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El consejo tradicional para los líderes que buscan ser percibidos como auténticos es abrirse admitiendo una dificultad o revelando una desgracia personal. La lógica subyacente es que revelar una desgracia tiene un costo personal porque no es halagador y se supone que los líderes que están dispuestos a asumir ese costo no tienen nada más que ocultar. Como resultado, estas revelaciones auténticas ayudan a generar confianza entre quien las hace (el líder) y los empleados.

Sin embargo, en nuestra nueva investigación, descubrimos que no todas las revelaciones costosas se perciben igual de auténticas y que algunas incluso pueden resultar contraproducentes. Encontramos que lo que importa es la elección: los participantes reaccionan de manera más positiva cuando lo que comparte un líder demuestra que este ha mostrado capacidad de decisión.

Para los líderes que deciden qué compartir, la lección es que la señal de autenticidad no solo proviene de cuán poco favorecedora sea una revelación, sino también de las decisiones que hay detrás de ella. Para ayudar a los líderes a compartir de manera adecuada, describiremos los tres tipos de revelaciones que analizamos en nuestra investigación y el impacto que cada una tiene en los empleados. También proporcionaremos pautas claras sobre qué revelar cuando los líderes decidan qué compartir y cómo hacerlo.

Los tres tipos de revelaciones

Decidimos examinar tres tipos de revelaciones poco halagadoras: aquellas que indicaban un revés personal (por ejemplo, un líder que revelaba que lo habían asaltado o que padecía una enfermedad); revelaciones que indicaban una decisión poco convencional (por ejemplo, presentarse a una cena de la junta directiva sin haber respetado el código de vestimenta); y revelaciones que indicaban una decisión abusiva (como darle al hijo de un amigo una pasantía que no merecía).

En un experimento en el que los participantes imaginaban encontrarse con una publicación del propio líder en redes sociales en la que revelaba un comportamiento poco convencional del pasado, un revés personal o un comportamiento abusivo, los líderes que revelaron un comportamiento poco convencional obtuvieron una calificación 21 por ciento más alta en autenticidad que aquellos que revelaron un revés. Aquellos que revelaron un comportamiento abusivo se les percibió 76 por ciento menos auténticos que los que revelaron comportamientos poco convencionales.

¿A qué se deben estas diferencias? Descubrimos que, a menudo, todo se reducía al grado de control que el líder tenía sobre la experiencia que compartía y lo que eso comunicaba a sus seguidores. Una decisión poco convencional denota autonomía y la voluntad de desafiar las convenciones a costa de un sacrificio personal. Un revés denota humanidad, algo que genera empatía, pero no revela nada distintivo sobre el carácter del líder. Una decisión abusiva, aunque también muestra autonomía, revela algo que genera desconfianza en la toma de decisiones del líder y en última instancia, perjudica la forma en que las personas lo perciben.

También vale la pena señalar que nuestros estudios se centran en revelaciones únicas y puntuales. Sigue siendo una pregunta abierta si el beneficio de la autenticidad persiste cuando un líder revela elecciones poco convencionales repetidamente, o si, por el contrario, las revelaciones repetidas comienzan a percibirse como erráticas en lugar de auténticas.

Cómo compartir con autenticidad

Nuestros hallazgos apuntan a cuatro preguntas que los líderes pueden hacerse antes de decidir qué revelar y cómo hacerlo. En conjunto, estos elementos pueden ayudarte a tomar decisiones más informadas sobre lo que compartes, con un mayor conocimiento de cómo será recibido.

Pregúntate si el comportamiento perjudicó a alguien. El comportamiento no convencional desafía las normas sociales sin dañar a los demás, mientras que el comportamiento abusivo genera un beneficio a costa de alguien más. Estos producen resultados opuestos, incluso cuando resulta igualmente incómodo admitirlos. Si otra persona pagó el precio por lo que hiciste, el problema no es cómo hablas de ello, sino lo que hiciste en primer lugar.

Elige las confesiones en lugar de las desgracias. Los líderes que revelan algo que decidieron hacer deliberadamente son vistos como más auténticos que los líderes que revelan algo que les sucedió.

Gánate el prestigio antes de gastarlo. Este efecto es propio de líderes con credibilidad acumulada, no de cualquier persona en cualquier etapa de su carrera. Los líderes se ganan el derecho a desviarse al construir un sólido historial a lo largo del tiempo.

Separa la transparencia de la autenticidad. No son lo mismo y vale la pena que los líderes mantengan ambos conceptos separados. La distinción, en nuestra opinión, se reduce a si la audiencia puede identificar una razón por la que el líder tuvo que compartir algo. Cuando no pueden, tiende a percibirse como genuino; cuando la lógica es obvia, tiende a percibirse como algo orquestado.

Los líderes que el público considera más auténticos no son aquellos que han mostrado lo que han sufrido. Son aquellos que muestran, libremente y sin que se les pida, lo que eligen hacer.

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La estrategia competitiva consiste en diferenciarse. La IA está haciendo que ese imperativo sea más difícil de cumplir. Un análisis excelente, al alcance de todos, ya no es una fuente crucial de ventaja competitiva.

Sin embargo, las estrategias más distintivas siempre se han basado en algo que la IA no puede tocar. Después de todo, Starbucks no surgió de un análisis de mercado. Nació durante un paseo por Milán en 1983, cuando Howard Schultz entró a una cafetería y vio algo que ningún conjunto de datos le hubiera podido revelar: el café, en el entorno adecuado, no era un producto, sino una experiencia ligada a un lugar. Ese conocimiento era tácito y estaba ligado al contexto; residía en la práctica. Schultz tuvo que experimentarlo para darse cuenta. Esto es lo que Gabriel Szulanski denominó "conocimiento adherente": vive en el contexto y en las relaciones y lo más importante, no es fácil de transferir.

Los grandes estrategas siempre han confiado en el conocimiento adherente. El error es tratar esos descubrimientos como meras casualidades en lugar de como una capacidad que se puede cultivar --especialmente ahora que la IA nivela el campo de juego en materia de análisis. De hecho, a medida que el análisis se convierta en un bien común, el conocimiento adherente surgirá como una fuente importante de ventaja. Sin embargo, aprovechar esta ventaja requiere un cambio en la mentalidad del estratega.

¿Qué hace que el conocimiento sea "pegajoso"?

Las estrategias son hipótesis sobre cómo alcanzar el éxito competitivo. Las verdaderamente superiores crean una ventaja duradera. ¿De dónde provienen esas hipótesis? De dos elementos: la sofisticación analítica y el conocimiento. Cualquiera de los dos puede ser una fuente de ventaja, pero no tienen la misma probabilidad de producir una que perdure.

Los estrategas con mayor sofisticación analítica pueden descartar opciones erróneas más rápido e identificar las prometedoras de manera más confiable. Esa ventaja está cada vez más al alcance gracias a los avances en inteligencia artificial. En cuanto al segundo insumo, no todo el conocimiento diferencia por igual. Cierto conocimiento es "fluido", en el sentido de que se transfiere y se amplía con mínima fricción.

El conocimiento "pegajoso" es lo contrario. Su característica definitoria es la resistencia a la transferencia. Como lo demuestra Szulanski, esa resistencia tiene varias fuentes.

A veces, la fricción es motivacional. El conocimiento existe y podría compartirse, pero quien lo posee decide no hacerlo.

A veces, la fricción es epistémica. Reside en la naturaleza misma del conocimiento.

A veces, la fricción es contextual. Una solución que produce resultados sobresalientes en un contexto puede no hacerlo en otro.

En cada uno de estos tres casos --motivacional, epistémico y contextual-- es fundamental que la persona que busca el conocimiento "pegajoso" esté presente para generar confianza, desentrañar el entendimiento tácito y comprender las circunstancias que hacen que una solución en particular sea valiosa en un contexto específico.

El conocimiento previo relevante puede ayudar a quien lo recibe a reconocer qué vale la pena perseguir, entender por qué funciona en su contexto original y ver cómo podría aplicarse en otros lugares.

Encontrarlo, reconocerlo, actuar en consecuencia. Esa es la secuencia que la IA no puede ejecutar por sí sola. Puede encontrar correlaciones, pero cuando la lógica de por qué algo funciona nunca se ha articulado, ni siquiera por parte de quienes lo saben, no hay nada que correlacionar.

Qué hacer de manera diferente

Aprovechar el conocimiento "pegajoso" como fuente de ventaja estratégica no es una técnica que se pueda añadir a la práctica actual. Es un cambio en el modus operandi del estratega. Cuatro ideas sustentan este cambio.

Ten claro qué se ha convertido en un producto común y qué no. El conocimiento tácito a partir del cual a menudo se construyen estrategias distintivas se encuentra en la experiencia no articulada y suele estar vinculado a contextos particulares. Esto no puede convertirse en un producto común.

Reconocer que el conocimiento "pegajoso" debe adquirirse de manera proactiva. No llega a través de los canales habituales; debe buscarse donde se encuentra. Reconocerlo requiere juicio e intuición basados en la experiencia y la pericia y descubrirlo exige enfoques específicos para cada situación.

Comprender que el reconocimiento es la restricción determinante. El acceso al conocimiento "pegajoso" no produce nada sin la experiencia necesaria para percibir su importancia; por eso estas actividades no pueden delegarse a personal subalterno o consultores: el valor de la presencia solo lo aprecia una mente preparada y la preparación lleva años.

Por último, prepárate para hacer concesiones. El tiempo que se pasa en los estudios, las plantas y en la vida de los clientes es tiempo que no se dedica a las revisiones analíticas. Para convertirlo en un hábito, hay que optar por dedicar ese tiempo de cualquier manera, yendo en contra de los hábitos profesionales, porque ahí es donde reside la ventaja que nos queda.

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Los informes de sustentabilidad son ahora comunes entre las grandes empresas. Sin embargo, observamos que las empresas con informes sólidos suelen dar por sentado que esto se traduce en preparación operativa. No es así. Una divulgación bien elaborada por sí sola no puede proteger contra una inundación sin precedentes que paralice al único proveedor de un componente crítico, una ola de calor que obligue a cierres rotativos en una planta insignia, o un aumento abrupto en los precios del carbono que pueda convertir una línea de productos rentable en una fuente de pérdidas de la noche a la mañana.

Al inicio de esta investigación, clasificamos a las empresas según dos dimensiones: la calidad de su divulgación y la solidez de su gestión de riesgos subyacente. Surgieron cuatro posturas, entre ellas empresas ciegas a riesgos que nunca examinaron y empresas que gestionan bien el riesgo sin divulgarlo adecuadamente. Este artículo se enfoca en la división más importante: entre las empresas que ya informan bien, algunas utilizan esos informes para desarrollar capacidad operativa y otras no. En teoría, ambas parecen idénticas. Bajo presión, se diferencian.

¿Estás informando o preparándote?

Entre las empresas con informes climáticos de alta calidad, surgen dos posiciones según nuestro trabajo:

-- Estrategas superficiales. Estas empresas utilizan la información principalmente para dar tranquilidad externa: cumplimiento normativo, comunicación con las partes interesadas y gestión de la reputación. La divulgación está bien elaborada, pero la preparación operativa es débil.

-- Adaptadores líderes. Las empresas de esta categoría utilizan los informes como una herramienta estratégica para fortalecer la resiliencia operativa. La divulgación impulsa la previsión interna, pone a prueba la estrategia en situaciones de presión e identifica brechas antes de que se produzcan disrupciones.

Pasar de una posición a la otra rara vez es accidental. Requiere cambios deliberados en la forma en que los informes se conectan con las operaciones, el capital y la rendición de cuentas. Los siguientes cinco pasos marcan la diferencia.

Cinco formas de pasar de la presentación de informes a la preparación

De los escenarios en papel a las decisiones estratégicas.

Según el Informe de progreso de 2024 de la IFRS Foundation sobre divulgaciones corporativas relacionadas con el clima, solo el 11 por ciento de las 3814 empresas de capital abierto analizadas divulgó información sobre la resiliencia de sus estrategias ante diferentes escenarios relacionados con el clima. Fue la tasa más baja entre las 11 divulgaciones recomendadas por el TCFD, que abarcan cuatro pilares principales: gobernanza, estrategia, gestión de riesgos, y métricas y objetivos. Incluso entre esas pocas, nuestro trabajo sugiere que los escenarios suelen aparecer en las tablas de divulgación en lugar de servir de base para decisiones estratégicas.

Diagnóstico: Si los escenarios en tu empresa nunca han alterado una inversión importante, su huella operativa o una decisión estratégica, sirven para cumplir con los requisitos de divulgación, no para la preparación.

De las categorías de riesgo a los puntos críticos de falla.

Las categorías de riesgo de alto nivel, como el riesgo físico, el riesgo de transición o la interrupción de la cadena de suministro, tranquilizan a las partes interesadas, pero rara vez evitan las perturbaciones. Las empresas preparadas asocian el riesgo climático a la unidad de falla: la planta, el proveedor, el puerto o el almacén específicos que pueden detener las operaciones. Esto requiere un análisis a nivel de activos, no promedios de cartera.

Diagnóstico: Si los líderes no pueden nombrar sus tres activos más expuestos al clima, qué proveedores son críticos para las operaciones o qué seguro cubre los sitios críticos, el riesgo climático sigue siendo abstracto, no operativo.

De los precios sombra al impacto en el estado de resultados.

La fijación interna de precios del carbono se está expandiendo, pero principalmente sobre el papel. Según datos del CDP publicados en el informe "Situación y tendencias de la fijación de precios del carbono 2025" del Banco Mundial, 1753 empresas de 56 países reportaron utilizar un precio interno del carbono en 2024, lo que representa un aumento del 89 por ciento respecto a 2021. Sin embargo, la mayor parte de esa fijación de precios no tiene efecto. De las empresas que informan un precio, el 64 por ciento utiliza precios sombra, es decir, cifras teóricas que sirven de base para el análisis, pero que no tienen consecuencias financieras.

