Cada día, los líderes se enfrentan a un intercambio aparentemente simple: ¿Cuánto debería revelar sobre mí?

Llevo casi dos décadas estudiando las decisiones sobre la divulgación de información, es decir, las elecciones que hacen las personas sobre si revelar, ocultar o suavizar verdades incómodas. En todos los entornos y situaciones, el patrón más constante que he observado es que los líderes comparten menos de lo que deberían. Por defecto, optan por el silencio, incluso cuando la transparencia les beneficiaría a ellos, a sus relaciones y a sus organizaciones.

Un factor que complica las cosas para los líderes que están pensando en revelar información personal es que la línea entre "demasiada información" y "muy poca información" no es fija; cambia constantemente según el contexto. Entonces, ¿cómo decidir qué tanto compartir cuando el contexto cambia constantemente?

He adaptado una herramienta simple pero poderosa de la ciencia de la toma de decisiones: la matriz de balance decisional para ayudar en esta elección. Imagine una cuadrícula de cuatro cuadrantes que le permita mapear no solo las ventajas y desventajas de revelar algo, sino también las de no revelarlo. La mayoría de nosotros puede enumerar fácilmente los primeros tres recuadros (beneficios de revelar, riesgos de revelar y beneficios de ocultar). El cuarto recuadro (costos de ocultar) suele quedar en blanco. Ahí es donde se esconde el sesgo de omisión, y donde esta herramienta demuestra su valor.

Supongamos que utiliza la matriz y decide revelar algo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? El resultado depende ahora de cómo lo exprese, es decir, de cómo lo enmarque y exprese lo que comparta.

-- SEA SINCERO. La entrega importa. Incluso cuando el contenido es idéntico, el lenguaje que utilice (en particular, las palabras de conexión) puede hacer que la apertura suene más franca sin necesidad de revelar más. Una investigación de Celia Moore y sus colegas muestra que quienes se perciben como auténticamente sinceros no solo revelan más, sino que suenan diferente. Su manera de hablar incluye más de esas pequeñas palabras de conexión que hacen que el lenguaje se sienta fluido y espontáneo: qué, entonces, desde, simplemente.

-- ACOMPAÑE LA VULNERABILIDAD CON UNA VÍA DE ACCIÓN. Cuando comparta una debilidad, no se detenga ahí: muestre qué está haciendo al respecto. Por ejemplo: "El trimestre pasado asumí demasiados compromisos, así que en este ciclo incorporé más tiempo de margen." Este enfoque permite que los demás vean que usted reconoce sus límites y trabaja activamente para mejorar, lo cual genera confianza y credibilidad.

-- INVITE A LA RETROALIMENTACIÓN DANDO EL PRIMER PASO. Modele la vulnerabilidad. Un líder podría decir a un colaborador: "Tiendo a apresurar las decisiones, así que me gustaría conocer su opinión sobre qué podría pasar si esperáramos una semana más antes de actuar." Dar el primer paso normaliza la franqueza y fomenta la confianza recíproca. En una investigación de campo de Constantinos Coutifaris y Adam Grant, los líderes que compartieron algunas de sus áreas de desarrollo generaron confianza; a su vez, sus equipos respondieron con mayor honestidad. Compartir primero envía la señal de que usted puede manejar la verdad; y esa es, precisamente, la mejor manera que conocemos de obtener retroalimentación genuina de sus empleados y miembros del equipo.

-- TENGA CUIDADO CON DESAHOGARSE. Cuando hablamos de otras personas, los oyentes asocian inconscientemente los rasgos que describimos con nosotros. Los psicólogos llaman a esto "transferencia espontánea de rasgos". Si usted califica a un colega como arrogante o poco confiable a sus espaldas (¡ouch!), parte de esa impresión termina adhiriéndose a usted. El chisme, entonces, es una vulnerabilidad fuera de lugar, ya que exponer sentimientos negativos ocultos sobre los demás socava silenciosamente la confianza y usted es el que queda mal.

