La infraestructura logística de San Luis concentró durante julio operaciones de almacenamiento, acondicionamiento, transporte y despacho vinculadas al comercio exterior. El movimiento involucró terminales aduaneras, servicios ferroviarios y centros de acopio, con cargas industriales y agropecuarias destinadas tanto al mercado interno como a diferentes destinos internacionales.

Uno de los principales registros se produjo en las Zonas Primarias Aduaneras de San Luis y Villa Mercedes, donde durante el mes se procesaron 450 unidades de transporte. Del total, 333 camiones estuvieron vinculados a exportaciones, 79 participaron en operaciones de importación y otros 38 utilizaron el depósito fiscal hasta completar su despacho.

Por esas instalaciones circularon mercaderías de perfiles muy diferentes, desde almidón, alfalfa y productos industriales hasta maquinaria, tuberías, aparatos eléctricos, compresores, envases y materiales plásticos. La diversidad de cargas exige organizar espacios y procedimientos según las características de cada producto, su embalaje y el tipo de operación aduanera correspondiente.

El ferrocarril conectó las cargas con los puertos

La actividad también tuvo un componente intermodal. Desde la Zona de Actividades Logísticas (ZAL) se cargaron 35 contenedores sobre formaciones ferroviarias con destino a los puertos de Rosario y Buenos Aires, desde donde las mercaderías continuarían posteriormente sus circuitos de exportación.

Las operaciones ferroviarias movilizaron más de 800 toneladas de materias primas, principalmente maní y alfalfa. Para transferir los contenedores desde el predio hacia los vagones se utilizó la grúa pórtico de la terminal, diseñada para manipular y posicionar estas unidades sobre las formaciones.

El movimiento de la ZAL no se limitó al tren. A lo largo de julio ingresaron al predio 1.464 camiones para realizar operaciones de carga y descarga vinculadas a diferentes actividades productivas. Además, la terminal recibió un vagón con cuero destinado a almacenamiento, ampliando la combinación de servicios carreteros y ferroviarios concentrados en el nodo.

La combinación entre transporte terrestre, ferrocarril y conexión portuaria permite que una misma carga atraviese diferentes etapas antes de alcanzar los mercados internacionales. En este esquema, los centros logísticos del interior funcionan como puntos de consolidación y transferencia, reduciendo la necesidad de realizar todas las operaciones directamente en las áreas portuarias.

Casi 45.000 toneladas de maíz ingresaron a almacenamiento

Otra parte importante del movimiento se concentró en AgroZAL. Durante julio, la planta acondicionadora de cereales recibió 1.443 camiones con 44.987 toneladas de maíz, mientras que otras 42 unidades retiraron 1.231 toneladas almacenadas para continuar su circuito comercial.

Como resultado de esos movimientos, el complejo superó las 76.000 toneladas de granos almacenados. El volumen refleja el papel que cumplen los centros de acopio en la cadena agroindustrial, al permitir concentrar producción, acondicionar mercadería y administrar los tiempos de salida hacia los siguientes eslabones logísticos.

La planta de alfalfa, en tanto, recibió 15 camiones con 236 toneladas de materia prima. Durante el mes se procesaron 695 toneladas y se produjeron 1.495 megafardos, que quedaron disponibles para posteriores operaciones comerciales.

Parte de esa producción ya continuó hacia mercados externos. Durante julio se exportaron 479 toneladas de alfalfa compactada a Brasil, trasladadas en 15 camiones con 1.055 megafardos. A esas operaciones se sumaron despachos de alfalfa acondicionada hacia Emiratos Árabes Unidos y Vietnam.

Para el mercado de Emiratos Árabes Unidos se consolidaron 18 contenedores con 1.024 megafardos, mientras que hacia Vietnam salieron otros dos contenedores con 1.686 microfardos. En conjunto, estos movimientos permitieron exportar 502 toneladas de alfalfa compactada producida en la región y acondicionada en San Luis.

Depósitos y nodos logísticos para abastecer a la industria

La Zona Franca de Justo Daract también registró movimiento durante el período. Desde el predio salieron 45 camiones con materiales destinados al abastecimiento de empresas radicadas en la provincia, mientras que otras dos unidades ingresaron con mercadería que permanecerá almacenada hasta su utilización o despacho.

Este tipo de infraestructura permite mantener insumos industriales bajo almacenamiento y administrar su liberación de acuerdo con las necesidades productivas. Así, los movimientos logísticos de julio no estuvieron asociados únicamente a exportaciones, sino también al abastecimiento de plantas industriales y a la gestión de inventarios.

El balance mensual muestra una operación distribuida entre distintos nodos: las terminales aduaneras concentraron los procedimientos de importación y exportación, la ZAL articuló camión y ferrocarril hacia los puertos, AgroZAL reunió almacenamiento, acondicionamiento y despachos agroindustriales, y la zona franca funcionó como espacio para administrar mercaderías e insumos industriales.

Los datos de julio muestran así una cadena que no depende de una única infraestructura. El movimiento de camiones, contenedores, trenes y depósitos permitió conectar producción agropecuaria e industrial con mercados nacionales e internacionales, mientras diferentes instalaciones asumieron funciones específicas dentro del circuito logístico provincial.

El repartidor toca timbre, espera unos segundos y nadie responde. Esa escena, repetida miles de veces por día en las principales ciudades de la región, dispara un engranaje logístico poco visible para el comprador, pero con costos operativos relevantes para el comercio electrónico y para toda la cadena de distribución que sostiene cada envío.

Se trata de la logística inversa, el conjunto de procesos que se activa cuando un envío no llega a destino en el primer intento. Lejos de ser una excepción, este fenómeno afecta a uno de cada cinco pedidos de comercio electrónico, según estimaciones de centros de estudios logísticos.

Qué pasa cuando el destinatario no está

Ante una entrega fallida, los operadores logísticos aplican un protocolo estandarizado que contempla entre dos y tres intentos de reparto. El primer fracaso, motivado por la ausencia del destinatario, obliga a que el paquete regrese a la nave o depósito más cercano para su reprogramación.

Desde ese punto, el sistema intenta contactar al comprador por mensaje de texto, correo electrónico o llamada telefónica para coordinar un nuevo horario de entrega o derivar el envío hacia un punto de retiro alternativo, una modalidad que crece en las grandes ciudades latinoamericanas.

Si los reintentos vuelven a fracasar, el paquete permanece en guarda transitoria dentro del depósito durante un período que, según el operador logístico y el tipo de servicio, puede extenderse entre cinco y quince días hábiles antes de generar de forma automática una etiqueta de retorno.

El costo oculto de la última milla

Cada intento fallido implica un nuevo desplazamiento del vehículo, combustible, horas de trabajo y espacio de almacenamiento ocupado. Especialistas en cadena de suministro calculan que la gestión de estas devoluciones puede representar hasta un 4% de la facturación total de una plataforma de venta online.

El impacto no se limita al plano económico. Cada envío devuelto obliga a un proceso de clasificación de mercadería en el centro logístico, donde se evalúa si el producto puede reingresar al stock disponible, si requiere reacondicionamiento o si, directamente, pierde valor comercial por el tiempo transcurrido.

En rubros como indumentaria, electrónica o productos perecederos, esa demora resulta especialmente sensible. Un artículo que estuvo varios días circulando entre depósitos y camionetas de reparto puede llegar dañado, desactualizado en su ciclo de stock o, en el caso de alimentos, directamente inutilizable.

Tecnología para reducir los reintentos

Frente a este escenario, los operadores logísticos incorporan sistemas de trazabilidad y notificaciones proactivas que permiten al comprador seguir el recorrido del envío en tiempo real y anticipar el horario estimado de llegada, reduciendo así la probabilidad de ausencias en el domicilio.

La multiplicación de puntos de retiro y casilleros inteligentes en supermercados, estaciones de servicio y locales comerciales se consolida como una de las alternativas más efectivas para achicar la brecha entre el horario laboral de los compradores y la ventana de reparto de los couriers.

A la par, la integración entre sistemas de gestión de transporte (TMS) y plataformas de planificación de recursos (ERP) permite a los operadores anticipar patrones de ausencia por zona geográfica y ajustar las rutas de reparto según horarios de mayor probabilidad de encontrar al destinatario en su domicilio.

Un desafío que crecerá con el comercio digital

El comercio electrónico regional continúa expandiéndose a un ritmo sostenido, lo que multiplica el volumen absoluto de envíos y, en consecuencia, de entregas fallidas. Ese crecimiento presiona a los operadores a rediseñar sus esquemas de última milla para sostener la rentabilidad del negocio.

En ese contexto, la eficiencia de la logística inversa deja de ser un aspecto secundario y se convierte en una variable central de competitividad. Los operadores que logren reducir los reintentos fallidos y agilizar la reincorporación de mercadería al circuito de venta ganarán una ventaja de costos difícil de igualar en un mercado cada vez más sensible al precio final y a los tiempos de entrega.

Para el comprador final, el mensaje es concreto: informar correctamente la dirección de entrega, mantener el teléfono actualizado y elegir puntos de retiro cuando el horario laboral no permita esperar al repartidor son gestos simples que reducen la carga sobre una infraestructura logística cada vez más exigida por el ritmo del consumo digital.

“No tenemos confianza el uno con el otro y encima no tenemos ni tiempo de escucharnos”. Mariana lo dice pensando en la comunicación corporativa en general, pero la frase también explica por qué muchas cadenas de valor logísticas se conectan solo en un punto, cuando podrían construir el vínculo desde varios lugares a la vez.

¿Te tocó trabajar con organizaciones de logística y comercio exterior? ¿Qué te dejó esa experiencia?

Me tocó trabajar bastante con organizaciones del mundo de la logística y del comercio exterior, algunas especializadas y otras desde áreas de supply chain o comex de empresas grandes. Es un mundo de personas apasionadas por los camiones, los barcos, lo tangible, y a mí me resulta un complemento espectacular porque yo trabajo todo el tiempo con lo intangible.

Los profesionales de este sector tienen algo particular: piensan muy adelantados en el tiempo, en escenarios y en optimizaciones, todo el tiempo buscando mejorar los circuitos. Es una mentalidad que sirve para cualquier área de los negocios.

Lo que yo aportaría es que muchas veces esta industria es vista como proveedora de las organizaciones, cuando en realidad podría ser vista como socia estratégica y como una gran fuente de valor. Dentro del sector se sabe mucho que las empresas que contratan esos servicios no saben, y les ayudaría aprender de eso para organizarse mejor.

Pensando en las pymes de logística que hoy también hacen comercio electrónico, ¿qué aspectos del valor de esta actividad te parece que pueden comunicar mejor?

La logística tiene algo muy interesante: está presente en todos los elementos de la vida cotidiana. Si tomo un vaso de agua, la botella llegó en un camión y el vaso capaz vino de otro continente. Cada prenda, cada alimento, pasó por una cadena logística. Eso es muy atractivo para contarle al ciudadano común.

Pero el sector es, en su esencia, un negocio entre empresas. Y ahí siento que falta conversar más a nivel estratégico, entre quienes dirigen las compañías logísticas y quienes dirigen las empresas que contratan esos servicios, no solo entre las áreas operativas.

Hay una anécdota muy conocida en el mundo de los negocios sobre dos grandes compañías, una proveedora y una compradora, cuyos máximos responsables se dieron cuenta de que sus organizaciones solo se conectaban en un punto: si ese punto se rompía, se rompía todo el vínculo.

La imagen que usaron fue la de dos triángulos que se tocan apenas por el vértice, cuando deberían unirse por el costado: que finanzas se junte con finanzas, que sustentabilidad hable con sustentabilidad, que compras hable con ventas. Ese vínculo agrega valor en todos los puntos de contacto, no solo entre quien compra y quien vende.

¿Qué cambio te parece que transformó más profundamente la comunicación corporativa en los últimos años?

Lo más profundo que cambió es que hay una crisis enorme de confianza. Hay mucha desconfianza entre todos los actores: empleados, autoridades, empresarios, consumidores. Todos piensan que el otro está haciendo algo que no es exactamente lo que necesitan, o que incluso no les conviene.

Y esto se da en un momento en el que es muy difícil escucharnos, porque estamos bombardeados de estímulos. Vivimos en la economía de la atención, donde todos quieren un pedacito de nuestra atención, que se monetiza todo el tiempo en las redes.

No tenemos confianza el uno con el otro y, encima, no tenemos tiempo de escucharnos. En ese marco, la primera tarea de las organizaciones es construir ese puente, que es la confianza: que el otro sienta que vale la pena escucharte porque no lo vas a traicionar.

Frente a tanto cambio en las tecnologías, los medios y las audiencias, ¿qué recomendás para que una organización se vuelva, como decís vos, antifrágil?

Hay un concepto que me parece muy útil, el de la antifragilidad, que plantea el autor Nassim Taleb. Lo frágil es lo que se rompe con la incertidumbre: hoy buena parte de la reputación y la comunicación de las organizaciones es frágil, porque están desafiadas por todos los cambios del contexto.

Lo antifrágil, en cambio, son los sistemas que se alimentan de la incertidumbre y de los problemas para mejorar, como la naturaleza: los bosques se hibridan, se conectan por debajo y hasta se regeneran después de un incendio.

En comunicación, eso implica dejar de pensar en un vocero único, un mensaje único y un canal único, y pasar a tener muchos voceros, muchos mensajes y muchos canales, con redundancia: contar las mismas cosas varias veces, de distintas maneras, para audiencias distintas.

Además de diversificar voceros y mensajes, ¿qué otras cosas pueden trabajar las organizaciones para volverse más antifrágiles?

Una es entender que todo tiene riesgos, y que hay que aprender a gestionarlos, no a evitarlos. Comunicarse en redes sociales, por ejemplo, siempre implica el riesgo de recibir un comentario inesperado, y hay que poder convivir con esa situación.

Otra es tener una buena narrativa, que explique bien de dónde vienen, dónde están hoy y hacia dónde van, para poder sostener el rumbo incluso cuando hay que cambiar de dirección. Y asumir una sana imprecisión: no fijar coordenadas tan rígidas que después obliguen a sentir que uno se está contradiciendo.

Y hay algo más difícil de soltar, sobre todo para las organizaciones grandes: dejar que otros hablen también de la marca y de sus temas, sin sentir que eso es una invasión. Ver a la competencia como parte del mismo ecosistema y entender que si a todo el sector le va bien, a cada uno también le va mejor.

Coordinar una importación implica lidiar con burocracia, tiempos y decisiones que definen el costo final de una operación. Para Nicolás, en ese proceso “hay que entender bien cuál es el problema para poder explicar la solución con claridad, sobre todo a quien pone el dinero”. Repasa las diferencias operativas entre países de la región, los cambios normativos del comercio exterior y la importancia de combinar criterio humano, estrategia y socios confiables.

¿Qué diferencias encontrás entre Argentina y los otros países de la región a la hora de operar en comercio exterior?

Argentina es más compleja para operar: tiene mucha más burocracia que el resto de los países de Latinoamérica, sobre todo en la clasificación arancelaria y en todo el proceso de liberación aduanera. Eso hace que trabajar con otros países de la región resulte más simple en comparación.

El proceso acá es más largo: hay que hablar con anticipación con los despachantes, tener todo bien clasificado para evitar problemas y contar con el dinero listo para pagar los anticipos. Después hay que estar bien coordinado con el despachante para que nada se trabe en el puerto y la mercadería pueda salir.

Llevás más de diez años en la industria. ¿Qué cambió en la forma de trabajar en todo este tiempo?

Empecé haciendo importación aérea como customer service en un forwarder, después crecí hacia la importación y exportación multimodal, y en algún momento pasé del otro lado del mostrador: fui responsable de comercio exterior en una pyme y hoy ocupo un rol de jefatura.

En estos años la legislación fue haciendo las cosas un poco más fáciles. Antes el rol de customer service y el de operación estaban todos unificados en la misma persona, que además armaba los manifiestos. Hoy hay mucho más trabajo en equipo y mucha más comunicación con los despachantes.

También cambió el tema de las certificaciones y los sistemas de licencias previas a la importación: ya no existen aquellos esquemas ni los límites que había antes para importar. Me tocó vivir momentos difíciles, como el cierre de las importaciones, así que hoy hay mucha más posibilidad de operar de manera ágil, con un tracking completo y cómodo para el importador y el exportador.

Hablás de que este es un momento de oportunidad histórica para las pymes en comercio exterior. ¿Por qué?

Porque el comercio exterior dejó de ser algo exclusivo de las grandes empresas. Hoy también puede llegar al consumidor final o a cualquier persona con ganas de hacer una operación de importación o exportación, y esa democratización es en sí misma una oportunidad enorme.

Al ser todo más simple, sin los viejos límites y licencias previas, los pagos se pueden hacer de una manera mucho más inmediata. Eso nos hace más confiables frente al resto del mundo, sobre todo frente a Asia, un origen que suele pedir pagos anticipados y que antes nos aislaba un poco o nos hacía perder credibilidad.

Hoy las pymes pueden importar tanto carga general como bienes de capital de una manera bastante cómoda, anticipando el pago o pagando cuando la mercadería llega al puerto o al aeropuerto. Si la operación está bien rodeada de las personas correctas, esa inversión puede ser rentable.

¿A qué te referís cuando hablás de usar herramientas creativas para resolver los problemas que aparecen en la logística internacional?

Para el comercio exterior hay que tener la cabeza bastante abierta, porque en la resolución de un problema entran muchas variables que pueden hacerla más larga o más corta, más cara o más barata. Hay que entender bien cuál es el problema para poder explicar la solución con claridad, sobre todo a quien pone el dinero.

Por ejemplo, si la carga viene de Estados Unidos, que tiene salida por el Pacífico y por el Atlántico, a veces conviene resolver con un tramo en tren entre la costa oeste y el Atlántico para evitar el paso por Panamá. Eso cambia la naviera y reduce los días de tránsito.

Otras veces el cambio de paradigma es pasar de un volumen pensado para contenedor a un envío aéreo, porque se ahorra en depósito. Hay que saber transmitir que el ahorro no es solo económico: a veces la gente valora tanto el tiempo como el dinero.

En un rubro que empieza a incorporar inteligencia artificial, ¿qué lugar le das al criterio humano?

Yo uso herramientas de inteligencia artificial para armar informes y organizar información, y ayudan bastante. Pero el criterio humano sigue siendo fundamental porque hay que saber seleccionar bien toda esa información para decidir de manera correcta y efectiva. Si uno no filtra lo que la herramienta propone, se puede cometer un error grande, y hay decisiones que, por ahora, siguen siendo irreemplazables.

¿Qué importancia tiene tener socios estratégicos en la cadena de comercio exterior, y qué le dirías a alguien que recién empieza en el rubro?

Tener socios estratégicos es clave porque uno se apoya en la información que esas relaciones aportan. Lo que más valora mi jefe es el seguimiento, la constancia y la confianza, y esa confianza se construye con el tiempo, operación a operación.

No hablo solo del forwarder como socio estratégico: también está el despachante, que defiende los intereses de la empresa ante la aduana, el transportista, que cuida la carga en la ruta, y el proveedor, que si se elige bien termina marcando la diferencia en el mercado.

Creo que es fundamental estar todo el tiempo actualizado, entender los cambios normativos y ser un buen jugador de equipo, porque compras y comercio exterior son el nexo que permite construir un buen precio de compra y, con eso, un buen precio de venta. La energía, la creatividad y las ganas de seguir creciendo son, para mí, lo que distingue a quienes son exitosos en este rubro.

El Ministerio de Transporte de Colombia expidió la Resolución 20263040030265, con la que reglamenta por primera vez la revisión técnico-mecánica de remolques y semirremolques que circulan por las carreteras del país. La medida, firmada el 3 de agosto, busca reducir los riesgos derivados de fallas mecánicas en el transporte de carga pesada.

Hasta ahora, este segmento del parque automotor no contaba con una normativa específica de inspección, a diferencia de los vehículos particulares, motos y buses, que ya cumplen plazos definidos en el Código Nacional de Tránsito. La nueva reglamentación cierra ese vacío regulatorio con procedimientos, estándares y plazos de implementación.

Un parque de más de 121.000 equipos

Según el Registro Único Nacional de Tránsito (RUNT), en Colombia hay 2.869 remolques y 118.293 semirremolques inscritos, de los cuales el 50,95% realizó operaciones de carga durante los últimos tres años. Esa cifra da una idea del volumen de equipos que quedarán bajo el nuevo esquema de control.

El respaldo estadístico de la medida proviene del Observatorio de la Agencia Nacional de Seguridad Vial, que registra una tasa de letalidad del 49,6% en siniestros con transporte de carga, más del doble del promedio nacional. Ese dato explica la urgencia con la que el sector pidió avanzar en una regulación técnica.

Cómo será la inspección

La resolución establece que remolques y semirremolques deberán pasar una revisión anual, realizada mientras están acoplados a una unidad tractora, bajo los parámetros de la Norma Técnica Colombiana NTC 5375-4:2024. Los equipos que ya están registrados seguirán un cronograma de transición gradual, mientras que los que se matriculen de ahora en más tendrán un plazo de dos años para su primera inspección.

Las revisiones quedarán a cargo de los Centros de Diagnóstico Automotor (CDA) de clases C y D, que deberán ampliar su acreditación ante el Organismo Nacional de Acreditación de Colombia (ONAC) para prestar el nuevo servicio. La norma también actualiza el sistema RUNT para incorporar el registro de cada inspección y refuerza la supervisión de la Superintendencia de Transporte sobre el proceso.

Un punto sensible para las empresas de logística es el esquema tarifario que fija la resolución para el servicio de revisión. El Ministerio anunció que este componente será monitoreado durante los primeros dos años de aplicación, con la posibilidad de ajustar valores según el comportamiento del mercado y la respuesta operativa de los CDA habilitados.

Un sector que mueve millones de toneladas

La nueva exigencia llega en un momento de fuerte expansión del transporte de carga por carretera. En mayo se movilizaron 14.407.727 toneladas de mercancías en el país, un 11,25% más que en el mismo mes de 2025, según cifras del Registro Nacional de Despachos de Carga (RNDC).

Ese dinamismo involucró a 2.304 empresas transportadoras, que emplearon 1.133.359 vehículos y completaron 1.221.693 viajes en un solo mes. Valle del Cauca, Cundinamarca y Antioquia concentraron los mayores volúmenes de carga movilizada, tanto como origen como destino de los despachos, lo que confirma el peso de estos corredores en la operación logística nacional.

Impacto en la cadena logística

Para las flotas de transporte, la medida implica sumar un trámite adicional al calendario de mantenimiento y presupuestar el costo de la nueva revisión. Sin embargo, especialistas en seguridad vial coinciden en que los controles técnicos periódicos reducen las probabilidades de fallas en ruta, un factor que impacta directamente en los tiempos de entrega y en los costos de siniestros para el sector.

La implementación gradual, distribuida según el último dígito de la placa, busca evitar cuellos de botella en los CDA habilitados y dar tiempo a los propietarios de remolques y semirremolques para adaptarse a la exigencia. El Ministerio de Transporte enmarcó la medida dentro del Plan Nacional de Seguridad Vial 2022-2031, que fija metas de reducción de siniestros fatales en el país.

Con esta resolución, Colombia se suma a un grupo creciente de países de la región que actualizan sus marcos normativos de seguridad vial para equipararlos al crecimiento del transporte de carga. El desafío de los próximos meses será que los Centros de Diagnóstico Automotor logren la capacidad operativa necesaria para absorber la demanda de miles de equipos que, hasta ahora, circulaban sin este tipo de control técnico.

Las condiciones climáticas en la Cordillera continúan restringiendo el transporte terrestre entre Argentina y Chile. El Sistema Integrado Cristo Redentor permanece cerrado desde el 14 de julio y, según el último reporte vial de este viernes, sigue con corte total en el Túnel Internacional, mientras las nevadas dificultan los trabajos necesarios para recuperar la transitabilidad.

El problema no se limita al principal corredor mendocino. El último parte de Vialidad también marca corte total en el Paso Internacional Pehuenche y en el tramo Cajón Grande-Límite Internacional de la Ruta Nacional 145. De esta manera, los dos pasos mendocinos de habilitación permanente para el transporte internacional de cargas permanecen fuera de servicio al mismo tiempo, reduciendo las posibilidades de desviar las operaciones dentro de la provincia.

La extensión del cierre comienza a trasladar el impacto meteorológico hacia la planificación de las cadenas de suministro. Mientras algunos camiones permanecen a la espera, otros fueron desviados hacia cruces ubicados más al sur, como Pino Hachado, según información difundida desde Chile. Esto implica reorganizar recorridos y concentrar tránsito en corredores alternativos que también atraviesan zonas expuestas a las condiciones invernales.

La nieve sigue condicionando la reapertura

En Cristo Redentor, las tareas para recuperar la circulación avanzan solamente durante las ventanas que ofrece el clima. Vialidad Nacional mantiene equipos dedicados al despeje de nieve y control del hielo sobre la Ruta Nacional 7, pero el ingreso de nuevos frentes meteorológicos volvió a interrumpir los trabajos y postergó una definición sobre la reapertura.

El pronóstico disponible este viernes anticipaba nevadas hasta la madrugada del sábado, seguidas por una posible mejora durante el fin de semana y el lunes. Sin embargo, las autoridades continúan realizando evaluaciones y todavía no existe una fecha confirmada para volver a habilitar el corredor internacional. Además, hacia el martes podrían regresar las precipitaciones en alta montaña.

Del lado chileno, la magnitud de la acumulación explica parte de las dificultades. Autoridades citadas por medios locales señalaron que la nieve caída superó los siete metros y que, en algunos sectores, las acumulaciones alcanzaron hasta 20 metros. El endurecimiento del manto generó bloques de hielo que complican la remoción y obligan a ensanchar progresivamente la brecha de circulación abierta para abastecer las instalaciones fronterizas.

El operativo argentino también tuvo que atender otras consecuencias del temporal. Más de 130 personas fueron evacuadas desde diferentes puntos de alta montaña y se realizaron intervenciones para asistir a trabajadores que habían permanecido aislados durante varios días. Mientras tanto, las cuadrillas viales continúan trabajando sobre la Ruta Nacional 7 cuando las condiciones permiten operar con seguridad.

Miles de camiones esperan una definición

La incertidumbre sobre la reapertura aumenta la presión sobre el transporte internacional. Desde Chile, el presidente de la Asociación Nacional de Funcionarios de Aduanas y del gremio de Los Andes advirtió que se habla de hasta 5.000 camiones a la espera de la habilitación. La cifra no constituye un conteo oficial, pero refleja la preocupación por una eventual concentración de vehículos una vez restablecido el tránsito.

La reapertura, además, no dependerá únicamente de liberar un punto del camino. Las autoridades fronterizas chilenas remarcaron que deberán existir condiciones seguras de transitabilidad a ambos lados de la Cordillera. Esto obliga a coordinar las tareas sobre las rutas argentinas y chilenas antes de permitir nuevamente el flujo internacional de vehículos.

Cristo Redentor tiene una relevancia particular dentro de esa red. El corredor conecta Mendoza con la región chilena de Valparaíso a través de la Ruta Nacional 7 y la Ruta 60 chilena, y admite vehículos particulares, ómnibus y transporte de cargas. Su interrupción prolongada repercute, por lo tanto, sobre movimientos que exceden el intercambio bilateral y forman parte de circuitos logísticos regionales.

Una cadena exportadora especialmente expuesta

Entre los flujos alcanzados por las restricciones aparece la exportación de cal desde San Juan hacia Chile, utilizada como insumo por la actividad minera. Ante cierres prolongados, San Juan implementa un esquema de información preventiva mediante el cual comunica el estado diario del corredor a las empresas de transporte antes de que las unidades comiencen el recorrido. El objetivo es evitar que camiones y conductores lleguen hasta la Cordillera y queden detenidos durante varios días a la espera de una eventual reapertura.

El escenario actual muestra así una dificultad que excede al cierre de una ruta en particular. Con Cristo Redentor y Pehuenche inhabilitados, la continuidad de las nevadas limita los cruces disponibles en Mendoza, obliga a revisar recorridos y concentra la atención sobre otras conexiones cordilleranas. Mientras el clima continúe impidiendo recuperar condiciones seguras, el transporte internacional de cargas deberá seguir operando con una red terrestre más restringida.

“Hoy entre el 70 y el 80% es directa o indirectamente importado”. Con esa dependencia, Tomás repasa cómo la gestión de compras y el abastecimiento en la industria química se sostienen en el conocimiento profundo de procesos, proveedores y contexto internacional, y cómo la apertura comercial cambió las reglas de juego para un sector con opciones de mercado históricamente limitadas.

¿Cómo fue el paso de un rol en compras a un rol de jefe de operaciones?

Aunque en papel el cambio pueda parecer brusco, compras ya estaba metido en la operativa diaria: había contacto permanente con producción, logística, ventas y finanzas. Eso ayudó a agilizar el proceso desde el primer día, aunque después hubo que ir puliendo muchos detalles en el camino, porque cada área productiva tiene sus propias particularidades y sus propios tiempos.

¿Qué tan importante es entender para qué se compra un material o se contrata un servicio?

Entender el para qué y el por qué de una compra permite asegurar un correcto abastecimiento y tomar mejores decisiones. Muchas veces no se cuenta con toda la información necesaria, así que interiorizarse en los procesos da más herramientas para negociar bien, elegir la calidad adecuada y anticipar detalles que un simple pedido por correo no llega a transmitir del todo.

¿Qué diferencias encontraste al pasar de comprar para la industria alimenticia a la industria química?

En cuanto a procesos no hay grandes diferencias: comprar tiene su lógica en cualquier rubro. Lo que cambia son las especificaciones y las normativas que hay que cumplir en cada caso. Lo que más ayuda es la voluntad de interiorizarse y aprender del sector, entendiendo para qué se compra cada insumo.

¿Cuánto cambia la operación según el uso que se le vaya a dar a lo que se compra?

Hay diferencias, aunque no son drásticas. No es lo mismo comprar un envase que solo se va a rellenar que una materia prima que se va a mezclar con otras, donde la calidad, la forma y el almacenamiento son determinantes. Si eso no se cumple, puede haber un problema en la producción. Por eso hay que asegurarse de que el proveedor esté validado y certificado, y de que se cumplan los procesos internos, previendo todo desde el arranque de la compra.

¿De dónde se abastece hoy la industria química en la Argentina?

Hoy entre el 70 y el 80% es directa o indirectamente importado. Durante muchos años las limitaciones no permitieron desarrollar variantes locales, así que mirar afuera fue casi la única opción. China es hoy un mercado importante, junto con Europa, Estados Unidos y los países limítrofes. La flexibilización ayudó a que la industria química local crezca y a que surjan más fabricantes nacionales, lo que amplía las opciones a la hora de comprar.

¿Cómo impactó la apertura comercial en el abastecimiento del sector?

La flexibilización ayudó muchísimo. Antes, con las limitaciones para operar, los precios eran totalmente desmedidos y sin ninguna lógica, y los tiempos de abastecimiento se estiraban, porque al no tener un mercado local desarrollado la alternativa seguía estando afuera. Hoy esa situación cambió y sigue cambiando, aunque fueron años bastante complejos para todo el sector.

¿Qué rol juega la información actualizada para quien gestiona el abastecimiento?

Es clave, sobre todo porque en muchas estructuras el comprador no tiene tiempo de salir a validar lo que le llega. Contar con fuentes especializadas ayuda a entender qué pasa afuera y localmente, y a chequear si un aumento de flete o de petróleo responde a una causa real o no. Antes esa información no circulaba con la misma rapidez ni con la misma facilidad de acceso que hoy.

Las exportaciones uruguayas de bienes marcaron en julio de 2026 su primer repunte tras tres meses consecutivos de baja, según el informe mensual de comercio exterior de Uruguay XXI. El mes cerró con ventas por 1.219 millones de dólares, un 4% por encima de julio de 2025, impulsadas por la mayor demanda de carne bovina, celulosa y lácteos.

En el acumulado enero-julio, las ventas externas alcanzaron 7.819 millones de dólares, un 2% por encima del mismo período de 2025. El canal aduanero aportó 5.482 millones, con un alza del 6%, mientras que las zonas francas retrocedieron 5%, hasta 2.337 millones.

La carne bovina y la celulosa marcaron el ritmo

La carne bovina fue el producto de mayor peso en julio, con ventas por 280 millones de dólares, equivalentes al 23% del total exportado y un salto interanual del 25%. El volumen despachado también creció, hasta las 34.256 toneladas, un 8% más que un año atrás.

La celulosa se ubicó en segundo lugar, con 143 millones de dólares y un incremento del 12%, impulsada por la demanda europea. Los productos lácteos completaron el podio, con 95 millones y un avance del 31%, sostenido por mayores compras de leche en polvo.

En sentido contrario, la soja sufrió la mayor caída del mes: sus ventas se derrumbaron 57% interanual, hasta 86 millones de dólares, arrastradas por un menor volumen colocado en China. El concentrado de bebidas, en cambio, creció 18%, hasta 86 millones de dólares.

China, Brasil y la Unión Europea lideraron las compras

Por destino, China se mantuvo como el principal comprador de bienes uruguayos, con 235 millones de dólares, aunque con una baja interanual del 35% explicada por menores compras de soja. Brasil ocupó el segundo lugar, con 190 millones y un alza del 13%.

La Unión Europea fue el tercer destino, con 174 millones de dólares y un crecimiento del 42%, apalancado en la celulosa y la carne bovina. Estados Unidos completó el cuarto puesto, con 134 millones, y Turquía cerró el top cinco impulsada por el ganado en pie.

El acuerdo con la Unión Europea empieza a mostrar resultados

El acuerdo comercial entre el Mercosur y la Unión Europea, vigente en forma provisional desde el 1° de mayo, comenzó a traducirse en beneficios concretos. Entre esa fecha y el 26 de julio, los envíos uruguayos que ingresaron bajo preferencias arancelarias sumaron 13,8 millones de dólares y 6.413 toneladas.

Ese comercio preferencial generó un ahorro arancelario de 2,1 millones de dólares, equivalente al 15,6% del valor ingresado bajo el acuerdo. La carne bovina concentró el 77% de ese ahorro, al pasar de un arancel equivalente del 36,8% a apenas 7,5% dentro del contingente negociado.

El ritmo de uso del acuerdo fue en ascenso durante esas doce semanas: las tres primeras apenas sumaron 0,4 millones de dólares, mientras que las cuatro últimas explicaron 8,5 millones, el 62% de todo lo acumulado. Países Bajos concentró la mitad del valor ingresado, seguido por España y Bélgica.

La miel y el pescado, con aranceles del 17,3% y 15% eliminados por completo desde la entrada en vigor del acuerdo, aportaron otro 18% del ahorro total. Los cítricos, en cambio, explicaron el 39% del volumen ingresado pero apenas el 1,2% del ahorro, porque sus reducciones fueron acotadas.

Para facilitar el aprovechamiento del acuerdo, Uruguay XXI puso en marcha un portal digital que permite identificar la posición arancelaria de cada producto, conocer el cronograma de desgravación y los requisitos sanitarios exigidos por el bloque europeo.

Un comercio exterior que gana previsibilidad

El desempeño de julio confirma que el comercio exterior uruguayo mantiene un sendero de expansión moderada, apoyado en productos agroindustriales de alto valor y en una diversificación de destinos que incluye tanto a los socios tradicionales como a mercados emergentes.

De cara a los próximos meses, la evolución del acuerdo Mercosur-Unión Europea aparece como una variable clave: si el uso de las preferencias arancelarias continúa en ascenso, como ocurrió en las últimas semanas relevadas, el bloque europeo podría consolidarse como un destino cada vez más relevante para las exportaciones agroindustriales de la región.

En plena era del GPS, las cartas electrónicas y los sistemas digitales, los faros siguen cumpliendo una función concreta en la seguridad marítima. Ya no son la única referencia de una embarcación que se acerca a tierra, pero continúan señalando recaladas, obstáculos, entradas a canales y puntos conocidos para comprobar una posición. La Asociación Internacional de Ayudas a la Navegación Marítima (IALA) mantiene esas funciones entre sus usos actuales.

El 7 de agosto vuelve a poner a estas estructuras en primer plano. La fecha suele difundirse en distintos países como Día Mundial de los Faros, aunque su origen institucional documentado está en Estados Unidos: ese día de 1789 se aprobó una ley federal para sostener faros, balizas, boyas y muelles públicos. Dos siglos después, el Congreso estadounidense designó el 7 de agosto de 1989 como “National Lighthouse Day” y la conmemoración ganó difusión internacional.

Del fuego a los LED: cómo cambiaron los faros

La historia de los faros acompaña la expansión del comercio marítimo. Durante la Antigüedad, las señales costeras podían consistir en fuegos encendidos en puntos elevados. La Torre de Hércules, en La Coruña, muestra la continuidad de esa función: construida por los romanos hacia fines del siglo I, es el único faro romano completamente conservado que todavía se utiliza para señalización marítima, según la UNESCO.

Durante siglos, el desafío fue lograr que una fuente de luz pudiera verse desde cada vez más lejos. Primero se utilizaron distintos combustibles y reflectores; el gran salto llegó en la década de 1820 con la lente de Fresnel, compuesta por secciones de vidrio capaces de concentrar la luz en un haz mucho más potente. En 1823, el desarrollo fue probado en el faro francés de Cordouan.

La evolución continuó con la electricidad, los mecanismos de rotación y, más tarde, la automatización. Hoy numerosos faros utilizan tecnologías como LED, energía solar y monitoreo remoto. La IALA señala que pueden estar atendidos por personal o funcionar automáticamente, aunque la presencia permanente es cada vez menos común. En Escocia, por ejemplo, el proceso de automatización se completó en 1998, cuando Fair Isle South dejó de estar tripulado.

Eso no volvió inútiles a las torres. Un faro sigue siendo una referencia física visible de noche y, por su estructura, también de día. Su luz puede presentar una secuencia característica que permite identificarla. En la navegación actual convive con boyas, balizas, radar, cartas y posicionamiento satelital, como una pieza más de una red de seguridad mucho más amplia.

Cómo es vivir y trabajar lejos de la costa

La imagen del farero aislado tiene una base real. Históricamente, quienes trabajaban en estas estaciones debían vigilar de noche que la luz y las señales de niebla funcionaran correctamente; durante el día limpiaban ópticas, pintaban y reparaban instalaciones. En los faros levantados sobre rocas o islas, las dotaciones podían depender de relevos y abastecimientos realizados por mar.

La automatización redujo mucho ese tipo de trabajo, pero no lo eliminó. Cordouan, situado en el Atlántico a unos siete kilómetros de la costa francesa, continúa siendo el último faro con guardianes de Francia. Está en servicio desde hace más de cuatro siglos, integra el Patrimonio Mundial de la UNESCO desde 2021 y mantiene personal dedicado a su cuidado.

El aislamiento también transforma el mantenimiento en un desafío logístico. En Cordouan, por ejemplo, trabajos de conservación requirieron trasladar materiales y operarios por barco y helicóptero, mientras que las condiciones meteorológicas llegaron a impedir algunos relevos. En un faro remoto hay que prever herramientas, repuestos, energía, alimentos y ventanas climáticas para intervenir.

Los faros argentinos y una función que sigue vigente

En Argentina, el Servicio de Hidrografía Naval mantiene sistemas de ayudas que incluyen cartas náuticas, radioayudas, avisos a los navegantes, balizamiento y una Lista de Faros y Señales Marítimas. Desde 2025, además, las publicaciones náuticas oficiales avanzan hacia formatos digitales, una muestra de cómo las señales físicas conviven con herramientas tecnológicas.

Entre los casos más llamativos está el Faro Año Nuevo, en la isla Observatorio, Tierra del Fuego. Su luz se encendió por primera vez en 1902 y reemplazó al Faro de San Juan de Salvamento, conocido como el Faro del Fin del Mundo. La instalación quedó vinculada a la navegación del Atlántico Sur y al apoyo de expediciones antárticas, en un entorno insular donde la distancia condiciona cualquier operación.

También está el Faro Río Negro, en la desembocadura del río homónimo, cuya luz funciona desde 1887. La información oficial señala que conserva una casa habitación y presencia de torreros, además de una óptica con un alcance nominal de 32 millas náuticas. Es una infraestructura que combina patrimonio histórico y servicio para la navegación.

Los faros ya no son la tecnología dominante del puente de mando, pero tampoco quedaron reducidos a postales. Su valor actual está en ofrecer una referencia física, reconocible y estable dentro de un sistema mucho más amplio de seguridad. En un transporte marítimo cada vez más digitalizado, sus luces continúan marcando costas, peligros y rutas navegables.

“Hoy, a la hora de sacar estos productos, nos exigen diferentes etiquetas o marcas en las cajas para que el embalaje quede identificado y quien lo manipula sepa cuáles son los peligros que contiene”. Con ese principio, Fernando recorre las exigencias que atraviesan la exportación de aromatizantes: desde las fichas técnicas y el etiquetado hasta la logística inversa y el vínculo con los transportistas que hacen posible cada entrega.

¿Cuáles son las particularidades logísticas que tiene la industria de los aromatizantes a la hora de exportar?

Hoy, a la hora de exportar un aromatizante, la especificación es diferente a la de un producto común. Hay muchos países que exigen determinadas condiciones porque tienen reglamentos que, para poder recibirlo, requieren ciertas especificaciones o una ficha técnica con información sobre lo que contiene.

Hoy en día siento que es mucho más flexible sacar un producto, sobre todo dentro del Mercosur y hacia la Unión Europea, y que el otro país lo pueda recibir. Es mucho más factible que antes: hay más margen para gestionar toda la documentación de la operación.

¿Qué diferencias encontrás con productos de otras industrias, como la alimenticia?

Trabajé en el rubro de alimentos y también lo veo diferente en ese sentido. Los alimentos tienen sus propias exigencias: como son productos de consumo, se requiere que cumplan determinadas especificaciones para permitir su ingreso al país de destino.

¿Hay algún cuidado particular en el transporte o en el packaging de estos productos?

Hoy, a la hora de sacar estos productos, nos exigen diferentes etiquetas o marcas en las cajas para que el embalaje quede identificado y quien lo manipula sepa cuáles son los peligros que contiene. Al momento de exportarlo, la aduana hace sus controles y, si no tiene la etiqueta específica, te lo frenan por no cumplir con el reglamento.

También trabajaste en logística inversa. ¿Qué implica eso en este rubro?

Una parte tiene que ver con el material de embalaje. Muchas veces lo enviamos a un cliente junto con algún insumo, como un palet, y al momento de la entrega gestionamos después su retiro.

Cuando trabajé en transporte de carne porcina sí había una exigencia puntual: le pedíamos al cliente que, a la hora de devolver esos bienes, vinieran de determinada forma. En el caso de los aromatizantes es similar al resto: no hay algo específico que requiera un tratamiento diferente.

¿Cómo se gestiona logísticamente una tanda de producción que presenta alguna anomalía?

Cuando el producto tiene alguna anomalía, primero hay un sistema de trazabilidad para identificar dónde fueron a parar todos esos productos. Una vez identificados los puntos de entrega, coordinamos con cada cliente el retorno a la planta: si el pedido está en un centro de distribución o en una sucursal, se gestiona el retiro desde ahí, y después es el personal de calidad el que ve qué hacer con ese producto.

Gestionás tanto transporte propio como tercerizado. ¿Qué diferencias encontrás entre ambos?

Trabajar tanto con transporte propio como externo es, en ambos casos, tu aliado estratégico para poder llegar a los objetivos. No encuentro tanta diferencia entre el chofer de una empresa de transporte y alguien de mi propio equipo: con los dos hay que entender, planificar y coordinar juntos.

Muchas veces al transporte externo lo ven en el entorno como un proveedor, pero yo lo veo más como un aliado, y también hay que generar esa confianza con ellos porque me acompañan a llegar a los diferentes puntos. De transporte externo aprendí mucho a escuchar: ellos son los que están en la calle y viven las verdaderas experiencias, y si no los escuchás cuesta más entender qué pasa y cómo resolverlo.

¿Cómo se puede ser eficiente sin comprometer la continuidad de la operación?

La mayoría busca ser mucho más eficiente, tratando de optimizar tanto el recurso como los costos, y hacerlo siempre en el menor tiempo posible. Para una operación, esos puntos son importantes: eficiencia, costo y tiempo van de la mano.

Para avanzar con estos procesos sin frenar la operación, lo que hacemos es analizar, planificar, coordinar y juntar información. Si tenemos algo que funciona pero sabemos que puede llegar a fallar, vamos viendo qué pasa si modificamos esto, cuidando que esa modificación no nos genere un costo mucho más alto.

Históricamente, los estrechos en distintas partes del mundo oficiaron como pasos fundamentales que permitieron reducir costos y tiempos en la logística internacional. La contracara de esta ventaja es que, justamente, debido a su enorme peso geopolítico, estos pasos usualmente se ven afectados por conflictos internacionales (como lo son las guerras tradicionales o comerciales), impactando directamente en la economía global.

En los últimos meses, el Estrecho de Ormuz y el Estrecho de Bab el-Mandeb adquirieron una relevancia notoria para el comercio internacional, debido a que ambos están ubicados en la región más caliente del planeta: el Medio Oriente.

El motivo que explica la importancia que tienen estos pasajes no es uno, sino varios: se encuentran en el centro geográfico del mundo, son las puertas de salida de aproximadamente el 35% del petróleo, principalmente con destino a Asia, y permiten que se evite rodear África disminuyendo costos y lead time.

Estrecho de Ormuz

Ubicado en el corazón del Medio Oriente y entre dos rivales históricos de la región (Irán y Arabia Saudita), es un paso fundamental para el comercio internacional. A través del mismo, se exporta el 25% del petróleo a nivel mundial. El volumen promedio de crudo que pasa por allí oscila entre 20 y 21 millones de barriles por día.

Al estar controlado por Irán, el paso por este estrecho se vio seriamente afectado por la guerra entre la República Islámica y Estados Unidos. Teherán utilizó este activo para contrarrestar los bombardeos y la superioridad militar de Washington en su territorio. Como consecuencia, los buques que pasaron por el estrecho vivenciaron bloqueos, bombardeos y peajes exorbitantes en los últimos meses, impactando de lleno en la economía global.

Durante años, la situación en el estrecho estuvo medianamente controlada. En 2015, Irán, Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania, Rusia y China firmaron el Plan de Acción Integral Conjunto, que pretendía limitar a la República Islámica en materia nuclear a cambio del levantamiento de sanciones económicas que los europeos le habían impuesto a este país. En 2019, Trump se retiró del acuerdo y se reactivaron así las tensiones entre estos dos actores, deviniendo en la guerra que se desató en 2026.

Estrecho de Bab el-Mandeb

El estrecho de Bab el-Mandeb se encuentra entre Yemen, Yibuti y Eritrea; y es la puerta de entrada al Mar Rojo para todos aquellos buques que pasan por el Canal de Suez. Desde 2023, los hutíes (una organización político-militar y religiosa, aliada de Irán) controlan toda la zona occidental de Yemen y, en consecuencia, el estrecho.

Si bien Teherán no cuenta con demasiado apoyo político oficial de los estados vecinos, Irán logró expandir su esfera de influencia por medio de la Guardia Revolucionaria y de la asociación con grupos “proxies” (aliados) que defienden sus intereses por fuera del territorio persa. Entre ellos, se encuentran los hutíes.

El peso geopolítico y económico que tiene el estrecho que controla esta organización es sustancialmente menor al del estrecho de Ormuz, o al menos así era hasta el 2026. El estrecho de Bab el-Mandeb nunca fue la principal vía elegida por los países productores de petróleo del Medio Oriente por una razón simple: se encuentra más alejado y a trasmano que Ormuz.

Sin embargo, motivados por los vaivenes de la guerra y las incertidumbres en torno a la misma, países como Arabia Saudita habían optado por este paso para exportar el crudo. Esto implicó un aumento considerable de costos, al tener que atravesar todo el desierto por medio de oleoductos, y demoras considerables en las salidas.

Recapitulación de las últimas semanas

Durante el mes de julio, los hutíes amenazaron con bloquear este paso, y en ocasiones lo hicieron, obligando a los buques saudíes a dar la vuelta por el Canal de Suez y rodear toda África para poder llegar a los países destino.

Según la Organización Marítima Internacional de la ONU, entre el 12% y el 15% del comercio marítimo internacional pasa por el Mar Rojo; y el 30% del tráfico mundial de contenedores transitan anualmente por esta vía fluvial, transportando, entre otros bienes, productos agrícolas, fertilizantes, minerales, metales, componentes industriales para electrónica, piezas de automóviles y recursos energéticos.

Además, el Mar Rojo también se considera un punto neurálgico para la transmisión digital, dado que lo atraviesan alrededor del 90% de los cables de fibra óptica submarinos que conectan Europa y Asia.

Anacronismos del siglo XXI

Desde la década del 90 y con el boom de la globalización, las fronteras parecen haberse desdibujado un poco. El flujo transnacional de personas, bienes y capitales de los últimos 30 años son un claro reflejo de este cambio de paradigma.

Resulta paradójico que, en la era más interconectada y sofisticada de la historia, el funcionamiento de la economía mundial continúe supeditado a prácticas tan arcaicas como las guerras. El contexto actual nos recuerda el estrecho vínculo que existe entre el comercio internacional, la geopolítica y la seguridad: esta última resulta una condición necesaria no sólo para la preservación de las vidas humanas y de la paz, sino para el funcionamiento natural de la economía global.

Las demoras en los pasos fronterizos y la falta de herramientas digitales compartidas continúan dificultando el comercio entre los países de América Latina. En declaraciones recientes, Sergio Abreu, secretario general de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI), cuestionó que un camión pueda permanecer hasta tres días esperando para atravesar una frontera y señaló las dificultades regionales para modernizar los procedimientos.

El titular del organismo sostuvo que la integración comercial no puede limitarse a la reducción de aranceles. Para Abreu, los países también deben avanzar en la armonización de documentos, certificados y regulaciones, en un escenario en el que las burocracias nacionales todavía generan obstáculos para el movimiento regional de mercaderías.

Hasta tres días para atravesar una frontera

Al referirse a las estrategias que deberían adoptar las economías latinoamericanas, Abreu puso el foco en los problemas internos que todavía afectan las operaciones. “¿Cómo es posible que un camión pueda esperar tres días para pasar una frontera?”, planteó al remarcar la necesidad de facilitar el comercio entre los países.

De esta forma, se refirió a las esperas fronterizas como una de las expresiones más concretas de las dificultades de integración. Aunque Abreu no precisó un paso internacional ni indicó que se tratara de un promedio regional, utilizó el ejemplo para describir los tiempos que pueden enfrentar los transportistas y las cargas ante la falta de coordinación entre autoridades.

Según explicó, los países mantienen procedimientos administrativos y exigencias propias que todavía no funcionan de manera integrada. “Cada burocracia tiene su artículo”, afirmó, para describir una dinámica en la que los distintos organismos conservan sus criterios y mecanismos, incluso cuando el comercio y la tecnología avanzan a una velocidad mayor.

El planteo adquiere relevancia para el transporte internacional terrestre, una actividad que depende de la coordinación entre controles migratorios, aduaneros, sanitarios y documentales. Cuando estos procesos no se encuentran armonizados, el cruce de una frontera puede convertirse en un punto de interrupción dentro de la cadena logística regional.

Certificados digitales, una discusión pendiente

Entre las herramientas que permitirían agilizar las operaciones, Abreu mencionó los certificados digitales y, particularmente, el certificado de origen. Este documento permite acreditar el país en el que fue producido un bien y resulta necesario para acceder a las preferencias comerciales establecidas en distintos acuerdos.

El secretario general de ALADI aseguró que la región lleva alrededor de diez años discutiendo el certificado de origen digital. Su cuestionamiento estuvo dirigido a la dificultad para alcanzar acuerdos prácticos sobre instrumentos que podrían reducir trámites en papel y facilitar el intercambio de información entre las administraciones.

Para Abreu, la demora refleja una forma de actuar vinculada con agendas y estructuras del pasado. Mientras el comercio internacional incorpora nuevos servicios, tecnologías y modelos productivos, los países latinoamericanos continúan trabajando, en algunos casos, con procedimientos propios de las décadas de 1970 y 1980.

La digitalización, desde esta perspectiva, no consiste solamente en trasladar formularios al entorno electrónico. También requiere que las autoridades de los distintos países reconozcan los documentos, compartan información y adopten criterios compatibles para validar las operaciones.

La integración no termina en los aranceles

ALADI está integrada por 13 países: México, Cuba, Panamá y las naciones de Sudamérica. Dentro de su estructura conviven distintos acuerdos regionales, entre ellos el Mercosur y la Comunidad Andina, junto con mecanismos que permiten que algunos países negocien preferencias comerciales sin necesitar inicialmente la participación de todos los miembros.

Abreu explicó que, durante décadas, la integración estuvo concentrada principalmente en los aranceles aplicados al comercio de bienes. Sin embargo, sostuvo que la agenda actual también está determinada por las regulaciones, las medidas sanitarias y las restricciones no arancelarias, que pueden limitar los intercambios aun cuando los impuestos de importación hayan disminuido.

En ese contexto, el desafío no pasa únicamente por negociar nuevas preferencias, sino por conseguir que puedan utilizarse en la práctica. La existencia de menores aranceles pierde alcance cuando las empresas deben enfrentar demoras fronterizas, requisitos documentales diferentes y sistemas que no se comunican entre sí.

El impacto sobre las pequeñas empresas

El secretario general vinculó estas dificultades con la reducida participación exportadora de las pequeñas y medianas empresas. De acuerdo con las cifras que mencionó durante la entrevista, América Latina cuenta con cerca de 20 millones de pymes, que representan aproximadamente el 97% o 98% de las empresas y generan alrededor del 60% del empleo formal, pero participan en cerca del 5% del comercio exterior.

Como respuesta a esa brecha, Abreu destacó el desarrollo de una plataforma digital gratuita de ALADI, que permite consultar aranceles, corrientes comerciales, competidores y restricciones no arancelarias. Según explicó, la herramienta incorpora además funciones de inteligencia artificial para orientar a las empresas que buscan ingresar a otros mercados.

Para el titular del organismo, facilitar el acceso a la información debe acompañarse con reformas que simplifiquen el movimiento real de las mercaderías. La digitalización de los certificados, la coordinación fronteriza y la actualización de las normas aparecen así como piezas de una misma agenda para reducir las fricciones que todavía atraviesan al comercio regional.

“Un contenedor con un agujero, no importa qué mercadería lleve adentro: el riesgo de que no llegue en las mismas condiciones en las que se cargó es enorme e inminente”. Para Giselle, esta afirmación es una de las postales cotidianas del comercio exterior agroindustrial. A lo largo de la charla recorre esos riesgos, desde los conflictos internacionales hasta el estado de la flota de contenedores disponible.

¿Qué relevancia tiene hoy Argentina en el mercado agroexportador internacional?

Actualmente la relevancia del mercado agroexportador y del consumo de alimentos en el mundo está en crecimiento constante. Argentina siempre fue, y sigue siendo, un proveedor estratégico sobre el que el resto del mundo pone los ojos: en la exportación de granos y legumbres, el país mantiene una posición importante dentro del comercio internacional.

¿Cómo impacta la volatilidad geopolítica en la comercialización del sector?

El factor que más atraviesa hoy la comercialización del rubro es la volatilidad geopolítica mundial. Los conflictos bélicos en Medio Oriente, un mercado clave por la demanda de alimentos de su población, generan un riesgo constante que obliga a renegociar contratos todo el tiempo y a planificar solo a muy corto plazo.

Programar una exportación para dentro de veinte días, un plazo más que lógico en comercio exterior, hoy puede chocar con la falta de contenedores, de espacio en buques o de rutas habilitadas. Las rutas se abren y se vuelven a cerrar en cuestión de semanas, por un estrecho o un puerto que sufre un ataque.