Diagnóstico: Si el precio del carbono solo aparece en los informes de sustentabilidad y nunca impide una inversión ni modifica una decisión de adquisición, lo que indica es una intención, no una capacidad.

De los objetivos simbólicos a los incentivos operativos.

Los indicadores de sustentabilidad se incluyen cada vez más en la remuneración de los ejecutivos, pero a menudo carecen de fuerza. Según Morningstar Sustainalytics, el 77 por ciento de las empresas europeas de gran capitalización y el 86 por ciento de las empresas estadounidenses no utilizaron objetivos ESG concretos y cuantificables en la remuneración en 2023. Cuando los incentivos climáticos se limitan a la alta dirección sin extenderse a los gerentes operativos, refuerzan la presentación de informes en lugar de impulsar el cambio.

Diagnóstico: Si los indicadores de sustentabilidad nunca influyen en una decisión difícil, no llegan a los gerentes por debajo de la alta dirección y nunca conllevan una posibilidad real de reducir la remuneración, no fomentan la preparación.

De los equipos de sustentabilidad a una gobernanza que rinde cuentas.

Estos cuatro cambios operativos requieren una base común: un compromiso ejecutivo sostenido con la autoridad para actuar. Los escenarios, el mapeo de riesgos, la fijación de precios del carbono y los incentivos solo se traducen en preparación cuando están a cargo de alguien que pueda cancelar un proyecto, cambiar de proveedor o redirigir el capital. Sin esa autoridad, incluso las prácticas más sofisticadas se reducen a meros ejercicios de presentación de informes.

Diagnóstico: Si tu responsable en materia de clima no puede cancelar un proyecto, cambiar de proveedor o redirigir capital, el clima sigue siendo una función de presentación de informes, no una capacidad de gestión de riesgos.

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La IA generativa ha generado dos puntos de vista opuestos acerca de qué trabajadores se beneficiarán más. A nivel de tareas individuales, tanto los de alto rendimiento como los de bajo rendimiento pueden beneficiarse, pero la pregunta más importante es qué efecto predomina en términos netos en los trabajos reales, donde los trabajadores realizan conjuntos de actividades. La respuesta es importante para influir la forma en que las empresas contratan, capacitan, organizan equipos y ajustan las prácticas diseñadas para su combinación actual de talento.

Para estudiar los efectos de la IA en las empresas líderes, decidimos enfocarnos en las ventas, un ámbito útil para comprender cómo la IA afecta el desempeño en trabajos que combinan tareas rutinarias y trabajo que requiere un alto nivel de criterio.

Una de nuestras principales conclusiones es que, si bien la IA ayuda en general a los trabajadores, los mayores beneficios parecen recaer en los de mejor desempeño, al menos en las empresas punteras que adoptan la IA. La respuesta corta es que, si bien la IA ahorra tiempo, también permite a los empleados de alto rendimiento potenciar sus propias fortalezas. Para que esto sea posible, los líderes deben abordar cuatro cuestiones importantes: cómo contratar y entrevistar al talento de la era de la IA; cómo rediseñar los cargos de nivel inicial para que sigan funcionando como una fuente de talento; cómo decidir qué capacidad de IA desarrollar y cuál comprar; y cómo lograr el equilibrio entre centralizar el contexto y descentralizar el descubrimiento.

El auge de los autodidactas

¿Por qué los empleados de alto rendimiento se benefician más de la IA?

La explicación que esperábamos al inicio era sencilla: la IA automatizaría el trabajo rutinario, y los trabajadores con mejor desempeño utilizarían el tiempo liberado para atender más clientes potenciales, más cuentas o más conversaciones con los clientes. Vimos algunos indicios que respaldaban esto. En nuestra encuesta, los representantes con mejor desempeño lograron un mayor ahorro de tiempo que los de menor desempeño, y los gerentes informaron que, tras la adopción de la IA, asignaron tareas de mayor valor al 44 por ciento de los representantes del cuartil superior, en comparación con el 12 por ciento de los del cuartil inferior.

Pero también surgió un mecanismo más importante: los de mejor desempeño dominan mejor cómo usar --e incluso desarrollar-- herramientas de IA, y las aplican a lo largo de todo el ciclo de vida de la negociación, en lugar de limitarlas a cuestiones tácticas. Más allá de ahorrar tiempo en investigación, creación de contenido y documentación, utilizan la IA como un socio pensante para afinar la estrategia, aprender de interacciones pasadas, poner a prueba las objeciones y ensayar negociaciones.

Los que tienen mejor desempeño no esperan a recibir capacitación ni a que les hagan una demostración. Son autodidactas, lo que los coloca en una mejor posición para beneficiarse de la IA. Los autodidactas desarrollan sus conocimientos a través de la experimentación, la iteración rápida, las comparaciones con otros, la retroalimentación y el intercambio social de información.

Reconsiderar la contratación y la cantera de talento

Si los autodidactas son quienes están tomando la delantera, las empresas deben seleccionar y desarrollar esa característica --y no solo por el "uso" de la IA-- en su proceso de contratación y diseño de cargos. Según Kevan Yalowitz, líder global de la industria de software y plataformas de Accenture, los mejores profesionales pueden aprender y desenvolverse en un entorno de IA que cambia rápidamente, mientras que otros requieren capacitación y apoyo estructurados, lo que hace que sea imprescindible evaluar la capacidad de adaptación. Los líderes no deben limitarse a preguntar a los candidatos si "usan IA". Deben preguntarles cómo aprenden.

Más allá de la contratación, los líderes también deben replantearse los puestos de nivel inicial que preparan a los empleados para cargos de mayor responsabilidad.

Opciones tecnológicas

La ventaja de ser autodidacta no es solo un rasgo individual: depende de las herramientas a las que los representantes puedan acceder realmente y de la facilidad con la que puedan combinarlas. Eso ejerce presión sobre la propia pila tecnológica. El valor de la IA no es independiente de las herramientas. Las empresas que entrevistamos están racionalizando proveedores, reconstruyendo interfaces y decidiendo qué partes del flujo de trabajo requieren un contexto propio.

Centralizar el contexto, descentralizar el descubrimiento

Si los trabajadores con mejor rendimiento encuentran valor en algo que un equipo central no habría diseñado, eso plantea una segunda pregunta operativa: ¿qué se debe centralizar y qué se debe descentralizar?

La evidencia respalda un modelo mixto. Las empresas deben centralizar la capa de contexto: datos, permisos, bases de conocimiento aprobadas, pruebas de evaluación, agentes listos para producción, registros de herramientas y medidas de seguridad para la gestión de las relaciones con los clientes. La calidad y el cumplimiento de los agentes dependen de datos limpios, definiciones compartidas y el fortalecimiento de la seguridad. Sin embargo, las empresas deben descentralizar el descubrimiento. Los empleados de alto rendimiento y los usuarios avanzados a menudo identifican usos específicos para cada cliente que los equipos centrales no identificarían ni pondrían en práctica con rapidez.

Este modelo híbrido permite que el equipo de campo descubra aplicaciones útiles y luego convierta en productos aquellas que demuestren ser valiosas. Las empresas líderes están tomando tres medidas: centralizar el contexto, descentralizar el descubrimiento y difundir o convertir en productos las mejores herramientas y respuestas.

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El problema de la imitación --que abarca desde la falsificación ilegal hasta productos legales diseñados intencionalmente para emular a otros-- se está volviendo cada vez más urgente para las empresas. Cifras recientes sugieren que tanto su magnitud como los canales a través de los cuales se propaga se están expandiendo rápidamente. En Estados Unidos, las autoridades aduaneras incautaron más de 78 millones de productos falsificados en el año fiscal 2025, más del doble de los incautados el año anterior. Su valor estimado había aumentado casi un 40 por ciento, hasta superar los 7,4 millardos de dólares. En la UE, el valor de los productos falsificados retenidos alcanzó un récord de 3,8 millardos de euros, mientras que el valor interceptado solo en la frontera de la UE casi se duplicó en un año.

Al mismo tiempo, la tecnología y las redes sociales están reduciendo el tiempo y la experiencia necesarios para analizar productos, reproducir elementos de diseño y desarrollar y comercializar clones de manera legítima. La inteligencia artificial permite a las empresas más pequeñas y a las personas sin recursos especializados en diseño, mercadotecnia o tecnología replicar elementos clave de productos exitosos. Además, una "cultura de los duplicados" ("dupe culture") en rápido crecimiento --un movimiento impulsado por las redes sociales en el que los consumidores identifican, comparan y recomiendan alternativas más baratas a productos conocidos-- contribuye a orientar a los clientes hacia productos de imitación.

Cuando las empresas descubren que un competidor ha copiado su producto, servicio o práctica comercial, su primera reacción suele ser llamar a sus abogados. Es una respuesta apropiada. La propiedad intelectual de su empresa debe protegerse, especialmente cuando un imitador está infringiendo una patente, una marca registrada o un derecho de autor. Sin embargo, las acciones legales no son tu única opción.

Enfrenta la imitación en tus propios términos

Cuando un imitador te desafíe, da un paso al frente en lugar de retroceder. Los clientes que eligen a sabiendas una copia son una fuente importante de inteligencia estratégica. No los descartes como "cazadores de ofertas" ni asumas que han "fallado" en reconocer la superioridad de tu producto. Averigua por qué la imitación les pareció lo suficientemente buena. ¿Fue el precio más bajo, la mayor disponibilidad, un desempeño comparable o la creencia de que las diferencias no justificaban tu precio más alto?

Luego, bríndales a esos clientes la oportunidad de probar tu producto. Observa qué diferencias notan, cuáles valoran y, lo más importante, por cuáles están dispuestos a pagar. Lo que importa no es si tu equipo cree que el original es mejor, sino si tus clientes pueden reconocer y valorar esa superioridad. Si los clientes prueban tu producto y siguen prefiriendo la imitación, es posible que estés sobreestimando tu diferenciación o cobrando por atributos que ellos no valoran. Esa es una señal para mejorar tu oferta o comunicar su valor con mayor claridad.

Sin embargo, si los clientes regresan a tu producto, significa que algún elemento de tu ventaja ha sobrevivido a la imitación. Tu siguiente tarea es identificar con precisión cuál es ese elemento y fortalecerlo.

Crea tu propio duplicado

Si los imitadores están vendiendo versiones de tu diseño a clientes que no pueden permitirse o que aún no están listos para pagar por el original, considera esa demanda como una oportunidad. Esos clientes ya están indicando que valoran lo que has creado. La pregunta es si debes seguir dejando esa parte del mercado en manos de los imitadores o atenderla tú mismo.

Una versión oficial de menor precio puede atraer a esos clientes a tu negocio, al tiempo que les presenta la calidad, la identidad y los valores de tu marca. Puede funcionar como un producto de entrada, en el que los clientes comienzan con una oferta accesible y, a medida que evolucionan sus necesidades, su poder adquisitivo o su apreciación del producto se desarrollan, se orientan hacia tu gama premium.

De esta manera, la imitación revela un segmento que tu estructura actual de precios y productos ha pasado por alto.

Diseña las dos ofertas de manera que cada una tenga un papel claro. Diferéncialas a través de los materiales, las características, la personalización, el empaque, los canales de distribución o los niveles de servicio. La versión accesible debe ofrecer un valor genuino y reflejar positivamente a tu marca, mientras que la versión premium conserva ventajas significativas que los clientes pueden reconocer y por las que estarán dispuestos a pagar.

El objetivo no es producir una copia más barata de tu producto insignia, sino crear un punto de entrada distintivo a tu marca.

Si se maneja bien, este enfoque te permite expandir el mercado en lugar de dividirlo. También debilita a los imitadores al eliminar uno de sus principales atractivos: el acceso al diseño a un precio más accesible.

Aprovecha lo que los imitadores no pueden copiar

Ten en cuenta que, en los mercados físicos, aunque copiar un producto puede requerir fábricas, proveedores y distribución, en el ámbito del software una característica reconocible puede ser adquirida por una contraparte gratuita en cuestión de días. Por lo tanto, cuando copiar se vuelve tan barato, el producto no puede cargar solo con el peso de la diferenciación. La ventaja debe trasladarse a lo que sigue siendo costoso de reproducir: las relaciones con los clientes, las integraciones, la seguridad, los datos protegidos, la confiabilidad y la velocidad de mejora.

Cuando alguien copie tu producto, empieza por analizar con precisión qué es lo que se ha copiado. Haz dos listas: lo que la imitación reprodujo con éxito y lo que no pudo reproducir. Sé sincero con respecto a la primera lista. Esta identifica las características visibles, la funcionalidad y los beneficios que ya no pueden considerarse fuentes confiables de diferenciación. Si un imitador puede reproducirlos rápidamente y los clientes consideran que el resultado es lo suficientemente bueno, seguir haciendo hincapié en esos atributos servirá de poco para proteger tu posición.

La segunda lista tiene mayor valor estratégico. Revela las capacidades y ventajas que siguen siendo difíciles de replicar y, por lo tanto, son en las que debes invertir. Estas pueden incluir conocimiento propio, datos acumulados de clientes, relaciones de confianza, integración con otros productos, controles empresariales, servicio posventa, personalización, confiabilidad o la capacidad de mejorar el producto continuamente. Algunas de estas ventajas pueden ser menos visibles que el producto en sí, pero pueden tener una mayor influencia en las razones por las que los clientes se quedan.

