“La misma lógica que se aplica para la logística de mercaderías se usa para la logística de los conocimientos”, señala Alberto y recorre, en esta entrevista con Movant Connection, la transformación que la conectividad global impuso sobre la distribución del saber. El especialista propone pensar la educación como una cadena que hoy tiene la infraestructura para operar a escala mundial, pero que todavía enfrenta restricciones sistémicas que frenan su despliegue.

¿Cómo llegaste al mundo de la educación y qué te llevó a pensar en ella como un sistema que necesita transformarse?

Llegué desde el mundo de la ciencia. Soy médico y trabajé en la Universidad de Buenos Aires, donde fui profesor y decano. En ese contexto, a fines de los años 60, impulsamos un plan por el cual se crearon 14 universidades en el interior del país en un período de tres años. Llevamos de ocho a más de veinte universidades en todo el territorio. A partir de ahí dejé el laboratorio y pasé a trabajar en política educativa, que es lo que hago hasta hoy.

Hoy el foco está puesto en cómo se forma un aprendiz entre los 6 y los 14 años: que aprenda la lógica del aprendizaje y las herramientas básicas, como matemática, lengua, tecnología, para poder reciclarse solo a lo largo de toda su vida. Porque el sistema viejo terminó. Lo llamamos game over.

¿Por qué game over?

Porque la tecnología permite hoy lo que antes era imposible: estudiar en cualquier lugar del mundo y a cualquier hora. Ubicuo y asincrónico. Eso cambia todo. El 80% de la población mundial tiene un teléfono móvil. Ese teléfono tiene cien mil veces la potencia que tenía la computadora que llevó el Apolo a la Luna, y se conecta con la nube, donde está albergada la totalidad de la información disponible.

Antes en el aula tenías un libro y un docente adelante. Ahora tenés un teléfono y la nube. Podés acceder a los mejores libros del mundo de la misma forma en que hoy dos o tres mil millones de personas ven una carrera de Fórmula 1. Esa misma infraestructura de distribución está disponible para el contenido educativo, y todavía no la estamos usando.

Hablaste de logística del conocimiento. ¿Cómo funciona esa analogía?

La conectividad permite que en cualquier lugar del mundo, a cualquier hora, se ubique un paquete de contenido para estudiar. La misma lógica que se aplica para la logística de mercaderías se usa para la logística de los conocimientos. No es idéntica, pero la estructura es equivalente.

Así como una cadena de distribución permite colocar un producto en el punto exacto donde se necesita, hoy es posible poner los mejores contenidos educativos del mundo disponibles en la nube para cualquier persona, en cualquier lugar. Un chico puede estar navegando en el Río de la Plata, prender el teléfono y tener el mismo acceso que si estuviera en el aula de una universidad.

Eso le da una potencia operacional fenomenal al sistema educativo. La infraestructura ya existe. El problema es que el sistema formal todavía no la dejó entrar.

¿Cuál es entonces la barrera que frena ese despliegue?

La regulación del sistema formal. Para que la tecnología pueda operar a escala y con calidad, necesita mercado suficiente. Y para tener mercado suficiente, el sistema formal tiene que desregularse y permitir que los nuevos modelos entren rápido.

Hay que construir programas de inteligencia artificial donde la prueba y el error vayan mejorando el contenido hasta hacerlo atractivo, personalizado, y que el propio alumno registre su avance. Como cuando pasás el pasaporte por migraciones: el sistema reconoce que aprobaste y seguís. Esa misma lógica aplicada al aprendizaje.

¿Y el idioma? ¿Sigue siendo una barrera en ese esquema global?

Hasta hace poco, sí. La lengua era una barrera insalvable para el acceso al conocimiento y al empleo. Hoy la tecnología está cambiando eso: cualquier teléfono puede traducir en tiempo real una conversación entre dos personas que hablan idiomas distintos.

Igual, el tema es complejo. Había 6.000 lenguas en el mundo y al final de este siglo van a quedar menos de 300 o 400. Hay lenguas dominantes que van ganando terreno. Para la investigación científica y la cultura histórica de la humanidad, es importante preservar la mayor cantidad posible. Pero como barrera de acceso al conocimiento, la tecnología ya está resolviendo ese problema.

¿Qué recomendarías a las familias y a quienes hoy están formándose?

Que se esfuercen por construir un aprendiz autónomo. En el período de los 6 a los 15 o 16 años, los chicos tienen que desarrollar la artesanía suficiente para poder buscar información en cualquier lugar del mundo y seguir aprendiendo solos por el resto de su vida.

Cada persona es distinta, y la tecnología va a poder personalizar cada vez más esos aprendizajes para que cada uno estudie más lo que le interesa. Un ciudadano del mundo, con herramientas para moverse en la casa común, como la llama el Papa Francisco: sin contaminación, en orden, con capacidad de adaptarse. Ese es el perfil que hay que construir.

“El courier es un engranaje que le estaba faltando al importador que está arrancando”. Con esa visión, Juan Manuel recorre los cambios estructurales que transformaron la operación del comercio exterior en los últimos años: desde las disrupciones en las rutas marítimas globales hasta el perfil del nuevo importador argentino y el lugar central que ocupa hoy la información en tiempo real.

¿Cómo cambió el comercio exterior desde la pandemia?

Creo que hay un antes y un después a partir de 2020. Antes de la pandemia, los problemas en logística internacional ya existían: faltante de contenedores en algún puerto específico, fletes que variaban, cuestiones que uno gestionaba constantemente con los agentes en el exterior. Pero cuando arrancó la pandemia, de un día para el otro hubo faltante de contenedores a nivel global y los fletes se dispararon aproximadamente diez veces.

Después vino el bloqueo del Canal de Suez, después el conflicto en el Mar Rojo. Cada uno de esos eventos fue generando nuevos problemas: falta de abastecimiento, rutas marítimas cortadas, buques que tuvieron que rodear por el Cabo de Buena Esperanza. Y todo eso fue cambiando la cabeza del importador. Antes traía la cantidad de carga que necesitaba en el momento. Después empezó a stockearse, a pensar distinto.

¿Cuál es la principal diferencia entre gestionar una exportación y una importación?

En una exportación uno trabaja todo desde el inicio: la logística del camionaje desde la planta del cliente, el llenado del contenedor, el traslado al puerto. Es un proceso que se arma de cero. En una importación, la operativa en origen ya viene trabajada desde afuera, pero igual hay que estar en contacto permanente con los agentes para seguir cada paso.

Lo que cambió de forma importante en los últimos años es el acceso a la información. Antes uno sabía que el buque salía en tal fecha, pero podía pasar un día entero sin recibir confirmación de si había salido o no. Hoy eso lo ves minuto a minuto. Tenemos problemas, sí, con contenedores, con buques, con lo que sea. Pero la información en tiempo real cambió completamente la manera de operar.

¿Cómo se gestiona esa información cuando hay tantos actores involucrados en una operación internacional?

No es complicado, siempre que haya buena comunicación con los agentes y que ellos entiendan lo que el cliente está necesitando. Lo clave hoy es detectar cuál es el problema real del cliente para ver cómo ayudarlo. Nosotros trabajamos mucho en eso: entender qué dificultad tiene para importar o exportar, y desde ahí buscar alternativas.

Para eso uno tiene que estar totalmente informado y en contacto permanente con los agentes en el exterior. Y más que venderle un servicio de flete, creo que lo más valioso es poder asesorarlo. Hay muchos importadores nuevos que no están familiarizados con el rubro, y la experiencia acumulada de haberse dado contra la pared más de una vez, es lo que permite después decirles por dónde no ir.

¿Qué rol cumple el courier en el ecosistema importador actual?

El courier es un engranaje que le estaba faltando al importador que está arrancando. Antes no existía o era muy puntual, por temas burocráticos. Hoy cualquier persona puede ser importador: comprás algo más chico para probar el producto, lo vendés, y si funciona, empezás a traer con más volumen. Ahí ya entrás a lo que es el servicio marítimo o aéreo en escala.

No creo que el courier vaya a matar el servicio marítimo. Al contrario, es una parte del engranaje. El importador que arranca por courier y le va bien empieza a pensar en un contenedor, a hacer los números de traer ese mismo producto en volumen. Y ahí ya aparece toda la operativa de aduana, documentación y despacho. Es un camino que cada vez más gente está transitando.

¿Cómo ves el perfil del nuevo importador en Argentina?

Hay de todo. Clientes que traen tecnología, que siempre fue un rubro de importación, pero también importadores nuevos en nichos que antes eran marginales, como alimentos o indumentaria para mascotas. Son emprendedores que están apostando a un producto específico, probando, y si les va bien, escalan.

Estamos en un período donde el consumo estuvo bajo y las cargas bajaron. Eso se ve. Pero las nuevas reglamentaciones del país están moviendo fichas. Creo que los nuevos importadores van a tener un papel importante de acá en adelante. Surgieron emprendedores que antes no existían, y eso es parte del cambio.

¿Qué le transmitirías a alguien que está empezando en el sector?

Que cada carga es totalmente diferente. Uno puede tener experiencia, haber pasado por situaciones complejas, pero siempre aparece un punto clave que no le habías dado la importancia suficiente hasta que esa carga llega. Eso es lo que trato de destacar con los que están arrancando: estar todo el tiempo atentos a lo que el cliente necesita, escucharlo bien para entender cómo ayudarlo.

Cuando uno empieza a trabajar poniéndose la carga al hombro, como si fuera propia, cambia todo. Tuve buenos mentores que me explicaron mucho, pero el rubro te va llevando solo también. La logística es un mundo que no sabés a dónde te lleva: de golpe estás haciendo importación cuando pensabas que ibas a estar en exportación toda la vida. Y eso es lo que lo hace tan interesante.

"El 95% de los proveedores son del exterior y en 15 o 20 días tenemos cualquier tipo de material acá”. Con ese modelo, Mariano construyó una operación que compite de igual a igual con multinacionales, no por tamaño sino por velocidad de respuesta y procesos. Una mirada sobre logística, importación y liderazgo desde adentro de una pyme que se piensa como corporación.

¿Qué diferencia concretamente operar con lógica corporativa en una pyme?

La diferencia fundamental está en la cercanía y en el tiempo de respuesta que se le da al cliente. Cuando uno trabaja en una corporación tiene productos muy reconocidos atrás. Al formar una pyme, esos productos no son tuyos, entonces la forma de diferenciarte es lograr esa cercanía.

Lo que aprendí trabajando en empresas grandes es que los clientes no terminan comprando un repuesto, un servicio o una solución: lo que terminan comprando es la tranquilidad de que cuando tienen un problema vos les vas a responder. Eso es lo que tratamos de transmitir, desde dar una solución hasta emitir una factura en tiempo y forma.

¿Y cómo se traduce eso en la operación logística?

La logística atraviesa la empresa de punta a punta. El 95% de los proveedores son del exterior, porque muchos proveedores locales no pueden darnos el servicio que necesitamos: te dicen 90 o 100 días de tiempo de respuesta y eso no es viable.

Ahí entra muy fuerte la relación con las empresas de logística con las que trabajamos. Tenemos proveedores en Asia, en Estados Unidos, en Europa, y en 15 o 20 días tenemos cualquier tipo de material acá. Eso para nosotros es fundamental, porque es una de las principales respuestas que le damos a los clientes, ya sea para dar un servicio o para entregar equipos en tiempo y forma.

¿Cómo se toma la decisión de importar versus buscar alternativas locales?

La rapidez interna es uno de los diferenciadores. Si un proveedor local no puede darte el material en el tiempo que necesitás, la importación no es una opción sino una necesidad. Y los plazos tienen que ser reales: 15 a 20 días desde que el material está disponible es lo que el modelo requiere para funcionar.

La relación con los operadores logísticos del exterior es clave en ese esquema. No es solo precio: es confiabilidad y velocidad. Sin eso, la promesa al cliente no se puede sostener.

¿Qué sectores están traccionando más la demanda hoy?

Trabajamos en tres segmentos: climatización, refrigeración industrial y automatización. Y vemos que los frigoríficos están traccionando bastante, igual que las empresas del Valle de Río Negro, que exportan manzanas, peras y todo lo que se produce en el sur.

En la medida en que el país se vaya acomodando como nación, eso va a seguir creciendo. Una cosa es trabajar en la crisis, como los argentinos estamos acostumbrados, y otra muy distinta es cuando las empresas empiezan a planificarse a mediano y largo plazo. Eso nos permite a nosotros también hacer esa planificación, y es prioritario.

Venís de más de 30 años en corporaciones. ¿Qué te llevaste de esa experiencia al momento de fundar tu propia empresa?

Lo que uno pudo aprender en esos años lo pudo volcar rápidamente en una compañía propia y los resultados se vieron casi de inmediato. La empresa funciona desde el primer día, y creo que eso tiene que ver con no haber tenido que cometer los errores que uno escucha en otros emprendimientos.

También cambió el uso del tiempo. En una corporación, gran parte del día se va en el cliente interno: explicarle a la casa matriz por qué hacés lo que hacés, contestar mails internos. Cuando tenés una empresa propia, todo ese tiempo lo podés aprovechar en atender mejor a los clientes, en estar en los detalles. Y el demonio está en los detalles: ahí es donde los clientes terminan viéndote

Gestionar presencia hotelera en casi treinta países implica mucho más que coordinar camas y reservas: hay logística de servicio, tecnología de distribución y equipos dispersos por toda la región. Para Gustavo, en esta industria “un hotel es como una máquina que está siempre funcionando y nunca para”.

¿Qué tiene de particular la logística en la industria hotelera?

Tiene una lógica muy propia. El proceso de cómo recibir a un huésped, cómo limpiar una habitación, tiene toda una estructura para lograr eficiencia. No es la logística de transportar algo físico, pero es la logística del servicio.

Hay equipos, estándares de capacitación, mucha tecnología. Tecnología para sistemas de distribución, que es la manera en que los hoteles se venden hoy; tecnología para conocer mejor al huésped, para saber cuáles son sus gustos y sus preferencias, siempre con el objetivo de brindar un mejor servicio.

¿Cuál es el mayor desafío operativo del negocio hotelero?

Que opera las 24 horas, los siete días de la semana. No es un negocio que se pueda cerrar para hacer una remodelación. Si algo no funciona, no se puede frenar, ajustar y volver a abrir. Todo ajuste, toda remodelación, se hace sobre la marcha.

Un hotel es como una máquina que está siempre funcionando y nunca para. Cerrar un hotel para remodelarlo hace que pierda posicionamiento: el huésped que necesita alojarse en esa ciudad durante ese período se va a otro, y quizás después no vuelve. Entonces siempre se busca mantener la ruedita girando.

¿Cómo impacta la inteligencia artificial en la operación y en la forma en que los viajeros eligen dónde hospedarse?

El cambio es muy fuerte. Aproximadamente entre el 60% y 70% de las intenciones de viaje hoy comienzan en una herramienta de inteligencia artificial. El año pasado era un diez por ciento. Dos años atrás no existía: uno se metía en los metabuscadores o en las páginas directas de las cadenas. Eso cambió.

Para la industria, eso implica poner foco en integrarse con esas herramientas y alimentarlas de contenido. Pero también hay que entender que esas herramientas se nutren de las opiniones de los huéspedes. Si el servicio fue malo y todos los que se alojaron dejaron un mal comentario, la inteligencia artificial no va a recomendar ese hotel. Todo vuelve a lo central: el servicio.

¿Cómo se gestiona la operación en una región tan diversa como Latinoamérica y el Caribe?

El primer paso fue entender que no se puede leer a Latinoamérica como un único conjunto. Cada país tiene su realidad, su cultura, su manera de hacer negocios y de dar servicio. Hay países donde la hospitalidad les sale de manera natural, y hay otros donde es más complejo.

A partir de eso, si la región es muy diversa, el equipo también tiene que serlo. Hay oficinas en Buenos Aires, San Pablo, Bogotá y Ciudad de México, y además gente en distintos países trabajando de forma remota para tener cobertura en toda la región. La dispersión del equipo responde directamente a la dispersión del mercado.

¿Cómo se sostiene esa operación en contextos que cambian tan rápido?

Lo único constante es el cambio. Entonces más que buscar previsibilidad, lo que se busca es adaptabilidad. Invertir energía en tratar de predecir qué va a suceder es usar mal el recurso más valioso que existe, que es el tiempo.

El mejor ejercicio es preguntarse cómo adaptarse al siguiente cambio que va a venir. Y a nivel región, eso se logra teniendo un equipo diverso y distribuido. Eso aplica también a la forma de liderar: adaptarse a la situación, adaptarse a la persona con quien uno está hablando es clave para poder conducir bien un equipo.

¿Cuál sería el top tres de factores para que la hospitalidad funcione bien?

El número uno es el servicio. Es fundamental. El segundo es la empatía: tener un equipo bien entrenado para empatizar con el huésped, para buscar darle solución a un problema aunque uno sienta que el planteo no es del todo correcto. En definitiva, lo que el huésped está sintiendo es real para él, y hay que tratar de sacarlo de esa situación.

El tercero es la adaptabilidad. De alguna u otra manera fue el hilo conductor de toda la conversación: adaptarse a los cambios, a los mercados, a las personas. En esta industria, esa capacidad es tan importante como cualquier proceso o tecnología.

El estrecho de Ormuz continuará abierto para la navegación comercial y sin costos adicionales para los buques durante al menos los próximos 60 días, según confirmó este martes el embajador iraní ante Naciones Unidas en Ginebra, Ali Bahreini. La decisión forma parte del acuerdo preliminar alcanzado entre Irán y Estados Unidos para extender el alto el fuego y avanzar hacia un entendimiento definitivo, una señal que aporta previsibilidad a uno de los puntos más sensibles para el comercio internacional y las cadenas globales de suministro.

La confirmación llega después de varias semanas de incertidumbre en torno al futuro de esta vía marítima estratégica, cuya eventual interrupción había generado preocupación en los mercados energéticos, en la industria naviera y entre los operadores logísticos de todo el mundo. El anuncio también reduce temporalmente el riesgo de nuevas disrupciones en el abastecimiento global de petróleo y derivados.

Condiciones del acuerdo y advertencias de Irán

Según explicó Bahreini, las embarcaciones comerciales podrán continuar utilizando el paso marítimo sin pagar tarifas especiales durante el período acordado. Sin embargo, el diplomático advirtió que el escenario futuro dependerá del resultado de las negociaciones en curso y anticipó que la situación “no será la misma que antes de la guerra”.

Las declaraciones sugieren que Teherán evalúa introducir cambios en el esquema de control y seguridad del estrecho una vez concluido el plazo de sesenta días. Aunque el representante iraní evitó precisar cuáles podrían ser esas medidas, sí confirmó que su país mantendrá conversaciones con Omán, nación con la que comparte la soberanía sobre esta vía marítima, para analizar futuras disposiciones sobre su funcionamiento.

Impacto en la logística y el transporte marítimo

La continuidad operativa del estrecho es una noticia especialmente relevante para el sector logístico. Durante los últimos meses, los conflictos en Medio Oriente obligaron a numerosas compañías navieras y operadores de transporte a revisar rutas, incrementar medidas de seguridad y asumir mayores costos asociados a seguros, combustible y tiempos de tránsito.

La importancia de Ormuz trasciende la cuestión energética. Si bien la mayor parte de la atención suele centrarse en el petróleo, la estabilidad de esta ruta también impacta sobre el transporte marítimo de productos petroquímicos, fertilizantes, materias primas industriales y diversos insumos fundamentales para la actividad manufacturera global.

Avances en las negociaciones entre Irán y Estados Unidos

En paralelo al anuncio sobre la reapertura y normalización del tránsito marítimo, las negociaciones entre Irán y Estados Unidos continúan avanzando en Suiza. El viceministro iraní de Exteriores, Kazem Gharibabadi, informó que las conversaciones técnicas concluyeron con la creación de cuatro grupos de trabajo enfocados en el levantamiento de sanciones, el programa nuclear iraní, la reconstrucción económica y los mecanismos de seguimiento e implementación de los acuerdos.

Además, ambas partes acordaron que la próxima etapa será supervisada por un comité de alto nivel integrado por representantes de los gobiernos involucrados y mediadores regionales. Aunque todavía no se informó una fecha para el siguiente encuentro, la creación de esta estructura institucional es interpretada como una señal de continuidad en el proceso negociador.

Medidas económicas y efectos en los mercados energéticos

Otro de los aspectos destacados es la decisión de liberar 12.000 millones de dólares en activos iraníes congelados en el exterior, medida que se ejecutaría en dos tramos de 6.000 millones de dólares. Asimismo, Estados Unidos autorizó temporalmente la producción, venta, transporte e importación de petróleo y derivados iraníes por un período de 60 días.

Estas medidas podrían contribuir a una gradual recuperación de los flujos energéticos internacionales. Antes de las restricciones aplicadas este año, Irán exportaba más de 1,5 millones de barriles diarios de petróleo. Posteriormente, esos volúmenes se redujeron de forma considerable, afectando tanto a los mercados energéticos como a los operadores vinculados al transporte marítimo.

Puntos de desacuerdo y perspectivas

A pesar de los avances, persisten algunos puntos de desacuerdo. Bahreini rechazó versiones que indicaban una eventual aceptación de inspecciones internacionales en instalaciones nucleares iraníes y sostuvo que todavía no existen acuerdos concretos sobre ese tema. También aclaró que Teherán decidirá de manera autónoma el destino de los fondos liberados.

Mientras las negociaciones continúan, la principal señal para el comercio global es que el estrecho de Ormuz permanece abierto. Para las cadenas de suministro internacionales, esto implica una reducción inmediata de la incertidumbre en una de las rutas marítimas más importantes del planeta.

No obstante, los próximos dos meses serán determinantes para conocer si esta estabilidad temporal puede transformarse en una solución más duradera para una región cuya evolución sigue siendo observada de cerca por gobiernos, mercados y operadores logísticos de todo el mundo.

La cadena de suministro de la aviación atraviesa uno de los períodos más exigentes de los últimos años y sus efectos ya alcanzan al transporte aéreo de mercancías. La Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) advirtió que los retrasos en la entrega de aeronaves, la escasez de repuestos, los problemas de mantenimiento y la limitada disponibilidad de equipos están reduciendo la capacidad operativa de las aerolíneas y condicionando el crecimiento futuro del sector.

Según datos difundidos durante el primer Simposio Mundial de Mantenimiento e Ingeniería, la cartera global de pedidos de aeronaves ya supera las 18.000 unidades, mientras que el déficit acumulado de entregas supera las 5.000 aeronaves.

Como consecuencia, la edad promedio de la flota mundial alcanzó un récord de 15,2 años, obligando a las compañías a operar equipos más antiguos durante más tiempo del previsto.

Para el transporte aéreo de carga, esta situación tiene implicancias directas. Una menor disponibilidad de aeronaves limita la capacidad para incorporar nuevas rutas, expandir frecuencias y responder al crecimiento de la demanda internacional de mercancías, especialmente en segmentos sensibles al tiempo como productos farmacéuticos, tecnología, comercio electrónico y repuestos industriales.

Una presión creciente sobre la logística aérea

IATA estima que las disrupciones en la cadena de suministro de la aviación generarán costos adicionales por al menos 11.000 millones de dólares en 2025. Parte de ese impacto proviene de la necesidad de mantener aeronaves más antiguas en servicio, aumentar inventarios de repuestos y afrontar mayores costos de mantenimiento.

La situación también afecta la confiabilidad operativa. Los problemas de durabilidad de algunos motores, la escasez de materiales y componentes críticos, los tiempos de reparación más extensos y la limitada capacidad de los talleres especializados están generando cuellos de botella que repercuten sobre toda la red aérea global.

De acuerdo con el estudio presentado por IATA sobre mantenimiento, reparación y revisión de motores, cientos de aeronaves permanecieron temporalmente fuera de servicio a la espera de repuestos, motores de reemplazo o espacio disponible en talleres de mantenimiento. Esta situación obligó a numerosas aerolíneas a extender contratos de arrendamiento, conservar aeronaves más antiguas y reorganizar sus planes de capacidad.

Para la logística aérea, estos retrasos reducen la flexibilidad de las redes y dificultan la planificación de largo plazo, especialmente en un contexto donde las cadenas de suministro dependen cada vez más de servicios aéreos rápidos y previsibles.

Las cuatro prioridades que plantea IATA

Frente a este escenario, IATA identificó cuatro ejes de acción para fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro aeroespacial y mejorar la disponibilidad operativa de las flotas.

La primera prioridad es mejorar la visibilidad de la cadena de suministro. La entidad considera que las aerolíneas necesitan acceder con mayor anticipación a información sobre retrasos de entrega, disponibilidad de piezas, tiempos de reparación y cuellos de botella para planificar adecuadamente sus operaciones globales.

El segundo punto apunta a abrir el mercado de repuestos y servicios de mantenimiento. Según IATA, una mayor competencia permitiría ampliar las opciones disponibles para las aerolíneas, reducir tiempos de espera y mejorar la disponibilidad de componentes certificados.

La tercera prioridad está vinculada a los datos, la digitalización y la inteligencia artificial. La organización sostiene que una mejor integración entre sistemas de mantenimiento, inventarios y fuentes de información externas permitiría anticipar faltantes de materiales, optimizar inventarios y agilizar la toma de decisiones. La inteligencia artificial, además, podría contribuir a predecir demanda, identificar riesgos de escasez y reducir tareas manuales.

Por último, IATA advirtió sobre la necesidad de fortalecer el capital humano. La organización recordó que la industria requerirá cientos de miles de nuevos técnicos de mantenimiento durante las próximas décadas para acompañar el crecimiento previsto de las flotas y evitar nuevas restricciones operativas.

Un desafío que también impacta en el transporte de mercancías

Aunque gran parte del debate se concentra en el transporte de pasajeros, las consecuencias también alcanzan al negocio de carga aérea. La falta de aeronaves disponibles, la menor eficiencia de flotas envejecidas y las limitaciones de mantenimiento afectan la capacidad de respuesta de un sector que desempeña un papel clave en el movimiento de mercancías de alto valor y urgencia.

Además, la expansión prevista de las flotas de nueva generación implicará un fuerte aumento de la demanda de servicios de mantenimiento durante los próximos años, lo que obliga a preparar desde ahora la infraestructura, la disponibilidad de repuestos y los recursos humanos necesarios para sostener el crecimiento.

Para IATA, la solución no pasa por una única medida, sino por una mayor coordinación entre todos los actores de la cadena de valor aeronáutica. En un contexto donde la conectividad global depende cada vez más de operaciones aéreas eficientes y previsibles, fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro se ha convertido en una prioridad estratégica para el futuro del transporte aéreo de cargas.

“Hay navieras que siguen terminando su recorrido en Brasil porque no les resulta atractivo venir hasta acá”. Repasando esa problemática, Bahía describe los desafíos de conectividad que enfrenta Argentina en el mapa naviero global, y abre una conversación más amplia sobre incertidumbre, automatización y las habilidades que hoy definen la operativa del comercio exterior.

¿Cuál es hoy el principal riesgo en la gestión comercial de logística internacional?

La incertidumbre. Antes las conversaciones giraban en torno a los costos: los clientes se fijaban mucho en eso para poder avanzar en una operativa o coordinar un embarque. Hoy cambió. Hay demasiados factores que no se pueden controlar: el contexto geopolítico, las normativas, la escasez de contenedores. Todo eso hace que no haya previsión sobre lo que va a pasar. El tema cambió mucho en este último tiempo, y uno se va adaptando al mercado.

¿Cómo impactó el crecimiento del ecommerce en la disponibilidad de espacio de carga?

El ecommerce ocupa mucho espacio, tanto en contenedores como en bodegas de avión, y eso le saca lugar a la carga tradicional, a la de producción. Es uno de los factores que está empujando la escasez que se viene viendo. No es algo nuevo, ya pasó en otros momentos, pero hoy sigue siendo un condicionante real para quien necesita mover mercadería.

¿Qué habilidades son esenciales para trabajar en este tipo de servicios?

La habilidad fundamental hoy es ser humano. Escuchar a la otra persona, entender qué le está pasando y qué necesita. Las habilidades técnicas son necesarias y se van desarrollando, pero lo que genera relaciones duraderas es otra cosa. La idea no es tener más clientes: es construir un equipo con el otro, trabajar en conjunto. No sentir que se está vendiendo un servicio, sino que es algo de las dos partes.

Eso implica también tomarse el tiempo de analizar cada operación. No cotizar por cotizar. Entender que cada carga tiene particularidades, que cada cliente tiene requisitos específicos, y armar una propuesta que realmente le sirva. Eso solo se logra escuchando.

¿Qué perspectivas ves para el futuro del comercio internacional?

Se viene mucha automatización. La inteligencia artificial está siendo incorporada por muchas empresas para digitalizar y automatizar procesos: cosas que antes requerían una persona dedicada hoy salen directamente por sistema. Eso es una gran mejora en eficiencia, pero tiene que estar controlado. No puede funcionar sin personas capacitadas que supervisen lo que el sistema ejecuta.

En cuanto a tecnologías más disruptivas, como buques o camiones autónomos, hay mucho potencial pero también mucha desconfianza todavía. Para un importador o exportador, subir su carga a un buque sin tripulación implica un riesgo que hoy no está del todo resuelto. En el agua pasan mil cosas, y hay capitanes que no pueden encarar las tormentas que se presentan. El salto puede llegar, pero falta maduración.

¿Cómo ves la posición de Argentina en el mapa naviero regional?

Hay navieras que siguen terminando su recorrido en Brasil porque no les resulta atractivo venir hasta acá. No levantan suficiente carga como para que el tramo hasta Buenos Aires les cierre. Eso se traduce en semanas de espera para que la carga conecte con otro barco, sin saber exactamente cuándo va a llegar. La situación mejoró en el último tiempo, pero no del todo.

Lo que necesita el país es volverse más competitivo para que desde afuera lo vean así. A medida que eso ocurra, más navieras van a querer tener tráficos directos a Buenos Aires, y eso va a mejorar costos, rutas y tiempos de tránsito. Hay mucha gente que le está poniendo ganas, con ganas de importar y de crecer. Vamos por un buen camino, pero todavía falta.

La electrificación del transporte se consolida como una de las principales apuestas para el futuro de la logística global. Mientras la próxima Cumbre del Clima de las Naciones Unidas (COP31) impulsa objetivos más ambiciosos para acelerar la transición energética, la Unión Europea anunció una nueva convocatoria de 1.100 millones de euros destinada a modernizar infraestructura clave para el movimiento de mercancías y pasajeros.

La iniciativa europea refleja una tendencia que gana fuerza en distintos mercados: la electrificación ya no es vista únicamente como una herramienta para reducir emisiones, sino también como una estrategia para mejorar la resiliencia operativa, disminuir la exposición a la volatilidad energética y fortalecer la competitividad de las cadenas de suministro.

En un contexto marcado por la incertidumbre energética de los últimos años, gobiernos, organismos internacionales y empresas coinciden cada vez más en la necesidad de construir sistemas de transporte menos dependientes de los combustibles fósiles y más preparados para responder a cambios bruscos en los mercados.

La infraestructura logística gana protagonismo

La nueva convocatoria de financiación anunciada por la Comisión Europea estará orientada a proyectos vinculados con la red transeuropea de transporte (TEN-T), que integra corredores estratégicos para el movimiento de carga y pasajeros en el continente.

Entre las prioridades definidas figuran el fortalecimiento del transporte ferroviario, la descarbonización marítima y el desarrollo de infraestructura vinculada a la movilidad militar. Sin embargo, uno de los aspectos más relevantes para el sector logístico es el foco puesto en la electrificación del transporte de mercancías.

Los fondos también podrán destinarse a proyectos relacionados con la electrificación del transporte de carga por carretera, la incorporación de infraestructura de recarga en puertos marítimos e interiores, la electrificación de operaciones terrestres en aeropuertos y la digitalización del transporte terrestre.

Estas inversiones apuntan a construir redes logísticas más eficientes y menos expuestas a las fluctuaciones del mercado energético, una preocupación que cobró relevancia durante los últimos años debido a las tensiones geopolíticas y los cambios en los precios internacionales de la energía.

Una meta global para acelerar la electrificación

En paralelo, la presidencia de la COP31, que se celebrará en noviembre en Antalya, Turquía, impulsa una iniciativa denominada “35x35”, que propone elevar la participación de la electricidad hasta el 35% del consumo energético final global para 2035.

Actualmente, poco más del 20% de la energía consumida a nivel mundial proviene de fuentes eléctricas, por lo que alcanzar ese objetivo requeriría una aceleración significativa de las inversiones en infraestructura energética y transporte.

Según los impulsores de la propuesta, una mayor electrificación permitiría reducir la vulnerabilidad de países y empresas frente a las oscilaciones de precios energéticos, además de contribuir a los objetivos climáticos establecidos en el Acuerdo de París.

La iniciativa cuenta con el respaldo de organismos internacionales vinculados al sector energético y forma parte de una agenda más amplia que también incluye economía circular, reducción de residuos, ciudades resilientes y financiamiento para la transición energética.

Menor dependencia energética y mayor previsibilidad

Para las cadenas de suministro, uno de los principales atractivos de la electrificación radica en la posibilidad de reducir la dependencia de combustibles cuyo precio suele estar sujeto a eventos geopolíticos, conflictos internacionales o restricciones de oferta.

La experiencia reciente mostró cómo las variaciones en los costos energéticos pueden trasladarse rápidamente al transporte terrestre, marítimo y aéreo, afectando tanto los costos logísticos como la planificación operativa de empresas y operadores.

En ese sentido, la electrificación aparece como una herramienta para ganar previsibilidad y reducir parte de los riesgos asociados al abastecimiento energético.

Además, el desarrollo de infraestructura de recarga y la incorporación de tecnologías digitales permiten mejorar la gestión de flotas, optimizar recorridos y aumentar la eficiencia en el uso de recursos, aspectos cada vez más valorados dentro de las estrategias de abastecimiento y distribución.

Una transformación que excede el debate ambiental

Aunque gran parte del impulso a la electrificación surge de los compromisos climáticos internacionales, la discusión comenzó a trasladarse al terreno de la competitividad logística y la eficiencia operativa.

La combinación de infraestructura moderna, energías limpias, digitalización y nuevas tecnologías de movilidad está configurando una transformación que podría modificar la forma en que se diseñan y operan las cadenas de suministro durante las próximas décadas.

En este escenario, las inversiones anunciadas por Europa y los objetivos promovidos desde la COP31 muestran que la electrificación ya no es solo una cuestión ambiental. También se perfila como uno de los pilares estratégicos sobre los que se construirá la próxima generación de redes logísticas globales.

Acompañar al importador más allá de la aduana es la marca de estilo de María Luján en su trabajo. Para ella, la clave está en capacitar, no solo asesorar: “hay mucha desinformación en el sector, mucho de lo que se escucha en redes que no es real”. Desde la búsqueda del proveedor hasta la nacionalización de la mercadería, repasa cada etapa y los desafíos que todavía persisten.

Para alguien que no conoce el sector, ¿cuáles son las grandes etapas de una operación de importación?

Lo primero es conocer bien el producto que querés importar. Hay mucho de copiar lo que importa otro, pero eso no alcanza. Después viene buscar el proveedor correcto en el exterior, que es todo un desafío. Y una vez que lo tenés, aparece el eslabón que todavía no se flexibilizó del todo: el pago al exterior.

Hoy, por ejemplo, no está habilitado el pago anticipado. Eso condiciona la negociación con el proveedor. Una vez resuelta esa parte, el despachante empieza a trabajar en paralelo: revisa la documentación, analiza si hay certificaciones previas a la importación y le da al importador un estimado de lo que va a pagar cuando llegue la mercadería al país.

Luego viene la nacionalización en puerto y, si todo está bien gestionado, la mercadería llega al depósito o a la fábrica del importador. El objetivo es que llegue en tiempo, en buen estado y que toda la operación sea de excelencia.

¿Qué habilidades necesita un despachante para trabajar con perfiles tan distintos, desde emprendedores hasta grandes empresas?

Más que habilidades técnicas, lo que hace la diferencia es poder acompañar en todo el proceso, no solo en la parte aduanera. Las empresas grandes tienen su departamento de comercio exterior. Pero una pyme o un emprendedor no tienen esa estructura, entonces hay que ayudarlos también con los pagos al exterior, las presentaciones posteriores, la parte administrativa en general.

También me capacité como promotora de comercio exterior para ayudar a buscar proveedores en el exterior y detectar estafas, que las hay como en todo. Y siempre hago hincapié en capacitar al cliente, no solo asesorarlo. Hay mucha desinformación en el sector, mucho de lo que se escucha en redes que no es real. La bajada de un profesional que está en el día a día cambia mucho las cosas.

¿Qué le dirías a alguien que quiere empezar a importar aprovechando la apertura?

Primero, que busque asesoramiento profesional, porque la importación no está totalmente liberada. El pago al exterior sigue siendo una traba real que hay que resolver. Segundo, que importe un producto que conozca. No tiene sentido importar tecnología si uno no entiende el rubro, ni copiar lo que le fue bien a otro.

Si la operación de importación fue exitosa pero después no podés vender el producto acá, no sirve. Cada categoría también tiene su proceso: no es lo mismo importar alimentos que maquinaria que indumentaria textil. El emprendedor tiene que conocer el producto y saber cómo manejarlo y revenderlo a nivel nacional.

¿Qué cambios estás viendo en los perfiles de importación?

El 2025 fue el boom de importaciones. Hubo emprendedores con buena experiencia y otros que no. Las empresas de siempre siguieron importando lo que necesitan, ya sea para vender o para fabricar. Pero sí hay un cambio notable en el rubro textil: antes importaban insumos para fabricar acá, ahora directamente importan el producto terminado porque no pueden competir con los precios del exterior.

Lo podemos ver como un punto negativo. Pero si le queremos encontrar algo positivo, también es un buen momento para importar bienes de capital y maquinaria. De cara a cuando vuelva a ser rentable fabricar acá, esa inversión en equipamiento puede marcar una diferencia importante.

¿Cómo ves el uso de redes sociales en un sector tan técnico como el comercio exterior?

Me gusta mostrar soluciones concretas a lo que va pasando en el sector. El problema es que esto es muy difícil de explicar en un reel de tres minutos: siempre hay algo más para decir. Subo algo cortito y me llegan preguntas y preguntas, porque hay muchas dudas en el público general que necesitan más desarrollo.

Y eso tiene sentido, porque todos estamos relacionados de alguna manera con el comercio exterior en la vida cotidiana. En verano, por ejemplo, estaba el tema de los autos que ingresaban por turismo y los detenían en aduana. Ese tipo de información, explicada de manera sencilla y sin tecnicismos, llega a un montón de gente que la necesita y no la tiene.

¿Qué mensaje le darías a los jóvenes que están iniciando su carrera en el sector?

Muévanse. Traten de estar en la práctica, no solo en la teoría. Vayan a la aduana, a la terminal portuaria, estén en el día a día. Me llegan muchos currículums de estudiantes que preguntan cómo empezar, y lo que siempre digo es que en comercio exterior la práctica es lo que realmente forma. El sector es tan dinámico que lo que aprendiste ayer puede cambiar mañana.

La carrera global por asegurar el suministro de litio está impulsando nuevas tecnologías que prometen transformar no solo la producción del mineral, sino también toda la cadena de abastecimiento vinculada a las baterías, la movilidad eléctrica y el almacenamiento de energía.

Según el informe Top 10 Emerging Technologies 2026 del Foro Económico Mundial, una de las innovaciones con mayor potencial para generar ese cambio es la extracción directa de litio (DLE), una tecnología que podría modificar la estructura logística, industrial y productiva de uno de los insumos más demandados por la transición energética.

Aunque los distintos métodos de extracción directa vienen desarrollándose desde hace años, el organismo destaca que recientemente comenzaron a demostrar su viabilidad a escala industrial, marcando un punto de inflexión para la industria.

Uno de los casos más relevantes se encuentra en la Puna argentina, donde una operación industrial comenzó a producir litio utilizando extracción directa sin recurrir a las tradicionales piletas de evaporación. El informe también destaca avances en Estados Unidos, donde nuevos proyectos ya avanzan hacia la escala comercial. Para el Foro Económico Mundial, estos desarrollos muestran que la tecnología está dejando atrás la etapa experimental y comienza a tener implicancias concretas sobre las futuras cadenas de suministro de baterías.

A diferencia del método tradicional basado en grandes piletas de evaporación, la extracción directa permite recuperar el litio contenido en salmueras mediante procesos industriales que reducen significativamente los tiempos de producción, aceleran los ciclos operativos y aumentan la disponibilidad del recurso.

A diferencia de los sistemas convencionales, que pueden requerir varios meses e incluso años para concentrar el mineral, las tecnologías DLE permiten obtener resultados en cuestión de horas, un cambio que podría impactar directamente sobre la velocidad y la flexibilidad de las cadenas globales de suministro.

De la Puna argentina a una nueva cadena de suministro global

Uno de los principales atributos de la extracción directa es su capacidad para recuperar una mayor proporción del litio presente en las salmueras. Mientras los métodos tradicionales suelen alcanzar niveles cercanos al 50%, algunos sistemas DLE logran tasas de recuperación de entre el 80% y el 95%, mejorando la eficiencia productiva y el aprovechamiento de los recursos disponibles.

La tecnología también amplía el universo de recursos aprovechables. Además de las salmueras convencionales, puede utilizar fluidos geotérmicos, aguas residuales provenientes de operaciones petroleras e incluso soluciones derivadas del reciclaje de baterías.

Desde la perspectiva logística, esta diversificación resulta especialmente relevante. A medida que aumentan las necesidades de abastecimiento de la industria de baterías, contar con más fuentes potenciales de suministro puede contribuir a mejorar la resiliencia, reducir riesgos de concentración geográfica y fortalecer la capacidad de respuesta frente a cambios en la demanda.

Un posible cambio en la geografía de la cadena de suministro

Uno de los aspectos más disruptivos señalados por el informe es la posibilidad de acercar las etapas de extracción y refinación.

Actualmente, buena parte del litio producido en distintas regiones del mundo debe recorrer largas distancias hasta centros especializados de procesamiento antes de convertirse en material apto para la fabricación de baterías. La extracción directa permite obtener productos intermedios con un grado de pureza mucho más cercano al requerido por la industria, simplificando parte del procesamiento posterior.

Esto podría favorecer la aparición de instalaciones integradas donde extracción y refinación convivan en una misma ubicación, reduciendo movimientos intermedios, necesidades de almacenamiento y costos asociados al transporte.

Para la logística, el impacto sería significativo. La integración de etapas productivas podría acortar recorridos logísticos, modificar corredores de transporte y generar nuevos polos industriales vinculados a la fabricación de insumos para baterías.

Además, el informe advierte que la ventaja competitiva podría comenzar a desplazarse desde la mera posesión de recursos minerales hacia la capacidad de desarrollar operaciones integradas y cadenas de valor más completas.

Una oportunidad para fortalecer la resiliencia industrial

La creciente electrificación de la economía está impulsando una demanda sostenida de minerales críticos. En ese contexto, la capacidad de garantizar suministros estables se convirtió en una prioridad para fabricantes de vehículos, productores de baterías y gobiernos.

La extracción directa de litio aparece como una herramienta para responder a ese desafío. Al reducir tiempos de producción, aumentar la recuperación del recurso y ampliar las fuentes disponibles, puede contribuir a construir cadenas de abastecimiento más flexibles y menos expuestas a interrupciones.

El informe destaca que diversos actores industriales ya buscan asegurar el acceso a materiales para baterías producidos localmente o dentro de regiones consideradas estratégicas. Esta tendencia está impulsando inversiones en nuevas capacidades productivas y en esquemas de integración vertical.

Para las empresas vinculadas al transporte, el almacenamiento y la gestión logística, estos cambios podrían traducirse en nuevas demandas operativas y en una reorganización de los flujos de abastecimiento asociados a la economía de las baterías.

El desafío de pasar de la innovación a la escala

A pesar de su potencial, la tecnología todavía enfrenta desafíos importantes. El desarrollo de capacidades de refinación, la disponibilidad de proveedores especializados y los marcos regulatorios continúan siendo factores determinantes para su expansión.

Sin embargo, la dirección parece clara. En un escenario donde las baterías ocupan un lugar central en la transición energética global, la extracción directa de litio comienza a perfilarse como mucho más que una innovación minera. Su verdadero impacto podría sentirse en la forma en que se diseñan las redes de abastecimiento, se organizan los flujos logísticos y se distribuye la producción de uno de los recursos más estratégicos de la economía del futuro.

“El comercio exterior en Argentina está en una etapa de transformación: si bien se impulsan las exportaciones y se dio una apertura, todavía existen ciertas restricciones cambiarias y una deuda importante en infraestructura logística”. Con su versión sobre el contexto actual, Gonzalo analiza cómo la desregulación aduanera y la apertura importadora reconfiguran la operación de procurement en la industria manufacturera local.

¿Cómo está impactando el contexto económico en la industria manufacturera local?

El mercado se ve acompañado por lo que pasa en el país. Hay una caída del consumo que realmente nos afectó, pero a la vez eso implica nuevos desafíos que hay que ir afrontando. Aprender a manejar elementos que antes no teníamos, que van a ayudar a ser más competitivos y a generar una ventaja real frente a los competidores a futuro.

Dicho eso, hay una etapa de transformación real. La apertura de las importaciones que hizo este gobierno, con la desregulación aduanera y el impulso a las exportaciones, genera una ventaja especial que antes no existía.

¿Cuáles son los puntos más complejos del proceso de importación?

El proceso de importación es crítico porque gestiona el abastecimiento de una línea de producción. Y es complejo porque participan muchos actores: proveedores, forwarders, transportistas, despachantes de aduana. Lograr una coordinación efectiva entre todos ellos puede tornarse difícil, más aún en el contexto actual.

Además, intervienen distintos costos que pueden afectar directamente el margen del negocio. No es un proceso que se pueda subestimar: cualquier descoordinación tiene impacto real en la operación.

¿De dónde provienen principalmente los insumos que se importan en este sector?

En términos generales, el 70% de los consumos, y a veces más, vienen del continente asiático. Es el origen predominante, principalmente porque muchos de estos componentes son piezas plásticas y de aluminio, donde los países de esa región son muy fuertes y muy competitivos a la hora de poner un precio.

Eso hace muy difícil para el mercado argentino competir contra esa oferta. Con la flexibilización de las importaciones, esa presión es todavía más visible.

¿Qué rol juegan las certificaciones en el proceso de importación de estos productos?

Intervienen certificados de todo tipo: certificados de seguridad eléctrica, certificados para perfiles de aluminio, entre otros. Son regulaciones que siguen vigentes al día de hoy, así que si bien hay una apertura de la economía hacia las importaciones, existen ciertas restricciones en ciertos puntos.

Lo que cambió con la desregulación no es que haya menos control, sino que la responsabilidad se traslada directamente al importador. Las multas se mantienen, los controles siguen estando. Cada empresa es responsable de lo que hace. Y para empresas con casa matriz en el exterior, tener los certificados correctos facilita el ingreso de la mercadería al país, aunque esa responsabilidad igual recae sobre el importador local.

Cuando se lanza un nuevo producto al mercado local, ¿cómo se gestiona la importación desde cero?

Lo primero que recomiendo es clasificar arancelariamente el producto y ver todo lo que requiere para entrar al país. ¿Cuál es el costo real? ¿Traerlo es conveniente? ¿Cómo se adapta al mercado local? Son preguntas de lanzamiento que hay que responderse antes de avanzar.

Una vez que se pasa por ese proceso de preguntas, se entra en la parte técnica: hablar con el proveedor, entender su línea de producción, ver el lead time, identificar desde dónde viene la mercadería. Y desde ahí, trabajar en conjunto con los distintos actores, forwarders, despachantes, para poder nacionalizar la mercadería lo antes posible.

¿Qué es lo que te mantiene en este sector después de varios años?

Lo que más me interesa del rubro tiene que ver con todo lo que abarca la industria manufacturera: distintos productos, distintas posibilidades. Y lo que principalmente me engancha del comercio exterior son los desafíos que encontrás año a año. Es algo muy dinámico, donde cada día aparece algo nuevo para aprender. Eso es lo que me mantiene en crecimiento.

El debate sobre la inteligencia artificial en la cadena de suministro y las operaciones ha dado un giro radical. La cuestión ya no es si la IA tiene cabida en la empresa, sino si su organización puede demostrar un retorno de la inversión cuantificable. Y para la mayoría de las empresas, la respuesta sincera es: todavía no. A pesar de los niveles récord de inversión, la brecha entre las ambiciones en materia de IA y la realidad operativa sigue ampliándose.

Según una consultora internacional especializada en tecnología, el 72% de las organizaciones de la cadena de suministro han implementado IA generativa, pero la mayoría está obteniendo resultados mediocres tanto en productividad como en retorno de la inversión. Un dato aún más revelador es que solo el 23% de los líderes de la cadena de suministro cuentan con una estrategia formal de IA. El resto la implementa proyecto por proyecto, un enfoque que, según advierte el informe, genera arquitecturas fragmentadas que dificultan la escalabilidad y prolongan los plazos de recuperación de la inversión.

La brecha entre el gasto en IA y la creación de valor en IA no es un problema tecnológico. Es un problema de ejecución, y es precisamente el tipo de problema que los líderes de la cadena de suministro y las operaciones están en posición de resolver.

La trampa del piloto: por qué se estancan la mayoría de los casos de uso de la IA

En todos los sectores se observa un patrón común. Las empresas implementan proyectos piloto de IA en áreas como la previsión, la optimización de inventarios o la planificación logística. Los primeros resultados son prometedores a nivel de tareas individuales. Sin embargo, escalar estos proyectos piloto a una capacidad empresarial integral, el paso que realmente impulsa el impacto en el EBITDA, resulta mucho más difícil de lo esperado. La causa principal es estructural: la mayoría de las organizaciones están integrando la IA en sistemas heredados que nunca fueron diseñados para la toma de decisiones en tiempo real.

La investigación confirma esta discrepancia: si bien las herramientas GenAI ahorran a los trabajadores de la cadena de suministro que trabajan en oficinas aproximadamente cuatro horas semanales de forma individual, esas ganancias se reducen a tan solo 1,5 horas a nivel de equipo, sin ninguna correlación con una mejora en la calidad de la producción.

La lección es clara. La IA no falla por la insuficiencia de los modelos, sino porque la infraestructura operativa, gobernanza de datos, estandarización de procesos y alineación interfuncional, no se ha diseñado para respaldarla. Esta es una distinción crucial para los ejecutivos que evalúan su próxima inversión en IA. La tecnología está lo suficientemente madura; la cuestión es si la organización está preparada para integrarla.

Las empresas que se estancan en la fase piloto comparten un perfil común: invierten en soluciones puntuales sin antes definir una arquitectura de datos unificada ni redefinir los derechos de decisión que la IA pretende potenciar. El resultado son focos aislados de automatización que nunca se integran en el ecosistema general de planificación y ejecución.

Donde la IA está proporcionando un verdadero impulso operativo

A pesar de las dificultades, las empresas que abordan la IA como una capacidad operativa en lugar de un experimento tecnológico están obteniendo un valor significativo. Los datos señalan tres áreas donde los beneficios son más tangibles:

Previsión de la demanda y optimización del inventario. La previsión de la demanda es el caso de uso de IA más consolidado en la cadena de suministro, con tasas de adopción que alcanzan el 87% entre las organizaciones líderes. Las empresas que integran el aprendizaje automático en sus procesos de planificación de ventas y operaciones (S&OP) están experimentando mejoras en la precisión de las previsiones de entre el 20% y el 40%, lo que se traduce directamente en una mayor liberación de capital circulante, una reducción de los costes de almacenamiento y una mejora de los niveles de servicio. El relevamiento analizado predice que el 70% de las grandes organizaciones adoptarán la previsión basada en IA para 2030, pero las empresas líderes que están obteniendo ventaja lo están haciendo ahora.

Gestión de compras y proveedores. El análisis de gastos y la evaluación de riesgos de proveedores mediante IA permiten a los equipos de compras identificar oportunidades de ahorro que la gestión de categorías tradicional no detecta. De acuerdo con los datos, las organizaciones de la cadena de suministro de alto rendimiento invierten en IA para optimizar sus procesos a un ritmo que duplica con creces el de sus competidores de bajo rendimiento. Estos líderes utilizan la toma de decisiones basada en IA para generar nuevas fuentes de valor en la colaboración con proveedores, la estrategia de categorías y la gestión de contratos.

Visibilidad en tiempo real y respuesta ante interrupciones. Las torres de control impulsadas por IA están reemplazando los paneles estáticos con sistemas predictivos y autocorrectivos que redirigen automáticamente los envíos o reasignan el inventario en el momento en que se detecta una señal de interrupción. Especialistas en IA informan que los sistemas con agentes representaron el 17% del valor total de la IA en 2025, y se proyecta que alcancen el 29% para 2028. Sin embargo, los datos relevados por la consultora señalan que el 23% de los proyectos de torres de control de IA se estancaron en 2025 debido a la falta de alineación interfuncional, lo que refuerza la idea de que la tecnología funciona cuando la base organizacional la respalda.

La brecha de ejecución: ¿Qué diferencia a los ganadores del resto?

El patrón entre las empresas que escalan con éxito la IA en las operaciones de la cadena de suministro es notablemente consistente. Hacen tres cosas de manera diferente.

En primer lugar, estandarizan antes de automatizar. Diversos estudios demuestran que la gran mayoría de las iniciativas de IA tienen dificultades para generar un retorno de la inversión (ROI) sostenido debido a la fragmentación de datos, los sistemas aislados y los flujos de trabajo no documentados. Las organizaciones exitosas invierten en gobernanza de datos y armonización de procesos antes de implementar la IA, sentando así las bases para que los modelos operen con datos de entrada limpios y consistentes. Otra consultora tecnológica precisa que las empresas con un plan formal de gestión del cambio para la IA tienen 2,7 veces más probabilidades de lograr un ROI en los primeros 12 meses posteriores a la implementación.

En segundo lugar, integran la IA en los flujos de trabajo existentes en lugar de crear sistemas paralelos. Las implementaciones más efectivas complementan la forma en que los planificadores, compradores y operadores ya trabajan. No se trata de reemplazar personas, sino de acortar los ciclos de trabajo, encontrar mejores opciones con mayor rapidez y permitir que los profesionales experimentados se centren en decisiones que requieren un análisis exhaustivo. El trabajo de la consultora especializada predice que el 40% de las aplicaciones empresariales incorporarán agentes de IA específicos para tareas en 2026, frente a menos del 5% en 2025. Sin embargo, las implementaciones autónomas generalizadas sin una integración clara en el flujo de trabajo son las que fracasan.

En tercer lugar, definen métricas de éxito antes de la implementación y se responsabilizan de ellas. Las organizaciones que consideran la IA como una inversión cuantificable, con objetivos de tiempo de ciclo definidos, ahorros de costos documentados y métricas de impacto que cuentan con la confianza del director financiero, son las que obtienen el respaldo de la alta dirección y escalan más allá de los proyectos piloto. Aquellas que no lo hacen ven cómo se reasignan sus presupuestos. El informe advierte que el 60% de los esfuerzos de adopción digital de la cadena de suministro no lograrán ofrecer el valor prometido para 2028, debido principalmente a la insuficiente inversión en la gestión del cambio.

2026: El año de la rendición de cuentas

El panorama de la IA está entrando en una nueva fase. El número de empresas que implementan proyectos de IA en producción se está acelerando, pero la volatilidad de la cadena de suministro no muestra signos de disminuir. Otros reportes especializados califican la fragmentación geopolítica con un nivel de amenaza del 97% para 2026, mientras que el riesgo de fenómenos meteorológicos extremos se sitúa en el 93%.

Esta convergencia crea un momento decisivo para los líderes de operaciones. Las empresas que saldrán fortalecidas serán aquellas que consideren la IA como infraestructura operativa fundamental: integrada en la planificación, las compras y la logística; gestionada con el mismo rigor que los sistemas financieros; y evaluada en función de resultados concretos de pérdidas y ganancias.

Para los responsables de compras y cadena de suministro, en particular, 2026 marcará la diferencia entre las organizaciones que puedan demostrar el retorno de la inversión (ROI) y las que no. Los ejecutivos que demuestren ciclos de producción más rápidos, ahorros de costos documentados y métricas de impacto que confíen en el director financiero (CFO) asegurarán la continuidad de la inversión. Quienes no lo logren verán sus presupuestos reasignados. El tiempo para experimentar sin rendir cuentas ha terminado.