Hace unos años, sin que mediara un conflicto bélico, un buque portacontenedores quedó encallado en el canal de Suez y el comercio internacional hacia esos destinos estuvo una semana entera parado. A eso se suman los acuerdos comerciales entre países, vigentes hoy y mañana no, con efecto inmediato sobre la preferencia arancelaria de un contrato ya firmado.

¿Cómo se traduce esa volatilidad en los costos del comercio exterior?

El impacto económico es directo. La volatilidad del flete internacional ya está en ascenso, pero los conflictos geopolíticos suman costos extra, como los seguros de guerra, que en algunos casos triplicaron el valor del flete de un contenedor. No hay margen de negocio que pueda resistir ese tipo de incremento.

Ahí empiezan los litigios, principalmente con los proveedores de servicio, muy agrupados en las líneas marítimas, y también con los clientes en destino, cuando la mercadería queda en tránsito sin certeza de si va a poder llegar. Hace meses que esto viene pasando todas las semanas.

En lo técnico, ¿qué grado de especialización exige operar en el rubro agroexportador?

Trabajar con productos de origen agrícola implica una conexión muy fuerte entre cantidad y calidad, que no se puede planificar con seguridad durante mucho tiempo: el precio depende de factores externos a la empresa, y el principal es el clima. Un factor climático puede dejar afuera una campaña completa.

Con cierto grado de especialización se van tomando conocimientos técnicos para trabajar mejor el almacenamiento y el stock, y lograr así cierta estabilidad de rotación del producto a corto o mediano plazo. Hay productos que se pueden almacenar más tiempo que otros, y esa diferencia condiciona toda la planificación de compra e insumos.

A eso se suma la parte sanitaria y fitosanitaria: la documentación con los organismos, la aduana y los laboratorios que evalúan la calidad de la mercadería tiene que estar muy bien aceitada, no solo al exportar sino desde antes de cerrar un contrato.

¿Los requerimientos cambian según el destino de la exportación?

Cada destino tiene requerimientos distintos: las normas sanitarias de Medio Oriente no son las mismas que las de Europa. Europa viene trabajando fuerte en levantar sus barreras de protección, tanto por una cuestión económica de cantidad como sanitaria de calidad, y exige un nivel de humedad y calidad más alto que otros destinos.

Ese conocimiento hay que tenerlo antes de cerrar un contrato, porque la calidad exigida se define desde el momento de sembrar o cosechar. Después se hacen los análisis correspondientes, pero el parámetro ya tiene que estar programado desde el inicio de la campaña.

¿Qué recaudos logísticos se toman para mantener la calidad de la mercadería en el transporte?

El transporte internacional en el agro no arranca ni termina en el puerto: antes hay un tramo interno hasta la terminal y, en destino, muchas veces otro tramo interno hasta el punto final. Hay destinos que exigen que la mercadería llegue con un kit de forrado especial en el contenedor, y otros que no.

Hoy el sector enfrenta una problemática de cantidad de contenedores: el de 20 pies está desapareciendo y los de 40 muchas veces llegan en mal estado. Por eso se aplican checklists de verificación al momento de retirar el contenedor, algo que antes no era tan habitual.

Un contenedor con un agujero, no importa qué mercadería lleve adentro: el riesgo de que no llegue en las mismas condiciones en las que se cargó es enorme e inminente. Incluso pagando el costo extra de un contenedor apto para alimentos, a veces al retirarlo no tiene ese aspecto y hay que revisarlo antes de cargar en planta.

El flete tiene una incidencia muy alta en el valor final de la tonelada exportada, y no solo el internacional: hoy Argentina tiene un desafío grande en los fletes internos, por la demanda, la oferta de rutas y el aumento de los combustibles, un factor tan determinante en el costo como el flete internacional para llegar a destino.

En Cuyo la minería dejó de discutir solo geología y normativa: hoy más de doscientos proyectos avanzan y el debate se trasladó a la logística. Roxana lo resume así, al hablar de los escenarios de transporte que hoy definen la viabilidad de esos proyectos hacia los puertos: “es casi imposible pensar que el éxito esté solo en el ferrocarril”. La combinación de rutas, puertos y certificaciones se volvió el centro de la conversación sobre el futuro del sector.

¿Cómo describirías la actualidad del sector minero en la región de Cuyo?

Estamos en un punto de inflexión en la minería de Cuyo, sobre todo en Mendoza. Durante años la discusión giró en torno a la geología y la normativa: qué se podía explorar y bajo qué régimen. Hoy esa discusión se trasladó a la logística, porque los proyectos mineros ya son una realidad.

En la provincia hay 250 proyectos mineros, de los cuales 65 ya tienen aprobación legislativa y 71 están en estudio de impacto ambiental. Frente a ese desarrollo, la clave pasa por evaluar la viabilidad del transporte del material desde los yacimientos hasta los puertos.

Mendoza tiene una posición estratégica por ser parte del Corredor Bioceánico Central, lo que la convierte en un punto logístico clave y en una oportunidad para pensar escenarios de importación de insumos y de exportación de minerales, tanto por el Atlántico como por el Pacífico.

¿Qué particularidades tiene el comercio exterior minero frente a otras industrias, y qué implica esto para los proveedores?

Hay una oportunidad enorme de desarrollo económico local en torno a la minería, que no queda solo en las grandes empresas sino que se derrama hacia pymes y emprendedores. En un proyecto de cobre en Mendoza, por ejemplo, ya hay 170 pymes inscriptas en un programa de formación, más del 60% de ellas de la propia comunidad local.

Ese desarrollo exige profesionalizar a los proveedores y aprender a gestionar el impacto ambiental. Por eso se promueve la capacitación en internacionalización y en el reporte de estándares internacionales, algo que le da a una pyme una ventaja competitiva para encontrar nichos en el mundo.

El proveedor local ya no compite solo con los proveedores habituales de los grandes proyectos, sino también con proveedores mineros chilenos, un país con más de cien años de experiencia en la explotación del cobre. El tratado minero entre Chile y Argentina, relanzado este año, favorece esos proyectos conjuntos.

Justamente sobre las certificaciones: ¿en qué otras industrias se puede aprovechar ese aval internacional para salir al mercado externo?

Es una pregunta clave, porque las certificaciones internacionales son el principal desafío en el proceso de internacionalización de una empresa. Cada una de ellas abre a su vez muchísimas oportunidades de negocio en distintos sectores, como la agroindustria, con foco en buenas prácticas agrícolas y en el cuidado de la huella hídrica y de carbono.

Todo eso apunta a la sostenibilidad de los proyectos: su impacto ambiental, económico, social y de gobernanza, que hoy prima a nivel global. La minería enfrenta una exigencia mayor en la trazabilidad ambiental, y esas certificaciones demuestran calidad y previsibilidad ante los grandes compradores. Por eso, desde la consultoría, se acompaña ese primer paso de la internacionalización.

Hablando de esa cadena de valor, ¿qué está pasando con el crecimiento del sector, tanto en volumen de negocio como en desarrollo de capacidades locales?

El programa de proveedores sostenibles en Mendoza está enmarcado en las exigencias de la Red Interamericana de Contrataciones Gubernamentales y en los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Eso le permite al sector competir en primer nivel y mostrarle al mercado europeo, en plena transición energética, que Argentina responde con proveedores y minerales de clase mundial.

¿Cómo se ve hoy el panorama logístico desde el lado de los proveedores que abastecen a la minería, pensando en el desarrollo del Corredor Bioceánico?

En infraestructura siempre hay una deuda: cuesta responder a toda la demanda del mercado. El plan minero nacional busca destrabar cuellos de botella en oro, plata, litio y cobre, pero ese horizonte todavía no es parte de la realidad con la que hoy se calculan los costos de estos movimientos de minerales.

Los proyectos mineros tienen un ciclo de vida de 15, 20 o 30 años, así que la clave está en combinar la infraestructura actual con lo que se necesita a futuro. Hoy es casi imposible pensar que el éxito esté solo en el ferrocarril, que es el ideal pero no es viable como único medio de transporte para la cantidad de proyectos que ya están en desarrollo.

Por eso la eficiencia logística de la industria minera hoy pasa por combinar lo multimodal con el ferrocarril y las salidas por el Pacífico y el Atlántico. Lo demás son escenarios de mediano y largo plazo que sí van a traer una mayor eficientización, pero que todavía requieren tiempo.

¿Cuáles son tus expectativas a mediano y corto plazo para la industria minera en Mendoza?

Soy 100% optimista. El crecimiento es real y ya se está viviendo: Mendoza es hoy protagonista de este desarrollo. La clave está en profesionalizar a los proveedores para que ese desarrollo capture el mayor beneficio económico posible, con mano de obra propia, pymes y emprendedores regionales.

La expectativa también pasa por consolidar el rol que la propia geografía del Corredor Bioceánico habilita: contar con una infraestructura adecuada para ser un polo de desarrollo logístico y regional, y lograr que la cadena de valor capture cada vez más ese desarrollo a nivel local.

Eso es lo que más me apasiona: que las oportunidades de mercado que hoy existen, con la minería en primer plano, se traduzcan en beneficio económico regional y en la posibilidad de mostrarle al mundo el talento y la calidad de servicio que tiene la pyme argentina.

“Hoy el costo del dinero y del capital inmovilizado es muy alto, así que se busca una logística eficiente y una cadena ágil antes que depender de inventarios altos”. Mariela ubica ahí el corazón del cambio: una industria que pasó de administrar escasez a disputarse un mercado diversificado, con nuevas exigencias sobre la cadena de abastecimiento y la logística.

¿Cuál es el contexto actual de la industria de electrodomésticos en Argentina y qué cambios se dieron en los últimos meses?

En los últimos dos o tres años el mercado sufrió un cambio muy grande. Antes había que administrar escasez, con problemas de oferta; hoy el problema es de demanda, con una oferta absolutamente diversificada y muchos jugadores nuevos peleando por una posición que antes no existía.

En los últimos meses la situación está un poco más calma. Cuando el mercado se abrió masivamente aparecieron empresas chicas o de otros países que no lograron sostenerse en el tiempo y hoy tienen una presencia residual, mientras siguen quedando los jugadores de mayor renombre.

¿Cómo se compara la situación argentina con la de otros países de la región en materia de reglas de comercio?

Uruguay históricamente fue un mercado mucho más abierto, con reglas similares a las que rigen hoy en Argentina. Bolivia, en cambio, atravesó muchas convulsiones y sigue con incertidumbre económica de mediano y largo plazo, con restricciones al acceso de divisas.

Paraguay se fue abriendo en la última década y hoy es una de las economías más pujantes del sur de la región. Chile debe ser el país con mayor apertura comercial de América Latina, mientras que Brasil mantiene mayor intervención del Estado en el comercio internacional.

¿Cómo impactó la apertura en el manejo de inventario y en la cadena de abastecimiento?

Hoy no es negocio tener inventario alto. Hace algunos años el refugio de valor de muchas empresas era justamente el stock; hoy el costo del dinero y del capital inmovilizado es muy alto, así que se busca una logística eficiente y una cadena ágil antes que depender de inventarios altos.

El desafío es mayor porque gran parte de la nueva oferta de productos, sobre todo en electrodomésticos, llega desde China, y la región está geográficamente en un punto bastante lejano. La cadena de reabastecimiento es larga en tiempo, así que igual se necesita mantener cierto nivel de inventario.

También surgieron nuevos modelos de negocio, con importaciones directas de los socios comerciales, que permiten tener un inventario más controlado sin depender únicamente del fabricante o la marca como único importador del producto.

¿Qué beneficios y qué desventajas trajo esta reorganización de la cadena para el consumidor final?

Para el consumidor, sin duda esto trajo una variedad de productos y una oferta que en Argentina hacía muchísimos años que no se veía, no solo en línea blanca sino en distintos rubros, y también una baja de precios en sectores que históricamente habían tenido precios muy altos comparados con los de la región.

La otra cara de la moneda es el impacto en la industria local: fábricas y plantas, sobre todo de metalurgia en el Conurbano bonaerense, están cerrando sus puertas. El mismo consumidor que hoy accede a un producto más barato también puede tener, por otro lado, un problema desde el punto de vista laboral.

Más allá del stock, ¿cuáles son las principales dificultades logísticas del sector?

Argentina tiene un problema de costos logísticos muy grande, y es algo que debe ser abordado de alguna manera: si se comparan los costos locales con los de Brasil, Uruguay, Paraguay o Chile, los costos argentinos los triplican.

También hay un problema de infraestructura. Llegar al interior es costoso porque el transporte prácticamente depende del camión y el estado de las rutas es malo. Hace falta trabajar en transporte multimodal y en infraestructura que acompañe el crecimiento del comercio hacia el interior.

¿Existe alguna particularidad logística propia de la distribución de electrodomésticos frente a otras industrias?

Sí, y tiene que ver con las dimensiones y el peso del producto. Hacer ecommerce en electrodomésticos es mucho más complicado que en paquetería, donde se puede despachar un paquete chico, una prenda o algo de pequeñas dimensiones y hasta hacer la entrega en el mismo día, sin mayor coordinación previa con el cliente.

Con un electrodoméstico grande no se puede llegar y tocar timbre sin aviso: el costo de una entrega fallida es muy alto. Hace falta una conversación previa con el cliente sobre horarios, si el producto sube por escalera o entra en el ascensor, para que la entrega sea exitosa.

La experiencia del consumidor no termina en el clic de la compra: la compra es exitosa cuando el producto se entregó en el domicilio y se recibió satisfactoriamente, sin ningún rayón y tal como se había pensado desde el momento de la elección.

Ante tanto cambio en la industria, ¿qué aprendizajes de liderazgo rescatás y qué recomendación le harías al sector?

Sufrimos muchos cambios a nivel interno a lo largo de los últimos años, algunos más dolorosos que otros. Liderar esos procesos requiere mucho análisis para tomar decisiones difíciles, y también mucha cercanía con la gente, tanto en el día a día como en los procesos más duros, como cierres o desvinculaciones.

La recomendación es adaptarse o morir. El sector mueve bienes y servicios, pero también tiene que moverse a sí mismo ante los cambios en la industria y en las condiciones económicas, ser ágil en esta coyuntura y estar atento a las señales del mercado, porque los cisnes negros en supply chain salen muy caros.

El Instituto Nacional de la Yerba Mate (INYM) modificó dos procedimientos que alcanzan a los operadores de la cadena yerbatera. El principal cambio permite solicitar estampillas oficiales sin el límite determinado por las salidas comerciales de los tres meses anteriores, lo que amplía el margen para acompañar aumentos de volumen, nuevos mercados o variaciones extraordinarias de la demanda.

Las estampillas cumplen una función central en la comercialización: todo envase de yerba mate molida destinado a la venta en el país debe llevar adherido este instrumento, que certifica el pago de la Tasa de Inspección y Fiscalización. Por lo tanto, su disponibilidad forma parte de las instancias necesarias para preparar el producto y habilitar su salida al mercado nacional.

Más margen para acompañar la demanda

Hasta ahora, la cantidad mensual de estampillas que podía solicitar cada operador, expresada en kilogramos, no debía superar el promedio de las salidas de yerba mate envasada y estampillada informado durante los tres últimos períodos mensuales vencidos.

La Resolución 88/2026 eliminó ese requisito. De esta manera, las solicitudes dejan de estar condicionadas exclusivamente por los antecedentes históricos recientes y pueden responder a las necesidades actuales de comercialización de cada operador.

Según los fundamentos de la medida, el límite podía restringir a quienes proyectaran incrementar sus volúmenes, ingresar a nuevos mercados o atender variaciones extraordinarias de la demanda. La modificación permite que la cantidad solicitada acompañe esas previsiones sin quedar atada al promedio de los tres meses anteriores.

Por qué las estampillas forman parte de la cadena de abastecimiento

La legislación establece una tasa por cada kilogramo de yerba mate elaborada, envasada en el país o importada, que tenga como destino la comercialización dentro del territorio nacional. La estampilla adherida al paquete certifica que esa obligación fue cumplida.

Esto convierte a su disponibilidad en una instancia previa a la salida comercial. Para que la producción envasada pueda avanzar hacia la distribución, el almacenamiento y los puntos de venta, cada unidad debe contar con la estampilla correspondiente.

Desde la perspectiva de la cadena de abastecimiento, el cambio permite una mayor correspondencia entre el volumen que se proyecta comercializar, la cantidad de envases preparados y las estampillas necesarias para su distribución. Ante un aumento de pedidos, la solicitud podrá ajustarse a la demanda prevista y no únicamente al comportamiento reciente.

La eliminación del tope no modifica la obligación de pagar la Tasa de Inspección y Fiscalización ni las facultades del INYM para controlar el uso legal de las estampillas. También continúan vigentes los demás requisitos y procedimientos previstos para su adquisición, entrega y fiscalización.

Un plazo adicional para presentar documentación

En paralelo, la Resolución 85/2026 estableció un plazo de gracia para declaraciones juradas, escritos, recursos, descargos y otros trámites administrativos sujetos a vencimiento.

Las presentaciones serán consideradas realizadas en término cuando ingresen hasta las 9:00 del día hábil administrativo siguiente a la fecha de vencimiento general. El criterio alcanza tanto a los documentos entregados en papel como a los cargados mediante el Portal del Operador del INYM y otras plataformas digitales.

El organismo instruyó a sus áreas informáticas para adecuar los sistemas y evitar que generen observaciones automáticas de presentación tardía dentro de ese período. La disposición se aplicará a los procedimientos nuevos y a aquellos que se encuentren en trámite sin resolución firme.

Los pagos conservan sus vencimientos

El plazo de gracia se aplica únicamente a la recepción de documentación. No alcanza al pago de multas, a la Tasa de Inspección y Fiscalización ni a la tarifa del Convenio de Corresponsabilidad Gremial de la Actividad Yerbatera.

Esas obligaciones deberán cancelarse dentro de los plazos y horarios fijados por sus normas específicas y por las entidades financieras correspondientes. De este modo, la medida aporta mayor margen para la gestión documental, pero mantiene sin cambios los vencimientos monetarios.

En conjunto, las resoluciones modifican dos etapas de la operatoria. Una amplía la flexibilidad para presentar documentación y la otra permite que la solicitud de estampillas acompañe con mayor precisión los volúmenes previstos de comercialización y abastecimiento.

Coordinar el abastecimiento de una obra implica lidiar con el clima, los frentes de trabajo y los tiempos de la constructora principal. Para Natalia, “sin un dato concreto, cualquier análisis queda reducido a una opinión”, una idea que aplica tanto a la trazabilidad de materiales como a la planificación del depósito y la logística inversa.

¿Qué particularidades tiene la cadena de suministro en la construcción, en comparación con rubros más masivos?

La logística de la construcción no es lineal: intervienen muchos factores, como el clima, que puede obligar a cortar la producción durante una semana, o la necesidad de abastecer varios frentes de trabajo con ritmos distintos. En instalaciones sanitarias, de gas y contra incendio, una obra puede tener uno, dos o los tres frentes en simultáneo, según cómo los vaya abriendo la constructora principal.

¿De qué se abastece una obra y cómo llega ese material hasta el sitio?

Una obra necesita de todo un poco: insumos, materiales y herramientas, desde caños y piezas de termofusión hasta elementos de protección personal, ropa de trabajo y mobiliario para el personal instalado en el lugar. El recorrido para conseguirlo siempre es el mismo: se recibe una solicitud, se revisa qué hay en stock en el depósito y, si falta algo, se genera un requerimiento de compra que resuelve el proveedor.

¿Qué características debe tener un depósito para ser eficiente al momento de abastecer una obra?

El layout es fundamental. Si no está claro dónde están ubicadas las cosas, el tiempo para preparar un pedido se agranda mucho. Por eso hay que tener el material agrupado y accesible, y que todo el equipo sepa dónde encontrarlo. También es clave analizar qué se consume más, para ubicar esos materiales en los lugares más cercanos y de acceso más rápido.

¿Por qué es cada vez más importante la trazabilidad de materiales en la construcción?

La trazabilidad va de la mano de la planificación, y ambas son cada vez más necesarias. Si se manejan varias obras con un depósito central y hay intercambios de material entre ellas, sin trazabilidad los datos no van a coincidir al momento de auditar. Lo mismo pasa con las herramientas. Sin un dato concreto, cualquier análisis queda reducido a una opinión.

¿Cómo funciona la logística inversa en una obra?

La construcción tiene mucha logística inversa. El material sobrante casi siempre existe, y también vuelven herramientas como amoladoras, andamios o plataformas. Todo eso necesita coordinación y planificación, porque sin ella se cae en la lógica de estar apagando incendios en lugar de gestionar la logística. Con planificación la urgencia se reduce, aunque nunca desaparece del todo.

¿Qué tecnologías van a facilitar el trabajo de logística en la construcción?

La inteligencia artificial es fundamental, pero tiene que ir acompañada de capacitación, porque en el rubro convive gente de generaciones muy distintas. También cambia la tecnología de las herramientas: hoy se evalúa avanzar de máquinas con cable a equipos a batería, de la soldadura común a la soldadura láser, y de la amoladora al cortatubos, herramientas más eficientes que reducen los tiempos de trabajo en obra.

¿Qué significa que la gestión acompañe el ritmo de la obra y no al revés?

La logística tiene que acompañar el tiempo de la obra, no al revés. Para eso hace falta entender que los departamentos no son piezas individuales: cómputos, presupuestos, logística, compras y obra tienen que trabajar en conjunto. Cuando eso no sucede se pierde trazabilidad y aparecen los retrasos, porque los tiempos no son los del área de logística, sino los de quien produce en la obra.

La suplantación de identidad de transportistas gana terreno como modalidad para el robo de mercancías en Europa. Las redes delictivas se presentan como empresas legítimas dentro de las bolsas digitales de carga, obtienen órdenes de transporte y retiran los productos antes de interrumpir toda comunicación con cargadores y operadores logísticos.

La Federación Nacional de Asociaciones de Transporte de España (FENADISMER) advirtió sobre una creciente profesionalización de las bandas especializadas en este tipo de fraude. Según la entidad, el valor medio de la mercancía sustraída supera los 85.000 euros por operación y los casos documentados ya alcanzan a España y otros diez países europeos.

España encabeza la lista de mercados afectados, seguida por Países Bajos, Alemania y Francia, además de Portugal e Italia. El avance de esta modalidad está vinculado con el aprovechamiento de los entornos digitales de contratación, donde los delincuentes utilizan información empresarial y documentación falsificada para aparentar solvencia y captar servicios.

El fraude comienza antes de que el camión salga a la ruta

Las organizaciones se hacen pasar por empresas de transporte legítimas en algunas de las bolsas de carga más utilizadas. Una vez que consiguen la asignación del servicio, coordinan el ingreso del camión y el retiro de la mercancía desde las instalaciones del cargador.

Después de retirar los productos, los responsables cortan las comunicaciones y desaparecen con la carga. De esta manera, el robo no se produce mediante la interceptación del vehículo durante el viaje, sino a partir de una contratación aparentemente válida realizada mediante datos y documentos manipulados.

Los electrodomésticos concentran el 42,9% de los casos registrados mediante suplantación de identidad. Los productos alimenticios representan el 28,6%, mientras que la electrónica de consumo y los artículos de perfumería y cosmética alcanzan un 14,3% cada uno.

En conjunto, los electrodomésticos y los alimentos reúnen más del 70% de los episodios documentados. La selección de estas categorías expone a distintas cadenas de suministro a pérdidas económicas y a la interrupción de entregas ya coordinadas con clientes y centros de distribución.

Correos falsos y negociaciones fuera de las plataformas

El análisis de los casos muestra una evolución continua de las técnicas de phishing y falsificación documental. Uno de los mecanismos más frecuentes consiste en modificar de manera casi imperceptible los dominios de correo electrónico utilizados por las empresas transportistas reales.

Los delincuentes pueden añadir letras, cambiar el orden de algunos caracteres o utilizar cuentas de correo genéricas, como las provistas por Gmail. Estas diferencias suelen pasar inadvertidas durante una negociación acelerada, especialmente cuando existen necesidades urgentes de capacidad de transporte.

Otra señal de alerta es el intento de evitar los chats internos de las bolsas de carga. Los falsos transportistas buscan trasladar la negociación de tarifas, la confirmación del servicio y la asignación de vehículos hacia WhatsApp, llamadas telefónicas o canales externos de comunicación.

FENADISMER también señaló como comportamiento sospechoso la aceptación inmediata de precios sin ningún tipo de negociación. A esto puede sumarse una disponibilidad inusual de camiones en períodos de escasez, cuando resulta más difícil conseguir vehículos disponibles en el mercado.

Entre los errores detectados aparece la confianza exclusiva en documentos enviados en PDF, un formato que puede ser manipulado. La entidad también advirtió sobre la aceptación de cambios de matrícula o vehículo a último momento sin realizar una comprobación adicional.

Una llamada para confirmar la identidad del transportista

Ante el aumento de estos casos, la Federación recomendó aplicar protocolos de verificación antes de autorizar el ingreso del vehículo y la liberación de la carga. El primer control consiste en comprobar que el correo remitente coincida exactamente con el registrado en la bolsa y en el sitio oficial de la empresa contratada.

La principal medida propuesta es realizar una llamada de contraste obligatoria al número fijo oficial de la compañía transportista. La comunicación no debe efectuarse a los teléfonos proporcionados en correos recientes o mensajes externos, sino a un contacto obtenido mediante canales corporativos verificados.

Según FENADISMER, una llamada al teléfono oficial permite evitar prácticamente la totalidad de estos fraudes, porque confirma si la empresa aceptó realmente el servicio, asignó el camión y autorizó al conductor que se presenta para retirar la mercancía.

La entidad también recomendó mantener las confirmaciones del servicio y el seguimiento contractual dentro de las herramientas internas del marketplace. Además, los cargadores pueden solicitar referencias comerciales y contrastarlas con otras empresas que hayan trabajado anteriormente con el transportista seleccionado.

Las dificultades para recuperar la carga

Una vez concretada la estafa, la recuperación de los productos y el reclamo por vía judicial resultan complejos. Las bandas suelen utilizar estructuras insolventes, abandonar rápidamente el país o desaparecer después de apropiarse de la mercancía transportada.

A estas dificultades se suman las cláusulas de jurisdicción de algunas bolsas de carga, que pueden derivar los litigios a tribunales de otros países, como Francia o Alemania. Esta situación incrementa los costos y complica la defensa jurídica de los transportistas y cargadores españoles.

Frente a este escenario, FENADISMER sostuvo que la prevención durante la contratación constituye la principal barrera contra estas prácticas. La validación de correos, teléfonos, matrículas, referencias y canales de comunicación permite reforzar la seguridad antes de liberar la carga.

Los costos de la logística sin transporte aumentaron 2,29% durante julio y acumularon una variación de 24,06% en los primeros siete meses de 2026, según el índice elaborado por la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL). La energía y la seguridad de edificios encabezaron los incrementos relacionados con las operaciones de almacenamiento.

En paralelo, los indicadores de AECAUM mostraron una desaceleración en dos segmentos vinculados con la distribución de envíos y el comercio electrónico. El servicio postal registró una suba mensual de 2,41%, mientras que la última milla avanzó 2,16%. En el acumulado anual, ambos indicadores se mantienen cerca del 26,5%.

La energía presionó sobre las operaciones de almacenamiento

Dentro del índice de CEDOL sin costos de transporte, la energía aumentó 6,65% y se convirtió en uno de los principales factores de presión sobre las operaciones logísticas. También subieron la seguridad de edificios, con 3,78%; el Índice de Precios Internos al por Mayor, con 1,08%; y las comunicaciones, con 0,88%.

Durante julio también entró en vigencia el segundo tramo correspondiente a la revisión del último acuerdo paritario. En sentido contrario, los costos del film stretch y los pallets disminuyeron, mientras que los alquileres no presentaron variaciones.

El índice sin transporte contempla costos asociados con actividades como el almacenamiento, la administración de mercadería y distintos procesos desarrollados dentro de los centros logísticos. Su evolución permite observar los gastos que afronta una operación antes de incorporar el traslado físico de los productos.

Con una suba de 2,29% en julio, este indicador superó levemente al índice general de CEDOL con transporte, que avanzó 2,25%. Sin embargo, en el acumulado de enero a julio, la logística con transporte registró una variación mayor: 24,95%, frente al 24,06% correspondiente a la medición que excluye ese componente.

Última milla y servicio postal desaceleraron sus aumentos

Los Índices de Mayores Costos de AECAUM también registraron incrementos durante julio, aunque inferiores a los de junio. El servicio postal subió 2,41%, después de haber aumentado 3,39% el mes anterior, mientras que la última milla avanzó 2,16%, frente al 3,01% registrado en junio.

La diferencia entre ambos indicadores fue de apenas 0,25 puntos porcentuales. Durante los primeros siete meses de 2026, la evolución también resultó pareja: la última milla acumuló un incremento de 26,50% y el servicio postal, de 26,35%.

Estos segmentos forman parte de la etapa en la que los productos se distribuyen hacia sus destinos finales. En las operaciones de comercio electrónico, esa instancia comprende la clasificación de los envíos, su preparación, el recorrido urbano y la entrega al destinatario.

Cinco rubros explicaron en conjunto el 89,22% de la variación promedio registrada por los índices de AECAUM durante julio. La mano de obra aumentó 2,79% y aportó por sí sola el 61,18% del movimiento mensual, luego de la incorporación al salario básico de una suma fija no remunerativa de $30.000 que había sido abonada en junio.

Los insumos presentaron el mayor aumento porcentual, con una variación de 6,65%, medida mediante el componente de energía eléctrica del índice mayorista. También subieron la seguridad, 3,75%; los peajes, 2%; y el combustible GNC, 1,71%.

En sentido contrario, la amortización vehicular cayó 4,03%, lo que representó la tercera disminución de ese componente en lo que va del año.

La distribución urbana mostró las mayores variaciones

Dentro de las mediciones de CEDOL, los indicadores de distribución urbana registraron incrementos superiores a los índices generales. La operación con acompañante aumentó 3,53% en julio y acumuló 27,33% durante 2026.

La distribución urbana sin acompañante avanzó aún más durante el mes, con una variación de 3,71%, mientras que el acumulado de los primeros siete meses alcanzó 26,06%.

Estos indicadores reflejan el peso de las operaciones urbanas dentro de la cadena, donde intervienen la mano de obra, los vehículos, los tiempos de distribución y los recursos necesarios para completar entregas en zonas de mayor densidad.

Los peajes encabezaron las subas en la logística con transporte

El índice de CEDOL que incorpora los costos de transporte aumentó 2,25% durante julio. Además de la incidencia de la mano de obra, el componente más destacado fue el de peajes, que subió 18,32%.

También se registraron aumentos en lubricantes, con 4,84%; gastos generales, 4,14%; costo financiero, 2,16%; neumáticos, 1,83%; reparaciones, 1,28%; seguros, 0,62%; y material rodante, 0,29%. El combustible, en cambio, permaneció sin variaciones durante el mes.

Los datos de julio muestran así presiones distribuidas en distintas etapas de la cadena. Mientras la energía y la seguridad incidieron sobre el almacenamiento, la mano de obra explicó buena parte de los movimientos en última milla y servicio postal, y los peajes tuvieron un peso particular en las operaciones que incorporan transporte.

En apenas unos años, el rendimiento de los paneles solares se duplicó y las baterías de litio ya permiten guardar energía por décadas. Pero para Pablo nada de eso alcanza si falla la coordinación: “hoy el 90% de los paneles se fabrican en China, así que el tema logístico empieza desde el origen”. De ahí en más, todo se juega en puertos, depósitos y climas muy distintos a lo largo del país.

¿Cómo está siendo la adopción de energías renovables por parte de las empresas?

Desde 2023 se dio un cambio de tendencia: la tarifa eléctrica se actualizó a un valor más cercano al costo real. Antes el usuario pagaba apenas el 20% de la factura y hoy paga cerca del 70%. Así, un proyecto solar que antes se repagaba en ocho o nueve años hoy se repaga en cuatro o cinco.

En un escenario de mayor estabilidad macroeconómica, las empresas buscan mejorar sus márgenes y el costo energético pasó a un primer plano. Antes estaba entre los diez costos principales; hoy suele ubicarse entre los cinco más altos, y en las compañías más automatizadas puede ser el gasto número uno.

A la ecuación se suma que hoy existe financiación a plazos más largos, de hasta diez años, o herramientas de leasing que acompañan el período de recupero. Antes la sustentabilidad era el motivo principal para instalar paneles; hoy el ahorro pasó a ser el factor central de la decisión.

Además del ahorro, ¿qué otros factores empezaron a pesar en la decisión de instalar estas soluciones?

Empezó a jugar el tema de la potencia, que es distinto del consumo: mientras el consumo se mide en kilowatt hora, la potencia es la energía que se necesita en forma instantánea, como ocurre en un estadio de fútbol durante un evento. Esa demanda puntual también tiene un costo y puede generar penalizaciones cuando la matriz no logra abastecerla.

Ahí entran los sistemas de almacenamiento con baterías de litio, que permiten cubrir esos picos cuando la red no puede hacerlo. Son soluciones que crecieron mucho en los últimos años, de la mano de una industria solar que pasó de paneles con un rendimiento del 10% o el 11% a otros que hoy alcanzan entre el 23% y el 25%.

Las baterías de litio tienen una durabilidad que puede llegar a los treinta años, similar a la de un panel solar. Eso permite pensar en nodos de almacenamiento más cercanos a los centros de consumo, evitando las limitaciones del transporte eléctrico y acercando la energía a donde realmente se necesita.

El panel solar es prácticamente el mismo en cualquier proyecto. ¿Qué es entonces lo que hace la diferencia en la operación?

Hoy el 90% de los paneles se fabrican en China, así que el tema logístico empieza desde el origen. Hay que coordinar la llegada al puerto, la consolidación de la carga en depósito y sumar el resto de los componentes: cables, inversores, baterías y anclajes.

Después viene la distribución a instalaciones ubicadas en zonas muy distintas, como una montaña en Salta a más de tres mil metros de altura, donde no siempre hay oferta logística disponible. Ahí hay que planificar el clima, el horario de llegada y las condiciones de resguardo del transporte.

Un envío que llega con mercadería dañada o incompleta puede atrasar toda una obra, sobre todo si las instalaciones están calculadas para completarse en un tiempo determinado por el propio clima del lugar. Con sede en La Plata y trabajos en Salta, La Rioja, Ushuaia y Misiones, la logística tiene que adaptarse a geografías y climas muy diferentes entre sí.

¿Argentina tiene posibilidades de convertirse en un polo regional de estas tecnologías?

Hay condiciones para eso. El gas y el petróleo siguen siendo centrales para la matriz energética del país, pero son recursos con precios internacionales y riesgos de transporte, además de que también se exportan. La solar, en cambio, está proyectada como la fuente que va a predominar a nivel mundial hacia 2050.

Chile y Uruguay llevan más recorrido en la región, pero el país tiene un know-how histórico como productor de energía, una escala poblacional e industrial mayor y una extensión geográfica que permite aprovechar distintas condiciones climáticas según la zona.

A eso se suman las reservas de litio, un insumo clave en la fabricación de baterías. Aunque representa una porción menor del costo total de una batería, es una ventaja competitiva adicional para consolidarse como productor de energía limpia en la región.

¿En qué partes de la cadena logística se pueden aplicar estas soluciones de energía?

Hay una tendencia creciente a instalar paneles en los puertos, que buscan reducir sus emisiones de carbono y necesitan energía para los contenedores refrigerados que se conectan mientras esperan. También los centros de almacenamiento son un buen escenario: suelen tener grandes superficies de techo y consumos relativamente bajos, lo que permite generar energía e inyectarla directamente a la red.

Además avanza la movilidad eléctrica, con camiones y trenes que podrían cargarse con fuentes de energía solar. Si un vehículo eléctrico solo se conecta a una red que sigue dependiendo del petróleo y el gas, el cambio real es limitado; la diferencia aparece cuando esa carga proviene de energía limpia.

Cada vez hay más empresas de logística que aprovechan sus techos alquilándolos a compañías generadoras de energía, ya que para ellas el negocio no es vender energía sino operar depósitos. Es una manera rápida de sumar generación solar sin salir del rubro logístico propiamente dicho.

La atención que recibió recientemente el practicaje volvió visible una actividad poco conocida fuera del ámbito marítimo. Los prácticos intervienen cuando un buque debe transitar por puertos, canales, ríos u otras aguas restringidas, donde las características locales requieren conocimientos específicos para desarrollar la navegación y las maniobras.

Estos profesionales suben a bordo para asistir al capitán durante una parte determinada del viaje. Su tarea permite conectar la navegación oceánica con los accesos portuarios y los muelles donde luego se realizan las operaciones de carga y descarga vinculadas con el comercio exterior y las cadenas de suministro.

Conocimiento específico de cada zona

La Organización Marítima Internacional explica que los prácticos marítimos son profesionales con conocimiento local que acompañan a los buques en ingresos, salidas y zonas donde la navegación presenta condiciones particulares. Su intervención es especialmente relevante cuando el capitán no está familiarizado con el área.

Ese conocimiento comprende la configuración de los canales, las profundidades disponibles, las mareas, las corrientes y los efectos del viento. También alcanza al movimiento habitual del tráfico, las reglamentaciones locales, las comunicaciones con los servicios en tierra y las condiciones de los sectores destinados al giro, fondeo o atraque.

La tarea no es idéntica en todos los lugares. Cada puerto o vía navegable tiene características propias, determinadas por su geografía, su infraestructura y el tipo de embarcaciones que recibe. Por esa razón, las habilitaciones de los prácticos suelen estar asociadas con zonas concretas y determinados tipos o dimensiones de buques. La OMI recomienda que las autoridades competentes definan los requisitos de formación, experiencia y certificación para cada área.

Cómo comienza una operación de practicaje

Antes de que el práctico llegue al buque, la embarcación debe informar su horario estimado de llegada, sus dimensiones, su calado, su velocidad y el destino previsto. A partir de esos datos se coordina el momento y el lugar donde el profesional será embarcado.

El traslado suele realizarse mediante una lancha preparada para aproximarse al buque. El práctico accede generalmente por una escala dispuesta sobre uno de los costados de la embarcación, una operación que exige coordinación entre ambas unidades y el cumplimiento de procedimientos específicos de transferencia.

Una vez en el puente de mando, comienza el intercambio de información con el capitán y los oficiales. Allí se revisan el recorrido previsto, las condiciones de la zona y las características de maniobra del buque, como sus radios de giro, distancias de frenado, sistemas de propulsión y respuesta del timón.

También se consideran las profundidades, las corrientes, las condiciones meteorológicas, la presencia de otras embarcaciones y los posibles planes de contingencia. La OMI establece que este intercambio no debe limitarse al inicio, sino continuar durante toda la operación.

Qué hace durante la navegación y las maniobras

Durante el recorrido, el práctico aporta indicaciones sobre el rumbo, la velocidad y las maniobras necesarias para atravesar el área asignada. También interviene en la coordinación con centros de control de tráfico, remolcadores, terminales y personal de amarre.

Su conocimiento permite anticipar cómo pueden influir en el buque la profundidad disponible, la cercanía de los márgenes, el paso de otras embarcaciones o las condiciones de una curva. Estos factores adquieren mayor importancia cuanto más reducida es el área disponible para maniobrar.

En la aproximación al muelle, el práctico participa en la planificación del giro, la reducción de velocidad y el uso de remolcadores. La operación continúa hasta que el buque queda en la posición prevista o completa su salida hacia una zona donde ya no requiere asistencia local.

Qué responsabilidad conserva el capitán

La presencia del práctico no supone, como regla general, que el capitán deje de ejercer el mando. La OMI establece que el capitán y los oficiales mantienen sus funciones y responsabilidades sobre la seguridad del buque, incluso cuando el profesional local se encuentra a bordo.

El práctico aporta su conocimiento sobre la zona, mientras que el capitán conoce las capacidades, limitaciones y condiciones técnicas de la embarcación. Por eso, la operación requiere un intercambio permanente entre ambos y una comprensión compartida del plan de navegación.

El equipo del puente también debe seguir la posición, el rumbo y la velocidad. El practicaje no reemplaza los instrumentos, las cartas náuticas ni los procedimientos internos del buque, sino que suma conocimiento local a la información disponible.

Cómo se organiza en otros puertos

En Róterdam, uno de los principales puertos europeos, los prácticos trabajan de manera coordinada con la autoridad portuaria, los remolcadores y el personal encargado de las amarras. El servicio funciona durante las 24 horas y contempla distintas condiciones según el tipo de embarcación y la operación prevista.

En el sistema portuario de Londres, los prácticos cubren alrededor de 95 millas del río Támesis. El embarque y desembarque se realiza desde diferentes estaciones mediante lanchas especialmente destinadas a esa tarea. La autoridad también contempla certificados de exención para oficiales que operan regularmente en rutas específicas y demuestran conocimiento suficiente de la zona.

Singapur articula la solicitud de prácticos con la contratación de remolcadores y la programación de los movimientos dentro de sus aguas portuarias. Además, dispone de exenciones para determinadas categorías de embarcaciones y de un esquema de profesionales internos habilitados para operar en terminales y recorridos específicos.

El Canal de Panamá presenta una modalidad particular. Durante el tránsito, el práctico asignado asume el control de la navegación y el movimiento del buque, una diferencia respecto del modelo de asesoramiento aplicado en numerosos sistemas portuarios.

Las modalidades cambian según cada jurisdicción, pero comparten un elemento: la incorporación de profesionales con conocimiento detallado de las aguas locales. Su trabajo se desarrolla antes de que comiencen las grúas, el almacenamiento y el transporte terrestre, en el punto donde el buque debe completar su llegada o iniciar su salida del puerto.

“Argentina es uno de los últimos puntos que se tocan en una ruta para esta zona, y eso implica servicios con bastante transbordo”. Con 20 años en el rubro de agentes de carga, Gonzalo repasa cómo la tecnología, la geopolítica y el auge de nuevas industrias están redefiniendo la logística internacional, y por qué el contacto humano con el cliente sigue siendo insustituible.

¿Cómo cambió el rol del forwarder en los últimos años?

Hoy es mucho más importante manejar criterio e información generalizada. Antes lo que se le pedía a un forwarder era vender un flete puntual de un punto a otro; hoy se presentan otros desafíos, porque hay más herramientas, más tipos de movimientos, y armar una logística requiere más planificación y experiencia.

También cambió mucho la disponibilidad de información para el cliente y la posibilidad de dar visibilidad sobre el estado de los embarques. Antes había que llamar a una naviera para saber en qué estado estaba el buque, o se recibían avisos de arribo en papel. Hoy existen muchas más herramientas para anticipar esa información.

¿Qué lugar ocupa la tecnología, y en particular la inteligencia artificial, en la operación diaria?

La inteligencia artificial potencia sobre todo las tareas repetitivas, como la revisión de documentación o la organización de datos para detectar errores. Ayuda mucho, pero hoy todavía hace falta un doble chequeo: no todo lo que devuelve es 100% acertado, y la experiencia sigue siendo clave para saber por dónde llevarla.

Todavía no es momento de delegarlo todo. Es una herramienta que ayuda a evacuar dudas y da una mirada más integral sobre un problema, pero seguirá avanzando, y para bien, así que hay que recibirla e ir incorporándola de a poco.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico internacional en la operación logística diaria?

Hoy impacta muchísimo la situación bélica actual, porque puede mover desde los costos hasta las rutas y los tiempos de previsibilidad. Hay factores que no se pueden prever: un anuncio que cierra el estrecho de Ormuz puede derivar de inmediato en un aumento fuerte de fletes o en cambios de rutas de buques y de vuelos.

Todo eso genera tiempos difíciles de reacomodar, incluso para reabastecer buques o reprogramar salidas canceladas. En esos momentos es clave mantener informado al cliente, darle visibilidad y mostrar que del lado propio se están haciendo todas las gestiones necesarias.

¿Qué particularidades tiene Argentina dentro de las rutas regionales?

Argentina es uno de los últimos puntos que se tocan en una ruta para esta zona, y eso implica servicios con bastante transbordo. Al ser uno de los últimos destinos, muchas veces queda en segundo plano frente a otros puertos por una cuestión de volumen o de ubicación geográfica.

Antes había muchos más servicios directos. Hoy, en cambio, es habitual que cargas que estaban previstas para llegar directo bajen primero en Brasil y desde ahí tomen un nuevo buque, con algo menos de frecuencia. Esa combinación de volumen y ubicación hace que llegar al país sea, hoy, un poco más difícil.

¿Qué industrias están demandando hoy una logística más especializada?

Este año se vio una baja muy grande de las importaciones de consumo retail, un segmento que en otros momentos tuvo mucho más protagonismo. Hoy el país se mueve mucho con industrias como Vaca Muerta o la minería, que demandan otro tipo de logística.

Son cargas de proyecto, que no entran en un contenedor y requieren otro tipo de planificación en cada etapa: el tipo de camión y de barco a utilizar, la forma de estibarlo, la descarga y el transporte en destino. Son mercaderías más sensibles, de otros volúmenes y valores, y llevan mucho más planificación que un contenedor regular.

¿Cómo se maneja la relación con el cliente frente a imprevistos y retrasos?

Lo primordial siempre es mantener informado al cliente, explicar los motivos y, sobre todo, presentar una solución o un plan B. Es muy difícil que en el 100% de los casos algún factor no falle, y en ese momento hay que estar preparado: tener una buena red de proveedores, reaccionar a tiempo y conocer bien el tema.

La transparencia es fundamental: informar a tiempo y decir las cosas tal como son, sin demorar la información. Si la falla es propia, hay que asumirla y resolverla, pero lo central es siempre reaccionar rápido y ofrecer una alternativa concreta.

¿Qué expectativas tenés para el negocio a futuro, tanto en la industria como en la relación con el cliente?

Las expectativas siguen en el camino de las industrias de Vaca Muerta y minería, con la esperanza de que haya algo de recuperación en el consumo retail. Eso depende mucho del contexto político y económico y es más difícil de prever, pero en las grandes industrias hoy se están favoreciendo muchas condiciones con el RIGI, lo que lleva a empresas extranjeras y nacionales a invertir y crecer en sectores como oil and gas y minería.

A pesar del avance tecnológico, el cliente todavía quiere hablar con una persona y sentirse confiado de a quién le está delegando algo tan importante como su mercadería. Hoy están mucho más encima de sus embarques, muchas veces por mensaje o una llamada, y ahí el contacto humano sigue siendo clave. Hay que abrazar la tecnología como una herramienta que potencia, pero todavía no estamos listos para delegar todo en la automatización.

El Gobierno de Paraguay presentó una agenda orientada a acelerar la transformación digital de las Mipymes, fortalecer el comercio electrónico y generar condiciones para que las empresas puedan ampliar sus operaciones hacia mercados regionales e internacionales.

La iniciativa incluye la reforma de la Ley de Comercio Electrónico, programas de capacitación, herramientas para medir el grado de digitalización de los emprendimientos y nuevas regulaciones destinadas a extender el uso de medios de pago electrónicos.

Los lineamientos fueron expuestos durante un encuentro tecnológico realizado en Paraguay, con la participación de autoridades, empresas, startups, fondos de inversión y comunidades vinculadas con la innovación.

Una reforma con participación del sector privado

El ministro de Industria y Comercio, Marco Riquelme, anunció que el organismo trabaja en una actualización de la normativa que regula el comercio electrónico y anticipó la creación de una mesa de trabajo público-privada para elaborar la propuesta.

El proceso incluirá a representantes de la Cámara Paraguaya de Comercio Electrónico y buscará incorporar experiencias y soluciones implementadas en otros países. El objetivo oficial es establecer reglas que acompañen la evolución del mercado y generen nuevas oportunidades para las empresas.

Riquelme sostuvo que el rol del sector público debe concentrarse en crear condiciones para que las compañías puedan desarrollarse, competir y aprovechar mejor sus capacidades. En ese marco, destacó el trabajo para conectar información y facilitar el acceso de las Mipymes a herramientas de formalización y crecimiento.

También señaló que la incorporación de inteligencia artificial y soluciones digitales puede mejorar la eficiencia empresarial, particularmente entre los emprendimientos de menor tamaño.

Una amplia adopción, pero pocas capacidades digitales

El viceministro de Mipymes, Gustavo Giménez, explicó que más del 93% de las Mipymes paraguayas utiliza redes sociales para promocionar o comercializar productos. Sin embargo, solo alrededor del 13% cuenta con las habilidades necesarias para aprovechar esas plataformas de manera efectiva.

Frente a esta diferencia, el Ministerio de Industria y Comercio impulsa capacitaciones sobre conceptos básicos de comercio electrónico, publicidad digital, gestión empresarial y utilización estratégica de herramientas tecnológicas.

Entre los instrumentos disponibles se encuentra el Chequeo Digital, desarrollado junto con el Banco Interamericano de Desarrollo y la Cámara Paraguaya de Comercio Electrónico. La plataforma permite que los emprendedores evalúen su nivel de digitalización e identifiquen oportunidades de mejora.

La agenda también busca facilitar el acceso a tecnologías y medios de pago electrónicos para que las empresas incorporen el comercio digital como un canal de ventas en el mercado nacional y en el exterior.

Pagos digitales y formalización del comercio

El viceministro de Comercio y Servicios, Alberto Sborovsky, destacó el crecimiento de las operaciones mediante códigos QR y su capacidad para fortalecer la trazabilidad de las transacciones.

Según los datos presentados durante el encuentro, el uso de efectivo en operaciones iniciadas por medios electrónicos se redujo hasta el 19%, mientras que las alternativas digitales continuaron ganando participación.

Sborovsky también mencionó la nueva regulación del Banco Central del Paraguay que permite la participación de fintech como iniciadoras de pagos. La medida busca ampliar el acceso al sistema y reducir los costos transaccionales, especialmente para las pequeñas y medianas empresas.

Las autoridades consideran que el desarrollo del comercio electrónico transfronterizo puede ampliar las oportunidades de las empresas paraguayas, facilitar su llegada a nuevos mercados y fortalecer la presencia del país dentro del comercio regional.

Los costos del transporte de cargas aumentaron 2,25% durante julio y acumularon una suba de 25% en los primeros siete meses de 2026, de acuerdo con el Índice de Costos de Transporte elaborado por la Federación Argentina de Entidades Empresarias del Autotransporte de Cargas (FADEEAC).

El indicador mostró una aceleración frente a los incrementos de 1,91% de mayo y 1,81% de junio, aunque permaneció por debajo del 2,42% registrado en abril. Entre enero y julio, la variación acumulada superó el 18,6% observado durante el mismo período de 2025. En tanto, el incremento correspondiente a los últimos doce meses alcanzó el 44%.

Una evolución marcada por el salto de marzo

El comportamiento de los costos durante 2026 estuvo condicionado por el aumento de 10,15% registrado en marzo, la mayor variación mensual del índice en los últimos dos años. Ese resultado estuvo asociado principalmente con una suba de 24,7% en el combustible durante ese mes.

A partir de abril, el índice comenzó a desacelerarse en el marco de la aplicación del denominado mecanismo de “buffer”, que congela el precio de referencia de los combustibles utilizado en el mercado local.

El relevamiento, realizado por el Departamento de Estudios Económicos de FADEEAC, analiza la evolución de 11 rubros que inciden directamente sobre los costos operativos de las empresas de transporte de cargas de todo el país. El indicador también funciona como referencia para determinar y actualizar las tarifas del sector.

Los peajes encabezaron los aumentos

La mayoría de los componentes incluidos en el índice registró variaciones positivas durante julio. El mayor aumento correspondió a los peajes, que subieron 18,3% como consecuencia de nuevas actualizaciones tarifarias en corredores nacionales y accesos a la Ciudad de Buenos Aires.

Se trató de la tercera suba significativa del año para este componente, luego de un 2025 en el que prácticamente no había registrado modificaciones.

Los lubricantes aumentaron 4,84%, mientras que los gastos generales avanzaron 4,14%. Este último rubro incorporó un nuevo ajuste en los precios mayoristas de distintos servicios utilizados por las empresas.

El costo del personal de conducción se incrementó 3,23% debido a la entrada en vigencia de la quinta cuota del convenio colectivo de trabajo 40/89, que contempla actualizaciones mensuales de la mano de obra entre marzo y agosto de 2026.

La recomposición salarial también incidió sobre otros componentes vinculados con la actividad. Las reparaciones registraron un aumento de 1,28% durante el mes.

Por su parte, el costo financiero subió 2,16%, los neumáticos avanzaron 1,83% y los seguros aumentaron 0,62%. El material rodante presentó una variación de 0,29%.

Las patentes y tasas no mostraron cambios durante julio, debido a que las variaciones de ese componente se computan de manera anual.

El combustible se mantuvo estable

El combustible, considerado el principal costo de la actividad, no registró modificaciones durante julio. Sin embargo, acumula una suba de 34% en lo que va de 2026, impulsada en buena medida por el fuerte ajuste aplicado en marzo.

La estabilidad mensual estuvo vinculada con la extensión del mecanismo de “buffer”. Durante la última semana de julio, el precio internacional del petróleo Brent, utilizado como referencia en el mercado local, osciló entre 80 y 85 dólares, en un contexto de elevada volatilidad.

También volvió a diferirse la aplicación plena de la actualización de los impuestos a los combustibles. El procedimiento, iniciado en mayo de 2024, fue postergado mediante los decretos 562/26 y 693/26 y continuará durante agosto.

Para las empresas transportistas, el encarecimiento acumulado del gasoil mantiene la presión sobre la estructura operativa. A ese escenario se agregan los aumentos de los peajes, el deterioro de la infraestructura vial y las señales de desaceleración de la economía real.

Según el análisis de FADEEAC, la actividad económica presenta comportamientos dispares. Mientras el agro, la energía y la minería sostienen parte del crecimiento, el consumo, la industria y la inversión pública muestran un mayor debilitamiento dentro de un escenario general de expansión limitada.

“Entender la operación de punta a punta permite ver el negocio en su totalidad y genera una cercanía con el cliente que es lo más importante”. Con esa búsqueda, Germán repasa por qué el comercio exterior exige una mirada integral: desde la normativa cambiaria y aduanera hasta la clasificación arancelaria, pasando por la capacitación constante que demanda un mercado tan cambiante como el argentino.

¿Qué significa gestionar una operación de comercio exterior con una mirada macro?

Básicamente, lo que siempre se plantea desde la óptica del comex es tener una mirada más macro de la operación, no focalizada solo en un servicio o en un operador puntual, sino una visión mucho más amplia del negocio en su conjunto.

Hablamos de los puntos cardinales del comercio exterior: poder ver norte, sur, este y oeste. Eso permite un poder de acción y una toma de decisión estratégica mucho más sólida que la del comercio internacional tradicional: forwarder, despachante, importador o exportador, centrado solo en su tramo.

Esa visión macro es la que permite aportar valor agregado a la compañía y acompañar al importador o exportador de forma mucho más específica, con un resultado mucho más fructífero para toda la operación en su conjunto, más allá del servicio puntual que se esté prestando.

¿Qué operaciones demandan un trabajo más minucioso por su complejidad?

Argentina, y América Latina en general, es una región bastante compleja en términos de comercio exterior. Estructuralmente, tanto en lo aduanero como en lo comercial, los países de la región comparten similitudes en burocracia, permisos, cuestiones cambiarias y logísticas que hacen compleja la operación en sí.

No diría que hay un sector en particular, porque cada uno tiene sus propias cuestiones: alimenticio, químico, farmacéutico, pero sí hay estructuras coyunturales que implican un know how mucho más importante. El tamaño de la compañía no importa: hay que saber lo mismo para asesorar a una pyme que a una compañía de gran envergadura. El alcance del conocimiento es el mismo, aunque el impacto sea distinto.

¿Por qué es tan importante el conocimiento normativo y cambiario en comercio exterior?

Particularmente en Argentina es un mercado muy volátil en términos normativos, tanto aduanero como cambiario, sobre todo en lo que hace al giro y la liquidación de divisas y a todos los organismos que regulan esa actividad.

