El desarrollo del llamado courier marítimo empezó a ganar espacio dentro del comercio exterior argentino y abrió una discusión técnica, normativa y operativa que hasta hace poco prácticamente no existía en el mercado local. Según un análisis realizado por la especialista en comercio exterior, Yanina Soledad Lojo, la aparición de este tipo de operaciones comenzó a poner en revisión algunas interpretaciones históricas del régimen courier, especialmente aquellas vinculadas al modo de transporte utilizado.

De acuerdo con el trabajo, actualmente son pocas las empresas que ofrecen este servicio en Argentina, pero el tema ya comenzó a generar interés dentro del sector logístico y aduanero.

El principal factor detrás de esta tendencia es el impacto que tienen los costos del flete aéreo sobre determinadas operaciones de menor escala, donde la logística termina representando una parte demasiado alta del costo total de la mercadería.

Un debate sobre el alcance del régimen courier

Uno de los ejes centrales del análisis gira en torno a una pregunta que empezó a repetirse dentro del sector: si el régimen courier estaba necesariamente asociado al transporte aéreo o si esa relación respondía solamente a una práctica histórica. Según explica Lojo, la discusión tomó fuerza luego de una presentación realizada ante Aduana por una de las empresas que impulsa este esquema operativo.

El planteo sostiene que la normativa vigente, particularmente la RG 5608/2024, define las condiciones del servicio courier y las características de los envíos, pero no establece expresamente una limitación respecto del medio de transporte utilizado. La regulación describe actividades vinculadas a la admisión, clasificación, transporte, distribución y entrega de envíos internacionales, aunque sin especificar que deban realizarse exclusivamente por vía aérea.

En ese contexto, el análisis señala que las restricciones actuales del régimen están asociadas al valor FOB, peso, intervenciones o beneficios arancelarios, pero no al transporte marítimo. Allí aparece uno de los principales argumentos jurídicos del debate: en materia administrativa, las restricciones deben estar expresamente previstas por la norma.

La presentación también incorporó antecedentes internacionales para sostener la viabilidad del esquema. De acuerdo con el documento citado por Lojo, en mercados como Estados Unidos, China y la Unión Europea los sistemas de envíos rápidos pueden operar utilizando transporte aéreo, marítimo o terrestre, dependiendo del costo y de las características de cada operación.

Trazabilidad, operadores habilitados y estructura logística

Otro de los puntos destacados en el análisis es que el sistema courier argentino ya cuenta con herramientas de trazabilidad, registración simplificada e identificación de operadores que permitirían sostener este tipo de operaciones sin modificar la esencia del régimen vigente.

Según detalla Lojo, tras evaluar la presentación, la Aduana reconoció operativamente que la vía marítima podía incorporarse como una alternativa válida dentro del esquema courier. Sin embargo, aclaró que no cualquier empresa puede prestar este servicio. Las compañías que operan bajo esta modalidad deben estar registradas como Prestadores de Servicios Postales (PSP), condición necesaria para encuadrarse dentro del régimen simplificado.

El informe también remarca que varias de estas empresas combinan su rol de PSP con experiencia en logística internacional y consolidación de carga, incluso con infraestructura propia en Asia para organizar operaciones desde origen.

Uno de los cuestionamientos más frecuentes dentro del mercado fue si este modelo constituía, en realidad, una carga consolidada encubierta. El análisis sostiene que no se trata de mercadería que ingresa bajo régimen general para luego reconvertirse en courier en destino, sino que toda la operación mantiene desde origen el encuadre simplificado y la documentación correspondiente al operador postal habilitado.

La discusión logística detrás del nuevo esquema

El análisis también aborda uno de los temas que más comentarios generó en el sector: el uso de Uruguay como punto de desconsolidación para algunos envíos destinados al interior argentino. En ciertos casos, los contenedores llegan primero al país vecino y luego continúan por vía terrestre hacia Argentina, mientras que otras operaciones ingresan directamente por Buenos Aires.

De acuerdo con Lojo, el verdadero foco de discusión no pasa tanto por el recorrido físico de la mercadería, sino por mantener la trazabilidad y el encuadre courier durante toda la cadena logística, desde origen hasta destino final.

Otro de los interrogantes vinculados a este modelo operativo está relacionado con los costos portuarios, históricamente asociados a estructuras más complejas que las operaciones aéreas. El trabajo explica que, en la práctica, esos costos suelen integrarse dentro del fee global cobrado por el proveedor del servicio, replicando una lógica similar a la utilizada actualmente en muchas operaciones courier aéreas.

Para la especialista, el courier marítimo no reemplaza al courier aéreo ni a las importaciones tradicionales, pero sí empieza a ocupar un espacio operativo que hasta ahora prácticamente no tenía desarrollo en Argentina. Especialmente para PyMEs y operaciones de menor volumen, el esquema podría transformarse en una alternativa logística intermedia entre el régimen simplificado y la importación convencional.

Entre el 11 y el 13 de mayo, el comercio electrónico argentino volverá a enfrentar un escenario de alta concentración de demanda, con impacto directo sobre depósitos, sistemas de preparación de pedidos, operadores logísticos y servicios de última milla.

Aunque el foco visible estará puesto en las promociones, el verdadero desafío operativo estará en la capacidad de sostener entregas, controlar inventario y evitar demoras en un canal que ya forma parte estructural del consumo.

Según el Estudio Anual de Comercio Electrónico 2025 elaborado por la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), el ecommerce argentino facturó más de $34 billones durante el último año, con un crecimiento interanual del 55%.

El informe también señaló que el canal sumó más de 1,3 millones de nuevos compradores, consolidando una base superior a los 25 millones de usuarios en el país.

Ese crecimiento elevó la exigencia sobre toda la cadena logística. El consumidor digital ya no evalúa solamente precio y disponibilidad: también exige rapidez, trazabilidad y cumplimiento en la entrega.

En ese contexto, jornadas de alta demanda funcionan como una prueba de estrés para depósitos, centros de distribución, operadores de transporte y plataformas tecnológicas.

La presión operativa detrás de las ventas

En eventos de fuerte concentración de consumo online, la presión no aparece únicamente al momento de vender. La operación comienza mucho antes, con la definición de stock disponible, la ubicación de mercadería, la capacidad de picking y packing, y la coordinación entre depósitos, tiendas y operadores logísticos.

Cuando esos procesos no están integrados, el aumento de pedidos puede transformarse rápidamente en un cuello de botella operativo.

Uno de los puntos más sensibles vuelve a ser la última milla. Según el Índice de Costos Logísticos Nacionales de CEDOL, las operaciones sin transporte registraron en abril una suba de 5,85%, mientras que las operaciones con transporte aumentaron 2,44%.

Dentro de ese escenario, los segmentos vinculados a distribución urbana también mostraron incrementos, reflejando la presión sobre los servicios de entrega.

La situación también impacta sobre los servicios postales y de reparto. De acuerdo con datos de AECAUM, durante abril los costos de última milla aumentaron 4,42%, mientras que los servicios postales registraron una suba de 5,15%, impulsados principalmente por mano de obra y costos operativos.

En este contexto, la logística deja de ser solamente un soporte operativo y pasa a ocupar un lugar estratégico dentro del ecommerce. La capacidad de cumplir tiempos de entrega, sostener trazabilidad y absorber volumen se vuelve tan importante como la oferta comercial.

Stock, coordinación y tiempos de entrega

Otro de los desafíos centrales está en la administración de inventario. Las empresas deben anticipar qué productos tendrán mayor rotación, cuánto volumen asignar y cómo distribuir el stock entre tiendas, depósitos y centros de despacho. Una mala previsión puede derivar en quiebres de stock, retrasos o sobrecostos de reposición.

La coordinación entre actores también gana complejidad. En una misma venta pueden intervenir plataformas digitales, operadores logísticos, sistemas de pago, transportistas y puntos de retiro. Cuando uno de esos eslabones pierde capacidad o sufre demoras, el impacto se traslada rápidamente al resto de la operación.

A eso se suma el crecimiento de la omnicanalidad. Muchos consumidores comparan productos online, revisan disponibilidad y luego eligen entre retiro en tienda o entrega a domicilio.

Esa dinámica obliga a sincronizar inventarios y mantener información actualizada en tiempo real. Cuando esa integración falla, el problema deja de ser comercial y pasa a ser operativo.

En algunas categorías también aparecen desafíos vinculados al abastecimiento y al comercio exterior. Empresas que trabajan con productos importados o componentes del exterior deben coordinar tiempos de reposición, planificación de compras y disponibilidad de stock para responder a los picos de demanda.

En esos casos, la relación entre logística y abastecimiento internacional se vuelve crítica para sostener niveles de servicio.

La logística como diferencial competitivo

Las compañías que mejor absorben este tipo de eventos suelen ser aquellas que llegan con planificación previa, integración tecnológica y coordinación operativa más desarrollada.

La preparación incluye simulaciones de demanda, reorganización de depósitos, ampliación de turnos y acuerdos específicos con operadores de transporte.

En operaciones de alto volumen, pequeñas demoras en picking, clasificación o despacho pueden multiplicarse rápidamente y generar congestión en toda la red logística. Por eso, la eficiencia no depende de un único actor, sino de la coordinación entre todos los eslabones de la cadena de suministro.

El crecimiento sostenido del ecommerce abre oportunidades para toda la industria, pero también eleva el estándar operativo. En un escenario donde la compra online ya forma parte del hábito cotidiano de millones de consumidores, el diferencial competitivo no pasa únicamente por promociones o descuentos, sino por la capacidad de sostener una operación eficiente, previsible y coordinada desde el pedido hasta la entrega final.

Para Manuel, el servicio es un arte y no cualquiera puede llegar a ser artista. Esa convicción, construida desde los 13 años, encuentra un eco directo en el mundo logístico: “sin esa coordinación bien aceitada, el servicio no llega”. Una mirada sobre delegación, confianza y los detalles que marcan la diferencia.

¿Cómo llegaste al mundo de la hostelería y qué construiste a lo largo de estos años?

Mi vocación viene de mi madre. Yo era muy pequeñito, con siete años, y la observaba cuando venían visitas a casa: nunca faltaba un trocito de pan con aceite, una sopa improvisada, un café recalentado. Sin saber que estaba aprendiendo, aprendía. Sin saber que estaba estudiando la profesión más difícil del mundo, la estudiaba.

Desde los 13 años hasta los 53 que tengo, no he hecho otra cosa que servir. Y lo que construí en este tiempo es una forma de entender el servicio: para mí es un arte, y no cualquiera puede llegar a ser artista.

¿Cómo es la operación detrás de los servicios que brindás? Giras internacionales, eventos de último momento...

Hay servicios que salen de ya para ya: me llaman y en dos horas tengo que estar en tal sitio sirviendo a tal persona. Ahí se improvisa, y hay que estar listo para eso. Pero hay giras que se preparan con mucha anticipación: diez días en un país, luego casi 25 en otro. Todo eso requiere una coordinación muy precisa.

Yo delego toda esa logística en mi equipo. Confío ciegamente en quien la gestiona, porque sin esa coordinación bien aceitada, el servicio no llega. El resultado final que ve el cliente depende de todo lo que pasó antes, sin que él lo sepa.

Los operadores logísticos también venden un servicio, no un producto. ¿Qué consejo les darías?

Lo mismo que aplica en la hostelería aplica en la logística: habrá miles, millones de empresas, pero son muy pocas las que son detallistas y empáticas. Y eso es lo que marca la diferencia.

El cliente no se acuerda de lo que pagó ni de lo que comió. Se acuerda de la experiencia que le hicieron vivir. En logística pasa igual: el que confía sus mercaderías o su operación a un proveedor no recuerda el precio del flete, recuerda si las cosas llegaron bien, a tiempo, con atención.

Tú puedes ser todo lo profesional que quieras, pero si no eres empático, si no eres detallista, si no le sacas esa sonrisa al cliente, de nada te vale. Las cosas hay que hacerlas de corazón, con sentimiento. Eso es lo bonito.

¿Cómo se lidera un equipo para que esa filosofía no quede solo en vos?

Yo no soy persona de tirarme flores, pero sí puedo decir que hay cosas que no se negocian: la elegancia, la educación, el saber estar, la empatía. Esas son las claves. Y hay algo fundamental: si digo blanco, blanco. Si digo a las nueve, a las nueve. La coherencia entre lo que uno dice y lo que hace es lo que transmite cultura. Después puede haber personas mejores o peores en la ejecución, pero las cosas de corazón, estando en tu lugar siempre, eso no falla.

¿Cómo manejás la presión de servir a figuras de alto perfil, incluso cuando la persona no te genera buena energía?

En 40 años de profesión he atendido a todo tipo de personas: actores de Hollywood, futbolistas, presidentes, reyes. He servido en varias ocasiones a la familia real española, tanto al rey emérito como al rey actual. Cada servicio tiene su propio protocolo y su propia exigencia.

Pero hay algo que va más allá del perfil del cliente: yo no puedo elegir a quién atender. No puedo pedirle el carné a nadie ni preguntarle cuáles son sus ideas o su filosofía de vida. Tengo que atender a todo el mundo, me caiga bien o me caiga mal. Ahí es cuando un profesional tiene que ser profesional. He tenido clientes que entraron enfadados y cuando se levantaron me dieron la mano. Eso es lo bonito.

¿Qué significa para vos que el servicio trascienda el protocolo?

Yo no soy de llevar el protocolo a rajatabla. Lo mío es muy orgánico, construido desde la práctica, desde los 13 años. Depende de la persona que tengas enfrente: no a todo el mundo se le sirve igual, no a todo el mundo se le habla igual.

Hay cosas esenciales que son intocables. Pero dentro de eso, el buen profesional sabe leer a quien tiene delante y ajustarse. La grandeza no viene de lo que uno tiene ni de cuántas reglas conoce, sino de cómo hace sentir a los demás.

Entre la operatoria aduanera, la coordinación logística y los cambios permanentes del comercio exterior, los depósitos fiscales enfrentan una actividad cada vez más exigente. “Tenemos horario de apertura y nunca de cierre, porque dependemos del ritmo operativo del puerto”, afirma Santiago, al describir una operatoria donde la velocidad de adaptación y el factor humano siguen siendo determinantes.

¿Cómo le explicarías a alguien qué es un depósito fiscal?

Un depósito fiscal es una terminal logística que funciona como zona primaria aduanera o zona fiscalizada por la Aduana. Es el territorio donde las exportaciones se cierran, se fiscalizan y se envían al mundo. Y también es el lugar donde se reciben las importaciones, se fiscalizan y se libera la mercadería.

Termina siendo un punto neurálgico muy importante porque ahí se reúnen tanto la mercadería como la documentación, los organismos de control y nosotros ahí in situ, logrando que todos esos actores puedan converger en tiempo y forma y de manera eficiente para que la mercadería se corra, sea verificada y se pueda liberar o consolidar para enviar al exterior.

Todo eso sucede “al pie del contenedor”, como decimos nosotros. Ahí es donde se juega gran parte de la eficiencia operativa del comercio exterior.

¿Y cuál es el rol específico que cumplen dentro de la cadena logística?

El depósito fiscal viene a cumplir un rol parecido al del puerto, pero como un “puerto seco”, sin barcos. Es la misma zona primaria aduanera. Nace un poco como un complemento de las terminales portuarias, sí por una cuestión de volumen, pero también por una cuestión de especialización.

En los puertos hay mucho movimiento y grandes volúmenes, pero a veces determinadas cargas necesitan un manipuleo especial, una verificación específica o un tratamiento más sensible que en una terminal portuaria puede resultar poco ágil. Entonces el depósito fiscal aparece como un punto donde podés desviar esa carga y lograr más eficiencia logística.

Por ahí agregás un eslabón más en la cadena, pero al mismo tiempo conseguís un contacto más cercano con la carga, con la documentación y con la Aduana. Y eso termina reduciendo tiempos, costos y complejidades operativas.

¿Cómo es el día a día operativo en un depósito fiscal?

Es súper dinámico. Siempre decimos que tenemos horario de apertura, pero nunca de cierre. Nosotros trabajamos punto a punto con el puerto y dependemos también de los horarios de las terminales. Entonces no podemos terminar el día operativo hasta no recibir toda la carga o enviar todo lo que tenemos que despachar ese día.

Es un trabajo muy a contrarreloj. Además, cualquier cambio en la normativa, en la logística global o incluso situaciones internacionales como una guerra, impactan muy rápido en nuestra actividad. Funcionamos como un termómetro bastante instantáneo de lo que pasa tanto en la política local como en el contexto internacional.

Entonces tenemos que estar atentos y adaptarnos rápido, porque si no las cargas nos pasan por arriba. Y eso después se traduce en más extracostos y mayores tiempos para el cliente final.

¿Qué tendencias ves hoy dentro del sector logístico y del comercio exterior?

Hoy estamos atravesados por dos grandes cuestiones. Por un lado, una recuperación económica que todavía es selectiva según los segmentos. Entonces también tenemos que ser inteligentes respecto a qué tipo de mercadería o qué clientes apuntar como servicio.

Y por otro lado, hay un cambio de hábito de consumo que llegó para quedarse: el envío puerta a puerta y el modo courier. Así como la pandemia dejó instalado el delivery o la compra online, hoy también se está consolidando esta modalidad en comercio exterior, impulsada además por políticas muy agresivas de China con grandes operadores.

Eso está generando una transformación logística muy fuerte. Muchos productos que antes dependían de grandes importadores o grandes contenedores hoy pasan a fragmentarse producto por producto, puerta a puerta. Y eso obliga a transformar toda la logística.

A eso se suma la robotización, la automatización y una logística que cada vez funciona más 24/7. Nosotros inevitablemente tenemos que subirnos a ese ritmo. El sector está atravesando una transformación muy fuerte empujada por la tecnología y por los cambios en el consumo.

¿Cómo impactan los cambios normativos y económicos en la planificación del negocio?

Nos impactan de manera directa. Nosotros solemos decir que hay años exportadores y años importadores. Entonces cualquier cambio económico, fiscal o arancelario repercute inmediatamente en la operatoria.

Muchas veces una noticia genera reacciones en 24 o 48 horas. A través de nuestros clientes vemos cómo cambian las estrategias para mover mercadería, importar o exportar. Y nosotros tenemos que estar alineados con esa velocidad para ofrecer soluciones ágiles y no quedar afuera de la competitividad.

La logística vinculada al comercio exterior necesita mucha capacidad de adaptación porque todo cambia muy rápido.

En un contexto tan tecnológico, ¿qué lugar ocupa el factor humano?

Creo que es lo más importante y lo más lindo que tiene esta actividad. En esta era de automatización y robotización, el factor humano va a ser la verdadera diferencia. La tecnología al final va a terminar siendo un commodity, algo que todos van a tener.

Lo que realmente hace la diferencia es el criterio logístico, el valor humano y la capacidad de respuesta y contención en momentos de crisis. Muchas veces eso no está del lado de la computadora.

Nosotros desarrollamos mucha tecnología y automatización justamente para delegarle a las máquinas todo lo que puedan hacer. Pero eso nos permitió liberar tiempo de nuestros colaboradores para volver a tener un trato más cálido con el cliente y una atención más sensible con las cargas.

Que la gente vuelva al depósito, vuelva a caminarlo, a mirar los pallets, a involucrarse con la operación. Al final, lo que nuestros clientes más valoran y por lo que se quedan trabajando con nosotros es por la calidad humana del equipo.

La cadena apícola argentina avanza hacia un esquema de mayor trazabilidad, control sanitario y digitalización operativa, en un contexto donde las oportunidades de exportación comienzan a ampliarse con fuerza hacia el mercado europeo.

A partir del próximo 1 de agosto, el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) exigirá la gestión obligatoria del Documento de Tránsito electrónico (DT-e) para los traslados de material apícola melario desde los apiarios hacia las salas de extracción de miel.

La medida representa un nuevo paso en la modernización de la cadena de abastecimiento apícola, ya que reemplazará el remito físico utilizado hasta ahora por un sistema digital integrado al Sistema de Trazabilidad Apícola (SITA).

Según informó el organismo, los titulares de los apiarios deberán autogestionar el DT-e mediante el Sistema Integrado de Gestión de Sanidad Animal (SIGSA), mientras que las salas de extracción tendrán la responsabilidad de cerrar electrónicamente cada operación.

Trazabilidad y control operativo en la cadena apícola

El nuevo esquema permitirá mejorar la visibilidad sobre la circulación del material melario y controlar en tiempo real el período de permanencia en las salas de extracción, verificando que no supere las 48 horas desde el ingreso. Para el SENASA, esta herramienta fortalece la seguridad sanitaria y la capacidad de seguimiento documental en toda la cadena de valor.

El cambio llega además en un momento de creciente relevancia para el comercio exterior apícola argentino. Apenas un día antes del anuncio del DT-e, el SENASA certificó el primer envío de miel hacia la Unión Europea bajo el nuevo acuerdo estratégico entre el Mercosur y el bloque europeo.

La operación correspondió a un embarque de 22 toneladas de miel a granel originadas en Concordia, Entre Ríos, y marcó el inicio del uso del nuevo cupo de 45.000 toneladas anuales libres de aranceles habilitado por el acuerdo comercial. Hasta el mes pasado, el sector tributaba un arancel del 17,3% para ingresar al mercado europeo.

En ese contexto, la capacidad de demostrar trazabilidad, control de residuos y cumplimiento sanitario aparece como un factor central para sostener el acceso a mercados internacionales de alto valor agregado. El propio SENASA destacó que el acceso al beneficio arancelario europeo depende estrictamente del cumplimiento de estándares técnicos y sanitarios exigidos por la Unión Europea.

Para la certificación del primer embarque, equipos técnicos del organismo supervisaron las condiciones de las salas de extracción, las plantas de homogenización y los protocolos de muestreo utilizados durante la operatoria exportadora. La implementación del DT-e apunta justamente a reforzar esa capacidad de control documental y operativo sobre los movimientos internos de la cadena.

Además del aspecto comercial, el organismo remarcó que la digitalización del tránsito melario constituye una herramienta clave para la prevención del Pequeño Escarabajo de las Colmenas (PEC), una amenaza sanitaria presente en países limítrofes como Brasil, Bolivia y Paraguay y considerada de alto riesgo epidemiológico para la producción local.

Argentina produce más de 75 mil toneladas de miel al año, cuenta con más de 4 millones de colmenas declaradas y unas 1.200 salas de extracción habilitadas. En ese entramado productivo, provincias como Entre Ríos concentran una parte significativa de la actividad y aparecen como actores relevantes dentro del nuevo escenario exportador que comienza a abrirse para el sector apícola argentino.

La digitalización del transporte internacional de mercancías volvió a posicionarse en el centro de la agenda logística global. El Consejo de Ministros del International Transport Forum (ITF) adoptó el pasado 7 de mayo una nueva recomendación política orientada a acelerar la transformación digital de las operaciones transfronterizas, con foco en la interoperabilidad, la seguridad y la eficiencia de las cadenas de suministro.

Si bien las recomendaciones de la ITF no son vinculantes, representan un fuerte consenso político entre los países miembros y funcionan como una guía estratégica para el diseño de políticas públicas vinculadas al transporte, la logística y el comercio internacional en los próximos años.

El documento sostiene que la digitalización, la automatización documental y el intercambio electrónico de datos pueden contribuir a reducir tiempos de tránsito, mejorar la resiliencia logística y aumentar la visibilidad de los flujos internacionales de carga. Según la ITF, esto permitiría fortalecer la competitividad comercial y favorecer una integración regional más profunda.

Menos papel y más interoperabilidad

Uno de los principales ejes de la recomendación apunta a reemplazar procesos fragmentados y basados en documentación física por sistemas digitales interoperables. El informe plantea avanzar hacia plataformas integradas, intercambio automatizado de datos y documentación electrónica para acelerar los movimientos de mercancías entre fronteras.

En ese marco, la ITF sugiere que los gobiernos desarrollen estrategias nacionales de digitalización aplicadas específicamente al transporte internacional y al comercio exterior. Entre las iniciativas mencionadas aparecen las ventanillas únicas digitales, los sistemas comunitarios portuarios y los entornos de prueba para operaciones transfronterizas digitalizadas.

El organismo también pone el foco en la necesidad de fortalecer las capacidades técnicas y operativas de los actores involucrados. El documento recomienda programas de capacitación y reconversión de habilidades digitales tanto para organismos públicos vinculados a aduanas y controles fronterizos como para empresas privadas del sector logístico y del transporte.

Seguridad, estándares y reconocimiento mutuo

La ITF advierte que la expansión de sistemas digitales en el transporte internacional requerirá avanzar sobre estándares comunes de seguridad y gobernanza de datos. El informe plantea que la información vinculada a la carga debe ser confiable, verificable, trazable y compatible con estándares internacionales.

Entre las recomendaciones incluidas, se destaca la necesidad de establecer marcos legales e institucionales para reconocer la documentación digital como equivalente legal de los documentos físicos. También propone promover arquitecturas digitales abiertas, APIs interoperables y esquemas de reconocimiento mutuo para documentos electrónicos, firmas digitales y programas de operadores confiables.

Otro de los puntos relevantes es el impulso a estándares semánticos compartidos para evitar que la digitalización genere nuevas fragmentaciones entre plataformas y sistemas. Según la ITF, sin una base común de interpretación de datos, podrían multiplicarse las integraciones bilaterales y las dependencias tecnológicas entre actores de la cadena logística.

Financiamiento y gobernanza para la transformación digital

La recomendación también incorpora un capítulo específico sobre financiamiento de infraestructura digital y desarrollo de capacidades humanas. El organismo propone programas públicos de inversión, esquemas de asociación público-privada e integración de componentes digitales en nuevas infraestructuras de transporte.

En paralelo, la ITF considera que la gobernanza será un factor clave para evitar decisiones fragmentadas y problemas de coordinación entre organismos y países. Por eso, el documento recomienda fortalecer la cooperación entre agencias estatales, corredores logísticos y actores privados, además de promover el intercambio de datos para mejorar la seguridad y la resiliencia operativa del sistema.

La adopción de esta recomendación se produjo durante la cumbre anual de la ITF realizada en Leipzig bajo el lema “Funding Resilient Transport”, en un contexto donde distintos organismos internacionales vienen acelerando iniciativas vinculadas a la digitalización de cadenas de suministro, facilitación comercial y conectividad logística internacional.

Detrás de cada importación de válvulas, tuberías y accesorios para obras hidráulicas hay una red de actores que debe trabajar de manera coordinada para que la operación funcione. Desde la fabricación en origen hasta la liberación de la carga en el puerto, Melina asegura que “si no existe comunicación entre todos los agentes, suelen surgir errores en la operación”.

Trabajás mucho con importación de accesorios, válvulas y tuberías vinculadas a infraestructura. ¿Qué particularidades tiene esa operatoria?

Es un rubro que me gusta bastante y que tiene una logística muy planificada. Son operaciones vinculadas al abastecimiento de obras de agua y ahí hay que trabajar muy en conjunto con el agente de carga, el cliente y el proveedor.

Desde que el cliente hace la orden de compra, nosotros ya estamos al tanto de la operación. Entonces tratamos de organizar todo de la mejor manera posible para ayudarlo a evitar sobrecostos. Hay que definir el transporte adecuado, cómo consolidar la carga y después cómo va a ingresar al país.

En este tipo de mercadería, la planificación logística es fundamental. Si uno trabaja bien desde el inicio, después la operación fluye mucho mejor.

¿Cuáles son las claves para coordinar tantos actores dentro de una operación?

La clave número uno es la comunicación. Muchos errores surgen justamente por falta de comunicación entre todos los que participan de la logística.

Nosotros tratamos de tener una comunicación muy fluida tanto con el cliente como con los forwarders y el resto de los actores. Si no existe ese trabajo conjunto, es muy difícil ayudar realmente al cliente. Yo siempre trato de tomarme la operación como si fuera propia.

¿Cómo impacta el contexto actual en la importación de este tipo de insumos?

En cuanto a esta mercadería específica no hubo grandes cambios. Incluso hay productos que siguen teniendo medidas antidumping desde hace muchísimos años y a veces quedan un poco obsoletas porque directamente no existe fabricación local.

Hay productos que son fundamentales para abastecer el mercado local. Por ejemplo, las tapas de alcantarilla se importan muchísimo y acá prácticamente no hay fabricación. Entonces también hay que analizar el costo-beneficio y el stock disponible antes de decir si conviene o no importar.

Para alguien ajeno al sector, los tiempos suelen sorprender. ¿Cómo son los plazos de una operación de este tipo?

Depende mucho de la fabricación. Desde que el cliente hace la orden de compra, la producción puede tardar entre 20 y 30 días. Después viene el transporte.

Si es vía aérea, desde China quizás tenés la carga en dos o tres días. Pero un buque puede tardar entre 30 y 45 días, dependiendo de si hace escalas o trasbordos. Y muchas veces hay cuestiones climáticas o problemas de la línea marítima que generan demoras y eso es algo ajeno tanto al despachante como al agente de carga.

Nosotros lo que hacemos es tratar de sacar la mercadería del Puerto de Buenos Aires lo más rápido posible para evitar costos extra al cliente. Ahí es donde creo que nuestro estudio está bastante especializado.

¿Tuviste que aprender mucho sobre logística para trabajar en este tipo de operaciones?

Sí, un poco sí. Yo también soy agente de carga, aunque no me dedico específicamente a eso. Pero trato de aprender constantemente de los forwarders y de la gente con la que trabajo porque hay cambios permanentes en la operatoria.

Ellos te van marcando cuestiones del día a día y uno tiene que adaptarse rápido. Sin ese trabajo conjunto no se podría hacer nada.

¿Cómo viajan este tipo de productos y qué cuidados requieren?

La mayoría viene en contenedores desde China y algo desde España. Son productos pesados, sobre todo las válvulas, así que necesitan muy buenos embalajes y estructuras de madera resistentes.

A veces los cajones llegan golpeados o lastimados porque el contenedor se mueve mucho durante el viaje, pero no es una mercadería perecedera ni algo que se arruine fácilmente. Igual hay toda una logística en origen vinculada al embalaje para que llegue en las mejores condiciones.

¿Qué pasa cuando una carga llega dañada o hay diferencias en la mercadería?

Primero hay que identificar en qué momento ocurrió el problema. Cuando la carga entra al depósito fiscal se revisa el estado del embalaje y también se controla el peso.

Si hay diferencias, se puede hacer una toma de contenido para verificar si hubo faltantes y tratar de determinar si el problema ocurrió en origen o durante el viaje. Hay que tener en cuenta que un contenedor en un buque se mueve muchísimo y eso puede afectar el embalaje.

¿Cómo llegaste al comercio exterior y qué te atrajo del despacho aduanero?

La realidad es que cuando terminás el secundario es difícil que uno se vea trabajando en algo tan específico como ser despachante de aduana. La mayoría de la gente ni sabe bien qué hace un despachante. Yo iba a estudiar kinesiología, nada que ver. Pero tenía un preceptor que estudiaba esto y empecé a averiguar. Me habían hecho un test vocacional y le pedí a la chica que me buscara dónde podía estudiar comercio exterior. Arranqué sin saber absolutamente nada.

Enseguida conseguí trabajo y me fui enganchando con la profesión. También conocí a mi marido en la facultad y los dos hacemos lo mismo. Hoy trabajamos juntos y hasta se sumaron familiares al estudio, así que terminó siendo algo muy familiar.

¿Cómo ves el rol de la mujer dentro del comercio exterior?

Creo que todavía es un ámbito bastante masculino, sobre todo en el puerto. Mujeres hay, pero no somos tantas en el despacho aduanero.

Igualmente me parece importante la mirada de la mujer dentro del comercio exterior porque aporta otra visión. Muchas veces somos más detallistas o tenemos otra capacidad para manejar distintas cosas al mismo tiempo. Me parece que eso suma mucho en una actividad donde hay tantos temas para coordinar al mismo tiempo.

Cada teléfono celular, batería recargable, automóvil eléctrico, panel solar o electrodoméstico depende, en algún punto, de minerales extraídos y transportados a través de complejas cadenas logísticas globales.

Aunque el Día de la Minería se celebró el pasado 7 de mayo, el crecimiento del sector sigue ocupando un lugar central en la agenda económica y logística argentina, impulsado por el avance del litio, el cobre y los minerales estratégicos vinculados a la transición energética.

La actividad no solo gana peso en las exportaciones argentinas, sino también en la vida cotidiana. Desde el abastecimiento tecnológico hasta la demanda de rutas, energía, transporte y empleo en distintas provincias, la minería empieza a ocupar un lugar cada vez más visible en la economía real y en la planificación logística del país.

Las proyecciones del sector estiman que las exportaciones mineras argentinas podrían superar los 9.000 millones de dólares durante 2026, impulsadas principalmente por el litio y el oro. En paralelo, distintos análisis especializados sostienen que el país podría multiplicar significativamente sus exportaciones de cobre y minerales vinculados a la transición energética durante la próxima década si avanzan los proyectos actualmente en evaluación.

Ese crecimiento, sin embargo, no depende únicamente de los recursos minerales. También requiere una infraestructura logística capaz de sostener operaciones en zonas remotas, muchas veces ubicadas a más de 3.000 metros de altura y lejos de los principales centros urbanos y portuarios.

Cómo funciona la logística minera en Argentina

Uno de los aspectos menos visibles de la minería argentina es el enorme movimiento logístico que necesita para funcionar. Equipos industriales, insumos químicos, combustibles, piezas de gran porte y contenedores deben recorrer miles de kilómetros entre puertos, rutas nacionales y centros productivos.

En provincias como Jujuy, Salta, Catamarca y San Juan, el crecimiento de la actividad minera viene generando una mayor demanda de transporte terrestre, almacenamiento, infraestructura vial y servicios vinculados al comercio exterior.

En muchos casos, los proyectos dependen de corredores logísticos que conectan el norte argentino con terminales portuarias sobre el océano Pacífico o el Atlántico. Eso implica coordinar operaciones internacionales, pasos fronterizos y transporte multimodal para garantizar el abastecimiento constante de las operaciones.

Además, el desarrollo de minerales estratégicos para la transición energética global, como el litio y el cobre, aumentó la presión sobre las cadenas de suministro internacionales. La fabricación de baterías, vehículos eléctricos y sistemas de almacenamiento energético depende directamente de estos recursos.

Argentina ocupa una posición relevante dentro del denominado Triángulo del Litio, la región sudamericana que concentra una parte sustancial de las reservas mundiales de este mineral. Esa ubicación geográfica también convierte al país en un actor cada vez más observado por mercados internacionales que buscan asegurar el abastecimiento de minerales críticos para la industria tecnológica y energética.

Tres datos que explican el crecimiento de la minería

La magnitud del crecimiento proyectado para la minería argentina empieza a reflejarse en algunos indicadores concretos. El primero es el salto exportador esperado para este año. Según estimaciones difundidas por entidades y analistas del sector, las exportaciones mineras podrían crecer cerca de un 50% respecto al año anterior, impulsadas por mayores volúmenes de producción y mejores precios internacionales de algunos minerales.

El segundo dato es el crecimiento del litio argentino. La producción de este mineral aumentó fuertemente en los últimos años, acompañando la expansión global de la electromovilidad y el almacenamiento energético. Ese fenómeno también incrementó la necesidad de infraestructura logística, transporte especializado y servicios asociados a la exportación.

El tercero tiene que ver con el impacto territorial. Provincias como Catamarca, San Juan, Jujuy, Salta y Santa Cruz muestran una creciente dependencia económica de la actividad minera, tanto por empleo como por movimiento de proveedores, servicios técnicos y operaciones logísticas.

Ese fenómeno también empieza a modificar el mapa logístico argentino. Nuevas rutas de abastecimiento, ampliación de infraestructura energética y mayor movimiento de cargas pesadas forman parte de un proceso que excede a la minería y alcanza a otros sectores productivos.

Por qué la minería impacta en la vida cotidiana

Aunque muchas veces se percibe como una actividad lejana, la minería tiene una conexión directa con la vida diaria. El cobre está presente en redes eléctricas, electrodomésticos y sistemas de conectividad. El litio se volvió esencial para baterías utilizadas en celulares, notebooks y vehículos eléctricos. El oro y la plata también participan en componentes tecnológicos y electrónicos.

Al mismo tiempo, el crecimiento de la actividad genera efectos indirectos sobre transporte, empleo, comercio exterior y desarrollo regional. La necesidad de movilizar maquinaria, materiales y personal impacta sobre rutas, puertos y servicios logísticos en distintas regiones del país.

En paralelo, el sector enfrenta desafíos vinculados a infraestructura, regulación y sostenibilidad ambiental, temas que continúan ocupando un lugar central en el debate público sobre el futuro de la actividad.

En un contexto global atravesado por la transición energética y la búsqueda de minerales estratégicos, la minería argentina aparece cada vez más integrada a las cadenas internacionales de abastecimiento. Y detrás de cada proyecto, además de la extracción de recursos, existe una red logística que conecta montañas, rutas, puertos y mercados globales.

La crisis en el golfo Pérsico continúa generando consecuencias sobre el transporte marítimo, las cadenas de suministro y la operatoria logística internacional. En una nueva evaluación sobre el escenario en la región, la Organización Marítima Internacional (OMI) informó que alrededor de 1.500 buques y unos 20.000 tripulantes permanecen atrapados por el bloqueo del estrecho de Ormuz, uno de los corredores estratégicos del comercio mundial.

La información fue presentada por el secretario general de la OMI, Arsenio Domínguez, durante la Convención Marítima de las Américas realizada en Panamá. Allí sostuvo que la industria marítima atraviesa un escenario complejo por las restricciones operativas derivadas del conflicto geopolítico en Oriente Medio.

Según explicó Domínguez, el impacto alcanza directamente a la logística global debido a que el transporte marítimo moviliza más del 80% de los productos comercializados en el mundo. En ese contexto, pidió “paciencia” a operadores, armadores y compañías vinculadas a la actividad hasta que pueda restablecerse la normalidad operativa en la zona.

Un corredor clave para el comercio global

El estrecho de Ormuz concentra una parte significativa de los flujos marítimos vinculados a recursos energéticos y productos industriales. De acuerdo con los datos difundidos por la OMI, desde esa región se transporta cerca del 20% del petróleo crudo mundial, el 19% del gas natural licuado, además de volúmenes relevantes de químicos, fertilizantes y automóviles.

El organismo también confirmó que, hasta el momento, se registraron más de treinta buques atacados, diez marinos fallecidos y dos desaparecidos desde el inicio de la crisis. Frente a ese escenario, la entidad recomendó evitar cruces por la zona mientras no existan garantías de seguridad para las tripulaciones y las embarcaciones.

“Sigo haciendo un llamado para que los operadores, compañías y armadores no tomen estos riesgos y traten de cruzar el estrecho de Ormuz cuando sabemos que no hay una seguridad garantizada”, señaló Domínguez durante su intervención pública.

Impacto logístico y reorganización de rutas

La continuidad de las restricciones en Ormuz mantiene abierto un escenario de reorganización operativa para parte del comercio marítimo internacional. El eventual desvío de rutas implica mayores tiempos de tránsito, reconfiguración de escalas y utilización de corredores alternativos para determinados tráficos.

La OMI sostuvo que la industria marítima puede adaptarse mediante nuevas rutas, aunque advirtió que determinados productos estratégicos mantienen una alta dependencia de esa región. Entre ellos aparecen especialmente los hidrocarburos, el gas natural licuado y diversos insumos para la industria química y agroindustrial.

En paralelo, continúan las negociaciones diplomáticas impulsadas por Estados Unidos para intentar alcanzar un acuerdo que permita restablecer la circulación marítima en la zona. Según declaraciones recientes del presidente Donald Trump, existen conversaciones en curso orientadas a poner fin tanto al conflicto con Irán como al cierre del estrecho de Ormuz.

Mientras tanto, la evolución de la situación sigue siendo monitoreada de cerca por navieras, operadores logísticos y actores del comercio internacional debido al papel estratégico que tiene la región dentro de las cadenas globales de abastecimiento.

“No lo veo como un competidor, sino como un apoyo para que el profesional que sabe clasificar pueda hacerlo mejor todavía”. Así define Juan Ignacio el rol de la inteligencia artificial en el comercio exterior, un sector que todavía opera con mucho papel y donde la clasificación arancelaria es la piedra angular de cualquier operación.

Trabajaste varios años dentro de equipos de comercio exterior en empresas de distintos rubros. ¿Qué te llevó a dar el salto hacia la consultoría independiente?

Fueron dos cosas. Una, que ya llevaba diez o quince años en relación de dependencia y sentía que había acumulado una experiencia bastante rica y variada, por el tipo de industrias en las que había trabajado: retail, consumo masivo, alimentos, juguetería, automotriz. Sentía que podía ayudar a otros con ese conocimiento, pero pasando del otro lado del mostrador.

La otra razón fue más personal: la experiencia de mi padre, que siempre fue independiente. Quería probar ese desafío, el de sacar adelante un proyecto propio con todo lo que eso implica, separado de la relación de dependencia.

¿Cuál es la diferencia más concreta entre estar adentro de un equipo y asesorar desde afuera?

Las diferencias tienen más que ver con todo lo que no está relacionado con la operación en sí: el banco, la cobranza, el seguimiento de clientes y proveedores. Y después está la responsabilidad. Si bien nunca se delega, la presión cambia. Cuando uno es el profesional elegido por el cliente para acompañar una operación de importación o exportación, se siente mucho más intensa que cuando formás parte de un equipo.

Cuando uno forma parte de una estructura más grande, siente la contención y la posibilidad de descansar en otros profesionales y compañeros. Desde afuera, eso no está. Y eso se nota.

¿Por qué elegiste enfocarte en pymes?

Porque en el ecosistema argentino no siempre es fácil para una pyme desarrollar un departamento de comercio exterior puertas adentro. La contratación, la formación de equipos, la capacitación del personal no siempre son sencillas. Me interesaba aportar valor desde ese lugar, a esa parte del mercado. Las pymes son fundamentales para la economía argentina, yo mismo soy una pyme. Me parece clave generar ese tipo de red.

En redes sociales hablaste de una “opinión impopular” sobre el despacho aduanero. ¿De qué se trata?

Siento que es un trabajo y un sector que tiene mala prensa. Es un área que históricamente se presenta como opaca, rodeada de palabras que no están buenas y que desalientan a quien quiere empezar a operar. Mi intención es llevar claridad, barrer esa imagen preconcebida que hay alrededor de la aduana.

Es un ecosistema intenso, con sus particularidades, pero no es imposible. Y la forma de quitarle esa mala prensa es hablando, contando cómo son realmente los procesos, llevando la mayor transparencia posible, de manera que quien tenga una idea se anime a intentarlo.

¿Cuál es el vínculo entre el comercio exterior y la logística, y por qué creés que un profesional del sector tiene que entenderla?

La logística es muchas veces eso que no se ve, pero que es la acción que termina concretando en la realidad las ideas. Si uno va al supermercado y el queso crema está ahí, es porque alguien lo descargó, lo subió a un camión, se preocupó por que el empaque fuera el adecuado, porque la carga no llegara dañada. Todo ese trabajo queda por debajo, porque con lo que uno se queda es con el producto en la góndola.

Y hay otra razón igual de importante: los costos. Uno puede tener una idea espectacular, pero cuando empieza a costearla aparecen los costos ocultos que hay en la logística, sobre todo si se comete algún error o si no están bien ponderados. Eso puede tirar abajo el negocio, o puede ser el diferencial que lo haga brillar.

¿Cómo ves la incorporación de tecnología e inteligencia artificial en el área?

Lo que me atrae tiene que ver con la potencialidad hacia adelante, con ver cómo va a impactar en el área. Porque es un área de mucho papel todavía: personas llevando carpetas a otras personas que verifican que un documento diga lo mismo que otro. Eso eventualmente va a tener que cambiar.

Lo que más me desvela es la clasificación arancelaria, porque toda la operación de comercio exterior está anclada ahí. Si eso falla, todo empieza a tambalearse. No lo veo como un competidor, sino como un apoyo para que el profesional que sabe clasificar pueda hacerlo mejor todavía, con una instancia de control, de sugerencia, de consulta que enriquezca el trabajo.

La confiabilidad de un inventario no nace de la tecnología, ni de grandes inversiones, ni de auditorías costosas. Nace de algo mucho más simple, pero a la vez mucho más exigente: la consistencia.

Muchas veces se cree que el camino hacia mejores indicadores pasa por incorporar herramientas sofisticadas o destinar grandes presupuestos a consultorías. Sin embargo, en la práctica, eso no siempre garantiza resultados. Es como en el deporte. Hay quienes entrenan todos los días con recursos limitados y logran rendir al máximo, y otros que invierten en equipamiento, nutrición y formación, pero entrenan de forma esporádica. La diferencia no está en los recursos, está en la disciplina.

En la gestión de inventarios ocurre exactamente lo mismo.

Una operación logística, ya sea en una gran compañía o en una estructura más pequeña, puede mejorar de forma significativa si pone el foco en la ejecución diaria. No hay secretos ocultos. Lo que realmente impacta es la repetición ordenada de procesos bien definidos. Y ahí es donde muchas organizaciones fallan: en lo básico.

La consistencia como base operativa

Uno de los puntos más subestimados es el inventario cíclico. En entornos donde hay alta rotación de materiales y una operación constante de picking, dedicar tiempo todos los días a validar existencias permite anticipar errores antes de que se conviertan en problemas mayores. La diferencia entre un inventario controlado y uno desbordado suele estar en esos pequeños controles diarios que muchas veces se dejan de lado por la urgencia operativa.

Porque la urgencia es otro de los grandes enemigos.

En muchos almacenes, la presión por despachar rápido genera prácticas que deterioran la calidad del inventario. Entregas sin registrar, movimientos fuera del sistema, promesas de “después lo cargamos”. Ese “después” a veces nunca llega, o llega meses más tarde, cuando el desorden ya está instalado. Y ahí aparecen los descuadres, los faltantes, la pérdida de confianza en la información.

Un inventario confiable no se construye en una auditoría. Se construye en cada movimiento registrado correctamente.

Otro aspecto clave es la organización física del almacén, especialmente a través de sistemas de ubicaciones lógicas bien definidos. Cuando cada material tiene un lugar asignado y ese criterio se respeta, la operación gana velocidad, precisión y previsibilidad. No hay margen para la improvisación cuando el flujo operativo es alto. Saber exactamente dónde está cada producto y en qué cantidad es lo que permite sostener la eficiencia.

Datos, procesos y control en la ejecución diaria

En este punto, aparece una discusión recurrente: el rol de la tecnología.

Hoy, con el avance de la inteligencia artificial y las soluciones digitales, es fácil pensar que la tecnología por sí sola resolverá los problemas de inventario. Pero la realidad muestra otra cosa. Hay empresas pequeñas que manejan grandes volúmenes de SKU con niveles de precisión muy altos, sin depender de herramientas avanzadas. Lo logran porque tienen procesos claros, disciplina operativa y control sobre sus datos.

La tecnología potencia, pero no reemplaza la organización.

Si los procesos no están estandarizados, si los registros no son confiables, ninguna herramienta va a corregir ese desorden de fondo. Por el contrario, lo va a amplificar. Por eso, antes de pensar en automatización o inteligencia artificial, el primer paso siempre debería ser ordenar lo básico.

Y en ese orden, los datos ocupan un lugar central.

La calidad de las decisiones en logística depende directamente de la calidad de la información disponible. Un inventario con datos inconsistentes no solo afecta la operación diaria, sino también la planificación, las compras, la reposición y el servicio. Cuando los datos son confiables, las decisiones fluyen con mayor seguridad. Cuando no lo son, todo se vuelve reactivo.

En ese sentido, registrar correctamente cada entrada, salida, devolución o ajuste no es una tarea administrativa más. Es el corazón de la gestión logística. Tener visibilidad en tiempo real de lo que sucede en el almacén permite anticiparse, corregir desvíos y sostener niveles de servicio más altos.

Podría decirse que, con un buen control de registros, gran parte del trabajo ya está hecho.

Mirando hacia adelante, el 2026 aparece como un año de grandes oportunidades en términos tecnológicos. La inteligencia artificial y las herramientas digitales están más accesibles que nunca. Pero hay un punto clave: aprovecharlas requiere dedicación real.

No alcanza con probarlas de manera ocasional.

Así como en el deporte se entrena el cuerpo, en la logística también se entrena la operación y el uso de la tecnología. Empezar por lo simple, automatizar tareas básicas, entender el funcionamiento de las herramientas y ganar experiencia progresivamente. Ese es el camino que permite incorporar innovación sin frustración.

Porque intentar resolver todo desde lo más complejo suele generar el efecto contrario: desorden, errores y abandono.

La verdadera transformación en la gestión de inventarios no está en adoptar la última tecnología disponible, sino en construir una base sólida sobre la cual esa tecnología pueda operar.

En definitiva, un inventario confiable es aquel que no genera dudas. Donde cualquier consulta puede responderse con precisión, en tiempo y forma, sin temor a equivocarse. Y eso no depende de un sistema en particular, sino de la forma en que una organización decide trabajar todos los días.

La consistencia, una vez más, es el diferencia.

El Gobierno nacional avanzó esta semana con una actualización del marco regulatorio para las estaciones de carga de Gas Natural Comprimido (GNC) orientadas al abastecimiento de vehículos de transporte pesado, una medida que vuelve a poner sobre la mesa el rol del gas natural como alternativa para reducir costos operativos en el transporte de cargas.

La modificación fue oficializada mediante la Resolución 476/2026 del ENARGAS y reemplaza el esquema vigente desde 2022 a través de una nueva versión de la norma NAG-420, que regula los requisitos para ampliar habilitaciones de estaciones destinadas a abastecer camiones y otros vehículos de gran porte.

El eje de la actualización apunta a simplificar procesos técnicos y administrativos, incorporando criterios considerados más compatibles con la operatoria real de las estaciones y con la expansión del transporte pesado a GNC. Según el texto oficial, la revisión se apoyó en la experiencia acumulada desde la implementación original de la norma y en las observaciones surgidas durante la consulta pública realizada en 2025.

Desde el sector energético y del transporte, el desarrollo de infraestructura vinculada al GNC aparece desde hace tiempo como uno de los factores necesarios para ampliar el uso de este tipo de motorización en camiones y flotas de larga distancia. La disponibilidad de puntos de carga, las condiciones operativas y los requisitos regulatorios forman parte de las variables que impactan sobre la adopción de estas tecnologías en el transporte de cargas.

Cambios técnicos y operativos

Entre los aspectos destacados, la nueva normativa introduce una clasificación de vehículos según su longitud y establece criterios diferenciados para distintos tipos de unidades de transporte pesado. También revisa requisitos vinculados a: señalización, distancias de seguridad, altura de techos, configuraciones multicombustible y condiciones operativas de las estaciones.

Además, el ENARGAS reconoció que durante la aplicación de la norma vigente se detectaron dificultades vinculadas a trámites municipales y gestiones ante organismos viales, uno de los puntos que motivó la actualización regulatoria.

El nuevo esquema también incorpora en un único cuerpo normativo las disposiciones previas y la Adenda N.º 1 aprobada en 2024, con el objetivo de evitar superposiciones regulatorias y armonizar criterios técnicos entre distintas normas aplicadas al sector.

Según surge de los considerandos de la resolución, durante la consulta pública participaron empresas distribuidoras, estudios técnicos, fabricantes y entidades profesionales vinculadas a la actividad. El ENARGAS indicó que existió un “consenso amplio” respecto de la necesidad de actualizar la normativa, aunque distintos actores realizaron propuestas de ajustes y aclaraciones sobre cuestiones operativas y de seguridad.

Costos logísticos y expansión del GNC

La medida aparece en un contexto donde el transporte de cargas continúa buscando alternativas para moderar costos operativos, especialmente en combustible, uno de los componentes de mayor peso dentro de la estructura logística.

En ese marco, desde el Gobierno señalaron que la actualización busca “optimizar procesos y procedimientos” incorporando “requisitos simplificados, metodologías modernas y criterios alineados con estándares internacionales”, manteniendo los criterios de seguridad operacional.

El ministro de Desregulación y Transformación del Estado, Federico Sturzenegger, sostuvo que algunas exigencias previas implicaban mayores costos de infraestructura para las estaciones de carga sin aportar beneficios operativos concretos. Según indicó, la flexibilización permitirá que cada estación defina configuraciones más adaptadas a su operación.

