Durante un reciente encuentro del sector logístico realizado en Mendoza se presentaron proyecciones que anticipan un cambio significativo en los flujos de transporte de cargas del oeste argentino. El análisis contempla diez proyectos mineros y estima que, a medida que avancen sus etapas de construcción y producción, podrían incorporarse entre 900 y 1.000 camiones adicionales a los corredores de la región hacia el octavo o noveno año de desarrollo.

Las estimaciones no se concentran únicamente en Mendoza. El modelo considera iniciativas ubicadas también en San Juan y Neuquén y analiza cómo sus movimientos de insumos y producción podrían converger sobre rutas que funcionan como conexión con otros puntos del país, Chile y los mercados internacionales.

Corredores que podrían multiplicar su movimiento de cargas

La proyección parte de un crecimiento progresivo. Para 2027 calcula alrededor de 50 camiones adicionales asociados a los diez proyectos analizados. En un horizonte de cinco o seis años, esa cifra se acercaría a los 500 vehículos, antes de alcanzar los niveles máximos previstos durante las etapas de mayor actividad.

Uno de los cambios más pronunciados aparece sobre la Ruta Nacional 149, que conecta Mendoza con zonas cordilleranas de San Juan. Según los parámetros utilizados en la simulación, algunos tramos que actualmente registran un movimiento muy reducido de transporte pesado podrían acercarse a los 400 camiones diarios cuando entren en actividad proyectos de gran escala ubicados en esa región.

El impacto también alcanzaría a la conexión entre el Gran Mendoza y Uspallata, donde se proyectan cerca de 400 camiones diarios adicionales, mientras que el corredor entre Valle de Uco y Malargüe podría incorporar alrededor de 300 unidades pesadas por día.

Pero el punto de mayor concentración estaría más al oeste. El tramo entre Uspallata y el Sistema Cristo Redentor podría recibir hacia 2040 hasta 744 camiones diarios adicionales frente al escenario que existiría sin los diez nuevos proyectos considerados. La diferencia equivale a un incremento del 44% respecto de la evolución tendencial utilizada por el estudio.

El corredor ya cumple un papel central en el comercio terrestre regional. Registros recientes indican que alrededor de 360.000 camiones por año utilizan el sistema internacional que conecta Argentina con Chile. Datos del comercio bilateral muestran además que por allí se movilizan millones de toneladas anuales de carga.

De abastecer las obras a transportar la producción

El tipo de carga también cambiaría a medida que evolucionen los proyectos. Durante los primeros años, buena parte de los viajes estaría vinculada con el ingreso de maquinaria, materiales, equipos e insumos necesarios para construir las instalaciones y abastecer los campamentos.

Cuando comiencen las etapas productivas, ganaría participación el transporte de minerales. El modelo contempla especialmente movimientos terrestres de cobre y sales de potasio, mientras que para determinados productos de mayor valor y menor volumen se consideran otras alternativas de transporte.

Esta evolución implica que el desafío no pasa solamente por absorber una mayor cantidad de camiones, sino también por anticipar dónde se originarán las cargas, qué corredores utilizarán y cuáles serán sus destinos.

La infraestructura, frente a una nueva escala de demanda

Las proyecciones ponen el foco sobre una cuestión que excede a cada proyecto individual: la capacidad de la infraestructura para acompañar un crecimiento sostenido del transporte pesado.

El análisis identificó nueve tramos estratégicos y comparó un escenario de crecimiento tendencial del transporte, estimado en 2% anual, con otro que incorpora específicamente los movimientos generados por las nuevas inversiones productivas. Esa comparación permite dimensionar dónde podrían aparecer las mayores diferencias de circulación.

El escenario todavía es una proyección y dependerá de los plazos efectivos de construcción y entrada en producción de cada iniciativa. Sin embargo, los números muestran la magnitud del desafío: el desarrollo de nuevos polos productivos puede modificar en pocos años rutas que hoy reciben volúmenes relativamente bajos y concentrar cientos de viajes adicionales sobre corredores que ya cumplen funciones estratégicas para el comercio regional.

Para la logística, anticipar esos movimientos será clave para definir infraestructura, servicios para transportistas, capacidad operativa y alternativas de conexión antes de que el aumento de las cargas se transforme en una nueva exigencia para la red vial del oeste argentino.

El viernes 6 de noviembre, León XIV partió de Roma para iniciar un viaje por Uruguay, Argentina y Perú que se extenderá hasta el 17 de noviembre. Solo el primer tramo, entre Roma y Montevideo, comprende más de 11.000 kilómetros y unas 14 horas de vuelo. La agenda incluye numerosos traslados aéreos entre ciudades y países que hoy pueden completarse en cuestión de horas.

Durante siglos, sin embargo, un viaje papal funcionaba de una manera completamente diferente. Los desplazamientos internacionales eran excepcionales y movilizar al pontífice podía significar semanas de camino, decenas de carruajes, caballos de recambio, médicos, personal de servicio, equipaje ceremonial y alojamientos preparados con anticipación.

La logística papal debía resolver problemas que siguen presentes en cualquier gran operación actual: definir rutas, garantizar transporte y seguridad, calcular tiempos, prever contingencias y asegurar que personas y elementos indispensables llegaran juntos a cada destino.

Cuando viajar con el Papa significaba organizar una caravana

Uno de los ejemplos mejor documentados ocurrió en 1782, cuando Pío VI decidió trasladarse desde Roma hasta Viena para entrevistarse con el emperador José II. Partió el 27 de febrero y llegó a la capital austríaca el 22 de marzo: prácticamente tres semanas y media de viaje.

El pontífice viajaba junto a dos monseñores en un carruaje tirado por seis caballos. Un correo avanzaba por delante de la comitiva y otro acompañante cabalgaba junto al vehículo. Detrás circulaban tres carruajes adicionales con integrantes del séquito, entre ellos el médico personal y un cirujano.

La operación incluía además dos calesas destinadas al personal encargado de los vehículos, los equipajes y las caballerizas. La composición muestra que transportar al Papa no consistía solamente en disponer de una carroza: detrás del vehículo principal había una pequeña estructura móvil destinada a mantener funcionando toda la expedición.

También había que adaptarse al clima y al estado de los caminos. Durante el recorrido hacia Viena, por ejemplo, la comitiva atravesó sectores bajo nevadas persistentes. A medida que se aproximaba a destino se incorporaron guardias y representantes enviados para recibir y acompañar al pontífice.

150 personas y casi un mes para llegar a París

Una operación todavía mayor fue la que protagonizó Pío VII en 1804, cuando viajó desde Roma hasta París para participar de la coronación de Napoleón. El cortejo salió el 2 de noviembre y llegó a la capital francesa el día 28.

El viaje movilizó unas 150 personas, incluidos seis cardenales, y atravesó Perugia, Florencia, Parma y Turín antes de subir hacia el paso del Mont Cenis y cruzar los Alpes. Ya en Francia, la comitiva pasó por ciudades como Chambéry, Lyon, Moulins y Fontainebleau antes de alcanzar París.

Los documentos conservados sobre la preparación del viaje muestran hasta qué punto la logística era minuciosa. Se elaboraron itinerarios y listas de acompañantes, se analizaron las costumbres alimentarias del Papa y se organizó el transporte de tronos, taburetes y otros elementos necesarios para el ceremonial pontificio.

También hubo que coordinar alojamientos, carruajes, gastos y distintas etapas del trayecto. Incluso aparece un problema que hoy resultaría familiar para cualquier responsable de logística internacional: un cordón sanitario establecido por una epidemia obligaba a considerar restricciones sobre la ruta.

El destino requería tanta preparación como el camino. En Fontainebleau, antes de la llegada del pontífice, se acondicionaron en apenas dos semanas 40 apartamentos principales, alrededor de 200 alojamientos para el séquito y establos con capacidad para 400 cabalgaduras.

Era, en términos actuales, una operación en la que transporte, hospedaje, seguridad, protocolo y abastecimiento tenían que funcionar de manera sincronizada.

Del barco de vapor y el tren al primer vuelo papal

La revolución industrial empezó a cambiar esa lógica durante el siglo XIX. En 1849, Pío IX se convirtió en el primer Papa que utilizó un barco de vapor. Durante aquella misma estadía en la zona de Nápoles también realizó por primera vez un viaje en tren.

Los carruajes, sin embargo, siguieron teniendo un papel central. En 1857 el mismo pontífice utilizó una robusta carroza para recorrer territorios pontificios. A diferencia de los vehículos ceremoniales, estaba diseñada para afrontar viajes largos y contaba incluso con frenos revestidos en cuero en las ruedas traseras.

La evolución posterior tuvo una particularidad. Entre 1870 y 1929 los pontífices no salieron del Vaticano, por lo que durante varias décadas los avances del transporte convivieron con una movilidad papal exterior prácticamente paralizada. Tras la resolución de esa situación política, el automóvil comenzó a reemplazar definitivamente a las carrozas y, desde 1931, se convirtió en el medio habitual para los desplazamientos terrestres pontificios.

El cambio decisivo llegó el 4 de enero de 1964. Pablo VI partió desde Roma hacia Amán, en Jordania, en el primer viaje apostólico en avión realizado por un pontífice. La posibilidad de recorrer miles de kilómetros en pocas horas modificó para siempre la escala de los viajes papales y permitió incorporar destinos que con la logística anterior hubieran requerido semanas o incluso meses.

Más de seis décadas después, una gira como la que León XIV realiza actualmente por Sudamérica puede combinar en pocos días vuelos intercontinentales, traslados nacionales y actividades en numerosas ciudades. Cambiaron radicalmente los medios de transporte y los tiempos, pero la lógica de fondo conserva varios puntos en común: rutas, seguridad, alojamiento, coordinación de personas, equipaje y planificación de cada etapa siguen siendo esenciales para que un viaje papal pueda avanzar según lo previsto.

La logística con drones dejó de ser una prueba aislada para convertirse en una red comercial en expansión. La mayor cadena minorista de Estados Unidos anunció el jueves 5 de noviembre un acuerdo plurianual con un operador especializado para sumar 300 nuevos puntos de despacho aéreo a los 21 que hoy funcionan en Texas y Arkansas, con opción de ampliarlo.

El anuncio llegó junto con una ronda de financiamiento de 1.500 millones de dólares para el operador, que quedó valuado en 21.500 millones. Según la firma, los fondos se destinarán a ampliar su capacidad de fabricación en territorio estadounidense y a sumar personal para atender una demanda de envíos ultrarrápidos que crece en el comercio minorista.

La alianza no parte de cero: desde 2021 ambas compañías completaron más de 2 millones de entregas con aeronaves no tripuladas, diseñadas para llevar artículos de primera necesidad en unos 30 minutos. La cadena, además, trabaja con un segundo operador para cubrir más de 270 locales en cerca de 20 áreas metropolitanas hacia 2027.

¿Cómo funciona la logística con drones en la última milla?

El esquema usa la red de tiendas como base de operaciones. El cliente ve la opción de entrega aérea en la aplicación si su domicilio está dentro del radio cubierto, arma el pedido como cualquier compra online y sigue el vuelo en tiempo real hasta su casa, donde el paquete queda en el jardín, el patio o la entrada.

Para reducir el ruido, la aeronave se mantiene suspendida a unos 100 metros de altura mientras una cápsula con la mercadería desciende sujeta a un cable. Así se evita aterrizar en zonas residenciales y se acorta cada operación, lo que permite encadenar más despachos por hora desde un mismo punto.

La ventaja operativa está en el alcance. Los repartos terrestres desde un local suelen limitarse a un radio de entre 3 y 5 kilómetros por el costo del combustible y la frescura de los alimentos, mientras que la cadena asegura que el 90% de la población estadounidense vive a menos de 16 kilómetros de alguna de sus sucursales.

¿Desde cuándo existen las entregas comerciales con drones?

Los primeros servicios regulares de logística con drones no nacieron en el comercio minorista sino en la salud pública. En 2016 comenzó a operar en Ruanda una red para trasladar sangre a hospitales rurales, y el mismo operador que hoy se expande en Estados Unidos abastece a más de 5.000 centros de salud en distintos países.

En Estados Unidos, el salto llegó en 2019, cuando la Administración Federal de Aviación (FAA) otorgó en abril la primera certificación de transportista aéreo a una firma de reparto con drones y, en septiembre, la primera habilitación sin límites de escala, estrenada con traslados de insumos médicos en un campus hospitalario de Carolina del Norte.

Desde entonces, el uso se diversificó hacia comida, compras de supermercado, repuestos y medicamentos con receta. Un centro médico de Ohio, por ejemplo, ya ofrece a sus pacientes el envío de recetas a domicilio sin costo adicional y prevé sumar el traslado de muestras de laboratorio y material quirúrgico entre sus instalaciones.

¿Se pueden hacer entregas con drones en Argentina?

En el país, la logística con drones se apoya en la Resolución 550/2025 de la ANAC, que aprobó las regulaciones RAAC 100, 101 y 102, eliminó la exigencia de licencia para equipos de hasta 25 kilos y recibió ajustes durante 2026. Ese marco nacional abrió la puerta a un paso siguiente en el ámbito urbano.

En agosto, la Secretaría de Transporte porteña publicó la Resolución 175/SECT/26, que autoriza pruebas piloto en la Ciudad de Buenos Aires, incluidas operaciones más allá del alcance visual del piloto (BVLOS), con aeronaves de hasta 150 kilos de peso máximo de despegue, un límite que incluye el peso del propio equipo.

La norma no habilita todavía un servicio comercial masivo. Cada operador necesita autorización de la ANAC, presentar el plan de vuelo ante la EANA, avisar con 48 horas hábiles de anticipación y asumir la responsabilidad civil y penal por cualquier incidente. Como antecedente local, ya se trasladaron insumos médicos simulados en Salta.

¿Qué se viene para el delivery con drones?

El principal cambio regulatorio para la logística con drones en Estados Unidos es la Parte 108 de la FAA, que reemplazaría las exenciones caso por caso por un marco estándar para vuelos BVLOS. El texto final está en revisión en la Casa Blanca desde el 10 de julio y el organismo apuntó a publicarlo antes de fin de año.

La competencia también empuja. Otro gigante del comercio electrónico prevé llevar su servicio aéreo a casi 500 comunidades estadounidenses antes del cierre de 2026, con alcance para unos 30 millones de personas. La carrera apunta a los envíos en menos de una hora, un factor clave para retener al comprador online.

Para las cadenas de suministro, el desafío pasa por integrar la distribución aérea con depósitos, tiendas y flotas terrestres sin duplicar costos. Si la Parte 108 entra en vigencia y las pruebas porteñas avanzan, 2027 podría marcar el paso de la logística con drones de nicho experimental a componente habitual de la última milla.

“Apenas llega la mercadería al puerto para la exportación, se sube al buque y parte directamente”. Así describe Iván uno de los rasgos que distinguen a un nicho que muy pocos profesionales manejan en la región. Con 20 años en el rubro, repasa qué se importa y qué se exporta, cómo se acondiciona la carga y por qué cada operación exige mucho más que un simple traslado de mercadería.

Venías del comercio exterior y en algún momento entraste al mundo nuclear. ¿Qué fue lo que más te llamó la atención?

Lo que más me llamó la atención fue el desconocimiento que hay sobre la energía nuclear, que está en muchísimos lugares y por eso mismo no la vemos. Y también el miedo, o el respeto, que uno le tiene. Con el conocimiento vas aprendiendo mucho y te va fascinando, porque es un nicho muy puntual que muy pocas personas saben manejar.

Lo primero que te puedo decir es la electricidad: las centrales abastecen el 7% de la energía que consumimos. Después está la medicina nuclear y la esterilización de materiales y de alimentos. Está presente en muchos más lugares de los que uno se imagina.

¿Qué es lo que se mueve y cómo se vincula con la logística y el comercio exterior?

Lo que se comercializa es uranio, que es el combustible de las centrales nucleares, y otros materiales. Pero lo que en realidad se comercializa es la energía que tienen y la radiación que emiten, no lo físico que uno puede ver. Por eso no se pueden trasladar en simples pallets: van en bultos especiales, blindados, que cumplen con las directivas de los entes internacionales que aprueban los movimientos.

Y se vincula justamente por lo difícil que es mover estos elementos. No es un simple traslado de mercadería. Lo que hay que coordinar son operaciones logísticas muy grandes, que incluyen fuerzas de seguridad y personal calificado ante eventuales inconvenientes.

Está todo controlado y no pasa nada, pero ante la eventualidad tiene que haber gente idónea que actúe. Y por el lado del comercio exterior, son divisas legítimas que ingresan al país. Por esos dos lugares veo que la energía nuclear se cruza con la logística y el comercio exterior.

¿Argentina es importadora o exportadora de estos materiales? ¿Qué volumen se maneja?

Es las dos cosas. Importa el uranio, lo trata y lo vende a las centrales nucleares. En Argentina hay tres, Atucha I, Atucha II y Embalse, que se abastecen con ese uranio. De ellas se retira cobalto 60, que se utiliza para esterilizar y en medicina nuclear para el tratamiento del cáncer, y que se exporta a Asia, Europa y Norteamérica. El sector mueve un volumen muy pequeño, pero a la vez muy grande en energía: puede ser un contenedor, pero adentro hay muchísima radiación contenida.

¿Cómo se transporta y qué tratamiento recibe en aduana y en puerto?

La mercadería puede compartir transporte con otras cargas, porque está todo blindado, sellado y totalmente hermético para no contaminar. Puede ir por tierra, por avión, por barco o por ferrocarril. Lo único que hay que saber es qué material se está tratando y qué medidas de seguridad hay que tener.

Aduaneramente tiene un tratamiento diferenciado, y en los puertos también. En la importación baja del buque directamente a plaza, no queda en estiba ni pasa por depósitos fiscales. Y al revés: apenas llega la mercadería al puerto para la exportación, se sube al buque y parte directamente. Como llega, se va.

¿La logística se hace con medios propios o se terceriza?

Por el momento, lamentablemente, se tiene que tercerizar toda. Hay que conseguir proveedores idóneos que estén a la altura de la operación, porque tienen que cumplir con muchas normas de seguridad. Un ejemplo burdo: las cubiertas tienen que estar perfectas, y eso se chequea.

También hay que verificar que el conductor esté descansado y que sepa cómo tratar una mercadería peligrosa. Son un montón de factores que los proveedores tienen que cumplir a la hora de presentarse y estar a la altura de la operación.

¿Dónde se aprende a trabajar en este rubro y qué es lo que más te atrae?

Yo me formé en un instituto de formación aduanera y de comercio exterior, pero la parte nuclear se aprende en el organismo nacional del sector. Ahí se enseña toda la documentación que hay que presentar para exportar y toda la que tiene que avalar que los movimientos que se hacen son seguros.

Lo que más me atrae es acompañar a personas que desconocen el tema y enseñarles lo que es el comercio exterior, y últimamente, puntualmente, la logística del comercio exterior de la parte nuclear. Eso es lo que más me gusta de mi profesión.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes escuchan “nuclear” y piensan en una bomba?

Que la energía nuclear es totalmente limpia y segura. Creo que es la más limpia y segura del resto de las energías. Está muy controlada por entes internacionales, avalada por instituciones y tiene muchísimos cuidados que la hacen totalmente segura. La logística del uranio y de la energía nuclear en Argentina está en muy buenas manos.

Cuando imaginamos una exportación, pensamos en lo visible: camiones, puertos, contenedores, fronteras. Mercancía en movimiento. Rara vez pensamos en lo que ninguna fotografía de un puerto muestra: la información que decide hacia dónde se mueve todo eso, quién responde por cada tramo y en qué momento.

En el comercio internacional, la mercancía es el movimiento físico de la operación; la información es lo que permite coordinar ese movimiento. Y buena parte de esa información circula bajo un nombre poco atractivo: burocracia.

Su reputación es conocida: lentitud, rigidez, exceso de formalidades. Pero conviene hacerse otra pregunta. ¿Qué ocurriría con una operación que atraviesa empresas, países y áreas si dependiera solo de la memoria y la buena voluntad de cada participante?

Lo que no viaja en el contenedor

Una exportación nunca es obra de una sola persona. Participan el área comercial, compras, planificación, logística, comercio exterior y finanzas, además de transportistas, agentes y despachantes que pertenecen a otras organizaciones y no comparten oficina, sistema ni prioridades. Lo que los une no es la cercanía, sino un conjunto de decisiones y registros: un pedido aprobado, una fecha de disponibilidad confirmada, un documento que establece qué se envía, a quién y bajo qué condiciones.

En mi experiencia profesional he observado una tendencia que me gusta llamar «egocentrismo profesional»: evaluar cada proceso solo desde la posición que uno ocupa. No es egoísmo ni mala fe; cada área tiene sus propios plazos y objetivos. Pero desde cierta posición, un campo obligatorio es una molestia, mientras que para quien está más adelante en la cadena es el único dato que permite actuar. La burocracia funciona, en parte, como un traductor entre esas perspectivas: obliga a que lo que una persona sabe llegue a quien lo necesita.

La distancia vuelve esto más evidente. En una oficina, una duda se resuelve cruzando el pasillo. En una exportación, el pasillo puede medir miles de kilómetros, atravesar idiomas, husos horarios y normativas, y cada participante conoce, muchas veces, solo el tramo que le toca. Allí la información escrita deja de ser un complemento de la conversación: la reemplaza. El documento tiene que decir por sí solo lo que en otro contexto diría una charla.

Cuando una definición se vuelve operación

Tomemos el Incoterm. En la negociación nadie lo subestima: es una de las condiciones centrales de la venta. Pero sus consecuencias las vive, sobre todo, quien viene después. El término acordado determina quién contrata el transporte, quién gestiona el despacho de exportación, en qué punto se entrega la mercancía y desde cuándo el riesgo recae sobre el comprador. Incluso puede ocurrir que quien paga el flete no sea quien responde por la carga durante el viaje. Las tres letras de cada Incoterm responden por adelantado preguntas que, de otro modo, habría que improvisar con la mercancía ya lista para salir. Para quien negocia, es una condición de venta; para quien coordina, el punto de partida de la operación.

Lo mismo ocurre con los documentos de exportación. Es fácil verlos como trámites que acompañan a la carga. Su función es otra: expresar lo que se vendió, lo que se preparó y lo que se cargó en un formato que el cliente, el transportista y las autoridades aduaneras puedan leer y contrastar. Cuando coinciden, nadie los nota. Cuando aparece una discrepancia entre lo declarado y lo despachado, se descubre que no eran papeles, sino el lenguaje común de la operación.

Antes del documento hay una fecha. Planificación confirma cuándo estará lista la mercancía, Logística cuándo puede cargarse, el transportista cuándo llegará. Cada fecha es una promesa registrada sobre la que otra área construye su propio trabajo; cuando cambia y el cambio no llega a quien depende de ella, la operación se desajusta aunque la mercancía esté intacta.

Una estructura que impulsa

Todo esto obliga a una distinción honesta. Existen procedimientos excesivos, formularios que nadie lee y aprobaciones que no aprueban nada. Pero el criterio para separarlos no es cuántos pasos exigen, sino si alguien, más adelante, depende de ellos. Un procedimiento impulsa cuando conecta una información con quien la necesita, reduce una ambigüedad o permite que otro continúe el trabajo sin tener que preguntar. Se vuelve formalidad vacía cuando pierde a su destinatario.

La requisición de compra es el caso más pequeño de esta lógica. Quien la redacta sabe qué necesita; quien la recibe necesita saberlo también para comprar lo que realmente se requiere y no solo lo que formalmente se pidió. Cada dato que falta en ese primer documento reaparece después, en otra área, como pregunta, retraso o corrección.

La burocracia bien concebida se parece a esas estructuras que no se notan mientras funcionan. Nadie fotografía una orden aprobada ni una fecha confirmada. Sin embargo, un contenedor llega a su destino porque, antes, muchas personas que tal vez nunca se conocerán actuaron sobre una información compartida.

La mercancía se desplaza por rutas, puertos y fronteras, pero antes de moverse alguien tuvo que ponerse de acuerdo sobre cómo. Por eso el «egocentrismo profesional» no se compensa solo con buena voluntad, sino con estructura: la costumbre de dejar escrito lo que el siguiente necesitará saber. La burocracia que impulsa no es la que acumula papeles; es la que permite pensar en el otro antes de que el otro tenga que preguntar.

La Asociación Nacional de Exportadores de Café de Colombia (Asoexport) planteó en el marco de la 90 Cumbre Cafetera, celebrada en Cartagena, la meta de llevar la producción nacional a un rango de entre 18 y 20 millones de sacos de 60 kilos, frente a los 12 o 13 millones actuales, para abastecer en simultáneo el mercado interno y las ventas externas.

La propuesta parte de un cálculo de demanda doméstica: el consumo per cápita en Colombia es de 2,67 kilos por año, por debajo de Brasil (6,64), Costa Rica (5,71) o Noruega (8,18). Si los colombianos igualaran el nivel brasileño, el país absorbería unos 5 millones de sacos anuales, un volumen que hoy compite de forma directa con la oferta exportable.

El planteo llega en un año de menor dinamismo comercial. Según cifras del gremio, entre enero y septiembre de 2026 se exportaron 8,45 millones de sacos, un 13,8% menos que los 9,80 millones del mismo período de 2025. El año cafetero, que va de octubre a septiembre, cerró con 11,68 millones de sacos despachados, una baja del 11%.

Menos grano disponible para los mercados externos

La contracción de los envíos acompaña la caída de la cosecha. De acuerdo con la Federación Nacional de Cafeteros, la producción entre octubre de 2025 y septiembre de 2026 fue de 12,65 millones de sacos, un 15% menos que los 14,87 millones del ciclo anterior, que había marcado el nivel más alto en tres décadas.

Con más del 90% de la producción destinada al exterior, cualquier variación en la disponibilidad de grano se traslada de inmediato a los embarques. En ese contexto, septiembre mostró una recuperación puntual, con 1,17 millones de sacos enviados, un 9% más que en el mismo mes del año anterior.

El frente de precios también cambió. El Contrato C, referencia del café arábica en la Bolsa de Nueva York, superó los 4 dólares por libra en el segundo semestre de 2025 y cerró septiembre de 2026 en torno a 2,90 dólares. Según Asoexport, esa cotización internacional acumula una contracción del 24%, mientras que el precio interno retrocedió 32%.

A ese cuadro se suma la revaluación del peso colombiano, con una caída de la tasa representativa del mercado del 24,15%, según el gremio. Gómez Montero estimó que el efecto cambiario restó cerca de 2 billones de pesos en ingresos a las regiones cafeteras, en un año con un salario mínimo 23% más alto.

Consumo local y sustitución de importaciones

Para ampliar la demanda, el gremio propuso incorporar el café al Plan de Alimentación Escolar (PAE), promover el café excelso en la hotelería del país y difundir sus beneficios para la salud. “Para consumir lo mismo que Brasil la demanda interna debería ser de 5 millones de sacos”, señaló Gustavo Gómez Montero, presidente ejecutivo de la entidad.

Otro eje es productivo y apunta a la balanza comercial del sector: desarrollar cultivos de café robusta en zonas como la altillanura, en la Orinoquía, para reemplazar importaciones cercanas a los dos millones de sacos. Esa variedad, de uso habitual en solubles y mezclas, hoy se adquiere en el exterior para cubrir parte de la demanda industrial.

En la instalación de la cumbre, el Ministerio de Agricultura anunció además que las entidades estatales deberán consumir exclusivamente café 100% colombiano, una medida en línea con la estrategia de ampliar las compras institucionales del grano y fortalecer la colocación de la producción dentro del país.

El frente tributario y la salida por puerto

En paralelo, Asoexport expresó su preocupación por el proyecto de Ley de Rescate Económico (PL 477/2026), que prevé aplicar desde 2028 un IVA del 19% a las compras internas de café verde, tostado, extractos, sacos de fique y fertilizantes. Como la venta externa seguiría exenta, el gremio calcula que unos 708 millones de dólares de capital de trabajo quedarían inmovilizados a la espera de devoluciones.

La cadena de salida es otro punto sensible para la comercialización. Según el gremio, más del 60% del café exportado por Colombia se moviliza a través del puerto de Buenaventura, sobre el Pacífico, lo que concentra en un solo nodo buena parte de la operación portuaria y de la programación de embarques del sector.

Alcanzar los 20 millones de sacos supondría un salto superior al 50% sobre la producción actual. De concretarse, Colombia, hoy tercer productor mundial, podría sostener sus envíos al exterior y abastecer un mercado interno más amplio, con mayores exigencias sobre el acopio, el transporte terrestre hacia los puertos y la capacidad de despacho.

La disponibilidad de turnos para retirar contenedores, los mayores costos operativos y la falta de previsibilidad en los depósitos continúan siendo desafíos para la logística del comercio exterior. Estas dificultades fueron señaladas por representantes del sector durante un encuentro que reunió a profesionales y especialistas de distintas regiones del país.

Los planteos surgieron en el Encuentro Nacional de Despachantes y Agentes de Transporte Aduanero, organizado por el Centro Despachantes de Aduana (CDA) en Mar del Plata. La actividad también permitió analizar cambios normativos, procedimientos aduaneros y oportunidades vinculadas con los nuevos acuerdos comerciales internacionales.

Uno de los principales señalamientos estuvo a cargo de Germán Raña, representante de AAACI, quien describió distintas dificultades que enfrentan los operadores en sus actividades cotidianas. Entre ellas, mencionó los problemas para obtener turnos de retiro de contenedores, las complicaciones asociadas con las cargas peligrosas y el aumento de los costos para los freight forwarders.

En ese contexto, remarcó la necesidad de que los depósitos ofrezcan mayor previsibilidad en los tiempos y turnos, un aspecto relevante para la planificación de las operaciones y la coordinación entre los distintos participantes de la cadena logística.

Los desafíos operativos y la coordinación logística

La disponibilidad de turnos y la coordinación de los movimientos de carga son factores que inciden directamente sobre la organización del transporte terrestre, la utilización de las unidades y el cumplimiento de los tiempos previstos para cada operación.

Cuando estos procesos presentan dificultades, las empresas deben realizar ajustes en su planificación, con posibles consecuencias sobre la eficiencia operativa y los costos asociados al movimiento de mercaderías.

Durante el encuentro también se analizaron cuestiones técnicas relacionadas con la rectificación de despachos de importación, los tránsitos monitoreados con intervención de terceros organismos y los procedimientos para la bajada a piso de mercaderías.

Otros asuntos abordados fueron las solicitudes de resolución anticipada de clasificación arancelaria y la necesidad de contar con mayor detalle en las notificaciones de la Dirección General de Aduanas por ajustes de valor.

Estas cuestiones forman parte de los procedimientos cotidianos que deben gestionar importadores, exportadores y profesionales aduaneros, y ponen de relieve la importancia de contar con reglas claras y mecanismos de coordinación entre los organismos intervinientes.

Un rol cada vez más estratégico para los despachantes

Más allá de las dificultades operativas, otro de los temas destacados fue la evolución de las responsabilidades de los profesionales del comercio exterior frente a los cambios en los intercambios internacionales.

Durante su exposición sobre el nuevo mapa del comercio mundial, la licenciada Yanina Lojo sostuvo que los despachantes deberán asumir un papel cada vez más estratégico y menos concentrado exclusivamente en las tareas operativas.

En ese sentido, identificó cinco ejes para la agenda pendiente del sector: inteligencia comercial, diversificación, competitividad estructural, adaptación normativa y profesionalización.

Su planteo estuvo vinculado con las transformaciones de los flujos comerciales globales y los desafíos que enfrenta Argentina para posicionarse en un escenario internacional en constante evolución.

La discusión también incluyó las implicancias del DNU 70/2023 sobre la figura de los declarantes aduaneros y los posibles cambios que podría introducir un nuevo proyecto de reforma aduanera.

En una mesa encabezada por los especialistas José Bustos y Mariano Dufau, se analizaron las acciones desarrolladas por el CDA frente a las modificaciones normativas y los próximos pasos que deberá evaluar el sector.

Nuevos acuerdos y oportunidades para el comercio internacional

El encuentro también permitió abordar las perspectivas que abre el acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea, junto con otros entendimientos comerciales recientes.

Durante una mesa especializada, Marcelo González y Diego Dumont analizaron las oportunidades de negocios que podrían surgir para las empresas argentinas, los avances en la instrumentación del acuerdo y los requisitos técnicos que deberán contemplarse.

Entre los aspectos señalados estuvieron las exigencias ambientales de los países europeos, que constituyen un elemento relevante para las empresas interesadas en desarrollar o ampliar sus operaciones comerciales con esos mercados.

Otro tema fue el Operador Económico Autorizado (OEA). En su presentación, José Jofré abordó las oportunidades que ofrece esta figura y buscó desmitificar la idea de que sus beneficios están reservados exclusivamente a las grandes empresas.

Las jornadas concluyeron con la presentación de un plan de acción para dar seguimiento a las cuestiones operativas y normativas discutidas, lo que permitirá trasladar los planteos de los profesionales a una agenda de trabajo sectorial.

En conjunto, los temas abordados reflejan que los desafíos del comercio exterior comprenden tanto la resolución de dificultades logísticas cotidianas como la adaptación a nuevas regulaciones, herramientas y oportunidades comerciales. Mejorar la previsibilidad de las operaciones y fortalecer las capacidades profesionales aparecen como dos prioridades para acompañar esa transformación.

Con los costos del autotransporte de cargas en alza y un comercio electrónico que concentra envíos en fechas puntuales, el cross docking vuelve a ocupar un lugar central en la planificación logística. Se trata de un método de distribución en el que la mercadería llega a un centro de transferencia y sale hacia su destino final en pocas horas, sin pasar por el almacenamiento tradicional.

El contexto explica parte del interés. Según el Índice de Costos del Transporte que elabora la FADEEAC, operar un camión en la Argentina se encareció 2,6% en octubre y acumula 33,7% en los primeros diez meses de 2026. Los peajes fueron el rubro de mayor aumento, con 77% en el año. En ese escenario, cada kilómetro y cada hora de mercadería detenida pesan más.

¿Cómo funciona el cross docking paso a paso?

La operación se apoya en un esquema de muelles enfrentados: por un lado ingresan los camiones de los proveedores y, por el otro, se cargan los vehículos que van a cada cliente o punto de venta. En el medio, el personal recibe la carga, la controla, la clasifica según su destino y la traslada directamente al andén de salida.

La diferencia con un depósito convencional está en lo que no ocurre. No hay ubicación de la mercadería en estanterías ni preparación de pedidos desde stock, dos de las tareas que más mano de obra y espacio demandan. Como referencia habitual, la operación busca que los bultos permanezcan en la plataforma menos de 24 horas, aunque el plazo varía según el caso.

Existen distintas variantes. En la consolidación, cargas pequeñas de varios proveedores se agrupan para completar un camión con un mismo destino. En la desconsolidación, un envío grande se divide en lotes menores para llegar a varios puntos. También se aplica de forma oportunista, cuando un pedido urgente coincide con mercadería recién recibida en la plataforma.

¿Cuándo conviene usar cross docking y cuándo no?

La técnica rinde mejor con productos de alta rotación y demanda previsible, como alimentos, bebidas, artículos de consumo masivo o insumos que se reponen con frecuencia. También resulta útil para mercadería perecedera o de cadena de frío, donde cada hora fuera de la cámara implica riesgo de pérdida y el almacenamiento prolongado no es una opción.

En cambio, pierde sentido cuando la demanda es irregular, los proveedores no cumplen horarios o la mercadería requiere procesos intermedios como armado, etiquetado complejo o un control de calidad extenso. El método exige una coordinación precisa entre la llegada y la salida de los vehículos: si un camión se retrasa, el resto de la cadena queda detenido y el ahorro se diluye.

Por eso, la decisión suele tomarse sobre la base de tres variables: el volumen y la frecuencia de los envíos, la cantidad de orígenes y destinos involucrados, y la capacidad de compartir información en tiempo real con proveedores y transportistas. Los sistemas de gestión de depósitos y el aviso anticipado de despacho son herramientas habituales para sostener ese ritmo.

¿Qué relación tiene el cross docking con el comercio electrónico?

El crecimiento de las compras online sumó presión sobre la última milla. De acuerdo con el estudio de mitad de año de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), en el primer semestre de 2026 se concretaron 181,5 millones de órdenes de compra, 21% más que un año antes, y seis de cada diez entregas tuvieron como destino el domicilio del comprador.

Los eventos de ventas concentran todavía más ese flujo. Desde la CACE señalaron que durante las jornadas de ofertas digitales, realizadas entre el 2 y el 4 de noviembre, el volumen de operaciones equivale a unas tres semanas de ventas habituales comprimidas en tres días. En esos picos, pasar los paquetes de un vehículo a otro sin almacenarlos ayuda a liberar espacio y acelerar los despachos.

En la distribución hacia el interior del país, el esquema también permite consolidar carga en los grandes centros urbanos y enviarla en camiones completos hacia nodos regionales, donde se fracciona para el reparto local. De esta forma se reduce la cantidad de viajes con baja ocupación, un factor que eleva el costo por unidad transportada en las rutas de larga distancia.

¿Qué beneficios y riesgos tiene para los costos logísticos?

Entre las ventajas más citadas figuran la reducción del inventario inmovilizado, el menor uso de superficie de almacenamiento y la baja en la cantidad de manipulaciones, lo que también disminuye el riesgo de daños. A eso se suman tiempos de entrega más cortos, un aspecto cada vez más valorado tanto en el comercio minorista como en el abastecimiento industrial.

Los riesgos están asociados a la dependencia de la puntualidad y a la necesidad de invertir en tecnología y en infraestructura con suficientes andenes. Una plataforma mal dimensionada genera congestión, esperas de camiones y sobrecostos que pueden superar el ahorro buscado, en especial cuando los volúmenes no alcanzan la escala necesaria para sostener el flujo.

Con costos de transporte que en 2026 avanzan por encima de la inflación y un consumo que se canaliza cada vez más por vías digitales, la elección entre almacenar o transferir gana peso como variable de planificación logística. Para muchas cadenas de abastecimiento, combinar depósitos tradicionales con plataformas de transferencia aparece como una alternativa a evaluar de cara a 2027.

“Los sistemas atencionales, el foco, la concentración y la gestión del estrés son entrenables”. Esa convicción guió a Sandra cuando, hace más de 20 años, impulsó la neurociencia aplicada al deporte en un mundo dominado por lo físico. Hoy la lleva a una actividad donde cualquier contingencia puede alterar toda la cadena, y donde la pasión y la capacidad de adaptarse a escenarios cambiantes marcan la diferencia.

¿Qué paralelismo encontrás entre el deporte de alto rendimiento y el trabajo de los profesionales de la logística y el comercio exterior?

Todo lo que tenga que ver con performar en condiciones de incertidumbre tiene un paralelismo muy directo con el deporte. Si hay algo que el deportista no puede prever son los movimientos del oponente: tiene que estar todo el tiempo tratando de predecir qué va a suceder, y además las condiciones climáticas cambian.

No es lo mismo jugar a la pelota si llueve que si no. Y no es lo mismo jugar en tu cancha, donde van a regar el pasto para que la pelota corra rápido si tenés un juego ofensivo, que ir de visitante, donde el pasto va a estar más seco y más alto para trabar tu juego.

Con esas variables convive el deportista de alto rendimiento, y es muy parecido a lo que pasa en el comercio exterior y en la logística: mil variables, cosas que pueden suceder, poca previsibilidad. Y el no poder predecir es bastante estresante para el cerebro.

En el sector se dice que, si no te apasiona, este trabajo no se puede hacer. ¿Coincidís?

Creo clave que las personas que van a poder soportar esto tengan esta pasión, este motor, este anhelo de poder performar en ese lugar, porque si no le puede resultar muy difícil a cualquiera. Yo siempre digo que el alto rendimiento es un lugar incómodo por definición.

Entonces, el que pretende estar cómodo en el alto rendimiento está equivocado de lugar. Cuando estás cómodo, para mí es una señal de alarma: hay algo que no está del todo bien. Amigarse con la incomodidad es el primer paso.

¿Cómo empezaste a trabajar con la neurociencia aplicada al deporte?

Me dedico a la medicina del deporte hace 25 años, y hace más de 20 armé el primer Centro de Neurociencia Aplicada del Deporte. Trabajé muchos años ahí, y hace 11 que me dedico exclusivamente al fútbol profesional.

Al principio fue muy difícil bajar algo que no existía en el país, que el cerebro se entrenaba, en un mundo donde el físico lo domina todo. Tanto que los primeros dos años no vino ningún deportista, hasta que llegó mi primer caso de éxito, el que abrió las puertas del cielo, y ahí nomás llegué a Las Leonas.

¿Qué de ese trabajo con atletas se puede llevar al día a día de quienes integran una cadena logística?

El cerebro es un órgano posible de entrenar, y está dispuesto a aprender hasta el último día de nuestra vida: no solo a jugar al tenis, sino a gestionar mejor. Los sistemas atencionales, el foco, la concentración y la gestión del estrés son entrenables.

Eso de decir “yo soy así y listo” no es así: es como bajar los brazos frente a algo que uno tiene posibilidades de modificar. A lo que se somete un deportista, la búsqueda de un resultado, ejecutar bajo presión, manejarse en la incertidumbre, correlaciona muy bien con el día a día de cualquier profesional.

En comercio exterior se habla con China de madrugada y en logística hay que estar atento al teléfono ante cualquier contingencia. ¿Qué le pasa al cerebro en ese contexto?

Cuando tengo que estar pendiente de algo que está del otro lado del mundo, como China, que hoy es un proveedor natural, tengo que cambiar mis horarios y por ahí estar hablando a las 3 de la mañana. Ahí no me ayuda el descanso nocturno, que es fundamental, y esas cosas son altamente estresantes para el cerebro.

Pero son mucho más estresantes si encima me lleno de más cosas. El multitasking, eso de hacer 80 cosas a la vez, es tremendamente desgastante y no es la función para la que fuimos diseñados. Nuestro cerebro está diseñado para hacer las cosas de forma secuencial, o sea, de a una.

¿Cómo se aplica eso cuando en la operación todo parece urgente al mismo tiempo?

Cuanto más complicado esté el entorno y más decisiones tenga que tomar, cuanto más las pueda abordar de a una, voy a ser mucho más efectivo. Al que considere que haciendo muchas cosas a la vez es más productivo, lamento informarle que no: corre el riesgo de duplicar el error y de requerir más tiempo.

Cuando se pueda, hay que priorizar: elijo este tema, me focalizo y trato de resolverlo para pasar al siguiente. La atención está en un lugar a la vez; cuando creemos que está en muchos, lo único que hace es saltar de uno a otro, y esos saltos van consumiendo energía.

¿Qué otras herramientas de los atletas pueden servir en los momentos de mayor presión operativa?

Seamos sinceros: las dietas del deportista de alto rendimiento son muy difíciles de sostener. Pero si te digo que tu alimento es tu combustible, y que si estás atravesando una situación de alto estrés donde tenés que tomar decisiones importantes conviene elegir mejor ese combustible, es otra cosa.

No digo todo el tiempo, pero en determinados momentos miremos qué come un deportista frente a una competencia. No come cualquier cosa, porque entiende que ese alimento va a ser el combustible que le va a dar la energía suficiente para atravesar ese momento.

“Un mismo producto, aunque sale al mismo precio en China, termina con un precio diferente cuando entra en cada país”. Desde Yiwu, sede del mercado de exportación más grande de China, Germán trabaja con clientes de toda la región. En esta charla repasa las diferencias regulatorias entre mercados, el lugar de las ferias y las redes sociales en el vínculo con proveedores, y por qué conviene entender cada paso del proceso antes de invertir.

¿Cómo llegaste al español y, desde ahí, a hacer negocios con Latinoamérica?

Empecé a aprender español en mi tercer año de universidad, porque quería estudiar en otra universidad y tenía que aprobar un examen con una segunda lengua extranjera. Saqué buena nota en la asignatura, así que fui a España a hacer mi máster: estuve cuatro años estudiando y uno trabajando allá.

Ahí conocí a muchos amigos españoles y también latinoamericanos. Después volví a China y trabajé en el gobierno, pero vi que el país es cada día más abierto, también en lo comercial. Por eso me vine a Yiwu, donde está el mercado de exportación más grande de China, y hoy el foco está puesto en el rubro de mascotas.

En Argentina hay un proceso de desregulación y mucha gente se anima a importar. ¿Qué errores ves en quienes lo hacen por primera vez?

La mayoría de las personas que me consultan llegan por las redes sociales y muchas son principiantes. Siempre miran que el precio en China es mucho más barato que en cualquier otro país del mundo, pero no hacen una investigación previa. Ese es el error más común.

Mi consejo es que, antes de hacer una importación, aunque tengas el dinero, investigues la demanda del mercado. Para ganar dinero tienes que vender los productos que el mercado necesita, no los que a ti te gustan. Hay que buscar dónde hay una necesidad: esa es la prioridad.

Hoy importar desde China es más fácil que antes. Hay servicios y agentes para todos los trámites en origen, y en destino, en el caso de Argentina, hay despachantes de aduana y agentes de carga que ayudan allá. No es algo muy difícil, pero hay que hacerlo de una forma segura y aclarar todo bien antes de empezar.

Trabajás con toda Latinoamérica. ¿Qué diferencias encontrás entre los distintos mercados?

Cada país tiene diferentes demandas y diferentes políticas, y la relación diplomática con China tampoco es la misma. Un mismo producto, aunque sale al mismo precio en China, termina con un precio diferente cuando entra en cada país. No es solamente por el costo del envío, sino también por los impuestos y los costos adicionales que pueden aparecer en la aduana.

Por eso hay que investigar bien la política de cada destino. Muchos quieren importar telas, cosméticos o productos con batería, que son productos especiales, sensibles, y ahí hay que preguntar si ese país pide certificaciones o papeles para realizar la importación. Todo depende de la política, de la relación con China y del producto que se quiere traer.

Muchos clientes llegan por las redes sociales. ¿Están reemplazando a las ferias como espacio para generar vínculos comerciales?

La más importante en China es la Feria de Cantón, con dos ediciones por año, en primavera y en otoño. Para mí es como una fiesta de los importadores para conocer productos, proveedores y fábricas. Pero no alcanza con ir: hay que hablar bien con los proveedores y mirar todas las especificaciones, porque una importación puede empezar en cualquier momento del año.

A todo el mundo le gustan las fiestas, pero lo más importante es conocer bien lo que hay en esa fiesta. En la feria todos quieren conseguir clientes, y si no preguntas de una forma correcta, el proveedor no te va a hacer caso. Por eso en mis contenidos explico qué cosas son importantes para hablar de forma más profesional con los proveedores.

¿Qué valor tiene comunicar de forma simple conceptos que, para un principiante, son complicados?

La idea de crear estos contenidos no es solamente promocionar productos novedosos. Siento la responsabilidad de informar a quienes quieren hacer este negocio que una importación es una inversión, y toda inversión tiene riesgo. Me gustaría hacer contenidos para rebajar ese riesgo, sobre todo para los principiantes.

Durante todo el proceso hay muchas trampas, e incluso en las redes sociales hay muchos estafadores, chinos y también de otros países. Aclarar todo bien es una forma de proteger no solamente los productos, sino también el dinero de los clientes. Por eso también cuento mis formas de hacer negocio.

¿Qué consejo le darías a quien está pensando en hacer su primera importación?

Para evitar riesgos y trampas, lo mejor es hablar con las personas. Hay que pedir una llamada o una videollamada para confirmar si ese proveedor, esa fábrica o esa persona con la que estás hablando es confiable. Es súper importante conocer bien al proveedor y no tener prisa.

Importar no es un juego de dinero, es un juego de tiempo. Siempre puedes conseguir productos muy baratos, pero lo importante es encontrar una fábrica o una persona que te ayude a realizar el negocio. Al principio no pasa nada si no es muy rentable, porque lo primero es conocer cómo se paga, cómo se entrega, cómo se hace el despacho en aduana y cómo se calcula el costo.

También hay que jugar con el tiempo, porque el costo del envío sube y baja según la temporada. Si manejas productos de Navidad, tienes que prepararte con tres o cuatro meses de antelación, sobre todo los amigos de Argentina, que están lejos. Con paciencia, importar desde China es una opción para ganar dinero a largo plazo.

La Agencia Nacional de Seguridad Vial (ANSV) modificó el esquema de restricciones a la circulación de camiones dispuesto por la visita del papa León XIV. La nueva normativa reduce la vigencia del operativo, que ahora regirá entre el 7 y el 11 de noviembre, de 6 a 22 y en ambos sentidos, sobre tramos de rutas nacionales de Córdoba, Buenos Aires y la Ciudad.

La versión original, fijada por la Disposición 370/2026 y publicada el 4 de noviembre en el Boletín Oficial, abarcaba ocho jornadas consecutivas, del 6 al 13 de noviembre. Con el ajuste, el período de restricción se acota a cinco días y el cronograma distingue fechas según el destino de convergencia de cada corredor.

La medida alcanza a vehículos de las categorías N2 y N3, es decir, camiones medianos y pesados, y a las O3 y O4, que corresponden a acoplados y semirremolques. Quedan fuera del alcance los autos particulares, las motos y las camionetas de uso común, por lo que el efecto se concentra en el transporte de mercaderías.

Un calendario diferenciado por corredor

En los accesos a Córdoba Capital, las limitaciones comienzan el domingo 8 y se extienden hasta el miércoles 11. Abarcan la RN 19 entre Arroyito y la capital provincial, la RN 9 Norte desde San José de la Dormida, la RN 60 entre Deán Funes y su intersección con la RN 9, la RN 38 desde Cruz del Eje y la RN 36 desde Río Cuarto.

A ese listado se suma la autopista Rosario-Córdoba, con restricción entre Villa María y la capital mediterránea. Se trata de uno de los ejes que vinculan la región central con el Gran Rosario, por lo que los operadores que lo utilizan deberán reprogramar ingresos y salidas dentro de la franja nocturna habilitada.

En el caso de Luján, el esquema rige desde el sábado 7 sobre la RN 5, entre Chivilcoy y esa ciudad, y sobre la RN 7 en dos segmentos: desde Carmen de Areco y desde la intersección con la avenida General Paz. Ambos corredores conectan el oeste bonaerense con el área metropolitana, donde se concentran depósitos y centros de distribución.

Para los accesos a la Ciudad, también desde el 7 de noviembre, la limitación comprende la RN 9 entre Campana y la General Paz, la RN 8 desde el peaje Larena, en Pilar, hasta el Acceso Norte, la autopista Ezeiza-Cañuelas (RN 205) desde Cañuelas hasta la General Paz y la RN 1 entre Hudson y la Ciudad.

El anexo aclara que la autopista Buenos Aires-La Plata es de jurisdicción provincial. En todos los corredores alcanzados, las unidades afectadas solo podrán transitar entre las 22 y las 6, lo que desplaza buena parte de la operatoria logística hacia el turno nocturno durante los días de vigencia y obliga a revisar turnos de carga y descarga.

Qué cargas pueden seguir circulando

La disposición mantiene un régimen de excepciones para cargas consideradas esenciales. Pueden transitar los camiones con leche cruda y derivados, animales vivos, productos frutihortícolas en tránsito, combustibles, GNC y GLP, gases para centros de salud o asistencia domiciliaria, medicinas y residuos patogénicos, peligrosos y especiales.

También quedan liberados los vehículos de emergencias, auxilio mecánico, prensa, disposición final de residuos urbanos, órdenes judiciales y traslado de sebo, hueso y cueros. El artículo 2° incluye, además, la carne fresca y congelada, los alimentos perecederos, la harina de trigo, el transporte de caudales y los materiales del operativo educativo Aprender.

El frente bonaerense suma su propio esquema

En paralelo, el Ministerio de Transporte de la Provincia de Buenos Aires fijó mediante la Resolución 384/2026 restricciones para camiones con más de siete toneladas de porte bruto. Regirán desde el martes 10 a las 12 hasta el jueves 12 a las 6, sin interrupciones y en ambos sentidos de circulación.

Los tramos alcanzados son la RP 6 entre los cruces con las rutas provinciales 8 y 40, la RP 47 entre la RP 42 y la RP 192, la RP 34 desde la rotonda con la RP 28 hasta la RP 192, la RP 192 entre la RP 8 y la RP 47, y la RP 7 desde la General Paz hasta su empalme con la RN 7.

Las excepciones provinciales replican, en líneas generales, las previstas a nivel nacional: lácteos, hacienda en pie, frutas y hortalizas, combustibles, gases medicinales, medicamentos, residuos, emergencias y prensa. Al combinarse ambas normativas, el oeste bonaerense enfrenta el tramo más exigente entre el martes y la madrugada del jueves.

Con el feriado nacional del lunes 9 y los asuetos del 10 en Córdoba y la Ciudad y del 11 en la Provincia, transportistas y dadores de carga deberán ajustar ventanas de despacho y adelantar entregas. La fiscalización prevé la participación de la CNRT y Gendarmería Nacional, por lo que conviene verificar cada tramo antes de iniciar el recorrido.

La disponibilidad de energía está adquiriendo un papel cada vez más determinante en el funcionamiento y la expansión de las cadenas de suministro globales. El crecimiento de la demanda eléctrica, las limitaciones de infraestructura y los problemas de capacidad de las redes comienzan a condicionar decisiones empresariales que van desde la ubicación de instalaciones hasta la incorporación de nuevas tecnologías.

Según un análisis publicado por una consultora tecnológica en noviembre de 2026, el acceso a un suministro energético suficiente y confiable está dejando de ser una condición que las empresas pueden dar por garantizada. Las dificultades para asegurar esa disponibilidad pueden traducirse en mayores gastos operativos, retrasos en inversiones y obstáculos para los proyectos de electrificación industrial y logística.

El organismo proyecta que, para 2029, la mayoría de los fabricantes que no cuenten con capacidades avanzadas de gestión energética podrían enfrentar costos entre un 20% y un 30% superiores, como consecuencia de la volatilidad de los precios y el suministro, la congestión de las redes y las restricciones de capacidad.

La advertencia introduce una dimensión adicional en la planificación empresarial: además de evaluar infraestructura de transporte, disponibilidad de recursos y proximidad a los mercados, las compañías deberán prestar mayor atención a las condiciones energéticas de los lugares donde desarrollan sus operaciones.

La infraestructura eléctrica condiciona las decisiones de crecimiento

Durante años, muchas organizaciones planificaron sus actividades bajo el supuesto de que la energía estaría disponible para acompañar sus necesidades de producción y distribución. Sin embargo, el aumento de la demanda y las limitaciones de las redes están poniendo en discusión esa premisa.

“Muchas cadenas de suministro siguen operando bajo la premisa de que la energía es un insumo siempre disponible”, señaló Marta Muñoz, analista sénior de la consultora. La especialista advirtió que esta situación puede influir tanto en las decisiones sobre dónde operar como en la posibilidad de concretar proyectos de expansión, automatización y electrificación.

Uno de los principales desafíos se encuentra en la convergencia de distintas actividades que requieren mayor capacidad eléctrica. La electrificación de procesos industriales, el crecimiento de los centros de datos asociados con inteligencia artificial y la modernización de flotas están incrementando las exigencias sobre infraestructuras que, en muchos casos, presentan limitaciones de transmisión y distribución.

A estas condiciones se suman los plazos necesarios para obtener nuevas conexiones eléctricas. Según la firma, las demoras en los procesos de interconexión pueden postergar la apertura de instalaciones, limitar ampliaciones productivas y modificar los cronogramas de inversión.

De esta manera, la disponibilidad de energía comienza a convertirse en un factor estructural de competitividad, capaz de influir en el diseño de las redes de suministro y en las estrategias de crecimiento de las empresas.

Los riesgos se extienden a la producción y la logística

Las restricciones energéticas no afectan únicamente a las organizaciones que consumen electricidad de manera directa. Sus consecuencias también pueden trasladarse a proveedores, operadores logísticos y otros participantes de las cadenas de abastecimiento.

Las interrupciones del suministro eléctrico pueden detener procesos de fabricación y distribución, alterar los niveles de servicio y generar dificultades para cumplir con los compromisos de entrega. En actividades que dependen de una coordinación continua entre distintos eslabones, estos problemas pueden producir efectos que se extienden más allá de la instalación afectada.

La falta de capacidad disponible también puede limitar el crecimiento de plantas industriales y centros logísticos. Incluso cuando existe demanda suficiente para justificar una ampliación, la infraestructura eléctrica local puede no estar preparada para abastecer las nuevas operaciones.

Otro aspecto señalado por la consultora es la volatilidad de los precios energéticos, especialmente en regiones donde se producen desequilibrios entre oferta y demanda. Estas condiciones pueden elevar los gastos de las instalaciones y ejercer presión sobre los márgenes operativos.

Para las cadenas de suministro, esto incorpora un riesgo adicional: las dificultades energéticas de un proveedor pueden afectar su capacidad de producción y generar retrasos en el abastecimiento de otras empresas, aun cuando estas últimas no experimenten restricciones directas.

Automatización y electrificación frente a nuevas limitaciones

La expansión de las tecnologías aplicadas a la producción y la logística también está aumentando la importancia de la disponibilidad energética.

Los proyectos de automatización de instalaciones, la incorporación de equipos eléctricos y la transformación de las flotas requieren redes capaces de sostener una mayor demanda de energía de manera estable.

En este escenario, el informe advierte que las limitaciones de capacidad pueden retrasar iniciativas de modernización y obligar a las empresas a revisar los plazos previstos para su implementación.

El problema no se limita al costo de adquirir electricidad. Los contratos energéticos tradicionales pueden ofrecer herramientas para administrar la exposición a los precios, pero no necesariamente resuelven las restricciones físicas de infraestructura, como la congestión de las redes o la falta de capacidad para incorporar nuevos consumidores.

Por ese motivo, las decisiones de inversión tecnológica deberán considerar no solamente los beneficios esperados en productividad y eficiencia, sino también la capacidad real del sistema energético para acompañar esos desarrollos.

La gestión energética gana lugar en la planificación estratégica

Frente a estas condiciones, se recomienda que los responsables de las cadenas de suministro incorporen la disponibilidad de energía como una variable central en la planificación de redes y operaciones.

Esto implica evaluar las condiciones eléctricas antes de seleccionar ubicaciones para nuevas instalaciones, analizar la confiabilidad de las redes locales y contemplar las posibles restricciones en los planes de crecimiento.

También supone ampliar el enfoque tradicional de gestión energética. En lugar de concentrarse exclusivamente en los precios y contratos de suministro, las empresas deberán desarrollar una mayor visibilidad sobre sus dependencias y vulnerabilidades energéticas.

Para los analistas, esta capacidad de anticipación puede contribuir a reducir la exposición a interrupciones, mejorar la flexibilidad operativa y sostener las estrategias de expansión en el largo plazo.

La transformación plantea un nuevo desafío para el desarrollo de las cadenas de suministro: la infraestructura energética adquiere una importancia comparable a la conectividad logística y la capacidad productiva al momento de planificar inversiones.

En un contexto de creciente electrificación y automatización, contar con energía suficiente, confiable y disponible en los lugares adecuados podría convertirse en uno de los factores que determinen la capacidad de las empresas para ampliar sus operaciones y mantener su competitividad.

“Quizás por ahorrarte un 10% terminas no recibiendo la mercadería o recibiendo algo defectuoso”. César conoce de cerca lo que pasa después de firmar una compra, y desde esa experiencia recorre el peso de la logística en cada decisión de abastecimiento, la forma de sumar proveedores sin poner en riesgo la operación y el valor agregado que hoy se espera de quienes transportan.

Sos ingeniero industrial y empezaste como administrador de contratos antes de llegar a compras. ¿Qué te dejó ese recorrido?

Inicié en la parte posterior a las compras, porque fui administrador de contratos. Pasados unos cinco o seis años, con el crecimiento de la empresa, pasé a la contratación. Entonces tenía todo el conocimiento de qué se podía predecir en esa fase para que no afectara luego en el contrato.

Eso me dio mucho impulso para identificar previamente, en los casos más comunes, dónde se podía evitar alguna fisura, alguna ventana para malas interpretaciones. La ingeniería también suma: las compras son un mundo amplio, y tener un poco la teoría facilita entablar una conversación con un proveedor y entender lo que necesita el cliente interno.

¿Qué lugar ocupa la logística en una decisión de compra?

Si no es algo codificado o estándar, lo importante es que haya una buena especificación o un buen pliego de contratación, porque eso agiliza mucho la compra y la posterior entrega del proveedor. Y la logística es importante en esa cadena, porque el comprador debe evaluar los plazos de entrega y el lote óptimo de compra.

Por no saber, puedes terminar comprando muchísimo stock. O puede pasarte que importes un contenedor que es para 24 pallets, pidas diez y termines pagando una fortuna por transportar aire, por así decirlo. Lo que parece económico puede terminar resultando muy costoso porque no se consideraron diversos aspectos.

En esta etapa cambiante del país, la negociación y el lote óptimo son claves, porque se dejó de comprar por volumen para garantizar precio y ahorro. Hoy se compra lo necesario para no acumular tanto stock, y entonces es muy finito saber los tiempos y los plazos de entrega del proveedor.