El conocimiento técnico de lo normativo, tanto cambiario como aduanero, es crítico porque un incumplimiento puede implicar un costo alto o complicaciones legales y hasta penales. Hay épocas más proteccionistas y otras más flexibles, como la actual, pero siempre con cuestiones específicas que hay que llevar con prolijidad.

¿Qué implica asesorar una operación de comercio exterior de punta a punta?

Es muy complejo conocer la normativa de cada país en detalle, porque no existe una normativa internacional que regule la macro de forma uniforme, tanto en lo comercial como en lo logístico. Por eso lo importante del profesional es el end to end: poder entender la operación o estar vinculado a ella de punta a punta.

Siempre intento promover no quedarnos solo en el servicio que estamos ofreciendo: un despachante, un forwarder, un servicio de logística, sino involucrarnos en saber cómo llega la mercadería a destino, si llega en las condiciones correctas y si el importador la va a poder pagar e importar sin problemas.

Si un exportador cumple su tramo pero el importador no puede nacionalizar la mercadería o pagarla, el problema aparece después. Entender la operación de punta a punta permite ver el negocio en su totalidad y genera una cercanía con el cliente que es lo más importante.

¿Qué tan preparado está hoy el mercado para mantenerse actualizado en normativa de comercio exterior?

Honestamente, viendo el mercado de profesionales, a priori no. Si no se toman capacitaciones adicionales o no se está informado con los comunicados del Banco Central, las normativas diarias o los organismos que intervienen, es muy complicado seguirle el ritmo.

Siempre recomiendo apoyarse en los proveedores de servicios, que terminan cumpliendo un poco el rol de aliado estratégico y pueden brindar ese soporte técnico y logístico. Las entidades educativas hoy no dan ese conocimiento por defecto: no está dentro de una currícula. Con quedarse solo con la carrera de grado es bastante complicado desenvolverse.

En industrias como la alimenticia o la farmacéutica, ¿por qué la clasificación arancelaria es la clave de la operación?

Más allá de los organismos que intervienen, Senasa, INAL, ANMAT, que regulan la importación de alimentos, la clave es la correcta clasificación arancelaria: un buen análisis del producto, conocer cómo está compuesto, cuál es su fin y su naturaleza.

Esas cuestiones arancelarias de clasificación son las que dan la respuesta correcta sobre cómo hay que importar un producto: quién interviene, cuánto se paga de arancel, si el origen está permitido o prohibido. La posición arancelaria es la madre de la operación de importación: responde estructuralmente todo lo que se necesita para poder importar.

Un mismo producto puede ser para consumo humano o animal, por ejemplo, y esas variables van definiendo el camino. La posición arancelaria determina cuánto se paga de arancel y ese costo, a fin de cuentas, se traslada al precio final en la góndola. No es lo mismo un origen Brasil que un origen China: hay cuestiones arancelarias y logísticas distintas detrás de cada decisión.

El Gobierno nacional oficializó un nuevo marco normativo para el control de alimentos que impacta directamente en las operaciones de comercio exterior. A través del Decreto 697/2026, publicado en el Boletín Oficial, se modificaron disposiciones clave que regulan la importación y exportación de productos alimenticios.

La norma concentra en el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA) buena parte de las funciones de registro, control y fiscalización que antes se distribuían entre distintas autoridades sanitarias, con el objetivo declarado de simplificar procedimientos y reducir superposiciones administrativas en el comercio de alimentos.

SENASA concentra el control y unifica competencias

La reorganización institucional se profundiza con la derogación de los artículos del Decreto 815/99 que diferenciaban el tratamiento de productos de origen animal y vegetal, así como de aceites no comestibles y lácteos, unificando criterios de control bajo una misma autoridad y evitando duplicaciones de trámites.

Ese esquema mantiene intactas las competencias específicas de la Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica (ANMAT) en su ámbito sanitario propio, mientras SENASA absorbe las funciones operativas de registro y fiscalización vinculadas al comercio exterior de alimentos.

También se fijan plazos concretos: la autoridad competente deberá expedirse sobre las solicitudes de registro en un máximo de treinta días. Vencido ese plazo, el solicitante podrá comercializar el producto utilizando el número de trámite hasta obtener la aprobación definitiva.

Digitalización y despacho más ágil

Un esquema similar rige para la habilitación de establecimientos: una vez aprobada la documentación, SENASA deberá inspeccionar la planta dentro de los treinta días siguientes, acotando los tiempos de espera para exportadores e importadores que dependen de esa autorización operativa.

El Registro Nacional deberá estar operativo dentro de los ciento ochenta días posteriores a la reglamentación, mediante un sistema informático a cargo de SENASA. Además, la Base Única de Datos del organismo deberá actualizarse a diario con información de establecimientos, productos y sanciones.

La descentralización del control con provincias y la Ciudad Autónoma de Buenos Aires deberá respetar condiciones mínimas comunes: igual arancel por igual servicio, igual sanción por igual infracción, capacidad de control equivalente y capacitación permanente para los equipos técnicos locales.

Reconocimiento ampliado para insumos importados

En el plano de las importaciones, el régimen de reconocimiento de certificaciones emitidas por los países del Anexo III del Decreto 2126/71 alcanzaba hasta ahora a productos terminados y envases, pero no a los aditivos, coadyuvantes de tecnología e ingredientes utilizados como insumos por la industria nacional.

El decreto corrige esa asimetría y extiende el reconocimiento de certificaciones extranjeras también a insumos alimentarios, lo que permitirá a los fabricantes locales emplear componentes ya avalados en origen sin pasar por una incorporación previa al Código Alimentario Argentino.

La norma agrega además que, en importaciones desde países con tratados de integración económica o acuerdos de reciprocidad vigentes, la Autoridad Sanitaria Nacional podrá reconocer el cumplimiento de las exigencias locales tras evaluar el sistema de control alimentario del país de origen.

Menos trámites para importar y exportar

Los productos con certificación de los países del Anexo III, o elaborados bajo normas del Codex Alimentarius, quedan exceptuados de los procedimientos previstos en los artículos 1416 bis, tris, quater y quinto del Código Alimentario Argentino. Solo deberán completar una declaración jurada de importación.

Esa declaración incluye datos de la empresa importadora, del depósito de mercadería, del producto y su rotulado, además del destino de la operación: comercialización, uso propio del establecimiento o muestra sin valor comercial. La Autoridad Sanitaria no podrá exigir requisitos adicionales en estos casos.

Para las importaciones no alcanzadas por ese régimen, se mantiene la solicitud de autorización de importación, con inscripción en los Registros Nacionales de Establecimientos y de Productos Alimenticios. En estos casos, SENASA realizará una verificación analítica antes de habilitar la circulación del producto.

En materia de exportaciones, la norma establece que los productos deberán cumplir únicamente los requisitos que exija el país de destino, sin que la Autoridad Sanitaria Nacional pueda imponer exigencias adicionales. Los exportadores podrán solicitar certificados cuando el destino lo requiera.

La Autoridad Sanitaria Nacional conserva, no obstante, la facultad de verificar la mercadería de exportación hasta el momento del embarque, lo que preserva un control sanitario final sin sumar instancias previas que puedan demorar el despacho de la carga hacia mercados internacionales.

La centralización de funciones en SENASA y la reducción de instancias de control previo apuntan a agilizar los tiempos de despacho de mercadería vinculada al comercio exterior de alimentos, un factor que incide en los costos logísticos y en la previsibilidad de las operaciones de importación y exportación del sector.

“La gente de logística y de comercio exterior sabe claramente cómo algo que pasa en un país afecta absolutamente todo lo que sucede a otro nivel”. A partir de ahí, Daniela repasa la incertidumbre que atraviesa a las cadenas globales con los desafíos que enfrenta hoy cualquier líder que decide implementar inteligencia artificial en su organización.

¿Cómo describirías el impacto que la inteligencia artificial está generando en los negocios, la producción y la economía en general?

La inteligencia artificial es un cambio existencial, porque es la primera vez que algo nos va a superar en lo que consideramos inteligencia. Siempre hemos sido, como civilización, superiores a todo lo que nos rodea, y esta vez tenemos el potencial de no serlo. Por eso digo que es existencial: a todo nivel, como persona y como empresa, nos tenemos que replantear quiénes somos, qué valor damos y cómo compito, cómo mejoro.

Es una revolución existencial, así la veo. Y por otro lado, es la primera revolución en la que Latinoamérica no está tarde. Todas las otras revoluciones las hemos vivido tarde, nos enteramos después de que ya había llegado todo. En esta no.

¿Tuviste oportunidad de asesorar a profesionales de logística o comercio exterior?

Tuve un cliente que importa hace más de treinta años productos de cocina, principalmente para retails y algunos mayoristas. Con ellos trabajé los errores de operación, que tienen mucho más que ver con el error humano. ¿Se puede implementar inteligencia artificial para prevenir errores humanos? La respuesta es sí.

El análisis de datos tradicional que se usa en logística para predecir y prevenir era limitado: en la cantidad de datos que podés procesar, en la cantidad de variables que le podés meter a la proyección, en la cantidad de patrones que podés encontrar. Hoy la inteligencia artificial permite encontrar patrones que el ojo humano no podría ver.

Cuando la inteligencia artificial ve lo que está sucediendo en el mar, en el clima, en el contenedor y en el sensor del barco, tiene un nivel de proyección y de credibilidad muchísimo más alto. En la logística el tiempo y los errores son muy valiosos: si podés predecir que algo va a suceder en un contenedor, le avisás antes al retail y evitás un problema de reputación de último momento.

Con ese cliente primero trabajamos en limpiar los procesos operativos, no en meter inteligencia artificial en todo. En un año bajaron el 43% de los errores operativos, lo cual es una locura de optimización. Recién en un segundo paso uno se puede ir a modelos predictivos más avanzados.

¿Qué retos identificás para los líderes en este contexto?

El reto del líder no es aprender una tecnología en particular; esa habilidad es nula comparada con la transformación a nivel persona que hay que hacer para poder liderar en esta época. Antes el saber era poder; hoy hay información por todos lados, y no alcanza con tener los datos: hay que tomar una decisión, y tomarla en un mundo cambiante, donde nada es cierto.

La gente de logística y de comercio exterior sabe claramente cómo algo que pasa en un país afecta absolutamente todo lo que sucede a otro nivel. Esa incertidumbre, ese saber tomar una decisión en la incertidumbre, tiene un factor nuevo, porque el mundo está más incierto.

El líder al final es quien logra que esa ejecución se haga bien, en tiempo y forma. La revolución de la inteligencia artificial trajo mucha más humanización de lo que es un líder: hoy se pide empatía, se pide que lo traten a uno bien, se pide un motivo por el cual ser y vivir.

¿Qué lugar ocupa la marca cuando la logística y el producto dejan de ser lo difícil?

Cada vez es más fácil importar; la importación bajó su nivel de complejidad. Armar un prototipo de un producto con inteligencia artificial es facilísimo, en un segundo. Cuando el producto deja de ser la magia y la logística no es tan difícil, ¿qué te queda como empresa? Te queda la marca, y ahí la marca pasa a ser muy valiosa.

Las nuevas generaciones buscan autenticidad, el storytelling de la marca; cada vez es más importante el packaging, de dónde viene la trazabilidad del producto, porque conecta con los valores de cada uno. La marca pasa a ser muy importante a todo nivel, también para las empresas que se dedican a logística: ya no es la logística, es la marca lo que importa.

¿Cómo imaginás que estas tecnologías van a impactar a la logística en los próximos años?

Considero que la inteligencia artificial nos lleva más a lo humano, más a lo local, más de nuevo al storytelling, a entender de dónde vienen las cosas. Por eso creo que las marcas locales van a empezar a tener, en unos años, un poco más de fuerza.

Vamos a tener que tener mayor trazabilidad: cuántas paradas hizo el camión, cuál fue la materia prima, de dónde vino el producto que se generó acá. Y esto claramente va a afectar a todo lo que es el comercio exterior y a todo lo que es la logística.

La planificación del transporte de cargas en Estados Unidos comienza a mostrar un comportamiento inusual. Empresas de distintos sectores están adelantando el traslado de mercaderías desde el camión hacia el transporte intermodal varios meses antes del período en el que tradicionalmente se concentra esa demanda, una señal que refleja cambios en las estrategias logísticas y en la búsqueda de alternativas para reducir costos operativos.

Los datos más recientes muestran que los contenedores ferroviarios domésticos alcanzaron su mayor volumen para esta época del año desde 2020. Durante junio registraron un crecimiento cercano al 13% interanual, mientras que la demanda se mantuvo en niveles elevados durante todo el verano boreal, incluso por encima del pico alcanzado en 2025, cuando normalmente el mercado recién comienza a acelerarse hacia el otoño.

Un cambio que llegó antes de tiempo

En el mercado estadounidense, el transporte intermodal suele intensificar su actividad durante el último trimestre del año, cuando el comercio minorista incrementa el abastecimiento para la temporada de fin de año. Sin embargo, este año el crecimiento comenzó varios meses antes, rompiendo un patrón estacional que históricamente marcaba el comportamiento de este segmento.

Además, la expansión no se concentró en un único corredor logístico. Los registros muestran un crecimiento distribuido en distintas regiones del país, lo que sugiere que el cambio responde a una estrategia logística más amplia y no únicamente a situaciones puntuales vinculadas con determinados mercados.

El costo impulsa la conversión modal

Uno de los principales factores detrás de este fenómeno es la diferencia de costos entre los distintos modos de transporte. De acuerdo con los indicadores del mercado, el transporte intermodal doméstico resulta actualmente alrededor de un 30% más económico que el transporte por carretera en operaciones bajo contrato.

Ese diferencial supera ampliamente el nivel de ahorro que históricamente resultaba suficiente para incentivar el traslado de cargas desde el camión hacia el ferrocarril. Como consecuencia, cada vez más empresas optan por reorganizar sus operaciones logísticas y aprovechar la competitividad del sistema ferroviario en recorridos donde hasta hace pocos años predominaba el transporte exclusivamente carretero.

El ferrocarril gana espacio en nuevos corredores

La tendencia también refleja un cambio en el alcance del transporte ferroviario. Tradicionalmente, el intermodal concentraba su mayor competitividad en trayectos transcontinentales, pero el contexto actual le permite ganar participación en corredores más cortos, especialmente en la costa este de Estados Unidos.

El mercado también registra un proceso de conversión modal que, según operadores del sector, alcanza niveles que no se observaban desde hace más de una década. Al mismo tiempo, el crecimiento del volumen intermodal supera el registrado por el conjunto de los contenedores movilizados en Norteamérica, consolidando al ferrocarril como uno de los segmentos de mayor dinamismo dentro del transporte de cargas.

La infraestructura enfrenta una nueva exigencia

El fuerte incremento de la demanda también comienza a poner a prueba la capacidad del sistema. Si bien el servicio ferroviario continúa absorbiendo mayores volúmenes de carga, el desafío se traslada hacia la infraestructura logística que conecta ambos modos de transporte.

La disponibilidad de capacidad para el transbordo, la coordinación entre terminales ferroviarias y transporte por carretera, así como la oferta de conductores para completar el tramo terrestre, aparecen entre los principales factores que podrían condicionar el crecimiento del sistema si la tendencia se mantiene durante los próximos meses.

Un cambio que puede redefinir la logística

Más allá de los registros alcanzados este año, el comportamiento del mercado refleja una transformación en la manera en que las empresas diseñan sus cadenas de suministro. La combinación de menores costos, mayor utilización de la infraestructura ferroviaria y una planificación más anticipada está modificando el equilibrio entre el camión y el ferrocarril en Estados Unidos.

Si esa tendencia logra sostenerse sin generar cuellos de botella en la infraestructura o en las operaciones de transferencia entre ambos modos, el transporte intermodal podría consolidar una participación creciente en corredores donde históricamente predominó el transporte por carretera, fortaleciendo su papel como una alternativa cada vez más competitiva para la logística estadounidense.

“Ya estamos trabajando con empresas que se presentan a licitaciones mineras, porque los pliegos exigen capacitaciones específicas para ese tipo de operación”. Sergio recorre el rol de la formación profesional en el transporte de cargas, la seguridad vial y los nuevos sectores que están demandando choferes especializados en la Argentina.

¿Por qué considerás tan importante que existan instituciones como la Fundación para el sector y para la sociedad en general?

La Fundación Profesional para el Transporte va a cumplir 34 años y nació con foco en la capacitación de choferes y del sector en general. Hoy el objetivo central es reducir la accidentología y trabajar sobre la seguridad vial, incorporando de manera plena el interés comunitario.

Ya no hablamos solo de transporte de carga o de pasajeros, sino de movilidad: aquello que nos permite vivir en sociedad. El transporte nos atraviesa todos los días, desde la leche que tomamos hasta la ropa que usamos, que en algún momento llegaron en un camión.

Por eso es fundamental que existan instituciones dedicadas a mejorar la formación del sector, tanto por la seguridad vial como por el rol del transporte en el desarrollo económico. En Argentina, entre el 90% y el 95% de la economía se mueve en camiones.

¿Cuáles son las principales innovaciones que están incorporando desde el lado de la educación y la profesionalización?

Estamos transitando un tiempo de cambio: la innovación tecnológica llegó también al transporte, y la capacitación tiene que acompañarla, primero en los contenidos. Este año avanzamos con una Diplomatura en Gestión del Transporte, algo que no existía antes.

Ya no hablamos solo de formar choferes, sino cuadros profesionales dentro de las empresas de transporte y logística. También trabajamos fuerte en sustentabilidad: junto a Fadeeac participamos de un programa con el gobierno alemán sobre eficiencia en el transporte.

Hablamos de eficiencia porque en el fondo se trata de reducir el consumo de combustible. Eso baja la emisión de gases de efecto invernadero y también los costos, lo que impulsa la competitividad de nuestra economía y del transporte en su conjunto.

También incorporamos simuladores y realidad virtual como herramientas de primer nivel para transferir conocimiento, con contenidos específicos según el sector: industria forestal, caminos de alta montaña, conducción en nieve y, cada vez más, minería.

Se habla mucho de las capacidades técnicas, pero también aparece la psicología vial como un área de trabajo. ¿En qué consiste?

Tenemos un departamento de Psicología Vial que se desarrolló a lo largo de los años y que en la práctica no existe en otras instituciones del país. Contamos con equipamiento específico para la detección de capacidades psicológicas y cognitivas.

El estudio psicosensométrico permite determinar si una persona tiene las condiciones para ser chofer profesional, y también sirve para detectar mejoras posibles en conductores actuales. El departamento trabaja en conjunto con el área de capacitación.

Este servicio también se brinda a empresas dadoras de carga, principalmente petroleras, para garantizar que los choferes que acceden a ese tipo de transporte presten el servicio de forma segura. Es un trabajo que aporta directamente a la seguridad vial.

¿Qué sectores están demandando hoy más cantidad de choferes especializados?

El transporte de cargas peligrosas requiere una capacitación particular, exigida incluso por la legislación argentina. Pero además vemos un crecimiento fuerte en la demanda del sector energético, tanto de gas como de petróleo.

Recorriendo el país junto a Fadeeac identificamos también una demanda creciente en minería de montaña, en provincias como San Juan, Catamarca, Salta y Jujuy. Ese es un transporte distinto: implica trabajar en altura y con otro tipo de seguimiento de la salud.

Ya estamos trabajando con empresas que se presentan a licitaciones mineras, porque los pliegos exigen capacitaciones específicas para ese tipo de operación, que combina altura, temperatura extrema y una logística mucho más compleja que la habitual.

¿Qué novedades hay en cuanto al reconocimiento institucional de la Fundación?

Después de casi 34 años como institución de formación, este año logramos el reconocimiento oficial dentro del Sistema Educativo Nacional, a través de un convenio con la provincia de Buenos Aires. Vamos a poder otorgar un título oficial válido en toda la Argentina.

Eso es un logro enorme para un sector que históricamente formó choferes sin darles un título reconocido. También estamos lanzando, junto con el Ministerio de Transporte de la provincia de Buenos Aires, una capacitación específica para conductoras.

A nivel mundial hay un déficit de alrededor del 20% de conductores profesionales, y la participación de las mujeres todavía es baja. En los próximos meses vamos a tener las primeras egresadas de la provincia de Buenos Aires como conductoras profesionales.

Para cerrar, ¿qué pueden hacer las empresas de logística para fomentar la profesionalización del sector?

El transporte es un eslabón de una cadena de valor que incluye al dador de carga y a quien recibe la mercadería. Cuando trabajamos en conjunto, el dador de carga tiene todo el interés en exigir que el transporte sea de la mejor calidad.

Ese vínculo, cuando funciona, es el que empuja al transportista a capacitarse. Por eso tenemos alianzas con entidades nacionales e internacionales referentes en el rubro de la movilidad. El otro actor clave es el Estado, que impone las normas de tránsito y tiene la responsabilidad de fiscalizarlas. Un camión comparte la misma ruta que un auto con una familia, una moto o una bicicleta, así que ahí también hay que trabajar en conjunto.

La transformación digital de las cadenas de suministro ya no pasa únicamente por automatizar procesos o incorporar inteligencia artificial. Un nuevo paso en esa evolución consiste en convertir a cada producto en un portador de información confiable y actualizada durante todo su recorrido.

Esa tendencia comienza a ganar espacio a partir de la adopción de códigos 2D, capaces de concentrar datos que fortalecen la trazabilidad, optimizan la logística y mejoran la interacción entre fabricantes, distribuidores, comercios y consumidores.

Según la organización global dedicada al diseño e implementación de estándares para la trazabilidad de productos en Argentina, esta evolución representa un cambio de paradigma respecto del tradicional código de barras. Más allá de identificar un artículo, los nuevos códigos permiten vincularlo con información digital que puede ser utilizada por distintos actores de la cadena de valor según sus necesidades.

La transformación no pasa únicamente por incorporar nuevas tecnologías, sino también por garantizar que la información sea consistente y pueda compartirse entre todos los integrantes de la cadena. En ese sentido, Alejandro Rodríguez, CEO y gerente general de la organización, afirma que "la próxima ventaja competitiva no dependerá solamente de producir mejor, sino también de administrar de manera confiable la información que acompaña a cada producto".

Del código de barras al producto conectado

Los códigos 2D, como los formatos QR estandarizados y DataMatrix, permiten almacenar una mayor cantidad de información en un espacio reducido. Además del número de identificación del producto, pueden incorporar datos como el lote, la fecha de vencimiento, el número de serie y otra información relevante para la gestión operativa.

Una de sus principales características es que un mismo código puede ofrecer distintas respuestas según quién lo utilice. Un consumidor puede acceder a información ampliada desde su teléfono móvil; un comercio puede emplearlo en el punto de venta; un operador logístico puede utilizarlo para tareas de trazabilidad; y un organismo de control puede verificar información vinculada al cumplimiento de la normativa.

La trazabilidad gana precisión

La posibilidad de disponer de información estructurada durante todo el recorrido del producto abre nuevas oportunidades para mejorar la gestión logística. Contar con datos precisos sobre lotes, vencimientos y movimientos permite agilizar controles, optimizar procesos de almacenamiento y distribución y responder con mayor rapidez ante eventuales retiros de productos del mercado.

Esta mayor disponibilidad de datos también fortalece la transparencia de las operaciones y reduce riesgos a lo largo de la cadena de suministro. En sectores donde la identificación precisa de cada unidad resulta crítica, disponer de información actualizada facilita la coordinación entre fabricantes, operadores logísticos, distribuidores y organismos de control.

El dato como base de la transformación digital

La organización sostiene que herramientas como la inteligencia artificial, la automatización o los sistemas avanzados de planificación solo alcanzan su verdadero potencial cuando trabajan sobre información confiable, estandarizada y compartida entre todos los actores de la cadena.

En ese sentido, la adopción de códigos 2D implica mucho más que reemplazar un símbolo gráfico. También requiere ordenar la información, adoptar estándares comunes y preparar a las organizaciones para intercambiar datos de manera segura y eficiente, creando una base sólida para la digitalización de los procesos logísticos.

Transparencia y sostenibilidad

La incorporación de productos conectados también puede contribuir a responder nuevas exigencias regulatorias y de sostenibilidad. Acceder fácilmente a información sobre la composición de un producto, su origen, certificaciones o recomendaciones para su disposición final favorece una gestión más transparente y facilita el desarrollo de estrategias vinculadas con la economía circular.

Al mismo tiempo, disponer de información estructurada permite medir con mayor precisión indicadores de desempeño, compartir datos entre empresas y avanzar hacia cadenas de suministro más colaborativas, eficientes y preparadas para responder a mercados cada vez más exigentes.

Una ventaja competitiva para las empresas

La organización considera que esta transición representa una oportunidad para empresas de todos los tamaños, ya que puede facilitar la integración con cadenas de valor más avanzadas, mejorar la información disponible para clientes y organismos de control, fortalecer los procesos comerciales y logísticos y anticiparse a nuevas demandas del mercado.

Para Rodríguez, esta evolución marca un cambio de paradigma que trasciende la identificación de productos. "El futuro no estará marcado solamente por cadenas que mueven productos, sino por ecosistemas capaces de compartir información confiable", sostuvo. Y concluyó: “Las empresas que logren conectar productos, datos y procesos estarán mejor preparadas para competir, construir confianza y responder a mercados cada vez más exigentes”.

Durante décadas, en Brasil, la logística fue tratada como algo “entre bastidores”. Solo nos acordábamos de ella cuando faltaba producto, cuando el flete se disparaba o cuando la entrega se atrasaba. Pero en la economía actual, la logística no es bastidor: es argumento central. Define la promesa al cliente, la rotación de caja, la reputación de la marca y la capacidad de atravesar crisis. Quien todavía piensa la logística como “camión” intenta competir en el siglo XXI con la mentalidad del siglo pasado.

De los “camiones” a la ingeniería del abastecimiento

La visión de la logística como sinónimo de transporte, flete, plazos y costo por kilómetro fue esencial para construir la base física que sostiene el abastecimiento del país, pero hoy es insuficiente para explicar en qué se convirtió la logística y, sobre todo, qué necesita ser en la próxima década. Estamos entrando en una nueva era: más estratégica, más tecnológica, más integrada y, paradójicamente, más humana.

Si ampliamos la mirada más allá del mundo corporativo, vemos que la logística siempre fue un factor de poder y supervivencia. Desde Alejandro Magno, las campañas exitosas dependían menos de la valentía y más de la capacidad de abastecimiento, desplazamiento y mantenimiento. Siglos después, la Segunda Guerra Mundial consolidó la logística como disciplina moderna: no solo mover recursos, sino planificar flujos, crear redundancias, asegurar disponibilidad y sostener operaciones complejas en entornos inciertos.

Cuatro décadas en oleadas: cómo la logística tomó forma en Brasil

La madurez del sector fue llegando por oleadas. En los años 1980, la gestión de materiales e inventarios ganaba espacio, todavía muy dependiente del “sentido práctico” de las operaciones. En los años 1990, con la apertura económica, la estabilización y la profesionalización de las cadenas, llegaron publicaciones, cursos y conceptos que se difundieron rápidamente. En los años 2000, grandes empresas empezaron a crear áreas formales de logística y supply chain, con estructuras dedicadas, contratos robustos, indicadores y gobernanza.

Y entonces llegó 2020: el “apogeo” visible para la sociedad, cuando el lockdown convirtió al ecommerce en una necesidad y el consumidor empezó a medir, en la puerta de su casa, la eficiencia o fragilidad de las cadenas de abastecimiento.

Esa aceleración tuvo un efecto decisivo: la logística empezó a entrar, de forma real, en la agenda de los consejos de administración. Lo que antes se veía como retaguardia operativa o “el engranaje invisible”, pasó a ocupar una posición de impacto directo en los resultados, en la reputación y en la competitividad. En un mercado con márgenes presionados y clientes menos tolerantes, el servicio logístico es ingreso, y la falla logística es pérdida de valor.

Al llegar al consejo, la logística deja de responder solo “cuánto cuesta entregar” y pasa a responder “qué nivel de servicio sostiene la estrategia”, “qué riesgos de abastecimiento amenazan el crecimiento”, “dónde invertir para escalar con resiliencia” y “qué tecnologías crean ventaja”.

Ecommerce: el motor que reorganizó el juego

No se puede discutir el tema sin reconocer el crecimiento exponencial del comercio electrónico. No es solo aumento de pedidos: es fragmentación de entregas, presión por plazos cortos, logística inversa más intensa, omnicanalidad y expectativa de visibilidad total. Eso rediseña centros de distribución, redes de transporte, contratos, tecnología y, sobre todo, el modelo de toma de decisiones. La logística pasa a operar en “tiempo de mercado”, y ya no en “tiempo de fábrica”.

En este escenario, la automatización y la inteligencia artificial dejan de ser tendencias y pasan a ser requisitos, especialmente en la última milla, donde viven el costo, la variabilidad y las excepciones.

La automatización relevante no es solo “poner una cinta transportadora”. Es estandarizar, reducir la varianza y acortar ciclos. Y la IA entra como capa de decisión, conectando previsión, ejecución y control casi en tiempo real. En Brasil, ese salto ya aparece en tecnologías muy concretas:

Ruteo avanzado (VRP) con replanteamiento dinámico: Los sistemas de ruteo evolucionan del itinerario fijo hacia modelos que ajustan recorridos en tiempo real según capacidad, ventanas de entrega, restricciones urbanas e incidencias, reduciendo kilómetros improductivos y mejorando la primera entrega.

Inteligencia de direcciones (NLP + geocodificación + aprendizaje histórico): Estas herramientas permiten corregir, estandarizar y validar direcciones incompletas, aprendiendo de errores previos para reducir reentregas, devoluciones y tiempos improductivos.

POD digital con gobernanza y visión computacional: La prueba de entrega incorpora evidencias como imágenes, geolocalización y registros digitales, mientras la IA ayuda a detectar inconsistencias, reducir disputas y mejorar el control operativo.

Orquestación omnicanal (OMS/WMS/TMS integrados): La integración de sistemas permite decidir automáticamente desde dónde despachar y cómo cumplir una promesa de entrega, combinando inventario, capacidad operativa y nuevas alternativas como lockers o puntos de retiro.

Modelos predictivos de falla: La analítica predictiva permite anticipar riesgos de entrega según horarios, zonas e historial operativo, ajustando la planificación para reducir intentos fallidos y mejorar la eficiencia.

La logística como ventaja competitiva nacional

La nueva era de la logística en Brasil no se define por una tecnología específica, sino por un cambio de rol: de “telón de fondo” a protagonista, de ejecución a gobernanza, de costo a valor. El desafío, de aquí en adelante, será formar liderazgos capaces de transitar entre operación y consejo, entre el piso del almacén y los datos, entre eficiencia y experiencia del cliente.

Porque, al final, la logística es el arte de cumplir promesas en un mundo imperfecto. Y, en la nueva economía, las empresas que dominen ese arte no solo entregarán más rápido: marcarán el ritmo del mercado y ayudarán a elevar el estándar de competitividad de Brasil.

“El conocimiento es poder” es una de esas frases que atravesaron generaciones y que pocas veces nos detuvimos a discutir. Tenía lógica. Saber algo que otros no sabían podía construir una ventaja difícil de alcanzar. Acceder al conocimiento requería estudio, experiencia y, sobre todo, tiempo.

Hoy una inteligencia artificial puede poner en segundos una enorme cantidad de información al alcance de millones de personas. El conocimiento sigue siendo importante, aunque perdió escasez. Y cuando un recurso se vuelve abundante, cambia el lugar donde se construye valor.

Quizás por eso haya una palabra que usamos desde siempre y que ahora merece más atención: criterio. Decimos que alguien tiene criterio, que a otro le falta o que llega con los años. Pocas veces nos detenemos a pensar qué sucede realmente dentro de ese concepto.

La Real Academia Española lo define como “juicio o discernimiento” y también como una “norma para conocer la verdad”. Esta última definición resulta interesante al poner el foco en la forma en que interpretamos aquello que sabemos.

Dos personas pueden acceder a los mismos datos y tomar decisiones completamente diferentes. Lo que cambia es el peso que cada una les asigna.

De qué está hecho el criterio

Podemos plantear que el criterio es el proceso que utilizamos para llegar a una decisión.

Seleccionamos información, jerarquizamos qué merece atención, interpretamos los datos dentro de un contexto, los relacionamos con antecedentes e intentamos anticipar consecuencias. Finalmente elegimos aun sabiendo que nunca controlamos todas las variables.

La inteligencia artificial puede entregarnos cien variables en segundos. El criterio empieza cuando tenemos que entender cuáles son las que importan.

Ahí aparece una palabra central: jerarquizar. Frente a una contratación, una inversión, un conflicto o una oportunidad, todos asignamos pesos diferentes. Para alguien cuenta más la experiencia. Para otro, la confianza. Algunos priorizan la velocidad y otros observan primero el riesgo. Y muchas veces hacemos todo eso sin saber exactamente cómo.

Una buena decisión puede terminar mal y una mala elección puede tener un resultado favorable por casualidad. Desarrollar criterio probablemente también requiera observar cómo llegamos a una conclusión y no solamente mirar qué sucedió después.

Cuando los datos no deciden

En logística este tipo de situaciones aparece con frecuencia. Imaginemos que dos clientes solicitan un servicio urgente para el mismo horario y solamente queda un vehículo disponible.

Uno trabaja con la empresa desde hace años. Es estable y representa un volumen conocido de operaciones. El otro acaba de llegar y todavía no tiene historia con la compañía, aunque tiene un gran potencial de desarrollo.

El cliente habitual podría esperar unas horas, pero viene de atravesar una demora reciente y una nueva dificultad puede afectar la confianza construida. El cliente nuevo necesita una respuesta inmediata y plantea que este primer servicio será determinante para ampliar la relación comercial. La operación del primero tiene mayor margen. La del segundo podría abrir nuevas oportunidades. Uno ofrece certeza. El otro, potencial.

La información está disponible. Los datos no deciden cuánto debe pesar cada dato.

Alguien más conservador probablemente priorice la relación construida. Una persona orientada al crecimiento quizás vea una oportunidad que no debería perderse. Otro podría mirar primero el margen o el riesgo operativo. Frente al mismo escenario, profesionales experimentados pueden llegar a respuestas distintas y sostenerlas con argumentos razonables.

Ahí el criterio se vuelve visible. Elegir implica entender lo que priorizamos, qué dejamos de lado y qué consecuencias estamos dispuestos a asumir. Y todo tampoco termina al asignar el servicio. Importa cómo respondemos al cliente que deberá esperar y qué alternativa somos capaces de construir.

Conocer a quien decide

Hay algo que nos interpela en todo esto. Nuestro criterio suele sentirse correcto desde adentro.

Cuando analizamos una situación solemos mirar los elementos que tenemos enfrente. El riesgo, el costo, el tiempo, la oportunidad. Aunque hay otro factor que también participa y muchas veces queda fuera del análisis: quien está decidiendo.

Por eso entender cómo elegimos requiere conocernos mejor. Si sé que soy naturalmente optimista, puedo revisar cuánto influye esa mirada frente a una oportunidad. Si suelo anticipar escenarios negativos, quizás necesite preguntarme si estoy dimensionando correctamente el riesgo.

Lo mismo ocurre con la ansiedad por avanzar, la necesidad de control o la confianza excesiva en la propia experiencia. Esas características participan silenciosamente y pueden alterar el peso que damos a cada elemento. Conocerse mejor permite calibrar el propio criterio.

El optimismo puede mostrar oportunidades que otros no ven y la prudencia puede anticipar riesgos que otros ignoran. Reconocer esas tendencias ayuda a entender cuánto están influyendo en cada situación.

Los años y las vivencias también alimentan este proceso, aunque acumular trayectoria no garantiza mejor criterio. Una persona puede repetir el mismo error durante veinte años y llamarlo experiencia. Aprender implica volver sobre nuestras decisiones y revisar qué vimos, qué ignoramos y qué haríamos diferente.

Durante mucho tiempo nos preparamos para acumular conocimiento. Estudiar más, saber más, acceder a más información. Hoy ese conocimiento se vuelve abundante y la inteligencia artificial acelera el proceso a una velocidad extraordinaria.

Posiblemente la próxima ventaja profesional empiece a construirse en otro lugar. En entender qué importa, cómo lo jerarquizamos y desde qué lugar personal estamos interpretando la realidad antes de decidir.

Hoy tenemos más respuestas que nunca. Quizás sea momento de preguntarnos cuánto conocemos el criterio con el que elegimos entre ellas.

Mauricio repasa desde su mirada legal los errores tributarios más costosos para las empresas que operan en comercio exterior y la trama de actores que hay que coordinar en una operación de importación o exportación. “Pero más que el derecho, hoy manda la economía”, plantea, al describir cómo los vaivenes arancelarios terminan pesando más que cualquier norma escrita.

¿Cuál es el error legal que más caro le sale a los empresarios, el que más se repite hoy en día?

Los empresarios cometen algunos errores que suelen ser graves en el ejercicio del comercio exterior. Básicamente hay un problema impositivo importante y la gente desprecia lo tributario. El asesoramiento tributario, desde los contadores y los abogados, es fundamental para poder ejercer la actividad de la logística y el comercio exterior.

Creo que es algo a lo que la gente no le presta atención: piensa que lo puede resolver por su experiencia y a veces cree que puede pasar por debajo del radar sin que haya problemas. Pero el consejo de un profesional no es solo para evitar conflictos, sino para lograr ventajas: el que sabe pagar bien los impuestos tiene una gran ventaja comparativa respecto de quienes no lo saben hacer.

En el comercio exterior participan muchos agentes dentro de una misma cadena. ¿Cuál es el desafío jurídico de coordinar a tantos actores y mantener la operación funcionando?

En la logística del comercio exterior participa mucha gente: no solo transportistas, sino despachantes y otras personas que tienen que intervenir en el proceso. Ahí es la supervivencia del más apto: no alcanza con conocer cada actividad, hace falta poder hablar con cada uno de esos agentes de la mejor manera, entender quién es la persona indicada para iniciar la relación.

Por ejemplo, conocer el peso de cada compañía y tener un referente en cada una de las empresas con las que se va a trabajar, alguien que articule el proceso más allá de que después, en la base de la pirámide, se resuelva el día a día. Es importante que la cabeza de la organización que terceriza el proceso de comercio exterior y la cabeza de la empresa tengan una buena relación, con una frecuencia al menos diaria.

¿Cómo evolucionó el derecho internacional en los últimos años, de la mano de la globalización y la tecnología?

En el derecho privado internacional también hubo una mejora, en parte porque se conformaron grandes bloques de países. El Mercosur, por ejemplo, tiene un conjunto de regulaciones comunes a todos sus miembros. Antes regía un convenio centenario; hoy las normas son mucho más dinámicas y buscan cierta igualdad de condiciones en materia de comercio exterior entre los países del bloque.

Pero más que el derecho, hoy manda la economía. Alcanza con ver lo que pasó entre Estados Unidos y la Unión Europea con la suba de aranceles: la decisión no vino del marco legal internacional ni de organismos multilaterales, sino de una definición económica unilateral. Quien maneja el dinero termina definiendo las condiciones del comercio, más allá de lo que digan las normas.

El derecho internacional quedó, en buena medida, subordinado a lo económico, y también a agendas como el lavado de dinero o el narcotráfico, que los países usan como argumento para tomar decisiones que antes se resolvían por otras vías.

¿Creés que los cambios normativos y la flexibilización representan una facilidad para el empresario o que es al revés?

La desregulación es importante porque saca de encima la necesidad de estar pendiente de tantas regulaciones. Creo que lo que está pasando con este gobierno también va a pasar con cualquier otro que venga: la presión no es solo tributaria, sino la maraña de resoluciones, leyes y decretos que complican la actividad comercial individual.

Esa tendencia va a continuar, y vamos a tener una sociedad cada vez más desregulada. Ahí entra la audacia de cada uno: quien sepa interpretar esa mayor libertad y se anime a correr los límites hacia ese lugar, va a tener ventajas.

La inteligencia artificial ya redacta contratos y analiza documentos. ¿Creés que va a transformar el trabajo de los abogados o todavía falta para eso?

Mucha gente se preocupa por la llegada de la inteligencia artificial al campo legal y piensa que le va a quitar trabajo a los abogados. La vengo usando hace bastante: desde 2019, cuando fui a España a redactar un contrato, aprendí bastante sobre blockchain y sobre el incipiente desarrollo de la inteligencia artificial. En mi estudio, lo que generó fue mejor calidad de trabajo y mayor cantidad de trabajo.

Hoy prefiero consultar primero a un asistente de inteligencia artificial antes que a un colega. Pero no creo que los contratos dejen de necesitar una revisión humana: siempre va a hacer falta alguien que evalúe si ese contrato es ejecutable o si puede sostenerse ante un tribunal en caso de un conflicto.

Y después está el contacto del abogado con el juzgado: eso no lo reemplaza ninguna inteligencia artificial. La tecnología puede dar un buen enfoque legal, pero cuando hay que hablarle a un juez, no hay nada mejor que una persona de carne y hueso.

¿Qué reflexión te parece importante compartir?

Esta charla me hizo recordar una vieja frase de Borges: que nada se construye sobre piedra, que todo se construye sobre arena, pero que es nuestra obligación construir como si la arena fuera piedra.

Creo que eso es lo que nos mueve a todos en esta actividad: tratar de hacer las cosas bien, no para un rato, sino pensando en construir algo con trascendencia, en la carrera, en el negocio, en la profesión.

“No se le puede enseñar a hacer negocios a alguien que hace cinco mil años que hace negocios”. Contundente, Gabriel repasa cómo se construye, día a día, un negocio de comercio exterior: entre la complejidad de operar con la Aduana, el cuidado permanente de los intereses del importador y la lectura de idiosincrasias de negociación muy distintas entre clientes de distintos países.

¿Cómo se combina disfrutar tanto este negocio con decir que no hay romanticismo en él?

El negocio se disfruta. Hace 35 años que me dedico a esto y me gusta el día a día: la operatoria, poder desentrañar cosas complejas que se suceden todo el tiempo, y sobre todo hablar con clientes, cada vez más con clientes internacionales.

Pero también se sufre, porque la profesión tiene sus complejidades. Se puede escuchar muchas veces que es un trabajo ingrato. La realidad es que no es ingrato, es complejo, y hay que tener determinada estructura mental para llevarlo adelante. Por eso podés amar este negocio o probarlo y que no te guste.

¿Qué tipo de perfil profesional hace falta para sostener esta carrera?

Tenés que soportar la frustración, porque la importación y la exportación trabajan con un organismo de control. La Aduana está encargada de verificar que el comercio exterior se lleve adelante con cumplimiento de normas, y esa articulación con un ente estatal es compleja. Para mí, junto con otros organismos de control, es de los que mejor funcionan, aunque hay quienes pueden diferir con esa opinión.

¿Qué significa, para vos, ser socio estratégico del cliente?

Hay algo que nunca podemos perder de vista: el importador muchas veces está dejando su último centavo, hipotecó su casa y su auto, y confía en que lo podamos asesorar para que no pierda todo eso. Si vamos al paradigma de que el importador es millonario, estamos perdiendo de vista la base del negocio.

Reducido a un plano básico, mi trabajo es hacerte ganar plata. Si al cliente le va bien, a mí también me va a ir bien. El importador no siempre tiene la plata de sobra, muchas veces tiene que buscar en el último bolsillo para sacar una moneda, y no podemos perder eso de vista.

¿Cómo es asesorar a empresas extranjeras que quieren instalarse en la Argentina?

Nos consultan empresas del exterior que tienen la idea de instalar una sucursal en Argentina para abastecer a América Latina, porque nuestro mercado les resulta apetecible. Ahí hay que desarrollarles el negocio, porque lo más probable es que, sin ese acompañamiento, choquen contra la pared varias veces.

Nuestra aduana tiene procesos complejos comparados con otras de Latinoamérica, y nuestro mercado también lo es. Cómo le explicás a alguien con una excelente mercadería que no hay en el país que tiene que controlar su costo según lo que puede costar un homónimo de menor calidad en el mercado local. Ahí aparecen la idiosincrasia del comprador y del vendedor, el tipo de mercadería y las variables económicas.

¿Qué rol juega la idiosincrasia cultural en esas negociaciones?

Tenemos clientes chinos, bolivianos y argentinos, y las idiosincrasias son completamente distintas. No se le puede enseñar a hacer negocios a alguien que hace cinco mil años que hace negocios. Puede que estés hablando con alguien que vivió en cuatro países antes y tiene un bagaje comercial enorme, y de golpe se encuentra con un montón de trámites nuestros que prefiere simplificar.

Con los importadores bolivianos pasa algo distinto: son ultra trabajadores. Conozco un cliente que se fue casi cuatro meses a China, caminando para conseguir un proveedor con los precios que necesitaba, varios días al costado del desierto sin señal. Son idiosincrasias diferentes, y hay que entenderlas para poder asesorar bien.

¿Cómo pensás el liderazgo dentro de tu equipo?

El liderazgo pasa por otro lado: la gente no trabaja para mí, trabaja conmigo. Tuve experiencia en otras firmas antes de encarar mi proyecto propio, y uno trata de repetir los aciertos y no cometer los mismos errores. Cuando hay trabajo se trabaja, y cuando no lo hay, no hace falta estar en la oficina por estar.

Hoy estamos conectados todo el tiempo, así que se puede confiar y avisar cuando hace falta. La mayoría de las cosas se pueden solucionar. Y lo que hay que tratar de hacer siempre es que el importador reciba la consideración que merece: no perder de vista que está haciendo negocios como nosotros, y que no a todos les sobra la rentabilidad.

El Gobierno nacional aprobó un nuevo reglamento para los servicios de practicaje y pilotaje en los ríos, puertos, pasos y canales de la Argentina. La medida modifica las condiciones de contratación, las reglas tarifarias, el registro de profesionales y los mecanismos previstos para garantizar la continuidad de la navegación.

Los cambios fueron establecidos mediante el Decreto 690/2026, publicado en el Boletín Oficial. La norma reemplaza una reglamentación vigente desde 1991 y, según sus fundamentos, busca eliminar exigencias consideradas obsoletas o desproporcionadas y ampliar la cantidad de prestadores habilitados.

Contratación libre y registro sin límite

La Prefectura Naval Argentina tendrá a su cargo el registro de prácticos habilitados y deberá inscribir a todos los profesionales que lo soliciten y cumplan las condiciones de idoneidad previstas por la normativa, sin establecer un límite numérico.

Los usuarios podrán contratar libremente a los prácticos habilitados, quienes prestarán sus servicios como profesionales independientes. La Agencia Nacional de Puertos y Navegación deberá dictar las normas necesarias para asegurar la continuidad del servicio bajo sistemas transparentes y no monopólicos.

El practicaje está definido por la Ley de Navegación como un servicio público regulado y controlado por la autoridad marítima. Su utilización puede ser obligatoria para buques argentinos y extranjeros en las zonas donde resulte necesaria para la seguridad de la navegación.

Tarifas máximas y publicación de precios

La retribución por los servicios será acordada entre los prácticos y los usuarios, aunque la Agencia Nacional de Puertos y Navegación establecerá tarifas máximas para cada tipo de prestación.

Esos valores deberán comprender todas las acciones y conceptos necesarios para prestar el servicio, incluidas las maniobras de fondeo o atraque. Los profesionales no podrán cobrar esos componentes de manera separada y solo podrán facturar adicionales que hayan sido previamente autorizados por la Agencia.

Las empresas o entidades que ofrezcan servicios de practicaje, pilotaje, baquía, transporte u otras prestaciones complementarias deberán publicar mensualmente en sus portales los precios actualizados que cobran.

Además, estarán obligadas a presentar cada tres meses ante la Agencia y la Autoridad Nacional de la Competencia información detallada sobre los servicios prestados y los valores acordados. El formato y el procedimiento para entregar esos datos serán definidos por la autoridad portuaria.

Nuevas alternativas para trasladar a los prácticos

Los servicios terrestres, acuáticos o aéreos necesarios para garantizar el embarque y desembarque de los prácticos podrán ser contratados libremente por los usuarios o prestados por terceros.

Los prácticos no podrán rechazar un medio habilitado provisto por el usuario, salvo que existan motivos fundados relacionados con su seguridad. La negativa deberá ser informada y justificada ante la Prefectura, que tendrá que verificar sus fundamentos.

Las empresas de transporte y los prestadores de servicios complementarios estarán obligados a atender los requerimientos de armadores, agentes marítimos y profesionales de practicaje, pilotaje o baquía. La prestación deberá realizarse de manera no discriminatoria y en condiciones similares para todos los solicitantes.

El decreto también permite que las embarcaciones comerciales certificadas para otras actividades obtengan una habilitación adicional para transportar prácticos, pilotos y baqueanos, siempre que cumplan las normas de seguridad correspondientes.

Cuando no existan embarcaciones habilitadas en una zona, la Prefectura podrá autorizar excepcionalmente otras unidades comerciales para realizar el traslado. En esos casos, deberá establecer los requisitos mínimos de seguridad aplicables a la operación.

Mecanismos para situaciones excepcionales

La Prefectura deberá prestar los servicios de traslado, embarque y desembarque en aquellos lugares donde los particulares no los brinden, bajo requerimiento del práctico. En esos casos, el organismo facturará el servicio a los usuarios.

También podrá asumir directamente el practicaje, pilotaje o la baquía cuando se presenten situaciones excepcionales que impidan el funcionamiento normal del sistema. La norma permite, además, solicitar la intervención de la Armada Argentina.

Ante una crisis del sistema o un caso de fuerza mayor, la Prefectura podrá habilitar temporalmente a capitanes de ultramar o fluviales que posean certificado de conocimiento de zona para prestar los servicios.

Según los fundamentos del decreto, estos mecanismos fueron incorporados para evitar que un conflicto o una falta de prestadores interrumpa el comercio exterior y la navegación por los canales y puertos del país.

Exenciones por conocimiento de zona

Los capitanes o patrones, independientemente de su nacionalidad y de la bandera del buque, podrán prescindir total o parcialmente de prácticos, pilotos o baqueanos cuando acrediten experiencia regular en el trayecto correspondiente.

Para acceder a la excepción deberán demostrar que realizaron, durante los tres años anteriores, 10 viajes de ida y 10 de regreso, sin interrupciones superiores a seis meses. Al menos tres de esos viajes deberán haberse efectuado durante el último año.

Los oficiales que no sean de habla hispana deberán acreditar conocimiento de idioma inglés. Los capitanes extranjeros tendrán que acompañar la declaración jurada con documentación emitida por la autoridad competente de su país, del Estado de bandera o de la jurisdicción correspondiente.

La Prefectura tendrá un plazo de cinco días hábiles para verificar los antecedentes y emitir el certificado de conocimiento de zona. Si no rechaza la presentación ni formula observaciones dentro de ese período, los viajes se considerarán acreditados y el certificado será otorgado automáticamente.

Los capitanes argentinos o extranjeros con residencia legal en el país que obtengan ese certificado para zonas de baquía obligatoria serán titulados automáticamente como baqueanos y habilitados por la Prefectura.

Transferencia de funciones

La norma establece un plazo de 180 días corridos para que la Armada Argentina transfiera a la Prefectura los procesos de titulación de prácticos y baqueanos.

La Prefectura también quedará encargada de mantener actualizadas las normas técnicas vinculadas con la seguridad de la navegación, el transporte de profesionales y la protección ambiental. Para definir esos requisitos deberá considerar el costo-beneficio, el impacto económico, las condiciones de cada zona y las prácticas internacionales.

El Gobierno actualizó la normativa que regula los pesos, dimensiones y configuraciones de los vehículos destinados al transporte automotor de cargas y pasajeros de jurisdicción nacional. La medida incorpora nuevos parámetros para camiones, tractocamiones, semirremolques y bitrenes, con especial atención a las unidades impulsadas mediante GNC, electricidad y sistemas híbridos.

La norma sustituye el Anexo R del Decreto 779/1995, que reglamenta las condiciones previstas en la Ley Nacional de Tránsito para la circulación de vehículos de transporte. Entre los principales cambios, el decreto contempla una actualización de las longitudes máximas permitidas para adaptarlas a los nuevos estándares de fabricación de tractocamiones con semirremolque, camiones con acoplado y vehículos destinados al transporte de automóviles.

Para las configuraciones de articulación simple, integradas por un tractocamión y un semirremolque, la longitud máxima podrá alcanzar los 19,60 metros. El cambio busca adecuar la regulación a unidades que requieren mayor espacio para alojar sistemas de propulsión alternativos y sus componentes.

En el caso de los bitrenes de doble articulación, se establecen longitudes máximas diferenciadas según cada configuración. Los vehículos B1 podrán llegar a 23,40 metros; los B2, a 26,50 metros; y los B3, a 31,25 metros.

Estas dimensiones también podrán aplicarse a los vehículos eléctricos puros o híbridos, con el objetivo de evitar que el espacio ocupado por baterías, tanques u otros componentes tecnológicos reduzca la capacidad disponible para transportar mercaderías.

Impulso a las unidades propulsadas a gas

La actualización normativa presta especial atención a los vehículos con motorización a Gas Natural Comprimido dedicado de fábrica. Según los fundamentos del decreto, las nuevas configuraciones y la utilización de cubiertas súper anchas permitirán mejorar la ecuación operativa de estas unidades frente a los vehículos diésel.

El Poder Ejecutivo señaló que las modificaciones buscan fomentar el uso de combustibles menos nocivos para el ambiente y aprovechar la disponibilidad de Gas Natural Vehicular vinculada con la producción no convencional de Vaca Muerta.

La nueva regulación también procura acercar los parámetros argentinos a los estándares internacionales aplicados a vehículos eléctricos. El objetivo declarado es incorporar estas tecnologías sin imponer limitaciones adicionales sobre la capacidad de transporte de cargas o pasajeros.

Nuevos parámetros en detalle

El régimen fija nuevos parámetros de dimensiones, pesos, cantidad de ejes y relación potencia-peso para vehículos de cargas. En las configuraciones, S identifica ejes con ruedas individuales y D, ejes con ruedas dobles: S1 y D1 corresponden a un eje; S2 y D2, a dos; y D3, a tres ejes.

