ascendieron a 2.566 millones de dólares (2.177 millones de euros), un avance del 7,1% en comparación con el mismo periodo del año anterior. La tendencia en los nueve primeros meses del ejercicio revela unas ganancias de 992,3 millones de dólares (842 millones de euros), lo que supone un retroceso del 6,9%, mientras que la facturación experimentó un crecimiento del 7% al situarse en 7.462 millones de dólares (6.332 millones de euros).

The Wall Street Journal consignó que, pese a los retos identificados en los resultados, la multinacional de origen canadiense actualizó sus previsiones anuales y ahora prevé un beneficio diluido por acción entre 12,92 y 13,02 dólares (10,96 a 11,05 euros). Esta proyección corrige al alza el rango anterior, aunque la empresa mantiene sin cambios la estimación de un impacto financiero negativo de 210 millones de dólares (178,2 millones de euros) asociado a aranceles implementados durante la administración de Donald Trump.

En sus estimaciones para el cuarto trimestre, Lululemon anticipa una ganancia por título que se ubicará en el espectro de 4,66 a 4,76 dólares (3,95 a 4,04 euros). Este margen refuerza la tendencia de resultados estables pese a las presiones externas vinculadas al comercio internacional. El medio estadounidense subraya que la compañía ha decidido aumentar la capacidad de su programa de recompra de acciones, una medida que suele asociarse con esfuerzos para mejorar la cotización bursátil y fortalecer la confianza de los accionistas tras las cifras recientes.

Las informaciones recogidas por The Wall Street Journal resaltan que el contexto de estas iniciativas se ubica en una etapa de transición para Lululemon. La entrada potencial de nuevos directores, la búsqueda de un nuevo CEO y la redefinición temporaria de roles en el consejo suponen un escenario de cambios organizativos que podrían incidir en la dirección estratégica de la empresa textil canadiense en los próximos meses.

Lo más rico de hacer clown es crear un personaje. Un espacio donde uno observa, escucha y se permite actuar desde otro lugar. Así me adentré en ese mundo en 2015 y, al año siguiente, estudié actuación. Al mismo tiempo, crecía profesionalmente como comunicador y director de una agencia. Esa dualidad me empezó a generar una pregunta: ¿podía existir coherencia entre el rol de CEO y el de artista?

Durante nueve años decidí priorizar mi carrera como comunicador y dejar el arte que me hacía tan feliz. Pensé que para avanzar debía verme seguro, estructurado y serio. El clown quedó en pausa. Hasta que un día, en un café, una gran amiga me dijo: “No tienes que abandonar lo que te hace feliz para avanzar”. Esa frase me hizo volver a pensar en todo lo que había dejado atrás y fue ella quien me animó a regresar al arte.

Volver al clown fue retomar un personaje. Y ahí entendí que un personaje no se construye desde la perfección, sino desde la escucha. A veces cuesta entrar en él, porque el clown siempre lleva algo de uno mismo. Crearlo me ayudó a escuchar mejor, a entender más y a relacionarme mejor con las personas y con el tiempo entendí que esa dualidad no me quitaba autoridad.

Eso empezó a reflejarse en mi trabajo. Como director, realizo media trainings en los que preparo a CEOs y voceros para entrevistas y escenarios de alta exposición. En esos espacios, el personaje se convierte en una herramienta: improviso, juego y rompo la tensión cuando alguien se bloquea. Entonces la comunicación fluye. No es casualidad: según Harvard Business Review, el 70 % del clima laboral está influido por el comportamiento de los líderes. Cuando un líder escucha y se muestra humano, la conexión cambia por completo.

Actualmente, también me desempeño como clown hospitalario, donde crear un personaje implica conectar con personas que no siempre están listas para verte, y lograr, aun así, que el juego funcione. Ahí confirmé que no hay contradicción entre ser CEO y ser payaso: ambos roles exigen escucha, presencia y sensibilidad. Volver al clown no fue solo retomar una actividad, sino recuperar una energía que transformó mi manera de liderar. Porque trabajar no debería alejarnos de lo que nos apasiona, sino enseñarnos a integrarlo.

El contexto corporativo actual obliga a las organizaciones a adaptarse y evitar la rigidez. Los sistemas que no se revisan pierden competitividad, lo que para un CEO se convierte en una necesidad estructural, no en una cuestión ideológica. Esta exigencia demanda una disponibilidad psíquica orientada a revisar reglas y diseñar organizaciones más aptas para afrontar un entorno cambiante.

Al llegar este período del año, la dinámica suele cambiar. No se trata solo de balances o presupuestos: el desafío es proyectar el 2026 desde la perspectiva de quien lidera, evaluando tanto los resultados como el modo en que estos se lograron. Al acercarse el fin de ciclo, resulta útil reducir el ritmo exterior y profundizar la reflexión interna.

El acto de detenerse a pensar no significa retroceder, sino redefinir el rumbo y aportar sentido al trabajo. El cierre de año se convierte en una oportunidad para reflexionar de manera consciente, revisando lo realizado no para juzgarlo, sino para comprenderlo. Este es un tiempo contemplativo que antecede la siguiente etapa de gestión.

Reflexionar sobre la organización forma parte del rol, pero analizarse a uno mismo como líder no resulta habitual. No se trata de narcisismo, sino de reconocer desde dónde se ejerció el liderazgo, qué versiones propias afloraron bajo presión y qué decisiones respondieron a convicción o al desgaste. La reflexión de cierre de año resulta una instancia estratégica y productiva.

Este análisis atraviesa tres niveles. El primero es el de las decisiones: cuáles fueron estructurales, cuáles se postergaron, y cuándo la prudencia fue confundida con el miedo. Muchos CEOs trabajaron intensamente, pero tomaron menos decisiones de fondo, arrastrados por la urgencia de mercado.

El segundo plano tiene que ver con la disponibilidad psíquica. No se trata solo de motivación, sino de la capacidad mental para tomar decisiones fuera de la urgencia diaria. Como sostenía Freud, esa energía es limitada y, cuando el sistema está colapsado, pierde eficacia. Al comienzo de cada nuevo ciclo, la figura del CEO requiere espacio mental despejado para analizar sin defensas ni automatismos, sostener preguntas abiertas y clarificar el rumbo genuino de la organización.

El tercer nivel involucra el sistema. La denominada inteligencia organizacional consiste en medir si la estructura comprendió y procesó lo que se le pidió, si acompañó o saboteó la visión, y si toda la organización avanzó con la misma claridad.

Durante el año, la mayoría de los CEOs utilizó herramientas clásicas como KPIs, tableros, ajustes de eficiencia, reuniones de crisis o la intuición aprendida en la experiencia. Ahora surgen prácticas complementarias, como tomar perspectiva antes de reaccionar, sostener conversaciones complejas en tiempo real, utilizar la IA como radar, analizar la cultura interna como un factor de negocio y reservar espacios para pensar más allá de decidir.

En contextos complejos, cuanto mayor es la exigencia, más tiempo de reflexión requiere un CEO, pero menos suele permitirse. Antes de reiniciar el ciclo y acelerar otra vez, conviene pausar y revisar si las decisiones derivan de una estrategia o del agotamiento de patrones pasados. El liderazgo se mide tanto por la capacidad de acelerar como por la de frenar a tiempo.

Finalizar el año significa definir un propósito, reconocer el camino recorrido, validar los esfuerzos del equipo y prepararse para una nueva etapa. La próxima demanda no será solo velocidad, sino una mayor disposición para pensar y decidir mejor. Este es el momento para encontrar esa nueva velocidad de liderazgo.

Gracias a quienes acompañaron el proceso en 2025; el desafío ahora radica en encontrar la mejor marcha para 2026 y contar con la disposición mental necesaria para afrontarlo.

Incluso para los estándares de los últimos años turbulentos, 2025 fue una época exigente para los directores ejecutivos. El regreso de Donald Trump a la Casa Blanca trajo guerra comercial y mucha política caótica además. La batalla por la supremacía tecnológica entre China y Occidente se volvió más feroz. Al mismo tiempo, la tarea de convertir la emoción por la inteligencia artificial (IA) en beneficio seguía siendo frustrantemente esquiva.

Sin embargo, en medio de la agitación, algunos jefes han tenido un año estelar. Por tercera vez, The Economist ha examinado cuál director ejecutivo lo hizo mejor que todos. Como en años anteriores, comenzamos clasificando a las empresas del S&P 1200, un índice que cubre la mayoría de las grandes economías salvo China continental e India, según el exceso de rentabilidad para los accionistas que generaban en relación con su sector. Dejamos a un lado a los jefes que llevan menos de tres años en el cargo y tomamos el top diez restante como punto de partida para nuestra selección (ver gráfico).

*El ranking según la rentabilidad de las acciones por porcentaje (Fuente: Bloomberg)

Los jefes que considerábamos, en orden ascendente de los rendimientos para los accionistas, eran Armin Papperger de Rheinmetall, un fabricante alemán de armas; Tom Palmer, de Newmont, el mayor minero de oro del mundo; Okada Naoki de Fujikura, un fabricante japonés de fibra óptica; David Zaslav de Warner Bros Discovery, un gigante de los medios de comunicación; Son Jae-il de Hanwha Aerospace, una empresa surcoreana de defensa; Sanjay Mehrotra de Micron, un fabricante estadounidense de chips de memoria; J. Paul Rollinson de Kinross Gold, otro minero; Vladimir Tenev de Robinhood, una plataforma de comercio minorista; Kwak Noh-Jung de SK Hynix, un fabricante surcoreano de chips de memoria; y Dave Mosley de Seagate Technology, un fabricante estadounidense de unidades de disco.

Dos jefes fueron descartados debido a un bajo rendimiento pasado. El señor Mosley asumió el mando en Seagate en 2017. Entre entonces y 2024, cuando empezó a beneficiarse del auge de la IA, los ingresos anuales de Seagate cayeron dos quintas partes y los beneficios cayeron. El señor Zaslav, de Warner Bros Discovery, fue excluido por una razón similar. Es cierto que ha manejado hábilmente la guerra de ofertas por su empresa, enfrentando a sus rivales para conseguir el mejor precio. Las acciones de Warner se han más que duplicado desde que se informaron por primera vez en septiembre los rumores de una oferta de Paramount, otra figura destacada de Hollywood. Pero aún no se ha concluido una venta a Paramount o Netflix, el pretendiente rival. Además, las bases financieras de Warner han sido inestables bajo el liderazgo del señor Zaslav. El gigante mediático ha estado perdiendo desde que se creó mediante una fusión que orquestó en 2022.

Excluimos a dos jefes más por problemas de gobernanza en sus empresas. En febrero, el jefe del negocio estadounidense de Fujikura fue encarcelado por desviar fondos de la empresa para pagar su casa de playa de 2,5 millones de dólares en una isla frente a la costa de Carolina del Sur. Aunque el señor Okada no estuvo implicado, el incidente insinúa una falta de supervisión adecuada en la empresa. Las preocupaciones de gobernanza también han enfoschido a Hanwha Aerospace, que forma parte de Hanwha Group, un conglomerado surcoreano. En marzo, la empresa de defensa intentó emitir nuevas acciones, alegando que los ingresos pagarían sus planes de expansión. Pero muchos sospechaban motivos ocultos. Lee Jae-myung, ahora presidente de Corea del Sur, dijo que fue una trampa del presidente del conglomerado, que está en proceso de transferir su participación en el grupo a sus tres hijos, para reducir los impuestos sobre sucesiones provocando que el precio de las acciones de la empresa de defensa bajara (el conglomerado negó la acusación). El organismo regulador financiero surcoreano bloqueó la emisión en dos ocasiones, antes de permitir la venta de un menor número de acciones.

En algunos de los casos restantes, la suerte más que la habilidad fue la que debía los altos rendimientos para los accionistas. Este año el precio del oro se ha disparado alrededor de un 65%, ya que los inversores han buscado refugio frente a las tensiones geopolíticas. Los jefes de Newmont y Kinross pueden atribuirse poco crédito por ello, por lo que también fueron descartados.

Los jefes de los dos fabricantes de chips de memoria de nuestra lista, Micron y SK Hynix, también han tenido suerte. Ambas compañías proporcionan la memoria de alto ancho de banda (HBM) que se ha convertido en un componente esencial de los centros de datos de IA. De los dos, el señor Kwak de SK Hynix es el que merece más reconocimiento. La inversión constante de su empresa en investigación y desarrollo, a pesar de la ciclicidad de su sector, la ha convertido en líder mundial en HBM.

El señor Tenev de Robinhood también merece mención. La empresa que cofundó ha facilitado y hecho que el comercio sea fácil y accesible para las masas. Se ha expandido a nuevas áreas, añadiendo apuestas políticas y deportivas y promoviendo la tokenización. Sin embargo, Robinhood también ha caído frecuentemente en problemas con los reguladores. Este año pagó aproximadamente 75 millones de dólares para resolver las investigaciones de la Autoridad Reguladora de la Industria Financiera y la Comisión de Bolsa y Valores, dos organismos estadounidenses de vigilancia.

Eso deja al señor Papperger de Rheinmetall—nuestra elección como el mejor director ejecutivo de 2025. Tras quedarse a las puertas de nuestra lista corta en 2024, el señor Papperger ha tenido otro año estelar, generando un retorno para los accionistas, incluidos los dividendos, del 158%. Incluso entre los florecientes contratistas de defensa europeos, que se han beneficiado del aumento del gasto militar en el continente, su empresa destaca. Este año Rheinmetall ganó una serie de grandes contratos, superando en pujas a sus competidores, y se está expandiendo al sector de la construcción naval con una adquisición acordada en septiembre. Está invirtiendo fuertemente para ayudar a Europa a rearmarse.

El señor Papperger, a quien entrevistamos a principios de este año, ha demostrado tanto coraje como convicción. En 2024, espías estadounidenses y alemanes frustraron un complot ruso para asesinarle. Ha reforzado su seguridad, pero no se deja intimidar. Como jefe de Rheinmetall desde principios de 2013, defendió la industria de defensa europea mucho antes de la invasión rusa de Ucrania en 2022, en un momento en que el continente la veía con recelo. Está cosechando justamente los frutos de su previsión de visión.

(c) The Economist

En el actual panorama de desarrollo tecnológico, Jeff Bezos ha renovado el debate sobre las habilidades que definen el liderazgo y el éxito en la industria tech. El fundador de Amazon y Blue Origin considera que ser amable se vuelve más difícil que ser inteligente, y señala esta cualidad como imprescindible en un campo guiado por la innovación y la transformación constante.

Así lo expuso en su intervención durante la Italian Tech Week 2025, celebrada durante los primeros días de octubre en Turín, donde compartió sus experiencias de infancia que lo marcaron profundamente.

Jeff Bezos evocó anécdotas de su infancia en Texas que influyeron en su visión sobre el éxito. Recordó especialmente una experiencia ocurrida cuando tenía diez años, mientras viajaba en coche junto a sus abuelos.

Su abuela, fumadora, ignoraba los riesgos que escuchaban en campañas contra el tabaco. El joven Bezos sumó los años de vida que podía perder su abuela por fumar y se lo dijo, esperando reconocimiento por su inteligencia. En cambio, su abuelo se detuvo y le explicó: “Jeff, un día vas a entender que es más difícil ser amable que ser inteligente”.

Cuáles son cualidades importantes en la industria según Jeff Bezos

Esta lección, que el propio Bezos define como fundamento de su filosofía personal y profesional, considera que la amabilidad, entendida como empatía y respeto, gana prioridad frente al mero talento o la brillantez técnica.

Bezos trasladó esa reflexión al ecosistema tecnológico, señalando que el desarrollo de IA y otras innovaciones aportan rapidez y eficiencia, pero con frecuencia dejan de lado las necesidades y sentimientos de las personas; advirtiendo que la tecnología debe construirse desde la perspectiva del usuario y servir a sus intereses reales.

“Muchas veces pensamos que la tecnología es inteligente pero no amable, y hay que intentar que lo sea, hay que trabajar con una perspectiva de servicio a los demás” afirmó el magnate tecnológico en el evento realizado hace algunos meses en Italia.

Jeff Bezos y su impacto en la industria tecnológica global

La influencia de Bezos en el sector tecnológico es reconocida a nivel mundial. Tras un paso al costado como CEO de Amazon en 2021, el empresario orientó sus esfuerzos a la industria aeroespacial con Blue Origin y, recientemente, regresó a posiciones operativas liderando Project Prometheus.

Este nuevo proyecto, según informó The New York Times, cuenta con una inversión inicial de 6.200 millones de dólares, orientada a la integración de inteligencia artificial en la fabricación de ordenadores, vehículos y naves espaciales, y lo convierte en una de las startups mejor financiadas del mundo.

El sector donde se mueve Bezos está marcado por la participación de gigantes como Google, Meta y Microsoft, además de pioneros en IA, como OpenAI y Anthropic. A pesar de la competitividad, el fundador de Amazon ha destacado por reunir equipos multidisciplinarios e incorporar expertos provenientes de los principales laboratorios tecnológicos del mundo, incluyendo figuras como Vik Bajaj y talentos de empresas líderes en inteligencia artificial.

Creatividad y adaptación, las claves para la era de la inteligencia artificial

Otro de los ejes principales de la visión de Jeff Bezos es la creatividad. En la Italian Tech Week, el empresario remarcó que, frente al avance de la automatización y el temor por la posible desaparición de empleos tradicionales, la cualidad insustituible de las personas será la capacidad de inventar.

Bezos advirtió que el pensamiento creativo es el motor que diferencia a los seres humanos de las máquinas y lo que garantiza la supervivencia laboral en escenarios dominados por sistemas inteligentes.

En la era de la inteligencia artificial, el fundador de Amazon, y otras startups, insiste en que el liderazgo del sector dependerá de quienes logren unir la visión innovadora con el respeto y la comprensión de las personas que usan la tecnología.

El liderazgo de Lisa Su al frente de AMD ha transformado radicalmente el destino de la compañía, consolidándose como un actor clave en la industria global de los semiconductores y demostrando que es posible romper lo que se suele conocer como el techo de cristal en Silicon Valley.

Su visión estratégica, centrada en la diversificación y la apuesta por tecnologías de alto valor, ha permitido a la empresa no solo sobrevivir a una crisis que amenazaba con llevarla a la bancarrota, sino competir de tú a tú con Intel y Nvidia, mientras explora áreas emergentes como la inteligencia artificial y los circuitos reconfigurables.

Quién es Lisa Su, la CEO de AMD

Con un patrimonio que supera los 1.000 millones de dólares, Lisa Su ha guiado a AMD en la adquisición de empresas como Xilinx en febrero de 2022, lo que ha fortalecido la posición de la compañía en el desarrollo de SoCs y FPGAs, tecnologías consideradas esenciales para el futuro de la computación.

Esta operación, sumado a la constante inversión en microprocesadores, APUs y chips semi-custom para consolas de nueva generación, ha consolidado a AMD como una alternativa sólida y asequible en el mercado.

El punto de inflexión en la trayectoria de AMD bajo la dirección de Su se produjo en el segundo cuatrimestre de 2017, cuando la empresa lanzó los microprocesadores Ryzen. Estos productos, reconocidos por ofrecer un rendimiento competitivo frente a Intel a un precio inferior, marcaron el regreso de AMD.

Desde entonces, la compañía ha mantenido una posición estable, ocupando el segundo puesto en varios segmentos y consolidando su reputación como una opción fiable y de alto rendimiento.

En qué momento se dio la llegada de Lisa Su a las filas de AMD

La llegada de Lisa Su a AMD en enero de 2012 como vicepresidenta y directora general coincidió con uno de los momentos más difíciles para la empresa. En ese entonces, solo un 10% de las ventas provenía de productos ajenos al mercado del PC.

Gracias a su gestión y a la firma de acuerdos estratégicos con Microsoft y Sony para participar en la arquitectura interna de Xbox One y PlayStation 4, esa cifra aumentó al 40% en apenas tres años.

Este cambio de rumbo fue fundamental para asegurar ingresos estables y diversificar el negocio, permitiendo a AMD resistir la presión de un mercado dominado por Nvidia y evitar despidos masivos como los que se produjeron en 2011 y 2012, cuando la empresa tuvo que recortar el 25% de su plantilla.

Cuál es la trayectoria de Lisa Su en la industria tecnológica

La trayectoria de Lisa Su en la industria de los semiconductores comenzó mucho antes de su llegada a AMD. Nacida en noviembre de 1969 en Tainan, Taiwán, se trasladó a Estados Unidos a los tres años y creció en Queens, Nueva York.

Su formación académica se desarrolló en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde se graduó en ingeniería eléctrica y obtuvo su doctorado bajo la supervisión de Dimitri A. Antoniadis y James E. Chung.

Tras completar su doctorado en 1994, Su se incorporó a Texas Instruments y, poco después, a IBM, donde desempeñó un papel decisivo en la adopción de conexiones de cobre en los semiconductores. Esta innovación, implementada como estándar industrial en 1998, permitió que los chips fueran aproximadamente un 20% más rápidos que los anteriores.

Asimismo, durante su etapa en IBM, lideró el desarrollo de chips de nueva generación para Sony y Toshiba, contribuyendo a mejorar la eficacia de las videoconsolas por un factor de 1.000 con la llegada de PlayStation 3, según Ken Kutaragi, entonces presidente de Sony.

Su desempeño llamó la atención de AMD, que la incorporó a su grupo de trabajo en 2012. Dos años después, el 8 de octubre de 2014, fue nombrada CEO, convirtiéndose en la primera mujer en ocupar ese puesto en la historia de la compañía.

A través de sus selecciones anuales, la revista TIME destacó a Neal Mohan como CEO del año 2025, un reconocimiento que destaca su papel en la transformación de YouTube y su influencia en la economía digital global.

Bajo su liderazgo, la plataforma reforzó su posición como epicentro de la cultura mediática, impulsando innovaciones tecnológicas, fortaleciendo la economía de los creadores y enfrentando los desafíos de la era de la inteligencia artificial.

Perfil y estilo de liderazgo de Neal Mohan

A diferencia de otros líderes tecnológicos que buscan notoriedad fuera del ámbito empresarial, Neal Mohan se caracterizó por su perfil discreto y su enfoque deliberado. Es conocido por su trato afable y su capacidad para mantener la calma en situaciones de alta presión, lo que le ha permitido construir una reputación de cercanía y accesibilidad tanto con su equipo como con los creadores de contenido.

“Toda la dinámica de la industria de los medios de comunicación está cambiando ante nuestros ojos”, afirmó el ejecutivo en declaraciones compartidas por TIME, reflejando su visión sobre la velocidad de los cambios en el sector.

Creadores como Kinigra Deon, quien alcanzó 5,5 millones de suscriptores en la plataforma, destacan la actitud abierta del CEO: “Es muy accesible. Te dice: ´Hola, he visto esa serie que estás haciendo´ o ´He oído hablar del estudio que estás construyendo´. Sabe cosas sobre mí, un creador desconocido, y es el gran jefe de YouTube”. Esta cercanía fue clave para fortalecer la confianza de la comunidad de creadores, quienes ven en Mohan a un aliado dispuesto a escuchar y valorar su trabajo.

Transformación de YouTube bajo su dirección

Desde que Mohan asumió la dirección de YouTube en 2023, tras la salida de Susan Wojcicki, la plataforma experimentó una expansión significativa. YouTube evolucionó de ser un sitio de videos en línea a convertirse en un ecosistema que abarca televisión, música, podcasts y deportes.

En 2025, la mitad de las visualizaciones ya se realizan en pantallas de televisión, consolidando a YouTube TV como la opción preferida para reemplazar la televisión por cable.

El crecimiento de YouTube Shorts, que cuenta con 2.000 millones de usuarios mensuales registrados, y el dominio en el ámbito de los podcasts —donde un tercio de los aficionados utiliza la plataforma como su principal vía de acceso—, son ejemplos del alcance logrado bajo la gestión del empresario estadounidense.

Además, la incursión en la transmisión de deportes, como la adquisición de los derechos de la NFL para emitir partidos dominicales, reforzó la posición de YouTube frente a los medios tradicionales. Sundar Pichai, CEO de Google y Alphabet, destacó en TIME la magnitud de estos logros: “Si pensamos en algo como YouTube TV, imaginando cómo ampliar algo así, conseguir un acuerdo como el NFL Sunday Ticket... Son momentos extraordinariamente competitivos”.

Innovación tecnológica y apuesta por la inteligencia artificial

Uno de los pilares del liderazgo de Mohan fue la integración de la inteligencia artificial (IA) en la plataforma. En septiembre, YouTube presentó más de 30 herramientas impulsadas por IA, triplicando la cifra del año anterior. Estas innovaciones permiten convertir frases en canciones y traducir y doblar videos automáticamente, facilitando la creación y distribución de contenidos en múltiples idiomas.

La IA también mejoró la edición de videos, permitiendo a los creadores transformar grabaciones extensas en piezas breves y atractivas. Jesse Riedel, conocido como Jesser, subrayó en TIME el impacto de estas herramientas: “El doblaje con IA y la posibilidad de distribuir mi contenido en diferentes idiomas han supuesto un gran avance para mi carrera”.

Mohan considera que la IA democratiza la producción de contenidos, abriendo la puerta a una nueva generación de creadores que antes no contaban con los recursos técnicos necesarios.

Relación con la economía de creadores y ecosistema publicitario

El auge de la economía de los creadores ha sido otro de los ejes de la gestión de Mohan. En 2024, YouTube generó más de USD 36.000 millones en ingresos publicitarios y USD 14.000 millones adicionales por suscripciones, cifras que aumentaron un 15% y un 25% respectivamente en los primeros tres trimestres de 2025. Este crecimiento refleja el papel central de los creadores en el modelo de negocio de la plataforma.

Mohan enfatizó en la importancia de este ecosistema: “El éxito de los creadores en la plataforma atrae a todos estos espectadores y fans de todo el mundo, lo que a su vez atrae a marcas y anunciantes, así como oportunidades de marketing, lo que a su vez atrae a la siguiente hornada de creadores”.

De acuerdo con datos de YouTube, el número de creadores asociados pasó de 2 a 3 millones entre 2021 y 2023, consolidando un círculo virtuoso de crecimiento y diversificación de contenidos.

Gestión de desafíos con controversias

El liderazgo de Mohan también se puso a prueba frente a desafíos complejos, como la proliferación de desinformación y los conflictos legales. La plataforma enfrentó demandas por la difusión de videos fraudulentos y ha tenido que reforzar sus políticas de moderación, especialmente ante el avance de la IA generativa.

Mohan sostuvo que la tecnología permitirá mejorar la detección y eliminación de contenidos violatorios: “La IA mejorará nuestra capacidad para detectar y sancionar los contenidos ilícitos, haciéndola más precisa y capaz de hacer frente a contenidos a gran escala. Cada semana, literalmente, las capacidades mejoran”.

En 2025, Mohan tomó la decisión de readmitir a creadores que habían sido vetados durante la pandemia de COVID-19, argumentando que el contexto científico y social había cambiado desde entonces.

Visión y legado en la aplicación

La filosofía de Mohan se basa en el acceso y la pluralidad de voces. “La estrella polar fundamental de mi forma de pensar sobre las políticas de contenido y la moderación en general en YouTube es dar voz a todo el mundo”, afirmó a TIME.

No obstante, reconoció la dificultad de equilibrar la libertad de expresión con la protección de los usuarios y la sostenibilidad del ecosistema digital, especialmente ante la expansión global de la plataforma y la llegada de nuevas generaciones de creadores y consumidores.

Según TIME, Neal Mohan convirtió a YouTube en el espacio donde germinan las tendencias culturales que configuran la sociedad digital actual, definiendo los contenidos que millones de personas consumen cada día en todo el mundo.

Apple ya tendría un nuevo nombre en consideración para suceder a su actual CEO, Tim Cook. Se trata de Tony Fadell, reconocido como el “padre del iPod”, según The Information.

Este rumor surge después del retiro de Jeff Williams, quien se desempeñaba como jefe de operaciones y hasta hace poco era considerado el principal candidato para liderar la empresa.

La salida de Williams en julio, con planes de jubilarse en 2026, generó incertidumbre dentro de Apple, ya que era visto como una figura confiable para asumir el liderazgo.

A esto se suman las recientes partidas de otros altos ejecutivos como Lisa Jackson, Katherine Adams, John Giannandrea y Alan Dye. Este último fue contratado por Meta para liderar su nuevo estudio de diseño.

Estos cambios han reducido la lista de posibles sucesores de Tim Cook. El informe más reciente señala que Tony Fadell ha manifestado su interés en dirigir Apple.

De acuerdo con las fuentes citadas por The Information, Fadell comentó a sus colaboradores que estaría dispuesto a asumir el cargo de CEO en caso de que la compañía se lo proponga.

Quién es Tony Fadell, el padre del iPod

Tony Fadell es considerado una de las figuras más emblemáticas en la historia de Apple, junto a Steve Jobs y Jony Ive.

Exjefe de hardware, Fadell llegó a la compañía en 2001 con la misión de liderar el desarrollo de un reproductor digital basado en disco duro y una tienda de música en línea.

Así nació el iPod, cuyo diseño, hardware, software y accesorios estuvieron bajo su supervisión.

Después del éxito del iPod, Fadell se incorporó al equipo de desarrollo del iPhone, donde colaboró en los primeros prototipos y en la creación de la cámara iSight.

Dentro de Apple, era visto como un ejecutivo brillante y talentoso, aunque también destacaba por su carácter fuerte y exigente, lo que generaba opiniones divididas. Fadell dejó la empresa en 2010 para fundar Nest tras renunciar a su puesto en Cupertino.

La posibilidad de su regreso como CEO despierta entusiasmo entre algunos exempleados, pero el medio citado indica que es poco probable. Su perfil es considerado controversial debido a episodios conflictivos de su pasado en la compañía.

Además, Apple suele preferir candidatos internos que hayan formado parte de la organización durante los últimos años.

Qué otros candidatos estaría considerando Apple como CEOs

The Information indica que otro nombre en consideración es John Ternus, actual vicepresidente de ingeniería de hardware de Apple.

Ternus ha supervisado el desarrollo de productos emblemáticos como el iPhone, iPad y Mac, y tuvo un papel fundamental en la transición de las Mac a Apple Silicon. Dentro de la compañía, es valorado como un tecnólogo con una clara visión de producto.

Sin embargo, para algunos aún no está preparado para asumir un cargo tan expuesto y exigente como el de director ejecutivo de Apple, por lo que la búsqueda de un sucesor continuará abierta.

Cómo ha sido el paso de Tim Cook como CEO de Apple

El liderazgo de Tim Cook en Apple, desde que asumió la dirección en 2011 tras la salida de Steve Jobs, se ha caracterizado por una gestión más orientada a la eficiencia operativa y a la expansión global del ecosistema de servicios.

Bajo su administración, Apple pasó de ser una compañía centrada en dispositivos emblemáticos a convertirse en una empresa sustentada en un ecosistema diversificado.

Servicios como iCloud, Apple Music, Apple TV+, Apple Arcade y Apple Pay se consolidaron como pilares de ingresos recurrentes, permitiendo a la compañía depender menos del iPhone.

Tim Cook también impulsó la transición tecnológica más importante desde el paso a Intel en 2006: el cambio a los chips Apple Silicon.

Con los procesadores M1, M2, M3 y generaciones posteriores, Apple reforzó su dominio en rendimiento y eficiencia energética, redefiniendo la línea Mac.

El reciente aniversario número 65 de Tim Cook ha reavivado el debate sobre la sucesión en la dirección de Apple, una cuestión que, según The Wall Street Journal, inquieta a analistas e inversores pese a que el actual director ejecutivo no muestra intención de abandonar su puesto.

La compañía, que no impone una edad de retiro obligatoria para sus ejecutivos, ha visto cómo Cook ha multiplicado su capitalización bursátil desde que asumió el cargo en 2011.

A pesar de los desafíos recientes en el ámbito de la inteligencia artificial, la gestión de Cook ha sido ampliamente reconocida por su capacidad para satisfacer las expectativas de los accionistas.

En este contexto, la atención se centra en los posibles candidatos internos que podrían tomar las riendas de la empresa en el futuro. The Wall Street Journal identifica a John Ternus, Craig Federighi, Eddy Cue y Greg “Joz” Joswiak como los principales aspirantes, cada uno al frente de áreas estratégicas dentro de Apple.

Quién es Jhon Ternus, el más joven para el cargo de CEO en Apple

John Ternus, de 50 años, destaca por su prolongada trayectoria en la compañía, donde ha trabajado durante 24 años. Su perfil resulta muy interesante porque lidera la ingeniería de hardware, un área central para Apple.

Ternus ha estado involucrado en el desarrollo de productos emblemáticos como el iPad, el Mac y los AirPods, y actualmente supervisa la totalidad de la línea de productos, incluido el iPhone, el dispositivo más importante de la empresa.

Uno de sus logros ha sido la colaboración con el grupo interno de silicio para sustituir los chips Intel en las computadoras Mac por procesadores diseñados por la propia Apple.

Estos nuevos chips, según The Wall Street Journal, han demostrado ser más eficientes energéticamente que los de Intel, permitiendo un funcionamiento más rápido y con menor generación de calor. Como resultado, muchas computadoras portátiles Mac prescinden de ventiladores, a diferencia de otros modelos del mercado.

Por qué Graig Federighi destaca entre los candidatos por su labor en software

Craig Federighi, de 56 años, es uno de los ejecutivos más visibles de Apple. Como director de ingeniería de software, tiene un papel destacado en la conferencia anual de desarrolladores, donde presenta las nuevas versiones de los sistemas operativos y aplicaciones de la compañía.

Federighi es responsable de todo el software que opera en más de mil millones de dispositivos en todo el mundo, una responsabilidad equiparable a la de Ternus en el hardware. Según The Wall Street Journal, quienes han trabajado con él describen su estilo de gestión como decisivo, caracterizado por la capacidad de reunir a su equipo, debatir estrategias y definir objetivos claros.

Su experiencia en el desarrollo de productos de software fue determinante para que se le asignara un papel más relevante en las iniciativas de inteligencia artificial de Apple, sobre todo después de que otro ejecutivo no lograra mejorar la oferta en este campo.

El caso más representativo es el de Siri, el asistente personal de la compañía, que tras catorce años en el mercado aún solo puede gestionar consultas básicas, mientras que competidores como ChatGPT han avanzado hacia una interacción más natural y sofisticada.

Qué candidato ha estado presente en la resolución acuerdos y crisis en Apple

Eddy Cue, de 61 años, es otro de los veteranos de la empresa, con una carrera que se remonta a finales de los años ochenta. Ha estado al frente de la división de servicios, considerada por The Wall Street Journal como la más exitosa durante la era de Tim Cook.

Cue ha supervisado áreas como juegos, suscripciones, almacenamiento y búsqueda, consolidando un ecosistema en el que, una vez dentro, los usuarios tienden a realizar múltiples gastos. Su reputación como negociador ha sido clave para cerrar acuerdos con sellos musicales, editoriales, estudios cinematográficos y, más recientemente, con la Fórmula 1.

Además, Cue ha desempeñado funciones de resolución de crisis, como el relanzamiento de iCloud tras un fallido intento inicial y la toma de control de Apple Maps después de su accidentado lanzamiento.

Su cercanía con Steve Jobs ha sido destacada: fue uno de los pocos ejecutivos que visitaron al cofundador de Apple para despedirse el día antes de su fallecimiento, según el libro “After Steve” de Tripp Mickle, citado por The Wall Street Journal.

Cuál ejecutivo lleva más de tres décadas en Apple

Greg “Joz” Joswiak, también de 61 años, se prepara para cumplir 40 años en la empresa. Lidera el área de marketing, una función que ha sido esencial para Apple, permitiéndole diseñar una marca tan cuidada como sus dispositivos y justificar precios elevados que se traducen en grandes beneficios.

Joswiak es una figura reconocida fuera de la compañía por su participación en el evento anual de lanzamiento del iPhone y en las giras de prensa posteriores, donde promociona los nuevos productos. Desempeña un papel central en la elaboración de las presentaciones corporativas, que desde la pandemia se graban en lugar de realizarse en directo.

Asimismo entre sus responsabilidades se encuentra la gestión de situaciones complejas de comunicación, como las recientes dificultades de Apple en inteligencia artificial, incluidas algunas funciones prometidas para 2024 que no se materializaron.

Desde sus primeras aproximaciones, motivadas por un documental durante un viaje por Indonesia, hasta los desafíos empresariales, Matías Bari recuerda el salto al vacío que implicó apostar por Satoshi Tango: “Fundar la empresa, por el tipo de industria que en su momento era casi inexistente, fue una apuesta absoluta. Sí, fue un momento precipicio absoluto. Era el éxito total o el abismo”.

El primer contacto con Bitcoin: un viaje que lo cambió todo

La fascinación de Bari por el mundo cripto comenzó en 2013, durante un viaje a Indonesia con su entonces novia, ahora esposa. Allí vio un documental que hacía hincapié en Bitcoin. La explicación técnica detrás de esa moneda digital fue reveladora: una tecnología que permitía transferir valor de persona a persona sin intermediarios, algo que hasta entonces no existía.

“Cuando escuché cómo funcionaba Bitcoin, me voló la cabeza. Era una invención disruptiva, un libro contable digital que registraba todas las transacciones y permitía mover valor globalmente sin depender de bancos ni instituciones. Fue un antes y un después”, recuerda.

Del escepticismo familiar al salto al vacío

En Argentina, en 2013, nadie compraba ni vendía Bitcoin de manera masiva. No existían plataformas locales, y el concepto era desconocido, incluso para quienes empezaban a interesarse en tecnología. Bari y sus socios decidieron lanzarse de todos modos. “Fue saltar al vacío. Había que estar muy pendiente porque era una industria muy incipiente, que iba a estar todo el tiempo modificándose, y nosotros teníamos que estar muy atentos porque básicamente no había referencia. Eso puede ser muy bueno porque, como nos pasó a nosotros, tuvimos mucho éxito por ser pioneros. Pero también podés quedarte en el camino por no saber a quién inspirarte".

Sin embargo, el despegue no fue inmediato, y los familiares miraban con recelo aquel “negocio de la moneda virtual”. “Siempre cuento la historia de que muchos años después mi padre y mi hermano confesaron que en una cena familiar en la que yo les conté de la moneda virtual y de Bitcoin… mi papá miró a mi hermano y le dijo ‘tu hermano se volvió loco. ¿Qué vamos a hacer?’”, recuerda con humor. Aun así, el apoyo y la confianza prevalecieron: “En ese momento me apoyaron. Me lo confesó muchos años después, cuando ya la empresa funcionaba”.

Los primeros años: aprendizaje, comunidad y pivotes

El lanzamiento de Satoshi Tango en mayo de 2014 no fue inmediato ni sencillo. Durante los primeros años, la empresa generaba ingresos modestos, suficientes solo para sostener a los tres fundadores. Pero la interacción constante con la comunidad de bitcoiners les permitió conocer de primera mano las necesidades del mercado y ajustar la plataforma.

“Éramos parte del ecosistema. Esto nos permitió recibir feedback directo, entender cómo usar la tecnología y mejorar la experiencia de los usuarios. Era un aprendizaje constante”, comenta Bari.

Además, debieron tomar decisiones estratégicas cruciales, como modificar la forma en que ofrecían los servicios, incorporar nuevos productos y hasta cambiar la presentación del nombre de la empresa. Antes “Satoshi Tango” se escribía todo junto. Ante esto, el CEO explica que “Satoshi hace referencia al creador de Bitcoin, Nakamoto, y Tango a Argentina. Fue un acierto, y a la gente le gustó”, explica.

2017: el inicio del éxito

El CEO de Satoshi Tango se sincera sobre uno de los grandes dilemas de emprender: “Muchas veces el emprendimiento fracasa y es muy difícil reconocer: ‘Bueno, es hasta acá, tengo que dejarlo’, porque el camino del éxito y el fracaso es muy parecido. Vos estás haciendo algo, por ahí tenés un poco de movimiento... entonces depende de tu convicción: ¿te creés que ese movimiento es algo positivo para seguir o te falta convicción? ¿Creés que la falta de ventas grandes confirma tu sesgo de que esto no funcionó...? Es muy difícil tomar la decisión de ‘sigo o abandono’, todo el tiempo te estás preguntando ¿qué hago?, ¿sigo o dejo? ¿Funcionó o fracasé?”

El verdadero punto de inflexión llegó con el ciclo alcista de 2017. El precio de Bitcoin pasó de aproximadamente USD 1.200 a USD 20.000. Satoshi Tango, con solo cinco empleados, debió enfrentar un volumen histórico de operaciones, trabajando hasta 18 horas diarias. “Ese fue el momento en que comprobamos que esto podía funcionar. Si bien los picos no duran para siempre, la empresa había creado un colchón económico y la certeza de que nuestro modelo era viable”, recuerda Bari.

Sobre el objetivo central de Satoshi Tango, Bari es claro: “Obviamente, en términos de negocios, queríamos tener una plataforma en Argentina y ser la mayor empresa de compra y venta de cripto en Argentina. Pero por otro lado, realmente queríamos hacer una plataforma para que la gente pudiera comprar Bitcoin”.

En esa combinación entre convicción y negocio, Satoshi Tango fue consolidando no solo una propuesta de valor, sino también una posición ética frente al fenómeno cripto: “Logramos unir una pasión y un negocio. Y por suerte tuvimos el éxito que esperábamos porque ya hace casi 12 años que hacemos esto”.

Bari no duda en afirmar que, más allá de resultados económicos e hitos, su historia se mide en convicción y comunidad: “Si me hubieras dicho todo lo que me pasó, me lo hubieras dicho el día que fundamos la empresa, no lo hubiera creído... hoy creo que esta entrevista es un poco prueba de eso. Pero sin dudas que sí, somos exitosos”.

El lado humano de las inversiones

Bari tiene una mirada clara sobre la psicología del mercado. “La gente responde a la emoción, no a la razón. Por eso surge el FOMO: Fear of Missing Out, miedo a quedarse afuera. Esto genera burbujas, pero no significa que Bitcoin sea una burbuja en sí. La tecnología es disruptiva y tiene características únicas que la hacen valiosa”.

El empresario enfatiza la importancia de la educación y la cautela al invertir: “No pongas dinero que no estés dispuesto a perder. Pero, al mismo tiempo, todos deberían tener Bitcoin. Es la mejor forma de dinero que hemos inventado como especie: descentralizado, seguro, resistente a manipulaciones”.

La masificación del acceso a Bitcoin y otras criptomonedas también expone a miles de nuevos usuarios a ciertos riesgos, pero Bari evita el tono alarmista. “Es tan riesgoso como los otros mundos. Hay un montón de billeteras virtuales en las que a la gente le roban el dinero. El mundo digital se volvió el lugar donde los delincuentes van a robar. Entonces hay que estar tan atento como uno hace 40 años estaba en la calle”, compara. Desde la visión de Satoshi Tango, la prioridad es informar y brindar autonomía: “Siempre le decimos a la gente que se lleven sus criptomonedas, que no me las dejen a mí, que no las dejen en la plataforma”.

Bari resalta la importancia del cuidado: “Si no tomaste las medidas de seguridad adecuadas, como el backup... y perdiste el celular, perdiste el dinero de igual manera que si perdés tu billetera con 50.000 dólares adentro, los perdiste. Pero bueno, tiene ese delicado equilibrio, el famoso trade off: ¿querés ser el dueño de tu propio dinero y que sea inembargable? Tenés que saber cómo custodiarlo, cómo cuidarlo”.

A lo largo de los años, Bari ha aprendido que la educación y la responsabilidad individual son pilares para la adopción masiva: “Lo que les digo es: sepan los riesgos que asumen al invertir en Bitcoin, pero yo creo que sin dudas es un camino que la humanidad no va a desandar, no hay vuelta atrás”.

Un reciente informe de Mercer LLC revela la marcada disparidad que existe en los incentivos de corto plazo (conocidos como bonos de cumplimiento) que reciben los distintos niveles jerárquicos en las organizaciones peruanas.

Según la Encuesta de Remuneración Total - Perú 2025, mientras un CEO puede recibir un bono que equivale a cerca de un tercio de su salario base, técnicos y profesionales reciben incentivos variables que no superan el 11% y 8%, respectivamente. En el caso de los técnicos, los bonos se encuentran incluso por debajo de la mitad de las utilidades anuales promedio que llegan a percibir.

Bonos variables, privilegio de la alta dirección en Perú

De acuerdo con Mercer, el 90% de las empresas implementa políticas de incentivos a corto plazo a través de bonos variables. Los criterios principales para la asignación de estos bonos incluyen el desempeño de la unidad de negocio, la evaluación individual y, en mucha menor medida, los resultados del equipo. Para los máximos directivos, el bono target asciende a 24% sobre el salario base, mientras el bono real percibido llega al 32%.

En cambio, los técnicos se encuentran en el extremo opuesto: sus bonos target representan solo el 8% y los obtenidos, el 5% de su salario base, cifras que apenas alcanzan la mitad del promedio de utilidades que en su caso ronda el 16%. Esta variabilidad resalta la profunda diferencia entre los premios y reconocimientos económicos disponibles para la alta dirección y los puestos operativos.

Mercer: solo el 5% de salario base en bonos para técnicos peruanos

En el largo plazo, las posibilidades de acceso a incentivos se vuelven aún más selectivas. El 100% de las empresas que otorgan planes de incentivos a largo plazo aplican esquemas anuales, enfocados casi exclusivamente en posiciones ejecutivas y directivas.

Poco menos de la mitad ofrece acciones restringidas basadas en permanencia, mientras cerca de 40% implementa acciones ligadas a resultados. Las opciones sobre acciones y el pago de efectivo a largo plazo son opciones presentes, pero solo para ciertos segmentos. Los colaboradores en puestos técnicos o de soporte quedan fuera de este grupo, según describe Mercer LLC.

Recursos humanos en Perú, ante el desafío de equilibrar incentivos

La disparidad no solo se traduce en números, sino también en desafíos en la política de beneficios. Entre los mayores retos, Mercer LLC reporta que 44% de las empresas tiene dificultades para actualizar su plan conforme a las mejores prácticas del mercado y un 40% advierte problemas para alinear los incentivos con la estrategia corporativa o lograr su total comprensión y valoración por parte de los empleados.

Además, la encuesta revela que casi 4 de cada 10 empresas (39%) en el Perú reconocen que adaptar el plan de beneficios a las características y necesidades de sus trabajadores es un reto vigente, aunque no es el de mayor prioridad.

De esta manera, las áreas de RRHH en Perú debe lidiar con una estructura de compensación jerárquica y mantener el equilibrio entre competitividad, retención y motivación. Los datos de Mercer LLC presentan un escenario donde los incentivos de alto impacto y los planes de largo plazo siguen concentrados en la alta dirección, mientras profesiones técnicas y puestos medios acceden solo a una fracción de estos beneficios.

Cada vez más empresas nombran codirectores ejecutivos para aprovechar sus habilidades complementarias y gestionar la complejidad organizacional. Cuando se hace correctamente, el nombramiento de colíderes puede crear sinergias al reunir fortalezas diversas, marcando una diferencia crucial para las empresas que operan bajo presiones complejas para crecer e innovar.

Para que el liderazgo compartido funcione, una organización necesita dos ejecutivos talentosos dispuestos a compartir las responsabilidades sobre la unidad o la empresa. Al establecer estos arreglos, las juntas directivas se enfocan en asegurar que ambos líderes estén alineados, que los límites de sus responsabilidades tengan sentido y que la estructura organizacional se derive de ello. Desafortunadamente, ahí es donde muchas juntas directivas se detienen, y esos pasos son solo una parte de lo que se necesita. Las juntas directivas se centran demasiado en sentar las bases y no lo suficiente en el proceso diario de hacer que la asociación funcione.

Una de las oportunidades clave que las juntas directivas suelen desaprovechar es proporcionar retroalimentación continua a los codirectores ejecutivos. Existen tres razones:

1. Dar retroalimentación a los colíderes puede percibirse como un doble trabajo. Puede requerir que la junta directiva tenga muchas más conversaciones de retroalimentación que con un solo líder, y también es más complicado reunir a ambos codirectores ejecutivos en una misma reunión presencial para discutir estos temas. Con frecuencia, los presidentes de la junta directiva prefieren mantener relaciones individuales con cada colíder, tal vez para cubrir sus apuestas.

2. Las juntas directivas funcionan principalmente en un modo operativo que se centra en lo que un presidente me describió como "resultados orientados hacia afuera": rendimiento financiero, expansión de la cuota de mercado, adaptación tecnológica o retención de talento clave. Cuando una organización tiene codirectores ejecutivos, puede resultar difícil atribuir estos resultados a uno u otro líder, y discutir el impacto de cada uno en el avance hacia estos objetivos, sin métricas sólidas en las que basarse, puede resultar incómodo e improductivo.

3. La mayoría de las empresas tienen procesos de retroalimentación continuos para los líderes, pero estos se centran principalmente en el nivel individual. Estas iniciativas no logran adaptar los procesos para los colíderes ni para la dinámica de su colaboración. Pueden ofrecer buenos datos sobre el desempeño individual de cada líder frente al mismo conjunto de competencias, pero no proporcionan información sobre si ambos, juntos como codirectores ejecutivos, son capaces de generar un valor añadido en relación con las prioridades compartidas. Esto es particularmente complejo, ya que la mayoría de los colíderes mantienen prioridades individuales adicionales además de sus áreas compartidas de enfoque. Para ser eficaces y relevantes, los procesos de retroalimentación deben centrarse en las interacciones especiales de los codirectores ejecutivos y en sus formas de trabajar en función de su tarea principal.

CALIBRACIÓN DEL LIDERAZGO COMPARTIDO EN LA PRÁCTICA

Cuando las empresas cambian a un modelo de liderazgo compartido, necesitan crear un sistema práctico que genere la supervisión, la retroalimentación y la rendición de cuentas adecuadas para los líderes, tanto individualmente como en conjunto.

Empiece por determinar quién dirigirá el proceso de retroalimentación. No es conveniente que los dos líderes se limiten a mantener reuniones periódicas entre ellos o a evaluarse mutuamente, ya que eso puede convertirse en un juego de poder, generar conflictos e impedir que ambos se beneficien de datos más objetivos. Poner a un tercero al frente cambia el rumbo de las conversaciones, ya que cada codirector ejecutivo debe enmarcar las decisiones o las preocupaciones en función de las necesidades de la empresa.

La frecuencia con la que se lleve a cabo este proceso de retroalimentación también dependerá de la empresa. Recomiendo realizar evaluaciones estructuradas cada seis o nueve meses para los nuevos colíderes. Después de 18-24 meses, se puede pasar a una frecuencia anual. Incluso los codirectores ejecutivos más experimentados necesitan revisiones anuales (como un "chequeo médico"), porque el estancamiento puede llevar fácilmente a perder oportunidades dentro de estas asociaciones.

Estas revisiones requieren una amplia preparación previa. Los líderes no deben considerar estas reuniones como una más a la que tienen que asistir. La tercera persona entrevista individualmente a cada colíder antes de la revisión y elabora un informe recopilatorio, el cual recoge sus reflexiones individuales sobre cómo está funcionando el acuerdo en relación con el conjunto de oportunidades que están abordando. También incluye sus perspectivas sobre las prioridades de cara al futuro.

La tercera parte puede trabajar con cada codirector ejecutivo de forma individual en su visión del éxito, desglosada por impacto empresarial, impacto organizacional, impacto en las partes interesadas e impacto en el liderazgo compartido (es decir, el estilo de liderazgo personal al trabajar juntos). Posteriormente, esta persona puede superponer los datos individuales de ambos en el informe para resaltar áreas de alineación y las diferencias para que ambos colíderes las vean.