Evita que tu respuesta sea intentar superar en precio a una copia de bajo costo o gratuita. Esa competencia permite que el imitador determine los términos de la contienda y pueda destruir los márgenes necesarios para sostener la innovación. En cambio, haz que la comparación sea menos directa. Construye un ecosistema alrededor de tu producto que aumente su utilidad y haga que cambiar sea más costoso --no a través de barreras artificiales, sino porque los clientes obtienen un mayor valor de la oferta completa. El producto puede ser copiado, pero las relaciones, el conocimiento, los servicios y los activos complementarios que lo rodean son considerablemente más difíciles de reproducir.

Por último, acelera tu ritmo de innovación. Acorta los ciclos de desarrollo, involucra más a los clientes en las mejoras y utiliza sus comentarios para perfeccionar la oferta. Es mucho más difícil copiar un objetivo en constante evolución, especialmente cuando cada mejora está respaldada por capacidades que el imitador no ha desarrollado. Por lo tanto, tu defensa más sólida no es un producto que no se pueda copiar, sino una organización que siga creando valor más rápido de lo que los competidores pueden reproducirlo.

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¿Por qué es tan difícil dar de baja un producto? Si les preguntas a los ejecutivos por qué dudan en eliminar un producto digital, escucharás alguna variante de la misma preocupación: la reacción negativa de los clientes. Todos los que trabajan en el mundo digital pueden mencionar un caso de descontinuación que provocó peticiones, críticas en la prensa y la pérdida de clientes. Ese recuerdo causa un daño real. Incita a las empresas a mantener vivos a productos "zombis" mucho más allá de su utilidad, partiendo de la suposición de que la catástrofe sería el resultado predeterminado.

Pero, ¿ese temor está justificado?

Para averiguar qué sucede realmente cuando las empresas retiran productos digitales, estudié aproximadamente 360 casos documentados de clausura de productos y servicios digitales que abarcan casi dos décadas, codificando cada uno de ellos según la reacción del público. Investigué por qué se eliminó el producto o servicio, qué pasó con el personal, qué tipo de aviso se dio y mucho más.

Los hallazgos desmienten la mayoría de las creencias populares sobre cómo culminar las cosas. Además, resultan tranquilizadores.

Conclusión n.º 1: El temor es muy exagerado.

Hay dos datos que nos obligan a replantearnos todo el problema. Primero, aproximadamente 2 de cada 5 de los cierres que examiné no generaron ninguna reacción pública apreciable: ni cobertura mediática, ni quejas organizadas, ni nada que se pudiera encontrar posteriormente mediante una búsqueda exhaustiva en los registros públicos. Segundo, incluso entre los cierres que sí tuvieron repercusión pública, solo alrededor de un tercio tuvo un resultado negativo.

Si juntamos estos datos, la temida reacción negativa que podría perjudicar la marca no es la regla, sino la excepción.

Pero el descubrimiento más útil es: ¿por qué algunos finales se vuelven un escándalo?

El error que casi todos cometen es tratar un cierre como un solo evento con un solo resultado: ¿salió bien o mal? En realidad, se trata de dos preguntas consecutivas, y se comportan de manera completamente diferente:

1. La primera es: ¿El público realmente percibió el cierre?

2. La segunda, que solo surge si la respuesta a la primera es sí, es: dado que la gente se dio cuenta, ¿se volvieron en tu contra?

Separar estas dos preguntas es lo más valioso que una empresa puede hacer antes de planear un cierre, porque los factores que controlas influyen de manera abrumadora en la primera pregunta y apenas afectan a la segunda, lo que me lleva a la siguiente conclusión.

Conclusión n.º 2: Lo que controlas afecta la visibilidad, no el perdón.

Los datos que las empresas suelen analizar al planificar la retirada de productos no predicen cómo reaccionarán los clientes.

Esa asimetría es más profunda de lo que crees, ya que pone en duda las prácticas estándar. El elaborado plan de comunicación, el lanzamiento cuidadosamente orquestado, el anuncio multicanal: estos elementos influyen de manera confiable en si tu final es percibido. Hay poca evidencia de que influyan en si este genera resentimiento.

De hecho, gran parte de lo que se considera gestión de la reputación en un cierre es, en realidad, gestión de la visibilidad disfrazada.

Comunica solo cuándo y dónde quieras que te vean, lo que nos lleva a la siguiente conclusión.

Conclusión n.º 3: El enojo depende de por qué estás retirando un producto y de quiénes aún lo quieren.

Un producto que está perdiendo mercado, por definición, ya ha perdido a sus usuarios ocasionales. Las personas que permanecen son las más apegadas, y las más apegadas son las que más se hacen oír. Un producto retirado en pleno apogeo aún cuenta con una base de usuarios satisfechos, y en la mayoría de esos casos esa base se está trasladando en lugar de abandonarse, a menudo hacia algo que la misma empresa sigue respaldando. El enojo es más fuerte donde el apego es mayor, y el apego se concentra precisamente donde el mercado estaba dejando atrás al producto.

La medida que con mayor probabilidad reduce la ira es ofrecer a los clientes apegados un destino creíble y ser sincero sobre por qué se está retirando el producto. Es ahí donde el escaso esfuerzo dedicado al cierre da sus frutos: en la transición y en la honestidad, lo que nos lleva a la cuarta conclusión.

Conclusión n.º 4: El silencio puede mentir, y la escala prepara el terreno.

Dos advertencias completan el panorama.

Primero, un cierre silencioso no significa automáticamente que se haya manejado bien. Algunos de los cierres más tranquilos en los datos fueron derrotas absolutas.

Segundo, el factor más poderoso que determina si un cierre llama la atención es, simplemente, cuántas personas usaban el producto. Eso está en gran parte establecido antes de que comiences.

¿La lección? No gastes recursos de nivel de crisis en cierres que nunca se notarán, y asegúrate de que tu esfuerzo sea acorde con la magnitud de lo que estás cerrando.

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En 2006, Mostafa Terrab, uno de los coautores de este artículo, fue nombrado director general de OCP, una empresa marroquí de fertilizantes. De inmediato se le encomendó la tarea de transformar a este productor de roca fosfórica, que atravesaba dificultades financieras, en una empresa decidida a alimentar al mundo de manera sostenible mediante una nutrición vegetal y animal de alta calidad.

En un contexto de condiciones competitivas cambiantes y discontinuidades tecnológicas, Terrab sabía que las personas más cercanas a los clientes, a las operaciones y a las tecnologías emergentes detectan las señales débiles más rápido que el liderazgo central. Durante su primera década al mando (ahora es director ejecutivo), redujo la burocracia y contrató a "nativos digitales". Sabía que OCP necesitaba convertirse en una organización descentralizada de personas en constante aprendizaje, cuyos empleados de primera línea pudieran percibir los cambios, aprovechar las oportunidades y reconfigurar los recursos.

Invitó a cualquier empleado con una idea para impulsar el propósito de OCP a crear un proyecto autoorganizado, sin importar su línea jerárquica o ubicación. El experimento, que nosotros (Vijay y Michael) estudiamos de cerca como académicos, se extendió rápidamente y, al principio, generó caos. Algunos líderes perdieron talento; y muchos líderes de alto nivel se resistieron a este enfoque de renovación de abajo hacia arriba. Sin embargo, una organización en movimiento perpetuo, o Le Mouvement, como la llamó Terrab, se convirtió en un instrumento importante para la renovación de OCP. (Aclaración: Vijay también fue conferencista remunerado en un evento interno de OCP en 2026).

Hoy en día, la empresa cuenta con un sinfín de historias sobre empleados que asumieron riesgos, fracasaron, aprendieron y regresaron más fuertes. Los proyectos han abordado un panorama agrícola transformado: la inseguridad alimentaria, la degradación de la tierra, las presiones de sostenibilidad, la disminución de los rendimientos agrícolas, los nuevos competidores y la demanda de fertilizantes personalizados y de bajas emisiones de carbono.

¿Qué es el caos disciplinado?

El caos disciplinado es un sistema que se refuerza a sí mismo. El propósito de la organización atrae a exploradores; los exploradores generan ideas; las ideas se convierten en proyectos; los proyectos se convierten en historias; y las historias atraen a nuevos exploradores. Cada principio fortalece al siguiente, convirtiendo experimentos aislados en una capacidad repetible de renovación. Si se elimina un elemento, el volante de inercia se debilita: la energía se convierte en ruido, o el control abruma a la exploración.

Los líderes de alto nivel dan forma y nutren todo el sistema. En total, hay seis principios subyacentes, que ilustramos con ejemplos de la historia de OCP.

Principio 1: Crear un campo magnético

Desde 1920, OCP se había construido, literalmente, sobre roca. La empresa extraía las cuencas de fosfato de Marruecos, exportaba la roca y, posteriormente, la procesaba para convertirla en fertilizante. Con Le Mouvement, OCP también se construiría sobre una roca metafórica: su propósito rector, "dar vida al fósforo". Este propósito dio forma a la generación de ideas sin prescribirlas y filtró las oportunidades sin un plan central.

El pilar del propósito de OCP es Niya, o la sinceridad de intención: la convicción personal de actuar por algo más grande que uno mismo y creer que se puede lograr. Más allá de este propósito, que fue articulado y modelado por el liderazgo de alto nivel, Le Mouvement inicialmente no contaba con proyectos, presupuestos, plazos, indicadores clave de desempeño (KPI) ni una hoja de ruta predefinidos, un cambio radical en una empresa de ingeniería moldeada por la jerarquía y el modelo de mando y control.

Principio 2: Liberar energía y transformar identidades

La mayoría de las empresas subestiman la energía emprendedora que yace latente en su interior. La tarea no consiste en inventar energía, sino en liberarla, al empoderar a las personas con conocimiento de primera mano. En OCP, esa energía se llama Nefs. Si Niya crea el campo magnético, Nefs es la energía que lo pone en movimiento. Le Mouvement convierte el propósito (Niya) en miles de actos de iniciativa (Nefs).

El efecto fue inmediato, especialmente entre los empleados más jóvenes. La energía reprimida por gerentes dominantes salió a la superficie cuando a los empleados se les dio permiso para pensar lo impensable al servicio del propósito de OCP.

Principio 3: Surgimiento de la estructura

Las empresas suelen asignar recursos desde arriba para protegerse de los riesgos. Le Mouvement creó un sistema complementario en el que las ideas prometedoras iban obteniendo recursos progresivamente, lo que desataba el potencial de crecimiento.

Las propuestas se presentaban primero en jornadas de demostración mensuales. Los exploradores tenían cinco minutos para convencer a un público de pares con derecho a voto de que una idea merecía ser "incubada". Un ingeniero de minas y un alto directivo contaban con el mismo tiempo. Lo que importaba era la propuesta, no el cargo.

Una ruta guiaba la expresión, la experimentación, la incubación y la aceleración. Los exploradores evaluaban la relevancia estratégica, la claridad del problema o la oportunidad, y la alineación con el propósito de OCP. Tras refinar una idea, se presentaban ante un comité de evaluación integrado por el departamento de finanzas, altos ejecutivos y expertos técnicos relevantes. Los exploradores presentaban su propuesta durante 15 minutos y respondían preguntas durante otros 15. Los que sobrevivían recibían capital inicial. No se asignaban equipos: los exploradores tenían que reclutar a colegas de OCP, cuya participación mejoraba la idea y evitaba que su creador se aferrara a la primera versión.

Al igual que los movimientos sociales, que crecen a medida que las acciones locales se ponen a prueba, se refinan y se amplifican, las propuestas obtuvieron talento y capital solo cuando demostraron tanto su valor como su alineación con el propósito de OCP.

Principio 4: Proteger la vanguardia e institucionalizar el olvido

A medida que las iniciativas ganan impulso, es inevitable el conflicto con el negocio principal en torno a los recursos, las prioridades y los plazos temporales. Todos los proyectos de Le Mouvement contaban con equipos dedicados fuera de las líneas jerárquicas tradicionales. Esta separación aislaba a las ideas frágiles de la presión por obtener ganancias a corto plazo . Los miembros podían trabajar a tiempo completo en una iniciativa aprobada, mientras que los departamentos de desarrollo de talento y de la organización creaban un espacio seguro y aseguraban que sus esfuerzos fueran reconocidos.

La protección estructural por sí sola no era suficiente. Los empleados también necesitaban poder cuestionar los modelos mentales que sustentaban el negocio principal. El "olvido institucionalizado" ayudó al crear un ambiente en el que las nuevas ideas pudieran reemplazar los supuestos heredados antes de que fueran descartadas como imposibles. Le Mouvement acogía no solo nuevas iniciativas empresariales, sino también cosas como sketches teatrales que satirizaban la burocracia de OCP. Hacer que la autocrítica fuera visible y segura redujo el costo de desafiar los hábitos heredados. Como resultado, los exploradores pudieron apartarse de los procesos tradicionales de OCP.

Principio 5: Cultivar redes informales y construir infraestructura compartida

Los exploradores carecen de autoridad directa sobre muchos recursos, pero siguen siendo responsables de hacer crecer las iniciativas. Esta debilidad crea lo que llamamos una "brecha emprendedora". Al no poder dar órdenes, los exploradores deben persuadir, negociar y movilizar más allá de los límites. Aprenden a generar impulso sin poder derivado del cargo, y la autoridad informal cobra importancia. A través de un proceso estructurado de asesoramiento, los exploradores buscaron expertos, pusieron a prueba sus suposiciones en un diálogo abierto y refinaron la situación antes del día de la demostración. Estos intercambios ayudaron a crear el capital social informal de los exploradores.

La exploración se amplía cuando varios proyectos aprovechan capacidades compartidas. Construir esa base común fue una de las tareas más difíciles de Le Mouvement. Un pilar fundamental de estas capacidades compartidas fue la Universidad Politécnica Mohammed VI (UM6P), creada dentro de OCP en 2013. Centrada en la investigación aplicada en agricultura de precisión, clima, energía renovable y agua, se convirtió en el motor de I&D e innovación de OCP. Como lo expresó el rector de la UM6P: "OCP incubó a la universidad para que la universidad pudiera incubar el futuro de OCP".

