Las administraciones aduaneras y el sector privado buscan profundizar el uso de datos, tecnologías modernas y mecanismos de cooperación para fortalecer la seguridad y la resiliencia de las cadenas de suministro internacionales. Entre las herramientas señaladas aparecen la información anticipada sobre las cargas, el análisis de riesgos y una mayor coordinación entre los organismos que intervienen en las fronteras.

Estos ejes formaron parte del tercer seminario web de 2026 organizado por la Organización Mundial de Aduanas (OMA) bajo el título “Construyendo cadenas de suministro resilientes para proteger a la sociedad”. El encuentro reunió a representantes de aduanas, empresas y organizaciones internacionales para analizar los desafíos que enfrenta el comercio global.

Riesgos que atraviesan al comercio internacional

Durante el encuentro se planteó que las cadenas de suministro globales están expuestas a amenazas de distinta naturaleza, entre ellas el crimen organizado, la inestabilidad geopolítica, los cambios tecnológicos y las interrupciones del comercio internacional.

Frente a este escenario, el debate se centró en cómo combinar controles fronterizos eficaces con mecanismos de facilitación del comercio, de manera de identificar operaciones de riesgo sin generar interrupciones innecesarias sobre el movimiento legítimo de mercancías.

Isolde Murphy, directora de Implementación y Desarrollo de Capacidades de la OMA, señaló durante la apertura que las aduanas cumplen un papel estratégico tanto en la protección de la sociedad como en garantizar que el comercio legítimo pueda atravesar las fronteras de manera segura y eficiente.

En esa línea, destacó la importancia de las normas internacionales, la gestión coordinada de fronteras y la aplicación de controles basados en inteligencia, junto con alianzas entre organismos públicos y actores privados.

Por su parte, Nicholas Tabori, director de Asuntos Regulatorios de Estados Unidos en el Consejo Mundial de Transporte Marítimo, puso el foco en la responsabilidad compartida entre gobiernos e industria para preservar la integridad de las cadenas internacionales de suministro.

Según lo expuesto durante su intervención, la transparencia, la calidad de los datos y la existencia de estándares armonizados permiten mejorar la identificación de riesgos y aumentar la visibilidad sobre las operaciones comerciales.

Digitalización e información anticipada sobre las cargas

Uno de los ejes de la mesa redonda fue el papel que están adquiriendo la digitalización y la información anticipada sobre la carga dentro de las operaciones aduaneras. Representantes de la Administración de Aduanas de Portugal y de la Alianza de Contenedores Inteligentes compartieron experiencias vinculadas con estas herramientas.

Los participantes analizaron cómo la disponibilidad previa de información, junto con una gestión de riesgos basada en inteligencia, puede contribuir a orientar los controles hacia aquellas operaciones que presentan mayores alertas y, al mismo tiempo, facilitar el movimiento de las cargas consideradas legítimas.

También se destacó la necesidad de una mayor coordinación entre aduanas, autoridades portuarias, compañías navieras, proveedores logísticos, empresas tecnológicas y otros organismos fronterizos. La OMA sostuvo que la resiliencia depende de la capacidad de estos actores para compartir información y trabajar sobre estándares reconocidos internacionalmente.

Dentro de este esquema, la incorporación de tecnologías busca ampliar la visibilidad sobre la cadena de suministro, aunque el encuentro también remarcó la importancia de combinar las herramientas digitales con análisis de datos y experiencia humana.

Cooperación para responder a amenazas cambiantes

Otro de los puntos planteados fue que los mecanismos de seguridad deben adaptarse de manera continua a riesgos que evolucionan junto con las operaciones comerciales y las tecnologías utilizadas.

Para la OMA, la inversión en tecnología y capacidades de análisis, junto con un intercambio efectivo de información, puede ayudar a detectar riesgos emergentes y reducir las intervenciones innecesarias sobre operaciones legítimas.

El organismo también remarcó que las administraciones aduaneras no pueden fortalecer por sí solas la integridad de las cadenas de suministro. La cooperación con otros gobiernos, organismos internacionales y compañías privadas fue presentada como uno de los componentes centrales para avanzar hacia sistemas comerciales más seguros y resilientes.

El seminario formó parte de la serie vinculada al tema anual 2026 de la OMA, “Las aduanas protegen a la sociedad mediante la vigilancia y el compromiso”, y puso el foco en una combinación de cooperación internacional, gestión de riesgos, tecnologías modernas y estándares comunes para sostener el comercio internacional frente a escenarios de mayor complejidad.

El Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) actualizó el marco para el control de la plaga Lobesia botrana e incorporó disposiciones que alcanzan directamente al traslado de uva, pasas, maquinaria agrícola y otros elementos utilizados en la cosecha y el acarreo.

La medida fue establecida mediante la Resolución 870/2026, publicada en el Boletín Oficial, que mantiene el Programa Nacional de Lobesia botrana y redefine diferentes procedimientos de control, vigilancia y fiscalización. La norma tiene alcance en todo el territorio nacional y entró en vigencia a partir de su publicación.

Cómo impactan las nuevas reglas en el movimiento de cargas

Uno de los principales aspectos logísticos de la resolución está relacionado con el movimiento de fruta fresca de vid entre zonas con diferente condición fitosanitaria. Para trasladar uva destinada a vinificación desde áreas bajo supresión o de baja prevalencia hacia zonas libres de la plaga, la fruta deberá encontrarse en forma de mosto.

En el caso de la uva para consumo en fresco, cuando se traslade desde áreas con presencia de Lobesia botrana hacia áreas libres deberá cumplir con el Sistema de Mitigación de Riesgo (SMR) o someterse a un tratamiento cuarentenario cuando ese sistema no sea utilizado.

También se fijaron condiciones específicas para el acondicionamiento de las cargas. Los movimientos de fruta fresca entre áreas bajo supresión y zonas de baja prevalencia deberán realizarse bajo resguardo, mediante encarpado o una cubierta con malla de trama del 80% y soga única. En cambio, los movimientos entre áreas que tengan el mismo estatus no requerirán la implementación del SMR ni tratamiento cuarentenario.

Para las pasas de uva sin industrializar que se trasladen desde áreas bajo supresión o de baja prevalencia hacia áreas libres, la carga deberá someterse a tratamiento cuarentenario en un establecimiento habilitado por SENASA. La resolución, además, prohíbe el egreso de cargas con orujo no agotado, escobajo u otros subproductos desde esas áreas.

Trazabilidad documental para los traslados

La actualización también establece la obligatoriedad del Documento de Tránsito Sanitario Vegetal Electrónico (DTV-e) para una serie de movimientos vinculados con la actividad vitivinícola.

La documentación deberá utilizarse para el traslado de fruta de vid destinada al consumo en fresco o a vinificación, material de propagación vegetativo, pasas de uva sin industrializar y residuos de productos, subproductos o derivados de la producción de vid que pudiera albergar la maquinaria agrícola.

La incorporación de estos últimos responde al riesgo de que equipos procedentes de zonas donde está presente la plaga transporten restos vegetales hacia áreas libres. En sus considerandos, SENASA señala la necesidad de garantizar la trazabilidad de la maquinaria agrícola mediante el DTV-e para evitar la dispersión y proteger el estatus fitosanitario regional.

La fiscalización también tendrá un componente basado en información y tecnología. Entre los objetivos del programa se encuentra implementar acciones de “fiscalización inteligente” mediante análisis de riesgo, mientras que uno de sus componentes contempla la generación y utilización de datos y tecnologías para identificar y evaluar esos riesgos.

Qué deberán cumplir la maquinaria y los transportes

La resolución dedica un apartado específico a la maquinaria agrícola usada y a los elementos y transportes empleados durante la cosecha y el acarreo.

Cuando cosechadoras, equipos de poda y molienda, recipientes de cosecha, bandejas, bins y camiones cosecheros deban movilizarse desde áreas bajo supresión o de baja prevalencia hacia zonas libres, tendrán que ser sometidos previamente a un lavado con agua a presión en el establecimiento de origen para eliminar restos vegetales y tierra.

En particular, la maquinaria utilizada para cosecha deberá ser desinfectada con vapor de agua y desinsectada con productos autorizados en lugares habilitados. El responsable del procedimiento tendrá que emitir un certificado con información sobre el equipo, el tratamiento aplicado, su destino y el medio utilizado para transportarlo.

Ese documento deberá consignar, entre otros datos, el dominio del camión, acoplado o carretón utilizado. Además, el traslado de cosechadoras desde esas zonas hacia áreas libres deberá realizarse bajo el amparo del DTV-e y con intervención de personal del SENASA.

Por otro lado, toda cosechadora de vid utilizada en el territorio nacional, incluidas aquellas que ingresen temporalmente desde el exterior, deberá incorporarse a la Nómina de Maquinarias Cosechadoras de Vid. Las inscripciones no tendrán vencimiento.

Requisitos para las importaciones

La normativa también incorpora disposiciones vinculadas al comercio exterior. La maquinaria agrícola, equipos e implementos usados que ingresen a Argentina, tanto de manera temporal como definitiva, deberán contar con un Certificado Fitosanitario emitido por la autoridad competente del país de origen y cumplir los requisitos definidos por SENASA de acuerdo con la evaluación de riesgo.

En paralelo, la resolución establece el procedimiento para solicitar autorización para importar productos con compuestos de feromonas destinados al control de Lobesia botrana. El trámite deberá realizarse a través de la plataforma Trámites a Distancia (TAD) e incluir, entre otros documentos, el conocimiento de embarque, el Certificado de Autorización de Importación y las especificaciones técnicas del producto.

Con este nuevo marco, SENASA consolida en una misma regulación medidas sanitarias, requisitos documentales y condiciones para la circulación de productos y equipos vinculados con la cadena vitivinícola, diferenciándolos según el riesgo y la condición fitosanitaria de las zonas de origen y destino.

Cuando uno se recibe, muchas veces no tiene claro qué camino tomar. Una carrera tan amplia como Relaciones Internacionales abre un abanico de posibilidades, pero esa misma amplitud también puede generar incertidumbre al momento de dar los primeros pasos en el mundo laboral.

En esa búsqueda y afán por comenzar mi desarrollo profesional, junto con otras amigas recién graduadas encontramos un programa de inserción laboral en comercio exterior que marcaría el inicio de nuestras carreras. A través de esta iniciativa pude acercarme por primera vez al comercio internacional y descubrir un ámbito que, hasta ese momento, no imaginaba que terminaría convirtiéndose en mi vocación.

Con el tiempo entendí que el comercio exterior es una disciplina dinámica, desafiante y en constante transformación. Esa realidad despertó en mí la necesidad de seguir aprendiendo y especializándome. Fue así como, gracias al apoyo de la empresa en la que trabajaba en ese momento y al acompañamiento de la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba, tuve la oportunidad de cursar la Maestría en Comercio Internacional.

Mirando hacia atrás, comprendí que mi desarrollo profesional no fue producto de la casualidad, sino de un ecosistema que apuesta por la formación, la capacitación y la inserción laboral de los jóvenes profesionales. Córdoba me brindó mi primer empleo, pero más aún, me brindó los conocimientos y las oportunidades para seguir creciendo y especializándome en una actividad clave para el desarrollo económico de la provincia y del país.

Una provincia que mira al mundo

La economía provincial se encuentra fuertemente vinculada a la importación y exportación de bienes y servicios. De acuerdo con la Agencia Pro Córdoba, para el año 2025 se consolidó como la tercera provincia exportadora, por detrás de Buenos Aires y Santa Fe. Las ventas alcanzaron 10.909,5 millones de dólares, lo que representó el 12,5 % de los 87.077 millones de dólares totales exportados por el país en ese período.

El 85% del ingreso de divisas proviene del complejo agroindustrial, siendo el maíz el principal producto exportado. Córdoba exportó a 136 países, siendo China su primer socio comercial, con ventas por 1.596,4 millones de dólares (14,6 % del total provincial), desplazando a Brasil, que registró 1.486,3 millones (13,6 %).

Córdoba representa un lugar ideal para aquellas empresas que desean internacionalizarse. Es destacable la articulación público-privada provincial. Existe un trabajo conjunto entre el Gobierno provincial, cámaras empresariales, claustres, agencias de promoción, universidades y sector privado para posicionar la oferta exportable de la provincia en el ámbito internacional.

La educación tiene un papel destacado en Córdoba, con una oferta académica variada que incluye carreras de grado, maestrías y diplomaturas, ofreciendo herramientas para desenvolverse en un entorno internacional competitivo. El conocimiento es, a mi entender, uno de los mayores diferenciales de Córdoba. Porque detrás de cada empresa que logra exportar con éxito hay profesionales capacitados, actualizados y preparados para responder a un escenario internacional que cambia permanentemente.

El desafío de un comercio exterior más federal

Aunque suele decirse que “Dios está en todos lados, pero atiende en Buenos Aires”, Córdoba demuestra que las oportunidades también pueden construirse desde el interior cuando existe un compromiso con la producción, la educación y la internacionalización. Las economías regionales tienen un enorme potencial para generar innovación y desarrollo, siempre que cuenten con herramientas, profesionales capacitados e infraestructura adecuada. Para hacerlo posible, es fundamental invertir en mejores caminos, puertos y aeropuertos, así como promover un ambiente de negocios estable y predecible que incentive las decisiones de inversión a largo plazo.

De acuerdo con la CEPAL (2013) el comercio internacional, siempre que se logre un desarrollo exportador, puede aumentar el crecimiento, acelerar el cambio tecnológico, aportar a la creación de empleos de calidad y al incremento de la productividad, y, por esa vía, colaborar con la reducción de la pobreza y la desigualdad.

Mi camino profesional comenzó gracias a una política pública. Esa experiencia me convenció de que las oportunidades existen y, al mismo tiempo, pueden transformar el desarrollo de una región. Por eso considero que debemos seguir construyendo un comercio exterior más federal, con políticas públicas sostenibles que acompañen las pequeñas y medianas empresas, fortalezcan la infraestructura y generen las condiciones necesarias para que cada vez más firmas del interior compitan con éxito en los mercados internacionales.

Cuando pensamos en errores de diagnóstico, la imaginación suele viajar hacia el interior de un laboratorio: un reactivo vencido, un equipo mal calibrado, un profesional distraído. Es una imagen cómoda, porque ubica el problema dentro de las cuatro paredes donde se procesan las muestras. Pero los datos cuentan otra historia, mucho menos intuitiva y mucho más incómoda: más del 70% de los errores que ocurren en un laboratorio clínico no suceden dentro del laboratorio. Suceden antes. Suceden en la llamada fase preanalítica, ese tramo que va desde el momento en que el paciente llega al mostrador hasta que ese tubo efectivamente llega a un analizador.

La magnitud del problema resulta difícil de ignorar. En Estados Unidos, los errores preanalíticos tienen consecuencias clínicas para más de 10.000 personas cada día, todos los días: diagnósticos equivocados, tratamientos demorados, procedimientos innecesarios y, en muchos casos, consecuencias con riesgo de vida, para más de 3.500.000 personas por año solo en ese país. No es un problema marginal ni anecdótico: es sistémico, y ocurre a una escala que rara vez se discute públicamente.

Es un dato que sorprende la primera vez que se escucha, y que después resulta obvio. La fase preanalítica no es un detalle técnico menor: es, ante todo, un problema logístico. Implica transportar un material biológico vivo, sensible a la temperatura, al tiempo, a la vibración y a la manipulación, con múltiples manos intermedias y condiciones que cambian minuto a minuto. Y sin embargo, mientras la medicina diagnóstica avanzó a pasos agigantados en las últimas cuatro décadas con nuevos marcadores, biología molecular e inteligencia artificial aplicada a la lectura de imágenes, el tramo que conecta al paciente con el laboratorio prácticamente no cambió. Seguimos moviendo muestras más o menos de la misma manera que hace 40 años: conservadoras portátiles, planillas en papel, controles manuales y mucha confianza en que “todo va a llegar bien”. Una cuestión de fe, y no de ciencia.

Esa confianza, la mayoría de las veces, se cumple. Pero cuando falla, falla en silencio: una ruptura de la cadena de frío, un tubo expuesto a temperaturas extremas, una demora que altera la estabilidad de un analito. Todo eso puede traducirse en un resultado incorrecto, con el costo humano y económico que eso implica.

De detectar a anticipar

Lo más desafiante es que, una vez que la muestra sale del laboratorio, queda literalmente fuera del alcance de quienes la van a procesar. Por eso, aunque hoy existieran sensores capaces de detectar que algo se está por estropear en el camino, esa información llegaría casi siempre demasiado tarde: cuando la muestra ya está sobre la mesada, el daño ya está hecho. Frente a este límite, la única estrategia verdaderamente eficaz no es detectar el problema cuando ya ocurrió, sino anticiparlo antes de que suceda. A eso decidimos llamarlo con una conjunción que suena contradictoria: “trazabilidad predictiva”: usar inteligencia artificial para analizar patrones históricos de rutas, tiempos, temperaturas, operadores y condiciones de transporte, y así predecir con un nivel alto de confiabilidad en qué envíos futuros es más probable que aparezca una falla, para poder actuar antes de que ocurra.

Este desafío se vuelve cada vez más urgente por una tendencia que resultó omnipresente hace pocos días en la conferencia 2026 de la ADLM (Association for Diagnostics & Laboratory Medicine): la microextracción. Cada vez es más común extraer sangre no solo en un laboratorio central, sino en farmacias, puntos de recolección barriales o directamente en microtubos que después deben viajar distancias mayores hasta el centro de procesamiento. Esto multiplica los puntos de origen y, en consecuencia, el riesgo. La preanalítica deja de ser un problema acotado a un puñado de rutas conocidas y se convierte en una red mucho más dispersa y compleja de gestionar.

La logística ya empezó a cambiar

En ese contexto, algunas innovaciones logísticas empezaron a mostrar caminos posibles. El uso de drones es una de ellas: en 2021, en Mar del Plata, una empresa especializada en trazabilidad de muestras de laboratorio concretó el primer envío inteligente de ese tipo realizado en el país, en alianza con una de las compañías de drones más grandes del mundo, un hito que puso a la Argentina en el mapa de la innovación logística en salud. Esa prueba dejó, además, un hallazgo contraintuitivo: el transporte aéreo resultó más benigno para las muestras que el terrestre, principalmente por menores tiempos de viaje y menor agitación. La imagen instintiva de un dron como algo más riesgoso que una camioneta se cayó frente a los datos.

Dos años después, esa misma tecnología de trazabilidad automatizada fue puesta al servicio de un escenario todavía más crítico: un convenio con una reconocida universidad especializada en ciencias de la salud permitió aplicarla al traslado de órganos para trasplante, donde cada minuto y cada grado de temperatura resultan críticos para el paciente receptor. Hoy ese camino sigue avanzando: está en curso el proceso para obtener la autorización que permita, en la Argentina, trasladar órganos para trasplante utilizando drones, un paso que podría consolidar al país como caso de referencia regional.

Vale la pena detenerse en algo que suele pasar desapercibido: hoy, casi nada de esto es “difícil” de construir. Los sensores se convirtieron en un commodity, accesibles y económicos, y el desarrollo de software nunca fue tan barato como ahora. El verdadero desafío está en entender con precisión cuál es el dolor real de los pacientes y del sistema de salud, y en diseñar soluciones que sean fáciles de implementar y económicamente accesibles para que se puedan adoptar a escala, y no queden reservadas a unos pocos centros de excelencia.

La próxima gran mejora en la calidad diagnóstica de la medicina probablemente no venga de un nuevo reactivo ni de un equipo más sofisticado. Vendrá de algo mucho más terrenal: de resolver, con inteligencia y sentido común, el trayecto silencioso que recorre una muestra antes de llegar al laboratorio. Ese eslabón invisible, durante cuarenta años postergado, es hoy uno de los frentes donde más se puede ganar —o perder— en la calidad de un diagnóstico.

“Los tiempos siempre te corren, en el sector en el que estés”. Andrea lo sabe después de diez años en compras, atravesando importaciones cerradas y abiertas, faltantes en plena pandemia y proveedores de todo tipo. En esta charla cuenta cómo se coordina con comex, logística y planificación para que un insumo llegue a tiempo, y qué lugar ocupan la tecnología y la negociación en ese trabajo.

¿Qué te dejó haber trabajado en compras en rubros tan distintos?

Me dejó conocimientos que nunca hubiese esperado tener, como saber sobre medicación oncológica en el área farmacéutica o comprar pochoclos en entretenimiento. Hoy, en alimentación, tengo en cuenta cosas que uno al comprar un producto final no considera para nada: sellos, packaging, ingredientes, de dónde vienen y si se tienen que importar.

¿Cómo se mete la logística en el trabajo diario de compras?

En todas las empresas en las que trabajé la logística es fundamental, porque tenés que hacer llegar el insumo a donde se requiera. Hay muchísimas trabas, a veces a nivel país, a veces a nivel económico. Ahora estamos en un gran momento de importación: hay cosas que tal vez no se consiguen acá pero sí afuera, y eso amplía mucho la cartera con la que podés trabajar.

Lo que a veces queda relegado es la coordinación entre sectores. Hay que charlar constantemente con las áreas que te hacen los pedidos y de ahí ver cómo hacer para que llegue ese producto: si se encuentra en el país o no, en qué países, si son limítrofes o si están del otro lado del charco, y cuándo va a llegar ese cargamento.

Hoy tengo un área de comex con la que me apaño constantemente. ¿Atrasamos fechas o no? ¿Podemos buscar un reemplazo acá hasta que llegue ese insumo? Y si se retrasa dentro de la Argentina, hay que ver cómo hacer para que llegue más rápido. En alimentación hay insumos que son fundamentales para que la producción no quiebre.

Vos no podés dejar de hacer un producto por un insumo. Entonces hay que ver cómo programarlo y cómo hablar con comex, con logística y con planificación para que no repercuta en la producción ni a nivel rentable, porque siempre va a ser mucho más caro que la producción quiebre.

¿Cómo fue cambiando el ciclo de compras a lo largo de estos años?

Los tiempos cambiaron muchísimo, también por temas políticos: hay veces que las importaciones están cerradas o son escasas, y en este momento la situación está un poco más fluida. Pero los tiempos siempre te corren, en el sector en el que estés. Por eso es importante adelantarse al abastecimiento de cualquier producto, aunque a veces eso no sucede.

En la industria farmacéutica, durante la pandemia, había medicamentos que no se conseguían. Nos manejábamos con planillas en las que planificábamos de acá a tres meses, según el precio de cada medicamento. Eso me pasó en la mayoría de los sectores: hay un montón de matrices para ver qué es tan urgente que se tiene que comprar en tiempo y forma y qué puede esperar un poco más.

También está lo que te podés estoquear porque no es perecedero: lo podés albergar en cualquier lugar y tener un stock robusto. En medicamentos esa diagramación es muy difícil. Los especiales son carísimos, y los que se denominan de ferretería, porque son muy baratos, tal vez los podés estoquear a 120 días, pero tampoco tanto, porque tienen vencimiento.

¿Qué lugar ocupan la tecnología y la inteligencia artificial en esa planificación?

Lo que más cambió en estos diez años es la parte informática. Hace diez años tal vez había herramientas, pero no todas las empresas podían acceder a esos programas. Hoy tenés desde un Excel hasta el mejor programa que te ayude a pronosticar, planificar, abastecer la cadena y anticiparte a cualquier tipo de quiebre de stock.

Hace unos cinco o seis años la inteligencia artificial empezó a meterse más, y la mayoría del rubro piensa que en algún momento el área puede dejar de existir. Yo la utilizo como una herramienta, nunca poniendo datos sensibles, para planificar, ver cuál es la mejor opción y apoyarme en ella con los KPIs y con el lenguaje propio de compras.

En la negociación con proveedores, ¿cuáles son las claves que fuiste aprendiendo?

Es fundamental tener una clasificación de productos, insumos, proveedores y precios, y ver cómo impactan en el producto final: es el ABC de cualquier comprador o importador. Después depende del rubro. Con medicamentos oncológicos la negociación va por otro lado; con merchandising o algunos insumos de alimentación podés apretar un poco más, entre comillas.

Está el comprador más agresivo, que va directo al precio: che, necesito un 15% menos. Y está el que se interesa por el proveedor y charla. A veces lo agresivo funciona, pero una buena relación es lo que te da beneficios a futuro. Yo sigo hablando con proveedores de trabajos anteriores y, si me los cruzo en alguna feria, nos saludamos.

Sos compradora, licenciada en marketing y docente de artes visuales. ¿Qué te aportan esas disciplinas a tu trabajo?

La parte creativa la aplico cuando hay que abastecer a la compañía con un insumo urgente: buscar la solución hasta el último instante. ¿De dónde lo puedo sacar? Si quiebra producción, ¿cómo lo solucionamos? Lo docente lo uso en las capacitaciones, y el marketing me ayuda a ver a la empresa como un todo. Lo lindo de compras es solucionar las necesidades de otros sectores.

El Foro Económico Mundial publicó en septiembre de 2026 un estudio que analiza el uso de inteligencia artificial en las cadenas de suministro. El trabajo, elaborado junto a una consultora internacional, relevó 612 startups que suman casi $7.000 millones de dólares de financiamiento y se complementó con más de 50 entrevistas a empresas, inversores y académicos.

Dentro de ese universo, el segmento de logística adaptativa reúne 136 startups y $794 millones de dólares de inversión. Según el informe, se trata de uno de los dominios con mayor captación de capital, aunque registra un impulso moderado en el desarrollo de sistemas agénticos, es decir, aquellos capaces de tomar decisiones y ejecutar tareas con autonomía.

El documento parte de un diagnóstico sobre la volatilidad operativa. Señala que la inestabilidad en las cadenas creció 183%, mientras que solo el 7% de las organizaciones puede ejecutar decisiones en tiempo real. A esto se suma que la visibilidad de las empresas rara vez va más allá de sus proveedores directos o de segundo nivel.

Dónde se concentran las soluciones

El informe indica que cerca del 39% de la nueva actividad agéntica en logística se ubica en gestión y automatización de flujos. En esa área, las herramientas orquestan tareas vinculadas a la intermediación de fletes, el cumplimiento aduanero, la administración de flotas y el tratamiento de excepciones operativas.

Otro grupo relevante corresponde a visibilidad y optimización de rutas, con 41 startups y $285 millones de dólares de financiamiento. En cambio, los segmentos de robótica en depósitos, entrega de última milla y planificación de almacenes todavía no registran startups agénticas financiadas dentro de la muestra analizada.

Entre los casos relevados figuran plataformas que unifican en una sola fuente los datos de sistemas de gestión de transporte, almacenes y transportistas. De acuerdo con lo informado por esas soluciones, una de ellas redujo 80% los costos de detention y demurrage, mientras que otra automatizó el 75% de las tareas de coordinación.

Aplicaciones en comercio exterior

El estudio también incluye herramientas orientadas a la operatoria aduanera. Una de ellas automatiza la evaluación de riesgo de proveedores, la clasificación de productos y el cálculo de aranceles, con una preparación de trámites ocho veces más rápida. Además, contempla normativas europeas como el ajuste en frontera por carbono y la regulación sobre deforestación.

En el área de compras, el informe menciona soluciones que procesan correos, órdenes y facturas para detectar disrupciones de abastecimiento en horas y no en días. Uno de los casos reporta una baja de 70% en cotizaciones vencidas y envíos urgentes, en un contexto de volatilidad arancelaria y asignación ajustada de proveedores.

Según las estimaciones recogidas, las cadenas con capacidades autónomas podrían reducir 62% los tiempos de respuesta ante disrupciones y 60% los de recuperación, lo que implicaría pasar de un promedio de 11 días a cuatro. Una encuesta a 1.000 ejecutivos anticipa además recortes de 27% en los plazos de entrega de pedidos.

Brechas identificadas por el estudio

El documento señala como principal déficit la dificultad para convertir la visibilidad logística en acción autónoma. Mientras abundan las herramientas de monitoreo y detección de riesgos, pocas soluciones automatizan la respuesta coordinada ante una disrupción a lo largo de la red de transporte.

En depósitos, el informe detecta escasa innovación en la coordinación de sistemas robóticos de distintos proveedores. En cuanto a la adopción, solo el 1% de las soluciones relevadas en las plantas de referencia del organismo aplica sistemas agénticos a la logística interna y a las operaciones de almacén.

El estudio agrega barreras vinculadas a la calidad de los datos. Menciona que el 60% de los proyectos de inteligencia artificial se abandona por falta de información preparada y que el 56% de los responsables de cadena de suministro identifica la integración con sistemas heredados como un obstáculo central.

En términos geográficos, Norteamérica concentra el 49% del financiamiento con el 31% de las startups, y allí tiene sede el 48% de las empresas agénticas financiadas. El informe advierte que esto genera una dependencia estratégica para organizaciones de otros mercados, en un mapa donde Latinoamérica exhibe niveles de capital de riesgo inferiores.

De acuerdo con las proyecciones del informe, el nivel de autonomía logística pasaría de 1,5 a 3,5, en una escala de 1 a 4, en los próximos cinco años o más. El estudio anticipa redes coordinadas mediante torres de control que integren visibilidad, detección de riesgos y decisiones entre almacenes, transportistas y producción.

Las exportaciones argentinas de medicamentos alcanzaron 116 millones de dólares en agosto, un crecimiento del 21,8% interanual, y registraron el segundo valor mensual más alto de los últimos doce meses. Con este desempeño, las ventas externas anualizadas del sector llegaron a un máximo histórico de 1.221 millones.

Los datos surgen del informe de intercambio comercial de medicamentos elaborado por la Cámara Industrial de Laboratorios Farmacéuticos Argentinos (CILFA) sobre la base de información del INDEC. El documento también muestra una expansión de las importaciones, que crecieron 22,2% interanual en agosto y alcanzaron 241,1 millones de dólares.

Las exportaciones volvieron a superar los 100 millones de dólares

El resultado de agosto representó una recuperación frente a julio, cuando las exportaciones habían registrado una caída interanual del 8,5%. Un mes después, pasaron a crecer 21,8% respecto del mismo período de 2025.

Además, los 116 millones de dólares exportados constituyeron el segundo mayor registro mensual de los últimos doce meses. Durante ese período, solo cuatro meses presentaron variaciones interanuales negativas y en agosto los envíos volvieron a ubicarse por encima de los 100 millones.

La evolución acumulada también se mantuvo positiva. Entre enero y agosto de 2026, las exportaciones farmacéuticas sumaron 814,4 millones de dólares, frente a 760,8 millones en igual período del año anterior. Esto equivale a un incremento del 7%, con unos 54 millones adicionales de ventas externas.

Al considerar los últimos doce meses acumulados, el informe señala que las exportaciones alcanzaron 1.221 millones de dólares, el valor anualizado más alto de la serie presentada. El documento muestra que, después de un período de estancamiento durante 2022 y 2023, los envíos retomaron una trayectoria ascendente desde 2024.

Las importaciones también aceleraron

El crecimiento de las exportaciones se produjo en paralelo con una mayor dinámica de las compras externas. En agosto, las importaciones de medicamentos llegaron a 241,1 millones de dólares, frente a 197,2 millones del mismo mes de 2025, lo que representó una suba interanual del 22,2%.

Sin embargo, el monto importado mostró una reducción respecto del mes anterior. Según el informe, en agosto ingresaron 114 millones de dólares menos que en julio, luego de los altos niveles observados en los meses previos. El documento destaca que durante 2026 las importaciones registraron un salto y se ubicaron en torno a los 300 millones en varios meses.

En los primeros ocho meses del año, las compras externas totalizaron 2.441 millones de dólares, un 23,9% más que los 1.970,3 millones registrados en el mismo período de 2025.

La combinación entre el crecimiento de ambos flujos mantuvo negativa la balanza comercial sectorial. En agosto, el déficit fue de 125,2 millones de dólares, frente a 102 millones un año antes, una ampliación interanual del 22,7%.

El déficit sectorial superó los 1.600 millones de dólares

En el acumulado de enero a agosto, la diferencia entre exportaciones e importaciones alcanzó un saldo negativo de 1.626,6 millones de dólares, frente a un déficit de 1.209,5 millones durante los primeros ocho meses de 2025. De acuerdo con el informe, esto representó una expansión del 34,6%.

Así, el comercio exterior farmacéutico transita 2026 con dos movimientos simultáneos: una recuperación de las exportaciones, que alcanzaron un máximo histórico en términos anualizados, y un aumento todavía mayor de las importaciones, que continúa ampliando el déficit comercial del sector.

Como antecedente, el informe señala que durante todo 2025 las exportaciones de medicamentos habían alcanzado 1.169 millones de dólares, un 17,5% más que en 2024, mientras que las importaciones crecieron 22,3%, hasta 3.042 millones. El saldo comercial de ese año fue negativo en 1.873 millones.

“Cada uno tiene sus reglas, y uno con el pasar de los años va desarrollando ciertos protocolos para amoldarse al proveedor”. Con esa lógica de adaptación permanente, Jerónimo repasa cómo las compras y la logística conviven en una multinacional de seguridad que importa tecnología electrónica de ocho países, y por qué esa coordinación resulta clave para sostener costos y tiempos.

¿Cómo ves hoy el panorama del comercio exterior en tu sector, comparado con hace algunos años?

Hoy veo todo bastante más descontracturado que hace siete u ocho años, cuando había muchísimas restricciones en nuestro rubro, la seguridad electrónica. Se abrieron un poco las fronteras y ganó terreno una idea simple: ante la falta de fabricación local, hay que recurrir al comercio exterior para importar cierto tipo de tecnología.

¿Qué comprás específicamente para cada tipo de servicio y qué diferencias hay entre ellos?

Cada uno de los nichos que usamos requiere tecnologías completamente distintas. No es lo mismo comprar cámaras y grabadoras para el circuito cerrado de televisión que comprar materiales de incendio, que se dividen en dos subrubros: alarma e intrusión, y extinción y prevención.

La extinción, los grifos que apagan llamas, y sobre todo la prevención, son de riesgo de vida: exigen certificación bajo normas IRAM muy estrictas, no solo para la empresa sino también para el área de compras. El otro grupo requiere un perfil más descontracturado y con más proveedores disponibles.

Con la inteligencia artificial actualizando la tecnología de video mes a mes, ¿cómo juega la logística marítima en esa carrera?

Tenemos un departamento de ingeniería que está a la vanguardia de ese desarrollo, con software propio potenciado por otras inteligencias artificiales. Nosotros nos dedicamos a nuestro core, que es traer el producto, no al desarrollo en sí.

En video y verificación las actualizaciones a veces son mes a mes, y un embarque marítimo tarda 30 o 45 días. Cuando la carga llega, es probable que el proveedor ya haya actualizado la cámara. Es una vorágine en la que, cuando conviene traer la carga por barco, siempre vas a estar un paso atrás.

¿Cómo se relacionan las compras con la logística en el día a día?

Mi departamento maneja el punta a punta: tenemos forwarder propio desde hace muchos años, pero todo el tema logístico y la compra en el exterior está bajo el mismo mando. De esa manera es más llevadero, porque al analizar una compra, la logística ya viene incluida en el análisis.

¿Con qué países gestionás las compras y qué diferencias encontrás entre ellos?

Trabajamos con Estados Unidos, China, Francia, España, Inglaterra, Suecia, Suiza y Polonia. Culturalmente cada uno tiene su forma de trabajar, y como cliente multilateral uno se va acostumbrando al trato de cada país, no solo cultural sino también en sus leyes.

Nosotros tenemos nuestras leyes aduaneras y ellos tienen las suyas, de transporte interno y de forma aduanera. Cada uno tiene sus reglas, y uno con el pasar de los años va desarrollando ciertos protocolos para amoldarse al proveedor, entendiendo que no se está comprando a un distribuidor sino tratando con una fábrica.

¿Por qué es tan importante la coordinación entre compras y logística?

La conexión entre logística y compras es primordial. Muchas veces el comprador tiene un deseo que logística no puede cumplir, ya sea en tiempos o en costos, en todo lo que afecta el precio FOB, el Ex Works o el incoterm que se elija. Hay que lograr que logística tenga los menos desvíos posibles.

Nosotros trabajamos por proyecto: ese proyecto ya fue vendido, así que lo que se compra ya tiene un precio estimado. Por eso logística, seguros y precio final de compra tienen que estar muy alineados, para no superar el rango de precios previsto y no incurrir en gastos excesivos.

“Hoy hay un diferencial muy importante entre ejecutar una importación y planearla, que tiene que ver con la parte financiera, geopolítica y económica”. Con esa visión, Francisco recorre cómo la vinculación entre áreas de la empresa, la elección de mercados para la materia prima y la lectura constante del contexto internacional terminan definiendo, día a día, las decisiones de compras y comercio exterior de una empresa textil, desde la negociación con proveedores hasta el trabajo en el depósito.

¿Por qué es importante que el área de compras o logística se relacione con otras áreas de la empresa, como finanzas, diseño o marketing?

Es importante que la logística se relacione con las diferentes áreas de la empresa, porque conocer las necesidades, prioridades y urgencias de cada sector da un panorama mucho más claro de los tiempos que se necesitan para ejecutar y que las cosas sucedan.

Si cada departamento funciona de forma aislada, cada uno va a tener su propia prioridad: comercial va a priorizar la venta, diseño el gusto y la calidad, finanzas los gastos y presupuestos. Lo que interesa es englobar todas esas necesidades y darles una forma que sea lógica, probable y posible de ejecutar.

¿Qué particularidades tiene el rubro textil frente a otras industrias en las que trabajaste?

El textil es un rubro bastante particular, con muchos matices y momentos. Se trabaja por temporada, invierno y verano, y dentro de cada temporada hay prendas que tienen un principio y un final marcado por la estacionalidad y la venta por colores. Todo tiene que estar muy calculado para que sea productivo.

Una prenda de media estación, por una importación atrasada, un proveedor o un problema financiero, puede terminar con mucho menos tiempo de venta del que necesita, y ahí se termina liquidando. Producir una prenda para que termine liquidada no es productivo: hay que cuidar la ventana de venta que amerita todo el proceso previo de diseñarla y comprarla.

¿Con qué mercados internacionales trabajás hoy para el abastecimiento de materia prima?

Actualmente se trabaja con el mercado de Perú por el algodón, que es de los mejores que se conocen, y con Brasil e Italia por los paños y abrigos, de una calidad también sublime. India aparece con todo lo que son sedas e hilados, y China con los avíos y los detalles de la prenda, por su producción, su equipo, su calidad y sus costos.

Cada uno de esos países tiene sus propios tiempos y burocracias, y su forma de trabajar. China tiene un diferencial: siempre hay mucha predisposición a que suceda la venta y el trato comercial, algo que no se encuentra de la misma manera en otros mercados.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico y económico global en las decisiones de importación?

Hoy hay un diferencial muy importante entre ejecutar una importación y planearla, que tiene que ver con la parte financiera, geopolítica y económica. Cuando empezaron los aranceles, se adelantó un montón de importaciones para llegar antes del aumento, y eso colapsó los puertos y los trazados marítimos en China. Entender ese contexto permite anticipar y tomar decisiones más precisas.

El teñido del algodón que se importa de Perú tiene un derivado del petróleo, así que una suba del 60% o 70% en el precio en dos meses impacta directo en esa importación. Frente a esas oscilaciones se define una banda de flotación con el proveedor, por ejemplo entre 70 y 90 dólares, y dentro de ese rango no se piden ni se aceptan ajustes de precio.

¿Cuáles son hoy los mayores inconvenientes a la hora de gestionar una operación de comercio exterior?

El primer problema es la mala organización interna y la mala proyección de la necesidad: si eso ya está mal planteado, la dificultad no viene de factores ajenos sino de la propia empresa. Desde hace un par de años, además, la geopolítica y la economía global se convirtieron en la mayor traba del sector.

Es común encontrarse con un panorama que cambia por completo en dos meses, cuando la mercadería ya se está produciendo, y ahí hay que tener cintura para resolverlo de la mejor manera para ambas partes, porque del otro lado hay un proveedor con el que muchas veces existe una relación de confianza y de varias temporadas de trabajo.

¿Qué lugar ocupa el equipo humano detrás de una operación de comercio exterior?

Las relaciones comerciales y personales con el equipo de trabajo son un punto muy importante. Se trabaja con un grupo de despachantes que rota, pero hay dos o tres fijos con los que existe una relación de años, comercial y personal, que permite entender la urgencia real de cada situación y resolver un problema un sábado a la tarde si hace falta.

Detrás de cada carga hay un volumen de gente importante trabajando de forma coordinada: despachantes, aduana, el equipo de comercio exterior de la empresa. Y a eso se suma el trabajo físico del depósito, donde dos o tres personas mueven varias veces una carga de miles de kilos hasta que se convierte en una prenda.

El cambio hacia el ecommerce, ¿modificó la forma de organizar la logística y el depósito?

Cambia muchísimo el depósito pensado para retail frente a uno pensado para ecommerce. Hubo un cambio muy rápido en la forma de consumir y de pagar, y muchas empresas no llegaron a organizar el sector de ecommerce a la velocidad que exige la demanda actual.

La demanda hoy no es como cada empresa quiere que sea, sino como la gente decide consumir, ya sea por local, por aplicación o por web. Por eso no sirve manejarse con manuales de una lógica anterior en un contexto que cambia todo el tiempo: hay que adaptar la organización del depósito a la par de esos cambios.

“La globalización ingenua terminó: hoy pesan mucho más las alianzas políticas e ideológicas entre países, y muchas empresas prefieren pagar un poco más con tal de asegurarse un proveedor confiable”. Con ese diagnóstico, Fausto explica cómo la geoeconomía empezó a meterse en decisiones que antes eran solo de costos.

¿Cómo describís el momento que atraviesa hoy la economía argentina?

Argentina está atravesando una transformación muy grande. Veníamos de una economía con déficits y distorsiones macroeconómicas enormes que se tapaban con inflación alta y un tipo de cambio volátil, en vez de resolverse. El objetivo era mantener vivo el mercado interno, y eso terminó beneficiando a quienes competían con las importaciones y descuidando al sector exportador.

Cuando se eliminan esas distorsiones, como el cepo o el tipo de cambio desdoblado, los negocios empiezan a funcionar distinto. Hoy los sectores que más crecen son los exportadores: agro, minería, petróleo y también la industria exportadora. Ahí la logística, que estaba pensada para otra economía, también empieza a tener que transformarse.

¿Qué cambia puntualmente en la logística cuando el foco pasa del mercado interno a la exportación?

La logística es un tema central en esa transformación. Si tu negocio está enfocado en el mercado interno, la logística va a estar basada en galpones en el conurbano, con camionetas chicas distribuyendo producto puerta a puerta. Si te orientás a exportar, necesitás estar más cerca del puerto y mover volúmenes mucho más grandes.

La logística chica no desaparece, va a seguir existiendo. Pero convive con una lógica distinta: hay empresas que antes producían todo en el país y hoy importan una parte, producen otra localmente y hasta exportan cierto tipo de producto. Se reorganizan a la vez el producto, el mercado y la logística, porque cada uno es diferente ahora.

¿Cómo se gestiona la incertidumbre frente a un escenario tan cambiante?

Los economistas no tenemos bola de cristal. Lo que hacemos es trabajar con escenarios: si pasa esto, el precio de la soja se mueve para este lado; si pasa esto otro, se mueve para el otro. Con dos o tres escenarios probables uno le saca dudas al futuro y arma una estrategia distinta para cada caso.

De la época en que trabajé en finanzas de mercado me quedó algo clave: siempre hay que medir el riesgo, no solo tener una visión. Hace falta la estrategia principal y también la estrategia de salir perdiendo lo menos posible si uno se equivoca. Esa misma lógica de trabajar con planes alternativos aplica a cualquier decisión de abastecimiento o de mercado.

¿Qué está mostrando hoy el índice de expectativas industriales que llevan adelante?

Es un índice que armamos con pocas preguntas, para que los empresarios realmente respondan: mercado laboral, demanda esperada, producción esperada y capacidad utilizada. Si más del 50% contesta que las cosas van mejor, el indicador queda por arriba de ese umbral; si no, por debajo.

Hoy lo que más está molestando es la capacidad ociosa de la industria. Y es razonable: en una economía que se está transformando, muchas empresas tienen productos que ya no son los adecuados para el nuevo esquema. Ahí aparece la pregunta de si conviene dar de baja esa línea o transformarla, con todo lo que eso implica también a nivel logístico.

¿Qué mensaje le dejarías al mundo de la logística y el comercio exterior?

Es uno de los sectores con más potencial en Argentina y en el mundo. Comercio, transporte y logística son sectores hermanos: el comercio mueve los bienes de un lado del mostrador al otro, y el transporte y la logística los mueven bien, a través del país o de una región. Los dos dependen de la cantidad de bienes que circulan en la economía.

En los últimos meses vienen comportándose distinto, y eso no es normal: el comercio sube y el transporte y la logística caen. Tiene que ver con que esos sectores cada vez se mezclan más, porque hoy un producto puede moverse del local a tu casa en una moto, y eso se refleja en que más de la mitad de las operaciones con tarjeta ya son ventas online.

La globalización ingenua terminó: hoy pesan mucho más las alianzas políticas e ideológicas entre países, y muchas empresas prefieren pagar un poco más con tal de asegurarse un proveedor confiable. Eso es la geoeconomía, y va a haber que mirarla cada vez más, porque las rutas comerciales pueden fallar, como pasa con el estrecho de Ormuz.

“Creo que el cambio de fondo tiene que ver con la logística”. Leonardo llega a esa conclusión tras más de dos décadas junto a los fabricantes argentinos de equipamiento, primero en sus salidas al exterior y hoy frente al salto del no convencional. En la charla aparecen las bases de servicio en Neuquén, las flotillas en el yacimiento, la presión de la apertura sobre los márgenes y un pedido de fondo: que el boom energético deje capacidades en todo el país.

¿Qué tan preparada está la industria argentina para acompañar el ritmo de Vaca Muerta?

Argentina tiene una particularidad: no hay más de 20 países con tecnología para gas y la capacidad de desarrollarla para minería. El gas tiene más de 100 años de tradición en el país, y en capacidades técnicas estamos súper preparados para competir con Estados Unidos o con Europa.

Hay un entramado de cinco o seis mil empresas y un dato que no se visibiliza: se genera mucho más empleo en los fabricantes de equipamiento que en las petroleras y en las empresas de servicios petroleros. Los servicios se dan en zona, pero la manufactura está más bien en Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba y, en menor medida, Mendoza, Neuquén y Chubut.

¿Cómo impacta la apertura importadora en la competitividad de los proveedores locales?

Con una apertura así de violenta, o instantánea, hay que acomodarse. La competitividad no es solo de la puerta de la fábrica para adentro, también de la puerta para afuera, y eso es más lento. El RIGI, la eliminación de aranceles o los acuerdos de libre comercio te cambian las reglas: quizás un 14 o 15% era la rentabilidad de tu negocio y hoy no lo tenés.

A eso se suma la restricción de financiamiento productivo y de capital de trabajo, que no es tan competitivo como el de quienes llegan del exterior. Hay que ver cuánto es nuestro y cuánto es chino, mixear parte de importación y parte de fabricación local, y buscar eficiencia muy rápido, sin volumen de órdenes de compra para apalancarte.

¿Qué implica para el sector el paso al no convencional?

Es un momento soñado para el gas y la minería, más grande de lo que esperábamos, pero se da en medio de un reordenamiento bastante brusco. La principal operadora dejó las áreas maduras, como Comodoro Rivadavia, con esos equipos de bombeo al costado de la ruta que sacan petróleo de a cucharitas.

Vaca Muerta es modo factoría: perforar, fracturar, sacar, perforar, fracturar, sacar. Es un negocio logístico muy grande. Creo que el cambio de fondo tiene que ver con la logística. Y son proyectos que compiten a nivel global: Argentina no va a ser líder, pero entra al tablero como un jugador más, y eso cambia las reglas para operadoras y transportistas.

Para evacuar ese caudal hace falta infraestructura de transporte. La ampliación hacia Puerto Rosales ya está finalizada, el oleoducto de exportación tiene un avance de entre 70 y 80%, y atrás vienen dos grandes proyectos de exportación de gas que van a necesitar gasoductos. Después se desarrollan los yacimientos, y ahí viene el volumen de demanda.

¿Dónde entra la logística en la oferta de los fabricantes?

Para competir contra la importación, el valor agregado que se puede poner arriba de la mesa es el servicio: postventa, mantenimiento y operación del equipo dentro del circuito productivo. No es solamente una válvula, sino una válvula mantenida, reparada, monitoreada y funcionando las 24 horas, los 365 días del año. No vendas productos: vendé funcionalidad, vendé prestación.

Eso implica invertir en una base de servicios en Neuquén y en una flotilla de vehículos con monitoreo, y mucho de eso es logística local. Un yacimiento es como una ciudad paralela: de Centenario para arriba, cuando llegás a Añelo y te metés por los caminos del Neuquén profundo, es otra realidad. Pero es apasionante.

¿Qué perciben las empresas sobre la infraestructura logística disponible?

La logística se está moviendo mucho, pero hay cuestiones macro de infraestructura. Todavía se discute si el tren sí, si el tren no, si la arena puede ir por vía fluvial. Argentina tiene una deuda pendiente: no haber desarrollado con antelación la infraestructura que Neuquén va a necesitar.

La circulación entre Neuquén y Añelo hace diez años era una, y hoy es mucho más complicada. El próximo polo se va a Rincón de los Sauces, una hora y media o dos de ruta hacia el norte, y el volumen de camiones va a ser monstruoso. Para mí, la infraestructura vial no está preparada. Lo saldaremos como siempre: tiramos la pelota para adelante, empezamos a correr y vemos cómo nos acomodamos.

Y no es solo Neuquén: en Bahía Blanca se viene la ampliación del polo petroquímico, con nuevas plantas, y se suman las terminales de exportación de Punta Colorada y Sierra Grande. Va a impactar en muchas industrias, aunque la planificación todavía no siempre lo vea.

¿Cómo nació la entidad que vincula a los proveedores del sector?

Entré como pasante al área de comercio de un fabricante de cabezales de pozo y, por ser el más joven, me tocó el grupo promotor. Nos juntamos en 2002 para salir a exportar: Medio Oriente, Estados Unidos, el Sudeste asiático, el norte de África, la cuenca del Caspio. Empezamos siendo cuatro empresas y hoy somos 280. No es un trabajo, es casi un proyecto de vida.

¿Qué mensaje te gustaría dejar?

Invitar a todo el mundo a que se arrime a la industria: hay oportunidades para todos y se necesitan muchas manos, pero también una mirada colaborativa. Esto tiene que generar trabajo, capacidades y valor agregado a lo largo y ancho del país, con una fórmula inteligente para armar ese mix y que lo aprovechen todos los argentinos.

Una pieza que no llega a tiempo puede detener una planta completa. Un retraso en un transporte, un problema de recepción o una falla en la coordinación pueden generar pérdidas económicas, afectar procesos y poner en riesgo el servicio al cliente. Detrás de cada una de esas situaciones aparece un área que muchas veces trabaja en silencio: la logística.

La logística es ese agente silencioso que está siempre detrás de escena, preocupándose para que el material llegue en tiempo y forma al cliente, al menor costo posible.

Todas las empresas están conformadas por agentes, donde cada uno tiene una tarea específica para que todo funcione dentro de la organización. Dentro de esa estructura existe un agente que funciona como el corazón o el motor de la empresa: la logística.

Cuando todo funciona correctamente, un equipo logístico se parece a una sinfonía: todo coordinado, todo a su tiempo y con la música perfecta de fondo. Pero detrás de esa armonía hay personas trabajando los siete días de la semana, las 24 horas, siguiendo transportes, gestionando recepciones, controlando inventarios, organizando almacenamientos, planificando rutas, coordinando proveedores y atendiendo llamados en cualquier horario para resolver situaciones que puedan surgir.

También hay equipos preocupados porque cada producto llegue a destino en tiempo y forma, buscando siempre hacerlo al menor costo posible. Son muchas personas y procesos trabajando en conjunto para que algo que parece simple para el cliente final pueda suceder.

Cuando la logística deja de ser invisible

El problema aparece cuando alguno de esos puntos falla o se demora. En ese momento, la logística pasa a estar en primera plana y muchas veces se convierte en la principal señalada del problema. Aunque el equipo logístico logre resolver la situación, la dificultad ya tomó protagonismo dentro de la organización.

Cuando esto ocurre aparecen costos adicionales que afectan la rentabilidad de la empresa, procesos menos eficientes, dificultades entre áreas y, finalmente, impactos sobre el cliente final.

Algo importante a remarcar es que la logística es diferente todos los días. Nunca se encuentran exactamente los mismos problemas, por lo tanto, no existe una única fórmula. La logística es adaptabilidad al ecosistema empresarial en todo momento.

Por eso, las decisiones tomadas en tiempo y forma hacen la diferencia. Un equipo logístico coordinado permite que cada persona sepa qué tiene que hacer y que, ante el más mínimo problema, se activen las alarmas necesarias para que todos los sectores estén informados.

El objetivo es que ninguna área se vea perjudicada y que tampoco se afecte el servicio al cliente final. Para lograrlo, la planificación tiene un rol fundamental: permite anticiparse a posibles problemas futuros y coordinar una red compleja de actividades para que todo ocurra sin interrupciones.

Una logística coordinada reduce costos, mejora la productividad, disminuye el capital inmovilizado, reduce riesgos operativos e incrementa la satisfacción del cliente. La logística no es simplemente un soporte operativo, sino un factor estratégico capaz de determinar el éxito o el fracaso de una organización.

De mover mercancías a mover oportunidades

La importancia de la logística queda clara cuando una demora puede detener una operación completa. Si sufrimos el retraso de una pieza en cualquier rubro logístico, podemos detener una planta entera, generando pérdidas económicas considerables. Por eso, el sector logístico se vuelve crucial para el funcionamiento de las empresas.

La logística no solo mueve mercancías; mueve oportunidades, crecimiento y desarrollo.

Detrás de cada plan logístico exitoso existen profesionales capaces de coordinar recursos, resolver imprevistos y mantener el flujo operativo bajo presión. En los tiempos actuales existe mayor profesionalismo que en épocas anteriores, pero todavía le falta al sector continuar con su desarrollo profesional.

Imagino a la logística como uno de los principales pilares de la economía del futuro. En un mundo cada vez más interconectado y dinámico, la logística seguirá siendo el engranaje oculto que permite que los productos lleguen a destino, que las industrias mantengan su producción y que la economía continúe avanzando.

La transformación digital también ha redefinido el papel de la logística en los últimos años. La incorporación de herramientas como la inteligencia artificial, el análisis predictivo, el Internet de las cosas y la automatización ha permitido mejorar la precisión de las operaciones y reducir tiempos de respuesta.

Sin embargo, más allá de la tecnología, el factor humano sigue siendo esencial. De esta manera, la logística moderna no solo busca eficiencia económica, sino también responsabilidad social y ambiental.

La logística es, sin duda, el agente silencioso que sostiene el ritmo de la sociedad actual.

Facundo advierte que hoy “hay un desafío mucho más grande, que no es solo de nuestra actividad: la infraestructura de rutas, autopistas, puertos y trenes”, un punto que atraviesa a todo el sector. Desde la dirección de un grupo de siete empresas, repasa cómo la tecnología, el ecommerce y la geografía del país empujan a la logística hacia un esquema cada vez más flexible y federal.

Desde una mirada de dirección, ¿cuáles son los principales desafíos que enfrenta hoy la logística en Argentina?

El principal desafío, que en realidad excede a la logística y alcanza a los negocios en general, es adaptarse a los cambios. En lo tecnológico, eso implica automatización e inteligencia artificial. A eso se suman los desafíos de infraestructura: crecer al ritmo de las necesidades de los clientes, en depósitos y en camiones, e ir adaptando esa flota a cambios como el paso al camión eléctrico y su impacto ambiental.

¿Cómo ves a Argentina en la adopción de estas tecnologías, comparado con otros países de la región?

En tercerización logística, Argentina tiene buena penetración y avanza a paso firme en los cambios tecnológicos. La adopción de inteligencia artificial es reciente para todos, pero venimos encontrando ventajas importantes, sobre todo para facilitarle la tarea al colaborador y simplificar los procesos operativos.