Durante la reunión de retroalimentación con ambos codirectores ejecutivos y la tercera persona, la discusión se centra en cómo cada uno puede contribuir a cumplir las prioridades compartidas y superar los desafíos identificados. Y, como parte del seguimiento, la tercera parte puede enviar el informe a la junta directiva o al CEO (si los colíderes no son codirectores generales). El informe debe presentar la retroalimentación con rigor analítico, estructura e implicaciones prácticas, convirtiéndose en una herramienta a la cual puedan recurrir a lo largo del tiempo los codirectores ejecutivos y la junta directiva.

TRABAJAR CON LA RETROALIMENTACIÓN

Uno de los principales beneficios del proceso de revisión es que puede generar una conversación estimulante entre los dos líderes sobre cómo podrían trabajar juntos de manera más efectiva para lograr lo que se necesita. Esa conversación, a su vez, puede ayudar a cada uno a reflexionar sobre lo que debe suceder a continuación.

La tercera persona puede fomentar las siguientes acciones cíclicas:

-- Los colíderes actualizan las métricas que evalúan para identificar las que más importan.

-- Se retroalimentan mutuamente sobre su efectividad en el avance de dichas métricas.

-- Escuchan y discuten los comentarios provenientes del resto de la organización, incluidos colegas del equipo ejecutivo y directores.

-- Estructuran sus conclusiones para reforzar los cambios de comportamiento necesarios, incluyendo las reglas de interacción.

-- Según corresponda, comunican a la junta directiva y a la organización lo que están implementando.

Aunque todas estas acciones y comunicaciones pueden añadir valor, lo más importante es la conversación sustantiva y centrada entre los codirectores ejecutivos, facilitada por un tercero.

Las áreas específicas de retroalimentación también variarán según la empresa y la situación. Para ayudar a identificar en cuáles deberían enfocarse sus colíderes, también he utilizado estas preguntas ilustrativas, que deben ser respondidas por un grupo de 20 subordinados directos con puntuaciones del 1 al 5, que van desde "totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo":

¿Los líderes están…

-- manejando los procesos de toma de decisiones de manera efectiva y oportuna?

-- presentándose como un frente "unificado"? ¿Dirigen juntos el negocio y los asuntos estratégicos importantes (en lugar de quedarse cada uno en su área)?

-- contribuyendo con nuevas ideas que hagan avanzar al negocio?

-- cómodos con cuestionar el statu quo y tomar decisiones audaces para superar las barreras?

Esta información puede recopilarse mediante una encuesta confidencial, cuyos resultados solo sean accesibles para la tercera parte. Los resultados cuantitativos de la encuesta pueden permitir una mayor calibración frente a la autoevaluación de los codirectores ejecutivos. Superponer estos datos con retroalimentación cualitativa adicional brinda a los colíderes claridad sobre las acciones que deben tomar para maximizar su efectividad.

Un proceso de retroalimentación para codirectores ejecutivos es esencial para materializar el valor especial que pueden crear. Usar un proceso estructurado para mantener a los líderes alineados y trabajando hacia los mismos objetivos aumentará las probabilidades de éxito.

El osito Bimbo tiene nuevo jefe. Grupo Bimbo, la panificadora más grande del mundo, anunció que Alejandro Rodríguez Bas será su nuevo director general (CEO), luego de la renuncia de Rafael Pamias Romero, quien ocupaba el cargo de manera interina.

En un comunicado oficial, la compañía informó que Rodríguez Bas cuenta con una trayectoria orientada a resultados, una sólida experiencia comercial y operativa, y un historial probado de impulsar el crecimiento de marcas icónicas de consumo.

“Aprecio profundamente esta oportunidad y la confianza depositada en el equipo para liderar esta extraordinaria empresa. Asumo este desafío con el firme compromiso de seguir fortaleciendo una estrategia sólida, alimentando un mundo mejor”, expresó el nuevo CEO.

Por su parte, Daniel Servitje, presidente ejecutivo de Grupo Bimbo, destacó que Alejandro comparte la cultura, los valores y la filosofía de la empresa, además de poseer una visión de largo plazo y un liderazgo excepcional.

“Cuenta con una trayectoria orientada a resultados y una sólida experiencia operativa. Estoy seguro de que su liderazgo impulsará la siguiente etapa de crecimiento para la compañía”, afirmó Servitje.

Experiencia y trayectoria de Rodríguez Bas

Originario de México, Alejandro Rodríguez Bas es ingeniero electromecánico e industrial por la Universidad Panamericana y posee un MBA por la Universidad de Harvard.

Su carrera profesional abarca más de dos décadas en empresas globales de consumo, destacando su paso por PepsiCo, donde fue director general para Australia y Nueva Zelanda; Grupo Lala, donde fungió como director general en México; y C&S Wholesale Grocers, donde ocupó la vicepresidencia corporativa.

También se desempeñó como director general de Acosta Sales and Marketing en Estados Unidos. En 2021 se integró a Grupo Bimbo, donde actualmente funge como director general de Barcel y miembro del Comité Directivo Global. Su desempeño en la división de botanas lo posicionó como un líder clave dentro del grupo.

En su perfil profesional de LinkedIn, Rodríguez Bas se describe como un especialista en posicionar empresas para competir globalmente, impulsando el crecimiento estratégico, la colaboración y la innovación.

El nombramiento de Rodríguez Bas ocurre pocos meses después del fallecimiento de Roberto Servitje Sendra, cofundador y considerado el “primer empleado de Bimbo”. Su partida marcó el fin de una era para la panificadora mexicana, que hoy busca continuar su legado con una nueva generación de liderazgo.

Amazon sorprendió al mercado laboral y a los analistas al anunciar el despido de 14.000 empleados corporativos. Contrario a la percepción predominante sobre los motivos detrás de este recorte impulsados por la sistematización de procesos, Andy Jassy, director ejecutivo de la multinacional, sostuvo que la decisión responde a la necesidad de transformar la cultura interna de la empresa y no tiene relación con la inteligencia artificial ni con problemas económicos.

El anuncio, realizado al inicio de la semana, impactó especialmente porque llegó justo cuando los balances trimestrales de Amazon presentaron cifras de crecimiento destacables. Entre julio y septiembre de 2025, la compañía reportó ingresos por 180.000 millones de dólares, lo que representa un aumento del 13 por ciento frente al mismo periodo del año anterior.

La división de servicios en la nube, conocida como Amazon Web Services (AWS), también experimentó un repunte del 20 por ciento, afianzando el liderazgo de la firma en este sector del mercado digital.

A quienes afectó el recorte de personal en Amazon

A pesar de estos resultados, el recorte afectó a miles de empleados de oficina repartidos en diferentes áreas corporativas, excluyendo personal de almacenes y sectores logísticos. La medida ha sido percibida como contradictoria dado el buen desempeño financiero de Amazon y ha generado diversas interpretaciones sobre el origen de la decisión.

En la comunicación oficial sobre los despidos, la compañía mencionó los cambios acelerados que la inteligencia artificial está generando en el sector, hecho que llevó a muchos a vincular la reducción de plantilla con la automatización y el auge de la IA.

El CEO de Amazon descartó la culpa de la IA en despidos masivos

Sin embargo, Andy Jassy se distanció de esa hipótesis en su encuentro con inversores tras la presentación de los resultados. “El anuncio que hicimos hace unos días no se debe a causas financieras ni a la inteligencia artificial, al menos no en este momento. El motivo es nuestra cultura”, aseguró el CEO.

Jassy explicó que Amazon experimentó un crecimiento muy acelerado después de la pandemia, fenómeno compartido con otras empresas digitales, lo que incrementó la plantilla y sumó capas de gestión dentro de la estructura organizativa. “Cuando una organización crece rápido, puede generar complejidad y diluir la capacidad de respuesta. Esto ralentiza los procesos clave e introduce riesgos para la competitividad”.

El motivo central de la reorganización, señaló el CEO, es reducir la burocracia y simplificar la toma de decisiones. La meta es que Amazon funcione como una “startup” desde el punto de vista operativo, adoptando agilidad a pesar de su gran envergadura.

Eliminar capas es fundamental en una etapa en que la transformación tecnológica requiere renovar los estándares de desempeño y acelerar la innovación, sostuvo el ejecutivo.

La explicación de Andy Jassy contrasta con la de Beth Galetti, vicepresidenta senior de experiencia de personas y tecnología en Amazon, quien horas antes había publicado un comunicado atribuyendo los cambios directamente a la irrupción de la inteligencia artificial y a la redefinición de roles en el entorno corporativo. Galetti afirmó que “esta generación de IA es la más transformadora desde la aparición de Internet y habilita a las empresas a innovar con mayor rapidez”.

El CEO defendió la reestructuración al argumentar que el exceso de administración y las jerarquías complejas debilitan el sentido de pertenencia y ralentizan la innovación.

El costo económico de esta decisión tampoco es menor. Amazon prevé que el ajuste supondrá una erogación de unos 1.800 millones de dólares en compensaciones por los despidos. El impacto humano, aunque relevante, es visto por la dirección de la compañía como un paso temporal en la cruzada por recuperar dinamismo y disciplina operativa.

Las declaraciones de Andy Jassy ubican el cambio de cultura organizacional en el centro de la estrategia, reivindicando la necesidad de simplificar estructuras y hacer más ágil la maquinaria corporativa. En plena transformación digital global, la maniobra de Amazon anticipa un posible cambio de tendencia en el sector tecnológico, donde la eficiencia operativa vuelve a ser prioridad sobre el puro crecimiento de plantilla.

Tim Cook, actual CEO de Apple, estaría por cumplir 65 años, lo que daría lugar a especulaciones sobre una posible búsqueda de un nuevo líder por parte de la compañía tecnológica.

Según Bloomberg, la empresa trabajaría discretamente para asegurar que la transición de mando se produzca de manera fluida cuando llegue el momento, y ya circularían nombres de posibles candidatos para el reemplazo.

Cook tomó el relevo de Steve Jobs en 2011. Tras una etapa inicial de incertidumbre, guío a la compañía hacia su período de mayor rentabilidad. El portal Stocktwits señala que las acciones de Apple aumentaron aproximadamente un 1.800% desde que Cook asumió la dirección.

Durante este tiempo, la firma habría registrado crecimientos históricos y fortalecido su posición como referente en el sector tecnológico.

Quiénes serían los candidatos para reemplazar a Tim Cook

Entre los posibles candidatos para suceder a Tim Cook al frente de Apple, el nombre de John Ternus, actual vicepresidente de Ingeniería de Hardware, encabezaría la lista de opciones, según Bloomberg.

Con una trayectoria de más de veinte años en la empresa, Ternus estaría considerado como una figura con los conocimientos y la experiencia necesarios para afrontar el desafío de dirigir Apple. Su perfil técnico aportaría un valor especial a la compañía.

En el último evento de Apple celebrado en septiembre, Ternus fue el responsable de presentar el iPhone Air. A sus cincuenta años, tiene la misma edad que Cook cuando asumió el cargo de CEO.

Otros nombres que figurarían entre los posibles sucesores incluirían a Craig Federighi, vicepresidente sénior de ingeniería de software; Greg Joswiak, vicepresidente sénior de marketing mundial; y Jeff Williams, exdirector de operaciones de la empresa, tal como señala Apple Insider.

En octubre, Bloomberg indicó que Federighi empezará a supervisar el sistema operativo watchOS del Apple Watch, mientras que Ternus pasará a encargarse de la ingeniería de hardware de ese dispositivo, en reemplazo de Williams, quien dejará esa función a finales de año.

Federighi es un directivo con una larga carrera en Apple y experiencia ante el público, ya que participa habitualmente en presentaciones de la marca, lo cual sumaría puntos en el caso de convertirse en CEO.

Por su parte, Joswiak aportaría una visión centrada en el marketing y conocería el negocio desde una perspectiva global, aunque su vínculo con las áreas técnicas sería menor en comparación con Ternus o Federighi.

Williams habría sido el favorito para reemplazar a Cook, hasta que se anunció la finalización de su puesto como director de operaciones; actualmente, ocupa el cargo de vicepresidente sénior de diseño, relojes y salud.

Cook también fue director de operaciones antes de suceder a Jobs en el año 2011. La llegada de Sabih Khan al cargo de director de operaciones posicionaría al ejecutivo como otra alternativa posible para el liderazgo.

Cuando Cook decida dejar el cargo, Apple probablemente tendrá a disposición un grupo destacado de talentos con aptitudes y experiencia para asumir la dirección de la empresa. Por ahora, el nombre del futuro CEO permanecería en suspenso.

Cómo fue la transición entre Steve Jobs y Tim Cook

La transición entre Steve Jobs y Tim Cook en Apple estuvo marcada por un momento de incertidumbre y grandes expectativas. Cuando Jobs debió retirarse por motivos de salud en 2011, Cook, que hasta entonces era director de operaciones, fue nombrado CEO.

Cook optó por liderar con un enfoque pragmático, fortaleciendo la cadena de suministros y priorizando la eficiencia. Bajo su gestión, Apple no solo mantendría su innovación, también lograría un rápido crecimiento financiero.

Esta transición, lejos de estancar a la compañía, permitió que Apple estableciera nuevas marcas en ventas y consolidara su posición.

Un CEO de la automoción accesible, locuaz y sincero no podría ser otro que Jim Farley. Caracterizado por decir las cosas de forma clara y directa, un hábito que le ha costado algún disgusto, sus declaraciones siempre son bienvenidas.

Durante su última intervención, en el pódcast de The Verge, Farley estuvo contestando a las preguntas de su anfitriona, la periodista Joanna Stern, durante más de una hora: sea sobre China, el coche autónomo, la IA, las baterías, los aranceles, el futuro de la marca, Jim Farley no dejó ninguna cuestión sin responder.

Farley destacó de nuevo la gran competencia con China en la producción de coches eléctricos. El CEO de Ford admitió de forma clara las debilidades de su empresa en esta cuestión, y reconoció ‘rendirse’ ante el país asiático: “La realidad competitiva es que China es la gran potencia de la industria de los vehículos eléctricos. No existe una competencia real de Tesla, GM o Ford con lo que hemos visto en China. Domina por completo el panorama de los vehículos eléctricos a nivel global”, reconoció Jim Farley en el podcast.

Una pelea desigual

Otro aspecto, al que también se refirió el CEO, sin nombrarlo, fue el dumping de los chinos con su industria del automóvil: “El éxito de China es por una buena razón: ofrece una gran innovación a un coste muy bajo. Hay cientos de empresas, todas patrocinadas por sus gobiernos locales, por lo que reciben enormes subsidios. Son marcas nuevas. Es BYD, Geely y empresas como Nio y Xiaomi. Muchas de ellas nunca antes habían estado en el negocio automotriz y eso les supone una gran ventaja”.

Se trata de una pelea un tanto desigual, pero que Jim Farley insiste que luchará hasta el final. En primer lugar, con el nuevo árbol de ensamblaje, que anunció recientemente y que comenzará a operar en su fábrica de Kentucky entre 2026 y 2027: “Representa un enfoque innovador para desarrollar y ofrecer una plataforma eléctrica asequible. Desarrollaremos y lanzaremos varios vehículos en los próximos años y demostraremos que podemos tener un vehículo rentable, sostenible en términos de recursos propios y fabricado en EE. UU. Para competir con empresas como BYD, que consideramos entre las mejores del mundo, hemos tenido que reinventarnos por completo”, explicaba el CEO de Ford.

deporte

Otro aspecto que reconoció fue que la mayor diferencia tecnológica ahora es la de las baterías: “(China) apostó por otra tecnología (de fosfato de hierro y litio), no por estas costosas baterías de litio”.

La entrevistadora también hizo preguntas a Farley sobre la conducción autónoma. Por ahora, es un aspecto en el que van bastante rezagados respecto a Tesla. Sin embargo, se trata de algo que, actualmente, no parece preocupar demasiado al CEO de Ford: “Nuestra prioridad es no ser los primeros en conducir sin supervisión en autopistas en Nivel 3, sino ser los mejores, más confiables y seguros. Los que usted y sus seres queridos desearían usar. Toda nuestra implementación de IA para la conducción autónoma se dirige a ese objetivo”.

El potencial de la inteligencia artificial (IA) para superar la capacidad humana y transformar la sociedad ha sido subrayado por Eric Schmidt, ex director ejecutivo de Google, quien sostiene que la tecnología está “subestimada” y que su impacto podría confirmarse en los próximos años.

No obstante, Schmidt, quien lideró Google entre 2001 y 2011, advierte sobre los riesgos inherentes a la proliferación de la IA, sobre todo ante la posibilidad de que actores maliciosos manipulen estos sistemas para fines destructivos, según declaraciones recogidas por CNBC.

Cuáles son los peligros de la inteligencia artificial según el exdirector de Google

Durante su intervención en la Sifted Summit, el empresario abordó la vulnerabilidad de los modelos de IA frente a ataques informáticos. Explicó que existen pruebas de que tanto los modelos cerrados como los abiertos pueden ser intervenidos para eliminar sus salvaguardas, lo que permitiría que, durante su entrenamiento, la IA adquiera comportamientos peligrosos.

“Un mal caso sería que aprendieran a matar a alguien”, afirmó Schmidt. Subrayó que todas las grandes empresas tecnológicas han implementado mecanismos para impedir que sus modelos respondan a este tipo de solicitudes, calificando esta decisión como acertada y necesaria.

Sin embargo, advirtió que existen métodos para revertir estas restricciones y que hay varios casos en el pasado que ilustran esta problemática.

Cómo pueden usar la inteligencia artificial para fines peligrosos

Entre las técnicas de ataque más frecuentes donde se puede manipular a la inteligencia artificial con intenciones maliciosas, Schmidt mencionó la inyección rápida y el jailbreaking.

En el caso de la inyección rápida, los atacantes introducen instrucciones maliciosas en las entradas del usuario o en datos externos, como páginas web o documentos, con el objetivo de engañar a la IA y lograr que ejecute acciones no autorizadas, como compartir información confidencial o ejecutar comandos perjudiciales.

Por su parte, el jailbreaking consiste en manipular las respuestas del sistema para que ignore sus normas de seguridad y genere contenido restringido o peligroso.

En qué momento grandes sistemas de IA han sido manipulados

Un caso ilustrativo de estas vulnerabilidades se produjo en 2023, pocos meses después del lanzamiento de ChatGPT por parte de OpenAI. Usuarios lograron eludir las instrucciones de seguridad del chatbot mediante un truco de jailbreaking, que incluía la creación de un álter ego denominado DAN (“Do Anything Now”).

Este álter ego, bajo amenazas ficticias de muerte al propio chatbot si no obedecía, era capaz de proporcionar respuestas sobre cómo cometer delitos o incluso enumerar cualidades positivas de Adolf Hitler.

Esta situaciones es posible que se repita con el avance de la tecnología, porque según Schmidt, aún no existe un “régimen de no proliferación” eficaz que permita contener los riesgos asociados a la IA.

Qué impacto positivo puede tener la inteligencia artificial a nivel social

A pesar de estas advertencias, el referente tecnológico mantiene una visión optimista sobre el futuro de la inteligencia artificial.

Recordó que, junto a Henry Kissinger, escribió dos libros sobre el tema antes del fallecimiento de este último, llegando a la conclusión de que la aparición de una inteligencia “extraterrestre”, no idéntica a la humana pero bajo cierto control, representa un avance para la humanidad.

“Creo que, hasta ahora, esta tesis demuestra que, con el tiempo, el nivel de capacidad de estos sistemas superará con creces la capacidad humana”, sostuvo.

Asimismo, el exejecutivo de Google destacó el crecimiento exponencial de la serie GPT, que alcanzó los 100 millones de usuarios en dos meses tras el lanzamiento de ChatGPT, calificando este fenómeno como “extraordinario” y una muestra del poder de la tecnología.

“Así que creo que está infravalorada, no sobrevalorada, y espero que se demuestre que está en lo cierto en cinco o diez años”, agregó Schmidt.

Cuando el estilo de liderazgo de un CEO crea más problemas de los que resuelve, el desempeño organizacional puede verse afectado, a veces de forma drástica.

Consideremos el caso de "Alex", una directora de marketing en una empresa tecnológica mediana con la que trabajamos. Su CEO era famoso por su brillante visión, pero también era conocido por su impaciencia e intolerancia a la disidencia. Los directores comenzaron a marcharse. Las encuestas de compromiso revelaron un bajo nivel de confianza. Mientras los ingresos siguieran aumentando, el CEO enfrentaba poca resistencia.

¿Qué pueden hacer líderes como Alex? No se puede cambiar la personalidad de un CEO, pero sí puede dar forma a cómo se relaciona, alinear a otros y crear las condiciones para el desempeño. A continuación, presentamos cinco estrategias que hemos utilizado con éxito en nuestro trabajo con líderes.

1. GESTIONE CON INTENCIÓN

Gestionar no se trata de complacencia, sino de alineación. Comience preguntando: ¿Qué resultados son los más importantes para mi CEO?

Alex identificó las dos prioridades principales de su CEO: crecimiento rápido y confianza de los inversionistas. Luego reformuló cada recomendación desde esa perspectiva. Cuando planteaba sus inquietudes, utilizaba el Marco SCR (situación - complicación - resolución) para mantenerse concisa y estratégica.

Al hablar el idioma de su CEO, pasó de ser percibida como obstructiva a ser vista como una asesora de confianza. Los líderes son mucho más receptivos cuando las ideas se conectan directamente con sus prioridades declaradas.

2. CONSTRUYA ACUERDOS SOBRE COMUNICACIÓN Y ROLES

Los CEOs que se mueven rápido a menudo crean un efecto de latigazo organizacional al revisar decisiones o invalidar la ejecución a mitad de camino. La ambigüedad alimenta la frustración. El antídoto es construir acuerdos explícitos, lo que reduce la microgestión y preserva el impulso.

Alex y sus colegas trabajaron con líderes interfuncionales para acordar los derechos de decisión: quién toma la decisión final, quién aporta información, quién es responsable de la ejecución y quién simplemente necesita ser informado. También establecieron un flujo disciplinado para las conversaciones: comenzar con los hechos, luego explorar las implicaciones, pasar a la interpretación y dejar las decisiones para el final. Este ritmo garantizó que las discusiones se mantuvieran fundamentadas mientras avanzaban gradualmente hacia la acción.

3. AMPLIFIQUE LAS VOCES EXTERNAS

Los CEOs pueden desestimar la disidencia interna, pero rara vez ignoran a clientes, inversionistas o miembros de la junta directiva. Alex comenzó a respaldar sus recomendaciones con retroalimentación directa de los clientes y comentarios de los inversionistas. Escuchar a un cliente decir: "Estamos frustrados por los constantes cambios de producto" fue mucho más persuasivo de lo que hubiera sido que otro ejecutivo expresara lo mismo.

En el retiro anual, la empresa de Alex nos invitó a participar para facilitar las sesiones estratégicas. Juntos, recopilamos historias de clientes, información sobre el mercado y perspectivas de los inversionistas para centrar la discusión. El cambio fue inmediato: los debates impulsados por el instinto dieron paso a un diálogo basado en pruebas, y el equipo directivo volvió a centrarse en las prioridades a largo plazo.

4. FORME UNA COALICIÓN CON SUS PARES

Una sola voz disidente es fácil de ignorar. Un equipo de liderazgo unido no lo es. Alex invirtió en generar confianza con sus colegas, alineándose en prioridades compartidas antes de entrar a la sala de juntas.

Para evitar superposiciones y puntos ciegos, el grupo dividió responsabilidades en categorías distintas: adquisición de clientes, retención de clientes y eficiencia operativa. Juntos, presentaron una estrategia unificada e integral al CEO.

Esto no solo hizo que sus recomendaciones fueran más difíciles de descartar, sino que también reemplazó la sensación de aislamiento con un liderazgo coordinado.

5. PRACTIQUE LA PACIENCIA ESTRATÉGICA

Con CEOs visionarios o fundadores, el cambio rara vez es inmediato. El progreso se produce por etapas.

Alex comenzó con pequeñas victorias visibles: aclarar roles, refinar la estructura de las reuniones e incorporar datos de los clientes en las conversaciones. Luego trabajó en desarrollar nuevos principios operativos.

Finalmente, aprendió a aceptar lo que no podía cambiar en el presente, mientras sentaba las bases para el futuro. Este enfoque estratificado logra un equilibrio entre la necesidad de progreso a corto plazo y la paciencia requerida para un cambio duradero.

Para Starbucks, el Strawberry Matcha Strato Frappuccino fue una de las bebidas más populares del verano.

Para Brooke Allen, una barista de 23 años, la bebida fue una pesadilla.

Preparar el espumoso brebaje requería seis ingredientes y dos licuadoras. Según las nuevas políticas, los baristas también deben saludar a los clientes y verlos a los ojos al entregarles las bebidas. También deben escribir un mensaje auténtico en cada vaso.

Todo en menos de cuatro minutos.

"Si es la única bebida que tengo que hacer, probablemente pueda hacerlo en 40 o 50 segundos", dijo Allen, quien trabaja a tiempo parcial en un Starbucks cercano a la Universidad de California en Davis, donde estudia. "Pero es frustrante ver que llegan esos pedidos en horas pico. Es muy complicado".

Para Brian Niccol, quien se convirtió en director ejecutivo de Starbucks hace un año, el Strawberry Matcha Strato Frappuccino es una prueba de su estrategia de cambio. Desde que salió de Chipotle Mexican Grill para unirse a Starbucks con un paquete salarial de 100 millones de dólares (en gran parte para compensar las indemnizaciones a las que renunció en Chipotle), ha trabajado a un ritmo altamente cafeinado para recuperar el encanto de la marca.

Niccol eliminó los cargos por leches no lácteas y trajo de vuelta el área de complementos para el café. Incorporó nuevas personas al equipo ejecutivo. La empresa está invirtiendo más de 500 millones de dólares en contratar más empleados y desarrollar una tecnología de secuenciación de pedidos que permita entregar la comida y las bebidas más rápidamente. Los locales se están remodelando de manera rápida para poner asientos cómodos.

El objetivo es ofrecer a los clientes de Estados Unidos --en más de 17.000 locales-- bebidas singulares a precios premium en un ambiente acogedor de cafetería, pero con la rapidez de un restaurante de comida rápida.

Algunas de las medidas han sido bien recibidas. Otras, como la eliminación de algunas bebidas y alimentos, han generado confusión y frustración entre clientes y empleados, según entrevistas hechas a baristas desde Boston hasta California.

Un postre favorito de los clientes, el Petite Vanilla Bean Scone, desapareció. Luego volvió. Y aunque el Java Chip Frappuccino haya sido retirado, los baristas deben seguir preparándolo si alguien lo pide.

Pero resolver el problema más apremiante --atraer a los clientes en un momento en el que los precios del café se han disparado y la competencia acecha-- tomará más tiempo.

En julio, Starbucks reportó su sexto descenso trimestral consecutivo de las ventas en los locales abiertos desde hacía al menos un año. En el último año, las acciones de la empresa han caído un 8,8 por ciento, mientras que en un índice de acciones de empresas de restaurantes y bares ha subido un 6,5 por ciento.

En una entrevista, Niccol enumeró una serie de logros de su primer año, afirmando que estaba satisfecho con el estado de la recuperación de la compañía.

"Lo que me entusiasma es que muchas de las cosas que dijimos que íbamos a hacer con la estrategia 'De vuelta a Starbucks', realmente las hemos llevado a cabo", dijo Niccol. Y añadió: "Y creo que, en su mayor parte, ha sido muy bien recibida tanto por nuestros socios como por nuestros clientes, y estamos viendo la retroalimentación que dice: 'Hagan más de lo que están haciendo'".

Pero Niccol tiene más en su agenda que recuperar el mercado estadounidense. China, el segundo mercado más grande de Starbucks y una región en la que ha realizado una fuerte inversión, es otro problema. Durante mucho tiempo, la cadena de café había dominado en China, pero ha perdido mucho terreno frente a competidores como Luckin Coffee, una marca china fundada hace ocho años.

En repetidas oportunidades, Niccol ha dicho que a Starbucks le interesa encontrar un inversionista que participe en su negocio en la región. En julio, dijo a los analistas que 20 inversores habían mostrado interés, y que estaba evaluando las opciones. No dio detalles sobre el calendario de la operación ni sobre cómo podría estructurarse. "Seguimos comprometidos con nuestro negocio en China y queremos mantener una participación significativa", dijo en ese momento.

Las largas esperas, especialmente en horas pico, han sido una de las principales quejas de los clientes de Starbucks en Estados Unidos en los últimos años. Para solucionar este problema, Niccol está contratando más baristas, lo que aumentará los costos laborales de la empresa. Starbucks también ha puesto en marcha un nuevo sistema de secuencia de pedidos que, según dijo, gestionará mejor los pedidos de bebidas, sirviendo primero a los clientes que se encuentren presentes y espaciando los pedidos hechos a través de la aplicación.

Niccol también quiere traer de vuelta los asientos que se retiraron de muchos restaurantes durante la pandemia.

Pero esos costos adicionales están reduciendo las ganancias. El margen operativo de la compañía en el trimestre que terminó en junio cayó al 13 por ciento, frente al 21 por ciento del año anterior. Aun así, los analistas de Wall Street creen que Niccol va por buen camino.

"Los consumidores tienen hábitos rígidos, sobre todo para el desayuno. Es muy difícil desplazar el hábito de tomar café, hasta que simplemente se hartan y se van a otra parte", afirmó Danilo Gargiulo, analista de Bernstein Research.

"Hará falta cortejar un poco para convencer a los consumidores de que intenten averiguar cómo es el nuevo Starbucks", dijo, añadiendo que los inversionistas esperan que el tráfico en los locales se estabilice el año que viene y que los márgenes de ganancias mejoren en 2027.

Las largas esperas no son lo único que aleja a los clientes. Algunos están gastando menos. Las sequías en las regiones cafeteras del mundo han provocado escasez y un fuerte aumento de los precios. Y este verano, el presidente Donald Trump impuso un arancel del 50 por ciento al café importado de Brasil.

Para Dyanna Hough, el punto de quiebre llegó a finales de junio, cuando Starbucks añadió un nuevo cargo por el chorrito de jarabe de vainilla sin azúcar que solía agregar a su orden habitual de un café cold brew grande, con hielo extra y espuma de crema de caramelo salado.

Ahora, en lugar de pagar 6,71 dólares, le cobraban 7,25. Canceló el pedido y ahora casi siempre se prepara el café en casa.

"Por primera vez, pensé: 'Esto es ridículo. No voy a gastar más de 7 dólares en un café'", dijo Hough, una estilista de Holly Springs, Carolina del Norte.

Además, competidores como 7 Brew Coffee, originario de Rogers, Arkansas, y Scooter's Coffee, de Nebraska, se están expandiendo rápidamente, ofreciendo sus propias bebidas.

El precio de las acciones de Dutch Bros. Coffee, una cadena de restaurantes con servicio al auto con sede en el oeste de Oregón que llama "broistas" a quienes preparan las bebidas, se ha duplicado en el último año gracias a las ventas de lattes proteínicos helados y bebidas energéticas que pueden personalizarse con crema dulce o perlas de tapioca.

Quizá el mayor reto para Niccol y su visión de traer a Starbucks de vuelta a sus raíces se encuentre en su interior: los baristas de primera línea. Algunos tienen quejas. Muchos piensan que el nuevo código de vestimenta --camisetas negras, pantalones caqui o jeans, un límite a los piercings faciales-- es demasiado restrictivo y no va con el ambiente acogedor de una tienda de barrio.

Escribir en los vasos, una actividad que antes era espontánea y genuina, ahora se siente forzado, dicen muchos. Se ha advertido a los baristas que se les "amonestará" si no escriben un mensaje personalizado en todos los vasos, incluso durante horas pico, dijeron.

"Nos están vigilando", dijo Jasmine Leli, de 41 años, barista de un Starbucks sindicalizado de Buffalo. "No tienes elección. Si dices: 'No tuve tiempo de escribir en este vaso', te preguntan: '¿Quieres conservar tu empleo?'". Ella habló en una entrevista organizada por Starbucks Workers United, el sindicato que representa a más de 600 tiendas.

Aunque los locales sindicalizados solo representan una pequeña fracción del total de la cadena, la lucha por un acuerdo contractual y por ampliar sus filas sigue siendo un reto para Niccol. Recientemente, el sindicato dijo que una encuesta realizada a 737 baristas y supervisores de turno había revelado que los locales aún no tenían el personal necesario y que los baristas estaban rebasados.

Una portavoz de Starbucks dijo que la empresa estaba contratando más baristas y que un nuevo puesto de "anfitrión", una persona dedicada a conectar con los clientes que esperan bebidas, tendría flexibilidad para preparar lattes y Frappuccinos cuando fuera necesario.

Los empleados reciben formación sobre los nuevos protocolos --desde saludar a los clientes hasta escribir un mensaje sencillo en los vasos-- y se les responsabiliza del cumplimiento de esas nuevas normas, dijo, añadiendo que muchos disfrutan las nuevas directrices.

En un mensaje dirigido a los empleados, Niccol afirmó que su plan de recuperación había hecho que la compañía registrara tasas de rotación históricamente bajas y un número creciente de empleados recomienda Starbucks como un lugar para trabajar.

Cuando se le preguntó sobre las presiones que enfrentan los baristas, Niccol dijo que Starbucks se había comprometido a hacer que la experiencia del cliente fuera excelente y que todas y cada una de las transacciones debían satisfacer sus expectativas. Comentó que recientemente había visitado locales de Nueva Jersey, Nashville, Atlanta y Scottsdale, Arizona, y que los empleados estaban reaccionando positivamente a los cambios.

"Nuestros chicos me dicen que les encanta lo que está pasando", dijo Niccol. "Y la razón por la que les encanta lo que está ocurriendo es porque están recibiendo comentarios de sus clientes, que dicen que les encanta lo que está pasando. Así que vamos a seguir".

Alisha Townsend, gerente de un Starbucks en la Torre Willis de Chicago, dijo que el nuevo sistema funcionaba y que le gustaba escribir en los vasos. "A los clientes de la Torre Willis les encanta", dijo en una entrevista organizada por Starbucks. "Llegan y preguntan: '¿Qué hay en mi vaso hoy?'".

En California, Allen dijo que le preocupaban algunos de los cambios de Niccol, sobre todo el nuevo código de vestimenta.

"De repente, me dijeron que no podía seguir usando los zapatos que había estado usando durante dos años, los Crocs de trabajo que no tienen hoyos", dijo, y agregó que los gerentes de tienda amenazaban con "amonestar" a quienes no cumplieran con el nuevo código de vestimenta. "Todos tuvimos una sensación de impotencia".

En agosto, los empleados de su local votaron por sindicalizarse.

Julie Creswell es una periodista de negocios que cubre la industria alimentaria para el Times, y escribe sobre todos los aspectos de los alimentos, incluyendo la agricultura, la inflación, las interrupciones de la cadena de suministro y el cambio climático.

El juez que supervisa el caso contra Mangione dijo que la evidencia en la que se basaban dos de los cargos más graves, uno de los cuales lo acusaba de asesinato en primer grado, era "legalmente insuficiente".

El martes se desestimaron los cargos por terrorismo presentados en el estado de Nueva York contra Luigi Mangione, acusado del homicidio del director ejecutivo de UnitedHealthcare el año pasado, incluido un cargo de asesinato en primer grado que podría haberlo dejado en prisión el resto de su vida.

El juez que supervisa el caso, Gregory Carro, dijo que la evidencia en la que se basaban los cargos le parecía "legalmente insuficiente". Mangione, de 27 años, también enfrenta cargos federales, y en Nueva York sigue acusado de asesinato en segundo grado, por el que enfrenta una pena que va de 25 años a cadena perpetua, entre otros nueve cargos. Esos casos seguirán adelante, aunque no se han fijado fechas de juicio.

Al acusar a Mangione de terrorismo, la fiscalía de Manhattan pareció reconocer el profundo efecto de un asesinato que conmocionó a la sociedad estadounidense y desencadenó una oleada de apoyo a un acusado que protestaba contra el sistema de salud del país. Pero la decisión del juez significa que, aunque en última instancia se demuestre que Mangione es un asesino, el sistema judicial de Nueva York no tendrá nada que decir sobre las implicaciones más amplias de sus actos.

La decisión del juez Carro es un golpe para el fiscal del distrito, Alvin Bragg. Bragg había argumentado que la acusación de terrorismo estaba justificada porque Mangione había atacado al director ejecutivo, Brian Thompson, en la capital mundial de los medios de comunicación, Midtown Manhattan, al comienzo de una mañana ajetreada, con la esperanza de crear un espectáculo que contribuyera a difundir su mensaje.

Bragg describió el acto como "un asesinato espantoso, bien planeado y dirigido, que pretendía causar conmoción, atención e intimidación".

Los abogados de Mangione, encabezados por una exfiscala, Karen Friedman Agnifilo, habían argumentado que la fiscalía "amplió el estatuto de terrorismo de Nueva York mucho más allá de su intención legislativa y de su definición natural y legal". Aplicar el estatuto en el caso de Mangione "trivializaría y redefiniría" la definición de terrorismo, dijeron.

La ley de Nueva York exige que los fiscales que presenten cargos de terrorismo contra un acusado demuestren que esa persona intentó intimidar a una población civil o influir en políticas o en la conducta del gobierno. El juez Carro dijo que los fiscales no habían demostrado que Mangione intentara ninguna de estas dos cosas.

En un comunicado, una portavoz de la oficina de Bragg, Danielle Filson, señaló que la oficina no apelaría.

"Respetamos la decisión del tribunal y seguiremos adelante con los nueve cargos restantes, incluido el de asesinato en segundo grado", dijo.

James McGuire, exfiscal de la oficina del fiscal del distrito de Manhattan, quien también fue juez de tribunal de apelación, dijo el martes que la acusación de terrorismo había sido "una extralimitación" por parte de los fiscales. McGuire dijo que la orden del juez estaba "sólida y minuciosamente razonada".

"No se revocaría si la fiscalía apelara", dijo.

La próxima audiencia judicial está prevista para el 1 de diciembre, días antes de que Mangione comparezca también ante un tribunal federal.

El asesinato de Thompson en diciembre fue parte de una racha de actos de violencia de alto nivel que han asolado la vida pública estadounidense en los últimos años. El presidente Donald Trump sufrió dos intentos de asesinato durante la campaña del año pasado, y una legisladora estatal demócrata de Minnesota, Melissa Hortman, y su marido, fueron asesinados en su casa en junio.

La decisión del juez de retirar algunos de los cargos contra Mangione se produjo en medio de la tensa conversación nacional que se ha dado tras al asesinato de la semana pasada de Charlie Kirk, un destacado activista conservador, y a la creciente preocupación por los atacantes armados solitarios aparentemente motivados por lo que consumen en internet.

Mangione, con sus numerosos seguidores y su fama inmediata en internet, se convirtió rápidamente en un símbolo de esa mentalidad justiciera, incluso cuando se declaró inocente.

Tras el asesinato de Thompson hubo una persecución que abarcó varios estados, y la detención de Mangione atrajo la atención de todo el país. Su caso avivó la ira contra el sistema de salud estadounidense, en su mayoría privado, y sus comparecencias ante el tribunal han atraído a cientos de simpatizantes, con algunos abarrotando los pasillos y otros protestando en el exterior.

Mangione ha recibido una avalancha de correspondencia en la cárcel federal de Brooklyn donde está recluido, y sus abogados han creado un sitio web para compartir información sobre su caso. En una página de recaudación de fondos creada en beneficio de su defensa legal figuraban donativos por un total aproximado de 1,5 millones de dólares hasta el martes.

El apoyo a Mangione era evidente el martes dentro del juzgado. Un espectador llevaba una camiseta de una pizzería de Brooklyn llamada Luigi's; otro, una camiseta que decía "LIBEREN A LUIGI".

Mangione se enfrenta a acusaciones en dos estados y en tres tribunales. Los cargos federales contra él incluyen una acusación por la que los fiscales han dicho que planean solicitar la pena de muerte. También enfrenta cargos en Pensilvania, donde fue capturado.

Mientras que algunos estados definen el asesinato en primer grado como un homicidio premeditado, Nueva York exige una circunstancia agravante adicional, una de las cuales es el terrorismo. Otras son la tortura y el asesinato de un testigo o de un agente de la ley.

La fiscalía había acusado también a Mangione de homicidio en segundo grado en apoyo del terrorismo, uno de los cargos que se retiraron, y de otro cargo de homicidio en segundo grado. También enfrenta cargos por posesión de armas.

De haber sido declarado culpable de los cargos estatales más elevados, Mangione se habría enfrentado a una pena de cadena perpetua sin libertad condicional.

"Terrorismo" es un término complicado en el contexto jurídico. Los fiscales han utilizado las leyes estatales sobre terrorismo con poca frecuencia y los jueces se han mostrado escépticos cuando han sido aplicadas.

Aunque los fiscales basaron varios argumentos sobre la intención terrorista en los escritos de Mangione, el juez Carro dijo que las palabras de Mangione parecían desmentir esos argumentos.

El propio Mangione explicó que su objetivo era difundir un "mensaje" y "ganarse el apoyo de la opinión pública" sobre "todo lo que está mal en nuestro sistema de salud", un objetivo que el juez Carro consideró que quedaba fuera de los límites de lo que exigía la ley. Mangione incluso comparó su caso con el de Ted Kaczynski, el Unabomber, de quien dijo que era un "terrorista, lo peor que puede ser una persona".

El juez Carro reconoció que la caracterización que hizo Mangione de su propia conducta no necesariamente zanjaba la cuestión, pero escribió que "cuando no hay otras evidencias de intención terrorista, los escritos no aportan esa evidencia".

El 4 de diciembre, Thompson, de 50 años, entraba en un hotel Hilton de la calle West 54th para prepararse para una reunión del día de los inversores de UnitedHealthcare, cuando fue asesinado a tiros. Los fiscales dijeron que Mangione había llegado al exterior del hotel aproximadamente una hora antes y había esperado hasta que Thompson se dirigió a la entrada del hotel. Entonces Mangione se acercó al ejecutivo por detrás, levantó una pistola de 9 milímetros impresa en 3D equipada con un silenciador y le disparó, dijeron los fiscales.

La policía inició una persecución por toda la ciudad para encontrar al atacante, quien huyó en lo que dijeron que era una bicicleta eléctrica. Los investigadores difundieron imágenes de vigilancia del sospechoso, incluida una en la que aparecía sonriendo y que fue tomada en la recepción de un hostal del Upper West Side, donde la policía dijo que se había alojado.

Las autoridades también siguieron la pista del atacante cuando se desplazó desde el lugar del asesinato a una terminal de autobuses y luego a la estación de la calle 190th, en el barrio de Washington Heights, donde, según dijo la policía, tomó un tren de la línea A hacia la estación de Pensilvania.

Días después, Mangione fue detenido en un McDonald's en Altoona, Pensilvania, mientras comía papas hash brown y miraba su computadora portátil. Un cliente comentó a un amigo que Mangione se parecía a la persona de las fotos que había publicado la policía. Un empleado que lo oyó llamó a la policía.

La policía dijo que habían encontrado a Mangione con una pistola, munición, documentos de identidad falsos y lo que dijeron que era un manifiesto manuscrito de 262 palabras en el que parecía asumir la responsabilidad del asesinato.

Las leyes antiterroristas de Nueva York se aprobaron en los días posteriores al 11 de septiembre de 2001, cuando Estados Unidos se tambaleaba tras los peores atentados de este tipo de su historia. La primera persona condenada en virtud de estas leyes fue Edgar Morales, miembro de una banda acusado de un tiroteo en 2002 en el que murió una niña de 10 años. En 2012, el Tribunal Estatal de Apelaciones anuló esa condena, al afirmar que la actividad de las bandas no era un acto de terrorismo.

Más recientemente, Abdullah el Faisal, un clérigo de origen jamaicano, fue condenado el año pasado en Manhattan por apoyo al terrorismo, luego de que los fiscales lo presentaran como un yihadista que había apoyado al ISIS.

Y en Buffalo, Payton Gendron, un hombre blanco que mató a 10 personas negras en una matanza racista en un supermercado en mayo de 2022, se convirtió en la primera persona del estado condenada por terrorismo interno motivado por el odio, que conlleva una pena de cadena perpetua sin libertad condicional.

Mangione ha evitado ahora un destino similar. Sus partidarios se habían reunido en el exterior del tribunal durante días antes de la audiencia del martes, algunos durmiendo en tiendas de campaña, y se contaban por decenas cuando comenzó la audiencia. Cuando se enteraron de la decisión del juez, gritaron de júbilo.

Hurubie Meko es periodista del Times y cubre la justicia penal en Nueva York, con énfasis en la fiscalía de distrito de Manhattan y las cortes penales estatales de Manhattan.

Jonah E. Bromwich cubre la justicia penal en la región de Nueva York para el Times. Se enfoca en la influencia política y su efecto sobre el Estado de derecho en las cortes federales y estatales de la zona.

La conductora recordó acusaciones previas de maltrato, soberbia y discriminación contra el CEO, que en su opinión fueron ignoradas con un gesto público de respaldo y abrazos que no correspondían al trasfondo.

Mitre cuestionó la falta de dignidad de quienes participaron en la escena y remarcó que, más allá del fin solidario, lo que se vio fue una representación ensayada que buscó disfrazar conflictos no resueltos en la televisión nacional.

Críticas directas a la puesta en escena

En su intervención, Gigi Mitre expresó que no observó un verdadero reconocimiento hacia Fernando Muñiz, pese a las tensiones que lo rodearon en semanas previas. Según su perspectiva, lo que se presentó en el evento fue un espectáculo diseñado para ocultar fricciones y dejar en segundo plano acusaciones que incluyeron actitudes de soberbia y discriminación.

“De verdad esta combinación de poca dignidad, de falta de vergüenza literal… Para mí eso ha sido toda una puesta en escena”, señaló la conductora, dejando en claro que no cuestionaba el destino de las donaciones sino la forma en que se mostró la unión frente a cámaras. Su comentario apuntó a lo que consideró una estrategia para salvaguardar la imagen de figuras vinculadas al canal.

Mitre destacó que, si en un entorno laboral se presentan insultos o difamaciones sin respaldo público hacia la persona afectada, difícilmente podría hablarse de verdadera solidaridad. Su análisis se centró en la ausencia de apoyo visible hacia Muñiz y en cómo la pantalla reflejó una aparente reconciliación que contrastaba con los hechos denunciados.

Señalamientos contra Gisela Valcárcel y Fernando Muñiz

El blanco de las críticas no solo fue el CEO, sino también Gisela Valcárcel, a quien Mitre consideró parte de esa narrativa de hipocresía. La presentadora de espectáculos recalcó que el abrazo entre ambas figuras simbolizó la normalización de episodios de hostilidad previos.

“¿Dónde está el apoyo que una empresa le debe dar a una persona que se le dijo maltratador, que se le discriminó como guatemalteco, que se le trató de soberbio? Aquí no pasó nada y todos vamos con carita feliz”, sostuvo con dureza.

Para Mitre, esa imagen pública mostró cómo las empresas priorizan intereses económicos y mediáticos sobre la defensa de sus trabajadores. Aseguró que no se trataba de juzgar la colecta ni el destino de los fondos, sino de exponer lo que consideró un caso evidente de doble moral dentro de la televisión.

La presentadora también especuló que detrás de cámaras pudieron existir negociaciones para que Muñiz permaneciera hasta el cierre del evento. Según su reflexión, esa permanencia pudo responder a acuerdos o cifras que reforzaron la conveniencia de sostener la armonía frente a la audiencia.

Hipocresía y televisión en el centro del debate

El comentario de Mitre abrió un debate sobre cómo los medios de comunicación construyen imágenes públicas en circunstancias adversas. En sus palabras, lo visto en la Teletón fue un ejemplo claro de cómo el espectáculo puede disfrazar tensiones internas.

“Para que vean que este es un claro ejemplo de lo que es la hipocresía en la televisión y también en las empresas cuando hay dinero de por medio”, afirmó, sin ocultar su incomodidad frente a lo ocurrido.

Si bien reconoció la importancia de haber alcanzado la meta económica y se mostró satisfecha por la colaboración de la ciudadanía, insistió en que la forma en que se manejó la exposición de las figuras televisivas restó credibilidad al evento. “Me da gusto que la gente haya colaborado. Ojalá que el dinero sea transparente y se dé. Pero la verdad, eso para mí ha sido una puesta en escena más que un evento de solidaridad”, remató.

Más de la mitad de los CEO en Latinoamérica buscan cubrir roles que no existían hace un año y la inteligencia artificial (IA) ya impacta a todos los niveles organizacionales, destacó un análisis reciente hecho por IBM en la región.

Según dijo a Infobae Luis Fernando Padilla, General Manager de IBM Consulting para Latinoamérica, la región registra un proceso de transformación vertiginoso impulsado por la IA y una aceleración en la demanda de talento especializado.

El ejecutivo explicó: “Más del ochenta por ciento de los líderes de Latinoamérica dice que va a mantener o avanzar su foco en acelerar la transformación incorporando nuevas tecnologías”. Además, anticipa que la región duplicará su inversión en IA dentro de los próximos dos años.

Por qué surgen nuevos roles de trabajo en las empresas

El auge de la inteligencia artificial ha forzado a las organizaciones a replantear tanto puestos existentes como a crear perfiles inéditos. De acuerdo con Padilla, la disrupción tecnológica “impacta todos los roles”, pero algunos apenas comienzan a definirse.

Uno de los casos más notorios es el de prompt engineer, encargado de diseñar y optimizar los comandos o “prompts” que permiten obtener respuestas adecuadas de los modelos conversacionales.

Las estadísticas refuerzan el impacto de esta tendencia. Según el ejecutivo de IBM Consulting, “más del 55% de los líderes en Latinoamérica dicen: ‘Hace un año no tenía estos roles y ahora me toca ir a buscarlos’”.

El surgimiento acelerado de puestos especializados es una consecuencia directa de la necesidad de adaptar la estructura de las organizaciones a los nuevos desafíos y formas de interacción con la IA.

Cuáles son los roles más buscados por las organizaciones

Las posiciones más demandadas, de acuerdo con el análisis de Padilla, giran alrededor de la ingeniería de prompts, los entrenadores de modelos de IA y especialistas en gobernanza.

La función del prompt engineer es clave en la integración efectiva de agentes conversacionales, mientras que los entrenadores se dedican a ajustar y perfeccionar los algoritmos para contextos empresariales específicos.

El tema de la gobernanza se ha tornado central. Padilla enfatizó la importancia de que “cuando un agente o un asistente con inteligencia artificial responde en nombre de una organización, uno pueda tener la trazabilidad de cómo llegó a esa conclusión”.

Así, el gobierno y la seguridad de estos sistemas se integran como prioridades en la agenda de los departamentos tecnológicos, así como el enfoque en mantener procesos abiertos y auditables.

Cómo cambiará el uso de la inteligencia artificial a las empresas

El avance de la IA redefine la cultura corporativa. “Los profesionales y la gente que usa inteligencia artificial reemplaza a los que no la usen”, subrayó el ejecutivo.

El testimonio indica que la automatización de ciertas tareas permite que los empleados se concentren en actividades de mayor valor estratégico, en lugar de ocupar tiempo en procesos repetitivos.

Además, la adaptación requiere un proceso activo de reskilling. Según Padilla, cerca de un tercio del capital humano de las empresas latinoamericanas deberá ser reentrenado para alinearse con los requisitos del nuevo mundo tecnológico. Este proceso de formación y actualización profesional es parte esencial de la estrategia de competitividad.

Cuáles son los mayores desafíos para la implementación de la IA

La adopción de la inteligencia artificial enfrenta obstáculos de mentalidad, gestión del talento y organización de los datos. “Más del setenta por ciento de los líderes en Latinoamérica considera que la información en propiedad de sus organizaciones es un valor diferencial para generar una ventaja competitiva”, afirmó Padilla.

Sin embargo, cerca del 50% encuentra dificultades estructurales para acceder y curar esos datos, afectados todavía por la fragmentación y los silos internos.