Hay que anticiparse. Para mi gusto, el proveedor estratégico tiene que saber con antelación que se van a necesitar tantas toneladas de un material o tantas unidades de un producto a lo largo de seis meses, sobre todo si es único. Como el contexto obliga a comprar de manera más comedida, hace falta un circuito muy aceitado con él.

Ese cambio de contexto también empuja a buscar nuevos proveedores y mercados. ¿Qué riesgos hay que tener en cuenta?

El contexto actual te obliga a analizar nuevos proveedores, nuevos entornos, nuevos mercados, pero sin olvidar los aspectos fundamentales. Te puede pasar que, por encontrar un precio muy económico en otro país o en otra región, no lo recibas nunca porque el proveedor no sabe cómo lo tiene que enviar o no le especificaste dónde era el sitio de entrega.

Y en ese momento el costo es infinito. Quizás por ahorrarte un 10% terminas no recibiendo la mercadería o recibiendo algo defectuoso. Es muy común que, por querer ahorrarse unos puntos, la mercadería no llegue en tiempo y forma.

¿Cómo se incorpora un proveedor nuevo sin poner en riesgo el abastecimiento?

En rubros específicos, primero se contacta al proveedor, se lo evalúa y se lo visita para conocer sus capacidades. Se le piden muestras y se busca que conozca la industria y las necesidades del negocio, para que diga si está en condiciones.

Considero clave no iniciar con todas tus necesidades con ese proveedor, sino avanzar con una muestra y luego con un porcentaje muy chico de tu demanda. Ahí puedes probar su proceso administrativo, su cadena logística, el sitio de entrega y las condiciones de inspección de calidad antes de aprobar el material, sobre todo si es un insumo crítico.

Lo fundamental es un ciclo amplio, con varias entregas, donde las dos partes se sientan a gusto, y recién ahí avanzar en la cuota de abastecimiento. Cambiar de la noche a la mañana por un proveedor sin conocerlo es muy atrevido: si es algo específico, puedes romper tu cadena de abastecimiento. Distinto es comprar marcadores o lapiceras, que es un commodity.

¿Cómo ves hoy la oferta logística local y qué valor agregado se le puede pedir?

A nivel local considero que la logística está aceitada: la logística integral en el Gran Buenos Aires funciona bien. Seguramente se puede innovar, pero más hacia lo ecológico, modernizando las unidades y bajando emisiones. Implica un esfuerzo, pero hoy no solamente es la entrega: también tienes que dar un valor agregado.

La sustentabilidad está tomando un rol importante a nivel mundial, y en muchos países las empresas necesitan un reporte de sustentabilidad para licitar en grandes procesos. Argentina lo ha ido adoptando de manera opcional, pero seguramente en unos años lo va a incorporar como obligatorio. Dentro de poco va a llegar para quedarse.

¿Qué reflexión te gustaría dejar sobre el rol de compras?

Hay un mito en el área de compras, que es comprar lo más barato. No voy a decir que es un error, pero el precio debería ser la última variable. Para que el abastecimiento integral sea exitoso hay que evaluar la calidad, las condiciones, el plazo de entrega y la logística en la entrega, y recién después el menor precio.

Si no, el costo termina siendo infinito. Compras tiene un impacto en toda la cadena del negocio, por eso apoyo tanto su profesionalización. Y si no sabes de entrada lo que quieres, no vas a recibir lo que deseabas. La realidad es que no siempre lo más barato es lo mejor.

El crecimiento del comercio electrónico transfronterizo está transformando las operaciones aduaneras y plantea nuevos desafíos para la seguridad de las cadenas de suministro. La expansión de los envíos de pequeños paquetes, la multiplicación de operaciones y la diversificación de los canales de distribución obligan a las autoridades a adaptar sus mecanismos de control.

Según el Informe Anual 2025-2026 de la Organización Mundial de Aduanas (OMA), el comercio electrónico estuvo vinculado con el 44,8% de los casos registrados en su Informe sobre Comercio Ilícito 2025, una proporción que refleja la importancia adquirida por estos canales dentro de las actividades ilícitas detectadas y reportadas por las administraciones participantes.

El organismo advierte que las organizaciones criminales aprovechan la amplitud y fragmentación de la infraestructura comercial para introducir mercaderías ilegales en los circuitos internacionales. En este escenario, las redes postales, los servicios de paquetería y los operadores de envíos expresos adquieren una relevancia creciente para las tareas de fiscalización.

La paquetería internacional, bajo mayor atención

Uno de los principales desafíos identificados por la OMA está relacionado con la utilización de los canales postales y de distribución de paquetes para transportar productos falsificados y otras mercaderías sujetas a restricciones.

De acuerdo con los datos citados por el organismo, el 68,2% de los casos de falsificación analizados involucró redes postales o de paquetería. A su vez, el informe señala que los casos reportados relacionados con nuevas sustancias psicoactivas se duplicaron con creces, y que el 78,9% de las incautaciones correspondientes a esta categoría involucró envíos postales.

Estos indicadores evidencian la diversidad de riesgos asociados a los flujos internacionales de paquetes y la necesidad de desarrollar controles más efectivos capaces de identificar operaciones sospechosas sin obstaculizar innecesariamente el comercio legítimo.

El desafío adquiere especial relevancia porque los procedimientos aduaneros deben responder a un volumen creciente de operaciones individuales, muchas de ellas de bajo valor, con diferentes orígenes, destinos y participantes.

Nuevas herramientas para detectar operaciones sospechosas

Frente a este escenario, la OMA avanzó durante el período 2025-2026 en el desarrollo de herramientas orientadas a fortalecer el intercambio de información y mejorar la capacidad de análisis de las administraciones aduaneras.

Entre las principales iniciativas se encuentra el lanzamiento de Enforcement e-CENcomm, una plataforma destinada a centralizar información sobre fiscalización del comercio electrónico, incluyendo materiales de capacitación, instrumentos técnicos y prácticas operativas.

El organismo también completó una nueva generación de CENcomm, su plataforma de comunicación para tareas de control aduanero. La actualización incorpora funcionalidades de geolocalización, acceso móvil e interoperabilidad, con el objetivo de facilitar el intercambio de información y la coordinación entre autoridades.

Estas herramientas forman parte de una estrategia más amplia para fortalecer la gestión de riesgos mediante el uso de datos y la cooperación internacional.

En paralelo, la OMA actualizó indicadores de riesgo específicos para envíos postales y expresos, destinados a mejorar la identificación de movimientos que requieren una fiscalización más detallada.

Controles internacionales y protección de los consumidores

El informe también destaca los resultados de la Operación STOP IV, una iniciativa internacional orientada a detectar medicamentos falsificados o de calidad inferior y productos que vulneran derechos de propiedad intelectual, especialmente aquellos comercializados mediante plataformas digitales.

Durante esta operación, aproximadamente el 40% de los casos relacionados con medicamentos y propiedad intelectual fueron considerados vinculados al comercio electrónico.

La OMA informó, además, la incautación de 171,7 millones de unidades y 27 toneladas de medicamentos, junto con 5,5 millones de unidades y 68 toneladas de productos que infringían derechos de propiedad intelectual.

Estas intervenciones muestran que los controles aduaneros no se limitan a cuestiones tributarias o comerciales, sino que también cumplen una función vinculada con la salud pública, la seguridad de los consumidores y la protección de los mercados.

El desafío de combinar seguridad y facilitación comercial

La expansión del comercio electrónico plantea una necesidad de equilibrio para las administraciones aduaneras: fortalecer los mecanismos de prevención y detección sin generar demoras innecesarias en el movimiento de mercaderías legítimas.

En su informe anual, la OMA destaca avances en la actualización de especificaciones técnicas para el comercio electrónico transfronterizo, el desarrollo de herramientas de gestión de riesgos y la asistencia a distintas administraciones para modernizar sus procedimientos.

También señala que Colombia adoptó procedimientos simplificados para operaciones de comercio electrónico, como parte de un programa internacional de facilitación comercial orientado a reducir las fricciones en los intercambios transfronterizos.

Para el sector logístico, estas transformaciones ponen de relieve la importancia de contar con información anticipada, procesos documentales confiables y mecanismos de coordinación entre operadores privados y organismos de control.

El desafío no consiste únicamente en gestionar una mayor cantidad de paquetes, sino también en asegurar que su circulación internacional pueda realizarse con trazabilidad y previsibilidad, en un contexto de creciente complejidad para las cadenas de suministro.

Desde Rosario, Lucio gestiona una operación donde cada detalle pesa, y lo resume con una advertencia sobre la minería: “Si paran la planta ese día, tiene que estar la pieza para instalarla”. En esa lógica entran el equipo indicado para piezas fuera de medida, el Incoterm pactado, los cruces de frontera y la diferencia horaria con proveedores del otro lado del mundo.

¿Qué particularidad tiene trabajar en comercio exterior vinculado al abastecimiento de la industria pesada?

La industria pesada tiene un punto clave que es la logística, justamente por el peso. No todos los contenedores aguantan esas dimensiones, entonces tenés que ir evaluando las mejores opciones, tanto para que la mercadería le llegue al cliente como cuando hay que importar algo de mucho peso o volumen.

Hay piezas muy específicas, grandes y pesadas, con un alto que no te lo da un contenedor común, y ahí tenés que buscar un open top o un flat rack. Y si son muchas cosas pesadas, por las toneladas que se manejan, se traen directamente sobre cubierta en el barco.

¿Cuánto incide el Incoterm pactado en la gestión logística?

Incide mucho. En las exportaciones a Bolivia, por ejemplo, está pactado un FCA, entonces hay que coordinar con el comercio exterior de la otra empresa el ingreso a depósito para que retiren la mercadería. Si es una importación en CIF, coordino lo documental y el pago de la marítima, pero no incido tanto.

Ahora, si se compra FOB o EXW, ahí sí incide bastante. En un EXW el proveedor deja la mercadería en la puerta de su fábrica y la otra parte se encarga de toda la logística, aduanera e internacional. Entonces tenés que hablar con un agente de acá, que contacte a alguien en China, Estados Unidos o donde sea. Entre importar y exportar cambia 180 grados.

Cuando el destino es un país sin salida al mar, como Bolivia, ¿qué cambia en la operación?

Con Bolivia todo es terrestre, y por practicidad podés hacer la aduana en frontera, mandando el camión directo, o hacerla en un depósito de Rosario y que salga ya liberado. Con Chile es básicamente lo mismo. El aéreo queda para la urgencia, pero las tarifas son más elevadas, así que el tiempo tiene que ameritar el precio.

Desde que sale del depósito, con la gestión aduanera liberada, son unos siete días, pero depende mucho del tráfico en la frontera. Hace poco, en el paso Cristo Redentor hubo tanta nieve que no se pudo cruzar entre 21 y 30 días, con una cola de camiones impresionante. Ahí una carga te puede demorar 30 o 40 días.

En un sector donde se mira cada centavo, ¿qué se puede aportar desde el comercio exterior a la competitividad?

Lo importante es ser pragmático. Por ejemplo, si una importación viene por el Atlántico, por ahí conviene hacer desde Uruguay un transporte terrestre multimodal, con la aduana en frontera. Así va directo hacia tu depósito y te evitás los costos de almacenaje, entonces te sale más barato.

También hay que evaluar las rutas. Si hay que exportar a Panamá, que tiene ingresos por ambos océanos, sale mucho más barato salir por un puerto de Chile. Ahí es donde uno va ganando la eficiencia, donde va ganando el centavito para ser más competitivo y seguir trabajando, que es lo que importa.

¿Cómo ves la evolución de los volúmenes? ¿Qué está traccionando más?

La minería está traccionando bastante más, y cuando abastecés a prácticamente todas las minas del país, la incidencia es muy elevada. A veces hay que hacer horas extras o estar más atento para no desfasarte con el stock y hacer los pedidos de compra en el momento justo.

Además, la minería tiene lo que se llama parada de planta, que es cuando hacen refacciones o cambian piezas, por ejemplo una tubería. Si paran la planta ese día, tiene que estar la pieza para instalarla, porque si no son dólares y dólares perdidos para la mina.

Con el RIGI, hasta que el derrame realmente caiga para los costados lleva tiempo, pero hay que estar preparado, con una visión de mediano y largo plazo. A eso se suma Vaca Muerta: antes no se exportaba energía y ahora sí. No es el nicho, pero está bueno meter alguna que otra orden de compra.

Con proveedores en otros husos horarios, ¿cómo se convive con una actividad que parece no tener horario?

Tengo bastantes proveedores en China y te escriben un domingo a las siete de la tarde, cuando no querés saber nada. Pero contesto igual, porque lo veo como el bosque y no el árbol: si le respondo el lunes, le llega el martes, me contesta el miércoles y perdí una semana que podía resolver con un mensaje. Me gusta, así que es un todo de 24 por 7.

¿Qué mensaje te gustaría dejar sobre el comercio exterior?

Es una de las patas de cada país, y estaría bueno que sea una carrera más visible, porque es linda y entretenida. Conocés gente de otros países, otras culturas, y sin darte cuenta estás conectado con todo el mundo. Uno se imagina a China muy rígida, y en realidad son iguales a nosotros, con una forma de ser muy similar.

“Del 82 al 92 estuvo cerrada la importación total: ni motos, ni partes, ni repuestos, ni nada”. Roberto conoce de cerca esos ciclos: en tres décadas pasó de importar unidades terminadas a fabricarlas con partes que llegan desde Asia. En esta charla recorre la coordinación diaria con proveedores en otro huso horario, la distribución en todo el país y la pasión que lo sostiene.

¿Qué lugar ocupa la logística en una industria como la de las motos?

El comercio exterior nos atraviesa a todos de punta a punta. En las motos, primero fue la importación: los contenedores salían de la ex Checoslovaquia por tierra hasta Hamburgo, y de ahí a Buenos Aires. Entre 2000 y 2006 se importaban motos 100% ensambladas (CBU). Desde 2006 se fabrica con insumos: llegan totalmente desarmadas, salvo el motor, que viene como conjunto.

Hoy el producto nace en origen como partes. Se carga en contenedores de 40HC, va por tierra hasta el puerto y embarca: son unos 60 días de tránsito desde China y 45 desde India. En Buenos Aires son unos cinco días de puerto, y de ahí a la planta, en la provincia de Buenos Aires, donde se hace el ensamble.

Una vez ensamblada nace la moto, y empieza la distribución: hay que ponerla en Ushuaia, en Posadas, en Salta, en todo el país, a través de más de 80 distribuidores. Es producto, logística, producto, logística. Siempre es la logística la que lo lleva de un lugar a otro.

¿Cómo se gana previsibilidad cuando la producción depende de tránsitos tan largos?

Con más de 30 años en esto, uno ya está acostumbrado a que las cosas sucedan. Entonces hay que prever, siempre anticiparse. Si sabés que tenés 60 días de producción y 60 de transporte, entre la orden de compra y la llegada a Buenos Aires pasan 150 días. Y si son 150, tenés que tomarte 170 o 180.

Para no jugar tan fino se opera con la zona franca de La Plata. La mercadería se estoquea ahí y forma como un pulmón, con un stock muy grande. De ese almacén general se va retirando hacia la planta para tener una producción constante.

Años atrás no se operaba con zona franca y se generaban baches por las demoras. Pasan muchas cosas en el tránsito: algo que era de 45 días se te va a 60. Imaginate 15 días sin mercadería para abastecer la planta: tenés toda la planta parada y toda la gente sin saber qué hacer.

¿Cómo fue tu primera importación?

Tenía 30 y algo de años y una compañía europea me había nombrado su representante. Imaginate los nervios. Por suerte, lo que venía en el contenedor ya estaba vendido. El barco pasó por Brasil, todo bien; llegó a Montevideo, descargó, todo perfecto.

De Montevideo se fue a la Antártida con mi contenedor adentro. Tenía que llevar partes para una base polaca, y estaba cargado de tal manera que no se podía bajar el contenedor sin descargar primero lo de la base. Lo que eran cuatro o cinco días se fue a un mes.

¿Cómo impactaron en el sector los cambios en la política de importación?

Las importaciones en Argentina siempre dependieron de los ciclos políticos. Se abrieron en el 77 y se cerraron en el 82. Del 82 al 92 estuvo cerrada la importación total: ni motos, ni partes, ni repuestos, ni nada. Los que vivíamos de las motos tuvimos que transformarnos e inventar.

En el 92 las puertas se abrieron de nuevo y no se cerraron más, pero hubo períodos duros para obtener permisos, incluso para el ingreso de insumos de los fabricantes. Y estuvieron las crisis: con el efecto tequila se pasó de vender mil motos por mes a 70. Los golpes vienen de izquierda y derecha, y hay que atajarlos lo mejor posible.

¿Cómo es hoy la coordinación diaria con los proveedores del exterior?

Muchas veces, después de cenar, me pongo a trabajar a las once de la noche, porque en China son las diez de la mañana. Son entre ocho y diez proveedores, y con cada uno hay que coordinar: este ya está listo, pedí los contenedores, para qué fechas, mandámelo. Es una constante.

La clave es la comunicación, también con el forwarder. El mail casi no se usa: todo va por aplicaciones de mensajería, por la velocidad. Quiero todo ya, todos comunicados y todo triangulado. Producto, logística, cliente: si faltara una de esas patas, nada de lo que estamos hablando sería posible.

La moto parece ser mucho más que un rubro para vos. ¿Qué lugar ocupa la pasión en tu trabajo?

Tengo el privilegio de trabajar de mi pasión. A los 20 años tuve un accidente terrible en moto y les dije a mis padres que no podía dejarlas, que al ver una la sangre me hacía burbujas. En la crisis del 95 se me ocurrió unir Ushuaia y La Quiaca en menos de 80 horas como publicidad, y lo hice cuatro veces, la última en 2016.

Hoy, antes de lanzar un modelo, con mi esposa nos subimos a una moto igual y salimos de viaje sin vehículo de apoyo, a hacer lo que va a hacer el usuario. Tengo 64 años, estoy en esto desde los 15 y sigo sintiendo lo mismo que ese chico. La pasión es el súper combustible, un combustible atómico.

¿Qué mensaje les dejarías a los jóvenes profesionales y estudiantes?

Algo que me enseñaron de muy chico: ser el mejor en lo tuyo. No el mejor de todos, porque siempre va a haber uno mejor que vos, sino tu mejor versión. La mediocridad te lleva al fracaso, y la única manera de luchar hacia el éxito es poner todo lo tuyo.

“Los sistemas atencionales, el foco, la concentración y la gestión del estrés son entrenables”. Esa convicción guió a Sandra cuando, hace más de 20 años, impulsó la neurociencia aplicada al deporte en un mundo dominado por lo físico. Hoy la lleva a una actividad donde cualquier contingencia puede alterar toda la cadena, y donde la pasión y la capacidad de adaptarse a escenarios cambiantes marcan la diferencia.

¿Qué paralelismo encontrás entre el deporte de alto rendimiento y el trabajo de los profesionales de la logística y el comercio exterior?

Todo lo que tenga que ver con performar en condiciones de incertidumbre tiene un paralelismo muy directo con el deporte. Si hay algo que el deportista no puede prever son los movimientos del oponente: tiene que estar todo el tiempo tratando de predecir qué va a suceder, y además las condiciones climáticas cambian.

No es lo mismo jugar a la pelota si llueve que si no. Y no es lo mismo jugar en tu cancha, donde van a regar el pasto para que la pelota corra rápido si tenés un juego ofensivo, que ir de visitante, donde el pasto va a estar más seco y más alto para trabar tu juego.

Con esas variables convive el deportista de alto rendimiento, y es muy parecido a lo que pasa en el comercio exterior y en la logística: mil variables, cosas que pueden suceder, poca previsibilidad. Y el no poder predecir es bastante estresante para el cerebro.

En el sector se dice que, si no te apasiona, este trabajo no se puede hacer. ¿Coincidís?

Creo clave que las personas que van a poder soportar esto tengan esta pasión, este motor, este anhelo de poder performar en ese lugar, porque si no le puede resultar muy difícil a cualquiera. Yo siempre digo que el alto rendimiento es un lugar incómodo por definición.

Entonces, el que pretende estar cómodo en el alto rendimiento está equivocado de lugar. Cuando estás cómodo, para mí es una señal de alarma: hay algo que no está del todo bien. Amigarse con la incomodidad es el primer paso.

¿Cómo empezaste a trabajar con la neurociencia aplicada al deporte?

Me dedico a la medicina del deporte hace 25 años, y hace más de 20 armé el primer Centro de Neurociencia Aplicada del Deporte. Trabajé muchos años ahí, y hace 11 que me dedico exclusivamente al fútbol profesional.

Al principio fue muy difícil bajar algo que no existía en el país, que el cerebro se entrenaba, en un mundo donde el físico lo domina todo. Tanto que los primeros dos años no vino ningún deportista, hasta que llegó mi primer caso de éxito, el que abrió las puertas del cielo, y ahí nomás llegué a Las Leonas.

¿Qué de ese trabajo con atletas se puede llevar al día a día de quienes integran una cadena logística?

El cerebro es un órgano posible de entrenar, y está dispuesto a aprender hasta el último día de nuestra vida: no solo a jugar al tenis, sino a gestionar mejor. Los sistemas atencionales, el foco, la concentración y la gestión del estrés son entrenables.

Eso de decir “yo soy así y listo” no es así: es como bajar los brazos frente a algo que uno tiene posibilidades de modificar. A lo que se somete un deportista, la búsqueda de un resultado, ejecutar bajo presión, manejarse en la incertidumbre, correlaciona muy bien con el día a día de cualquier profesional.

En comercio exterior se habla con China de madrugada y en logística hay que estar atento al teléfono ante cualquier contingencia. ¿Qué le pasa al cerebro en ese contexto?

Cuando tengo que estar pendiente de algo que está del otro lado del mundo, como China, que hoy es un proveedor natural, tengo que cambiar mis horarios y por ahí estar hablando a las 3 de la mañana. Ahí no me ayuda el descanso nocturno, que es fundamental, y esas cosas son altamente estresantes para el cerebro.

Pero son mucho más estresantes si encima me lleno de más cosas. El multitasking, eso de hacer 80 cosas a la vez, es tremendamente desgastante y no es la función para la que fuimos diseñados. Nuestro cerebro está diseñado para hacer las cosas de forma secuencial, o sea, de a una.

¿Cómo se aplica eso cuando en la operación todo parece urgente al mismo tiempo?

Cuanto más complicado esté el entorno y más decisiones tenga que tomar, cuanto más las pueda abordar de a una, voy a ser mucho más efectivo. Al que considere que haciendo muchas cosas a la vez es más productivo, lamento informarle que no: corre el riesgo de duplicar el error y de requerir más tiempo.

Cuando se pueda, hay que priorizar: elijo este tema, me focalizo y trato de resolverlo para pasar al siguiente. La atención está en un lugar a la vez; cuando creemos que está en muchos, lo único que hace es saltar de uno a otro, y esos saltos van consumiendo energía.

¿Qué otras herramientas de los atletas pueden servir en los momentos de mayor presión operativa?

Seamos sinceros: las dietas del deportista de alto rendimiento son muy difíciles de sostener. Pero si te digo que tu alimento es tu combustible, y que si estás atravesando una situación de alto estrés donde tenés que tomar decisiones importantes conviene elegir mejor ese combustible, es otra cosa.

No digo todo el tiempo, pero en determinados momentos miremos qué come un deportista frente a una competencia. No come cualquier cosa, porque entiende que ese alimento va a ser el combustible que le va a dar la energía suficiente para atravesar ese momento.

Hablar de comercio exterior es hablar de movimiento y de cambios constantes. Detrás de cada importación o exportación hay mucho más que papeles y logística: hay personas, proveedores, clientes, normas e imprevistos que se gestionan casi al mismo tiempo.

Lo aprendí de los dos lados del mostrador. Empecé en una pyme salteña de consumo masivo, exportando productos de limpieza por camión a Bolivia, Chile y Paraguay. Hoy compro e importo equipamiento para una empresa de telecomunicaciones, con proveedores de Asia, Europa, Medio Oriente y América. En los dos lugares confirmé lo mismo: el comercio exterior es una cadena en la que todos dependen de todos.

Del proveedor al socio estratégico

Antes, la relación entre comprador y vendedor era un tire y afloje por el precio. Hoy se trata de construir confianza y previsibilidad, porque los dos tienen que ganar.

Como exportador lo viví con un cliente que tenía licitaciones por delante. Su país tuvo problemas para conseguir divisas y los cobros se complicaron. Podríamos haber cortado los envíos; elegimos acompañar, con más plazo para pagar, volúmenes ajustados y un compromiso de pago por escrito. Ellos no se quedaron sin mercadería y nosotros no perdimos al cliente.

Años después, ya como importador, me tocó del otro lado. Habíamos comprado equipamiento muy costoso a un proveedor europeo con el que trabajamos hace años: orden firmada, anticipo pagado, equipos en fabricación. Nuestras necesidades cambiaron y ya no íbamos a usar todo. El proveedor podía exigir lo pactado. En cambio, nos escuchó y llegamos a un acuerdo: nos envió solo lo que íbamos a usar y revendió el resto, aunque le costara más tiempo y dinero.

Hoy, para que un proveedor sea un socio, le cuento qué proyectos tenemos, planifico las compras a lo largo del año en lugar de hacer pedidos sueltos y construyo un vínculo personal con quien está del otro lado.

Estar un paso adelante

En comercio exterior, esperar a que el problema aparezca para buscar una solución sale caro. Anticiparse es analizar cada operación antes de hacerla: cómo están los fletes, si hay un conflicto internacional que afecte las rutas, qué impuestos paga el producto, qué documentos pide cada país. Lleva tiempo, pero evita frenos y costos que nadie había previsto.

Lo aprendí en carne propia. En una compra a China, el puerto previsto para la salida tenía trabas burocráticas y tuvimos que despachar la carga por otro. El flete terminó costando más de lo calculado por una norma del país de origen, no de Argentina.

Un sector que no permite quedarse en la zona de confort

Las normas, los costos logísticos y las herramientas cambian todo el tiempo, y lo que valía hace unos meses hoy puede frenar una carga. Por eso leo el Boletín Oficial y sigo a despachantes, agentes de carga y colegas del rubro, que muchas veces avisan antes que nadie: “en China no hay lugar en los barcos, se vienen subas”. Y la actualización no es solo del trabajador: las empresas también tienen que revisar sus procesos y adaptarse.

Del consumo masivo a los nichos específicos

Pasar del consumo masivo a las telecomunicaciones fue un cambio enorme. En consumo masivo muchos productos se venden por volumen y con márgenes chicos, así que la estrategia era vender un mix: si un cliente pedía un camión completo de un producto de alta rotación, buscábamos sumar algunos pallets de otros más rentables.

En telecomunicaciones, en cambio, una letra o un número distinto en la descripción de un equipo cambia todo el producto y lo vuelve inútil. Conviven materiales de mucho volumen y poco margen, como la fibra óptica, con equipos de alto valor por unidad, y a eso se suman homologaciones y certificaciones de seguridad eléctrica. Importar y exportar comparten herramientas, pero en un nicho la diferencia está en saber cómo moverse.

Un trabajo que no termina cuando acaba la jornada

Cada país tiene su propio huso horario. Cuando en Argentina son las nueve o diez de la noche, en China empieza la jornada; cuando acá arranca la mañana, allá están cerrando. No se trata de estar conectado las 24 horas, sino de conocer los horarios de cada contraparte y saber en qué momentos del día conviene estar atento: dejar las consultas listas antes de que empiecen su jornada y revisar el celular en esas franjas por si surge algo urgente.

Tecnología, distancia e imprevistos

Hoy se puede seguir una carga en tiempo real y compartir documentos al instante. Pero la tecnología no elimina los imprevistos. ¿Qué ocurre cuando aparece un problema a miles de kilómetros de distancia?

En aquel envío desde China, uno de los equipos llegó golpeado y no funcionaba. Como nos habíamos hecho cargo del transporte desde la fábrica y habíamos contratado un seguro, la pérdida quedó cubierta. Lo que se planificó al principio fue lo que nos salvó al final.

Anticiparse también es abastecer

Durante años, con inflación alta, la lógica fue stockearse: la mercadería no perdía valor y el dinero sí. Cuando el contexto cambia, sobreabastecerse deja de convenir, porque inmoviliza plata. Mi regla es tener lo que se necesita y un poquito más: para lo que la empresa usa todos los días, el consumo de un mes y un margen extra, para no quedarse sin stock justo cuando suben las ventas.

En un proyecto minero en la Puna, ese “poquito más” es clave. Cada viaje cuesta muchísimo, así que si se necesita una pieza para levantar una torre, conviene llevar una de repuesto: si se rompe, hay que conseguir otra y volver a subir.

Adaptarse es parte del trabajo

En comercio exterior todo está conectado: cuando algo falla o se demora, no se perjudica un solo eslabón, sino toda la cadena. Por eso, adaptarse no es una tarea adicional, sino parte del trabajo cotidiano. Y quizás ahí esté uno de los mayores desafíos, y también una de las mayores oportunidades, de un sector que nunca deja de moverse.

Los costos de las actividades logísticas y de distribución continuaron aumentando durante octubre de 2026, aunque con diferencias según el tipo de operación. Los últimos relevamientos sectoriales muestran subas en transporte, almacenamiento, servicios postales y última milla, en un contexto donde la desaceleración de la inflación también modifica las condiciones de gestión y rentabilidad de las empresas.

De acuerdo con el Índice de Costos Logísticos Nacionales de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), las operaciones con transporte aumentaron 2,60% en octubre, mientras que el indicador sin transporte registró una variación del 1,98%.

Por su parte, el Índice de Mayores Costos de AECA Última Milla (AECAUM), mostró incrementos del 2,00% en el servicio postal y del 1,98% en la última milla.

Aunque los indicadores representan actividades y estructuras operativas diferentes, ambos relevamientos coinciden en identificar a los costos laborales y a determinados insumos operativos entre los principales factores de presión durante el mes.

Transporte y almacenamiento registran nuevas subas

Según CEDOL, el índice que contempla los costos de transporte acumuló un incremento del 33,64% en los primeros diez meses de 2026, mientras que el indicador sin transporte alcanzó el 30,71%.

En el segmento de distribución urbana, las variaciones mensuales fueron del 2,50% para las operaciones con acompañante y del 2,63% para aquellas sin acompañante. En el acumulado del año, los incrementos llegaron al 35,79% y 34,66%, respectivamente.

Entre los factores que explicaron el comportamiento de octubre se encuentra la entrada en vigor del segundo tramo del acuerdo paritario vigente, que impactó sobre los costos laborales.

En las operaciones de almacenamiento, CEDOL identificó aumentos particularmente relevantes en pallets (14,56%), energía (4,13%) y precios mayoristas medidos por el IPIM (3,16%). También subieron las comunicaciones (2,51%), la seguridad de edificios (1,99%) y el film stretch (0,15%), mientras que los alquileres permanecieron sin variaciones.

Para las operaciones que incluyen transporte, el relevamiento destacó incrementos en peajes (10,91%), combustible (3,16%), neumáticos (3,10%) y costo financiero (2,81%), además de movimientos menores en reparaciones, material rodante, seguros y gastos generales.

La cámara destaca que sus indicadores reflejan variaciones de costos medibles y conocidos, pero no incluyen las improductividades que pueden generarse por causas externas a los operadores logísticos.

Última milla y servicio postal: los costos laborales lideran los incrementos

En el caso de AECAUM, los aumentos de octubre llevaron la variación acumulada de 2026 al 33,71% para el servicio postal y al 33,55% para la última milla.

El informe señala que cinco componentes explicaron el 87,16% de la variación mensual del índice. La mano de obra encabezó esa contribución, con una participación del 51,38% y un incremento mensual del 2,01%, asociado al acuerdo paritario y a la incorporación al salario básico de una suma fija previamente no remunerativa.

El combustible aportó el 12,68% de la variación total, con una suba mensual del 3,16%, mientras que los peajes explicaron otro 10,60%, con un aumento del 3,06% según la metodología de este indicador.

También tuvieron incidencia la papelería y el embalaje, que aumentaron 2,02%, y los insumos, con una variación del 4,13%, vinculada principalmente al encarecimiento de la energía eléctrica para usuarios comerciales e industriales.

La eficiencia gana importancia en un escenario de menor inflación

Más allá de los movimientos mensuales, AECAUM plantea que la desaceleración inflacionaria está transformando la manera de administrar los costos.

El informe destaca que el promedio mensual de sus indicadores se ubicó en octubre en 1,99%, por debajo del 2,85% registrado como promedio de los doce meses anteriores.

Según el análisis de la entidad, durante los períodos de inflación elevada, los ajustes frecuentes de tarifas podían disimular desvíos operativos y problemas de planificación. En un escenario de mayor estabilidad relativa, esas ineficiencias resultan más visibles y existe menor margen para trasladarlas a los precios.

Esta situación adquiere especial relevancia en actividades como la distribución postal y de última milla, donde la optimización de recorridos, los tiempos de permanencia en planta y la tasa de entregas exitosas al primer intento pueden modificar considerablemente el resultado económico de una operación.

Por eso, AECAUM identifica entre las prioridades del sector el seguimiento del costo por paquete, la utilización eficiente de los recursos, la mejora de los procesos y la capacitación del personal.

En conjunto, ambos relevamientos muestran que los costos operativos continúan presionando sobre las actividades logísticas, aunque con comportamientos diferentes según cada segmento. Al mismo tiempo, la evolución de las variables económicas refuerza la importancia de mejorar la planificación y la productividad para sostener la competitividad del sector.

“El contenedor tiene que estar acá un mes antes de lo que lo vas a vender”. Matías lo aprendió tras dos años y medio de ajustes para calzar las importaciones con las temporadas locales. En la charla repasa cómo se formó para operar con proveedores en la otra punta del mundo, qué imprevistos aparecen en el tránsito y en la aduana, y qué tener en cuenta al elegir socios logísticos.

¿Cómo pasaste de la gestión de medios en una multinacional a fabricar ropa?

Estudié Gestión de Medios y Entretenimiento y mi primer trabajo fue en una multinacional del rubro, donde terminé en social media cuando todavía no era tan común. Ahí vi una oportunidad gigante: una marca de ropa de hombre que arrancó en redes y se vendía en un departamento en Belgrano, con remeras estampadas bien disruptivas para una industria bastante chata.

Mi familia estaba en el rubro textil y ahí llegó el espaldarazo para aprender a fabricar y reponer, porque no es soplar y hacer botellas. Del mundo corporativo me llevé trabajar por objetivos, el orden y proyectar a un año, en vez de ver todo tan cortoplacista.

Con la apertura sumaste producción en Asia. ¿Qué cambió en la planificación?

El modelo era de fabricación nacional. Cuando cambió el gobierno, la idea fue estar preparados por si se cumplía todo lo que se anunciaba. Ahí empezó un nuevo juego que interpela a la logística: que todo llegue a tiempo para venderse en cada temporada de Argentina.

Para fabricar acá se necesitan unos seis meses por temporada; desde Asia, mucho más. Hoy se trabaja con un año de anticipación: estoy fabricando el invierno que viene y sacando los contenedores del verano. Si no tenés bien aceitada la logística, estás al horno.

Si a una marca le llega tarde el contenedor, se le hace un agujero financiero, y si lo arrastra en el tiempo la puede fundir. Hubo que aprender a convivir con dos líneas de tiempo, la nacional y la del importado. El primer año fue a los tumbos, el segundo de acomodarse, y recién ahora salen los contenedores a tiempo.

¿Cómo encaraste el aprendizaje para empezar a importar desde China?

Fue 100% autodidacta. Había que hacerlo ya, porque se iba a competir con quienes empezaran a importar y con las marcas que llegaran con el libre mercado: si no me anticipaba, me comían crudo. Antes de subirme al avión me vi todo lo que se te ocurra en una plataforma de videos.

Fue clave ir con un bróker que ayudó a seleccionar bien las fábricas. En la feria de Cantón tenés buenos proveedores y también chantas. Estás a 12 horas de diferencia y a 32 horas de vuelo, no podés ir hasta la fábrica a charlar. Hay que ir con respaldo y entender cómo trabajan, porque culturalmente somos diferentes.

¿Qué imprevistos aparecen en el tránsito y cómo conviene anticiparse?

Te dicen 30 días de muestras, 60 de producción y tal día te lo pongo en el barco. Calculale 10, 15 o 20 días más, porque la producción se atrasa. Y a veces pasa algo grave, como dos tifones en China justo cuando tenían que salir las cargas.

Por eso, anticípense. El contenedor tiene que estar acá un mes antes de lo que lo vas a vender, porque está la nacionalización y hay que sacarlo del puerto. En indumentaria, además, el etiquetado tiene que estar perfecto para que salga de una.

Las primeras cargas van a canal rojo, y eso es lo normal: es verificación total, te abren cajas aleatorias y lo que declaraste tiene que coincidir con lo que hay. Después, cuando te vas acomodando, capaz sacás un contenedor en canal verde: ya sos más confiable para el sistema y las cargas salen más fácil.

¿Qué hay que tener en cuenta al elegir a los proveedores de logística internacional?

Cuando termina la producción te dicen que va a tal puerto. ¿Quién lo carga, qué empresa se hace responsable, qué pasa con los seguros? Al principio se trabajó con conocidos de confianza que ya traían, aunque hasta no ver el contenedor descargándose en la puerta de la fábrica, nada era confianza.

También hay que entender las modalidades: se traen contenedores completos y carga suelta, que es compartir el contenedor con otros, porque con las gorras, por ejemplo, no llegás a llenar uno. Cada contenedor es mucha plata y uno llegó a quedar varado en Brasil. El tema de la logística es el ABC para que el negocio siga siendo rentable y saludable financieramente.

¿Qué peso tuvieron el canal online y la lectura de tendencias en el crecimiento?

La pandemia fue un punto de quiebre. Cuando muchas marcas de ropa ni vendían online, la tienda ya estaba aceitada, y con todo el mundo en su casa mirando el celular era el momento de meterse ahí. La marca explotó: desde la salida de la pandemia hasta 2025 se abrieron 13 locales.

Los mercados que más consumen migraron de Occidente a Oriente, y Asia pesa cada vez más en cómo se consume. Hace dos años y medio vi en China el live shopping dentro de los locales, y hoy empieza a llegar a Latinoamérica. Si no te sumás a tiempo, el costo de entrada es mucho más alto.

¿Qué consejo le dejarías a quien tiene una marca con producción manufacturera?

Súbanse a un avión, vayan a Asia y entiendan que el mundo está fabricando allá. Lo que se fabrica afuera hoy no se puede hacer acá, y podés importar bueno, bonito y barato, o mega lujo y mega calidad. Ese viaje te abre la cabeza para entender cómo se mueve el mundo y su logística. Allá están viviendo en el 2050 y nosotros estamos en el 2026.

El Ministerio de Economía postergó hasta el 21 de diciembre de 2026 la apertura de ofertas de la licitación nacional e internacional para concesionar las vías de cargas de las líneas General Belgrano, General San Martín y General Urquiza. La decisión quedó formalizada en la Resolución 1914/2026, publicada este miércoles en el Boletín Oficial.

La norma incorpora la Circular Modificatoria N° 3 a los pliegos del proceso, identificado como Licitación Pública N° 504/2-0004-LPU26. Además de correr el cronograma, modifica la forma en que los interesados deben acreditar capacidad financiera y experiencia técnica, dos condiciones que definen quiénes podrán competir por la operación de la red.

El acto de apertura estaba previsto originalmente para el 11 de noviembre. Con el nuevo esquema, las consultas sobre los pliegos podrán realizarse hasta el 3 de diciembre a las 10, las propuestas se recibirán hasta las 9.59 del 21 de diciembre y la apertura de la Etapa N° 1 se hará ese mismo día a las 10, a través de la plataforma electrónica CONTRAT.AR.

Un cronograma más largo, a pedido de los interesados

La extensión responde a planteos formales de potenciales oferentes. Según la documentación difundida, cinco consultas reclamaron más tiempo para preparar las propuestas: cuatro solicitaron 90 días adicionales y otra pidió al menos 30. La cartera económica otorgó finalmente 40 días y fundamentó la decisión en la necesidad de promover una amplia participación.

El fundamento oficial apunta a garantizar los principios de concurrencia, competencia y transparencia previstos en la legislación sobre privatizaciones. Esa es la finalidad declarada por el Ministerio: si los cambios se traducen en una mayor cantidad de ofertas recién podrá verificarse cuando se abran los sobres en diciembre.

Para ampliar el alcance del llamado, la resolución ordena publicar la circular durante un día hábil en el Boletín Oficial, en el sitio web del Ministerio y en una plataforma internacional de licitaciones que difunde convocatorias del Banco Mundial. La difusión externa aumenta la visibilidad del proceso, aunque no implica por sí misma la participación de operadores extranjeros.

La medida también redefine la integración de la Comisión Evaluadora ad hoc, luego de la renuncia de uno de sus miembros suplentes. Ese cuerpo, encargado de analizar las propuestas que se reciban, quedó conformado por tres miembros titulares y tres suplentes designados por la cartera que conduce el proceso.

Cómo cambian los requisitos para formar consorcios

El cambio de fondo está en las exigencias económicas. Con la nueva redacción del pliego general, un oferente integrado por varias empresas podrá acreditar su solvencia a través de hasta dos integrantes, que asumirán el rol de socio financiero. El patrimonio neto exigido se calculará ponderando los balances de ambos, aunque cada uno deberá cumplir por separado los índices de solvencia y liquidez.

Quien se presente a más de una línea deberá acreditar la suma del patrimonio neto requerido para cada tramo. En cambio, para la experiencia se tomará el mayor monto contractual exigido entre las líneas, sin acumularlos. Además, un socio financiero con menos de tres ejercicios cerrados podrá participar con al menos uno y un estado contable intermedio reciente.

La experiencia técnica también admite nuevas vías. Podrá aportarla el oferente, sus controlantes, alguno de sus integrantes o un contratista nominado que se comprometa, mediante una carta de intención irrevocable, a ejecutar las obras obligatorias. Ese contratista y el socio técnico responderán de forma solidaria e ilimitada por las obligaciones del concesionario hasta 180 días después de habilitadas las obras.

Cuando la experiencia provenga del oferente o de uno de sus integrantes, el socio técnico deberá conservar al menos el 10% del capital con voto de la sociedad concesionaria durante ese mismo período. Si además cumple funciones de socio financiero, su participación mínima en la estructura accionaria asciende al 35%.

Cada interesado podrá presentar por línea una Oferta A o una Oferta B, sin utilizar ambas. La alternativa queda vinculada a la intención de solicitar la adhesión al Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) en caso de resultar preadjudicatario, opción que exige constituir una segunda garantía de mantenimiento de oferta.

Qué se concesiona y qué ocurre con el material rodante

El proceso forma parte de la privatización de la empresa estatal de cargas ferroviarias, declarada sujeta a privatización por la Ley 27.742. El Decreto 67/2025 dispuso un esquema de desintegración vertical, con venta del material rodante mediante remate público y contratos de concesión para las vías, los inmuebles aledaños y el uso de los talleres.

Bajo este modelo, el Estado conserva la propiedad de la infraestructura, mientras que los adjudicatarios asumen su explotación y la ejecución de obras durante 50 años. Los pliegos contemplan además una opción de compra del material rodante de cada línea, lo que permitiría reunir vías y equipos bajo un mismo operador. Una vez firmados los contratos, la empresa estatal será disuelta y liquidada.

La red en juego atraviesa el norte, Cuyo y el Litoral. La línea Belgrano cruza Salta y otras provincias norteñas, mientras que la San Martín llega a San Juan y Mendoza, zonas con proyectos de litio y cobre que requieren mover grandes volúmenes de carga a larga distancia hacia los puntos de embarque.

Con la nueva fecha, la licitación entra en su tramo decisivo hacia fin de año. La apertura del 21 de diciembre mostrará cuántos grupos se presentan y con qué estructura societaria, un dato central para anticipar el ritmo de inversión en vías, la capacidad disponible y los costos de flete que enfrentarán los exportadores del interior en los próximos años.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) advirtió que la mayor exposición de la población al calor extremo y a sequías prolongadas representa un riesgo creciente para el crecimiento de las economías, con efectos directos sobre la producción agrícola, los sistemas de transporte y las cadenas de suministro globales.

El diagnóstico forma parte del Observatorio de Acción Climática 2026, publicado este jueves, que registra un aumento del 126% en la cantidad de días con temperaturas superiores a la media mundial desde principios de la década de 1980. En América Latina y el Caribe, ese indicador se multiplicó por más de tres.

El informe ubica en una situación similar al África subsahariana y a la región de Oriente Medio y el norte de África. A su vez, detalla que en los países de la OCDE más de la mitad de la población queda expuesta cada año a jornadas superiores a 35 °C, con consecuencias sobre la salud pública, la mortalidad y el desplazamiento de personas.

Agua, energía y transporte bajo presión

Más allá del impacto social, el organismo con sede en París señala que las temperaturas elevadas sostenidas dañan la infraestructura energética, hídrica, agrícola y de transporte. El deterioro de esos sistemas se traslada a la actividad económica y erosiona la capacidad operativa de los países para sostener sus flujos de producción y distribución.

La reducción de la humedad del suelo es otro de los factores que destaca el documento. En los países miembros y socios, la menor disponibilidad de agua compromete los rendimientos y afecta en forma directa a los principales productores y exportadores agrícolas, cuya oferta sostiene buena parte del comercio mundial de alimentos.

Las sequías también reducen el caudal de los ríos, lo que limita la generación hidroeléctrica y condiciona la navegación fluvial. Según la OCDE, ese doble efecto encarece los costos de transporte y perturba los intercambios comerciales, ya que la mercadería que circula por vías navegables interiores debe reducirse, reprogramarse o derivarse a otros modos.

El antecedente del Paraná

Argentina ya atravesó ese escenario. Entre 2020 y 2022, la bajante del río Paraná llevó su nivel a mínimos de medio siglo frente a Rosario, una zona clave porque por esa vía sale cerca del 80% de los embarques de granos, aceites y subproductos del país, según analistas de la Bolsa de Comercio de Rosario (BCR).

Con menor profundidad, los buques debieron zarpar con las bodegas incompletas. La BCR estimó que un Panamax con capacidad para 60.000 a 65.000 toneladas que pierde tres pies de calado deja de cargar entre 6.000 y 7.500 toneladas, mientras que el practicaje en los pasos críticos exigió extremo cuidado para evitar varaduras.

El costo fue concreto. La entidad calculó pérdidas cercanas a 280 millones de dólares en cinco meses de 2022, de las cuales más de 138 millones correspondieron a falsos fletes, es decir, capacidad contratada y no utilizada. Además, los buques de mayor porte tuvieron que completar carga en puertos de aguas profundas como Quequén y Bahía Blanca.

Ese desvío alteró la geografía de los despachos. En 2021, la participación de las terminales del Gran Rosario en los embarques totales cayó al 74%, el registro más bajo desde 1998, mientras que las terminales oceánicas de Bahía Blanca alcanzaron un récord del 14%, una muestra de cómo una variable hídrica puede redistribuir la actividad portuaria.

Rutas marítimas y nuevos mapas productivos

El fenómeno no se limita a los ríos. El Canal de Panamá, por donde transita entre el 3% y el 5% del comercio mundial, volvió a aplicar este año restricciones de tránsito por el déficit de lluvias asociado a El Niño. Desde septiembre limita los cruces diarios por debajo de su media habitual de 36, y en agosto ya había recortado el calado en las esclusas neopanamax.

La experiencia de 2023 y 2024 dimensiona el riesgo: aquella sequía llevó los tránsitos hasta 22 por día y generó filas de espera de hasta 160 buques. Para los flujos que dependen de ese paso interoceánico, cada limitación se traduce en tiempos de tránsito más largos, menor carga por viaje y la necesidad de evaluar rutas alternativas.

Hacia adelante, el corrimiento de las zonas productivas por el estrés térmico e hídrico podría modificar el origen de las cosechas y, con ello, los corredores del comercio internacional. Un cambio en la localización de los cultivos implica nuevas demandas de almacenamiento, acopio, caminos rurales y capacidad portuaria en regiones que hoy no cuentan con esa infraestructura.

Para el comercio exterior latinoamericano, con fuerte peso de las materias primas agrícolas, el informe de la OCDE pone en primer plano la incorporación del riesgo climático a la planificación logística: diversificar puertos y modos, sostener el dragado de las vías navegables y anticipar escenarios de bajante o restricción en los pasos estratégicos del transporte mundial.

Hay días en que algo falla en origen y la línea de producción no puede esperar. Para Franco, la respuesta es clara: “ahí hay que tener otra carta para jugar y no demorar la operación”. Con una formación que arrancó entre manifiestos, fletes y documentación, recorre cómo se elige a cada forwarder, qué se hace cuando el marítimo ya no alcanza y por qué la eficiencia va a definir qué empresas prevalecen en un mercado abierto.

¿Cómo le explicarías a alguien que no conoce el sector qué implica el comercio exterior en la industria automotriz?

Es una industria muy dinámica, y uno de sus pies más importantes es el comercio exterior. Junto con la logística y la programación, cada departamento tiene que estar muy bien hilvanado, porque si falta algún componente se para la línea de producción, no solo en la empresa donde uno trabaja, sino también en la terminal. Y eso es mucho dinero.

Lo habitual es traer la mercadería ex works, así que se arranca prácticamente desde las puertas del exportador: la logística en el país de origen, la carga arriba del buque y, después, la aduana en el país importador. Es una logística completa, por así decirlo, y por eso todo tiene que estar muy bien diagramado para que llegue en tiempo y forma.

¿Cuáles son los grandes desafíos del área en su articulación con el resto de la compañía?

Muchas veces es alguna falta de comunicación o algún inconveniente de stock. Eso puede obligar a acelerar: en vez de traer la mercadería por vía marítima, se pasa a una vía mucho más rápida, la aérea, con lo que eso significa a nivel costo. Y ahí se trabaja a contrarreloj, con la parte documental y el análisis, para que el despachante pueda liberar.

Pasó muchas veces con mercadería que tenía intervenciones previas, y ni hablar cuando regían la SIRA o la SIMI, que además exigían resolver rápido la parte gubernamental ante la Secretaría para liberar la mercadería. Es vertiginoso, pero es lindo: el comercio exterior nunca es igual.

¿Qué lugar ocupan los planes B en una operación que no puede detenerse?

Siempre hay que tener alternativas, y para eso conviene trabajar con más de un forwarder. No todos los forwarders tienen la experiencia en determinado origen, así que hay que preguntarles en cuál se manejan mejor. Así se va filtrando quién es el mejor en Asia, en Norteamérica, con Estados Unidos y México, o en Europa, para hacer ágil la operación.

Más de una vez no se consiguió contenedor en China, o faltaron equipos para traer consolidado o camiones completos desde Brasil porque había mucha demanda. Ahí hay que tener otra carta para jugar y no demorar la operación, siempre pensando en mantener la línea de producción activa y con stock regular.

Brasil es el socio regional más importante para el sector autopartista. ¿Qué hay que tener en cuenta en ese recorrido?

Hay que estar atento. Hubo paros de la Receita Federal en los que las operaciones que caían en canal rojo salían con 15 o 20 días de demora, mientras que las de canal verde tenían cierta fluidez. También hay problemas sindicales que a veces impiden cargar la mercadería en tiempo y forma.

Al trabajar ex works, la logística la maneja uno con su forwarder, y además el despachante del lado brasileño también lo contrata el importador. Eso permite enterarse enseguida de cualquier inconveniente aduanero. Si la carga ya está en tránsito, por ejemplo de San Pablo hacia Uruguayana, no hay mucho por hacer; pero con el aviso a tiempo se programa y se capitaliza más stock.

Hoy la competitividad pasa por la eficiencia. ¿Qué puede aportar la gestión del comercio exterior a toda la cadena?

El país se abrió y estamos en otra situación, con muchos importadores. El que sea más eficiente va a ser el que pueda hacer el negocio, y eso va ligado a un estudio importante de la cadena de comercio exterior y de los costos logísticos, a trabajar con buenos agentes de transporte y con despachantes que puedan liberar.

Lo mejor que puede hacer un importador es sacar la carga lo antes posible, dentro del forzoso. Los gastos portuarios en Argentina son de los más caros que hay, y lo que se gasta en depósito fiscal o en terminal son costos que lamentablemente no se recuperan. Por eso hace falta un análisis pormenorizado de la mercadería, para que al llegar tenga todos los requisitos y se libere rápido.

Es una de las patas más importantes de la mesa, más aún con la competencia que hay hoy. Tener bien diagramado el sistema de importación, y también el de exportación, es lo que permite vender al mundo y ser lo más competitivos posible. Los importadores y fabricantes que lo logren van a ser los que prevalezcan.

“Es triste tener que pedirle a un juez que decida a qué país se van tus hijos”. Con esa frase, Mariana pone en foco lo que ocurre cuando un traslado al exterior choca con el arraigo de los chicos, y repasa cómo los estudios jurídicos pasaron del expediente en papel a un portal con firma digital.

¿Cómo cambió la logística de los estudios jurídicos y de los procesos judiciales en los últimos años?

La logística de los estudios jurídicos hoy no tiene ninguna comparación con la de prepandemia. Yo lo separaría en dos grandes etapas: 2000 y 2020 son los grandes hitos. Soy egresada en 2002: en mi época no hacía tanto que estaba Google. Hay como otra etapa.

Mi marido era de los abogados de la máquina de escribir. Hablando de logística, él iba a tribunales con un aparato de escáner portátil para escanear los expedientes en papel. Hoy, sobre todo reforzado post pandemia, la era digital en la justicia hace que los abogados ni siquiera tengamos que imprimir.

El escrito se hace, se transforma en PDF, se sube a un portal y fin. La firma nuestra es digital. Hay veces, si no somos apoderados, que los clientes imprimen y firman, y es muy importante retener esa firma porque es la palabra, sobre todo en familia. Pero es maravillosa la logística de los procesos judiciales: hoy prácticamente te evita ir a tribunales, salvo alguna audiencia presencial. Es un cambio gigante.

Con toda esa practicidad, ¿sigue teniendo valor la presencialidad?

Tiene que ver con mi personalidad. Tengo cinco abogadas en el equipo, todas súper jóvenes, súper capaces, y me dicen: “Uy, salió esta resolución”. “¿Fuiste a hablar?”. “No, ¿para qué?”. Y yo soy de las que van. Tengo el estudio justo frente al Palacio de Justicia y a los juzgados de Familia, y por eso también le pongo tanto el cuerpo.

Podría trabajar en mi casa, pero no me gusta. Me gusta estar en mi despacho, mirar el palacio, cruzar a tribunales si algo no me cerró. Los abogados tenemos que seguir hablando con los jueces, con los secretarios, que nos conozcan los equipos técnicos, tener psicólogos en nuestro grupo de laburo y hablar. Es fundamental para conocer al cliente y el conflicto. Hablando, la gente se entiende.

Cada vez más profesionales trabajan para empresas internacionales o desarrollan su carrera entre distintos países. ¿Qué desafíos genera esa movilidad cuando hay hijos?

Actualmente tengo un caso de trillizos en edad escolar en donde la mamá, que es de otro país, tuvo la propuesta de reinsertarse a trabajar en una compañía de Brasil. Fue un baldazo de agua fría para el padre, porque los chicos tienen 12 años y están híper arraigados a sus colegios y a la cultura.

La señora tiene todo el derecho de volver a trabajar y de volver a su país con sus hijos. Lo que choca es que hay dos adultos con voluntades distintas: uno se quiere trasladar, quiere trabajar; el otro se quiere quedar. ¿Dónde está la prioridad de la justicia? Está en esos chicos.

Estar lejos de su mamá no va a ser lo mejor, pero estar lejos de su papá sería cambiarlos de colegio, llevarlos a otro país y cambiar de amigos por el deseo de su mamá, que es un deseo sumamente legítimo. Ahora, ¿ese deseo puede más que la estabilidad de los niños? En este conflicto estamos. Este conflicto está muy presente ahora, en donde a veces la dificultad de conseguir trabajo acá nos lleva a trabajar para otros países.

Cuando un traslado internacional choca con la estabilidad de los chicos, ¿qué alternativas se pueden buscar antes de llegar a la justicia?

Como abogado uno intenta encontrar soluciones alternativas. Me siento con el cliente y le digo: a ver, pensemos que los chicos se vayan en vacaciones de invierno, pagarle un alquiler temporario cuando viene ella acá. Porque si tenés buenas intenciones, actuás de buena fe y no te persiguen cuestiones económicas más que la paz de estos chicos, buscás soluciones.

A veces es muy difícil encontrarlas, y cuando la gente no encuentra soluciones, va a la justicia. Siempre recuerdo un juez que me decía: “Cuando tienen que venir a que yo les elija el colegio, estamos en el horno, doctora”. Y tiene razón. Es triste tener que pedirle a un juez que decida a qué país se van tus hijos.

¿Qué conflictos aparecen hoy con más frecuencia y cómo impactan en el sistema judicial?

Hoy todo se resuelve denunciando situaciones de violencia. En lo que va del año, casi el 40% de los procesos de familia que se inician lo hacen mediante una denuncia de violencia. Esto deja dos reflexiones: o realmente todo el mundo está mucho más violento que hace diez años, o, y esto es lo que yo creo, las denuncias son utilizadas en muchos casos para evitarse otros procesos.

Me quiero separar, pero no quiero buscar un abogado: lo denuncio por violencia y lo saca la policía. Si hay violencia económica o familiar, está perfecto denunciar. Pero cuando el objetivo es económico, el enojo o quedarse con los chicos, esa no es la solución, porque afecta a las víctimas reales, que son un montón y que necesitan de todo ese tiempo y de toda esa logística del Poder Judicial en pos de ellas.

¿Qué cambios en los procesos o en la normativa podrían mejorar esta situación?

Los jueces y los equipos técnicos tienen que escuchar las dos campanas. Las medidas cautelares deben ser dictadas con urgencia y sin ninguna prueba, para preservar a la presunta víctima. Pero después el juez que va a decidir tiene que escuchar la bilateralidad del proceso, personalmente, no solo a través de un descargo escrito.

La Organización Mundial de Aduanas (OMA) publicó la tercera edición de su informe sobre tecnologías disruptivas, un relevamiento sobre cómo las administraciones aduaneras incorporan inteligencia artificial, blockchain y computación en la nube. El dato central marca una brecha: solo alrededor del 10% de las aduanas encuestadas tiene soluciones de IA plenamente implementadas.

El resto se reparte entre etapas tempranas. Según la encuesta global del organismo cerca del 37% de las administraciones desarrolla o prueba proyectos piloto, mientras que otro 39% todavía está en fase de planificación. El relevamiento reunió 116 respuestas, equivalentes al 62% de los miembros de la OMA, por lo que no refleja a la totalidad del sistema aduanero global.

El documento elaborado con encuestas a las administraciones miembro, también mide el nivel de madurez digital. Apenas el 7% de las aduanas se ubica en la categoría más alta, denominada transformacional, mientras que la mayoría se concentra en los niveles operativo (30%) y avanzado (27%).

Dónde se aplica la IA en el control de mercancías

Para el comercio exterior, el punto clave es el uso concreto. De acuerdo con la OMA, la inteligencia artificial se emplea sobre todo en gestión de riesgo y selección de cargas para inspección, en especial cuando el volumen de declaraciones supera la capacidad de análisis manual de los funcionarios. Es la lógica que define qué envío avanza directo y cuál se revisa.

Las herramientas generativas suman nuevas funciones. El informe señala su uso en análisis documental, extracción de datos y apoyo a decisiones, con el objetivo de dar más consistencia y rapidez a las resoluciones. En todos los casos, el organismo remarca que la supervisión humana se mantiene como condición para sostener la responsabilidad sobre cada decisión.

Los casos documentados muestran la escala posible. En China, un modelo de puntuación de riesgo procesa cada declaración en tres segundos y monitorea en tiempo real los ingresos por puertos, aeropuertos y pasos terrestres. En Emiratos Árabes Unidos, una plataforma de intercambio de datos de embarques reportó reducciones de hasta 80% en el tiempo y esfuerzo del despacho de mercaderías.

Blockchain para operadores certificados en el Mercosur

El informe dedica uno de sus casos de estudio a la región. En 2019, la aduana de Brasil lanzó junto con sus pares de Argentina, Paraguay y Uruguay una plataforma blockchain para compartir información aduanera, como alternativa a los acuerdos bilaterales que funcionaban con intercambios de datos mayormente manuales.

Su primer uso apunta al Operador Económico Autorizado (OEA), la certificación que otorga beneficios de facilitación a firmas con historial de cumplimiento. A través de los acuerdos de reconocimiento mutuo, la aduana de destino accede antes a datos verificados del operador, lo que permite planificar inspecciones y aplicar facilidades con mayor anticipación.

Según la OMA, el sistema ya funciona en entorno productivo y mejoró la confiabilidad de los datos intercambiados. Opera como una red permisionada bajo un esquema de consenso, en el que cada país conserva la soberanía sobre su información. Para importadores y exportadores certificados, el efecto se traduce en una aplicación más consistente de los beneficios en frontera.