Principio 6: Reforzar el volante de inercia mediante recompensas asimétricas

Los exploradores corporativos arriesgan su tiempo, su reputación y, a veces, la seguridad de su carrera. Le Mouvement minimizó esos riesgos. Si una iniciativa fracasaba, se reconocía a los exploradores por su audacia, conservaban sus empleos y, a menudo, ganaban visibilidad. La idea podía fracasar sin destruir la carrera de la persona. Cuando una iniciativa tenía éxito, su explorador se convertía en su director general y recibía recursos para integrarla en la corriente principal.

La innovación prospera cuando el riesgo profesional se desvincula del riesgo de la idea. Tolerar pequeños fracasos al tiempo que se recompensa el éxito fomenta muchos experimentos de bajo costo, el requisito previo para encontrar una gran oportunidad. La asimetría cambia la recompensa esperada: los empleados pueden actuar con audacia sin tratar cada experimento como un referéndum sobre su futuro.

De HBR.org

Soy neurocientífico especializado en el sueño y he dedicado la última década a asesorar a equipos de liderazgo sobre el sueño y el desempeño. En este artículo, basándome en mi nueva encuesta y en la experiencia que tengo en el campo, analizo qué es lo que realmente afecta el sueño en las organizaciones, qué comportamientos deben fomentar los líderes en los demás y en sí mismos, y cómo una evaluación de recuperación que he diseñado puede ayudar a evaluarte a ti mismo y a tu equipo.

Lo que esperan los líderes

En tres estudios, el profesor de comportamiento organizacional Christopher Barnes, quien investiga cómo el sueño afecta el trabajo, y sus colegas preguntaron a los empleados en qué medida su propio supervisor consideraba el sueño como algo que debía sacrificarse por el trabajo --al presumir que se las arregla con pocas horas de sueño, al enviar mensajes a horas en que la mayoría de la gente duerme y al recompensar la respuesta que llega a las tres de la mañana. Barnes y sus colegas descubrieron que, cuanto más se comportaba así un supervisor, peor dormían sus empleados. Además, la falta de sueño no se queda solo en el dormitorio: los empleados que dormían peor bajo el mando de esos líderes eran más propensos a saltarse las normas éticas en el trabajo al día siguiente.

Si las expectativas que establece un líder pueden quitar el sueño, entonces cambiar esas expectativas debería permitir recuperarlo. El ejército respalda esta idea. En un ensayo aleatorio realizado en 39 pelotones del Ejército de los Estados Unidos, se impartió a los equipos de liderazgo una sola hora de capacitación sobre lo que los investigadores denominaron "liderazgo del sueño": tomar en serio el sueño del personal, fomentar que durmieran más antes de días exigentes y acostarse a tiempo ellos mismos. A los subordinados no se les informó que se estaba llevando a cabo el estudio. Un mes después, esos subordinados tenían más del doble de probabilidades de dormir más de siete horas por noche que los soldados cuyos líderes no habían recibido la capacitación.

Cuando los líderes cambian las condiciones en el entorno laboral, el sueño puede mejorar sin que se mencione el tema. Resulta que el sueño es un comportamiento que se lidera.

Lo que permites, lo que elogias

¿Qué cambiaron realmente esos líderes? No los hábitos de sus empleados, sino las condiciones a su alrededor. Los resultados de la encuesta destacan dos de esas condiciones: lo que se permite y lo que se elogia.

Lo que se permite.

Les pregunté a los líderes si su organización les permitía priorizar dormir lo suficiente. Entre quienes respondieron que no, el 51 por ciento no dormía lo suficiente cuatro o más noches a la semana. Entre quienes respondieron que sí, solo el 35 por ciento tenía esa falta de sueño con tanta frecuencia. Esa diferencia se reduce al comportamiento del líder, no a la política oficial. Se trata de si la llamada de las 7 a. m. es negociable, si el correo electrónico enviado a última hora de la noche espera una respuesta antes de que amanezca, o si tomar un vuelo nocturno y dar una presentación a las 9 a. m. se considera algo normal.

Lo que se elogia.

Seis de cada diez líderes, en todos los sectores y tamaños de empresa, afirman que, en su organización, funcionar con pocas horas de sueño se interpreta como una señal de compromiso, una insignia de honor. En esas organizaciones, el 94 por ciento de los líderes ocultó lo cansados que estaban al menos una vez el mes pasado, frente al 57 por ciento en otros lugares. Curiosamente, esos líderes en realidad no duermen menos que los demás. En lugar de generar el sacrificio del sueño, este tipo de cultura genera el rendimiento de ese sacrificio.

Si una cultura laboral valora dormir poco, ¿por qué alguien en esa cultura ocultaría su cansancio? Porque la insignia de honor y el ocultamiento se refieren a dos cosas diferentes. La insignia es por el esfuerzo: las horas nocturnas que dedicas, anunciadas a tus colegas. Lo que se oculta es el costo: la confusión mental, la irritabilidad. Decir "estuve despierto hasta las dos" es una afirmación de compromiso, que a menudo da frutos.

En una serie de estudios de 2024, Barnes y sus colegas descubrieron que las personas que hablaban de su falta de sueño para causar una buena impresión eran recompensadas con un mayor estatus por parte de sus compañeros de trabajo. (Las razones variaban según el género: los hombres que hacían esto daban la impresión de ser más fuertes, mientras que las mujeres parecían más abnegadas, aunque estas últimas solo obtenían ese reconocimiento cuando sus contribuciones al equipo ya eran evidentes para todos). Si bien presumir la falta de sueño podría jugar a tu favor, compartir que estás pasando por un mal momento a las 10:00 de la mañana siguiente es una señal de que no puedes manejarlo. Las organizaciones con este tipo de cultura piden dos cosas incompatibles a la vez: demostrar el sacrificio, ocultar el costo.

Permitir y elogiar son dos aspectos distintos de una cultura laboral y no se puede solucionar uno con el otro. Lo que permites determina cuánto duermen tus líderes. Lo que elogias determina si alguna vez te dirán que les falta sueño. Cambia solo lo primero y obtendrás líderes mejor descansados que seguirán ocultando su cansancio. Cambia solo lo segundo y obtendrás líderes honestos que seguirán sin dormir lo suficiente.

La revisión de la recuperación

El primer paso hacia un mejor liderazgo del sueño es descubrir lo que te estás ocultando a ti mismo y lo que tu equipo te está ocultando a ti. Recomiendo una "revisión de la recuperación" que se hace de tres maneras.

Evalúate a ti mismo.

Comienza con tres preguntas sobre tu propio sueño: En una semana típica del último mes, ¿cuántas noches sentiste que no dormiste lo suficiente? ¿Cuánto sueño necesitas para sentirte completamente descansado y cuánto duermes en una noche típica entre semana? ¿Cuántas veces en el último mes ocultaste lo cansado que estabas? Después continua con otras tres preguntas, que se refieren a la cultura que estás creando, tal vez sin siquiera darte cuenta: ¿Cuántas de las llamadas temprano por la mañana y los correos electrónicos a altas horas de la noche de tu equipo la semana pasada vinieron de ti? ¿Y cuándo fue la última vez que mencionaste tu propia noche de poco sueño como prueba de esfuerzo, o elogiaste a alguien más por su respuesta a altas horas de la noche?

Tus respuestas a estas preguntas tendrán doble peso: una para ti y otra para tu equipo, que se guía por lo que ven que haces con tus propias noches para saber qué está permitido y qué se valora.

Lee el ambiente.

Una vez que te hayas evaluado a ti mismo, pasa a leer el ambiente. Aunque las personas finjan estar alertas, no pueden ocultar todas las señales de que tienen falta de sueño.

En lo que las personas están pensando, puedes buscar errores en el trabajo rutinario, una pérdida en el hilo de sus pensamientos, un nombre que no les viene a la mente, dificultad para ir al grano. En su estado de ánimo, puedes buscar un temperamento irascible, una reacción apática ante las buenas noticias, poca tolerancia ante una solicitud más, un silencio inusual. En su cuerpo, puedes buscar un deseo intenso de cafeína, inquietud en las reuniones, quedarse dormido cada vez que por fin se queda quieto.

Lo que debes buscar es un patrón: varios indicios, en más de una de esas áreas, que no desaparecen. Pero ni siquiera eso es un diagnóstico. Es solo un motivo para iniciar una conversación. Si prefieres no abordar el tema del sueño directamente, pregúntale primero cómo está su energía.

Realiza una encuesta entre los miembros de tu equipo.

También puedes hacer una encuesta a tu equipo directamente --y de forma anónima-- haciendo preguntas extraídas de mi encuesta sobre las noches de sueño insuficiente, el agotamiento al final del día, el cansancio oculto, si dormir poco se considera una muestra de compromiso y si la organización permite que el sueño sea una prioridad. Las respuestas que obtengas te dirán si tu personal está obteniendo el descanso adecuado, si confían en ti lo suficiente como para admitirlo en caso de que no sea así y cómo perciben lo que permites y lo que elogias.

De HBR.org

La mayoría de las empresas se están transformando para la IA a un ritmo mucho más rápido que el de sus culturas.

El 86 por ciento de los empleadores cree que la IA cambiará fundamentalmente sus negocios para 2030. Sin embargo, las organizaciones que la están adoptando se construyeron en gran medida para una era diferente, una en la que la información era escasa, la experiencia se acumulaba lentamente, se valoraba la previsibilidad y la jerarquía determinaba quién tomaba las decisiones. El resultado es una frustración conocida para los líderes: la tecnología puede cambiar en semanas, mientras que los comportamientos, las normas y las formas de trabajar necesarias para aprovechar su valor pueden tardar mucho más tiempo.

Entonces, ¿qué tipo de cultura permite que una organización siga evolucionando a medida que la IA cambia lo que el negocio requiere?

Inicialmente nos propusimos definir el perfil de una "cultura preparada para la IA". Pero a medida que examinamos datos sobre la cultura organizacional, entrevistamos a directores de recursos humanos (CHRO) y líderes culturales, estudiamos patrones en el trabajo con clientes aquí en Korn Ferry y los comparamos con investigaciones emergentes sobre implementaciones exitosas de IA, llegamos a una conclusión diferente: no existe tal cosa como una cultura preparada para la IA. La preparación sugiere un destino fijo; la IA siempre está cambiando ese destino.

Lo que las organizaciones necesitan, en cambio, es una cultura de adaptabilidad: la capacidad de ajustarse a medida que evolucionan la estrategia, la tecnología y el trabajo. Eso no significa un cambio constante ni una cultura en la que todas las normas sean negociables. Demasiados cambios generan una conmoción cultural; muy pocos dejan a la organización incapaz de responder. Las organizaciones adaptables son capaces tanto de "rendir" (gestionar el negocio de manera confiable hoy) como de "transformarse" (cambiar el negocio para el mañana). También han desarrollado el criterio para saber qué modo requiere el momento.

El reto es que la mayoría de las organizaciones están mucho mejor diseñadas para funcionar que para transformarse. La investigación sobre la cultura de Korn Ferry muestra que los atributos críticos para la transformación --incluyendo la velocidad, la agilidad y la orientación a la acción-- se encuentran entre los menos característicos de las organizaciones actuales.

Entonces, ¿qué amplía la capacidad de adaptación de una organización? Al analizar la evidencia que examinamos, surgieron repetidamente cinco patrones de comportamiento recurrentes.

De la actividad al impacto

Los líderes celebran los proyectos piloto, las licencias y la finalización de la capacitación porque son fáciles de cuantificar. Pero esas medidas pueden crear una falsa sensación de progreso: las personas parecen estar ocupadas con la IA, mientras que el trabajo, el modelo operativo y las fuentes de valor permanecen prácticamente inalterables. La verdadera prueba de la adaptabilidad no es si los empleados están utilizando la IA, sino si la IA está cambiando la forma en que se realiza el trabajo: la rapidez con la que las personas toman decisiones, su disposición a experimentar y la eficacia con la que convierten las posibilidades en mejores resultados.

En una empresa farmacéutica cliente, el seguimiento de la adopción de la IA se realizaba a través del uso, lo que convertía a la actividad en sí misma en la definición implícita de éxito. Ayudamos a desplazar la intervención hacia las etapas iniciales, hacia su sistema de gestión del talento. Se evaluó a más de 500 ejecutivos de alto nivel según un perfil de liderazgo preparado para la IA; se redefinieron los roles de liderazgo para incluir responsabilidades explícitas relacionadas con la IA, y se incorporaron indicadores de resultados de IA en la gestión del desempeño y los criterios de ascensos. El mensaje pasó de "usa la IA" a "crea valor de manera diferente con la IA".

El principio general es sencillo: medir el trabajo por el valor que crea, no por la actividad que genera, y utilizar esas medidas para el aprendizaje y la adaptación continuos.

De la certeza a la experimentación

Cuando las condiciones cambian, las organizaciones adaptables no esperan a que desaparezca la incertidumbre para actuar. Tampoco tratan la ambigüedad como una excusa para actuar de manera precipitada. Hacen de la experimentación una norma cultural: comienzan con pasos pequeños, aprenden rápidamente y utilizan la evidencia para decidir qué ampliar, cambiar o detener. La IA puede acelerar ese ciclo al ayudar a los equipos a percibir los mercados, sintetizar los conocimientos sobre los clientes, generar opciones y simular concesiones.

Un reciente estudio de Stanford descubrió un patrón llamativo: todos los proyectos exitosos de IA que examinó utilizaron un enfoque iterativo de "probar y aprender", en lugar de la planificación tradicional en cascada. El 61 por ciento había experimentado al menos un fracaso previo; sin embargo, en ninguno de esos casos se sancionó a alguien por haber fallado.