Hay un desafío mucho más grande, que no es solo de nuestra actividad: la infraestructura de rutas, autopistas, puertos y trenes. Ahí Argentina tiene una oportunidad muy importante para seguir creciendo en los próximos años.

¿Qué industrias plantean hoy los desafíos logísticos más complejos, ya sea por volumen o por velocidad de crecimiento?

El desafío más complejo, y principalmente vinculado al volumen, lo plantea el ecommerce. Es una industria muy dinámica, que viene creciendo a tasas importantes en comparación con otras actividades. Eso obliga a la empresa de logística a adaptarse y a crecer al ritmo de ese mercado, incorporando nuevas tecnologías no solo para entregar mejor, sino también más rápido, que es lo que el consumidor viene buscando.

Pensando en el ecommerce, ¿qué tendencias observás a futuro en materia de entregas?

Siempre miramos qué está pasando en el mundo, y ahí aparecen los casos típicos: la entrega con drones o los carros autónomos que ya circulan en algunas ciudades. Pero también hay que ver el momento en que eso puede llegar a la Argentina.

Creo que todavía hay un campo importante en los puntos de entrega, que acá tienen una penetración chica comparados con ciudades de Europa o Estados Unidos, y que hacen la entrega más ágil y más competitiva en velocidad y en costo. Se van sumando más jugadores, pero pocos logran hacerlo bien con una escala de alcance nacional.

¿Qué tan federalizada está hoy esa red de puntos de entrega en Argentina?

Argentina es un país complejo desde el punto de vista logístico, por su geografía amplia y su baja densidad poblacional, sobre todo en el sur. Federalizar los puntos de entrega es mucho más sencillo en lugares urbanos, como el AMBA, con unos 14 millones de habitantes.

En el NOA, el NEA o la Patagonia hay menos densidad poblacional, lo que hace más difícil sostener un punto de entrega a pocos minutos caminando. Ahí aparece el desafío de construir, con el tiempo, una red verdaderamente federal.

Pasaste por finanzas, comercial y operaciones antes de llegar a la dirección. ¿Qué aprendiste sobre la relación entre eficiencia operativa y rentabilidad?

La logística es un negocio de márgenes acotados, más de volumen que de margen. Cuando los márgenes son chicos, ser eficiente es una cuestión de supervivencia, porque ahí está la rentabilidad: si sos ineficiente, es imposible ser rentable en la logística o en cualquier negocio de márgenes ajustados.

A eso se suma que manejamos mercadería que vale millones de dólares y que nunca es nuestra, sino de los clientes: custodiamos el stock, lo transportamos y lo entregamos, y un error en ese proceso puede terminar costando muy caro para todas las partes.

“El desafío que tiene el país es adaptarse a la nueva situación en materia de competitividad”. Con esa mirada, Lucas repasa el escenario actual del comercio exterior argentino, marcado por la volatilidad de tarifas y fletes marítimos, la necesidad de tener siempre un plan alternativo y la importancia de entender las necesidades puntuales de cada cliente.

¿Cómo describís el contexto actual del sector y qué desafíos aparecen en el día a día?

Actualmente el contexto es muy desafiante. Hay muchas variables que van cambiando la forma de operar, no solo por una cuestión operativa de los servicios, sino también por el contexto: situaciones climáticas que pueden afectar los fletes marítimos. A eso se suman las volatilidades y fluctuaciones constantes en las tarifas de los servicios, que hacen que siempre haya que tener un plan B por si la opción primaria no se puede llevar adelante.

¿Cómo se gestionan esos imprevistos de cara al cliente?

La forma de anticiparme es buscar distintas alternativas para un mismo requerimiento. Pero, al margen de eso, lo que trato de hacer en todas las oportunidades es ser claro y transparente de cara al cliente: explicarle que en comercio exterior el servicio no es tan lineal y que hay un montón de matices y variables en juego.

¿Por qué es tan importante adaptarse a las necesidades de cada cliente, sea grande o chico?

Creo que es algo fundamental de nuestro rol dentro del ecosistema. Cada cliente tiene una necesidad distinta, y lo que hay que hacer es entenderla y gestionarla operativamente de la mejor forma posible: no solo ofrecer un tipo de servicio, sino entender las características de esa necesidad y, a partir de ahí, ofrecer distintas alternativas, entendiendo también qué capacidad tiene el cliente para afrontar ese compromiso.

¿Cómo ves la situación de Argentina en logística internacional y qué rubros se destacan?

Veo un escenario actualmente un poco complejo. Hay rubros donde sí se nota un crecimiento y una proyección a futuro, como el del gas, en plena expansión por el desarrollo de Vaca Muerta, o el agro, con la apertura exportadora avanzando de forma considerable. Pero hay otros rubros que están muy golpeados. El desafío que tiene el país es adaptarse a la nueva situación en materia de competitividad.

En épocas de inteligencia artificial, ¿qué lugar sigue ocupando el criterio humano?

Hoy en día todos tenemos que utilizar la herramienta y adaptarnos. En lo personal la utilizo para distintos temas, y realmente me ayuda a mejorar procesos y a resolver detalles de distintas cargas. Pero creo que es fundamental no dejar de analizar bajo el criterio humano el resultado que da la inteligencia artificial.

¿Qué rol le das a la comunicación del comercio exterior hacia quienes no son del rubro?

Creo que la comunicación es un pilar fundamental, hoy todavía poco desarrollada, aunque con muchísimo potencial. Día a día trato de desarrollar una mejor comunicación, sobre todo a través de redes sociales, para que la gente que no es del rubro pueda acercarse y empatizar un poco más con lo que hacemos.

Para alguien que no tiene idea del sector, ¿cómo explicarías la importancia de la logística del comercio exterior?

La importancia de la logística del comercio exterior está en el día a día, aunque quien no está en el rubro no tenga forma de percibirlo. La logística es un pilar importantísimo: está desde que vamos al supermercado hasta que nos acostamos a dormir, literalmente.

“El faltante de una pieza corta toda la cadena de distribución”. A partir de esa revelación, Ernesto describe la fragilidad de una industria que arma cada auto con piezas de distintos orígenes. Desde la Cámara que agrupa a los importadores de más de 40 marcas, repasa cómo la apertura comercial, los cupos y la logística de repuestos redefinieron el negocio automotor en la Argentina.

¿Cómo se planifica una cadena de suministro automotriz cuando hay que coordinar vehículos y componentes de distintos mercados?

Es complicado, porque un auto tiene entre 4.000 y 5.000 piezas y ya no se hacen todas en el mismo lugar: se ensambla con componentes de distintos orígenes. Hace poco hubo una catástrofe climática en una planta de motores en Brasil que dejó sin ese insumo a una automotriz durante varios meses. El faltante de una pieza corta toda la cadena de distribución.

En la Argentina no se fabrica, así que hay que pedir el auto a fábrica y esperar: con Brasil los plazos de flete son más cortos, mientras que con Corea el barco demora entre 45 y 60 días. El desafío es hacer coincidir la producción del fabricante con la demanda local: cuando el mercado crece todos piden más autos, y cuando se frena, los pedidos en tránsito igual siguen llegando.

Es un negocio que exige mucho capital de trabajo, porque hay que pagar los autos de los próximos tres a cinco meses según la marca y el origen. Con las tasas y condiciones bancarias locales, eso tiene que funcionar de manera segura para no quedar expuesto a un cambio brusco en la demanda.

¿Cómo se resuelve la logística de repuestos cuando los orígenes y los tiempos de tránsito son tan distintos?

Los repuestos de la industria se alimentan de orígenes como Corea, India, Turquía, Brasil y Estados Unidos, y llegan por distintas vías: contenedor en barco, camión desde Brasil o avión para urgencias y piezas chicas. Hay que alinear esos orígenes y esos tipos de flete para darle una solución al cliente al menor costo y en el menor tiempo posible.

No es lo mismo traer un espejo o una computadora de auto que un portón, un capot o una puerta: hay piezas de mucho volumen y peso, piezas frágiles y piezas con tratamiento explosivo, como los airbags. Ahí entra la seriedad del distribuidor para garantizar ese abastecimiento en cada caso.

Mantener un centro de repuestos bien abastecido implica millones de dólares inmovilizados en stock. La referencia para medir esa capacidad es el fillrate: cuántos pedidos se pueden responder con stock disponible. Hoy en la actividad se maneja un fillrate por encima del 90%, bien arriba del promedio de la industria, y eso construye confianza con el cliente.

¿Cómo cambió el mercado automotor argentino con la apertura importadora?

El cambio es de casi 180 grados. Antes, para importar había que pedir un permiso, y para pagar esa importación, otro permiso más. Existía además un impuesto interno para los autos de cierto valor. Eso se fue liberando con los años: hoy se puede importar y pagar, aunque en los pagos falta volver del todo a herramientas como la carta de crédito a la vista o el pago anticipado.

Hoy hay variedad, también gracias a un cupo de 50.000 autos electrificados por año, dividido en partes iguales entre fabricantes e importadores. Antes la ecuación era 70% de origen nacional y 30% importado; hoy se invirtió. Dentro de lo importado, Brasil sigue dominando por el Mercosur, pero lo que más creció es la oferta de extrazona, impulsada por ese cupo.

¿Cómo juega el arancel en el impulso a la electromovilidad, y qué diferencias hay con países vecinos?

Cada país encontró su manera de potenciar la electromovilidad. Argentina optó por un cupo de 50.000 autos anuales con un precio tope de 16.000 dólares. Pero esa limitación por precio concentró la oferta en las camionetas del segmento C, porque la cuota se define por cantidad de unidades y un precio de corte, no por un volumen de dinero.

En Uruguay, en cambio, se impulsa la electrificación bajando de forma generalizada el arancel: un eléctrico entra con arancel cero, sin importar si vale 16, 18 o 20 mil dólares, y sin tope de unidades. Argentina tiene un 35% de arancel extrazona. Sacando el techo de precio y el límite de unidades, el mercado podría abastecerse mejor en toda la cadena.

Como profesional de la industria trabajás con el mercado surcoreano, ¿cómo es conectar con esa cultura?

La cultura coreana, aunque es asiática, tiene mucha influencia de Estados Unidos: después de la guerra entre las dos Coreas, Corea del Sur quedó del lado capitalista, y eso se nota en la forma de hacer negocios. Es un estilo orientado al resultado y a la efectividad, no solo al largo plazo sino también a competir y ganar en lo inmediato.

Con los años eso también cambió en los equipos: antes costaba más entenderse y hoy buena parte de la nueva generación que se forma en Corea habla un inglés casi nativo, aunque el coreano en sí sigue siendo muy difícil de aprender.

Como presidente de la Cámara, ¿qué retos identificaste al asumir y qué se logró resolver?

Con más de 40 marcas de distintos orígenes dentro de la Cámara, el desafío central es que, aunque cada marca compite contra las demás, hay objetivos comunes que solo se consiguen trabajando juntos. El impuesto interno para autos de cierto valor ya no existe y hoy hay un trato equitativo con los fabricantes en materia de cupos.

Antes la electrificación era solo para los fabricantes; conseguir ese mismo trato para los importadores fue uno de los logros del sector, y hoy se nota en la calle: más marcas y la posibilidad real de comprar el mejor auto al mejor precio.

“Son productos que para poder colocarse en el mercado tienen que llegar impecables”. Así describe María Laura la exigencia detrás de cada lanzamiento en cosmética de lujo, donde la logística internacional, las certificaciones sanitarias y el cuidado del packaging definen si un producto llega a tiempo y en condiciones.

¿Cuáles son los principales desafíos para asegurar la disponibilidad de productos y anticiparse a una demanda volátil?

En cosmética de lujo es clave el trabajo cercano con origen y con los departamentos de marketing y comercial, porque siempre hay fechas globales de lanzamiento que cumplir, más allá de que la demanda cambie según la tendencia del momento. El tiempo de importación hacia Sudamérica es largo, ya que los productos suelen venir de Europa, así que hay que programar bien la salida de la mercadería y todo lo que implica nacionalizarla después.

El problema es que los proveedores tienen fechas de lanzamiento fijas y después hay que encontrar la forma de llegar a tiempo. Ahí se define cómo se trae la mercadería, si por vía marítima o aérea, y hay que afinar mucho el transporte internacional para alinearse a nivel global con las fechas pactadas.

¿Qué condiciones regulatorias tiene que cumplir este tipo de mercadería para poder importarse?

Los productos cosméticos y fragancias tienen que estar admitidos en ANMAT para poder importarse en la Argentina. Se trabaja con directores técnicos que se encargan de esos registros vinculados a asuntos regulatorios, y sin esa admisión no pueden colocarse ni importarse, porque son productos que se aplican sobre la piel.

¿El acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea agilizó la operativa de comercio exterior?

Con los acuerdos entre ambos bloques hay una baja gradual en los aranceles, que no aplica a todos los productos sino que va por posición arancelaria. Es un gran avance poder importar con un arancel reducido, aunque no necesariamente cambió qué se puede traer, porque siempre hubo que cumplir con las normas de ANMAT para nacionalizar la mercadería.

En un segmento de lujo, ¿qué particularidades tiene la logística frente a otras categorías de consumo?

Se mira todo muy al detalle. Son productos que para poder colocarse en el mercado tienen que llegar impecables, sin abolladuras ni problemas durante el transporte. Por eso se le da mucha importancia al embalaje y al servicio de cada proveedor que interviene en la carga, para que no se pierda nada en el camino.

Además del producto en sí, ¿qué otros elementos de la cadena suelen importarse?

Junto con el producto se importa una serie de elementos que lo acompañan, como merchandising o la bolsa en la que se entrega antes de llegar al consumidor. Muchas veces también se trata de la experiencia previa a la compra, como una prueba de maquillaje o un tratamiento en cabina exclusiva, que tiene que llegar al mismo tiempo que el producto para que la experiencia sea completa.

¿Qué ventaja trae, en una operación de comercio exterior, conocer el idioma de la contraparte?

En una operación de comercio exterior, hablar el idioma de la contraparte es muy importante. En el caso puntual de trabajar con proveedores franceses, genera una empatía notable, más allá de que hoy buena parte de las gestiones sean online. Aunque sea poco, intentar hablarlo facilita muchísimo toda la operación.

¿Qué aprendizaje de tu recorrido profesional influye hoy en la toma de decisiones?

Aprendí que hay que conocer bien la mercadería que se está trayendo, saber cuáles son los puntos débiles de la cadena de suministro y cuándo intervenir. La cadena tiene que fluir rápido porque los tiempos son acotados, así que no hay que interferir todo el tiempo, sino saber frenar solo cuando es necesario para tomar una decisión inteligente.

La producción transportada de minerales en la provincia de Buenos Aires cayó 5,7% interanual en julio, mientras que los despachos de cemento retrocedieron 7% en el mismo período. Ambos indicadores vinculados al movimiento de materiales para la construcción mantuvieron, además, resultados negativos en el acumulado de 2026.

Los datos forman parte del Monitor Productivo de agosto de 2026, elaborado por el Ministerio de Producción, Ciencia e Innovación Tecnológica bonaerense, que también registró un deterioro de distintos indicadores asociados a la construcción a nivel nacional y provincial.

Menos minerales transportados y cemento despachado

En el caso de los minerales, el informe utiliza como referencia la Producción Transportada de Minerales (PTM), calculada a partir de las guías mineras emitidas por las empresas para cada establecimiento de la Provincia.

En julio, este indicador mostró una baja del 5,7% frente al mismo mes de 2025. Al considerar los primeros siete meses del año, la producción transportada acumuló un descenso del 1% interanual.

El comportamiento del cemento mostró una tendencia similar. Los despachos en territorio bonaerense disminuyeron 7% interanual durante julio y acumularon una contracción del 2,4% en 2026. A nivel nacional, la baja fue todavía mayor en el séptimo mes del año, con una caída del 8,2% interanual y del 3,6% en el acumulado.

Se trata de dos indicadores particularmente ligados al movimiento de cargas de gran peso y volumen, que acompañan la evolución de actividades como la construcción y la producción de materiales e insumos destinados a obras.

La construcción volvió a retroceder en julio

El contexto sectorial también mostró señales de contracción. A nivel nacional, el Indicador Sintético de la Actividad de la Construcción (ISAC) cayó 4,5% interanual en julio y 4,6% respecto del mes anterior, según los datos incluidos en el informe.

Pese a esa baja mensual, el acumulado de los primeros siete meses de 2026 permaneció 1,7% por encima del mismo período de 2025. Sin embargo, al compararlo con enero-julio de 2023, el nivel de actividad todavía se encontraba 23,5% por debajo.

La evolución de los insumos también fue dispar. De los 12 productos relevados, solo cinco registraron aumentos acumulados durante el año. Entre los retrocesos interanuales de julio aparecen el cemento Portland, con una caída del 8,1%; el asfalto, con 23,1%; los ladrillos huecos, con 12,9%; y las cales, con 9,8%.

El informe también muestra una reducción en la demanda eléctrica de los grandes usuarios industriales vinculados con los materiales para la construcción. En julio, este segmento consumió 41,4% menos energía que un año atrás y acumuló una baja del 24,7% en los primeros siete meses.

Expectativas todavía negativas

Las perspectivas relevadas entre las empresas constructoras tampoco muestran todavía un escenario generalizado de recuperación. Para el trimestre agosto-octubre, las expectativas netas de actividad permanecen en terreno negativo, tanto entre las firmas dedicadas a obras privadas como entre las vinculadas con obra pública.

Según el relevamiento citado por el Monitor Productivo, 10,6% de las empresas de obras privadas y 16,9% de las de obras públicas esperan un aumento de la actividad durante ese período. En materia de empleo, las proporciones bajan a 8,7% y 10,3%, respectivamente.

Así, los datos de julio muestran una combinación de menor producción transportada de minerales, menos despachos de cemento y retrocesos en varios de los principales insumos de la construcción, dentro de un sector que mantiene niveles de actividad inferiores a los registrados en 2023.

El Gran Rosario concentra cerca del 64% de la soja comercializada en Argentina, equivalente a unas 25,6 millones de toneladas por campaña, de acuerdo con un análisis de la Bolsa de Comercio de Rosario (BCR) basado en registros de SIO Granos. El dato refleja el peso que mantiene el corredor del Up-River como principal destino de una producción que se origina mayormente en la región central del país.

El flujo está directamente relacionado con la estructura exportadora del complejo sojero. En esa zona se concentra la mayor capacidad de procesamiento de oleaginosas del país y el principal nodo portuario, desde donde se canaliza buena parte de la producción destinada tanto a la exportación de poroto como, principalmente, a su industrialización para obtener harina y aceite.

Casi 80% de la soja se origina en tres provincias

Según el relevamiento de la BCR, durante las campañas 2020/21 a 2024/25 se comercializaron en promedio 40,2 millones de toneladas de soja por ciclo comercial. Aunque la originación se distribuye en buena parte del territorio nacional, existe una marcada concentración en Santa Fe, Buenos Aires y Córdoba.

Santa Fe representó el 38% de la soja vendida, Buenos Aires el 22% y Córdoba el 19%. En conjunto, las tres provincias explicaron casi el 80% del origen de la mercadería y una proporción similar de la producción nacional durante las últimas cinco campañas.

Desde esas zonas productivas, el mayor volumen converge hacia el Gran Rosario. Por detrás aparecen el sur de Córdoba, sudoeste de Santa Fe y noroeste de Buenos Aires, que recibieron en conjunto unas 5,6 millones de toneladas por campaña, equivalentes al 14% de la soja comercializada. A los puertos de Quequén y Bahía Blanca se dirigió otro 6%, alrededor de 2,5 millones de toneladas.

La relevancia logística del Up-River también se explica por su integración con la industria aceitera. La Bolsa de Comercio de Rosario señaló que más del 80% de la capacidad de crushing de oleaginosas del país se concentra en esta región, lo que conecta originación, procesamiento y exportación dentro de un mismo corredor.

Cómo se negocia y entrega la soja

El informe también analizó las modalidades utilizadas para comercializar el grano. En promedio, el 69% de la soja se negocia durante la propia campaña comercial, que se extiende de abril a marzo, mientras que un 28% se comercializa de manera anticipada y apenas un 3% después de terminado el ciclo. A su vez, el 97% de las operaciones corresponde a compraventa y el 3% restante a canje.

En cuanto a la logística de entrega, los contratos se dividen entre operaciones con disponibilidad inmediata y negocios forward, en los que la entrega se realiza más adelante. Considerando el total de las negociaciones de las últimas campañas, el 57% correspondió a entregas disponible o contractual y el 43% a entregas diferidas.

La modalidad cambia según el momento de la negociación. Antes del comienzo de la campaña, el 93% de las operaciones se realiza mediante contratos forward, mientras que durante el ciclo comercial el 76% corresponde a negocios con entrega disponible o contractual. Una vez finalizada la campaña, esa participación asciende al 93%.

Además, el 85% de la mercadería negociada mediante contratos forward tiene ventanas de entrega de entre 0 y 30 días desde que se habilita la posibilidad de descarga. Según la BCR, esta concentración en períodos acotados responde a la necesidad de contar con la mercadería en momentos determinados del año para abastecer la industrialización y cumplir compromisos de exportación.

Qué está pasando en la campaña 2025/26

Para la campaña actualmente en curso, la BCR informó que ya se encuentran comercializadas 40,3 millones de toneladas de soja, de las cuales 15,1 millones se habían vendido antes del inicio del ciclo en abril. Frente a una producción estimada en 51,5 millones de toneladas, eso implica que antes del comienzo formal de la campaña ya estaba negociado el equivalente al 29% de la cosecha prevista.

Hasta el momento, el 64% de los contratos de la campaña 2025/26 se pactó con entrega diferida, mientras que el 36% correspondió a operaciones disponible o contractual. La Bolsa aclaró, sin embargo, que el ciclo comercial se encuentra todavía en desarrollo y que esa distribución puede modificarse a medida que avance la campaña.

También se observa una mayor participación de operaciones con precio a fijar y de pagos anticipados respecto del promedio reciente. En los contratos de compraventa, el 56% de las toneladas se negoció a precio hecho y el 44% con precio a fijar, ocho puntos porcentuales por encima del promedio de las últimas campañas para esta última modalidad.

De esta manera, el recorrido comercial de la soja muestra una fuerte concentración tanto en su origen como en su destino: gran parte de la producción parte de la región central y más de seis de cada diez toneladas comercializadas convergen hacia el corredor del Gran Rosario, donde se articulan la capacidad industrial, la infraestructura portuaria y los compromisos de exportación del principal complejo exportador argentino.

“Compras funciona un poco como un fusible dentro de la operación: si algo se atrasa, si un pedido no llega bajo las especificaciones acordadas, se nota enseguida”. Esa observación resume el eje de esta charla: Fernando repasa cómo la relación entre precio, calidad y logística ordena las decisiones de compra, qué exige hoy desarrollar proveedores en distintos continentes y qué peso tiene la lectura del contexto internacional en el abastecimiento de cualquier empresa.

¿Cómo describís la actualidad y los principales desafíos del área de compras hoy?

El mercado actual y el contexto económico exigen ser mucho más competitivo. Eso implica salir a buscar no solo calidad sino también precio, sin descuidar el proceso ni el objetivo real de la compra. Además de cuidar a los clientes actuales, hoy hace falta buscar más volumen, lo que obliga a mover otros volúmenes dentro de compras.

El desafío pasa por tener una mirada más integral de lo que se va a comprar: entender la función y la importancia real de cada producto o servicio que piden las distintas áreas, más allá de una especificación técnica puntual. Esa visión lleva a mirar no solo el mercado local sino también el internacional, a medir tiempos y a desarrollar proveedores en Europa y en distintos mercados de Asia.

¿Qué tan importante es la coordinación entre logística y compras cuando se negocia con un proveedor?

La relación entre calidad, precio y logística tiene que ser muy sólida, y todo eso se sostiene con planificación y programación. El estandarte siempre tiene que ser la calidad; después viene el precio, y en el medio, una buena programación permite jugar mucho mejor con los tiempos de logística.

Hoy se trae buena parte de los repuestos desde Europa, sobre todo de Alemania y España, a través de distintos couriers, cuidando que los precios no se disparen y que los tiempos de tránsito sean los más cortos posibles. Si un repuesto que se necesita en una o dos semanas se demora más de la cuenta, se genera un atraso directo en la línea de producción.

¿Qué particularidades tiene la logística de un producto como los envases plásticos, y qué lugar ocupa hoy la sustentabilidad?

La forma de transportar los envases flexibles fue cambiando bastante con el tiempo. Todo depende de la etapa en la que termina cada producto: hay bobinas para envasado automático, otras pensadas para termocontraíble, como el film que envuelve un pack de gaseosas en el supermercado, y bolsas de packaging para alimentos, como en la industria avícola.

Cada una tiene aspectos técnicos distintos y exige condiciones de traslado diferentes según el tipo de producto y su destino final, pero en todos los casos la logística es clave y parte siempre de una buena coordinación y programación previas entre las áreas involucradas.

En sustentabilidad, los proveedores de la industria del plástico suelen ser grandes petroquímicas globales que ya tienen productos sustentables desarrollados, aunque eso todavía no llega con la misma fuerza al mercado local. Hay grandes cadenas que ya usan bolsas biodegradables de compost para reducir su huella de carbono, pero no es una práctica generalizada.

¿Qué lugar fue ganando compras dentro de la mesa chica de una compañía?

Compras funciona un poco como un fusible dentro de la operación: si algo se atrasa, si un pedido no llega bajo las especificaciones acordadas o fuera de los plazos indicados, se nota enseguida. Eso pasa tanto en una pyme como en una multinacional, aunque haya que pensarlo con una escala distinta en cada caso.

Cuando el área empieza a entender qué es lo que compra, cuál es su aplicación dentro del proceso y qué prioridad tiene, se vuelve transversal a toda la operación, y aparece el diálogo con la gerencia y la dirección. Esa mirada permite ser más eficiente en calidad, en el desarrollo de proveedores y en la logística, con impacto directo en la producción y en el servicio final.

¿Cuáles son esas preguntas clave que te hacés antes de planificar una operación?

Lo fundamental es el stock, y detrás de eso, la información y la comunicación entre áreas. Tener un buen canal de comunicación, un feedback claro y aprovechar los sistemas de gestión que tiene cada empresa hace una diferencia enorme a la hora de planificar y programar las compras.

Cuando no hay planificación, todo se convierte en salir a cubrir urgencias: falta una materia prima y hay que producir igual, aunque los tiempos del proveedor no sean los mismos que los propios. Con buena programación, en cambio, hay más margen para negociar calidad, tiempos y precios.

Hoy además se suma la inteligencia artificial como herramienta para automatizar procesos que antes eran mucho más lentos, y eso le da al área de compras más recursos y más tiempo para salir a negociar en mejores condiciones con cualquier proveedor.

Las reiteradas interrupciones en la actividad del Puerto de Montevideo volvieron a generar preocupación entre cámaras empresariales de Uruguay, que reclamaron una respuesta ante las consecuencias que, según advirtieron, el conflicto está teniendo sobre la producción, el abastecimiento y el comercio exterior del país.

De acuerdo con un comunicado difundido por las entidades, en lo que va de 2026 se contabilizaron 44 días con interrupciones y, en promedio, el 70% de los movimientos de contenedores resulta afectado. El escenario se concentra particularmente en la terminal especializada en contenedores, aunque la última medida extendió su alcance a todos los puertos del país y sus diferentes actividades.

Alertan por faltantes de insumos y mayores costos

Las cámaras señalaron que 15 de los últimos 16 meses registraron algún tipo de interrupción en los servicios del Puerto de Montevideo. Frente a esa continuidad, plantearon la necesidad de dimensionar los efectos que las medidas pueden generar sobre distintas actividades económicas.

Según indicaron, existen reportes de faltantes de insumos destinados a la producción y de artículos para consumo, además de empresas que enviaron trabajadores al seguro de paro. También mencionaron aumentos de costos y una eventual incidencia sobre los precios.

“Lo que pasa por nuestros puertos es trabajo de los uruguayos y consumo de los uruguayos”, expresaron las organizaciones empresariales en el comunicado.

En ese contexto, reclamaron alcanzar un sistema portuario operativo, estable, previsible y confiable y señalaron que preservar esas condiciones constituye una responsabilidad colectiva por su impacto sobre la actividad económica del país.

El conflicto cobra especial relevancia por el papel que cumple la terminal especializada en contenedores dentro de las operaciones de importación y exportación que atraviesan el principal puerto uruguayo.

Una negociación colectiva detrás del conflicto

El origen de las medidas se encuentra en la negociación para renovar el convenio colectivo de los 550 trabajadores de la Terminal Cuenca del Plata, luego de que perdiera vigencia el acuerdo anterior.

La terminal pertenece en un 80% a un operador logístico privado de origen belga y en un 20% a la Administración Nacional de Puertos de Uruguay.

Entre los reclamos planteados durante la negociación, el sindicato sostiene que los trabajadores no reciben desde hace más de dos décadas incrementos salariales superiores a los mínimos establecidos. También cuestionó demoras en obras que, según indicó, habían sido comprometidas para fortalecer el posicionamiento de Montevideo como hub portuario regional.

Desde la representación sindical vincularon esos atrasos con un deterioro del servicio y con efectos sobre la posición competitiva del país.

La empresa, por su parte, aseguró haber participado durante los últimos meses en numerosas instancias de negociación y sostuvo que realizó “los máximos esfuerzos” para alcanzar un acuerdo entre las partes.

Servicios mínimos para mantener la operatoria

Ante la continuidad del conflicto, el pasado 11 de septiembre los ministerios de Trabajo y Seguridad Social y de Transporte y Obras Públicas de Uruguay resolvieron establecer servicios mínimos mientras se mantenga la disputa entre la empresa y el sindicato.

La decisión busca preservar un nivel básico de seguridad y continuidad operativa dentro de la Terminal Cuenca del Plata. Entre las actividades que deben garantizarse se encuentran el servicio de muelle para la carga y descarga de buques y la recepción de contenedores llenos y vacíos destinados tanto a operaciones de importación como de exportación.

La disposición fue cuestionada por la central sindical, que consideró que el nivel de actividad exigido se aproxima demasiado al funcionamiento de una jornada laboral habitual.

Mientras continúan las negociaciones, las cámaras empresariales volvieron a poner el foco sobre la frecuencia de las interrupciones y sus efectos sobre las cadenas de abastecimiento. El reclamo apunta a encontrar una solución que permita recuperar previsibilidad en una infraestructura central para el movimiento de contenedores, importaciones y exportaciones de Uruguay.

Bolivia inició una nueva etapa en el abastecimiento de combustibles después de eliminar la subvención al diésel y elevar su precio de 9,80 a 17,95 bolivianos por litro, un incremento superior al 80% que comenzó a repercutir sobre los costos del transporte y abrió negociaciones para actualizar los fletes.

El cambio adquiere especial relevancia para la logística boliviana porque el país importa alrededor del 95% del diésel que consume y arrastra dificultades de abastecimiento desde 2024. La reacción alcanzó rápidamente al transporte de combustibles: los cisterneros anunciaron inicialmente la suspensión de las operaciones, aunque posteriormente acordaron mantenerlas mientras continúan las conversaciones con el Gobierno sobre los nuevos costos.

Un nuevo precio atado al costo de importación

El cambio quedó establecido mediante el Decreto Supremo 5716, aprobado el 18 de septiembre, que fijó inicialmente el precio final regulado del diésel en 17,95 bolivianos por litro, IVA incluido. Hasta entonces, los pequeños consumidores accedían al combustible por 9,80 bolivianos.

La medida también modifica el mecanismo utilizado para determinar su valor. El nuevo esquema toma como referencia el Precio de Paridad de Importación (PPI), que incorpora componentes como el costo del combustible importado, el transporte nacional e internacional, el almacenamiento, la inspección, los costos financieros y los tributos aduaneros.

El precio podrá modificarse en función de las referencias internacionales, a partir de un sistema de bandas previsto en la nueva normativa. De esta manera, el valor interno deja de permanecer fijo y queda más directamente relacionado con el costo de abastecimiento externo.

La decisión se produce en un escenario marcado por una fuerte dependencia de las compras internacionales. Según los datos difundidos, Bolivia importa cerca del 95% del diésel y el 60% de la gasolina que consume, con un desembolso aproximado de US$90 millones semanales para la adquisición de combustibles.

El Gobierno boliviano sostiene que la eliminación de la subvención permitirá garantizar el abastecimiento y reducir un gasto que estimó en alrededor de US$2.600 millones anuales. Junto con la modificación anunció créditos en condiciones preferenciales para determinados sectores productivos y otras medidas económicas.

Los nuevos costos llegan al transporte de cargas

El impacto sobre la logística apareció inmediatamente después de conocerse el nuevo precio. La Cámara Nacional de Cisterneros había comunicado la suspensión del traslado de carburantes mientras reclamaba una adecuación de los fletes frente al aumento del principal insumo de su actividad.

El sector señaló que el cambio modifica directamente su estructura de costos y planteó la necesidad de alcanzar un nuevo esquema tarifario que permita sostener las operaciones.

La situación también adquirió una dimensión vinculada con los corredores internacionales de abastecimiento. Representantes del transporte cisterna informaron inicialmente que había cargas detenidas en distintos puntos de ingreso y mencionaron operaciones vinculadas con puertos del Pacífico, Paraguay y Argentina.

Sin embargo, tras reuniones con autoridades nacionales, este lunes los cisterneros acordaron mantener con normalidad el transporte de combustibles mientras continúan las conversaciones sobre los costos operativos y los fletes. El entendimiento dejó sin efecto la suspensión de carga y descarga que había sido anunciada previamente.

La presión sobre el transporte no se limita a las cisternas. Organizaciones de choferes también rechazaron el nuevo esquema y comenzaron a evaluar medidas, mientras diferentes segmentos del transporte reclaman revisar sus estructuras tarifarias.

En Santa Cruz de la Sierra, por ejemplo, representantes del transporte urbano señalaron que el nuevo valor del combustible obliga a recalcular costos vinculados no solo al diésel, sino también a mantenimiento, repuestos y neumáticos.

Una dependencia que condiciona el abastecimiento

El cambio en el precio del diésel se inserta en un problema energético de mayor alcance. La producción boliviana de gas natural pasó de alrededor de 61 millones de metros cúbicos diarios en 2014 a unos 27 millones, una caída que redujo los ingresos provenientes de sus exportaciones y limitó la disponibilidad de recursos para financiar las importaciones de combustibles.

Como parte de las medidas para modificar esa estructura, el Gobierno había habilitado previamente la importación privada de combustibles y autorizó a refinerías locales a adquirir petróleo crudo del exterior para procesarlo en Bolivia.

Las plantas Gualberto Villarroel y Guillermo Elder Bell procesaban en conjunto 24.067 barriles diarios, cerca del 38% de su capacidad de diseño, según la información difundida por la petrolera estatal. El plan contempla incorporar entre 5.000 y 7.000 barriles diarios adicionales en una primera etapa.

También se flexibilizaron procedimientos aduaneros para facilitar el almacenamiento, la transferencia y la comercialización de combustibles importados, con el objetivo de reducir tiempos administrativos y aportar mayor trazabilidad a las operaciones.

Así, el salto en el precio del diésel abre un período de ajuste para una cadena logística fuertemente dependiente del abastecimiento externo. La revisión de los fletes, la continuidad del transporte de combustibles y el funcionamiento de los corredores de importación aparecen ahora entre los principales puntos a seguir mientras el nuevo esquema comienza a trasladarse a la operación cotidiana.

“La clorofila sale de un alga, y la capacidad de producción llegó a un punto en el que no se pudo conseguir más”. Con el pistacho de ejemplo, Florencia explica cómo un fenómeno impulsado en redes sociales terminó impactando en la disponibilidad de un insumo clave. Su trabajo diario consiste en anticipar ese tipo de efectos: coordinar compras, proveedores y logística en una cadena que hoy se mueve tanto por datos históricos como por la geopolítica y el clima.

¿Cómo definís hoy el rol de supply chain dentro de una compañía?

Supply chain dejó de ser un área meramente operativa para convertirse en un sector estratégico y decisivo dentro de las compañías. Antes la lógica pasaba por sostener stock para anticiparse a posibles subas de precio; hoy, con un panorama mucho más cambiante, la estrategia se centra en optimizar costos y prevenir faltantes de material.

Tomar una decisión de compra implica considerar la necesidad real de la compañía, un análisis de costos y la forma más óptima de completar un contenedor para lograr un mejor resultado. La mejora de costos hoy pasa por optimizar la metodología de carga, los tiempos de tránsito, la disponibilidad y la negociación con proveedores y agentes de carga.

¿Cómo se arma la planificación de la demanda con tantas variables en juego?

La planificación nace de datos, muchas veces basados en estadísticas de años anteriores, porque hoy es difícil que un cliente entregue un forecast confiable de su consumo. Sobre esa base histórica se arma el planeamiento, aunque después aparecen factores no controlables que quedan completamente por fuera de lo esperado.

La guerra de principios de año y la congestión del estrecho de Ormuz mostraron cómo un problema puntual genera un efecto dominó en toda la cadena: se crean cuellos de botella que afectan la disponibilidad y que no se pueden predecir. Lo mismo pasa cuando un tifón golpea Medio Oriente.

Hay excepciones más previsibles, como la semana de descuento de octubre en China: la operatoria empieza a manejarse con meses de anticipación, porque los proveedores ya conocen esa dinámica estacional y buscan asegurarse el espacio con tiempo antes de que arranque.

¿Qué ejemplos recientes mostraron cómo un fenómeno de consumo termina impactando en la cadena de abastecimiento?

Este año el consumo de pistacho aumentó, motorizado en parte por las redes sociales. Muchas empresas usan clorofila para lograr el color verde asociado al pistacho, y esa clorofila sale de un alga. La capacidad de producción llegó a un punto en el que no se pudo conseguir más, y el mercado se vio afectado.

Algo similar ocurrió con la proteína de suero de leche: el consumo de ciertos medicamentos usados para bajar de peso impulsó una mayor demanda de proteínas en general, incluidas las de origen vegetal. Son factores climáticos, geopolíticos o de mercado que terminan incidiendo de manera directa en la cadena, aunque en la planificación original no estuvieran contemplados.

¿Cómo se gestiona la relación con los proveedores en un contexto de mayor apertura importadora?

Antes de sumar un proveedor se analiza la situación de mercado y la factibilidad de ganar cuota cuando se busca desembarcar con un producto o una nueva representada, haciendo mucho hincapié en el análisis de precios competitivos.

La apertura hizo que productores de Oriente ingresaran con precios muy agresivos, difíciles de igualar frente a otros orígenes, porque la estructura de costos es completamente distinta. Por eso la clave pasa por ser abierto con la información de mercado, de precios y de los potenciales de ganar terreno, siempre que la representada acompañe con precios competitivos.

Este año, además, hubo mucha volatilidad en los costos logísticos, y ahí es clave apoyarse en los proveedores de ese segmento: sentarse a negociar un precio o buscar opciones para traer la mercadería sin destruir el costo final de la carga.

¿Qué lugar ocupan la confianza y la comunicación en esa negociación?

La transparencia y la honestidad son la base sobre la que se construye la relación con un proveedor. Si hay que pedir una baja de precio porque la cotización global no es competitiva para el mercado latinoamericano, conviene mostrar los datos con la misma claridad con la que se querría recibirlos.

Se trata también de empatía: entender que la respuesta del otro lado depende de su propia situación interna, y dar todas las herramientas necesarias para que comprendan el fundamento de lo que se está pidiendo o intentando cerrar.

¿Qué rol le ves a la inteligencia artificial en la gestión de la cadena de suministro?

Las herramientas de inteligencia artificial llegaron para mejorar la operativa: todo proceso que se pueda automatizar es un beneficio para el sector, porque libera tiempo de lo operativo para poder concentrarse en el análisis de datos y en la construcción de la estrategia.

Tener un conocimiento completo de estadísticas de venta, predicciones y situaciones de mercado en vivo permite corregir la estrategia de compra o de negociación con información actualizada, además de analizar rotaciones, estacionalidad y detectar patrones que ayuden a mejorar la toma de decisiones.

Florencia Racciatti 🇦🇷, responsable de comex para la región del Cono Sur en una empresa distribuidora de ingredientes: los datos históricos ya no alcanzan para anticipar faltantes.

La inteligencia artificial, la automatización y el intercambio de datos ganan espacio en las operaciones de transporte por carretera, con aplicaciones que ya alcanzan la planificación de rutas, el mantenimiento de vehículos, la gestión de envíos y el consumo energético. Sin embargo, el avance tecnológico abre también nuevos desafíos vinculados con la interoperabilidad, la seguridad de la información y la disponibilidad de trabajadores.

La Unión Internacional de Transporte por Carretera (IRU) puso estos temas en el centro de dos encuentros recientes del sector. Por un lado, planteó que la expansión de los sistemas conectados requerirá estándares comunes y mecanismos claros para compartir datos. Por otro, señaló que la automatización puede ayudar frente a la escasez de conductores, aunque todavía está lejos de sustituir numerosas funciones humanas dentro de la cadena logística.

La IA empieza a ganar terreno en la operación diaria

Las aplicaciones de inteligencia artificial ya permiten asistir a los operadores en diferentes momentos de la actividad. Entre ellas aparecen la optimización de rutas y de la utilización de los vehículos, la programación de operaciones, el control del consumo energético y la gestión de los envíos.

También crece el uso del mantenimiento predictivo, que busca detectar potenciales fallas antes de que provoquen la inmovilización de una unidad. La disponibilidad de información en tiempo real, en tanto, puede aportar mayor conocimiento sobre el tránsito y las condiciones operativas, con impacto sobre los tiempos de viaje, la seguridad y el uso de los recursos.

Durante la Conferencia Mundial de Movilidad 2026, realizada en Seúl, el presidente de IRU, Radu Dinescu, sostuvo que la IA podría convertirse en una pieza relevante para conectar vehículos, infraestructura y operaciones logísticas.

Según el planteo de la organización, la incorporación tecnológica debería avanzar sobre cuatro ejes: estándares comunes de datos e interoperabilidad, mecanismos de gobernanza y rendición de cuentas, cooperación entre los sectores público y privado y un modelo de implementación que mantenga a las personas dentro del proceso.

El desafío aparece, principalmente, cuando estas soluciones deben pasar de aplicaciones individuales a ecosistemas completos de transporte. Para que eso ocurra, vehículos, administradores de flotas, gestores de infraestructura y plataformas logísticas necesitan intercambiar información de manera compatible y segura.

Los datos de los camiones se vuelven una pieza estratégica

Ese debate también ocupó un lugar central en una reciente reunión de la Comisión de Innovación y Tecnología de IRU, realizada en Bruselas.

Uno de los principales temas fue el acceso a los datos generados por los vehículos. El sector analiza principios para que los operadores puedan acceder, utilizar y compartir la información de las unidades que poseen, alquilan u operan, mientras se mantienen protegidos el software, los algoritmos y otros desarrollos tecnológicos de los fabricantes.

Las propuestas discutidas apuntan a que ese acceso sea seguro, interoperable, estandarizado y no discriminatorio. La cuestión resulta particularmente relevante ante el crecimiento de sistemas que dependen de grandes volúmenes de información para tomar decisiones sobre rutas, conducción, mantenimiento o utilización de las unidades.

Durante el encuentro también se presentaron aplicaciones que combinan sensores, información sobre el tránsito y tecnología predictiva para anticipar situaciones durante la conducción y optimizar variables como la aceleración, el desplazamiento por inercia o el frenado.

Estas herramientas podrían contribuir a reducir el consumo energético y mejorar la seguridad, aunque IRU advierte que su adopción a mayor escala dependerá de una colaboración más amplia entre los distintos actores del ecosistema de transporte.

A esto se suma la necesidad de que los operadores y los reguladores puedan comprender cómo los sistemas automatizados adoptan determinadas decisiones. Por ese motivo, la organización incorpora entre los aspectos prioritarios la explicabilidad de los sistemas, la ciberseguridad y la definición de responsabilidades.

La automatización frente a la falta de conductores

El desarrollo tecnológico también aparece como una posible respuesta a uno de los principales problemas que enfrenta el transporte terrestre: la falta de trabajadores.

Una encuesta de IRU correspondiente a 2025 identificó alrededor de 2,9 millones de puestos de camioneros sin cubrir en 18 mercados. El problema se combina con el envejecimiento de la fuerza laboral.

En Europa, apenas el 5% de los conductores tiene 24 años o menos, mientras que alrededor de 660.500 trabajadores podrían jubilarse hacia 2030, según las estimaciones difundidas por la organización.

La IA podría ayudar a las empresas a utilizar mejor la capacidad disponible, automatizar tareas administrativas y mejorar determinadas condiciones de seguridad. A más largo plazo, los vehículos autónomos también podrían reducir parte de la presión sobre la disponibilidad de conductores, especialmente en corredores determinados o entornos controlados.

Sin embargo, IRU considera que el despliegue masivo de camiones completamente autónomos todavía se encuentra lejos. Incluso operaciones con altos niveles de automatización continuarían necesitando personas para tareas como la gestión de cargas, el vínculo con clientes, los trámites fronterizos, el cumplimiento regulatorio y la respuesta ante incidentes.

Por eso, la incorporación tecnológica convive con otras necesidades del sector, como atraer trabajadores jóvenes y mujeres, ampliar el acceso a capacitación y licencias y mejorar las condiciones en los puntos de carga y descarga.

En ese escenario, el desafío para el transporte por carretera pasa por integrar herramientas digitales que permitan aumentar la eficiencia operativa sin perder de vista las condiciones necesarias para implementarlas en la actividad cotidiana. Datos interoperables, reglas comunes y disponibilidad de personal aparecen así como factores centrales para determinar hasta dónde y a qué velocidad podrá avanzar la automatización del sector.

“Todo tiene que coincidir: no puede haber ni un cero de más, ni un cero de menos”. Con esa precisión como estándar de trabajo, Rocío plantea que el comercio exterior, en sectores fuertemente regulados, deja de ser una simple gestión operativa para convertirse en una función estratégica.

¿Qué particularidades tiene el comercio exterior para la industria en la que trabajás hoy?

En la importación de armas se ve con claridad que el comercio exterior no es una función operativa. Para importar este tipo de productos siempre hace falta una licencia de importación vigente, y la coordinación del embarque arranca mucho antes de lo habitual: hay que chequear marca, calibre, modelo y cantidades contra esa licencia.

Si la licencia no está vigente, la mercadería queda directamente prohibida para importar. Además, el tránsito no puede tener trasbordos: el transporte tiene que ser aéreo, directo, desde el origen hasta el destino, sin ninguna escala.

Cuando la mercadería llega a la Argentina, siempre hay intervención de aduana, que verifica que todo coincida con la documentación presentada al nacionalizar la carga. Acá el control documental no es un detalle de forma: es lo que define si la operación es viable o termina generando extracostos y demoras.

Viniendo de otros sectores, ¿qué tuviste que aprender de cero para poder desempeñarte en esta industria?

Tuve que aprender todo lo que hace a las licencias de importación. Antes trabajaba con carga general, sin intervención de terceros organismos, y acá el producto lleva intervención de ANMAC (Agencia Nacional de Materiales Controlados): sin esa licencia no hay manera de importar.

También hubo que aprender a hacer un seguimiento constante de esas licencias, para saber cuándo se usaron o cuándo están por vencer y no quedarnos cortos de plazos. Es un rubro muy riguroso, donde no hay lugar para el descuido.

¿Cómo cambió la digitalización de los trámites la gestión de estas licencias?

Antes todo se hacía de manera física: había que presentarse ante el organismo regulador para cada autorización. Hoy los trámites son digitales, a través del TAD, lo que permite un seguimiento mucho más cercano de cada expediente.

Cuando la mercadería llega al país, la verificación de aduana también se solicita por esa misma vía. Al estar todo centralizado, la información queda cruzada entre quien tramitó la licencia y quien hace la verificación, y eso agiliza los procesos posteriores al arribo.

¿Qué mecanismos de trazabilidad existen sobre cada arma que se importa?

Cada arma tiene un número de serie, algo así como un documento de identidad, que aduana controla físicamente al verificar la carga en el aeropuerto. Ese número tiene que coincidir exactamente con lo declarado en los documentos.

Cuando una persona con certificado de legítimo usuario compra un arma, ese número de serie queda asociado a ella, y todos esos registros se dan de alta en el sistema que administra los materiales controlados. Recién con esa aprobación la mercadería puede comercializarse.

¿Qué factores influyen más en el costo de una operación de importación en este rubro?

Primero, cada licencia de importación tiene un costo fijo asociado. Después está el flete: al ser aéreo, es bastante más elevado que uno marítimo, una opción que en este rubro directamente no existe.

También pesa el almacenaje: la mercadería queda un mínimo de diez días en depósito, porque se aplica un aforo total para contrastar que lo declarado coincida con lo que llegó físicamente. Todo tiene que coincidir: no puede haber ni un cero de más, ni un cero de menos.

Después de ese control se solicita la verificación, que se calcula como un porcentaje sobre el valor de la operación, y a eso se suman el traslado y la custodia. Son varios factores que, sumados, determinan el costo final de importar este tipo de productos.

¿Cómo describirías la función del comercio exterior en un sector tan regulado como este?

Muchas veces se entiende al comercio exterior como un sector puramente operativo, donde alcanza con lograr que la mercadería cruce la frontera. En rubros con productos regulados o con intervención de terceros organismos, esa mirada queda corta.

Acá no alcanza con que la mercadería llegue en el tiempo y al costo previstos: también hay que cumplir con todos los organismos que intervienen y aprueban la importación. Es un trabajo que exige compromiso, coordinación con distintas áreas y una comunicación fluida entre todas ellas.

“Cuando no hay enchufes, no hay reefer, listo, nos vamos por Buenos Aires”. Con esa frase, Lorena resume una rutina que se repite en Puerto Madryn cada temporada de pesca. Ve de cerca cómo la escasez de barcos y de contenedores termina definiendo, más que ninguna otra variable, el destino de las exportaciones patagónicas, y cómo esa misma logística limitada también le pone un techo al desarrollo de nuevos exportadores de la región.

¿Qué representa trabajar como despachante de aduana en un puerto como Puerto Madryn?

Acá no es solo pesca y aluminio, aunque hoy ese es el grueso de lo que se mueve. Antes también había lana, pero ya no hay laneras y esos embarques desaparecieron. El aluminio es constante durante todo el año, la producción nunca para, mientras que la pesca tiene temporadas bien marcadas. Esa diferencia de ritmos es la que más condiciona el trabajo diario del despachante en esta zona.

¿Qué complicaciones logísticas enfrenta hoy la exportación de pescado desde Madryn?

Nos pasa que no siempre hay disponibilidad de contenedores vacíos para exportar, o colapsa el puerto en cuanto a enchufes para los reefer. El barco que llega es único, viene desde el norte y hace toda la vuelta hacia el sur, así que si se retrasa en un puerto intermedio, ese atraso se traslada a todos los puertos siguientes, incluido el nuestro.

¿Y antes esta situación era distinta?

Hace cuatro o cinco años teníamos siempre dos barcos a disposición, que se iban turnando: mientras uno llegaba, el otro ya estaba saliendo. Cada diez días había un barco disponible tanto para exportar como para importar. Coincidió con la fusión de dos navieras grandes, las únicas que llegaban hasta acá, y ahí empezamos a quedarnos con un solo barco para todo el sur.

Cuando falta el enchufe o el contenedor, ¿qué alternativas quedan para exportar?

Cuando no hay enchufes, no hay reefer, listo, nos vamos por Buenos Aires. Ahí entra la figura del forwarder: se alquila el transporte, se cotiza el flete nacional y el internacional, y se arma un tránsito de exportación. Es una salida, pero conlleva más tiempo: un trámite que un día normal nos lleva cuatro horas se transforma en seis u ocho, porque el tránsito implica más papelerío.

Más allá de la gestión de trámites, ¿cuál es el rol real del despachante en toda la cadena?

Mucha gente tiene la imagen de que uno gestiona dos papeles y listo. La realidad es que terminás siendo el intermediario entre el importador, el forwarder y el proveedor en el exterior. Revisás el draft del BL, chequeás que la documentación cumpla con lo que exige la reglamentación argentina, y muchas veces terminás hablando directamente con el proveedor en representación de tu cliente.

¿Ese trabajo de revisión evita problemas concretos en la operación?

Sí, sobre todo con las importaciones desde China. Allá generalmente no pesan la mercadería, mandan un estimativo, y acá la aduana es estricta: te pesan igual aunque vendas por unidad. Una diferencia de peso puede hacer que una carga que salió canal verde termine en rojo, con un extracosto para el cliente. Por eso conviene pedir que pesen antes de emitir el conocimiento de embarque.

Pensando en el crecimiento de la economía regional patagónica, ¿qué hace falta para acompañar a los nuevos exportadores?

Tenemos mucho potencial: aparecen productores nuevos, de vinos, de whisky patagónico, de aceite de oliva, con ganas de exportar. Pero muchas veces la maquinaria o la producción que traen o llevan es chica, no llena un contenedor, y acá no se hacen cargas fraccionadas ni el aéreo es una opción por el costo. Si queremos que la economía regional crezca, la logística tiene que acompañar ese impulso.

Los exportadores cordobeses buscan ampliar la cantidad de operaciones de comercio exterior realizadas desde el interior del país, con el objetivo de reducir costos logísticos y disminuir la dependencia de los principales nodos concentrados en Buenos Aires. Entre las propuestas aparecen cambios en los tránsitos aduaneros, más infraestructura y una mayor disponibilidad de contenedores en origen.

Los planteos forman parte de una agenda presentada por la Cámara de Comercio Exterior de Córdoba (CaCEC) al ministro de Producción, Ciencia e Innovación Tecnológica provincial. La entidad estructuró sus prioridades en seis ejes que abarcan desde la simplificación operativa hasta la infraestructura, la tributación y la inserción internacional de las empresas.

Más operaciones de comercio exterior desde el interior

Uno de los principales puntos está relacionado con la facilitación aduanera y la simplificación de los procedimientos. La cámara propuso revisar trámites, eliminar redundancias en los controles, profundizar la digitalización y generar condiciones de mayor certeza para las empresas que realizan operaciones internacionales.

Dentro de ese esquema, puso especial énfasis en la operatoria de los tránsitos aduaneros y en los movimientos que pasan por aduanas y depósitos fiscales ubicados fuera de los principales centros portuarios. El objetivo planteado es mejorar los flujos de mercaderías y permitir que una mayor parte de las operaciones pueda gestionarse desde las provincias.

La propuesta se vincula directamente con otro de los ejes presentados: el desarrollo de una logística más federal, que permita consolidar y gestionar despachos desde las jurisdicciones de origen. Según CaCEC, avanzar en ese sentido permitiría atenuar la dependencia histórica de la plaza portuaria de Buenos Aires y disminuir sobrecostos fijos asociados al transporte terrestre.

La entidad también planteó incrementar la operatoria de empresas de Córdoba y de provincias vecinas a través de aduanas ubicadas dentro del territorio cordobés. Para ello, propuso avanzar con un programa integral de competitividad logística que acompañe esa descentralización operativa.

Infraestructura y contenedores para exportar desde Córdoba

El planteo incluye además inversiones vinculadas con la infraestructura para el comercio exterior. Entre las prioridades aparecen la consolidación de la terminal portuaria del interior, conocida como Puerto Seco, el fortalecimiento de otros nodos logísticos, la expansión de parques industriales y mejoras en la conectividad vial y aérea.

La disponibilidad de contenedores vacíos en origen es otro de los aspectos incluidos. Contar con estas unidades en Córdoba apunta a facilitar la preparación y consolidación de cargas exportables sin necesidad de trasladar previamente determinados procesos hacia otros puntos del país.

En este sentido, la terminal del interior aparece como una experiencia ya operativa dentro del esquema que busca profundizar la cámara. Según informó CaCEC, desde su puesta en marcha a mediados de 2025 superó las 1.100 operaciones y alcanza de manera directa a más de 800 pequeñas y medianas empresas de Córdoba y la región.