El mercado global de IA en la cadena de suministro ha crecido de 6.500 millones de dólares en 2022 a casi 20.000 millones en 2026, con proyecciones que superan los 70.000 millones para 2030. Sin embargo, la inversión por sí sola no genera valor. Las empresas que invierten tanto en personas, procesos y gestión del cambio como en tecnología superan sistemáticamente a aquellas que priorizan las herramientas.

La pregunta que se plantean todos los directivos es si su inversión en inteligencia artificial se está traduciendo en una ventaja competitiva o si simplemente está siguiendo el ritmo del gasto.

La reciente baja de los precios internacionales del petróleo comenzó a generar señales de alivio para el transporte y la logística global. Tras varios meses marcados por tensiones energéticas y aumentos en los costos de abastecimiento, el barril de Brent volvió a ubicarse cerca de los 80 dólares, registrando una caída cercana al 10% semanal y alcanzando su nivel más bajo desde principios de marzo.

La reducción también comenzó a trasladarse al precio de los combustibles. En la Unión Europea, el valor promedio del diésel descendió hasta 1,783 euros por litro, mientras que en Estados Unidos se ubicó en torno a 1,354 dólares por litro. Aunque los valores siguen por encima de los registrados antes de la crisis energética, la tendencia representa una mejora para un sector que depende directamente de la evolución de los combustibles para sostener su competitividad.

Sin embargo, detrás de este alivio aparece una advertencia compartida por analistas y organismos internacionales: los precios comienzan a reflejar un escenario de normalización futura, pero las condiciones físicas del mercado energético todavía muestran señales de fragilidad y presión sobre el suministro.

Menos presión sobre los costos logísticos

La evolución del petróleo es seguida de cerca por toda la cadena logística. El combustible representa uno de los principales componentes de costo para el transporte terrestre, marítimo y aéreo, por lo que cualquier variación tiene impacto directo sobre la planificación operativa y los costos de distribución.

La caída reciente del Brent genera expectativas positivas para transportistas, operadores logísticos y empresas que dependen de cadenas de abastecimiento extensas. Además, algunos mercados comienzan a registrar descensos en los precios minoristas del diésel, una tendencia que podría profundizarse en las próximas semanas si el petróleo mantiene su trayectoria descendente.

No obstante, especialistas del sector energético advierten que el proceso podría ser más lento de lo esperado. Los precios de los combustibles suelen reaccionar rápidamente ante las subas del petróleo, pero trasladan las bajas de manera gradual, por lo que el alivio de costos podría tardar semanas o incluso meses en llegar a determinados mercados.

Inventarios ajustados y reservas bajo presión

Más allá de la caída del crudo, los fundamentos del mercado energético todavía generan preocupación.

Según los datos más recientes, las reservas globales continúan mostrando niveles reducidos. Los inventarios observados disminuyeron en 143 millones de barriles durante mayo, mientras que las reservas gubernamentales de los países de la OCDE alcanzaron su nivel más bajo desde diciembre de 1990 tras diversas liberaciones de emergencia.

Diversos análisis señalan además que parte de la estabilidad observada durante los últimos meses fue posible gracias al uso intensivo de inventarios acumulados previamente. A medida que esos inventarios se reducen, el mercado deberá apoyarse cada vez más en la recuperación de la producción para sostener el equilibrio entre oferta y demanda.

Para la logística global, este escenario implica que la volatilidad energética aún no desapareció. Una eventual interrupción en el suministro o una recuperación más lenta de lo previsto podría volver a impactar sobre los costos de transporte y abastecimiento.

La demanda mundial también cambia

Otro elemento que influye en la evolución del mercado es la desaceleración de la demanda global.

La Agencia Internacional de Energía proyecta una reducción de 1,1 millones de barriles diarios en el consumo mundial de petróleo durante 2026. Las caídas registradas en abril y mayo reflejan una menor actividad en distintas regiones y productos, con especial atención sobre China, que atraviesa una desaceleración de su demanda energética.

Esta situación tiene implicancias que van más allá del sector energético. Menores niveles de consumo suelen estar asociados a una reducción en los movimientos de carga, la actividad industrial y determinados flujos comerciales internacionales.

El gas natural sigue siendo un factor clave

La evolución del gas natural también continúa siendo observada por la industria.

El índice europeo de referencia TTF cayó hasta aproximadamente 40,5 euros por MWh, registrando una baja cercana al 18% semanal. Sin embargo, los niveles de almacenamiento en Europa todavía permanecen por debajo de los promedios históricos para esta época del año.

La reconstrucción de inventarios energéticos sigue absorbiendo parte de la oferta disponible, mientras que la demanda asiática continúa condicionando el equilibrio global del mercado. Esto podría limitar una caída más pronunciada de los precios en el corto plazo.

Para sectores intensivos en energía, como la industria manufacturera, la producción de fertilizantes o determinadas actividades químicas, la evolución del gas continúa siendo un factor determinante para la planificación de costos y abastecimiento.

Un alivio que todavía debe consolidarse

La caída del petróleo representa una noticia positiva para las cadenas logísticas globales, especialmente después de varios meses de fuerte presión sobre los costos de transporte. Sin embargo, los especialistas coinciden en que el mercado energético aún atraviesa una etapa de transición.

Mientras los precios comienzan a descontar un escenario más favorable, las reservas siguen ajustadas y la reconstrucción de inventarios demandará tiempo. Por eso, los próximos meses serán determinantes para confirmar si el alivio actual se transforma en una tendencia sostenible o si la volatilidad vuelve a convertirse en un desafío para el transporte, la logística y las cadenas de suministro globales.

El sector de la construcción está recuperando dinamismo, y el comercio exterior va de la mano de ese proceso. Luciano analiza qué significa operar con múltiples orígenes, anticiparse a imprevistos logísticos y mantener el stock bajo control. Su convicción es clara: “el trabajo en equipo es fundamental”, y eso aplica tanto dentro de la empresa como con cada actor de la cadena.

El sector de la construcción atravesó años de frenada. ¿Cómo lo ves hoy desde el lado del comercio exterior?

Es un motor que poco a poco va recuperando el potencial que tiene. Para entender el contexto, hay que ver dos patas: la económica, que por distintas razones estuvo medio parada, y la institucional, donde el sector viene de una dependencia casi 100% estatal y está transitando hacia un esquema más híbrido, con mayor participación privada.

Hoy vemos volúmenes similares a los del año pasado, pero empieza a haber mayor consulta e interés del sector privado por posibles proyectos. Eso es una señal. La rueda está girando, aunque todavía le falta.

Gestionás importaciones desde Asia, Brasil y Europa. ¿Cuál es el mayor desafío logístico de operar con tantos orígenes distintos?

Claramente son desafíos logísticos, y más hoy por el contexto global. Un claro ejemplo es el conflicto en Medio Oriente, que genera desvíos y aumentos de tarifas. Entonces es fundamental estar muy informado y poder anticiparse en lo posible.

Dependiendo del proyecto, hay operaciones de grandes volúmenes donde la logística tiene que estar coordinada y ser eficiente. Hay que pulir el lápiz al máximo: primero predecir cualquier inconveniente y después llegar de la manera más rápida posible al mercado interno. Para eso, todos los actores tienen que estar sincronizados: planta, forwarders, despachantes. Cualquier demora tiene impacto directo en el proyecto.

¿Cómo influye esa apertura de productos importados en lo que el mercado puede ofrecer hoy?

En el rubro de los pisos, particularmente, es un sector que con el correr de los años se desarrolló y está en crecimiento, impulsado en gran parte por el mercado asiático. Hoy podés acceder a productos que simulan la madera o la piedra, y el piso va desplazando al cerámico. Es un producto sumamente seductor para todo lo que es construcción, por la variedad que ofrece.

Eso se refleja también en los orígenes: hay productos que vienen de Asia, de Brasil, de Países Bajos, Polonia, Suecia, Alemania, Francia. Cada origen tiene sus características y responde a una demanda distinta, ya sea residencial, comercial, deportiva o para el sector salud y educativo.

Mencionás la coordinación con distintas áreas como algo clave. ¿Qué es lo más difícil de lograr en esa dinámica interdepartamental?

Lo más difícil es la comunicación. Eso de indagarse e involucrarse para poder anticiparse a cualquier inconveniente. Personalmente tengo una comunicación muy activa con proveedores y con todos los actores con los que trabajo, porque de esa forma logro llegar sin contratiempos ni demoras. El trabajo en equipo es fundamental, sobre todo en operaciones donde todo tiene que estar coordinado.

Los procesos ayudan y generan ordenamiento, pero a veces es necesario salirse de ellos para atender una necesidad puntual o ser más expeditivo. Hay que tener esa flexibilidad: salirse del proceso, resolver y volver. Hoy nada es completamente lineal.

El sector tiene vaivenes de demanda y los plazos de importación son largos. ¿Cómo se planifica eso?

Es uno de los grandes desafíos: no tener stock inmovilizado y al mismo tiempo poder atender la demanda. Para eso se desarrollan estrategias internas: reuniones semanales de ventas e inventario donde se juntan distintas áreas para intentar prever la demanda.

Eso se complementa con herramientas como la categorización ABC del stock, identificar los productos con mayor rotación, reducir la cantidad de SKU. Y después, para proyectos específicos, se trabaja con pedidos a medida que se gestionan por separado. La clave es combinar una buena gestión del inventario con la capacidad de responder a demandas puntuales de manera eficiente.

¿Volverías a elegir esta carrera?

Sí, sin lugar a dudas. Fue casi un salto al vacío: terminando el secundario barajaba otras opciones, y casi por casualidad llegué al comercio exterior. Indagué sobre la carrera y me atrapó. Hoy sigo preguntando, sigo interiorizándome, tengo esa curiosidad que me permite seguir desarrollándome como profesional. Y todo eso acompañado de trabajo en equipo, que para mí es la clave de todo.

La gestión de las cadenas de suministro atraviesa una nueva etapa de transformación. Si durante años el foco estuvo puesto en la eficiencia, la reducción de costos y la optimización de inventarios, hoy las organizaciones más avanzadas están incorporando nuevas prioridades: inteligencia artificial, resiliencia operativa y visibilidad integral sobre toda la red de abastecimiento.

Así lo revela el análisis de una consultora internacional sobre desempeño en cadenas de suministro, que identificó las principales tendencias adoptadas por las organizaciones líderes a nivel global. La conclusión principal es clara: el objetivo ahora es desarrollar operaciones capaces de anticipar riesgos, adaptarse rápidamente y garantizar la continuidad operativa frente a escenarios cada vez más volátiles.

La inteligencia artificial impulsa cadenas de suministro más autónomas

Uno de los cambios más significativos es la evolución del uso de la inteligencia artificial dentro de las operaciones logísticas y de abastecimiento. La tecnología ya no se limita a automatizar tareas repetitivas, sino que comienza a participar activamente en la planificación, la asignación de recursos y la toma de decisiones.

La incorporación de IA generativa, sistemas predictivos y agentes inteligentes está transformando la forma en que las organizaciones gestionan la demanda, los inventarios y las posibles interrupciones de suministro.

Este fenómeno está dando lugar a lo que muchos especialistas denominan la era de los negocios autónomos, un modelo donde personas y sistemas inteligentes trabajan de manera coordinada para mejorar la velocidad y la calidad de las decisiones.

Sin embargo, la transformación no implica reemplazar a los trabajadores. Por el contrario, las organizaciones líderes están redefiniendo los roles para que los equipos humanos se concentren cada vez más en la gestión estratégica, la supervisión de sistemas y la construcción de relaciones con socios y proveedores. En paralelo, crece la inversión en capacitación vinculada a análisis de datos y tecnologías avanzadas.

Redes más resilientes para un entorno incierto

Otro de los hallazgos destacados es el cambio de paradigma en el diseño de las redes de abastecimiento. Durante años, muchas cadenas globales fueron configuradas para maximizar la eficiencia y reducir costos. Sin embargo, las sucesivas crisis registradas en los últimos años dejaron en evidencia la vulnerabilidad de esos modelos.

La pandemia, los conflictos geopolíticos, las restricciones comerciales y los eventos climáticos demostraron que la eficiencia por sí sola no alcanza para garantizar el suministro.

En respuesta, las organizaciones más avanzadas están priorizando la adaptabilidad, la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Esto implica revisar de forma permanente la ubicación de proveedores, centros productivos y nodos logísticos para reducir riesgos y reaccionar con mayor rapidez ante cambios inesperados.

Dentro de esta tendencia también gana protagonismo la regionalización de las cadenas de suministro. Cada vez más organizaciones buscan fabricar y abastecerse cerca de los mercados donde comercializan sus productos, disminuyendo la dependencia de operaciones transfronterizas complejas y reduciendo la exposición a interrupciones globales.

La visibilidad integral se convierte en una ventaja competitiva

La tercera gran transformación identificada está relacionada con la capacidad de gestionar la cadena de suministro de manera integrada.

Las organizaciones líderes buscan construir una visión integral de todo el ecosistema, desde los proveedores de materias primas hasta la entrega final. Esta orquestación de punta a punta permite detectar restricciones antes de que afecten la operación, optimizar recursos y coordinar decisiones entre múltiples actores de la cadena de valor.

La colaboración también adquiere un papel central. El intercambio de datos entre proveedores, operadores logísticos y socios comerciales facilita una mejor comprensión de variables clave como la demanda, los niveles de inventario, la capacidad productiva y la disponibilidad de transporte.

En un entorno donde los cambios pueden producirse con rapidez, contar con información compartida y actualizada se ha convertido en un factor diferencial para anticipar problemas y minimizar interrupciones.

Sostenibilidad y abastecimiento, cada vez más integrados

El análisis también muestra que la sostenibilidad dejó de ser una iniciativa paralela para convertirse en un componente estructural de las cadenas de suministro.

Las organizaciones más avanzadas están incorporando principios de economía circular, reutilización de materiales y eficiencia en el uso de recursos desde las etapas iniciales de diseño y planificación.

Además de reducir impactos ambientales, estas estrategias buscan fortalecer la disponibilidad futura de insumos críticos y mejorar la resiliencia frente a posibles restricciones de abastecimiento.

En conjunto, estas tendencias reflejan una transformación profunda. Las cadenas de suministro del futuro serán cada vez más inteligentes, conectadas y adaptables. En un escenario global marcado por la incertidumbre, la capacidad de combinar tecnología, colaboración y resiliencia aparece como uno de los principales factores de competitividad para los próximos años.

El sector agroindustrial argentino afianzó su rol como principal generador de divisas durante el primer cuatrimestre de 2026. Según datos de la Subsecretaría de Mercados Agroalimentarios procesados en base al INDEC, las exportaciones del sector alcanzaron 11.318 millones de dólares en valor, con un volumen total de 29,67 millones de toneladas. Estas cifras consolidan a la agroindustria como el eje central del comercio exterior argentino en el período analizado.

De los 332 productos agroindustriales exportados en el período, 209 registraron crecimiento interanual, lo que equivale al 63% del total. En términos de participación, el sector concentró el 72% del volumen exportado y el 66% de las divisas generadas por el país durante los primeros cuatro meses del año, según informó la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ministerio de Economía.

Productos con mayor expansión en volumen

Entre los rubros con mayor dinamismo, se destacaron algunos con incrementos que superaron ampliamente la media sectorial. Las semillas de girasol lideraron el ranking con un crecimiento del 1.366% interanual en volumen, seguidas por los porotos comunes negros secos desvainados con el 865% y los hilados de algodón con el 863%. Estos saltos reflejan tanto la recuperación de campañas anteriores como una mayor demanda internacional de estas materias primas.

Otros productos con expansión significativa fueron los porotos secos (+381%), el sésamo (+190%) y el tabaco desvenado (+132%). En el segmento de lácteos, la manteca casi duplicó sus envíos con un alza del 109%, mientras que la leche en polvo creció un 44%. Las carnes también mostraron buen desempeño: los productos porcinos avanzaron un 84% y la carne bovina deshuesada congelada un 10%.

Entre los granos, el trigo registró un crecimiento del 77% y la cebada del 41%. En frutas y economías regionales, el limón creció un 76%, el durazno un 51% y el ajo un 29%. El sector apícola también aportó: la miel creció un 84% en volumen exportado, consolidándose como uno de los productos con mejor desempeño relativo del período.

Récords de la década y nuevos destinos

Un indicador relevante del período es que 89 productos alcanzaron los máximos volúmenes exportados de la última década. Este dato señala que el crecimiento no responde únicamente a condiciones de corto plazo, sino que refleja una tendencia de expansión sostenida en múltiples segmentos de la cadena agroalimentaria.

Adicionalmente, se reportaron 33 productos que no habían registrado exportaciones durante el primer cuatrimestre de 2025 y que sí lo hicieron en 2026, sumando 21,4 millones de dólares. Entre ellos figuran la batata, la grasa de cerdo, semillas de cártamo, manzana y pera seca, y carne caprina. La reaparición de estos productos en el flujo exportador amplía la base de diversificación de la oferta y reduce la concentración en pocos rubros.

Contexto de política comercial y simplificación operativa

El desempeño del primer cuatrimestre se da en un contexto de cambios en la política comercial que afectan directamente a la logística de exportación. La reducción y eliminación parcial de derechos de exportación facilitó el acceso de más productos al mercado internacional, mientras que la simplificación y digitalización de trámites aduaneros redujo fricciones operativas para los exportadores.

A su vez, la apertura de nuevos mercados y los acuerdos comerciales en curso, como el tratado entre la Unión Europea y el Mercosur y el acuerdo con la EFTA, amplían el horizonte de destinos para la oferta agroindustrial argentina. Estas condiciones generan un entorno más favorable para la planificación logística de mediano plazo, al ofrecer mayor previsibilidad en los canales de distribución internacional.

Implicancias para la cadena logística

La magnitud del volumen movilizado, que rozó las 30 millones de toneladas en cuatro meses, demanda una infraestructura de transporte y almacenamiento que opere con eficiencia sostenida. El flujo de graneles, lácteos, carnes y productos frescos implica coordinación entre puertos, terminales de contenedores, transporte terrestre y refrigeración en origen, con estándares de trazabilidad cada vez más exigentes por parte de los mercados de destino.

La diversificación de la canasta exportadora, con rubros que van desde semillas hasta hilados o helados, también plantea requerimientos logísticos heterogéneos: distintas temperaturas de conservación, tiempos de tránsito, normativas fitosanitarias y exigencias de embalaje. Gestionar esa complejidad de forma competitiva será clave para sostener el crecimiento registrado en este primer tramo del año y proyectarlo hacia los meses siguientes.

En vísperas del partido del Mundial, el vínculo comercial entre Argentina y Austria presenta, en el arranque de 2026, una asimetría marcada. Según los últimos datos del Observatorio de Complejidad Económica, en abril de 2026 Argentina no registró exportaciones hacia Austria, mientras que sus importaciones desde ese país alcanzaron los 28,8 millones de dólares. El resultado fue un déficit bilateral de igual magnitud, un dato que refleja tanto la estructura productiva de cada economía como las necesidades logísticas del mercado interno argentino.

Este desbalance no es nuevo, pero sí se profundizó en el último año. Entre abril de 2025 y abril de 2026, las compras argentinas provenientes de Austria crecieron un 15,2%, equivalente a 3,79 millones de dólares adicionales. Las exportaciones, en cambio, no mostraron variaciones significativas en ese período y se mantuvieron prácticamente en cero para el mismo mes de comparación.

La tendencia contrasta con el contexto general del comercio exterior argentino, que en 2025 registró un superávit global de 11.286 millones de dólares, con exportaciones totales por 87.077 millones, según el Ministerio de Relaciones Exteriores.

Lo que Argentina compra: medicamentos, vacunas y autopartes

El perfil de las importaciones desde Austria en abril de 2026 revela una concentración clara en bienes de alto valor unitario y sensibilidad estratégica. El rubro de mayor peso fue vacunas, sangre, antisueros, toxinas y cultivos, con 11,1 millones de dólares, lo que representa casi el 39% del total importado ese mes. En segundo lugar se ubicaron los medicamentos envasados, con 2,82 millones, y en tercer lugar los vehículos de motor y sus piezas y accesorios, que sumaron 1,57 millones de dólares.

Esta composición no es casual. Austria es una de las economías europeas más complejas en términos tecnológicos, ubicada entre las diez primeras del mundo según el Índice de Complejidad Económica. Sus principales productos de exportación a nivel global incluyen biológicos farmacéuticos, automóviles y maquinaria de precisión, rubros que coinciden exactamente con lo que Argentina adquiere. El país centroeuropeo exportó en 2024 un total de 202.000 millones de dólares, con destinos primarios en Alemania, Estados Unidos e Italia.

Desde el punto de vista logístico, este tipo de productos exige cadenas de abastecimiento controladas: temperaturas reguladas para biológicos, trazabilidad documental y tiempos de tránsito acotados. En ese esquema, el transporte aéreo suele ser la vía principal, dado que la distancia entre ambos países hace inviable el frío transporte marítimo para mercancías perecederas o de alto valor por kilogramo.

El lado exportador: una presencia históricamente baja

Históricamente, las ventas de Argentina a Austria fueron modestas y estuvieron concentradas en productos agropecuarios y agroindustriales. Según datos del Ministerio de Relaciones Exteriores, Argentina fue en distintos años el tercer o cuarto proveedor de Austria en el segmento de carne deshuesada de bovinos, con una participación de entre el 8% y el 10% de un mercado que absorbe más de 140 millones de dólares anuales en esa categoría. A eso se sumaban exportaciones de aceites, frutas, legumbres, miel y, de forma puntual, suministros para la industria automotriz.

Sin embargo, Austria impone condiciones sanitarias y estándares de calidad elevados para alimentos. El país prohíbe el cultivo de organismos genéticamente modificados y destina el 27% de su superficie cultivable a la producción agroecológica, lo que limita el ingreso de algunos productos primarios argentinos que no cumplen esos requisitos. Esta barrera no arancelaria es un factor estructural que explica parte de la baja penetración exportadora argentina en ese mercado.

En cuanto al marco general del intercambio bilateral, el volumen total osciló históricamente en torno a los 200–300 millones de dólares anuales considerando ambas direcciones del flujo. En 2024, las compras argentinas desde Austria totalizaron 219 millones de dólares, según datos de COMTRADE, con maquinaria y reactores nucleares al tope de la lista, seguidos de productos farmacéuticos y vehículos.

Contexto regional e implicancias operativas

El posicionamiento de Austria como proveedor de bienes estratégicos para Argentina se inscribe en un patrón más amplio. La Unión Europea en su conjunto representó en 2025 el 13,8% de las importaciones argentinas totales, con Alemania concentrando el mayor déficit bilateral dentro del bloque. Austria, si bien con menor volumen, aporta categorías de productos que no tienen sustitutos locales de escala comparable, particularmente en el segmento farmacéutico y de biológicos.

Desde el punto de vista operativo, el crecimiento del 15,2% en las compras a Austria en un año habla de una demanda firme por parte del sector salud y de la cadena automotriz local, dos sectores que requieren planificación de abastecimiento con anticipación y contratos de largo plazo. La interrupción o demora en estos flujos tiene impacto directo en hospitales, laboratorios y líneas de producción industrial.

“Un despachante o un agente de transporte aduanero está dando la cara ante la aduana para que el importador o exportador tenga su carga a tiempo“. Valorando el rol, Vanesa recorre una cadena que pocas veces es visible: la de quienes garantizan que los insumos críticos lleguen cuando tienen que llegar, en un país que apuesta a crecer desde la minería, la automotriz y la industria farmacéutica.

¿Qué es la carga crítica y por qué está ganando relevancia en Argentina?

La carga crítica tiene que ver con operaciones donde los tiempos son determinantes para toda una cadena de producción. Si un insumo importante no está disponible en el momento que la fábrica lo necesita, eso afecta al proceso completo: lo mismo aplica para la automotriz, para la industria farmacéutica o para un repuesto de un camión trabajando en Vaca Muerta.

El crecimiento de este tipo de operaciones está ligado a la mayor producción dentro del país y a la dependencia de insumos de origen extranjero. Las grandes empresas tienen que cumplir ciertos tiempos de efectivización de la carga y, cuando eso no se puede demorar, la vía aérea con nacionalización y entrega inmediata es lo que hace la diferencia.

¿Cómo impactó el cambio en los incoterms de compra en la forma de trabajar?

Después de que se cerraron los mercados en Argentina, el incoterm de compra cambió: la decisión pasó a estar del lado del importador o exportador extranjero, no del local. Entonces los negocios no se podían cerrar desde acá. Lo que se necesitaba era que las empresas de afuera confiaran y nominaran la carga hacia acá.

Eso obligó a construir una red sólida: despachantes, agentes de transporte aduanero, operadores logísticos locales, trabajo dentro del puerto y del aeropuerto. Todo coordinado para cumplir con los tiempos y plazos de clientes que están del otro lado del mundo.

¿Cómo llegaste al sector y qué fue definiendo tu perfil profesional?

Fue bastante accidentado. No era algo para lo que me estuviera preparando: fue después de la crisis de 2001, cuando me invitaron a trabajar en una empresa de depósito fiscal. Al principio me resistí, pero empecé a aprender y me gustó. Arranqué desde lo operativo, atendiendo despachantes y gente de transporte, trabajando en consolidación y desconsolidación de cargas en el puerto.

Con el tiempo, un trabajo clave me formó para operar con empresas de transporte y ahí pude reencauzarme. Empecé de manera independiente como agente de transporte aduanero, me invitaron a abrir una empresa y fui creciendo. Las redes de networking y las mentoras que tuve en esos años fueron muy importantes para seguir capacitándome.

¿Qué rol cumple el trabajo en red dentro de la logística de carga crítica?

Es lo que hace funcionar todo lo demás. La logística es un trabajo de mucha comunicación, de escucha, de atención permanente. El soporte al cliente tiene que ser de 24 horas: si alguien tiene una duda a cualquier hora del día y puede obtener respuesta, eso genera confianza.

Pero más allá del cliente, la clave está en trabajar con proveedores que compartan los mismos valores y la misma forma de entender el servicio. Un despachante o un agente de transporte aduanero está dando la cara ante la aduana para que el importador o exportador tenga su carga a tiempo. Ese trabajo muchas veces no es valorado como debería, y ser el nexo entre quienes no comprenden el proceso y quienes lo ejecutan es donde está el verdadero éxito de la operación.

¿Cómo ves el desarrollo del sector en los próximos años?

Argentina está en un cambio que va a demorar, pero que se va a notar en 5 a 10 años. Hoy hay mucho movimiento en minería, en farmacéutica, en exportación de medicamentos a otros países. Son sectores que generan cada vez más operaciones de carga crítica y que empujan la necesidad de cumplir con los tiempos en cada etapa de la cadena.

El desafío más grande va a ser que tanto el sector privado como el Estado inviertan fuerte en infraestructura, en caminos, en capacitación técnica y en habilidades blandas. Sin eso, el engranaje no termina de funcionar. Argentina tiene un buen nivel de resolución, pero necesita que todos los actores de la cadena: despachantes, agentes aduaneros y operadores logísticos locales, puedan alinearse para que la línea de suministro sea realmente efectiva.

Las carreteras y autopistas permiten conectar ciudades, impulsar el comercio y facilitar la circulación de personas y mercancías. Sin embargo, también generan una consecuencia menos visible: la fragmentación de los hábitats naturales. Para enfrentar ese problema, cada vez más países incorporan pasos de fauna o ecoductos, estructuras especialmente diseñadas para que los animales puedan atravesar corredores de transporte sin exponerse al tránsito vehicular.

Aunque durante años fueron considerados una solución ambiental específica, hoy los pasos de fauna son analizados también desde una perspectiva de seguridad vial, planificación territorial y sostenibilidad de la infraestructura. Su expansión responde a una realidad cada vez más documentada: los accidentes entre vehículos y animales generan costos económicos, riesgos para las personas y un fuerte impacto sobre la biodiversidad.

Los especialistas en ecología vial sostienen que estas estructuras permiten mantener la conectividad entre ecosistemas que quedaron divididos por rutas, ferrocarriles u otras obras de infraestructura, favoreciendo los desplazamientos naturales de las especies en busca de alimento, refugio o reproducción.

Qué son los pasos de fauna y cómo funcionan

Los pasos de fauna pueden adoptar distintas formas según las especies presentes y las características del terreno. Existen puentes verdes o ecoductos que atraviesan por encima de las carreteras, túneles subterráneos para mamíferos, corredores para anfibios y reptiles, e incluso estructuras aéreas destinadas a especies arborícolas.

La clave de su funcionamiento no radica únicamente en la estructura en sí, sino en su integración con el entorno. Generalmente incorporan vegetación nativa, barreras acústicas y cercos que orientan a los animales hacia los cruces seguros. Además, suelen ubicarse en puntos identificados previamente mediante estudios de movilidad de fauna y registros históricos de atropellamientos.

La evidencia acumulada durante las últimas décadas muestra que los pasos de fauna resultan especialmente efectivos cuando se complementan con vallados laterales. Diversos estudios internacionales concluyen que esta combinación puede reducir entre un 80% y un 95% las colisiones entre vehículos y animales.

Además de disminuir la mortalidad de especies silvestres, estas infraestructuras contribuyen a mantener la diversidad genética de las poblaciones animales al evitar que queden aisladas por grandes corredores de transporte.

Europa y América del Norte lideran la implementación

Los países que más han avanzado en la materia se encuentran principalmente en Europa y América del Norte. Los Países Bajos son considerados una referencia mundial gracias a décadas de inversión en infraestructura ecológica destinada a reconectar ecosistemas fragmentados. Allí se desarrolló una extensa red de ecoductos que permite el desplazamiento seguro de ciervos, jabalíes, tejones y otras especies.

Uno de los ejemplos más conocidos es el Natuurbrug Zanderij Crailoo, considerado uno de los puentes de fauna más extensos del mundo. La experiencia neerlandesa también permitió comprobar que estas estructuras son utilizadas por miles de animales cada año, validando su efectividad a largo plazo.

En Canadá, el Parque Nacional Banff se convirtió en otro caso emblemático. Allí se construyeron múltiples pasos de fauna sobre y bajo la autopista Trans-Canada, permitiendo el desplazamiento de osos, alces, lobos y otros grandes mamíferos. Estudios de monitoreo registraron cientos de miles de cruces exitosos desde su puesta en funcionamiento.

Más recientemente, distintos países europeos continúan ampliando estas soluciones. Investigaciones realizadas en Estonia, por ejemplo, muestran que la utilización de los ecoductos aumenta con el paso de los años a medida que las especies incorporan estas rutas seguras dentro de sus patrones habituales de desplazamiento.

El impacto en la logística y la seguridad de las rutas

Más allá de los beneficios ambientales, los pasos de fauna también generan efectos concretos sobre la operación de los sistemas de transporte. Las colisiones con animales representan una fuente de riesgo para conductores particulares, transportistas y operadores logísticos. En corredores donde circulan vehículos pesados, un impacto con fauna de gran tamaño puede provocar daños significativos, interrupciones operativas e incluso accidentes graves.

Por ese motivo, diversos organismos consideran que la incorporación de infraestructura de conectividad ecológica debe formar parte de los procesos de planificación vial desde las etapas iniciales de diseño. La tendencia internacional apunta a integrar objetivos de movilidad, seguridad y conservación ambiental dentro de una misma estrategia de infraestructura.

También existe un componente económico relevante. Estudios recientes indican que la reducción de accidentes puede generar ahorros significativos asociados a daños materiales, atención médica, interrupciones del tránsito y pérdida de fauna silvestre. Algunas evaluaciones incluso concluyen que los beneficios acumulados durante la vida útil de estas estructuras pueden superar ampliamente sus costos de construcción en zonas con alta incidencia de siniestros.

En un contexto donde la sostenibilidad adquiere cada vez más peso en los proyectos de infraestructura, los pasos de fauna aparecen como una solución capaz de responder simultáneamente a desafíos ambientales, sociales y operativos. Lo que comenzó como una herramienta de conservación se está transformando en un componente cada vez más habitual de las carreteras modernas, demostrando que el desarrollo de la movilidad y la protección de la biodiversidad no necesariamente son objetivos contrapuestos.

“No todas las empresas profesionalizan el área. Hay muchas que tienen el departamento de compras, pero no alguien de comercio exterior específicamente”. Entendiendo la importancia de la parte operativa, Ariel repasa los desafíos que impone importar un producto de bajo precio y pesado, las decisiones que definen cada operación y el rol que juegan la experiencia y los vínculos en la cadena logística.

¿Cómo cambió la gestión de importaciones en el sector cerámico en los últimos años?

Antes, con tantas restricciones, uno pensaba más en acumular, en comprar de forma preventiva por si aparecía algún inconveniente. Siempre necesitábamos tener más stock del que se aconsejaría para una empresa normal, porque podía haber una traba en el momento de tener la carga en puerto.

Al liberarse esas restricciones, las compras se pudieron planificar con antelación. Ya no hace falta operar de forma tan reactiva ni acumular por las dudas. En ese sentido, creo que el proceso va por buen camino. Igualmente, falta más flexibilidad todavía, y la contraparte sigue siendo el costo logístico, que nos hace poco competitivos respecto de otros países.

¿Por qué el costo logístico tiene tanto peso en este sector en particular?

Porque la cerámica es un producto barato y que pesa mucho. Un contenedor completo ronda entre 10.000 y 15.000 dólares. Eso hace que estemos peleando por 100 dólares constantemente, porque esa diferencia implica mucho dentro de esos valores.

En otras industrias, 100 dólares sobre un contenedor de productos tecnológicos no mueven el amperímetro. Para nosotros, sí. Por eso hay que estar muy fino en la estrategia y seguir paso a paso cada parte de la logística, porque la falta de coordinación es lo que te genera sobrecostos.

Mencionás la coordinación como un factor clave. ¿Qué implicó en la práctica coordinar la importación de una línea completa de producción?

Fue un verdadero logro coordinar toda esa logística con más de 300 contenedores de distintos puntos del mundo: China, Italia, España y Brasil, con distintos tipos de contenedores y distintas formas de traerlos. Además, en ese momento no había tanta flexibilidad en materia de importaciones. Tuvimos que hacer muchas gestiones para no pagar derechos y para traer la maquinaria en forma escalonada, que era un trámite bastante engorroso en ese entonces.

Se logró en tiempo récord, se pudo poner en planta mucho antes de lo estimado, con cero roturas y reduciendo los costos que estaban planificados. Fueron muchos meses de trabajo, pero salió bien.

¿Dónde estuvo la clave para lograr esos ahorros?

En la coordinación y en evitar los tiempos muertos entre los distintos actores que participan en una importación así. No mirar el proceso desde arriba, sino estar codo a codo con cada sector. Y tener un buen equipo, un equipo en el que uno confía.

Por ejemplo, desde origen ya definíamos el ritmo: mandame diez contenedores por semana, que era lo que sabíamos por experiencia que podíamos manejar. Así evitábamos tener 20 camiones juntos en planta sin capacidad para descargarlos, o un depósito en capital desbordado. Todo eso es planificación. La experiencia te dice dónde está la llave, con quién hablar, qué terminal conviene para cada tipo de carga, qué depósito te da más flexibilidad.

¿Qué rol juegan los vínculos en una operación de esta escala?

Son importantes. En logística internacional en Argentina tenés muchos actores: terminal portuaria, depósito fiscal, depósito en capital, transporte al interior. En cada uno de esos eslabones necesitás saber quién es la persona que hace clic y habilita lo que necesitás, no alguien que tenga que escalar el tema y te demore.

No hablo de contactos para saltear procesos, sino de saber dónde está cada pieza dentro de una cadena compleja. Eso, combinado con los años de experiencia, es lo que te permite que las cosas fluyan cuando el proyecto es grande y los márgenes de error son chicos.

¿Qué oportunidad ves hoy en la profesionalización del área de comercio exterior?

Muchas empresas no profesionalizan el área. Tienen un departamento de compras pero no tienen a alguien específicamente dedicado al comercio exterior. Y creo que en esas empresas hay un punto de dolor claro, sobre todo en términos de costos y tiempos.

Tener a alguien que conozca cómo funciona la logística internacional, que sepa manejar las partes que intervienen en una importación, es un valor agregado muy grande. Sobre todo para empresas que traen insumos importados o que importan para revender.

¿Qué habilidades considerás esenciales para un profesional del sector?

La principal es la capacidad de trabajar en un cambio constante. En Argentina, eso es el día a día. La resiliencia es la competencia que más busco cuando incorporo gente al equipo. Y también algo que parece difícil de enseñar pero que marca diferencia: saber improvisar en los momentos justos. Los mejores referentes que tuve a lo largo de mi carrera tenían eso como virtud principal.

La incertidumbre operativa es una constante en la logística aérea. Condiciones meteorológicas adversas, congestión en aeropuertos, restricciones operativas o demoras en los tiempos de vuelo pueden alterar la planificación de una red de transporte y generar efectos en cadena sobre la distribución de mercaderías.

Frente a este desafío, un equipo internacional de investigadores desarrolló una metodología que busca mejorar la capacidad de anticipación de las aerolíneas de carga y fortalecer la resiliencia operativa de sus operaciones.

La investigación propone un modelo integrado que combina asignación de aeronaves, ajustes de horarios de salida y ruteo de carga para gestionar operaciones bajo escenarios de incertidumbre.

El trabajo contó con la participación de especialistas en transporte y logística de China, Países Bajos y Chile, entre ellos Felipe Delgado, investigador del Centro Avanzado de Transporte, Logística y Competitividad Económica (CATLEC).

Cuando un retraso afecta toda la red

En las operaciones de carga aérea, una demora rara vez impacta sobre un único vuelo. Los retrasos pueden modificar conexiones entre aeronaves, alterar la programación de envíos y afectar la llegada de productos a destino.

Esta situación resulta especialmente relevante para medicamentos, productos perecederos, repuestos críticos para la industria o envíos vinculados al comercio electrónico, donde los tiempos de tránsito suelen ser determinantes.

El estudio parte de la premisa de que los tiempos de vuelo no siempre pueden predecirse con exactitud. En lugar de trabajar únicamente con promedios históricos, el modelo incorpora múltiples escenarios posibles y evalúa cómo responder ante cada uno de ellos.

De esta forma, la planificación deja de ser una secuencia de decisiones independientes y pasa a considerar simultáneamente qué aeronave asignar, cuándo conviene modificar la salida de un vuelo y qué ruta debe seguir la carga dentro de la red logística.

Una planificación adaptada a la incertidumbre

La metodología propuesta se basa en un modelo de programación estocástica diseñado para gestionar operaciones bajo condiciones de incertidumbre.

En una primera instancia, se realiza la planificación inicial de la operación antes de conocer los tiempos reales de vuelo. Posteriormente, una vez observado el escenario operativo, el sistema permite introducir ajustes para minimizar impactos sobre la red.

Entre las acciones contempladas se encuentran retrasar deliberadamente la salida de una aeronave para esperar una carga determinada, modificar rutas previstas o reasignar recursos para evitar interrupciones mayores en etapas posteriores.

Según los investigadores, este enfoque permite mejorar tanto la robustez operativa como el desempeño económico de las compañías de carga aérea frente a escenarios cambiantes.

“El estudio demuestra que considerar explícitamente la incertidumbre mejora significativamente la robustez y desempeño económico de las operaciones de carga aérea”, explicó Delgado.

Datos reales y miles de escenarios posibles

Para desarrollar el modelo, el equipo utilizó tres años de registros reales de operaciones de carga aérea correspondientes a una red de 43 aeropuertos en China.

La base de datos permitió construir miles de escenarios potenciales mediante técnicas avanzadas de optimización matemática e inteligencia computacional.

A partir de esa información, los investigadores diseñaron algoritmos capaces de representar diferentes condiciones operativas y evaluar cómo responder ante variaciones en los tiempos de vuelo.

El objetivo fue generar una herramienta que permita a las compañías tomar decisiones con una visión más amplia de los riesgos operativos asociados a la incertidumbre.

Aplicaciones para la logística y el comercio electrónico

Aunque se trata de una investigación aplicada, sus posibles aplicaciones alcanzan a múltiples segmentos de la logística moderna.

Una planificación más flexible y preparada para escenarios variables podría contribuir a reducir retrasos en entregas, mejorar la utilización de recursos y aumentar la confiabilidad operativa de las compañías de carga aérea.

Los investigadores destacan que este tipo de herramientas adquiere especial relevancia en sectores donde los tiempos de entrega son determinantes, como el transporte de productos farmacéuticos, alimentos perecederos, repuestos industriales y envíos de comercio electrónico.

Asimismo, la metodología podría ayudar a las empresas a gestionar de forma más eficiente los efectos de fenómenos climáticos, congestiones aeroportuarias y otros factores que habitualmente generan interrupciones en las cadenas logísticas.

El próximo paso: integrar inteligencia artificial y logística multimodal

La línea de investigación continuará evolucionando hacia modelos más orientados al uso intensivo de datos y técnicas de aprendizaje automático.

Entre los desarrollos previstos se encuentra la incorporación de variables contextuales como velocidad del viento, temperatura o presión atmosférica para mejorar la predicción de tiempos de vuelo y optimizar las decisiones operativas.

Los investigadores también proyectan ampliar el alcance de la metodología hacia redes multimodales que integren transporte aéreo y terrestre, permitiendo gestionar cadenas logísticas más complejas desde una perspectiva unificada.

La iniciativa se enmarca en una línea de investigación orientada al desarrollo de herramientas para mejorar la toma de decisiones en operaciones de carga aérea bajo incertidumbre. El objetivo es contribuir a la construcción de sistemas logísticos más eficientes, resilientes y preparados para responder a entornos operativos cada vez más dinámicos.

Comunicar cuando algo falla es tan importante como comunicar cuando todo sale bien. Para Carla, la clave no está en ocultar los problemas sino en acompañarlos: “no se trata de tapar lo que sucedió, sino de salir con una estrategia, hacerse cargo y acompañar el proceso”. Desde ahí analiza el rol de la comunicación como parte constitutiva de la operación logística.

¿Cómo definirías tu recorrido profesional y qué te llevó a interesarte por la comunicación?

Mi recorrido profesional empezó hace mucho tiempo. Soy abogada, me dediqué a cibercrimen y ahí desarrollé como habilidad detectar patrones y entender también lo que no se dice. Después, cuando me dediqué al reclutamiento, aprendí a detectar otro patrón: qué hace que una oportunidad genere confianza y sea atractiva, y qué no.

También en las personas entrevistadas, el hecho de poder articular y contar su historia personal y profesional hacía que tuvieran otra percepción de valor. Eso me llevó a interesarme en el posicionamiento y en la voz personal. Hoy ayudo a profesionales y empresas a encontrar esa voz, porque en definitiva las personas confiamos en otras personas.

¿Qué es lo que viste que no se podía comunicar? ¿Cuál era la dificultad concreta?

Muchas veces el foco está en la tarea. Uno está muy metido en la operativa del día a día y puede hacer un trabajo tremendo, pero si eso no se pone en palabras y no se comunica bien, en una relación con un cliente puede generarse un ruido, una incertidumbre, algo que no se sabe. Me encontré con muy buenos profesionales que no sabían comunicar lo que hacían.

En logística y comercio exterior pasa exactamente eso: hay toda una cadena de cosas que se están haciendo, pero si no se comunica, la percepción del otro lado puede vivirse como incertidumbre. La comunicación pertinente y a tiempo es súper importante en esa cadena. Es algo que no se ve, pero sostiene todo.

Vos misma estás viviendo en este momento los desafíos logísticos de un viaje internacional. ¿Cómo impacta la logística en lo cotidiano?

Estoy haciendo con mi pareja un viaje en vehículo eléctrico que arrancó en España. Estamos recorriendo los Balcanes con destino a Asia, y el plan es importar el vehículo a Argentina al final del recorrido. Toda la logística de ese viaje es muy concreta: hay trayectos donde no se puede continuar en ruta y hay que mandar el auto en container.

La red de carga eléctrica es otro desafío. En algunos países encontrás puntos de carga bien mapeados y todo fluye. En otros, como nos pasó en Bosnia, la información no estaba actualizada: llegabas a un cargador que aparecía en la aplicación y no funcionaba, o no era compatible. Cuando no tenés un sistema construido, es más complicado. Cuando lo tenés, podés descansar en eso.

¿Qué buscás para confirmar que la información logística que recibís es confiable?

Cuando me meto en un sitio, en redes, en aplicaciones, y veo mensajes consistentes, voy investigando y se va generando una confianza. Decís: acá encontré lo que necesitaba, puedo descansar tranquila. Eso aplica al viaje, pero también a cualquier relación de servicio: sin necesidad de comunicar nada puedo estar haciendo un excelente trabajo, pero si del otro lado se vive como incertidumbre, hay un problema.

En logística, que algo salga bien o algo salga mal en un envío puede hacer que un proceso continúe con éxito o no. Entonces la percepción de valor que tiene el cliente del otro lado depende en gran parte de cómo se comunica esa cadena. No solo de si el resultado fue exitoso.

¿Qué oportunidad ves en los profesionales de logística y comercio exterior para mejorar esa comunicación?

Veo una oportunidad muy grande de contar los procesos, de estar presentes, de mostrar qué pasa cuando algo no sale como se esperaba y cómo se sostiene toda esa cadena. Quiénes son los profesionales que están detrás de cada envío exitoso, desde el último operario hasta quien está dirigiendo la operación.

Muchas veces uno está tan metido en que el proceso salga exitoso que se olvida de que la comunicación acompaña todo eso. Y cuando algo sale mal, la comunicación es lo que hace que el cliente se sienta contenido, que vea que hay alguien dando respuesta. No se trata de tapar lo que sucedió, sino de salir con una estrategia, hacerse cargo y acompañar el proceso.

¿Y cómo ves el contenido en el futuro para estos perfiles?

Con la inteligencia artificial es muy fácil generar contenido y muchos ya la están usando. Por eso va a ser mucho más relevante el criterio personal, la voz propia. Las personas ya están cansadas del contenido genérico: quieren leer y escuchar sobre problemas reales, que los identifique.

La tendencia va más hacia la comunicación en nicho que hacia la masividad. Ser relevante para tu ecosistema. En logística y comercio exterior hay una audiencia profesional que quiere saber qué está pasando en el sector desde adentro, con honestidad. Esa es la oportunidad.

Y la inteligencia artificial puede ayudar a articular ideas y armar una arquitectura, pero siempre respetando la voz personal. El que no la está usando está perdiendo una ventaja competitiva, pero el valor sigue estando en lo genuino.

Las tarifas del transporte marítimo de contenedores volvieron a registrar fuertes incrementos y alcanzaron su nivel más alto en los últimos 18 meses, en un escenario marcado por el adelantamiento de cargas, restricciones de capacidad y una demanda sostenida en las principales rutas comerciales del mundo.

Según el último informe del Índice Mundial de Contenedores (WCI) elaborado por una consultora especializada, el indicador global aumentó un 12% durante la última semana y se ubicó en 3.969 dólares por contenedor de 40 pies. Se trata del nivel más elevado registrado por el índice desde finales de 2024 y una nueva señal de tensión en las cadenas globales de abastecimiento.

La organización atribuyó esta suba principalmente al comportamiento de las rutas transpacíficas y de Asia-Europa, donde las navieras continúan aplicando recargos y gestionando la capacidad disponible frente a una demanda creciente.

El adelantamiento de cargas vuelve a presionar la capacidad

Uno de los principales factores detrás de la suba de tarifas es el adelantamiento de embarques por parte de importadores que buscan anticiparse a cambios regulatorios previstos para las próximas semanas.

En la ruta transpacífica, las tarifas spot desde Shanghái-Nueva York aumentaron un 15% respecto de la semana anterior y alcanzaron los 6.769 dólares por contenedor de 40 pies. En paralelo, los fletes entre Shanghái y Los Ángeles registraron una suba del 10%, hasta los 5.142 dólares.

De acuerdo con el informe, las navieras anunciaron seis cancelaciones de salidas para la próxima semana en este corredor. Esta estrategia de gestión de capacidad se combina con la aplicación de recargos destinados a acompañar el incremento de la demanda generado por el adelantamiento de cargas antes de posibles modificaciones arancelarias previstas en Estados Unidos para julio.

La consultora considera que esta dinámica podría sostenerse en el corto plazo y anticipa nuevas subas tarifarias durante las próximas semanas.

Asia-Europa también registra aumentos

La presión sobre los fletes marítimos no se limita al comercio transpacífico. Las rutas que conectan Asia con Europa también mostraron aumentos significativos.

Los valores spot entre Shanghái y Róterdam crecieron un 15% y alcanzaron los 4.342 dólares por contenedor de 40 pies. Por su parte, los fletes entre Shanghái y Génova aumentaron un 12%, hasta los 5.756 dólares.

La consultora señaló que en este corredor solo se anunciaron tres cancelaciones de salidas para la próxima semana, una situación que refleja una capacidad ajustada frente a una demanda fortalecida por la temporada alta y por decisiones de embarque anticipado vinculadas a cambios previstos en los costos de combustible.

En este contexto, las compañías marítimas ya comunicaron nuevas actualizaciones de tarifas y recargos que comenzarían a regir a partir de julio, lo que refuerza las expectativas de nuevos incrementos en el corto plazo.

Impacto sobre las decisiones de abastecimiento

La evolución de las tarifas marítimas es seguida de cerca por importadores, exportadores y áreas de compras y abastecimiento debido a su influencia sobre los costos logísticos y la planificación de operaciones.

Cuando los espacios disponibles en los buques comienzan a reducirse y las tarifas aumentan, las empresas suelen adelantar pedidos o modificar sus cronogramas de embarque para evitar mayores costos o eventuales dificultades para acceder a capacidad de transporte.

Este comportamiento puede generar un efecto multiplicador sobre la demanda logística, incrementando la presión sobre determinadas rutas y contribuyendo a nuevas subas tarifarias.

La situación resulta especialmente relevante para las cadenas de suministro internacionales, que durante los últimos años han incorporado cada vez más herramientas de planificación para anticipar interrupciones, cambios regulatorios y fluctuaciones en los costos de transporte.

La geopolítica sigue bajo observación

Además de los factores vinculados a la oferta y la demanda, el mercado marítimo continúa atento a la evolución del contexto geopolítico internacional.

El análisis destacó que el reciente acuerdo provisional entre Estados Unidos e Irán contribuyó a mejorar las perspectivas para el transporte marítimo global al reducir el riesgo de interrupciones en el estrecho de Ormuz, una de las rutas más relevantes para el comercio energético mundial.

La consultora considera que una disminución de las tensiones podría favorecer una mayor estabilidad en los precios del petróleo y del combustible marítimo, reduciendo parte de la presión sobre los costos operativos de las navieras.

Sin embargo, también advirtió que persisten incertidumbres respecto de la implementación efectiva del acuerdo y de sus implicancias para el comercio marítimo internacional.

Mientras tanto, la combinación de demanda estacional elevada, capacidad ajustada y nuevas estructuras de recargos continúa impulsando las tarifas al contado en las principales rutas globales, manteniendo la atención de los equipos de logística, comercio exterior y abastecimiento de todo el mundo.

El olivícola argentino tiene condiciones para llegar lejos: un producto saludable, mercados establecidos y un shelf life que da margen para operar a escala global. Pero entre la fábrica y el cliente hay una cadena que puede hacer o deshacer el negocio. Como señala Ernesto, “la aceituna es un producto muy noble” que permite alcanzar mercados inaccesibles por tiempos de tránsito, siempre que la logística acompañe.

¿Cómo está posicionado hoy el sector olivícola argentino en materia de comercio exterior?

El sector tiene ya un mercado potencial consolidado: es una industria de muchos años, con mercados establecidos. Argentina exporta la mayor parte de su producción, tanto en aceite de oliva como en aceituna de mesa, y esa exportación abastece principalmente cuatro destinos: Sudamérica, Brasil, Estados Unidos y Europa.

El gran desafío para este año es poder darle competitividad sostenible. Hay mercados con potencialidad real que todavía no están siendo alcanzados y que demandan este tipo de alimentos saludables. La dependencia de esos cuatro mercados limita el crecimiento.

¿Qué desafíos logísticos concretos enfrenta el sector al exportar?

Cuando uno establece una comercialización, establece una promesa de entrega. Y el cumplimiento de esa promesa, más allá del producto, tiene que ver con toda la cadena de valor: el tiempo de tránsito, el proceso desde la salida de la fábrica hasta el puerto, los tiempos propios del puerto, los tiempos de la naviera.

Todo ese desarrollo logístico tiene que ver con lo que el cliente está esperando recibir en un plazo determinado. Cuando ese plazo no se cumple, se incrementan costos, y al incrementar costos se deteriora la relación comercial.

¿Cómo influye la infraestructura portuaria en ese proceso?

Es un desafío que abarca a todas las economías regionales. Los puertos tienen una zona de influencia que puede ser beneficiosa para quienes tienen cercanía, pero hay una construcción pendiente en Argentina: alinear a los estados y conectar de manera eficiente las economías regionales con los puertos.

Hoy la extensión territorial implica muchos kilómetros para llegar a puerto, y eso compite directamente con otras zonas productoras del mundo. España, por ejemplo, tiene una llegada a puerto bastante más accesible que la nuestra.

¿Qué pasa específicamente con las zonas productoras como Cuyo y el NOA?

El impacto es significativo y va más allá de la distancia. Conseguir contenedores, acceder a suministros, incorporar maquinaria para el proceso de industrialización: todo eso también depende de esa logística y afecta la composición de la producción.

En el caso puntual de Cuyo y el NOA, se necesita claramente una inversión adicional, quizás en un esquema multimodal. Hay un corredor de aproximadamente mil kilómetros que hoy se hace todo por carretera, sobre rutas construidas hace muchos años. Una estructura ferroviaria que interconecte las provincias podría abaratar costos de manera significativa.

El producto puede ir a granel o envasado. ¿Cómo impacta esa distinción en la logística?

En muchos sectores, el producto a granel tiene la delantera porque el costo logístico termina teniendo un impacto positivo: abarata la relación entre el alimento y el consumidor final. Pero la industria necesita trabajar en el valor agregado, y eso implica trasladar valor a un producto ya envasado.

El producto envasado incorpora otros materiales, como cartón, vidrio y madera, que suman a la composición logística. Hoy conviven dos corrientes: por un lado, el granel como base para localizar nuevos mercados y hacer un fraccionamiento posterior en otra latitud; por el otro, el producto terminado con marca, imagen y valor agregado que el consumidor percibe de manera inmediata.

¿El “shelf life” del producto es una ventaja para la distribución internacional?

Sí, es una ventaja importante. La aceituna tiene una vida útil de aproximadamente dos años, y el aceite de oliva también. Eso permite trasladar el producto a latitudes muy lejanas de los puntos de producción, porque da margen para correr con los meses que demanda la logística internacional. En ese sentido, la aceituna es un producto muy noble. Esa latencia de vida permite llegar a mercados que de otra forma serían inaccesibles por los tiempos de tránsito.

La reapertura del estrecho de Ormuz tras el reciente acuerdo entre Estados Unidos e Irán abre una nueva etapa para el transporte marítimo internacional, aunque las principales organizaciones del sector advierten que todavía persisten riesgos operativos y de seguridad que podrían afectar la normalización de una de las rutas más importantes para el comercio mundial.

El Consejo Marítimo Báltico e Internacional (BIMCO), la mayor organización patronal de la industria naviera, pidió la creación de un mecanismo internacional de coordinación que permita organizar el tránsito de buques por la zona y garantizar condiciones seguras para la navegación.

La solicitud se produce después de la firma de un memorando de entendimiento entre Estados Unidos e Irán que contempla el cese de hostilidades y la reapertura del estrecho de Ormuz, un corredor estratégico por el que transitaba aproximadamente el 20% del petróleo mundial antes del conflicto.

Según BIMCO, la reanudación de las operaciones requiere una planificación coordinada que permita ordenar el movimiento de los buques que permanecen en la región y minimizar riesgos asociados a la congestión y a la navegación en áreas restringidas.

Persisten dudas sobre las condiciones operativas

Desde la organización señalaron que, pese al acuerdo alcanzado, la situación continúa siendo volátil para la industria marítima.

El jefe de seguridad del Consejo, Jakob Larsen, sostuvo que aún existen interrogantes operativos relevantes y afirmó que los armadores necesitan contar con información más precisa antes de retomar el tránsito de forma regular.