La actualización regulatoria se enmarca además en un proceso más amplio de modernización normativa del sistema energético, donde el transporte pesado aparece como uno de los segmentos sobre los que el Gobierno busca impulsar nuevas condiciones de operación e infraestructura vinculadas al uso de gas natural.

Ariel lleva años acompañando empresas de todos los tamaños en sus operaciones de comercio exterior. Su mirada sobre el sector es clara: “el despachante está mutando hacia un consultor de comercio internacional”. En esta nota recorre por qué, y qué implica ese cambio para quienes importan hoy en Argentina.

¿Cómo cambió el perfil de quienes se acercan a importar?

Antes había muchas limitaciones. El cepo hacía que no pudieran entrar importadores nuevos, siempre eran los mismos actores. Hoy hay mucha gente interesada en cómo operar, pero el comercio exterior es algo muy abstracto y complicado: tenés trabas arancelarias, impuestos, certificaciones y regulaciones. Eso genera miedo para empezar, incluso en gente que tiene capital. Ahí es donde el rol del asesor cobra importancia.

¿Qué cambió con el e-commerce en ese mapa?

Cambió el paradigma del tamaño. Hoy hay empresas que facturan mucho trabajando todo por e-commerce. Hay gente que tiene un local en una galería, vende por marketplaces y trae contenedores. Antes ser grande era casi un requisito para importar; hoy no es así.

Pero también cambió el nivel de exigencia. Antes el que tenía stock era el que vendía: subías los precios y la gente compraba igual. Eso ya no pasa. Hay mucha oferta en todos los rubros, los márgenes bajaron y hay que ser muy prolijo en el armado de los costos. Quien improvisa tiene muchas chances de fundirse.

¿Cómo impacta la apertura económica en las empresas que ya venían operando?

Hay muchas pymes y empresas grandes que están complicadas. Tenían toda una estructura montada para trabajar de una manera y ahora se trabaja de otra completamente distinta: se abrió la puerta a competidores del exterior y ya hay productos que entran directo con marca desde China, con contratos de representación acá.

A los fabricantes, el consejo es que no dejen de fabricar, pero que analicen bajar costos importando materia prima o que armen una unidad de negocio separada para hacer reventa de productos importados. No son opciones excluyentes, pero hay que adaptarse. Cambiaron las reglas del juego y hay que jugar con lo que hay.

¿Cómo evolucionó el rol del despachante de aduana?

El paradigma cambió. Antes alcanzaba con hacer el despacho; hoy el cliente llega y pregunta: quiero ver este producto puesto acá, ¿cuánto me sale y qué tengo que cumplir para traerlo? Eso es porque después necesita calcular el precio de venta. El despachante está mutando hacia un consultor de comercio internacional.

Con las empresas más grandes, el rol es más de consulta: del otro lado hay gente con experiencia en el área. Pero con las pymes o empresas que nunca importaron, se termina siendo un socio estratégico. A veces eso incluye estar en una videollamada de noche ayudando a negociar con un proveedor en otro idioma.

¿Cómo es negociar con proveedores del exterior, especialmente en Asia?

No es fácil. Los proveedores chinos, principalmente, exportan a todo el mundo y se dan cuenta rápido si del otro lado hay alguien que no conoce el rubro. Algo tan básico como no pedir un precio FOB ya genera una señal. La negociación en sí no es el foco principal del asesor, pero sí hay que ayudar con las especificaciones y los requisitos previos.

Uno de los puntos más complejos es explicarles las regulaciones locales. Si necesitás una certificación específica para importar un producto, el proveedor puede decir: en Europa me lo toman, ¿por qué no en Argentina? Es difícil comunicarle cómo trabaja el mercado local, especialmente en todo lo que tiene que ver con condiciones y plazos de pago.

¿Qué implica hoy cumplir con las certificaciones para importar?

Es un trabajo en conjunto con distintos actores: hay gestores de seguridad eléctrica, de INAL, de ANMAT. El comercio exterior se hizo tan complejo que el despachante ya no trabaja solo: necesita esa red para destrabar un producto y lograr que el cliente tenga la aprobación para importarlo.

Un cambio importante es que ahora se puede homologar certificados del exterior. Un certificado obtenido en origen se puede homologar acá y con eso el importador tiene dos años para operar libremente ese producto. Eso abre posibilidades, pero hay que conocer el proceso y estar al tanto de las actualizaciones normativas.

En un contexto donde el comercio exterior argentino empieza a mostrar señales de mayor dinamismo, la logística sigue marcando los principales límites de la operación. “El flete local termina siendo más caro o el doble que un flete internacional”, señala Christian, al describir una de las distorsiones más relevantes del sistema. Entre avances en simplificación y desafíos estructurales, la coordinación operativa y los costos internos siguen condicionando la competitividad.

¿Cómo ves hoy la actualidad del comercio exterior en Argentina?

Yo creo que la actualidad es buena. Este último año o los últimos dos años se han tomado medidas que en principio parecen alentadoras. Han destrabado bastante la parte burocrática, y eso ayudó mucho. El comercio exterior argentino siempre fue chico en comparación con otros países, así que hay mucho margen para crecer.

¿Dónde aparecen hoy los principales puntos de dolor?

Los puntos de dolor siguen estando en la logística. Nosotros somos el puerto final de destino y muchas veces los buques no llegan directamente a Argentina. Quedan en Montevideo o en Brasil y después hay que hacer trasbordos. Eso genera costos y demoras.

¿Qué rol juega el volumen en esa dinámica?

Tiene mucho que ver. Al no tener tanto volumen de exportación, no hay tanto movimiento de contenedores que entren y salgan. Entonces eso afecta la frecuencia y la eficiencia de la operación.

¿Cómo impacta la logística interna en la competitividad?

Impacta mucho. La logística interna es cara. Las empresas están en el interior y la mayoría de las cargas terminan en Buenos Aires. Entonces todo eso termina encareciendo la operación.

Además, nos falta crecer en exportación. El campo es el que empuja la balanza. Hay que aprovechar lo que hacemos bien, como el agro o Vaca Muerta. La importación se va a ir dando en función de lo que demande el mercado interno.

Nosotros como despachantes estamos en el nexo entre lo público y lo privado. Coordinamos entre la Aduana y los importadores o exportadores. Organizamos la operación para que todo fluya.

Hoy los importadores ven bien la baja de burocracia, pero siguen teniendo problemas con los pagos. El pago anticipado es limitado y eso afecta sobre todo a las pequeñas empresas, que necesitan generar confianza con sus proveedores del exterior.

¿Cuáles son hoy los principales desafíos logísticos en Argentina?

El principal problema es el costo logístico. Las rutas no están en buen estado, todo está muy concentrado en Buenos Aires. Falta desarrollo ferroviario. El transporte por camión es caro y muchas veces el flete local termina siendo más caro que el internacional.

Eso impacta mucho en la operación diaria, sobre todo en productos de bajo valor. El costo logístico local puede frenar una operación. Si querés traer volumen, ese costo te condiciona.

¿La situación internacional está teniendo impacto?

Por ahora no tanto en los fletes internacionales. Se ven más trasbordos, pero los costos siguen bajos. Sí se empieza a ver impacto en lo local por el combustible. Viendo hacia adelante, creo que estamos en un momento positivo. Hay una “fiebre” por importar, todos quieren traer algo. Pero falta que las empresas se animen más a exportar.

¿Qué le falta hoy a las empresas para dar ese salto?

Falta conocimiento. El mercado externo no tiene las mismas condiciones que el mercado interno, tiene más regulaciones y hay que conocerlas para no tener trabas ni contratiempos. Muchas veces cuando una empresa quiere salir al exterior no tiene en cuenta esas diferencias y ahí es donde empiezan a aparecer los problemas.

También, falta que las empresas se animen más a exportar y a desarrollarse hacia afuera. Hoy se ve mucho interés por importar, todos quieren traer productos, pero no se da lo mismo del lado exportador. Creo que hay que empezar a pensar más en eso, en cómo ofrecer productos al exterior, y entender mejor ese mercado. De todas formas, creo que vamos en buen sentido y en desarrollo.

Desde la adolescencia, Dan entendió que la tecnología podía ser un catalizador para salir de ciertos problemas sociales y económicos. Esa convicción lo llevó a construir una plataforma que hoy conecta a trabajadores independientes, con gran presencia del sector logístico, con el mercado formal. Porque, como él mismo lo define, “digitalización sin impacto es modernizar viejas desigualdades”.

¿Qué dificultades del mercado laboral te llevaron a identificar este nicho?

Hay muchas cosas que se fueron sumando. Vengo de familia de oficios y viví toda mi infancia las dificultades que tienen los trabajadores independientes para insertarse al mercado, para conseguir clientes, para darse a conocer.

Y a medida que fui creciendo me di cuenta que desde el otro lado también estaba esa problemática: encontrar un trabajador para una tarea puntual no era fácil. Sumado a un mercado con mucha falta de transparencia, donde todas las partes sienten que están perdiendo, la pregunta fue si se podía crear una solución integral que acompañe a todos sin que nadie salga perjudicado.

¿Por qué la tecnología como herramienta para resolver esto?

Hay algo que se me repite permanentemente, como un mantra: digitalización sin impacto es modernizar viejas desigualdades. Empecé a trabajar a los 12 años, de una familia de muy bajos recursos, y la manera que encontré para generar mis primeros ingresos fue una plataforma de e-commerce.

Eso se transformó en mi primera empresa. Y ahí entendí, desde la adolescencia, que la tecnología puede ser un catalizador para salir de ciertos problemas sociales o económicos. Después, con el tiempo, con mi equipo lo entendimos como la posibilidad de maximizar el alcance del impacto.

Uno con buenas iniciativas puede llegar a un grupo reducido de gente. La tecnología te permite que las fronteras sean solo las que las cabezas nuestras crean. Hoy estamos trabajando en Argentina, en México, en El Salvador, en Guatemala, y eso solo es posible gracias a la tecnología.

¿Cómo se inserta el sector logístico dentro de la plataforma?

Dentro de la plataforma hay rubros muy puntuales vinculados a la logística: mensajería, fletes, mudanzas nacionales e internacionales. Y vemos que cada día crece más, sobre todo en este momento del país, donde el trabajo independiente se revaloriza.

Lo que vemos puntualmente en estos rubros es esa posibilidad de sumar un ingreso extra al que muchos ya tienen. Los vehículos representan una inversión muy alta, y este tipo de plataformas les permite maximizarla. Al principio, muchos empiezan con lo que se suele llamar changas, contrataciones chicas. Pero lo que está empezando a pasar es que esos trabajadores independientes están postulándose a empleos en relación de dependencia.

¿Qué rol cumple el historial digital que construye cada trabajador?

El sistema es bidireccional: pueden ir al mundo de la relación de dependencia o de contratos por períodos de tiempo, y volver al trabajo independiente sin ningún problema. Y lo importante es que no pierden el historial.

Hay trabajadores que llevan 18 meses en la plataforma y ya tienen un currículum armado: toda su experiencia, todo lo que piensan sus clientes, condensado en una URL, en una web. Eso es lo que hoy usan para postularse a búsquedas laborales más formales.

Y lo que vemos es que los primeros en ser contratados suelen sostener el doble ingreso: mantienen el trabajo en relación de dependencia y siguen con las changas para complementar. Eso es lo que se ve en el día a día.

¿Cómo trabajan la barrera tecnológica con trabajadores que no están familiarizados con estas herramientas?

La tecnología que armamos es de muy fácil acceso: cualquier persona puede usarla sin necesidad de conocimientos técnicos previos. Pero muchas veces lo que resulta más difícil no es la tecnología en sí, sino el cambio de hábito, el cambio de cómo uno está acostumbrado a hacer las cosas.

Lo que más escuchamos al principio es el “yo no puedo”, el “yo no sé”, el “no entiendo”. Por eso trabajamos mucho en acompañar de verdad, no con un chatbot de forma genérica. El primer contacto tiene que ser lo más humano posible: que se sientan escuchados, atendidos y acompañados.

Tenemos casos concretos de laburantes de 60 años, más cerca de la jubilación que del mercado laboral, a quienes les estamos pidiendo que aprendan para qué sirve un celular. Eso implica un esfuerzo enorme del otro lado, y eso no se puede perder de vista.

¿Qué le dirías a un trabajador del sector logístico que todavía no se animó a incorporar estas herramientas?

Que hoy tienen en el celular una herramienta laboral muy fuerte. El desafío es salir de la parte más recreativa y empezar a usarlo para generar ingresos reales. Porque la posibilidad está al alcance de la mano, literal.

La invitación es a animarse a descubrir todas esas tecnologías que están disponibles, que muchas son completamente gratuitas, y saber que del otro lado hay un equipo dispuesto a acompañarlos en ese proceso.

“El deporte es parecido a la guardia del hospital: sabés que algo va a pasar, pero muchas veces no sabés exactamente qué ni cuándo.”. Con esa imagen, Bruno explica cómo una operación que combina transmisiones en vivo, canales de televisión, plataformas digitales y de streaming y cobertura regional exige una planificación permanente que convive, sin contradicción, con la incertidumbre absoluta del resultado deportivo.

El negocio del entretenimiento deportivo cambió mucho en los últimos años. ¿Qué tan diferente es operar hoy?

Muchísimo más complejo y sofisticado. Antes comprabas derechos, producías contenido, se lo vendías a una industria de televisión paga que crecía, y el valor lo ponían las señales. Hoy un suscriptor en una plataforma de streaming premium está a un clic de irse o de entrar. Antes darte de baja de un servicio de televisión paga requería llamar por teléfono. Hoy es un botón.

Pero esa misma sofisticación trajo información que antes no existía. El rating era prácticamente todo lo que teníamos. Hoy hay datos sobre qué mira cada usuario, qué no mira, cuándo abandona, qué le gusta y qué no. La curiosidad que tengas como operador marca el límite de lo que podés conocer de tu audiencia.

¿Cómo definís hoy el éxito de un evento o producción deportiva?

No hay una respuesta única. Depende del tipo de contenido que estés evaluando. En formatos cortos para digital, los KPIs son los propios de esa plataforma. En televisión, el rating sigue siendo la vara. En streaming, lo que importa es la cantidad de cuentas activas y el tiempo que una persona pasa mirando lo que estás haciendo.

Cuando se trata de inversiones en derechos deportivos, el desafío es otro: cualquiera que conozca el sector sabe que una propiedad importante te va a traer relevancia. El verdadero trabajo es cómo construir un negocio alrededor de esa adquisición: qué valor le da a los afiliados, cuánta adquisición genera en la plataforma de streaming, si ayuda a retener suscriptores o si atrae a un público que todavía no tenés.

¿Cómo es la logística de coordinar una operación de esta escala en simultáneo?

Es todo. Hay una operación regional de aproximadamente mil personas dedicadas al deporte. Y en una ventana de dos meses podés tener la final de la FA Cup en Londres, la final de la Europa League en Estambul, las finales de la Champions femenina y masculina en distintas ciudades, más el arranque de un Mundial, más las ligas locales que siguen su temporada normal.

Eso significa mover equipos técnicos, personal operativo, productores y talentos —los periodistas, conductores y comentaristas que aparecen frente a cámara— a través de distintos países. Y al mismo tiempo tomar decisiones sobre si conviene llevar el propio equipamiento o alquilarlo en cada destino. No hay una fórmula fija: es un rompecabezas que se arma de nuevo para cada evento.

El próximo Mundial se juega en tres países. ¿Qué implica eso en términos operativos?

Es mucho más complejo que un Mundial concentrado en una sola sede. El anterior se jugó en una ciudad donde todos los estadios estaban a 30 o 40 minutos de distancia. Planificar eso es completamente diferente a coordinar operaciones en tres países con miles de kilómetros de distancia entre sí.

En la cobertura regional hay que seguir a varias selecciones al mismo tiempo: Argentina, Brasil, México, Ecuador, Colombia, Uruguay. Eso requiere un equipo planificando con más de un año de anticipación dónde se va a estar, qué base se va a montar, cómo se aprovecha la infraestructura ya disponible en países donde hay operación propia. Y encima de eso, está la necesidad de localización: un periodista de otro país hablando de Argentina no le es relevante al hincha argentino.

¿Cómo se planifica algo que por naturaleza es impredecible?

El deporte es parecido a la guardia del hospital: sabés que algo va a pasar, pero muchas veces no sabés exactamente qué ni cuándo. Entonces construís una operación preparada para cualquier escenario. Necesitás tener plan A, Plan B y Plan C. Si esto empieza a subir, ya tenés pensado qué hacer.

Para quienes no están en el ADN del deporte, eso puede parecer un caos. Pero no lo es. Está pensado el plan A, el plan B y el plan C según quién gana, qué pasa en el partido, si llueve y se suspende, si un juego llega a 50 games porque no termina. El Mundial se planifica con más de un año de anticipación. Pero hasta el día anterior no sabés quién juega contra quién. Esa es la naturaleza del vivo.

¿Por qué el deporte sigue siendo tan central como contenido, más allá de toda la fragmentación de plataformas?

Porque tatúa momentos. Hay pocas cosas que generen eso. El fútbol, la música en cierta medida, pero el deporte tiene algo que te marca recuerdos muy concretos: con quién estabas, dónde lo viste, el abrazo que te dieron. Eso no lo da cualquier contenido.

En América Latina eso se exagera. No existe un fanático latinoamericano genérico. Hay fanáticos argentinos, mexicanos, brasileños, colombianos. Cada uno vive el deporte distinto. Y nuestra misión es estar ahí, en cualquier plataforma, con la relevancia local correcta.

La distribución de metales no ferrosos exige una logística capaz de responder en plazos cada vez más cortos, con múltiples variables en juego y una presión constante sobre los costos. En ese contexto, la gestión diaria combina estructura y adaptación permanente: “Es un 50% procedimiento y otro 50% improvisación”, explica Leandro sobre el funcionamiento real de la operación.

¿Qué son los metales no ferrosos y cómo se insertan en la operación logística diaria?

Los metales no ferrosos son materiales como el cobre, el latón (bronce), la alpaca y el aluminio. Se venden en diferentes formatos: chapa, caño, barras, cintas o rollos grandes. Nosotros distribuimos principalmente a mayoristas y a empresas vinculadas con electricidad, refrigeración o componentes industriales.

Es un rubro que abastece a muchas industrias y donde la demanda es muy exigente en términos de tiempos de entrega. Muchas veces el cliente quiere todo para el día siguiente. Y ahí aparece algo clave: hay mucho trabajo que no se ve. El cliente ve la factura, pero no ve todo lo que pasa atrás para que ese pedido salga en tiempo y forma.

¿Cómo es el rol de la logística en un contexto de alta exigencia y qué implica en el día a día?

En logística tenés que estar en todo. Un cliente paga y el pedido tiene que salir ya, entonces tenés que haber armado la hoja de ruta, contratado los camiones y coordinado con depósito. Es un puesto bastante complejo porque combina organización con mucha improvisación.

Diría que es un 50% procedimiento y un 50% improvisación, porque no sabés qué puede pasar en la calle: puede faltar un camionero, puede haber problemas con la documentación o con los remitos. Tenés que estar muy atento a todo y reaccionar rápido.

¿Qué tan importante es la flexibilidad y cómo impacta la logística en la rentabilidad?

Es fundamental ser flexible, porque tenés que brindar un buen servicio al cliente y al mismo tiempo cuidar la rentabilidad. Hoy hay mucha competencia, entonces no alcanza con cumplir: hay que hacerlo rápido y bien.

En nuestro caso hay un desafío fuerte porque trabajamos con importaciones. Vendemos en dólares, pero los costos logísticos están en pesos. El gasoil sube, el transporte aumenta y el dólar puede bajar. Entonces es una lucha diaria mantener la rentabilidad, cumpliendo además con entregas en menos de 24 horas.

¿Qué particularidades tiene la operación logística según el tipo de producto y transporte?

Los materiales tienen características distintas. El aluminio, por ejemplo, es más voluminoso, mientras que otros materiales requieren más peso. Eso define qué tipo de camión necesitás y cómo planificás el envío.

Dependiendo de si es chapa, barra o caño, tenés que elegir la logística adecuada. A veces necesitás un semi, otras veces un camión más grande por volumen. Generalmente usamos chasis balancín, pero todo depende del tipo de carga y del cliente.

¿Cómo es la coordinación con transportistas y qué variables operativas entran en juego?

El día a día es muy dinámico. Tenés que estar atento al clima, a los horarios de descarga, al tipo de cliente y a las condiciones de recepción. Hay clientes que descargan con puente grúa, otros con autoelevador, y eso define si necesitás un camión abierto o cerrado.

Además, siempre estás pensando en los costos, en la rentabilidad y en cada decisión operativa: si contratás un peón, si optimizás el recorrido o si ajustás la logística según el pedido. Es un equilibrio constante.

¿Qué rol juega la logística inversa y el control de calidad en la operación?

Puede pasar que el cliente o el vendedor se equivoquen, y ahí entra la logística inversa. Vamos a buscar el material para mantener una buena relación comercial, pero ese material tiene que volver en buen estado.

Por eso también hay que capacitar al chofer para que entienda qué condiciones tiene que cumplir el producto. Si vuelve dañado, ya no se puede vender y genera un problema operativo y económico.

¿Cómo es el vínculo con los proveedores logísticos y qué desafíos implica?

Trabajamos hace muchos años con un mismo transportista, lo que facilita mucho la operación porque ya conoce la dinámica. Eso hace todo más ágil y eficiente.

Pero también incorporamos nuevos proveedores para generar competencia y mejorar costos. Ahí el desafío es mayor, porque hay que explicar en detalle cada envío, la hoja de ruta y las características del material.

¿Qué lugar ocupa la logística dentro de la empresa y qué valor se le da?

Siento que la logística no está del todo valorada. Muchas veces se ve más el error puntual que todo lo que funciona bien. Hay mucho trabajo detrás de cada pedido: preparación, embalaje, coordinación y entrega.

Es un área que impacta directamente en el servicio y en la rentabilidad, pero no siempre se reconoce todo ese esfuerzo.

En el contexto actual, ¿cómo están enfrentando la baja en ventas y el aumento de la competencia?

Hoy bajaron las ventas y el ingreso de material, y hay mucha más competencia. En ese escenario, nos estamos enfocando mucho más en el servicio al cliente.

La idea es que el cliente no nos elija solo por el precio o el producto, sino por cómo lo atendemos, cómo llega el material y cada detalle del proceso. Hoy el diferencial está en la experiencia de entrega.

Los costos vinculados a las operaciones logísticas sin transporte mostraron en abril una aceleración respecto de otros segmentos de la actividad, impulsados principalmente por el impacto de las paritarias, los insumos de almacenamiento y distintos servicios operativos.

Según el Índice de Costos Logísticos Nacionales elaborado por la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), el indicador “sin costos de transporte” registró una suba de 5,85% en abril y acumuló 14,53% en lo que va de 2026.

El relevamiento señaló que durante abril tuvo lugar el segundo tramo de las paritarias acordadas en marzo de 2026, incorporando además el premio por presentismo en la rama logística. Ese componente volvió a posicionar a la mano de obra entre los principales factores de presión sobre las operaciones.

A eso se sumaron aumentos en distintos insumos y servicios vinculados al almacenamiento y la actividad logística. Entre los incrementos destacados se encuentran el film stretch (11,97%), el IPIM (3,38%), las comunicaciones (2,92%), la energía (2,09%) y la seguridad de edificios (1%).

En paralelo, el índice “con costos de transporte” de CEDOL mostró una variación mensual de 2,44%, con un acumulado anual de 17,57%, reflejando una desaceleración frente a marzo, aunque todavía con presión sobre la estructura operativa.

Última milla y servicios postales

En el segmento de distribución urbana y última milla, la Asociación de Empresas de Correo de Argentina Última Milla (AECAUM) informó una incidencia mensual de 4,42% para el servicio de última milla y de 5,15% para los servicios postales.

El informe, validado técnicamente por la UTN, indicó que tras un marzo de fuertes variaciones, abril mostró una desaceleración en la incidencia mensual, aunque con un cambio en la composición de los costos.

De acuerdo con AECAUM, la mano de obra lideró los incrementos del mes con una suba de 7%, seguida por lubricantes (6,99%), mientras que el gas oil (1,33%) presentó una evolución más moderada.

Otros rubros con impacto sobre la operación fueron papelería y embalaje (4,32%), amortización vehicular (4,24%), peajes (3,92%), alquileres (3,38%), conectividad (2,92%) e insumos de agua, electricidad y gas (2,09%).

Pese a la desaceleración mensual, los indicadores interanuales continúan en niveles elevados. AECAUM reportó un acumulado interanual de 39,54% en última milla y de 38,72% en servicios postales.

La mirada sobre mayo

Desde la cámara anticiparon que mayo seguirá condicionado por distintos factores vinculados a la estructura operativa y laboral del sector. Entre ellos mencionaron el aumento impositivo en combustibles, el ajuste paritario de Camioneros del 1,7% y nuevas subas en servicios de conectividad del 4,5%.

Tanto CEDOL como AECAUM remarcaron que sus indicadores reflejan variaciones de costos medibles y públicos, aunque aclararon que no contemplan improductividades derivadas de factores externos a los operadores logísticos.

En ese contexto, la evolución de los costos logísticos sin transporte y de última milla complementa el escenario reflejado días atrás por el Índice de Costos del Transporte (ICT) de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), que en abril había mostrado una desaceleración en el ritmo de suba del autotransporte de cargas, aunque con presión persistente sobre combustibles, salarios e infraestructura.

La combinación de ambos indicadores permite observar que, más allá del traslado terrestre, continúan creciendo distintos costos asociados al almacenamiento, la distribución urbana y la operación logística integral.

La infraestructura y los costos logísticos volvieron a aparecer entre las principales preocupaciones de las economías regionales argentinas. Así lo planteó la Confederación Argentina de la Mediana Empresa (CAME) en un informe de diagnóstico sectorial donde advirtió que las limitaciones en rutas, transporte y conectividad continúan condicionando la competitividad de las producciones regionales.

El documento, elaborado como parte del análisis sobre la situación actual de las economías regionales, sostiene que estas actividades representan el 63% de las explotaciones agropecuarias nacionales y generan alrededor del 70% de la mano de obra rural, además de exportar unos 8.700 millones de dólares anuales.

En ese contexto, la entidad señaló que las actividades regionales mantienen una fuerte dependencia de la eficiencia logística y del acceso a infraestructura adecuada para sostener márgenes de rentabilidad y competitividad, especialmente en cadenas donde el costo del traslado tiene alta incidencia sobre el precio final.

Infraestructura y transporte, entre los principales desafíos

Dentro de las problemáticas estructurales identificadas, CAME incluyó de forma explícita a la infraestructura logística y al transporte de cargas como factores críticos para el desarrollo productivo regional.

“El deterioro de las rutas encarece los costos de traslado de los productos”, afirmó la entidad en el informe, donde además remarcó la necesidad de fomentar la actividad ferroviaria de carga y mejorar la red de caminos rurales para fortalecer el entramado socio-productivo.

La referencia toma relevancia en un contexto donde buena parte de las economías regionales dependen del transporte terrestre para conectar zonas productivas alejadas con centros de consumo, industrias y puertos de exportación.

El informe también vinculó la competitividad exportadora con el desarrollo de alternativas multimodales. En ese sentido, destacó que el avance de obras vinculadas a la hidrovía y al transporte fluvial podría contribuir a reducir costos logísticos y mejorar la integración territorial.

Según expresó CAME, el desarrollo fluvial “no sólo rompería el aislamiento de regiones enteras, sino también podría reducir los costos logísticos, logrando productos primarios más competitivos”.

Puertos secos y multimodalismo

Otro de los puntos incorporados en el diagnóstico fue la necesidad de avanzar en terminales intermodales o “puertos secos”, considerados por la entidad como herramientas para mejorar la rentabilidad y competitividad de las producciones regionales.

La inclusión de este punto refleja la creciente discusión dentro del sector sobre la necesidad de desarrollar nodos logísticos interiores que permitan optimizar consolidación de cargas, reducir tiempos operativos y mejorar la articulación entre camión, tren y puertos.

Además de las cuestiones de infraestructura, el informe también hizo referencia al impacto que tienen los costos energéticos y del combustible sobre la operación logística y productiva.

El impacto del gasoil sobre los costos operativos

En el apartado dedicado a riesgos externos, CAME señaló que el encarecimiento del gasoil y del transporte “ya está impactando directamente sobre los costos de producción”.

La entidad vinculó esta situación al escenario internacional y al aumento de costos energéticos, en un contexto donde el transporte continúa siendo uno de los principales componentes de costo para numerosas cadenas regionales.

El diagnóstico también recordó que las economías regionales tienen un fuerte efecto multiplicador sobre actividades asociadas, entre ellas el transporte, el empaque y distintos servicios operativos.

De esta manera, el informe vuelve a colocar a la logística, la infraestructura y el transporte de cargas como variables centrales para la competitividad productiva y exportadora de las economías regionales argentinas.

El desarrollo de los bitrenes vuelve a posicionarse en la agenda del sector logístico argentino como una herramienta concreta para mejorar la eficiencia operativa y reducir costos de transporte. En un encuentro organizado por la Unión Industrial Argentina (UIA), actores públicos y privados coincidieron en que su adopción puede generar impactos directos en la competitividad sistémica.

El seminario “Tecnología de bitrenes: ¿cómo aplicarla a la empresa?” reunió a más de 200 especialistas y contó con la participación de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) y la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas y Logística (FAETyL), que impulsan esta agenda como parte de una estrategia orientada a optimizar el sistema de transporte de cargas.

Durante la apertura, se remarcó que el avance de los bitrenes se vincula con tres ejes centrales: eficiencia, seguridad vial y reducción de costos logísticos, en un contexto donde la mejora de la productividad del transporte es clave para sostener la competitividad de las cadenas de suministro. En esa línea, Juan Iocco sostuvo que se trata de una agenda “no ideológica ni sectorial”, sino directamente asociada al desempeño del sistema logístico y al uso eficiente de la infraestructura.

Un desarrollo con base normativa y visión de corto plazo

El impulso a los bitrenes no es reciente. Desde 2015, la UIA viene promoviendo esta tecnología a escala nacional, participando en pruebas piloto y en la construcción del marco regulatorio. Entre los hitos se destacan el Decreto 32/18, que incorporó estándares tecnológicos y de seguridad de países desarrollados, y la Resolución 1196/25, que habilitó su circulación en rutas nacionales, con algunas restricciones puntuales.

En un contexto donde cerca del 95% de la carga se transporta por carretera, desde el sector industrial se plantea que el desarrollo del multimodalismo es clave para mejorar los costos logísticos. Sin embargo, al tratarse de procesos de largo plazo, los bitrenes aparecen como una solución de implementación más inmediata para sostener la eficiencia del sistema.

Eficiencia operativa y casos concretos en marcha

Desde CEDOL, su director técnico, Juan Martín Piccirillo, planteó que la discusión sobre esta tecnología ya superó la etapa teórica: “Ya no se habla de potencial, sino de beneficios reales demostrados en su operación”, afirmó, en referencia a experiencias concretas en distintos corredores.

Por su parte, FAETyL expuso sobre la evolución de los bitrenes en Argentina, el marco regulatorio vigente y los impactos que pueden generar en términos de competitividad, seguridad y sustentabilidad. También se presentaron datos que respaldan su adopción en función de mejoras en desempeño operativo y reducción de riesgos.

En términos logísticos, la experiencia internacional muestra que los mejores resultados se alcanzan en corredores de larga distancia, con altos volúmenes y menor fragmentación de carga, especialmente en sectores como el agro, la minería, la forestoindustria y el transporte entre puertos y centros logísticos.

El segundo bloque del seminario estuvo enfocado en la implementación empresarial. Representantes de compañías industriales y de transporte compartieron los procesos de adaptación de flotas y de rediseño operativo necesarios para incorporar bitrenes de forma sostenida en sus operaciones.

Corredores, articulación público-privada y planificación logística

El cierre del encuentro puso el foco en los avances en la habilitación de nuevos corredores logísticos, un punto clave para la expansión de esta tecnología. Funcionarios provinciales y equipos técnicos repasaron el trabajo en curso para ampliar las rutas habilitadas, mientras que desde Santa Fe se destacó la importancia de avanzar en una agenda de modernización logística coordinada entre el sector público y privado.

En este proceso, el Departamento de Transporte y Logística de la UIA cumple un rol articulador, integrando especialistas de empresas y cámaras sectoriales en la elaboración de propuestas vinculadas a políticas públicas, infraestructura y distribución de insumos.

Desde este espacio se impulsa una visión de largo plazo orientada a un sistema integral de transporte de cargas, basado en la complementariedad entre los modos automotor, ferroviario, marítimo y fluvial, con el objetivo de mejorar la competitividad de la producción y de las exportaciones.

En este escenario, tanto CEDOL como FAETyL coinciden en que la agenda de bitrenes representa una oportunidad concreta para fortalecer una logística más eficiente, con impacto directo en los costos de transporte y en la competitividad de la economía argentina.

La carga aérea en Argentina crece y diversifica sus industrias usuarias. “Toda carga que requiere velocidad, fecha de entrega y cuidado especial termina eligiendo la vía aérea”, dice Walter, y desde ahí recorre los desafíos operativos, el impacto del contexto global y la tecnología que viene a transformar el sector.

¿Cómo describirías la situación actual de la carga aérea en Argentina?

Es una industria que se encuentra en crecimiento. Quienes eligen la vía aérea son importadores y exportadores que tienen productos muy valiosos o que valoran mucho la velocidad. Cuando uno compara con la carga marítima, que suele representar un porcentaje mayor del comercio exterior, la aérea apunta a empresas que priorizan eso: seguridad y velocidad.

Hay industrias que hoy están ganando mucha importancia justamente por eso. Para ellas, la carga aérea es el centro de toda su operación logística, el punto central de su supply chain para que la mercadería llegue de un punto a otro en los tiempos esperados.

¿Qué sectores son los que más utilizan la carga aérea y qué tipo de mercadería mueven?

Las farmacéuticas y laboratorios optan mucho por lo aéreo por el valor de la mercadería y las condiciones de refrigeración que requieren. Las automotrices históricamente también, porque tienen plazos muy ajustados y cualquier demora es muy conflictiva. Y la tecnología es la tercera industria principal. A eso se suma el crecimiento del e-commerce, que incorporó un volumen muy fuerte de carga nueva.

Por el lado de las exportaciones, los productos perecederos tienen mucha relevancia: la carne, las cerezas a fin de año, las semillas en otoño. Toda carga que requiere velocidad, fecha de entrega y cuidado especial termina eligiendo la vía aérea.

¿Cómo funciona la distribución de esa carga entre vuelos de pasajeros y cargueros?

Muchas veces esto no se sabe porque como pasajero uno no lo suele saber, pero de la carga aérea que está llegando y saliendo del país, la mitad del volumen viene en vuelos de pasajeros. El mismo avión con que uno viaja a América del Norte o Europa, abajo lleva carga de comercio exterior, tanto para importación como exportación.

La otra mitad llega y sale a través de vuelos cargueros, que son aviones especialmente dedicados al comercio exterior. Las cargas más grandes vuelan en esos aviones y requieren un proceso logístico mucho más sofisticado para poder trasladarse.

¿Cuáles son los principales desafíos operativos del sector?

El principal tiene que ver con la velocidad: los clientes la valoran y como tal, lo más importante es hacer la operación con la seguridad necesaria pero en los tiempos esperados. Somos un eslabón en una cadena con muchos actores, y coordinar los esfuerzos entre organismos públicos, empresas privadas y las distintas partes de la cadena logística es coordinar muchos intereses a la vez, lo que no siempre es fácil pero es primordial para que todo fluya con la agilidad esperada.

¿Cómo impacta el contexto internacional en las operaciones locales?

Sin duda tiene un impacto. Quizás Argentina está al margen de algunos temas globales que pegan más rápido en otros países, pero en el mediano y largo plazo todo termina llegando. Cuando el comercio marítimo se ve interrumpido, el aéreo tiende a subir: la carga que debía llegar por vía marítima y no llega opta por lo aéreo, y empieza a subir la demanda.

Por otro lado, cualquier interrupción en rutas comerciales globales también bloquea espacios aéreos y lleva a rediseñar rutas. Las líneas aéreas que operan globalmente repiensen sus frecuencias entre Europa, Asia y América, y eso impacta también en lo que llega y sale de Argentina.

¿Qué rol está jugando la tecnología y cómo ves el futuro del sector?

En la actualidad hay cambios muy profundos en la tecnología de las operaciones logísticas. Son muchas las herramientas que se pueden implementar y venimos realizando un esfuerzo muy fuerte para implementarlas en nuestra operación con el fin de generar más agilidad en nuestros procesos. Estos cambios no siempre fluyen con facilidad, pero estamos comprometidos con la transformación digital y ya estamos viendo un impacto muy positivo.

El año pasado realizamos un cambio completo de nuestro sistema operativo para digitalizar cada una de las partes del proceso. Esto permitió reducir a la mitad nuestros tiempos en la recepción de carga y nos permite interactuar con los diferentes usuarios y organismos con mayor trazabilidad y transparencia. Además, estamos implementando algunas soluciones de inteligencia artificial que facilitan el trabajo de nuestros equipos en el día a día. Eso va a hacer que los tiempos sean más cortos y los costos más bajos.

Por otro lado, se está construyendo una nueva terminal de 10.000 metros cuadrados para centralizar toda la operación de courier y e-commerce, que se inaugura este año, respondiendo al crecimiento de esta parte de la industria. Es un hito muy importante para la logística aérea argentina.

Los costos del transporte de cargas en Argentina mostraron en abril una desaceleración en su ritmo de crecimiento, aunque continúan en niveles elevados que impactan directamente en la estructura operativa y en la formación de tarifas logísticas.

El Índice de Costos del Transporte (ICT) elaborado por la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC) registró una suba de 2,42% en abril, por debajo del 10,15% de marzo, cuando el indicador había alcanzado su mayor incremento en más de dos años.

El relevamiento, auditado por la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA y basado en 11 rubros clave del transporte, funciona como referencia técnica para la actualización de tarifas en toda la cadena logística.

Presión acumulada sobre la estructura logística

Más allá de la moderación mensual, el dato central sigue siendo el impacto acumulado en los costos del transporte, con implicancias directas en la competitividad logística y el comercio exterior.

En el primer cuatrimestre de 2026, el ICT acumula una suba de 17,8%, superando el 10,3% registrado en el mismo período de 2025. En términos interanuales, el incremento alcanza el 46,4%, consolidando un escenario de presión sostenida sobre los costos operativos.

Este comportamiento impacta en toda la cadena: desde la distribución interna hasta el transporte vinculado a exportaciones e importaciones, donde los costos terrestres representan un componente crítico en la ecuación logística.

Componentes: salarios, insumos y combustible

Durante abril, los distintos rubros mostraron una dinámica heterogénea, aunque con predominio de subas.

El principal impulso provino de Personal (Conducción), con un aumento de 6,14%, vinculado a la aplicación de la segunda cuota del acuerdo paritario del CCT 40/89. Este ajuste impactó además en otros componentes como:

• Reparaciones (+1,81%), en un contexto de deterioro de la infraestructura vial.
• Gastos Generales (+3,35%), que consolidan la presión sobre la operación.

Entre los insumos, Lubricantes registró una suba destacada del 7%, mientras que Neumáticos (+1,05%) y Peajes (+0,52%) mostraron incrementos más moderados.

En paralelo, el Combustible, uno de los factores más sensibles para la logística, avanzó 1,33%, tras el fuerte salto de marzo, en un contexto de congelamiento temporal de precios por parte de YPF.

El gasoil y la incertidumbre como variables críticas

A pesar de la desaceleración mensual, el gasoil mantiene su centralidad en la estructura de costos: acumula un incremento de 31% en lo que va del año, consolidándose como el principal factor de presión.

Este escenario se combina con:

• Señales de desaceleración en la actividad económica, que afectan los volúmenes transportados.
• Deterioro sostenido de la infraestructura logística, con impacto en tiempos y costos operativos.
• Diferimiento en la actualización de impuestos a los combustibles, vigente desde 2024, que introduce incertidumbre sobre la evolución futura de los costos.

En este contexto, la dinámica de costos continúa siendo un factor determinante para la planificación logística, la negociación de tarifas y la competitividad del comercio exterior argentino, en un escenario donde la estabilidad mensual no logra compensar la presión acumulada.

En este escenario, el ICT continúa consolidándose como una herramienta técnica clave para el sector, no solo por su capacidad de reflejar la evolución de los costos, sino también por su rol en la determinación de tarifas y en la planificación operativa de las empresas. La consistencia metodológica del índice permite seguir de cerca los desvíos entre rubros y anticipar impactos en la estructura logística.

En la gestión de residuos, el proceso no se limita a la recolección o el tratamiento, sino que implica una cadena logística completa, que va desde la separación en origen hasta la transformación en un producto final. “Atrás del mundo del reciclaje hay una logística tremenda”, resume Rodrigo, al describir un sistema donde intervienen múltiples etapas y actores. En ese recorrido, la logística y la operación son lo que determinan si el modelo funciona o no.

¿Cómo surgió tu vocación por trabajar con residuos?

Yo empecé cuando tenía 20 años, porque veía en Córdoba toda la problemática que había con los residuos, mucha basura en la calle. Entonces empecé a mirar lo que se hacía en Europa y, con el taller metalúrgico de mi papá, fui adquiriendo conocimientos. Ahí desarrollé la primera máquina que reducía la basura en un 80%, eran compactadoras. Después hicimos trituradoras, cintas transportadoras y hoy tenemos más de 30 modelos.

¿En qué momento aparece la logística como un punto crítico?

Cuando empezamos a enviar el material compactado. Ese residuo iba de Córdoba a Buenos Aires y después lo mandaban a China para transformarlo. Entonces tenía un recorrido muy largo. Ahí fue cuando dije que había que transformar ese residuo en origen, porque si no el negocio se perdía en la logística.

¿Cómo es la cadena logística dentro del reciclaje?

Empieza con la persona que separa el residuo en su casa. Después ese residuo llega con camiones a puntos verdes o basurales. Ahí se separa con maquinaria, con cintas transportadoras, se clasifica en plástico, cartón, papel, aluminio, vidrio.

Después pasa a compactación y luego vuelve a haber logística para enviarlo a los puntos donde se transforma ese residuo. Y cuando ya se transforma en un producto de valor, también hay logística para distribuirlo.

Es un negocio muy grande que tiene logística desde el punto donde empieza hasta donde termina.

¿Qué cambia cuando se transforma en el lugar de origen?

Nosotros trabajamos con la economía circular, que es transformar un residuo que antes terminaba en la basura, en el río o en el mar, en un producto de valor en el mismo lugar. Entonces acortás el trayecto y hacés más eficiente todo el sistema.

¿Qué desafíos logísticos tienen los equipos que desarrollan?

Las máquinas son grandes. La más grande mide cuatro metros de altura, entonces no puede viajar parada. Nosotros la acostábamos y en el viaje se rompía la parte hidráulica, se desprendían cosas.

Fue todo prueba y error. Lo que hicimos fue separar la estructura de la parte hidráulica y mandarlas en dos piezas, con manuales y capacitación para que el cliente la pueda instalar. Hemos mandado máquinas desde Tierra del Fuego hasta Jujuy.

Queremos expandirnos lo más posible. También estamos desarrollando productos desarmables para poder exportarlos más fácil a otros países.

¿Cómo impacta el contexto actual en la operación?

Nos tuvimos que ir adaptando. Hoy hay más opciones de insumos importados, eso nos permitió bajar costos, pero hay menos ventas. Bajamos el precio casi un 25%, pero el mercado está más lento.

Tenemos un 80% de producción nacional, pero hay partes como motores o tableros que son importados. Entonces hay que coordinar todo eso. Con la apertura hay más opciones, pero también más competencia.

¿Qué mensaje darías para fomentar la cultura del reciclaje?

El reciclaje empieza en la casa. Hay que ser menos consumistas, separar los residuos y entender a dónde van. Si la gente ve que eso termina en un producto, en un banco, en una mesa, va a reciclar más. Nosotros creemos en premiar al que recicla, no en castigarlo. Y siempre apuntamos a los más chicos, porque ahí está el cambio cultural.

En un escenario internacional marcado por la reconfiguración de las cadenas globales de valor, México aparece como un actor central, impulsado por su integración con Estados Unidos y por las nuevas estrategias de relocalización productiva. Según la Estrategia País México 2024-2030 del Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe (CAF), este contexto abre oportunidades, pero también expone desafíos logísticos y operativos estructurales.

El informe señala que fenómenos como el nearshoring, reshoring y friendshoring están redefiniendo la organización de la producción y el comercio internacional. En ese marco, México se posiciona como uno de los principales beneficiarios, aunque esta nueva dinámica exige mejoras en trazabilidad de insumos, cumplimiento normativo y coordinación operativa dentro de las cadenas de suministro.

Infraestructura y expansión logística

A pesar de su integración en las cadenas globales, el país enfrenta limitaciones en redes logísticas, transporte y conectividad que afectan su competitividad. El informe identifica estas brechas como uno de los principales obstáculos para consolidar su rol en el comercio internacional.

Las diferencias territoriales profundizan este desafío. Mientras el norte y el centro han logrado mayor inserción industrial y logística, el sur-sureste mantiene rezagos en infraestructura y articulación productiva, lo que limita su participación en las cadenas de valor.

En este contexto, se plantea la necesidad de modernizar y ampliar la infraestructura logística, mejorar la conectividad y fortalecer las capacidades institucionales para acompañar el crecimiento del comercio y la producción.

El desarrollo de infraestructura aparece como una de las principales herramientas para responder a este escenario. El informe destaca la oportunidad de impulsar parques industriales, polos productivos y plataformas logísticas que permitan integrar territorios y mejorar la eficiencia operativa.

En línea con esta estrategia, el Plan México prevé la creación de 15 Polos del Bienestar, varios de ellos con fuerte componente logístico, orientados a sectores como automotriz, agroindustria, electrónica y energía.

Además, el plan contempla acciones aceleradoras vinculadas a la expansión logística, la digitalización de procesos y el fortalecimiento de la infraestructura, con el objetivo de sostener el crecimiento industrial y comercial.

Operación, transporte y cadenas de suministro

La transformación del comercio internacional también impacta en la dinámica operativa de las empresas. El informe advierte que el nuevo escenario requiere mayor integración de proveedores, especialmente pymes, y un avance en la digitalización para mejorar la eficiencia de las cadenas.

Sin embargo, persisten limitaciones en este punto. La baja adopción tecnológica, la fragmentación productiva y el acceso restringido al financiamiento dificultan la integración de actores locales en cadenas de valor estratégicas.

Este contexto plantea un desafío directo para la logística: avanzar hacia sistemas más coordinados, con mayor visibilidad y capacidad de respuesta ante cambios en la demanda y el entorno global.

El informe también vincula el desarrollo logístico con la disponibilidad energética y la sostenibilidad. Se destaca la necesidad de fortalecer la infraestructura energética y avanzar hacia fuentes más limpias, en un contexto de creciente demanda productiva.

En paralelo, se mencionan iniciativas orientadas a la implementación de corredores de transporte más eficientes, generación distribuida y soluciones energéticas para polos industriales, con impacto directo en la operación logística y el transporte de cargas.

En conjunto, el informe plantea que la logística deja de ser un soporte para convertirse en un factor estructural del desarrollo económico, especialmente en un contexto de relocalización de cadenas y mayor integración regional.

La capacidad de mejorar la infraestructura, integrar territorios y modernizar los sistemas de transporte será determinante para que México pueda consolidar su posicionamiento como nodo logístico clave en América del Norte y capitalizar las oportunidades del nuevo escenario global.

En la industria textil, la combinación de caída de ventas, competencia importada y restricciones cambiarias reconfiguró el peso de cada área dentro de la empresa. Guadalupe lo resume con precisión: “el país es cambiante y lo vamos a necesitar siempre”, refiriéndose a la capacidad de fabricación local como respaldo inevitable de cualquier estrategia de abastecimiento.

¿Cómo está el sector textil hoy y qué lugar ocupa el comercio exterior en ese escenario?

El sector hoy está bastante golpeado por la baja de ventas. Antes era un negocio con un margen bastante más grande; hoy, además de que las ventas cayeron, el margen se achicó porque los precios tienen un tope al haber tanta competencia de producto importado.

Eso hizo que surgieran ineficiencias que antes no se veían y se tapaban con el margen. Entonces estamos muy encima de los costos estructurales y de la eficiencia en todos los sectores de la empresa. En ese contexto, el comercio exterior tomó una preponderancia grande, porque te permite tener escala y mejores costos que la industria nacional.

Antes, en el mix de producción nacional e importado, lo importado era menor. Hoy pasó a ser bastante más alto. Y a nivel estratégico en la empresa, tiene una importancia fundamental. En la mesa de gerentes la pregunta hoy es cuándo llega la mercadería; antes esa conversación era del gerente de producción.

¿Cuáles son los principales desafíos de operar en comercio exterior en esta industria?

Para mí, la planificación es fundamental. En comercio exterior los tiempos son largos: primero está todo el tiempo de producción en el exterior y después el tránsito. Hoy, de repente, te encontrás con que el tránsito se alarga un montón. Si no tenés buena planificación y no estás cubierto con algún margen de tiempo, eso te pega directo en las ventas porque no tenés el producto.

Por otro lado, tener relaciones estratégicas con los proveedores del exterior también resultó clave. El contexto cambiante de Argentina, donde de repente no te dejaron pagar por mucho tiempo y vos tenías compromisos tomados y mercadería embarcada que después no podías cancelar, fue tremendo. Mantener a ese proveedor que te conocía y explicarle la situación nos dio un diferencial que otras empresas no tuvieron: algunos se quedaron sin proveedor, o la próxima vez les pidieron pago anticipado.

¿Qué construye ese tipo de relación con un proveedor del exterior?

Principalmente, cumplir los compromisos que uno asume. Son proveedores desarrollados hace muchos años que saben que siempre pagamos. En la medida que hacés eso, el proveedor se mantiene fidelizado.

Hubo un momento en Argentina donde prometíamos fechas de pago y no nos habilitaban las divisas. La pregunta del proveedor era: ya te embarqué, ya te vendí, ¿por qué no me pagás? Y la respuesta era que no teníamos idea cuándo íbamos a poder hacerlo. Eso fue muy difícil de sostener. Si no perdimos proveedores, fue por la relación de años y porque sabían que nos comprometemos y cumplimos. Si no tenés esa relación comercial, o no podés comprarle, o tenés que utilizar instrumentos que son mucho más caros y te encarecen toda la operación.

¿Qué habilidades considerás clave para un profesional de comercio exterior hoy?

Para mí, fundamental la visión global del negocio. El área de comercio exterior atraviesa muchas otras áreas de la empresa. Cualquier decisión que tomamos, o cosa que hacemos o que no hacemos, puede impactar en otros sectores: si contestamos tarde o hay un documento mal, la mercadería se detiene en el puerto, el área de ventas no tiene para vender, a finanzas se le caen las cobranzas, logística pierde el espacio reservado. Cuando no tenés idea de lo que tus acciones generan en el resto de la empresa, estás un poco desenfocado.

También hay que ser muy cuidadoso con los detalles. Los proveedores no siempre están acostumbrados a la estructura argentina, que puede ser muy rígida: un punto de más en un documento y está todo mal. Y por otro lado, las habilidades interpersonales son súper importantes. Hay que estar en contacto permanente con finanzas, logística, ventas, marketing. Es todo trabajo en equipo.

¿Cómo ves el futuro del comercio exterior en el sector?

Todavía hay mucho por hacer. Argentina está muy cerrada comparada con otros países del mundo, más allá de lo que se está abriendo. Es un sector que tiene que crecer un montón, tanto en importaciones como en exportaciones. Vamos a necesitar ofrecer nuestros productos al mundo, y también traer materias primas y productos que se puedan fabricar más eficientemente afuera.

Me parece muy valioso lo que se hizo en la gestión actual en cuanto a remover barreras que existían desde hacía muchos años y que no protegían ninguna industria, sino que solo incrementaban costos que después terminaba pagando el consumidor. Eso es el camino. Después habrá que ver cómo se recupera el mercado local, porque por más que puedas importar, si no hay demanda, no se vende. Y en materia de exportación, tenemos un montón de cosas que sabemos hacer bien y que el mundo quiere comprar. Ahí también hay que poner el ojo, con incentivos reales como reintegros y herramientas concretas.