La entidad indicó además que la operatoria mantiene acuerdos con diferentes líneas marítimas y prestadores internacionales de servicios logísticos, con el objetivo de ampliar las alternativas disponibles y asegurar contenedores para las exportaciones desde origen.

Una agenda que también apunta a sumar pymes exportadoras

La propuesta logística forma parte de una agenda más amplia. CaCEC también planteó revisar la carga tributaria sobre las exportaciones industriales, acompañar las negociaciones comerciales internacionales con reformas internas y generar condiciones para que la apertura de nuevos mercados se traduzca en mayores volúmenes exportados.

Otro de los objetivos es incrementar la cantidad de pequeñas y medianas empresas que venden al exterior, diversificar los destinos comerciales y promover un mayor agregado de valor sobre las materias primas producidas en las distintas regiones.

Para avanzar en esa dirección, la cámara propuso dos instrumentos. El primero apunta a reorganizar el régimen de incentivos para pymes exportadoras y los aportes vinculados al incremento de las exportaciones. El segundo está concentrado específicamente en un programa de competitividad logística provincial, asociado a una mayor utilización de las aduanas de Córdoba.

“Como Cámara, uno de nuestros principales lineamientos es promover y liderar la internacionalización de las empresas cordobesas, para que cada vez más compañías puedan insertarse y crecer en los mercados globales”, señaló Marcelo Bechara, presidente de CaCEC.

Por su parte, desde el Ministerio destacaron durante el encuentro la necesidad de combinar el ordenamiento macroeconómico con políticas de desarrollo productivo y la participación del sector privado. Las iniciativas presentadas quedan así planteadas como una agenda de propuestas del sector exportador, orientada a aumentar las operaciones desde Córdoba, descentralizar parte de la gestión aduanera y reducir los costos asociados a la logística de las empresas del interior.

Este domingo se celebra en la Argentina el Día Nacional del Caballo, fecha establecida por la Ley 25.125 en homenaje a la travesía que unió Buenos Aires con Nueva York a lomo de dos caballos criollos, Gato y Mancha, en un viaje de más de 21.000 kilómetros completado en 504 etapas hace casi un siglo.

Detrás de la efeméride hay una actividad productiva concreta y en expansión: la Argentina es uno de los principales exportadores de caballos en pie del mundo, con un esquema logístico que combina controles sanitarios, certificaciones internacionales y transporte especializado hacia decenas de mercados en distintos continentes.

¿Cuántos caballos exporta la Argentina y a qué destinos llegan?

Entre enero y noviembre de 2025, el país exportó 2.905 equinos en pie a 38 destinos internacionales, según datos de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca (SAGyP) elaborados con información del INDEC. La cifra marcó un crecimiento del 4% en volumen y del 9% en valor frente a igual período de 2024.

El total facturado alcanzó 20,7 millones de dólares FOB, con Estados Unidos, Reino Unido y Emiratos Árabes Unidos concentrando más del 57% de ese monto. El precio de cada animal no responde a la lógica de un commodity: depende de su genética, sus antecedentes deportivos y el nivel de entrenamiento alcanzado.

¿Qué controles sanitarios debe superar un caballo antes de viajar?

Ningún animal sale del país sin el Certificado Veterinario Internacional (CVI), documento que emite el SENASA y que acredita el cumplimiento de las exigencias sanitarias fijadas por el mercado receptor. El trámite incluye estudios clínicos, análisis de laboratorio y, en algunos casos, cuarentenas previas al embarque del animal.

En el primer bimestre de 2026, el organismo certificó el envío de 21 equinos deportivos desde establecimientos de La Pampa y San Luis hacia Estados Unidos, Reino Unido, Chile y Uruguay. La mayoría eran ejemplares de polo y caballos criollos, categorías que concentran buena parte de la demanda externa por el país.

¿Cómo se traslada un caballo en un vuelo internacional?

El transporte se realiza en aviones cargueros operados por aerolíneas especializadas, ya que ninguna compañía comercial de pasajeros traslada equinos. Los animales viajan en contenedores de aluminio diseñados para el vuelo, con capacidad para dos o tres caballos, ubicados según su temperamento y su edad.

Durante el trayecto, un equipo de grooms y veterinarios los acompaña para controlar la temperatura de la bodega, la alimentación y el nivel de estrés de cada animal. La cabina suele mantenerse entre 15 y 18 grados, y los caballos disponen de agua y forraje durante todo el vuelo, sin importar su duración.

¿Qué otro producto equino gana peso en el comercio exterior argentino?

Además de los animales en pie, la carne equina consolidó a la Argentina como segundo exportador mundial del producto, detrás de Mongolia. Entre enero y junio de 2026 se despacharon 7.070 toneladas, un 10% más que en igual período del año anterior, por un valor de 29,6 millones de dólares FOB.

Bélgica fue el principal comprador de ese producto, con cerca de la mitad del volumen embarcado en el semestre, en un mercado mundial que, según datos de una plataforma que revela estadísticas de comercio internacional, se redujo alrededor de 40% en las últimas dos décadas pese al repunte reciente de las exportaciones argentinas hacia Europa.

El peso económico de la actividad va más allá del comercio exterior. Según cifras difundidas por la Cámara de la Industria Nacional Equina (CAMINE), el sector representa cerca del 10% del PBI agropecuario nacional y sostiene alrededor de 400.000 puestos de trabajo directos e indirectos en todo el país.

Entre esos empleos se cuentan veterinarios, herradores, transportistas, técnicos y cuidadores, un entramado que sostiene tanto la producción interna como la cadena logística necesaria para que un caballo llegue en condiciones óptimas a destinos ubicados a miles de kilómetros de distancia.

La combinación de trazabilidad, controles sanitarios estrictos y logística especializada explica por qué este sector, acotado en volumen frente a otras cadenas agroexportadoras del país, mantiene un lugar propio dentro del comercio exterior argentino y una demanda sostenida en el tiempo.

Con el arranque de la temporada ecuestre que cada 20 de septiembre recuerda esta fecha, el desafío pasa por sostener la calidad sanitaria que permite abrir nuevos mercados sin resignar la genética y la tradición que distinguen al caballo argentino en el mundo entero.

Miles de buques mercantes llegan cada año al final de su vida útil y deben desguazarse, en un proceso que recupera miles de toneladas de acero pero también concentra buena parte de los riesgos laborales y ambientales del transporte marítimo mundial.

El proceso resulta clave para sostener el ciclo de renovación de la flota y el comercio exterior que depende del transporte marítimo, y enfrenta exigencias ambientales y de seguridad cada vez más estrictas, que redefinen qué astilleros pueden operar dentro de los principales mercados regulatorios del mundo.

¿Por qué es clave el reciclaje de buques para la logística mundial?

La flota mercante global ronda las 90.000 embarcaciones, con una vida útil promedio de entre 20 y 25 años, según datos de organismos internacionales del sector marítimo y laboral, que siguen de cerca la evolución de la edad promedio de la flota.

Cada año se desguazan entre 500 y 700 buques de gran porte, cifra que trepa hasta 3.000 si se suman embarcaciones de todos los tamaños. Ese recambio constante forma parte del ciclo operativo normal del transporte marítimo, columna vertebral del comercio exterior mundial.

Cuando un buque supera su vida útil o deja de resultar rentable operarlo, su desguace permite recuperar acero y otros materiales que vuelven a integrarse a la cadena productiva, en un proceso que combina lógica industrial con exigencias ambientales cada vez mayores.

¿Qué países concentran hoy el desguace naval?

Según la Organización Internacional del Trabajo, más del 90% de los desguaces mundiales se realiza en apenas cinco países: Bangladesh, China, India, Pakistán y Turquía, donde se ubican los principales astilleros de reciclaje.

Allí las tareas suelen desarrollarse en el sector informal, con escasos controles de seguridad y trabajadores con poco acceso a equipos de protección. El organismo internacional advierte que se trata de una de las actividades laborales más riesgosas del mundo.

A esa problemática se suma el impacto ambiental: un buque de tamaño medio puede contener varias toneladas de sustancias tóxicas que, sin una gestión adecuada, terminan en el suelo y en las aguas costeras cercanas a los astilleros, con consecuencias para comunidades pesqueras y agrícolas de la zona.

¿Qué cambió con el Convenio de Hong Kong sobre reciclaje naval?

El antecedente inmediato del debate actual es la entrada en vigor, en junio de 2025, del Convenio de Hong Kong sobre reciclaje seguro de buques, que elevó las exigencias técnicas y ambientales para los astilleros de todo el mundo.

En ese marco, más de 110 astilleros indios ya cuentan con certificación de cumplimiento del convenio, de acuerdo con datos difundidos por asociaciones internacionales del sector naviero que siguen de cerca el proceso de modernización del sector en Asia.

¿Qué cambia con la eventual entrada de India a la lista europea?

La Comisión Europea propuso incorporar por primera vez a dos astilleros de la India en la lista oficial de instalaciones autorizadas para el reciclaje de buques, un paso que podría reconfigurar el mapa mundial del desguace naval. La medida está en consulta pública y se espera que los 27 países miembros de la Unión Europea la voten en octubre.

Se trata de dos instalaciones ubicadas en Alang, el mayor polo de desguace naval del planeta, que según la Comisión cumplieron con los requisitos ambientales y de seguridad del Reglamento europeo de reciclaje de buques. Hasta ahora, ningún astillero del sur de Asia figuraba en ese listado, pese a concentrar la mayor parte de la actividad mundial.

La habilitación permitiría a esos astilleros recibir buques con bandera de la Unión Europea, hoy limitados por normativa a operar únicamente con instalaciones certificadas dentro del propio bloque comunitario, según establece el reglamento vigente.

Para las navieras, la ampliación de la lista europea responde además a una necesidad concreta: la actual capacidad de reciclaje homologada en Europa resulta insuficiente frente al volumen de buques que llegarán al final de su vida útil en la próxima década, según estimaciones del sector.

Otros astilleros de la región atraviesan procesos de certificación similares y podrían sumarse a futuras actualizaciones de la lista europea, en un escenario donde la demanda de reciclaje homologado crece más rápido que la oferta disponible.

El debate también repercute más allá de Europa y Asia. Buena parte de los buques portacontenedores y graneleros que operan en rutas hacia puertos de Argentina y del resto de América Latina integran flotas globales sujetas a las mismas normas internacionales de reciclaje al final de su vida útil.

Un mercado de desguace más ordenado y con mayor capacidad certificada tiende a reducir los costos de renovación de flota para las navieras, lo que a mediano plazo puede influir en la disponibilidad de bodega y en las tarifas del transporte marítimo que llega a la región.

De confirmarse la incorporación en octubre, la medida marcará un antecedente político y comercial para el sector: por primera vez, un astillero del sur de Asia integrará el listado europeo, un paso que empresas navieras y organismos internacionales vienen reclamando desde hace años.

En un escenario de renovación acelerada de la flota mundial, la disponibilidad de centros de reciclaje homologados y seguros se perfila como un factor cada vez más determinante para la planificación logística y la sostenibilidad del comercio marítimo internacional en los próximos años.

La Organización Mundial de Aduanas (OMA) llevó adelante un encuentro internacional para revisar y actualizar los programas de detección canina que utilizan las aduanas de distintos países. El encuentro se dio en un momento de crecimiento de las redes de tráfico ilícito y de aparición de nuevas drogas sintéticas.

El 7° Foro Mundial Canino de la OMA se desarrolló en Tashkent, Uzbekistán, entre el 7 y el 9 de septiembre, organizado junto al Comité de Aduanas de ese país. El encuentro convocó a más de 150 participantes de 50 países y a expertos de más de 15 organismos internacionales, consolidándose como el principal espacio de intercambio técnico en materia de detección canina aplicada al control fronterizo.

Nuevos estándares para unificar criterios operativos

Durante las jornadas se presentaron dos instrumentos aprobados por el Consejo de la OMA en junio de este año, pensados para dar un marco común a la gestión de las unidades caninas en todo el mundo. Se trata del Compendio de Buenas Prácticas para Programas Caninos y de los Estándares de Acreditación para los Centros Regionales de Adiestramiento Canino (RDTC, por sus siglas en inglés).

Ambos documentos buscan que los distintos servicios aduaneros trabajen con criterios homogéneos de entrenamiento, bienestar animal y despliegue operativo, reduciendo así las brechas técnicas entre administraciones con distinto nivel de desarrollo. La estandarización cobra relevancia en un escenario donde las rutas de tráfico ilícito atraviesan múltiples jurisdicciones y requieren respuestas coordinadas.

El desafío de las drogas sintéticas

Uno de los ejes centrales del foro fue el Proyecto de Detección de Drogas Sintéticas (SDDP), una iniciativa que busca fortalecer las capacidades de detección frente al avance de sustancias como el fentanilo y otros compuestos de fabricación clandestina. Según explicaron los expertos de la OMA durante las sesiones, este tipo de drogas gana terreno en los mercados ilícitos y exige adaptar tanto el entrenamiento de los canes como los protocolos de intervención.

El proyecto se estructura en dos frentes complementarios. Por un lado, misiones de evaluación de necesidades, capacitaciones nacionales y talleres regionales orientados a fortalecer la capacidad operativa de los equipos caninos. Por otro, la promoción de buenas prácticas mediante el intercambio de conocimiento entre países miembros y el fortalecimiento de vínculos multilaterales entre administraciones aduaneras.

Un hito para Asia Central

El foro tuvo un valor simbólico adicional ya que fue el primer evento de esta escala organizado por la OMA en Asia Central. La cita coincidió además con el 30° aniversario del Centro Nacional Canino (K-9) de Uzbekistán, reconocido como Centro Regional de Adiestramiento desde 2008.

Durante la visita a esa instalación, los participantes recorrieron el equipamiento veterinario y las instalaciones destinadas tanto a cachorros como a perros de trabajo adultos. Las demostraciones operativas incluyeron detección de drogas, explosivos, armas y personas ocultas, además de ejercicios de aprehensión con perros de protección.

En la apertura, el secretario general de la OMA, Ian Saunders, agradeció al presidente del Comité de Aduanas uzbeko, Akmalhuja Mavlonov, por la organización del encuentro. Saunders remarcó que enfrentar el tráfico ilícito requiere acción coordinada entre fronteras y el aprovechamiento de todas las herramientas disponibles para las aduanas, incluidas las capacidades especializadas de los binomios canino-guía.

Cooperación bilateral y próximos pasos

El encuentro también sirvió como plataforma para acuerdos puntuales entre administraciones. En paralelo a las sesiones plenarias, los servicios aduaneros de Uzbekistán y Rusia firmaron un memorando de cooperación bilateral para definir líneas de trabajo conjunto en materia canina, tanto en el corto como en el mediano plazo.

El secretario general de la OMA instó a los países miembros a mantener el intercambio de conocimiento y experiencia operativa como vía para sostener la efectividad de los programas caninos frente a amenazas cambiantes. La consigna que atravesó el foro fue clara, el fortalecimiento de las alianzas internacionales resulta tan determinante como el entrenamiento técnico de los animales.

Con la adopción de los nuevos estándares y la puesta en marcha del proyecto sobre drogas sintéticas, la OMA proyecta una agenda de trabajo que se extenderá en los próximos meses a través de talleres regionales y nuevas misiones de evaluación. El objetivo declarado es que las administraciones aduaneras, sin importar su tamaño o nivel de recursos, cuenten con capacidades comparables para detectar cargamentos ilícitos y proteger la integridad de las cadenas de comercio exterior en un contexto de creciente sofisticación del crimen organizado.

Quienes trabajamos día a día en la planificación de materiales y forecast en el sector de tecnología médica sabemos que nuestro trabajo tiene bastante de ciencia, pero también mucho de intuición y manejo de la ansiedad.

A mí me gusta explicar lo que es un forecast con un ejemplo muy cotidiano: es como organizar una cena con amigos en tu casa. Si les preguntás quiénes vienen, de diez personas, siete te dicen que “seguro sí”, dos que “tal vez” y uno ni responde.

Con esa información te toca ir a hacer las compras. Si comprás de más, terminás con la heladera repleta y comida sobrante que termina desperdiciándose. Si comprás justo y a último momento y a dos les da muchísima hambre o vienen con pareja sin avisar, te quedás corto y la noche termina complicándose.

En la cadena de suministro médica nos pasa exactamente lo mismo, con la diferencia de que, en lugar de un menú para una noche, estamos dimensionando insumos críticos para la salud. En mi experiencia laboral actual, una empresa enfocada en el desarrollo, producción y comercialización de dispositivos médicos para ventilación pulmonar, cuyo rol tomó un protagonismo histórico y conmovedor durante la pandemia, esa precisión es vital. Un fallo de cálculo no es un número mal puesto; es un equipo de soporte vital que no se puede armar a tiempo.

El “efecto látigo” y la ilusión de la demanda

Ahí es donde entra a jugar el famoso efecto látigo. En términos simples, este fenómeno ocurre cuando una pequeña distorsión o un leve error en la estimación de la demanda inicial, pongamos un 10%, se va amplificando exponencialmente a medida que sube por la cadena de suministro, transformándose en un desfasaje enorme al momento de calcular y pedir materiales al proveedor.

En este segmento de la biotecnología, esa distorsión rara vez surge por compras compulsivas, sino por la propia dinámica del mercado: además de los centros de salud, un canal clave son las empresas que equipan ambulancias y vehículos sanitarios.

En este rubro, la demanda depende fuertemente del contexto político, las asignaciones presupuestarias y la adjudicación de licitaciones públicas. Cuando una compra masiva se aprueba de golpe, ese pequeño ajuste en la proyección original se multiplica de un día para otro en la mesa de planificación, exigiendo una reacción inmediata pero calculada para no quedar hiper estoqueados cuando el ciclo licitatorio se frena.

Del mercado asiático a la línea de producción: el dilema logístico

Ahí es donde el forecast se conecta directamente con la logística internacional. Porque una vez que definís lo que necesitás, hay que salir a buscarlo al exterior, especialmente en mercados clave como el asiático, sobre todo en lo que respecta a los componentes electrónicos, un corazón tecnológico vital en los equipos de salud actuales.

Es ahí donde los planificadores nos volvemos malabaristas entre el flete marítimo y el aéreo. El barco es ideal para cuidar los costos y traer volumen, pero requiere paciencia y anticipación; el avión es la salvación de último minuto ante un pico de demanda o una urgencia, pero te dispara los costos operativos.

Un buen plan de materiales no es elegir uno u otro, sino saber combinar la previsión del flete marítimo con la velocidad del aéreo para mantener la producción continua.

IA, regulaciones y el factor humano

Hoy en día se habla muchísimo de la inteligencia artificial como si fuera a resolver todos estos dilemas mágicamente. Y si bien nos ayuda un montón a detectar patrones de estacionalidad, como las epidemias respiratorias invernales o los ciclos de mantenimiento, la IA no es adivina.

Si la alimentás con datos desordenados o con lecturas erróneas de los picos licitatorios, la máquina solo te va a dar un diagnóstico equivocado más rápido. La tecnología es una herramienta excelente, pero el criterio humano y la sensibilidad del día a día no se reemplazan.

A todo este ecosistema hay que sumarle una capa más, muy propia de nuestro rubro: las regulaciones e importaciones. Podés tener la predicción más fina y las placas electrónicas volando a tiempo, pero si el insumo se frena en aduana o falta una certificación sanitaria, la producción se detiene y la necesidad médica no espera. Por eso, en la planificación aprendemos que los tiempos regulatorios no son un trámite aparte, sino un ingrediente central de nuestro cálculo de tiempos de entrega (lead time).

Al final del día, planificar materiales en tecnología médica es un ejercicio constante de equilibrio. Se trata de entender que detrás de cada componente en nuestra planilla de cálculo no solo hay costos y embarques, sino respiradores por ensamblar, médicos esperando trabajar y pacientes que necesitan una respuesta a tiempo. Lograr que esa “cena” salga perfecta es nuestra verdadera misión diaria.

El sistema portuario público argentino avanza con una agenda de modernización, ampliación y mejoras operativas a partir del Plan de Competitividad Portuaria que impulsa el Consejo Federal de Inversiones (CFI) junto con las provincias.

El estudio alcanzó a 35 puertos de 11 provincias, de los cuales 19 son fluviales y 16 marítimos, e incluyó entrevistas a más de 100 referentes. El objetivo fue sistematizar información sobre infraestructura, equipamiento, servicios, modelos de gestión y perfiles comerciales para identificar las principales necesidades del sistema portuario. El CFI plantea el programa como una herramienta para fortalecer el transporte por agua y posicionar a los puertos como nodos del sistema logístico regional.

Infraestructura y accesos entre los principales desafíos

El relevamiento muestra que el 80% de los puertos tiene planificadas intervenciones sobre su infraestructura, mientras que el 54% cuenta con un masterplan en esta materia. Entre los proyectos identificados aparecen ampliaciones y reparaciones de muelles, renovación de defensas, nuevas instalaciones de almacenamiento, mejoras en galpones y plazoletas, trabajos sobre accesos viales y obras de dragado y canales.

En particular, el informe registra 10 casos con proyectos de ampliación o reparación de muelles, cinco vinculados con defensas y estructuras para barcazas, cuatro relacionados con silos o mayor capacidad de almacenamiento y otros cuatro con mejoras de accesos viales y pavimentación. También se identificaron tres casos con obras previstas de dragado o intervención sobre canales.

La conectividad terrestre aparece como otro de los puntos relevantes. Entre los desafíos detectados en los accesos viales, el documento menciona infraestructura insuficiente o deteriorada, rutas en mal estado, caminos angostos, falta de pavimento y señalización, congestión urbana y ausencia de accesos exclusivos o circunvalaciones. Estas dificultades fueron registradas en el 60% del relevamiento.

A su vez, la conexión ferroviaria muestra una presencia limitada: solo el 20% de los puertos relevados posee un acceso ferroviario activo, mientras que el 23% cuenta con infraestructura inactiva y el 57% directamente no dispone de conexión por tren. El camión, en paralelo, aparece como principal patrón modal de ingreso en el 55% de los casos y de salida en el 70%.

Las vías navegables también presentan necesidades específicas. El 40% de los casos relevados señaló desafíos relacionados con el acceso por agua, entre ellos la necesidad permanente de dragado, reducción de calados en pasos críticos, sedimentación, problemas de señalización y balizamiento y restricciones para realizar maniobras.

Nuevos equipos y tecnología para las terminales

La modernización no se limita a las obras físicas. El diagnóstico identifica demandas de nuevos equipos, entre ellos grúas, autoelevadores, reach stackers y balanzas, además de maquinaria para el movimiento de graneles, equipos de mantenimiento y mayor capacidad de conexión para contenedores refrigerados.

También aparecen necesidades tecnológicas vinculadas con escáneres de contenedores, sistemas de identificación y control de accesos, así como herramientas para monitoreo y operación.

En ese sentido, el 60% de los puertos tiene un plan de incorporación de nuevas tecnologías. Entre las alternativas contempladas por el informe figuran el uso de inteligencia artificial y Big Data, centros de monitoreo inteligente, sensores, integración de sistemas, automatización de equipos, gemelos digitales y herramientas de trazabilidad documental.

El desafío de fortalecer la gestión comercial

El Plan de Competitividad Portuaria también pone el foco en la gestión de las terminales. Uno de sus objetivos es fortalecer su capacidad comercial para atraer cargas, desarrollar nuevos servicios y generar recursos que puedan reinvertirse en infraestructura. El relevamiento detectó que existe interés por expandir la actividad, aunque buena parte de la gestión todavía se concentra en clientes históricos y relaciones comerciales de largo plazo.

En materia de organización interna, solo el 23% de los puertos cuenta con un área de desarrollo comercial. A su vez, el 40% registra formación en gestión comercial y el informe señala una oferta todavía limitada de capacitaciones específicas en esa materia. Entre las acciones realizadas aparecen formación en gestión portuaria, logística portuaria, negocios, inteligencia artificial e inglés.

El programa prevé avanzar justamente sobre estos puntos mediante capacitación, incorporación de tecnología y adecuaciones normativas. Entre estas últimas, el CFI plantea analizar propuestas para flexibilizar el cabotaje y agilizar las exportaciones desde los puertos de origen, junto con acciones de posicionamiento internacional y fortalecimiento de la gestión comercial.

La intención es que el diagnóstico funcione como base para establecer prioridades en las próximas etapas del Plan. Para el CFI, el fortalecimiento de los puertos públicos no depende únicamente de su infraestructura física, sino también de su capacidad para integrarse a las cadenas productivas regionales, mejorar su gestión y ampliar la oferta logística disponible.

“Tengo que confiar en cómo van a tratar la carga y cómo la van a llevar”. Leonardo lleva años al frente de la logística de una empresa de equipos de gas y petróleo, y desde ahí repasa cómo el manejo del stock, la elección del transporte y el factor humano definen cada etapa del traslado de un equipo, en un sector que crece a un ritmo cada vez más exigente.

¿Cómo fue cambiando la industria proveedora del sector de oil & gas en los últimos años?

Para el sector de oil & gas, en los últimos años las empresas crecieron muchísimo: aparecieron nuevos actores y hoy la competencia es fuerte. Ya no alcanza con tener un sello internacional o una norma ISO; hay que poder llegar al cliente y estar en el lugar donde opera.

Eso es lo que logró Vaca Muerta: que las empresas dejen de tener solo una base en Buenos Aires para instalarse en el desierto patagónico, con depósitos y servicios cerca de los equipos. A medida que la demanda siga creciendo, va a hacer falta más de esa infraestructura logística.

¿La industria nacional puede acompañar la demanda del sector energético que tiene hoy el país?

Las empresas nacionales están invirtiendo cada vez más para sostener esa provisión constante al mercado. No alcanza con vender el equipo: una vez que está en marcha, hace falta abastecimiento permanente de insumos y proveedores que sigan disponibles en el tiempo.

Antes se resolvía con un stock de seguridad para todo el año; hoy la lógica cambió y hay que planificar la reposición de manera mucho más ajustada. En 2012 el país importaba barcos de gas; hoy produce cerca de 870.000 barriles de petróleo por día, y ese crecimiento va a exigir cada vez más a toda la cadena.

¿Cómo es la logística del traslado de estos equipos hasta la obra?

El transporte que utilizamos habitualmente es en semirremolques y chasis, más una serie de variables que se incorporan según la necesidad. Antes la Argentina tenía mucho stock disponible en los proveedores; hoy el dinero está invertido en otro lado y el stock es mínimo.

Eso cambia todo: cuando se necesita un material, ya no se puede esperar tres días. Hay que salir a buscarlo para no atrasar el proceso productivo, porque cualquier demora en el abastecimiento impacta directamente en el cronograma de obra.

¿Qué diferencia hay entre una logística directa y una logística de obra?

Una logística directa tiene un plazo acotado: se entrega y termina ahí. La logística de obra es distinta, porque mientras se está entregando un equipo o un material crítico van surgiendo variables nuevas que hay que estar preparado para resolver.

Puede fallar un sello, faltar una junta o un lubricante, y ahí aparece todo un abanico de decisiones adicionales: qué se suma al envío, cómo se resuelve y con qué transporte. No es solo llevar de un punto a otro, sino acompañar todo el proceso.

¿Cómo se elige a un transportista para este tipo de equipos?

Hay mucha oferta de transporte en el mercado, pero hay que evaluar permanentemente cómo llevan los equipos y no solo el costo. La prestación del servicio es la parte importante: tengo que confiar en cómo van a tratar la carga y cómo la van a llevar.

Detrás de cada equipo hay meses de preparación y muchas horas de trabajo para que llegue a destino. Tiene que llegar en condiciones óptimas y sufrir la menor fatiga posible durante el viaje, porque ahí se define si todo ese esfuerzo previo tuvo sentido.

¿Qué lugar ocupan hoy la tecnología y los datos frente al factor humano en la logística?

La logística es planificación, procesos, tiempo, costo y ganancia, y esas dos últimas variables hay que estar ajustándolas todo el tiempo: no hay una fórmula que se repita siempre, hay que amoldarse. Aparecieron nuevas aplicaciones y actores en el mercado que llevan a probar, cambiar y no quedarse solo con el transporte más establecido.

A veces, en los transportistas más chicos hay un valor muy importante: cuando se les explica bien la carga, la cuidan como si fuera propia, y eso permite volver a llamarlos y sostenerlos como un proveedor de confianza en el tiempo.

Los KPIs ayudan a mejorar números y procesos, pero hay un factor humano que ninguna guía va a reemplazar: ese ojo extra que corrige un detalle y dice esto no me cierra. La tecnología va a seguir avanzando, va a haber camiones autónomos, pero ese factor humano en la logística siempre va a hacer falta.

“La salud tiene un gran problema, que es la falsificación, el robo y la corrupción”. Carlos lo dice pensando en las cadenas de distribución de medicamentos y prótesis, pero la idea recorre buena parte de su mirada sobre el sistema de salud: la logística sanitaria no es solo transporte, también es trazabilidad, regulación y control en cada eslabón, desde la innovación en un laboratorio hasta el mostrador de una farmacia de barrio, pasando por años de gestión pública.

Después de combinar medicina, gestión pública y análisis de políticas sanitarias, ¿qué aprendiste sobre el sistema que sostiene el acceso a la salud, algo que no se ve desde el consultorio?

En el consultorio la única prioridad es el paciente. Pero para que ese paciente tenga un servicio disponible hace falta un sistema completo: el que forma al médico, el que sostiene hospitales, ambulancias, análisis de sangre, radiografías, medicamentos y farmacias.

Y después hace falta un sistema que financie esa relación entre el médico y el paciente. Es una tríada: un sistema financiero, un sistema prestador y la concreción de la prestación médica, el delivery, donde el paciente resuelve su problema y se crea el bien salud.

Medicamentos, vacunas y tecnología médica dependen hoy de cadenas internacionales cada vez más complejas. ¿Cuánto condiciona esa dependencia la autonomía sanitaria de un país?

Ningún país puede producir la totalidad de los medicamentos que necesita, porque la innovación ocurre a destiempo y en distintos lugares del mundo, y detrás hay toda una cadena de insumos para fabricar remedios y prótesis que está en permanente evolución.

Una innovación médica puede tardar de ocho a diez años en llegar a un país en vías de desarrollo, por cuestiones de precio pero también de logística. Y la logística no es solo transporte: también es la correcta formulación de la demanda.

Hay que definir con precisión qué tecnología se necesita, quién la busca, en qué parte del mundo, cómo se resuelve el precio y cómo se arma la cadena de distribución hasta transferir el producto en tiempo y forma al lugar donde se lo necesita.

¿Qué debería aprender hoy un médico que no formaba parte de su formación hace diez años?

La inteligencia artificial pasa a ser un trabajador más del sistema de salud, con una enorme capacidad de resolver problemas. El médico tiene que aprender a trabajar con ese nuevo agente de cambio, así como antes tuvo que aprender a usar la tomografía computada.

Hoy los médicos tenemos que estudiar más matemáticas y estadística, entender cómo funcionan los modelos y desarrollar mecanismos para gestionar la incertidumbre, porque nunca hay un modelo final: todos son provisorios y avanzan a pasos acelerados.

¿Cómo se cuelan los debates éticos en esto?

El 80% de la población mundial no tiene acceso a todo. La cobertura universal, como puede haber en España, Francia, Suecia o Alemania, donde alguien accede a la totalidad de los bienes que produce la medicina moderna por vivir en esa comunidad, se ve en pocos países.

Argentina tuvo un período de acceso muy extendido, el mayor de América Latina sin dudas, pero hace 50 años que lo viene perdiendo año tras año. No tener acceso universal es muy duro, y en algún momento vamos a empezar a extrañar lo que teníamos.

¿Hasta qué punto la capacidad logística de un país puede convertirse también en una cuestión de seguridad sanitaria?

Lo es. La salud tiene un gran problema, que es la falsificación, el robo y la corrupción. Existen fábricas enteras que falsifican prótesis con el embalaje de una marca reconocida, hechas en el taller de un chapista, y lo mismo pasa con medicamentos e insumos descartables.

Por eso son tan importantes las regulaciones: que el medicamento se dispense siempre en una farmacia, con un farmacéutico entrenado que se haga responsable, con trazabilidad, mecanismos de verificación y una autoridad sanitaria que controle dónde se produjo cada insumo.

Todo esto tiene un antecedente fuerte en la posguerra: cuando Berlín quedó devastada, los aliados armaron un puente aéreo para proveer alimentos, agua y medicamentos. De ahí nace la investigación operacional, que cambió para siempre la logística mundial y que hoy, asistida por inteligencia artificial, también sirvió para distribuir las vacunas durante la pandemia.

Destacaste que la Argentina tiene un buen sistema de distribución de medicamentos. ¿Por qué funciona así?

La Argentina tiene 16.000 farmacias en todo el país, así que a casi todo el mundo le queda una cerca. Ahí está el profesional y las condiciones para conservar el producto y garantizar su autenticidad y calidad, aunque el fraude nunca desaparece del todo.

Después está la red de droguerías, con depósitos muy sofisticados. Una farmacia puede tener mil productos distintos, entre frascos, blísteres y ampollas, y hay que abastecerla dos o tres veces por día, todos los días del año.

Arriba de eso están las mandatarias, que coordinan entre laboratorios y droguerías todo lo que tiene que ver con el depósito. Hay medicamentos que no pueden recibir luz, otros que no toleran vibración o necesitan temperatura específica: la insulina es de lo más complejo, y el oncológico exige un trabajo muy profesional.

Con la inteligencia artificial se habla cada vez más de medicina personalizada. ¿Es ese el próximo gran desafío logístico?

Los grandes modelos predictivos ya pueden combinar muchas variables para resolver el problema exacto de un paciente. El desafío está en el delivery: no se podrían tener comprimidos estandarizados en la farmacia, y hay que ver si eso se justifica en todos los casos.

Diseñar una dosis específica para cada persona sería económicamente inconveniente y muy difícil de gestionar. Muchas veces conviene discretizar: un comprimido para un rango de pacientes y otro para otro rango, de la misma manera en que los lotes se arman en medidas prácticas.

A mí los temas de coordinar me fascinaron siempre, y la logística es un gran problema de coordinación que deja una enseñanza profunda: nada lo podemos hacer solos. Así como la logística depende de que mucha gente haga bien su trabajo, en los sistemas de salud pasa exactamente lo mismo.

“Hubo un momento en el que las reglas del juego cambiaban todos los jueves con las notificaciones del Banco Central”. Con esa revelación, Daniela describe la volatilidad que atraviesa hoy el comercio exterior argentino, donde la geopolítica, el clima y la normativa cambian de un día para el otro la ecuación de costos, rutas y plazos con la que trabaja el importador.

¿Cómo describís la coyuntura actual del comercio exterior en la Argentina?

Hoy mi visión sobre el comercio exterior en la Argentina es variable. Las puertas abiertas a las importaciones ayudaron a que los precios sean más competitivos, pero al mismo tiempo generaron una presión muy grande sobre el importador.

Ese importador tiene que trasladar a su producto final todos los costos de lo que va sucediendo en el mundo. Y esto no es algo que pase solo en la Argentina: es un fenómeno global, porque hoy el comercio exterior no es simplemente trasladar mercadería de un punto a otro.

En cuanto a las rutas marítimas, ¿cómo cambió la dinámica logística internacional?

El comercio exterior hoy tiene un montón de factores que obligan a analizar miles de situaciones. Ahí entran las guerras, los conflictos geopolíticos y los cambios climáticos, que terminan definiendo cómo se mueve la mercadería en el mundo.

El Canal de Panamá es un buen ejemplo: la falta de disponibilidad de agua está generando un desastre y obliga a tomar otras rutas, lo que aumenta los costos de fletes y de seguros. Hace poco, además, un incendio muy grande en Fujian, China, derivó en controles más estrictos y demoras en las cargas.

¿Cómo impactan los conflictos geopolíticos y los cambios normativos en el trabajo diario?

Muchas veces tenés que cambiar la dinámica de trabajo por un problema geopolítico. La guerra entre China y Estados Unidos es un conflicto político, pero a nosotros, acá en la Argentina, nos impacta de lleno: en aranceles y en muchas otras cuestiones.

En cuanto a la normativa, comercio exterior es un abanico enorme. Pasamos de no poder girar divisas y tener que usar herramientas de financiación con los bancos, a poder pagar hasta cierta fecha con el famoso bono BOPREAL, al que no todas las empresas tenían acceso.

Hubo un momento en el que las reglas del juego cambiaban todos los jueves con las notificaciones del Banco Central, y hasta llegaron a cambiar dos o tres veces en la misma semana. La Argentina, en comercio exterior, es un país muy golpeado, y muchas veces no dimensionamos lo importante que es este sector.

Los colegas de otros países ya están acostumbrados a que la Argentina sea muy volátil. Nosotros mismos, mirándolo desde adentro, vemos lo increíble que es que todo pueda cambiar en un minuto: eso golpea directamente la confiabilidad.

¿Cómo es hoy la disponibilidad de proveedores logísticos a nivel internacional?

Hoy la logística está bastante accesible: tenemos llegada a lo marítimo, a lo aéreo y a lo terrestre. No es como hace unos años, cuando no se podía embarcar. Lo que ahora complica un poco la operación son las épocas de descuentos masivos, que reducen los espacios disponibles en la parte marítima.

Antes lo que más limitaba era no poder girar divisas: a los proveedores se les complicaba cobrar, entonces no podían cargar, y no había espacio disponible para la Argentina. Hoy esa restricción ya no existe, y eso cambió bastante el acceso a los mercados internacionales.

¿Y del lado de las exportaciones? ¿Cómo ves al producto argentino en el mercado internacional?

El producto argentino en el exterior está bien visto en algunos rubros, pero también está bastante castigado, porque los aranceles acá son altos y eso no nos deja salir a competir. Para mí los productos estrella son la carne, las frutas y los granos; del resto, hay muy poco desarrollo.

Una alternativa para posicionarse en mercados internacionales son las ferias: ir, visitar clientes, mostrar el producto, que son espacios muy fuertes para generar contactos. También estaría bueno que se hicieran más ferias acá en la Argentina, tanto para el que quiere exportar como para el que quiere importar y sumar nuevos proveedores. A nivel regional, la alianza comercial del Mercosur mejoró bastante en los últimos años: según el producto, con el certificado de origen se accede a ventajas arancelarias.

Trabajás bastante con Asia. ¿Qué tip le darías a un profesional que recién empieza en ese mercado?

Trabajo bastante con Asia, sobre todo con China. Mi tip para quien recién empieza en el comercio con esa región no pasa tanto por lo técnico, sino por elegir bien al proveedor: barato vas a encontrar en todos lados, lo importante es que sea confiable.

Hay que ubicarlo también en zonas que no sean vulnerables, porque eso puede terminar siendo mucho más caro de lo que uno está pronosticando como costo futuro. Esa mirada de mediano plazo es la que después evita dolores de cabeza.

¿Cuál dirías que es hoy el rol del despachante de aduana?

Hoy el rol del despachante de aduana ya no es solo hacer la presentación de una destinación. Cada vez tiene más peso como intermediario de información y de gestión de riesgos frente a normativas cambiarias, documentación, orígenes y restricciones.

También entra en juego todo lo vinculado a la clasificación arancelaria, los costos y la logística. Hoy un despacho tiene muchas cosas atrás que obviamente no se ven, y esa mirada estratégica es la que cada vez se le pide más al despachante de aduana.

La Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC) presentó una denuncia administrativa ante la Secretaría de Transporte de la Nación por un esquema de cobros que alcanza a vehículos de carga y solicitó la intervención del Ministerio de Economía para suspender su aplicación.

El planteo se refiere al Partido de Ramallo, en la provincia de Buenos Aires, y particularmente a un tramo de 5,1 kilómetros del ex Camino Provincial Ruta 87, conocido como Acceso Sánchez. La vía conecta la Ruta Nacional 9 con áreas industriales de la zona y con el Puerto de San Nicolás, por lo que constituye un corredor utilizado por el tránsito pesado y las operaciones logísticas.

Qué cuestiona la presentación

De acuerdo con la documentación difundida por FADEEAC, el esquema está asociado a una licitación pública para la instalación de dos pórticos tecnológicos y al mantenimiento del tramo vial. La entidad indicó que la normativa contempla cobros de hasta $37.000 por cada pesaje dinámico y otros $25.000 vinculados con el ingreso de vehículos a predios industriales o playas de estacionamiento mediante un dispositivo electrónico.

A estos conceptos se suma una tasa equivalente al 2% sobre cada litro de combustible comercializado en estaciones de servicio del distrito, vigente desde comienzos de año, según la presentación.

FADEEAC sostiene que estos mecanismos generan una carga adicional para las empresas transportistas que utilizan habitualmente el corredor. La Federación también señaló, a partir de sus propios cálculos, que el costo por kilómetro resultante sería superior al registrado en otros corredores sujetos a peaje, uno de los argumentos incorporados en la presentación.

Desde la organización empresaria también cuestionaron el encuadre tributario de los cargos. En su presentación, FADEEAC argumentó que podrían configurar una doble imposición y planteó posibles incompatibilidades con la Ley de Coparticipación Federal 23.548 y la Ley 23.966, vinculada al régimen de combustibles.

La Federación solicitó al Ministerio de Economía que evalúe impulsar una medida cautelar para suspender la aplicación de los cobros mientras se analiza la controversia. El comunicado menciona como antecedentes acciones promovidas por el Estado nacional en relación con tasas aplicadas en otros municipios bonaerenses.

El impacto que advierten las empresas

El planteo también incorpora la preocupación de empresas de transporte y compañías dadoras de carga que operan en la zona. Según FADEEAC, más de un centenar de firmas expresaron su posición mediante una comunicación dirigida a la Federación y a la Unión Industrial de la Provincia de Buenos Aires (UIPBA).

Las empresas señalaron que la ubicación del sistema de control alcanza a un corredor utilizado por camiones que se dirigen hacia complejos industriales y el Puerto de San Nicolás, por lo que los nuevos conceptos podrían tener incidencia sobre los costos de las operaciones habituales.

De acuerdo con las estimaciones incorporadas en esa presentación, el impacto anual podría ubicarse entre $100 millones y $500 millones por empresa, dependiendo del nivel de utilización del corredor. Las compañías sostienen que esos montos podrían afectar sus márgenes y la operatoria logística regional.

Cristian Sanz, presidente de FADEEAC, advirtió además sobre el riesgo que, a criterio de la entidad, supondría la multiplicación de esquemas similares en otros distritos. La Federación considera que una eventual superposición de cargos municipales podría incrementar los costos del transporte y afectar el movimiento de mercaderías entre distintas jurisdicciones.

Según los pliegos citados en la gacetilla, la concesión comprende tareas de mantenimiento, bacheo, iluminación y demarcación del tramo durante un período de 20 años. FADEEAC cuestiona la relación entre esos servicios y la recaudación proyectada y, sobre esa base, reclama la suspensión del sistema y la revisión de la normativa.

El debate global sobre cómo controlar el avance de la inteligencia artificial y qué decisiones deberían permanecer bajo supervisión humana comienza a trasladarse a un terreno cada vez más concreto: los almacenes y las cadenas de suministro. La evolución tecnológica ya no se limita a sistemas capaces de analizar información o elaborar pronósticos, sino que avanza hacia herramientas que pueden recomendar acciones, ejecutar procesos e incluso intervenir físicamente sobre una operación.

La discusión cobra relevancia en momentos en que organismos internacionales y gobiernos analizan nuevas salvaguardas, exigencias de transparencia y mecanismos de supervisión humana frente al crecimiento de sistemas más autónomos. La ONU volvió a colocar este mes la gobernanza de la IA entre sus prioridades y llamó a fortalecer la seguridad, la rendición de cuentas y el control humano sobre estas tecnologías.

En paralelo, dos análisis recientes vinculados específicamente con las cadenas de suministro muestran que esa misma pregunta ya atraviesa a la logística: hasta dónde conviene delegar decisiones a la IA a medida que aumenta su capacidad de actuar sobre las operaciones.

De analizar datos a tomar acciones

Un reciente análisis elaborado desde el ámbito académico especializado en transporte y logística describe una evolución desde los sistemas predictivos hacia la IA generativa y, finalmente, la denominada IA agéntica, capaz de avanzar sobre tareas y decisiones con distintos niveles de autonomía.

La diferencia resulta relevante para las cadenas de suministro. Mientras un modelo predictivo puede anticipar demanda o detectar posibles desvíos, un agente puede utilizar esa información para proponer una respuesta, iniciar un flujo de trabajo o ejecutar determinadas acciones dentro de los límites establecidos por la organización.

Esta capacidad abre nuevas posibilidades para procesos de abastecimiento y logística, pero también introduce una distinción sobre qué tipo de decisiones resulta conveniente automatizar.

El análisis señala que los agentes encuentran un terreno más apropiado en decisiones rutinarias, reversibles y con costos acotados. En cambio, las decisiones estratégicas, de alto impacto o difíciles de revertir requieren mantener intervención y juicio humano. La evolución hacia una mayor autonomía, por lo tanto, no implica necesariamente eliminar a las personas del proceso de decisión.

Cuatro tendencias llevan la IA más cerca de la operación

Esa transición comienza a observarse de manera particular dentro de los almacenes. Una investigación sectorial difundida recientemente identifica cuatro grandes tendencias de inteligencia artificial, ordenadas según su nivel de sofisticación y capacidad para actuar.

La primera corresponde a la IA tradicional orientada a la optimización, que está incorporando mayores volúmenes de datos en tiempo real y algoritmos más sofisticados. Sus aplicaciones incluyen previsión de demanda, planificación de mano de obra, optimización de rutas y gestión de inventarios.

El segundo nivel es la IA generativa aplicada directamente a las operaciones. Estos sistemas pueden elaborar procedimientos operativos, instrucciones de trabajo, protocolos para resolver excepciones y herramientas que apoyen la toma de decisiones utilizando información estructurada y no estructurada.

Un tercer grupo está formado por los agentes sugestivos y semiautónomos. Allí la tecnología comienza a atravesar la frontera entre recomendar y hacer: puede analizar datos, sugerir acciones y ejecutar parcialmente procesos compuestos por varios pasos. Entre los ejemplos aparecen la asignación de tareas, el manejo de excepciones y la distribución de recursos.

Finalmente aparecen los agentes físicos de IA, donde la inteligencia artificial se combina con robótica y sensores para actuar directamente sobre el almacén. Picking, embalaje, clasificación y manipulación de materiales son algunas de las tareas contempladas.

El control humano aparece como una condición

El avance tecnológico no elimina, sin embargo, la discusión sobre quién conserva el control de las operaciones.

La investigación sectorial señala que el éxito de estas herramientas dependerá, entre otros factores, de generar confianza mediante decisiones transparentes, favorecer la colaboración entre trabajadores y sistemas inteligentes y utilizar la IA para resolver problemas operativos específicos.

También propone avanzar de manera gradual: comenzar con casos de uso más consolidados, como los pronósticos y la asignación de mano de obra, y posteriormente extender la utilización hacia herramientas generativas y agentes con mayor capacidad de acción.

En ese recorrido, el documento plantea explícitamente que mantener supervisión humana mientras se evalúan nuevos casos de uso será un elemento central para aprovechar las capacidades de la IA dentro de las cadenas de suministro.

Ese criterio coincide con una preocupación que atraviesa actualmente la discusión internacional sobre la tecnología. La OCDE incluye entre sus principios la necesidad de contar con mecanismos que preserven la capacidad de intervención y supervisión humana, mientras que los marcos regulatorios que están avanzando internacionalmente también incorporan requisitos de transparencia, trazabilidad y control para determinadas aplicaciones de mayor riesgo.

Una nueva frontera para la automatización logística

El punto de cambio para la logística aparece, entonces, cuando la inteligencia artificial deja de limitarse a producir información y comienza a intervenir sobre las decisiones y los procesos físicos.

Para los almacenes, esto supone pasar progresivamente de algoritmos que recomiendan cómo distribuir inventarios a agentes que podrían gestionar excepciones, asignar recursos o coordinar partes de un flujo de trabajo, mientras los sistemas físicos llevan esas capacidades hasta tareas concretas sobre la mercadería.

La discusión sobre los límites de la IA adquiere así una dimensión operativa para las cadenas de suministro. Cuanto mayor es la capacidad de los sistemas para actuar por sí mismos, mayor relevancia adquiere definir qué pueden ejecutar autónomamente, qué decisiones requieren validación y en qué momentos debe intervenir una persona.

Emilio recorre los cambios que atraviesa el comercio exterior argentino, desde la convivencia entre despachantes y declarantes hasta los errores más comunes al operar con courier. Para él, cada operación exige mirar más allá del primer trámite: “no es solamente un tema de clasificación, sino ver también todo lo que hay que cumplir y qué costos tiene”.

¿Cómo ves la actualidad del sector y qué desafíos enfrenta hoy el comercio exterior?

En este último tiempo hay una modificación constante de procedimientos y reglamentaciones, lo que vuelve la actividad mucho más dinámica. El futuro va hacia la digitalización de las operaciones y una simplificación en el acceso al comercio exterior para más jugadores.

Eso ayuda a pymes, emprendedores y comerciantes que antes veían el comercio exterior como algo lejano, que requería un grupo de gente especializada. Hoy el acceso es mucho más sencillo, aunque eso no quita la responsabilidad de cada uno.

Ahí aparece el rol de los operadores, para que lo simple no se vuelva un problema. Vamos hacia un escenario con más importadores y exportadores, y hacia operadores con servicios logísticos integrales: las actividades de despachante, forwarder y logística se van licuando.

Con la aparición de la figura del declarante, ¿qué lugar le queda al despachante de aduana?

Esta nueva reglamentación generó tormentas fuertes en el sector. Se perdió la oportunidad de colegiar la actividad, porque no es lo mismo un despachante de aduana que un declarante, ni en la formación ni en los requisitos formales que exige cada rol.

Como la ley no exige que el declarante cumpla requisitos, contratar a alguien sin antecedentes es un riesgo. Los despachantes venimos trabajando hace muchos años y tenemos sinergia construida con la aduana. No lo veo mal, pero creo que en algún punto debería diferenciarse cada rol.

En tus publicaciones hablás mucho de los errores más comunes al operar con courier. ¿Cuáles son?

El error más habitual es no saber bajo qué régimen se puede hacer una importación. Cuando el courier subió a los 3.000 dólares, se generó la sensación de que le iban a sacar el trabajo a mucha gente, pero en realidad complementa la operatoria.

El courier le da a pymes, emprendedores y comerciantes la posibilidad de operar con poco dinero y de forma más rápida. No compite con el despacho formal: un cliente puede traer una muestra, después una carga consolidada, y más adelante un contenedor completo.

Otro error es confundir conceptos: se cree que courier es sinónimo de pequeño envío, pero éste es solo un servicio dentro del courier, para envíos personales de hasta 400 dólares y no más de tres unidades, mientras el courier comercial permite comprar dentro del régimen de los 3.000 dólares.

Hacés mucho hincapié en el asesoramiento personalizado. ¿Cómo es tu propia logística interna cuando aparece una mercadería que no conocés tanto?

Contamos con un equipo de consultores que ayuda con mercaderías puntuales, textiles y químicos sobre todo. Con los años fui aprendiendo de la industria sin ser ingeniero: hoy interpretamos el plano de una máquina o entendemos cómo funciona la planta.

Eso también es parte del servicio, no es solamente un tema de clasificación, sino ver también todo lo que hay que cumplir y qué costos tiene. Esa información arancelaria es la que después se traslada al cliente, junto con lo que le va a costar la operación en su propia planta.

Con 35 años en la actividad, ¿qué es lo que más cambió, tanto en lo operativo como en lo que exige el cliente?

Los cambios operativos son enormes. En mis primeros años subíamos al barco, hablábamos con el práctico y nos decía dónde estaba el contenedor y cuándo retirarlo. Hoy ese contenedor aparece directamente en la playa de estacionamiento de las terminales.

Pero también cambió el cliente. Antes contrataba por separado a un despachante, un forwarder y un transportista; hoy busca resolver todo con un solo operador, porque no quiere hablar con cinco personas distintas para un mismo problema.

Nosotros llamamos a eso un servicio integral: el cliente cuenta qué mercadería quiere traer y qué costos tiene, y desde ahí se define si conviene un courier, un consolidado o un contenedor completo. Es una caja de herramientas: se elige la que mejor resuelve su necesidad.

Conocés operaciones de otros países. ¿Qué tiene de particular el despachante argentino?

El despachante argentino tiene una mecánica de resolver problemas construida durante años, en un contexto que exige mucho ingenio. Viví un año en Estados Unidos y, apenas empecé a visitar gente del sector, en una semana ya tenía varias ofertas de trabajo.

Esa capacidad se nota comparando procesos: en España, un despachante presentó un cargamento de queso y la aduana lo reclasificó como manteca. Al día siguiente ya había cumplido los nuevos requisitos, pagado la diferencia y retirado la carga.

Acá, una situación así podría derivar en un procedimiento aduanero o un contencioso que se extienda durante años. Esa costumbre de pelear contra la burocracia todo el tiempo nos generó una gimnasia distinta a la de otros países.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes están dando sus primeros pasos en el comercio exterior?

Mi mensaje es que se animen a buscar nuevos horizontes de exportación y también a mirar mercaderías del exterior para importar. Tuvimos un cliente que exportaba miel y ganó un premio de oro en un concurso en Inglaterra, siendo un productor chico acá.

El mundo está abierto a un montón de posibilidades, y hoy el régimen de exportación simplificada amplía ese abanico para quienes recién arrancan. Lo importante es animarse, no esperar a estar completamente listo, y buscar un profesional que acompañe ese proceso.

“El corredor que antes se hacía por las calles Madero y Huergo tardaba unos 40 minutos; ahora tarda 8”. Con esa cifra como referencia, Juan Pablo repasa cómo el ordenamiento del tránsito pesado, la tecnología de cobro electrónico y una nueva obra vial buscan reducir tiempos, costos y accidentes en los accesos a la ciudad.

¿Qué peso tiene el tránsito de camiones dentro de la operación diaria de las autopistas porteñas?

Tenemos casi un millón de vehículos diarios, y entre el 14% y el 15% es tránsito pesado. Es un porcentaje importante, porque ese tránsito en la Ciudad de Buenos Aires no solamente une un punto A con un punto B: en muchos casos tiene que ver con la última milla.

Formamos parte del acceso a una vía fundamental para la Argentina, que es el puerto de Buenos Aires, así que también somos receptivos de ese tránsito. Por otro lado, es cierto que el camión está involucrado en gran parte de los accidentes, aunque el 80% de nuestros siniestros involucran a un motociclista.

Hay una autopista especial para el tránsito pesado. ¿Qué impacto tuvo en los tiempos de traslado?

Desde 2019 contamos con una autopista particular para el tránsito pesado, como es el Paseo del Bajo. Ahí somos líderes en planeamiento y planificación de ese tránsito: es muy importante reconducirlo y darle su espacio, sobre todo porque el camión tiene puntos ciegos difíciles de resolver cuando comparte carril, por ejemplo, con un motociclista.

El corredor que antes se hacía por las calles Madero y Huergo tardaba unos 40 minutos; ahora tarda 8. Si hacemos la cuenta de ida y vuelta para un camión que circula todos los días, el ahorro de horas es enorme y resulta fundamental para la logística dentro de la Ciudad de Buenos Aires.

Y sobre todo hay que tener en cuenta lo que puede llegar a ocasionar una demora en términos de costos logísticos, que suelen ser caros. Entendamos a Buenos Aires como el gran centro de consumo y abastecimiento de la Argentina: por eso ordenar ese tránsito nos importa particularmente.

¿Cómo se avanza en la clasificación del tránsito pesado hacia adelante?

Es importante también cómo clasificamos ese tránsito. Próximamente vamos a tomar algunas medidas que venimos discutiendo con la cámara que regula el transporte de cargas en la Argentina, para avanzar en un ordenamiento del tránsito pesado en toda la traza.

Fundamentalmente buscamos mejorar el servicio en la traza: que el usuario se sienta seguro, que encuentre la menor congestión posible y que pueda planificar su tiempo, sabiendo que de un punto a otro va a tardar una cantidad de minutos determinada y que eso sea lo más eficiente posible.

¿Qué rol cumplió la tecnología, como el cobro electrónico sin barreras, en esa búsqueda de eficiencia?