Entre los aspectos pendientes figuran la definición de rutas seguras, mecanismos de separación de tráfico marítimo y procedimientos para ordenar la salida de embarcaciones desde el golfo Pérsico.

La organización también advirtió que la parte central del estrecho continúa minada y no es navegable, mientras que únicamente las zonas de tráfico costero próximas a Omán e Irán permanecen habilitadas para la circulación.

En este contexto, la organización recomendó a los armadores actuar con cautela y esperar mayores precisiones sobre las condiciones de seguridad antes de reanudar operaciones en gran escala.

Impacto sobre la logística energética global

La normalización del tránsito por Ormuz es observada de cerca por los mercados energéticos y por las cadenas logísticas vinculadas al transporte marítimo de hidrocarburos.

Antes del conflicto, el estrecho constituía uno de los principales puntos de paso para el comercio internacional de petróleo y gas natural licuado (GNL), conectando a los productores del golfo Pérsico con mercados de Asia, Europa y otras regiones.

De acuerdo con BIMCO, una vez garantizadas condiciones seguras de navegación, los servicios marítimos podrían recuperar sus niveles operativos previos al conflicto en aproximadamente dos meses.

La entidad explicó que los daños registrados en instalaciones energéticas de Catar y Emiratos Árabes Unidos podrían afectar durante más tiempo la disponibilidad de cargas.

Efectos sobre fertilizantes y gas natural licuado

Entre los sectores que podrían experimentar una recuperación más lenta aparecen las exportaciones de gas natural licuado y fertilizantes.

Según el analista de marina mercante de la institución, Niels Rasmussen, los daños sufridos por la infraestructura de producción de gas impactarán sobre la capacidad de producción y exportación durante los próximos meses.

La situación podría influir tanto en los flujos de GNL como en el abastecimiento internacional de fertilizantes, productos que dependen en gran medida del suministro de gas natural para sus procesos productivos.

Por ese motivo, aunque el acuerdo entre Estados Unidos e Irán representa un paso relevante para la reapertura de la vía marítima, la recuperación plena de las cadenas logísticas asociadas a la energía dependerá de la evolución de las condiciones de seguridad.

Cautela entre las principales navieras

La incertidumbre también se refleja en la postura adoptada por algunas de las mayores compañías navieras del mundo, que manifestaron cautela respecto a la posibilidad de retomar inmediatamente sus operaciones habituales en la zona y señalaron que continuarán monitoreando la evolución de la situación.

Para el sector marítimo internacional, el desafío inmediato pasa por restablecer la circulación de buques de manera segura y coordinada en uno de los corredores más sensibles para el comercio global, garantizando condiciones que permitan recuperar gradualmente los flujos logísticos interrumpidos durante el conflicto.

“La capacidad de respuesta rápida y con conocimiento es uno de los factores más importantes para la toma de decisiones”. Con esa premisa como eje, Nahuel recorre los cambios que está atravesando la logística internacional en Argentina: clientes más informados, nuevas exigencias operativas y un sector energético que marca el ritmo.

¿Qué cambios observás en las operaciones de importación respecto de años anteriores?

Antes se competía netamente por tarifas. Hoy la tarifa prácticamente está al alcance de todos, es similar para todos los operadores. Los clientes están mucho más exigentes porque los forwarders ya no compiten solo por precio, sino también por conocimientos operativos y por trazabilidad.

Además, el operador logístico pasó a ser algo distinto para el cliente. Más que un proveedor de servicio, hoy es un socio estratégico. El comercio exterior cambió y los operadores logísticos estamos adaptándonos constantemente. Quien no se adapta, quien no incorpora tecnología en sus operaciones, se va a quedar atrás en el corto plazo.

¿Cómo impacta la inteligencia artificial en la relación con los clientes importadores?

Hoy el usuario llega con información y con conocimientos técnicos que antes solo dependían de lo que el operador logístico le transmitía. Te habla de documentación, de resoluciones, de carretones, de izaje, porque viene con ese conocimiento a través de la inteligencia artificial.

Eso hace que desde la parte de la experiencia tengamos que tener otras respuestas para marcar la diferencia frente a lo que el cliente ya trae. En términos técnicos o académicos, hoy con la información y la IA todo está al alcance de cualquier usuario. Lo que hace la diferencia es la experiencia operativa.

¿Hay algún sector que esté demandando más operaciones en este momento?

La industria del oil & gas, por la fuerte demanda que está surgiendo de Vaca Muerta. Los operadores logísticos tienen que tener una operación mucho más profesional, con mayor trazabilidad, mejor conectividad con el usuario y mayor capacidad de respuesta.

Eso define con quién trabaja la empresa petrolera. La capacidad de respuesta rápida y con conocimiento es uno de los factores más importantes para la toma de decisiones en la logística petrolera.

¿Cómo es la operación concreta para ese sector, desde el origen hasta el destino final?

En algunos casos se hace la operación completa. El usuario tiene una urgencia, hay que traer un repuesto desde Estados Unidos, Europa o China, y se tiene un servicio para traerlo de manera urgente hasta Buenos Aires y hasta Neuquén con entrega en pozo petrolero.

En otros casos el servicio es de logística nacional: se hace la desconsolidación de los contenedores en Buenos Aires, la carga en carretones, el izaje, el pedido de permisos a Gendarmería o a Vialidad Nacional para poder transitar hasta el pozo. El petrolero exige que llegues en tiempo, porque cualquier retraso puede ocasionar costos altísimos. Eso hace notar que la logística es uno de los corazones del negocio en la industria petrolera.

¿Cómo imaginás el futuro del comercio exterior en Argentina en los próximos cinco años?

Soy muy optimista. Considero que la Argentina va por un crecimiento interesante en el comercio exterior. Hay muchos jugadores nuevos, muchos importadores que empezaron a importar o que están volviendo a hacerlo. Al abrirse las importaciones, muchos usuarios se dieron de alta y se metieron en esta industria. Para los operadores logísticos eso es un factor positivo, porque la demanda va en crecimiento.

¿Cómo definirías el momento que atraviesa la logística?

La logística dejó de ser solamente transporte. Hoy pasó a ser transparencia, inteligencia y capacidad de ejecución. No es solo mover carga de un punto A a un punto B: hay muchos factores que se involucran en el medio, y son esos factores los que hacen que las empresas tengan un diferencial real.

La digitalización de los pagos ya no es una tendencia: es la infraestructura sobre la que opera el comercio moderno. Y, como comenta Gastón, “el porcentaje de empresas que compran y venden a proveedores o clientes en otras partes del mundo cada vez es mayor”. En esta nota, explica qué hay detrás de cada transacción transfronteriza y por qué armonizar mercados con regulaciones tan distintas sigue siendo el nudo del sector.

¿Qué rol juegan hoy los sistemas de pago en la economía real?

Un rol muy importante. Los pagos existen desde que existe el hombre, pero hoy estamos en un momento donde cada vez más transacciones son digitales. Economías como la argentina y la latinoamericana todavía tienen el desafío de erradicar el efectivo, por una cuestión de seguridad y eficiencia.

Estamos en un gran proceso que lleva mucho tiempo y va a demandar bastantes años más: convertir a todos los pagos en pagos digitales. Pasamos de tarjetas a transferencias, después aparecieron los QR, hay pagos en cripto y pagos en tiempo real. Es un ecosistema enorme, con distintos formatos, y donde cada país funciona de manera diferente.

El comercio entre países implica divisas, tipos de cambio y operaciones en distintas plazas. ¿Cómo está evolucionando esa parte del negocio?

Los pagos transfronterizos son algo de lo que en la industria cada vez se habla más, y cada vez hay más empresas que nacen y crecen haciendo eso. A veces hay diferentes divisas y por ende tipos de cambio, pero empiezan a aparecer nuevas tecnologías que permiten operar de manera mucho más rápida, casi instantáneamente, los siete días de la semana, a cualquier hora. No hay que esperar que abran los bancos.

El porcentaje de empresas que compran y venden a proveedores o clientes en otras partes del mundo cada vez es mayor. Entonces el share de pagos transfronterizos también crece, y justamente por eso hay nuevas tecnologías tratando de mejorarlos y disrumpirlos. Y esto aplica también a los ciudadanos comunes: ir de vacaciones y pagar con tarjeta en otro país es técnicamente un pago internacional, aunque parezca lo mismo que pagar en el supermercado de la esquina. Todo lo que pasa por atrás es completamente diferente.

Cada país tiene su regulación, su idiosincrasia, su forma de hacer negocios. ¿Cómo se logra que una misma infraestructura funcione en mercados tan distintos?

Es súper complicado. Si bien existen algunos estándares que tienden a ser globales y que se repiten de regulador en regulador, la tropicalización, la última milla, es bastante diferente en cada mercado. Parte de la dificultad está en lograr que todos los países funcionen de manera bastante similar, cuando en realidad son muy disímiles.

El objetivo es que el usuario final tenga una muy buena experiencia, independientemente de en qué país está o cómo está pagando: con tarjeta, con QR, con una transferencia, desde una app o desde un sitio web. Y esto no va a simplificarse, al contrario. Cada vez se hace más complejo y más regulado, porque cada vez aparecen más medios de pago y nuevas tecnologías. Eso le da más opciones al usuario, pero genera más complejidad por detrás, en la infraestructura que facilita los pagos.

En un sector con tanta novedad tecnológica, ¿cómo se distingue lo que tiene tracción real de lo que es puro ruido?

Hay muchísimas innovaciones y noticias que a veces tienen sustancia y a veces no. Hoy, por ejemplo, se habla mucho de los pagos en tiempo real regulados por los bancos centrales. Acá en Argentina son más comunes los QR, pero existe lo que se llama transferencias 3.0. Esos son nuevos medios de pago que están ganando muchísima tracción y le hacen mucho bien al ecosistema.

Pero después hay novedades que están más “hypeadas” que otra cosa. Los pagos con el reloj, o vincular la tarjeta a un agente de inteligencia artificial que entra a un sitio de ecommerce y hace una compra por vos: suena interesante, hay que ver si el mercado realmente lo adopta. Hay valor en estar al día y entender hacia dónde va la tecnología, pero también hay valor en esperar un poco antes de apostar fuerte a algo que quizás no tiene tracción real.

¿Cómo describirías esa infraestructura que está detrás de cada pago y que casi nadie ve?

Es muy difícil dimensionar todo lo que pasa atrás de un pago, y los damos por sentados. Vamos a un comercio o compramos online y nos frustramos si el pago no se ejecuta. Lo normal es que la transacción se concrete y eso lo consideramos una experiencia normal, no positiva. Si no sucede, nos enojamos. Pero la inversión que va a esa infraestructura es brutal.

Es un poco como la infraestructura de una ciudad: uno espera que la avenida exista, que no tenga baches, que haya semáforos y luz de noche. Y lo da por sentado. Sin esa infraestructura, no hay pagos. Y mucha de ella fue creada hace 30, 40 o 50 años. Ahora empezaron a surgir fintechs, aparecieron casos de uso nuevos, los usuarios tienen demandas distintas. Entonces hay mucha modernización en curso, y eso ayuda a traer todo al siglo 21.

Emprendiste hace más de una década y seguís en esa dinámica. ¿Cómo conviven el deporte de alta exigencia y la cabeza de un emprendedor?

Me encantan las analogías entre la empresa y el deporte. Empecé a emprender hace unos 13 o 14 años y me sigo considerando un emprendedor. Lo vivo así todos los días; para mí es día uno, sin importar cuánto haya crecido la compañía.

En los últimos años empecé a correr carreras de trail en la montaña. Lo hago porque tiene muchas similitudes con el emprendedurismo: consiste en ponerse un objetivo irracionalmente alto, ambicioso, que parezca inalcanzable, y para el cual hay que entrenar tanto el cuerpo como la mente, de manera muy metódica y consistente.

Como emprendedor, creo que no te podés desconectar nunca. Casi que es un lujo cuando podés poner la cabeza en blanco un ratito. Por defecto, siempre estoy pensando en cómo seguir creciendo y mejorando.

Las autoridades de transporte de Argentina y Brasil dieron un nuevo paso en la coordinación de acciones destinadas a optimizar los cruces fronterizos y mejorar la circulación de cargas y pasajeros en uno de los corredores más importantes del Mercosur. La Comisión Nacional de Regulación del Transporte (CNRT) participó esta semana de una reunión bilateral realizada en la ciudad brasileña de Uruguayana, donde ambos países analizaron alternativas para agilizar procesos de control y fortalecer la cooperación operativa en los pasos internacionales.

El principal foco de las conversaciones estuvo puesto en el paso internacional de Paso de los Libres–Uruguayana, considerado uno de los nodos logísticos más relevantes para el intercambio comercial entre Argentina y Brasil. Por este corredor circula una parte significativa del transporte terrestre que conecta a ambos países y al resto del Mercosur.

Según informó la CNRT, las autoridades intercambiaron experiencias y analizaron mecanismos que permitan optimizar los controles fronterizos y aduaneros sin afectar los estándares de seguridad y fiscalización vigentes en ambos lados de la frontera.

Un corredor clave para el comercio regional

La reunión se produjo en un contexto de creciente atención sobre la eficiencia de los pasos fronterizos y su impacto en la competitividad logística regional.

Durante las últimas semanas, Argentina avanzó en una serie de medidas orientadas a optimizar la operación en el Complejo Terminal de Cargas (CO.TE.CAR.) de Paso de los Libres, uno de los principales centros de concentración de camiones que operan en el comercio bilateral con Brasil.

Las modificaciones implementadas buscan ordenar la circulación de vehículos, mejorar la previsibilidad operativa y reducir las congestiones que históricamente afectan a uno de los cruces más transitados de Sudamérica. La combinación de altos volúmenes de tránsito, controles aduaneros y sanitarios, junto con la necesidad de coordinar organismos de ambos países, convierte a este corredor en un punto estratégico para la logística regional.

En este escenario, la coordinación entre Argentina y Brasil aparece como un elemento central para avanzar en procesos más ágiles y eficientes que permitan reducir tiempos de espera y mejorar la experiencia operativa de transportistas, operadores logísticos y empresas vinculadas al comercio exterior.

Cooperación para mejorar los controles

De acuerdo con la información difundida por la CNRT, uno de los principales objetivos del encuentro fue fortalecer la cooperación bilateral en materia de transporte internacional.

Las autoridades analizaron distintas experiencias de gestión y evaluaron alternativas para optimizar la coordinación operativa entre los organismos responsables de la fiscalización y el control de cargas y pasajeros.

La búsqueda de una mayor eficiencia en frontera se ha convertido en una prioridad para numerosos países de la región, especialmente en corredores donde convergen grandes volúmenes de mercaderías destinadas tanto al comercio bilateral como al tránsito internacional.

En ese sentido, la mejora de los procesos de control no solo impacta sobre los tiempos de circulación, sino también sobre la previsibilidad de las cadenas logísticas y la competitividad de las empresas que dependen del transporte terrestre para abastecer mercados y centros productivos.

La mirada puesta en nuevos desarrollos logísticos

Además de las cuestiones vinculadas a Paso de los Libres, la reunión permitió comenzar a delinear una agenda conjunta relacionada con el nuevo predio internacional MULTILOG, ubicado en la región de Foz de Iguazú, en el límite con la ciudad argentina de Puerto Iguazú.

Según indicó la CNRT, este desarrollo es considerado un punto estratégico para fortalecer la integración regional y potenciar el transporte internacional en el corredor fronterizo.

La incorporación de nuevas infraestructuras logísticas aparece como uno de los factores que pueden contribuir a mejorar la capacidad operativa de los cruces internacionales y acompañar el crecimiento de los flujos comerciales entre los países de la región.

El avance de una agenda conjunta entre Argentina y Brasil refleja la importancia que ambos países asignan a la coordinación fronteriza como herramienta para fortalecer el comercio y el transporte internacional. En un contexto donde la eficiencia logística se ha convertido en un factor determinante para la competitividad, la mejora de los procesos de control y la planificación de nuevas infraestructuras continúan ganando espacio dentro de las estrategias de integración regional.

En muchas organizaciones todavía existe la idea de que la logística es el área encargada de mover materiales, coordinar transportes o administrar depósitos. Sin embargo, quienes trabajamos desde hace años en proyectos industriales y obras llave en mano sabemos que esa definición quedó chica hace tiempo.

Donde me desempeño laboralmente, solemos decir que la logística comienza cuando se vende un proyecto y termina cuando la última pieza está montada. Esa frase resume una realidad que pocas veces se ve desde afuera: detrás de cada obra terminada existe una enorme cantidad de decisiones, coordinaciones y anticipaciones que permiten que todo ocurra en tiempo y forma.

La logística moderna ya no consiste solamente en trasladar materiales. Se ha convertido en una función estratégica que acompaña cada etapa del proyecto, desde la ingeniería inicial hasta la puesta en marcha y entrega final al cliente.

La complejidad que no aparece en los planos

Cuando observamos una obra terminada, vemos estructuras, equipos, instalaciones y procesos funcionando. Lo que no vemos es la enorme red de actividades que fue necesaria para llegar a ese resultado.

En proyectos industriales, cada componente tiene una historia previa. Hay materiales que deben adquirirse con meses de anticipación, procesos productivos que requieren secuencias específicas, transportes especiales que demandan permisos particulares y montajes que solo pueden ejecutarse dentro de ventanas de tiempo muy acotadas.

Muchas veces la diferencia entre cumplir o no cumplir un cronograma no depende de la fabricación de una pieza, sino de haber previsto correctamente cuándo debía comprarse la materia prima, cuándo debía ingresar a planta, cuándo debía liberarse para despacho y cuándo debía llegar a obra.

Por eso, en los proyectos complejos, la logística no trabaja sobre el presente. Trabaja sobre el futuro. Cada proyecto es una operación única. Uno de los mayores desafíos de este rubro es que prácticamente no existen dos proyectos iguales.

Una obra ubicada en una zona industrial consolidada presenta desafíos completamente distintos a otra desarrollada en regiones alejadas de los principales centros productivos, como puede ser por ejemplo, un proyecto minero en pleno corazón de la cordillera.

Quienes participamos en la ejecución de proyectos industriales aprendemos rápidamente que no existen soluciones universales. Lo que funcionó perfectamente en una obra puede resultar insuficiente o directamente inaplicable en la siguiente.

Por ese motivo, la capacidad de adaptación se ha convertido en una competencia fundamental. Analizar cada proyecto de forma individual, entender sus particularidades y construir una estrategia logística específica forma parte del trabajo cotidiano.

La logística dejó de ser una actividad repetitiva para convertirse en un ejercicio permanente de planificación y resolución de problemas.

Anticiparse vale más que reaccionar

Existe una característica que diferencia a las organizaciones más eficientes de aquellas que operan constantemente bajo presión: la capacidad de anticiparse. En logística industrial, los problemas rara vez aparecen de un día para otro. Muchas veces dan señales previas.

Un proveedor que comienza a retrasarse, un material crítico con plazos de entrega extensos, una documentación pendiente, una restricción de transporte o una modificación de ingeniería pueden transformarse en inconvenientes importantes si no son detectados a tiempo.

Por eso gran parte del trabajo consiste en monitorear, analizar y generar alertas tempranas. Muchas veces, el mayor éxito de un equipo logístico no se nota: es el problema que nunca ocurrió porque alguien lo anticipó a tiempo.

Esa capacidad de previsión es la que permite sostener cronogramas exigentes y minimizar impactos sobre la producción y las obras.

Operar en un contexto cada vez más exigente

Después de casi dos décadas trabajando en logística industrial y ejecución de proyectos llave en mano, pocas veces vi un escenario tan desafiante como el actual para la industria metalúrgica.

La apertura de importaciones y el bajo nivel de inversión privada han configurado un contexto que obliga a las empresas a ser cada vez más eficientes, competitivas y precisas en la gestión de sus recursos.

Hoy enfrentamos mercados más competitivos, clientes más exigentes y proyectos que requieren niveles crecientes de eficiencia y previsibilidad. Cada decisión es analizada con mayor rigurosidad y cada desvío tiene consecuencias más visibles sobre la rentabilidad de las operaciones.

En este escenario, un retraso, una reprogramación o una ineficiencia logística pueden afectar significativamente el resultado de un proyecto.

Al mismo tiempo, sectores con gran potencial de desarrollo generan expectativas importantes para toda la cadena industrial. Para muchas empresas vinculadas a la fabricación, la construcción industrial y el montaje, las mayores expectativas están puestas en el desarrollo de nuevos proyectos de minería, energía e infraestructura.

Estos sectores tienen la capacidad de movilizar inversiones, generar demanda para proveedores nacionales y volver a poner en marcha capacidades productivas que hoy se encuentran subutilizadas.

La industria argentina cuenta con una vasta experiencia técnica y operativa para afrontar esos desafíos. Sin embargo, aprovechar plenamente esas oportunidades requerirá fortalecer la planificación, la integración de procesos y la capacidad de ejecución.

La logística como articuladora de toda la organización

Quizás el cambio más importante de los últimos años sea que la logística dejó de ser un área aislada para transformarse en un articulador de procesos.

Hoy resulta imposible gestionar exitosamente un proyecto industrial sin una interacción permanente entre ingeniería, compras, producción, calidad, montaje y logística.

Cada decisión tomada por una de estas áreas genera impactos sobre las demás. Por eso, más que administrar materiales, la logística administra conexiones. Conecta personas, procesos, información y recursos para que todos avancen hacia un mismo objetivo.

Cuando esa integración funciona, los proyectos fluyen. Cuando falla, aparecen los sobrecostos, los retrasos y las ineficiencias.

Mirando hacia adelante

Los proyectos industriales del futuro serán cada vez más complejos. Habrá mayores exigencias de trazabilidad, más presión sobre los plazos y una necesidad creciente de optimizar recursos.

En ese contexto, la ventaja competitiva ya no estará únicamente en fabricar mejor o construir más rápido. Estará en la capacidad de coordinar eficientemente todo el sistema que hace posible un proyecto.

La logística tendrá un rol cada vez más determinante porque será la encargada de transformar planificación en ejecución y objetivos en resultados.

Por eso sigo creyendo que la frase que repetimos en nuestra actividad describe perfectamente lo que hacemos todos los días.

La logística no comienza cuando sale un camión cargado de materiales. Comienza mucho antes, cuando un proyecto todavía es una idea, una propuesta o una oportunidad de negocio.

Y termina recién cuando la última pieza está montada, el proyecto entra en operación y el cliente puede comprobar que todo aquello que se planificó durante meses finalmente se convirtió en realidad.

La Hidrovía Paraguay-Paraná volvió a posicionarse como uno de los principales ejes de discusión para el comercio exterior y la logística regional. Durante el II Encuentro Trinacional Río Paraguay, representantes del sector público y privado de Bolivia, Brasil y Paraguay coincidieron en la necesidad de avanzar en una agenda común que permita mejorar la navegabilidad, reducir barreras operativas y fortalecer la competitividad de este corredor fluvial estratégico.

El encuentro, organizado por la CADEX, organización empresarial de Bolivia que representa a exportadores, operadores logísticos y empresas vinculadas al comercio internacional, reunió a autoridades gubernamentales, organismos técnicos, cuerpos diplomáticos y representantes empresariales de los países vinculados a la hidrovía, además de delegaciones invitadas de Argentina y Uruguay.

El principal resultado fue la definición de una serie de propuestas que serán elevadas al Comité Intergubernamental de la Hidrovía (CIH).

Según los participantes, la articulación público-privada constituye un elemento central para superar los desafíos operativos e institucionales que enfrenta la vía navegable. En ese marco, se destacó que la hidrovía representa una herramienta clave para mejorar la competitividad regional, facilitar el comercio exterior y fortalecer la conexión con los mercados internacionales.

Una agenda para garantizar la navegación

Las mesas técnicas y grupos de trabajo desarrollados durante la jornada permitieron consensuar cuatro líneas de acción prioritarias para el desarrollo de la hidrovía.

La primera apunta a la sostenibilidad física de la vía mediante la ejecución coordinada de obras de dragado, limpieza, rectificación y señalización permanente. El objetivo es garantizar niveles mínimos de calado que permitan mantener la navegación durante todo el año.

La segunda propuesta se concentra en la facilitación del comercio exterior. Los participantes plantearon la necesidad de agilizar, simplificar y digitalizar trámites aduaneros y fitosanitarios, además de promover mecanismos de intercambio de información entre organismos de control.

Otro de los consensos alcanzados se relaciona con la generación de condiciones de navegación permanente durante los 365 días del año. Para ello se propuso avanzar en mecanismos institucionales y en la incorporación de tecnologías que permitan optimizar la gestión de la vía navegable.

Finalmente, se planteó la necesidad de promover igualdad de condiciones para todos los usuarios de la hidrovía, en línea con los principios establecidos en el Acuerdo de Santa Cruz de la Sierra sobre Transporte Fluvial por la Hidrovía Paraguay-Paraná.

El potencial de la hidrovía para el comercio regional

Durante la apertura del encuentro, el presidente de CADEX, Oswaldo Barriga, destacó el potencial estratégico que la hidrovía puede tener para el desarrollo logístico durante las próximas décadas.

“Si Bolivia logra consolidar una agenda de inversiones, mejorar la navegabilidad y fortalecer la coordinación regional, la Hidrovía Paraguay-Paraná podría convertirse en el principal corredor de crecimiento del comercio exterior boliviano durante los próximos 20 años”, señaló.

Barriga vinculó además la relevancia de la logística con el contexto actual que atraviesa Bolivia. “La logística es competitividad. La logística lleva nuestros productos de manera más eficiente a los distintos mercados”, afirmó.

El dirigente recordó que la hidrovía es utilizada de manera intensiva por Brasil, Paraguay, Uruguay y Argentina, mientras que Bolivia dispone de infraestructura portuaria privada sobre el tramo norte del sistema fluvial. Según indicó, actualmente el país moviliza entre 1,5 y 2 millones de toneladas anuales a través de esta vía.

Asimismo, destacó la importancia de avanzar en mejoras normativas y operativas que permitan un uso más eficiente de la hidrovía, incorporando la experiencia de especialistas, operadores portuarios, empresas de transporte y usuarios de la vía navegable.

Integración regional y participación privada

Uno de los aspectos destacados durante el encuentro fue el reconocimiento del papel que puede desempeñar el sector privado en el desarrollo futuro de la hidrovía.

Los participantes señalaron la importancia de promover esquemas de concesión, asociaciones público-privadas y otros mecanismos de inversión para acelerar obras e iniciativas vinculadas con la infraestructura y la operación del corredor.

La agenda acordada plantea un doble objetivo: por un lado, impulsar mejoras regulatorias y operativas que faciliten el uso de la Hidrovía Paraguay-Paraná y, por otro, avanzar en su desarrollo integral, particularmente en el sector norte del sistema fluvial.

Con la presentación de las propuestas ante el Comité Intergubernamental de la Hidrovía, los países participantes buscarán trasladar los consensos alcanzados en Santa Cruz a una agenda regional orientada a fortalecer uno de los principales corredores logísticos de Sudamérica.

“Cuando compro un producto quiero que me llegue a mi casa, pero no sé de dónde salió, no sé si se creó mágicamente”. Haciendo hincapié en un sentimiento generalizado, Pamela recorre lo que pasa detrás de cada entrega en ecommerce: decisiones de stock, coordinación de depósito y equipos que tienen que entender el por qué de cada tarea para que la cadena funcione de principio a fin.

¿Cómo es la operación que conducís actualmente?

Básicamente gestiono todo lo que es supply chain, desde el ingreso de la mercadería que baja en zona franca hasta que el producto llega a la puerta de tu casa. Es toda la cadena. Tengo equipos a cargo en cada etapa y actualmente también estamos armando un depósito propio, que es un proyecto grande.

Siempre estuve muy del lado del inventario, del stock, del almacén. Ver cómo las unidades y los movimientos encajan, cómo los resultados son tangibles. Eso fue lo que me enganchó desde el principio y es lo que define mi gestión hoy.

¿Qué implica gestionar esa cadena en el contexto del ecommerce?

La dinámica del ecommerce exige un movimiento constante. El consumidor compra desde el celular y espera que el producto llegue rápido, sin ver nada de lo que pasa en el medio. Eso genera una presión operativa real: el stock tiene que estar disponible, los movimientos tienen que ser precisos y cualquier error se ve inmediatamente del otro lado.

Lo que sí cambia respecto a otras operaciones es la velocidad. No hay margen para el desorden. Por eso el inventario y el control de stock son el centro de todo. Si eso falla, falla la cadena entera.

¿Cómo se forma y se lidera un equipo operativo en ese entorno?

Con tres preguntas: qué vamos a hacer, cómo lo vamos a hacer y por qué. La más importante es la última. Si los chicos no entienden por qué se les pide algo, no lo toman como propio. Vienen, trabajan y se van, y se olvidan. Y en una operación de este tipo, eso no alcanza.

Lo que busco es que realmente aprendan. Que entiendan que lo que hacen en el depósito tiene un efecto concreto al final de la cadena. Una vez que eso se entiende, cambia todo: el compromiso, la atención al detalle, la forma en que resuelven los problemas.

¿Cómo manejás el proceso de delegar tareas operativas?

Para poder delegar bien, primero tengo que conocer a la persona, sus capacidades y sus formas. Cuando alguien es nuevo o cuando hay que asignarle una tarea nueva, lo que hago es enseñarle directamente lo que necesito, después hago un seguimiento cercano los primeros días y recién ahí lo suelto, con la puerta abierta para dudas.

Pero hay algo que exijo: que vengan con el problema analizado. Si alguien me trae un planteo y hay preguntas básicas que no se hizo, es porque no lo analizó al cien por ciento. No lo digo de mala manera, pero sí los empujo a que le den la vuelta completa antes de venir. Eso los hace mejores operadores.

La logística de depósito históricamente fue un rubro masculino. ¿Cómo impacta eso en la gestión cotidiana?

Me pasó de entrar a depósitos y encontrar gente que venía con otras costumbres, con resistencia de entrada. Lo que encontré fue que la forma de trabajar con eso es bajarse del rango y ser casi un par, pero sin perder la autoridad. Que me vean como alguien que también estuvo en ese lugar, que si hay que ponerse a hacer el trabajo lo hace.

Con esa base es mucho más fácil que se abran, que compartan cómo están trabajando y que se pueda conectar ese mundo con el de los más jóvenes, que tienen una dinámica completamente diferente.

¿Ves a la logística como una opción real de inserción y desarrollo para perfiles jóvenes?

Me parece que debería hacerse mucho más foco en eso. Los chicos salen de la secundaria un poco perdidos y el depósito les da algo concreto: ven cómo funciona una cadena, entienden que detrás de cada compra online hay un proceso real. Eso los sorprende y a muchos los motiva.

Y no es solo el trabajo en sí. Tengo chicos que terminaron siendo analistas de datos o que se prepararon para servicio técnico, porque estando en el depósito descubrieron algo que les interesó más. La logística te da pie para ver más allá. Es una buena base, aunque después cada uno elija su camino.

“Vos no sabés desde qué punto te va a afectar: se va a cortar un camino, va a aumentar el combustible, y el disparador puede venir de cualquier lado”. A partir de esa reflexión, Gabriela traza el escenario que enfrenta hoy el sector logístico: un entorno donde los cambios globales, demográficos, tecnológicos y geopolíticos, impactan la cadena de maneras cada vez menos predecibles.

¿Cómo pensás el networking desde una lógica operativa?

Lo pienso como una cadena logística. Antes de ir a un evento, defino cuál es mi propuesta de valor, quiénes son las personas con las que quiero construir un vínculo a futuro, no solo acumular contactos, y cómo me voy a preparar para llegar con algo concreto para dar y para recibir.

Si voy a un evento internacional con 200 profesionales de diferentes países, sé que no voy a poder abordarlo todo. Entonces priorizo: investigo el contenido que esas personas publican, llego ya conocida y con algo para ofrecer. El objetivo es volver con vínculos reales, no con una lista de nombres.

La geopolítica apareció fuerte en la agenda de los directorios. ¿Cómo se traduce eso en logística y comercio exterior?

Hace unos años no era una clase central en los programas de formación ejecutiva. Hoy lo es, porque la situación cambió tanto que no podés no estar mirando esos factores. El valor del combustible, los conflictos que afectan rutas marítimas, las tensiones que interrumpen cadenas de suministro: todo eso aterriza directo en la operación.

Y a veces el disparador viene de donde menos lo esperás. Leí hace poco que el consumo masivo de ciertos inyectables para la obesidad está haciendo que la gente pese menos, y eso reduce el consumo de combustible en los aviones. Si estás en el directorio de una aerolínea, ese dato importa. Parece lejano, pero tiene lógica cuando lo pensás.

¿Qué habilidades necesita desarrollar quien trabaja en logística para moverse en este contexto?

Vos no sabés desde qué punto te va a afectar: se va a cortar un camino, va a aumentar el combustible, y el disparador puede venir de cualquier lado. Entonces la habilidad clave tiene que ver con una mirada mucho más amplia, que no quede encerrada en el silo del propio sector.

Hoy cualquier rubro lo necesita, pero en logística es especialmente crítico. Un producto en góndola, el lugar donde lo ubicás, la manera en que llegó hasta ahí: todo eso puede verse afectado por tendencias que no parecen tener nada que ver con la cadena. Y la inteligencia artificial es una herramienta muy útil para procesar esa información, siempre que sepas qué preguntas hacerle.

¿Cómo impacta el cambio demográfico en las oportunidades del sector?

El cambio demográfico ya es presente, no es futuro. Están cerrando maternidades y jardines de infantes mientras explota el mercado de mascotas. Se abren negocios nuevos donde antes no había nada. Todo eso tiene una cadena logística detrás: nuevos productos, nuevos destinos, nuevas frecuencias de distribución.

Y después está el segmento de personas mayores, que seguimos siendo productivos, seguimos consumiendo, y necesitamos que la tecnología nos facilite el acceso. Hay startups que están pensando exactamente eso: cómo hacer que la llegada de productos y servicios sea más accesible para personas que no son nativas digitales. Ahí la articulación entre tecnología y logística es central.

¿Qué mensaje le dejás a los equipos del sector?

Que no subestimen a nadie: ni a los jóvenes, ni a la gente grande. Y que el secreto hoy pasa por no mirar solo lo que compete directamente al transporte, al depósito, a la cadena propia. El que está operativamente en el día a día muchas veces no puede levantar la vista porque lo sobrepasa la velocidad. Por eso es tan importante tener espacios donde se discuta estrategia, tendencias, escenarios. Es mucho más desafiante que antes, pero también hay muchas más oportunidades para el que tiene esa mirada.

Japón y el Mercosur acordaron este martes iniciar las negociaciones formales para un Acuerdo de Asociación Económica (AAE), equivalente a un tratado de libre comercio. El anuncio fue realizado durante la cumbre del G7 en Évian, Francia, tras una reunión bilateral entre la primera ministra japonesa, Sanae Takaichi, y el presidente brasileño, Luiz Inácio Lula da Silva. La formalización está prevista para la 68° Cumbre del Mercosur, que se celebrará en Asunción a finales de junio.

El acuerdo involucra a Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay, con Bolivia en la fase final de adhesión al bloque. Desde la perspectiva japonesa, el interés está impulsado por dos factores estructurales: la reducción de aranceles al sector automotriz y la diversificación de fuentes de aprovisionamiento de petróleo y minerales críticos.

Japón importa alrededor del 90% de su crudo desde Oriente Medio, y las recientes interrupciones en el estrecho de Ormuz obligaron a las autoridades a liberar reservas estratégicas para sostener el abastecimiento interno. Esa vulnerabilidad energética convierte a los países del Mercosur en socios de alto valor para la seguridad de suministro nipona.

Un bloque con peso económico y vínculos históricos

La principal patronal empresarial de Japón, Keidanren, celebró el anuncio y destacó que en los países del Mercosur reside la mayor comunidad japonesa del mundo fuera del archipiélago. El organismo subrayó que el bloque sudamericano concentra una población de aproximadamente 300 millones de habitantes y un Producto Interno Bruto de alrededor de 3 billones de dólares, lo que lo convierte en un mercado con alto potencial y relevancia estratégica para las próximas décadas.

Keidanren se comprometió a contribuir activamente en las negociaciones para alcanzar un acuerdo de alta calidad, y recordó que el Mercosur ya mantiene tratativas paralelas con Corea del Sur, además del tratado de libre comercio firmado con la Unión Europea en enero de 2026. Ese contexto refuerza la lectura de que el bloque sudamericano atraviesa un período de apertura comercial acelerada, con múltiples frentes de negociación activos de manera simultánea.

El camino hacia este anuncio tiene antecedentes concretos: en diciembre de 2025, Japón y el Mercosur alcanzaron un Marco de Asociación Estratégica que sentó las bases para el avance hacia un acuerdo más profundo. Ese paso previo fue clave para generar las condiciones diplomáticas y técnicas que permitieron llegar al anuncio del G7.

Implicancias para las cadenas de suministro regionales

Desde una perspectiva logística y de comercio exterior, un AAE entre Japón y el Mercosur tendría efectos sobre múltiples cadenas de suministro. La reducción arancelaria en el sector automotriz facilitaría el acceso de vehículos y autopartes japonesas a los mercados del bloque, mientras que los productos agropecuarios, minerales y energéticos de la región ganarían condiciones preferenciales de acceso al mercado nipón. Esto podría traducirse en mayores volúmenes de carga en rutas transpacíficas y en ajustes en la planificación logística de importadores y exportadores de ambas regiones.

La diversificación energética que busca Japón también abre una ventana para el sector de hidrocarburos y recursos estratégicos de países como Argentina y Brasil, que ya son proveedores relevantes en algunos segmentos. En paralelo, la demanda japonesa de minerales como litio, cobre y níquel es una oportunidad directa para las economías del bloque con reservas en esos materiales.

Japón amplía su presencia comercial en América Latina

El acuerdo con el Mercosur no es el único movimiento de Japón en la región. El mismo martes 16 de junio, Ecuador y Japón firmaron un memorando de entendimiento para la creación de un Comité Económico y Comercial, orientado a profundizar la cooperación bilateral y avanzar hacia un eventual acuerdo de libre comercio. El documento fue suscrito en Quito por los representantes de ambos gobiernos, quienes destacaron el valor del comité como espacio de diálogo permanente.

En 2025, las exportaciones no petroleras de Ecuador hacia Japón alcanzaron 389,4 millones de dólares, con un crecimiento del 17,2% respecto al año anterior. Los principales productos exportados incluyeron camarón, banano y cacao, mientras que las importaciones desde Japón se concentraron en vehículos, maquinaria y autopartes. Además, se anunció que una delegación de Keidanren visitará Ecuador el próximo 9 de julio, señal del interés del sector privado nipón en consolidar vínculos con el país andino.

Este conjunto de movimientos diplomáticos y comerciales configura una tendencia clara: Japón está expandiendo activamente su red de acuerdos en América Latina, con foco en asegurar acceso a recursos estratégicos, diversificar proveedores y ampliar mercados para sus exportaciones industriales. El inicio formal de las negociaciones con el Mercosur en Asunción marcará el comienzo de una etapa técnica que, según los antecedentes regionales, podría extenderse varios años antes de alcanzar un texto definitivo.

“Hoy el trabajo tiene mucho más de consultoría, de acompañar al usuario con información de mercado para que pueda tomar decisiones con mayor previsibilidad”. En esta entrevista, Manuel resume un cambio profundo en el sector. En un contexto donde las tarifas pueden subir mil dólares por semana y la operación desde India y el resto de Asia se vuelve cada vez más estratégica, la tarea de un agente de cargas exige hoy mucho más que mover mercadería de un punto a otro.

¿Cómo es una operación de comercio exterior de punta a punta?

Es un proceso que puede resultar abrumador para quien recién empieza, porque hay mucha información y muchas partes involucradas. Lo primero es el asesoramiento aduanero: cuánto puede llegar a pagar el importador en aranceles, honorarios y demás costos. Después se busca la mejor alternativa para su requerimiento, priorizando tiempos de tránsito y eficiencia.

En términos de etapas, primero el importador se contacta con su proveedor e identifica la mercadería. Se realiza la operación de compra-venta y luego empieza la coordinación logística: se recoge la carga en origen, se lleva al depósito o se carga directamente en el contenedor, se coordina con la agencia marítima, se toma el buque. Una vez que la carga llega al puerto de destino, se realiza el despacho aduanero, se retira de la terminal y se entrega en la planta del cliente.

En un contexto de tanta volatilidad, ¿qué tan difícil es cotizar una operación?

Venimos de tres años de mucha volatilidad, y este año no es la excepción. La situación en Medio Oriente impacta directamente en las rutas y los tiempos de tránsito. A eso se suma el crecimiento de la demanda de importaciones desde Estados Unidos y Brasil, que genera faltante de espacio, sobre todo desde China, y presiona los costos hacia arriba. De enero a hoy las tarifas aumentaron casi un 400%.

El mayor desafío es poder explicarle todo esto al cliente y ser transparente sobre a qué se debe cada aumento. Por eso siempre se recomienda trabajar con la mayor antelación posible: si el proveedor tiene la mercadería lista en una fecha determinada, hay que presionar para que así sea, porque cualquier demora se traduce en extracostos, y en esta industria esos costos son bastante grandes.

Mencionaste India como una especialización. ¿Qué particularidades tiene operar desde ese origen?

Se prevé que India va a superar a China como potencia industrial para 2032, y ya hay muchas empresas grandes que están trasladando su producción desde China hacia allá. India es conocida como la farmacia del mundo, y gran parte del movimiento pasa por la industria de laboratorios y productos químicos. También se trabaja mucho con fertilizantes para el sector agropecuario.

Además de carga consolidada y full containers, hay operaciones aéreas puntuales. Y la misma situación de faltante de espacio y falta de disponibilidad de buques que afecta a China impacta en toda Asia, incluidas rutas ocasionales como Tailandia. El trabajo ahí es constante: buscarle la vuelta para encontrar la mejor alternativa para cada cliente.

¿Qué complejidades adicionales agrega la carga peligrosa?

La carga IMO necesita un manejo particular, no se trata como carga general. Tiene que estar autorizada por la línea marítima, y hay mercaderías que directamente no pueden viajar junto a ciertos tipos de carga porque existe riesgo de inflamabilidad o explosión. Hace poco, en un depósito en India, hubo un incidente con este tipo de mercadería y se estuvo casi dos semanas sin poder sacar nada. Hay que tener cuidados muy específicos.

Esto condiciona mucho la disponibilidad de booking. Hay líneas que no aceptan determinados tipos de mercadería, y otras que solo la toman bajo condiciones muy estrictas. Entonces hay que buscar la mejor alternativa disponible para poder mover la carga en el menor tiempo posible, que es lo que todos quieren.

¿Cómo es el proceso con un importador que recién empieza?

Con un cliente nuevo el proceso es más largo. Puede llevar un mes entre averiguar si la operación le conviene, analizar los números y tomar la decisión. Pero una vez que se define la ruta, en una semana ya está hecho el booking y se empieza a coordinar el retiro en origen. Para China, el tiempo de tránsito promedio es de 45 a 50 días hasta Buenos Aires. Después hay cuatro o cinco días para retirarlo de la terminal.

Lo que más impacta a los nuevos importadores hoy es lo volátil que está el mercado. Pero también hay algo hermoso en verlos descubrir la operación: ver las grúas en la terminal, los contenedores, los buques. Hay clientes que quedan fascinados. Es algo que al que está en el rubro le sigue emocionando, sin importar cuántos años lleve.

¿Cómo ves el sector en términos de demanda y modernización?

Depende mucho de cada sector. Hay rubros donde el consumo está abajo y otros donde está creciendo notablemente. Lo que sí se ve en forma transversal es que la digitalización facilitó mucho el trabajo: hay menos burocracia, se puede operar con más celeridad, se ahorra tiempo y costos. Y ese cambio también empujó la transformación del rol, ya que antes se decía que el agente de cargas mueve la carga y listo. Hoy el trabajo tiene mucho más de consultoría, de acompañar al usuario con información de mercado para que pueda tomar decisiones con mayor previsibilidad.

Los bloqueos de carreteras que afectan a Bolivia desde principios de mayo continúan generando consecuencias sobre el transporte de cargas y las operaciones de comercio exterior en la región. Según la Cámara Nacional de Transporte (CNT), más de 5.000 conductores de carga pesada permanecen varados en distintas rutas del país desde hace más de seis semanas, mientras transportaban mercaderías de importación y exportación.

La situación también afecta a transportistas extranjeros. Este lunes, camioneros paraguayos denunciaron que llevan 44 días detenidos en la frontera entre Perú y Bolivia sin poder continuar viaje debido a los cortes de ruta impulsados por sectores que exigen la renuncia del presidente boliviano, Rodrigo Paz.

Ante el agravamiento del escenario, la Defensoría del Pueblo de Bolivia, junto con la Cruz Roja y Cáritas Bolivia, organizó una caravana humanitaria para asistir con alimentos y medicamentos a cientos de conductores atrapados en las carreteras. La delegación partió desde La Paz con destino a la ruta internacional hacia Chile, uno de los corredores más importantes para el movimiento de cargas del país.

Corredores estratégicos bajo presión

Los cortes comenzaron el 6 de mayo y afectan diferentes regiones del territorio boliviano. De acuerdo con reportes de la Administradora Boliviana de Carreteras (ABC), los principales bloqueos se concentran en La Paz, Oruro y Cochabamba, además de otras regiones del país.

Uno de los puntos más críticos se encuentra en la zona de Sayari, sobre la carretera que une Cochabamba con Oruro. Se trata de una vía clave para el transporte terrestre boliviano y para las operaciones que vinculan al país con puertos del Pacífico utilizados para exportaciones e importaciones. Según testimonios recogidos por EFE, numerosos transportistas permanecen detenidos allí desde principios de mayo.

Otro corredor afectado es la ruta que conecta La Paz con la localidad fronteriza de Tambo Quemado, principal paso hacia Chile. Representantes del sector estimaron que solamente en el tramo entre La Paz y Curahuara de Carangas permanecen entre 800 y 1.000 camioneros detenidos por los bloqueos.

La persistencia de los cortes genera demoras prolongadas en los tiempos de tránsito y dificulta el movimiento de mercaderías que circulan por corredores utilizados habitualmente para operaciones regionales de comercio exterior.

Impacto sobre los transportistas

Los conductores afectados describen condiciones cada vez más complejas a medida que se extiende el conflicto. Víctor Garvizu, un transportista que viajaba desde Cochabamba hacia el puerto de Iquique, relató que permanece retenido desde comienzos de mayo y que los conductores enfrentan dificultades para acceder a alimentos, medicamentos y servicios básicos.

Según explicó, muchos camioneros se organizaron para compartir recursos y conseguir provisiones, mientras que otros debieron abandonar temporalmente sus vehículos para intentar acceder a atención médica o adquirir medicamentos en centros urbanos cercanos.

La situación también afecta a transportistas paraguayos. Claudio Arrúa, conductor que transportaba 26 toneladas de insumos para la fabricación de calzado desde Lima hacia Asunción, señaló que permanece detenido junto a otros colegas a unos 140 kilómetros de La Paz.

Las organizaciones humanitarias que participan de la asistencia advirtieron sobre las dificultades que enfrentan los conductores. Desde Cáritas Bolivia señalaron que muchos camioneros atraviesan problemas vinculados con el frío extremo, la alimentación y cuestiones de salud después de más de un mes de permanencia en las rutas.

Reclamos del sector y costos acumulados

Frente a este escenario, transportistas y empresarios del sector realizaron movilizaciones en Cochabamba para reclamar la liberación de las rutas y la asistencia a los conductores varados. Decenas de camiones participaron de una caravana que recorrió más de 15 kilómetros hasta la sede de la Gobernación departamental.

Representantes del transporte señalaron que, además de la interrupción de las operaciones, las empresas enfrentan costos adicionales asociados a las demoras, incluyendo penalidades por incumplimientos en los plazos de entrega y gastos operativos que continúan acumulándose durante el período de paralización.

Según la información difundida por las autoridades bolivianas y organizaciones sectoriales, el conflicto ha provocado pérdidas económicas estimadas en 2.500 millones de dólares. Asimismo, se reportaron al menos 16 fallecidos, de los cuales 13 habrían estado vinculados con dificultades para acceder oportunamente a atención médica debido a los bloqueos.

Mientras continúan los reclamos para alcanzar una solución, miles de transportistas permanecen a la espera de la reapertura de los corredores viales, que conectan Bolivia con los principales centros productivos y con las rutas de acceso a los puertos del Pacífico utilizados por el comercio regional.

“Son transportes a medida; no los puedo mandar por expreso”. Con la precaución necesaria, Francisco pone en foco uno de los aspectos más exigentes de operar en sectores como energía, minería y oil & gas: mover equipos de varios miles de kilos a cientos o miles de kilómetros de distancia, con todo lo que eso implica en logística, plazos y decisiones de abastecimiento.

¿Cómo impactó la apertura importadora en tu operación diaria?

El impacto fue positivo. El negocio no es de producción seriada ni estandarizada, entonces no entra en competencia con los productos que entran del exterior. Al contrario: la apertura agilizó mucho la posibilidad de traer piezas muy específicas que acá no fabrica nadie, no porque antes se fabricaran y ahora no, sino porque siempre fueron componentes de nicho.

Antes traer una sola pieza era un proceso lento, con muchas trabas y poca previsibilidad. Hoy se puede hacer de forma más rápida y ordenada. Eso se traduce directamente en mejores plazos de entrega al cliente, que es uno de los factores más valorados en este tipo de servicios.

¿Cómo funciona la logística cuando los equipos que se mueven son de gran porte?

Son transportes a medida; no lo puedo mandar por expreso. Una bomba vertical, por ejemplo, puede medir veinte metros de largo, un metro de diámetro y pesar cuatro mil kilos. Ese tipo de equipo requiere camiones grandes y largos, y una planificación puntual para cada viaje.

Argentina es un país grande. Desde Buenos Aires, Neuquén ya son casi 500 kilómetros. Tierra del Fuego ni hablar. Muchos clientes están en la cuenca austral, donde operan las grandes empresas del sector energético.

Esos viajes son costosos, y ahí es donde hay que ser lo más quirúrgico posible. Sumar el transporte dentro del servicio es algo que el cliente valora mucho, e impacta directamente en la competitividad de la propuesta comercial.

¿Qué cuidados requiere la manipulación de este tipo de carga?

Son equipos pesados y a veces peligrosos si no se manipulan bien. Nos ha pasado de contratar un servicio de logística y que el camión llegue sin las lingas adecuadas, o sin los dispositivos de sujeción necesarios. El transportista depende entonces de que vos los tengas, y eso no debería ser así.

Hay que saber dónde están los puntos de izaje del equipo, porque no se puede agarrar un cáncamo en cualquier lugar. Si la base está comprometida y el equipo pesa tres mil kilos, la situación se vuelve peligrosa. De hecho, hay bastantes incidentes en ruta por no tener en cuenta estas cosas al momento de cargar. Es clave leer el manual, respetar los procedimientos y trabajar con transportistas que conozcan el tipo de carga.

¿Cómo gestionan el mantenimiento de los equipos que intervienen?

Las industrias que atendemos, como refinerías, centrales térmicas o plantas potabilizadoras, ya tienen todo muy automatizado. Hace años todo era correctivo: el equipo trabajaba hasta romperse. Hoy los tiempos no permiten tener una máquina parada: en los equipos críticos se trabaja con mantenimiento preventivo y, en muchos casos, predictivo.

Eso se logra con instrumentación: medir, controlar y monitorear. Cualquier central térmica o refinería tiene una sala de control donde hacen ese seguimiento en tiempo real. Ellos no lo tercerizan. Pero hay clientes que no tienen esa estructura, y en esos casos subcontratan. Nosotros tenemos equipos de análisis de vibraciones para hacer ese tipo de relevamientos a pedido.

¿Qué cambió en el acceso a maquinaria importada y cómo impacta eso en una pyme del sector?

Cambió bastante. Antes, si querías traer una máquina del exterior, tenías que tener resuelto el pago al cien por ciento de entrada, porque ningún proveedor extranjero que no te conociera te daba cuenta corriente. Eso era una traba enorme para empresas como la nuestra, donde los recursos no sobran.

Hoy ese escenario cambió. Hay más previsibilidad, más estabilidad en los valores en dólares y menos restricciones para operar con proveedores de afuera. Eso permite tecnificarse a costos más accesibles. Tener acceso a una máquina que antes era inalcanzable puede generar ventajas de competitividad importantes, sobre todo pensando en lo que se viene en el sector energético y minero.

¿Cómo ves el panorama del sector hacia adelante?

El sector energético, minero y de oil & gas tiene todo para crecer. Estamos invirtiendo en tecnología para prepararnos. La demanda de servicios de ingeniería especializada va a aumentar, y el nicho se vuelve cada vez más específico por otro motivo: el oficio se perdió mucho. Los oficiales calificados son cada vez menos, y eso al mismo tiempo es una oportunidad para quien tenga el conocimiento y la infraestructura para atender esa demanda.

“Los ríos son la integración natural entre los países de América del Sur, muchas veces son los separadores naturales de nuestras fronteras y hay que manejarlos de forma conjunta”. Con esa mirada estratégica, Raquel repasa los desafíos de eficiencia, descarbonización e inversión que enfrentan los puertos de la región, y propone una visión de conectividad que va más allá del mar.

¿Cuáles son los principales desafíos que enfrentan hoy los puertos de la región?

Los desafíos principales tienen que ver con la eficiencia en la operación portuaria y con el proceso de descarbonización. Y eso se suma a un tema central que es el de la inversión. Los volúmenes de inversión en el sector portuario son siempre gigantes, y muchas veces los puertos no tienen los recursos financieros disponibles, ni públicos ni privados.

Tener que ser cada vez más eficientes y, al mismo tiempo, avanzar en descarbonización sin un esquema financiero estratégico que acompañe esa transición es algo que toca al liderazgo portuario global, pero todavía más en nuestra región.

¿Por qué más en América Latina?

Porque es una región que no tiene muchos operadores locales bien estructurados y desarrollados a escala internacional. Los players son más que nada globales, de Europa, del Medio Oriente o de Asia, que sí se acercan y quieren hacer más acá. Es una región estratégica con mucha oportunidad.

El tema es que tenemos un liderazgo portuario local que no tiene ese alcance global. Los que vienen de afuera tienen más capacidad para viabilizar proyectos de mayor envergadura, y muchas veces eso requiere algún tipo de alianza con actores locales para que los nuevos proyectos de infraestructura puedan avanzar. A eso se suma que hay activos centenarios, como puertos con más de cien años, que también hay que modernizar y conectar de forma eficiente.

¿Cómo se ve el escenario de inversiones a nivel global y qué lugar ocupa la región?

La frontera más atractiva de inversión internacional hoy está en África. Hay muchos proyectos de Medio Oriente y de Europa involucrados en esa región, de los dos lados del continente. Hay dos grandes operadores de Emiratos Árabes que están disputando posiciones estratégicas antes de que lleguen otros competidores. Es una cuestión de timing muy fuerte.

Dentro de América Latina, el puerto de Chancay en Perú fue un hito. Está siendo conectado a la cadena global de suministro, y eso genera un desafío logístico importante, porque el grueso de la carga viene de Brasil, que es el mercado más grande. Esa carga tiene que llegar al Pacífico de alguna manera, y ahí entra el debate sobre cómo se equilibra la importación, la exportación y el volumen que justifica una infraestructura de esa escala.

Hablaste de conectividad hacia afuera, pero ¿cómo ven desde el sector la conexión interna, con la hidrovía y los ríos?

Es una visión que antes era, se podría decir, un punto ciego para muchos líderes portuarios. Cuando uno piensa en puertos, mira al mar. Mira a Asia, a Europa, a África. Pero al profundizar en la dinámica regional acá, aparece con fuerza la hidrovía y la forma en que los ríos conectan nuestras naciones desde adentro.

Los ríos son la integración natural entre los países de América del Sur, muchas veces son los separadores naturales de nuestras fronteras y hay que manejarlos de forma conjunta. Son equipamientos y estructuras que necesitan ser muy cuidados. Tienen un potencial enorme para conectar la región, y creo que todavía no se les dio la importancia que merecen. Hay mucho por hacer, y hay inversores interesados en participar si se abren los caminos para eso.

¿Cómo se conecta la hidrovía con la agenda de descarbonización?

Directamente. Desarrollar las vías de navegación interna y traer más carga a las barcazas y a los buques fluviales es una manera de equilibrar mejor los modos de transporte. Eso añade competitividad y también permite avanzar en la descarbonización, porque se reduce la presión sobre otros modos más contaminantes.