La relación entre Argentina y Brasil combina cercanía geográfica con desafíos persistentes en términos de comercio exterior e integración. “Prácticamente existe una sola industria con la cadena productiva integrada entre Argentina y Brasil, que es la automotriz, y ni siquiera fue una decisión tomada en la región”, precisa Federico en esta entrevista, en la que destaca el rol de la logística y la necesidad de avanzar hacia esquemas más coordinados y eficientes.

¿Cómo describís tu rol en la Cámara de Comercio Argentino-Brasileña de São Paulo?

Estoy desde hace ya un tiempo con la responsabilidad de ser lo que llamamos en Brasil Director Presidente de la Cámara de Comercio Argentino-Brasileña en San Pablo (CAMARBRA). Es una entidad privada sin fines de lucro, con más de 80 años, que representa a diversos sectores de la actividad.

Nuestro propósito es ayudar a emprendedores, empresas y empresarios a desarrollar o ampliar la relación bilateral, no solo comercial sino también social y cultural entre ambos países. Le dedicamos mucho entusiasmo y esfuerzo porque creemos firmemente que una mayor integración es clave para el desarrollo.

¿Cómo resumís la relación comercial histórica entre Argentina y Brasil y su situación actual?

La relación se puede resumir en dos o tres grandes etapas. Antes del Mercosur era una relación muy pequeña. A partir del Mercosur se incrementó significativamente, aunque todavía es baja en términos relativos y tiene una gran oportunidad de crecimiento.

Hay un punto importante: ambos países son economías grandes pero muy domésticas. El comercio exterior, en proporción al PBI, es bajo si lo comparamos incluso con países como Chile. Aun así, la relación bilateral creció.

Hoy vemos una oportunidad de que esa relación sea más estratégica, con integración de cadenas productivas. Actualmente, esa integración es limitada. De hecho, prácticamente la única industria con integración real es la automotriz, y fue una decisión tomada fuera de la región.

¿Dónde están las principales oportunidades de integración entre ambos países?

Argentina y Brasil tienen ventajas comparativas enormes: recursos naturales, tierra, agua, población joven. Pero el desafío es transformar esas ventajas en ventajas competitivas, agregando valor.

Hoy muchas exportaciones están basadas en materias primas. Por ejemplo, Brasil exporta mucho poroto de soja, mientras que Argentina agrega más valor con derivados como aceite. Hay una oportunidad clara de avanzar en industrialización y en cadenas productivas regionales.

Si logramos eso, podemos generar más producto bruto, más prosperidad y más riqueza para nuestras poblaciones.

¿Cómo analizás el crecimiento del comercio exterior de Brasil en las últimas décadas?

Brasil tuvo un crecimiento exponencial en su comercio exterior en los últimos 20 o 30 años, impulsado en gran parte por commodities y por el crecimiento de China, su principal socio comercial.

Hubo factores externos, como la demanda global, y factores internos, como el desarrollo tecnológico en producción de alimentos y cierta mejora en infraestructura, aunque aún insuficiente.

Sin embargo, el gran punto pendiente sigue siendo el mismo: agregar valor a esas materias primas. Ahí hay una oportunidad enorme tanto para Brasil como para Argentina.

Desde el punto de vista logístico, ¿cómo ves la conexión actual entre ambos países?

La logística nunca fue tan importante como ahora. No solo por los conflictos globales, sino porque hoy forma parte del valor del producto: la rapidez, la calidad de entrega, la protección. Es un componente clave en la agregación de valor.

Entre Argentina y Brasil tenemos mucho para hacer. Estamos muy cerca y muy lejos al mismo tiempo. Hay problemas estructurales: las trochas ferroviarias son diferentes, falta integración ferroviaria, faltan puentes, carreteras y mejoras en infraestructura.

También hay barreras no físicas, como las barreras para-arancelarias: diferencias en horarios de aduanas, reglas de origen, certificados. Se avanzó mucho, pero todavía hay duplicidades y burocracia que afectan la eficiencia.

Hoy incluso hay más barreras del lado brasileño que del argentino, pero existe un consenso creciente de que generar barreras no ayuda en este contexto global.

¿Qué objetivos te planteás desde tu rol en la Cámara?

El objetivo es simple: aumentar la relación bilateral. Cuanto mayor sea el flujo de importaciones y exportaciones, mejor.

Para lograrlo, hay tres aspectos clave. Primero, el conocimiento: argentinos y brasileños se conocen poco entre sí, incluso estando cerca. Hay que profundizar en el entendimiento de los negocios y las personas.

Segundo, la humildad: reconocer los tamaños, las diferencias y las fortalezas de cada país.

Y tercero, pensar en el mediano y largo plazo. Muchas decisiones hoy se toman por variables coyunturales, como el tipo de cambio. Pero la integración real requiere una visión más estratégica.

¿Cómo ves el futuro de la integración entre Argentina y Brasil?

Estamos en un momento importante para avanzar en una mayor integración de las cadenas productivas. Es difícil planificar a largo plazo en un mundo con tanta incertidumbre, pero es necesario tener un norte claro.

Argentina y Brasil tienen una oportunidad enorme. Son casi 270 millones de personas entre ambos países. Hay una responsabilidad de quienes pueden pensar estratégicamente de impulsar ese desarrollo.

Muchas veces se dice que estamos condenados a trabajar juntos. Más allá de la frase, lo cierto es que no podemos perder esta oportunidad. La Cámara es un espacio para pensar y construir esos caminos, sin la presión del corto plazo, pero con una gran responsabilidad de generar impacto real.

El Caribe transita 2026 bajo un escenario en el que las variables climáticas dejan de ser contingencias aisladas para convertirse en un factor estructural de la operación logística. Un informe reciente sobre desarrollo regional advierte que la frecuencia de eventos extremos creció 84% en las últimas dos décadas, consolidando un contexto donde la planificación de las cadenas de suministro debe incorporar el riesgo climático como variable central.

Este cambio redefine la dinámica operativa. La recurrencia de ciclones, inundaciones y lluvias intensas impacta directamente en la operatividad portuaria, la conectividad terrestre y los tiempos de tránsito, generando desvíos, congestión y mayores costos.

En una región altamente dependiente del transporte marítimo, cada evento climático tiene efectos inmediatos sobre el abastecimiento y el comercio intrarregional, lo que incrementa la exposición de toda la cadena logística.

Un patrón que se intensifica y condiciona la operación

Los datos históricos muestran que el Caribe registró 357 eventos climáticos extremos entre 1980 y 2024, con más de 24 millones de personas afectadas en ese período. Esta dinámica no solo refleja mayor exposición, sino también una concentración de eventos en ciclos cada vez más intensos, vinculados principalmente a las temporadas de huracanes.

Desde el punto de vista logístico, este patrón introduce una lógica distinta, donde la estacionalidad gana peso y obliga a anticipar decisiones. La planificación de inventarios, la elección de rutas y la gestión de tiempos operativos empiezan a definirse en función de ventanas de mayor riesgo climático, reduciendo márgenes de previsibilidad y aumentando la necesidad de estrategias de contingencia.

El antecedente reciente que condiciona 2026

El impacto del huracán Melissa en octubre de 2025 refuerza este escenario y funciona como punto de partida para el año en curso. El evento generó daños por USD 12.200 millones en Jamaica, equivalentes al 56,7% de su PBI, además de afectar a otros países del Caribe.

Para la logística regional, sus efectos se tradujeron en tres frentes concretos:

• Interrupciones en puertos y redes de transporte
• Desvíos operativos y saturación de rutas alternativas
• Aumento de costos logísticos en toda la región

Más allá del impacto inmediato, estos eventos generan consecuencias prolongadas. La reconstrucción de infraestructura y la reasignación de recursos tienden a sostener cuellos de botella operativos, que continúan afectando la eficiencia logística durante meses.

Costos crecientes y presión sobre la infraestructura

El informe también señala que los desastres climáticos representan en promedio el 2,13% del PBI anual del Caribe, lo que evidencia el peso económico de estos eventos. En términos logísticos, esto implica una presión constante sobre infraestructura crítica, como puertos, rutas y sistemas energéticos, además de un incremento sostenido en los costos operativos.

A esto se suma la vulnerabilidad estructural de la región, caracterizada por redes fragmentadas y una alta exposición costera. En ese contexto, cada disrupción climática amplifica su impacto y reduce la capacidad de respuesta, obligando a repensar el desarrollo logístico desde una perspectiva de resiliencia.

Qué se espera para este año

Si bien el informe no proyecta eventos específicos para 2026, la tendencia de intensificación y recurrencia permite anticipar un año atravesado por disrupciones climáticas relevantes. Las temporadas más críticas volverán a concentrar impactos sobre la operación, en un contexto donde la logística deberá sostener niveles de servicio bajo condiciones más exigentes.

El desafío para las cadenas de suministro pasa por integrar el riesgo climático en la estrategia operativa. Esto implica no solo reaccionar ante emergencias, sino avanzar hacia esquemas donde la anticipación, la flexibilidad y la diversificación logística sean parte del diseño estructural.

El Caribe se encamina así a una etapa en la que la logística deja de operar sobre escenarios estables y pasa a desenvolverse en un entorno de variabilidad climática creciente, con impacto directo en la eficiencia, los costos y la confiabilidad del comercio regional.

El Gobierno nacional oficializó dos medidas con impacto directo en el transporte ferroviario de cargas, orientadas a sostener inversiones en el sistema y asegurar la continuidad operativa en corredores clave. Las disposiciones fueron publicadas en el Boletín Oficial y se enmarcan en la emergencia pública ferroviaria vigente.

Por un lado, el Decreto 312/2026 establece la exención de derechos de importación y tasas aduaneras para determinadas mercaderías destinadas al sistema ferroviario. En paralelo, la Resolución 549/2026 define la continuidad operativa del corredor Rosario–Bahía Blanca y el inicio de un nuevo esquema contractual.

Exención para importaciones vinculadas al sistema ferroviario

El Decreto 312/2026 dispone que empresas del sistema ferroviario queden eximidas del pago de tributos para la importación de bienes destinados a proyectos de inversión vinculados al fortalecimiento del servicio.

La medida alcanza a Belgrano Cargas y Logística, Operadora Ferroviaria y Administración de Infraestructuras Ferroviarias, e incluye mercaderías adquiridas hasta el 31 de diciembre de 2025 que no pudieron ser nacionalizadas dentro del plazo previsto.

Según el texto oficial, las importaciones comprenden material rodante, repuestos, sistemas de señalamiento, equipos eléctricos y componentes tecnológicos, entre otros insumos necesarios para el funcionamiento ferroviario. Estas adquisiciones están vinculadas a proyectos de inversión destinados a mejorar la capacidad operativa y la eficiencia logística del sistema.

El decreto también señala que la incorporación de este equipamiento es considerada prioritaria para fortalecer el transporte ferroviario de cargas, en el marco de un proceso de recuperación del sistema.

Asimismo, se establece que el beneficio fiscal queda condicionado a que los bienes sean destinados exclusivamente a los proyectos declarados.

Continuidad operativa y transición contractual en un corredor estratégico

En paralelo, la Resolución 549/2026 del Ministerio de Economía define la extensión del contrato de concesión del corredor Rosario–Bahía Blanca hasta el 30 de abril de 2027, o hasta que se implemente un nuevo esquema contractual.

La continuidad del servicio se establece con carácter precario y revocable, manteniendo al actual operador a cargo de la prestación bajo las condiciones vigentes.

La norma también dispone el inicio de un proceso para diseñar un nuevo modelo de vinculación entre el Estado y el sector privado, con el objetivo de evaluar alternativas para la explotación del corredor y promover la participación de interesados en el sistema ferroviario.

Dentro de los fundamentos, se señala que este corredor posee relevancia estratégica dentro de la red ferroviaria nacional y forma parte de un sistema interconectado que debe garantizar la integración de distintas cadenas logísticas.

Inversiones, capacidad y rol del ferrocarril en la matriz logística

El texto oficial indica que el desarrollo del sistema ferroviario requiere inversiones significativas en infraestructura y capacidad de transporte, en función del crecimiento esperado en el movimiento de cargas como arena, equipos e insumos.

En ese sentido, se plantea la necesidad de avanzar en una planificación técnico-estratégica de mediano y largo plazo, orientada a incrementar la capacidad operativa y asegurar la fluidez logística en corredores clave.

Además, se establece que el diseño del nuevo esquema deberá considerar la incorporación de inversión privada y mejoras operativas, en línea con la apertura progresiva de la red ferroviaria.

Ambas medidas se inscriben en el contexto de la emergencia pública ferroviaria, prorrogada hasta 2028, que abarca la infraestructura, el mantenimiento y la operación de los servicios ferroviarios.

Según los informes citados en el decreto, el sistema presenta problemas estructurales en infraestructura y material rodante, que impactan en la velocidad de circulación y en los tiempos de operación, particularmente en el transporte de cargas.

En este escenario, las disposiciones publicadas buscan dar continuidad a los programas de inversión en marcha y sostener la operatividad del sistema mientras se avanza en una nueva etapa de organización del transporte ferroviario.

En contextos estables, negociar suele ser una instancia puntual: una reunión, un contrato, una discusión salarial, una actualización de precios, una alianza comercial. Pero cuando las reglas cambian de manera permanente, los costos se alteran de un mes a otro, la tecnología redefine industrias enteras y el consumo modifica hábitos a velocidad récord, negociar deja de ser un episodio aislado para convertirse en una práctica continua.

Hoy no alcanza con saber negociar. Hay que saber renegociar.

Porque cuando el tablero se mueve todo el tiempo, ninguna foto dura demasiado. Lo acordado ayer puede quedar obsoleto mañana. Lo rentable puede dejar de serlo. Lo conveniente para una parte puede transformarse en inviable para la otra. Y es ahí donde aparece el verdadero desafío: sentarse otra vez a conversar, sin dramatismos, sin rigideces y sin romper vínculos valiosos.

Sin embargo, en tiempos de incertidumbre suele ocurrir exactamente lo contrario a lo que se necesita. El miedo endurece posiciones. La presión nubla la objetividad. La ansiedad empuja decisiones apresuradas. El orgullo impide revisar posturas. Y la desconfianza reemplaza al diálogo. Cada parte se atrinchera para “no perder”, aunque muchas veces esa reacción termine haciendo perder a todos.

Negociar más allá de la mesa

Toda negociación está representada en una torta para repartir. Pero también tiene algo menos visible: la posibilidad de agrandar esa torta si se negocia con inteligencia.

Ese cambio de mirada es clave. No siempre se trata solamente de discutir porcentajes, márgenes o condiciones. Muchas veces se trata de entender cómo generar más valor entre todos para que el resultado sea sostenible. Y para eso hace falta salir de la lógica del corto plazo.

El concepto de cadenas de suministro ayuda a comprenderlo con claridad. Detrás de cualquier producto o servicio existe una trama mucho más amplia de lo que solemos ver: fabricantes, operadores logísticos, transporte, comercio exterior, financiamiento, distribuidores, comercios, equipos internos y clientes. Nada funciona en soledad. Cada decisión impacta sobre otras, muchas veces a kilómetros de distancia o semanas después. Mirar la negociación desde esa red obliga a pensar menos en la foto inmediata y más en el sistema completo.

Cuando sube el combustible por conflictos internacionales, cuando se encarece el crédito, cuando se demora una importación, faltan insumos, cambian regulaciones o colapsa una ruta logística, el impacto se derrama sobre toda la cadena.

En ese escenario, negociar mirando sólo el propio metro cuadrado puede ser un error costoso. Porque si un eslabón se rompe, tarde o temprano lo siente el resto. Entender que para que a uno le vaya bien también necesita que a los demás les vaya razonablemente bien no es ingenuidad. Es inteligencia estratégica.

Negociar desde esa conciencia implica madurez. Implica reconocer el valor propio, pero también el ajeno. Defender intereses, sin desconocer realidades. Buscar rentabilidad, sin destruir relaciones. Exigir, sin perder perspectiva.

En un mundo donde cada vez más productos y servicios tienden a parecerse entre sí, la verdadera diferencia suele estar en la experiencia, en la capacidad de respuesta y en la calidad del vínculo. Y eso no se construye desde la confrontación permanente, sino desde acuerdos sólidos y confianza acumulada.

La batalla invisible

Por eso conviene revisar también el mindset negociador.

Muchos siguen asociando ceder con perder. Pero no siempre es así. A veces ceder es invertir. A veces flexibilizar una condición hoy es preservar un cliente mañana. A veces aceptar menos margen en el corto plazo es asegurar continuidad en el largo. A veces escuchar más y tensar menos abre puertas que la dureza cierra. En el fondo, muchas veces no se defienden intereses: se defiende el ego.

Negociar bien no es imponerse. Es lograr resultados sostenibles.

Los tiempos turbulentos seguirán existiendo. Cambiarán las causas: geopolítica, inflación, tecnología, consumo, regulaciones o nuevas crisis imprevisibles. Pero habrá algo constante: la necesidad de acordar.

Y en ese escenario sobresaldrán no necesariamente los más duros, sino los más lúcidos. Los que entiendan que en épocas de tensión, negociar no es una debilidad.

Es una ventaja competitiva.

“Lo más importante en la logística es la organización: cuando estás organizado, la logística sale”. Con esa convicción, Magui recorre los aprendizajes que dejaron años de capitanear un equipo de alto rendimiento y los traza directo hacia el mundo del trabajo, la coordinación y la vida cotidiana.

¿Qué aprendizajes en términos de liderazgo te dejó capitanear el equipo argentino de hockey femenino durante tantos años?

Me tocó ser capitana en un grupo donde había muchas líderes. De 20 jugadoras, diez eran capitanas de sus propios equipos. Eso no siempre pasa y a mí me ayudó muchísimo. Una llega a ser capitana por cómo es, y eso no lo tenés que modificar.

La capitana muchas veces es el nexo con el cuerpo técnico, y ese rol te lo da la experiencia dentro del grupo. Pero lo más importante siempre es escuchar y el hacer más que el decir. Con el ejemplo se dice mucho más que con las palabras.

¿Esos aprendizajes los aplicás hoy en tu actividad laboral?

Siempre fui así. No cambié nada por ser capitana: llegué a ese rol por como soy, y aprendí mucho en él. Hoy aprendí a escuchar, a saber delegar. Porque en muchos aspectos hay que tomar las riendas, pero en otros hay que saber soltar.

Cuando trabajás en equipo, todos tienen que sentirse parte importante. No es más importante la arquera que el nueve. Si el nueve hace goles y la arquera no ataja, perdés. Son todos necesarios. Y eso aplica a la familia, a las amistades, a la pareja. Hay que aceptar que hay cosas que otros hacen mejor que vos, y está perfecto.

¿Cómo era la logística de tu vida como deportista de alto rendimiento en esa época?

Era una logística enorme. Éramos profesionales desde lo que hacíamos, pero amateurs desde lo económico. Ibas a la mañana temprano a entrenar, salías corriendo con el bolso a la facultad, volvías a entrenar, después al club, después a tu casa. Al otro día, lo mismo.

Tenías que armar todo para llegar puntual a cada lugar y poder cumplir con todo. Y ni hablar con los viajes: muchas veces volvías de uno y en seis horas ya tenías que irte a otro lado. Llega un momento en que decís es lindísimo viajar, pero necesitás tu casa, tu lugar.

¿Qué pueden aprender las empresas de logística del deporte de alto rendimiento?

El trabajo en equipo. Y no hablo solo de deportes colectivos: incluso en el tenis, que es individual, hay un equipo detrás. El entrenador, el kinesiólogo, el psicólogo. Todo es un equipo.

Si yo fuera una empresa de logística y mirara el deporte, eso es lo que observaría: cómo se trabaja en equipo para llegar a un objetivo común. En un equipo buscás ser la mejor en tu puesto para darle lo mejor al equipo. Todos quieren dar lo mejor para que el conjunto crezca.

¿Cómo ves a las nuevas generaciones en términos de compromiso y trabajo en equipo?

Muchas veces se las critica, pero me parece que nos criamos en mundos diferentes, ni mejores ni peores, sino distintos. Yo en ese momento también hubiera usado el celular. No hay que confundir usar el celular con no saber hacer otra cosa.

A estas nuevas generaciones las veo más rápidas, más informadas. Nosotros para informarnos teníamos que agarrar el diario. Hoy tienen todo. No digo que son mejores, digo que son distintos y hay que aceptarlo. Todo va cambiando y vos tenés que ir adaptándote.

¿Tiene que ver la logística con tu vida cotidiana actual?

Una como madre es una logística en el día a día. Los chicos al colegio, el trabajo, las actividades de cada uno, volvés, empezás de nuevo. No sé si llamarlo rutina, porque son cosas siempre distintas, pero no deja de ser una logística. Y creo que lo más importante siempre es la organización. Cuando estás organizado, la logística sale.

En el negocio de la maquinaria agrícola, la logística empieza a jugar un rol determinante. La combinación entre importaciones, tiempos productivos y adaptación local redefine cómo se planifica y ejecuta la operación. “El cliente empieza a tener muchísima más autoridad a la hora de elegir qué equipo quiere”, plantea Lucas, al explicar cómo la apertura y el acceso al exterior modificaron la lógica del negocio. En ese escenario, la logística y el comercio exterior dejan de ser un soporte y pasan a ser parte central de la operación.

¿Cómo ves hoy la actualidad del sector de maquinaria agrícola en Argentina?

Estamos en un momento nuevo para el país, bastante de territorio desconocido para los que estamos hace tiempo en el rubro. Nosotros hablamos de una democratización de la maquinaria agrícola. El cliente hoy tiene acceso a lo que se usa en el mundo para aplicar al campo argentino. Entonces el desafío es tener ese producto, llegar a tiempo, con la configuración adecuada y con un costo acorde a lo que el cliente quiere.

¿Qué rol juega el comercio exterior en ese cambio?

Hoy ya no es tan complejo importar maquinaria. Incluso empezó a jugar la importación de maquinaria usada. Entonces el cliente empieza a tener mucha más autoridad para elegir. Si no se lo trae alguien, lo puede traer él. Eso cambia todo.

¿Cómo impacta eso en la competitividad del sector?

La competitividad hoy pasa por encontrar el nicho. No todos necesitan lo mismo. Hay clientes que buscan algo que les dure muchos años, que no falle, y otros que necesitan bajar el costo de inversión porque están más ajustados. Antes no había tantas opciones, ahora sí, entonces hay para todos.

La logística en este rubro es muy compleja porque trabajamos con ciclos. Si una cosechadora llega cuando terminó la época de cosecha, capaz que ni la traigas. Entonces el tiempo es todo.

¿Dónde está el mayor desafío en la operación?

Tenés que coordinar la fábrica, que tiene sus tiempos de producción, con el cliente que necesita el equipo en un momento puntual. Y además son productos complejos de fabricar, no es algo simple. Entonces la logística tiene que jugar en el medio de esas dos necesidades.

Estamos coordinando logística de cinco meses con lo que es importado y logística de 15 o 20 días con lo que es nacional. Lo que hacemos es planificar un producto más estándar para lo que viene de afuera y después, con componentes locales, darle la especificidad que necesita cada cliente.

Hace dos años el stock era una salvación, hoy es un yunque. El costo financiero pesa mucho. Entonces no podés tener stock alto. Tenés que encontrar un equilibrio.

¿Cómo influye el contexto actual en la operación?

Las condiciones no están en el mejor momento a nivel mundial. Si vemos los precios de los commodities, no es un momento en el que digas que se va a hacer mucho dinero. Entonces el productor está cuidando el bolsillo y buscando siempre dónde ser más eficiente.

¿Qué expectativas tenés hacia adelante?

Soy optimista. El agro es el motor del país y va a seguir siéndolo. Argentina tiene condiciones que no muchos países tienen. Cuando se le dan herramientas al sector, responde. Esta apertura da más opciones y va a hacer más productivo todo.

Detrás de cada ascensor instalado hay una cadena de importaciones, certificaciones y decisiones logísticas que el usuario nunca ve. Javier describe esa operación desde adentro: qué se trae de afuera, cómo se certifica y qué pasa cuando algo falla. Todo orientado a un único objetivo: que la obra no se detenga. Como él mismo dice, “atrasar la entrega del ascensor atrasa toda la obra y lo que va detrás de ella”.

¿Cuál es el rol del comercio exterior en la industria de los ascensores?

El comex es central, sobre todo para la importación de insumos. Una parte muy importante son los costos que vienen de China, y también la innovación constante que llega tanto de Asia como de Estados Unidos. Hay muchas máquinas, motores, partes de tableros y todo lo que tiene que ver con los displays que conviene traer de afuera, tanto por precio como, últimamente, también por calidad.

Además, hay mucha innovación afuera que uno toma para poder aplicarla al mercado local. En algunas cosas, acá estamos bastante atrasados respecto a lo que se usa en otros países. A veces pedimos productos en mercados externos que allá ya no se usan. Y hay una diferencia de escala enorme: el mercado de ascensores en Argentina era de unos 2.000 o 3.000 equipos anuales contra 2 millones en China. Eso también explica por qué el desarrollo es distinto.

¿Qué pasa con las certificaciones cuando se importan componentes de seguridad?

Las certificaciones son bastante importantes en esta industria. La seguridad eléctrica no nos compete totalmente porque el ascensor está exento por superar ciertos KVA. Si bien los elementos importados para venta al público requieren seguridad eléctrica, en nuestro caso hay una excepción porque se trata de un bien mayor que está exceptuado.

Después están los certificados de seguridad propios del ascensor: el paragolpes, el freno, los cables. Todos esos requieren certificación. Si vienen de afuera, hay que hacer ese proceso con el INTI. Ahora se está permitiendo un poco más si el producto tiene certificados internacionales, pero igual se hace la certificación. Se trae el producto de la fábrica, se hace un análisis, se piden los estándares de calidad y, si el fabricante cumple, se otorga un certificado para importar ese producto de esa fábrica específica.

¿Cómo se maneja el mundo de los repuestos, sobre todo cuando hay productos en circulación que ya no se fabrican en el exterior?

Siempre se trata de ir modernizando. Muchas de las obras son, justamente, modernizaciones. Entonces a veces el repuesto es una sustitución del componente viejo para poner el equipo acorde. Eso pasa con frecuencia.

Sin embargo, en China se puede conseguir casi todo lo que se importó, salvo modelos demasiado viejos. Siempre tienen algún modelo nuevo que aporta algo extra pero que sigue siendo compatible con las versiones anteriores. Eso facilita bastante la operación.

¿Se da también una importación de servicios en el sector?

En mantenimiento no tanto, pero en obras sí. Cuando se trae algo nuevo, a veces viene gente de la fábrica a capacitar a los técnicos locales sobre cómo usar ese componente, cómo programarlo. Cuando se instala un ascensor hay que programar los pisos, los tiempos, lo que dice el anunciador vocal en caso de que se use. Todo eso es configurable.

Entonces, cuando se innova y se incorpora algo nuevo, se trae a la gente de la fábrica para que capacite al equipo técnico. Así, cuando hay algún problema, el personal de servicio puede ir y resolverlo sin depender del exterior.

¿Qué elementos son clave para garantizar una buena cadena de abastecimiento en este rubro?

Lo más importante es el tiempo. Cuando se vende un ascensor ya hay un plazo comprometido: la obra tiene una fecha de entrega y hay que cumplirla. Atrasar la entrega del ascensor atrasa toda la obra y lo que va detrás de ella.

Entonces, en cuanto se define el modelo, hay que poder cumplir con esos plazos. Lo que se va a comprar ya está más o menos definido desde que se ofrece el equipo, aunque a veces algo cambia porque se modificaron los espacios o se quiere agregar algún elemento. Pero en líneas generales, además de los costos, lo más crítico es el tiempo. Que no haya atrasos en la entrega para que la obra no se detenga.

“La mayoría de los productos biofarmacéuticos tienen una sola planta en todo el mundo y desde ahí se abastece el mercado global”. Con esa realidad operativa como eje, Marcelo recorre los desafíos de abastecer mercados con stocks mínimos, la trazabilidad en tiempo real y el trabajo colaborativo que hace posible que la cadena no falle.

¿Cuáles son los principales desafíos del sistema de salud desde una mirada sectorial?

El sistema de salud en Argentina es muy bueno y generoso comparado con los estándares regionales. Tiene grandes desafíos, pero hay que empezar por reconocer eso. El primero es la interconexión entre los distintos actores del sistema.

Todos trabajamos para el paciente, pero muchas veces hay pequeñas desconexiones que hacen que se pierda eficiencia. El segundo desafío tiene que ver con la innovación: hay que trabajar para que llegue a todos, o por lo menos a la gran mayoría, al mismo tiempo.

¿Qué importancia tiene hoy la cadena de suministro en el sector?

La cadena de suministros es crucial, más que nunca. Hoy los stocks ya no son de un año o quince meses: en las cosas más críticas, estamos hablando de tres meses. Entonces la cadena logística se volvió muy relevante porque casi no se puede fallar un día sin que haya un impacto real.

La mayoría de los productos biofarmacéuticos tienen una sola planta en todo el mundo y desde ahí se abastece el mercado global. Hoy, con el procesamiento de datos, se puede saber cuánto necesita cada país y cómo tiene que ir llegando. Eso cobra un papel fundamental en los controles de la operación.

Y algo que resulta clave: hoy se puede saber que tienen que llegar X unidades en diez días y traquearlo en tiempo real. Ya sea que venga en avión o en barco, la carga se puede seguir en todo momento. La especialización en toda esta cadena se vuelve cada día más vital.

¿Cómo funciona el trabajo colaborativo en la operación logística?

Es necesario trabajar en forma colaborativa porque nadie hace todos los puntos de la cadena solo. Uno trabaja con un montón de vendors con los que va compartiendo y tiene que integrar los sistemas. Pensar que hoy se puede hacer todo de manera independiente sería una ilusión.

Hay que trabajar a nivel local, regional y global, y también entre las distintas áreas internas. Porque más allá de que en salud las demandas son bastante predecibles, puede aparecer una compra muy grande que no estaba planificada. Y si uno está siempre con stocks de dos o tres meses y hay que agilizarlo, sin colaboración es casi imposible.

En salud, en ciencia, en tecnología, el destinatario último suele ser un paciente. Eso a veces hace más fácil mover cosas, porque uno sabe para quién lo está haciendo. Por eso el trabajo colaborativo no solo es fundamental: es la única forma en que esto puede funcionar.

¿Qué cambió en el liderazgo de equipos en este contexto de inestabilidad global?

El mundo está cambiando muy rápido y se está volviendo inestable. En Argentina uno está acostumbrado a trabajar con vaivenes políticos y económicos, pero ahora el mundo entero está así. Eso plantea un desafío enorme para quienes lideran equipos y organizaciones.

Liderar hoy tiene que ver con formar equipos con habilidades blandas: que sean empáticos, resilientes, flexibles, capaces de analizar datos y hacer estrategias que se apliquen rápido para ver resultados rápidos. No tiene nada que ver con el líder técnico de antes.

Y hay cosas que antes eran opcionales y hoy son mandatorias. La sustentabilidad, la diversidad, la inclusión, la equidad. No solo porque corresponde, sino porque los mismos empleados lo piden. Eso cambia completamente cómo se mide la gestión.

¿Cómo está impactando la inteligencia artificial en la operación del sector?

La inteligencia artificial atravesó completamente todo lo que es ciencia, tecnología y salud. En el desarrollo de un fármaco, por ejemplo, ya trabaja desde el punto inicial: si querés que una molécula se una a un receptor específico, hay una biblioteca virtual que te dice cómo tiene que ser. Eso puede ahorrar cuatro años de trabajo.

Eso se traduce en más tratamientos para más pacientes en menos tiempo. Y después la inteligencia artificial está en todos lados: para analizar si el paciente responde a la medicación, si se la aplica correctamente, para los procesos de screening. Es un antes y un después, para bien.

¿Cuáles son tus obsesiones de gestión hoy?

Soy una persona muy orientada a resultados. Pero dentro de los resultados incluyo el desarrollo humano dentro de la empresa. Es vital que los empleados tengan un propósito, que tengan un objetivo claro, que se sientan parte de la organización. Si eso no pasa, es muy difícil que todo lo demás funcione.

Lo que me mueve todos los días es pensar que hay alguien que necesita un producto que le va a hacer bien. Trabajar en salud tiene esa ventaja: los resultados no son solo números. Cada entrega es un producto que llega a una persona que lo necesita. Eso es lo que da sentido a todo.

“El buen desempeño de 2025 tiene relación directa con la decisión de bajar retenciones a productos agroindustriales: inmediatamente, los stocks que estaban almacenados salieron a exportarse”. Con ese diagnóstico como punto de partida, Lautaro recorre la estructura del complejo portuario bahiense, sus tensiones operativas y las inversiones que están redefiniendo su perfil exportador.

¿Qué es exactamente el complejo portuario de Bahía Blanca y por qué se lo llama así?

Cuando hablamos de Bahía Blanca hay que mencionarlo como complejo, porque se compone de diferentes lugares operativos. Dentro del puerto propiamente dicho encontramos el Puerto Ingeniero White y el Puerto Galván. Muy cerca está el Puerto Rosales, en Coronel Rosales, y anexo a eso, la Base Naval Puerto Belgrano. A eso se suma la existencia de una zona franca, creada en los años 90, que en 2018 generó un hito al establecer una subzona franca dentro del Puerto Galván.

Lo que distingue a Bahía de otros puertos es que es un puerto de aguas profundas. Eso permite el tránsito de buques de mayor envergadura, que operan gracias a los 40 o 45 pies que tiene el canal de la ría. El puerto tiene alrededor de 100 kilómetros de longitud, todo balizado desde el inicio, y unas 30 kilómetros de instalaciones distribuidas entre los distintos sitios terminales.

¿Cómo se distribuye la operación entre los distintos puertos del complejo?

El Puerto Ingeniero White está dedicado casi exclusivamente a la agroindustria, con terminales de grandes exportadores que tienen sus propios muelles de atraque. Ahí también está presente la petroquímica, que es otro de los estandartes del complejo. El Puerto Galván agrega una posta de inflamables y combustibles, sitios multipropósito del consorcio y un muelle 100% operativo para descarga de materiales de gran envergadura, vinculados a los proyectos que se están desarrollando en la zona.

El Puerto Rosales, más chico, es el puerto natural del crudo neuquino proveniente de Vaca Muerta. Recientemente se inauguró un nuevo muelle que reemplazó a las antiguas mono boyas, y ya transitaron más de 100 buques cargando crudo. Los buques que operan ahí pueden llegar a ser de los graneleros más grandes del mercado, de hasta 280 metros de eslora. La Base Naval Puerto Belgrano, en cambio, tiene destino militar, aunque también se realizan tareas de aprovisionamiento y alistamiento vinculadas al comercio exterior.

¿Cuál fue el desempeño del complejo en los últimos años?

El año 2025 fue uno de los mejores de la historia del puerto, comparable al récord de 2021-2022, cuando se realizaron embarques por más de 13 millones de toneladas. El maíz representó aproximadamente el 40% de ese volumen, y la soja —que venía golpeada por años de sequía— volvió a tener buenos números. El trigo y la cebada también sumaron presencia, aunque en menor escala.

En el plano energético, el complejo está recibiendo crudo alrededor de 70.000 metros cúbicos por día, y ya están construyendo un tercer sitio de atraque. A eso se suma una inversión de 3.000 millones de dólares para un poliducto que traerá gas líquido desde Neuquén, que se transformará en metano, propano, butano y naftas con destino a la exportación. Se estima que esa inversión permitirá exportaciones por encima de los 1.000 millones de dólares anuales.

¿Cuáles son los principales cuellos de botella que enfrenta el comercio exterior desde el complejo?

En exportación, los cuellos de botella siguen siendo los históricos: el atraso cambiario, el debate sobre el tipo de cambio y las retenciones. El buen desempeño de 2025 tiene relación directa con la decisión de bajar retenciones a productos agroindustriales: inmediatamente, los stocks que estaban almacenados salieron a exportarse. También hubo avances en desburocratización que abrieron ciertos nichos y nuevos mercados.

En importación, el cuello de botella principal sigue siendo el acceso al mercado de cambios para pagar al exterior. Las empresas tienen plazos de espera y las negociaciones con proveedores se complican, porque el proveedor que no cobra no embarca. Muchas pymes tienen que salir a buscar líneas de crédito en el exterior para poder operar. Una vez que eso se normalice, el volumen de importación puede crecer aún más.

¿Hacia dónde va el comercio exterior de la región en los próximos años?

La inteligencia artificial va a tener una incidencia grande. Ya se está aplicando en la gestión de riesgo aduanero, donde la IA analiza en segundos inconsistencias y puede activar o quitar controles. También avanza la digitalización y la reducción del papel. Y se empieza a ver en rutas inteligentes, mantenimiento predictivo y gestión de depósitos.

En lo sectorial, Bahía Blanca va a aumentar notablemente la exportación de hidrocarburos, gases y sus derivados. Hace años se decía que sería el puerto natural de Vaca Muerta; hoy eso ya es casi una realidad. Y lo que viene no va a reemplazar al modelo agroexportador, sino complementarlo. Los dos van a ir creciendo juntos.

En un escenario atravesado por cambios normativos y mayor apertura, la logística en el sector tecnológico empieza a correrse de la urgencia para enfocarse en la operación, la disponibilidad y los costos.

“Estamos en una etapa de transición”, explica Jorge, al describir un contexto donde la gestión deja de estar centrada solo en restricciones y pasa a ordenarse desde la coordinación y la eficiencia.

¿Cómo describís la actualidad del sector en relación con la logística y el comercio exterior?

Hoy estamos en una etapa de transición. Venimos de un escenario donde el foco estaba puesto en superar restricciones y en lo financiero, y ahora estamos apuntando a mejorar la disponibilidad, estar cerca del cliente, ser competitivos y bajar costos.

Es un momento en el que el eje empieza a correrse hacia la operación.

¿Cómo impacta la apertura de importaciones en este contexto?

Claramente aumenta la competitividad. Por eso quienes estamos instalados en estos rubros y tenemos experiencia en el tema, nos tenemos que consolidar mediante la adaptación a estos nuevos escenarios. Es un cambio que obliga a revisar cómo operamos.

Respecto al futuro, soy bastante optimista. Creo que el sector se está profesionalizando en todos los niveles, desde la formación hasta la gestión. Está el escenario para planificar mayor inversión y desarrollo.

Faltan cosas por hacer en infraestructura, como puertos, caminos ferroviarios e hidrovías, pero creo que todo eso se puede hacer bien.

¿Qué implica en la práctica tu rol como gerente de logística?

Ocupo varias áreas, principalmente abastecimiento y administración de stock. Trabajo con unidades de negocio muy distintas, con productos y demandas diferentes, así que la gestión de disponibilizar el stock en los puntos adecuados es clave para que todo el proceso llegue bien al cliente.

¿Cómo coordinás tantos actores dentro de la operación?

Lo agrupo en dos ejes. Por un lado, la comunicación interna, que tiene que ver con ventas, compras y administración, donde el flujo de información es importante para que todos manejemos los mismos datos. Y por otro lado, la coordinación con proveedores externos, desde el origen hasta el transporte y el despacho.

Principalmente, busco generar sinergia y aprovechar el expertise que tienen los proveedores en su área específica. La idea es integrarlo mediante comunicación e información fluida para que toda la operación salga bien de punta a punta. Cada parte tiene que funcionar para que la cadena dé buen resultado.

¿Cómo ves hoy la logística en Argentina desde tu experiencia diaria?

La logística atravesó procesos de cambio con la incorporación de tecnología que antes era más difícil de conseguir. Hoy está más disponible y es más accesible, tanto en costos como en implementación.

Eso abre una oportunidad para crecer en todos los aspectos, aunque también el país requiere adecuar la infraestructura.

¿Cómo impactan los costos en la operación logística actual?

Los costos son una variable muy importante. Hay indicadores que sirven como referencia, pero no todas las tarifas se actualizan exactamente igual.

También hay que entender la particularidad de cada negocio, de cada proveedor y de cada cliente. Hoy estamos en un momento de incertidumbre, sobre todo por el impacto del combustible.

Esa incertidumbre se gestiona con comunicación con cada uno de los proveedores y analizando los costos en detalle. Los indicadores ayudan, pero lo más importante es hacer un análisis desmenuzado de cada componente de la operación para poder tomar decisiones.

¿Cómo cambia la logística según cada unidad de negocio?

Cada una tiene sus propias necesidades. Yo trato de tener una estrategia global que sea transversal, pero al mismo tiempo hay que atender las particularidades. No es lo mismo trabajar con retail, con integradores o con e-commerce. Cada uno tiene dinámicas distintas.

¿Qué rol tiene hoy la tecnología en la logística?

Hoy la tecnología no es algo secundario, es parte del negocio. Se usa mucho el análisis de datos para tomar decisiones y el flujo de información para coordinar. También en almacenamiento y movimiento de materiales, donde permite mayor eficiencia y seguridad. Es una herramienta clave en toda la operación.

En un mundo globalizado el comercio exterior deja de ser un concepto abstracto para convertirse en una dinámica concreta de operación, costos y decisiones. “Vivimos en un mundo complejo, interdependiente”, plantea María Eugenia Sétula, licenciada en relaciones internacionales con especialización en comercio exterior, quien comparte su experiencia en distintos sectores y su mirada sobre el sector.

¿Qué te atrajo del comercio exterior para finalmente decidir hacer carrera en el sector?

La experiencia estudiando me hizo ver que vivimos en un mundo globalizado, complejo e interdependiente, y que el comercio exterior es crucial para la vida diaria de todos. No vivimos en países cerrados, sino que hay muchos factores que influyen en nuestras vidas.

Me llamó mucho la atención ver los barcos con contenedores, las rutas marítimas, las cadenas globales de valor. También me gusta pensar que las exportaciones pueden ser importantes para el desarrollo de un país.

Cuando empezaste a trabajar, ¿qué te sorprendió al contrastar esa idea inicial con la realidad?

En el ideal, un país desarrolla políticas para promover exportaciones y crecer. Pero después están las circunstancias. Hoy, por ejemplo, hay una gran apertura a las importaciones y eso genera consecuencias en la industria local. Ahí te das cuenta de que no es tan simple: hay muchos factores que influyen. A veces priman los costos por sobre otras cuestiones como el desarrollo.

Pasaste por sectores distintos. ¿Qué aprendizajes te dejó cada uno desde lo operativo?

En fertilizantes, lo más importante era cuidar las condiciones del producto. Los biológicos tienen que mantener cierta temperatura, entonces el transporte y el manipuleo eran clave.

Hoy trabajo con maquinaria sobredimensionada, que implica otro tipo de logística: carretones, otra forma de carga, otro tipo de planificación. Pero en todos los casos hay algo en común: es fundamental cuidar el producto durante todo el proceso del comercio exterior.

¿Cómo es el vínculo con los proveedores logísticos en ese proceso?

El contacto con proveedores de logística es muy bueno. Siempre tuve buenas experiencias. Como cliente, uno busca que le brinden un buen servicio, pero también ser claro con lo que necesita.

Tratamos de cumplir con los tiempos, pero también de que los costos no sean excesivos. Es un equilibrio constante entre nivel de servicio, tiempos y costos.

En un país con cambios normativos frecuentes, ¿cómo viviste la adaptación del sector?

Uno se adapta a la realidad argentina. Sabemos que es un país cambiante y como profesionales buscamos tener esa plasticidad para adaptarnos a las reglas del juego.

Pasamos de restricciones a las importaciones a un contexto de mayor apertura, y así sucesivamente. La capacidad de adaptación es clave en el comercio exterior.

¿Cómo describís el momento actual del sector?

Entiendo que hay demanda y movimiento, especialmente en maquinaria. Pero también es un momento donde el comercio se está reconfigurando por factores geopolíticos y normativos.

Por ejemplo, conflictos internacionales generan subas en el petróleo, lo que impacta directamente en los fletes y en los costos. Es un contexto complejo, pero la rueda sigue funcionando.

Tu formación es en relaciones internacionales. ¿Qué herramientas te aporta hoy en tu trabajo?

Las relaciones internacionales y el comercio exterior van muy de la mano. Te enseñan a analizar los sucesos globales, los actores de poder, la política y la economía, que influyen directamente en el comercio.

Hoy más que nunca vemos cómo lo que pasa en el mundo impacta en la economía global, en la inflación y en los costos logísticos.

¿Recordás alguna experiencia que te haya marcado profesionalmente?

Sí, varias. Las operaciones a gran escala las viví como logros importantes. Por ejemplo, coordinar exportaciones terrestres de 50 camiones y que todo salga bien. Eso lo sentí como un éxito personal y del equipo.

También hay momentos más vertiginosos, como cuando trabajás con mercadería sobredimensionada y tenés que ver si entra en el transporte el mismo día de la carga. Son situaciones que generan adrenalina, pero siempre se resuelven.

¿Cómo te proyectás a futuro dentro del sector?

Me interesa seguir interconectando mis saberes entre las relaciones internacionales y el comercio exterior. Estoy abierta a seguir aprendiendo y desarrollándome.

Hoy sigo capacitándome, porque sabemos que es un sector que cambia todo el tiempo. No tengo una meta cerrada, pero sí la intención de seguir creciendo.

¿Qué reflexión te gustaría dejar sobre el comercio exterior?

Me gusta remarcar lo importante que es el comercio exterior para el desarrollo de un país y para el bienestar de las personas.

Ojalá podamos tener normas claras y estables, y políticas que permitan ese desarrollo. Es una idea que sostengo y que creo que es clave para el futuro.

“La logística hoy es el alma del negocio, es la promesa; no podés fallarle a tus clientes”. Con esa convicción, Sheila traza un mapa claro de los errores más comunes entre quienes emprenden: enfocarse solo en el producto y perder de vista la estructura que lo sostiene. En esta nota repasa el rol de la logística, el impacto de las redes y la importancia de emprender desde la autenticidad.

¿Qué errores ves con más frecuencia en las mujeres que empiezan a emprender?

El principal es no valorizar la capacitación. Tener un negocio es mucho más que el producto que ofrecemos. Muchas mujeres no saben cuál es la solución que ofrecen, saben que venden algo pero no identifican qué problema resuelven. Y peor aún, no segmentan el mercado. Dicen “le voy a vender a cualquiera que me quiera comprar”, y ese es uno de los peores errores, porque es como encontrar una aguja en un pajar.

Lo que trabajamos desde la comunidad son distintas capacitaciones para que vayan adquiriendo las habilidades que necesita una emprendedora para lograr los resultados que busca. No se trata de hacer más, se trata de hacer lo que hay que hacer. Y lo que no pueden dejar de hacer es invertir tiempo en capacitación y en autoconocimiento.

¿Cómo ves la relación entre las emprendedoras y la logística?

Hay muchas emprendedoras que le tienen miedo a la logística. Antes era común quedarse dentro de un radio acotado, no salir de ciertas cuadras. Hoy eso ya no existe. Hay que ampliar.

Y no se trata solo de que el producto llegue: tiene que llegar en condiciones y en el tiempo estipulado. Eso es lo que le da credibilidad al negocio. ¿Cuántas veces comprás algo para que te llegue en 48 horas y si no llega ya descreés de la marca? La logística hoy es el alma del negocio, es la promesa; no podés fallarle a tus clientes.

Yo lo aprendí de primera mano. Trabajé muchos años en negocios en La Plata y fuimos de los primeros en operar en el mundo online, hace más de quince años, cuando todavía no se tenía conciencia del poder del canal digital. Gestionar esa logística era muy difícil en ese momento, y entender los costos fue un gran desafío. Hoy está todo más aceitado, pero las emprendedoras todavía tienen un gran camino por recorrer en ese sentido.

¿Qué lugar ocupan hoy las redes sociales en un emprendimiento?

Tener redes sociales ya no es tener una vidriera al mundo. Hoy las redes sociales son el negocio. Vendas productos o servicios, la red social es la puerta al mundo laboral. Podés expandirte muy rápido, en un día podés cambiar tu vida.

Hay muchas personas que dicen “lo mío no son las redes” o “tengo vergüenza de mostrarme”. Esas personas están diez años atrás. Ya no se trata de hacerlo o no: si no lo estás haciendo, estás perdiendo el tiempo. Hoy gana quien tiene redes sociales y quien las monetiza.

Se habla mucho de autenticidad en las redes, ¿qué significa eso en la práctica?

La gente valora lo real. Cuando ve una superproducción, lo percibe como algo lejano, como alguien que ya está en otro nivel, y no conecta tanto. Pero cuando ve a una persona que lo hace con lo que tiene, eso se siente auténtico. Una persona se identifica y dice “puedo ser yo”.

Lo más lindo de las redes hoy es que literalmente cualquier persona puede vivir de lo que ama hacer. Se empieza de a poco, haciendo también. Cuando el público es claro y uno se posiciona dentro de un nicho, todo pasa rápido. Y eso no tiene precio: cuánta gente trabaja en lugares donde no quiere estar, soñando con estar en otro lado. Hoy pueden estarlo. Tienen esa oportunidad en la palma de la mano.

¿Qué consejo le darías a alguien que está empezando?

Que se involucre, que se capacite. Hoy es muy fácil acceder a la información: no se necesitan certificaciones ni posgrados, se necesita saber de lo que uno está haciendo. Y eso se puede encontrar en tutoriales, en inteligencia artificial, en muchos recursos disponibles.

Pero no para hacerlo por arriba, que es lo que veo mucho: usar las herramientas para sacarse el problema de encima. Hay que involucrarse, buscar la solución, resolverla. Porque nadie se olvida de algo que tuvo que solucionar.

Mi historia con los videojuegos pixeleados no empieza con las consolas. Empieza con espera y paciencia.

“Hijo, viene a casa mi amigo… el tripulante de American con sus catálogos de Sears”. Este señor se paseaba por todas las casas de La Punta ofreciendo traer maravillas de Estados Unidos en esos años ochenta y noventa de importaciones nulas.

Esa frase era básicamente un release note. Significaba que, con algo de suerte, tendría un nuevo juego. No hoy. No mañana. Quizá en un mes. Quizá en dos.

Y cuando finalmente llegaba… no existía el unboxing como hoy. O bueno, sí existía. Solo que nadie lo llamaba así. Yo me tomaba uno o dos días. Manual, garantía, publicidad. Esa mítica revista gamer que nunca llegaba, pero igual la imaginaba.

Oler el cartucho. Dibujar personajes en papel milimetrado. Escuchar esos sonidos que hoy siguen siendo memoria emocional comprimida en 8 bits.

Ahí, sin saberlo, se estaba formando algo.

Una idea que muchos años después tendría nombre.

El momento “click”: de la consola a la supply chain

Ya más grande, cuando empiezo mi relación, casi obsesiva, con supply chain, entro en ese estado mental donde uno: piensa - corta - pega - descompone - reconstruye.

Y me doy cuenta de algo incómodo: Supply Chain es una disciplina brutal… pero mal explicada, mal enseñada, y en muchos lugares, como Perú, todavía confundida con su hija: la logística.

Entonces aparece la pregunta inevitable: ¿Cómo simplificas algo complejo sin volverlo simplista? Y ahí vuelve la consola. No por lo que hacía, sino por cómo lo hacía.

Simple, pero poderosa. Limitada, pero elegante. Técnica, pero invisible. Paciente, pero precisa. Ahí entendí todo.

No necesitaba inventar algo nuevo. Necesitaba traducir la complejidad en 8 piezas.

Así nace el framework 8 Bits

Inspirado en esa filosofía, nace 8 Bits: un framework que descompone la cadena de suministro en 8 macroprocesos interconectados, permitiendo:

• Detectar problemas más rápido.
• Analizarlos con claridad.
• Resolverlos sin romper el sistema.

Porque el gran error del supply chain moderno es optimizar partes… y destruir el todo. (Algo que modelos como el SCOR model ya intentaban resolver al estandarizar procesos como Plan, Source, Make, Deliver).

Pero 8 Bits lo lleva a un lenguaje más accionable. Más usable. Más… humano. Mapa de los 8 mundos del universo Supply Chain según 8 Bits.

Los 8 procesos (los “levels” del juego)

1. Orchestrate - El cerebro: Definición de estrategia supply chain - Diseño de red (network design) - Gobierno y KPIs - Gestión de riesgos - Data & arquitectura tecnológica.

2. Plan - El sistema nervioso: Demand planning - Supply planning - S&OP / IBP - Políticas de inventario - Capacity planning.

3. Source - El músculo de abastecimiento: Strategic sourcing - Gestión de proveedores - Procurement operativo - Contratos y negociación - SRM (Supplier Relationship Management).

