En junio de 2023, General Electric anunció el despido de un vicepresidente tras una seguidilla de informes negativos y pérdidas millonarias; cuatro meses después, ese mismo ejecutivo asumió un nuevo cargo aún más alto en una tecnológica de Silicon Valley, con un salario superior y mayores responsabilidades.

Este tipo de episodios se repite con frecuencia en el entramado corporativo global: los fracasos no solo no detienen carreras, sino que —bien gestionados— pueden convertirse en trampolines para llegar a la cima.

El fenómeno de “fracasar hacia arriba” desafía la antigua creencia de que el error es un estigma o una marca indeleble. En las grandes ligas empresariales, fracasar y saber contarlo bien muchas veces vale más que un historial sin tropiezos.

Un estudio internacional de la firma Heidrick & Struggles, citado por Fortune, reveló que casi el 40% de los CEOs de empresas Fortune 500 fueron seleccionados para posiciones superiores, justo tras experimentar graves crisis profesionales.

El arte de la resiliencia: cuando la narrativa triunfa sobre el currículo

Con la volatilidad instalada como norma, el mercado empresarial premia a quienes no solo sobreviven a la adversidad, sino que logran transformarla en una historia inspiradora. Herminia Ibarra, profesora de liderazgo en London Business School, subraya que “en un entorno donde los cambios y la presión no dan tregua, la capacidad de explicar cómo se superó un revés puede pesar tanto como los logros objetivos”.

En este sentido, la narrativa del “aprendizaje” se ha convertido en una herramienta estratégica. Jeffrey Pfeffer, referente en management de Stanford, sostiene que “la autoconfianza y el control del relato personal suelen importar más que la consistencia de los resultados concretos, sobre todo bajo la lupa de los selectores de talento y consejos directivos”. Para muchos equipos de selección, la persona capaz de comunicar un fracaso como una experiencia transformadora resulta automáticamente vista como adaptable, resiliente y valiente, cualidades en extremo demandadas en los escenarios actuales, tal como desarrolló Fortune.

Responsabilidad diluida y ascenso sin castigo

Uno de los pilares del “fracasar hacia arriba” es la responsabilidad asimétrica. En organizaciones complejas, los éxitos tienden a concentrarse en la cúpula, mientras que los fracasos —desde malos resultados hasta proyectos fallidos— se dispersan entre los mandos intermedios o se atribuyen a equipos externos y coyunturas económicas. Esta dinámica crea una zona gris: quienes toman grandes decisiones raramente enfrentan consecuencias directas, y el tiempo termina jugando a su favor.

David Fairhurst, ex Chief People Officer (CPO) de McDonald’s, lo define de la siguiente manera: “El error, bien manejado, puede convertirse en medalla: haber transitado una crisis, sobrevivido y aprendido del proceso suele ser más atractivo para un consejo de dirección que una carrera plana y sin desafíos”.

La movilidad laboral creciente alimenta el fenómeno. Cambios de empresa cada pocos años y saltos entre sectores se leen habitualmente como prueba de ambición y dinamismo, incluso cuando encubren trayectorias desparejas.

Fracaso: ¿cimentar liderazgo o diseñar excusas?

La economía del relato contiene riesgos. Un informe publicado en marzo de 2024 por el Leadership Institute de la Universidad de Exeter advierte que sólo el 22% de los ejecutivos que subieron tras un traspié desarrollaron capacidades adaptativas reales. El resto, explica la economista británica Amanda Goodall, simplemente perfeccionó su discurso y aprendió a “sobrevivir comunicacionalmente”, sin abordar fallas estructurales.

Por otro lado, hay evidencia de que la exposición temprana al error puede forjar un tipo de liderazgo especialmente necesario en entornos impredecibles. Amy Edmondson, profesora de Harvard y autora de “The Right Kind of Wrong”, sostiene que “el máximo aprendizaje proviene de quienes toman el error como oportunidad para repensar sus procesos y rediseñar equipos, demostrando en el futuro mayor audacia y autonomía”.

Los casos abundan. El propio Satya Nadella, CEO de Microsoft, fue desplazado dos veces de cargos estratégicos antes de ser considerado como candidato para liderar la compañía. “Las empresas que sólo toleran historias de éxito terminan perdiendo talento y oportunidades: necesitamos cuestionar la narrativa del héroe infalible”, afirmó Nadella en una conferencia celebrada en marzo.

¿Error virtuoso o excusa sofisticada?