Es una oportunidad real para que la producción pueda salir de manera más eficiente hacia el río y el mar. El Río de la Plata, por ejemplo, es un activo enorme para esta región. Tiene que ser trabajado, cuidado y desarrollado, también para que puedan operar buques de mayor calado desde acá.

¿Cuál es el rol de la asociación en este escenario?

El valor que podemos aportar es el conocimiento global. Las soluciones a los desafíos del sector muchas veces no son locales. Como asociación, tenemos la oportunidad de ver qué está pasando en el mundo y decirle a un puerto: para tu desafío específico, hay una solución que ya existe en otro lugar. Hacer ese tipo de conexiones y acortar los tiempos es para lo que estamos.

Muchas veces los líderes portuarios miran hacia adentro de su propio país. Desde acá estamos para decirles que no están solos, que tienen vecinos, y que juntos pueden crecer. Ayudar a que los puertos de la región estén más internacionalmente conectados, generen más carga y contribuyan al desarrollo de sus países es la motivación central de este trabajo.

La Autoridad Regulatoria Nuclear (ARN) dispuso cambios en el esquema de gestión de certificados vinculados al transporte de materiales radiactivos en Argentina. A través de la Resolución 153/2026, publicada en el Boletín Oficial, el organismo delegó en la Gerencia de Licenciamiento y Control de Instalaciones Radiactivas y Prácticas la facultad de otorgar, renovar y modificar distintos documentos regulatorios requeridos para estas operaciones.

Según la norma, la medida busca asegurar una mayor celeridad y eficacia en la tramitación de las solicitudes y garantizar la continuidad de las actividades relacionadas con el transporte de material radiactivo.

La resolución se enmarca en las atribuciones conferidas a la ARN por la Ley Nacional de la Actividad Nuclear N.º 24.804, que faculta al organismo a dictar regulaciones sobre el transporte de materiales nucleares y radiactivos en materia de seguridad radiológica, seguridad nuclear y protección física.

Asimismo, la normativa recuerda que en septiembre de 2025 la ARN adoptó como obligatoria la Norma AR 10.16.1 “Transporte de Material Radiactivo”, Revisión 4, basada en la Norma de Seguridad SSR-6 del Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA). Esa actualización incorporó nuevas exigencias técnicas y administrativas para todas las modalidades de transporte de materiales radiactivos en el territorio argentino.

Certificados alcanzados por la medida

La resolución delega en la Gerencia de Licenciamiento y Control de Instalaciones Radiactivas y Prácticas la emisión, renovación y modificación de tres tipos de documentos regulatorios.

El primero corresponde a los certificados de aprobación, validación o verificación de cumplimiento del diseño de bultos destinados al transporte de materiales radiactivos. Estos documentos podrán tener una vigencia de hasta cinco años. En el caso de las validaciones, la vigencia será la misma que la del certificado emitido por el país de origen, salvo que la ARN establezca un plazo menor.

También se delega la emisión de los certificados de aprobación de diseño de material radiactivo, que podrán tener una vigencia de hasta cinco años.

Por último, la medida alcanza a los certificados de aprobación de expedición de materiales radiactivos por arreglo especial, cuya vigencia podrá extenderse hasta tres años.

De acuerdo con los considerandos de la resolución, estos certificados son emitidos por la ARN en cumplimiento de la Norma AR 10.16.1 y resultan necesarios para operaciones vinculadas al transporte de materiales radiactivos.

Cambio en el esquema de gestión

Hasta la entrada en vigencia de esta resolución, el otorgamiento de estos certificados era competencia del Directorio de la ARN.

El organismo señaló que los procesos de evaluación asociados a estas autorizaciones presentan una elevada complejidad técnica y que los trámites pueden demandar plazos prolongados.

En ese contexto, la resolución indica que las competencias técnicas necesarias para evaluar, controlar y realizar el seguimiento de las solicitudes se encuentran concentradas en el Departamento de Transporte de la Gerencia de Licenciamiento y Control de Instalaciones Radiactivas y Prácticas.

La ARN sostuvo que dicha gerencia cuenta con la idoneidad y la capacidad operativa necesarias para cumplir con los objetivos regulatorios establecidos por la normativa vigente y con los estándares de seguridad y control exigidos para este tipo de actividades.

Por ese motivo, el Directorio consideró conveniente delegar estas facultades en el área técnica especializada, con el objetivo de otorgar mayor celeridad a los procedimientos administrativos vinculados con la aprobación de diseños de bultos, materiales radiactivos y expediciones especiales.

La Resolución 153/2026 fue aprobada por el Directorio de la Autoridad Regulatoria Nuclear durante su reunión del 21 de abril de 2026 y entró en vigencia con su publicación en el Boletín Oficial en el día de hoy.

“Se trabaja muchísimo mejor con procesos, pero tenés que adaptarte, porque el proceso que funciona hoy puede no funcionar mañana”. Con su experiencia y formación profesional continua como referencia, Gisela recorre el trabajo cotidiano de quien coordina la cadena de comercio exterior en un sector donde anticiparse a la demanda y sostener la comunicación entre proveedores, logística y documentación no admite pausas.

¿Cómo llegaste al comercio exterior y en qué momento sentiste que era tu lugar?

Yo venía de la compra de repuestos, del abastecimiento, de la compra internacional. Cuando tuve la oportunidad de pasar a comercio exterior tenía un poco de miedo, porque lo veía desde el costado: compraba, compraba, compraba, sabía que las cosas llegaban. Pero me encantan los desafíos, así que dije que sí.

Creo que no tardé ni un mes en darme cuenta de que había dado la vuelta. Antes conocía qué tenía que tener en cuenta para comprar, cómo era la recepción de la mercadería, pero no sabía cómo se traía. Cuando estuve del otro lado dije: ahora ya sé cómo se trae, sé cómo planificar la compra, qué tengo que tener en cuenta cuando llega. Ese fue el punto de quiebre.

¿Qué lugar ocupa la formación continua en tu desarrollo profesional?

Nunca dejo de perfeccionarme. Tomo cursos, seminarios, y los seminarios de un solo día son espectaculares cuando se concentran en un tema. La diferencia con la formación académica no es que no sirva, todo lo contrario: estudiar te vuelve totalmente absorbente de muchos temas. Pero por ahí le falta actualización.

En comercio exterior eso se nota, por ejemplo, en la clasificación arancelaria: el libro que leés en la facultad no siempre refleja la realidad del momento. Salís sabiendo muchísimo y después te adaptás a lo que te toca trabajar, pero la práctica te exige estar al día de una manera que la academia todavía no termina de cubrir.

¿Y cómo sumás el networking y los eventos a ese proceso de formación?

Poder asistir a eventos presenciales te conecta con personas que están buscando lo mismo que vos, aunque trabajen en el mismo rubro o en uno diferente. Y en esa conexión surgen ideas. Es como cuando estudiabas en grupo: lo que para vos significaba un texto, para el otro significaba otra cosa. Eso es enriquecedor.

También hay personas que van a esos eventos en búsqueda de información que tal vez tenés vos, o al revés. Y hoy existe mucho esto de las redes profesionales que te conectan con personas que hacen lo mismo que vos y que aportan mucho valor. La verdad es que se generan oportunidades reales.

¿Cómo funciona hoy la planificación de abastecimiento y qué rol tiene la anticipación?

En el rubro de maquinaria y repuestos, lo que necesitás es anticiparte. Un equipo parado un día es una pérdida de un día de trabajo, es una pérdida de dinero. Lo que conviene siempre es anticiparte ante la necesidad que va a tener el cliente, ya sea por un servicio posventa o para que no se detenga su operativa.

Eso implica estar encima del cliente, decirle que tiene que hacer los servicios a determinadas horas y tener los repuestos disponibles para realizarlos. La anticipación no es solo una buena práctica: en este rubro es la base de todo.

¿Cómo se coordina la relación entre el proveedor internacional, la logística y la documentación?

Son actores que funcionan de manera independiente, pero forman un eslabón: uno no puede seguir sin el otro. Sin el proveedor no hay documentación, sin documentación la logística no lo recolecta. Entre ellos siempre tiene que haber comunicación, y en esa comunicación podés prevenir cualquier demora antes de que la mercadería llegue.

El rol del analista de comercio exterior en ese nexo es fundamental: le comprás a ese proveedor, le entregás a esa logística, revisás los documentos y estás todo el tiempo revisando la operación. Si te anticipás, podés lograr que cualquier inconveniente no impacte al cliente.

¿Qué sectores están demandando más este tipo de equipos hoy y cómo evolucionó esa demanda?

La industria alimenticia es una de las que más demanda, porque necesita mover y manipular materiales sin detenerse: tiene una operativa continua. También los centros de distribución, que requieren una eficiencia diferente. Antes te decían “quiero un autoelevador para mover un palet”. Ahora te dicen “quiero un equipo que ingrese en este pasillo”, o uno específico para cámaras de frío, o uno que eleve a determinada altura. La demanda es mucho más personalizada y eso cambia completamente lo que hay que planificar y abastecer.

¿Qué lugar ocupan los procesos en tu forma de trabajar?

Me encantan. Me encanta subirme a ellos, modificarlos, adaptarlos. Se trabaja muchísimo mejor con procesos, pero tenés que adaptarte, porque el proceso que funciona hoy puede no funcionar mañana. En lo concreto, me pongo tiempos propios para cada operación y estoy todo el tiempo presionando sobre eso para que mi parte, al menos, no afecte al consumidor final.

El anuncio de un preacuerdo de paz entre Estados Unidos e Irán no fue suficiente para reanudar la navegación comercial en el estrecho de Ormuz. Este lunes 15 de junio, organismos internacionales advirtieron que la situación de seguridad persiste como altamente riesgosa y que la transición hacia la normalidad operativa requerirá semanas, no días.

Desde el inicio del conflicto, el 28 de febrero de 2026, la Organización Marítima Internacional (OMI) verificó al menos 46 ataques contra embarcaciones mercantes en el área y sus cercanías. La escalada dejó una huella profunda sobre las cadenas de suministro globales y sobre los miles de marinos que continúan atrapados en el Golfo Pérsico.

El secretario general de la OMI, Arsenio Domínguez, saludó el acuerdo y lo calificó como un paso decisivo hacia la restauración de la seguridad en este corredor marítimo vital. Al mismo tiempo, confirmó que el organismo trabaja con Estados miembro y socios para ejecutar un plan de evacuación de los marinos varados, aunque advirtió que su implementación requiere tiempo para garantizar condiciones adecuadas.

El sector naviero pide hechos, no declaraciones

A pesar del alivio que generó el anuncio, la mayor organización patronal del sector naviero a nivel mundial expresó este lunes su cautela ante la falta de información operativa concreta. Según su jefe de seguridad, las declaraciones de ambos beligerantes son “poco claras” y no aportan detalles suficientes sobre rutas seguras, cronogramas ni condiciones de tránsito. En ese sentido, el organismo, que representa aproximadamente el 60% de la flota mercante global, subrayó que sigue considerando “muy arriesgado” que los buques comiencen a transitar el estrecho en este momento.

La organización señaló que lo ideal sería que la reanudación del tráfico estuviera coordinada por un ente neutral, como las Naciones Unidas, que pudiera definir aspectos clave: rutas habilitadas, separación del tráfico, secuenciación de salidas desde el Golfo Pérsico, procedimientos de información y protocolos de emergencia naval. Sin ese marco institucional, la apertura espontánea del corredor podría derivar en nuevos incidentes.

Minas, contradicciones y cerca de 600 buques a la espera

Uno de los factores que mantiene en alerta a los operadores logísticos es la presencia de minas en la zona. El responsable de seguridad de la organización naviera advirtió que esta amenaza persiste tanto en el presente como en el futuro inmediato, y que será imprescindible habilitar rutas libres de ese riesgo antes de autorizar el tránsito regular. Ambas partes del conflicto deberán ofrecer garantías creíbles para que el comercio pueda recuperar los niveles previos a la guerra.

Mientras tanto, cerca de 600 buques permanecen retenidos en el Golfo Pérsico, de los cuales aproximadamente 250 son petroleros. Todos buscan salir cuanto antes, pero la logística de una evacuación ordenada es compleja. El analista de marina mercante de la organización estimó que el proceso llevará varias semanas hasta que todos los navíos puedan dejar el área de forma segura. Si bien en los últimos días se registró un incremento en el número de embarcaciones que atravesaron el estrecho, los datos no indican aún un cambio estructural en la situación.

A esto se suma una contradicción pública entre Washington y Teherán respecto a las condiciones del acuerdo. Irán sostiene que cobrará una tasa a los buques que transiten el estrecho, mientras que el gobierno estadounidense asegura que el texto garantiza un Ormuz libre de peajes de forma permanente. Esta discrepancia, de no resolverse antes de la firma formal prevista para el viernes 20 de junio en Suiza, podría demorar aún más la reapertura efectiva del corredor.

Impacto sobre el comercio global y las cadenas de suministro

El estrecho de Ormuz es uno de los puntos de tránsito más críticos del comercio internacional. Antes del inicio del conflicto, por este paso circulaba aproximadamente el 20% del petróleo mundial, además de volúmenes significativos de gas natural licuado y carga general. Su interrupción generó desvíos de rutas, demoras, encarecimiento de fletes y tensiones en el abastecimiento de mercados que dependen de ese corredor para sus importaciones energéticas e industriales.

La gradual reapertura, cuando ocurra, no implicará un retorno inmediato a la normalidad. Los operadores logísticos deberán evaluar condiciones de seguridad en tiempo real, renegociar coberturas de seguro marítimo y reprogramar calendarios de distribución que llevan meses alterados. La reconstrucción de la confianza operativa en la zona será un proceso progresivo que dependerá, en gran medida, de que el acuerdo político se traduzca en garantías tangibles sobre el terreno.

Una flota real de camiones de carga totalmente autónomos ya opera en rutas públicas de Estados Unidos sin conductor ni supervisor a bordo, marcando un avance histórico hacia una logística más eficiente, continua y menos dependiente de choferes humanos. La tecnología genera impacto en costos, empleo y regulación.

Estados Unidos está siendo testigo de una transformación sin precedentes en el transporte de mercancías por carretera. Por primera vez, vehículos pesados capaces de operar sin personas en la cabina completan entregas comerciales en rutas entre centros de distribución y puntos de venta, trabajando cercanas a las 24 horas del día y los siete días de la semana.

Esta implementación no es una prueba aislada ni un proyecto piloto: se trata de una operación sostenida con miles de kilómetros recorridos y decenas de miles de entregas completadas sin incidentes significativos, según informes recientes.

Además, empresas del sector de inteligencia artificial aplicada al transporte anunciaron ingresos contractuales por más de 600 millones de dólares vinculados a despliegues comerciales, lo que subraya el paso de la tecnología de laboratorio a aplicaciones industriales reales.

Cómo funcionan los camiones sin conductor

Los camiones autónomos utilizan un conjunto complejo de sensores, como radares, cámaras de alta resolución y Light Detection and Ranging (LiDAR), junto a software avanzado de inteligencia artificial para interpretar el entorno, detectar obstáculos, seguir rutas y tomar decisiones de conducción sin intervención humana directa.

Estos sistemas están diseñados para operar en rutas repetitivas y bien definidas, como recorridos entre depósitos y tiendas o centros de distribución. En esos escenarios “middle‑mile”, donde las variables de tráfico y rutas son relativamente controlables, la tecnología ya ha demostrado un rendimiento consistente y seguro, con tasas de puntualidad superiores a las de transporte convencional.

La combinación de alta frecuencia de entregas, la posibilidad de operar ininterrumpidamente y la eliminación de descansos obligatorios para conductores humanos abre un potencial económico que muchas empresas consideran crucial para reducir costos logísticos y mejorar la eficiencia de sus cadenas de suministro.

Beneficios y retos para la cadena logística

El argumento a favor de esta automatización es claro: reducción de costos, aumento de la eficiencia y superación de las limitaciones laborales del transporte tradicional. En Estados Unidos, la escasez de conductores profesionales y las estrictas normas sobre las horas de servicio hacen que el transporte de carga enfrente cuellos de botella que el método autónomo podría aliviar.

Analistas del sector estiman que, en recorridos largos, los camiones autónomos podrían acortar plazos de entrega en casi un 50%, ya que no están sujetos a descansos obligatorios ni a límites de conducción humana.

Sin embargo, el crecimiento no es lineal ni libre de desafíos. El marco regulatorio aún es fragmentado, con algunos estados autorizando el despliegue comercial bajo condiciones específicas y otros sin reglas claras al respecto.

Un caso reciente incluye la autorización en ciertas jurisdicciones para probar y operar camiones autónomos de gran tonelaje en rutas públicas, con requisitos de supervisión técnica y reportes de seguridad.

Además, aunque en algunas operaciones los vehículos no requieren conductor en la cabina, la industria, incluidos especialistas en automatización, reconoce que aspectos como condiciones climáticas adversas, tráfico urbano complejo y responsabilidad legal en caso de accidentes aún no están completamente resueltos.

Impacto en empleo y debates sobre el futuro de los camioneros

Uno de los temas más sensibles es el impacto de esta tecnología sobre el empleo. El transporte por carretera es una de las ocupaciones de mayor volumen de mano de obra en Estados Unidos, con millones de conductores profesionales en actividad.

Los defensores de la automatización sostienen que la tecnología no necesariamente “eliminará” empleos, sino que podría transformar el perfil laboral: más roles enfocados en supervisión remota, mantenimiento tecnológico, gestión de flotas autónomas y soporte de sistemas.

No obstante, sindicatos y representantes laborales alertan sobre la posibilidad de una reducción significativa de trabajos tradicionales si los despliegues se aceleran sin una transición adecuada. Este debate es una de las mayores tensiones políticas y sociales que enfrenta la industria.

La expansión de la tecnología autónoma en 2026

Si bien los primeros despliegues se concentraron en rutas medias y regionales, otras iniciativas avanzan hacia tramos más largos o hacia la expansión a lo largo de corredores interestatales.

Informes recientes han documentado esfuerzos para que camiones autónomos completen rutas continuas de más de 1.000 millas (1.600 km) sin supervisión, un hito que podría ampliar la viabilidad de la tecnología a larga distancia.

En paralelo, desarrollos regulatorios, como la reciente autorización para pruebas y despliegue comercial de vehículos pesados en algunas jurisdicciones, están abriendo espacios legales para que esta tecnología crezca, aunque aún falta un marco federal integral que unifique normas y requisitos de seguridad.

Más allá de la logística: un cambio estructural

El avance de los camiones autónomos no solo afecta la operación diaria del transporte, sino que podría reconfigurar las estructuras de costo, planificación y estrategia de las cadenas de suministro globales. La posibilidad de flotas que trabajen 24/7, coordinen entregas en tiempo real y adapten sus rutas automáticamente marca una diferencia significativa respecto al modelo tradicional.

Este cambio genera interés de múltiples sectores: desde desarrolladores de software e inteligencia artificial hasta reguladores de tráfico, especialistas en seguridad vial y expertos en empleo. El transporte de mercancías, históricamente una de las actividades más tradicionales de la economía, se encuentra en el umbral de una transformación tecnológica profunda.

Tradicionalmente, las relaciones comerciales entre países mediterráneos y oceánicos se han analizado bajo una óptica unidireccional.

Por un lado, un cliente que busca una vía de escape; por otro, un proveedor que cobra por sus servicios portuarios y de tránsito. Sin embargo, la alianza logística entre Paraguay y Uruguay rompe por completo este viejo paradigma. Hoy en día, la interdependencia entre ambas naciones no se entiende como una simple relación transaccional, sino como la fusión de dos eslabones indispensables que forman parte de una misma cadena de valor y suministro global.

Complementariedad portuaria

La materialización de esta cadena integrada se observa en la complementariedad de ambos países. El Puerto de Montevideo y el Puerto de Nueva Palmira actúan, en la práctica, como extensiones operativas de la logística paraguaya.

Nueva Palmira destaca como el embudo natural para el procesamiento rápido de graneles agrícolas en tránsito, mientras que Montevideo se consolida como el hub de contenedores de referencia. Sus obras de profundización de calado a 14 metros habilitan la llegada de buques transatlánticos de última generación, lo que debería abaratar el costo de los fletes internacionales para los exportadores e importadores paraguayos.

A esto se suma el beneficio estratégico del Régimen de Puerto Libre de Uruguay. Gracias a esta normativa, la mercadería paraguaya en tránsito puede ser almacenada, reconfigurada, fraccionada o consolidada dentro de las terminales uruguayas sin perder su condición aduanera original y libre de impuestos locales.

Esto otorga a los operadores paraguayos un pulmón de almacenamiento seguro en el Atlántico, aislando su comercio exterior de las contingencias geopolíticas o burocráticas de otros tramos logísticos.

Un corredor logístico inteligente

La ecuación es tan simétrica como evidente: Paraguay produce millones de toneladas de alimentos y materias primas demandadas a nivel mundial y cuenta con una de las flotas fluviales más grandes del mundo, pero carece de un litoral marítimo propio.

Por su parte, Uruguay ofrece infraestructura de aguas profundas, estabilidad institucional y acceso directo al océano Atlántico, pero necesita de ese flujo constante de carga masiva para dinamizar y rentabilizar sus terminales portuarias. Juntos configuran un corredor logístico inteligente que determina la competitividad de la región frente al mundo.

Este enfoque profundamente bilateral es el resultado de la progresiva alineación de las visiones de mediano y largo plazo de ambos países. Concretamente, el Plan Nacional de Logística de Paraguay se estructura en torno a un objetivo central: superar la desventaja de la mediterraneidad transformando al país en un hub logístico e industrial mediterráneo altamente integrado. Asegurar una salida al mar previsible, eficiente y de bajo costo logístico es una prioridad nacional absoluta.

Por otra parte, el plan estratégico de Uruguay, liderado por organismos como el Instituto Nacional de Logística (INALOG) y, en el área portuaria, por la Administración Nacional de Puertos (ANP), busca consolidar al país como hub logístico, puerta de entrada al MERCOSUR y plataforma de transbordo por excelencia para el Cono Sur.

La estrategia uruguaya entiende que el crecimiento de sus puertos está directamente atado al éxito de la producción del hinterland regional, donde Paraguay ocupa un lugar de privilegio. Así, las agendas de trabajo binacionales apuntalan metas ambiciosas, como coordinar esfuerzos técnicos, regulatorios y comerciales para duplicar el movimiento de cargas por la Hidrovía Paraguay-Paraná, aspirando a alcanzar las 50 millones de toneladas hacia el año 2030.

Transporte multimodal y resiliencia

Uno de los saltos cualitativos más importantes en la estrategia actual de ambos países es la transición hacia el transporte multimodal. En los últimos años, la variabilidad climática ha provocado periodos prolongados de bajante extrema en los ríos, evidenciando que depender exclusivamente de la vía fluvial expone a la cadena a severos cuellos de botella.

Aquí es donde la complementariedad adquiere una dimensión de resiliencia. El transporte multimodal, que combina de manera inteligente la hidrovía con el transporte carretero y los proyectos ferroviarios en desarrollo, se presenta como la solución para mitigar el riesgo de que la carga quede varada.

Cuando los pasos críticos del río limitan el calado de las barcazas, el desarrollo de corredores viales permite trasladar parte de la producción por tierra hacia puertos de transferencia intermedios o directamente hacia los nodos uruguayos.

Esta flexibilidad no solo asegura la continuidad operativa ante contingencias climáticas, sino que además ofrece una alternativa sustancial para reducir los tiempos de tránsito.

Para cargas de alto valor o productos perecederos, la combinación multimodal disminuye los días de viaje y reduce el riesgo de deterioro de la mercadería, optimizando el costo financiero del inventario en tránsito.

Gobernanza e inteligencia logística

Mirando al futuro, es importante considerar que la solidez de esta cadena no se construye únicamente con infraestructura física; requiere una base sólida de gobernanza e inteligencia logística. En este ámbito, la transferencia de conocimientos y la cooperación técnica surgen como un eje estratégico de alto valor bilateral.

Uruguay ha consolidado una valiosa experiencia a través del INALOG, un órgano de gobernanza público-privada que ha sido clave para posicionar al país como un hub global. INALOG ha perfeccionado metodologías para el análisis de costos logísticos, la profesionalización del sector, la digitalización de procesos y la creación de indicadores de rendimiento que permiten tomar decisiones basadas en datos duros. Por su parte, Paraguay, a través del Consejo Nacional de Logística (CONLOG), se encuentra en un proceso de fortalecimiento de su propia institucionalidad logística.

Es importante considerar que la sinergia entre ambas entidades abre las puertas a una transferencia directa de know-how.

El intercambio de buenas prácticas en la gestión de zonas francas, la implementación de ventanillas únicas de comex y la capacitación de capital humano especializado permiten que el eslabón paraguayo acelere su curva de aprendizaje. Esta complementariedad institucional asegura que ambos países hablen el mismo idioma técnico y operen bajo estándares de eficiencia homologados.

El éxito económico de Paraguay y la consolidación logística de Uruguay no son caminos paralelos, sino un único trayecto compartido. Pensar en Paraguay como un simple cliente de los puertos uruguayos, o en Uruguay como una opción meramente geográfica para Paraguay, es subestimar el potencial de su integración.

Al lograr servicios de comex coordinados, puertos eficientes, transporte multimodal para blindar la cadena logística de riesgos y transferencia de conocimientos entre el INALOG y el CONLOG, ambos países garantizan que el corazón productivo de Sudamérica funcione de manera más competitiva y resiliente.

Los puertos de Santos, Brasil, y de Buenos Aires, Argentina, ocupan posiciones destacadas en Latinoamérica según el Container Port Performance Index 2025 elaborado por el Banco Mundial. Santos lidera la región gracias a su alta productividad, coordinación con transporte terrestre y capacidad de manejar picos de demanda.

Buenos Aires, aunque todavía por detrás del puerto brasileño, mantiene un papel estratégico en la cadena logística nacional, destacando en manejo de contenedores y coordinación con transporte terrestre y fluvial.

El puerto federal argentino sobresale por su eficiencia operativa, reduciendo tiempos de espera de buques y optimizando la previsibilidad de embarques. Rosario, a su vez, se consolida como puerto fluvial clave para el transporte de graneles agrícolas, especialmente granos y productos agroindustriales, asegurando la conectividad con mercados internacionales y fortaleciendo el rol de Argentina en el comercio global.

Comparación regional en Latinoamérica

En Latinoamérica, Santos lidera la eficiencia regional con indicadores superiores en tiempo de muelle, productividad de grúas y coordinación intermodal. Otros puertos brasileños como Paranaguá e Itapoá muestran también niveles altos de eficiencia, mientras que Callao en Perú y Posorja en Ecuador reflejan mejoras en infraestructura y digitalización, pero aún por debajo de los estándares de los puertos brasileños.

Los puertos argentinos presentan una evolución estable en los últimos años: el índice CPPI muestra que Buenos Aires y Rosario mantienen niveles consistentes, sin grandes mejoras ni retrocesos significativos. Esto evidencia que, aunque la eficiencia es competitiva a nivel regional, existen oportunidades claras de modernización, especialmente en automatización, digitalización y conectividad intermodal, que podrían elevar el rendimiento y reducir la brecha con los líderes globales.

Tendencias globales que impactan la eficiencia portuaria

El informe identifica varias tendencias que determinan la eficiencia actual y futura:

• Automatización y digitalización: sistemas de gestión de terminales, grúas inteligentes y seguimiento en tiempo real de contenedores reducen retrasos y aumentan la productividad.
• Intermodalidad: la coordinación entre ferrocarril, camión y puerto permite un flujo más continuo de carga, disminuyendo tiempos de espera y costos logísticos.
• Sostenibilidad: puertos que implementan eficiencia energética y energías limpias no solo cumplen estándares ambientales, sino que aumentan su competitividad global.
• Resiliencia: la capacidad de absorber picos de demanda y retrasos, cada vez más frecuentes por la dinámica del comercio internacional, se vuelve determinante para mantener la eficiencia.

Estas tendencias explican por qué los puertos líderes combinan infraestructura avanzada con gestión de información y procesos digitales, un modelo que podría servir de referencia para la modernización de Buenos Aires y Rosario.

Puertos más eficientes del mundo y por continente

A nivel global, los tres puertos más eficientes son Tianjin, Shanghai y Singapur, destacando por su capacidad de procesar grandes volúmenes de carga con mínima espera y coordinación integral con transporte terrestre.

Por continente, los líderes son:

• Asia: Shanghai, China
• Europa: Rotterdam, Países Bajos
• América del Norte: Los Ángeles, EE. UU.
• Latinoamérica: Santos, Brasil
• Oceanía: Melbourne, Australia
• África: Durban, Sudáfrica

Estos indicadores permiten dimensionar la posición de los puertos argentinos: Buenos Aires y Rosario tienen fortalezas regionales, pero deben adoptar tecnologías, mejorar infraestructura y fomentar la intermodalidad para acercarse a los estándares globales.

Impacto en la logística y cadenas de suministro

La eficiencia portuaria influye directamente en la cadena de suministro, los costos operativos y la confiabilidad de las exportaciones e importaciones. Mejorar la productividad de Buenos Aires y Rosario permitirá reducir retrasos, optimizar la conectividad con hinterland ferroviario y terrestre y fortalecer la competitividad de Argentina a nivel internacional.

El informe confirma que, aunque Santos marca el estándar regional, los puertos argentinos cuentan con oportunidades claras para invertir en infraestructura, digitalización y coordinación intermodal, consolidando al país como un hub logístico estratégico en Latinoamérica y mejorando la resiliencia de sus cadenas de suministro frente a interrupciones globales.

La integración aérea entre los países de la Comunidad Andina volvió al centro del debate esta semana. Autoridades de aviación civil, organismos internacionales y referentes del sector aeronáutico de Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú se reunieron en Quito en el marco del IV Foro Andino de Transporte Aéreo “Cielos Andinos”, un espacio de articulación regional impulsado por la Secretaría General de la Comunidad Andina, el Banco de Desarrollo de América Latina y la Presidencia Pro Tempore de Ecuador.

El encuentro tuvo como objetivo relevar posiciones de los principales actores del sector para construir una hoja de ruta de acciones prioritarias en materia de infraestructura aeroportuaria, regulación, sostenibilidad y competitividad. El resultado esperado es un documento de trabajo que oriente las decisiones de política aérea en los próximos años a nivel comunitario.

Conectividad intraandina, por debajo de su potencial

Los datos presentados durante la inauguración del foro ilustran el punto de partida. En 2024, los aeropuertos de los cuatro países miembros movilizaron en conjunto 40 millones de pasajeros internacionales. Sin embargo, el tráfico entre países andinos alcanzó apenas 6,47 millones de personas, lo que representó en su momento al 16,2% del total internacional de la subregión. La cifra evidencia que la mayor parte del flujo aéreo se orienta hacia destinos fuera del bloque, mientras la movilidad intrarregional sigue siendo marginal en términos relativos.

El secretario general de la Comunidad Andina señaló que, pese a la tendencia positiva, la conectividad aérea continúa concentrada en los principales nodos regionales. Lima, Bogotá, Quito y Santa Cruz de la Sierra concentran la mayor parte del tráfico, mientras ciudades secundarias mantienen una oferta de rutas limitada. Ampliar esa red es uno de los desafíos centrales que el foro buscó abordar.

Marco regulatorio y ejes estratégicos del debate

Uno de los pilares normativos que rige el transporte aéreo entre los cuatro países es la Decisión 582 de la Comunidad Andina, que establece el marco comunitario para el ejercicio de las libertades del aire de tercera, cuarta y quinta categoría. Esta norma habilita a los operadores a transportar pasajeros, carga y correo entre países miembros bajo condiciones más favorables que las que rigen el tráfico extrabloque, facilitando tanto el comercio exterior como el desarrollo de nuevas rutas.

La agenda del IV Foro se articuló en torno a cuatro ejes: armonización de políticas para la apertura del transporte aéreo comunitario, modelos de gestión y liberalización del sector, aplicación de estándares internacionales e incentivos para el turismo, y competitividad del transporte de carga y la logística regional. Este último punto resulta especialmente relevante en un contexto donde la carga aérea gana participación en el comercio exterior de varios países de la región.

En el panel de alto nivel que abrió las sesiones participaron autoridades de aeronáutica civil de Perú, Ecuador y Bolivia, junto al secretario general del organismo regional. Los funcionarios abordaron la necesidad de avanzar en la armonización regulatoria y en el diseño de incentivos que estimulen la apertura de nuevas frecuencias y destinos dentro del bloque.

Carga aérea y logística, en la agenda regional

El eje de logística y transporte de mercancías ocupó un lugar destacado en las discusiones. La incorporación de la carga aérea como variable de competitividad regional refleja un cambio en la forma en que los países de la CAN conciben el transporte: ya no solo como herramienta de movilidad de personas, sino como componente estructural del comercio exterior y las cadenas de abastecimiento.

Para los sectores exportadores de los países andinos, la disponibilidad de rutas aéreas directas, frecuencias sostenidas y terminales con capacidad operativa adecuada incide directamente en los tiempos de tránsito y los costos logísticos. En mercados donde los productos compiten por calidad y rapidez de entrega, la infraestructura aérea puede determinar el acceso o la pérdida de oportunidades comerciales.

La hoja de ruta que surja del IV Foro Andino deberá traducir los compromisos políticos en acciones concretas: desde la revisión de acuerdos bilaterales de servicios aéreos hasta la inversión en infraestructura de terminales de carga y la simplificación de procesos aduaneros. La capacidad de los cuatro países para avanzar de forma coordinada en esos frentes definirá, en buena medida, el ritmo al que la integración logística andina se consolide como palanca real de competitividad regional.

El Paso Internacional de Sico, ubicado en la provincia de Salta a 4.079 metros sobre el nivel del mar, retoma desde este lunes 15 de junio su plena operatividad bajo la modalidad de “Marcha Blanca”. La medida habilita el tránsito sin restricciones para vehículos de carga, particulares y de turismo, luego de un extenso proceso de obras y gestiones diplomáticas que involucró de manera inusual a una administración provincial en una competencia históricamente federal.

El complejo forma parte del Corredor Bioceánico de Capricornio, una de las rutas estratégicas que conecta el norte argentino con los puertos del Pacífico chileno, especialmente con Antofagasta. La reactivación del control integrado en Sico implica que los trámites aduaneros, migratorios y sanitarios podrán realizarse en un único punto, eliminando la necesidad de continuar hasta San Pedro de Atacama, lo que representa un ahorro estimado de 200 kilómetros por viaje.

Obras provinciales en jurisdicción federal

La Provincia de Salta asumió el financiamiento y la ejecución de obras de refacción y ampliación del Complejo Fronterizo. La inversión superó los $1.000 millones de pesos y abarcó mejoras edilicias en el edificio principal, los espacios comunes y el sector de viviendas de ambos países.

Entre las intervenciones más relevantes se destacan la refacción del albergue para personal de organismos sanitarios, la construcción de un puesto sanitario, la provisión de cuatro grupos electrógenos nuevos para garantizar el suministro eléctrico, y la reparación de equipos de alimentación ininterrumpida que protegen los dispositivos electrónicos ante cortes de energía. Además, la conectividad digital fue mejorada: el servicio de internet del complejo fue ampliado a 120 megas simétricos, con redundancia satelital incorporada.

La habilitación del control integrado, en el que organismos de ambos países operan bajo un mismo techo, fue el resultado de múltiples rondas de coordinación bilateral. La atención presencial de los organismos de frontera chilenos, Aduana, Policía de Investigaciones y el servicio fitosanitario, fue el requisito clave para la puesta en marcha.

Un paso estratégico para el comercio exterior del norte argentino

El Paso de Sico es la salida natural de las provincias del noroeste argentino hacia el Pacífico. Su posición geográfica lo convierte en un nodo crítico para exportaciones de materias primas, minerales y productos agroindustriales con destino a mercados del Asia-Pacífico. La plena operatividad del control integrado facilita el despacho de cargas, reduce tiempos de tránsito y mejora la trazabilidad de los envíos.

En ese marco, la reactivación del paso tiene implicancias directas sobre los costos logísticos de los operadores que utilizan esta vía. La centralización de los trámites en un solo punto de control reduce las demoras asociadas a los controles separados y permite una planificación más eficiente de los transportistas que operan en el corredor.

El contexto invernal de los pasos cordilleranos

La reapertura de Sico llega en un momento en que varios pasos fronterizos entre Argentina y Chile enfrentan restricciones operativas producto del invierno austral. La situación varía significativamente según la zona geográfica.

En la región de Cuyo, los dos principales corredores de Mendoza atraviesan dificultades. El Sistema Integrado Cristo Redentor, el paso más transitado de Sudamérica, superó el ingreso de un frente de mal tiempo con nevadas importantes en alta montaña. El Paso Pehuenche, en el sur mendocino, también estuvo cerrado desde esa misma fecha, aunque ya opera cuando las condiciones lo permiten. Ambos corredores tienen en vigencia el esquema horario invernal desde el 1° de junio.

En la Patagonia, el escenario es más favorable. Los pasos Pino Hachado y Cardenal Samoré, en la provincia de Neuquén, mantienen la habilitación para todo tipo de vehículos, aunque con precauciones por calzadas húmedas, niebla en sectores y viento leve. En el caso de Pino Hachado, existe advertencia permanente por posible caída de rocas en el kilómetro 48 y presencia de animales sueltos. El uso de cadenas es obligatorio en determinados tramos de ambos cruces.

En el norte, el Paso Jama, principal vía entre Jujuy y el norte de Chile, funciona de manera intermitente, condicionado por las inestables condiciones meteorológicas que afectan las rutas del lado chileno. Este paso es clave para el tráfico de carga con destino a los puertos nortinos.

El Mundial 2026 es el primero que se celebra en tres países simultáneamente, con 48 selecciones, 16 sedes y más de 100 partidos repartidos en 39 días. Esto convierte la logística en un desafío histórico. No solo se trata de trasladar a jugadores y delegaciones, sino también de garantizar que equipos técnicos, materiales de transmisión y mercancías promocionales lleguen a tiempo a cada estadio.

Miles de toneladas de equipos relacionados con el torneo se movilizarán entre aeropuertos, puertos y estadios, incluyendo material audiovisual, infraestructura temporal y suministros para fan zones. Cada traslado debe coordinarse con vuelos, transporte terrestre y ferroviario, considerando distancias de hasta 3.000 kilómetros entre sedes.

Los operadores logísticos enfrentan además tres marcos regulatorios distintos, con controles aduaneros, permisos de tránsito y requerimientos de seguridad específicos para cada país. Esto multiplica la complejidad de la operación, especialmente cuando se requiere que la producción televisiva internacional funcione sin interrupciones, incluyendo transmisiones en directo y cobertura para más de 200 países.

Transporte y movilidad urbana bajo presión

El impacto sobre la movilidad urbana es notable. Trenes, metros y autobuses de las ciudades sede enfrentan una demanda extraordinaria los días de partido. Para garantizar el flujo de fanáticos, delegaciones y medios, varias calles y avenidas han sido reconfiguradas temporalmente, afectando la logística de última milla y obligando a operadores de reparto a ajustar rutas y horarios.

Además, los almacenes temporales y centros de distribución dentro y alrededor de las sedes se han preparado para almacenar merchandising, suministros de alimentación y equipo médico. La planificación incluye turnos extendidos de personal y rutas definidas para minimizar retrasos en entregas críticas.

Coordinación internacional y transporte aéreo

El transporte internacional es otra pieza clave. Los aeropuertos de Estados Unidos, México y Canadá manejan un aumento récord de vuelos, tanto de fanáticos como de cargas esenciales para el torneo. La logística debe prever coordinación de rampas, slots de aterrizaje y transporte de mercancías sensibles, como equipamiento audiovisual y material promocional.

Los traslados por carretera y tren entre sedes también requieren un control estricto de tiempos y permisos, especialmente para equipos críticos que no pueden retrasarse, como cámaras móviles, generadores e infraestructura temporal. La eficiencia de estas operaciones es fundamental para que la programación de partidos y transmisiones se mantenga intacta.

Seguridad y contingencia logística

La magnitud del evento implica planes de contingencia logística para cualquier eventualidad: retrasos por clima extremo, congestión en aeropuertos, fallas en transporte terrestre o incidentes de seguridad en estadios. Se han diseñado rutas alternativas, reservas de transporte y personal adicional listo para reaccionar ante interrupciones.

Por ejemplo, los operadores han implementado seguros de transporte y monitoreo en tiempo real de cargas críticas, así como comunicación directa con autoridades locales y nacionales. Esta planificación busca minimizar riesgos y asegurar que toda la operación logística funcione de manera continua, incluso ante situaciones inesperadas.

Impacto en comercio y transporte regional

Además de los desafíos del torneo, la logística del Mundial afecta el comercio y transporte regional. El incremento de flujos de mercancías temporales, combinados con el tráfico habitual de las ciudades, obliga a ajustar rutas y horarios de entrega para minimizar la interrupción de operaciones regulares.

La experiencia demuestra cómo la ingeniería logística y la coordinación internacional son tan determinantes como el desempeño dentro del campo. Cada decisión, desde la planificación de vuelos hasta la distribución de mercancías en las sedes, tiene un impacto directo en la operación global del torneo.

La logística como protagonista

El Mundial 2026 es un laboratorio de planificación masiva. La coordinación entre tres países, la gestión de fronteras, la movilización de miles de toneladas de equipo y la preparación ante contingencias muestran que la logística no es un detalle secundario, sino un factor clave para el éxito del evento.

Más allá del fútbol, este torneo evidencia cómo la planificación logística estratégica y la capacidad de respuesta rápida sostienen operaciones que combinan deporte, economía y tecnología a escala continental.

“La ventaja competitiva está en la compra, no en la venta, porque el precio te lo pone el mercado; el costo de compra y la eficiencia los pone uno”. Convencido, Nahuel analiza las decisiones de abastecimiento, local e internacional, que, bien planificadas, marcan la diferencia entre una empresa competitiva y una que queda relegada en un mercado en constante cambio.

¿Cómo ves hoy el rol del área de compras y abastecimiento estratégico dentro de las empresas?

En esta coyuntura tenemos la posibilidad de abastecernos de todo el planeta, no solo de lugares específicos de Argentina. La estrategia es comprar tanto en el exterior como en el mercado local, sea el producto que sea: una máquina, un insumo cotidiano. El contexto puede cambiar según la seguridad jurídica que tengamos, entonces hay que cuidar al mercado local y comprar afuera al mismo tiempo.

Lo que hacés así es construir un precio promedio ponderado de tus costos para poder ser competitivo, sin matar a tu proveedor interno y abastecerte de buenos productos que encima le suben la vara al proveedor local. Hasta podés traerle una matriz del exterior y decirle: fabricámela vos. De esa forma hacés de un proveedor local un socio estratégico, y te cubrís ante cualquier problema con el mercado

¿Qué tipo de problemas internacionales pueden afectar el abastecimiento si no tenés ese respaldo local?

El ejemplo más claro es el de los pigmentos. China e India cambiaron sus regulaciones y las empresas de distintos rubros, desde plásticos hasta coberturas alimenticias, tuvieron meses sin poder fabricar ciertos colores. Si no tenías ese insumo desarrollado localmente, morías. Y tampoco es solo lo externo: la distribución interna tiene un impacto muy importante en el precio final.

No es lo mismo comprar en China, que te entra por el puerto de Buenos Aires, que comprar en Brasil con ruta terrestre, o abastecerte de algún punto dentro de Argentina. Toda esa logística interna tiene que estar calculada. Si no sos fino en eso, perdés competitividad. Las decisiones de abastecimiento tienen un impacto económico enorme en el producto final.

Una de las barreras que mencionás es la resistencia interna de los directivos a cambiar proveedores o abrir el abastecimiento al mundo. ¿Cómo se trabaja eso?

La apertura principal tiene que darse con los directivos, que muchas veces vienen acostumbrados a trabajar de cierta forma y les agarra resistencia al cambio. El camino es ir de a poco, de forma gradual. Empezar trayendo un dos por ciento para que lo testeen. Cuando ya tenés el caminito hecho, empezás a crecer arriba de ese caminito. Primero como hormiga, después en bicicleta.

También hay que romper el prejuicio de que lo que viene de afuera es de mala calidad. Hay productos importados de excelente calidad que localmente ni se pueden producir. Y se puede hacer un mix: componentes nacionales con otros importados, según lo que convenga para cada caso. Eso no debilita a la industria local; bien gestionado, la fortalece desde otro ángulo.

La planificación aparece todo el tiempo en tu discurso. ¿Qué lugar ocupa en la operación real del abastecimiento?

Es fundamental. La idea es que los imprevistos sean el mínimo posible. Siempre van a existir, pero la meta es que representen el cinco por ciento de la operación, no el veinte. Una buena planificación te trae ahorros, y a través del ahorro sos más competitivo. La ventaja competitiva está en la compra, no en la venta, porque el precio te lo pone el mercado. El costo de compra y la eficiencia los pone uno.

¿Qué lugar ocupa la tecnología en todo este proceso?

Es necesaria, no opcional. Tener un ERP fuerte y bien implementado es la base: que la información esté en el sistema, que sea colaborativa, que todos puedan acceder. Y hoy la inteligencia artificial potenció todo eso. Análisis que antes tomaban veinte días hoy se hacen en tres horas. Eso cambia completamente los tiempos de decisión.

Pero la tecnología sola no alcanza. Si no aprendiste a pensar, la inteligencia artificial no te sirve de nada porque no sabés cómo manejarla. La mejor inteligencia sigue siendo la propia. Cuanto más la usás, más potente se vuelve, y ahí sí la inteligencia artificial la multiplica. El que no se adapta a buscar nuevas herramientas y nuevas fronteras va a quedar relegado.

La revolución de la longevidad está redefiniendo las necesidades de millones de personas y obligando a repensar la forma en que se distribuyen productos, servicios y tecnologías. En ese contexto, José destaca una cifra que refleja la magnitud del fenómeno: “Nuestro país tiene más de 8.000 personas mayores de 100 años”. Para el especialista, garantizar el acceso a soluciones que mejoren la calidad de vida será uno de los grandes desafíos de las próximas décadas.

¿Cómo describiría el momento que está atravesando la sociedad en relación con la longevidad?

Estamos viviendo algo que se denomina la revolución de la longevidad. En casi todos los países del mundo las poblaciones están envejeciendo y enfrentándose a desafíos que antes no existían. Después de la Segunda Guerra Mundial, la expectativa de vida promedio en los países desarrollados rondaba los 50 años, mientras que hoy hay países que están cerca de los 90.

Además, cada vez hay más personas que superan los 100 años. En Argentina hay más de 8.000 centenarios. Esta realidad demográfica va de la mano de una disminución de la tasa de natalidad y de avances en la medicina, la vacunación, la educación y el acceso a los alimentos. Todo eso está generando nuevos espacios dentro del ciclo vital de las personas.

¿Qué cambios observás en la etapa adulta de las personas mayores?

Hay algunos pensadores que hablan de una “gerontolescencia” para describir la etapa que se abre entre los 60 y los 75 años. Es un grupo cada vez más grande de personas que están bien de salud, siguen siendo productivas, dirigen empresas, enseñan, hacen voluntariado y participan activamente en sus comunidades.

Antes todo eso se agrupaba bajo el concepto de vejez. Hoy es difícil decirle “viejo” a alguien de 60 años que está gestionando una empresa o desarrollando nuevos proyectos. Esa realidad también abre discusiones sobre la jubilación, la planificación financiera y la necesidad de prepararnos para ciclos de vida que pueden extenderse hasta los 90 o 100 años.

¿Qué rol puede jugar la logística en una sociedad cada vez más longeva?

La logística puede ayudarnos a tener a mano productos, servicios y tecnologías que mejoren la calidad de vida de las personas. A medida que el mundo envejece, será cada vez más importante la capacidad de acercar soluciones a quienes las necesitan, independientemente de dónde vivan.

También estamos entrando en una etapa donde la tecnología va a tener un papel central. Ya hay países que utilizan robótica para asistir a personas mayores y existen herramientas que pueden ayudar a mantener la autonomía y la independencia. En ese contexto, la logística y el comercio internacional serán claves para facilitar el acceso a esas innovaciones.

¿Qué importancia tendrá la tecnología en este proceso?

El mundo que viene va a estar atravesado por la tecnología. Ya no será tan importante el objeto tecnológico en sí, sino el acceso a él. Desde nuestra especialidad estamos observando muchas herramientas que ya existen y que pueden resolver problemas vinculados al cuidado, la comunicación y la calidad de vida.

La pandemia mostró claramente el valor de estas soluciones digitales. Muchas personas pudieron sostener vínculos familiares gracias a herramientas digitales. La tecnología no reemplaza el contacto humano, pero puede acercar oportunidades y mejorar la vida cotidiana de millones de personas.

¿Cuál es el principal desafío hacia adelante?

El mundo está envejeciendo y tecnificándose al mismo tiempo. No deberíamos tener miedo a envejecer, sino comprender que el ciclo vital es cada vez más largo. Tenemos que empezar a enseñar, especialmente a los más jóvenes, que probablemente deban planificar una vida de 90 o 100 años.

La inteligencia artificial, la robótica y otras tecnologías van a ayudarnos a resolver muchos problemas y a mejorar la calidad de vida. El desafío será garantizar que esas herramientas sean accesibles para la mayor cantidad posible de personas.

Pablo lleva años operando en el cruce entre la aduana, la logística y la toma de decisiones comerciales. Desde ahí sostiene que el comercio exterior es una herramienta estratégica, no administrativa, y que “hay muy pocas empresas que tengan una gerencia de comercio exterior propia” con poder de decisión real dentro de la organización.

¿Cómo está el mercado importador hoy en la Argentina?

Venimos de un contexto en el que importar era muy difícil. Había amenaza de devaluación permanente, un mercado inflacionario, y cuando se abría una ventana para importar, no podías traer la cantidad justa: tenías que dolarizarte, traer mercadería de más. Las compras eran más voluminosas. Los distribuidores locales también compraban anticipado, esperando que la lista de precios subiera.

Hoy eso cambió. El mercado local decayó, la gente espera bajas de precio y todo el stock acumulado hay que empezar a licuarlo. Eso genera roces con los proveedores en origen, que también venían con ese ritmo y que habían invertido en esa relación. Hay que renegociar, escalonar envíos y pagos, conseguir financiación.

Con China, por ejemplo, ellos quieren cobrar el día antes de embarcar. Entonces es un proceso de acomodamiento que aprieta, pero hay que tener paciencia para ver el negocio completo.

¿Qué peso tiene la logística dentro de esa competitividad?

Mucho. Si todos los productos hoy buscan bajar el precio para poder vender, la única manera de sostener el negocio bajando margen es bajar costos. Y ahí entra la logística. No se trata solo de una tarifa de flete: la eficiencia está en el manejo integral de toda esa cadena, en la expertise y en la velocidad. Los norteamericanos tienen la frase “time is money”, y en logística más todavía. Hay que buscar que esa logística te dé eficiencia real en los costos.

¿Cómo evolucionó el rol del despachante de aduana en los últimos años?

Hay un poco más de aire con la tecnología que se fue incorporando, pero falta muchísimo. No puedo creer que en 2026 todavía estemos llevando sobres a la aduana. Me parece realmente arcaico. Tendría que estar todo digitalizado, y los controles deberían ser posteriores, no previos. Cuando el control es previo, frena el flujo, sube los costos y le quita tiempo a todos. Con controles posteriores y penas firmes para quien no cumple, todo ganaría en fluidez.

¿Hacia dónde va el perfil del despachante, entonces?

La operación de importación empieza en origen, cuando se va a comprar la mercadería. Ahí es donde está la ventaja. El asesoramiento no puede limitarse a decir qué derechos paga un producto o qué certificaciones necesita: tiene que estar orientado a que esa mercadería llegue al lugar correcto, en el momento que se necesita.

Por lo general, las empresas tienen un comprador que analiza el producto, se lo manda al despachante para que clasifique y devuelva requisitos y costos, y recién entonces se decide si conviene o no. Cuando ese proceso está bien alineado y el despachante acompaña la compra desde el lugar que realmente necesita la empresa, eso te da una ventaja competitiva absoluta.

Mencionás que el comercio exterior debería tener más peso dentro de las organizaciones. ¿Por qué?

En Argentina hay una visión cultural que toma el comercio exterior como una herramienta operativa o administrativa. Y no lo es. Es una herramienta estratégica. Hay muy pocas empresas que tengan una gerencia de comercio exterior propia. Por lo general, no saben dónde ubicar el área: si en compras, en administración o en lo comercial.

En realidad, el comercio exterior es el área que genera la verdadera sinergia entre todas las demás. Compras necesita que ejecute bien la importación. Finanzas también. El área comercial igual. El centro de distribución igual. Todos dependen de comercio exterior. Pero hoy esa área recibe básicamente exigencias, cuando en realidad habría que darle la información correcta para que pueda organizar el proceso de la mejor manera. El norte siempre tiene que ser el resultado final de la empresa y comercio exterior debería estar en el centro de esa decisión.

El sistema ferroviario de cargas en Argentina enfrenta un escenario de subutilización que limita su potencial logístico y su impacto en la competitividad del país. Según un análisis del Departamento de Transporte y Logística de la Unión Industrial Argentina (UIA), el ferrocarril sigue siendo más eficiente que el transporte por camión para largas distancias, pero su participación en el transporte total de cargas descendió a menos del 5%.

A diferencia de otros países de la región, donde la participación ferroviaria oscila entre el 16% y el 27%, Argentina mantiene un sistema concentrado en el transporte por carretera, con un uso limitado de vías férreas y escasa intermodalidad. Esto genera mayores costos logísticos, impactos ambientales y dependencia de la ruta terrestre para llegar a mercados de consumo y puertos de exportación.

Participación actual y composición de la carga

El informe detalla que más del 70% de la carga transportada por ferrocarril corresponde a graneles sólidos, principalmente granos y áridos como arena y cemento. En contraste, la carga transportada por contenedores, más eficiente para insumos industriales y exportaciones, sigue siendo marginal. La UIA advierte que el desarrollo del transporte de contenedores permitiría reducir tiempos logísticos y mejorar la eficiencia de toda la cadena.

El análisis comparativo internacional muestra que Argentina está muy rezagada: mientras en Brasil el ferrocarril transporta 21% de las TN-km, en México alcanza 27% y en Estados Unidos 16,4%, Argentina apenas llega al 4%. La organización concluye que incrementar la participación modal del ferrocarril es clave para reducir los costos logísticos y aumentar la competitividad.

Infraestructura y material rodante

Otro de los puntos críticos señalados es la limitada disponibilidad de material rodante. Argentina posee menos locomotoras y vagones en relación con la extensión de sus vías operativas, lo que obliga a maximizar la velocidad de rotación y genera tensiones con los clientes y problemas de mantenimiento. En 2025, el transporte ferroviario movilizó cerca de 10.000 millones de TN-km, un incremento de 5% respecto de 2024, impulsado principalmente por las líneas FEPSA y NCA, especializadas en granos y productos alimenticios.

El informe subraya que la inversión en infraestructura es de maduración lenta y requiere financiamiento de mediano y largo plazo. Las propuestas incluyen renovar y ampliar 3.000 km de vías, potenciar líneas estratégicas como Mitre, San Martín y Belgrano, y recuperar pasos ferroviarios internacionales clave, como Salvador Mazza-Yacuiba (Bolivia) y Paso de los Libres (Brasil).

Hacia la intermodalidad y eficiencia logística

La UIA recomienda fomentar la intermodalidad, facilitando la operación conjunta de ferrocarril, camión y puertos. Esto incluye:

• Crear nodos logísticos intermodales en centros regionales de transferencia y exportación.
• Evaluar corredores para vagones de doble estiba, incrementando la capacidad de contenedores.
• Implementar bitrocha en puntos estratégicos para compatibilizar trenes de trocha ancha y angosta.
• Facilitar créditos blandos para desvíos ferroviarios privados y puertos secos .

Estas medidas permitirían un transporte más previsible, eficiente y competitivo, especialmente para cargas de alta rotación y operaciones just-in-time.

Además, la UIA destaca la importancia de fomentar la demanda de transporte ferroviario mediante mejoras en la confiabilidad operativa, acceso a líneas de crédito de largo plazo, y el uso de vagones especializados para diferentes productos, como vagones todo puerta o cóncavos, útiles para minerales o insumos industriales.