4. Transform - Donde ocurre la magia: Producción / manufactura - Ensamble / MRO - Control de calidad - Programación de producción - Mejora continua.

5. Store - El arte de guardar bien: Gestión de almacenes (WMS) - Layout & slotting - Inventarios físicos - Cross docking - Conteos cíclicos.

6. Move - La coreografía del transporte: Planificación de transporte - Routing & scheduling - Gestión de flota - Tracking & visibilidad - Optimización de costos logísticos.

7. Fulfill - El momento de la verdad: Order management - Picking & packing - Last mile - Facturación - Customer service operativo.

8. Return - El loop que pocos entienden: Logística inversa - Devoluciones - Reparaciones / refurbish - Gestión de reclamos - Economía circular.

El punto clave. Cada proceso es acotado, pero profundamente conectado. Porque el objetivo no es simplificar la realidad. Es hacerla navegable. Como un buen juego.

8 Bits hoy

Hoy, en mi trabajo, esta no es solo una metodología, es un lenguaje. Está en cada proyecto de consultoría, en cada conversación con clientes, en cada alianza comercial / académica, en cada desarrollo SaaS, en cada pitch a inversionistas. Es nuestra forma de ver el mundo, nuestra “cooltura”.

Una mezcla rara, pero poderosa, de: ingenio + creatividad + simpleza + tecnología. Exactamente como aquella consola.

Porque al final… no se trataba de videojuegos. se trataba de entender sistemas.

Y tú… ¿ya conoces 8 Bits?

En el Día del Trabajador, el mercado laboral logístico global deja una señal clara: el desafío ya no pasa solo por la cantidad de empleo que genera el sector, sino por cómo evoluciona su estructura en un contexto de cambios operativos y comerciales.

Entre mayo de 2025 y mayo de 2026, la logística atravesó un escenario marcado por la reconfiguración de las cadenas de suministro, la presión sobre los costos y una demanda más inestable, factores que comenzaron a reflejarse en la dinámica del empleo a nivel global.

Ajustes en el corto plazo y menor dinamismo frente a la economía

Los datos más recientes de Europa permiten dimensionar esta transición. En España, el empleo en transporte y almacenamiento registró una caída trimestral del 3,9%, muy por encima del descenso del conjunto de la economía (-0,8%).

En términos interanuales, el sector logró crecer, pero a un ritmo menor: +1,3% frente al +2,4% del total de la economía, lo que evidencia una pérdida relativa de dinamismo.

Este comportamiento refleja un cambio de etapa. Tras años de expansión impulsados por el e-commerce y la disrupción global, la logística entra en una fase donde predominan la optimización de costos, la eficiencia operativa y la revisión de estructuras laborales.

Un sector cada vez más heterogéneo

El último año también dejó en evidencia que la logística ya no evoluciona de forma uniforme. Mientras algunos segmentos enfrentan caídas, otros muestran crecimiento sostenido.

El transporte marítimo y aéreo registran los descensos más pronunciados en el corto plazo, con caídas de hasta -19,2% y -12% respectivamente, mientras que el transporte terrestre también mantiene una tendencia negativa.

En contraste, las actividades de almacenamiento y operaciones anexas crecen con fuerza (+9,7% interanual), al igual que las actividades postales y de distribución, impulsadas por cambios en los patrones de consumo y la necesidad de mayor capilaridad logística.

Esta divergencia marca un punto clave: la logística global está migrando hacia modelos donde la gestión de inventarios, los centros de distribución y la última milla ganan peso frente al transporte tradicional.

Europa: envejecimiento y dificultades para atraer talento joven

Más allá de la coyuntura, los datos europeos reflejan un desafío estructural que empieza a condicionar el futuro del sector: el envejecimiento de la fuerza laboral.

Los trabajadores de 65 a 69 años muestran un crecimiento superior al 24% interanual, mientras que los segmentos más jóvenes registran las mayores caídas.

Este patrón evidencia una doble tensión:

• Dificultad para atraer talento joven
• Desfase entre las nuevas demandas tecnológicas y los perfiles disponibles

El resultado es un mercado laboral que, aun cuando crece, lo hace con una estructura menos equilibrada y con riesgos operativos a futuro.

América Latina: estabilidad relativa con desafíos estructurales

En América Latina, el comportamiento del empleo logístico durante el último año fue diferente. El sector no registró una caída tan marcada como en Europa, pero sí mostró limitaciones estructurales que condicionan su evolución.

A nivel regional, el empleo se sostuvo con fuertes diferencias entre países. Mercados como México o Brasil mostraron mayor dinamismo, impulsados por la reorganización de las cadenas de suministro, mientras que otros, como Argentina o Chile, estuvieron más expuestos a la volatilidad macroeconómica y la desaceleración del comercio exterior.

Transporte presionado y expansión en logística urbana

El transporte terrestre, principal generador de empleo logístico en la región, enfrentó durante este período una combinación de factores que impactaron en la dinámica laboral:

• Aumento de costos operativos
• Menor previsibilidad en los volúmenes de carga
• Ajustes en la actividad vinculada al comercio internacional

En este contexto, el ajuste se reflejó más en la desaceleración de nuevas contrataciones y en estructuras más flexibles que en despidos masivos.

En paralelo, los segmentos vinculados a almacenamiento, distribución urbana y e-commerce sostuvieron la demanda laboral, aunque con características propias: mayor rotación, presencia de informalidad y predominio de perfiles operativos.

Brecha de talento y desafíos de profesionalización

A diferencia de Europa, donde el foco está en el envejecimiento, en América Latina el principal desafío es la falta de talento calificado.

El sector enfrenta dificultades para cubrir posiciones vinculadas a:

• Planificación logística
• Gestión de cadena de suministro
• Tecnología aplicada a las operaciones

Esta brecha genera un desajuste entre la demanda empresarial y la oferta disponible, limitando la capacidad de las compañías para ganar eficiencia y escalar sus operaciones.

Un mercado laboral en transición global

El último año deja una conclusión clara para la logística global: el empleo sigue siendo un pilar del sector, pero su evolución está cada vez más condicionada por la transformación de las cadenas de suministro.

Europa y América Latina reflejan dos caras de un mismo proceso. Mientras una enfrenta caídas recientes y envejecimiento, la otra muestra mayor resiliencia en volumen, pero con informalidad y déficit de talento.

En este Día del Trabajador, la logística expone un cambio de paradigma: el futuro del empleo ya no dependerá solo de la demanda, sino de la capacidad del sector para adaptar su estructura laboral a un entorno operativo más complejo, tecnológico y exigente.

La entrada en vigor del acuerdo entre la Unión Europea y el Mercosur, prevista para el 1 de mayo, marca el inicio de una nueva etapa en el comercio entre ambas regiones, aunque con efectos que serán progresivos y heterogéneos según sector.

En este contexto, más que un cambio inmediato en los flujos, el acuerdo introduce un nuevo marco de incentivos que empieza a incidir en la organización logística, la planificación operativa y las decisiones de inversión en las cadenas de suministro que conectan Europa con América Latina.

El entendimiento, que se aplica de forma provisional tras más de 25 años de negociaciones, establece un esquema de liberalización gradual, con reducciones arancelarias inmediatas en algunos productos y plazos que pueden extenderse hasta 15 años en otros.

Un punto de partida con impacto operativo desde el primer día

Desde su implementación, el acuerdo activa mecanismos que tienen impacto directo en la operatoria. Uno de los más relevantes es el criterio de “primer llegado, primer servido” para acceder a los contingentes arancelarios, lo que introduce una lógica donde la capacidad de ejecución logística gana peso.

Este esquema implica que las empresas deben coordinar con mayor precisión sus tiempos de producción, transporte y despacho aduanero, ya que el acceso a beneficios dependerá de la rapidez con la que logren posicionar sus productos en destino. En la práctica, esto empieza a trasladar la competencia hacia la eficiencia operativa.

A su vez, la publicación del reglamento europeo sobre contingentes arancelarios refuerza la necesidad de una gestión más ajustada de volúmenes y ventanas de embarque, especialmente en sectores con cupos limitados.

Algunas señales iniciales muestran que las empresas comienzan a adaptarse al nuevo escenario. En sectores como el aceite de oliva, por ejemplo, ya se registran decisiones orientadas a redirigir envíos hacia mercados del Mercosur, anticipando mejores condiciones de acceso.

Este tipo de movimientos no implica aún una transformación estructural, pero sí marca el inicio de ajustes en la planificación de abastecimiento, la asignación de inventarios y la organización de los envíos internacionales. Dinámicas similares podrían replicarse en otras categorías como vinos, lácteos o alimentos procesados, a medida que avancen los cronogramas de liberalización.

Un escenario que condiciona decisiones de inversión logística

Más allá de los efectos inmediatos, el principal impacto del acuerdo se proyecta en el mediano plazo. La previsibilidad que introduce el nuevo marco comercial empieza a generar condiciones para evaluar inversiones en infraestructura, almacenamiento y capacidad de transporte, especialmente en corredores que vinculan ambos bloques.

Sin embargo, el propio sector agroalimentario advierte que los resultados más visibles podrían demorarse entre dos y cinco años en algunos segmentos, lo que refuerza la idea de un proceso de ajuste paulatino.

En paralelo, el actual desbalance comercial, con importaciones europeas desde Mercosur ampliamente superiores a las exportaciones, plantea desafíos adicionales para la logística, como la gestión de flujos asimétricos, la disponibilidad de equipos y la optimización de costos operativos.

Planificación flexible en un contexto de incertidumbre

El acuerdo también introduce un componente de incertidumbre en la evolución de los flujos comerciales. Mientras algunos sectores identifican oportunidades de expansión, otros plantean la necesidad de monitorear el impacto de las importaciones y aplicar mecanismos de protección si fuera necesario.

Para las cadenas de suministro, esto implica operar con mayor flexibilidad y capacidad de adaptación, ajustando estrategias a medida que se consoliden los nuevos patrones de comercio entre ambas regiones.

En este marco, el acuerdo UE–Mercosur no genera un cambio inmediato en la logística, pero sí configura un escenario que empieza a influir en la toma de decisiones, donde la anticipación, la eficiencia operativa y la planificación estratégica ganan protagonismo en el comercio internacional.

El transporte internacional de cargas por carretera atraviesa un escenario de alta volatilidad en costos energéticos, de acuerdo con el último análisis de la IRU. El informe identifica un fuerte incremento en los precios del petróleo y del diésel como principal factor de presión sobre la actividad, en un contexto global marcado por la disrupción en el estrecho de Ormuz, clave para el flujo energético mundial.

El 30 de abril, el crudo Brent se ubicó cerca de los 126 dólares por barril, con una suba de alrededor del 18% en una semana, mientras que el WTI alcanzó los 111 dólares. La interrupción de los flujos en Ormuz, por donde circula aproximadamente el 20% del transporte global de energía, explica buena parte de esta escalada y reduce los márgenes de absorción del sistema energético global .

Un impacto global directo sobre el transporte por carretera

El informe de la IRU muestra que el encarecimiento del combustible ya se traslada a los costos logísticos en los principales mercados. En la Unión Europea, el precio promedio del diésel alcanzó los 2,02 euros por litro, mientras que en Estados Unidos llegó a 1,45 dólares por litro, con un incremento del 42% desde fines de febrero .

Este contexto genera un escenario de menor previsibilidad operativa, en el que los operadores de transporte deben ajustar tarifas, revisar contratos y enfrentar mayores costos por kilómetro recorrido. A su vez, distintos países comenzaron a implementar o extender medidas fiscales, como reducción de impuestos, subsidios o topes de precios, para contener el impacto en la actividad.

América Latina: presión sobre costos y señales de tensión operativa

Dentro de este panorama global, América Latina refleja con claridad el traslado de la crisis energética a la logística terrestre. En Brasil, el precio del diésel se ubica en 7,21 reales por litro, un 19% por encima del nivel previo al conflicto, en un escenario donde persisten escaseces localizadas que afectan la distribución en regiones clave .

En México, el diésel promedia los 28,08 pesos por litro, con una suba del 7% desde febrero. En paralelo, el gobierno comenzó a reducir los incentivos fiscales al combustible, lo que anticipa una mayor presión sobre los costos del transporte de cargas en el corto plazo .

Ambos casos evidencian una tendencia regional: los países buscan sostener la competitividad logística mediante herramientas fiscales, pero enfrentan limitaciones presupuestarias y un contexto internacional adverso.

Costos indirectos y riesgos para la operación

El informe también advierte sobre otros factores que impactan en el transporte por carretera, como el aumento del AdBlue, insumo esencial para las flotas diésel modernas. Los precios de la urea, base de este producto, superan los 684 dólares por tonelada, con incrementos cercanos al 47% desde febrero, lo que suma presión adicional sobre la estructura de costos .

Si bien su peso en el costo total es reducido, una eventual escasez podría afectar directamente la continuidad operativa del transporte de cargas, especialmente en mercados con alta dependencia de flotas modernas.

Una crisis energética con impacto logístico global

El análisis de la IRU confirma que el transporte de cargas enfrenta un escenario donde la energía vuelve a ser un factor crítico para la competitividad. La combinación de precios en alza, disrupciones en rutas clave y ajustes fiscales redefine las condiciones de operación a nivel global.

En América Latina, donde el transporte terrestre es el principal soporte de las cadenas de suministro, el impacto es aún más significativo. La evolución del precio del combustible y las decisiones de política energética serán determinantes para sostener la eficiencia logística en los próximos meses.

La demanda global de transporte aéreo de cargas registró una caída interanual del 4,8% en marzo de 2026, en un contexto marcado por disrupciones geopolíticas, presión de costos y reconfiguración de rutas logísticas. Según el informe mensual de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), el escenario actual combina factores estacionales con un deterioro estructural en ciertas regiones clave del comercio global.

El impacto más fuerte se concentró en Medio Oriente, donde la actividad se desplomó más del 54% interanual, afectando directamente la conectividad de hubs logísticos y la eficiencia de las cadenas de suministro que dependen de esos nodos. Esta disrupción no solo redujo volúmenes, sino que obligó a rediseñar flujos de carga a nivel global.

Reconfiguración de rutas y fragmentación logística

El informe señala que la caída no fue homogénea, sino que evidenció una creciente fragmentación de las redes logísticas internacionales. Mientras regiones como África (+7%) y Asia-Pacífico mostraron cierta resiliencia, los desvíos de rutas, especialmente evitando el Golfo, generaron ineficiencias operativas y mayores tiempos de tránsito.

En términos de corredores logísticos, el eje Europa–Asia se consolidó como el principal beneficiado, con un crecimiento del 14,2%, extendiendo una tendencia sostenida impulsada por cadenas industriales activas y comercio intraindustrial. En contraste, las rutas vinculadas a Medio Oriente registraron caídas superiores al 50%, reflejando el impacto directo de la inestabilidad sobre los flujos logísticos.

Este escenario evidencia un cambio relevante: las cadenas de suministro globales comienzan a depender menos de nodos tradicionales y más de corredores alternativos, aunque con costos adicionales.

Costos logísticos en alza y presión sobre tarifas

Uno de los factores más determinantes del período fue el fuerte incremento en los costos energéticos, con el precio del combustible aeronáutico aumentando más de 106% interanual, alcanzando niveles máximos en más de dos décadas.

Este shock impactó directamente en la estructura de costos del transporte aéreo, elevando los rendimientos de carga (yields) cerca de un 18,9%, en un entorno claramente inflacionario. A esto se suman los mayores consumos derivados de rutas más largas y desvíos operativos, lo que refuerza la presión sobre tarifas logísticas.

Además, la menor confiabilidad del transporte marítimo en algunos corredores impulsó una mayor demanda relativa por carga aérea, aunque sin compensar la caída general del mercado.

La capacidad disponible también se redujo en línea con la demanda, con una caída del 4,7% interanual, lo que refleja tanto ajustes operativos como limitaciones derivadas de la situación geopolítica . Sin embargo, este equilibrio evitó un deterioro mayor en los niveles de ocupación, que se mantuvieron relativamente estables.

En este contexto, se destaca un cambio operativo relevante: los aviones cargueros dedicados mostraron mayor resiliencia que la carga transportada en aviones de pasajeros. Mientras los primeros cayeron apenas 0,9%, el segmento belly (bodega de vuelos comerciales) se contrajo más de 12%, evidenciando la vulnerabilidad de las operaciones dependientes de la aviación comercial.

Este comportamiento refuerza el rol estratégico de las flotas cargueras en escenarios de disrupción, al ofrecer mayor flexibilidad y capacidad de adaptación en rutas alternativas.

Señales mixtas desde la industria y el comercio

A pesar del deterioro en el transporte aéreo, algunos indicadores macroeconómicos muestran una base aún activa. La producción industrial global creció 3,1% interanual y el comercio de bienes avanzó 8%, lo que sugiere que la demanda logística estructural se mantiene, aunque con señales de desaceleración.

Sin embargo, los índices adelantados, como los pedidos de exportación, muestran una moderación, lo que podría anticipar un escenario de menor dinamismo en las cadenas de abastecimiento en los próximos meses.

El escenario actual refleja un sistema logístico global que opera bajo múltiples tensiones simultáneas: costos en alza, disrupciones geopolíticas y necesidad de reconfiguración de redes.

Más allá de la caída coyuntural en la demanda, el dato estructural es otro: la logística aérea está atravesando un proceso de adaptación acelerada, donde la eficiencia ya no depende solo del volumen, sino de la capacidad de rediseñar rutas, gestionar costos y sostener la confiabilidad en entornos inciertos.

En el marco del Encuentro Anual de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos, una definición de Hernán Sánchez, presidente de la entidad, sintetizó el momento que atraviesa el sector: la logística tiene “viento de cola” y potencial para empujar la economía, pero enfrenta limitaciones estructurales que condicionan su desarrollo.

El señalamiento no es menor. En un contexto de reconfiguración económica, cambios en el consumo y mayor presión sobre la eficiencia operativa, la logística aparece como un eslabón crítico para la productividad, el comercio exterior y la competitividad del país.

Sánchez fue explícito al identificar los tres principales desafíos que hoy condicionan el desarrollo logístico: Infraestructura insuficiente, que limita la capacidad de escalar operaciones y acompañar el crecimiento productivo. Distorsiones impositivas, que agregan costos sin generar valor dentro de la cadena logística. Alta informalidad, que fragmenta el mercado y deteriora la calidad del empleo.

El punto central es que estos factores no solo impactan en la operación diaria, sino que afectan directamente la eficiencia de las cadenas de suministro y la capacidad del país para producir y exportar.

Aun así, el dirigente remarcó un cambio relevante: un escenario de mayor estabilidad relativa permite volver a enfocarse en la productividad y en la mejora de los modelos logísticos, con menor peso de variables distorsivas. En ese sentido, valoró la baja de la inflación, que aporta previsibilidad en la gestión de costos y contratos, y destacó el impacto de la reforma laboral, al considerar que la reducción de la litigiosidad contribuye a un entorno más estable para la operación.

En esa línea, destacó una transformación clave: la reducción de inventarios y el foco creciente en el nivel de servicio, impulsados por un consumidor más exigente y una lógica comercial donde la disponibilidad define la venta.

Costos operativos y profesionalización

Desde el transporte de cargas, Cristian Sanz, presidente de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), aportó otra variable crítica: la volatilidad de costos, especialmente vinculada al contexto internacional.

El impacto de conflictos globales sobre el precio de insumos, principalmente el combustible, generó desajustes en los índices de costos del transporte, afectando la relación con clientes y la planificación operativa. Este punto refuerza una tendencia global, que la logística ya no solo gestiona flujos, sino también riesgos externos, desde guerras hasta disrupciones en rutas comerciales.

Por su parte, Fabián Yannone, presidente de la Asociación Argentina de Logística Empresaria (ARLOG), introdujo una mirada complementaria: la logística como una actividad que combina estructura técnica y capacidad creativa.

En un entorno donde cada operación presenta variables distintas, el profesional logístico debe resolver en tiempo real, integrando procesos, tecnología y criterio operativo.

La clave, según planteó, está en avanzar en la profesionalización del sector y en mejorar la comprensión de los costos y restricciones que no dependen directamente de las empresas, pero impactan en toda la cadena.

Consumo, modelo económico y presión sobre la logística

Uno de los ejes más relevantes del encuentro fue la presentación de Guillermo Oliveto, analista de tendencias sociales y de consumo, que aportó claves para entender el rol de la logística en el nuevo escenario económico.

Su diagnóstico parte de un cambio estructural: Argentina transita un modelo con mayor estabilidad macro, pero con una economía y una sociedad cada vez más duales.

Esto se traduce en impactos directos sobre la logística: crecimiento fuerte de importaciones, especialmente desde Asia; mayor competencia y diversidad de productos en el mercado; y la necesidad de optimizar procesos logísticos en un entorno de márgenes más ajustados.

Además, el cambio en el comportamiento del consumidor redefine las operaciones. Oliveto describió un perfil “asertivo”, que compra con mayor precisión y exige valor en cada decisión. Esto implica para la logística mayor exigencia en tiempos de entrega, optimización de inventarios, necesidad de mayor capilaridad y precisión en la distribución

A esto se suma un factor clave: la aceleración del comercio electrónico y la omnicanalidad, que obligan a operar con niveles de servicio cercanos a la lógica digital, incluso en entornos físicos.

El escenario planteado por Oliveto converge en una conclusión operativa clara, el eje del negocio pasa por la eficiencia integral, ya que las empresas enfrentan márgenes más reducidos, mayor competencia y necesidad de segmentar canales y territorios.

En este contexto, la logística deja de ser un soporte para convertirse en un factor estratégico, especialmente en distribución territorial, diseño de redes logísticas, gestión de costos operativos y adaptación a nuevas geografías productivas (como energía y minería).

Talento, tecnología y nueva centralidad logística

El especialista internacional en supply chain Miquel Serracanta sumó una dimensión estructural: el rol del talento logístico en un entorno cada vez más complejo.

Su planteo es claro, la tecnología, incluida la inteligencia artificial, es un habilitador, pero el diferencial está en las personas. En particular, destacó tres capacidades clave para el futuro del sector: visión integral de la cadena de suministro, capacidad de análisis de datos y habilidades de comunicación y adaptación

Además, subrayó que la logística ganó un lugar central en las organizaciones tras las disrupciones globales, pasando a ser parte de la agenda estratégica de las compañías.

Un sector con potencial, pero condicionado

La síntesis del encuentro podría resumirse en que la logística argentina atraviesa un momento de oportunidad estructural, pero con desafíos concretos.

Por un lado, el sector tiene capacidad para convertirse en un motor de crecimiento, impulsando productividad, comercio exterior y eficiencia sistémica.

Por otro, enfrenta limitaciones que requieren resolución, como la inversión en infraestructura logística, reducción de costos estructurales, formalización del mercado y desarrollo de talento. En ese equilibrio entre potencial y restricciones se juega el próximo salto del sector.

Como planteó Sánchez, la logística ya tiene el impulso. El desafío ahora es crear las condiciones para que ese crecimiento se sostenga y escale.

La reconfiguración de los flujos logísticos en Medio Oriente empieza a mostrar un nuevo equilibrio operativo. La Comisión Económica de la ONU para Europa (UNECE) lanzó un observatorio digital orientado a mejorar la planificación del transporte terrestre, en un contexto donde los corredores por carretera absorbieron buena parte del tráfico desplazado por el bloqueo en el estrecho de Ormuz.

El instrumento apunta a aportar visibilidad sobre rutas, tiempos de tránsito y condiciones aduaneras en una red que hoy conecta países del Golfo con destinos alternativos en el mar Rojo y el este de la región. La iniciativa surge tras un incremento sostenido del transporte por camión en los últimos dos meses, con una reorganización acelerada de las cadenas de suministro regionales.

Redirección de flujos y presión sobre la capacidad

La caída de más del 90% en el tránsito marítimo habitual por Ormuz derivó en un traslado masivo de contenedores hacia rutas terrestres. Desde países como Catar, Emiratos Árabes Unidos o Kuwait, los envíos se redirigen hacia puertos saudíes como Yeda, donde el flujo creció un 140% desde febrero.

Ese puerto pasó de operar cerca de 50.000 contenedores semanales a gestionar alrededor de 120.000 unidades, con tiempos de tránsito por carretera que rondan los cuatro días desde el Golfo. Este cambio no solo redefine los nodos logísticos, sino que también introduce nuevas exigencias sobre la infraestructura vial, la disponibilidad de equipos y la coordinación transfronteriza.

Sin embargo, la capacidad no acompaña el ritmo de la demanda. Según la International Road Transport Union, el volumen requerido en estas rutas terrestres es hasta cinco veces superior a la capacidad disponible, lo que expone limitaciones estructurales en conductores, flota y gestión aduanera.

Costos en alza y cuellos de botella operativos

La presión sobre los corredores terrestres se refleja de forma directa en los costos. Transportar un contenedor entre Emiratos y Yeda supera actualmente los 4.000 euros, frente a valores inferiores a 1.000 euros previos al conflicto. La combinación de demanda concentrada, restricciones operativas y falta de recursos humanos está generando un nuevo esquema de precios en la logística regional.

En este escenario, el observatorio de UNECE busca reducir fricciones operativas mediante información en tiempo real sobre pasos fronterizos, requisitos documentales y tiempos de espera. La lógica es similar a herramientas implementadas durante la pandemia, cuando la visibilidad sobre las rutas permitió mitigar interrupciones en el comercio.

Estandarización y facilitación del comercio

Uno de los ejes centrales de la estrategia es impulsar el uso del sistema TIR, un mecanismo internacional que permite el tránsito de mercancías en contenedores precintados con menor intervención en frontera. Este esquema puede reducir los tiempos de cruce hasta un 92% y los costos hasta un 50%, según datos de Naciones Unidas.

La adopción más extendida de este tipo de instrumentos aparece como una respuesta clave frente a la fragmentación operativa actual. En paralelo, se amplía el alcance geográfico de los corredores terrestres, incluyendo rutas que atraviesan países como Siria, Jordania o Turquía, además de conexiones hacia puertos en Omán.

Impacto sobre las cadenas globales

El cambio en la matriz logística no se limita al transporte. Entre las principales cargas que circulan por estos corredores se encuentran alimentos, materiales de construcción y fertilizantes, con impactos directos en otros mercados. La urea, uno de los productos clave de la región, ya registra un aumento del 20% en su precio, con efectos que se trasladan a la producción agrícola en economías como Estados Unidos y Brasil.

La escala del desvío logístico también es significativa en términos estructurales. Antes del conflicto, por Ormuz transitaba cerca del 3% del tráfico global de contenedores, equivalente a medio millón de unidades semanales, además de una porción clave del comercio energético.

Frente a este escenario, algunos países de la región comenzaron a movilizar recursos de gran magnitud. Arabia Saudita, por ejemplo, proyecta poner en operación hasta 500.000 camiones para sostener los flujos terrestres, lo que evidencia el nivel de ajuste que atraviesa la red logística.

En conjunto, la implementación del observatorio y la expansión de los corredores por carretera reflejan una transición operativa en tiempo real. La logística terrestre deja de ser una alternativa complementaria para convertirse en un eje central de las cadenas de suministro regionales, en un contexto donde la capacidad de adaptación define la continuidad del comercio.

Para Cristian, la logística no empieza en la obra ni termina en la entrega de llaves. “Hay que ser flexible y estar dispuesto a hacer ajustes en el camino”, dice, y esa disposición marca una conversación que recorre los cuatro planos logísticos del desarrollo inmobiliario: desde la conectividad externa hasta los desafíos que hoy plantea el e-commerce dentro de los propios proyectos.

¿Cuándo entra a jugar la logística en un desarrollo inmobiliario?

Desde antes de comprar el terreno. Es uno de los pilares sobre los que empezás a pensar todo el desarrollo. La primera variable que analizás en la locación es la conectividad: cómo llega la gente, cómo se va, qué acceso tiene a autopistas, transporte, puertos y aeropuertos.

Yo lo estudio en cuatro planos. El primero es el entorno externo: conectividad general del lugar. El segundo es la logística interna: cómo se mueven los flujos de los distintos usos dentro del desarrollo, porque cada uno tiene su propia lógica y circulan por el mismo espacio. Ahí hay que pensar cómo conviven sin interferirse.

El tercero es la logística de la construcción, que es donde entra el tema de importaciones. Si compraste puertas en algún lugar del exterior, esas puertas te las tiene que colocar un carpintero acá, y si llegan mucho antes vas a tener que pagar un lugar de storage y perdés la ventaja que hiciste cuando las compraste más barato. Si llegan tarde, le pagás de más al carpintero porque te tuvo que esperar. Entonces importar tiene sentido, pero solo si planificás bien.

El cuarto plano, que para mí cada vez es más importante, es la última milla: todo lo que tiene que ver con comercio electrónico y delivery. Si hoy desarrollaras desde cero, es una variable que tenés que incorporar desde el diseño. Muchos nos encontramos con que el e-commerce nos desbordó: con más de mil familias viviendo en un desarrollo, colapsan los espacios de guardado de entregas. Eso hace cinco años no existía como problema. Hoy estamos desarrollando una zona de galpones con lockers para resolverlo.

¿Cómo se analiza la decisión de importar materiales?

El vínculo con el comercio exterior estuvo siempre en el sector. A veces fue más difícil y otras más fácil. Hoy está otra vez para analizar, y creo que tiene sentido en ciertos casos. Pero no en todos: hay productos donde la logística que implica no justifica el ahorro, sea por el peso que tienen dentro del desarrollo o por el poco impacto que generan.

Donde sí hace sentido es en cosas que marcan la diferencia, ya sea por volumen de dinero o por calidades que no encontrás localmente. Y creo que hay que ser honesto: a veces conviene que lo haga un profesional especializado en importación, no el desarrollador de punta a punta. La competencia nos hace bien a todos, y le hace bien sobre todo al usuario final.

En un desarrollo de uso mixto, ¿cómo se gestiona la convivencia de todos los flujos de actividad?

Es lo más complejo. Tenés residentes, oficinas, comercios, un hotel, un centro comercial: cada uno tiene lógicas de movimiento distintas, pero circulan por el mismo lugar. El objetivo es que no se molesten entre sí, y a veces eso sale bien y a veces no. Por eso hay que ser flexible y estar dispuesto a hacer ajustes en el camino.

Lo interesante es que, cuando funciona, genera algo difícil de replicar: una propuesta de valor que hace que el usuario no se quiera ir. Alguien puede elegir trabajar ahí, comer en el restaurant que está a metros, y no solo dormir. Eso impacta directamente en el valor del metro cuadrado y en la renta que genera como inversión.

¿Cómo ves el momento actual del sector y cómo te lo imaginás en un futuro?

Los números todavía no cierran: costos altos, precios retenidos, sin financiación para el comprador. Pero es un momento de posicionamiento. Venimos de años con demanda contenida y oferta también contenida porque no daban los números. Eso está cambiando.

Y hay espacio para todos los formatos. No solo para los mega desarrollos: hay muchísimo lugar para los proyectos intermedios, en distintos segmentos. Acomodando algunas variables, el desarrollador inmobiliario está para jugar el juego.

En el marco del proceso de privatización de Belgrano Cargas y Logística, el Gobierno nacional avanzó con una nueva definición clave para el sistema ferroviario: el destino de los fondos generados por la venta de material rodante. La medida, oficializada en el Decreto 282/2026 publicado en el Boletín Oficial, se inscribe dentro de una estrategia más amplia de reorganización del transporte de cargas y financiamiento de infraestructura.

El eje central de la normativa establece que los ingresos obtenidos por la venta de material rodante que forme parte de los contratos de concesión serán asignados a un fideicomiso específico. Este instrumento, ya existente dentro del esquema del Sistema de Infraestructura de Transporte, tendrá como destino principal el financiamiento y pago de obras sobre las vías ferroviarias que serán concesionadas.

Financiamiento de infraestructura y sostenibilidad operativa

Desde una perspectiva logística, la medida busca alinear los flujos financieros con las necesidades de inversión en infraestructura, un aspecto crítico para mejorar la capacidad operativa del sistema ferroviario. La asignación de recursos al fideicomiso permite establecer un mecanismo directo entre la monetización de activos y la ejecución de obras, reforzando la sostenibilidad del modelo de concesiones.

Además, el decreto contempla que parte del material rodante podrá integrarse directamente en los procesos de licitación de las vías. Esta decisión tiene un impacto relevante en la estructura de negocio de los futuros concesionarios, ya que les permitirá contar con una fuente adicional de ingresos durante la etapa inicial de operación, contribuyendo a la viabilidad económica de los proyectos.

Este punto resulta clave en el contexto de transición hacia un esquema de acceso abierto a la red ferroviaria, donde la coordinación entre infraestructura, operación y financiamiento define la eficiencia del sistema logístico.

Definición de precios y estructura de las concesiones

Otro aspecto central del decreto es la instrucción al Ministerio de Economía para determinar el precio de venta del material rodante. Para ello, se establece como referencia mínima la tasación realizada por el Tribunal de Tasaciones de la Nación, lo que introduce un criterio técnico en la valorización de los activos.

Este mecanismo busca ordenar el proceso de transferencia de activos, evitando distorsiones en los valores y asegurando que los recursos generados mantengan coherencia con el objetivo de financiar infraestructura ferroviaria.

En paralelo, la Secretaría de Transporte deberá incorporar en los pliegos licitatorios la identificación del material rodante que será incluido en las concesiones de las líneas General Belgrano, General San Martín y General Urquiza. Esta definición impacta directamente en la configuración de las futuras operaciones, ya que condiciona la planificación logística y la estructura de servicios que podrán ofrecer los concesionarios.

Impacto en la red logística ferroviaria

Desde el punto de vista del transporte y la logística, el decreto introduce un cambio relevante en la forma en que se articulan los activos, la infraestructura y los flujos de inversión dentro del sistema ferroviario.

La integración entre venta de material rodante, concesión de vías y financiamiento de obras configura un esquema donde cada componente del sistema cumple un rol específico dentro de la cadena de transporte. Este enfoque busca mejorar la eficiencia general, reducir cuellos de botella y fortalecer la capacidad de respuesta del ferrocarril como modo clave para el movimiento de cargas.

En este contexto, la medida también refuerza el rol del fideicomiso como herramienta de gestión financiera, permitiendo canalizar recursos hacia proyectos de infraestructura con impacto directo en la competitividad logística.

En síntesis, el Decreto 282/2026 no solo define el destino de fondos en el proceso de privatización, sino que también establece una arquitectura operativa que vincula activos, concesiones y obras. Su implementación será determinante para la evolución del sistema ferroviario y su capacidad de integrarse de manera más eficiente a las cadenas de abastecimiento y al comercio exterior.

La evolución hacia modelos más industrializados en la construcción plantea nuevos desafíos en la organización de obra. Tiempos, recursos y condiciones de instalación comienzan a tener un peso distinto en la toma de decisiones. “Cuando uno habla de logística, tiene que pensar en peso, volumen, transporte y manipuleo”, resume Rodrigo Cervera.

¿Cómo fue tu recorrido desde el diseño industrial hasta desarrollar soluciones aplicadas a la construcción?

Mi formación es de diseño industrial, siempre con un foco en la mejora y optimización de sistemas. Hace seis años empecé a trabajar en una metalúrgica y ahí empezamos a conocer el rubro de la construcción modular. Trabajando con gente del sector, detectamos una ineficiencia en las fundaciones: los módulos se fabricaban en fábrica, se trasladaban al sitio, pero las fundaciones seguían siendo de hormigón tradicional.

Ahí encontramos una incongruencia, porque todo el sistema buscaba ser rápido, práctico y eficiente, pero al llegar al sitio dependía de un método más tradicional. Entonces, con un equipo de trabajo, primero detectamos esa problemática y empezamos a analizar qué soluciones podían adaptarse a los fabricantes de módulos. Así surgió un sistema que hace reminiscencia a las raíces de un árbol, pero con elementos metálicos.

Si uno hiciera un corte en la tierra, vería algo similar a raíces que distribuyen el peso. Siempre me interesó resolver problemas, trabajé en industria del plástico, con impresión 3D, y en la metalúrgica seguí explorando alternativas. Me encontré con que el sistema actual en la construcción mantiene prácticas históricas. A partir de ahí, desarrollamos una solución metálica, sin uso de hormigón, que se integra a la lógica de la construcción en seco.

¿Qué desafíos logísticos implica este cambio frente al sistema tradicional?

Cuando hablamos de logística, entran en juego variables como el peso, el volumen, el tipo de transporte y el manipuleo. Un dado de hormigón puede pesar alrededor de 800 kilos, lo que limita la cantidad que se puede transportar por camión.

En contraste, los componentes metálicos tienen un peso significativamente menor y pueden desarmarse, lo que reduce el volumen. Esto genera diferencias en la planificación del transporte, tanto en cantidad de viajes como en tipo de equipamiento necesario.

En obras como campamentos, esto impacta directamente en la cantidad de camiones requeridos y en la coordinación logística. También influye en la necesidad de maquinaria: el hormigón requiere equipos para excavación, traslado y posicionamiento.

En este caso, la instalación se realiza con herramientas más simples, como martillos demoledores adaptados, y cada base puede colocarse en un tiempo reducido. Esto modifica los tiempos de obra y la organización en sitio.

Uno de los principales desafíos es la adopción dentro de la industria. Al tratarse de soluciones distintas a las tradicionales, se requieren procesos de validación, certificaciones y ensayos.

Actualmente, se realizaron pruebas de compresión y se están desarrollando ensayos de tracción, con respaldo técnico. También se considera la variabilidad de los suelos, que condiciona el comportamiento de cualquier sistema de fundación.

¿Cómo ves la evolución del sector hacia este tipo de soluciones?

Se observa una transición desde la construcción tradicional hacia modelos más industrializados, como la construcción modular y en seco. Este cambio responde a la necesidad de mejorar procesos y tiempos.

En esa línea, surgen soluciones que buscan integrarse a esa lógica: fabricación en planta, traslado y montaje en sitio. El desarrollo de sistemas de anclaje acompaña esa transformación.

Hasta ahora, gran parte del foco estuvo puesto en los módulos en sí, y menos en las fundaciones. Este tipo de desarrollos apunta a cubrir ese aspecto.

No se trata de una solución aplicable a todos los casos, ya que depende de las condiciones del terreno y del proyecto, pero en determinados escenarios puede resultar una alternativa viable dentro de este proceso de cambio.

¿Qué aprendizaje te dejó emprender en un sector tan tradicional como la construcción?

La construcción históricamente trabaja con cemento, no necesariamente porque sea lo más eficiente, sino porque es lo más difundido y lo que está contemplado en los manuales técnicos. Gran parte de los cálculos y diseños siguen vinculados al hormigón, y eso limita la incorporación de otras alternativas.

En este caso, se trata de una solución que cumple un rol similar, pero con características distintas. Es un sistema sin hormigón, de instalación más ágil y que puede retirarse sin modificar de forma permanente el terreno. Desde una mirada ambiental, ese punto empieza a tomar relevancia.

Hoy, por ejemplo, en campamentos mineros o petroleros se utilizan dados de hormigón de gran peso para soportar módulos relativamente livianos. En algunos casos, además, se agregan más elementos para responder a condiciones como el viento.

Por otro lado, hay que considerar que estos campamentos suelen ser temporales y una vez finalizada la operación, es necesario retirar las estructuras y gestionar también los elementos de hormigón, lo que implica costos y procesos adicionales. En el sistema que nosotros proponemos, los componentes pueden retirarse y el terreno queda en condiciones similares a las originales.

Como comentaba, hoy cualquier cambio dentro de la construcción requiere procesos de validación y ensayos que llevan tiempo. Es una industria que se apoya en lo conocido, y por eso la incorporación de nuevas soluciones suele ser progresiva, en función de la evidencia técnica que se pueda generar.

En un contexto de creciente inestabilidad geopolítica, la logística internacional vuelve a quedar en el centro de la escena. El secretario general de Naciones Unidas, António Guterres, advirtió que la interrupción del tráfico marítimo en el estrecho de Ormuz amenaza con desencadenar una crisis energética y una posible emergencia alimentaria global.

El bloqueo de esta vía estratégica, por donde circula cerca de un tercio del comercio global de fertilizantes, está generando una de las mayores disrupciones en las cadenas de suministro desde la pandemia. El aumento de los costos de transporte y de los seguros marítimos ya se traduce en una mayor presión sobre los precios de los alimentos y en retrasos en entregas críticas.

Energía, transporte y alimentos: una cadena interdependiente

La logística alimentaria global depende de una estructura altamente integrada donde energía, transporte y producción agrícola funcionan como un sistema interconectado. En este sentido, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) advirtió que la continuidad del conflicto en Irán incrementa los riesgos para la seguridad alimentaria mundial. Su economista jefe, Máximo Torero, señaló que las interrupciones en exportaciones de petróleo, gas y fertilizantes ya están generando aumentos de precios con impacto directo en la producción agrícola.

En paralelo, los mercados internacionales reflejan estas tensiones. Operadores de Europa y la Bolsa de Chicago en Estados Unidos registran subas en los precios de cereales y oleaginosas, impulsadas por la volatilidad logística y el encarecimiento energético. A esto se suman análisis de la consultora agrícola Agritel, que advierte sobre un escenario de escasa previsibilidad y presión sobre las cadenas de abastecimiento.

A su vez, el encarecimiento de insumos clave como los fertilizantes, fuertemente dependientes de las exportaciones del Golfo Pérsico, introduce nuevas tensiones en la planificación productiva. La logística deja de ser solo un canal de transporte para convertirse en un factor crítico que define la capacidad de producción agrícola.

Cuellos de botella logísticos y riesgo para el abastecimiento

El impacto no se limita a los costos. La acumulación de más de 2.000 buques y 20.000 marineros varados evidencia un problema estructural en la continuidad operativa del transporte marítimo. En este marco, el secretario general de la Organización Marítima Internacional, Arsenio Domínguez, remarcó la importancia de garantizar la libertad de navegación y adaptar los marcos regulatorios a nuevas amenazas.

Estos cuellos de botella afectan directamente la distribución de alimentos y de ayuda humanitaria, especialmente en regiones vulnerables. La logística, en este punto, se transforma en un determinante del acceso: retrasos en las entregas, menor frecuencia de envíos y mayores costos pueden traducirse en escasez local y aumento de precios.

Además, países con alta dependencia de insumos importados enfrentan un doble desafío logístico: mayores costos y menor disponibilidad. En América Latina, la FAO advierte que grandes productores agrícolas podrían verse afectados por estos cuellos de botella logísticos, con impacto directo en los rendimientos y en la oferta exportable.

Efecto cascada en precios y acceso a los alimentos

La combinación de restricciones logísticas, aumento de costos energéticos y menor disponibilidad de insumos genera un efecto cascada sobre la cadena alimentaria. Menor producción, mayores costos de transporte y disrupciones en la distribución convergen en un mismo resultado: alimentos más caros y menos accesibles.

Este escenario golpea con mayor intensidad a los países de bajos ingresos, donde la dependencia de importaciones amplifica el impacto. En estos mercados, la logística no solo condiciona la eficiencia, sino que define directamente el acceso a bienes esenciales.

En paralelo, la posible reducción en el uso de fertilizantes por su encarecimiento podría afectar los rendimientos agrícolas en los próximos ciclos productivos, comprometiendo la estabilidad del abastecimiento futuro.

Las advertencias de organismos como la ONU, la FAO y la OMI, junto con las señales de los mercados agrícolas, exponen con claridad el rol estructural de la logística en la seguridad alimentaria global. La resiliencia de las cadenas de abastecimiento se consolida como un factor clave para sostener el comercio, estabilizar precios y garantizar el acceso a los alimentos en un escenario cada vez más desafiante.

En un contexto de creciente presión sobre el comercio internacional, un informe reciente de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) advierte sobre un fenómeno que empieza a reconfigurar las cadenas de suministro globales: el avance sostenido de las restricciones a la exportación de materias primas críticas.

El documento, titulado “OECD Inventory of Export Restrictions on Critical Raw Materials 2026″, muestra que este tipo de medidas se multiplicó por cinco desde 2009, alcanzando niveles históricamente altos en los últimos años. Aunque en 2024 el crecimiento se desaceleró, el volumen acumulado de restricciones sigue marcando un punto de inflexión para la logística internacional.

Desde una mirada operativa, el impacto es directo: menor disponibilidad de insumos en origen, mayor volatilidad en los flujos comerciales y una creciente incertidumbre en la planificación logística.

Presión sobre el abastecimiento global

Uno de los datos más relevantes del informe es el nivel de exposición que enfrentan ciertas materias primas clave para la industria y la transición energética. Según la OCDE, alrededor del 70% del comercio global de cobalto y manganeso estuvo sujeto a al menos una restricción entre 2022 y 2024, mientras que materiales como el grafito, las tierras raras y el estaño también presentan altos niveles de afectación.

Este escenario introduce tensiones estructurales en las cadenas de suministro, especialmente en sectores que dependen de estos insumos para la producción de tecnología, energía y manufactura avanzada. En términos logísticos, implica operar con menores márgenes de previsibilidad y una mayor dependencia de condiciones regulatorias en origen.

El informe también pone el foco en un aspecto crítico para la logística global: la concentración geográfica de la producción. En muchos casos, la extracción y procesamiento de estas materias primas está dominada por un número reducido de países, lo que amplifica el impacto de cualquier restricción.

Esta concentración no solo limita la diversificación de proveedores, sino que también incrementa la vulnerabilidad de las cadenas frente a decisiones unilaterales de política comercial. Para los operadores logísticos y las empresas vinculadas al comercio exterior, esto se traduce en la necesidad de reconfigurar estrategias de sourcing y evaluar nuevos corredores logísticos.

Más intervención, mayor complejidad operativa

En cuanto al tipo de medidas implementadas, la OCDE identifica un crecimiento en herramientas como los impuestos a la exportación, los requisitos de licencias y las prohibiciones directas. Estas últimas, consideradas las más restrictivas, han ganado peso en los últimos años.

Desde la perspectiva logística, esto no solo afecta los volúmenes disponibles, sino también la gestión operativa: mayores requisitos documentales, cambios en los tiempos de despacho y necesidad de adaptación constante a marcos regulatorios dinámicos.

Además, muchas de estas restricciones se concentran en etapas iniciales de la cadena, como minerales sin procesar o materiales reciclables, lo que genera un efecto cascada sobre toda la red de abastecimiento.

El avance de estas políticas también se refleja en el alcance sobre el comercio global. Actualmente, cerca del 16% del intercambio internacional de materias primas críticas está sujeto a algún tipo de restricción, un aumento significativo respecto a niveles previos.

Este dato refuerza una tendencia clara: una porción creciente de los flujos comerciales se desarrolla bajo condiciones reguladas, lo que obliga a incorporar variables políticas y normativas dentro de la planificación logística.

Impacto en costos y rediseño de cadenas

Más allá de la disponibilidad, el informe advierte sobre efectos indirectos que impactan de lleno en la logística: aumento de precios, menor oferta y posibles reacciones en cadena por parte de otros países que adoptan medidas similares.

Este escenario no solo encarece las operaciones, sino que impulsa a las empresas a revisar sus esquemas de abastecimiento, evaluar la relocalización de procesos y buscar mayor resiliencia en sus cadenas de suministro.

En este contexto, la OCDE señala que distintos países ya están avanzando en iniciativas para diversificar fuentes de suministro, fomentar inversiones en procesamiento y reciclaje, y fortalecer la cooperación internacional.

Para la logística y el comercio exterior, el mensaje es claro: las cadenas globales enfrentan un proceso de transformación donde la disponibilidad de insumos, las decisiones regulatorias y la capacidad de adaptación operativa pasan a ser variables centrales en la competitividad.

“Lo nuestro es un producto muy volumétrico, y eso es una barrera de doble filo”. Osvaldo explica que esa misma característica que los protege del ingreso de competencia externa es la que les complica exportar más allá de los países limítrofes. Una tensión que define la operación logística y comercial de la industria.

Tu industria depende de insumos importados. ¿Cómo impacta eso en la operación?

Al ser una industria que depende del petróleo y de commodities como el plástico, necesitamos sí o sí importar materiales, o comprarlos a alguna industria que los fabrica acá. Hay producción local, pero la mayoría viene de afuera, con lo cual estamos atados al commodity internacional.

¿Y en el otro sentido, exportar? ¿Es viable?

Cuando se han dado las condiciones, hemos podido exportar a Uruguay, a Paraguay, a Chile. Pero hoy no estamos pudiendo competir. El tipo de cambio no es competitivo, hay cuestiones impositivas, algunas reglamentaciones que complican. Estamos haciendo el intento, pero no llegamos con los precios.

Lo nuestro es un producto muy volumétrico, y eso es una barrera de doble filo: nos protege del ingreso de competencia externa, porque no conviene traer volumen desde China, pero también nos limita para salir más allá de los países limítrofes.

Mencionaste el volumen como factor clave. ¿Cómo es concretamente la logística de estos productos?

Básicamente es un mercado de aire: transportamos y almacenamos aire. Los caños corrugados, las cajas eléctricas, los tubos para fibra óptica, los caños de agua, todos llevan aire adentro.

Un camión cargado hasta arriba con caños eléctricos puede llevar entre 3.000 y 3.500 kilos. Un camión de materia prima nos trae 27 toneladas. En producto terminado sacamos entre 3.500 y 7.000 kilos. Esa ecuación define todo. Nos ha pasado que el transporte salía más caro que la mercadería que estábamos moviendo.

Con esa ecuación tan ajustada, ¿cómo buscan eficiencia en la parte logística?

Nuestro negocio es transformar el plástico, no la logística. Para eso buscamos especialistas. Trabajamos con diferentes profesionales, desde transportistas individuales, con el hermano que tiene un camión, el primo, el amigo, hasta empresas que se ponen la camiseta. Lo que buscamos no es el que trabaja por metro cúbico, sino el que entiende nuestra ecuación y nos acompaña con un flujo de viajes. Encontrar esa horma del zapato tiene mucho valor.

¿Hay sectores que estén traccionando más que otros hoy?

La industria oil & gas, Vaca Muerta, está traccionando mucho más que el resto del país. Estamos todos con la mirada ahí. El problema es que planificar es muy complicado: cualquier obra lleva un año en preparación, y cuando sale, te piden entrega en 24 o 48 horas.

Nos está pasando ahora mismo: llevamos un mes y medio esperando respuesta de una operación, y cuando llegó nos pidieron el primer camión en 24 horas y el resto en 30 días. Tenemos capacidad de respuesta para eso, pero cuando esa obra termina, no tenés certeza de qué viene después. El rubro eléctrico está más atomizado, con más clientes y consumo más distribuido, lo que da algo más de previsibilidad.

¿Cómo se sostiene esa capacidad de respuesta hacia adentro, con el equipo?

Tenemos una forma de pensar la empresa que es nuestra forma de vida. Tratamos de formar vínculos: con nuestra gente, con nuestros clientes, con nuestros proveedores. No entendemos que el proveedor nos deba algo porque le compramos, ni que el transportista nos deba algo porque le damos trabajo. Estamos trabajando juntos. Y a la competencia la vemos como algo que nos ayuda a mejorar, no como un enemigo.

En un escenario donde las operaciones de comercio exterior exigen cada vez mayor coordinación, el rol del despachante se amplía más allá de la gestión documental. La articulación con organismos, el seguimiento de certificaciones y la interacción con la logística vuelven al proceso más dinámico y complejo. En ese marco, Carlos resume: “Como proveedores de comercio exterior terminamos sabiendo de todo”.

¿En tu rol de despachante te has especializado en algún sector o industria en particular?

Me dedico principalmente a lo que es nutrición animal, alimentación humana y avícolas. Desde el estudio hace 50 años que acompaño a varias avícolas, tanto en exportación como en importación. Obviamente tenemos otros clientes, pero básicamente hemos nacido así y hoy estamos con automotrices, productos varios, electrónica, pesca, pero el origen fue ese.

Hoy el profesional está metido en todo. En la industria avícola estamos todo el tiempo trabajando con Senasa, con Cancillería, interactuando directamente. Las certificaciones salen a nivel internacional con homologación global, entonces China u otros destinos consultan constantemente si el certificado aprueba o no la planta. Como despachante estoy atrás de toda la operativa, dando soporte tanto en el permiso de embarque como en los documentos.

¿Cómo impactan las regulaciones y qué tan integrado está el rol del despachante con la logística?