Asimismo, la estrategia de talento ocupa un lugar central en la agenda regional. “Más del 70% de los líderes consideran que el verdadero éxito para implementar y lograr los beneficios esperados está en tener a la gente correcta en los roles correctos”, puntualizó Padilla.

El dilema recae en decidir qué competencias desarrollar internamente, cuáles adquirir en el mercado y qué procesos automatizar para liberar recursos humanos hacia tareas de mayor valor.

La mayor empresa alimentaria del mundo nombró a Philipp Navratil, quien llevó el control del negocio de café y bebidas de la empresa en México, para sustituir a Laurent Freixe.

Nestlé, el conglomerado multinacional suizo y la mayor empresa alimentaria del mundo, ha destituido a su director ejecutivo, Laurent Freixe, por una relación no revelada con una subordinada, lo que supone una infracción del código de conducta de la empresa.

Freixe será sustituido por un ejecutivo veterano de Nestlé, Philipp Navratil, dijo la empresa en un comunicado de prensa el lunes.

Nestlé dijo que el despido de Freixe se produjo a raíz de una investigación en torno a una relación sentimental que mantuvo con una subordinada directa.

La investigación fue supervisada por el presidente de la empresa, Paul Bulcke, y el principal consejero independiente, Pablo Isla, y contó con asesoramiento legal externo.

"Era una decisión necesaria", dijo Bulcke en un comunicado. "Los valores y la gobernanza de Nestlé son sólidos cimientos de nuestra empresa. Agradezco a Laurent sus años de servicio en Nestlé".

Navratil, quien sustituye a Freixe de inmediato, era hasta ahora vicepresidente y director de la Unidad de Negocio Estratégico de Café de la empresa, donde supervisaba la estrategia global de las marcas Nescafé y Starbucks. Comenzó su carrera en Nestlé como auditor interno en 2001, y fue nombrado director nacional de Nestlé Honduras en 2009.

En 2013, asumió el control del negocio de café y bebidas de la empresa en México. El año pasado fue nombrado director general de Nestlé Nespresso, y este año se incorporó al consejo ejecutivo de Nestlé.

"Asumo plenamente la dirección estratégica de la empresa, así como el plan de acción establecido para impulsar los resultados de Nestlé", dijo Navratil en un comunicado.

Cuando Freixe fue nombrado director ejecutivo, hace menos de un año, las acciones de Nestlé habían caído casi un 40 por ciento desde su máximo de principios de 2022, cuando una nueva generación de medicamentos para adelgazar empezó a cambiar los hábitos alimentarios de los consumidores en Europa y Estados Unidos. Tras laborar casi cuatro décadas en la empresa, fue elegido para sustituir al que había sido durante muchos años su director ejecutivo, Mark Schneider, quien fue uno de los dos únicos directores ejecutivos de Nestlé contratados de manera externa de la empresa.

Cade Metz es un reportero del Times que cubre inteligencia artificial, coches autónomos, robótica, realidad virtual y otras áreas emergentes.

Según la denuncia, Uliumdzhiev, inmigrante ruso de 42 años, fue contratado por Uber pese a no cumplir con los requisitos legales establecidos por la empresa para la selección de conductores. Kobel, de 45 años, sostiene que la compañía debe asumir la responsabilidad por la falta de filtros efectivos y por el riesgo al que quedaron expuestos los usuarios. “Uber tiene que asumir más responsabilidad por sus conductores. Están abriendo la puerta al caos”, declaró Kobel en palabras citadas por New York Post.

El abogado de Kobel, Kenneth Berger, expresó a Post and Courier que el objetivo de la demanda es forzar a Uber a mejorar los controles internos y la verificación de antecedentes de sus choferes, subrayando que “el éxito en este caso se medirá por la respuesta de Uber”.

El incidente comenzó con una disputa por los derechos de acceso con perro de asistencia

El incidente ocurrió el 24 de abril en el estacionamiento de un local comercial de Charleston. Kobel, acompañado de su pareja y su perro certificado como animal de asistencia, aguardaba la llegada del servicio de Uber tras el almuerzo. Según el relato de la demanda y lo presentado en el video de seguridad, la disputa verbal surgió porque Uliumdzhiev se negó a permitir el acceso del animal al vehículo.

Kobel explicó al conductor que la negativa a trasladarlo junto a su perro resultaba en una infracción de sus derechos como persona con discapacidad, información que compartió en ese momento. En las imágenes captadas durante 15 segundos por una cámara cercana se observa el aumento de tensión entre ambos antes de que Uliumdzhiev golpeara a Kobel.

Golpes, lesiones y fuga del conductor tras el ataque en un estacionamiento

La demanda narra que Uliumdzhiev propinó un cabezazo al CEO y posteriormente le asestó un puñetazo en el rostro, lo cual provocó que Kobel cayera al suelo perdiendo el conocimiento. El conductor huyó inmediatamente y, según Kobel, “este hombre me agrede violentamente, me deja sangrando en el estacionamiento, se va y recogió a otro pasajero dos minutos después”, señaló el afectado en declaraciones a Fox News.

Kobel sufrió trauma craneoencefálico y una herida que requirió siete grapas en la cabeza. El empresario denunció que, tras salir del hospital, Uber suspendió y finalmente canceló su cuenta, pese a que aportó documentación médica, policial y datos de contacto del investigador encargado del caso, lo que calificó como un intento de responsabilizarlo a él por lo ocurrido.

Detención y situación migratoria del conductor tras el hecho

Autoridades policiales arrestaron a Uliumdzhiev el 8 de mayo y procedieron a acusarlo por cargos de asalto y agresión en segundo grado. Posteriormente, el Servicio de Inmigración y Control de Aduanas (ICE, por sus siglas en inglés) emitió una orden de detención migratoria para evitar su liberación tras el pago de una fianza de 10.000 dólares estadounidenses.

La subsecretaria asistente de Seguridad Nacional, Tricia McLaughlin, declaró que “una orden de detención de ICE fue colocada para asegurar que no sea liberado en comunidades estadounidenses”, añadiendo que “bajo el presidente Trump y la secretaria Noem, quienes violen la ley enfrentarán las consecuencias. Criminales extranjeros ilegales no son bienvenidos en Estados Unidos”, según reportó ABC 7.

Trayectoria previa del conductor y el contexto de la demanda por malas prácticas

La demanda destaca además que Uliumdzhiev había sido previamente arrestado por las autoridades migratorias en California en diciembre de 2022 y puesto en libertad bajo la administración anterior. Kobel y su defensa buscan que el proceso legal impulse cambios en las políticas de Uber para evitar incidentes similares, así como responsabilizar a la empresa por la falta de controles en la contratación de conductores.

El CEO de la aplicación de aprendizaje dice que utilizar la inteligencia artificial podría permitir hacer muchas más tareas, pero no significa que dejará de lado a las personas.

La oficina de Duolingo en Pittsburgh es alegre y luminosa, como la propia aplicación de aprendizaje de idiomas.

En el interior de un estudio de producción, media decena de gestores de redes sociales grababan vertiginosamente videos con el búho verde que hay como mascota de la aplicación y que los usuarios conocen por sus numerosos empujoncitos e indicaciones para completar sus lecciones. Las alegres plataformas de redes sociales de Duolingo están repletas de videos de jóvenes (y búhos) realizando los últimos movimientos de baile virales.

Pero últimamente, esas páginas no han sido tan alegres.

Hace unos meses, Luis von Ahn, director ejecutivo y uno de los fundadores de Duolingo, envió un memorándum en el que proclamaba que la empresa pasaría a ser "primero IA". Eso significaba que solo habría nuevas contrataciones si los directivos podían demostrar que la inteligencia artificial no podía hacer el trabajo.

Muchos usuarios de Duolingo se opusieron. ¿Cómo podía una empresa creada para ayudar a las personas a comunicarse confiar en una tecnología carente de toque humano? ¿Y por qué no pedir directamente clases de idiomas a un chatbot en lugar de pagar por una aplicación que funciona con inteligencia artificial?

En una entrevista en la sede de Duolingo, Von Ahn dijo que asumía la responsabilidad de la confusión sobre el uso de la inteligencia artificial en su empresa.

"De hecho, estamos contratando a la misma velocidad que antes", dijo Von Ahn, de 46 años. "Vieron a muchos becarios. ¡Tenemos empleados!". (La empresa emplea a 1000 personas, incluidos casi 50 becarios de verano).

Él confiaba en que Duolingo, que utiliza la inteligencia artificial y también se ve amenazada por ella, pudiera mantener a las personas en el centro de su misión. La empresa tenía 130 millones de usuarios activos mensuales a finales de junio, más de un 20 por ciento más que el año anterior. Fundada en 2011, Duolingo tiene ahora un valor de mercado de unos 15.000 millones de dólares.

Esta entrevista ha sido editada y condensada para mayor claridad.

Si alguien no ha oído hablar de Duolingo, describe cómo ganas dinero.

Creamos una aplicación para aprender idiomas. Hoy, también puedes aprender matemáticas, música y ajedrez. Básicamente, puedes aprender cosas.

Puedes utilizarla gratis. Pero si no nos pagas, ves un anuncio al final de cada lección. Ganamos dinero con los anuncios. Si no te gustan los anuncios, pagas para suscribirte.

Alrededor del 90 por ciento de nuestros usuarios activos utilizan Duolingo gratis. El 10 por ciento que paga por suscribirse nos proporciona entre el 80 y el 90 por ciento de nuestros ingresos.

Es una gran dependencia de un pequeño número de personas. ¿Quieres que sea mayor?

Nuestro mercado principal son esos usuarios gratuitos, porque se lo cuentan a sus amigos. Sus amigos pueden pagar.

Muchas veces los inversores nos preguntan: "¿Cuál es el número óptimo de personas que deben pagar?". No lo sé, y ni siquiera sé si queremos que sea mayor o no. Hasta ahora estamos muy contentos con nuestro negocio.

¿ Se puede de verdad aprender un idioma con la aplicación? Yo la utilizo para volver a aprender mandarín, que estudié en la escuela.

El objetivo es que te enseñemos el idioma por completo. ¿Qué significa eso? Aquí hay muchas consideraciones.

Nuestro objetivo es que llegues a un nivel en el que puedas hablar el idioma lo suficientemente bien como para tener una noción. Ahora, puede que no seas un poeta. Puede que tengas problemas con los juegos de palabras. Puede que tengas acento.

Hay otra consideración, y es que lleva mucho tiempo. En promedio, se necesitan unas 550 horas en Duolingo para llegar a ese nivel. A veces la gente me dice: "Tengo una racha de 1000 días. ¿Por qué no hablo con fluidez?". Si solo hacen una lección al día, son tres minutos. Una racha de 1000 días son 50 horas.

Hicieron muy lúdico el aprendizaje de idiomas. ¿Cómo te sientes con eso?

Lo más difícil de aprender algo como autodidacta es mantenerse motivado. Por eso nos esforzamos mucho en mantener a la gente motivada.

En tu teléfono, estás a un toque de Instagram o TikTok o lo que sea, así que es muy fácil distraerse. Tenemos que esforzarnos al máximo para que Duolingo sea algo que se disfruta.

Hablemos de la inteligencia artificial ¿Por qué alguien utilizaría Duolingo en lugar de un chatbot con el que ya habla todos los días?

Tener conversaciones en francés en algo como ChatGPT resulta bastante aburrido después de un rato.

No te mantiene ahí. Nosotros te mantenemos en la tarea con toda la motivación del juego. Lo que nos diferencia para aprender un idioma --o aprender cualquier cosa-- es la interacción (engagement).

Hace unos meses que escribiste un memorándum sobre cómo Duolingo sería "primero IA". Cuéntame qué significa eso para Duolingo hoy.

Desde nuestro lanzamiento, Duolingo siempre se ha inclinado por la IA y la automatización. La idea era que una computadora te enseñara.

Pero hace unos dos años, surgió esta increíble revolución en la inteligencia artificial: los grandes modelos lingüísticos. Permiten manipular el lenguaje realmente bien. Todavía no tan bien como los humanos, pero realmente bien.

Por ejemplo, te permiten practicar la conversación. Alrededor del 95 por ciento de las personas no quieren hablar con alguien en un idioma con el que no se sienten muy cómodas. La energía emocional para ello es demasiado alta. Lo bueno es que no te sientes juzgado por una computadora.

En general, creo que la inteligencia artificial puede permitirnos lograr mucho más. Lo que antes nos llevaba años, ahora nos puede llevar una semana.

Hubo reacciones negativas después de que enviaras el memorándum. ¿Qué aprendiste de ello?

La culpa fue mía. No di suficiente contexto. Al interior, no era controvertido.

Al exterior, como empresa que cotiza en bolsa, algunas personas suponen que es solo para obtener ganancias. O que intentamos despedir a seres humanos. Y esa no era la intención en absoluto.

En el futuro, ¿esperas que la IA elimine puestos de trabajo?

Nunca hemos despedido a ningún empleado de tiempo completo. Ni pensamos hacerlo.

Desde el principio, hemos tenido contratistas que utilizamos para tareas temporales, y nuestra plantilla de contratistas ha subido y bajado en función de las necesidades.

En los próximos cinco años, es probable que cambien los trabajos de la gente. Lo estamos viendo con muchos de nuestros ingenieros. Puede que ya no hagan algunas tareas rutinarias. Lo que probablemente ocurrirá es que una persona podrá realizar más cosas, en lugar de tener menos personas.

¿Cómo gestionas esa transición para los empleados?

Todos los viernes por la mañana tenemos esta cosa: es un acrónimo malo, f-r-A-I-days (por "Friday", "viernes", en inglés). No sé cómo se pronuncia. Esas mañanas, dejamos que cada equipo experimente sobre cómo ser más eficientes para utilizar la inteligencia artificial.

Hablemos de una de las conversaciones más importantes en el ámbito corporativo en Estados Unidos en este momento: la diversidad, la equidad y la inclusión. Imagino que una empresa como Duolingo se beneficia de contar con personas de todo el mundo. ¿Han tenido que adaptar su enfoque?

No hemos cambiado nada en el último año. Tenemos usuarios en todos los países del mundo, y necesitamos una fuerza de trabajo muy diversa porque intentamos ajustarnos a nuestra base de usuarios.

Cuanto más podamos ajustarnos a ella, mejor.

¿Parece más difícil inclinarse hacia eso ahora?

Parece más difícil, pero no mucho más. Somos una burbuja feliz. Hay mucho ruido fuera, pero seguimos contratando de la misma forma.

Empezaste tu carrera enseñando en Carnegie Mellon. ¿Los profesores son buenos directores ejecutivos?

Como profesor, impartí una gran clase con 400 alumnos. Rápidamente te das cuenta de que cualquier cosa que digas que sea ligeramente confusa será malinterpretada. Te vuelves muy bueno siendo muy claro en lo que dices. La claridad transporta.

¿En qué has tenido que trabajar como líder?

Lo más importante es que evito los conflictos. Nunca buscaré el conflicto, y como profesor puedes estar de acuerdo con ello. Como director ejecutivo, tienes que aceptar las conversaciones difíciles. Soy latinoamericano. En Guatemala, la forma en que dices sí es "sí". La forma de decir no es "¿sí?".

La primera persona a la que tuve que despedir no entendió que la estaba despidiendo y volvió al día siguiente. Lo endulcé tanto que ella pensó que las cosas iban bien.

Cuéntame más sobre tu educación en Guatemala.

Tengo una forma de contarlo en la que suena muy loca y dura, pero no lo fue. En Guatemala había una guerra civil cuando yo era niño.

La zona en la que vivía era una zona de clase media. No diría que era tan segura como Pittsburgh, pero era algo segura. No me disparaban todos los días. Pero a todas las personas que conozco les robaron el coche en algún momento.

¿A tu familia le robaron el suyo?

Un par de veces. A punta de pistola.

¿Cómo era la vida en casa? Eres hijo único, como yo. ¿Cómo te formó eso?

Ojalá hubiera tenido hermanos. Una cosa buena fue que mi madre enfocó todos sus recursos en mí. Por otro lado, en relación con mi incapacidad para afrontar situaciones difíciles, no tenía a nadie más compitiendo por los recursos, porque éramos mi madre y yo.

¿Qué consejo de tu madre se te quedó grabado?

Son sus acciones, no las cosas que dice. Dice cosas raras. Cuando me fui a Estados Unidos, lo que me dijo al irme fue: "Asegúrate de cepillarte los dientes". De ella aprendí a cuidar de la gente. Era médica.

Es hora de la ronda relámpago. ¿Cuántos idiomas hablas?

Conozco muy bien el inglés y el español. El portugués y el francés más o menos bien. Luego un poco menos de sueco, alemán y japonés.

¿Los aprendiste en Duolingo?

Todos en Duolingo. Excepto el inglés.

¿Cuál fue el primer idioma que aprendiste?

El español. Soy hispanohablante nativo.

¿En qué idioma sueñas?

Inglés y español. Actualmente, mi lengua materna es el spanglish.

¿Cuál es la frase más importante que debes aprender cuando viajas a un país en el que no hablas el idioma?

"Gracias".

¿Cuál es tu racha en Duolingo?

3500.

¿Cuál es el idioma más solicitado que no tienes?

El tagalo.

¿Cuál es la última pregunta que le hiciste a la inteligencia artificial?

¿Qué significa ICE?

La siguiente fue para una receta del cóctel aviation. Bueno, probablemente no debería haber sacado ese tema, pero lo hice.

¿Cuántas horas duermes y a qué horas?

Normalmente me duermo como a las 10 p. m. y me despierto alrededor de las 4 a. m. O sea, unas 6 horas. No puedo dormir más allá de las 4. Si me acuesto a medianoche, también me despierto a las 4. Las 4 es mi hora.

¿Cuáles son tus hábitos en el avión? ¿Duermes, trabajas o te desconcentras?

Me aterroriza volar. Nunca he permitido que esto me impida volar, pero mi hábito en el avión es estar asustado.

¿Qué has aprendido de tus empleados más jóvenes?

La palabra slay (que se usa para felicitar a alguien cuando hace algo muy bien o exitosamente) . No es cierto, bromeo.

¿Lo dices en serio?

Dios mío, es que es lo único que dicen. "Slay, slay, slay". Bueno, ¿qué estoy aprendiendo? Contratamos a muchos universitarios recién graduados. Nos ayudan mucho a entender a nuestro público, que es mayoritariamente joven. Cuando terminas una lección, el búho puede decir algunas cosas. Muchas de ellas proceden de nuestros empleados más jóvenes. A veces me pregunto: "¿Qué significa eso?". Así que estoy aprendiendo cómo hablan, supongo.

La idea de que la inteligencia artificial generará más empleos de los que elimina ha sido cuestionada por Mo Gawdat, exresponsable de negocio en Google X. Según afirmó en una reciente entrevista, el discurso optimista sobre la creación de nuevos puestos es “100% basura”. Para él, incluso los altos ejecutivos, incluidos los CEO, corren el riesgo de ser reemplazados por sistemas inteligentes más avanzados en un futuro.

Los CEO no se salvarán de ser reemplazados por la IA, según exdirectivo de Google

Durante su intervención en el pódcast Diary of a CEO, Mo Gawdat explicó cómo la automatización ya está reduciendo de manera drástica la necesidad de capital humano. Puso como ejemplo a su actual compañía, Emma.love, que fue construida con ayuda de la IA por un equipo de apenas tres personas, cuando antes habría requerido al menos 350 desarrolladores.

“Habrá un momento en que la inteligencia artificial sea mejor que los humanos en todo, incluido ser CEO. La mayoría de los directivos incompetentes serán sustituidos”, advirtió.

El experto añadió que tareas que parecían resguardadas, como la edición de video, la producción de pódcast o incluso la gestión empresarial, pronto serán absorbidas por sistemas inteligentes. Recordó también las predicciones de Bill Gates, quien en diversas ocasiones ha señalado que médicos y docentes podrían ser desplazados por una inteligencia artificial general en los próximos años.

Visiones enfrentadas sobre el futuro del trabajo

Aunque Gawdat adopta una postura pesimista, no todos comparten su visión. Figuras como Mark Cuban o Jensen Huang, CEO de Nvidia, sostienen que la clave está en aprender a utilizar la IA y potenciar las llamadas habilidades blandas como estrategia para mantenerse competitivos. En línea con esta perspectiva, el Foro Económico Mundial estima que el 77% de las empresas invertiría en programas de capacitación para integrar la IA en sus operaciones, y que un 47% planea reubicar a parte de sus empleados en áreas con mayor potencial de crecimiento.

Más allá del riesgo de pérdida de empleos, el debate se centra en cómo se adaptará el mercado laboral a esta transición acelerada. Algunos expertos ven amenazas, mientras otros vislumbran oportunidades de reinvención.

Gawdat, por su parte, imagina un modelo de sociedad donde las personas puedan dedicar más tiempo a la familia, el ocio y el desarrollo personal, pero subraya que esto solo sería posible con una renta básica universal y con marcos regulatorios sólidos que eviten que “la codicia y el ego” de ciertos líderes desvíen la tecnología hacia fines irresponsables.

“Esto es real, no es ciencia ficción”, concluyó, dejando sobre la mesa un debate que seguirá marcando el futuro del trabajo en la era de la inteligencia artificial.

El consejo del multimillonario Mark Cuban a la Generación Z

En el escenario de la conferencia SXSW, Mark Cuban, reconocido inversor multimillonario, cofundador de Broadcast.com y hasta hace poco dueño de los Dallas Mavericks de la NBA, lanzó un mensaje que resonó con fuerza entre los jóvenes asistentes. Su intervención no giró en torno al baloncesto ni a sus negocios pasados, sino a una advertencia clara sobre el futuro inmediato: la inteligencia artificial.

“Si tuviera 16, 18, 20 o 21 años a partir de hoy, dedicaría cada minuto del día a aprender sobre IA. Incluso si durmiera, escucharía pódcasts sobre IA”, afirmó con contundencia. Para Cuban, no se trata de una recomendación superficial, sino de una hoja de ruta que él mismo seguiría si volviera a tener la edad de quienes hoy están por ingresar al mercado laboral.

El empresario explicó que su trayectoria en distintos sectores le ha dejado una lección incuestionable: la capacidad de adaptación a los cambios tecnológicos determina el éxito o el fracaso en los negocios. Por ello, animó a los jóvenes a comprender a fondo cómo funciona la inteligencia artificial, convencido de que dominar esta herramienta será una ventaja decisiva en cualquier profesión.

A lo largo de su discurso, Cuban subrayó que la IA no es solo un mecanismo de reemplazo, como algunos temen. Según él, más que una amenaza, será un motor de transformación: abrirá nuevos espacios laborales y rediseñará industrias enteras. “Aquellas personas que dedicaron el tiempo necesario, lo lograrán”, sentenció, insistiendo en que la clave está en abrazar el cambio en lugar de resistirse a él.

Su mensaje no se limitó a una advertencia; también fue una invitación a la acción. Los jóvenes deberán aprender no únicamente a utilizar las herramientas basadas en IA, sino también a participar en su creación. Esto supone un desafío mayor: formarse en áreas como aprendizaje automático, análisis de datos o desarrollo de algoritmos, campos que ya se perfilan como esenciales para el futuro profesional.

Todo el mundo habla de inteligencia artificial (IA), muchos opinan sobre sus efectos sobre la humanidad, casi todos usan ChatGPT y por lo tanto se cree que implementar IA es eso… pero, ¿realmente ahí termina todo o empieza todo?

Si sos un directivo de empresa, te sumergiste en el tema y estás abrumado por todo lo que ves venir de Inteligencia Artificial, Computación Cuántica y afines, te invito a que no te paralices sino que actúes. Este artículo te ayudará a ver un camino.

Realizamos una encuesta y enseguida te contaremos los resultados. Pero una cosa es clara: el camino por recorrer es larguísimo. Y conviene empezar ya. La semana que viene.

La IA es una avalancha que está por transformar radicalmente el escenario competitivo. Sin embargo, muchos aún no la han comprendido ni tomado las decisiones que su responsabilidad como líderes demanda. Y eso puede marcar la diferencia entre ser un ganador en esta nueva era o quedar rezagado.

El 65% cree que su equipo no es suficientemente consciente de la relevancia del tema

Las aplicaciones de la IA ya son asombrosas. Mi sobrino, por ejemplo, en minutos, ha creado películas de aventuras realistas sin necesidad de sets de filmación, solo con herramientas digitales. En medicina, la IA mejora diagnósticos; en minería, ayuda a descubrir nuevos recursos; en seguridad financiera, detecta fraudes; en transporte, reemplaza choferes en terrenos extremos o congestionados. En la industria, optimiza el uso de agua y fertilizantes en el campo, reduce desperdicios en la manufactura y permite prever con precisión la demanda, evitando excesos de stock. Aparecen decenas, si no cientos, de desarrolladores de aplicaciones, lo que complica entender las alternativas.

Al venirse tiempos en los que el bolsillo del consumidor estará más ajustado, la única solución para vender y sobrevivir y destacarse será ser revolucionariamente más eficiente que la competencia. Las tecnologías de gestión tendrán que llevarse al límite. Porque si no ajusto precio, no venderé y si ajusto sin bajar costos, mi rentabilidad puede desaparecer.

El empresariado argentino, ¿está preparado?

Para no opinar en el vacío, hicimos una encuesta cuyos resultados son reveladores. Te podrás ver identificado.

El 85% de los participantes fueron líderes, CEOs y sus reportes directos, con un 50% de pymes y un 50% de empresas de más de 100 personas. El 95% de los encuestados tiene más de 35 años.

Los hallazgos clave:

• Solo el 11% está muy familiarizado con la IA, mientras que el 56% tiene un conocimiento limitado o regular.
• El 50% ha dedicado menos de 8 horas en total a capacitarse en el tema hasta ahora.
• Sin embargo, el 86% considera que su empresa debería ser más activa en IA.
• El 65% cree que su equipo no es suficientemente consciente de la relevancia del tema.
• El 64% está insatisfecho con la cantidad de innovadores en su empresa.
• La cultura de innovación recibe un puntaje promedio de 6 sobre 10.
• Solo el 36% está decidido a acelerar la innovación este año.

¿Qué nos indica esto?

Hay conciencia de la necesidad de innovar, pero falta conocimiento suficiente como para liderar ese cambio y desarrollar la cultura necesaria para despegar en la dirección correcta.

Todos admiramos a ciertas empresas, pensemos qué cultura tienen. Veremos que transpiran cambio e innovación. No todos pueden ser como los nativos digitales, pero con seguridad pueden acercarse en varios aspectos.

Nuestra convicción es clara: el foco no debe estar sólo en la tecnología, sino en la cultura. Un clima que fomente el cambio y la innovación, junto con recursos ágiles y modernos, es clave para salir ganadores. De manera que no dependa de unos muy pocos la innovación sino que sea el resultado de una organización, de un equipo. Obviamente hay que contar con los recursos adecuados, pero sin una cultura que impulse la innovación, los talentos inquietos se irán. Y si hay intención de innovar, pero sin los recursos adecuados, los esfuerzos serán estériles.

¿Cómo empezar?

Como todo proceso cultural, el primer paso es trabajar con el equipo de liderazgo. Es crucial construir una visión compartida y establecer un conocimiento básico común.

Esto implica:

• Visualizar estratégicamente el futuro del mercado, la competencia y las amenazas.
• Definir comportamientos concretos que representen una cultura de innovación.
• Evaluar a los colaboradores para identificar a los pilares del cambio.
• Entender los alcances de la IA en la Industria de uno
• Generar pasos concretos para elegir aplicaciones prácticas y ejecutarlas.

Todo esto es altamente estratégico, pero no necesariamente complicado o costoso. De hecho, es un proceso relativamente rápido si se implementa con claridad y dirección.

Parafraseando a Ortega y Gasset: “Argentinos, a las cosas”. Y hoy, “las cosas” consisten en asegurarse de construir a un equipo directivo cohesivo, informado y visionario que sea un catalizador de la innovación y para que ésta ocurra, que genere un clima ganador, ágil y de adaptación a lo que se viene.

El autor es consultor especializado en búsquedas de altos ejecutivos y transformación cultural de las organizaciones

La presencia de directores ejecutivos indios en empresas de Estados Unidos se ha intensificado, consolidando la adaptación y la perseverancia como herramientas de liderazgo efectivas en el siglo XXI. India se posiciona hoy como uno de los mayores exportadores de talento empresarial, transformando la composición de las juntas directivas en corporaciones multinacionales.

Satya Nadella en Microsoft, Sundar Pichai en Google, Leena Nair en Chanel y Raj Subramaniam en FedEx ilustran esta tendencia. Hasta 2023, Laxman Narasimhan encabezó Starbucks. Según Newsweek, la última lista Fortune 500 incluye once compañías con CEOs de origen indio, quienes gestionan una capitalización bursátil conjunta que supera los USD 6,5 billones. Este avance responde a cambios históricos que han colocado a India en el centro de la economía mundial.

Un estudio conjunto de Newsweek y la consultora ghSMART, basado en la evaluación de 30.000 altos ejecutivos, identifica rasgos distintivos en el liderazgo indio. Los líderes indios son cinco veces más proclives a asumir riesgos calculados y casi seis veces más propensos a afrontar retos en comparación con sus pares internacionales. También destacan por su resiliencia, orientación a procesos y extraordinaria capacidad de adaptación proactiva, considerada como uno de los mejores predictores de éxito en la alta gestión. La evolución de este liderazgo se articula en cuatro etapas definidas.

Primera ola: excelencia técnica y migración

La primera ola surgió tras la independencia india en 1947, con la excelencia técnica como vehículo de movilidad social. El Indian Institute of Technology (IIT) se estableció como un semillero de ingenieros y científicos. La apertura migratoria en Estados Unidos en 1965 ofreció nuevas opciones para estos talentos. Raj Gupta, egresado de IIT Bombay y Cornell, llegó al país en 1969 con ocho dólares y una sólida formación. La tasa de admisión en IIT, entre 0,5 % y 2 %, superaba la selectividad de la Ivy League. Gupta desempeñó trece cargos en tres continentes y tuvo diecisiete jefes directos antes de alcanzar la dirección ejecutiva de Rohm and Haas en 1999.

El sistema educativo indio, caracterizado por una competencia intensa y una fuerte orientación hacia ingeniería y medicina, creó una auténtica cantera de talento. Raghu Raghuram, ex CEO de VMware, lo expresó así: “Eras ingeniero, médico o nadie. El sistema no estaba diseñado para todos”. Escuelas como Hyderabad Public School formaron figuras como Nadella, Shantanu Narayen (Adobe), Ajay Banga (Banco Mundial) y Prem Watsa. Incluso quienes no ingresaron al IIT, como Nadella, demostraron que el éxito global depende de la capacidad para reinventarse y aprovechar oportunidades más allá de los exámenes.

Segunda ola: disrupción tecnológica y adaptación

Coincidiendo con la revolución tecnológica de los años 90, la agilidad, la innovación y la transformación sustituyeron la antigua estabilidad corporativa. Los ejecutivos indios, procedentes de un país con más de 1.400 millones de habitantes y mil seiscientas lenguas y dialectos, se especializaron en entornos de incertidumbre. Ravi Kumar, CEO de Cognizant, afirmó: “Si conduces un coche en la India, puedes conducir en cualquier parte del mundo”. La improvisación—llamada jugaad—se convirtió en ventaja estratégica. Según ghSMART, estos líderes presentan casi seis veces más probabilidades de sobresalir en aceptación de desafíos y un 43% más de fortaleza relativa en adaptabilidad.

El perfil de Jay Chaudhry, fundador de Zscaler, simboliza esta etapa. Tras servir en la Fuerza Aérea india, fundó varias empresas millonarias en Silicon Valley hasta consolidar una compañía valorada en USD 45.000 millones. La transición de funciones técnicas a la dirección estratégica se observa también en Nadella y Pichai, hoy responsables de la transformación de Microsoft y Google. Según ghSMART, estos líderes sobresalen un 15% más en toma de decisiones rápidas y contundentes, atributo clave en contextos de alta volatilidad.

Tercera ola: liderazgo en marcas globales

La tercera etapa se consolida cuando las multinacionales buscan líderes preparados para gestionar contextos culturales complejos. Leena Nair, tras tres décadas en Unilever, asumió en 2022 la dirección de Chanel. “Si alguien me hubiera dicho que haría lo que hago hoy, no lo habría creído”, relató Nair a The Wall Street Journal. Su paso de los bienes de consumo masivo a una firma de lujo demuestra la capacidad de adaptar una gestión analítica y narrativa a espacios donde la imagen y la colaboración son esenciales.

La gestión de la diversidad y la construcción de alianzas se convirtieron en competencias diferenciales. Para Raghuram: “En la carrera humana, solo logras que un gran grupo haga algo si cuentas una historia. Es una habilidad adquirida, no enseñada en las escuelas”. Según ghSMART, los CEOs indios demuestran un 1,4 veces más orientación al cliente, aplicando análisis sistemático en lugar de confiar únicamente en la intuición cultural. Equilibrar los intereses de juntas, empleados, clientes y comunidades se volvió fundamental, desplazando la figura del líder carismático solitario.

Cuarta ola: creación de riqueza en la India

En la cuarta ola, el talento indio invirtió en construir riqueza en su país. Tras la liberalización económica de 1991 y el final del “License Raj”, el capital de riesgo pasó de casi inexistente en el año 2000 a USD 38.500 millones en 2021. Sridhar Vembu, doctor en ingeniería eléctrica por Princeton, prefirió fundar Zoho Corporation en una aldea de Tamil Nadu antes que aceptar ofertas de Wall Street o Silicon Valley; la empresa está valorada actualmente en USD 5.850 millones. Sachin y Binny Bansal renunciaron a Amazon en Seattle para fundar Flipkart con USD 10.000 y la vendieron a Walmart por USD 16.000 millones. Harshil Mathur y Shashank Kumar, de Razorpay, alcanzaron los USD 1.000 millones de patrimonio antes de cumplir 33 años.

Estos empresarios poseen credenciales internacionales, detectan problemas locales como oportunidades de negocio y entienden el ascenso de la India. Implementaron modelos como el pago contra entrega de Flipkart y la integración bancaria de Razorpay, atendiendo realidades culturales ajenas a los manuales occidentales. Adaptación, visión y respuesta a las necesidades locales explican su éxito.

Un nuevo paradigma en el liderazgo empresarial

El impacto de los líderes indios ha redefinido la percepción y la praxis del liderazgo corporativo. Eric Garcetti, ex embajador estadounidense en la India, ironizó: “Antes se decía que no podías ser CEO en Estados Unidos si eras indio; ahora el chiste es que no puedes ser CEO en Estados Unidos si no eres indio”. Más allá de la broma, esta transformación marca un cambio profundo: la excelencia operativa, la construcción paciente de consensos y la asignación estratégica de recursos han sustituido la gestión carismática y el enfoque cortoplacista. La próxima generación tiene el desafío de mantener la ventaja global y reproducir las condiciones que originaron este fenómeno.

En 2008, Uber parecía una idea terrible. Los obstáculos regulatorios, un modelo de negocio no comprobado y la inquietante propuesta de llamar al coche de un desconocido desde una aplicación móvil hicieron que la mayoría de los inversionistas experimentados retrocedieran. Sobre el papel, no tenía sentido. Pero un puñado de patrocinadores iniciales sintió algo diferente. No certeza, sino claridad. Algo interno hizo clic.

En aquel entonces no podían explicarlo del todo, pero "simplemente lo sabían".

Ese momento, ese destello de reconocimiento, es lo que muchas personas llaman "corazonada". En el mundo de la toma de decisiones ejecutivas, a menudo se malinterpreta como algo impulsivo o emocional. Pero en realidad, es algo más matizado y poderoso: el resultado de un proceso llamado intuición.

A través de años de investigación en ciencias del comportamiento y de coaching independiente a líderes de alto nivel, he llegado a ver que, aunque la mayoría de los consejos de liderazgo se centran en tomar decisiones basadas en datos, los CEOs con mejor rendimiento en el mundo a menudo confían en algo completamente diferente: la intuición. Y los más eficaces no la tratan como un superpoder con el que nacieron, sino como una habilidad que han trabajado para perfeccionar.

LO QUE (REALMENTE) ES LA INTUICIÓN

En mi investigación, defino la intuición como el proceso interno (a veces subconsciente) de integrar la experiencia y los datos. Es lo que sucede cuando su cerebro recurre a un vasto depósito de reconocimiento de patrones, memoria emocional y fluidez contextual para producir una sensación de dirección. Ese proceso interno culmina en una corazonada: el momento de claridad que siente cuando simplemente sabe qué hacer.

Estos dos conceptos a menudo se confunden. Pero la distinción es crítica:

-- La intuición es el proceso.

-- La corazonada es el resultado.

Cuando los CEOs experimentados dicen: "Confío en mi intuición", lo que a menudo están haciendo (conscientemente o no) es confiar en la culminación de miles de microdecisiones, fracasos, patrones, ciclos de retroalimentación y modelos mentales que han construido con el tiempo. Como un algoritmo entrenado con datos profundamente personalizados, su intuición se refina constantemente, especialmente cuando reflexionan, recalibran y permanecen conscientes de sus límites.

Los mejores CEOs operan con éxito en entornos ambiguos: crisis globales, mercados emergentes, panoramas tecnológicos en evolución, volatilidad del talento. En estas situaciones, los datos pueden ser incompletos o contradictorios. Aun así, hay que tomar decisiones, a menudo con rapidez y bajo presión.

Por eso la intuición no es una habilidad blanda. Es un diferenciador.

Tener una buena intuición no significa ignorar los hechos. Significa saber cuándo los números dejan de hablar y es momento de escuchar hacia adentro.

APRENDER A ESCUCHAR LO QUE SUSURRA

Las narrativas de los medios, la presión del mercado, las expectativas sociales e incluso los modelos de IA claman por nuestra atención. Pero la toma de decisiones intuitiva es silenciosa e intencional. Está informada tanto por los datos que hemos procesado como por la experiencia que hemos acumulado.

El problema es que no estamos programados para escuchar lo que es silencioso. El ruido social es persistente y performativo. Pero la intuición no actúa. Señala. Da empujones. Surge. El reto es aprender a sintonizar con lo que susurra, porque esos susurros a menudo contienen la verdadera percepción.

POR QUÉ ALGUNOS LÍDERES TIENEN MEJOR INTUICIÓN

No toda intuición es igual. Algunos ejecutivos tienen una brújula interna confiable. Otros confunden la ansiedad, el sesgo o el ego con discernimiento. La diferencia suele radicar en qué tan bien ha sido entrenada su intuición.

En mi trabajo, he encontrado cuatro condiciones clave que separan a los intuitivos eficaces del resto:

1. VOLUMEN Y VARIEDAD DE EXPERIENCIAS. Los líderes que han presenciado una amplia gama de situaciones desarrollan un reconocimiento de patrones más profundo. Un CEO que ha atravesado múltiples recesiones económicas, reestructuraciones organizacionales o expansiones de mercado construye un archivo interno que alimenta sus futuros instintos.

2. REFLEXIÓN ESTRUCTURADA. No es solo la experiencia lo que perfecciona la intuición, es la experiencia analizada. Los grandes líderes se toman el tiempo para revisar decisiones, aciertos y errores. Se preguntan: ¿Qué estaba sintiendo? ¿Qué percibí? ¿Qué malinterpreté? Esta conciencia metacognitiva agudiza las decisiones futuras.

3. CALIBRACIÓN CONTEXTUAL. Los líderes altamente intuitivos no aplican los mismos instintos a todos los contextos. Saben dónde su intuición es válida y dónde es vulnerable. Por ejemplo, una ejecutiva me dijo que nunca confía en su intuición al revisar contratos legales, pero sí al evaluar la compatibilidad de talento. La intuición es poderosa en los dominios donde tiene una profunda experiencia, pero peligrosa en aquellos donde no la tiene.

4. ESCUCHA SILENCIOSA. La intuición no grita. Susurra. Surge en la quietud mental entre reuniones, al caminar, escribir o reflexionar. En un mundo que recompensa el ruido y la velocidad, los líderes intuitivos aprenden a buscar la quietud y a escuchar la señal debajo del ruido.

FORMAS PRÁCTICAS DE DESARROLLAR UNA MEJOR INTUICIÓN

Si desea perfeccionar su intuición, empiece por tratarla como un músculo. Uno que se fortalece mediante entrenamiento deliberado. He aquí cinco prácticas que utilizo con ejecutivos de diversas industrias:

1. LA "PRUEBA DE LA CALMA". Antes de actuar por un impulso fuerte, pregúntese: ¿Tomaría la misma decisión si me sintiera completamente en calma? Esta simple pregunta distingue la claridad de la urgencia emocional. Las emociones no son malas, pero no son lo mismo que la intuición.

2. REFLEXIÓN SOBRE DECISIONES. Después de cada decisión de alto impacto, anote lo que sintió, qué patrones observó y qué señales siguió. Revíselo semanas o meses después para evaluar su precisión. Con el tiempo, construirá su propia biblioteca de señales internas.

3. NOMBRE EL PROCESO. Etiquete la etapa en la que se encuentra: "Estoy recopilando información", "Estoy interpretando señales", "Estoy conviviendo con la incertidumbre" o "He alcanzado la claridad". Nombrar dónde se encuentra en el proceso intuitivo aumenta su conciencia y reduce la impulsividad.

4. RODÉESE DE PERSONAS QUE LE DEN SENTIDO A LAS COSAS. Cree un círculo de colegas o asesores en quienes confíe, que desafíen sus suposiciones: no para darle respuestas, sino para ayudarle a escuchar con mayor claridad su propia intuición. A menudo, las mejores "pruebas de corazonada" provienen de personas que hacen mejores preguntas.

5. APROVECHE LAS MICRODECISIONES. Los mejores líderes también practican la toma de decisiones intuitivas en las pequeñas cosas: a quién promover, cómo responder en reuniones, cuándo guardar silencio. Cada microdecisión es un punto de datos para construir una brújula interna más precisa y segura.

LA ACCIÓN HACE QUE LA CORAZONADA SE SIENTA ÚTIL

Hay un elemento final, poco valorado, en la toma de decisiones intuitiva: la decisión en sí. El poder de la corazonada no solo reside en la percepción. Reside en la voluntad de actuar en consecuencia, con intención y rapidez.

Los primeros inversionistas de Uber no solo sintieron claridad: actuaron en consecuencia. Tradujeron esa señal silenciosa en una acción audaz, y luego trabajaron para hacer que fuera la decisión correcta mediante mentoría, recursos y dirección estratégica. Su decisión reforzó su señal interna y aumentó la calidad de sus futuras decisiones intuitivas.

En resumen, la corazonada no solo informa la decisión: puede moldear el resultado.

La intuición no es un atajo hacia el brillo. Es la suma de lo que usted ha visto, aprendido y vivido: condensado en una voz interna más silenciosa que el miedo, el ego o la presión. Pero siempre está allí.

Para los CEOs que han aprendido a perfeccionarla y aprovecharla, la intuición es su ventaja. En un mundo obsesionado con la predicción y el rendimiento, nos recuerda que no toda la sabiduría es ruidosa. No todas las señales están etiquetadas. Y no todas las buenas decisiones empiezan con una hoja de cálculo. A veces, comienzan con un susurro.

De la noche a la mañana, Andy y su acompañante, Kristin Cabot, se volvieron el tema de tendencia, superando los 76 millones de vistas. En cuestión de horas, había miles de memes con su imagen.

El episodio llevó a la renuncia de Byron. También causó incertidumbre en Astronomer y conflictos familiares a todos los involucrados. Pero como siempre digo, todos los problemas empiezan y terminan con el liderazgo… Y he aquí algunas lecciones al respecto.

1. No abuses, ni minimices tu liderazgo.

Convengamos que toda la catástrofe fue resultado de una serie de malas decisiones, acompañadas de mala suerte.

Primero lo evidente: Un hombre de familia no debería engañar a su esposa y el CEO de una empresa jamás debería involucrarse con una empleada. En su rol de líder, de familia y de empresa, esta parece la receta del diablo para ver que tu vida colapse…

Pero nada habría colapsado si no tuvieran la mala suerte de salir en cámara.

O si al salir en cámara no hubieran reaccionado como ladrones saliendo del banco.

O si el cantante de Coldplay no hubiera dicho: “O están teniendo una aventura, o son muy tímidos”, logrando que todo el foro riera a carcajadas. Las palabras de Martin maximizaron el efecto de lo que estaba ocurriendo. Seguramente él no se imaginó el efecto que tendría, pero así ocurre cuando uno tiene un micrófono tan grande.

Con todo esto, Byron, quien había asumido la dirección de Astronomer en 2023, veía cómo su reputación –y con ella potencialmente la de Astronomer– se tambaleaba ante los ojos del mundo.

2. Comunica rápido, claro y contundente.

La forma en que Astronomer gestionó esta crisis tuvo sus altas y sus bajas. Por un lado, tardaron más de un día en reaccionar. Ese vacío informativo permitió que la narrativa la dominaran los rumores.

Por otro lado, cuando la empresa actuó, lo hizo con firmeza. Suspendió de inmediato a los implicados y comunicó con claridad. Reconoció la falta ética y anunció acciones concretas, como una investigación y el posible cambio en el liderazgo. Además, hizo una clara distinción entre la conducta personal de Byron y la misión de Astronomer. Así, dejó claro que los valores de la empresa siguen intactos.

3. Protege a tu gente.

Nadie creemos que Byron renunció… pero le dieron la oportunidad de cuidar su imagen. A su acompañante, tan implicada como él, no la mencionaron en los comunicados, pues no era relevante a nada más que el chisme. Dentro de lo posible, Astronomer cuidó la imagen de su gente hasta el último segundo.

Por muy mal que se hayan comportado los presuntos amantes, la actitud de la empresa es correcta. Como digo en mi libro Nace un Líder, cuidar a la gente es la máxima responsabilidad de un líder, incluso en momentos difíciles. Al final del día, el mensaje que queda para los demás empleados es más importante que el castigo a quienes se portaron mal. Y el mensaje es claro: “aunque te comportes mal, tu bienestar nos importa”.

4. Congruencia.

En la sociedad hiperconectada de hoy, los líderes empresariales no solo actúan ante sus accionistas o empleados. Ahora también están bajo la mirada del público. La congruencia entre lo que dicen y lo que hacen es más importante que nunca. Byron había elogiado el talento y la ética de su equipo. Sin embargo, se quedó expuesto por no ser un buen ejemplo en su propia conducta. Lo más irónico es que un momento destinado a entretener, como la Kiss Cam en un concierto, nos recuerda que la confianza en los líderes puede romperse en un instante.

Este episodio pasará rápido a la historia como un meme más. Pero nosotros, como lectores y como sociedad, quizás podamos extraer de esta novela de la vida real una lección sencilla: los cargos altos conllevan responsabilidades altas, y en tiempos en los que cualquier cámara puede convertirnos en noticia, la integridad no es negociable.

* Jaime Lokier es el entrenador más reconocido de la industria de Venta Directa y Redes de Mercadeo de habla hispana. Fundador de la academia Liderty y autor de los libros Redes de Liderazgo y Nace un Líder.

Filosa fue nombrado el pasado 28 de mayo por el consejo de administración tras casi seis meses de búsqueda de un sucesor al polémico ejecutivo portugués Carlos Tavares, que dejó el puesto en diciembre pasado entre una creciente oposición interna por la marcha de la compañía.

La confirmación de Filosa era el único punto del orden del día de la junta de hoy.

El nuevo responsable es un ingeniero italiano de 52 años que ha realizado toda su carrera en Fiat, donde comenzó en 1999, hasta la fusión con la estadounidense Chrysler y luego con la nueva fusión con el grupo francés PSA (Peugeot-Citroën) que en 2021 dio lugar a Stellantis.

Filosa, que comenzó como ingeniero de producción, ha escalado los peldaños corporativos y ha sido responsable del grupo en América del Sur y América del Norte, y también de la marca Jeep.

Desde diciembre de 2024 era responsable de todo el continente americano para el conjunto del grupo, que abarca 16 marcas de vehículos.

Filosa reúne "una potente combinación de cualidades que se alinean con lo que necesita nuestra compañía", señaló antes del inicio de la asamblea, el presidente del Consejo de Administración, el italo-estadounidense John Elkann. EFECOM

La irrupción de la inteligencia artificial en todos los sectores productivos es un proceso que avanza con velocidad. En medio del debate global sobre el destino del mercado laboral ante la automatización, la voz de Jensen Huang, CEO de Nvidia, toma protagonismo. El ejecutivo, al frente de la empresa líder en procesadores para sistemas de IA, reconoció que el futuro del empleo dependerá de la capacidad creativa de la sociedad más que de la propia tecnología.

Durante una entrevista con Fareed Zakaria en CNN, Huang fue consultado sobre los pronósticos recientes de Dario Amodei, CEO de Anthropic, quien advirtió que la inteligencia artificial podría desencadenar uno de los cambios más profundos en el mundo del empleo, incluso llegando a eliminar la mitad de los trabajos de oficina de entrada en los próximos cinco años y elevando el desempleo hasta el 20 %.

La creatividad es el eje central en el futuro laboral según el CEO de Nvidia

El directivo de Nvidia expresó que la clave está en no dejar de innovar. “Si el mundo se queda sin ideas, entonces las ganancias de productividad se traducen en pérdida de empleos”, afirmó.

Huang sostiene que la llegada de la IA no implica automáticamente un reemplazo generalizado de trabajadores, aunque reconoce que afectará todos los rubros y que algunas funciones desaparecerán mientras surgen nuevas oportunidades. Para el ejecutivo resulta imprescindible que tanto empresas como profesionales mantengan viva la búsqueda de nuevos proyectos, productos y formas de trabajo.

Qué impacto ha tenido la inteligencia artificial en el mundo laboral

El auge de la inteligencia artificial despierta preocupaciones en el mundo empresarial y político por su potencial impacto en el empleo. Una encuesta de 2024 de Adecco Group reveló que el 41 % de los directores ejecutivos espera reducir su plantilla en los próximos cinco años a medida que aumente el uso de IA.

Otro informe del Foro Económico Mundial anticipa que un porcentaje similar de empresas planea recortar personal para 2030 como consecuencia de la automatización.

A pesar de estos datos, Huang defiende que la revolución tecnológica puede ser una herramienta de progreso. Sostiene que “mientras haya más ideas en la sociedad, si somos más productivos podremos crecer”, y remarca que cada ola de innovación ha traído consigo desafíos, pero también nuevas fuentes de valor y empleo.

Nvidia: empresa clave en el desarrollo de la IA

Nvidia lidera el sector de los chips de alto rendimiento y es pieza central en la infraestructura sobre la que funciona la inteligencia artificial actual. Los centros de datos que permiten a firmas como Microsoft, Amazon y Google desarrollar y poner en funcionamiento sus modelos de IA dependen de la tecnología fabricada por la compañía de Santa Clara, California.

Gracias a la expansión de este sector, Nvidia llegó este año a alcanzar un valor de mercado cercano a los cuatro billones de dólares.

Huang indicó en su entrevista, que la inteligencia artificial transforma todos los empleos, incluso el suyo propio. Ejemplifica su punto: “Incluso mi trabajo ha cambiado por la IA, pero sigo haciendo mi trabajo”. Resaltando que muchos puestos van a evolucionar y otros dejarán de existir, pero al mismo tiempo surgirán nuevas tareas para las que será necesario ingenio, creatividad y adaptación.

La automatización impulsada por la inteligencia artificial no se restringe a sectores básicos o repetitivos. Más de la mitad de las grandes empresas estadounidenses planea automatizar funciones como facturación o pagos a proveedores, según una encuesta de la Universidad de Duke y los Bancos de la Reserva Federal de Atlanta y Richmond.

La expansión del uso de sistemas como chatbots y generadores de texto para labores creativas, elaboración de comunicados o campañas de comunicación es solo la punta de lanza de una transformación general.

Para Huang, la clave no está en temer el avance digital, sino en fomentar una cultura donde la innovación y la generación de ideas ocupen un papel central para crear ventajas competitivas y asegurar la empleabilidad en un entorno cada vez más automatizado.