Dimos un paso fundamental con la implementación del “free flow”, la tecnología mediante la cual les cobramos a los usuarios a través de un medio electrónico. No solamente buscamos eficiencia en la gestión de cobro, sino que es una medida que da fluidez, seguridad y también tiene impacto ambiental.

Ese proceso lo iniciamos en 2019 y lo aceleramos en los últimos 16 meses: los 51 kilómetros de autopistas que administramos ya no tienen un solo peaje ni una barrera manual, y eso también reduce los accidentes, porque gran parte ocurre justamente en las estaciones de peaje.

Contamos con más de 700 cámaras, radares y sensores que nos permiten medir y conocer mejor a nuestros usuarios, y compartimos esa información en tiempo real con aplicaciones de navegación para que el conductor tome la mejor decisión para su trayecto.

Están encarando una obra vial de gran escala. ¿Qué impacto va a tener en el ordenamiento del tránsito?

Es la transformación de la Autopista Dellepiane, una de las obras principales que tenemos, y lleva ya más de un año y medio en marcha; va a tener su conclusión hacia marzo o abril del año que viene. No es solo una intervención en la traza: le damos continuidad a las colectoras y sumamos un parque de 13 hectáreas, más de 130.000 metros cuadrados, para que los vecinos tengan un espacio verde de calidad y seguro.

Ahí el tránsito barrial va a ir por las colectoras, el que busca unir puntos más lejanos va a ir por la traza principal, y sumamos carriles centrales exclusivos para el transporte público que van a funcionar las 24 horas en cada sentido, sin ser reversibles como en otras autopistas de la ciudad.

De esa manera el tránsito queda bien clasificado, vamos a poder agilizar la circulación y evitar buena parte de las demoras y congestiones que trajo la obra en este último año y medio, algo que va a beneficiar a más de 200.000 personas por día.

Más allá de la tecnología, ¿qué lugar ocupa el factor humano en este proceso de transformación?

Hace un año y medio que estamos en un proceso de transformación tecnológica. Sin embargo, siempre le digo al equipo que no hay transformación posible sin transformación cultural. Yo creo fervientemente en el liderazgo colaborativo, no me siento identificado con el verticalismo ni con que las decisiones las tome una sola persona.

Me gusta armar equipos interdisciplinarios donde se planteen los problemas o las soluciones desde otro lugar, porque el día a día nos consume y terminamos pensando de manera automática. Es momento de levantar la cabeza, mirar a cinco o diez años y planificar de forma estratégica.

El Ministerio de Capital Humano homologó el acuerdo salarial alcanzado para los trabajadores comprendidos en el Convenio Colectivo de Trabajo 40/89, correspondiente al transporte automotor de cargas, logística y servicios. El entendimiento contempla nuevas escalas salariales, una suma extraordinaria y modificaciones específicas para determinadas ramas de la actividad.

La medida quedó formalizada mediante la Disposición 455/2026 de la Dirección Nacional de Relaciones y Regulaciones del Trabajo, publicada este 17 de septiembre en el Boletín Oficial. El acuerdo fue celebrado entre la Federación Nacional de Trabajadores Camioneros y Obreros del Transporte Automotor de Cargas, Logística y Servicios y las entidades empresarias FAETYL, FADEEAC y CATAC, y quedó registrado bajo el número 744/26.

Una suma de $53.000 y nuevas escalas hasta agosto

El acuerdo establece el pago de una suma no remunerativa de $53.000 por única vez para todos los trabajadores alcanzados por el CCT 40/89, correspondiente a los haberes de marzo de 2026. De ese monto, $49.471 se incorporan desde abril al salario básico del chofer de primera categoría y, proporcionalmente, al resto de las categorías del convenio.

A su vez, las partes acordaron un incremento en los salarios del convenio con vigencia desde el 1° de marzo hasta el 31 de agosto de 2026, conforme a las escalas mensuales incorporadas como anexos. El documento contiene planillas diferenciadas para marzo, abril, mayo, junio, julio y agosto, con los valores correspondientes a cada categoría profesional.

El entendimiento también incluyó una instancia de revisión durante la primera quincena de junio, destinada a considerar la evolución del poder adquisitivo de los trabajadores y el impacto económico registrado entre marzo y mayo. Para ese análisis, las partes establecieron que tendrán en cuenta las escalas pactadas y la evolución del Índice de Precios al Consumidor.

Según el acuerdo, si de esa revisión surgiera la necesidad de una compensación, podría acordarse una suma no remunerativa durante junio, que posteriormente se incorporaría a la escala salarial de julio.

Cambios específicos para las ramas logísticas

Otro de los puntos acordados corresponde al adicional de especialidad para las ramas de Transporte de Clearing y Carga Postal y de Operaciones Logísticas, Almacenamiento y Distribución.

Las partes dispusieron unificar ese adicional en 20% para las categorías comprendidas en ambas ramas. Para alcanzarlo, el esquema contempla incrementos de dos puntos porcentuales en marzo y otros dos en junio, según corresponda. En el caso de determinadas categorías de chofer que con el incremento de marzo ya alcanzaron el 20%, el acuerdo aclara que no corresponde aplicar una nueva suba por este concepto durante junio.

Además, se creó un Premio por Presentismo y Puntualidad de $60.000 mensuales, de carácter remunerativo y sujeto a los aportes y contribuciones correspondientes. El monto se actualizará en el mismo porcentaje que los aumentos paritarios.

El beneficio no alcanza a todo el CCT 40/89, sino específicamente al personal de las ramas de Transporte de Clearing y Carga Postal y de Operaciones Logísticas, Almacenamiento y Distribución. Esto incluye actividades de logística, almacenamiento, centros de distribución, operaciones integradas, servicios conexos, mensajería, paquetería, envíos expresos y distribución postal comprendidas en esas ramas.

Su vigencia fue fijada desde abril de 2026, previa homologación, y el texto establece que el nuevo premio absorberá hasta su concurrencia otros adicionales equivalentes que las empresas ya estuvieran abonando.

Qué ocurre con expresos y mudanzas

El acuerdo también diferencia la situación de otras actividades. El documento señala que las partes alcanzaron un entendimiento para correo privado y logística, mientras que la representación empresaria manifestó que, en ese momento, no era posible extender las mismas mejoras a la rama de expresos y mudanzas.

En consecuencia, se asumió el compromiso de negociar de buena fe esa implementación durante la ronda prevista para septiembre de 2026.

Contribuciones y condiciones del acuerdo

Las partes también prorrogaron una contribución extraordinaria a cargo de los empleadores destinada a las obras sociales del sector, que pasa a ser de $25.000 por cada trabajador comprendido en el convenio desde marzo de 2026. El monto quedó sujeto a revisión en la misma oportunidad prevista para el análisis salarial.

La Disposición 455/2026 realizó, no obstante, una precisión sobre esta contribución: deberá contar con administración especial y documentación separada de los restantes bienes y fondos sindicales, de acuerdo con la normativa vigente.

Por último, el acuerdo establece una cláusula de paz social durante su vigencia, bajo la cual las partes señalaron que no formularán nuevos reclamos salariales que impliquen aumentos de costos laborales para las empresas del sector.

Con la homologación, quedaron formalizadas así las escalas y condiciones negociadas para el período, junto con los cambios particulares definidos para las actividades de logística, almacenamiento, distribución, clearing y carga postal.

La piratería del asfalto está modificando su dinámica al ritmo de los cambios en la distribución urbana y el crecimiento de la última milla. Entre julio de 2025 y agosto de 2026, el último relevamiento de la Mesa Interempresarial de Piratería de Camiones mostró un fuerte peso de los robos sobre vehículos de menor porte y una creciente exposición de las operaciones vinculadas con el reparto.

Durante ese período se relevaron 5.885 casos, que permiten observar cómo se distribuyen los hechos según tipo de vehículo, horario, mercadería transportada, modalidad y ubicación geográfica. Los datos muestran que la transformación de la logística también está modificando el perfil del delito y sus principales puntos vulnerables.

Vehículos de menor porte y última milla, en el centro del mapa

Los datos fueron presentados por Víctor Varone, quien coordina la Mesa junto a Gabriel Iezzi, durante la exposición del XVIII Documento de Trabajo elaborado por la entidad.

Uno de los principales rasgos del relevamiento está en el tipo de unidad afectada: 83% de los hechos involucró camionetas y vehículos de menor porte, mientras que los camiones representaron el 17%. Dentro del primer grupo, 70% correspondió a utilitarios y 30% a furgones.

El informe vincula esta composición con el avance del comercio online y la distribución de última milla, que modificaron la manera en que circula la mercadería. Productos que antes podían concentrarse en unidades de gran porte hoy se distribuyen mediante más vehículos pequeños, con múltiples paradas y mayor presencia en barrios y zonas urbanas.

Según el documento, los robos contra vehículos de gran porte registran un promedio de 2,3 incidentes diarios, mientras que los hechos sobre unidades de menor porte alcanzan aproximadamente 11,4 por día. Durante la presentación también se describieron casos oportunistas en los que delincuentes identifican vehículos de reparto, siguen sus recorridos y aprovechan alguna detención para sustraer paquetes o mercadería.

Carga y descarga concentra la mitad de los hechos

El momento de la operación aparece como otro factor clave. El 50% de los casos se produce durante tareas de carga y descarga, mientras que las situaciones de detención eventual y los cruces de vehículos representan 18% cada una. Los semáforos concentran 10%, las situaciones de baja velocidad 2% y otras modalidades completan el 2% restante.

La distribución horaria refuerza ese vínculo con la actividad logística: 74% de los hechos ocurre entre las 0 y las 12, frente a 26% entre las 12 y las 24. La mayor incidencia dentro de la primera franja se registra entre las 4 y las 12 del mediodía, coincidiendo con buena parte de las operaciones de distribución.

Los miércoles concentran la mayor cantidad de casos, con 21%, seguidos por lunes y martes, ambos con 18%. Jueves y viernes representan 16% cada uno, mientras que los sábados alcanzan 10% y los domingos, 1%. Varone relacionó la presencia de hechos durante los sábados con la expansión de las entregas domiciliarias vinculadas al ecommerce.

Alimentos lideran y la paquetería gana protagonismo

La composición de las cargas afectadas también refleja los cambios en el consumo y la distribución. Alimentos y bebidas representan el 36% de los casos, seguidos por la paquetería, con 26%, y los productos textiles, con 14%.

Los electrodomésticos concentran 10%, los medicamentos 7%, las autopartes 4%, los cigarrillos 2% y la telefonía 1%. El peso de la paquetería vuelve a ubicar a la última milla entre los segmentos de mayor atención, con episodios que pueden involucrar cantidades menores de productos retirados durante entregas o paradas.

En los camiones de gran porte aparece otra modalidad: el corte de lonas durante detenciones nocturnas, especialmente en rutas o sectores con poca iluminación y escasa cobertura de cámaras. Durante la presentación se mencionaron casos registrados sobre las rutas 9 y 14.

Provincia de Buenos Aires concentra más de la mitad

La distribución territorial mantiene a la Provincia de Buenos Aires como principal zona de incidencia, con 53% de los hechos relevados. El interior del país representa 26% y CABA, 21%.

Dentro de la Provincia, la zona oeste concentra 44% de los casos, seguida por la zona sur, con 35%, y la norte, con 21%. En CABA, Parque Patricios, Nueva Pompeya y Villa Soldati aparecen entre los barrios con mayor incidencia, aunque el informe también registra participación en Núñez, Belgrano y Saavedra, zonas que Varone vinculó con el crecimiento de los repartos.

Concientizar sobre el mercado que sostiene el delito

Más allá de la prevención operativa, la Mesa también busca avanzar sobre la demanda que permite comercializar la mercadería robada. Uno de los objetivos planteados para esta etapa es generar mayor conciencia sobre las consecuencias económicas y laborales que produce ese circuito, especialmente sobre pequeñas empresas y vendedores que pueden terminar absorbiendo las pérdidas.

La organización resume esa estrategia bajo una premisa: “No se roba lo que no se vende”. El planteo es que reducir la demanda de productos de origen ilícito puede debilitar el incentivo económico detrás de los robos, por lo que propone combinar campañas de concientización con mayores controles sobre depósitos, puntos de venta y canales de comercialización.

Varone remarcó además que el impacto excede a transportistas y dadores de carga. En operaciones vinculadas al ecommerce, una mercadería sustraída puede terminar siendo una pérdida directa para pequeños vendedores, con consecuencias sobre su continuidad y el empleo. Por eso, la Mesa plantea que la prevención también requiere modificar la percepción social sobre la compra de productos robados.

Tecnología y trazabilidad para anticipar los robos

Frente a este escenario, la Mesa propone avanzar desde el esclarecimiento posterior hacia una estrategia de prevención y anticipación. Entre las herramientas mencionadas aparecen cámaras, anillos digitales, geolocalización e inteligencia artificial para detectar movimientos o comportamientos anómalos.

El documento también plantea reforzar los sistemas de trazabilidad y los controles sobre el origen de la mercadería comercializada, con el objetivo de avanzar no solo sobre quienes ejecutan los robos, sino también sobre quienes reciben, almacenan y venden los productos sustraídos.

En paralelo, 89% de los hechos relevados se judicializa. La agenda hacia adelante, según la Mesa, apunta a “prevenir, anticipar y dificultar el delito antes de que ocurra”, en un escenario donde los cambios de la logística también están redefiniendo los puntos de mayor exposición para las cargas.

“Recomiendo que, al menos una vez, cualquier trabajador con esos síntomas pruebe una semana sin gluten, sin lácteos y sin azúcar”. La frase de Facundo podría aplicarse a cualquier persona con horarios rotativos y comida fuera de casa, como transportistas o petroleros. Pero detrás de esa recomendación hay algo más: una logística de distribución, seguimiento y validación internacional que sostiene todo un protocolo de salud.

¿Cuál fue el momento en el que decidiste dar el salto del consultorio a comunicar tu trabajo a gran escala?

El día que decidí empezar a comunicar y ayudar a las personas de a millones fue por una paciente que llamo la paciente número uno. Vino a mi consultorio en silla de ruedas, hinchada, deprimida y tomando varios antidepresivos y analgésicos, todo originado después de un latigazo cervical.

En ese momento estaba aprendiendo la teoría del intestino hiperpermeable, que explica cómo el intestino puede enfermar a distancia. Le propuse una dieta de prueba de diez o quince días. A los quince días volvió sin dolor, y en un año dejamos casi toda la medicación. Ese cambio fue un despertar: entendí que el alimento como herramienta terapéutica funcionaba y que no podía quedarse en un consultorio de Cipolletti.

Ese protocolo termina llegando a miles de personas al mismo tiempo. ¿Cómo es la logística para organizar y entregar eso a escala?

Todo arranca con un autotest: la persona identifica si tiene un síntoma digestivo y al menos dos síntomas asociados al intestino permeable, como dolores de cabeza, hinchazón, cansancio o inestabilidad anímica. Si se reconoce en ese cuadro, accede al protocolo y recibe por mail todo el plan de alimentación, con una fase de preparación de tres días antes de arrancar.

El programa empieza siempre el mismo día de la semana para poder coordinar el seguimiento grupal. La persona entra a un grupo moderado por una nutricionista, con acceso a un médico para consultas, recetas, meditaciones guiadas y clases de ejercicio. Ese acompañamiento colectivo es clave, porque dejar de consumir harinas y azúcar de golpe no es sencillo para nadie.

Hay además un circuito de contingencia: si alguien no mejora, un médico lo contacta al día siguiente para ajustar el tratamiento, ya sea con antibióticos locales, suplementos o un cambio puntual en la dieta. Es una logística de seguimiento personalizado corriendo en paralelo sobre un proceso pensado para funcionar en simultáneo con cientos de personas.

¿Y del lado de los insumos? ¿Qué necesita conseguir alguien para poder sostener ese esquema de alimentación?

La base es bastante simple y no requiere una cadena de abastecimiento compleja: huevo, jamón, nueces, pollo, pescado, mariscos, arroz, quinua, polenta, algunas frutas y verduras, aceitunas, tofu y té. Son alimentos que se consiguen en cualquier mercado, sin necesidad de recurrir a dietéticas ni a productos importados.

A eso se suma una parte de suplementación, que no es obligatoria pero acelera los procesos: magnesio para quienes tienen insomnio, ansiedad o dolor articular, un probiótico prebiótico para desinflamar, y omega tres en casos de autoinmunidad o depresión. Son insumos accesibles, lo que simplifica bastante la logística individual del protocolo.

Mencionás mucho a trabajadores con horarios rotativos, como transportistas o gente del sector petrolero. ¿Cómo impacta la alimentación en su rendimiento?

Atiendo mucha gente que trabaja con horarios cambiantes y come fuera de su casa, como transportistas y petroleros. Cuando una persona con síntomas digestivos o extradigestivos hace un cambio de alimentación, suele tener mejoras muy importantes en su foco, su sueño, su rendimiento y su energía para trabajar.

No le pasa a todo el mundo por igual, pero en quienes tienen sobrepeso, cansancio, dolores articulares o de cabeza, casi siempre hay un alimento generando esa cascada inflamatoria en silencio, y el principal sospechoso suele ser el trigo. Por eso recomiendo que, al menos una vez, cualquier trabajador con esos síntomas pruebe una semana sin gluten, sin lácteos y sin azúcar.

Calculo que un 30% de la población tiene síntomas de intestino permeable sin saberlo, algo que afecta el cerebro, la salud mental y la inmunológica. En sectores con turnos rotativos, jornadas largas y comida fuera de casa, ese es justamente el perfil de trabajador que más se beneficia con un ajuste puntual en su alimentación.

¿Qué peso tiene publicar en revistas internacionales para validar un enfoque que todavía se considera medicina alternativa?

Es fundamental. Como esto todavía se considera medicina alternativa, es clave validarlo en revistas internacionales, porque ahí la exigencia es mayor. Contamos con dos investigadores que hacen encuestas válidas antes y después del método, y ya publicamos cinco papers en revistas internacionales.

El último trabajo, aceptado en la revista de la Asociación Argentina de Gastroenterología, incluye a 14.000 pacientes y es el estudio más grande hasta el momento sobre síntomas digestivos y extradigestivos. La comercialización internacional del conocimiento es una de las bases fundamentales de este trabajo: sin publicar afuera, este enfoque no logra la seriedad que necesita para ser aceptado por los colegas.

El problema es el tiempo: un trabajo científico tarda en promedio catorce años desde que se valida hasta que llega a la facultad de medicina y se empieza a enseñar. Es un camino largo y a veces frustrante, pero es el único que permite que un enfoque innovador termine siendo aceptado por la comunidad médica en su conjunto.

Nunca habías pensado tu trabajo en términos de logística. ¿Qué te dejó esta mirada?

Lo de la logística me encantó, nunca me lo habían preguntado y la verdad es que es fundamental y es justamente lo que la gente quiere saber, aunque yo nunca lo cuento así. Nunca había explicado el paso a paso de cómo funciona el protocolo de esta manera, y creo que es importantísimo empezar a compartirlo.

Las importaciones de bienes de capital productivo (BKP) sumaron 2.782 millones de dólares durante el segundo trimestre de 2026, una caída interanual del 10,6% que confirma dos trimestres consecutivos en baja luego de un ciclo de cinco períodos de crecimiento sostenido. El dato surge del último informe de la Dirección Nacional de Estudios Regionales y de Cadenas de Valor, dependiente del Ministerio de Economía.

Dentro de ese universo, el rubro con mayor peso logístico fue el de bienes vinculados al transporte, que explicó el 38,4% del total importado, apenas por encima de los bienes de uso específico (38,1%) y muy por delante de los de uso general (23,5%). En términos desestacionalizados, la contracción trimestral fue del 5,4% respecto de los primeros tres meses del año.

El transporte, motor y freno al mismo tiempo

El segmento de bienes de capital vinculados al transporte alcanzó los 1.068 millones de dólares, pero registró la caída interanual más pronunciada de las tres categorías: -18,7%. Dentro de este rubro, las aeronaves y vehículos espaciales representaron la mitad del valor importado, con un salto del 26,7% impulsado por aviones comerciales de más de 15 mil kilogramos, que solos explicaron 471,2 millones.

En contraste, los vehículos para transporte de mercancías retrocedieron 32,1% interanual, arrastrados por caídas de hasta el 52,3% en unidades livianas de hasta cinco toneladas. Los tractores de carretera para semirremolques también sufrieron una merma cercana al 45%, un indicio de menor renovación de flotas de carga terrestre en el corto plazo.

El Mercosur y Estados Unidos concentraron el 73% de las compras externas de este segmento, con una participación del 42% y 31% respectivamente. La demanda sectorial estuvo liderada por el transporte aéreo de pasajeros (46%), seguido por la fabricación de vehículos automotores (27%) y de autopartes (8%), lo que confirma que la renovación de flotas aéreas sigue siendo uno de los principales drivers de la inversión en equipamiento de transporte a nivel país.

China y la Unión Europea ganan terreno como proveedores

A nivel agregado, el Mercosur se mantuvo como el principal origen de las compras totales de BKP con el 25% del valor, seguido de cerca por China (24%), la Unión Europea (20%) y Estados Unidos (20%). El liderazgo chino se profundiza en los segmentos de uso específico y uso general, donde alcanza participaciones del 37% y 31% respectivamente, un dato que refleja la creciente diversificación de las cadenas de abastecimiento industrial hacia el mercado asiático.

Esa recomposición de orígenes tiene implicancias directas sobre los tiempos de tránsito y la planificación logística de las empresas importadoras, dado que los flujos desde Asia requieren mayores plazos de entrega y una coordinación más fina con los puertos de destino, en comparación con los envíos regionales del Mercosur.

Uso específico y uso general, con caídas más moderadas

Los bienes de uso específico, equipos demandados por ramas de actividad particulares, como maquinaria agropecuaria o minera, totalizaron 1.061 millones de dólares, con una baja del 5,8% interanual. Predominaron las máquinas con función propia, que crecieron 32,1%, y el instrumental médico y quirúrgico, con un alza del 11%. China y la Unión Europea explicaron el 57% de las compras de este segmento.

Por su parte, los bienes de uso general, de aplicación transversal entre sectores, como bombas, compresores y equipos de elevación, alcanzaron 654 millones de dólares, con una retracción del 3,1%. Las centrifugadoras y equipos de filtrado lideraron el ranking de productos, con un salto del 41,5% interanual, mientras que China y la Unión Europea concentraron el 60% del origen de estas compras.

La logística aeroportuaria, protagonista de la reconversión

El comportamiento del segmento de transporte pone en primer plano a la infraestructura aeroportuaria y a la operatividad de carga aérea como piezas clave para sostener el ritmo de renovación de flotas. El sector aerocomercial local avanzó durante el trimestre en la incorporación de aeronaves de fuselaje angosto mediante contratos de arrendamiento, con ingresos previstos recién para 2027, en el marco de una estrategia de modernización de corto y mediano alcance que impacta directamente en los volúmenes de importación de equipos de transporte.

De cara a los próximos trimestres, la evolución de este indicador seguirá siendo una referencia clave para medir el pulso de la inversión productiva en el país. La combinación de una demanda sostenida de aeronaves con la retracción en vehículos de carga terrestre sugiere una reconfiguración de las prioridades logísticas empresariales, en un contexto donde la eficiencia operativa y la reducción de costos de transporte se vuelven determinantes para sostener la competitividad de las cadenas de abastecimiento locales.

“Hoy en día se busca el centavo en todo, desde el costo del producto hasta el flete y la nacionalización”. Francisco recorre, pregunta por pregunta, cómo la especialización, la coordinación entre áreas y la comparación entre proveedores de China y del Mercosur terminan definiendo el costo final y los tiempos de cada importación.

¿Qué valor tiene hoy la especialización en el comercio exterior?

El equipo se divide en compradores, que se especializan en encontrar proveedores y desarrollar productos, y en la parte de logística y aduanas, que se ocupa de que la mercadería llegue lo más rápido posible y de la manera correcta. Esa división genera una sinergia que se viene dando desde hace años.

Es como pasa en la medicina, donde existe el especialista en manos o el especialista en dedos: hoy el comercio exterior tiene especialistas en aduanas, en fulfillment, en compras y en búsqueda de proveedores. Eso abrió mucho el campo y le da un lugar distinto a las nuevas generaciones dentro del sector.

¿Cómo se coordina el trabajo entre el área comercial y la logística para que una importación funcione?

Todo arranca con un requerimiento del área comercial, que puede ser una compra recurrente o una especial, con el precio, la calidad y la cantidad ya definidos. A partir de ahí se trabaja junto con aduanas en la clasificación del producto, para saber de antemano si se puede traer y qué certificaciones necesita.

Ahí arranca un ida y vuelta constante entre compras y logística, en el que se define si conviene traer el producto por mar o por aire, o aprovechar el arancel cero del Mercosur. A veces lo que necesita el comprador no es lo que necesita el producto, y ahí la logística es la que termina adaptándose.

¿Cómo impacta la búsqueda de eficiencia en costos en el día a día de una importación?

Hoy en día se busca el centavo en todo, desde el costo del producto hasta el flete y la nacionalización. Antes lo importante era conseguir espacio en un barco o un avión; hoy hay que mirar dónde está el proveedor dentro de China, cuánto cuesta llevar la mercadería hasta el depósito del agente y si se llega o no al pedido mínimo.

En el transporte pesan el peso y el volumen: en un barco se paga por tonelada o metro cúbico, y en un avión cada gramo de más encarece el envío. Todo ese cálculo se hace antes de subir la mercadería a un contenedor, para que el trabajo de traer el producto termine siendo rentable.

¿Qué diferencias encontrás entre operar con países del Mercosur y con China?

La principal diferencia es la distancia y el huso horario: con China hay once horas de diferencia, así que muchas conversaciones terminan siendo de noche. Con Brasil, en cambio, se comparte la misma franja horaria y el idioma no es una barrera tan grande como el chino.

En lo logístico, China tiene todo más resuelto por el volumen de carga que maneja, así que los envíos salen más simples y más rápido. Con Brasil, aunque la distancia es menor, cada aduana pide documentación distinta, lo que hace más compleja la nacionalización aunque sea un socio comercial cercano.

¿Cómo cambió el perfil del importador con la apertura comercial?

El boom de las importaciones ya pasó y hoy se nota un comprador más inteligente. Antes mucha gente viajaba a buscar un producto sin calcular bien los costos reales del flete, los gastos de origen y de destino, y terminó con importaciones que no tuvieron el movimiento esperado.

Hoy se entiende mejor que puede convenir pagar un poco más por un producto ya desarrollado en lugar de armar todo desde cero, y que no existe un único proveedor para cada necesidad. Eso también amplió el abanico de productos disponibles para elegir.

¿Qué consideraciones especiales exige importar productos electrónicos, como los que llevan baterías?

Las baterías siempre fueron un tema delicado en electrónica porque tienen cierta predisposición a incendiarse. Hoy la tecnología mejoró mucho, pero de todas formas hay que certificar el producto ante los entes regulatorios y contar con una hoja de seguridad que explique cómo actuar en caso de un incendio.

Además, cada línea naviera decide qué tipo de baterías acepta y en qué cantidad, lo que agrega un costo extra que ya se contempla al armar los costos. El desafío es que un comprador puede pedir un producto sin saber que necesita esa certificación, y eso genera demoras si no se previó a tiempo.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes están pensando en meterse en el comercio exterior?

Mi generación y las que vienen van a transformar el comercio exterior, no solo por la capacidad de entender rápido lo que se necesita, sino porque están metidos de lleno en el tema. Para quien tenga ganas de importar, el consejo es asesorarse bien, no lanzarse sin ningún tipo de guía y ofrecer valor haciendo las cosas bien, más allá de las apariencias.

Más de una de cada diez unidades de transporte de carga inspeccionadas durante 2025 presentó algún tipo de deficiencia de seguridad, de acuerdo con la información consolidada por el Consejo Mundial de Transporte Marítimo (WSC). Los controles abarcaron aspectos que van desde la identificación de las unidades hasta el embalaje y la correcta sujeción de la mercadería.

En total, las autoridades de siete países informaron 93.079 inspecciones, de las cuales 9.645 detectaron unidades con deficiencias, equivalentes al 10,36% de las revisadas. Los datos corresponden a Corea del Sur, Países Bajos, Chile, Alemania, Finlandia, Suecia y Estados Unidos y fueron presentados ante el Subcomité de Transporte de Cargas y Contenedores de la Organización Marítima Internacional (OMI).

Marcado y sujeción concentran las principales fallas

Entre las irregularidades clasificadas, el problema más frecuente estuvo relacionado con el marcado y señalización de las unidades de transporte de carga, que concentró el 46,72% de las deficiencias informadas. En términos absolutos, se registraron 4.317 casos dentro de esa categoría.

En segundo lugar apareció la estiba y sujeción de la mercadería dentro de contenedores, vehículos y otras unidades, con 2.455 registros y una participación del 26,57%. Se trata de una etapa crítica de la preparación logística, ya que una carga incorrectamente asegurada puede desplazarse durante el transporte y aumentar el riesgo de daños, accidentes o pérdida de mercadería.

El marcado y etiquetado de los bultos representó otro 10,67%, mientras que los inconvenientes vinculados con la documentación concentraron 6,75%. También se identificaron embalajes inapropiados o dañados, problemas de segregación de cargas y deficiencias estructurales graves en algunas unidades.

El informe pone así el foco no solo en el estado físico de los contenedores, sino también en procedimientos operativos que se realizan antes de que la carga llegue al buque. Una identificación incorrecta, un embalaje defectuoso o una sujeción insuficiente pueden trasladar el riesgo a distintos eslabones de la cadena, desde el transporte terrestre y las terminales hasta la operación marítima.

Una muestra amplia, pero lejos de representar a todo el sistema

Estados Unidos concentró la mayor cantidad de controles reportados, con 55.857 unidades inspeccionadas y 4.706 con deficiencias, equivalente a una tasa del 8,43%. Alemania informó 23.848 inspecciones y 3.560 unidades con irregularidades, con una incidencia del 14,93%.

Chile fue el único país latinoamericano incluido en la información consolidada. Allí se realizaron 4.309 inspecciones y se detectaron 83 unidades con deficiencias, equivalentes al 1,93%. Corea del Sur registró una tasa del 5,50% y Finlandia del 9,25%.

Las diferencias entre países son considerables. Países Bajos registró deficiencias en el 50,05% de las 1.085 unidades inspeccionadas y Suecia en el 44,69% de 763 controles. Sin embargo, el documento no detalla criterios homogéneos de selección de las unidades inspeccionadas, por lo que los porcentajes no permiten establecer un ranking directo de seguridad entre países.

Ese punto resulta todavía más relevante por otra limitación del relevamiento: solo siete de los más de 170 Estados miembros de la OMI reportaron resultados de inspecciones correspondientes a 2025. Según el WSC, esta baja participación deja importantes vacíos para identificar de manera sistemática los riesgos existentes a escala internacional.

El control empieza antes de embarcar

El Consejo señaló que la declaración, el embalaje, la sujeción y el marcado correctos constituyen obligaciones básicas para garantizar la seguridad de las operaciones. Una falla en cualquiera de esas etapas puede incrementar el riesgo de daños a las cargas, pérdida de contenedores o incidentes a bordo.

La organización también vincula los resultados con la necesidad de fortalecer los mecanismos capaces de detectar mercancías peligrosas mal declaradas o directamente no declaradas antes de su embarque, mediante tecnologías de detección, criterios comunes de inspección e intercambio de información operativa.

El relevamiento muestra así que una parte importante de los riesgos del transporte marítimo se origina antes de que el buque zarpe. El acondicionamiento, la identificación documental y física y la correcta inmovilización de la mercadería aparecen como procesos decisivos para reducir incidentes a lo largo de toda la cadena logística.

“Me he encontrado varias veces rediseñando rutas logísticas porque los barcos no querían parar en Buenos Aires”. La frase de Diego resume el momento que atraviesa la industria autopartista: cadenas de abastecimiento cada vez más globales, más expuestas a la geopolítica y más dependientes de decisiones que se toman en tiempo real, incluso cuando el conflicto ocurre a miles de kilómetros de la planta.

¿Qué desafíos enfrenta hoy la industria autopartista para acompañar los cambios que atraviesa el sector automotor?

Es una pregunta abarcativa que se puede separar en dos planos: qué pasa con la autopartista a nivel global y qué pasa puntualmente en la región, en Argentina y Brasil, donde hay más industria instalada. A nivel mundial avanza la tecnología: el auto es hoy una extensión de la casa, con mucho software y electrónica, y eso complejiza piezas que antes eran básicas.

Eso obliga a superar la tecnología y los conocimientos todo el tiempo, pero con poca inversión, porque el mercado argentino es chico y conseguir financiamiento local siempre es un desafío. Sumado a Brasil el mercado crece, pero la escala sigue siendo acotada frente al resto del mundo.

A eso se suma la llegada de marcas no tradicionales, con su propia cultura y forma de trabajar, que se instalan en un mercado ya bastante saturado. Eso genera más competencia y cierta fricción con las operaciones habituales, algo de lo que hay que aprender rápido.

¿Cómo se construye la confianza entre los autopartistas y las terminales dentro de la cadena de abastecimiento?

Construir confianza con el cliente es la clave de esta industria. La confianza también corre entre el fabricante final y el usuario: si hoy alguien duda antes de comprar una pick up de una marca nueva, en unos años quizás ya no lo piense dos veces. Esa misma lógica de confiabilidad es la que el autopartista tiene que sostener frente a la terminal.

El armado de un vehículo depende de una cadena de abastecimiento gigantesca, y todos los proveedores terminan convergiendo en una misma línea de producción. El que no es confiable pone en riesgo esa línea, y eso significa poner en riesgo una inversión de moneda fuerte. Esa confianza es la que permite tener un lugar en el negocio.

Ya con esa base construida, aparece la búsqueda de eficiencia y productividad en conjunto con la terminal, trabajando codo a codo para mejorar los costos de toda la operación y sostener la relación comercial en el tiempo, más allá de los vaivenes del mercado.

¿Qué cambia en la gestión de una operación industrial cuando los tiempos de producción dependen cada vez más de una cadena de abastecimiento global?

Antes la mirada era mucho más local o regional: una planta miraba su propio perímetro, cómo era el flujo logístico en su zona y, como mucho, sumaba a Brasil. Hoy cada vez más insumos vienen de más lejos y la cadena de abastecimiento se complejiza en cada eslabón.

Me he encontrado varias veces rediseñando rutas logísticas porque los barcos no querían parar en Buenos Aires. Cualquier evento político hoy golpea directo la cadena de abastecimiento, y ahí hay que rebuscárselas: bajar la carga en otro puerto y traerla en camión, o hacerla entrar por el Pacífico en lugar del Atlántico.

Los últimos años mostraron que un conflicto en Medio Oriente o una crisis sanitaria en Asia alcanzan para que cualquiera empiece a mirar su stock y a contar con cuántos días de cobertura cuenta. La autopartista suele manejarse con inventarios bajos por una cuestión de flujo de caja, así que hoy hay que estar más atento que nunca a esas señales.

¿Qué importancia tiene la integración entre terminales y proveedores para lograr una producción más eficiente?

Ahí hay algo que es clave: la comunicación. Tiene que fluir entre la terminal y el autopartista, más todavía en un período de tanto cambio. Si el proveedor no se comunica bien, probablemente quede afuera del próximo proyecto; si la terminal no busca esa comunicación interna, puede perder oportunidades de negocio, de costos o de mejoras de calidad.

Dentro de las terminales suele haber equipos dedicados a desarrollar proveedores, que ayudan a mejorar procesos. La relación funciona mejor cuando no se esconde nada: mostrar fortalezas y debilidades y buscar juntos cómo reforzar los puntos más flojos. Esa gente termina conociendo los procesos propios y juega a favor cuando aparece algún problema.

La integración también tiene que darse a nivel de sistemas, en el desarrollo de producto y de proceso, porque cuanto más en conjunto se trabaja, más fácil resulta después. Cuando una terminal decide algo puertas adentro y lo comunica tarde, el proveedor ya no puede ajustarse a tiempo y hay que volver a empezar.

¿Cómo se construye resiliencia cuando una demora logística puede terminar afectando toda una línea de producción?

Construir resiliencia empieza por ser consciente de la propia operación: conocer los puntos fuertes, los puntos débiles y tener pensada una salida para cada escenario. Antes el stock de seguridad se pensaba para un incendio en un barco; hoy hay que imaginar que se cierre una ruta marítima o que se corte una relación comercial entre potencias.

Esa capacidad de imaginar lo inimaginable es la que permite después construir la resiliencia necesaria para seguir entregando pase lo que pase, que en definitiva es la misión de cualquier proveedor dentro de una cadena de abastecimiento.

¿Qué mensaje te gustaría dejar sobre la industria?

No es una industria atractiva ni la más elegida por las nuevas generaciones, que hoy encuentran más atractivo el home office que la fábrica pesada. Pero para mí tiene un desafío hermoso: es una industria muy interesante y una escuela espectacular para aprender a enfrentar dificultades y saber cómo superarlas.

Las crecientes tensiones geopolíticas, la concentración de determinados insumos y las políticas orientadas a reducir dependencias externas están modificando la forma en que se estructuran las cadenas globales de abastecimiento. Frente a ese escenario, la Organización Mundial del Comercio (OMC) advirtió que una mayor fragmentación podría tener consecuencias significativas sobre los flujos internacionales.

En su World Trade Report 2026, el organismo analizó distintos escenarios para el sistema comercial. En uno caracterizado por la división del mundo en bloques alineados geopolíticamente, las simulaciones muestran que las exportaciones globales podrían caer 18,6% y el PBI mundial 5,1%. No se trata de una proyección sobre lo que necesariamente ocurrirá, sino de una estimación del impacto que tendría profundizar el desacople comercial entre grupos de economías.

Más concentración y nuevos puntos críticos en las cadenas

El punto de partida es una economía mundial mucho más integrada que décadas atrás. La participación del comercio asociado a cadenas globales de valor pasó de 35,2% del comercio mundial en 1995 a 48,7% en 2022, de acuerdo con los datos recopilados por la OMC. En este esquema, insumos y componentes pueden atravesar varias fronteras antes de convertirse en un producto terminado, por lo que los costos y restricciones aplicados en un eslabón pueden trasladarse al resto de la cadena.

Esa integración también generó una mayor especialización productiva. Según el informe, la cantidad de productos que pueden convertirse en cuellos de botella para el abastecimiento global más que se duplicó entre 2000 y 2024. Entre ellos aparecen componentes electrónicos y semiconductores, minerales críticos como litio y rodio y productos agrícolas como soja y girasol.

La pandemia y la guerra en Ucrania reforzaron, además, las preocupaciones gubernamentales por la seguridad y resiliencia de las cadenas de suministro. A esto se sumó el temor a que la dependencia de proveedores extranjeros en sectores estratégicos pueda utilizarse como herramienta de presión geopolítica, lo que impulsó políticas destinadas a reducir determinadas exposiciones externas.

Sin embargo, esa búsqueda de mayor seguridad también puede tener efectos sobre el comercio. La OMC señala que las decisiones orientadas a reducir dependencias, restringir inversiones o limitar determinados flujos tecnológicos pueden generar nuevas barreras y provocar respuestas similares en otros países, incrementando progresivamente la fragmentación.

Diversificar proveedores frente a localizar el abastecimiento

El informe también introduce una discusión relevante para la gestión logística: una cadena más localizada no necesariamente es una cadena más resiliente. El comercio internacional puede funcionar como una herramienta de adaptación cuando un proveedor, una región productiva o un mercado quedan afectados por una crisis.

Como ejemplo, la OMC recuerda que durante la guerra en Ucrania incluso economías altamente dependientes de las importaciones de cereales procedentes de Rusia y Ucrania consiguieron reorientarse hacia proveedores alternativos en cuestión de meses. Distintos estudios citados por el organismo indican, además, que cadenas de abastecimiento más locales habrían generado mayores pérdidas de bienestar durante la pandemia.

La capacidad de respuesta, entonces, no dependería únicamente de acortar distancias, sino también de disponer de proveedores alternativos, conexiones comerciales y mercados capaces de sustituirse entre sí ante una interrupción. Desde esta perspectiva, una red internacional diversificada puede ofrecer capacidad de reacción frente a shocks que afecten a determinados nodos productivos o logísticos.

El desafío cobra mayor importancia porque la producción de algunos bienes se concentra cada vez más en pocas ubicaciones. La especialización puede mejorar la eficiencia en condiciones normales, pero también genera puntos críticos capaces de transmitir una interrupción hacia múltiples industrias y países cuando se producen conflictos, restricciones comerciales o problemas productivos.

El costo de un comercio dividido en bloques

La OMC llevó este proceso a distintos escenarios posibles. En uno de ellos, denominado “mundo geofragmentado”, el sistema comercial se separa en bloques definidos por afinidades geopolíticas. Bajo esas condiciones, las simulaciones estiman una caída del 18,6% de las exportaciones mundiales y del 5,1% del PBI global.

El impacto sería todavía mayor en un escenario en el que la cooperación multilateral fuera reemplazada por una red de acuerdos de libre comercio sin la OMC: las exportaciones retrocederían 26,9% y el PBI mundial 6,9%. En sentido contrario, un fortalecimiento de la cooperación comercial podría elevar 17,9% las exportaciones y 2,9% el producto global, según las simulaciones incluidas en el documento.

Los efectos tampoco serían uniformes. El organismo estima que las economías más pequeñas y de menores ingresos serían particularmente vulnerables ante una mayor fragmentación y podrían sufrir pérdidas proporcionalmente superiores a las registradas por los países de altos ingresos.

En paralelo, mantener abiertos los canales comerciales no elimina la necesidad de mejorar la operatoria. La OMC destaca que el Acuerdo sobre Facilitación del Comercio, orientado a simplificar documentación, modernizar procedimientos fronterizos y fortalecer la cooperación aduanera, contribuye a reducir demoras y mejorar la eficiencia de las cadenas de suministro. Distintas estimaciones incluidas en el informe calculan que su implementación redujo entre 1,5% y 4% los costos comerciales promedio.

Así, el desafío que plantea el informe no pasa únicamente por decidir dónde producir o de qué país abastecerse, sino por preservar suficientes alternativas dentro de las redes internacionales. En un escenario marcado por tensiones geopolíticas y una creciente concentración de ciertos insumos estratégicos, la diversificación de proveedores, mercados y conexiones aparece como uno de los factores que pueden determinar la capacidad de las cadenas para responder ante la próxima interrupción.

El bloque regional y el gigante asiático iniciaron una nueva etapa de negociaciones para ampliar y modernizar su acuerdo comercial, con el objetivo de llevar hasta alrededor de 3.000 los productos alcanzados por reducciones arancelarias. El cambio supondría multiplicar varias veces la cobertura actual y abrir nuevas posibilidades para los intercambios entre Sudamérica y uno de los principales mercados de Asia.

Las conversaciones avanzan además sobre una relación comercial que ya tiene una escala considerable. El intercambio entre India y el Mercosur alcanzó 20.840 millones de dólares durante 2025, según datos difundidos por el Ministerio de Comercio e Industria indio, mientras Argentina viene registrando un fuerte crecimiento de sus exportaciones hacia ese destino.

De unas 450 posiciones a cerca de 3.000

El acuerdo vigente entre Mercosur e India funciona desde 2009 y establece preferencias arancelarias recíprocas sobre un universo todavía acotado de mercancías. Actualmente, India concede preferencias sobre 450 códigos arancelarios y el Mercosur sobre 452, con reducciones que pueden alcanzar el 10%, 20% o incluso el 100% del arancel correspondiente.

La negociación iniciada formalmente en Nueva Delhi apunta ahora a ampliar ese universo hasta alrededor de 3.000 productos con reducciones arancelarias, aunque los sectores y mercaderías que finalmente serán incorporados dependerán del proceso negociador.

El ministro de Relaciones Exteriores de Uruguay, Mario Lubetkin, cuyo país ejerce la presidencia pro tempore del bloque durante este semestre, sostuvo que la intención es avanzar hacia una relación comercial mucho más profunda, cercana en algunos aspectos a los acuerdos de libre comercio que se negocian actualmente.

El entendimiento existente fue concebido precisamente como una primera etapa. La documentación oficial del Mercosur señala que el Acuerdo Preferencial de Comercio con India constituye un primer paso hacia la creación de un área de libre comercio, mediante la reducción progresiva de barreras al intercambio.

Entre los productos actualmente beneficiados aparecen textiles, productos farmacéuticos y determinados electrodomésticos dentro de las concesiones realizadas por el Mercosur, mientras India brinda preferencias para productos agroindustriales, petroquímicos y minerales, entre otros.

Un mercado que gana peso para las exportaciones argentinas

Para Argentina, una mayor apertura del mercado indio encuentra al comercio bilateral en una etapa de expansión. Durante 2025 las exportaciones argentinas hacia India alcanzaron un récord de 5.472 millones de dólares, un aumento interanual del 39,1%.

Durante los primeros siete meses de 2026, los envíos argentinos ya alcanzaron 3.685 millones de dólares, mientras India se consolidó entre los principales socios comerciales del país.

La relación comercial tiene además un marcado componente productivo. Argentina viene buscando ampliar y diversificar sus exportaciones hacia ese mercado, mientras ambos países trabajan sobre cuestiones vinculadas con acceso sanitario, facilitación del comercio y condiciones de ingreso de nuevos productos.

Una ampliación del acuerdo Mercosur-India podría, por lo tanto, modificar las condiciones de acceso para sectores que actualmente enfrentan aranceles más elevados o que permanecen fuera del esquema preferencial.

Más comercio también implica nuevos flujos logísticos

La eventual incorporación de miles de nuevas posiciones arancelarias tiene una dimensión que excede la reducción de impuestos de importación. Un aumento de los intercambios entre Sudamérica e India también podría generar nuevos flujos de carga, con impacto sobre puertos, transporte marítimo, consolidación de mercaderías y conexiones logísticas entre ambas regiones.

La distancia entre los mercados convierte al transporte marítimo en un componente central de esa relación. Para productos agroindustriales, minerales, petroquímicos o manufacturados, las condiciones logísticas y los costos asociados al traslado pueden ser tan relevantes como las propias barreras arancelarias para determinar la competitividad final.

La modernización del acuerdo también coincide con una estrategia más amplia del Mercosur para diversificar sus mercados externos. En junio, los presidentes de los Estados Partes ya habían destacado los trabajos para profundizar el entendimiento con India, ampliar su cobertura arancelaria y generar nuevas oportunidades de acceso comercial.

Paralelamente, el bloque avanza sobre otras negociaciones internacionales. Uruguay pretende acelerar durante su presidencia pro tempore los diálogos con Canadá y Emiratos Árabes Unidos, mientras continúa el proceso relacionado con el acuerdo firmado con la Unión Europea.

India también viene planteando la modernización del acuerdo como una oportunidad para profundizar una relación que ya mueve más de 20.000 millones de dólares anuales. A fines de agosto, autoridades comerciales de ese país señalaron que el entendimiento presenta un margen considerable para su expansión y modernización y destacaron los avances para definir los términos de referencia de la negociación.

Si las partes alcanzan el objetivo planteado, el cambio representaría una ampliación sustancial respecto del esquema que funciona desde 2009: de un acuerdo limitado a unos 450 productos por cada lado a otro capaz de abarcar alrededor de 3.000, con potencial para diversificar el comercio y generar nuevos movimientos de carga entre Sudamérica y Asia.

Con más de cuarenta años de trayectoria en el comercio exterior, Marcelo repasa los problemas de coordinación entre los distintos actores logísticos y las particularidades del transporte de cargas de proyecto. “Las cargas especiales pueden circular solamente con luz del día, sin lluvia ni condiciones climáticas que impidan la circulación”, explica, antes de detenerse en el potencial todavía pendiente de la integración regional, desde su rol como integrador logístico neutral.

¿Cuál es el mayor desafío que hoy detectás en la operación logística diaria?

Lo que más veo es descoordinación. Al participar distintos actores, desde el camión hasta el despachante y el depósito fiscal, muchas veces hay que repetir la misma información que ya se había dado al inicio, o esa información se transmite mal.

Eso multiplica las posibilidades de error, y el error siempre termina en un extra costo que no estaba previsto en el presupuesto: un camión que llega a un lugar que no era o que queda esperando hasta que lo autoricen a cargar.

Trabajás con cargas especiales y distintos tipos de transporte, ¿qué particularidades tiene ese segmento?

Trabajar con agentes de carga y despachantes de aduana hace parecer que todo es igual, pero la carga de proyecto tiene un tratamiento totalmente distinto: se maneja con más tiempo, las medidas y los pesos son exactos, y el origen y destino implican un recorrido que no todas las rutas están habilitadas para soportar.

Como no siempre nos tomamos el tiempo de explicar esas diferencias, muchas veces se da por sobreentendido y se trata como una carga general lo que en realidad es una carga especial, con todas sus particularidades propias.

¿Cómo se anticipan los riesgos que surgen en esas cargas especiales?

Como intervienen distintos actores, nos ha pasado que una terminal especializada en cargas de proyecto cita a primera hora para cargar y a las cuatro de la tarde todavía no arrancó. Las cargas especiales pueden circular solamente con luz del día, sin lluvia ni condiciones climáticas que impidan la circulación.

Eso implica salir de la terminal a última hora y tener que frenar el viaje a mitad de camino, retomarlo recién al día siguiente y sumar un extra costo que muchos no ven tan claro, además de los permisos que hay que tramitar con tiempo para circular con medidas y pesos especiales por determinadas rutas.

Nos pasó con una máquina que había que ingresar al Congreso de la Nación: solo nos habilitaron a cortar la calle un domingo a la mañana, porque si la grúa opera en un lugar público también requiere su propio permiso especial en tiempo y forma.

Hablaste de integración también en un sentido regional. ¿Qué oportunidades ves ahí?

Vengo del ferrocarril y la barcaza, dos modos que hoy están subutilizados y que tienen un potencial enorme, porque todavía no están conectados con los países limítrofes. La gran dificultad es que manejan trochas de distinto tamaño, lo que implica un cambio radical y un costo importante.

Todo lo que sea transporte terrestre necesita esa integración, para que el camión circule sin tiempos muertos en frontera. También existen los puentes terrestres para salir por el Pacífico o el Atlántico, pero hoy hay problemas de nieve en algunos pasos y conflictos portuarios cada vez más frecuentes en las alternativas.

Con más de cuarenta años en el sector, ¿qué es lo que más cambió en la logística en todo este tiempo?

Empecé en el año 84, antes de que existieran las terminales tal cual son hoy e incluso antes de que saliera el primer contenedor de un puerto. El manifiesto de aduana se hacía a máquina de escribir, y lo más evolucionado era tener un editor de texto para imprimir.

Lo que más evolucionó es el orden: hoy existe un tarifario en el que uno puede basarse, se puede sacar turno y coordinar con anticipación. Eso no garantiza que la operación salga mejor, pero ya no hay excusa, porque las herramientas para trabajar bien están disponibles.

¿Qué significa para vos ser integrador logístico neutral?

Implica tener una solución para cada una de las necesidades que hoy tiene el operador. Trabajo mucho con agentes de carga y despachantes de aduana, y mi interés es complementarlos: darles lo que les falta sin meterme en su trabajo ni en su relación con sus clientes.

Conocer de antemano el perfil de cada empresa permite dar una solución más a medida. Y ese trabajo colaborativo implica tomar una parte de esa necesidad, hacerla propia, sin perder de vista que el cliente final es siempre el destino de esa solución.

La Agencia Nacional de Puertos y Navegación (ANPYN) habilitó al Puerto Las Palmas, en Chaco, como terminal provincial de uso público y destino comercial, un avance regulatorio para una infraestructura que busca ampliar las alternativas para el movimiento de cargas de la región a través del río Paraguay. Sin embargo, antes de alcanzar su plena operatividad todavía deberá completar documentación técnica vinculada con sus equipos de carga y descarga.

La terminal está ubicada sobre la margen derecha del río Paraguay, en las proximidades del kilómetro 25, en la localidad chaqueña de Las Palmas. La norma reconoce que las obras, accesos e instalaciones permiten encuadrarla para la prestación de servicios portuarios, aunque mantiene exigencias técnicas pendientes.

El avance tiene especial relevancia para la logística provincial y regional, debido a que incorpora un nuevo punto con potencial para canalizar cargas por vía fluvial y complementar la infraestructura actualmente disponible para la producción del norte argentino.

Qué falta para que Puerto Las Palmas pueda operar

La habilitación nacional no establece una fecha de vencimiento, pero todavía resta completar una serie de requisitos asociados con la futura operatoria. Entre ellos se encuentra la documentación técnica correspondiente a la grúa que será instalada en el Dolphin D10 y a la cinta de embarque y carga.

La inspección técnica realizada durante el proceso de habilitación había dejado asentado que ambos equipos constituían aspectos pendientes para iniciar la operatoria. La Resolución 55/2026 establece además que la administración portuaria deberá presentar los documentos correspondientes a las operaciones efectuadas con la grúa y la cinta, junto con cualquier otro antecedente que requiera la autoridad nacional.

En paralelo, la Provincia avanza con la instalación de una grúa portuaria que, según informó el Gobierno chaqueño, la empresa fabricante tiene previsto entregar la memoria de cálculo de la brida necesaria para continuar con el montaje del equipo. Este punto permite dimensionar con mayor precisión la etapa en la que se encuentra actualmente el proyecto: la habilitación administrativa ya fue otorgada, mientras continúa la puesta a punto de la infraestructura necesaria para mover las cargas.

La incorporación de este equipo viene siendo uno de los aspectos centrales de la planificación portuaria provincial. Durante 2026, Chaco incluso formalizó una contratación para realizar servicios técnicos especializados sobre la grúa destinada a Las Palmas. Documentación oficial de la Provincia ya identificaba su traslado, montaje y puesta en funcionamiento como una condición estratégica para que la terminal pudiera contar con autonomía para operar contenedores y cargas pesadas.

Un puerto sobre el río Paraguay para ampliar las alternativas logísticas

La ubicación de Las Palmas constituye uno de los principales argumentos detrás del proyecto. La terminal se encuentra sobre el río Paraguay, dentro de un corredor fluvial que conecta áreas productivas de Argentina y otros países de Sudamérica con los principales accesos hacia el Río de la Plata.

Desde la planificación provincial, el objetivo es utilizar esa posición para facilitar el movimiento de cargas, reducir distancias terrestres en determinadas operaciones y generar nuevas alternativas para productores y empresas. La terminal fue proyectada para participar tanto en movimientos de cargas a granel como de contenedores.

Esta estrategia no comenzó con la resolución actual. Durante los últimos años, el Gobierno de Chaco avanzó en obras y gestiones destinadas a poner en funcionamiento Las Palmas y complementar su actividad con el Puerto de Barranqueras. Días antes de conocerse la habilitación, el Ministerio de Infraestructura provincial había vuelto a señalar a ambos puertos como parte de una estrategia para mejorar la logística y facilitar la salida de la producción hacia mercados nacionales e internacionales.

La planificación oficial para 2026 también había definido la puesta en marcha de Las Palmas como uno de sus objetivos, con la intención de incorporar la terminal al tráfico comercial y atraer cargas de exportadores e importadores regionales hacia la vía fluvial.

“Es un paso fundamental para el desarrollo y para que el Chaco pueda aprovechar todo su potencial productivo y logístico”, sostuvo el gobernador Leandro Zdero al referirse a la habilitación nacional. El mandatario vinculó la terminal con la posibilidad de mejorar las condiciones de competitividad de la producción provincial.

La Resolución 55/2026 representa, así, uno de los principales avances administrativos para incorporar efectivamente Puerto Las Palmas al sistema portuario comercial. El próximo paso estará en completar la documentación y el montaje del equipamiento pendiente, condición necesaria para que el avance regulatorio pueda trasladarse al movimiento efectivo de cargas.

“Acá el transporte estrella es el transporte terrestre: hay mucho movimiento de camiones todo el tiempo”. Con esa descripción, Gabriel retrata el corazón de la logística jujeña, atravesada por el paso de Jama, la conexión con los puertos chilenos y un comercio exterior que en pocos años pasó de ser una rareza a convertirse en una actividad cotidiana para cada vez más empresas de la región.