El auge de quienes prosperan tras el fracaso provoca debate. ¿Celebrar el error impulsa la innovación o habilita irresponsabilidades? ¿El sistema premia la resiliencia real —asumir, corregir, mejorar— o simplemente la destreza para reescribir el pasado y convencer a nuevos interlocutores?

Las consultoras globales coinciden en que esta tendencia seguirá en aumento, impulsada por la rapidez del cambio y la presión por mostrar flexibilidad, pero advierten que las empresas más exitosas serán, justamente, las que construyan mecanismos para separar la autocrítica genuina de la cosmética.

En la cúspide, el relato puede abrir puertas, pero solo el desempeño las mantiene abiertas. En un mundo donde la narrativa pesa tanto como la factura de resultados, el desafío para los nuevos líderes será demostrar, más allá de las palabras, por qué merecen volver a intentarlo.

Al final, las empresas entienden que no existe éxito sólido sin la incomodidad del error; la diferencia la marca quien, tras caer, aprende y trasciende —y quien sólo sabe contarlo.

Marina Kausar no estaba segura de cómo referirse a los tres meses que se tomó de descanso tras renunciar a su trabajo.

Después de varios empleos en finanzas y tecnología, Kausar, de 30 años, se sentía estresada y exhausta. Como había reunido algunos ahorros, decidió renunciar en diciembre de 2023, sin tener otro puesto a la vista, con el plan de dedicarse a actividades que había dejado de lado por centrarse en el trabajo.

“Tenía más tiempo para hacer ejercicio. Comía mejor, dormía mejor. En realidad, fue como volver a empezar de cero”, comentó Kausar, que vive en Houston. “Por primera vez en mi vida adulta, se esfumó esa nube amenazadora del ‘trabajo’”.

Después de pensarlo, encontró un término que le pareció adecuado para referirse a su paréntesis: “microjubilación”.

Para la mayoría de la gente que vive en Estados Unidos, ahorrar suficiente dinero para no trabajar es un ideal lejano. Esa ansiedad, en especial entre las personas más próximas a la jubilación, ha aumentado ante la volatilidad de los mercados bursátiles en respuesta a los aranceles globales del presidente Donald Trump.

Los empleados descontentos que no disponen de medios para abandonar la plantilla laboral han recurrido a la “renuncia silenciosa”, a “hacer lo mínimo indispensable” o simplemente a utilizar sus días de vacaciones.

Ahora muchos trabajadores jóvenes, en vez de esperar hasta la jubilación, están optando por darse un espacio amplio entre empleos a fin de invertir en otros aspectos de su vida. Pero no todos quieren llamarlo “año sabático”: algunos prefieren el término “minijubilación” o “microjubilación”.

“Los sabáticos son los que te ofrece una organización como tiempo libre remunerado, y luego vuelves a ese trabajo”, explicó Kira Schabram, profesora adjunta de la Universidad de Washington que investiga esas pausas. “En este caso, la gente lo hace por su cuenta”.

Una “minijubilación” puede adoptar muchas formas: tomarse más tiempo tras ser despedido, pedir una licencia sin remuneración (no siempre con garantía de retorno) o esperar mucho tiempo tras dejar voluntariamente un trabajo.

Por supuesto, muchas personas no pueden darse el lujo de tomarse un tiempo fuera de la población activa, y Schabram indicó que quienes se toman estos descansos suelen tener más estabilidad económica.

Pero para los trabajadores que pueden permitírselo, le parece que la “microjubilación” es cada vez más común.

‘Tengo menos miedo al cambio’

Sandra De La Cruz tenía 25 años cuando dejó de trabajar unos cuatro meses en 2015. En aquel momento era asistente de dirección de proyectos en el sector de la construcción y había ahorrado unos 12.000 dólares gracias a que vivía con sus padres.

Sus padres pensaban que le convendría ahorrar ese dinero para comprar una casa, pero lo que quería De La Cruz, que nació en Perú y ahora vive en el condado de Hartford, en Connecticut, era viajar a Sudamérica. “Puede que esta sea la única época de mi vida en la que pueda dejar todo e irme sin afectar a nadie”, pensó en aquel momento.

Pagó por adelantado unos seis meses de sus préstamos estudiantiles y se fue a Perú a pasar un mes con sus parientes; luego, se hospedó en distintos albergues en un recorrido por Sudamérica.