• Dimensiones generales para vehículos de carga: el ancho máximo es de 2,60 metros y la altura máxima, de 4,30 metros.
• Camiones rígidos: pueden alcanzar un largo máximo de 13,20 metros. Las configuraciones autorizadas son:
• • S1-D1: PBT de 16,5 toneladas.
  • S1-D2: 24 toneladas.
  • S1-D3: 31,5 toneladas.
  • S2-D2: 28 toneladas.
  • S2-D3: 35,5 toneladas.
  • S1-S1-D1: 22,5 toneladas.
  • S1-S1-D2: 30 toneladas.
  • S1-S1-D3: 37,5 toneladas.
  • Todas requieren una relación mínima de 5 CV-DIN por tonelada.
• Tractocamiones con semirremolque: el largo máximo es de 19,30 metros para unidades con combustible líquido o convertidas a GNC y de 19,60 metros para unidades con GNC dedicado, eléctricas, híbridas u otros combustibles alternativos.
• Dimensiones del semirremolque:
• • Plataforma o caja de carga: hasta 15,60 metros.
  • Distancia del perno rey al centro del último tren de ejes: hasta 12,20 metros.
  • Distancia del perno rey a las esquinas delanteras: hasta 2,03 metros.
  • Distancia entre el eje director del tractor y el último eje del semirremolque: hasta 16,50 metros.
  • En cajas frigoríficas, el equipo de frío externo no integra la longitud de la caja, pero debe quedar dentro de un radio de 2,03 metros medido desde el perno rey.
• Configuraciones de tractocamión con semirremolque:
• • S1-D1-D1: PBTC de 27 toneladas y relación de 5 CV-DIN/t.
  • S1-D1-D2: 34,5 toneladas y 5 CV-DIN/t.
  • S1-D1-D3: 42 toneladas y 5 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D2: 42 toneladas y 5 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D1-D1, con separación superior a 2,40 metros entre ejes: 45 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D3: 49,5 toneladas y 6 CV-DIN/t; puede alcanzar 52 toneladas con suspensión neumática en el tándem del tractor y en el trídem del semirremolque.
  • S1-D1-D1-D2: 45 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D1-D1-D1-D1: 45 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D1-D2: 52,5 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D1-D1-D1: 55,5 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D1-D3: 57,2 toneladas y 6,75 CV-DIN/t.
  • S2-D2-D3: 53,5 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S2-D2-D1-D2: 56,5 toneladas y 6,75 CV-DIN/t.
• Camiones con acoplado: podrán medir hasta 20,50 metros. La plataforma o caja del acoplado tendrá un máximo de 9,60 metros, ampliable a 10,50 metros exclusivamente para unidades de cuatro ejes. La lanza de enganche deberá medir, como mínimo, 1,70 metros.
• Configuraciones de camión con acoplado:
• • S1-D1-D1-D1: PBTC de 37,5 toneladas y relación de 5 CV-DIN/t.
  • S1-D1-D1-D2: 45 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D1-D1: 45 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D1-D2: 52,5 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D1-D2-D2: 52,5 toneladas y 6 CV-DIN/t.
  • S1-D2-D2-D2: 58 toneladas y 6,75 CV-DIN/t, con suspensión neumática en el tándem del camión y en ambos tándems del acoplado.
  • S1-D1-D1-D1-D1: 45 toneladas y 6 CV-DIN/t.
• Bitrenes: cada una de las plataformas o cajas de carga podrá medir hasta 13,50 metros. Las formaciones quedan clasificadas de la siguiente manera:
• • B0, configuración S1-D2-D2-D2: 20,50 metros con combustible líquido o GNC convertido y 21,50 metros con GNC dedicado o combustibles alternativos. PBTC de 60 toneladas.
  • B1, configuración S1-D2-D2-D2: 22,40 metros para unidades convencionales y 23,40 metros para las alternativas. PBTC de 60 toneladas.
  • B2, configuración S1-D2-D1-D3: 25,50 metros para unidades convencionales y 26,50 metros para las alternativas, con una longitud mínima de 22,40 metros. PBTC de 75 toneladas.
  • B3, configuración S1-D2-D3-D3: 30,25 metros para unidades convencionales y 31,25 metros para las alternativas. PBTC de 75 toneladas.
  • Todas las configuraciones bitrén requieren una relación mínima de 6,75 CV-DIN/t.
  • Los B2 y B3 pueden utilizar la disposición de siete ejes de los B0 y B1, pero con un PBTC limitado a 60 toneladas.
  • Los B2 y B3 tienen libre circulación por la Red Vial Nacional, excepto en los tramos restringidos por condiciones geométricas o de seguridad.
• Vehículos especiales para transportar otros vehículos —automovileras—: ancho máximo de 2,60 metros, altura de 4,30 metros y largo de 23 metros. La configuración S1-D2-D2 admite un PBT de 42 toneladas y una relación de 5 CV-DIN/t.
• Carretones agrícolas o viales: podrán medir 22,40 metros con la rampa trasera plegada y hasta 25 metros con la rampa desplegada.
• • Configuración S1-D2-D1-D1: PBT de 45 toneladas y relación de 6 CV-DIN/t.
  • Configuración S1-D2-D3: 49,5 toneladas y 6 CV-DIN/t.
• Vehículos portacontenedores: cada contenedor será considerado una carga indivisible.
• Semirremolques extensibles y equipos para cargas indivisibles:
• • Semirremolque extensible: hasta 25 metros, más una saliente de cinco metros, con un máximo total de 30 metros.
  • Semirremolque extensible con boggie utilizado como paragolpes: hasta 32,50 metros.
  • Tractor vinculado a boggie fijo para cargas autoportantes: hasta 31,50 metros.
  • Tractor con boggie semidireccional: hasta 37,50 metros.
  • Cuando circulen vacíos, los semirremolques extensibles no podrán superar los 19,30 metros, o 19,60 metros para tractores con GNC dedicado.
• Pesos máximos por eje o conjunto de ejes:
• • Eje simple con ruedas individuales: 6 toneladas con suspensión mecánica y 6,3 toneladas con neumática.
  • Eje simple con ruedas dobles: 10,5 y 11 toneladas, respectivamente.
  • Tándem doble con ruedas individuales: 10 y 10,5 toneladas.
  • Tándem doble con ruedas dobles: 18 y 18,9 toneladas.
  • Tándem doble con una rueda superancha y ruedas dobles: 15 y 16,5 toneladas.
  • Tándem doble combinado con ruedas individuales y dobles: 14 y 14,7 toneladas.
  • Tándem doble con ruedas superanchas: 12 y 14 toneladas.
  • Tándem triple con ruedas dobles: 25,5 y 26,8 toneladas.
  • Tándem triple con dos ejes de ruedas dobles y uno de ruedas individuales: 21 y 22 toneladas.
  • Tándem triple con ruedas superanchas: 18 y 19,5 toneladas.
  • Los valores superiores corresponden a vehículos diseñados originalmente con suspensión neumática.
• Cubiertas superanchas: se reconocen las medidas 385/65 R22,5, 425/65 R22,5 y 445/65 R22,5. Podrán emplearse en unidades diseñadas de fábrica para ese tipo de neumático y suspensión. En vehículos a GNC con suspensión mecánica de fábrica, podrán elevar la capacidad del eje direccional hasta 7 toneladas, con aval del fabricante.
• Relación potencia-peso: las formaciones con PBTC desde 45 hasta 55,5 toneladas deben alcanzar al menos 6 CV-DIN/t. Por encima de 55,5 toneladas se exigen 6,75 CV-DIN/t. Las unidades de entre 45 y 52,5 toneladas podrán mantener transitoriamente una relación de 5 CV-DIN/t hasta el 31 de diciembre de 2026.

Un régimen con actualización permanente

La norma faculta a la Secretaría de Transporte a modificar y actualizar el nuevo Anexo R conforme avance la tecnología y se produzcan cambios en las necesidades del transporte y de la industria automotriz.

El organismo podrá establecer plazos para incorporar nuevas configuraciones vehiculares, modificar las longitudes autorizadas y sumar relaciones diferentes entre peso y potencia. También tendrá atribuciones para definir una implementación gradual de los cambios.

La Secretaría podrá contemplar excepciones o prórrogas durante ese proceso, una herramienta destinada a facilitar la adaptación del parque automotor, los fabricantes, los transportistas y la infraestructura vial a los nuevos parámetros.

La reforma había sido anticipada por el Decreto 196/2025, que encomendó a la Comisión Nacional del Tránsito y la Seguridad Vial y a la Dirección Nacional de Vialidad la elaboración de un nuevo documento técnico. Ese trabajo debía incorporar configuraciones adicionales, revisar los procedimientos para otorgar permisos especiales y avanzar en la simplificación de trámites.

Cambios desde su publicación

El Decreto 689/2026 entró en vigencia el mismo día de su publicación en el Boletín Oficial, aunque los tiempos específicos de implementación podrán ser definidos posteriormente por la autoridad de transporte.

Los parámetros completos sobre pesos, dimensiones, tolerancias y configuraciones se encuentran incluidos en el nuevo Anexo R que acompaña la norma. Su aplicación determinará las condiciones técnicas bajo las cuales podrán circular las diferentes combinaciones de vehículos en la red vial nacional.

El transporte aéreo de cargas volvió a mostrar un desempeño sólido durante junio y dejó una señal relevante para la logística global: la demanda continúa creciendo a un ritmo superior al de la capacidad disponible. Según los últimos datos de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA), el volumen mundial de carga aumentó un 8,5% interanual, mientras que la oferta de espacio para transportar mercancías creció un 4,4%, ampliando la brecha entre ambos indicadores.

Este comportamiento se tradujo en una mayor utilización de las aeronaves, ya que el crecimiento de la demanda absorbió buena parte de la capacidad incorporada durante el período.

Para el sector, el escenario refleja un mercado que mantiene un fuerte dinamismo pese a un contexto internacional todavía condicionado por la incertidumbre geopolítica y un comercio mundial que avanza a un ritmo más moderado.

Una demanda impulsada por cargas de alto valor

A diferencia de otros ciclos de crecimiento, la expansión del mercado no responde únicamente a una recuperación general del comercio internacional. El análisis de IATA señala que buena parte de la demanda proviene de mercancías de alto valor, especialmente productos tecnológicos, semiconductores y envíos vinculados al desarrollo de la inteligencia artificial, cuya necesidad de rapidez favorece al transporte aéreo.

Ese comportamiento explica por qué el crecimiento del transporte aéreo supera al de las exportaciones mundiales. Mientras la actividad manufacturera continúa en terreno expansivo, los nuevos pedidos de exportación permanecen por debajo del umbral que marca crecimiento por cuarto mes consecutivo, lo que indica que el impulso del sector se concentra en determinados flujos logísticos y no en una expansión uniforme del comercio de mercancías.

Norteamérica lidera el crecimiento

Por regiones, las aerolíneas norteamericanas registraron el mayor incremento de la demanda, con una suba interanual del 13,1%, seguidas por Asia-Pacífico (7,9%) y Europa (6,9%). En conjunto, Norteamérica y Asia-Pacífico explicaron cerca de tres cuartas partes del crecimiento global del mercado durante junio.

En América Latina y el Caribe, en cambio, el crecimiento fue más moderado. La demanda aumentó un 3,5%, mientras que la capacidad avanzó un 9,8%, convirtiéndose en la única región donde la expansión de la oferta superó al crecimiento del mercado y redujo el nivel de ocupación de los vuelos de carga.

Asia concentra los corredores más dinámicos

El análisis de las rutas comerciales también refleja diferencias entre los principales corredores logísticos. El tramo Asia-Norteamérica volvió a ser el de mejor desempeño, con un crecimiento del 14,7%, seguido por los mercados dentro de Asia y la ruta Europa-Asia, que ya acumula 40 meses consecutivos de expansión.

En contraste, los corredores vinculados con Oriente Medio continuaron afectados por las consecuencias del conflicto en la región. La ruta Europa-Oriente Medio registró una caída del 41,1% interanual, mientras que el corredor Oriente Medio-Asia permaneció en terreno negativo, aunque con una desaceleración de la contracción respecto de los meses anteriores.

Un mercado más exigente para la logística

El crecimiento de la demanda por encima de la capacidad también elevó el factor de ocupación de las aeronaves de carga, que alcanzó el 46,9%, 1,7 puntos porcentuales más que un año atrás. Aunque este mayor nivel de utilización fortalece el equilibrio comercial del sector, también reduce el margen operativo para absorber interrupciones o cambios bruscos en los flujos logísticos internacionales.

De cara al segundo semestre, IATA considera que las perspectivas siguen siendo favorables para el transporte aéreo de mercancías, aunque advierte que persisten factores de incertidumbre como la evolución del conflicto en Oriente Medio y la política arancelaria de Estados Unidos. En ese contexto, la combinación de una demanda sostenida, capacidad más ajustada y cadenas de suministro cada vez más dependientes de cargas de alto valor seguirá marcando la dinámica del mercado global.

La escasez de conductores y la elevada informalidad en el transporte de cargas se consolidan como dos de los principales desafíos para la logística en Brasil. Dos informes difundidos en los últimos días por la Unión Internacional del Transporte por Carretera (IRU) y la Asociación Brasileña de Operadores Logísticos (ABOL) muestran que ambos fenómenos están estrechamente vinculados y ya generan consecuencias sobre la capacidad operativa, los costos y el funcionamiento de las cadenas de suministro.

Mientras los operadores logísticos advierten crecientes dificultades para cubrir vacantes y sostener sus operaciones, la IRU señala que una parte significativa del transporte de mercancías continúa desarrollándose fuera de los mecanismos formales, una situación que afecta la competitividad del sector, reduce la transparencia de las operaciones y deteriora las condiciones laborales de los camioneros.

Una profesión que pierde atractivo

De acuerdo con la encuesta realizada por ABOL, el 88,9% de los operadores identifica la falta de mano de obra especializada como el principal obstáculo para ampliar o mantener sus plantillas, mientras que el 66,7% considera que el escaso atractivo de la profesión constituye otro de los grandes desafíos para el sector.

La organización también relevó que el impacto ya se refleja en la operatoria diaria. Para el 66,7% de las empresas consultadas, la escasez de conductores afecta moderadamente sus operaciones, mientras que otro 22,2% reporta consecuencias significativas. Entre los principales efectos aparecen mayores tiempos para cubrir vacantes (77,8%), incrementos en los costos operativos (66,7%) y dificultades para responder a la demanda y mantener la capacidad logística (44,4%).

La informalidad agrava el problema

Desde la IRU advierten que la informalidad constituye uno de los factores que explican por qué la profesión resulta cada vez menos atractiva. Según un estudio citado por la organización, alrededor del 43% del transporte de mercancías por carretera en Brasil opera fuera de los mecanismos formales, una situación que repercute sobre la competencia, la trazabilidad y las condiciones laborales.

La organización sostiene que cuando una operación no se encuentra formalmente registrada, los conductores pueden carecer de comprobantes de ingresos o de trabajo, tener un acceso limitado a la protección social y desempeñarse en condiciones más precarias. Como consecuencia, la actividad pierde capacidad para atraer y retener nuevos profesionales.

El estudio también muestra una diferencia significativa en los ingresos. Según datos de la Asociación de Administradores de Pagos Electrónicos de Fletes (AMPEF), los camioneros que trabajan en el sector informal perciben, en promedio, un 34% menos que quienes desarrollan su actividad dentro del mercado formal.

Impacto sobre toda la cadena logística

La preocupación trasciende al transporte propiamente dicho. La IRU recuerda que aproximadamente el 60% de las cargas que se movilizan en Brasil viajan por carretera, por lo que cualquier distorsión en ese segmento termina trasladándose al resto de la cadena logística, afectando tarifas de flete, operadores, conductores y abastecimiento.

Uno de los ejemplos señalados por la organización es el aumento del precio del diésel registrado desde el inicio del conflicto en Medio Oriente. Mientras las empresas que operan formalmente deben trasladar el incremento de sus costos regulatorios, fiscales y operativos a las tarifas de transporte, parte del mercado informal no enfrenta las mismas obligaciones, generando un escenario de competencia desigual.

Tecnología y mayor trazabilidad

Frente a este escenario, tanto la IRU como ABOL coinciden en que la tecnología tendrá un papel cada vez más relevante para fortalecer la eficiencia y la transparencia del transporte de cargas, aunque destacan que estas herramientas no sustituyen el rol de los conductores.

Por un lado, la IRU destaca el avance de los pagos electrónicos de fletes, los mecanismos de trazabilidad y la obligatoriedad del Código de Identificación de la Operación de Transporte, junto con nuevos controles en la contratación de fletes. Según la organización, estas herramientas permiten generar registros más claros de las operaciones, reducir el uso de efectivo y aumentar la seguridad de los conductores.

En paralelo, ABOL señala que durante los próximos dos años los operadores logísticos priorizarán inversiones en planificación de rutas, telemetría, monitoreo de flotas, inteligencia artificial y automatización de procesos para mejorar la productividad y apoyar la toma de decisiones operativas.

Un desafío para todo el sector

Más allá de las herramientas tecnológicas, ambas organizaciones coinciden en que la solución también pasa por mejorar las condiciones laborales y fortalecer la profesionalización del transporte. ABOL sostiene que será necesario ampliar la capacitación, invertir en infraestructura para áreas de descanso y promover políticas que incrementen el atractivo de la profesión.

La IRU, por su parte, considera que reducir la informalidad no depende únicamente de una mayor fiscalización, sino también de generar condiciones que faciliten la formalización de los operadores. Según la organización, avanzar hacia un entorno operativo más transparente permitiría fortalecer a las empresas que cumplen las normas, mejorar la trazabilidad de las operaciones y contribuir a que la actividad resulte más atractiva para los futuros conductores.

La aprobación de la adhesión de un nuevo proyecto al Régimen de Incentivo para Grandes Inversiones (RIGI) pone en marcha un esquema que combina el desarrollo de infraestructura, la incorporación de equipamiento importado y un marco de incentivos para una futura operación de exportación minera. La resolución del Ministerio de Economía aprobó el plan de inversión como Proyecto de Exportación Estratégica de Largo Plazo para la extracción, producción y exportación de cobre, oro y plata en la provincia de San Juan.

Más allá de la explotación de los yacimientos, el proyecto contempla la construcción de la infraestructura necesaria para sostener toda la cadena logística asociada a la operación. El plan prevé el desarrollo de obras e instalaciones destinadas tanto a la etapa productiva como a la futura salida de los minerales hacia los mercados internacionales, en el marco de los beneficios previstos por el RIGI.

Infraestructura para sostener la operación logística

Entre las obras incluidas en el plan aprobado figuran operaciones de minería a cielo abierto, una planta concentradora para el procesamiento de minerales, instalaciones de lixiviación, infraestructura eléctrica, sistemas de suministro de agua, caminos de acceso y alojamientos para los trabajadores. La resolución también contempla trabajos de exploración adicionales y el desarrollo de la infraestructura considerada necesaria para la ejecución integral del proyecto.

El expediente señala además que el proyecto incorpora activos en etapa de prospección, con trabajos exploratorios para identificar fuentes alternativas de agua y avanzar en la instalación de infraestructura mediante las correspondientes servidumbres mineras. Estas acciones forman parte del desarrollo previsto para hacer viable la futura operación de extracción y procesamiento de los minerales.

Importaciones para la etapa de desarrollo

La resolución también incorpora un componente vinculado al comercio exterior y al abastecimiento de la operación. El Ministerio de Economía aprobó el listado de mercaderías y servicios que el proyecto podrá importar al amparo de la franquicia prevista en el artículo 190 de la Ley 27.742, luego de la validación realizada en el marco de la Ventanilla Única de Comercio Exterior Argentino (VUCEA).

Según los considerandos de la resolución, el listado validado comprende exclusivamente bienes de capital y bienes de informática y telecomunicaciones (BK/BIT), destinados al desarrollo del proyecto. Asimismo, la norma instruye a la Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA) para aplicar los incentivos tributarios y aduaneros previstos por el RIGI y comunica al Banco Central la aplicación de los incentivos cambiarios correspondientes.

Un proyecto orientado a la exportación

El proyecto fue aprobado como Proyecto de Exportación Estratégica de Largo Plazo, categoría prevista dentro del RIGI. De acuerdo con la documentación presentada, su objeto es la extracción, producción y exportación de cobre, oro y plata, además de la exploración de las restantes concesiones mineras que integran el emprendimiento.

En la presentación incorporada al expediente, la empresa también acompañó un informe para acreditar que el proyecto permitirá posicionar a la Argentina como un proveedor de largo plazo en los mercados globales de cobre y doré, fundamento utilizado para su encuadre dentro de la categoría de Proyecto de Exportación Estratégica de Largo Plazo.

Una inversión prevista en dos etapas

La resolución detalla que el plan contempla una inversión total de 9.737 millones de dólares, de los cuales 9.024 millones corresponden a activos computables. El cronograma prevé una primera etapa entre julio de 2024 y diciembre de 2026 y una segunda entre enero de 2027 y diciembre de 2031. Además, establece que el proyecto deberá cumplir con el monto mínimo de inversión en activos computables antes del 31 de diciembre de 2028.

Con la resolución publicada en el Boletín Oficial, el Ministerio de Economía aprobó la adhesión del proyecto al RIGI, ordenó su inscripción en el Registro de Proyectos de Exportación Estratégica de Largo Plazo y encomendó a la Secretaría de Minería la fiscalización y el control del cumplimiento de las disposiciones previstas en la Ley 27.742 y su normativa reglamentaria.

Las inversiones que viene recibiendo el segmento de inteligencia artificial aplicada a las cadenas de suministro empiezan a ofrecer una señal clara sobre hacia dónde evoluciona el mercado. Si en una primera etapa el interés estuvo concentrado en herramientas generativas y asistentes capaces de producir contenido o responder consultas, hoy el capital comienza a dirigirse hacia plataformas especializadas en resolver procesos concretos de compras, abastecimiento, logística y administración operativa.

El fenómeno quedó reflejado en una nueva ronda de financiamiento de 75 millones de dólares obtenida por una empresa tecnológica dedicada al desarrollo de agentes de inteligencia artificial para procesos de procurement y supply chain.

Con esa operación, la inversión acumulada en el proyecto alcanzó los 100 millones, un dato que distintos analistas interpretan como una muestra del creciente interés por soluciones orientadas a mejorar la productividad empresarial.

Del software de apoyo al software especializado

Más allá del monto de la inversión, el caso pone de manifiesto un cambio en las prioridades del mercado. En lugar de concentrarse exclusivamente en aplicaciones de uso general, los inversores comienzan a respaldar desarrollos capaces de integrarse a procesos específicos de las organizaciones, especialmente aquellos vinculados con la gestión de proveedores, la administración de compras y las operaciones financieras asociadas a la logística.

Estas plataformas están diseñadas para intervenir en tareas como la validación de facturas, la conciliación documental, la detección de diferencias entre contratos y órdenes de compra, la gestión de pagos vinculados al transporte y otras actividades administrativas que históricamente demandaron una elevada carga de trabajo manual.

Un mercado que busca eficiencia medible

El interés por este tipo de soluciones también refleja una evolución en los criterios de inversión. Más que apostar por herramientas con capacidades generales, el mercado parece privilegiar tecnologías cuyo impacto pueda medirse en términos de reducción de costos, eficiencia operativa y mejora de la productividad.

En ese contexto, las aplicaciones destinadas al back office de las cadenas de suministro ganan relevancia porque permiten intervenir sobre procesos repetitivos que suelen concentrar buena parte de los tiempos administrativos de las áreas de logística, abastecimiento y finanzas.

Supply chain, uno de los nuevos focos de la IA

La logística y el comercio exterior aparecen entre los sectores donde esta tendencia comienza a consolidarse con mayor rapidez. La complejidad documental de las operaciones, la necesidad de coordinar múltiples actores y la creciente presión por optimizar costos convierten a las cadenas de suministro en un ámbito especialmente propicio para la incorporación de herramientas basadas en inteligencia artificial.

A diferencia de las primeras aplicaciones, centradas principalmente en asistir a los usuarios con recomendaciones o análisis de información, la nueva generación de plataformas apunta a integrarse con sistemas empresariales para gestionar procesos completos dentro de parámetros previamente definidos por cada organización.

Una señal que trasciende un caso puntual

Más que el crecimiento de una empresa en particular, el movimiento refleja una transformación más amplia del mercado tecnológico. El volumen de las inversiones destinadas a este tipo de desarrollos muestra que los inversores comienzan a identificar un alto potencial en soluciones capaces de resolver problemas específicos de las operaciones empresariales, especialmente en áreas donde la eficiencia administrativa tiene un impacto directo sobre la competitividad.

Para las cadenas de suministro, esa tendencia anticipa una nueva etapa en la que la inteligencia artificial no solo continuará expandiéndose, sino que lo hará cada vez más orientada a procesos especializados y con objetivos de negocio claramente definidos.

“La desregulación transformó una mirada que estaba muy sesgada, acostumbrada a hacer todo de la misma manera”. Con ese cambio como punto de partida, Jorge repasa cómo la mayor apertura a las importaciones, la inteligencia artificial y la formación profesional redefinieron el rol del supply chain, que pasó de ser un eslabón postergado a ocupar un lugar central en la estrategia financiera y comercial de las empresas.

¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo y cómo cambió la profesión de supply chain en los últimos años?

Esta pasión tiene que ver con la toma de decisiones y con la gestión de personas. Atravesamos la etapa post pandemia, que transformó una profesión antes vista de otra manera. Hoy el supply es una disciplina operativa que tiene injerencia directa sobre la parte financiera de la empresa, y se entiende cada vez más que toda la cadena de valor tiene que avanzar a la par, porque la velocidad de la empresa es la del eslabón más lento.

Antes éramos nosotros, en la logística, los que íbamos más lentos, con procesos poco claros. Hoy la responsabilidad de quienes lideran el sector es dejarle a los que vienen una profesión distinta, con un nombre propio dentro de la organización.

¿Cómo es tu día a día en la gestión y cómo se vincula con el comercio exterior?

La gestión diaria tiene que ver primero con generar alianzas con proveedores estratégicos y, a partir de ahí, transferir esa necesidad al abastecimiento del inventario. Ese abastecimiento define el nivel de servicio, y el nivel de servicio es la experiencia del cliente: ahí se cruzan datos e información para que la estrategia comercial de la empresa termine siendo visible para quien compra.

Hoy también estamos muy atravesados por la inteligencia artificial. El supply ya venía en una aceleración post pandemia ligada a la tecnología y a las urgencias del negocio, así que la IA no vino a revolucionar de cero: nos encontró corriendo. El desafío ahora es que esa adopción llegue con procesos claros y con el talento necesario para gestionarla.

¿Cómo impactó la desregulación y la mayor apertura a las importaciones en la competitividad del sector?

La desregulación transformó una mirada que estaba muy sesgada, acostumbrada a hacer todo de la misma manera. Ahora existe la posibilidad de competir con el exterior y de ajustar los costos que tienen que ver con la importación y el ecommerce. Dentro del supply hay dos núcleos de origen del producto: el de comercio exterior y el de la industria local.

Me gustaría que en algún momento el desafío del comex sea traer las materias primas necesarias para la producción interna, y que la competitividad se construya desde las materias primas hacia adentro y no desde el producto final hacia adentro. Es una mirada muy personal, pero creo que ahí hay una oportunidad para un país que tuvo un desarrollo industrial muy grande.

¿Por qué es tan importante hoy la profesionalización del talento frente a la llegada de la inteligencia artificial?

La inteligencia artificial traslada un montón de decisiones que antes dependían solo de la persona, pero difícilmente sirve si los datos no se analizan correctamente. Si el dato de partida no es correcto y el recurso no tiene la capacidad de detectarlo, el resultado también se acelera, para bien o para mal, y eso puede terminar en una situación compleja.

Por eso el desafío de los nuevos talentos, y de quienes gestionamos equipos, es inculcar que hay una responsabilidad técnica atrás, que hay que entender el por qué y el hacia dónde. Muchas pymes ya quieren invertir en estas herramientas, pero antes hay un proceso de análisis que tiene que ser confiable.

¿Qué te aportó tu propia formación, entre el máster y el MBA, a tu visión profesional?

A partir de la pandemia sentí la necesidad de buscar afuera herramientas que se estaban implementando en otros mercados. Un máster en España me dio una visión distinta, y transitar un MBA me está dando otra: la de la cadena de valor completa. Uno puede desarrollar todo dentro de un área, pero si esa cadena no está desarrollada en su integridad, siempre queda corto en algún punto.

Me interesa entender no solo cómo el resultado de mi trabajo aporta al resto, sino cómo el trabajo del resto aporta a la organización en su conjunto. Trato de ampliar esa frontera y de que los equipos con los que trabajo tengan esa misma mirada, porque así como el mundo se acelera en tecnología, las personas tenemos el mismo desafío.

¿Cuáles son tus expectativas para el futuro del sector?

Mi expectativa para el sector es que se lo mire como un lugar transformador, como una gestión operativa que es parte de la cadena de valor y que aporta directamente en términos financieros. Es una posibilidad que no existía diez años atrás, cuando el supply se resolvía puertas adentro de un depósito.

El desafío de quien gestiona personas es darle a los equipos la posibilidad de la toma de decisiones, generar curiosidad por la profesión y evitar que alguien con potencial termine desviándose hacia otro rubro por falta de motivación. Ese es, para mí, el camino.

Natalia sostiene que “la situación es lo que es y lo que uno hace con ella es quienes somos”, una idea que atraviesa su forma de pensar el liderazgo humano y sostenible. Desde ahí conecta la gestión de la propia energía con la capacidad de sostener equipos en contextos tan exigentes como la logística y el comercio exterior, donde la presión y los cambios constantes son moneda corriente.

¿Qué significa liderar de manera más humana y sostenible en la era de la inteligencia artificial?

En la era de la inteligencia artificial, un liderazgo más humano tiene que ver con que el líder se conozca a sí mismo: que no solo impacte en los resultados de la organización, sino que también considere el factor humano y a las personas de su equipo.

La empatía es una característica fundamental: ponerse en el lugar del otro, no desde un punto de vista egocéntrico, sino entendiendo qué le está pasando. La flexibilidad y la adaptabilidad también son claves, porque en un mundo que cambia todo el tiempo, aprender y desaprender se vuelve una habilidad central.

Otro factor decisivo es la gestión de la energía, ese recurso vital que sostiene todo lo demás. Se pueden tener muchas ideas, mucho presupuesto y muchos recursos, pero si no hay una energía que los sostenga, lo demás tampoco se va a sostener puertas afuera.

Los entornos logísticos suelen ser muy demandantes en tiempo y presencia. ¿Cómo afecta eso a la energía de un líder, y cómo se equilibra esa demanda?

La situación es lo que es y lo que uno hace con ella es quienes somos. Un entorno puede presionar con mucha fuerza, pero también influye el equilibrio interno que cada uno va construyendo. A medida que uno se conoce a sí mismo, puede saber cuán resiliente es frente a determinadas situaciones.

Un líder tiene que desarrollar capacidad de resiliencia y de tolerar el estrés sin desequilibrarse ni desequilibrar al equipo. Ahí la toma de decisiones consciente es central: analizar todo lo que se tiene enfrente para saber cuál es la mejor decisión para uno, para el equipo y para el negocio.

¿Cuáles son las claves para gestionar esa energía sin agotar a los colaboradores?

Hay cuatro tipos de energía: la física, del cuerpo; la mental, la manera de pensar e interpretar los hechos; la emocional, cómo se manejan las emociones puertas adentro; y la espiritual, ligada al propósito de vida. Las cuatro tienen que estar balanceadas.

Cómo esté vibrando esa energía va a impactar en las decisiones que se toman, en los vínculos que se forman y en los ambientes que se crean como líder. Hay un líder vampiro, que absorbe energía del equipo y termina agotándolo; uno neutro, que no suma ni resta; y uno positivo, que facilita los cambios y motiva.

¿Puede considerarse la logística un rubro de alto rendimiento?

Los equipos de logística tienen presiones y demandas altas, tienen que responder de forma inmediata, y eso exige una gran confianza como base para que los resultados salgan. También necesitan un objetivo en común: saber el norte, hacia dónde van.

Hoy, una mente flexible y adaptable es una ventaja enorme frente a otras empresas que se manejan de forma más lenta. La confianza, la flexibilidad, el objetivo compartido y el espíritu de colaboración son las competencias clave de un equipo de alto rendimiento.

¿Cómo puede un líder promover la flexibilidad cuando el equipo se resiste a la incertidumbre?

Primero hay que entrenar la propia mente flexible y aportar siempre ideas distintas, y después invitar al equipo a pensar de qué otra manera se podría resolver algo, en lugar de repetir siempre la misma respuesta. La flexibilidad se entrena saliendo de la caja.

Ante la incertidumbre hay que comunicar bien y mostrar los beneficios, porque siempre los hay. Uno se resiste porque quiere quedarse en la zona de confort, pero al salir aparecen situaciones que pueden ser mucho más beneficiosas que la anterior, aunque hay que saber mostrarlo e invitar a la gente a animarse.

¿Qué pueden aprender otras industrias de la capacidad de adaptación de las cadenas de suministro?

Todos pueden aprovechar esta competencia, que hoy es una fortaleza enorme: ver diferentes alternativas y opciones. Si uno se rigidiza en un mundo donde la tecnología avanza a pasos agigantados, lo único que le queda es padecer los cambios en lugar de abrirse a los beneficios que traen.

Los profesionales de comercio exterior están todo el tiempo analizando la coyuntura y adaptándose a los cambios, y eso es un ejemplo valioso para otras industrias. La proactividad y la capacidad de ver la jugada que sigue son claves: si se cierra un estrecho importante, el negocio no se puede parar.

Entonces aparece la pregunta de cuál puede ser la alternativa que permita seguir haciendo lo que se hace, y a veces esa búsqueda termina siendo beneficiosa, porque muestra una opción que antes no se veía. La flexibilidad, la proactividad y la creatividad son el aporte central de estos profesionales.

Argentina actualizó las normas que regulan los envases metálicos y otros equipamientos destinados al contacto con alimentos, incorporando al Código Alimentario Argentino una modificación del reglamento técnico del Mercosur. La medida, publicada este miércoles en el Boletín Oficial mediante una resolución conjunta de la ANMAT y la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca, alcanza no solo a envases y utensilios, sino también a componentes utilizados en el procesamiento, almacenamiento y transporte de productos alimenticios.

La resolución incorpora al ordenamiento jurídico nacional la Resolución GMC N.º 48/23 del Mercosur y establece un plazo de 180 días para que las empresas adecuen sus procesos y materiales a los nuevos requisitos técnicos previstos en la normativa.

Cambios que alcanzan a la logística alimentaria

Entre las modificaciones incorporadas al Código Alimentario Argentino se habilita el uso de acero al carbono sin revestimiento para la fabricación de determinados equipamientos de la industria agroalimentaria destinados al procesamiento, almacenamiento y transporte de alimentos específicos. La norma menciona expresamente tanques, silos, tuberías, accesorios y contenedores utilizados para grasas y aceites sin refinar o semirrefinados, cacao y sus derivados, chocolates, alimentos secos como cereales y legumbres, además de tubérculos.

Asimismo, se incorporan disposiciones para metales pasivados y para aleaciones de acero inoxidable con revestimientos protectores, ampliando el listado de materiales contemplados dentro del reglamento técnico aplicable a los elementos metálicos en contacto con alimentos.

Actualización de materiales y condiciones de uso

La resolución también modifica los límites máximos permitidos para determinadas impurezas presentes en materiales metálicos y actualiza el listado de aceros inoxidables autorizados para fabricar envases y equipamientos. Además, redefine las condiciones de utilización del aluminio técnicamente puro y sus aleaciones, diferenciando los usos permitidos según el tipo de alimento, el tiempo de contacto y la temperatura de conservación o procesamiento.

En el caso de los artículos de aluminio sin anodizar o sin revestimientos superficiales, la norma establece nuevas condiciones de uso e incorpora la obligación de informar a los usuarios sobre las restricciones para el contacto con alimentos muy ácidos o muy salados cuando corresponda.

Armonización con el Mercosur

Según los fundamentos de la resolución, la incorporación de estas modificaciones busca mantener actualizado el Código Alimentario Argentino y cumplir con el compromiso asumido por los Estados Parte del Mercosur de incorporar a sus legislaciones nacionales las armonizaciones técnicas acordadas para favorecer la libre circulación de bienes dentro del bloque.

En ese marco, la resolución también dispone comunicar la incorporación de la nueva normativa a la Secretaría Administrativa del Mercosur (SAM), con sede en Montevideo, para el conocimiento de los Estados Parte, en cumplimiento de lo establecido por el Protocolo de Ouro Preto.

La medida entra en vigencia a partir de mañana jueves, día siguiente de su publicación en el Boletín Oficial, aunque las empresas contarán con un plazo de 180 días para adecuarse a los requisitos técnicos establecidos por la Resolución GMC N.º 48/23 incorporada al ordenamiento jurídico nacional.

“Las industrias de la región vinculadas al agro tienen un potencial elevadísimo”. Alejandro repasa, desde su experiencia como asesor de comercio exterior, los mitos que persisten entre las empresas a la hora de exportar o importar, cómo el estado de la logística regional condiciona ese proceso, y qué sectores ve con mayor potencial para insertarse en el mercado externo.

¿Qué cambios en materia de comercio exterior notaste en el último año, tanto a nivel país como en las empresas de tu zona?

Durante este último año noté varios cambios vinculados a la normativa, que hicieron aflorar en la mayoría de las empresas la idea de que había una apertura gradual de la economía, con nuevas oportunidades y nuevas cuestiones vinculadas al exterior.

Ese tipo de situaciones generan cambios en la actitud de la gente y de las empresas, nuevos rumbos. Se empezó a notar cada vez más un entusiasmo por cuestiones vinculadas al exterior, antes sin acceso y ahora con una accesibilidad un poco más necesaria.

En la zona de Junín ese movimiento no quedó ajeno. La mayoría de las empresas empezaron a identificar que les va a costar un poco más competir con los productos importados, y notaron una necesidad de insertarse en el mercado externo.

No solamente para exportar sus productos, sino también para importar insumos u otros productos que le den amplitud a la oferta de la producción local. Es un cambio bastante radical en empresas que buscan adaptarse a un nuevo contexto.

¿Cómo juega tu rol como asesor de comercio exterior en ese proceso de adaptación de las empresas?

Tengo más de 25 años de experiencia en el rubro de comercio exterior, y mi función es identificar a las empresas y bajar a tierra el concepto que ellos tienen inicialmente, como por ejemplo: me gustaría importar determinada cosa, pero no sé bien cómo.

Mi trabajo es ayudarlos a bajar esa idea a tierra, identificar la necesidad y los factores necesarios para poder ejecutarla: analizar los productos que tiene la empresa, su capacidad productiva, sus costos marginales y algunos índices iniciales.

¿Qué peso tiene la logística en una ciudad como Junín, ubicada en un punto medio respecto a los polos logísticos del país?

Junín tiene una situación geográfica particular: está a 260 kilómetros de la capital, en la intersección de dos rutas nacionales, la siete y la 188. Eso le da accesibilidad para moverse hacia el oeste o hacia Buenos Aires.

La accesibilidad es relativamente buena, aunque la incidencia del transporte genera impacto en los costos. Se han abierto algunos parques logísticos nuevos y hay un poco más de oferta de transporte, pero el armado de la logística es parte central de la instrucción para cualquier proyecto de exportación o de importación de insumos.

¿Qué herramientas podría desarrollar la logística para impulsar la industria en zonas como esa?

La infraestructura es muy deficiente, no hay autopista, las rutas están totalmente destruidas. Existe una estrategia de haber frenado la obra pública para después generar algo nuevo, pero la realidad es que los movimientos no paran, y el deterioro afecta bastante los tiempos de traslado.

Existe un tren, el San Martín, que llega hasta Junín y debería llegar hasta Venado Tuerto. Tiene potencial para cargar contenedores y debería tener la posibilidad de sumar piernas de camión en cada estación. Habría que trabajar mucho en logística para integrar a la región.

¿Qué mitos persisten entre las empresas a la hora de exportar o importar?

Es realmente un mito lo que las empresas creen en relación al comercio exterior. Las que tienen algunos profesionales con la cabeza más enfocada en la internacionalización lo pueden ver como un paso en el camino de crecimiento de la empresa.

Otras, más familiares o de generación en generación, con un producto estrella sobre el cual pretenden sobrevivir en un contexto tan cambiante, lo identifican como un problema. Ahí es necesario devolver la tranquilidad y hacerlos sentir que ese paso es un paso hacia adelante.

¿Cómo imagina que seguirá este proceso de cambio el año que viene, y qué industrias ves con mayor potencial exportador?

Creo que se van a ir profundizando los cambios. Todas las industrias se van a tener que ir adaptando, manejando variables que hasta acá no tenían, para poder competir con productos importados y mejorar los costos y la calidad de lo que se fabrica.

Es un proceso que ya arrancó y que va a seguir hacia adelante. Esperamos que el cambio genere productos más económicos, de mejor calidad, con mayor penetración de mercado, y que sea el consumidor quien defina lo que el producto realmente vale.

Las industrias de la región vinculadas al agro tienen un potencial elevadísimo. La producción agroindustrial argentina está extremadamente bien vista en todo el mundo, y la de agroquímicos locales es de una calidad muy valuada internacionalmente.

Esa producción se genera localmente, aunque algunos reactivos o insumos adicionales deberían integrarse desde el exterior, generando una sinergia entre lo que viene de afuera y lo que se puede producir acá, según la necesidad de cada productor.

Mientras persisten las tensiones geopolíticas en Medio Oriente y continúan los riesgos sobre algunas de las principales rutas mundiales del comercio energético, América Latina y el Caribe fortalece sus propias cadenas de suministro de combustibles. El aumento de la producción de petróleo y gas natural, junto con un mayor peso del comercio intrarregional, posiciona a la región con una mayor capacidad para abastecer su demanda energética utilizando recursos propios.

Según el último informe de la Organización Latinoamericana y Caribeña de Energía (OLACDE), durante marzo de 2026 la producción regional alcanzó 324 millones de barriles de petróleo y 22 mil millones de metros cúbicos de gas natural, en un contexto marcado por la volatilidad internacional derivada de los conflictos sobre infraestructura energética y las tensiones en torno al estrecho de Ormuz.

Menor dependencia de proveedores externos

Uno de los indicadores que más refleja el cambio en las cadenas de suministro es el comercio entre los propios países de la región. En petróleo, el 53% de las importaciones realizadas por América Latina y el Caribe provino de productores regionales, mientras que en el caso del gas natural esa participación alcanzó el 49%, consolidando un esquema de abastecimiento con menor dependencia de mercados extrarregionales.

El informe señala que esta mayor integración energética fortalece la seguridad de suministro, ya que cerca de la mitad del gas natural importado por los países latinoamericanos fue abastecido por productores de la propia región. Esa dinámica reduce la exposición frente a eventuales interrupciones logísticas o restricciones derivadas de conflictos internacionales.

Brasil lidera el petróleo y Argentina impulsa el gas

En petróleo, la producción regional creció un 9% interanual respecto de marzo de 2025 y un 1,3% frente a febrero de este año. Brasil encabezó la producción con el 41% del total regional, seguido por México (17%) y Venezuela (11%). También sobresalieron Guyana (9%), Argentina (8%), Colombia (7%) y Ecuador (5%).

En gas natural, el crecimiento fue del 5% interanual y del 5% mensual. Argentina lideró la producción regional con una participación del 23%, impulsada por el desarrollo de Vaca Muerta, seguida por Trinidad y Tobago (21%) y Brasil (15%). Bolivia y México aportaron el 10% cada uno, mientras que Venezuela, Perú, Colombia y Ecuador completaron el resto de la oferta regional.

Un desafío que también es logístico

Para OLACDE, el fortalecimiento de las cadenas regionales de suministro no depende únicamente de aumentar la producción de hidrocarburos. El organismo sostiene que el principal desafío pasa por mejorar la infraestructura energética, ampliar las conexiones entre países y facilitar el intercambio comercial para que los recursos disponibles puedan llegar con mayor eficiencia a los mercados que los demandan.

En ese escenario, la integración regional adquiere un rol estratégico. Contar con una red de abastecimiento más conectada permite reducir tiempos de respuesta frente a eventuales interrupciones del comercio internacional, diversificar las fuentes de suministro y fortalecer la resiliencia logística del sistema energético latinoamericano. A ello se suma la necesidad de seguir invirtiendo en gasoductos, oleoductos, terminales portuarias y otras infraestructuras que faciliten el movimiento de hidrocarburos entre productores y mercados de consumo.

En un contexto de elevada incertidumbre global, la capacidad de abastecerse dentro de la propia región aparece como uno de los principales factores para sostener la continuidad de las cadenas de suministro de combustibles.

Con la desregulación aduanera todavía acomodándose y la apertura importadora en marcha, Cintia analiza cómo cambió el rol del despachante y qué necesita hoy un profesional del comercio exterior para formarse. Su diagnóstico parte de una idea que atraviesa toda la charla: “siempre tiene que haber un balance entre lo que se importa y lo que se exporta”.

¿Cómo cambió el rol del despachante de aduana con el Decreto 70/2023?

El despachante de aduana es un eslabón clave en el comercio internacional: un auxiliar de comercio con expertise en clasificación arancelaria y en las intervenciones de terceros organismos. Con el Decreto 70/2023 se relativizó la profesión, porque apareció la figura del declarante, que permite a cualquier mayor de 18 años declarar sin idoneidad certificada. Desde el sector se trabaja con la Dirección General de Aduanas para revisar ese punto.

¿Qué hace falta hoy para formarse como profesional del comercio exterior?

Sigue siendo clave tener una tecnicatura superior en comercio exterior o despacho aduanero, más allá de ese gris que generó la desregulación. Después, la práctica profesional va sumando expertise. Es fundamental mantenerse informado, porque el comercio exterior es dinámico y cambia todo el tiempo, incluso con cada cambio de gobierno: lo que hoy existe como tal, en dos o cuatro años puede haber desaparecido.

¿Cómo está hoy la importación de bienes de capital?

Hay clientes que importan bienes de capital para su propia producción, y se les dio una pequeña ventaja: pueden hacer pagos anticipados del 30% y pagar el resto contra documento de embarque. El cepo se abrió un poco más, aunque sigue existiendo, y esa apertura alcanza a pymes registradas y actualizadas, con certificado vigente.

¿Cómo se nota hoy ese equilibrio entre exportar e importar ?

Los que más están ganando son los que exportan mucho, como el agro: hoy la balanza comercial es superavitaria porque hay récord de exportaciones. Pero no hay una lluvia de importaciones como se dice. En la industria textil, por ejemplo, se importan insumos como hilados de alta tenacidad, aunque con el consumo local en baja nadie quiere sobrestoquearse. Siempre tiene que haber un balance entre lo que se importa y lo que se exporta.

¿Cómo se está incorporando la tecnología, como la inteligencia artificial, en la formación de futuros profesionales?

Los chicos también se educan por redes, y ahí hay que insistir con que se informen y se suscriban a newsletters. El uso de las aplicaciones de inteligencia artificial conversacionales es un capítulo aparte: puede ser una herramienta muy válida, pero a veces un alumno hace un trabajo entero con la inteligencia artificial y después no sabe expresar lo que entregó. Hay que usarla en su justa medida, sin dejar de crear con la propia cabeza.

¿Cómo imaginás el futuro del comercio exterior en Argentina?

Espero que el rol del despachante no desaparezca, porque sigue siendo un eslabón fundamental. Y espero que la desburocratización no se revierta, aunque siempre tiene que haber un punto medio: que los organismos de control sigan regulando lo que corresponde, pero sin sumar más burocracia de la que ya había.

¿Qué mensaje le dejás a quienes están formándose en comercio exterior?

Es una profesión muy amplia: no solo se puede trabajar como despachante de aduana, también en negociación internacional, en un banco o como emprendedor. Es diversa y hay muchos campos para desarrollarse. Y un consejo: que no se frustren si algo les sale mal, que sigan poniendo empeño, porque una crisis es igual a una oportunidad.

Sebastián explica cómo la matriz energética y la infraestructura de rutas definen hoy la eficiencia del transporte de cargas en Argentina, en un mercado que empieza a abrirse a más competencia internacional. Sobre la renovación del parque de camiones, es tajante: “un camión mal usado se rompe, uno bien usado no”.

¿Qué está cambiando hoy en la industria de fabricación de vehículos pesados y qué innovaciones se vienen a futuro?

Lo que viene son nuevas tecnologías puestas a disposición del mercado, porque la sostenibilidad hoy la tiene que buscar cualquier compañía. Pero antes hay que mirar la matriz energética de cada país: en Argentina, con la producción de Vaca Muerta, el camino más claro es el gas, y ahí la tecnología es clave para lograr esa sostenibilidad.

Europa, en cambio, está migrando a eléctricos por normativa, pero el año pasado esa tecnología fue apenas el 1% de sus ventas: si el cliente no ve un costo operativo comparable al diésel, no compra. En Argentina la apuesta es al gas, con desarrollos de GNL, eléctricos e híbridos disponibles pero condicionados a que sean aplicables en cada mercado.

¿Hay alguna particularidad del mercado argentino que no se vea en otros países?

A nivel logístico hay mucho para hacer en infraestructura. Argentina tiene todo por construir, sobre todo si se compara con mercados donde la logística ya es integral: no es solo transporte de una mercadería, sino el depósito donde la fábrica la despacha, el primer tramo del recorrido y la última milla, combinando camión, tren y avión.

Si se logra esa logística integral, con mejores nexos y conectividad, eso genera crecimiento, porque significa más mercadería moviéndose. Argentina va a crecer este año un 3% del producto bruto, lo que implica más volumen de agro, de petróleo o de minería para transportar. Si la infraestructura y la logística no están en armonía, el sistema colapsa y el crecimiento se frena.

¿Qué tan integrada está la cadena logística en la práctica, considerando que hay producción que sale de Argentina y vuelve a entrar?

Todas las empresas buscan hoy eficiencia, porque ya no hay devaluación ni inflación que puedan cubrir una logística o una producción ineficiente. Una planta como la que tenemos en Tucumán, instalada en su momento por un régimen de promoción industrial, tuvo un cambio clave cuando la industria migró a un esquema de plantas integradas globalmente.

Eso significa que una fábrica que depende de insumos de otro continente necesita una logística muy bien armada, porque si tiene que esperar un barco no llega a cumplir los tiempos. Por eso la decisión de la compañía fue tener plantas en Latinoamérica, en Europa y en Asia, para cubrir la demanda global sin depender de una sola cadena de abastecimiento.

¿Qué tanta demanda de camiones hay hoy en el mercado argentino?

El mercado de camiones de más de 16 toneladas de capacidad mueve unas 15.000 unidades por año. Cuando hubo restricciones de importación o de pago de divisas, ese número bajó a 8.000 durante mucho tiempo, y eso hizo que las flotas quedaran obsoletas. El año pasado fue récord: se vendieron 18.000 camiones en total.

Además, Argentina está migrando hacia sectores de mucho volumen, como Vaca Muerta o la minería, con un potencial enorme todavía sin desarrollar: Chile exporta 40.000 millones de dólares al año en minería y Argentina apenas 3.000, con la misma cordillera de por medio. Ahí hay toda una logística por construir, desde el campamento y la ruta de acceso hasta el transporte del mineral.

¿Qué nuevas exigencias aparecieron en el mercado, pensando en digitalización y en el seguimiento en tiempo real de las unidades?

La conectividad permite tener información permanente sobre cómo se está usando un vehículo: cómo lo maneja el conductor, y qué alertas técnicas está dando antes de que se rompa. Hay sistemas que miden y califican la forma de manejo, con un puntaje que en Europa promedia entre 70% y 75%; llevarlo a un 90% puede representar un litro y medio de ahorro de combustible cada 100 kilómetros.

En Argentina ese puntaje está más cerca del 60%, así que hay mucho margen de mejora con entrenamiento y seguimiento de las flotas. Un camión mal usado se rompe, uno bien usado no. Por eso el cambio es cultural: hay que revertir un parque rodante que está muy obsoleto, sobre todo en unidades que ya superaron el millón de kilómetros.

Va a llegar más competencia con la apertura del mercado, y esa es la realidad. Por eso el foco siempre tiene que estar puesto en el servicio: lo que hace eficiente a un transporte no es el valor de compra de un camión, sino el costo operativo en el tiempo, el mantenimiento y el valor de reventa.

La gestión de algunos de los principales corredores viales utilizados por el transporte de cargas en Argentina ingresó en una nueva etapa. El Ministerio de Economía adjudicó la concesión por 20 años de cuatro tramos de la Red Federal de Concesiones, completando así una nueva etapa del proceso de transferencia de corredores nacionales al régimen de concesión por peaje.

La medida fue oficializada mediante la Resolución 1149/2026, publicada en el Boletín Oficial, que aprueba lo actuado en la segunda etapa de la Licitación Pública Nacional e Internacional correspondiente a los tramos Mediterráneo, Puntano, Portuario Sur y Portuario Norte, considerados estratégicos para la circulación de mercancías y la conexión con áreas productivas y portuarias del país.

Un cambio en el modelo de gestión

La resolución constituye un nuevo avance dentro del proceso iniciado tras la sanción de la Ley 27.742, que habilitó la privatización de la operación de parte de la red vial nacional. Posteriormente, el Decreto 97/2025 autorizó que la operación de distintos corredores nacionales volviera a desarrollarse mediante concesiones de obra pública por peaje, facultando al Ministerio de Economía a llevar adelante las licitaciones correspondientes.

En ese marco, la resolución completa la etapa de evaluación económica de las ofertas y adjudica los cuatro renglones incluidos en la denominada Etapa II-B de la Red Federal de Concesiones, luego de que la Comisión Evaluadora analizara las propuestas y determinara cuáles resultaban económicamente más convenientes conforme a los criterios establecidos en los pliegos de la licitación.

Corredores con impacto sobre la logística

Los cuatro tramos adjudicados forman parte de una red utilizada diariamente por el transporte automotor de cargas. Entre ellos se encuentran corredores que articulan el centro del país con otras regiones productivas, además de ejes vinculados al acceso a los principales puertos argentinos, por donde circula una parte significativa de las exportaciones e importaciones nacionales.

Los corredores incluidos en esta etapa concentran una parte importante del tránsito pesado del país, ya que vinculan zonas industriales, regiones productivas y accesos a terminales portuarias. Para el sector logístico, su operación resulta clave porque forman parte de los ejes utilizados por miles de camiones que abastecen el mercado interno y movilizan cargas destinadas tanto a la exportación como a la importación. Esa condición explica su importancia dentro del nuevo esquema de concesiones.

La resolución no incorpora modificaciones operativas inmediatas para los usuarios, oero sí define quiénes serán los futuros responsables de la construcción, explotación, administración, reparación, ampliación, conservación, mantenimiento y prestación de servicios en estos corredores durante los próximos veinte años, bajo el régimen de concesión de obra pública por peaje.

Qué comprende la adjudicación

La medida aprueba la adjudicación de los cuatro tramos por un plazo de 20 años, luego de concluir las dos etapas del procedimiento licitatorio: una primera instancia de evaluación de antecedentes y precalificación de oferentes y una segunda dedicada al análisis de las propuestas económicas. Según la resolución, el dictamen de evaluación no recibió impugnaciones tras cumplirse el período de publicidad previsto por los pliegos.

Si bien el texto oficial identifica a los adjudicatarios de cada uno de los cuatro renglones, el eje de la decisión pasa por la continuidad operativa de estos corredores estratégicos bajo un nuevo esquema de gestión. La adjudicación habilita el inicio de contratos de largo plazo para la explotación y el mantenimiento de la infraestructura vial comprendida en la licitación.

De esta manera, el Ministerio de Economía dio por concluida una nueva etapa del proceso de reorganización de la Red Federal de Concesiones, avanzando con el reemplazo del esquema de administración estatal vigente en estos corredores por un modelo de gestión mediante concesiones privadas de largo plazo, en línea con el proceso de transformación del esquema de administración de estos corredores nacionales, impulsado por el Gobierno mediante el régimen de concesión de obra pública por peaje.

Hernán sostiene que “no hay nada que reemplace a la experiencia para entender cómo transmitir un mensaje” y esa idea atraviesa su recorrido, que empezó en la ingeniería ferroviaria. Hoy lo tiene al frente de un equipo de logística en una industria manufacturera, donde el transporte intermodal, la gestión de stock de materiales voluminosos y livianos, y el liderazgo de equipos multigeneracionales son parte de la operación diaria desde una mirada de comercio exterior.

¿Cómo fue que pasaste de la ingeniería ferroviaria al rol que tenés hoy en logística, y cómo se vinculan esos dos mundos?

La ingeniería ferroviaria que estudié comenzó en la Universidad Nacional de Lomas de Zamora a partir de un proyecto del ingeniero Hugo Rolón, en 2017. Al terminar el secundario técnico no tenía en claro qué ingeniería seguir, pero el transporte me interesaba, y esa era la carrera más relacionada con ese campo.

Dentro de esa carrera hay varios ejes: infraestructura, operación, seguridad. La logística, tanto de pasajeros como de cargas, es un componente central. Al empezar a trabajar en una industria de manufactura me interesé por los sectores logístico y de producción, y con el tiempo me incliné por la logística.

Tu tesis abordó el transporte intermodal. ¿Qué te llama la atención de la interconexión entre los distintos medios de transporte?