Sistemas heredados y brecha entre países

El relevamiento identifica obstáculos comunes. Entre los principales figuran los sistemas heredados, las limitaciones de infraestructura, la escasa interoperabilidad entre plataformas y los riesgos de ciberseguridad. A eso se suman marcos legales que no siempre contemplan estas tecnologías y la falta de personal capacitado.

En las Américas, la segunda encuesta del organismo, centrada en proyectos concretos, muestra que las iniciativas se apoyan principalmente en análisis de datos masivos, con siete menciones, seguidos por carriles automatizados. La inteligencia artificial aparece con una sola mención, lo que refleja la distancia entre el interés declarado y su aplicación efectiva en los controles.

La OMA también advierte que la adopción avanza por etapas. Las administraciones con mejores resultados optaron por pilotos acotados, arquitecturas híbridas y despliegues graduales, en lugar de reformas integrales. Además, el informe observa que la IA, el blockchain y la nube se combinan cada vez más dentro de un mismo proceso operativo.

Para las cadenas de suministro, el escenario anticipa cambios graduales. A medida que más aduanas pasen de los pilotos a la implementación plena, la selección de cargas dependerá en mayor medida de la calidad de los datos declarados, y la información anticipada ganará peso en los tiempos de liberación y en la previsibilidad del comercio exterior.

Los costos operativos del autotransporte de mercaderías en Argentina aumentaron 2,6% durante octubre y acumulan una suba de 33,7% en los primeros diez meses de 2026, según el Índice de Costos del Transporte (ICT) que elabora la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC), difundido este martes.

El dato mensual se ubicó por encima del 2,5% de septiembre y del 1,7% de agosto, lo que marca tres meses consecutivos de aceleración. El acumulado de enero a octubre también supera al del mismo período de 2025, que había sido de 30,5%, mientras que la variación interanual alcanza 40,3%.

Para dadores de carga, exportadores e importadores, la evolución del indicador tiene una lectura directa: el ICT funciona como referencia para actualizar tarifas de flete en todo el país, por lo que sus movimientos suelen trasladarse a los contratos de distribución, a los traslados hacia puertos y a la logística de abastecimiento del mercado interno.

Peajes, el componente que más se encareció

De los once rubros que releva el índice, nueve registraron variaciones en octubre. El de mayor incremento fue peajes, con un alza de 10,91% explicada por nuevas actualizaciones tarifarias, principalmente en la provincia de Buenos Aires, tanto en corredores a cargo de concesionarios oficiales como privados.

Se trata del cuarto ajuste relevante del año en este ítem, que ya acumula 77% entre enero y octubre. La cifra más que duplica el avance del índice general y equivale a unas tres veces la inflación minorista, que sumó 23,6% hasta septiembre y se estima en torno al 26% hasta octubre.

Desde la federación señalaron que el encarecimiento de los peajes no estuvo acompañado por una mejora proporcional en el estado de las rutas, y advirtieron que ese mayor gasto por circular termina distribuyéndose a lo largo de toda la cadena de suministro, desde el origen de la mercadería hasta el consumidor final.

Entre los otros rubros con subas destacadas, neumáticos aumentó 3,10% y el costo financiero avanzó 2,81%. Ambos componentes inciden en la reposición de insumos y en la capacidad de las empresas para sostener capital de trabajo en un contexto de mayores erogaciones.

El combustible vuelve a presionar sobre las operaciones

El gasoil registró un alza de 3,2% en octubre. La variación se produjo tras la finalización del mecanismo de amortiguación que, entre abril y agosto, había moderado los cambios en el precio de referencia. Desde entonces se retomaron los ajustes: en septiembre los aplicaron las petroleras privadas y en octubre se sumaron los de la firma con mayor participación de mercado.

En lo que va del año, el combustible acumula una suba cercana al 43%. El dato resulta clave porque este insumo representa alrededor del 40% de la matriz de costos de las empresas transportistas, con una incidencia particularmente marcada en los tramos de larga distancia, donde el consumo por viaje es mayor.

En la práctica, esa incidencia se siente con fuerza en los corredores que conectan las zonas productivas del interior con los puertos y los grandes centros de consumo, por donde circulan granos, alimentos, insumos industriales y mercadería con destino a la exportación.

Salarios, reparaciones y otros rubros

El ítem personal de conducción subió 2,16% como consecuencia de la segunda cuota del acuerdo paritario enmarcado en el convenio colectivo 40/89, que contempla actualizaciones mensuales entre septiembre de 2026 y febrero de 2027.

Reparaciones aumentó 0,93%, en un escenario de deterioro de rutas y caminos que acelera el desgaste de las unidades. Gastos generales subió 0,72%, material rodante 0,41% y seguros 0,22%. Lubricantes no registró cambios, al igual que patentes y tasas, que se actualizan una vez al año.

El índice mide la evolución de 11 rubros que impactan de forma directa en la estructura de gastos de las empresas de autotransporte de todo el país. Lo elabora el departamento de estudios económicos de la federación y cuenta con auditoría académica de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires.

Factores a seguir en los próximos meses

De cara a lo que resta del año, el sector sigue de cerca dos variables que podrían mantener la presión sobre la estructura operativa: el diferimiento de impuestos a los combustibles, que implica una postergación y no una reducción de la carga tributaria, y las actualizaciones salariales previstas mes a mes hasta febrero.

Con un acumulado que ya supera el 33% y rubros como peajes y gasoil muy por encima del promedio, la evolución del índice será un insumo central para la negociación de tarifas entre transportistas y dadores de carga, con impacto en la planificación de despachos, en los costos de comercio exterior y en la competitividad de las cadenas que dependen del camión.

“El contenedor tiene que estar acá un mes antes de lo que lo vas a vender”. Matías lo aprendió tras dos años y medio de ajustes para calzar las importaciones con las temporadas locales. En la charla repasa cómo se formó para operar con proveedores en la otra punta del mundo, qué imprevistos aparecen en el tránsito y en la aduana, y qué tener en cuenta al elegir socios logísticos.

¿Cómo pasaste de la gestión de medios en una multinacional a fabricar ropa?

Estudié Gestión de Medios y Entretenimiento y mi primer trabajo fue en una multinacional del rubro, donde terminé en social media cuando todavía no era tan común. Ahí vi una oportunidad gigante: una marca de ropa de hombre que arrancó en redes y se vendía en un departamento en Belgrano, con remeras estampadas bien disruptivas para una industria bastante chata.

Mi familia estaba en el rubro textil y ahí llegó el espaldarazo para aprender a fabricar y reponer, porque no es soplar y hacer botellas. Del mundo corporativo me llevé trabajar por objetivos, el orden y proyectar a un año, en vez de ver todo tan cortoplacista.

Con la apertura sumaste producción en Asia. ¿Qué cambió en la planificación?

El modelo era de fabricación nacional. Cuando cambió el gobierno, la idea fue estar preparados por si se cumplía todo lo que se anunciaba. Ahí empezó un nuevo juego que interpela a la logística: que todo llegue a tiempo para venderse en cada temporada de Argentina.

Para fabricar acá se necesitan unos seis meses por temporada; desde Asia, mucho más. Hoy se trabaja con un año de anticipación: estoy fabricando el invierno que viene y sacando los contenedores del verano. Si no tenés bien aceitada la logística, estás al horno.

Si a una marca le llega tarde el contenedor, se le hace un agujero financiero, y si lo arrastra en el tiempo la puede fundir. Hubo que aprender a convivir con dos líneas de tiempo, la nacional y la del importado. El primer año fue a los tumbos, el segundo de acomodarse, y recién ahora salen los contenedores a tiempo.

¿Cómo encaraste el aprendizaje para empezar a importar desde China?

Fue 100% autodidacta. Había que hacerlo ya, porque se iba a competir con quienes empezaran a importar y con las marcas que llegaran con el libre mercado: si no me anticipaba, me comían crudo. Antes de subirme al avión me vi todo lo que se te ocurra en una plataforma de videos.

Fue clave ir con un bróker que ayudó a seleccionar bien las fábricas. En la feria de Cantón tenés buenos proveedores y también chantas. Estás a 12 horas de diferencia y a 32 horas de vuelo, no podés ir hasta la fábrica a charlar. Hay que ir con respaldo y entender cómo trabajan, porque culturalmente somos diferentes.

¿Qué imprevistos aparecen en el tránsito y cómo conviene anticiparse?

Te dicen 30 días de muestras, 60 de producción y tal día te lo pongo en el barco. Calculale 10, 15 o 20 días más, porque la producción se atrasa. Y a veces pasa algo grave, como dos tifones en China justo cuando tenían que salir las cargas.

Por eso, anticípense. El contenedor tiene que estar acá un mes antes de lo que lo vas a vender, porque está la nacionalización y hay que sacarlo del puerto. En indumentaria, además, el etiquetado tiene que estar perfecto para que salga de una.

Las primeras cargas van a canal rojo, y eso es lo normal: es verificación total, te abren cajas aleatorias y lo que declaraste tiene que coincidir con lo que hay. Después, cuando te vas acomodando, capaz sacás un contenedor en canal verde: ya sos más confiable para el sistema y las cargas salen más fácil.

¿Qué hay que tener en cuenta al elegir a los proveedores de logística internacional?

Cuando termina la producción te dicen que va a tal puerto. ¿Quién lo carga, qué empresa se hace responsable, qué pasa con los seguros? Al principio se trabajó con conocidos de confianza que ya traían, aunque hasta no ver el contenedor descargándose en la puerta de la fábrica, nada era confianza.

También hay que entender las modalidades: se traen contenedores completos y carga suelta, que es compartir el contenedor con otros, porque con las gorras, por ejemplo, no llegás a llenar uno. Cada contenedor es mucha plata y uno llegó a quedar varado en Brasil. El tema de la logística es el ABC para que el negocio siga siendo rentable y saludable financieramente.

¿Qué peso tuvieron el canal online y la lectura de tendencias en el crecimiento?

La pandemia fue un punto de quiebre. Cuando muchas marcas de ropa ni vendían online, la tienda ya estaba aceitada, y con todo el mundo en su casa mirando el celular era el momento de meterse ahí. La marca explotó: desde la salida de la pandemia hasta 2025 se abrieron 13 locales.

Los mercados que más consumen migraron de Occidente a Oriente, y Asia pesa cada vez más en cómo se consume. Hace dos años y medio vi en China el live shopping dentro de los locales, y hoy empieza a llegar a Latinoamérica. Si no te sumás a tiempo, el costo de entrada es mucho más alto.

¿Qué consejo le dejarías a quien tiene una marca con producción manufacturera?

Súbanse a un avión, vayan a Asia y entiendan que el mundo está fabricando allá. Lo que se fabrica afuera hoy no se puede hacer acá, y podés importar bueno, bonito y barato, o mega lujo y mega calidad. Ese viaje te abre la cabeza para entender cómo se mueve el mundo y su logística. Allá están viviendo en el 2050 y nosotros estamos en el 2026.

La Argentina consolidó durante 2025 una posición destacada en el comercio agroindustrial global, con más de 50 productos ubicados entre los primeros 20 exportadores mundiales y 26 dentro de los primeros cinco puestos.

El relevamiento, elaborado sobre datos internacionales de comercio exterior correspondientes al cierre de 2025, muestra que ocho productos argentinos alcanzaron directamente el primer puesto mundial: aceite de girasol, aceite de soja, aceite esencial de limón, jugo de limón, maní, subproductos de soja, subproductos de girasol y yerba mate.

La lista refleja además una oferta exportable diversificada. En el tercer puesto aparecen ajo, ciruela seca, maíz, merluzas congeladas, mosto de uva, poroto de soja, porotos comunes y sorgo. En el cuarto lugar se ubican carne equina, leche en polvo entera, miel y preparaciones de maní.

El posicionamiento no depende únicamente de los grandes commodities. También involucra producciones originadas en distintas regiones del país, lo que obliga a conectar zonas productivas alejadas con centros de procesamiento, terminales portuarias y mercados internacionales.

El aceite de soja muestra la escala del desafío logístico

Dentro de ese universo, el complejo sojero ofrece uno de los ejemplos más claros de la magnitud logística asociada al comercio exterior argentino.

Durante 2025, el conjunto de porotos, aceites y subproductos de soja generó exportaciones por unos 15.600 millones de dólares. La Argentina se mantuvo como primer exportador mundial de aceite y subproductos de soja y ocupó el tercer puesto en porotos sin procesar.

Solo el aceite de soja representó exportaciones por 6.868 millones de dólares, equivalentes al 44% del valor total del complejo. En términos físicos, durante el año se despacharon 6,73 millones de toneladas hacia distintos mercados.

Ese volumen revela además una fuerte concentración de los flujos internacionales.

India recibió 3,64 millones de toneladas, por un valor de 3.712 millones de dólares, y explicó el 54% de las exportaciones argentinas de aceite de soja medidas en valor. Más de la mitad del negocio quedó así asociado a un único mercado ubicado a miles de kilómetros de los principales puertos de salida.

La escala de esos embarques refuerza la importancia de la disponibilidad de capacidad marítima, la operatoria de las terminales graneleras y la continuidad de los corredores que vinculan la Argentina con el Océano Índico.

Otro 20,5% del valor exportado, equivalente a 1.411 millones de dólares y casi 1,39 millones de toneladas, fue registrado inicialmente bajo la categoría “sin determinar”, correspondiente a operaciones en las que el destino final puede definirse durante el desarrollo comercial de la operación.

Asia concentra buena parte de los principales destinos

Más allá de India, el sur de Asia mantuvo un peso significativo. Bangladesh recibió cerca de 479.000 toneladas, por 487 millones de dólares, mientras que Paquistán sumó casi 60.000 toneladas.

La estructura de destinos también muestra una presencia relevante en otras regiones. Canadá recibió alrededor de 355.000 toneladas, mientras que Perú captó otras 305.500 toneladas y se convirtió en el principal destino sudamericano del producto.

En África, Marruecos recibió 159.500 toneladas y Mozambique unas 115.600. También se registraron envíos hacia Angola y Senegal. En menores proporciones aparecen República Dominicana, Colombia, Guatemala, Chile y Jamaica.

La distribución evidencia una cadena exportadora que combina mercados regionales relativamente cercanos con destinos de larga distancia en Asia, África y Norteamérica, cada uno con requerimientos diferentes en términos de transporte marítimo, disponibilidad de bodegas, tiempos de tránsito y coordinación portuaria.

El dato también permite observar la importancia estratégica del sistema portuario del Gran Rosario, principal nodo de procesamiento y salida de los complejos oleaginosos argentinos, desde donde se articula gran parte del movimiento de productos industrializados hacia mercados externos.

Del liderazgo comercial a la capacidad logística

El posicionamiento internacional de más de 50 productos argentinos supone, en definitiva, una exigencia que excede la producción.

Aceites, granos, carnes, pescados, frutas, vinos y producciones regionales requieren cadenas diferentes de transporte, consolidación, almacenamiento y conservación. En algunos casos predominan los grandes embarques a granel; en otros, los contenedores, la cadena de frío o movimientos terrestres regionales.

La consolidación de Argentina entre los principales exportadores mundiales depende así también de la capacidad de conectar de manera eficiente las distintas regiones productivas con puertos, pasos fronterizos y mercados cada vez más distantes.

“Hoy la gestión aduanera es totalmente digital, pero al final de la cadena, cuando la mercadería sale o ingresa al país, un guarda pone un sello y una firma y hay que volver a digitalizarlo”. Desde esa contradicción, Jorge compara la operación local con la de la región, repasa la agenda global del sector y reflexiona sobre el lugar de las personas en procesos cada vez más automatizados.

Tenés una larga trayectoria en la carga aérea. ¿Cómo empezó ese recorrido?

Empecé a los 18 años, cuando me contrataron para desarrollar el departamento de cargas aéreas de una compañía, y nunca había visto un avión. Con el tiempo pude desarrollar los embarques consolidados y trajimos el primer charter que vino a la Argentina. Hoy no existe nada sin logística, sin procesos seguros que den competitividad y productividad a las empresas.

¿Cómo ves hoy la evolución de la logística global y el lugar de la Argentina en ese escenario?

Argentina está en una nueva etapa y creo que va a entrar dentro de lo que es la expectativa global. En el mundo la logística se desarrolla con otra tecnología, con muchas más facilidades y una impronta distinta, con la inteligencia artificial y la digitalización muy presentes.

Hay automotrices que fabrican autos sin prender la luz y depósitos que entregan la carga a la salida del dock. Detrás hay también un problema demográfico: en los últimos diez años el crecimiento demográfico disminuyó casi un 40%. Si no hay gente, lo va a resolver la tecnología.

Una operación global involucra agentes de carga, despachantes, bancos, seguros, comprador, vendedor, transporte aéreo y terrestre, depósitos fiscales y zonas francas. Es una cadena amplísima. Esto se resuelve con tecnología muy simplemente, y le da facilidades a los operadores y a las autoridades que controlan.

¿Qué diferencias operativas encontrás entre la Argentina y otros países de la región?

En Brasil, una vez que se embarcó la mercadería, entra al sistema aduanero, se oficializa y queda liberada: cuando llega el buque, el camión va al puerto y se lleva la carga. En Argentina hay que ingresar la carga y el manifiesto, y recién ahí iniciar la liberación Eso genera demoras y un costo adicional importantísimo.

Existe el despacho anticipado, pero en condiciones distintas, con otras responsabilidades y algún riesgo distinto. Con el Operador Económico Autorizado pasa algo parecido: en Argentina es limitado, porque tiene que estar acreditada toda la cadena integrada, el despachante, el transportista, el depósito.

En el resto del mundo, el operador acreditado selecciona a su transportista, su despachante y su depósito, y es responsable. Así funciona, y funciona correctamente, en Europa, Estados Unidos, Japón y la mayoría del globo.

¿Cuál es la propuesta que el sector les plantea a las autoridades?

Avanzar con un proceso digitalizado, y por lo tanto simplificado. Hoy la gestión aduanera es totalmente digital, pero al final de la cadena, cuando la mercadería sale o ingresa al país, un guarda pone un sello y una firma y hay que volver a digitalizarlo. Es doble costo y doble trabajo.

Todos emitimos facturas y documentos por vía digital en ARCA, hay certificado de origen digital. ¿Por qué no usar esa tecnología para que toda la operación sea digital? El nuevo director de Aduanas anunció en el Día del Exportador que a partir del año que viene se va a digitalizar toda la operación aérea. Si este es el inicio, bienvenido.

Lo importante es que se consulte a los operadores: depósitos fiscales, aeropuerto, agentes de carga, despachantes, importadores y cámaras. IATA tiene una propuesta de guía aérea que es muy buena, pero el agente de cargas tiene su propia guía y no todos usan los mismos sistemas. Hay que contemplar los consolidados desde el inicio para evitar otro delay.

En los foros internacionales en los que participás, ¿cuál es hoy la agenda del sector?

Hay dos temas preocupantes: la digitalización, que tiene que funcionar rápido porque es lo que va a resolver los problemas, y la ciberseguridad. Por eso se habla de plataformas inteligentes con base blockchain, que toman la información desde la fuente de origen y son inviolables: si hay cambios, los muestra.

Son las plataformas que usan las aduanas de Europa y Estados Unidos. Se hicieron pruebas con México, Centroamérica, Uruguay y Perú, en operaciones aéreas con Madrid, cuya aduana tiene la autoridad para probarlo. Todas funcionaron perfectamente, aunque las aduanas todavía no están digitalizadas.

En una misma plataforma conviven 20 o 30 operadores y cada uno mantiene su identidad. No todos ven todo: la aduana ve la operación completa porque es el ente de control, el importador ve sus documentos y el transportista solo los suyos. Además, el usuario obtiene información de mercado y trazabilidad de cada embarque.

Hoy esperamos un buque sin saber si está en Santos, en Montevideo o saliendo del puerto de origen. Esa incógnita genera dudas, puede generar fraude, contingencias y caída de producción. La plataforma lo resuelve de forma simple y económica, bajo un mismo paraguas.

En procesos cada vez más automatizados, ¿dónde queda el valor de las personas?

El centro de todo esto es el ser humano. Esto es para abastecer y dar confort a la vida humana. Las actividades se van a transformar, como pasó desde la revolución industrial. Cuando yo tenía ocho años llamaba a mi madre desde un aparato en la pared del comercio de la esquina, y eso fue hace apenas 60 o 70 años.

Es verdad que hay trabajos que van a desaparecer, pero esa gente tiene una nueva ocupación, mejor ingreso y mejor calidad de vida. Lo que tenemos que ver es que esos cambios logren más integración y que las personas pasen del esfuerzo básico a tareas más intelectuales que mejoren su día a día.

“Tener un proveedor único para ciertos insumos no es lo mejor, justamente porque un acontecimiento único como un cierre de fronteras te puede dejar sin un insumo clave para tu producción”. Con experiencia en operaciones de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Panamá y República Dominicana, Franco recorre el impacto del combustible en los fletes, el peso de los lead times y el rol de compras dentro de las organizaciones.

¿Qué hace que una compra sea realmente buena: el precio o que no genere problemas?

Para mí es una mezcla de las dos. Si me voy 100% al precio y eso genera problemas todos los días en la planta, evidentemente no es buena. Y si cumple con toda la demanda pero tiene muy mal precio, a la larga tampoco sirve, porque sube los costos generales y no te deja ser competitivo.

La parte difícil es cumplir la necesidad sin pedir de más ni de menos. Por eso lo principal es armar el alcance en conjunto con el usuario interno, escucharlo mucho y acompañarlo, para después ir al mercado y contratar el mejor servicio al mejor precio posible.

¿Cuánto cambia una negociación cuando se incorpora desde el inicio el costo logístico total y no solo el precio del producto?

Es súper necesario tenerlo incorporado, y más hoy. Los aumentos de combustible vienen impactando un montón en el transporte, nacional o internacional, sin importar el país de origen. Si no lo tenés en consideración, capaz terminás tomando una foto inicial que no es la que va a reflejar los costos finales en la empresa.

Con más apertura, un insumo puede conseguirse localmente o en el exterior. Más allá del precio, ¿qué termina inclinando la balanza?

Algo siempre importante son los lead times, o sea, hablando en criollo, los tiempos de entrega de la mercadería según cada modalidad. Pero también hay condiciones que no se pueden prever. Hace poco en Chile hubo un temporal que duró un mes y monedas, con las rutas cerradas para el transporte internacional, y eso generó extra costos.

Por eso no siempre lo mejor es irse por la opción del exterior porque tiene mejor precio. Capaz conviene tener un mix de proveedores, algunos del exterior y otros locales, para no sufrir desabastecimientos. Tener un proveedor único para ciertos insumos no es lo mejor, justamente porque un acontecimiento único como un cierre de fronteras te puede dejar sin un insumo clave para tu producción.

Antes de decidir, también determinaría qué tan importante es ese insumo para la planta. Hay insumos que, si no los tenés, la planta se para. Y hay otros que, si se atrasan diez días o dos meses, van a generar inconvenientes y costos, pero no una parada de planta.

En contextos tan cambiantes, ¿se puede planificar el abastecimiento?

Sí, se puede. Si voy a pasar de un abastecimiento local a uno de otro país, me pregunto por qué rutas va a venir ese proveedor y si hay posibilidades de que se vean afectadas. Pasa mucho que hoy el precio del insumo más el flete termina beneficiando, pero como el flete viene subiendo de un mes a otro, a la larga capaz ya no sirve.

Por eso siempre es mejor tener un mix. Hacer los cambios es importante porque da flexibilidad y puede generar diferencias en margen, pero siempre con la premisa de no afectar a la planta y de tener un backup para la operación.

¿Qué lugar ocupa la relación con el usuario interno? ¿El cliente siempre tiene la razón?

La empresa en conjunto es un gran equipo, y hay que estar cerca para ayudar, pero también para hacer challenge: entiendo tu necesidad, pero a veces no es 100% lo que necesitás. Igual, siendo honestos, el mayor conocedor del servicio es el usuario, porque lo consume todos los días.

Las dificultades chiquitas aparecen cuando hay confianza. En transporte, por ejemplo: se dice que se arranca a las ocho, pero entre el registro en seguridad y demás se arranca a las nueve. O se supone que hay cuatro dársenas para descargar, pero con la cantidad de proveedores en la práctica son tres.

¿Cómo le explicarías a alguien ajeno al sector la importancia de la logística y el comercio exterior en la vida cotidiana?

Nos impacta a todos. Hace un tiempo hubo un ajuste muy fuerte del combustible a nivel global. En Argentina la mayoría de los insumos se mueven por transporte terrestre, entonces si sube el combustible, sube el transporte para todas las empresas, sube el producto final y en góndola sale más caro.

Lo mismo pasa con lo que viene del exterior: un producto que a principio de año salía un porcentaje menos porque el flete no había subido tanto, hoy cuesta más. Todo aumento derivado del transporte termina en la góndola, sea el producto que sea.

Para cerrar, ¿qué valor le aporta el área de compras a una organización?

En casa me decían que cuando uno negocia algo para sí mismo le cuesta, porque tiene sentimientos de por medio. Acá pasa algo parecido: el usuario trabaja todos los días con sus proveedores, y cuando entra un área aparte la dinámica cambia. Es un poco policía bueno, policía malo, y eso ayuda a capitalizar ahorros y a definir mejor el servicio que se necesita.

Dos personas pueden tener la misma profesión, conocimientos similares y hacer muy bien su trabajo. Sin embargo, una puede terminar generando mucho más valor que la otra. ¿Qué explica esa diferencia?

Cuando alguien nos pregunta a qué nos dedicamos, solemos responder con una profesión. Contador, abogado, diseñador, ingeniero. La respuesta sigue siendo correcta, aunque cada vez cuenta menos sobre todo lo que necesitamos saber para ejercerla.

Hoy podemos encontrar a un diseñador defendiendo una propuesta con datos de conversión de comercio electrónico, a un contador construyendo escenarios para una decisión comercial o a un abogado intentando comprender el modelo de negocio de su cliente antes de recomendarle qué hacer. Ninguno dejó de ejercer su profesión. Lo que cambió fue el alcance de sus conocimientos y la manera de utilizarlos.

Interpretar datos, comunicar y presentar una idea, gestionar proyectos, comprender un negocio, utilizar inteligencia artificial, resolver problemas o ejercer pensamiento crítico son competencias que empiezan a atravesar funciones, sectores y niveles de responsabilidad. Las fronteras que antes las mantenían asociadas a determinadas especialidades se vuelven cada vez menos claras.

Aprender cuando el escenario se mueve

Cambian las herramientas, los procesos, los modelos de negocio y también las tareas que componen un puesto. Aprender solamente a ejecutar bien una función puede dejarnos demasiado vinculados a la duración de esa función.

Algunas competencias tienen una ventaja particular. Podemos llevarlas con nosotros aunque cambien las herramientas, el puesto o incluso la actividad. Se combinan con otros conocimientos y nos permiten enfrentar problemas diferentes a los que aprendimos a resolver originalmente.

La tecnología acelera este movimiento. Hoy podemos analizar información sin pertenecer a un área de datos, construir presentaciones sin ser diseñadores o utilizar inteligencia artificial sin saber programar. El acceso a muchas herramientas se amplía y, con él, también nuestras posibilidades de hacer cosas que antes quedaban fuera de nuestro alcance.

Pero hay una pregunta que rara vez aparece cuando hablamos de aprender nuevas habilidades. ¿Cuánto de lo que todavía no sabemos hacer permanece fuera de nuestro interés simplemente por considerar que no forma parte de nuestra profesión?

La oportunidad detrás de la tarea

En comercio exterior encontramos un ejemplo interesante. Dos despachantes de aduana pueden conocer perfectamente la normativa, gestionar la misma documentación y cumplir con idéntica eficiencia los procedimientos necesarios para una importación.

Una empresa necesita traer mercadería del exterior. Uno de ellos se ocupa de que la gestión aduanera se realice correctamente. El otro, además, se interesa por la operación completa. Comprende qué está comprando su cliente, analiza alternativas, asesora sobre costos y condiciones, coordina proveedores y busca facilitarle todo el proceso.

Ambos pueden ser excelentes despachantes. La diferencia está en el servicio que decidieron construir alrededor de su especialidad.

Muchos profesionales del sector encontraron ahí una oportunidad para diferenciarse en un mercado competitivo. Incorporaron conocimientos, ampliaron su campo de acción y comenzaron a ofrecer soluciones más integrales. Algunos funcionan hoy, en los hechos, como departamentos externos de comercio exterior para empresas que no cuentan con esa estructura.

El cliente encuentra más respuestas en un mismo lugar, mejora su experiencia y tiene más motivos para sostener esa relación comercial. El despachante, por su parte, amplía su propuesta de valor sin perder aquello que lo hace especialista.

La especialidad sigue siendo el punto de entrada. Lo que se movió fue el punto de llegada.

Las fronteras que todavía ponemos nosotros

Hay algo interesante detrás de este ejemplo. Las oportunidades de ampliar nuestro aporte no siempre aparecen acompañadas de una nueva responsabilidad, un cambio de puesto o una capacitación solicitada por la empresa.

A veces están bastante cerca de lo que hacemos todos los días. En una necesidad que nadie está atendiendo, una dificultad que se repite, una pregunta del cliente o un proceso que podría funcionar mejor.

El problema es que muchas veces dejamos de mirar ahí. Consideramos que determinada información pertenece a otra área, que ciertas decisiones corresponden a otro puesto o que aprender una herramienta nueva tiene poco que ver con nuestra especialidad.

Y así, sin darnos cuenta, podemos terminar confundiendo los límites de nuestra función con los límites de nuestro desarrollo profesional.

Esto tampoco significa que todos debamos convertirnos en expertos en todo ni asumir responsabilidades que no nos corresponden. El conocimiento técnico sigue siendo indispensable. La diferencia aparece cuando conseguimos complementarlo con otras competencias que nos permiten interpretar mejor el contexto y reconocer dónde podemos aportar algo más.

Ser estratégico, en ese sentido, tampoco debería ser una característica reservada para determinados cargos. También puede ser la capacidad de alguien para entender dónde encaja su tarea, qué impacto genera, qué necesita quien recibe su trabajo y qué podría hacerse mejor.

Quizás valga la pena hacer un ejercicio. Si tuviéramos que describir nuestro trabajo utilizando solamente cuatro o cinco verbos, ¿cuáles elegiríamos? ¿Cuántos serían ejecutar, completar, controlar o enviar? ¿Cuántos serían interpretar, decidir, anticipar, conectar o proponer?

Seguramente no podamos anticipar todas las herramientas que utilizaremos ni las tareas que tendremos dentro de algunos años. Pero podemos empezar a mirar de otra manera aquello que hacemos hoy.

Tal vez convenga dejar de preguntarnos solamente qué tan buenos somos en lo que hacemos y empezar a preguntarnos qué otras habilidades necesitamos aprender para seguir siéndolo.

Las obras y actividades que se desarrollen en puertos y vías navegables nacionales tendrán un nuevo esquema para determinar qué evaluación ambiental deberán atravesar antes de avanzar. El régimen introduce tres categorías según el nivel de incidencia de cada proyecto y busca que las exigencias sean proporcionales a su magnitud, localización y riesgos.

El cambio fue establecido mediante la Resolución 64/2026 de la Agencia Nacional de Puertos y Navegación, publicada en el Boletín Oficial. La medida aprueba un procedimiento específico para las actividades bajo jurisdicción del organismo, incluyendo infraestructura, logística, almacenamiento, dragado, manipulación de cargas y servicios asociados.

Uno de los principales cambios es que los proyectos dejarán de atravesar un esquema uniforme. A partir de ahora serán clasificados como de baja, moderada o alta incidencia ambiental, y esa definición determinará la documentación, los estudios y las instancias que deberá cumplir cada iniciativa.

Para realizar la categorización se tendrán en cuenta, entre otros factores, el tipo de obra, su escala, la sensibilidad ambiental de la ubicación, la intervención física prevista, los materiales involucrados y los riesgos operativos. El procedimiento incorpora además un sistema de puntuación: hasta 21 puntos corresponde inicialmente a una incidencia baja; entre 22 y 41, moderada; y desde 42, alta. La clasificación, sin embargo, funciona como una referencia técnica y la autoridad podrá modificarla según las características particulares de cada proyecto.

Qué obras quedarán alcanzadas

Los anexos permiten dimensionar el alcance de la modificación. Entre las actividades consideradas inicialmente de alta incidencia aparecen la construcción de nuevos muelles, escolleras y grandes ampliaciones portuarias; nuevas plantas para almacenar o transferir graneles; instalaciones vinculadas con sustancias peligrosas; dragados para abrir nuevos canales y trabajos de profundización o ensanche que modifiquen significativamente las condiciones de navegación.

También ingresan en esta categoría los proyectos que eleven sustancialmente la capacidad operativa y generen un incremento significativo del tránsito pesado o de las emisiones.

En un nivel intermedio aparecen intervenciones como la instalación o reemplazo de equipamiento portuario de gran porte, obras de estabilización, ampliaciones de tanques, sistemas de tratamiento de efluentes, infraestructura energética y la construcción o ampliación de depósitos logísticos convencionales.

En cambio, tareas de mantenimiento rutinario, reparaciones menores, inspecciones, reemplazo de equipamiento sin modificaciones estructurales, determinadas obras menores y estudios no invasivos se presumen inicialmente de baja incidencia.

La declaración jurada que deberán presentar los proyectos portuarios muestra además la amplitud de operaciones alcanzadas. El formulario contempla desde servicios de logística, dragados y obras civiles hasta terminales fluviales, depósitos y diferentes tipos de carga, entre ellas contenedores, graneles, carga general, carga de proyecto, combustibles y mercancías peligrosas.

Diferentes exigencias según el impacto

Las actividades de alta incidencia deberán atravesar una Evaluación de Impacto Ambiental ordinaria, con estudios técnicos más amplios y una instancia de participación ciudadana. Las moderadas tendrán un procedimiento abreviado y las de baja incidencia accederán a un esquema simplificado basado principalmente en una declaración jurada y documentación básica.

El nuevo régimen también fija tiempos de referencia. La categorización inicial deberá realizarse dentro de los 10 días hábiles posteriores a la presentación de la documentación correspondiente. Luego, los titulares tendrán hasta 30 días hábiles para presentar los estudios requeridos cuando se trate de proyectos de alta incidencia, 20 días para los moderados y 10 para los de baja incidencia. Esos plazos podrán extenderse si la complejidad del proyecto requiere información adicional.

Una vez aprobado el proyecto se emitirá un Certificado de Aptitud Ambiental, cuya vigencia también dependerá de la categoría: dos años para las actividades de alta incidencia, cuatro para las moderadas y seis para las de baja incidencia.

Para las operaciones y obras que ya cuenten con evaluaciones ambientales favorables no será necesario iniciar nuevamente todo el procedimiento, salvo que se produzcan modificaciones sustanciales. Sin embargo, sus responsables deberán actualizar sus planes de monitoreo y gestión ambiental dentro del plazo de un año.

Con el nuevo esquema, la autoridad busca concentrar las evaluaciones más complejas en las intervenciones de mayor impacto y reducir las cargas administrativas sobre actividades menores, al mismo tiempo que establece criterios comunes para proyectos vinculados con la infraestructura y la operación de puertos y vías navegables.

“La soledad y el aislamiento, obviamente, no favorecen una buena salud mental”. Esa advertencia toma otro peso en actividades marcadas por jornadas extensas, plazos ajustados e imprevistos que no dependen de uno. Silvia recorre el impacto de esas condiciones en el transporte, las dificultades para cruzar fronteras con medicación y el rol que tienen las organizaciones a la hora de anticiparse a una crisis.

¿Qué impacto pueden tener las altas exigencias sobre la salud mental de los transportistas cuando se sostienen en el tiempo?

Pensemos en una persona que quedó varada en el paso Cristo Redentor, como pasó hace unos 30 días por una tormenta de nieve. Queda aislada de su familia, en medio de la nieve, generalmente duerme en la caja del camión porque, ¿dónde va a dormir?, y tiene que comer lo que puede, lo que le alcancen.

Eso genera un nivel de estrés que puede desencadenar una crisis de salud mental. No quiere decir que la persona por eso esté enferma, pero los niveles altos de estrés influyen en el rendimiento. Y un transportista que maneja en las carreteras tiene que tener la atención al 100%, la lucidez, la visión, y no se puede quedar dormido.

De por sí, el trabajo del transportista, con tantas horas de viaje y kilómetros recorridos en soledad, es un factor estresante. Por eso los descansos tienen que ser importantes, reparadores, en un lugar confortable donde se pueda reponer energía para el próximo viaje que se va a emprender.

Pensando en el comercio exterior, ¿qué desafíos aparecen en el acceso a la medicación cuando una persona cruza fronteras?

Yo soy psicóloga, no psiquiatra, así que de medicación mucho no puedo hablar. Pero hay un punto importante: una persona que viaja a otro país puede estar tomando una medicación que no puede interrumpir: psiquiátrica, para la diabetes, o tener que aplicarse insulina. Las regulaciones de los países no son todas iguales, y entrar a un país con determinado medicamento puede hacer que se lo saquen en la aduana.

Debería haber, a través de la OMS, una cierta regulación para que las personas puedan tener acceso a su medicación inclusive en otro país, o viajar con ella sin interrumpir el tratamiento. Y además está la insulina, que la tenés que llevar en frío. En un viaje de 14 horas, ¿cómo se mantiene? No sé si eso está tan contemplado.

Fuiste convocada por el Banco Mundial para hablar de estrés laboral. ¿Qué necesidades aparecen hoy en los entornos del comercio internacional?

Nos llegó un mail proponiéndonos dar una charla a un grupo de personas en el horario del mediodía, para hablar del entorno laboral, del estrés que genera y de qué herramientas se pueden utilizar para hacerlo más confortable.

Nos comentaban que son trabajos bastante estresantes: reciben correos a cualquier hora del día, no hay horario. Si la persona está súper estresada, el miedo a perder el trabajo es una de las realidades, hoy también con la inteligencia artificial. Eso puede llevar a que tenga que pedir una licencia por salud mental, y tampoco favorece a la empresa: es mejor prevenir que después tener que actuar.

Se habla mucho más de bienestar emocional, incluso en las empresas. ¿Eso se tradujo en mayor prevención o todavía se llega tarde?

Afortunadamente, hablar de salud mental ya es más común. Siempre estuvo el estigma, y por suerte ahora la gente puede hablar si está atravesando una crisis. Pero lo ideal sería no llegar cuando ya está instalada, sino poder prevenirla.

Ahí tenemos que incluir muchísimos factores. Las políticas de salud son fundamentales, igual que generar buenos entornos de trabajo, buenos entornos escolares, hacer lazos con la gente y vivir en comunidad. Todo eso da fortaleza a la persona. La soledad y el aislamiento, obviamente, no favorecen una buena salud mental.

¿Qué señales pueden detectarse desde el entorno de trabajo?

Los números no son muy alentadores: tenemos una alta tasa de suicidios, algo que se repite en Latinoamérica y en el mundo. La pandemia produjo aislamiento y soledad, y las condiciones socioeconómicas también influyen. Igual no hay que patologizar todo: una tristeza o una situación conflictiva pueden remitir.

A veces ni la familia se da cuenta, y son los compañeros de trabajo los que captan una señal. Me pasó a los 18 años, en primer año de Psicología, en la oficina de una empresa de bebidas. Una secretaria nueva, muy afable, se dio vuelta y me pidió el documento porque yo “no era Silvia”. Fui a la jefa de personal, llamaron a su familia y nunca más volvió a trabajar.

¿Qué diferencia hay entre acompañar a alguien y querer controlar su problema? ¿Dónde debería ubicarse una organización?

Nunca hay que dejar que la persona pierda la autonomía. A veces acompañar significa apropiarse del tema y no dejar que decida. Acompañar es estar al lado, asesorar, brindar ayuda si es necesario. En los ámbitos laborales pasa lo mismo: por tratar de ayudar, uno termina en una función de vigilancia, tratando de detectar patologías o conflictos, y eso tampoco es bueno.

¿Qué mensaje dejarías para las organizaciones?

Lo ideal es crear entornos favorables, amigables, y evitar los factores estresantes, como las presiones y los controles. Trabajé 40 años en un hospital público, y no hay nada peor que te controlen cuántos pacientes atendiste sin fijarse en la calidad de la atención. Un buen clima de trabajo siempre redunda en beneficio de la empresa.

“Es importante trabajar con anticipación, más que nada cuando se trabaja con productos de campaña”. Micaela lo dice pensando en exportaciones como las de legumbres, pero la idea atraviesa toda su forma de trabajar: entender qué necesita cada cliente, anticipar imprevistos y sostener la confianza a lo largo de la cadena. En esta charla también cuenta cómo lleva esa experiencia real al aula y qué les pide a quienes se forman en el sector.

¿Por qué elegiste el comercio exterior?

Siempre me llamó la atención cómo se movilizan las mercaderías de un punto A a un punto B, conectando no solo empresas y países, sino principalmente personas que están del otro lado. Decidí estudiar comercio exterior por ese motivo: empecé por despacho aduanero y me fui adentrando en este mundo.

Lo que más me gustó fue el dinamismo. No todos los días son iguales, nunca. Siempre hay cuestiones por sortear: cuando creés que está todo acomodado, de repente se seca el Canal de Panamá o se corta el paso a Chile. Eso es un lindo desafío, y a mí me gustan los desafíos.

¿Tenías claro desde el inicio el vínculo con la logística internacional?

Cuando empecé a estudiar no lo tenía tan definido. Sabía que me gustaba, pero fueron pasando los años y fui encontrando desafíos, y cuando me inserté en el mundo laboral fue lo que más me gustó. Lo que destaco siempre de mi carrera es la relación con los clientes: me gusta preservarla y generar confianza, porque eso es lo que permite sostener en el tiempo los negocios y las relaciones.

¿Cómo fue evolucionando la propuesta de valor del forwarder?

Los forwarders tuvieron que adaptarse a los cambios, y ahora se están adaptando también a la inteligencia artificial, obligatoriamente. El dinamismo de la actividad lleva a eso, porque los cambios son constantes: cuestiones climáticas, la falta de contenedores vacíos o el paso a Chile, que estando en octubre sigue cerrado porque sigue nevando mucho.

Entonces todos los días hay que salir a pensar: si necesito trasladar esta mercadería, tengo que hacerlo de manera eficiente y bajar los costos lo máximo posible. Eso te desafía a actualizarte constantemente y a adaptarte al mercado.

Desde el lado comercial, ¿cómo se equilibra la propuesta de valor con todos esos imprevistos?

Mi rol como comercial es siempre ir con la verdad y comunicar la situación. Primero hay que entender qué necesita el cliente, cómo es su producto y a qué país quiere enviar la mercadería, y en base a eso elaborar las propuestas, teniendo en claro todo lo que puede llegar a pasar y lo que no.

La transparencia es lo fundamental, y conociendo a los clientes se pueden encontrar soluciones logísticas adaptables. Una alternativa es importar no solo por Buenos Aires, sino también por un puerto de Chile, y hacer el multimodal hasta Buenos Aires o hasta el interior. Cuando los fletes a Buenos Aires están muy altos, esa vía se vuelve un diferencial.

¿Cómo estás viendo la dinámica de las exportaciones?

Considero que hay un crecimiento: este año las exportaciones fueron nuevamente en aumento. Pero que una empresa genere un buen producto no siempre significa que exportarlo sea rentable, entonces hay que evaluar costos y evaluar los mercados de destino.

Hoy, para las exportaciones por Buenos Aires, la principal problemática es la disponibilidad de contenedores vacíos. En cargas de legumbres, por ejemplo, la mercadería viaja en un contenedor apto alimento, y esa disponibilidad es baja, lo que también es un desafío.

Es importante trabajar con anticipación, más que nada cuando se trabaja con productos de campaña. Hay que anticiparse lo máximo posible, presentar a las líneas marítimas los proyectos de volumen que se estiman y cuidar la mercadería contratando seguro en todo lo que se pueda asegurar.

¿Recordás alguna operación especialmente desafiante y cómo se logró que toda la cadena la acompañara?

Imprevistos hay muchos a diario. Hace poco hubo una importación de maquinaria láser: los fletes a Buenos Aires estaban muy altos y la maquinaria es muy sensible, así que se decidió traerla por Chile. Iba al interior del país y tenía que llegar en cierta fecha sí o sí; no podía haber demoras.

Se hizo la importación vía Chile, llegó el contenedor cerrado, se pudo desconsolidar acá y enviar la maquinaria al interior. Fue corriendo a contratiempo, pero llegó bien, y lo destaco porque es una mercadería muy sensible.

En una cadena con tantos actores hay que trabajar con la máxima precisión posible, cuidando todos los detalles y entendiendo que el negocio es de todos, no solo del importador, del exportador o del proveedor logístico que hace el traslado. La comunicación y la confianza tienen que estar en todos los sectores, desde despachantes y áreas internas hasta la gente en origen, y ser fluidas y claras para que la operación llegue a buen puerto.

¿Cómo se complementa la docencia con tu trabajo en el sector?

La docencia y mi lado profesional se complementan mucho. En el trabajo lo que más me gusta es estar cerca del cliente, y en la docencia, aportar la experiencia real a mis alumnos. Los desafíos del mercado hacen que uno se mantenga actualizado todo el tiempo, y el punto en común vuelve a ser la relación con las personas.

Se aprende mucho en la práctica, por eso trato de complementar la teoría con casos, como los siniestros que pueden ocurrir y cómo preverlos. A quienes quieran estudiar comercio internacional los invito a leer el diario, actualizarse con las leyes, seguir formándose y desarrollar idiomas, habilidades comerciales y buenas relaciones, porque eso los va a ayudar mucho en su carrera.

Una modificación en la operatoria aduanera permitirá simplificar la logística de determinadas exportaciones mineras y evitar movimientos de carga que hasta ahora podían producirse únicamente para cumplir con una exigencia administrativa.

La Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA) estableció que los minerales que hayan sido sometidos a procesos de fundición y refinación en una jurisdicción distinta de aquella donde se encuentra el yacimiento podrán registrar su exportación ante cualquier aduana habilitada.

El cambio fue dispuesto mediante la Resolución General 5917/2026, publicada en el Boletín Oficial, que modifica el régimen vigente para las exportaciones de minerales y sus concentrados.

Hasta ahora, como regla general, estas operaciones debían oficializarse ante una aduana correspondiente a la jurisdicción donde se encontraba localizado el yacimiento del cual había sido extraído el material. Esa disposición podía generar una dificultad cuando el mineral era trasladado hacia otra provincia para completar allí su procesamiento.

En esos casos, una vez finalizada la fundición y refinación, el producto podía tener que regresar a la jurisdicción de origen antes de continuar con su circuito de exportación, aun cuando ya estuviera procesado en otro punto del país.

La nueva normativa incorpora una excepción específica para estas situaciones. Cuando la mercadería resulte del procesamiento realizado en un establecimiento ubicado fuera de la jurisdicción aduanera del yacimiento, la destinación de exportación podrá registrarse ante cualquier aduana habilitada.

Menos movimientos dentro de la cadena minera

Desde el punto de vista logístico, la modificación busca evitar recorridos que no respondían a una necesidad productiva o de transporte, sino al esquema administrativo utilizado para registrar la exportación.

El ministro de Desregulación y Transformación del Estado, Federico Sturzenegger, explicó el cambio a partir del caso de una compañía con proyectos mineros ubicados en distintas provincias y una planta de procesamiento concentrada en una de ellas.

Según detalló, el material extraído de uno de esos proyectos podía trasladarse hasta la planta para ser fundido y refinado, pero luego el producto resultante debía volver a la provincia donde se encontraba el yacimiento antes de ser exportado.

Con el nuevo esquema, ese regreso deja de ser obligatorio y el producto refinado puede continuar su circuito logístico desde la jurisdicción donde fue procesado, utilizando una aduana habilitada para registrar la operación.

Para las cadenas de suministro mineras, la flexibilización puede traducirse en una menor cantidad de kilómetros recorridos, una utilización más eficiente de los equipos y una planificación más directa entre los puntos de extracción, procesamiento y salida al exterior.

El Gobierno sostuvo que la modificación apunta a reducir costos y mejorar la competitividad del sector, aunque la resolución no establece estimaciones sobre el ahorro económico o logístico que podría generar.

La trazabilidad se mantiene

La flexibilización no implica la eliminación de los controles aduaneros asociados a estas exportaciones.

La resolución establece que las operaciones deberán continuar garantizando el procedimiento correspondiente de extracción de muestras, mientras que los exportadores tendrán que acreditar tanto la adquisición de la mercadería como su origen.

De esta manera, el nuevo régimen busca separar la trazabilidad y el control de la obligación de movilizar físicamente el producto hacia la jurisdicción donde fue extraído.

La medida entró en vigencia con su publicación en el Boletín Oficial y se inscribe en un proceso de simplificación de procedimientos que, en este caso, tiene un efecto directo sobre la organización logística de las exportaciones mineras.

“El tema es poder avalar esa autocertificación para poder defenderla en un futuro”. Agustín lo advierte pensando en los exportadores que hoy certifican el origen de su mercadería sin guardar documentación que lo respalde. A partir de esa preocupación, explica qué cambia con los acuerdos que negocia el Mercosur y por qué el despachante de aduanas tiene que estar al día con cada norma.

¿Cómo cambió la operatoria aduanera en los veinte años que llevás en la profesión?

Yo arranqué en 2004 en Mendoza, como empleado en relación de dependencia de un despachante de aduana. En 2011 me vine a Buenos Aires, también en relación de dependencia, y en 2015 empecé a trabajar de manera independiente. En todo ese recorrido, el cambio más brusco lo noté entre 2008 y 2009, con la informatización.

Hasta ese momento todo se pagaba en el Banco Nación. Ahí llegó el volante electrónico de pago, el VEP, que hoy pagan todos los importadores y exportadores. Después vinieron los registros informáticos: el SENASA se informatizó y se sumó una gran cantidad de procesos digitales.

Uno de los más importantes fue el MOA, Mis Operaciones Aduaneras, un servicio de ARCA que le da al importador y al exportador una herramienta para ingresar al sistema y controlar sus propias operaciones. Fue un boom. Con el tiempo esa informatización se mantuvo y empezó la modernización, que cada vez viene más profunda.

Esa modernización apunta a simplificar. ¿Cómo la ves desde el punto de vista del control?

Todo tiende a una simplificación, y desde el punto de vista personal entiendo que favorece. No estoy en contra de la facilitación del comercio ni de la agilización: es importantísimo, porque en definitiva termina reduciendo los costos de las importaciones y el valor de la mercadería, y eso tiene un impacto muy positivo en el producto final.

Pero el control siempre tiene que existir. Si uno lo descuida, se puede incurrir en diferentes tipos de infracciones tributarias o en problemas para la salud pública. Por eso hay que darles las herramientas a la Aduana y a los organismos técnicos para que controlen cualquier régimen de importación o exportación, siempre y cuando la mercadería lo requiera.

Hay productos en los que hubo una simplificación y la Aduana hoy no tiene un control al momento de la verificación de la mercadería, sino a posteriori. Ahí el Estado tiene que ver la forma de asegurarse, por ejemplo, de que un juguete importado no tenga asbesto o algo que afecte la salud pública.

Uno de los cambios que más te preocupan es la autocertificación de origen. ¿Qué implica para el exportador?

Hoy el Mercosur está negociando con diferentes bloques y todos los convenios internacionales tienden a la autocertificación. Simplifica la certificación del origen del producto: ya no la emite una cámara, sino el propio exportador. Eso va a tener un impacto negativo para las cámaras de comercio exterior, pero también tiene una letra chica que los exportadores no están teniendo en cuenta.

Que se simplifique no significa que no vaya a haber control por parte de la Secretaría de Industria y Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa. El exportador termina siendo el responsable de certificar el producto que va a exportar, y noto que no se está justificando ni registrando documentación en función de lo que se certifica.

Certificar un producto hoy lo puede hacer cualquiera. El tema es poder avalar esa auto certificación para poder defenderla en un futuro. Si no, con ese criterio cualquiera podría exportar un producto y certificarlo como si fuera de origen argentino. Por eso hay que saber distinguir que la simplificación también tiene un control en el fondo.

Con tantos cambios normativos, ¿qué distingue al despachante de aduana argentino?

El despachante de aduanas argentino es un superhéroe, directamente. En 2022 salía normativa todos los días, del Boletín Oficial y del Banco Central, por la cantidad de cambios cambiarios. Hoy el volumen es menor, pero los cambios siguen, y el despachante de aduanas tiene que estar 100% actualizado, porque si no, se termina quedando afuera de todo lo que ocurre en la cadena de comercio exterior y logística.

Sos muy activo comunicando novedades normativas. ¿Qué importancia tiene bajar a tierra un lenguaje tan técnico?

Yo soy partícipe de estar muy actualizado. A diario se hace una descarga de las normativas que tienen impacto directo e indirecto en el comercio exterior, y después se arma un compilado y se publica un informe mensual con todas las que salieron. Es una materia muy técnica la del despachante de aduana, y está bueno poder bajarla al ABC de un importador o exportador que está empezando.

También fuiste docente. ¿Qué te dejó esa experiencia?

Yo vengo desde cero y me costó mucho involucrarme en el comercio exterior, por eso me gusta abrirle las puertas a quien empieza a estudiar con entusiasmo y pasión. Estuve dos años dando clases en una cámara empresaria y fue una experiencia muy agradable, aunque veo que el aprendizaje de algunos alumnos viene bastante en decadencia. Por cuestiones de tiempo decidí dejarlo para focalizarme en el trabajo.

¿Qué le recomendarías a quien empieza a acercarse al comercio exterior?

El comercio exterior es muy importante, porque si mirás cualquier ambiente, una gran cantidad de productos son importados, así que tiene un impacto en la vida cotidiana de todos. Pero también es muy amplio. Por eso es importante asesorarse con un despachante de aduana, depositar toda la confianza en ese especialista y hacerle caso en todo lo que indique.

“Hay veces que conviene estoquear en Buenos Aires o en el productor y esperar a generar un volumen, para que después ese movimiento impacte menos en el costo”. Así resume Leo una lógica que atraviesa toda la cadena: proveedores repartidos por el país, materias primas atadas a la estacionalidad y una mirada de mediano y largo plazo que también define cómo se encara el camino hacia los mercados internacionales.

¿Qué lugar ocupa la logística en una industria que se abastece de materias primas de distintas regiones del país?

Todo lo que refiere a logística es clave. Es clave porque hay productores primarios en diferentes zonas, y las producciones van de la mano del lugar geográfico: el tomate en San Juan, el ajo en Mendoza, las hierbas y especias de Córdoba, el vinagre de Neuquén.

Entonces no se trata solamente de los protocolos que se apuntan a desarrollar con los proveedores. En esa estructura la parte logística influye, e influye un montón. Por eso, cuando se desarrollan proveedores, hace falta tener una mirada global y, sobre todo, de mediano y largo plazo.

No se piensa tanto en un contexto de uno o dos años, sino en una proyección sobre muchas características de producto que se necesitan: calidad, volumen, etcétera. Y eso se lleva con un horizonte de mediano a largo plazo.

¿Cómo se trabaja con los proveedores para que se comprometan con esa mirada?

Con los proveedores se trabaja mucho, justamente por esto de pensar en el mediano plazo. No es lo mismo deshidratar en la época del tomate, donde hay un mejor costo, un mejor rendimiento y un montón de variables a favor, que estar deshidratando en noviembre o diciembre.

Esa proyección de volumen y capacidad productiva se trabaja con el productor. Hay que ser bastante obsesivo con medir muchas variables, y por las características productivas de la actividad, necesariamente están muy mensuradas.

Toda la materia prima tiene un estimativo anual de lo que se va a consumir, y también un estimado del crecimiento potencial que se puede llegar a tener. Eso se cruza con los tiempos productivos: si el tomate es de verano, conviene deshidratar en verano y después estoquear.

¿Y cómo entra la logística en esa planificación?

Se aplica la misma lógica. Hay veces que conviene estoquear en Buenos Aires o en el productor y esperar a generar un volumen, para que después ese movimiento impacte menos en el costo. O sea, ahí se planifica mucho con el productor, tanto lo productivo como lo logístico.

¿Cuáles son los retos para ser un exportador exitoso y competir bien a nivel internacional?

Una de las cosas más difíciles para una pyme es internacionalizarse. Definitivamente está siendo el mayor desafío. Hace cuatro o cinco años que se empezó este camino y hoy hay una presencia fuerte en Estados Unidos, con el ingreso a una gran cadena de supermercados junto a un hub de empresas.

Ahí se encontró un trabajo en conjunto que permite amortizar costos. Pero parte de esto también viene de una buena planificación, de una buena estrategia en cuanto a las diferenciaciones que tenga el producto y de entender el mercado al que uno va.

¿Qué peso tiene la adaptación del producto al mercado de destino?

Mucho. Hay que tener la dinámica de poder ajustar productos. Por darte un ejemplo, al argentino no le gusta tanto el picante como le puede gustar a otros mercados. Un picante para nosotros puede ser picante y en otro mercado te dicen “esto no es picante”. Esos ajustes se hacen, y en esa dinámica uno se va adaptando.

¿Cómo se acompaña ese crecimiento desde lo financiero y lo logístico?

Hay que ir construyendo desde el punto de vista financiero y también logístico, para que la envergadura del proyecto vaya de la mano de la capacidad de la empresa. Es muy difícil acelerar de 1 a 1000 rápidamente, entonces lo ideal es ir paso a paso. El contenedor completo llegó al tercer año, no al primero, y por suerte fue así. En esa construcción también es importante tener una pata en cada uno de los países donde uno está presente.

Las Naciones Unidas advirtieron este jueves que la inteligencia artificial, los vehículos no tripulados y los sistemas de control remoto están modificando la seguridad en los mares y elevan la probabilidad de ataques, interferencias y escaladas militares no deseadas. El organismo pidió reforzar la supervisión humana y la cooperación entre países.

La advertencia se dio en un debate de alto nivel del Consejo de Seguridad presidido por el primer ministro griego, Kyriakos Mitsotakis, en el marco de la presidencia rotativa que Grecia ejerce durante octubre. La sesión puso el foco en el ámbito por el que circula la mayor parte del comercio mundial de mercancías.

“Las tecnologías diseñadas para un fin pueden reutilizarse y combinarse cada vez más con otras”, señaló Courtenay Rattray, jefe de Gabinete del secretario general António Guterres. El diplomático jamaicano agregó que actores no estatales ya demostraron capacidad e intención de usar estas herramientas, un dato que interpela a navieras y operadores portuarios.

Rutas, puertos y cables bajo presión

Rattray recordó que los espacios marítimos “transportan más del 90% del comercio global de mercancías” y que por los cables submarinos circula más del 99% del flujo mundial de datos. Esa doble dependencia convierte a la infraestructura oceánica en un punto crítico tanto para el movimiento físico de cargas como para la información que lo coordina.

En la práctica, la programación de un buque, la reserva de un flete o el despacho aduanero de una importación se apoyan en datos que viajan bajo el agua. Una interrupción en esos enlaces puede demorar la emisión de documentos, la trazabilidad de contenedores y la coordinación entre terminales, agentes y transportistas.

Según el funcionario, la IA, los drones, las imágenes satelitales y los sensores de última generación ya cambian la manera de vigilar la actividad en el mar, evaluar amenazas y responder a crisis. Algunas de estas herramientas permiten detectar actividades sospechosas y reforzar la protección de puertos, aunque también abren nuevas vulnerabilidades.

Velocidad, autonomía y margen de error

“La creciente velocidad y autonomía de los sistemas tecnológicos también puede aumentar los riesgos de error, de cálculo equivocado y de escalada involuntaria”, advirtió Rattray. Por eso reclamó supervisión humana, además de transparencia, pruebas y evaluaciones que permitan entender cómo funcionan estos sistemas y cuáles son sus límites.

El jefe de Gabinete también alertó que el mundo será “menos resiliente” si solo unos pocos países pueden detectar fallas y establecer protecciones. En esa línea, pidió una cooperación más estrecha entre Estados, organismos internacionales y regionales, la industria, la comunidad científica y la sociedad civil.

De acuerdo con la nota conceptual difundida antes de la reunión, el temario abarcó sistemas autónomos y operados a distancia, vehículos aéreos y de superficie sin tripulación, capacidades avanzadas de detección y cibertecnologías, con el objetivo de identificar áreas donde la colaboración internacional mejore la protección en el mar.

No es la primera vez que Grecia lleva el tema al Consejo. En mayo de 2025, durante su anterior presidencia, impulsó un debate abierto sobre el fortalecimiento de la seguridad marítima mediante la cooperación internacional, en el que se advirtió que las perturbaciones habían crecido y afectaban la libertad de navegación.

Ormuz, el telón de fondo operativo

La sesión se desarrolló mientras el estrecho de Ormuz atraviesa su etapa más tensa para la navegación comercial desde el inicio de la guerra de Estados Unidos e Israel contra Irán, el 28 de febrero. Un centro de estudios de Washington registró en octubre 28 ataques confirmados en esa zona y sus vías adyacentes, la cifra mensual más alta desde que comenzó a medirla en 2017.