¿Cómo era el comercio exterior en Jujuy hace algunos años y qué cambió hasta convertirlo en un rubro relevante para la provincia?

Cuando era estudiante, hablar de comercio exterior en Jujuy era hablar de algo lejano, sin mucho movimiento real. Entre 2005 y 2010 me fui de la provincia para adquirir experiencia en puertos, en Zárate, operando cargas marítimas de importación y exportación.

Al volver, empezamos a ver cambios en el foco industrial: más zonas industriales, más empresas interesadas en abastecerse de maquinaria e insumos para producir. Al principio había que explicarle a los clientes qué era el comercio exterior; hoy ya es parte del lenguaje cotidiano de muchas empresas de la región.

Hoy la provincia tiene zonas francas, parques industriales y empresas de origen chino instaladas acá. Están el aeropuerto, el tren de cargas y las rutas nacionales, además de la conectividad bioceánica del paso de Jama, que une el Pacífico con el Atlántico.

¿Cómo se maneja hoy la logística del comercio exterior en la región, considerando esa conectividad bioceánica?

El transporte mayoritario en esta zona es terrestre, por camión. Convergen acá cargas que vienen de Paraguay y de Brasil hacia el Pacífico, y cargas que llegan desde Asia a puertos chilenos como Mejillones, Antofagasta e Iquique, y de ahí en camión hasta Jujuy.

A fines de 2024 empezamos a trabajar fuerte en abrir el portal chileno para tipos de carga que antes no eran habituales por estas aduanas, como textiles, electrónicos, insumos y maquinaria. Eso generó un crecimiento fuerte del movimiento de camiones que ingresan por el paso de Jama, se despachan acá y siguen hacia el centro y el sur del país.

¿Qué mostró el temporal reciente en el norte de Chile sobre esta dependencia del transporte terrestre?

Como bien te mencionaba, el transporte estrella es el transporte terrestre: hay mucho movimiento de camiones todo el tiempo. Eso quedó a la vista con el temporal en el norte de Chile, entre la lluvia y los fríos y vientos intensos en el paso de Jama.

Se generó una acumulación de camiones de los dos lados: los que salían hacia el Pacífico y los que estaban entrando al país. Hubo una demora grande y cantidades enormes de camiones apostados en distintos puntos de la provincia, esperando que el paso volviera a abrirse.

Además de Chile, ¿qué relación comercial existe con los otros países limítrofes de la región?

Acá está dado sobre todo el tránsito: los camiones con patente paraguaya o brasilera pasan para llegar al lado del Pacífico y cargar su mercadería de exportación. También se exportan productos jujeños a países vecinos, como porotos, cítricos y azúcar.

A eso se suma el boom minero que atraviesa el norte del país y que en Jujuy tiene un ritmo muy fuerte. Eso demanda mucho transporte para insumos críticos, maquinaria que ingresa de forma temporal y bienes de capital que se usan en la actividad minera.

¿Qué limitaciones de infraestructura aparecen hoy a la hora de exportar productos regionales?

Muchas veces vienen empresarios o funcionarios de países vecinos buscando cerrar negocios o importar productos de acá, y ahí aparece la limitación de infraestructura. Hace poco, empresarios chilenos se interesaron en productos de la feria hortícola de Perico.

Al analizar la exportación nos encontramos con que faltan depósitos habilitados por Senasa para ese tipo de mercadería perecedera. Las intenciones de negocio están, pero sin esa infraestructura la gestión para avanzar con esas cargas queda demorada por tiempo indefinido.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes se acercan por primera vez al comercio exterior?

Siempre decimos que el despachante de aduana es un actor estratégico, porque cada punto de operación (puerto, aeropuerto, zona de frontera) se maneja distinto y muchas veces se lo mitifica como algo complejo, cuando en realidad la aduana facilita el ingreso y egreso de productos.

Tener un buen producto no alcanza: hace falta una cadena logística y una estrategia para que ese producto llegue, sobre todo con fletes que cambian rápido por cuestiones climáticas en Asia. Cuando la persona entiende esa dinámica completa, empieza a entender también por qué vale la pena animarse al comercio exterior.

“Es muy importante poder tomarse el tiempo para planificar y organizar las órdenes de manera específica”. Con esa idea, Pablo repasa el detrás de escena de la industria de la moda: cómo se gestiona la logística inversa cuando lo que vuelve no es una devolución sino un cambio de talle, cómo conviven canales tan distintos como los locales, las franquicias y el ecommerce, y cómo un sistema que antes solo reaccionaba a las urgencias empezó a anticiparse a ellas.

¿En qué se diferencia la logística inversa de la industria de la moda respecto de otros rubros?

En el calzado y la indumentaria, gran parte de los productos que vuelven no son devoluciones simples: muchas veces son cambios, porque el cliente pide otro talle, otro color o directamente una reparación. Esa posibilidad genera una dinámica mucho más intensa que en otros rubros.

Eso obliga a saber administrar el producto apenas vuelve al depósito, para poder responder de forma inmediata. Primero pasa por un control de recepción, después por un control de calidad, y ahí se define si vuelve a la venta como primera calidad, como segunda calidad o si necesita reparación con un proveedor.

¿Cómo se gestiona el stock y el abastecimiento entre los distintos canales de venta?

En la industria conviven varios canales: locales propios, franquicias y e-commerce. En el canal online hay distintos tiempos de entrega según lo que elige el cliente al comprar, y cada uno tiene su propio lead time, que hay que medir y respetar para cumplir con la fecha prometida.

La diferencia frente a los locales o las franquicias está en el volumen y en las dimensiones con las que se mueve la mercadería: ahí es distribución masiva, mientras que en el ecommerce la relación es uno a uno con el cliente final.

¿Qué es imprescindible resolver en la gestión de las órdenes del canal e-commerce?

Es imperativo saber administrar bien la gestión de olas a través del sistema WMS, para poder abarcar la mayor cantidad de SKUs posible dentro del tiempo establecido con el cliente. Esa gestión de olas es la que permite liberar los pedidos de forma ordenada y sostener los tiempos de entrega prometidos.

Contaste que pasaste de un WMS reactivo a uno proactivo. ¿Qué implicó ese cambio y qué tuvo que modificarse en la práctica?

Antes había un sistema premium que funcionaba bien, pero siempre se estaba atrás de urgencias o reclamos. Establecer los tiempos de entrega y de despacho, y sumar una etapa previa de planificación, ayuda a un líder de depósito a cumplir los plazos y a asignar los recursos de forma correcta.

Fue un proceso de varias etapas: primero trabajar con el equipo, entender cómo cada uno tomaba la información del sistema y sentarse a ver cómo procesarla para liberar las órdenes en olas de forma correcta. También se sumaron herramientas de análisis para organizar mejor la liberación, la supresión de órdenes o el picking por orden o por ola.

Más allá del WMS, ¿qué otros aspectos considerás clave para liderar un equipo de logística?

Me parece súper importante que un líder pueda transmitir la misión y la visión del equipo, que las personas entiendan para qué hacen lo que hacen: eso ayuda a que el equipo tenga un fin común y a que los resultados esperados sean mucho más factibles.

Hoy también es inevitable que un líder sepa incorporar la inteligencia artificial a su equipo y a su forma de trabajar, tanto usándola en el día a día como creando agentes que sumen productividad y generen valor agregado a la operación.

¿Cómo le explicarías a alguien fuera del sector la importancia de la logística detrás de la moda?

Muchas veces el cliente piensa que el producto se materializa automáticamente en su domicilio apenas hace clic para comprar. Me parece interesante que entienda que la logística está impulsada por muchísimas variables, como cuando uno sale de su casa hacia el trabajo y tiene que planificar todo para no llegar tarde. Es bueno que quien compra entienda la cantidad de etapas que tienen que suceder para que ese producto llegue a destino.

¿Qué reflexión te gustaría sumar?

Como líderes de logística deberíamos pasar de contar solo con indicadores históricos a sumar indicadores predictivos, que ayuden a anticipar el resultado esperado. Si busco un nivel de servicio del 98%, no puedo esperar a fin de mes para ver que fue del 90% y recién ahí actuar. Conviene contar con indicadores de gestión que se puedan revisar a diario, para llegar a ese objetivo antes de que termine el período.

La Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA) presentó las ediciones 2027 de sus principales manuales de carga aérea y operaciones terrestres, que entrarán en vigencia el 1 de enero de 2027 y regirán hasta el 31 de diciembre de ese año. La actualización alcanza a las regulaciones de mercancías peligrosas, el transporte de baterías, los animales vivos y el manejo aeroportuario.

Se trata de los documentos de referencia que utilizan aerolíneas, agentes de carga, despachantes y expedidores en todo el mundo para garantizar el cumplimiento normativo. Cada nueva edición introduce ajustes que buscan actualizar los procedimientos operativos frente a cambios tecnológicos, regulatorios y de mercado.

Baterías y mercancías peligrosas, el eje central

El Reglamento de Mercancías Peligrosas (DGR, por sus siglas en inglés) incorpora precisiones sobre los requisitos de empaque y suma restricciones específicas para baterías de repuesto y power banks. También establece nuevas obligaciones para operadores que transporten ayudas de movilidad con baterías de litio de más de 300 Wh, un segmento que había crecido sin una normativa uniforme hasta ahora.

El documento actualiza además las variaciones por Estado y por operador, con la incorporación de disposiciones de 17 países. Este punto resulta relevante para la planificación logística, ya que cada variación puede modificar los procedimientos de aceptación de carga según el destino final del envío.

En paralelo, el Reglamento de Transporte de Baterías (BSR) introduce por primera vez disposiciones para baterías híbridas que combinan celdas de litio-ion y de sodio-ion, tecnología que gana terreno en electromovilidad y almacenamiento energético. También se revisan instrucciones de embalaje vinculadas a baterías de sodio-ion y prototipos, y se aclaran las exclusiones del límite de cuatro celdas o dos baterías para determinados envíos. Una nueva exigencia obliga a que la marca de batería figure en la misma superficie del embalaje que las demás etiquetas de riesgo.

Animales vivos y manejo aeroportuario

El Reglamento de Animales Vivos (LAR) suma especies de laboratorio libres de patógenos específicos a su listado y estandariza la terminología y las medidas métricas para los requisitos de contenedores. También se actualizan los procedimientos de limpieza y desinfección de las bodegas de carga, un aspecto sanitario cada vez más exigido por los mercados de destino. Como novedad, el manual estará disponible en portugués, tras la adopción del LAR por parte de Brasil.

Por su parte, el Manual de Manejo Aeroportuario (AHM) incorpora guías para el uso de biometría en procesos de viaje sin contacto, con lineamientos sobre privacidad y aspectos éticos en los puntos de control. Se suman, además, disposiciones para el uso de equipos terrestres autónomos que operan cerca de las aeronaves, una tendencia que avanza en aeropuertos con alto volumen de operaciones.

Herramientas digitales con foco en inteligencia artificial

Uno de los cambios más significativos es el impulso a las herramientas digitales que vinculan estos manuales con los procesos operativos diarios. Entre ellas se destacan LAR Verify, para la verificación automática de envíos de animales vivos; e-BSR, con nuevos escenarios interactivos de clasificación; y DG Digital, un módulo para gestionar declaraciones de expedidor de mercancías peligrosas.

También se amplía la Verificación Digital de Carga (DLV), que según IATA permite reducir en más de 80% los errores de estiba y hasta un 30% las demoras vinculadas a la carga. La organización adelantó que estas plataformas incorporarán de forma creciente inteligencia artificial para integrar los estándares normativos a la toma de decisiones en tiempo real.

Lo que se mantiene sin cambios

Pese a las revisiones, la estructura general de los manuales conserva su lógica habitual: siguen organizados por reglamento específico y continúan alineados con las Instrucciones Técnicas de la Organización de Aviación Civil Internacional (OACI). Se mantiene también el esquema de variaciones por Estado y por operador como mecanismo para adaptar la norma global a las particularidades de cada mercado, así como la vigencia anual calendario de cada edición.

Para el sector logístico latinoamericano, la actualización implica revisar con anticipación los procedimientos internos de aceptación y manejo de carga, especialmente en envíos con baterías de litio o sodio-ion, un rubro en expansión por la electromovilidad. La adaptación a tiempo de protocolos y capacitaciones será clave para sostener la fluidez operativa cuando el nuevo ciclo normativo entre en vigor en enero de 2027.

Este sábado arrancaron en Santa Fe, Rosario y Rafaela los Juegos Suramericanos, con más de 4.000 atletas de 15 países que competirán durante dos semanas en 43 deportes, en la primera gran cita del ciclo olímpico rumbo a Los Ángeles 2028. Mientras esa cita regional ordena su propia logística de traslados, alojamiento y seguridad, otra ciudad trabaja contra reloj en un desafío de escala mucho mayor y con plazos que corren en paralelo.

Organizar unos Juegos Olímpicos implica coordinar transporte, hospedaje, seguridad y abastecimiento para decenas de miles de personas en simultáneo, un ejercicio de planificación logística que arranca años antes de la ceremonia inaugural y que involucra a gobiernos locales, empresas de transporte y organismos deportivos. Los Ángeles, sede en 2028, es hoy el caso de estudio más concreto de cómo se arma esa operación puertas adentro.

Qué infraestructura armó Santa Fe para alojar a los Juegos Suramericanos

Para hospedar a los delegados de los XIII Juegos Suramericanos, la provincia levantó tres Villas Suramericanas: en Rosario, sobre el predio del ex Batallón 121, con 245 departamentos ya habilitados; en Santa Fe capital, en el barrio Esmeralda Este II, con una inversión de 2.739 millones de pesos; y una tercera unidad en Rafaela.

La organización sumó además dos subsedes fuera de la provincia: Vicente López, con el torneo de bowling, y Mar del Plata, con las pruebas de surf. Paraná, en cambio, integra oficialmente el clúster de la ciudad de Santa Fe, conectada por el Túnel Subfluvial, y allí se disputa el sóftbol.

El operativo sanitario distribuido en Rosario, Santa Fe y Rafaela incluyó 33 desfibriladores externos automáticos y 136 camillas, mientras que parte del material deportivo, como los pontones para aguas abiertas, llegó importado desde Canadá para cumplir con los estándares de ODESUR. El sitio oficial de los Juegos confirmó además que los cinco espacios Fan Fest recibieron 78.348 inscripciones gratuitas solo en su primer día de apertura.

Cómo funciona la villa olímpica de unos Juegos Olímpicos

La villa olímpica concentra en un mismo predio el alojamiento de todas las delegaciones, con comedores, gimnasios, atención médica y transporte propio hacia cada sede de competencia, para reducir al mínimo los traslados largos dentro de la ciudad anfitriona durante las semanas de mayor movimiento y de mayor exigencia operativa para el sistema de transporte local.

En Los Ángeles 2028 esa función recaerá sobre el campus de la misma universidad que ya cumplió ese rol en los Juegos de 1984, y que hoy cuenta con una capacidad residencial ampliada para alojar a una porción central de los más de 15.000 atletas olímpicos y paralímpicos previstos para esa edición.

A diferencia de ediciones anteriores, la organización no construirá sedes permanentes nuevas: usará más de 80 escenarios existentes en la región, entre estadios, arenas y centros universitarios, un criterio que reduce la obra civil pero exige coordinar traslados entre puntos que, en algunos casos, están a más de una hora de distancia entre sí y en jurisdicciones distintas.

Qué peso tiene el transporte en la operación de un Juego Olímpico

El transporte concentra buena parte del desafío logístico: Los Ángeles avanza en una red de carriles exclusivos de 695 kilómetros, distribuida entre los condados de Los Ángeles, Orange y San Diego, para trasladar a atletas, entrenadores y oficiales entre sedes de competencia sin depender del tránsito habitual de la ciudad durante las jornadas de mayor actividad deportiva.

El esquema se apoya en autopistas ya existentes, como la 5, la 405 y la 101, adaptadas con señalización temporal, corredores para autobuses y sanciones para quienes circulen sin autorización durante el período de competencia, sin necesidad de levantar nuevos trazados viales ni interrumpir por completo la circulación general.

La administración local promueve además unos Juegos sin autos, con fuerte apuesta al transporte público y al fomento del trabajo remoto durante las jornadas de mayor afluencia, para descomprimir una red vial que ya recibe, en un día normal, un tránsito intenso en gran parte de la región metropolitana y sus accesos principales.

Cuánto tiempo de anticipación necesita una sede olímpica

La experiencia de Los Ángeles muestra que la planificación de este tipo de eventos arranca al menos una década antes: la sede se confirmó en 2017 y buena parte de las obras de transporte llevan años de ejecución previstos para estar terminadas antes de julio de 2028, fecha de inicio de la competencia.

Ese margen amplio permite escalonar la inversión y usar eventos previos, como el Mundial de fútbol de 2026, como ensayo general para medir en condiciones reales la capacidad de la red vial y del transporte público antes del desafío olímpico completo, que exigirá un nivel de coordinación logística todavía mayor entre organismos públicos y privados.

Tres cifras resumen la magnitud de esa operación logística:

• 695 kilómetros de carriles exclusivos para vehículos oficiales entre los condados de Los Ángeles, Orange y San Diego.
• Más de 15.000 atletas olímpicos y paralímpicos alojados principalmente en el campus de la UCLA.
• Más de 80 sedes de competencia ya existentes, sin construcción de estadios permanentes nuevos.

La comparación entre una cita regional como Santa Fe 2026 y la escala de un Juego Olímpico deja una lectura clara para el sector: cuanto mayor es el evento, más temprano debe arrancar la obra de infraestructura y más decisiva se vuelve la coordinación entre transporte, alojamiento y seguridad para que la operación funcione sin sobresaltos durante las semanas de competencia y en los días previos a la llegada de las delegaciones.

El costo de asegurar mercaderías transportadas cayó 17,5% interanual en América Latina y el Caribe durante el segundo trimestre de 2026, una de las bajas más pronunciadas entre las regiones relevadas, pese a que los riesgos asociados con el movimiento y la concentración de cargas continúan elevados.

La tendencia surge de un informe sobre los mercados globales de seguros marítimos, de carga y logística elaborado por una aseguradora internacional. A escala mundial, las tarifas medianas correspondientes a seguros de carga y de almacenamiento disminuyeron entre 10% y 15% frente al mismo período de 2025. América Latina quedó por encima de ese rango, aunque Asia mostró un retroceso todavía mayor, de 27,5%.

El descenso, sin embargo, no estuvo acompañado por una reducción equivalente de la exposición de las cargas. Según el relevamiento, Canadá fue la única región donde se percibió una leve disminución del riesgo expuesto, mientras que en el resto las menores tarifas respondieron principalmente al ingreso de nueva capacidad y a una competencia más intensa entre aseguradoras.

Más cobertura ante cadenas todavía expuestas

La combinación genera un escenario particular para cargadores y operadores. Con seguros más accesibles, empresas de distintas regiones comenzaron a contratar límites de cobertura superiores para proteger valores crecientes frente a inflación de siniestros, aumento de precios de commodities y posibles disrupciones de las cadenas de suministro.

América Latina aparece entre los mercados donde aumentaron esos límites durante el período. También registró mayores retenciones, es decir, la porción del riesgo que una compañía decide asumir antes de que intervenga la cobertura contratada.

La reducción de precios tampoco significa necesariamente condiciones contractuales más flexibles. El informe señala que, aunque en distintos mercados existe mayor disposición a recuperar coberturas que habían sido restringidas en años anteriores, América Latina y el Caribe se encuentran entre las regiones donde esa apertura todavía no se observa con la misma intensidad.

En logística, además, los términos continúan siendo más estrictos debido a cambios legales y decisiones judiciales registradas durante los últimos años. De esta manera, el mercado muestra una diferencia entre precio, disponibilidad de capacidad y alcance efectivo de las coberturas.

Desvíos y acumulación de carga cambian el mapa del riesgo

El contexto internacional explica por qué el riesgo continúa bajo observación a pesar de la reducción de tarifas. Durante el segundo trimestre, el mercado marítimo estuvo condicionado por conflictos y amenazas en el Mar Negro, el Golfo Arábigo, el Mar Rojo, el Mediterráneo oriental y el norte del océano Índico.

Estos escenarios pueden obligar a modificar itinerarios y generar mayores costos de redireccionamiento, pero también provocan un efecto adicional: la concentración temporal de grandes volúmenes de mercadería en determinados puertos y corredores alternativos.

El informe identifica precisamente la acumulación como uno de los principales riesgos para la carga marítima. Cuando grandes valores asegurados coinciden en un mismo puerto o cuello de botella geográfico, un único incidente puede afectar simultáneamente un volumen elevado de mercadería.

Por ese motivo, el análisis del sector asegurador presta cada vez más atención al mapeo de acumulaciones, los límites frente a eventos no vinculados con catástrofes naturales y los riesgos cibernéticos que pueden permanecer implícitos dentro de determinadas coberturas. En puertos de alta densidad, incluso con capacidad aseguradora disponible en términos generales, pueden aparecer mayores restricciones.

Incendios y nuevas cargas agregan presión

A los riesgos geopolíticos se suman cambios en el tipo de mercadería transportada. El documento advierte sobre el aumento de la preocupación por incendios severos en grandes portacontenedores y buques destinados al transporte de vehículos.

Dentro de ese escenario, señala particularmente a los vehículos eléctricos. Los incendios asociados con estas unidades pueden superar los 1.000 °C, frente a unos 600 °C en vehículos con motores convencionales, además de liberar gases y presentar mayores dificultades para ser controlados por las tripulaciones.

La evolución vuelve más compleja una ecuación en la que también intervienen el envejecimiento de parte de la flota mercante, los mayores costos de reparación, las sanciones comerciales y los cambios de rutas derivados de conflictos internacionales.

Así, la caída de las tarifas de seguro no supone necesariamente que mover mercadería sea hoy menos riesgoso. En América Latina, el precio de las coberturas disminuye mientras las empresas continúan operando dentro de cadenas expuestas a desvíos, concentración de cargas y nuevos tipos de siniestros. La mayor competencia aseguradora ofrece mejores condiciones económicas, pero el mapa operativo que determina dónde y cómo circulan las mercancías sigue ganando complejidad.

El 11 de septiembre de 2001 no solo modificó la seguridad aérea y fronteriza. También produjo un cambio profundo en una actividad mucho menos visible para el público: la logística internacional de carga. A partir de los atentados, saber qué se transporta, quién interviene en el envío, de dónde proviene y qué recorrido seguirá pasó a ser información relevante incluso antes de que una mercadería inicie parte de su viaje.

Veinticinco años después, muchos procedimientos que forman parte de una operación internacional, como enviar información electrónica anticipada, analizar cargamentos según su nivel de riesgo o inspeccionar contenedores antes de que lleguen a destino, tienen relación con la arquitectura de seguridad desarrollada después del 9/11. Lo que comenzó principalmente en Estados Unidos terminó influyendo sobre estándares utilizados en las cadenas de suministro de todo el mundo.

Los ataques ocurrieron cuando 19 integrantes de Al Qaeda secuestraron cuatro aviones comerciales. Dos fueron impactados contra las Torres Gemelas del World Trade Center, otro contra el Pentágono y el cuarto cayó en Pensilvania luego de que pasajeros y tripulantes intentaran recuperar el control. Murieron 2.977 personas de más de 90 países.

De fronteras congestionadas a controles antes de que salga la carga

El impacto sobre el transporte fue inmediato. La paralización temporal del espacio aéreo estadounidense afectó tanto a pasajeros como a la capacidad de carga que viaja en aviones comerciales, mientras los controles terrestres se endurecieron de manera abrupta. En los cruces entre Estados Unidos y Canadá, por ejemplo, las inspecciones intensivas provocaron esperas de más de diez horas para los camiones durante los primeros días.

Ese escenario dejó en evidencia un dilema que todavía define a la logística internacional: cómo aumentar la seguridad sin detener el comercio. Revisar físicamente cada camión, contenedor o paquete con la misma intensidad podía elevar la protección, pero también generar congestión, faltantes y costos extraordinarios. La respuesta fue trasladar una parte creciente del control hacia una instancia anterior al arribo.

Una de las transformaciones más significativas llegó en 2002 con la denominada regla de las 24 horas para la carga marítima destinada a Estados Unidos. Desde entonces, determinada información del manifiesto debe ser presentada antes de que el contenedor sea cargado en el puerto extranjero. El objetivo es analizar el riesgo cuando la mercadería todavía se encuentra en origen y decidir si requiere controles adicionales.

También se desarrolló un esquema para identificar e inspeccionar contenedores considerados de alto riesgo en puertos extranjeros, antes de que fueran embarcados hacia territorio estadounidense. El concepto modificó la lógica tradicional: la frontera dejó de ser únicamente el lugar físico donde ingresaba la carga y el control comenzó a extenderse hacia otros puntos de la cadena.

Información anticipada, escáneres y carga aérea: lo que hoy parece habitual

Antes del 9/11 ya existían controles aduaneros y sistemas electrónicos, pero no se exigía con el alcance actual que determinados datos de seguridad estuvieran disponibles antes del embarque. Ese cambio permitió que los organismos pasaran de depender principalmente de inspecciones al arribo a utilizar información anticipada para seleccionar qué cargamentos merecen mayor atención.

Así se consolidaron herramientas que hoy resultan centrales: manifiestos electrónicos, análisis automatizado de riesgo, trazabilidad de los actores de la operación e inspecciones no intrusivas mediante tecnología de escaneo. En lugar de abrir sistemáticamente cada unidad, la información permite concentrar recursos en los movimientos que presentan señales de riesgo.

El transporte aéreo atravesó un proceso similar. La autoridad de seguridad del transporte estadounidense fue creada en noviembre de 2001, apenas dos meses después de los atentados. Años más tarde, una ley basada en recomendaciones de la Comisión del 9/11 estableció que el 100% de la carga transportada en aviones de pasajeros debía ser sometida a controles de seguridad, meta que debía alcanzarse en agosto de 2010.

Al mismo tiempo aparecieron programas destinados a diferenciar operadores con procedimientos de seguridad previamente verificados. La lógica es sencilla: una cadena que acredita controles sobre instalaciones, personal, vehículos, documentación y socios comerciales puede recibir un tratamiento basado en su menor nivel de riesgo. El modelo busca convertir seguridad y eficiencia en objetivos complementarios, no necesariamente opuestos.

Del 9/11 a un estándar que sigue evolucionando

La transformación terminó excediendo a Estados Unidos. En 2005, la Organización Mundial de Aduanas adoptó el Marco SAFE, destinado simultáneamente a asegurar y facilitar el comercio internacional. El sistema impulsó principios como el intercambio anticipado de información, la gestión de riesgos y la cooperación entre aduanas y actores de la cadena logística.

Ese marco continúa vigente y fue actualizado nuevamente en 2025 para los 186 miembros de la organización, una señal de cuánto perduró aquella transformación. La versión actual mantiene entre sus herramientas la información anticipada de carga, los controles basados en riesgo, los programas de operadores autorizados y la coordinación entre organismos.

El sistema tampoco elimina completamente las amenazas. Un informe oficial publicado en enero de 2026 detectó alrededor de 2.200 incidentes de seguridad vinculados con 480 participantes de uno de los principales programas estadounidenses de cadena segura entre 2020 y 2024. El dato refleja que los mecanismos de confianza requieren controles y revisiones permanentes.

A 25 años del 9/11, su legado logístico está presente cada vez que un contenedor es evaluado antes de zarpar, un manifiesto se transmite electrónicamente o un envío es seleccionado para inspección según su riesgo. La consecuencia menos visible de aquel día fue cambiar la pregunta central del control internacional: ya no alcanza con saber qué llegó a la frontera. Cada vez más, la seguridad empieza mucho antes de que la carga salga de origen.

El rápido crecimiento de los envíos de baterías de litio abrió una nueva discusión sobre la seguridad de la carga contenerizada. El World Shipping Council (WSC) pidió a los gobiernos modificar las reglas internacionales que actualmente permiten consolidar miles de baterías pequeñas en un mismo contenedor sin que necesariamente deba identificarse la unidad como transporte de mercancías peligrosas.

El planteo será analizado entre el 14 y el 18 de septiembre por la Subcomisión de Transporte de Cargas y Contenedores de la Organización Marítima Internacional (OMI). La propuesta apunta a establecer un límite a nivel de contenedor a partir del cual los embarques deban declararse y eventualmente señalizarse, permitiendo que navieras, puertos y tripulaciones conozcan de antemano el riesgo que transportan.

Miles de baterías dentro de un contenedor no declarado

El problema se encuentra en la Disposición Especial 188 del Código Marítimo Internacional de Mercancías Peligrosas (IMDG). La norma permite que determinadas baterías de menor capacidad queden exceptuadas de algunos requisitos siempre que cumplan condiciones específicas de ensayo, embalaje y capacidad.

La excepción funciona individualmente, pero actualmente no existe un límite para la cantidad de baterías alcanzadas por ese régimen que pueden reunirse dentro de una misma unidad de transporte. En consecuencia, la acumulación de dispositivos puede generar una concentración energética considerable sin modificar el tratamiento documental del contenedor.

El ejemplo utilizado por el WSC permite dimensionar el problema: un contenedor con unos 4.200 ordenadores portátiles podría acumular aproximadamente 416 kWh de energía, equivalente a la capacidad almacenada en tres o cuatro vehículos eléctricos, sin necesidad de documentación como mercancía peligrosa ni señalización exterior específica.

Para el sector marítimo, la dificultad no radica en que las baterías no puedan transportarse de manera segura, sino en la falta de información cuando el peligro queda alcanzado por la excepción. Si la naviera desconoce el contenido, pierde capacidad para definir dónde estibar el contenedor, separarlo de otras cargas sensibles o preparar procedimientos específicos ante una emergencia.

La información también resulta crítica para terminales portuarias, tripulaciones y servicios de emergencia, particularmente ante un incendio. El WSC sostiene que ya se registraron episodios graves relacionados con baterías transportadas bajo este esquema y considera que el crecimiento del mercado aumenta la necesidad de revisar las reglas.

Un volumen que crece y aumenta la exposición

La discusión aparece en un contexto de expansión acelerada de esta carga. Según la Agencia Internacional de Energía, el despliegue mundial de baterías de ion-litio durante 2025 fue más de seis veces superior al registrado en 2020, impulsado principalmente por vehículos eléctricos y sistemas de almacenamiento energético.

El riesgo de incendio, mientras tanto, continúa siendo uno de los principales desafíos de seguridad para el transporte marítimo contenerizado. Datos de Allianz citados por el WSC indican que se registra un incendio en un buque portacontenedores aproximadamente cada 17 días, mientras las mercancías peligrosas incorrectamente declaradas o no declaradas siguen apareciendo como un factor relevante en este tipo de incidentes.

Por ese motivo, el WSC, con respaldo de cinco gobiernos y organizaciones de la industria, presentó ante la OMI una propuesta para establecer un umbral máximo por contenedor. Una vez superado, la carga debería quedar declarada y podría requerir señalización específica. Por ahora no se trata de una nueva obligación vigente: será uno de los temas que los gobiernos comenzarán a discutir en Londres.

El objetivo es evitar que una suma de unidades individualmente exceptuadas termine formando una concentración significativa de baterías que continúa siendo tratada operativamente como carga general.

“El rol fundamental de un jefe es alivianar la carga y allanar el camino para que los equipos puedan desenvolverse con fluidez”. Con esa idea, Carlos repasa los desafíos de manejar productos plásticos de gran peso y volumen, la tecnología que ordena el depósito y el lugar que empieza a ocupar la inteligencia artificial en el sector.

¿Cuáles son las particularidades de la logística en la industria del plástico?

Las particularidades de la logística en la industria plástica son bastante peculiares: se trabaja con mercadería de gran peso y volumen. Se maneja una cantidad muy grande de artículos, lo que exige un warehousing muy preciso y una información muy certera para tomar decisiones.

También hace falta una distribución espacial muy organizada, para aprovechar el espacio y el cubicaje del depósito. Ese es uno de los principales desafíos del sector hoy en día. Los productos que se fabrican son bolsas de polietileno, residuos, rollos y films, y un palet puede pesar entre 500 y 800 kilos: es un material mucho más pesado de lo que se imagina.

¿Cómo se organiza esa distribución espacial del depósito?

La organización espacial se maneja a través de sistemas WMS, algo que hoy utiliza la gran mayoría de la industria plástica. El WMS permite gestionar el depósito con visibilidad total: ubicaciones, capacidades libres y ayuda en el armado de pedidos.

Es un sistema de gestión integral que permite una trazabilidad completa de la mercadería, desde que ingresa al depósito hasta que se despacha y llega al cliente, y que facilita la información a todos los involucrados. Para la distribución hasta la entrega final se suma un TMS, hasta la consolidación del remito conforme.

Sin embargo, todavía se manejan registros en papel: remitos conformes por el cliente, hojas de ruta. Eso se va concatenando cada vez más con los sistemas de gestión, que dan una visión general no solo a logística sino también a ventas y compras.

Más allá del depósito, ¿qué otras cosas abarca el rol de un jefe de logística?

El rol de un jefe va más allá de supervisar o gestionar el cumplimiento de las operaciones. El rol fundamental de un jefe es alivianar la carga y allanar el camino para que los equipos puedan desenvolverse con fluidez, con comodidad, no solamente supervisar y señalar.

Las claves para lograrlo son la cercanía con la gente y la empatía: ponerse en el lugar del personal. La empatía en la logística es fundamental, y el rol del líder tiene que saber moverse entre la gestión de equipo y la parte más operativa.

Bajar al piso es fundamental: entrar en contacto con la gente, ver la operación en persona, marcar problemas, pero también marcar cuando algo se está haciendo bien. Es importante remarcar los aciertos, no solamente señalar errores.

En ese recorrido diario, ¿qué cosas del trabajo se podrían mejorar o hacer de otra forma?

Siempre hay cosas para mejorar. En el equipo conviven perfiles muy distintos: gente con mucha experiencia y antigüedad, y gente muy joven y entusiasta, asociada a la tecnología, que trabajan de forma muy dispar entre sí, con lógicas y tiempos diferentes.

Poder concatenar esas dos visiones y lograr una dinámica de aprendizaje cruzada es muy enriquecedor, tanto para los dos perfiles como para el propio rol de jefe. La implementación de tecnología, como hoy la inteligencia artificial, va a ayudar muchísimo a la logística a futuro.

Hoy en el rubro todavía se usa poco, quizás por falta de conocimiento o de capacitación. En una recorrida reciente por una feria de logística surgieron varias innovaciones para implementar en el depósito: lectores de escáneres, tecnología RFID y colocar chips a la mercadería para agilizar el ingreso en línea.

Estudiaste trabajo social. ¿Cómo fue el salto hacia la logística?

Lo que llevó del trabajo social a la logística fue un poco la vida: mientras se estudiaba, ya se trabajaba como supervisor de logística. Con el tiempo hubo un crecimiento y se llegó a jefe, y costó salir de la logística para dedicarse al trabajo social.

Sin embargo, la carrera que se estudió ayuda muchísimo en el trabajo diario, justamente por el tema de empatizar con la gente y ponerse en el lugar del otro. Eso da herramientas ante la presión operativa de la gerencia y la presión del piso por la inmediatez que provoca la logística diaria.

Son ya quince años de experiencia en el rubro. Para los nuevos profesionales que se están formando, la recomendación es capacitarse puntualmente en sistemas de información como el WMS y, sobre todo, en inteligencia artificial, que va a marcar un antes y un después en la logística.

¿Qué idea te gustaría remarcar sobre la actividad?

La logística no es solamente mover paquetes de un lugar a otro, sino que consiste en ofrecer datos y soluciones integrales. Se trata de ofrecer un warehousing inteligente y de tener, al mismo tiempo, una logística eficiente y flexible para cada cliente.

También hace falta tener un equipo humano motivado y cohesionado, capaz de sostener esa operación día a día. Quien pueda concatenar todas esas virtudes en un mismo equipo va a poder liderar el mercado en los próximos años.

El Gobierno nacional aprobó el Plan de Acción y Presupuesto 2026 de Corredores Viales Sociedad Anónima, la empresa estatal que administra alrededor de 6.000 kilómetros de rutas nacionales y 42 estaciones de peaje. El esquema fue diseñado como un presupuesto de transición, con el objetivo de sostener la operación y el mantenimiento de la red hasta que los nuevos concesionarios privados asuman efectivamente la gestión de los corredores.

El documento oficial señala que el presupuesto fue elaborado bajo un criterio de “gestión transicional” después del inicio del proceso de privatización total de Corredores Viales y de su posterior intervención. La administración actual deberá garantizar, hasta que se concreten los traspasos, la operación, el mantenimiento, los niveles de servicio y la protección de los activos viales.

La medida quedó establecida mediante la Resolución 1540/2026 del Ministerio de Economía, publicada en el Boletín Oficial. El plan prevé $302.711 millones en gastos de operación, frente a ingresos operativos estimados en $131.703 millones, lo que arroja una pérdida operativa proyectada de poco más de $171.007 millones.

Una red clave para el transporte por carretera

La dimensión del esquema adquiere relevancia para el transporte de cargas porque la empresa administra diez tramos estratégicos de la red nacional y, según el propio plan, por esa infraestructura circula aproximadamente el 80% del tráfico correspondiente a la red vial concesionada.

Corredores Viales tiene actualmente a su cargo tareas de construcción, mejora, reparación, ampliación, mantenimiento y administración de esos corredores. Para 2026, sin embargo, el objetivo central pasa por mantener la continuidad operativa durante el proceso de transferencia, iniciado a partir de las licitaciones lanzadas durante el primer cuatrimestre.

El plan establece que las transferencias a los futuros concesionarios deberán concretarse durante el año, mientras la sociedad avanza posteriormente hacia su disolución y liquidación. Hasta entonces, el funcionamiento de rutas y estaciones de peaje continuará bajo responsabilidad de la empresa estatal.

Cuánto se destinará a operar y cuánto a invertir

Dentro del presupuesto, los gastos corrientes alcanzan $302.720 millones. De ese total, las remuneraciones representan $205.788 millones y los bienes y servicios otros $75.773 millones. La empresa proyecta además recibir $110.000 millones en transferencias corrientes de la Administración Nacional.

La diferencia entre ingresos y egresos deriva en un desahorro de $38.039 millones, mientras que el resultado financiero previsto para el ejercicio es deficitario en $25.575 millones.

En materia de infraestructura, el presupuesto presenta una particularidad: la inversión real directa alcanza apenas $400 millones. De ese monto, $100 millones corresponden a maquinaria y equipos y $300 millones a activos intangibles. Las planillas presupuestarias no asignan fondos a construcciones, ni a proyectos en ejecución ni a nuevos proyectos a iniciar.

Ese esquema coincide con el carácter transitorio definido para 2026. El Plan de Acción señala que la política de inversión estará orientada a preservar el patrimonio vial y garantizar condiciones de tránsito y seguridad, mientras se completa el cambio de administración.

Para el transporte vial, el punto central del presupuesto estará entonces en cómo se mantiene la continuidad de una red de 6.000 kilómetros que concentra una porción significativa del tránsito concesionado mientras cambia su modelo de gestión. Durante ese período, el desafío será sostener mantenimiento, seguridad y niveles de servicio sin interrupciones hasta que cada corredor quede efectivamente bajo responsabilidad de los nuevos operadores privados.

Gabriela describe cómo la mayor presencia de importados, la imprevisibilidad de los tiempos de tránsito internacional y la necesidad de flexibilidad permanente redefinen la gestión logística del sector: “nunca podés basar tu abastecimiento en una única fuente, porque si algo falla te quedás sin stock, y eso es lo que no te puede pasar”.

¿Cómo está cambiando la industria de indumentaria en la Argentina frente a una mayor presencia de productos importados?

Estamos viendo un cambio de paradigma. Después de tantas décadas con el país cerrado a actores del exterior, ahora hay una apertura que implica también el tema de la importación, y están llegando marcas de todos los segmentos: desde las premium hasta las de segmento medio y las grandes cadenas internacionales. Igual sigue habiendo desarrollos argentinos, tanto en indumentaria como en blanquería.

Para competir en ese escenario hay que definir bien a quién le estás vendiendo, porque no todas las marcas tienen la misma estrategia. Hay que segmentar geográficamente el país: pensar solo desde Buenos Aires es un error, porque en el interior la realidad es totalmente distinta y no siempre da sostener la misma oferta de marcas que en un shopping porteño.

¿Qué impacto tienen los plazos de producción y transporte internacional a la hora de planificar una colección?

En cualquier negocio de indumentaria conviven prendas de diseño, básicas y de temporada. Un abrigo pesado se piensa para mayo o junio, pero si se retrasa la llegada del frío y hay veinte grados en pleno junio, ese abrigo no se vende. Por eso la gestión de stock es clave, tanto para el abastecimiento como para la venta y la distribución.

No es una planificación lineal: hay que tener un plan, pero también mucha flexibilidad y una estructura que permita responder ante cambios inesperados. La estacionalidad marca la tendencia, pero además hay que segmentar por clima y por región, igual que sucede en cualquier mercado del mundo.

¿Cómo se administra el abastecimiento cuando la moda exige velocidad y renovación constante?

El costo financiero de mantener stock es alto, así que la clave está en la planificación, no en acumular. Nunca podés basar tu abastecimiento en una única fuente, porque si algo falla te quedás sin stock, y eso es lo que no te puede pasar. Siempre hay que tener varios planes alternativos, porque el mundo es muy cambiante.

Según datos de la Cámara de Indumentaria, entre enero y junio de este año las importaciones crecieron un 65% en volumen a nivel país, aunque en facturación el aumento fue de entre 30% y 35%. Eso muestra una mayor afluencia de importados, en parte porque el sector busca bajar precios y darle más dinámica a los locales y al ecommerce.

¿Qué volatilidad enfrenta hoy la logística internacional del sector?

Gran parte de la producción de esta industria está a 20.000 kilómetros de distancia, y en el medio pasan muchas cosas: en los últimos seis años ya tuvimos una pandemia que cambió por completo el escenario de la logística internacional a nivel global.

Antes sabía que un barco llegaba entre 32 y 42 días, con una salida semanal previsible. Hoy siguen anunciando esa salida semanal, pero siempre aparece un imprevisto: un tifón, falta de equipos, cargas reasignadas o un barco que omite el puerto de embarque por exceso de demanda de espacio.

Los tiempos se volvieron muy difíciles de planificar y hasta de predecir. Por eso la clave es la flexibilidad: el comercio exterior tiene cambios constantes, incluso desde la política, con aperturas y cierres que se alternan. Hay que estar permanentemente adaptándose, y que todo el equipo entienda que las cosas no se hacen siempre de la misma manera.

¿Qué es lo que más te atrapa del comercio exterior de indumentaria?

Que nunca te aburrís. Hace un tiempo estaba mucho más enfocada en la parte documental y bancaria, porque los bancos exigen estar muy atento a toda la documentación, hasta a las comas. El despacho de aduana también dejó de ser una traba como antes: hoy ya no es el foco principal de la operación.

Ahora puedo enfocarme más en el negocio en sí: cómo bajar costos de logística, cómo lograr que las cargas lleguen más rápido, cómo cerrar mejor con los proveedores y cómo hacer que todo sea más eficiente. Cuando cambia un paradigma de forma tan radical como esta apertura importadora, aparecen muchas cosas nuevas para trabajar, como revisar costos de almacenamiento o definir mejor qué conviene traer.

Para quienes hoy están decidiendo qué estudiar o hacia dónde orientar su carrera, ¿qué mensaje les dejarías?

Con el comercio exterior siempre vas a tener trabajo, porque abarca muchas más ramas de las que se cree: logística internacional, logística local, despacho de aduana. Es una actividad muy abarcativa, y una vez que estás adentro podés elegir en qué especializarte. Siempre vas a encontrar algo que te guste.

El comercio bilateral entre Estados Unidos y México alcanzó en julio los 94.800 millones de dólares, la cifra mensual más alta registrada hasta la fecha entre ambos países. El dato surge de un análisis de información de la Oficina del Censo de Estados Unidos, difundido por una firma especializada en estadísticas de comercio internacional.

El salto respecto de julio del año pasado, cuando el intercambio había totalizado 74.360 millones de dólares, fue de 27,5%. Con este resultado, México se consolidó como el principal socio comercial de Estados Unidos durante el mes, superando ampliamente a Canadá y China, sus competidores más cercanos en el ranking.

México se afianza como primer socio comercial

Del total del comercio internacional estadounidense en julio, que ascendió a 530.370 millones de dólares, México representó cerca del 18%. Las exportaciones estadounidenses hacia territorio mexicano sumaron 34.240 millones de dólares, con un incremento interanual de 18,1%, mientras que las importaciones desde México treparon 33,5%, hasta los 60.550 millones de dólares.

Ese comportamiento asimétrico entre compras y ventas explica buena parte del salto en el volumen total. Canadá quedó en segundo lugar del ranking de socios comerciales, con un intercambio bilateral cercano a los 62.800 millones de dólares, seguido por China, en el tercer puesto, con 36.800 millones de dólares.

El desempeño de julio se dio en un contexto de expansión sostenida del comercio exterior estadounidense: durante ese mes, el país registró 197.450 millones de dólares en exportaciones y 332.920 millones de dólares en importaciones a nivel global.

Un acumulado que confirma la tendencia

La foto de julio no es un dato aislado. En los primeros siete meses de 2026, el comercio de Estados Unidos con el resto del mundo llegó a 3,51 billones de dólares, un 6,2% más que en igual período del año anterior. México, Canadá y China ocuparon los tres primeros lugares entre los socios comerciales estadounidenses en lo que va del año, con Taiwán y Vietnam completando el top cinco.

En el acumulado, el intercambio entre México y Estados Unidos sumó 588.520 millones de dólares hasta julio, con una suba interanual de 16,1%. Las exportaciones estadounidenses hacia México crecieron 16,6%, hasta 229.820 millones de dólares, mientras que las importaciones desde ese país avanzaron 15,8%, hasta 358.710 millones de dólares.

Estas cifras confirman la creciente relevancia de México dentro de las cadenas de suministro estadounidenses, en un escenario donde los vínculos comerciales con otros socios relevantes se ven condicionados por modificaciones arancelarias y reconfiguraciones en los patrones de abastecimiento internacional.

La frontera terrestre, bajo mayor presión operativa

El crecimiento del comercio bilateral impacta de manera directa sobre la infraestructura fronteriza. Laredo, en Texas, se mantuvo en julio como el paso comercial más activo de Estados Unidos, con un volumen bidireccional de 36.950 millones de dólares, un incremento de casi 22% frente a los 30.290 millones del año previo y su mejor julio desde 2013.

Casi la totalidad de ese tráfico correspondió a comercio con México: 35.900 millones de dólares, con una suba de 21,9%. Entre los principales productos exportados por esa vía se destacaron las autopartes, con 1.310 millones de dólares y un alza de 19,2%, además de un salto de 85% en motores diésel y de 21% en motores para vehículos.

Ese incremento en el volumen físico de mercadería genera, a su vez, tensión en la capacidad de transporte terrestre. Según datos de una plataforma de análisis del mercado de carga, el índice de rechazo de licitaciones de transporte en Laredo se ubicaba en 11,18%, un nivel que refleja dificultades crecientes para conseguir camiones disponibles en ese corredor.

Un corredor bajo la lupa de cara a los próximos meses

El escenario que dejó julio anticipa un desafío estructural para los meses siguientes: si el ritmo de crecimiento del comercio bilateral se sostiene, la presión sobre la capacidad de transporte terrestre y sobre la infraestructura aduanera en la frontera podría profundizarse. Esto obligará a operadores logísticos y autoridades de ambos países a acelerar inversiones en conectividad, digitalización de procesos y ampliación de capacidad vial, con el objetivo de que el crecimiento comercial no se traduzca en cuellos de botella que terminen encareciendo o demorando el flujo de mercancías entre las dos economías.

Cuando pensamos en el área de compras, muchas veces imaginamos negociaciones de precios, análisis de costos, licitaciones o indicadores. Todo eso es importante, pero hay una habilidad que atraviesa absolutamente cada una de esas tareas y que, en mi experiencia, marca la diferencia entre un comprador promedio y uno excepcional: la comunicación.

El comprador es, ante todo, un articulador. Es la persona que conecta intereses distintos, coordina expectativas y logra que toda una cadena de suministro avance en la misma dirección.

Comunicar no es solamente transmitir información. Es generar confianza, evitar malos entendidos, negociar, resolver conflictos, alinear objetivos y construir relaciones que perduren en el tiempo.

Hacer equipo: la verdadera función de compras

Creo que la función más importante de un comprador es una sola: hacer equipo.

Hacer equipo con las fábricas, con los proveedores, con los operadores logísticos, con comercio exterior, con finanzas, con producción, con ventas y con cada una de las personas que participan en el proceso.

Todos tienen objetivos diferentes, urgencias distintas y necesidades propias. El comprador se encuentra en el centro de esa red, siendo el puente que conecta todas esas partes. Y ningún puente se sostiene sin comunicación.

Cuanto mejor nos comunicamos, más rápido resolvemos problemas, menos conflictos aparecen y mayor confianza generamos.

La negociación empieza mucho antes de sentarse a negociar

Existe una idea equivocada de que negociar es sentarse frente a un proveedor para conseguir un mejor precio.

La verdadera negociación empieza mucho antes. Empieza cuando escuchamos. Cuando entendemos qué necesita la otra parte. Cuando llegamos preparados con información, argumentos y datos. Cuando sabemos explicar por qué hacemos un pedido y demostramos que buscamos una solución beneficiosa para ambos.

Negociar no es ganar una discusión. Negociar es lograr que ambas partes quieran volver a trabajar juntas. Las mejores negociaciones no terminan con un ganador y un perdedor. Terminan fortaleciendo la relación.

La confianza vale más que cualquier descuento

Con los años aprendí una regla que intento cumplir siempre: nunca prometas algo que no depende completamente de vos.

Muchas veces queremos dar una respuesta rápida para conformar al cliente o al proveedor. Sin embargo, una promesa incumplida cuesta muchísimo más que una respuesta prudente.

Prefiero decir:

“Voy a hacer todo lo posible para cumplir con esa fecha”.

O bien:

“La estimación es dentro de diez días, pero quiero confirmar algunos puntos antes de asegurarlo”.

La honestidad puede generar una pequeña incomodidad en el presente. La falta de honestidad puede romper una relación para siempre. Las personas olvidan fechas, números y conversaciones. Lo que difícilmente olvidan es cómo las hicieron sentir. Por eso, cuidar la confianza debería ser una prioridad diaria.

Los vínculos también son un activo

En muchos mercados los proveedores son pocos, los fabricantes también. Y los buenos clientes, todavía menos.

Las relaciones comerciales son un recurso limitado. No podemos permitirnos quemar puentes por una mala comunicación, una promesa incumplida o una negociación mal manejada.

Construir relaciones de largo plazo permite trabajar con mayor velocidad, resolver problemas con una simple llamada y encontrar soluciones incluso en los momentos más complejos.

Cuando existe confianza, los procesos se simplifican. Cuando existe desconfianza, hasta la decisión más pequeña se vuelve lenta.

Los datos fortalecen la comunicación

La comunicación no consiste solamente en hablar bien, también consiste en hablar con fundamentos. Antes de pedir un descuento, solicitar una prioridad de producción, negociar un plazo de pago o plantear una excepción, debemos hacer nuestro trabajo. Analizar información, validar datos, entender el contexto.

Las decisiones basadas en evidencia generan conversaciones mucho más productivas que aquellas basadas únicamente en opiniones. Los datos respaldan nuestros argumentos. Pero es nuestra capacidad para comunicarlos la que realmente convence.

La ventaja competitiva que la inteligencia artificial no puede copiar

Vivimos un momento extraordinario. La inteligencia artificial puede analizar millones de datos en segundos, automatizar procesos, detectar patrones y optimizar decisiones. Y seguirá haciéndolo cada vez mejor.

Pero hay algo que todavía pertenece al mundo de las personas. La confianza, la empatía, la credibilidad. La capacidad de interpretar silencios, leer emociones, comprender contextos y construir relaciones genuinas.

Un proveedor no recuerda únicamente el precio que negociaste. Recuerda cómo actuaste cuando hubo un problema. Un cliente no recuerda solamente el plazo de entrega. Recuerda si estuviste presente cuando más te necesitó.

Las alianzas comerciales nacen de la información, pero crecen gracias a las personas.

La inteligencia artificial puede ayudarnos a tomar mejores decisiones. Puede indicarnos cuál es el mejor proveedor, detectar riesgos, proyectar escenarios o recomendar estrategias. Pero todavía necesita que alguien genere el vínculo, inspire confianza, comunique con claridad y sostenga una relación en el tiempo.

El comprador del futuro será más humano, no menos

Paradójicamente, cuanto más avance la tecnología, mayor valor tendrán las habilidades humanas. Quienes sepan comunicar con claridad, negociar con inteligencia, escuchar activamente, generar confianza y construir relaciones de largo plazo serán los profesionales más difíciles de reemplazar.

Porque comprar nunca fue solamente adquirir un producto. Comprar es construir acuerdos. Y detrás de cada gran acuerdo siempre hay una conversación, una negociación y una relación de confianza.

Esa seguirá siendo, por mucho tiempo, la verdadera ventaja competitiva de un gran comprador.

“Es importante que cada provincia tenga la cantidad de nodos necesarios para poder abastecer a las industrias que se están desarrollando”. Con esa mirada federal, Federico repasa el entusiasmo que generó la Argentina en la última feria de Houston sobre oil & gas, qué exige hoy la eficiencia en comercio exterior y logística, y por qué asociarse entre competidores y apostar al desarrollo de las provincias es, sostiene, el camino para capitalizar el crecimiento del sector.

¿Cómo se percibe hoy a la Argentina desde el exterior en materia de energía y comercio internacional?

Venimos participando hace varios años en la feria de Houston vinculada al sector de oil & gas, incluso en conjunto con el stand argentino. Este último encuentro fue distinto a los anteriores: el stand del país tuvo una relevancia que no habíamos visto antes. Había mucho entusiasmo por el desarrollo de Vaca Muerta y por obras críticas y estratégicas que hace pocos años parecían lejanas y hoy ya son una realidad.

Se notó mucho movimiento y un progreso concreto en el posicionamiento del país, y eso también se trasladó a las empresas que representaron a la Argentina en ese contexto. Hoy ese avance genera mucha confianza de cara a lo que viene para el sector.

¿Qué hace falta para transformar ese interés externo en operaciones y en inversiones concretas?

Creo que el sector de comercio exterior y logística está obligado a ser mucho más competitivo, y eso empieza por una revisión constante de los costos. La simplificación de trámites y de intervenciones de distintos organismos, incluida la Aduana, tiene que reflejarse también en una revisión de precios.

En Buenos Aires estamos acostumbrados a una oferta de servicios muy amplia, pero la idea es trasladar esa competitividad hacia las provincias. Además, hoy nos pasa que quienes son competidores en algunos aspectos son proveedores en otros, y muchas veces hace falta asociarse para que, en conjunto, el sector pueda ofrecer un mejor servicio.

¿Ese cambio hacia una mentalidad más colaborativa entre actores del sector ya se está dando?

Sí, y creo que tiene que ver con varios factores. Venimos con algunos años de estabilidad macroeconómica, y eso da previsibilidad en un mercado que antes estaba acostumbrado a ajustar precios constantemente. El volumen que va a tomar el mercado, no solo en energía sino también en minería y en el agro, va a exigir que seamos más eficientes, y ser más eficientes muchas veces implica asociarse.

Cuando logramos que el usuario de nuestros servicios consiga el mejor resultado al mejor precio posible, el sector en general se vuelve más competitivo, y eso termina generando, por defecto, más trabajo y más desarrollo para todos los actores de la cadena.

¿Cuáles son los nodos logísticos que hoy hay que desarrollar en la Argentina?

Creo que se van dando naturalmente, pero cada provincia tiene que tener su propio nodo logístico, porque no necesariamente la capital tiene que concentrar todo. Por ejemplo, en Catamarca se da en Tinogasta, en Neuquén se da en Zapala y también en Centenario, y Córdoba tiene su propio hub como capital.