El informe concluye que potenciar el ferrocarril no solo genera beneficios económicos y ambientales, sino que también mejora la conectividad regional y fortalece la capacidad del país para transportar cargas hacia mercados nacionales e internacionales. La modernización de vías, material rodante y nodos logísticos, junto con la intermodalidad, son claves para transformar al ferrocarril en un componente estratégico de la cadena logística argentina.

“Las claves yo creo que son agilidad, conocimiento en la parte operativa y atención al cliente”. Con esos tres puntos, Franco condensa una forma de entender el comercio exterior que pone al asesoramiento por delante de la venta. En un mercado donde las tarifas se mueven con el contexto global y cada cliente llega con una necesidad distinta, anticiparse y ser transparente marcan la diferencia.

Llevas más de nueve años en el sector. ¿Qué te fue dejando ese recorrido en términos de cómo entendés hoy tu trabajo?

Comencé por un amigo cuyo padre era importador y me empecé a interiorizar: de dónde viene la mercadería, cómo llega, cuánto sale traerla. Fui metiéndome hasta que empecé a estudiar para despachante de aduana y ahí arrancó todo. Pasé por operaciones, por customer, trabajé con un despachante. Hoy me encuentro más que asesorando, ayudando a importadores y exportadores. Cuando vas entendiendo cuánto cuesta la cadena, cuántos intermediarios hay entre un origen y un destino, cuánto tarda, cuánta inversión hay detrás, eso te cambia la cabeza. Vas por la calle y ves un producto en una góndola y ya pensás de dónde viene y cuánto tardó en llegar.

Te presentaste como “vendedor” y no como comercial. ¿Qué diferencial sentís que aportás en un mercado donde el cliente ya tiene mucha información?

Hoy hay mucha información, a veces por demás, y va muy rápido. Mi valor agregado es entender al cliente: qué rubro tiene, qué necesita, cuál es su situación. A veces prefiero que me cuenten ellos qué necesitan y yo salgo a buscar la solución. Un importador pone todo su capital para traer un contenedor o una carga, y te pregunta cuánto sale, cuánto tarda, si le conviene traerlo o no. Yo intento, en la mayoría de los casos, entender esa necesidad más allá de cerrar una venta. Eso es lo que considero el asesoramiento.

¿Cómo manejás la diferencia entre un cliente grande, con volumen diario, y una pyme que se juega todo a un solo contenedor?

Trabajo con empresas que se dedican a consumo masivo donde si el producto llega tarde, pierden la ventana. También con empresas del rubro textil, donde la fecha de cuelgue es inamovible: si la mercadería no está en el depósito antes de que empiece la temporada, esa temporada se perdió.

Y hay otras empresas que traen un contenedor cada cinco meses, con mucha más incertidumbre. En ese caso, el trabajo es generar confianza: generar tranquilidad, asegurar que hay un equipo detrás coordinando y que si aparece un inconveniente, se resuelve. El celular está disponible las 24 horas. Y ser transparente en los costos siempre, porque si aparece un extracosto hay que informarlo lo más rápido posible, aunque impacte.

¿Cómo describís hoy la situación del transporte internacional?

Es muy volátil. Cuando hay un conflicto en el Estrecho de Ormuz o un evento global que colapsa los aéreos, las tarifas se mueven rápido. Yo intento informarle al importador antes de que pase, anticiparme. A veces llegás tarde porque las diferencias horarias juegan en contra y ya te vienen las tarifas con aumento cuando vos tenías coordinada otra cosa.

Hay que lograr que el importador o exportador entienda que eso no depende de uno, sino del contexto global. Y a veces una confirmación de tarifa a la noche le hace un favor enorme, porque si se demora mucho más puede llegar a aumentar un 25%, un 30% o un 40%. Hoy hay que ser claro y ágil, más que nunca.

Desde tu experiencia cotidiana, ¿qué estás viendo que entra y qué está saliendo en el mercado argentino?

Veo mucho movimiento en maquinaria. Hay un boom en Vaca Muerta: repuestos para mineras, productos de protección para personal, matafuegos. Mucho consumo masivo también. Y en exportación veo algo interesante: hay productores del interior, de quesos, por ejemplo, con muy buenos productos, que tienen dudas sobre cómo internacionalizar.

Ahí sí siento que falta acompañamiento, desde el Estado y desde el sector, para ayudar a esos exportadores que tienen el producto pero no tienen el mecanismo para entrar a otros mercados. Europa, Estados Unidos, China son mercados difíciles de penetrar y hay mucho potencial que no se está aprovechando.

¿Cómo está cambiando la tecnología la operación diaria?

Cuando arranqué, en 2017 o 2018, había mucho papel. Hoy hay mucho menos, y eso es muy bueno: más visibilidad, más trazabilidad. Con inteligencia artificial se pueden automatizar cotizaciones, respuestas, procesos. Los clientes ya mandan mails automatizados a cualquier hora, y eso también te obliga a vos a ser más proactivo y más rápido. Creo que si no te subís a eso, te quedás fuera del mercado. La digitalización no es opcional.

¿Con qué tres claves resumirías el trabajo de un buen operador en este rubro?

Agilidad, conocimiento operativo y atención al cliente. Si te llama, contestar. Si te manda un mensaje, contestar aunque sea para decir “lo estoy viendo”. Eso da tranquilidad. Y agregaría la transparencia: detallar bien los costos, anticipar los cambios, ponerse del lado del cliente. Al final son dos personas trabajando. Uno aprende del otro y en este rubro hay que estar aprendiendo todos los días.

El Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) publicó este jueves la Resolución 504/2026 que simplifica el régimen de importación de vacunas virales bovinas no vesiculares, eliminando requisitos redundantes para productos autorizados mediante equivalencia sanitaria. La medida aparece en el Boletín Oficial y busca agilizar el ingreso de vacunas sin afectar los controles específicos que protegen el estatus sanitario nacional.

Las vacunas virales no vesiculares protegen el ganado bovino contra enfermedades de alto impacto reproductivo y respiratorio, como la rinotraqueitis infecciosa, la diarrea viral y la parainfluenza. Estos biológicos se producen en laboratorios de alcance internacional y forman parte de esquemas sanitarios modernos que permiten vacunaciones de dosis única, reduciendo costos operativos en establecimientos ganaderos. Su efectividad depende de que contengan cepas virales que realmente circulan en el territorio donde se aplican.

La autorización por equivalencia es un mecanismo internacional que reconoce evaluaciones realizadas por organismos reguladores de países con sistemas de control igualmente rigurosos. Senasa acepta validaciones de autoridades extranjeras cuando éstas cumplen con estándares equivalentes a los locales, lo que permite ahorrar trámites administrativos sin sacrificar seguridad. La nueva resolución exceptúa a estas vacunas de ciertos requisitos previstos en la Resolución 61/2026, siempre que se encuentren bajo este régimen de equivalencia.

Armonización regulatoria sin comprometer controles

El cambio responde a una política de simplificación administrativa que evita la duplicación de evaluaciones. Cuando un laboratorio ha presentado la vacuna ante organismos de referencia internacional y obtuvo aprobación, Senasa reconoce esa evaluación sin exigir nuevamente todos los estudios de potencia y seguridad realizados en el país de origen. Sin embargo, la medida no elimina los controles sanitarios específicos que responden a realidades epidemiológicas locales.

Los requisitos que sí se mantienen incluyen la verificación de cepas circulantes en Argentina, protocolos de bioseguridad aplicables a cada región y la evaluación de organismos genéticamente modificados cuando corresponda. “Se elimina la duplicación pero no el resguardo”, explicó la presidencia de Senasa, precisando que la simplificación mantiene intactos los controles que dependen de la realidad epidemiológica del país.

Esta estrategia se alinea con prácticas de otros países con relevante producción ganadera, que también recurren a sistemas de equivalencia para acelerar registros sin comprometer la sanidad animal.

Importancia para la cadena ganadera nacional

La reducción de tiempos administrativos impacta directamente en la disponibilidad de opciones terapéuticas para productores de carne y lácteos. Argentina, como nación ganadera de relevancia global, depende de mantener rodeos saludables para sostener su posicionamiento exportador. Las enfermedades virales contra las que protegen estas vacunas generan abortos, defectos congénitos y cuadros respiratorios que afectan el desempeño productivo y pueden traducirse en pérdidas significativas por animal afectado.

La ampliación del régimen de equivalencia implementada en enero a través de la Resolución 61/2026 ya permitía importar vacunas más modernas. Ahora, con la Resolución 504/2026, se elimina la exigencia de tramitar paralelamente un registro local para vacunas que ya cuentan con aprobación internacional. Esto acelera la comercialización y amplía la libertad de decisión de productores, quienes pueden acceder a biológicos de dosis única que optimizan esquemas de vacunación.

Contexto de modernización normativa

El ministro de Desregulación, Federico Sturzenegger, destacó en redes que la medida forma parte de una agenda más amplia de simplificación que reconoce evaluaciones sanitarias de organismos extranjeros cuando resultan suficientemente rigurosas. “Las vacunas no vesiculares ya autorizadas por equivalencia quedan exentas del circuito de registro local”, sintetizó, subrayando que la reforma mantiene protecciones fundamentales para el país. Esta lógica de reconocer evaluaciones de terceros confiables sin duplicar procesos se replica en otros sectores regulados.

La decisión refleja una apuesta por modernizar el andamiaje normativo sin sacrificar seguridad. Desde 2012, el marco anterior había permanecido prácticamente sin cambios, mientras la industria farmacéutica veterinaria y los sistemas de vigilancia sanitaria internacional evolucionaban. La actualización de enero amplió las opciones de vacunas; la de junio simplifica la gestión administrativa, completando un ciclo de reformas que busca posicionar a Argentina como destino eficiente para la salud animal.

La cadena ganadera se beneficia con acceso más rápido a innovaciones en vacunología, mientras que Senasa mantiene su capacidad de vigilancia sobre cepas circulantes y garantías de bioseguridad. Este equilibrio entre agilidad regulatoria y control sanitario define el enfoque de las nuevas normativas.

En el comercio exterior, la aduana es solo el cierre visible de un proceso que arranca meses antes. Vanesa lleva 25 años coordinando importaciones y exportaciones, y tiene claro qué es lo que mueve el trabajo: “me encanta todo el proceso, que una mercadería que viene de China pase por todo lo que pasa”. Desde los acuerdos con el proveedor en origen hasta el camión que entrega en depósito, ninguna parte le es ajena.

¿Qué abarca tu trabajo como despachante de aduana en el día a día?

Hacemos todos los rubros. Arranqué hace como 20 años con clientes del sector metalúrgico, y ese origen marcó mucho mi perfil profesional, pero en realidad trabajo con textil, papel, metalúrgica, sin problema. Hay despachantes más exclusivos, pero no es mi caso.

Más allá del despacho en sí, lo que me apasiona es el comercio exterior en su totalidad. Estoy en todo: desde que hablo con el importador hasta que la mercadería llega a su depósito. Me encanta el proceso completo, que una mercadería que viene de China pase por todo lo que pasa en cuanto a documentación, al viaje, los acuerdos con el proveedor, todo.

¿Cuál creés que es el factor más importante en una importación?

Para mí, el control de la mercadería es fundamental, y muchas veces se pierde de vista eso. La documentación es lo que habilita el ingreso al país, pero lo que realmente se importa, lo que se juega, es la mercadería. Su costo, todo lo que puede pasar en el medio: un problema en el puerto de origen, un contenedor que se cae, mercadería que se rompe.

Por eso pedimos fotos en origen antes de que zarpe. Para ver cómo viene embalada, cuál es la marca, el origen, cómo es la mercadería física real que va a estar en la aduana cuando llega acá. Si hiciste ese trabajo previo, la verificación no es ningún problema. Al contrario: es el momento en que abrís los contenedores y sabés exactamente lo que hay adentro.

¿Y cómo es ese momento de la verificación en el puerto?

Es lindo, aunque suene raro decirlo. Porque estuviste seis meses antes con esa carga: tres o cuatro meses de viaje desde China, todo el proceso previo. Cuando llega y está bien, sentís algo genuino. Es parecido a cuando comprás algo y te llega, pero multiplicado. Cuando son diez contenedores de mercadería de valor, hay algo que se juega ahí que va más allá de lo técnico.

Todavía falta la entrega al cliente: el camión al depósito, que abran el contenedor, que confirmen que todo llegó bien. Recién ahí terminás. Me pasa de quedarme despierta esperando que llegue el camión y que el cliente confirme que recibió la mercadería.

¿Cómo se organiza la coordinación con todos los actores de la cadena?

El despachante es el último eslabón: el que libera la mercadería. Por eso tiene que estar conectando todo lo previo. Trabajamos con un equipo con años de experiencia en el rubro y con gente joven que trajo una manera distinta de gestionar la comunicación, más ágil, más en tiempo real.

Lo que hacemos cuando arrancamos con un importador o exportador es conectar a todos los agentes involucrados: agentes de carga, representantes en origen, transportistas. Con China trabajamos a cualquier hora, a la madrugada. Y armamos un grupo de seguimiento con todos ellos, pero sin el cliente. El dueño de la mercadería no tiene por qué estar en eso: él invirtió, confió y tiene que recibir la carga. Uno como despachante se encarga de que no se escape nada ni nadie en el medio.

¿Cómo impacta en el trabajo la dinámica de un sector que no para nunca?

El puerto no para. No para en feriados, no para sábados ni domingos, y uno tiene que estar a la altura de eso. Si un exportador tiene el turno en el puerto un sábado y terminó la documentación a último momento, no podés decirle “son las cinco de la tarde, me voy”. Porque si no termina pagando tres o cuatro mil dólares más por algo que se podría haber resuelto.

Eso requiere que te guste de verdad lo que hacés. En 25 años pasamos por todos los vaivenes que tuvo este sector en Argentina y seguimos en esto. Es muy difícil hacer este trabajo si no te gusta, porque la presión es constante. Y eso lo tenés claro cuando estás ahí, en el puerto, viendo salir o entrar una carga que coordinaste desde el principio.

Uno de los principales encuentros internacionales de la logística y la cadena de suministro volvió a consolidarse en Barcelona como uno de los grandes puntos de referencia global del sector, con más de 15.400 visitantes, la participación de más de 600 empresas y una agenda que combinó innovación, tecnología y networking profesional.

En esta edición, además de la alta participación internacional, se confirmó un cambio estructural en su dinámica impulsado por las tenencias que vive el sector: evolucionará hacia un nuevo formato denominado Salón de la Innovación Logística, con una propuesta centrada en anticipar tendencias, generar conocimiento y fortalecer el vínculo entre tecnología, talento y negocio.

El anuncio marca un punto de inflexión en la agenda del sector, en un contexto donde la logística global acelera su transformación impulsada por la digitalización, la automatización, la sostenibilidad y el desarrollo de nuevas soluciones para la cadena de suministro.

Un ecosistema que migra hacia la innovación aplicada

La edición reciente dejó en evidencia una fuerte orientación hacia la innovación aplicada, con más de 160 proyectos presentados y una agenda centrada en inteligencia artificial, automatización y análisis de datos. La organización del evento destacó además la realización de más de 150 actividades y conferencias, junto con un elevado nivel de interacción entre profesionales.

Uno de los puntos más relevantes fue el uso de plataformas digitales para networking, que registraron miles de interacciones, solicitudes de reunión e intercambios de contacto entre asistentes, consolidando un modelo híbrido entre lo presencial y lo digital.

El foco en la innovación no solo estuvo presente en los contenidos, sino también en el formato de los espacios, con áreas específicas para startups, desarrollos tecnológicos y soluciones orientadas a la eficiencia operativa en la cadena de suministro.

La mirada de ARLOG: inteligencia artificial, talento y nuevos públicos

En este contexto, integrantes de la Comisión Directiva de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), entre ellos Gabriel Vinitzky y Alejandro Iglesias, participaron del encuentro y aportaron su visión sobre las tendencias observadas en el ecosistema logístico internacional.

Vinitzky destacó la fuerte orientación hacia el networking y la calidad de los espacios de intercambio profesional, remarcando especialmente el protagonismo de las charlas temáticas y el crecimiento de contenidos vinculados a la inteligencia artificial aplicada a la logística.

Por su parte, Iglesias subrayó la importancia de los espacios dedicados a la innovación, donde se observaron múltiples iniciativas vinculadas a emprendedores, startups y nuevos modelos de negocio logístico.

Emprendimiento, tecnología y nuevas dinámicas del sector

Uno de los elementos más destacados fue la presencia de espacios especialmente diseñados para emprendedores logísticos, impulsados por ecosistemas de innovación vinculados a zonas francas. Allí, cada proyecto contaba con un punto de exhibición propio, lo que permitía la interacción directa con visitantes, empresas e inversores.

Las iniciativas abarcaron soluciones vinculadas a última milla, almacenamiento compartido, eficiencia operativa y digitalización de procesos, generando un entorno de contacto directo entre innovación y mercado.

Iglesias destacó además la dinámica de las charlas simultáneas y breves, muchas de ellas lideradas por jóvenes profesionales, lo que aportó una visión renovada del sector y una fuerte impronta de actualización constante.

Una logística que se redefine a escala global

La combinación entre tecnología, talento y nuevos formatos de interacción consolida una tendencia clara: la logística se está transformando en un espacio de producción de conocimiento, donde la innovación deja de ser un concepto abstracto para convertirse en una herramienta operativa.

En paralelo, el anuncio de la evolución del evento hacia un modelo centrado en la innovación refuerza esta transición, posicionando a Barcelona como un nodo estratégico para anticipar el futuro de la cadena de suministro global.

La experiencia dejó en evidencia que el sector avanza hacia modelos más colaborativos, con mayor integración entre empresas, startups y profesionales, y con una creciente centralidad de la inteligencia artificial y la digitalización como motores de cambio.

En este escenario, la logística global continúa consolidándose como un ecosistema en permanente transformación, donde los espacios de encuentro no solo exhiben innovación, sino que también la generan.

América Latina concentra reservas energéticas, minerales críticos y capacidad alimentaria de escala global, pero la integración que permitiría capitalizarlos sigue siendo una deuda. Christian recorre ese mapa de recursos y explica que, para que el traslado de mercaderías sea más eficiente, se necesitan “más contenedores por barco, puertos con espacios más grandes para que los barcos puedan maniobrar, dragados más profundos para soportar mayor peso”.

América Latina tiene recursos naturales, energía, alimentos, minerales. ¿Por qué no se traduce eso en mayor protagonismo global?

La región tiene soluciones a muchos de los problemas globales. El mundo necesita energía: acá hay energía. Hay reservas de gas no convencional entre las más grandes del mundo, y no solo para abastecer la industria local, sino para exportar a través de gasoductos que podrían llegar a Chile, a Brasil, a Bolivia, que está viendo declinar sus propios yacimientos.

También tenemos minerales críticos para la transición energética. Argentina, Bolivia y Chile concentran una de las reservas de litio más grandes del mundo, clave para todo el uso de baterías. Y desde el punto de vista alimentario, podemos producir mucho más de lo que la región necesita para su propia supervivencia.

La matriz energética también es mucho más limpia que en otras regiones: nuestra región aporta alrededor del 8 o 10% de los gases de efecto invernadero que genera el mundo. El resto lo generan otros. Entonces hay muchas de las soluciones que el mundo necesita, pero para que se materialicen se necesita integración.

¿Cuál es el estado actual de esa integración y cuáles son las cuentas pendientes más urgentes?

El comercio intrarregional en nuestra región es mucho más bajo de lo que podría ser. Brasil tiene fronteras con nueve países de América Latina y el Caribe. Argentina también tiene muchas. Bolivia está en el centro. Tenemos la posibilidad de comerciar mucho más entre nosotros.

Pero hay problemas concretos: en las aduanas, en la facilitación del comercio, en las cadenas logísticas, en la conectividad. En algunos lugares faltan puentes. Hay gasoductos que no se construyen, que podrían ayudar a que la energía fluya de una manera mucho más eficiente entre países.

Si la región estuviera más integrada, podría ser mucho más protagonista en temas de comercio. Necesitamos una conciencia mucho más grande de parte de los líderes que están al frente de los gobiernos, de las empresas y de las provincias que tienen límites con otros países, de que la integración es la manera de resolver los problemas que tiene la región y que tiene el mundo.

En logística e infraestructura, ¿dónde están los nudos críticos?

La logística es clave. Si no estamos conectados logísticamente, entonces no tenemos cadenas de valor, no facilitamos el comercio, no tenemos puertos que funcionen ni aeropuertos que conecten.

Hoy en América Latina y el Caribe se mueven unas 300 millones de personas al año por los aeropuertos. Y en los próximos años esa cifra puede crecer hasta 500 millones. Eso requiere inversiones de logística e infraestructura que permitan conectarse mejor.

Lo mismo pasa con los puertos. Para que el traslado de mercaderías sea más eficiente, saliendo de Argentina, pasando por Brasil, cruzando el Canal de Panamá y llegando a Asia, cada vez se necesita mayor eficiencia: más contenedores por barco, puertos con espacios más grandes para que los barcos puedan maniobrar, dragados más profundos para soportar mayor peso. Ahí la logística es clave para mejorar el comercio y mejorar la productividad de los países.

¿Qué rol cumplen los bancos de desarrollo en ese proceso?

Son una herramienta muy importante para que los países puedan hacer obras de infraestructura que de otro modo no podrían financiar por sí solos. La pandemia generó déficits enormes: se dejó de producir, se tuvieron que comprar insumos imprevistos, muchas pequeñas y medianas empresas pararon.

En ese contexto, los bancos de desarrollo ayudan a adelantar en el tiempo cosas que, sin ese financiamiento, tardarían mucho más. La selección de proyectos tiene que ver con lo que cada país necesita para desarrollarse: gasoductos que pueden requerir 700 u 800 millones de dólares, obras de agua y saneamiento, puentes que conecten países, cables submarinos que conectan continentes. Todo eso ayuda a mejorar la productividad y la calidad de vida.

¿Qué mensaje le daría a quienes toman decisiones en el sector privado y público de la región?

En este mundo complejo, con incertidumbre, con guerras, donde el uso de la fuerza vuelve a tener protagonismo y donde muchas veces se dice que el individualismo es la manera de salir adelante, yo creo que trabajar en comunidad es lo fundamental.

Las cadenas logísticas de valor, las cadenas regionales, que las empresas trabajen juntas, que los gobiernos trabajen juntos: eso es lo que permite enfrentar los desafíos que vienen. Y en eso América Latina y el Caribe tiene un rol fundamental para jugar, si todos los jugadores, públicos y privados, se ponen de acuerdo y tienen una visión de futuro.

Chile y Marruecos dieron un paso concreto hacia la formalización de sus relaciones comerciales. En Rabat, representantes de ambos gobiernos suscribieron una declaración conjunta que habilita el inicio de negociaciones para establecer un marco normativo orientado a potenciar el comercio bilateral de bienes y servicios y a diversificar las fuentes de inversión.

Se trataría del primer acuerdo comercial que Marruecos firmaría con un país de América Latina. La instancia fue parte de una gira oficial encabezada por la subsecretaria chilena de Relaciones Económicas Internacionales, Paula Estévez, quien se reunió con el secretario de Estado marroquí de Comercio Exterior, Omar Hejira.

El objetivo de la visita incluyó también reuniones de alto nivel con autoridades de los ministerios de Comercio e Industria y de Agricultura, además de la agencia estatal marroquí de desarrollo de inversiones y exportaciones.

Un vínculo comercial con expansión sostenida

El contexto bilateral respalda el movimiento diplomático. El intercambio comercial entre Chile y Marruecos pasó de apenas 10,4 millones de dólares en 2003 a 80,3 millones de dólares en 2025, con una tasa de crecimiento promedio anual del 31,5% durante los últimos cinco años. Esa evolución refleja una demanda creciente por productos chilenos en un mercado que, hasta ahora, no cuenta con un acuerdo formal con ningún país de la región.

Para Chile, el interés va más allá del volumen actual. Marruecos es visto como una puerta de entrada al continente africano, un mercado con el que el país sudamericano no tiene tratados vigentes. La economía marroquí, con una población cercana a los 40 millones de habitantes, combina dinamismo interno con una posición geográfica estratégica que conecta el norte de África con Europa y Medio Oriente.

Agroalimentos y productos del mar, en el centro de la oferta exportadora

En paralelo a las reuniones oficiales, se realizó en Rabat una rueda de negocios organizada por el organismo estatal chileno de promoción de exportaciones, con la participación de 16 empresas exportadoras nacionales y más de 30 importadores de 13 países distribuidos entre África, Europa y Medio Oriente. El evento generó proyecciones de negocios por más de 16,2 millones de dólares, según las encuestas de salida aplicadas a los compradores extranjeros.

La oferta chilena presentada incluyó salmón, mejillones, fruta fresca, frambuesas congeladas, cerezas, kiwis y vino. Estos productos tienen en común un perfil exportador de alta demanda en mercados exigentes y cierta sensibilidad al tiempo de tránsito, lo que pone en relevancia la eficiencia logística como factor competitivo. En total, se concretaron 188 reuniones de negocios durante el evento, que también permitió a la delegación chilena recorrer mercados y puntos de venta locales para evaluar el posicionamiento de los productos en destino.

Entre los países representados por importadores en la rueda figuraron Marruecos, Egipto, Arabia Saudita, Azerbaiyán y Polonia, lo que da cuenta de la amplitud geográfica del evento más allá del destino anfitrión.

Diversificación como estrategia de fondo

La visita a Marruecos se inscribe en una política más amplia de diversificación de mercados que el gobierno chileno viene impulsando con foco en economías emergentes. Actualmente, Estados Unidos y China concentran más del 40% de las exportaciones chilenas de agroalimentos, productos del mar y vinos, lo que expone al sector a una alta dependencia de pocos destinos.

La búsqueda de nuevos socios comerciales en África, Medio Oriente y Asia responde a esa vulnerabilidad. En ese marco, el avance con Marruecos se combina con gestiones similares en mercados como India y Filipinas, según indicó la subsecretaria Estévez durante la gira.

Desde el lado marroquí, el interés también tiene una dimensión estratégica. El presidente de la federación pesquera local destacó la experiencia chilena en la industria de alimentos del mar y señaló el valor de promover alianzas públicas y privadas entre ambos sectores, en un contexto donde Marruecos es uno de los principales productores y exportadores de pescado a nivel mundial.

Si las negociaciones avanzan según lo previsto, un eventual acuerdo entre Chile y Marruecos podría abrir un corredor comercial entre América del Sur y el norte de África con implicancias logísticas relevantes, tanto para el desarrollo de nuevas rutas de flete como para la consolidación de la oferta chilena en mercados que hoy reciben sus envíos de forma marginal o sin condiciones preferenciales de acceso.

Durante décadas, el área de compras vivió cómoda en un rol bien definido: negociar precios, emitir órdenes de compra y cumplir plazos. Hoy, ese rol ya no alcanza para explicar lo que ocurre en las mesas donde se toman las decisiones de abastecimiento de las grandes industrias.

El escenario cambió. Y lo hizo de manera acelerada, sin aviso previo y sin margen para adaptaciones graduales. La volatilidad económica, la inestabilidad en los costos de materias primas, los tiempos de importación cada vez más impredecibles y la fragilidad de algunas cadenas de suministro globales pusieron en evidencia algo que muchas organizaciones tardaron en reconocer: que compras es, hoy, una función estratégica.

Del precio al equilibrio

El indicador de éxito “conseguir el precio más bajo” sigue siendo relevante, pero ya no es suficiente. En un contexto donde una negociación brillante puede quedar anulada si el material no llega a tiempo, la ecuación se complejizó. El desafío real ya no es solo comprar más barato: es garantizar disponibilidad, prever interrupciones y sostener la continuidad operativa incluso en escenarios adversos.

Eso implica planificar con mucha más anticipación. Implica construir relaciones con proveedores que vayan más allá de la transacción. Implica tener visibilidad sobre la cadena completa, identificar eslabones frágiles antes de que fallen y tomar decisiones que equilibren costo, disponibilidad y riesgo de manera simultánea.

Compras y logística: una integración que ya no puede esperar

Uno de los cambios más concretos que estoy observando en las organizaciones es la integración entre compras y logística. Durante mucho tiempo, funcionaron de forma independiente, una cerraba el trato y la otra se hacía cargo de lo que venía después. Ese modelo, hoy, tiene costos visibles.

Una negociación exitosa pierde valor si el material llega tarde, dañado o a un costo logístico que no fue contemplado en la ecuación original. Por eso, las áreas que están funcionando bien son aquellas que trabajan de manera coordinada desde el inicio, donde el comprador sabe qué impacto tiene su decisión sobre el transporte, el almacenamiento y los tiempos de entrega, y donde la logística tiene voz antes de que se firme el contrato.

La tecnología como habilitador, no como reemplazo

La digitalización está transformando el trabajo cotidiano de los compradores, la incorporación de ERP, IA, permite la automatización de tareas operativas y te libera tiempo que antes se consumía en procesos repetitivos y lo redirige hacia donde realmente agrega valor, el análisis, la estrategia, el desarrollo de proveedores y la gestión de riesgos.

Pero hay una trampa en la que es fácil caer: creer que la tecnología sola resuelve el problema. La herramienta sin datos limpios, sin procesos bien definidos y sin criterio humano detrás es solo ruido. La digitalización potencia a los equipos que saben lo que están haciendo. No corrige la falta de estrategia.

El perfil que viene

El comprador, en un futuro, va más allá de ser un experto en negociación. Es alguien que lee datos, interpreta indicadores de mercado, entiende el negocio de sus proveedores y puede traducir riesgos externos en decisiones internas. Es un perfil más analítico, más transversal y más conectado con el resto de la organización.

La capacidad de anticiparse vale tanto como la capacidad de negociar. El comprador que llega tarde a identificar un problema de abastecimiento, aunque luego consiga condiciones inmejorables, ya perdió. La ventaja competitiva está en quienes logran ver antes lo que viene.

El futuro de compras no pasa por conseguir el precio más bajo, sino por encontrar el equilibrio entre costo, disponibilidad y riesgo para asegurar la continuidad del negocio. Ese es el nuevo norte del área: no reaccionar ante las crisis, sino no llegar a ellas.

El puente de la Bioceánica atraviesa una etapa determinante. A solo 13,60 metros de concretar el encuentro físico entre las estructuras levantadas desde cada orilla del río Paraguay, la obra que unirá las ciudades de Carmelo Peralta y Puerto Murtinho se aproxima a uno de los hitos más significativos de su construcción: el cierre del vano central, previsto para el 26 de junio de 2026.

A partir de un informe que difundió el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones de Paraguay, la distancia que resta cubrir es mínima en términos físicos, pero representa el punto de inflexión de un proyecto de integración regional que lleva años en ejecución. El encuentro de ambos tramos, uno construido desde el lado paraguayo y otro desde el brasileño, marcará el fin de la fase estructural principal y el inicio de la recta final de una obra que redefinirá la conectividad entre los dos países.

Una operación técnica en curso

Para alcanzar ese momento, esta semana se desarrolla una maniobra crítica: el desplazamiento de los carros de avance utilizados durante la construcción de la superestructura. Estos equipos, que permiten el hormigonado en voladizo desde cada extremo del puente, deben reposicionarse antes de colocar la pieza definitiva: la dovela de cierre, el último segmento de hormigón que unirá ambas mitades en el centro del río Paraguay.

Según el progreso de junio de 2026, la obra registró un avance físico del 86% al cierre de abril. Durante mayo se proyectó alcanzar entre el 87% y el 88% de ejecución, con las tareas de hormigonado en los tramos laterales de ambos países ya completadas, incluidos los segmentos finales de esos sectores.

Obras complementarias en simultáneo

Mientras se concreta el trabajo en el vano central, continúan en paralelo las labores complementarias previstas en el diseño original. En la superestructura se avanza con la colocación de losas superiores y la instalación de elementos de soporte estructural. Estas tareas, que no dependen del cierre central, permiten sostener el ritmo de ejecución general del proyecto.

En los accesos viales también se registra actividad continua. Del lado brasileño, se montan estructuras para futuras barreras de protección en la calzada. En los caminos de acceso de ambas márgenes prosiguen las tareas de conformación de terraplenes, delimitación de la franja de dominio, colocación de alambrados y adecuaciones de infraestructura asociadas a la operación futura del corredor.

La coordinación entre los equipos técnicos de Paraguay y Brasil resulta determinante en esta etapa. El carácter binacional de la obra implica articular cronogramas, normas constructivas y logística de materiales a través del río, lo que agrega complejidad operativa a cada fase del proceso.

El rol del puente en la conectividad regional

Más allá del hito constructivo inmediato, el puente tiene implicancias directas para la conectividad logística de la región. Una vez habilitado, formará parte del Corredor Bioceánico, el eje vial que busca conectar los puertos del océano Atlántico con los del Pacífico a través del corazón de América del Sur, atravesando Argentina, Paraguay, Brasil y Chile.

Para el comercio exterior de la subregión, la apertura de este paso representa la posibilidad de reducir tiempos y distancias en el transporte terrestre de cargas entre nodos productivos del interior del continente y los puertos de salida hacia ambos océanos. Actualmente, muchos de esos flujos deben rodear distancias considerables por rutas alternativas, con el consiguiente impacto en costos de flete y plazos de entrega.

El tránsito de mercancías entre Paraguay y Brasil también se verá facilitado de forma directa. La nueva infraestructura eliminará la dependencia de cruces fluviales en esa zona, que implican tiempos de espera, restricciones operativas y mayor exposición a condiciones climáticas que afectan la regularidad del servicio.

Si los plazos se mantienen y el cierre central se concreta el 26 de junio, la obra ingresará en su tramo final con la estructura principal completa. Lo que reste por delante, los acabados, instalaciones y habilitaciones operativas, determinará el momento en que el corredor esté disponible para el tránsito efectivo de vehículos y cargas, un paso que transformará la matriz de transporte terrestre en el centro del continente

“La logística de la información dentro del proyecto tiene que ser transversal”, destaca Claudio al recorrer el vínculo entre la ingeniería de grandes proyectos y la logística, que incluye desde los equipos que cruzan fronteras en barco o avión hasta la coordinación interna que define si los plazos se cumplen o no.

¿Cuál es tu rol dentro de un proyecto de ingeniería de gran escala?

Me dedico a la coordinación de ingeniería multidisciplinaria: hacer que lo que se diseña en los planos pueda materializarse en obra. Eso implica que distintas especialidades, procesos, mecánica, civil, instrumentación, se hablen entre sí y que la ingeniería que se produce sea construible.

El coordinador no es el que más sabe de cada especialidad. Es el que hace que esas especialidades se interrelacionen. Y cuando la ingeniería está lista, hay que comunicarla de manera que los gestores del proyecto puedan tomar decisiones. Ese es el rol: masticar la información técnica para que quienes llevan adelante el proyecto entiendan qué tienen entre manos.

¿Cómo cambió la tecnología la manera de trabajar en ingeniería?

Me retrotraigo a mis inicios, cuando todo era plano en 2D: relacionabas un plano con otro, pero no había una interrelación física real entre especialidades. Hoy trabajás en 3D y ves la planta entera: caños, bombas, salas eléctricas, todo lo que pasa bajo tierra. Todo en un solo documento, con todas las especialidades integradas.

Eso cambió la manera de trabajar de una forma muy fuerte. Y la inteligencia artificial suma otra capa: ayuda a chequear, a optimizar, a ir más rápido. No la veo como una amenaza. La tengo como aliada que potencia ideas y acelera resultados. Lo que hay que hacer es aprenderla y usarla bien.

¿Cómo impacta la logística en el trabajo de ingeniería?

Es fundamental, y al principio no la tenía tan en el radar porque había otro sector que se encargaba. Pero cuando entendí que los tiempos logísticos me pegaban directo en los hitos del proyecto, que son inamovibles, cambió completamente mi manera de verlo.

La logística externa, los equipos, instrumentos y materiales que hay que traer al proyecto, es crítica. Muchas veces estaba todo armado para traer algo en barco y no llegaba a tiempo. Había que transportarlo en un avión. Equipos grandes que se retrasaban y te modificaban todo. Si no tenés incorporado el tiempo logístico desde el arranque, no estás haciendo bien el trabajo.

Pero hay otra logística que no siempre recibe el peso que merece: la logística de la información dentro del proyecto. Tiene que ser transversal. Si no todas las personas están informadas en tiempo y forma, las decisiones no se toman en sintonía y generás retrabajo y retrasos. Son dolores de cabeza que, si los hubieras diagramado de entrada, no habrían existido.

¿Qué aprendiste gestionando equipos interdisciplinarios que no te dio la carrera?

El liderazgo lo aprendí en el camino. Tuve jefes que solo imponían su criterio y no te daban espacio. Y tuve otros que me permitieron hacer, descubrirme, equivocarme. Cuando me tocó coordinar, entendí que liderar no es saber todo: es empatizar con el equipo para que cada uno pueda dar lo mejor.

Cuando el equipo crece, te apoyás en ellos y ellos en vos. Cuando hay que tomar la decisión, vas adelante. No nací líder, pero aprendí a hacerlo con el correr de los proyectos.

¿Cómo ves a los ingenieros jóvenes que trabajan con vos hoy?

Lo que me llevó a mí hasta acá fue la curiosidad, las ganas de buscar soluciones. Y eso lo veo en los que trabajan conmigo: tienen empuje, conocimiento y muchas ideas. Dominan la tecnología de una manera que yo no tengo y me apoyo mucho en eso. Esa combinación, tecnología más formación de ingeniería, es un combo impresionante. Las ingenierías duras se están estudiando menos, eso sí lo noto. Pero los que eligen esa carrera llegan con ganas. Y desde lo que me toca ver, eso da para ser optimista.

Isabella recorre las tendencias del sector, la dinámica entre importación y producción local, y los desafíos logísticos de vender muebles en línea en Argentina. En su visión, el negocio está cada vez más orientado a piezas versátiles: “el cliente sabe que puede usar esas piezas de varias formas en varios lugares”, y esa demanda de practicidad es la que termina definiendo tanto el diseño como la operación.

¿Cuánto de logística hay detrás de una marca de muebles en ecommerce?

Todo. La logística en el mundo de los muebles, y más siendo un ecommerce, es fundamental. Primero y principal, son elementos frágiles. No es lo mismo despachar una remera que despachar un mueble: son pesados, frágiles y depende mucho del tipo de embalaje. Y ni hablar si hay muebles grandes que necesitan subida por escalera, si eso se incluye o no, y el impacto que tiene en el precio al consumidor.

Después está la entrega inmediata, que en el mundo de los muebles es muy raro encontrar. La mayoría se van a producir, entonces los plazos son largos. Lo que intento construir con el ecommerce es un flujo de entrega inmediata y en buenas condiciones, que facilite ese proceso.

¿Cómo es la dinámica entre importación y producción nacional?

Hacemos un balance. El mayor volumen viene de importación, porque hoy es lo que más facilita y da más posibilidad de innovar. Pero siempre apoyamos la industria local: todo lo que incluye telas y textiles lo hacemos en Argentina.

Y ahí la logística también tiene un punto muy importante. Uno cree que empieza cuando el consumidor compra un producto, pero viene de mucho antes. Viene con las órdenes de compra, con los plazos de ingreso, con cuándo liberar el stock. Al principio uno arranca, trae lo que puede y no sabe en cuánto se va a vender. Con el tiempo uno empieza a entender su flujo de venta y a anticiparse. Si tenés productos ya producidos en origen, pagás la seña y los traés cuando los necesitás. Eso achica los plazos de un mes a un mes y medio. Si mandás a producir de cero, son cuatro meses. Ese flujo fue el que fui armando para poder acortar tiempos.

¿Qué tendencias de consumo ves hoy en el sector?

Las tendencias van cada vez más hacia buscar practicidad y diseño al mismo tiempo. Muebles que se puedan ajustar a diferentes espacios, que sirvan para exterior e interior, que se puedan reubicar. Los best sellers siempre van por ese lado: piezas que el cliente sabe que puede usar de varias formas en varios lugares.

Afuera se ve mucho la vuelta a lo retro, al maximalismo, al uso del terciopelo y los flecos. Y también muebles que se transforman: mesas que se alargan, escritorios que cambian de altura. Acá en Argentina eso todavía está llegando. El cliente termina yendo al minimalismo blanco, a lo seguro. No sé si es por tendencia propia o por las opciones que todavía no están tan disponibles en el mercado local.

¿En qué porcentaje estimarías que la logística pesa dentro del negocio?

En mi experiencia, es un 80% del negocio. La mayor dificultad es aceitar eso, y en lo que más trabajamos es en mejorar la experiencia del consumidor: no quedarse sin stock, y que el proceso desde que comprás hasta que te llega sea lo más claro y simple posible. Que el cliente llegue al final sin haber notado nada de lo que pasó detrás.

¿Y qué te llevó a emprender en este sector en particular?

El interiorismo junta dos ramas que me gustan mucho: la parte de negocios, estudié economía y los números me encantan, y todo el lado del diseño. Es una combinación perfecta entre lo estético y el negocio. Y el emprendedurismo es algo que se me da muy natural, es lo que me define. Toda mi familia es emprendedora, así que lo tengo muy inculcado.

Hay semanas que uno quiere tirar todo por la borda, pero cuando tenés esos pequeños momentos de éxito hace que todo valga la pena. Tomo riesgos, apuesto por mis ideas y las intento llevar adelante. Si no funciona, también es un aprendizaje. Y Argentina es mejor país para emprender de lo que uno cree.

El Gobierno publicó dos normas que, aunque provienen de organismos distintos, comparten un denominador operativo preciso: el reemplazo del control presencial por mecanismos digitales en cadenas donde el tiempo y la integridad de la información son variables críticas.

Una regula el monitoreo remoto de exportaciones en planta. La otra incorpora firma electrónica y tecnología blockchain a la distribución de órganos y tejidos para trasplante. Juntas, describen una dirección concreta en la logística argentina: menos intervención física, mayor trazabilidad y procesos más ágiles.

La Resolución General 5861/2026 de la Dirección General de Aduanas, publicada el 10 de junio de 2026, establece los lineamientos operativos del procedimiento denominado Exportación Monitoreada. La norma complementa regímenes anteriores que ya habilitaban las cargas de exportación en planta y que preveían fiscalización a distancia, dotándolas ahora de instrucciones concretas para los operadores.

El esquema permite que el servicio aduanero ejerza el control de exportaciones sin presencia física en el establecimiento. Los operadores habilitados que adhieran deberán cumplir requisitos específicos detallados en el anexo de la norma y accederán a un micrositio oficial con manuales actualizados.

La Dirección General de Aduanas queda facultada para establecer las pautas de admisión, mantenimiento y monitoreo, y para gestionar un plan piloto bajo el cual se llevarán a cabo las primeras operaciones bajo este esquema. Las actualizaciones estarán disponibles en el sitio oficial del organismo.

Desde el punto de vista logístico, el impacto es directo: menor tiempo de espera en el despacho y mayor previsibilidad para la programación de embarques. Para sectores con productos perecederos, manufacturas de alta rotación o cadenas just-in-time, reducir las fricciones en la salida de mercaderías tiene consecuencias operativas y financieras concretas.

La norma también simplifica la articulación entre el exportador y el organismo de control. En lugar de coordinar presencia física, el monitoreo opera a través de sistemas previamente validados, lo que reduce la variabilidad operativa y permite planificar ventanas de despacho con mayor precisión, un factor determinante en sectores con compromisos de entrega ajustados.

Trazabilidad en la cadena más sensible

En paralelo, el Directorio del Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante aprobó la Resolución 199/2026, que habilita la firma electrónica en todos los procesos del sistema SINTRA, plataforma que centraliza la gestión de procuración y trasplante en el país. La norma incorpora tecnología blockchain para garantizar la trazabilidad e inalterabilidad de los actos registrados.

El modelo de firma cubre etapas diversas: inscripción en lista de espera, donación y distribución de órganos y tejidos, logística, fiscalización y trámites administrativos. La implementación sobre cadena de bloques permite validación instantánea desde la aplicación, fiscalización automática en tiempo real y un punto de revisión manual final que garantiza la supervisión jurisdiccional.

La logística sanitaria como caso extremo

El trasplante representa el caso más exigente dentro de la logística de materiales críticos: ventanas de tiempo acotadas, múltiples actores en simultáneo y consecuencias irreversibles ante cualquier falla de coordinación. La incorporación de blockchain al SINTRA responde a esas exigencias con inmutabilidad del registro, acceso distribuido y verificación automática sin dependencia de un nodo central.

La norma señala que la implementación fue precedida por mesas de trabajo con equipos de trasplante, financiadoras, laboratorios de histocompatibilidad y autoridades sanitarias de todo el país. Ese tipo de articulación entre tecnología y procesos operativos es lo que determina si una innovación logística se sostiene en el tiempo o queda atrapada en la etapa piloto.

Digitalización como política operativa

Ambas normas forman parte de una tendencia más amplia: el reemplazo del control presencial por mecanismos digitales verificables, con trazabilidad incorporada y reducción de los tiempos de intervención. En logística, eso se traduce en menos cuellos de botella, mayor previsibilidad y cadenas de suministro más resilientes ante contingencias operativas.

La exportación monitoreada y la distribución trazada con blockchain son soluciones para problemas distintos, pero responden a la misma lógica: el control efectivo no requiere presencia física si existe un sistema de información confiable con registro inmutable. A medida que esa lógica avance, el impacto sobre los costos logísticos y los tiempos de ciclo será progresivamente mayor.

Detrás de cada operación de comercio exterior existe una cadena de procesos repetitivos, datos que se cargan varias veces y errores que se acumulan. Uriel identificó ese problema desde adentro y decidió atacarlo con tecnología. “La idea en todos los modos de transporte es la misma: que el importador pueda saber dónde está su carga en todo momento”, afirma, al describir el cambio que la tecnología trajo a la coordinación de carga internacional.

¿Cómo nació la idea de incorporar tecnología en la coordinación de carga internacional?

La idea surgió cuando trabajaba coordinando carga marítima. Siempre me interesó incorporar herramientas que facilitaran el trabajo del día a día. Veía procesos muy repetitivos, información que podía tener errores por carga manual de datos. Empecé a armar recursos para que ciertos ajustes se hicieran de forma automática.

Cuando cotizás una carga y después cambia el volumen, antes todos esos ajustes se hacían a mano. Construía herramientas para que se actualizaran solos, sin error, respetando lo cotizado. De ahí nació la idea de crear una plataforma de forwarding digital donde los importadores tengan la información disponible en tiempo real.

Con que el cliente cargue los datos una sola vez, esa información viaja a lo largo de toda la operación sin necesidad de volver a ingresarla. Eso elimina el error humano en cada traspaso y le da al importador una visión consistente del estado de su carga desde el inicio hasta el cierre.

¿Qué problemáticas operativas siguen siendo un desafío en las importaciones hoy?

Una de las más frecuentes es el cambio en la naturaleza de la mercadería. Le preguntás al proveedor cuánto pesa y cuánto mide la carga, y cuando llega al depósito el volumen cambió porque le sumaron un palet, packaging de protección o strapping. Hay que estar muy atentos a esos ajustes para que no impacten en la liquidación final.

Otro factor es la diferencia horaria, sobre todo con China. Lo primero que activamos a la mañana es el contacto con proveedores de allá, que pueden responder hasta las ocho o nueve de la noche local, que son nuestras ocho o nueve de la mañana.

Si no se logra esa ventana de coincidencia, la respuesta se corre al día siguiente y la operación pierde un día entero. No es un problema que la tecnología resuelva, pero sí uno que hay que anticipar y contemplar en la planificación operativa.

¿Qué nivel de visibilidad tienen hoy los importadores sobre el estado de sus cargas?

Antes el cliente no tenía información sobre dónde estaba el buque, si estaba en tránsito o haciendo trasbordo. Hoy, gracias a una integración con un proveedor de servicios satelitales, la plataforma muestra la posición exacta del buque en tiempo real y permite estimar fechas de arribo con mayor precisión.

Eso tiene un impacto directo en la planificación. Muchos importadores tienen compromisos de fechas con sus clientes: si no los cumplen, los multan o les retienen pagos. Poder anticiparse con información real cambia completamente la capacidad de respuesta. En la parte terrestre también hay trackeo satelital, aunque opera al final de la operación por razones de seguridad.

En aéreo la dinámica es diferente: por la velocidad del transporte se trabaja por plataforma y se registra si la carga llegó o salió, pero no hay trackeo en tiempo real. La idea en todos los modos de transporte es la misma: que el importador pueda saber dónde está su carga en todo momento. Menos intercambio innecesario de correos, más información disponible cuando se la necesita.

¿Cómo cambia la tecnología la gestión cuando algo sale mal?

Cuando se presenta un problema con una operación, el resto de las cargas activas quedan en segundo plano de alguna manera. Toda la atención va a resolver esa situación. Lo que buscamos es que los equipos puedan monitorear y resolver, no que estén ejecutando tareas manuales de forma permanente.

La plataforma registra hitos a lo largo de cada operación: se aceptó la cotización, se planificó el retiro, llegó al depósito. Eso permite saber en cualquier momento en qué estado está cada carga. Cuando alguien tiene que reportar un problema, la información ya está disponible, no depende de la memoria de nadie. Eso es saludable para el equipo y también para el cliente que confió su operación.

¿Cómo ves la evolución del vínculo entre tecnología y forwarding en los próximos años?

La tecnología y la inteligencia artificial nos ayudan a trabajar mejor, y hoy hasta alguien sin conocimientos de programación puede empezar a automatizar procesos si tiene voluntad. Lo importante es que esa capacidad se use a favor de la calidad del servicio, no para acumular más carga operativa.

Hay una idea que me quedó dando vueltas: lo que antes llevaba dos horas hoy lleva dos minutos. Técnicamente, ese tiempo ya está liberado. La pregunta es qué hacemos con él. Para mí la tecnología tiene que ayudar al humano a repensarse como trabajador y como prestador de servicio. Eso incluye trabajar mejor, pero también vivir mejor. Básicamente para eso tiene que servir.

Brasil podría transformarse en uno de los principales protagonistas de la transición energética del transporte aéreo mundial. Así lo planteó la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) durante su Asamblea General Anual realizada en Río de Janeiro, donde destacó las condiciones que posee el país para desarrollar una industria de combustible sostenible de aviación (SAF) a gran escala.

Más allá del impacto ambiental, el desarrollo de esta industria abre una oportunidad logística de gran magnitud. La producción masiva de SAF requerirá nuevas cadenas de suministro, inversiones en infraestructura, integración entre regiones productivas y una red eficiente para movilizar materias primas, combustibles y productos terminados tanto para el mercado interno como para la exportación.

Según estimaciones de la IATA, las aerolíneas necesitarán alrededor de 500 millones de toneladas de SAF para cumplir con su compromiso de alcanzar emisiones netas cero de dióxido de carbono hacia 2050. En ese contexto, Brasil aparece como uno de los países con mayor potencial para abastecer parte de esa demanda gracias a la disponibilidad de biomasa y a su experiencia en la producción de biocombustibles.

Actualmente, el país cuenta con uno de los mayores potenciales de materia prima de biomasa del mundo. Las proyecciones indican que podría disponer de aproximadamente 180 millones de toneladas de biomasa para 2050, volumen suficiente para generar cerca de 60 millones de toneladas de combustible sostenible de aviación.

El desafío de construir nuevas cadenas logísticas

El crecimiento de la producción de SAF no dependerá únicamente de la disponibilidad de recursos naturales. La posibilidad de transformar ese potencial en una industria competitiva exigirá una importante expansión de las capacidades logísticas, de transporte y de infraestructura.

La propia IATA identificó entre las prioridades el fortalecimiento de la infraestructura y la mejora de la logística necesaria para conectar los centros de producción de materias primas con las futuras plantas de procesamiento y refinación.

En el caso brasileño, la magnitud territorial del país convierte a la logística en un factor determinante. La biomasa, los aceites vegetales y otras materias primas utilizadas para producir SAF suelen encontrarse alejadas de los grandes centros industriales y de los principales aeropuertos internacionales. Esto obliga a desarrollar corredores eficientes que permitan reducir costos y garantizar el abastecimiento continuo.

Además, la expansión de la industria podría impulsar inversiones en terminales de almacenamiento, sistemas de distribución e instalaciones de refinación, además de nuevos nodos logísticos especializados en combustibles sostenibles.

De acuerdo con la IATA, hacia 2030 Brasil podría alcanzar una disponibilidad de aproximadamente 18 millones de toneladas de materias primas provenientes de etanol de caña de azúcar, aceites vegetales y residuos. Ese volumen tendría capacidad para generar cerca de 12 millones de toneladas de SAF.

La cifra adquiere una dimensión estratégica si se considera que equivale a cinco veces la producción mundial estimada de SAF para 2026, calculada en alrededor de 2,4 millones de toneladas.

Un posible nuevo producto de exportación

La experiencia acumulada por Brasil en la producción de etanol y biocombustibles aparece como otra ventaja competitiva para acelerar el desarrollo de esta industria.

Según destacó la IATA, la infraestructura ya existente y el conocimiento técnico del sector energético brasileño ofrecen una base sólida para ampliar la producción de combustibles sostenibles mediante diferentes tecnologías, incluyendo la conversión de etanol en combustible para aviación.

Esto podría permitir que Brasil no solo cubra parte de la demanda doméstica del sector aéreo, sino que también se convierta en un exportador neto de SAF para otros mercados.

En ese escenario, la logística volverá a desempeñar un papel central. La posibilidad de exportar combustible sostenible requerirá integrar cadenas de transporte terrestre, almacenamiento especializado y conexiones portuarias y aeroportuarias capaces de atender una demanda internacional creciente.

La IATA también destacó que el desarrollo de esta actividad podría generar nuevas oportunidades económicas en sectores vinculados a la agricultura, la producción energética, la infraestructura, la logística y la industria de refinación.

Infraestructura e incentivos para escalar la producción

Pese al potencial identificado, la producción de SAF en Brasil todavía se encuentra en una etapa inicial. La organización considera que alcanzar una escala competitiva requerirá políticas públicas que acompañen las inversiones privadas y permitan consolidar las futuras cadenas de suministro.

Entre las medidas consideradas prioritarias figuran incentivos específicos para la producción, mecanismos de financiamiento y la alineación con estándares internacionales de sostenibilidad.

Asimismo, la IATA valoró positivamente la inclusión de certificados negociables de SAF dentro del programa brasileño de Combustible del Futuro, una herramienta que busca facilitar la expansión del mercado y conectar la producción local con iniciativas globales de descarbonización como CORSIA.

Para el organismo, la combinación de recursos naturales, experiencia en biocombustibles e inversiones adecuadas en infraestructura y logística coloca a Brasil en una posición privilegiada para convertirse en uno de los principales polos mundiales de producción de combustible sostenible para la aviación.

De concretarse ese escenario, el país no solo fortalecería su papel en la transición energética del transporte aéreo, sino que también podría desarrollar nuevas cadenas logísticas de alto valor agregado, con impacto sobre el comercio internacional de la región.

La urgencia forma parte de la dinámica cotidiana de la industria del petróleo, donde cualquier demora puede traducirse en costos significativos y cambios en la planificación. Frente a ese escenario, la coordinación entre áreas cobra un papel central. “Compras, proyectos, mantenimiento, perforación y fractura tienen que estar trabajando en línea”, señala Moira, al reflexionar sobre los desafíos que implica abastecer una operación que no admite pausas.

¿Qué tan crítica es hoy la gestión de compras dentro de la cadena operativa de la industria del petróleo?

En este sector la logística es extremadamente crítica. Si el servicio o el material que uno necesita para la operación no llega a tiempo, la operación se para y eso conlleva costos altísimos, desvíos económicos y cambios en toda la planificación.

Además, se corren los tiempos de producción y eso termina impactando directamente en el negocio. Por eso la gestión de compras y abastecimiento tiene un rol fundamental dentro de la cadena operativa.

¿Cuáles son hoy las principales dificultades que observás en ese proceso?

La principal dificultad son los tiempos. Todo es muy urgente y la demanda suele ser inmediata.

Por ejemplo, para evacuar producción muchas veces necesitás camiones y no siempre están disponibles en el momento exacto en que los requerís. Ninguna empresa va a tener cientos de choferes esperando una llamada para salir a trabajar. Entonces la gran criticidad pasa por lograr que los recursos estén disponibles cuando la operación los necesita.

¿Qué se volvió indispensable para sostener una operación eficiente?