“Pocas veces en mi vida me he sentido tan feliz”, compartió De La Cruz, que ahora tiene 35 años. “Te libras de la pesadumbre de pensar que al levantarte vas a tener que ir a trabajar. Solo te levantas y vas a donde te lleve el viento”.

Eso sí, no quemó ningún puente profesional y señaló que sus padres convinieron en cubrir sus préstamos estudiantiles como último recurso si se acababa sus ahorros. Encontró trabajo en la construcción un mes después de volver.

‘Todavía intento hacer lo que me hace feliz’

A finales de 2022, Isabel Falls vivía en Nueva York y se sentía a la deriva.

“Sentía que había perdido mi brújula interior”, relató Falls, de 27 años, que en ese entonces trabajaba como investigadora de diseño y echaba de menos estar más cerca de la naturaleza. “Quería sentirme un poco más viva”, comentó. Decidió ahorrar y renunció a su trabajo en mayo de 2023 para tomarse un año libre.

“Es un enorme privilegio haber podido hacerlo, claro que lo reconozco”, afirmó. Pero quería aprovechar sus ahorros para viajar mientras se sintiera en buena forma física.

Falls no tenía deudas importantes y sabía que podría irse a vivir con sus padres si se quedaba sin dinero. Se aventuró a viajar con un presupuesto de mochilera y durante ese tiempo evaluó otras direcciones para su carrera.

Casi dos años después, Falls está en México (al menos de momento) y trabaja como autónoma para una agencia de viajes. Explicó que la flexibilidad del trabajo fue tentadora y todavía está pensando en su futuro. También aclaró que la mayoría de sus pertenencias siguen en un cobertizo en casa de su madre en el estado de Washington.

“Definitivamente, gano menos que antes”, reconoció. “Mi meta en este momento no es ‘trabajar todo lo que pueda ahora para poder jubilarme a los 55′, ni nada así”. A veces se compara con sus compañeras que tienen trayectorias profesionales más tradicionales y se pregunta si está rezagada.

Pero está segura de que tomó la decisión correcta. “Puedo trabajar y ganar dinero y ahorrar, y también puedo vivir mi vida ahora”, señaló. “Todavía intento hacer lo que me hace feliz en lugar de estar en la rutina de todo”.

Volver con claridad

Algunos investigadores creen que estas pausas en el trabajo quizá son cada vez más populares en reacción a una cultura prevaleciente en Estados Unidos que a menudo le da prioridad al trabajo y no a otros ámbitos de la vida.

“Hay un chiste que dice que los europeos tienen una ‘microjubilación’ todos los años, pero la llaman vacaciones de verano”, comentó Christopher Myers, profesor asociado de gestión en la Escuela de Negocios Carey de la Universidad Johns Hopkins.

Pero, sobre todo a raíz de la pandemia de coronavirus, los estadounidenses más jóvenes también han cambiado de actitud con respecto al trabajo. Indicó que muchos trabajadores jóvenes se sienten menos incentivados a permanecer con una misma empresa y, en general, la gente está más consciente de la importancia del equilibrio entre trabajo y bienestar.

Además, los microjubilados a los que entrevistó Schabram hicieron notar que obtuvieron beneficios de su tiempo de descanso, como una mayor confianza, más claridad y mejores límites laborales. Subrayó que algunas organizaciones sin ánimo de lucro y empresas del sector público que están evaluando políticas sabáticas a fin de ser más atractivas para los candidatos a puestos de trabajo han expresado interés en su investigación.

A Kausar también le parece que su microjubilación mejoró su vida, con todo y los riesgos y la ansiedad involucrados. Aunque había ahorrado unos 30.000 dólares para tener un colchón financiero, “tenía miedo porque sabía que podía tardar algún tiempo en encontrar otro trabajo”, reconoció. “Puse algo de confianza en el universo”.

A fin de cuentas, gastó la mitad de sus ahorros, parte en un viaje de un mes a Pakistán para ver a su padre y a su familia, el periodo más prolongado que había pasado allí como adulta. A su regreso a Houston, puso en marcha un negocio secundario como profesora de yoga, puso en orden su vivienda y empezó a correr. Después de un tiempo, encontró un puesto que le pagaba más que su trabajo anterior.

“Ya no siento ese mismo estrés y agobio”, compartió unos 10 meses después de reincorporarse al trabajo. “Y creo que eso se debe a que tuve ese tiempo para volver a empezar de cero”.