Para la tesis noté un desbalance en la matriz de cargas a nivel nacional. No existe un sistema ideal para lo que necesitan las industrias, que requieren menor costo logístico y mayor eficiencia. Una matriz origen-destino con datos certeros ayudaría a generar ventanas de carga y reducir costos.

Sin quitarle mérito al trabajo de los camiones, la clave está en generar sinergia entre los modos de transporte. Un tren hasta Vaca Muerta, por ejemplo, sería hoy muy eficiente para transportar la arena que se usa en el fracking. Los países desarrollados suelen tener una buena matriz intermodal.

Trabajás con productos voluminosos y livianos, como la lana de vidrio. ¿Cuál es la particularidad logística de ese tipo de material?

Ser voluminoso y liviano a la vez complica tanto al cliente como el espacio físico disponible, sobre todo en una industria manufacturera. Ese tipo de industria no se especializa en tener un almacén apto para el producto: se especializa en fabricar, y esa es la prioridad. El almacenamiento queda en un segundo plano.

Lo crítico, además, es el abastecimiento de materia prima. Con el tiempo se desarrolla un conocimiento propio sobre cómo transportarla, a partir de tener en cuenta lo voluminoso del producto y hacia dónde se transporta en cada caso particular.

¿Cómo se organiza la gestión con transportistas y proveedores, y qué particularidades tienen las exportaciones?

La gestión se da a nivel piso, combinando lo operativo con lo administrativo. Tengo a cargo un equipo de diez personas distribuidas en turnos, en contacto constante con los equipos de carga e inventario y con los proveedores de transporte, con quienes la relación es amena.

La particularidad es que el servicio de transporte se contrata: un porcentaje bajo de los envíos es retiro del cliente. Las exportaciones, con destinos como Chile, Uruguay, Bolivia y Brasil, suelen manejarse con transporte contratado por el propio cliente.

Con 24 años ya liderás un equipo de diez personas. ¿Cómo fue construir esa estrategia de liderazgo?

El liderazgo en la industria, a una edad corta, fue difícil. Comencé a los 20 años en la supervisión, y el primer choque fue que nadie en el equipo iba a ser más joven que yo: era un grupo multigeneracional, con personas de 30, 40 y 50 años. Pasar de pasante a supervisor en el mismo lugar también fue un desafío.

No hay nada que reemplace a la experiencia para entender cómo transmitir un mensaje. Cuando a un supervisor le bajan un objetivo, el desafío es compartirlo con el equipo, y en la logística de depósito eso no siempre se valora tanto como en producción, aunque implique el mismo trabajo pesado.

¿Qué es lo que más te atrae de la logística como rubro, y qué le dirías a un joven profesional que se está metiendo en este mundo?

Lo que más me gusta es su carácter multifactorial: la diversidad de temas y la dinámica que tiene. Se puede entender por qué un producto llega al almacén de determinada manera, la calidad que se espera y cómo eso afecta la satisfacción del cliente. Da una visión panorámica que otras áreas no ofrecen de entrada.

Un joven profesional puede empezar como analista o pasante de logística. A diferencia de producción, donde uno se mete de lleno en procesos específicos, la logística permite una visión más general, y desde ahí cada uno puede especializarse en lo que le interese.

¿Hay algo que te gustaría dejar como reflexión final?

Me gustaría instalar el debate sobre el sistema de cargas en Argentina: el rol que ocupa hoy el camión y el que podría ocupar en el futuro, el rol del transporte ferroviario y el de los puertos. Vaca Muerta es un buen punto de partida, tanto para exportación como para importación, sobre todo si se avanza con datos a nivel nacional.

Dos de los principales corredores logísticos de Norteamérica registraron novedades casi en simultáneo. Mientras Estados Unidos y Canadá pusieron en funcionamiento un nuevo puente internacional sobre el río Detroit para fortalecer uno de los cruces fronterizos más transitados del continente, México confirmó que retomará durante agosto las exportaciones de ganado hacia el mercado estadounidense tras más de un año de restricciones sanitarias.

La coincidencia se produce en un escenario de tensiones comerciales entre Washington y Ottawa por la reciente imposición de nuevos aranceles estadounidenses a productos canadienses, y en paralelo a la coordinación sanitaria entre Estados Unidos y México para contener la propagación del gusano barrenador del Nuevo Mundo, condición necesaria para reabrir el intercambio ganadero.

Aunque responden a contextos diferentes, ambos hechos impactan sobre flujos clave del comercio exterior regional.

Un nuevo puente para uno de los pasos fronterizos más transitados

El nuevo puente internacional Gordie Howe, de 2,4 kilómetros de longitud, comenzó a operar este lunes uniendo Detroit, en el estado de Michigan, con Windsor, en la provincia canadiense de Ontario. La infraestructura atraviesa el río Detroit y constituye un nuevo enlace carretero entre ambos países.

Su entrada en funcionamiento busca aliviar la presión sobre el cercano puente Ambassador, considerado uno de los cruces fronterizos con mayor movimiento de mercancías de Norteamérica y por el que circulan diariamente miles de camiones que abastecen cadenas de suministro industriales y comerciales entre ambos países.

La inauguración, sin embargo, estuvo marcada por el contexto político. Canadá suspendió la ceremonia conjunta prevista inicialmente luego del anuncio de nuevos aranceles estadounidenses sobre la mayoría de los productos canadienses. A ello se sumaron declaraciones del presidente Donald Trump, quien aseguró que Estados Unidos obtendrá el 50% de las ganancias derivadas de la nueva infraestructura.

Más allá de ese escenario, la puesta en marcha del puente incorpora una nueva alternativa para el transporte por carretera entre dos de las economías con mayor intercambio comercial del continente.

México prepara la reapertura de un flujo comercial clave

En el extremo sur del corredor norteamericano, México confirmó que durante agosto comenzará el proceso para reanudar las exportaciones de ganado hacia Estados Unidos, luego de que las autoridades estadounidenses levantaran la prohibición que regía desde hace más de un año para evitar la propagación del gusano barrenador del Nuevo Mundo.

La presidenta Claudia Sheinbaum atribuyó la decisión a la coordinación técnica mantenida entre ambos gobiernos, que incluyó medidas sanitarias como la instalación de trampas para controlar la plaga y la puesta en marcha de una planta en Chiapas destinada a producir moscas estériles para limitar la expansión del insecto.

Según lo informado por el Gobierno mexicano, la reapertura comenzará por el estado de Sonora y luego continuará por Chihuahua, ambos ubicados sobre la frontera con Estados Unidos. Del lado estadounidense, el Departamento de Agricultura prevé reanudar inicialmente las importaciones a través del puerto de entrada de Douglas, Arizona, para posteriormente habilitar otros dos pasos fronterizos en Nuevo México.

Dos movimientos sobre corredores estratégicos

Aunque uno responde a una obra de infraestructura y el otro a una decisión vinculada con la sanidad animal, ambos anuncios tienen como denominador común su incidencia sobre corredores terrestres estratégicos para Norteamérica.

Por un lado, la apertura del puente Gordie Howe incorpora capacidad a uno de los principales enlaces viales entre Estados Unidos y Canadá. Por el otro, la reanudación gradual de las exportaciones ganaderas permitirá restablecer un flujo comercial entre México y Estados Unidos que permanecía interrumpido por motivos sanitarios.

En conjunto, ambos acontecimientos reflejan movimientos sobre dos de los principales ejes fronterizos de la región, donde la infraestructura, los controles sanitarios y la coordinación entre países forman parte del funcionamiento cotidiano de las cadenas de suministro y del comercio exterior norteamericano.

“Uno cuando pasa la cotización tiene que sí o sí hacerlo punto por punto, bien detallado”. Con esa exigencia como método de trabajo, Maximiliano repasa cómo se gestiona una operación de comercio exterior: desde la diferencia entre courier y carga general hasta el rol del orden, la transparencia y el seguro frente a operaciones que involucran algún tipo de riesgo para el cliente.

¿Cuáles son las principales diferencias entre una operación de courier y una de carga general o terrestre?

El courier es un poco más chico: no pasa por aduana y es entrega puerta a puerta, con envíos de menor volumen. El transporte terrestre, en cambio, maneja cargas FTL o LTL, de mayor dimensión, como contenedores o carga suelta.

Comercialmente, el courier es más accesible para el cliente por el tema de costos, y también más rápido: por lo general llega en el día, según el origen. El terrestre suele tardar más porque tiene mayor intervención aduanera.

¿Qué hace que asesorarse con un profesional sea tan importante al momento de gestionar una carga, incluso una chica?

Contactarse con un profesional le sirve al cliente para poder confiar en quien maneja su envío. La experiencia en el rubro es lo que permite que nos elijan, tanto para una operación de courier como para una de carga terrestre.

Cuando un importador o exportador se acerca por primera vez, ¿cómo es ese proceso de asesoramiento?

Cuando alguien quiere importar o exportar, lo primero es verificar qué mercadería es y pedir factura y packing para ver las dimensiones. Con eso se define la estrategia y el medio de transporte, siempre trabajando con agentes propios en origen.

Antes de cotizar se hace una investigación previa: qué condición de venta tiene la operación, si necesita seguro o solo flete. Uno cuando pasa la cotización tiene que sí o sí ser punto por punto, bien detallado, para que no haya discrepancias después.

Se destaca el orden como una cualidad necesaria en la profesión. ¿Con qué tiene que ver eso en la práctica?

Ser ordenado tiene que ver con tener bien detallada la factura y el packing, y en las exportaciones, con sacar a tiempo las órdenes de retiro y saber qué información necesitan la terminal y la naviera. Los tiempos logísticos, documentales o físicos, no se pueden pasar por alto.

Más allá del orden, ¿qué otras cualidades considerás fundamentales para desempeñarse en este rubro?

La transparencia es fundamental: ser siempre leal con la información que se pasa. Muchos clientes eligen por cómo uno trabaja y por la experiencia, y eso también da seguridad para actuar: si no sé algo, lo consulto antes de avanzar.

Hiciste un curso especializado en carga aérea. ¿Qué aspectos te resultaron más relevantes?

Hace diez años me especialicé en carga aérea con un curso intensivo de dos semanas: tipos de embalaje, cómo se empaca un avión y los riesgos de una mercadería mal estibada. El módulo de mercadería restringida fue el que más me marcó.

¿Cómo se maneja el transporte de mercadería considerada peligrosa, como las cargas con baterías?

Nunca traje mercadería peligrosa por courier, pero sí dentro de cargas LCL, como baterías de litio, siempre con toda la documentación y los MSDS correspondientes. Esas cargas van aseguradas, porque uno es responsable si algo pasa.

Una vez una carga de pintura no declarada se derramó y hubo que intervenir con el seguro, hacer una inspección en la terminal y verificar todo con el cliente. Se resolvió bien, pero deja una lección sobre declarar cada detalle sin excepción.

La logística agroexportadora argentina tiene una particularidad que ayuda a explicar el funcionamiento del comercio exterior del país. Según un informe de la Bolsa de Comercio de Rosario (BCR), el 65% de la producción nacional de soja, maíz, trigo, sorgo, cebada y girasol se encuentra dentro de un radio de 300 kilómetros de los tres principales nodos portuarios: Gran Rosario, Bahía Blanca y Quequén.

El estudio, elaborado con datos de la campaña 2024/2025 de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca, cuantificó qué proporción de la producción de los principales granos del país se localiza cerca de los puertos desde donde se despacha la mayor parte de las exportaciones argentinas de granos, harinas y aceites.

El Gran Rosario concentra casi la mitad de la producción

El relevamiento muestra que el Gran Rosario reúne por sí solo el 47% de la producción nacional de los seis principales cultivos dentro de un radio de 300 kilómetros. A esa participación se suman Bahía Blanca, con el 13%, y Quequén, con el 12%. Debido a que ambos puertos comparten parte de sus áreas de influencia, el porcentaje consolidado alcanza el 65% de la producción nacional.

La BCR también destaca que el Gran Rosario es el nodo con mayor participación en cuatro de los seis cultivos analizados. Dentro de su radio de influencia se ubica el 56% de la producción de soja, el 40% del maíz, el 56% del trigo y el 56% del sorgo, porcentajes superiores a los registrados por los restantes puertos para esos cultivos.

La importancia cambia según el cultivo

El informe muestra que la distribución territorial no es uniforme. En el caso del trigo, el 82% de la producción nacional se encuentra a menos de 300 kilómetros de alguno de los tres nodos portuarios, aunque el peso relativo de Bahía Blanca y Quequén aumenta por la mayor presencia del cultivo en el sur bonaerense y La Pampa.

La diferencia es aún más marcada en la cebada, donde el 93% de la producción nacional se localiza dentro de esa distancia respecto de alguno de los tres puertos. En este cultivo, Bahía Blanca y Quequén concentran la mayor parte del volumen, mientras que la participación del Gran Rosario resulta considerablemente menor.

El girasol presenta un comportamiento similar. Según la BCR, el 61% de la producción se ubica dentro del radio de influencia de los principales puertos, con una participación más importante de los nodos del sur del país. En cambio, el sorgo mantiene una fuerte concentración alrededor del Gran Rosario, ya que el 56% de la producción nacional se encuentra dentro de su área de influencia.

Una estructura que también se refleja en los puertos

La distribución geográfica de la producción agrícola encuentra su correlato en la actividad portuaria. Un segundo informe de la Bolsa de Comercio de Rosario señala que durante el primer semestre de 2026 se embarcaron 52,8 millones de toneladas de granos, subproductos y aceites desde los puertos argentinos, el mayor volumen registrado para ese período.

De ese total, las terminales del Gran Rosario despacharon 39,5 millones de toneladas, equivalentes al 75% de los embarques nacionales. El informe atribuye esa participación a la elevada capacidad de procesamiento instalada en la región, especialmente para productos industrializados.

En paralelo, Bahía Blanca concentró el 14% de los embarques del semestre y Necochea/Quequén el 7%, mientras que el resto de las terminales explicó el 4% restante. En conjunto, estos datos muestran el peso que mantienen los tres principales nodos portuarios dentro del sistema agroexportador argentino.

El mapa productivo y la logística exportadora

En sus conclusiones, la Bolsa de Comercio de Rosario señala que los resultados confirman una ventaja logística estructural de la agroindustria argentina, ya que más de la mitad de la producción de los principales cultivos se concentra cerca de los tres nodos portuarios más importantes del país. Además, destaca que el Gran Rosario mantiene la mayor relevancia para soja, maíz, trigo y sorgo, mientras que Bahía Blanca y Quequén adquieren mayor participación relativa en cebada y girasol.

Voy a decir algo que va a incomodar a más de uno… Si tu almacén sigue funcionando igual que hace cinco años, no es estabilidad. Es estancamiento disfrazado de orden.

Llevo 25 años caminando depósitos en Uruguay, Paraguay y Argentina. Y todavía me encuentro con gerentes que confunden “tener todo controlado” con “tener todo optimizado”. Son cosas completamente distintas. Una te da tranquilidad. La otra te da resultados.

Algo que aprendí es que “el desperdicio no grita”. Susurra.

Taichi Ohno lo identificó en la emblemática automotriz japonesa hace 60 años y hoy lo sigo viendo, intacto, en depósitos que se autodenominan “de vanguardia”: operarios caminando kilómetros por turno porque nadie tocó el slotting en años. Triples verificaciones manuales porque nadie confía en su propio WMS. Inventario inmovilizado que la gerencia llama “seguridad” y que en realidad es plata durmiendo en un estante.

El desperdicio no aparece en ningún informe gerencial. Aparece en la planta, todos los días, silencioso, y se lo terminamos pagando sin darnos cuenta de dónde salió el agujero.

La trampa de comprar tecnología para tapar el problema, muy común...

Acá viene lo que nadie quiere escuchar en las reuniones de directorio: la tecnología no resuelve procesos rotos. Los acelera. Instalar un WMS de última generación sobre un layout mal diseñado y un equipo sin estándares no es innovación, es pagar más caro por el mismo caos, pero más rápido.

Construir resultados: personas, procesos y tecnología

Mi secuencia no se negocia, y la repito hasta el cansancio con cada cliente: Personas → Procesos → Tecnología. En ese orden. Nunca al revés.

Primero construís cultura: 5S no como checklist, sino como gestión visual real, donde cualquier operario detecta una anomalía en segundos porque el estándar está a la vista de todos. Después estandarizás procesos: mapeás el flujo, identificás dónde realmente se pierde tiempo… spoiler, casi nunca es donde el gerente cree que es. Recién ahí, con procesos sólidos, la tecnología potencia lo que ya funciona en lugar de disfrazar lo que no.

El picking es donde se juega el partido y casi nadie lo sabe…

El picking representa cerca del 60% del costo operativo de un almacén. Sin embargo, sigue siendo el área menos auditada, la que se “resuelve” contratando más gente en lugar de preguntarse por qué hace falta tanta gente.

Kaoru Ishikawa lo decía con claridad: la calidad es responsabilidad de todos los que tocan el proceso. Y acá va una frase que repito en cada diagnóstico porque sigue siendo verdad: el error de picking no empezó en el picking, empezó tres pasos antes. En una recepción sin control, en un slotting desactualizado, en una instrucción de trabajo que nadie estandarizó y que cada operario interpreta a su manera.

Kaizen no es un evento. Es un músculo que se atrofia si no se usa. W. Edwards Deming lo dijo hace 70 años y todavía no aprendimos: no podés mejorar lo que no medís. Pero atención, cuidado… medir no es llenar un dashboard que nadie mira. Es tener dos o tres indicadores no negociables, visibles para todo el equipo, todos los días: exactitud de inventario, tiempo de ciclo, OTIF. No veinte. Tres. Un tablero con veinte KPIs no se gestiona, se ignora.

La mejora continua que sostiene resultados en el tiempo no vive en una presentación trimestral para el directorio. Vive en el pizarrón del turno mañana, donde el supervisor y su equipo revisan ayer para ajustar hoy.

Lo que nadie quiere escuchar, pero hay que decir…

Un almacén desordenado no es un problema de espacio. Es un problema de liderazgo. Y ahí está el verdadero desafío del Lean Warehousing, no es implementar 5S, no es comprar un sorter, no es implementar un WMS de punta. Es construir, turno a turno, una cultura donde cada persona que camina ese depósito asuma que resolver problemas es parte de su trabajo diario, no una excepción cuando algo explota.

La resistencia al cambio que tanto se combate en las empresas no es el verdadero problema. Es la señal de que nadie explicó bien el porqué. Cuando el equipo entiende que Lean no es “trabajar más rápido bajo presión” sino “eliminar lo que les hace la jornada más pesada sin necesidad”, la resistencia se transforma en compromiso.

El almacén te dice la verdad que el gerente muchas veces no quiere escuchar. Solo hay que animarse a caminarlo con los ojos abiertos.

¿Vos ya mediste cuántos kilómetros camina tu equipo de picking por turno? Esa cifra, más que cualquier informe de gestión, te va a decir qué tan Lean es realmente tu operación… y cuánto estás pagando por no saberlo.

Un nuevo esquema arancelario de Estados Unidos, con tasas de entre el 10% y el 12,5% para 60 economías, entró en vigencia esta semana y obliga a exportadores e importadores latinoamericanos a revisar sus cadenas de abastecimiento. La medida, basada en la Sección 301 de la ley comercial estadounidense, reemplaza al arancel global temporal que regía desde febrero.

El nuevo ordenamiento no aplica de forma pareja: cada país quedó sujeto a porcentajes y excepciones distintas según el producto, lo que introduce un factor adicional de planificación para las empresas exportadoras. Esta dispersión de tasas se traduce en un trabajo técnico más exigente para los operadores logísticos regionales.

Clasificación arancelaria, el nuevo cuello de botella

La aplicación diferenciada por producto obliga a los despachantes de aduana y agentes de carga a revisar con mayor detalle cada partida arancelaria antes de exportar. Un mismo país puede tener bienes exentos y bienes gravados dentro del mismo envío, lo que exige trazabilidad documental más precisa y tiempos de gestión adicionales.

En Uruguay, por ejemplo, el 77,5% de los productos exportados a Estados Unidos quedó exceptuado de la nueva tarifa, mientras que rubros como el sebo bovino, la soja o la miel sí quedaron alcanzados. En Perú, la proporción se invierte: el 55% del valor exportado a ese mercado afrontará el arancel más alto, mientras que más de 2.000 partidas, equivalentes al 45% restante, permanecen excluidas.

Esta heterogeneidad complica la planificación logística de mediano plazo, ya que las empresas deben calcular con precisión qué proporción de su carga quedará sujeta al nuevo costo antes de definir rutas, contratos de flete y cronogramas de despacho.

Costos y decisiones de transporte

El encarecimiento parcial de las exportaciones presiona los márgenes de sectores con alta dependencia del mercado estadounidense, lo que empuja a algunas cadenas de suministro a reconsiderar modos de transporte y frecuencias de envío. En productos de menor valor agregado, un arancel adicional de diez puntos porcentuales puede alterar la ecuación de costos frente a competidores de otras regiones.

En Centroamérica, Guatemala, Honduras y El Salvador quedaron sujetos a un arancel adicional del 10%, un factor que se suma a los costos portuarios y de transporte terrestre ya existentes hacia el mercado norteamericano. México, en cambio, mantiene protegido bajo el T-MEC a cerca del 85% de sus envíos, por lo que el nuevo gravamen impacta solo sobre el 15% restante de su comercio con Estados Unidos.

Los sectores más sensibles al tiempo, como los productos agroindustriales frescos y perecederos, enfrentan el mayor desafío operativo, ya que un mismo punto porcentual de arancel puede definir la viabilidad de una ruta aérea frente a una alternativa marítima más lenta pero de menor costo. En esos rubros, cualquier variación arancelaria repercute de inmediato en la rentabilidad de cada embarque.

Diversificación como estrategia regional

Frente a este escenario, algunos países avanzan en acuerdos que amplían destinos alternativos para su oferta exportable. Ecuador firmó esta semana un tratado de libre comercio con Canadá que elimina aranceles para el 99,6% de sus productos, una salida que reduce la dependencia de un solo mercado y ofrece margen de maniobra logística ante medidas comerciales cambiantes.

Panamá, en tanto, quedó excluido de la nueva lista de aranceles, lo que sostiene sin variaciones su esquema comercial con Estados Unidos, vigente desde 2012 mediante un tratado de promoción comercial que ya eliminó aranceles para la gran mayoría de los intercambios bilaterales.

Este tipo de acuerdos bilaterales gana peso como herramienta de mitigación de riesgo comercial, en un contexto donde la política arancelaria estadounidense se modifica con mayor frecuencia que en años anteriores. Para los operadores logísticos, contar con destinos alternativos habilitados reduce la exposición ante cambios normativos repentinos.

Un escenario en revisión permanente

Varios gobiernos de la región mantienen abierta la posibilidad de solicitar una reevaluación de sus tasas ante la oficina comercial estadounidense, a partir de reformas normativas internas vinculadas a la prohibición de importar bienes producidos con trabajo forzoso.

Esa vía de revisión mantiene en suspenso parte del nuevo mapa arancelario y obliga a los operadores logísticos a monitorear cambios normativos que pueden modificar costos, plazos y rutas de transporte en las próximas semanas.

En un comercio exterior donde los márgenes se definen por fracciones de punto porcentual, la capacidad de anticipar ajustes normativos y de diversificar mercados y modos de transporte se perfila como la principal herramienta para sostener la competitividad exportadora de la región.

En los extremos del mapa, el comercio internacional funciona con reglas distintas. En algunos destinos no hay aeropuerto, puerto de aguas profundas ni conexión terrestre, y la llegada de un buque o un avión puede definir el abastecimiento de varias semanas. Allí, la logística no busca entregar en horas: debe garantizar que alimentos, combustible, medicamentos y repuestos lleguen antes de que se cierre una ventana climática.

Edimburgo de los Siete Mares, Adamstown, Alert y Longyearbyen muestran cuatro niveles de aislamiento. Los dos primeros dependen principalmente del mar; el tercero se abastece mediante una operación aérea estatal; y el cuarto combina vuelos regulares con buques de carga. En todos los casos, el inventario y la planificación anticipada son tan importantes como la distancia.

Islas sin aeropuerto y descargas en pequeñas embarcaciones

Edimburgo de los Siete Mares es el único asentamiento permanente de Tristan da Cunha, un pequeño archipiélago británico ubicado en el Atlántico Sur, entre Sudamérica y África. Su población vive a miles de kilómetros de los principales centros urbanos y sin un aeropuerto que permita acelerar el ingreso de mercadería.

La conexión habitual se realiza desde Ciudad del Cabo, en Sudáfrica, mediante una travesía marítima de aproximadamente 2.810 kilómetros que suele demorar seis días. El calendario de 2026 contempla nueve salidas programadas, aunque las fechas pueden modificarse por condiciones meteorológicas u operativas.

Los buques transportan pasajeros, correo, alimentos y distintos tipos de carga, pero el viaje no termina al llegar frente a la isla. El puerto local solo admite embarcaciones pequeñas, por lo que los barcos oceánicos deben fondear y transferir la mercadería a botes.

Esta maniobra obliga a proteger medicamentos, materiales de construcción, combustible, repuestos y productos frescos frente al oleaje, la humedad y el agua salada. Una demora no se resuelve con otra salida al día siguiente: la siguiente oportunidad de transporte puede tardar semanas.

La economía local también depende de lo que logra colocar en el exterior. Su principal producto de exportación es la langosta de roca, una mercancía de alto valor en relación con su volumen. A ella se suman sellos postales, monedas, artesanías y actividades vinculadas con el turismo.

El caso resume una de las reglas de los territorios remotos: cuanto más costoso y complejo es mover una carga, mayor importancia adquieren los productos capaces de generar ingresos ocupando poco espacio.

Adamstown enfrenta un desafío similar. Es la capital y única localidad habitada de las islas Pitcairn, un territorio británico situado en el Pacífico Sur, a más de 5.000 kilómetros de Nueva Zelanda y lejos de los principales corredores marítimos.

La isla tampoco posee aeropuerto. El acceso habitual se realiza desde Mangareva, en la Polinesia Francesa, mediante una navegación de aproximadamente dos días y unas 290 millas náuticas, cerca de 537 kilómetros.

El cronograma vigente para 2026 incluye viajes de pasajeros, expediciones científicas y operaciones de abastecimiento. La carga que excede el equipaje permitido debe viajar dentro de contenedores y posteriormente ser transferida a embarcaciones locales para llegar a la costa.

La fragilidad de la ruta quedó expuesta durante 2026, cuando las primeras salidas previstas para abril fueron canceladas. En una comunidad sin conexiones alternativas, una modificación del calendario puede postergar la llegada de alimentos, herramientas, insumos médicos, materiales y pasajeros hasta la siguiente ventana disponible.

Pitcairn comercializa miel, sellos, tallas de madera, tejidos, joyería y otros productos artesanales. También obtiene ingresos mediante el turismo y los servicios ofrecidos a investigadores internacionales. En territorios tan aislados, exportar conocimientos, experiencias o servicios científicos puede resultar más viable que mover grandes volúmenes físicos.

Alert y Longyearbyen, la logística en el límite del Ártico

Alert se encuentra en la isla de Ellesmere, dentro del territorio canadiense de Nunavut, en el extremo norte del archipiélago ártico. No es una ciudad convencional, sino una estación militar y científica situada a 817 kilómetros del Polo Norte y a unos 725 kilómetros del asentamiento habitado más cercano.

La base mantiene una dotación habitual de alrededor de 55 personas y representa uno de los puntos más exigentes de cualquier cadena de suministro. No existen rutas terrestres que la conecten con otros centros poblados y el abastecimiento principal se realiza mediante operaciones aéreas especiales.

Dos veces al año se desarrollan misiones de reaprovisionamiento. Durante la primavera boreal se prioriza el envío de combustible, mientras que hacia fines del verano o durante el otoño llegan alimentos no perecederos, materiales de construcción, equipamiento, insumos generales y productos petroleros transportados en tambores.

Los vuelos parten desde Canadá y utilizan instalaciones en Groenlandia como escala intermedia. La nieve, la visibilidad, las temperaturas extremas y el estado de la pista pueden alterar la operación, que requiere la participación de tripulaciones, personal de mantenimiento, coordinadores logísticos y equipos de asistencia en tierra.

Longyearbyen, en cambio, es una localidad con población estable, aeropuerto y puerto. Es el principal centro urbano de Svalbard, un archipiélago bajo administración noruega ubicado en el océano Ártico, aproximadamente a mitad de camino entre la costa continental de Noruega y el Polo Norte.

Aunque dispone de conexiones más frecuentes, sigue dependiendo del exterior para buena parte de sus alimentos, medicamentos, combustibles, equipamiento y materiales. El aeropuerto constituye el principal vínculo para pasajeros y carga urgente, mientras que los paquetes pesados y la mercadería de mayor volumen llegan por vía marítima.

Su economía, históricamente ligada a la extracción de carbón, se orientó progresivamente hacia el turismo, la investigación, la educación y los servicios científicos. La última mina de Longyearbyen dejó de producir en 2025 y fue cerrada definitivamente en mayo de 2026, profundizando esa transformación.

Cuando la distancia obliga a abandonar el “justo a tiempo”

Estos destinos muestran que el modelo de inventario mínimo pierde sentido cuando una cancelación puede interrumpir el abastecimiento durante semanas. La respuesta consiste en acumular reservas, consolidar cargas, planificar con meses de anticipación y priorizar productos esenciales.

También cambia la elección de lo que se exporta. Langosta, miel, artesanías, información científica, turismo y servicios de investigación comparten una característica: pueden generar ingresos sin exigir grandes volúmenes de transporte.

Los embalajes deben resistir humedad, frío extremo, cambios de temperatura, manipulaciones sucesivas y posibles demoras. Además, una misma carga puede pasar de un camión a un buque oceánico y, finalmente, a una pequeña embarcación antes de alcanzar su destino.

En las cadenas de suministro más aisladas, la ventaja no está en mover mucho, sino en mover lo necesario, con alto valor y en el momento preciso. La última milla puede ser una lancha entre un carguero y una costa rocosa, una pista helada cerca del Polo Norte o un puerto ártico condicionado por el clima. Son rutas pequeñas en volumen, pero decisivas para la vida cotidiana de sus habitantes y para demostrar hasta dónde puede llegar el comercio internacional.

Gustavo lo resume en una frase que atraviesa toda la charla: “siempre me pregunté por qué tenemos que trasladar esa carga en camión cuando al lado va la vía y no circula ningún tren”. A partir de ahí, repasa cómo el tiempo, los costos de importación y la falta de infraestructura ferroviaria moldean la logística de la maquinaria para la construcción en Argentina, un negocio de nicho donde casi todo se define antes de que el equipo llegue a la obra.

¿De dónde proviene este tipo de maquinaria utilizada en la construcción? ¿Se fabrica en el país o llega del exterior?

Por lo general, todo este tipo de equipamiento es importado. Es un mercado muy específico y no es un negocio tan grande como para justificar que una empresa instale una subsidiaria y fabrique en el país. Brasil, con una economía mucho más grande, puede sostenerlo; pero en países con economías chicas y sin proyectos de gran envergadura no conviene, ni siquiera pensando en exportar desde acá.

¿Cómo impacta la logística en este negocio, tanto en la importación de la maquinaria como en su funcionamiento dentro del rubro?

La logística es un gran porcentaje del negocio, porque pone en juego una variable que muy pocos consideran en la ecuación económica: el tiempo, que es lo más caro que tiene el ser humano. Cuando uno entiende que el tiempo forma parte de la ecuación del día a día, queda un escalón por arriba de la media.

Como dice la frase en inglés, “time is money”: por eso la logística atraviesa todo, desde el traslado de los equipos desde el exterior hasta la operación con productos altamente perecederos como el hormigón elaborado, donde alcanza con pestañear para que se termine secando.

¿Tenés alguna anécdota puntual sobre una operación logística particularmente compleja?

Uno tiende a asociar automáticamente lo complicado con traer equipamiento de Europa o de China: ya se sabe que hay que tomar recaudos y apoyarse en los forwarders. Lo que más me sorprendió fue cuando la fábrica abrió una sucursal en Brasil y empezamos a traer equipamiento desde ahí. Por la cercanía, uno lo subestima, pero la logística terrestre entre San Pablo y Buenos Aires me enseñó muchísimo.

Siempre me pregunté por qué tenemos que trasladar esa carga en camión cuando al lado va la vía y no circula ningún tren. En Europa, las terminales automotrices transportan sus vehículos arriba del tren, muchas veces a un costo menor que el flete completo por ruta. Acá seguimos poniendo camiones para cargas pesadas y sobredimensionadas que perfectamente podrían viajar sobre rieles. Es una deuda pendiente de infraestructura que tenemos como país.

¿Cómo imaginás el futuro de la construcción en Argentina con las nuevas modalidades, como la construcción en seco o modular?

En sistemas constructivos, hoy la gran vedette a nivel mundial es la impresión 3D, sobre todo para viviendas sociales o producción en masa. No lo veo como algo totalmente desarrollado todavía para economías como la nuestra. El steel frame o la construcción en seco, en cambio, no compiten con el hormigón: son complementarios, porque hasta en una construcción en seco el basamento necesita hormigón.

En Estados Unidos se usa mucho la construcción en seco, con perfilería de acero, pero sin dejar de lado el hormigón, que es el segundo producto que más consume el ser humano después del agua. Ese hormigón hay que fabricarlo y trasladarlo, porque casi nunca se produce en el mismo lugar donde se usa. Ahí vuelve a entrar toda la logística que atraviesa este negocio.

Antes de cerrar, ¿qué mensaje te gustaría dejar?

Lidero una pyme como tantas, que paga sus impuestos y se despierta todos los días con el desafío de llegar a la noche sin saber bien qué va a pasar. Estamos acostumbrados a esa palabra que parece haber vuelto con la pandemia: resiliencia. El empresario pyme argentino vive todo el tiempo saliendo de su estructura para resolver algún problema.

Tenemos muchas dificultades, pero también muchas virtudes, y esas virtudes hay que potenciarlas con pasión: poner pasión en la tarea trae excelencia en el resultado. Nos enfocamos en ser mejores mañana que hoy y en la mejora continua, para sostener la estructura y el equipo que empuja todos los días detrás de la cara visible de la empresa.

“Hay algo fundamental, que es una gestión integrada de las compras”. Así, Federico explica la lógica que atraviesa su trabajo en la industria médica: pensar cada decisión de abastecimiento en función del flujo de venta y del stock necesario. Desde el titanio de grado médico hasta la importación de implantes biomédicos, su tarea combina producción nacional, insumos importados y servicios técnicos, sin perder de vista el objetivo final de mejorar la calidad de vida del paciente.

¿Cómo llegaste a desempeñarte dentro de la cadena de abastecimiento de una industria que integra lo productivo con el servicio directo al paciente?

Es una empresa con integración en la cadena productiva, pero en el fondo se trata del servicio al paciente: pensar en el último eslabón, en la persona que necesita operarse, un tratamiento o contención, más allá de la venta de un producto o un servicio.

Inicialmente estudié preparación física, sin relación con esto. Cuando cursé marketing pensaba que mi camino iba a ser otro, pero empecé a trabajar en una empresa que me dio la posibilidad de pasar por varios sectores antes de compras: finanzas, administración, entre otros. Ahí empecé a descubrir que esto me gustaba, que había desarrollo posible y que la negociación, en particular, me interesaba.

¿Qué insumos se necesitan para que una industria como esta funcione, más allá de lo estrictamente productivo?

Se necesita desde titanio de grado médico y plástico de grado médico hasta una camioneta lista para repartir instrumental quirúrgico, maquinaria apta para la producción, una lavadora de ultrasonido y un esterilizador funcionando, con sus propios insumos y servicios de mantenimiento.

Y también todo lo que sostiene la operación desde otro lugar: materiales para el área administrativa o simplemente la comida del personal, para que quien trabaja se sienta a gusto y pueda desarrollar su tarea de la mejor manera posible.

¿Qué tan difícil es acceder a esos insumos estrictamente médicos, como el titanio?

A nivel nacional es una industria bastante desarrollada. Puede pasar que en una pandemia sea terriblemente difícil conseguir algo, y ahí aparece la tarea del comprador: entender hasta qué grado de incertidumbre se puede soportar en la cadena para cumplir el objetivo de mejorar la calidad de vida del paciente.

Hoy es mucho más sencillo porque hay una importación abierta y la oferta llega. De hecho, para quien compra hoy es más fácil negociar, porque está del lado del vendedor: si una empresa no es lo suficientemente proactiva para salir a buscar esa demanda, no sobrevive.

¿Pensás también el proceso al revés, desde el lado de la venta, para ajustar las decisiones de compra?

Hay algo fundamental, que es una gestión integrada de las compras. Si no se tiene en cuenta el flujo de venta que va a tener la empresa, es muy complicado saber qué comprar, más allá de si desde el área de abastecimiento se puede proyectar la demanda o si esta viene dada.

Esa venta siempre tiene dos caras: del lado del vendedor, pensar qué hay que colocar en el mercado; del lado del comprador, qué se necesita tener en estantería, es decir, el nivel de stock para poder vender en el momento en que se lo necesite.

¿Qué se produce a nivel nacional en esta industria y qué todavía se importa?

A nivel nacional conozco bien la parte de implantología: implantes quirúrgicos como los de cadera o rodilla, y en traumatología, placas y clavos para fracturas. También hay distintos grados de complejidad ortopédica, desde una plantilla hasta una pierna ortopédica de fabricación propia.

A medida que sube la complejidad de la patología, aparece el implante biomédico, y ese sí se trae de afuera, porque implica un chip, una batería u otro tipo de tecnología que no sé si en el país se desarrolla del todo. Hay marcas y proveedores puntuales, pero mucho viene de otros países.

¿Qué servicios, además de insumos físicos, necesita esta industria para funcionar?

Se necesitan validaciones propias del sector médico, validaciones de sala blanca, donde se acondiciona el instrumental quirúrgico, y servicios de calibración de una máquina esterilizadora o de mantenimiento de una máquina de lavado. En logística, una camioneta acondicionada para responder ante una urgencia o simplemente estar disponible.

Y después está el aspecto intangible: los equipos de trabajo capacitados para atender al cliente interno, que en el día a día hacen muchas cosas que nadie ve, pero que terminan impactando en el negocio y, en definitiva, en la calidad de vida del paciente.

Yo no estaría en la posición en la que estoy si no tengo el equipo que me acompaña. Esos equipos de trabajo que no son tan visibles son, en cierto modo, el sustento de toda la operación y del negocio en el que cada uno se desenvuelve.

Panamá combinó también esta semana dos señales favorables para su posición en el comercio internacional: el Canal de Panamá reportó un alza en tránsitos e ingresos durante los primeros nueve meses del año fiscal, y el país quedó excluido de un nuevo esquema arancelario de Estados Unidos.

Ambos anuncios se conocieron entre miércoles y jueves y refuerzan el rol del país como nodo logístico regional, en un momento en que Estados Unidos redefine su política comercial hacia decenas de economías por presunto incumplimiento de estándares laborales en sus cadenas productivas.

Más tránsitos y mayores ingresos por el Canal

Entre octubre y junio se registraron 10.726 tránsitos por la vía interoceánica, un 5,2% más que en igual período del año fiscal anterior, con un promedio de 35 cruces diarios y un volumen de carga de 389,96 millones de toneladas CP/SUAB, un 7,2% por encima del ciclo previo.

Los ingresos por peajes alcanzaron 4.802 millones de dólares, con un alza interanual del 17%, mientras que las utilidades sumaron 3.614 millones, un 19% más. El segmento de portacontenedores y los buques de GLP lideraron el crecimiento del período, según precisó la administración de la vía.

En el año fiscal previo, completo, los ingresos de la vía habían llegado a 5.705 millones de dólares, cifra histórica con un alza del 14,4%, lo que sugiere que el actual ejercicio fiscal podría cerrar con un nuevo récord de recaudación para la administración del paso navegable, según los datos oficiales disponibles.

Panamá, fuera del nuevo esquema arancelario de EEUU

El ministro de Comercio e Industria de Panamá, Julio Moltó, calificó de “noticia positiva” que el país no fuera incluido en el nuevo arancel que el país norteamericano impuso desde la medianoche de este viernes a más de 80 países, en sustitución directa de la anterior tasa global del 10%.

El nuevo gravamen, de entre 10% y 12,5%, sustituye a la tasa global del 10% cuya base legal fue anulada por Trump, y responde, según la administración de Estados Unidos, a la falta de leyes eficaces contra el trabajo forzoso bajo la Sección 301 de la Ley de Comercio de 1974, norma que habilita a la potencia norteamericana a aplicar medidas comerciales unilaterales.

En un mensaje difundido a través de redes sociales pocas horas antes de que la medida entrara en vigor, Moltó destacó que la exclusión “reafirma la sólida relación de amistad y cooperación” entre ambos países y el compromiso de fortalecer los vínculos económicos y comerciales.

Un vínculo comercial que se profundiza

Estados Unidos es el principal socio comercial y político de Panamá y el mayor destino de sus exportaciones. Un tratado de promoción comercial vigente desde 2012 eliminó de inmediato aranceles a más del 87% de las importaciones estadounidenses de bienes industriales y de consumo hacia el país centroamericano.

El resto de esos gravámenes se ha ido eliminando conforme a un cronograma pactado, mientras que Estados Unidos suprimió desde el inicio el 97% de los aranceles a las exportaciones panameñas, un marco que ahora se combina con el buen momento del tráfico marítimo por el Canal y con la expectativa de mantener esa relación preferencial en los próximos ejercicios.

La combinación de mayor actividad en la vía interoceánica y de un trato arancelario favorable perfila a Panamá como un punto de apoyo estable para el comercio exterior regional, en momentos en que otras economías deben absorber costos adicionales en sus cadenas de abastecimiento hacia Estados Unidos. El desafío hacia adelante será sostener ese doble impulso sin descuidar la gestión del recurso hídrico que sostiene la operación del Canal.

El transporte de mascotas dejó de ser un trámite informal para convertirse en un segmento regulado dentro de la logística de pasajeros en Argentina. Tanto en micros de larga distancia como en aviones, perros y gatos ya cuentan con marcos normativos específicos que definen documentación, contenedores homologados y condiciones sanitarias obligatorias.

La novedad más reciente llegó hace unos meses de la mano de la Resolución 2076/2025 de la Secretaría de Transporte, que autorizó formalmente el traslado de animales domésticos pequeños en micros y trenes de jurisdicción nacional. La medida dejó sin efecto prohibiciones que en algunos casos regían desde 1936 y ordenó un esquema que hasta entonces se aplicaba de manera limitada y sin reglas uniformes.

Qué establece la norma para el transporte terrestre

La resolución define como animal doméstico a todo aquel que pueda convivir con una persona en un ámbito hogareño, sin fines comerciales. Quedan afuera los perros guía o de asistencia, que se rigen por una ley específica y viajan de forma gratuita.

Cada pasajero mayor de edad puede trasladar un solo animal, dentro de un transportín cerrado que garantice salubridad. Ese contenedor puede ubicarse sobre la falda del pasajero, debajo del asiento delantero o en el asiento contiguo a la ventana, siempre sujeto con cinturón de seguridad.

La norma también habilita a las empresas a cobrar una tarifa adicional por el servicio, fijar restricciones según especie, raza, peso o edad, y establecer protocolos propios de limpieza y desinfección. Además, exige que las terminales cuenten con espacios señalizados para el abordaje de pasajeros con mascotas. Es obligatorio presentar el certificado de vacunación antirrábica vigente al momento de embarcar.

El transporte aéreo, con reglas más estrictas por operador

En el transporte aéreo, cada compañía define su propia política de cupos, peso máximo permitido y razas restringidas, dentro de un marco sanitario común que exige el certificado veterinario de exportación (CVI) emitido a través del sistema digital de SENASA. Ese trámite puede demorar hasta 72 horas hábiles y resulta indispensable para vuelos internacionales.

En cabina, la mayoría de las líneas aéreas que operan en el país admiten mascotas de hasta 7 u 8 kilos sumando el peso del contenedor, con una sola mascota por pasajero y reserva previa obligatoria, generalmente con varios días de anticipación. Para trasladar animales más grandes se recurre a la bodega, un compartimiento presurizado y climatizado según los estándares de la IATA, aunque desaconsejado para razas braquicéfalas, cachorros muy pequeños o hembras preñadas.

A nivel internacional, la propia IATA impulsa junto con aerolíneas y transportistas especializados un mapa de viaje estandarizado para mascotas en cabina, con el objetivo de reducir la dispersión de criterios entre países y compañías que hoy genera confusión y demoras en los controles previos al embarque.

Un servicio que crece de la mano de la demanda turística

La habilitación del transporte terrestre respondió, en parte, a una demanda que ya se manifestaba de forma espontánea en la temporada de verano, cuando miles de familias buscan alternativas para no dejar a sus animales al cuidado de terceros. Algunas empresas de larga distancia ya venían ofreciendo el servicio de manera limitada antes de la resolución, anticipándose a un mercado en expansión.

Este movimiento se da en paralelo al crecimiento sostenido del turismo interno y a una mayor sofisticación de los servicios asociados a las mascotas, desde seguros de viaje hasta coberturas veterinarias específicas para traslados. La convivencia entre pasajeros y animales durante trayectos de varias horas exige, además, protocolos de higiene y bienestar que las empresas todavía están terminando de estandarizar.

Para el sector logístico, la incorporación de mascotas como parte del flujo de pasajeros obliga a repensar el diseño de terminales, la capacitación del personal de a bordo y la articulación con organismos sanitarios. La tendencia, tanto en el transporte terrestre como en el aéreo, apunta a una profesionalización creciente del segmento, con normativa más precisa y mayor previsibilidad para quienes viajan acompañados de sus animales.

“El desafío llega después de ganar una licitación: las distancias que hay que cubrir, por ejemplo hasta San Juan o Catamarca, generan un costo”. Considerando eso, Marina resume el corazón de un negocio que empieza en contenedores marítimos reciclados y termina en campamentos petroleros y mineros de la Patagonia, donde la logística pesa tanto como el producto mismo.

¿Qué fue lo que te llevó a la construcción modular después de pasar por otros rubros?

Soy actuaria de formación, una carrera con mucha matemática aplicada a la economía. Pasé por seguros, seguridad vial y agropecuaria hasta llegar a la construcción, donde vi mucho potencial y decidí quedarme en el rubro definitivamente.

Al mudarme al sur noté que era un nicho muy interesante. Con socios elegimos armar un proyecto propio enfocado en gas y minería, soluciones necesarias hoy en la Patagonia, donde la sustentabilidad, la eficiencia térmica y la durabilidad de los materiales son claves para el confort.

¿Por qué este tipo de soluciones habitacionales está tan en auge en el sector energético?

Ser proveedor de oil & gas o minería es un proceso largo y con mucho trámite, sobre todo con las empresas grandes. El año pasado, con la situación económica complicada, la demanda del consumidor final se frenó y todo empezó a fluir hacia el B2B, empresa con empresa.

Eso coincidió con la cercanía a Vaca Muerta y con el auge de yacimientos mineros como Calcatreu o los de Jacobacci. Ser patagónico y conocer qué se necesita para tener confort en un campamento o una base operativa es una ventaja concreta a la hora de ofrecer soluciones.

¿Cuáles son los desafíos logísticos más grandes de la industria?

El desafío llega después de ganar una licitación: las distancias que hay que cubrir, por ejemplo hasta San Juan o Catamarca, generan un costo de traslado enorme. La opción que estamos evaluando es dar la posibilidad de retirar el producto en fábrica.

La idea es que ese costo, que es inmenso porque el país es muy grande, quede asociado a la logística y no al producto. Trasladar bienes de un lugar a otro es algo integral a cualquier actividad, y ahí está buena parte del desafío: llevar el conocimiento técnico y el desarrollo hasta donde el cliente lo necesita.

¿Cómo es el proceso de abastecimiento de la materia prima principal?

El contenedor marítimo es el producto estrella, en especial los de mayor altura para lograr más confort en el ambiente. Se traen desde Buenos Aires, desde zonas como Avellaneda o Dock Sud, y conseguir la logística para abaratar costos, acompañando el traslado con alguna carga hacia el sur, no es sencillo.

Para el resto de los materiales, como aislación o aberturas, se buscan proveedores locales. Primero por la rapidez de respuesta ante cualquier inconveniente; segundo por la generación de empleo en la zona; y tercero porque esos proveedores suelen conseguir mejores acuerdos logísticos que los que se logran trayendo insumos desde Buenos Aires o del exterior.

¿Qué características tiene que tener un contenedor para dejar de ser un bien de comercio internacional y convertirse en materia prima para un módulo habitacional?

Tiene que estar fuera de uso, algo que ocurre después de unos 30 años de circulación y de completar los viajes marítimos correspondientes. En ese momento se da de baja el producto, se nacionaliza y se patenta por lotes, con los papeles correspondientes y su trazabilidad por número de serie.

La estructura del contenedor aguanta vientos de hasta 150 kilómetros por hora, resiste ambientes con salinidad y permite apilar hasta siete unidades sin perder resistencia. Si se traslada varias veces, mantiene su forma original y no se desalinean las aberturas, algo que todavía cuesta explicar frente a una petrolera o una minera acostumbrada a otro tipo de soluciones.

¿Ves posibilidades de que este tipo de industria se abra al mercado internacional?

La posibilidad de exportar está en el plan estratégico, sobre todo por la cercanía con Chile, que lo pide bastante. Las normativas todavía están en revisión, pero el paso más cercano sería el Cardenal Samoré, a través de Villa La Angostura, en Neuquén, y parece algo posible en el corto plazo.

Un desafío interno es la distancia entre la administración, muchas veces centralizada en Buenos Aires, y la operación, que está en el campo o en el yacimiento. Esa distancia hace que algunos proyectos se caigan por demoras. Por eso se ve más factible exportar el producto terminado que importar viviendas o partes desde otros países.

Más de 1.500 camiones permanecen varados en el paso Cristo Redentor, el principal cruce fronterizo entre Argentina y Chile, cerrado desde hace más de 72 horas por intensas nevadas y lluvias registradas en la Cordillera de los Andes. Así lo informó este viernes la gobernación de la provincia argentina de Mendoza, en momentos en que el corredor bioceánico atraviesa uno de sus cierres más prolongados del último tiempo.

Alberto Marengo, subsecretario de Industria y Comercio del Ministerio de Producción de Mendoza, detalló en conferencia de prensa que 580 unidades están detenidas en alta montaña, distribuidas en distintos puntos de la carretera fronteriza, otras 70 aguardan en el predio Red Mercosur y unas 950 permanecen sobre un tramo de la Ruta Nacional 7, al este de la capital provincial.

Protocolo de contingencia activado

“Hoy tenemos aproximadamente 1.550 camiones y son todos vehículos que no son de la provincia de Mendoza, ya que los transportes con base operativa o domicilio en Mendoza fueron enviados a sus bases o domicilios”, precisó el funcionario ante la prensa.

El organismo activó un protocolo especial previsto para cierres que superan las 72 horas, orientado a ordenar el tránsito de cargas y evitar congestiones adicionales sobre la traza vial que conecta la ciudad de Mendoza con el límite internacional con Chile.

Según Marengo, la etapa más compleja llegará recién con la reapertura del corredor: “Va a requerir unos cinco o seis días poder empezar a despejar los camiones que tenemos en la provincia", advirtió, en referencia al operativo de descompresión posterior al reinicio del paso.

Un corredor clave para el comercio bilateral

Por el Sistema Integrado Cristo Redentor circulan habitualmente unos 360.000 camiones al año, un promedio de mil unidades por día entre exportaciones e importaciones bilaterales, aunque en la temporada invernal el cruce solo admite entre 500 y 600 vehículos diarios debido a las condiciones climáticas propias de la alta montaña.

El funcionario advirtió que, una vez habilitado el paso, el flujo podría dispararse porque numerosas cargas acumuladas durante el cierre se sumarán a la demanda habitual del corredor. “Va a ser un momento crítico, vamos a tener que tener mucha paciencia”, anticipó.

Condiciones extremas en alta montaña

Las autoridades remarcaron que el escenario en altura seguirá siendo complejo por la acumulación de nieve, incluso después de que se autorice la circulación. “Vamos a tener una alta montaña sin banquinas, con paredones de nieve laterales", describió Marengo.

Pese al despliegue de maquinaria vial y a los trabajos de remoción de nieve en la zona, el funcionario aclaró que las condiciones no serán las habituales del corredor. El protocolo vigente además dispone que los camiones solo puedan estacionar en puntos con servicios básicos garantizados.

“Solamente se aparcan camiones en lugares que tengan condiciones de servicio”, explicó, en alusión a los puntos de espera ubicados junto a estaciones de combustible, que permiten asegurar sanitarios, asistencia y resguardo a los choferes mientras dura el cierre.

Otros pasos también bloqueados

La situación no se limita a Cristo Redentor. Otros cruces cordilleranos entre Argentina y Chile permanecen cerrados por el mismo temporal, lo que amplía el impacto sobre la logística binacional: Potrillo de Piuquenes, Cajón de Maipo, Las Leñas, Vergara y Paso Pehuenche.

El Servicio Meteorológico Nacional mantiene una alerta amarilla por nevadas y viento blanco para Mendoza, San Juan, Neuquén, Río Negro, Chubut y Santa Cruz, lo que anticipa que el fenómeno seguirá afectando la circulación cordillerana en los próximos días.

El cierre prolongado expone, una vez más, la vulnerabilidad estructural del principal corredor terrestre entre ambos países frente a los fenómenos invernales. La normalización dependerá tanto de la evolución del clima en alta montaña como de la capacidad operativa para absorber, sin nuevos cuellos de botella, el volumen de cargas acumulado durante estos días de cierre.

Para Nina, la perfumería de nicho se sostiene en un trabajo casi invisible: conseguir materias primas que no existen en el país, cuidarlas en cada traslado y llevar un registro tan preciso que, como ella misma resume, “dentro de cada fórmula todos los materiales tienen su número CAS, que es como un número de DNI”. Esa lógica atraviesa toda la cadena, desde el laboratorio hasta el frasco en la góndola.

¿Por qué creés que el olfato quedó relegado frente a otros sentidos, y qué cambió con la pandemia?

Estamos acostumbrados a mirar, a escuchar o a leer, pero no nos enseñan a oler desde chicos. El olfato es el único sentido conectado directamente al sistema límbico, el segmento anatómico que maneja la memoria, las emociones y el aprendizaje. Si desde la primaria nos enseñaran a vivir los olores, hasta la conducta en las aulas sería distinta.

A partir de 2020, con la pérdida transitoria de olfato que trajo el COVID, mucha gente se dio cuenta de lo importante que es ese sentido tan pequeño para conectarnos con el mundo. Lo que queda por delante es fomentar la cultura del olfato en todos los ámbitos, no solo en la perfumería.

Tu recorrido combina arte, investigación y emprendimiento. ¿Cómo nació tu interés por el universo de la fragancia?

Mi interés por las fragancias nace desde chica: siempre fui muy consumidora de perfumes a través de mi madre. Pero la ruptura como oficio llegó con la muerte de mi padre, cuando empecé a buscar los olores como anclajes emocionales. Entré a un laboratorio a averiguar por un aroma particular, abrí la puerta y dije: este es mi mundo.

A partir de ahí no paré. Lo que empezó como curiosidad por entender cómo se hacía un perfume se fue complejizando, porque hay mucho conocimiento de química detrás. No es solo sensibilidad o querer contar una historia a través de un olor: lo real, lo diario, es la química pura. Ya pasaron diez años de esto.

¿Cómo es la logística de traer materias primas del exterior para hacer perfumería de nicho en la Argentina?

La logística dentro de la perfumería es fundamental porque no alcanza con la idea o el concepto abstracto de un brief: después hay que ponerlo en práctica. Toda mi marca es industria argentina, pero acá no tenemos proveeduría de las materias primas de especialidad, así que sí o sí hay que traerlas de afuera.