-- COMPARTA TAMBIÉN SUS IMPRESIONES POSITIVAS. Mostrar su admiración o aprecio genuino por los demás es una forma de sinceridad: permite que las personas vean qué le motiva, qué valora y en quién confía. El elogio se siente bien tanto al dar como al recibir. Eleva a los demás, refuerza lo que funciona y fortalece las relaciones.

Fred Ramsdell no esperaba ninguna llamada importante el lunes y estaba sin señal en las montañas Rocosas. Se enteró de su galardón casi 12 horas después del anuncio oficial.

Fred Ramsdell estaba estacionado en un campamento en Montana el lunes por la tarde después de acampar y hacer senderismo por las montañas Rocosas cuando su mujer, Laura O'Neill, de repente empezó a gritar.

Al principio pensó que quizá O'Neill había visto un oso pardo. En cambio, ella había recuperado el servicio de telefonía móvil y había recibido una avalancha de mensajes de texto con la misma noticia. "¡Acabas de recibir el Premio Nobel!", gritó.

"No, no lo recibí", dijo Ramsdell, cuyo teléfono había estado en modo avión, según recordó en una entrevista. Pero ella dijo: "¡Tengo 200 mensajes de texto que dicen que sí!".

Se perdieron una llamada a las 2:00 a. m. del comité del Nobel en la que se le comunicaba que Ramsdell y otras dos personas habían sido galardonadas con el premio 2025 de medicina por sus investigaciones sobre el sistema inmunitario. Tampoco recibieron las felicitaciones de sus amigos y familiares. Su laboratorio, Sonoma Biotherapeutics, dijo que "estaba viviendo su mejor momento y que estaba desconectado en un viaje de senderismo que había planeado previamente".

Ramsdell, de 64 años, no esperaba ninguna llamada importante esa mañana y estaba desconectado, como suele estarlo cuando está de vacaciones. Su mujer, en cambio, prefería ser más comunicativa con sus amigos y familiares.

"Desde luego, no esperaba recibir el Premio Nobel", dijo desde un hotel de Montana. "Nunca me pasó por la cabeza".

La parada en Montana, cerca del Parque Nacional de Yellowstone, el lunes por la tarde, fue casi el final de unas vacaciones de tres semanas que atravesaron las cordilleras de Idaho, Wyoming y Montana. Ramsdell, O'Neill, su setter gordon y su mezcla de husky rescatado partieron el mes pasado de Seattle en su Toyota 4Runner con un pequeño remolque en la parte trasera.

En el trabajo, la investigación de Ramsdell ha ayudado a mejorar la atención de enfermedades autoinmunes como algunos tipos de artritis, la esclerosis múltiple y la enfermedad de Crohn, dijo. Fuera del trabajo, le gusta desconectarse en la naturaleza.

"Paso todo el tiempo que puedo en las montañas", dijo. "Solemos adentrarnos en las zonas remotas", dijo, y añadió que él y su esposa siempre estaban atentos a los bisontes, alces, ciervos canadienses y águilas.

Cuando llegó al hotel de Livingston, Montana, el lunes por la noche, por fin habló con Thomas Perlmann, secretario general de la Asamblea del Nobel, unas 20 horas después de que Perlmann intentara llamarle por primera vez. Perlmann dijo en una entrevista que nunca había sido tan difícil ponerse en contacto con un galardonado desde que asumió el cargo en 2016.

Ramsdell intentó devolver la llamada a Perlmann desde el campamento, pero eran las 11 p. m. en Suecia y Perlmann se había quedado dormido. Finalmente, se comunicaron cuando Perlmann despertó a las 6:15 a. m. del martes. "Al final, funcionó", dijo Perlmann.

El martes, Ramsdell planeaba conducir las seis horas que le quedaban de viaje para llegar a su casa de otoño e invierno cerca de Whitefish, Montana.

"Simplemente me sentí agradecido y lleno de humildad por haber recibido el premio, superfeliz por el reconocimiento del trabajo en general y deseoso de compartirlo también con mis colegas", dijo.

John Yoon es un reportero del Times radicado en Seúl que cubre noticias de última hora y de actualidad.