La reciente reducción de la jornada laboral en España a 37,5 horas semanales ha generado un intenso debate sobre la productividad en el trabajo.

Mientras que algunos celebran la medida, otros la rechazan, especialmente en las empresas, que temen una caída de salarios y productividad.

Sin embargo, un estudio de Ringover.es pone en evidencia que la productividad no depende tanto de las horas trabajadas, sino de cómo se organiza ese tiempo.

Una creencia común es que pasar más tiempo en el trabajo implica ser más productivo. No obstante, el estudio revela que los trabajadores españoles solo son productivos durante 5 horas y 6 minutos al día, es decir, apenas el 63,75% de la jornada laboral estándar de 8 horas.

El tiempo restante se destina a actividades no relacionadas con el trabajo, como navegar por Internet, usar redes sociales o conversar con compañeros.

Esto cuestiona la idea de que más horas trabajadas se traducen necesariamente en mayor productividad. En cambio, lo que importa es cómo se emplea ese tiempo.

Factores que influyen en la productividad

El estudio también muestra que la productividad varía según el tipo de jornada laboral, la edad y el rango dentro de la empresa.

Los trabajadores híbridos, que combinan teletrabajo y trabajo presencial, son los más productivos, con 5 horas y 36 minutos de trabajo efectivo al día.

Los empleados presenciales tienen una productividad ligeramente inferior. En cuanto a las edades, la generación X (entre 44 y 59 años) es la más productiva, con un promedio de 6 horas diarias. En cambio, los millennials (28 a 43 años) tienen la productividad más baja, con solo 4 horas y 48 minutos al día.

Además, los empleados con cargos altos, como directores y dueños de empresas, son los más productivos (6 horas y 12 minutos), mientras que los mandos intermedios trabajan solo 4 horas y 48 minutos de manera productiva.

El tiempo perdido en la oficina

El estudio también detalla cómo se distribuye el tiempo de trabajo. Las actividades más comunes fuera de las tareas laborales incluyen:

-navegar por Internet (56 minutos),

-y hablar con amigos o familiares (55 minutos).

Otras actividades como:

-usar redes sociales (50 minutos),

-hacer recados (49 minutos)

-o incluso fumar (46 minutos) absorben una parte significativa de la jornada.

La procrastinación: ¿un mal necesario?

A pesar de la procrastinación, solo el 21% de los trabajadores se siente culpable por no ser productivos.

Muchos justifican este comportamiento afirmando que terminan sus tareas a tiempo (46%), que es algo normal (28%) o que pueden recuperar el tiempo perdido más tarde (24%).

Este fenómeno refleja una actitud generalizada en la que la procrastinación no es vista como algo negativo, sino como una parte natural de la jornada laboral, permitiendo pequeños descansos que, en algunos casos, incluso favorecen la concentración y el rendimiento.

Hacia un futuro más productivo

La medida de reducir la jornada laboral a 37,5 horas semanales podría ser un paso hacia una forma de trabajo más equilibrada y productiva.

Sin embargo, el verdadero desafío radica en cómo las empresas y los trabajadores gestionan su tiempo. En lugar de centrarse en el número de horas, la clave estará en mejorar la calidad del tiempo laboral.

El futuro del trabajo debe ser medido no por las horas que se pasan en la oficina, sino por cómo se aprovecha ese tiempo para ser más eficiente y enfocado.

Con políticas laborales más flexibles, la productividad podría alcanzar nuevos niveles, promoviendo un mejor balance entre el trabajo y la vida personal.

Charlie Munger, reconocido inversor y socio de Warren Buffett, falleció el 28 de noviembre de 2023 a los 99 años.

Figura clave en el mundo financiero, Munger dejó profundas enseñanzas sobre cómo encontrar satisfacción profesional y alcanzar el éxito, resumidas en tres reglas básicas que compartió en sus últimos escritos.

Una trayectoria de éxito marcada por la búsqueda de independencia

Graduado en Derecho por Harvard, Munger inició su carrera en un prestigioso bufete de abogados en California. Durante años, trabajó arduamente, formó una familia y alcanzó una posición sólida en la abogacía. Sin embargo, no se sentía completamente satisfecho con su camino profesional.

“Quería ganar más de lo que un socio senior de un bufete de abogados podía esperar”, escribió Munger en una de sus últimas reflexiones, publicadas en el medio estadounidense CNBC.

Fue entonces cuando decidió explorar nuevas posibilidades: comenzó a invertir en acciones, empresas y proyectos inmobiliarios.