El tema de las regulaciones es día a día y va acompañando lo que el Senasa pueda aplicar. En este último año tuvimos dos gripes aviares, donde tenés contenedores en el agua y mercadería lista para salir que no puede ir al destino. Hay que reconfigurar toda la operativa, redireccionar, y es un trabajo de acompañamiento constante al exportador.

En cuanto a la logística, es clave. Como proveedores de comercio exterior, terminamos sabiendo de todo: la tara de los contenedores, los equipos de frío, los tiempos operativos. Esta semana tenemos un trasvase porque un equipo se dañó y hay que hacer un trámite en terminal para no perder la mercadería. Trabajamos 24/7, con feriados, coordinando cierres. Es muy estresante, pero también muy interesante.

¿Cómo se estructuran los flujos logísticos y los mercados en los que operan?

Hoy el 80% es marítimo-terrestre. Muchas veces depende de cómo quedan los negocios y del tipo de cambio. Hay momentos en que Argentina está mejor y puede expandir su exportación, y otros en los que no, siempre en alineación con las regulaciones de cada país.

En importación hoy es mucho China, mientras que en exportación depende del cliente. Hay negocios que se sostienen en el tiempo, con máquinas, repuestos, insumos, donde se genera un circuito continuo. En alimentos es más directo, con foco en China y alrededores.

En términos operativos, ¿cuáles son los puntos más críticos dentro de una operación de comercio exterior?

Lo primero es el análisis de la posición arancelaria, que define las intervenciones para el permiso de embarque. Después aparecen consultas específicas, como certificaciones adicionales. Por ejemplo, en exportaciones a Europa se pedía certificación Halal (requisitos de la ley islámica) además de la sanitaria. Ahí aparecen nichos donde el despachante termina siendo parte del negocio.

Hoy lo más complejo es el arribo de la mercadería. La logística en la bajada del agua, los turnos, cómo se cierra el barco, esa dinámica todavía no está del todo aceitada. Es un punto donde todos los agentes pueden mejorar.

¿Qué tan dinámico es el proceso de clasificación y qué rol juega la capacitación?

La Aduana tiene una herramienta de resolución anticipada, que es muy buena, pero a veces pide documentos que el cliente no tiene al inicio. Entonces trabajamos con estudios tercerizados de químicos e ingenieros para entender el producto y darle un primer feedback. A veces algo puede clasificarse de distintas maneras según su uso, y es una de las partes más críticas del despacho. Incluso hoy vienen clientes con información de IA, pero no alcanza con eso.

La capacitación es todo. Conocemos al cliente y el producto, pero el proceso cambia, las empresas crecen, incorporan gente. Todo el tiempo necesitan información. Hoy la información está por todos lados, pero lo importante es qué tan útil es para el comercio exterior.

¿Si tuvieras que resumir el rol del despachante hoy?

El despachante, si lo pensamos como una mesa, tiene una pata que es la logística y no la puede abandonar. Cada vez tiene que capacitarse más en ese tema.

En un contexto marcado por cambios en el comercio internacional y presiones externas, Europa avanza en una serie de medidas que impactan directamente en la planificación logística y el funcionamiento de sus cadenas de abastecimiento. El objetivo es claro: sostener la integración regional sin perder capacidad de respuesta frente a un escenario cada vez más inestable.

Los comunicados recientes reflejan una doble dinámica. Por un lado, se busca profundizar la coordinación intraeuropea, mejorar la circulación de mercancías y optimizar procesos. Por otro, emergen riesgos que obligan a revisar la forma en que se estructuran los flujos logísticos, desde el origen hasta la distribución final.

Integración operativa y fortalecimiento de la red logística

En términos de integración, Europa continúa avanzando en medidas orientadas a facilitar el comercio dentro del bloque. La simplificación de procesos, la mejora en la infraestructura logística y la digitalización de operaciones aparecen como ejes centrales para aumentar la eficiencia.

Este tipo de iniciativas impacta directamente en la fluidez del transporte, reduciendo fricciones en el movimiento transfronterizo y permitiendo una mayor previsibilidad en los tiempos de tránsito. A su vez, el fortalecimiento de nodos estratégicos (como puertos, corredores ferroviarios y centros de distribución) busca acompañar un volumen de comercio que exige cada vez mayor capacidad operativa.

La consolidación de estos puntos logísticos no solo mejora la distribución interna, sino que también posiciona a Europa como un sistema más integrado frente al comercio global, con mayor capacidad para absorber variaciones en la demanda y reorganizar sus flujos logísticos.

Nuevos riesgos que tensionan la cadena de suministro

Sin embargo, este proceso de integración convive con una serie de factores que introducen incertidumbre operativa. Las tensiones geopolíticas, la volatilidad en costos energéticos y las disrupciones en rutas internacionales generan impactos directos en la estructura logística del continente.

Estos riesgos se traducen en aumentos de costos, demoras en el abastecimiento y la necesidad de redefinir rutas. En algunos casos, también obligan a las empresas a incrementar niveles de inventario o buscar proveedores alternativos para garantizar continuidad operativa.

El resultado es una cadena de suministro más exigida, donde la eficiencia ya no depende solo de la optimización, sino también de la capacidad de adaptación frente a eventos externos que afectan el flujo de mercancías.

Reconfiguración de flujos y nuevas estrategias logísticas

Frente a este escenario, las cadenas de abastecimiento en Europa comienzan a mostrar señales de reconfiguración. Las empresas ajustan sus estrategias para reducir exposición a riesgos, lo que se traduce en cambios concretos en la operación.

Entre las principales tendencias se destacan la regionalización de proveedores, el rediseño de rutas logísticas y una mayor diversificación en los puntos de entrada y salida de mercancías. Este proceso no implica una ruptura con la globalización, sino una adaptación que prioriza mayor control y previsibilidad.

En paralelo, la planificación logística gana protagonismo como herramienta estratégica. La capacidad de anticipar disrupciones, reorganizar flujos y sostener niveles de servicio se vuelve un diferencial clave en un entorno donde las condiciones cambian con rapidez.

Estos ajustes tienen un impacto directo en el comercio exterior del bloque. La eficiencia de las cadenas logísticas condiciona la competitividad de las exportaciones y define el costo de acceso a insumos importados.

Sectores industriales, energéticos y de manufactura son especialmente sensibles a estos cambios, ya que dependen de cadenas de suministro complejas y altamente coordinadas. En este contexto, la logística deja de ser un soporte operativo para convertirse en un factor central en la estrategia comercial.

Así, Europa avanza en un equilibrio delicado: profundizar su integración logística mientras gestiona riesgos crecientes. El resultado es una cadena de suministro en transformación, donde la capacidad de adaptación será determinante para sostener el flujo de comercio en los próximos años.

El comercio exterior colombiano muestra señales de cambio que trascienden lo comercial y se trasladan directamente a la estructura logística del país. En 2025, Colombia registró 9.246 empresas exportadoras, lo que representa una caída del 1% frente al año anterior, según un informe basado en datos oficiales.

El dato adquiere relevancia al analizar su impacto en las cadenas de abastecimiento, especialmente por la pérdida de empresas en los segmentos de menor escala, que suelen sostener una parte importante de los flujos logísticos.

Uno de los principales rasgos del comercio exterior colombiano es la fuerte concentración en empresas pequeñas. El 80,9% de los exportadores se ubica en rangos inferiores a 1 millón de dólares, lo que configura una matriz de operaciones fragmentadas y de menor volumen.

Desde el punto de vista logístico, esta estructura implica una mayor dependencia de esquemas de consolidación de carga, menor frecuencia de envíos y mayores costos unitarios de transporte. En términos operativos, se traduce en cadenas de abastecimiento menos eficientes y con menor capacidad de escalar.

Al mismo tiempo, la caída del segmento más bajo (entre 1.000 y 100.000 dólares), que concentra cerca de la mitad de las empresas, explica gran parte de la reducción total de exportadores, lo que impacta directamente en la base de generación de nuevos flujos.

Crecen las empresas medianas y se reordenan los flujos

En contraste, el informe muestra un crecimiento en los segmentos intermedios. Las empresas con exportaciones entre 1 y 10 millones de dólares aumentaron 6,4%, consolidando una participación del 14,2% .

Este dato introduce un cambio relevante en la lógica logística: las compañías de escala media tienden a operar con mayor regularidad, lo que permite estructurar flujos más previsibles, optimizar el uso de capacidad en transporte y mejorar la integración con operadores logísticos.

En términos de cadena de abastecimiento, este segmento empieza a actuar como un factor de estabilización, en un contexto donde la base exportadora sigue siendo mayoritariamente atomizada.

Menos grandes exportadores y menor volumen estructural

Otro de los puntos destacados del informe es la reducción en los niveles más altos de exportación. Las empresas con ventas superiores a 1.000 millones de dólares cayeron un 40%, mientras que también se registran bajas en otros segmentos de gran escala.

Este fenómeno tiene un impacto directo en la logística internacional. La disminución de grandes exportadores reduce la densidad de carga que sostiene rutas marítimas y terrestres, afectando la frecuencia de servicios y la generación de economías de escala.

En la práctica, implica un sistema más fragmentado, con menor volumen consolidado y mayor presión sobre los costos logísticos.

Concentración de destinos y nuevos focos regionales

El informe también confirma la concentración de exportaciones en mercados tradicionales. Estados Unidos, Ecuador y Panamá lideran en cantidad de empresas exportadoras, consolidando los principales corredores logísticos del país.

Sin embargo, estos mercados muestran variaciones moderadas o caídas, lo que sugiere una cierta estabilización de los flujos. En paralelo, se observan crecimientos en destinos como Argentina (10,6%) y Uruguay (12,5%), que empiezan a ganar relevancia en la red comercial.

Este cambio introduce nuevas dinámicas logísticas, con mayor protagonismo de rutas regionales que permiten operaciones más cortas, flexibles y adaptables.

Un comercio exterior condicionado por la logística

Los datos del informe reflejan que la evolución del comercio exterior colombiano está estrechamente ligada a su capacidad logística. La concentración en empresas de baja escala, la reducción de grandes exportadores y la necesidad de diversificar destinos configuran un escenario donde la logística deja de ser un soporte y pasa a ser un factor determinante.

En este contexto, el desafío no solo pasa por aumentar las exportaciones, sino por mejorar la forma en que esas operaciones se integran en cadenas de abastecimiento más eficientes, conectadas y sostenibles en el tiempo.

La logística muchas veces se asocia únicamente con la entrega de un producto. Con el reparto, el camión, el depósito o la mercadería en movimiento. Sin embargo, desde mi experiencia, esa mirada queda corta. La logística es mucho más amplia: es un sistema que conecta áreas, decisiones y procesos dentro de una empresa, con un objetivo claro que es lograr el mejor resultado final para el cliente.

En el día a día, la logística está en contacto permanente con otros sectores. El vínculo con compras es fundamental para entender qué productos van a ingresar, en qué momento y bajo qué condiciones. A partir de eso, se define cómo se organiza el almacenamiento, cómo se distribuye la mercadería y cómo se abastece a cada punto de venta. Lo mismo ocurre con el área comercial, donde la coordinación permite alinear lo que se ofrece con lo que realmente se puede entregar en tiempo y forma.

Por eso, pensar la logística de manera aislada es un error. Funciona como un sector de servicio, pero su verdadero valor aparece cuando está integrada con el resto de la organización. Esa integración es la que permite que toda la cadena funcione de manera eficiente y que el cliente final reciba lo que espera.

Datos, planificación y adaptación

Hoy, además, hay un elemento que atraviesa toda la operación: la información. Contar con datos y estadísticas es clave para poder planificar, proyectar y tomar decisiones. Hace años, ese seguimiento era muy limitado y muchas veces manual, lo que dificultaba ordenar procesos o anticiparse a las necesidades. Hoy, en cambio, trabajar con datos permite optimizar tiempos, recursos y costos.

La logística necesita información para funcionar. Necesita saber qué se vende, en qué cantidades, en qué momentos del año, en qué sucursales y con qué comportamiento del cliente. Esa información también alimenta a otros sectores, como compras, que pueden ajustar sus decisiones en base a datos concretos. Es un circuito donde cada área aporta y recibe información para mejorar el resultado general.

Otro punto importante es entender que no todos los contextos son iguales. Cada sucursal, cada zona y cada cliente tiene sus propias características. La logística tiene que adaptarse a esa diversidad. No se trata solo de mover productos, sino de entender las necesidades específicas y responder en función de ellas.

En ese sentido, el cliente ocupa un lugar central. Para los logísticos, el cliente está por encima de todo. La logística es un servicio orientado a cumplir con sus expectativas, que hoy son cada vez más exigentes. Ya no alcanza con entregar un producto. El cliente espera rapidez, cumplimiento, respuestas y acompañamiento.

Velocidad, servicio y experiencia del cliente

La experiencia no termina cuando se concreta la entrega. La posventa es parte del proceso logístico. Saber cómo le fue al cliente con su producto, si tuvo algún inconveniente y poder darle una respuesta forma parte del servicio. Incluso la logística inversa, cuando hay devoluciones o fallas, requiere una gestión eficiente que involucra nuevamente a proveedores, fabricantes y áreas internas.

Ahí aparece otro aspecto clave: el trabajo con proveedores. No se trata solo de contratar un servicio, sino de construir relaciones alineadas con los valores y objetivos de la empresa. Los proveedores tienen que responder al mismo nivel de exigencia que se le plantea al cliente. Además, cada zona puede requerir soluciones diferentes, por lo que también es necesario adaptarse y trabajar con distintos operadores según la necesidad.

Todo este esquema tiene un desafío cada vez más marcado: la velocidad. Hoy los cambios son rápidos y las demandas del cliente también. Lo que antes podía esperar días o incluso semanas, hoy se exige prácticamente de manera inmediata. La logística no puede quedar afuera de esa dinámica.

Sin embargo, la rapidez no puede ir en contra de la calidad. Responder rápido es importante, pero hacerlo bien es fundamental. Encontrar ese equilibrio es uno de los grandes desafíos actuales. Ser eficientes, reducir costos, optimizar procesos y al mismo tiempo cumplir con los tiempos y las expectativas del cliente.

En este contexto, la tecnología tuvo y sigue teniendo un rol central. La incorporación de sistemas de gestión, herramientas de análisis de datos y soluciones que permiten integrar la información marcaron un cambio importante en la forma de trabajar. Y todo indica que este proceso va a continuar, con nuevas herramientas que van a seguir transformando la logística.

Creo que todavía hay mucho camino por recorrer. La logística ganó relevancia en los últimos años, pero aún tiene potencial para seguir creciendo y consolidarse como un área estratégica dentro de las organizaciones. Porque cuando funciona bien, no solo mejora la operación: mejora la experiencia del cliente y fortalece el vínculo con la empresa.

En definitiva, la logística no es solo un proceso operativo. Es una pieza clave para que todo el sistema funcione, para que las decisiones estén alineadas y para que el cliente reciba el servicio que espera. Y en un contexto donde todo es cada vez más inmediato, ese rol se vuelve cada vez más importante.

El 23 de abril, Día Mundial del Libro, y el 26 de abril, Día Nacional del Librero, vuelven a poner en primer plano a una industria que, más allá de su dimensión cultural, depende de una compleja red de logística internacional y decisiones de comercio exterior.

En ese marco, la apertura de la feria literaria más importante del país llega acompañada por una medida clave: la eliminación de impuestos para libros importados comercializados dentro del evento.

La decisión no solo impacta en los precios al público, sino que también reconfigura la planificación operativa de toda la cadena. Cada libro que llega a una librería atravesó previamente un recorrido global que involucra producción en distintos países, transporte multimodal, procesos aduaneros y distribución interna.

La cadena invisible detrás de cada libro

Detrás de un ejemplar en una vidriera hay una secuencia precisa de operaciones. Muchos títulos, especialmente los de origen extranjero, se imprimen en mercados con alta capacidad editorial y luego se consolidan en centros logísticos para su exportación. Desde allí, inician un trayecto que suele combinar transporte marítimo o aéreo, almacenamiento intermedio y gestión documental.

En este proceso, la logística internacional cumple un rol central. Los tiempos de tránsito, la disponibilidad de contenedores, los costos de flete y las frecuencias de transporte determinan cuándo y en qué condiciones llega un libro al país. A esto se suman instancias clave como la aduana, donde intervienen regulaciones, controles y cargas impositivas.

Una vez liberada la mercadería, comienza la distribución local: centros de almacenamiento, clasificación y envío hacia librerías o puntos de venta. Esta última etapa conecta la cadena global con el lector final y define, en gran parte, la experiencia de acceso a los títulos.

Menos impuestos, más circulación: el impacto en la logística

En el comercio exterior de libros, la estructura de costos combina múltiples variables. Además del valor de producción, intervienen el transporte internacional, los gastos portuarios, el almacenamiento y los impuestos aplicados a la importación.

En este contexto, la decisión de eliminar cargas impositivas para libros importados vendidos en la feria literaria más grande de Argentina introduce un cambio relevante. La medida no solo reduce el precio final dentro del evento, sino que también modifica la ecuación logística para quienes planifican el abastecimiento.

Con menores costos impositivos, los operadores pueden optimizar decisiones vinculadas al volumen, la frecuencia de importación y la diversidad de títulos. Esto se traduce en una mayor circulación de publicaciones extranjeras y en una reducción de barreras para su ingreso.

Además, la simplificación administrativa asociada a este tipo de medidas impacta en los tiempos operativos, reduciendo fricciones en procesos clave del comercio internacional.

Planificación logística en contextos de alta demanda

Los grandes encuentros editoriales generan picos de demanda que requieren una planificación anticipada. La llegada de libros importados debe coordinarse con precisión para garantizar disponibilidad en fechas específicas, evitando tanto faltantes como sobrestock.

En este escenario, la planificación logística se vuelve estratégica. Los importadores deben definir con meses de anticipación los volúmenes a traer, los modos de transporte a utilizar y los tiempos de despacho. Cualquier desvío en la cadena —desde demoras en origen hasta congestión portuaria— puede impactar directamente en la disponibilidad de títulos.

La eliminación de impuestos funciona, en este contexto, como un incentivo para aumentar los volúmenes importados durante el evento, lo que a su vez exige una mayor capacidad de coordinación logística. Esto incluye desde la reserva de espacios en transporte internacional hasta la gestión eficiente de depósitos y distribución.

Del comercio exterior a la experiencia en librerías

Aunque el lector final rara vez lo percibe, la experiencia de encontrar un libro en una librería está profundamente condicionada por decisiones tomadas mucho antes en la cadena. La combinación de logística eficiente y políticas de comercio exterior define qué títulos llegan, en qué cantidad y a qué precio.

Una mayor fluidez en la importación, impulsada por medidas como la reducción de impuestos en este tipo de ferias, no solo amplía la oferta, sino que también puede acortar los tiempos entre la publicación en origen y su disponibilidad local.

Para las librerías, esto implica operar en un entorno donde la disponibilidad depende cada vez más de la capacidad de articulación entre actores logísticos, importadores y distribuidores. La gestión de stock y la adaptación a la demanda están directamente vinculadas a esta red.

Una industria cultural atravesada por la logística

En fechas que celebran tanto al libro como a quienes lo acercan al público, la industria editorial muestra una realidad muchas veces subestimada: su dependencia de la logística global y del comercio exterior. Cada ejemplar es el resultado de una cadena que combina decisiones culturales, económicas y operativas.

La eliminación de impuestos en la principal feria literaria del país refuerza esta idea. Más allá del impacto inmediato en precios, la medida evidencia cómo los cambios en regulaciones y costos pueden transformar la circulación de bienes culturales.

En un mundo donde las cadenas de suministro son cada vez más determinantes, incluso industrias asociadas a lo cultural están atravesadas por dinámicas logísticas que definen su alcance, su disponibilidad y su evolución.

“Las nuevas generaciones ya no compran en locales, compran por internet, y eso afectó bastante a los importadores habituales”. Desde su rol como despachante, Javier observa cómo se cruzan la apertura comercial, el cambio de hábitos de consumo y la caída de la demanda en los sectores que más opera.

¿Cómo describís el momento actual del comercio exterior?

La dinámica de hoy es muy aperturista. Desde mi punto de vista, no es productiva. Prefiero otra modalidad del comercio exterior. Lo que veo es mucha importación que no tiene consistencia productiva: se importa para vender lo ya producido afuera, no para producir acá. Eso es muy diferente a lo que considero que debería ser.

¿En qué sectores se nota más ese impacto?

En electrodomésticos y electrónica, principalmente. Antes, las barreras paraarancelarias vigentes permitían que las empresas armaran los productos localmente, sin importar el terminado directamente. Eso generaba puestos de trabajo. Hoy eso no está pasando de la misma manera. En algunos casos todavía se importan partes y se ensamblan acá, donde los derechos de antidumping siguen vigentes. Pero se están cayendo sistemáticamente, y eso va a derivar en que cada vez más productos lleguen terminados.

Las máquinas se tapan y se importa terminado. Eso afecta directamente a los puestos de trabajo. No es una percepción: son empresas que dejaron de producir porque no pueden competir con el producto importado que llega listo para vender.

¿Y cómo impacta en la electrónica en particular?

La electrónica tiene una característica distinta: no admite sustitución de importaciones porque es muy difícil fabricar esos productos en Argentina. La alta complejidad tecnológica y las marcas hacen prácticamente imposible reemplazarlos con producción local.

Pero además hay otro factor: las nuevas generaciones ya no compran en locales, compran por internet. Plataformas que ofrecen productos con llegada rápida afectaron bastante a los importadores habituales que representan esas categorías. El consumo se redujo mucho.

¿Qué perspectivas ves para el resto del año?

Es incierto. No tengo visión clara de lo que puede pasar a futuro, y lo que viene pasando hasta ahora no me permite avizorar nada positivo. La caída del consumo es real y está afectando a todos. Eso también tiene que ver con el bolsillo de la gente, que es un factor que termina siendo determinante en cualquier análisis.

¿Quiénes creés que son los más afectados por este cambio de paradigma?

Afortunadamente, yo sigo trabajando normalmente porque tengo una trayectoria que me permite sostener clientes de muchos años, que son sólidos. A mí no me afecta de la misma manera.

Pero sí afecta a los que quieren empezar, a los nuevos que quieren ensamblarse al comercio exterior y emprender nuevos desafíos. Les va a costar bastante. Uno de los desafíos propios que tenemos es generar nuevos negocios a través de viajes a China, reunir nuevos importadores y promover productos con innovación tecnológica.

¿Hay algún frente técnico puntual en el que estés trabajando?

Trabajo mucho con un profesional que se destaca en el rubro de instrumentos musicales, pantallas, luminarias y bandejas para reproducción de eventos, que son los equipos que usan los DJ.

Esos productos están gravados con impuestos internos. Lo ideal sería lograr que esos impuestos se eliminen, porque son herramientas de trabajo, no productos de entretenimiento personal. Es un caso concreto de cómo la clasificación arancelaria y la carga tributaria impactan directamente en la competitividad de un sector.

En un contexto donde la reconfiguración de las cadenas de suministro globales impulsa nuevas decisiones estratégicas, el Gobierno del Principado de Asturias avanza en el análisis de una conexión logística directa con el puerto de Veracruz, en México. El objetivo es claro: mejorar la inserción de la región en los flujos internacionales de comercio y potenciar su rol dentro de las redes logísticas transatlánticas.

La propuesta surge como respuesta a un escenario donde la eficiencia en la conectividad portuaria y la previsibilidad en los tiempos de tránsito se vuelven determinantes para la competitividad. Actualmente, el intercambio entre Asturias y México ya muestra una tendencia creciente, con operaciones que superaron los 282 millones de euros en el último año. Sin embargo, la falta de una conexión directa limita la optimización de costos y tiempos dentro de la cadena logística.

Un nodo estratégico para escalar en la cadena de valor

El puerto de Veracruz se posiciona como uno de los principales hubs logísticos de América Latina, con capacidad para articular flujos de carga hacia distintos mercados de la región. En este sentido, una conexión directa permitiría reducir intermediaciones, mejorar la trazabilidad y fortalecer la eficiencia operativa en el transporte marítimo.

Desde la perspectiva del comercio exterior, el proyecto no se limita a incrementar volúmenes de exportación e importación, sino que apunta a una integración más profunda en las cadenas de valor internacionales. La posibilidad de establecer un vínculo logístico más directo abre la puerta a esquemas de producción distribuida, donde distintas etapas del proceso industrial puedan desarrollarse en diferentes países con una coordinación más eficiente.

Asturias, en este marco, busca consolidarse como un nodo logístico relevante dentro de Europa, actuando como puerta de entrada para productos mexicanos hacia el mercado comunitario. Esta estrategia implica no solo fortalecer la infraestructura portuaria, sino también mejorar la articulación con redes terrestres y centros de distribución.

Integración industrial y planificación logística

El interés del sector empresarial asturiano en México responde, en gran parte, a la posibilidad de integrarse en cadenas industriales más amplias, especialmente en sectores vinculados a la transformación energética y el desarrollo de energías renovables. Este tipo de industrias requiere una logística precisa, con flujos constantes y alta coordinación entre proveedores, fabricantes y distribuidores.

En este escenario, la conexión con Veracruz se proyecta como una herramienta para facilitar la planificación logística de largo plazo, reduciendo incertidumbre y mejorando la sincronización entre producción y distribución. La previsibilidad en los tiempos de transporte marítimo y la optimización de rutas son factores clave para sostener operaciones industriales complejas.

Al mismo tiempo, la iniciativa podría generar nuevos flujos logísticos bidireccionales, con impacto tanto en exportaciones europeas hacia América Latina como en el ingreso de productos mexicanos al mercado europeo. Esto implica una mayor demanda de servicios logísticos integrados, desde el transporte marítimo hasta la gestión aduanera y la distribución interna.

Logística, acuerdos comerciales y posicionamiento global

El avance de este proyecto se da en paralelo a las negociaciones entre la Unión Europea y México para modernizar su acuerdo comercial, un factor que podría potenciar significativamente la integración de cadenas de suministro intercontinentales. En este contexto, contar con una conexión logística más directa se vuelve un elemento clave para capitalizar las oportunidades que surjan de un eventual acuerdo.

La estrategia de Asturias refleja una tendencia más amplia en el comercio internacional: regiones que buscan posicionarse activamente dentro de las redes logísticas globales, entendiendo que la infraestructura y la conectividad son tan relevantes como la capacidad productiva.

En definitiva, la posible conexión con Veracruz no solo apunta a aumentar el intercambio comercial, sino a redefinir el rol de Asturias dentro de las cadenas de suministro globales, fortaleciendo su capacidad de atraer inversiones, mejorar su competitividad exportadora y consolidarse como un actor relevante en el comercio entre Europa y América Latina.

La fabricación de maquinaria para higiene urbana enfrenta desafíos que van más allá de la producción. “La logística y el transporte juegan en contra, porque nuestros equipos son grandes y no hay tanta frecuencia de barcos o contenedores para este tipo de carga”, señala Oscar, poniendo el foco en las complejidades que impactan en la competitividad exportadora.

¿Cómo evolucionó el negocio de la maquinaria para higiene urbana y cuál es hoy su alcance?

En realidad, higiene urbana es un rubro que tiene historia. Mi padre, hace 60 años, fue el inventor del rubro en Sudamérica. Fue el primero que desarrolló productos como compactadores de basura y barredoras de calle. Hoy el sector evolucionó con un concepto más dinámico, incorporando tecnología que no se fabrica en Argentina y ampliando la oferta hacia municipios y el Estado con equipamientos ambientales.

Actualmente es un segmento con presencia en todo el país. En ciudades grandes y también en localidades más pequeñas, este tipo de maquinaria forma parte de la operación urbana diaria. El alcance incluye recolección, barrido, contenerización y limpieza de bocas de tormenta. En un mercado como el argentino, eso obliga a desarrollar una línea integral de productos y a innovar para encontrar nuevas oportunidades, incluso con foco en exportación.

¿Cómo impactan las tendencias de reciclado y qué limitaciones ves en Argentina?

Las nuevas tendencias se van incorporando con equipos, plantas de reciclado y tecnologías para recolección diferenciada desde el domicilio. Sin embargo, Argentina todavía tiene limitaciones para avanzar en ese proceso. El principal condicionante es el costo del servicio, que es significativamente más bajo que en Europa, lo que dificulta la adopción de tecnologías más avanzadas.

No es solo una cuestión de atraso. El desarrollo del reciclado y el tratamiento de residuos también está condicionado por factores culturales y estructurales. Si bien existen tecnologías similares a las de otros mercados, falta una adaptación operativa que permita implementar sistemas más eficientes. A esto se suma que las tasas ambientales son más bajas, lo que reduce la capacidad de inversión en estos procesos.

¿Qué oportunidades identificaste en otros segmentos como minería, petróleo y construcción?

La incorporación al segmento vial surgió como una forma de complementar la parte ambiental. Con el tiempo se identificó que eran negocios distintos, lo que llevó a desarrollar una estructura enfocada en minería, petróleo y maquinaria pesada para construcción. Este movimiento también estuvo acompañado por el crecimiento de actividades como el litio, que demandan soluciones específicas.

En petróleo ocurrió algo similar, donde la necesidad de equipos más complejos fue ampliando el alcance de la oferta. Hoy se observa que el desarrollo energético, especialmente en Vaca Muerta, tracciona más que la minería, aunque ambos sectores muestran potencial. La expansión hacia regiones como el norte y el oeste del país responde a esa dinámica de crecimiento.

En una operación de este tipo, ¿qué rol juega la logística y qué se prioriza al trabajar con proveedores?

La logística tiene un rol central en la operación, aunque gran parte del transporte se terceriza. La estructura se apoya en equipos comerciales diferenciados y en una red de servicio técnico distribuida en distintos puntos del país, lo que permite sostener la operación en múltiples regiones.

Al momento de seleccionar proveedores o distribuidores, se prioriza la postventa, la estructura operativa y la capacidad de respuesta. Es fundamental que puedan gestionar repuestos y garantizar soporte al cliente, ya que eso impacta directamente en la continuidad del servicio.

¿Cómo es exportar este tipo de equipos desde Argentina y qué desafíos logísticos aparecen?

Exportar desde Argentina presenta desafíos importantes. La distancia, sumada a la escala de los equipos, impacta en la logística internacional, especialmente por la disponibilidad limitada de barcos y contenedores para este tipo de carga. Esto condiciona la competitividad frente a otros mercados.

A pesar de eso, el desarrollo hacia mercados externos es una constante. La expansión se dio primero en países vecinos, luego en Centroamérica y más recientemente en destinos como Estados Unidos y México. Este proceso está vinculado a la necesidad de ampliar el mercado más allá de la demanda local.

En paralelo, la incorporación de tecnología internacional a lo largo de los años permitió desarrollar soluciones más competitivas. Se trata de un rubro muy específico, con pocos clientes por ciudad, donde la precisión técnica es determinante.

¿Qué desafíos estructurales enfrentan y cómo impactan en la competitividad?

Uno de los principales desafíos es la falta de mano de obra calificada. La reducción de escuelas técnicas generó una brecha en perfiles especializados, lo que obliga a desarrollar espacios propios de capacitación para sostener el crecimiento operativo.

Otro punto crítico es el financiamiento. La falta de herramientas competitivas para exportar limita el desarrollo frente a otros países de la región, que cuentan con mejores condiciones para impulsar sus ventas al exterior.

¿Qué decisiones operativas están tomando para mejorar la eficiencia logística y de costos?

En un contexto donde cada costo tiene impacto, la optimización de la operación se vuelve clave. En ese sentido, la incorporación de un depósito fiscal propio permite gestionar el ingreso de maquinaria y diferir el pago de impuestos hasta el momento de su utilización.

Esto reduce costos asociados a almacenamiento y mejora la eficiencia general, al integrar una parte estratégica de la logística dentro de la operación.

¿Qué rol juegan las personas en este proceso de crecimiento?

El desarrollo de equipos de trabajo es un factor central. Contar con personas de confianza, que se involucren con la operación, es clave para sostener el crecimiento y la continuidad del negocio.

En un país con alta variabilidad, la capacidad de adaptación y el trabajo en equipo permiten aprovechar oportunidades y sostener una dinámica de crecimiento en el tiempo.

En un contexto donde la integración regional gana peso en las decisiones empresariales, Argentina y Paraguay avanzan en una agenda común que combina promoción de inversiones, desarrollo industrial y fortalecimiento de cadenas de suministro. El foco no está solo en producir más, sino en producir mejor conectado, con esquemas que optimicen costos logísticos y mejoren la competitividad exportadora.

Durante una misión oficial en Argentina, autoridades paraguayas mantuvieron encuentros con empresarios vinculados al sector energético, especialmente del oil & gas, donde surgió un interés concreto: evaluar la instalación de procesos productivos en Paraguay para integrarse a cadenas de valor regionales junto a Argentina y Brasil. La posibilidad de fabricar componentes en un país y redistribuirlos en la región abre un nuevo escenario para la planificación logística.

Producción distribuida y nuevos flujos logísticos

El interés empresarial en Paraguay responde a una combinación de factores: condiciones competitivas, ubicación estratégica y la posibilidad de integrarse a circuitos productivos ya consolidados. Desde el punto de vista logístico, este esquema implica rediseñar flujos, con mayor protagonismo del transporte terrestre y fluvial en el comercio intrarregional.

La eventual instalación de operaciones industriales permitiría desarrollar esquemas de producción distribuida, donde distintas etapas del proceso se realicen en diferentes países. Esto impacta directamente en la gestión de inventarios, la coordinación de abastecimiento y la necesidad de infraestructura eficiente para sostener tiempos y costos competitivos.

Además, el enfoque en sectores como petróleo y gas introduce desafíos adicionales, vinculados al traslado de componentes industriales específicos, muchas veces sobredimensionados o con requerimientos técnicos particulares. Esto refuerza el rol de la logística como habilitador clave para que estos esquemas sean viables.

Un acuerdo que busca ordenar y potenciar el comercio bilateral

En paralelo a estas conversaciones empresariales, ambos países avanzaron en la firma de un Memorando de Entendimiento entre organismos de promoción de inversiones y comercio exterior. El acuerdo establece una hoja de ruta para coordinar acciones como misiones comerciales, talleres y eventos, orientados a dinamizar el intercambio bilateral.

Desde una mirada operativa, este tipo de instrumentos permite generar mayor previsibilidad y facilitar la articulación institucional, un aspecto clave para reducir fricciones en el comercio exterior. La coordinación entre organismos también puede traducirse en mejoras en procesos administrativos, tiempos de gestión y acceso a información para las empresas.

Otro punto relevante del acuerdo es la inclusión de lineamientos sobre propiedad intelectual, lo que cobra especial importancia en esquemas de producción compartida, donde intervienen múltiples actores y se generan desarrollos tecnológicos o industriales conjuntos.

Integración regional y desafío logístico

El avance de Paraguay como potencial nodo industrial en la región plantea una oportunidad concreta, pero también expone la necesidad de consolidar una infraestructura logística acorde. La eficiencia en rutas, puertos y conexiones fluviales será determinante para sostener estos nuevos flujos de comercio.

En este escenario, la logística deja de ser un componente operativo para convertirse en un factor estratégico. La capacidad de coordinar transporte multimodal, gestionar documentación aduanera y asegurar trazabilidad en la cadena será clave para que estos proyectos se traduzcan en ventajas competitivas reales.

La combinación entre decisiones empresariales y acuerdos institucionales muestra una tendencia clara: la región busca consolidar esquemas más integrados, donde la cadena de valor trasciende fronteras y exige una logística cada vez más precisa, flexible y alineada con las dinámicas del comercio internacional.

El puerto de Ushuaia avanza en una doble estrategia que impacta de manera directa en la logística portuaria y en la competitividad del sur argentino: por un lado, una reducción tarifaria para los usuarios de la terminal; por otro, el inicio de un plan integral de obras orientado a modernizar la infraestructura y mejorar la operatividad.

La medida fue oficializada mediante la Resolución N° 22/2026 de la Agencia Nacional de Puertos y Navegación, que establece un nuevo esquema con una baja de entre el 10% y el 15% en tarifas. Además del impacto en costos, el cambio introduce una simplificación administrativa, con procesos más claros para la gestión de servicios portuarios, lo que puede traducirse en mayor agilidad en las operaciones.

En términos logísticos, esta adecuación no solo reduce el costo directo de uso del puerto, sino que también mejora la previsibilidad en la operatoria, un factor clave para productores e industriales que dependen de esta terminal para canalizar sus flujos de comercio exterior.

Infraestructura para sostener el crecimiento operativo

En paralelo a la actualización tarifaria, se pondrá en marcha un conjunto de obras que apuntan a fortalecer la capacidad operativa del puerto frente al crecimiento proyectado del tráfico marítimo. En las próximas semanas se lanzará una licitación pública para la renovación de las defensas del muelle, financiada con recursos propios generados por la actividad portuaria.

El proyecto contempla el recambio de equipos fuera de servicio, la instalación de 75 nuevas defensas y la calibración del sistema, con el objetivo de mejorar la seguridad de atraque y reducir costos de mantenimiento. También se incluyen reparaciones estructurales en cabezales y vigas de hormigón en sectores con mayor nivel de deterioro.

Estas intervenciones tienen un impacto directo en la eficiencia logística, ya que permiten operar con mayor seguridad y previsibilidad, especialmente en un puerto que cumple un rol estratégico para la conectividad de Tierra del Fuego.

Recuperación de capacidad y mejoras en servicios clave

El plan de obras se extenderá en una segunda etapa con trabajos en los sitios 3 y 5, además de intervenciones en el sitio 1, destinado a tareas de descarga. A esto se suman obras vinculadas a la recuperación estructural del muelle, incluyendo renovación de pilotes, finalización del tablestacado y ampliación de la playa de contenedores.

Desde la perspectiva logística, estas mejoras buscan recuperar sectores afectados por el deterioro y ampliar la capacidad de respuesta del puerto frente a mayores volúmenes de carga, lo que resulta clave para sostener la continuidad operativa en el mediano plazo.

En paralelo, se avanzará en la ampliación de la red eléctrica y en la readecuación del sistema de provisión de agua, dos componentes fundamentales para garantizar la operación portuaria integral y el soporte a buques y cargas.

El conjunto de inversiones cuenta con el respaldo del Fondo para la Ampliación de la Matriz Productiva Fueguina (FAMP), lo que refuerza el carácter estratégico de estas obras dentro del esquema productivo regional.

En este contexto, la combinación de menores costos, mayor transparencia operativa y mejoras en infraestructura posiciona al puerto de Ushuaia como un nodo clave para la logística del extremo sur, con impacto directo en la eficiencia de las cadenas de suministro y en la proyección del comercio exterior argentino.

El desarrollo de Vaca Muerta continúa consolidándose como uno de los principales motores de la actividad energética en Argentina. En ese escenario, el crecimiento sostenido de la producción comenzó a trasladar presión sobre variables clave como la infraestructura, la logística y la capacidad de coordinación entre los distintos actores de la industria. La expansión del sector no solo plantea oportunidades, sino también desafíos vinculados a la escala operativa.

Ese escenario quedó reflejado en un reciente encuentro empresarial de la cadena energética en Neuquén, que reunió a más de 1.200 participantes y a más de 20 grandes compañías compradoras en una dinámica constante de reuniones y vinculación comercial, que funcionó como un termómetro de la actividad y de las necesidades reales del sector.

“Haber superado las expectativas de asistentes y ver la dinámica de negocios operando a este nivel de intensidad nos confirma que este tipo de espacios son una herramienta de competitividad indispensable”, señaló Lucas Albanesi, gerente comercial vinculado a la organización del encuentro, en diálogo con Movant Connection.

En ese contexto, describe un entramado productivo compuesto por múltiples niveles de empresas. Entre ellas, se destacan las pymes proveedoras que integran el denominado “tercer anillo”, encargadas de abastecer con productos y servicios a operadoras y compañías especializadas, cumpliendo un rol central en la cadena de suministro.

Estas empresas resultan determinantes para sostener la operación diaria, especialmente en un entorno donde la actividad hidrocarburífera continúa creciendo. La articulación entre los distintos niveles de la cadena aparece como un factor crítico, no solo para garantizar la continuidad productiva, sino también para responder a las exigencias de un sistema cada vez más complejo en términos logísticos.

Producción en alza y límites en la capacidad de transporte

El incremento de la producción en Vaca Muerta evidenció restricciones vinculadas a la capacidad de transporte, tanto en petróleo como en gas. Según Lucas, la industria hidrocarburífera viene superando récords de producción de manera sostenida, lo que comenzó a generar tensiones en la infraestructura disponible para evacuar esos volúmenes.

“La capacidad exportadora estuvo limitada por los canales de transporte de oil & gas”, explicó, en referencia a un cuello de botella que impacta directamente en la logística energética. Este tipo de limitaciones condiciona no solo la operación interna, sino también la posibilidad de escalar la producción hacia mercados externos.

En este marco, las obras de infraestructura adquieren un rol central para acompañar el crecimiento. Proyectos vinculados a la ampliación de los sistemas de transporte y a nuevas soluciones de evacuación aparecen como condiciones necesarias para mejorar la eficiencia operativa y sostener el ritmo de expansión del sector.

Cambio en la balanza energética y expansión del comercio exterior

Uno de los aspectos más relevantes de los últimos años fue la transformación de la matriz energética argentina. El país pasó de un esquema deficitario, donde predominaban las importaciones, a una situación en la que la balanza comenzó a mostrar resultados favorables.

“Hasta hace muy pocos años importábamos más de lo que exportábamos en materia de energía”, señaló el referente del evento sectorial. Ese escenario se modificó recientemente, dando lugar a un contexto en el que las exportaciones comenzaron a superar a las importaciones, con impacto directo en la generación de divisas.

Este cambio refuerza el rol del sector energético dentro del comercio exterior, donde la capacidad de sostener el crecimiento exportador dependerá en gran medida de la infraestructura disponible. La relación entre producción, logística internacional y acceso a mercados se vuelve cada vez más determinante en la competitividad del sector.

El rol de las pymes en la estructura operativa

El funcionamiento del sector energético no depende únicamente de los grandes proyectos de infraestructura, sino también de la solidez del entramado de proveedores. En este punto, las pymes del tercer anillo cumplen un papel fundamental en la provisión de servicios y en la ejecución de tareas críticas para la cadena logística.

De acuerdo con Lucas, la generación de sinergias entre empresas locales y aquellas que operan a nivel nacional resulta clave para mejorar la eficiencia del sistema. Esta integración permite optimizar procesos, reducir tiempos y fortalecer la capacidad de respuesta frente a un entorno dinámico.

La articulación entre estos actores también impacta en la calidad de la gestión operativa, al facilitar la coordinación de actividades y mejorar la previsibilidad en la ejecución de proyectos. En un contexto de crecimiento, estas variables adquieren un peso cada vez mayor.

El avance de la actividad en Vaca Muerta plantea un escenario en el que las oportunidades de expansión conviven con desafíos estructurales. La necesidad de fortalecer la infraestructura logística, mejorar la capacidad de transporte y optimizar la cadena de suministro se posiciona como un eje central para sostener el desarrollo del sector.

“La gente sigue el ejemplo, no sigue títulos”. Con esa convicción, Melina recorre los desafíos de gestionar talento en el sector logístico: desde la rotación sin propósito hasta las habilidades que necesita quien lidera operaciones hoy. Una mirada que cruza el trabajo de campo con la formación y los cambios que trajo el nuevo modelo de trabajo.

¿Qué habilidades debería tener hoy alguien que lidera equipos en logística?

En principio, habilidades blandas: saber comunicar, saber escuchar, ser organizado y estructurado, porque el rubro lo necesita. Y entendiendo la época en la que estamos, también es importante tener algún tipo de acercamiento con la inteligencia artificial, poder incorporar automatización, estructuras y procesos. Que incorpore la tecnología en el crecimiento de la operación. Creo que son las habilidades que más se necesitan hoy.

¿Qué problema identificás en los equipos, sin importar la industria?

El común denominador en todas las empresas, sin importar el rubro, es la rotación de personal. Y la mayoría de las veces viene por problemas de falta de una buena relación humana dentro del equipo o conflictos directos con los jefes o líderes. La falta de liderazgo corrompe muchos equipos y genera niveles altísimos de rotación. Creo que los problemas de liderazgo son la principal causa de conflicto.

¿Qué define a un buen líder en un contexto que cambia todo el tiempo?

Primero, que tenga habilidades blandas, que quiera liderar y que sepa adaptar su estilo según el equipo y el contexto. A lo largo de mi carrera tuve tres equipos muy diferentes. En el primero, el liderazgo era muy empático y contenedor, porque la empresa estaba en conflicto y el objetivo era retener a las personas.

En el segundo, tuve que adoptar un estilo más estructurado y duro: era la primera empleada mujer y la más joven, y el contexto lo necesitaba. Igual mantuve mi forma de ser: explicaba el porqué de cada decisión.

En el tercero, que es el equipo que tengo ahora, soy mucho más motivadora y cercana. Les digo siempre: sáquenme todo lo que saben, crezcamos juntos. La capacidad de adaptar el liderazgo es lo que hace que un equipo funcione o deje de funcionar.

¿El liderazgo se puede aprender o hay personas que simplemente no están hechas para ese rol?

No todas las personas tienen potencial para ser líder. Hay gente que tiene los conocimientos técnicos, que sabe hacer muy bien su trabajo, pero le falta la otra parte: las habilidades blandas que requiere el rol. Empatía, buena comunicación, ser un referente.

La persona que ocupa un rol de liderazgo tiene que ser un ejemplo a seguir. No puedo pedirle a un equipo que haga algo que el responsable del equipo no hace. La gente sigue el ejemplo, no sigue títulos. Y el liderazgo no es un premio a un buen trabajo, sino un rol adicional que uno puede ocupar o no.

¿Qué tan importante es la formación para crecer en logística o comercio exterior?

Es algo que me preguntan mucho: si el título es importante para trabajar en logística o en comercio exterior. La realidad es que para ingresar al sector no es difícil sin un título. Pero para crecer, ya sea en mandos medios o altos, te lo van a pedir. Así que no abandonaría la posibilidad de profesionalizarse en lo que uno ya sabe hacer.

Lo mismo con el idioma inglés: muchos me dicen que como ya arrancaron a trabajar, no lo necesitan. Pero para crecer es necesario, y más si uno piensa en trabajar para afuera. El idioma viene de la mano del crecimiento.

¿Qué es lo que más te llama la atención hoy en día del mercado laboral?

Lo que más me sorprende es el movimiento constante de personas hacia nuevos empleos, pero sin un propósito. Veo que la gente va pasando de una empresa a la otra sin un objetivo claro. Me pasa mucho en entrevistas: cuando pregunto qué es “algo mejor” que están buscando, suele haber un vacío.

Muy pocas personas tienen el autoconocimiento para saber qué es lo mejor para sí mismas. No hay empresa que se pueda definir como la mejor en términos generales. Empezar a definir qué es lo mejor para uno es un trabajo de autoconocimiento que es un paso clave a la hora de pensar la carrera profesional.

El comercio exterior argentino atraviesa un cambio de esquema: los controles que antes hacía aduana pasaron a dependencias interiores, y eso aceleró los tiempos de despacho. Pero como dice Hilda, “empezás a trabajar un lunes y los tiempos se van por completo”. Los cuellos de botella se desplazaron, no desaparecieron, y en el segmento de productos médicos la cadena regulatoria agrega otra capa de complejidad.

¿Cómo está el comercio exterior argentino en este momento?

Muy influido por la política del gobierno, como siempre. Una de las novedades más importantes es que los controles que antes realizaba aduana sobre las características de seguridad de los productos —seguridad eléctrica, sistema métrico— pasaron a ser responsabilidad de dependencias interiores como la Secretaría de Industria y Comercio.

El impacto es concreto: el trámite es mucho más rápido. Antes había que obtener anticipadamente la autorización de importación. Ahora el despachante saca la mercadería y los controles se hacen de manera posterior. Es una etapa que está mucho más liviana que antes.

¿Por qué es clave el rol del despachante de aduana en este contexto?

Las regulaciones en Argentina son muchas, y hay que saber sobre eso y cumplir con todos los requerimientos antes de que la mercadería ingrese al país para que pueda ser comercializada en condiciones de seguridad para los compradores y en condiciones económicas rentables para los importadores.

Todo ese trabajo quizás no se ve: es el estudio previo de la mercadería, el análisis de qué trámites hay que hacer, en qué condiciones se puede importar y la evaluación de costos previa. Esa devolución al cliente con información completa es lo que evita que surjan problemas a último momento.

¿Cuáles son los principales desafíos operativos hoy?

Uno de los más importantes es poder agilizar la salida de la mercadería en contenedores en puerto. Los costos en Buenos Aires son muy altos y los plazos para retirar la mercadería tienen vencimientos muy cortos: habitualmente dentro de los cinco días de entrada del buque hay que sacar la mercadería para que no se dupliquen los costos de almacenaje y servicios de las terminales portuarias.

Cuando eso no sucede, los importes suben mucho y perjudican al comercio exterior. Y las terminales tienen una forma de trabajo muy particular: el cierre de entrada de buque se da a veces un sábado a las ocho de la noche. Operar en esos tiempos es imposible. Empezás a trabajar un lunes y los tiempos se van por completo: hay que hacer el despacho de aduana, coordinar con el transportista, todo suma. Y al final quien lo paga es el importador.

¿Qué implica importar productos médicos desde el punto de vista regulatorio?

Está regulado por el Ministerio de Salud a través del ANMAT. La obligación es registrar el producto ante esa dependencia antes de cualquier importación. Ese registro exige presentar documentación de que el producto fue aprobado en el país de origen por la autoridad regulatoria correspondiente. Eso es lo primero que hay que cumplir.

Y aun teniendo toda esa documentación, hay trámites previos: la habilitación de la empresa importadora, la habilitación de los depósitos, y recién ahí se puede importar. Entonces hay una distancia importante entre que surge la necesidad y que el producto empieza a comercializarse en Argentina.

¿De dónde viene el abastecimiento? ¿Hubo interrupciones recientes?

Los principales proveedores de productos médicos son Alemania, Estados Unidos y China. En este momento no hay interrupciones en la cadena de suministros. El problema serio fue en 2020, durante la pandemia, sobre todo con los productos de protección: barbijos, reactivos, insumos para proteger al personal de salud. En equipos médicos de mayor envergadura el inconveniente fue menor, pero en ese tipo de insumos sí hubo desabastecimiento real. Hoy eso está normalizado.

¿Qué perspectivas tenés para este 2026?

La importación más importante que tengo en vista ahora es un equipo que combina tomografía computada y medicina nuclear. Se usa para pacientes con probabilidades de tener cáncer: mediante medicina nuclear inyectan un producto radiodetectable que se almacena específicamente en el lugar del tumor, lo detectan con el equipo de gamma terapia y después, con el tomógrafo, hacen un mapa exacto de dónde está el tumor.

Eso permite que cuando se apliquen rayos para destruirlo, se haga de manera precisa y sin dañar los tejidos cercanos. Cada importación así obliga a conocer el producto a fondo. Para dar un buen asesoramiento hay que entender la tecnología, y eso es lo que más me gusta de este trabajo.

El transporte marítimo, responsable de más del 80% del comercio internacional, atraviesa un proceso de reconfiguración impulsado por tensiones geopolíticas y desvíos operativos en rutas clave. Así lo señala un informe reciente de una firma internacional especializada en riesgo crediticio y comercio exterior, que analiza el rol emergente de las rutas árticas dentro del sistema logístico global.

En este escenario, estas nuevas vías comienzan a posicionarse como una alternativa frente a las restricciones en corredores tradicionales como Suez y Panamá, aunque con limitaciones estructurales que condicionan su adopción en las cadenas de suministro.

El sistema marítimo global continúa altamente concentrado en los flujos entre Asia Oriental, Europa y América del Norte, lo que genera una fuerte dependencia de pocos corredores estratégicos. Las recientes disrupciones en el Mar Rojo y el conflicto en Medio Oriente obligaron a redireccionar operaciones hacia rutas más extensas, impactando en costos logísticos, tiempos de tránsito y planificación operativa.

Distancias más cortas, pero menor previsibilidad operativa

Uno de los principales atractivos logísticos del Ártico es la reducción de distancias. En el comercio entre Asia y Europa, las rutas árticas permiten acortar los trayectos entre un 30% y 40%, con impacto directo en consumo de combustible y tiempos de entrega.