Ese relevamiento acumula 113 agresiones desde fines de febrero, un número en línea con los datos de la Organización Marítima Internacional, que contabilizó 120 incidentes en Ormuz y el resto de Medio Oriente. Entre los episodios recientes figuran el hundimiento de un buque portacontenedores a mediados de mes y un ataque con drones contra un petrolero.

El impacto sobre los flujos es visible. En la semana al 13 de octubre salieron por el estrecho unos 11,6 millones de barriles diarios de petróleo, el 68% del volumen habitual, según estimaciones de mercado. En paralelo, el comando militar estadounidense informó que unos 400 buques mercantes cruzaron el paso la semana pasada.

Las consecuencias exceden a la energía. A comienzos de mes, la Cámara de Comercio Internacional advirtió que los precios de los cereales podrían subir hasta 80% en algunas regiones si persistían las restricciones al tránsito, un escenario que obliga a importadores y exportadores a revisar costos logísticos, coberturas y niveles de inventario.

Para las cadenas de suministro, el planteo de la ONU anticipa un escenario en el que la tecnología de vigilancia y los riesgos derivados de su uso convivirán en las mismas rutas. La forma en que los países acuerden reglas, controles y mecanismos de cooperación incidirá en la previsibilidad del transporte marítimo y en el costo de mover mercancías entre continentes.

El mercado de carga aérea de Latinoamérica y el Caribe volvió a crecer en septiembre, aunque la incorporación de capacidad avanzó a un ritmo todavía mayor que la demanda. La evolución abre un escenario de mayor disponibilidad de espacio para las cadenas de suministro que utilizan este modo de transporte, pero también refleja una utilización más baja de la oferta disponible.

De acuerdo con los últimos datos de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), las aerolíneas registradas en la región incrementaron un 6,7% interanual el tráfico de carga, medido en toneladas-kilómetro transportadas. En paralelo, la capacidad disponible aumentó 7,6%.

La diferencia hizo que el factor de ocupación retrocediera 0,3 puntos porcentuales respecto del mismo mes de 2025 y se ubicara en 34,3%, por debajo de todas las demás regiones analizadas. A modo de comparación, Asia-Pacífico alcanzó una utilización del 50,7%; Europa, 54,6%; África, 47%; Norteamérica, 43,9%; y Medio Oriente, 44%.

La tendencia se vuelve más marcada cuando se observa el acumulado de los primeros nueve meses del año. Entre enero y septiembre, el tráfico de carga de las compañías latinoamericanas y caribeñas creció apenas 1,7% interanual, mientras la capacidad avanzó 4,8%. Como resultado, la ocupación promedio fue de 34,7%, 1,1 puntos porcentuales menos que un año antes.

En las operaciones internacionales el comportamiento fue similar, aunque con mayores niveles de utilización. Durante septiembre, la demanda internacional de las aerolíneas de la región aumentó 6,6%, frente a una expansión del 7,1% de la capacidad. El factor de ocupación quedó así en 39,1%.

Estos datos deben interpretarse teniendo en cuenta que la clasificación regional de IATA corresponde al lugar de registro de las aerolíneas y no necesariamente al origen o destino de las cargas. Sin embargo, permiten observar cómo evoluciona la oferta de transporte disponible entre los distintos grupos de operadores.

Un mercado global con mayor movimiento

El comportamiento latinoamericano se produce dentro de un mercado mundial que aceleró su crecimiento durante septiembre. La demanda global de carga aérea aumentó 7,7% interanual, mientras que las operaciones internacionales avanzaron 8,6%. La capacidad, en cambio, creció 2,7%, bastante por debajo del tráfico transportado.

Esa relación permitió elevar la utilización global de la capacidad disponible hasta el 47,9%. Norteamérica encabezó el crecimiento entre las regiones, con una expansión del tráfico del 11,8%, seguida por Asia-Pacífico, con 8,6%.

El escenario internacional también estuvo acompañado por una recuperación de la actividad manufacturera y del comercio. Los indicadores globales de producción industrial y nuevos pedidos de exportación alcanzaron sus niveles más altos en más de cinco años, un contexto que favorece la demanda de transporte aéreo para mercaderías sensibles a los tiempos de entrega.

Más capacidad frente a costos elevados

La ampliación de la oferta ocurre, además, en un momento de fuerte presión sobre los costos operativos de las aerolíneas. El precio del combustible de aviación aumentó 17,5% solamente en septiembre y 103,4% frente al año anterior, mientras los rendimientos de la carga crecieron bastante menos.

El análisis detallado de IATA señala que el combustible promedió 184,5 dólares por barril durante el mes. Al mismo tiempo, los ingresos unitarios asociados a la carga, incluidos los recargos, se ubicaron 25,9% por encima del año anterior, una evolución insuficiente para compensar completamente el incremento energético.

Para Latinoamérica, el desafío aparece así por dos frentes. Por un lado, la oferta de espacio aéreo continúa expandiéndose, lo que puede ampliar las alternativas para embarcadores y operadores logísticos. Por otro, el crecimiento todavía más moderado de la demanda deja una porción mayor de esa capacidad sin utilizar, mientras el sector enfrenta costos operativos considerablemente superiores a los de 2025.

La evolución de los próximos meses mostrará si el crecimiento del comercio internacional permite absorber esa nueva oferta y acercar el nivel de utilización regional al observado en otros mercados.

Brasil empieza a delinear su agenda logística para el período post elecciones con una serie de desafíos que atraviesan la infraestructura, la multimodalidad, los costos y la capacidad de acompañar el crecimiento de las cadenas productivas y del comercio exterior.

El escenario combina una mayor inversión en distintos modos de transporte con una estructura que todavía presenta una fuerte dependencia de las rutas. Según datos difundidos por la Asociación Brasileña de Operadores Logísticos, el 94% de los operadores trabaja con transporte carretero, mientras apenas el 31% ofrece servicios multimodales y solo el 20% de las mercaderías movilizadas utiliza dos o más modos dentro de una misma operación.

Esa configuración ubica a la integración entre carreteras, ferrocarriles, hidrovías, puertos y aeropuertos entre las principales prioridades para los próximos años. La expectativa del sector es que una mayor coordinación entre modos permita reducir costos logísticos, mejorar la previsibilidad y ampliar la competitividad de las cadenas de abastecimiento.

La agenda coincide con un incremento de los recursos destinados a infraestructura. Durante los primeros ocho meses de 2026, las inversiones públicas federales crecieron 95,1% interanual en el sector acuaviario, hasta 150,3 millones de reales. En infraestructura aérea alcanzaron 767,98 millones de reales, un 32,3% más, mientras que en ferrocarriles sumaron 121,21 millones de reales, con un aumento del 17,5%.

A ese movimiento se suma una cartera estimada en alrededor de 160.000 millones de reales para el período 2027-2030, destinada a proyectos en puertos, aeropuertos e hidrovías, que contempla concesiones, inversiones privadas y obras públicas.

El esquema se articula además con el Plan Nacional de Logística 2050, que plantea una planificación de largo plazo sobre la infraestructura de transporte e incluye 31 ejes y 112 metas de actuación.

Más movimiento sobre la red logística

La necesidad de ampliar y conectar la infraestructura aparece también acompañada por un crecimiento del movimiento de cargas en distintos modos.

Entre enero y agosto, el transporte aéreo movilizó 979,7 millones de kilos de carga, un 4% más que en el mismo período de 2025. Solo en agosto, el volumen aumentó 9,5%, impulsado principalmente por el tráfico internacional, que creció 11,6%.

En el sistema marítimo y fluvial, las cargas vinculadas con el comercio exterior alcanzaron 682,8 millones de toneladas durante los primeros ocho meses del año, con un crecimiento interanual del 0,4%. En paralelo, el transporte carretero de soja, maíz y harina destinado a mercados internacionales movilizó 70,46 millones de toneladas, un 0,5% más.

La red ferroviaria transportó 353,5 millones de toneladas útiles en el mismo período. Aunque el acumulado mostró una baja del 1,1%, agosto marcó el mayor registro mensual de 2026, con 50,2 millones de toneladas movilizadas.

Los datos reflejan un sistema que continúa movilizando grandes volúmenes, pero donde el desafío no pasa únicamente por aumentar la infraestructura disponible, sino por lograr que los distintos modos funcionen de manera más integrada.

Multimodalidad, tecnología y mano de obra

La agenda logística brasileña para los próximos años excede las obras físicas. Entre las prioridades aparecen también la modernización regulatoria, la disponibilidad de trabajadores especializados, la digitalización y la transición hacia operaciones con menor impacto ambiental.

Desde el sector plantean que la multimodalidad necesita consolidarse como una estrategia permanente, acompañada por planificación, gobernanza y previsibilidad. La incorporación de inteligencia artificial, automatización, robotización y herramientas digitales aparece además como una vía para aumentar la productividad y mejorar la eficiencia de las operaciones.

Otro desafío es la escasez de mano de obra en funciones tanto operativas como especializadas. La respuesta propuesta incluye programas de capacitación y reconversión profesional orientados a las nuevas necesidades del transporte y la logística.

A esto se suman la descarbonización y la necesidad de adaptar la infraestructura a eventos climáticos extremos, mediante combustibles de menor intensidad de carbono, equipos más eficientes y una planificación capaz de reducir interrupciones en los servicios.

El peso del sector ayuda a dimensionar el desafío. Los operadores logísticos brasileños facturaron alrededor de 247.000 millones de reales en 2025, equivalentes a casi el 2% del producto interno bruto del país, y generan aproximadamente 2,8 millones de empleos directos e indirectos.

En ese contexto, el escenario post elecciones abre una etapa en la que el foco estará puesto en transformar mayores niveles de inversión en mejoras concretas de conectividad y eficiencia. La capacidad de integrar modos, sostener las obras en el tiempo y reducir los costos de traslado será determinante para acompañar el crecimiento del comercio exterior y fortalecer la competitividad logística de Brasil.

El depósito fiscal es un espacio habilitado por la Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA) donde la mercadería de comercio exterior permanece bajo control aduanero mientras se completan los trámites de ingreso o salida del país. Aunque puede ubicarse lejos de un puerto o aeropuerto, legalmente forma parte de la zona primaria aduanera.

Su uso cobró relevancia en el último año y medio a partir de una serie de cambios normativos. Entre ellos se destacan la posibilidad de trasladar contenedores con canal rojo o naranja desde las terminales para verificarlos en estos predios y la simplificación documental para habilitar nuevas instalaciones, vigente desde mayo de 2026.

Para importadores y exportadores, la figura funciona como un punto intermedio de la cadena logística: permite descongestionar las terminales, resguardar la carga mientras se gestiona la documentación y realizar la verificación física sin depender de los tiempos y tarifas de la zona portuaria.

Qué es un depósito fiscal y cómo se habilita

El Código Aduanero incluye a los depósitos dentro de la zona primaria en su artículo 5 y, en el artículo 208, establece que solo pueden funcionar con habilitación previa del organismo. El procedimiento está regulado por la Resolución General 4352/2018, que define los tipos de depósito y los requisitos físicos, tecnológicos y documentales.

La tramitación se realiza a través del Sistema Integral de Trámites Aduaneros y contempla etapas de prefactibilidad, habilitación, renovación, modificación y desafectación. Una vez otorgada, la autorización rige por diez años y su renovación no es automática: el operador debe volver a acreditar que mantiene las condiciones exigidas.

Entre los requisitos figuran un circuito cerrado de televisión con registro y descarga de imágenes, equipos de inspección no intrusiva como escáneres de rayos X para bultos y pallets, y un sistema informático de control de stock permanente, que debe ser homologado por las áreas técnicas del organismo antes de la aprobación.

En mayo de 2026, la Resolución General 5845 reemplazó la exigencia de presentar la habilitación municipal por una declaración jurada del solicitante sobre la aptitud del predio. La norma aclara que el operador sigue obligado a cumplir la normativa local, provincial y nacional, pero el trámite ya no queda atado a los plazos de cada municipio.

Cómo circula la mercadería bajo control aduanero

Cuando una carga importada llega al país, queda sometida al régimen de depósito provisorio de importación hasta que el importador solicita una destinación aduanera. Ese resguardo puede darse en la terminal de arribo o en un depósito fiscal, hacia donde la mercadería se moviliza bajo tránsito aduanero y con medidas de seguridad sobre la unidad.

Desde la Resolución General 5644/2025, los declarantes pueden optar por mover los contenedores con canal rojo o naranja de selectividad desde la zona primaria de arribo hasta un depósito fiscal, salvo que la matriz de riesgo lo impida. El traslado se realiza con un precinto electrónico de monitoreo y el control físico y documental queda a cargo de un verificador asignado en el predio de destino.

El impacto en costos fue uno de los argumentos centrales de la medida, que según el organismo permitiría ahorros de hasta 80%. De acuerdo con estimaciones difundidas al momento de su publicación, una estadía de 15 días en terminal portuaria podía superar los 5.000 dólares sin contar la verificación, mientras que en un depósito fiscal el servicio rondaba entre 250 y 500 dólares.

Si la mercadería no recibe una destinación dentro de los plazos previstos, el Código Aduanero la considera en situación de rezago. En ese caso, el servicio aduanero publica su existencia en el Boletín Oficial y, si el titular no se presenta, puede disponer su venta en subasta pública, como ocurre periódicamente con lotes de distintos rubros.

Cuándo se utiliza y qué proyectos están en curso

El esquema se emplea en distintas situaciones: cuando la carga necesita almacenamiento temporal antes de su nacionalización, cuando debe someterse a una verificación exhaustiva fuera de la terminal o cuando el exportador necesita consolidar envíos antes del embarque, en lugar de despachar directamente desde su planta.

Para el despacho de exportación existe una alternativa: el régimen de cargas en planta, regulado por la Resolución General 5721, que permite completar la carga en las propias instalaciones del exportador. La misma reforma de mayo extendió a este esquema la declaración jurada y fijó en cinco años el plazo de la habilitación concedida.

La figura también acompaña proyectos de mayor escala. A comienzos de octubre, ARCA aprobó mediante la Resolución 32/2026 la prefactibilidad de un depósito fiscal de 29.450 metros cuadrados en el complejo portuario de Timbúes, Santa Fe, vinculado al primer proyecto aprobado bajo el Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones en esa provincia.

Según lo informado, la mitad de esa superficie será cubierta, con una celda de 14.700 metros cuadrados destinada al almacenamiento de graneles sólidos, mientras que el resto funcionará como plazoleta descubierta. La iniciativa muestra cómo la figura se integra a la infraestructura portuaria del corredor agroexportador.

Con requisitos documentales más ágiles, verificaciones fuera de las terminales y nuevas habilitaciones en trámite, los depósitos fiscales ganan peso como nodo logístico del comercio exterior argentino. Su evolución dependerá de la capacidad de control del servicio aduanero y de la integración digital entre operadores, terminales y organismos.

El comercio entre economías en desarrollo ganó peso dentro del intercambio global durante las últimas dos décadas y ya representa una parte relevante de las exportaciones mundiales. Sin embargo, ese crecimiento se distribuye de manera desigual y deja a América Latina y el Caribe frente a una oportunidad todavía poco aprovechada: profundizar el comercio dentro de la propia región.

Según un informe conjunto de la Organización Mundial del Comercio y la Oficina de las Naciones Unidas para la Cooperación Sur-Sur, el denominado comercio Sur-Sur alcanzó en 2025 unos 7,2 billones de dólares, equivalentes al 27,8% de las exportaciones mundiales de mercancías. En 2005 esa participación era del 14,3%.

En veinte años, las exportaciones entre economías en desarrollo crecieron 4,8 veces, mientras que el comercio entre economías desarrolladas y en desarrollo aumentó 2,5 veces. El avance muestra un cambio sostenido en la geografía del comercio global, aunque con una fuerte concentración en Asia.

Ese contraste aparece con claridad al observar los flujos regionales. En 2025, el comercio intrarregional dentro de las Américas en desarrollo alcanzó alrededor de 203.000 millones de dólares, mientras que las exportaciones desde esa misma región hacia Asia sumaron 356.000 millones. En cambio, el comercio interno de Asia en desarrollo llegó a 5,5 billones de dólares.

La OMC identifica justamente a América Latina y el Caribe, junto con África, como una de las regiones con mayor margen para ampliar la integración comercial entre economías en desarrollo. Fuera de Asia, gran parte del comercio Sur-Sur funciona bajo una lógica en la que distintas regiones mantienen vínculos más intensos con Asia que entre sí.

Costos y conectividad, entre los principales límites

El potencial de crecimiento regional está condicionado por una serie de barreras que exceden el nivel arancelario. De acuerdo con el informe, los costos del comercio en las economías en desarrollo siguen siendo casi 30% más altos que en las economías de altos ingresos.

Entre los factores que explican esa brecha aparecen las diferencias regulatorias, las medidas no arancelarias, el acceso limitado al financiamiento del comercio y las debilidades en infraestructura de calidad.

La conectividad también ocupa un lugar central. El documento plantea que una mayor integración regional requiere mejorar los procedimientos de tránsito, avanzar en la compatibilidad regulatoria y fortalecer las conexiones transfronterizas y las cadenas regionales de valor.

Desde una perspectiva logística, esto implica reducir fricciones en fronteras, mejorar la previsibilidad de los movimientos y facilitar operaciones que hoy pueden verse afectadas por diferencias normativas o infraestructura insuficiente.

Cadenas de suministro más regionales

La expansión del comercio entre países en desarrollo también aparece vinculada con la necesidad de construir cadenas de suministro más resilientes frente a interrupciones externas.

El informe señala que los recientes shocks vinculados con conflictos, cambios geopolíticos y eventos climáticos dejaron en evidencia la vulnerabilidad de muchas economías en desarrollo. Frente a ese escenario, plantea fortalecer la diversificación productiva y la cooperación en sectores expuestos como alimentos, energía y transporte.

El desarrollo de cadenas regionales de valor podría permitir reducir parte de esa exposición, al mismo tiempo que amplía las alternativas de abastecimiento y genera nuevas oportunidades para proveedores dentro de la región.

El documento también destaca que muchas de las barreras al comercio son, por definición, transfronterizas. Normas técnicas, procedimientos aduaneros, infraestructura, conectividad y sistemas de evaluación de conformidad requieren coordinación entre países para que una mayor integración comercial pueda traducirse en operaciones más fluidas.

Una oportunidad todavía abierta

La expansión del comercio Sur-Sur demuestra que las economías en desarrollo ganaron protagonismo dentro del intercambio mundial. Sin embargo, América Latina todavía se encuentra lejos de los niveles de integración alcanzados por Asia.

Para la región, el desafío no pasa únicamente por aumentar las exportaciones, sino por reducir los costos y las barreras que dificultan el comercio entre países vecinos, mejorar la conectividad y fortalecer cadenas productivas capaces de operar a escala regional.

En un contexto de búsqueda de mayor resiliencia y diversificación de proveedores, avanzar en esa dirección podría convertir al comercio intrarregional en una fuente adicional de crecimiento y, al mismo tiempo, reducir algunas de las vulnerabilidades logísticas que hoy condicionan la competitividad.

Boca y River disputan mañana, desde las 15, una nueva edición del superclásico, por la fecha 15 del torneo local. Detrás de los 90 minutos funciona un dispositivo logístico que combina producción audiovisual, preparación del campo de juego y movilidad urbana en el barrio de La Boca.

La jornada empieza mucho antes del pitazo inicial. Las puertas del estadio se abren a las 11, cuatro horas antes del partido, y las autoridades recomendaron llegar con anticipación. Ese margen buscará escalonar el ingreso de un aforo cercano a los 57.000 espectadores, que no incluirá hinchada visitante, y repartir la demanda a lo largo de la mañana.

Para agilizar la circulación se habilitarán carriles exclusivos para grupos familiares en cada uno de los accesos principales. La medida separará perfiles de asistentes con ritmos de desplazamiento distintos y buscará ayudar a reducir los tiempos de espera en los puntos de control, donde además se escanean los documentos de identidad.

Cámaras, audio y una señal que cruza fronteras

Mientras las tribunas todavía están vacías, los equipos técnicos ya estarán trabajando dentro del estadio. La transmisión televisiva requerirá el montaje previo de cámaras, cableado, enlaces y cabinas para relatores, además de pruebas de sonido ambiente con micrófonos que se distribuirán alrededor del campo y cerca de las tribunas.

El estadio impone una condición propia: por su diseño, no permite filmar desde ambos costados del campo. Esa particularidad obliga a concentrar las posiciones de cámara en un solo sector principal y a planificar con precisión los ángulos de cobertura y las tomas complementarias para no perder ninguna zona del terreno.

El alcance de la señal también condiciona la operación. En el clásico de abril, el partido se emitió en el resto de Latinoamérica por una señal internacional y en Estados Unidos por televisión paga y streaming, un esquema que se repetiría este domingo y exigirá coordinar horarios para cada mercado. En el país, los derechos corresponden a dos canales del paquete de fútbol.

Un campo de juego que se prepara durante días

El terreno tendrá su propio cronograma. El mantenimiento del césped, el marcado de líneas y la revisión de arcos y redes integrarán una rutina que se intensificará en las horas previas, al igual que el control de la iluminación y de los sistemas de sonido y pantallas que utiliza el público.

El clima suma una variable de planificación. Según el Servicio Meteorológico Nacional, el domingo tendría una máxima cercana a los 23 grados y una probabilidad de lluvia de hasta 40% por la tarde y la noche, con posibles tormentas, un escenario que podría afectar el estado del terreno y la salida del público.

El arbitraje también requiere infraestructura. El encuentro estará a cargo de Nicolás Ramírez y contará con videoarbitraje, un sistema que depende de conectividad estable y del acceso en tiempo real a las mismas imágenes que genera la producción televisiva para revisar las jugadas.

Calles, accesos y el desafío de la desconcentración

Fuera del estadio, la circulación será el principal frente de trabajo. El dispositivo del Gobierno porteño involucra a más de 1.000 efectivos distribuidos en tres anillos perimetrales, cuya función incluye ordenar el desplazamiento peatonal y evitar aglomeraciones en las cuadras que rodean la cancha.

El esquema vial seguirá un patrón que se repite en cada edición. En 2024, los cortes de tránsito comenzaron a las 8, y el último plan detallado por la Ciudad fijó un cierre total en el perímetro de Hernandarias, Villafañe, Martín Rodríguez y Olavarría, con Montes de Oca, Paseo Colón y Huergo como vías alternativas.

La salida será una de las etapas más sensible. En ese mismo plan, las avenidas Almirante Brown y Paseo Colón funcionaron con mano única hacia el norte entre Wenceslao Villafañe e Independencia durante una hora y media tras el partido, para canalizar el flujo vehicular hacia el centro porteño.

En las calles cercanas también habrá controles sobre el estacionamiento informal y la venta ambulante no autorizada, dos actividades que reducirán el espacio disponible en veredas y calzadas y ralentizarán la circulación en los momentos de mayor densidad de personas.

Con las puertas abiertas desde las 11, el inicio a las 15 y posibles lluvias hacia la tarde, el tramo más exigente de la jornada estará en la desconcentración, cuando la salida de miles de personas, el desarme de los equipos técnicos y la reapertura de calles coincidirán en el mismo perímetro de La Boca.

La distribución eléctrica presta un servicio esencial del que dependen los hogares, comercios, industrias y numerosas actividades de nuestra sociedad. Detrás de ese servicio existe una logística que muchas veces no se ve, pero que cumple una función fundamental, procurar que los materiales necesarios estén disponibles en las cantidades adecuadas y en el momento en que se los necesita.

El desafío comienza por la diversidad. Una distribuidora eléctrica puede gestionar cerca de mil artículos diferentes. Entre ellos encontramos transformadores, conductores, postes de madera, columnas de hormigón, estructuras, elementos de protección y maniobra, materiales de conexión y montaje y equipos electrónicos de medición.

Cada familia de materiales tiene necesidades distintas. No es lo mismo transportar y almacenar un pallet con cajas de medidores que una bobina de conductor, un poste o un transformador de varias toneladas. El peso, volumen, fragilidad, composición, valor y función de cada material determinan las condiciones de transporte, manipulación y almacenamiento.

Por eso, no existe una única fórmula logística aplicable a todos los productos. El objetivo es que cada material conserve sus características desde que se recibe hasta que llega a la obra, porque su adecuado tratamiento también forma parte de la calidad y seguridad con la que finalmente se presta el servicio.

Anticipación, la palabra clave

Si tuviera que resumir gran parte del trabajo de logística en una palabra, elegiría anticipación.

Uno de los principales desafíos es contar con los materiales necesarios sin que eso signifique simplemente acumular stock. Un inventario excesivo implica recursos financieros inmovilizados, mayor necesidad de espacio y materiales que pueden tener una baja rotación. En el extremo opuesto, la falta de un material puede impedir que un área operativa realice un trabajo. Tenemos que buscar permanentemente ese equilibrio.

Para lograrlo nos apoyamos en los consumos históricos y en la información disponible, pero los datos del pasado por sí solos no alcanzan. Es fundamental la comunicación con las distintas áreas de la compañía, nuestros clientes internos, para conocer con anticipación las obras, mantenimientos y demás trabajos que tienen previstos.

Esa comunicación debe funcionar en ambos sentidos. Si desde logística sabemos que se aproxima una obra que puede requerir una cantidad importante de materiales, no necesariamente tenemos que esperar a recibir una solicitud. Podemos acercarnos, consultar qué se va a necesitar y comenzar a planificar.

Más que una relación entre un área que pide y otra que entrega, tiene que existir trabajo en equipo. Las áreas aportan información sobre sus necesidades futuras y logística aporta información sobre consumos, existencias, disponibilidad y tiempos de reposición. Cuando esa información se comparte, se puede transformar en mejores decisiones.

Planificar también para lo inesperado

Por supuesto, no todo puede preverse. En San Juan tenemos condiciones geográficas y climáticas que plantean desafíos adicionales.

El viento Zonda se hace presente prácticamente todos los años y, en determinadas ocasiones, puede alcanzar intensidades que producen daños en las instalaciones eléctricas. Esto genera necesidades de materiales que no responden a una obra programada, sino a una contingencia que requiere capacidad de respuesta.

También hay que contemplar que, en determinadas épocas, las lluvias y las crecidas afectan caminos, rutas, y algunas zonas pueden quedar temporalmente aisladas. En esos casos podemos disponer del material, pero aparece otro desafío, cómo hacerlo llegar al lugar donde se necesita.

Estas situaciones muestran que la planificación no puede contemplar solamente el consumo habitual. Hay que conservar también cierta capacidad de respuesta frente a las contingencias, manteniendo nuevamente el equilibrio entre disponibilidad y uso racional de los recursos.

Tecnología para resolver problemas reales

Otro desafío consiste en encontrar permanentemente mejores formas de trabajar. Y para innovar no siempre es necesario realizar grandes inversiones.

Una experiencia que me resultó particularmente interesante fue la implementación de una aplicación para organizar los turnos de despacho de materiales. La herramienta ya existía en la compañía y había sido desarrollada para gestionar turnos de atención comercial. Desde logística vimos que, con algunas adaptaciones, podía utilizarse para resolver una necesidad diferente.

La implementación permitió mejorar la organización, reducir tareas manuales y repetitivas y redistribuir recursos hacia actividades de mayor valor.

Pero lo más importante fue el trabajo conjunto. Logística detectó la necesidad y la oportunidad, pero para transformarla en una solución fue necesaria la participación de personas de distintas áreas, algunas sin contacto cotidiano con nuestra actividad, que aportaron su conocimiento y profesionalismo para hacer realidad la mejora.

Esa experiencia reforzó una convicción, la tecnología no debería incorporarse porque esté de moda, sino porque nos ayuda a resolver problemas concretos y a hacer mejor nuestro trabajo.

Personas, conocimiento y aprendizaje

Detrás de la logística no hay solamente materiales, depósitos, sistemas o transportes. Hay personas tomando decisiones y trabajando en equipo para que otras personas puedan concretar su trabajo.

Por eso también considero fundamental la capacitación permanente. Capacitarse no consiste únicamente en obtener un título o aprender a utilizar una nueva herramienta. Significa ampliar nuestra manera de analizar los problemas y mejorar la calidad de las decisiones que tomamos.

A lo largo de mi recorrido profesional tuve la suerte de encontrar personas muy generosas, que compartieron conmigo sus conocimientos y experiencias de manera desinteresada. Por eso intento mantener esa misma actitud, seguir aprendiendo y, al mismo tiempo, compartir con otros aquello que fui aprendiendo.

Creo que el futuro de la logística pasa justamente por combinar personas capacitadas, experiencia, tecnología, información, comunicación y capacidad para transformar los datos en mejores decisiones.

Logística es un engranaje dentro de una organización mucho más grande. Desde nuestro lugar pretendemos contribuir a la calidad del servicio técnico y comercial que finalmente recibe el usuario.

Y ahí vuelvo a la palabra con la que empecé, anticipación.

Porque cuando logramos anticiparnos a las necesidades, a las obras, a los materiales y, en la medida de lo posible, también a los problemas, dejamos de limitarnos a reaccionar y empezamos realmente a facilitar que las cosas sucedan.

Cuando pensamos en el abastecimiento de un proyecto, es habitual imaginar grandes equipos, repuestos técnicos o materiales vinculados directamente con la producción. Sin embargo, detrás de una operación existe una extensa red de bienes y servicios que permite que las personas trabajen todos los días en condiciones adecuadas.

Alimentación, transporte, salud, conectividad, construcción, mantenimiento, alojamiento, limpieza, gestión de residuos y atención de instalaciones son algunos ejemplos. Cada necesidad activa un proceso en el que intervienen usuarios internos, compradores, proveedores, logística y distintas áreas de apoyo.

En ese contexto, comprar no significa solamente solicitar cotizaciones y emitir una orden. También implica interpretar una necesidad, evaluar alternativas, contratar servicios, coordinar su puesta en marcha y supervisar que el resultado acordado se cumpla.

Comprar comienza con una necesidad bien definida

Compras puede gestionar con eficiencia cuando recibe información clara: qué se necesita, para qué se utilizará, qué características debe cumplir, cuál es la cantidad, dónde debe entregarse y en qué fecha debe estar disponible.

Cuando se trata de un servicio, la definición requiere además establecer qué tareas incluye, cuáles quedan excluidas, con qué frecuencia se realizarán, qué recursos deberá aportar el proveedor y cómo se comprobará el cumplimiento. Si el alcance es ambiguo, las propuestas no serán comparables y pueden aparecer diferencias, trabajos adicionales o costos no previstos.

Esta definición no debería entenderse como un requisito administrativo. Es un trabajo conjunto. El usuario conoce la necesidad operativa y el comprador conoce el mercado, las alternativas, los tiempos comerciales y los riesgos. Integrar ambos conocimientos desde el inicio mejora la calidad de la decisión.

El tiempo también es un recurso

El tiempo que requiere una compra o contratación no representa una comodidad del comprador. Es un recurso para buscar proveedores, analizar antecedentes, comparar propuestas, negociar condiciones y planificar la entrega o el inicio del servicio.

Una solicitud anticipada permite evaluar opciones con criterios objetivos. Cuando la necesidad se vuelve urgente, disminuyen las alternativas, pueden aumentar los costos y aparecen soluciones parciales. En toda operación existen imprevistos, pero es importante diferenciar una emergencia real de una necesidad previsible que no fue incorporada oportunamente a la planificación.

Elegir la mejor alternativa integral

La propuesta de menor precio inicial no siempre es la más conveniente. También deben considerarse la capacidad técnica y operativa, los antecedentes de cumplimiento, la seguridad, la disponibilidad de personal y equipos, el plazo real, la logística y la respuesta ante contingencias.

En ubicaciones remotas, estos factores adquieren mayor importancia. Un proveedor puede tener experiencia, pero no contar con estructura para movilizar recursos, reemplazar personal o responder ante una falla. La decisión debe basarse en el costo total, el riesgo y la capacidad efectiva de respuesta.

Conseguir proveedores también exige mirar más allá de una lista habitual. Relevar capacidades regionales, conocer nuevos prestadores y acompañarlos para que comprendan los requisitos de ingreso, documentación, seguridad y logística permite ampliar alternativas y reducir dependencias.

Contratar es una parte del proceso

En la compra de un bien, la gestión continúa hasta que el producto llega en las condiciones acordadas. En un servicio, la adjudicación marca el comienzo de una etapa más extensa: coordinar personal, equipos, accesos, horarios, documentación, responsables y canales de comunicación.

Una reunión de inicio ayuda a que el área usuaria, Compras, Seguridad, Logística, Administración y el proveedor conozcan sus responsabilidades. Una omisión pequeña en esta etapa puede demorar la puesta en marcha o generar dificultades durante la ejecución.

La supervisión permite verificar lo que realmente ocurre. Esto incluye controlar la calidad, la asistencia, las frecuencias, el estado de equipos e instalaciones, los tiempos de respuesta, la documentación y la resolución de reclamos. Los controles deben relacionarse con el alcance contratado y apoyarse en evidencias, no solamente en percepciones.

Supervisar para sostener la operación

Los indicadores pueden ayudar, siempre que sean pocos y útiles: cumplimiento de tareas, incidentes, reclamos, tiempos de solución, disponibilidad y acciones correctivas pendientes. Cuando aparece un desvío, el objetivo no es buscar culpables, sino identificar la causa, acordar una corrección y comprobar que el problema no se repita.

Los servicios generales tienen una particularidad: su resultado es percibido directamente por las personas. Por eso, además de controlar contratos, es necesario escuchar a quienes reciben los servicios y transformar sus observaciones en mejoras concretas.

Planificar el abastecimiento y supervisar los servicios son responsabilidades compartidas. El mejor resultado de una gestión de compras no es resolver una urgencia a último momento. Es lograr que el bien llegue o que el servicio funcione correctamente, en condiciones seguras y antes de que la necesidad se convierta en un problema.

El mercado global de carga aérea volvió a mostrar señales de aceleración durante la tercera semana de octubre, con un aumento simultáneo de los volúmenes transportados, la capacidad disponible y las tarifas. El movimiento se produce mientras las cadenas de suministro comienzan a ingresar en una etapa clave del año, marcada por una mayor demanda vinculada a la temporada alta de comercio internacional.

Entre el 12 y el 18 de octubre, el peso facturable transportado por vía aérea a nivel mundial aumentó 2% respecto de la semana anterior, según datos recientes del mercado internacional de carga aérea. En el mismo período, las tarifas promedio avanzaron 4% y la capacidad global creció otro 2%, impulsada principalmente por una mayor utilización de aviones cargueros.

El repunte estuvo concentrado en Asia-Pacífico, donde los volúmenes aumentaron 9% semanal después de la interrupción temporal de la actividad productiva provocada por los feriados de principios de octubre. La recuperación permitió compensar las caídas observadas en el resto de las principales regiones de origen.

Desde Norteamérica, los volúmenes descendieron 5% frente a la semana previa, mientras que Centro y Sudamérica registraron una contracción de 4%. También hubo bajas del 3% desde Medio Oriente y el sur de Asia, del 2% desde Europa y del 1% desde África.

Los principales corredores volvieron a ganar movimiento

La reactivación de la producción asiática tuvo un impacto directo sobre algunos de los principales corredores internacionales de carga aérea. Los envíos desde Asia-Pacífico hacia Europa crecieron 13% en una semana, mientras que los dirigidos hacia Estados Unidos avanzaron 10%.

China tuvo un papel destacado dentro de esa recuperación: los volúmenes hacia Estados Unidos aumentaron 18% semanal y los destinados a Europa, 22%. También se observaron incrementos importantes desde Corea del Sur, Singapur y Hong Kong hacia el mercado europeo.

Sin embargo, la comparación interanual muestra un escenario más heterogéneo. Los volúmenes desde Asia-Pacíífico hacia Estados Unidos se ubicaron 14% por encima de los niveles de 2025, sostenidos en parte por la demanda de productos vinculados con inteligencia artificial y tecnología.

En sentido contrario, las cargas destinadas a Europa cayeron 16% respecto del mismo período del año pasado. La reducción fue especialmente marcada desde Hong Kong, donde el volumen disminuyó 32%, en un contexto de cambios regulatorios europeos que están modificando el movimiento de envíos de comercio electrónico de bajo valor.

La diferencia entre ambos corredores refleja cómo los cambios comerciales, regulatorios y tecnológicos comienzan a modificar los flujos de carga aérea y la distribución de capacidad entre mercados.

Más capacidad, pero también mayores tarifas

La recuperación de los volúmenes estuvo acompañada por un aumento de la oferta. La capacidad aérea global creció 2% semanal, después de dos semanas consecutivas de retrocesos, principalmente por una mayor disponibilidad desde Asia-Pacífico, donde el incremento alcanzó el 6%.

A pesar de esa ampliación, las tarifas continuaron subiendo. Los precios aumentaron 4% en promedio a nivel global frente a la semana anterior y se ubicaron casi 30% por encima de los registros de un año atrás.

La presión fue especialmente visible en las rutas transpacíficas. Los valores desde Asia-Pacífico hacia Estados Unidos aumentaron 6% en una semana y quedaron 41% por encima de los niveles de 2025. Hacia Europa, las tarifas avanzaron 1% semanal y acumularon una suba interanual cercana al 25%.

El movimiento se inscribe además en un mercado que ya venía mostrando mayor dinamismo. Durante septiembre, los volúmenes globales de carga aérea habían crecido 9% interanual, con incrementos en todas las principales regiones de origen.

La combinación de mayor demanda, capacidad en recuperación y tarifas todavía elevadas configura así un escenario de mayor actividad para el tramo final del año. Para las cadenas de suministro que dependen del transporte aéreo por velocidad, valor de la mercadería o necesidad de reposición rápida, la evolución de los precios y la disponibilidad de espacio volverán a ser variables centrales durante las próximas semanas.

El deterioro de distintos corredores viales está generando demoras adicionales, mayor consumo de combustible y más desgaste de los vehículos utilizados para transportar mercaderías en Argentina. Un relevamiento realizado a partir de información aportada por transportistas a través de la Primera Asociación de Empresarios de Transporte Automotor de Carga (PAETAC) identificó 37 tramos en condiciones deficientes distribuidos en 21 provincias.

En conjunto, los sectores relevados representan alrededor de 4.625 kilómetros de rutas afectadas. La mayor parte corresponde a la red nacional: 35 tramos, por aproximadamente 4.540 kilómetros, mientras que los restantes 85 kilómetros pertenecen a dos corredores provinciales.

Las condiciones informadas incluyen baches, deterioro generalizado de la calzada, banquinas en mal estado, falta de pavimento en determinados sectores, problemas de señalización y desvíos que obligan a modificar la velocidad y la dinámica habitual de los viajes.

El impacto no se limita al tiempo necesario para completar un recorrido. Circular a menor velocidad, realizar desvíos o atravesar caminos deteriorados también puede aumentar el consumo de combustible, el desgaste de neumáticos y componentes mecánicos y las necesidades de mantenimiento, factores que terminan incorporándose a la estructura de costos de las empresas transportistas.

“El deterioro de las rutas representa un costo significativo para el transporte de carga, ya que incrementa el consumo de combustible, acelera el desgaste de neumáticos y vehículos, eleva los gastos de mantenimiento y genera demoras en las entregas”, explicó Damián Di Pace, director de la consultora que participó en la elaboración del informe.

Viajes que pueden sumar más de cuatro horas

Entre los corredores identificados aparecen algunas de las principales rutas utilizadas para conectar zonas productivas y centros urbanos del país.

Uno de los casos más relevantes corresponde a la Ruta Nacional 40 entre Perito Moreno y Gobernador Gregores, en Santa Cruz, donde el relevamiento calcula una demora adicional de hasta 4 horas y 8 minutos debido a las condiciones del trayecto.

También se destaca la Ruta Nacional 25, en Chubut, con aproximadamente 500 kilómetros reportados en mal estado y una demora estimada de 2 horas y 50 minutos.

En la provincia de Buenos Aires, el tramo de la Ruta Nacional 3 entre San Miguel del Monte y el cruce con la Ruta Nacional 226 presenta una demora adicional estimada en 2 horas y 22 minutos.

Otros corredores señalados incluyen sectores de las rutas nacionales 14, 16, 40, 151 y 152. Esta última fue descripta dentro del relevamiento como uno de los casos más comprometidos, mientras que sobre la RN 151 se reportaron unos 210 kilómetros con un fuerte deterioro.

La extensión territorial de los casos muestra que el problema atraviesa corredores con características y funciones diferentes dentro de la red logística nacional, desde conexiones interprovinciales hasta vías utilizadas para acceder a zonas productivas, pasos fronterizos y nodos de distribución.

El impacto llega hasta la competitividad exportadora

El estado de la infraestructura vial también puede generar efectos más allá de la operación inmediata del transportista. Mayores tiempos de tránsito y costos por kilómetro afectan la productividad de las unidades, reducen la cantidad de viajes posibles y agregan incertidumbre a la planificación de entregas.

“Desde una perspectiva económica, la infraestructura vial deficiente no solo encarece la operación logística, sino que también impacta en la competitividad de toda la cadena productiva, con posibles aumentos en el precio final de los bienes”, sostuvo Di Pace.

El efecto adquiere especial relevancia en las cadenas vinculadas al comercio exterior. Buena parte de la producción argentina depende del transporte por carretera para conectar establecimientos productivos con terminales portuarias, centros logísticos y pasos internacionales.

En ese sentido, el especialista advirtió que cuando productores y exportadores deben asumir mayores costos para trasladar sus mercaderías hacia puertos y fronteras, enfrentan una desventaja frente a países que cuentan con redes viales más eficientes.

“En un mercado internacional cada vez más exigente, donde los precios y los tiempos de entrega son determinantes, la ineficiencia logística puede reducir los márgenes de los exportadores, encarecer los productos argentinos y dificultar el acceso a nuevos mercados”, señaló.

El relevamiento vuelve así a poner a la infraestructura vial dentro de la discusión sobre costos logísticos y competitividad. Para el transporte de cargas, el estado de una ruta no solo determina cuánto demora un viaje: también condiciona cuánto combustible se utiliza, cuánto se desgasta una unidad y qué nivel de previsibilidad puede ofrecer una cadena de suministro.

Bajar días de stock sin resignar disponibilidad en góndola, pronosticar la demanda zona por zona y preparar con meses de anticipación la temporada de fin de año son parte del día a día del abastecimiento en el retail. Para Pablo, la clave está en entender qué necesita cada mercado, porque, como explica, “en una sucursal de la zona de Posadas puede ser muy necesario un repelente en verano, y en Ushuaia quizás no”.

¿Cómo viviste desde el abastecimiento los cambios en la forma de consumo de la gente?

Durante años hubo un contexto económico que incidía muchísimo en el consumo y también en la forma de abastecerse del supermercadismo. Con una inflación muy grande, las decisiones del negocio pasaban por tener stocks y comprar mucha cantidad, y los consumidores siempre estaban adelantando compras, lo que generaba presión sobre las capacidades operativas.

Era un ciclo que se retroalimentaba constantemente. Eso empezó a cambiar en los últimos años, con una inflación más desacelerada y un consumo más débil, que obliga a mirar puertas adentro de la empresa y a volverse mucho más eficiente.

Siempre preservando la disponibilidad de producto, para que el cliente que va a una góndola lo pueda encontrar, pero cuidando muchísimo los inventarios, el capital de trabajo y los días de stock, adecuando estructuras y mirando mucho la productividad. Quien trabaja mejor esa eficiencia interna puede obtener una ventaja competitiva sobre el resto.

¿Cómo fue liderar equipos en ese cambio de dinámica?

Me atravesó plenamente el proceso de empezar a bajar días de stock. Se venía de una manera en la que el negocio decidía de otra forma, y hubo que cambiar la mentalidad de cómo comprar, fundamentalmente: qué cosas aportan valor para los consumidores, cuáles quizás no tanto y dónde se podía ajustar. Siempre cuidando el gran equilibrio que se busca en las áreas logísticas: un servicio y un costo balanceados.

Abastecer grandes superficies en un país tan extenso como la Argentina, ¿qué complejidades tiene?

Lo primero que tengo para decir es que es complejo, y más cuando hay alcance a lo largo de todo el territorio. Cada zona tiene particularidades. Lo que se trata de hacer habitualmente es dar cierta estandarización a través de procesos sólidos y tecnología, para poder llegar a todos los lugares con la misma calidad.

Al mismo tiempo, hay que adecuarse al comportamiento y a las particularidades de consumo de cada zona. Ahí, a los procesos y a la tecnología se suman los equipos regionales, que conocen a su gente y le aportan mucho valor a la cadena de abastecimiento. Con cada uno se define en qué hacer foco, en un trabajo conjunto y permanente.

¿Hay algún ejemplo concreto de esas diferencias entre regiones?

Siempre hay que tener como referencia las economías regionales y qué cosas, sin ser innovadoras, en un mercado son muy necesarias. En una sucursal de la zona de Posadas puede ser muy necesario un repelente en verano, y en Ushuaia quizás no.

Cuando hay una diversidad tan grande en una cadena de abastecimiento, hay que contemplar todo ese tipo de variables, y son muchas decisiones que se toman todos los días. La misión del área es que el abastecimiento esté vinculado a lo que cada cliente necesita en cada zona, con un equilibrio razonable entre costo y servicio.

Con tantos kilómetros de por medio, ¿qué hace falta para asegurar la disponibilidad de producto en cada zona?

Veo tres cuestiones básicas. La primera es pronosticar adecuadamente la demanda: qué se necesita en cada lugar donde tiene que estar y cuándo hay que reponerlo. La segunda es adecuar la capacidad para responder a esa demanda, tanto la de los proveedores para entregar la mercadería como la de las operaciones internas para recibirla, almacenarla y distribuirla a los puntos de venta.

La tercera engloba a las otras dos: tener una cadena de suministro confiable y capaz de responder ante desvíos. En definitiva, se trata de entender qué se necesita en cada lugar, poder responder y sostener esa respuesta en el tiempo.

Las estacionalidades exigen mucho trabajo previo. ¿Cuándo se empieza a preparar el abastecimiento para las fiestas de fin de año?

Se empieza a trabajar ya desde mitad de año. Desde julio en adelante aparecen las primeras proyecciones y análisis, y se trabaja en paralelo con todos los proveedores, incluso con los que tienen que desarrollar mercadería. A partir de ahí se traza todo un plan de abastecimiento previo, que después se va monitoreando a medida que se ejecuta.

El gran desafío es que la venta de fin de año es muy fugaz, y muchas veces el abastecimiento en grandes extensiones, como se maneja en el país, no va tan rápido como la venta. Por eso hay que abastecerse antes: se gestiona zona por zona, haciendo un acopio para responder rápido con el producto cuando el cliente lo necesita.

¿Qué aprendizaje te dejaron todos estos años de trabajo en equipo?

Para mí fue muy importante, en todos los espacios de trabajo y equipos en los que participé, el valor de hacer buenas preguntas. Se genera un espacio de intercambio, tanto para quien pregunta como para quien responde, que invita a la reflexión y permite entender bien para qué y por qué hacemos lo que hacemos.

Eso allana el camino para tomar mejores decisiones y resolver los problemas de manera más acertada. Siempre trato de promover ese espacio en los equipos en los que trabajo, porque permite tener una retroalimentación continua del aprendizaje.

“Exportar cultura es tan importante como exportar vinos y dulce de leche”. Con esa convicción, Lucila repasa su experiencia llevando obras argentinas a Madrid, los números que hay que hacer antes de mover una escenografía y las barreras que todavía enfrentan los artistas para trabajar fuera de su país, junto con lo que el escenario y la docencia le fueron enseñando.

Cuando una obra sale de gira, ¿qué tan determinante es la logística para que se concrete?

Es fundamental, es lo más básico. No hay forma si no agarramos desde cero una agenda y planeamos de cuándo a cuándo: los pasajes, las estadías, los tiempos afuera y los tiempos de ensayo. Sea una obra de teatro, un concierto o un evento, salir a moverse sin esa planificación no se puede.

El año pasado me fui solita a Madrid con dos monólogos: fue sacar el pasaje, ver dónde me iba a quedar y que entraran en las valijas los vestuarios de las dos obras. Y una vez allá, toda la prensa y la comunicación para que viniera gente: ir a un programa de televisión, poner afiches, salir a volantear, incluso disfrazada con los personajes.

¿Y qué pasa con las escenografías más grandes, con paneles o varias escenas? ¿Cómo se trasladan de un lugar a otro?

Depende de la obra. Mis monólogos no requerían más que una mesa y unas sillas, y el resto lo llevé en dos bolsos grandes. Pero en una coproducción como la que acabo de hacer en Madrid, que el año que viene se hace en Buenos Aires, cada teatro confecciona su escenografía, porque hablamos de paneles y de vestuario que habría que trasladar.

En una gira al interior, o te adaptás a una caja negra con algún panel, o se reproduce en el lugar según el presupuesto del productor, o se contratan fletes y camiones. Por eso, cuando uno sabe que se va de gira, planea una escenografía fácil de transportar, para que el costo del transporte no te quite todo lo que hubiera podido ser ganancia. Tenés que hacer numeritos.

Más allá de lo operativo, ¿qué descubrís de vos misma cada vez que interpretás un personaje?

Aparecen facetas mías que en el día a día no tengo tan presentes. En una serie infantojuvenil me tocó ser la villana, y cuando me veía en la tele decía: no puedo creer que soy yo. Aparecía una mujer irónica, cruel, que en mi personalidad no está. Los personajes habilitan primero el juego y después la osadía de buscar esas facetas.

Para sostener eso, algo que aprendí de grandes como Norma Aleandro o Enrique Pinti es la disciplina. El día de función le dedico un rato a la relajación, a la respiración y a meditar, porque arriba del escenario no podés estar con el miedo a olvidarte la letra. Me pongo en órbita para salir a la carga.

¿Sentís que una obra o un artista también pueden pensarse como parte de una exportación cultural?

Sí. Cuando estudiaba teatro musical en Boston fui a hablar con el decano porque sentía que estaba preparando un montón de cosas que no iba a poder aplicar: no podía trabajar ni allá ni acá. Él me dijo algo que con el tiempo me fue cayendo: que tenía que considerarme internacional.

Durante años pensé que lo único que teníamos de exportación eran los bailarines clásicos o los cantantes líricos. Sin embargo, tuvimos a Elena Roger haciendo Evita en Londres y a Gerónimo Rauch en grandes musicales en España e Inglaterra.

Yo llevé a Madrid un monólogo de un autor argentino y una obra que escribimos acá con un equipo argentino, y las dos fueron recibidas con los brazos abiertos. Siento que exportar cultura es tan importante como exportar vinos y dulce de leche, porque también es nuestra identidad. Así que sí, llevar una obra o un concierto afuera también es exportación.

¿Qué barreras siguen existiendo para que un artista pueda trabajar en otro país?

Cuando estudiaba en Londres audicioné para una obra que ya había hecho en Buenos Aires. Me eligieron, tenía el contrato firmado, y me rechazaron el permiso de trabajo porque no tenía pasaporte británico ni europeo: me dijeron que había gente local que lo podía hacer.

De a poquito esas fronteras se están cayendo, sobre todo con las plataformas y a partir de la pandemia. Hoy las series que se hacen acá se ven en Estados Unidos, en Europa y en China, así como nosotros vemos series coreanas o danesas. También tenemos cultura for export, y el arte tiene que poder trascender sin importar de qué nacionalidad seas.

Desde la docencia, ¿qué detectás en alguien que tiene talento pero todavía no sabe cómo aprovecharlo?

Veo alumnos que durante años preparan el repertorio y siempre tienen un pero. Mi hijo, en cambio, a los 16 sabía que quería cantar como un crooner: buscó un pianista, preparó el repertorio, consiguió un espacio en San Telmo e hizo cinco funciones. Si es una pasión y estás convencido, tenés que salir y hacer. Podés equivocarte, no se termina el mundo.

Después viene la disciplina, elegir el repertorio que te gusta y salir a venderte, que también es parte de esto. No alcanza con hacerlo bien: hay que atreverse y, hoy, con las redes sociales, ser creativo e ingenioso para captar al público que después te venga a ver.

Y eso vale para cualquier profesional. Me tocan alumnos que no se dedican a esto, incluso de 60 o 70 años. El canto y la actuación ayudan a tener disponible el camino para conectarse con el otro, sin el temor ni el que juzga. Así que bienvenidos los empresarios: vengan las clases de canto y de teatro.

“Hoy se pueden exportar montos grandes en pequeños bultos sin tener que recurrir a la gestión de un despachante para realizar los permisos de embarque”. Con más de una década entre importaciones y exportaciones, Nerina repasa los desafíos de mover maquinaria hecha a medida, el crecimiento de Rosario como puerta de salida y las herramientas para competir en un mercado abierto.

Pasaste diez años importando y hoy estás del lado de la exportación. ¿Qué cambia cuando se pasa de comprar afuera a vender afuera?

Te da un panorama general. Cuando venís de importar ya sabés lo que necesita la otra parte en documentación, incoterms y negociaciones. Pero en sí es prácticamente lo mismo: estás continuamente organizando, planificando y coordinando con las distintas áreas de la empresa y con los despachantes.

Cambia la visibilidad, pero en lo que respecta a logística sabés cuáles son las prioridades del otro lado. También sabés que la documentación tiene que llegar de determinada manera para que no haya complicaciones. Para los argentinos nacionalizar la mercadería es más complejo, así que no es vendo y me olvido: hay que hacer lo posible para que el cliente no tenga problemas al nacionalizar.

Las máquinas que se exportan no son una mercadería común. ¿Qué desafíos logísticos implica exportar equipos de gran porte hechos a medida?

Son máquinas de grandes dimensiones y todas están hechas a medida de cada cliente. No es como en otros rubros, donde se pueden hacer grandes compras y estoquearse de mercadería para seguir produciendo. Acá todo es tan preciso y tan puntual que no permite una gran proyección de compra hacia el exterior.

Quizás hoy se empezó a producir y faltó un cablecito que se encuentra en China, y ese cablecito puntual tiene que estar. Por eso muchas veces no se puede usar la importación temporaria, que sería un gran beneficio, porque permite traer insumos para la producción sin pagar aranceles. Y en la salida, todo se mueve con grúas, en grandes contenedores o, si no, en camiones.

Con la apertura de las importaciones y la desregulación, ¿cómo se compite, sobre todo frente a los productos asiáticos?

Ahí está donde todo empresario tiene que poner la vista: simplificar los costos. Hacer importaciones temporarias para después producir te hace más competitivo si podés planificar las compras con tiempo, aunque el régimen es más complejo. Y la apertura generó un gran movimiento: se busca todo el tiempo minimizar costos, tanto en la materia prima como en lo logístico.

Operando desde la provincia de Santa Fe, ¿qué diferencia hay entre salir por un puerto u otro?

Hace muchos años se puso en marcha el puerto de Santa Fe, donde hubo varios proyectos, como uno en el que las barcazas bajaban hasta otra terminal y de ahí salía la carga. Pero la mayoría de las empresas de la zona suele trabajar por Rosario o por Buenos Aires.

Hoy Rosario creció muchísimo en comercio exterior. La mayoría de las navieras ya tiene dos o tres líneas que llegan hasta ahí: todo lo que viene de China baja por Brasil y desemboca en Rosario. No es mucha la diferencia de días con Buenos Aires, pero es mucho menos complejo en terminales portuarias y, obviamente, en costos logísticos.

¿Qué cambios recientes destacarías en la operación de comercio exterior?

Uno de los últimos cambios es el de la exportación simplificada sin tope de dólares. Antes, si exportabas 3150 dólares, ya pasabas al régimen formal. Hoy se pueden exportar montos grandes en pequeños bultos sin tener que recurrir a la gestión de un despachante para realizar los permisos de embarque.

También está la nueva propuesta del BL digital, que es un gran cambio. Y la pandemia fue un gran desafío, pero ahí se comprobó que el comercio exterior sigue funcionando y que se puede trabajar online como si estuvieras en la empresa.

¿Qué lugar ocupa la inteligencia artificial en la operación de comercio exterior?

En mi caso la uso poco, porque las máquinas llevan mucho tiempo de producción y no es un movimiento continuo. Pero sí la uso muchísimo para estadísticas, sobre todo de costos y de los países a donde se exporta habitualmente. También la uso para definir a qué darle más importancia al preparar la documentación.

Para las grandes empresas, con mucho movimiento, es fundamental. Hace poco vi una aplicación para seguir los envíos sin abrir una por una las páginas: ya sabés dónde está el buque. Yo soy muy de hacer los seguimientos, no espero que el forwarder me indique dónde está la mercadería. Simplifica muchísimo el trabajo.

Con todo lo aprendido en estos años, ¿qué consejo le darías a una pyme que se anima a importar o exportar?

Lo principal es apoyarse en los despachantes. El despachante es tu mano derecha: es al primero que le tenés que consultar si una idea es viable, si se puede o no se puede, porque la palabra mayor la tienen ellos. Después se charlan los honorarios, pero lo primero es la confianza, y la comunicación tiene que ser fluida.

Y no tener miedo a intentarlo, porque de todo se aprende. El comercio exterior es muy dinámico: hoy la mercadería llega en tiempo y forma, y mañana pasa un tsunami y las tarifas se van por las nubes. Es un trabajo conjunto de compras, administración, bancos, despachantes y forwarders, que ayudan a buscar mejores rutas y costos.

Haber trabajado en importación y exportación da una visión mucho más global, con la cabeza abierta a todos los posibles problemas. Argentina es muy cambiante. Por eso hay que tener todo ordenado, porque cambian las reglas de juego y hay que buscarle la vuelta para que cada operación salga de la mejor forma.

La transición ecológica del transporte de mercancías por carretera enfrenta un límite económico. Según la edición 2026 de la encuesta Green Compact, elaborada por la Unión Internacional del Transporte por Carretera (IRU), el costo pasó a ser el principal obstáculo para seguir reduciendo emisiones, por encima de la falta de infraestructura que encabezaba el relevamiento de 2025.

El dato que explica ese cambio está del lado de la demanda. Alrededor de siete de cada diez operadores de Europa Occidental (70%), Europa del Este (71%) y Australia (67%) afirman que sus clientes no están dispuestos a pagar el sobrecosto de la descarbonización. En el estudio participaron más de 1.000 empresas de 36 países.

El secretario general de la entidad, Habib Turki, resumió el diagnóstico: “La siguiente fase de descarbonización requiere una inversión mucho mayor. Los operadores no pueden asumir ese costo solos, sobre todo cuando sus clientes no están dispuestos o no pueden pagar más por un transporte más ecológico”.

El precio del camión, la nueva barrera

Con soluciones caras y clientes reacios, los transportistas no tienen una vía confiable para trasladar la inversión a la tarifa. El 64% de los operadores de Europa Occidental, el 62% de Europa del Este y el 40% de Australia considera que las alternativas disponibles resultan demasiado caras.

El giro es más visible en los combustibles alternativos. En 2025 la principal traba era la escasez de puntos de carga y repostaje; en 2026, el precio de los vehículos ocupa ese lugar en ambas regiones europeas. En el oeste lo menciona el 66% de las empresas, contra el 49% del año anterior, y en el este la proporción saltó del 52% al 78%.

La brecha es significativa: un camión eléctrico cuesta entre dos y tres veces más que su equivalente diésel, una diferencia que los márgenes acotados del sector difícilmente pueden absorber. Por eso, la renovación de flota queda atada a la escala de cada compañía.

En Europa Occidental, el 87% de los operadores que facturan más de 100 millones de euros planea invertir en unidades eléctricas a batería, frente al 26% de las firmas más chicas, y el 40% de los regionales prevé hacerlo, contra el 17% de los de larga distancia. En un sector dominado por pymes, la diferencia está en el capital disponible.

Medidas que se pagan solas

Pese a las restricciones, el 90% de los operadores de Europa Occidental, el 87% de Europa del Este y el 55% de Australia ya aplica alguna acción para recortar emisiones. Las primeras son las que generan ahorro inmediato, como la optimización de rutas y la capacitación en conducción eficiente. Sin embargo, menos de la mitad mide sus emisiones de CO₂.

En materia energética, las empresas eligen el camino con menos fricción. El diésel renovable (HVO), compatible con los motores actuales, lidera en todas las regiones, y en Europa Occidental se proyecta que su uso pase del 29% al 54% en cinco años. Allí, el 41% de las firmas ya emplea combustibles de transición, frente al 14% en el este.

Los incentivos económicos movilizan más que la regulación. En Europa Occidental, el 37% afirma que un precio diferencial pagado por el cliente impulsaría la baja de emisiones, por delante de los beneficios fiscales (32%) y los subsidios (31%), mientras que solo el 22% menciona la legislación. En Europa del Este también pesan los contratos más largos (23%).

Peajes, carbono y red eléctrica

El informe compara además los marcos normativos de Brasil, China, la Unión Europea, India y Estados Unidos. En China, estándares estrictos e incentivos llevaron a que los vehículos de nuevas energías representaran cerca del 29% de las ventas de camiones pesados nuevos en 2025. La UE tiene el esquema más completo, aunque solo uno de cada ocho operadores dice comprender bien alguna de sus políticas.