Finalmente, fundó su propio bufete junto a colegas, pero ni siquiera ese logro fue suficiente. Según explicó, lo que realmente le atraía era la independencia.

“Me gustaba averiguar las cosas y hacer apuestas. Prefería tomar las decisiones y apostar mi propio dinero. Además, solía pensar que sabía más que el cliente, así que ¿por qué tenía que hacerlo a su manera?”, escribió.

Esta búsqueda lo llevó a abandonar la abogacía para dedicarse por completo al mundo de las inversiones, un camino que culminaría en una alianza histórica con Buffett.

Las tres reglas de Munger para la satisfacción profesional

En sus reflexiones finales, Munger compartió tres principios claves para alcanzar la satisfacción en la vida profesional.

Aunque admitió que cumplir las tres era casi imposible, animó a intentarlo: “Siempre me han ayudado, y creo que pueden ayudar a cualquier joven que esté evaluando una decisión profesional”.

1- Trabaja solo con personas que te agraden

Para sobresalir en cualquier campo, Munger insistió en la importancia de tener un interés profundo por el trabajo y disfrutar del entorno laboral.

“Si es posible, querrás maniobrar para hacer algo que te interese profundamente junto a personas cuya compañía disfrutes”, explicó en CNBC.

También valoró la perseverancia como una virtud esencial: “Me gusta la palabra asiduidad porque significa: ‘Siéntate en el suelo hasta que lo consigas’”.

2- No trabajes para nadie que no respetes ni admires

Munger aconsejó evitar trabajar con personas a quienes no se admira. En sus palabras: “En general, tus resultados en la vida serán más satisfactorios si trabajas con personas a quienes admiras correctamente”.

Advirtió sobre los riesgos de trabajar bajo figuras de autoridad que no inspiran respeto, ya que estas pueden influir negativamente a través de recompensas y presiones.

3- No vendas nada que no comprarías tú mismo

Para Munger, la regla de oro es tratar de merecer lo que se desea. “La forma más segura de intentar conseguir lo que quieres es intentar merecerlo”, escribió en el medio estadounidense.

Explicó que ofrecer al mundo algo que uno mismo compraría no solo genera éxito financiero, sino también confianza y respeto. “La reputación y la integridad son tus bienes más valiosos, y pueden perderse en un abrir y cerrar de ojos”, destacó.

Cómo fue la sociedad con Warren Buffett

El destino de Munger cambió durante una cena en Omaha, donde conoció a Warren Buffett, quien ya comenzaba a destacar como inversor.

Ambos compartían valores y principios similares en cuanto a negocios y finanzas, lo que llevó a que, poco tiempo después, emprendieran juntos una sociedad.

“Me convenció de que dejara el bufete de abogados lo antes que pudiera permitírmelo. Finalmente, acordamos emprender un negocio juntos, lo que resultó ser una decisión increíblemente buena”, recordó Munger.

La sociedad entre Buffett y Munger fue fundamental para el crecimiento de Berkshire Hathaway, la legendaria empresa de inversiones que ambos lideraron durante décadas.

Su relación profesional, basada en la confianza, el respeto mutuo y la alineación de valores, es considerada una de las más exitosas en la historia de las finanzas.

“He tenido parejas maravillosas, llenas de asiduidad, toda mi vida. Creo que las conseguí en parte porque traté de merecerlas, en parte porque fui lo suficientemente astuto para elegirlas, y en parte porque hubo algo de suerte”, escribió Munger, al cerrar con una reflexión sobre su vida.

En un año marcado por incertidumbres y desafíos, Hollywood sigue siendo un terreno donde el poder se mide en decisiones estratégicas, proyectos exitosos y millones de dólares en juego. The Hollywood Reporter ha identificado a seis mujeres que lideran la industria con autoridad indiscutible, destacando no solo por su talento, sino también por su capacidad de innovar y tomar decisiones cruciales. Desde plataformas de streaming hasta estudios de cine icónicos, estas ejecutivas representan el núcleo del entretenimiento global, redefiniendo el poder en una industria históricamente dominada por hombres.

Bela Bajaria

Como directora de contenidos de Netflix, Bela Bajaria gestiona una operación global que abarca 27 países, consolidando a la plataforma como la mayor productora de contenido audiovisual del mundo. Bajo su liderazgo, la empresa invierte anualmente USD 17 mil millones en producciones originales, lo que se traduce en un crecimiento constante de su base de suscriptores, que en el último año aumentó en un 16%, alcanzando más de 600 millones de hogares.