Sin embargo, estas ventajas conviven con restricciones que afectan la eficiencia operativa de las cadenas logísticas. La navegación está limitada a una ventana estacional, principalmente entre julio y octubre, lo que impide una utilización continua durante el año.

A esto se suma la necesidad de contar con rompehielos o buques reforzados, la baja disponibilidad de infraestructura portuaria en zonas árticas y la alta variabilidad climática, factores que incrementan el riesgo y reducen la previsibilidad de las operaciones.

El análisis de costos muestra que la viabilidad de estas rutas depende directamente del tipo de carga transportada, un aspecto central en la configuración de cadenas de suministro.

En este sentido, el informe identifica tres comportamientos claros:

• El granel líquido, como petróleo o gas, puede lograr reducciones de costos de hasta 45–50%, posicionándose como el segmento más competitivo.
• El granel seco, como minerales o granos, presenta ventajas parciales según el corredor y las condiciones operativas.
• La carga contenerizada resulta no competitiva, debido a restricciones de tamaño de buques y mayores costos unitarios por TEU.

Este punto es clave: el Ártico no redefine la logística global, sino que se integra de manera segmentada, principalmente en flujos de commodities.

Impacto acotado en el comercio y las cadenas globales

A pesar de su potencial, el impacto de estas rutas en el comercio internacional será limitado en el corto plazo. El informe estima que solo alrededor del 3,5% del comercio entre las principales regiones podría canalizarse a través del Ártico.

Incluso en escenarios de mayor utilización, el volumen alcanzaría aproximadamente USD 64.000 millones, concentrado en exportaciones de energía, minerales y otros productos a granel.

Desde una perspectiva logística, esto confirma que los corredores tradicionales seguirán siendo estructurales, mientras que el Ártico operará como una alternativa complementaria en situaciones específicas.

El desarrollo de estas rutas también introduce cambios en la competitividad logística global. Algunos países y sectores podrían beneficiarse de menores tiempos y costos de transporte, especialmente en el envío de materias primas.

Entre los principales favorecidos se destacan exportadores de energía, metales y productos forestales en América del Norte y países nórdicos. En contraste, regiones como Sudamérica podrían perder competitividad relativa en ciertos mercados, debido a diferencias en tiempos de entrega y costos logísticos.

Este escenario plantea un ajuste en las cadenas de suministro internacionales, donde la ubicación geográfica vuelve a ganar peso frente a nuevas alternativas de routing.

Más allá de los factores operativos y económicos, el informe destaca que el desarrollo del Ártico está atravesado por una fuerte dimensión geopolítica. El control de rutas, la disponibilidad de rompehielos y las tensiones entre potencias condicionan el acceso y la evolución de estas vías.

Además, los riesgos ambientales y regulatorios limitan su adopción por parte de grandes operadores, lo que refuerza su carácter de alternativa incipiente y no masiva dentro del sistema logístico global.

Una alternativa logística específica, no disruptiva

En síntesis, las rutas árticas representan una oportunidad logística concreta, pero acotada. Su desarrollo responde más a la necesidad de diversificar rutas frente a disrupciones que a una transformación estructural del comercio global.

En el corto plazo, su utilización seguirá concentrada en flujos de graneles, con baja incidencia en el transporte contenerizado y en las cadenas de suministro más complejas.

El mapa logístico global, por ahora, no cambia de forma radical. Pero el Ártico comienza a consolidarse como una variable a seguir de cerca en la planificación estratégica del transporte internacional.

En un escenario atravesado por insumos importados, condiciones del comercio exterior y la necesidad de una logística ágil, el sector de protección laboral redefine su operación entre costos, tiempos y abastecimiento. En ese contexto, Raúl pone en valor la relevancia de la actividad: “El elemento de protección es la última defensa del usuario ante un accidente”.

¿Cómo describirías la actualidad del rubro de elementos de protección laboral?

Estamos justo en un momento disruptivo. En el segmento de energía eléctrica, gas y petróleo estamos en medio de un cambio muy fuerte, donde variaron drásticamente y muy rápido los parámetros con los que los empresarios nos veníamos manejando hasta hace dos años. Antes era importante tener el producto disponible, tener stock, porque eso era la ventaja. Hoy cambió porque hubo una depresión en la demanda, muy profunda, y recién ahora empieza a repuntar. Hoy la función de quienes encabezamos empresas es lograr que los productos sean competitivos, y ahí empezó a tallar fuerte el gasto fijo, porque ahora hay un precio real de mercado, alineado con valores internacionales.

Mencionaste el tema de la importación. ¿Cómo es la dinámica del sector en ese sentido?

En la indumentaria ignífuga te diría que casi el 100% de las materias primas son importadas. Hablamos de telas, cierres, abrojos, botones, todo lo que en la industria se llama avíos. No hay industria argentina que fabrique estos materiales para lograr un elemento de protección óptimo. Y esto es clave porque el elemento de protección es la última defensa del usuario ante un accidente. Tienen que haber fallado muchas cosas antes: cultura de la empresa, ingeniería, barreras físicas. Cuando todo eso falla, aparece el elemento de protección, que tiene que salvar al usuario. Por eso, la calidad es fundamental y depende de insumos importados.

¿Y cómo es esa dinámica en la actualidad?

Hoy es fundamental la relación con proveedores. Si bien mejoró muchísimo el comercio exterior respecto a gestiones anteriores, todavía no se pueden hacer pagos anticipados. Eso complica el acceso de las pymes a mercados como China, India o Turquía, que son los principales proveedores. Ellos piden pago anticipado y la pyme no lo tiene. Entonces, lo que termina definiendo la operación es la confianza con el proveedor. Es el proveedor el que decide avanzar con un pago a la vista, y eso depende de la antigüedad y el cumplimiento que haya tenido la empresa en la relación comercial.

Desde tu percepción, ¿qué rol juega la logística en este escenario?

Es fundamental la logística, entendida de forma completa, no solo el transporte. Argentina es un mercado relativamente chico en este segmento. Colombia nos supera cinco veces en consumo, Brasil entre 15 y 20 veces. Entonces, la logística tiene que ser flexible para manejar pequeños volúmenes que muchas veces no completan un contenedor. Si no es una operación CIF, necesitás una logística eficiente para retirar, trasladar, consolidar y nacionalizar la mercadería. Y hoy la velocidad es todo, porque las empresas compran sobre la urgencia. Cuando el problema ya está encima, ahí compran. Entonces lo que piden es velocidad, y la logística es clave para responder con eficiencia.

¿Esta necesidad de velocidad con qué tiene que ver? ¿Falta previsión?

Es lo que hacen muchas provincias, para ser crítico. Nosotros hemos donado equipos cuando hubo incendios porque no había quien los provea. En pandemia también pasó. Fabricamos equipos forestales y en varias situaciones hicimos donaciones porque no había capacidad de respuesta. Cuando se prende fuego un bosque ya no es momento de comprar.

¿Qué recomendación darías como profesional en seguridad e higiene?

Lo que debería primar es la prevención. Para prever, necesitás estadísticas. En incendios forestales, dos más dos es cuatro. Sabés que van a ocurrir. No es como en una industria con altibajos. Acá hay patrones claros. Entonces hay que anticiparse. El problema es que hay procesos: logística, fabricación, entrega. Eso puede llevar cuatro meses. Entonces, como mínimo, cuatro meses antes tenés que tener la compra en marcha. Y siendo provincias, con sus procesos, deberían arrancar al menos seis meses antes. Es cuestión de planificación.

¿Te gustaría agregar alguna reflexión?

Sí, en relación al comercio exterior, hoy está más prolijo y previsible, pero todavía no se pueden hacer pagos anticipados. Y hay un cambio de paradigma muy fuerte para las pymes: el equilibrio entre gasto fijo y stock. Antes el stock era clave porque había demanda. Hoy, con precios más reales y una demanda que recién empieza a repuntar, el gasto fijo pesa mucho. Muchas pymes están ajustando eso porque lo que venden no alcanza para cubrirlo. A eso se suma la presión impositiva, que es altísima a nivel nacional, provincial y municipal. El desafío hoy es lograr que la rentabilidad acompañe a ventas que todavía están deprimidas, aunque empiezan a mejorar.

Silvia lleva décadas construyendo ecosistemas emprendedores y formando a quienes deciden crear valor donde otros ven problemas. En esa trayectoria, la logística apareció una y otra vez como el eslabón que falta: “una logística eficiente y moderna, que no sea una carga sino un habilitador para poder llevar productos a cualquier destino”.

¿Cómo describirías tu vínculo con el mundo emprendedor?

Siempre me sentí emprendedora de alma. Tuve mi propio desarrollo profesional y empresarial, llegué a tener 250 personas a cargo en una época de hiperinflación. Luego, cuando vendí mi compañía, entré a investigar qué pasaba con el mundo emprendedor en Estados Unidos, en la época del boom de Internet.

De ahí traje la idea de crear el primer centro de emprendedores en una universidad y la primera competencia de proyectos del país, que hoy recibe más de 2.000 proyectos por año. A partir de ahí continué este camino: ser emprendedora, pero sobre todo apoyar emprendedores y ayudar a crear lo que llamo el ecosistema emprendedor e innovador.

¿De qué se compone ese ecosistema?

Cuando uno mira modelos como Silicon Valley, Israel o Singapur, hay elementos comunes. Primero, personas con capacidad, motivación e inspiración para emprender. Después, una cultura que permite la prueba y el error, que no castiga el error. Y luego lo que llaman los jugadores del ecosistema: universidades, aceleradoras, centros de investigación, política pública que apoya sin subsidiar, y grandes corporaciones que se interesan cada vez más porque serán los potenciales clientes de esas startups.

También tiene que haber una red de proveedores que ayude desde lo legal, lo contable, el marketing. El sector financiero es importantísimo. Y hace falta una aprobación social del valor del empresario honesto y eficiente: en los países con prosperidad, ese empresario no es el villano, es el héroe.

¿Dónde aparece la logística en todo esto?

A lo largo de mi trayectoria me crucé muchas veces con emprendedores que necesitan la logística porque es la esencia de sus proyectos. Los e-commerce, por ejemplo, necesitan trasladar lo material. Y durante mucho tiempo había poca innovación en ese sector.

Hoy, con las nuevas tecnologías, veo un enorme potencial para crecer. Pero más allá de eso, la logística es clave para el comercio exterior. Un país abierto al mundo necesita una logística eficiente y moderna, que no sea una carga sino un habilitador para llevar productos a cualquier destino. Meter la logística en el ecosistema de innovación y de emprendedurismo es clave.

¿Qué hace falta para que haya más emprendimiento logístico en Argentina?

Las oportunidades nacen en los problemas. Argentina y toda Latinoamérica están llenos de problemas sin resolver, y ahí es donde nace el ecosistema emprendedor. En logística hay mucho por mejorar, muchas inconveniencias, muchas insatisfacciones.

Cualquier emprendedor que identifique uno de esos problemas y encuentre una solución por la que alguien esté dispuesto a pagar tiene una oportunidad real. Además, para que ese ecosistema funcione hace falta apertura al mundo: tanto para exportar como para importar. Y para eso, la logística tiene que estar a la altura.

¿Cuáles son los errores más comunes al arrancar un proyecto?

El primero y más frecuente: empezar por la idea. Nunca hay que empezar por la idea. Hay que empezar por el problema. Identificar la necesidad oculta, la posibilidad de mejora, y enamorarse del problema. Ser experto en ese problema.

Recién después hay que investigar si ese problema afecta a muchos, y si esos muchos están dispuestos a pagar por una solución. Porque si el que tiene el problema puede resolverlo solo, no hay oportunidad de negocio. Luego viene la ideación, la validación y el diseño del modelo de negocio para capturar valor.

¿Cómo resumirías ese proceso?

Emprender es sinónimo de valor, y hay cuatro verbos que lo definen: crear valor, producir valor, entregar valor y capturar valor. Tengo que crear valor para alguien que lo necesita, producir esa propuesta con los recursos y aliados adecuados, entregarla y hacerla conocida, y después capturar la diferencia entre lo que me cuesta producir y lo que obtengo.

En todo ese proceso son clave las personas con quienes lo hacés, el equipo, el propósito, y por supuesto el financiamiento, que es como el combustible que entra por las venas del emprendimiento.

La Secretaría de Energía avanzó en una actualización del Mercado Eléctrico Mayorista (MEM) mediante la Resolución 99/2026, en un contexto donde las disrupciones logísticas globales comienzan a tener incidencia directa sobre el abastecimiento de combustibles utilizados en la generación eléctrica. La medida introduce ajustes regulatorios que buscan alinear el funcionamiento del sistema con las condiciones reales de acceso, transporte y costos de estos insumos.

El nuevo esquema se inscribe dentro del proceso de normalización del MEM y apunta a fortalecer la consistencia entre los costos operativos, las señales económicas y la disponibilidad efectiva de combustibles, en un entorno caracterizado por alta incertidumbre en los mercados internacionales.

En ese marco, la normativa también refuerza el objetivo de avanzar hacia una mayor descentralización en la gestión de combustibles, manteniendo instrumentos regulatorios que permitan acompañar la transición sin afectar la confiabilidad del sistema eléctrico.

Abastecimiento condicionado por la dinámica logística global

Uno de los ejes centrales de la resolución es el reconocimiento explícito de un escenario internacional atravesado por conflictos geopolíticos, tensiones persistentes y alteraciones en las cadenas logísticas globales, factores que inciden sobre el abastecimiento de gas natural, gasoil, fuel oil y otros combustibles clave para la generación térmica.

En este contexto, la normativa incorpora un nuevo inciso dentro del apartado de recupero de costos de combustibles y despacho, con el objetivo de mejorar la capacidad del sistema para adaptarse a situaciones extraordinarias que afecten la disponibilidad o encarezcan el suministro.

Este ajuste se orienta a sostener criterios de previsibilidad y razonabilidad regulatoria, incluso frente a escenarios donde las condiciones logísticas y de mercado se modifican de forma significativa.

El enfoque apunta a evitar desfasajes entre los costos efectivamente afrontados por los generadores y los valores reconocidos por el sistema, al tiempo que busca sostener la continuidad operativa del abastecimiento eléctrico frente a restricciones externas.

Desde una perspectiva de cadena de suministro, el ajuste reconoce que variables como transporte, seguros o acceso a mercados internacionales forman parte del funcionamiento del sistema energético y pueden incidir en su desempeño.

Menor exposición a penalidades por fallas en el suministro

Otro cambio relevante es la eliminación del esquema de Deliver or Pay (DOP) en los casos en que el generador no disponga del combustible comprometido.

Este mecanismo implicaba la aplicación de penalidades económicas por incumplimientos en el abastecimiento. Su eliminación se orienta a reducir el riesgo de sobrepenalización en escenarios donde la indisponibilidad del combustible puede estar vinculada a factores logísticos, comerciales o de mercado que no dependen exclusivamente del generador.

La modificación mejora la correspondencia entre la disponibilidad real, los costos asumidos y la remuneración, evitando distorsiones que puedan afectar la toma de decisiones operativas dentro del MEM.

Asimismo, busca evitar incentivos excesivamente conservadores en la declaración de combustibles, promoviendo un funcionamiento más alineado con las condiciones reales del abastecimiento.

Implementación y adaptación operativa

La resolución instruye a CAMMESA a llevar adelante las adecuaciones necesarias para implementar los cambios, lo que implica ajustes técnicos, administrativos y operativos en la gestión del sistema.

Esto incluye la adaptación de procesos vinculados a la gestión de combustibles y al despacho eléctrico, incorporando los nuevos criterios regulatorios en un contexto donde la logística del abastecimiento adquiere mayor relevancia.

En conjunto, la medida no modifica la estructura del mercado, pero introduce herramientas para mejorar su funcionamiento frente a un escenario internacional que impacta directamente en la cadena de suministro energético, incorporando mayor flexibilidad sin alterar los principios de eficiencia y previsibilidad del sistema.

Esta semana estaba mirando televisión abierta, y anunciaban la segunda repetición de una de las novelas brasileñas de mayor sintonía en el mundo y que seguí muy entusiasmado mientras vivía en Sao Paulo, desarrollando labores de promoción comercial. Esto, además del entretenimiento, me permitía reforzar mi aprendizaje de portugués: requisito fundamental para generar buenos negocios en Brasil, considerando que es leído por los potenciales socios comerciales brasileños como una señal de la importancia del mercado: un país continente.

El portuñol no sirve para cimentar un sólido vínculo comercial, lo que he comprobado en el tiempo, desde mi paso sirviendo al gobierno de Chile y en la actualidad a través de la misión de mi consultora.

Volviendo a la producción audiovisual y su guión, seguía muy atento el adelanto que exhibían: el personaje principal tramaba venganza siendo una niña, desde los viñedos de la romántica y bella ciudad de Mendoza.

Es necesario recordar que dichas producciones constituyen una gran institución en Brasil, que han logrado paralizar al país por sus historias que enganchan, pues generalmente reflejan una foto muy real del momento que atraviesa la sociedad, por ende, los mensajes que emiten se tornan muy potentes y ayudan a delinear una estrategia comercial.

Es el caso de esta célebre novela, pues existía un elemento transversal en la historia: la bullante y emergente clase económica “C” brasileña, que hasta hace unos años se traducía finalmente en “nuevos consumidores”. En la locación argentina se reflejaban también los deseos de la protagonista de convertirse en una profesional del área gastronómica, se dejaba entrever entonces, el origen de una industria y un actor relevante: Argentina, como uno de los grandes proveedores de vino del mercado brasileño y los posibles maridajes con algunas preparaciones brasileñas.

Como este caso de vinculación desde la cotidianeidad, existen un sinfín de ejemplos. Fue así como de manera transitiva se me venían a la mente mis visitas a Buzios: recordaba como adoraba el dulce de leche de los servicios hoteleros de dicho balneario, y tras reiteradas preguntas, pude entender que se explicaba por la existencia de una gran inversión turística argentina y, por ende, la presencia protagónica de este gran embajador argentino en los desayunos.

De lo cotidiano a la construcción del vínculo comercial

Seguí elevando mi análisis, que me llevó a un espacio más técnico, donde profundizaba la cantidad de industrias complementarias que existen entre los tejidos productivos de ambos países, las que han generado un gran efecto multiplicador en cada economía: como el reconocido binomio de partes y piezas de la industria automotriz de Argentina y su vinculación con la matriz de Brasil (una columna industrial para algunos estados).

Es decir, desde lo más lo cotidiano hasta lo técnico, ha existido y existe una sólida vinculación comercial entre Argentina y Brasil con claros y fortalecidos pivotes.

Todo lo anterior, radica por sobre las coloquiales y anecdóticas e históricas discusiones que volví a escuchar en mis recientes vacaciones en enero pasado en Río de Janeiro, donde los turistas argentinos nuevamente eran un gran componente en tierra carioca: ¿Cuál es el mejor corte de carne: la picanha o el bife chorizo? ¿Cuál es el mejor jugador de fútbol de la historia?, y otras grandes y simpáticas disputas binarias.

Existe entonces, una gran cantidad de vasos comunicantes comerciales y complementarios entre ambos países, capitalizables en pos de un mejor posicionamiento de la oferta argentina en Brasil, considerando que es el principal mercado para la citada oferta exportable.

Complementariedad productiva y dinámica bilateral

El desafío es constante y dinámico, por tanto, se presentan diversas lecciones a obtener en función de tareas que deben seguir reforzándose en pos de esta “Marca País” muy presente y de gran posicionamiento. Teniendo claro que el tema arancelario se encuentra superado, y dado un dinámico pero conocido sistema para-arancelario brasileño, el trabajo se debe focalizar en la difusión de los atributos de la oferta involucrada, con una gran constante: La estrategia con Brasil se debe tornar estadual, porque entre otras características, las dimensiones de cada país reflejan similitudes como un todo: el PIB del Estado de Sao Paulo es símil al de Argentina, por ejemplo.

Y más relevante: inter-estadualmente, existen costumbres y hábitos de consumo muy diferentes, dado entre otros elementos, por la presencia de descendencias extranjeras que se instalaron en el tiempo en Brasil, más allá de la notable supremacía de Portugal.

Esta variable conlleva a que la intensidad en la difusión de atributos en pos de la citada marca sea diferente. Este enfoque “punta de lanza”, es decir con el eje en una puerta de entrada generadora de una corriente exportadora desde Argentina hacia Estados de Brasil, con mayor presencia de ciertas colonias, ha permitido un gran intercambio comercial en el tiempo susceptible de ser profundizado.

Es el caso del grupo humano de alta correspondencia entre ambos países: los descendientes de italianos: Argentina / Sudeste y sur de Brasil. En esa lógica y con este representativo ejemplo, y más allá del intercambio bilateral argentino-brasileño, existiría un “desde” muy interesante para consolidar una amplia “Inteligencia de Mercado”, como inicio de una estrategia comercial mancomunada frente a este socio comercial europeo, que conlleve a aumento de la demanda. Debería entonces amalgamarse esa Inteligencia de Mercado de manera compartida.

Estrategia conjunta frente a nuevos mercados globales

¿Por qué compartida? Porque en la actualidad nos encontramos en la etapa final de la concreción de la mayor zona de libre comercio del mundo: el acuerdo comercial Unión Europea - Mercosur, que presenta grandes envolventes de alcances técnicos: como la acumulación de origen, homologación de certificaciones y otros, que permitirían generar un trabajo de alianzas frente al socio comercial europeo.

Es por esto que se deberían fomentar acciones como la creación de matrices sectoriales Argentina-Brasil con enfoque de exportación, que incluyan antecedentes como la disponibilidad de factores productivos, especialidades, acceso a insumos, ordenamientos territoriales, entre otras variables, con miras a la Unión Europea como mercado. Un trabajo sinérgico del que ya se tiene experiencia entre ambos países, como el ya comentado binomio automotriz Argentina-Brasil.

Entonces, la denominada “implementación” es el paso siguiente. ¿Por dónde comenzar? Con todo el camino recorrido: la tarea radica en que las asociaciones empresariales, organismos estatales y empresarios, comenten sus experiencias y establezcan tareas a corto, mediano y largo plazo, conforme la madurez de ciertos sectores, para generar acciones de alto impacto. Un camino que conllevaría a robustecer un nuevo eslabón en el mapa de alianza comercial entre Argentina y Brasil.

Un estudio elaborado por el Departamento de Estudios Económicos y Costos de la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC) midió la incidencia del flete en el precio final de tres productos de la canasta básica: aceite, yerba mate y azúcar. Los resultados indican que la participación del transporte se ubica entre el 1,78% y el 5,13% del valor minorista, según el producto y la distancia recorrida.

El análisis tomó como referencia valores de góndola de marcas líderes en canales minoristas, con IVA incluido, y tarifas reales de transporte desde la planta productora hasta los centros de distribución en Buenos Aires. Para garantizar representatividad territorial, se consultaron promedios tarifarios de tres cámaras regionales asociadas a la Federación, con presencia en distintos polos productivos del interior del país.

Metodología: tarifas reales y costo estructural puro

La metodología excluyó promociones y descuentos estacionales con el objetivo de reflejar el costo estructural puro de la operación. Este criterio permite aislar la variable logística del comportamiento coyuntural del mercado y obtener una lectura más precisa sobre el peso efectivo del flete dentro de la cadena de valor de cada uno de los productos seleccionados para el análisis.

Los datos tarifarios surgen de promedios reportados por la Asociación Misionera de Transportistas de Carga (AMITRAC), el Centro de Transportistas de Cargas de Cañuelas (COCATRA) y la Asociación de Transportadores de Cargas de Tucumán (ATC Tucumán). La diversidad geográfica de estas fuentes fortalece la validez del análisis al incorporar distintas realidades operativas y de infraestructura vial regional.

Producto por producto: los números del flete

En el caso de la yerba mate, el costo para trasladar una tonelada desde una planta productora en Misiones hasta un centro de distribución en Buenos Aires —un recorrido de 1.200 km— asciende a $87.620. Con un precio de góndola de $4.919 por kilo, el componente logístico representa el 1,78% del valor final que abona el consumidor en el canal minorista.

El aceite registra una incidencia comparable. Transportar una tonelada desde la planta hasta la región metropolitana de Buenos Aires, a lo largo de 700 km, tiene un costo de $61.765. Dado que el precio minorista es de $3.370 por botella, la participación del transporte equivale al 1,83% del valor de venta. En este caso, la menor distancia recorrida no implica una menor participación relativa del flete en el precio final.

El azúcar presenta la mayor participación del flete entre los tres productos analizados. Trasladar una tonelada desde Tucumán hasta Buenos Aires —1.230 km— tiene un costo de $76.960. Con un precio de góndola de $1.499 por kilogramo, la incidencia del transporte alcanza el 5,13%. Esta proporción más elevada responde al menor valor unitario del producto frente a los costos fijos del traslado a larga distancia.

La lectura del sector

Cristian Sanz, presidente de FADEEAC, explicó que el sector actúa como un eslabón eficiente dentro de la cadena alimentaria: “La evidencia técnica indica que, incluso con tarifas reales y sin distorsiones, su participación en el precio final resulta marginal frente a otros componentes estructurales“. El directivo también destacó que el autotransporte aporta previsibilidad y alcance territorial al sistema productivo nacional.

El estudio también evidencia que la distancia recorrida no es el único determinante de la incidencia logística: el valor unitario del producto opera como variable igualmente relevante. Bienes de mayor precio por unidad de peso, como el aceite o la yerba mate, absorben proporcionalmente menos el costo del flete que productos de menor precio relativo, como el azúcar, incluso cuando los trayectos son de extensión comparable o mayor.

La disponibilidad de información desagregada sobre la estructura de costos en la distribución de alimentos constituye un insumo técnico de valor para operadores logísticos, cargadores e instituciones de planificación sectorial. Este análisis permite identificar con precisión los factores que inciden sobre el precio al consumidor y orienta decisiones vinculadas a la eficiencia operativa y a la asignación de recursos dentro de la cadena.

A medida que el debate sobre la formación de precios en la cadena de abastecimiento gana presencia en la agenda productiva argentina, contar con mediciones objetivas y metodológicamente sólidas resulta cada vez más necesario. El relevamiento de FADEEAC aporta una referencia técnica verificable que puede contribuir a una discusión más precisa sobre el rol de cada eslabón en la determinación del valor final de los alimentos básicos.

En un contexto donde los tiempos logísticos definen el éxito de cada operación de comercio exterior, la planificación y la gestión de la información se vuelven determinantes. Desde su experiencia en el transporte internacional, Pehuen pone el foco en cómo anticipar escenarios, interpretar desvíos y acompañar la toma de decisiones del cliente en entornos cambiantes. En ese sentido, sintetiza una idea central que atraviesa toda la operación: “Para prever los tiempos, es muy importante que el cliente tenga una planificación”.

¿Por qué es importante ser estratégico al brindar servicios de transporte internacional?

Es importante ser estratégico a la hora de vender un servicio de flete porque en comercio exterior constantemente hay cambios de todo tipo, ya sea político, guerras, trabas o lo que fuera. Nosotros, como agentes de carga, no somos dueños ni de los barcos ni de los aviones, simplemente transferimos la información de lo que pasa con la importación y con la carga que estamos trasladando. Por eso, de nuestro lado es importante el cómo se lo transmitimos al cliente y cómo le explicamos las noticias cuando no siempre son buenas.

Hay clientes que lo entienden y clientes que no, pero del otro lado hay una persona que necesita la carga, que está ansiosa o tiene un problema si no llega. Nuestra responsabilidad es poder transmitirlo de la mejor forma, más hoy en día con toda la información a la que cualquier persona puede acceder.

¿Qué indicadores o variables mirás para asesorar a los usuarios?

De nuestro lado, siempre estamos atentos a cuándo el cliente necesita la mercadería, si cuenta con algún plazo, licitación o vencimiento. Más que nada para definir la modalidad de transporte, si viene como carga aérea, marítima o terrestre. Todo depende de la urgencia y de los tiempos del cliente. Muchas veces el importador ya viene con la necesidad definida, pero cuando analizás los tiempos de tránsito te das cuenta de que va a llegar muy justo. En esos casos recomendamos alternativas. Y también, si vemos que es muy crítica y hay chances de no llegar, preferimos levantar la mano y decirlo, como una forma de cuidar la relación y la operación en sí.

¿Qué aspectos clave muchas veces el dueño de la carga no ve y son importantes?

Algo muy importante es la planificación. Para prever tiempos reales, el usuario tiene que transmitir la urgencia de la mercadería, cuándo la necesita y qué tipo de carga es. No es lo mismo trasladar algo extremadamente delicado que algo como hierro. Con esa información, uno puede asesorar y darle la película completa: cuánto tiempo desde que se retira la mercadería, cuánto hasta que embarca, cuánto en tránsito y cuánto desde que llega hasta que se libera. Ahí aparecen también los tiempos muertos que muchas veces no se contemplan.

Entonces, si el cliente tiene en la cabeza 35 días, capaz que en realidad son 50 o 55. Después pueden pasar cosas en el medio, como demoras en origen o en conexiones, pero lo importante es que el proveedor, cuando detecta un cambio, lo comunique rápido para que el usuario pueda maniobrar y tomar decisiones.

En un contexto de cambios constantes, ¿cómo manejan la negociación de tarifas?

Nosotros tenemos un equipo de pricing especializado que está comparando tarifas constantemente. Desde el lado comercial buscamos clientes y generamos negocios, pero es muy importante que la compra sea competitiva para poder vender el servicio. En nuestro rubro, cuando hay aumentos, son bastante lineales: suben para todos, para nosotros, para los competidores y para el mercado en general.

El cliente de comercio exterior ya está acostumbrado a que los costos suban y bajen. Por ejemplo, en los contenedores desde China, cada 15 días puede haber cambios en la tarifa, y hay momentos donde la demanda es alta y los valores se duplican. Es una dinámica propia del mercado.

¿Qué implica realmente personalizar un servicio en este contexto?

De nuestro lado, para poder ofrecer un servicio más personalizado, tenemos que entender qué tipo de mercadería se va a trasladar y cuándo necesita llegar. Nosotros, en definitiva, lo que hacemos es transportar bultos. Lo que hay adentro, salvo casos puntuales como para los seguros, es indistinto para la operación. Puede ser un reloj, hierro o plumas. Lo importante es el embalaje y que el proveedor en origen cumpla con su parte. Si la mercadería está bien embalada y se elige la modalidad de transporte correcta, debería llegar en condiciones.

¿Qué aspectos del sistema creés que deberían mejorar para ganar competitividad?

Creo que algo muy importante es la desburocratización. En comercio exterior hay varios jugadores, como terminales y depósitos fiscales, pero en la práctica son pocos y los procesos están bastante burocratizados. Si hubiera más competencia, eso generaría mayor agilidad en la operación. También obligaría a quienes operan hoy a mejorar sus procesos, porque no tendrían la tranquilidad de que no hay alternativas. Eso impactaría directamente en la eficiencia del sistema.

¿Te gustaría dejar algún mensaje final?

Desde mi experiencia, algo importante es intentar y seguir adelante con los proyectos. Cuando uno tiene un objetivo claro y le pone ganas, aunque haya muchas cosas que te dicen que no va a salir, con el tiempo termina pasando. Nosotros arrancamos de cero, siendo una persona con un cuaderno, y hoy somos 42 personas. Hubo mucho aprendizaje, momentos difíciles y errores, pero insistiendo y yendo para adelante, a la larga termina funcionando. Lo importante es no bajar los brazos antes de que el resultado llegue.

La actualización de los esquemas de formación para conductores de carga suma un nuevo capítulo en la agenda logística argentina. A partir de disposiciones oficiales recientes, la Agencia Nacional de Seguridad Vial avanzó en la aprobación de programas de capacitación técnica orientados a fortalecer la seguridad operativa, la conducción preventiva y el manejo adecuado de mercaderías en distintos entornos.

En un contexto donde la eficiencia del transporte terrestre está directamente vinculada a la reducción de incidentes y a la continuidad de las operaciones, estas medidas buscan consolidar criterios comunes en la formación de quienes participan en la cadena logística, con impacto directo en la eficiencia y la continuidad operativa.

Alcance técnico de la capacitación

Uno de los ejes centrales es la Disposición 105/2026, que formaliza el curso “Manejo Defensivo Integrado con Higiene y Seguridad de Cargas Clase C1”. En este punto, la referencia a Clase C1 no alude a un tipo de carga, sino a la categoría de licencia profesional que habilita a conducir vehículos de transporte de porte medio, típicos de la distribución urbana e interurbana.

Desde lo operativo, esta precisión no es menor: el enfoque de la capacitación se orienta a segmentos con alta frecuencia de operación, donde la estandarización de prácticas impacta directamente en la eficiencia logística y en la reducción de incidentes.

La iniciativa apunta a consolidar criterios en materia de seguridad en la manipulación, prevención de riesgos y conducción en escenarios complejos. Si bien la normativa no introduce nuevas obligaciones directas, sí establece un marco de referencia para la capacitación técnica, un aspecto cada vez más relevante en operaciones que demandan precisión, control y estandarización.

Nuevos estándares y control del sistema

Además, se incorporan programas específicos que amplían el alcance de la formación. Entre ellos, se destaca la aprobación del curso de manejo de vehículos 4x4, pensado para operaciones en condiciones exigentes, donde factores como el terreno, el clima o la infraestructura condicionan la dinámica del transporte.

En paralelo, la Disposición 108/2026 suma un programa de conducción defensiva y seguridad vial preventiva, reforzando el enfoque en la anticipación de riesgos y la toma de decisiones en ruta. Este tipo de contenidos impacta directamente en la reducción de incidentes, la seguridad vial y la continuidad operativa.

Otro punto relevante es la formalización del esquema de control. Todas las certificaciones aprobadas se incorporan al Registro Nacional de Antecedentes en Educación y Capacitación Vial, con una vigencia de un año desde su publicación. Este criterio introduce una lógica de actualización periódica, seguimiento y estandarización.

La Dirección de Capacitación y Campañas Viales queda facultada para realizar auditorías permanentes sobre los programas registrados. En caso de detectar incumplimientos, podrá promover la baja de los prestadores, lo que refuerza el control sobre la calidad de la formación, los estándares técnicos y los procesos de certificación.

Desde la perspectiva logística, estas medidas consolidan una tendencia: la profesionalización del transporte ya no se limita a la infraestructura o a la tecnología, sino que incorpora con mayor peso la variable humana. La capacitación técnica se consolida como componente estructural para sostener niveles de servicio, reducir costos operativos y mejorar la previsibilidad.

En este sentido, la actualización del registro de cursos y la validación oficial de contenidos funcionan como una herramienta para alinear criterios dentro de la cadena de suministro. Para las empresas del sector, implica contar con parámetros claros, mejores procesos de evaluación y mayor control en la gestión de flotas.

El impacto no es inmediato en términos operativos, pero sí progresivo. A medida que estos programas se integren en la formación de conductores, se espera una mejora en indicadores vinculados a la seguridad, la eficiencia y la gestión del riesgo, variables cada vez más determinantes en el desempeño logístico.

En una operación de comercio exterior, donde intervienen múltiples actores y procesos, la documentación cumple un rol clave en la continuidad operativa. Cada detalle impacta en tiempos, costos y gestión logística. Lorena lo sintetiza con claridad: “El control documental es responsabilidad nuestra, ni del despachante ni del exportador”, y analiza en esta entrevista la gestión de volumen, los KPIs y la adaptación constante a un escenario cambiante.

¿Qué importancia tiene la documentación en comercio exterior y logística?

Lo que es documentación en comercio exterior es algo que muchas veces se delega: se espera que el exportador la emita correctamente y que el despachante la controle. Pero la realidad es que nuestro objetivo como gente experimentada es justamente chequear y asegurarnos de que todo esté bien emitido. No delegarlo en un tercero.

Porque cuando se presenta en aduana, si hay un error, puede generar situaciones incómodas con la autoridad o con el propio despachante. Entonces, es responsabilidad nuestra garantizar que la documentación esté correcta desde el inicio y evitar cualquier problema en la operación.

¿Cómo trabajás ese control documental dentro del equipo?

Hago mucho hincapié en que el control documental es responsabilidad nuestra, no del despachante ni del exportador. Si hay un error, se nos pasó a nosotros. Trabajo hace años con despachantes de confianza, pero igual reviso todo. No es solo controlar, sino también conocer todos los documentos que lleva una operación.

En mi caso, al trabajar con intervenciones vinculadas con ANMAT, no es solo factura, BL o guía aérea, sino también todo lo que tiene que ver con ese organismo, tanto la emisión del documento como el respaldo documental que acompaña. Es clave entender el circuito completo y no quedarse solo con lo básico.

¿Qué desafíos identificás en el consumo masivo desde la logística?

El consumo masivo tiene como principal desafío la prontitud y disponibilidad del producto en góndola. Es estar muy encima de la operación. Aunque no trabajamos tanto con productos temporales como antes, donde si no llegaban en fecha era un problema enorme, sí hay un tema fuerte de volúmenes. Se manejan convoys de seis o siete contenedores, y eso complica mucho la logística.

Desde el arribo a puerto hasta el traslado al centro de distribución, la mayor demora hoy está en la descarga. Podés tener semanas con 15 contenedores llegando juntos desde distintos orígenes, como China o Estados Unidos, y eso genera un impacto fuerte en la operación. Después, la semana siguiente puede haber muy poco volumen, y eso también es un desafío en términos de planificación.

¿Cómo impactan los factores externos en la planificación logística?

Hay un montón de factores externos que influyen. Desde conflictos internacionales hasta cambios en costos o insumos. Por ejemplo, una guerra puede impactar en el precio del flete, pero también en la materia prima de los proveedores. En nuestro caso, trabajamos con proveedores que dependen de insumos de ciertas regiones, entonces el impacto es doble.

Tenés que salir a negociar, entender el contexto y adaptarte rápidamente. En comercio exterior, si no es una cosa, es otra: un buque que se retrasa, una situación global que cambia o un evento como el COVID. Es una profesión donde estás todo el tiempo resolviendo problemas nuevos y encontrando distintas formas de hacer lo mismo.

¿Qué KPIs utilizás para gestionar el área de comercio exterior?

Los KPIs fueron evolucionando con el contexto. Hace un tiempo, el foco estaba en que la mercadería llegue, sin importar tanto el costo, porque la importación era más compleja. Hoy, con mayor flexibilidad, el foco está puesto en los costos logísticos. Medimos el porcentaje sobre el valor FOB, que no debe superar cierto nivel, y también la comparación entre el costo estándar y el real.

A partir de ahí, analizamos los desvíos y vemos qué componente de la cadena se puede ajustar. Otro KPI importante es el recupero de extracostos, diferenciando cuáles son recuperables y cuáles no. Todo esto con un seguimiento muy cercano de la operación para evitar desvíos innecesarios.

¿Cómo gestionás la relación con proveedores y actores de la cadena?

La clave es el trabajo a largo plazo. No creo en cambiar constantemente de proveedor por una diferencia puntual de precio. Prefiero construir vínculos donde ambas partes ganen. Trabajo hace muchos años con los mismos depósitos y agentes de carga, aunque dependiendo del origen se puede trabajar con uno u otro.

En comercio exterior hay muchos actores, y para que funcione hay que involucrarse y generar confianza. Cuando aparece un problema, esa relación hace la diferencia. Para mí, los proveedores no dejan de ser parte del equipo.

¿Qué te genera trabajar en comercio exterior?

Es una profesión que te tiene que apasionar. Si no te gusta, la pasás mal porque todo cambia constantemente: regulaciones, contextos, condiciones. A mí me encanta. Siempre digo que es como jugar al TEG con plata de otro. Estoy todo el tiempo aprendiendo, buscando soluciones, pensando alternativas. Y me gusta mucho trabajar con equipos jóvenes, motivarlos a que no sea solo controlar operaciones, sino poner ingenio y buscar distintas formas de resolver cada caso.

Cada operación es distinta y eso también es lo que lo hace tan dinámico.

La logística argentina volverá a tener uno de sus principales espacios de encuentro el próximo 29 de abril en Buenos Aires, con la realización del Encuentro anual de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL).

La jornada pondrá el foco en los desafíos actuales de las cadenas de suministro, el impacto de la inteligencia artificial y la evolución del talento, en un contexto donde la operación se vuelve cada vez más exigente y dinámica.

Con inscripción gratuita, el evento reunirá a referentes, empresas y profesionales del sector, en un formato que combina contenido estratégico con espacios de intercambio. La propuesta busca poner en común una mirada actual sobre el rol de la logística en la conexión entre producción, distribución y consumo, con impacto directo en el comercio exterior.

La agenda del evento cruzará tecnología, talento y consumo, tres variables que hoy atraviesan de lleno la operación logística . En ese marco, la actividad aparece cada vez más como un factor clave para sostener competitividad en toda la cadena.

Tecnología, talento y consumo: tres miradas sobre un mismo desafío

En la previa del evento, Movant Connection conversó con uno de los protagonistas del encuentro, Miquel Serracanta, especialista internacional en Supply Chain, quien adelantó algunas de las ideas que llevará al escenario.

Su mirada parte de un cambio estructural en las cadenas de suministro, cada vez más globales y exigentes, donde la tecnología gana protagonismo pero no reemplaza el rol de las personas: “La clave es la alianza entre el talento y la inteligencia artificial. No se trata de competir, sino de ser más competitivos juntos”.

Pero no será la única perspectiva del encuentro. También estará Joan Cwaik, quien propondrá una reflexión sobre el vínculo entre tecnología y habilidades humanas, poniendo el foco en capacidades como la adaptación, la creatividad y el pensamiento crítico.

A eso se suma Guillermo Oliveto, reconocido analista de tendencias sociales y de consumo, quien aportará una lectura sobre la actualidad argentina y cómo esos cambios empiezan a impactar directamente en la logística, desde la planificación hasta la ejecución.

La combinación de miradas se presenta como uno de los diferenciales del encuentro. No se trata solo de hablar de operación o de tecnología, sino de entender cómo la logística conecta distintos mundos: la producción, el transporte, la distribución y el consumo. En ese recorrido, cada decisión impacta directamente en los costos, los tiempos y el nivel de servicio.

En paralelo, el evento también reúne a referentes de distintas instituciones vinculadas a la industria y la logística, lo que le suma una mirada más amplia sobre cómo se está pensando hoy el sector en la Argentina.

Una actividad cada día más compleja

Durante la charla con Movant, Serracanta también puso el foco en la complejidad operativa, un tema que atraviesa gran parte de la agenda del sector. “Podemos planificar todo, pero siempre van a pasar cosas no previstas. Y ahí es donde se necesita talento”.

En un contexto donde los clientes exigen más velocidad, disponibilidad y precisión, sin necesariamente aceptar mayores costos, la logística tiene que responder con más eficiencia y capacidad de adaptación. Ahí es donde la combinación entre planificación, tecnología y experiencia operativa termina marcando la diferencia.

Otro de los ejes que surgieron en la conversación es el del talento, cada vez más determinante en la competitividad de las organizaciones. “No importa la edad, sino estar actualizado. Hay profesionales jóvenes con ideas caducadas y otros más grandes totalmente vigentes”.

La necesidad de entender la tecnología, formarse de manera continua y conectarse con lo que pasa a nivel global aparece como una condición clave para sostener la competitividad logística. Además, dejó una idea que resume bien la dinámica actual del mercado: “El talento atrae talento. Los profesionales van donde hay equipos fuertes”.

Un espacio para entender hacia dónde va la logística

Más allá de cada charla, el encuentro funciona como un espacio para ordenar ideas y entender el momento actual del sector. Entre el contenido, el intercambio y el networking, la propuesta apunta a que cada participante pueda llevarse una lectura más clara sobre qué está pasando en la logística hoy y qué decisiones empiezan a ser necesarias hacia adelante.

En un escenario donde la cadena de suministro gana protagonismo dentro del negocio, este tipo de espacios permiten algo clave: salir de la operación diaria y mirar el sistema completo.

La transformación del trabajo impacta de manera directa en sectores como la logística, donde la demanda de perfiles y la exigencia operativa no dejan de crecer. “El mundo del trabajo en Argentina está atravesado por la coyuntura local y por un cambio estructural profundo a nivel global”, afirma Leandro, al analizar un escenario que obliga a repensar tanto la gestión del talento como las condiciones laborales.

¿Cómo describís la actualidad del talento en Argentina?

Yo diría que en Argentina tenemos dos facetas para describir la actualidad del talento. Por un lado, la coyuntura local, con desafíos vinculados a una economía con distintas marchas. Hay sectores con alta demanda de empleo, como minería, oil and gas, economía del conocimiento y también logística, que traccionan y requieren perfiles específicos.

Al mismo tiempo, hay sectores más vinculados al consumo local y a industrias tradicionales que han tenido contracción y pérdida de empleo en el último tiempo. Y el sector público también está en contracción.

Después está la coyuntura global, donde el mercado laboral está atravesado por los avances tecnológicos, que van a un ritmo distinto al de adaptación de empresas y personas. Ahí aparece un desafío fuerte de empleabilidad, tanto para las organizaciones como para las personas. Entonces, el mundo del trabajo en Argentina está atravesado por lo local y por un cambio estructural profundo a nivel global.

¿Hacia dónde va el trabajo con el avance de la inteligencia artificial?

Hoy la inteligencia artificial atraviesa todos los puestos. Ya no es solo para programadores, sino que en los próximos años no va a haber posiciones que no interactúen con IA, incluso con agentes de forma natural.

Hay tareas que ya están siendo reemplazadas, especialmente las repetitivas y operativas. Las organizaciones buscan productividad y eficiencia, y eso transforma esos roles. Pero también genera un salto de productividad que históricamente estuvo asociado a una mejor calidad de empleo.

Soy optimista, sobre todo para las empresas que entiendan que no alcanza con invertir en tecnología, sino también en el aprendizaje de sus equipos. Y del lado de las personas, la diferencia la van a hacer quienes incorporen rápidamente estas habilidades. Hoy, alguien que sabe usar IA en su trabajo puede tener una diferencia salarial significativa frente a quien no.

¿Qué tendencias van a marcar el área de recursos humanos este año?

Una tendencia clara es la “IA-ización” del trabajo, que ya empezó y avanza muy rápido. Pero, paradójicamente, también se vuelve a poner en valor lo humano: el pensamiento crítico, la capacidad de trabajar en equipos diversos y todo lo que la tecnología no puede reemplazar.

Otra tendencia consolidada es dejar de discutir si el trabajo es presencial o remoto, y pasar a un esquema orientado a objetivos, donde lo importante es el resultado y no el control.

¿Cómo ves la evolución del modelo de trabajo entre presencialidad y virtualidad?

Creo que la discusión no es si virtual o presencial. Ambas cosas funcionan. Lo importante es la combinación adecuada según el negocio, los clientes y el talento que querés atraer.

Si una empresa se casa con un solo modelo, puede estar dejando afuera talento valioso. La clave es entender cuál es el modelo ideal para cada organización y ser flexible.

En sectores como logística y comercio exterior, con alta exigencia operativa, ¿qué deberían tener en cuenta las organizaciones?

Hoy es un desafío atraer y retener talento en logística, porque es un sector con alta demanda, tanto local como internacional. Además, muchos perfiles operativos tienen múltiples opciones laborales, incluso vinculadas al comercio electrónico y plataformas.

Eso hace que el talento tenga mayor capacidad de elección. Por eso, las empresas tienen que ser elegidas, y eso no pasa solo por el salario. Es un sector con dinámica intensa, y hay que trabajar en ambientes adecuados, beneficios y condiciones que permitan equilibrar el desgaste operativo.

El foco tiene que estar en generar condiciones que ayuden a gestionar el burnout, y no pensar que el único atractivo es lo económico.

¿Qué lectura hacés de las nuevas generaciones y su relación con el liderazgo?

Soy optimista. Las nuevas generaciones no negocian el equilibrio entre vida personal y laboral, ni la salud mental dentro de la organización. No están dispuestas a resignar el presente por una promesa futura.

También cambia la relación con el trabajo: ya no buscan pasar toda su vida en una empresa, sino esquemas más flexibles y mixtos. Pero eso no significa que no quieran liderar. Van a liderar, porque les va a tocar hacerlo, y lo van a hacer a su manera.

Además, son nativos digitales, lo que potencia su capacidad de liderazgo con nuevas herramientas y enfoques.

¿Cómo es hoy un liderazgo efectivo, especialmente en logística?

Hoy el liderazgo tiene que ser operacional y cercano. Un liderazgo desde el escritorio ya no funciona, porque no entiende la problemática del equipo ni genera validación.

Hay que estar en el día a día, en la operación, acompañando como un colaborador cercano. Y al mismo tiempo, cuidar el talento, entender las particularidades del equipo y promover el equilibrio.

Si el líder está cerca del negocio y de las personas, eso marca la diferencia en el liderazgo actual.

¿Qué rol van a tener la innovación y las nuevas formas de trabajo?

El mundo laboral va hacia esquemas más flexibles. Las organizaciones van a trabajar con una combinación de empleados permanentes, freelancers, agentes de IA y servicios tercerizados.

Eso requiere ambientes más dinámicos y una fuerte apuesta al aprendizaje continuo. La innovación en recursos humanos va a ser clave para mejorar el trabajo del futuro.

El desafío es que la inteligencia artificial no reemplace el trabajo, sino que lo potencie y mejore su calidad.

En la industria metalúrgica, una compra no es solo una operación comercial: es una decisión que puede condicionar toda la producción. La calidad del material, la confiabilidad del proveedor y los tiempos de entrega son variables que impactan directamente en la continuidad operativa. “Si la calidad es distinta, estás trayendo otra cosa”, resume Matías, y pone el foco en un punto clave: en estos procesos, no hay margen para errores.

¿Cómo describirías las características de los productos que gestionás?

Se trabaja con materias primas como aceros inoxidables, acero al carbono, chapas, bobinas y también materiales plásticos como resinas epoxi. Son insumos que luego se transforman y a los que se les agrega valor antes de su comercialización.

En este tipo de productos, la clave está en la calidad. Dos materiales pueden parecer iguales, pero si la composición química no coincide, no se trata del mismo producto. Por eso, el control dentro del comercio exterior es determinante para asegurar que el material cumpla con las especificaciones.

¿Qué variables definen una buena compra en este contexto?

La variable principal es la confianza en el proveedor. Cuando hay proveedores desarrollados, existe mayor previsibilidad sobre lo que se está comprando. En caso contrario, se vuelve necesario incorporar controles adicionales, como muestras, ensayos o inspecciones en origen. La gestión de proveedores es clave para asegurar que el material sea el correcto y evitar desvíos en la producción.

¿Qué rol juega la logística en la elección de proveedores?

La logística internacional tiene impacto, pero está fuertemente vinculada a la planificación. Actualmente, los canales logísticos están desarrollados y permiten operar con distintos mercados.

El punto crítico son los tiempos. Si la necesidad es inmediata, no es viable abastecerse desde mercados lejanos. En cambio, con planificación, es posible optimizar costos y absorber el impacto logístico dentro de la operación.

¿Cómo es la operatoria una vez que la mercadería llega al país?

Una vez que la carga atraviesa la aduana, la logística interna suele resolverse a través de operadores que entregan directamente en planta. No aparecen grandes complejidades operativas, aunque sí se percibe un impacto en los costos del transporte interno, que en muchos casos resulta elevado en relación con el tramo internacional.

¿Cómo se articula el área de compras con el resto de la organización?

El área de abastecimiento es un punto central, ya que de su funcionamiento depende la continuidad de la producción. La vinculación se da principalmente con planificación de producción, depósitos y ventas. Mientras el departamento de producción define necesidades, el área comercial aporta información del mercado, lo que permite anticipar decisiones y sostener la cadena de abastecimiento.

¿Qué impacto tiene el contexto global en las decisiones de compra?

El contexto internacional influye de forma constante. Variaciones en materias primas o conflictos globales impactan directamente en los precios. Frente a ese escenario, se vuelve necesario definir el momento de compra. Anticiparse o esperar puede modificar significativamente el costo dentro del comercio internacional.

¿Cómo ves la relación entre producción nacional y apertura de importaciones?

La apertura de importaciones incrementa la oferta y la competencia. Esto obliga a la industria local a adaptarse y revisar su estructura de costos. Competir con mercados internacionales requiere mayor eficiencia en los procesos y en la gestión dentro de la cadena productiva.

¿Qué ventajas tiene trabajar con proveedores locales?

La cercanía permite un mayor control. La posibilidad de verificar procesos productivos o realizar inspecciones directas aporta previsibilidad. En operaciones de mayor valor, esto reduce riesgos y mejora la capacidad de control dentro de la gestión logística.