No es ningún secreto que el entorno empresarial actual es volátil e impredecible. Desde la pandemia de COVID-19 hasta los aranceles cambiantes y el auge de la IA generativa, los CEOs enfrentan una nueva serie de desafíos para los que el manual de gestión estándar no está preparado.

¿Estamos en un punto de inflexión respecto a lo que los futuros CEOs necesitan para tener éxito? ¿Se está haciendo lo suficiente para equipar a los próximos CEOs para navegar por estas dinámicas cambiantes? ¿Cómo pueden las empresas asegurarse de que los futuros líderes estén preparados para tomar decisiones difíciles en tiempos caóticos y liderar equipos diversos, tecnológicos y globales?

Para responder a estas preguntas, consultamos a tres expertos:

-- Ginni Rometty, fue presidenta, directora ejecutiva y CEO de IBM. Forma parte de múltiples juntas directivas y copreside OneTen, una organización que promueve la contratación basada en habilidades.

-- Nitin Nohria es profesor universitario con el nombramiento George F. Baker Jr. y de Servicio Distinguido, y fue decano de la Harvard Business School (HBS). Además, es cofundador del New CEO Workshop de HBS.

-- Gary Burnison es el CEO de Korn Ferry, una empresa de consultoría en gestión.

Les preguntamos específicamente: ¿Qué habilidades y comportamientos deberían priorizar hoy quienes aspiran a convertirse en CEOs para prosperar en un mundo cada vez más complejo? ¿Y cómo pueden las organizaciones apoyarlos en el desarrollo de estas habilidades?

Estas son sus respuestas, editadas para mayor claridad.

GINNI ROMETTY: PRIORICE LOS COMPORTAMIENTOS, NO SOLO LAS HABILIDADES TÉCNICAS

Quienes aspiran a convertirse en CEOs deben priorizar los comportamientos (no solo las habilidades "técnicas") para navegar en este entorno de cambio constante. Existen tres áreas clave en las que usted debe enfocarse.

1. SEA UN APRENDIZ OLÍMPICO.

Cuando asumí el cargo de CEO en IBM, nos enfrentábamos a un panorama tecnológico en rápida evolución, y a un modelo de negocio que necesitaba cambiar. Abordé ese momento como lo haría un atleta olímpico en su entrenamiento: iterando constantemente, esforzándome y buscando opiniones. No necesitaba tener todas las respuestas. Necesitaba hacer las preguntas correctas y crear una cultura donde otros también se sintieran seguros para hacer lo mismo.

2. SEA GUARDIÁN DE LA BUENA TECNOLOGÍA.

A medida que crece la influencia de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, los futuros CEOs deberán hacer más que adoptar la innovación: deberán gestionarla de forma responsable. Esto implica tomar decisiones basadas en valores a largo plazo, no impulsadas únicamente por métricas de corto plazo.

Los futuros líderes serán juzgados por su capacidad de equilibrar la innovación con la responsabilidad, y para lograrlo, las organizaciones deben integrar la ética y el pensamiento de las partes interesadas en el núcleo del desarrollo del liderazgo.

3. CONSTRUYA RESILIENCIA A TRAVÉS DE LAS RELACIONES Y LA ACTITUD.

No trate las relaciones como transacciones. Invierta en las personas con autenticidad, mucho antes de que las necesite.

Durante momentos de crisis, como responder a un evento global o enfrentar un intenso escrutinio público, no fue solo mi preparación o mentalidad lo que me sostuvo. Fue el equipo, y el amplio círculo de personas a mi alrededor. Personas con quienes construí confianza durante años.

Las relaciones correctas ofrecen perspectiva, ayudándonos a entender qué es lo que realmente importa, o a ver las cosas desde un ángulo más amplio.

La actitud es la forma en que elegimos enfrentar los desafíos. Cuando me enfrenté a las críticas sobre la estrategia de IBM, me recordé a mí misma que sabía la verdad sobre nuestro progreso. También aprendí a compartimentar: lidiar con una crisis a la vez, ponerla en una caja mental y seguir adelante.

La resiliencia me permitió avanzar frente a contratiempos, conflictos, crisis y críticas. Las organizaciones pueden ayudar a los líderes a desarrollar esta capacidad fomentando activamente redes de apoyo, promoviendo la mentoría y elevando la conciencia emocional como un elemento esencial del éxito.

La próxima generación de CEOs no tendrá éxito únicamente por sus credenciales, sino por su capacidad de seguir aprendiendo, liderar con integridad y responder a la complejidad.

NITIN NOHRIA: DOMINE EL ARTE DE LA PROPORCIONALIDAD

Una habilidad que los aspirantes a CEOs deben dominar en este momento es la capacidad de evaluar los problemas con un sentido de proporcionalidad. En un mundo donde los líderes se ven inundados diariamente por una avalancha de asuntos, el primer y más esencial acto de liderazgo es el triaje.

Una de las preguntas más valiosas que usted puede hacerse al evaluar un problema es: ¿Cuánto puedo demorarme en reaccionar para reunir más información? En estadística, el enfoque bayesiano ofrece una guía útil: comience con un supuesto informado, actualícelo a medida que se acumule evidencia y revise sus creencias en consecuencia.

Por supuesto, hay momentos en los que la demora no es una opción. Un incendio debe extinguirse, no analizarse. Pero el sello distintivo de un buen juicio es saber la diferencia: cuándo esperar, cuándo actuar y cuándo redoblar la apuesta. Ese es el verdadero arte de la proporcionalidad, y se está convirtiendo en una habilidad de liderazgo decisiva.

Una de las fortalezas más duraderas del método de casos de la Harvard Business School es que obliga a las personas a observar los mismos hechos y llegar a conclusiones diferentes. El objetivo no siempre es el consenso. A menudo, el mejor análisis proviene de una perspectiva contraria o fuera de lo común. Por eso, las empresas deben crear una cultura donde el diálogo riguroso, honesto y con mente abierta no solo se tolere, sino que se fomente activamente.

Eso es lo que intentamos cultivar en una gran aula de casos y lo que las organizaciones deben aprender a incorporar en sus propias culturas: un espacio donde los líderes pongan constantemente a prueba, refinen y mejoren su sentido de proporcionalidad, juntos.

GARY BURNISON: ENFÓQUESE EN LAS HABILIDADES QUE ANTES ERAN "DESEABLES"

Aunque el rol de CEO hoy es más complejo que nunca, con algunos ejecutivos reconsiderando las exigencias del cargo, el puesto sigue siendo competitivo y codiciado, con muchos líderes aspirantes deseosos de asumir los desafíos. Su éxito dependerá en gran medida de desarrollar nuevas habilidades y adaptar su mentalidad para estar a la altura del momento actual.

Hoy en día, tres rasgos de liderazgo clave destacan sobre el resto: agilidad, resiliencia y pensamiento integrador. Estos rasgos, que antes se consideraban "deseables", ahora son esenciales.

1. AGILIDAD: Liderar en este entorno implica anticiparse a lo que está por venir, percibiendo con precisión la realidad actual. Luego, se trata de corregir el rumbo en tiempo real, navegando en la ambigüedad con agilidad. Aunque parezca contradictorio con el instinto natural de un líder, la agilidad, en su esencia, consiste en estar dispuesto a actuar sin conocer todos los resultados posibles. Eso requiere pensar en grande, asumir riesgos calculados y aceptar las incógnitas del mundo actual.

2. RESILIENCIA: Ante cada desafío y circunstancia, los futuros CEOs deben demostrar su resiliencia. Una forma en que esto sucede, sorprendentemente quizás, es con el fracaso. Después de todo, no es el momento del fracaso lo que cuenta, sino lo que los líderes hacen después. La resiliencia tiene que ver con la respuesta, no con el aislamiento. Eso significa mantenerse visible y comunicativo, modelar la compostura y la confianza, y empoderar a los demás.

3. PENSAMIENTO INTEGRADOR: Aunque el pensamiento crítico es esencial, el pensamiento integrador es aún más importante para quienes aspiran a liderar. Es una forma de procesar ideas que pueden abrir más posibilidades.

Para los líderes que prioricen esta habilidad, el pensamiento integrador les ayudará a guiar a sus organizaciones en un mundo cada vez más complejo. El pensamiento integrador consiste en considerar ideas y perspectivas múltiples (e incluso opuestas), y sintetizarlas en una nueva solución.

Más allá de cualquier habilidad, rasgo o comportamiento específico, lo que el liderazgo verdaderamente requiere es conciencia de uno mismo. Antes de enfocarse hacia afuera, es importante mirar hacia adentro. Así es como la próxima generación de líderes avanzará, e incluso llegará al puesto de CEO.

Faye Iosotaluno, la consejera delegada de la 'app' de citas Tinder, ha comunicado este jueves que abandonará el puesto el próximo julio tras menos de dos años en el cargo, según ha anunciado mediante un 'post' en la red social LinkedIn.

"Como consejera delegada de Tinder, me siento especialmente orgullosa de haber trabajado con un equipo increíble, con líderes que se han animado mutuamente para ir subiendo el listón, construir con un propósito y desbloquear un nuevo valor para nuestros usuarios", ha afirmado Iosotaluno.

Por su parte, el CEO de Match Group, propietario de Tinder y Hinge, Spencer Rascoff, ha anunciado en una publicación también en LinkedIn que se venía preparando la salida de Iosotaluno desde hacía unos meses. A su vez, ha indicado que él personalmente asumirá las riendas de Tinder.

"Ahora que me pongo al frente del equipo, me siento lleno de energía por el impulso que has contribuido a crear [en referencia a Iosotoluno] y entusiasmado por seguir avanzando con los excepcionales líderes que tenemos", ha declarado Rascoff.

UnitedHealth Group ha nombrado a Stephen J. Hemsley como nuevo consejero delegado "con efecto inmediato", tras la decisión de Andrew Witty de dimitir del cargo, que ocupaba desde 2019, por "motivos personales", según ha informado el grupo de seguros de salud, que ha suspendido sus previsiones anuales.

Hemsley, quien ya dirigió la compañía entre 2006 y 2017, seguirá siendo presidente del consejo de administración de la empresa y Witty será su asesor principal.

El nuevo CEO de la compañía se incorporó a UnitedHealth Group como director de operaciones en 1997 y asumió la presidencia en 1999, mientras que asumió la presidencia de la junta directiva en 2017.

"UnitedHealth Group tiene enormes oportunidades de crecimiento a medida que seguimos ayudando a mejorar la atención médica y a alcanzar nuestro máximo potencial, y, al hacerlo, retomar nuestro objetivo de crecimiento a largo plazo del 13% al 16%", declaró Hemsley.

Por otro lado, la compañía ha decidido suspender sus previsiones para 2025 ante un aumento mayor de lo esperado de los costes médicos, aunque la empresa indicó que espera retomar el crecimiento en 2026.

Los CEO de las empresas están comprometidos con el avance de las soluciones de IA en toda su organización, incluso cuando enfrentan desafíos derivados de la rápida adopción de esta tecnología, según ha recogido el IBM CEO Study, realizado por el Institute for Business Value, el centro de investigación de liderazgo intelectual de International Business Machines (IBM), y que ha encuestado a 2.000 directores ejecutivos de todo el mundo.

En concreto, el 89 por ciento de los CEO españoles confía en obtener un retorno positivo de la IA en eficiencia antes de 2027, mientras que un 72 por ciento prevé un ROI favorable en iniciativas de crecimiento y expansión para ese mismo año.

A nivel internacional, el 85 por ciento de los directores generales espera que sus inversiones en eficiencia y ahorro de costes mediante IA generen un retorno positivo de cara a 2027, y un 77 por ciento anticipa un ROI favorable en sus apuestas de expansión.

El 58 por ciento de los CEO en España (61% en todo el mundo) afirma que ya están adoptando activamente agentes de IA y se están preparando para implementarlos a gran escala.

En concreto, el 73 por ciento de los directivos encuestados en España (68% a nivel global) considera fundamental contar con una arquitectura de datos integrada en toda la empresa para facilitar la colaboración entre funciones; mientras que el 72 por ciento, tanto en España como a nivel mundial, considera que los datos propietarios de su compañía son clave para desbloquear el valor de la IA generativa.

En cambio, más de la mitad (57%) de los encuestados españoles, y la mitad a nivel internacional, reconoce que el ritmo de las inversiones recientes ha dado lugar a una tecnología "desconectada y poco estructurada" dentro de sus organizaciones.

"A medida que la adopción de la IA se acelera, generando mayor eficiencia y productividad, la verdadera recompensa solo llegará a los CEO que tengan el valor de asumir el riesgo como una oportunidad. Es decir, centrarse en lo que pueden controlar", ha declarado el vicepresidente de IBM, Gary Cohn, en el prólogo del estudio.

Cohn ha añadido que utilizar la IA y los datos propios de la empresa para identificar dónde se tiene influencia se convierte en una ventaja competitiva. "En este momento, los líderes que no están aprovechando la IA y sus propios datos para avanzar están tomando, en realidad, una decisión empresarial consciente de no competir", ha asegurado el vicepresidente de IBM.

Por su parte, la socia gerente de IBM Consultoría para España, Portugal, Grecia e Israel, Ana Gobernado, ha afirmado que las empresas españolas están dando "pasos firmes" en la adopción de la IA, con niveles de implantación y expectativas de retorno muy alineados con la media global.

"Ahora el reto está en convertir esa apuesta en resultados tangibles, resolviendo los desafíos de integración tecnológica y apostando por el talento y la colaboración entre áreas", ha advertido Gobernado.

TENSIÓN ENTRE INNOVAR Y LA CAUTELA ESTRATÉGICA

El estudio también revela una tensión entre la urgencia de innovar y la cautela estratégica. En España, el 58 por ciento admite que el riesgo de "quedarse atrás" está impulsando inversiones (37% a nivel global), mientras que el 68 por ciento prefiere avanzar con cautela y tomar decisiones "bien fundamentadas".

Fuera de España, el 64 por ciento reconoce estar invirtiendo en tecnologías por temor a "quedarse atrás", incluso antes de tener una comprensión clara de su valor, y el 37 por ciento dice que es mejor ser "rápidos y estar equivocados" que "ser correctos y lentos".

SÓLO EL 23% DE LAS INICIATIVAS DE IA HAN OBTENIDO EL ROI ESPERADO EN ESPAÑA

Por otro lado, los CEO encuestados españoles afirman que sólo el 23 por ciento de las iniciativas han obtenido el ROI esperado (25% a nivel global), mientras que el 16 por ciento se han extendido a toda la empresa (el mismo porcentaje globalmente).

Mientras tanto, con el objetivo de acelerar el progreso, el 63 por ciento de los directivos afirma que su organización está priorizando casos de uso de IA con un retorno claro de la inversión, y el 67 por ciento afirma que su compañía cuenta con métricas definidas para medir ese ROI de manera eficaz.

A nivel internacional, el 65 por ciento se está centrando en casos de usos de IA orientados al ROI, y el 68 por ciento asegura que su organización cuenta con métricas claras para medirlo.

Del mismo modo el 45 por ciento de los líderes españoles encuestados asegura que su organización está obteniendo valor de las inversiones en IA generativa más allá de la reducción de costes, una cifra mayor a nivel internacional, ya que asciende al 52 por ciento.

UN TERCIO DE LA PLANTILLA REQUERIRÁ RECICLAJE PROFESIONAL

Por su parte, los CEO encuestados indican que aproximadamente un tercio (30%) de la plantilla requerirá reciclaje profesional en los próximos tres años, una cifra muy similar a nivel internacional (31%).

Para hacer frente a estas carencias, el 75 por ciento de los líderes españoles planea utilizar la automatización como vía para compensar la falta de personal cualificado, una estrategia que en el extranjero adopta un 65 por ciento de los encuestados.

Por último, el 50 por ciento de los CEO entrevistados declaran que están contratando para puestos relacionados con la IA que no existían hace un año. En el caso internacional, esta tendencia alcanza al 54 por ciento de los directivos.

Mark Zuckerberg, CEO de Meta Platforms, ha compartido su visión de un futuro digital donde los amigos, terapeutas y agentes comerciales serán sustituidos por inteligencia artificial.

Según reseña The Wall Street Journal, el creador de Facebook sostiene ue los chatbots de IA desempeñarán un rol central en la vida humana, ofreciendo conexiones virtuales más accesibles y abundantes que las interacciones humanas actuales.

Durante una charla en el evento anual de Stripe, Zuckerberg afirmó que muchas personas desean tener más amigos de los que realmente tienen. Citando cifras, mencionó que el estadounidense promedio cuenta con menos de tres amigos cercanos, mientras que el deseo real rondaría los quince.

En su visión, los “amigos IA” llenarán ese vacío, ofreciendo conversaciones significativas, atención constante y comprensión empática, sin las complejidades de los vínculos humanos.

Zuckerberg plantea que los algoritmos que ya personalizan los contenidos en redes sociales pueden evolucionar para entender el estado emocional de una persona, su contexto vital y sus necesidades afectivas. Estos asistentes conversacionales —entrenados para actuar como “un buen amigo”— serán capaces de recordar eventos importantes, responder con afecto o incluso acompañar en momentos de soledad.

“Creo que la gente va a querer un sistema que los conozca bien y que los entienda de la misma manera que lo hacen sus algoritmos de feed”, afirmó en el evento del 6 de mayo pasado.

Esta idea va más allá de un simple chatbot: Zuckerberg propone una nueva dimensión de la vida digital donde el usuario no solo interactúa con contenido, sino que establece relaciones sostenidas con entidades virtuales. Estas relaciones podrían incluso tener componentes de juego de roles romántico, como ha permitido Meta en algunas de sus plataformas.

La IA en la terapia y los negocios

En la misma línea, en un podcast con el analista de medios Ben Thompson, mencionó que, en el futuro, todos tendrían acceso a una IA terapeuta, una solución para aquellos que no pueden permitirse un terapeuta humano. “Para las personas que no tienen un terapeuta, creo que todos tendrán una IA”, dijo durante una de sus intervenciones.

Además, los chatbots de Meta están diseñados para desempeñar un papel en el servicio al cliente, como agentes comerciales virtuales que ayudarían a las personas a interactuar con empresas durante sus compras. Esta apuesta por la IA no solo implica el ámbito personal y terapéutico, sino que también toca el terreno comercial y empresarial, un área clave en la transformación digital que Zuckerberg prevé.

Críticas a la visión de Zuckerberg

La visión de Mark Zuckerberg sobre una sociedad rodeada de amigos artificiales ha encendido alertas entre especialistas y exdirectivos del sector tecnológico. Aunque el CEO de Meta plantea que las IA podrían llenar vacíos afectivos, las críticas apuntan a un problema más profundo: las mismas plataformas que fomentaron la soledad digital ahora pretenden vender su solución.

Meghana Dhar, exdirectiva de Instagram, fue tajante. “Las plataformas que han provocado nuestro aislamiento ahora vienen a ofrecernos consuelo. Es como si el pirómano regresara como bombero”, criticó Dhar, según informó WSJ.

Aunque Zuckerberg asegura que los amigos IA podrán entender al usuario y brindarle apoyo emocional, Stephen Schueller, profesor de psicología en la Universidad de California, advirtió en diálogo con el medio norteamericano que los chatbots no pueden reemplazar la complejidad de una amistad o una terapia humana.

No obstante, Schueller también reconoce que, en algunos casos, un chatbot puede ser mejor que nada: “La mayoría de la gente no tiene acceso a un terapeuta. Así que no es chatbot versus terapeuta. Es chatbot versus nada”.

Además de las dudas éticas sobre el impacto emocional, también existen preocupaciones sobre el uso de estos sistemas con menores. Un informe de The Wall Street Journal reveló que los chatbots de Meta permiten interacciones de “rol romántico”, incluso con usuarios adolescentes, lo que agrava la preocupación sobre límites, supervisión y riesgos psicológicos.

Además, Zuckerberg ha sido criticado por querer relajar las restricciones sobre el comportamiento de los bots para hacerlos más “divertidos”.

A pesar de estas críticas, el CEO de Meta mantiene que la clave está en permitir que los usuarios experimenten con la IA, lo que él considera un camino hacia la evolución de la interacción digital.

Los desafíos de reemplazar la conexión humana

Otros expertos como Jeffrey Hall, profesor de comunicación en la Universidad de Kansas, advirtió que la amistad humana no puede reducirse a una interacción eficiente como las que ofrecen los chatbots.

Hall considera que la verdadera amistad “no es eficiente”, y que se basa en interacciones auténticas que no pueden ser replicadas por una máquina, como aquellas que ocurren en momentos espontáneos o de apoyo mutuo, como los que se generan en una conversación prolongada o en situaciones informales.

El futuro de las relaciones digitales

Para el filósofo Hannah Kim, los chatbots y la IA son más como personajes ficticios que pueden brindar compañía en ciertos momentos, pero carecen de la dimensión real que se encuentra en una relación auténtica.

La integración de la IA en la vida social de las personas es una tendencia que está en constante evolución, promovida por grandes actores como Meta. Sin embargo, el debate sigue siendo intenso: ¿puede la IA reemplazar las relaciones humanas o solo ofrecer una solución temporal a la creciente soledad?

Las respuestas no son definitivas, y el futuro de las relaciones virtuales podría depender de cómo se gestionen los riesgos éticos y se mantenga un equilibrio entre la conexión digital y la interacción humana genuina.

Steve Jobs, Bill Gates y Mark Zuckerberg no solo comparten el haber sido CEOs de reconocidas empresas tecnológicas; también tienen en común un rasgo que, según la ciencia, podría haber influido en su camino al éxito: los tres son zurdos.

De acuerdo con investigadores del Donald G. Costello College of Business han identificado este detalle como un posible factor determinante en sus carreras.

En el estudio titulado “El enigma de la zurdera: evidencia de la innovación corporativa”, los expertos concluyen que ser zurdo podría estar asociado a un perfil innovador y exitoso en el ámbito empresarial.

Para llegar a esta conclusión, el equipo analizó a más de 1.000 directores ejecutivos de 472 compañías. Los resultados mostraron una correlación entre ser zurdo y una mayor propensión a la innovación, el desarrollo de patentes originales y un mejor rendimiento financiero para las empresas dirigidas por estos ejecutivos.

“El conjunto de decisiones que toma un CEO puede estar influido por factores como la historia familiar, la genética, la educación, la trayectoria profesional y, en general, por toda la gama de experiencias que moldean su identidad”, explicó el profesor Long Chen, coautor del estudio.

Cómo se realizó el estudio

El estudio realizado por investigadores del Donald G. Costello College of Business se enfocó en identificar la lateralidad de directores ejecutivos de grandes compañías como punto de partida para analizar su relación con la innovación empresarial.

Para ello, los expertos emplearon una metodología poco convencional: buscaron imágenes y videos en Google en los que los CEOs aparecieran realizando actividades cotidianas como escribir, lanzar objetos, dibujar o comer. Estas acciones permitieron determinar si eran diestros, zurdos o ambidiestros.

“Observamos fotografías de ellos en el campo de golf para ver cómo sostenían sus palos”, explicó el profesor June Woo Park, coautor del estudio. El equipo también prestó atención a la muñeca en la que llevaban el reloj, ya que las personas zurdas suelen usarlo en la mano derecha.

En los casos en que las imágenes no eran concluyentes, los investigadores se contactaron directamente con las empresas mediante llamadas telefónicas o correos electrónicos para confirmar la información.

Gracias a este trabajo, lograron identificar la lateralidad de 1.008 directores ejecutivos pertenecientes a 472 empresas. La distribución fue clara: el 91,4% eran diestros, el 7,9% zurdos y el 0,7% ambidiestros.

Con esos datos, los investigadores analizaron el desempeño innovador de las compañías lideradas por estos ejecutivos.

Evaluaron el número de patentes y citas recibidas por cada empresa entre 1992 y 2015, y controlaron variables como el sector industrial, las características específicas de cada compañía y diversos factores personales de los CEOs, entre ellos la edad, la formación académica, la tolerancia al riesgo, el orden de nacimiento y si eran o no fundadores de la empresa.

Los resultados revelaron que las empresas dirigidas por ejecutivos zurdos mostraban una mayor producción innovadora, registraban más patentes únicas y obtenían mejores retornos financieros.

En particular, se destacaron por su retorno sobre los activos y una rentabilidad sólida para los accionistas, impulsada por estrategias de compra y retención más efectivas.

“Superan a sus homólogos”, afirmó el profesor Park. “Los inversores se sienten atraídos por las empresas innovadoras, y la zurdera es uno de los factores que podrían considerar al seleccionar valores”, concluyó.

Qué significa ser zurdo, según la IA

Ser zurdo implica una preferencia natural por utilizar la mano izquierda para realizar actividades como escribir, comer o lanzar objetos.

Según la IA, esta lateralidad está asociada a diferencias neurológicas en la organización del cerebro, particularmente en áreas relacionadas con la creatividad, el lenguaje y la resolución de problemas.

La IA sugiere que los zurdos tienden a desarrollar enfoques cognitivos únicos, lo que podría influir en su desempeño en entornos académicos, artísticos o empresariales.

La junta directiva de Berkshire Hathaway ha nombrado este lunes por unanimidad al canadiense Greg Abel próximo presidente y consejero delegado de la compañía en sustitución del multimillonario estadounidense Warren Buffett después de que este anunciase el sábado su intención de dejar ambos puestos.

Según ha adelantado la 'CNBC', la empresa habría tomado esta decisión de conformidad con los deseos del 'Oráculo de Omaha', que ya designó a Abel como su sucesor en 2021. "Creo que ha llegado el momento de que Greg se convierta en el director ejecutivo [...] al finalizar este año", afirmó Buffett hace dos días.

Buffett, de 94 años de edad, manifestó entonces su intención de seguir estando "cerca" para prestar ayuda si fuera necesario al hasta ahora vicepresidente de operaciones ajenas a seguros de Berkshire, de 62 años.

Por otro lado, el propio Buffett, que es el principal accionista de Berkshire, comunicó también que no tenía intención de vender ni una sola acción durante o después el proceso de relevo.

"Quiero añadir que la decisión de quedarme con todas las acciones es una decisión económica, porque creo que la perspectiva de Berkshire es mejor bajo la dirección de Greg que bajo la mía", subrayó.

Buffett llevaba en Berkshire Hathaway desde 1965 y la convirtió en un 'holding' con participaciones en grupos como American Express, Coca-Cola, Diageo, General Electric, Heinz, Johnson & Johnson, Moody's, Procter & Gamble, Sanofi-Aventis, UPS, Wall-Mart o 'The Washington Post', entre otros.

La cita contará también con la presencia confirmada de representantes de 40 instituciones, asociaciones, clústeres y valles unificados nacionales de hidrógeno provenientes de España, Europa y Latinoamérica, ha informado la organización en un comunicado.

Con un marcado carácter empresarial e industrial, el II Congreso Nacional de Hidrógeno Verde contará con más de 80 panelistas, así como con la presencia de los CEO de las empresas líderes del sector y con ponentes nacionales e internacionales de primer nivel que compartirán experiencias reales y los grandes planes de inversión en este sector.

Además, en esta segunda edición el Congreso da un paso adelante en su apuesta por la globalización y refuerza su carácter internacional, posicionándolo como un espacio privilegiado para la generación de alianzas estratégicas entre empresas e instituciones de Europa y Latinoamérica.

El programa del Congreso abordará temáticas clave sobre la transición energética, con especial énfasis en los mercados, así como en la realidad y los desafíos del hidrógeno verde en Europa y Latinoamérica.

Las sesiones y paneles estarán orientados a fomentar la cooperación internacional, compartir avances tecnológicos y explorar nuevas oportunidades de negocio en el ámbito del hidrógeno.

Asimismo, el Congreso impulsará el desarrollo de nuevos proyectos entre las empresas del sector a través de diferentes encuentros profesionales, potenciando así las oportunidades de negocio durante el desarrollo del evento.

Este es uno de los principales atractivos que contendrá el espacio de Networking del Congreso, que se convertirá en una gran plataforma para el fomento de alianzas estratégicas que permitan compartir capacidades y conocimientos e impulsar inversiones y nuevos proyectos.

El espacio de Networking ha duplicado su capacidad con respecto a la primera edición y contará con más de 1.000 metros cuadrados de superficie, en los que se habilitarán dos amplias zonas expositivas con 40 stands en la que participarán tanto instituciones como las empresas líderes del sector del hidrógeno verde y las energías renovables.

La vocación empresarial e industrial de este evento internacional se plasmará también a través de los encuentros profesionales 'B2B', organizados de la mano de Andalucía TRADE, la Agencia Empresarial para la Transformación y el Desarrollo Económico, perteneciente a la Junta de Andalucía. EFE

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El consejo de administración de Orsted, el mayor promotor del mundo de energía eólica marina, ha designado a Rasmus Errboe, actual vice consejero delegado y director comercial, como nuevo presidente y consejero delegado de la empresa en sustitución de Mads Nipper, que dejará a partir de mañana su puesto como CEO de la danesa, que ocupaba desde 2021.

De este modo, Errboe asumirá las riendas de la compañía a partir del 1 de febrero de 2025.

"Los impactos en nuestro negocio de la situación cada vez más desafiante en la industria eólica marina, que van desde cuellos de botella en la cadena de suministro, aumentos de las tasas de interés hasta un panorama regulatorio cambiante, suponen que nuestro enfoque ha cambiado", ha señalado Lene Skole, presidenta del consejo de Orsted, para explicar el relevo de Mads Nipper.

"Orsted tiene una base sólida con capacidades únicas, y espero liderar la transformación necesaria para sortear los obstáculos que Orsted y nuestra industria enfrentan actualmente", ha afirmado Rasmus Errboe, para quien la energía eólica marina sigue siendo crucial para la transición ecológica.

El grupo de energías renovables danés había advertido previamente de que asumirá cargos por importe agregado de 12.100 millones de coronas danesas (1.621 millones de euros) en relación con el retraso en la ejecución de proyectos y la subida de los costes de financiación en Estados Unidos.

La cotización de las acciones de Orsted acumula una caída de casi el 30% en los últimos doce meses.

Sony Group Corporation ha anunciado el nombramiento de Hiroki Totoki, actual director de operaciones y director financiero de la compañía, como nuevo presidente y consejero delegado de la multinacional a partir del próximo 1 de abril.

De su lado, el actual CEO de Sony, Kenichiro Yoshida, que desempeña el cargo desde 2018, pasará a ser presidente de Sony a partir de la misma fecha.

"Mis predecesores como consejero delegado, Kazuo Hirai y Kenichiro Yoshida han mejorado enormemente el valor de Sony y haré todo lo posible para seguir aprovechando este éxito y transmitir una Sony aún mejor a la próxima generación", ha declarado Totoki, de 60 años.

Asimismo, desde el 1 de abril de 2025, Sony implementará cambios en su estructura de gestión para aclarar los roles de acuerdo con las responsabilidades para la gestión del grupo o de cada negocio.

Cada uno de los directores ejecutivos de los principales negocios del grupo será designado como "Business CEO", mientras que cada uno de aquellos que asisten al CEO que supervisa la gestión de todo el Grupo será designado como "director general" y cada uno de los ejecutivos a cargo de funciones en la sede del grupo será designado como "ejecutivo corporativo".

De este modo, Sony ha informado de los nombramientos de los siguientes directores generales: Toshimoto Mitomo como director de estrategia (cargo actual), Tsuyoshi Kodera como director digital (cargo actual), Yasuhiro Ito como director de personal (cargo nuevo) y Lin Tao como director financiero (cargo reciente).

NUEVO LIDERAZGO EN SONY INTERACTIVE ENTERTAINMENT (SIE)

En el marco de esta reorganización, la compañía japonesa ha comunicado también el nombramiento de Hideaki Nishino como presidente y consejero delegado a partir del 1 de abril de Sony Interactive Entertainment (SIE), la empresa detrás de PlayStation.

En este sentido, Hiroki Totoki dejará el cargo de presidente de SIE para convertirse en presidente y consejero delegado de Sony Group Corporation, mientras que Lin Tao, que actualmente se desempeña como vicepresidenta sénior de Finanzas, Desarrollo Corporativo y Estrategia de SIE dejará su puesto en SIE para convertirse en directora financiera de Sony Group Corporation.

"Seguiremos haciendo crecer la comunidad de PlayStation de nuevas formas", ha indicado Nishino.

Por otro lado, Sony Group ha anunciado también el nombramiento como nuevo CEO de Sony Semiconductor Solutions Corporation (SSS) de Shinji Sashida, actualmente director y vicepresidente ejecutivo de la filial, a partir del 1 de abril de 2025.

Tokio, 29 ene (EFE).- La multinacional japonesa Sony anunció este miércoles una reestructuración de su cúpula directiva que concentra el poder ejecutivo en la figura de su presidente, Hiroki Totoki, que a partir del 1 de abril doblará como CEO.

Totoki, de 60 años, reemplazará en el puesto a Kenichiro Yoshida (65), que pasará a ocupar el cargo de presidente honorario, según un comunicado publicado por la empresa tras su junta directiva.

La nominación de Totoki para el puesto partió del propio Yoshida, que buscaba con ella asegurar que su sucesión "contribuye al futuro crecimiento a largo plazo de Sony", dijo en el comunicado.

"Totoki ha sido un miembro clave del equipo de gestión desde que me convertí en presidente y CEO en abril de 2018. Lideró las estrategias de crecimiento del grupo Sony, como nuestras inversiones en contenidos de propiedad intelectual y semiconductores, y es un líder capaz de dar forma a nuestra visión y estrategia para el crecimiento futuro", aseguró Yoshida.

Totoki se unió a Sony en 1987 y, entre otros hitos, desempeñó un papel crucial en la creación de su unidad bancaria, Sony Bank.

El japonés fue ascendido a presidente en abril de 2023, cargo que desempeña desde entonces junto al de director financiero.

"Mis predecesores como CEO, Kazuo Hirai y Kenichiro Yoshida, han mejorado enormemente el valor de Sony y haré todo lo posible para seguir aprovechando ese éxito y dejar una Sony aún mejor a la próxima generación", señaló por su parte Totoki.

Además de los cambios en la matriz en Tokio, Sony anunció paralelamente una reestructuración de la cúpula de Sony Interactive Entertainment (SIE), su filial con sede en San Mateo, Estados Unidos, desde donde se gestiona el negocio de PlayStation, que hace de Hideaki Nishino su presidente y único CEO.

Nishino compartía este último cargo con Hermen Hulst desde junio de 2024, cuando tomaron el relevo de Jim Ryan. Hulst seguirá al frente de la plataforma Studio Business Group.

Sony ha dicho que estos cambios buscan agilizar y aclarar los roles de gestión en función de las responsabilidades del propio grupo y en cada uno de sus negocios. EFE

Nueva York, 23 ene (EFE).- La mayor aseguradora médica estadounidense, UnitedHealthcare, nombró este jueves a un alto ejecutivo, Tim Noel, como su nuevo consejero delegado (CEO) tras el asesinato del anterior, Brian Thompson, en plena calle en Nueva York el pasado diciembre.

UnitedHealth Group, la matriz de la aseguradora, indicó en un breve mensaje a los medios que Noel entró en la empresa en 2007 y hasta ahora era el encargado de los programas de Medicare y Jubilaciones, además de recalcar su "experiencia" y "compromiso" con el sector.

Thompson, de 50 años, fue asesinado el 4 de diciembre ante el hotel de Manhattan, donde su empresa iba a celebrar una jornada de inversores, por Luigi Mangione, un joven de 26 motivado por su odio hacia el sistema de seguros estadounidense y su rechazo sistemático de las reclamaciones de los usuarios.

El crimen, por el que Mangione ha sido acusado de asesinato y terrorismo, tuvo una gran repercusión, si bien desconcertante, pues ha generado una legión de seguidores del agresor, que parecen simpatizar con su resentimiento e incluso han recaudado dinero para su defensa.

Por su parte, UnitedHealthcare y otras empresas del sector de los seguros han tomado medidas preventivas, como eliminar de sus páginas web las fotos e información de sus altos ejecutivos. EFE

Mangione, LuigiBondi, Pamela JMurders, Attempted Murders and HomicidesCapital PunishmentAttorneys GeneralThompson, Brian (1974-2024)

La fiscala general, Pam Bondi, dijo que la decisión de solicitar la pena de muerte para Mangione, quien está acusado de asesinar a un ejecutivo de seguros, se ajusta a una orden ejecutiva del presidente Trump.

La fiscala general Pam Bondi anunció el martes que pediría la pena de muerte para Luigi Mangione, quien fue acusado de asesinar al ejecutivo de UnitedHealthcare Brian Thompson frente a un hotel del centro de Manhattan el pasado diciembre.

Bondi dijo que su decisión se produjo tras una "cuidadosa consideración" y que estaba en línea con la orden ejecutiva del presidente Donald Trump que ordenaba al Departamento de Justicia reanudar el uso de las solicitudes de pena de muerte, después de que el presidente Joe Biden declarara una moratoria sobre dicha pena para la mayoría de los delincuentes federales en 2021.

La medida, ampliamente esperada, representó la intersección de la agenda antidelincuencia de Trump con un caso de homicidio que acaparó titulares: el descarado asesinato en público de un ejecutivo del sector sanitario de 50 años, a quien Mangione fijó como objetivo porque lo consideraba un símbolo de la cruel avaricia corporativa, según los fiscales.

"El asesinato de Brian Thompson por Luigi Mangione --un hombre inocente y padre de dos niños pequeños-- fue un asesinato premeditado y a sangre fría que conmocionó a Estados Unidos", dijo Bondi en un comunicado.

Bondi ordenó a Matthew Podolsky, fiscal federal en funciones de Manhattan, que solicitara la pena de muerte. Nicholas Biase, portavoz de la fiscalía, que ha llevado el caso federal de Mangione, declinó hacer comentarios el martes.

No está claro si el departamento, bajo la dirección de Bondi, ha solicitado antes el uso de la pena de muerte, pero la petición de que se aplique si Mangione es declarado culpable es una de las primeras.

Es probable que el departamento anuncie otras solicitudes de pena de muerte mientras lleva a cabo una revisión de los casos en los que sería apropiado hacerlo, según un funcionario con conocimiento de la situación.

Los fiscales federales de Manhattan presentaron cargos de homicidio contra Mangione, residente de Towson, Maryland, el 14 de diciembre. En la denuncia se le acusaba de planear "meticulosamente" el asesinato. Los investigadores dijeron que siguió los movimientos de Thompson y vigiló su hotel en los días anteriores al asesinato, después de registrarse en un hostal del Upper West Side utilizando una identificación falsa.

La fiscalía de Manhattan acusó a Mangione de homicidio en primer grado ese mismo mes. Se enfrenta a la posibilidad de cadena perpetua sin libertad condicional por esos cargos.

Mangione, de 26 años, fue detenido en un McDonald's de Altoona, Pensilvania, cinco días después de que un hombre armado y encapuchado que coincidía con su descripción abordara a Thompson en la acera cuando este se dirigía a primera hora de la mañana a una conferencia de inversores en el New York Hilton Midtown.

Se declaró inocente en ambos casos.

En una orden ejecutiva emitida en su primer día en el cargo, Trump ordenó al departamento que solicitara la pena de muerte para "crímenes de una gravedad que exija su uso", sin tener en cuenta "otros factores".

La orden incluía dos ejemplos que no parecen corresponder directamente a los delitos de los que se acusa a Mangione: el asesinato de un agente del orden y un delito capital cometido por un migrante indocumentado.

La denuncia penal federal contra Mangione incluía un cargo de uso de arma de fuego para cometer asesinato, que conllevaba una posible pena máxima de muerte, junto con dos cargos de acoso y un delito con arma de fuego.

Benjamin Weiser colaboró con la reportería desde Nueva York.

Glenn Thrush cubre el Departamento de Justicia y también ha escrito sobre la violencia armada, los derechos civiles y las condiciones en las cárceles y prisiones del país. Más de Glenn Thrush

Benjamin Weiser colaboró con la reportería desde Nueva York.

Paola Melo Tavera ha cimentado una trayectoria que desafía la rigidez de los títulos convencionales. La colombiana con formación en derecho, es publicista por vocación y CEO de Acomedios Publicidad y Mercadeo SAS, su vida profesional se ha sostenido en un principio que define tanto su ética como su estrategia empresarial: “Los resultados nos hacen más amigos”.

Ese lema, que pronuncia sin titubeos, encapsula una filosofía de trabajo que no distingue entre lo humano y lo técnico, sino que los entrelaza: “Siempre he sido parte de los resultados y, al mismo tiempo, quienes han estado a mi lado han sido fundamentales en los logros de mi trayectoria”. Para Paola, el éxito no es una conquista solitaria, es una construcción colectiva.

Los desafíos que representó el avanzar tecnológico

La evolución de Acomedios bajo su liderazgo refleja la transformación del ecosistema publicitario en Colombia. Lo que comenzó como una agencia enfocada en medios tradicionales hoy opera como una estructura integral que conjuga medios propios, pagos y ganados.

“Comenzamos con un modelo basado en la compra de medios tradicionales (radio, prensa, televisión). Con el tiempo, incorporamos lo digital, pero el verdadero desafío fue integrar los medios propios de los clientes en nuestras estrategias”, explicó Melo Tavera.

Esta integración implicó cambios sustanciales en la estructura interna de la agencia. Fue necesario expandir el equipo, establecer un área de contenidos alineada con la estrategia de medios, y desarrollar un estudio de producción que permite ejecutar campañas que trascienden lo digital: “Diseñamos, creamos y ejecutamos estrategias que impactan también en medios tradicionales”.

Hoy, Acomedios opera con más de 47 herramientas de investigación, es Google Partner y Meta Partner, y ha desarrollado siete plataformas digitales propias. La piedra angular de su metodología es el modelo de ‘Connection Planning’, que no distingue entre formatos, más bien rastrea audiencias y comportamientos. “No segmentamos los medios en digitales, tradicionales o BTL, sino que identificamos audiencias y definimos estrategias basadas en sus comportamientos”.

El uso responsable de la IA para el crecimiento profesional

El abordaje de Paola Melo hacia la inteligencia artificial no reposa en la sustitución, sino en la potenciación del equipo humano. En sus palabras: “Utilizamos todas las herramientas de inteligencia artificial disponibles en el mercado (…) Creo firmemente en su uso como complemento, no como reemplazo del talento humano”.

El equipo creativo emplea más de quince herramientas para diseñar contenido, optimizar campañas y automatizar tareas. Para ella, la clave reside en el aprendizaje constante y en la capacidad de adaptación: “La IA potencia nuestras capacidades y nos desafía a desarrollar nuevas habilidades”.

Ese enfoque coincide con su práctica cotidiana de liderazgo, que conjuga disciplina, sensibilidad y diversidad: “Soy la mujer de mayor experiencia, liderando un equipo compuesto por mujeres disciplinadas y productivas, así como por hombres con una sensibilidad que ha sido clave en nuestro trabajo”.

Una forma de liderar inspirada en la ética

Más allá de los logros técnicos o las transformaciones estructurales, Paola ha cultivado una identidad directiva anclada en la transparencia, la firmeza y la ética.

Su estilo de liderazgo ha hecho de Acomedios un espacio de pertenencia para más de 80 personas, donde el bienestar colectivo es parte del rendimiento. “El componente humano sigue siendo esencial en nuestra compañía, especialmente en una empresa de servicios como la nuestra”.

Con más de dos décadas en la industria, Paola Melo Tavera ha sabido encarnar una visión empresarial donde la tecnología, el talento y los valores no compiten, sino que se integran. La clave, como ella misma lo sintetiza, está en los resultados. No solo los que se entregan a los clientes, también en aquellos que, como vínculos y aprendizajes, se construyen en el camino.

Robertsdale, Alabama, no es un lugar que aparezca en los titulares. Un pueblo pequeño, humilde, donde las historias parecen repetirse generación tras generación... Allí, en 1960, nació Tim Cook, en el seno de una familia de clase trabajadora.

Su padre era obrero en un astillero; su madre, ama de casa. El tipo de infancia que forma personas resistentes, metódicas, disciplinadas. Cook absorbió esa ética de trabajo desde niño, una que lo llevaría, con los años, a liderar la empresa más valiosa del planeta​.

Según reseñó Business Insiders, en la escuela, su inteligencia lo distinguía, pero nunca fue el más popular ni el más ruidoso. Observaba, calculaba. En 1978 ingresó a la Universidad de Auburn para estudiar Ingeniería Industrial.

Era meticuloso, obsesivo con la eficiencia. No parecía un líder nato, pero tenía una habilidad especial: sabía cómo hacer que las cosas funcionaran mejor.

Se graduó en 1982 y, sin perder tiempo, entró a IBM, donde pasó doce años afinando la maquinaria que movía la empresa​. No diseñaba productos, no aparecía en el escenario, pero hacía que todo funcionara a la perfección.

Su ascenso fue silencioso. De IBM pasó a Intelligent Electronics, luego a Compaq, siempre en roles operativos.

En 1998, Steve Jobs, quien acababa de asumir el cargo de CEO de Apple, enfrentaba el desafío de revitalizar una empresa que atravesaba una de las etapas más críticas de su historia​.

Apple estaba en ruinas, con pérdidas de más de 1.000 millones de dólares. Jobs necesitaba a alguien que hiciera lo imposible: reestructurar la cadena de suministro, reducir costos y garantizar que Apple volviera a ser rentable.

Jobs identificó en Cook la pieza clave para esa transformación. Pero el fichaje no fue fácil. Cook estaba cómodo en Compaq, donde apenas llevaba seis meses como vicepresidente de operaciones globales.

Jobs lo llamó varias veces, pero Cook rechazó el acercamiento. Sin embargo, hubo un punto de inflexión: un encuentro cara a cara con el creador de Apple.

En esa reunión, el fundador de Apple desplegó su visión con una claridad brutal. No solo le habló de números y estrategia, sino de cómo Apple iba a reinventar la industria tecnológica. Cook quedó impresionado.

​A eso se sumó una oferta económica difícil de rechazar: un salario de 400.000 dólares más un bono de 500.000 dólares​.

Cook aceptó. Fue una apuesta arriesgada, pero en menos de un año logró darle la vuelta a Apple. Cerró fábricas, eliminó inventarios innecesarios y trasladó la producción a Asia​. Apple, que estaba al borde de la quiebra, empezó a recuperarse.

El iMac, el iPod y, finalmente, el iPhone sellaron su destino. Mientras Jobs construía el mito, Cook mantenía la maquinaria funcionando con una precisión quirúrgica.

En 2007, Apple estaba en la cima. El iPhone había cambiado la industria y Jobs era el visionario absoluto. Pero el cáncer de páncreas avanzaba y su ausencia en la empresa se hacía cada vez más frecuente.

En 2009, cuando Jobs se apartó temporalmente, Cook tomó el control. Lo hizo de nuevo en 2011, cuando la enfermedad del fundador ya no dejaba dudas. El 24 de agosto de ese año, Steve Jobs renunció como CEO de Apple y Cook asumió el puesto que nadie quería ocupar​.

Apple siguió creciendo, pero algo cambió. Cook apostó por los servicios, por la diversificación. Bajo su mandato, la empresa se expandió más allá del iPhone: Apple Watch, AirPods, Apple Music, Apple Pay, Apple TV+.

En 2020, Apple alcanzó los 2 billones de dólares en capitalización de mercado, algo impensable una década antes​. En 2023, llegó a 3 billones, más que el PIB de Francia o Reino Unido​.

Cook también hizo algo que Jobs nunca había hecho: defendió públicamente valores y causas sociales. En 2014, se convirtió en el primer CEO de una gran multinacional en declarar su homosexualidad​.

Además, dona la mayor parte de su fortuna a la caridad y ha respaldado iniciativas en diversidad, sostenibilidad y derechos humanos​.

A pesar de liderar la empresa más poderosa del mundo, Cook nunca ha figurado entre las mayores fortunas del planeta. Su patrimonio actual, según Forbes, es de aproximadamente 1.800 millones de dólares, una cifra considerable pero muy por debajo de otros magnates tecnológicos​.

No aparece en la lista de los 500 más ricos de Bloomberg y su estilo de vida es sorprendentemente modesto.

Según Business Insiders, compra su ropa en rebajas, vive de manera frugal y ha decidido reducir su salario un 40%, con el argumento de que prefiere garantizar la estabilidad laboral de sus empleados antes que aumentar su fortuna​.

Por otro lado, en febrero de este año, publicó un enigmático mensaje en X (antes Twitter): “Hay algo en el aire”​.

Bastaron esas palabras para desatar especulaciones: ¿Un nuevo MacBook Air? ¿Un iPad Air? ¿Un iPhone Air? Nadie lo sabía, pero el efecto fue inmediato. Cook, el hombre discreto, se había convertido en un maestro de la expectativa​. Todavía no se sabe a qué se refería este genio de la tecnología.

Días después, apareció en un restaurante acompañado de Odell Beckham Jr., la estrella de la NFL.

En el video que se filtró, se ve al deportista rodeado de fanáticos, firmando autógrafos, recibiendo abrazos. Cook, el CEO de la empresa más poderosa del mundo, pasaba completamente desapercibido. Nadie lo reconoció, nadie le pidió una foto​.

Esa es la paradoja de Tim Cook. No es un ícono de la cultura pop como lo fue Jobs. No es un magnate mediático como Musk. No llena titulares con excentricidades. Pero ha logrado lo que ningún otro CEO en la historia: convertir a Apple en el gigante más grande del mundo sin que la gente lo note.

Ravin Gandhi creció en Illinois, en una familia inmigrante india que había llegado a Estados Unidos con la promesa de un futuro mejor. Su infancia estuvo marcada por los contrastes: un hogar lleno de amor y valores firmes, pero también de expectativas estrictas de unos padres que veían en la educación el camino hacia el éxito. Sin embargo, Gandhi, desde muy joven, desafió las normas establecidas. Sus años de secundaria fueron caóticos. “Era un estudiante terrible”, confesó en una entrevista con CNBC, riendo entre la vergüenza y el orgullo de haber superado esa etapa​​.

Era un joven que se resistía a los límites. En lugar de concentrarse en las clases, se dedicaba a montar negocios improvisados que, aunque modestos, despertaban su instinto emprendedor. Vendía fuegos artificiales, cartas de béisbol y videojuegos pirateados. Lejos de la mirada complaciente de los profesores, aprendía a calcular márgenes de ganancia, gestionar inventarios y lidiar con clientes difíciles​​. Aunque no lo sabía en ese momento, esas habilidades formaron los cimientos de lo que más tarde sería su carrera empresarial.

En el salón de clases, los maestros lo veían como un caso perdido. Sus reportes estaban llenos de notas bajas y comentarios críticos. “Sacaba promedios regulares (son aprobados) como C, D y hasta F, que es la peor calificación de todas,”, recordó Gandhi en diálogo con CNBC donde reflexionaba sobre su trayectoria. La ironía es que las únicas A (sobresaliente) que consiguió en esos años fueron en educación física y fotografía. Su madre, cuenta entre risas, sentía un escalofrío cada vez que revisaba sus boletas de calificaciones​​.

Sin embargo, a pesar de su desempeño académico, Gandhi no carecía de aspiraciones. Leía obsesivamente desde niño, un hábito que desarrolló por pura curiosidad y que lo mantuvo conectado con el aprendizaje, incluso cuando la escuela parecía un terreno hostil. Los cómics, las novelas de detectives y las biografías de grandes personajes eran su refugio. Esa pasión por la lectura lo ayudó a obtener buenos puntajes en exámenes estandarizados, lo que le permitió ingresar a la Universidad de Illinois en la carrera de contador público. Allí, algo cambió. Decidió que, si iba a aprovechar la oportunidad, debía transformarse. Y lo hizo.