Entre las medidas que encarecen el gasoil, el nuevo sistema de comercio de emisiones europeo (ETS2) fijará desde 2028 un precio cercano a 60 euros por tonelada de CO₂ para el combustible vial, lo que sumaría un 5,5% al costo total de propiedad de un camión de larga distancia en Francia.

En Alemania, la suba de peajes elevó un 83% los costos de un camión articulado Euro VI, lo que acerca al diésel a la paridad con los eléctricos, exentos hasta 2031. Los incentivos a la compra, en cambio, suelen tener topes, trámites complejos y vigencia corta: el 38% de los operadores de Europa Occidental los considera insuficientes.

La red eléctrica es otro desafío. Según la entidad, electrificar toda la flota de camiones de la UE demandaría una energía equivalente a una quinta parte de la disponible en Alemania y Polonia combinadas. Europa cuenta hoy con 1.225 estaciones públicas aptas para camiones, frente a una necesidad estimada de 50.000 puntos de carga de alta potencia.

Como la mayor parte de la recarga se hará en depósitos, donde asegurar la conexión a la red demora entre uno y dos años, la planificación de flotas deberá anticiparse a esos plazos. Para operadores y dadores de carga de América Latina, el relevamiento ofrece una referencia sobre el impacto que la transición puede tener en los costos logísticos.

“No solo tiene que ver con saber el costo de un flete marítimo”. Daniela lo dice pensando en quienes compran afuera mirando solo el precio, pero la frase resume buena parte de su trabajo: anticipar controles, gastos y tiempos antes de que la carga salga de origen, y tomar decisiones que muchas veces no pueden esperar al día siguiente.

En comercio exterior intervienen clientes, transportistas, depósitos, aduanas y distintos organismos. ¿Dónde está el verdadero desafío para que todos esos actores avancen al mismo ritmo?

El desafío mayor que se encuentra en este rubro es explicarles a los clientes los tiempos que se manejan. Se interactúa con un montón de agentes, aduanas y choferes de otros países, y cada paso tiene sus propios procesos y sus propios tiempos.

Es muy difícil hacerle entender al cliente que piensa “lo compré, lo pagué, lo quiero, tiene que llegar” los tiempos y los procesos que hay para que una carga llegue. Uno de los desafíos más grandes es que el cliente entienda todos los pasos que tiene que atravesar una carga hasta estar en sus manos.

¿Qué peso tiene la información previa, sobre todo en un contexto de cambios normativos?

Mucho. Por eso el asesoramiento a los clientes es de todo el día: qué pueden hacer, qué no pueden hacer, qué pueden traer, qué no y cuánto demora. La gente piensa “necesito traer esto”, y ahí se hace el estudio para ver si es viable, si es costoso, si puede tener problemas o no.

Hoy, con los cambios de normativas que hay en todos lados y con las aperturas en el país, muchas veces el cliente hace la compra sin saber realmente cuál es la normativa ni qué le van a controlar cuando la mercadería llegue. Te llaman y te dicen: “Ya la compré, traémela”.

Y no saben si va a entrar en un contenedor de 20 o de 40, si la mercadería tiene algún requerimiento, si algún organismo le va a hacer un control o si van a poder recibir un contenedor de 40 en su lugar porque Tránsito se lo permita. Todo ese estudio es lo que hay que analizar cada vez que alguien necesita traer una carga.

¿Viste a muchos darse la cabeza contra la pared por pensar que el comercio exterior era más fácil de lo que es?

Sí, y contra el contenedor también. Vi muchas personas equivocarse, quizás en la forma en la que hicieron las compras. Los números les favorecían, el costo era bajo, y no tuvieron en cuenta todo lo que había que afrontar después.

No solo tiene que ver con saber el costo de un flete marítimo. La mercadería llega en el contenedor y se encuentran con que tienen que afrontar gastos con una terminal portuaria, transporte y depósito para desconsolidar, si no pueden recibir el contenedor en su lugar.

Trabajaste con operaciones muy distintas entre sí. ¿Cómo se construye un equipo capaz de adaptarse a clientes y cargas con necesidades tan diversas?

A veces es difícil. Podés tener una persona muy capacitada en un rubro, alimentos por ejemplo, y sin embargo los repuestos son un mundo completamente diferente. Entonces, quien está preparado para trabajar en uno tiene que adaptarse a conocer un rubro nuevo.

Es aprendizaje constante sobre distintos rubros, para poder manejar de la misma forma medicamentos, alimentos, repuestos, fertilizantes o productos médicos. A veces se llega y se dice: “De esto no sabemos nada, hay que aprenderlo desde cero”. Y así se maneja.

Generalmente se trata de no ponerle un rubro a las cargas. Todas se manejan de la misma forma: algunas tienen más intervenciones, otras no, pero a todas se les da la misma prioridad. Así se pasa todo el tiempo capacitándose, pero la carga va a llegar.

¿Qué aprendiste sobre liderazgo en una actividad donde muchas decisiones no pueden esperar hasta el día siguiente?

Los tiempos son fundamentales y hay que decidir en plazos muy cortos qué va a ser mejor, menos costoso y más rápido. Por ahí la decisión la tenés que tomar en minutos, porque se termina la ventana entre que se cierra la jornada acá y arranca en China, y necesitás que allá tengan la respuesta.

No tenés acceso a nadie porque no es horario laboral, y tenés que decidir si dejás abajo una carga o si la embarcás de todas formas. Si no embarca en la reserva que tenías, después por ahí tenés un mes de demora. Y explicar eso por no haber decidido, sabiendo cuáles eran los riesgos, es el mayor riesgo.

¿Qué cambia cuando pasás de resolver tu propia operación a ser responsable por el trabajo de todo un equipo?

Uno tiene sus formas de trabajar y sabe las reglas para que todo funcione. Lo más difícil seguramente es lograr que los demás lo hagan con tus formas y en los tiempos que vos necesitás. Trasladarle eso a la gente es uno de los caminos más difíciles.

Pero llega un momento en que uno no puede hacer lo que hacen cinco, siete o diez personas. Ahí se aprende a delegar, a tener confianza en los demás, a escuchar y a saber que las formas de uno no son las únicas. Todo es un trabajo de equipo, interno y externo, y hay que tomarlo así.

En esa negociación entre los estilos de cada uno y los propios, ¿qué es lo que no se negocia?

La prioridad es siempre que el cliente esté contento y que el producto llegue. Entonces no se pueden negociar retrasos, no se puede negociar sobrecosto y no se puede negociar que el cliente dude de que el servicio que se le brinda es el mejor. El cliente es lo más importante, y los tiempos son importantísimos.

El transporte terrestre de cargas en España vuelve a enfrentar una presión creciente sobre sus costos operativos ante una nueva escalada del precio del diésel. Según advirtió la Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España (FENADISMER), este martes el combustible profesional superará los dos euros por litro en estaciones de servicio de algunas de las principales operadoras del país.

La suba se produce en un contexto en el que el Gobierno español mantiene distintas medidas destinadas a amortiguar el impacto del encarecimiento de los combustibles. Sin embargo, desde el sector transportista señalan que la evolución de los precios está reduciendo el efecto de esos mecanismos y vuelve a colocar al combustible entre los principales factores de presión sobre la actividad.

El escenario resulta especialmente relevante para el transporte por carretera, donde el consumo de gasóleo representa una parte significativa de los costos de explotación. Una variación sostenida en su precio puede modificar rápidamente la estructura económica de los viajes, especialmente en operaciones de larga distancia y en flotas con altos niveles de utilización.

Medidas para contener el impacto

A fines de septiembre, el Gobierno español prorrogó hasta diciembre diferentes medidas destinadas a responder al aumento de los productos energéticos derivado de las tensiones en Oriente Medio.

Para octubre, la normativa estableció una reducción de 20 céntimos de euro por litro en el Impuesto sobre Hidrocarburos aplicado al gasóleo y a las gasolinas. El esquema contempla inicialmente una disminución progresiva de esa rebaja durante noviembre y diciembre, aunque incorpora mecanismos que permiten mantener un nivel mayor de reducción impositiva si los precios continúan aumentando.

En paralelo, los vehículos incluidos en el régimen de gasóleo profesional cuentan con una ayuda extraordinaria específica. Para octubre, ese beneficio es de cinco céntimos por litro, mientras que el esquema oficial contempla importes diferentes para los últimos dos meses del año según la evolución de las medidas fiscales.

A pesar de ese conjunto de herramientas, FENADISMER sostiene que el precio final que afrontan los transportistas continúa aumentando y cuestiona el mecanismo utilizado para trasladar parte de los beneficios al surtidor.

La organización reclama que determinadas ayudas destinadas al sector sean transferidas directamente a las empresas y trabajadores autónomos del transporte, en lugar de instrumentarse a través de las estaciones de servicio. Según su posición, ese sistema permitiría identificar con mayor claridad cuánto recibe efectivamente cada transportista.

El planteo forma parte de una discusión que el sector viene manteniendo durante los últimos meses a medida que la volatilidad energética vuelve a ganar peso sobre sus cuentas. La acusación de que parte de las reducciones estaría siendo absorbida dentro de la formación de precios corresponde, por el momento, a la posición expresada por la federación transportista.

El combustible vuelve al centro de los costos

La situación también se desarrolla en un mercado energético que continúa mostrando señales de tensión. El Ministerio para la Transición Ecológica y el Reto Demográfico de España informó recientemente la liberación de 4,4 millones de barriles de gasóleos y querosenos, equivalentes a seis días de consumo nacional de esos productos.

La medida forma parte de una acción coordinada de la Agencia Internacional de la Energía y responde, según las autoridades españolas, a la persistencia de tensiones en los mercados petroleros, particularmente en los destilados medios como el gasóleo.

Para las empresas de transporte, este escenario vuelve a incrementar la importancia de la evolución del combustible dentro de la planificación de costos. Cuanto mayor es la distancia recorrida y la utilización de los vehículos, mayor es la exposición de una operación ante variaciones en el precio del litro.

En ese contexto, la escalada registrada en España agrega presión sobre un sector que depende directamente del gasoil para sostener el movimiento de mercaderías por carretera. La evolución de los precios durante las próximas semanas será determinante para conocer hasta qué punto las medidas vigentes consiguen compensar el aumento del combustible o si los costos operativos continúan avanzando.

“Estar en esta posición geográfica y ser un mercado chico muchas veces no nos ayuda”. Gonzalo lo dice desde el área comercial del transporte internacional, tras más de dos décadas en el sector. Repasa qué buscan las empresas en un año de tarifas en alza y tránsitos más largos, los errores de quienes empiezan a importar y por qué, aun con la IA, el factor humano sigue siendo decisivo.

¿Qué priorizan hoy las empresas argentinas cuando buscan un socio para sus operaciones de comercio exterior?

Hoy no buscan solo un forwarder que les mueva una carga del punto A al punto B. La tarifa sigue siendo importantísima, es necesaria, pero no suficiente. Además de que sea competitiva, es fundamental tener previsibilidad: saber casi al instante dónde está la carga y confiar en que, ante cualquier inconveniente, el forwarder va a dar una solución de manera proactiva.

En un contexto tan cambiante, ¿cómo condiciona eso el rol comercial?

Es un mundo impredecible. Este año hubo situaciones de conocimiento público, como el cierre del estrecho, que generó una subida monumental del petróleo. En China se empezaron a enviar autos eléctricos vía contenedor, cuando generalmente viajan en buques ro-ro, y eso se llevó casi todo el espacio. Además, durante semanas terminaba un tifón en Asia y comenzaba otro.

Quedó un backlog de contenedores en los puertos chinos, con roleo de cargas y navieras que aplicaron el slow steaming, y los transit time se alargaron mucho más de lo normal. Por eso el forwarder tiene que estar constantemente atento e informar a sus clientes qué impacto puede haber y qué se puede hacer para reducirlo.

En mi opinión, lo mejor es ir con la verdad: explicarle al cliente la situación y qué significaría en tiempos y en dinero, para que pueda tomar la mejor decisión. Ocultar información no es la mejor opción si uno apunta a una relación comercial de largo plazo y de confianza.

¿Qué industrias están mostrando hoy mayor dinamismo en el movimiento de cargas?

Sin dudas la minería y el gas, junto con las industrias que prestan servicios a ese vertical, y el agro. Son las que más se han estado moviendo, tanto en marítimo como en aéreo. El resto, como el automotriz o los productos de consumo, todavía está un poco deprimido: no hay una recuperación del mercado. Esperemos que el próximo año mejore.

¿Dónde aparecen los cuellos de botella y cuánto influye la posición geográfica de la Argentina?

No son solo de la logística local, sino también de la internacional. Hay falta de contenedores, equipos acumulados en algunos puertos y buques que se sacaron de su tráfico normal para enviarlos a Europa, mientras acá llegaron buques de menor capacidad en TEUs. Eso generó falta de espacio y tarifas desde Asia muy por encima de las de otros años.

A eso se suman la posición geográfica y el tamaño del mercado. Estamos al final del recorrido en América del Sur y somos un mercado chico, entonces muchas veces faltan equipos. Estar en esta posición geográfica y ser un mercado chico muchas veces no nos ayuda.

Nos ha pasado que buques que tenían que llegar a Buenos Aires bajaron en Brasil los contenedores que venían para acá y retornaron, y hubo que esperar semanas para embarcarlos desde Itapoá o Santos. Son cosas que los que trabajamos en logística aprendemos a sortear: a pesar de los inconvenientes, seguimos adelante.

Argentina tiene distancias largas y una fuerte concentración portuaria y aeroportuaria. ¿Qué desafíos genera eso para integrar la logística internacional con el transporte local?

Es un país muy grande, pero muy centrado en la actividad portuaria y aeroportuaria, así que la planificación es fundamental. Hoy está faltando inversión en rutas y desarrollar más el transporte multimodal, ya sea vía Uruguay o vía Chile. También falta desarrollo aeroportuario: las grandes cargas solo bajan en Ezeiza.

Un caso actual: a fin de mes va a haber un cierre de pistas, y muchos cargueros no van a poder venir ni bajar en otros aeropuertos porque el tamaño del avión no corresponde con esas pistas. Muchas empresas tuvieron que adelantar cargas, otras postergarlas, y para las que no pueden se buscan alternativas que muchas veces tienen un costo extra.

¿Qué errores suelen cometer las empresas que empiezan a importar o exportar?

Hay errores que pueden hacer que una operación que uno tenía costeada multiplique sus costos o tenga grandes demoras. Lo primero que les digo, sobre todo a las pymes que van a hacer su primera importación, es que no se apuren: no hay que mirar solo el flete internacional, sino toda la logística, en origen y en destino, y también los imprevistos.

Un transit time puede variar, y mucho, por un montón de imponderables. Por eso tiene que haber una comunicación fluida entre la empresa, el forwarder y el despachante de aduana, y tener en claro si el producto lleva alguna certificación o intervención de un organismo, que a veces lleva su tiempo.

Mirando los próximos años, ¿qué tendencia va a transformar más el comercio exterior y la logística?

Sin duda la tecnología, la digitalización y especialmente la IA, aunque esa transformación sigue supeditada a las personas. Podemos tener información en tiempo real por mensajería o una web, pero por lo menos aquí en América nos sigue gustando levantar el teléfono y que del otro lado nos atienda alguien que entienda nuestra necesidad y nos dé una respuesta.

Por eso los comerciales estamos detrás de cada operación, viendo que todo fluya. Ante cualquier inconveniente hay que estar cerca del cliente e informarle, y si uno va con un problema, también tiene que ir con una solución. En un rubro tan competitivo, con una torta chica, conseguir un cliente es un desafío, y mantenerlo lo es todavía más.

“El empaque no es un hospital: no sana ni cura lo que el campo entrega en mala condición”. Analizando el proceso, Santiago repasa lo que implica exportar un producto vivo: bajar la temperatura de pulpa cuanto antes, sostener el frío en cada tramo hasta la apertura en destino, atender los requisitos fitosanitarios de los compradores y convivir con un clima que puede cambiar una temporada entera.

¿Qué te llevó a la logística y qué te hizo quedarte 20 años en el sector de la fruta?

Creo que fue por mi papá, que trabajó toda su vida haciendo compras y logística. De chico siempre estuve atento a los movimientos, a traer y llevar, a la organización y la planificación. Si bien vengo de sistemas, entré a la fruta en 2006, en una exportadora de arándanos que implementaba un software de trazabilidad.

Eso me llevó a conocer cada sector del empaque: recepción, calidad, producción, despacho, abastecimiento y la relación con forwarders, Aduana y SENASA. Terminé como gerente de operaciones, planificando la cosecha de campos de Corrientes, Tucumán y Entre Ríos. Fueron 17 años con arándanos y hoy llevo tres en cereza.

¿Qué particularidades tiene la logística internacional de la fruta fresca?

El frío. Estamos trabajando con un producto vivo: desde el momento de la cosecha, la fruta sigue con su tasa respiratoria. Bajar la temperatura de pulpa cuanto antes reduce mucho esa respiración y hace que la vida poscosecha dure mucho más. Por eso es fundamental una cadena de frío completa y controlada de origen a destino.

Eso aplica en cada tramo: del campo al empaque, del empaque a los centros de distribución, a los pasos de frontera o a la carga de los contenedores. Hoy hay herramientas de seguimiento que antes no teníamos, pero un camión o un contenedor hermético y con el frío adecuado sigue siendo fundamental.

¿Alcanza con la cadena de frío para garantizar la calidad?

No, el frío solo no asegura la calidad. Hay un tema de condición de la cosecha. Una fruta que se cosecha pasada, fuera de su punto óptimo, o que tiene algún defecto progresivo, como un hongo, no se repara por más que en todo el proceso le asegure el frío.

Lo que no se hace bien en el campo y lo que no se puede seleccionar con buena calidad en el empaque no va a llegar bien, aunque tenga un contenedor con todos los procesos afinados. El empaque no es un hospital: no sana ni cura lo que el campo entrega en mala condición.

¿Cómo se mantiene esa cadena una vez que la fruta llega a destino?

Hay rutas estudiadas y aeropuertos diseñados para recibir perecederos. En lugares de mucho calor, como Emiratos Árabes o Qatar, a diferencia de Argentina, muchas veces hay camiones refrigerados esperando en la cola del avión: la fruta baja de la bodega y va directo a la cámara del aeropuerto.

Con los contenedores es parecido: se cargan en frío, se cierran y el equipo autónomo mantiene la temperatura en el camino; en el buque se conecta y sigue dentro de los rangos especificados. Al descargar, la apertura siempre se hace en una cámara de frío. Cliente y proveedor queremos la mayor vida útil posible.

¿Cuáles son los principales mercados de la cereza argentina y qué exigencias fitosanitarias plantean?

Argentina vende cerca del 45% de su cereza a Asia: China, Singapur, Qatar, Emiratos Árabes, Arabia. Un poco más del 30% va a Estados Unidos y Canadá, y casi un 20% a Europa y el Reino Unido. Se elige la fruta argentina por un clima que permite muy buena calidad y por muy buenos profesionales en los campos.

El más exigente es Estados Unidos, por la condición de estar libres de algunas plagas. Por suerte hay mucha zona en Argentina libre de esas plagas, y la cereza pasa sin mucho tratamiento cuarentenario, que retrasa la llegada o afecta la calidad. Otros mercados piden controles de las aplicaciones en el campo.

Con los arándanos del norte había que hacer un tratamiento de frío muy exigente antes del embarque o fumigar con bromuro de metilo, lo que obligaba a subir la temperatura de pulpa. En una fruta fina, ese cambio de temperatura muchas veces jugaba en contra al llegar a destino.

¿Cómo impacta el clima, y en particular El Niño, en la capacidad de abastecer la demanda externa?

Depende mucho de la inversión de cada productor. Las lluvias son una bendición, pero en exceso favorecen el desarrollo de hongos en la fruta, que es algo que no queremos. Y para diciembre, con El Niño, se estima un escenario mucho más tormentoso, con lluvias muy fuertes.

Hay quienes pueden poner mallas antigranizo y quienes no; algunos prefieren más hectáreas de producción y otros menos, pero mucho más controladas. El año pasado, el Valle de Río Negro tuvo tormentas muy fuertes en una época clave para la cereza, y eso hizo bajar muchísimo la producción y la exportación de esa zona.

Para cerrar, ¿qué reflexión te gustaría dejar sobre la logística?

La logística está en cada decisión, incluso en casa, cuando hay que coordinar a los chicos con el colegio. Siempre digo que es como una banda de música: mucha gente tocando distintos instrumentos en un mismo escenario para llegar con un buen sonido. Cuando alguno desafina, se nota enseguida. Eso mismo pasa con la fruta.

Las condiciones meteorológicas adversas están generando complicaciones simultáneas en distintos puntos estratégicos para el transporte y la producción argentina. Pasos internacionales, rutas vinculadas con la actividad energética y la principal vía fluvial del país atraviesan escenarios que obligan a seguir de cerca la evolución del clima y su impacto sobre la circulación.

Los principales focos se encuentran actualmente en Mendoza, Neuquén y la cuenca del río Paraná. Mientras la inestabilidad en alta montaña llevó a cerrar el principal corredor terrestre hacia Chile, las lluvias afectaron accesos utilizados por la industria hidrocarburífera en Vaca Muerta y el nivel del Paraná continúa aumentando después de varias jornadas consecutivas de ascenso.

Cristo Redentor: interrupción del principal cruce hacia Chile

El Sistema Integrado Cristo Redentor permanece cerrado como consecuencia de las condiciones previstas para la alta cordillera. La decisión fue adoptada de manera conjunta por las autoridades de Argentina y Chile luego de analizar los pronósticos meteorológicos y los reportes técnicos de los organismos viales de ambos países.

La barrera de Uspallata, en territorio argentino, cerró durante la noche del domingo y posteriormente quedó inhabilitado el túnel internacional. La medida afecta al tránsito a través de uno de los pasos fronterizos más importantes para la conectividad terrestre entre Argentina y Chile, utilizado tanto por vehículos particulares y colectivos como por el transporte internacional de cargas.

Las autoridades anticiparon que el próximo informe oficial sobre las condiciones del corredor será difundido el martes 27 de octubre, por lo que hasta entonces la evolución meteorológica continuará definiendo la posibilidad de una reapertura.

La situación vuelve a poner el foco sobre la dependencia que tiene el transporte bilateral de las condiciones de alta montaña. A lo largo del año, las nevadas, el hielo y los episodios de inestabilidad obligaron en diferentes oportunidades a restringir o suspender la circulación y, en algunos casos, a implementar esquemas de reapertura que priorizaron inicialmente al transporte de cargas.

Las lluvias complicaron los accesos a Vaca Muerta

Más al sur, las precipitaciones generaron un escenario diferente pero con impacto directo sobre la movilidad. En Neuquén, las lluvias provocaron anegamientos, crecidas de arroyos y arrastre de sedimentos sobre corredores utilizados para conectar las localidades y las áreas productivas de Vaca Muerta.

Uno de los puntos que concentró mayores dificultades fue Rincón de los Sauces, donde las interrupciones viales llegaron a comprometer temporalmente los accesos terrestres. También se registraron inconvenientes en Añelo, otro de los principales centros operativos de la actividad hidrocarburífera, y en distintos caminos utilizados para el movimiento de personal, equipos y suministros.

La Ruta Provincial 5, particularmente en el sector del arroyo Carranza, se convirtió en uno de los puntos críticos. Las lluvias y el aumento del caudal afectaron el cruce y los desvíos existentes en una zona donde se encuentra en construcción un nuevo puente. Vialidad Provincial debió realizar tareas para recuperar la circulación y mantener bajo observación la transitabilidad.

La magnitud del episodio llevó incluso al Gobierno neuquino a disponer de manera preventiva la suspensión temporal de la circulación en todas las rutas provinciales durante las horas de mayor intensidad del temporal, ante el riesgo de crecidas, derrumbes e interrupciones en las vías terrestres. Posteriormente, la circulación general fue restablecida, aunque las autoridades advirtieron que continuaban existiendo sectores comprometidos.

Las dificultades para acceder a algunas localidades también obligaron a recurrir a medios aéreos para garantizar el traslado de medicamentos, insumos sanitarios y pacientes, una situación que expuso hasta qué punto la disponibilidad de rutas resulta determinante para el abastecimiento de los centros urbanos que crecieron alrededor de la actividad energética.

El Paraná mantiene una tendencia ascendente

El tercer punto de atención se encuentra sobre el río Paraná. Luego de más de dos semanas de crecimiento sostenido, el nivel alcanzó los 4,07 metros en el puerto de Santa Fe durante el fin de semana, impulsado por el mayor caudal proveniente de la cuenca alta.

Las lluvias registradas aguas arriba, especialmente en sectores de Brasil, Paraguay y el noreste argentino, comenzaron a trasladarse hacia el tramo medio del río. El fenómeno también se refleja en otros puntos de la cuenca, con niveles elevados en estaciones ubicadas más al norte.

Los registros del Instituto Nacional del Agua (INA) muestran una tendencia ascendente en el tramo Santa Fe-Paraná-Rosario y anticipan que el crecimiento podría intensificarse durante las próximas semanas. El organismo advierte que, hacia la transición entre octubre y noviembre, existe la posibilidad de que los niveles se aproximen a los valores de alerta en algunos puntos del tramo medio.

Por el momento, la crecida no implica una interrupción generalizada de la navegación comercial, por lo que su impacto es diferente al observado en los corredores terrestres de Mendoza y Neuquén. Sin embargo, su evolución resulta especialmente relevante para la logística fluvial y portuaria, debido al peso que tiene el Paraná en el movimiento de las exportaciones argentinas.

Los tres escenarios muestran distintas formas en que los fenómenos meteorológicos pueden repercutir sobre una misma cadena: desde la suspensión inmediata del tránsito y los desvíos sobre rutas hasta la necesidad de reorganizar operaciones, monitorear infraestructura y anticipar posibles restricciones.

En corredores donde existen pocas alternativas equivalentes, cada interrupción puede trasladarse rápidamente hacia tiempos de viaje, abastecimiento y planificación logística.

Reservar un buque, terminar un pedido y entregar la mercancía son compromisos distintos. Entre uno y otro intervienen caminos, energía, agua, almacenes y proveedores que la empresa rara vez controla por completo. Cuando alguno falla, la fecha de entrega se mueve, y con ella los costos y las condiciones de la venta.

El Canal de Panamá lo ilustra. Su aviso A-36-2026 ajustó cupos de reserva y calado autorizado en un contexto de gestión del agua. Para quien programa carga por esa ruta, la disponibilidad hídrica entra en el cálculo de capacidad y fechas, aunque la decisión se tome en el canal.

La cuestión de fondo es cuánto tiempo sostienen sus entregas las cadenas latinoamericanas cuando cambian las condiciones de abastecimiento. El Niño altera lluvias y temperaturas sobre un clima que ya se calienta, y la OMM documenta cambios en el ciclo del agua, retroceso glaciar y presión sobre los sistemas agroalimentarios. Para decidir, esa exposición debe ubicarse en proveedores y recorridos concretos.

Las demoras cambian el negocio

En una cadena de alimentos refrigerados, el margen de espera tiene un límite físico. Supongamos que la materia prima sale tarde de la finca y pierde su turno de procesamiento. Reprogramar la planta resuelve una parte; quedan por ajustar el transporte, la recepción portuaria y la conexión marítima, y mientras tanto el producto consume vida comercial.

En este ejemplo hipotético, el flete más caro aparece en la factura de transporte, mientras que los días adicionales de refrigeración, el menor tiempo para vender y el cobro aplazado se reparten en otras cuentas. Por eso el flete no basta para medir el retraso.

La electricidad añade una dependencia difícil de sustituir en una urgencia. La AIE advierte que los sistemas eléctricos de la región están expuestos a menores aportes hídricos y a daños por inundaciones, e insiste en preparar y probar las respuestas. En una cámara frigorífica, eso exige conocer la autonomía real del respaldo y si se puede reponer combustible con accesos restringidos.

Sin perecederos, basta que falte un componente aprobado para detener un pedido: sustituirlo exige comprobar especificaciones y aceptación del cliente, y ese tiempo debe entrar en la evaluación del proveedor.

El país de origen dice poco sin conocer la ruta

Los informes oficiales de Ecuador y Perú muestran por qué conviene afinar el análisis territorial. El diagnóstico ecuatoriano del 22 de octubre registra lluvias elevadas en buena parte del Litoral y déficits en otras regiones; el comunicado peruano del 16 distingue perspectivas por zonas. Dos proveedores del mismo país pueden enfrentar dificultades muy distintas.

En agroexportación, pesca y acuicultura del Pacífico (Ecuador, Perú, Costa Rica y Colombia) interesa seguir el recorrido completo hasta el comprador: dónde se reúne la carga, cuánto tiempo admite el producto y qué ocurre si el camión llega después del cierre de recepción. Las respuestas dependen de cada operación y no suponen que esos corredores estén interrumpidos.

El Corredor Seco Centroamericano plantea otra presión: la FAO identifica efectos de El Niño sobre lluvias y ciclos agrícolas. En Guatemala, El Salvador, Honduras y Nicaragua, la revisión debe conectar la disponibilidad de granos y forraje con las compras de la industria y la distribución de alimentos. Buscar producto en otro mercado implica financiarlo y esperarlo.

En México y Chile el enfoque va más allá de los alimentos. En una cadena manufacturera mexicana conviene comprobar si dos proveedores comparten puerto, carretera o servicio esencial; en una operación chilena, agua y energía deben leerse junto con los accesos terrestres y el cruce cordillerano. Hay que identificar qué tendría que fallar para detener el pedido.

Argentina suma la logística fluvial. El boletín hidrometeorológico del 22 de octubre describe una onda de crecida en el Paraná medio con ascenso previsto aguas abajo. Deben actualizarse antes de cada despacho. Las conexiones con Brasil, Paraguay, Uruguay y Bolivia obligan a mirar aguas arriba y al otro lado de la frontera.

En Venezuela y el Caribe, el análisis parte de los suministros esenciales y sus conexiones marítimas: existencias, siguiente reposición y capacidad de reemplazo.

Las opciones también tienen restricciones

Si tres proveedores usan el mismo acceso, una sola interrupción los alcanza a todos. Además, cada uno debe pasar una comprobación comercial: capacidad libre, calidad aprobada, plazo y condiciones de pago. Solo entonces cuenta como suministro disponible.

Tampoco toda ruta admite la carga que se quiere desviar: UNCTAD documenta que los cambios de recorrido marítimo alargan viajes y elevan costos y emisiones. Aquí entra la geopolítica en la compra cotidiana: una sustitución motivada por el clima depende de la capacidad del transporte internacional, la reposición de combustibles e insumos y los requisitos del mercado de destino. La demora puede reaparecer en otro punto del recorrido.

Decidir con el pedido sobre la mesa

La preparación puede empezar revisando los pedidos pendientes. Para cada uno, compras identifica el insumo más difícil de reponer; producción estima cuánto seguiría trabajando si faltara; logística comprueba la ruta; y finanzas calcula el dinero necesario para adelantar la compra o cambiar el transporte.

Así se comparan dos plazos: cuánto dura la autonomía de la operación y cuánto tardaría en llegar una solución. Si la reposición demora más de lo que permiten las existencias, hay que intervenir antes del quiebre: compra anticipada, sustitución aprobada, entrega parcial o nueva fecha acordada con el cliente. Acumular inventario sin ese cálculo ocupa caja y espacio, expone a vencimiento y, si se concentra en un almacén inundable, crea una nueva dependencia.

Conviene probar las alternativas mientras hay margen: confirmar que otro proveedor cumple las especificaciones, verificar que la ruta admite la carga, comprobar el respaldo eléctrico y registrar cuánto tarda cada respuesta y quién la autoriza. El seguimiento necesita pocos datos, usados con regularidad: días de cobertura de insumos críticos, variación de plazos de entrega, autonomía eléctrica, pérdidas y pedidos entregados completos y a tiempo.

Cuando una fecha se vuelve incierta, el cliente necesita saber qué parte del pedido sigue siendo viable y qué opciones tiene. Acordar una respuesta con esa información, antes de que la mercancía llegue tarde sin explicación, es la mejor forma de proteger la relación comercial.

Para Gustavo, en el comercio exterior actual “alguien estornuda en algún lado y se modifica toda la logística”. Con esa mirada recorre el lugar más central que ganó la actividad en la economía, el fin de las compras de maquinaria como resguardo de valor, la flexibilidad que hoy muestran los proveedores del exterior y el desafío de que las pymes se integren a cadenas globales.

¿Cómo se vive hoy el comercio exterior desde un área enfocada en la importación?

La situación actual del comercio exterior argentino, fundamentalmente basado en la importación, se viene liberalizando en este nuevo modelo, y eso trae desafíos. Lo bueno es que pasó a un lugar más central de la economía: antes era un rubro al que se le buscaba poner trabas, y hoy es todo lo contrario.

Eso se nota en el aumento de las exportaciones y las importaciones, y sobre todo en el superávit comercial. Con la liberalización de trabas, las financiaciones que están surgiendo y la estabilidad macro, el comercio exterior sube en volumen, tanto de impo como de expo, y lo veo como algo positivo.

En el rubro de bienes de capital, ¿qué cambió en la demanda con las nuevas reglas?

Antes, con la inestabilidad del dólar y las trabas para adquirirlo, muchas empresas anticipaban la compra de máquinas, porque un bien valuado en dólares no perdía su valor y funcionaba como resguardo. A nivel empresa venía bien, pero no era una venta fidedigna, una venta sana.

Hoy eso no existe más gracias a la estabilidad macro. Por ahí perjudica un poco, pero es sano para la economía en general, y estas desestabilizaciones van a ocurrir hasta que se termine de acomodar todo al nuevo modelo. Hoy ya hay que hacer ventas sanas.

Con una demanda más baja, ¿cómo se gestiona el stock de importados?

La demanda obviamente bajó mucho, pero con estabilidad del dólar las financiaciones bancarias en dólares tienen tasas más competitivas. Eso permite apalancarse para financiar importaciones y mantener el stock, algo que con la baja de ventas no se venía generando con capital propio.

Antes eso no ocurría, porque las tasas eran impagables o muy costosas para las empresas. Hoy el financiamiento de importaciones está ayudando en esta reconversión, aunque es un primer paso: lo ideal es que la demanda acompañe este momento. Yo creo que va a llegar.

¿Cambió también la relación con los proveedores del exterior?

Se trabaja mucho con proveedores chinos, que parece que no, pero ven todo y entienden todo. Antes, cada vez que salía una norma del Banco Central, llegaban mails preguntando qué había pasado. El miedo de ellos era que se cortara la cadena de pagos o que no se pudiera pagar.

Hoy lo ven de otra manera, y eso da flexibilidad para negociar las compras: si necesitás que el proveedor financie una parte de una operación, ya lo mira con otros ojos. Antes no se me ocurría pedirle una financiación a un proveedor chino, porque era un no rotundo.

Guerras, bloqueos, eventos climáticos. ¿Qué tan compleja se volvió la logística internacional?

Muy compleja. Parece el efecto mariposa: alguien estornuda en algún lado y se modifica toda la logística. Los 45 días de transit time desde China que había hace un tiempo largo hoy ya no existen más: se parte de 60 o 65. Y si una carga hace un trasbordo en un puerto chino y hay un ciclón, como me pasó hace poco, se atrasa más.

Pero el tema no es solo de tiempos. Estas situaciones modifican el precio del flete hasta un 100% en dos meses. El flete de un contenedor desde China ha estado en 2.000 dólares y ha llegado a 12.000, en lapsos no muy largos. Ese costo tiene una incidencia fuerte en el producto o el insumo, en importación y en exportación.

¿Cómo se transmite esa variabilidad hasta el cliente?

Desde mi posición no tengo contacto directo con el cliente: mi cliente interno es el departamento comercial. El comercial lógicamente quiere vender, y muchas veces tiene en la cabeza los 45 días de tránsito. Hace años que les vengo machacando que son 60 o 65, que han llegado a ser 70, y que lo contemplen al calcular los plazos de entrega.

Muchas veces mando un reporte de fechas de arribo, cambia de una semana a otra y ya hay mala cara. El desafío es que entiendan que el tiempo de tránsito es variable y lo transmitan, para que el cliente no tenga expectativas que generen roces. El mapa es igual, pero China se alejó, y el tiempo es costo.

Mirando hacia adelante, ¿dónde están los principales desafíos?

Las exportaciones subieron por la energía, pero también por las pymes que empezaron a exportar. Y la pyme que exporta necesita importar, porque para competir en otro mercado tenés que producir de cierta forma, y por ahí el insumo se hace en otro lado. El desafío es que se integren a cadenas globales, y ahí el derrame va a llegar.

Tampoco hay que competir solo con producto terminado: con la capacidad instalada se puede producir un insumo y sumarse a esa cadena. Lo que todavía falta es que baje el costo argentino, con impuestos altos y trabas. Siempre que se quiso proteger la industria nacional se pusieron trabas a las importaciones, y no me parece que sea la forma.

Al contrario, hay que abrir el comercio exterior para que la empresa argentina se incorpore a la cadena global y competir con un producto externo no le resulte imposible. Las pymes son el motor de la economía, y sumado al boom energético, que también derrama en ellas, eso va a llevar a un crecimiento de toda la economía.

La Hidrovía Paraguay-Paraná enfrenta una nueva etapa de expansión en la que el crecimiento potencial de las cargas comienza a poner presión sobre la capacidad disponible. Una primera estimación elaborada por el Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe (CAF) dimensionó en alrededor de 3.600 millones de dólares las inversiones asociadas a la modernización y ampliación de la flota, el fortalecimiento de los astilleros y la mejora de las condiciones de navegación.

El cálculo forma parte de la memoria de la jornada La Hidrovía Paraguay-Paraná 2026-2040, que reunió a representantes públicos y privados de la región para analizar cómo preparar uno de los principales corredores logísticos de Sudamérica para los próximos años.

El documento plantea que el desafío ya no pasa solamente por aumentar el dragado o ampliar puertos, sino por definir qué nuevas cargas podría generar la región y qué infraestructura será necesaria para movilizarlas competitivamente.

Una flota que deberá acompañar el crecimiento

Por la Hidrovía circulan actualmente alrededor de 130 millones de toneladas, de las cuales unas 30 millones corresponden al transporte fluvial mediante barcazas y empujadores. Su área de influencia concentra más de 130 millones de habitantes y cerca del 34% del producto interno bruto de América del Sur, de acuerdo con los datos presentados durante el encuentro.

La escala del sistema contrasta con el envejecimiento de parte de sus activos. En el corredor operan aproximadamente 4.010 barcazas y 400 empujadores, mientras que cerca del 40% de la flota tendría más de 25 o 30 años de antigüedad. Además, aproximadamente tres cuartas partes de esa capacidad están concentradas en Paraguay.

Ante ese escenario, la estimación preliminar contempla renovar alrededor del 40% de la capacidad considerada obsoleta y, al mismo tiempo, sumar aproximadamente 20% de capacidad adicional. Eso implicaría modernizar o incorporar cerca de 2.400 barcazas y 190 empujadores, con una inversión estimada en unos 3.320 millones de dólares.

El segundo componente está relacionado con la industria naval. Para que la renovación de embarcaciones pueda concretarse, el planteo incluye inversiones en astilleros, equipamiento, tecnología y capacitación, con una primera aproximación de entre 200 y 300 millones de dólares para un grupo inicial de establecimientos regionales.

El tercer eje apunta a garantizar una navegabilidad sostenible. Dragado, mantenimiento, monitoreo hidrológico, atención de pasos críticos y coordinación entre países aparecen como condiciones necesarias para evitar que una mayor capacidad de transporte encuentre luego restricciones en la propia vía navegable.

Nuevas cargas pueden cambiar la escala del corredor

El crecimiento esperado no estaría explicado solamente por los tráficos actuales. Una parte importante del potencial aparece en la incorporación de nuevos volúmenes provenientes de Bolivia, Paraguay y regiones interiores de Brasil, además de la evolución productiva argentina y de la capacidad de los puertos uruguayos para vincular esas cargas con el transporte oceánico.

Bolivia, por ejemplo, moviliza actualmente por la Hidrovía alrededor de un millón a 1,2 millones de toneladas, principalmente soja. Las proyecciones expuestas durante la jornada indican que solamente el complejo agroindustrial podría generar entre cuatro y cinco millones de toneladas para esta vía durante la próxima década.

A ello podrían sumarse combustibles, fertilizantes, acero, maquinaria, minerales y productos industrializados. El documento también señala que la carga contenerizada continúa siendo una oportunidad prácticamente sin desarrollar para Bolivia, donde una mayor frecuencia de servicios podría ofrecer una alternativa a los tradicionales corredores hacia el Pacífico.

En Paraguay, el desafío es diferente. El país ya utiliza intensivamente el transporte fluvial, pero proyecta ampliar su base productiva. Una de las estimaciones presentadas plantea pasar de alrededor de 18 millones de toneladas de distintas producciones a 44 o 45 millones hacia 2040. El plan logístico paraguayo contempla incluso escenarios superiores a 50 o 60 millones de toneladas movilizadas por distintos sectores.

De obras aisladas a una estrategia regional

El documento advierte que la expansión del corredor difícilmente pueda abordarse mediante proyectos desconectados. La producción, los puertos, las embarcaciones, los astilleros y la propia vía navegable forman parte de una misma cadena logística, por lo que una restricción en cualquiera de esos eslabones puede limitar el crecimiento del conjunto.

Por eso, la propuesta financiera analizada durante la jornada apunta a desarrollar instrumentos regionales diferenciados para flota, astilleros y navegabilidad, en lugar de depender exclusivamente de operaciones individuales. CAF podría participar como inversor ancla para movilizar posteriormente capital institucional, aunque la cifra de 3.600 millones de dólares no representa un compromiso de financiamiento del organismo, sino una estimación preliminar de las necesidades identificadas.

El diagnóstico final plantea así un cambio de enfoque hacia 2040: antes de decidir cuánto dragar, cuántos puertos ampliar o cuántas embarcaciones sumar, será necesario determinar qué cargas podrán incorporarse al sistema, qué inversiones permitirán movilizarlas y cómo coordinar esas decisiones entre los países que integran el corredor. La próxima etapa de la Hidrovía dependerá, según la memoria, menos de nuevos diagnósticos que de convertir esas prioridades en proyectos concretos y sostenidos en el tiempo.

La Secretaría de Gobernación de México informó que mantiene abierta una mesa permanente de trabajo con el autotransporte de carga, en un intento por evitar el paro indefinido convocado para este lunes 26 de octubre sobre las principales carreteras del país, en especial las que atraviesan el Estado de México.

La Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar), principal convocante, respondió que solo negociará una salida de fondo con la presidenta Claudia Sheinbaum. La convocatoria fija el inicio a las 8:00 en accesos y corredores de mercancías de más de 20 estados, aunque su concreción depende del resultado de las conversaciones.

La modalidad anunciada prevé que los camiones se estacionen sobre el carril derecho de autopistas y accesos urbanos, sin cerrar por completo vías ni casetas. De concretarse, la medida presionaría a uno de los nodos de distribución más importantes para el abastecimiento de la capital y su zona metropolitana.

Por qué el Estado de México es un punto crítico

La entidad rodea a la Ciudad de México y concentra buena parte de los centros de distribución, almacenes y plataformas de consolidación que alimentan al Valle de México. Además, funciona como zona de paso obligada para los flujos que conectan el centro del país con puertos y cruces fronterizos.

Reducir la circulación a un solo carril en esos tramos disminuye la capacidad vial disponible y multiplica los tiempos de recorrido. En la práctica, cada hora de demora hace perder turnos de descarga en almacenes y andenes, y empuja a reprogramar las rutas de última milla previstas para el mismo día.

El efecto se amplifica en cadenas que trabajan con inventarios ajustados, como la automotriz, que depende de entregas sincronizadas con las líneas de producción, o el comercio minorista y la venta de perecederos, donde la reposición de góndolas y la cadena de frío admiten escaso margen de atraso.

El costo que ya pagan las cadenas de suministro

El reclamo central del sector es la seguridad. De acuerdo con un reporte de una firma especializada en gestión de riesgos difundido a inicios de agosto, durante el segundo trimestre de 2026 el 76% de los robos a transportistas en México incluyó algún tipo de violencia, es decir, más de siete de cada diez asaltos a unidades.

Para los dadores de carga, ese escenario ya se traduce en primas de seguro más altas, custodias armadas, monitoreo satelital, circulación en convoy y restricciones para viajar de noche. Cada una de esas medidas eleva el costo por viaje y reduce la productividad de flotas y conductores.

A ese cuadro se suman las denuncias por extorsiones en ruta y el rechazo a cambios en el estímulo fiscal sobre peajes, un componente directo de la estructura de tarifas de flete. La cámara sostuvo que los compromisos asumidos en mesas anteriores, incluidos los acuerdos de febrero de 2024, no lograron revertir esas condiciones.

A mediados de octubre, la propia organización había estimado en 7.000 millones de pesos diarios el impacto económico de una detención total de operaciones, una cifra que refleja el peso del camión como principal medio para mover insumos industriales, alimentos y productos terminados dentro del país.

Cómo se reorganizan las operaciones

Ante bloqueos anunciados, las respuestas habituales de las empresas incluyen adelantar despachos, reforzar el inventario de seguridad en plantas y puntos de venta, y concentrar recorridos en horarios nocturnos o por rutas alternativas, aunque estas últimas suelen implicar más kilómetros y mayor consumo de combustible.

La visibilidad en tiempo real de las unidades se vuelve clave en estos escenarios. El seguimiento de posiciones permite reasignar viajes, avisar a los destinatarios sobre cambios en las ventanas de entrega y evitar que los vehículos queden detenidos en puntos de concentración de la protesta, donde también aumenta la exposición al robo.

En el plano del comercio exterior, una paralización prolongada podría demorar el retiro de contenedores en terminales portuarias y el traslado hacia la frontera norte, con riesgo de cargos por almacenaje y pérdida de reservas de espacio. Exportadores latinoamericanos que usan a México como puerta al mercado norteamericano también deberán revisar sus tiempos de tránsito.

Se concrete o no la protesta, el conflicto muestra que la seguridad vial, las extorsiones y el costo de los peajes ya son variables centrales de la planificación logística en México. Para generadores de carga y operadores, anticipar escenarios y mantener flexibilidad en rutas y despachos resulta determinante para sostener el abastecimiento.

Paraguay amplió el mapa de sus exportaciones de carne bovina con la apertura del mercado mexicano. El Servicio Nacional de Calidad y Salud Animal (Senacsa) informó este lunes que el regulador zoosanitario de ese país otorgó la habilitación sanitaria y que diez plantas frigoríficas paraguayas quedaron autorizadas para realizar envíos.

El acceso alcanza a la carne deshuesada y madurada, un formato cuya viabilidad sanitaria había sido reconocida en diciembre de 2024, aunque entonces restaban formalidades. Según el presidente del Senacsa, José Carlos Martin, la industria paraguaya dispondrá de un cupo inicial de 70.000 toneladas con arancel cero a partir del 1 de enero, en el que competirá con proveedores brasileños.

Para el organismo, la decisión representa un hito para el sector pecuario, amplía las oportunidades comerciales y fortalece la estrategia nacional de diversificación de destinos. La expectativa oficial es concretar los primeros embarques antes de que termine 2026, con volúmenes que, según Martin, podrían superar los enviados a Canadá, aunque sin alcanzar los de Estados Unidos.

El trabajo del servicio veterinario paraguayo

La habilitación llegó tras una serie de reuniones técnicas entre el Senacsa y el Senasica, su par mexicano. En mayo pasado, Paraguay recibió una auditoría en su territorio que incluyó el laboratorio central del Senacsa y los establecimientos frigoríficos interesados en abastecer a ese mercado.

Hace un mes, técnicos paraguayos viajaron a México para intercambiar información en seguimiento a esa evaluación. Ese encuentro funcionó como la última instancia antes de la confirmación de los avales para el ingreso de productos de origen animal, lo que permitió al Senacsa emitir la comunicación oficial de la apertura.

El proceso tuvo además un componente vinculado a la trazabilidad. Tras el visto bueno sanitario preliminar, el Senacsa debía informar cada seis meses, a pedido de las autoridades mexicanas y desde septiembre de 2025, los avances del sistema de identificación animal individual, una condición ligada a la continuidad del ingreso de la carne madurada.

Qué implica el formato autorizado

El tipo de producto habilitado tiene consecuencias directas en la operación de las plantas. El deshuese y la maduración son procedimientos que los países importadores suelen requerir como medidas de mitigación sanitaria, por lo que los frigoríficos paraguayos deben ajustar sus líneas de proceso y sus protocolos de control a esas exigencias.

En materia de distribución, el formato también ordena la cadena. Al tratarse de cortes sin hueso, se aprovecha mejor el espacio en los contenedores refrigerados, mientras que la conservación del producto exige una cadena de frío sin interrupciones desde la planta hasta el destino final, con controles de temperatura y documentación sanitaria en cada tramo.

Ese punto cobra relevancia para un país sin litoral marítimo. Los despachos paraguayos dependen de corredores terrestres y fluviales para alcanzar puertos de la región y desde allí embarcar hacia mercados de ultramar, lo que convierte la coordinación entre plantas, transportistas y terminales portuarias en un factor determinante para los tiempos de entrega.

El peso del rubro en las ventas externas

La carne bovina es el segundo producto de exportación de Paraguay, después de la soja. Según el Banco Central de Paraguay, entre enero y julio los despachos del rubro sumaron US$1.120,5 millones, y de acuerdo con el reporte de comercio exterior de esa entidad, entre enero y septiembre se colocaron 210.100 toneladas por US$1.477,5 millones.

Con esta apertura, el país refuerza su presencia en América del Norte, donde la proteína roja paraguaya ya ingresa a Canadá y Estados Unidos. Hacia este último mercado se enviaron, en los primeros nueve meses del año, 42.900 toneladas por un valor de US$263,9 millones, de acuerdo con las cifras de la autoridad monetaria.

El nuevo destino suma casi 120 millones de consumidores a la cartera de mercados. Para el sector productivo, según el comunicado del Senacsa, la decisión representa una oportunidad estratégica para generar mayores ingresos, ampliar la presencia del producto en el exterior y afianzar la reputación sanitaria de la producción nacional.

En los próximos meses, el desafío para la industria paraguaya estará en la ejecución operativa: traducir la habilitación en contratos, ajustar la programación de faena y asegurar la disponibilidad de equipos refrigerados para los primeros envíos. La administración del cupo con arancel cero y la competencia regional definirán el peso de este destino en la matriz exportadora del país.

La propulsión eólica volvió a los mares como herramienta concreta para abaratar el transporte marítimo. Más de 100 buques mercantes de gran porte ya navegan con rotores o velas que, cuando el viento acompaña, empujan la nave y permiten bajar la potencia del motor sin perder velocidad. El resultado es menos combustible quemado por cada tonelada transportada.

Según la Asociación Internacional de Buques Eólicos, entidad que agrupa a la industria del sector, la flota con sistemas de propulsión eólica instalados llega a 107 embarcaciones y unos 250 equipos montados, con capacidad para unos seis millones de toneladas de porte bruto. La entidad estima que la cantidad de barcos equipados podría duplicarse hacia mediados de 2027.

El avance de la propulsión eólica responde a la volatilidad del combustible marino, la presión regulatoria sobre las emisiones y la necesidad de recortar costos en rutas largas. Petroleros y graneleros encabezan la adopción: a junio había 37 buques tanque y 24 graneleros equipados, segmentos clave para el traslado de energía, minerales y granos.

¿Cómo funciona la propulsión eólica en un barco de carga?

El viento genera un empuje adicional que se suma al de la hélice. Un sistema de control automatizado mide en forma permanente la velocidad y la dirección del viento, orienta las velas y ajusta la carga del motor principal. Si la brisa es favorable, la máquina trabaja menos para sostener la misma velocidad; si el viento cae, el motor recupera potencia.

En la mayoría de los casos el motor no se apaga: reduce su exigencia. Por eso los técnicos hablan de propulsión asistida por viento. Solo un puñado de buques, seis según la asociación, de entre 80 y 220 metros de eslora, opera como eólico primario: depende mayormente de las velas y usa el motor como respaldo.

¿Qué tipos de velas usan los buques mercantes actuales?

La tecnología más difundida es la vela rotor, un cilindro vertical que gira impulsado por un pequeño motor eléctrico. Por el efecto Magnus, la rotación acelera el aire de un lado y lo frena del otro, lo que crea una diferencia de presión que empuja el casco hacia adelante. Cada rotor consume entre 30 y 100 kilovatios, una fracción mínima de la potencia del buque.

Le siguen las velas rígidas, similares a un ala de avión en posición vertical, y las velas de succión, que aspiran aire a través de una superficie perforada para multiplicar la fuerza obtenida del viento. También hay cometas de tracción y velas de tela. La mayoría de estos equipos de propulsión eólica son retráctiles para no entorpecer la operación portuaria.

El rendimiento depende del rumbo. Los rotores entregan su máximo empuje cuando el viento sopla de costado, por lo que las rutas oceánicas con vientos constantes y travesías largas son las que mejor aprovechan la propulsión eólica. Con viento de proa o en tramos cortos, el aporte es menor.

¿Cuánto combustible ahorra un buque con velas?

De acuerdo con la entidad, la instalación de velas en barcos ya construidos permite ahorrar entre 5% y 20% de la energía de propulsión, y hasta 30% cuando el sistema y la ruta se optimizan en conjunto. En las naves diseñadas desde cero para navegar con propulsión eólica, el ahorro puede superar el 50%, según la misma fuente.

Un análisis independiente arrojó valores más moderados. El estudio, del Centro Tyndall de la Universidad de Manchester y encargado por una red europea de organizaciones ambientales, analizó 1.740 millones de kilómetros de viajes reales, el equivalente a la distancia entre la Tierra y Saturno. Sobre más de 34.000 buques, concluyó que las velas podrían recortar entre 6,3% y 9,4% el consumo de toda la flota apta.

El mismo trabajo detectó diferencias marcadas según el tipo de barco, con ahorros que van de 1% a 12,5%. Para exportadores e importadores, la propulsión eólica puede traducirse en un costo de flete algo más previsible, ya que el combustible es uno de los componentes de mayor peso en las travesías de larga distancia.

¿Qué cambia para el comercio exterior con las reglas de la OMI?

En la Unión Europea, el reglamento FuelEU Maritime otorga una bonificación de hasta 5% en el cálculo de intensidad de emisiones a los buques cuya propulsión eólica cubre al menos el 15% de la energía necesaria para navegar, lo que facilita el cumplimiento a quienes operan con puertos europeos.

A escala global, la Organización Marítima Internacional (OMI) prevé retomar el 4 de diciembre la sesión extraordinaria que en octubre de 2025 postergó por un año la adopción del Marco de Cero Emisiones Netas, que fijaría un precio a las emisiones del sector. Antes, del 30 de noviembre al 3 de diciembre, sesionará su comité ambiental.

La Argentina sigue esa negociación: según reportes especializados, en la reunión del comité de abril presentó junto con Liberia y Panamá una propuesta alternativa de alcance técnico, que no reunió mayoría. La definición podría incidir en el costo de colocar granos, aceites y otros productos en mercados distantes.

Con una flota de propulsión eólica en expansión y una definición regulatoria en puerta, las velas dejan de ser una curiosidad para convertirse en una variable de planificación logística. Si se cumplen las proyecciones de la propia industria, cerca de 200 buques de carga podrían navegar con apoyo del viento a mediados de 2027, con impacto directo en la ecuación de costos del comercio exterior.

“Se puede producir y comercializar algo que en este país es de descarte”. Con ese ejemplo, Laura resume una lógica que atraviesa toda su mirada sobre el vínculo con el Congo: entender primero qué necesita el otro. A partir de su experiencia, recorre el potencial agropecuario y minero, el peso de la diversidad cultural en la negociación y el lugar de la cooperación Sur-Sur.

¿Qué sinergias comerciales existen hoy entre Argentina y el Congo?

Son diversas. En el desarrollo agropecuario, que allá todavía no está industrializado, Argentina puede proporcionar know how, conocimiento, porque está todo por hacer. Hay lugares en el mundo que por distintos motivos han quedado relegados, y el Congo es una nación relativamente joven: hace 62 años que se independizó.

Comparado con Argentina, imaginate que la evolución es mucho menor. Es un lugar donde está todo por hacer y hay muchas ganas de hacer cosas. Lo pudimos comprobar en distintos eventos, en el acercamiento a la embajada y en el contacto con ciudadanos congoleños que vinieron al país y nos pudieron expresar en profundidad todo lo que hay por hacer.

Tenemos mucho en común, mucho más de lo que creemos, y las posibilidades de negocio son ilimitadas. Hay desarrollo de minería, pero todo es manufactura: todavía no hay industrialización, que es algo muy importante para que una nación crezca. El trabajo es que el Congo deje de ser un enigma en el imaginario de la gente y se transforme en algo tangible, en una posibilidad.

Cuando se busca abrir un mercado nuevo, ¿qué suele ser más difícil: encontrar al comprador o lograr que toda la operación de comercio exterior funcione?

Lo primero es que hay personas de por medio. Hay que encontrar los puentes, los lazos, y construir los caminos. Llevar los productos es más que una charla de oficina: hay gente trabajando, hay gente movilizándose. Uno sabe lo que llega a su mesa, pero no conoce todo el proceso que hay en el medio.

Cuando se logra enlazar todo aquello que nace en una necesidad y satisfacerla con todo el proceso que hay en el medio, se encuentra una solución, se brinda un servicio y se llega al punto donde todos queremos estar. Ahora, hay toda una mecánica que no es sencilla, sobre todo cuando hay diversidad cultural: hablamos un idioma diferente, tenemos distintas costumbres y consumimos distinto tipo de productos.

Un ejemplo práctico: en una charla con una empresa descubrimos que la hoja de mandioca, que acá se descarta, en el Congo es un alimento de primera. Está en todas las casas, es como nuestra espinaca. Se puede producir y comercializar algo que en este país es de descarte. Y así te puedo dar millones de ejemplos.

¿Qué aprendiste sobre negociación trabajando con empresas, culturas y mercados tan distintos?

Que se hace camino al andar. Cuando se trabaja con diversidad de culturas y de pensamiento, una de las cosas más importantes es aprender a escuchar fundamentalmente lo que el otro necesita. Más allá del interés mutuo, que es el comercio internacional y el desarrollo de operaciones comerciales concretas, lo que más interesa es saber qué necesita el otro.

¿Por qué? Porque cuando uno descubre lo que el otro necesita, puede satisfacer una necesidad. Y cuando se trabaja con culturas tan diversas como la congoleña y la argentina, lo que lleva adelante cualquier negociación es esa capacidad de conectar con el otro como primera parte.

¿Qué aprendiste del Congo y de su gente en este tiempo de trabajo conjunto?

Llevo un año trabajando directamente con dos congoleños nativos que hoy viven en Argentina. Están un poco argentinizados, pero siguen siendo congoleños. Y hace poco tuvimos la dicha de recibir a una persona que vive en el corazón del Congo, en la provincia de Katanga, que se animó a saltar el Atlántico para darnos a conocer su país.

Es diferente hablar con alguien que lleva muchos años residiendo acá que con alguien que nunca había pisado la Argentina. Pudimos aprender muchísimo, no solo sobre la cultura, sino sobre las formas. Es gente sumamente respetuosa y con una diversidad cultural increíble. De hecho, el tango viene de la rumba congoleña: hay un corto que cuenta esa evolución hacia el tango y la salsa.

¿Qué tiene que pasar para que una empresa argentina deje de mirar a África como un mercado lejano y empiece a verla como una oportunidad concreta?

Ver a África como una oportunidad concreta es de visionarios. Nos quedamos atrás si no miramos a África como un potencial enorme. Fijate que Estados Unidos está mirando a África: hace poco se firmó un acuerdo de paz entre el presidente de la República Democrática del Congo y el presidente de Estados Unidos. ¿Por qué? Porque están mirando a África.

En esa pregunta está la respuesta: hay mucho para hacer. La cooperación Sur-Sur es algo que está en marcha; todavía no está tan popularizada, pero avanza. Por eso el mensaje es descubran África, miren África. Empresarios, directores de cámaras, CEOs y personas de a pie: anímense a saltar el charco, porque hay mucho por descubrir y muchas cosas buenas por hacer.

El canal rojo es el nivel máximo de control en un despacho aduanero en Argentina: implica la revisión de la documentación y la verificación física de la mercadería antes de liberarla. Lo asigna la Aduana al momento de oficializar una importación o exportación y define cuánto tiempo quedará retenida la carga.

El sistema, conocido como canales de selectividad, tiene otras dos variantes además del canal rojo. El canal verde permite el retiro sin control previo y el canal naranja exige solo un análisis documental, sin abrir el contenedor. En otras aduanas de la región ese nivel intermedio se denomina amarillo, por lo que ambos términos suelen usarse como equivalentes.

El tema volvió al centro de la agenda del comercio exterior luego de que la Dirección General de Aduanas (DGA) informara que redujo un 60% la cantidad de exportaciones derivadas a canal rojo desde 2023. El organismo atribuyó la baja a un nuevo esquema de asignación basado en datos y no en decisiones individuales de los funcionarios.