¿Cuál es la clave del rol de compras en esta industria?

La clave está en asegurar calidad, disponibilidad y costos adecuados. Pero, sobre todo, en garantizar que no haya faltantes de materia prima, ya que cualquier interrupción impacta directamente en la producción. La planificación del abastecimiento resulta determinante para sostener la operación.

“No es lo mismo buscar producto en una fábrica del conurbano que integrar productores frutihortícolas distribuidos en todos lados, con menos volumen y mucho menos tiempo”. Con esa tensión operativa como eje, Fernando recorre cómo la eficiencia logística define cuánto alimento llega, a quién y en qué condiciones.

¿Cómo describirías hoy la problemática del acceso a los alimentos en Argentina?

El hambre tiene dos caras. Una es la falta de acceso al alimento. La otra, y en Argentina es la más importante, es no cubrir los nutrientes adecuados para poder desarrollarse. Un chico que recibe mate cocido y pan a la mañana tiene algo en el estómago, pero no tiene lo que necesita para estudiar o para que un adulto pueda salir a trabajar.

Por eso no alcanza con entregar. Hay que estar cerca de la persona, enseñarle a quien prepara cómo combinar los alimentos y cubrir la cadena alimentaria completa. No es lo mismo un chico de 3 a 12 años que una persona adulta mayor. Cada etapa tiene sus requerimientos nutricionales.

Un ejemplo concreto: los argentinos consumimos el 10% de las legumbres que se consumen en promedio mundial. En el mundo se consumen ocho kilos por habitante por año; acá, 800 gramos. Y en los quintiles más pobres, menos de 400 gramos. Las legumbres son baratas, fáciles de transportar, no requieren frío y son muy nutritivas. El problema no es el acceso: es el desconocimiento de cómo prepararlas y combinarlas.

¿Cómo funciona la operación para llevar esos alimentos a quienes los necesitan?

Se recuperan alimentos que, a lo largo de la cadena, ya no tienen valor comercial. No se desperdician: se llevan a un centro de distribución, se clasifican con manos voluntarias y se ponen a disposición de más de 1.300 organizaciones que son quienes los entregan directamente a las personas. El 65% de la población atendida son chicos.

Eso implica una operación de escala: 120 camiones mensuales, 2.000 posiciones de inventario, rotación en 21 días. Requiere sistemas de ruteo, tableros de seguimiento y mucho foco en eficiencia, porque cada costo intermedio que se reduce es más alimento que llega.

Para los volúmenes chicos hay otro modelo: una app permite que un supermercado avise que tiene producto próximo a vencer, y las organizaciones registradas en la zona lo retiran directamente. El producto no pasa por el centro. Se acortan eslabones y se hace más eficiente la entrega. También se trabaja con puntos de cross-docking según el caso.

¿Cuáles son los desafíos que más los movilizan hoy?

La industria está siendo cada vez más eficiente, con menos mermas. Eso es positivo para el sistema productivo, pero reduce la fuente de alimentos recuperados de grandes empresas. Entonces hay que integrar más la cadena hacia el lado de los productores.

Y ahí el desafío logístico cambia de naturaleza. No es lo mismo integrar una fábrica del conurbano que trabajar con productores frutihortícolas distribuidos en todos lados, con menos volumen y mucho menos margen de tiempo. Requiere velocidad, identificación de oportunidades en tiempo real. Ahí es donde la tecnología y la inteligencia artificial tienen un rol cada vez más importante.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes quieren sumarse pero no saben cómo?

Lo más importante es que cada persona encuentre qué es lo que la motiva a ayudar y cuál es su canal eficiente para hacerlo. Hay gente que ayuda con tiempo, con conocimiento, con presencia. Hay expertos que brindan dos o tres horas por mes para mejorar eficiencias tecnológicas, logística, impacto nutricional, planificación de menús en comedores. Ayudar a otros nos transforma. No hay una sola forma de hacerlo. Lo valioso es encontrar ese lugar y empezar a hacerlo cada vez más.

La Agencia Nacional de Puertos y Navegación aprobó la primera etapa del proceso licitatorio vinculado a la Vía Navegable Troncal, en el marco de la Resolución 21/2026 publicada en el Boletín Oficial. La medida formaliza la evaluación inicial de ofertas para un proyecto clave en la infraestructura logística y el comercio exterior argentino, sin introducir modificaciones sobre el esquema ya definido en etapas previas.

El procedimiento corresponde a la Licitación Pública Nacional e Internacional N° 1/2025, orientada a la modernización, operación y mantenimiento del sistema de señalización y las tareas de dragado en el principal corredor fluvial del país.

Este tramo abarca desde el kilómetro 1238 del río Paraná hasta la zona de aguas profundas del Río de la Plata, constituyendo un eje central para la circulación de exportaciones y el abastecimiento interno.

En esta primera instancia, la autoridad resolvió precalificar dos ofertas que cumplieron con los requisitos establecidos en los pliegos técnicos y administrativos. Estas propuestas avanzarán a la siguiente etapa del proceso, en la que se analizarán aspectos económicos y operativos más detallados, en línea con el esquema de concesión bajo peaje previsto en la normativa vigente.

En paralelo, se declaró inadmisible una tercera oferta, debido a que no presentó la garantía de mantenimiento exigida por el pliego. Este punto se ajusta a condiciones formales ya definidas, sin que la resolución incorpore nuevos criterios o cambios en los requisitos de evaluación.

Etapas del proceso y validación técnica

La resolución también confirma que el proceso licitatorio cumplió con las instancias de publicidad, consultas y evaluación técnica previstas. Según se detalla, se respondieron más de 200 consultas de interesados durante la etapa previa, y se emitieron circulares aclaratorias que formaron parte del procedimiento.

Asimismo, se ratifica el trabajo de la Comisión Evaluadora, que analizó la documentación presentada en el Sobre N° 1, verificando el cumplimiento de los requisitos técnicos y formales. En este marco, el dictamen emitido no recibió impugnaciones válidas dentro de los términos establecidos, lo que permitió avanzar con la aprobación de esta etapa.

La resolución también aborda una presentación realizada por uno de los oferentes, la cual fue considerada como una manifestación sin carácter impugnatorio, al no cumplir con los requisitos formales exigidos. Aun así, la comisión analizó los argumentos sin modificar las conclusiones originales del proceso.

Próxima etapa y continuidad operativa

Como parte del cronograma, se fijó el 22 de abril de 2026 como fecha para la apertura del Sobre N° 2, correspondiente a las ofertas precalificadas. Esta instancia permitirá avanzar en la evaluación económica y definir las condiciones finales de adjudicación dentro del esquema de concesión.

El avance de esta licitación se inscribe dentro del marco normativo que regula las concesiones de infraestructura logística y servicios públicos, incluyendo actividades como dragado, señalización y mantenimiento de vías navegables. Estas tareas fueron previamente declaradas como servicio público, lo que establece el encuadre legal del proceso.

En términos operativos, la resolución no introduce cambios en la dinámica actual de la vía, sino que valida formalmente el avance administrativo del proceso licitatorio. Su impacto inmediato se limita a la continuidad del procedimiento, en una infraestructura clave para la cadena de suministro exportadora y el tránsito fluvial de cargas en Argentina.

En un escenario donde el abastecimiento condiciona la operación y la logística, el rol del comprador técnico gana peso en cada decisión. La elección de proveedores y el análisis de costos dejan de ser tácticos. En ese sentido, Javier lo resume así: “El comprador profesional mira siempre el largo plazo”.

¿Qué implica trabajar como comprador técnico?

Un comprador técnico es el responsable de adquirir todos aquellos bienes o servicios que una compañía necesita, pero que tienen una marcada necesidad de análisis técnico, ya sea por especificaciones mecánicas, legales o particulares de la demanda. El comprador tiene que analizar la demanda y entender de qué se trata. Nadie puede salir a comprar si no sabe lo que está comprando.

No es necesario entrar en el detalle más técnico de la funcionalidad, pero sí tener un pantallazo general que permita salir a buscar posibles oferentes. En mi experiencia, me ha tocado el desafío de reemplazar proveedores nacionales por internacionales, o viceversa, en un contexto complicado de Argentina para importar. Esa búsqueda de alternativas, ya sea local o del exterior, es clave para poder cubrir la demanda.

Al momento de reemplazar proveedores, ¿cómo se evita afectar la calidad del producto final?

En el reemplazo de proveedores, el norte siempre tiene que ser la especificación técnica o la calidad de la demanda. Si históricamente la empresa trabaja con una determinada calidad, no se puede reemplazar por otra distinta solo por el origen del proveedor.

No podemos modificar un material diseñado por ingeniería para una pieza crítica. En industrias como la automotriz, hay componentes donde un error puede tener consecuencias graves. Por eso, el foco está en mantener la calidad y, a partir de ahí, buscar alternativas.

También es clave trabajar con proveedores certificados, con normas ISO u otras certificaciones que den cierta tranquilidad. En mercados como el asiático, donde hay mucha oferta, el desafío es identificar al proveedor adecuado. Para proyectos de largo plazo, incluso se justifican auditorías para validar procesos.

¿Cómo cambia el rol del comprador cuando se trata de contratar servicios, por ejemplo en comercio exterior?

Cuando hablamos de servicios, en realidad no se compran, se contratan. Por ejemplo, no se compra un despachante de aduana, se contrata su servicio. Ahí entra mucho en juego el tema de referencias y contactos.

Generalmente se trabaja con referidos o se piden referencias a la empresa. Se investiga con clientes anteriores y se analiza el desempeño. A eso se suma el costo, pero hoy está cambiando la lógica de comprar lo más barato. Hay que analizar bien qué significa lo más barato en el largo plazo.

En servicios, especialmente los vinculados a la operatoria de comercio exterior, el vínculo suele ser de largo plazo, por lo que el análisis del costo total del servicio es fundamental.

¿Qué cualidades debe tener un equipo de compras eficiente?

El comprador tiene que tener una característica clave: no le puede gustar el trabajo monótono. Todos los días son distintos, con desafíos nuevos. Tiene que poder cambiar de tema rápidamente sin perder el foco.

Además, debe ser curioso, muy curioso, y tener cierto orgullo por su trabajo. Muchas veces le piden cosas difíciles, lo que nosotros llamamos “un perro verde”, y tiene que conseguirlo. De eso depende que la empresa pueda producir y facturar.

También es clave la comunicación dentro del equipo. Hoy hay muchas herramientas, pero poca comunicación real. El comprador tiene que usar el teléfono, hablar, interactuar. Y, sobre todo, estar informado: leer el contexto económico, la variación del tipo de cambio, el impacto del petróleo en los costos logísticos.

¿Qué importancia tiene el área de compras dentro de la cadena de abastecimiento?

El área de compras es fundamental dentro de la cadena de abastecimiento, aunque no es autónoma. Es un área de servicio que responde a las necesidades de otros sectores de la empresa.

La demanda que llega siempre responde a una necesidad productiva, por lo que debe atenderse en tiempo y forma. No negociar bien o elegir mal un proveedor puede impactar directamente en la operación. Por eso, es clave conseguir mejores condiciones comerciales y proveedores idóneos, incluso si no son los más baratos.

Hoy también es necesario incorporar herramientas tecnológicas que reduzcan la carga administrativa. Procesos como órdenes de compra o facturación consumen tiempo que no aporta valor. La tecnología permite liberar al comprador para enfocarse en lo estratégico: buscar alternativas y negociar.

Finalmente, el comprador tiene que estar involucrado en la operación. Tiene que recorrer la planta, entender los procesos y saber para qué se está comprando. Solo así puede tomar mejores decisiones dentro de la cadena de suministro.

El mercado de espacios logísticos e industriales en Buenos Aires inició 2026 con una dinámica más selectiva, según un informe especializado del sector inmobiliario corporativo que analiza la evolución de estos activos en la región.

La demanda operativa sigue activa pero con menor intensidad y mayor foco en ubicaciones estratégicas, impactando directamente en la planificación de las cadenas de suministro, especialmente en sectores vinculados al consumo y al comercio exterior.

Durante el primer trimestre, la absorción neta alcanzó los 15.170 m², mostrando una mejora interanual pero una caída significativa frente al cierre de 2025, lo que evidencia un arranque de año más lento en términos de ocupación de superficies logísticas. Este dato no refleja una retracción estructural, sino un reacomodamiento en la toma de decisiones de las empresas, que priorizan eficiencia operativa y ubicación antes que expansión acelerada.

Demanda concentrada y logística más selectiva

Uno de los principales rasgos del período es la concentración geográfica de la demanda. La actividad se focalizó en la Zona Norte, especialmente en corredores logísticos de entre 15 y 30 km del centro urbano, donde se combinan accesibilidad, infraestructura y cercanía a nodos de consumo.

Este patrón no es casual. Las empresas vinculadas a la distribución, el consumo durable y la logística de abastecimiento están priorizando ubicaciones que permitan reducir tiempos de entrega y optimizar costos de transporte. En este contexto, los parques logísticos más consolidados vuelven a ganar protagonismo dentro de la red de supply chain.

Al mismo tiempo, la falta de nuevas entregas durante el trimestre refuerza la idea de un mercado que no está sobreofertado, sino que avanza con cautela. Si bien existen proyectos en construcción, estos se concentran en zonas específicas y responden a expectativas concretas de demanda futura.

En esta misma línea, desde la firma global especializada en real estate corporativo autora del informe, señalan que el mercado atraviesa un cambio en su lógica de crecimiento. “Más que un mercado de expansión generalizada, hoy vemos un mercado donde la demanda activa se concentra en proyectos concretos, lo que también condiciona la forma en que se incorpora nueva oferta”, explicó Juan Querol, Industrial & Retail Broker. Esta mirada refuerza la idea de una logística cada vez más planificada, donde la infraestructura acompaña necesidades operativas específicas y no proyecciones generales de expansión.

Vacancia estable y precios sin presión

En términos operativos, la vacancia se mantuvo en torno al 6,5%, prácticamente sin variaciones respecto al trimestre anterior, mientras que el precio de alquiler se sostuvo en USD 7,2/m²/mes.

Este equilibrio refleja una estabilidad relativa en el mercado logístico, donde la relación entre oferta y demanda no genera presiones significativas. Sin embargo, detrás de este promedio se esconde una dinámica más compleja: los espacios de mayor calidad tienden a ocuparse rápidamente, mientras que la vacancia se concentra en activos con menor performance operativa.

Desde una perspectiva de cadena de suministro, este punto es clave. No todos los metros cuadrados disponibles son funcionales para operaciones logísticas modernas, lo que obliga a las empresas a ser más selectivas y a planificar con mayor anticipación sus necesidades de infraestructura.

Menos especulación y más logística a medida

Uno de los cambios más relevantes del mercado es el avance de esquemas build-to-suit, donde los desarrollos se ajustan a requerimientos específicos de los usuarios. En lugar de construir superficies sin demanda asegurada, los nuevos proyectos se activan una vez que existe un compromiso previo de ocupación.

Esta tendencia marca un cambio estructural en la lógica de expansión de la infraestructura logística. La oferta deja de ser especulativa y pasa a estar directamente vinculada a necesidades concretas de operación, lo que reduce riesgos y mejora la eficiencia en la utilización del capital.

En paralelo, la brecha entre superficie en construcción y en proyecto muestra que las decisiones de inversión están condicionadas por el nivel de certidumbre comercial. En otras palabras, el crecimiento del stock logístico ya no responde únicamente a expectativas de mercado, sino a estrategias de supply chain definidas.

Un mercado que acompaña la recuperación, pero con cautela

El contexto macroeconómico también influye en esta dinámica. Si bien la actividad económica muestra signos de recuperación, lo hace de manera moderada y heterogénea, con sectores vinculados al comercio exterior y a bienes durables mostrando mejor desempeño relativo.

Esto se traduce en una demanda logística más segmentada, donde algunos rubros impulsan la ocupación de espacios mientras otros mantienen una postura más conservadora. Para la logística, esto implica operar en un entorno donde la flexibilidad y la planificación se vuelven determinantes.

En este escenario, el mercado de espacios logísticos no está en expansión acelerada, sino en una etapa de optimización y ajuste, donde cada decisión de ubicación, tamaño y tipo de infraestructura impacta directamente en la eficiencia de las cadenas de suministro.

Conclusión

El inicio de 2026 deja un mensaje claro: la logística inmobiliaria ya no responde a ciclos de crecimiento generalizado, sino a necesidades operativas concretas. La demanda existe, pero es más exigente, más focalizada y más estratégica.

Para las cadenas de suministro, esto implica un cambio de enfoque. La disponibilidad de espacio deja de ser el único factor relevante y pasa a importar cada vez más la calidad, ubicación y adecuación operativa de cada activo dentro de la red logística.

“Si el material no llega a tiempo, la obra no empieza o no se termina”. Esa urgencia define el trabajo diario de Verónica, que gestiona la importación de productos de detección industrial para obras de gran escala y explica por qué en este rubro los tiempos no tienen margen de error.

¿En qué consiste tu trabajo en comercio exterior y con qué tipo de productos trabajás?

Hago la operatoria completa. Desde contactarme con el proveedor, enviar el pedido y costear la operación para ver si realmente vale la pena importar esa mercadería o no, porque hoy el mercado está muy competitivo. Una vez que está todo definido, gestiono el flete, trabajo con el despachante y reviso toda la documentación hasta que la mercadería llega a la planta.

Los productos con los que trabajo son de detección de incendios y cañerías. Cuando se lo explico a alguien que no está en el rubro, lo digo así: ese cosito que está en el techo del supermercado, que detecta humo y tira agua. Ese es uno de los materiales que importo.

¿Por qué es importante gestionar bien una operación de importación de este tipo de productos?

Porque en muchos casos se trae para obras grandes. Si el material no llega a tiempo, la obra no empieza o no se termina. Puede ser un shopping, un aeropuerto, casos así que existen. Sin esos sistemas, esos espacios no pueden funcionar.

Entonces, uno no se da cuenta, pero está en lo cotidiano. El gran desafío es mejorar plazos y mejorar costos, porque inevitablemente otra persona depende de lo que uno está haciendo.

¿Qué pasa con las certificaciones requeridas para este tipo de importaciones?

Hoy el tema de las certificaciones está más flexible que hace algunos años, pero sigue siendo un desafío. Por ejemplo, hay paneles eléctricos que aún requieren certificado de seguridad eléctrica, y muchos proveedores no lo proporcionan. Entonces hay que gestionar ese certificado acá: pedir muestras, iniciar los ensayos y presentar todo a tiempo para que la mercadería pueda salir.

Mencionás mucho el trabajo en equipo. ¿Cómo lo pensás dentro de una operación de comercio exterior?

Para mí la empresa entera es el equipo. Comercio exterior solo no funciona si no tenés ventas, ingeniería, logística y planificación trabajando en conjunto. Yo desde lo técnico no entiendo todo, y si me hacen una pregunta de ingeniería sobre un material, no la sé. Por eso hay que estar todo el tiempo interconectados.

Un buen equipo también incluye al forwarder y al despachante. Si le pedís un costo de operación y te da todos los detalles de lo que puede ocurrir, ya estás preparada para cualquier imprevisto y podés prever un gasto extra que de otro modo no tendrías en cuenta. Me gusta adelantarme: que la mercadería llegue el 15 y el 10 ya tener todo coordinado, el flete interno, el espacio en depósito, la documentación presentada.

¿Cómo ves el futuro del sector con la apertura de importaciones?

Se flexibilizó mucho y está abriendo puertas a empresas que quizás no se animaban o que estaban en un nicho muy chiquitito. Hoy hay que salir a competir. El que no compite se queda en el camino. La competencia va a seguir aumentando, entonces hay que cuidar mucho los costos y el precio.

Ojalá que siga así, porque esto abre a que empiece a existir competencia real, que deje de ser un monopolio y que eso haga que los precios también mejoren. El contexto llevó a que muchas empresas se cerraran, pero la apertura genera la posibilidad de que otras empiecen y crezcan.

Hola a todos. Llevo un tiempo dándole vueltas a algo que he visto repetirse en muchas de nuestras empresas en Colombia y Latinoamérica: esa lucha constante por el centavo en la factura de compra, mientras, sin darnos cuenta, se nos escapan millones por la “puerta de atrás” de la operación.

Hoy quiero hablar de por qué creo que la tercerización de compras dejó de ser una opción para convertirse en una necesidad a considerar en la estrategia del área, si queremos que nuestras empresas realmente crezcan de una manera más sana.

La “factura silenciosa” que nadie nos cuenta

Seguro les ha pasado: el departamento de compras celebra un ahorro del 40% en un insumo, pero a los pocos días, finanzas nota, o no, que los costos operativos se disparan. A esto le podemos llamar la “Paradoja de la Rentabilidad”.

Piénsenlo así: un guante industrial o un repuesto barato que dura la mitad de lo esperado no es un ahorro. Es una trampa que genera más órdenes de compra, más trabajo para la gente en bodega, más desperdicios y, lo peor, paradas de planta que cuestan una fortuna. Al final, ese “ahorro” inicial se convierte en una factura silenciosa que puede ser hasta del 120% del valor ahorrado. En entornos complejos como los que manejamos aquí, en cualquier empresa mediana o grande, el valor real siempre le va a ganar al precio de etiqueta.

¿Por qué mirar a Latinoamérica ahora?

Lo que está pasando en nuestra región es muy interesante. Según los últimos reportes, el nivel de satisfacción con los servicios de outsourcing en Latinoamérica es del 87%, mucho más alto que el de Asia o incluso Norteamérica.

Tenemos el talento, la cercanía y la cultura para ser líderes. En Colombia, ciudades como Medellín y Bogotá ya son referentes en servicios de BPO y tecnología. Sin embargo, todavía tenemos un reto interno: casi el 40% de las empresas en Colombia, todavía no ve el área de compras como algo estratégico.

Estamos sentados sobre una mina de oro de ahorros potenciales (entre el 5% y el 20% en esas compras descuidadas) que se nos escapa por no profesionalizar el gasto en las empresas pequeñas y medianas, en las grandes, donde hay un equipo de compras, también puede haber una oportunidad en el “tail spend”.

¿Cómo sacar el máximo provecho?: El modelo de “un solo equipo”

No se trata de entregarle las llaves de la empresa a un tercero y desentenderse. El éxito, desde mi experiencia y lo que sugieren consultoras como Kearney, está en un modelo híbrido:

• Empresas, suelten lo operativo: Dejen que expertos manejen esas tareas que consumen tiempo y no agregan valor a su operación, como las compras transaccionales o la gestión de datos. Los BPOs buenos, tienen la tecnología (IA, analítica avanzada) que a ustedes les saldría carísima implementar solos.
• Quédense con la estrategia: La relación con sus proveedores clave y la visión del negocio deben nacer de adentro. La inteligencia artificial ya está aquí, ayudando a predecir riesgos y automatizar lo aburrido, logrando eficiencias de hasta el 57% en procesos de pedidos. Si usamos esto a nuestro favor, nuestros equipos internos pueden finalmente dejar de “apagar incendios” y empezar a pensar en innovación y resiliencia.

Para cerrar. El mercado de outsourcing de compras va a seguir creciendo con fuerza hasta el 2032.

La pregunta es si vamos a seguir midiendo el éxito de nuestras áreas de compras por cuánto bajó el precio del ítem, o si vamos a empezar a medirlo por cuánto valor le aportan al balance final de la compañía. En un mundo tan volátil como el nuestro, comprar desempeño es, simplemente, la decisión financiera más inteligente que podemos tomar.

¡Me encantaría saber qué piensan ustedes! ¿Se han topado con esta “factura silenciosa” en sus operaciones? Los leo…

El transporte marítimo internacional, columna vertebral de la economía global, se encuentra en un punto de inflexión. En las vísperas de una reunión crucial del Comité de Protección del Medio Marino (MEPC 84) de la Organización Marítima Internacional (OMI), las organizaciones que representan a la gran mayoría de la flota mercante mundial han lanzado un llamado urgente por un marco regulatorio unificado.

Para los gestores de las cadenas de suministro, la previsibilidad operativa es el activo más valioso. La industria sostiene que solo un regulador global como la OMI puede garantizar la seguridad y protección del medio ambiente de manera coherente.

La falta de un acuerdo global sólido podría forzar la adopción de esquemas regionales o nacionales fragmentados, lo que supondría un desafío logístico mayor.

La existencia de normativas superpuestas no solo aumentaría la complejidad en la gestión de rutas y contratos, sino que podría derivar en la imposición de múltiples penalizaciones por las mismas emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). Desde una perspectiva logística, esto se traduce en una mayor incertidumbre sobre los costos finales del transporte y una complicación innecesaria en el cumplimiento normativo para los operadores que cubren rutas transcontinentales.

Combustibles y tecnología: el rediseño de las rutas de abastecimiento

La transición hacia un transporte de bajas emisiones ya está influyendo en las decisiones de inversión y en la configuración de las cadenas de suministro. La industria ha comprometido miles de millones de dólares en tecnologías innovadoras y combustibles alternativos. Sin embargo, el éxito de estas inversiones depende de que las regulaciones futuras sean neutrales desde el punto de vista tecnológico y basadas en datos.

El despliegue de nuevos combustibles no es solo un reto técnico para los barcos, sino un desafío de infraestructura de abastecimiento global. La viabilidad de opciones de transición como el GNL, el GLP y los biocombustibles, junto con tecnologías emergentes como el amoníaco, el metanol, el hidrógeno, la propulsión eólica y la captura de carbono, redefine la planificación de las flotas y los itinerarios.

La disponibilidad de estos insumos a escala global determinará, en última instancia, qué puertos y rutas se vuelven más competitivos en la nueva economía verde.

Coordinación multi-actor para evitar cuellos de botella

Un mensaje central del sector es que la descarbonización es un “esfuerzo de múltiples partes interesadas” que los armadores no pueden lograr por sí solos. Para que la logística mundial no sufra interrupciones, las nuevas reglas deben enviar señales claras a los productores de energía para acelerar la producción y el suministro de combustibles alternativos.

Este proceso requiere una alineación milimétrica entre armadores, proveedores de energía y operadores portuarios. Sin esta coordinación, se corre el riesgo de crear desajustes entre la oferta y la demanda de energía limpia, lo que impactaría directamente en la eficiencia de las cadenas de suministro. La regulación, por tanto, actúa como la brújula que ordena esta transición estructural, permitiendo que la sostenibilidad se integre directamente en la toma de decisiones logísticas.

Un cambio estructural en el comercio internacional

Más allá del cumplimiento ambiental, el avance de esta agenda está redefiniendo la operación logística a escala global. El transporte marítimo, que moviliza desde materias primas esenciales hasta productos de consumo final en contenedores, enfrenta una transformación en su modelo de costos y operación.

La capacidad de adaptación operativa y la coordinación regulatoria global aparecen como los factores críticos para sostener la fluidez del comercio exterior. El objetivo final de la industria es asegurar un “campo de juego nivelado” (level playing field) mediante una aplicación práctica y uniforme de las normas, evitando desvíos operativos que puedan encarecer o ralentizar el flujo de mercancías a nivel mundial

La apertura importadora le cambió la película al sector de neumáticos. Maximiliano lo describe con precisión: “no podemos tener productos de baja rotación porque es plata inmovilizada, y no podemos tener faltantes de alta rotación porque son oportunidades perdidas”. Desde ahí recorre cómo esa tensión redefinió la logística, el abastecimiento y la gestión comercial del rubro.

¿Cómo describirías la situación actual del sector de neumáticos?

Estamos transitando un momento de cambios y readaptaciones. Todo arranca con la apertura de las importaciones, que antes no existía: había muchas trabas, desabastecimiento, incertidumbre y distorsiones en los precios. Eso fue cambiando y hoy tenemos disponibilidad de producto y un sinceramiento de precios que antes era impensado.

Pero la contraparte es que hay que adaptarse. Bajaron los márgenes, hay que enfocarse en los costos, se generó mucha más competencia. Hace cinco años pedías mil cubiertas y te entregaban cien. Hoy pedís mil y te piden que pidas tres mil. Es una película totalmente distinta, y en Argentina hay que tener cintura para moverse en eso.

¿Qué rol juega la logística en este nuevo escenario?

Es fundamental. El neumático es un producto voluminoso, pesado y de disponibilidad inmediata: nadie prevé la reposición, lo quieren ya. En un mercado tan competitivo, la logística cobra cada vez más peso, no solo en los costos sino en los márgenes a la hora de vender. Podés tener disponibilidad de producto, pero si no tenés una buena logística no sirve para nada.

Lo mismo pasa con el abastecimiento. Antes las deficiencias se tapaban con la inflación o con las distorsiones del mercado. Hoy hay que estudiarlo al 1.000%. No podés tener productos de baja rotación porque es plata inmovilizada, y no podés tener faltantes de alta rotación porque son oportunidades perdidas.

Si hay comunicación y buena gestión entre logística y abastecimiento, es una gran oportunidad. Si no la hay, es una pérdida de rentabilidad constante. Y en el mercado que estamos transitando, una pérdida de margen es una muerte segura.

¿Cómo te vinculás hoy con el comercio exterior?

Este contexto nos llevó a estudiar cosas que antes no teníamos en el radar. Importar desde China, desde Brasil o de donde sea se veía inviable, y no había tanta información disponible. Hoy el mercado te lleva a informarte, a vincularte con distintas partes del sistema y la estructura del comercio para que eso sea viable.

Seguimos trabajando como venimos haciéndolo hace más de cuarenta años con lo que se produce acá, pero vemos otras oportunidades que hay que aprovechar. Porque si no las aprovechás, te quedás afuera del mapa. Hoy es la película que estamos viendo; en cinco años capaz es otra completamente distinta.

¿Cómo gestionás la venta por distintos canales?

Hoy gestiono varios canales: B2C, B2B, e-commerce y todo lo que tiene que ver con el canal digital. Fue una oportunidad que vimos, pero también fue casi una obligación, porque el consumidor hoy llega totalmente informado. Antes de venir a comprarte ya sabe el precio, la financiación, si el producto es bueno o malo.

Entonces tenés que estar en todos lados: en el canal online, en el canal de empresas, en el consumidor final que te viene a comprar como hace veinte años. La competencia es enorme y hay que tener capacidad de maniobra para que lo que te afecta sea menor a lo que te genera resultados.

¿Cómo usás la inteligencia artificial en la gestión?

Primero hay que decir que ya es una realidad. El que la está cuestionando ya quedó en el tiempo. Hay que usarla con recaudos, pero hay que usarla. No sé si estamos en la etapa en que va a reemplazar gente; creo que estamos en la etapa en que soluciona problemas y optimiza recursos y tiempo.

Antes era impensado hablar de inteligencia artificial en este rubro. Hoy es una herramienta que usamos para complementar, no para reemplazar. El foco está en optimizar y ponerle atención a las cosas que realmente importan.

¿Cuáles son las claves de gestión para mantenerse en este contexto?

Principalmente tres. La primera es la presencia en el canal digital: es donde el cliente consulta primero y hay que estar ahí sí o sí. La segunda es profesionalizar no solo al equipo sino todos los procesos: sistema de gestión, CRM, seguimiento de clientes, encuestas de satisfacción. Cosas que antes eran impensadas en este rubro y hoy son necesarias para tener diferencias competitivas.

Y la tercera es la experiencia del cliente. Hay mucha competencia, y si lográs fidelizar al cliente y brindarle una solución real, tenés gran parte del camino recorrido. Hoy ya no se trata solo de comprar y vender: se trata de gestionar bien un negocio, gestionar bien la estructura, y a partir de ahí generar los márgenes para que sea rentable y viable.

El gobierno de Paraguay anunció que financiará íntegramente la construcción de un nuevo puente internacional sobre el río Pilcomayo, que unirá la localidad paraguaya de Pozo Hondo con Misión La Paz, en la provincia argentina de Salta. La decisión fue comunicada el 18 de abril de 2026 por el presidente Santiago Peña durante una jornada oficial en la zona chaqueña.

La obra marca un paso concreto en la materialización del Corredor Vial Bioceánico, uno de los proyectos de infraestructura más ambiciosos de la región. El mandatario confirmó que el Estado paraguayo asumirá el 100% del financiamiento, aunque no precisó fechas de inicio ni montos estimados.

La estructura cruzará el río Pilcomayo, frontera natural entre ambos países, y se integrará al tercer tramo del corredor bioceánico, que contempla además la pavimentación de 224 kilómetros entre Mariscal Estigarribia y Pozo Hondo, en el departamento de Boquerón.

Un eslabón en la ruta transcontinental

El corredor bioceánico es un trazado internacional de más de 3.400 kilómetros que busca unir el centro-oeste de Brasil con el Chaco paraguayo, las provincias argentinas de Salta y Jujuy, y los puertos del norte de Chile: Antofagasta, Mejillones e Iquique, sobre el océano Pacífico. Su objetivo central es reducir distancias y tiempos de tránsito para mercancías que hoy dependen de rutas más largas o de los puertos atlánticos.

Para Paraguay, la incorporación de este puente representa la posibilidad de conectar una región históricamente aislada con una salida directa al Pacífico, lo que abriría nuevas rutas para sectores como la agricultura, la ganadería y la industria asentados en el Chaco. En términos logísticos, el acceso a puertos del norte de Chile acorta significativamente la distancia hacia los mercados asiáticos, que concentran una parte creciente de la demanda mundial de materias primas y alimentos.

El tercer tramo del corredor, en el que se inserta este puente, incluye 220 kilómetros de corredor principal y obras complementarias, según informó el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOPC) de Paraguay. La culminación de esta etapa estaba proyectada para inicios del próximo año, aunque la construcción del cruce internacional agrega una variable adicional al cronograma.

Impacto logístico esperado en la subregión

La zona del Chaco paraguayo, ubicada en la triple frontera entre Paraguay, Argentina y Bolivia, tiene un potencial productivo que hasta ahora enfrenta limitaciones estructurales de acceso y conectividad. La distancia desde Pozo Hondo hasta Asunción supera los 750 kilómetros, lo que encoge el margen de competitividad para los productores locales que necesitan acceder a mercados externos.

Con la habilitación del puente y la pavimentación del corredor, el flujo de carga terrestre entre los tres países podría reorganizarse de forma significativa. Las mercancías con destino a los puertos chilenos contarían con una alternativa más directa, evitando desvíos por rutas consolidadas pero más distantes. Esto impacta directamente en los costos de flete, los tiempos de entrega y la competitividad de los productos regionales en el mercado internacional.

Para Argentina, el tramo en el territorio salteño también forma parte del corredor, por lo que la obra tiene implicancias en ambos lados de la frontera. La articulación entre los sistemas viales de Paraguay, Argentina y Bolivia es un requisito operativo para que el corredor funcione de manera eficiente y no genere cuellos de botella en los puntos de cruce.

Financiamiento unilateral y gestión bilateral

La decisión de Paraguay de asumir el costo total de la obra resulta relevante desde el punto de vista de la gestión de proyectos binacionales. En general, este tipo de infraestructura fronteriza implica negociaciones prolongadas sobre coparticipación de costos, plazos y estándares técnicos. La definición de un único financiador puede simplificar la toma de decisiones y acelerar la ejecución, aunque también requiere acuerdos en materia de soberanía, aduana y operación del cruce con la contraparte argentina.

Hasta el momento, el anuncio no incluyó detalles sobre el diseño de la estructura, la capacidad de carga prevista, los organismos de control intervinientes ni los mecanismos de habilitación aduanera. Estos aspectos serán determinantes para evaluar la funcionalidad real del puente una vez concluida su construcción, especialmente en lo que refiere al tránsito de camiones de carga pesada y la agilidad en los controles fronterizos.

La concreción de esta obra, en el marco de un corredor que vincula cuatro países y tres océanos, pondrá a prueba la capacidad de coordinación regional y la velocidad con que las economías de la subregión pueden traducir la infraestructura física en flujos comerciales efectivos.

El comercio agrícola y forestal entre Chile y China comenzará a operar desde el próximo lunes 20 de abril bajo un esquema de certificación fitosanitaria completamente electrónica, sin intercambio de documentación en papel. La implementación fue desarrollada por el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG) en conjunto con la Administración General de Aduanas de China.

Con este cambio, Chile se convertirá en el primer país del mundo en aplicar esta modalidad de forma integral y permanente para ese corredor bilateral, según informó el Ministerio de Agricultura al anunciar el inicio de las operaciones en todos los puertos del país asiático.

El nuevo esquema modifica un proceso que hasta ahora requería la emisión y presentación física de certificados sanitarios en frontera. Con la modalidad paperless, la información se transmitirá entre sistemas oficiales antes de que la carga llegue al puerto de destino, eliminando un eslabón de fricción documental en la cadena de despacho.

Un piloto de ocho meses como respaldo operativo

La transición no fue inmediata. El esquema paperless comenzó a desarrollarse en agosto de 2025 con un plan piloto que se extendió por más de ocho meses antes de escalar al 100% de los despachos. Durante ese período, la transmisión electrónica funcionó sin retenciones en aduana ni interrupciones en los sistemas involucrados, lo que habilitó la decisión de generalizar el modelo a todos los puertos del país asiático.

Ese historial de funcionamiento estable es relevante para entender la solidez del salto operativo. En logística de productos frescos, donde los tiempos de tránsito son ajustados y cualquier demora en frontera puede comprometer la calidad de la mercadería, contar con un sistema probado reduce significativamente la exposición al riesgo. La trazabilidad digital de los certificados también permite a las autoridades de ambos países verificar la información en tiempo real, sin depender de documentos físicos susceptibles a pérdida o falsificación.

Impacto directo en la operativa de exportación

Desde el punto de vista logístico, la eliminación del papel en la certificación fitosanitaria tiene consecuencias concretas sobre el flujo de carga. La agilización en frontera reduce los tiempos de liberación de contenedores, un factor determinante especialmente para productos perecederos como cerezas, ciruelas y nectarines, que representan la mayor parte de los volúmenes certificados en la temporada 2025-2026.

Solo en lo que va de esa temporada, el SAG certificó exportaciones por 663.618 toneladas, con las cerezas como producto dominante con 493.812 toneladas, seguidas de ciruelas con 86.381 toneladas y nectarines con 47.261 toneladas. Para este tipo de productos, donde la ventana comercial es corta y la exigencia de los mercados de destino es alta, cualquier reducción en los tiempos de despacho tiene impacto directo sobre los resultados del exportador.

Además de la velocidad, el nuevo esquema aporta mayor seguridad documental. La transmisión de datos entre autoridades reduce el riesgo de fraude en la cadena, un problema que en algunos mercados ha generado rechazos de carga y pérdida de acceso a destinos estratégicos. La trazabilidad electrónica permite identificar inconsistencias antes de que la mercadería llegue a puerto.

Un modelo con potencial de replicación regional

El antecedente chileno abre una discusión operativa relevante para el resto de los países exportadores de la región. Latinoamérica concentra una parte significativa del flujo de productos agrícolas frescos hacia China, y varios de esos intercambios todavía dependen de documentación física con los costos administrativos y tiempos asociados que eso implica.

La experiencia del SAG demuestra que la digitalización integral de la certificación es técnicamente viable y operativamente sostenible a escala. El modelo requiere acuerdos bilaterales con la autoridad aduanera del país de destino, integración de sistemas entre organismos públicos y un período de validación antes del despliegue total, pero el camino ya está trazado.

Para países como Argentina, Brasil o Perú, que mantienen volúmenes relevantes de exportaciones agrícolas hacia el mercado chino, el esquema chileno representa un caso de referencia concreto. La adopción de estándares similares podría simplificar procesos, reducir fricciones en frontera y fortalecer la confiabilidad operativa del corredor Asia-Pacífico como destino de exportación para la región.

En un escenario donde el volumen de actividad convive con cambios constantes, la logística vuelve a ocupar un lugar central en la toma de decisiones. Con movimientos dispares según el sector y una fuerte presión sobre costos, la capacidad de adaptación se vuelve clave. “La infraestructura es crucial”, resume Pablo, y plantea que sin condiciones adecuadas, la cadena logística encuentra rápidamente sus límites.

¿Cómo describís hoy el escenario del comercio exterior?

Venimos de varios años de buen volumen de trabajo, lo que se refleja en el movimiento de embarques, TEUs y carga en general. Sin embargo, en las últimas semanas se empieza a ver cierta tranquilidad en la actividad logística tradicional.

Al mismo tiempo, hay sectores que están creciendo muy fuerte, como todo lo vinculado a oil & gas y minería, especialmente en regiones como el NOA y Vaca Muerta. Eso abre nuevas oportunidades y permite sostener la operación en un contexto más irregular.

¿Qué desafíos enfrenta la logística para acompañar ese proceso?

El principal desafío es la infraestructura logística. Las rutas, los puertos y el desarrollo de zonas operativas son determinantes para que la operación funcione.

Cuando se trabaja con carga de proyecto, maquinaria pesada o grandes volúmenes, cualquier limitación impacta directamente en los costos y en la factibilidad del negocio. Si las rutas no están preparadas, no hay logística que lo resuelva.

¿Qué sectores van a marcar la tendencia logística en los próximos años?

Sin duda, todo lo vinculado a energía y minería. No solo por la necesidad de abastecimiento, sino también por el crecimiento esperado en la exportación de estos recursos.

Argentina se está posicionando como proveedor de petróleo, litio y otros minerales, y eso va a exigir cada vez más capacidad en la salida logística, algo que todavía está en desarrollo pero que va a ganar protagonismo en los próximos años.

¿Cuáles son hoy los principales dolores de cabeza en la operación?

El principal problema son los costos logísticos. A nivel local, la falta de alternativas hace que la mayor parte del transporte sea terrestre, lo que limita las opciones y encarece la operación.

A nivel internacional, la incertidumbre es constante. Los cambios en el contexto global impactan directamente en los fletes marítimos y en las tarifas aéreas, que pueden modificarse en plazos muy cortos, dificultando la planificación.

¿Cómo se lidera en un contexto tan cambiante?

La clave es la adaptación. Hay que tener flexibilidad, entender el contexto y estar muy cerca del cliente.

En la logística internacional, si no se comprende lo que necesita cada operación, es difícil tomar decisiones acertadas. Con ese conocimiento, es posible buscar alternativas en rutas, costos o esquemas operativos que acompañen mejor el negocio.

¿Qué es lo que te sigue atrapando de la logística después de tantos años?

La posibilidad de armar cadenas de suministro. Entender los procesos de los clientes y desarrollar soluciones logísticas que acompañen esos procesos es lo más interesante del trabajo.

Muchas empresas no cuentan con equipos especializados en comercio exterior, por lo que terminan delegando esas decisiones. Poder intervenir, ordenar la operación y optimizar costos es lo que genera valor en la cadena.

¿Qué creés que falta para mejorar la inserción internacional?

Falta capacitación y mayor conocimiento en comercio exterior. Entender toda la cadena, desde la operatoria aduanera hasta la logística, es clave para mejorar la competitividad.

Si las empresas invierten más en formación y fortalecen sus equipos, Argentina tiene potencial para posicionarse mejor en la cadena global, no solo como proveedor de recursos, sino con mayor valor agregado.

La escasez de talento en logística, mano de obra y operación dejó de ser un problema coyuntural para consolidarse como un factor estructural que condiciona la operación. Así se planteó en el marco de una feria intermodal referente del sector en Brasil, donde referentes del sector coincidieron en que la falta de personal ya afecta la capacidad operativa y podría intensificarse si no se logran mejoras sostenidas en productividad.

El diagnóstico tiene implicancias directas en la planificación logística, el transporte y el comercio exterior, especialmente en un contexto donde la demanda de servicios vinculados a la distribución sigue creciendo. Según se expuso en el panel, cambios en los esquemas laborales podrían profundizar la presión: solo en transporte, una eventual modificación de la jornada implicaría incorporar hasta 250.000 nuevos trabajadores, ampliando aún más la brecha existente.

En este escenario, la formación profesional, la capacitación y la inclusión laboral aparecen como ejes clave para sostener la operación. Desde SEST SENAT se destacó una inversión superior a 40 millones de reales en capacitación, con más de 16.000 licencias habilitadas, incluyendo una creciente participación femenina. La incorporación de mujeres se posiciona como una de las alternativas más inmediatas para ampliar la base laboral en un mercado con limitaciones estructurales.

El impacto no es homogéneo. En regiones con menor desarrollo de liderazgo operativo, productividad y estabilidad, se registran mayores niveles de ausentismo, caídas en la eficiencia y menor previsibilidad en los flujos logísticos. Este punto refuerza la necesidad de una articulación más profunda entre empresas, instituciones de formación y políticas sectoriales para sostener la eficiencia en las cadenas de suministro.

Estrategias operativas y tecnología para sostener la continuidad logística

A nivel operativo, las empresas comienzan a rediseñar sus procesos de reclutamiento, onboarding y retención para reducir fricciones. En centros de fulfillment, por ejemplo, se implementan instancias de simulación de tareas y entornos logísticos antes de la contratación, lo que mejora la adaptación inicial y reduce la rotación. Este tipo de estrategias busca sostener la continuidad operativa en entornos cada vez más exigentes.

La tecnología aparece como un factor transversal en esta transformación. El uso de inteligencia artificial, planificación logística y previsión de demanda ya forma parte de decisiones clave, desde la asignación de recursos hasta la optimización de procesos. En modelos de distribución intensiva, estos sistemas permiten mejorar la eficiencia operativa, reduciendo desperdicios y tiempos muertos.

Sin embargo, uno de los principales desafíos sigue siendo el ausentismo, la previsibilidad operativa y la gestión de inventarios, que en algunas regiones alcanza niveles de hasta el 30%. Este fenómeno impacta directamente en la programación de entregas y la confiabilidad de los plazos, elementos críticos para el comercio exterior y la logística integrada.

Frente a este panorama, la productividad, la digitalización y el rediseño de procesos se consolidan como condiciones necesarias para cualquier cambio estructural. La experiencia internacional muestra que las mejoras en eficiencia son un paso previo para avanzar en esquemas laborales más flexibles sin comprometer la operación.

El consenso del sector es claro: la escasez de mano de obra ya no es un fenómeno transitorio, sino un nuevo parámetro de la logística moderna, el mercado laboral y la cadena de suministro. La respuesta requiere una combinación de capacitación, inclusión y tecnología, en un entorno más restringido que redefine las decisiones operativas y estratégicas.

Cada 18 de abril, en el marco del Día Internacional de los Monumentos y Sitios, impulsado por UNESCO, el foco suele estar en el valor histórico y cultural del patrimonio. Sin embargo, detrás de cada uno de estos íconos existe una red de logística, transporte y planificación que resulta determinante para su construcción, conservación y funcionamiento.

Lejos de ser estructuras estáticas, los monumentos forman parte de un sistema dinámico donde intervienen cadenas de suministro, operaciones de traslado y gestión técnica especializada. Desde su origen hasta su mantenimiento, cada etapa implica decisiones logísticas que, en muchos casos, conectan distintos países y requieren coordinación internacional.

Cuando el patrimonio también se transporta

Algunos de los monumentos más emblemáticos del mundo son, en sí mismos, el resultado de operaciones logísticas internacionales. Uno de los casos más representativos es el de la Estatua de la Libertad, diseñada en Europa y trasladada a Estados Unidos en el siglo XIX.

La estructura fue enviada en más de 300 piezas desmontadas, cruzando el Atlántico en barco. Este proceso implicó tareas de embalaje, clasificación, carga y ensamblaje final en destino. Para su época, fue una operación de transporte internacional de gran complejidad, que exigió coordinación entre origen y destino, anticipando prácticas que hoy forman parte del comercio global.

En Argentina, el Palacio de Aguas Corrientes refleja una lógica similar. Su construcción, a fines del siglo XIX, requirió la importación de materiales desde Europa, como cerámicas esmaltadas y componentes metálicos. Esto implicó una cadena logística internacional que combinó transporte marítimo, almacenamiento y montaje local, en un contexto donde la infraestructura portuaria aún estaba en desarrollo.

A estos casos se suma otro ejemplo local: el traslado del Monumento a Cristóbal Colón, que durante la última década fue desmontado, restaurado y reubicado dentro de la ciudad. La operación incluyó el movimiento de piezas de gran peso, el uso de grúas especiales y la planificación de recorridos urbanos para evitar interferencias con el tránsito y la infraestructura existente. Este tipo de intervenciones evidencia el nivel de planificación logística que requieren incluso los monumentos ya instalados.

La gestión diaria que sostiene estos espacios

Más allá de su construcción o traslado inicial, los monumentos requieren una operación permanente para mantenerse activos. La administración del acceso y la organización de la circulación de personas son algunos de los principales desafíos, especialmente en destinos con alta afluencia.

La planificación de ingresos, la señalización, los accesos y la coordinación con sistemas de transporte urbano forman parte de una gestión operativa que impacta directamente en el funcionamiento de estos espacios. En muchos casos, los monumentos se integran a circuitos turísticos que requieren sincronización con horarios, servicios y capacidad de infraestructura disponible.

Además, la conservación de estos sitios implica tareas logísticas constantes vinculadas al mantenimiento. Esto incluye el ingreso de materiales, el montaje de andamios, la utilización de grúas y plataformas elevadoras, y la intervención de equipos técnicos especializados. Cada una de estas acciones requiere planificación previa, evaluación de riesgos y coordinación con autoridades locales.

En contextos urbanos densos, estas operaciones deben adaptarse a restricciones específicas. Cortes de calles, desvíos de tránsito y limitaciones horarias forman parte de la logística urbana que acompaña este tipo de trabajos. En muchos casos, las intervenciones se realizan en horarios nocturnos o en ventanas operativas reducidas para minimizar el impacto en la circulación.

Otro aspecto clave es la necesidad de trabajar con materiales y técnicas específicas. La restauración de patrimonio suele demandar insumos que no se producen localmente, lo que obliga a activar procesos de importación y coordinación internacional. Esto refuerza el vínculo entre conservación y comercio exterior, especialmente en proyectos de mayor escala.

Incluso en tareas de mantenimiento rutinario, la logística juega un rol central. La inspección de estructuras, la limpieza de superficies o la reposición de piezas requieren equipamiento especializado y protocolos de intervención que garanticen la integridad del monumento. En algunos casos, esto puede implicar desmontajes parciales o el traslado temporal de componentes para su reparación en talleres externos.

Lejos de limitarse a su valor simbólico, los monumentos son el resultado de una red compleja de decisiones operativas. Desde su traslado entre continentes hasta su mantenimiento en pleno entorno urbano, la logística se consolida como un factor central para garantizar su preservación y su integración en las ciudades.

El ecosistema OEA en Argentina es todavía pequeño, pero su impacto ya es visible puertas adentro de las empresas que se embarcan en el proceso. Para Elian, “la seguridad pasa a ser clave y en cada decisión que tomamos, ya involuntariamente, tenemos esa inquietud de qué riesgos implica tal o cual alternativa”. Desde ahí, analiza también la tercerización logística y los desafíos de operar en distintos países de la región.

¿Cómo ves hoy la actualidad del sector y su relación con el comercio exterior?

Luego de algunos años particularmente difíciles, en los que quienes somos parte de cadenas de suministros internacionales tuvimos que lidiar sin lead times definidos ni costos de reposición claros, hoy esa situación cambió bastante. Los profesionales del área podemos volver a concentrarnos en lo que realmente importa.

Eso significa pensar en cómo mejorar los procesos, volverlos más eficientes y aplicar tecnologías vinculadas a la inteligencia artificial para ser más productivos y lograr una mejora tangible para el cliente. Algo que, años atrás, se volvía muy difícil.

¿Por qué el comercio exterior es tan relevante para la industria de la automatización?

En la automatización industrial, el comercio exterior es clave por el acceso a productos con alto nivel de innovación. En el mercado hay jugadores locales y otros que responden a empresas del exterior, pero la innovación juega un rol fundamental.

Existen dos tipos de clientes: los fabricantes de máquinas y los usuarios finales. Un fabricante que exporta sus máquinas necesita tener disponibles componentes acordes a las últimas tendencias del mercado global, sin limitarse a lo que puede ofrecer un proveedor local. Eso le permite poner sobre la mesa una máquina a la altura de las expectativas de ese mercado. Y a su vez, los fabricantes de máquinas argentinos —que los hay, y muy buenos— pueden exportar de manera más simple y rápida.

¿Qué es la certificación OEA y por qué debería importarle a una empresa importadora o exportadora?