Gandhi encontró su lugar allí. Aprendió a estudiar y a enfrentar los desafíos académicos con la misma dedicación que había puesto en sus pequeños negocios juveniles. Terminó su carrera con honores, pasó el examen CPA y fue aceptado en uno de los programas de máster en dirección de empresa, más prestigiosos del país. Para entonces, el joven, al que todos consideraban un fracaso, había demostrado que la disciplina, combinada con sus innatas habilidades prácticas, podía abrirle cualquier puerta​​.

En 2007, impulsado por su visión y la experiencia acumulada, fundó GMM Nonstick Coatings, una empresa dedicada a la fabricación de recubrimientos antiadherentes para utensilios de cocina. En poco tiempo, la compañía se posicionó como una de las principales proveedoras de este tipo de recubrimientos a nivel mundial. Con una mezcla de liderazgo innovador y enfoque estratégico, Gandhi logró firmar contratos multimillonarios con clientes globales, consolidando a GMM como un referente en una industria altamente competitiva​​.

En 2016, GMM fue adquirida por Showa Denko K.K., una multinacional japonesa. Aunque podría haberse retirado tras la venta, Gandhi optó por quedarse como CEO. Este rol le permitió supervisar la integración de la empresa en una nueva estructura corporativa y seguir liderando la expansión hacia mercados internacionales. Bajo su dirección, GMM mantuvo su liderazgo en el sector y continuó innovando en el desarrollo de recubrimientos más sostenibles y eficientes​​.

Como CEO, Gandhi describe su trabajo como un equilibrio entre estrategia y ejecución. Dedica gran parte de su tiempo a tomar decisiones clave que afectan a cientos de empleados y millones de consumidores. “Tienes que ser una fuente constante de energía y empatía”, explicó en la entrevista con CNBC. También se ha asegurado de que la empresa refleje sus valores, promoviendo un entorno laboral inclusivo y ético​​.

Su vida, sin embargo, no se define únicamente por los números de su éxito empresarial. En agosto de 2017, tras los incidentes en Charlottesville y la condena del entonces presidente Donald Trump hacia los grupos supremacistas blancos, Gandhi decidió alzar la voz. Publicó un artículo de opinión donde criticaba la falta de acción y denunciaba la creciente ola de racismo que él mismo comenzó a experimentar. Sus palabras resonaron a nivel nacional, pero también desataron una avalancha de odio. Empleados de su empresa recibieron amenazas, sus redes sociales se llenaron de mensajes racistas y su familia temió por su seguridad​​.

A pesar del riesgo, Gandhi nunca retrocedió. Para él, el silencio era cómplice. En esta entrevista, recordó las palabras del expresidente John F. Kennedy: “Los lugares más calientes del infierno están reservados para aquellos que, en tiempos de crisis moral, preservan su neutralidad”. Esa cita lo había acompañado durante toda su vida, pero cobró un significado aún más profundo tras las reacciones que enfrentó por su activismo​​.

Aunque su trabajo como CEO seguía siendo demandante, Gandhi encontró tiempo para diversificar su impacto. Se convirtió en inversor de capital de riesgo, apostando por empresas emergentes que innovaban en tecnología y sostenibilidad. A través de esta faceta, ayudó a startups como KeyMe y Amber Agriculture a consolidarse en sus industrias, mostrando que su capacidad para detectar oportunidades no se limitaba a un solo sector​​.

“Liderar es tener la valentía de tomar posiciones cuando importa”, dijo. Este principio lo guió en sus declaraciones públicas y en las decisiones éticas que tomó como líder de GMM, asegurándose de que su empresa reflejara los valores que él defendía​​.

Starbucks, la reconocida cadena internacional de cafeterías, ha comunicado la mañana del lunes 24 de febrero que despedirá a 1.100 empleados corporativos en todo el mundo como parte de un plan de reestructuración diseñado para optimizar sus operaciones.

Según informó la compañía, dicha medida también incluye la eliminación de varios cientos de puestos vacantes que no han sido cubiertos. La decisión fue anunciada por el presidente y director general de la compañía, Brian Niccol, en una carta dirigida a los empleados, en la que explicó que los afectados serán notificados antes del mediodía del martes 25 del mismo mes.

En el mensaje, Niccol detalló que el objetivo de esta reestructuración es mejorar la eficiencia operativa, aumentar la responsabilidad, reducir la complejidad e impulsar una mejor integración. Esta ronda de despidos se convirtió en la mayor en la historia de la compañía, según reportó la agencia de noticias EFE.

La mayor ronda de despidos en la historia de la compañía

“Reconozco que la noticia es difícil. No es una decisión que el equipo directivo haya tomado a la ligera. Entendemos el efecto real que esto tiene en la vida de los socios y sus familias”, añadió el ejecutivo.

Sin embargo, destacó que tiene la creencia de que este es un cambio “necesario” para posicionar a la empresa “para el éxito futuro”.

Starbucks cuenta actualmente con 16.000 empleados de apoyo corporativo a nivel global, aunque no todos ellos se verán afectados por los despidos, de acuerdo con información publicada por The Associated Press (AP).

En su carta, el CEO señaló que la empresa está simplificando su estructura al eliminar “capas y duplicaciones”, al mismo tiempo que crean equipos “más pequeños y ágiles”.

“Nuestra intención es operar de manera más eficiente”, añadió Niccol.

Niccol asumió el liderazgo de Starbucks en el otoño pasado con el objetivo de revertir las bajas ventas que la compañía ha experimentado en los últimos años. Desde su llegada, el ejecutivo ha implementado una serie de cambios estratégicos destinados a mejorar la experiencia del cliente y aumentar la eficiencia operativa. Entre las prioridades de Niccol se encuentra la mejora de los tiempos de servicio, especialmente durante las horas pico de la mañana, un momento crítico para las operaciones de la cadena.

Además, el CEO ha expresado su intención de restablecer las tiendas de Starbucks como espacios de encuentro comunitario, un concepto que ha sido parte fundamental de la identidad de la marca. Además, la compañía ha comenzado a experimentar con ajustes en su menú y en los algoritmos de pedidos, con el objetivo de optimizar la oferta de productos y adaptarse mejor a las necesidades de los consumidores.

Una serie de decisiones bajo el liderazgo de Niccol

Esta medida se suma a la decisión de implementar un nuevo código de conducta en sus tiendas de América del Norte que exige a los clientes realizar una compra si desean permanecer en el establecimiento o utilizar los baños.

Jaci Anderson, portavoz de la compañía, explicó que la nueva normativa tiene el objetivo de priorizar a los clientes que realizan compras.

“Al establecer expectativas claras sobre el comportamiento y el uso de nuestros espacios, podemos crear un mejor ambiente para todos”, afirmó Anderson, según declaraciones recogidas por AP.

Además, el código establece normas claras, como la prohibición de pedir limosna, vapear, consumir drogas, fumar o introducir alcohol a las tiendas.

Aquellas personas que se rehúsen a seguir la normativa serán invitadas a salir de la tienda, en casos graves será necesaria la intervención de las autoridades locales.

Como Infobae reportó en el pasado, Starbucks aseguró que las medidas no están diseñadas para excluir a nadie, sino para mejorar la experiencia de los clientes.

“Queremos que todos se sientan bienvenidos y cómodos en nuestras tiendas. Estas actualizaciones son parte de un conjunto más amplio de cambios destinados a mejorar la experiencia de nuestras cafeterías”, explicaron los funcionarios de la empresa en un comunicado.

Más de 5.000 campesinos de la cordillera del municipio de El Patía, en el sur del departamento del Cauca, se movilizaron para expresar su inconformidad frente a lo que consideran un abandono estatal prolongado.

La manifestación, que comenzó desde el martes 11 de febrero como una protesta contra el deficiente servicio de energía en la región, escaló hasta convertirse en un reclamo generalizado por mejores condiciones en infraestructura vial, salud y una vida digna lejos de la violencia.

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Este movimiento ha generado un paso restringido en la vía Panamericana, específicamente en el tramo que conecta Popayán con Pasto.

La jornada de protesta inició en el corregimiento de La Fonda, donde las comunidades se congregaron para organizarse. Desde allí, más de 20 vehículos, entre camionetas y chivas, trasladaron a los manifestantes hasta el sector de El Bordo, donde se consolidó la movilización.

Este evento, que ya lleva casi un día, ha sumado también la participación de habitantes del municipio vecino de Balboa, quienes se unieron a las exigencias de sus pares en El Patía.

Diego Reyes, líder de la movilización de campesinos, contó al diario regional El País su descontento con el Gobierno nacional: “Protestamos porque somos víctimas del conflicto armado que hay en nuestro territorio, a cada momento quedamos en medio de los combates que se registran en la zona de la cordillera de nuestro municipio de El Patía, sumando a esto, tenemos un pésimo servicio de energía, así como el incumplimiento a la hora de pavimentar una vía de acceso a nuestro territorio y denunciamos además la falta de servicio de salud”.

Además, las comunidades han señalado que la situación de violencia en la región, sumada a la precariedad en los servicios básicos, ha agravado su calidad de vida. Este contexto ha llevado a los pobladores a organizarse y exigir soluciones concretas a las autoridades competentes.

La protesta ha generado un impacto significativo en la movilidad de la vía Panamericana, una de las arterias principales del suroccidente colombiano.

Este corredor vial es crucial para la conexión entre los departamentos de Cauca y Nariño, y su bloqueo afecta tanto el transporte de mercancías como el tránsito de pasajeros. Según el reporte, el paso restringido en este tramo ha generado preocupación entre los transportadores y viajeros que dependen de esta ruta.

Profesores bloquearon la vía Panamericana para protestar por las dificultades que enfretan con su sistema de salud

Al menos 50.000 personas, entre docentes y sus familias, enfrentan serias dificultades para acceder a servicios médicos en el Eje Cafetero, según reportó el medio local Manizales En Línea.

Estas deficiencias en la atención de salud llevó a los profesores de la región a retomar las calles en una nueva jornada de protestas que se desarrolló durante la última semana de enero de 2025.

Las manifestaciones tuvieron lugar en puntos estratégicos como la vía Panamericana en Manizales, La Dorada, Pereira y Armenia, buscaron presionar al Gobierno nacional para que tome acciones concretas frente a las fallas en el sistema de salud administrado por la Fiduprevisora.

De acuerdo con los gremios de educadores, las principales problemáticas incluyen la falta de convenios con clínicas y hospitales, el desabastecimiento de medicamentos y las dificultades para acceder a citas con especialistas. Estas carencias han generado un impacto significativo en la calidad de vida de los docentes y sus familias, quienes dependen de este sistema de salud.

Según informó Blu Radio, Iván Andrés Rengifo, presidente del sindicato Educadores Unidos de Caldas (Educal), denunció que los maestros son rechazados en los centros médicos debido a la ausencia de convenios, mientras que los medicamentos recetados suelen entregarse de manera incompleta.

“Hoy en día los maestros cuando se acercan a una clínica o un hospital los devuelven porque no hay convenios, tampoco tenemos citas con especialistas y en las dispensas de medicamentos comúnmente nos entregan una parte y los que quedan pendientes no los entregan”, afirmó Rengifo.

Luca de MEO es una de las figuras más conocidas en la industria automotriz europea. Es el CEO de Renault desde 2020, y anteriormente fue presidente de SEAT desde 2015 hasta 2020, presidente del Consejo de Administración de Cupra, formó parte de la junta directiva de SEAT Metropolis Lab Barcelona, presidente del Consejo de Administración de Volkswagen Group España Distribución y máximo representante del Grupo Volkswagen en España.

Sin embargo, ahora el CEO de la empresa automovilística está siendo interrogado por los diputados de la Comisión de Asuntos Económicos de la Asamblea Nacional sobre el futuro de la Fonderie de Bretagne, en Caudan, Francia, una fábrica en la que 300 empleados producen piezas de hierro fundido para suspensiones y tubos de escape de los automóviles. Desde julio del pasado año, comenzaron a llevarse a cabo negociaciones con el fondo de inversión alemán Private Assets para su adquisición, en el marco del déficit que la fundición está experimentando y que amenaza con provocar su cierre.

La justificación sobre su salario anual

Durante este interrogatorio, que tuvo lugar el pasado 4 de febrero, Luca de Meo tuvo que defender su remuneración, según ha informado el medio francés BFM Business. De acuerdo con lo publicado en Capital Fr, Benjamin Lucas-Lundy (político francés, diputado en el departamento de Yyvelines), subrayó durante el interrogatorio que ”dijiste antes ‘todo el mundo está sufriendo’. Me parece bastante curioso, porque su remuneración en 2024 es de 5,5 millones de euros anuales, sin contar las acciones, es decir, que equivale, para que lo tengamos en cuenta, al sueldo de 260 personas con salario mínimo”.

“¿Cree usted, señor gerente general, que moralmente, intelectualmente, por la fuerza de su trabajo, usted vale 260 trabajadores?”, interpeló el político al consejero delegado de Renault. Este respondió: “Creo que también tenemos que entender que gente como nosotros estamos aquí porque tenemos una carrera de 20 años, 30 años a nuestras espaldas, donde cada año hemos tenido que demostrar resultados. Cuando logras resultados, creas valor”.

Para justificar su remuneración, el director general de Renault aseguró entonces a los diputados que trabaja “60, 70, 80 horas a la semana”, añadiendo que “nosotros también somos trabajadores. Somos gente que lo ponemos todo y lo arriesgamos todo, y esa es la verdad”. El directivo destacó que durante los últimos dos años de su mandato ha “creado 8.000 empleos en Francia”.

El conflicto en la fábrica sigue abierto. En una entrevista realizada a Maël Le Goff, delegado de la CGT (Confederación General de Trabajo) en la Fonderie de Bretagne por el medio francés Alouette, este aseguró que “el señor Meo simplemente está provocando y mintiendo. Respondió erróneamente a todas las preguntas de los diputados y mintió sobre las cifras. Mintió sobre muchas cosas”. Sobre la promesa del CEO de que “si, desgraciadamente, a pesar de las cantidades comprometidas por Renault, no surge ningún plan de recuperación, asumiremos nuestras responsabilidades y ofreceremos un empleo equivalente a los empleados de una de nuestras plantas en Francia”, el delegado de la CGT comentó que “la primera fábrica de Renault está a 500 kilómetros de Caudan”.

Costco Wholesale Corporation, una de las cadenas de clubes de almacenes más grandes del mundo, opera en ocho países y se ha consolidado como líder en el sector minorista. La empresa se especializa en ofrecer productos de marca a precios competitivos exclusivamente para sus clientes a través de una membresía, combinando una amplia variedad de artículos con servicios especializados y ventajas únicas.

Los orígenes de Costco se remontan a 1976, cuando Sol Price fundó Price Club en San Diego, California. En un principio, el negocio estaba dirigido únicamente a clientes comerciales, pero posteriormente amplió su modelo para incluir a consumidores individuales bajo un esquema de membresía. Esta estrategia impulsó el crecimiento del sector de clubes mayoristas.

Jim Sinegal, vicepresidente ejecutivo de comercialización, distribución y marketing de esta compañía, ayudó a perfeccionar las estrategias del club.

Cómo se fundó Costco

En 1983, Sinegal y Jeff Brotman fundaron Costco Wholesale en Seattle, Washington. La empresa logró un crecimiento acelerado, alcanzando los 3.000 millones de dólares en ventas en menos de seis años.

En 1993, Price Club y Costco se fusionaron, dando lugar a PriceCostco, con 206 locales y ventas anuales de 16.000 millones de dólares. Finalmente, en 1997, la compañía adoptó el nombre definitivo de Costco Wholesale.

Actualmente, Costco mantiene una presencia global en mercados clave y ha logrado ventas superiores a 64.000 millones de dólares en sus últimos ejercicios fiscales, según información disponible en el sitio oficial de la empresa.

La estrategia operativa de Costco se basa en mantener costos bajos y trasladar los ahorros a los miembros. Para lograrlo, la compañía opera con un catálogo reducido de aproximadamente 4.000 SKU (unidades de mantenimiento de stock), en contraste con las 30.000 referencias de un supermercado tradicional. Este enfoque permite seleccionar productos con base en calidad, precio, marca y características, garantizando un alto valor para los clientes.

Además, Costco se distingue en la industria minorista por su modelo de membresía, que le otorga ingresos recurrentes y le permite mantener márgenes de ganancia bajos en sus productos.

¿Quién es el dueño de Costco en la actualidad?

En la actualidad, la empresa no tiene un solo dueño, ya que algunas de las acciones están en manos de instituciones como Blackrock. Ron M. Vachris ha sido director de la compañía desde febrero de 2022 y CEO desde enero de 2024.

Mientras que los miembros de la junta directiva son:

• Hamilton Evans, de Blackstone Inc.
• Jeffrey Raikes.
• Mary Agnes Wilderotter.
• Susan Lynne Decker.
• Kenneth D. Denman, de Sway Ventures Inc.
• John William Stanton, de Seattle Mariners.
• Sarah MR Jewell, del Consejo de la Casa Blanca sobre Asuntos Nativo Americanos.
• Roland Michael Vachris.
• Helena Buonanno Foulkes.

De acuerdo con Yahoo Finance, los principales accionistas institucionales de Costco son:

Vanguard Group Inc: 41.75 millones de acciones.

Blackrock Inc: 33.56 millones de acciones.

State Street Corporation: 18.04 millones de acciones.

Geode Capital Management, LLC: 9.49 millones de acciones.

Morgan Stanley: 9.45 millones de acciones.

FMR, LLC: 9.31 millones de acciones.

Bank of America Corporation: 7.08 millones de acciones.

Norges Bank Investment Managment: 5.31 millones de acciones.

Northern Trust Corporation: 4.67 millones de acciones.

Bank of New York Mellon Corporation: 4.48 millones de acciones.

Mientras que los principales tenedores de fondos mutuos son:

Vanguard Total Stock Market Index Fund: 14.05 millones de acciones.

Vanguard 500 Index Fund: 11.61 millones de acciones.

Invesco ETF Tr-Invesco QQQ Tr, Series 1 ETF: 8.81 millones de acciones.

Fidelity 500 Index Fund: 5.48 millones de acciones.

SPDR S&P 500 ETF: 5.47 millones de acciones.

iShares Core S&P 500 ETF: 5.01 millones de acciones.

Vanguard Growth Index Fund: 4.42 millones de acciones.

El nombramiento de Tim Noel como nuevo director ejecutivo de UnitedHealthcare se produjo en un contexto de conmoción para la aseguradora de salud más grande de Estados Unidos, luego del asesinato de su anterior CEO, Brian Thompson. Según informó CBS News, la empresa matriz UnitedHealth Group oficializó el ascenso de Noel este jueves, destacando su trayectoria de más de 16 años en la organización y su experiencia en la gestión de programas de Medicare y jubilación.

El crimen de Thompson, ocurrido en diciembre de 2024 en Nueva York, llevó a una intensa búsqueda policial que culminó con la detención de Luigi Mangione, un hombre de 26 años, en un restaurante McDonald’s en Altoona, Pensilvania. Según la policía, Mangione utilizó un arma de fuego modificada con un silenciador para perpetrar el ataque. Las autoridades han señalado que no hay evidencia de que el sospechoso tuviera vínculos previos con Thompson o con la empresa.

UnitedHealthcare ha destacado que, pese a la tragedia, la compañía seguirá comprometida con su misión de mejorar el acceso a la atención médica y fortalecer la confianza de los consumidores. La llegada de Noel a la dirección ejecutiva marca el inicio de una nueva etapa en la que la aseguradora deberá afrontar tanto los desafíos propios del sector como las secuelas del impacto institucional provocado por el asesinato de Thompson.

Un crimen que sacudió a la industria de la salud y dejó un vacío en la empresa

La muerte de Brian Thompson generó gran inquietud en el sector de los seguros médicos, dado que se produjo en un evento corporativo de alto perfil. Según detalló CBS News, el ataque ocurrió en el Hilton Midtown de Nueva York, donde UnitedHealth Group organizaba una conferencia de inversores. Thompson, de 50 años y residente de Maple Grove, Minnesota, fue atacado en las inmediaciones del hotel con un arma de fuego equipada con un silenciador, lo que sugiere un nivel de premeditación en el crimen.

Thompson tenía un papel central en la industria, encabezando a la mayor aseguradora de salud del país y supervisando programas clave dentro de la organización. Su liderazgo abarcó estrategias para mejorar el acceso a la atención médica y optimizar los servicios de Medicare. Su muerte no solo dejó un vacío en la dirección de la compañía, sino que también planteó interrogantes sobre la seguridad de los altos ejecutivos en el sector corporativo.

Las autoridades han descartado que Mangione, el presunto asesino, haya tenido algún vínculo directo con la víctima o con UnitedHealthcare como cliente. Sin embargo, los investigadores no han revelado aún los motivos exactos del ataque. Se especula que la prominencia de la aseguradora y su papel en el mercado de salud pudieron haber influido en la elección de Thompson como objetivo.

El desafío de Tim Noel: recuperar la estabilidad y fortalecer la confianza en UnitedHealthcare

En este contexto, el nombramiento de Tim Noel como nuevo CEO de UnitedHealthcare busca garantizar la continuidad operativa y restaurar la estabilidad en la organización. Noel, quien se unió a UnitedHealth Group en 2007, ha desempeñado roles clave en el desarrollo e implementación de soluciones para la atención médica, especialmente en el área de Medicare.

Según el comunicado de la empresa, la experiencia de Noel en la creación de estrategias innovadoras será fundamental para enfrentar los retos del sector. Su enfoque en mejorar la calidad del servicio y optimizar la relación entre aseguradora, proveedores de salud y consumidores será un eje central de su gestión.

UnitedHealthcare también ha señalado que, pese al impacto del asesinato de Thompson, la compañía seguirá enfocada en su crecimiento y en el fortalecimiento de sus operaciones. En los últimos años, la empresa ha ampliado su presencia en el mercado de seguros de salud mediante la adquisición de nuevas tecnologías y la implementación de programas de atención preventiva.

Impacto en el sector y el futuro de la aseguradora tras la crisis interna

El asesinato de un alto ejecutivo de una compañía líder ha generado preocupación en el ámbito empresarial y ha puesto en evidencia los riesgos que enfrentan figuras clave en sectores de gran relevancia. La tragedia ha suscitado debates sobre la seguridad de los directivos y la necesidad de reforzar protocolos en eventos corporativos de alto nivel.

Para UnitedHealthcare, el reto inmediato será superar la crisis generada por la pérdida de Thompson y garantizar que la compañía mantenga su liderazgo en el mercado de seguros médicos. De acuerdo con CBS News, la empresa ha reiterado su compromiso con la innovación y la mejora del sistema de salud, en un momento en el que enfrenta desafíos tanto internos como externos.

Altman, Samuel HSex CrimesChild Abuse and NeglectArtificial IntelligenceOpenAI LabsSuits and Litigation (Civil)

En una declaración publicada en X el martes, Sam Altman, director ejecutivo y fundador de OpenAI, junto con su madre y sus dos hermanos menores, negaron las acusaciones y afirmaron que Ann Altman tenía "problemas de salud mental".

Ann Altman, la hermana menor del director ejecutivo y fundador de OpenAI, Sam Altman, presentó el lunes una demanda ante un tribunal federal de Misuri en la que lo acusa de haber abusado sexualmente de ella cuando era menor de edad.

La demanda, presentada ante el Tribunal de Distrito de Estados Unidos para el Distrito Este de Misuri, afirmaba que los abusos se produjeron en la casa familiar de los Altman, a las afueras de San Luis, entre 1997 y 2006, y comenzaron cuando ella tenía 3 años.

La demanda afirmaba que Ann Altman había sufrido lesiones corporales y había "padecido trastorno de estrés postraumático, graves trastornos emocionales, angustia mental y depresión, que se espera que continúen en el futuro", como consecuencia de los abusos.

Durante mucho tiempo, Ann Altman ha realizado denuncias similares de agresión sexual contra su hermano en servicios de redes sociales como X. Está representada por un bufete de abogados de Illinois especializado en casos de agresión y acoso sexual.

En una declaración publicada en X el martes, Sam Altman, junto con su madre y sus dos hermanos menores, negaron las acusaciones. "Annie ha hecho acusaciones profundamente hirientes y totalmente falsas sobre nuestra familia, y especialmente sobre Sam", decía el comunicado. "Esta situación causa un inmenso dolor a toda nuestra familia".

El comunicado decía que Ann Altman tenía "problemas de salud mental" y "se niega al tratamiento convencional y arremete contra familiares que intentan ayudarla de manera genuina".

Ni Sam Altman ni Ann Altman respondieron a las solicitudes de comentarios.

Desde que OpenAI lanzó el chatbot en línea ChatGPT a finales de 2022, Sam Altman ha ganado fama mundial al ser la cara del auge mundial de la inteligencia artificial desencadenado por el chatbot que puede responder preguntas, escribir poesía e incluso generar programas informáticos. En octubre, OpenAI cerró un nuevo acuerdo de financiación que valoró la empresa en 157.000 millones de dólares.

(The New York Times demandó a OpenAI y a Microsoft, acusándolos de infringir los derechos de autor de contenido periodístico relacionado con los sistemas de IA. OpenAI y Microsoft han negado esas acusaciones).

La demanda de Ann Altman solicita un juicio con jurado y una indemnización por daños y perjuicios superior a 75.000 dólares. El abogado de Ann Altman, Ryan Mahoney, dijo en una entrevista con el Times que esa cantidad era la mínima requerida para una demanda federal de este tipo. Dijo que, si la demanda pasaba a un juicio con jurado, él y su representada solicitarán "una cantidad que compense plenamente a mi cliente por lo que le ocurrió".

Añadió que también solicitaban una indemnización punitiva basada en el patrimonio neto de Sam Altman.

Mahoney dijo que la demanda se presentó el lunes debido a una ley de Misuri que permitía a los supervivientes de abusos sexuales en la infancia interponer una demanda hasta 10 años después de cumplir 21 años. Ann Altman cumplió 31 años el miércoles.

Cade Metz escribe sobre inteligencia artificial, coches autónomos, robótica, realidad virtual y otras áreas emergentes. Más de Cade Metz

Los feroces incendios que devoran lentamente diferentes zonas de California han destruido miles de hectáreas y provocaron la evacuación de más de 130.000 personas, incluidos famosos y millonarios.

Entre la larga lista de celebridades y personas adineradas que escaparon de las llamas se encuentran Bill Crystal, Mandy Moore, Paris Hilton, Jamie Lee Curtis, Ben Affleck y Keith Wasserman, cofundador de Gelt Venture Partners, una empresa de inversión inmobiliaria. Él consiguió una fama inesperada después de que hiciera una desafortunada petición en redes sociales.

Wasserman preguntó a través de su perfil de X (anteriormente Twitter), que contaba con más de 70.000 seguidores antes de ser eliminada, si alguien “tenía acceso a bomberos privados”, esto con el objetivo de que protegieran su casa en Pacific Palisades, ya que, según sus palabras, “necesitaba actuar rápido” porque los hogares de los vecinos “están ardiendo”. El millonario afirmó que pagaría cualquier cantidad por esto.

Las desafortunadas declaraciones de Keith Wasserman

Actualmente, la publicación de Wasserman no está disponible sin embargo, aún existe evidencia de ella gracias a múltiples capturas de pantalla que tomaron los internautas enfurecidos, entre ellos un usuario llamado Sam Vance, que calificó sus declaraciones como un completo “descaro”.

“Su familia fue evacuada y él está intentando contratar bomberos privados que arriesguen sus vidas para salvar una casa que probablemente tiene asegurada”, escribió el internauta.

Entre los detractores que condenaron las declaraciones de Wasserman se encontraba un usuario llamado Renny, quien cuestionó si los recursos “potencialmente salvadores, incluso privados”, deberían “desviarse para salvar su casa porque es rico mientras decenas de miles de personas intentan evacuar”. La cuenta del millonario fue eliminada.

Hasta ahora, los incendios han acabado con la vida de, por lo menos, cinco personas durante su paso por California. Las últimas llamas comenzaron la noche del miércoles en Hollywood Hills, de acuerdo con reportes de The Associated Press (AP).

El fuego ha consumido un total de 108 kilómetros cuadrados, casi el equivalente a la ciudad de San Francisco. Debido a la devastación provocada, el Incendio de Palisades ya es considerado como el más destructivo en toda la historia de Los Ángeles.

Celebridades en llamas

El martes por la noche, Mark Hamill, actor conocido por interpretar a Luke Skywalker en la saga de Star Wars, compartió una publicación en Instagram donde aseguró que estaba evacuando Malibú “a último momento”.

Paris Hilton publicó un video que incluía fotografías de su casa en Malibú destrozada con un emotivo mensaje: “Esta casa fue donde construimos tantos recuerdos preciosos. Es donde Phoenix dio sus primeros pasos y donde soñamos con construir una vida de recuerdos con London”, subrayó la socialité en declaraciones recogidas por AP.

Jamie Lee Curtis también escribió en redes sociales que su familia se encontraba a salvo de los incendios, pero que su vecindario y posiblemente su hogar estaban quemándose.

“Es una situación aterradora y estoy agradecido a los bomberos y a todos los buenos samaritanos que están ayudando a la gente a salir del camino del incendio”, dijo Curtis en citas compartidas por la agencia de noticias.

Por su parte, el actor James Woods dijo estar parado en la entrada de su hogar preparado para evacuar y lamentó al decir que “perderlo todo de una vez” era una “prueba para el alma”.

Según AP, los incendios más grandes son Palisades y Eaton, los cuales no han sido contenidos y acabaron con más de 12.000 hectáreas.

Múltiples organizaciones se sumaron a las labores de apoyo para las víctimas de los incendios, la lista, publicada por ABC News, incluye al Ejército de Salvación, la Cruz Roja, World Central Kitchen, la Fundación Comunitaria de California y empresas como Airbnb, que ofrece alojamiento temporal para los desplazados por el siniestro.

Bridgit Mendler era una figura conocida en los hogares de millones de adolescentes y niños durante 2010. Su rostro, enérgico y familiar, brillaba como el de Teddy Duncan en Buena Suerte Charly, uno de los programas más populares de Disney Channel. Hoy, tiene 31 años y es licenciada en derecho por Harvard, doctorada en MIT y CEO de una startup espacial. Se ha transformado, dejando atrás los reflectores, para emprender un camino que combina la tecnología, el derecho y el espacio exterior.

Un cambio que parecía improbable si se observaba desde la cima de su carrera actoral. Disney había sido un trampolín que también catapultó las carreras de Miley Cyrus y Selena Gomez, pero Bridgit eligió otro destino. En una entrevista con CNBC, contó que el deseo de explorar algo distinto comenzó a gestarse en su interior desde antes de abandonar la actuación. Sin embargo, lo que realmente dio forma a su nueva trayectoria ocurrió en un contexto inesperado: el confinamiento por la pandemia.

Durante esos días de encierro, Bridgit, junto a su esposo Griffin Cleverly, empezó a construir antenas con materiales comprados en comercios locales. Esa curiosidad por conectar tecnología terrestre con satélites derivó en la idea que más tarde se convertiría en Northwood Space, una empresa ubicada en El Segundo, California, dedicada a producir estaciones terrestres en masa. Estas antenas, también conocidas como telepuertos, son el enlace fundamental entre los datos capturados por satélites en el espacio y los usuarios en la Tierra.

El camino hasta fundar Northwood Space estuvo plagado de giros y descubrimientos. A los 18 años, Mendler ingresó a la Universidad del Sur de California para estudiar antropología, aunque paradójicamente fue por error de aplicación. La decisión de inscribirse en este campo no planeado fue una casualidad que ella misma describió como un accidente en el programa Jimmy Kimmel Live en 2015. Sin embargo, el entusiasmo que encontró en el ámbito académico marcó un cambio. A pesar de abandonar USC en 2016, continuó persiguiendo su interés por la intersección entre tecnología y humanidades.

En 2017, comenzó a trabajar en el Media Lab del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), donde profundizó en los límites de la tecnología aplicada a la sociedad. Un año después, formalizó su interés con una maestría y posteriormente un doctorado en el mismo instituto. Paralelamente, su deseo por entender el marco jurídico del espacio la llevó a Harvard Law School, donde llegó a ser co-presidenta de la Harvard Space Law Society. En una conversación con CNBC, explicó cómo su tiempo en la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) consolidó su pasión por el derecho espacial, disciplina que le abrió las puertas al mundo de los satélites y las telecomunicaciones.

“Fue en ese momento cuando me di cuenta de que estaba profundamente interesada en la conectividad entre el espacio y la Tierra”, declaró Mendler. Lo que parecía un ámbito lejano y técnico, se convirtió en una oportunidad para generar un impacto tangible. Según un informe publicado por Elle, el objetivo de Northwood Space es transformar el flujo de datos entre el espacio y la Tierra, convirtiendo el sistema tradicional de antenas grandes y costosas en una red eficiente y accesible.

El concepto que impulsa Northwood Space es claro: crear una “autopista de datos” que modernice la manera en que se transmite la información recolectada por los satélites. Este flujo es crítico en múltiples áreas, desde el monitoreo ambiental hasta las comunicaciones globales. Sin embargo, como explicó Mendler, los métodos actuales, que no han evolucionado desde los años 60, están llenos de limitaciones y problemas de capacidad.

“Queremos repensar por completo la infraestructura de las estaciones terrestres”, escribió Mendler en LinkedIn al anunciar oficialmente la empresa el 20 de febrero de 2024. La startup ya cuenta con un financiamiento inicial de 6,3 millones de dólares, respaldado por inversores de alto perfil como Founders Fund y Andreessen Horowitz. Según Forbes, estos fondos permitirán a Northwood probar su primera conexión con un satélite a finales del año.

El equipo detrás de esta visión está formado por expertos provenientes de empresas como SpaceX y Palantir Technologies, liderados por Mendler, Cleverly y el jefe de software Shaurya Luthra. Esta sólida base técnica ha sido clave para ganar la confianza de los inversores y asegurar que Northwood pueda cumplir con sus ambiciosos objetivos.

Además de sus logros empresariales, Bridgit Mendler dedicó un sentido mensaje en las redes a su hijo. En un emotivo texto en X (anteriormente Twitter), compartió que adoptó a un niño de cuatro años en 2022. “La maternidad ha sido el regalo más grande y una experiencia definitoria en mi vida”, escribió. Este equilibrio entre la maternidad y su carrera como CEO ilustra su capacidad para gestionar prioridades sin perder de vista sus objetivos.

El nombre Northwood Space tiene un significado especial para Mendler y Cleverly, ya que surgió durante un viaje familiar al lago Northwood, en New Hampshire, durante la pandemia.

Daniel Ek, CEO y cofundador de Spotify, implementó un enfoque de vida y trabajo que se aparta de los estándares tradicionales en el mundo corporativo. Mientras que muchos líderes empresariales adoptan jornadas extensas y comienzan sus días a tempranas horas, Ek prioriza la creatividad, el equilibrio personal y la eficiencia en su rutina diaria. Según Business Insider, su enfoque está profundamente influenciado por la cultura sueca y se basa en el balance entre la vida laboral y personal.

Inicio de la jornada: tiempo para la familia y el autocuidado

Ek comienza su día a las 6:30 a.m., un horario que él mismo considera “increíblemente tardío” en comparación con otros líderes empresariales como Tim Cook, CEO de Apple, quien se despierta a las 3:45 a.m., o Steve Squeri, de American Express, quien lo hace a las 5:45 a.m. Sin embargo, Ek dedica esta primera hora a estar con su esposa e hijos, fortaleciendo sus vínculos familiares antes de iniciar su rutina laboral.

A las 7:30 a.m., realiza su entrenamiento físico diario, una actividad que complementa con una caminata a las 8:30 a.m., incluso en los inviernos severos de Suecia. Durante estas caminatas, Ek encuentra un espacio para la reflexión y la creatividad. En un tuit de junio de 2023, afirmó: “He construido tantas relaciones significativas y tenido conversaciones impactantes caminando, que probablemente sea uno de mis mayores secretos de vida”. Además, fomenta reuniones caminando, un hábito que no solo le permite mantenerse activo, sino también pensar con claridad en temas estratégicos.

A las 9:30 a.m., dedica entre 30 minutos y una hora a la lectura, alternando entre noticias actuales y una selección de libros que mantiene en constante rotación. Este tiempo, según explicó, le ayuda a comenzar su día con una mente informada y enfocada.

La jornada laboral: priorización, creatividad y flexibilidad

Su trabajo no comienza hasta las 10:30 a.m. o, en algunos casos, a las 11:00, como compartió en una entrevista con el podcast The Tim Ferriss Show. A diferencia de otros líderes con agendas sobrecargadas, Ek mantiene su calendario relativamente libre, limitando el número de reuniones a tres o cuatro al día. Este enfoque le permite dedicarse plenamente a los temas que requieren su atención. Como explicó a Observer Effect, reserva bloques de tiempo para atender asuntos espontáneos y fomentar la creatividad.

También organiza su día para aprovechar al máximo su capacidad de toma de decisiones. Prefiere abordar los temas más críticos al final de la jornada, porque gran parte del personal de Spotify está ubicado en los Estados Unidos y sugiere que este horario mejora la coordinación. Además, se enfoca en actividades como coaching, sesiones uno a uno con sus colaboradores y planificación estratégica durante las primeras horas de trabajo.

Filosofía de vida: influencia de la cultura sueca

El enfoque de Ek está profundamente influenciado por la cultura laboral sueca, que prioriza el equilibrio entre la vida laboral y personal. En una entrevista con Observer Effect, afirmó: “Los suecos, en general, se enfocan en el equilibrio. El trabajo no lo es todo”. Este principio también guio la cultura organizacional de Spotify, donde se promueve una perspectiva que prioriza la salud mental y el bienestar de los empleados.

Ek señaló que ser un padre presente para sus hijas ha sido una prioridad que, paradójicamente, ha mejorado su efectividad como líder. Según él, esta filosofía no solo lo convierte en un mejor padre, sino también en un CEO más eficiente.

Comparación con otros líderes

El estilo de vida de Ek contrasta con el de muchos otros CEOs. Mientras que Tim Cook y Steve Squeri se enorgullecen de comenzar sus días a horas extremas, Ek adopta un enfoque más relajado y flexible. A pesar de esto, ha demostrado ser igualmente efectivo en liderar una de las empresas tecnológicas más influyentes del mundo. Esta divergencia subraya que no existe un único modelo de productividad y que el éxito puede alcanzarse a través de diferentes enfoques.

Además, su rutina muestra que un equilibrio entre la creatividad y el tiempo personal puede ser una fórmula efectiva para dirigir una empresa global como Spotify. En lugar de adoptar un horario rígido, el empresario adapta su día a las necesidades de su compañía y a su bienestar personal.

Un 45% de los catalanes considera que el Gobierno "ha perdido el control de quien entra en el país" y un 38% considera que hay demasiada inmigración, según una encuesta del Centre d'Esdudis d'Opinió de la Generalitat de Cataluña (CEO).

Así se desprende de una encuesta sociopolítica del CEO, que se realizó entre el 14 de junio y 2 de septiembre, y en la que se ha obtenido una muestra aleatoria de 5.713 personas mayores de edad y residentes en Cataluña --4.834 online y 879 en papel--, y con un margen de error de +/-1,3%.

Además, un 40% está en desacuerdo "en las cosas importantes los inmigrantes son muy parecidos a la gente nacida en Cataluña mientras que un 39% está a favor de esta afirmación.

(HABRÁ AMPLIACIÓN)

Cuando Dara Khosrowshahi tenía apenas nueve años, una revolución cambió el curso de su vida. Nació en 1969 en Teherán, Irán, en una familia que parecía destinada a mantener una posición privilegiada por generaciones. Según reseña Business Insiders, la fortuna de los Khosrowshahi estaba cimentada en un conglomerado empresarial de farmacéuticos, químicos, alimentos y distribución, fundado décadas antes por sus abuelos y tíos. Su hogar, en el exclusivo barrio de Farmanieh, era una especie de paraíso para un niño: piscinas dobles, canchas de tenis y un campo de fútbol eran parte de la rutina diaria​.

Pero el panorama cambió radicalmente en 1979, cuando la Revolución Islámica transformó el país. Los negocios de su familia fueron nacionalizados, sus bienes confiscados y su seguridad comprometida. Un día, mientras jugaba en casa, miembros de la Guardia Revolucionaria dispararon al atravesar la calle para asaltar la vivienda de un vecino vinculado al antiguo régimen. Las balas atravesaron las ventanas del salón familiar, dejando a todos tirados en el suelo.

Según revela Fast Company, ese incidente fue el punto de inflexión para su madre, quien decidió que la familia debía huir. “Nos vamos y no miramos atrás”, fue su decisión inquebrantable​.

La familia Khosrowshahi dejó Irán con lo que pudo llevar en las maletas. Su padre, en un acto de fe, regresó más tarde para resolver asuntos familiares, pero quedó atrapado en el país por seis años debido a las restricciones del régimen. Según el New York Times, mientras tanto, Dara, su madre y sus hermanos se refugiaron en Tarrytown, un pequeño pueblo cerca de Nueva York, donde vivieron con un tío que les ofreció su casa como apoyo temporal. Pasaron de un estilo de vida opulento a compartir espacio con otros familiares en un modesto departamento de tres habitaciones​​.

La transición al exilio no fue fácil para los adultos. Su madre, acostumbrada a un entorno de abundancia y seguridad, se enfrentó a un mundo completamente nuevo. Pero para Dara y sus primos, la vida en Estados Unidos ofrecía ventajas.

Él asistió a la Hackley School, una prestigiosa preparatoria privada, donde comenzó a destacarse como un estudiante brillante. El deporte, especialmente el fútbol, lo ayudó a integrarse. Como arquero y luego defensor, entendió pronto el valor de la responsabilidad colectiva, una lección que más tarde aplicaría a su vida profesional​.

Según Business Insiders, al graduarse, Dara ingresó a la Universidad de Brown para estudiar ingeniería eléctrica. Su tiempo allí le proporcionó una red de contactos que lo prepararía para el mundo empresarial. Tras obtener su título, comenzó su carrera en Allen & Co., una firma financiera que le ofreció un asiento en la mesa donde los negocios multimillonarios se discutían y cerraban​.

En 2001, Barry Diller, el legendario magnate de los medios, lo invitó a unirse USA Networks, pero Khosrowshahi tomó una decisión que cambiaría su vida. Aunque su primera incursión en la transmisión de contenidos en línea fracasó, Diller vio en él un potencial extraordinario. Juntos, adquirieron Expedia de Microsoft por USD 1.300 millones en 2001, apenas dos meses antes de los ataques del 11 de septiembre. La industria de viajes quedó paralizada, pero Khosrowshahi y Diller decidieron seguir adelante con la adquisición. “La gente seguirá viajando. No puedes detener el mundo para siempre”, le dijo Diller, según Business Insiders. Esta visión optimista sería un sello distintivo del estilo de liderazgo de Dara​​.

En 2005, Dara asumió como CEO de Expedia. Durante los doce años siguientes, lideró una transformación que elevó a la compañía a la cima del mercado global de viajes en línea. Los ingresos se quintuplicaron, pasando de USD 2.100 millones a USD 8.700 millones. Sus logros no pasaron inadvertidos: en 2015, fue el ejecutivo mejor pagado del índice S&P, con una compensación que alcanzó los USD 94 millones en un solo año.

Pero el destino tenía planes más grandes para Khosrowshahi. En 2017, Uber la entonces estrella problemática de Silicon Valley, lo eligió como su nuevo CEO tras una serie de escándalos que habían hundido la reputación de la compañía. Los retos eran monumentales: la cultura corporativa estaba plagada de acusaciones de acoso, discriminación y prácticas comerciales agresivas. La empresa necesitaba un cambio drástico, y Dara era el hombre para llevarlo a cabo​​.

Desde el principio, Khosrowshahi adoptó un criterio pragmático. Según el New York Times, inició lo que él llamaba la “gira de disculpas”, visitando a reguladores y líderes empresariales en todo el mundo para reconstruir puentes y limpiar la imagen de Uber. Cambió el estilo de la empresa por una cultura más ética y colaborativa, reemplazando el mantra de “más grande, más rápido” de su predecesor por una visión más sostenible.

Una de sus mayores pruebas llegó en 2019, cuando Uber salió a bolsa con un valor inicial de USD 75.500 millones. Aunque el proceso enfrentó altibajos, Khosrowshahi mantuvo el rumbo, defendiendo la idea de que Uber no era solo una compañía de transporte, sino una plataforma multimodal capaz de transformar la movilidad urbana. Bajo su liderazgo, UberEats se convirtió en un motor de crecimiento clave, expandiéndose a nuevas áreas como la entrega de comestibles y medicamentos​​.

Sin embargo, no todo ha sido un camino ascendente. El New York Times afirma que, en 2018, un vehículo autónomo de Uber atropelló y mató a una peatona, lo que obligó a la compañía a suspender temporalmente sus pruebas. Luego, durante la pandemia, Khosrowshahi enfrentó la difícil decisión de despedir al 25% de su fuerza laboral. A pesar de estos desafíos, siguió comprometido con la misión de reinventar Uber, incluso asumiendo un papel activo como repartidor de UberEats durante dos días en San Francisco para entender mejor la experiencia de sus conductores​​.

En su vida personal, Khosrowshahi es conocido por su carácter afable y tranquilo. Vive con su esposa, Sydney Shapiro, y sus cuatro hijos en una casa en Whidbey Island, cerca de Seattle.

Apasionado por los videojuegos y la tecnología, combina sus intereses personales con su trabajo, siempre buscando formas de innovar y mejorar la experiencia del usuario​​.

Mangione, LuigiMurders, Attempted Murders and HomicidesAssassinations and Attempted AssassinationsThompson, Brian (1974-2024)UnitedHealth Group IncHealth Insurance and Managed CareCapital PunishmentNew York City

Las autoridades federales presentaron un total de cuatro cargos contra Luigi Mangione, quien es acusado de asesinar a Brian Thompson, director ejecutivo de UnitedHealthcare.

El jueves, los fiscales federales desvelaron un caso de asesinato contra el sospechoso de disparar contra el director ejecutivo de UnitedHealthcare, manteniendo la posibilidad de la pena de muerte incluso después de un juicio por cargos estatales separados.

La denuncia penal federal contra el sospechoso, Luigi Mangione, de 26 años, incluye un cargo de uso de arma de fuego para cometer asesinato, que conlleva una posible pena máxima de muerte, junto con dos cargos de acoso y un delito con arma de fuego.

Se produjo dos días después de que el fiscal del distrito de Manhattan presentara cargos estatales de asesinato y terrorismo contra Mangione por el asesinato del ejecutivo Brian Thompson. Thompson, de 50 años, fue asesinado a tiros en una acera de Manhattan este mes.

La pena más alta a la que podría enfrentarse Mangione si es declarado culpable en un tribunal estatal sería la cadena perpetua sin libertad condicional.

Mangione regresó a la ciudad el jueves, tras una vista de extradición en Pensilvania, encadenado y escoltado por una falange de agentes del orden. El alcalde Eric Adams y altos cargos policiales se unieron al dramático cuadro.

La denuncia federal, fechada el miércoles, acusa a Mangione de viajar a través de las fronteras estatales --desde Atlanta hasta la Terminal de Autobuses de la Autoridad Portuaria de Nueva York, adonde llegó poco después de las 10 p. m. del 24 de noviembre-- para acechar y finalmente matar a Thompson, lo que daría al gobierno federal jurisdicción para procesarlo.

Mangione compareció el jueves por la tarde ante un juez federal de Manhattan, quien le informó de sus derechos. Su abogada, Karen Friedman Agnifilo, no solicitó fianza.

Edward Kim, fiscal federal en funciones del Distrito Sur de Nueva York, dijo en un comunicado que Mangione había viajado a la ciudad para acechar y disparar a Thompson "todo ello en un intento manifiestamente equivocado de difundir las opiniones de Mangione por todo el país".

"Pero no se trataba de un debate, sino de un asesinato", dijo Kim, quien anunció los cargos junto con James Dennehy, jefe de la oficina del FBI en Nueva York, y Jessica Tisch, comisaria de la policía de Nueva York.

Kim dijo que se espera que la acusación estatal del fiscal del distrito de Manhattan, Alvin Bragg, llegue a juicio antes que el caso federal. La oficina de Bragg dijo en un comunicado que se estaba coordinando con las fuerzas del orden federales.

En el tribunal, Mangione, que llevaba un suéter oscuro con cremallera sobre una camisa de vestir blanca, pantalones caqui y grilletes en los tobillos, se sentó tranquilamente entre Agnifilo y su marido y coabogado, Marc Agnifilo. Mangione solo habló brevemente en la audiencia de 15 minutos, respondiendo "sí" cuando la jueza, Katharine Parker, le preguntó si comprendía sus derechos y los cargos, y si había visto una copia de la denuncia.

A veces, Mangione ladeaba la cabeza, miraba papeles y se pasaba los dedos por el pelo rizado, que parecía recién cortado.

En el tribunal, Agnifilo dejó claro al juez que no estaba contenta con lo que calificó de "situación muy inusual". Señaló que cuando la oficina del fiscal del distrito anunció los cargos contra Mangione esta semana no se mencionó "en absoluto que Mangione iba a ser acusado federalmente".

Dijo que estaba preparada para presentarse ante el tribunal estatal el jueves a las 2 p. m. para la comparecencia de Mangione. "Hoy me entero de repente de que estamos aquí", en un tribunal federal, y de que su cliente se enfrenta a cargos que incluyen uno que puede conllevar la pena de muerte.

También calificó de confusa la situación de Mangione. Dijo que el argumento del estado de que Mangione cometió un acto de terrorismo que afectaría a muchas personas y el cargo federal de acoso a una sola persona parecían estar en conflicto.

"Me gustaría que el gobierno lo aclarara", dijo.

Un fiscal, Dominic Gentile, respondió que el gobierno estaba dispuesto a abordar cualquier argumento jurídico en el foro adecuado. Parker pidió que las dos partes se reunieran después del proceso, para discutir las acciones estatales y federales.

Los procesos federal y estatal continuarían en paralelo, aunque los juicios se escalonarían. El caso federal podría tardar mucho más en llegar a juicio, debido a la complejidad de los litigios sobre la pena de muerte. La decisión final de solicitar la pena de muerte si Mangione es declarado culpable correspondería al fiscal general, presumiblemente uno nombrado por el presidente electo Donald Trump.

Los nuevos cargos federales se presentaron poco más de dos semanas después del asesinato de Thompson antes del amanecer del 4 de diciembre.

Las imágenes de vigilancia mostraban a un pistolero que se acercaba a Thompson en el exterior de un hotel Hilton del centro de Manhattan, levantaba una pistola provista de un supresor y le disparaba varias veces antes de huir.

Las autoridades han dicho que el sospechoso huyó luego hacia el norte en una bicicleta eléctrica y pronto abandonó Nueva York.

La denuncia incluye imágenes de lo que dice que fue el tirador yendo y viniendo del lugar de la matanza a primera hora de la mañana. En una imagen se le ve sobre las 5:35 a. m., caminando con una mochila gris; en otra, va en una bicicleta eléctrica por Central Park West hacia un lugar cercano al Hilton, en Midtown.

Otras imágenes de la denuncia lo muestran después del asesinato, que ocurrió hacia las 6:45 a. m. Una muestra al tirador, después de huir a pie hacia la calle 55 Oeste y montar en una bicicleta eléctrica, dirigiéndose hacia Central Park. Otra lo muestra saliendo del parque cerca de la calle 77 Oeste y Central Park Oeste, en dirección norte. En esa imagen, ya no lleva la mochila gris.

Mangione fue detenido el 9 de diciembre en un McDonald's de Altoona, Pensilvania, mientras comía papas fritas y miraba su computadora portátil. Un cliente le había dicho a un amigo que el cliente se parecía a la persona de las fotos que la policía había difundido ampliamente, y un empleado, al oír la conversación, llamó a la policía.