¿Cómo decide la Aduana si una carga va a canal rojo, verde o naranja?

La Aduana aplica una matriz de riesgo algorítmica que procesa información sobre el operador, la mercadería, la aduana de ingreso o salida, los antecedentes y el despachante que interviene. El organismo llama a esa lógica selectividad inteligente, y con ella busca reducir la discrecionalidad y limitar el canal rojo a los casos con indicadores concretos de riesgo.

Como parte de ese cambio, el pase de una operación del canal verde al canal rojo ya no puede decidirlo cualquier agente. Ahora requiere la intervención de una jefatura de nivel división, que queda identificada como responsable de la medida, según explicó el consejero de la DGA Diego Figueroa en un encuentro con exportadores en septiembre.

Existe además un canal rojo normativo, que no surge del análisis de riesgo sino de una disposición expresa para ciertos productos. En 2024, las Resoluciones 154/2024 y 112/2024 eliminaron esa obligación para bienes alcanzados por medidas antidumping, que desde entonces quedaron sujetos a la verificación aleatoria general en lugar del canal rojo obligatorio.

¿Qué pasa cuando una importación sale en canal rojo?

Con canal rojo, la mercadería queda detenida hasta que el personal aduanero abre el contenedor, cuenta y revisa los bultos y contrasta lo declarado. Ese proceso genera costos de almacenaje, movimientos de carga dentro de la terminal, contratación de personal y demoras en la entrega. El impacto es mayor en cargas voluminosas o productos perecederos.

Para aliviar ese cuello de botella, la Resolución General 5644/2025 de la ARCA habilitó el traslado de contenedores con canal rojo o naranja desde la zona primaria hasta depósitos fiscales, donde se realiza la verificación. El tránsito se controla con un precinto electrónico de monitoreo. El esquema comenzó en la Zona Metropolitana, que cuenta con 45 depósitos fiscales habilitados.

El canal rojo también funciona como herramienta de sanción. El Protocolo de Vigilancia de Mercado, creado por la Resolución 56/2026 de la Secretaría de Industria y Comercio, prevé controles aleatorios y fija un plazo de 10 días por requerimiento. Si el importador no responde o incumple de forma reiterada, pasa transitoriamente a canal rojo, con control previo al ingreso.

¿Cuánto tarda la Aduana en liberar una exportación?

De acuerdo con los datos difundidos por la DGA, el 33% de las exportaciones se libera dentro de las primeras 24 horas y otro 31% lo hace dentro de las 48 horas. El resto de las operaciones supera ese plazo. El organismo vinculó esa demora con la intervención de terceros, la operatoria de las terminales y la asignación de turnos.

Para recortar tiempos en origen, la Aduana impulsa el régimen de operador en planta, formalizado mediante la Resolución General 5570 de la ARCA. El esquema permite realizar los controles en el lugar donde se produce o consolida la carga, con turnos y un repositorio digital. Así se evita trasladar personal y mercadería hasta las oficinas aduaneras, incluso cuando corresponde una verificación física.

¿Qué cambios se esperan en el canal rojo y la selectividad aduanera?

El organismo trabaja en el reemplazo del sistema Malvina por una nueva plataforma denominada Gestión Integral de la Realidad Aduanera, cuya implementación comenzaría el próximo año. La estructura actual depende de más de 25 sistemas satélites, lo que dificulta incorporar inteligencia artificial para mejorar la selección de cargas.

Para importadores y exportadores, el color que recibe cada despacho seguirá siendo una variable clave de la planificación logística. La combinación de algoritmos, controles en planta y traslados a depósitos apunta a que el canal rojo se concentre en las operaciones de mayor riesgo y a que el resto del flujo de mercaderías gane previsibilidad en plazos y costos.

“Vivir 15 o 20 años más nos cambia la ecuación totalmente”. Helena habla del retiro, pero la idea atraviesa toda la charla: las decisiones económicas, como las de cualquier operación, necesitan un destino claro, un plan revisable y la disciplina de sostenerlo. Desde esa lógica recorre la previsibilidad, el margen para lo inesperado y por qué la gestión del dinero familiar no debería quedar en una sola persona.

Cuando una decisión falla en una cadena logística, el impacto se siente en distintos puntos. ¿Pasa algo similar con las decisiones financieras que vamos postergando?

Las decisiones financieras son una decisión de logística, en el sentido de que requieren primero saber los objetivos. Si no tenés objetivos en la logística, ni hablar: no sabés a dónde va el camión. Lo mismo en las finanzas: cuáles son tus objetivos de corto, de mediano y de largo plazo.

En segundo lugar, tener un plan para lograrlo, que es súper de logística. Y ese plan tiene que tener la misma flexibilidad que le exigís a la logística: si está lloviendo y estás entregando materiales a la obra, no los vas a poder entregar y tenés que rearmar todo.

En las finanzas, el plan se tiene que poder revisar y adaptar a tu realidad de cada momento. Y finalmente, disciplina: podés tener objetivos y plan, pero si no lo llevás a cabo no llegás. En las finanzas y en la logística es muy evidente: si no, se cae el castillo de naipes en dos minutos.

En logística, la previsibilidad lo es todo. ¿Qué lugar ocupa cuando se habla de independencia económica?

Para mí, más importante que la independencia económica es el bienestar financiero, que tiene que ver con la previsibilidad. Podés tener mucha plata y estar completamente inquieto, porque no sabés dónde está ni qué riesgo estás asumiendo. Y podés tener mucho menos y estar ordenado, con dinero separado para un desajuste, una emergencia o una urgencia.

Es como cepillarse los dientes: no podés hacerlo una vez al mes y con eso sacar todo, es todos los días un poquito. Con las finanzas es igual: tener claro dónde estás, hacia dónde vas y una estrategia. Si no, es la piedra abajo del colchón para siempre, con una incertidumbre que impacta en vos y en tus seres queridos.

Anticipación, planificación y capacidad de respuesta son la base de la logística. ¿Deberían aplicarse también a las finanzas personales?

Totalmente. Vos fijate que Navidad, los cumpleaños o la fiesta de 15 de nuestras hijas son cosas que ya sabemos que van a pasar. Entonces no tenemos por qué sorprendernos todos los diciembres con “uy, tengo que salir a comprar los regalos”. Como no es ninguna sorpresa, se puede planificar desde antes.

Eso trae bienestar, porque ya sabemos con lo que contamos y lo separamos de antes. Mucha gente dice: el aguinaldo que llega en ese momento lo voy a usar para esto. Lo mismo con las vacaciones o con el retiro, porque todos, finalmente, nos vamos a jubilar.

Y con la nueva longevidad esto es un tema. Vivir 15 o 20 años más nos cambia la ecuación totalmente: con el dinero que vamos a producir vamos a tener que seguir viviendo un par de décadas más. Eso requiere anticipación, un reajuste y tomarlo como información.

¿Se puede pensar la vida cotidiana como un sistema logístico, en el que todas las cuentas tienen que cerrar?

A mí me cuesta pensar la vida como un sistema logístico. Quizás es un prejuicio mío, pero lo veo como una cuenta matemática de suma cero: todo tiene que cerrar, el debe y el haber tiene que ser perfecto. Y a nivel vida, afortunadamente, hay algo de esa estructura que sí es importante.

Pero después está el misterio de la vida, el amor, la sorpresa, la aventura, la curiosidad. Sobre todo cuando venimos de profesiones en las que tendemos a pensar en cubos que hay que cubrir, es importante dejar espacio a ese asombro. Si nos abrimos a lo inesperado, podemos pensar mejor también en la parte lógica.

¿Hay diferencias entre hombres y mujeres en la educación financiera en la Argentina? ¿Cómo impactan en el dinero familiar?

En acceso a la salud o a la educación, hombres y mujeres estamos bastante igual, pero en educación financiera las mujeres estamos bastante por detrás de la media latinoamericana. Y creo, aunque no tengo un dato objetivo, que en muchas parejas la gestión del dinero, aun el de los dos, la lleva el marido.

Con toda la buena intención, por comodidad o porque ambos creen que él sabe más, se delega demasiado, y es contraproducente para los dos. Para ella, porque no saber dónde están tus finanzas ni a título de quién están las cosas te deja con una incógnita enorme. Para él, porque la responsabilidad es muy grande para llevarla solo.

Hay muchos varones educados con la idea de que lo honroso era proveer y proteger, y no transmiten sus pesares económicos. Cuando llega la noticia es un baldazo de agua fría. Y si aparece la muerte, el divorcio o la pérdida de un ingreso, se mezcla lo emocional. Así como hablamos de compartir la crianza, hay que compartir esta responsabilidad.

Si ordenar una operación empieza por tener visibilidad de lo que entra y sale, ¿cuál es el primer paso con las finanzas propias?

Hay una frase que vale en la política y en la economía: el que tiene la información tiene el poder. Así que andá a buscar la información: cuánta plata tenés, cuánto te ingresa y cuánto se va todos los meses. Entre tenerlo claro y tenerlo en una nebulosa hay una diferencia enorme. Es un buen primer paso para perderle el miedo al tema y empezar a proyectar.

Cada vez vemos con mayor claridad que, dentro de una empresa, compras interactúa con muchas otras áreas y, dependiendo de la estructura de la organización, puede convertirse en una especie de “oficina de ermitaños”… O todo lo contrario.

En algunas empresas, la gestión de compras se desarrolla casi exclusivamente dentro de una oficina: llegan las solicitudes, se procesan, los mails van y vienen, se negocia y se cierra la operación.

En otras, compras recibe la solicitud, debe verificar que sea correcta, pedir más información, procesarla, hablar con diferentes sectores, hacer el seguimiento y, hasta que ese material o servicio llega a manos del solicitante, compras no lo suelta.

Ninguna de las dos modalidades está necesariamente bien o mal, son formas diferentes de gestionar.

Trabajar entre cuatro paredes, solicitudes, mails y mensajes no está mal, pero soy de la convicción de que se aprende y se entiende mucho más cuando uno ve y vive el proceso completo, incluyendo la utilización o el destino de lo que compramos.

Ahora bien, cuando compras necesita involucrarse permanentemente en todos los procesos para que las cosas sucedan, probablemente exista algún eslabón que no esté funcionando del todo bien.

Y ahí aparece un concepto fundamental: la cadena de abastecimiento es justamente eso, una cadena.

Está integrada por diferentes áreas y procesos. Su complejidad dependerá de la envergadura de cada empresa, pero la lógica suele ser similar: el cliente genera una demanda, se realiza una solicitud, llega a compras, se procesa, intervienen proveedores, logística, depósito, administración y, finalmente, el producto o servicio llega al cliente. Entonces el ciclo vuelve a comenzar.

¿Qué sucede cuando uno de esos eslabones tiene un desvío?

La cadena se vuelve más lenta.

Una solicitud llega incompleta; logística se demora; administración no procesa un pago a tiempo; el depósito tiene diferencia de stock; el proveedor despacha de una manera que nadie había previsto.

Eslabones desviados.

Situaciones aparentemente pequeñas que, sumadas, generan demoras, reprocesos y pérdida de eficiencia.

Entonces, ¿por qué considero estratégico que compras conozca lo que sucede en las demás áreas? Porque cuando entendemos el proceso completo podemos anticiparnos, empatizar con las necesidades de otros sectores y ayudar a solucionar determinadas “trabas” que, en definitiva, también terminan afectando nuestra propia gestión.

Pensemos en un ejemplo sencillo

Al negociar una compra podemos averiguar con el proveedor cómo enviará el material: tipo de embalaje, cantidad de bultos, dimensiones, peso o modalidad de descarga. Si trasladamos esa información al depósito con anticipación, el equipo puede prever dónde guardar la mercadería, qué espacio necesitará o cómo organizar la recepción para la expedición. Una simple comunicación puede ahorrar tiempo y movimientos innecesarios.

Lo mismo sucede con administración. Si conocemos la situación financiera, los vencimientos o determinadas necesidades relacionadas con el flujo de fondos, podemos negociar condiciones de pago que resulten convenientes.

Incluso necesitamos entender qué sucede en marketing. Compras mantiene contacto directo con proveedores que disponen de imágenes, promociones, lanzamientos, acuerdos comerciales o beneficios que pueden mejorar la rentabilidad, compartir esa información y trabajar en conjunto puede convertirse en una oportunidad para desarrollar una campaña comercial de la mano de ventas.

Ese es el punto: no necesitamos hacer el trabajo de todas las áreas; necesitamos entender cómo funcionan para optimizar el nuestro.

¿Y cómo podemos conocer lo que sucede sin entrar constantemente en cada oficina o sector a preguntar?

Hay una herramienta muy simple y muchas veces subestimada: relacionarnos con las personas.

El almuerzo, un café o los momentos de esparcimiento también forman parte de la dinámica de una organización. Preguntarles a nuestros compañeros cómo están, cómo llevan el día, qué dificultades tienen o qué necesitan nos permite comprender mucho de lo que sucede detrás de cada proceso.

Todas las áreas tienen fortalezas y complicaciones, y muchas veces esas complicaciones son exactamente las que después demoran nuestra gestión.

Conocerlas nos permite anticiparnos.

Es, de alguna manera, poner aceite en la cadena de abastecimiento: generar sinergia para que cada eslabón pueda moverse mejor.

Por eso siempre recomiendo, cuando existe la posibilidad, trabajar algún tiempo en una pyme. Las pymes enseñan muchísimo porque obligan a ser multitasking. Los límites entre las áreas suelen ser más permeables y uno termina entendiendo no solamente su función, sino también cómo funciona el negocio.

En estructuras corporativas más grandes, en cambio, los procesos suelen estar mucho más segmentados y determinada información puede ser más difícil de conocer. No es una regla absoluta, por supuesto, pero la experiencia de una pyme puede brindar una mirada integral muy valiosa.

Compras necesita hoy esa mirada.

Ya no se trata solamente de abastecer ni de conseguir el precio más bajo. Las condiciones económicas cambian, los costos financieros pesan, el exceso de inventario inmoviliza capital y una mala decisión de compra puede transformarse rápidamente en material parado o pérdida de rentabilidad.

Y esa misma cercanía debemos trasladarla a nuestros proveedores.

Conocer su cadena de abastecimiento, sus procesos y mantener una relación cercana puede darnos algo sumamente valioso: información anticipada.

Cuando estamos en el radar de nuestros proveedores, podemos conocer con anticipación demoras en contenedores, inconvenientes de producción o futuras modificaciones de precios. Esa información nos permite utilizar nuestras herramientas y estrategias para reducir el impacto sobre nuestra gestión.

Por eso nuestra tarea dejó de basarse únicamente en negociar costos.

Comprar estratégicamente es mirar más allá de la compra

Comprar estratégicamente es entender qué sucede antes de que llegue una solicitud y qué ocurrirá después de emitir una orden; es conocer la cadena, detectar dónde están sus desvíos y generar conexiones que permitan corregirlos. Muchas veces, por interactuar con todas las áreas, compras termina siendo también el nexo de comunicación entre sectores que no siempre conversan entre sí.

Nuestro compromiso es abastecer, pero también aportar información, anticiparnos y facilitar que los procesos avancen. No se trata de asumir responsabilidades ajenas, sino de fortalecer nuestra gestión y contribuir a que toda la cadena funcione.

Porque una cadena de abastecimiento eficiente no depende solamente de que cada eslabón haga su trabajo. Depende también de que esos eslabones sepan trabajar juntos, y compras, por el lugar que ocupa, tiene una oportunidad enorme de conectar esas partes y ayudar a que la cadena no se detenga.

La Organización Mundial de Aduanas (OMA) avanzó con una serie de iniciativas destinadas a simplificar el comercio internacional, fortalecer la seguridad de las cadenas de suministro y facilitar el cumplimiento de los operadores. Entre las principales medidas aparece la creación de un repositorio centralizado de requisitos de información anticipada sobre las cargas, pensado como punto de consulta común para distintos países y modos de transporte.

Las iniciativas fueron analizadas durante la 33ª reunión del Grupo de Trabajo SAFE, realizada entre el 21 y el 23 de octubre. El encuentro también abordó la digitalización de los controles, la ampliación de los programas de Operador Económico Autorizado (OEA) al comercio electrónico y nuevas herramientas para aumentar la participación de las pequeñas empresas en el comercio global.

Un único punto de consulta para los requisitos de carga

Uno de los principales avances fue el acuerdo para impulsar un repositorio global de Información Anticipada sobre la Carga (ACI), con el objetivo de reunir en una misma plataforma los requisitos exigidos por las diferentes administraciones aduaneras.

La herramienta podría incorporar información sobre marcos legales, plazos de presentación, actores responsables y otros requisitos operativos que hoy se encuentran dispersos entre diferentes jurisdicciones.

La iniciativa apunta a resolver una dificultad recurrente para empresas, operadores logísticos y transportistas: la necesidad de conocer y gestionar requisitos distintos según el país y el modo de transporte.

El repositorio alcanzaría a operaciones aéreas, marítimas, ferroviarias y terrestres y busca mejorar la transparencia, reducir errores de cumplimiento y facilitar el intercambio de información entre aduanas y empresas.

Más tecnología para controlar las cadenas de suministro

La digitalización también ocupó un lugar central en las discusiones. La OMA analizó el potencial de los dispositivos de seguridad inteligentes como herramientas para mejorar la supervisión de las operaciones internacionales.

Entre las aplicaciones evaluadas aparecen los datos de geolocalización, la integridad de precintos electrónicos, la detección de manipulaciones y el seguimiento de las rutas utilizadas durante el transporte.

Estas tecnologías podrían complementar los sistemas tradicionales de control y aportar información en tiempo real para la gestión de riesgos aduaneros, aunque todavía existen desafíos relacionados con la interoperabilidad, la confiabilidad de los datos y su utilización como elemento probatorio.

El debate también puso el foco en la necesidad de evitar que la incorporación de nuevas tecnologías genere sistemas aislados o incompatibles entre sí, un aspecto clave para cadenas de suministro que atraviesan múltiples jurisdicciones.

El comercio electrónico entra en la agenda de los programas OEA

Otro eje estuvo centrado en la adaptación de los programas de Operador Económico Autorizado al comercio electrónico transfronterizo.

El Grupo de Trabajo comenzó a revisar un primer borrador de directrices orientadas a integrar dentro de estos programas a los distintos participantes del ecosistema digital, considerando sus funciones, características operativas y obligaciones de cumplimiento.

La discusión contempla aspectos como los criterios de elegibilidad, los procesos de validación y los beneficios que podrían recibir los operadores certificados, con especial atención a la participación de empresas de menor tamaño.

El objetivo es adaptar una herramienta tradicionalmente vinculada a grandes operadores internacionales a un escenario en el que el comercio electrónico genera volúmenes crecientes de operaciones pequeñas y fragmentadas.

Las pymes buscan ganar espacio en el comercio internacional

La reunión también marcó el lanzamiento de MSME Spotlight, una iniciativa desarrollada en conjunto con la Organización Mundial del Comercio y la Cámara de Comercio Internacional para incorporar con mayor fuerza la perspectiva de las pequeñas empresas dentro de los debates aduaneros.

La primera edición reunió experiencias de Estados Unidos, Marruecos e India, además del caso de una joven empresa logística de Panamá que logró obtener la certificación OEA pocos años después de su creación.

El objetivo es generar una plataforma permanente donde las micro, pequeñas y medianas empresas puedan compartir las dificultades que enfrentan para acceder a programas de facilitación comercial y seguridad.

Uno de los desafíos identificados es lograr que los programas OEA sean más accesibles para empresas con estructuras operativas y administrativas más reducidas, sin disminuir los estándares de cumplimiento y seguridad.

La iniciativa pasará a formar parte de manera regular de las reuniones del Grupo de Trabajo SAFE, con la intención de sostener el intercambio entre administraciones aduaneras y pequeños operadores económicos.

Medir si la facilitación realmente funciona

La OMA también trabaja en nuevas metodologías para evaluar el impacto concreto de los programas OEA y de los Acuerdos de Reconocimiento Mutuo, que permiten que determinados beneficios de los operadores certificados sean reconocidos entre distintas administraciones.

La intención es superar indicadores basados únicamente en la cantidad de empresas certificadas o acuerdos firmados y comenzar a medir resultados como la reducción de demoras, mayor previsibilidad y mejoras en los procesos fronterizos.

Ese enfoque busca determinar hasta qué punto las herramientas de facilitación comercial logran traducirse en beneficios operativos reales para empresas y cadenas logísticas.

Las iniciativas analizadas muestran una tendencia hacia sistemas aduaneros cada vez más apoyados en datos, interoperabilidad y gestión de riesgos, con el desafío de facilitar el movimiento legítimo de mercancías sin reducir los niveles de seguridad. En ese escenario, la estandarización de la información y la digitalización aparecen como dos de los principales caminos para reducir fricciones en el comercio internacional.

“Hay que ver qué ciudades y qué países son más flexibles o más abiertos en comercio exterior”. Con esa consideración, Axel recorre lo que implica sacar una startup de su mercado de origen: la secuencia de países, el aterrizaje en cada ciudad y la operación entre fronteras, con la experiencia de haber abierto operaciones fuera de la Argentina y de acompañar hoy a otros emprendedores.

Antes de emprender, abriste operaciones fuera del país. ¿Qué te dejó esa experiencia?

Entré a una compañía cuando eran 80 personas, era prácticamente una startup desconocida en el país, y me fui 18 años más tarde, con 27.000 empleados. En ese tiempo viví tres años en California, iniciando las operaciones en Estados Unidos, y también un año en México.

Algo que rescato de esa etapa es pensar en grande. Por eso, cuando se sueña un emprendimiento, la logística y el comercio exterior tienen que estar sobre la mesa desde el primer momento, porque la idea no es quedarse en un solo país, sino salir a otros mercados.

¿Cómo se define a qué mercados salir y en qué orden?

Depende mucho de a quién apunta el servicio. Si hablamos de la comunidad latina, Miami es la principal diáspora de latinoamericanos que hay en el mundo. Después puede venir España, con Madrid y Barcelona, donde también hay muchos latinos y europeos para conectar.

Luego se puede regresar a la región para hacer México, Colombia, Brasil y Chile. Ahí el orden se define en función de la madurez cultural que se vaya viendo en cada país para ese tipo de servicio, y con la flexibilidad de ir revisando qué conviene: si Colombia primero o México primero, y cuál es el racional.

¿Qué implica, en lo operativo, aterrizar en cada una de esas ciudades?

Es hacer un soft landing para llegar a cada lugar. Antes de ir hay que tener hechos los números: qué implica, cuántas personas se necesitan y con qué perfiles. Después viene el lanzamiento en cada ciudad: armar el equipo local, la prensa, el branding, y ver cómo te hacés de un nombre.

Como contaba el fundador de una conocida plataforma de alojamiento, a veces lanzás una vez, lanzás dos, hasta que se dan cuenta de que existís. Y hasta que llegan las recomendaciones de gente con buenas experiencias, el nombre hay que construirlo a través de la prensa más seria y más reconocida.

Todo eso es parte del plan logístico. Hay que ver qué ciudades y qué países son más flexibles o más abiertos en comercio exterior, cuáles tienen más facilidades y más disponibilidad en temas logísticos. Son variables que pesan tanto como el mercado en sí a la hora de decidir dónde aterrizar.

Aunque el servicio sea digital, ¿qué desafíos aparecen al operar con clientes en distintos países?

Aparecen temas de cómo mover fondos y operar intercompany en distintos países, incluso cuando todavía no hay presencia formal en todos ellos. Uno piensa en algo digital, que viaja por internet, pero cuando empiezan a llegar clientes de afuera, la operación entre países se vuelve un tema concreto.

Y también está la logística de las personas. Hay gente que está viajando, y algunos no tienen problema en relocarse o en mudarse a otra ciudad. Es una variable súper relevante, que conviene preguntar desde el primer contacto y que cambia la forma de pensar el alcance geográfico del servicio.

Hoy invertís en varias startups. ¿Qué aprendiste a la hora de evaluar dónde meterte?

También hay fracasos. Hace unos 15 años invertí en camas para lanchas cerca del río. Me lo vendían como un alojamiento compartido para lanchas, en una zona que estaba pujante, y me sumé. El proyecto iba bien, pero nunca empezó a ser rentable: siempre pagaba expensas y gastos, y se notaba que la administración no iba bien.

El gran aprendizaje fue no meterme en cosas que no conozco. Yo no soy timonel, nunca viví cerca del río. ¿Para qué me metí en algo en lo que no tenía conocimiento para aportar ni para opinar? Eso cambió cómo evalúo cada proyecto que me traen: si siento que no es lo mío y no puedo aportar, mejor dejarlo pasar.

Después de 18 años en el mundo corporativo, te tomaste un año sabático. ¿Qué te llevó a frenar?

Yo estaba en un trabajo que era full life, más que full time. Me considero más cercano al mundo de los emprendedores, y cuando una compañía se vuelve más grande, el impacto que uno puede generar tal vez no es el mismo. Pasan varios días en los que uno se levanta y no se siente tan cómodo, y empieza a plantearse qué otra cosa puede hacer.

Viajaba un montón, pero no hacía turismo, no conocía los lugares ni las culturas. Frenar fue para disfrutar más tiempo con la familia y los amigos, y pensar la próxima aventura. Es lo que hoy llamo aprender a pivotear: darse cuenta de que es un buen momento para dejar algo, arrancar otra cosa y animarse a esos cambios, pero planearlos.

¿Qué le decís a quienes temen que la inteligencia artificial los reemplace?

Soy súper optimista. A mis alumnos del último año del secundario, que me preguntan para qué aprender a programar si tienen un agente de IA que lo hace por ellos, les digo que el criterio humano es algo que no va a ser reemplazado. Estoy convencido de que la IA no te va a reemplazar, pero probablemente sí alguien que sepa aprovecharla.

Depende de cada uno incorporar estas herramientas, especialmente de los líderes de las organizaciones. Y hay mucho de evangelización y de educación, sobre todo con los chicos.

La expansión de Vaca Muerta ya no se discute solamente en términos de producción. Con un horizonte que plantea alcanzar los 2 millones de barriles diarios de petróleo, el desafío empieza a ser también cómo mover insumos, abastecer los yacimientos y evacuar una producción que busca operar a una escala cada vez mayor y ampliar su llegada a los mercados internacionales.

Ese cambio de escala atravesó buena parte de las conversaciones de la Argentina Oil & Gas Patagonia 2026, realizada en Neuquén. Allí, referentes del sector coincidieron en que el crecimiento ya no dependerá únicamente de la disponibilidad del recurso: infraestructura, logística, talento, financiamiento y capacidad de los proveedores aparecen como condiciones necesarias para sostener la próxima etapa.

De producir más a poder mover más

Uno de los datos que dimensiona el cambio aparece en las proyecciones productivas. Durante las jornadas se planteó como horizonte que Vaca Muerta pueda alcanzar los 2 millones de barriles diarios de petróleo, mientras que la producción nacional se aproxima al millón. Esa expansión obliga a desarrollar al mismo tiempo infraestructura capaz de evacuar esos volúmenes.

Entre los proyectos destacados aparece una nueva infraestructura petrolera hacia el Atlántico asociada a una inversión cercana a 3.000 millones de dólares, con potencial para habilitar exportaciones por unos 15.000 millones de dólares anuales.

Pero el desafío no empieza cuando el petróleo sale del yacimiento. Antes existe una extensa cadena de abastecimiento que debe garantizar materiales, maquinaria, servicios y personal en tiempo y forma.

En diálogo con Movant Connection durante el encuentro, Ernesto López Anadón, presidente del Instituto Argentino del Petróleo y del Gas (IAPG), puso el foco precisamente allí. “Aceitar la logística es relevante para tener los elementos just in time en el pozo cuando son necesarios”, señaló.

El caso de la arena utilizada durante la fractura permite entender el impacto. Una operación puede tener el pozo preparado y los equipos disponibles, pero si el insumo no llega cuando corresponde, la actividad se detiene y aparecen costos adicionales.

“Perforás el pozo, vienen las compañías de servicio y tienen que hacer la fractura. Si no tienen la arena, no la pueden hacer”, explicó López Anadón.

La infraestructura también define la competitividad

A medida que aumenta la actividad, las condiciones de rutas y caminos pasan a tener una incidencia directa sobre los costos. Más kilómetros, mayores tiempos de viaje o infraestructura insuficiente terminan trasladándose al costo final de la operación.

Para López Anadón, esta variable será especialmente importante si los precios internacionales dejan de acompañar al sector. “Tenemos que bajar costos en todos los aspectos y la logística es uno de los principales”, sostuvo.

La advertencia introduce un aspecto central para la próxima etapa: Vaca Muerta no solo deberá producir más, sino hacerlo de manera competitiva frente a otros grandes productores internacionales.

Por eso, el crecimiento empieza a demandar inversiones que exceden al propio yacimiento. Rutas, accesos, transporte, vivienda y servicios urbanos forman parte de la infraestructura necesaria para alojar una actividad que podría mantenerse durante décadas.

“Se necesita vivienda, transporte, educación, salud y vialidad. Todas las instalaciones que hacen a una provincia y a una ciudad”, enumeró el presidente del IAPG.

El gas y el desafío de llegar a nuevos mercados

El comercio exterior agrega otra complejidad. Mientras que el petróleo dispone de un mercado internacional consolidado y nuevas obras permitirán ampliar su capacidad de evacuación, el gas requiere una infraestructura mucho más específica para ampliar su alcance.

Argentina ya cuenta con conexiones por gasoductos hacia distintos países de la región. Sin embargo, para avanzar hacia mercados de mayor escala, el desarrollo del gas natural licuado (GNL) aparece como una de las principales alternativas.

“El gas requiere una infraestructura más importante”, explicó López Anadón. El desarrollo de esa cadena demanda inversiones de largo plazo y proyectos que integren producción, transporte, licuefacción y logística marítima.

La Argentina podría convertirse así en un proveedor relevante por su capacidad de aportar seguridad y flexibilidad de suministro desde una región alejada de los principales conflictos geopolíticos. Pero el crecimiento exportador dependerá de que la infraestructura avance al mismo ritmo que los recursos disponibles.

Una cadena logística que atraviesa el país

Otro de los aspectos que dejó la semana energética en Neuquén es que el impacto de Vaca Muerta ya desborda geográficamente a la cuenca.

Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba, Mendoza y otras provincias participan a través de fabricantes, proveedores industriales, transportistas y empresas de servicios que abastecen a la actividad.

López Anadón destacó particularmente el caso de Entre Ríos, que encontró una nueva demanda para la arena utilizada en las operaciones no convencionales. “Hay un derrame de Vaca Muerta hacia otras regiones que la están aprovechando”, aseguró.

Ese recorrido permite observar la dimensión logística detrás de cada pozo: materiales que pueden iniciar su viaje a cientos o miles de kilómetros, maquinaria fabricada en otras provincias, transporte terrestre hacia Neuquén y, finalmente, hidrocarburos que deben recorrer ductos y terminales antes de ingresar al comercio internacional.

Con una producción que busca multiplicarse y proyectos exportadores que avanzan, la logística deja de ocupar un lugar secundario dentro del desarrollo energético. La próxima prueba para Vaca Muerta no será solamente extraer más recursos, sino garantizar que insumos, equipos y producción puedan moverse con la velocidad, el costo y la eficiencia que exige una industria que ya empieza a jugar a otra escala.

Para Emiliano, “una demora impacta directamente en la decisión comercial de traer ese producto o no, e incluso antes, en si se va a comprar”. Desde esa premisa, repasa cómo se planifican con meses de anticipación las importaciones de temporada, qué peso tiene la logística en las decisiones estratégicas y por qué la inteligencia artificial y el trabajo en equipo se volvieron claves.

¿Cómo llegaste al comercio internacional y qué te atrajo del sector?

Vengo de familia de contadores y estudié dos años esa carrera, pero buscaba algo más dinámico, que combinara los negocios a nivel internacional con los idiomas y otras culturas. Hice un corte, empecé de vuelta y encontré esa dinámica: ningún día es igual, siempre hay un desafío nuevo, y eso te entusiasma y te motiva.

¿Qué lugar ocupa la logística una vez que estás en la vida laboral?

La pata logística es una de las más importantes, porque tiene mucha incidencia en el costo de la mercadería y, a su vez, impacta en las decisiones estratégicas del comercio internacional de cada rubro. Una decisión de logística internacional hoy impacta directamente en las grandes esferas de una compañía.

¿Cómo se articula el comercio exterior con áreas como compras, abastecimiento, logística y distribución?

Está 100% integrado. No podés estar hablando de logística internacional si no tenés una previsión de lo que vas a comprar o exportar. En importaciones hay que prever minuciosamente lo que se compra, porque la logística internacional ya no es solo el transporte de mercaderías.

Es un planeamiento que hay que hacer previamente, junto con el proveedor internacional, desde la compra hasta la entrega final. Sobre todo en rubros de grandes volúmenes, como el retail o el supermercadismo, donde la mercadería tiene que llegar en el tiempo y al costo adecuados para ser atractiva en góndola.

¿Qué tan importante es la planificación para que una demora internacional no afecte la disponibilidad de los productos de temporada?

La temporada de verano ya se importó hace tres o cuatro meses y ya se anticipa la de Pascuas. En non food, que incluye textil, bazar y juguetería para fin de año, se trabaja con seis o siete meses de anticipación, y cada producto tiene sus propias intervenciones.

Una demora impacta directamente en la decisión comercial de traer ese producto o no, e incluso antes, en si se va a comprar. Con el tifón en China, por ejemplo, hubo demoras muy grandes en puertos de origen como Shanghái, y hubo que buscar rutas logísticas alternativas para ver si era viable seguir trayendo ese producto.

En esta coyuntura, la incidencia del costo en un producto de temporada es mucho más alta: un flete desde China hoy está en los 9.000 dólares. Hay que hilar muy fino para disminuir el impacto logístico y de costo, y que el producto en góndola sea rentable y atractivo.

¿Qué particularidades tiene gestionar comercio exterior en el supermercadismo frente a otras industrias?

Al manejar productos tan diferentes, no solo hay que mirar precios y condiciones de compra. Es clave una relación de largo plazo con el proveedor internacional, que dé flexibilidad en las condiciones y permita embarcar a tiempo, con un tránsito internacional útil y rentable.

La logística internacional ya no se ve solo como el transporte, sino de punta a punta. No termina cuando la mercadería llega a destino: desde ahí hacia los centros de distribución hay una logística nacional súper importante, tanto para la entrega como para la devolución de los contenedores.

En el supermercadismo, la devolución de contenedores tiene una gran incidencia: dónde se devuelve, cómo tiene que ser devuelto, si se va a nacionalizar o a trasladar a un depósito fiscal. Son decisiones que exceden al transporte internacional y se evalúan en ese punta a punta.

Entre un tifón en China y la devolución de un contenedor hay muchísimas variables. ¿Cómo se gestionan?

Hoy se usan muchas herramientas de inteligencia artificial para automatizar al máximo la parte administrativa, tanto en la devolución de contenedores como en los costos de importación. La IA llegó para quedarse, y permite sacar esa carga para dedicar el tiempo a la toma de decisiones.

Aunque exista un área logística en la compañía, desde comercio internacional se apoya para tener a tiempo los libre deuda, saber dónde se devuelve, si hay que pagar el lavado del contenedor y coordinar el camionaje. Así se evitan demoras innecesarias, que impactan directamente en el costo del producto.

Hay un miedo generalizado a que la inteligencia artificial nos quite el trabajo, pero hay que saber darle instrucciones muy precisas: qué se necesita, cómo y en qué formato. Y el trabajo en equipo es crucial: uno puede tener mucha expertise, pero sin las herramientas o las personas que acompañen, se complica bastante.

¿Qué es lo más desafiante del comercio exterior en el retail y qué mirada necesitan los profesionales?

Manejar un surtido de productos tan diferentes, con normativas aduaneras y bancarias que cambian constantemente, es un desafío diario. También en lo logístico, porque hay que saber optimizar la cadena de abastecimiento internacional para que el producto llegue en tiempo y forma, pero a un costo competitivo.

Si un contenedor no se llena en origen de la manera más óptima, después va a haber una incidencia en el costo que perjudica. Por eso hay que manejar el supply chain management de punta a punta: origen, transporte y destino, con toda la gestión logística, aduanera y bancaria.

Los profesionales de comercio y logística internacional no tenemos que enfocarnos solo en lo técnico, sino tener una visión más estratégica de ese punta a punta. Con tantos factores fuera de la normalidad, hay que estar muy atentos y tener mucha previsión para que esos conocimientos den resultado en la práctica.

“No es lo mismo comprar un producto un poco a ciegas, a un montón de kilómetros y mediante una computadora, que poder visitar fábricas, recorrer depósitos y evaluar la capacidad técnica y productiva del proveedor”. Con esa idea, Ezequiel repasa el valor de contar con una oficina de compras en origen, cómo la tecnología cambió el manejo de la información y qué habilidades necesita hoy un comprador para negociar.

¿Cómo se forma un profesional de compras y supply chain?

Para formar a un perfil de compras no hay una carrera específica. Yo lo defino más como un oficio, tanto la labor del comprador como la del área de supply chain en general. En mi caso la formación es de ingeniería industrial, pero lo que destaco siempre en la gente que me tocó formar o con la que compartí equipos es eso: es un oficio.

El arte de la negociación se va aprendiendo con el día a día y con la experiencia: cada experiencia te va reformulando y te da herramientas para la próxima negociación. Lo que sí aporta una carrera universitaria es la capacidad de análisis y las herramientas de razonamiento.

¿Cómo tiene que ser la relación entre compras y el área de comercio exterior?

El relacionamiento con comercio exterior es fundamental para una buena gestión de compras. Que ambas áreas puedan trabajar de forma conjunta y mancomunada es clave para una operación satisfactoria. En algunas empresas hay cierta división sobre hasta dónde llega compras y hasta dónde llega comex, pero la clave está en trabajar en conjunto.

Hoy tenemos el boom de poder comprar afuera, con las ventajas que eso tiene. Ya no nos encontramos con la restricción de los pagos al exterior, entonces ese camino está mucho más allanado, sobre todo en las compras que se hacen en China.

Pero no se puede traer cualquier cosa: hay que conocer mucho la reglamentación. Traer algo y que quede parado en aduana porque faltó alguna documentación es muy costoso. Por eso es muy importante, antes de finalizar una compra, chequear con el área de comercio exterior para evitar cualquier dolor de cabeza a posterior.

Hoy cualquiera puede comprar en China. ¿Qué aporta tener un comprador en origen?

Parece fácil comprar en China porque cualquiera puede hacerlo desde el celular o desde cualquier plataforma. Pero a nivel compañía hay otras cosas que tener en cuenta: estás comprando para una fábrica, para una empresa, y tenés que estar muy seguro de que lo que vas a comprar cumple con las especificaciones que necesitás.

Muchas veces eso es difícil de entender, y sobre todo saber a quién le estás comprando: si a un fabricante o a un distribuidor. En mi experiencia, tener una oficina de compras en origen fueron todos casos de éxito. Destraba un montón de paradigmas y rompés a una velocidad muy alta las barreras culturales.

No es lo mismo comprar un producto un poco a ciegas, a un montón de kilómetros y mediante una computadora, que poder visitar fábricas, recorrer depósitos y evaluar la capacidad técnica y productiva del proveedor. Tener un partner en origen allana mucho el camino, sobre todo en el desarrollo de proveedores.

Es un poco el furor de hoy: gestionar las compras en China con un comprador, con una antena en origen. De hecho, hay muchas empresas que se están dedicando a eso, a poner agentes, porque realmente es muy beneficioso y te permite estar mucho más seguro del paso que estás dando.

¿Qué habilidades son esenciales hoy para negociar con proveedores?

Hay algunas un poco trilladas, pero la capacidad de análisis está por sobre todas las cosas. Después, una gran capacidad de negociación y entender bien lo que eso implica. Una negociación efectiva y saludable es aquella en la que las dos partes se van conformes y con la sensación de que ganaron.

Sobre todo porque, cuando uno trabaja con proveedores, lo que busca son socios estratégicos, y siempre tiene que pensar en relaciones a largo plazo. Y el factor más importante es tener una visión integral del negocio: saber qué estás comprando, cómo se vincula eso con el negocio y bajo qué límites te manejás a la hora de negociar.

¿A qué nivel se está implementando la inteligencia artificial en el área de compras?

Lejos de ser una amenaza, es una gran oportunidad. Si sacamos una foto de hace 20 años, el poder estaba en consolidar la información y hacerse dueño de ella. Los más grandes por ahí no te la compartían y había que pagar el famoso derecho de piso. Hoy la información está para todos, y el desafío es más profesional: generar valor con ella.

En mi caso, la inteligencia artificial fue fundamental para procesar datos, la parte más tediosa del área: cotejar cotizaciones, especificaciones, análisis económicos. Hoy eso sale con un clic. Ya no es necesario redactar un correo y armar un pedido de cotización: todo se puede hacer mucho más dinámico.

Pasaste de la industria automotriz a otro rubro. ¿Qué te dejó ese cambio?

Cambiar de rubro es un desafío grande, pero creo que es donde uno más aprende. Los grandes crecimientos que tuve a nivel profesional se dieron en esos cambios: es como cambiar el chip por completo. Vengo del automotriz, donde la dinámica de trabajo es muy estructurada, y eso me permitió salir un poco de la caja y traer conceptos y dinámicas nuevas.

El Consejo de Control de la Vía Navegable Troncal realizó su primera reunión formal de seguimiento de la nueva concesión de la principal ruta fluvial del comercio exterior argentino. El encuentro, celebrado en la sede de la Agencia Nacional de Puertos y Navegación (ANPYN), contó con asistencia plena de usuarios privados, provincias ribereñas y organismos técnicos.

Durante la jornada se repasaron los primeros datos operativos del nuevo esquema, la baja de costos logísticos asociada al cambio de gestión y las oportunidades de inversión portuaria que se abren a partir de las obras previstas. También se definieron los próximos pasos para el funcionamiento del propio órgano.

La relevancia del espacio se explica por la escala del corredor. Según datos oficiales, por esta hidrovía circula cerca del 80% del comercio exterior argentino, y a lo largo de su traza operan alrededor de 60 terminales portuarias, buena parte de ellas dedicadas al despacho de granos, harinas y aceites.

La apertura estuvo a cargo del director ejecutivo de la ANPYN, Iñaki Arreseygor, quien remarcó que el sector productivo y las provincias contarán con un ámbito institucional para recibir información actualizada sobre las tareas del concesionario. “Estamos cumpliendo lo que habíamos prometido, que es el arranque del Consejo casi al mismo tiempo del inicio de la nueva concesión”, afirmó.

Un órgano consultivo con usuarios y provincias

El Consejo fue creado mediante la Resolución 47/2026 de la ANPYN como un cuerpo colegiado de carácter institucional y consultivo, orientado al monitoreo y análisis del sistema. Su estatuto surgió de intercambios previos con los actores del sector, y la secretaría ejecutiva quedó a cargo de Carlos Alberto Ferrari.

Por el lado de los usuarios participaron la Bolsa de Comercio de Rosario, la Cámara de la Industria Aceitera de la República Argentina (CIARA), la Unión Industrial Argentina, la Mesa de Enlace a través de Confederaciones Rurales Argentinas y la Sociedad Rural Argentina, la Cámara de Puertos Privados Comerciales, la Comisión Permanente de Transporte de la Cuenca del Plata y la Cámara Naviera Argentina.

Las provincias estuvieron representadas por Santa Fe, Entre Ríos, Chaco, Misiones, Corrientes, Formosa y Buenos Aires, jurisdicciones atravesadas por el sistema fluvial. El componente técnico quedó a cargo de la Prefectura Naval Argentina, la Cámara de Actividades de Practicaje y Pilotaje y el Servicio de Hidrografía Naval.

Usuarios y gobiernos provinciales tomaron la palabra para presentar propuestas de trabajo, y los privados destacaron que esta instancia da continuidad a la tarea conjunta del diseño de la licitación. “Contar con la información actualizada y precisa será esencial para cumplir nuestro rol y mantener el seguimiento de las variables de la concesión”, señaló Gustavo Idígoras, de CIARA.

Peaje más bajo y obras en preparación

La operación privada del corredor comenzó el 10 de septiembre, tras la firma del contrato en julio. El esquema prevé una concesión a riesgo empresario por 25 años, en la que el operador financia las inversiones y las recupera mediante el cobro de la tarifa de peaje, mientras el Estado conserva el rol de autoridad de control.

El primer efecto fue una reducción del 13,5% en ese cargo, que pasó de 4,30 a 3,80 dólares por tonelada de registro neto. Para los buques que completan carga en las terminales del Gran Rosario, la diferencia incide de manera directa en el costo de cada escala y en el valor final de los embarques de granos y subproductos.

En la reunión, la autoridad de control expuso los avances en los relevamientos de la traza y en la preparación técnica de las obras de modernización. También se revisaron los estudios ambientales y de ingeniería que deben completarse antes de iniciar la profundización, condición previa para encarar el dragado de mayor escala.

El plan contempla profundizar los ríos Paraná y de la Plata e incorporar al sistema los pasos Paraná Guazú, Paraná Bravo y Pasaje Talavera, en Entre Ríos. Un mayor calado permitirá que las embarcaciones zarpen con más mercadería por viaje, lo que reduce el costo por tonelada exportada y los tiempos de espera.

El Niño, una variable bajo seguimiento

Otro eje del encuentro fue el fenómeno de El Niño. Los participantes analizaron las tareas en marcha para afrontarlo, ya que este evento climático suele asociarse a lluvias abundantes en la cuenca y a crecidas del Paraná, con mayor arrastre de sedimentos y necesidad de reforzar el mantenimiento del canal.

Para los operadores, la variación de niveles altera el calado operativo, la programación de cargas y la rotación de buques en los muelles. Por eso, la evolución del dragado y del balizamiento durante este período figura entre las cuestiones que el Consejo seguirá con información periódica del concesionario.

Con el órgano ya en funcionamiento, la etapa que se abre estará marcada por el paso de los estudios a las obras. El seguimiento de plazos, tarifas y condiciones de navegación permitirá a exportadores y provincias anticipar cambios en la planificación logística y medir si la baja de costos se traduce en mayor competitividad de los envíos al exterior.

“Cualquier empresa que haga transporte logístico en Argentina, sea familiar, profesional o un cuentapropista, tiene una capacidad de adaptación a distintos escenarios que es única”. Desde la industria de camiones, Ricardo recorre los cambios que atraviesa la actividad: la llegada de nuevos competidores, las exigencias de emisiones frente a la región, el vínculo entre los nuevos motores de la economía y la demanda de vehículos, y el camino hacia combustibles alternativos y unidades autónomas.

El mercado automotriz pesado atraviesa años de cambios muy intensos. ¿Cómo describirías este momento?

En Argentina siempre tuvimos vaivenes. De pronto el mercado está abierto, de pronto está cerrado, semiabierto, semicerrado, y cada vez las reglas cambian. Hoy estamos viviendo una transformación importantísima con la llegada de muchos jugadores internacionales, ni hablar de la expansión de la industria china avanzando sobre el mundo.

Es un contexto de una intensidad competitiva nunca vista, con productos que llegan con un nivel tecnológico altísimo. Los servicios pesan muy fuerte en la decisión de compra: no solo la postventa, sino la financiación o el paquete tecnológico, como poder controlar el camión desde el celular. Es desafiante mantenerse dentro de la ola.

Más allá de la coyuntura, el transporte se transforma con la sustentabilidad y las nuevas motorizaciones. ¿Cuál es tu mirada?

Hace un tiempo teníamos una red ferroviaria moviendo cargas. Esa red se fue achicando y el camión tomó un peso muy grande. Eso les exigió a todos los actores de la logística una reconversión importante: hubo que aumentar las flotas, profesionalizarlas, gestionarlas. Fue un salto hacia adelante en la planificación del negocio.

Hoy Argentina tiene una norma de emisión Euro 5, cuando otros países de la región ya están con Euro 6, empezando por nuestro principal socio comercial, Brasil. Eso quiere decir que todavía hay que evolucionar hacia menores emisiones y hacia combustibles alternativos como el gas. La tecnología aún tiene camino por recorrer.

¿Cómo definirías al sector del transporte en Argentina en comparación con otros mercados?

Tiene una característica que no sé si se encuentra en otra parte del mundo: la resiliencia y la capacidad de adaptarse rápidamente a contextos brutalmente diferentes. Cualquier empresa que haga transporte logístico en Argentina, sea familiar, profesional o un cuentapropista, tiene una capacidad de adaptación a distintos escenarios que es única.

También tiene un gran desafío, que es la profesionalización. Cada vez más hay que tener un plan de trabajo, una estrategia de largo plazo, control de costos, acceso a tecnología, capacitación. Todo eso está en el ADN del transportista argentino. Algunos lo desarrollarán más rápido que otros, pero la adaptabilidad es la característica del sector.

En Europa y también en Argentina preocupa la escasez de conductores. ¿El foco en el confort de los camiones responde a esa necesidad?

El confort del chofer evolucionó muchísimo. Todo vehículo tiene que ser confiable y económico, pero además el que lo conduce tiene que estar a gusto: las distancias son muy largas y tiene que poder descansar. Eso es indispensable para la seguridad en ruta. Si el vehículo soporta y ayuda en la conducción, el riesgo de accidentes baja enormemente.

Por otro lado está la conectividad. El dueño de la flota ya no necesita esperar que el camión llegue para saber dónde está o a qué velocidad fue. A través de la telemetría tiene información directa de lo que pasa en el vehículo en tiempo real y puede seguir ese negocio a distancia.

Actualmente crecen con fuerza el ecommerce, el campo, el petróleo y gas y la minería. ¿Eso se refleja en la demanda de vehículos?

Claramente. La distribución urbana del ecommerce utiliza vehículos pequeños, como los furgones, que hoy representan casi el 35% de todo el mercado de camiones. El año pasado eran alrededor del 32% y antes el 29%. Es un nicho que se va desarrollando por una cuestión macroeconómica.

Lo mismo pasa con los motores de la economía. Teníamos un motor histórico, el campo, y se le sumaron dos nuevos: petróleo y gas, y después minería, que viene en tercer lugar pero con un potencial enorme. Esos sectores demandan un tipo de vehículo específico, y el mercado se va rebalanceando de acuerdo a su desarrollo.

¿Imaginás una Argentina con camiones autónomos?

Me encantaría, pero antes hay otros pasos. Hoy el transporte funciona principalmente con diésel, cuando tenemos las reservas de Vaca Muerta y una infraestructura de carga de GNC repartida por todo el país, con un combustible que contamina mucho menos. El primer paso sería que los vehículos a gas participen mucho más dentro del transporte.

Después podríamos ver el giro hacia los autónomos, quizás no al 100% en un inicio, pero sí vehículos enganchados en los corredores más importantes. La infraestructura vial tiene que prepararse, pero con rutas principales básicamente planas sería un paso natural. No en el corto plazo, pero sin duda lo vamos a ver.

Igual, el movimiento de mercaderías siempre va a necesitar el camión, aunque se reactiven algunos ramales ferroviarios troncales. Y tiene que ser cada vez más eficiente: el uptime, el tiempo que el vehículo está funcionando, es clave. El camión no es un auto, es una máquina que tiene que entregar una producción y consumir pocos recursos.

Tu carrera estuvo siempre ligada a la industria pesada, aunque desde el marketing. ¿Fue una elección o te fue llevando el camino?

Me fue llevando el camino. Lo que me apasionó siempre fue el marketing, la planificación, la estrategia. No soy un técnico, nunca lo fui, y sin embargo siempre estuve en áreas técnicas, siempre con la industria. Me gustó la idea de trabajar en lugares donde hubiese detrás una fábrica, un producto físico.

La posición de Entre Ríos dentro de los corredores productivos y fluviales volvió a quedar en el centro del debate sobre cómo mejorar la inserción internacional de las economías regionales. Infraestructura, financiamiento, competitividad empresarial y conexiones logísticas aparecen entre los factores necesarios para transformar las oportunidades comerciales en nuevos flujos de exportación.

Esos temas atravesaron el 2° Congreso de Comercio Exterior y Logística Internacional, realizado en Gualeguaychú, que reunió a autoridades, especialistas, empresarios, profesionales y representantes institucionales para analizar los cambios que atraviesan el comercio global y su impacto sobre las empresas de la región.

Una provincia conectada con corredores estratégicos

Uno de los principales ejes del encuentro fue el potencial logístico de Entre Ríos, asociado a su ubicación geográfica y a su conexión con algunas de las principales vías navegables utilizadas por el comercio regional. Esa condición puede favorecer la salida de producción hacia mercados externos, aunque requiere complementar las ventajas territoriales con infraestructura, servicios y mayor articulación entre los distintos actores.

La agenda también puso el foco en las transformaciones que están modificando las cadenas globales de valor, desde cambios geopolíticos hasta nuevas decisiones de inversión y abastecimiento. En ese escenario, la disponibilidad de recursos y producción exportable aparece como una condición necesaria, pero no suficiente para ganar participación en los mercados internacionales.

El desafío pasa también por contar con empresas y proveedores competitivos, acceso a financiamiento, infraestructura adecuada y profesionales preparados para operar en un comercio exterior cada vez más complejo.

Comercio exterior, puertos y nuevas oportunidades

Durante la jornada se analizaron además la evolución de las exportaciones e importaciones argentinas, las posibilidades de ampliar ventas al exterior, las herramientas de financiamiento y el escenario abierto por el vínculo entre el Mercosur y la Unión Europea.

La logística portuaria ocupó otro lugar relevante en las exposiciones. El desarrollo de puertos más eficientes e integrados con los sistemas de transporte aparece como una de las condiciones para reducir fricciones, mejorar tiempos y acompañar un eventual crecimiento de los flujos comerciales.

El encuentro también buscó fortalecer la vinculación entre el sector público, las empresas y el ámbito académico. La Universidad de Concepción del Uruguay, la Cámara de Comercio Exterior de Gualeguaychú y la Corporación del Desarrollo de Gualeguaychú participaron de la organización de la jornada.

Desde la provincia señalaron que estos espacios permiten generar herramientas para mejorar la competitividad de las empresas entrerrianas y ampliar sus posibilidades de inserción internacional, especialmente frente a un escenario comercial que exige mayor capacidad de adaptación.

De la oportunidad comercial a la capacidad logística

El debate deja planteada una cuestión que excede a Entre Ríos: las oportunidades que puedan surgir por cambios en los mercados internacionales necesitan una estructura logística capaz de acompañarlas.

En el caso de la provincia, su cercanía con vías navegables y corredores regionales representa una ventaja potencial. Sin embargo, transformar esa ubicación en mayor comercio exterior dependerá de la disponibilidad de infraestructura, conectividad, financiamiento y servicios que permitan vincular de forma competitiva a los centros productivos con los mercados de destino.

En ese contexto, el desarrollo de una logística integrada entre transporte, puertos y producción aparece como una de las herramientas centrales para que las empresas de la región puedan aprovechar las nuevas configuraciones del comercio internacional.

Cada año, desde la Puna salteña y jujeña salen camiones cargados de productos que terminan en campos, fábricas de vidrio y plantas industriales de otros países.

Ese recorrido, que empieza en un salar y termina en un cliente a miles de kilómetros, es lo que me enseñó el valor del comercio exterior.

Una mirada desde adentro

Soy operador de comercio exterior y diplomado universitario en gestión integral minera. Desde hace tres años desarrollo mi actividad en una empresa minera familiar dedicada a la extracción, producción y comercialización internacional de boratos y sus derivados. Esta experiencia me permitió llevar a la práctica conocimientos que antes veía desde lo académico y entender, desde adentro, la complejidad de exportar.

En mi tarea cotidiana participo en la comercialización de productos como ácido bórico, octoborato disódico tetrahidratado, bórax decahidratado y ulexita granulada con diferentes concentraciones de boro. Pero mi relación con el comercio exterior no se limita a la venta: también gestiono los Certificados de Origen Minero, emito facturas de exportación y remitos de embarque, y participo en la planificación logística de nuestras operaciones.

La cadena que no se ve

En este proceso, los despachantes de aduana cumplen un rol fundamental. Suele asociárselos solo con el trámite para cruzar una frontera, pero su función es más amplia: gestionan y presentan los permisos de embarque, el documento que formaliza una exportación ante la Aduana. Allí se declara qué producto se exporta, su clasificación arancelaria, cantidad, valor y toda la información necesaria para que la operación quede correctamente registrada y controlada.

Así, lo que desde afuera parece tan simple como “exportar un producto” es en realidad un trabajo de documentación y coordinación entre la empresa, los despachantes, los organismos de control y los transportistas. Cuando se mira esa cadena en su conjunto, se advierte que cada etapa (producción, logística, papeles, comercialización) es parte de un mismo proceso, y es entonces cuando aparece la verdadera dimensión del comercio exterior para la región.

Una región que exporta al mundo

En nuestro caso, esa dimensión es concreta: exportamos aproximadamente 100.000 toneladas por año, conectando nuestra producción con distintos mercados internacionales. Brasil es nuestro principal destino: recibe el 90 % de nuestras exportaciones, un dato que refleja el peso de los vínculos con los países vecinos en el comercio exterior de la región. Detrás de esas toneladas hay trabajo, empresas, transporte, servicios e infraestructura.

El NOA y el valor de exportar

Hoy el noroeste argentino atraviesa un momento de crecimiento de la actividad minera: los proyectos de litio y cobre, sumados a la larga trayectoria de los boratos en la Puna, consolidan a la región como uno de los polos mineros más importantes del país. Este auge es una oportunidad concreta para generar más empleo, más proveedores locales y más exportaciones, y plantea el desafío de acompañarlo con capacitación, infraestructura y un desarrollo que deje valor en cada una de nuestras provincias.

Y es en este contexto donde las exportaciones adquieren todo su valor. Para una región como el NOA, exportar no es solo vender afuera: es traer divisas al país, sostener empleo en zonas alejadas de los grandes centros urbanos y hacer posibles inversiones que, sin mercados externos, no tendrían razón de ser.

La minería se apoya en una demanda internacional que la economía local no podría absorber por sí sola, y esa demanda es la que justifica proyectos, caminos, servicios y capacitación en lugares donde antes había poco más que distancia. Cada tonelada exportada activa una cadena de proveedores locales (transporte, talleres, alimentación, servicios técnicos) y deja en la región, a través del trabajo, las regalías y los tributos, parte del valor que se genera. Por eso, defender y facilitar las exportaciones mineras del NOA es defender el desarrollo de nuestras provincias

El comercio exterior nos obliga a mirar hacia afuera sin dejar de mirar hacia adentro: nos conecta con otros mercados y, al mismo tiempo, nos permite reconocer el valor de lo que producimos en nuestro propio territorio. Por eso hablar de exportaciones es hablar también de desarrollo regional. Cada operación internacional es fruto de un esfuerzo colectivo y una oportunidad para integrarnos a una economía global cada vez más conectada.

Después de estos tres años, el comercio exterior dejó de ser para mí solo una actividad profesional. Se volvió una manera de leer nuestra realidad productiva. Porque detrás de cada exportación hay mucho más que un producto que cruza una frontera: hay una región que produce, personas que trabajan y una oportunidad de mostrarle al mundo todo lo que somos capaces de hacer

La Ruta Nacional 5 completó la recuperación de sus 546,65 kilómetros entre Luján y Santa Rosa con financiamiento privado. Mediante la Resolución 1297/2026, Vialidad Nacional aprobó el Acta de Finalización de las Obras Iniciales de Puesta en Valor del Tramo Pampa, uno de los enlaces estratégicos entre las provincias de Buenos Aires y La Pampa.

Los trabajos, ejecutados por la concesionaria del tramo bajo supervisión del organismo nacional, estaban previstos para el primer año de contrato. Sin embargo, se terminaron en tres meses: la toma de posesión se produjo el 1 de julio de 2026 y el acta se firmó el 9 de octubre. Con este cierre, la Red Federal de Concesiones acumula casi 1.000 kilómetros rehabilitados.

Para el transporte de cargas, el dato tiene peso propio. La traza atraviesa localidades como Mercedes, Chivilcoy, Bragado, 9 de Julio, Carlos Casares, Pehuajó y Trenque Lauquen, en una de las principales zonas agrícola-ganaderas del país, con un elevado caudal de tránsito pesado. El estado de la calzada incide en tiempos de viaje, consumo de combustible y desgaste de unidades.

Bacheo, losas y banquinas: el detalle de las intervenciones

Las tareas se concentraron en recuperar la transitabilidad y la seguridad de la calzada. Incluyeron bacheo, fresado, sellado de fisuras, reparación y hormigonado de losas, además del perfilado y calce de banquinas en distintos puntos del recorrido, un aspecto sensible para los vehículos pesados que necesitan detenerse fuera de la cinta asfáltica.

Entre las intervenciones de mayor envergadura figuran las reparaciones de losas en las rotondas de Chivilcoy, Bragado y Pehuajó, puntos donde confluyen el tránsito urbano y los camiones de larga distancia. También se reconstruyeron pasarelas peatonales, con nuevas columnas y vigas, y se colocaron barandas metálicas de defensa en distintos sectores.