Es importante que cada provincia tenga la cantidad de nodos necesarios para poder abastecer a las industrias que se están desarrollando. Ese desarrollo logístico tiene que ser rentable y estar a la altura de lo que ese crecimiento va a requerir.

Venís de haber trabajado en una multinacional antes de tu emprendimiento actual. ¿Qué te llevaste de esa etapa?

Considero que el paso por la multinacional fue lo mejor que me pudo pasar. El tema de los procesos te cambia todo, y es difícil para una pyme sostener esa misma idiosincrasia porque el costo de desarrollarlos es alto. Trasladar ese aprendizaje a mi propia empresa fue muy importante.

Lo que más me llevé fue entender que todo proceso, cada aspecto del funcionamiento de una organización, puede ser eficiente. Hay que identificar qué cosas se hacen de más, que no generan valor agregado, y trabajar ese ejercicio también con el equipo. Ese balance es clave para no generar un costo que el cliente finalmente no va a valorar.

Pasaste de una lógica de producción a una de servicios. ¿Cómo cambió tu mirada sobre la experiencia del cliente?

Cuando venís de producción sabés qué necesita una cadena productiva para ser eficiente, y eso cambia la forma de pensar un servicio. Detrás de cada cliente hay una línea de producción que puede pararse, gente esperando mercadería en determinados horarios, controles y auditorías de costos.

Por eso el servicio tiene que abarcar todas esas áreas y no limitarse a ejecutar una acción puntual, como entregar una mercadería o retirarla de la aduana. Hay que satisfacer las necesidades de toda la cadena: producción, recepción, control y auditoría.

Mirando hacia adelante, ¿qué es lo que más te entusiasma para el sector y para el país?

En los últimos años se trabajó mucho en proyectos estratégicos en energía, en minería y también en industrias tradicionales como el agro. Ahora lo que tiene que venir es generar el escenario para que los emprendedores tengan incentivos para producir más y animarse a generar valor.

Creo que como país tenemos que pensar en la Argentina como un país federal, donde la riqueza se construye en sinergia entre las provincias y la nación. Probablemente los próximos años traigan un cambio migratorio hacia otras provincias, y esa mirada federal tiene que ser el camino para que el país despliegue todo su potencial.

El comercio internacional y la logística atraviesan puntos de inflexión. La volatilidad geopolítica, el endurecimiento de normativas y la necesidad de resiliencia operativa han transformado la gestión de riesgos:

“Pasar de la reacción tardía a la prevención inteligente es hoy una ventaja competitiva de primer orden”.

En un escenario global altamente disruptivo, la consigna para los importadores, exportadores y operadores logísticos es muy clara; prevenir de forma automatizada es significativamente más económico que corregir en destino.

Nuestro nuevo paradigma global en la cadena logística y de comercio exterior está claramente definido por cinco factores críticos; aquí los presento como: riesgo y prevención.

1. Explosión de Barreras No Arancelarias y Complejidad Regulatoria

Los aranceles tradicionales ya no son el único obstáculo; la verdadera presión proviene de la multiplicación de regulaciones técnicas, sanitarias, de seguridad y de control de exportaciones que afectan a una parte mayoritaria del comercio global.

El riesgo aquí se presenta en que un error de interpretación en licencias, restricciones o normativas de cumplimiento (compliance) paraliza embarques enteros y dispara costos por multas o almacenamiento en puertos.

En cuanto a la prevención, aquí las empresas líderes están automatizando la validación documental previa al despacho para asegurar la conformidad legal antes de que la carga se mueva.

2. Volatilidad Arancelaria e Incertidumbre Geopolítica

Las tensiones comerciales y la reconfiguración constante de mapas logísticos (nearshoring y diversificación de proveedores) obligan a los importadores y exportadores a replantearse sus rutas de aprovisionamiento de manera permanente.

El riesgo: Es depender de rutas tradicionales o proveedores expuestos a cambios geopolíticos repentinos genera interrupciones críticas en la cadena de suministro.

La prevención: Se priorizan herramientas de analítica predictiva que evalúan en tiempo real la exposición a riesgos de terceros países y alertan sobre modificaciones normativas antes de comprometer capital.

3. El Impacto Operativo y Financiero del Riesgo Climático

Los eventos climáticos extremos (inundaciones en rutas claves, sequías que afectan canales de navegación y tormentas severas en terminales marítimas, etc.) han dejado de ser excepciones para convertirse en variables operativas recurrentes.

El riesgo que se corre aquí son demoras logísticas imprevistas que rompen las promesas de entrega al cliente final y encarecen drásticamente los costos de reposición e inventario.

Por lo que la prevención se debe dar en la integración de visibilidad en tiempo real combinada con alertas meteorológicas y logísticas permite desviar cargas o reorganizar stocks de manera anticipada.

4. Ciber resiliencia y Prevención de Fraudes en la Cadena de Custodia

A medida que el comercio exterior se digitaliza (documentos electrónicos, plataformas de contratación y pagos transfronterizos), la superficie de exposición a ciberataques y fraudes documentales se amplía.

El riesgo: Suplantación de identidad de nuevos proveedores internacionales, manipulación de certificados de origen y hackeos en sistemas de intercambio de datos logísticos.

La prevención sugerida es la validación rigurosa de contrapartes mediante flujos automatizados de debida diligencia y el uso de tecnologías de trazabilidad inalterable y Blockchain.

5. Administrativo a la Gestión Estratégica del Riesgo

Tradicionalmente, las áreas de comercio exterior, logística y aduanas operaban de forma reactiva y aislada bajo una lógica meramente burocrática.

El riesgo es gestionar los problemas de aduana o transporte una vez que el conflicto ya estalló en el puerto o en la frontera, generando sobrecostos insostenibles.

La prevención sería la adopción de “Torres de Control” digitales y plataformas preventivas centralizadas que otorgan a los tomadores de decisiones métricas en tiempo real para actuar preventivamente y proteger los márgenes del negocio.

“Argentina producía 32.000 toneladas de carbonato de litio en 2022 y pasó a 116.000 en 2025, con una capacidad instalada de 200.000 toneladas”. Ese salto productivo es, para Roberto, la mejor muestra de un sector que empieza a resolver sus cuellos de botella de infraestructura y transporte, aunque todavía enfrenta desafíos logísticos para consolidarse como potencia exportadora de cobre y litio.

¿Cómo evolucionó en los últimos años el marco de inversión minera y qué impacto tuvo eso en la actividad?

En los últimos dos años la minería avanzó con fuerza gracias al Régimen de Incentivo para las Grandes Inversiones, que llevó a que grandes jugadores mineros apostaran por el país y entraran en la etapa previa a la construcción de los proyectos de cobre y litio.

El régimen mejoró la carga tributaria para volver a la Argentina competitiva frente a otros receptores de inversión minera como Perú, Chile, Canadá o Australia. También habilitó, según la etapa de cada proyecto, un porcentaje de libre disponibilidad de divisas, clave en un país donde fue difícil girar fondos al exterior.

El tercer punto, producto de incumplimientos del pasado, es la posibilidad que tienen los inversores de litigar en el exterior si no se respetan las reglas aplicadas al momento de aprobar su adhesión al régimen de incentivos a las inversiones mineras.

¿Qué desafíos logísticos aparecen a la hora de integrar a la industria y a los transportistas al mundo minero?

Hay posibilidades grandes porque los volúmenes de transporte son enormes, tanto para la recepción de insumos en los yacimientos como para el traslado de los materiales que luego se comercializan. Ahí entra el desafío de preparar recursos humanos que conozcan los requisitos de la actividad minera.

Se trata de empresas internacionales con normas rigurosas en seguridad, cuidado ambiental y compliance. El desafío es tener esos recursos disponibles y aprovechar que en muchos servicios hay más posibilidades de competir con proveedores del exterior, porque deberían resolverse a nivel local. Y cuando hablo de local me refiero primero al país, y después a las provincias: la prioridad es dar trabajo a las comunidades cercanas y sostener el empleo nacional.

¿En qué zonas se están concentrando los nuevos proyectos y qué necesidades de infraestructura genera eso?

A diferencia del petróleo, que se concentra en una sola provincia, la minería tiene una dimensión mucho mayor. En el norte, Catamarca, Jujuy y Salta vienen expandiendo el litio, incorporando proyectos y llegando a niveles de producción estándar. Argentina producía 32.000 toneladas de carbonato de litio en 2022 y pasó a 116.000 en 2025, con una capacidad instalada de 200.000 toneladas.

La expectativa es llegar en cuatro o cinco años a entre 350.000 y 400.000 toneladas, 12 o 13 veces lo que se producía en 2022. El cobre, en cambio, se concentra en San Juan, Catamarca, Salta y Mendoza, y al no estar en una sola zona exige más infraestructura y recursos humanos.

Un proyecto de cobre demora entre cuatro y cinco años desde el inicio de la construcción hasta empezar a producir, un período en el que genera empleo enorme en la construcción y en el transporte logístico de los materiales necesarios.

¿Cómo es la relación con Chile en materia de comercio exterior minero?

La relación con Chile es buena, pero hay que tener en claro que no estamos en su misma situación. Chile lleva 40 años de estabilidad macroeconómica y un expertise minero enorme: es el principal productor mundial de cobre, con más de cinco millones de toneladas de cobre fino por año.

Ese expertise puede servirnos si se traslada con inteligencia, con empresas chilenas que se incorporen respetando las prioridades de empleo local de Argentina. La minería no va a resolver el problema del empleo, pero va a mejorar la calidad de vida de miles de personas, con salarios en blanco.

El transporte hacia Chile atravesó cortes frecuentes en los pasos fronterizos este año. ¿Cómo impacta eso en la logística de exportación minera?

En la etapa de producción, la actividad se mantiene constante todo el año, salvo paradas cortas por condiciones climáticas muy adversas. Las dificultades para cruzar la cordillera hacia Chile no afectan demasiado, porque gran parte del transporte va hacia la cordillera y no en sentido contrario.

La excepción es el litio, que en parte sale por el norte a través del paso de Jama; el resto de la producción sale hacia el Atlántico. Este año, muy riguroso en lo climático, hubo algunas interrupciones puntuales, pero en general no son relevantes.

Habrá que tener en cuenta, de cara a una integración logística mayor con Chile, que los pasos que existen hoy no alcanzan, y que con el tiempo va a hacer falta contar con más pasos fronterizos entre los dos países para sostener el crecimiento.

¿Qué mensaje le dejarías a quienes todavía ven a la minería como una actividad ajena a su día a día?

Es bueno que la gente sepa que la minería va a ser una opción importante, con una dimensión tal que también va a generar movilidad social. No sería extraño que gente que hoy vive en centros urbanos vea en la minería la posibilidad de radicarse en otro lugar para mejorar su calidad de vida.

Cuando los grandes proyectos muestren resultados va a haber un interés mucho mayor, y lo que buscamos es la integración total del país: que Argentina se convierta definitivamente en un país minero, como también es agrícola, ganadero e industrial.

Tenemos la certeza de que, por el crecimiento esperado, en cinco, seis o siete años la minería va a tener un nivel de comercio exterior muy relevante, comparable con el campo o con la energía, hoy dos de los pilares de lo que viene.

“Son muy técnicos y le hablan directamente a los colegas, sin darse cuenta de que están dejando afuera a quien realmente le tienen que hablar, que es su cliente”. Victoria señala ese error en cualquier rubro de alta especialización técnica, como el logístico, donde comunicar puede ser tan importante como operar bien. Desde su experiencia en estrategia y marca, analiza qué necesitan escuchar los clientes de servicios logísticos y cómo se construye la confianza cuando ya no alcanza con prometer.

¿De qué manera se cruzan en tu experiencia el marketing y la logística?

El marketing y la logística se sientan en la misma mesa: el marketing promete una expectativa y la logística la hace realidad. Todo lo que pasa entre esos dos puntos hay que cuidarlo mucho, porque si prometés algo y después entregás mal, se cae todo el trabajo anterior. Esa misma lógica de cumplir en tiempo y forma aplica a la entrega de un producto y también a la de un servicio.

¿Qué le recomendarías a los profesionales y empresarios de la logística que quieren comunicar mejor su trabajo?

Conocer a tu cliente es justamente saber qué necesita escuchar para comprarte. Muchas veces se sale a hacer lo que marca la tendencia, sin pensarlo demasiado. Lo más simple es preguntarse quién es ese cliente, qué necesidad tiene y cómo le mostrás tu diferencial para que te elija a vos antes que a la empresa de al lado.

Antes de pensar en comunicar, ¿por dónde tiene que empezar una empresa que quiere definir su estrategia?

Para mí la estrategia es más simple de lo que parece: entender a quién le estás vendiendo, qué le estás vendiendo y cuál es la promesa que le hacés a esa persona. Elegís un cliente ideal, entendés sus necesidades y salís a suplirlas con tu producto o servicio. Recién ahí armás el “embudo de captación” para llegar a ese cliente que definiste.

¿Qué error ves que se repite cuando los profesionales logísticos intentan comunicar lo que hacen?

Son muy técnicos y le hablan directamente a los colegas, sin darse cuenta de que están dejando afuera a quien realmente le tienen que hablar, que es su cliente. Ahí la conversación se vuelve inentendible del otro lado. Otro error es poner el nombre de lo que hacen por encima del problema que resuelven: no se vende consultoría ni transporte, se vende la solución a algo que le molesta al cliente.

¿Y cómo se construye confianza hoy, con tantas herramientas y con la inteligencia artificial de por medio?

Hoy la gente ya vivió estafas y procesos de fraude online, entonces hay que ganarse la confianza de nuevo. Ahí hay que usar la inteligencia artificial como aliada para construir esa confianza y no en contra. La mayoría la usa solo para generar contenido, pero se está dejando afuera el criterio propio, que es justamente lo que genera la confianza que se busca.

¿Qué les dirías a quienes están arrancando un negocio en el mundo de la logística y el comercio exterior?

El emprendedor tiene que animarse a salir a vender antes de estar listo, porque la única validación real está en el mercado. La gente se traba mirando que el logo esté perfecto o que la comunicación esté redonda, y ahí, en esa parálisis por análisis, se traba todo. Hay que dejar el perfeccionismo de lado.

Salís, y después vas a tener tiempo de corregir. Yo lo llamo saltar sin red: saltás y ves qué pasa, para ordenar hay tiempo después, pero al principio hay que animarse. Muchos emprendedores y empresarios se equivocaron un montón de veces antes de esa vez que les salió bien.

Pensando en los próximos años, ¿qué creés que va a diferenciar a las empresas y a los profesionales que logren seguir siendo relevantes?

Lo que lo va a definir es animarse a mostrar el criterio propio y no compararse ni copiarse. La gente busca conectar con personas, no con una empresa que se muestra perfecta: quiere entender por qué confiar en vos, cuál es tu experiencia y por qué serías la opción que la puede ayudar a resolver su problema. Ahí la inteligencia artificial, bien usada, ayuda a construir algo colectivo en vez de reemplazar ese criterio.

Coordinar embarques de electrodomésticos y productos de tecnología es el trabajo diario de Javier, en un rubro donde el comercio exterior define buena parte de la competitividad. “El comercio exterior no hay que verlo como un área aislada del resto”, asegura, y desde ahí explica cómo se compite en costos logísticos, qué impacto tienen las demoras marítimas y la geopolítica internacional en los tiempos de entrega, y cómo cambió la relación con los proveedores después de la pandemia.

¿Qué desafíos presenta hoy asegurar el abastecimiento sin perder competitividad, en una industria tan dependiente de componentes y de tecnología global?

La industria de electrodomésticos y tecnología es muy competitiva, y ahí es donde se puede ganar: en los costos. Los costos logísticos tienen mucho peso en las importaciones, así que lo primordial es encontrar un buen proveedor logístico que ofrezca un precio competitivo sin resignar la calidad del servicio.

También están los proveedores de producto, con quienes se negocian precios, condiciones y formas de pago. Todo eso forma un conjunto: lo esencial es lograr un costo logístico competitivo y abaratar en cada etapa, ya sea en origen, durante el tránsito o cuando la mercadería llega a destino.

¿Qué pasa cuando la logística falla y esos productos, que se actualizan todo el tiempo, terminan llegando tarde al mercado?

Argentina está en el otro extremo del mundo respecto de donde sale la mayoría de las cargas, porque buena parte de la industria se concentra en Oriente. Por eso, en los lanzamientos de las grandes marcas siempre llegamos un poco tarde respecto del resto del mundo: es algo que hay que tener claro de entrada.

Las demoras son normales en el comercio exterior y la logística internacional, aunque se planifique con la mayor anticipación posible, sobre todo en épocas de congestión marítima como la actual, cuando se rolean los contenedores y se descargan en distintos puertos, lo que extiende los tiempos hasta tener el producto en la tienda.

Hoy en la Argentina los trámites tienden a ser más ágiles y con menos burocracia, pero eso no evita que el transporte internacional tenga demoras, tanto marítimo como aéreo. Cuando se trata de un producto de lanzamiento, que quema como decimos en el rubro, conviene traerlo por vía aérea para llegar justo a tiempo.

¿Cómo ves la situación geopolítica mundial y qué impacto tiene en la Argentina?

La situación está un poco más calma ahora, pero atravesamos meses complejos, sobre todo por los fletes marítimos y la falta de disponibilidad de equipos desde Oriente, lo que hizo subir mucho el costo del flete internacional. Hoy la tendencia es a la baja, aunque hay picos vinculados más a la demanda que a la geopolítica.

El precio del combustible, tanto en transporte marítimo como aéreo, sufrió un alza muy grande por el conflicto en Medio Oriente. Hasta que esa situación no se resuelva del todo, es difícil que volvamos a las tarifas normales que teníamos a principios de año.

¿Cómo se coordina la relación entre la fabricación local y los componentes importados, para que producción y comercio exterior trabajen de manera integrada?

El comercio exterior no hay que verlo como un área aislada del resto: forma parte de un todo, del supply chain, y trabaja en sintonía con otras áreas de la empresa, como planificación, planta y compras, que habitualmente gestionan la relación con el proveedor y ponen la orden de compra.

A partir de ahí se puede ir planificando la demanda. Comercio exterior tiene que tener claro el impacto de no cumplir con la fecha de necesidad: no se trata solo de conseguir un booking para embarcar, sino de tener el panorama completo para entender cuándo el producto tiene que estar en planta.

¿Cómo cambió la relación con los proveedores internacionales, sobre todo después de la pandemia, y cómo impacta eso en la búsqueda de nuevos orígenes?

Después de la pandemia cambió bastante el manejo de los proveedores internacionales. Antes se contaba con uno o dos proveedores de siempre, que cumplían en tiempo y forma. Hoy lo que se busca es diversificar, tener varios proveedores y, si es posible, de distintos orígenes.

Se sabe que todo se concentra en China, pero India es un país que se está impulsando fuerte a nivel mundial, ya produce a escala para distintas compañías y se estima que en el mediano o largo plazo pueda competir mano a mano con China. Vale la pena ir desarrollando esos proveedores, aunque sea de a poco.

También se busca hoy una relación de partners y no solo comercial: hay proveedores que, además del producto, ofrecen servicios de logística o fletes internacionales muy competitivos, porque manejan tarifas negociadas por volumen. Ahí se arma un vínculo en el que ganan las dos partes.

Con un equipo de profesionales jóvenes a cargo, ¿cómo es el comercio exterior como primer trabajo?

Para alguien que recién se está formando, el comercio exterior real es bastante distinto de lo que se ve en la facultad. Por eso conviene empezar con un pantallazo general y con tareas más repetitivas, que no tengan mucho impacto, para dar los primeros pasos.

A los jóvenes de hoy les cuesta la rutina: se aburren rápido y piden aprender cosas nuevas todo el tiempo, algo que también sirve en un sector donde las reglas cambian de un día para el otro. Lo importante es acompañarlos paso a paso hasta que puedan manejar sus propios embarques.

¿Cómo le explicarías a alguien que no sabe nada del sector la importancia de la logística y el comercio exterior en la vida cotidiana?

La importancia de la logística y el comercio exterior en la vida normal de las personas es enorme, aunque no se note. Para quienes no conocen el rubro, todo parece llegar solo a las góndolas, pero no es así: hay gente detrás que coordina y consolida cargas y envíos internacionales.

Ahí intervienen todos los trámites para ingresar un producto a un país, con la aduana de cada lugar, y después la distribución hasta donde alguien va a comprar esos productos habituales. La mayoría de los componentes son importados, así que siempre hay un equipo de comercio exterior y logística detrás para que la gente pueda abastecerse.

El transporte internacional de productos avícolas argentinos recuperó un destino clave: Japón habilitó nuevamente el ingreso de carne aviar y ovoproductos nacionales, luego de que el Ministerio de Agricultura, Silvicultura y Pesca de ese país (MAFF) evaluara la información sanitaria remitida por el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA), organismo que certificó las condiciones exigidas para retomar los envíos.

La habilitación alcanza a la carne aviar y sus derivados provenientes de aves faenadas a partir del 8 de septiembre, además de los ovoproductos correspondientes a huevos puestos desde esa misma fecha, lo que redefine el cronograma operativo de los exportadores locales y de las terminales encargadas del despacho de estas cargas.

Un mercado de alto valor para la cadena logística

Japón concentró compras externas por unos 1.400 millones de dólares en carne aviar y 117 millones de dólares en huevos durante 2025, según datos oficiales, lo que lo posiciona como un destino estratégico para el comercio exterior argentino y un polo relevante dentro de la logística agroindustrial nacional.

Para el sector avícola local, ese volumen de negocio representa una oportunidad concreta de diversificar destinos y reducir la dependencia de mercados regionales, en un contexto donde la demanda asiática por proteína animal muestra una tendencia de crecimiento sostenido.

La reapertura no solo amplía la oferta comercial disponible: también exige ajustes en la cadena de frío, en la trazabilidad documental y en los tiempos de certificación sanitaria, aspectos determinantes para sostener envíos regulares hacia un mercado exigente en materia de controles.

Dado el carácter perecedero de estos productos, buena parte de los despachos hacia Asia se canaliza por vía aérea, lo que exige coordinar de forma precisa los tiempos de faena, empaque y transporte con la disponibilidad de bodega en los vuelos de carga internacional.

Nuevos certificados y un período de transición operativa

Para formalizar el reingreso, las autoridades sanitarias de ambos países acordaron nuevos modelos de Certificados Veterinarios Internacionales, documentos que condicionan el despacho de cada envío y que deberán integrarse a los procesos de control aduanero en origen y destino.

Se estableció además un período de transición de dos meses durante el cual seguirán siendo válidos los certificados vigentes. Cumplido ese plazo, los operadores logísticos deberán emitir exclusivamente los nuevos formatos, bajo riesgo de demoras en el ingreso de la mercadería.

Ese cambio documental obliga a las áreas de comercio exterior de los frigoríficos y plantas de faena a actualizar sus sistemas de gestión y capacitar al personal administrativo, de manera de evitar rechazos o retenciones en la aduana japonesa durante la etapa de adaptación.

La correcta implementación de los nuevos formularios también involucra a los despachantes de aduana y a las agencias de carga, encargados de verificar que cada embarque cuente con la documentación actualizada antes de su salida hacia el destino asiático.

Trazabilidad y coordinación técnica entre organismos

El resultado se apoya en el trabajo técnico conjunto entre el MAFF y el SENASA, que intercambiaron información sobre protocolos de inocuidad alimentaria y sistemas de trazabilidad para garantizar que la mercadería cumpla con los requisitos del mercado japonés.

Esta reapertura se suma a otros mercados recuperados por el país en los últimos meses, en un proceso vinculado a la certificación internacional del estatus sanitario argentino frente a la influenza aviar, lo que amplía el mapa de destinos disponibles para la cadena exportadora.

Ese tipo de articulación resulta clave para sostener la competitividad logística del sector avícola, en un escenario donde la velocidad de respuesta ante requerimientos sanitarios define el acceso o la pérdida de mercados de alto valor agregado para el país.

De cara a los próximos meses, la consolidación de este canal comercial dependerá de la capacidad de la cadena avícola para sostener los estándares acordados y de la eficiencia de los procesos de certificación y despacho, factores decisivos para ampliar el volumen exportado hacia Japón y diversificar la inserción internacional del sector.

El Gobierno nacional resolvió extender por un año la continuidad operativa del contrato de concesión que administra un tramo estratégico de la Red Ferroviaria Nacional integrado por la Línea General Roca. La medida, oficializada este 10 de septiembre mediante la Resolución 1498/2026 del Ministerio de Economía, entrará en vigencia a partir del 11 de septiembre y regirá hasta el 10 de septiembre de 2027, o hasta que se perfeccione un nuevo esquema contractual, lo que ocurra primero.

El tramo en cuestión, que excluye el corredor Altamirano-Miramar y sus secciones urbanas, había sido concesionado originalmente en 1992 y venía funcionando bajo un régimen de prórrogas sucesivas desde 2021, cuando la entonces Secretaría de Transporte rechazó un pedido de extensión definitiva y dispuso una continuidad precaria. Esa situación se fue renovando en distintas oportunidades, la última de las cuales vencía justamente este 10 de septiembre.

Un esquema que se define en paralelo a otra licitación

La resolución aclara que la prestación seguirá teniendo carácter precario, es decir que puede ser revocada en cualquier momento sin generar derechos ni compensaciones para el operador a cargo del servicio. Durante el período de extensión, la empresa concesionaria deberá continuar cumpliendo las obligaciones establecidas en el contrato original y en el acta de renegociación de 2008.

El texto oficial vincula esta decisión con el proceso de privatización de otras líneas de cargas del sistema ferroviario nacional, actualmente en marcha a través de una licitación pública nacional e internacional para las líneas Belgrano, San Martín y Urquiza, autorizada semanas atrás por el mismo ministerio. Según los considerandos, ese proceso licitatorio ofrece un modelo de referencia para diseñar el futuro esquema contractual de la Línea Roca, motivo por el cual se optó por dar continuidad a la gestión precaria en lugar de definir de manera apresurada un nuevo formato.

Un corredor con peso en la logística patagónica

El ramal alcanzado por la resolución conecta la zona de Bahía Blanca con la Patagonia norte, atravesando Buenos Aires, La Pampa, Río Negro y Neuquén, con una extensión superior a los 3.000 kilómetros de vías. Por esa traza circulan habitualmente cargas de cemento, cal, sal, cereales, fertilizantes, carbón coquizable, chatarra de hierro y derivados del petróleo, además de insumos vinculados a la actividad hidrocarburífera de Vaca Muerta, un factor que en los últimos años elevó la relevancia estratégica del corredor.

La infraestructura ferroviaria de la región también forma parte de un contexto de emergencia pública en materia ferroviaria, declarada en 2024 y prorrogada este año por otros veinticuatro meses, que abarca tanto los servicios de pasajeros como los de cargas de jurisdicción nacional. Esa declaración no altera los contratos vigentes ni traslada al Estado las obligaciones que corresponden a los operadores privados, pero sí habilita medidas de gestión adicionales sobre el estado de la red.

Qué puede pasar de acá a un año

El artículo segundo de la resolución instruye a continuar con las tareas de análisis, coordinación y diseño de un nuevo modelo de vinculación entre el Estado y el sector privado para este tramo, en articulación con los lineamientos que se adopten para el resto de la red. Esto sugiere que, antes de que venza el nuevo plazo en septiembre de 2027, el Gobierno buscará avanzar hacia una licitación o un esquema renovado de similares características al que ya se puso en marcha para las líneas del norte y centro del país.

De concretarse ese objetivo, el sistema ferroviario de cargas argentino podría transitar en los próximos años hacia un modelo más homogéneo de gestión privada, con procesos de selección de operadores más transparentes y con mayor previsibilidad para los sectores productivos, como minería, energía y agroindustria, que dependen del transporte por riel para movilizar su producción hacia los puertos de exportación.

El calentamiento global podría reducir entre 18,52 y 25,15 años la vida útil de infraestructuras hacia 2100, según un estudio desarrollado por investigadores de la Universitat Politècnica de València (UPV) y especialistas de China. El trabajo suma una nueva dimensión a un desafío creciente para la logística: mantener operativos puentes, rutas, puertos y conexiones frente a condiciones ambientales cada vez más exigentes.

La investigación analiza especialmente puentes atirantados de hormigón y estima que el calentamiento del último siglo habría provocado envejecimiento prematuro en alrededor del 8,67% de las estructuras estudiadas. Los autores advierten que las temperaturas extremas aceleran la degradación y pueden generar reparaciones o reemplazos antes de lo previsto.

Cuando una falla de infraestructura altera toda la cadena

Para la logística, el impacto puede comenzar mucho antes de que una estructura quede inutilizada. Restricciones de peso, obras imprevistas, cierres parciales o desvíos pueden aumentar distancias, tiempos de tránsito y costos, además de concentrar cargas en corredores alternativos.

El problema se extiende a otros fenómenos. Olas de calor pueden deteriorar pavimentos y afectar vías ferroviarias; las precipitaciones intensas generan inundaciones y cortes; las sequías reducen la capacidad de navegación fluvial; y tormentas, huracanes o ciclones pueden obligar a cerrar puertos y suspender operaciones.

La OCDE proyecta que, bajo un escenario moderado de emisiones, 6,8 millones de kilómetros de rutas y vías ferroviarias podrían quedar expuestos a precipitaciones extremas más frecuentes hacia mediados de siglo, aumentando la necesidad de adaptar las redes de transporte.

El costo tampoco se limita a reconstruir el activo dañado. Una interrupción puede traducirse en camiones desviados, plantas sin insumos, mercadería demorada, mayores inventarios de seguridad o embarques que pierden una ventana logística.

Eventos extremos que ya modificaron flujos comerciales

La vulnerabilidad quedó expuesta en los últimos años en distintos corredores internacionales. Durante la sequía que afectó al Canal de Panamá entre 2023 y 2024, la menor disponibilidad de agua obligó a reducir tránsitos y capacidad de carga. En enero de 2024, los cruces llegaron a ubicarse 49% por debajo del máximo observado en diciembre de 2021.

Los ciclones también pueden detener nodos completos. En marzo de 2025, la llegada del ciclón Alfred provocó el cierre del canal de navegación del Puerto de Brisbane y la suspensión de distintas operaciones de carga, generando demoras y congestión en la red australiana.

En julio de 2024, el huracán Beryl afectó instalaciones energéticas en Texas y obligó a detener temporalmente la terminal de exportación de gas natural licuado de Freeport. La recuperación posterior generó esperas de buques y cancelaciones de cargamentos, mostrando cómo un evento localizado puede repercutir rápidamente sobre cadenas internacionales.

Los terremotos representan un riesgo diferente, ya que no están vinculados al cambio climático, pero muestran la misma vulnerabilidad de las redes interconectadas. El sismo que afectó Taiwán en 2024 obligó a fabricantes de semiconductores a detener temporalmente instalaciones para realizar inspecciones, generando preocupación por una cadena estratégica para numerosas industrias.

Diseñar infraestructura para mantener las cargas en movimiento

El estudio de la UPV incorpora un problema menos visible que la destrucción provocada por un gran desastre: el cambio climático también puede deteriorar progresivamente una infraestructura y acortar el período durante el cual puede operar con normalidad.

Los investigadores proponen incorporar escenarios climáticos futuros desde las etapas de diseño, mantenimiento y refuerzo. Para las cadenas de suministro, esa adaptación adquiere una dimensión económica: cuanto más resiliente sea un puente, una ruta o un puerto, menor será la probabilidad de interrupciones, recorridos alternativos y costos extraordinarios.

En un sistema donde rutas, ferrocarriles, puertos y vías navegables dependen unos de otros, la resistencia de la infraestructura pasa así a ser una condición para sostener la continuidad del comercio. El desafío ya no consiste únicamente en construir para soportar las condiciones actuales, sino en preparar las redes logísticas para los eventos y temperaturas que deberán enfrentar durante las próximas décadas.

“Para mí lo clave es lograr autonomía, con claridad de roles y de reglas, para que cada persona pueda resolver sin que eso implique mayores problemas”. Con esa idea como eje, Julián recorre los desafíos de liderar equipos de supply chain en distintos países de la región, donde la volatilidad y la diversidad cultural obligan a repensar constantemente el rol de las personas frente al proceso.

¿Cómo describirías la actualidad del sector agroindustrial en el que te desempeñás?

Como muchas cosas en Argentina, es un sector cíclico: hay momentos de auge y momentos más tranquilos, mirando incluso 50 o 60 años para atrás. Se rige mucho por precios y movimientos internacionales, con un paralelismo similar al de otros commodities agrícolas.

Hoy por hoy es un sector que está muy bien, con año récord tras año récord, tanto en mercado local como en exportación. También influye la demanda de países vecinos que están importando bastante producto terminado. Más allá de los momentos económicos, es algo que la gente sigue consumiendo igual, por eso queda un poco ajeno a la coyuntura de cada país.

¿Qué te llevó a pensar la cadena de suministro desde un lugar tan humano?

Para mí supply chain no es necesariamente una cadena de procesos, sino una cadena de personas trabajando para cumplir una promesa a un cliente. Hay procesos, estandarización, normas y reglas, pero siempre atrás hay una persona.

Especialmente en América Latina, que es mucho más volátil que Europa, Estados Unidos o Asia-Pacífico, la persona es la que realmente hace la diferencia. El proceso funciona muy bien en entornos con más estabilidad y previsibilidad; acá es el criterio de la persona el que termina resolviendo las circunstancias que cambian todo el tiempo.

Liderando equipos en distintos países de la región, ¿con qué diversidad te encontrás?

Uno tiende a pensar que, salvo Brasil, hablar el mismo idioma implica que es todo parecido. Y la realidad es que no: cada país tiene sus costumbres, su forma de ser, de expresarse y sus propias regulaciones.

Lo que resulta clave ahí, y es un rol fundamental del liderazgo, es estar presente en cada país, cerca de las personas, escuchando. Vivimos con un déficit de atención muy grande, y lo que más resultado me dio es combinar la virtualidad con estar presente de verdad, haciendo las preguntas adecuadas y entendiendo la cultura y la forma de trabajo de cada lugar.

Más allá de esas diferencias, ¿qué denominadores comunes encontrás entre los países de la región?

La volatilidad argentina es mayor que la del resto, pero todos los países de la región son, de por sí, un poco volátiles. Creo que en todos tenemos algo que nos hace especiales a la hora de apagar incendios y resolver problemas que existen en cualquier área de logística, pero que acá están más agravados.

Otro denominador es la pasión: las personas que trabajan en logística disfrutan mucho de lo que hacen y tienen muy claro por qué lo hacen. Aunque el impacto de la logística sea invisible en el día a día, quien está atrás entiende que estamos por y para el cliente, y eso lo veo en común en toda la región.

¿Cómo encontrás el equilibrio entre la exigencia propia del sector y el cuidado de las personas?

Lo fundamental para encontrar ese balance es, por un lado, generar autonomía y poder de decisión en cada persona, más allá del puesto o la jerarquía que ocupe, y por otro, construir confianza dentro del equipo. Cuando cada uno sabe cuál es su rol y cómo eso afecta a quien tiene al lado, todo fluye más simple.

En una operación que es minuto a minuto, si cada decisión necesita aprobación del jefe se vuelve imposible. Para mí lo clave es lograr autonomía, con claridad de roles y de reglas, para que cada persona pueda resolver sin que eso implique mayores problemas.

¿Qué rol le das a la tecnología y a los indicadores frente al factor humano?

El indicador más importante de una operación para mí no es un número: es el bienestar de las personas que hacen posible esa operación. Está bien tener indicadores, los necesitamos, pero funcionan como un faro que nos dice hacia dónde vamos, no como el propósito en sí mismo. Cuando uno se vuelve obsesivo con un indicador, deja de ser una herramienta y se convierte en un problema.

Incorporar más tecnología e inteligencia artificial es necesario y va a facilitar muchísimo el día a día, pero al final siempre va a haber una persona detrás de todo eso. Y ese, para mí, sigue siendo el indicador más importante.

¿Qué tema te atraviesa hoy en día y creés importante remarcar?

Me interesa el tema de la presencialidad, más allá de los esquemas de días en la oficina o home office. Creo que como líderes nuestro trabajo es crear confianza en el equipo, y esa confianza se logra más cara a cara, pero eso no significa que tenga que ser necesariamente en la oficina.

Las nuevas generaciones buscan un equilibrio entre vida personal y profesional distinto al de hace 15 o 20 años. Ahí está el desafío: pensar cómo construimos esa confianza a través de otras herramientas, entendiendo que ni el 100% home office ni el 100% presencial garantizan por sí solos la colaboración entre las personas.

El precio del diésel volvió a instalarse entre las principales preocupaciones para el transporte de cargas en Chile. El ministro de Hacienda reconoció que las empresas transportistas vienen absorbiendo el aumento del combustible y advirtió que la evolución internacional continúa siendo difícil de anticipar mientras persista el conflicto en Oriente Medio.

La presión podría intensificarse en los próximos días. El Gobierno ya anticipó que el diésel y las gasolinas registrarán un nuevo aumento este jueves 10 de septiembre, cuando se actualicen los valores a partir del próximo reporte de la Empresa Nacional del Petróleo (ENAP). Será el tercer ajuste consecutivo al alza, después de los incrementos aplicados a fines de julio y mediados de agosto.

El transporte de carga, frente a un insumo estratégico

“El transporte de carga ha tenido que absorber esa alza”, señalaron desde el Gobierno al referirse al comportamiento del diésel. De acuerdo con las declaraciones oficiales, por la magnitud del incremento, parte de esa presión también debería comenzar a trasladarse hacia los generadores de carga, en una referencia directa al impacto que los mayores costos pueden tener sobre las relaciones comerciales dentro de la cadena logística.

Las autoridades explicaron que el diésel tiene una dinámica diferente a la de las gasolinas por su condición de insumo estratégico para distintas actividades económicas y de transporte. Según se indicó, la guerra y los daños sobre capacidades de refinación están ejerciendo una presión adicional sobre su cotización internacional.

La evolución de los precios de referencia también refleja esa tensión. La tabla de precios de paridad de ENAP ubicó al diésel en 1.192,29 dólares por metro cúbico al 3 de septiembre, frente a 839,39 dólares registrados el 9 de julio. Estos valores no equivalen directamente al precio final en las estaciones de servicio, pero forman parte del contexto internacional que interviene en la determinación de los combustibles en el mercado chileno.

El monto exacto del próximo ajuste todavía no fue informado. El ministro de Economía y Minería, Daniel Mas, confirmó que se espera una nueva suba, aunque señaló que la magnitud definitiva dependerá del cálculo realizado antes de su entrada en vigencia.

De la fuerte suba de marzo a tres aumentos consecutivos

El escenario actual tiene como antecedente el fuerte ajuste registrado en marzo, al comienzo del conflicto. En aquel momento, el Gobierno trasladó una mayor proporción del aumento internacional de los combustibles a los precios internos y el diésel tuvo un incremento de alrededor de 62%, equivalente a unos 580 pesos chilenos por litro.

Posteriormente, parte de ese salto comenzó a revertirse. Entre abril y comienzos de julio se sucedieron varios ajustes a la baja y, en junio, el mecanismo de estabilización permitió una reducción de 117,5 pesos por litro para el diésel. El Ministerio de Hacienda explicó entonces que el Mecanismo de Estabilización de Precios de los Combustibles (MEPCO) buscaba amortiguar las fluctuaciones externas y trasladar al mercado interno las bajas observadas en los precios internacionales.

La tendencia volvió a cambiar a fines de julio. Desde entonces, los combustibles registraron nuevos incrementos, impulsados nuevamente por las tensiones entre Estados Unidos e Irán y la presión sobre el mercado petrolero internacional. El aumento previsto para este jueves será el tercero consecutivo.

El escenario ya había generado advertencias de los gremios del transporte de carga durante agosto. Organizaciones sectoriales señalaron entonces que las empresas tenían cada vez menos margen para absorber nuevas subas sin comprometer la sostenibilidad de sus operaciones.

Una presión que empieza a extenderse por la economía

El impacto del combustible trasciende al propio transporte. Los datos de inflación de agosto mostraron una variación mensual de 0,6%, el doble de lo que esperaba parte del mercado, mientras el índice acumuló 3,6% en 2026 y 4,1% interanual. Entre las divisiones con mayores aumentos apareció transporte, con una variación de 1,6%.

El Gobierno vinculó parte de ese resultado con el encarecimiento de los combustibles provocado por el conflicto internacional, además de los efectos de los temporales que afectaron distintas regiones del país. La inflación subyacente, que excluye algunos de los componentes más volátiles, avanzó apenas 0,1% durante el mes.

Para la actividad logística, sin embargo, el interrogante inmediato pasa por cuánto tiempo podrán las empresas continuar absorbiendo el aumento del diésel antes de trasladarlo a sus servicios. La propia declaración de Hacienda instala esa discusión: si el combustible continúa encareciéndose, la presión ya no recaería únicamente sobre los transportistas, sino que podría extenderse hacia cargadores y otros eslabones de las cadenas de abastecimiento.

Puedo avisarte cuando ENAP publique el valor exacto que regirá desde este jueves para actualizar la nota con el dato definitivo.

“El problema de la logística es un problema global, no es un problema solo de Argentina”. Desde ese punto, Luciano recorre el diagnóstico que lo llevó a crear una plataforma pensada para conectar depósitos, camiones y vehículos que hoy circulan con capacidad ociosa, cuestionando la idea de que crecer en el sector siempre significa sumar más activos propios. De ahí se desprenden la confianza, la orquestación tecnológica y los desafíos que le pone el territorio a la logística.

¿Qué problema identificaste en la logística tradicional que te llevó a pensar este modelo?

Hemos detectado que la logística tradicional está armada para funcionar así, tradicional. Las grandes compañías del sector siempre asociaron crecer con tener más activos: depósitos, camiones, vehículos. Pero esos activos ya existen en el mundo y no se están aprovechando. El desafío pasó a ser orquestarlos, no sumar más.

En el fondo lo que resolvemos tiene que ver con eficiencia y con orquestar activos que, si no fuera por la tecnología, nunca se iban a conectar. Hasta que no se invente la teletransportación, las cosas se van a seguir moviendo, y ahí la tecnología permite monetizar esa capacidad ociosa que hoy tienen camiones, vehículos y depósitos.

¿Qué le demanda esta forma de operar a los transportistas, a los depósitos y al resto de los actores del sector?

Lo importante es que a los transportistas, a los depósitos y a las empresas logísticas no les estamos pidiendo nada nuevo: el transportista ya se mueve de un punto A a un punto B, el depósito ya tiene metros disponibles. La innovación no viene a romper lo que ya saben hacer hace treinta años, viene a acelerarlo con una capa de tecnología que da visibilidad sin necesidad de tener el activo.

¿Qué cambio cultural necesita el sector para adaptarse a estas posibilidades que da la tecnología?

El cambio cultural tiene que ver con la aceleración de los procesos. A veces la gente no quiere cambiar porque cree que lo que funciona no se toca, y es al revés: innovar no significa romper lo que está, sino mejorarlo. Hoy conviven varias generaciones de profesionales del sector, cada una con su mirada, y esa convivencia empuja el cambio.

¿Qué retos le presenta el territorio argentino a la hora de orquestar logística?

El problema de la logística es un problema global, no es un problema solo de Argentina. Pero acá el territorio es enorme y eso permite crear mini troncales: una persona que todos los días viaja de un punto A a un punto B, aunque no se dé cuenta, está generando un troncal virtual. El 90% de esos viajes va con el vehículo casi vacío.

Hicimos una encuesta a lo largo de todo el país y el 86% de las personas dijo que llevaría algo en un viaje que ya hace todos los días, porque no le implica ningún esfuerzo extra. El desafío no pasa por el territorio ni por la geografía, sino por lograr que personas y compañías entiendan que la tecnología permite compartir esa capacidad que ya está en movimiento.

En un modelo tan colaborativo, ¿cómo se resuelve la confianza y la responsabilidad sobre cada tramo de una carga?

Lo más importante va más allá de la tecnología: tiene que ver con la confianza de la red. ¿Cómo le dejás un paquete a alguien que no conocés? Esa confianza se construye con trazabilidad y visibilidad, del mismo modo en que funcionan otras plataformas que conectan oferta y demanda sin necesidad de ser dueñas del activo.

La tecnología permite saber quién tiene la carga, por dónde está, cuánto seguro tiene y quién es el destinatario. Esa trazabilidad genera un scoring de confianza en toda la red. Dejar un paquete en un lugar conocido, como una estación de servicio o un kiosco con historia en el barrio, también construye esa confianza: no es un espacio desconocido, es un punto de la red.

¿Cómo imaginás la logística urbana de acá a varios años, y qué mensaje te queda de todo este proceso?

Creo que la infraestructura de las ciudades ya está pensada para la movilidad, así que no va a haber grandes cambios en ese sentido. El punto es cómo monetizamos ese aire que circula en los trayectos y cómo la tecnología, con una notificación, avisa que el paquete ya está disponible a pocas cuadras, sin necesidad de resolver la última milla como se resolvía antes.

Lo que más me gustaría dejar tiene que ver con sumarse, con no creer que el control del mercado depende solo de tener un segmento o contratos. Hoy dos personas pueden construir una compañía con conectividad, algo que antes no existía. Las compañías de logística van a tener que compartir su modelo de negocio para acelerar el proceso: el que no se sube a eso va a quedar afuera.

El fuerte aumento del diésel volvió a trasladarse directamente a los costos del transporte de mercancías por carretera en España. Entre comienzos de enero y el 31 de agosto, la variación utilizada para los vehículos pesados alcanzó 40,7%, un nivel que obliga a las empresas transportistas a revisar el precio de sus servicios y reflejar el ajuste en las facturas emitidas a sus clientes.

La Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España (FENADISMER) alertó este 7 de septiembre que los últimos datos publicados por el Ministerio de Transportes muestran una suba sostenida del combustible durante los primeros ocho meses del año. Para los vehículos de menor tonelaje, la variación informada se ubicó en 34,7%.

Una actualización que no depende de la negociación comercial

El impacto sobre las tarifas no queda sujeto únicamente a una negociación entre transportista y cargador. La normativa española establece un mecanismo obligatorio de revisión del precio del transporte cuando el combustible cambia entre el momento de contratación del servicio y su realización efectiva.

El artículo 38 de la Ley del Contrato de Transporte Terrestre de Mercancías, reforzado en abril de 2026, establece que transportista y obligado al pago deben incrementar o reducir de manera ineludible el precio inicialmente acordado de acuerdo con las fórmulas fijadas por la Administración. La diferencia debe figurar además de forma desglosada en la factura.

La revisión se aplica automáticamente cuando la variación del combustible alcanza o supera el 5%, salvo que las partes hayan acordado previamente y por escrito un umbral menor. En los contratos de transporte continuado, la actualización debe realizarse con cada período de facturación independientemente de la magnitud de la variación.

En este contexto, el 40,7% informado para los vehículos pesados deja ampliamente superado ese umbral. Según FENADISMER, no trasladar la evolución del diésel comprometería directamente el equilibrio económico de las operaciones, especialmente en un sector donde el combustible ocupa una porción relevante de la estructura de costos.

La fórmula utilizada toma como referencia el denominado índice G, que mide la variación porcentual del precio medio semanal del combustible publicado por la Administración entre la contratación y la realización del transporte. A ese cálculo se suma un coeficiente vinculado al peso que tiene el combustible dentro de los costos según el tipo de vehículo y el nivel de precios vigente.

El combustible vuelve al centro de los costos del transporte

El aumento se produce en un año atravesado por una elevada volatilidad energética. Precisamente por ese escenario, España modificó durante 2026 el esquema de revisión para que las tarifas puedan responder de manera automática ante movimientos significativos del diésel, evitando que el incremento quede concentrado únicamente en las empresas transportistas.

Al mismo tiempo, el Gobierno implementó medidas fiscales y ayudas para amortiguar el impacto del combustible. El Real Decreto-ley 18/2026 estableció para julio, agosto y septiembre reducciones variables en el Impuesto sobre Hidrocarburos, cuya intensidad aumenta cuando la inflación interanual del combustible supera determinados umbrales. La norma contempla que, si el IPC del diésel de julio superaba en más de 15% al de un año antes, la rebaja fiscal de septiembre alcanzara los 20 céntimos por litro.

En paralelo, los profesionales acogidos al sistema de combustible profesional cuentan con una ayuda cuyo monto también varía en función del esquema fiscal. Para septiembre, el apoyo directo puede quedar reducido a 5 céntimos por litro cuando se activa el nivel máximo de rebaja impositiva, según dispone la normativa.

Reclamos por el traslado de la rebaja fiscal

Ese esquema abrió además otro frente durante los primeros días de septiembre. FENADISMER denunció el 1 de septiembre que numerosas estaciones de servicio no estaban trasladando íntegramente al precio final la reducción fiscal prevista para el diésel, y reclamó controles por parte del Ministerio para la Transición Ecológica y de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia.

La Federación sostuvo, a partir de su propio monitoreo de precios, que parte de la rebaja podía estar siendo absorbida por los márgenes de comercialización. Por ese motivo, pidió inspecciones para determinar si existieron aumentos previos o prácticas que limitaran el efecto del alivio fiscal sobre transportistas y consumidores. Se trata de una denuncia sectorial que todavía requiere la correspondiente evaluación de las autoridades competentes.

Para el transporte profesional, la discusión adquiere especial relevancia porque se superponen dos mecanismos: por un lado, las medidas fiscales destinadas a contener el precio que se paga por litro y, por otro, la indexación obligatoria que busca evitar que las variaciones finalmente soportadas por las empresas deterioren las tarifas de los servicios.

Con el diésel acumulando una variación de más de 40% desde comienzos del año para los vehículos pesados, el combustible vuelve así a ocupar un lugar central en la relación entre transportistas y cargadores. El modelo español busca que ese riesgo no quede concentrado en un solo eslabón: cuando el precio cambia significativamente, la tarifa debe acompañar esa evolución y hacer visible el impacto en el costo de mover las mercancías.

La logística, las finanzas, el diseño y la gestión de datos ocupan un lugar cada vez más importante dentro de los bienes que finalmente llegan al comercio internacional. Aunque el producto que cruza una frontera sea físico, una parte creciente de su producción y competitividad depende de servicios incorporados a lo largo de toda la cadena de valor.

La última actualización sobre comercio global de UNCTAD pone números a esa transformación. Según los últimos datos disponibles, correspondientes a 2022, los servicios representaron 71% de los insumos intermedios utilizados a escala mundial, una participación que alcanzó 78% en las economías desarrolladas y 61% en las economías en desarrollo.

La logística se integra cada vez más a lo que se produce

UNCTAD define esta tendencia como “servicificación”, es decir, el uso creciente de servicios como insumos dentro de actividades que van desde la agricultura hasta la industria manufacturera. Bajo esta lógica, la logística deja de aparecer únicamente como el tramo posterior a la fabricación y pasa a formar parte del proceso mediante el cual una empresa produce y coloca sus bienes en el mercado.

El informe menciona específicamente a logística, finanzas, diseño y gestión de datos entre las actividades que están cada vez más incorporadas a lo que las compañías producen y exportan. Incluso cuando el resultado final es un bien físico, esos servicios intervienen en su fabricación, circulación y llegada al cliente.

Para el organismo, esta transformación tiene consecuencias directas sobre la participación de las empresas en las cadenas globales de valor. La calidad, el costo y la disponibilidad de los servicios influyen sobre la competitividad de las exportaciones, por lo que las capacidades logísticas, financieras o tecnológicas pueden convertirse en un factor determinante para que un producto logre insertarse en mercados externos.

El fenómeno también alcanza a las propias estructuras empresariales. El informe señala que las compañías manufactureras utilizan cada vez más servicios externos, pero además incorporan dentro de sus organizaciones funciones vinculadas con investigación y desarrollo, diseño, logística, marketing y ventas. Al mismo tiempo, crecen los modelos en los que los fabricantes suman servicios a los bienes que comercializan, como mantenimiento, asistencia técnica o garantías de desempeño.

Cuánto servicio hay detrás de un bien exportado

La participación de los servicios también puede observarse al analizar el valor incorporado en las exportaciones. Según los datos presentados por UNCTAD, en las economías desarrolladas 57% de los insumos intermedios contenidos en el valor agregado de las exportaciones corresponden a servicios, frente a 42% en las economías en desarrollo y 26% en los países menos desarrollados incluidos en la base analizada.

La diferencia también aparece específicamente en los bienes industriales. Los servicios representan 33% de los insumos intermedios incorporados a las exportaciones industriales de las economías desarrolladas, mientras la participación baja a 27% en las economías en desarrollo y a 13% entre los países menos desarrollados contemplados por la medición.

Esos porcentajes permiten dimensionar una parte del comercio exterior que suele quedar menos visible: detrás de una exportación industrial no solo existe materia prima y fabricación, sino también transporte, almacenamiento, financiamiento, información, servicios profesionales y otras actividades necesarias para que esa mercadería pueda producirse y llegar a destino.

UNCTAD advierte, de hecho, que la importancia de estos servicios puede quedar subestimada en las estadísticas tradicionales. Cuando están incorporados dentro de un bien exportado, muchas veces no aparecen registrados directamente como comercio de servicios, aun cuando hayan sido fundamentales para generar ese valor y sostener la operación internacional.

Los servicios también ganan terreno en el comercio mundial

El cambio no ocurre solamente puertas adentro de las cadenas productivas. Los servicios también aumentaron su participación directa dentro del comercio internacional: pasaron de representar 23% de las exportaciones mundiales en 2015 a 27% en 2025.

Durante la última década, las exportaciones globales de servicios crecieron alrededor de 6,7% anual en promedio, por encima de las exportaciones de bienes. Solo en 2025 registraron una expansión de 8,3%, de acuerdo con el informe.

Dentro de esa evolución, los servicios que pueden prestarse digitalmente fueron uno de los segmentos más dinámicos. Crecieron a un ritmo promedio anual de 7,1% durante la última década y actualmente representan 56% de las exportaciones mundiales de servicios.

Sin embargo, UNCTAD también identifica fuertes diferencias entre economías. Mientras los servicios digitalmente entregables representan alrededor de 61% de las exportaciones de servicios en los países desarrollados, su participación es de apenas 16% en los países menos desarrollados. Limitaciones de conectividad, costos de pagos internacionales, falta de capacidades y dificultades regulatorias aparecen entre las principales barreras.

Un nuevo factor de competitividad para las cadenas globales

Para UNCTAD, el crecimiento de los servicios dentro de la producción puede favorecer la diversificación económica, mejorar la productividad e impulsar la integración en cadenas globales de valor. Pero ese potencial depende de que las empresas y los países puedan acceder a infraestructura, conectividad, capacidades digitales y servicios competitivos.

La tendencia también cambia la manera de observar el comercio exterior. A medida que logística, tecnología, información y financiamiento se integran con mayor profundidad a los procesos productivos, la competitividad de un bien deja de depender únicamente de cuánto cuesta fabricarlo y pasa a estar condicionada por el funcionamiento de toda la red de servicios necesaria para producirlo, moverlo y conectarlo con los mercados internacionales.

Así, aunque los contenedores, camiones, barcos y mercaderías sigan siendo la parte más visible del intercambio físico, el informe muestra que una proporción creciente del valor que sostiene esas operaciones se genera antes y alrededor del movimiento de la carga, dentro de una cadena en la que los servicios adquieren cada vez mayor protagonismo.

“La calidad no se puede negociar”. Con esa premisa, Gabriel describe una logística en la que diferentes variables fundamentales conviven todos los días, porque detrás de cada entrega hay un paciente esperando un tratamiento, una cirugía programada o un medicamento que, según el caso, puede requerir desde temperatura ambiente hasta setenta grados bajo cero. Su mirada recorre los desafíos de cubrir un país extenso y la expansión hacia otros mercados.

¿Cuáles son las particularidades que definen a la logística vinculada con la salud en la Argentina?

La logística de la salud tiene fuertes particularidades porque detrás de una entrega hay una vida, un paciente, y eso es muy relevante. También hay cuestiones vinculadas a la temperatura, porque se movilizan productos oncológicos, de HIV o de esclerosis múltiple que requieren frío, junto con productos ambulatorios menos sofisticados. En general, todos requieren un tratamiento especial y particular, y hay que considerarlo en todo el proceso.