El jueves, Mangione compareció en el juzgado de Hollidaysburg, Pensilvania, llegando esposado y vestido con un mono naranja para una vista de extradición que no impugnó. Su viaje a Nueva York fue rápido. Justo después del mediodía, Mangione aterrizó en el aeropuerto MacArthur de Long Island, en Ronkonkoma; fue conducido a un helicóptero del Departamento de Policía que despegó 23 minutos después, según Flightradar24, un sitio web de seguimiento de vuelos, y llegó al helipuerto del centro de Manhattan.

Cuando desembarcó, Mangione fue rodeado inmediatamente por al menos 40 policías y agentes del FBI, así como por Adams, quien ha sido imputado por el Distrito Sur por cargos de corrupción. Se ha declarado inocente. También estaban presentes el comisario Tisch y Joseph Kenny, el jefe de detectives que dirigió la investigación sobre Mangione: un séquito poco habitual.

La denuncia federal del jueves contra Mangione aporta nuevos detalles sobre un cuaderno que se le encontró cuando fue detenido. El cuaderno, aparte de una breve nota dirigida a los "federales" que las autoridades describieron posteriormente como un manifiesto, expresaba "hostilidad hacia el sector de los seguros médicos y los ejecutivos ricos en particular" a lo largo de varias páginas escritas a mano, decía la denuncia.

En una anotación marcada como "8/15" --al parecer escrita en agosto, meses antes del tiroteo--, un apunte del cuaderno decía "por fin se están concretando los detalles", y añadía que el escritor se alegraba de haberlo aplazado porque le había dejado tiempo para informarse más sobre UnitedHealthcare, según la denuncia.

Dos meses después, el 22 de octubre, otra anotación del cuaderno describía una próxima conferencia de inversores como "una verdadera ganancia inesperada", y pasaba a describir la intención de "golpear" al director ejecutivo de una compañía de seguros.

La descripción de la anotación coincide con la fecha de la reunión de inversores de UnitedHealthcare a la que Thompson asistía cuando fue asesinado.

Lola Fadulu, William K. Rashbaum, Chelsia Rose Marcius, Hurubie Meko, Jefferson Siegel y Nicholas Bogel-Burroughscolaboraron con la reportería.

Benjamin Weiser es periodista del Times y cubre los tribunales federales y y la fiscalía de Manhattan, así como el sistema judicial en general. Más de Benjamin Weiser

Lola Fadulu, William K. Rashbaum, Chelsia Rose Marcius, Hurubie Meko, Jefferson Siegel y Nicholas Bogel-Burroughscolaboraron con la reportería.

TerrorismAssassinations and Attempted AssassinationsHealth Insurance and Managed CareBragg, AlvinMangione, LuigiThompson, Brian (1974-2024)Midtown Area (Manhattan, NY)Altoona (Pa)

Mangione se enfrenta a tres cargos por la muerte del ejecutivo de UnitedHealthcare Brian Thompson: el cargo de homicidio en primer grado que lo califica de terrorista y dos variantes de homicidio en segundo grado.

Luigi Mangione, el hombre detenido por el asesinato del director ejecutivo de UnitedHealthcare, ocurrido el 4 de diciembre, fue acusado de delitos tanto en Nueva York como en Pensilvania, incluido un cargo de terrorismo.

Mangione se enfrenta a tres cargos de homicidio por la muerte del ejecutivo, Brian Thompson, en Manhattan: el cargo de homicidio en primer grado que lo califica de terrorista y dos variantes de homicidio en segundo grado.

Es usual que los fiscales presenten varios cargos por un mismo delito, para asegurarse "de que cubren todas sus bases", explicó Anna Cominsky, directora de la clínica de defensa penal de la Escuela de Derecho de Nueva York.

Si es declarado culpable del cargo más grave, Mangione, de 26 años, se enfrenta a cadena perpetua sin libertad condicional. Está previsto que regrese el jueves a un tribunal de Pensilvania para dos audiencias, una de ellas sobre los cargos de armas y falsificación a los que se enfrenta allí, y otra sobre las gestiones para extraditarlo a Nueva York.

Mangione fue detenido en Altoona, Pensilvania, después de que un cliente de un McDonald's lo reconociera y avisara a un empleado, quien a su vez alertó a las fuerzas de seguridad.

Su detención se produjo tras varios días de una persecución que cautivó a los estadounidenses, muchos de los cuales expresaron su frustración con las compañías de seguros médicos. Algunas personas apoyaban al atacante y dijeron que esperaban que no fuera capturado.

A continuación, presentamos un desglose de los cargos contra Mangione:

¿Cuáles son los cargos en Nueva York?

El mayor desafío legal de Mangione es la acusación de homicidio en primer grado.

Los fiscales dijeron en los documentos presentados esta semana que las acciones de Mangione estaban destinadas a fomentar el terrorismo, y tenían "la intención de intimidar o forzar a una población civil" y de "afectar a la conducta de una unidad de gobierno mediante el asesinato".

En Nueva York, un asesinato premeditado no se considera automáticamente homicidio en primer grado. El estado requiere además una circunstancia agravante adicional, como la tortura, el asesinato de un testigo o de un agente de la ley, o el terrorismo.

"Se trata de un asesinato aterrador, bien planificado y dirigido, que pretendía causar conmoción, atención e intimidación", dijo Alvin L. Bragg, fiscal del distrito de Manhattan, en una conferencia de prensa celebrada el martes.

Los otros cargos contra Mangione incluyen homicidio en segundo grado en apoyo del terrorismo, otro cargo de homicidio en segundo grado estándar y delitos con armas.

El homicidio en primer grado conlleva una pena máxima de cadena perpetua sin libertad condicional; la pena máxima por una condena por homicidio en segundo grado es de cadena perpetua con posibilidad de libertad condicional.

Los delitos menores --los cargos en segundo grado-- se incluyeron porque "si por alguna razón el jurado no acuerda el homicidio en primer grado, puede condenar por homicidio en segundo grado", dijo Claire Finkelstein, profesora de derecho y filosofía de la Universidad de Pensilvania. "Es frecuente, al menos en la fase de imputación, ver delitos menos graves", dijo.

¿Cuál es la definición legal de terrorismo?

El FBI define el terrorismo doméstico como delitos violentos cometidos por una persona o grupo cuyas motivaciones son de "naturaleza política, religiosa, social, racial o medioambiental".

Daniel Richman, profesor de derecho de la Universidad de Columbia, dijo que, basándose en lo que se sabe del caso, "se trataba de un esfuerzo no solo por matar a alguien, sino por hacer una declaración que tuviera un efecto en los demás y quizá en las políticas, y eso es realmente de lo que trata el terrorismo".

"Los fiscales de todo el país llevan tiempo intentando dejar claro de diversas maneras que el terrorismo se produce de diferentes formas", dijo.

La presentación de cargos por terrorismo conlleva ventajas y riesgos para los fiscales.

"Un posible riesgo es que esto ponga directamente ante el jurado la cuestión de qué le llevó exactamente a hacer lo que hizo y su agravio con el sector de los seguros", dijo Richman. Un abogado defensor, afirmó, podría "aprovecharse de la hostilidad real" que mucha gente siente hacia las aseguradoras y tratar de llevar a juicio al sector.

¿Cuáles son los cargos en Pensilvania?

Mangione se enfrenta a cinco cargos en Pensilvania, entre ellos llevar un arma sin licencia, falsificación, identificarse falsamente ante las autoridades y poseer "instrumentos del delito", según una denuncia penal.

Se le encontró una pistola de fabricación casera y un supresor, ambos creados con una impresora 3D, un dispositivo que esculpe un objeto físico a partir de un modelo digital. También se le encontró un permiso de conducir falso y un manifiesto manuscrito de 262 palabras que indicaba que veía el asesinato como un desafío directo a la "corrupción" y los "juegos de poder" del sector de salud.

Lola Fadulu informa sobre la región de Nueva York para el Times. Más de Lola Fadulu

(Karsten Moran/ The New York Times)

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Brian Thompson fue sepultado en la ciudad de Minnesota donde residía como un padre devoto de sus dos hijos.

Brian Thompson, el director ejecutivo de UnitedHealthcare quien fue abatido a tiros en un descarado atentado en Nueva York, fue enterrado esta semana en un servicio funerario privado en la ciudad de Minnesota donde residía.

El lunes, mientras el país estaba paralizado por la detención de un hombre de 26 años de Maryland acusado del asesinato, familiares y amigos del ejecutivo abatido se reunieron en una iglesia luterana de Maple Grove, Minnesota, para llorar la pérdida de un marido y padre que ascendió desde sus modestas raíces en Iowa hasta uno de los puestos más poderosos del sector salud.

En los días transcurridos desde la muerte de Thompson, se ha producido una oleada de indignación pública contra el sector de los seguros por denegar las reclamaciones médicas, y algunas personas incluso parecen celebrar su muerte en internet. La hostilidad ha dejado atónitos a quienes eran más cercanos a Thompson, por lo que muchos de ellos han tenido que lamentar su muerte en privado.

"Brian era un marido, un hijo, un hermano y un amigo increíblemente cariñoso", dijo la familia de Thompson en un comunicado. "Y lo que es más importante, Brian fue un padre dedicado a nuestros dos hijos, y lo echaremos de menos el resto de nuestras vidas. Agradecemos la abrumadora avalancha de amables palabras y el apoyo que hemos recibido".

Thompson, de 50 años, creció en una familia de clase trabajadora en Jewell, Iowa. Su madre era esteticista, según amigos de la familia, y su padre trabajaba en una instalación para almacenar grano, según una necrológica de su padre.

Pasó los veranos de su infancia desbrozando cultivos en las granjas, recorriendo los campos hilera a hilera para matar las malas hierbas con un cuchillo, o realizando trabajos manuales en granjas de pavos y cerdos, según dos amigos.

"Era sencillamente un chico de granja que vivía en el Iowa rural", dijo Taylor Hill, de 50 años, amigo íntimo de Thompson desde la infancia. "Todo el mundo se llevaba bien con él y él se llevaba bien con todo el mundo. Durante todos los años que lo conocí, fue un chico estupendo, tonto, divertido e inteligente".

Estudiante aplicado, Thompson llegó rápidamente a lo más alto de su clase de unos 50 alumnos en la secundaria South Hamilton de Iowa, y se graduó como mejor alumno en 1993, dijeron los profesores. Se volcó en las actividades extraescolares: jugó en el equipo de baloncesto y en el de golf de la escuela, y tocó el trombón en la banda de música y en la orquesta, según muestran las fotos del anuario. En su último año de secundaria fue rey del baile y presidente de la clase.

Dick Steffen, quien enseñaba Gobierno y economía en la secundaria, recordó que los alumnos participaban en un concurso nacional de redacción para competir por un viaje gratuito a Washington D. C. Cuando llegó el momento de viajar para recoger el premio, Thompson contó a sus compañeros que estaba nervioso porque sería la primera vez que volaba en avión.

"Era un estudiante excelente y una persona ejemplar", dijo Steffen. "Era un chico estupendo".

Thompson fue a la Universidad de Iowa y se licenció en Administración de empresas con especialidad en contabilidad en 1997, según un portavoz de la universidad. Se graduó con honores especiales entre los primeros de su promoción.

Su esposa, Paulette Reveiz, también asistió a la Universidad de Iowa por la misma época, estudió Administración de empresas y obtuvo un máster en fisioterapia. Tuvieron dos hijos en Maple Grove, a las afueras de Mineápolis.

Según numerosos testimonios, Thompson mantuvo un perfil bajo en su vida personal. Asistía a los partidos de lacrosse de su hijo, según sus colegas, y mantenía una afición por el golf, llevando a sus dos hijos al campo, según sus amigos.

Pero Thompson era más conocido por su papel en el sector de la atención de salud, y estaba entregado a un trabajo exigente, dijeron sus compañeros.

Thompson, al que sus compañeros conocían como "BT", se incorporó al conglomerado UnitedHealth Group en 2004 y pasó unos 20 años ascendiendo en el escalafón.

En abril de 2021 se convirtió en director ejecutivo de la división de seguros, UnitedHealthcare, al frente de una unidad que emplea a unas 140.000 personas y cuyos ingresos el año pasado ascendieron a 281.000 millones de dólares. Bajo su dirección, las ganancias de la empresa aumentaron a más de 16.000 millones de dólares el año pasado, frente a los 12.000 millones de 2021.

Thompson recibió una compensación total de 10,2 millones de dólares el año pasado, con 1 millón de dólares en salario base aumentado por importantes subvenciones en efectivo y acciones.

Colegas dijeron que Thompson estaba al tanto de las quejas sobre la industria de seguros de salud, pero en conferencias de inversionistas y en su cuenta de LinkedIn transmitía el deseo de hacer que la atención médica sea más accesible.

"Trabajamos cada día para encontrar formas de hacer más asequible la asistencia en salud, incluida la reducción del coste de los medicamentos que salvan vidas", escribió en LinkedIn hace un año, al promover los esfuerzos de la empresa por reducir el costo de los tratamientos médicos.

Pero durante el mandato de Thompson, UnitedHealthcare y su empresa matriz fueron acusadas por legisladores y reguladores de rechazar sistemáticamente reclamaciones de reembolso por atención en salud.

UnitedHealth Group fue objeto este año de un duro informe a cargo de un grupo del Senado que documentaba la negativa de las aseguradoras a pagar los cuidados de personas mayores que se recuperaban de caídas o derrames cerebrales. La compañía de Thompson fue mencionada por un aumento en las tasas de denegación de atención posaguda para personas en planes privados de Medicare Advantage, que aumentaron del 10,9 por ciento en 2020 a 22,7 por ciento en 2022.

Este año, Thompson y otros dos ejecutivos de UnitedHealthGroup fueron acusados de uso de información privilegiada y fraude en una demanda presentada por el Fondo de Pensiones de los Bomberos de Hollywood.

Según la demanda, Thompson vendió acciones de su empresa de la que era dueño con valor de 15 millones de dólares mientras el Departamento de Justicia iniciaba una investigación antimonopolio sobre UnitedHealth Group, una investigación que él y otros ejecutivos no habían dado a conocer. Cuando se hizo pública la noticia de la investigación, el precio de las acciones de la empresa se desplomó, eliminando casi 25.000 millones de dólares en valor para los accionistas, según la demanda. El martes, funcionarios de UnitedHealth Group declinaron hacer comentarios sobre el asunto.

Luigi Mangione, el hombre de 26 años acusado del asesinato, tenía un documento en el que expresaba su disgusto con los ejecutivos de la aseguradora cuando la policía lo detuvo el lunes, según los investigadores.

Amigos y colegas dijeron que les costaba conciliar cómo Thompson, un hombre al que recordaban como apacible y humilde, podía ser retratado como símbolo de los excesos del sector de los seguros médicos.

Steve Nelson, presidente de Aetna y ex director ejecutivo de UnitedHealthcare, dijo que Thompson tenía un sentido del humor autocrítico que tranquilizaba a los demás. "De hecho, era el tipo más inteligente del lugar, sin resultar enfadoso", dijo Nelson.

Matt Burns, un antiguo colega de UnitedHealthcare, describió a Thompson como un "tipo con un talento increíble y un líder muy práctico".

"Era un tipo que tenía raíces del Medio Oeste", dijo Burns, de 46 años, quien dejó la compañía alrededor de 2018. "Era alguien práctico y con el que era fácil identificarse y tenía ese toque humano con todos los que se cruzaba que les hacía sentir como si fueran la persona más importante de la sala".

Burns dijo que sus antiguos colegas estaban en estado de shock. La gente del sector de los seguros de salud sabía que "hay personas que a menudo vilipendian y suponen lo peor" de la industria, dijo, pero nadie esperaba esto.

"Creo que la gente está desconcertada", dijo.

Hill, quien creció con Thompson pero perdió el contacto después de la escuela secundaria, dijo que se había reencontrado recientemente con su amigo. A pesar de su éxito empresarial, Thompson seguía siendo el mismo tipo divertido y realista, dijo Hill.

"Mucha gente lo juzga sin conocerlo de nada", dijo. "Y no está bien. Él no es así. Es triste lo que ha pasado y aún más triste en lo que la gente ha intentado convertirlo".

Reed Abelson colaboró con reportería. Kirsten Noyes colaboró con investigación.

Amy Julia Harris ha sido reportera de investigación durante más de una década y se unió al Times en 2019. Su cobertura se centra en Nueva York. Más de Amy Julia Harris

Ernesto Londoño es un reportero del Times radicado en Minnesota, que cubre noticias en el Medio Oeste y el uso de drogas y la política antinarcóticos. Más de Ernesto Londoño

Reed Abelson colaboró con reportería. Kirsten Noyes colaboró con investigación.

Assassinations and Attempted AssassinationsMurders, Attempted Murders and HomicidesMangione, LuigiThompson, Brian (1974-2024)

Luigi Mangione fue hallado con un cuaderno en el que se detallaban los planes para el tiroteo, según dos funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

Luigi Mangione, quien ha sido acusado de asesinar a Brian Thompson, director ejecutivo de UnitedHealthCare, el día de un encuentro con inversores de la empresa, fue hallado con un cuaderno en el que se detallaban los planes para el tiroteo, según dos funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

El cuaderno describía la asistencia a una conferencia de "cicateros" y el asesinato de un ejecutivo, dijeron los funcionarios.

"¿Qué haces? Te echas al director ejecutivo en la convención anual de contadores parasitarios. Es selectivo, preciso y no arriesga a inocentes", fue uno de los pasajes escritos en el cuaderno, dijeron los funcionarios.

El tiroteo se produjo a primera hora del 4 de diciembre, cuando Thompson llegaba temprano a un hotel Hilton de la calle 54 Oeste a fin de prepararse para una reunión de inversores de UnitedHealthcare.

Mangione, de 26 años, fue capturado gracias a una pista de un empleado de un McDonald's de Altoona, Pensilvania, que a su vez fue alertado por un cliente que lo reconoció.

Mangione, quien enfrenta a un cargo por asesinato y se le ha denegado la libertad bajo fianza, está luchando contra la extradición a Nueva York, lo que da inicio un proceso que podría durar semanas. "Está impugnando la extradición", dijo el martes su abogado, Thomas Dickey.

Al sospechoso se le encontró con una pistola fantasma, un supresor y tarjetas de identificación falsas similares a las que se cree que utilizó el asesino, dijeron las autoridades. Además de las tarjetas de identificación falsas, llevaba una identificación con su verdadero nombre.

Los agentes de policía compararon las huellas dactilares de Mangione con las de una botella de agua y la envoltura de una barrita de chocolate recuperadas cerca del lugar del crimen, dijo otro alto funcionario de las fuerzas del orden con conocimiento de la investigación. También se encontraron huellas dactilares en pruebas balísticas en la escena.

Cuando Mangione fue arrestado, las autoridades también encontraron con él una nota manuscrita de 262 palabras, que al parecer comienza con asumir la responsabilidad del asesinato. La nota, que las autoridades describieron como un manifiesto, también mencionaba la existencia de un cuaderno. CNN informó inicialmente de la recuperación del cuaderno.

El sospechoso consideraba el asesinato como un "acabado simbólico", según un informe interno del Departamento de Policía de Nueva York que detalla partes de un manifiesto de tres páginas que se encontró con él en el momento de su arresto. El informe agregó que el sospechoso "probablemente se ve a sí mismo como una especie de héroe que finalmente decidió actuar ante tales injusticias" y expresaba su preocupación por que otros pudieran verlo como un "mártir y un ejemplo a seguir".

Mangione, parte de una familia extensa y prominente de Baltimore, fue a una escuela secundaria de élite en la ciudad y asistió a la Universidad de Pensilvania. Trabajó en varias empresas de tecnología y tenía un interés un gran en los juegos de computadora.

En años de publicaciones en una cuenta de Reddit, describió una serie de problemas de salud que alteraron su vida. Dijo que su dolor de espalda empeoró hasta una cirugía en 2023 y que había luchado con "niebla cerebral". Pero su única referencia a la cobertura del seguro en las publicaciones señaló que Blue Cross Blue Shield había cubierto las pruebas para el síndrome del intestino irritable.

Mangione dejó de comunicarse con amigos y familiares hace unos seis meses. Su madre denunció su desaparición el mes pasado.

Chelsia Rose Marcius colaboró ​​con reportería.

Ashley Southall cubre la legalización del cannabis en Nueva York. Más de Ashley Southall

Maria Cramer es una reportera del Times que cubre el Departamento de Policía de Nueva York y la delincuencia en la ciudad y sus alrededores. Más de Maria Cramer

Assassinations and Attempted AssassinationsHealth Insurance and Managed CareMangione, LuigiThompson, Brian (1974-2024)Altoona (Pa)

En un informe interno, funcionarios de la policía expresaron su preocupación porque el ataque pudiera inspirar violencia o comportamientos extremos.

El sospechoso del asesinato del director ejecutivo de UnitedHealthcare se veía a sí mismo como un héroe que luchaba contra un sector de seguros de salud corrupto, dijo la policía en un informe interno en el que también advertía de la posible amenaza que suponían las publicaciones en las redes sociales que elogiaban el asesinato y animaban a cometer actos de violencia similares.

El informe interno, obtenido por The New York Times el martes, describía partes del manifiesto de tres páginas encontrado con el sospechoso en el momento de su detención el lunes en Pensilvania. Decía que el hombre, Luigi Mangione, de 26 años, se veía a sí mismo luchando contra una industria "parasitaria" de aseguradoras para servicios de salud.

Mangione está acusado de disparar mortalmente a Brian Thompson, director ejecutivo de UnitedHealthcare, a las puertas de un hotel del centro de Manhattan la semana pasada. Fue detenido el lunes después de que clientes de un McDonald's de Altoona, Pensilvania, dijeran que se parecía a una persona a la que la policía buscaba en relación con el asesinato.

El informe interno de la policía decía que Mangione "parecía considerar el asesinato selectivo del representante de más alto rango de la empresa como un derribo simbólico y un desafío directo a su supuesta corrupción y "juegos de poder", y que "se ve a sí mismo como una especie de héroe que por fin ha decidido actuar ante tales injusticias".

"Francamente, estos parásitos simplemente se lo merecían", decía el manifiesto, según el informe.

Los agentes de policía también expresaron su preocupación de que el ataque pudiera inspirar violencia contra ejecutivos similares u otros comportamientos extremos, señalando que miembros del público habían celebrado en internet el tiroteo y podrían haber visto al sospechoso como "un mártir y un ejemplo a seguir".

Chelsia Rose Marcius cubre justicia penal para el Times, con énfasis en el Departamento de Policía de Nueva York. Más de Chelsia Rose Marcius

New York CityThompson, Brian (1974-2024)Facial Recognition SoftwareFugitivesMurders, Attempted Murders and HomicidesMangione, Luigi

Un empleado de un McDonald's en Pensilvania denunció al hombre tras ver una imagen del sospechoso que circuló ampliamente.

Al final, fue la simple acción de distribuir fotos --no una sofisticada tecnología de reconocimiento facial-- lo que condujo a la policía hasta el hombre que ha sido acusado de asesinar a tiros a un ejecutivo de la atención a la salud en el centro de Manhattan la semana pasada.

Tras el tiroteo de Brian Thompson, director ejecutivo de UnitedHealthcare, el miércoles pasado, el Departamento de Policía de Nueva York empezó a publicar un goteo constante de imágenes. Las fotos, tomadas en conjunto, parecían mostrar a un joven de piel clara y rasgos oscuros. Una foto --fundamental-- mostraba toda su cara.

Aunque la policía recuperó lo que denominó una "enorme cantidad" de pruebas forenses y videos, fue esa foto en concreto la que condujo a la detención de un hombre el lunes por la mañana a unos 480 kilómetros de Nueva York, según Joseph Kenny, jefe de detectives del Departamento de Policía.

Poco después de las 9 a. m. del lunes, en un McDonald's de Altoona, Pensilvania, un empleado vio a un hombre que se parecía a la persona de las fotos, y entonces llamó a la policía, que detuvo al hombre para interrogarlo.

El hombre, al que la policía identificó como Luigi Mangione, de 26 años y originario de Maryland, llevaba una pistola, un silenciador y una especie de manifiesto, dijo la policía.

El jefe Kenny dijo que era difícil atribuir el avance del caso a un solo momento o a una sola prueba, pero que, si tenía que hacerlo, "sería la publicación de esa fotografía en los medios de comunicación".

Para los expertos, el caso fue un recordatorio de cómo --incluso a medida que la tecnología de reconocimiento facial se hace más sofisticada-- distribuir fotos y confiar en que el público reconozca un rostro puede seguir desempeñando un papel fundamental en las investigaciones.

Sean Patrick Griffin, ex agente de policía de Filadelfia y profesor de justicia penal en The Citadel, una universidad militar de Carolina del Sur, dijo que éste no era un caso típico. "Esa foto se ha visto más veces que en un homicidio normal", dijo Griffin, quien añadió que las fotos también mostraban suficiente del rostro del hombre como para desempeñar un papel útil.

En la foto que parece haber conducido a la detención de Mangione, el sospechoso tiene rasgos faciales definidos: ojos y cejas oscuros, pómulos altos y una amplia sonrisa que se curva en las comisuras. "No solo oscuros, sino cejas prominentes", dijo Griffin, quien afirmó que un rasgo tan reconocible no era ideal para alguien que pretendiera librarse de un crimen de alto perfil.

Robert Baer, exagente de la CIA y autor de varios libros, entre ellos The Perfect Kill: 21 Laws for Assassins, dijo que solo le sorprendía que la policía hubiera tardado tanto en encontrar a alguien. "En cuanto tuvieron la foto de ese tipo, cuando se bajó la mascarilla, era un hecho que lo detendrían", dijo.

Al igual que otros expertos, Baer mencionó que un asesino a sueldo profesional habría tenido más cuidado a la hora de exponer su rostro ante una cámara.

La detención se produjo cinco días después de que Thompson fuera asesinado en el exterior de un hotel Hilton de Midtown. A las pocas horas, la policía había difundido imágenes borrosas de un hombre que llevaba una mochila, con los brazos extendidos mientras disparaba su arma y, más tarde, montado en una bicicleta mientras huía.

Pronto se difundieron más imágenes del sospechoso. Dos fotos --captadas por las cámaras del hostal en el Upper West Side de Manhattan donde se alojaba-- mostraban a un hombre con una chaqueta con capucha. Su rostro no estaba cubierto y, en una de ellas, sonreía.

Durante el fin de semana, aparecieron dos imágenes que mostraban a un hombre con un atuendo ligeramente distinto --una mascarilla quirúrgica y un abrigo negro-- tomadas de un taxi. En una de ellas, se le ve mirando a través de la mampara del taxi, con los ojos oscuros y las cejas claramente visibles por encima de la máscara.

Las imágenes contribuyeron a avivar el interés por el caso.

Algunas personas hicieron comparaciones con famosos. Hubo al menos un concurso de parecidos, en un parque de Manhattan. El sospechoso tenía incluso algo parecido a admiradores, porque, en palabras de un experto, Michael C. Farkas, "la gente odia a la industria de los seguros médicos".

Farkas añadió que, sin embargo, mucha gente estaba claramente interesada en ayudar a las fuerzas del orden a resolver el caso.

"Hay una razón por la que la gente sigue haciendo cosas que parecerían extrañas, como imprimir carteles de 'Se busca'", dijo Farkas, abogado defensor que ha trabajado como fiscal de homicidios en Nueva York. "La gente realmente reconoce las fotos de fuentes impresas".

Maria Cramer colaboró con reportería.

Annie Correal reporta desde Estados Unidos y América Latina para el Times. Más de Annie Correal

Maria Cramer colaboró con reportería.

Murders, Attempted Murders and HomicidesStanford UniversityUniversity of PennsylvaniaUnitedHealth Group IncThompson, Brian (1974-2024)Mangione, Luigi

Mangione creció en Maryland, se graduó en una escuela secundaria privada de Baltimore y estudió en la Universidad de Pensilvania.

Luigi Mangione, de 26 años, quien fue detenido el lunes por la mañana como persona de interés en relación con el asesinato del director ejecutivo de UnitedHealthcare, Brian Thompson, el pasado miércoles en el centro de Manhattan, parece haber sido un entusiasta culto y viajado de la programación informática y el gaming.

Mangione creció en Maryland, según Joseph Kenny, jefe de detectives del Departamento de Policía de la Ciudad de Nueva York.

Estudió en la secundaria Gilman School de Baltimore, donde fue atleta y el mejor alumno de su generación en 2016. En su discurso de graduación, describió a su promoción como una que "genera nuevas ideas y desafía al mundo que la rodea".

Agradeció a los padres presentes por enviarlo a él y a sus compañeros a la escuela, que describió como "lejos de ser una pequeña inversión económica". La matrícula en Gilman cuesta actualmente 37.690 dólares al año para los alumnos de secundaria.

Mangione asistió más tarde a la Universidad de Pensilvania, donde mostró un gran interés por el desarrollo de juegos de computadora. Fue miembro de la fraternidad Phi Kappa Psi y se licenció y obtuvo un máster en ingeniería.

La Universidad Stanford confirmó que una persona de nombre Luigi Mangione trabajó como consejero jefe en su programa de Estudios Preuniversitarios en 2019.

La familia de Mangione ha prosperado gracias a sus propiedades inmobiliarias y a una cadena de centros de rehabilitación para adultos mayores.

Kenny dijo que Mangione había vivido en San Francisco y Honolulu y no tenía antecedentes penales conocidos en la ciudad de Nueva York. De hecho, la única actividad delictiva que parece vinculada a Mangione es una citación por allanamiento de morada en Háwai.

Mike Baker, Maria Cramer, Heather Knight y Andy Newman colaboraron con reportería.

Mike Baker, Maria Cramer, Heather Knight y Andy Newman colaboraron con reportería.

Assassinations and Attempted AssassinationsHealth Insurance and Managed CareUnitedHealth Group IncThompson, Brian (1974-2024)Midtown Area (Manhattan, NY)Upper West Side (Manhattan, NY)Pennsylvania

Un agente de las fuerzas de seguridad dijo que un sospechoso había sido identificado por alguien que lo vio en un McDonald's en Altoona, en el oeste de Pensilvania.

Un hombre está detenido para ser interrogado en relación con el asesinato de un ejecutivo de seguros médicos en el centro de Manhattan ocurrido la semana pasada, según tres funcionarios de las fuerzas de seguridad informados sobre la investigación.

El sujeto fue identificado gracias a la pista de alguien que lo vio el lunes sobre las 9:15 a. m. en un restaurante McDonald's de Altoona, Pensilvania, dijo uno de los funcionarios.

El hombre interrogado fue identificado como Luigi Mangione, de 26 años, según tres agentes de la ley. Mangione, que fue detenido en el McDonald's el lunes por la mañana, llevaba una identificación con su nombre y un documento de identidad falso, dijo uno de los agentes.

Mangione mostró a la policía la misma identificación falsa de Nueva Jersey que el hombre que se cree que es el responsable de los disparos presentó cuando se registró en un hostal del Upper West Side de Manhattan el 24 de noviembre, dijo un funcionario de alto rango de las fuerzas de seguridad.

Cuando se acercaron a Mangione en Altoona, este tenía una pistola, un silenciador y tarjetas de identificación falsas similares a las que creen que utilizó el asesino en Nueva York, según uno de los funcionarios de las fuerzas de seguridad y una persona informada sobre la investigación. El arma fue descrita como posiblemente una de las denominadas armas fantasma, ensamblada con piezas compradas en internet.

Mangione también llevaba un manifiesto escrito a mano que criticaba a las empresas de atención médica por anteponer las ganancias al cuidado, según dos funcionarios encargados de hacer cumplir la ley.

El sospechoso está detenido por cargos locales, dijo el funcionario, posiblemente relacionados con la presentación de la identificación falsa a la policía. No ha sido detenido ni acusado en relación con el asesinato.

Los investigadores de la policía de Nueva York se están desplazando a Altoona, en el oeste de Pensilvania, a unos 450 kilómetros de la ciudad, según otro de los funcionarios de las fuerzas de seguridad.

La policía buscaba al autor de los disparos desde el ataque del miércoles por la mañana contra el ejecutivo, Brian Thompson, de 50 años, a la salida de un hotel de Midtown. Creen que el asesino abandonó Nueva York en autobús poco después.

El sospechoso ahora detenido llegó a Altoona en un autobús Greyhound, dijo un alto funcionario de las fuerzas de seguridad. Se cree que el asesino de Thompson también tomó un Greyhound cuando llegó a Nueva York 10 días antes del tiroteo.

El asesinato desencadenó una persecución que se extendió mucho más allá de la ciudad de Nueva York y atrajo durante días la atención nacional.

Esto es lo que hay que saber:

Se publican nuevas fotografías: Durante el fin de semana, la policía hizo públicas dos imágenes que, según dijo, mostraban al sospechoso, incluida una en la que aparecía en el asiento trasero de un taxi el día del tiroteo. Examinaron miles de horas de grabaciones de cámaras de vigilancia para obtener información sobre los movimientos del hombre en el transcurso de lo que creían que habían sido sus 11 días en Nueva York, empezando por su llegada en un autobús procedente de Atlanta el 24 de noviembre. También recuperaron casquillos de bala en el lugar de los hechos con las palabras "deponer", "negar" y "retrasar" escritas en ellos, una posible referencia a los términos utilizados por las aseguradoras para evitar el pago de las reclamaciones. Una mochila recuperada: Los agentes también recuperaron el viernes en Central Park una mochila que creen que el hombre pudo haber tirado mientras se alejaba en bicicleta del lugar del tiroteo hacia el Upper West Side, antes de tomar el taxi. Aún no habían confirmado públicamente si la mochila pertenecía al hombre o contenía algún objeto de valor para la investigación. La policía encontró dinero del Monopoly en la mochila, según un funcionario policial informado de la investigación.

Thompson, Brian (1974-2024)FugitivesMurders, Attempted Murders and HomicidesHealth Insurance and Managed CareUnitedHealth Group IncNew York HiltonAssassinations and Attempted AssassinationsMidtown Area (Manhattan, NY)

La persecución del hombre que disparó mortalmente a Brian Thompson, director ejecutivo de UnitedHealthcare, entró en su quinto día, y la policía publicó dos nuevas imágenes.

El Departamento de Policía de Nueva York ha hecho públicas dos nuevas imágenes del hombre que cree que disparó mortalmente contra el director ejecutivo de UnitedHealthcare, incluida una en la que se le ve en el asiento trasero de un taxi el día del tiroteo.

Las imágenes se hicieron públicas la noche del sábado, mientras proseguía la frenética investigación para identificar y localizar al asesino de Brian Thompson, de 50 años, el ejecutivo del sector de salud abatido a tiros el miércoles a las puertas del hotel New York Hilton Midtown de Manhattan.

Una de las imágenes, captada desde la parte delantera del taxi, parece mostrar al sospechoso no identificado mirando hacia delante desde el asiento trasero del vehículo con el rostro parcialmente oculto por una mascarilla quirúrgica azul, un gorro oscuro y una capucha negra. La otra imagen, aparentemente grabada a través de una ventanilla, muestra al hombre caminando por la calle con la misma mascarilla, una casaca acolchada negra y la capucha sobre la cabeza.

La policía ha dicho que el hombre tomó un taxi sobre las 7 a. m. del miércoles en el Upper West Side, unos 15 minutos después de disparar contra Thompson. Tomó el taxi hacia una terminal de autobuses cercana al puente George Washington, donde se cree que pudo tomar un autobús para salir del estado.

Aunque el asesinato desencadenó una persecución que se extendió más allá de la ciudad de Nueva York y atrajo durante días la atención de todo el país, el hombre seguía prófugo el domingo, y la policía seguía buscando información sobre su identidad y qué lo había motivado para atacar a Thompson.

Las imágenes del taxi son las últimas que han aparecido mientras la policía rastrea miles de horas de grabaciones de las cámaras de vigilancia de toda la ciudad para obtener información sobre los movimientos del hombre a lo largo de lo que creen que fueron sus 11 días en Nueva York, empezando por su llegada en un autobús procedente de Atlanta el 24 de noviembre. También recuperaron casquillos de bala en el lugar de los hechos con las palabras depose, deny y delay escritas en ellos, una posible referencia a los términos utilizados por las aseguradoras para evitar el pago de reclamos de reembolso.

Los agentes también recuperaron el viernes en Central Park una mochila que creen que el hombre pudo haber tirado cuando se alejaba en bicicleta del lugar del tiroteo en dirección al Upper West Side, antes de tomar el taxi. Aún no han confirmado públicamente si la mochila pertenecía al hombre o contenía algún objeto de valor para la investigación.

Nicholas Fandos es un reportero del Times que cubre la política y el gobierno de Nueva York. Más de Nicholas Fandos

Thompson, Brian (1974-2024)Assassinations and Attempted AssassinationsHealth Insurance and Managed CareFugitivesMurders, Attempted Murders and HomicidesMedicareThreats and Threatening MessagesNew York HiltonUnitedHealth Group IncConnecticutMidtown Area (Manhattan, NY)Upper West Side (Manhattan, NY)Minneapolis (Minn)

En fotos de vigilancia, el hombre buscado por el asesinato de Brian Thompson llevaba una capucha y una sonrisa. Las autoridades estaban enfocando su atención en un hostal del Upper West Side y en un arma adquirida en Connecticut.

Imágenes de cámaras de seguridad que muestran a un hombre con un abrigo con capucha y una sonrisa relajada. Una identificación falsa. Un celular hallado en una acera de Manhattan. Balas marcadas con las palabras "negar" y "retrasar".

Los investigadores siguieron esas y otras pistas el jueves, mientras la búsqueda de quien asesinó a balazos a Brian Thompson, director ejecutivo de la enorme aseguradora UnitedHealthcare, se extendía hasta una segunda jornada.

Para las últimas horas del jueves, los recorridos hechos por el tirador antes del osado asesinato comenzaban a definirse, explicó un alto funcionario de las fuerzas de seguridad. El 24 de noviembre llegó a Nueva York en autobús, desde algún lugar del sur de la ciudad, y poco después de eso se registró en un hostal del Upper West Side. El 29 de noviembre se marchó y al día siguiente volvió a registrarse, dijo el funcionario.

Mientras continuaba la persecución, las autoridades policiales también parecían estar enfocando su atención en un arma adquirida en Connecticut que se parecía a la utilizada en lo que la policía dice que fue un ataque selectivo.

El tiroteo conmocionó a una ciudad que comenzaba una temporada festiva, sacudió a un sector que tenía a la víctima en muy alta estima y provocó una desagradable oleada de comentarios en internet entre quienes ven a las aseguradoras de salud como villanas. El jueves, en medio de la alegría por el mal ajeno y el dolor, la conmoción había comenzado a disiparse mientras los investigadores perseguían metódicamente a su objetivo y los neoyorquinos se preguntaban cuándo atraparían al tirador.

Más de 24 horas después del asesinato y a pesar de la avalancha de pistas recibidas, las autoridades seguían sin saber con certeza el nombre del hombre, según dos funcionarios de las fuerzas de seguridad familiarizados con la investigación.

La policía estaba ofreciendo una recompensa de 10.000 dólares por información sobre el crimen, y señaló que estaba indagando en los antecedentes de Thompson y explorando las redes sociales en busca de pistas.

De acuerdo con un funcionario policial familiarizado con la investigación, recientemente había recibido varias amenazas. Sin embargo, su origen y naturaleza exacta no estaban claras, dijo el funcionario.

Thompson, de 50 años, recibió un disparo por la espalda justo antes del amanecer del miércoles cuando llegaba al hotel New York Hilton Midtown en la calle 54 Oeste para asistir a una reunión de inversores. El asesinato fue captado en un video en el que se veía a un agresor encapuchado con el rostro cubierto.

Luego de disparar al menos tres veces, el tirador corrió por un pasaje cercano hasta la calle 55 Oeste, donde la policía dijo que se subió a una bicicleta y se dirigió a Central Park.

El jueves, la policía difundió dos fotos del hombre que creen que es el tirador con el cubrebocas abajo. Las imágenes parecían ser del hostal HI New York City. No estaba claro cuándo fueron tomadas.

El hombre utilizó un documento de identidad falso de Nueva Jersey para reservar una habitación en el hostal que compartió con dos desconocidos durante al menos una parte de su estancia, según un alto funcionario de las fuerzas de seguridad.

El jueves, el hostal era un hervidero de actividad. John Nielsen, quien visitaba la ciudad procedente de Dinamarca, comentó que había pasado allí los últimos ocho días.

Nielsen dijo que había "mucha policía" en el lugar cuando regresó a las 6:30 p. m. del miércoles. Habían subido y bajado por las plantas del edificio "muchas veces". Cuestionó la decisión del sospechoso de quedarse allí.

"Eso no es inteligente, porque hay grabaciones, video por todas partes", dijo Nielsen. "No te quedas en un lugar con tanta gente".

Arturo Rodríguez, un visitante de México, dijo que le preocupaba la posibilidad de haber compartido habitación con el tirador. Sin embargo, al ver las fotos difundidas por la policía dijo que no reconocía al hombre.

Una portavoz del operador, Hostelling International USA, declinó hacer comentarios.

"Estamos cooperando plenamente con la policía de Nueva York y, dado que se trata de una investigación activa, no podemos hacer comentarios en este momento", dijo la portavoz, Danielle Brumfitt Norris.

Aunque el motivo del asesino, al igual que su identidad, seguía siendo una incógnita, las balas marcadas sugerían que Thompson podría haber sido abatido por alguien consumido por la rabia homicida debido a las prácticas de la empresa. Sin embargo, hasta la noche del jueves no había surgido ninguna otra evidencia que respaldara esa teoría.

Las palabras de los casquillos encontrados en el lugar del tiroteo podrían describir tácticas utilizadas por las compañías de seguros médicos que buscan evitar el pago de las reclamaciones de los pacientes.

Los términos "retrasar" y "denegar" están tan vinculados a estas prácticas que forman parte del título del libro Delay, Deny, Defend: Why Insurance Companies Don't Pay Claims and What You Can Do About It (Retrasar, denegar, defender: por qué las compañías de seguros no pagan las reclamaciones y qué puedes hacer al respecto), publicado en 2010.

UnitedHealthcare, una de las mayores aseguradoras médicas de EE. UU. y una de las unidades principales del conglomerado UnitedHealth Group, ha sido intensamente criticada por pacientes, legisladores y otros por sus denegaciones de reclamaciones.

El asesinato de Thompson desató un torrente de críticas y bromas morbosas en las redes sociales, y algo peor en la vida real.

Unas 12 horas después de su muerte, los agentes de policía de Maple Grove, Minnesota, donde él vivía, investigaron una amenaza de bomba dirigida aparentemente a su familia.

Un informe policial decía que el pequeño departamento suburbano había pedido ayuda a la brigada antibombas de Minneapolis mientras registraban dos residencias infructuosamente. El informe no aclaraba si la amenaza estaba relacionada con el asesinato.

Thompson se convirtió en director ejecutivo de UnitedHealthcare en abril de 2021, tras ascender en las filas de la empresa durante más de 20 años. La división, que reportó ingresos por 281.000 millones de dólares el año pasado, proporciona cobertura a más de 50 millones de estadounidenses a través de planes vendidos a particulares, empresas y personas que aprovechan programas gubernamentales como Medicare.

Thompson supervisó un crecimiento sustancial en un negocio clave: la venta de planes privados Medicare Advantage, en el marco de un programa destinado principalmente a mayores de 65 años y que recibe fondos federales.

Este año, un comité del Senado investigó los planes Medicare Advantage por la denegación de cuidados de enfermería a pacientes que se recuperaban de caídas y derrames cerebrales. El panel llegó a la conclusión de que tres grandes empresas --UnitedHealthcare, Humana y CVS, propietaria de Aetna-- denegaban intencionadamente las solicitudes de estos costosos cuidados para aumentar sus ganancias.

UnitedHealthcare no respondió a una solicitud de comentarios sobre su historial de denegación de reclamaciones.

El tiroteo se produjo cuando Thompson llegaba temprano al hotel para prepararse para una reunión del día de los inversores de UnitedHealthcare, un evento en el que los principales accionistas y analistas que siguen a la empresa escuchan a los ejecutivos y los bombardean con preguntas.

El asesino, según las imágenes difundidas por la policía y las grabaciones de las cámaras de seguridad, llevaba una abrigo oscuro con capucha, una mochila gris y la parte inferior de la cara cubierta.

El tirador, que al parecer sabía por qué puerta pensaba entrar Thompson, llegó al exterior del hotel varios minutos antes de su objetivo e ignoró a los transeúntes mientras permanecía al acecho.

Tras el tiroteo, Jessica Tisch, recientemente nombrada comisaria de policía, dijo que su departamento utilizaría todos los recursos a su alcance para localizar al sospechoso.

Detectives, perros y drones se desplegaron por toda la ciudad como parte de la búsqueda de un tirador al que la policía describió como "diestro" con las armas de fuego.

El arma utilizada en el asesinato fue objeto de un minucioso escrutinio. Los investigadores estaban examinando la adquisición en Connecticut de un arma similar a la utilizada en el tiroteo, intentando determinar si el comprador podía ser el sospechoso, según dos funcionarios informados de la investigación.

También se estaba estudiando la posible relación entre un celular hallado cerca del lugar de los hechos y el tirador. El jueves, la policía no había conseguido acceder al aparato, dijo una persona con conocimiento de la investigación.

Otro objeto encontrado cerca de la escena del crimen, una botella de agua, resultó ser un callejón sin salida. De ella salió una huella dactilar que se creía pertenecía al tirador, pero estaba demasiado borrosa para ser de algún valor, de acuerdo con uno de los altos funcionarios de las fuerzas de seguridad.

Uno de los principales objetivos de los investigadores sigue siendo encontrar una imagen del sospechoso en la que su rostro sea completamente visible, dijo el funcionario, quien describió al hombre como extremadamente hábil con las cámaras. Incluso en las imágenes difundidas el jueves, lleva una capucha.

Aun así, el alcalde Eric Adams, en una aparición el jueves en el programa Morning Joe de MSNBC, expresó su confianza en que los investigadores estaban por buen camino y que iban "a detener a esta persona".

Sin embargo, cuando el día se hizo noche, el asesino seguía suelto.

Colaboraron con reportería Reed Abelson, Corey Kilgannon, Alyce McFadden, Dionne Searcey, Madison Malone Kircher, Sarah Kliff, Lola Fadulu, Shayla Colon, Ernesto Londoño, Chelsia Rose Marcius, Maria Cramer y William K. Rashbaum.

Ed Shanahan es reportero y editor que cubre noticias de última hora y asignaciones generales en la sección Metro. Más de Ed Shanahan

Andy Newman cubre a las personas y los temas que impactan a los neoyorquinos. Ha reportado sobre la indigencia, la pobreza y los servicios sociales. Tiene una trayectoria periodística de más de dos décadas. Más de Andy Newman

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El tiroteo mortal de un alto ejecutivo de UnitedHealthcare, Brian Thompson, ocurrido el miércoles en una acera de Nueva York ha desatado un torrente de regocijo mórbido por parte de pacientes y otras personas que dicen haber tenido experiencias negativas con empresas de seguros médicos en algunos de los momentos más difíciles de sus vidas.

No está claro qué motivó el incidente ni si estaba relacionado con el trabajo de Thompson en el sector de los seguros. La policía aún no ha identificado al tirador, quien sigue prófugo.

Pero eso no impidió que los comentaristas de las redes sociales sacaran conclusiones precipitadas y mostraran una flagrante falta de empatía por la muerte de un hombre que era marido y padre de dos hijos.

"Pensamientos y deducibles para la familia", decía un comentario debajo de un video del tiroteo que publicó en línea CNN. "Por desgracia, mis condolencias están fuera de la red".

En TikTok, una usuaria escribió: "Soy enfermera de urgencias y las cosas que he visto que el seguro niega a pacientes moribundos me dan náuseas. Apenas puedo sentir compasión por él debido a todos esos pacientes y sus familias".

Los comentarios sombríos tras la muerte de Thompson, un ejecutivo de seguros de 50 años de Maple Grove, Minnesota, pusieron de manifiesto la ira y la frustración por el estado de la atención médica en Estados Unidos, donde quienes tienen un seguro privado a menudo se encuentran metidos en enredos kafkianos para solicitar el reembolso de un tratamiento médico y a menudo se les niega.

Los mensajes que, según las fuerzas del orden, se encontraron en los casquillos de bala en el lugar del tiroteo frente a un hotel de Nueva York --"retrasar" y "rechazar"-- son dos palabras familiares para muchos estadounidenses que han interactuado con aseguradoras para casi cualquier cosa que no sea una visita rutinaria al médico.

Thompson era director ejecutivo de la división de seguros de su empresa, que el año pasado registró ingresos por 281.000 millones de dólares y le brindó cobertura a millones de estadounidenses a través de los planes de salud que les vendió a particulares, empresas y personas afiliadas a programas gubernamentales como Medicare. La división emplea a unas 140.000 personas.

Thompson recibió un paquete de remuneración de 10,2 millones de dólares el año pasado, una combinación de 1 millón de dólares en salario base y pagos en efectivo y acciones. Thompson fue asesinado a tiros cuando se dirigía a la jornada anual de inversores de UnitedHealth Group, la empresa matriz de UnitedHealthcare.

Stephan Meier, presidente de la división de administración de la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia, dijo que el ataque podría enviar ondas de choque a todo el sector de los seguros médicos.

Unos siete directores ejecutivos de empresas que cotizan en bolsa mueren cada año, dijo, pero casi siempre por complicaciones de salud o accidentes. Un ataque selectivo podría tener consecuencias mucho mayores.

"El sector de los seguros no es el más querido, por decirlo suavemente", dijo Meier. "Si fueras un ejecutivo de alto nivel de otra aseguradora, estarás pensando: ¿qué significa esto para mí? ¿Soy el siguiente?"

Un antiguo empleado de UnitedHealthcare dijo que los trabajadores de la empresa sabían desde hacía años que los afiliados estaban descontentos. Thompson fue uno de los pocos ejecutivos que quiso hacer algo al respecto, dijo el empleado, quien habló bajo la condición de permanecer en el anonimato porque la empresa no permite a los trabajadores hablar públicamente sin permiso.

En discursos a los empleados, Thompson hablaba de la necesidad de cambiar el estado de la cobertura sanitaria en el país y la cultura de la empresa, temas que otros ejecutivos evitaban, dijo el empleado.

Ya se ha intensificado la preocupación entre algunas empresas de atención médica que dan servicio al público, según Eric Sean Clay, presidente de la Asociación Internacional para la Seguridad y la Protección en el Cuidado de la Salud. El grupo comercial incluye a miembros que ofrecen seguridad a algunas de las mayores empresas de atención médica de Norteamérica.

"Los directores ejecutivos suelen ser la cara más visible de una organización", dijo. "A veces la gente odia a ese individuo y desea hacerle daño".

Pero pocas empresas de atención médica ofrecen seguridad a sus directivos, dijo, en parte para evitar una mala imagen o porque puede parecer innecesario.

En las horas posteriores al tiroteo ocurrido a primera hora del miércoles, las redes sociales estallaron de ira contra el sector de los seguros y contra Thompson.

"Pago 1300 dólares al mes por un seguro médico con un deducible de 8000 dólares. (23.000 dólares anuales) Cuando por fin alcancé ese deducible, rechazaron mis solicitudes. Él ganaba un millón de dólares al mes", decía un comentario en TikTok.

Otro comentarista escribió: "Esta debe ser la nueva norma. A COMERSE A LOS RICOS".

"Probablemente no cubran el viaje en ambulancia al hospital", escribió un comentarista en un video de TikTok en el que otro usuario mostraba un fragmento de audio de la serie de Netflix "La reina Charlotte: Una historia de Bridgerton". En él, la reina hace una demostración dramática de falso dolor por una muerte.

El tiroteo provocó un desgarrador aluvión de pacientes y familiares que también publicaron historias de horror sobre el estancamiento y los rechazos de reembolso de las reclamaciones al seguro.

Una mujer expresó su frustración cuando intentó que UnitedHealthcare cubriera una cama especial para su hijo discapacitado. Otra usuaria describió sus dificultades con las cuentas y la cobertura tras dar a luz.