Esto es importante porque la experimentación es un comportamiento que los líderes pueden fomentar. Hoy en día, solo la mitad de los empleados sienten que se les anima a experimentar con nuevas ideas. La disposición a hacerlo aumenta con el permiso explícito y la seguridad psicológica. Las barreras de protección también son importantes. Nuestro trabajo con clientes ha revelado que los equipos suelen avanzar más rápido cuando las personas entienden exactamente en qué aspectos tienen discreción y en cuáles no. Los límites claros generan la confianza necesaria para experimentar dentro de ellos.

De los tomadores de decisiones a los sistemas de decisión

Las culturas adaptables tienen menos cuellos de botella en la toma de decisiones. En lugar de delegar las decisiones difíciles a los niveles superiores, construyen sistemas de decisión que proporcionan mejor información a las personas más cercanas a la decisión. La inteligencia artificial lo hace cada vez más posible, pero distribuir información es más fácil que distribuir autoridad.

Avanzar más rápido sin sacrificar la calidad requiere culturas en las que se confíe en las personas para que ejerzan su criterio, tengan claros los límites de su discreción y rindan cuentas por las decisiones que toman.

De la optimización local al pensamiento empresarial

En la mayoría de las organizaciones, se recompensa a las personas por optimizar lo que controlan: su función, presupuesto o proceso. Pero las organizaciones son más adaptables cuando vinculan el trabajo más allá de esos límites. El riesgo es que, al sentir que sus empleos están amenazados, las personas hagan lo contrario: protegen la información, defienden su experiencia y se repliegan en prioridades locales.

Para un cliente que enfrentaba el problema de los silos en cientos de empresas del grupo, colocamos a los líderes en equipos interregionales e interfuncionales y los desafiamos a resolver problemas comerciales compartidos utilizando recursos y conocimientos especializados de toda la empresa. La experiencia expuso a las personas a capacidades y colegas cuya existencia desconocían y ayudó a forjar una mentalidad de "una sola empresa". En tan solo un año, las percepciones de confianza, transparencia, inclusión y colaboración dentro de la empresa aumentaron en un promedio de tres puntos porcentuales a nivel global.

La IA puede conectar el conocimiento; los líderes deben conectar a la organización.

De la experiencia acumulada a la velocidad de aprendizaje

La IA está generando una gran abundancia de información. Eso no significa que la experiencia ya no importe, sino que la semivida de la experiencia se está acortando, lo que hace que la capacidad cultural de aprender, desaprender y volver a aprender sea cada vez más valiosa.

Este cambio requiere más que ofrecer cursos. Las organizaciones pueden integrar el aprendizaje en el sistema operativo cultural mediante una reflexión periódica sobre lo que cambió y lo que falló, ciclos rápidos de retroalimentación, proyectos a corto plazo que amplíen las habilidades, mentoría en múltiples direcciones y sistemas de gestión del talento que recompensen la movilidad en lugar de solo la antigüedad.

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En la era de la IA, la ventaja no será para las organizaciones que se declaren listas. Será para aquellas que desarrollen la fortaleza cultural para seguir alistándose: impacto por encima de la actividad, experimentación por encima de la certeza, sistemas de toma de decisiones por encima de los tomadores de decisiones, pensamiento empresarial por encima de la optimización local y velocidad de aprendizaje por encima de la experiencia. Las organizaciones que desarrollen estos comportamientos no solo adoptarán la IA más rápido, sino que se volverán más hábiles para adaptarse cuando llegue la próxima tecnología, disrupción del mercado o punto de inflexión.

De HBR.org

En una época de agitación económica y tecnológica, las organizaciones necesitan empleados resilientes, adaptables e innovadores. Sin embargo, estas capacidades son difíciles de desarrollar únicamente a través de la capacitación tradicional; las investigaciones sugieren desde hace tiempo que muchas habilidades de liderazgo se desarrollan mejor a través de la experiencia. Esto se debe a que la enseñanza en las aulas por sí sola no puede reproducir plenamente las condiciones para que surjan estas capacidades: enfrentar la incertidumbre real, asumir la responsabilidad de los resultados y tomar medidas con consecuencias en situaciones que desafían las formas existentes de pensar y trabajar. Nuestra investigación ha demostrado que el voluntariado en situaciones de crisis ofrece a los empleados la oportunidad de desarrollar estas capacidades fundamentales en situaciones del mundo real de alta intensidad, al mismo tiempo que marcan una diferencia significativa en la comunidad.

En este artículo, explicaremos por qué el voluntariado en situaciones de crisis es una herramienta tan poderosa para el desarrollo de competencias y describiremos tres formas en que los ejecutivos pueden apoyarlo para fortalecer el desarrollo del talento, fomentar la resiliencia organizacional y generar beneficios duraderos.

¿Por qué el voluntariado en situaciones de crisis?

Muchas empresas ya apoyan el voluntariado tradicional, como la tutoría de estudiantes o la colaboración en bancos de alimentos. El voluntariado en situaciones de crisis se distingue por tener más en juego y ser menos predecible. Puede implicar, por ejemplo, entregar suministros durante una pandemia, atender líneas directas de emergencia, coordinar la ayuda humanitaria o aplicar habilidades profesionales para apoyar esfuerzos de socorro que se encuentran bajo gran presión. Requiere que los empleados respondan a adversidades urgentes y del mundo real en condiciones que cambian rápidamente, donde los resultados son importantes (aunque, para ser claros, no requiere entrar en zonas de peligro ni realizar actos heroicos arriesgados). En nuestras entrevistas, más del 95 por ciento de los voluntarios describieron haber enfrentado situaciones inesperadas o emocionalmente intensas que les exigieron controlar sus emociones, replantear su enfoque y seguir adelante a pesar de los contratiempos. Es menos probable que los empleados se enfrenten a este tipo de desafíos decisivos en el trabajo voluntario habitual o en otros programas de desarrollo de liderazgo, donde lo que está en juego es menor o solo se simula.

Ayudar a los empleados a aprender de una crisis

A continuación, basándonos en nuestros hallazgos, presentamos tres acciones concretas que las organizaciones pueden implementar para convertir una crisis en una oportunidad de construir una fuerza laboral resiliente e innovadora.

Facilitar el voluntariado en situaciones de crisis

El punto de partida más sencillo suele ser el que más se pasa por alto: reconocer y apoyar a los empleados que ya participan por su cuenta en el voluntariado en situaciones de crisis. Cuando un incendio forestal arrasa una comunidad o una pandemia agota los recursos locales, muchos empleados dan un paso al frente instintivamente; la disposición de una empresa a ofrecer flexibilidad en los horarios, dar una licencia remunerada o simplemente reconocer a los empleados en público puede ampliar de manera significativa ese impacto.

Los programas de voluntariado en situaciones de crisis no necesitan ser grandes para ser efectivos. Lo que importa es que los empleados estén tomando medidas significativas en respuesta a una situación real y urgente. El valor de desarrollo proviene de la experiencia en sí misma, no de la escala del programa.

Ayuda a los empleados a darle sentido a la experiencia

Los líderes del programa pueden destacar de antemano el desafío que plantea la crisis y la diferencia concreta que los empleados pueden marcar. Los gerentes podrían brindar a los voluntarios la oportunidad de hablar sobre lo que vivieron y lo que aprendieron de ello --ya sea en una conversación individual, una sesión de reflexión en equipo o un foro voluntario con sus colegas. En lugar de limitarse a pedirles a los empleados que relaten lo que sucedió, pueden utilizar preguntas que enfaticen el significado de la experiencia y lo que los empleados aprendieron sobre sí mismos: ¿A qué te enfrentaste? ¿De qué manera la experiencia cambió tu forma de pensar sobre cómo manejar la incertidumbre? ¿De qué te diste cuenta de que eres capaz?

Incorpora la compasión a tu cultura organizacional

En todas las empresas que estudiamos, la cultura organizacional desempeñó un papel importante para facilitar la transformación de la experiencia de voluntariado en crecimiento personal de los empleados. Los empleados que regresaron a un lugar de trabajo caracterizado por el cuidado, la compasión, el apoyo emocional y un genuino sentido de comunidad (lo que los investigadores denominan una cultura de "amor solidario") reportaron casi tres veces más ganancias en resiliencia que aquellos que regresaron a un lugar de trabajo donde la distancia profesional era la norma, se esperaba que las emociones se mantuvieran en privado y era poco probable que los colegas expresaran o recibieran cariño abiertamente.

Para los líderes organizacionales, la implicación es que la cultura que construyen en tiempos normales determina lo que sus empleados pueden aportar a partir de situaciones extraordinarias. Para ayudarlos a aprovechar al máximo sus experiencias, cultiven un ambiente de trabajo donde la compasión esté integrada en la práctica cotidiana, los empleados se sientan seguros al expresar el peso emocional de las experiencias difíciles y los gerentes reconozcan y honren las contribuciones de los voluntarios.

De HBR.org

Desde las bonificaciones por desempeño en roles de ventas y basados en comisiones hasta los trabajos de servicio con propinas, los horarios basados en la demanda en el comercio minorista y la construcción, y el trabajo por encargo ("gig work") con precios determinados por algoritmos, una proporción cada vez mayor de trabajadores se lleva a casa un sueldo que varía sustancialmente de una semana a otra o de un mes a otro.

Si bien las empresas suelen utilizar la remuneración variable para gestionar la incertidumbre financiera y promover el desempeño, las investigaciones demuestran sistemáticamente que esto supone una carga para los trabajadores a nivel financiero, físico y mental. Sin embargo, ¿trasladar este riesgo de mercado a los empleados acaba costándole también a los empleadores?

Para explorar esta pregunta, llevamos a cabo una serie de estudios centrados en dos tipos diferentes de trabajadores con remuneración variable. En primer lugar, analizamos datos cualitativos de entrevistas y encuestas realizadas a 64 trabajadores de plataformas de transporte por aplicación con sede en Estados Unidos, cuya remuneración depende de los viajes que realizan. Luego, complementamos estos datos iniciales de las entrevistas con una encuesta a más de 700 conductores de camiones de una empresa de transporte estadounidense.

La remuneración variable tiene un costo

Nuestros hallazgos fueron claros: cuando los cheques de pago fluctúan, los trabajadores son significativamente más propensos a renunciar.

Además, los trabajadores estuvieron dispuestos a hacer un sacrificio económico para escapar de la volatilidad de sus ingresos. En promedio, los conductores de nuestro estudio que renunciaron ganaban más al año que el conductor promedio de su región, lo que sugiere que probablemente se fueron a empleos con salarios más bajos, pero con ingresos más estables.

Para los empleadores, esta rotación de personal puede tener un alto costo. En la empresa que estudiamos, un aumento de una desviación estándar en la variabilidad salarial entre estos conductores de camiones se asoció con 9,7 millones de dólares adicionales en costos de rotación de personal por año.

La volatilidad salarial afecta la salud financiera, mental y física

Otros estudios revelan que la remuneración variable afecta negativamente la calidad del sueño, aumenta el conflicto entre el trabajo y la vida personal y empeora la salud mental tanto de los trabajadores como de sus familias.

Nuestro estudio también reflejó estos efectos. Un conductor comentó: "No debería tener que preocuparme constantemente por si podré pagar la hipoteca mes tras mes o poner comida en mi mesa".

La remuneración variable puede brindar a los empleadores mayor flexibilidad en medio de la incertidumbre del mercado, pero nuestra investigación demuestra que sus repercusiones negativas para los trabajadores, en última instancia, terminan perjudicando también a los empleadores. Aunque nuestros datos abarcan a los trabajadores por encargo y a los conductores de camiones de tiempo completo, es probable que surjan efectos similares en muchas otras industrias. Por ello, existen algunas medidas tácticas que los empleadores pueden tomar para reducir el impacto negativo de la variabilidad salarial tanto en el bienestar de los trabajadores como en su propia perspectiva financiera.

1. Limitar la volatilidad salarial basada en el mercado.

Los empleadores deben revisar sus modelos de remuneración para proteger a los trabajadores contra las fluctuaciones del mercado.

Una opción para reducir la volatilidad basada en el mercado es una estructura tradicional de pago por hora. Esto puede hacer que la remuneración sea más predecible en algunos casos, pero aún así puede generar problemas si los empleadores modifican drásticamente el número de horas disponibles para trabajar de una semana a otra o de un mes a otro.

Un enfoque más eficaz consiste en combinar las tasas de pago con bandas salariales o montos mínimos de pago para establecer pisos salariales, de modo que ningún empleado reciba menos de un monto establecido en cada pago.

2. Ayudar a los trabajadores a sentirse en control.

Nuestra investigación también destacó que la variabilidad salarial tiene muchas más probabilidades de incrementar la rotación entre los trabajadores que no sienten una sensación de autoeficacia, es decir, la noción de que pueden controlar sus ganancias.

Por supuesto, hasta cierto punto, el grado de control que siente una persona puede depender de su disposición personal. Sin embargo, hay medidas que los empleadores pueden tomar para fomentar la sensación de control de los trabajadores sobre su trabajo. Si bien diferentes recursos de capacitación serán útiles en distintos entornos laborales, las intervenciones para ayudar a mejorar la percepción de control de las personas pueden reducir el estrés asociado con los salarios inconsistentes.

3. Ofrecer a los trabajadores transparencia sobre la remuneración esperada.

Los empleadores que utilicen estructuras variables deben proporcionar fórmulas claras y herramientas de predicción que ofrezcan visibilidad temprana de la remuneración esperada, incluso si es variable. En entornos corporativos o de ventas, los paneles de control de comisiones en tiempo real pueden permitir a los empleados proyectar sus ingresos con precisión y planificar su vida financiera sin sorpresas a fin de mes.