Lo más importante es que todas las áreas estén alineadas con el mismo objetivo del proyecto. Compras, proyectos, mantenimiento, perforación y fractura tienen que trabajar en conjunto y con la misma visión.

También es fundamental la anticipación. Cuando uno conoce la operación sabe cuáles son los materiales y servicios que va a necesitar y puede prepararse con tiempo. Además, hay que estar atento a posibles conflictos macroeconómicos o problemas de abastecimiento que obliguen a modificar estrategias y buscar alternativas.

Cuando hablamos de compras en la industria del petróleo, ¿a qué tipo de productos y servicios nos referimos?

Hay compras de servicios y compras de materiales. En servicios, muchas veces se contratan soluciones integrales. Por ejemplo, si necesitás catering, no contratás por separado el agua, la comida y el personal. Se busca un proveedor que brinde todo el servicio completo.

Por eso muchas empresas pequeñas no siempre llegan directamente a las operadoras. Muchas veces trabajan a través de contratistas principales que son quienes integran distintos servicios dentro de una misma solución.

En cuanto a materiales, hablamos de válvulas, herramientas y distintos insumos que generalmente se compran a demanda. En este rubro no se trabaja demasiado con stock porque las necesidades cambian constantemente y los tiempos suelen ser muy críticos.

¿Qué impacto tiene una mala planificación de compras sobre logística, operaciones y supply chain?

La consecuencia principal es la urgencia, y la urgencia casi siempre implica sobrecostos.

Cuando necesitás algo para ayer, ya no podés analizar el mercado, comparar alternativas ni negociar condiciones. Terminás comprando lo que conseguís disponible y muchas veces a un precio más alto.

Además, una mala planificación puede generar paradas de operación y eso implica pagar stand by de distintos servicios contratados. Esos costos suelen ser muy importantes y terminan afectando toda la rentabilidad del proyecto.

¿Qué habilidades considerás clave para quien trabaja en compras?

El rol del comprador evolucionó mucho. Antes alcanzaba con saber comprar; hoy eso ya no es suficiente. Un comprador tiene que entender la operación, conocer lo que sucede en campo y hacer seguimiento de los contratos. El trabajo no termina cuando se firma un acuerdo.

También tiene que desarrollar capacidades de negociación, entender aspectos legales, financieros y económicos, y mantenerse actualizado sobre inflación, índices y variables que impactan en los contratos.

Pero, sobre todo, tiene que saber trabajar en equipo y apoyarse en las áreas técnicas. Para contratar eficientemente hay que entender qué se está comprando y cuál es la necesidad real del usuario.

¿Qué aprendizajes te dejó trabajar en una industria tan dinámica y exigente?

Principalmente la importancia de la anticipación y del seguimiento permanente. Es fundamental trabajar con proveedores confiables, monitorear el cumplimiento de los contratos y verificar en campo que aquello que se contrató efectivamente se esté ejecutando como fue acordado.

Muchas de las eficiencias que logramos surgieron justamente de ir a campo, observar cómo funcionaban los servicios y detectar oportunidades de mejora. Esa mirada directa de la operación aporta muchísimo valor.

En distintas oportunidades compartiste recomendaciones para proveedores. ¿Qué aspectos considerás que deberían mejorar?

Muchas veces los proveedores se presentan contando todo lo que hacen, pero sin entender realmente qué necesita la empresa que tienen enfrente. Creo que deberían investigar más a sus potenciales clientes y presentar propuestas alineadas con las necesidades concretas de cada operación. Eso aumenta muchísimo las posibilidades de generar oportunidades.

Otro punto clave es mantener actualizados los canales de contacto. Muchas empresas tienen páginas web desactualizadas, teléfonos que no funcionan o formularios que nadie responde.

Los compradores trabajamos con tiempos muy ajustados. Si necesito contratar un servicio, no puedo esperar varios días una respuesta. Muchas oportunidades de negocio se pierden simplemente porque el proveedor no está disponible o no resulta fácil de contactar.

¿Qué valor aporta hoy un comprador dentro de la industria del petróleo?

Creo que el principal aporte es entender lo que sucede en la operación, anticiparse a las necesidades y mantenerse alineado con los objetivos del negocio.

Cuando el comprador logra comprender qué necesita el usuario, qué está pasando en el campo y cuáles son los riesgos que pueden afectar la operación, puede generar mucho valor para toda la organización.

“Si el aeropuerto más cercano está a tres horas, eso cambia completamente la ecuación”. Julián habla de turismo, pero podría estar hablando de cualquier cadena de distribución: sin infraestructura, sin rutas y sin velocidad de respuesta, el negocio no escala. Así lee él un sector que opera, cada vez más, con lógica logística.

¿Cómo ves la actualidad del turismo en Argentina y en la región?

Desde la pandemia viene creciendo. Hubo un punto de inflexión en 2020, con cambios muy fuertes en la industria y años muy difíciles en 2020 y 2021. Desde 2022 en adelante viene recuperando año a año.

En Argentina también venimos de un período de mucha inestabilidad: devaluaciones, nuevos impuestos, cambios permanentes en las condiciones para viajar al exterior. Ahora hace un tiempo está todo bastante más estable, y eso ayuda mucho al viajero.

El tipo de cambio sigue siendo un factor clave en la región. Cuando Argentina está cara, los chilenos y uruguayos vienen menos y más argentinos viajan afuera. Esa dinámica cambia todo el tiempo y afecta directamente los flujos de pasajeros.

Un viaje implica coordinar muchas variables. ¿Cuánto de logística hay detrás del turismo?

Todo. Un viaje es logística, ya sea de placer o de cualquier otro tipo. Implica coordinar el traslado, ya sea en auto, micro, tren, barco o avión; el traslado desde el aeropuerto o la estación hasta el alojamiento; los check in y check out; los pagos. Todo eso es logística.

Cada vez hay más herramientas para que uno gestione su viaje de manera autónoma, pero eso también exige tener noción logística. Por ejemplo, si uno saca dos vuelos por separado tiene que dejar una escala razonable por si uno de los vuelos se demora. Son cosas que en el mundo de la logística ya están más que incorporadas.

¿Cómo impacta la infraestructura en el desarrollo de destinos turísticos?

Es fundamental. Hay destinos a los que uno llega y dice: esto es espectacular. Pero si el acceso es muy difícil, si el aeropuerto más cercano está a tres horas, eso cambia completamente la ecuación.

Hay pueblos que son de los más lindos de Argentina y que no tienen aeropuerto. Uno imagina lo que serían esos destinos si tuvieran conexión aérea directa, o al menos si llegaran vuelos a una ciudad cercana. Cambiaría todo. El potencial está, pero sin infraestructura de aeropuertos, rutas o trenes, ese potencial queda frenado.

¿Eso se ve también en los números cuando llega una nueva ruta?

Sí, y es inmediato. Cuando una aerolínea lanza una nueva ruta a una ciudad que no tenía conexión, el turismo que recibe esa ciudad se dispara. En casos recientes, algunos destinos que sumaron vuelo directo desde Buenos Aires crecieron un 500% o más en cantidad de pasajeros, solo por esa nueva conexión.

En la región todavía estamos lejos en términos de conectividad comparado con Europa, Asia o Estados Unidos. Hay muchas ciudades secundarias con pocas conexiones o ninguna. A medida que se vayan sumando rutas, el turismo va a seguir creciendo.

El sector comparte con la logística el impacto de la estacionalidad. ¿Cómo se gestiona eso?

El turismo tiene mucha estacionalidad, basada primero en el clima. Hay destinos que cambian completamente según la época del año: temporada de huracanes, invierno, verano. Y los destinos temáticos, como el esquí y la playa, tienen ventanas muy cortas de demanda alta.

El precio es el gran regulador. Si costara lo mismo todo el año, en los meses buenos no habría lugar y en los malos nadie iría. La variación de precios en vuelos y hotelería acomoda la demanda: en épocas de menor movimiento los precios bajan y eso genera un flujo importante de viajeros que de otra manera no irían.

¿Cómo se toman las decisiones en un mercado tan dinámico?

Rápido. Con velocidad, en tiempo real y basadas en datos. Somos especialistas en detectar ofertas de vuelos y paquetes, y cuando aparece una tarifa que baja de precio hay que publicarla rápido antes de que se agote o vuelva a subir.

También hay que concientizar al viajero: una oferta tiene vida muy corta. Un vuelo con veinte lugares a precio especial puede agotarse en minutos y automáticamente el precio sube. Un error en ese proceso, una tarifa publicada mal, un vuelo que conecta con otro y deja pasajeros varados, puede salir muy caro, tanto para las aerolíneas como para toda la cadena. Son problemas de logística que siguen sucediendo y que tienen un costo altísimo.

Las cadenas de abastecimiento de la industria argentina continúan enfrentando un escenario desafiante. Un relevamiento realizado por la Unión Industrial Argentina (UIA) mostró que persisten las dificultades en distintos eslabones de la actividad productiva, con predominio de caídas en producción, ventas y empleo, además de crecientes complicaciones para sostener pagos, coordinar proveedores y asegurar la disponibilidad de insumos.

Los datos corresponden a la segunda encuesta industrial de 2026 elaborada por el Centro de Estudios de la UIA, que relevó cerca de 750 empresas de diferentes sectores y regiones del país. El informe reveló que el Monitor de Desempeño Industrial (MDI), indicador que anticipa la evolución de la actividad manufacturera, se ubicó en 43,5 puntos, permaneciendo en zona de contracción y por debajo del umbral de expansión establecido en 50 puntos.

Entre los principales indicadores relevados, el 38% de las empresas reportó una caída en su nivel de producción, mientras que solo el 21,1% registró mejoras. En paralelo, el 45,5% informó retrocesos en las ventas internas y el 30,4% señaló una disminución de sus exportaciones, reflejando un contexto de menor dinamismo para la actividad industrial.

Dificultades que impactan en la continuidad operativa

Uno de los aspectos que más preocupa por su impacto sobre las cadenas de abastecimiento es la situación financiera de las empresas. Según la encuesta, el 44,9% tuvo dificultades para afrontar al menos uno de sus compromisos de pago durante abril, incluyendo proveedores, impuestos y compromisos financieros.

La situación adquiere especial relevancia para la logística industrial porque las dificultades para cumplir con proveedores suelen trasladarse al resto de la cadena. El informe señala que el 32,3% de las empresas registró problemas para afrontar pagos a proveedores, mientras que el 33,8% reportó inconvenientes con el pago de impuestos, dos factores que pueden afectar la planificación de compras y el abastecimiento de insumos.

Entre las consecuencias mencionadas por las compañías aparecen el aumento del endeudamiento, mayores necesidades de financiamiento de corto plazo y el incremento de los costos financieros. Además, casi una de cada cinco empresas afirmó haber sufrido un deterioro en la relación con proveedores o empleados, mientras que otras reportaron interrupciones o encarecimiento en el abastecimiento de insumos.

Para las cadenas productivas, estos factores pueden traducirse en mayores tiempos de reposición, dificultades para coordinar entregas y menor previsibilidad operativa. En sectores donde la disponibilidad de materias primas resulta crítica para mantener la producción, cualquier alteración en el flujo de suministros puede generar efectos en cascada sobre toda la operación.

Costos, demanda y competencia

La encuesta identificó a la caída de la demanda interna como la principal preocupación empresarial. Casi la mitad de las firmas consultadas señaló este factor como el principal desafío actual, por encima de otras variables vinculadas a costos o financiamiento.

En segundo lugar apareció el aumento de costos operativos, una preocupación mencionada por el 21,3% de las empresas. Dentro de este grupo, los costos laborales fueron los más señalados, seguidos por las materias primas e insumos nacionales. Los costos logísticos también figuran entre los factores que continúan ejerciendo presión sobre las operaciones industriales.

A esto se suma la creciente preocupación por la competencia de productos importados, que ocupó el tercer lugar entre los principales desafíos identificados por las empresas. Según la UIA, este factor ganó relevancia durante el último año y se mantiene entre las inquietudes más frecuentes del sector industrial.

Las pymes enfrentan mayores dificultades

El relevamiento mostró que las micro y pequeñas empresas atraviesan una situación particularmente compleja. El 43,9% registró caídas en la producción y el 52,8% informó retrocesos en las ventas, porcentajes superiores a los observados entre las compañías medianas y grandes.

Dado que una parte importante de las pymes industriales participa como proveedora de bienes, componentes o servicios dentro de distintas cadenas productivas, las dificultades que enfrentan pueden repercutir sobre otros eslabones de la actividad económica. La menor capacidad financiera y operativa suele limitar además la posibilidad de absorber aumentos de costos o afrontar interrupciones en el abastecimiento.

Pese a este escenario, las expectativas empresariales continúan mostrando una visión moderadamente positiva hacia adelante. El 46,2% de las empresas prevé una mejora de su situación durante los próximos doce meses. Sin embargo, la proporción es menor a la observada en relevamientos anteriores, reflejando una mayor cautela respecto de la velocidad de recuperación.

Mientras tanto, los resultados de la encuesta sugieren que las cadenas de abastecimiento, la continuidad operativa y la capacidad de sostener el flujo de insumos seguirán siendo variables centrales para la industria argentina durante los próximos meses.

“Ya no es un valor irrelevante en la factura; ahora es un ítem importante que les cambia el bottom line”, analiza Ricardo, sobre cómo el nuevo escenario tarifario está empujando a los hogares e industrias argentinas a adoptar la energía solar como una decisión económica, no solo ambiental.

¿Cómo evolucionó la adopción de energía solar en Argentina en los últimos años?

Viene avanzando a buen paso, aunque todavía podemos ir más rápido. El mayor punto de inflexión fue el cambio de tarifas y el fin del subsidio generalizado a la energía. Antes, si la energía salía muy barata, no había incentivo para cambiar nada. Hoy el paradigma cambió: estamos yendo a un esquema más parecido al internacional, donde la energía tiene un precio real.

Igual seguimos subsidiados respecto al resto de la región. Pero incluso con eso, hoy en día ya es más barato tener paneles solares que seguir pagando a la distribuidora. En algunos casos estamos hablando de un 50% menos. Cuando la alternativa es tan clara, ya no es una pregunta: si lo podés hacer, se hace.

El sector depende fuertemente de la importación. ¿Cómo impacta el comercio exterior en la operación?

Es casi fundamental. China hoy tiene capacidad para producir el doble de los paneles que se instalan en el mundo por año. Si globalmente se instalan 200, China puede producir 400. Tiene los mejores precios, los mejores productos y pasó a todos por arriba en los últimos años. India y Alemania juegan, pero China se llevó todo.

Y eso hace que cualquier cambio pequeño que hay en China te cambia todo: un contenedor que tiene que llegar en cierto plazo puede llegar cuatro meses más tarde. Como somos la última gota del barco, cualquier desvío o demora impacta de lleno. No hay nada que no se pueda resolver, pero todo requiere mucho seguimiento y estar permanentemente encima de lo que está pasando.

¿Qué sectores están traccionando más la demanda hoy?

Las industrias, con mucha diferencia. La razón es simple: el precio del kilowatt hora subió muchísimo para ellas en los últimos años, y va a seguir subiendo. Ya no es un valor irrelevante en la factura; ahora es un ítem importante que les cambia el bottom line. Eso generó un cambio de paradigma total.

Incluso empresas que vienen del rubro de energía a gas o petróleo y que no pensaban en renovables como algo propio están dando el salto. No por convicción ambiental, sino porque económicamente ya no tiene sentido seguir pagando lo que pagaban. Es una necesidad concreta, no una tendencia.

¿Cómo evolucionaron los costos en paneles y almacenamiento energético?

Fue un cambio total. Cuando empezamos a importar, los paneles costaban entre 70 y 90 centavos el watt. Hoy estamos hablando de entre 7 y 10 centavos. Solo ese componente cambió de manera radical. Y con las baterías está pasando lo mismo: en los últimos dos años bajaron un 70% en precio.

Eso abrió una posibilidad nueva para las industrias: instalar baterías para reducir la potencia contratada con la distribuidora. En vez de llegar a un pico de consumo cuando encienden equipamiento pesado, lo bajan con baterías y terminan pagando mucho menos. En muchos casos esa inversión se recupera en dos o tres años.

¿Qué complejidades tiene la logística una vez que los equipos llegan al país?

Siempre fue compleja la logística en Argentina, pero en este rubro tiene sus particularidades. Los paneles no son exactamente frágiles, pero hay que tratarlos con cuidado: controlar la descarga, la carga, las condiciones de traslado. No es que no se pueda hacer, pero hay que ser muy precavido y estar presente en cada etapa.

Hay algo interesante también en la generación distribuida: cuando la energía se produce en el mismo lugar donde se consume, te ahorras no solo el costo de transporte sino también las pérdidas que genera transmitir energía a larga distancia. Las propias distribuidoras lo reconocen: les sirve que la gente genere en su propia zona.

¿Cuál es el principal desafío del sector hacia adelante?

El más importante está del lado de la comunicación. Mucha gente no sabe que no debería estar pagando lo que paga por la energía, o que existen opciones financiables accesibles. Se puede ahorrar entre un 30 y un 50% de la factura, ya sea en una industria, un comercio o una casa, sin necesariamente poner capital propio.

Y la foto global es muy clara: abrís cualquier mapa en Pakistán, en cualquier país del mundo, y ves paneles solares por todos lados. Acá todavía no. Venimos creciendo, pero el potencial es enorme. El cambio de paradigma tarifario está acelerando ese proceso, y Argentina tiene todo para ponerse al nivel del mundo en esto.

La Unión Europea avanzó en una nueva definición estratégica para sus puertos, a los que considera infraestructuras críticas para la seguridad económica, energética y logística del bloque. Reunidos en Luxemburgo, los ministros de Transporte de los Estados miembros aprobaron una serie de conclusiones orientadas a reforzar la competitividad, la resiliencia y la capacidad operativa de los puertos europeos.

La decisión refleja una preocupación creciente por la estabilidad de las cadenas de suministro globales, especialmente en un contexto marcado por tensiones geopolíticas, amenazas a infraestructuras críticas, competencia internacional y la necesidad de acelerar la transición energética.

Desde Bruselas sostienen que los puertos ya no cumplen únicamente una función de intercambio comercial. Su papel se ha ampliado hasta convertirse en nodos clave para la producción industrial, la distribución de energía, la movilidad militar y la integración logística de las economías europeas.

Los puertos como eslabón crítico de las cadenas de abastecimiento

Las conclusiones aprobadas por los Veintisiete destacan que los puertos desempeñan un papel esencial para garantizar el abastecimiento de bienes estratégicos y sostener el funcionamiento de las cadenas logísticas que conectan a Europa con el resto del mundo.

La pandemia, los conflictos geopolíticos y las recientes interrupciones en corredores marítimos internacionales demostraron la vulnerabilidad de los sistemas de suministro cuando alguno de sus nodos críticos enfrenta dificultades operativas.

La estrategia contempla medidas destinadas a ampliar capacidades operativas, mejorar la conectividad y acelerar la digitalización de procesos para reducir vulnerabilidades y aumentar la eficiencia de las operaciones.

Los puertos europeos también son vistos como actores fundamentales para la autonomía estratégica del bloque, especialmente en sectores vinculados a la energía, las materias primas críticas y las manufacturas industriales.

Seguridad física y digital

Uno de los ejes centrales del documento aprobado es la seguridad.

Los Estados miembros advierten sobre un entorno cada vez más desafiante para las infraestructuras portuarias, expuestas a riesgos que incluyen terrorismo, sabotaje, delincuencia organizada, corrupción, ciberataques y amenazas híbridas.

La creciente digitalización de las operaciones portuarias incrementa además la necesidad de proteger sistemas informáticos que gestionan movimientos de carga, documentación aduanera y coordinación logística.

Desde la perspectiva europea, la resiliencia de las cadenas de suministro depende tanto de la capacidad física de los puertos como de la protección de los sistemas digitales que sostienen su funcionamiento diario.

Por ese motivo, la UE plantea reforzar los mecanismos de prevención, monitoreo y respuesta frente a incidentes que puedan afectar la continuidad operativa de las terminales.

Competencia global y control de infraestructuras estratégicas

El bloque también manifestó preocupación por el escenario competitivo internacional.

Las conclusiones hacen referencia a posibles asimetrías regulatorias, prácticas consideradas desleales y riesgos asociados al control extranjero de infraestructuras críticas.

La discusión se produce en un contexto donde numerosos puertos del mundo han recibido inversiones internacionales interesadas en ampliar su presencia en corredores logísticos clave.

Para la UE, mantener la capacidad de decisión sobre infraestructuras portuarias estratégicas se ha convertido en un elemento central de su política económica y de seguridad.

La preocupación no se limita al comercio. Los ministros también destacaron el papel de los puertos en la movilidad militar y en los programas de preparación defensiva impulsados por Europa y la OTAN.

El desafío de la transición energética

Otro de los grandes desafíos identificados por el bloque es la transición energética de los puertos.

La estrategia europea promueve inversiones en electrificación, redes inteligentes y sistemas que permitan suministrar energía desde tierra a los buques durante su permanencia en puerto.

Sin embargo, los Estados miembros advirtieron que estas transformaciones deberán implementarse sin afectar la competitividad portuaria frente a otras regiones.

Entre las preocupaciones planteadas aparece el posible impacto del régimen europeo de comercio de emisiones, que podría generar desvíos de tráfico hacia puertos ubicados fuera de la Unión Europea.

Por ello, la UE busca encontrar un equilibrio entre los objetivos ambientales y la necesidad de preservar la competitividad de una infraestructura fundamental para el comercio internacional.

Una nueva visión para los puertos europeos

La estrategia aprobada en Luxemburgo confirma una tendencia cada vez más visible en el sector logístico global: los puertos están dejando de ser simples puntos de transferencia de mercancías para convertirse en plataformas industriales, energéticas y tecnológicas de alta complejidad.

En un escenario donde la estabilidad de las cadenas de abastecimiento se ha convertido en una prioridad económica y política, Europa apuesta por reforzar la capacidad de sus puertos para responder simultáneamente a desafíos operativos, ambientales y tecnológicos.

La iniciativa refleja una visión cada vez más extendida entre las principales economías del mundo: proteger las cadenas de suministro implica también fortalecer los nodos logísticos que las sostienen.

“Vos cerrás el día con todo impecable y al otro día te encontrás con que hubo una guerra o un puerto cerrado, y tenés que salir a buscar opciones”. Con esa urgencia como constante, Anahí recorre los desafíos de coordinar una cadena de abastecimiento internacional en un sector donde los tiempos de obra no esperan y cada decisión tiene impacto directo en costos y producción.

¿Cuál es el principal desafío de gestionar el comercio internacional en el sector de terminaciones?

El desafío central es articular los tiempos y la dinámica que imponen los factores externos: la coordinación con forwarders, los tiempos de tránsito, las navieras, los puertos, los agentes de carga y la aduana. Todo eso tiene que funcionar en conjunto para cumplir el abastecimiento en tiempo y forma.

¿Cómo impacta la estacionalidad marítima en la operación?

La dinámica fluctúa mucho por períodos de temporada alta en rutas marítimas. La mayoría de las cargas salen de China, y ahí hay fechas festivas en las que el país se para prácticamente. Tenés que coordinar con anticipación para que tu carga salga antes, y evitar que quede en el puerto generando costos porque no hay movimiento de buques.

Lo mismo pasa con situaciones que no tienen que ver con tu operación directamente. El año pasado, por ejemplo, Brasil concentraba todos los buques por una demanda extraordinaria de autos eléctricos. Eso pegaba directo: las cargas no subían en origen o quedaban en Santos porque el buque necesitaba volver para ese destino. Incluso hubo momentos en que tuvimos que direccionar carga a Uruguay para hacer un multimodal y que ingresara por vía terrestre.

¿Con cuánta anticipación se trabaja la planificación?

Hoy estamos planificando cargas para 2027. Puede parecer mucho, pero hay mucho por hacer antes: la negociación con proveedores de mercadería, con forwarders y con las marítimas para asegurar el espacio. Toda esa planificación se lleva a cabo para poder cumplir con los tiempos que requiere el abastecimiento, ya sea de la compañía o de los clientes que están esperando ese material para llevar adelante una obra.

¿Cómo se maneja la presión del costo del flete?

Hoy estamos en temporada alta y los costos están subiendo. Se estima que en junio el flete va a llegar al doble de lo que fue en mayo. Son gastos que uno tiene que contemplar porque le pegan directamente al costo del producto. Entonces siempre estás negociando entre tiempo y costo, y tomando decisiones rápidas: cómo resolvés el inconveniente pero que no te pegue tanto, porque en definitiva le va a terminar pegando a las ventas.

¿Cómo cambió el escenario de importaciones en Argentina?

Hoy es bastante más fácil importar que en años anteriores. Venimos de períodos con muchas trabas y frenos, y la realidad es que el escenario cambió: ya no hay SIM ni documentación previa al despacho de importación, lo que hace que todo sea más fluido. Es un buen momento en lo que respecta a aduana e importación en Argentina.

¿Y en exportación, cómo es la dinámica operativa?

En exportación el desafío también es correr contra reloj. El área comercial cierra una venta y promete un tiempo de entrega, y desde la parte operativa hay que salir a cumplirlo. Al cliente no le interesa qué pasó en el medio: la mercadería tiene que llegar en tiempo y forma según el acuerdo. Entonces siempre estás buscando cuál es la mejor oferta al menor costo para trasladar la mercadería hasta donde el cliente la necesita, cuidando que la empresa cumpla con todos los requisitos.

¿Qué perspectivas ves para el sector?

Lo que veo como positivo es que se está digitalizando mucho más, y eso facilita la tarea. Pero también veo como desafío que todo va muy rápido y hay que ir acompañando ese crecimiento. El comercio internacional tiene algo que la tecnología no reemplaza del todo: necesitás una persona que aplique creatividad, que haga el seguimiento, que pueda tomar decisiones cuando aparece algo que no estaba en el plan. Eso es también lo que hace al rubro interesante: nunca sabés con qué desafío nuevo te vas a encontrar.

Detrás de cada exportación de litio existe una operación que involucra rutas de montaña, condiciones climáticas extremas, controles de calidad y una coordinación constante entre distintos actores. Marcelo conoce ese escenario desde hace décadas. “En 1997 fue la primera exportación de cloruro de litio y a partir de ahí quedamos siempre en el rubro de la minería”, afirma, al recordar los comienzos de una actividad que hoy ocupa un lugar estratégico para Argentina.

¿Cómo comenzó tu vínculo con la minería y, en particular, con la industria del litio?

Mi inicio como despachante de aduana fue a partir de una propuesta de una despachante de Salta, en 1992. Empezamos trabajando muy vinculados al norte argentino, principalmente con la exportación de legumbres.

En 1994 comenzamos a trabajar con la primera empresa minera dedicada al litio. Ese año participamos en la llegada de la primera planta y en el desarrollo inicial de la producción en la cordillera. En 1997 realizamos la primera exportación de cloruro de litio y desde entonces quedamos vinculados al sector minero.

Durante muchos años convivieron dos grandes actividades: la minería, principalmente vinculada al litio y los boratos, y la exportación de legumbres. Ambas estaban muy relacionadas con el norte argentino y con distintas alternativas logísticas para llegar a los mercados internacionales.

¿Qué factores se tienen en cuenta para decidir si una exportación sale por Chile o por Buenos Aires?

En realidad, esa decisión generalmente la toma la empresa exportadora. Lo que siempre se buscó fue mantener abiertas las dos alternativas logísticas.

Hubo momentos en los que era más conveniente exportar por los puertos chilenos debido a los costos. Sin embargo, la cordillera presentaba desafíos importantes. Las nevadas podían cerrar los pasos fronterizos durante semanas y obligar a redireccionar toda la operación hacia el Puerto de Buenos Aires.

También hubo situaciones como huelgas portuarias en Chile que llevaron a utilizar exclusivamente Buenos Aires durante varios meses. Mantener ambas opciones abiertas permitía asegurar el flujo constante del producto.

¿Qué cuidados especiales requiere la exportación de litio?

La preparación de la exportación evolucionó muchísimo. Hoy el producto se trabaja prácticamente como si fuera un artículo de lujo.

El carbonato y el cloruro de litio son insumos que luego se utilizan en procesos industriales de alta exigencia. Por eso la limpieza es fundamental. Los bolsones tienen que salir impecables. Si una bolsa blanca presenta manchas de óxido o grasa, directamente no puede exportarse.

También se cuidan mucho aspectos vinculados al almacenamiento, la manipulación con montacargas y el tiempo de permanencia en depósitos fiscales. Todo el proceso exige un nivel de calidad y limpieza muy superior al que existía años atrás.

Como despachante, ¿qué importancia tiene conocer en detalle toda la operación logística?

Aunque nuestra responsabilidad principal es la parte documental y normativa, considero muy importante conocer todo el proceso.

A lo largo de los años recorrí depósitos fiscales, supervisé embarques, viajé a la cordillera y conocí personalmente los lugares donde operan nuestros clientes. Eso permite entender mejor los problemas y anticipar posibles inconvenientes.

Si vemos un bolsón manchado o una carga mal estibada, aunque no sea nuestra responsabilidad directa, sabemos por experiencia que puede generar inconvenientes. Entonces intervenimos y colaboramos para corregirlo. Todo nuestro trabajo está orientado a acompañar al cliente.

¿Qué aporta conocer personalmente los lugares donde se desarrolla la actividad minera?

Para mí es fundamental. No me gusta quedarme únicamente con lo que me cuentan o con lo que puedo ver por Internet.

Cuando trabajamos en la cordillera viajo, conozco los caminos, el clima, las ventajas y las dificultades de cada lugar. Entender cómo es operar con temperaturas bajo cero, con lluvia o a más de 4.000 metros de altura ayuda muchísimo a comprender las necesidades logísticas de cada operación.

La Puna es exigente. Quienes vivimos en Buenos Aires estamos prácticamente al nivel del mar y cuando subimos a esas alturas sentimos el impacto. Conocer esas condiciones permite entender mejor qué se puede hacer y qué limitaciones existen.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico actual en una actividad como la minería?

No tengo todos los elementos para hacer un análisis comercial profundo porque nuestro trabajo está más enfocado en la parte logística y aduanera.

Lo que sí vemos es que se han incrementado los costos de transporte y que algunos recorridos marítimos se volvieron más complejos debido a los conflictos internacionales. Ese es el principal impacto que observamos desde nuestra actividad.

En términos de infraestructura y logística local, Argentina sigue teniendo desafíos propios, pero no hemos visto cambios significativos más allá de los aumentos de costos.

Después de tantos años en la actividad, ¿qué reflexión te gustaría compartir?

Hay dos cosas que considero fundamentales. La primera es conocer personalmente los lugares donde se trabaja. Muchos colegas me dicen que me voy a pasear a la cordillera, pero para mí es importante recorrer los lugares operativos, hablar con la gente, conocer los depósitos, la Aduana y entender cómo funciona cada operación.

La segunda es el trabajo en equipo. Estoy convencido de que nadie puede hacerlo todo solo. Me toca estar al frente de un equipo, pero los resultados se logran porque hay muchas personas comprometidas detrás.

Lo vimos incluso en nuestro proceso de certificación ISO 9001. Descubrimos que muchos procedimientos ya estaban incorporados en la forma de trabajar del equipo. Eso demuestra que cuando las personas comparten objetivos y trabajan coordinadamente, las cosas funcionan mucho mejor.

Para mí, el trabajo en equipo es indispensable. No hay manera de supervisar ni hacer absolutamente todo de forma individual.

Cuando se habla de producción industrial, la atención suele centrarse en las líneas de fabricación, la tecnología, la capacidad instalada o los costos asociados a la producción. Sin embargo, existe una pieza fundamental que rara vez ocupa un lugar destacado en el análisis: el comercio exterior.

Detrás de cada insumo, componente, repuesto o maquinaria importada existe una compleja red de decisiones, coordinaciones y procesos que permiten que una industria continúe operando con normalidad. Es un trabajo que muchas veces pasa desapercibido porque, cuando todo funciona correctamente, simplemente parece que las cosas ocurren como deberían ocurrir.

La paradoja es que el comercio exterior suele hacerse visible únicamente cuando algo falla. Una demora en origen, un inconveniente documental, una dificultad financiera, una modificación en las condiciones logísticas o un incremento inesperado de costos pueden transformar una operación habitual en un problema con impacto sobre toda una organización. Lo que para algunos puede parecer simplemente una carga demorada, para una empresa puede representar la falta de un insumo crítico, la reprogramación de una línea de producción, la postergación de entregas o la necesidad de reorganizar procesos para evitar mayores consecuencias.

Por eso resulta llamativo que, en muchas ocasiones, el comercio exterior sea analizado principalmente desde una mirada macroeconómica. Se habla de importaciones, exportaciones, indicadores y estadísticas, pero pocas veces se pone el foco en cómo esas operaciones impactan en la actividad cotidiana de las empresas y en las personas que trabajan para sostenerlas.

Cuando el abastecimiento depende de algo más que una compra

Detrás de una importación existe mucho más que una compra internacional. Existe planificación. Existe gestión de riesgos. Existe coordinación permanente entre proveedores, transportistas, operadores logísticos, entidades financieras y equipos internos. Existe la necesidad de anticipar escenarios y desarrollar alternativas para evitar que un inconveniente puntual termine afectando procesos productivos completos.

Durante años, importar estuvo asociado principalmente al abastecimiento. Hoy, esa definición resulta insuficiente. Las empresas ya no gestionan únicamente mercaderías; gestionan incertidumbre. Los tiempos de pago al exterior, la disponibilidad financiera, los costos logísticos, los tiempos de tránsito y la capacidad de reacción frente a imprevistos se han convertido en variables tan relevantes como el precio de la propia mercadería.

En este contexto, la logística internacional también dejó de ser una actividad vinculada exclusivamente al movimiento de cargas. Su verdadero valor aparece en la capacidad de anticipación, en la construcción de alternativas y en la velocidad de respuesta frente a escenarios cambiantes. La información oportuna, el seguimiento constante y la resolución de problemas se han convertido en factores tan importantes como el transporte mismo.

Esta transformación también redefinió el rol de quienes trabajan en comercio exterior. Su función ya no se limita a coordinar operaciones o gestionar documentación. Hoy participan en decisiones que pueden impactar directamente en la continuidad productiva de una empresa. En muchos casos, el desafío consiste en detectar riesgos antes de que se conviertan en problemas y encontrar soluciones antes de que una demora alcance a la producción.

Una función estratégica que rara vez se ve

Existe además un aspecto que pocas veces se menciona: la presión permanente. A diferencia de otras áreas, gran parte de los resultados dependen de variables que escapan al control directo de quienes gestionan las operaciones. Un cambio de itinerario, una demora documental, una modificación en las condiciones de pago o una alteración en los tiempos previstos pueden modificar semanas de planificación. La tarea consiste entonces en anticiparse, reorganizar y reaccionar rápidamente para minimizar impactos.

En muchas organizaciones, las áreas de comercio exterior y logística internacional trabajan todos los días para evitar problemas que nunca llegarán a ser visibles. Cuando una operación se desarrolla según lo previsto, el resultado suele interpretarse como algo natural. Sin embargo, detrás de esa aparente normalidad existen horas de seguimiento, coordinación, análisis y toma de decisiones destinadas a garantizar que un insumo llegue antes de que una línea de producción se detenga.

Quizás por eso el comercio exterior sea una de las funciones menos visibles y, al mismo tiempo, una de las más determinantes dentro de la actividad industrial. Cuando los insumos llegan en tiempo y forma, cuando la producción continúa sin interrupciones y cuando las empresas pueden cumplir sus compromisos, pocas veces se observa el entramado de planificación y coordinación que hizo posible ese resultado.

La pregunta, entonces, resulta inevitable: ¿qué ocurriría en una industria si, por un día, desapareciera toda la red de planificación, coordinación y seguimiento que sostiene sus operaciones internacionales?

Probablemente allí aparezca la verdadera dimensión de una actividad que suele permanecer fuera de escena. Porque el comercio exterior no solo conecta mercados o facilita el movimiento de mercaderías, también garantiza abastecimiento, sostiene procesos productivos y contribuye a que las empresas puedan seguir operando en contextos cada vez más complejos.

La importancia silenciosa

Detrás de cada producto terminado existe una historia que pocas veces se cuenta. Una historia de planificación, seguimiento, coordinación y resolución de problemas. Una historia protagonizada por profesionales que trabajan para que todo funcione incluso cuando las condiciones cambian.

El COMEX rara vez ocupa el centro de la escena. No fabrica productos, no opera máquinas ni aparece en las líneas finales de producción. Sin embargo, conecta cada una de esas piezas para que funcionen en conjunto. Y tal vez esa sea su mayor paradoja: cuanto mejor hace su trabajo, menos visible se vuelve. Pero cuando falta, toda la industria nota su ausencia.

El Ministerio de Economía incorporó al ordenamiento jurídico argentino dos protocolos adicionales al Acuerdo de Transporte Internacional Terrestre (ATIT), mediante las Resoluciones 829 y 830 publicadas este lunes en el Boletín Oficial. Las modificaciones actualizan dos dimensiones operativas del acuerdo vigente entre Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Perú y Uruguay: los procedimientos aduaneros para el tránsito de mercancías por carretera y el esquema de multas aplicables a las empresas del sector.

Las medidas se inscriben en el marco de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y formalizan compromisos asumidos en reuniones multilaterales celebradas entre 2023 y 2025.

Ambas actualizaciones entrarán en vigor a los 60 días de que la Secretaría General de la ALADI comunique a los países signatarios la recepción de las notificaciones de cumplimiento de los requisitos internos en cada jurisdicción.

Digitalización del manifiesto de carga internacional

El Octavo Protocolo Adicional, incorporado por la Resolución 829/2026, actualiza el Anexo I del ATIT referido a los aspectos aduaneros del tránsito internacional. El cambio más relevante desde el punto de vista operativo es el establecimiento de una base normativa para la plena digitalización del Manifiesto Internacional de Carga por Carretera y Declaración de Tránsito Aduanero Internacional, conocido como MIC/DTA, el documento que acompaña toda operación de flete terrestre entre los países signatarios.

Hasta ahora, el MIC/DTA se tramitaba en soporte papel en buena parte de los pasos fronterizos de la región. La nueva normativa habilita su declaración a través de sistemas informáticos, en la forma que acuerden las administraciones aduaneras de cada país. Esto implica que los operadores logísticos y transportistas que circulan entre los países del bloque podrán gestionar este documento de manera electrónica, reduciendo tiempos de espera y eliminando fricciones documentales en los cruces de frontera.

El protocolo también actualiza las definiciones de las operaciones de Tránsito Aduanero Internacional y readecua los estándares exigibles a las unidades de transporte y sus precintos, con el objetivo de garantizar la inviolabilidad de la carga conforme a parámetros internacionales actualizados. El texto profundiza además el principio de suspensión de gravámenes a la importación y exportación durante el tránsito, y redefine las responsabilidades de declarantes y transportistas a lo largo de la cadena.

Reducción de multas para el transporte automotor regional

La Resolución 830/2026 incorpora el Sexto Protocolo Adicional al ATIT, que modifica el régimen de sanciones vigente para las empresas de transporte internacional terrestre. La actualización afecta específicamente el artículo 6° del Segundo Protocolo Adicional sobre Infracciones y Sanciones, que clasifica las faltas en leves, medias, graves y gravísimas y establece los montos correspondientes en dólares estadounidenses.

Según el texto de la resolución, la situación económico-financiera que atraviesan las empresas del sector de transporte automotor de pasajeros y cargas motivó a los Estados parte del ATIT a revisar los montos de las penalidades previstas. La reducción de sanciones apunta a aliviar la carga sobre los operadores en un contexto de costos operativos elevados, sin modificar la clasificación de las infracciones ni el esquema general de control y fiscalización aduanera.

El Sexto Protocolo fue suscripto el 4 de agosto de 2025, en el marco de la XXIV Reunión de la Comisión de Seguimiento del ATIT celebrada en septiembre de 2023, donde las partes acordaron las bases de la modificación. La Dirección Nacional de Transporte Automotor de Cargas, la Comisión Nacional de Regulación del Transporte y la Dirección General de Aduanas intervinieron en el análisis del texto antes de su incorporación al ordenamiento interno.

Impacto operativo para el comercio regional

Ambas actualizaciones afectan directamente a los operadores logísticos, agencias de aduana y transportistas que trabajan en corredores viales internacionales, en particular los que conectan Argentina con los países limítrofes del Mercosur y con Chile y Bolivia. La digitalización del MIC/DTA es especialmente relevante para los pasos de mayor volumen, donde la demora documental representa uno de los principales cuellos de botella en la cadena de distribución terrestre.

La entrada en vigor de ambos protocolos depende de un proceso de coordinación entre las administraciones aduaneras de los siete países signatarios, lo que implica que los plazos efectivos de implementación pueden extenderse más allá de los 60 días formales. De concretarse la adopción regional en tiempo y forma, el transporte terrestre internacional en Sudamérica contará con un marco normativo más ágil, con menores cargas documentales en frontera y un esquema sancionatorio más ajustado a la realidad económica del sector.

La iniciativa, presentada por la REDIEX durante la Feria Empresarial del Paraguay, está dirigida a compañías con potencial de expansión internacional y busca brindar herramientas concretas para facilitar su acceso a nuevos destinos comerciales.

El anuncio se produce en un contexto de crecimiento de las exportaciones paraguayas y de una transformación gradual de la matriz exportadora del país. Según datos difundidos durante la presentación, Paraguay alcanzó en 2025 exportaciones cercanas a los 16.000 millones de dólares, con una participación cada vez más relevante de los productos manufacturados dentro del total exportado.

Desde REDIEX destacaron que este proceso refleja una evolución de las cadenas de valor, incorporando cada vez más productos con mayor grado de transformación industrial y reduciendo la dependencia exclusiva de las materias primas tradicionales.

Diversificación y apertura de nuevos mercados

Uno de los datos más destacados presentados durante el lanzamiento fue la incorporación de aproximadamente 100 productos paraguayos a 53 nuevos mercados internacionales durante el último año.

La expansión alcanzó destinos con altos requisitos de calidad y demandas específicas, lo que evidencia una creciente capacidad de las empresas paraguayas para integrarse a circuitos comerciales especializados.

Entre los ejemplos mencionados se encuentran exportaciones de productos cárnicos, bebidas elaboradas y productos forestales industrializados hacia mercados de Europa, Asia y Eurasia. Estos avances muestran una tendencia creciente hacia la diversificación de la oferta exportable.

Para el comercio internacional, este tipo de procesos no solo amplían el volumen de ventas al exterior, sino que también generan impactos en toda la estructura productiva, impulsando inversiones y una mayor integración a las cadenas globales de suministro.

Capacitación para fortalecer la competitividad exportadora

El programa Paraguay Exporta + fue diseñado como una propuesta gratuita y abierta a empresas interesadas en iniciar o consolidar procesos de internacionalización.

En una primera etapa, la iniciativa priorizará sectores como alimentos y bebidas, confecciones, industria forestal y metalmecánica, aunque también podrán participar organizaciones de otros rubros.

La propuesta combinará formación especializada, asistencia técnica personalizada y acompañamiento estratégico para que las empresas puedan diseñar e implementar planes de expansión internacional.

El objetivo es reducir algunas de las principales barreras para exportar, brindando herramientas para identificar oportunidades comerciales y mejorar la preparación operativa.

Cinco ejes para acceder a mercados internacionales

La capacitación estará organizada en cinco módulos orientados a abordar aspectos clave de la actividad exportadora.

El primero, denominado “ABC del Exportador”, estará enfocado en los conceptos fundamentales para iniciar operaciones internacionales. Posteriormente, el módulo de inteligencia comercial permitirá analizar mercados y detectar oportunidades de negocio.

La formación también incluirá contenidos vinculados a estándares de calidad, requisitos operativos y cumplimiento de normativas exigidas por distintos mercados.

Uno de los componentes más relevantes estará centrado en la logística internacional, con herramientas para optimizar costos y tiempos de envío, aspectos determinantes para la competitividad exportadora.

Finalmente, el programa abordará cuestiones relacionadas con fiscalidad, cumplimiento normativo y marcos regulatorios necesarios para operar en el comercio internacional.

Un paso más en la consolidación de las cadenas de valor

La puesta en marcha se enmarca en una estrategia orientada a incrementar la participación de empresas nacionales en los mercados internacionales y fortalecer sectores con potencial exportador.

Más allá del crecimiento de las ventas externas, el desafío pasa por generar empresas capaces de sostener relaciones comerciales de largo plazo, adaptarse a las exigencias de los compradores globales y consolidar su presencia dentro de cadenas de valor cada vez más interconectadas.

En ese escenario, la capacitación, la profesionalización y la mejora continua de los procesos aparecen como factores clave para que más compañías paraguayas puedan aprovechar las oportunidades que ofrece el comercio internacional.

La aviación comercial atraviesa una de sus coyunturas operativas más complejas de los últimos años. El encarecimiento del combustible convencional, combinado con una oferta de alternativas renovables que todavía no alcanza escala suficiente, genera una presión creciente sobre los costos operativos de las aerolíneas y, por extensión, sobre toda la cadena logística que depende del transporte aéreo de cargas y pasajeros.

Durante la 82ª Asamblea General Anual de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA), celebrada este fin de semana en Río de Janeiro, el organismo que nuclea a aerolíneas responsables de cerca del 85% del tráfico aéreo global expuso con crudeza la magnitud del problema: el precio del combustible para aviación más que se duplicó en abril de 2026 respecto al mismo mes del año anterior, y actualmente representa cerca del 45% de los costos totales de las compañías del sector.

Ese dato no es menor. En una industria donde los márgenes operativos son históricamente ajustados, que casi la mitad del gasto corresponda al abastecimiento de combustible implica una restricción estructural que afecta desde la planificación de rutas hasta la fijación de tarifas de flete y pasajes.

La escalada responde, en parte, a la inestabilidad en los mercados energéticos vinculada a los conflictos en Oriente Medio, que alteraron la oferta y encarecieron el queroseno de aviación en los mercados internacionales.

La demanda cae y la oferta de vuelos se ajusta

El impacto no se limita a los balances corporativos. La IATA registró en abril de 2026 una caída del 3,4% en la demanda mundial de pasajeros respecto al mismo mes de 2025, traccionada principalmente por el desplome del 46,6% en la compra de pasajes en la región de Oriente Medio. Ante este escenario, las propias aerolíneas comenzaron a reducir su oferta futura de vuelos como mecanismo de ajuste para sostener un equilibrio entre los elevados costos de combustible y una demanda debilitada.

Esta dinámica tiene consecuencias directas sobre la logística aérea de cargas. Cuando la oferta de vuelos disminuye, la capacidad de bodega disponible se contrae, lo que puede derivar en mayor competencia por espacio, tiempos de tránsito más largos y, eventualmente, alzas en las tarifas de flete aéreo. Para sectores que dependen del avión como canal prioritario, como los farmacéuticos, tecnológicos o de productos perecederos de alto valor, la reducción de frecuencias representa un riesgo operativo concreto.

El SAF existe, pero aún no alcanza escala

Frente a la presión del combustible convencional, la industria lleva años impulsando el desarrollo del combustible sustentable de aviación (SAF, por sus siglas en inglés), elaborado a partir de materias primas como aceites residuales, residuos agrícolas o biomasa. Su ventaja es significativa: puede reducir las emisiones de carbono hasta en un 80% respecto al queroseno tradicional. Sin embargo, su adopción masiva enfrenta obstáculos que todavía no están resueltos.

La producción global de SAF alcanzó 1,9 millones de toneladas en 2025 y se proyecta que llegará a 2,4 millones de toneladas en 2026, lo que supone un crecimiento interanual de más del 26%. Sin embargo, esa cifra apenas cubre el 0,8% del consumo total de las aerolíneas a nivel mundial. La brecha entre lo disponible y lo necesario es enorme, y el avance, aunque sostenido, sigue muy por debajo de lo que requeriría el sector para cumplir su meta de emisiones cero en 2050.

El costo de producción del SAF es uno de los principales factores que frena su expansión. Al ser significativamente más caro que el combustible convencional, su incorporación a escala implica un desafío económico adicional para operadores aéreos que ya enfrentan márgenes comprimidos. La falta de políticas públicas coordinadas y la escasa inversión de las compañías del sector energético en infraestructura para combustibles renovables han sido señaladas como obstáculos centrales en el debate internacional.

Brasil como proveedor potencial de la región

En ese contexto, la asamblea de la IATA puso el foco en el potencial de América del Sur como región productora de SAF. Brasil, en particular, concentra condiciones que lo posicionan como un actor relevante para escalar la producción de este combustible: cuenta con una agroindustria de gran escala, amplia disponibilidad de biomasa y residuos agrícolas, capacidad industrial instalada y un marco regulatorio que establece la reducción gradual de emisiones en la aviación a partir de 2027. Estudios del sector estiman que el país podría producir entre 7.000 y 8.000 millones de litros de SAF únicamente a partir de los residuos de su actividad agroindustrial.

La relevancia de este dato para la logística regional es concreta: si Brasil avanza en la producción a escala de SAF, podría convertirse en un proveedor estratégico para aerolíneas que operan en Sudamérica, reduciendo la dependencia de insumos importados y aliviando parte de la presión de costos que hoy pesa sobre el sector.

Para Argentina y otros países de la región, la evolución del mercado de combustibles aéreos tiene efectos directos en los costos de flete, la disponibilidad de capacidad y la competitividad de las exportaciones que se canalizan por vía aérea. En un escenario donde el combustible ya representa casi la mitad del gasto operativo de las aerolíneas, cualquier variación en su precio o disponibilidad se traslada rápidamente a toda la cadena de valor del comercio exterior aéreo.

La creciente demanda global de baterías para vehículos eléctricos, sistemas de almacenamiento de energía y dispositivos electrónicos convirtió al litio en uno de los minerales estratégicos de la economía mundial. En ese contexto, Argentina se consolidó como uno de los principales protagonistas del denominado “Triángulo del Litio”, junto con Chile y Bolivia, una región que concentra más de la mitad de los recursos mundiales de este mineral.

Sin embargo, detrás de cada tonelada exportada existe una operación logística mucho más compleja de lo que suele imaginarse. El traslado del litio requiere protocolos específicos de limpieza, manipulación, almacenamiento y transporte que buscan evitar cualquier tipo de contaminación que pueda afectar la calidad final del producto.

La importancia de estos cuidados crece a medida que Argentina incrementa su participación en el mercado internacional. Las proyecciones oficiales indican que el país podría multiplicar significativamente sus exportaciones mineras durante la próxima década, impulsadas principalmente por el desarrollo del litio y el cobre.

Un producto sensible a la contaminación

Gran parte del litio argentino destinado a exportación se comercializa como carbonato de litio o productos derivados de alta pureza utilizados por la industria tecnológica y energética.

En este tipo de cargas, la contaminación representa uno de los principales riesgos operativos. Una simple presencia de tierra, polvo, humedad, restos de otras mercaderías o manchas sobre los envases puede comprometer especificaciones técnicas exigidas por los compradores internacionales.

Por ese motivo, los operadores logísticos deben trabajar bajo estrictos protocolos de limpieza. Los vehículos, contenedores, depósitos y equipos de manipulación deben encontrarse libres de residuos de cargas anteriores. Además, es habitual que se realicen inspecciones visuales y controles documentales antes de cada despacho.

Los tradicionales bolsones o “big bags” utilizados para transportar carbonato de litio también reciben especial atención. El contacto con superficies sucias, elementos cortantes o sustancias contaminantes puede afectar tanto la presentación comercial como la calidad del producto.

La humedad constituye otro factor crítico. Diversas fichas internacionales de seguridad recomiendan almacenar el material en lugares secos, ventilados y protegidos de fuentes de contaminación ambiental.

Cuidados durante la manipulación y el transporte

Aunque el carbonato de litio generalmente no está clasificado como mercancía peligrosa para transporte en muchas regulaciones internacionales, su manipulación exige procedimientos específicos.

Uno de los principales desafíos consiste en evitar la generación de polvo durante las operaciones de carga y descarga. Las recomendaciones técnicas internacionales indican minimizar la dispersión de partículas, utilizar elementos de protección adecuados y evitar el contacto innecesario con el producto.

En los corredores mineros del norte argentino, donde el litio suele recorrer cientos de kilómetros desde los salares hasta terminales ferroviarias, centros logísticos o puertos, la planificación adquiere un papel central. Las condiciones climáticas extremas de altura, los largos trayectos y las restricciones de infraestructura obligan a coordinar cuidadosamente cada etapa del proceso.

La trazabilidad es otro aspecto clave. Los compradores internacionales demandan cada vez más información sobre el origen, las condiciones de transporte y la preservación de la calidad del producto durante todo su recorrido.

Argentina y la oportunidad de convertirse en proveedor del sector

El crecimiento de la industria del litio está generando oportunidades que van mucho más allá de la extracción minera. La expansión de proyectos en las provincias de Jujuy, Salta y Catamarca impulsa la demanda de servicios logísticos, transporte especializado, almacenamiento, mantenimiento industrial, equipamiento, ingeniería, construcción y soluciones tecnológicas vinculadas a la cadena de abastecimiento.

Actualmente, Argentina figura entre los principales productores mundiales de litio y concentra decenas de proyectos en distintas etapas de desarrollo. Diversos estudios señalan que el país posee uno de los mayores potenciales de crecimiento dentro del Triángulo del Litio durante los próximos años.

Para las empresas interesadas en convertirse en proveedoras del sector, la preparación resulta fundamental. La capacitación del personal, la certificación de procesos, la incorporación de tecnología y la capacidad para operar en zonas remotas aparecen entre los principales requisitos para integrarse a esta cadena de valor.

A medida que el litio gana relevancia en la transición energética global, la logística se consolida como un eslabón estratégico. No se trata únicamente de trasladar un mineral desde un punto de extracción hasta un puerto. Cada operación implica preservar la calidad de un recurso que alimenta industrias de alto valor agregado y que se ha convertido en uno de los activos más importantes para el desarrollo exportador argentino.

“La operación exitosa depende de anticipar cada detalle antes de que surja un problema”. Con esa premisa, Francisco analiza cómo los productores y empresas del norte argentino reorganizan la planificación de sus exportaciones. La coordinación de la documentación, la logística y los tiempos de transporte se volvió crítica, mientras los costos y la trazabilidad, que antes eran variables secundarias, hoy determinan la competitividad y la eficiencia de cada operación internacional.

¿Cómo describirías la situación actual del comercio exterior desde tu región?

Veo un panorama heterogéneo. Algunos sectores vinculados al consumo masivo perdieron dinamismo por la caída del consumo interno, mientras que áreas como minería y agroindustria mantienen actividad constante.

Además, surgieron nuevos importadores, especialmente pymes y productores locales, que comenzaron a explorar la posibilidad de exportar directamente sus productos, generando mayor demanda de asesoramiento profesional.

Esta realidad obliga a que cada operación se planifique con precisión, considerando costos, tiempos y riesgos, para garantizar competitividad en mercados internacionales.

¿Por qué es importante la previsibilidad para productores e importadores?

La previsibilidad es clave porque muchas veces los empresarios no saben cuál será el costo final de sus operaciones internacionales, incluyendo transporte, impuestos y gastos asociados. Revisamos desde la factura proforma hasta los costos logísticos, impuestos y gastos asociados, para que el cliente pueda determinar la viabilidad de la operación y planificar con seguridad.

Esta claridad permite evitar sobrecostos y retrasos que afectan la rentabilidad, y posiciona al despachante como un verdadero socio estratégico del cliente.

¿Qué papel juega la logística en este análisis?

La logística es central. No basta con que la mercadería salga del proveedor; todo el recorrido, desde la documentación hasta la llegada al puerto, debe estar coordinado.

Es fundamental considerar los tiempos de tránsito, costos asociados y cumplimiento de normativas, así como la interacción con operadores internacionales.

Además, la logística impacta directamente en la competitividad de la operación: el transporte y la planificación determinan si un producto llega a tiempo y con los estándares de calidad requeridos.

¿Cuáles son los principales desafíos al trabajar con múltiples proveedores y mercados internacionales?

El desafío mayor es la coordinación. Cuando intervienen varios proveedores y destinos, cada actor de la cadena debe comprender su rol y mantener un flujo constante de información.

Cualquier desajuste puede generar demoras y sobrecostos, afectando la rentabilidad de la operación. La distancia a los puertos y las condiciones del corredor bioceánico requieren una planificación estratégica que permita optimizar tiempos y costos, evitando que la cadena se rompa en algún eslabón.