Son productos difíciles de conseguir, que requieren un cuidado y una temperatura específica, y el traslado se tiene que dar en tiempo y forma. Una vez que llegan, se ensambla la fórmula en un laboratorio y después pasa a otro donde se arma el producto final y se envasa. Hay una cadena de valor enorme entre la idea y el producto en góndola.

¿Cómo se hace la trazabilidad de una fragancia, si el aroma en sí no se puede registrar?

El olor en sí no se puede registrar: a una fórmula le modificás una gota y cambia por completo. Lo que se registra es el nombre de la marca como producto final, y en mi caso también el derecho de autor sobre el discurso de la obra olfativa. Pero puertas adentro sí existe un seguimiento propio de cada creación.

Dentro de cada fórmula, todos los materiales tienen su número CAS, que es como un número de DNI. Eso permite trazar el origen del material y armar el perfil olfativo de cada lote, algo parecido a una cosecha de vino: un natural como la bergamota puede variar de un año a otro según el clima. Todo ese registro pasa además por el trámite sanitario, que es obligatorio para todos.

¿Conocés casos de la industria que hayan aprovechado bien la apertura comercial?

Entró muchísima perfumería de afuera, como los perfumes árabes, que llegaron el año pasado para quedarse como una rama más del rubro, y supieron aprovechar la apertura para entrar al país sin problemas. Lo mismo pasó con la importación de frascos: acá no hay fábricas de envases exclusivos para cada marca, solo estándares, así que siempre hay que salir a buscarlos afuera.

Algún importador supo aprovechar esa necesidad y hoy hay mayor disponibilidad de frascos que años atrás, aunque todavía falta mucho terreno por explorar en ese sentido. Supongo que eso se irá acomodando de a poco, a medida que la industria de la perfumería de nicho siga creciendo en el país.

¿Dónde más entra en juego la logística, más allá de la producción del perfume?

La logística no termina cuando el producto está terminado. Yo tengo clientes en distintas partes del mundo, y si no puedo trasladar una muestra y que llegue en condiciones y en tiempo y forma para recibir una devolución, es como si no existiera. Ahí se juega buena parte del negocio.

Lo que falta explorar es la dosificación: hoy, para armar una línea, se necesitan cantidades grandes, y eso complica a quienes recién empiezan con lotes chicos. Pasa lo mismo para exportar, porque para tener un producto afuera se exigen ciertas cantidades desde la producción misma. Si no sos importador, trasladar los perfumes al exterior hay que hacerlo a través de una empresa privada, lo que encarece el producto.

Para cerrar, ¿qué mensaje le dejarías a quienes se acercan al mundo de la perfumería?

Me gustaría incentivar a quienes aman el mundo del olfato a no verlo como algo inalcanzable. Es un oficio costoso, pero hoy en la Argentina ya hay lugares donde se puede estudiar y estamos trabajando para que la proveeduría de materias primas sea cada vez más fluida. Hay una frase que me gusta repetir: la perfumería no es solo francesa, y acá también hacemos composiciones maravillosas.

El transporte marítimo internacional atraviesa una de sus fases más tensas del año en las rutas de Medio Oriente. La Organización Marítima Internacional (OMI) calificó hoy de injustificables los recientes ataques contra embarcaciones en el mar Rojo, luego de que un buque saudí sufriera un incendio en la proa tras ser atacado por fuerzas rebeldes respaldadas por Irán.

El secretario general de la OMI, Arsenio Domínguez, condenó rotundamente los ataques y advirtió que estas acciones ponen en riesgo la vida de la gente de mar, además de amenazar la estabilidad de las cadenas de suministro globales y el medio marino en una de las zonas de mayor tránsito comercial del planeta.

Un llamado a extremar precauciones

Domínguez remarcó que los marineros son civiles que cumplen una labor esencial para sostener las economías del mundo, y pidió a los operadores de buques que evalúen minuciosamente los riesgos antes de atravesar la región. El directivo insistió en que la gente de mar nunca debe convertirse en blanco de ataques durante situaciones de conflicto o inestabilidad.

El funcionario también reiteró el pedido de liberación inmediata e incondicional de todos los tripulantes retenidos tras los episodios de piratería registrados en el mar Rojo y el golfo de Adén, y remarcó que garantizar su seguridad constituye una obligación bajo el derecho internacional.

Miles de tripulantes atrapados en Ormuz

La situación se agrava en el estrecho de Ormuz, donde más de 6.000 marinos de unos 400 buques permanecen varados sin haber podido ser evacuados tras el alto el fuego entre Irán y Estados Unidos. La Oficina de la ONU para los Derechos Humanos advirtió que muchos quedaron a bordo sin alimentos, agua, combustible ni electricidad, y sin forma de comunicarse con sus familias.

Según la portavoz Shabia Mantoo, al menos nueve embarcaciones con 93 tripulantes fueron abandonadas por sus armadores desde el inicio de la guerra, mientras que 17 marineros murieron por las hostilidades desde el 28 de febrero. El alto comisionado Volker Türk pidió a Estados y armadores garantizar el acceso a asistencia consular y a suministros básicos para quienes permanecen a bordo.

La ONU también reclamó un paso seguro para evacuar a los tripulantes, que enfrentan aislamiento prolongado en zona de conflicto, con incertidumbre sobre su seguridad y sobre la posibilidad de desembarcar, lo que representa un riesgo físico y mental para la tripulación.

Impacto directo en costos y precios de energía

La escalada en ambas rutas repercute de forma directa en los mercados energéticos, insumo clave para el transporte marítimo global. El petróleo alcanzó ayer los 100 dólares por barril, un nivel no visto desde mayo, aunque hoy retrocedió levemente hasta los 97 dólares. Este tipo de volatilidad encarece los fletes y obliga a las navieras a recalcular rutas y coberturas de riesgo.

Los riesgos para la navegación comercial no se limitan a Medio Oriente. La ONU recordó que en el mar Negro y el mar de Azov, en el marco de la guerra en Ucrania, se verificaron este mes al menos cuatro ataques contra buques civiles cerca de Odesa, con 34 marinos muertos o heridos, lo que confirma que la inseguridad marítima se replica en distintos corredores estratégicos.

Ante este panorama, buena parte del tráfico que normalmente cruza el mar Rojo continúa optando por rodear el continente africano, una alternativa que extiende los tiempos de tránsito y encarece las operaciones logísticas para el comercio entre Asia, Europa y América. Las navieras deben sumar además primas de seguro más altas para cubrir las embarcaciones que sí transitan por zonas de conflicto activo.

Para las cadenas de suministro que dependen de esta conexión, cada semana de desvío implica mayores costos de combustible, tripulación y financiamiento de la mercadería en tránsito, un factor que finalmente se traslada a los precios de bienes importados en distintos mercados, incluida América Latina.

Un escenario que exige seguimiento constante

La OMI remarcó que sigue vigilando la situación en tiempo real y que está lista para prestar asistencia a los Estados y operadores que lo requieran. Sin embargo, el organismo fue categórico al señalar que la única salida sostenible pasa por la reducción de las tensiones políticas y militares en la región.

Mientras no se resuelva el conflicto de fondo, el transporte marítimo internacional deberá seguir operando bajo un esquema de rutas alternativas, mayores costos de seguro y protocolos de seguridad reforzados, lo que mantendrá bajo presión tanto los tiempos de entrega como los precios de la energía que sostienen al comercio exterior global.

“El Mercosur nunca terminó de constituirse como una unión aduanera, sino como un mercado común, y todavía no se ven sus grandes beneficios”. Analizando la integración regional, Dan repasa los factores que hoy determinan la competitividad del comercio exterior: el peso del servicio frente al precio, el impacto de la coyuntura geopolítica y los desafíos logísticos de la Argentina, desde la dependencia de Brasil hasta la infraestructura interna.

¿Cuáles son hoy las claves de la competitividad en el comercio exterior?

El costo en comercio exterior es un punto clave: ante la suba de los fletes internacionales, se busca bajar la incidencia del flete en el precio final del producto. Ahí aparece la disyuntiva entre precio y servicio, y el servicio termina siendo el commodity más importante de una agencia de cargas.

El servicio incluye la trazabilidad de toda la operación y una comunicación eficiente: ni sobrecomunicar ni subcomunicar, sino informar lo que corresponde durante el proceso de importación o exportación. Elegir solo por precio puede derivar en bookings con muchos trasbordos y tiempos de tránsito más largos.

Una vez que la carga llega, los procesos de nacionalización también se demoran si el servicio no fue el adecuado. El precio tiene que acompañar, pero siempre hay que dar peso al servicio y trabajar con proveedores de confianza que garanticen un seguimiento constante de la operación.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico y normativo global en la operación diaria?

El último año o dos fueron muy desafiantes por temas geopolíticos, cambios de aranceles y, antes, la pandemia. Todo lo que sucede a nivel mundial afecta al comercio exterior: la suba del petróleo, el bloqueo de un canal, las guerras o fenómenos naturales, como las inundaciones en Brasil, que afectaron el transporte terrestre y también el marítimo.

El comercio exterior está mucho más presente en el día a día de lo que parece. Si no se tienen en cuenta esos fenómenos, no se puede operar correctamente. Por eso la anticipación es clave: evaluar con la mayor antelación posible las variables que pueden surgir durante una coordinación.

Un ejemplo claro fue la guerra entre Irán y Estados Unidos: aumentaron las primas de seguro de los barcos que debían pasar por esa zona y los fletes se dispararon. Quien pudo prever esa situación y coordinar con anticipación salió beneficiado.

¿Cómo es la situación regional del comercio exterior argentino, con Brasil como socio central?

A nivel regional la situación es compleja, pero se puede resolver. Argentina depende mucho de Brasil: en el transporte marítimo, el 90% de las cargas pasa por trasbordo en puertos brasileños, lo que obliga a prever tiempos de tránsito más largos.

El Mercosur nunca terminó de constituirse como una unión aduanera, sino como un mercado común, y todavía no se ven sus grandes beneficios. Operar entre los países miembros no es tan simple como en la Unión Europea, donde una carga pasa de España a Italia sin inconvenientes. Cruzar de Brasil a Argentina implica hacer aduana en frontera, lo que alarga los tránsitos y genera extracostos.

Hay mucho por hacer a nivel regional, con oportunidades de mejora de la mano de las nuevas tecnologías. También a nivel nacional: existen polos logísticos como Córdoba, con sus rutas terrestres y su conectividad aérea, con margen para seguir desarrollándose si se trabaja en conjunto entre sectores.

¿Cómo describirías el panorama logístico nacional una vez que la carga llega a la Argentina?

Cuando la carga llega a la Argentina, en general entra por el puerto de Buenos Aires y desde ahí se conecta con el interior, con Córdoba o con Tierra del Fuego. Se avanzó mucho en logística, pero todavía hay oportunidades de desarrollo en las rutas terrestres del país.

Ahora se está implementando el uso de camiones bitrenes que pueden llevar hasta dos contenedores de 40 pies, y para eso se necesita una buena infraestructura vial. Hay polos industriales relevantes, como Córdoba, el norte para la fruta y el sur para la tecnología, donde se podrían desarrollar hubs logísticos.

También hay una oportunidad para conectar con el Océano Pacífico vía Chile, con mejores rutas y conexiones, y en algunos casos fletes más competitivos. El punto clave es la cooperación entre todos los sectores para seguir desarrollando la logística interna.

¿Qué complejidades suma la diversidad de tipos de carga, como las mercaderías peligrosas?

Trabajamos con muchos tipos de carga. Algunas no generan mayor complejidad, pero otras sí y requieren un tratamiento especial, como las cargas peligrosas. En esos casos es fundamental que el expedidor presente su hoja de seguridad, donde se detalla cómo está compuesta la mercadería y cómo debe manipularse.

Hoy las baterías de litio están catalogadas como carga peligrosa y prácticamente todo lleva baterías, así que es clave tener la documentación certera, como el MSDS que declara el contenido de la carga, para evitar problemas durante el traslado y al arribo. Este tipo de cargas recibe un tratamiento diferencial de navieras y aerolíneas.

También está la carga con extradimensión, como vehículos o excavadoras, que ocupan más espacio y requieren una movilización más cuidadosa. Cada tipo de carga tiene su propio requerimiento para cumplir con las normas de seguridad.

Mirando hacia adelante, ¿qué habilidades considerás clave para trabajar en este sector?

El comercio exterior no es una ciencia exacta: son operaciones dinámicas, surgen cosas nuevas todo el tiempo y hay que aprender de manera constante. Hacia el futuro, la clave para seguir creciendo va a ser la profesionalización cada vez mayor del sector.

Es importante que las empresas busquen profesionales capacitados para operar en comercio exterior, porque tiene sus propias normas y obligaciones, con una parte operativa, una comercial, una administrativa y una financiera central. Mejorar y hacer más eficiente el comercio exterior en la Argentina pasa por formar buenos profesionales.

El comercio exterior tiene momentos en los que hay que tomar decisiones rápidas, y para eso hay que estar completamente capacitado. Esa capacidad de gestión, con conocimiento técnico y criterio, es lo que va a marcar la diferencia en los próximos años.

El Gobierno argentino firmó un nuevo Memorando de Entendimiento sobre Servicios Aéreos con Bolivia, el número 63 en el marco de la política de Cielos Abiertos que impulsa el país desde hace varios años. El instrumento actualiza el entendimiento vigente desde 2022 y moderniza las condiciones de operación entre ambos territorios, con reglas que reordenan la vinculación aerocomercial entre los dos mercados.

El nuevo texto elimina el esquema de frecuencias limitadas que regía hasta ahora entre los dos países. A partir de este acuerdo, las aerolíneas podrán definir libremente la cantidad de vuelos según la demanda real y las condiciones comerciales del mercado, sin techos administrativos previos.

Fin al límite de frecuencias entre ambos países

La eliminación del tope de frecuencias representa el cambio más relevante del memorando. Hasta la firma del nuevo entendimiento, los operadores debían ajustarse a cupos fijos de vuelos semanales, un esquema que limitaba la respuesta ante picos de demanda estacional o comercial entre ambos mercados y dificultaba la planificación de largo plazo de las compañías.

Con la actualización, el criterio pasa a ser exclusivamente comercial. Cada compañía podrá ampliar o reducir su oferta de acuerdo con el comportamiento del tráfico, lo que en la práctica habilita una planificación más flexible tanto para el transporte de pasajeros como para la carga.

Más margen operativo para la carga y el transporte combinado

El acuerdo también liberaliza las operaciones no regulares, incluidas las de carga exclusiva, un punto sensible para el comercio bilateral. Este cambio permite vuelos específicos de mercancías sin sujeción a los itinerarios regulares de pasajeros, algo clave para sectores con necesidades logísticas puntuales.

Asimismo, se habilitan acuerdos de código compartido con líneas aéreas de terceros países, lo que amplía las alternativas de conexión sin necesidad de operar vuelos propios en cada tramo. El texto incorpora, además, mayores libertades operativas para el transporte combinado, que mezcla carga y pasajeros en una misma aeronave.

Otro punto del entendimiento prevé el inicio de negociaciones para un nuevo Acuerdo de Servicios Aéreos que reemplace al vigente desde 1966, una normativa que había quedado desactualizada frente al crecimiento del tráfico aerocomercial regional de las últimas décadas.

Una política que ya suma 63 acuerdos bilaterales

Con la incorporación de Bolivia, la política de Cielos Abiertos argentina alcanza los 63 convenios bilaterales firmados desde su puesta en marcha. El objetivo declarado del esquema es ampliar la conectividad internacional, generar oportunidades para las líneas aéreas y ofrecer más alternativas tanto a pasajeros como a operadores de carga, en un contexto de creciente demanda regional de transporte aéreo.

El modelo elimina restricciones históricas que condicionaban la expansión del sector aerocomercial, y permite que cada compañía module sus operaciones según la competencia del mercado. Esto favorece el ingreso de nuevos operadores, la apertura de rutas y el crecimiento de las economías regionales vinculadas al turismo y al comercio exterior.

Bolivia se suma a un proceso de integración regional más amplio

El acuerdo con Bolivia se da en paralelo a otro proceso de apertura aérea en la región. A mediados de julio, Argentina firmó junto a Brasil, Chile y Paraguay un memorando para iniciar la construcción progresiva de un Cielo Único Sudamericano, orientado a profundizar la desregulación del transporte aéreo entre esos países.

Ese entendimiento contempla el reconocimiento recíproco de todas las libertades del aire definidas por la Organización de Aviación Civil Internacional, incluida la novena libertad, que habilitaría el cabotaje pleno entre los países firmantes en etapas futuras de la iniciativa.

De cara a los próximos meses, la agenda bilateral con Bolivia se concentrará en negociar el reemplazo del acuerdo de 1966, mientras el proceso multilateral con Brasil, Chile y Paraguay avanza hacia una integración aérea más profunda. Ambos caminos apuntan a un mismo horizonte: una región con mayor conectividad, más competencia entre operadores y condiciones más favorables para el comercio exterior y el turismo sudamericano.

“Yo creo que la anticipación se gana tiempo, y resulta más rentable, para todos”. Con esa idea clave, Lorena repasa su camino desde el interior bonaerense hacia el comercio exterior y cómo la coordinación entre proveedores, transportistas y depósitos fiscales define el resultado final de una importación, en un rubro donde ningún trámite es igual a otro.

¿Cómo fue tu recorrido hasta convertirte en despachante de aduana?

Trabajo hace más de quince años en comercio exterior y hace cuatro o cinco años me recibí de despachante. Empecé en una empresa que importaba productos de China, sin haber estudiado comercio exterior todavía: lo aprendí más de la práctica que de otra cosa.

En ese momento trabajaba en conjunto con un despachante que no era de la zona, y la propia empresa me impulsó a formarme para poder ocupar ese rol. Cursé en el Instituto de Capacitación Aduanera y después rendí el examen en AFIP para obtener la matrícula.

¿Qué valor le encontrás a tener presencia física en el interior de la provincia?

Hoy coordino equipos de trabajo en distintas aduanas: Iguazú, Buenos Aires, Córdoba, Mercedes y Campana. Hay una necesidad real en las empresas del interior de contar con un despachante de la zona, porque la presencia física y la posibilidad de sentarse a resolver trámites cara a cara pesan mucho en la relación de confianza.

Además del despachante ofrezco asesoría en comercio exterior, porque muchas empresas del interior recién empiezan a importar y no tienen un área de comex desarrollada. Necesitan acompañamiento en pagos, en la coordinación con el proveedor y en el embarque.

¿Con qué tipos de mercadería trabajás?

Empecé con el rubro automotriz: baterías y celdas de litio, repuestos para motos y bicicletas, todo lo eléctrico. Hoy ya trabajo con cualquier tipo de mercadería, porque la experiencia te permite anticipar qué trámite requiere cada producto.

Por ejemplo, lo que lleva ácido sulfúrico por las baterías necesita gestiones previas específicas para que la mercadería no quede retenida. Antes una mercadería nueva generaba dudas; hoy cada producto tiene su propio circuito ya identificado.

¿Cómo se garantiza que una importación llegue en tiempo y forma?

El éxito de una operación no depende solamente del despachante, sino de una cadena de actores que tienen que cumplir su rol en tiempo y forma: depósito fiscal, terminal portuaria, transportistas. Eso fue lo que más me costó entender al principio, que no todo dependía de mí.

La logística es fundamental porque hoy las empresas necesitan ser competitivas, y eso se logra también a través del costo del producto importado. Evitar demoras en terminal portuaria y que cada actor cumpla su parte es determinante para el resultado final.

¿Cuáles son las claves para coordinar de manera efectiva a todos esos actores?

Yo creo que la anticipación se gana tiempo, y resulta más rentable, digamos, para todos. Hablo directamente con el proveedor para saber cómo va a venir la mercadería: pido fotos de cómo queda ubicada en el contenedor, si viene en pallets o no, porque cada forma de despacho implica una regulación distinta.

Incluso armé plantillas para que los proveedores completen la factura y el packing list de la manera que exige la reglamentación argentina. La comunicación con China es por escrito, con apoyo de traductores, y suele arrancar en el horario de la tarde acá, porque ahí empieza su jornada.

¿Qué lugar ocupa la inteligencia artificial en el trabajo de comercio exterior?

Probé consultarle a una inteligencia artificial la clasificación arancelaria de una mercadería cuya posición yo ya conocía, y me dio una clasificación distinta. Cuando le señalé las características reales del producto, terminó dándome la razón.

Eso confirma que el comercio exterior sigue requiriendo coordinación y criterio humano: no es un sector que pueda resolverse solo con una consulta automática, por más que hoy existan menos restricciones operativas que antes.

¿La disponibilidad de transporte y servicios logísticos suele ser un problema?

En general lo manejamos bastante bien. Últimamente sí tenemos demoras con la carga que llega desde Brasil por la aduana de Iguazú, porque con los controles reforzados en la triple frontera queda muchísima carga retenida y eso retrasa la entrega a los clientes que están esperando su mercadería.

Para las cargas que entran por Puerto de Buenos Aires encontramos un circuito que les sirve mucho a los clientes del interior: se hace un tránsito monitoreado hacia un depósito fiscal en Mercedes, sobre la ruta cinco. Así, si el importador no cuenta con los fondos para nacionalizar de inmediato, el almacenaje resulta mucho más económico.

Para Pablo, la logística hotelera se resuelve insumo por insumo, sin una regla única. Hay productos que conviene comprar cerca y otros donde, según explica, “suele ser más eficiente centralizar esa compra en un proveedor internacional, probablemente asiático”. Esa manera de pensar la cadena de abastecimiento se repite en cómo coordina operaciones en nueve países y en cómo lee las señales de la demanda.

¿Cómo estás viendo hoy la evolución del turismo y la valoración de la experiencia por sobre el producto?

El segmento hotelero en el que trabajo es el que mejor resistió las crisis económicas de la región: lejos de alejarnos, las crisis suelen generar picos de demanda inesperados. Quienes trabajan en un turismo de gama media sí sienten muy directamente los embates de la economía.

Después de la pandemia hubo una revalorización fuerte de la experiencia de viaje. La vida no está comprada, y eso llevó a que los vínculos y las experiencias pesen más que los productos materiales en la escala de prioridades de los clientes.

Nos pasaba de charlar con clientes que antes cambiaban el auto y hoy prefieren guardar esa plata para un viaje familiar al Caribe o a Brasil, una foto que se llevan de por vida. Hoy el viaje se prioriza por sobre otros consumos que antes iban primero.

¿Cómo pensás la logística dentro de tu operación, entendida como la actividad que hace que las cosas lleguen en tiempo y forma?

Divido la logística en dos mundos. Uno va del cliente hacia la compra: es una distribución digital, de bytes, sin traslado físico, que tiene que ser simple y estar disponible en tiempo real a través de canales omnicanal.

El otro mundo es el que provee los insumos tangibles, desde los alimentos y la ropa de cama hasta el traslado de personal, y requiere una organización logística mucho más compleja, que además es determinante para la rentabilidad, porque los resultados no dependen solo de vender sino también de comprar y distribuir con eficiencia.

¿Cómo se decide qué comprar en forma local y qué centralizar de manera global?

Hay una lógica de compra local para insumos como los alimentos, pensada para sostener a los proveedores regionales y beneficiar a las comunidades donde opera cada hotel, sin depender de una sola cadena de abastecimiento internacional.

Pero hay otra capa de compras más globales: si todos los hoteles de una cadena necesitan el mismo producto, como reposeras, suele ser más eficiente centralizar esa compra en un proveedor internacional, probablemente asiático, y después distribuirla a cada locación en el mundo.

¿Qué responsabilidad sentís que tiene la industria en cumplir la promesa que le vende al cliente?

Tenemos una responsabilidad grande de cuidar el esfuerzo que hace el cliente para acceder al servicio. Es una industria que vende una promesa: la concreción de lo que compraste llega después, no hay forma de probarlo antes.

Es como pasa con un seguro: recién sabés qué tan bueno es cuando tenés un siniestro. Por eso la reputación de la marca termina siendo determinante en la decisión del cliente, muchas veces más que el precio, igual que cuando uno elige un médico para su salud y no busca al más barato sino al mejor.

¿Qué particularidades aparecen al gestionar operaciones en varios países de la región al mismo tiempo?

Hay cuestiones comunes y otras sumamente sutiles pero determinantes. Manejo nueve países en Latinoamérica y son muy parecidos y muy distintos entre sí: hay países donde el viaje se hace en pareja y otros, como Chile, donde está muy arraigado viajar en grupos familiares grandes.

Hay que adaptar la comunicación, la oferta y hasta el calendario comercial a cada mercado, aprovechando la complementariedad entre países para sostener una ocupación pareja durante todo el año, en lugar de concentrar las ventas solo en las temporadas altas.

Si tuvieras que dejarle una recomendación al sector logístico, ¿cuál sería?

La daría desde una mirada de usuario: cuando espero un producto, ya sea una tonelada de tomates o una compra chica, no espero solamente que llegue. Espero que se cumpla una promesa: que llegue en el tiempo que me dijeron, en buenas condiciones y con una atención de calidad.

No es lo mismo que el producto lo entregue una persona calificada y amable a que me lo tiren, aunque en los dos casos el producto haya llegado. La diferencia la hace quien entiende que no está entregando solamente un producto, sino una experiencia completa que hace que el cliente quiera volver a elegirlo.

¿Cómo se vive hoy el impacto de las redes sociales en la reputación del servicio?

Las redes le dan la misma fuerza de voz a una opinión calificada que a una que no lo es. Por eso el foco tiene que estar en hacer bien las cosas, no en preocuparse por lo que se diga: si el servicio es de excelencia, la masa crítica de comentarios positivos siempre termina siendo mayor que la de las quejas.

Cuando el cliente tiene razón hay que reconocerlo, pedir disculpas y corregir, pero en privado: volver a contactarlo y resolverlo es más contundente que exponerlo como un caso público. Al final, la reputación se construye sosteniendo la calidad del servicio, no gestionando el conflicto puntual.

La subsecretaria de Relaciones Económicas Internacionales de Chile, Paula Estévez, encabezó esta semana la delegación nacional en la Reunión Ministerial del Future of Investment and Trade Partnership (FIT-P), realizada en Auckland, Nueva Zelanda. El encuentro cerró con la suscripción de tres instrumentos vinculados a la facilitación del comercio internacional.

El FIT-P es una iniciativa de cooperación económica de carácter no vinculante, creada en 2025, que agrupa a 16 economías abiertas, pequeñas y medianas, con una inserción destacada en el comercio internacional. Hasta esta reunión integraban el foro Brunéi, Chile, Costa Rica, Islandia, Liechtenstein, Malasia, Marruecos, Nueva Zelanda, Noruega, Panamá, Paraguay, Ruanda, Singapur, Suiza, Emiratos Árabes Unidos y Uruguay.

El plenario, desarrollado el viernes, se centró en los desafíos comunes que enfrentan estas economías para fortalecer sus relaciones comerciales en un contexto global marcado por la incertidumbre, apelando a una mayor colaboración entre socios de tamaño similar para sostener el intercambio de bienes y servicios.

Tres instrumentos para reducir fricciones comerciales

Durante la jornada, los países miembros firmaron dos declaraciones conjuntas y un acuerdo de cooperación. El primer texto busca reforzar la resiliencia frente a riesgos de seguridad económica, sobre la base de la apertura de mercados, el respeto al sistema multilateral de comercio y el rechazo a prácticas de coerción económica entre socios.

La segunda declaración apunta a avanzar hacia estándares internacionales para documentos de comercio electrónico, con el objetivo de simplificar trámites y reducir costos administrativos para las pequeñas y medianas empresas exportadoras que operan en los países del bloque.

El tercer instrumento, un acuerdo sobre barreras no arancelarias, establece un marco de cooperación práctica entre los participantes para identificar y superar obstáculos que afectan el comercio de bienes, un punto especialmente sensible para economías con matrices exportadoras concentradas.

Ampliación del bloque y nuevas incorporaciones

La cumbre también formalizó el ingreso de cuatro nuevos países al FIT-P: Corea del Sur, Perú, Qatar y Tailandia, lo que amplía a veinte la red de economías participantes y su peso conjunto dentro del comercio internacional. La incorporación refuerza además la presencia del bloque en Asia y Medio Oriente.

Además, se acordó que Emiratos Árabes Unidos asuma la presidencia del foro y sea sede de la tercera reunión ministerial, prevista para 2027. El relevo de la presidencia busca dar continuidad a la agenda de facilitación comercial iniciada por Nueva Zelanda durante este primer ciclo del FIT-P.

Un día antes del plenario, la delegación chilena sostuvo reuniones bilaterales con Costa Rica, Nueva Zelanda y Corea del Sur, además de un encuentro con los países integrantes del Acuerdo de Asociación de Economía Digital (DEPA). Estas instancias paralelas suelen anticipar acuerdos técnicos que luego se formalizan en las cumbres ministeriales del foro.

La agenda de la gira incluyó también un encuentro con representantes del sector privado neozelandés, vinculados a áreas como la aviación, la energía y el comercio agroindustrial, en el marco de los espacios de diálogo público-privado que suelen acompañar este tipo de cumbres.

Contexto de incertidumbre global

Al cierre de la gira, Estévez señaló que la existencia del FIT-P y esta reunión ministerial toman especial relevancia en un escenario internacional complejo, ya que reafirman el compromiso de los miembros con la cooperación económica y la apertura comercial en un momento de mayor proteccionismo global.

La subsecretaria agregó que participar en este tipo de instancias permite potenciar el comercio entre los integrantes del foro, compartir experiencias entre economías de tamaño similar y reforzar un modelo de comercio abierto, digital y basado en reglas, en contraste con tendencias más restrictivas observadas en otras regiones del mundo.

La ampliación del FIT-P a veinte economías del Indo-Pacífico, Medio Oriente y América Latina, sumada a los tres instrumentos suscritos en Auckland, anticipa una agenda de trabajo técnico más intensa de cara a 2027. Para Chile, la instancia representa una vía adicional para diversificar destinos de exportación y fortalecer su posicionamiento en cadenas de comercio digital y de bienes con socios no tradicionales.

El comercio exterior argentino sumó una nueva herramienta digital para acreditar el origen de las mercaderías exportadas al Mercosur. La Secretaría de Coordinación de Producción, a cargo de las competencias del área de Comercio del Ministerio de Economía, oficializó este jueves la Resolución 247/2026 en el Boletín Oficial.

La norma establece el procedimiento para que productores y exportadores nacionales emitan una Declaración de Origen a través de la Plataforma de Trámites a Distancia (TAD), como vía alternativa para certificar el cumplimiento del Régimen de Origen del bloque regional y acceder al arancel preferencial.

Un trámite más ágil para el exportador

Hasta ahora, la acreditación de origen dependía en gran medida de certificados emitidos por entidades autorizadas, un circuito que implicaba tiempo y costos administrativos adicionales. Con la nueva modalidad, el propio exportador o productor podrá autogestionar el documento en formato electrónico, sin intervención previa de un funcionario público que evalúe o apruebe los datos declarados.

La Declaración de Origen tendrá carácter de declaración jurada y deberá emitirse dentro de los 180 días corridos posteriores a la fecha de la factura comercial vinculada. Su validez se extiende por 12 meses desde la generación del trámite en la plataforma TAD, según el texto oficial publicado.

El respaldo documental de cada declaración deberá conservarse durante cinco años, e incluir información sobre la compra, el costo, el valor y el pago del producto exportado, además de los datos vinculados a los materiales utilizados en su producción y, cuando corresponda, al contrato de tercerización del servicio productivo.

Alcance dentro del bloque regional

El nuevo esquema rige exclusivamente para las operaciones enmarcadas en el Acuerdo de Complementación Económica N° 18, el convenio que regula el comercio preferencial entre los socios del Mercosur. Las disposiciones resultan supletorias y complementarias a la normativa ya vigente en el bloque.

La medida responde a la actualización del Régimen de Origen Mercosur aprobada por el Consejo del Mercado Común en 2023, vigente desde julio de 2024, que buscó modernizar los mecanismos de verificación entre los países miembros y reducir la carga burocrática sobre los operadores comerciales.

La Organización Mundial de Aduanas viene impulsando este tipo de esquemas de autocertificación a nivel global, en línea con el crecimiento sostenido del comercio internacional y la necesidad de simplificar los procedimientos vinculados al origen de las mercaderías.

Los cuatro socios plenos del Mercosur conforman uno de los principales destinos del comercio exterior argentino, y buena parte de las exportaciones industriales y agroindustriales del país depende del tratamiento arancelario preferencial que otorga el bloque regional.

Controles y régimen de sanciones

La resolución también fija un esquema de fiscalización a cargo de la Dirección de Importaciones, dependiente de la Secretaría de Industria, Comercio y de la Pequeña y Mediana Empresa, que podrá solicitar documentación adicional y realizar inspecciones a los establecimientos productivos.

Ante incumplimientos formales que afecten la determinación del origen, la sanción prevista es la suspensión para emitir declaraciones por hasta 18 meses. En casos de reiteración de infracciones o actuación fraudulenta, la inhabilitación podrá extenderse hasta cinco años.

El procedimiento sancionatorio contempla un informe técnico preliminar, la posibilidad de presentar descargo dentro de los diez días hábiles y un informe técnico final antes de que la autoridad dicte el acto administrativo correspondiente. El mismo esquema aplica cuando el país importador informa que un producto no califica como originario.

Entrada en vigencia

El nuevo procedimiento comenzará a regir el 26 de septiembre de 2026, plazo que otorga a los exportadores un margen para adecuar sus procesos internos y familiarizarse con la plataforma digital antes de su implementación efectiva.

La iniciativa se suma a otras herramientas de simplificación impulsadas sobre el Sistema de Gestión Documental Electrónica en los últimos años, y apunta a reducir tiempos administrativos en un contexto donde la agilidad logística resulta cada vez más determinante para sostener la competitividad de las exportaciones argentinas hacia la región.

De cara a los próximos meses, el desafío pasa por la adopción efectiva del nuevo trámite por parte de productores y exportadores, así como por la articulación entre la plataforma digital y los controles aduaneros, para que la simplificación anunciada se traduzca en menores costos operativos y mayor previsibilidad para el comercio bilateral dentro del bloque.

En los últimos años, el comercio internacional ha experimentado una transformación estructural impulsada por la expansión de plataformas digitales de consumo masivo. Estas empresas, basadas en modelos logísticos altamente eficientes y apoyadas en el comercio electrónico, han redefinido la manera en que los bienes circulan globalmente. Sin embargo, mientras su impacto suele analizarse desde la óptica del consumo final, existe un efecto indirecto sobre sectores productivos estratégicos, como el minero en Argentina.

Desde la perspectiva de un país con limitaciones estructurales en su logística y restricciones cambiarias persistentes, la irrupción de estos actores globales introduce tensiones adicionales en la cadena de abastecimiento, los costos operativos y la disponibilidad de insumos críticos.

Competencia por capacidad logística

Uno de los efectos menos visibles pero más significativos es la competencia por capacidad en los sistemas logísticos internacionales. Las plataformas digitales operan bajo modelos de envíos directos al consumidor con altísimo volumen y frecuencia. Esto implica una ocupación intensiva de espacios en transporte aéreo y, en menor medida, marítimo.

Para el sector minero argentino, que depende en gran medida de la importación de equipos, repuestos y componentes tecnológicos —especialmente aquellos no fabricados localmente—, esto puede derivar en una reducción de disponibilidad de bodegas y mayores tiempos de tránsito. La priorización implícita que hacen los operadores logísticos en base a volumen y frecuencia tiende a favorecer a estos gigantes del ecommerce, relegando envíos industriales de menor volumen o más complejos.

Presión sobre los costos de importación

El aumento sostenido del tráfico de paquetes internacionales de bajo peso pero alto volumen también impacta en los costos logísticos globales. Aunque el costo unitario de envío para plataformas es bajo gracias a economías de escala, su volumen total ejerce presión sobre tarifas generales de transporte, especialmente en rutas críticas.

Para una empresa minera, esto se traduce en:

• Aumento en tarifas de flete internacional, sobre todo en transporte aéreo urgente.
• Mayor volatilidad en costos logísticos, dificultando la planificación de compras.
• Incremento en costos indirectos, como almacenamiento y demoras en aduana.

En un contexto argentino donde el acceso a divisas ya representa un desafío, cualquier incremento adicional en costos externos amplifica el impacto financiero sobre las operaciones.

Saturación y complejidad aduanera

Otro elemento crítico es la saturación de los sistemas aduaneros. El crecimiento exponencial de envíos individuales de bajo valor genera una carga administrativa significativa para las autoridades aduaneras. Si bien estos paquetes suelen contar con regímenes simplificados, su volumen total obliga a reasignar recursos operativos.

El efecto indirecto es claro: los procesos aduaneros para importaciones industriales pueden volverse más lentos y menos previsibles. Para el sector minero, donde la continuidad operativa depende muchas veces de la disponibilidad inmediata de un repuesto crítico, cualquier demora puede derivar en:

• Paradas de producción.
• Incremento en costos de inventario de seguridad.
• Necesidad de sobredimensionar stocks, afectando capital de trabajo.

Distorsiones regulatorias y de mercado

Las plataformas digitales también operan en un marco regulatorio que, en muchos casos, difiere del que aplica a importaciones tradicionales. La existencia de franquicias, límites de valor y regímenes simplificados genera una asimetría que impacta indirectamente en el comercio exterior general.

Desde el punto de vista macro, esto puede generar una presión adicional sobre la balanza de pagos, al aumentar las importaciones de bienes de consumo sin un correlato productivo directo. En países como Argentina, donde las reservas internacionales son un recurso escaso, esta dinámica puede derivar en mayores restricciones para sectores productivos estratégicos.

En la práctica, esto significa que empresas mineras pueden enfrentar mayores trabas para acceder a insumos importados debido a políticas de control más restrictivas, adoptadas como respuesta al incremento del comercio digital minorista.

Oportunidades y adaptación

No todo el impacto es negativo. La consolidación de estos modelos también impulsa innovaciones logísticas que podrían, eventualmente, beneficiar al sector industrial. La digitalización de procesos, la trazabilidad en tiempo real y la optimización de rutas son avances que, si se integran adecuadamente, pueden mejorar la eficiencia del comercio exterior argentino.

Además, algunas empresas mineras están comenzando a explorar modelos híbridos de abastecimiento, incorporando plataformas digitales para la adquisición de insumos no críticos o de bajo costo, reduciendo tiempos y simplificando procesos.

Reflexión final

El auge de plataformas de ecommerce representa mucho más que un cambio en los hábitos de consumo: es una reconfiguración profunda de las cadenas globales de suministro. Para Argentina, y particularmente para su sector minero, este fenómeno introduce desafíos complejos que exceden el ámbito comercial y se insertan en la estructura misma del comercio exterior.

La clave estará en la capacidad del país para adaptar su marco regulatorio, modernizar su infraestructura logística y equilibrar la balanza entre consumo y producción. En un entorno global cada vez más competitivo, comprender estos cambios no es solo una cuestión analítica, sino una necesidad estratégica.

El comercio digital llegó para quedarse. La pregunta es si el ecosistema productivo argentino podrá integrarse inteligentemente a esta nueva realidad o si quedará condicionado por sus efectos colaterales.

En una escalada que ya presiona el tránsito por dos de los pasos estratégicos más relevantes para el comercio mundial de energía y mercancías, los rebeldes hutíes del Yemen impusieron un bloqueo marítimo contra los puertos de Arabia Saudí y advirtieron que cualquier buque vinculado al reino podría convertirse en blanco de ataques.

El anuncio llegó el martes a través del Centro de Coordinación de Operaciones Humanitarias del grupo insurgente, que prohibió a las navieras cargar o descargar mercancía en territorio saudita. La medida se suma a la campaña de hostigamiento que los hutíes mantienen desde 2023 sobre el tráfico marítimo en el mar Rojo.

Impacto inmediato en el tránsito marítimo

Los efectos operativos ya son mensurables. Según datos de una firma internacional de análisis de rastreo de buques, el martes solo nueve embarcaciones cruzaron el estrecho de Ormuz, una caída del 31% respecto de la jornada previa, mientras que los pasos por Bab al Mandeb se redujeron un 34%, hasta 29 buques.

La misma fuente detectó al menos cuatro maniobras de cambio de rumbo cerca del golfo de Adén, lo que confirma que los operadores logísticos están priorizando la cautela ante el riesgo de ataques. Los petroleros cargados con crudo saudita con destino a Asia permanecerían a la espera dentro del mar Rojo, sin cruzar el estrecho, según especialistas en modelización de mercados petroleros consultados por la misma firma.

El bloqueo llega en un momento en que Arabia Saudí evaluaba rutas alternativas para sus exportaciones, buena parte de las cuales parte precisamente desde sus terminales sobre el mar Rojo. La eventual reconfiguración de esos flujos exigiría tiempos de tránsito más largos y mayores costos de seguro y combustible para las navieras que operan en la región.

Un cuarto de las rutas globales de crudo en riesgo

El origen inmediato de la escalada fue el bombardeo, atribuido al Ejército yemení, contra el aeropuerto de Saná para impedir el aterrizaje de un avión procedente de Irán. Los hutíes responsabilizaron a Riad por esa acción y la interpretaron como una nueva forma de bloqueo sobre el territorio bajo su control, lo que derivó en la represalia marítima anunciada esta semana.

Especialistas en mercados petroleros advirtieron que, de producirse interrupciones simultáneas y prolongadas en Ormuz y Bab al Mandeb, hasta un 25% de las rutas mundiales de suministro de petróleo quedarían comprometidas. El escenario incluye también riesgos sobre otros corredores energéticos sensibles, como el oleoducto que conecta la cuenca del Caspio con el mar Negro.

Ambos pasos concentran una porción decisiva del comercio energético global: por Ormuz transita una parte sustancial del petróleo exportado por los productores del golfo Pérsico, mientras que Bab al Mandeb constituye la puerta de entrada obligada al mar Rojo y, desde allí, al canal de Suez, ruta clave para conectar Asia con Europa.

Advertencia de Washington y reacción internacional

El gobierno de Estados Unidos se pronunció horas después del anuncio del bloqueo. El presidente Donald Trump señaló que, aunque el cierre efectivo del mar Rojo aún no se concretó, su país intervendría si la amenaza avanza hacia un bloqueo total de esa vía marítima, que constituye uno de los corredores comerciales más transitados del planeta.

La postura estadounidense se suma a la de Arabia Saudí, que había advertido que tomará todas las medidas necesarias frente a las amenazas del grupo insurgente. Riad interviene militarmente en el conflicto yemení desde 2015 al frente de una coalición que respalda al gobierno reconocido internacionalmente, en un enfrentamiento que ya lleva más de una década sin resolución definitiva.

Para las cadenas de suministro globales, la incertidumbre se traduce en decisiones operativas concretas: desvíos de ruta, aumento de primas de seguro marítimo y, en algunos casos, la desconexión del sistema de identificación automática de los buques para reducir su exposición ante eventuales ataques.

Un escenario que exige monitoreo constante

La combinación de bloqueo naval, bombardeos y advertencias cruzadas configura un escenario de alta volatilidad para el transporte marítimo internacional, en momentos en que el mar Rojo y el golfo Pérsico ya arrastraban tensiones desde el estallido del conflicto en Gaza en 2023.

De consolidarse una interrupción prolongada en ambos pasos, las navieras deberán evaluar rutas alternativas más largas y costosas, mientras los mercados energéticos seguirán de cerca cada movimiento de buques y cada nueva declaración de las partes involucradas en las próximas semanas.

Para explicar por qué la zona franca cambia las reglas del juego frente a un depósito fiscal, Susana lo resume así: “en la zona franca se puede desunitizar la carga, se puede retirar un artículo suelto de adentro de una caja y hacer un despacho solo por eso”. Desde su experiencia como profesional del comercio exterior, repasa cómo el conocimiento técnico y la elección de la herramienta logística correcta cambian por completo el resultado de una operación de importación.

¿Cómo describís tu trabajo dentro del comercio exterior?

Formalmente la actividad es la de despachante de aduana, pero en la práctica hacemos el recorrido de punta a punta: nos conectamos con el proveedor, coordinamos con el forwarder y con el transportista local, y también acompañamos la parte bancaria de la operación. A esta altura me defino directamente como profesional del comercio exterior, porque hay clientes a los que les resolvemos todo el proceso como un outsourcing completo.

Con tantos años en el sector, ¿cuáles fueron las mejores épocas del comercio exterior en la Argentina?

Todo depende desde qué lado se lo mire. Hubo una época en que se simplificaron muchísimo las regulaciones y los trámites, y ahí se marcó una diferencia real en la operatoria diaria. Hoy se trabaja bastante más tranquilo, sin la carga de restricciones que antes complicaban cada despacho.

Pero también es cierto que cuanto más difícil es el contexto, mejor se valora al profesional que conoce la operatoria, sabe moverse dentro del mercado y le encuentra la vuelta legal a cada problema. En las épocas en que todo es simple, cualquiera hace un despacho, y ahí el conocimiento pierde un poco de brillo.

¿Qué habilidades cambiaron en el sector y qué rol empieza a jugar la inteligencia artificial?

Es un cambio terrible, en el buen sentido. Si le das a la inteligencia artificial la información clara, te clasifica una mercadería como el mejor clasificador y en un segundo. Hay tareas de sistemas y de clasificación que van a ir quedando en el camino si no se actualizan los equipos, así que hoy hay que estar permanentemente dando soporte y capacitación al cliente para que note la diferencia.

El diferencial humano aparece cuando sale una resolución o una medida nueva: la inteligencia artificial te da un resumen y hasta una pauta bastante buena, pero la mirada final la sigue poniendo quien razona, lee y tiene el conocimiento y la experiencia. Es una herramienta que simplifica mucho el trabajo, pero no reemplaza esa lectura final.

Para quien no conoce el término, ¿qué representa operar con una zona franca?

Es una herramienta muy cómoda para la operatoria. El trámite consiste en trasladar la mercadería desde un puerto hacia la zona franca declarando un tránsito de importación, con precinto satelital, sin nacionalizarla en ese movimiento.

La diferencia central frente a un depósito fiscal es que en la zona franca se puede desunitizar la carga: se puede retirar un artículo suelto de adentro de una caja y hacer un despacho solo por eso, mientras que en un depósito fiscal hay que retirar el bulto cerrado.

La otra diferencia grande es el tiempo. En un depósito fiscal los plazos se van acortando, hasta 90 o 180 días según el caso. En la zona franca no hay ese límite: se puede tener la mercadería el tiempo que se quiera, sin multas ni limitaciones. Además se puede mezclar en un solo despacho de importación mercadería de varios embarques distintos, algo que en un depósito fiscal no se puede hacer.

¿Qué perfil de usuario aprovecha mejor estas condiciones de la zona franca?

Le vienen mejor a quienes reciben embarques en distintos momentos y después quieren retirar todo junto, o ir seleccionando de a poco según necesiten. En el rubro del calzado, por ejemplo, los embarques llegan de distintos orígenes y con distintos modelos en un mismo contenedor, y después se va retirando de cada embarque por separado.

En otras épocas la zona franca estuvo abarrotada de vehículos, y también hubo mucho movimiento de importadores de bebidas que usaban ese esquema. Son rubros que necesitan flexibilidad para administrar el ingreso y la salida de la mercadería según la demanda, sin quedar atados a plazos fijos.

¿Cómo se vive hoy el liderazgo en un sector atravesado por tantos cambios tecnológicos?

Siento que hoy son los jóvenes los que sostienen a la empresa. La experiencia está, sin duda, pero hoy hace falta manejarse con coaching, con capacitación permanente y con toda la presencia en sistemas que antes no hacía falta. Yo no soy la que se anota en esos cursos, pero dejo que sean ellos los que tengan autonomía para manejarse en cada área.

Antes un estudio de comercio exterior se elegía por trayectoria, de cliente en cliente, por seriedad y por estar siempre al lado del cliente. Hoy el mercado es distinto: hay que tener visibilidad, estar en los sistemas y sostener esa reputación con otras herramientas además del boca a boca.

¿Qué lugar que ocupa el comercio exterior dentro de las empresas?

Las empresas todavía valoran poco el comercio exterior. Muchas veces el área comercial compra sin consultar y sin pensar en los problemas que después le genera a la operación de comercio exterior, cuando en realidad comprar bien es tan importante como vender bien. Una buena logística de punta a punta es lo que termina llevando un contrato a buen puerto.

“La logística es un tema que es clave en cualquier línea de negocios”. Con esa afirmación, Santiago repasa cómo el proceso de estabilización económica argentina golpea de manera despareja a los distintos sectores, y por qué el transporte, los impuestos y el financiamiento pasaron a ser determinantes en un escenario de márgenes cada vez más chicos en una economía que empieza a mirar con más atención los costos operativos del comercio exterior.

¿Cómo describirías el escenario económico actual de la Argentina?

Creo que actualmente la Argentina está yendo hacia un proceso de estabilización que todavía no está concluido: bajar la inflación, lograr estabilidad cambiaria y un crecimiento que no se rompa cada dos años. Todo eso tiene fricciones, tarda y necesita confianza e inversión. Venimos de una economía que desde 2011 no crece, y eso es frustrante para los sectores menos preparados para esta apertura comercial.

¿Cómo se relaciona la macroeconomía con lo que atraviesan las empresas puertas adentro?

No creo que haya disociación entre la macro y la micro: una macroeconomía ordenada es necesaria para que la microeconomía reactive. Muchos negocios funcionaban con brecha cambiaria alta y costos licuados por la inflación, y hoy pasan a un esquema de márgenes más chicos. Hay una estructura tributaria regresiva, y factores que la empresa no controla: sin buenas rutas ni accesos, trasladar mercadería cuesta mucho más.

¿Qué peso tiene específicamente la logística en la competitividad de las empresas?

La logística es un tema clave en cualquier línea de negocios, aunque depende del tipo de negocio y de dónde estés. Cada vez es más relevante, porque las compañías buscan mejor atención al cliente: llegada más rápida, más eficiente, más puerta a puerta, con posibilidad de devolución. Pasó a ser una línea de costos importante, desde la entrega de un negocio chico hasta el transporte en el interior del país, y en el agro sigue siendo fundamental.

¿Ves alguna tendencia en cómo están creciendo los distintos sectores de la economía?

Los sectores van a seguir creciendo de manera heterogénea. Argentina atraviesa un cambio en su estructura productiva, traccionado por sectores ligados al exterior: minería, energía y agro, con demanda internacional fuerte y alta productividad. La demanda interna viene más lenta: el mercado laboral se corre de la formalidad hacia el trabajo independiente o informal. La logística es también un termómetro de esa dinámica sectorial.

¿Cómo imaginás el futuro de la economía a nivel global?

El futuro está incierto. El mundo se debate quién va a proveer alimentos frente a una demanda creciente de proteínas, y ahí Argentina puede jugar un rol importante. También está el tema energético, central para sostener el avance de la inteligencia artificial y la carrera por los microchips, asociada a la demanda de litio para vehículos y trenes eléctricos. Se suma la disputa por ser proveedor manufacturero global, con China pisando fuerte.

¿Cómo ves la relación comercial regional, con el Mercosur y la Unión Europea?

Creo que el Mercosur va a seguir consolidado como bloque y va a profundizar relaciones comerciales que antes no estaban. El acuerdo con la Unión Europea está vigente y tiene potencial para varios sectores, aunque va a tardar en desarrollarse. Cuando hablamos de agro no es mandar un corte de carne: es mandar tecnología, conocimiento, vacunas para mejorar los aspectos fitosanitarios y agregar valor a lo que el país exporta al mundo.

Para cerrar, ¿qué esperás que pase con el sector logístico en los próximos años?

Creo que el sector logístico va a seguir necesitando crecer, y de manera cada vez más personalizada, en línea con lo que está pasando en el mundo. Argentina es un país federal con una necesidad de conexión muy importante: trenes, rutas que se reactivan con nuevas concesiones. Tanto en la parte más chica del negocio como en la más macro, la logística tiene que seguir expandiéndose para afrontar toda la demanda que se viene.

Estados Unidos ratificó este miércoles su liderazgo como el principal inversor extranjero en América Latina y el Caribe, de acuerdo con un informe del Atlantic Council difundido en Washington. El estudio, elaborado por especialistas del centro de pensamiento estadounidense, sostiene que ningún otro país iguala en las últimas dos décadas la escala ni la constancia de la inversión privada de Estados Unidos en la región, pese al avance sostenido de China como inversor alternativo.

Por otro lado, pero no de forma aislada, Estados Unidos comenzó a aplicarle a Brasil un arancel adicional del 25% sobre buena parte de sus exportaciones hacia el mercado estadounidense, una medida que reconfigura el mapa comercial de la región. La combinación de ambos hechos podría abrir espacios de oportunidad para otros países, entre ellos la Argentina, que el propio informe ubica entre los socios con margen para crecer en la relación comercial con Washington.

Un liderazgo que China no logra igualar

En los proyectos de inversión extranjera directa de tipo greenfield, es decir, capital destinado a levantar nuevas operaciones desde cero, el capital estadounidense promedia unos 28.700 millones de dólares anuales en sectores como energía, infraestructura digital, manufactura y servicios. China, en cambio, pasó de apenas 1.500 millones de dólares anuales a comienzos de siglo a 13.100 millones en 2024, según el mismo relevamiento.

El informe destaca además que la inversión estadounidense genera un 65% más de empleo por cada 1.000 millones de dólares que la de origen chino, y un 22% más que la europea, lo que la convierte en el capital extranjero más productivo en términos de generación de puestos de trabajo para la región.

Sin embargo, el reparto de esos flujos resulta desigual. Desde 2020, cerca del 70% de la inversión estadounidense se concentró en México, Brasil y Guyana, mientras que otros socios como los países centroamericanos, Chile, Perú y la Argentina permanecen relativamente postergados en la asignación de capital, según los autores del trabajo.

Minerales críticos, el terreno pendiente

Entre las brechas identificadas, el informe subraya al sector de minerales críticos como la oportunidad más clara para que Washington profundice su presencia. La inversión estadounidense en nuevos proyectos mineros apenas promedia 200 millones de dólares anuales en la región, frente a un monto veinte veces mayor por parte de China, en momentos en que el litio, el cobre y el níquel ganan protagonismo estratégico.

Los analistas plantean que redirigir capital público y privado estadounidense hacia esas reservas fortalecería las cadenas de suministro y profundizaría los lazos comerciales con socios estratégicos, en un contexto en que la Casa Blanca ubicó a la asociación económica regional entre sus prioridades de seguridad nacional.

Brasil, primer blanco de la nueva ofensiva arancelaria

Este miércoles, además, comenzó a regir el arancel del 25% dispuesto por Estados Unidos contra Brasil, luego de una investigación de la Oficina del Representante de Comercio que concluyó que distintas políticas brasileñas resultan desleales para las empresas estadounidenses. Entre los señalamientos figuran el sistema de pagos electrónicos locales, restricciones sectoriales, deficiencias en la lucha contra la corrupción y en la protección de la propiedad intelectual, además del combate insuficiente a la deforestación ilegal.

La medida alcanzaría a cerca del 18% de las exportaciones brasileñas hacia el mercado estadounidense, aunque algunas cámaras empresarias elevan esa proporción a un tercio. Entre los rubros más afectados se cuentan la maquinaria industrial, el azúcar, el etanol, la madera y el calzado, mientras que la carne, el café, el petróleo, los insumos aeronáuticos, el jugo de naranja y las tierras raras quedaron exceptuados por su relevancia para la economía estadounidense.

El Gobierno brasileño evalúa una respuesta bajo su ley de reciprocidad comercial, aunque moderó el tono inicial y prioriza, por ahora, sostener la negociación antes que una escalada arancelaria. Brasil, además, figura entre los países bajo investigación por presunto uso de trabajo forzoso en sus cadenas productivas, lo que podría derivar en un gravamen adicional del 12,5%.