4. Subvencionar recursos para reducir el impacto de la volatilidad salarial.

Los empleadores también pueden ofrecer recursos inmediatos para ayudar a los empleados a manejar las fluctuaciones en los ingresos.

Sin embargo, los líderes deben recordar que las herramientas de bienestar financiero son apoyos complementarios, no sustitutos de un buen diseño salarial. Hacer recaer en los empleados la carga de gestionar la volatilidad de los ingresos generada por el empleador es una solución a corto plazo, no una solución permanente.

De HBR.org

La IA está acelerando la transformación empresarial a un ritmo sin precedentes. Los líderes no están logrando mantenerse al día.

Las habilidades y los conocimientos especializados pueden volverse obsoletos tan pronto surja la próxima ola de IA. Hemos observado en nuestro trabajo con los clientes que las habilidades clave de liderazgo, como la planificación estratégica, la excelencia en la ejecución y la experiencia en el ámbito específico se están transformando. El nuevo manual de liderazgo consiste en adaptarse rápidamente, responder bajo presión y pensar de manera creativa.

Aquí es donde entran en juego la mentalidad. Adoptar un nuevo comportamiento de liderazgo para las nuevas realidades significa enfocarse en las creencias, suposiciones, sesgos y experiencias que determinan cómo los líderes interpretan y responden al mundo que los rodea, sin importar qué puesto ocupen en la organización. Cuando la mentalidad cambia y se alinea, los nuevos comportamientos se vuelven más fáciles de mantener y más fáciles de adaptar a medida que cambia el entorno.

Cambio de mentalidad en acción

No todos los cambios de mentalidad son iguales cuando se trata de adaptarse al mundo acelerado y a menudo trastornado que ha creado la IA. Basándonos en nuestra investigación en curso de Potential Project, junto con nuestro trabajo con líderes de empresas globales de diversos sectores e industrias, aquí presentamos tres cambios que consideramos fundamentales para el desempeño en este momento:

De la certeza a la claridad

Es fácil decir "acepta la incertidumbre", pero en realidad es una tarea difícil. Los líderes suelen estar condicionados a reducir la incertidumbre lo más rápido posible: resolverla, controlarla o planificar cómo superarla. Es difícil desactivar ese motor de resolución de problemas y generación de respuestas que ha funcionado durante años.

Pero buscar certeza y respuestas claras en un entorno incierto es una receta para el agobio, la atención dispersa y el agotamiento.

La alternativa es adoptar una mentalidad de claridad, en la que el objetivo sea tener la mente despejada en lugar de obtener respuestas claras. Con esta mentalidad, los líderes dejan de lado el impulso de resolver y encuentran el espacio necesario para ver lo que más importa, reconocer la señal entre todo el ruido que hay y actuar con mayor precisión. Una mentalidad de claridad ayuda a los líderes a operar dentro y por encima de la tormenta, en lugar de sentirse perdidos en ella.

De la especialización a la exploración

La IA está reduciendo la ventaja competitiva que representan la experiencia profunda y los años de trayectoria. A los líderes les puede resultar difícil renunciar a esto. Tal vez puede parecer que tu acervo de conocimientos, ganado con tanto esfuerzo, ha perdido valor de repente, junto con tu lugar en la mesa como experto y mentor.

Una respuesta es la curiosidad, una mentalidad orientada hacia las preguntas abiertas en lugar de las respuestas fijas y hacia la experimentación en lugar de lo probado y comprobado. Por otra parte, la mentalidad de pensamiento crítico resulta igual de importante. Es la capacidad de explorar las propias suposiciones, puntos ciegos y patrones de razonamiento; por ejemplo: ¿qué me está condicionado?, ¿qué estoy ignorando? Si el valor del conocimiento especializado está disminuyendo, el valor de la apertura y la exploración intelectual sigue aumentando.

Del control emocional a la comprensión emocional

A medida que la IA transforma el trabajo, los líderes operan en entornos cada vez más emocionales, caracterizados por la incertidumbre, la ansiedad y crecientes estados de desconexión. Sin embargo, muchos líderes se siguen sintiendo incómodos al abordar directamente las dinámicas emocionales en el trabajo.

Para muchos líderes, el distanciamiento emocional se ha asociado durante mucho tiempo con la profesionalidad. Sin embargo, esta orientación hacia el control bloquea el acceso a las valiosas señales que las emociones pueden proporcionar. Los líderes que desarrollan una mentalidad de inteligencia emocional --es decir, una mayor fluidez con la información emocional-- están mejor preparados para manejar conversaciones difíciles, generar confianza y conexión, así como lidiar con la complejidad con mayor firmeza.

Cuando los líderes dejaron de lado la creencia de que las emociones deben controlarse y aceptaron la realidad de que los seres humanos son seres emocionales, se mostraron más dispuestos a abordar directamente las inquietudes de los empleados.

Cómo pueden empezar los líderes

Dado que la mentalidad suele operar por debajo del umbral de la conciencia, cambiarla requiere una atención deliberada para notar y luego interrumpir las reacciones automáticas. Recomendamos comenzar con cuatro acciones sencillas y prácticas:

1. Haz una pausa: Muy sencillo: detente y observa qué reacción o respuesta automática tienes ante una situación.

2. Percibe: Observa qué pensamientos o emociones están surgiendo, como el miedo a que te consideren poco calificado o la molestia de tener que arreglar el proyecto de otra persona.

3. Cambia el enfoque: Experimenta con una interpretación o respuesta diferente, aunque te resulte incómoda o poco familiar.

4. Practica: Repite estos pequeños cambios. Con el tiempo, verás cómo se consolidan nuevos patrones.

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Durante mis 25 años como asesora de equipos de alta dirección, he visto mucho entrenamiento ejecutivo y asesoramiento enfocado en cómo manejar los conflictos dentro del equipo de liderazgo. Muy seguido veo a equipos ejecutivos correr en un estado de calma aparente porque valoran el respeto, confían en que sus pares se harán cargo de sus propios silos y temen que salirse del "carril" los haga parecer poco útiles o entorpezca las cosas.

Esa calma puede ser muy problemática. Las investigaciones sugieren que el conflicto de tareas entre los líderes de alto nivel --el debate sobre ideas y decisiones, a diferencia del conflicto interpersonal-- puede mejorar el desempeño de la empresa, especialmente en las primeras etapas de la vida de un equipo. Los equipos que no plantean temas difíciles ni debaten el mérito de las ideas corren el riesgo de perder de vista el mejor camino a seguir y de permanecer en el rumbo equivocado por mucho tiempo. Este desafío es particularmente grave en este momento, ya que los cambios rápidos están aumentando lo que está en juego en las decisiones del equipo ejecutivo, al mismo tiempo que la incertidumbre, la inseguridad laboral y la presión para actuar con rapidez hacen que los líderes se muestren más reacios a cuestionarse entre sí.

En última instancia, depende de los directores generales crear las condiciones para un conflicto productivo. Para ayudarlos a formar equipos que lo acepten y lo practiquen adecuadamente, recomiendo cuatro prácticas que he visto que funcionan: establezcan juntos el propósito del equipo ejecutivo, reemplacen las reuniones de actualización por reuniones de preguntas, aceleren la confianza interpersonal y normalicen una cultura que aborde las tensiones directamente con los compañeros.

Establezca el propósito del equipo ejecutivo

Gran parte de los consejos para manejar los conflictos en los equipos ejecutivos se centra en establecer reglas básicas. Ahora, no puedes saber cuáles son las reglas adecuadas para tu equipo si no te pones de acuerdo en lo que intentas lograr. Comienza por debatir y acordar con tu equipo de liderazgo cuál es su verdadera función antes de definir la cultura de cómo van a colaborar.

Para personalizar un propósito para tu equipo en específico, pregunta: "¿Cuáles son nuestros objetivos colectivos? ¿Qué debe lograr este equipo para que la organización tenga éxito en términos de desempeño y crecimiento sostenible?"

Una vez que hayas establecido el propósito, crea las reglas básicas de tu equipo tomando en cuenta ese propósito. Estas permitirán que haya conflictos desde el inicio y al mismo tiempo, evitarán que se salgan de control y se vuelvan improductivos.

Reemplaza las reuniones de actualización por reuniones de preguntas

Frecuentemente, las reuniones de los equipos de liderazgo se vuelven simplemente un foro para las actualizaciones operativas sobre actividades funcionales aisladas. Esto agrava el problema de la "calma aparente": si el papel de todos es sentarse y escuchar, eso es lo que harán.

La estructura de las reuniones parece un aspecto menor del liderazgo en comparación con las presiones muy reales que enfrentan los equipos ejecutivos. Sin embargo, he observado un cambio significativo para que la toma de decisiones sea mejor y más rápida, así como para garantizar que los equipos tengan las conversaciones adecuadas cuando los clientes adopten este flujo de reuniones: diseña la agenda de cada reunión del equipo de liderazgo en torno a estas preguntas, en lugar de a las actualizaciones en sí mismas, y asigna responsables en cada punto de la agenda para fomentar el pensamiento crítico y el cuestionamiento por parte de sus pares.

No te quedes atrapado en la confianza en la competencia

Los equipos ejecutivos suelen comenzar con un grado de lo que se denomina "confianza en la competencia": la confianza en que sus pares tienen la experiencia, los conocimientos necesarios y el criterio para hacer bien su trabajo y que técnicamente son las personas adecuadas para el puesto. No obstante, el conflicto productivo también requiere confianza interpersonal: confianza en las intenciones de los demás y la disposición a ser honesto, directo y mostrarse vulnerable con la otra persona. En un equipo de liderazgo, eso significa creer: "Me vas a desafiar porque quieres que yo --y todos nosotros-- tengamos éxito". Con esa confianza, los ejecutivos son menos propensos a adoptar posturas o ponerse a la defensiva y están más dispuestos a compartir abiertamente puntos de vista contradictorios.

Aborda las tensiones tácitas con tus compañeros

Cuando las frustraciones interpersonales no se abordan directamente, la tensión se acumula bajo la superficie y tarde o temprano esas frustraciones tienden a manifestarse de manera indirecta: alguien se vuelve excesivamente crítico con las ideas de un colega, deja de ofrecer aportaciones constructivas o se queda callado por miedo a empeorar la relación. Todo el equipo lo percibe y a menudo esto puede frenar el debate productivo, ya que los miembros del equipo también temen exacerbar las tensiones o que se les vea como si tomaran partido.

En cambio, cuando un miembro del equipo que se siente agraviado da retroalimentación directa y en privado sobre su frustración al colega que causó ese impacto negativo, logra sacar a la luz las tensiones subyacentes, permite que los involucrados resuelvan el conflicto y, en consecuencia, permite que todo el equipo debata con mayor cohesión.

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La pregunta que todos los directores ejecutivos se hacen en este momento es: ¿Cómo podemos realmente obtener valor de nuestras inversiones en IA?

Vemos que muchas organizaciones responden a esta pregunta ampliando sus catálogos de capacitación en IA: por ejemplo, agregando cursos sobre cómo dar instrucciones o "prompts" a los modelos de IA o ampliando las licencias a múltiples herramientas de IA. Sin embargo, estos esfuerzos a menudo dejan a los empleados abrumados y a las organizaciones decepcionadas.

El problema es que las organizaciones están tratando a las habilidades en IA como una lista de verificación en constante expansión. Un mejor enfoque es centrarse en desarrollar menos habilidades fundamentales que tengan el potencial de evolucionar a medida que la IA también evoluciona. Gartner ha identificado seis capacidades en dos áreas fundamentales: habilidades de coordinación del trabajo y habilidades de supervisión y gobernanza. Al enfocar sus esfuerzos en estas capacidades, las organizaciones se asegurarán de que sus empleados evolucionen junto con la IA.

Habilidades de coordinación del trabajo

Las habilidades de coordinación del trabajo se refieren a la forma en que los empleados trabajan con la IA para obtener resultados. Estas incluyen:

Formulación de problemas

En las primeras etapas de la transformación hacia la IA, las organizaciones utilizan la IA para hacer que los procesos existentes sean más rápidos y eficientes, pero el resultado de una herramienta de IA depende de la calidad de la información que recibe. La ambigüedad sobre qué problema está tratando de resolver el humano conduce a resultados deficientes.

La capacidad de delimitar y definir claramente el enunciado de un problema, determinar los objetivos y establecer límites para orientar soluciones efectivas es crucial para generar el resultado deseado.

Estamos observando que las organizaciones exitosas se alejan del entrenamiento genérico de la IA y, en su lugar, le encargan a los departamentos de Recursos Humanos y Tecnología de la Información que organicen conjuntamente talleres interdepartamentales para delimitar y definir de manera colaborativa los desafíos empresariales.

Pensamiento sistémico

A medida que la IA comienza a rediseñar los flujos de trabajo, la formulación de problemas debe evolucionar hacia el pensamiento sistémico: la capacidad de comprender cómo los componentes individuales interactúan y se conectan dentro de un todo más amplio.

Los líderes pueden poner en práctica el pensamiento sistémico creando maneras formales para que los empleados se sumerjan y comprendan de primera mano los efectos en cadena de un sistema interconectado.

Previsión estratégica

A medida que la IA evoluciona, en última instancia permitirá a las organizaciones crear formas de trabajo completamente nuevas que mejoren drásticamente la escala y revolucionen los mercados.

Para llegar a este punto, el pensamiento sistémico debe evolucionar hacia la previsión estratégica. Cuando las organizaciones aprovechan la transformación impulsada por la IA para crear nuevos productos, servicios o modelos de negocio, la capacidad humana debe orientarse hacia la anticipación de escenarios futuros y la construcción de soluciones adaptativas. El objetivo no es predecir acertadamente el futuro, sino desarrollar mentalidades preparadas para el cambio que anticipen las disrupciones.