Entre los mayores éxitos gestionados por Bajaria se encuentran series como Bridgerton (temporada 3), que continúa siendo un fenómeno cultural global, y Fool Me Once, uno de los títulos más vistos de la plataforma. Baby Reindeer, ganadora de varios Premios Emmy, consolidó su reputación como ejecutiva clave para proyectos de alto impacto. Además, el regreso de Squid Game, previsto para el 26 de diciembre, se perfila como uno de los eventos televisivos más esperados del año.

Un punto estratégico será la implementación del acuerdo con WWE, que comenzará a generar contenido exclusivo en 2025. En declaraciones a The Hollywood Reporter, Bajaria destacó su enfoque de gestión: “Salir temprano por la mañana con mi café para disfrutar del sol y la naturaleza”.

Donna Langley

Donna Langley preside NBCUniversal Entertainment and Studios, una de las compañías más influyentes de Hollywood. Su autoridad abarca la producción y distribución de contenido para cine, televisión y plataformas de streaming, consolidando una cuota del 21% del mercado doméstico de películas en Estados Unidos.

Durante el último año, sus proyectos generaron USD 5 mil millones de dólares en taquilla global. Oppenheimer, dirigida por Christopher Nolan, recibió siete Premios Oscar, incluyendo Mejor Película, consolidando a NBCUniversal como un gigante creativo. Por su parte, el musical Wicked acumuló hasta ahora USD 359.9 millones a nivel mundial, con proyecciones de ingresos aún mayores.

“Centrarse en lo que se puede controlar y en cómo apoyar a los demás es una estrategia clave en un entorno volátil y competitivo”, mencionó Langley a The Hollywood Reporter acerca de su enfoque ejecutivo.

Shari Redstone

Shari Redstone, presidenta no ejecutiva de Paramount Global, lidera una de las empresas de entretenimiento más reconocidas del mundo. Su gestión ha asegurado la continuidad de la compañía a través de su venta a Skydance, dirigida por David Ellison, una decisión que busca fortalecer la presencia de Paramount en un mercado dominado por las plataformas de streaming y las fusiones corporativas.

Redstone, ha liderado la empresa con una estrategia centrada en la diversificación y el crecimiento digital. Su gestión ha fortalecido la producción original y la distribución global mediante Paramount+, que combina contenidos exclusivos, películas de gran presupuesto y catálogos clásicos. Entre sus mayores éxitos se encuentran Top Gun: Maverick, un fenómeno de taquilla, y Yellowstone, junto con sus derivados, que se han convertido en pilares de la plataforma. La integración de Pluto TV refuerza su enfoque en la expansión digital y la competencia directa con gigantes como Netflix, Disney+ y Amazon Prime Video.

Redstone ha combinado su rol empresarial con una destacada participación en temas sociales, posicionándose como una voz activa contra el antisemitismo y los discursos de odio. “Los medios deben crear contenido que informe con objetividad y fomente el debate civil”, declaró Redstone a The Hollywood Reporter, destacando su visión de una industria mediática más responsable y educativa.

Jennifer Salke

Como directora ejecutiva de Amazon MGM Studios, Jennifer Salke lidera una de las empresas más innovadoras en la producción de contenidos para Prime Video. Su gestión se caracteriza por combinar éxitos comerciales con proyectos de gran calidad artística, consolidando la presencia de Amazon en la competencia global del entretenimiento en streaming.

Entre las producciones más destacadas de Amazon MGM Studios bajo la dirección de Jennifer Salke se encuentra Fallout, la segunda serie más vista en la historia de Prime Video, que recibió 17 nominaciones al Emmy gracias a su narrativa compleja y su sobresaliente calidad de producción. Road House, protagonizada por Jake Gyllenhaal, alcanzó una audiencia de 80 millones de espectadores en sus primeras ocho semanas, consolidándose como uno de los mayores éxitos de la plataforma. Asimismo, The Idea of You, con Anne Hathaway, añadió una dimensión romántica y dramática a la oferta de contenido de Amazon, capturando la atención de audiencias globales.

Dana Walden

Dana Walden, empresaria estadounidense y copresidenta de Disney Entertainment, se ha consolidado como una de las figuras más poderosas del sector. Su gestión incluye la producción de 4,500 horas de contenido original anuales y una estrategia de expansión en múltiples plataformas, como Disney+, Hulu y ABC.