¿Qué lugar ocupa la trazabilidad en el sector y cómo fue evolucionando en los últimos años?

La trazabilidad hoy en la Argentina es muy fuerte. El esquema de trazabilidad médica comenzó en 2011 y con los años se fueron sumando distintos productos que la requieren. Más allá de la trazabilidad médica en sí, poder trazar un producto permite saber cómo, de dónde y hacia dónde fue, y quién lo recepcionó. Frente a una contingencia es una herramienta muy útil y está muy bien implementada.

¿Qué retos representa llegar a todo el país cumpliendo con las exigencias de cada tipo de producto?

La Argentina es muy extensa y tiene climas muy distintos: no es lo mismo entregar en la Capital que en el NOA, en la Patagonia o en Tierra del Fuego. Por eso, al movilizar un medicamento hay que tener siempre presente que la calidad no se puede negociar. Lo que se entrega en cualquier punto del país tiene que llegar en las mismas condiciones, y el proceso logístico tiene que estar preparado para sostener esas exigencias.

¿Qué rol juega la tecnología hoy en el proceso logístico y qué expectativas hay a futuro, pensando incluso en la medicina personalizada?

La tecnología atraviesa todo el proceso: desde que un producto se recibe, se almacena, se acondiciona y se distribuye. Es una herramienta que permite gestionar y decidir mejor, más que reemplazar al humano. Se habla mucho de la medicina personalizada y, aunque no está claro cuándo va a llegar, la logística ya demostró capacidad de adaptación: hoy conviven medicamentos que van desde los -70°C hasta los 2-8°C.

Con tanta tecnología en el proceso, ¿qué lugar sigue teniendo el factor humano?

Al movilizar productos vinculados a la salud aparecen situaciones críticas donde interviene el criterio humano: decidir si algo se envía por vía aérea, en un camión exclusivo o con un acompañante porque se entrega en un quirófano. Ahí pesan la conciencia, la responsabilidad y el criterio. El humano también le pone una impronta de calidez y cercanía que en esta logística es vital, y que la tecnología, por ahora, no reemplaza.

¿Cómo es la relación con los entes regulatorios, como el Ministerio de Salud, cuando se manejan productos tan sensibles como vacunas o medicamentos?

Desde que se armó la compañía, la idea fue construir una operación con las mismas exigencias que una planta farmacéutica: limpieza extrema, con los mismos estándares que un quirófano. Cuando llegaron las auditorías del Ministerio de Salud, las recibieron muy bien, porque es justamente lo que ese organismo exige. El vínculo es fluido: se escucha, orientan bien, y cada hallazgo se toma positivamente, porque la industria es cada vez más exigente.

¿Cómo fue el proceso de empezar a operar fuera del país y qué desafíos implica cruzar fronteras en logística de salud?

Actualmente hay operación en Uruguay, en zona franca, desde hace poco tiempo. Cruzar fronteras en logística de la salud implica lidiar con entes regulatorios distintos, con exigencias parecidas pero no iguales, y con auditorías que ponen énfasis en cuestiones diferentes a las de la Argentina. Los entes argentinos son muy exigentes, así que un operador que cumple esos estándares puede operar en otros países.

Para Anabella, cerrar un precio no alcanza: hay que sostener la relación en el tiempo y anticipar cada eslabón de la cadena de abastecimiento. “Ahí te sentás con el equipo desde el día cero hasta el último día para poder poner ese componente en un circuito de producción continuo”, explica, describiendo la misma lógica que aplica al vincularse con proveedores de logística, siempre con una alternativa lista si algo se corta en el camino.

A lo largo de tu carrera pasaste por distintas industrias. ¿Qué es lo que más notaste al cambiar de rubro?

No es tanto una diferencia de rubro, sino del equipo con el que trabajás: cómo toma las tareas y las responsabilidades. Eso también va formando la manera en que uno se desenvuelve en el puesto, más allá de la industria.

Después influye el momento que esté atravesando esa industria en el mercado, si viene a la baja o está en pleno crecimiento, tanto a nivel local como internacional. Esos dos factores son, para mí, los que más marcan cómo uno se puede manejar bien.

¿Qué es lo que efectivamente cambia en la operativa diaria de comercio exterior al pasar de una industria a otra?

Cambiar de rubro te cambia los proveedores que contactás, pero no necesariamente la parte logística. Si manejás importaciones y exportaciones, siempre vas a trabajar con un forwarder, un despachante y una empresa de transporte terrestre.

Lo que sí se abre es el mercado de insumos según la industria: a veces trabajás con proveedores locales y otras veces el mercado está totalmente disperso, entre China, Europa y América, dependiendo del tipo de industria que estés manejando.

¿Qué diferencia a una negociación avanzada con proveedores de una negociación común?

No es solo comprar un tornillo o un bulón, algo que se resuelve por precio porque son commodities. La negociación avanzada aparece cuando hay todo un desarrollo que se trabaja en equipo, desde que ingresa un componente hasta que entra en un circuito de producción continuo.

Ahí te sentás con el equipo desde el día cero hasta el último día para poder poner ese componente en un circuito de producción continuo. Se arma la estrategia junto con el área de ingeniería y se llega a un acuerdo sobre precio, plazo de entrega y forma de trabajo.

¿Cómo se construyó tu relación con los proveedores de logística a lo largo de los años?

Mi base viene de haber trabajado del lado del forwarder, así que desde ahí ya interactuaba con navieras, con aéreas y con empresas de transporte terrestre. Esa base me permitió ir actualizándola en el día a día, a medida que fui cambiando de posición o de empresa.

Trabajar de forma intermodal también ayuda a ampliar la cartera de proveedores. Y tener esa base armada sirve para detectar cuándo una tarifa dejó de ser competitiva y hay que salir a buscar otra alternativa, porque hoy el mercado de forwarders y transportistas es muchísimo más amplio que antes.

Además de cerrar la parte comercial, mencionás que hacés un seguimiento de la operación. ¿En qué consiste eso?

Es un seguimiento de punta a punta: no alcanza con que se cumpla lo que se cerró comercialmente, hay que asegurarse de que la carga no genere ningún contratiempo en el sistema productivo. Hoy la mayoría de las empresas trabaja con esquemas de just in time, porque tener un almacén sobreestoqueado también genera costos inmovilizados.

Todo depende del tipo de industria: si la materia prima viene de China sabés que el tránsito mínimo son sesenta días, y ahí hay que sumar las demoras que puede tener un marítimo. Ese seguimiento no es solo comercial, es estar atenta a que la operación llegue a horario.

¿Cómo ves el escenario actual del comercio exterior en términos de contingencias?

El escenario no cambió tanto en el fondo, porque siempre hay que manejar un plan B, no te podés quedar esperando con una sola alternativa. Hoy tenemos el conflicto en el estrecho de Ormuz y otros conflictos, climáticos o no, que también afectan al transporte.

Aunque uno esté en una industria puntual, siempre hay que estar atenta al resto, porque puede haber un efecto en cadena que termine repercutiendo en tu operación sin que lo estés esperando. Hay que estar despierta y activa todo el tiempo.

Durante mucho tiempo, el éxito de una exportación parecía tener un punto de llegada claro: cerrar la venta, fabricar el producto, cumplir con la documentación y lograr que la mercadería arribara correctamente a destino.

Pero, con la experiencia, entendí que en la exportación de maquinaria ese momento no representa el final de una operación. En muchos casos, representa el verdadero comienzo.

Cuando una máquina llega a manos de un cliente que se encuentra a miles de kilómetros, comienza una nueva etapa de la relación comercial. Y allí aparecen desafíos que muchas veces no forman parte de la negociación inicial: una consulta técnica, la necesidad de un repuesto urgente, una garantía, una capacitación o un inconveniente que requiere una respuesta inmediata.

Es en ese momento cuando exportar deja de ser solamente una operación comercial y logística y pasa a ser un desafío que atraviesa fronteras

Comprar más allá del producto

Una empresa puede tener un excelente producto, un precio competitivo y una propuesta atractiva para ingresar a un mercado. Sin embargo, el cliente no compra únicamente una máquina. También compra la tranquilidad de saber que, si algo sucede, habrá alguien del otro lado capaz de responder.

Y esa respuesta no siempre es sencilla.

Resolver una situación a distancia implica coordinar personas, tiempos, documentación, transporte y costos. Un repuesto que parece pequeño puede ser fundamental para que una máquina continúe trabajando. Una demora de pocos días puede significar pérdidas importantes para el cliente. Una garantía puede requerir analizar el problema desde otro país, enviar componentes por vía aérea o encontrar la forma más eficiente de brindar una solución sin detener la operación.

Por eso, la planificación del comercio exterior no debería terminar con la entrega del producto.

Exportar también implica pensar qué ocurrirá después. ¿Dónde estarán disponibles los repuestos? ¿Cómo se atenderá una urgencia? ¿Quién brindará asistencia técnica? ¿Cómo se gestionarán las garantías? ¿Qué capacidad de respuesta tendrá la empresa frente a un problema inesperado? Son preguntas que deberían formar parte de la estrategia internacional desde el inicio.

Muchas veces, cuando se habla de exportaciones, la atención se concentra en lograr ingresar a nuevos mercados. Se analiza cómo vender, cómo ser competitivo y cómo concretar la primera operación. Todo eso es fundamental. Pero la verdadera construcción de un mercado internacional comienza cuando esa primera venta se transforma en una relación de largo plazo.

La primera exportación puede abrir una puerta. La segunda demuestra que esa puerta sigue abierta.

Y para lograrlo, el cumplimiento de lo prometido tiene un valor tan importante como el producto mismo. Cumplir con los plazos, responder una consulta, acompañar al cliente y resolver un problema son acciones que construyen confianza. Y la confianza es uno de los activos más difíciles de conseguir cuando las distancias son grandes.

La coordinación puertas adentro

En el comercio internacional, una empresa no siempre tiene la posibilidad de estar físicamente cerca de sus clientes. No puede presentarse en pocas horas para resolver un inconveniente ni enviar cualquier elemento sin analizar costos, tiempos y requisitos. Por eso, la organización interna y la capacidad de coordinación se vuelven fundamentales.

El comercio exterior atraviesa distintas áreas de una empresa. Comercial, producción, servicio técnico, administración, compras y logística deben trabajar de manera coordinada. Una promesa realizada durante una negociación comercial puede tener consecuencias operativas meses después. Un compromiso de garantía puede requerir disponibilidad de stock. Una venta puede generar la necesidad de capacitar a un nuevo distribuidor o de contar con asistencia técnica en destino.

La internacionalización, entonces, no puede pensarse como una tarea aislada.

Tampoco debería evaluarse el éxito de una operación únicamente por el momento en que se emite la factura o se despacha la mercadería. Una exportación exitosa es aquella que permite construir continuidad. Aquella en la que el cliente vuelve a elegir a la empresa, recomienda el producto y confía en que, ante cualquier situación, encontrará una respuesta.

Ese es, probablemente, uno de los mayores desafíos de vender al exterior: seguir estando después de la venta.

Porque una máquina puede llegar a destino y una operación puede quedar formalmente finalizada. Pero la relación con el cliente recién está comenzando.

En un mercado internacional cada vez más competitivo, el diferencial no está solamente en lo que una empresa fabrica o vende. También está en cómo acompaña, cómo responde y cómo resuelve.

En definitiva, exportar un producto es lograr que cruce una frontera. Pero construir un mercado es lograr que la confianza también la cruce.

La Unión Europea puso en marcha una nueva alianza destinada a fortalecer las cadenas de valor vinculadas con el transporte y la industria marítima, con foco en ampliar la capacidad europea para construir, reparar, modernizar y equipar buques, además de desarrollar tecnologías y equipamiento para puertos y otras actividades acuáticas.

La denominada Alianza de la UE para las Cadenas de Valor Industriales Marítimas (EMA) fue lanzada oficialmente el 2 de septiembre por la Comisión Europea. La iniciativa reunirá a fabricantes, proveedores, armadores y otros usuarios del sector, además de Estados miembros, regiones, inversores, universidades e interlocutores sociales, con el objetivo de identificar necesidades productivas y convertirlas en proyectos industriales concretos.

Más capacidad para construir, reparar y equipar buques

El punto de partida de la iniciativa es la necesidad de reforzar la base industrial marítima europea ante una mayor competencia internacional y los desafíos relacionados con la seguridad económica, la autonomía estratégica y la transición tecnológica.

El alcance va más allá de la construcción naval tradicional. La Comisión incluye dentro de la fabricación marítima la construcción, reparación, mantenimiento, transformación, modernización, desmantelamiento y reciclaje de buques marítimos y fluviales, embarcaciones, plataformas flotantes y unidades especializadas. También contempla la producción de tecnologías y equipos para puertos y otras actividades de la economía azul.

La Alianza deberá analizar la evolución de la oferta y la demanda y las barreras que limitan el crecimiento de la producción europea. A partir de ese diagnóstico, buscará generar planes de acción para determinados segmentos y conformar una cartera de proyectos estratégicos que fortalezcan las cadenas de valor marítimas del bloque.

Otro de sus objetivos será facilitar la coordinación entre los diferentes eslabones de la actividad. La Comisión plantea que la EMA contribuya a alinear prioridades de inversión públicas y privadas, identificar incentivos complementarios y generar oportunidades para ampliar la fabricación y adopción de buques y tecnologías producidos dentro de Europa.

La iniciativa alcanza, por lo tanto, no solo a los astilleros. También involucra a fabricantes de equipos y componentes marítimos, proveedores tecnológicos, armadores, operadores de navegación interior, puertos y otros usuarios que dependen de esta infraestructura para desarrollar sus operaciones.

Una estrategia vinculada con el comercio y las cadenas de suministro

La creación de la Alianza forma parte de la Estrategia Industrial Marítima de la Unión Europea, presentada el 4 de marzo. Ese programa estableció como uno de sus pilares reforzar la capacidad europea para “construir, equipar y reparar”, junto con medidas destinadas a mejorar la competitividad del transporte marítimo y acelerar la transformación digital y ambiental de la actividad.

El contexto logístico explica parte de esa prioridad. Los puertos europeos gestionan alrededor del 74% del comercio exterior de la Unión Europea y más de 3.400 millones de toneladas de mercancías por año, además de cumplir funciones cada vez más vinculadas con energía, industria, seguridad y defensa.

La Comisión considera que esas terminales están evolucionando desde su función tradicional como puntos de entrada y salida de mercancías hacia centros industriales, energéticos y de innovación. En paralelo, plantea la necesidad de mejorar su conexión con otras infraestructuras de transporte, avanzar en digitalización y reforzar la protección de las cadenas de suministro.

La política industrial marítima también apunta a sectores tecnológicos específicos. Entre las áreas señaladas por Bruselas aparecen la construcción naval de alta tecnología, los buques de apoyo a la energía eólica marina, los drones submarinos y el equipamiento portuario avanzado. La estrategia contempla además proyectos de investigación destinados a probar nuevas tecnologías directamente en astilleros europeos.

De la coordinación a los proyectos industriales

La puesta en marcha de la EMA no implica por sí misma la creación de una nueva línea de financiamiento. Su función inicial será reunir a los actores del sector, detectar necesidades, definir prioridades y estructurar proyectos capaces de movilizar posteriormente inversiones e incentivos.

Los integrantes podrán participar de una Asamblea General que definirá las principales prioridades de trabajo, mientras que un comité directivo y distintos grupos especializados abordarán áreas concretas. La adhesión permanecerá abierta y la primera evaluación de las solicitudes presentadas se realizará después del 16 de octubre.

Con este esquema, la Unión Europea busca pasar de una estrategia general para su industria marítima a una estructura permanente de coordinación entre quienes producen, financian y utilizan buques, tecnologías y equipamiento portuario. El objetivo final es ampliar capacidades dentro del bloque y fortalecer cadenas de valor consideradas estratégicas para sostener su comercio, conectividad y autonomía industrial.

“Nuestro trabajo es prepararnos para lo peor, deseando lo mejor”. A partir de esa consideración, Marcos resume la lógica que atraviesa su día a día en la industria alimenticia: cuidar la temperatura y la estiba de la carga, elegir bien al despachante y entender cómo una crisis lejana, como la del canal de Ormuz, puede encarecer de un día para el otro un flete o el precio de un fertilizante en la otra punta del mundo, con efectos que terminan llegando hasta la mesa de cualquier consumidor.

¿Qué particularidades tiene cada producto a la hora de transportarlo?

Trabajé mucho con productos refrigerados, y ahí el problema central es la temperatura: hay que tener mucho cuidado de que el contenedor o el camión estén bien sellados. Muchas veces los fleteros, cuando hay demoras, tienen que elegir entre pagar combustible o comer, y los equipos de frío consumen combustible.

Por eso siempre fue una política cuidar mucho al chofer, que se sienta protegido cuando hay demoras. El otro gran desafío es la estiba: que la carga esté bien asegurada para evitar caídas o aplastamiento, y estar muy atento al descargar, con personal entrenado.

En los alimentos hay que estar muy atentos cuando se comparte bodega con otros productos, para que no haya contaminación cruzada. Se trabaja, por ejemplo, con especias, y ahí el cuidado es especial para que no contaminen el resto de la carga.

¿Qué diferencias notás entre países a la hora de importar o exportar?

Hay países muy sencillos para ingresar en cuanto a documentación, pero con un control muy alto sobre lo que entra: la Unión Europea o Estados Unidos tienen muchísimos requisitos sanitarios previos. En los países de la región, como Argentina, hay que conocer un montón de reglas.

Eso hace que un buen despachante sea necesario para desarrollar cualquier negocio, sobre todo al entrar por primera vez a un mercado. A veces el comprador no es tan consciente de las dificultades que va a tener, y ahí es clave un asesor que entienda bien las declaraciones: declarar mal puede significar pagar un impuesto que no corresponde.

¿Qué importancia tiene el comprador en todo el proceso logístico?

Desde la logística uno asesora primero al área comercial sobre qué se va a vender y adónde, a partir de la experiencia propia. Hoy está todo globalizado, y lo vimos con el canal de Ormuz, cuando los fletes se dispararon de un día para el otro.

Después llega la asistencia al comprador, que sigue el mismo camino: lo ideal es que vuelva a comprar. Hay países que exigen análisis especiales en los lotes, y a veces el comprador no está al tanto de eso. Ahí hay que asesorarlo para llegar a buen puerto, cuidando la calidad a un costo razonable.

¿Qué buscás a la hora de elegir un despachante o un forwarder?

Los forwarders muchas veces se multiplican en las crisis: cuando hay bonanza de exportaciones aparecen por todos lados, y al final siempre terminan quedando los mismos, que manejan los mejores fletes y los mejores servicios. Casi todo el mundo busca precio, sobre todo al principio.

Pero para mí es importante cuidar a un proveedor que cumple, que resuelve los problemas y que se convierte en un aliado. No le puedo pagar el doble, pero se puede negociar. Es un trabajo en equipo, como casi todos los trabajos: hace falta estar coordinado con el área comercial, con producción, con el despachante y con un consultor si hace falta.

En un rubro tan demandante, ¿qué tiene que tener un liderazgo logístico?

Primero, la voluntad de trabajar en equipo y saber que no hay indispensables. Uno sabe por la experiencia, pero tiene que estar abierto a las sugerencias y tener un pensamiento innovador, atento a lo que pasa alrededor. No existe el especialista en todo, por eso hace falta un equipo con distintas especialidades.

Una pyme no siempre puede armar un equipo grande, así que conviene apoyarse en un buen despachante que asesore y acompañe. Una empresa más grande tiene equipos con distintos especialistas, pero quien lidera tiene que saber escuchar a todos por igual.

¿Qué lugar ocupan hoy los datos y la inteligencia artificial en tu trabajo?

Hoy existen plataformas que permiten seguir en línea el buque, el camión, todo el recorrido de la carga, algo impensado cuando empecé. Ayuda mucho a la hora de conocer reglamentaciones, aunque siempre conviene después hablar con alguien que haya profundizado más en el tema.

Me parece clave como herramienta introductoria para cualquier inconveniente que se presente. No podés negarte a esa tecnología, tenés que adaptarte. El factor humano no se va a perder: alguien tiene que seguir desarrollándolo.

Para quien no conoce nada del rubro, ¿cómo le explicarías qué es la logística y qué desafíos ves para adelante?

La logística está en todo. Uno va al supermercado y ya planificó qué agarrar primero, o pone lo más pesado antes de lo más liviano para acomodarlo en el baúl: en todo lo que hacés hay algo de pensamiento logístico. A mí me gusta resumirlo en que nuestro trabajo es prepararnos para lo peor, deseando lo mejor.

Y también hay que entender que está tan presente que cosas que pasan en otros países terminan afectando lo que necesitamos acá: cuando hubo problemas en el canal de Ormuz y faltaron fertilizantes, ese faltante subió el precio de un producto agrícola que después terminó en cualquier mesa.

Para cerrar, el gran desafío de la Argentina pasa por tener reglas más claras, puertos más baratos y una infraestructura vial que permita un transporte más económico: no podemos tener un lugar como Vaca Muerta con una ruta de una sola mano convertida en una fila interminable de camiones. Si realmente queremos ser un país exportador, hace falta esa inversión.

La organización del viaje que el papa León XIV realizará a la Argentina entre el 8 y el 11 de noviembre entró en su etapa más concreta. Una avanzada del Vaticano recorrió junto a autoridades nacionales y provinciales los puntos donde se concentrará la mayor cantidad de público, en un operativo que combina transporte, seguridad y coordinación institucional.

El desafío no es menor: solo en la Ciudad de Buenos Aires se proyecta una concurrencia de entre 600.000 y 800.000 personas, según estimaciones oficiales que en otros ámbitos duplican o triplican esa cifra. A eso se suman las actividades en Córdoba y en la Basílica de Luján, cada una con requerimientos propios de accesos y evacuación.

Se trata de la primera visita de un Pontífice al país en casi cuatro décadas, lo que obliga a planificar desde cero buena parte de los protocolos de movilidad, ya que gran parte de la infraestructura vial, ferroviaria y de telecomunicaciones utilizada en eventos anteriores quedó desactualizada frente a la escala actual de la convocatoria.

¿Qué fuerzas participan en la coordinación de seguridad?

La planificación integra a efectivos de la Guardia Suiza y de la Gendarmería Italiana, que trabajan junto a las fuerzas locales bajo supervisión de la ministra de Seguridad, Alejandra Monteoliva. La delegación vaticana está encabezada por el monseñor José Nahúm Jairo Salas Castañeda, enviado especial para todo el operativo.

Esa articulación entre organismos extranjeros y nacionales busca replicar protocolos ya aplicados en visitas papales anteriores, adaptados a la escala de convocatoria prevista y a la infraestructura vial y ferroviaria disponible en cada distrito involucrado en el recorrido.

El trabajo conjunto también incluye a la Secretaría General de la Presidencia y a la Cancillería argentina, que coordinan con la Nunciatura Apostólica y con la Conferencia Episcopal la logística de credenciales, prensa acreditada y protocolo diplomático para cada jornada.

¿Cómo se organiza la circulación y el traslado del público?

En Buenos Aires, los equipos técnicos evalúan el Monumento a los Españoles como una de las sedes centrales y revisan corredores de seguridad, circulación peatonal, capacidad del transporte público y vías de evacuación antes de confirmar el escenario definitivo del acto principal.

El esquema de traslados también contempla la logística interna del Pontífice, que hará base en la Nunciatura Apostólica y se movilizará desde allí hacia cada actividad, según confirmó el arzobispo de Mercedes-Luján, Jorge Eduardo Scheining, a medios locales.

En paralelo, se define si la comitiva visitará una unidad penitenciaria, alternativa que exige revisar accesos y condiciones de seguridad específicas para un evento dentro de un establecimiento carcelario, con protocolos distintos a los de una celebración al aire libre.

A la par de los operativos en la vía pública, las áreas de transporte porteñas y bonaerenses analizan refuerzos en frecuencias de colectivos y trenes, además de esquemas de corte de calles progresivos que permitan absorber el ingreso escalonado de miles de personas a cada predio.

¿Qué infraestructura se revisa en Córdoba para la misa central?

La ceremonia central en esa provincia se realizará en el predio de la Fábrica Argentina de Aviones, donde ya se relevaron el montaje del altar, el recorrido del Pontífice y el operativo de seguridad junto al Arzobispado local y la Catedral de la ciudad.

La comitiva también recorrió el Aeropuerto Internacional Ingeniero Ambrosio Taravella, clave para evaluar la logística aérea de la comitiva papal y la eventual llegada de peregrinos desde otras provincias durante la jornada de mayor concentración de público.

¿Qué complejidad tiene el operativo previsto para Luján?

La Basílica de Luján concentra otro de los grandes desafíos logísticos por la magnitud histórica de las peregrinaciones al santuario. Especialistas de la avanzada vaticana analizan allí los accesos principales y las vías de evacuación disponibles para una concurrencia masiva.

El gobernador bonaerense se reunió con la Conferencia Episcopal Argentina para avanzar en una planificación integral que incluye traslados, comunicación y presupuesto, además de la coordinación con el Cottolengo Don Orione, otro punto incluido en la agenda papal.

Con la fecha del Viaje Apostólico ya confirmada y el itinerario en fase de ajuste final, la magnitud del operativo anticipa uno de los mayores despliegues de transporte y seguridad coordinados en el país en las últimas décadas, con impacto directo en la circulación de tres distritos durante varios días.

Los fletes marítimos internacionales atraviesan semanas de fuerte volatilidad, con valores muy por encima de los registros habituales para esta época del año. Según el último relevamiento internacional de fletes, del 3 de septiembre, el índice compuesto de contenedores se mantuvo estable en 4.465 dólares por contenedor de 40 pies, un nivel que casi duplica el promedio previo a la escalada de tensiones en Medio Oriente.

La estabilidad del índice compuesto esconde movimientos opuestos entre las principales rutas comerciales. Mientras el tramo transpacífico volvió a encarecerse impulsado por la demanda hacia la costa oeste de Estados Unidos, el corredor entre Asia y Europa registró un leve retroceso, en un escenario donde las navieras ajustan la capacidad disponible semana a semana para sostener los niveles tarifarios del segundo trimestre.

El transpacífico vuelve a liderar las subas

Los valores desde Shanghái hacia Los Ángeles treparon un 5% en la última semana relevada y se ubicaron en 7.185 dólares por contenedor, mientras que la tarifa hacia Nueva York aumentó un 3%, hasta 9.587 dólares por unidad. Un informe especializado en capacidad de contenedores anticipó además que las cancelaciones de salidas se duplicarán la próxima semana, lo que reduciría todavía más la oferta de espacio disponible en esa ruta de alta demanda.

Esa combinación de menor capacidad y demanda sostenida explica buena parte del repunte reciente. Analistas del sector vienen señalando desde julio que los cargadores mantienen un ritmo de reservas de espacio elevado hacia la costa oeste de Estados Unidos, favorecido por aumentos generales de tarifa que las navieras lograron aplicar sin resistencia comercial relevante por parte de los importadores, según distintos reportes semanales del sector.

Asia Europa se enfría, pero el estrecho de Ormuz preocupa

En sentido contrario, los fletes entre Shanghái y los principales puertos europeos bajaron levemente, continuando la tendencia de las últimas semanas de agosto, cuando el índice había cedido un 1% por descensos simultáneos en ambos corredores este oeste. La mayor disponibilidad de espacio en esa ruta contrasta con la escasez que persiste hacia América del Norte, donde la demanda no cede pese al encarecimiento acumulado.

Pese al retroceso puntual, la incertidumbre geopolítica sigue condicionando toda la operativa marítima global. Las tensiones entre Estados Unidos e Irán mantienen en vilo la seguridad de la navegación por el estrecho de Ormuz, lo que llevó a varias navieras a sumar recargos de emergencia por combustible desde agosto. Otras líneas, en cambio, retomaron con cautela los tránsitos por el canal de Suez, aunque de manera todavía parcial.

Sudamérica también siente la presión

El fenómeno no se limita al eje Asia Estados Unidos ni al comercio con Europa. Durante agosto, los fletes hacia Sudamérica llegaron a 6.200 dólares por contenedor de 40 pies en la costa oeste, según relevamientos privados del sector, con embarcaciones prácticamente completas hasta fin de mes y nuevos aumentos generales de tarifa que ya se proyectan para las próximas semanas de septiembre en distintos puertos de la región.

La congestión portuaria y los roleos de carga, el traspaso forzado de contenedores a un buque posterior, se sumaron como presión adicional en esa ruta. A esto se agrega el índice de fletes intra asiáticos, que subió 9% en la última semana relevada por interrupciones climáticas, acumulando cinco semanas consecutivas de alzas y confirmando que la tensión también alcanza a los tramos más cortos dentro de Asia.

Un mercado que sigue sin referencias estables

La conjunción de factores geopolíticos, climáticos y de gestión de capacidad naviera mantiene al mercado del transporte marítimo lejos de un escenario de previsibilidad. Los operadores de comercio exterior deberán seguir de cerca la evolución semanal de los índices, dado que cualquier variación en Ormuz o en el flujo por Suez puede modificar de forma abrupta el costo de trasladar mercadería entre continentes en las próximas semanas.

Cada vez que una empresa importa una máquina o exporta un lote de productos, suele intervenir una figura poco conocida fuera del sector: el despachante de aduana. Según el Código Aduanero, es quien realiza en nombre de otros los trámites y diligencias ante el servicio aduanero vinculados a esas operaciones de comercio exterior.

La actividad acompaña el ritmo del comercio exterior argentino. En julio, las exportaciones sumaron 8.854 millones de dólares, un alza interanual del 14,1%, y el país acumuló más de treinta meses seguidos de saldo comercial positivo, según el organismo estadístico oficial.

¿Qué hace un despachante de aduana en el día a día?

Es un auxiliar del comercio y del servicio aduanero: representa a la empresa o a la persona que importa o exporta ante las autoridades de control, y la asesora sobre los requisitos legales y los procedimientos que exige cada tipo de operación, según describen fuentes especializadas del sector.

Entre sus tareas están clasificar la mercadería, presentar la declaración aduanera correspondiente y preparar documentación como facturas comerciales, certificados de origen y declaraciones de importación o exportación, de acuerdo con esa misma descripción de funciones del oficio.

También gestiona el pago de los aranceles ante el organismo de control como parte de la tramitación de cada despacho. Desde octubre de 2024, ese control está a cargo de la Agencia de Recaudación y Control Aduanero, que sucedió a la ex AFIP tras su disolución oficial.

¿Cómo se accede a esta profesión hoy?

Desde la reforma introducida en el Código Aduanero a fines de 2023, dejó de ser obligatoria la inscripción en el Registro de Despachantes de Aduana para desempeñarse en la actividad. Se mantiene, en cambio, la exigencia de un examen técnico para quienes actúan como apoderados generales de despachante o como agentes de transporte aduanero.

La resolución vigente desde enero de 2026 fija ese mecanismo: habilita un turno regular y un turno recuperatorio inmediato si el postulante no aprueba, y establece los aranceles a pagar para inscribirse a los exámenes, según el texto oficial publicado en el Boletín Oficial.

Quien aprueba debe completar además el alta como auxiliar del comercio y del servicio aduanero en el Sistema Registral del organismo de control, un trámite posterior que también está regulado por normativa específica vigente en la actualidad.

Para formarse existe además la carrera de despachante de aduana, con una duración de entre dos años y medio y tres años según la institución donde se estudie, de acuerdo con relevamientos periodísticos sobre salida laboral en el sector aduanero argentino.

¿Quiénes ejercen la profesión hoy en Argentina?

Quien se recibe puede ejercer en forma independiente, representando a empresas importadoras o exportadoras que lo contratan para gestionar sus operaciones, según la descripción de la actividad que hacen medios especializados en empleo del sector.

En Argentina ejercen la profesión unos 5.000 despachantes de aduana, de acuerdo con datos difundidos por el Centro de Despachantes de Aduana, entidad que nuclea a estos profesionales desde su fundación en 1912.

Esa misma entidad impulsó en el Congreso la creación de un Colegio Público de Despachantes de Aduana, que ya obtuvo media sanción en el Senado de la Nación, según informó la propia institución en declaraciones difundidas por medios del sector.

¿Cómo evolucionó el comercio exterior que sostiene esta actividad?

El repunte del comercio exterior también se nota en el volumen físico de mercadería: en el primer trimestre de 2026, las cantidades exportadas crecieron 12,8 por ciento interanual, según el organismo estadístico oficial, mientras que las importadas cayeron 10,6 por ciento en el mismo período.

Ese movimiento se sostuvo mes a mes: entre abril y julio de 2026, las exportaciones mensuales superaron en todos los casos los 8.800 millones de dólares, con subas interanuales de entre 14 y 34 por ciento, según los informes oficiales de comercio exterior publicados en ese período.

Nahuel describe su trabajo habitual en comercio exterior con una imagen precisa: “la dinámica diaria funciona como un sistema de engranajes, donde cada área tiene que aceitar la relación con las demás”. Esa lógica se aplica a cada tarea del día, desde retirar una muestra de un mecanizado hasta liberar un contenedor del puerto antes de que se vengan los plazos, siempre con la cadena de frío y las certificaciones GMP como telón de fondo de la operación diaria.

¿Cómo llegaste al comercio exterior dentro de la industria farmacéutica?

Hoy trabajo en filtración para la industria farmacéutica, un área que también tiene un costado metalúrgico en la fabricación de reactores y carcasas. Se está buscando el desarrollo local de esta tecnología para competir directamente con Europa y que Argentina sea faro regional en este tipo de productos.

El camino profesional empezó estudiando comercio exterior por gusto, mientras trabajaba en otros rubros. Un jefe del sector retail impulsó el paso a esa área, aunque el retail maneja mucho volumen con márgenes menores. En 2017 llegó el salto a los rubros químico, alimenticio y farmacéutico, donde surgieron nuevos desafíos.

¿Qué particularidades logísticas tiene la industria farmacéutica?

Los reactivos analíticos son materiales de alta peligrosidad: ácido sulfúrico, ácido clorhídrico, sustancias que requieren un manejo especial en comercio exterior, muchas veces en graneles para la fabricación local de soluciones. Dentro del rubro farmacéutico conviven productos muy distintos, desde comprimidos e inyectables hasta tratamientos oncológicos, cada uno con su propia logística.

En los inyectables, la cadena de frío es lo troncal, y la tecnología avanzó mucho: de un termógrafo reutilizable y costoso se pasó a dispositivos de un solo uso con geolocalización y sensor de luz en el pallet, para trazar cada exportación paso a paso. A eso se suma la regulación GMP, las buenas prácticas de manufactura que garantizan la bioseguridad en cada proceso.

¿Cómo está parada Argentina en la industria farmacéutica a nivel regional?

Argentina es el faro regional de la industria farmacéutica. Existe un marco regulatorio sólido y profesionales altamente capacitados, al punto de que países vecinos validan las normas que se definen acá: pasa con Paraguay y con otros países de la región, que replican esos estándares.

¿Cómo es la operatoria diaria y la coordinación con logística?

La dinámica diaria funciona como un sistema de engranajes, donde cada área tiene que aceitar la relación con las demás. Una vez llegó un contenedor con mercadería al piso en un día de calor y hubo que descargarlo igual por el forzoso: eso implicó coordinar con el jefe de logística, pedir disculpas al personal y resolverlo rápido porque en esta industria la planta no puede parar.

El trabajo diario va desde coordinar un flete para retirar una muestra hasta liberar un contenedor del puerto, contando los días disponibles. Hay que chequear confirmaciones de arribo, coordinar con el despachante y definir si conviene mover la carga como LCL o en plancha completa, algo que en una pyme impacta en el costo. Parte de esa coordinación hoy está apoyada en inteligencia artificial integrada al mail, para no perder de vista lo urgente.

¿Cómo definirías la logística farmacéutica en pocas palabras?

La industria farmacéutica es altamente profesional y depende del margen que tenga cada segmento. Por un lado está el requisito GMP, con estándares de calidad muy altos; por otro, la disponibilidad de recursos para sostenerlos. Es una industria competitiva a nivel regional, y no es casualidad que muchos científicos argentinos terminen trabajando afuera.

¿Cómo le explicarías a alguien sin conocimiento del tema la importancia de la logística?

Una manera de explicarlo es pensar en la farma veterinaria y su relación con la carne bovina: si la logística falla, puede subir el costo de la carne o no se llega a cumplir una cuota de exportación, y eso repercute hasta en la carnicería del barrio.

La pandemia mostró que la logística es una actividad esencial: mueve el país entero, no es solo un camión sino todo un sistema de engranajes. Hoy, por ejemplo, se triplicaron los fletes. En lo farmacéutico, esa logística garantiza la cadena de frío y el cumplimiento de GMP, para que el medicamento llegue sin alteraciones.

¿Qué mensaje te queda de tu experiencia en el comercio exterior?

El comercio exterior depende mucho del contexto del país: con más regulación se trabaja con menos volumen, y con mayor apertura, el volumen crece. Lo que vale, más allá de esos vaivenes, es el profesionalismo: pensar por uno mismo y seguir adelante. Cada vez hay más trabajo y más especialización en el sector, que mueve mucho más que un camión: mueve el país y mueve el mundo.

Los costos vinculados con las operaciones logísticas volvieron a registrar aumentos durante agosto, con movimientos que alcanzaron tanto al almacenamiento como al transporte de cargas. Entre los componentes que más avanzaron se destacaron la energía, con 5,77%; los lubricantes, con 5%; y los gastos generales, con 4,15%, aunque cada uno tiene una incidencia diferente según el tipo de actividad analizada.

El Índice de Costos Logísticos Nacionales elaborado por la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL) mostró una variación mensual de 1,06% en su versión sin costos de transporte, mientras que el indicador que incorpora ese componente aumentó 1,66%. En paralelo, los relevamientos de la Cámara Argentina del Transporte Automotor de Mercancías y Residuos Peligrosos (CATAMP) registraron incrementos de 1,74% para el transporte de residuos industriales y 1,86% para sustancias peligrosas.

La energía encabezó las subas en las operaciones de almacenamiento

Dentro del indicador de CEDOL, la energía fue uno de los componentes que más aumentó en agosto, con una variación de 5,77%. Se trata de un rubro asociado a las operaciones de almacenamiento, donde también se registraron incrementos en comunicaciones, del 2,38%; seguridad de edificios, del 2,23%; y el Índice de Precios Internos al por Mayor (IPIM), del 0,80%.

En sentido contrario, film stretch y pallets registraron bajas durante el mes, mientras los alquileres permanecieron sin modificaciones. El período también estuvo atravesado por la entrada en vigencia del último tramo correspondiente a la revisión del acuerdo paritario, otro de los componentes que intervienen en la estructura del indicador.

Con el incremento de agosto, el índice de CEDOL sin costos de transporte acumula una variación de 25,38% durante 2026 y de 36,29% en los últimos doce meses. En el caso del indicador que incorpora transporte, el avance alcanza 27,02% en lo que va del año y 41,74% interanual.

Lubricantes y gastos generales, entre los principales aumentos del transporte

Cuando se incorpora el componente de transporte, los lubricantes aparecen entre los rubros con mayores incrementos, con una suba mensual de 5%. A ellos se sumaron los gastos generales, con 4,15%; neumáticos, con 2,68%; y costo financiero, con 2,61%.

También aumentaron el personal, 1,50%; las reparaciones, 1,32%; los seguros, 0,85%; los peajes, 0,55%; el combustible, 0,48%; y el material rodante, 0,37%. De esta manera, la presión sobre los costos estuvo distribuida entre distintos componentes de la operación, aun cuando algunos insumos centrales mostraron variaciones más acotadas.

El combustible, por ejemplo, tuvo una suba sensiblemente menor que otros rubros durante agosto. Sin embargo, su evolución continúa siendo relevante por el peso que tiene dentro de la estructura de costos del transporte, mientras los incrementos en neumáticos, reparaciones, lubricantes y financiamiento agregan presión desde otros frentes.

Qué pasó con el transporte de cargas peligrosas

La evolución también alcanzó a segmentos que requieren condiciones particulares de operación. El índice elaborado por CATAMP mostró en agosto un incremento de 1,74% para residuos industriales, con una variación de 33,63% en los últimos doce meses.

En el caso del transporte de sustancias peligrosas, la suba mensual fue de 1,86%, mientras que el incremento acumulado durante los últimos doce meses llegó a 36,70%. Los dos indicadores cuentan desde febrero de 2023 con la validación y homologación del procedimiento de cálculo por parte de la Universidad Tecnológica Nacional, Regional Haedo.

Entre los componentes relevados por CATAMP aparecen varios de los rubros que también incidieron sobre el transporte general durante agosto: gastos generales aumentaron 4,15%, neumáticos 2,68% y costo financiero 2,61%. También se registraron variaciones en reparaciones, personal, combustible y material rodante, además de los peajes, que tuvieron distintos incrementos según se trate de residuos industriales o sustancias peligrosas.

Así, aunque CEDOL y CATAMP representan universos y estructuras de costos diferentes, los resultados de agosto permiten observar presiones compartidas sobre distintos eslabones de la actividad. Desde la energía necesaria para sostener las operaciones de almacenamiento hasta los lubricantes, neumáticos, reparaciones y servicios que intervienen en el transporte, los aumentos continuaron distribuyéndose entre varios componentes de la cadena logística.

El Gobierno nacional reasignó $7.419,5 millones para atender necesidades operativas vinculadas con la Ventanilla Única de Comercio Exterior Argentino (VUCEA), una herramienta central para gestionar información, permisos y trámites asociados con importaciones, exportaciones y tránsito internacional de mercaderías.

La modificación quedó establecida mediante la Decisión Administrativa 26/2026, que adecuó el presupuesto del Ministerio de Economía para atender necesidades operativas del sistema. Dentro del programa de Gestión de la Producción Industrial y del Comercio se incorporaron $7.419.481.598 de crédito externo: $4.353.906.149 para servicios técnicos y profesionales y $3.065.575.449 para equipos de computación.

La composición de la partida coloca un componente importante sobre la infraestructura tecnológica: más del 40% de los recursos incorporados se concentra en equipamiento informático, mientras el resto corresponde a servicios técnicos y profesionales.

La experiencia muestra mejoras en tiempos y costos

La VUCE funciona como un punto de acceso que busca centralizar digitalmente trámites e información vinculados con las operaciones de comercio exterior. Su relevancia para la dinámica logística está asociada a la posibilidad de integrar procesos administrativos que condicionan el avance de las cargas entre las diferentes etapas de una operación internacional. La propia normativa argentina define entre sus objetivos aumentar la eficiencia, unificar procedimientos, reducir tiempos y costos y mejorar la interoperabilidad entre organismos.

Argentina cuenta con antecedentes de mejoras cuantificadas. En diciembre de 2018, durante la puesta en marcha de la plataforma, el Gobierno informó que la digitalización del 80% de los trámites necesarios había permitido reducir 65% el tiempo y 5% los costos de los procesos. Se trata de una referencia correspondiente a aquella etapa inicial, pero permite dimensionar el impacto operativo que la integración digital buscaba generar sobre el comercio exterior.

Experiencias posteriores en otros países de la región muestran resultados en la misma dirección. En Perú, entre enero y octubre de 2024, la Ventanilla Única de Comercio Exterior registró más de 612.000 trámites y una reducción del 54% en el tiempo promedio de atención, además de ahorros para los usuarios por más de 122 millones de soles durante ese período.

Durante 2025, el sistema peruano amplió esa escala: procesó 794.989 trámites electrónicos y calculó ahorros superiores a 158 millones de soles para sus usuarios. El efecto alcanza también actividades estrechamente vinculadas con la logística: su componente portuario administró 48.777 documentos relacionados con el arribo, operación y zarpe de embarcaciones en puertos marítimos, fluviales y lacustres.

Uruguay ofrece otro ejemplo sobre procedimientos puntuales. Tras digitalizar mediante su ventanilla única trámites para la importación de carnes, huevos y productos apícolas, el tiempo promedio de aprobación pasó de 14 días mediante el procedimiento en papel a 3,9 días en formato digital.

Estos casos muestran cómo la digitalización de permisos, certificados e intervenciones puede incidir sobre variables directamente relacionadas con una cadena internacional: tiempos de procesamiento, costos administrativos y coordinación entre operadores y organismos públicos.

Más de $3.000 millones para infraestructura informática

En ese contexto, el componente tecnológico de la nueva adecuación argentina toma especial relevancia. De los $7.419,5 millones incorporados al programa de Gestión de la Producción Industrial y del Comercio, $3.065,6 millones se destinan a equipos de computación, mientras que $4.353,9 millones corresponden a servicios técnicos y profesionales.

La VUCE argentina ya concentra información y trámites requeridos para operaciones de importación, exportación y tránsito, y está dirigida tanto a empresas y despachantes como a operadores logísticos y organismos que intervienen en comercio exterior. En 2024, además, el Gobierno relanzó su portal con capacidad para acceder a más de 500 trámites, planificar operaciones, hacer seguimiento de gestiones y consultar información vinculada con requisitos y normativa.

La modificación presupuestaria no representa, sin embargo, un incremento neto dentro de la subjurisdicción de Producción del Ministerio de Economía, sino una reasignación entre programas. Los $7.419,5 millones incorporados se compensan con reducciones por $6.996,2 millones en políticas para cadenas agroindustriales y por $423,2 millones en partidas vinculadas con competitividad pyme, emprendedores y economía del conocimiento. El resultado neto del área permanece sin cambios.

La decisión implica así un cambio en la distribución de los recursos hacia la operatoria y la infraestructura tecnológica del comercio exterior. Para las cadenas de abastecimiento internacionales, ese componente tiene una incidencia concreta: cuanto mayor es la integración entre información, permisos y organismos, menor es la cantidad de instancias que pueden convertirse en puntos de demora antes de que una mercadería continúe su recorrido.

“Son cuestiones que no son laterales: pueden aportar valor y diferencial a la manera en que se piensa y se proyecta un producto”. Jerónimo lo dice pensando en el diseño de un envase, pero la idea atraviesa toda su mirada sobre la economía circular: la logística, sostiene, dejó de ser un detalle final para convertirse en una variable estratégica desde el origen de cada producto.

¿Cuál es el problema ambiental que hoy recibe menos atención de la que merece?

Dentro de la problemática ambiental, una cuestión que vengo trabajando de cerca es la de los residuos y la contaminación plástica. Es algo que se percibe lejano: la gran isla de plástico del Pacífico, esa masa flotante que triplica en superficie a Uruguay, o las imágenes de aves y peces con el tracto digestivo repleto de plástico.

Pero también nos afecta de manera directa. Los plásticos son materiales sintéticos que nunca se biodegradan del todo: con el tiempo se convierten en microplásticos, partículas que hoy sabemos que están en la sangre, en los órganos, en los pulmones e incluso en el cerebro.

Se los asocia a la afección de estructuras reproductivas y a la baja de fertilidad que se registra a nivel mundial. Actúan como microesponjas de toxinas, metales pesados y disruptores endocrinos, y ya están en los océanos, en la Antártida y en el Everest, producto de una cultura del descarte que necesitamos transformar.

¿Por dónde pasa el futuro de la sustentabilidad: en generar menos residuos, en gestionar mejor los recursos o en producir de otra manera?

El reciclaje es un eje clave, pero hay que pensar el problema desde la raíz: desde que un producto se concibe y se diseña. Cuando no está presente la responsabilidad extendida del productor, esos residuos se externalizan y terminan siendo pasivos ambientales que afectan a todos a nivel ecosistémico.

Por eso la economía circular no puede quedarse en aprovechar el descarte: hay que construirla de manera sistémica, dejando atrás la obsolescencia programada y dando lugar a un diseño completo del ciclo de vida del producto. Ahí también entra a jugar la logística: no solo en cómo hacerle llegar un producto, sino en cómo evitar el impacto ambiental y social de manera integral.

Si no se incorpora al residuo como variable dentro de la ecuación productiva, junto con los costos de manufactura, insumos o instalaciones, se pierde el incentivo para evitar que ese descarte se transforme en un problema.

¿Cómo se vincula la logística con la gestión de residuos, y qué desafíos aparecen cuando una innovación sustentable pasa del laboratorio a la producción?

Cuando pensamos la economía circular de forma amplia, hay variables que se subestiman, porque se la asocia solo con reciclar o recuperar un descarte. En realidad hay muchas otras capas: el diseño de un producto que pueda reutilizarse o repararse, y la logística que hace falta para sostener eso.

Pensarlo en términos descentralizados ayuda a reducir la huella de carbono y a ganar eficiencia y ahorro de costos en la operación. No alcanza con resolver cómo hacerle llegar un bien de consumo a un usuario: hay que sumar modelos de devolución y retorno, de recarga y de logística inversa.

Son cuestiones que no son laterales: pueden aportar valor y diferencial a la manera en que se piensa y se proyecta un producto. Esa lógica tiene que ir más allá de satisfacer una necesidad puntual y buscar un aporte real a la sociedad.

Si tuvieras que diseñar una cadena productiva desde cero, ¿qué decisiones tomarías para que la producción y la logística fueran sustentables desde el primer momento?

Ahí es clave no quedarse solo en el bien de consumo, sino pensar el ciclo de vida completo y cómo puede ser virtuoso. Estamos lanzando envases reutilizables integrados a una red de puntos de carga y de hidratación con agua purificada in situ, de manera descentralizada.

La idea es que alguien de paso por una ciudad, en lugar de comprar envases descartables en cada punto de su recorrido, tenga un envase reutilizable con un sistema de carga descentralizado como valor agregado. Eso se complementa con un modelo de impacto: por cada venta se entregan kits de indumentaria a cooperativas de reciclado.

Es hermanar la lógica de lo reutilizable con la de lo reciclable, en líneas que avanzan en paralelo. No alcanza con un producto o una tecnología nueva: hace falta una manera distinta de pensar ese abordaje, aplicable a cualquier industria.

¿Qué factibilidad le ves al desarrollo de biocombustibles en Argentina para reducir la huella de carbono del transporte y abastecer al mercado nacional?

En Argentina hay avances en distintos frentes para eficientizar el transporte y reducir su huella de carbono: uno pasa por la electrificación y otro por los combustibles de base biológica, que tienen ventajas propias frente a los combustibles fósiles tradicionales.

El primer punto a favor de los biocombustibles es que usan materias primas renovables, en lugar de petróleo extraído y procesado durante millones de años. Argentina tiene ahí una ventaja estratégica por su producción agropecuaria, sobre todo si se aprovecha el descarte de esa producción.

Además, se combinan con el diesel tradicional y son compatibles con la maquinaria y los motores que ya funcionan. Por eso conviene diversificar y no apostar todo a una sola solución, con una transición gradual y ordenada.

¿Qué le dirías a quien piensa la sustentabilidad únicamente en términos de producto?

Cuando pensamos en soluciones sustentables, tenemos que entender la oferta no solo como un producto o un elemento material, sino como todo el ciclo de vida completo, una propuesta de valor que incluye también a la componente logística.

Ese mismo producto puede ser mucho más virtuoso si es reutilizable o si entra en sistemas de devolución, retorno y recarga. Esas herramientas no sirven solamente para hacerle llegar un bien de consumo a alguien: pasan a ser parte de la lógica de impacto del producto, que termina teniendo un valor mucho más potenciado.

“Estamos armando una ciudad en la montaña”. Así describe Mónica el trabajo que hay detrás de cada proyecto minero en San Juan, donde se desempeña hace 25 años. Desde una provincia sin salida al mar y sin pasos internacionales propios, coordina rutas, pasos cordilleranos y tiempos de tránsito que hacen que la mercadería llegue a la mina sin frenar la producción, en un rubro donde ninguna operación arranca con menos de tres meses de anticipación.

¿Cómo fue tu recorrido profesional hasta especializarte en logística minera?

Soy licenciada en comercio internacional, despachante de aduana y agente de transporte aduanero. Hace 25 años que estoy en el rubro, y casi 20 los trabajé de lleno en la industria minera, cuando esa actividad todavía era incipiente en San Juan.

Vengo de una familia con tradición agrícola y vitivinícola, y tengo experiencia en importación y exportación de esos rubros. Con el tiempo me especialicé en minería, trabajando in situ en los yacimientos, a 4.000 metros de altura, con la falta de oxígeno y la fatiga que eso implica. Eso hace que respetemos mucho el trabajo que se realiza en la mina.

¿Cómo estás viviendo la actualidad del sector minero en San Juan, más allá de lo que se ve en los medios?

Hoy tenemos cuatro proyectos aprobados, con un nivel de inversión de 13 mil millones de dólares que amplía la vida útil de los yacimientos de 25 o 30 años a entre 40 y 80. Ese monto no está puesto de una sola vez: hay un cronograma de inversión y de reingeniería que hay que cumplir.

Un proyecto minero está a 4.000 o 4.500 metros sobre el nivel del mar, en medio de la cordillera. Antes de llegar a la mina hay que desarrollar caminos, tendido eléctrico, campamento y cocina. Nada de eso es inmediato, y esa es la confusión que se genera cuando una inversión se anuncia como si fuera a ejecutarse toda de una vez.

¿Cómo es tu mapa logístico y de comercio exterior desde San Juan?

San Juan es una aduana mediterránea, no tiene pasos internacionales propios y depende de otros puntos del país. Buenos Aires está a 1.100 kilómetros, y el paso Los Libertadores hacia Chile son 360 kilómetros hasta la frontera y 800 hasta el puerto de Valparaíso.

La ruta depende del tipo de producto y de su origen. Los grandes proyectos suelen ingresar por Puerto Zárate, que tiene un calado especial para ese tipo de mercadería; lo que se adquiere en la Zona Franca de Antofagasta entra por el paso de Jama, y lo que llega a Valparaíso o San Antonio ingresa por Los Libertadores.

El principal cuello de botella aparece con cargas sobredimensionadas que no pasan por los túneles: ahí Gendarmería no autoriza el paso y hay que desviar por otros pasos abiertos. La aduana de San Juan se fue consolidando con proyectos mineros históricos, y hoy tiene una ruta bastante aceitada para trabajar.

¿Por qué es necesario que un despachante de aduana conozca de cerca un campamento minero?

Porque estamos armando una ciudad en la montaña. A veces la verificación final de una mercadería, tanto en importación como en exportación, se tiene que hacer in situ, según el tipo de producto o a requerimiento de la autoridad de aplicación. Si hay que viajar, se viaja y se visita la mina.

Cuando uno logra ver todo ese ensamble en funcionamiento dimensiona lo que hay detrás de un camión con mercadería en la ruta. Es apasionante ver lo que logra el trabajo humano en esas condiciones, a 4.000 metros de altura.

¿Cómo se planifica una operación para que la cadena logística no frene la producción?

Cualquier operación tiene por lo menos tres meses de preparación y coordinación, desde que se emite la orden de compra hasta que se define la logística, el puerto, el tratamiento tributario y las intervenciones que corresponden. Recién ahí se da luz verde de carga para que la mercadería suba al medio de transporte.

Una vez que la mercadería está en viaje pueden pasar muchas cosas: conflictos bélicos, tifones, nevadas, como nos tocó hasta ahora. Son imprevistos lógicos del comercio internacional, y hay que tener una estructura preparada para sortearlos y liberar la carga a tiempo, porque parar una línea de producción es carísimo para cualquier empresa.

La comunicación con el cliente es permanente, sobre todo con los proveedores más chicos de la minería, que muchas veces necesitan ayuda para cotizar un servicio o elegir el origen más adecuado para el producto que van a comprar.

¿Qué expectativas tenés para el sector de cara a los próximos años?

Creo que se viene un boom muy interesante para Argentina. Son proyectos que consumen mucha mano de obra, con un roster que se duplica por el recambio de personal, y eso genera un efecto derrame hacia toda la economía, empezando por la propia ciudad.

San Juan tiene licencia social para la minería: de diez familias, cinco están directamente relacionadas con la actividad y las otras cinco de forma indirecta. Por eso trabajo mucho con gente joven para que se profesionalice, porque hay proyectos con hasta 80 años de vida útil y hay que empezar a planificar a largo plazo.