Los líderes pueden desarrollar esta capacidad al incorporar la planificación de escenarios hipotéticos en los procesos de toma de decisiones existentes.

Habilidades de supervisión y gobernanza

Las habilidades de supervisión y gobernanza son la forma en que los empleados se aseguran de que los resultados de la IA sean precisos, seguros y confiables. Estas incluyen:

Mitigación de riesgos y criterio en materia de IA

A medida que la IA mejora el trabajo, los empleados deben verificar de manera proactiva la confiabilidad, mitigar los riesgos y practicar una gobernanza ética de la IA. La confianza ciega en los resultados de la IA y la dependencia excesiva de las herramientas de IA conducen a errores, sesgos o problemas de cumplimiento.

Si bien la capacitación formal y los principios rectores sobre el uso responsable de la IA son esenciales, en el día a día, los equipos deben desarrollar una expectativa compartida para cuestionar y verificar el trabajo potenciado por la IA.

Mediación entre humanos y la IA

Cuanto más cambia el trabajo gracias a la IA, más compleja se vuelve la gobernanza. Es en este momento cuando el criterio en materia de IA y la mitigación de riesgos evolucionan hacia la mediación entre humanos e IA. Una mayor automatización transforma el trabajo que realizan los humanos, creando fricciones entre la lógica de las máquinas y el juicio humano. Los empleados necesitarán cada vez más interpretar situaciones ambiguas y tomar decisiones matizadas en un entorno laboral impulsado por la IA.

Para inculcar esta habilidad de manera práctica, las organizaciones deben incorporar como rutina que los equipos realicen "análisis posteriores" y "análisis previos" basados en escenarios, con el fin de revisar cómo manejar excepciones complejas. Por ejemplo, la IA cancela la suscripción de un cliente de larga data debido a varios pagos atrasados , pero no reconoce que este cliente se ha visto afectado por un desastre natural.

Liderazgo ético

La etapa final de la evolución de las habilidades en la mediación entre humanos e IA es el liderazgo ético. A medida que la IA comienza a crear formas de trabajo completamente nuevas, es fundamental que los humanos tengan la capacidad de gestionar continuamente el diseño y el funcionamiento de los sistemas de IA para ofrecer resultados justos y responsables. Esto va más allá de verificar los resultados; los humanos deben moldear activamente un sistema confiable.

Una táctica que están empleando las organizaciones es institucionalizar la práctica del "red teaming", en la que los empleados someten intencionalmente a pruebas de estrés a los sistemas de IA para detectar debilidades. Algunas organizaciones incluso están incentivando a los empleados para que actúen como hackers éticos internos, buscando activamente identificar casos de sesgo o confundiendo deliberadamente los flujos de trabajo autónomos antes de que se implementen interna o externamente.

De HBR.org

Las organizaciones tienden a fijarse en las personas que proyectan asertividad. Los empleados que se presentan con confianza, hablan con frecuencia y abiertamente sobre sus ambiciones y parecen ansiosos por asumir el mando tienen más probabilidades de ser identificados como candidatos al liderazgo. Su deseo de ocupar el puesto se interpreta fácilmente como evidencia de que están listos para ello. Sin embargo, estar ansioso por liderar no es lo mismo que estar listo para liderar.

Esto genera un problema de gran trascendencia para los altos directivos. Las canteras de liderazgo dependen, al menos en parte, de la autopostulación y de la ambición visible. Cuando eso ocurre, las organizaciones pueden empezar a confundir el entusiasmo con la preparación, y la vacilación con la falta de potencial.

La reticencia no debe considerarse ni una cualidad ni una descalificación. A través de nuestro trabajo de consultoría e investigación, hemos descubierto que lo que importa es el origen de la vacilación. Por lo tanto, los líderes de alto nivel necesitan una forma más rigurosa de distinguir a los candidatos que se muestran reticentes pero están preparados de aquellos cuya vacilación indica una incompatibilidad fundamental con la labor de liderazgo.

Un caso ilustrativo

Consideremos el caso de dos de nuestras clientas, Margaret y Nicole*.

Margaret es la directora ejecutiva de una empresa emergente tecnológica. Margaret está buscando un nuevo directivo de operaciones de desarrollo y cree que Nicole, una desarrolladora de software con amplia experiencia, sería una excelente candidata para el puesto.

Nicole ha formado parte del equipo central desde los inicios de la empresa. Ha sido responsable de desarrollar la aplicación principal de la empresa --una herramienta de automatización impulsada por inteligencia artificial-- desde la primera línea de código.

Para Nicole, esta oportunidad sería su primer puesto de liderazgo, lo que ampliaría sus habilidades más allá del ámbito técnico al encargarse de hitos importantes en el desarrollo. Sin embargo, reconoce que aceptar el puesto significaría dedicar menos tiempo a lo que le apasiona --la programación y el desarrollo-- y más tiempo a lo que no está segura de querer: horarios de trabajo fijos, responsabilidades de gestión y liderazgo de equipos. Se siente en conflicto respecto a sus próximos pasos.

Cómo evaluar a una renuente persona con alto potencial

Entonces, ¿cómo pueden Margaret --y líderes de alto nivel como ella, que se enfrentan a un nombramiento de liderazgo desafiante-- discernir si la reticencia es simplemente la ansiedad natural que acompaña a un cambio de alcance o una incompatibilidad fundamental con el puesto?

A continuación, presentamos siete preguntas que los líderes de alto nivel pueden utilizar para determinar si una persona de alto potencial que se muestra indecisa está lista para el liderazgo:

1. ¿Qué es, exactamente, lo que motiva esa reticencia?

2. ¿Tiene una comprensión clara de las expectativas del puesto?

3. ¿El puesto de liderazgo se alinea con sus valores y metas personales?

4. ¿Muestra disposición para cambiar la claridad por la complejidad?

5. ¿Tiene curiosidad y disposición a aprender?

6. ¿Puede identificar las brechas entre sus conocimientos y habilidades actuales y los requisitos del puesto de liderazgo?

7. ¿Tiene un historial que demuestre que sabe trabajar en equipo?

Tres posibles conclusiones

El propósito de estas preguntas no es convencer a las personas reacias de que acepten roles de liderazgo. Es llegar a una mejor decisión. En la práctica, los líderes de alto nivel generalmente llegarán a una de estas tres conclusiones.

Reticente, pero listo.

El candidato comprende las ventajas y desventajas, está motivado por la esencia del puesto, ha demostrado liderazgo informal y está dispuesto a desarrollarse. Su vacilación refleja un juicio lúcido más que una aversión.

Potencialmente listo, pero aún no.

La motivación del candidato es creíble, pero no hay evidencia suficiente de que pueda realizar la transición con éxito.

En lugar de tomar una decisión prematura, busca una manera de evaluar si es el candidato adecuado.

Reticente por razones válidas.

Es posible que el candidato comprenda plenamente el puesto y las implicaciones del liderazgo, y concluya que no se alinea con sus fortalezas, valores o la forma en que prefiere contribuir.

Lo que decidió Margaret

Tras un par de conversaciones y mucha reflexión, Margaret se dio cuenta de que la reticencia de Nicole no era un obstáculo para asumir el nuevo puesto. De hecho, eso hacía que Nicole fuera la persona ideal para él. Margaret le proporcionó a Nicole una ruta de desarrollo claramente definida con la que ambas se comprometieron, incluyendo reuniones mensuales de mentoría. Margaret reconoció que la gestión de personas no le resultaba natural a Nicole, por lo que le ofreció capacitación formal en liderazgo enfocada en tener conversaciones difíciles y comunicarse de manera más efectiva, lo cual Nicole aceptó con gratitud.

*Los nombres han sido modificados.

De HBR.org

Cuando subir los precios es mejor que reducir la calidad

Los gerentes saben que a los consumidores no les gustan los aumentos de precios. Eso explica por qué buscan alternativas menos visibles a los aumentos directos de precios para hacer frente a los incrementos en los costos. Si los tomates, el cacao, el aceite de oliva, los empaques, la mano de obra o la logística se han encarecido, la pregunta inmediata es: ¿Cómo podemos proteger nuestros márgenes sin ahuyentar a los clientes?

Desde una perspectiva puramente económica, subir los precios, reducir el tamaño del producto y disminuir la calidad del mismo pueden parecer medidas similares. Sin embargo, desde una perspectiva psicológica, estas tres prácticas son muy diferentes.

Para estudiar esto, realicé 25 experimentos con más de 30.000 participantes de Estados Unidos y Europa. Los participantes leyeron sobre empresas que enfrentaban un aumento en los costos y luego se enteraron de que la empresa había respondido de una de tres maneras. Al primer grupo de participantes en mis estudios se les informó que la empresa había aumentado el precio del producto, pero había mantenido el tamaño y la calidad del mismo. Al segundo grupo se le informó que la empresa había reducido el tamaño del producto, pero había mantenido el precio y la calidad. Al tercer grupo de participantes se les informó que la empresa había reducido la calidad del producto, pero había mantenido el precio y el tamaño.

Mis hallazgos sugieren que los gerentes deberían dejar de tratar las reducciones de calidad como un sustituto silencioso de los aumentos de precio. Simplemente, no constituyen una táctica de establecimiento de precios menos visible. Son un cambio en la experiencia de consumo y en su promesa a los consumidores.

Conclusión 1: No asumas que los recortes de calidad son más seguros que los aumentos de precio

Cuando los costos aumentan, subir los precios puede parecer la opción más peligrosa. Es fácil de notar para los consumidores, puede desencadenar quejas inmediatas y puede hacer que la marca parezca cara en comparación con la competencia. Por esas razones, muchos gerentes han estado buscando alternativas que les permitan mantener los precios constantes.

Sin embargo, aunque los recortes en la calidad son más difíciles de notar que los aumentos de precio y la reducción del tamaño de los productos, esto no significa que sean menos riesgosos. De hecho, la investigación sugiere que, una vez que los consumidores se dan cuenta de que la calidad ha disminuido, reaccionan de manera mucho más negativa.

Esta observación es especialmente importante para las marcas que compiten en términos de confianza, consistencia, sabor, desempeño o autenticidad. Los consumidores suelen desarrollar hábitos en torno a los productos. Cuando una empresa cambia discretamente la calidad de ese producto, los clientes pueden sentir que la marca ha violado un acuerdo implícito.

Por lo tanto, los gerentes deben plantearse la siguiente pregunta antes de reducir la calidad: ¿Qué pasaría si nuestros clientes se enteraran?

Si la reducción de la calidad afecta un atributo que les importa mucho a los clientes, es posible que los ahorros a corto plazo no compensen el riesgo a largo plazo.

Conclusión 2: Si cambias el producto, sé sincero al respecto

Un aumento de precio es fácil de notar. Un empaque más pequeño o una lista de ingredientes modificada tal vez no lo sean. Cuando los consumidores descubran esos cambios más adelante, probablemente deducirán que la empresa esperaba que no se dieran cuenta.

En mis estudios, las reacciones de los consumidores fueron mucho menos negativas cuando los cambios se comunicaban con claridad.

Para los gerentes, la lección no es simplemente "anunciar a los cuatro vientos cada cambio negativo".

Una buena comunicación debe ser específica, directa y respetuosa. Evita frases vagas y potencialmente engañosas como "nuevo y mejorado" cuando el cambio principal sea una reducción en la calidad, el tamaño o la concentración. Explica qué cambió, por qué cambió y qué no cambió. Siempre que sea posible, ofrece a los consumidores una opción: el producto original a un precio más alto, una versión más pequeña al precio anterior o una alternativa de menor precio con una fórmula claramente diferente.

Conclusión 3: Evita cambiar los aspectos del producto que definen la experiencia

La tercera lección es que los gerentes deben distinguir entre los atributos centrales y los periféricos del producto. Las reducciones en la calidad son más peligrosas cuando afectan la parte del producto que los clientes consideran esencial.

Por lo tanto, antes de reducir la calidad, los gerentes deben realizar una "auditoría de centralidad". Pregúntate: ¿Qué atributos del producto impulsan la compra recurrente? ¿Qué mencionan los clientes en sus reseñas? ¿Qué los haría decir: "Este ya no es el mismo producto"?

Cuando las reducciones de calidad sean inevitables, las empresas deben tratar de preservar los atributos centrales del producto que definen la experiencia del consumidor. Reduce los costos en los aspectos secundarios antes de tocar los atributos que definen la marca.

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Para los gerentes, la pregunta no debería ser solo: "¿Cómo podemos reducir costos sin subir los precios?". También debería ser: "Después de este cambio, ¿los clientes seguirán creyendo que estamos ofreciendo lo que los consumidores esperan?". Las empresas que mejor manejen el aumento de los costos no serán necesariamente aquellas que oculten los cambios de manera más eficaz. Serán aquellas que protejan los atributos o aspectos del producto que más importan a los clientes y que comuniquen con honestidad cuando las concesiones sean inevitables.

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Hoy en día, las grandes empresas están en plena efervescencia con la IA. Los líderes han financiado proyectos piloto, capacitado a su personal, actualizado las plataformas de datos y buscado los modelos más recientes. Pero cuando se habla con los directores financieros sobre el impacto económico, la conversación puede volverse incómoda. Las empresas han invertido con entusiasmo en IA, pero los rendimientos han sido difíciles de cuantificar.

Esa brecha, entre la actividad de IA y el rendimiento financiero medible, se ha convertido en el problema principal para los ejecutivos que lideran las iniciativas de IA en las grandes empresas. Un estudio global de PWC, publicado previamente este año, reveló que la mayoría de los directores ejecutivos no han observado ningún beneficio medible derivado del uso de la IA en sus empresas.