"Es muy estresante", dijo la usuaria en un video. "Me dio asco todo esto".

Una reportera de televisión trabaja cerca del lugar del tiroteo mortal de Brian Thompson, alto ejecutivo de UnitedHealthcare, en Manhattan, el 4 de diciembre de 2024. (Karsten Moran/The New York Times)

CamerasThompson, Brian (1974-2024)FugitivesMurders, Attempted Murders and HomicidesMidtown Area (Manhattan, NY)UnitedHealth Group IncAssassinations and Attempted Assassinations

El preludio, el crimen y las secuelas quedaron grabados. Pero los investigadores tendrán que recurrir a la inteligencia humana para encontrar a quien mató al director ejecutivo de una compañía de seguros.

Las cámaras captaron a un hombre de pie durante cinco minutos en la calle West 54 que ignoraba el ajetreo de gente que transitaba muy temprano en la mañana.

Volvieron a captarlo cuando, en la oscuridad, a las 6:44 a. m., fijó su objetivo, Brian Thompson, director ejecutivo de UnitedHealthcare, quien caminaba al otro lado de la calle.

Y captaron un video del agresor, que iba vestido de negro y llevaba una mochila gris, cruzando la calle y acercándose a Thompson. Parecía tranquilo mientras levantaba un arma, disparaba varias veces y se alejaba.

Las cámaras de vigilancia captaron los segundos previos al tiroteo del miércoles por la mañana contra Thompson, los momentos fatales y lo que le siguió de inmediato, lo que dejó a los investigadores un rastro de pruebas digitales para ayudar a buscar a un hombre que era "diestro" con las armas de fuego, según Joseph Kenny, jefe de detectives del Departamento de Policía de Nueva York.

Tras los atentados del 11 de septiembre, el Departamento de Policía, con ayuda del gobierno federal, dedicó recursos a ampliar sus capacidades de vigilancia. Nueva York dispone ahora de un vasto sistema de cámaras, tanto públicas como privadas, que la policía puede examinar para localizar a personas.

La ciudad tiene "capacidades de investigación muy superiores a las de la mayoría de los municipios", dijo Brittney Blair, directora sénior de la consultoría de investigaciones y disputas de K2 Integrity, que asesora a empresas sobre gestión de riesgos y seguridad.

El miércoles, las cámaras del interior de un Starbucks situado a dos manzanas del lugar del crimen, que el agresor visitó minutos antes del tiroteo, captaron su rostro parcialmente oculto.

Otras mostraron al hombre esperando a Thompson, y luego lo grabaron huyendo en bicicleta hacia Central Park, donde desapareció.

A última hora del miércoles, la policía había difundido al menos cinco imágenes del sospechoso, pero no había anunciado detenciones. No habían identificado al agresor ni el motivo.

Jeffrey Maddrey, jefe del departamento de investigación, dijo que la policía utilizaría su unidad de aviación, perros y drones para encontrar al asesino.

Los investigadores trabajarían hacia atrás para crear una cronología, hablando con los amigos, colegas y familiares de Thompson, escudriñando sus cuentas en redes sociales y analizando los videos de vigilancia en los alrededores del área de Midtown, dijo la policía.

"Cuando ocurre un incidente como éste, no reparamos en gastos", dijo el jefe Maddrey.

Las imágenes revelaron un escalofriante encuentro entre el agresor, aparentemente tranquilo, y el desprevenido ejecutivo de Minnesota.

El hombre levantó el arma, sin prestar atención a una mujer que estaba cerca, en la acera. Disparó varias veces, impactando a Thompson en la pantorrilla y la espalda, mientras la mujer huía, según las imágenes.

Thompson apenas tuvo tiempo de girar y ver a su atacante antes de caer al suelo. El agresor manipuló su arma, que parecía haberse atascado, y volvió a disparar mientras caminaba hacia Thompson.

Mientras Thompson yacía sangrando, el hombre cruzó trotando la calle 54th y huyó por un paso de peatones cercano al Ziegfeld Ballroom antes de aparecer de nuevo en la calle West 55th. La policía encontraría más tarde un teléfono celular en ese pasaje.

Después se subió a una bicicleta que condujo en dirección al norte, dijo el jefe Kenny. A las 6:48 a. m., a la misma hora en que la policía encontró a Thompson moribundo en la acera, el agresor se dirigía a Central Park por Center Drive. Fue la última vez que se le vio, dijo la comisionada de la policía, Jessica Tisch.

Más tarde, el miércoles, los agentes de policía se reunieron en un quiosco de Citi Bike en Madison Avenue y la calle 82nd, en el Upper East Side. Preguntaron a porteros y encargados de edificios cercanos si había grabaciones de video que pudieran haber captado actividad cerca del muelle.

A pesar de la ubicuidad de las cámaras en los cinco distritos, que parecen seguir todos los movimientos de los neoyorquinos, la policía no siempre ha sido capaz de aprovechar su poder colectivo para encontrar rápidamente a sospechosos.

En abril de 2022, Frank James abrió fuego en un abarrotado tren de metro de Brooklyn durante la hora pico, a mitad de semana. Los agentes tardaron más de 31 horas en localizarlo, a pesar de que había sido grabado en un video de vigilancia.

Algunos ciudadanos acabaron dando información de su paradero a la policía: un chico de 17 años que estaba de excursión en Chinatown vio a James en un parque, y luego otra persona dijo a los investigadores que estaba en un McDonald's del East Village. Finalmente, James fue detenido cerca de la calle Sexta y la Primera Avenida.

"Nunca es tan rápido como te gustaría o como lo muestran en la tele", dijo Blair, de K2 Integrity.

"Esas investigaciones son extremadamente tediosas", dijo Blair, quien fue directora de operaciones de inteligencia en la Oficina del Sheriff del Condado de Cook, en Chicago. "Hace falta analizar decenas de miles de horas de grabaciones de todas las fuentes de cámaras diferentes".

Incluso con el nivel de tecnología y vigilancia de Nueva York, la policía debe confiar en investigadores que sean observadores agudos y puedan identificar a alguien observando su forma y sus movimientos, dijo Blair. Y el público sigue siendo un aliado fundamental de la policía, que distribuye imágenes y descripciones de sospechosos con la esperanza de que alguien ayude a identificarlos, dijo.

"No existe un botón mágico que puedas apretar para identificar inmediatamente a alguien así", dijo Blair.

"Pero", añadió, "de todos los lugares de este país para cometer un crimen como este, Manhattan sería el último de mi lista, por mucho".

Claire Fahy, Corey Kilgannon y Chelsia Rose Marcius colaboraron con reportería.

Maria Cramer es una reportera del Times que cubre el Departamento de Policía de Nueva York y la delincuencia en la ciudad y sus alrededores. Más de Maria Cramer

Claire Fahy, Corey Kilgannon y Chelsia Rose Marcius colaboraron con reportería.

Health Insurance and Managed CareFugitivesMurders, Attempted Murders and HomicidesBicycles and BicyclingUnitedHealth Group IncPolice Department (NYC)New York HiltonThompson, Brian (1974-2024)Rockefeller Center (Manhattan, NY)Minnetonka (Minn)

El ejecutivo, Brian Thompson, de 50 años, fue tiroteado poco después de las 6:45 a. m. a pocos pasos del New York Hilton Midtown, donde su empresa celebraba su jornada anual de inversores.

El director ejecutivo de UnitedHealthcare, una de las mayores aseguradoras de salud de Estados Unidos, fue víctima de un tiroteo moral el miércoles por la mañana en lo que la policía calificó de asesinato osado a las puertas de un hotel del centro de Manhattan, lo que desencadenó una persecución policial del asesino por toda la ciudad.

El ejecutivo, Brian Thompson, de 50 años, fue tiroteado poco después de las 6:45 a. m. en la calle West 54th, a pocos pasos del New York Hilton Midtown, donde su empresa celebraba su jornada anual de inversores. Las calles circundantes, decoradas con motivos navideños, son un destino muy popular tanto para turistas como para compradores.

La comisaria de la policía de Nueva York, Jessica Tisch, quien asumió el cargo hace apenas 10 días, calificó el asesinato de "ataque temerario selectivo" y dijo: "No descansaremos hasta que identifiquemos y detengamos al agresor en este caso".

El asesino vestía una chaqueta oscura con capucha y una mochila gris, según muestran las imágenes difundidas por la policía, con la cara cubierta hasta la nariz. Al parecer, sabía por qué puerta iba a entrar Thompson y llegó al exterior del hotel unos cinco minutos antes, ignorando a los peatones que pasaban mientras esperaba a su objetivo.

El video de las cámaras de vigilancia muestra a Thompson, vestido con un traje azul, caminando hacia la entrada del hotel en la penumbra previa al amanecer. El tirador, visto desde atrás, se acerca y le dispara al menos tres veces, alcanzando a Thompson en la pantorrilla y en la espalda con una pistola que parece estar equipada con un silenciador.

La víctima logra dar un par de pasos y se gira hacia su atacante antes de desplomarse en la acera. La pistola del tirador se atascó durante el ataque, pero el asesino solucionó con rapidez el atasco y reanudó los disparos, afirmó la policía.

Una mujer que estaba cerca huye de la escena. El tirador la ignora.

El asesino toquetea su arma y camina lentamente hacia Thompson, quien está contra la pared. Parece apuntar a Thompson por última vez y se aleja. Solo comienza a correr cuando cruza la calle.

Tras el tiroteo, el tirador atravesó un paso de peatones hacia la calle West 55th y se subió a una bicicleta eléctrica Citi Bike, pedaleando hacia el norte, en dirección a Central Park, dijo la policía.

El escenario y método del asesinato llevaron a los detectives a varias vías de investigación. El hotel es uno de los más grandes de la ciudad, cerca del Museo de Arte Moderno y del Rockefeller Center, y en las manzanas circundantes abundan las cámaras de vigilancia privadas y municipales que podrían mostrar de dónde procedía el asesino y por dónde huyó, así como imágenes de su rostro.

Los investigadores también seguían pistas sobre Citi Bike. Los usuarios de Citi Bike deben utilizar una tarjeta de débito o crédito para tomar prestada una bicicleta, y se registran los puntos de salida y llegada y las horas. Los detectives de sillón buscaron en los datos de Citi Bike el uso de bicicletas cercanas en el momento del ataque.

Los agentes también recuperaron un teléfono móvil, y los detectives estaban realizando un análisis forense para ver si estaba relacionado con el tiroteo, dijo la policía.

La policía también estaba explorando los antecedentes de Thompson en busca de pistas. Según un funcionario policial familiarizado con la investigación, Thompson había recibido recientemente varias amenazas, pero su origen y naturaleza exacta no estaban claros. Los directores ejecutivos de empresas de salud suelen recibir amenazas debido a la naturaleza de su trabajo.

En abril de 2021, Thompson fue ascendido a director ejecutivo de UnitedHealthcare, con sede en Minnesota, para dirigir una de las divisiones del conglomerado UnitedHealth Group. Recibió un paquete de compensación total el año pasado de 10,2 millones de dólares, una combinación de un millón de dólares en salario base y subvenciones en efectivo y acciones.

A través de un comunicado, UnitedHealth Group dijo que "estamos profundamente entristecidos y conmocionados" por la muerte de Thompson. "Nuestros corazones están con la familia de Brian y con todos aquellos que eran cercanos a él", decía el comunicado.

Thompson dirigía una división que ofrece planes de seguros a empresas y particulares. Bajo su mandato, UnitedHealthcare y su empresa matriz han disfrutado de un crecimiento rentable, pero también han sido objeto de investigaciones sobre denegaciones de autorización para procedimientos de atención médica.

El tiroteo se produjo cuando Thompson llegaba temprano para prepararse para la jornada con los inversores, dijo la policía. Estos actos son habituales en las empresas que cotizan en bolsa, ya que dan a los analistas que cubren la empresa y a los grandes inversores la oportunidad de escuchar a los altos ejecutivos y hacerles preguntas.

Michael Ha, analista bursátil de Baird que asistió a la reunión, llegó poco después de las 8:00 a. m. Andrew Witty, director ejecutivo de United Healthcare Group, pronunció unas palabras preparadas poco después.

Entonces, los teléfonos de los asistentes empezaron a recibir notificaciones de que algo había sucedido.

Al principio hubo confusión. Muchos se preguntaban si había sido Witty el que había recibido los disparos, ya que acababa de salir de la sala, y temían que el atacante estuviera en algún lugar del hotel.

Witty volvió al escenario para dar la noticia a los asistentes.

En el exterior, el tiroteo provocó un golpe de sombría realidad en las fiestas decembrinas de las cuadras circundantes. Turistas y residentes que esperaban la iluminación del árbol de Navidad en el Rockefeller Center se despertaron con la cinta policial bloqueando el lugar del tiroteo unas cuadras más al norte. La policía aseguró a los que planeaban asistir al acto de iluminación que habría una gran presencia de las fuerzas de seguridad.

El asesinato conmocionó al sector en el que Thompson era líder. UnitedHealth Group, empresa matriz de UnitedHealth Care que cotiza en bolsa, tiene una valoración de mercado de 560.000 millones de dólares, similar en tamaño a Visa o Exxon Mobil.

Thompson pasó más de 20 años subiendo posiciones en su división de seguros, una de las mayores del país, con 372.000 millones de dólares de ingresos el año pasado y unos 140.000 empleados. No había indicios de que su ascenso se ralentizara. Durante su liderazgo, los beneficios de UnitedHealth Care aumentaron, con ganancias de las operaciones que superaron los 16.000 millones de dólares en 2023, frente a los 12.000 millones de 2021.

Thompson poseía unos 20 millones de dólares en acciones de UnitedHealth Group a finales de septiembre, según los registros regulatorios. En abril, Bloomberg News informó de que era uno de los tres ejecutivos de la empresa que habían vendido acciones antes de que se revelara a los inversores una investigación federal antimonopolio; en el caso de Thompson, acciones por valor de unos 15 millones de dólares. La empresa dijo entonces a Bloomberg que las ventas habían sido aprobadas.

Antes de trabajar en United, Thompson pasó casi siete años en PricewaterhouseCoopers, también conocida como PwC, la gran empresa de contabilidad. Se licenció en contabilidad por la Universidad de Iowa en 1997.

Thompson vivía con su familia en un suburbio de Minneapolis. Le sobreviven su esposa, Paulette R. Thompson, fisioterapeuta que trabaja para un sistema de salud de Minnesota, y dos hijos.

"Brian era una persona maravillosa con un gran corazón y que vivió la vida al máximo", dijo Paulette Thompson en un comunicado. "Todo el mundo lo va a extrañar mucho. Tenemos el corazón roto y estamos completamente devastados por esta noticia. Tocó muchas vidas. Pedimos a todos que respeten nuestra privacidad durante este tiempo".

En la cercana sede de UnitedHealthcare, un conjunto de edificios de color marrón situado a más de 1600 kilómetros del lugar del tiroteo, había una sola patrulla de la policía apostada en la entrada.

Christopher Maag, Ernesto Londoño Reed Abelson, Claire Fahy, Stefanos Chen y Ana Ley colaboraron con reportería. Kitty Bennett colaboró con la investigación.

Michael Wilson cubre la ciudad de Nueva York y ha sido reportero del Times por más de dos décadas. Más de Michael Wilson

Chelsia Rose Marcius es reportera de justicia penal para el Times y cubre el Departamento de Policía de Nueva York. Más de Chelsia Rose Marcius

Maria Cramer es una reportera del Times que cubre el Departamento de Policía de Nueva York y la delincuencia en la ciudad y sus alrededores. Más de Maria Cramer

Joe Rennison reporta sobre los mercados financieros, lo que abarca desde escribir crónicas sobre las condiciones caprichosas del mercado de valores hasta la explicación de las decisiones comerciales, a menudo inescrutables, de los expertos de Wall Street. Más de Joe Rennison

Christopher Maag, Ernesto Londoño Reed Abelson, Claire Fahy, Stefanos Chen y Ana Ley colaboraron con reportería. Kitty Bennett colaboró con la investigación.

Thompson, Brian (1974-2024)UnitedHealth Group IncAssassinations and Attempted AssassinationsHealth Insurance and Managed CareContent Type: Personal ProfileMedicine and Healthinternal-storyline-inline-no

Thompson dirigía una división que emplea a unas 140.000 personas y ofrece planes de seguros a empresas y particulares.

Brian Thompson pasó más de 20 años ascendiendo en las filas de UnitedHealthcare, una de las mayores aseguradoras de salud de Estados Unidos y una de las principales divisiones del conglomerado UnitedHealth Group, y su ascenso no mostraba señales de terminar.

Había sido director ejecutivo de la división de seguros desde 2021, supervisando un periodo de sustanciales ganancias. El año pasado, la división reportó ingresos por 281.000 millones de dólares, proporcionando cobertura a millones de estadounidenses a través de los planes de salud que vendía a particulares, empresas y personas que aprovechaban programas gubernamentales como Medicare. La división empleaba a alrededor de 140.000 personas.

Durante su tiempo en el cargo, los beneficios de la empresa aumentaron y las ganancias de las operaciones superaron los 16.000 millones de dólares en 2023, frente a los 12.000 millones de 2021. Thompson recibió más de 10 millones de dólares en salario y compensaciones el año pasado.

Era muy respetado por los analistas de Wall Street, donde era conocido por sus tranquilizadoras descripciones de las perspectivas de la empresa.

Quienes trabajaron con Thompson durante el tiempo que supervisó los programas gubernamentales de la empresa en Medicare y Medicaid dijeron que se mostraba receptivo a las preocupaciones relacionadas con cómo atender mejor a las personas de esos programas. "Todas las interacciones con él se sintieron extremadamente auténticas", comentó Antonio Ciaccia, un asesor que habló sobre el uso de farmacéuticos para mejorar la atención a los beneficiarios de Medicaid. "Sabía escuchar muy bien".

En una llamada reciente con analistas e inversores de Wall Street para hablar de los resultados financieros de la empresa, Thompson se mostró seguro al ser interrogado. Cuando se le preguntó por el segmento empresarial, le dijo a un analista: "Me siento realmente bien, no solo por nuestro desempeño, sino por nuestra gestión de costos dentro de nuestro negocio comercial".

Thompson había presidido la división mientras esta enfrentaba múltiples investigaciones y era criticada por legisladores del Congreso y reguladores federales que la acusaban de denegar sistemáticamente la autorización de procedimientos y tratamientos médicos.

La rama de seguros de UnitedHealth Group también ha estado bajo escrutinio federal porque la empresa matriz fue víctima de un amplio ciberataque contra su sistema de facturación y pagos, ChangeHealthcare. Información privada de más de 100 millones de estadounidenses, incluyendo datos de salud, se vio expuesta en el ataque informático. La empresa matriz pagó 22 millones de dólares para detener a los piratas informáticos.

Desde que Thompson se incorporó a UnitedHealth Group en 2004, ascendió sin parar, dirigiendo negocios clave como los planes gubernamentales de la empresa, que incluyen sus rentables operaciones Medicare Advantage, que son planes privados. La gestión de esos planes por parte de UnitedHealthcare también ha sido objeto de escrutinio por parte del gobierno federal.

Antes de trabajar en United, Thompson pasó casi siete años en la gran empresa de contabilidad PricewaterhouseCoopers, también conocida como PwC. Se licenció en contabilidad por la Universidad de Iowa en 1997.

La noticia de su asesinato se extendió por las amplias comunidades del sector de la salud, incluyendo aseguradoras, proveedores y funcionarios.

Gail Boudreaux, directora ejecutiva de Elevance Health, dijo: "El liderazgo en el sector de la salud está marcado por la dedicación, la compasión y un profundo compromiso con mejorar vidas, y Brian encarnaba estas cualidades y más".

"El liderazgo y la dedicación de Brian para mejorar el acceso a la atención médica y los resultados para millones de estadounidenses dejarán un impacto duradero", dijo Mary Beth Donahue, directora ejecutiva de Better Medicare Alliance, que representa a aseguradoras de salud y a otros participantes del programa privado Medicare Advantage.

UnitedHealth Group emitió un comunicado poco antes del mediodía del miércoles: "Estamos profundamente entristecidos y conmocionados por el fallecimiento de nuestro querido amigo y colega Brian Thompson, director general de UnitedHealthcare. Brian era un colega muy respetado y un amigo para todos los que trabajaban con él. Estamos colaborando de manera estrecha con el Departamento de Policía de Nueva York y les pedimos paciencia y comprensión en estos momentos difíciles. Nuestros corazones están con la familia de Brian y con todos aquellos que eran cercanos a él".

Thompson, de 50 años, vivía con su familia en un suburbio de Minneapolis. Le sobreviven su esposa, Paulette R. Thompson, fisioterapeuta que trabaja para un sistema de salud de Minnesota, y dos hijos.

Joe Rennison, Julie Creswell y Matthew Goldstein colaboraron con reportería.

Reed Abelson cubre el negocio de la salud, centrándose en cómo los incentivos financieros están afectando a la prestación de la atención, desde los costos para los consumidores hasta las ganancias para los proveedores. Más de Reed Abelson

Joe Rennison, Julie Creswell y Matthew Goldstein colaboraron con reportería.

The Walt Disney Company ha indicado este lunes que espera anunciar "a principios de 2026" al sucesor del histórico Robert (Bob) Iger como consejero delegado de la multinacional, después de informar del nombramiento de James P. Gorman como próximo presidente del directorio y responsable del órgano encargado de planificar la sucesión.

En este sentido, Disney ha precisado que Gorman, actual presidente ejecutivo de Morgan Stanley, asumirá la presidencia de la junta a partir del próximo 2 de enero, cuando reemplazará a Mark G. Parker, quien ha ocupado el cargo durante nueve años y actualmente preside el comité de planificación de sucesión que está trabajando para identificar y preparar al próximo CEO de la empresa.

"Gracias a su vasta experiencia, James está guiando con pericia el extenso proceso de búsqueda de un nuevo consejero delegado, que sigue siendo una prioridad para el directorio", ha declarado Mark Parker.

De su lado, Gorman ha expresado la "prioridad fundamental" de nombrar a un nuevo consejero delegado, algo que el directivo confía en que anunciar "a principios de 2026", dados los progresos del comité de planificación de la sucesión y la junta, lo que dará tiempo suficiente para una transición exitosa antes de la conclusión del contrato de Bob Iger en diciembre de 2026.

En julio de 2023, la junta directiva de Disney acordó por unanimidad extender en dos años la duración del contrato como consejero delegado de Bob Iger, que expirará así el 31 de diciembre de 2026.

Iger, de 73 años, aceptó retornar durante un periodo de dos años a la dirección de la multinacional en noviembre de 2022, después de haber sido consejero delegado y presidente de Disney entre 2005 a 2020, y presidente ejecutivo y presidente de la junta directiva de la empresa hasta 2021.

Durante sus 15 años como consejero delegado, Bob Iger ayudó a convertir a Disney en una de las empresas de medios y entretenimiento más importantes del mundo, liderando las adquisiciones de Pixar, Marvel, Lucasfilm y 21st Century Fox, lo que permitió quintuplicar la capitalización de mercado de la compañía durante su tiempo como primer ejecutivo.

The Walt Disney Company nombró a James P. Gorman, veterano de Morgan Stanley, como su próximo presidente del consejo de administración. Gorman asumirá el cargo el 2 de enero de 2025, sucediendo a Mark Parker, quien ha estado en el consejo de Disney durante los últimos nueve años.

La compañía también anunció que la búsqueda de un nuevo CEO está en marcha y se espera que se realice un anuncio oficial en la primera parte de 2026, según informó The Associated Press.

El anuncio de Gorman se produce en un momento crucial para Disney, que ha enfrentado desafíos financieros y de liderazgo en los últimos años. Desde su regreso a la compañía en 2022, el actual CEO, Bob Iger, ha sido un pilar fundamental en la estrategia de Disney, pero también ha visto su retiro postergado en varias ocasiones debido a la incertidumbre sobre la sucesión.

Gorman, quien ha sido parte del consejo desde este año y actualmente preside el Comité de Planificación de Sucesión de Disney, aportará su vasta experiencia en el manejo de transiciones ejecutivas, algo que es crítico para el futuro de la empresa.

En sus declaraciones a la agencia Reuters, Gorman expresó su honor al asumir este papel en un periodo tan significativo en la historia de Disney. “Una prioridad crítica ante nosotros es nombrar un nuevo CEO, el cual esperamos anunciar a principios de 2026. Este cronograma refleja el progreso que el Comité de Planificación de Sucesión y la Junta están logrando, y permitirá un tiempo adecuado para una transición exitosa antes de la conclusión del contrato de Bob Iger en diciembre de 2026″, indicó.

El legado de Bob Iger y la búsqueda de su sucesor

Iger, conocido por transformar Disney en un imperio mediático mediante la adquisición de importantes franquicias como Pixar, Marvel y Star Wars, ha sido la cara pública de la compañía durante 15 años. Su regreso tras la salida de su sucesor elegido, Bob Chapek, fue visto como una respuesta a los problemas que enfrentaba la compañía en términos de dirección y rendimiento financiero.

La elección de Gorman es considerada un paso adelante en la búsqueda de un sucesor adecuado, algo que ha sido un talón de Aquiles para Disney en el pasado reciente, publicó FOX Business.

Los rumores sobre posibles candidatos para la posición de CEO ya están circulando. Entre los nombres mencionados están Dana Walden, co-presidente de Disney Entertainment, quien se destaca por su éxito en la televisión; Josh D’Amaro, presidente de Disney Experiences, conocido por su carisma en la gestión de parques temáticos; y Jimmy Pitaro, presidente de ESPN, quien está liderando la transición digital de la red deportiva, de acuerdo con Reuters.

Un nuevo horizonte para Disney

El nombramiento de Gorman ha sido recibido positivamente por los miembros del consejo y los analistas del sector. Según Iger, “el consejo de Disney se ha beneficiado enormemente de la experiencia y orientación de James Gorman, y tenemos la suerte de tenerlo como nuestro próximo presidente, especialmente mientras continuamos avanzando con el proceso de sucesión”, citó la agencia.

La comunidad inversora ha visto este anuncio como un indicio de progreso dentro de una compañía que ha enfrentado críticas por su falta de un plan de sucesión sólido. El activista inversor Nelson Peltz había cuestionado anteriormente la capacidad de Disney para manejar esta transición, lo que llevó a un aumento en la presión para que el consejo tomara decisiones claras.

La situación financiera de Disney también es objeto de vigilancia, ya que sus acciones cerraron a la baja en un 0.68%, lo que sugiere que los inversores están atentos a estos cambios de liderazgo. Sin embargo, la esperanza es que, bajo la dirección de Gorman y la futura adición de un nuevo CEO, Disney podrá encontrar un camino sostenible hacia el crecimiento y la innovación en el entretenimiento global.

Human TraffickingProstitutionSex CrimesSuits and Litigation (Civil)Abercrombie & Fitch CoJeffries, Michael S

Los fiscales afirmaron que Michael Jeffries y otras dos personas forzaron a decenas de hombres a realizar actos sexuales durante el liderazgo de Jeffries en la empresa de ropa.

Michael Jeffries, quien fue director ejecutivo de Abercrombie & Fitch durante muchos años, fue acusado el martes de dirigir una operación internacional de tráfico sexual durante varios años de su liderazgo en la empresa.

Los fiscales federales de Brooklyn acusaron a Jeffries, quien dirigió la empresa de ropa desde 1992 hasta 2014, de utilizar la fuerza, el fraude y la coacción para llevar a decenas de hombres a eventos en todo el mundo, donde eran explotados sexualmente por Jeffries y su pareja sentimental. Los cargos, que incluyen acusaciones de 15 personas que dijeron haber sido forzadas a realizar actos sexuales, hacen eco de las denuncias desveladas por primera vez el año pasado por una investigación de la BBC y una demanda colectiva que acusaba a Jeffries de utilizar el prospecto de trabajos de modelaje en Abercrombie para explotarlos y abusar de ellos.

Jeffries, de 80 años, y su pareja, Matthew Smith, de 61, fueron detenidos en Florida el martes por la mañana, dijo John Marzulli, portavoz de la oficina del fiscal de Estados Unidos para el Distrito Este de Nueva York. Una tercera persona, James Jacobson, de 71 años, también fue detenida el martes, en Wisconsin, y acusada. Jeffries y Jacobson quedaron en libertad bajo fianza el martes por la tarde, mientras que se ordenó la detención de Smith, quien tiene doble nacionalidad estadounidense y británica, dijo Marzulli.

De 2008 a 2015, Jeffries y Smith emplearon a Jacobson para que actuara como reclutador, según la acusación. Jacobson pagaba a hombres para que participaran en actos sexuales con él; luego elegía a quienes viajarían a eventos en la ciudad de Nueva York, los Hamptons y otros lugares en todo el mundo con el propósito de participar en sexo comercial, dijeron los fiscales.

Jeffries "utilizaba su poder, su riqueza y su influencia para traficar con hombres para su propio placer sexual y el de su pareja sentimental", dijo Breon S. Peace, fiscal de Estados Unidos para el Distrito Este, en una rueda de prensa en la que se anunció la acusación formal.

Según la acusación, el exejecutivo y sus cómplices convencieron a los aspirantes a modelos masculinos de que asistir a sus eventos secretos, organizados por personal sujeto a acuerdos de confidencialidad, podría darles oportunidades como modelos. Los hombres dijeron que Jeffries los amenazó, advirtiéndoles de que si no accedían a las peticiones de determinados actos durante los eventos podrían perjudicar sus perspectivas profesionales, según los fiscales.

Una portavoz de Abercrombie no quiso hacer comentarios sobre la detención de Jeffries.

Los hombres fueron presionados para consumir alcohol, Viagra y relajantes musculares durante los eventos, y fueron obligados a participar en actos sexuales sin su consentimiento, según la acusación. Las víctimas, al menos una de las cuales tenía 19 años, tampoco podían abandonar los eventos sin la aprobación de Jeffries y Smith, dijeron los fiscales.

Si son declarados culpables de los cargos de tráfico sexual, los tres acusados podrían enfrentarse a un mínimo de 15 años de prisión y a una pena máxima de cadena perpetua. Una condena por los cargos de prostitución interestatal podría dar lugar a una pena máxima de 20 años de prisión.

Los demandantes de la querella introducida el año pasado también acusaron a Abercrombie de complicidad en la operación de tráfico sexual. La empresa, según la demanda, ignoró la conducta de Jeffries, que incluía retirar dinero de cuentas afiliadas a la empresa para pagar a las víctimas.

Abercrombie dijo anteriormente que la empresa estaba "horrorizada y asqueada" por las acusaciones contra su antiguo jefe. La empresa contrató el año pasado a un bufete de abogados externo para investigar las acusaciones.

Brian Bieber, abogado de Jeffries, declinó hacer comentarios sobre las acusaciones relacionadas con tráfico sexual, pero dijo que el equipo jurídico de Jeffries tenía la intención de "responder detalladamente a las acusaciones" ante el tribunal "cuando sea adecuado". Los abogados de Smith también dijeron que responderían "en el juzgado, no en los medios".

Brittany Henderson, socia del bufete de abogados que representa a los demandantes en la demanda colectiva contra Abercrombie y Jeffries, dijo que las detenciones eran "monumentales para los aspirantes a modelos masculinos que fueron víctimas de estos individuos".

"Su lucha por la justicia no termina aquí", dijo Henderson. "Nuestros clientes buscan responsabilizar a Abercrombie and Fitch por facilitar esta terrible conducta, y asegurarse de que esto no vuelva a ocurrir".

Se espera que Jeffries y Jacobson comparezcan ante el juez Steven L. Tiscione el 25 de octubre en el tribunal federal de Central Islip, Long Island.

Cuando Jeffries dimitió de su cargo en Abercrombie en 2014, dejó a la empresa --que solía tener una presencia dominante en el mercado de ropa para adolescentes-- en un estado frágil, empañado por ventas flojas y acusaciones de discriminación.

Danielle Kaye es periodista de negocios y becaria David Carr 2024, un programa para periodistas que inician su carrera. Más de Danielle Kaye

Superar las brechas generacionales en el entorno laboral se ha convertido en un reto esencial para las empresas que buscan reclutar y retener a los mejores talentos. A medida que más generaciones conviven en el mismo espacio laboral —desde baby boomers hasta la Generación Z—, se hace evidente que cada grupo trae consigo valores, expectativas y estilos de trabajo únicos. Lejos de ser un obstáculo, estas diferencias ofrecen una oportunidad para que las organizaciones expandan sus horizontes, integrando diversas perspectivas y soluciones creativas a problemas complejos.

Según una reciente encuesta realizada por la revista Inc., más de mil líderes de empresas incluidas en la lista Inc. 5000 compartieron lecciones aprendidas de las generaciones más jóvenes, ya sea a través de sus empleados o incluso de sus propios hijos.

1. Amabilidad y empoderamiento

Una de las lecciones más importantes que los líderes han aprendido de las nuevas generaciones es la importancia de liderar con amabilidad y respeto. En lugar de adoptar un estilo autoritario, los empleados jóvenes responden mejor a un enfoque empático que fomenta la motivación. Un CEO, entrevistado en la encuesta de Inc., explicó que aprendió de sus hijos el valor de crear relaciones genuinas con su equipo. “Obligar a alguien a seguir directivas no es eficaz”, afirmó. “Cuando lideras con amabilidad y muestras respeto, las personas te siguen de buena gana y con entusiasmo”.

2. Empoderar en lugar de controlar

Otra lección importante de la Generación Z y sus empleados más jóvenes es la necesidad de empoderar en lugar de controlar. El estilo de liderazgo tradicional, basado en la jerarquía y el control autoritario, está siendo rápidamente superado por una nueva mentalidad que promueve la inspiración y el apoyo en lugar del miedo. Los jóvenes empleados buscan líderes que actúen como mentores y figuras de referencia.

Este cambio de paradigma ha llevado a los directivos a replantearse su rol en las empresas. Un CEO encuestado explica que la generación actual no quiere simplemente ser dirigida, sino que busca inspiración y autonomía para tomar decisiones. “La mentalidad de ‘haz lo que yo digo porque yo lo digo’ ya no funciona”, afirmó, enfatizando que los empleados jóvenes quieren sentirse parte del proceso, ser escuchados y tener la libertad de crear. Esto fomenta una mayor creatividad y disposición a asumir riesgos, esenciales para la innovación.

3. Valorar el crecimiento personal: una lección desde la diversidad

La valoración del crecimiento personal es una de las lecciones más profundas que algunos líderes han aprendido de sus propias experiencias familiares. Un CEO contó cómo la crianza de su hijo mayor, que es autista, le permitió comprender que el crecimiento no debe medirse en relación con los estándares de los demás, sino en función de los progresos individuales. “Cuando tienes un hijo con una discapacidad, te das cuenta muy pronto de que tu experiencia será diferente. Los hitos llegan a su propio ritmo”, explica el directivo, quien destaca que esta lección influyó profundamente en él.

En lugar de imponer expectativas rígidas y comparaciones externas, aprendió a evaluar el éxito de sus equipos observando su mejora continua. El crecimiento personal, tanto en los empleados como en las organizaciones, se mide por el aprendizaje, la colaboración y la capacidad de superar los desafíos, en lugar de un éxito inmediato. “Hoy mi hijo puede hacer cosas que no podía hace cinco años. Lo mismo aplico en mi equipo: ¿están mejorando? ¿Están trabajando mejor juntos?”, reflexiona.

4. Mantener la curiosidad: una herramienta indispensable

En un mundo empresarial donde las respuestas rápidas y las soluciones inmediatas son frecuentemente valoradas, mantener una mentalidad curiosa puede marcar la diferencia entre el estancamiento y la innovación. “Mis hijos me enseñaron la importancia de mantener siempre la curiosidad y nunca creer que uno ya sabe la respuesta”, afirmó uno de los ejecutivos entrevistados en la encuesta de Inc..

Al observar cómo los niños enfrentan los problemas con asombro y sin ideas preconcebidas, este líder comprendió que esa misma actitud puede llevar a descubrimientos inesperados y soluciones innovadoras en el ámbito empresarial.

La Generación Z, al igual que los niños, a menudo se acerca a las tareas sin las restricciones mentales impuestas por la experiencia o las suposiciones tradicionales. Al fomentar un entorno donde los empleados puedan ser curiosos y experimentar sin miedo al error, los jefes están permitiendo que surjan ideas no convencionales que podrían revolucionar la forma en que operan sus negocios.

5. Dejar que los empleados fracasen: una lección de crecimiento

Permitir que los empleados cometan errores, lejos de ser un obstáculo, es una herramienta esencial para el aprendizaje y el crecimiento. Muchos líderes, influenciados por las nuevas generaciones, han comprendido que el fracaso es parte fundamental del proceso de toma de decisiones. Un CEO entrevistado en la encuesta de Inc. señaló: “No sabes lo que no sabes”, destacando que solo a través de los errores se puede aprender y mejorar.

Este enfoque crea un entorno donde los empleados se sienten seguros para asumir riesgos e innovar, sabiendo que los errores no serán castigados, sino valorados como oportunidades de crecimiento. Las empresas que fomentan esta mentalidad preparan a sus equipos para enfrentar de manera más estratégica los retos del mercado actual.

6. Ser directo: la clave para una comunicación efectiva

En el entorno laboral actual, la claridad en la comunicación se ha vuelto esencial para el éxito. Muchos directivos han aprendido que, al igual que en la crianza de sus hijos, ser directo y claro al expresar expectativas es fundamental para obtener mejores resultados. Un jefe de Inc. señaló que, cuando las solicitudes son indirectas o ambiguas, las tareas tienden a no cumplirse según lo esperado. “Ser directo no significa ser grosero”, afirmó, subrayando que la transparencia en las instrucciones es clave para optimizar el desempeño del equipo.

Este estilo es especialmente importante para la Generación Z, que valora la comunicación abierta y precisa. Los empleados jóvenes prefieren saber con claridad qué se espera de ellos, para trabajar de manera más eficaz. Al adoptar una forma de comunicación más directa, se crea un ambiente de confianza y productividad, en el que los empleados tienen claridad sobre sus responsabilidades y reducen el estrés relacionado con malentendidos.

7. La actitud lo es todo: el liderazgo comienza desde arriba

En la encuesta, varios directivos señalaron que sus hijos no se preocupan por si han tenido un mal día o si no han dormido lo suficiente: simplemente esperan que su padre esté presente para jugar y pasar tiempo con ellos. Este mismo principio se aplica en el trabajo, donde los empleados buscan un líder que esté plenamente comprometido y dispuesto a actuar, independientemente de los problemas personales que pueda estar enfrentando.

“Los empleados no quieren un jefe ausente o desconectado”, señala un CEO encuestado, quien aprendió que la presencia y disposición de un líder son factores clave para mantener un equipo motivado y enfocado. Esta actitud positiva y enérgica desde la cúpula directiva tiene un efecto multiplicador, ya que los empleados tienden a reflejar el comportamiento y la disposición de sus superiores. Un jefe que enfrenta los desafíos con optimismo y determinación crea un ambiente donde los problemas son vistos como oportunidades, y donde el equipo se siente inspirado a seguir adelante.

8. Mantenerlo simple y veraz

Los líderes han aprendido también de sus hijos la importancia de mantener las cosas simples y auténticas. En un mundo empresarial que tiende a complicar los procesos, la perspectiva directa y transparente de los niños ha enseñado a muchos ejecutivos a cumplir lo que prometen y actuar con coherencia. Un CEO explicó que esta lección lo ha llevado a ser más consistente en sus decisiones y acciones, ya que los empleados valoran la sinceridad y se frustran cuando se incumplen promesas o expectativas.

Este enfoque también impacta a nivel organizacional, ya que la transparencia y la coherencia generan confianza tanto dentro del equipo como en la percepción externa de la empresa. Un directivo afirmó: “No puedes engañar a tus hijos ni a tu equipo”, subrayando que actuar de manera auténtica refuerza la lealtad y el compromiso de los empleados, lo que a largo plazo fortalece la cultura organizacional.

9. Amar lo que construyes: el verdadero valor del éxito

Una de las lecciones clave que los líderes han aprendido de las nuevas generaciones, especialmente de sus hijos, es la importancia de amar lo que se construye más allá de su valor monetario. Durante la encuesta de Inc., un CEO relató cómo sus hijos, al enterarse de la adquisición de YouTube por Google, se sorprendieron y preguntaron por qué alguien vendería algo tan emocionante. Este cuestionamiento llevó al directivo a reflexionar sobre el verdadero valor de un proyecto: “Fue interesante ver las cosas a través de sus ojos”, afirmó, destacando que el éxito no radica siempre en vender, sino en disfrutar el proceso y sentir orgullo por lo que se ha creado.

Esta perspectiva ofrece una visión más humana del liderazgo, centrada en el impacto a largo plazo y la satisfacción personal, en lugar de la recompensa financiera inmediata. Amar lo que se construye implica invertir tiempo y esfuerzo en mejorar continuamente el proyecto. Este cambio de perspectiva ha llevado a muchos líderes a reevaluar sus decisiones empresariales, priorizando el disfrute del camino recorrido y la estabilidad que proviene de valorar lo que se ha creado, en lugar de buscar solo maximizar ganancias a corto plazo.

Nueva York, 2 oct (EFE).- Las acciones de Nike caían esta mañana un 8 % en la bolsa de Wall Street después de que la empresa de ropa deportiva anunciara el martes que no publicará sus previsiones de rendimiento financiero para todo el año debido al cambio de consejero delegado.

La compañía, que el martes publicó sus resultados del primer trimestre fiscal, dijo que retirará sus pronósticos financieros y en su lugar proporcionará una previsión de cada trimestre.

El jefe de finanzas Matthew Friend dijo en una llamada con analistas que la decisión de no publicar sus previsiones da al nuevo consejero delegado, Elliot Hill, la flexibilidad para "conectar con sus empleados, evaluar las estrategias actuales y las tendencias del mercado y posicionar mejor el negocio para los próximos años".

Debido también al cambio de CEO, Nike anunció que pospondrá su día del inversor, programado inicialmente para noviembre.

La compañía obtuvo en el primer trimestre fiscal unas ganancias de 1.050 millones de dólares, un 28 % menos que en el mismo periodo del año anterior, y unas ventas de 11.600 millones, un 10 % menos.

Nike pronosticó además una bajada de sus ingresos del próximo trimestre de entre un 8 % y un 10 %, unas cifras peores de lo que pronosticaban los analistas.

Según Friend, desde que empezó este año fiscal las expectativas de ingresos de la compañía se han moderado debido a las tendencias de tráfico en Nike Digital y de las ventas minoristas en todo el mercado.

Los resultados de la empresa se han visto lastrados, en parte, por la débil demanda de nuevos modelos de zapatillas y de otros productos y por la situación económica en China, el tercer mayor mercado de la compañía por ingresos.

"Seguimos viendo indicios de una ligera mejora en la segunda mitad en las tendencias de ingresos en comparación con nuestra primera mitad. A medida que planeamos introducir novedades e innovar en todo el mercado, esperamos que los márgenes brutos disminuyan en comparación con el año anterior", expresó.

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Elliott Hill, quien dejó la compañía tras el nombramiento de Donahoe en 2020, regresará como director ejecutivo, dijo la junta directiva de Nike.

La junta directiva de Nike anunció el jueves la abrupta jubilación de su director ejecutivo, John Donahoe, en medio de las luchas de merchandising y la caída del precio de las acciones. Elliott Hill, quien se retiró de la compañía en 2020, regresará como director ejecutivo el próximo mes.

Los analistas dicen que la reorganización del liderazgo podría ayudar a Nike a volver a lo que la hace especial: su innovación de productos y su destreza en mercadeo.

Donahoe, director ejecutivo de la compañía desde enero de 2020, ayudó a Nike a navegar a través de la interrupción de la pandemia de COVID-19, el crecimiento del comercio electrónico y los problemas de la cadena de suministro. Pero no era visto como innovador y vendedor, cualidades clave en una empresa que combina rendimiento y estilo.

Hill pasó más de 32 años en la marca de calzado tras empezar como pasante en 1988. Durante su gestión trabajó en varios departamentos tanto en Norteamérica como en Europa. Antes de jubilarse, supervisó las operaciones comerciales y de mercadeo de Nike y de la marca Jordan.

En los últimos años, Nike se había centrado más en crear canales de venta directa que en desarrollar nuevos productos, según los analistas.

Simeon Siegel, analista de comercio minorista en BMO Capital Markets, dijo que la "magia" de Nike era ser el mayor jugador en la categoría de calzado deportivo, con un enorme presupuesto de mercadeo.

"Nike es conocida por su forma de contar historias. Cuando el enfoque principal se convierte en ir directo en lugar de contar estas historias, algo de esa magia se queda atrás", dijo Siegel.

Mark Parker, presidente ejecutivo de Nike y quien ocupó el cargo de director ejecutivo antes de Donahoe, dijo que la junta había llevado a cabo un "proceso de sucesión meditado".

En un comunicado, calificó a Hill como la "persona adecuada para liderar la próxima etapa de crecimiento de Nike".

Tras el anuncio, las acciones de Nike subieron alrededor de un 10 por ciento.

Las acciones de Nike han caído un 24 por ciento en lo que va de año, hasta unos 81 dólares por acción al cierre de la sesión del jueves, y están muy lejos del máximo de 177 dólares que alcanzaron en noviembre de 2021.

Gran parte de las recientes pérdidas se produjeron en un solo día a finales de junio, cuando las acciones cayeron un 20 por ciento después de que la compañía sorprendiera a los analistas e inversores de Wall Street con una previsión de caída de ingresos.

Norteamérica, el mayor mercado de Nike, representa el 40 por ciento de los ingresos de la empresa. En el último ejercicio fiscal, cerrado a finales de mayo, los ingresos norteamericanos cayeron, en parte, por el descenso de las ventas de calzado. Nike también se enfrenta cada vez más a la competencia de una oleada de nuevas marcas, como Hoka, propiedad de Deckers Brands, y On.

Como parte de un plan trienal para recortar costos por valor de 2000 millones de dólares, Nike también ha despedido este año a más de 700 empleados en su sede central de Oregón, es decir, alrededor del 2 por ciento de su plantilla mundial.

Los recortes, especialmente en los niveles directivos más altos, han llevado a algunos analistas a preguntarse si Nike estaba forzando la salida de personal clave con experiencia.

En un comunicado, Phil Knight, cofundador de Nike, agradeció a Donahoe el tiempo que lleva en la empresa. Donahoe seguirá siendo asesor de la empresa hasta enero.

Donahoe dijo que valoraba su tiempo en la empresa, señalando que Nike necesitaba un nuevo líder en la cima.

"Estaba claro que ahora era el momento de hacer un cambio de liderazgo, y Elliott es la persona adecuada", dijo en un comunicado. "Estoy deseando ver los futuros éxitos de Nike y Elliott".

Jordyn Holman es reportera de negocios para el Times, y cubre la industria minorista y el comportamiento de los consumidores. Más de Jordyn Holman

Julie Creswell es una periodista de negocios que cubre la industria alimentaria para el Times, escribiendo sobre todos los aspectos de los alimentos, incluyendo la agricultura, la inflación, las interrupciones de la cadena de suministro y el cambio climático. Más de Julie Creswell

Steven Bartlett, conocido por su ascenso meteórico en el mundo empresarial y por su popular podcast The Diary of a CEO, presenta en su libro homónimo una guía para aquellos que buscan alcanzar el éxito en los negocios y la vida. Con tan solo 30 años, Bartlett ya ha fundado y dirigido varias empresas exitosas, incluyendo Social Chain, una de las agencias de marketing más influyentes a nivel global. Su autoridad en el tema no solo proviene de sus logros empresariales, sino también de su capacidad para aprender de los líderes más destacados del mundo, a quienes ha entrevistado durante años.

El libro se estructura en torno a 33 leyes, divididas en cuatro pilares fundamentales: el yo, la historia, la filosofía y el equipo. Estas leyes son el resultado de años de experiencia y aprendizaje, tanto de sus propias vivencias como de las entrevistas que ha realizado con líderes empresariales, científicos y pensadores influyentes. Desde el principio, Bartlett deja claro que su enfoque no es ofrecer una fórmula mágica para el éxito, sino proporcionar principios duraderos que pueden adaptarse a cualquier contexto o industria.

Bartlett comienza su libro con una anécdota personal que ilustra su enfoque pragmático y basado en la realidad de los negocios. Cuenta que, en sus primeros días como emprendedor, se enfrentaba a la duda sobre si seguir construyendo su empresa o regresar a África, donde nació, para dedicarse a una causa más noble. Esta disyuntiva lo llevó a una conversación reveladora con Radhanath Swami, un gurú espiritual, quien le dijo: “No puedes verter agua de cubos vacíos”. Esta metáfora se convierte en una de las ideas centrales del libro: antes de poder ayudar a otros o alcanzar grandes logros, uno debe asegurarse de que sus “cinco cubos” (conocimiento, habilidades, red de contactos, recursos y reputación) estén llenos.

Los cinco cubos de Bartlett

Bartlett introduce la idea de los “cinco cubos” como una guía para el desarrollo personal y profesional. Estos cubos son:

1. Conocimiento: El primer cubo, y quizás el más crucial, es el conocimiento. Bartlett sostiene que este es el cimiento sobre el cual se construyen todos los demás aspectos del éxito. Al invertir en educación y en la adquisición de conocimientos relevantes, una persona se prepara para enfrentar los desafíos del mundo real.

2. Habilidades: El segundo cubo se refiere a las habilidades, que son el resultado de aplicar el conocimiento en situaciones prácticas. Bartlett subraya que la adquisición de habilidades no solo se trata de saber hacer algo, sino de perfeccionarlo a un nivel que pueda crear valor en el mercado.

3. Red de Contactos: El tercer cubo es la red de contactos, que según Bartlett, es esencial para abrir puertas y acceder a oportunidades que de otro modo no estarían disponibles. Él mismo atribuye gran parte de su éxito a las relaciones que ha cultivado a lo largo de los años.

4. Recursos: El cuarto cubo incluye los recursos, tanto financieros como materiales, que son necesarios para impulsar proyectos y mantener la estabilidad en tiempos de incertidumbre.

5. Reputación: Finalmente, el quinto cubo es la reputación. Bartlett argumenta que una buena reputación puede abrir puertas que ni el conocimiento ni las habilidades pueden, y que, en un mundo cada vez más conectado, mantener una reputación sólida es más importante que nunca.

Ejemplos concretos y aplicaciones

Bartlett no solo se limita a presentar estas ideas de manera abstracta; a lo largo del libro, ofrece ejemplos concretos de cómo estos principios se aplican en la práctica. Por ejemplo, en uno de los capítulos, relata la historia de un joven empleado llamado Richard, quien, a pesar de su talento, aceptó una oferta para ser CEO de una empresa antes de estar realmente preparado. La falta de experiencia y de habilidades necesarias para el rol resultó en el fracaso de la empresa y en un golpe significativo para la carrera de Richard. Este ejemplo subraya la importancia de llenar los cubos en el orden correcto, empezando por el conocimiento y las habilidades, antes de buscar la recompensa en forma de recursos o reputación.

Otro ejemplo significativo que Bartlett comparte es su propia experiencia al intentar persuadir a una reconocida marca de moda para que adoptara las redes sociales como una herramienta de marketing. A pesar de su convicción sobre el poder de las redes sociales, el director de marketing de la marca se mostró reacio, prefiriendo confiar en los métodos tradicionales. Eventualmente, la marca quebró, mientras que la empresa de Bartlett, Social Chain, prosperó, demostrando la importancia de estar dispuesto a inclinarse hacia comportamientos y tecnologías nuevas, una de las leyes que el autor defiende con vehemencia.

Claves para el éxito, según Bartlett

Entre las 33 leyes que presenta Bartlett, destacan cinco que, según él, son esenciales para cualquier persona que aspire al éxito:

1. Llenar los cubos en el orden correcto: Como ya se mencionó, este es un principio fundamental que, si se sigue, proporciona una base sólida para el crecimiento sostenible.