Bajo la supervisión de Dana Walden, Disney Entertainment consolidó su liderazgo en la industria televisiva al obtener 183 nominaciones y 60 premios Emmy, superando a otras empresas competidoras. Entre los proyectos más destacados se encuentran Shogun, una ambiciosa serie épica de FX reconocida por su magistral producción y narrativa histórica, y The Bear, una producción que logró conquistar tanto a la crítica como al público por su enfoque innovador y actuaciones memorables.

Oprah Winfrey

Oprah Winfrey, directora ejecutiva de Harpo Productions, sigue siendo una referente clave en el panorama mediático global. Su versatilidad le ha permitido ocupar un lugar destacado en televisión, cine y producción independiente.

Winfrey continúa desarrollando contenido relevante para el público contemporáneo a través de producciones televisivas centradas en temas actuales. Entre sus últimos proyectos destacan especiales dedicados a la inteligencia artificial, explorando su impacto en la sociedad, y a los medicamentos para bajar de peso, un asunto de creciente interés global.

En el ámbito cinematográfico, produjo The Color Purple (2023), una nueva adaptación del clásico de Alice Walker, realizada en colaboración con Steven Spielberg y Quincy Jones, que reinterpreta una de las historias más emblemáticas sobre la lucha, la identidad y el poder femenino.

Además, Winfrey regresó a la actuación en The Six Triple Eight, dirigida por Tyler Perry, interpretando a Mary McLeod Bethune, una activista por los derechos civiles y educadora. La película relata la historia real de un batallón de mujeres afroamericanas que sirvió durante la Segunda Guerra Mundial, resaltando un capítulo poco conocido de la historia estadounidense.

¿Qué puede hacer para mejorar su redacción empresarial?

Este sencillo marco de tres preguntas, al que yo llamo las tres P, le ayudará a impulsar su proceso de redacción. Antes de comenzar, hágase estas preguntas:

• ¿Cuál es el propósito de este documento?
• ¿Quién (persona) lo va a leer? ¿Cuáles son los puntos desencadenantes emocionales y las preguntas de esa persona que podrían tener un impacto en mi mensaje?
• ¿Cuál es, en una o dos frases, mi argumento?

1. Propósito (Purpose): La estrella del norte

Las tres P comienzan con un propósito: la estrella polar de su mensaje que lo guía hacia su objetivo. Los propósitos más comunes de los documentos empresariales son:

• Informar
• Solicitar
• Persuadir

Piense en el propósito como la intención, el resultado que desea conseguir.

Para concretar el propósito, pregúntese:

• ¿Qué quiero que haga el lector después de leer estas palabras?
• ¿Estoy enviando esto solo para su información? (Entonces, el propósito es informar).

2. Persona (Person): Comprensión de su audiencia

Si desea que los lectores comprendan su mensaje, necesita conocerlos. Tres elementos marcan la diferencia:

• Hable el idioma del lector: Es esencial utilizar un lenguaje claro y sencillo, y evitar modismos que puedan desconcertar a los lectores. Muestre respeto eligiendo palabras y estructuras de oraciones que sus lectores entiendan fácilmente. Como práctica, identifique los acrónimos la primera vez que los utilice.
• Anticípese y responda las preguntas del lector: A medida que los lectores leen, las preguntas se forman en sus mentes. Hacen preguntas como: “¿Qué se supone que debo hacer al respecto? ¿Cuándo es debido hacerlo?” y, por supuesto, la pregunta más fundamental: “¿Qué gano yo con esto?”. Anticípese y responda las preguntas sustantivas del lector.
• Enfóquese en los “temas activos” del lector: Cada uno de nosotros tiene “temas activos”, es decir, temas emocionales desencadenantes que harán que se despierten sobresaltados y presten mucha atención a su mensaje. Recuerde que sólo podrá cumplir su propósito si consigue captar la atención del lector. Por lo tanto, piense en sus lectores. ¿Qué los motiva? ¿A qué temas puede aludir para captar y mantener su atención?

3. Argumento (Point): El quid de la cuestión

Si el escritor no conoce el argumento, al lector le resultará difícil entenderlo.

El argumento es el mensaje esencial. Está estrechamente relacionado con su propósito y, en ocasiones, puede superponerse con él.

Al identificar el argumento, pregúntese qué diría si se encontrara con su lector en la calle y le dijera: “No tuve tiempo de leer su correo electrónico. Dígame qué decía”.