El Gobierno nacional reforzó los mecanismos de control sobre las actividades vinculadas con la exploración y explotación de hidrocarburos sin autorización argentina en las Islas Malvinas y sus espacios marítimos circundantes. Dentro de ese esquema, la logística aparece expresamente entre las operaciones alcanzadas, una inclusión que pone el foco sobre la red de servicios necesaria para sostener una actividad productiva en el mar.

El Decreto 868/2026, publicado este viernes en el Boletín Oficial, designó al Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto como autoridad de aplicación de la Ley 26.659 y estableció nuevos plazos para detectar, investigar y resolver posibles incumplimientos. Además, incorporó verificaciones relacionadas con esa normativa en las solicitudes de adhesión al Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) y en el acceso a permisos, concesiones y habilitaciones hidrocarburíferas.

La norma no incorpora ahora a la logística dentro de las prohibiciones. Esa referencia ya estaba contemplada en la Ley 26.659, que alcanza a quienes contraten o efectúen actividades hidrocarburíferas, actos de comercio y operaciones económicas, financieras, logísticas, técnicas, de consultoría o asesoramiento con actores que desarrollen actividades hidrocarburíferas en la Plataforma Continental Argentina sin la habilitación correspondiente. Lo que cambia es el procedimiento mediante el cual el Estado buscará identificar y sancionar esos vínculos.

Controles con plazos más definidos

A partir del nuevo decreto, cualquier organismo o entidad de la Administración Pública Nacional que tome conocimiento de un hecho que pudiera encuadrarse dentro de las conductas previstas por la ley deberá informarlo a la autoridad de aplicación en un plazo de cinco días hábiles administrativos.

Si existen indicios suficientes, se abrirá un sumario y el presunto infractor tendrá diez días hábiles para presentar su descargo y ofrecer pruebas. Luego, la autoridad contará con otros diez días hábiles para emitir una resolución, una vez presentado el descargo, vencido ese plazo o concluida la instancia probatoria.

Las sanciones contempladas por la legislación pueden implicar inhabilitaciones de entre cinco y veinte años. Si quien incumple posee concesiones hidrocarburíferas, la ley también prevé su reversión al Estado nacional o provincial, según corresponda.

El control también se incorpora a instancias previas de inversión. Los vehículos que soliciten adherirse al RIGI deberán presentar una declaración jurada sobre el cumplimiento de la Ley 26.659, que abarcará tanto al proyecto como a quienes tengan participación directa o indirecta en él. Antes de resolver la adhesión, además, será obligatoria la intervención de Cancillería.

Una exigencia similar alcanzará a quienes busquen permisos, concesiones, autorizaciones o habilitaciones bajo la Ley de Hidrocarburos. De esa manera, el análisis de estos vínculos pasa a formar parte tanto del procedimiento sancionatorio como de determinadas instancias de autorización de nuevos proyectos.

Una actividad que depende de conexiones logísticas

La mención específica a las operaciones logísticas cobra relevancia por las características de cualquier desarrollo hidrocarburífero offshore. Más allá de la extracción propiamente dicha, sostener una operación en el mar requiere transportar equipos, repuestos, insumos y provisiones, disponer de servicios portuarios y mantener conexiones marítimas regulares.

La logística, por lo tanto, no aparece únicamente como un servicio complementario. Forma parte de la infraestructura operativa necesaria para garantizar continuidad, abastecimiento y capacidad de respuesta ante las necesidades de una actividad desarrollada lejos de los principales centros productivos.

La conectividad actual de Malvinas permite dimensionar ese rol. Montevideo funciona actualmente como su conexión marítima regular con Sudamérica, con servicios programados de ida y vuelta durante todo 2026. El cronograma vigente contempla, por ejemplo, salidas desde la capital uruguaya en septiembre, octubre, noviembre y diciembre, además de los correspondientes viajes de retorno.

Esta conexión permite utilizar a Uruguay como punto regional de ingreso y salida de mercaderías. Desde una perspectiva de cadena de abastecimiento, el valor de un nodo de este tipo no depende solamente de la distancia hasta el destino final, sino también de su capacidad para consolidar cargas provenientes de diferentes mercados, realizar transbordos y sostener una frecuencia marítima previsible.

Chile podría sumar una conexión más cercana

Ese esquema podría incorporar próximamente otra alternativa. Desde Chile se informó esta semana sobre el avance de una ruta marítima directa entre Punta Arenas y Malvinas, cuyo primer viaje está previsto para noviembre.

El aspecto logístico más relevante es la distancia: actualmente el recorrido marítimo desde Montevideo ronda los 2.000 kilómetros, mientras que desde Punta Arenas sería aproximadamente la mitad. Entre las cargas analizadas para la nueva conexión aparecen alimentos, frutas y verduras, materiales de construcción, gas licuado y repuestos, productos vinculados principalmente con el abastecimiento regular.

La futura ruta chilena no implica por sí misma una relación con las actividades hidrocarburíferas alcanzadas por la Ley 26.659 y no corresponde asumir que quede comprendida por los nuevos controles. Sin embargo, su desarrollo muestra cómo puede evolucionar la infraestructura logística regional alrededor de las islas: Uruguay aporta una conexión marítima ya consolidada, mientras Punta Arenas podría sumar una alternativa caracterizada por una menor distancia.

Ese contexto ayuda a entender por qué la logística aparece expresamente contemplada dentro del marco normativo que el Gobierno acaba de reforzar. En una actividad hidrocarburífera offshore, la posibilidad de operar depende también de una cadena de abastecimiento capaz de conectar puertos, proveedores, cargas y servicios con las instalaciones productivas.

El Decreto 868/2026 no crea una prohibición general sobre las operaciones comerciales o logísticas con Malvinas. Su alcance está ligado a las conductas previstas por la Ley 26.659 y a las actividades hidrocarburíferas realizadas sin autorización argentina. Pero al acelerar los procedimientos de control y mantener a las operaciones logísticas expresamente dentro de ese universo, la nueva normativa vuelve a colocar sobre la mesa el peso que tiene la cadena de abastecimiento para hacer posible y sostener una operación energética en el mar.

“En oil & gas lo más caro es el pozo petrolero parado”. Con esa frase, Gastón resume la lógica que rige el abastecimiento del sector: la prioridad no es el precio sino la capacidad de entrega en el momento exacto. Desde su experiencia en supply chain, recorre cómo la logística, las importaciones temporales y la búsqueda de proveedores en distintos países del mundo sostienen una cadena que, si se corta, puede dejar parada toda una operación.

¿Cómo ves que fue evolucionando el sector en cuanto a las cadenas de abastecimiento?

Desde el punto de vista del abastecimiento en oil & gas, hace unos seis u ocho años que el sector viene creciendo y exigiendo más para cumplir con el objetivo de abastecer de gas y combustible tanto al país como al exterior, y también para generar el ingreso de divisas necesario para importar.

Al ser tan grande la demanda de las petroleras, los proveedores logísticos y de comercio exterior tienen que cumplir ese mismo objetivo. Se puede palpar en la disminución de los cortes de gas, que responde a toda la infraestructura logística y de comercio exterior que se generó detrás.

Desde el pozo petrolero hasta el suministro final, toda la cadena, logística, comercio exterior, compras, tiene que estar alineada con un mismo objetivo: que el producto llegue a tiempo, en el momento justo y con el menor costo posible.

¿Qué porcentaje de los insumos que se usan hoy son importados?

Hoy se puede tener un 60% o un 70% de las materias primas e insumos directos importados. El mercado al que se accede es el mundo entero, así que se busca el mejor producto, al menor costo y con mejor calidad, sea en Argentina, India o China.

Pero eso no es total: dentro de suministros hay una lógica de 70-30. Se busca lo más económico aunque esté lejos, pero se mantiene un 30% de proveedores cercanos, de la región, para no poner en riesgo la operación ante un conflicto geopolítico que afecte el circuito del barco.

En energía se maneja mucho la importación temporal. ¿En qué consiste y para qué se usa?

Las importaciones temporales son muy útiles cuando el producto que se ingresa es el mismo que después se vende afuera. Se procesa, por ejemplo, acero que llega de China, pero no se lo ingresa de manera definitiva al país: se lo declara temporal porque va a volver a salir hacia otro destino, como Estados Unidos.

Eso evita pagar derechos de importación, porque ese material vuelve a salir para un cliente externo. Y también sirve para no quedarse mirando solo el mercado interno: hoy, con acuerdos como el que se firmó con la Unión Europea, se abren oportunidades de exportación que muchas veces se desconocen.

¿Qué diferencias hay entre el abastecimiento para oil & gas y para otras industrias, como la manufacturera?

En oil & gas la exigencia principal es la producción y la capacidad de entrega, no el precio. Si piden tres mil piezas de determinada característica, lo que importa es que estén los tiempos, el stock y la logística para que el producto llegue cuando tiene que llegar.

En oil & gas lo más caro es el pozo petrolero parado. Por eso la exigencia es estar a la altura y tener el producto disponible en el momento necesario; el precio se mira, pero queda en un lugar secundario frente a ese costo.

¿Cómo hace un profesional para estar a la altura de esa exigencia?

Para estar a la altura de esa exigencia hay que redefinir toda la estructura y pensar la cadena de abastecimiento al revés: no desde el proveedor hacia el cliente, sino desde el cliente hacia atrás, para entender primero cuál es el servicio que hay que dar. Eso también aplica a los propios proveedores, que tienen que tener vocación de innovar y de proponer soluciones, no solo productos, porque es lo que exige el mercado hoy.

¿Qué lugar ocupa la logística en esa estrategia?

La logística es fundamental porque es lo que hace llegar el producto de manera segura y en las condiciones necesarias. Un recorrido como el de Pilar a Neuquén exige camiones seguros y tiempos exactos: si se despacha hoy tiene que llegar mañana a la mañana, porque si no, de nada sirve para la producción en planta.

A lo largo de tu carrera desarrollaste buenas relaciones interpersonales. ¿Por qué son tan importantes para un profesional del sector?

La comunicación es clave. Por lo general, cuando un proceso falla, lo que falló fue la comunicación, el trabajo en equipo, o el saber que todos están trabajando para alcanzar el mismo objetivo, que es el servicio al cliente.

Eso tiene que ser cultural, no una frase: cada puesto, vea o no la facturación directa, forma parte del producto final. Cuando cada uno tiene la cultura de innovar desde su lugar, puede ver y mejorar cosas que otros no ven.

Lo que hay que tratar de contagiar es esa cultura de eficiencia, sabiendo que se compite con el resto del mundo. Lo que finalmente se entrega, más allá de los materiales, es un servicio y una solución. Estar todos enfocados en la satisfacción real del cliente es donde se gana fortaleza.

Las exportaciones de bienes de la Comunidad Andina alcanzaron los 187.461 millones de dólares durante 2025, un incremento del 11,5% frente a los 168.083 millones registrados un año antes. El avance estuvo acompañado por un crecimiento del intercambio entre los propios países del bloque, donde los productos manufacturados representaron más de ocho de cada diez dólares exportados.

El desempeño permitió que Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú, los cuatro integrantes de la Comunidad Andina, cerraran por segundo año consecutivo con superávit comercial. Las importaciones sumaron 177.420 millones de dólares, 10,1% más que en 2024, lo que dejó un saldo positivo de 10.041 millones.

Dentro del desempeño exportador total, Perú concentró el mayor volumen, con ventas externas por 90.472 millones de dólares. Le siguieron Colombia, con 50.205 millones; Ecuador, con 37.152 millones; y Bolivia, con 9.633 millones.

Entre los principales productos enviados desde la subregión hacia el mercado internacional aparecieron minerales de cobre, oro, aceites de petróleo, café, cacao y plátanos frescos, una composición que refleja el peso de los recursos naturales y los productos agroindustriales en el comercio exterior andino.

China concentra más de una quinta parte de las exportaciones

Uno de los principales movimientos registrados durante 2025 estuvo relacionado con los destinos comerciales. China se consolidó como el mayor mercado para las exportaciones de la Comunidad Andina, al absorber el 22,1% del total comercializado fuera y dentro del bloque.

Estados Unidos ocupó el segundo lugar, con una participación del 17,3%, seguido por la Unión Europea, con 13,2%. Más atrás quedaron Panamá, con 5,6%, y la propia Comunidad Andina, que representó el 5,3% de los destinos de exportación.

De acuerdo con los datos oficiales de los Países Miembros procesados por la Secretaría General de la Comunidad Andina, el crecimiento global estuvo explicado principalmente por el avance de las ventas externas, especialmente las correspondientes a Perú y Ecuador.

Pero más allá del volumen que se dirige hacia las grandes economías internacionales, los datos muestran una característica diferencial en los intercambios que se producen entre los cuatro países andinos.

Las exportaciones intracomunitarias aumentaron 8% durante 2025, desde 9.109 millones de dólares hasta 9.842 millones. Perú presentó la mayor expansión dentro de este segmento, con un incremento del 14,4% en sus ventas hacia los demás integrantes del bloque.

Las manufacturas dominan los intercambios dentro del bloque

La composición de ese comercio regional marca una diferencia significativa respecto de las exportaciones dirigidas al resto del mundo. Durante 2025, el 83,1% de las ventas entre países de la Comunidad Andina estuvo compuesto por productos manufacturados.

En las exportaciones destinadas a mercados externos al bloque, en cambio, la participación de las manufacturas fue del 48,4%. La brecha pone de relieve el papel que cumple el mercado regional como destino para bienes con mayor grado de elaboración.

Ese comportamiento no responde únicamente al último año. En la última década, las exportaciones manufactureras intracomunitarias pasaron de 6.041 millones de dólares en 2016 a 8.179 millones en 2025, con una tasa promedio de crecimiento anual del 3,4%.

El fenómeno atraviesa a los cuatro integrantes, aunque con diferentes niveles de participación. En Bolivia, el 91% de las exportaciones dirigidas a la Comunidad Andina corresponde a manufacturas, entre las que se encuentran productos derivados de la soja, azúcar y aceites de girasol.

En Colombia, estos bienes explican el 80% de las ventas al bloque y abarcan medicamentos, azúcar, combustibles para reactores y turbinas, preparaciones capilares y productos de limpieza.

Para Ecuador, la participación manufacturera alcanza el 67%, con envíos que incluyen tableros de madera, conservas de pescado, cocinas, aceite de palma y preparaciones de camarones y langostinos.

Perú presenta la proporción más elevada: el 94% de sus exportaciones hacia el mercado andino corresponde a manufacturas. Entre sus principales productos aparecen alambre de cobre, preparaciones para alimentación animal, gasóleo, combustibles para aviación y harina de pescado o crustáceos.

El secretario general de la Comunidad Andina, Gonzalo Gutiérrez, vinculó estos resultados con el funcionamiento de la Zona de Libre Comercio del bloque, que permite el intercambio de productos entre Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú sin el pago de aranceles.

En ese contexto, los datos de 2025 muestran dos dinámicas paralelas para el comercio andino: una mayor inserción en los mercados internacionales, encabezada por China, y un mercado regional que mantiene una participación significativamente mayor de manufacturas, con un papel relevante en la articulación de las cadenas productivas entre los cuatro países.

Alexis lleva años metido en el día a día del abastecimiento farmacéutico, entre proveedores, ferias internacionales y el orden que exige una cadena que no da tregua. Sobre su primer viaje a una feria internacional del sector, recuerda que sirvió para “tocar puertas donde antes no sabíamos que existían puertas”. Desde ahí repasa cómo el orden interno y la apertura comercial redefinen el abastecimiento de la industria en Argentina.

¿Cómo ves hoy la logística y el abastecimiento de la industria farmacéutica en Argentina?

Con el paso del tiempo noté una apertura cada vez mayor en las operaciones logísticas y de comercio exterior que abastecen al sector. Se abrieron muchas puertas, sobre todo con el pago y el giro de divisas a los proveedores, que ahora pueden cobrar en tiempo y forma.

Esa apertura también generó más competencia entre proveedores, y eso ayuda a mejorar costos y precios. La competencia sana termina beneficiando a toda la cadena de abastecimiento, porque de alguna manera empuja a todos a mejorar.

Con el crecimiento también llegan lo que llamás los dolores del crecimiento. ¿Cómo se procesan puertas adentro de la cadena de abastecimiento?

Todo crecimiento tiene que ir de la mano con el orden, porque eso genera impactos positivos en toda la cadena. El desorden, en cambio, tiene un costo económico importante en las operaciones logísticas: el apuro termina saliendo caro.

El dinamismo del sector siempre va a existir, pero el desafío es aportar desde cada posición para que todo fluya ordenadamente, se optimicen costos y tiempos de abastecimiento, y haya transparencia en las operaciones. Elegir mal por apuro es un error que se paga después.

El año pasado viajaste a una de las ferias más importantes del mundo farma, en Alemania. ¿Qué te dejó esa experiencia?

Era mi primera vez y no sabía bien con qué me iba a encontrar, pero me dio un panorama de cómo nos ven desde otras regiones y la posibilidad de conocer cara a cara a proveedores que hasta entonces eran solo un mail.

Ese contacto genera vínculo, lealtad y compromiso, y el objetivo siempre es desarrollar nuevos proveedores, nuevos fabricantes y nuevas alternativas de costos: tocar puertas donde antes no sabíamos que existían puertas. Mis expectativas se cumplieron y hasta se superaron.

Pensando en el año que viene, ¿cuáles son tus principales objetivos en el área de abastecimiento?

Mi objetivo es ser mucho más eficiente en el abastecimiento estratégico, tanto en tiempos como en ahorros. Eso va de la mano con tener una mejor proyección de lo que se viene, para poder cerrar alianzas estratégicas que sostengan una cadena eficiente de insumos y materia prima.

A la hora de elegir un proveedor que termine siendo un socio estratégico, ¿en qué te fijás?

Es como una relación personal: hacés contacto con alguien que no conocés y la relación se va construyendo con el tiempo. Es dar un voto de confianza y ver cómo fluye, siempre esperando lo mismo: recibir el producto en tiempo y forma, sin faltantes, con los mejores precios y las mejores condiciones de pago.

En el camino van pasando cosas: un proveedor cumple los tiempos pero no el precio, otro tiene buen precio pero no entrega como corresponde. De cada situación se aprende, y esas oportunidades de mejora terminan definiendo qué proveedores se consolidan como socios de largo plazo.

Además de proveedores, también te toca liderar un equipo. ¿Cómo se sostiene el trabajo cuando la operación no da tregua?

Creo en la empatía, en ponerse en el lugar del otro para entender cómo está cada sector y distribuir las cargas de forma pareja, sin sobrecargar a nadie. A eso se suma el acompañamiento con herramientas de inteligencia artificial, que dieron visibilidad y efectividad a procesos que antes eran más manuales.

Lo importante es que cada quien entienda su rol dentro de la cadena de abastecimiento y que todos remen para el mismo lado, porque si un eslabón se quiebra, se complica todo: proveedores, equipo, toda la operación en su conjunto.

“Si puedo entender con horas de anticipación que va a haber un determinado impacto climático, eso me puede cambiar la ruta”. Así resume Sebastián el valor de cruzar datos logísticos en tiempo real: anticiparse, en lugar de analizar los problemas después de que ya ocurrieron. Desde su experiencia en tecnología, repasa cómo la inteligencia artificial cambia la gestión de las cadenas de suministro, las decisiones operativas y los riesgos de seguridad que trae la digitalización.

La logística genera enormes volúmenes de datos. ¿Dónde ves ahí las mayores oportunidades para que la inteligencia artificial ayude a tomar mejores decisiones?

El negocio de la logística es un gran generador de datos, y los datos son el combustible de la inteligencia artificial. Durante años el desafío fue capturar y ordenar esa información para poder tomar decisiones. Hoy el salto es distinto: se llama Real Time Intelligence y permite decidir en tiempo real, o casi, en lugar de analizar todo después de que el problema ya pasó.

Eso habilita alertas apenas un indicador se mueve, para poder accionar en el momento. Por ejemplo, detectar que el stock de un producto está bajando o que la demanda sube de manera sostenida, y ajustar la producción antes de que el faltante se vuelva un problema real.

¿Cómo se traduce eso en el día a día de una operación logística, con tantas variables en juego?

La logística es un negocio de muchas variables: tiempos de despacho, stock, demanda, clima, tipos de transporte. Todas tienen que conjugarse para cumplir un objetivo tan simple como entregar a tiempo. Ahí es donde un modelo de datos unificado, que capture y entienda tendencias rápido, hace mucho más eficiente la operación.

Si puedo entender con horas de anticipación que va a haber un determinado impacto climático, eso me puede cambiar la ruta. No todo se puede resolver, pero hay decisiones sobre las que sí se puede operar a tiempo, en lugar de quedar varado semanas enteras sin poder cruzar una cordillera, por citar un ejemplo reciente.

¿Qué procesos empresariales creés que se van a transformar primero gracias a los agentes de inteligencia artificial?

Los procesos que se pueden transformar más rápido son los que tienen mayor volumen de datos, son críticos en su complejidad y combinan distintas fuentes de información. Cuanto más claras son las reglas de una decisión, más fácil es entrenar a un agente para que la tome bien.

El criterio humano sigue siendo fundamental en todos los procesos, pero hay un porcentaje grande de decisiones que ya funciona sin ninguna intervención humana. Por ahí conviene empezar: por los procesos con reglas claras y menos variables que puedan llevar a un error.

¿Qué lugar ocupa hoy la ciberseguridad frente a las nuevas vulnerabilidades que trae la inteligencia artificial?

La ciberseguridad está en el centro de la inteligencia artificial, porque por diseño expande el territorio de ataque. Es como abrir nuevas ventanas en un edificio: automáticamente hacen falta nuevas rejas y nuevos sistemas de protección para cuidar lo que se está construyendo.

Hay que crecer en seguridad al mismo ritmo en que se avanza con nuevos agentes, y asegurarse de que solo las personas y los agentes correctos tengan acceso, con capacidades limitadas, para que un eventual ciberataque no pueda tomar decisiones imposibles de revertir. Hoy esa conversación ya está en la agenda de cualquier mesa de directorio, y todas las industrias, en mayor o menor medida, trabajan para entender su nivel de riesgo y cómo mitigarlo.

Si una pyme del sector logístico o de comercio exterior solo pudiera hacer una inversión tecnológica este año, ¿en qué le recomendarías enfocarse primero?

Antes de invertir, primero hay que entender cuáles son los puntos más complejos de la organización: dónde están los dolores, dónde están las mayores ineficiencias. La recomendación es enfocar la primera inversión ahí, en resolver ese problema puntual con tecnología, en lugar de sumar herramientas sin un objetivo claro detrás.

Muchos argentinos no necesitamos buscar demasiado lejos para encontrar historias de personas que tuvieron que abrirse su propio camino. Alcanza con mirar algunas generaciones hacia atrás.

Abuelos o bisabuelos llegaron al país dejando atrás buena parte de lo que conocían. Muchos ni siquiera hablaban el idioma. Tuvieron que desarrollar un oficio, generar vínculos, cambiar de actividad, asociarse o encontrar oportunidades donde todavía no las había.

Sin romantizar aquella experiencia, atravesada por el desarraigo y condiciones muy difíciles, hay algo interesante para recuperar: cuando el camino conocido desapareció, tuvieron que aprender a crear uno nuevo.

El contexto actual es completamente diferente, pero quizás vuelva a enfrentarnos con una pregunta parecida. ¿Qué hacemos cuando aquello que sabemos hacer deja de garantizar nuestro próximo paso?

Para muchos de aquellos inmigrantes, empezar una nueva vida también significó aprender un idioma desconocido. Hoy, salvando las distancias, los nuevos lenguajes que necesitamos incorporar pueden ser diferentes para cada perfil.

Para quienes no somos nativos digitales, quizás implique incorporar herramientas y formas de trabajar atravesadas por la tecnología. Para quienes crecieron naturalmente con ellas, el desafío puede estar en desarrollar otras capacidades, como construir vínculos, comunicarse cara a cara o desenvolverse en entornos profesionales diferentes.

No todos necesitamos aprender el mismo idioma. Parte de la iniciativa propia también consiste en reconocer cuál necesitamos incorporar para movernos en un contexto nuevo.

Algunas tareas se automatizan, los procesos se rediseñan y equipos más pequeños pueden hacer cosas que antes requerían estructuras mayores. Habrá quienes permanezcan dentro de organizaciones en transformación y deban revisar cómo generan valor. Otros tendrán que desarrollar una propuesta por su cuenta, encontrar clientes y asumir decisiones que antes resolvía la organización.

En ambos escenarios cobra importancia una capacidad: la iniciativa propia.

Un modelo que nos enseñó a esperar

Buena parte del mundo laboral que conocimos fue diseñado bajo otra lógica. Había puestos relativamente estables, procedimientos conocidos y roles jerárquicos que definían gran parte de lo que cada persona debía hacer.

Un trabajador podía ser responsable, comprometido y técnicamente excelente sin preguntarse demasiadas veces qué hacer si nadie se lo indicaba. Esperar instrucciones no necesariamente era una falla. En muchos casos era exactamente la conducta esperada.

Ese modelo pierde terreno. Las posiciones cambian, los organigramas se achican y los sistemas permiten medir con mayor precisión el aporte de personas y equipos. Cumplir con lo indispensable y mantenerse dentro de los límites del puesto ofrece cada vez menos garantías.

Pero modificar una conducta adquirida durante años tampoco ocurre automáticamente. Seguir indicaciones ofrece cierta seguridad. “Si hice lo que me pidieron, parte del riesgo queda fuera de mí”. La iniciativa, en cambio, nos expone. Proponer implica poder equivocarse y elegir supone asumir mayor autoría sobre lo que sucede.

Es por esto que detrás de alguien que espera instrucciones no siempre hay falta de compromiso. Puede haber años de entrenamiento para permanecer dentro de lo conocido.

Mirar lo conocido de otra manera

La logística ofrece buenos ejemplos de lo que puede suceder cuando alguien deja de aceptar un proceso simplemente porque siempre se hizo de esa manera.

En la década de 1950, Malcom McLean, un empresario del transporte por camión, observó cuánto tiempo y esfuerzo se perdía trasladando mercaderías entre camiones y barcos. Su respuesta fue impulsar algo que hoy vemos todos los días: el contenedor de carga moderno, una idea que terminaría transformando el comercio internacional.

McLean observó un problema desde su propia experiencia y se preguntó si podía resolverse de otra manera. La iniciativa no siempre surge donde tenemos autoridad para cambiarlo todo. Muchas veces aparece donde tenemos suficiente conocimiento para ver algo que otros todavía no están viendo.

Casi en la misma época, una automotriz japonesa emblema de la optimización de las cadenas de suministro puso en marcha un sistema que permitía a sus operarios proponer mejoras y probarlas sin esperar la aprobación de un gerente. Incluso los mandos medios quedaban fuera de ese primer circuito.

La lógica era simple. Si alguien que trabaja todos los días sobre un proceso detecta una manera de mejorarlo, ¿cuánto sentido tiene obligarlo a recorrer toda la estructura antes de intentarlo? Con los años, aquel mecanismo generó millones de propuestas. Pero el aprendizaje más interesante quizás sea otro: mejorar continuamente también exigía distribuir parte del margen para intervenir.

Esa tensión sigue presente en muchas organizaciones. Se pide autonomía, pero se concentran las decisiones. Se espera que las personas tomen la iniciativa y, al mismo tiempo, se mantienen estructuras que limitan su margen para hacerlo.

La iniciativa requiere personas dispuestas a intervenir y contextos donde hacerlo sea posible.

La parte que nos toca

No sabemos qué trabajos permanecerán, cuáles cambiarán ni qué nuevas oportunidades aparecerán. Tampoco podemos controlar buena parte de esas transformaciones. Pero sí podemos revisar la manera en que nos paramos frente a ellas.

Durante años, la iniciativa podía marcar una diferencia para crecer. En el escenario que se está configurando, puede ser también una forma de sostener nuestra vigencia profesional.

Cuando el camino deja de estar trazado, quizás la pregunta ya no sea solamente hacia dónde vamos, sino cuánto estamos dispuestos a participar en su construcción.

El Índice de Mayores Costos (IMC) elaborado por la Asociación de Empresas de Correo de Argentina Última Milla (AECAUM) para el servicio postal aumentó 1,62% en agosto de 2026, mientras que el correspondiente a última milla avanzó 1,64%. Ambos guarismos son los más bajos desde febrero y quedaron muy por debajo del promedio de los últimos doce meses, que había oscilado entre 2,68% y 2,95% mensual.

La diferencia entre ambos indicadores fue de apenas 0,02 puntos porcentuales a favor de última milla, la brecha más estrecha del año. Con este resultado, el acumulado de enero a agosto llegó a 28,39% en servicio postal y a 28,57% en última milla, una dinámica más moderada que la de los picos registrados en ejercicios anteriores.

Ambos indicadores relevan mensualmente la estructura real de costos del sector postal y de reparto urbano, con ponderaciones que incluyen mano de obra, combustibles, insumos, seguridad y peajes, entre otros rubros. La medición es elaborada con la validación técnica de un centro tecnológico universitario especializado en transporte y tránsito, lo que le otorga trazabilidad metodológica al seguimiento de precios del sector.

Mano de obra y combustible, los rubros de mayor peso

Algunos rubros puntuales mostraron variaciones porcentuales elevadas, como insumos (5,77%), lubricantes (5,00%) y patentes, tasas e impuestos (3,64%). Sin embargo, el análisis de incidencia mostró que apenas cinco componentes explicaron el 78,78% de la variación promedio del mes, concentrando el grueso del movimiento en mano de obra y energía.

La mano de obra fue el factor de mayor peso, con una suba de 1,44% que aportó el 44,96% de la variación total. El incremento respondió a un nuevo tramo del acuerdo paritario del sector camionero, que fijó un ajuste de 1,5% sobre los salarios básicos y modificaciones en el adicional por presentismo abonado a los choferes.

El combustible GNC subió 2,09% y contribuyó con 12,39% del movimiento mensual, tras la actualización de los cuadros tarifarios de transporte y distribución de gas dispuesta por el ente regulador. Las bajas temperaturas del invierno generaron además cortes en el suministro interrumpible, lo que obligó a varias flotas a recurrir temporalmente a la nafta súper.

Insumos, seguridad y peajes completan el cuadro

El rubro insumos avanzó 5,77% y aportó 9,83% de la variación, impulsado por el ajuste de la energía eléctrica en el marco de la quita progresiva de subsidios que aplica la política energética nacional. Este componente acumula una suba interanual de 45,01%, la más elevada entre los ítems relevados por el índice.

La seguridad edilicia subió 2,26% y sumó 5,66% a la variación mensual, en línea con el convenio del sector que fijó incrementos de 1,90% en el salario básico y de 1,88% en los viáticos, además de sumas no remunerativas. Los peajes, por su parte, treparon 1,40% tras el reajuste dispuesto en las autopistas de la Ciudad de Buenos Aires.

El retiro gradual de subsidios energéticos viene impactando de forma transversal en distintos eslabones de la cadena logística durante 2026, no solo en electricidad sino también en el gas natural comprimido utilizado por buena parte de las flotas de reparto urbano. Ese factor explica por qué, pese a la desaceleración general, los rubros vinculados a la energía siguen entre los de mayor incidencia relativa mes a mes.

Una desaceleración que marca tendencia hacia fin de año

La desaceleración registrada en agosto se enmarca en una tendencia que viene consolidándose a lo largo de 2026, con incrementos mensuales cada vez más acotados frente a los picos de años anteriores. El comportamiento conjunto de ambos índices ofrece una referencia clave para la planificación financiera de las operaciones postales y de distribución urbana.

La convergencia entre servicio postal y última milla, con una brecha mínima entre ambos guarismos, anticipa una presión de costos cada vez más pareja entre los distintos segmentos de la cadena de reparto. De cara al último tramo del año, la evolución salarial y energética seguirá siendo determinante para el costo operativo del sector.

El desempeño de estos indicadores cobra mayor relevancia en un contexto de demanda sostenida por el comercio electrónico, donde la eficiencia en la última milla resulta decisiva para la competitividad de la distribución urbana en las principales ciudades del país.

Sostener la moderación observada en agosto dependerá en gran medida de la evolución de las paritarias del sector y de las tarifas de energía en los próximos meses, dos variables que históricamente marcaron el ritmo de ambos índices a lo largo de 2026 y que seguirán bajo seguimiento de cara al cierre del año.

Uruguay y Argentina firmaron este miércoles, a través de sus cancilleres Mario Lubetkin y Pablo Quirno, un acuerdo bilateral para flexibilizar la regulación del transporte aéreo entre ambos países. La rúbrica se concretó en Montevideo, en el marco de una reunión de cancilleres del Mercosur.

El instrumento firmado establece un régimen liberalizado para la prestación de servicios aéreos, tanto de pasajeros como de carga, con amplios derechos de tráfico y un esquema flexible de rutas entre los dos países. Se trata de un paso adicional dentro de la política de apertura del espacio aéreo que Uruguay viene desarrollando en los últimos años con distintos socios regionales.

Libertad para definir frecuencias y capacidad

El nuevo marco normativo permitirá que las líneas aéreas determinen por sí mismas la frecuencia y la capacidad de sus servicios, en función de consideraciones estrictamente comerciales, sin las restricciones que imponía el esquema anterior. Además, facilita los acuerdos de cooperación entre compañías, incluidos los servicios de código compartido.

Según un comunicado difundido por la Cancillería uruguaya, el nuevo instrumento genera condiciones favorables para ampliar la oferta de vuelos y destinos, promover mayor competencia entre operadores y fortalecer la conectividad entre ambos países. El texto oficial destaca beneficios tanto para los pasajeros como para el intercambio comercial y turístico bilateral.

Declaraciones tras la firma

Lubetkin sostuvo que el entendimiento busca sustituir y facilitar las trabas burocráticas existentes, y que ayudará a dinamizar tanto el transporte como el turismo entre los dos países. El canciller uruguayo remarcó que la simplificación regulatoria es un paso concreto dentro de la agenda de integración que Uruguay impulsa durante su presidencia pro tempore del bloque regional.

Por su parte, Quirno llegó a Montevideo para participar de la reunión de cancilleres del Mercosur y calificó la firma como un paso más en la búsqueda de mayor integración entre ambos países. El funcionario argentino pidió no analizar el acuerdo de forma aislada, sino como parte de un conjunto de definiciones conjuntas orientadas al progreso de las dos naciones, y celebró la existencia de un diálogo constructivo entre las partes.

Se suma a otros convenios similares de la región

La firma se enmarca en una tendencia que Uruguay viene consolidando en materia de cielos abiertos. En los últimos años, el país alcanzó entendimientos similares con otros socios regionales, orientados a reducir restricciones de frecuencias y ampliar la oferta de rutas directas. Este tipo de esquemas busca atraer nuevos operadores y diversificar los destinos disponibles.

En el caso puntual del vínculo con Argentina, ambos países ya comparten rutas activas entre distintos aeropuertos, un tráfico que hasta ahora estaba sujeto a cupos y limitaciones de frecuencia. La eliminación de esas restricciones apunta a incrementar la oferta disponible tanto para el tránsito de pasajeros como para el movimiento de mercancías que requieren tiempos de traslado más cortos.

Impacto esperado en conectividad y comercio

Para el sector de comercio exterior, la flexibilización aérea entre Uruguay y Argentina abre una vía adicional para el movimiento de cargas sensibles al tiempo, un segmento que gana protagonismo entre las exportaciones de mayor valor agregado. Una mayor disponibilidad de frecuencias puede traducirse en menores costos logísticos para el tránsito entre ambas orillas del Río de la Plata.

El acuerdo se da además en un contexto de mayor actividad diplomática regional, con Uruguay al frente de la presidencia pro tempore del Mercosur durante este semestre y con negociaciones abiertas hacia otros países del bloque para ampliar este tipo de esquemas de liberalización aérea.

De cara a los próximos meses, el desafío para ambos gobiernos será traducir el marco normativo firmado en una oferta efectiva de nuevas rutas y frecuencias, así como sostener la coordinación entre autoridades aeronáuticas y aduaneras para que la mayor apertura del espacio aéreo se refleje en beneficios concretos para el comercio exterior, el turismo y la conectividad entre Uruguay y Argentina.

El transporte de cargas en Argentina registró en agosto un incremento del 1,66% en sus costos operativos, según el Índice de Costos del Transporte (ICT) que elabora mensualmente la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC). Se trata de la variación mensual más baja del año, tras el fuerte salto de marzo, cuando el indicador había trepado 10,15% impulsado por el combustible.

Con este resultado, el ICT acumula una suba del 27% entre enero y agosto de 2026, mientras que la variación interanual, medida contra agosto de 2025, se ubica en 42%. El indicador es auditado por la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires y funciona como referencia central para la fijación de tarifas en un sector que moviliza la mayor parte de la carga terrestre del país.

Una desaceleración progresiva desde marzo

La suba de agosto continúa una tendencia de moderación que comenzó tras el pico de marzo. En abril el índice había avanzado 2,42%, en mayo 1,91%, en junio 1,81% y en julio 2,25%, antes de tocar el 1,66% de agosto. Esta trayectoria descendente coincide con la continuidad del esquema de “buffer”, el mecanismo que congela el precio de referencia de los combustibles en el mercado local y que, según el propio estudio, contribuyó a moderar la evolución del principal insumo de la actividad.

El relevamiento, elaborado por el Departamento de Estudios Económicos y Costos de la federación, mide 11 rubros que impactan de manera directa en la estructura de costos de las empresas de autotransporte de cargas de todo el país.

Lubricantes y gastos generales, los rubros que más subieron

Durante agosto, la mayoría de los ítems relevados mostró incrementos, aunque con intensidades dispares. El mayor aumento correspondió a lubricantes, con un 5%, seguido por gastos generales, con 4,15%, que reflejó un nuevo ajuste en los precios mayoristas de distintos servicios contratados por las empresas del sector.

Otros rubros con subas relevantes fueron el costo financiero, que avanzó 2,61%, y neumáticos, con 2,68%. El personal de conducción, por su parte, aumentó 1,5% como consecuencia de la entrada en vigencia de la última cuota del convenio colectivo de trabajo 40/89, que estableció actualizaciones salariales mensuales entre marzo y agosto de este año. Ese incremento salarial también repercutió en reparaciones, rubro que subió 1,32% en un escenario de deterioro en la infraestructura vial disponible para la operación, particularmente en el mantenimiento de rutas y caminos.

El combustible, contenido por el esquema de buffer

El combustible, principal componente de la estructura de costos del transporte de cargas, registró en agosto una variación acotada de apenas 0,48%, en el marco de la extensión del mecanismo de buffer que rige en el mercado local. Esto ocurrió pese a que el precio internacional del petróleo Brent, referencia para la formación de precios domésticos, osciló entre los 85 dólares y 90 dólares durante la última semana del mes, con un ascenso relevante a lo largo de agosto.

En paralelo, el Gobierno volvió a postergar la aplicación plena de la actualización de los impuestos específicos a los combustibles, esta vez mediante el Decreto 693/26. El esquema de postergaciones sucesivas, iniciado en mayo de 2024, continuará también en septiembre de 2026, según lo dispuesto por el Decreto 829/26 recientemente publicado.

Entre los rubros restantes, seguros aumentó 0,85%, peajes subió 0,55% y material rodante mostró una variación de 0,37%. En tanto, patentes y tasas no presentaron modificaciones en agosto, dado que sus ajustes tienen carácter anual y no se actualizan mes a mes.

Un año de costos crecientes para la logística terrestre

La suba acumulada del 27% en ocho meses, y del 42% en los últimos doce, confirma que el transporte de cargas continúa siendo uno de los sectores más expuestos a la dinámica inflacionaria de la economía argentina, con un peso determinante del combustible y de los costos salariales sobre la estructura tarifaria. El propio indicador constituye una herramienta clave para que transportistas y dadores de carga negocien actualizaciones de fletes a lo largo del país.

De cara a los próximos meses, la evolución del esquema de buffer sobre los combustibles y el ritmo de las postergaciones impositivas serán determinantes para saber si la desaceleración observada desde marzo logra sostenerse, o si nuevos ajustes en el precio del petróleo y en los costos laborales vuelven a acelerar el índice.

En un sector donde el flete terrestre concentra buena parte del movimiento de mercancías del país, cualquier variación en sus costos repercute de manera directa en los precios finales de bienes y en la competitividad de las cadenas de abastecimiento nacionales.

El transporte de mercancías por carretera en Europa atraviesa un nuevo repunte de costos que ya se refleja en las tarifas cobradas a los clientes. El fenómeno alcanzó tanto al mercado de contratos como al spot, según el último relevamiento trimestral elaborado por la Organización Mundial de Transporte por Carretera (IRU) junto a una plataforma de datos logísticos y una consultora especializada.

Ambos segmentos aceleraron con fuerza durante el segundo trimestre del año, revirtiendo la tendencia más moderada que se había observado a fines de 2025. El índice de tarifas contractuales alcanzó los 148 puntos, con un avance de 7,9 puntos frente al trimestre anterior y de 15,2 puntos en la comparación interanual.

El mercado spot mostró un salto todavía más pronunciado, con 146,8 puntos, tras sumar 14,6 puntos trimestrales, casi el doble del ritmo registrado por los contratos de largo plazo. El dato marca la primera vez en varios trimestres que ambos segmentos se mueven en la misma dirección de forma sincronizada.

El combustible, motor de la suba

El principal responsable del encarecimiento fue el precio del gasoil, que en la Unión Europea promedió 1,94 euros por litro durante el trimestre, un 12% más que en los tres meses previos y un 27% por encima del mismo período del año pasado. El valor llegó a tocar 2,19 euros en abril, en plena tensión por el cierre del estrecho de Ormuz, antes de retroceder hasta 1,76 euros hacia fines de junio.

Ese respiro, sin embargo, duró poco. Según el informe, la vía marítima volvió a cerrarse a mediados de julio en el marco de un conflicto que ya sumó cuatro interrupciones desde febrero, lo que empujó nuevamente al petróleo Brent hacia niveles de 99 dólares el barril y devolvió al gasoil a superar los 2 euros por litro a fines de ese mes. Los costos operativos del transporte de larga distancia, según un índice de referencia francés citado en el estudio, treparon casi un 10% interanual.

Una demanda que todavía no despega

A diferencia de otros ciclos de suba, el informe sostiene que el impulso actual no proviene de un repunte de la actividad, sino casi exclusivamente de los costos operativos. Los volúmenes transportados por carretera entre las principales economías de la Unión Europea cayeron 1,6% interanual en el segundo trimestre, aunque esa contracción resultó más leve que la registrada a comienzos de año, cuando el retroceso había sido del 8%.

Entre los corredores más relevantes, el tráfico entre Alemania y Francia retrocedió 3,9% y el que une España con Francia cayó 3,6%, mientras que el corredor entre Alemania y Polonia fue la excepción, con un crecimiento de 1,5%. El índice de gestores de compras de la industria manufacturera de la eurozona se mantuvo en junio en territorio de expansión por quinto mes consecutivo, aunque con una leve desaceleración respecto de mayo.

Menos conductores y más peajes

A la presión de los combustibles se suma un problema estructural: el 13% de los puestos de conductor de camión permanecen sin cubrir en Europa, lo que equivale a unas 502.000 vacantes. El envejecimiento del sector agrava el panorama, ya que se estima que 660.500 conductores se jubilarán antes de 2030, mientras que apenas el 5% de la fuerza laboral tiene menos de 25 años. Esa combinación limita la capacidad de respuesta del sector ante eventuales repuntes de la demanda.

El escenario se completa con cambios regulatorios que también inciden en los costos. España reforzó por decreto la obligación de trasladar a las tarifas el aumento del gasoil, luego de que los transportistas de ese país tuvieran dificultades para trasladar la suba pese a contar con respaldo legal para hacerlo.

En paralelo, los Países Bajos reemplazaron desde julio su viñeta por tiempo por un peaje calculado según los kilómetros recorridos, en línea con una tendencia que ya se expande hacia otros mercados europeos con esquemas de cobro basados en la distancia y las emisiones contaminantes.

Un relevamiento de expectativas incluido en el mismo estudio, realizado entre operadores del sector, arrojó el nivel de optimismo más alto desde que se mide el indicador: más del 85% de los consultados anticipa que las tarifas seguirán en alza durante los próximos tres meses, y por primera vez una proporción significativa espera un incremento sustancial y no apenas marginal.

De cara a lo que resta del año, el panorama sigue atado a la volatilidad geopolítica. Mientras el conflicto en Medio Oriente continúe afectando el flujo de crudo, los costos energéticos seguirán trasladándose a las tarifas de carga. Un eventual enfriamiento de la demanda industrial podría, en cambio, actuar como límite natural a la magnitud de las futuras subas, en un mercado donde la capacidad de transporte sigue condicionada por la falta de conductores y la necesidad de renovar flotas ante los nuevos esquemas de peajes que se extienden por el continente.

Giselle coordina la exportación de té y yerba desde Misiones hacia mercados tan distintos como Rusia, Estados Unidos o Malasia, donde cada envío depende de plazos que casi no dan margen de error. “Si el certificado está emitido después de que el avión salió, ya no es válido”, explica, y esa frase resume la tensión constante entre tiempos, certificaciones y fletes que atraviesa cada operación.

¿Qué tipo de té se exporta desde Argentina y cómo varía según el destino?

Desde Argentina se exporta té negro principalmente desde Misiones, la provincia con mayor producción. El grado del té varía según el destino: a Rusia se envía una calidad superior, mientras que a mercados como Malasia se destina un té más económico, que se usa más para dar volumen que por su sabor.

¿Cómo es el circuito logístico completo de una exportación, desde que sale el contenedor vacío hasta que llega al cliente?

El contenedor vacío se retira en Buenos Aires y el transporte lo lleva hasta la planta en Misiones para la carga. Según la fábrica, la aduana se hace en la propia planta o en Santo Tomé, Corrientes, y después el contenedor vuelve a Buenos Aires para embarcarse.

A partir de ahí se hace el seguimiento del buque hasta destino. Cuando la condición de venta lo requiere, también se coordina el transporte en el país comprador, teniendo en cuenta normativas locales como el peso máximo de carga permitido, que varía de un país a otro.

¿Qué cuidados especiales requiere el transporte del té para que no pierda calidad?

El punto más sensible es la humedad. Hay que coordinar que el té salga del secado y pase directamente al envase a granel, porque si queda expuesto vuelve a tomar humedad y, si al llegar supera lo especificado, el cliente puede rechazar el producto.

Con los clientes internacionales, el tipo de bolsa, el tamaño y el peso los define el comprador, y hay que evaluar si esa medida es viable según lo que ya está calculado para cargar el contenedor. El costo de cada bolsa también se revisa de cerca, porque el té es un producto de rentabilidad ajustada.

¿Cómo impactan las certificaciones internacionales en la operación logística?

Las certificaciones no se gestionan desde el área logística, pero condicionan directamente la carga. Hace poco una de las fábricas quedó deshabilitada para una certificación puntual, lo que impidió coordinar despachos con ese origen hasta que se resolviera.

Con la yerba orgánica, que se exporta por vía aérea, el margen es todavía más chico: la certificación de trazabilidad debe estar lista antes de que salga el vuelo, y una vez que la carga ingresa al aeropuerto quedan apenas un par de días para completarla.

Si el certificado está emitido después de que el avión salió, ya no es válido, y sin ese papel la mercadería no puede ingresar a destino. Ya pasó de tener que dar de baja una carga programada por no llegar a tiempo con esa documentación.

¿Qué hace competitivo al té argentino frente a otros países productores?

Hay mercados muy difíciles de competir, como India, que tienen un estándar de té alto y precios muy competitivos. Por eso la estrategia apunta a destinos como Estados Unidos o Rusia, mercados exigentes donde no todos los proveedores están dispuestos a trabajar.

Más que por la calidad del té, la diferencia argentina pasa por la capacidad de resolución: encontrarle la vuelta a un destino complicado y sostener cargas mensuales incluso en mercados donde otros proveedores no logran mantenerse.

¿Qué parte del proceso queda más invisible para quien compra el producto final?

Antes de exportar hay un trabajo largo que no se ve: se toman muestras en laboratorio, se prueban, se envían al cliente para su aprobación y recién ahí se coordina con la fábrica la disponibilidad de stock y con el forwarder la negociación de fletes.

Ese valor del flete es hoy muy difícil de prever, porque el mercado está dinámico y los ajustes son constantes. Cuando se anuncia un aumento, todos buscan cargar antes, los buques se llenan y después cuesta cumplir con los plazos de entrega.

“Hay que desarrollar un producto pensando en el tiempo que va a llevar fabricarlo y en el tiempo que va a llevar importarlo”. Con esa lógica como punto de partida, Carlos recorre cómo el diseño se entrelaza con el sourcing internacional, los plazos de fabricación y el transporte, y cómo esas variables terminan definiendo buena parte de las decisiones de un producto.

¿En qué momento entendiste que diseñar no era solo pensar en estética, sino también en cómo y dónde se producía?

Fue en segundo año de la carrera, cuando además de diseñar un producto tuvimos que pensar cómo fabricarlo y llegar a un prototipo. Eso implicó contactar proveedores, que marcaban qué se podía hacer y qué no según el material elegido. Ahí entendí que el diseño tenía un trasfondo de procesos productivos, técnicas, costos y tiempos.

Sos el nexo entre los equipos internos de diseño, ingeniería y ventas, y los proveedores internacionales. ¿Qué desafíos plantea ese rol?

El principal desafío es entender a las dos partes: qué necesita el equipo interno y cuáles son las capacidades reales del proveedor. Cuando algo no se puede lograr, hay que traer alternativas para explicarlas puertas adentro. Es una comunicación constante, y ayuda mucho tener en el equipo a alguien del país de origen, porque entiende no solo lo productivo sino también las costumbres y las formas de decir las cosas.

¿Qué aprendiste sobre la búsqueda de proveedores que alguien enfocado únicamente en el diseño no llega a ver?

Que según el país de origen, sobre todo en China, hay mucho intermediario antes de llegar a la fábrica directa, y eso encarece la cadena y suma instancias de comunicación. También hay ciudades enteras dedicadas a un mismo producto, con proveedores que se ayudan entre sí. Encontrar la fuente directa ayuda mucho a bajar los costos logísticos y a entender mejor qué materiales y técnicas conviene usar.

¿Qué cambió en tu cabeza cuando viajaste y viste la realidad de las fábricas en China?

Viajar abre mucho la cabeza porque ves la realidad de esas ciudades dedicadas a fabricar algo específico. Visitar distintas fábricas permite ver qué máquinas y qué personal tienen, si son prolijas o no, y eso ayuda a entender mejor la capacidad real del proveedor con el que se está trabajando en cada desarrollo.

Con proveedores tan lejanos, ¿cómo se mantiene la identidad de un producto?

Para eso es clave tener ciertos estándares y mantenerlos durante todo el proceso. Se trabaja con fichas técnicas que el proveedor va siguiendo durante la fabricación, cumpliendo con lo pautado para que el producto no se vaya desfasando. Parece básico, pero ese seguimiento facilita muchísimo sostener la idea original a lo largo de toda la cadena.

¿Cuánto condicionan la logística y el comercio exterior las decisiones de desarrollo de un producto?

Hay que desarrollar un producto pensando en el tiempo que va a llevar fabricarlo y en el tiempo que va a llevar importarlo. Entre diseño, muestras, ajustes y fabricación final pueden pasar entre 45 y 90 días, más el transporte: unos 60 días por vía marítima o mucho menos por aéreo, aunque más caro. Para las muestras se suele usar courier aéreo, porque llega rápido y permite tener el producto en la mano antes de tomar decisiones.

En el contexto actual de apertura comercial, ¿sentís una presión adicional en el desarrollo de producto?

Sí, hay presión en todo el rubro. Al abrirse las importaciones aumentó mucho la competencia: antes se podía ser el único que traía un producto y hoy hay varios más. Frente a eso, buscamos diferenciarnos con innovación, rastreando tendencias en otros mercados para ser los primeros en traerlas, aunque eso a veces implique asumir el riesgo de que los costos no cierren tanto.

César lleva más de cuatro décadas asesorando en materia tributaria, y desde ese lugar describe un escenario cambiante para quienes exportan e importan: regulaciones que se modifican de un día para el otro, aranceles y una carga fiscal que no siempre es visible. “El importador tiene que saber qué derechos de importación tiene que pagar y qué impuestos tiene que pagar cuando nacionaliza la mercadería”, resume, antes de repasar cómo esa carga golpea la operación diaria del sector.

Después de más de cuatro décadas dedicado a la materia tributaria, ¿qué aprendiste sobre la relación de los argentinos con los impuestos?

Es una relación de doble vía. El destino de los impuestos es satisfacer necesidades públicas: infraestructura, educación, salud y seguridad. En países como los escandinavos, con muy alta presión fiscal, el contribuyente no evade porque recibe buena contrapartida del Estado. En la Argentina, en cambio, esa conciencia tributaria se fue desnaturalizando: cuando no hay buena gestión del dinero público, ese camino de doble vía deja de funcionar.

¿Cómo se traduce esa relación con los impuestos en la infraestructura y en la competitividad del comercio exterior?

Hay mucho por hacer y no se resuelve de un año para el otro. No puede ser que un flete del interior del país cueste más que mandarlo al exterior. En los últimos 25 años se formateó un sistema tributario que boicotea la competitividad, con impuestos muy distorsivos que golpean también al comercio exterior.

Solo doce países en el mundo tienen impuesto a las exportaciones, y la Argentina es uno de ellos, junto a Irán, Rusia, Camerún y algunos países africanos. Este gobierno lo viene bajando: llegó a representar el 3% del PBI en 2008 y hoy está en el 0,8%. Hay que seguir bajándolo para competir con Brasil, Chile, Uruguay, Paraguay y México.

¿Qué tan difícil es para una empresa planificar importaciones o exportaciones con reglas fiscales tan cambiantes?

El exportador convive con una Argentina donde te acostás con una noticia económica y a la mañana hay otra devaluación, otra brecha cambiaria o una nueva regulación. El importador tiene que saber qué derechos de importación tiene que pagar y qué impuestos tiene que pagar cuando nacionaliza la mercadería. Y además, qué anticipos debe pagar mucho antes de que se genere la obligación tributaria en el país.

¿Qué otros mecanismos impositivos complican esa planificación del lado del importador?

Los anticipos, pagos a cuenta, retenciones y percepciones hacen que el contribuyente termine siendo acreedor del fisco, cuando en la teoría del derecho tributario debería ser al revés. Esto pasa mucho con Ingresos Brutos, un impuesto provincial: el fisco se financia con el capital de trabajo del contribuyente, y eso también distorsiona la competitividad de quienes hacen comercio exterior.

¿Qué oportunidades ves en los acuerdos comerciales que están en agenda?

Hay que estar muy atentos, porque pueden dar oportunidades para el que pica en punta. El acuerdo Mercosur-Unión Europea y el acuerdo con Estados Unidos reconfiguran mucho el comercio exterior. Teniendo en cuenta bien esos acuerdos, cuando se pongan en plena vigencia, van a generar muchas oportunidades comerciales para el país.

¿Qué te enseñaron tantos años liderando equipos de especialistas en un ámbito donde el conocimiento técnico necesita actualizarse todo el tiempo?

El liderazgo de un estudio de servicios profesionales es intenso y desafiante, requiere una visión clara y motivación constante. En una estructura de más de 600 personas en distintos puntos del país, es clave nutrir esa actualización permanente: el que se dedica al ejercicio profesional tiene que desayunar con el Boletín Oficial. Después se suma la experiencia, el talento y, sobre todo, la pasión.

¿Qué le falta al sistema tributario argentino para dejar de ser un obstáculo para el comercio exterior?

Hace falta una reforma estructural, no parches. El federalismo fiscal permite que Nación, provincias y municipios cobren impuestos sobre el mismo hecho imponible, y eso se superpone. En el podio de los impuestos distorsivos está Ingresos Brutos, que tiene efecto cascada y afecta las exportaciones porque no hay recupero de ese impuesto en los insumos pagados durante el proceso.

En segundo lugar está el impuesto a las exportaciones, que hay que eliminar para poder competir con la región. Y en tercer lugar, el impuesto a los débitos y créditos bancarios, que nació en 2001 y en marzo cumple 25 años.