2. Nunca pelear contra un mal hábito: En lugar de luchar contra hábitos negativos, Bartlett sugiere que se enfoquen en crear nuevos hábitos positivos que los reemplacen. Esta estrategia no solo es más efectiva, sino que también reduce el desgaste emocional.

3. Priorizar la narrativa: Bartlett argumenta que las historias son la moneda de la humanidad y que aquellos que pueden contar historias convincentes tienen una ventaja significativa en cualquier campo. “Las historias son el arma más poderosa con la que cualquier líder puede armarse”, dice.

4. Superar el miedo al fracaso: Una de las lecciones más repetidas en el libro es que el fracaso es una parte inevitable del éxito. Bartlett insiste en que aquellos que están dispuestos a fallar y aprender de esos fracasos son los que eventualmente triunfan.

5. Enseñar lo que se aprende: Bartlett cierra su libro con la ley que dice que “para dominar algo, debes hacerte la obligación de enseñarlo”. Enseñar no solo refuerza el propio conocimiento, sino que también establece una red de responsabilidad y mejora la capacidad de comunicación, ambas vitales para el liderazgo.

The Diary of a CEO: The 33 Laws of Business and Life es más que un simple manual de negocios; es una reflexión profunda sobre lo que significa liderar, aprender y evolucionar en un mundo en constante cambio. Steven Bartlett utiliza sus propias experiencias y las lecciones aprendidas de otros líderes para ofrecer un conjunto de principios que son aplicables no solo en el ámbito empresarial, sino en cualquier área de la vida. Desde la importancia de la autoconciencia hasta la necesidad de rodearse de un equipo fuerte, Bartlett proporciona a sus lectores herramientas prácticas para navegar en un mundo complejo y competitivo. La lectura de este libro no solo inspira, sino que también desafía a sus lectores a reflexionar sobre sus propias vidas y a tomar medidas concretas para llenar sus “cinco cubos” y alcanzar su máximo potencial.

Convertirse en CEO es una transición sin igual. Después de la presión y la emoción del proceso de nombramiento, comienza el verdadero trabajo.

Russell Reynolds Associates realizó un estudio para comprender mejor este momento crucial en la trayectoria de un CEO. Descubrimos que, de los CEOs que dejaron sus cargos en el primer trimestre de 2024, el 15% había ocupado el puesto durante menos de 24 meses, lo que representa un aumento respecto al casi 10% en 2019. Y eso no significa que el 85% restante sea necesariamente exitoso. La distribución normal indica que aproximadamente el 80% se encuentra en la mitad de la curva con un rendimiento mixto, y solo alrededor del 10-15% tiene un alto rendimiento.

PRINCIPALES PRIORIDADES DE LOS NUEVOS CEOS

Realizamos 35 entrevistas con CEOs que llevaban entre 12 y 18 meses en sus cargos.

Pedimos a los participantes que clasificaran cinco prioridades por orden de importancia. Descubrimos que tanto los CEOs experimentados como los primerizos priorizaban reunirse con los miembros de su equipo de liderazgo sénior. Su segunda prioridad fue revisar y diseñar la estrategia de la empresa, seguida del desempeño, la cultura y la participación de la junta directiva.

Nuestros hallazgos sugieren que el factor más significativo para determinar la velocidad de los cambios en el equipo de liderazgo fue la experiencia del CEO. Su capacidad para actuar rápidamente en la modificación de sus equipos a menudo estaba determinada por su comodidad y disposición para hacer cambios.

El segundo factor fue si el CEO era un sucesor interno o una contratación externa.

El tercer factor fue si la empresa funcionaba bien o mal. En promedio, los CEOs de empresas que se recuperaban de un período de bajo desempeño realizaron su primer cambio de equipo en 1,1 meses, menos de un tercio del tiempo que les tomó a los CEOs de empresas con buenos resultados (3,5 meses).

El equipo de liderazgo sénior es una de las palancas clave para los CEOs. Sin un equipo eficaz, la capacidad de un CEO para implementar cambios se verá significativamente limitada.

ARREPENTIMIENTOS DE LOS NUEVOS CEOS

Les pedimos a los nuevos CEOs que reflexionaran sobre sus primeros 12 meses en el cargo y les preguntamos si harían algo diferente si tuvieran que volver a pasar por la misma experiencia.

La respuesta más común (66%) fue que actuarían más rápido a la hora de realizar cambios y construir sus equipos. En línea con nuestras predicciones, esta reflexión fue más prominente entre los CEOs que ocupaban el cargo por segunda y tercera vez, ya que habían tenido la oportunidad de reforzar este mensaje a partir de experiencias previas como CEOs.

Lo inesperado, sin embargo, fue que este mismo grupo en realidad fue más lento al realizar cambios en sus equipos. Al comparar a los CEOs primerizos con los experimentados (todos contratados externamente), se reveló que, en promedio, los que ocupaban el cargo por primera vez realizan su primer cambio a los 2,6 meses, más de un mes antes que el promedio de 4 meses de los experimentados. Nuestra investigación sugiere que la experiencia no garantiza rapidez.

El siguiente arrepentimiento más común entre los nuevos CEOs, con un 48%, fue no haber adaptado su estilo de liderazgo.

Finalmente, el 25% de los CEOs deseaba haber interactuado mejor con la junta directiva durante su transición.

El rol del CEO es complejo, intenso y exigente. Es una transición difícil de realizar, pero los nuevos CEOs pueden beneficiarse de comprender las principales prioridades, arrepentimientos y sorpresas que experimentaron sus pares durante sus períodos de transición. Un CEO en transición es una organización en transición, y ambos deben apoyarse mutuamente para tener éxito.

Marta Álvarez Guil, presidenta del holding de El Corte Inglés, ha encontrado al nuevo CEO de su compañía. Se trata del argentino Gastón Bottazzini, que dirigirá la estructura organizativa del grupo, según ha podido conocer el diario El Confidencial. Supone de esta forma un giro sustancial a la estructura organizativa del grupo, que confía en el directivo para su nueva etapa de crecimiento. Bottazzini fue fichado como asesor de la presidencia y de la comisión delegada, a cuentas de ayudar en la transformación del holding y a los dos actuales directores generales, José María Folache, responsable del área retail, y Santiago Bau, el exbanquero de Goldman Sachs encargado de la parte financiera.

Fuentes próximas al grupo confirman que Marta Álvarez y Bottazzini se habían dado un periodo de tiempo de seis meses para conocerse mejor y ver si podía encajar en la estructura de gobernanza de la empresa española, que había sido remodelada en 2022, con la salida de Víctor del Pozo, anterior CEO. Sin embargo, dada la edad del argentino, 53 años, y que hasta ese momento había sido consejero delegado de Falabella, uno de los grandes grupos de distribución minorista de Latinoamérica, fuentes internas aseguraban que acabaría siendo el CEO de El Corte Inglés.

Supera el periodo de prueba

Una vez superado este periodo, Álvarez ha decidido proponer al consejo administrativo el nombramiento de Bottazzini como su mano derecha. La designación se adoptará en la junta general de accionistas de este viernes 26 de julio. Será el primer directivo extranjero en ponerse al frente del grupo español. Fuentes oficiales de El Corte Inglés han declinado hacer ningún comentario sobre esta información. La comisión delegada ejecutiva de El Corte Inglés, formada por Marta Álvarez, José Ramón de Hoces (secretario del consejo y responsable del área legal) y Javier Rodríguez Arias Ambrosini, supervisará la labor de Bottazzini.

Bottazzini comenzó su carrera como ejecutivo en la empresa vitivinícola Sunview, donde trabajó durante cuatro años. Es graduado en Ingeniería Agrícola y Economía por la Universidad de California, Davis, y cuenta con un MBA de la Universidad de Harvard. Fue consultor en McKinsey entre 1996 y 2008, liderando sus operaciones en diferentes regiones. Posteriormente, se incorporó a Falabella, donde durante una década fue director del área financiera del grupo chileno. Ahora, Bottazzini asume un nuevo reto en El Corte Inglés.

Bottazzini llega en un momento favorable para El Corte Inglés, que ha superado los efectos de la pandemia y ha mejorado de forma significativa su solvencia. El Corte Inglés ha pasado por una fase positiva, mejorando su solvencia tras la pandemia. El holding de distribución más grande de España reportó ingresos de 16.333 millones de euros en el ejercicio 2023-2024, un aumento del 5,4% respecto al año anterior. Su beneficio neto recurrente creció un 73,7%, llegando a 359 millones de euros, la mayor cifra desde 2009. Sin embargo, el beneficio neto total fue de 480 millones de euros, menor que el año anterior debido a la falta de ingresos extraordinarios que se habían generado gracias a una operación con Mutua en 2022, cuando se alcanzaron ganancias récord de 870 millones de euros.

Al principio de mi carrera, trabajé en Capitol Hill como redactor de discursos para el entonces líder de la mayoría del Senado, Harry Reid. Mis colegas y yo nos maravillábamos por la insistencia obstinada de Reid en zigzaguear cuando otros hacían lo contrario.

Incontables veces, cuando la decisión correcta nos parecía obvia, él hacía precisamente lo opuesto. En una ocasión infame, me reuní con él en la barbería del Senado antes de que diera un discurso en una ceremonia para inaugurar el nuevo Centro de Visitantes del Capitolio. Mientras le cortaban el cabello, le expliqué las (probablemente aburridas) observaciones que había redactado para él. Me dejó terminar mi resumen y luego me dijo: “Creo que voy a hablar sobre lo mal que huelen los turistas en verano”.

Le rogué que no lo hiciera.

Llamé a nuestro director de comunicaciones y al jefe de personal, quienes también le advirtieron que no lo hiciera. Cuanto más le insistíamos, más se empeñaba en ello. Y, para infamia nuestra, subió al podio y lo dijo.

El riesgo de desarrollar un oído insensible

Me desconcertaba la determinación de Reid de ignorar el consejo por el que nos pagaba hasta que pensé en la cantidad de colaboradores como yo que entraron y salieron de su equipo durante su carrera política de décadas. Miles de personas trabajaron para él durante esos años, y cada una de ellas eventualmente se fue a otros trabajos.

Como Hank Hill en la apertura de King of the Hill, el mundo avanzaba a su alrededor y lo único permanente era él mismo.

Mirando hacia atrás en esa realización, creo que explica en gran medida por qué fue tan desgarrador para el presidente Joe Biden aceptar lo que parecía obvio para todos los demás. Biden fue elegido por primera vez para un cargo público en 1970. No ha tenido ningún otro trabajo aparte de servir como legislador, vicepresidente y ahora presidente.

Al igual que yo lo presencié con Reid, la única presencia constante para Biden a lo largo de esos años ha sido él mismo. Él es su propio principal asesor y estratega, y cada éxito que ha tenido a lo largo de los años solo refuerza su sentido de sus propios instintos. Está acostumbrado a que la gente le diga que no—que no puede ganar, que no debería postularse, que está en el lado equivocado de un tema. Y, la mayoría de las veces, ha demostrado que los escépticos estaban equivocados. Eso hace que confíe en sus instintos.

Frecuentemente veo la misma mentalidad como asesor de CEOs. Las cualidades mismas que hacen a los grandes líderes—visión, confianza y determinación—pueden poner anteojeras incluso a los más bienintencionados. Están acostumbrados a ser la persona más inteligente en la sala, lo que puede llevarlos a sobrevalorar sus propios instintos y subvalorar los de quienes los rodean.

Combatir este riesgo de desarrollar un oído insensible va en contra de los instintos de muchos CEOs, pero puede evitar que tomen malas decisiones o potencialmente se queden más tiempo del debido. Aquí hay algunas acciones que pueden mitigar ese riesgo:

Escucha a personas que no están en tu nómina

Cada CEO necesita un gabinete informal. Necesitas a alguien a quien llamar el domingo por la noche antes de la reunión del personal del lunes por la mañana. Los CEOs típicamente no se sienten cómodos siendo vulnerables e indecisos con las personas que trabajan para ellos, por lo que es esencial construir un grupo de pares y mentores en quienes confíes. Es igualmente importante señalar a este grupo que los escuchas para que, con los años, desarrollen la costumbre de hablarte con sinceridad, y tú desarrolles la costumbre de considerar cuidadosamente sus puntos de vista. Si te encuentras siempre en desacuerdo con alguien en tu gabinete informal, es hora de encontrar a alguien nuevo. Cuando te enfrentes a una decisión difícil o una crisis, háblalo con las personas que respetas y en quienes confías. Pon a prueba tus suposiciones con ellos. Hay una excelente posibilidad de que al final de esas conversaciones sepas la respuesta correcta.

No te conviertas en el cuello de botella

Si cada gran decisión dentro de tu empresa tiene que pasar por ti, será difícil que alguna vez pienses que el lugar puede funcionar sin ti. Forma un equipo que pueda tomar y asumir decisiones y empodéralos para que lo hagan. A veces, su elección será diferente a la tuya. A veces estarán equivocados, y necesitarás mostrarles la confianza para seguir adelante con sus decisiones. Permitir que alguien haga algo de manera diferente a como tú lo harías es uno de los desafíos más difíciles del liderazgo—y uno de los más esenciales.

Define cómo se ve ‘suficiente’

Gran parte de lo que hace que los CEOs tengan éxito es la incansable búsqueda de más—más potencial, más crecimiento, más ganancias. Pero esta búsqueda de más puede hacer que sea difícil encontrar una satisfacción duradera. Toma en cuenta lo que has logrado y lo que aún quieres perseguir. Haz un plan realista para las metas pendientes que más te importan. Y cuando las logres, resiste la tentación de mover los postes de la meta. Acepta la idea de que, sin importar cuánto tiempo estés en el cargo, tu trabajo es dejar la empresa en buena forma para el CEO que te reemplace.

(c) 2024, Fortune

Los clones digitales hecho con inteligencia artificial no son solo un producto de ciencia ficción. Podrían a llegar a ser una solución para todos los trabajadores que tienen una agenda muy ocupada o para las personas que necesitan un gemelo o que el día tenga más de 24 horas.

Al menos eso es lo que cree Eric Yuan, el fundador y CEO de Zoom, quien se ha convertido en una figura clave en el ámbito de la tecnología y las comunicaciones.

En entrevista con The Verge, Yuan dijo que los clones digitales sustituirían la presencia de una persona en reuniones y tomaría decisiones por ella.

Cómo serían los clones digitales en reuniones de trabajo

Yuan imagina un futuro en el que no será necesario asistir personalmente a todas las reuniones. En su lugar, las personas enviarían avatares digitales, o “gemelos digitales”, que actúen en su nombre. Estos avatares serían capaces de replicar voz y apariencia con precisión, además de interactuar de manera significativa con otros participantes de la reunión.

Según Yuan, los gemelos digitales estarían basados en modelos de lenguaje grandes (LLM) personalizados para cada usuario.

A lo largo del tiempo, estos modelos aprenderían sus preferencias, estilo de comunicación y métodos de toma de decisiones, permitiendo una simulación muy cercana a la realidad.

Aunque esta tecnología aún está en sus primeras etapas, Yuan es optimista y cree que en pocos años los avances serán significativos. “Imagina poder enviar tu gemelo digital a una reunión mientras tú puedes finalmente dedicar tiempo a tu familia o a alguna actividad creativa”, comenta Yuan.

Reducción de la jornada laboral

Además de liberar tiempo personal, Yuan también ve a los gemelos digitales como una parte fundamental de un cambio más amplio en el modelo de trabajo. Esta tecnología podría facilitar la reducción de la jornada laboral, disminuyendo la necesidad de que los empleados tengan que trabajar cinco días a la semana.

Con la automatización de las tareas repetitivas y administrativas, la necesidad de estar físicamente en la oficina durante largos periodos se volvería obsoleta. Yuan plantea que los trabajadores dedicarían más tiempo a sus familias, al desarrollo personal y a proyectos comunitarios, llevando a una mayor satisfacción laboral y personal.

Cuál es el papel de la inteligencia artificial en la creación de clones

La inversión en IA es una parte crucial de esta visión. En palabras de Yuan, “Nos estamos embarcando en un viaje 2.0 con el ‘Compañero de Inteligencia Artificial de Zoom’, donde integramos la inteligencia artificial en todas nuestras herramientas de colaboración”.

La IA no solo está destinada a reducir el tiempo dedicado a tareas administrativas, sino también a mejorar la calidad del trabajo, ofreciendo insights y análisis que de otra manera podrían pasar desapercibidos.

La seguridad y la privacidad son aspectos críticos que Yuan reconoce que deben abordarse. La posibilidad de errores o “alucinaciones” en los modelos de IA, donde la inteligencia artificial genera información inexacta, sigue siendo un problema que necesita solución. Sin embargo, cree firmemente que estos problemas se resolverán a medida que la tecnología avance.

Cómo aplicar IA en diferentes trabajos

La IA está revolucionando diversas industrias y transformando la manera en que se realizan numerosos trabajos.

- Salud

Diagnóstico y tratamiento: Los sistemas de IA pueden analizar grandes volúmenes de datos médicos, como imágenes de resonancia magnética o tomografías computarizadas, para detectar enfermedades con mayor precisión y rapidez que los métodos

Asistentes virtuales: Asistentes robóticos y chatbots de IA pueden ayudar a los pacientes a programar citas, recordarles cuándo tomar sus medicamentos y proporcionar información general sobre enfermedades y tratamientos.

- Finanzas

Análisis de inversiones: Los algoritmos de IA pueden procesar y analizar enormes cantidades de datos financieros para identificar tendencias del mercado y predecir movimientos de acciones, ayudando a los inversores a tomar decisiones más informadas.

- Transporte

Vehículos autónomos: La IA es fundamental para el desarrollo y funcionamiento de vehículos autónomos, que utilizan redes neuronales y algoritmos de aprendizaje automático para navegar y tomar decisiones en tiempo real.

Joe Davis es director general y socio sénior de Boston Consulting Group y presidente del Centro de Inclusión y Equidad de BCG . También es autor de El líder generoso: 7 maneras de entregarse para beneficio de todos de Berrett-Koehler.

De vez en cuando, los comentarios de jefes estrictos se vuelven virales, provocando una reacción negativa entre los miembros de la Generación Z contra las largas horas de trabajo y la presión.

Hoy en día, muchos gerentes pueden tener demasiado miedo a las consecuencias de dar la retroalimentación directa necesaria para desarrollar y hacer crecer a su personal.

“No siento que pueda dar retroalimentación constructiva y productiva a alguien, en particular, en una sala de equipo con otros presentes, ya que me dirán que se está violando su seguridad psicológica”, dijo un participante en un taller de liderazgo en el que participó recientemente.

Es, por supuesto, cierto que los miembros de la Generación Z esperan algo diferente de su lugar de trabajo. Este cambio es positivo. Quieren trabajar en una organización que tenga un propósito, donde los líderes modelen valores positivos. Tanto si se dan cuenta como si no, también quieren crecer y desarrollarse. Son muy claros en que quieren hacer una contribución significativa a las metas y misión de su organización , pero para lograrlo, deben aprender y crecer.

Podemos haber perdido de vista el viejo dicho: “Prepara al niño para el camino, no el camino para el niño”. Hoy en día, los gerentes deben entrenar y desarrollar a empleados que pueden estar creciendo en un mundo de “mentes mimadas”, que Greg Lukianoff y Jonathan Haidt describen en su libro, The Coddling of the American Mind. Los autores señalan una cultura emergente de “safetyism” en la que los jóvenes no están preparados para ningún tipo de crítica, incluidas las conversaciones incómodas.

No hay duda de que es más complicado desarrollar y hacer crecer a las personas en este entorno, pero para un líder generoso, todavía es posible.

Primero, comienza con los gerentes. Si vienes de un lugar de cuidado, con una creencia de que una de tus responsabilidades fundamentales como líder es dar de ti mismo libremente para ayudar a las personas a desarrollarse, crecer y prosperar en su máximo potencial, entonces lo que más sentido tiene es comenzar. siendo tú mismo.

Los líderes deben ser honestos y auténticos. Si realmente deseas que tu equipo crezca y se desarrolle, ellos entenderán tu intención. Y es poco probable que cruce la línea.

El regalo de una retroalimentación clara, honesta y directa El regalo del reconocimiento es tomar un interés real en el trabajo de alguien, prestando atención a los detalles, dejando de lado tu propio ego y celebrando los esfuerzos y logros de los demás. Un buen gerente debe ver lo que sus informes han logrado y genuinamente querer que construyan sobre lo que hacen mejor.

Sin embargo, muchos de nosotros reaccionamos a la idea de celebrar el “esfuerzo” solo por hacerlo. Suena como un trofeo de participación. Pero los dos no son mutuamente excluyentes. Cuando aplaudes sinceramente el esfuerzo de alguien, estás validando su arduo trabajo, y eso hace que las personas se sientan vistas. Construye afinidad y respeto mutuo.

Muchos CEOs hablan de la importancia de aprovechar las fortalezas de su personal para permitir que su organización logre sus metas. Como lo expresó Joaquin Duato , presidente y CEO de J&J , en mi entrevista con él para mi libro The Generous Leader , “Cuanto antes pases de ti mismo, escuchas a los demás y te conectas más plenamente con tus equipos, antes podrás liberar y aprovechar todos los rasgos humanos críticos para obtener resultados positivos.”

Nadie quiere ser vapuleado o solo criticado por todo lo que ha hecho mal o debería haber hecho mejor. Debes comprometerte con el tiempo y el esfuerzo necesarios para conocer a una persona, sus fortalezas, áreas de oportunidad y cómo pueden aprovechar esas fortalezas en ideas para mejorar. Aunque obviamente es crítico exponer las áreas donde se necesitan mejoras, identificar fortalezas y entrenar a las personas sobre cómo aprovecharlas resulta en una retroalimentación mucho más efectiva. Y cuando todo esto se combina con verdadero cuidado e interés, sucede la magia.

Hoy en día, muchos de nosotros nos preocupamos por dar retroalimentación clara que pueda causar dolor o hacer que la gente no nos guste. Pero esto no se trata de ti. Cuando la retroalimentación que transmite es clara, honesta y directa, el potencial dolor será en el mejor de los casos una picadura, no una mordida. A nadie le gusta la retroalimentación vaga. Con demasiada frecuencia, las personas que dan retroalimentación mezclan los aspectos positivos con las áreas de mejora, lo que arriesga dejar a quienes reciben la retroalimentación sintiéndose bien en general en lugar de sentirse bien acerca de sus fortalezas y claros en las áreas que necesitan desarrollo.

Finalmente, la mejor retroalimentación generalmente se da ahí mismo, siempre que toda la información necesaria esté disponible y los presentes estén calmados.

Cuando se entrega en tiempo real, la retroalimentación puede ser mucho más explícita sobre la situación (y menos sobre la emoción). El destinatario puede relacionarse con lo que se está diciendo porque la experiencia todavía está muy fresca.

Reconocer a una persona se menciona una y otra vez como uno de los comportamientos principales que las personas buscan en un líder. Un líder que los ve, los escucha y sabe cuándo están sobresaliendo y cuándo se están quedando cortos y por qué.

En el entorno actual, un líder generoso todavía puede desarrollar una generación de futuros líderes , no usando palabras duras, sino con cuidado, empatía y respeto. Si esos están en tu corazón, y has hecho el trabajo de conocer a la persona, entonces tendrás el derecho y la oportunidad de compartir tu sabiduría con los demás y ayudarte a crecer.

(c) 2024, Fortune

A los 61 años que cumplió hace muy poco, a Fernando Farré apenas le queda ilusionarse con las apuestas y los números. En la soledad que se potencia aún más por las noches dentro del calabozo que ocupa en la cárcel de Campana no le queda otra que hacer cuentas...

Desde que el 21 de agosto de 2015 decidió degollar a Claudia Schaefer, su esposa y madre de sus tres hijos con dos cuchillos de cocina con los que le infligió 74 puñaladas en la casa que ambos supieron convivir en el country Martindale antes de separarse, despedazó una familia y varias vidas, entre ellas la suya propia. Los cortes que le efectuó abarcaban tres cuartas partes de la circunferencia del cuello.

Así pasó de ser un ex gerente y CEO de varias marcas internacionales de cosméticos que hablaba tres idiomas y se fotografiaba en sus viajes por el mundo con Kate Moss, Paris Hilton, Halle Berry, David Bowie y Lady Gaga, a vivir hacinado en una de las tantas celdas malolientes para cuatro personas en la que viven doce, que fue recorriendo por distintas cárceles luego de ser condenado en 2017 a prisión perpetua bajo la carátula de “Homicidio doblemente agravado por el vínculo y femicidio”.

Dejó abruptamente de volar en primera clase donde podía elegir beber champagne y degustar exquisiteces a la carta, a ranchar –compartir la comida- en un pabellón superpoblado con otros 50 presos compartiendo medio tacho de polenta fría o fideos con grasa, y tomando agua contaminada proveniente de tanques infectados por excrementos de palomas como supo denunciar.

Luego de que en 2018, el Tribunal de Casación Penal ratificara la sentencia y de que su abogado representante anterior, Jorge Césaro, intentara una presentación ante la Corte Suprema Bonaerense en la que, en resumen, sostuvo que Farré solo le había provocado a su esposa cortes superficiales, pero para defenderse ya que ella intentó asesinarlo. Afirmando, además, que quienes la remataron fueron los policías que ingresaron a la casa para poder sustraerle dinero, un bolso Louis Vuitton, un par de anteojos Salvatore Ferragamo y dos anillos, un Tiffany de platino y un Cartier de oro. El argumento continuaba asegurando que los agentes falsearon sus declaraciones en tribunales y además acordaron inculparlo.

Nada prosperó y hoy depende de las habilidades profesionales de su actual representante legal, el experimentado abogado Omar Saker, quien dijo a infobae: “En cuanto al hecho no discutimos en sí la autoría, sí discutimos su estado al momento de realizarlo. Para mí es claro un estado de inimputabilidad porque él venía con un tratamiento con psicofármacos producto de una depresión por la situación familiar de separación de su esposa y porque en su trabajo lo habían reemplazado. Entonces, medicación equivocada y en exceso dada por su psiquiatra provocó una crisis en su psiquis y no comprendió lo que estaba haciendo. Además, presenté un recurso a la Corte Suprema. Para mí va a ser positivo y generará que se realice un nuevo juicio. Es cierto que la Corte puede decir que es cosa juzgada, pero como el Tribunal de Casación reconoció oportunamente que las instrucciones al jurado estuvieron mal dadas, me refiero a las explicaciones de cómo los 12 jurados tenían que abordar el juicio, eso es motivo de nulidad. Son cuestiones técnico jurídicas pero esenciales para la defensa. Estoy confiado”.

Farré también se ilusiona con la capacidad de su nuevo letrado. Aunque también se ve obligado a hacer todo tipo de cálculos. Como su sentencia quedó firme, hasta que no se expida la Corte Suprema y hay que ver si lo hace, el perfumista ya fue notificado de que como está detenido desde el 21 de agosto de 2015, recién podrá pedir su libertad condicional cuando hayan pasado los 35 años establecidos por la prisión perpetua, esto significa a partir del 20 de agosto de 2050, cumplidos los 87 años.

Como esos cómputos lo deprimen aún más de lo que está, otra apuesta a todo o nada, como en una martingala, es esperanzarse con que le concedan la prisión domiciliaria cuando el 7 de abril de 2033 cumpla los 70 años. Ya que por cuestiones de salud lo intentó todo, en especial durante la pandemia de coronavirus en la que se liberaron varios presos. Pero nunca pudo lograrlo, más allá de que argumentó que padecía de todo un poco: trastornos físicos y psíquicos crónicos como cardiopatía, dislipemia, trombosis, taquicardia, hipertensión arterial, depresión nerviosa, manías de persecución, ataques de pánico, hernia de hiato, riesgo de infarto y acv.

Mientras tanto la viene pasando mal, aunque de entrada pareció arrancar bien cuando fue destinado a la Unidad 46 de San Martín y cursaba la carrera de Sociología. Pero claro, no tardaron en apodarlo “el matamujeres” y no lo consideraban “del palo” cuando lucía por los pasillos sus camisas importadas Abercrombie.

Allí conoció entre tantos otros a Ignacio Alfredo Pardo Paso, más conocido como Naco Goldfinger, ex saxofonista de los Fabulosos Cadillacs, condenado en una causa por robo. Para Farré era su apoyo dentro de la cárcel, su confidente y se refugió en él. Hasta que repentinamente todo cambió y terminó denunciándolo. Eso no cayó nada bien entre rejas y lo calificaron como “buche” o “sopla bolsa”, léase delator.

El ex experto en perfumes aseguró que el músico lo conminó a que pagara un canon mensual para poder seguir estudiando, y que como le dijo que no empezó a maltratarlo a través de provocadas situaciones violentas: “Con una pava eléctrica me generó serias quemaduras. Él y el sicario Pelusa Maldonado intentaron matarme. Me ayudó a zafar el tío de Wanda Nara, Carlos Colosimo –alias Cachi, condenado por abuso de menores-. Me quemaron con agua hirviendo y lo negaron diciendo que yo me lo había hecho con una estufa”, le confió Farré en su momento a este cronista.

Y luego subió la apuesta cuando agregó: “Como de entrada confié en Pardo Paso, me sacó datos de mi familia y empezó a chantajearlos. Gente de él que estaba afuera apareció en la casa de mis padres y de mi hermano con un cuadro de Rembrandt, monedas de oro, marfiles, un reloj Hublot de alrededor de 20 mil dólares. Los presionaban para que los vendieran en Uruguay en Punta del Este. Es un tipo muy pesado, lo terminé denunciando además porque escuché que estaba planeando matar al fiscal Patricio Ferrari, de San Isidro”.

Semejante acusación obligó a consultar al denunciado para saber si era cierto y qué tenía para decir. Su abogado Juan Manuel Casolatti salió al cruce: “Con esa mentira logró provocar varios allanamientos ya que en principio le creyeron, y lo padecieron parientes y amigos de mi cliente. Un irresponsable total que recurría a cualquier cosa con tal de intentar mejorar la situación que él mismo provocó y de la que nunca se hizo cargo”.

A partir de ahí Farré empezó a ser peor visto aún por el resto de los detenidos, lo consideraban un buchón, quizá la peor condición tras las rejas. Y no tardó en recibir aprietes y amenazas de todo tipo. Primero lo trasladaron al pabellón de los evangelistas y hacía yoga con el Grupo Moksha –que lleva esa disciplina a las prisiones igual que los Espartanos con el rugby–. Pero cuando salió para concurrir a su clase de Semiología lo extorsionaron: “Pagá protección o sos boleta”. Volvió a quejarse ante las autoridades del penal, los muchachos se enteraron que habló y recibió más amenazas de muerte.

Las autoridades advirtieron que su vida peligraba y comenzaron a trasladarlo por distintas prisiones, cuyos ocupantes iban recibiendo información de Farré y como lo consideraban un vil delator no lo querían ni ver. Entonces se vieron obligados a “guardarlo” un tiempo en buzones –calabozos individuales de aislamiento- de cada cárcel porque no lo toleraban y corría riesgo su vida. Así pasó por La Plata, Dolores, Florencio Varela, General Alvear, Azul, Lisandro Olmos, Bahía Blanca. En éste último destino fue donde peor la pasó y hasta intentó suicidarse. Hasta lo obligaron a poner cien mil pesos para comprar varios lechones y otras vituallas para pasar unas fiestas de Navidad y Año Nuevo, fotos que luego salieron a la luz.

Qué dijo él al respecto con respecto a todas estas situaciones: “En el hospital penal de La Plata, al lado de Olmos, estuve internado más de dos meses. Sufrimos crisis humanitaria denunciada ante la Comisión interamericana de Derechos humanos. En Bahía no recibimos carne ni pollo durante más de seis meses. Éramos 50 presos en un pabellón y compartíamos entre todos medio tacho de polenta con un chorro rojo que parecía ser salsa de tomate. La cena era fideos con grasa, aumenté 25 kilos y la mala alimentación potenció mi hipertensión arterial. Sufrí trombosis, taquicardia, riesgo de acv y de infarto de miocardio. Me salvaron en el Hospital, si no me moría en la cárcel. Dormía en el piso con cuatro internos en una celda que era para uno. Nos apilaron, los tanques de agua estaban contaminados por los deshechos de las aves. Había situaciones de riesgo de derrumbe y gente con tuberculosis que iban contagiando a otros”.

Las fiscales del caso fueron lapidarias con él, más allá de que las cuestionó y haya hecho correr que lo perjudicaron amañando pruebas: “Farré actuó a sangre fría, no tuvo piedad con la madre de sus hijos. Fue lo más cruel que pudo. Su esposa, previo a eso, venía sufriendo violencia psicológica, verbal y económica hace años, que terminó denunciando. La hizo ir a la casa del country a manera de anzuelo para retirar elementos personales y documentación de sus chicos. Es egoísta, le importa solo él y su imagen. Supo que la iba a matar y lo hizo. Cometió un femicidio de manual”, dijo con contundencia la doctora Carolina Carballido Catalayud.

Entretanto, a Farré lo visitaban sus padres y su hermano, e intentó la revinculación con sus tres hijos que hasta ahora nunca se dio. Está más tranquilo desde que lo trasladaron a la cárcel de Campana. “Encontró el lugar justo, está contenido, lo tratan muy bien y él actúa diferente. En los otros destinos la pasó mal. Acá hay gente más grande que tiene otro comportamiento”, le resumió a infobae su abogado, Omar Saker.

Parece que charla con varios, entre ellos, con el cura Julio César Grassi, que paga su condena y pecados en la celda contigua. Con él, además, se confiesa, pero le escapa a las culpas. Sigue insistiendo con que no recuerda nada, con que tuvo un bloqueo mental, con que las fiscales prepararon testigos, con que no cree que haya sido el autor del hecho...

Mientras la vida le pasa, sigue apostando a dos puntas: a que la Corte Suprema le conceda un nuevo juicio. O bien a seguir envejeciendo hasta lograr salir en libertad....

En los momentos tensos de una comedia romántica, la pareja distanciada se mirará con pesar en los momentos inoportunos, a veces hasta que el personaje distraído interpretado por Brad Pitt sea atropellado por un coche. En otros casos, las parejas evitarán la comunicación y encogerán los hombros hasta el punto en que el espectador sienta ganas de sacudir al personaje dubitativo interpretado por Paul Mescal en Normal People y decirle que simplemente hablen entre ellos.

Cuando Harry encontró a Sally en una oficina, la falta de comunicación fácilmente evitable puede dañar una relación. En casos extremos, empleados y gerentes pueden actuar como una pareja disfuncional, donde una parte piensa que está ofreciendo aprecio y elogios y la otra parte se siente ignorada y no valorada.

Parte del problema es la brecha en cómo los gerentes y trabajadores perciben por separado sus interacciones, según una encuesta de Gallup a más de 2,700 gerentes y 12,700 contribuyentes individuales.

La cuestión es que los jefes pueden ser más confiados de lo que deberían al abandonar una reunión con sus empleados. Dar elogios es un talón de Aquiles particular para ellos, aunque no lo sepan. Alrededor del 60% de los gerentes informa sentirse como si fueran buenos reconociendo los esfuerzos de su equipo. Pero eso no coincide con la percepción de su equipo: solo el 35% de los contribuyentes individuales reportan sentirse de manera similar. “El reconocimiento no ocurre tan a menudo como los gerentes piensan, o no se entrega de una manera memorable para los empleados”, escribe Ben Wigert en el informe de Gallup.

Ignorar el arduo trabajo que realizan las personas puede ser increíblemente perjudicial a largo plazo. “Cambiar la forma en que se gestiona a las personas es quizás la forma más fácil de aumentar la productividad dentro de las organizaciones”, explica Wigert. Los CEO están preocupados por la rapidez con la que se desempeñan las cosas, ya que un estudio de Atlassian descubrió que la mayoría de los ejecutivos de Fortune 500 piensan que la baja productividad es su principal desafío.

En el caso de los empleados de alto rendimiento, que representan una cantidad desproporcionada de productividad, no reconocer o recompensar sus esfuerzos puede llevarlos a abandonar la empresa. “Solo porque no estés prestando atención a esas personas, no significa que no tengan necesidades”, dijo Heidi Brooks , profesora asociada de comportamiento organizacional en la Escuela de Administración de Yale , a Trey Williams de Fortune. “Y por lo general, sus necesidades son muy simples”, añadió, señalando que “un simple reconocimiento puede llegar lejos”.

Y los gerentes tienen otro punto ciego cuando se trata de la frecuencia de sus comentarios. Aunque el 50% de los gerentes piensa que brinda comentarios semanales, solo el 30% de los empleados siente lo mismo. Tal vez lo que un jefe considere un momento de crítica constructiva podría parecer un comentario de pasajero, especialmente cuando se entrega en línea en fuerzas de trabajo remotas o híbridas que pueden crear vías de incomunicación.

Otro punto crítico de debilidad no abordada es la cultura que promete la gerencia. Los gerentes tienen más probabilidad de pensar que fomentan un “ambiente de equipo colaborativo” que los no gerentes, según el informe de Gallup.

Pero hay algunos puntos en los que los empleados y sus jefes coinciden sobre cómo trabajan juntos. Algunos acuerdos sobre la pericia gerencial incluyen capacidad de respuesta, comentarios de alta calidad y accesibilidad. Excluyendo los comentarios de alta calidad, muchas de estas fortalezas son más directas, señala Wigert. Él explica que estas habilidades logísticas, como ser capaces de proporcionar recursos, tienen bajo impacto en el compromiso y la productividad.

Algunos puntos de debilidad son conocidos por ambas partes, incluida la falta de comentarios significativos semanales, la capacidad para motivar a los miembros del equipo y la eliminación de las barreras al desempeño. A diferencia de las fortalezas de la gerencia, estas debilidades están altamente correlacionadas con el compromiso y, por lo tanto, también con la retención y la productividad, añade Gallup.

Por supuesto, los gerentes no son los únicos responsables de estos puntos ciegos. Muchos están atrapados en un ciclo más amplio, experimentando agotamiento mientras navegan por la tensión entre los superiores y aquellos que les reportan. Durante la pandemia, esta presión se hizo aún más evidente. Y una buena cantidad de jefes son “gerentes accidentales”, que no tienen experiencia formal en sus roles y encuentran que sus solicitudes de capacitación son ignoradas.

Solo el 36% de los gerentes informa a Gallup que reciben comentarios formales de sus pares. Y muchos ven sus puntos débiles: cuatro de cada diez dicen que no están avanzados o en niveles expertos en el compromiso de los empleados o en la gestión de su desempeño. Una mayor proporción, seis de cada diez, dice que no están avanzados o expertos en “desarrollar a los empleados y ayudarlos a crear trayectorias profesionales”.

Parece que la gerencia también está experimentando dificultades, conscientes de que sus puntos ciegos se están desbordando en problemas de productividad. Tal vez una mano amiga podría venir de los superiores y, al estilo de una comedia romántica, las dos fuerzas opuestas pueden llegar a una resolución. Si los CEO realmente quieren arreglar su peor pesadilla, tendrán que proporcionar capacitación a los gerentes para que puedan tener su propia versión corporativa de correr en el último minuto para alcanzar a alguien antes de que tome el último vuelo fuera de la ciudad, o para su próximo trabajo.

(c) 2024, Fortune

SAN FRANCISCO -- A medida que los programas de inteligencia artificial sacuden las oficinas, con la posibilidad de volver obsoletos millones de empleos, un grupo de trabajadores que están estresados a perpetuidad parece especialmente vulnerable.

Estos empleados analizan nuevos mercados y distinguen tendencias, tareas que podría hacer con más eficacia una computadora. Pasan gran parte de su tiempo comunicándose con colegas, una actividad laboriosa que se está automatizando con generadores de voz e imágenes. A veces deben tomar decisiones difíciles, y ¿quién mejor que una máquina para ser imparcial?

Por último, estos empleos están muy bien pagados, es decir que el ahorro de costos al eliminarlos es considerable.

La inteligencia artificial pone cada vez más en peligro al director ejecutivo, al igual que el redactor de comunicados de prensa y el representante de atención al cliente. Las fábricas oscuras, las cuales están automatizadas por completo, podrían tener pronto un homólogo en la cúpula de la corporación: ejecutivos oscuros.

No es solo una predicción. Algunas empresas exitosas han empezado a experimentar públicamente con la noción de un líder de inteligencia artificial, aunque por el momento pueda ser en gran medida un ejercicio de desarrollo de marca.

En los últimos 18 meses, desde que OpenAI lanzó ChatGPT en noviembre de 2022, se ha promovido con bombo y platillo que la inteligencia artificial es la solución para todos los problemas corporativos. El año pasado, Silicon Valley invirtió 29.000 millones de dólares en inteligencia artificial generativa y la está vendiendo con vehemencia. Incluso en su actual modalidad rudimentaria, la inteligencia artificial que imita el razonamiento humano está encontrando un punto de apoyo entre empresas en apuros con poco que perder y la ausencia de un liderazgo sólido.

"En las empresas con problemas, primero se remplaza la gestión operativa, pero es probable que se mantengan algunos humanos para que piensen más allá de las máquinas", afirmó Saul J. Berman, ex socio consultor sénior de IBM. En general, comentó Berman, "el cambio que producirá la inteligencia artificial en las empresas será tan grande o mayor en los niveles estratégicos superiores de gestión como en los rangos inferiores".

Los mismos directores ejecutivos parecen entusiasmados con la posibilidad… o tal vez simplemente fatalistas.

El verano pasado, edX, la plataforma de aprendizaje en línea creada por administradores de la Universidad de Harvard y el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT, por su sigla en inglés) que ahora forma parte de 2U Inc., una empresa que cotiza en bolsa, encuestó a cientos de directores ejecutivos y otros directivos sobre el tema. Se invitó a los encuestados a participar y se les dio lo que edX llamó "un pequeño incentivo monetario" para que lo hicieran.

La respuesta fue sorprendente. Casi la mitad (47 por ciento) de los ejecutivos encuestados respondió que creían que "la mayoría" o "toda" la función del director ejecutivo debería automatizarse por completo o ser remplazada por inteligencia artificial. Incluso los ejecutivos creen que los ejecutivos son superfluos en la última parte de la era digital.

Cuando Anant Agarwal, fundador de edX y exdirector del Laboratorio de Ciencia de la Computación e Inteligencia Artificial del MIT, vio por primera vez el 47 por ciento, su respuesta inicial fue que los ejecutivos deberían estar diciendo algo completamente diferente.

"Mi primer instinto es que dirían: 'Remplaza a todos los empleados, pero a mí no'", comentó. "Pero lo pensé más a fondo y creo que el 80 por ciento del trabajo que hace un director ejecutivo lo puede hacer una inteligencia artificial".

Eso incluye escribir, sintetizar, exhortar a los empleados. De manera más sutil, la inteligencia artificial --si alcanza alguno de los niveles que prometen sus vendedores-- democratizará el trabajo de la alta dirección, aunque lo reduzca.

"Solía haber una curva de personas que tenían habilidades numéricas y otras que no", afirmó Agarwal. "Luego llegó la calculadora y fue la gran igualadora. Creo que la inteligencia artificial hará lo mismo con la alfabetización. Todos podrían ser director ejecutivo".

Mucho antes del actual auge de la inteligencia artificial, Jack Ma, en aquel entonces el director ejecutivo de la empresa china de comercio electrónico Alibaba, predijo que en 30 años es "probable que un robot aparezca en la portada de la revista Time como el mejor director ejecutivo". Ma señaló que los robots eran más rápidos y racionales que los humanos y no los motivaban emociones como la ira.

En 2022, la empresa china de juegos en línea NetDragon Websoft, la cual tiene 5000 empleados, nombró lo que llama un "director general rotativo impulsado por inteligencia artificial" de nombre Tang Yu. "Creemos que la inteligencia artificial es el futuro de la gestión corporativa", opinó el fundador de la empresa, Dejian Liu, quien agregó que esta tecnología formaba parte de la maniobra de NetDragon para ingresar en la "comunidad de trabajo basada en el metaverso".

Tang Yu, quien es personificada como mujer, no aparece en un organigrama en línea del equipo directivo de NetDragon, pero la empresa anunció el mes pasado que Tang Yu había ganado "el codiciado título de 'Mejor Empleada Virtual del Año en China'" en el Foro de la Industria Digital Humana de China. Otro ejecutivo recogió el premio por ella. Según la empresa, el equipo de empleados de inteligencia artificial de NetDragon está a cargo de las evaluaciones de rendimiento y la tutoría, entre otras tareas.

Del otro lado del mundo, la lujosa empresa polaca de ron Dictador anunció en noviembre que tenía una directora ejecutiva humanoide de inteligencia artificial, Mika, quien proclamó en LinkedIn que estaba "desprovista de prejuicios personales, lo cual garantiza decisiones imparciales y estratégicas que priorizan los intereses de la organización".

Los ejecutivos de la Asociación Nacional de Directores Ejecutivos podrían tener una opinión sobre esta tendencia --aunque solo podría ser para negarla--, pero en su sitio web no aparece ningún ser humano real afiliado al grupo. Un mensaje enviado en la sección de "Contáctenos" no obtuvo respuesta.

Los expertos en inteligencia artificial, del tipo humano, advirtieron que todavía estamos al inicio de cualquier transición, pero aseguraron que es una progresión natural.

"Siempre hemos subcontratado la labor. Ahora estamos subcontratando la inteligencia", comentó Vinay Menon, que dirige la práctica global de inteligencia artificial en la consultoría Korn Ferry. Menon advirtió que, "aunque no se necesite la misma cantidad de líderes, se seguirá necesitando liderazgo".

Gran parte del debate del último año sobre la inteligencia artificial en el lugar de trabajo ha girado en torno al riesgo que corren los empleados de base si no incorporan las nuevas tecnologías a sus puestos de trabajo, sin dejar que, por supuesto, sus puestos se conviertan en inteligencia artificial. En términos históricos, la automatización pone en peligro a los trabajadores, aunque beneficie a los inversionistas y directivos.

Ahora se invirtieron los papeles. Los investigadores especulan que la automatización a nivel ejecutivo podría incluso ayudar a los trabajadores de niveles inferiores.

"Alguien con iniciativa y que ya está bastante avanzado en su carrera tal vez ya no necesite un jefe humano", comentó Phoebe V. Moore, profesora de Administración y los Futuros del Trabajo de la Escuela de Negocios de la Universidad de Essex. "En ese caso, el software de autogestión incluso puede mejorar la dependencia del trabajador".

La pandemia preparó a la gente para esto. Muchos oficinistas trabajaban desde casa en 2020 y muchos lo siguen haciendo, al menos varios días a la semana. La comunicación con colegas y ejecutivos se hace por medio de máquinas. Es solo un pequeño paso para comunicarse con una máquina que no tiene una persona del otro lado.

"A algunas personas les gustan los aspectos sociales de tener un jefe humano", afirmó Moore. "Pero, después de la pandemia, a muchas les sienta bien no tenerlo".

Los directivos ejecutivos son vulnerables a las mismas fuerzas que sacuden a sus empleados. El liderazgo es importante, pero también la eficiencia… y la reducción de costos. (Steph Ramplin/The New York Times)

Los directores ejecutivos de las mayores empresas de Estados Unidos alcanzaron nuevos máximos salariales en 2023, impulsados principalmente por recompensas en acciones.

Según un análisis del Wall Street Journal, la mediana del paquete de compensación se situó en un récord de 15.7 millones de dólares, con varios ejecutivos superando los 50 millones de dólares. El año anterior, la mediana salarial para los mismos ejecutivos era de aproximadamente 14.5 millones de dólares.

El estudio, basado en datos de más de 400 empresas recopilados por MyLogIQ, reveló que la mayoría de los ejecutivos recibió aumentos anuales de al menos el 9%, mientras que uno de cada cuatro obtuvo incrementos del 25% o más. Además, la mayoría de las empresas registraron rendimientos anuales para los accionistas de al menos un 13%. Ocho ejecutivos de empresas tecnológicas se ubicaron entre los 25 mayores beneficiarios, junto con cinco líderes de compañías financieras y otras cinco de medios o entretenimiento.

El CEO mejor pagado según el análisis del Wall Street Journal es Hock Tan, de Broadcom, con una compensación total de 162 millones de dólares. Para recibir la totalidad de su pago, Tan debe permanecer en su puesto durante cinco años y el precio de las acciones de Broadcom debe alcanzar ciertos objetivos después de octubre de 2025.

La empresa destacó el rendimiento superior de Broadcom bajo Tan, su CEO desde 2006, añadiendo que no recibirá más bonos en efectivo o acciones durante los próximos cinco años.

Otro CEO destacado es Nikesh Arora de Palo Alto Networks, quien recibió una compensación de 151 millones de dólares, principalmente en premios de acciones que se otorgarán a lo largo de tres años. Steven Schwarzman, de Blackstone, percibió 120 millones de dólares, y la empresa informó que su retorno total del 83% superó al de otros gestores de activos en Estados Unidos, describiendo su estructura de pago como alineada con los incentivos de los inversores.

Christopher Winfrey de Charter Communications, recibió un total valorado en 89.1 millones de dólares, en su mayor parte en opciones y acciones que se consolidarán en cinco años, y gran parte de este valor depende de que las acciones de la empresa suban entre un 28% y un 152% desde que se concedieron.

Por otro lado, Will Lansing de Fair Isaac, vio su compensación aumentada a 66 millones de dólares gracias a una bonificación única de retención y liderazgo de 30 millones que se consolidará en cinco años.

Entre tanto, las acciones restringidas que recibió Jensen Huang, CEO de Nvidia, cuadruplicaron su valor a 107.5 millones de dólares hasta finales de enero, desde los 34.2 millones de dólares iniciales. Brian Niccol de Chipotle Mexican Grill, recibió un paquete valorado en 22.5 millones de dólares que incluía opciones y acciones valoradas en 15.5 millones de dólares al momento de concederlas, las cuales triplicaron su valor a 52.2 millones de dólares a finales de año.

En el caso de Patrick Gelsinger de Intel, las recompensas en acciones también más que triplicaron su valor a 39.3 millones de dólares. Se destaca que los recortes en medidas de austeridad redujeron su salario en aproximadamente un 15% a 1.1 millones de dólares.

Los sectores que más crecieron

El salario en efectivo de los CEOs, incluyendo sueldos y bonificaciones anuales, se mantuvo estable en una media de 3.8 millones de dólares. Sin embargo, los salarios totales para los ejecutivos de las empresas con el mejor y peor desempeño no variaron dramáticamente: la mediana fue de 14.6 millones de dólares para los CEOs de las peores empresas y de 15.7 millones de dólares para los de las mejores.

El sector de chips y hardware de computadoras destacó entre las 25 empresas con mejor desempeño, incluyendo a Nvidia como la mejor. Otros sectores que sobresalieron fueron los de viajes o transporte. Por ejemplo, Royal Caribbean Group reportó haber pagado 17.2 millones de dólares a Jason Liberty, con un retorno total del 162% el año pasado. Mientras que Uber Technologies reportó un retorno del 149%.

La compensación de Lisa Su, CEO de Advanced Micro Devices, empresa que se ubicó en el séptimo lugar por desempeño anual, ascendió a más de 30 millones de dólares. Julie Sweet de Accenture fue la mujer mejor pagada con 31.55 millones de dólares, reflejando un retorno del 14% en un año.

Entre las empresas con peor desempeño, aproximadamente un tercio operaban en el sector de la salud, incluyendo seis compañías farmacéuticas o biotecnológicas. Pfizer informó que no pagó bonificaciones a sus altos ejecutivos debido a la baja demanda de productos relacionados con la COVID-19. Moderna también reportó una disminución en el valor de sus premios de acciones en un 42%.

La metodología del Wall Street Journal se basó en declaraciones de poderes corporativos presentadas hasta el 16 de mayo por empresas del índice S&P 500 con años fiscales terminados después del 30 de junio de 2023.