Sea directo desde el principio de su documento, cuando el lector aún está atento (y antes de que elimine o archive su mensaje).

La relación simbiótica de las tres P

La magia de las tres P reside en su relación simbiótica. La integración de las tres P en su flujo de trabajo garantiza que sus correos electrónicos, publicaciones, informes, propuestas y cualquier otra cosa que escriba, cumplan el propósito previsto, brindando puntos claros y procesables que resuenen en sus lectores.

*Elizabeth Danziger - Harvard Business Review Wake-Up Call Spanish

La IA está eliminando algunos puestos de trabajo, pero a su vez está creando muchos más empleos nuevos, que requieren desesperadamente de los seres humanos. Y como mi colega Becky Frankiewicz y yo hemos señalado, lo que hace o deshace la transformación digital no es la tecnología en sí, sino el factor humano, el talento.

Por ello, lo que necesitamos no es solo volver a capacitar o mejorar las habilidades, sino precapacitar, es decir, ser capaces de preparar el talento para el futuro y reinventar las carreras profesionales de las personas, incluso antes de saber cuáles serán los empleos y las habilidades más demandadas del mañana.

¿Cómo se puede hacer esto? Aunque nadie tiene la receta exacta, podemos hacer cinco recomendaciones generales:

1. Enfóquese en el potencial

A medida que se reduce la vida útil de las habilidades, la experiencia y el desempeño actuales, es aconsejable contratar y promover a las personas por lo que podrían hacer, en lugar de por lo que han hecho en el pasado. Esto significa priorizar las habilidades blandas sobre las duras.

Puede que no sepamos cómo serán los trabajos del mañana, pero podemos asumir con seguridad que cuando las personas sean más curiosas, emocionalmente inteligentes, resilientes y motivadas, en general, estarán mejor equipadas para aprender lo que se necesita para realizar esos trabajos y aportar un valor humano que la tecnología no puede reemplazar.

2. Proporcione retroalimentación crucial

Incluso antes de la llegada de la IA, ya existía una gran confusión en torno a la alineación de los talentos y el potencial de las personas con las mejores opciones profesionales. Ahora, las cosas son aún más complejas, y la mayoría de los empleados se preguntan, con razón, qué harán en el futuro.

Es clave compartir retroalimentación basada en datos, y ayudar a las personas a comprender cómo sus intereses y habilidades pueden ser un activo futuro para su organización. Dicho esto, no basta con proporcionar a las personas retroalimentación sobre sus carencias de habilidades; las organizaciones también deben incentivarlas para que desarrollen las competencias pertinentes y, al mismo tiempo, proporcionarles los programas más eficientes, atractivos e impactantes para su desarrollo.

3. Enfóquese en la expansión del talento

En lugar de apostar por especialistas o forzar a las personas a ocupar nichos específicos, enfóquese en ampliar o expandir los talentos de las personas. Esto significa no jugar con las fortalezas de las personas, sino ayudarlas a desarrollar nuevas fortalezas, para que se conviertan en una versión más versátil de sí mismas.

4. Invierta en mandos intermedios

Los gerentes tienen la clave para desbloquear el potencial humano en el trabajo, especialmente cuando el desafío consiste en revitalizar, reenergizar y reimaginar el talento.

Históricamente, un gerente era alguien con experiencia técnica comprobada y un sólido desempeño como colaborador individual. Hoy en día, necesitan comprender no sólo las tareas gerenciales “clásicas”, sino también algunos nuevos desafíos específicos muy complejos, como gestionar equipos híbridos y virtuales, crear seguridad psicológica, impulsar la DEIB (diversidad, equidad, inclusión y pertenencia) y ayudar a las personas a gestionar la era del ser humano y la IA.

5. Invierta en habilidades de liderazgo

Si le preocupa un futuro impulsado por la IA, pero aún cree que los humanos serán parte del panorama, entonces debería preocuparse por la formación previa de sus líderes. Es importante destacar que invertir en liderazgo significa aprovechar las habilidades que permiten a las personas colaborar de manera efectiva y convertirse en un equipo de alto rendimiento. No se trata de promover a las personas a puestos de alto nivel o de glorificar un estatus, sino más bien las cualidades que las personas deben tener para inspirar, motivar y atraer a otros.

*Tomas Chamorro-Premuzic - Harvard Business Review Wake-Up Call Spanish