El OEA —Operador Económico Autorizado— es un ecosistema que se está generando en Argentina alrededor de empresas importadoras y exportadoras. El organismo lo dividió en tres niveles, siendo el más alto el de seguridad, al que debería apuntar la mayoría de las empresas.

Los beneficios son varios: canal de diálogo directo con la aduana, simplificación de trámites, menores plazos de entrega y, en consecuencia, alguna reducción de costos. Pero hay uno intangible que es muy importante: el prestigio y el reconocimiento de cara a socios comerciales, clientes y organismos oficiales.

La certificación obliga a todos los que somos parte de ese ecosistema a incluir la perspectiva de la seguridad en la toma de decisiones. Antes, quizás esa perspectiva no se analizaba con tanta seriedad al momento de evaluar alternativas. Hoy, la seguridad pasa a ser clave y en cada decisión que tomamos, ya involuntariamente, tenemos esa inquietud de qué riesgos implica tal o cual alternativa.

¿Cuál es el estado actual de ese ecosistema en Argentina y hacia dónde va?

Hoy es relativamente pequeño, pero está condenado a crecer rápidamente. Se están sumando empresas importadoras, exportadoras y despachantes de aduana. También se liberaron los manuales de requisitos mínimos para depósitos fiscales y transportes, aunque todavía no hay empresas certificadas en esos rubros.

Como comunidad, mientras más amplio sea el ecosistema, más virtuoso se vuelve. Cuando un importador o exportador pueda tener una cadena de comercio internacional certificada OEA de punta a punta, las cosas son mucho más simples porque la seguridad está garantizada a lo largo de toda la cadena. Tarde o temprano, todos los jugadores van a tener que estar certificados. Y cuando lo estén, los beneficios van a ser muchos para quienes estemos adentro, y va a invitar a otros a sumarse.

Tuviste a cargo operaciones en varios países de la región. ¿Qué desafíos presenta eso desde el rol de operaciones?

Operar en distintos países presenta varios desafíos. Uno de los principales fue el cultural: aunque son países geográficamente cercanos y compartimos el idioma, culturalmente es muy diferente liderar un equipo local que uno a la distancia, y no se pueden usar las mismas palabras ni el mismo estilo con personas que responden a culturas distintas. Eso llevó a aprender mucho para poder relacionarse de manera efectiva con colegas en la región.

En lo que hace a logística y comercio exterior, el trabajo más enriquecedor fue explorar en esos mercados la oferta de operadores en condiciones de brindar un servicio de calidad en términos de 3PL y “contract logistics”, y estar cerca de esos procesos de implementación. El resultado fue poder tercerizar tres operaciones y hacer foco en lo importante para el negocio, dejando la logística en manos de expertos. Ya no hablamos de proveedores, sino de socios estratégicos que manejan el día a día de toda la operación.

La relación comercial entre Mercosur y la Unión Europea suma un nuevo capítulo con impacto directo en el comercio exterior paraguayo. Tras más de dos décadas de negociaciones, Paraguay alcanzó un entendimiento que le permitirá exportar carne de alta calidad sin aranceles dentro de la Cuota Hilton, consolidando un acceso más competitivo a uno de los mercados más exigentes del mundo.

El avance se inscribe en el acuerdo birregional firmado en enero, que comenzará a aplicarse de forma provisional desde el 1 de mayo. Este esquema no solo amplía el acceso comercial, sino que introduce condiciones que impactan directamente en la planificación logística y en la gestión de la oferta exportable, especialmente en segmentos premium orientados a hoteles y servicios gastronómicos de alto nivel.

Cambios productivos con impacto en la cadena exportadora

Uno de los puntos más relevantes del entendimiento es la actualización de los criterios de elegibilidad del ganado. La incorporación de nuevas razas, junto con la habilitación de categorías como toros jóvenes, novillos y vaquillas, amplía el universo de producción apto para exportación bajo este régimen. A esto se suma la eliminación del límite de peso de carcasa, una restricción que condicionaba la estandarización del producto final.

Desde una mirada operativa, estos cambios generan un efecto directo sobre la programación de faena, el control de calidad y la consolidación de cargas, ya que permiten mayor flexibilidad en la preparación de los embarques. La posibilidad de trabajar con un rango más amplio de animales reduce cuellos de botella en origen y facilita la adaptación a la demanda europea, caracterizada por altos estándares sanitarios y de trazabilidad.

Logística frigorífica y trazabilidad: claves para sostener el acceso

El acceso sin aranceles no elimina las exigencias operativas. Por el contrario, refuerza la necesidad de una logística altamente eficiente, especialmente en lo vinculado a la cadena de frío, los tiempos de tránsito y la documentación sanitaria.

En este escenario, la logística frigorífica adquiere un rol central. La coordinación entre plantas de procesamiento, centros de consolidación y puertos de salida se vuelve determinante para garantizar la calidad del producto durante todo el recorrido hasta Europa. Además, la ampliación de volúmenes potenciales exige ajustes en la capacidad de almacenamiento, la disponibilidad de contenedores refrigerados y la planificación de frecuencias marítimas.

Otro punto crítico es la trazabilidad. El mercado europeo demanda información detallada sobre el origen, la alimentación y el proceso productivo de cada envío. La ampliación de categorías animales implica, en paralelo, una mayor complejidad en la gestión de datos, lo que obliga a integrar sistemas y procesos para sostener la consistencia de la información en toda la cadena.

Un mercado ampliado que redefine la estrategia regional

El acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea configura un mercado de aproximadamente 720 millones de personas, con un alto poder adquisitivo y estándares regulatorios exigentes. En este contexto, la posibilidad de que más del 90 % de las exportaciones sudamericanas ingresen sin aranceles redefine el mapa competitivo para productos agroindustriales.

Después de más de 20 años haciendo búsquedas ejecutivas, Sandra tiene una mirada muy concreta sobre lo que las organizaciones necesitan y pocas veces saben pedir. En un sector como la logística, donde la precisión técnica siempre fue la vara, hoy el diferencial está en otro lado: “si la organización necesita alguien que sea inspiracional para su equipo, tengo que ponerlo como súper prioridad”.

Tu carrera arrancó en tecnología y terminó en headhunting ejecutivo. ¿Qué te llevó a ese cambio?

Estudié sistemas, pero desde que empecé la universidad daba clases de inglés en empresas y a los 20 años ya tenía mi propia compañía. Me sentaba con directores de recursos humanos a negociar planes de capacitación. Nunca trabajé en tecnología dentro de una organización, pero la carrera me dio una formación muy sólida en procesos, procedimientos y gestión de proyectos. Eso sí me sirvió.

Después del 2001 el negocio que tenía dejó de ser viable y me tuve que reinventar. Caí en una consultora internacional que hacía búsquedas ejecutivas y ahí vi algo que me encantó: pensar en el talento, en la gente, en el desarrollo, en cuál es la mejor persona posible para cada posición. Empecé atendiendo el teléfono, di 20 pasos para atrás, y lo viví como una oportunidad. Tenía más de 40 años y me metí en la cabeza que quería dedicarme a eso.

¿Qué buscan las organizaciones en un líder hoy?

Lo más desafiante es conseguir gente que tenga capacidad para tomar decisiones con poca información, en situaciones de incertidumbre. Gente ágil, que piense rápidamente, con mentalidad abierta al cambio y al aprendizaje. Personas abiertas a aprender del error y que gestionen sus equipos con cercanía.

Todo eso son habilidades blandas. El conocimiento técnico se supone que lo tenés. Pero cómo lo gestionás en el día a día tiene que ver con la cultura de la organización. Y después hay algo que hoy es innegociable: el coeficiente digital. Si no tenés habilidades para trabajar con tecnología, es muy difícil que te tomen en un rol nuevo.

¿Cómo ves el sector logístico en particular?

Es una industria donde todavía prevalece la exactitud. Las culturas dentro de las organizaciones suelen ser un poco más duras, más resultadistas. No hay demasiado espacio para equivocarse. Y ya de por sí hay muchos ingenieros, entonces la vara está muy alta en cuanto a precisión y procesos.

Me acuerdo de una búsqueda para una empresa de supply chain de punta a punta. Habíamos encontrado un candidato con un perfil muy completo para el rol que necestiábamos cubrir, pero un día me comentaron que esta persona había tenido que abandonar la empresa porque su personalidad era muy dura. Y tratamos de desarrollar esas habilidades, pero le parecía algo forzado. Lo que me decía era que no era algo que se le había pedido desarrollar antes: en su momento, si alguien en logística tenía un perfil más blando, más humano, no estaba bien visto.

Pero creo que eso está cambiando. Hay gente que se mueve en las organizaciones de logística y transporte y busca líderes de los que pueda aprender, que los escuchen si vienen a aportar algo. No buscan ir a un lugar donde solo los aplaudan cuando hablan.

¿Cómo se encuentra la mejor persona para una posición?

Lo primero es entender qué desafíos va a tener la organización en los próximos seis meses, un año, dos años. Qué está debajo de la alfombra, de lo que no se habla todos los días. Qué es lo que no deja dormir al líder de esa posición.

El “job spec”, la descripción laboral, tiene lo típico del rol, pero lo que la persona va a tener que lograr, cómo va a tener que influenciar, qué tipo de cambio cultural va a tener que hacer, eso no está escrito. Si la organización necesita alguien que sea inspiracional para su equipo, tengo que ponerlo como súper prioridad. Las habilidades blandas no se pueden dejar de lado. Si las dejás de lado, la persona va a fracasar, por muy buena que sea técnicamente.

¿Qué mensaje le dejarías a alguien que quiere hacer un cambio en su carrera?

Creo que hay un mito sobre qué puede y qué no puede hacer una persona. Si uno tiene muy en claro hacia dónde quiere ir, le es mucho más fácil hacer un cambio. Y eso aplica también dentro de las organizaciones.

Hay gente que no está conforme con su rol y no sabe por qué, y no sabe cómo pedir ayuda. Hay que tomar conciencia de cuánto es responsabilidad de la organización y cuánto es responsabilidad de cada uno por no ser proactivos. Fijate qué estás haciendo en tu metro cuadrado para agregar valor.

El aumento del precio del petróleo a nivel internacional comienza a trasladarse con fuerza a la logística global, afectando tanto al transporte terrestre como al aéreo y obligando a operadores y gobiernos a activar mecanismos de respuesta.

En países como Brasil, el impacto ya se refleja de forma directa en la operatoria diaria. Desde la Asociación Brasileña de Operadores Logísticos advierten que el diésel representa entre el 30% y el 40% de los costos operativos, lo que amplifica cualquier variación en el precio internacional del crudo.

La consecuencia inmediata es una presión creciente sobre contratos logísticos, tarifas de transporte y planificación operativa, con ajustes que comienzan a trasladarse a lo largo de toda la cadena de suministro.

Transporte terrestre: costos en alza y presión sobre contratos

El impacto en el transporte de cargas por carretera es uno de los más visibles. La suba del combustible no solo incrementa los costos directos, sino que también obliga a revisar estructuras tarifarias previamente acordadas, generando tensiones entre operadores y clientes.

En Brasil, los efectos comenzaron a sentirse pocas semanas después del inicio del conflicto en Medio Oriente, con ajustes contractuales que ya impactan en los servicios logísticos.

Para mitigar este escenario, el gobierno brasileño implementó medidas como la reducción de impuestos sobre combustibles y subsidios a productores e importadores, buscando contener el traslado a precios y sostener la actividad logística.

Sin embargo, desde el sector advierten que estas soluciones tienen alcance limitado y que el problema de fondo sigue siendo la alta dependencia del diésel, lo que abre un debate estructural sobre la necesidad de diversificar la matriz energética del transporte.

Transporte aéreo: riesgo operativo y planificación de contingencias

El impacto no se limita al transporte terrestre. En el segmento aéreo, las alertas son aún más críticas debido a la posible escasez de combustible para aviación.

Desde la Asociación Internacional de Transporte Aéreo señalan que podrían registrarse cancelaciones de vuelos en Europa y Asia si se profundizan las restricciones de suministro, lo que afectaría directamente la logística de carga aérea, especialmente en productos de alto valor o sensibles al tiempo.

Además de buscar fuentes alternativas de abastecimiento, el sector aéreo plantea la necesidad de planes coordinados entre gobiernos, incluyendo posibles esquemas de racionamiento y flexibilización del uso del espacio aéreo para optimizar operaciones.

Este escenario introduce un nuevo nivel de incertidumbre en las cadenas globales, donde la disponibilidad de capacidad aérea es clave para sostener flujos comerciales críticos.

Respuestas fiscales: alivio inmediato con costo económico

Frente a la presión sobre costos logísticos, varios países avanzan con medidas fiscales para amortiguar el impacto.

En Canadá, el gobierno decidió suspender temporalmente impuestos sobre combustibles, incluyendo diésel y combustible de aviación, con el objetivo de reducir el costo por litro y aliviar a transportistas y consumidores. Esta medida busca sostener la competitividad logística en el corto plazo, aunque implica una fuerte caída en la recaudación.

Un enfoque similar se observa en México, donde el gobierno aplica estímulos fiscales al impuesto sobre combustibles para contener los precios. Sin embargo, especialistas advierten que este mecanismo no elimina el costo, sino que lo traslada al plano fiscal, afectando los ingresos públicos y generando presión sobre el presupuesto.

Además, este tipo de políticas puede tener efectos indirectos en la logística, ya que al desacoplar parcialmente el precio real del combustible, se debilitan los incentivos para mejorar la eficiencia energética en el transporte.

Más allá de las respuestas de corto plazo, el escenario actual está acelerando discusiones de fondo en el sector logístico.

En Brasil, desde ABOL plantean la necesidad de avanzar hacia combustibles alternativos como biometano, diésel verde o GNC, así como fortalecer el desarrollo de un sistema multimodal que reduzca la dependencia del transporte carretero.

En Europa, el impulso a nuevas matrices energéticas también gana protagonismo. La creación de alianzas para el desarrollo del hidrógeno limpio busca reducir la exposición a los combustibles fósiles importados y construir cadenas de suministro más resilientes.

Estas iniciativas no solo responden a objetivos ambientales, sino también a una necesidad operativa: reducir la volatilidad de costos logísticos frente a shocks externos.

Una variable crítica para la competitividad logística

El actual escenario confirma que el combustible sigue siendo uno de los principales determinantes de la competitividad logística a nivel global.

La combinación de suba de costos, riesgo de abastecimiento y presión fiscal obliga a repensar tanto las estrategias operativas como las políticas públicas vinculadas al transporte y al comercio exterior.

En el corto plazo, las medidas fiscales y los subsidios permiten amortiguar el impacto. Pero en el mediano y largo plazo, la discusión se traslada hacia la necesidad de construir cadenas de suministro más eficientes, diversificadas y menos dependientes de los combustibles fósiles.

Para el sector logístico, el desafío no es solo adaptarse a un contexto volátil, sino redefinir su estructura para sostener la operación en escenarios cada vez más inciertos.

En operaciones de gran escala, la diferencia no está solo en negociar mejor, sino en sostener una cadena que funcione sin desvíos. En ese esquema, el área de compras deja de ser transaccional y pasa a tener un rol clave en la gestión del abastecimiento. “La clave es que el proveedor cumpla en tiempo y forma”, plantea Leandro, y deja en claro que sin coordinación y seguimiento, la operación se resiente.

¿Cómo cambia el trabajo de un comprador cuando la empresa opera con grandes volúmenes y una red de distribución amplia?

Cuando pasás de estructuras más chicas a operaciones de gran volumen, cambia completamente el foco. Ya no estás en la compra diaria, sino en la negociación estratégica.

El volumen te da otra capacidad de negociación, pero también implica mayor responsabilidad en la toma de decisiones.

Ahí el comprador tiene que centrarse en condiciones de pago, descuentos y oportunidades que surgen del mercado, pero entendiendo que cada decisión impacta en toda la cadena de abastecimiento.

¿Qué indicadores miran desde compras para anticipar problemas de abastecimiento?

Hoy los indicadores están muy vinculados al contexto. El tipo de cambio, el comportamiento del petróleo y los commodities son claves porque impactan directamente en los costos logísticos y en el abastecimiento.

Si ves que el tipo de cambio o el combustible van a subir, tenés que anticiparte: decidir si te conviene stockearte, adelantar compras o esperar. Esa proyección es central para sostener la operación sin sobresaltos.

¿Qué importancia tiene diversificar proveedores en un contexto global volátil?

La diversificación es fundamental para reducir riesgos dentro del supply chain. Si dependés de un solo proveedor, cualquier problema que tenga ese proveedor te impacta directamente en el abastecimiento.

En cambio, cuando tenés varios, podés redistribuir volúmenes, negociar mejor y mantener la continuidad de la operación.

No se trata solo de tener muchos proveedores, sino de trabajar activamente con ellos dentro de la gestión de proveedores.

¿Cuáles son hoy las prioridades de un comprador estratégico?

La prioridad es clara: cumplir en tiempo y forma. En muchos casos, el precio pasa a un segundo plano frente al plazo de entrega y la calidad.

Podés pagar un poco más caro, pero si el proveedor te asegura cumplimiento, eso termina siendo más eficiente para la operación.

Ahí entra en juego la planificación logística, porque todo tiene que alinearse con los tiempos del proyecto.

¿Qué rol juega la logística dentro del proceso de compras?

La logística muchas veces depende del proveedor, pero eso no significa que compras no tenga control. El seguimiento es constante: hay que estar encima del proveedor para que cumpla con los tiempos comprometidos.

La ejecución logística y el cumplimiento de plazos son parte del día a día del comprador. Sin ese seguimiento, los desvíos impactan directamente en la operación.

¿Dónde se genera hoy más valor: en la negociación o en la gestión?

Van de la mano. Primero está la gestión: entender qué necesitás, encontrar proveedores que cumplan con la especificación y estructurar la compra. Después viene la negociación, donde se definen precios y plazos.

El valor está en combinar ambas cosas dentro de la gestión integral del abastecimiento, porque una sin la otra no funciona.

¿Cuál es la clave para un área de compras eficiente?

La clave es la diversificación y la capacidad de trabajar con múltiples proveedores. Tener alternativas permite adaptarse mejor al contexto y sostener los proyectos dentro de la cadena de suministro.

No alcanza con tener proveedores: hay que gestionarlos, negociar y entender cómo se integran dentro de la operación. Ahí es donde realmente se define el valor del área.

La escalada del conflicto en Irán está generando un impacto directo en las cadenas de suministro globales, obligando a rediseñar rutas, redefinir estrategias operativas y acelerar la adopción de soluciones logísticas alternativas. En un contexto marcado por bloqueos, sanciones y restricciones fronterizas, el transporte internacional enfrenta una de sus mayores pruebas recientes en términos de resiliencia operativa.

Uno de los principales cambios observados es la consolidación de corredores alternativos que ganan protagonismo frente a rutas tradicionales afectadas por el conflicto. En este contexto, el tránsito terrestre a través de Turquía creció significativamente en los últimos años, impulsado por la necesidad de sortear zonas de alto riesgo y garantizar la continuidad del comercio.

Las mercancías que antes dependían de circuitos más directos ahora atraviesan países como Jordania, Irak y Siria antes de ingresar al continente europeo. Este redireccionamiento no solo implica un cambio geográfico, sino también una transformación en la planificación logística, que requiere mayor coordinación entre actores públicos y privados.

La cooperación regional aparece como un elemento central. La articulación entre gobiernos, operadores y transportistas permite sostener la operatividad en un entorno volátil, donde cada decisión impacta directamente en los tiempos de tránsito y en la disponibilidad de productos, reforzando la coordinación logística.

Costos en alza y validación de rutas alternativas

El impacto económico también es significativo. En muchos casos, los costos del transporte de mercancías se multiplicaron hasta cuatro veces, reflejando el nivel de disrupción que atraviesan las cadenas logísticas. Este aumento no solo responde a mayores distancias o desvíos, sino también a riesgos operativos, seguros más elevados y menor previsibilidad.

Sin embargo, la crisis también está funcionando como un catalizador de cambio. Rutas que antes eran consideradas secundarias o poco viables están siendo probadas en condiciones reales, acelerando su validación dentro del sistema logístico global y promoviendo una diversificación estructural.

En términos estratégicos, este proceso puede generar efectos de largo plazo, consolidando una red logística más distribuida y adaptable frente a futuros shocks geopolíticos, con foco en la resiliencia logística.

Corredores regionales, facilitación y multimodalidad

En paralelo, algunos países están capitalizando esta reconfiguración. En Medio Oriente, ciertos corredores terrestres están emergiendo como alternativas clave para el comercio internacional, conectando puertos estratégicos y facilitando el movimiento de carga dentro de la región, con foco en la infraestructura logística.

Estos corredores permiten compensar parcialmente las limitaciones del transporte marítimo en zonas afectadas por el conflicto, aunque plantean un desafío relevante: la capacidad operativa del transporte terrestre. El volumen de carga que históricamente se movilizaba por vía marítima exige una rápida expansión de flotas, infraestructura y servicios logísticos asociados.

Otro de los ejes clave es la agilización de procesos en frontera. La implementación de sistemas internacionales de tránsito está permitiendo reducir demoras y mejorar la fluidez en el paso de camiones entre países, impulsando una mayor eficiencia operativa.

A su vez, la integración de soluciones multimodales comienza a ganar terreno. La combinación de transporte aéreo y terrestre permite sostener el movimiento de mercancías esenciales, especialmente en mercados donde la velocidad es un factor determinante y donde la logística multimodal gana protagonismo.

En este escenario, los esquemas que integran distintos modos de transporte muestran resultados concretos. La articulación entre carga aérea y distribución terrestre está logrando reducciones significativas en los tiempos de tránsito, fortaleciendo la agilidad logística.

La guerra en Irán está acelerando transformaciones que ya venían gestándose en el comercio internacional. La necesidad de garantizar el abastecimiento en contextos críticos está impulsando una redefinición profunda de las rutas logísticas, con mayor protagonismo del transporte terrestre, la multimodalidad y la cooperación regional.

En un contexto donde la tecnología avanza a un ritmo cada vez más acelerado, las organizaciones enfrentan el desafío de pasar de la adopción a la aplicación concreta. “Hace un año hablábamos de IA generativa y hoy ya hablamos de agentes, y la diferencia es sustancial”, precisa Agustín. A partir de esta transformación, la conversación se desplaza hacia el uso estratégico, la definición de casos de uso y el impacto real en los modelos de negocio.

¿Qué cambios destacás en el último tiempo dentro de la industria tecnológica?

La verdad es que yo vivo en una industria en la que pasa de todo todo el tiempo. Es una industria que está constantemente innovando, evolucionando y agregando valor. Si me pongo a pensar, hace un año hablábamos de IA generativa y hoy ya hablamos de agentes, y la diferencia es sustancial.

Al principio la IA era más tradicional, había que entrenarla. Después explotó la IA generativa y hoy los agentes ya tienen la capacidad de tomar acciones y evolucionar. Eso cambia completamente el valor que aportan. En paralelo, la automatización, la robotización y la computación cuántica también avanzaron muchísimo. Es una industria que eficientiza y genera valor para todas las demás.

¿Qué tipo de proyectos están generando mayor impacto en las organizaciones?

Hoy la tecnología está aportando valor principalmente en tres dimensiones: la velocidad, la eficiencia y la calidad.

Velocidad para llegar a los clientes, para entender el negocio, para tomar decisiones. Eficiencia, que es un tema global. Y calidad en el valor que se entrega, tanto en modelos B2C como B2B. Esos son los factores donde hoy se ve el mayor impacto.

¿Cómo se combina la tecnología con la creatividad en las personas y las organizaciones?

Hoy vemos dos velocidades distintas. Por un lado, las personas consumimos cada vez más tecnología, la usamos más y la entendemos mejor. Esa adopción viene creciendo muy fuerte y eso es positivo porque permite sacarle provecho en el día a día.

Por otro lado, las organizaciones están entendiendo dónde realmente agrega valor. El consumo de tecnología en una empresa es distinto porque hay procesos, estructuras y datos que obligan a pensar bien el caso de uso. Las personas lo usan todos los días; las empresas lo adoptan con un enfoque más estratégico.

¿Qué dinámicas observás en los espacios de intercambio entre empresas y actores del sector?

Hoy hablamos mucho de ecosistema. La tecnología habilita espacios de cooperación donde se comparte lo que cada uno está haciendo.

Yo creo que eso es positivo. Independientemente de la industria, compartir y entender al otro genera valor para todos. Hay una lógica de colaboración donde trabajás con clientes, proveedores y hasta competidores. Y como empresas de tecnología tenemos también la responsabilidad de educar y ayudar a que las organizaciones se adapten más rápido.

¿Qué clima percibís en el contexto actual, especialmente en Argentina?

El clima es absolutamente colaborativo. Obviamente existe la competencia, pero hay mucha apertura para compartir, escuchar y aprender.

Se da un intercambio muy positivo entre los distintos actores. Me parece que es todo lo que está bien, con una lógica de intercambio constante.

¿Dónde creés que va a estar la diferenciación entre organizaciones?

Hoy el gran diferencial es la velocidad: la velocidad para entender, para adoptar y para aplicar la tecnología.

Pero también es clave entender para qué usarla. En el mundo empresarial es fundamental tener una hoja de ruta clara, definir bien los casos de uso y entender el impacto. Muchas iniciativas no funcionan como se esperaba justamente por no definir bien eso.

Por eso recomendamos empezar con casos internos, cuidar la seguridad, tener un buen gobierno de datos y trabajar con modelos adecuados. Y también considerar la ética en el desarrollo de estas soluciones.

¿Cómo ves la evolución de la región en materia tecnológica?

En Latinoamérica la evolución es bastante homogénea. La IA, la automatización y la ciberseguridad están avanzando en todos los países.

Puede haber diferencias según las industrias predominantes en cada país, pero en general todos están evolucionando. Y hay algo clave: la información. Sin una buena base de datos, es muy difícil sacarle valor a la tecnología.

¿Qué lugar ocupa la ciberseguridad en este contexto de mayor adopción tecnológica?

La seguridad es esencial. Para tener seguridad hay que entender, hay que educar.

A medida que crece la tecnología, crecen también los riesgos. Por eso es fundamental que las organizaciones trabajen en la securitización desde el inicio. Es un tema de todos los días y no se puede descuidar.

Incluso pensando en tecnologías futuras como la computación cuántica, ya se están desarrollando soluciones para garantizar protección. Es un tema que siempre va a requerir atención constante.

¿Qué recomendaciones darías para adaptarse a estos cambios tecnológicos?

Creo que lo más importante es el autoaprendizaje. Yo mismo aprendo todos los días.

La mejor manera es meterse, probar, interactuar con la tecnología. Eso te permite entender cómo aplicarla y qué valor te puede dar. Hoy es más simple porque estas herramientas entienden el lenguaje.

La clave es la curiosidad, usar la tecnología en lo que te interesa y aprender desde ahí. Eso genera interés y te permite ir profundizando.

¿Qué reflexión te gustaría dejar?

A mí siempre me gusta decir que la tecnología marca la cancha, pero las personas definen cómo jugar y a dónde quieren llegar.

Todo depende de cómo nos relacionemos con estas herramientas, de cuánto las usemos y del valor que les saquemos. Y esto recién empieza: van a venir muchas más tecnologías y vamos a estar cada vez más cerca de ellas.

La operatoria del comercio exterior sumó en los últimos días una señal relevante en materia de estandarización logística. A través de avisos publicados en el Boletín Oficial, la Aduana dejó expuesto el uso concreto de códigos de embalaje para clasificar unidades de carga dentro de actuaciones específicas, aportando mayor visibilidad a una práctica ya integrada en los sistemas operativos.

En estos documentos, cada mercadería aparece asociada a un código específico, que permite identificar formatos como contenedor, caja, tambor, bolsa, paquete o granel, entre otros. Si bien estas categorías no son nuevas dentro del comercio exterior, su inclusión explícita en publicaciones oficiales refuerza la importancia de contar con un lenguaje común para la descripción de las cargas.

En la práctica, esto refleja cómo la operatoria exige una identificación precisa de las unidades de carga, evitando descripciones ambiguas que puedan generar inconsistencias en los procesos de control. La correcta clasificación no responde a una nueva obligación, pero sí evidencia el nivel de detalle con el que se gestionan hoy los registros aduaneros.

Estandarización que ordena la operatoria

El foco de esta visibilidad está en la estandarización documental, un componente central para el funcionamiento del comercio internacional. La utilización de códigos uniformes permite alinear la información entre exportadores, importadores, operadores logísticos y organismos de control, reduciendo desvíos en la interpretación de los datos.

Este tipo de codificación también resulta clave para la trazabilidad logística, ya que facilita el seguimiento de las mercaderías a lo largo de toda la cadena. Desde el origen hasta el destino final, contar con descripciones estructuradas permite mejorar la consistencia de la información en cada punto de transferencia, ya sea entre modos de transporte o instancias de almacenamiento.

A su vez, la creciente digitalización de los procesos aduaneros refuerza esta necesidad. Los sistemas electrónicos y los manifiestos digitales operan sobre datos estructurados, donde la precisión en la carga de información se vuelve determinante para evitar errores y reprocesos.

Impacto operativo en tiempos y control

Más allá del plano documental, la correcta identificación de las unidades de carga tiene efectos concretos sobre la eficiencia operativa. Una clasificación clara contribuye a agilizar los procesos de verificación, reducir intervenciones innecesarias y mejorar los tiempos de liberación de mercadería.

En sentido inverso, inconsistencias en la descripción pueden derivar en observaciones, ajustes o demoras, impactando directamente en los costos logísticos y en la previsibilidad de las operaciones. En este contexto, la estandarización funciona como un elemento clave para sostener operaciones más fluidas.

Además, contar con información homogénea fortalece la capacidad de control aduanero, permitiendo mejorar los procesos de fiscalización y segmentación de riesgos. La calidad del dato se convierte así en un insumo central para la gestión moderna del comercio exterior.

Una práctica que gana visibilidad

Aunque no se trata de una nueva disposición, la aparición de estos códigos en publicaciones oficiales aporta una señal clara sobre la importancia de la calidad de la información logística. La operatoria ya se apoya en estos criterios, pero su visibilidad pública refuerza su rol dentro del ecosistema del comercio exterior.

Para los operadores, el desafío no pasa por adaptarse a una nueva exigencia, sino por sostener consistencia entre documentación, sistemas y práctica operativa. En un entorno cada vez más dinámico, la precisión en los datos se consolida como un factor determinante para la competitividad.

En definitiva, lo que emerge como un detalle técnico dentro del Boletín Oficial permite observar un aspecto central de la logística actual: la necesidad de operar con información estandarizada, trazable y confiable para garantizar eficiencia en toda la cadena.

“Los tránsitos internacionales están afectados por conflictos globales: por ejemplo, la situación en Medio Oriente genera que una carga tarde 20 días más en salir desde el puerto de origen”. Con esa precisión, Ivanna recorre los factores que hacen del comercio exterior una operación más compleja de lo que parece, desde los errores más comunes de las pymes al importar hasta el impacto de la logística internacional en los costos y los plazos de entrega.

¿En qué consiste el servicio de consultoría en comercio exterior y qué lo diferencia de otros perfiles del sector?

Lo que hace un consultor es tercerizar el departamento de comercio exterior de una empresa. Funciona como si fuera un integrante más del equipo, siempre buscando el mejor provecho para la empresa: los mejores costos, la forma más eficiente de trabajar, la mejor manera de cumplir los objetivos.

La idea es que la empresa —ya sea una pyme, una persona física o un emprendedor que nunca importó— pueda dedicarse a lo que es la venta y el corazón de su negocio, sin gastar energías ni recursos innecesarios en el comercio exterior. Porque parece simple, pero no lo es: es algo muy cambiante, con muchas regulaciones, y tiene un poco de mala fama de que es complicado. Y sin embargo, hay que tener un montón de cosas en cuenta a la hora de llevar a cabo una operación.

¿Cuáles son los errores más frecuentes que cometen las pymes cuando deciden encarar una importación?

Uno de los errores principales es no tener en cuenta los costos: por un lado, los costos de importación; por otro, el costo financiero que tiene una operación, con toda la carga impositiva y la disponibilidad de dinero que requiere.

También hay que considerar, dependiendo del tipo de producto, todos los trámites previos que hay que hacer. No es lo mismo importar productos de electrónica que productos en contacto con alimentos, o productos médicos o sanitarios. Todo eso lleva una preparación previa. Si bien hoy el comercio exterior se simplificó, hay que cumplir con un montón de reglamentaciones pensadas para la protección del usuario final, y eso sigue siendo así.

Otro error frecuente es calcular mal los volúmenes. A mayor volumen, se amortizan mucho mejor los costos y eso hace que el producto sea competitivo. Encontrar un producto barato en China no implica que ese producto vaya a quedar barato acá.

Hay que tener en cuenta muchos otros factores: si el producto es voluminoso o muy pesado y querés traer en pocas cantidades, puede no ser rentable. Para que una operación cierre, hay que planificar y tener en consideración un montón de cuestiones que van a definir el costo final del producto.

¿Qué rol juega la logística en todo esto y cómo impacta en el costo final de una operación?

La logística tiene un impacto enorme, tanto la internacional como la distribución local. Los tránsitos internacionales están afectados por conflictos globales: por ejemplo, la situación en Medio Oriente genera que una carga tarde 20 días más en salir desde el puerto de origen, ya sea en Europa o en Asia. Los costos aumentan, y eso impacta en el costo final del producto.

También hay que considerar la congestión de puertos locales. Hay muchas cargas que hacen trasbordo en Brasil y a veces un contenedor queda 20 días en ese puerto. Eso impacta directamente sobre los compromisos de entrega que el importador asumió acá. En el mejor caso, se puede manejar. En el peor, hay multas por incumplimiento contractual o desabastecimiento.

Y después está la logística local: el espacio físico para almacenar la mercadería, los tiempos de retiro del contenedor, los extracostos de una demora en la descarga. Todo eso termina impactando en el resultado final de la operación.

¿Cómo ves hoy el panorama de las importaciones y qué sectores o perfiles de empresas están siendo más activos?

Hoy se está viendo mucho consumo más minorista. Hay demanda de productos que se ven en redes sociales o en páginas del exterior, que antes no se importaban de manera tan directa.

Lo que está pasando puntualmente es que no aumentó necesariamente el volumen importador de las empresas que ya estaban en el mercado, sino que están surgiendo muchas empresas que se abastecían de proveedores locales y ahora están buscando importar directamente desde el fabricante los productos que comercializan en el país. Hay un mayor volumen de importadores más que de importaciones en sí.

El trabajo de asesoramiento implica que la empresa te abra mucha información. ¿Cómo se construye ese vínculo de confianza?

La relación con el cliente se genera desde la confianza y desde un lugar de honestidad. Si bien esto es un negocio para ambas partes, siempre tiene que ser algo que al cliente también le sirva.

Eso implica, a veces, decirle con claridad que enfocarse en determinado rubro va a ser muy complicado, que va a llevar mucho tiempo, o que quizás conviene abastecerse de forma local. Ese es el valor principal: la honestidad, y generar un vínculo en el que el cliente sepa que va a tener siempre una respuesta o un asesoramiento basado en el beneficio de su negocio.

La creciente inestabilidad en Oriente Medio está obligando a Corea del Sur a redefinir su estrategia de abastecimiento energético y a acelerar la diversificación de sus cadenas de suministro. En este contexto, el gobierno de Seúl inició contactos con México y Brasil para garantizar el flujo de crudo hacia sus industrias y reducir su exposición a interrupciones externas.

El canciller surcoreano, Cho Hyun, avanzó en gestiones diplomáticas con ambos países latinoamericanos, considerados actores clave en la producción de petróleo. El objetivo es asegurar un suministro más estable y, al mismo tiempo, fortalecer la cooperación energética y los vínculos comerciales en un escenario marcado por la volatilidad de los mercados internacionales.

De la dependencia a la diversificación logística

La urgencia de estas gestiones responde a un dato crítico: Corea del Sur importa cerca del 70% de su petróleo desde Oriente Medio, y la mayor parte de ese volumen atraviesa el estrecho de Ormuz, uno de los principales cuellos de botella del comercio energético global. Esta concentración geográfica expone a la economía surcoreana a riesgos directos sobre sus rutas marítimas y tiempos de abastecimiento.

En este contexto, la estrategia de Seúl apunta a rediseñar su matriz de proveedores, incorporando nuevos orígenes en América Latina. Este movimiento no solo implica acuerdos diplomáticos, sino también una reconfiguración de la logística internacional, con impacto en costos de transporte, tiempos de tránsito y planificación de inventarios.

Latinoamérica como nodo estratégico de suministro

Tanto México como Brasil aparecen como socios clave en esta nueva etapa. En el caso brasileño, la cooperación se enmarca además en la decisión de elevar la relación bilateral a una asociación estratégica, con foco en sectores como energía, comercio y cadenas productivas.

A nivel regional, también se abre la posibilidad de avanzar en acuerdos comerciales más amplios, como la reactivación de negociaciones entre Corea del Sur y el Mercosur. Este tipo de iniciativas apunta a consolidar un esquema de integración logística que facilite el flujo de materias primas y reduzca barreras operativas.

El movimiento de Corea del Sur se inscribe en un contexto más amplio. Según el Fondo Monetario Internacional, Asia seguirá siendo el principal motor del crecimiento global, pero enfrenta un escenario más complejo por el impacto de la guerra en Irán sobre los mercados energéticos. La región mantiene una fuerte dependencia de combustibles fósiles y una elevada exposición a interrupciones en el suministro.

El aumento en los precios del petróleo y el gas, sumado a las disrupciones en el estrecho de Ormuz, está generando tensiones en las cadenas de abastecimiento industriales. Sectores como refinación, generación eléctrica y manufactura dependen de flujos constantes de energía, por lo que cualquier interrupción impacta directamente en la producción, los costos y la disponibilidad de bienes.

En este escenario, las economías asiáticas están avanzando hacia modelos más resilientes, donde la diversificación de proveedores y rutas cobra un rol central. La incorporación de nuevos socios energéticos, como los países latinoamericanos, obliga a rediseñar esquemas de transporte marítimo, contratos de suministro y estrategias de almacenamiento.

Al mismo tiempo, el encarecimiento de la energía y su impacto en la inflación introduce nuevas variables en la planificación logística. Las empresas deben ajustar sus decisiones en función de mayores costos operativos, menor previsibilidad y un entorno donde la seguridad del suministro pasa a ser prioritaria frente a la eficiencia tradicional.

Un cambio estructural en la planificación del abastecimiento

La combinación de tensiones geopolíticas y presión energética está acelerando un cambio estructural en las cadenas globales. La alta concentración de suministros en regiones específicas dejó de ser sostenible, lo que impulsa estrategias más distribuidas y flexibles.

En este contexto, iniciativas como la de Corea del Sur reflejan una tendencia creciente: integrar nuevas geografías al sistema de abastecimiento, fortalecer acuerdos comerciales y reducir riesgos logísticos. Más que una respuesta coyuntural, se trata de una transformación en la forma en que los países y las empresas diseñan sus cadenas de suministro, con foco en anticipación, diversificación y capacidad de adaptación.

Existe un error conceptual muy arraigado en la alta dirección de muchas empresas: creer que el inventario es un tema de operaciones. Que le pertenece al jefe de logística, al planner o al almacén. Que su peso real se mide en pallets, SKUs o metros cuadrados ocupados.

Esa visión es costosa. Y en algunos casos, puede ser fatal para la salud financiera de una compañía.

El inventario es, en esencia, capital inmovilizado. Dinero que salió de la caja, cruzó fronteras, pagó aranceles y flete, y hoy está quieto en un rack esperando ser vendido. Mientras espera, no genera retorno. Pero sí genera costos, riesgos y, lo que pocos ven, deteriora de manera silenciosa una cadena de indicadores financieros que los bancos, los fondos de inversión y los mercados de capitales observan con lupa.

Este artículo es para el Gerente General, el CFO y el directorio. No para el jefe de almacén.

El inventario en el balance: más que un activo corriente

Contablemente, el inventario figura como activo corriente. Eso puede generar una falsa sensación de solidez. Sin embargo, a diferencia del efectivo o las cuentas por cobrar de corto plazo, el inventario es el activo corriente menos líquido. No se convierte en caja de manera inmediata; depende de que alguien lo compre, lo despache, lo facture y lo cobre.

Cuando el inventario crece de manera descontrolada -por sobrecompra, mala planificación de la demanda o exceso de stock de seguridad- empieza a deteriorar una serie de ratios financieros que van mucho más allá del flujo de caja.

1. Capital de trabajo inmovilizado y el ciclo de conversión de efectivo (CCC)

El Ciclo de Conversión de Efectivo (Cash Conversion Cycle) mide cuántos días tarda la empresa en recuperar en caja cada dólar que invirtió en su operación. Su fórmula es:

CCC = Días de Inventario (DIO) + Días de Cuentas por Cobrar (DSO) – Días de Cuentas por Pagar (DPO)

Cada día adicional que el inventario permanece en el almacén sin venderse alarga este ciclo. Una empresa con 90 días de inventario, 45 días de cobranza y 30 días de pago a proveedores tiene un CCC de 105 días. Eso significa que necesita financiar 105 días de operación con su propio capital o con deuda. Si ese mismo inventario se gestiona eficientemente y se lleva a 60 días, el CCC cae a 75 días: la empresa libera 30 días de capital de trabajo que puede usarse para invertir, pagar deuda o distribuir dividendos.

Para una empresa con ventas de 100 millones de dólares anuales, reducir 30 días del CCC puede significar liberar entre 8 y 10 millones de dólares de caja. Sin vender un dólar más. Sin abrir un nuevo canal. Solo gestionando mejor lo que ya se tiene.

2. Rotación de inventario: el indicador que revela la eficiencia real

La Rotación de Inventario (Costo de Ventas / Inventario Promedio) es uno de los ratios más relevantes para evaluar la eficiencia operativa de una empresa comercial o industrial. Un ratio bajo señala inventario estancado, baja demanda o sobrestock estructural.

Pero más allá de su lectura operativa, este indicador tiene una consecuencia directa sobre la rentabilidad: el GMROI (Gross Margin Return on Inventory Investment), que mide cuánto margen bruto genera cada dólar invertido en inventario. Una baja rotación destruye el GMROI aunque el margen por unidad sea alto.

Las empresas líderes en retail y manufactura de consumo masivo en mercados desarrollados mantienen rotaciones entre 8 y 12 veces al año. En muchas empresas latinoamericanas, esa cifra no supera las 4 o 5 veces. La diferencia no es de producto ni de mercado: es de disciplina en la gestión de la demanda.

3. Envejecimiento y obsolescencia: el costo oculto que destruye el EBITDA

El inventario que no rota envejece. Y el inventario que envejece se convierte en un pasivo encubierto.

El anticuamiento tiene tres efectos financieros concretos y devastadores. Primero, obliga a registrar provisiones por deterioro de valor (write-down), que impactan directamente el EBITDA y la utilidad neta. Segundo, genera costos de almacenamiento recurrentes sobre mercancía que nunca se venderá al precio objetivo. Tercero, cuando finalmente se liquida, lo hace con descuentos que destruyen el margen bruto y distorsionan la percepción del negocio por parte de los analistas.

En sectores como tecnología, consumo masivo, farmacéutico o automotriz, donde los ciclos de producto son cortos, una gestión reactiva del inventario puede generar provisiones que representen entre el 3% y el 8% del valor del inventario total anualmente. Para una empresa con 20 millones de dólares en inventario, eso equivale a destruir entre 600 mil y 1.6 millones de dólares de EBITDA por año, de manera silenciosa y sostenida.

4. El ratio Deuda/EBITDA y los covenants bancarios: el riesgo que pocos anticipan

Este es quizás el punto más crítico para una empresa corporativa, especialmente aquellas que cotizan en bolsa o que acceden a financiamiento bancario estructurado.

Los covenants son cláusulas contractuales que los bancos y fondos de deuda establecen como condiciones para mantener el crédito. Una de las más comunes es el ratio Deuda Neta / EBITDA, cuyo umbral típico se sitúa entre 2.5x y 3.5x según el sector e institución. Si la empresa supera ese umbral, el banco puede declarar un evento de incumplimiento técnico (technical default), exigir garantías adicionales, elevar la tasa de interés o, en el escenario más severo, acelerar el vencimiento del crédito.

¿Cuál es la conexión con el inventario? Directa y bidireccional.

Por un lado, el exceso de inventario se financia frecuentemente con deuda de corto plazo (líneas de capital de trabajo, créditos de importación). Eso eleva el numerador del ratio. Por otro lado, las provisiones por obsolescencia y los costos operativos de almacenamiento excesivo reducen el EBITDA, elevando el denominador de manera negativa. El resultado: el ratio se deteriora desde ambos extremos simultáneamente.

Una empresa que hoy tiene un ratio Deuda/EBITDA de 2.8x -en zona segura- puede verse en 3.6x en dos años, no por haber tomado nueva deuda ni por haber caído en ventas, sino simplemente por haber dejado crecer el inventario sin control. Cuando eso ocurre en una empresa que cotiza en bolsa, el impacto no es solo financiero: es reputacional. Los analistas lo leen, las calificadoras lo penalizan y el costo del capital aumenta.

5. El ROE y el ROA: la rentabilidad que se diluye entre pallets

El Retorno sobre los Activos (ROA) y el Retorno sobre el Patrimonio (ROE) son los indicadores que los inversionistas utilizan para evaluar cuán eficientemente una empresa usa sus recursos para generar utilidades.

El inventario excesivo infla el denominador de ambos ratios sin incrementar las utilidades. Una empresa con 50 millones de dólares en activos totales -de los cuales 15 millones son inventario innecesario- tiene un ROA artificialmente deprimido. Si ese inventario se optimiza y libera 8 millones de dólares que se destinan a reducir deuda, los activos totales bajan, la carga financiera disminuye, la utilidad neta mejora y el ROA se recupera. No se requirió una sola unidad adicional vendida.

6. El costo de almacenamiento como gasto operativo estructural

Pocos ejercicios son más reveladores para un Gerente General que calcular el costo real de mantener un dólar de inventario durante un año. Cuando se suman el costo financiero del capital inmovilizado, el alquiler del espacio de almacenamiento, los seguros, la manipulación, las mermas y la obsolescencia potencial, ese costo ronda entre el 18% y el 30% del valor del inventario anualmente, según el sector.

Dicho de otra forma: una empresa con 10 millones de dólares en inventario promedio está “pagando” entre 1.8 y 3 millones de dólares al año solo por tenerlo. Ese gasto no siempre aparece en una sola línea del P&L, pero está distribuido silenciosamente entre el Opex de logística, la línea financiera y las provisiones de deterioro.

Reducir el inventario en un 20% no solo libera caja: reduce estructuralmente el Opex, mejora el EBITDA y hace que la empresa sea genuinamente más rentable, no solo más eficiente.

7. La solución: una gestión orientada al flujo

La gestión tradicional de inventarios basada en pronósticos estadísticos ha demostrado sus limitaciones en entornos de demanda volátil. Los modelos de reposición por punto de reorden o por lote económico de compra (EOQ) tienden a generar excesos en algunos puntos de la cadena y quiebres en otros, de manera simultánea.

La metodología DDMRP (derivada del estudio del Demand Driven Institute), propone un enfoque distinto: en lugar de empujar inventario a través de la cadena basándose en pronósticos, posiciona estratégicamente buffers de stock en los puntos de mayor variabilidad y repone en función del consumo real.

El resultado es una cadena que opera con menos inventario total, mayor disponibilidad de producto y mayor previsibilidad en el flujo de reposición. Empresas que han implementado DDMRP en contextos similares al latinoamericano reportan reducciones de inventario de entre el 20% y el 30% sin afectar el nivel de servicio al cliente, mejorando simultáneamente la rotación, el ciclo de caja y el EBITDA.

Para el Gerente General, DDMRP no es una herramienta de planificación: es un habilitador de rentabilidad.

El mandato directivo

La gestión del inventario es, hoy, una decisión de sala de directorio. No porque el CEO deba intervenir en cada orden de compra, sino porque las consecuencias de una mala gestión se expresan en los indicadores que el directorio, los bancos y los accionistas miden trimestre a trimestre.

Un inventario bien gestionado mejora el ciclo de caja, protege los covenants, incrementa el ROA y el ROE, reduce el Opex estructural y libera capital para crecer, invertir o distribuir. Un inventario mal gestionado hace exactamente lo contrario, de manera silenciosa, hasta que el covenant se rompe o el analista hace la pregunta incómoda en la llamada de resultados.

La pregunta no es si su empresa puede darse el lujo de priorizar la gestión de inventarios. La pregunta correcta es si puede darse el lujo de no hacerlo.

La economía global atraviesa una etapa de transformación estructural que ya empieza a sentirse con fuerza en la logística y las cadenas de suministro. Según el último informe del Foro Económico Mundial, Growth in the New Economy: Towards a Blueprint, factores como la fragmentación geopolítica, la aceleración tecnológica y el encarecimiento de la energía están modificando las bases sobre las que se organizan los flujos de comercio y producción a nivel mundial.

En este nuevo escenario, las cadenas globales altamente optimizadas comienzan a dar paso a modelos donde la resiliencia y la diversificación ganan protagonismo. La creciente incertidumbre en rutas estratégicas, junto con tensiones comerciales y conflictos internacionales, obliga a empresas y gobiernos a repensar su dependencia de determinados corredores logísticos o proveedores concentrados.

De la eficiencia a la resiliencia operativa

Uno de los principales cambios identificados es el pasaje desde un modelo centrado exclusivamente en la eficiencia hacia otro que prioriza la seguridad operativa y la continuidad. La reorganización de las cadenas implica, en muchos casos, acortar distancias, regionalizar operaciones y fortalecer capacidades productivas locales para reducir la exposición a disrupciones externas.

Este fenómeno también se traduce en un rediseño de las estrategias logísticas, donde conceptos como el nearshoring o la diversificación de proveedores adquieren mayor relevancia. La lógica de minimizar costos cede espacio frente a la necesidad de garantizar abastecimiento, incluso si eso implica mayores inversiones o estructuras más complejas.

Infraestructura y costos: variables críticas

El informe remarca que la calidad de la infraestructura y la estabilidad de los sistemas energéticos son factores determinantes para el crecimiento económico y la competitividad logística. Redes de transporte eficientes, conectividad digital y disponibilidad energética confiable se vuelven condiciones indispensables para sostener el funcionamiento de las cadenas de suministro.

En paralelo, el aumento en los costos energéticos y de materias primas aparece como uno de los principales obstáculos para el crecimiento en múltiples regiones. Este factor impacta directamente en el transporte y la distribución, elevando los costos operativos y obligando a las empresas a optimizar procesos y mejorar la eficiencia en cada eslabón de la cadena.

Tecnología y datos en el centro de la operación

Otro de los ejes centrales de la transformación es la incorporación de tecnología avanzada en la gestión logística. La inteligencia artificial, el análisis de datos y la digitalización están permitiendo construir cadenas más visibles, trazables y adaptables a cambios en tiempo real.

Este proceso no solo mejora la eficiencia, sino que también redefine la toma de decisiones. La posibilidad de integrar información de múltiples fuentes permite anticipar disrupciones, optimizar rutas y ajustar operaciones con mayor rapidez, consolidando un modelo de gestión basada en datos como estándar en la nueva economía.

Nuevos motores de crecimiento y presión sobre la logística

De cara a los próximos años, el crecimiento económico estará impulsado principalmente por la inversión empresarial y la demanda externa, lo que refuerza el rol estratégico de la logística en la conexión con mercados internacionales. Este escenario incrementa la presión sobre puertos, corredores de transporte y sistemas aduaneros, que deberán adaptarse a mayores niveles de exigencia operativa.

A su vez, sectores como la manufactura avanzada, los servicios tecnológicos y la energía aparecen como motores de crecimiento, lo que implica una demanda creciente de soluciones logísticas más complejas y especializadas. La cadena deja de ser un soporte para convertirse en un factor clave de competitividad.

Un nuevo mapa para las cadenas de suministro

En conjunto, estos cambios configuran un nuevo mapa para la logística global, donde la flexibilidad, la integración tecnológica y la capacidad de adaptación se vuelven determinantes. La combinación de tensiones geopolíticas, innovación tecnológica y desafíos económicos redefine las reglas del juego para empresas y países.

En este contexto, quienes logren anticipar estos cambios y construir cadenas de suministro más ágiles y robustas estarán mejor posicionados para competir en una economía global cada vez más incierta, pero también llena de nuevas oportunidades.