La ventana que se abre para la Argentina

Para la Argentina, el nuevo escenario combina oportunidades puntuales con riesgos indirectos. La salida de proveedores brasileños de determinados nichos del mercado estadounidense podría favorecer a exportadores locales de manufacturas industriales, productos químicos, madera y alimentos procesados, siempre que logren cumplir con los estándares sanitarios y logísticos exigidos por ese destino.

El propio informe del Atlantic Council ubica a la Argentina entre los socios poco atendidos por el capital estadounidense en la última década, junto con Centroamérica, Chile y Perú, lo que sugiere margen para captar inversión adicional si se sostienen condiciones de previsibilidad y competitividad.

El desenlace dependerá de cómo evolucione la negociación entre Washington y Brasilia, y de la capacidad argentina para transformar señales de oportunidad en flujos concretos de comercio e inversión. En un tablero donde Estados Unidos redefine su política comercial hacia la región, la Argentina enfrenta una ventana que exige respuestas rápidas en materia de competitividad, infraestructura y previsibilidad normativa.

Los puertos de uso público y privado del Perú movilizaron 29.685.373 toneladas métricas (TM) de carga entre enero y mayo de este año, según datos difundidos por la Autoridad Portuaria Nacional (APN), órgano adscrito al Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC). La cifra confirma un ritmo sostenido de actividad en la infraestructura marítima y fluvial del país durante el primer tramo de 2026.

El resultado se apoya principalmente en el transporte marítimo, que concentró el 99,4% de la carga total, equivalente a 29.521.580 TM, frente a 163.793 TM movilizadas por la vía fluvial. Este contraste refleja el peso estructural que mantienen los terminales oceánicos frente a los fluviales dentro de la cadena de comercio exterior del país.

El Callao lidera el movimiento de carga

El Nuevo Terminal de Contenedores-Zona Sur del Callao encabezó el ranking nacional con 9.252.074 TM movilizadas entre enero y mayo, seguido por el Terminal Norte Multipropósito, también ubicado en el primer puerto del país, con 7.969.229 TM. Entre ambos concentran más de la mitad de la carga nacional.

Fuera del Callao, el Terminal Portuario de Matarani se ubicó como el tercero en importancia, con 3.479.935 TM, seguido por el Terminal Portuario Multipropósito de Chancay, con 2.361.858 TM. Ambos terminales consolidan a los puertos del sur y del norte chico del país como referencias operativas de creciente peso en el comercio exterior.

Completan el listado el Terminal Portuario General San Martín, en Paracas, con 1.949.066 TM; el Terminal Portuario de Salaverry, con 1.568.731 TM; el Terminal Portuario de Paita, con 1.377.046 TM; y el Terminal de Embarque de Concentrados de Minerales, con 1.319.724 TM movilizadas en el periodo.

Contenedores: Callao y Chancay marcan el ritmo

En materia de contenedores, los terminales portuarios movilizaron 1.718.531 TEU entre enero y mayo, de los cuales 1.712.558 TEU correspondieron a la vía marítima y 5.973 TEU a la fluvial. El Nuevo Terminal de Contenedores-Zona Sur volvió a liderar con 894.872 TEU, seguido por el Terminal Norte Multipropósito, con 481.240 TEU.

El Terminal Portuario Multipropósito de Chancay se posicionó como el tercer puerto con mayor tráfico de contenedores, con 164.221 TEU, por delante del Terminal Portuario de Paita, con 134.072 TEU. Le siguieron el Terminal Portuario General San Martín, con 32.104 TEU, y el Terminal Portuario de Matarani, con 5.855 TEU.

En el ámbito fluvial, el mayor movimiento de contenedores se registró en el Terminal Portuario de Logística Peruana del Oriente, en Pucallpa, con 4.092 TEU, seguido por el Terminal Júpiter, con 1.739 TEU, y el Terminal Portuario de Yurimaguas Nueva Reforma, con 142 TEU. Estas cifras muestran el rol complementario de la Amazonía en la red logística nacional.

Cooperación internacional para sostener el crecimiento

El fortalecimiento del sistema portuario también avanza en el plano institucional. Días antes de conocerse estas cifras, la APN suscribió un Memorándum de Entendimiento con su par de Guatemala, orientado a impulsar la gobernanza portuaria, la transición energética, la descarbonización y la transformación digital del sector en ambos países.

El acuerdo contempla el intercambio de protocolos, buenas prácticas y programas de capacitación entre ambas autoridades, con el respaldo de la Cancillería peruana. Para el MTC, este tipo de alianzas complementa el crecimiento operativo con estándares internacionales de gestión y sostenibilidad.

Con el Callao como eje y Chancay, Matarani y Paita ganando protagonismo, el sistema portuario peruano proyecta sostener su expansión durante el resto de 2026. La combinación de mayor volumen físico, cooperación internacional y modernización de procesos anticipa un rol cada vez más relevante de los puertos en la competitividad y la proyección regional del comercio exterior peruano.

“Cuando no hay forma de conseguir un contenedor entero, se comparte uno de 40 pies a la mitad con otra empresa”. Así describe Damian el reacomodamiento logístico que atraviesa hoy el comercio exterior argentino, marcado por fletes más caros y una necesidad constante de adaptación. Desde Bahía Blanca, repasa el crecimiento portuario de la región y el peso creciente de las plataformas de importación directa.

¿Cómo fue evolucionando el rol de Bahía Blanca en el comercio exterior?

El rol viene creciendo año a año. Desde 2012 o 2013 existe una zona franca, a la que se sumó un muelle multipropósito de contenedores y plantas petroquímicas que mueven gran volumen de mercadería contenedorizada. Hace poco se inauguró también una terminal con depósito fiscal en el parque industrial.

Hay además una zona primaria especializada en la exportación de cebolla hacia Brasil. Junto con Rosario, Bahía Blanca es uno de los dos puertos por los que sale la mayor cantidad de cereal del país, y a eso se suma ahora una nueva planta con una inversión estimada en 400 millones de dólares, y otra para producir urea granulada y amoníaco, calculada en unos 4.500 millones de dólares.

¿Cómo impactó en la operación logística el conflicto en el estrecho de Ormuz?

Los fletes subieron bastante, sobre todo hacia Buenos Aires. Un flete desde China que antes rondaba los 6.000 u 8.000 dólares hoy está más caro y, además, no hay espacios disponibles con la misma facilidad que antes. Está complicado el tema de la logística contenedora en general.

¿Cómo resuelven hoy el problema de conseguir contenedores?

Cuando no hay forma de conseguir un contenedor entero, se comparte uno de 40 pies a la mitad con otra empresa. La carga fraccionada sigue funcionando bien: los contenedores llegan hasta Montevideo, bajan a un depósito fiscal, se suben a un camión y se reparten por distintos puntos de la Argentina hasta llegar a zona franca o al puerto de Bahía Blanca.

Antes el problema era al revés: no se podía traer fraccionado y sí el contenedor entero. Ahora es lo opuesto. Hay que adaptarse permanentemente a estos cambios, algo que se nota mucho al dar clases, porque de un año a otro cambia la forma de documentar una importación o una exportación.

¿Cómo afecta el comercio electrónico directo desde el exterior al comercio local?

Está entrando mucha mercadería por plataformas de venta directa desde el exterior, y el comerciante de la ciudad se ve restringido por ese tipo de competencia. Se habla de entre 150 y 180 millones de dólares mensuales de ingresos por ese canal. El sistema no es nuevo: antes lo lideraba otra plataforma, y hoy son otras, pero la lógica es la misma.

Hubo una reunión en el centro de despachantes y se habló de alguna medida sobre los envíos por courier, pero hasta el momento no hay nada resuelto. Es un tema que también se discute en otros países: en Europa, por ejemplo, ya empezaron a aplicar un gravamen a este tipo de compras.

¿Qué peso tuvo históricamente Bahía Blanca en la exportación?

Bahía Blanca siempre tuvo grandes empresas exportadoras de cereal y combustible. Pero el objetivo, desde la gestión al frente de la Cámara de Comercio Exterior, entre 2008 y mediados de 2017, fue distinto: ayudar a las empresas chicas y medianas a crecer y poder exportar, que es lo que empuja a un país.

¿Cómo se traslada ese enfoque a la formación de nuevos profesionales del sector?

Con los alumnos de tercer año se trabaja con proyectos reales de importación y exportación, no solo teoría. Ellos mismos se comunican con el proveedor en el exterior, hablan con el forwarder y arman toda la operación, con supervisión permanente, porque en comercio exterior cualquier error implica un costo.

Un grupo de estudiantes llevó adelante, de punta a punta, la importación de una máquina frigorífica para pescadores artesanales de Monte Hermoso: inscribieron al importador, coordinaron la logística y hoy el equipo está funcionando en el frigorífico. Salió impecable.

¿Qué rol juega la comunicación, a través de la docencia y la radio, en este sector?

La relación con el importador o el exportador es más social que otra cosa: hay que generar confianza. Por eso a los alumnos se los impulsa a exponerse, a hablar en público, y un programa de radio semanal, armado junto con ellos, funciona también como una herramienta para perder el miedo y ganar autoconfianza.

En el programa se abordan temas de actualidad del comercio exterior y los propios alumnos cuentan sus proyectos reales, para que la gente vea que se puede exportar y que hay una nueva generación trabajando de manera profesional en el sector.

Detrás de cada envío de productos químicos peligrosos hay coordinación entre áreas, plazos ajustados y decisiones que no admiten margen de error. Para Belén, la clave pasa por el trabajo conjunto entre sectores: “mantener ese lineamiento y esa comunicación con los distintos sectores es lo que permite llevar adelante un envío, una importación o una exportación con coherencia”.

¿Cómo evolucionó el mercado de la industria minera y química en estos diez años?

A lo largo de estos diez años el mercado fluctúa bastante, y cada vez tenemos más competencia, sobre todo de China, que hace de todo. Si no hay una estabilidad, algo constante, el mercado fluctúa bastante. Lo que pasa es que los clientes en Chile están bastante consolidados, datan de muchos años, y eso hace que haya un ida y vuelta, más confianza, y se conserve el tema de los envíos y de las ventas.

¿Qué relación tiene tu trabajo con el boom del litio y la minería en la región?

No estoy vinculada específicamente con el litio, pero sí con productos químicos que abastecen a las mineras, sobre todo en Chile. Aunque el mercado fluctúa bastante, hay una venta constante: no está desabastecido ni se dejó de enviar. Es un mercado muy específico: ellos dependen de este producto para seguir generando explotación en las minas, aunque no creo que tenga que ver 100% con el litio.

¿Qué particularidades tienen las operaciones internacionales con productos químicos peligrosos?

Los productos químicos son productos muy sensibles, y hay que tener conocimiento de este tipo de productos: hay peligrosos y no peligrosos, con distintos grados de peligrosidad que definen cómo se almacenan y qué contenedor usar. El transporte tiene que tener el curso hecho para manipularlos, con las etiquetas de riesgo correspondientes, y priorizar la seguridad: esta carga no puede transitar de noche ni estar constantemente en movimiento.

¿Cómo es el transporte en isotanques y qué lo distingue de otros contenedores?

Hay muchos productos químicos que viajan en contenedores muy similares a los que se ven en la calle, pero con otro tipo de válvulas para cargar o descargar el producto. Se pueden alquilar o ser dueño de esos isotanques. Tienen una particularidad. Están dedicados al producto que vas a cargar; no podés cargar otro producto, sino que tenés que cargar específicamente ese.

¿Qué trámites y normativas hay que resolver para poder despachar este tipo de cargas?

Hoy no hay una legislación clara sobre los residuos en Argentina, entonces hay que generar un expediente para poder retornar el contenedor sin lavar. Para salir hay que pedir una autorización a Prefectura Naval Argentina, con un curso cada dos años. Como la logística internacional se rige bajo normas internacionales, difícilmente puedas hacer algo muy distinto a lo que ya se viene haciendo acá.

En un mercado tan volátil, ¿qué hace falta para sostener un criterio profesional en cada operación?

Hace falta un análisis de toda la operación, muy buena comunicación, constancia y paciencia. Para mí lo fundamental es trabajar en equipo, con los distintos sectores, ya sea planificación, producción o ventas. Mantener ese lineamiento y esa comunicación con los distintos sectores es lo que permite llevar adelante un envío, una importación o una exportación con coherencia.

¿Qué te aportó haber trabajado tanto en importación como en exportación?

Vengo del rubro de forwarder, donde vi tanto la importación como la exportación, y cada tipo de operación tiene una dinámica completamente diferente: en la exportación solés generar más trabajo, porque la documentación generalmente la hace el exportador; en la importación es al revés, vos recibís la documentación. Tener la película entera te da otra visión de mercado y decisiones más acertadas.

Ingeniero civil devenido en comprador estratégico, Vasyl lleva años importando tecnología de control y automatización para el gas, el petróleo y la minería en la región. Lo que más pesa no es la tecnología en sí, sino la distancia: “estamos en el fin del mundo, literalmente”. En esta nota repasa cómo esa condición geográfica atraviesa cada decisión de compra y de transporte.

¿Cómo pasaste de la ingeniería civil a las compras en la industria del control y la automatización?

Arranqué trabajando en el área de compras de obra civil, armando presupuestos para proyectos puntuales: una clínica, una sucursal, un edificio corporativo. Ahí descubrí que me gustaba el trabajo por proyectos, así que decidí estudiar ingeniería civil para entender mejor el tema.

La carrera me ayudó a desarrollar capacidad analítica y a buscar soluciones alternativas, algo clave a la hora de comprar. El proyecto se mueve todo el tiempo, no se puede atrasar ni desviar demasiado: hay que darle una solución al cliente aunque en el momento no se consiga cierta tecnología.

¿Qué se compra puntualmente en la industria del gas, el petróleo y la minería? ¿Cuál es el rol del comprador ahí?

Lo que más se mueve es el control, la medición y la automatización de procesos: automatizar la extracción o el transporte en gas, automatizar procesos dentro de una refinería, o automatizar la extracción y el transporte en minería. Con el litio es lo mismo pero aplicado a la salmuera: cambian las propiedades del líquido, pero el proceso es parecido, con bombas distintas por el tema de la abrasión.

Otro capítulo grande son los proyectos de medición, la transferencia de custodia: contar cuánto petróleo pasa del extractor al transportador y verificar que llegue exactamente esa cantidad a destino. Aunque el proyecto sea de una sola rama, como control o medición, siempre se combina con civil, electrónica y mecánica, disciplinas que tienen que jugar en conjunto.

¿Qué rol cumple la logística en todo ese proceso?

La tecnología más fina, como los PLC que controlan un motor de extracción o los computadores de flujo que miden cuánto crudo pasa por un oleoducto, no se desarrolla acá: hay que traerla de afuera. Antes se ensamblaba en el país, pero la mano de obra local se encareció tanto que hoy conviene ensamblar en Brasil, que además tiene el beneficio arancelario del Mercosur.

Después está la logística dentro del sitio, a menor escala pero igual de exigente: grúas y camiones chicos que mueven el equipo del lugar de acopio al pozo, o de un depósito hasta la mina, que suele estar en medio de la nada. En los últimos proyectos, con estructuras tipo shelter, hasta el tamaño de lo que se transporta cambia la logística: si no entra en un puente hay que rediseñar la solución.

¿Cómo es la logística internacional para llegar hasta acá?

Ahí el problema es otro: estamos en el fin del mundo, literalmente, y son muy pocas las rutas que pasan por acá. En otros países de la región pasan prácticamente todas las rutas internacionales, porque conectan por Panamá. Acá hay que esperar a que se complete un barco para que zarpe, así que ya de entrada hay que calcular el triple de tiempo que en cualquier otro lugar.

La alternativa es traer las cosas por camión desde Brasil, pero un viaje que en auto lleva tres días, en camión se convierte en una semana. Y el camión necesita carga de vuelta, porque si vuelve vacío no le conviene a nadie. Ahí también hay que hacer ingeniería de logística, siempre en conjunto con un proveedor de confianza.

Más allá de la industria puntual, ¿qué es lo que se mantiene en el rol del comprador, ya sea en gas, minería o consumo masivo?

En consumo masivo el contacto con el proveedor es permanente, como una cinta transportadora que nunca para. En la industria y en minería es distinto: es un proyecto puntual, con una etapa previa de investigación y viabilidad, dónde se puede fabricar, qué tecnología hace falta y quién es el proveedor más confiable, porque no alcanza con instalar: después hay que darle mantenimiento y que sea compatible con lo que ya está instalado.

El transporte también cambia: no es un camión que va y viene todo el tiempo, es un viaje puntual hasta un lugar remoto, y después hay que sacar el equipo de ahí y devolverlo si algo se rompió. La logística sí se agilizó bastante en los últimos dos años, sobre todo por los cambios en las condiciones para el transporte de cargas.

Al final, el trabajo del comprador siempre vuelve al mismo punto: el proyecto tiene que entrar en el presupuesto que ya definió el cliente después de comparar tecnología y costo, y a la vez cumplir el objetivo de mejorar o poner en marcha algo desde cero. Hoy la oferta llega de todo el mundo, así que hay que moverse y buscar, aunque la distancia y la desconfianza inicial sigan siendo un obstáculo a resolver.

“El servicio social que da la logística, el valor agregado social, es muy grande”. Con esa idea como punto de partida, Víctor recorre cómo la inmediatez del comercio digital, la irrupción de la inteligencia artificial y los nuevos volúmenes de pedidos individuales están reconfigurando la logística, el trabajo y la manera en que las empresas de la región toman sus decisiones operativas.

¿La inteligencia artificial cambia primero el mundo del trabajo y los negocios, o antes que eso transforma la sociedad?

Estamos en una época incipiente de una evolución que va a ser mayor que la revolución industrial. Me gusta un concepto de un profesor universitario, Omar Rodríguez: se terminó la era del empleo y empezó la era del trabajo. La IA nos da la oportunidad de replantearnos frente a nuestro trabajo y ver qué podemos aportar de lo que es realmente nuestro y propio.

Muchas tareas repetitivas van a ser reemplazadas por robots, y hasta las tareas cognitivas también por la IA. Pero el diferencial humano está en el criterio, la visión única, la creatividad y la forma de trabajar con otros. Eso va a ser lo que podamos aportar nosotros a nuestros roles.

¿Cómo te conectás vos con la logística como actividad, después de tantos años vinculado al mundo tecnológico?

La verdad es que uno no podría vivir sin logística. Hace pocas décadas el movimiento de grandes volúmenes y de pedidos era muy distinto al de ahora. Hoy hay una disrupción impresionante por el volumen de productos que llegan desde China y por los pedidos individuales, que las compañías resuelven armando redes logísticas que entregan el mismo día.

Pedir algo y tenerlo el mismo día en tu casa era inconcebible hace pocos años. Mis hijos creen que es normal, pero esa capacidad de adaptación de quienes trabajan en logística, en Argentina son directamente héroes, hizo la diferencia. El servicio social que da la logística, el valor agregado social, es muy grande.

¿Por qué muchas veces son las empresas medianas, y no las grandes corporaciones, las que adoptan más rápido la inteligencia artificial dentro de sus operaciones?

Hay un riesgo que se subestima mucho, que es el de la inercia: como me está yendo bien, no tengo que cambiar. Eso aumenta el riesgo de mediano plazo para las compañías. El peso de lo que uno ya sabe hacer bien muchas veces hace que se vaya más lento.

En la adopción de IA se ve que las empresas medianas van más rápido que las grandes, porque están dispuestas a cambiar y a dejar lo que no funciona con mayor velocidad. Una gran corporación tiene procesos y sistemas que funcionan más o menos bien, pero cambiarlos exige una inversión enorme. Por eso se vienen años en los que van a nacer empresas nuevas y muy prósperas, mientras otras van a desaparecer.

¿Cómo cambia la distribución de las decisiones dentro de una compañía cuando empiezan a operar agentes de inteligencia artificial?

Vamos hacia un mundo de agentes, donde va a haber pedazos de software actuando por nosotros, interactuando entre ellos para llegar a un objetivo que nosotros les fijemos, y nosotros controlando ese proceso. Ahí cambia la distribución de la decisión dentro de una compañía.

Para mucha gente eso representa una amenaza desde el punto de vista del poder de decisión, y hay quienes no están dispuestos a perder eso por el bien mayor. Por eso las empresas con una visión más clara y con hambre de crecer tienen la posibilidad de disrumpir a las más grandes.

En tu rol en ACDE, ¿qué cambió en el diálogo entre distintos actores empresariales de la región?

En Argentina, con tantos años de economía inestable y cerrada, las empresas aprendieron a crear fosos para defenderse. El diálogo entre cámaras y con el competidor no se daba tanto, porque cada uno cuidaba su territorio. Se puede entender, pero para tener una visión superadora del país hace falta ir al siguiente nivel.

Dialogando con distintos actores siento una voluntad de diálogo distinta, un consenso de que esta vez no podemos seguir achicándonos. Hay una integración más regional, con países vecinos como Chile, y creo que la región tiene para ofrecer algo que el mundo va a necesitar en las próximas décadas.

¿Sos optimista respecto del vínculo futuro entre las personas, las sociedades y la tecnología?

Sí, soy optimista, aunque me gusta el término “apocaloptimista”: hay elementos para ser apocalíptico y elementos para ser optimista. Va a depender de nosotros, sobre todo de quienes toman las decisiones de la mano de la tecnología, que esa tecnología se use para el bien de las personas y respete la dignidad humana. No va a ser magia: va a ser el mundo que construyamos con lo que le pongamos detrás.

El Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa) puso en marcha un nuevo sistema digital para controlar el movimiento de productos veterinarios en todo el país. La medida, oficializada esta semana, busca ordenar una cadena logística que abarca desde la importación de insumos hasta su entrega final en establecimientos productivos, con foco en la trazabilidad sanitaria.

La Resolución 654/2026, publicada el día de hoy en el Boletín Oficial, crea el Sistema Integrado de Gestión de Trazabilidad de Productos Veterinarios (SIGTRAZAVET). La herramienta reemplaza mecanismos previos de seguimiento y busca dar mayor previsibilidad a un sector que mueve insumos críticos para la sanidad animal y la exportación de alimentos.

Un registro obligatorio para toda la cadena de distribución

El nuevo esquema alcanza a importadores, exportadores, elaboradores, fraccionadores, distribuidores y también a los propios profesionales veterinarios. Todos deberán inscribirse y operar bajo declaración jurada, identificándose mediante su Clave Única de Identificación Tributaria ante la Agencia de Recaudación y Control Aduanero.

Entre las obligaciones más relevantes para la operatoria diaria, las importaciones, elaboraciones y fraccionamientos deberán quedar registrados dentro de las 96 horas de concretados. En cambio, la distribución, la comercialización y las exportaciones exigen una declaración en tiempo real, lo que implica una actualización constante de los sistemas internos de cada actor.

Plazos ajustados y bloqueos automáticos ante demoras

Cada movimiento entre depósitos o establecimientos debe quedar confirmado por quien recibe la mercadería dentro de los 20 días corridos. La falta de esa confirmación, o la ausencia de anulación por parte de quien remite, produce el bloqueo automático de la operación dentro del sistema, una figura que busca evitar el extravío de trazabilidad en tramos intermedios de la cadena.

La norma también regula qué ocurre si un envío no llega a destino: el receptor debe declarar la falta de entrega con carácter de declaración jurada, y esto provoca el bloqueo automático del depósito de origen hasta que el organismo evalúe las causas, pudiendo requerir inspecciones adicionales en el establecimiento involucrado.

La receta electrónica, requisito para retirar mercadería

Un cambio central es la incorporación plena de la Receta Veterinaria Electrónica como condición para la entrega, venta o suministro de productos sujetos a prescripción. El documento digital, con un código único de verificación, deberá emitirse por autogestión y quedará vinculado de forma directa al movimiento de stock declarado en el sistema.

La resolución define cuatro tipos de receta electrónica, según se trate de la adquisición de insumos, del tratamiento de animales de producción o équidos, o de la atención de mascotas. Cada una fija datos obligatorios como el establecimiento productivo, la especie tratada, las dosis y los períodos de retiro antes de la faena.

Impacto en la competitividad exportadora

Para el comercio exterior agroalimentario, la trazabilidad de insumos veterinarios funciona como un requisito cada vez más exigido por los mercados internacionales. Contar con un sistema unificado de seguimiento permite certificar de forma más ágil el cumplimiento sanitario, un factor que pesa en las negociaciones de acceso a destinos exigentes en materia de inocuidad, sobre todo en carnes y lácteos con destino a la Unión Europea y otros bloques.

El organismo sanitario deberá además definir, mediante disposiciones complementarias, el cronograma de incorporación de cada principio activo y producto al nuevo sistema, así como los plazos para que la emisión de la receta electrónica migre de forma completa a la plataforma SIGTRAZAVET.

El incumplimiento de los plazos de declaración o la falta de emisión de la receta cuando resulte obligatoria constituirá falta grave, con sanciones previstas en la Ley 27.233. La medida entró en vigencia con su publicación y anticipa una etapa de adaptación operativa para todos los eslabones de la cadena veterinaria y agroexportadora.

Elegir una buena cosecha es solo el primer paso. Para que esa selección llegue intacta a destino, Inés asegura que “tanto la logística como el transporte cumplen un rol fundamental”, y en esa frase resume gran parte de su trabajo cotidiano.

¿Cómo es la búsqueda de las cosechas alrededor del mundo?

Selecciono las mejores plantaciones del mundo. Particularmente, me especializo en cosechas de altura, como las que se encuentran en Darjeeling (entre Nepal, Sikkim y Bhutan), Sri Lanka, Japón, entre otros.

Busco lugares de gran amplitud térmica, lo que hace que la planta concentre más clorofila, para lograr así mejor calidad en el aroma y el sabor. También selecciono clementinas de Calabria, especias de Birmania, frutos rojos de la Patagonia, limones de Tucumán o vainilla de Madagascar. Y cada ingrediente exige encontrarlo en su mejor momento.

¿Qué rol cumple la logística en preservar la calidad de esas cosechas hasta que llegan al consumidor?

Tanto la logística como el transporte cumplen un rol fundamental. Para mis blends utilizo una calidad llamada Tippy Golden Flowery Orange Pekoe, la mejor del mundo, con hebras muy nobles que exigen un cuidado especial en cada etapa posterior a la cosecha.

Para esto, solo se seleccionan dos hojas de cada arbusto. Hay que tener en cuenta que cada medio kilo de té lleva aproximadamente 2.700 hojas. Si esa cosecha se envasa en bloques grandes, las hebras de arriba aplastan a las de abajo y se resiente la calidad.

Por eso se prioriza el peso de cada envase, para que las hebras lleguen aireadas. También es importante evitar la contaminación cruzada de aromas, por ejemplo, entre un té ahumado y otro especiado o afrutado.

Más allá del envasado, ¿cómo funciona el transporte y la consolidación de esas cargas?

Entre la cosecha y el envasado final tiene que intervenir la menor cantidad de manos posible. También es clave dónde se consolida la carga: los puertos de Rotterdam y Hamburgo funcionan como primera parada para las cosechas que llegan de Oriente, antes de seguir viaje hacia destino final.

¿Cómo fue el proceso de armar, desde cero, los circuitos logísticos y aduaneros para este producto?

La creación de procesos fue vital. Al empezar, hubo que aprender de cero los códigos de alimentación, Senasa, ANMAT, los RNE y RNPA. Una vez nos pasó que las cajas llegaron rotuladas como té de Ceilán pero la documentación decía Sri Lanka, y hubo que ir a la aduana con libros para explicar que eran el mismo origen.

Otro caso particular desde el punto de vista aduanero fue cuando recibimos un tronco de madera desde la región de Cachemira para desarrollar un aroma, con toda la logística que implica trasladar ese volumen. La logística es casi tan importante como la selección de la cosecha: define qué se puede ofrecer y en qué tiempos.

¿Cómo se logró convertir al operador logístico en un socio estratégico?

El primer año fue muy complejo. El error inicial fue elegir un despachante de aduana a través de un contacto personal, sin experiencia en alimentos, alguien acostumbrado a otro tipo de mercadería. Ahí quedó claro que la especialización del operador logístico es determinante para un producto delicado.

Rodearse de gente idónea, que sepa más que uno en cada tema, es lo más importante. Dejar el ego de lado permite enfocarse en la creación de los blends mientras otros se encargan de que cada envío llegue en tiempo y forma.

¿Cómo describirías la importancia de tu trabajo?

Lo que hacemos no es solo té, es una experiencia, un viaje. Abrir una lata puede llevar a un mercado de especias en la India o a un bosque de la Patagonia. Componer esa experiencia empieza siempre en el mismo lugar: elegir ingredientes honestos y cuidar cada etapa hasta que llegan a destino.

El comercio exterior uruguayo registra un impulso concreto tras la entrada en vigor provisional del acuerdo entre el Mercosur y la Unión Europea. El canciller Mario Lubetkin confirmó este lunes que, a solo dos meses de su aplicación, el intercambio comercial ya creció “en millones de dólares”, una señal que el propio funcionario calificó de auspiciosa para la inserción internacional del país en los mercados globales.

El anuncio se produjo tras una reunión con la Confederación de Cámaras Empresariales, instancia en la que se abordaron los efectos del tratado y las proyecciones para los próximos veinte o treinta años. Lubetkin remarcó que el resultado alcanzado “no estaba garantizado” y lo interpretó como evidencia de que el rumbo elegido es el correcto.

Un acuerdo con impacto medible desde el primer bimestre

El pacto comercial comenzó a regir de manera provisional el pasado 1 de mayo, tras más de dos décadas de negociaciones entre ambos bloques. Desde entonces, productos sensibles como la cuota Hilton de carne premium pasaron de un arancel del 20% a una desgravación total, lo que amplió de forma inmediata el margen de competitividad para las exportaciones uruguayas hacia el mercado europeo.

El instrumento abre el acceso a una zona que reúne a más de 750 millones de consumidores y concentra cerca del 20% del producto bruto interno mundial, según cifras oficiales difundidas por los organismos negociadores. Para una economía pequeña y abierta como la uruguaya, la ampliación de mercados de destino resulta determinante para sostener el ritmo de colocación de bienes agroindustriales, cárnicos y manufacturas con mayor valor agregado.

Punta del Este, sede de un encuentro empresarial inédito

En el marco de la presidencia pro tempore del Mercosur que Uruguay ejerce actualmente, el canciller adelantó que el país organizará el próximo 2 de diciembre un gran evento empresarial UE-Mercosur en Punta del Este. Según explicó, el objetivo es demostrar que el acuerdo trasciende lo declarativo y se traduce en negocios concretos y decisiones de inversión.

Lubetkin subrayó que el encuentro busca enviar una señal tanto a los ciudadanos del bloque suramericano como a los contribuyentes europeos, en el sentido de que el tratado “no es un acuerdo de charlatanes”. La cita reunirá a actores del sector privado y funcionarios de ambos bloques para avanzar en agendas de comercio e inversión bilateral.

Otros frentes de apertura comercial

El canciller también celebró la firma del acuerdo entre el Mercosur y la Asociación Europea de Libre Comercio (EFTA), que integra a países como Suiza y Noruega, además de destacar los avances registrados en las negociaciones para la eventual incorporación del bloque suramericano al Tratado Integral y Progresista de Asociación Transpacífico (CPTPP). Ambos procesos amplían el abanico de destinos posibles para la producción regional.

Desde el sector privado, el presidente de la Confederación de Cámaras Empresariales, Leonardo Loureiro, coincidió en la relevancia de que el acuerdo UE-Mercosur esté vigente y remarcó la importancia de sostener el diálogo público-privado para que los compromisos firmados se traduzcan en resultados operativos, tal como viene ocurriendo desde el 1 de mayo.

Incertidumbre internacional como principal desafío

Consultado sobre las mayores preocupaciones del panorama actual, Loureiro señaló la incertidumbre que atraviesa distintos aspectos del escenario internacional como el factor de mayor cuidado para los próximos meses. Ese contexto obliga a los sectores exportadores a planificar con cautela sus decisiones de inversión, financiamiento y logística, incluso mientras se consolidan nuevas oportunidades comerciales para la región.

El desafío para Uruguay será sostener el ritmo de crecimiento comercial evidenciado en este primer bimestre y capitalizar la agenda de eventos previstos para el cierre del año. La cita de diciembre en Punta del Este se perfila como un test clave para medir si el acuerdo con la Unión Europea logra consolidarse como una plataforma estable de negocios e inversiones para la región.

Cristina asegura que “las marcas como tal no tienen alma, hay que construirla”, y desde esa convicción explica por qué fundó la primera agencia dedicada por completo a comunicar el rubro logístico. Durante años el sector eligió el silencio antes que contar lo que hacía bien, y esa decisión tuvo costos concretos: menos interés de los jóvenes por sumarse, menos reputación y un lugar casi nulo en la conversación pública, algo que recién empezó a cambiar en los últimos años.

¿Cómo llegaste al mundo de la logística y qué fue lo que te terminó enganchando de este sector?

Llegué a la logística por casualidad absoluta. Hice una entrevista para una revista del sector y, con apenas 19 años, pensé que ahí había un trabajo que valía la pena. Lo que realmente despertó mi pasión fue investigar sobre los estibadores, un tema polémico y muy atractivo para hacer periodismo.

Además, agarré a la logística en un momento muy dulce. La gente empezaba a comprar online, a hablar de logística inversa, de puntos de recogida de pedidos, sin saber que eso también era logística. Ahí vi una oportunidad: algo que parecía ajeno a la gente común se estaba volviendo interesante para todos.

¿Qué encontraste como diferencial desde el lado de la comunicación para abordar un sector tan técnico?

En logística la comunicación está todo por hacer. Es un sector que, al menos en su origen, se sintió un poco acomplejado: una especie de commodity que está ahí porque tiene que estar, sin que se supiera vender como algo atractivo.

Pocos profesionales entendían lo importante que era comunicar bien para atraer talento, uno de los grandes desafíos del rubro. Ningún chico dice de grande que quiere ser logístico, y eso también es un problema de comunicación, de visibilización y de dignificación de la profesión. Ahí vi la oportunidad de fundar una empresa dedicada únicamente a comunicar este sector.

Cuando asesorás a una empresa, ¿sos vos quien pone los límites sobre lo que se puede contar o no?

Al revés: son los clientes los que suelen venir con los límites, porque la logística es muy estratégica y mostrar todos los detalles puede complicar su posición. Nuestro trabajo es ayudar a sacar esas barreras y entender que la pregunta no es qué contamos, sino cómo lo contamos y por qué canal.

Trabajamos mucho en formar a los directivos para que cuenten su propia historia personal, como parte de eso que digo siempre: las marcas como tal no tienen alma, hay que construirla. Muchas compañías de logística hacen cosas impresionantes pero no las cuentan, lo que llamo el síndrome de Van Gogh.

¿Qué conocimientos considerás esenciales para alguien que se dedica a comunicar sobre logística?

Es lo más difícil de resolver, porque no abundan los periodistas especializados en el sector. Muchas veces hay que formarlos desde cero, y tampoco creo que deban ser súper especializados: su trabajo es interpretar bien el dato y traducirlo, no dominar cada tecnicismo.

Para mí es clave que tengan una visión 360 de la cadena de suministro completa, no solo del transporte, y que estén al día con medios especializados, newsletters y eventos del sector. Después hay otra parte, más de relaciones públicas, que tiene que ver con conocer a las personas correctas para conseguir determinados objetivos de negocio.

¿Qué temas te resultan hoy más complejos de comunicar en el sector logístico?

La duda casi nunca es qué decir, sino elegir bien el canal por el que se emite esa información. Trabajamos mucho la reputación corporativa, con cuidado sobre qué se comunica a los medios y qué queda puertas adentro del comité de dirección.

La sostenibilidad es un buen ejemplo: hay que hablar de ella, pero solo si es real, porque el greenwashing ya pasó de moda. La reputación no se mide por la percepción, sino por datos concretos, como las emisiones de carbono que una empresa logra compensar. Si no hay una estrategia real detrás, mejor no decir nada.

¿Qué es lo que realmente busca el público cuando se acerca a contenido sobre logística?

Creo que todo pasa por el directivo y su marca personal. La gente ya casi no lee: prefiere el video corto, y el contenido funciona si la persona que lo transmite tiene carisma. Por eso trabajamos en formar portavoces, más que en encontrar temas nuevos para contar.

No creo que haya contenidos que interesen más que otros en sí mismos, ni siquiera la inteligencia artificial, que rápidamente se vuelve un tema manido. Al final, las mejores campañas de comunicación dependen de tener los mejores portavoces, personas capaces de generar un vínculo real con quien las escucha.

Cuando comencé mi carrera en comercio exterior, lo hice en un estudio de despachante de aduana. Durante siete años tuve la oportunidad de trabajar diariamente con importaciones, exportaciones, organismos de control, normativa aduanera, logística internacional y clientes de distintos sectores productivos.

Con el tiempo di el paso hacia el ámbito corporativo, desempeñándome como analista de comercio exterior dentro de una empresa. Fue entonces cuando comprendí el enorme valor que había tenido aquella etapa inicial y por qué considero que muchos profesionales deberían transitarla antes de asumir responsabilidades dentro de una organización.

Trabajar para un despachante de aduana implica estar expuesto a una diversidad de operaciones que difícilmente se encuentra en otro ámbito. En una misma jornada pueden coexistir una importación temporaria, una exportación definitiva, una destinación sujeta a intervención de organismos específicos, una consulta de clasificación arancelaria o una contingencia logística que requiere resolución inmediata.

Esa dinámica obliga a desarrollar una visión integral del comercio internacional. Se aprende no solamente qué hacer, sino también por qué sucede cada proceso y cuáles son las consecuencias de una decisión incorrecta. La normativa deja de ser teoría para convertirse en una herramienta de trabajo cotidiana.

Otro aspecto fundamental es la exposición a múltiples industrias. Mientras que dentro de una empresa el profesional suele especializarse en una determinada actividad económica, en un estudio aduanero se trabaja simultáneamente con sectores tan diversos como la industria alimenticia, metalúrgica, química, automotriz, tecnológica o agroindustrial. Esa amplitud genera una capacidad de adaptación muy valiosa para el futuro.

También se adquiere una comprensión profunda de los actores que intervienen en una operación internacional. Navieras, agentes de carga, terminales portuarias, depósitos fiscales, transportistas, organismos gubernamentales, bancos y clientes forman parte de una red con la que se interactúa diariamente. Entender cómo funciona cada eslabón permite posteriormente gestionar operaciones con mayor criterio y eficiencia.

De la operación aduanera al aprendizaje integral

Cuando finalmente se ingresa a una empresa, la diferencia se vuelve evidente. El profesional ya comprende los tiempos reales de una importación, conoce las implicancias de una clasificación arancelaria incorrecta, entiende el impacto económico de una demora documental y puede anticipar riesgos que quizás no resulten visibles para quienes solamente han trabajado del lado corporativo.

Pero, además, aparece una nueva dimensión del aprendizaje: la del negocio. Dentro de una empresa, el analista de comercio exterior deja de mirar únicamente la operación aduanera para comenzar a entender cómo esa operación impacta en la producción, en el abastecimiento, en el flujo de caja, en los costos logísticos, en los plazos comerciales y en la relación con clientes y proveedores. Aprende a coordinar con compras, ventas, finanzas, depósito, producción y logística interna, y descubre que el comercio exterior no es un área aislada, sino una pieza estratégica dentro de toda la organización.

En ese contexto, el perfil se vuelve mucho más completo. Ya no alcanza con conocer la normativa o dominar los procedimientos; también es necesario interpretar prioridades, administrar tiempos, negociar urgencias, ordenar documentación, prever desvíos y tomar decisiones alineadas con los objetivos de la empresa. El analista de comercio exterior aprende a pensar en términos de eficiencia, previsibilidad y costo total, entendiendo que cada gestión tiene un impacto directo en la competitividad del negocio.

Además, se desarrolla una capacidad especialmente valorada: la resolución de problemas. Los estudios aduaneros viven permanentemente enfrentando contingencias operativas. Buques demorados, documentación observada, cambios normativos, intervenciones de organismos y urgencias comerciales forman parte de la rutina. Esa experiencia genera profesionales preparados para actuar bajo presión y encontrar soluciones rápidamente. En la empresa, esa misma habilidad se transforma en una ventaja concreta, porque permite anticiparse, ordenar prioridades y responder con criterio ante escenarios complejos.

Por supuesto, no existe un único camino para crecer en comercio exterior. Sin embargo, si un estudiante o joven profesional me preguntara dónde adquirir una base sólida para construir una carrera de largo plazo, mi recomendación sería clara: pasar por un estudio de despachante de aduana.

Del conocimiento técnico a la gestión estratégica

Es una etapa exigente, dinámica y muchas veces desafiante. Pero también es una de las experiencias más enriquecedoras que puede tener quien aspire a convertirse en un especialista integral de comercio exterior.

Mirando hacia atrás, considero que esos siete años no solo me enseñaron procedimientos aduaneros. Me enseñaron a interpretar el negocio, comprender la logística, anticipar riesgos y entender cómo funciona realmente el comercio internacional más allá de los manuales.

Y el paso por la empresa terminó de completar esa formación: me permitió unir la técnica con la gestión, la operación con la estrategia y la normativa con la realidad del negocio. Esa combinación es, en definitiva, la que construye un perfil integral en comercio exterior.

Y esa experiencia continúa siendo, hasta hoy, una de las fortalezas más importantes de mi desarrollo profesional.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Nación derogó ocho resoluciones fitosanitarias que databan de entre 1992 y 2013, en el marco de un proceso de simplificación normativa impulsado por el Gobierno nacional. La medida quedó oficializada a través de la Resolución 114/2026, publicada este lunes en el Boletín Oficial.

La norma alcanza disposiciones vinculadas al comercio exterior de productos agropecuarios que, según el propio texto oficial, ya habían perdido vigencia práctica frente a los controles sanitarios y aduaneros vigentes en la actualidad para el sector agroexportador.

El organismo explicó que las normas eliminadas respondían a contextos regulatorios superados, ya sea porque cumplieron el objetivo para el que fueron dictadas o porque fueron reemplazadas por herramientas más modernas de trazabilidad y control sanitario. La decisión se enmarca en la Ley de Bases y Puntos de Partida para la Libertad de los Argentinos, que impulsa la reducción de cargas administrativas en la gestión pública.

Qué disposiciones quedaron sin efecto

Entre las normas derogadas figura la Resolución 878/1992, que extendía por 180 días el plazo para implementar la Autorización Fitosanitaria de Importación (AFIDI), un mecanismo cuyo objeto ya se había cumplido íntegramente. También cayó la Resolución 99/1994, que restringía el ingreso de bananas con determinadas plagas cuarentenarias a la región del Noroeste argentino.

Se eliminaron además las Resoluciones 648/1994 y 715/1994, que fijaban requisitos fitosanitarios para importar maquinaria agrícola usada y papa semilla, respectivamente, mediante autorizaciones previas hoy reemplazadas por esquemas de evaluación más ágiles. La lista se completa con la norma que exigía el Cuaderno Fitosanitario manual para productores de manzana y pera, sustituido por sistemas digitales de registración.

Otras dos resoluciones abrogadas regulaban los límites de residuos de agroquímicos en productos frescos, incorporados originalmente desde el Mercosur, y las exigencias sanitarias para el tránsito de banano en Formosa y Misiones. Por último, se derogó la norma que había acotado geográficamente a Salta y Jujuy la restricción de 1994, quedando sin sustento jurídico al caer la disposición principal que le daba origen.

Un ordenamiento jurídico más simple

El fundamento oficial sostiene que el régimen fitosanitario nacional atravesó en las últimas tres décadas una evolución técnica e institucional profunda, con la incorporación de análisis de riesgo, certificaciones electrónicas y mecanismos de fiscalización que dejaron obsoletos los procedimientos manuales originales. La medida busca así consolidar un digesto normativo actualizado y accesible para toda la cadena agroalimentaria.

Según se detalla en los considerandos, la abrogación no afecta derechos adquiridos ni situaciones jurídicas ya consolidadas, y tampoco altera la validez de los actos administrativos dictados durante la vigencia de las normas eliminadas. La resolución entrará en vigencia al día siguiente de su publicación oficial, sin período de transición adicional.

Impacto en la logística agroexportadora

Para el comercio exterior, la depuración normativa apunta a reducir la dispersión regulatoria que dificulta identificar qué disposiciones están efectivamente vigentes, un problema recurrente para exportadores, despachantes y organismos de control que deben verificar el cumplimiento de requisitos sanitarios en cada operación. Un marco más claro reduce tiempos de consulta y riesgos de interpretación en los trámites aduaneros.

Si bien las normas derogadas ya habían perdido aplicación efectiva, su eliminación formal aporta previsibilidad jurídica a sectores agroexportadores sensibles al cumplimiento sanitario, como frutas frescas, hortalizas y productos con destino a mercados exigentes. La actualización se suma a un proceso más amplio de modernización del Estado que incluye la digitalización de trámites y certificados fitosanitarios.

La depuración de normas obsoletas se proyecta como parte de una tendencia sostenida: en la medida en que el Gobierno continúe revisando el cuerpo normativo agropecuario, se espera que el marco regulatorio gane coherencia y agilidad, factores que inciden directamente en la competitividad logística del agro argentino frente a mercados internacionales cada vez más exigentes en materia sanitaria.

“La logística es como el sistema circulatorio del cuerpo: si funciona bien, no la notás”. Con esa analogía, Claudia repasa cómo un agente de carga acompaña tanto a pymes como a grandes empresas, explicando las diferencias en el trato, la estructura y los recursos disponibles según el tamaño del cliente, y por qué una falla logística o un conflicto geopolítico terminan afectando incluso al consumidor final, mucho más allá de lo que se ve a simple vista.

¿Cómo definirías el rol de un desarrollador de negocios dentro de un agente de carga?

Como agente de carga, lo que hacemos es desarrollar ciertos negocios y operaciones a favor del cliente. Nos presenta un proyecto y nosotros lo potenciamos desde el lado de la logística, para que le sea más redituable y más eficiente. No se trata solo de mover la carga, sino de ayudar a identificar cuáles son los mejores puntos para desarrollar ese negocio y hacerlo más viable.

¿Qué diferencias encontrás entre gestionar el forwarding de una pyme y el de una empresa más grande?

Son dos estructuras muy distintas. En los agentes de carga más chicos, enfocados en pymes, hay más flexibilidad y se genera una relación más cercana, casi de amistad, en la que uno termina siendo una especie de socio del cliente. Eso ayuda a que esa pyme crezca con pasos menos burocráticos.

Si surge un problema en la logística del transporte de esa mercadería, lo que hacemos es buscarle la vuelta para que el cliente lo pueda resolver. En una empresa multinacional, en cambio, el foco está en ofrecer depósitos, más estructura y herramientas tecnológicas.

Ahí se gana en innovación, pero también aparece la burocracia y las reglas que impone cada branch en el mundo. Los proveedores y servicios también cambian: en las pymes suelen ser más flexibles, mientras que las empresas grandes cumplen requisitos definidos desde otras sedes globales.

¿Qué peso tienen las pymes frente a las empresas más grandes en la agenda del resto de los actores de la cadena, como navieras o despachantes de aduana?

Son dos mercados completamente distintos. En una empresa grande el negocio es constante: sabés que vas a mover determinada cantidad de carga, camiones y contenedores todos los meses. En la pyme cada embarque es distinto, y eso genera otro tipo de trabajo.

En sectores como el agro, muchos exportadores grandes contratan directamente a la naviera porque mueven varios contenedores por semana, sin intermediarios. Si en cambio se mueve un contenedor cada tres o cuatro meses, ahí interviene el agente de carga.

No es un servicio mejor ni peor, son completamente distintos. La pyme necesita más asesoramiento porque hay que explicarle cada paso; en la empresa grande, del otro lado ya hay alguien que conoce el proceso y agiliza todo.

¿Cuáles son las barreras más frecuentes al gestionar una operación, sobre todo para las pymes?

Las barreras logísticas son las mismas para pymes y para empresas grandes. La logística es como el sistema circulatorio del cuerpo: si funciona bien, no la notás. El problema aparece cuando falla, y ahí faltan productos en la góndola del supermercado o el medicamento en la farmacia.

También puede faltarle un insumo o una máquina a una fábrica para producir. Todas las empresas, grandes o chicas, pueden enfrentar esos problemas. Por eso el trabajo del agente de carga es resolverlos: ser proactivo, eficiente, rápido y transmitir la información en tiempo real, porque el mercado lo exige.

Un conflicto geopolítico como la guerra en Medio Oriente repercute igual en una pyme que en una empresa grande, porque suben los costos y aparecen demoras. La logística afecta a todos, incluso al consumidor final: cuando falla, ahí se nota el faltante en el supermercado y recién ahí se dimensiona su verdadera importancia.

¿Qué es lo que más te atrae de tu trabajo en el día a día?

El comercio internacional es muy atractivo porque todos los días aparecen situaciones distintas para resolver e inconvenientes para solucionar. Esa es la parte más satisfactoria: cuando se logra una solución más eficiente o más viable para el cliente.

Por ejemplo, con el conflicto en Medio Oriente subieron mucho las tarifas marítimas desde China. Un importador puede tener el mismo producto en China y en Turquía, mucho más barato en China, pero el flete cambia todo el análisis.

Hoy el flete desde China a Buenos Aires puede costar 7.000 dólares por contenedor, contra 500 dólares desde Turquía. Cuando se hace el costeo final, muchas veces conviene más importar desde Turquía. Esas soluciones son las que generan satisfacción.

El cliente tiene su negocio y su proyecto, y poder ofrecerle alternativas es un servicio adicional a la logística. Ese extra es lo que termina haciendo la diferencia y lo que hace que te elijan como empresa o como asesor.

Antes de cerrar, ¿qué mensaje te gustaría dejar sobre la importancia del comercio exterior?

Es importante destacar el tema de la logística, porque en el día a día no siempre se nota cómo nos influye a todos. El comercio exterior maneja buena parte de nuestra economía. Ningún país produce todo lo que consume ni consume todo lo que produce.

Por eso necesita importar y exportar lo que le sobra, y esa dinámica es la que también mueve al país. Cuando se habla de que se limitan o se abren las importaciones, no siempre se dimensiona lo importante que es que convivan ambas cosas.

Que se fomente la inversión extranjera y las exportaciones es clave. Hace falta invertir en capacitación, infraestructura y servicios para conectar al país con toda la riqueza que tiene en el interior, en minería, energía y otros sectores. Eso es fundamental para que la economía siga mejorando.

Entendiendo que “lo que pasa a nivel global afecta, sobre todo, en la definición del origen”, Francisco repasa cómo la planificación logística, la elección de socios estratégicos y el contexto geopolítico condicionan, día a día, el abastecimiento de la industria argentina. Guerras, restricciones normativas y cambios políticos en distintos países terminan definiendo de dónde conviene traer cada insumo y qué stock de seguridad sostener para no frenar una línea de producción.

¿Cómo describirías la relevancia de una buena gestión de comercio exterior para la salud, la rentabilidad y la competitividad de una empresa?

Depende mucho del tipo de empresa. En mi experiencia, principalmente en el sector industrial, es algo clave: fabricar en Argentina determinados productos requiere insumos importados de Europa, Estados Unidos, Asia, Uruguay y Brasil.

Cualquier faltante de un componente implica una parada de línea de producción, que a su vez puede provocar que el cliente también deba frenar la suya, algo catastrófico. A eso se suma la distancia: estamos lejos de China, Europa o Estados Unidos, e incluso de Uruguay.

Por eso siempre hay que contemplar los tiempos de tránsito y el contexto de cada momento, con trabas para importar o declaraciones que deben aprobarse. Se necesita una cobertura que garantice un abastecimiento óptimo sin quiebres de producción.

¿Cuáles son las claves para gestionar bien el comercio exterior y evitar que surjan problemas?

Lo clave es la planificación y contar con socios estratégicos. Después, según cada empresa, hay que definir si se sostiene un stock de seguridad: si las piezas vienen de China hace falta cobertura ante cualquier eventualidad, ya sea una demora en origen, una demora logística o un buque que cancela la escala en Buenos Aires y deja la mercadería esperando en otro puerto a que otro buque tenga lugar para tomarla.

A eso se suman las restricciones normativas, que también pueden generar demoras. Como consultor, sobre todo con pymes que no tienen un departamento de comercio exterior, lo que trato de explicar es la importancia de conectar con socios que den resultados positivos: un agente de carga, un forwarder, un despachante que resuelva no solo en costo, sino también en servicio.

¿Cómo impacta el contexto geopolítico mundial en tus decisiones sobre el origen de las importaciones?

Lo que pasa a nivel global afecta, sobre todo, en la definición del origen. Estuve manejando importaciones de fruta y empecé trayendo cítricos de Egipto; con el inicio de la guerra se volvió muy problemático y tuve que buscar otros orígenes.

Con la banana pasa algo similar: viene de Ecuador, algo de Colombia, Paraguay, Bolivia y mucho de Brasil, pero la situación política en Bolivia hizo que hoy no haya importaciones desde ese país. Entonces se empezó a desarrollar más la producción brasileña, que tiene un costo de mercadería más alto, aunque no tanto en transporte.

¿Cómo juega el factor logístico a la hora de recomendar un origen u otro para una importación?

Depende del tipo de mercadería. Componentes para fabricar sistemas de escape los traje de India, después de Hungría, y también los fabriqué localmente. En 2023, cuando era muy complicado importar porque no se podía pagar a los proveedores a tiempo, tuve que desarrollar proveedores locales con la misma pieza, pero con un costo mucho más elevado.

La distancia y los tiempos de tránsito también afectan porque obligan a sostener un stock de seguridad mayor, no solo para cubrir ese tránsito sino cualquier eventualidad. Con proveedores en China, por ejemplo, manejaba un stock de seguridad de 21 días: el tiempo necesario para activar, ante un problema con un buque, un nuevo envío por vía aérea.

¿Esta apertura para importar llevó a que las empresas trabajen con menos stock?

Hay empresas que trabajan con menos stock por la apertura de importaciones, pero eso no elimina las eventualidades que pueden surgir. La carga aérea, en general en la industria, se ve como sinónimo de que algo se está haciendo mal, porque es mucho más costosa, aunque no siempre es así.

Hay piezas de poco volumen que me resultaba más económico traer por avión que en un contenedor que después pasaba por un depósito fiscal y terminaba costando más. La apertura da más posibilidades de traer mercadería, pero no necesariamente hace ganar tiempo: hoy perdemos menos tiempo por la posibilidad de liberar cargas sin tantas trabas.

¿Cuál es la importancia de contar con buenos socios estratégicos? ¿Qué se valora en ellos cuando algo sale mal?

Tener socios estratégicos es fundamental. Cambié mucho de forwarders: tenía uno para las cargas de Europa, otro para Estados Unidos, otro para Asia, otro para Uruguay y otro para Brasil, siempre con más de una alternativa. El socio también puede tener fallas, y eso no siempre depende de él sino de la línea marítima o de una situación particular.

Cuando algo sale mal, lo primero que se necesita es una respuesta y una solución, no una falta de información. Yo tengo que saber en qué situación está el problema y qué panorama hay para resolverlo, y por mi parte buscar una alternativa. Tu socio te tiene que dar respuestas y soluciones, y vos, al mismo tiempo, activar un plan B.

¿Qué reflexión te queda sobre el lugar que ocupa el comercio exterior en Argentina?

Creo que no se visibiliza mucho la importancia del comercio exterior en Argentina. Me gusta trabajar con la industria nacional, pero la realidad es que para fabricar acá dependés de muchos insumos importados, ya sea porque no se producen localmente, porque faltan materiales, capacidad o tecnología. El comercio exterior es lo que te da la oportunidad de conseguir esos insumos para poder seguir fabricando.

Las plantas dejaron de ser un elemento reservado para jardines y balcones para convertirse en uno de los objetos decorativos más elegidos en hogares, oficinas y locales comerciales. El auge de la decoración con especies de interior impulsó también una actividad poco visible para el consumidor: la logística especializada que permite que cada ejemplar llegue sano desde el vivero hasta su destino final.