¿Cómo impacta la apertura de importaciones en tu trabajo y en los productores locales?

La apertura importadora ofrece tanto oportunidades como desafíos. Permite acceder a maquinaria e insumos clave, pero exige planificación para evitar desequilibrios en la balanza comercial.

La previsibilidad comercial y fiscal es crucial, ya que los productores necesitan conocer costos, tiempos y riesgos antes de tomar decisiones.

Además, este contexto exige una mayor capacidad de coordinación y análisis de cada operación, tanto para importaciones como para exportaciones, integrando todos los actores de la cadena.

¿Qué rol tiene la digitalización en la gestión de comercio exterior?

La digitalización transformó la operación. Hoy, los productores pueden acceder a información confiable sobre costos, tiempos y riesgos desde el inicio de la operación. Esto no solo genera confianza, sino que también democratiza el conocimiento sobre comercio exterior, un área que históricamente estuvo reservada a intermediarios especializados.

La visibilidad en tiempo real permite anticipar problemas y tomar decisiones rápidas, aumentando la eficiencia de toda la cadena logística.

¿Qué aprendizajes deja trabajar en un entorno con tantas variables y actores?

No se trata de saberlo todo, sino de conocer a quién recurrir. Aliarse con expertos en logística, aduanas, transporte y producción y permitirles ejecutar su trabajo de manera autónoma es mucho más eficaz que centralizarlo todo.

Esto garantiza eficiencia operativa y genera confianza en los clientes, quienes perciben transparencia y seguridad en cada operación. Además, trabajar con pymes o nuevos exportadores requiere un rol más educativo: brindar información clara sobre costos, tiempos y requisitos regulatorios es clave para minimizar riesgos y consolidar operaciones exitosas.

¿Cómo ves el futuro del comercio exterior argentino desde el norte del país?

Optimista. Considero que la región norte tiene un enorme potencial para incrementar exportaciones, siempre que las empresas profesionalicen sus operaciones y aprovechen la información, la logística y la coordinación entre actores de manera estratégica.

La previsibilidad, la planificación y la transparencia serán factores determinantes para que los productores puedan competir internacionalmente y consolidar sus negocios en mercados externos.

La seguridad de las cadenas internacionales de suministro de fertilizantes se convirtió en una preocupación central para las principales economías del mundo. Frente a las tensiones geopolíticas en Oriente Medio y las dificultades que enfrenta el comercio global de estos insumos, los ministros de Agricultura del G7 se reunirán el próximo lunes en París para analizar medidas que permitan garantizar el abastecimiento y reducir los riesgos para la producción agrícola.

La convocatoria fue impulsada por la presidencia francesa del grupo en un contexto marcado por las interrupciones en el tránsito a través del estrecho de Ormuz, uno de los corredores marítimos más importantes para el comercio internacional de energía, fertilizantes y materias primas agrícolas.

La preocupación no se limita al sector agropecuario. Las dificultades para movilizar fertilizantes a nivel global ponen en evidencia la dependencia que tienen numerosas cadenas productivas de una infraestructura logística altamente integrada y sensible a conflictos geopolíticos.

Un insumo estratégico para la producción mundial

Los fertilizantes son uno de los eslabones fundamentales de la producción agrícola moderna. Su disponibilidad influye directamente en los niveles de rendimiento de los cultivos y, en consecuencia, en la oferta global de alimentos.

Por ese motivo, cualquier alteración en las cadenas de suministro internacionales puede generar efectos que trascienden al sector agrícola y terminan impactando en los precios y la disponibilidad de productos.

Las autoridades francesas advirtieron que el aumento de los costos y las dificultades de abastecimiento ya están afectando a explotaciones agrícolas de distintas regiones del mundo.

La situación llevó a los miembros del G7 a promover una instancia específica de coordinación para analizar el problema y buscar respuestas conjuntas.

La reunión contará con la participación de representantes de Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Italia, Canadá y Japón, además de organismos internacionales como la FAO, la OCDE y el Sistema de Información sobre los Mercados Agrícolas (AMIS).

El impacto logístico del estrecho de Ormuz

Buena parte de la preocupación internacional se explica por la relevancia que tiene el golfo Pérsico dentro del comercio mundial de fertilizantes.

Diversos informes estiman que la región concentra entre el 30% y el 35% de las exportaciones globales de urea y entre el 20% y el 30% de las de amoniaco, dos de los principales insumos utilizados por la agricultura mundial.

Además, hasta un 30% del comercio internacional de fertilizantes transita por el estrecho de Ormuz.

La interrupción parcial de esta ruta generó demoras operativas, restricciones de capacidad y un incremento significativo de los costos logísticos asociados al transporte marítimo.

A ello se sumó el aumento del precio internacional del gas natural, materia prima esencial para la fabricación de fertilizantes nitrogenados.

La combinación de ambos factores provocó una fuerte presión sobre toda la cadena de abastecimiento, desde la producción hasta la distribución final.

Según reportes internacionales citados por las autoridades francesas, los precios de la urea y el amoniaco registraron incrementos superiores al 20% en mercados estratégicos.

En algunos momentos de las interrupciones registradas en la zona, la cotización internacional de la urea llegó incluso a triplicarse.

Riesgos para las cadenas agrícolas globales

Más allá de las variaciones de precios, la principal preocupación radica en la resiliencia de las cadenas de suministro.

El modelo actual de abastecimiento de fertilizantes depende de una red internacional altamente interconectada que involucra terminales portuarias, operadores marítimos, centros de almacenamiento y distribuidores locales.

Cuando uno de esos nodos enfrenta interrupciones, los efectos suelen propagarse rápidamente hacia otros mercados. Esto explica por qué una crisis localizada en Oriente Medio puede terminar afectando a productores agrícolas de Asia, África o América Latina.

Los países importadores aparecen entre los más expuestos a este escenario, especialmente aquellos que dependen de las compras externas para sostener sus niveles de producción agrícola.

Ante esta situación, organismos internacionales han advertido sobre posibles impactos en la seguridad alimentaria global si las dificultades de abastecimiento persisten durante períodos prolongados.

Cooperación para fortalecer la resiliencia

Uno de los principales objetivos de la reunión ministerial será avanzar en mecanismos de cooperación internacional que permitan mejorar la transparencia de los mercados y fortalecer el intercambio de información.

También se buscará desarrollar estrategias para aumentar la resiliencia de las cadenas agrícolas frente a futuras perturbaciones económicas, energéticas o geopolíticas.

La iniciativa refleja una preocupación creciente entre las principales economías del mundo: garantizar que insumos críticos como los fertilizantes continúen llegando a los productores agrícolas aun en contextos de alta incertidumbre internacional.

En un escenario donde los conflictos regionales pueden alterar rutas marítimas clave y modificar el equilibrio de los mercados globales, la logística y la gestión de las cadenas de abastecimiento adquieren un papel cada vez más determinante para sostener la producción de alimentos y el comercio internacional.

La ingeniería es una de las profesiones menos visibles para el público general, pero una de las más determinantes para que funcionen la logística, el comercio internacional y gran parte de la economía moderna. Desde el diseño de puertos y rutas hasta el desarrollo de inteligencia artificial aplicada a la gestión de inventarios, los ingenieros participan en prácticamente cada etapa de las cadenas de suministro que abastecen a millones de personas todos los días.

La relevancia de estos profesionales cobra especial importancia cada 6 de junio, cuando se celebra el Día de la Ingeniería en Argentina. La fecha conmemora la graduación del primer ingeniero civil del país, Luis Augusto Huergo, en 1870, un hecho que marcó el inicio formal de la ingeniería nacional.

En un contexto donde el comercio mundial moviliza más de 12.000 millones de toneladas de mercancías por vía marítima cada año y donde las cadenas logísticas son cada vez más complejas y tecnológicas, el rol de la ingeniería se ha vuelto estratégico para garantizar eficiencia, seguridad y competitividad.

Ingeniería y transporte: la base de la logística moderna

Cada camión que circula por una ruta, cada tren de carga que conecta regiones productivas, cada avión de transporte y cada buque portacontenedores dependen de soluciones desarrolladas por ingenieros.

La infraestructura logística es uno de los ejemplos más evidentes. Carreteras, puentes, terminales portuarias, aeropuertos, centros de distribución y redes ferroviarias requieren planificación, diseño, construcción y mantenimiento especializado.

Sin ingeniería, el comercio internacional simplemente no podría funcionar a la escala actual. Más del 80% del comercio mundial por volumen se transporta por vía marítima, según organismos internacionales vinculados al transporte y la navegación. Los puertos modernos incorporan sistemas automatizados, equipamiento de alta precisión y tecnologías de monitoreo que demandan profesionales capaces de integrar múltiples disciplinas.

La ingeniería también resulta fundamental para optimizar costos y tiempos de traslado. Mediante modelos matemáticos, simulaciones y análisis de datos, los especialistas diseñan rutas más eficientes, reducen consumos energéticos y mejoran la utilización de recursos en toda la cadena logística.

El avance de la tecnología transforma el sector

La digitalización está cambiando profundamente la forma en que se gestionan las operaciones logísticas y comerciales. Detrás de muchas de estas innovaciones aparecen equipos de ingenieros especializados en software, automatización, electrónica, telecomunicaciones y análisis de datos.

Los sistemas de gestión de transporte (TMS), los softwares de planificación logística, la robotización de depósitos y las plataformas de seguimiento en tiempo real son algunos ejemplos de herramientas que hoy forman parte de la actividad cotidiana.

La inteligencia artificial también comienza a ocupar un lugar cada vez más relevante. Sus aplicaciones incluyen la predicción de demanda, la optimización de inventarios, la identificación de riesgos operativos y la planificación de rutas dinámicas según variables como tránsito, clima o disponibilidad de recursos.

Otro desarrollo que despierta interés es el uso de drones para tareas logísticas específicas. Aunque su implementación masiva todavía enfrenta desafíos regulatorios y operativos, ya existen experiencias vinculadas al monitoreo de infraestructura, control de inventarios y entregas en zonas remotas.

A su vez, la automatización avanza en puertos, aeropuertos y centros logísticos de todo el mundo mediante vehículos autónomos, grúas inteligentes y sistemas capaces de coordinar movimientos de mercaderías con mínima intervención humana.

Ingenieros: perfiles cada vez más buscados

La transformación tecnológica también impacta sobre el mercado laboral. Diversos estudios internacionales coinciden en que los perfiles vinculados a ingeniería, análisis de datos, automatización y tecnología figuran entre los más demandados por las organizaciones relacionadas con logística y comercio exterior.

La necesidad de gestionar cadenas de suministro cada vez más complejas exige profesionales capaces de combinar conocimientos técnicos con habilidades de planificación, gestión de proyectos y análisis estratégico.

En logística, los ingenieros participan en áreas tan diversas como transporte, abastecimiento, infraestructura, almacenamiento, distribución, comercio exterior, sostenibilidad y transformación digital.

Además, la creciente necesidad de reducir emisiones y mejorar la eficiencia energética está generando nuevas oportunidades vinculadas a la ingeniería aplicada a la sostenibilidad. El desarrollo de combustibles alternativos, vehículos de bajas emisiones, sistemas de energía renovable y operaciones más eficientes aparece como una prioridad para gran parte de la industria global. En este escenario, la ingeniería deja de ser únicamente una disciplina técnica para convertirse en un factor clave de competitividad.

Cada producto que llega a un supermercado, cada insumo que cruza una frontera y cada operación logística que conecta mercados tiene detrás decisiones, diseños y tecnologías desarrolladas por ingenieros. Su trabajo, muchas veces invisible para el consumidor, es uno de los pilares que sostienen el funcionamiento de las cadenas de suministro y el comercio internacional en un mundo cada vez más interconectado.

La apertura comercial generó nuevas oportunidades para importar, pero también puso en evidencia la importancia de contar con una operatoria sólida y bien planificada. En ese marco, Alejandro analiza los desafíos que enfrentan los nuevos importadores y advierte: “No subestimen el proceso de Aduana ni los datos que debe contener la documentación”, una recomendación clave para evitar demoras, costos adicionales y errores en la gestión.

¿Cómo describirías hoy el rol del freight forwarder en un contexto de tantos cambios y disrupciones?

Creo que todos los actores que participan del proceso logístico cobran relevancia en este contexto. La apertura del mercado hizo que despegara la importación y eso nos obliga a todos los que intervenimos, tanto forwarders como despachantes de aduana, a afinar nuestra operatoria y acompañar a muchos importadores nuevos. Por eso hoy el rol del forwarder es fundamental.

¿Cómo impactan los conflictos internacionales en la operatoria diaria?

Para nosotros el impacto es directo. Situaciones que ocurren en Medio Oriente o en cualquier otra región del mundo se traducen en retrasos, dificultades para conseguir espacios y aumentos de fletes. Para el importador, el efecto termina reflejándose en la estructura de costos.

En los últimos 40 días las tarifas prácticamente se duplicaron. Ahí es donde tenemos que redoblar capacidades para encontrar alternativas y acompañar a nuestros clientes.

¿Qué particularidades tiene operar como forwarder desde Argentina?

Hoy gran parte de la carga que llega a América Latina pasa por el puerto de Santos, en Brasil. De alguna manera Argentina se transformó en un puerto secundario dentro de ese esquema.

Eso genera cuellos de botella y demoras porque muchas cargas conectan a través de Brasil antes de llegar al país. Es la realidad que nos toca y con esas condiciones tenemos que hacer nuestro mejor trabajo.

¿Cómo se gestiona una crisis logística cuando aparecen retrasos o cambios inesperados?

Lo primero es llevar tranquilidad al usuario. Cuando hay retrasos o cambios en los tiempos de tránsito, es fundamental mantener informado al importador y ayudarlo a entender el contexto.

Nuestro papel es darle seguridad respecto de su mercadería, del transporte y de los tiempos. Muchas veces no podemos evitar la disrupción, pero sí acompañarlo durante todo el proceso.

En un contexto de mayor apertura comercial, ¿qué rol ocupa la capacidad operativa?

La posibilidad de importar hoy está abierta. La tecnología simplificó mucho los procesos y facilitó la búsqueda y validación de proveedores.

Lo complejo sigue siendo la capacidad operativa para hacerlo bien. Ahí es donde forwarders, despachantes, terminales portuarias, Aduana y todos los actores de la cadena tenemos que acompañar a los importadores. Después de muchos años de mercado cerrado, es momento de volver a acelerar y estar a la altura de las circunstancias.

Acompañás habitualmente a empresarios que visitan la Feria de Cantón. ¿Cómo cambió la forma en que las empresas se vinculan con los proveedores internacionales?

Durante mucho tiempo la Feria de Cantón era prácticamente la única forma de encontrar proveedores. Uno viajaba, recorría la feria y recién después empezaba a desarrollar el proyecto.

Hoy la tecnología cambió ese paradigma. Antes de viajar ya podés buscar proveedores, validar certificaciones y analizar productos. Por eso el trabajo empieza mucho antes del viaje.

Nosotros hacemos un proceso previo para que el importador llegue con objetivos claros, proveedores identificados y una estrategia definida.

¿Cómo describirías la experiencia de recorrer esta feria?

Es una feria enorme, de aproximadamente un millón y medio de metros cuadrados. Siempre digo que es una mini ciudad.

Se caminan entre 15 y 20 kilómetros por día y resulta imposible recorrerla completa. Por eso la organización es clave. Si no vas preparado, terminás paseando. La gente viaja para hacer negocios y tiene que aprovechar cada minuto.

¿Qué fue lo que más te sorprendió en tus últimas visitas?

La feria presenta miles de productos y novedades, pero lo que más me impactó fue el pabellón de robótica.

Cuando entrás ahí, ves el futuro. China tiene una enorme capacidad de desarrollo tecnológico y Cantón es uno de los lugares donde mejor puede apreciarse hacia dónde está avanzando el mundo.

¿Qué consejos le darías a un importador que está dando sus primeros pasos?

Lo primero es contar con un buen asesoramiento. Cada empresa necesita un acompañamiento acorde a su tamaño y experiencia.

También es fundamental analizar toda la estructura de costos antes de comprar. El precio que se ve en China no es el precio puesto en Argentina. Hay que contemplar fletes, terminales, despachos, transporte interno y muchos otros costos.

Otro aspecto clave es revisar la posición arancelaria del producto antes de avanzar. Esa información determina impuestos, restricciones y certificaciones necesarias para importar.

Y, por último, no subestimar la documentación aduanera. Los errores o inconsistencias suelen traducirse en demoras y costos adicionales.

¿Qué mensaje te gustaría dejar para quienes están comenzando a importar?

Hoy existe una verdadera fiebre por importar y muchos nuevos jugadores quieren ingresar al mercado. Mi principal recomendación es no subestimar los tiempos que demanda una operación.

Desde que una empresa inicia un proyecto hasta que finalmente vende el producto pueden pasar seis u ocho meses. Por eso es fundamental planificar correctamente el flujo de caja y entender que habrá capital inmovilizado durante gran parte del proceso.

Argentina sigue teniendo limitaciones de financiamiento, por lo que una buena planificación y un asesoramiento adecuado resultan determinantes para construir una operatoria sólida y sostenible.

En un escenario económico donde el comercio electrónico ya no es una tendencia sino el motor de la economía real, la logística de última milla se ha transformado en el eslabón crítico de la cadena de valor. En este contexto de profunda transformación digital y regulatoria, la Asociación de Empresas de Correo de Argentina Última Milla (AECAUM) ha puesto en marcha un ambicioso plan de captación de nuevos asociados con un objetivo claro: consolidar la competitividad de las empresas y unificar la voz de un sector estratégico.

Fundada el 15 de agosto de 2003, AECAUM ostenta un galardón indiscutible: es la cámara más antigua y especializada en el segmento de última milla del país. Con más de 22 años de trayectoria, la entidad se ha forjado como el nexo definitivo entre el sector privado y el Estado, consolidando una legitimidad técnica, política y de negociación que ninguna otra organización del rubro posee.

Representatividad real: la voz del 40% del mercado

A diferencia de otras estructuras multisectoriales, AECAUM nació por y para la última milla. Hoy en día, la entidad nuclea a 31 empresas líderes que concentran más del 40% del volumen total del mercado postal privado, movilizando la impresionante cifra de 262 millones de piezas anuales.

Esta concentración de masa crítica es la que le otorga el verdadero peso específico a la hora de discutir políticas públicas y marcos regulatorios. No se trata solo de agrupar firmas, sino de ejercer la representación genuina de los operadores que afrontan los desafíos diarios de la distribución capilar urbana y federal.

“Formar parte de AECAUM no es simplemente afiliarse a una cámara; es integrarse de lleno al ecosistema postal y logístico más influyente de la Argentina”, destaca Bárbara Anzini, Gerente Ejecutiva de AECAUM.

“Estamos abriendo las puertas a nuevas empresas para que operen con respaldo, previsibilidad y una representación que realmente entiende la complejidad del negocio de última milla”.

El salto global: de la fortaleza en FAETYL a la Unión Postal Universal (UPU)

El músculo político de la Asociación no se limita al plano doméstico. Como socio fundador de la Federación Argentina de Entidades de Transporte y Logística (FAETYL), AECAUM se posiciona en la mesa chica donde se definen las grandes directrices del transporte de cargas y la logística nacional.

Sin embargo, el hito institucional más disruptivo del año es su inminente ingreso a la Unión Postal Universal (UPU), el organismo técnico de las Naciones Unidas que coordina los servicios postales a nivel mundial. Esta incorporación colocará a las empresas asociadas a AECAUM en una vidriera internacional sin precedentes, otorgándoles acceso directo a tendencias globales de regulación postal; estándares internacionales de calidad y conectividad transfronteriza; y foros mundiales de innovación en e-Logistics y comercio internacional.

Máxima competitividad: la mayor cartera de beneficios del sector

El nuevo plan de captación de socios ( https://www.correos.org.ar/asociados) hace foco en un robusto portafolio de herramientas diseñadas para maximizar la rentabilidad y resguardar la operación de sus miembros. En un mercado regulado y volátil, AECAUM ofrece ventajas que marcan la diferencia entre la supervivencia y el crecimiento:

• Enlace Directo con ENACOM: Funciona como el canal institucional definitivo ante el Ente Nacional de Comunicaciones para gestionar normativas, y dotar de previsibilidad jurídica a las operaciones de cada firma.
• Blindaje en Paritarias: La participación activa en las negociaciones colectivas de trabajo asegura la defensa de los intereses específicos de las empresas de última milla, cuidando la sostenibilidad de los costos laborales.
• Informes Técnicos y Costos UTN: Acceso exclusivo al índice de costos de última milla homologado por la Universidad Tecnológica Nacional (UTN), una herramienta científica e indispensable para la fijación de tarifas y la toma de decisiones financieras estratégicas.
• Asesoría Especializada Integral: Soporte legal en asuntos de regulación postal, laboral y tributario a cargo de especialistas de primer nivel.
• Networking de alto nivel: vinculación directa con referentes empresariales, eventos sectoriales y encuentros con profesionales de primer nivel para la toma de decisiones.
• Visibilidad y posicionamiento: acceso preferencial a congresos y exposiciones

“En un mercado complejo, el conocimiento técnico y la actualización regulatoria constante ya no son un diferencial, sino una condición de supervivencia”, apunta Anzini.

“Nuestro plan busca que tanto las PyMEs como las grandes empresas que se sumen cuenten de inmediato con una red de contención inigualable y una vidriera de visibilidad en las principales exposiciones logísticas".

Tracción contracíclica y evolución del capital humano

El valor real de la Cámara también se refleja en su impacto social y laboral. El mercado postal consolidado registró una dotación de 29.870 trabajadores en 2025, mostrando una leve contracción del 1,8% interanual. Sin embargo, el comportamiento al interior de AECAUM demostró una dinámica claramente contracíclica y expansiva.

Las empresas miembro de la Asociación incrementaron su dotación de personal un 12,9%, pasando de 9.614 a 10.859 empleados directos. Con este salto, AECAUM pasó de representar el 31,6% al 36,3% del empleo total del sector, consolidándose como el principal dinamizador del empleo logístico formal.

Para sostener este crecimiento, la entidad impulsa su Programa de Capacitación Continua junto a la Universidad Nacional del Delta (UNDelta). Este convenio estratégico está diseñado específicamente para profesionalizar los mandos medios y operativos en áreas críticas como la optimización de operaciones logísticas, la gestión avanzada de eCommerce, fulfillment multicanal y la incorporación de herramientas de Inteligencia Artificial (IA) aplicadas a la ruta óptima.

Actualmente se dicta la tercera edición de la Diplomatura en Logística, eCommerce y Optimización de Procesos de la que ya participaron más de 200 alumnos y obtuvieron su título más de 50. Esta diplomatura es gratuita para todos los empleados de las empresas que forman parte de la Cámara, y es una clara muestra de la importancia que tiene la capacitación de excelencia para AECAUM.

Con trayectoria, volumen de mercado, el respaldo de FAETYL, beneficios tangibles y la mirada puesta en las grandes ligas globales a través de la UPU, AECAUM no solo defiende los intereses del sector en las altas esferas del comercio: moldea activamente el futuro de la logística argentina.

“El sistema de salud es probablemente uno de los que más diversidad logística requiere”. A partir de esa visión, Emilia recorre los nudos de coordinación, trazabilidad y distribución que sostienen, o limitan, el acceso real a la salud en Argentina y en la región. Desde vacunas hasta tratamientos oncológicos, su mirada conecta la gestión sanitaria con la cadena logística que la hace posible.

¿Cuáles son las principales problemáticas que identificás en el acceso a la salud?

Las grandes problemáticas son la equidad y el acceso: a las instituciones, a la información, a las soluciones. Y hay algo en lo que trabajo a diario: el sistema está diseñado desde una mirada mayormente masculina. Eso tiene consecuencias concretas: los diagnósticos en mujeres llegan siempre mucho más tarde, solo el 3% de la inversión va a patologías con prevalencia femenina, y las mujeres viven un 25% del tiempo más enfermas que los hombres.

En el caso de un infarto, una mujer tiene un 50% más de chances de morir. Hace tres décadas se consigue Viagra en cualquier farmacia del mundo y en 2026 todavía no existe un tratamiento eficiente para los síntomas de la menopausia. No es desidia: es que quienes priorizaban las decisiones en esas mesas priorizaron otras cosas.

¿Qué lugar ocupa la logística en la gestión del sistema de salud?

La logística es central, aunque no siempre se la asocia con la salud. Tendemos a pensar en hospitales, médicos y medicamentos, pero la fortaleza de un sistema sanitario se mide por su capacidad de coordinación. Desde ejecutar una campaña de vacunación con las dosis a tiempo hasta implementar programas de prevención: todo necesita coordinación. Y cuando hablamos de innovación en salud, hablamos casi específicamente de logística.

¿Qué complejidades logísticas específicas tiene el sector?

Son muchas, porque hay una enorme diversidad de productos y recursos. Tenés materiales patogénicos con tratamiento muy específico, productos refrigerados, insumos de alto valor donde en una ampollita de diez mililitros podés estar transportando millones de pesos. Y después grandes volúmenes de descartables.

El sistema de salud es probablemente uno de los que más diversidad logística requiere. Trazabilidad, cadena de frío, seguridad, infraestructura: a veces todo eso se combina en un solo producto. Y a veces requerís múltiples redes para trasladar distintos insumos en simultáneo.

¿Podés dar un ejemplo concreto de cómo la falta de logística limita el acceso?

Un caso que nos está pasando tiene que ver con la prevención del cáncer de colon. Existe una herramienta internacional llamada FIT: un test que la persona hace en su casa y que solo si da positivo requiere una colonoscopía. En todo el mundo se distribuye y se devuelve por correo.

Acá no se puede implementar así por falta de logística. Lo que existe hoy está disponible únicamente en algunas provincias y en centros privados, porque los costos de distribución encarecen tanto la herramienta que se vuelve inaccesible. Es un ejemplo muy claro de cómo una limitación logística se traduce directamente en una barrera de acceso a la salud.

¿Qué reflexión te parece importante compartir sobre la relación entre el sistema de salud y otros sectores?

El sistema de salud no es un silo. Dentro del propio sector a veces falta entender cuán interconectado está con otros sistemas: transporte, energía, fuerza laboral, datos, inteligencia artificial, cambio climático. Tenemos que trabajar de forma más integrada con otros sectores.

Y hay otra reflexión importante para la sociedad: la salud siempre aparece por debajo del puesto doce en las encuestas de preocupación pública. No es un tema que como sociedad priorizamos, en parte porque creemos que lo tenemos resuelto hasta que nos falta. La política se mueve por demanda social, y si la salud no es una demanda, no se prioriza. Tenemos que entender que es tan básica como la educación o la seguridad.

La Federación Argentina de Entidades Empresarias del Transporte de Cargas (FADEEAC) y la Fundación Profesional para el Transporte (FPT) avanzan en la consolidación de la profesionalización del transporte, con un acuerdo que reconoce oficialmente los cursos de capacitación y promueve la seguridad vial, la eficiencia operativa y la inclusión laboral en el sector. La iniciativa incluye un enfoque especial en cursos dirigidos a mujeres conductoras, ampliando oportunidades en una actividad históricamente masculinizada.

El convenio fue suscripto en el predio de FPT en Escobar, con la participación de autoridades de FADEEAC y FPT, representantes de distintas cámaras empresarias del transporte, y funcionarios del Ministerio de Transporte y de la Dirección de Cultura y Educación de la Provincia de Buenos Aires.

Durante la jornada, se puso en marcha un programa de capacitación que reconoce oficialmente los cursos dictados por FPT y establece a la Fundación como entidad de referencia para la formación vinculada al Decreto N.º 196/2025, correspondiente a la Licencia Nacional de Conducir Profesional.

Profesionalización como condición estratégica

Para FADEEAC, la profesionalización del sector no es un tema accesorio: “Es una condición necesaria para mejorar la calidad del servicio, la seguridad vial, la competitividad y el desarrollo de las empresas de transporte”, aseguró Cristian Sanz, presidente de la entidad. Según Sanz, la iniciativa también busca ofrecer herramientas concretas para responder a las nuevas exigencias del sector y fortalecer la experiencia acumulada por la industria.

Por su parte, Sergio Ruppel, presidente de FPT, destacó que la validación oficial representa un reconocimiento al trabajo sostenido de la Fundación y una responsabilidad mayor para implementar programas de formación. “Formar conductores no implica solo enseñar técnicas de conducción, sino preparar profesionales capaces de operar unidades complejas, prevenir riesgos, cumplir normas y garantizar la seguridad de la carga y de la circulación vial”, señaló.

Implementación de la capacitación obligatoria

El acuerdo también marca un paso clave hacia la implementación de la capacitación obligatoria para la obtención y renovación de la Licencia Nacional de Conducir Profesional. Según el ministro de Transporte bonaerense, Martín Marinucci, “la fecha límite para poner en marcha el nuevo sistema es principios de julio”, con certificación del Ministerio de Educación y reconocimiento oficial de la formación brindada por FPT y FADEEAC.

El funcionario subrayó que “la siniestralidad se vincula directamente a la falta de conciencia y capacitación; cuanto más fortalecida esté la formación profesional, más se reducirá el índice de accidentes en rutas argentinas”. La iniciativa busca garantizar que todos los conductores reciban una formación integral, incluyendo aspectos de seguridad vial, conducción responsable y gestión operativa de cargas.

Inclusión y ampliación de oportunidades

Uno de los ejes del acuerdo está orientado a la incorporación de mujeres al transporte profesional. Cursos de conducción específicamente diseñados buscan fomentar la participación femenina, generar oportunidades laborales reales y acompañar su inserción en un sector estratégico para la economía. Según Ruppel, esto requiere capacitación específica, acompañamiento institucional y condiciones reales de inserción laboral, convirtiéndose en una línea de trabajo concreta para la Fundación y FADEEAC.

El convenio tiene como objetivo generar empleo calificado, impulsar la innovación tecnológica y elevar los estándares de seguridad y profesionalización en el transporte de cargas en Argentina.

Articulación público-privada y futuro del sector

Con la puesta en marcha de este programa, FADEEAC y FPT consolidan un modelo de formación profesional con reconocimiento oficial que impacta directamente en la seguridad vial, la eficiencia operativa y la inclusión laboral. La articulación con el Estado provincial y la Dirección de Cultura y Educación asegura que la capacitación sea reconocida oficialmente y responda a las necesidades reales del transporte, convirtiéndose en una herramienta estratégica para el desarrollo del sector en todo el país.

“El consumidor ya asume que el stock está y busca otras cosas”. Con esa certeza, Diego recorre cómo se reorganizaron las prioridades en un sector donde la disponibilidad de producto dejó de ser ventaja. Calidad, servicio y tiempos de entrega pasaron a definir la operación, mientras el precio y el stock, variables que antes diferenciaban, hoy son simplemente el piso mínimo para competir.

¿Cómo evolucionó el mercado de iluminación y tecnología aplicada en los últimos años?

De forma enorme. La tecnología avanza a pasos agigantados y en este rubro se nota igual que en la inteligencia artificial. Cada seis meses en las ferias se presentan cosas nuevas: se reduce el tamaño, aparecen formas nuevas, funciones nuevas. Las actualizaciones son constantes.

Hay que estar muy atentos porque los mercados empiezan a mutar respecto del avance tecnológico. Si comprás un producto y empieza a actualizarse, no podés quedar atrás porque la competencia está viendo exactamente lo mismo. Eso obliga a un seguimiento permanente de lo que va saliendo.

¿Qué rol juega hoy la planificación del stock en un mercado con tanta oferta disponible?

Es fundamental, pero por razones distintas a las de antes. Hoy el mercado ya asume que el stock está. Hay sobrestock generalizado y por eso los precios bajan como bajan: nadie que tiene poco inventario sale a rematar precios.

Cuando los márgenes caen, es porque detrás hay exceso de mercadería. Antes se podía vender simplemente por tener el producto disponible. Hoy el consumidor da por sentado que el stock existe y busca otras cosas.

¿Cómo impactan los costos logísticos en la disponibilidad y competitividad del producto?

En este rubro los contenedores traen muchas unidades pequeñas de valor medio o alto, así que los costos logísticos en sí no son el factor determinante. Lo que sí importa son los tiempos y la planificación. Pero el punto central ya no pasa por ahí.

Pasa por qué se está trayendo, cómo se trae y a quién se le ofrece. El servicio logístico hoy también incluye la posibilidad de devolver si algo no funcionó. Hay que apuntar a la calidad del producto y del proceso, no solo a optimizar el costo del flete.

Hay un mito instalado sobre la calidad del producto importado. ¿Cómo lo ves desde adentro del sector?

Es un mito que vale la pena revisar. Hace años, en una feria, se negoció el precio de una lamparita: de un dólar fue bajando hasta diez centavos. Y el fabricante en ese momento dijo algo que lo explica todo: podés comprar por diez centavos también, pero cada vez que baje el precio, algo te voy a tener que tocar en la calidad.

El producto importado no es malo por definición. Uno puede comprar tan malo como quiera. El importador define qué calidad está comprando. Hoy el mercado exige calidad y servicio porque el precio ya lo tiene todo el mundo. La industria automotriz lo confirma: los productos importados no están ganando mercado porque sean malos.

¿Cómo se organiza la operación cuando se trabaja con múltiples mercados al mismo tiempo?

El desafío más grande estuvo en los inicios de la expansión. Los fabricantes imponen cantidades mínimas de producción por ítem, y muchas veces esas cantidades superaban lo que realmente se necesitaba o se podía vender en un solo mercado. Cuando se fueron sumando otros países, el volumen empezó a tener más sentido, pero aparecieron nuevas complejidades.

La solución fue centralizar el stock en un hub propio desde donde cada país solicita la cantidad que realmente necesita. Hoy se trabaja con cerca de 195 fabricantes diferentes y desde ese punto de consolidación se distribuye según la demanda real de cada mercado. El desafío dejó de estar en los mínimos de producción y pasó a estar en leer bien lo que cada mercado pide.

¿Qué aprendizaje de gestión dejó ese proceso de expansión?

Hay una frase que lo resume, aunque no es propia: lo importante no es saber, sino tener el teléfono del que sabe. Para gestionar operaciones en varios países no se trata de ser especialista en todo, sino de aliarse con quien mejor sepa hacer cada cosa y darle el espacio para que lo haga.

El gran error cuando uno lidera es creer que lo sabe todo. Muchas veces se elige a alguien para cubrir algo que uno no domina o no tiene tiempo de atender, y después no se lo deja trabajar, o se pretende que lo haga exactamente como lo haríamos nosotros.

La cadena logística española atraviesa uno de los momentos más complejos de los últimos años. La necesidad de avanzar en digitalización y sostenibilidad convive con tensiones geopolíticas derivadas del conflicto en Oriente Próximo, la volatilidad energética y el incremento de costos operativos, lo que ha obligado a las empresas del sector a replantear sus prioridades.

Durante décadas, la eficiencia fue la meta central de la supply chain, pero hoy la palabra de orden es resiliencia: garantizar el suministro, asegurar la capacidad de reacción y mantener la estabilidad operativa se ha convertido en el nuevo objetivo estratégico.

Cambios de paradigma en la logística

Desde la Asociación de Cargadores de España (ACE), su secretaria general, Nuria Lacaci, explica: “La prioridad estratégica se ha desplazado: la búsqueda continuada de eficiencia ha sido sustituida por la necesidad de asegurar el flujo de mercancías”. Según Lacaci, el sector opera en “un entorno de costos elevados, incertidumbre y volatilidad, donde el verdadero valor no reside únicamente en reducir gastos, sino en garantizar que la mercancía llegue a destino a tiempo”.

De manera similar, Jordi Espín, secretario general del Spanish Shippers’ Council (SSC), señala que la preocupación principal ya no es solo el costo, sino la falta de predictibilidad. Las empresas están revisando constantemente sus esquemas operativos, diversificando proveedores y aumentando stocks de seguridad para ganar resiliencia frente a la inestabilidad global.

La tensión en Oriente Próximo ha vuelto a situar el precio de la energía y los combustibles en el centro del debate. Ramón Valdivia, vicepresidente ejecutivo de la Asociación del Transporte Internacional por Carretera (ASTIC), advierte que “el combustible representa el 40% de los costes operativos” en transporte pesado, con cada vehículo de larga distancia consumiendo más de 4.000 litros al mes.

Por su parte, Carmelo González, presidente del Comité Nacional del Transporte por Carretera (CNTC), destaca un “cambio de ciclo” marcado por **márgenes ajustados, incremento de costos y regulación excesiva”. Aun así, considera que el Real Decreto-ley 9/2026, que refuerza la revisión automática de tarifas vinculadas al combustible, puede aliviar la presión sobre los transportistas si se aplica correctamente.

Impacto de la geopolítica y los costos energéticos

Francisco Aranda, presidente de UNO Logística, alerta que muchas pequeñas empresas de transporte están “cerca de desaparecer” debido al aumento de los costos energéticos, con subidas de más de 15 céntimos por litro en gasolina y 28 céntimos en gasóleo desde el inicio del conflicto. Enric Ticó, presidente de FETEIA-OLTRA, destaca que la crisis ha obligado a reorganizar las cadenas de suministro, generando inestabilidad global y afectando incluso la inflación mundial, como lo evidencian los aumentos en fletes marítimos.

Digitalización y colaboración como estrategia

Ramón García, director general del Centro Español de Logística (CEL), señala que ahora la productividad se vincula a la capacidad de reducir fricciones operativas y sostener operaciones eficientes bajo incertidumbre. La coordinación entre actores se ha vuelto esencial: proveedores, operadores y distribuidores comparten información en tiempo real para mejorar la resiliencia y la eficiencia.

La digitalización se ha convertido en un requisito básico. Según Nuria Lacaci, permite ofrecer visibilidad integral de la cadena y una gestión más predictiva. La inteligencia artificial se aplica en previsión de demanda, planificación y optimización de rutas, mientras blockchain y herramientas digitales mejoran la seguridad jurídica y la gestión documental.

Antonio Llobet, presidente del Consejo General de Agentes de Aduanas, subraya que la digitalización ofrece enormes oportunidades, aunque debe implementarse con criterios de utilidad, interoperabilidad y seguridad jurídica, especialmente frente a la creciente complejidad regulatoria y geopolítica que afecta el comercio exterior.

Construcción, piso, gráfica, iluminación, mobiliario, catering, seguridad, limpieza. Cada uno entra y sale del predio en un tiempo definido por reglamento. Daiana coordina esa cadena desde compras y resume la lógica que mantiene todo en orden: “nadie quiere llegar a tener problemas y nos manejamos con ese código”.

¿Qué particularidades tiene la cadena de abastecimiento en la industria de ferias y exposiciones?

En este nicho, compras no trabaja tanto con materia prima, porque eso lo maneja cada uno de los proveedores que se contrata. Lo que se gestiona es el servicio. Es todo en concepto de alquiler.

Para el montaje de un stand completo están el rubro de construcción, el de piso, el de gráfica, iluminación, alquiler de mobiliario y equipamiento, ambientación, catering, seguridad, limpieza, promoción y audiovisual. Son muchos rubros, y se contratan todos por separado para armar todo lo que se termina viendo al final.

¿Cómo se organiza la coordinación de tantos proveedores con plazos tan acotados?

Se organiza primero por proyecto. Cuando el mismo proveedor aparece en varios stands de una misma feria, lo que se hace es negociar un paquete: no te estoy dando solo un proyecto, te estoy dando más, a ver cómo nos acompañás. Ahí entra toda la estrategia de negociación para llegar a los números que se necesitan.

La gestión de la entrada y salida del personal en el armado la llevan los directores de obra del área de producción. Desde compras se les pasa toda la información de las contrataciones y los contactos de cada rubro. Y hay una asistencia constante: se genera un chat grupal donde todos están todo el tiempo pasándose información mientras están en el predio.

¿Qué criterios se tienen en cuenta al contratar un servicio logístico?

Primero, asegurarse de que el proveedor tenga antecedentes que den tranquilidad de cumplir en tiempo y forma. Y segundo, el tema de los números. Cuando se gana un proyecto, muchas veces los presupuestos se ajustan a las necesidades del cliente, entonces hay que adaptarse y bajar algún costo para poder cerrarlo.

Después viene la negociación con todos los que puedan brindar el servicio y acercarse al número que se necesita. La logística no es ajena a eso: también entra en esa dinámica de ajuste.

¿Cómo funciona la lógica del desmontaje una vez que termina la feria?

Cada proveedor tiene que estar en tiempo y forma en el horario en que empieza el desarme para retirar sus artículos. Hay un reglamento que marca las pautas: de tal día a tal día tenés tiempo para desarmar todo. No puede quedar nada en el piso porque eso genera una multa, y esa multa cae al estudio que contrató al proveedor. Nadie quiere llegar a tener problemas y nos manejamos con ese código.

En el caso del alquiler de pisos, no siempre es necesario estar presente en el desarme. Se contrata el transporte, se lleva el material al depósito, y ahí sí hay que estar para recibir la descarga. Lo que complica es que no siempre está disponible el constructor la misma noche del desarme, y te lo puede pasar para el día siguiente. Entonces hay que gestionar mucho a último momento por la incertidumbre de tiempos.

¿Qué es lo que te mantiene en este sector después de tantos años?

Creo que tiene que ver con mi neurodivergencia. Tengo TDA. Funcionamos siempre con la motivación y con todo lo nuevo. En este rubro nada es lo mismo, todo es distinto, cada proyecto es distinto. Siempre es un desafío diferente en el que tenés que cumplir en tiempos, en organización, en proveedores a contratar. Ese desafío constante es lo que me mantiene acá.

Aparte, no paro de aprender. Tengo el secundario terminado y hago cursos de todo lo que sea para capacitarme y fortalecerme en este nicho. Me fascina la oportunidad constante de aprender.

El Índice de Costos Logísticos Nacionales elaborado por la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) reveló que durante mayo de 2026 los costos sin transporte aumentaron un 2,25%, por encima del 1,91% registrado en el índice general que incluye transporte. El informe refleja presiones importantes sobre las operaciones internas de almacenamiento, administración y gestión logística, destacando que los incrementos mensuales afectan directamente la rentabilidad de los operadores.

Entre los rubros más relevantes que impulsaron la suba sin transporte se destacan el Índice de Precios Internos al por Mayor - IPIM (+5,16%), comunicaciones (+4,06%), pallets (+3,05%), alquileres (+1,44%), seguridad de edificios (+1,31%) y energía (+1,13%).

En el caso de los costos que incluyen transporte, además de los ajustes salariales de mano de obra, se registraron aumentos en combustible (+1,67%), neumáticos (+0,54%), reparaciones (+1,79%), material rodante (+2,23%), costo financiero (+0,18%), gastos generales (+11,01%) y peajes (+0,18%).

Comparativa acumulada y presión sobre la logística

En términos acumulados, los costos logísticos sin transporte alcanzan un 17,11% desde enero de 2026, mientras que los costos generales con transporte acumulan un 20,02%. Esto evidencia que, aunque el transporte es un componente clave, los costos internos vinculados a almacenamiento y gestión operativa también representan una presión significativa sobre la cadena logística. La evolución refleja la combinación de factores como inflación, ajustes salariales y costos energéticos, que afectan la competitividad de las empresas del sector.

Además, la desaceleración mensual respecto a meses previos (abril +2,42%, marzo +10,15%) se dio en el marco del esquema de estabilización de precios de combustibles implementado por YPF, conocido como “buffer”, que mantiene congelado el precio de referencia y modera parcialmente la evolución de uno de los rubros más relevantes del transporte. A pesar de esta contención, la presión sobre la logística sigue siendo elevada, especialmente en un contexto económico con menor dinamismo y creciente deterioro de infraestructura vial.

Perspectiva regional y Benchmarking

En paralelo, durante el Foro Internacional de Logística 2026 realizado en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, Hernán Sánchez, presidente de CEDOL y ALALOG, presentó la nueva edición del Benchmarking Regional de Costos Operativos. Este informe analiza la evolución de los costos logísticos en distintos países de América Latina, permitiendo realizar comparaciones y ofrecer información estratégica para la toma de decisiones del sector.

Sánchez destacó cómo la logística argentina ha logrado operar bajo presión durante años marcados por inflación elevada, controles cambiarios y volatilidad macroeconómica, condiciones que muestran similitudes con la situación que atraviesan otros países de la región. “La resiliencia se construye”, señaló, remarcando la necesidad de inversión, desarrollo de talento, articulación público-privada y reglas claras para fortalecer la eficiencia y competitividad de las cadenas de suministro.

El foro contó con la participación de empresarios, expertos internacionales y referentes locales, quienes coincidieron en que la logística dejó de ser únicamente un área operativa para convertirse en un motor estratégico del crecimiento económico, capaz de generar eficiencia y nuevas oportunidades para empresas y países. Los resultados del Benchmarking Regional muestran que, aunque Argentina enfrenta aumentos significativos en todos los rubros, otros países vecinos registran presiones similares en almacenamiento, transporte y gestión operativa, reforzando la necesidad de monitorear costos y planificar inversiones a nivel regional.

La combinación de incrementos en los costos internos y la situación regional evidencia que las empresas logísticas deben implementar estrategias de eficiencia y control de gastos para mantener la competitividad. La información de CEDOL permite identificar los rubros con mayor impacto, anticipar presiones inflacionarias y tomar decisiones sobre inversión en flotas, infraestructura y tecnología.

A pesar de la moderación mensual de mayo, los costos acumulados y la presión sobre combustible, reparaciones y personal siguen siendo factores determinantes para la planificación financiera y operativa. El deterioro de rutas y caminos continúa elevando los costos logísticos, mientras la volatilidad de los combustibles genera incertidumbre adicional.

El Gobierno Nacional presentó un paquete de medidas destinado a fortalecer la logística del campo, combinando financiamiento para la adquisición de rodados nuevos y la eliminación de trámites burocráticos que encarecían la movilidad de productores y transportistas. Estas iniciativas buscan modernizar la capacidad de transporte, reducir costos operativos y mejorar la eficiencia del agro argentino.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ministerio de Economía informó que, a través del Banco de Inversión y Comercio Exterior (BICE), se lanzó una campaña especial de leasing orientada a la compra de camiones, semirremolques, acoplados, pickups y utilitarios.

La línea ofrece una tasa fija en pesos desde 19,45%, financia hasta el 100% de la inversión y contempla beneficios fiscales, como la posibilidad de deducir las cuotas del impuesto a las ganancias y diferir el IVA durante todo el período del crédito.

El programa está dirigido principalmente a productores y pymes del agro, con un monto mínimo por solicitante de 80 millones de pesos y un máximo de 6.500 millones de pesos. El financiamiento está disponible tanto en pesos como en dólares, con un plazo máximo de hasta tres años. Además de los rodados, se incluyen créditos en valor producto para sectores como soja, ganadería, tambo y porcino, con destinos que abarcan capital de trabajo, genética, infraestructura, automatización y equipamiento especializado.

Simplificación de trámites y reducción de costos

En paralelo, el Gobierno eliminó el llamado “AITA”, un procedimiento que obligaba a los transportistas a realizar certificaciones adicionales de modificaciones de vehículos a través de un reducido grupo de ingenieros asociados. Con la resolución vigente de la Subsecretaría de Transporte, estas modificaciones pueden ser certificadas directamente por cualquier taller habilitado o ingeniero con incumbencia, eliminando cobros innecesarios y simplificando la cadena de verificación de rodados.

Esta medida beneficia de forma directa a los camioneros y transportistas, que ahora pueden realizar las modificaciones de sus vehículos sin costos adicionales ni retrasos por procesos burocráticos redundantes. Además, asegura que la movilidad en el transporte agroindustrial se mantenga eficiente y confiable, promoviendo la agilidad y la competitividad en la logística del sector.

Impacto en la logística y perspectivas del sector

Según especialistas, la combinación de financiamiento accesible y eliminación de trámites innecesarios tiene un efecto directo en la eficiencia de la logística agroindustrial. Los productores podrán modernizar sus flotas, incorporar tecnologías de automatización y optimizar sus operaciones, mientras que los transportistas reducirán costos y tiempo de gestión.

Estas medidas también impulsan la profesionalización del transporte, fomentando que los trabajadores y empresas del sector adopten mejores prácticas de planificación, mantenimiento y seguridad vial. La expectativa es que la modernización de rodados y la eliminación de barreras burocráticas promuevan un transporte más sostenible y seguro, con beneficios tanto económicos como operativos para toda la cadena agroindustrial.

Hacia un transporte más eficiente y competitivo

Con estas iniciativas, el Gobierno busca consolidar un sector de transporte más ágil y económico, que acompañe el crecimiento del agro argentino y fortalezca la capacidad logística de productores y empresas del campo. La modernización de vehículos, combinada con la simplificación de los trámites de certificación, permite que la logística rural sea más eficiente, generando un impacto positivo en la competitividad y en la productividad del sector.

El impulso a la renovación de flotas y a la reducción de trabas burocráticas también contribuye a mejorar la planificación y gestión de operaciones, elementos clave para que el transporte agroindustrial pueda responder a la demanda creciente y a los desafíos de la exportación. Según expertos, estas acciones consolidan al transporte del agro como un motor estratégico para el desarrollo económico, al garantizar eficiencia, estabilidad y reducción de costos a lo largo de toda la cadena de suministro.

Con la puesta en marcha de estas políticas, productores y transportistas cuentan ahora con herramientas financieras y administrativas que facilitan la inversión, modernización y movilidad de sus operaciones, consolidando un sector logístico más competitivo y preparado para los desafíos actuales y futuros del agro argentino.

“Las imágenes, los dibujos, los templates unifican el lenguaje, y eso es algo muy primitivo en nosotros”. Con esa base, Dina recorre cómo el pensamiento visual transforma la comunicación interna de organizaciones que operan con procesos complejos y equipos internacionales.

La comunicación cambió radicalmente en los últimos años. ¿Cómo lo ves desde tu campo?

El cambio fue brutal. Pasamos de una comunicación unidireccional a algo multicanal, multidireccional, multi todo. Antes la voz estaba en manos de unos pocos: publicistas, periodistas. Hoy cualquiera puede comunicar sus ideas en gran cantidad de plataformas.

Eso democratizó algo importante, pero también generó mucha saturación y mucho ruido. En digital hoy es difícil para todos. Hay tanto y tan nuevo que uno termina como intoxicado de información. Te propones hacer algo y terminás cliqueando en cualquier otro lado. Estamos todos naufragando en un mar de ideas y cosas nuevas, y eso nos cuesta para conectar con lo que realmente importa.

¿Cómo surgió tu interés por el pensamiento visual?

Siempre me dediqué a la comunicación. Pero en un momento, trabajando en una empresa, me di cuenta de que aunque todo el mundo hablaba de comunicación, parecía que nadie se entendía. En toda organización, chica o grande, lo primero que sale es: "el problema acá es la comunicación“.

Investigando para una nota sobre “reunionitis” vi que había mandos medios con toda la información que nunca tenían tiempo de contarle a sus equipos qué pasaba. Y emails copiados a veinte personas con cosas que ni interesaban. Ahí encontré un libro donde el autor explicaba cómo, con algunos gráficos simples en una servilleta de tren, logró que alguien entendiera perfectamente una presentación de último minuto. Eso fue la frutilla de la torta: lo visual como síntesis de la comunicación.

En entornos de comercio exterior, donde conviven distintos idiomas y culturas, ¿qué rol puede jugar el “visual thinking”?

Un rol enorme. Hay un lenguaje que es universal: el de las imágenes. En todos los países, una taza de café es una taza de café. La podés dibujar, y más o menos ya se entiende qué es. Algo simple que universaliza el lenguaje.

Si estás en una reunión donde todos tratan de hablar en inglés, uno con acento de Inglaterra, otro de Estados Unidos, otro desde Latinoamérica, a veces ni entre nosotros nos entendemos en el mismo idioma. Pero un flujo de proceso acompañado con un gráfico simple hace que la otra persona entienda mucho mejor.

Las imágenes, los dibujos, los templates unifican el lenguaje. Y eso es algo muy primitivo en nosotros: antes de que apareciera cualquier idioma escrito, en las cavernas la gente ya dibujaba su vida, lo que veía y lo que deseaba.

En logística hay muchos actores involucrados, procesos encadenados, responsabilidades cruzadas. ¿Cómo ayuda el pensamiento visual a alinear equipos en ese contexto?

En entornos complejos, el “visual thinking” funciona como una brújula: alinea, simplifica y da claridad a los mensajes. Cuando algo falla en una cadena logística, pasan dos cosas típicas: cada área ve solo su parte de la película, y nadie quiere asumir su cuota de responsabilidad.

Si en lugar de buscar culpables ponés a todas las personas juntas a pensar en el proceso de manera visual y sincrónica, ven el panorama completo al mismo tiempo. Y ahí podés encontrar dónde estaba realmente el cuello de botella. A veces uno cree que el problema es uno y cuando lo visualizás te das cuenta de que era otro. Nosotros tenemos un caos adentro de la cabeza: ideas, problemas, emociones, tareas. Cuando lo sacamos hacia afuera y lo vemos, los problemas suelen ser más manejables de lo que parecían.

¿Por qué cuesta tanto ordenar y transmitir ideas dentro de las organizaciones, aunque sean buenas ideas?

Veo varias razones. Una es que cada área representa un pedacito de la película: ve su parte, reacciona en función de eso y muy pocas veces se toma el trabajo de entender qué le pasa a otra área. Como dice el dicho: por ver el árbol te perdés el bosque.

Y también hay mucho movimiento interno: cambios de cultura, de valores, fusiones, nuevos liderazgos. Eso hace que la gente se sienta perdida a la hora de comunicar hacia adentro y hacia afuera. La comunicación externa es más fácil porque se la delegás a una agencia o la controlás mejor. La interna es más compleja porque cada persona arma su propio radio pasillo. Entonces tenés ideas excelentes, pero parece que hablaras idiomas diferentes o que estuvieras viendo películas distintas.

¿Hay una base más profunda, biológica, que explique por qué lo visual funciona mejor?

Totalmente. Nuestro cerebro no piensa en palabras: piensa en imágenes. Si ahora te digo “helado”, ¿qué ves? No ves la palabra H-E-L-A-D-O. Ves un color, una textura, un sabor, algo asociado a eso. Pensamos en imágenes, soñamos en imágenes y recordamos en imágenes.

De todas nuestras neuronas sensoriales, el 75% están abocadas a procesar el mundo visualmente. El otro 25% se reparte entre olfato, audición, gusto y tacto. Y cuando procesamos texto el cerebro hace un gran esfuerzo, mientras que una imagen se procesa 65.000 veces más rápido. Por eso incorporar lo visual a las tareas cotidianas no es un capricho estético: es darle al cerebro una herramienta que ya tiene, pero que solemos ignorar.

Guatemala, el país con la economía más grande de todas las naciones centroamericanas, un Estado con una moneda local fuerte y un PIB en constante crecimiento; atraviesa una serie de retos en su ya debilitada infraestructura logística, la cual no está creciendo al ritmo de su economía, lo que ya se ve reflejado en los altos costos de importación y exportación de diferentes materias primas, maquinarias, productos terminados, commodities, etc.

Uno de los desafíos más importantes que tiene el país es alinear ese crecimiento económico con una infraestructura portuaria de primer nivel, para lo que cuenta con una ubicación geográfica envidiable en la región que le permitiría llegar a estos objetivos.

El país cuenta con conexión a los océanos Pacifico y Atlántico, con una separación entre los mismos de no más de 400 km. El principal (y único) puerto del lado Pacífico (Puerto Quetzal) está saturado al 100% en gran parte del año por diferentes factores de capacidad, temporadas pico, falta de calado, lluvia constante por seis meses al año, etc.

La alternativa del Atlántico guatemalteco podría convertirse en una solución viable a corto y mediano plazo para las constantes congestiones de buques que cuenta Puerto Quetzal desde hace varios años, y que, con el incremento comercial del país, se han ido incrementando año tras año.

Ya anteriormente platicamos de las posibles opciones de expansión que tienen que hacer las autoridades del Estado, Gobierno, EEUU y los diferentes actores involucrados en tener un puerto eficiente y seguro.

Pero mientras esto sucede, tenemos a muchos importadores con sobrecostos muy elevados que merman su rentabilidad y futuro, entre tantos pagos por demoras y almacenajes no presupuestados o no planificados en su totalidad, por lo cambiante de las operaciones en Pto. Quetzal.