En materia de señalización, se ejecutó demarcación horizontal y se instaló y renovó cartelería, mientras que el mantenimiento abarcó la pintura de columnas de iluminación, la limpieza de alcantarillas y desagües, el corte de pasto y el acondicionamiento de la zona de camino, tareas que suelen quedar relegadas pero que inciden en la vida útil de la infraestructura.

Estas tareas tienen efecto directo en la operación cotidiana. Una demarcación visible reduce riesgos en la circulación nocturna, y un sistema de drenaje despejado limita la acumulación de agua sobre el pavimento, una de las causas habituales de su deterioro y de las demoras en los viajes durante las temporadas de lluvias.

Qué cambia para el transporte de mercaderías

Una calzada sin baches ni desniveles reduce el costo operativo por kilómetro para quienes trasladan mercaderías: menos roturas de neumáticos y suspensiones, menos paradas no programadas y velocidades de crucero más estables. Para los dadores de carga, esto se traduce en mayor previsibilidad en los plazos de entrega.

La Ruta 5 funciona, además, como una de las puertas de entrada a la Patagonia desde el área metropolitana. Por eso, el estado de la traza repercute tanto en el flujo agroindustrial de la región como en la distribución de bienes que avanzan hacia el empalme con la Ruta Nacional 35, en La Pampa, nodo de conexión con el sur del país.

La finalización de las obras también tiene implicancias en el esquema tarifario. Según informó Vialidad Nacional al adjudicar los tramos, los peajes ofertados en la licitación solo pueden aplicarse una vez que las concesionarias completan las obras iniciales y dejan las trazas en condiciones óptimas, por lo que la aprobación del acta es un requisito contractual cumplido.

Un esquema que se extiende a otros corredores

El Tramo Pampa fue adjudicado junto con el corredor Sur-Atlántico-Acceso Sur, que en conjunto suman 1.871 kilómetros en Buenos Aires y La Pampa, con contratos de 20 años de vigencia. Vialidad Nacional conserva el control sobre los niveles de servicio, las condiciones de seguridad y el cumplimiento de las obligaciones de cada operador, bajo un esquema de supervisión por resultados.

El programa prevé seguir sumando trazas. Según la información oficial difundida a mediados de año, ya se licitó la Etapa II-B, con más de 2.500 kilómetros sobre las rutas nacionales 7, 8, 9, 36 y 188, y se avanza con la Etapa III, que contempla cerca de 3.900 kilómetros en ocho provincias del norte y centro del país.

Si el ritmo de ejecución observado en la Ruta 5 se replica en otros corredores, la red troncal por la que circulan granos, alimentos y bienes industriales podría recuperar sus condiciones en plazos más cortos que los previstos. Para el sector logístico, el desafío será que ese estándar se sostenga durante toda la concesión, con mantenimiento continuo y controles efectivos.

“Hay que ver al detalle todos los papeles, toda la documentación, y estar atento a todo”. Así resume Federico el día a día del despacho aduanero, donde cada operación combina normativa, costos y tiempos. En esta charla aparece la otra cara de importar: los costos que no se ven en el precio de origen, el uso de la inteligencia artificial en los controles y las diferencias con otros mercados de la región.

¿Qué cambios ves en la actividad desde fines del año pasado y qué tienen que tener en cuenta las micro pymes que empiezan a importar?

Desde fines del año pasado hubo una merma en la cantidad de operaciones, pero ahora están apareciendo nuevamente muchas consultas. Hay clientes que importaban antes, después dejaron de hacerlo y quieren volver. También hay muchas micro pymes que están empezando a animarse un poquito.

En los clientes más chiquitos, el paso que muchas veces no quieren dar es pasar de ser monotributista a responsable inscripto. Las empresas que ya empiezan a importar generalmente están inscriptas en AFIP como autónomos, y a ellas no les cuesta tanto.

Después está el tema del precio. Ven algo muy barato afuera, que sale 10, y piensan que acá va a salir 11. Claramente no es así, porque hay un montón de impuestos, costos logísticos, el costo del flete, el del despachante y todo lo que es el costo argentino.

¿Cuál es el error más frecuente al momento de importar?

El error más frecuente es no planificar. Mucha gente se entusiasma y quiere importar cosas sin planificar demasiado. La verdad es que es un error tremendo, porque todo lo que puede salir mal va a salir mal si no lo planificás.

Pensá que una importación marítima mínimo va a tardar 45 días. Tenés todo ese tiempo para analizar, sacar los costos, ver la posición arancelaria correcta y los problemas que pueden surgir. Aunque uno esté muy ajustado con los tiempos, siempre hay tiempo para planificar.

¿Cómo impacta el contexto internacional en la operación diaria?

El contexto internacional de los últimos meses no favoreció, porque los fletes subieron muchísimo. Con lo que está pasando en Medio Oriente y algunas cuestiones climáticas en China, el valor de los fletes se duplicó y hasta se triplicó en algunos casos. Eso no ayuda a la actividad: los costos se disparan y, cuando se importa esa mercadería, hay que remarcar los precios acá.

Con las nuevas regulaciones, el rol del despachante quedó en discusión. ¿Qué desafíos y qué oportunidades aparecen?

Hay cosas que favorecen mucho y otras que no tanto. Que hayan sacado la obligatoriedad del despachante de aduana claramente no es bueno: uno tiene que defender la profesión, y hoy cualquier persona puede hacer una declaración aduanera. A mi modo de entender, eso no tiene mucho sentido.

Un poco más de miedo da que el día de mañana las terminales aprovechen eso para hacer todo el trabajo, todo en uno. Por otro lado, al haber menos carga burocrática, menos trámites y menos certificaciones, hay un volumen más alto de operaciones.

Entonces, por un lado el trabajo es más fácil, pero por el otro está la espada de que el día de mañana no sea necesario. Y a veces la gente ni sabe qué hace un despachante: piensa que es un verificador de aduana. Nada que ver: es del sector privado, un auxiliar del comercio exterior que trabaja para sus clientes.

¿Qué diferencias encontrás entre operar en Argentina y en otros países de la región, como Brasil?

Argentina y Brasil son países muy particulares, muy restrictivos. Tal vez en otros países el tema de las declaraciones aduaneras es mucho más sencillo. Acá en Argentina te piden mil requisitos para todo, y cada mercadería es muy diferente.

Hay muchas particularidades, entonces hay que pensar en un montón de cosas que tal vez en otros países no suceden tanto. Muchas veces hay que explicarles a los proveedores que mandan la mercadería sin consultar que acá es más difícil ingresarla. Por eso hay que ver al detalle todos los papeles, toda la documentación, y estar atento a todo.

La inteligencia artificial también llegó a la operación. ¿Cómo la usás y qué lugar le queda al criterio humano?

Tengo una visión dual. Por un lado, no te digo que nos va a sacar el trabajo a todos, pero hay un miedo de lo que pueda llegar a pasar con los puestos de trabajo. Por otro lado, es una herramienta muy efectiva: la uso mucho, sobre todo para hacer controles tipo checklist.

Cuando hay algún error que uno no puede detectar al hacer un provisorio, sirve mucho para encontrarlo en muy poco tiempo. Pero hoy en día se equivoca muchísimo. Hay que estar muy atento y tener criterio para ver qué tomás de esa herramienta y qué no. Si le pedís una posición arancelaria, por ejemplo, no la pega del todo.

Hay que ir entrenándola y tal vez el día de mañana esté más afilada. Pero vivimos en un país donde a veces las reglas no son muy claras y la lógica no es lógica, entonces no le podés preguntar todo a la inteligencia artificial.

Más allá de las tensiones del día a día, ¿qué es lo que más te gusta del rubro?

Lo que más me gusta es que todos los días son diferentes. Siempre andamos renegando, peleando con los transportes, con los clientes, con las motos, con los cadetes, y ellos con nosotros. Es muy tenso, pero al final del día cada jornada es distinta, y eso en el fondo está bueno, porque no es tan rutinario como otros trabajos.

El transporte ferroviario de mercancías continúa perdiendo terreno frente al camión en Europa. Entre 2014 y 2024, su participación en el movimiento terrestre de cargas de la Unión Europea pasó del 18,8% al 16,6%, mientras que el transporte por carretera creció alrededor de 18% durante el mismo período.

El diagnóstico surge del “Economic Study on the European Rail Freight Sector”, encargado por la Comunidad de Empresas Ferroviarias y de Infraestructuras Europeas (CER). El informe muestra que la participación del tren retrocedió en 20 de los 25 Estados miembros con red ferroviaria, una evolución que se distancia de los objetivos europeos de incrementar 50% el tráfico ferroviario de mercancías para 2030 y duplicarlo hacia 2050.

España transporta menos carga por tren

Uno de los casos analizados es España, donde las toneladas transportadas por ferrocarril cayeron 23,2% durante la última década. Si el movimiento se mide en toneladas-kilómetro (indicador que incorpora la distancia recorrida), el descenso se reduce al 10%.

La diferencia responde a que los trayectos ferroviarios se hicieron más largos: la distancia media pasó de 365 a 428 kilómetros, un aumento del 17%. De esta manera, aunque disminuyó considerablemente la cantidad de toneladas movilizadas, los recorridos más extensos amortiguaron la caída cuando se mide la actividad en toneladas-kilómetro.

La situación española no se repite de forma uniforme en toda Europa. Alemania aumentó 12,8% su movimiento ferroviario medido en toneladas-kilómetro entre 2014 y 2024, Polonia avanzó 15,8% e Italia, 13,8%. Sin embargo, incluso en algunos mercados donde creció el volumen ferroviario, la carretera se expandió a mayor velocidad y redujo la participación relativa del tren.

De hecho, solamente cinco países, Croacia, Alemania, Portugal, Luxemburgo y Países Bajos, consiguieron aumentar la participación del ferrocarril dentro del transporte terrestre de mercancías durante el período analizado. España perdió dos puntos porcentuales.

La fiabilidad aparece como el principal problema

Más allá de las diferencias entre países, el estudio identifica a la fiabilidad como la principal debilidad comercial del transporte ferroviario de cargas europeo. Para los clientes, los inconvenientes vinculados al cumplimiento de los servicios y los tiempos de tránsito tienen incluso mayor peso que el precio.

El documento estima que aproximadamente uno de cada tres surcos ferroviarios solicitados para la planificación anual finalmente no se utiliza, mientras que apenas entre 20% y 25% de las solicitudes de capacidad llegan sin modificaciones desde el pedido inicial hasta la circulación efectiva del tren.

El problema se vuelve especialmente relevante para las cadenas logísticas sensibles al tiempo, como las vinculadas al transporte intermodal de contenedores y semirremolques. El propio informe señala que más de la mitad de los trenes internacionales de mercancías llegaban con más de 15 minutos de demora en los datos europeos utilizados como referencia.

A esa falta de previsibilidad se suman las obras de infraestructura poco coordinadas, la escasez de rutas alternativas y las restricciones temporales de capacidad. Según el estudio, una interrupción prolongada puede provocar que parte de los flujos migre hacia la carretera y luego no regrese al ferrocarril una vez normalizada la infraestructura.

Costos y conexión con los puertos

La brecha económica también condiciona la competencia entre modos. A partir de entrevistas con actores del sector, el informe señala que en numerosas conexiones el ferrocarril resulta entre 10% y 20% más caro que el transporte por carretera en operaciones puerta a puerta. Además, los cargos por utilización de la infraestructura representan aproximadamente una quinta parte del costo de producción de un tren de mercancías.

Otro cuello de botella se encuentra en la integración entre trenes, terminales y puertos. En varios grandes puertos europeos, la participación ferroviaria en el movimiento terrestre de contenedores se mantiene en torno o por debajo del 10%, frente al objetivo sectorial de alcanzar al menos el 30%.

En España, según los datos recogidos en torno al informe, el ferrocarril moviliza apenas el 8,5% de los contenedores que entran o salen por tierra del puerto de Valencia y alrededor del 5% en Algeciras, mientras que en Hamburgo la participación supera el 50%.

El diagnóstico llevó a representantes ferroviarios, autoridades, puertos y actores logísticos reunidos recientemente en Vilna a reclamar mayores inversiones en infraestructura, terminales, conexiones privadas y digitalización, junto con una mejor coordinación entre países. Las conclusiones también remarcan que los clientes necesitan servicios ferroviarios más fiables y previsibles para integrarlos de manera competitiva en sus cadenas de suministro.

La paradoja que plantea el estudio es que Europa busca trasladar más cargas desde la carretera hacia el ferrocarril, pero la evolución reciente muestra el camino contrario. Para revertir esa tendencia, el informe sostiene que buena parte de las herramientas regulatorias ya existen y que el desafío pasa ahora por mejorar su implementación, la capacidad de la red y la calidad del servicio.

Después de años negociando con proveedores de distintos países y de atravesar crisis, cambios normativos y fletes disparados, Gustavo aprendió que “cualquier parámetro, aunque a la logística no le parezca importante, lo tenés que informar, porque no sabés cómo te puede afectar”. Desde su paso por la industria automotriz, el agro y el sector eléctrico, repasa qué exige hoy la función de compras y por qué la calidad también se compra.

Venís de una larga trayectoria en la industria automotriz. ¿Qué te llevaste de esa experiencia como comprador?

Lo primero que te enseña la industria automotriz, o cualquier multinacional, es a trabajar en equipo. Y no es un equipo solamente interno, donde trabajás con ingeniería, con costos, con finanzas y, fundamental, con logística: también es un trabajo en equipo con el proveedor.

Muchos ven al proveedor como alguien a quien le exigís que baje el precio, pero es un socio tuyo: vos necesitás de él, y hay que acompañarlo cuando tiene dificultades. Eso lo apliqué en todos los sectores donde estuve: agrícola, autopartista y ahora eléctrico.

La otra cosa que te enseña es trabajar con calidad: no solo comprar cosas de calidad, sino que tu trabajo lo sea, tomándote el tiempo de analizar y cuidando los detalles. Y eso vale también para algo que no se ve, como la logística. Cuando tenés que certificar, ahí lo ves.

En plena pandemia tuviste que empezar a comprar en el exterior sin haberlo hecho antes. ¿Cómo fue ese desafío?

Una multinacional te da elementos que una pyme no te da, y al revés. Yo compraba en Brasil, pero había un equipo de logística y otro de finanzas: yo llegaba hasta dar de alta al proveedor. De un día para el otro tuve que empezar a comprar en Turquía, Italia y Alemania, y negociar directamente con los alemanes.

A mí me gusta saber lo que compro, o por lo menos dónde me meto. Entonces hice cursos en plena pandemia y me fui actualizando. Hace un par de meses hice otro de comercio exterior, porque siempre se agrega algo: antes estaba la SIRA. Cuando cambian los gobiernos, cambian las partituras, y hay que ir organizándose.

¿Cómo fue meterte en la logística internacional, un terreno que no conocías?

Al principio la logística internacional era algo que no conocía, y me fui metiendo de a poco. Encontré por redes a una persona que trabajaba en logística, la contacté y la verdad resultó buenísimo: me ayudó un montón. Te estoy hablando de 2020 y 2021, y salvamos cosas que parecían imposibles.

Después tenés muchos temas que vienen con las normas del gobierno de turno, que te pueden complicar. Hay industrias, como algunas automotrices, que no pueden parar por nada del mundo, y terminás pagando lo que no tenés que pagar para traer la mercadería. Eso desalienta un poco, porque las normas no siempre son claras.

Hoy compras, logística y forwarder trabajan en triángulo, para que no se pase ningún detalle. Si hacés una licitación y la ganás, tenés que entregar: no podés fallar. Ahí se juega si va aéreo o barco, si le pagás de más al proveedor para que adelante la producción o si esperás los tiempos que te da.

Por suerte, más allá del aumento del petróleo por la guerra, que obviamente encarece todo, no hubo grandes inconvenientes. Lo que llegó, llegó en tiempo y forma, a lo sumo con un par de días de delay. Eso se está manejando bien, y espero, toco madera, que siga así.

A lo largo de los años te tocaron muchas variables externas. ¿Cómo se gestionan desde compras?

Agarré todo el problema de 2001, cuando me cambiaba el petróleo, el plástico y el cobre. Después me agarró el Canal de Panamá, cuando se había cerrado: no había contenedores, no había viajes, no había nada, y te cobraban lo que querían, hasta que otra vez se tranquilizó.

Por eso es un trabajo en equipo con el proveedor, el exportador, el forwarder y la logística internacional. Cualquier parámetro, aunque a la logística no le parezca importante, lo tenés que informar, porque no sabés cómo te puede afectar. Te cambian un día de vuelo y eso le pega a la línea, que a lo mejor se para.

¿Cómo fue cambiando el rol del comprador con los años?

Va evolucionando, y mucho con la tecnología. Cuando empecé había una sola computadora para cinco personas. Con Brasil era todo por teléfono, después pasó al mail, te mandaban un Excel y ya negociabas así. Hoy además tenés información que antes no tenías, como el LME para el cobre.

Igual hay algo fundamental, y no me voy a cansar de decirlo: conocer al proveedor, su fábrica y sus procesos. No es lo mismo fabricar cables en Argentina que en Brasil, que tiene un mercado mucho más grande y otra capacidad de producción. Las líneas son distintas, los métodos también, y eso te cambia los parámetros.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes trabajan en compras?

A veces el área de compras está como bastardeada, porque dicen que solo compramos y nada más. Yo creo que hay que ser profesional, ya sea que compres una lapicera, un camión o la construcción de un edificio. Y ser profesional no es tener el cartelito de ingeniero: es tener los elementos y mostrar cómo se hizo el trabajo, con calidad.

No todo lo barato es bueno. Si comprás algo barato, lo ponés en una máquina y se rompe, se para la producción. Hay que ver el detrás de escena, tomarse el tiempo y consultar, aunque a veces la pregunta parezca tonta. Y compartir datos entre compradores, sin celos, porque la comunidad somos todos.

Paraguay suspendió de manera temporal la compra de aves vivas, huevos, material genético y otros productos de origen aviar procedentes del estado brasileño de Santa Catarina. La decisión del Servicio Nacional de Calidad y Salud Animal (Senacsa) llega luego de que Brasil confirmara un foco de Newcastle en una granja comercial de pavos.

La medida admite una excepción: podrán ingresar los productos que acrediten, mediante certificación veterinaria oficial, haber pasado por procesos de inactivación del virus y de prevención de la recontaminación, según el Código Terrestre de la Organización Mundial de Sanidad Animal (OMSA). Cada operación deberá contar con autorización previa del organismo paraguayo.

El Senacsa aclaró que la restricción regirá “hasta tanto se cuente con una evaluación de riesgo sanitario actualizado”. En la práctica, los importadores no tienen una fecha cierta de reapertura y deberán revisar sus programas de abastecimiento mientras se analiza la evolución del caso en el país vecino.

Qué ocurrió en el sur de Brasil

El Ministerio de Agricultura y Pecuaria brasileño confirmó el diagnóstico el domingo 18 de octubre, a partir de un análisis del laboratorio federal de defensa agropecuaria de San Pablo, y lo comunicó el lunes 19. El hallazgo se produjo en un establecimiento de pavos de engorde ubicado en Nova Itaberaba, en el oeste de Santa Catarina.

El virus fue detectado durante tareas de vigilancia activa y las aves no presentaban síntomas. La granja, que alberga unas 6.000 aves, fue clausurada y los animales serán sacrificados como parte del protocolo de contención, con un radio de restricción de alrededor de 10 kilómetros que alcanza a cuatro municipios.

Dentro de esa zona, las autoridades brasileñas extendieron el monitoreo sanitario a 133 granjas ubicadas en Nova Itaberaba, Nova Erechim, Coronel Freitas y Águas Frias, y declararon el estado de emergencia en la región. Según el gobierno federal, ningún animal salió del establecimiento afectado desde su alojamiento, un dato clave para acotar la trazabilidad del brote.

El impacto sobre la cadena avícola paraguaya

Para Paraguay, la medida toca un eslabón sensible: la provisión de huevos fértiles y pollitos de un día, insumos con los que se repone el plantel de las granjas locales. Según datos difundidos por el Senacsa en 2024, alrededor del 85% de esas importaciones provenía de Brasil, con Paraná y Santa Catarina como principales orígenes.

Ese mismo año, el país importó casi 15 millones de huevos fértiles y más de 513.000 pollitos de un día solo en el primer semestre, lo que da una dimensión del flujo regular de genética aviar que cruza la frontera. El plantel avícola paraguayo suma actualmente unos 22 millones de cabezas, de acuerdo con el organismo sanitario.

Al tratarse de material vivo, los huevos fértiles y los pollitos difícilmente puedan acogerse a la excepción por tratamiento de inactivación viral, que apunta sobre todo a productos procesados. Esto abre la necesidad de redireccionar pedidos hacia otros estados brasileños o hacia proveedores alternativos que cumplan con los requisitos sanitarios.

El ajuste también incide en la planificación productiva: los ciclos de engorde dependen de una reposición continua de aves, y cualquier demora en la llegada de pollitos puede trasladarse a la oferta de carne en las semanas siguientes. Por eso, la regionalización de la medida, limitada a un solo estado, es un factor central para el abastecimiento.

Controles en frontera y antecedentes recientes

La exigencia de autorización previa traslada parte del control a los puntos de ingreso, donde la documentación deberá acreditar el origen de cada partida. Para los operadores de comercio exterior, esto supone verificar con mayor detalle los certificados sanitarios y la procedencia por estado antes de despachar cargas hacia territorio paraguayo.

No es la primera vez que el país adopta una respuesta de este tipo. En julio de 2024, ante un brote de Newcastle en Rio Grande do Sul, el Senacsa mantuvo las compras desde estados libres de la enfermedad, y en febrero de este año prohibió el ingreso de productos avícolas argentinos tras la confirmación de influenza aviar en la provincia de Buenos Aires.

Paraguay no registra casos de Newcastle desde 1997 y se declaró libre de la enfermedad en 2000. Según la OMSA, se trata de una infección viral muy contagiosa que provoca trastornos respiratorios, nerviosos y digestivos, con alta mortalidad, y se transmite por contacto con aves enfermas o con agua, alimento y equipos contaminados.

Qué puede pasar en las próximas semanas

Al confirmar el caso, un funcionario del área de comercio internacional del ministerio brasileño señaló que no contaba con información concreta sobre eventuales suspensiones de exportaciones vinculadas al foco. La evolución de la vigilancia en las 133 granjas monitoreadas será decisiva para definir el alcance de nuevas restricciones.

Hacia adelante, la reapertura dependerá de la evaluación de riesgo que realice el Senacsa y de la eventual declaración de erradicación del foco. Mientras tanto, la diversificación de proveedores y la verificación documental por estado de origen serán las principales herramientas para sostener el abastecimiento avícola en Paraguay y en la región.

“El mercado ya no te lleva a vender contenedores, toneladas o cubicaje”. Con esa idea, Eduardo recorre los cambios que atraviesa el negocio del forwarding: un contexto global que obliga a convivir con demoras, reglas locales que se modifican todo el tiempo y una tecnología que promete sincronizar cada eslabón de la cadena, del origen al destino.

¿Qué esperan hoy las empresas argentinas de un operador logístico internacional?

Hoy las empresas argentinas esperan de un operador logístico internacional algo muy distinto a lo que se daba en el pasado, que era simplemente un servicio puerta a puerta. A raíz de un montón de situaciones a nivel global, lo que se empezó a vender cada vez más es la previsibilidad.

También se pide cierta flexibilidad ante las demoras y situaciones que exceden al forwarder. Lamentablemente, la guerra y las disputas entre países, como la que hoy estamos viviendo entre Estados Unidos y China, nos están afectando mucho en cuanto a demoras y sobrecostos que el importador paga bastante caros.

¿Cuáles son hoy los principales puntos de fricción para importar y exportar desde la Argentina?

Creo que hoy el gran desafío está en el transporte interno y en los sobrecostos que eso genera. Hay algo que se dejó de trabajar en la Argentina, que es el ferrocarril, un medio que realmente alimentaba el multimodal y reducía mucho los costos. Hoy el peso del sindicato del transporte terrestre hace que ese costo sea predominante para los exportadores.

La otra cuestión que impacta directo son los altos costos de las terminales portuarias y los depósitos fiscales, que pesan sobre el costo del producto con el que competimos en el exterior. Muchas veces eso nos deja fuera de grandes negocios, o hizo que cerraran grandes empresas exportadoras.

Por eso, si se avanza en el desarrollo de las hidrovías y en la vuelta del ferrocarril, que creo que va a ser muy interesante, la Argentina puede dar un gran salto. La reducción de esos costos es clave para los exportadores hoy en día.

¿Qué industrias están mostrando mayor dinamismo en la demanda de logística?

Creo que es más un tema de especialización. La reina hoy es la minería, que está en boca de todos. Lamentablemente, muchos forwarders chicos no están apareciendo en ese mercado por el nivel de especialización que hay que tener, y hay una necesidad creciente de gente con conocimientos en el rubro.

Hace poco estuvimos en varias ferias mineras del país, en Salta, San Juan y Jujuy, y realmente ves el aporte que quieren dar las provincias para capacitar gente, porque es un mercado que puede dar mucho en los próximos años. En energía también aparecen paradojas: con Vaca Muerta, el fracking generó la necesidad de importar arena, cuando tenemos una extensión a nivel país que es enorme.

En general, las cuentas corporativas con requerimientos críticos son las que más especialización piden: la industria automotriz, la minería y la manufactura avanzada, pero también el sector químico o farma, con manejo de materiales peligrosos, cadenas de frío exigentes o insumos industriales just-in-time para líneas de montaje.

¿Qué particularidades tiene operar desde la Argentina frente a otros mercados de la región?

Si nos comparamos con nuestros hermanos latinoamericanos, la Argentina es todo un desafío logístico, por la complejidad y los obstáculos que estamos acostumbrados a pasar en el día a día: el constante cambio de reglas a nivel legislativo y financiero, y ni hablar para los despachantes, con los cambios en el nomenclador.

Yo creo que un Brasil, un Uruguay o un Chile hoy tienen mucho más delineado y mucho más sencillo el día a día en el rubro. Pero eso también nos potencia como profesionales, porque nos hace mucho más dinámicos y creativos a la hora de enfrentar ciertas situaciones.

¿Cómo cambió la forma de vender servicios de logística internacional?

Hoy cambió tanto todo que ya no es una venta transaccional. El mercado ya no te lleva a vender contenedores, toneladas o cubicaje: estamos en un análisis constante, tanto de lo financiero como del impacto sobre el costo del cliente. Eso lleva a una venta mucho más consolidada y, básicamente, a formar una asociación con el cliente.

Se dejó de lado un poco la venta por precio y por volumen. Un operador no puede crecer solo ganando cuota de mercado a base de márgenes sufridos. El diferencial está en entender el working capital del cliente, optimizar sus costos financieros asociados al inventario en tránsito y asegurar la rentabilidad de la propia operación.

Por eso creo que el modelo tradicional, el del vendedor solitario persiguiendo tarifas con una planilla de cálculo, está agotado. La propuesta es trabajar en células interdisciplinarias que unan inteligencia comercial, analítica financiera y soporte técnico operativo desde el primer día de la prospección, para diseñar trajes a medida.

¿Qué transformaciones van a modificar más el negocio en los próximos años?

En el freight forwarding, el gran impacto va a venir por la inteligencia artificial, con la que todavía estamos empezando a jugar. Hay gente que ya la tiene más desarrollada, pero el cambio va a estar en sumarla a lo que ya se venía dando en las multinacionales: el seguimiento integrado y la unificación de la información entre origen y destino.

Toda esa sincronización, sumada a la inteligencia artificial, nos va a ayudar a reducir tiempos y costos. Entiendo que va a generar un impacto a nivel personas, pero creo que va a haber un redesarrollo de puestos, y quizás nos encontremos haciendo algo nuevo que todavía desconocemos.

“El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios”. Juan Pablo llega a esa idea después de años en multinacionales de distintos rubros y hoy al frente de una operación que combina producción, puntos de venta y franquicias. En esta charla repasa los cuellos de botella de la distribución, el rol de la tecnología y el valor de documentar cada desvío.

¿Qué cambia en la gestión de una compañía cuando conviven producción propia, puntos de venta y un modelo de franquicias?

Parte de lo que hace exitosa a una franquicia no es solo tener buenos socios e inversores, sino garantizar un buen servicio. Eso marcó la diferencia frente al boom de aperturas gastronómicas de la pospandemia, que con el tiempo se fueron cayendo no necesariamente por una retracción del consumo, sino por no saber diferenciarse.

Por eso la decisión fue no enfocarse solo en despachar bebidas, sino también en alimentos a la altura de los estándares buscados. Y cuando se logra ese control, aparece otra pata: la logística. Si tenés buen producto y buen servicio, pero sufrís quiebres de stock cuando no hay falta de demanda, tenés que enfocarte en eso.

La respuesta fue un híbrido entre logística propia y contratada, con un control muy encima. El despacho deja de ser un objetivo secundario y lo fundamental es tener el producto correcto en el momento correcto: ni mucho antes, ni poco tarde. Eso es lo que permitió seguir adelante en momentos difíciles.

Tu recorrido incluye multinacionales de distintos sectores. ¿Qué aprendiste sobre el lugar que debe ocupar la logística en las decisiones?

Aprendí que hay variables muy clave en el armado de costos que no responden solo al margen o a la parte financiera. Cuando se arma la cadena de valor hay que darle foco a la distribución y al last mile, que algunos ni contemplan. Tengo este costo, este margen, este markup, quiero entrar a un retailer. ¿Y la logística dónde la metiste?

Me pasó buscando abrir países y definiendo si convenía ir a través de un distribuidor o de una cadena directa. En muchos casos se decidió no entrar a un país por la variable exclusivamente logística. No importa el rubro: así como tenés al CFO al lado, tenés que tener al de logística, porque si no la chocás.

¿Dónde suelen aparecer los mayores cuellos de botella logísticos?

En lo que afecta a la producción tiene que haber sincronía entre los stocks, la gente, los horarios y qué tan ordenados son los clientes. Si alguna de esas patas falla, por más que la distribución esté perfectamente planificada, se traba. Por eso la apuesta por la IA y los modelos predictivos para mejorar los ciclos de demanda, de entrega y de logística inversa.

La idea es no dejar nada al azar, para que los choferes tengan autonomía. Muchas veces aparece un imponderable: el chofer está en ruta a las siete, llama y en la oficina no hay nadie. No puede entregar y vuelve. Esa mercadería no entra, se acumula y de repente tenés un desvío de seis o siete puntos de margen en el mes que nadie sabe de dónde vino.

Las exigencias logísticas crecieron con los años. ¿Qué lugar ocupa hoy la tecnología, incluso para las pymes?

La logística no solo está más cerca de la gente, está marcando las tendencias. El replenishment automático, la inteligencia aplicada a depósitos y stocks: todo habla de logística, desde que vas a comprar un alfajorcito hasta cuando tenés que entregar 200 pallets de materia prima a un cliente.

El cambio fuerte es que hoy no necesitás ser experto en sistemas para usar las herramientas que están en punta. Eso integra a gente con mucha experiencia en logística que venía quedando excluida. Hoy podés hacer eficiente una operación con una inversión de 100 dólares por mes, y ese potencial lo recuperás por diez.

Hablaste de logística contratada con mucho seguimiento. ¿Cuáles son las claves para vincularse con un proveedor logístico?

Muchas empresas ponen mucho foco en mimar al cliente, y de los proveedores ni saben quiénes son, o hasta les pagan mal o tarde. El foco tiene que estar en desarrollar la relación con los proveedores de una manera muy cercana, como si fueran socios: entender a qué se dedican, cuánto hace que están en el rubro y cómo pueden ayudar.

Es hablar desde un caso de negocio. Llegar a Luján me cuesta tres veces más que el promedio del AMBA: ¿cómo me ayudás a seguir llegando en vez de dejar de ir? Esa dinámica, versus cuánto me cobrás el kilómetro. La negociación tiene que ser negocio para los dos y decantar en mejores oportunidades para ambos.

¿Qué importancia tiene medir y registrar todo para que ningún detalle se escape?

Muchos conflictos surgen por no ser claros en las definiciones, expectativas y alcances del servicio. Por eso funciona llevar casi una bitácora diaria, con reuniones semanales por área para repasar qué funcionó y qué hay que cambiar, y una minuta con responsables y fechas. Si no retroalimentás el sistema, algo que parecía perfecto termina siendo obsoleto.

Hubo 20% de logística inversa la semana pasada: ¿qué pasó? Hubo 30% de entregas sin cobranza: ¿qué se hace para que no se repita, qué se comunica? Esa retroalimentación permite acomodar las cosas y, en todo caso, tener problemas nuevos, pero dejar de tener problemas repetitivos.

El costo de traer mercadería desde algunos de los principales mercados internacionales volvió a ganar peso dentro de las cadenas de suministro argentinas. Según el último informe de Intercambio Comercial Argentino (ICA) del INDEC, en septiembre el valor unitario promedio del flete internacional alcanzó los 126,7 dólares por tonelada, un 2,9% más que en el mismo mes de 2025.

El mayor salto se registró en las cargas provenientes de China, donde el flete llegó a 458,7 dólares por tonelada, con un incremento interanual de 59,1%. Además, ese origen concentró el 40,2% del costo total de los fletes asociados a las importaciones del país.

China concentra el mayor costo logístico

El aumento registrado en los envíos desde China sobresale frente al comportamiento de otros corredores internacionales. En septiembre de 2025, el valor unitario del flete desde ese mercado había sido considerablemente menor, por lo que la suba del último año amplió la brecha respecto de otros orígenes relevantes.

La incidencia del transporte también creció en relación con el valor de los productos. Por cada 1.000 dólares importados a valor FOB desde China, el costo del flete alcanzó los 101 dólares, frente a los 91,3 dólares del mismo mes del año anterior.

El dato resulta especialmente relevante para las cadenas de abastecimiento argentinas, ya que China continúa siendo uno de los principales proveedores del país. Durante los primeros nueve meses de 2026 concentró el 23,3% de todas las importaciones, por encima de Brasil, con 21,4%, y Estados Unidos, con 9,2%.

Solo en septiembre, las compras desde China alcanzaron los 1.817 millones de dólares y representaron el 25,7% de las importaciones argentinas. Entre los productos con mayor participación aparecieron automóviles, teléfonos y equipos de transmisión de datos, motocicletas, máquinas para procesamiento de datos y vehículos para transporte de mercancías.

Diferencias entre los principales corredores

El comportamiento de los costos fue dispar según el origen de las cargas. Mientras China registró el mayor incremento, el flete procedente del Mercosur cayó 10,9% interanual y se ubicó en 62,9 dólares por tonelada.

Desde el bloque conformado por Estados Unidos, México y Canadá, el valor unitario alcanzó los 99,2 dólares por tonelada, con una suba de 3,7%. En tanto, los envíos provenientes de la Unión Europea registraron un costo de 188,8 dólares por tonelada, 19,3% por encima del nivel de septiembre de 2025.

En conjunto, China, Mercosur, Norteamérica y la Unión Europea explicaron el 77,2% del costo total de los fletes internacionales de importación, lo que muestra el peso que estos corredores tienen sobre la estructura logística del comercio exterior argentino.

A nivel general, el flete pasó a representar 62,3 dólares por cada 1.000 dólares importados a valor FOB, frente a 53,7 dólares un año atrás. Esto implica que, incluso con una variación moderada del costo promedio por tonelada, el transporte ganó participación sobre el valor de las mercaderías ingresadas al país.

Menos volumen importado y mayores precios

El escenario logístico se combinó con una caída en las cantidades importadas. En septiembre, las compras externas alcanzaron los 7.060 millones de dólares, un 1,8% menos que un año atrás. Sin embargo, detrás de esa baja moderada en valor apareció una reducción de 11,2% en las cantidades, mientras que los precios aumentaron 10,4%.

La dinámica muestra que ingresó un menor volumen físico de mercadería, pero a valores unitarios más elevados. El fenómeno también alcanzó a categorías directamente relacionadas con la producción y el abastecimiento industrial.

Las cantidades importadas de bienes de capital disminuyeron 16,6% interanual, mientras que las piezas y accesorios para bienes de capital bajaron 11%. En el caso de los bienes intermedios, utilizados como insumos dentro de diferentes procesos productivos, la reducción fue de 3,2%.

En los primeros nueve meses del año, la tendencia fue similar. Las cantidades importadas retrocedieron 9,7%, con una caída de 25,9% en piezas y accesorios para bienes de capital y de 13,9% en bienes de capital.

Pese a esa reducción, bienes intermedios, bienes de capital y piezas y accesorios concentraron en conjunto el 71% de las importaciones argentinas entre enero y septiembre. La composición refuerza el vínculo entre el comercio exterior y el funcionamiento de las cadenas productivas locales.

Un comercio exterior con mayor movimiento exportador

El encarecimiento de algunos corredores se produjo en un mes en el que el intercambio comercial argentino alcanzó los 17.095 millones de dólares, un 11,6% más que en septiembre de 2025.

Las exportaciones sumaron 10.036 millones de dólares y crecieron 23,5% interanual, mientras que las importaciones totalizaron 7.060 millones. Como resultado, la balanza comercial registró un superávit de 2.976 millones de dólares.

En ese contexto, la evolución de los fletes agrega una variable adicional para empresas que dependen de insumos, equipos y productos provenientes del exterior. La diferencia entre corredores muestra que el origen de las cargas vuelve a ser determinante en la estructura de costos, especialmente en cadenas de suministro con una alta dependencia de proveedores asiáticos.

“Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida”. Con esa lógica de precisión, Nicolás recorre una operación de cientos de productos y decenas de transportistas, donde conviven las exigencias de cada cliente, la estacionalidad de las importaciones, las regulaciones propias del sector y una inteligencia artificial que empieza a ganar lugar en la planificación diaria.

¿Con qué te encontraste al llegar a la industria alimenticia?

Lo que me asombró fue el nivel de escala y producción, en una industria donde se almacenan y se distribuyen volúmenes extraordinarios. Hoy se maneja una cartera de alrededor de 260 productos, más de 75 logísticas disponibles para contratar y negociar, y plantas en Buenos Aires y La Rioja, con nuevas adquisiciones al norte de Rosario.

¿Cómo se empieza a ordenar una operación de ese tamaño?

Dentro de la compañía tengo un mentor que me fue capacitando en el día a día. Arranqué con la confección de un maestro de artículos: los pesos y las dimensiones de cada uno, cómo se piquean y qué tipo de transporte usa cada artículo, si es a granel o producto cerrado en caja o paletizado.

Después están las especificidades de cada cliente. No todos tienen el mismo rack: hay cadenas de supermercados con una altura específica, y no puedo distribuir de la misma manera a todos. En el interior se agrupan productos desde las plantas, se llevan a bases regionales del NOA y el NEA en cross-docking y desde ahí se hace la última milla.

¿Cómo se alinea a una red tan amplia de proveedores logísticos?

Es un desafío alinear tarifas y calidad de servicio. Con tanta oferta de transporte, para comercio exterior o para la distribución en el AMBA y el interior, lo primero que uno ve es una diversificación de tarifas. Después aparecen servicios que exigen round trip, como un molino apartado en el interior de la provincia que necesita que la unidad vuelva a su origen.

Con el warehouse tercerizado hay que revisar que no te piqueen un SKU por otro, que respeten el maestro de artículos y que cumplan el turno que asignan los clientes. Las grandes cadenas te dan un turno y si fallás es un flete que va directo a pérdida: te hacen volver al centro logístico, volvés a descargar y te cobran toda la logística inversa.

Por eso, aunque son dos equipos diferentes, hay que salir a jugar el partido: comunicar y acompañar. Ese es el liderazgo que pregono, no estar detrás del qué hacer sino del cómo acompañar los procesos. Si hay una falla, se corrige sobre la marcha, no cuando ya ves el resultado del mes en un dashboard. Es más preventivo que correctivo.

¿Qué lugar ocupa el comercio exterior en la operación?

Se importan insumos y productos como atún, arepa, champiñones o ananá, que son específicos de distintos países y tienen una estacionalidad para su adquisición. Ahí juega el costo de oportunidad: no podés importar en cualquier fecha porque no hay oferta, y si la hay, vas a pagar un costo muy elevado.

Además está la inocuidad alimentaria. Cuando se importa atún, el contenedor llega al centro de distribución y hay que esperar a que un veterinario de Senasa haga el análisis de cadmio: si está contaminado, es un capital que va a pérdida. Y en el mejor de los casos son 30 días de capital inmovilizado y muerto hasta la aprobación para distribuir y vender.

También se exporta, principalmente a Uruguay y Paraguay: fideos, harina de fuerza, champiñones y morrones en aceite y pan rallado. Desde logística se analizan los costos de la consolidación del transporte, la descarga del contenedor en planta, el picking y el almacenamiento.

¿Qué complejidades regulatorias aparecen en el día a día?

Con panificados y harinas hay una regulación de ARCA propia de esta industria: el remito harinero. Si el cliente no avaló esos remitos, no se puede avanzar con la facturación. Tenés la mercadería comprometida, a veces incluso abonada, contrataste el flete, llega el momento de cargar y no podés por un problema burocrático que no depende de uno. Eso genera sobrecostos en estadías y demoras en las entregas.

¿Cómo se está incorporando la inteligencia artificial en la logística?

Ya se aplica en el cálculo volumétrico de las cargas: a partir de la producción diaria se puede estimar la cantidad de camiones. Y se trabaja en un análisis predictivo de la demanda. Ya no estamos detrás del forecast de ventas, que es un pronóstico de cuánto vas a vender, sino que estás prediciendo cuánto te va a pedir el mercado.

Hay un bot para la rendición de remitos: al terminar el viaje, el transportista le saca una foto, se escanea y, si cargó mal el número de remito o el de entrega, que es el ID para la trazabilidad, el bot se comunica con él antes de validar la factura. Hoy la facturación se hace manual, pero quién dice que en tres o cuatro meses no la pueda hacer un bot.

¿Cómo ves hoy el comercio exterior argentino?

Los manuales dicen que cada país debe producir y exportar lo que usa intensivamente su factor más abundante. En Argentina somos abundantes en tierra, alimentos y commodities, y hoy hay un modelo extractivo con la energía de Vaca Muerta. Mi postura es que si producís solo en lo que te va bien y no diversificás, estás condenado al subdesarrollo y a la restricción externa.

Esos modelos niegan la complejidad industrial, el valor agregado de las cadenas y la innovación, que son los verdaderos motores del desarrollo. Hace falta una estrategia industrial de largo plazo, con eslabonamientos verticales y horizontales: que las empresas transnacionales que invierten en el país generen empleo y también conocimiento.

La disputa por el cobre que demanda la transición energética ya se refleja en los flujos de comercio exterior. Los países que dependen de importaciones del metal comenzaron a utilizar instrumentos financieros para asegurar contratos de abastecimiento durante décadas, y uno de los casos más claros es el de Japón con Chile.

El banco estatal japonés de cooperación internacional firmó a fines de marzo de 2025 un préstamo de hasta 466 millones de dólares a la corporación estatal chilena, principal productora mundial del metal, al que se sumaron otros 200 millones de una entidad privada. El objetivo es que los fabricantes japoneses accedan a un flujo estable de concentrado de cobre.

El crédito como herramienta de abastecimiento

Japón importa la totalidad del concentrado que procesa, por lo que la operación apunta a reducir el riesgo de interrupciones en su cadena productiva. El acuerdo se alinea con su Séptimo Plan Estratégico de Energía, que fija como meta alcanzar al menos un 80% de autosuficiencia en metales base hacia 2030.

No es un movimiento aislado. Un año antes, la misma entidad había aprobado 950 millones de dólares para asegurar cargamentos de concentrado desde Chile. Gobiernos de Europa, América del Norte y Asia recurren cada vez más a sus agencias de crédito a la exportación para cerrar compromisos de largo plazo sobre litio, níquel y cobre.

Para la planificación logística, este tipo de esquemas aporta previsibilidad. Los volúmenes comprometidos permiten programar con anticipación la frecuencia de embarques, la contratación de buques graneleros y la capacidad de recepción en destino. Todo eso ocurre en una ruta que une los puertos del Pacífico sudamericano con los centros de procesamiento asiáticos.

Una demanda que tensiona la cadena de suministro

El trasfondo es la transición energética. En la COP28, realizada en Dubái a fines de 2023, los países acordaron en el Consenso de los Emiratos Árabes Unidos triplicar la capacidad renovable mundial para 2030. Parques solares, redes eléctricas y centros de datos dependen en gran medida de ese metal.

Según la agencia de Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD), la demanda global crecería más de 40% hacia 2040. Cubrirla exigiría 80 nuevas minas e inversiones por 250.000 millones de dólares antes de 2030, en una actividad donde poner en marcha un yacimiento puede llevar hasta 25 años de desarrollo.

El organismo también describe un mercado muy concentrado en la etapa de procesamiento. China importa el 60% del mineral de cobre que se comercializa en el mundo y produce más del 45% del metal refinado, lo que orienta buena parte del tráfico marítimo de concentrado desde los países productores hacia Asia.

A eso se suma la escalada arancelaria: los aranceles al cobre refinado suelen ubicarse por debajo del 2%, pero pueden llegar al 8% en productos terminados como cables, tubos y caños. Según UNCTAD, esta estructura desalienta la industrialización en origen y deja a muchos productores limitados a la exportación de materia prima.

El reciclaje aparece como otra fuente de suministro. Hoy una de cada cinco toneladas de cobre proviene de material recuperado, y la chatarra es vista como un recurso para reducir la dependencia importadora. En paralelo, surgen desarrollos que obtienen el metal de aguas residuales y residuos electrónicos, o que emplean microbios para extraerlo de la roca.

Argentina define sus rutas de salida

Argentina no produce cobre a gran escala desde 2018, pero su cartera de proyectos avanza bajo el Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI). La cámara minera proyecta exportaciones sectoriales por más de 9.000 millones de dólares en 2026, y las autoridades estiman ventas externas de cobre por 20.600 millones en la próxima década.

Con esos volúmenes en el horizonte, la elección del corredor de exportación se volvió una variable central. Uno de los proyectos de San Juan presentó una evaluación preliminar que considera viable el traslado del concentrado en camión hasta puertos chilenos. Del otro lado de la cordillera, la región de Coquimbo busca captar esa carga a través del Paso de Agua Negra.

La alternativa atlántica también gana espacio. Durante 2026, San Juan y Santa Fe firmaron un convenio para despachar cobre por los puertos santafesinos y la hidrovía, con apoyo del ferrocarril. Esas terminales ya movieron concentrado cuando operaba el yacimiento catamarqueño de Bajo de la Alumbrera, que prevé reanudar envíos desde mediados de 2027.

En el norte, el corredor bioceánico de Capricornio busca unir los puertos chilenos con San Pablo. Salta obtuvo 100 millones de dólares de un organismo multilateral para pavimentar 91 kilómetros de la Ruta Nacional 51, una vía clave para proyectos de litio, oro y cobre que apuntan a embarcar por el Pacífico.

El préstamo japonés muestra que el acceso a los minerales críticos ya se negocia con acuerdos de largo plazo y respaldo estatal. Con una oferta que tarda años en ampliarse, la competitividad de cada país productor dependerá tanto de su volumen como de la eficiencia de sus corredores logísticos, sus puertos y sus costos de flete.

“La inteligencia artificial sirve como orientativa, no como clasificación definitiva”. Con esa idea, Hernán defiende el criterio profesional en una actividad atravesada por la apertura y los cambios normativos, y recorre los desafíos de importadores y exportadores, desde la clasificación de mercaderías hasta el impacto de los fletes en el precio final.

Con la apertura, muchas pymes y particulares se animan a importar. ¿Cuáles son los errores más comunes que se suelen cometer?

Hoy hay mucha desinformación con respecto a ese tema. La gente cree que puede traer la mercadería y que le va a llegar a la puerta de la casa, pero muchas veces hay controles e intervenciones que la Aduana tiene en su radar y que detienen las mercaderías.

Muchas no terminan llegando al destinatario final: quedan retenidas y después vuelven a origen. Hoy está mucho más laxo que antes, pero hay un montón de regulaciones que deben tenerse en cuenta al momento de traer una mercadería, cualquiera fuere.

Por eso la gente debería interiorizarse y consultar a los profesionales del comercio exterior para ver qué intervenciones tiene lo que quiere traer. Se los puede encontrar en redes sociales, en internet o en las cámaras, y lo ideal es consultar con varios, para tener una buena visión al momento de elegir.

La clasificación arancelaria es una de tus especialidades. ¿Puede la inteligencia artificial clasificar mercaderías o sigue dependiendo del criterio humano?

La posición arancelaria no es fácil de determinar y es un factor importante en cualquier operación. Hay que identificar bien de qué se trata la mercadería y qué función cumple, y después tener en cuenta las reglas de interpretación.

La inteligencia artificial sirve como orientativa, no como clasificación definitiva. Está ayudando mucho, pero la clasificación la tiene que hacer un profesional preparado, con las herramientas necesarias para determinar la posición arancelaria de una mercadería.

La diferencia es que ese profesional se capacitó y está a diario con el personal del servicio aduanero, que es el que determina si está bien o está mal. La posición la determina uno, pero si hay algún error, uno tiene los argumentos necesarios para explicar por qué fue por esa posición.

El rol del despachante quedó en discusión tras el Decreto 70/2023. ¿Cómo imaginás la profesión en los próximos años?

El rol se ha desvirtuado. El decreto 70 de 2023 lo dejó a un costado, no le dio la importancia que necesita, siendo que es primordial en el comercio exterior. Hace falta una persona capacitada que esté a diario con el personal aduanero.

Por eso la capacitación siempre te saca ventaja: le da un valor agregado a tu profesión. Una inteligencia artificial puede tener mucha información, pero cuando te sentás frente al personal de cualquier lugar de la Aduana para hablar, eso no lo puede hacer.

¿Cuáles son hoy los principales retos del comercio internacional para Argentina?

Hoy tenemos un tema de logística importante. Los costos de la parte portuaria en Argentina deberían ser un poco más flexibles y tener un valor acorde para poder salir a competir al mundo. También está el reto de buscar nuevos mercados y que la apertura sea recíproca.

No cerrarse ni abrirse del todo: tiene que ser algo equilibrado, con control sobre lo que se importa y lo que se exporta. Lo que entra al país debe pasar por las regulaciones de los organismos oficiales, como el SENASA o el INV en el caso de los vinos.

Trabajás con lácteos y especialidades como poroto negro, cranberry, sésamo, garbanzo, chía o mungo. ¿Qué particularidades logísticas tiene su exportación?

Son productos que acá no son de consumo masivo, así que prácticamente se exportan en su totalidad. Trabajo mucho con empresas que están en el interior, fuera del radio del AMBA, y la particularidad principal es el traslado hasta los depósitos fiscales.

Dependiendo de dónde esté radicada la empresa, dónde tenga la mercadería y qué volumen va a manejar, hay que asesorarla para ver cuál es la mejor opción: si hacer la parte aduanera en una aduana del interior o hacer una remisión a Buenos Aires.

En importación la lógica es parecida: primero hay que ver qué se quiere traer y buscar una empresa que brinde el servicio en el exterior, el pick up y el embarque, hasta que la mercadería llegue al puerto o, si es un consolidado, a un depósito fiscal.

¿Cómo llegaste al comercio exterior y a la profesión de despachante de aduana?

Llegué por familiares. La familia trabajaba en la parte aduanera y en la logística, pero yo ingresé más tarde, porque inicialmente me dediqué al fútbol. Con los años me fui capacitando, entré a trabajar en estudios aduaneros y me fui desarrollando en el rubro en diferentes etapas.

Empecé como todo el mundo empieza, como cadete. Después pasé a la parte de logística, a la coordinación con los transportes y con las seguridades, y luego a la parte de declaración. Trabajo en el rubro desde 2004 y tengo matrícula oficial desde 2018, cuando me independicé y me habilité como agente de transporte y como despachante.

¿Cómo le explicarías a alguien ajeno al sector el impacto de la logística en su vida cotidiana?

La logística es fundamental, porque impacta en el valor de las mercaderías que uno va a consumir. Sin ir más lejos, es de público conocimiento el problema en el estrecho de Ormuz, donde el valor del petróleo empezó a subir porque los países estaban trabando el paso.

Eso hizo que empezaran a subir los fletes, tanto nacionales como internacionales, y va a repercutir en el valor de la mercadería que uno consume finalmente, sobre todo en las perecederas. Por eso mi objetivo es encontrar cuáles son las dificultades que tiene cada empresa y minimizarlas, para reducir costos y que sea más competitiva.

A pesar del alto volumen de operaciones de importación, en los últimos tres años se han presentado diversas actualizaciones en materia de regulaciones, documentación y requerimientos en el ámbito aduanal y de cumplimiento para los productos que ingresan al país.

Hablemos un poco sobre el proceso operativo en México, el cual consta de revalidación, previo, clasificación, pago de pedimento y modulación aduanal, por resumirlo en cinco pasos principales.

Anteriormente, las mercancías se declaraban con una factura o documento en PDF en donde se observaba el valor de origen, el cual hoy en día se necesita cotejar con evidencias documentales, entre ellas pagos a proveedores en el extranjero, contratos de compraventa, cartas de crédito y pagos de fletes internacionales o incrementables, por separado en caso de no estar incluidos en la factura del proveedor.

La finalidad de este proceso es evitar subvaluaciones o errores en captura de información que hagan a los importadores caer en revisiones o reconocimientos aduaneros exhaustivos, así como multas por incumplimiento u omisión de contribuciones.

Más controles sobre el valor y las operaciones

De la mano con lo anteriormente mencionado, surge la MVE, o manifestación de valor electrónica, por sus siglas, cuyo propósito es comprobar ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la Agencia Nacional de Aduanas de México (ANAM) el valor real de las mercancías antes de que estas modulen en la aduana. Dicha MVE pasa de ser un proceso en papel, que se llevaba a cabo al finalizar la operación de despacho aduanal, a un proceso electrónico a través de la Ventanilla Única de Comercio Exterior (VUCEM), que debe transmitirse antes de realizar el pago del pedimento aduanal.

Por otro lado, uno de los cambios observados a inicios de 2026 tiene que ver con las operaciones virtuales y con aquellas empresas que se encuentran bajo el programa IMMEX, dado que se encontraron cancelaciones de forma masiva de dichos registros, así como una mayor exigencia en el cumplimiento de regulaciones en materia fiscal. Todo lo anterior es clave para prevenir las multas que la misma autoridad podría imponer, las cuales oscilan entre el 250% y el 300% del valor comercial de los productos, en caso de presentar irregularidades.

Asimismo, se debe aportar evidencia del proceso productivo cuando se trate de transferencias dentro del programa IMMEX, a modo de comprobar la materialidad de la operación, dado que este tipo de despachos se lleva a cabo de manera virtual, no física. A esto se suma el incremento de obligaciones para el uso del Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE), por ser considerado un programa de diferimiento de aranceles.

Agentes aduanales y aranceles: lo que cambió

Los cambios en la Ley Aduanera también aplican para los agentes aduanales o entidades encargadas de llevar a cabo el procedimiento de despacho aduanal. Estos deben certificarse cada tres años y, en su carácter de representantes de los importadores ante la autoridad, serán los responsables del cumplimiento de contribuciones y restricciones y regulaciones no arancelarias (RRNA), sin excluir ninguna.

El incumplimiento de estas, sobre todo cuando se trate de Normas Oficiales Mexicanas (NOM), podrá derivar en el embargo de la mercancía y no simplemente en su retención, según lo determine la autoridad.

Por último, los aranceles para algunos productos provenientes de países sin tratados de libre comercio con México sufrieron incrementos de hasta 50% en más de 1,400 fracciones arancelarias.

Algunos de estos productos son químicos, cosméticos, textiles, acero, aluminio, autopartes, entre otros, lo cual impacta de forma directa los costos variables de las operaciones aduanales, sobre todo por tratarse de productos que en su mayoría son necesarios para el desarrollo de ciertas industrias.

Los efectos de los fenómenos climáticos extremos están aumentando la presión sobre la infraestructura de América Latina y el Caribe. Frente a ese escenario, un nuevo informe estima que la región necesita invertir hasta 31.000 millones de dólares por año en activos resilientes a inundaciones y huracanes.

A ese monto deberían sumarse otros 15.000 millones de dólares hasta 2030 destinados a adaptación y gestión del riesgo de desastres. El objetivo es reducir el impacto económico y social de las catástrofes y mejorar la capacidad de recuperación de hogares, empresas y Estados.

El estudio fue elaborado por la Fundación Iberoamericana Empresarial y cuenta con el apoyo de CAF-Banco de Desarrollo de América Latina y el Caribe. Sus conclusiones serán presentadas como una contribución a la XXX Cumbre Iberoamericana de jefes de Estado y de Gobierno, prevista para el 4 y 5 de noviembre en Madrid.

Infraestructura preparada para eventos extremos

La necesidad de fortalecer la infraestructura adquiere especial relevancia en una región altamente expuesta a inundaciones, huracanes y otros fenómenos naturales. En los últimos 50 años, cuatro de cada diez habitantes de América Latina y el Caribe sufrieron el impacto de algún desastre, según los datos incluidos en el documento.

Durante ese período, las catástrofes dejaron casi 100.000 muertos y provocaron pérdidas económicas superiores a 360.000 millones de dólares. El impacto, además, no se distribuye de manera uniforme: los territorios con infraestructura más frágil y menor capacidad financiera enfrentan mayores dificultades para recuperarse.

Para el transporte y la logística, la resiliencia de la infraestructura resulta especialmente relevante porque la interrupción de rutas, puentes, accesos y otros activos estratégicos puede extender los efectos de un evento climático hacia las cadenas de abastecimiento, la producción y el comercio.

El informe propone, en ese sentido, identificar y priorizar los riesgos, activos y actividades con mayor impacto económico y social. La planificación permitiría concentrar recursos sobre infraestructura cuya interrupción puede generar consecuencias más amplias para las economías.

De reaccionar al desastre a anticipar sus costos

Además de las obras físicas, el documento pone el foco en la denominada resiliencia financiera. La propuesta apunta a disponer de mecanismos económicos antes de que ocurran los desastres, en lugar de depender principalmente de ayudas extraordinarias y reasignaciones presupuestarias posteriores.

Entre las herramientas consideradas aparecen los seguros, fondos contingentes y alianzas público-privadas, que podrían acelerar la disponibilidad de recursos para reparar daños y restablecer actividades económicas después de una catástrofe.

Los autores plantean que estos instrumentos deberían complementar los avances alcanzados en protección civil y sistemas de alerta temprana. También proponen incorporar de manera sistemática el riesgo de catástrofes a la planificación fiscal, territorial y financiera.

El documento sostiene que los seguros pueden funcionar como una herramienta para proteger activos, acelerar la recuperación y reducir la necesidad de realizar fuertes ajustes presupuestarios luego de un desastre. También recomienda aprovechar innovaciones tecnológicas y financieras para ampliar la cobertura y garantizar desembolsos rápidos y verificables.

El costo de prevenir frente al de reconstruir

La inversión preventiva aparece como uno de los principales argumentos económicos detrás de la propuesta. Según datos de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres citados en el informe, cada dólar destinado a prevención y reducción de riesgos puede generar hasta 15 dólares de ahorro en la recuperación posterior.

En el caso específico de la infraestructura, cada dólar invertido en hacerla más resiliente representa aproximadamente 4 dólares de ahorro en reconstrucción.

La propuesta busca así avanzar desde un esquema concentrado en responder una vez ocurrido el desastre hacia otro basado en anticipar riesgos, proteger infraestructura y disponer de recursos financieros previamente definidos. Para una región donde los eventos extremos pueden interrumpir actividades productivas y conexiones estratégicas, esa capacidad de recuperación también se vuelve un factor para sostener la continuidad económica y logística.

“Hay casos malos que pueden tardar 60 y otros que tardan 32, pero eso es medio aleatorio”. Ezequiel habla de los días de tránsito marítimo, una variable que define buena parte de su trabajo: coordinar embarques de productos estacionales que no admiten demoras hacia toda la región, con fletes inestables y realidades portuarias muy distintas entre un país y otro.

¿Qué tipo de productos se manejan en una empresa de artículos de librería?

Se trabaja de todo: agendas, coloreo, cuadernos, mochilas, cartucheras y también accesorios de oficina. Son productos estacionales y todos los años se renueva el portfolio, con más de 1200 ítems. Entre la temporada de agendas y la vuelta al cole se ataca con una temporada media, con artículos de oficina y cuadernos más para universitarios.

¿Qué mercados se abastecen desde tu área?

Mi trabajo es abastecer más a Latinoamérica que a la Argentina. Se trabaja con 22 países, la mayoría de América Latina y Centroamérica, y también algo en África y algo en Europa. Hay muchos clientes en Centroamérica y en todo lo que es Mercosur. Lo que cuesta un poco más es entrar en Brasil, porque Brasil es un animal gigante.

El abastecimiento llega 100% desde China. ¿Qué variables pesan más a la hora de definir una operación?

El precio, siempre. Es un peso muy importante en cualquier negociación. Pero también pesa la calidad: uno piensa en una cartuchera china y, viste, al principio hace ruido. Por eso hace falta un equipo de desarrollo muy bueno y proveedores que alcancen los estándares de calidad que se buscan. Hay ciertos estándares que tienen que cumplir, y en eso hay que ser muy estricto.