Aunque pueda parecer un producto sencillo de transportar, una planta es un organismo vivo que continúa respirando, perdiendo agua y reaccionando a los cambios de temperatura, la luz y los movimientos durante el viaje. Por eso, detrás de cada compra existe una cadena logística que combina planificación, manipulación cuidadosa y, en algunos casos, controles fitosanitarios específicos para preservar su calidad.

Del vivero al hogar: un viaje con cuidados especiales

El recorrido comienza en el vivero, donde las plantas suelen acondicionarse antes de salir a la venta. Dependiendo de la especie, pueden protegerse las ramas con tutores, envolver el follaje para evitar roturas y asegurar las macetas para impedir que el sustrato se derrame durante el transporte.

En la mayoría de los casos, los vehículos deben mantener las plantas en posición vertical para evitar daños estructurales. Además, la ventilación resulta clave, ya que un ambiente completamente cerrado puede elevar la temperatura y acelerar el estrés fisiológico del ejemplar.

Otro aspecto importante es el tiempo de viaje. A diferencia de otros productos decorativos, las plantas no pueden permanecer durante períodos prolongados dentro de vehículos expuestos al calor o al frío extremo. Reducir las horas de traslado y minimizar las manipulaciones suele ser una de las prioridades logísticas.

En Argentina, el movimiento de material de propagación vegetal y numerosas plantas está regulado por el Documento de Tránsito Sanitario Vegetal electrónico (DTV-e), administrado por el SENASA, una herramienta destinada a garantizar la trazabilidad y reducir los riesgos fitosanitarios durante el transporte.

No es lo mismo mover una suculenta que un árbol ornamental

Las diferencias logísticas entre una planta pequeña y otra de gran porte son mucho mayores de lo que podría suponerse. Las especies de interior que caben en una mano pueden viajar agrupadas en cajas o bandejas especialmente diseñadas para inmovilizar las macetas y evitar golpes entre ellas. Esto permite optimizar el espacio y reducir los costos de transporte.

En cambio, cuando se trata de palmeras, ficus de varios metros, olivos ornamentales u otros ejemplares de gran tamaño, el desafío cambia por completo. Muchas veces requieren vehículos de mayor altura, sistemas de sujeción específicos e incluso equipos de carga para mover ejemplares cuyo peso aumenta considerablemente por el sustrato húmedo y el tamaño de la maceta.

También cambia la planificación de la entrega. Mientras una planta pequeña puede ser distribuida junto con decenas de otras unidades, un ejemplar de gran porte puede ocupar buena parte del espacio disponible dentro del vehículo y demandar maniobras especiales para ingresar a edificios, patios o terrazas. En algunos casos, la logística incluye incluso la evaluación previa de accesos, ascensores, escaleras o grúas cuando el destino presenta restricciones físicas.

Flores, orquídeas y plantas exóticas: una logística todavía más exigente

El desafío aumenta cuando se trata de flores de corte o especies especialmente sensibles a los cambios ambientales. Las flores frescas continúan su proceso biológico después de ser cosechadas, por lo que necesitan mantener determinadas condiciones de conservación para prolongar su vida útil. Las normas técnicas argentinas establecen requisitos de calidad para que soporten el transporte y la manipulación hasta llegar al consumidor en condiciones satisfactorias.

Las plantas tropicales y muchas especies exóticas presentan otro desafío: algunas no toleran temperaturas demasiado bajas, mientras que otras sufren rápidamente la pérdida de humedad durante viajes prolongados. Por eso, en operaciones de larga distancia pueden utilizarse embalajes que reduzcan la evaporación y protejan el follaje de golpes y vibraciones.

Cuando estas especies provienen del exterior, la logística incorpora además controles sanitarios mucho más estrictos. Argentina exige autorizaciones fitosanitarias para numerosos materiales vegetales importados y, según el riesgo de cada especie, pueden aplicarse procedimientos adicionales de control para prevenir el ingreso de plagas.

Una tendencia decorativa que también mueve la logística

El crecimiento de las plantas como elemento de diseño interior transformó también la forma en que se organizan las entregas. Hoy conviven envíos individuales para compras realizadas por internet con distribuciones hacia viveros, ferias, estudios de arquitectura, oficinas y proyectos inmobiliarios que incorporan vegetación desde su etapa inicial.

La planificación cobra especial importancia en fechas de alta demanda, como el Día de la Primavera, el Día de la Madre o las fiestas de fin de año, cuando aumenta considerablemente el movimiento de flores y plantas ornamentales y los tiempos logísticos se vuelven más ajustados.

Detrás de una maceta que llega intacta al living existe una cadena mucho más compleja de lo que parece. El embalaje, la manipulación, los controles sanitarios, la planificación de rutas y el cuidado durante cada etapa del traslado son factores que determinan si esa planta conservará el aspecto saludable que llevó al comprador a elegirla.

En un contexto donde las plantas dejaron de ser un complemento para convertirse en protagonistas de la decoración, la logística también ganó un nuevo rol: el de cuidar un producto vivo cuya calidad depende, en gran medida, de cómo recorre el camino desde el vivero hasta el hogar.

La logística internacional vuelve a enfrentar un escenario de incertidumbre por la combinación de nuevas interrupciones en el mercado energético y un fuerte aumento en los precios del diésel, un insumo clave para el transporte de cargas por carretera. Así lo advierte un nuevo informe elaborado por la IRU (Unión Internacional del Transporte por Carretera), que identifica un renovado deterioro en el equilibrio entre oferta y demanda de combustibles y anticipa nuevas presiones sobre los costos operativos del sector.

El reporte señala que, en apenas dos semanas, el contexto cambió de manera significativa. La reanudación de las interrupciones en el tránsito de petroleros por el estrecho de Ormuz y la suspensión de las exportaciones rusas de diésel modificaron nuevamente el escenario energético global, justo cuando varios países comenzaron a retirar las medidas extraordinarias implementadas para contener los precios de los combustibles.

El diésel vuelve a despegarse del petróleo

Uno de los principales hallazgos del informe es que el problema ya no se limita al petróleo crudo. Entre el 3 y el 17 de julio, el Brent pasó de 72,5 a 85,5 dólares por barril, un incremento del 18%, mientras que el WTI alcanzó los 80,1 dólares, con una evolución similar. Sin embargo, la presión sobre el mercado del diésel está siendo todavía mayor debido a restricciones específicas sobre la producción y el comercio de combustibles refinados.

Según el análisis, las exportaciones de productos refinados desde el Golfo Pérsico continúan muy por debajo de los niveles registrados antes del conflicto en Medio Oriente y los envíos rusos de diésel se redujeron aproximadamente a la mitad desde junio. Al mismo tiempo, las reservas terrestres de petróleo en los países de la OCDE siguen disminuyendo, mientras que el mundo consume más petróleo del que produce, compensando ese déficit mediante una reducción constante de existencias.

La Agencia Internacional de la Energía (AIE) y la OPEP, pese a mantener diferencias en sus proyecciones de demanda, coinciden en un diagnóstico central: el mercado petrolero permanece frágil y la recuperación dependerá, entre otros factores, de la normalización del tránsito marítimo por el estrecho de Ormuz y de una mayor disponibilidad de combustibles refinados durante los próximos meses.

El impacto ya se refleja en los surtidores

La consecuencia inmediata ya comenzó a trasladarse al precio del combustible. El informe indica que el precio promedio del diésel en la Unión Europea alcanzó los 1,929 euros por litro, un 7% más que dos semanas antes y un 18% por encima de los valores previos al conflicto. Además, ocho países europeos ya registran valores superiores a los dos euros por litro.

En Estados Unidos, el diésel minorista también volvió a encarecerse y acumula un incremento del 31% respecto de finales de febrero, mientras que en mercados como China, India y Brasil las subas fueron considerablemente menores gracias a mecanismos de control de precios y a una mayor capacidad de refinación doméstica.

El informe también destaca que varias refinerías europeas comenzaron a modificar su producción para priorizar el diésel por sobre el combustible para aviación, debido a que los márgenes de refinación del primero alcanzaron su nivel más alto de los últimos meses. Sin embargo, advierte que esta estrategia podría generar nuevas tensiones si el suministro de petróleo vuelve a deteriorarse durante agosto.

Gobiernos con respuestas dispares

La evolución de los precios también encuentra respuestas diferentes según cada país. Mientras algunos gobiernos dejaron vencer los programas de alivio fiscal implementados durante los meses anteriores, otros decidieron extender o reforzar los mecanismos de apoyo para amortiguar el impacto sobre el transporte y los consumidores.

Entre los países que retiraron medidas figuran República Checa, Italia, Alemania y Polonia, donde finalizaron reducciones impositivas o límites sobre los márgenes de comercialización. En contraste, Grecia, Serbia, Irlanda, Portugal y España optaron por mantener o ampliar distintos esquemas de subsidios, reducciones impositivas o compensaciones específicas para el transporte de cargas.

Qué ocurre en América Latina y Argentina

En América Latina, el comportamiento fue dispar. El informe señala que Brasil registró un incremento cercano al 10% en el precio del diésel desde finales de febrero, una variación menor a la observada en Europa y Estados Unidos gracias al mayor peso de la refinación local y a mecanismos de intervención sobre los precios internos.

En el caso de Argentina, la IRU identifica un elemento que podría modificar el escenario en las próximas semanas: el 1° de agosto comenzará a aplicarse la actualización pendiente del impuesto a los combustibles, una medida que el organismo ubica entre los principales factores a seguir por su potencial impacto sobre los costos del transporte por carretera.

Qué puede pasar ahora

Para la IRU, la evolución del mercado durante las próximas semanas dependerá principalmente de dos factores: si Rusia decide levantar o extender la prohibición a las exportaciones de diésel prevista hasta el 31 de julio y si logra normalizarse el tránsito de buques petroleros por el estrecho de Ormuz. Ambos elementos serán determinantes para aliviar o profundizar la presión sobre el abastecimiento mundial de combustibles.

Mientras tanto, el transporte internacional vuelve a operar en un contexto donde la disponibilidad de diésel, la evolución de los costos energéticos y las decisiones de política pública adquieren un papel central para la planificación logística. En un mercado todavía marcado por la volatilidad, el combustible vuelve a consolidarse como uno de los principales factores de incertidumbre para las cadenas de suministro globales.

El trofeo de la Copa del Mundo es uno de los objetos deportivos más reconocidos del planeta, pero también uno de los más protegidos. Detrás de cada aparición pública existe una compleja operación logística que comienza meses antes del inicio del torneo y que involucra transporte internacional, planificación, protocolos de seguridad y normas de manipulación extremadamente estrictas.

En la previa de la final del Mundial 2026, que se disputará el 19 de julio en el área metropolitana de Nueva York-Nueva Jersey, el recorrido del trofeo vuelve a poner en evidencia que mover una pieza de apenas 36,8 centímetros de altura y 6,175 kilogramos de peso, fabricada en oro de 18 quilates con una base de malaquita, requiere una coordinación comparable a la de otros bienes de altísimo valor.

Del museo al estadio de la final

Fuera de los períodos de competición, el trofeo original permanece bajo custodia en el Museo del Fútbol Mundial, en Zúrich, Suiza. Sin embargo, cuando comienza el calendario previo a una Copa del Mundo abandona temporalmente su vitrina para iniciar una extensa gira internacional y luego trasladarse hacia el país anfitrión del torneo.

Para la edición 2026, el trofeo dejó el museo a comienzos del año para participar del World Cup Trophy Tour, una gira internacional que lo llevó por 30 asociaciones nacionales de fútbol y posteriormente por 38 ciudades de Canadá, Estados Unidos y México, incluidas las 16 sedes mundialistas y otras localidades seleccionadas para acercar la Copa al público.

Cada traslado implica coordinar vuelos, transporte terrestre, cronogramas de exhibición, controles de acceso y dispositivos de seguridad capaces de mantener la integridad del trofeo durante todo el recorrido. A diferencia de otras piezas exhibidas en eventos deportivos, la Copa rara vez permanece sin supervisión directa.

Una gira internacional que exige precisión logística

La gira del trofeo no consiste únicamente en exhibir la Copa. Cada escala requiere acondicionar espacios para visitantes, definir recorridos internos, controlar los tiempos de permanencia y garantizar condiciones de conservación durante toda la exhibición.

Además, el calendario suele ser muy ajustado. En pocas semanas el trofeo puede pasar por varios países y ciudades, alternando vuelos internacionales con traslados terrestres y presentaciones públicas prácticamente diarias.

Ese ritmo obliga a sincronizar múltiples actores: autoridades locales, organizadores, equipos de seguridad, operadores aeroportuarios y personal especializado en la custodia del trofeo. El objetivo es que cada presentación se realice sin demoras y que la Copa llegue puntualmente a su siguiente destino.

El sistema de transporte y protección

Aunque por razones de seguridad no se difunden todos los detalles del operativo, sí se conoce que durante sus desplazamientos el trofeo viaja protegido dentro de un baúl especialmente diseñado para minimizar riesgos durante el transporte y evitar daños provocados por golpes, vibraciones o cambios ambientales.

La Copa nunca viaja como un equipaje convencional. Cada movimiento forma parte de un operativo previamente planificado, con itinerarios definidos, custodia permanente y procedimientos de control antes, durante y después de cada traslado.

El reducido tamaño del trofeo puede resultar engañoso. Su verdadero valor trasciende ampliamente el material con el que fue fabricado: representa el principal símbolo del deporte más popular del mundo, por lo que cualquier desplazamiento exige estándares de protección equivalentes a los utilizados para otros objetos patrimoniales de relevancia internacional.

¿Quiénes pueden tocar el trofeo original?

Uno de los aspectos más llamativos de la logística de la Copa es que muy pocas personas pueden manipular el trofeo original. Según el reglamento que rige la competencia, únicamente pueden sostenerlo los campeones del mundo, los jefes de Estado y un grupo muy reducido de personas especialmente autorizadas para su custodia y traslado.

Por ese motivo, durante las muestras públicas los visitantes únicamente pueden observar el trofeo a corta distancia o fotografiarse junto a él, pero nunca tocarlo. Esta limitación también determina la cantidad de personas que intervienen en cada traslado y reduce considerablemente las posibilidades de contacto directo durante el recorrido internacional.

Qué sucede antes, durante y después de la premiación

El momento más esperado del recorrido llega minutos antes de la final del Mundial. La Copa permanece bajo resguardo hasta que es trasladada al estadio para la ceremonia de premiación. Allí permanece protegida hasta el instante en que el equipo campeón recibe el trofeo frente a millones de espectadores en todo el mundo.

Sin embargo, ese no es el final del recorrido. Aunque los futbolistas celebran levantando el trofeo original sobre el campo de juego, ninguna selección conserva esa pieza de manera permanente. Desde que el actual diseño reemplazó al histórico Trofeo Jules Rimet en 1974, el original permanece bajo custodia de la entidad organizadora de la Copa del Mundo, independientemente de cuántos títulos obtenga una selección.

Una vez concluidas las celebraciones oficiales, el trofeo regresa a su lugar habitual de conservación en Zúrich, mientras que el campeón recibe una réplica oficial destinada a permanecer en poder de la federación nacional ganadora.

De esta manera concluye un recorrido que puede extenderse durante varios meses y atravesar decenas de países. Detrás de una de las imágenes más icónicas del deporte existe una operación logística internacional donde cada traslado, cada exhibición y cada ceremonia responden a una planificación minuciosa destinada a proteger uno de los símbolos deportivos más valiosos y reconocibles del planeta.

Marcelo repasa su paso por distintos países dentro de la industria autopartista y advierte que, más allá de las diferencias culturales, “entender esas diferencias es clave para poder interactuar y liderar en cada contexto”. A partir de esa experiencia, analiza el rol de la inteligencia artificial y la logística en la eficiencia del sector.

¿Cómo ves el panorama actual de la industria autopartista en Argentina?

La industria autopartista argentina atraviesa un momento de cambio profundo: hay que readaptar procesos que hasta hace tres años eran válidos y hoy ya no alcanzan, sobre todo por el impacto de la creciente presencia de productos chinos en el mercado automotor local.

El hecho de ser eficiente, que antes era una ventaja competitiva, hoy dejó de serlo: se convirtió en la única posibilidad de supervivencia para las empresas del sector, que están obligadas a trabajar en eficiencia no para diferenciarse, sino para no quedar afuera del mercado.

Enfocándonos en supply chain, ¿qué partes te resultan más interesantes hoy, sobre todo con la irrupción de la inteligencia artificial?

En logística, comercio exterior y toda la cadena de abastecimiento se vive un cambio acelerado que exige una gran capacidad de adaptación: el perfil de gerente de supply chain que se buscaba hace tres años, centrado en conocer la reglamentación aduanera, ya no es el que necesita hoy el sector.

El desafío pasa por pensar en eficiencia, y ahí la inteligencia artificial dejó de ser una herramienta interesante para convertirse en una herramienta de trabajo diaria: análisis de demanda, documentación y definición de rutas, considerando incluso variables climáticas, son tareas que hoy resuelve en minutos.

Esto no apunta a reemplazar personas, sino a liberar tiempo para que se dediquen a optimizar procesos. La clave está en la calidad de la información que se carga al sistema y en delimitar bien qué se le pide, porque si los datos no son robustos o las preguntas son ambiguas, el resultado también lo será.

Sos ingeniero. ¿Cómo se relaciona la ingeniería con la logística en este contexto?

Durante mucho tiempo la logística fue subestimada, vista solo como llevar mercadería de un punto a otro. Pero hoy representa una porción central del costo dentro de la cadena de valor, y eso exige un análisis mucho más riguroso de rutas y de cómo se cargan camiones y contenedores.

Ahí es donde la ingeniería se cruza con la logística: la inteligencia artificial libera gran parte de ese análisis, pero no reemplaza la toma de decisiones. El sistema puede mostrar opciones y riesgos, pero definir qué riesgo asumir sigue siendo una decisión humana, sobre todo en esta etapa inicial de adopción.

¿Qué relevancia tiene la logística en los distintos modelos de producción, particularmente en la industria autopartista?

La logística dentro del proceso productivo siempre fue clave, pero hoy toma más relevancia por la necesidad de optimización constante. El Lean Manufacturing, con foco en reducir stock y material en proceso, es una herramienta probada, pero en muchas pymes no se aplica correctamente.

Cuanto menor es el lote, más fluye el material por la planta y menor es el capital inmovilizado en stock. El error habitual es pensar que producir en grandes lotes optimiza la operación, cuando en realidad genera más activo parado dentro de la planta.

Trabajaste en Brasil, tuviste contacto con Francia y con perfiles japoneses. ¿Qué aprendiste de cada lugar?

Haber trabajado en terminales globales, con pasos por Brasil y Europa, enriquece mucho culturalmente. Cada perfil profesional responde distinto: la presión funciona diferente con un equipo de Río de Janeiro que con uno de San Pablo, y hay que adaptar la forma de gestionar en cada caso.

Con equipos franceses la dinámica es más parecida a la local, exigente y rigurosa. Con la cultura japonesa las diferencias son mayores, incluso en temas como la relación con los gremios dentro de la operación logística. Entender esas diferencias es clave para poder interactuar y liderar en cada contexto.

¿Notás diferencias en la forma de producir entre Argentina, Brasil y Europa?

En cuanto a la capacidad de adaptación, la región está bastante acostumbrada a los cambios, pero en Argentina se volvió una especialidad: lo que servía hace tres años ya no sirve, y eso genera una flexibilidad que sorprende a quienes vienen de culturas con procesos más rígidos.

Esa flexibilidad tiene su contracara: en las plantas locales los operarios cuestionan mucho más los procesos, algo que en otras culturas no ocurre porque se sigue el estándar sin objeción. Ambos modelos tienen ventajas: uno detecta errores antes de que escalen, el otro garantiza consistencia si el estándar está bien diseñado.

Para cerrar, ¿hay algo que quieras destacar de este momento de la industria?

Lo central es entender que la eficiencia dejó de ser una herramienta competitiva para convertirse en la única manera de sobrevivir frente a la avalancha de productos que llegan del exterior, porque contra volumen y precio no hay margen de competencia posible.

La ventaja está en la cercanía y en la capacidad de reacción frente a un proveedor que tarda 45 días en llegar desde el otro lado del mundo. Aprovechar esa fortaleza y complementar los procesos existentes con inteligencia artificial es, hoy, el camino que sigue el sector.

Con más de 7.800 kilómetros de rutas nacionales bajo cobertura, Vialidad Nacional intensificó los trabajos correspondientes al Plan Integral de Mantenimiento Invernal (PIMI) 2026, un operativo que busca garantizar la transitabilidad en los corredores viales y pasos fronterizos afectados por la presencia de hielo y nieve durante la temporada invernal.

El dispositivo se despliega en Mendoza y las cinco provincias de la Patagonia, Chubut, Neuquén, Río Negro, Santa Cruz y Tierra del Fuego, donde participan más de 450 agentes especializados y unos 350 equipos propios distribuidos en puntos estratégicos. Las tareas incluyen acciones preventivas y correctivas para sostener la circulación y mejorar las condiciones de seguridad sobre las rutas nacionales.

Un despliegue coordinado para enfrentar las condiciones invernales

En Mendoza, el operativo cubre más de 1.001 kilómetros de las rutas nacionales 7, 40, 143, 144 y 145, además de los pasos internacionales Cristo Redentor y Pehuenche. En el principal cruce con Chile funcionan cuatro campamentos destinados al resguardo de equipos y plantas para la preparación de solución salina utilizada en el tratamiento preventivo de la calzada.

En Chubut, el plan alcanza más de 1.500 kilómetros de rutas nacionales, donde se encuentran distribuidas distintas plantas de solución salina para elaborar el producto que luego se aplica en los sectores con mayor presencia de hielo y nieve. El operativo comprende corredores como las rutas nacionales 3, 25, 26, 40 y 259.

Por su parte, en Neuquén se intervienen más de 1.270 kilómetros de rutas nacionales, incluyendo los accesos a los pasos internacionales Cardenal Samoré y Pino Hachado. Allí, el operativo se complementa con monitoreo meteorológico permanente, recorridas preventivas y la difusión de recomendaciones e información sobre el estado de los caminos para quienes transitan por la región.

Guardias permanentes y mantenimiento en corredores estratégicos

En Río Negro, Vialidad Nacional mantiene guardias de 24 horas sobre distintos tramos de las rutas nacionales 40 y 23. Las tareas comprenden despeje de nieve, retiro de piedras sueltas, mantenimiento de banquinas, control de animales sueltos y aplicación preventiva de solución salina. Solo en ese distrito, el operativo demanda alrededor de 500 toneladas de sal para la elaboración del producto utilizado sobre la calzada.

En Santa Cruz, el mantenimiento invernal abarca más de 2.550 kilómetros de rutas nacionales mediante cuatro puestos operativos distribuidos sobre las rutas nacionales 3 y 40. Allí, tanto el líquido antihielo como la sal utilizada en las intervenciones se elaboran en la planta local del distrito para abastecer a los equipos que trabajan sobre los corredores.

Mientras tanto, en Tierra del Fuego, las tareas preventivas y paliativas ya alcanzaron 800 kilómetros de la traza principal de la Ruta Nacional 3 y otros 400 kilómetros de trazas secundarias. Además, se distribuyó sal sobre 3.800 kilómetros de recorrido y se aplicó salmuera en otros 3.200 kilómetros, utilizando más de 600 toneladas de sal desde el inicio del operativo. Las intervenciones también incluyeron el auxilio de vehículos varados, el retiro de derrumbes en zonas de montaña y la limpieza de alcantarillas y cunetas para favorecer el drenaje.

Vialidad Nacional recuerda que durante la temporada invernal es fundamental circular con precaución, respetar las indicaciones del personal vial y consultar el estado de las rutas nacionales antes de iniciar un viaje, especialmente en los corredores donde las condiciones meteorológicas pueden modificarse con rapidez.

La logística está entrando en una fase de optimización brutal: rutas marítimas corregidas en tiempo real, fábricas que se reorganizan de un día para el otro gracias a sus gemelos digitales, y una ola de robótica que recién empieza. En ese contexto, remarca Jon, “utilizar la inteligencia artificial es el primer paso para no ser reemplazado por la inteligencia artificial”.

¿Cómo imagina la logística en un mundo transformado por la inteligencia artificial?

La logística pasa por una primera fase de optimización brutal. Gracias a la inteligencia artificial, los procesos del supply chain se pueden mejorar muchísimo y alcanzar niveles de eficiencia que antes ni siquiera eran posibles de imaginar.

Hace poco existía una herramienta de inteligencia artificial muy popular que trazaba las rutas de barco más eficientes: mediante posicionamiento satelital, corregía el rumbo según las condiciones del mar para lograr la mayor eficiencia en el tiempo de llegada a destino.

El supply chain siempre fue algo tremendamente complejo, con muchísimos elementos. Ya existen plataformas que generan un gemelo digital de una fábrica entera, lo que permite reorganizarla por completo para probar mejoras de productividad antes de aplicarlas en la planta real.

Hay fábricas que ya se construyen bajo ese sistema: desde una computadora, cuando el gemelo digital detecta una forma más productiva de operar, la planta se reestructura durante la noche para que al día siguiente el turno trabaje sobre esa optimización.

¿Qué tan preparada está la sociedad para incorporar la inteligencia artificial?

Principalmente sorprende la falta de incorporación. No se está haciendo ni el 2% de lo que debería hacerse con la inteligencia artificial. Se está adoptando de forma errónea porque se instaló la idea de que esto era simplemente una herramienta más.

Esto afecta de forma radical a la base sobre la que se construyó la sociedad desde la revolución industrial: la inteligencia. Hasta ahora era lo que más se valoraba en un trabajador, lo que definía un ascenso o un salario. Ahora esa inteligencia parece salir de un grifo, casi gratis.

¿Cómo cambia esto los modelos de negocio y qué incertidumbre genera para las empresas?

El principal problema es que no sabemos a qué se va a parecer el cambio. Todos los modelos de negocio actuales se construyeron para dar servicio al mundo que existía hasta ahora, y de golpe hay que replantearse muchas cosas desde cero.

Es un escenario parecido al de la llegada de internet, cuando la mayoría de las empresas apenas hizo una página web y muy pocas entendieron que el comercio electrónico iba a transformar el consumo por completo. Estamos en un vértice similar, pero más veloz.

Todavía no terminamos de construir la infraestructura para que aparezcan los nuevos productos y hábitos de consumo. Y ya se ven casos donde un asistente de inteligencia artificial negocia directamente con el asistente de otra empresa, sin que las personas se enteren, para resolver un trámite o un servicio técnico.

La incertidumbre es el peor enemigo del empresario. Siempre se desarrolla sobre un terreno conocido, ya pisado, no sobre nieve virgen. Y ahora, de golpe, toda esa nieve se volvió virgen otra vez, lo que vuelve más difícil cualquier planificación.

¿Qué va a pasar con el empleo y qué valor pueden aportar las personas?

Podemos pensar en una sustitución de la inteligencia, pero eso ocurre solo en las empresas que sigan haciendo lo mismo que hacían antes. Hay que preguntarse qué se puede aportar que la inteligencia artificial todavía no pueda hacer, y ahí encontrar un nicho.

Utilizar la inteligencia artificial es el primer paso para no ser reemplazado por la inteligencia artificial. Quien se apalanca en estas herramientas tiene menos probabilidades de volverse prescindible que quien no las usa.

A largo plazo, el objetivo declarado de los grandes laboratorios de inteligencia artificial es lograr una inteligencia artificial general capaz de hacer todo el trabajo productivo de la humanidad. Es cuestión de tiempo, y preocupa más la transición que el destino final.

¿En qué plazos creés que se van a sentir estas transformaciones, sobre todo en robótica?

Hay que mirar el tiempo en dos escalas. La tecnología avanza de forma exponencial, y a los humanos nos cuesta mucho pensar en esos términos: estamos acostumbrados a lo lineal, no a lo exponencial, y eso genera sorpresas constantes.

En el sector de la logística, lo que más fuerte va a pegar es la robótica. Se viene hablando de la llegada de los robots desde hace años sin que fuera para tanto, pero la inteligencia artificial está potenciando muchísimo esa disciplina, y se espera una explosión en los próximos tres años.

Sin embargo, la implementación no avanza tan rápido como la tecnología. Hay sectores donde la inteligencia artificial ya podría cubrir el 70% de una tarea, pero en la práctica solo cubre un 20%. El cuello de botella hoy es humano, no tecnológico.

¿Qué mensaje le dejarías a los profesionales del sector?

Lo más importante es entender que esto va mucho más allá de una herramienta. Va a redefinir buena parte del trabajo cognitivo, que representa la mayoría de las tareas actuales, y eso alcanza a todos los sectores, incluido el logístico.

Conviene dejar de pensar en que todo se va a acomodar solo y empezar a decidir en qué parte de la transformación uno quiere estar. Lo mínimo es estar informado, y a partir de ahí, prepararse de la mejor manera posible para lo que viene.

Las exportaciones comerciales realizadas por vía postal ya cuentan con un marco regulatorio específico en Argentina. A través del Decreto 604/2026, publicado este viernes en el Boletín Oficial, el Poder Ejecutivo reglamentó esta modalidad y estableció que las operaciones no estarán sujetas a límites de valor, una disposición que hasta ahora no existía para este tipo de envíos.

La medida modifica la reglamentación del Código Aduanero e incorpora un nuevo artículo al Decreto 1001/1982 para regular las exportaciones comerciales efectuadas por la vía postal. El texto dispone además que la Agencia de Recaudación y Control Aduanero (ARCA) será la encargada de dictar las normas complementarias y operativas necesarias para la aplicación del nuevo régimen.

El decreto señala que, hasta ahora, la normativa contemplaba únicamente las exportaciones por vía postal sin finalidad comercial, mientras que la ausencia de una reglamentación específica para las operaciones con fines comerciales impedía, en la práctica, utilizar este canal con los tratamientos aduaneros simplificados previstos para el operador postal designado por el país en el marco de la Unión Postal Universal.

Un nuevo marco para las exportaciones por correo

Entre los fundamentos de la medida, el Poder Ejecutivo sostiene que la exportación por medios postales constituye una alternativa simplificada para la inserción de empresas en el mercado internacional, especialmente para aquellas que no realizan operaciones tradicionales de comercio exterior o que exportan mercaderías en volúmenes reducidos.

Asimismo, el decreto indica que esta modalidad adquiere una relevancia creciente en el contexto de expansión del comercio electrónico transfronterizo, y considera que la falta de una reglamentación específica generaba limitaciones para aprovechar ese canal de exportación.

En ese marco, la nueva disposición establece expresamente que las exportaciones comerciales realizadas por vía postal no estarán sujetas a límites de valor, mientras que la implementación operativa quedará a cargo de ARCA mediante el dictado de la normativa complementaria correspondiente.

También se actualizan las importaciones por vía postal

Además de incorporar el nuevo régimen para las exportaciones comerciales, el decreto modifica las disposiciones aplicables a las importaciones realizadas mediante envíos postales. Entre otros cambios, establece que los envíos de hasta USD 400 FOB por operación, con un máximo de cinco envíos por persona por año, estarán exentos del pago de derechos de importación y de la tasa de estadística. Cuando se superen esos límites, el excedente quedará sujeto al régimen general.

En los considerandos, el Poder Ejecutivo explica que la actualización busca unificar el tratamiento aplicable a las importaciones efectuadas a través del operador postal designado y aquellas realizadas bajo el régimen de Prestadores de Servicios Postales (PSP/Courier), con el objetivo de simplificar el proceso de importación sin fines comerciales para el usuario final y reducir la incertidumbre sobre el régimen tributario aplicable.

Como parte de la reforma, el decreto también deroga el artículo 8° del Decreto 161/1999, que regulaba el tratamiento tributario de las importaciones por envíos postales, y dispone que las nuevas medidas entran en vigencia desde el día de su publicación en el Boletín Oficial.

Camila lleva años acompañando a empresas del interior en sus operaciones de comercio exterior, y conoce de cerca los sobrecostos, los tiempos adicionales y la burocracia que enfrentan contra Buenos Aires en cada operación. Para ella, “el objetivo sería poder optimizar al máximo el tramo entre Buenos Aires y el interior”, ya que ahí se concentran los mayores costos y trámites que afectan la competitividad de quien exporta desde las provincias.

¿En qué consiste hoy el rol comercial dentro de un forwarder, más allá de vender un flete?

El rol del forwarder tomó otra relevancia en los últimos años: ya no se trata solamente de vender un flete, sino de entender la necesidad del importador y del exportador para poder ofrecerle una solución específica. El desafío pasa por acompañar a cada cliente en lo que necesite en particular, porque el valor no está en vender un flete, sino en entender el negocio del otro y saber cómo acompañarlo.

¿Qué particularidades tiene gestionar comercio exterior desde el interior del país?

Ser un forwarder del interior suma valor porque implica tener el know how de un proceso que, en la Argentina, está muy concentrado en Buenos Aires. Para quienes operan en el resto del país, eso se traduce en costos adicionales, tiempos adicionales y burocracia adicional, en comparación con quienes operan directamente desde el puerto.

¿Cómo se traducen en la práctica esos costos y esa burocracia adicional?

Hay varios factores que entran en juego. El documento de transporte necesita una leyenda específica que le indique a la Aduana que la mercadería se va a nacionalizar en un puerto distinto al de Buenos Aires. También hay que considerar los días libres del contenedor: en una operación marítima, hay que sacarlo del puerto, trasladarlo al interior, liberarlo allí y, en la gran mayoría de los casos, devolverlo después en un depósito porteño.

A eso se suma la intervención obligatoria de un despachante de aduana en Buenos Aires, no para el proceso de liberación en sí, sino para documentar el tránsito y avisarle a la Aduana que la mercadería se libera en el interior. Son variables que, en un país donde el costo logístico ya es alto, juegan en contra de la competitividad de quien importa o exporta fuera de la región metropolitana.

¿Qué industrias del interior se ven más afectadas por esa diferencia de costos y tiempos?

En cierto punto, todas las industrias se ven afectadas. Puede significar pérdida de margen por un costo o un trámite adicional, días de demora si hay producción en juego, o directamente la pérdida de una oportunidad comercial, como sucede cuando se pasan fechas clave del calendario comercial.

¿Qué condiciones tiene una provincia como Córdoba para consolidarse como nodo logístico?

Córdoba tiene muchas condiciones para convertirse en un nodo logístico estratégico: la ubicación geográfica en el centro del país y una matriz industrial fuerte en maní, lácteos, industria automotriz y agroindustria. A eso se suma el desarrollo que viene teniendo la infraestructura aeroportuaria, impulsado por el sector privado y el público, que empieza a posicionarla con un rol más importante en la logística internacional.

El objetivo sería poder optimizar al máximo el tramo entre Buenos Aires y el interior, porque las líneas marítimas y las líneas aéreas siguen operando desde ahí, probablemente por una decisión comercial de oferta y demanda. El foco debería estar en sacar la burocracia que no suma valor y hacer más eficiente ese tramo nacional.

Hoy son solo tres las líneas aéreas que llegan a Córdoba, con aviones de fuselaje angosto: eso implica carga general, chica, con restricciones de peso y volumen. Cuando la carga excede esas dimensiones o se trata de mercadería peligrosa, hay que operar sí o sí vía Ezeiza.

A partir de tu experiencia, ¿qué se podría mejorar en el comercio internacional como industria, y cuáles son tus claves para lograr un rol más estratégico?

Creo que hay que empezar a pensar la competitividad en un sentido más amplio. Hoy, muchas veces, la logística arranca donde termina el transporte, cuando en realidad debería ser al revés. Hay que correr el eje de variables más macro, como el tipo de cambio o la presión impositiva, y pensar la logística como una pieza estratégica: un cliente hoy busca que uno se anticipe a los problemas y lo acompañe de una manera mucho más específica y a medida.

En el día a día, las claves pasan por preguntar y escuchar, para entender qué está haciendo el cliente y por qué lo está haciendo. También aprendí que armar equipos de trabajo es la solución, porque es un proceso largo en el que intervienen muchos actores: el forwarder, el cliente, el despachante de aduana, el transporte, la línea marítima, el puerto. Construir esa comunicación entre todas las partes es el punto clave para poder agregar valor.

“La logística multimodal es la logística lógica”. Con esa definición, Guillermo repasa los conocimientos que exige hoy el sector, los desafíos crecientes que atraviesa la cadena de suministro global, las particularidades de operar en una industria regulada como la petroquímica y el rol que cumple la logística en el día a día de la sociedad, más allá de que rara vez se la reconozca.

¿Cuáles son los conocimientos esenciales para desempeñarse en logística hoy?

Más que conocimientos puntuales, lo más importante es entender que no existe una única solución para un problema. La flexibilidad es clave para el profesional de logística de hoy. También es central la aplicación de datos para la toma de decisiones y el pensamiento analítico. Lo técnico se aprende en la propia operación: no hay una ciencia muy compleja detrás, sino mucha experiencia y sentido común bien aplicado.

¿Y a la inversa, cuáles son los desafíos que enfrentan hoy los profesionales del sector?

La teoría marca tendencias claras sobre cómo deberían ser los procesos y las cadenas de suministro, pero las disrupciones globales de los últimos años obligan a reescribir esas reglas todo el tiempo: eventos climáticos, conflictos comerciales, bélicos y epidemias. A esto se suma la falta de integración entre los actores de la cadena, que no siempre están en el mismo nivel de desarrollo, algo que se complica más con el comercio internacional.

¿Qué ventajas ofrece la logística multimodal y qué la limita hoy en la Argentina?

La logística multimodal es la logística lógica: la distancia larga se resuelve en tren o barco, y la última milla en camión. Elegir el medio correcto trae eficiencia, menores costos y beneficios en sustentabilidad, con transportes que emiten menos carbono. El problema en la Argentina es la infraestructura, sobre todo la ferroviaria, y es más simple aplicarlo cuando hay volumen para integrar proveedores como uno solo.

¿Qué particularidades presenta la industria petroquímica en materia de regulaciones y certificaciones?

No existe una única respuesta, depende del tipo de producto. En los regulados o peligrosos, la complejidad pasa por las buenas prácticas de manejo, dado el impacto que pueden generar: ahí las certificaciones y procedimientos son fundamentales, con exigencia de documentación y trazabilidad. En segmentos como los plásticos, el enfoque es distinto: administrar volumen, capacidad y sostener el flujo frente a la variabilidad de producción y demanda.

¿Cómo le explicarías a la sociedad la importancia de la logística en el día a día?

En los momentos de crisis se demuestra con claridad la importancia de la logística en nuestras vidas. Durante la pandemia, el rol que cumplió para sostener los suministros médicos y alimenticios fue clave para mantener a la sociedad funcionando. Es una función que históricamente fue el último eslabón de la cadena de suministro: se espera que cumpla y se marca cuando falla, pero no siempre se festeja cuando funciona bien.

¿Qué rol le asignás a la tecnología frente a estos desafíos?

Hay una tendencia a creer que hay que implementar inteligencia artificial para todo, pero cada situación tiene su solución específica: hay que saber qué tecnología aplicar, en qué momento y condiciones. Vi fallar sistemas inteligentes por falta de disciplina operativa o por datos mal cargados. Lo mismo puede pasar entre un almacén automático y uno convencional: entender el contexto y usar sentido común es la clave para gerenciar la logística.

La creciente complejidad de las cadenas de suministro está transformando el perfil de quienes las dirigen. Un estudio internacional sobre liderazgo en supply chain reveló que el 96% de los ejecutivos considera indispensable contar con una visión integral de la cadena de valor para desempeñar ese rol, una capacidad que además figura entre las más difíciles de encontrar en el mercado.

El resultado refleja un cambio en las prioridades de las organizaciones. Si durante años la experiencia exclusivamente operativa fue el principal atributo para acceder a posiciones de liderazgo, hoy las empresas buscan perfiles capaces de integrar estrategia, tecnología, finanzas y operaciones para responder a un entorno cada vez más dinámico e incierto.

Un rol que dejó de estar limitado a las operaciones

La figura del responsable de la cadena de suministro evolucionó significativamente en los últimos años. Su función ya no se limita a gestionar compras, abastecimiento, producción o distribución, sino que incorpora decisiones vinculadas con el crecimiento del negocio, la adopción de nuevas tecnologías, la gestión financiera y la relación directa con la alta dirección.

Factores como la inteligencia artificial, la reorganización de las cadenas globales, la incertidumbre comercial y las nuevas estrategias de abastecimiento ampliaron el alcance del puesto y elevaron su participación en las decisiones estratégicas de las compañías.

El estudio sostiene que las organizaciones priorizan cada vez más la capacidad de comprender la cadena de valor en su conjunto por encima de una trayectoria exclusivamente desarrollada dentro de una misma función.

Según el análisis, los líderes con experiencia en áreas como finanzas, ingeniería, consultoría o tecnología suelen aportar una perspectiva más amplia para conectar decisiones comerciales, operativas y económicas, una competencia cada vez más necesaria frente a cadenas de suministro más complejas e interdependientes.

En este contexto, una carrera profesional lineal deja de ser el único camino hacia los puestos de mayor responsabilidad. La capacidad para integrar distintas disciplinas y coordinar equipos de diversas áreas comienza a pesar tanto como el conocimiento técnico específico de la logística.

Liderar una cadena de suministro exige una mirada transversal

La investigación identifica entre las principales cualidades del liderazgo una visión holística del negocio y una fuerte capacidad de colaboración entre áreas. En lugar de analizar cada etapa de manera aislada, los responsables de supply chain deben comprender cómo las decisiones tomadas en un eslabón impactan sobre el resto de la operación.

Ese enfoque también modifica la forma en que las organizaciones evalúan a los candidatos para posiciones ejecutivas. Más que medir los años de experiencia dentro de una misma función, las empresas comienzan a valorar la capacidad de conectar operaciones, estrategia, finanzas y tecnología para tomar decisiones integrales.

La transformación del liderazgo responde a un contexto donde las cadenas de suministro enfrentan desafíos cada vez más complejos. La volatilidad de los mercados, los cambios en las políticas comerciales, la incorporación de nuevas tecnologías y la necesidad de construir operaciones más resilientes obligan a tomar decisiones que exceden el ámbito operativo.

En ese escenario, el liderazgo evoluciona junto con la propia cadena de suministro. La gestión eficiente de personas, procesos, datos y tecnología pasa a ser tan relevante como el conocimiento logístico, consolidando un perfil profesional cada vez más transversal y estratégico para las organizaciones.

“Compras y logística para mí son áreas que trabajan muy en conjunto”. Con esa premisa, Jazmín recorre los criterios detrás de cada decisión de abastecimiento: cuándo conviene un proveedor local y cuándo uno internacional, qué se negocia cuando los costos son volátiles y hacia dónde está avanzando hoy el área de compras dentro de la industria.

¿Qué hay que tener en cuenta al momento de decidir entre un proveedor local o uno internacional?

Cuando hay que decidir entre una compra local o internacional es súper importante mirar un montón de factores, no solamente el precio. Hay que entender el costo total de abastecimiento, porque si uno se queda solo con el precio de la cotización puede cometer errores: hay costos de calidad, logísticos, de flete, de stock, de seguridad y de flexibilidad que un proveedor da y otro no.

Un proveedor internacional puede dar más competitividad en costos o tecnología, pero también lead times más largos, una cadena de suministro más compleja y exposición a cambios en regulaciones o impuestos de importación. Uno local puede ser menos competitivo en precio, pero da cercanía y una respuesta mucho más rápida ante un cambio en la demanda. Hay que poner en la balanza precio, riesgo y continuidad del abastecimiento.

¿Cómo describirías la relación con los proveedores, tanto locales como internacionales?

Uno de los desafíos más grandes es salir de la lógica transaccional de cotizar y comprar, para pasar a un partnership de más largo plazo. No todos se gestionan igual: los más críticos para el proceso productivo requieren una relación más cercana y un seguimiento más fuerte de su performance.

Ese partnership es posible tanto con proveedores locales como internacionales. Con los internacionales hay que adaptarse a otros husos horarios, culturas y formas de negociar, pero se puede lograr con ambas partes. Con uno local la cercanía facilita el vínculo, aunque tampoco es imposible con uno internacional.

¿Qué buscás puntualmente en un proveedor logístico?

En logística hay que balancear el precio con la resiliencia de la cadena de abastecimiento. Es importante tener el servicio a buen costo, pero también asegurarse de que esa cadena sea robusta y que el proveedor cumpla en tiempo y forma, sin fallar operativamente.

¿Cómo se conecta el área de compras con la de logística en el día a día?

Compras y logística trabajan muy en conjunto: es clave definir juntas qué comprar, en qué cantidades, con qué lotes y con qué frecuencia. Una decisión puede parecer correcta para compras porque encuentra un buen descuento, pero al revisarla con logística puede implicar más lead time, un flete más costoso o menor confiabilidad en el servicio.

Lo que en una primera instancia parece lógico y económico para compras, al analizarlo en conjunto con logística puede no ser lo que el negocio necesita en ese momento. Por eso ambas áreas trabajan tan conectadas entre sí, revisando juntas cada decisión.

En un contexto de volatilidad de costos, ¿cómo se negocia con los proveedores?

Lo importante no es negociar únicamente a través de descuentos. Es clave que el equipo de compras conozca bien la estructura de costos de lo que compra: cuánto es proceso productivo, materiales, energía, mano de obra o combustible, y cuánto de eso es margen del proveedor y cuánto es ineficiencia.

Casi todos los procesos productivos tienen alguna ineficiencia, y muchas veces la negociación pasa por trabajar junto con el proveedor sobre esas ineficiencias para encontrar ahorros y ganar competitividad, en lugar de basarse solo en el descuento.

¿Qué tendencias ves hoy en el área de compras?

La primera es la digitalización: procesos repetitivos como colocar una orden de compra o el circuito de aprobaciones se pueden hacer más rápidos con inteligencia artificial. La segunda es el uso de datos, con indicadores y tableros en tiempo real sobre desempeño de proveedores, costo y demanda.

La tercera es la profesionalización del área, que dejó de verse como algo transaccional o administrativo para volverse mucho más estratégica, involucrada en los proyectos de la empresa. Y también pesa la sustentabilidad: se buscan materiales y proveedores que reciclen el scrap productivo y ayuden a que el proceso sea más sustentable.

La tradicional temporada alta del comercio internacional dejó de responder a un calendario fijo. La incertidumbre generada por la volatilidad comercial y geopolítica, y la consecuente necesidad de anticipar importaciones, están llevando a empresas y operadores logísticos a distribuir sus operaciones de abastecimiento a lo largo de todo el año. Un ejemplo de esta tendencia se observa en el Puerto de Long Beach, que durante junio movilizó 779.000 TEU, un 10,6% más que en el mismo mes de 2025.

El resultado convirtió a junio de 2026 en el tercer mejor registro para ese mes en la historia del puerto y marcó el segundo incremento interanual consecutivo. En el acumulado del año, la terminal ya superó los 4,8 millones de TEU, un volumen que se ubica casi un 2% por encima del récord alcanzado durante el primer semestre del año pasado.

La incertidumbre redefine la planificación logística

Detrás del crecimiento no aparece únicamente una mayor demanda, sino un cambio en la forma en que las empresas planifican sus cadenas de suministro. Frente a la incertidumbre sobre la continuidad de los aranceles temporales aplicados por Estados Unidos y la falta de definiciones sobre futuras medidas comerciales, numerosos importadores decidieron adelantar embarques para asegurar el abastecimiento de los próximos meses.

Como consecuencia, mercadería destinada tradicionalmente a la temporada de otoño y a las ventas de fin de año comenzó a ingresar durante la primavera boreal, modificando el calendario habitual del comercio internacional. Según las autoridades portuarias, la temporada alta dejó de concentrarse en un período específico para convertirse en una estrategia permanente de abastecimiento.

Este comportamiento también responde a un contexto internacional marcado por la incertidumbre geopolítica y la necesidad de construir operaciones más resilientes. En lugar de esperar definiciones políticas o comerciales, muchas empresas optan por anticipar compras, diversificar riesgos y fortalecer sus inventarios para minimizar posibles interrupciones en la cadena logística.

Más carga, pero sin repetir la congestión del pasado

El incremento de la actividad se reflejó principalmente en las importaciones, que crecieron un 11% interanual hasta superar los 387.000 TEU. Las exportaciones, en cambio, registraron una leve caída del 1%, mientras que el movimiento de contenedores vacíos aumentó un 14% debido a las maniobras de las navieras para liberar capacidad en las terminales ante la llegada anticipada de nuevas cargas.

Uno de los aspectos más destacados del primer semestre es que el mayor volumen no estuvo acompañado por los niveles de congestión que caracterizaron la crisis logística mundial de hace pocos años. De acuerdo con las autoridades portuarias, la mejora responde a una coordinación más estrecha entre terminales, operadores y empresas ferroviarias para agilizar la salida de la carga.

Actualmente, cerca del 28% de los contenedores abandona el puerto mediante transporte ferroviario, una participación que continúa creciendo y que exige una coordinación prácticamente diaria entre los distintos actores para mantener la fluidez de las operaciones intermodales.

Tecnología, infraestructura y nuevos patrones de demanda

El puerto también registra un incremento sostenido en el ingreso de equipamiento para centros de datos, infraestructura vinculada con la inteligencia artificial y materiales destinados a grandes proyectos de inversión, una demanda que se mantiene durante todo el año y que contribuye a modificar la estacionalidad tradicional del comercio.

En paralelo, continúan las inversiones en infraestructura, digitalización y ciberseguridad. Durante el primer semestre se puso en marcha una plataforma de visibilidad de carga en tiempo real para los distintos integrantes de la cadena de suministro y un nuevo centro especializado en ciberdefensa, destinado a fortalecer la protección de los sistemas que administran las operaciones portuarias.

Las obras para ampliar la capacidad ferroviaria, junto con nuevos corredores para el transporte de bajas emisiones y proyectos de modernización de terminales, forman parte de una estrategia orientada a acompañar el crecimiento previsto para las próximas décadas.

Una cadena de suministro cada vez más flexible

Más allá de los récords operativos, el comportamiento registrado en Long Beach refleja una transformación más amplia que atraviesa al comercio internacional. La combinación de tensiones geopolíticas, cambios regulatorios y mayor volatilidad económica está llevando a las empresas a abandonar los calendarios tradicionales y adoptar una planificación continua, basada en distintos escenarios y con mayor capacidad de adaptación.

En este contexto, la flexibilidad deja de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito operativo. La capacidad de anticipar importaciones, reorganizar flujos logísticos y responder rápidamente a cambios en el entorno aparece hoy como uno de los principales factores para sostener la continuidad del abastecimiento en un escenario donde la incertidumbre parece haberse convertido en la nueva normalidad.

En la tarde del 24 de junio un sismo sacudió la costa central del país, dejando a su paso algo más que alarma en la población: dejó al descubierto la extrema fragilidad de la principal puerta de entrada a la región capital, entre muchas otras cosas. Si nos enfocamos en el reciente doblete sísmico que convirtió a la Guaira en la zona de mayor desastre, entenderemos porque las operaciones logísticas en su puerto se congelaron casi al instante.

Entre la necesidad de evaluar los daños estructurales en los muelles, las grietas visibles en las zonas de patio y el colapso temporal de los sistemas eléctricos y de telecomunicaciones, el flujo de mercancías se detuvo por completo.

La crisis previa al terremoto

Sin embargo, atribuir el colapso actual de la logística portuaria únicamente al evento natural sería un diagnóstico superficial. El terremoto no creó la crisis de la noche a la mañana; simplemente aceleró de forma dramática y visible un proceso de deterioro que se venía gestando desde hace años en el silencio de unos muelles cada vez más vacíos y vencidos por la falta de inversión.

Para entender la magnitud de la interrupción actual, es obligatorio mirar el panorama previo al 24 de junio. Durante los meses anteriores al sismo, la actividad en el Puerto de La Guaira distaba mucho de la febril actividad que una vez lo caracterizó como el gran nodo importador de Venezuela. La movilización de carga ya registraba mínimos históricos, reflejo de un consumo interno profundamente contraído y de un sector comercial asfixiado por trabas burocráticas y altos costos operativos.

Los buques no hacían fila en los fondeaderos como alguna vez lo experimentamos. Por el contrario, la llegada de buques portacontenedores se había convertido en un evento esporádico. Los patios de almacenamiento, diseñados para albergar miles de contenedores, lucían desolados, operando apenas a una fracción de su capacidad instalada. Paradójicamente, esta bajísima actividad evitó que el terremoto provocara una tragedia operativa e industrial de mayores proporciones en cuanto a pérdida física de mercancías, pero dejó en evidencia una triste realidad: el sismo no interrumpió un motor a pleno rendimiento, sino que terminó de apagar una máquina que ya apenas marchaba por inercia.

La vulnerabilidad de La Guaira frente al sismo es el resultado directo de la falta de desarrollo y de una inversión portuaria prácticamente inexistente en los últimos tiempos. Aunque en años anteriores se anunciaron planes de modernización y alianzas para la ampliación de terminales, la realidad en los muelles cuenta una historia muy diferente. La infraestructura portuaria, expuesta constantemente a la corrosión del salitre y al desgaste marino, requiere un mantenimiento preventivo y correctivo de alta precisión que simplemente no se ejecutó.

No debemos olvidar que nuestros puertos han estado caracterizados por la falta de inversión en infraestructura, la ausencia de renovación de grúas pórtico y equipos de patio modernos, demostrando un rezago tecnológico que nos mantiene operando muy por debajo de los estándares.

Asimismo, la falta de dragados profundos y continuos para poder recibir buques de última generación. Indudablemente todo esto hizo que nuestros puertos, mermaran en su competitividad frente a otros puertos del Caribe. Al no existir inversiones estructurales destinadas a la sismo-resistencia ni al reforzamiento de los pilotes y losas de los muelles antiguos, el terremoto encontró un terreno fértil para el daño. Lo que en un puerto moderno y bien mantenido habría sido un evento controlable con mínimos tiempos de parada, en La Guaira se convirtió en una parálisis logística prolongada debido a la acumulación de fatiga estructural e inacción institucional.

Con la infraestructura de los muelles comprometida y las revisiones estructurales obligatorias en marcha, la interrupción logística post-terremoto ha comenzado a pasar factura. Los pocos buques que tenían programado su atraque en La Guaira se enfrentan ahora a dos escenarios críticos: permanecer en fondeo por tiempo indefinido, lo que genera como sabemos costosas penalizaciones por demoras (demurrage), o ser desviados hacia terminales alternativas como Puerto Cabello.

Este desvío forzado no es menor. Al trasladar la descarga a cientos de kilómetros de la capital, se activa un cuello de botella en el transporte terrestre. Las líneas de suministro para la región central del país ahora dependen de fletes carreteros más largos, complejos y costosos, encareciendo el precio final de los bienes de consumo. El sismo demostró que cuando la puerta principal falla, los caminos alternativos colapsan rápidamente por falta de planificación intermodal.

Conclusión: más allá de las grietas, un cambio de rumbo obligatorio

El terremoto del 24 de junio no debe ser recordado únicamente como un desastre natural, sino como el punto de inflexión que desnudó la realidad del sistema portuario nacional. Limitarse a reparar las grietas superficiales, pintar las fachadas dañadas o restablecer el sistema eléctrico para volver al estado de letargo previo sería un error histórico.

La Guaira necesita urgentemente dejar de ser un puerto de subsistencia. La reconstrucción post-sismo debe plantearse bajo un modelo de desarrollo integral que involucre inversión transparente, modernización tecnológica de los patios de carga y un marco jurídico que devuelva la confianza al comercio internacional. Solo transformando esta crisis en una oportunidad de rediseño estructural, el puerto podrá garantizar la seguridad de sus operaciones y volver a ser el motor eficiente que la economía venezolana tanto necesita para reactivarse.