Una opción viable que pueden pensar muchos importadores es ver la posibilidad de cambiar su centro de importaciones del lado Pacífico al Atlántico. No estamos con ello “descubriendo el agua azucarada”, ya que es una opción que muchos importadores en su momento han considerado y realizado, donde me incluyo, pero antes de realizarlo es importante tener un contexto más amplio de lo que implica su implementación.

Pros, contras y oportunidades

Contar con la opción de dos puertos, tanto Santo Tomás de Castilla como Puerto Barrios, representa una alternativa que no existe en Puerto Quetzal. Esto permitiría una disminución de demoras, especialmente en las importaciones de graneles. Santo Tomás dispone de un muelle eficiente para cargas y descargas de buques contenedores y graneleros, mientras que las operaciones en Puerto Barrios también resultan bastante eficaces. Además, estos puertos ofrecen una conexión estratégica y más directa con México, el Caribe, Sudamérica, la Costa Este de EEUU y la región del Golfo, lo que se traduce en ventajas geopolíticas para la importación de materias primas destinadas a los sectores agroindustriales.

Las opciones de fletes marítimos suelen ser más competitivas, la región mantiene un crecimiento constante y dinámico, lo que abre la posibilidad de ser pioneros o potencializar distintas industrias, aprovechando incluso los almacenes fiscales. Finalmente, los costos de almacenamiento por metro cuadrado resultan más competitivos en comparación con Puerto Quetzal.

Por el lado de las contras, la distancia a la ciudad capital es aproximadamente tres veces mayor; mientras que desde Puerto Quetzal se recorren unos 100 km, desde estos puertos se llega a 300 km, impactando directamente en los costos de flete terrestre. Esta situación se ve agravada porque el centro productivo del país se concentra principalmente en la región Sur y Occidente. El muelle de Puerto Barrios puede resultar limitado en algún momento frente a operaciones muy robustas, tanto en la recepción de equipos de carga como en la descarga.

Además, las opciones de fletes tienden a ser muy fluctuantes y existe poca infraestructura fuera del puerto, con opciones limitadas de almacenes y bodegas para resguardar materias primas o productos terminados. Cualquier expansión de infraestructura fuera del puerto requiere un fuerte apoyo de las autoridades, ya que, por ejemplo, en horas pico el tráfico en la ciudad puede volverse insostenible y afectar la eficiencia de las operaciones portuarias.

En cuanto a las oportunidades, entre las acciones que podrían optimizar la logística se encuentran el incremento de la infraestructura vial, como la construcción de una autopista de al menos cuatro carriles entre Ciudad de Guatemala y Puerto Barrios, lo que permitiría mejorar costos de fletes y facilitar la negociación de tarifas actualmente poco flexibles debido al estado de las carreteras. La construcción de terminales especializadas para grandes exportadores e importadores, por ejemplo terminales de aceites crudos o graneles en zonas francas, también aportaría eficiencia. Asimismo, la creación de un canal seco interoceánico permitiría que el transporte de puerto a puerto no pase por la ciudad, evitando ineficiencias. Resulta clave insistir en la formalización del transporte pesado, ya que, como dice el dicho “lo barato sale caro”, es fundamental contar con proveedores responsables, formales y profesionales. Finalmente, la reactivación del tren como medio alternativo podría mejorar la competitividad de las tarifas y reducir los retrasos en las entregas.

Bajo estos escenarios, es muy importante mencionar que ya los gobiernos de Guatemala y la región están tomando medidas para modernizar la infraestructura logística del istmo centroamericano; en Guatemala ya se está trabajando la Ley de Modernización de Puertos (con apoyo de EEUU y entidades públicas-privadas), el Plan Maestro Regional de Movilidad y Logística 2035 con apoyo del gobierno de Japón, organismos gubernamentales regionales (SIECA, SICA, BCIE), entidades públicas y privadas, etc. La voluntad y la ambición local y regional ya están a la mano, es importante que sigamos teniendo una visión a largo plazo como nación para encontrar soluciones a nuestra infraestructura logística y marítima.

Las economías regionales, la minería, el agro y la energía aparecen entre los sectores con mayor potencial para impulsar el crecimiento argentino en los próximos años. Pero para transformar esas oportunidades en desarrollo sostenido también será necesario fortalecer el vínculo entre conocimiento y producción. En ese sentido, Alfredo afirma que “Hay que generar las condiciones para que las universidades y los organismos públicos estén más cerca de los sectores productivos”, y analiza los desafíos que enfrentan empresas y profesionales en un contexto cada vez más competitivo.

¿Cómo surgió tu interés por las economías regionales y el interior del país?

Tiene que ver con las oportunidades que tuve de viajar por distintos lugares de Argentina, tanto desde lo académico como desde lo profesional. Soy docente universitario y eso me permitió dar charlas en distintas localidades, trabajar con cámaras empresarias, municipios y también vincularme con distintas zonas francas del país.

Además, dentro de mi actividad de investigación estoy muy volcado al estudio de las zonas francas. Eso me llevó a relacionarme con distintos regímenes productivos, desde las zonas francas de la provincia de Buenos Aires hasta Tierra del Fuego, que tiene un régimen especial muy diferente al régimen general de exportación e importación que existe en el territorio continental.

También he trabajado con distintos sectores productivos. Hace poco estuve analizando el potencial de la olivicultura en el sur bonaerense y fue una experiencia muy enriquecedora porque me permitió conocer más en profundidad la actividad, dialogar con especialistas y entender cómo determinadas economías regionales pueden proyectarse hacia los mercados internacionales.

¿Qué sectores productivos ves con mayor potencial exportador en los próximos años?

Son varios. Particularmente todo lo que tiene que ver con petróleo, gas, minería, agro y energía. Son sectores que tienen un enorme potencial para Argentina en las próximas décadas.

En el caso del agro, creo que el país tiene ventajas competitivas muy importantes y va a seguir destacándose. También la biotecnología aplicada al sector agrícola va a jugar un papel fundamental. Son actividades que van a incorporar cada vez más tecnología e inteligencia artificial para aumentar la productividad.

Por otro lado, la minería todavía tiene muchísimo por desarrollar. Hay provincias que aún no han desplegado todo su potencial y eso significa que existe un capital muy importante que sigue latente. Pero ese crecimiento tiene que darse a partir de consensos amplios y con una mirada de largo plazo.

¿Qué desafíos presenta el desarrollo de actividades como la minería en las regiones?

El gran desafío es que las inversiones no sean solamente para extraer recursos, sino que generen condiciones sostenibles para las futuras generaciones.

Cuando una actividad depende exclusivamente de una materia prima, existe el riesgo de que, una vez agotado el recurso o cuando deja de ser rentable, las poblaciones locales pierdan oportunidades y se vean obligadas a migrar. Lo hemos visto en distintos casos vinculados a recursos naturales.

Por eso es fundamental desarrollar industrias complementarias e integrar esas actividades a cadenas de valor más amplias. De esa manera, cuando el recurso se agote o cambien las condiciones del mercado, las comunidades podrán sostener otras actividades económicas y seguir desarrollándose.

¿Cómo observás el presente de la industria argentina frente a una economía más abierta?

Tenemos un gran desafío. Argentina ha atravesado históricamente largos períodos de cierre económico y períodos más cortos de apertura económica. Hoy estamos viendo un escenario distinto y eso obliga a muchas empresas a transformarse.

Las condiciones para hacerlo existen. Lo que muchas veces falta es incorporar tecnología, acceder a conocimiento especializado y aprovechar el acompañamiento que pueden brindar las universidades, los organismos técnicos y otras instituciones.

Las empresas necesitan avanzar en procesos de reconversión tecnológica para poder competir con organizaciones de otros países que producen bienes similares. Ese es uno de los principales desafíos que tenemos por delante.

¿Qué habilidades considerás fundamentales para los profesionales que deberán desenvolverse en este contexto?

La principal es la curiosidad. Todo surge de la curiosidad. Si no generamos ese estímulo desde la escuela, la universidad o los ámbitos laborales, va a ser muy difícil formar profesionales preparados para los cambios que vienen.

Siempre les digo a mis alumnos que no esperen todo del profesor o de la institución. Hoy tienen acceso a una cantidad enorme de información que generaciones anteriores no tenían. Nosotros pasábamos horas en bibliotecas buscando material; hoy gran parte de ese conocimiento está a un clic de distancia.

También creo que es fundamental trabajar sobre las motivaciones. Las personas tienen que sentirse identificadas con lo que hacen y tener ganas de aprender permanentemente. El conocimiento cambia cada vez más rápido y eso exige una actualización constante.

¿Cómo impactan los cambios globales en la formación de los profesionales?

Impactan de manera permanente. Las guerras, los conflictos internacionales, los cambios tecnológicos y las transformaciones culturales modifican constantemente los escenarios económicos y logísticos.

Por eso los profesionales tienen que desarrollar la capacidad de mirar más allá de la tarea cotidiana. Sé que muchas veces el trabajo diario absorbe gran parte del tiempo, pero es necesario dedicar aunque sea media hora por día a leer, investigar o analizar qué está pasando en otras partes del mundo.

Hoy contamos con herramientas de inteligencia artificial que permiten acceder a información de cualquier lugar del planeta. Podemos traducir estudios, analizar investigaciones y conocer experiencias internacionales con una facilidad que antes no existía. Hay que aprovechar esas herramientas para ampliar la mirada.

¿Qué consejo le darías hoy a las empresas que buscan desarrollarse en comercio exterior?

Creo que las empresas tienen que enfocarse en aquello que realmente saben hacer bien y comenzar a incorporar profesionales especializados o equipos que aporten valor a sus procesos.

El comercio exterior es una actividad compleja. Al principio muchas organizaciones pueden resolver determinadas cuestiones internamente, pero cuando empiezan a crecer es importante apoyarse en personas que tengan conocimientos específicos.

Incorporar especialistas o tercerizar determinadas funciones permite profesionalizar la gestión, mejorar la toma de decisiones y acompañar el crecimiento de la empresa de una manera mucho más eficiente.

“El análisis de coyuntura geopolítica en la cadena de suministro está totalmente subestimado en el día a día y en los medios”. Con esa observación, Nicolás recorre los temas que hoy movilizan a las grandes organizaciones y la compleja operación que hay detrás de cada evento corporativo internacional.

¿Qué están buscando hoy las organizaciones cuando convocan a un speaker?

Hoy las organizaciones ya no buscan simplemente una conferencia. Buscan generar conversaciones que movilicen, inspiren y dejen una idea instalada dentro de la compañía. El speaker dejó de ser un complemento del evento para transformarse en una herramienta estratégica.

Lo que más se ve en América Latina es una búsqueda de autenticidad: voces con experiencia real, capaces de transmitir aprendizaje desde la práctica y no solo desde la teoría. Por eso conviven CEOs globales, científicos, deportistas de élite y líderes que hablan de resiliencia y equipos de alto rendimiento.

También cambió el objetivo. Antes predominaba la inspiración; hoy las organizaciones buscan inspiración con aplicabilidad. Conversaciones que conecten con el negocio, con la cultura y con los desafíos concretos del futuro. Esas frases de “vamos por más, todo se puede” hoy suenan más vacías.

¿Qué conversaciones están pidiendo las empresas hoy?

Las cuatro temáticas principales son inteligencia artificial, longevidad y bienestar, análisis de coyuntura y geopolítica, y liderazgo y trabajo en equipo. Las organizaciones necesitan entender hacia dónde va el mundo y cómo prepararse para escenarios cada vez más dinámicos.

Pero hay algo que está creciendo con mucha fuerza y que todavía no ocupa el lugar que debería: el análisis geopolítico aplicado a la cadena de suministro. El análisis de coyuntura geopolítica en la cadena de suministro está totalmente subestimado en el día a día y en los medios. Se habla en las grandes organizaciones, pero no permea hacia abajo.

Hoy estamos en un mundo donde las cadenas de suministro pueden necesitar reorganizarse de un mes para el otro. Hay expertos que predicen posibles conflictos a seis o doce meses y presentan opciones concretas para reemplazar una cadena de abastecimiento actual. Eso tiene un valor enorme para cualquier organización con operación regional o global.

¿Cómo se estructura la logística detrás de un evento con un speaker internacional?

Hay dos dimensiones. La primera es la contratación y producción del evento: el proceso empieza generalmente entre tres y seis meses antes, cuando la empresa llega con un problema concreto. A partir de ahí se hace una curaduría de entre nueve y quince perfiles que pueden resolver esa necesidad.

Una vez confirmado el speaker, comienza toda la coordinación operativa: vuelos, alojamiento, traslados, alineación de contenidos, código de vestimenta, horarios. Cada detalle influye en la experiencia final, y años de trayectoria enseñan que lo perfecto se logra cuidando cada uno de esos puntos.

La segunda dimensión es la contratación internacional: facturación, pagos, contratos entre distintos países. Se opera con múltiples sedes de facturación internacionales, lo que permite una flexibilidad enorme. Un cliente de Suiza puede contratar a un speaker mexicano para hablar en Chile casi sin fricción. El mundo financiero está mucho más globalizado y eso se nota.

¿Qué perfil de liderazgo están buscando las organizaciones hoy?

Los líderes hoy están muy preocupados por esta falta de brújula, por no saber para dónde ir. Y cuando se dan vuelta para buscar referencia, muchas veces se encuentran con que no hay nadie arriba. Esa soledad y esa falta de información son reales.

La respuesta que está apareciendo es sumarle al libro de management un libro de cualidades humanas. No alcanza con la cuestión técnica: hay que llegar a la gente con empatía y genuinidad. Eso aplica también en logística y operaciones, donde el contexto geopolítico cambiante exige que la gente correcta esté en el lugar correcto.

¿Cómo evolucionó América Latina como escenario para este tipo de eventos?

La evolución fue muy fuerte y la profesionalización enorme. Hace algunos años estos espacios eran vistos como algo inspiracional. Hoy las empresas los entienden como herramientas estratégicas para transformar culturas, fortalecer equipos y tomar mejores decisiones.

También hay una América Latina mucho más conectada globalmente. Hoy compañías de Argentina, México, Chile, Paraguay o Perú convocan referentes internacionales de primer nivel y desarrollan experiencias con estándares globales. Y al mismo tiempo la región empezó a valorar mucho más su propio talento.

Además, la región tiene algo diferencial: la emocionalidad. Las audiencias latinoamericanas conectan profundamente con las historias humanas, con la cercanía y con las experiencias auténticas. La industria dejó de ser solamente eventos para transformarse en una plataforma de conversaciones relevantes. Y creo que eso recién está comenzando.

¿Qué necesita alguien del sector logístico o de comercio exterior para convertirse en speaker?

Primero tiene que estar posicionado en su tema y tener publicaciones en prensa que validen lo que hace. El camino empieza por destacarse en el propio país: no se puede ser referente latinoamericano de un día para el otro. Primero hay que ser referente local.

Después viene la estrategia de posicionamiento regional: notas en prensa, presencia en redes profesionales. Pero todo eso tiene que apoyarse en algo genuino. Trabajamos con personas que tienen ese conocimiento experto y ese brillo real, y recién ahí lo expandimos. La comunicación amplifica, pero no reemplaza la sustancia.

El Índice de Costos del Transporte (ICT) registró en mayo un aumento de 1,91%, según informó la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), en un relevamiento auditado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Aunque representa una desaceleración respecto a abril (+2,42%) y al fuerte salto de marzo (+10,15%), los costos acumulados desde enero alcanzan un incremento del 20%, muy por encima del 11,2% registrado en el mismo período de 2025.

El moderado aumento mensual se da en el marco de la extensión por 45 días del esquema denominado “buffer”, que mantiene congelado el precio de referencia de los combustibles y contribuye a contener parcialmente uno de los rubros más relevantes para la actividad del transporte.

A pesar de esta contención, la variación interanual alcanza el 48%, consolidando un escenario de costos operativos elevados para las empresas de transporte de cargas en todo el país.

Rubros que impulsaron el incremento

Durante mayo, la mayoría de los componentes del índice registraron incrementos. El mayor aumento correspondió a Gastos Generales (+11%), impulsado por ajustes en energía eléctrica y otros servicios asociados a la operación.

En segundo lugar se ubicó Material Rodante (+2,23%), seguido por Reparaciones (+1,79%) y Personal (Conducción) (+1,7%). Este último reflejó la entrada en vigencia de la tercera cuota del acuerdo salarial previsto en el Convenio Colectivo de Trabajo 40/89, que contempla actualizaciones mensuales entre marzo y agosto de 2026. Estos incrementos salariales impactan además sobre otros rubros vinculados a la operación diaria, incrementando la presión sobre los costos totales.

El aumento en Reparaciones evidencia las dificultades derivadas del progresivo deterioro de rutas y caminos, cuya falta de mantenimiento eleva los costos de funcionamiento de las unidades. Por su parte, el Combustible, principal componente de la estructura de costos, subió 1,67% en mayo. Aunque el esquema de estabilización ayudó a contener las variaciones, el segmento mayorista volvió a mostrar incrementos superiores al promedio.

Otros rubros con aumentos menores fueron Neumáticos (+0,54%), Peajes (+0,18%) y Costo Financiero (+0,18%), mientras que Lubricantes, Seguros y Patentes y Tasas se mantuvieron sin cambios respecto al mes anterior.

Combustibles, actividad e infraestructura: desafíos estructurales

A pesar de la desaceleración mensual, el sector continúa enfrentando desafíos importantes. El precio del gasoil acumula una suba cercana al 33% en lo que va de 2026, manteniendo una incidencia determinante sobre los costos operativos del transporte. A esto se suma la desaceleración de la economía real, que impacta en los niveles de actividad, y el deterioro sostenido de la infraestructura vial, que eleva los costos logísticos y afecta la competitividad del sector.

Según especialistas, la combinación de costos altos, rutas deterioradas y presión sobre el combustible convierte a la actividad en un desafío creciente para los transportistas, quienes deben ajustar tarifas y optimizar operaciones para mantener la rentabilidad en un contexto económico complejo.

El informe de FADEEAC destaca que, aunque la moderación observada durante abril y mayo brinda cierto alivio, la tendencia acumulada obliga a las empresas a revisar planificación financiera, inversión en mantenimiento y gestión de flotas, para adaptarse a un mercado donde los costos continúan creciendo significativamente.

En este contexto, se vuelve clave que las empresas y transportistas adopten estrategias de eficiencia, priorizando rutas más cortas, mantenimiento preventivo y monitoreo de consumos, mientras se negocian ajustes tarifarios que permitan sostener la operación. A largo plazo, la modernización de la infraestructura y la estabilización de los combustibles serán determinantes para reducir la presión sobre los costos logísticos en el transporte de cargas argentino.

La energía solar gana cada vez más espacio en hogares, industrias y cooperativas que buscan reducir costos y depender menos de la red eléctrica. Este crecimiento también impulsa nuevas demandas en materia de logística, abastecimiento e importaciones. En ese contexto, Noelia sostiene que “Generalmente se suele escuchar que la energía solar es algo del futuro, pero yo podría decir que ya es la energía del presente” y analiza los desafíos que acompañan la expansión del sector.

¿Cómo evolucionó la industria de la energía solar en los últimos años?

Respecto a lo que me dedico, que es hacer comercio exterior e importaciones en una empresa de energía solar, lo que veo en los últimos tiempos es que cada vez está creciendo más. Generalmente se suele escuchar que la energía solar es algo del futuro, pero yo podría decir que ya es la energía del presente, porque cada vez más hogares, empresas e industrias la están adoptando para ahorrar costos, evitar cortes o autogenerar su propia energía.

Desde que empecé a trabajar en este rubro estaba como iniciando y ahora ya está bastante instalado. Cada vez son más las fábricas y las industrias que instalan paneles solares porque saben que es una inversión que hoy puede recuperarse entre dos y seis años. Además, pueden llegar a autogenerar hasta un 70% de la energía que consumen, lo que es muy bueno para los costos y para evitar cualquier situación imprevista.

¿Qué relevancia tiene el comercio exterior dentro de esta industria?

Está muy relacionado porque hoy por hoy la mayoría de los productos solares vienen importados de China. Si bien se utilizan algunos materiales locales para la instalación de los paneles y otros componentes, la mayor parte se importa, por lo que el contacto con China es constante y diario.

Además, al no existir prácticamente restricciones a la importación, la actividad ha crecido muchísimo. Cuando yo empecé a trabajar en esto comenzaban distintas restricciones que complicaban bastante la operatoria. Hoy la situación es diferente y eso permitió que el sector creciera. A nivel global la energía solar está muy instalada y en Argentina también viene creciendo mucho.

¿Qué productos se importan para desarrollar soluciones de energía solar?

La base está en los paneles solares, los inversores y las baterías. Los inversores hacen la traducción de la energía para que podamos utilizarla como energía eléctrica convencional, mientras que las baterías sirven como respaldo ante cortes de suministro.

También se importan termotanques solares y otros componentes que permiten ofrecer una solución completa para hogares, industrias o el agro. Con estos sistemas se puede reducir significativamente el costo de la electricidad porque parte del consumo se genera con los propios paneles.

Además, existen soluciones que incorporan baterías para seguir funcionando durante un corte de energía. Y también hay sistemas que permiten inyectar a la red la energía sobrante. En esos casos, el usuario puede recibir una nota de crédito o un reintegro por parte de la cooperativa o del proveedor de energía.

Por eso es una inversión muy beneficiosa. Tiene un costo inicial, pero se recupera relativamente rápido y genera ahorro durante muchos años.

¿Cuáles son los principales desafíos logísticos al importar estos productos?

Hay varios desafíos. Por ejemplo, las baterías son consideradas mercadería peligrosa, por lo que muchas veces hay que intentar completar un contenedor propio. Si necesitás algo urgente y se trata de mercadería peligrosa, también dependés de servicios específicos de transporte, ya sea marítimo o aéreo.

Otro caso son los termotanques solares, que tienen tubos muy frágiles. Por eso el embalaje tiene que ser muy minucioso para evitar roturas durante el transporte. Todo debe estar correctamente estibado para que llegue en perfectas condiciones.

Diría que la fragilidad de algunos productos y el manejo de mercadería peligrosa son los aspectos más complejos. A eso se suman factores externos como los aumentos de fletes o situaciones internacionales que afectan la logística global. En comercio exterior hay que estar actualizado y en contacto permanente con todos los actores de la cadena. Pero también es una actividad apasionante.

¿Cómo se planifican las importaciones para proyectos de gran escala, como los parques solares?

Últimamente muchas cooperativas, pueblos y ciudades están buscando formas de depender menos de la red eléctrica. Por eso se están desarrollando parques solares y, en esos casos, solemos programar importaciones exclusivas para cada proyecto.

Hay que coordinar muy bien los tiempos porque se trata de volúmenes mucho mayores, con varios contenedores destinados a un mismo cliente. Se necesita coordinar la producción en China para que todo salga junto, evitar envíos separados y lograr que el material llegue al mismo tiempo que los componentes locales necesarios para la instalación.

La clave es que todo confluya en el momento adecuado para que la obra pueda avanzar sin demoras.

¿La ubicación del proyecto influye en la estrategia logística?

Sí, totalmente. La mayoría de las operaciones ingresan por Buenos Aires, pero dependiendo de la ubicación del proyecto hay que evaluar otras alternativas logísticas.

Por ejemplo, nosotros utilizamos aluminio que traemos desde Mendoza para las estructuras de instalación de los paneles. Entonces, según dónde esté la obra, a veces conviene analizar distintas opciones logísticas, incluso ingresos por Chile.

Hoy hay que mirar todo: el costo del producto, el flete internacional y también el transporte local, que tiene un impacto muy importante sobre el costo final. Por eso se busca siempre combinar el mejor producto, el mejor precio, el mejor transporte y los tiempos adecuados.

¿Qué mensaje te gustaría dejar sobre el presente de la energía solar?

La energía solar es algo que muchos todavía piensan como una tecnología del futuro, pero ya es una realidad. Cada vez más hogares, industrias y empresas están buscando autoabastecerse y depender menos de la red eléctrica para reducir costos y evitar problemas derivados de los cortes de suministro.

Todo lo que implica una solución de energía solar representa una inversión inicial, pero está comprobado que entre dos y seis años esa inversión puede recuperarse. Además, es una alternativa muy valiosa para lugares donde la red eléctrica todavía no llega, como sucede en muchos campos y zonas alejadas. Por eso creo que es una solución con muchísimo potencial para seguir creciendo en Argentina.

La crisis geopolítica y energética derivada del conflicto en Oriente Medio está generando efectos directos sobre las cadenas logísticas globales. Uno de los impactos más visibles se observa en el Canal de Panamá, que atraviesa uno de los períodos de mayor actividad de su historia reciente como consecuencia de las alteraciones en las rutas marítimas internacionales y del encarecimiento del combustible.

Según explicó el ministro de Economía y Finanzas de Panamá, Felipe Chapman, el aumento de las tensiones en la región del Golfo Pérsico y las dificultades operativas asociadas al estratégico estrecho de Ormuz han incrementado el atractivo de la vía panameña para numerosas navieras que buscan optimizar costos y tiempos de tránsito.

El funcionario señaló que el Canal registra actualmente niveles de tráfico cercanos a sus máximos históricos. Mientras el promedio habitual ronda los 36 buques diarios, en jornadas de alta demanda la infraestructura ha logrado movilizar entre 40 y 42 embarcaciones por día, reflejando una utilización intensiva de su capacidad operativa.

Para el comercio internacional, el fenómeno pone de manifiesto cómo los eventos geopolíticos pueden modificar rápidamente los flujos logísticos globales y alterar la competitividad de determinadas rutas marítimas.

Una ventaja logística impulsada por el costo del combustible

Uno de los principales factores que explican este crecimiento es el aumento de los precios internacionales del petróleo. Cuando el combustible se encarece, las navieras buscan recorridos que permitan reducir distancias, tiempos de navegación y consumo energético.

En ese contexto, el Canal de Panamá gana competitividad frente a otras alternativas marítimas, ya que permite conectar de forma más eficiente los mercados del Atlántico y del Pacífico.

La situación resulta especialmente favorable para Panamá debido a que el país enfrenta este escenario con una infraestructura significativamente más robusta que una década atrás. La ampliación inaugurada en 2016 permitió incrementar de forma sustancial la capacidad operativa de la vía y responder a una demanda mucho mayor.

Antes de esa expansión, los buques tipo Panamax podían transportar alrededor de 4.000 contenedores. En la actualidad, los Neopanamax pueden superar los 16.000 contenedores, multiplicando la eficiencia de las operaciones y reduciendo los costos logísticos por unidad transportada.

Además, la ampliación abrió la puerta al tránsito de embarcaciones especializadas en gas natural licuado (GNL), un segmento que adquirió una importancia creciente en los mercados energéticos internacionales durante los últimos años.

Desde una perspectiva logística, esta capacidad adicional permite absorber incrementos de demanda derivados de situaciones extraordinarias, como conflictos regionales, interrupciones en corredores estratégicos o cambios abruptos en los patrones del comercio mundial.

El crecimiento del tráfico también tiene impacto sobre la economía panameña. Los mayores ingresos generados por los peajes fortalecen las finanzas públicas y aportan recursos para continuar desarrollando nuevas inversiones destinadas a mejorar la infraestructura y la competitividad del corredor.

Más allá de los beneficios económicos para Panamá, la situación vuelve a poner en evidencia la importancia de contar con infraestructura logística resiliente capaz de adaptarse a escenarios internacionales cambiantes.

La evolución de la crisis en Oriente Medio seguirá siendo un factor clave para el transporte marítimo durante los próximos meses. Mientras persista la incertidumbre en torno al estrecho de Ormuz y los mercados energéticos continúen mostrando volatilidad, corredores estratégicos como el Canal de Panamá podrían mantener un papel aún más relevante dentro de las cadenas globales de suministro.

En un contexto donde la seguridad energética, los costos logísticos y la confiabilidad de las rutas se han convertido en variables críticas para el comercio internacional, la vía interoceánica panameña vuelve a consolidarse como uno de los principales nodos de conexión entre los grandes mercados del mundo.

Quienes trabajamos en comercio exterior tenemos una especie de manía profesional: no podemos evitar mirar un objeto cotidiano, el café que tomamos a la mañana o el celular que usamos a diario, y ponernos a pensar en el viaje exacto que hizo para llegar a nuestras manos. A veces me pregunto cuántas personas fuera de nuestro ámbito hacen ese mismo ejercicio. Probablemente muy pocas.

La zona de confort nacional

El comercio internacional tiene ese problema de percepción: para la gran mayoría es algo invisible, algo que ocurre en puertos lejanos o en oficinas llenas de papeles. Pero lo preocupante es que esta desconexión no es solo cosa del ciudadano de a pie. En el universo de las pymes argentinas pasa exactamente lo mismo, y a una escala que frena su verdadero potencial.

En mi camino profesional me crucé con muchos empresarios que ven la salida al mundo como un terreno inalcanzable, una especie de club exclusivo reservado para corporaciones gigantes o para especialistas que hablan un idioma indescifrable. Peor aún es cuando ese temor se disfraza de cautela y terminan catalogando a la internacionalización como un gasto innecesario.

Es comprensible: en la urgencia del día a día, la palabra “aduana” suena a dolor de cabeza asegurado. Habiendo gestionado operaciones regularmente en distintas aduanas del Mercosur, sé perfectamente que la nuestra tiene sus particularidades y complicaciones. Ante ese escenario, es lógico que muchos directivos prefieran no arriesgar, asumiendo que cruzar la frontera solo drena recursos. Pero esa aparente cautela es engañosa: en los negocios de hoy, cerrarse al mundo no es una estrategia de protección, es simplemente una forma de acortar el propio horizonte.

Diversificar para no quedar atrapados en la volatilidad

En un entorno económico tan cambiante e impredecible como el nuestro, la internacionalización es, ante todo, una herramienta de supervivencia y estabilidad. Pensar que resguardarse exclusivamente en el mercado doméstico es la opción más segura es un error de diagnóstico. Cuando apostamos todas las fichas a una sola economía, quedamos totalmente expuestos a sus ciclos, sus frenos y sus reglas de juego.

En cambio, abrirse al mercado externo, ya sea diversificando clientes en el extranjero o consolidando proveedores estratégicos afuera, permite repartir los riesgos. Si el mercado local se deprime, el frente externo tracciona; si una cadena de suministro regional se corta, se activa una alternativa internacional. Es pura matemática de negocios: diversificar oportunidades es vital para mitigar la incertidumbre.

Pero las ventajas van mucho más allá de un tema de facturación o de cobertura financiera. La experiencia demuestra que las pymes que se animan a comerciar con el mundo experimentan una transformación interna profunda. Para cumplir con las exigencias de afuera, la empresa se ve obligada a profesionalizarse, a pulir sus costos y a elevar sus estándares.

Además, hay un factor clave que muchos directivos pasan por alto: hoy, la propia normativa cambiaria y aduanera nacional contempla ventajas y flexibilizaciones diseñadas específicamente para aliviar la carga de las pymes, facilitando que den sus primeros pasos sin todas las exigencias de las grandes empresas. A esto se le suma un súper poder que las grandes corporaciones envidian: la flexibilidad. La estructura liviana de una pyme le permite detectar nichos específicos, adaptarse rápido a las demandas de nuevos mercados y tomar decisiones ágiles, transformando lo que muchos ven como una debilidad de tamaño en su mayor ventaja estratégica.

La hoja de ruta: de la intención a la operación real

Operar afuera no requiere una coyuntura ideal, sino pragmatismo y un propósito estratégico claro. El verdadero punto de partida no es un trámite aduanero, sino responder para qué queremos cruzar la frontera. Las urgencias cambian el foco: no es lo mismo buscar la internacionalización para colocar un excedente de stock de un producto específico, que estructurar importaciones para asegurar el flujo constante de materias primas que estabilice la producción local. Identificado ese norte, el paso siguiente es un ejercicio de honestidad: cruzar la competitividad real de nuestro producto con la estructura actual de la empresa. No es un examen para desaprobar, sino un diagnóstico sincero para diseñar un plan a medida.

Sin embargo, el factor que verdaderamente define el partido es entender que este camino no se recorre en soledad. El comercio internacional es un mundo totalmente alcanzable, pero improvisar cuesta caro: la falta de experiencia se traduce en multas en dólares, demoras en puerto y promesas rotas con clientes extranjeros.

Para evitarlo, el networking estratégico y un asesoramiento idóneo son fundamentales. Y aquí vale hacer una distinción: más allá de los especialistas aduaneros y normativos, que son un eslabón técnico vital, la pyme necesita apoyarse en la mirada de profesionales que entiendan el barro del sector privado. Alguien que conozca las debilidades y fortalezas de una estructura chica, que domine los costos logísticos integrales y que sepa cómo repercute cada decisión aduanera dentro del depósito y de las finanzas de la empresa. Contar con esa visión práctica es la única garantía para blindar la operación, anticiparse a las trabas y optimizar cada centavo de la cadena.

Animarse a mirar el mapa completo

Después de más de diez años de ver de cerca los temores, las idas y vueltas, pero también los enormes éxitos de muchas empresas en este sector, me queda una certeza: el comercio exterior es, ante todo, una cuestión de perspectiva. El día que el empresario pyme deja de ver la aduana como un fantasma y empieza a entenderla como un puente, el negocio cambia para siempre. No es un camino lineal ni libre de fricciones, pero con un propósito claro, redes de contacto y el soporte práctico adecuado, el destino es seguro. Salir al mundo es un entrenamiento de alta competencia que fortalece a la empresa tranqueras adentro. Es hora de levantar la mirada, animarse a contemplar el mapa completo y entender que el comercio internacional no es un club exclusivo; es una autopista que está esperando que las pymes se animen a acelerar.

“La logística pasó a ser un gran protagonista desde el momento en que se empezó a vender por internet”. Con esa certeza como punto de partida, Martín recorre las tensiones del retail moderno: la fragmentación de canales, la importación desde China, la preparación logística para eventos de alta demanda y los desafíos concretos de llegar a tiempo y en condiciones a cada cliente, en un mercado que cambia a una velocidad que no admite demoras.

En un contexto donde el consumo sigue muy sensible al precio y a las promociones, ¿cómo estás viendo el comportamiento del cliente hoy?

El cliente hoy viene con mucha más información. Se mete en las redes, en internet, compara, aprende y llega al punto de venta sabiendo lo que quiere. Y básicamente está buscando precio y promociones. No viene a comprar alegremente, sin haber investigado primero.

¿Y cómo impacta la apertura de nuevos canales en la operación?

Es una transformación en la forma de comprar y en la forma de vender. Hay cadenas tradicionales con muchas sucursales que ya convivían con las ventas por internet, pero ahora se sumaron otros jugadores: gente que importa directo del exterior, vendedores que aparecen de la noche a la mañana en redes sociales, proveedores que venden directamente en sus propios sitios, bancos con marketplace. Se abrieron muchos canales de comercialización y hay que adaptarse y tratar de estar en todos los que se pueda.

¿Qué rol cumple la logística en todo esto?

La logística es el gran protagonista de esta transformación. Antes podías entregarle el producto al cliente en una bolsita, con un moño, y listo. Hoy el objetivo es que la persona reciba el producto en su casa con el mismo amor y el mismo cuidado que se lo entregaba alguien en un mostrador.

Nosotros dividimos la logística en dos: la de lo que nos entregan los proveedores y la que traemos del exterior, de China, en particular, y la logística de última milla, que es el servicio hacia el cliente. En épocas de alta demanda como el Hot Sale, el punto clave no es solo tener las mejores ofertas y la mejor variedad. Lo que más le importa a la gente es que el producto llegue en tiempo y forma y en condiciones. Ahí es donde estamos haciendo muchísimo hincapié.

Estamos permanentemente trabajando en pulir los detalles: que el cliente reciba el WhatsApp avisando que el pedido está a dos cuadras, que si hay un problema se anticipe y se comunique. Hay cosas que todavía se pueden mejorar, pero la logística es un tema central en todas nuestras reuniones.

Mencionaste la importación desde China. ¿Cómo es esa parte de la operación?

Toda esa parte tiene su propia lógica: los costos de flete, los tiempos de llegada de la mercadería al país. Nosotros convivimos con la importación desde hace más de 30 años, desde la década del 90, cuando el modelo económico habilitó importar en escala. Desde entonces fuimos aprendiendo cómo funciona esa cadena y cómo integrarla a la operación local.

Con el Mundial 2026 en el horizonte, ¿cómo es la preparación para un evento de ese calibre?

Es un evento muy importante para el rubro que requiere una preparación específica. Venimos trabajando en esto fácilmente desde hace un año. Implica coordinar fuertemente con todos los proveedores, nacionales y algunos del exterior, para tener la cantidad de televisores y productos relacionados que la demanda va a requerir: variedad de marcas, precios y pulgadas. Hoy las pantallas grandes son las protagonistas del evento.

Y después, con toda la logística detrás para poder entregar en tiempo y forma. No podés vender un televisor y que el cliente se pierda el partido por un problema en la entrega. Todo eso requiere proyección seria, objetivos claros, para que al final no te sobre ni te falte.

¿Cómo se sostiene todo esto desde el equipo interno?

Lo que tratamos de hacer es un cambio generacional real: tener gente joven, profesional, diversa, con mentalidad emprendedora. Las decisiones se toman en mesa redonda, escuchando todas las voces. Tenemos personas de 20 años sentadas con otros de 60, y eso, cuando funciona bien, genera un equilibrio muy valioso entre la energía y la experiencia. La empresa tiene más de 650 colaboradores, y esa responsabilidad está siempre presente. Cuando se hacen cosas nuevas todos los días, nuevas tecnologías, nuevas formas de comercializar, los resultados también son inciertos. Uno trata de hacer todo lo mejor posible, pero no hay garantías absolutas. Esas son las reglas de juego hoy.

El sector logístico español cerró mayo de 2026 con una afiliación récord y consolida una tendencia de crecimiento sostenido desde comienzos de año. Según el Barómetro de Empleo elaborado por un foro especializado del sector, se trata del mejor mayo registrado desde 2024 y evidencia una recuperación sólida del empleo incluso en un contexto económico de elevada incertidumbre.

El crecimiento interanual también es relevante, con 39.227 afiliados más que en mayo de 2025 (+3,46%), mientras que el saldo acumulado de 2026 alcanza los 20.781 trabajadores, mejorando la tasa acumulada hasta el 1,80%. Estos números confirman que la logística no solo mantiene su dinamismo estacional vinculado a la primavera y la actividad turística, sino que consolida un impulso constante en la contratación de profesionales del sector.

Crecimiento por actividades y ramas del sector

Por ramas de actividad, el almacenamiento y las actividades anexas al transporte lideran la creación de empleo, sumando 5.085 afiliados más (+1,80%) en abril de 2026 y consolidándose como el motor principal del crecimiento sectorial. El transporte terrestre y por tubería mantiene estabilidad con 4.122 nuevos afiliados (+0,59%), mientras que el transporte aéreo sigue recuperándose con 642 nuevos trabajadores (+1,67%). El transporte marítimo y por vías navegables interiores crece modestamente, sumando 49 afiliados (+3,68%), y solo las actividades postales y de mensajería presentan un ligero retroceso de 210 personas (-0,16%).

El informe resalta que el crecimiento se concentra en operaciones logísticas de almacenamiento y distribución, evidenciando la transformación de la cadena de suministro impulsada por la digitalización, el comercio electrónico, la automatización y la necesidad de contar con procesos más eficientes y resilientes.

Estructura laboral y estabilidad contractual

La estructura de afiliación refleja un mercado laboral estable: los contratos indefinidos representan más del 92% del total, destacando el predominio del contrato a jornada completa (75,8%), seguido del parcial (12,2%) y el fijo-discontinuo (4,3%). La contratación temporal mantiene una presencia limitada, con solo 6,8% del total, lo que indica que el sector depende mínimamente de fórmulas de empleo de corta duración.

El crecimiento mensual se reparte de manera equilibrada entre hombres y mujeres, con 11.479 hombres (+1,28%) y 3.252 mujeres (+1,24%) incorporados en mayo de 2026. Aunque la participación femenina sigue siendo minoritaria (22,7%), este aumento demuestra un esfuerzo por equilibrar la representación de género y visibilizar el talento femenino en áreas clave como la tecnología, planificación y automatización.

Distribución territorial y perspectivas de futuro

El incremento territorial se concentra en las comunidades autónomas más pobladas y con mayor actividad económica. Madrid, Andalucía, Comunidad Valenciana, Galicia y País Vasco destacan por su dinamismo, mientras que Baleares y Cataluña mantienen un crecimiento elevado. Este patrón confirma que la actividad logística se concentra en grandes áreas metropolitanas y regiones con fuerte actividad turística, consolidando la logística como un motor estratégico de empleo regional.

Gabino Diego, CEO del foro autor del informe, señaló que “los datos de mayo confirman que la logística y el transporte se consolidan como uno de los grandes motores del empleo en España. Alcanzar más de 1,17 millones de afiliados y sumar casi 15.000 nuevos trabajadores en un solo mes demuestra la fortaleza de un sector que sigue generando oportunidades incluso en un contexto económico de elevada incertidumbre”.

Por su parte, Marilo Peris, directora de la institución, destacó la importancia de un crecimiento inclusivo y diverso, subrayando la necesidad de incrementar la participación femenina y fomentar la formación especializada en áreas de alto valor añadido. Según Peris, la logística ofrece oportunidades en ámbitos como tecnología, sostenibilidad, automatización y gestión de operaciones, donde el talento femenino puede aportar significativamente.

El informe evidencia que la logística no solo acompaña al crecimiento económico, sino que se consolida como un sector generador de empleo estable y de valor, con perspectivas de continuar ampliando su impacto en la creación de oportunidades profesionales especializadas.

Desde el análisis de una factura proforma hasta la definición del costo final de una importación, el trabajo del despachante de aduana se volvió cada vez más estratégico para empresas que buscan previsibilidad en sus operaciones. “El importador y el exportador necesitan alguien que los acompañe, los asesore y les permita tomar decisiones con información confiable”, explica Gabriel, quien además analiza el crecimiento de nuevos importadores, el impacto de los costos logísticos y los cambios que introdujo la digitalización en el comercio exterior argentino.

¿Qué cambió en el comercio exterior argentino durante los últimos años?

Viví todos los ciclos del comercio exterior argentino. Viví etapas de apertura, de cierre, cambios de reglas de juego, la pandemia y distintos contextos económicos. Cada uno tuvo sus particularidades, pero siempre estuvieron muy relacionados con la situación económica del país.

Hoy veo una realidad heterogénea. Hay sectores vinculados al consumo masivo que se desaceleraron porque también cayó el consumo interno. Lo mismo sucede con algunas industrias que trabajan con materias primas o producción local, como la metalúrgica y parte de la industria química, donde la actividad perdió dinamismo y la competencia se volvió más intensa.

Sin embargo, también observo otro fenómeno interesante: aparecieron muchos nuevos importadores que antes no participaban del comercio exterior. Empresas más pequeñas o emprendedores que empezaron a analizar la posibilidad de importar productos que antes no se animaban a traer. Ahí es donde el acompañamiento profesional se vuelve fundamental para brindar confianza y previsibilidad.

¿Por qué es tan importante esa previsibilidad?

Porque muchas veces una empresa tiene una oportunidad comercial, encuentra un proveedor en el exterior o recibe una propuesta interesante, pero no sabe cuánto le va a terminar costando realmente el producto cuando llegue al país.

Nuestro trabajo empieza incluso antes de que exista una operación concreta. Muchas veces recibimos una factura proforma y a partir de ahí realizamos el análisis completo: costos logísticos, impuestos, gastos asociados y costo final de nacionalización. Recién con esa información el cliente puede determinar si la operación es viable o no.

Hay personas que se sorprenden cuando conocen el costo final. No porque los números estén mal calculados, sino porque existen muchos conceptos que suelen desconocerse. Los costos logísticos, por ejemplo, tienen una incidencia cada vez mayor y pueden modificar significativamente la ecuación económica de una operación.

¿Qué rol juega la logística dentro de ese análisis?

La logística tiene una participación central. Para poder determinar el costo final de un producto necesitamos conocer previamente los costos de transporte y para eso trabajamos permanentemente con agentes de carga y operadores especializados.

Además, la logística no solamente influye sobre el costo, sino también sobre los tiempos de entrega. Hay operaciones donde la velocidad es determinante y otras donde el objetivo principal es optimizar gastos. Cada caso requiere un análisis distinto.

En exportación ocurre algo similar. Hay clientes que necesitan rapidez y optan por el transporte aéreo. Otros priorizan la eficiencia económica y eligen alternativas marítimas o terrestres. En operaciones con Brasil, por ejemplo, muchas veces hay que evaluar cuidadosamente qué modalidad conviene más porque la diferencia económica puede ser menor de lo que se imagina.

Por eso no existen soluciones universales. Cada operación tiene sus propias características y necesita un análisis previo para encontrar la alternativa más conveniente.

¿La gestión de tiempos sigue siendo uno de los principales desafíos?

Sí. Los tiempos operativos siguen siendo determinantes porque cualquier demora genera costos adicionales. En el caso de las importaciones, uno de los principales objetivos es retirar la mercadería dentro del período de forzoso que otorgan las terminales. Cuando eso no ocurre, aparecen gastos extras que pueden incrementar significativamente el costo de la operación.

En nuestro caso intentamos retirar prácticamente todas las cargas dentro de ese plazo. Salvo que exista algún problema documental o una situación ajena al proceso, trabajamos para evitar que el importador asuma costos innecesarios.

El problema es que muchas veces dependemos de factores externos. Hoy gran parte de la operatoria se coordina mediante sistemas de turnos y no siempre es posible acceder a horarios convenientes. En ocasiones los turnos se asignan durante la madrugada o en horarios poco operativos, lo que también termina generando costos adicionales para las empresas.

¿Cuánto cambió la profesión durante estos años?

Cambió profundamente. Uno de los cambios más importantes fue la digitalización. Hace algunos años gran parte del trabajo era manual y documental. Hoy los sistemas permiten gestionar operaciones de una manera mucho más eficiente, acceder a estadísticas, comparar costos y realizar análisis que antes requerían mucho más tiempo.

La incorporación de herramientas digitales mejoró notablemente la operatoria y permitió que tanto importadores como exportadores tengan más información para tomar decisiones.

También evolucionó la velocidad con la que se trabaja. Hoy los clientes necesitan respuestas inmediatas. Muchas veces llaman porque tienen una oportunidad de negocio y necesitan saber ese mismo día cuánto les costará importar un producto o si una operación es viable.

Esa necesidad de inmediatez exige estar permanentemente actualizado, seguir los cambios normativos y acompañar a las empresas de manera mucho más cercana.

¿Cómo definís hoy el rol del despachante de aduana?

Lo considero un actor fundamental dentro del comercio exterior. Muchas veces comparo nuestro trabajo con el de un contador o un abogado de confianza. El importador y el exportador necesitan alguien que los acompañe, los asesore y les permita tomar decisiones con información confiable.

La previsibilidad es probablemente el valor más importante que podemos aportar. Cuando una empresa sabe cuánto va a gastar, cuánto tiempo demandará una operación y cuáles son los riesgos involucrados, puede planificar mejor y operar con mayor tranquilidad.

Por eso el rol del despachante va mucho más allá de la documentación. Implica acompañamiento, análisis, planificación y capacidad de respuesta.

¿Cómo ves el futuro del comercio exterior argentino?

Soy optimista. Argentina tiene un enorme potencial para crecer en comercio exterior. Veo oportunidades importantes en distintos sectores y creo que las exportaciones van a seguir ganando protagonismo durante los próximos años.

También entiendo que la apertura de importaciones genera opiniones diferentes según el sector que se analice. Hay industrias que se sienten beneficiadas y otras que enfrentan mayores desafíos. Son parte de los ciclos económicos que históricamente atravesó el país.

Lo importante es que las empresas cuenten con herramientas, información y acompañamiento para adaptarse a esos cambios. El comercio exterior argentino tiene margen para crecer y desarrollarse. Y quienes trabajamos en esta actividad tenemos la responsabilidad de ayudar a que cada vez más empresas se animen a participar de ese proceso.

El Ministerio del Interior publicó la Resolución 226/2026, destinada a mejorar la operación del Complejo Terminal de Cargas (CO.TE.CAR.) del Paso de los Libres, un punto clave en la logística regional y en el tránsito de camiones de comercio internacional entre Argentina y Brasil.

La medida establece un mecanismo claro para la determinación de la Unidad Fija (UF), que regula el cobro por el uso de las playas de estacionamiento del complejo, y establece un plazo de gracia de tres horas para la salida de los vehículos, con el objetivo de agilizar los flujos y reducir demoras en un predio que registra un alto tránsito diario.

El Paso de los Libres es un nodo estratégico dentro de la red logística regional, dado que conecta rutas esenciales para la circulación de cargas entre Argentina y Brasil, así como hacia otros países del Mercosur. Según la resolución, el complejo registra un flujo que supera los 600 camiones diarios, lo que convierte a la gestión de tiempos y espacios en un factor crítico para mantener la eficiencia operativa. La normativa apunta a garantizar que la salida de los camiones se realice de manera ordenada y rápida, evitando congestiones que podrían afectar la cadena de abastecimiento internacional.

Uno de los cambios centrales de la resolución es la metodología para determinar el valor de la Unidad Fija (UF). Se establece que el cálculo se basará en el precio vigente al primero de cada mes del litro de combustible de mayor octanaje expedido por la estación YPF más próxima al complejo. Este valor se mantendrá invariable durante todo el período mensual, brindando previsibilidad a transportistas y operadores logísticos, quienes podrán planificar sus operaciones con mayor claridad sobre los costos asociados al uso de las playas de estacionamiento.

El personal del centro de frontera tendrá la responsabilidad de relevar, certificar y publicar mensualmente el valor de la UF en el sitio web oficial del Ministerio del Interior. Esta medida asegura transparencia en la aplicación de la normativa y permite que los operadores cuenten con información confiable sobre los costos antes de iniciar sus operaciones, un aspecto fundamental para la planificación de la logística transfronteriza y la continuidad de las cadenas de suministro.

Agilización del tránsito en Paso de los Libres

Para fomentar la eficiencia en el movimiento de vehículos, la resolución establece un plazo de gracia de tres horas a partir del pago del ticket de salida. Durante este período, los camiones pueden permanecer en las playas de estacionamiento sin generar costos adicionales. Superado este tiempo, se aplicará el cobro equivalente a seis Unidades Fijas, incentivando la rápida liberación de los espacios y evitando congestiones que podrían retrasar operaciones tanto nacionales como internacionales.

La medida se inscribe en un esfuerzo por optimizar la operativa del Paso de los Libres, reduciendo tiempos de espera y aumentando la rotación de camiones en un complejo que desempeña un rol estratégico en el comercio internacional. La combinación de un sistema tarifario objetivo, el plazo de gracia y la publicación periódica de los valores contribuye a que el predio funcione de manera más eficiente y predecible, reforzando su posición como un nodo logístico confiable para empresas y transportistas.

Asimismo, la normativa refuerza la planificación operativa y la previsibilidad de los costos para las empresas de transporte, que pueden anticipar el valor de la UF y programar sus itinerarios en función de los plazos establecidos. Esto no solo impacta en la eficiencia del complejo, sino que también contribuye a una mejor gestión de las cadenas de abastecimiento, asegurando que las mercancías lleguen a tiempo y que los flujos comerciales se mantengan estables.

La Resolución 226/2026 entró en vigencia a partir de su publicación en el Boletín Oficial y no tiene efecto sobre operaciones anteriores, consolidando al Paso de los Libres como un punto logístico más ágil y confiable. Con esta actualización, el Ministerio del Interior busca garantizar que uno de los pasos fronterizos más transitados de Argentina opere bajo estándares claros, con mecanismos que equilibran control, eficiencia y transparencia, fortaleciendo así la logística regional y el comercio internacional que atraviesa este complejo.

Imaginemos un náufrago que pasó los últimos cinco años aislado en una isla. Sin noticias, sin intercambio, sin contacto con el mundo.

Cuando vuelve, se encuentra con una realidad distinta. La inteligencia artificial irrumpió con fuerza, los conflictos reconfiguraron el mapa, la forma de trabajar cambió. La brújula que tenía ya no le sirve para orientarse.

Cinco años alcanzaron para dejarlo fuera de contexto. Hoy, no hace falta irse a una isla para que aparezcan situaciones parecidas.

En entornos donde todo se redefine con rapidez, sostener una lectura actualizada del contexto empieza a ser parte del trabajo. Y en ese punto, aparece una variable que durante mucho tiempo quedó en un segundo plano.

La comunicación.

Durante años se la ubicó dentro del conjunto de habilidades blandas. Algo importante, aunque complementario. Una herramienta útil para mejorar vínculos, ordenar equipos o transmitir ideas.

Ese lugar hoy queda corto.

Del acceso a la interpretación

En estos tiempos, la comunicación empieza a ocupar un rol más estructural. Permite que la información circule, que las señales se interpreten a tiempo y que las decisiones no queden desconectadas del contexto.

Además, toma fuerza otra necesidad, la de construir sentido.

En entornos donde la información es abundante y fragmentada, entender qué está pasando deja de ser un ejercicio individual. Se construye en conversación, en el intercambio, en el contraste de miradas, en la posibilidad de ordenar lo que aparece. La realidad no siempre llega clara, se va armando.

Y en ese proceso, la comunicación deja de ser solo un canal. Pasa a ser el espacio donde se interpreta, se ajusta y se define cómo avanzar.

En logística y comercio exterior, operar ya no alcanza. Entender el contexto se vuelve igual de determinante, y ahí la comunicación gana un lugar central.

En estos sectores las operaciones involucran a múltiples actores: navieras, agentes aduaneros, transportistas, puertos, reguladores, clientes finales, y se desarrollan en redes interdependientes expuestas a riesgos operativos, geopolíticos y de mercado.

En ese ecosistema, la rapidez y la claridad de la comunicación determinan la capacidad de responder, ajustar rutas, reasignar carga y minimizar impactos en tiempo real.

Pero la función estratégica de la comunicación va más allá de reaccionar. Además de los grupos de WhatsApp y los intercambios rápidos entre colegas, que sin duda aportan mucho, su verdadero valor está en conformar espacios para compartir señales tempranas, contrastar hipótesis, mapear tendencias regulatorias y de mercado, y tejer alianzas que amplíen horizontes más allá de las comunidades especializadas.

Esa práctica cotidiana puede transformar información fragmentada en inteligencia útil y capacidad de anticipación, capaz de generar ventajas competitivas en la gestión de las cadenas de suministro.

Comunicar para entender y construir

Cuando se asume desde ese lugar, el alcance de la comunicación cambia. Empieza a integrar la expresión con la capacidad de incorporar información del entorno con criterio.

Comunicarse mejor también es elegir cómo decir, con qué tono y en qué momento. Buscar claridad y conexión afectiva, para que lo que se quiere transmitir realmente llegue, impacte y sea recibido de forma correcta.

Al mismo tiempo, permite ampliar el foco y abrir el juego.

Abrir canales para que circule información que de otro modo no llegaría. Salir de los mismos interlocutores, exponerse a miradas distintas, incorporar perspectivas que tensionen la propia.

Hablar con mayor precisión y escuchar con más profundidad. Registrar lo que se dice y lo que no se dice. Detectar cambios, matices, señales débiles. Estar disponible para lo que aparece, incluso cuando incomoda o no encaja.

Ahí aparece otra dimensión. La comunicación como apertura.

Apertura para dejarse interpelar, para revisar lo que se da por hecho, para entender que el contexto no se lee en soledad. Muchas veces se construye en diálogo, en contraste, en intercambio real.

También implica cierta humildad, y cierta responsabilidad. La de ser conscientes de lo que se aporta en cada intercambio, porque la comunicación nunca es neutra. Impacta, ordena, habilita o bloquea. Sin ingenuidad, empieza a tomar valor una forma más generosa de participar, de aportar mejor, ya que lo que circula también construye el entorno en el que después toca actuar.

La de entender que la mirada propia siempre es parcial. Que ampliar la conversación amplía el criterio y que abrirse no debilita la posición, la fortalece.

En ese recorrido, la comunicación deja de ser un complemento. Se vuelve parte del proceso donde las ideas se ordenan, se tensionan y evolucionan.

Y en ese proceso, cambia lo que hacemos y también cambia cómo pensamos.

Podemos estar rodeados de gente, de reuniones, de mensajes… y aun así quedar afuera de lo que está pasando.

No hace falta una isla para naufragar. Alcanza con dejar de leer el entorno y dejar de poner en juego la propia mirada.