¿Cómo se planifica una importación cuando el producto tiene una ventana comercial tan concreta?

A ver, los productos estacionales son difíciles. El más estacional son las agendas: el equipo de diseño ya está trabajando en las de 2028. En la parte operativa cae justo después del Año Nuevo Chino, y lo ideal es embarcar en China entre marzo y abril para que llegue al país, y a todos los demás, más o menos en junio o julio.

A partir de agosto se entrega a los clientes, que son distribuidores y librerías, porque ellos también necesitan tiempo para impulsar las ventas y que en septiembre u octubre las agendas ya estén en los puntos de venta. Por eso hay que trabajar casi con un año de anticipación. A veces se termina embarcando en abril, mayo o junio, pero siempre se intenta mejorar esos tiempos.

¿Qué lugar ocupa el transporte marítimo en esa operación?

Se trabaja casi 100% marítimo, salvo alguna operación puntual que tenga que ser aérea. Obviamente los tiempos son abismalmente diferentes, pero el aéreo puede costar diez veces más, entonces no es viable trabajarlo siempre.

Hoy está siendo cada vez más difícil conseguir espacios en China, y también hay que tener en cuenta los puertos. Buenos Aires termina siendo un puerto que queda al final del recorrido que viene de China: pasa por Brasil, por Uruguay y después cae en Argentina. Para Centroamérica es el mismo desafío, con barcos que tienen que entrar por el Canal de Panamá o venir por el otro lado.

Por eso siempre se está buscando con forwarders y agentes, comparando. Después los tiempos terminan siendo parecidos: en Argentina se manejan entre 35 y 45 días. Hay casos malos que pueden tardar 60 y otros que tardan 32, pero eso es medio aleatorio. Uno intenta tener siempre la mejor ruta, considerando también los costos.

Además, los fletes a veces son muy inestables: llegan a 10.000 dólares, dos semanas después están en seis o siete mil y después vuelven a subir. Y hay contingencias en origen: hace un par de semanas hubo unos tifones en China que retrasaron salidas a todos los países. Es un desafío, está bueno igual, pero es un desafío.

¿Qué diferencias aparecen entre las realidades logísticas de cada país?

En cada país es diferente. Trabajar con Bolivia, por ejemplo, es complicado porque no tiene llegada portuaria: hay que hacer que llegue a Uruguay, de ahí pase por Paraguay y después a Bolivia, o que entre por Chile. Hay que investigar cuál es la mejor ruta, también según si son agendas o un producto que puede tener un tránsito más largo.

Hace poco hubo una feria con clientes de diez u once países, y todos decían lo mismo: el principal desafío es mejorar los tiempos de tránsito. A veces se escapa de las manos. En Costa Rica hubo un envío que tardó 75 días porque el barco quedó trabado en el Canal de Panamá y después hizo toda la recorrida por Centroamérica.

Y están los casos más simples. Hay un cliente en Sudáfrica, y a Sudáfrica llega espectacular: va rápido, no tiene otro puerto en el medio y llega en 30 días. Mientras tanto, acá se está luchando para que se cumplan los 45. De China, la Argentina está muy lejos.

Llevás 13 años en comercio exterior. ¿Qué es lo que te sigue atrapando del sector?

Arranqué con un despachante, después estuve en una importadora, en un bróker textil y ahora en productos de librería. Cada sector tiene su particularidad, su forma de trabajar y sus actores, de los que también se puede aprender.

Me sigue fascinando como el primer día hablar con alguien que está a 11 o 12 horas de diferencia horaria, con una cultura tan diferente, y que a veces nos pongamos de acuerdo y a veces no. Que algo que se hace en China termine acá, que lo veas y lo abras, me sigue volando la cabeza. Siento que es mi lugar en el mundo, por así decirlo.

“Cuando suben los fletes internacionales, a veces uno deja de comprar para que no se encarezca el producto hasta que vuelven a bajar”. Alejandra lo plantea desde más de 15 años de trabajo en importaciones, primero en el rubro textil y hoy en alimentos. En la charla repasa qué cambió en las empresas con la apertura, cómo se arma el costo de un producto importado y por qué las pymes empiezan a sumar perfiles especializados.

Pasaste por distintos rubros dentro del comercio exterior. ¿Qué se puede trasladar de uno a otro?

El rubro en el que más tiempo estuve fue el textil, en diferentes empresas, y ahora estoy en alimentos. Son dos rubros bastante complicados a nivel de regulaciones y de trabas aduaneras. Hoy está más flexible, pero siguen siendo rubros muy específicos.

Lo básico, que es el procedimiento de comercio exterior, se puede aplicar en cualquier rubro. Es un procedimiento bastante detallista en cuanto a embarques, arribos y costos, y eso lo comparten todos. Lo que cambia son los trámites: según la especificación del producto que vas a comercializar, son las regulaciones que vas a tener que cumplir.

¿Qué cambió en estos años en la forma en que las empresas miran el comercio exterior?

Cambió todo. Más allá de la flexibilización que se fue dando desde la SIMI, y de que hoy básicamente no hay licencias de importación, cambió la forma en que las empresas ven el comercio exterior. Antes era un departamento como cualquier otro; hoy es uno de los departamentos estratégicos para la visión de la empresa, donde pasa el grueso del negocio.

No es solo importar y exportar. Es conseguir mejores precios, trabajar el tema de los fletes, que hoy están altísimos, para que no incidan en el producto, y ver que no se corte el abastecimiento. Por eso hay que darle una importancia esencial: puede cambiar el rumbo comercial de la compañía.

Cuando había tantas trabas y no salían las licencias de importación, la mayor parte era fabricación nacional, aunque no se consiguiera la misma calidad que afuera, y lo importado era la menor parte. Ahora es al revés: el mayor porcentaje es importado, tanto lo que se usa para revender como los insumos para fabricar, que después van al costo de lo que se vende en el mercado local.

También hubo muchos cambios en cuanto a la estrategia de países. Se compró mucho de China, y hoy también se están buscando proveedores dentro de Latinoamérica para tener preferencia arancelaria. Por eso conseguir proveedores es una parte muy importante del trabajo.

Muchas pymes no tienen un área específica de comercio exterior. ¿Cómo se trabaja en esos casos?

Hoy trabajo en una pyme y desde mi ingreso se mejoraron un montón de variables. Antes las tareas de comercio exterior se distribuían entre otros sectores que quizás no tenían el conocimiento o la experiencia que se requiere para lograr un mejor resultado: que el producto esté más barato en plaza, que llegue más rápido y que no haya problemas en el resto de la cadena.

Si bien las pymes no lo consideraban algo estratégico, y quizás tercerizaban el comercio exterior en un forwarder o en una consultoría, hoy están siendo más específicas. Buscan que ese servicio esté 100% dentro de la empresa, porque necesitan estar constantemente atrás de cada operación.

¿Cuánto pesa la logística en el precio final de un producto importado?

Dentro de la cadena de comercio exterior, la logística pesa significativamente. Cuando suben los fletes internacionales, a veces uno deja de comprar para que no se encarezca el producto hasta que vuelven a bajar, y ahí se retoma la cadena. Para eso hay que tener un stock que permita no dejar de abastecerse, pero el peso es tal que te puede encarecer el producto y dejarte afuera de una venta.

¿Qué valorás a la hora de trabajar con un despachante de aduana?

En principio, la confianza y que conozca el sector. Cada rubro es diferente, y aduaneramente también. Si voy a trabajar con textil, busco un despachante que tenga experiencia en textiles; si voy a trabajar con alimentos, alguien que tenga experiencia en alimentos.

Más allá de la tarifa, que uno puede comparar y pelear para estar en un precio acorde al mercado, está el tema de la confianza: saber que es quien te va a representar ante cualquier entidad. Por eso es importante conocerse, que sepa cuáles son los valores de la empresa y qué se busca, para que la represente de esa manera.

¿Qué oportunidades y desafíos ves hoy en la Argentina para el comercio exterior?

Hoy la situación está mejor en cuanto a flexibilidad y trabas paraarancelarias. Se puede importar más, pero la dificultad está en el consumo, que bajó significativamente. Además, hay más competidores, entonces hay que salir a bajar precios, y eso ya no depende solamente del precio FOB.

El precio FOB importa, pero es toda la cadena: conseguir el mejor flete, el mejor honorario, que llegue a la terminal más económica y con menos trabas. Hay que armar todo un rompecabezas para que acá llegue al mejor precio posible y después puedas competir en plaza, porque hay pocos clientes y esos pocos son los que tenés que ir a buscar.

¿Qué lugar ocupa la inteligencia artificial en la gestión y qué valor sigue teniendo el criterio humano?

Se implementa, y es una ayuda bastante importante, en comercio exterior y en cualquier otro rubro. Sirve para sacar datos, analizarlos o compararlos. El valor agregado lo pone uno: leer ese comparativo y analizar cuál es la mejor opción, o cómo abordar una situación con todas las opciones que te da.

Las interrupciones en algunas de las principales rutas marítimas internacionales están comenzando a trasladar sus efectos desde el transporte hacia otras cadenas productivas. Uno de los focos de preocupación es el abastecimiento de fertilizantes, un insumo fundamental para la producción agrícola cuya circulación depende en buena medida de corredores estratégicos del comercio mundial.

La Cámara de Comercio Internacional (CCI) advirtió que los flujos de fertilizantes a través del estrecho de Ormuz disminuyeron alrededor de un 30% y señaló que una prolongación de estas dificultades podría repercutir sobre la producción y los precios de los alimentos. El organismo reclamó una mayor coordinación internacional para mantener en movimiento estos cargamentos esenciales.

Un punto crítico para el comercio de fertilizantes

El estrecho de Ormuz tiene una relevancia que excede al comercio energético. Además de concentrar aproximadamente una cuarta parte del petróleo transportado por vía marítima a nivel mundial, por este corredor circula cerca de un tercio del comercio marítimo global de fertilizantes, equivalente a unos 16 millones de toneladas, según datos de ONU Comercio y Desarrollo (UNCTAD).

Esta concentración convierte al estrecho en un punto especialmente sensible para las cadenas globales de suministro. Una reducción en la circulación de embarcaciones puede limitar la disponibilidad de fertilizantes en determinados mercados, incrementar los tiempos de traslado y obligar a importadores y productores a buscar proveedores o rutas alternativas.

Las consecuencias también alcanzan al costo logístico. UNCTAD había advertido durante 2026 que las dificultades en la navegación por Ormuz impulsaron los fletes de buques tanque, las primas de seguros vinculadas al riesgo y los costos del combustible marítimo, generando efectos que pueden trasladarse hacia diferentes actividades productivas.

La situación tiene además una segunda dimensión. El gas natural constituye un insumo central para la fabricación de fertilizantes nitrogenados, como la urea y el amoníaco. Por eso, las restricciones sobre los flujos energéticos pueden afectar simultáneamente tanto el transporte del producto terminado como sus costos de fabricación.

La CCI planteó ahora que recuperar parcialmente la circulación podría ayudar a reducir esos riesgos. Su secretario general, John W.H. Denton, sostuvo durante las Reuniones Anuales del Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial que permitir el tránsito de entre tres y cinco barcos diarios cargados con fertilizantes podría contribuir a evitar una mayor crisis de abastecimiento.

Del transporte marítimo al precio de los alimentos

El impacto potencial no termina en los puertos. Menores volúmenes de fertilizantes o precios más elevados pueden incrementar los costos de producción agrícola y terminar trasladándose a las cadenas alimentarias.

Según la CCI, la reducción actual de los flujos podría contribuir a aumentos de los precios de los alimentos de hasta un 80% en algunos mercados, especialmente en economías más vulnerables y dependientes de la importación de insumos agrícolas.

UNCTAD viene señalando desde comienzos de 2026 esta relación entre transporte, energía y alimentos. El organismo explicó que la disrupción de Ormuz conecta de manera directa los mercados energéticos, el comercio de fertilizantes y los sistemas alimentarios, amplificando el alcance de una interrupción inicialmente concentrada en una ruta marítima.

La vulnerabilidad es mayor en aquellos países que dependen de las importaciones y cuentan con menor margen financiero para absorber incrementos en los costos. Experiencias recientes, como la pandemia y las alteraciones comerciales posteriores al inicio de la guerra entre Rusia y Ucrania, mostraron cómo las dificultades en energía, transporte e insumos agrícolas pueden propagarse rápidamente entre mercados.

Otros corredores también bajo presión

Ormuz no es el único punto bajo observación. La CCI también señaló los riesgos presentes en el estrecho de Bab el-Mandeb, otra ruta estratégica para el comercio marítimo internacional, y las dificultades que generan los ataques contra infraestructura en el Mar Negro para las exportaciones agrícolas provenientes de Ucrania.

El escenario vuelve a colocar a los denominados chokepoints (pasos estrechos que concentran una gran cantidad del comercio internacional) en el centro de la discusión sobre la resiliencia de las cadenas de suministro.

Cuando determinados productos dependen de pocos corredores, una interrupción localizada puede generar consecuencias en geografías muy alejadas del problema inicial. En el caso de los fertilizantes, esa dependencia adquiere una importancia adicional debido a su vinculación directa con la producción agrícola.

Frente a este escenario, la CCI pidió fortalecer la coordinación internacional para asegurar el tránsito de bienes esenciales y mejorar la capacidad de respuesta frente a disrupciones. Al mismo tiempo, algunas empresas comenzaron a buscar fuentes alternativas de energía y fertilizantes, una estrategia que permite diversificar riesgos pero que también puede agregar costos y complejidad a las cadenas logísticas.

El desafío vuelve así a mostrar cómo una alteración en un corredor marítimo puede superar rápidamente los límites del transporte: primero modifica rutas y costos logísticos, luego afecta el abastecimiento de insumos productivos y, finalmente, puede trasladarse hasta el precio y la disponibilidad de los alimentos.

La relación entre clima y comercio exterior vuelve a quedar bajo la lupa en la Argentina. La NOAA estima en 75% la probabilidad de que El Niño alcance una intensidad récord entre octubre y diciembre. Eso tiene dos efectos directos sobre la logística local: la crecida del río Paraná frente al Gran Rosario y la sequía que limita el paso de buques por el Canal de Panamá.

A ese escenario se suman los tifones que entre julio y agosto obligaron a frenar varias veces las terminales de Shanghái y Ningbo, en la costa este de China. La superposición de eventos naturales en distintos puntos de la cadena reduce el margen de importadores y exportadores para planificar fletes, inventarios y embarques.

¿Qué es el Súper Niño y cuáles son sus antecedentes más fuertes?

En la agenda de clima y comercio exterior, el fenómeno popularizado como Súper Niño no tiene esa denominación en la clasificación oficial. La NOAA y la Organización Meteorológica Mundial lo definen como un episodio muy fuerte. Los antecedentes más recordados son los de 1982-1983, 1997-1998 y 2015-2016. Tres cifras ayudan a dimensionar el escenario logístico:

• 5,30 metros: es el nivel de evacuación del Paraná en Rosario, mientras que la altura de alerta para ese puerto se ubica en 5 metros.
• 34%: fue la caída de las lluvias en la cuenca del Canal de Panamá entre mayo y agosto respecto del promedio histórico.
• 78 horas: permaneció cerrado el puerto de Ningbo en una sola semana tras el paso del último tifón de la temporada.

¿Cómo afecta la crecida del Paraná a los puertos del Gran Rosario?

El Instituto Nacional del Agua (INA) anticipa que la onda de crecida avanzará rápido por el tramo argentino. Llegaría a su máxima expresión en Rosario durante los primeros días de noviembre. El río, que marcaba 3,33 metros a mediados de octubre, podría cerrar el mes cerca de 4,90 metros, en la antesala del nivel de alerta.

El impacto excede lo hídrico. Por el nodo del Up River sale la mayor parte de los granos, harinas y aceites que exporta el país. Un río más alto aporta calado natural, pero también corrientes más intensas. Esas corrientes complican amarres, desamarres y la navegación nocturna, ya limitada en varios tramos de la vía navegable.

La otra variable es terrestre. Una crecida significativa puede afectar los accesos a las terminales y el ingreso de camiones en plena temporada de despachos. Las demoras en la descarga se trasladan a la programación de buques y, en consecuencia, a los plazos de los embarques de exportación.

¿Qué pasa con el Canal de Panamá durante el Súper Niño?

Mientras el Litoral enfrenta exceso de agua, en Panamá el problema es el opuesto. La falta de lluvias llevó a la Autoridad del Canal de Panamá (ACP) a bajar los tránsitos diarios de 36 a 32. También redujo el calado máximo de los buques neopanamax de 50 a 48 pies, lo que obliga a navegar con menos carga por viaje.

De acuerdo con su presupuesto, el año fiscal que comenzó el 1 de octubre tendría 743 buques menos y 5 millones de toneladas menos de carga. A fines de septiembre, la ACP indicó que la recuperación del lago Gatún le permitiría sostener el calado de 48 pies al menos hasta diciembre, sin nuevos recortes.

Para la Argentina, este capítulo de la ecuación entre clima y comercio exterior tiene un efecto indirecto pero concreto. Menos capacidad en el corredor que une el Pacífico con el Atlántico presiona la disponibilidad de bodegas y los fletes marítimos a escala global. Si las restricciones se extienden, hay riesgo de costos más altos y tránsitos más largos.

¿Por qué se demoran las cargas que llegan desde Asia?

Los tifones Bavi, Dolphin y Saudel paralizaron entre julio y agosto las principales terminales del este de China. Al reabrir cada puerto, la acumulación de buques generó esperas de entre 6 y 12 días para atracar en Shanghái y Ningbo, dos de los nodos de mayor movimiento de contenedores del mundo.

El principal problema para los importadores es la pérdida de previsibilidad. Con servicios que zarpan fuera de fecha, las conexiones hacia Sudamérica se reprograman. La mercadería destinada a la temporada de fin de año queda expuesta a nuevos corrimientos en los tiempos de entrega.

Clima y comercio exterior en la campaña 2026/27: qué esperar

La NOAA estima una probabilidad cercana al 98% de que El Niño se mantenga hasta comienzos de 2027, con su mayor intensidad en el último trimestre del año. Ese período se superpone con la cosecha fina y con la preparación logística de la campaña 2026/27, cuando crece el flujo de cargas hacia los puertos.

Por ahora no hay estimaciones oficiales sobre eventuales caídas de rendimiento en soja, maíz o trigo. Para el transporte de granos, el punto crítico es el calendario de lluvias. Excesos concentrados en semanas de cosecha pueden demorar los traslados desde el campo y desordenar la llegada de camiones a las terminales.

En el cruce entre clima y comercio exterior, las próximas semanas serán decisivas. La evolución del Paraná en noviembre, las nuevas definiciones de la ACP y la normalización de los puertos chinos marcarán el ritmo de fletes y entregas. En ese escenario, planificar con márgenes de tiempo y rutas alternativas gana peso en las operaciones.

El mercado mundial de diésel atraviesa un período de oferta restringida que podría prolongarse durante buena parte de 2027 y mantener la presión sobre el transporte de mercancías. La menor disponibilidad de productos refinados, los costos récord del transporte marítimo y los bajos niveles de inventarios conforman un escenario en el que el abastecimiento se vuelve tan relevante como el precio del crudo.

Durante el tercer trimestre, la disponibilidad mundial de diésel y gasóleo fue 1,7 millones de barriles diarios inferior a la registrada un año antes, según datos de la Agencia Internacional de Energía (AIE). En septiembre, las exportaciones globales se ubicaron en 4,7 millones de barriles diarios, unas 700.000 unidades menos que en el mismo período de 2025.

La situación se produce en un momento en que el petróleo también volvió a encarecerse. Los futuros del Brent subieron alrededor de 13% desde comienzos de septiembre, mientras que el precio de los cargamentos físicos mostró una volatilidad todavía mayor. Sin embargo, el problema del diésel no responde únicamente al costo de la materia prima: la capacidad disponible para refinar y transportar el producto se convirtió en otro condicionante central.

Menos producto refinado disponible

Uno de los principales factores detrás del ajuste es la fuerte reducción de las exportaciones de combustibles refinados desde algunos proveedores tradicionales. Los envíos de productos desde Medio Oriente se ubicaron en 1,9 millones de barriles diarios en septiembre, frente a 4,7 millones antes del conflicto mencionado en el informe.

A esa situación se suma una menor disponibilidad procedente de Rusia. Entre julio y septiembre, sus exportaciones de diésel promediaron alrededor de 140.000 barriles diarios, frente a 693.000 durante el mismo período del año anterior. El principal límite está en la capacidad de refinación disponible, por lo que una mayor oferta de crudo no necesariamente se traduce de manera inmediata en más diésel para el mercado.

Otros productores aumentaron sus ventas externas, pero no lograron compensar completamente la caída. Medio Oriente y Rusia exportaron conjuntamente 1,3 millones de barriles diarios menos que un año atrás, mientras Estados Unidos y China incrementaron sus envíos en unas 610.000 unidades diarias.

El escenario muestra una diferencia relevante para las cadenas de suministro: puede existir disponibilidad de petróleo crudo sin que eso garantice una oferta equivalente de combustibles terminados. La capacidad de refinación se convierte así en un eslabón crítico para sostener el funcionamiento del transporte.

El costo de mover combustible también aumenta

A la menor oferta se agrega otra presión logística. Las tarifas de los buques tanque utilizados para transportar productos refinados desde Medio Oriente alcanzaron a mediados de octubre máximos desde que existen registros para esas rutas, en un contexto de menor disponibilidad de embarcaciones.

Parte de la capacidad marítima está siendo utilizada para transportar crudo, donde los retornos son mayores. Esto deja menos buques disponibles para movilizar diésel y otros productos refinados y agrega presión sobre los costos de abastecimiento.

El impacto también aparece en las distancias recorridas. Algunas rutas entre Medio Oriente y Asia requieren actualmente trayectos de más de 50 días, frente a unos 23 días en condiciones anteriores, debido a desvíos que obligan a recorrer mayores distancias. El costo de transportar un barril entre ambas regiones pasó de aproximadamente tres dólares antes del conflicto a más de 30 dólares.

La combinación entre viajes más largos, menor disponibilidad de buques y tarifas elevadas muestra cómo una alteración en las rutas energéticas termina trasladándose hacia los costos logísticos del transporte terrestre, especialmente en mercados altamente dependientes del combustible importado.

Europa enfrenta una presión adicional

Europa aparece entre las regiones más expuestas. En julio, los países de la OCDE importaron 673.000 barriles diarios de gasóleo y diésel desde mercados externos, 37% menos que un año antes, con fuertes reducciones de los volúmenes procedentes de proveedores tradicionales.

A esto se suma que las refinerías europeas tienen un margen limitado para aumentar la producción. La AIE advirtió sobre la posibilidad de recortes económicos en instalaciones que ya operan cerca de su capacidad máxima, aun cuando el mercado presenta bajos inventarios y escasez de productos.

Las dificultades también alcanzan a la logística interna. El bajo nivel del río Rin redujo fuertemente las entregas por barcaza hacia Alemania y Suiza y llevó el costo del transporte fluvial hacia Basilea a 248,50 euros por tonelada. Algunas regiones alemanas incluso flexibilizaron restricciones de circulación para camiones durante los domingos con el objetivo de compensar la menor capacidad fluvial.

Inventarios bajos limitan el margen de respuesta

Otro elemento que incrementa la vulnerabilidad son las existencias. Los inventarios mundiales almacenados en tierra cayeron otros 113 millones de barriles durante septiembre y alcanzaron su menor nivel desde al menos 2016. Las reservas observadas se encontraban 509 millones de barriles por debajo de las registradas a fines de febrero.

La AIE acordó acelerar la liberación de reservas, incluyendo más de 20 millones de barriles de diésel. Sin embargo, distribuidos durante cuatro meses, equivaldrían a alrededor de 170.000 barriles diarios, apenas una fracción de la reducción registrada en la disponibilidad mundial durante el tercer trimestre.

El impacto ya empieza a reflejarse en los precios al consumidor. En la Unión Europea, el valor medio ponderado del diésel alcanzó 2,27 euros por litro a fines de septiembre, un 39% más que en febrero. Tras retroceder durante los primeros días de octubre, volvió a registrar una leve recuperación.

Un escenario ajustado que podría extenderse hasta 2027

Para los próximos meses, las perspectivas muestran una recuperación parcial de la producción de las refinerías, aunque insuficiente para reconstruir rápidamente los inventarios acumulados durante 2026.

La AIE estima que el mercado podría volver a registrar un cierto superávit durante el primer trimestre de 2027, pero ese volumen apenas alcanzaría para acompañar el comportamiento estacional habitual de las existencias. La normalización dependerá, entre otros factores, de la recuperación del suministro de productos refinados desde Medio Oriente.

Por ese motivo, el organismo prevé que el mercado del gasóleo permanezca ajustado hasta bien entrado 2027, mientras que la reconstrucción de inventarios podría demorarse hasta la segunda mitad del año. Para el transporte de cargas, el escenario mantiene abierta una fuente adicional de presión sobre los costos y refuerza la importancia del abastecimiento energético dentro de la planificación de las cadenas de suministro.

La logística agéntica es el uso de agentes de inteligencia artificial que, además de analizar datos, toman decisiones y ejecutan tareas dentro de la cadena de suministro, como reprogramar un envío o emitir una orden de compra. Las proyecciones de mercado difundidas en abril de 2026 estiman que el gasto en software de gestión de la cadena con estas capacidades pasará de menos de 2.000 millones de dólares en 2025 a 53.000 millones en 2030.

Las mismas estimaciones prevén que el 60% de las empresas que utilizan software de abastecimiento habrá incorporado funciones de logística agéntica hacia 2030, frente al 5% registrado en 2025. El salto refleja el paso de las pruebas piloto a la operación diaria en almacenes, transporte y compras, aunque la adopción avanzaría más lento que la oferta disponible.

¿Cómo funciona la logística agéntica y en qué se diferencia de la automatización?

La diferencia central está en la capacidad de acción. Las herramientas de inteligencia artificial que el sector usa desde hace años pronostican la demanda o sugieren niveles de inventario, pero dejan la ejecución en manos de un planificador. En la logística agéntica, el sistema evalúa la situación, elige una alternativa y la lleva adelante dentro de límites fijados por la empresa.

Tampoco se trata de un robot físico ni de un chatbot que responde consultas. Un agente de IA es un programa que recibe un objetivo, consulta distintas fuentes, como sistemas de gestión de almacenes o plataformas de seguimiento de carga, y encadena pasos para cumplirlo. Cuando varios agentes coordinan sus tareas, la logística agéntica pasa a hablar de orquestación multiagente.

¿Qué tareas puede automatizar la logística agéntica en almacenes, rutas y aduanas?

En la planificación, la logística agéntica permite recalcular pronósticos y ajustar el abastecimiento a medida que cambian las ventas o los plazos de los proveedores. Si un insumo crítico se demora, un agente puede detectar el faltante, buscar existencias en otro depósito y proponer o generar una reposición sin esperar la revisión semanal del equipo.

En el transporte, la función principal de la logística agéntica es la gestión de excepciones. Ante una congestión portuaria, un corte de ruta o un vuelo cancelado, el sistema puede evaluar modos y trayectos alternativos, comparar costos de flete y avisar al cliente una nueva fecha estimada de entrega. Es un uso relevante en operaciones multimodales, donde una demora en un tramo afecta a los siguientes.

En el comercio exterior, la logística agéntica puede revisar la consistencia de facturas, listas de empaque y certificados de origen antes de presentar una operación ante la aduana, o controlar que la clasificación arancelaria declarada coincida con la descripción de la mercadería. El objetivo es reducir errores documentales que generan demoras y costos de almacenaje.

¿Cuánto cuesta implementar logística agéntica en una empresa?

El costo depende del alcance y del modelo elegido. Para desarrollos a medida, estimaciones internacionales de proveedores de software ubican una prueba piloto de logística agéntica, acotada a una sola tarea y una integración, entre 15.000 y 40.000 dólares. Un flujo con varios pasos y de dos a cuatro sistemas conectados va de 40.000 a 100.000 dólares.

Estos valores corresponden a precios de mercados como el estadounidense y pueden variar en la región según el costo local de desarrollo. Otra vía es activar funciones de logística agéntica incluidas en plataformas de gestión ya contratadas, con un abono mensual que reemplaza parte de la inversión inicial.

Los despliegues a escala corporativa, con varios agentes coordinados y mayores exigencias de seguridad y monitoreo, parten de los 100.000 dólares y pueden superar los 300.000. A esa inversión inicial se suma el mantenimiento anual, que suele representar entre el 15% y el 25% del costo de desarrollo, además del consumo de infraestructura y las horas de supervisión humana.

¿Qué necesita una empresa para aplicar logística agéntica?

El primer requisito es la calidad de los datos. Sin información confiable sobre stock, pedidos, tiempos de tránsito y tarifas, los agentes deciden sobre bases erróneas. Para que la logística agéntica funcione también hacen falta sistemas integrados, personal capacitado para trabajar con estas herramientas y reglas claras sobre qué decisiones requieren supervisión humana.

La planificación por etapas es otra condición. Las proyecciones del sector anticipan que más del 40% de los proyectos de IA agéntica iniciados se cancelará antes de fines de 2027 por costos crecientes, valor de negocio poco claro o controles de riesgo insuficientes. Por eso, la recomendación habitual es aplicar la logística agéntica primero en tareas repetitivas con resultados medibles.

En Argentina y América Latina conviven sistemas heterogéneos, operadores de distinto tamaño y trámites de comercio exterior con alta carga documental. En ese contexto, la logística agéntica exige que transportistas, depósitos, despachantes y clientes compartan información en formatos compatibles, una integración tecnológica que funciona como condición previa a cualquier implementación.

Con la oferta de estas herramientas en plena expansión y costos de entrada que van desde pilotos acotados hasta desarrollos de varios cientos de miles de dólares, la logística agéntica se perfila como un cambio gradual en la cadena de suministro: primero en tareas puntuales y luego en procesos completos, con personas a cargo de validar las decisiones de mayor impacto.

Durante años, el almacén fue considerado principalmente como un lugar destinado a recibir, guardar y entregar materiales. Sin embargo, esa mirada resulta insuficiente para las necesidades actuales. Un almacén puede convertirse en una importante fuente de eficiencia o, por el contrario, en uno de los principales generadores de costos ocultos de una organización.

Aquí es donde aparece el concepto de Lean Warehouse.

Un Lean Warehouse no consiste únicamente en ordenar mejor un almacén. Significa diseñar una operación capaz de entregar más valor al cliente utilizando menos tiempo, espacio, movimientos y recursos.

La pregunta entonces deja de ser solamente “¿cómo tenemos ordenado nuestro almacén?” y pasa a ser:

¿Cuánto desperdicio existe hoy en nuestra operación y cuánto nos está costando?

Los desperdicios que no siempre vemos

El punto de partida de cualquier transformación Lean es identificar aquello que no agrega valor.

En un almacén, muchos desperdicios permanecen ocultos detrás de las tareas cotidianas. Se normalizan porque “siempre se trabajó así”.

Materiales que recorren grandes distancias dentro de la planta. Operarios que pierden tiempo buscando una pieza. Productos almacenados sin una ubicación definida. Inventarios excesivos. Falta de información sobre las existencias reales. Movimientos innecesarios. Doble manipulación. Esperas para recibir o despachar. Errores de preparación. Materiales deteriorados o vencidos.

Cada uno de estos problemas parece pequeño cuando se observa de manera individual. Pero cuando se acumulan durante meses, representan horas de trabajo, espacio, capital inmovilizado y oportunidades perdidas.

Por eso, el desperdicio en un almacén no siempre aparece como un gasto visible en el estado de resultados. Muchas veces aparece como tiempo improductivo, urgencias, horas extras, compras innecesarias, incumplimientos o baja productividad.

De ordenar a diseñar el flujo

Implementar Lean Warehouse requiere cambiar la lógica de trabajo.

No se trata simplemente de limpiar, pintar pasillos o colocar carteles. Es necesario analizar el flujo completo: desde que el material ingresa hasta que es utilizado, preparado o despachado.

Algunas preguntas simples pueden revelar oportunidades importantes

• ¿Sabemos exactamente dónde está cada material?
• ¿Cuánto tiempo demora encontrar y entregar un producto?
• ¿Cuántas veces manipulamos el mismo material?
• ¿Tenemos inventario que no necesitamos?
• ¿Existen materiales sin identificación o sin ubicación definida?
• ¿Cuánto espacio utilizamos realmente y cuánto está ocupado por materiales que no rotan?
• ¿Cuántos errores se producen en los despachos?
• ¿Cuánto tiempo pierde producción esperando materiales?
• ¿Tenemos indicadores que nos permitan saber si el almacén está mejorando?

Estas preguntas permiten pasar de una gestión basada en percepciones a una gestión basada en datos.

Cinco pilares para comenzar

Una transformación Lean del almacén puede comenzar con cinco pilares fundamentales.

1. Orden y gestión visual

La metodología 5S constituye una excelente base: clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener. Pero el objetivo final no es que el almacén “se vea lindo”, sino que cualquier persona pueda identificar rápidamente qué es cada cosa, dónde debe estar y cuál es su condición.

2. Ubicaciones y layout

Cada material debería tener una lógica de ubicación definida en función de su rotación, tamaño, peso, frecuencia de utilización y criticidad. El layout debe facilitar el flujo y reducir desplazamientos innecesarios.

3. Gestión de inventarios

Tener más stock no necesariamente significa tener un mejor servicio. El objetivo es contar con el inventario necesario, en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Para ello resulta fundamental clasificar los materiales, establecer políticas de reposición y realizar inventarios cíclicos.

4. Estandarización de procesos

Recibir, almacenar, preparar, entregar y despachar deberían ser procesos definidos y conocidos por todos. Cuando cada persona trabaja de una manera diferente, aumentan los errores y disminuye la productividad.

5. Indicadores

Lo que no se mide difícilmente puede mejorarse. Algunos indicadores básicos pueden ser: exactitud de inventario, tiempo de preparación de pedidos, productividad por operario, ocupación del espacio, nivel de servicio a producción o clientes, cantidad de errores y rotación del inventario.

La tecnología ayuda, pero no reemplaza la gestión

La transformación digital puede potenciar enormemente un Lean Warehouse. Sistemas de gestión, códigos de barras, identificación automática, terminales móviles y herramientas de análisis permiten disponer de información más rápida y confiable.

Pero existe un principio que no deberíamos olvidar: digitalizar un proceso ineficiente no lo convierte automáticamente en un proceso eficiente. Primero debemos entender y mejorar el proceso. Después, incorporar tecnología para hacerlo más rápido, confiable y escalable.

El verdadero desafío: cambiar la cultura

Quizás el mayor desafío de Lean Warehouse no sea físico ni tecnológico. Es cultural.

Implica dejar de aceptar como normales situaciones como “no sé dónde está”, “siempre lo hacemos así”, “después lo acomodamos” o “tenemos que revisar porque el sistema nunca coincide”.

Lean propone otra lógica: identificar el problema, medirlo, entender su causa y mejorar el proceso de manera sistemática.

Y esa responsabilidad no corresponde exclusivamente al personal del almacén. Compras, producción, logística, ingeniería, administración y dirección también forman parte del flujo.

Un almacén eficiente no se construye solamente dentro del almacén.

Competitividad: el objetivo final

En definitiva, Lean Warehouse no debería entenderse como una metodología exclusiva para grandes organizaciones ni como un proyecto costoso.

Puede comenzar con algo tan simple como medir cuánto tiempo se pierde buscando materiales, analizar cuáles son los productos de mayor movimiento, reorganizar las ubicaciones, eliminar materiales obsoletos o establecer un procedimiento estándar para los ingresos y egresos.

Pequeñas mejoras sostenidas pueden generar grandes resultados.

En un escenario donde las empresas necesitan producir mejor, comprar mejor, administrar mejor sus recursos y responder más rápido a sus clientes, el almacén deja de ser un espacio de almacenamiento para convertirse en un eslabón estratégico de la cadena de valor.

El verdadero objetivo de un Lean Warehouse no es tener un almacén más ordenado.

Es tener una empresa más ágil, productiva y competitiva.

Y quizás la pregunta que cada organización debería hacerse sea muy sencilla:

¿Cuánto de nuestro almacén agrega valor y cuánto simplemente estamos acostumbrados a tolerar?

El crecimiento proyectado para algunas de las principales actividades exportadoras de Argentina está poniendo a la infraestructura logística en el centro de la agenda productiva. La expansión de la minería y los hidrocarburos, junto con las necesidades de la agroindustria, plantea nuevos requerimientos sobre rutas, ferrocarriles, puertos y pasos internacionales.

Ese diagnóstico atravesó la segunda Cumbre Federal de Logística, realizada en la Ciudad de Buenos Aires en el marco de la Estrategia Federal Logística, una iniciativa que desde hace cinco años analiza las distintas modalidades de transporte teniendo en cuenta las cadenas productivas y las particularidades territoriales de las provincias.

La discusión dejó además algunas prioridades concretas. Entre ellas aparecen el desarrollo de corredores vinculados con los proyectos mineros del norte y Cuyo, la adecuación de la infraestructura para acompañar el crecimiento de Vaca Muerta y una mayor utilización del transporte ferroviario como herramienta para reducir costos.

La minería aumenta la presión sobre rutas y pasos fronterizos

Uno de los casos que permite dimensionar el desafío es el crecimiento esperado de la minería. Jujuy proyecta duplicar sus exportaciones de litio, al pasar de unas 80.000 a 160.000 toneladas anuales, un incremento que requerirá mayor capacidad para movilizar la producción hacia los mercados internacionales.

En ese escenario, entre las prioridades planteadas aparecen las inversiones en rutas para mejorar la trazabilidad y la seguridad vial y el fortalecimiento de los pasos fronterizos con Chile. La infraestructura necesaria para la actividad minera también incluye corredores bioceánicos y conectividad portuaria para acompañar proyectos de litio, cobre y otros minerales estratégicos.

San Juan enfrenta un desafío similar por las características de su territorio y el avance de los proyectos mineros. Allí, donde el 83% de la superficie provincial corresponde a zonas montañosas, el desarrollo de la actividad demanda caminos y energía capaces de sostener las operaciones y conectar los centros productivos.

La combinación de mayores volúmenes y grandes distancias convierte así al transporte en un componente central de la competitividad de las nuevas exportaciones. La discusión ya no pasa únicamente por incrementar la producción, sino también por asegurar que la infraestructura pueda absorber los nuevos flujos de carga.

Vaca Muerta también obliga a ampliar la infraestructura

La expansión de la producción de petróleo y gas plantea otra presión sobre el sistema de transporte. Desde Río Negro señalaron que la logística se convirtió en un factor crítico para acompañar el incremento productivo de Vaca Muerta y que actualmente se trabaja en el diseño de un sistema vial regional.

El planteo contempla tanto infraestructura vial como ferroviaria y apunta a mejorar la articulación entre las provincias productoras y el sistema nacional de transporte.

La necesidad de infraestructura también fue señalada desde Chubut, donde se vinculó directamente la competitividad del sector energético con la capacidad del país para desarrollar sistemas eficientes de transporte.

Para la agroindustria, en tanto, las prioridades pasan por mejorar la infraestructura, el transporte y el almacenamiento necesarios para conectar las zonas productivas con puertos y mercados internacionales. En provincias vinculadas con la Hidrovía Paraná-Paraguay, además, la logística portuaria y la navegación aparecen como componentes centrales de esa conectividad.

El ferrocarril vuelve a entrar en la discusión por los costos

Dentro de esta agenda, el transporte ferroviario volvió a aparecer como una alternativa para reducir los costos asociados a las grandes distancias. Durante la cumbre, el ministro de Desregulación y Transformación del Estado, Federico Sturzenegger, sostuvo que el ferrocarril puede permitir reducciones de costos de entre 40% y 60%.

El desafío, sin embargo, no se limita a construir infraestructura. Otro de los puntos abordados fueron los cuellos de botella regulatorios, institucionales y operativos del sistema logístico argentino, con foco en simplificar procesos y mejorar la coordinación entre los diferentes actores que participan del movimiento de cargas.

La agenda que surge combina así inversiones físicas con cambios operativos y regulatorios. Con sectores como minería y energía proyectando mayores volúmenes, el desafío será que rutas, ferrocarriles, pasos fronterizos y puertos puedan acompañar ese crecimiento sin convertirse en un límite para la competitividad y la expansión exportadora.

“Pareciera ser que no hay un corte en el día y eso nos deja poco lugar para el descanso y el tiempo libre”. Florencia lo dice pensando en las exigencias de esta época, pero la frase describe bien la rutina de un sector que coordina operaciones entre distintos husos horarios. Desde la filosofía, invita a hacer una pausa en la toma de decisiones y a ver en los imponderables una oportunidad para crear algo nuevo.

Cada vez más organizaciones suman filósofos para pensar la tecnología y la inteligencia artificial. ¿Por qué se renovó esa necesidad?

La filosofía tiene más de 2500 años, y hay un montón de problemas que hoy aparecen como nuevos pero que, cuando te ponés a investigar, ya existieron, aunque nunca de la misma manera. Eso nos obliga a estar siempre muy despiertos, sobre todo en una época en la que no sabemos bien qué está pasando y el mundo está cambiando.

La filosofía mira el mundo de manera crítica, se pregunta por qué las cosas funcionan como funcionan y les pone una palabra. Cuando todo se presenta tan acelerado, lo que hace es suspender un poco y decir: a ver, esperá, ¿por qué funciona así?, ¿qué necesitás?

Y lo hace también a través de la ética, que se pregunta por el bien, por el mal, por qué cosas hay que tener en cuenta. La inteligencia artificial necesita esa mirada, porque muchas veces el avance de la tecnología se la lleva puesta. Por eso cada vez más aparecemos filósofos trabajando en contextos en los que nunca nos habíamos pensado.

En logística se toman decisiones todo el tiempo, y la filosofía no va a resolver un problema operativo. ¿Qué puede aportarle entonces a un profesional del sector?

Es cierto que la filosofía no te va a traer primero una gran solución en términos operativos. Pero lo que hace, que para mí no es menor, es traducir muchos de los problemas, las tensiones y las incomodidades de una época. Cuando uno puede decir “che, esto que te pasa tiene un nombre”, eso ya produce alivio, y en los equipos de trabajo eso es muy importante.

Otro tema que me obsesiona es la dificultad que hay hoy en el diálogo con los otros. Pasa mucho cuando tenés que trabajar con un montón de equipos, cada uno con sus intenciones, sus objetivos y sus proyectos: el otro termina siendo un enemigo más que una ayuda, y de golpe no nos entendemos, aun hablando el mismo idioma.

Una cadena logística depende de que muchos actores se coordinen. ¿Qué cambia en esos vínculos cuando la inteligencia artificial empieza a ocupar parte de la conversación?

Trabajo mucho en capacitación docente y hay estudiantes que me dicen que se entienden más con un chatbot que con una persona. Y lo entiendo, porque el chatbot siempre te va a decir lo que querés escuchar, y si se equivoca, te dice “tenés razón”. Con un equipo humano la cosa es más complicada.

Sin embargo, esas tensiones propias de las relaciones humanas hay que cuidarlas y hasta valorarlas, porque son lo que nos vuelve humanos. Tiene que ver con la capacidad de lidiar con las fricciones y con el conflicto, que en las organizaciones muchas veces tapamos bajo la alfombra porque mejor no hablar de ciertas cosas. Yo creo que hay que hablar más de eso.

Justamente porque no somos una IA, tenemos que aprender a lidiar, además de con lo productivo, lo ordenado y la logística, con todo lo que nos toma por sorpresa: lo espontáneo, los imponderables, que me imagino que en el sector aparecen nuevos todos los días. Y eso está buenísimo, porque es lo que da pie a crear algo nuevo.

Quien gestiona operaciones con Asia escribe mails a medianoche y arranca temprano a la mañana. ¿Qué lugar ocupa hoy el trabajo dentro de las exigencias que atravesamos?

Un lugar muy grande, muy preponderante, sobre todo en la vida adulta. Casi todos trabajamos para vivir, y el trabajo también está en transformación: hay pluriempleo, hay personas con cada vez más trabajos y hay falta de trabajo, que también es una preocupación. De cualquier manera, es central en nuestra vida.

Además, aparece la exigencia de que el trabajo tenga cierto grado de placer y se vuelva algo central. Hay frases como “trabajá de lo que amás y no trabajarás ningún día de tu vida”, y en mi último libro cuestiono esos mandatos que aparecen disfrazados de libertad o de elección, porque muchas veces terminan cargándonos de presiones.

Hablo en lo personal: cada vez cuesta más ver el borde entre el trabajo y el descanso, todo está mezclado, y ni hablar si estás activo en redes. Pareciera ser que no hay un corte en el día y eso nos deja poco lugar para el descanso y el tiempo libre. Si siempre estás arriba del próximo proyecto, queda poco lugar para que emerja algo nuevo.

El comercio exterior convive con la volatilidad de manera permanente. ¿Por qué la filosofía se lleva bien con la incertidumbre?

La filosofía se lleva bien con la incertidumbre; la sociedad, no tanto. En una época con respuestas por todos lados y con muchos gurúes y expertos diciéndonos cosas acerca de todo, que haya una disciplina que antes de decir se pregunte, eso ya es un montón. Más que respuestas fáciles, lo que necesitamos es detenernos y pensar.

Necesitamos interrumpir este tiempo productivo para tener momentos en los que podamos preguntarnos para qué y qué queremos. Ahí está el pensamiento crítico y ahí está la filosofía, más vigente que nunca, que toma esas pausas como un acontecimiento, como la posibilidad de que aparezca algo nuevo.

Entonces, lejos de decir “ay, la incertidumbre, qué miedo”, ahí también hay un alimento fértil para leer cosas nuevas. Por supuesto que a veces trae angustia, porque yo también quisiera tener la vida resuelta, pero sería aburrido. Esta época nos va a exigir estar despiertos, con los ojos bien abiertos.

¿Cómo puede acercarse a la filosofía un profesional que nunca la estudió?

No hay una única manera. A veces se piensa que la filosofía es algo muy difícil o para pocos, y soy una convencida de que no es así: filosofar tiene que ver con hacerse preguntas, con tener curiosidad y una mirada de asombro, algo que solemos asociar a los chicos, como si los adultos ya lo hubiéramos perdido.

Estos tiempos exigen una mirada abierta, porque si ya pensás que lo entendés todo, no comprendés el mundo en el que vivís. Se puede entrar por los autores o por las propias preguntas, esas que aparecen antes de dormir o en la ducha, el único lugar en el que no estás con el celular, y que muchas veces preferimos no seguir por miedo a preguntarnos demasiado.

Argentina actualizó el régimen de control fitosanitario para los embalajes de madera utilizados en importaciones, con un nuevo esquema que busca simplificar procedimientos, reducir tiempos operativos y focalizar las inspecciones físicas según el nivel de riesgo de cada operación. La medida alcanza pallets, soportes y maderas de acomodación que ingresen al país con mercadería por vía aérea, terrestre, marítima o ferroviaria.

La Resolución 873/2026 del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria unifica en un solo texto regulatorio normas que hasta ahora se encontraban dispersas y mantiene como referencia la Norma Internacional para Medidas Fitosanitarias N° 15, utilizada para acreditar que los embalajes de madera recibieron el tratamiento correspondiente. El objetivo declarado es racionalizar formalidades sin reducir el nivel de protección fitosanitaria.

Controles definidos por una matriz de riesgo

Uno de los principales cambios operativos es la consolidación de una matriz de riesgo fitosanitario que determinará la probabilidad de que una carga sea seleccionada para inspección física.

El sistema evaluará variables como el país de origen y procedencia de la mercadería, el tipo de producto transportado y los antecedentes del importador, exportador, despachante de aduana y agente de transporte aduanero. La metodología prevé un enfoque basado en datos objetivos e historial de cumplimiento.

A partir de esos parámetros, los países podrán quedar categorizados como de riesgo alto, medio o bajo. Entre las situaciones que pueden elevar el nivel aparecen la detección de insectos vivos, corteza, madera con actividad biológica, ausencia de la marca exigida o sellos adulterados.

En el caso de los países clasificados como de bajo riesgo, las inspecciones físicas pasarán a realizarse mediante selección aleatoria, aunque la probabilidad podrá modificarse de acuerdo con los antecedentes de los distintos operadores involucrados en la operación.

La inspección podrá trasladarse al depósito final

Otro de los puntos centrales es que el importador podrá optar, para cada operación, por realizar el control en el punto de ingreso al país o en un depósito final previamente declarado.

La alternativa tiene un impacto directo sobre la operatoria logística. Una vez que la carga llega al depósito autorizado, se podrá desconsolidar la mercadería y retirarla para su utilización inmediata, mientras los embalajes de madera deberán permanecer separados en un área de resguardo hasta que se concrete la inspección oficial.

Esto permite separar el control fitosanitario del embalaje de la disponibilidad de la mercadería, reduciendo la necesidad de mantener inmovilizada la carga completa hasta finalizar la revisión.

Además, un mismo depósito podrá acumular embalajes procedentes de varios envíos para que sean inspeccionados de manera conjunta. Sin embargo, si durante el control se detecta un incumplimiento, todos los embalajes presentes dentro del área de resguardo deberán ser destruidos conforme a las instrucciones oficiales.

Qué condiciones deberán cumplir los depósitos

Los depósitos finales autorizados tendrán que contar con un área de resguardo con malla antiáfidos, mecanismos de identificación y segregación de los embalajes y medios suficientes para garantizar su trazabilidad.

También deberán disponer de capacidad para destruir de forma inmediata los materiales que no cumplan con la normativa, mediante procedimientos como chipeado, incineración, entierro u otro método autorizado. Los gastos derivados de esa destrucción estarán a cargo del importador o del responsable del depósito.

En caso de que no pueda garantizarse la trazabilidad o existan diferencias entre las cantidades declaradas y las verificadas, el depósito podrá ser inhabilitado de manera inmediata y quedar sujeto a un procedimiento por presunta infracción.

Más digitalización y menos controles indiscriminados

La declaración jurada seguirá gestionándose a través del Sistema Integrado de Gestión de Embalajes de Madera de Importación, vinculado con el Sistema Informático Malvina. Antes del arribo de la mercadería, el operador deberá informar el cumplimiento del tratamiento fitosanitario y su correspondiente certificación.

La norma también refuerza la digitalización de autorizaciones, constancias y actuaciones, con el objetivo de mejorar la trazabilidad, facilitar auditorías y disponer de mayor información para la gestión de los controles.

La resolución sostiene que la fiscalización posterior al libramiento y mediante muestreo permite avanzar hacia una gestión de riesgo más eficiente, evitando demoras innecesarias en frontera y concentrando los controles sobre aquellas operaciones que presenten mayores antecedentes o señales de riesgo.

De esta manera, el nuevo régimen busca combinar protección fitosanitaria con una operatoria más ágil para las importaciones, apoyándose en digitalización, antecedentes y controles focalizados para definir dónde y cuándo inspeccionar los embalajes utilizados en el comercio internacional.

“En este momento no puede haber costos extra de ningún tipo, porque un costo extra es una pérdida de negocio”. Con esa premisa, Roberto describe un comercio exterior que se mueve por sectores, con operaciones por frontera y certificados que hoy viajan en un código QR, y explica por qué el trabajo del despachante va mucho más allá de oficializar un despacho.

¿En qué rubros estás viendo hoy mayor movimiento y qué está impulsando esa actividad?

Trabajo con rubros muy diferentes, y los que más actividad tienen ahora son neumáticos, lubricantes y, por temporada, helados. En neumáticos se está apuntando a una venta directa a clientes, y eso genera mucha operación por frontera para abaratar costos, porque hoy hay que abaratar el costo de todo; si no, es imposible.

En textil se mueve más la prenda terminada, por temporada, pero hay mucha mercadería en zona franca esperando a que se venda. La industria nacional está muy frenada: los colorantes textiles se siguen trayendo, pero no en la cantidad de antes. El movimiento nunca es constante: se va sectorizando y pasando de un sector a otro.

¿Qué rubros demandan una mayor especialización del despachante de aduana y cómo se logra esa especialización?

Creo que siempre tenés que estar especializado, salvo un particular que quiera traer algo muy puntual. En todos los rubros hay que saber bien de lo que estás hablando, qué estás trayendo, qué intervenciones lleva y cuáles no, cómo mover la documentación y qué documentación se necesita.

Me tocó especializarme, o por lo menos estar muy concentrado en lo que hago, porque no estar concentrado o cometer errores tiene un costo, y ese costo es para el cliente. En este momento no puede haber costos extra de ningún tipo, porque un costo extra es una pérdida de negocio.

Para eso hay que conocer bien el rubro. Si un cliente nuevo va a traer chupetines, por ejemplo, hay que estudiar la posición, qué intervención lleva y contactarse con quien hace ese trámite para ver qué documentación va a pedir el despacho, si va a pedir vencimiento o lote.

Y no es buscar la posición y decirle cuánto paga. Hay que ver si se encarga el transporte, si es marítimo, si conviene contenedor completo o carga consolidada, qué incoterm le conviene, y pedir la documentación antes para analizarla. Muchas veces nos encasillan con eso de que se hace el despacho y se acabó, y no es así.

¿Hay operaciones que a simple vista parecen simples, pero que se complican cuando uno se mete en el proceso?

La exportación de alimentos tiene sus bemoles, porque no solo lleva el certificado que pida el país de destino: también hay que controlar los lotes y que la mercadería no esté vencida. Puede pasar que estés terminando de cargar, te des cuenta de que un lote está vencido y haya que bajar la mercadería.

No hay mercaderías fáciles, aunque algunas son más simples. La prenda terminada hoy es más fácil, porque hay cosas que ya no están en el medio, como el etiquetado textil. Igual hay que clasificar bien y revisar la declaración jurada, porque si el exportador no la completó, vas a tener problemas acá.

En seguridad eléctrica, los certificados del exterior pueden ser válidos sin certificar el producto en Argentina: se hace una declaración jurada y todo queda en un código QR que se escanea al analizar la mercadería. En las cubiertas, aunque se abrió el mercado, sigue haciendo falta el certificado de seguridad homologado.

¿Qué creés que puede cambiar más la dinámica del comercio exterior en los próximos dos o tres años?

Se están digitalizando un montón de trámites, que se vuelven más fáciles, y hay controles que antes eran previos y ahora son posteriores. En una charla se comentó que la aduana quiere llegar a ser una aduana sin papeles.

Si se logra, sería un golazo de media cancha, porque se evitaría la carpeta y el papelito. Si podés oficializar un despacho desde tu oficina, vas al puerto y el verificador lo puede ver por sistema y aprobarlo, son muchos menos papeles para presentar.

¿Qué le recomendarías a quien evalúa importar en este nuevo contexto?

La operación de importación no comienza cuando la mercadería se sube al barco o se hace la aduana. Hay que planificar la operación y la logística mucho antes de que el cliente embarque o mande los papeles, para darle tranquilidad de que el costo le va a servir.

Con la apertura hay gente que consigue en China un micrófono de dos dólares, y cuando lo trae no le sirve por todos los costos que no conocía. Un negocio no se decide por el valor FOB: hay que sacar el costo hasta la puerta del local, y ver si eso no existe en el mercado interno y cuál es el margen.

A veces, cuando me piden un costo, le digo al cliente que no creo que le sirva, aunque pierda el trabajo. Con mercadería voluminosa, que lleva mucho flete, hay que traer más cantidad o analizar otra cosa, salvo que se arranque con algo que no hay en Argentina y se acepte perder al principio. No es fácil.

“Uno cree que automatizar tareas son cosas digitales o muy básicas, y en realidad se puede hacer muchísimo más”. Sebastián parte de esa idea para proponer una mirada sobre la operación centrada en los procesos: observar las rutinas, ordenar el conocimiento acumulado y formar criterio para decidir qué se delega en un agente y dónde sigue siendo indispensable el control humano.

Si entraras mañana a una empresa de logística que nunca aplicó inteligencia artificial, ¿qué proceso mirarías primero?

Lo primero que haría es observar a las personas que trabajan y ver qué tareas repetitivas están haciendo todo el tiempo. Pero sobre todo, mirar qué tareas hacen, cuánto tiempo les llevan y qué rutinas ejecutan. Creo que ahí estaría la oportunidad para poder automatizar un montón de cosas.

También trataría de observar qué base de conocimientos tienen para poder entrenar un modelo de inteligencia artificial. Los modelos funcionan bien cuando les das mucha base de conocimiento, o sea, un buen historial acumulado de documentación, de trabajo, de procesos y de cómo se llega a los resultados.

Si un operador logístico quisiera preparar a su equipo para trabajar con IA, pero sin convertirlos en programadores, ¿qué les enseñarías primero?

A los profesionales de logística, lo primero que les recomendaría es que aprendan toda la parte de ingeniería de requerimientos. La mayoría de la gente usa la IA bastante mal y, como siempre te da una respuesta, uno no sabe cuánto mejor la podría haberla obtenido. Hay que aprender a interactuar, a especificar contexto, a formatear resultados, a evitar sesgos y a discernir si la información es válida o no.

Lo segundo es poder identificar qué tareas se pueden automatizar y cuáles no. Una persona que trabaja en esto ya lo va naturalizando, pero quienes no se dedican a eso no se dan cuenta de que hay un montón de oportunidades para automatizar, y otras donde no conviene tanto. Ese criterio se aprende, se puede estudiar.

Lo tercero es poder utilizar alguna herramienta para implementar un agente o una automatización. Hoy programar un agente dejó de ser algo tan técnico, tan complejo, que solo un profesional pueda hacerlo. También se aprende.

En una operación logística, ¿dónde está el límite entre dejar que la IA resuelva sola y mantener el control humano?

El límite de hasta dónde dejar que resuelva sola y hasta dónde intervenir para controlar tiene mucho que ver con el criterio de la persona, con la experiencia profesional, con el resultado de salida que esperamos y con el entendimiento de los procesos: cuál es el objetivo, cuál es el destinatario exacto, cómo medir los resultados. ¿La intervención humana es necesaria siempre? Sí. Y ahí está la calidad profesional que le podemos dar.

¿Hasta dónde puede llegar hoy la automatización de procesos operativos? ¿La realidad está a la altura de las expectativas?

Esto cambia minuto a minuto. Pero lo que sucede hoy es que la realidad supera la expectativa, porque conocemos poco del potencial que tiene la inteligencia artificial. Uno cree que automatizar tareas son cosas digitales o muy básicas, y en realidad se puede hacer muchísimo más.

La automatización tradicional es básica: cuando pasa esto, hacés esto, después otra tarea y otra. Los agentes, a diferencia de la IA a la que le hacemos preguntas y nos responde, pueden interpretar respuestas que vienen de una persona y tomar decisiones por sí solos, con un criterio que vos ya les diste y una base de conocimientos que les dejaste.

Además, los agentes se conectan con cualquier sistema a través de APIs, entonces también resuelven, compran, ejecutan. Y todavía no estamos incorporando la parte física, que va a llegar cuando empiecen a intervenir los humanoides o los brazos robóticos.

Si hoy volvieras a tus inicios en la formación tecnológica, ¿qué enseñarías primero?

Cambió un montón el enfoque. En esa época el valor era aprender una tecnología que resolviera algo, tecnología pura. Hoy el valor está en entender el negocio, entender los procesos, la logística, tener capacidad de análisis crítico y poder usar la tecnología a tu favor, como una herramienta más que cambia cada vez más rápido.

Después de la pandemia hubo una burbuja en la que se premiaba demasiado saber una habilidad técnica muy puntual, que hoy la IA hace de forma automática. Esa burbuja se pinchó. Todos los años cambia el paradigma y volvemos a repensar dónde estamos, y las personas mejor preparadas para adaptarse son las que tuvieron una base de formación profesional, de análisis crítico y de curiosidad.

¿El consultor en IA es una profesión nueva o una habilidad que va a terminar incorporándose a casi todos los trabajos?

Las dos cosas. Hay una nueva alfabetización digital que es dominar la IA: entender oportunidades de automatización donde hay tareas repetitivas, cómo hablarle mejor a la inteligencia artificial, cómo reducir sesgos. Son conceptos básicos que todas las profesiones vamos a tener que saber.

Pero la especialización siempre va a ser necesaria. El consultor en IA es un profesional que ya existía: hacía análisis funcional, ingeniería de requerimientos, análisis de negocios, pero con otras herramientas. Hoy hace esas tareas con agentes, flujos de automatización y distintos modelos de lenguaje. Cambió el nombre, sobre todo por el protagonismo que tiene la IA.

¿Qué reflexión le dejarías a la comunidad logística?

Tenemos que seguir profesionalizándonos en el entendimiento de la propuesta de valor, en la lógica de negocio y en la logística de los procesos. Los agentes de IA, que también se llaman personas sintéticas porque los dejás trabajando y hacen la tarea, van a sustituir muchas de las cosas que hacemos, sobre todo las más rutinarias, aburridas o repetitivas. Entonces, nuestra propuesta de valor va a estar por arriba de todo eso.