Hemos observado este patrón en una amplia gama de industrias: uno de nosotros (David) asesora a empresas en sectores que van desde los servicios financieros hasta los bienes de consumo y la industria; y el otro (Krishnan) cuenta con años de experiencia en el mundo de alta intensidad de capital del petróleo, el gas y los productos químicos, donde el costo de equivocarse en una apuesta importante se mide en miles de millones.

Nuestra experiencia combinada nos ha permitido comprender la causa fundamental de la brecha de valor de la IA y cómo los líderes pueden abordarla para obtener el máximo beneficio.

La brecha de valor de la IA

Cuando la IA no logra generar un valor medible, la mayoría de los líderes asumen que el problema radica en su tecnología o en su personal. Pero, según nuestra experiencia, la falta de rendimiento suele ser, en la mayoría de los casos, un problema de estrategia.

Para decirlo sin rodeos, las empresas suelen utilizar la IA para buscar oportunidades de bajo valor. Hemos visto de primera mano muchos casos en los que las empresas utilizan la IA:

-- para resolver una fricción interna que es visible para los líderes, pero que en realidad no representa un costo elevado para la empresa

-- para agregar una nueva función que en realidad no le importa al cliente

-- para implementar un caso de uso ya establecido porque otras empresas lo han hecho

-- para visualizar datos de nuevas formas, sin cambiar la manera en que se toman las decisiones

-- para proporcionar a los empleados herramientas que les ahorren tiempo en las tareas, pero que no generan ahorros medibles para la organización.

En cada caso, el beneficio inmediato para la empresa es, en el mejor de los casos, pequeño. Y la ventaja competitiva de carácter permanente es nula.

La ecuación del valor de la IA

Nos parece útil definir el valor de la IA en un contexto empresarial con una ecuación sencilla:

Valor = Tecnología × Adopción × Alineación estratégica

El primer factor, "tecnología", abarca los modelos de IA, la infraestructura, la capacidad de cómputo y los datos. El segundo factor, "adopción", es el objetivo esencial de la gestión del cambio. El tercer factor, "alineación estratégica", mide la cercanía en la que los problemas que resuelves con la IA se alinean con las prioridades estratégicas, el balance general y el estado de resultados de tu empresa.

Sin embargo, la clave de la ecuación son los signos de multiplicación: los tres factores se multiplican, por lo que si cualquiera de ellos se acerca a cero, el valor se desploma.

El factor que se pasa por alto: la estrategia

En teoría, los tres factores tienen el mismo peso. Pero en la práctica, observamos que la alineación estratégica es el que más se pasa por alto y el que ofrece mayor ventaja.

La mayoría de las empresas han aprendido la importancia de los dos primeros factores, pero descuidan la cuestión de la alineación estratégica. El objetivo de la IA se enmarca en términos de capacitación y adopción, como si se tratara simplemente de una habilidad que hay que adquirir. O bien, todo el esfuerzo parte de la tecnología en sí misma y del temor a quedarse atrás respecto a la competencia.

El impacto de la alineación estratégica es más fácil de ver cuando se mantienen constantes la tecnología y la adopción, y solo varía el problema que se está resolviendo.

Invierte tu dinero donde está tu valor

Para aprovechar la alineación estratégica, debes anclar cada inversión en IA a la economía de tu empresa: invierte tu dinero donde está tu valor.

En concreto, esto implica seguir cuatro pasos:

Define tus impulsores de valor.

Un impulsor de valor es una palanca que, al accionarse, cambia la rentabilidad del negocio de manera significativa.

Las adquisiciones o compras, por ejemplo, son un impulsor de valor en las industrias pesadas, donde pueden gestionar un gasto que oscila entre el 30 y el 60 por ciento de los ingresos anuales. El proceso de compras de una empresa puede involucrar a cientos de proveedores, cada uno de los cuales responde a las propuestas con cientos de partidas de costos detallados y términos preferenciales en los contratos de servicio. No es humanamente posible optimizar cada partida. Sin embargo, existen implementaciones exitosas de plataformas de IA que optimizan el proceso de negociación para reducir el gasto entre un 10 y un 20 por ciento, lo que genera un impacto en las utilidades por acción.

En otras industrias, predominarán otros factores impulsores de valor. Para las empresas de servicios B2B, la optimización de los ingresos de su fuerza de ventas es un factor impulsor de valor. Para las empresas de medios de comunicación por suscripción, los factores impulsores de valor incluyen la retención de clientes (alta) y el costo de adquisición de clientes (bajo). Para las industrias de servicios, la productividad laboral es clave. Para los minoristas, la optimización de precios y la gestión de inventario. Para los bienes de consumo envasados, algunos de los impulsores son la ideación de productos, la gestión de la cartera y la optimización del marketing mix.

Concéntrate en tu posición en la cadena de valor de la industria.

Los impulsores de valor no solo difieren marcadamente según el sector, sino que también varían según la empresa dentro de un mismo sector. Esto se debe en gran medida al lugar que ocupa tu empresa dentro de la cadena de valor de tu sector.

Dentro de la industria química, considera la diferencia entre un fabricante de productos básicos como Westlake (que fabrica cloro y polietileno) y un productor especializado como Givaudan (que fabrica fragancias, sabores e ingredientes cosméticos). Ambos son fabricantes de productos químicos, pero sus impulsores de valor son radicalmente diferentes.

Una empresa como Westlake invierte miles de millones de dólares en capital inicial para construir enormes instalaciones de procesamiento, como plantas de craqueo a vapor, con el fin de producir productos químicos que se comercializan en el mercado mundial. Sus impulsores de valor tendrán como objetivo reducir los costos a través de la eficiencia operativa.

Una empresa como Givaudan crea productos de alto margen que requieren entre cinco y diez veces más gasto en I+D (como porcentaje de los ingresos) que una empresa como Westlake. Las ganancias se impulsan por la propiedad intelectual y ciclos de innovación mucho más cortos. Los factores que impulsan el valor se centrarán en la velocidad y el costo del desarrollo de nuevos productos, así como en la capacidad de integrarse profundamente en los procesos de fabricación de sus clientes.

Encuentra oportunidades en tu estado de resultados.

Tu siguiente paso es enfocarte en tu estado de resultados. Lee el estado de resultados de tu empresa o unidad operativa y pregúntate, línea por línea, ¿qué podría modificar la IA y en qué medida? Ingresos, costo de los productos vendidos, gastos operativos: cada línea debería generar una hipótesis sobre dónde se podría crear valor.

Pero el estado de resultados también puede generar hipótesis sobre nuevas fuentes de ingresos, aprovechando el capital que ya se ha invertido. Para la empresa de petróleo y gas, esto podría incluir el arrendamiento de capital o la negociación de crudos de capital mediante licitaciones puntuales, futuros y opciones, todo ello facilitado por la IA.

Define tus medidas de rendimiento financiero.

Por último, debes definir cómo medirás el efecto de la IA en los impulsores de valor que hayas elegido (es decir, los problemas que pretendes resolver).

Para Merck, esto significaría medir la tasa de rechazos erróneos en la fabricación y el rendimiento de la producción que pueden utilizar los pacientes. Para Netflix, las métricas deberían incluir la retención de usuarios, las tasas de visualización y la satisfacción a largo plazo, junto con pruebas A/B minuciosas para evaluar el impacto de los sistemas de recomendación basados en IA. Nike querría medir las tasas de desajuste de inventario (tanto el exceso como la falta de existencias), los costos de mantenimiento del exceso de inventario y la precisión de la predicción de la demanda durante el lanzamiento de nuevos productos. Para Nestlé, las métricas deberían centrarse en la aceleración de los diferentes pasos de su proceso de I+D y en la rapidez de lanzamiento al mercado de nuevos productos.

Las métricas deben elegirse antes de desarrollar cualquier solución de IA o incorporarla a los flujos de trabajo. Si no puedes definir de antemano cómo medirás un proyecto y quién validará el valor, entonces no estás listo para comenzar.

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Los psicólogos han reconocido desde hace tiempo que las personas distribuyen el conocimiento entre los grupos sociales. Las familias, los equipos y las organizaciones dividen de manera natural los conocimientos especializados para que los individuos no tengan que recordar todo por sí mismos. En cambio, recuerdan dónde se puede encontrar la información. Los entornos de trabajo digitales han ampliado drásticamente este proceso. A medida que las organizaciones se vuelven cada vez más conectadas, los empleados dedican menos esfuerzo a memorizar información porque recuperarla más adelante parece más fácil.

Mi investigación comenzó con una pregunta sencilla: ¿El hecho de estar más conectados cambia la forma en que las personas aprenden? Para responder a esta pregunta, los participantes tomaron parte en una serie de experimentos que utilizaban comunidades en línea y redes organizacionales simuladas. Algunos participantes primero se unieron a una comunidad en línea y establecieron conexiones sociales antes de aprender nueva información. Otros aprendieron exactamente la misma información sin conectar primero con los demás. A lo largo de los estudios, se midieron dos tipos distintos de memoria:

Memoria de contenido: recordar la información en sí misma ("quién sabe qué").

Memoria de red: recordar las relaciones entre las personas ("quién conoce a quién").

Esa distinción resultó ser fundamental. El simple hecho de conectarse cambió lo que los participantes recordaban. Aquellos que primero establecieron conexiones sociales recordaron aproximadamente un 40 por ciento menos de la información que obtuvieron posteriormente que aquellos que aprendieron la misma información sin conectarse primero. Al mismo tiempo, los participantes mejoraron considerablemente su capacidad para recordar quién estaba conectado con quién. Su capacidad para identificar quién estaba conectado con quién aumentó en aproximadamente un 65 por ciento. Este patrón se repitió en todos los estudios. Las personas no olvidaban porque estuvieran distraídas o abrumadas. En cambio, estaban redirigiendo su atención hacia otra cosa. En lugar de dedicar esfuerzo a recordar cada dato, lo dedicaban a construir un mapa mental de la red social.

Uno de los hallazgos fue aún más sorprendente. Las personas con mayor capacidad de memoria de trabajo mostraron el cambio más marcado. Cuando se conectaban con otros, estas personas presentaban una reducción de más del 50 por ciento en la evocación del contenido, mientras que duplicaban con creces su precisión al recordar las conexiones sociales. A primera vista, esto parece contrario a la intuición. ¿Por qué los mejores aprendices recordarían menos? La respuesta es que, en general, no estaban aprendiendo menos. Estaban aprendiendo de manera diferente. En lugar de almacenar la información internamente, recordaban estratégicamente dónde podía recuperarse.

Este comportamiento se asemeja a lo que muchos empleados ya hacen en las organizaciones modernas. En lugar de memorizar la información en sí, recuerdan qué colega la sabe. En lugar de recordar cada actualización del proyecto, recuerdan qué canal de Slack contiene la respuesta. En lugar de aprender cada procedimiento, saben qué asistente de IA o herramienta de búsqueda interna puede recuperarlo. Los hallazgos sugieren que la conectividad digital cambia fundamentalmente lo que las personas consideran que vale la pena recordar.

Lo que los gerentes deben saber

El acceso no es lo mismo que el aprendizaje

Los motores de búsqueda internos, las plataformas de colaboración, los documentos compartidos y los asistentes de IA ponen a disposición el conocimiento especializado casi al instante. En algunos casos, estas tecnologías sin duda mejoran la eficiencia. Sin embargo, la investigación sugiere que también pueden fomentar una forma sutil de descarga cognitiva, dedicando menos esfuerzo a codificar la información por sí mismos y, en cambio, recordando dónde se encuentra el contenido.

Construir mejores sistemas de conocimiento es solo parte de la solución. Las organizaciones también deben crear oportunidades que animen a los empleados a procesar activamente la información. Pedirles a los empleados que expliquen ideas con sus propias palabras, discutan nuevos conocimientos con sus colegas o apliquen la información a problemas empresariales reales promueve un aprendizaje más profundo que simplemente poner la información a su disposición.

Tus mejores empleados pueden ser los que más experimentan descarga cognitiva

Este cambio cognitivo fue más marcado entre las personas con mayor capacidad de memoria de trabajo. Estas personas no se volvieron menos capaces. Por el contrario, se volvieron más estratégicos en la forma en que distribuían su atención. Una vez que supieron que podían acceder al conocimiento a través de su red, invirtieron menos esfuerzo en recordar la información en sí y más esfuerzo en recordar dónde encontrarla. Este hallazgo desafía una suposición gerencial común. Los líderes a menudo esperan que sus empleados de mayor rendimiento absorban y retengan más conocimiento que el resto. Sin embargo, los empleados altamente capaces pueden ser los primeros en reconocer que memorizar información ya no es la estrategia más eficiente en entornos de trabajo altamente conectados.

Por lo tanto, las organizaciones deben identificar el conocimiento que los empleados deben dominar verdaderamente y crear oportunidades para que desarrollen esa pericia a través de la aplicación, la discusión y la práctica. En última instancia, los líderes deben distinguir entre los empleados que saben dónde se encuentra la información y aquellos que realmente la comprenden, porque tener acceso al conocimiento no es lo mismo que poseerlo.

Convierte las redes sociales en redes de aprendizaje

Las conexiones sociales deben ir más allá de ayudar a los empleados a localizar conocimientos especializados. También deben ayudarles a desarrollarlos. Fomenta el aprendizaje entre pares, la tutoría, la resolución colaborativa de problemas y los debates interfuncionales en los que los empleados expliquen, debatan y apliquen ideas. Cuando las redes sociales se convierten en entornos de aprendizaje en lugar de simplemente lugares en los que encontrar información, las organizaciones se benefician tanto de un intercambio eficiente de conocimientos como de una capacidad organizacional más profunda.

De HBR.org

¿Los gerentes premian a los trabajadores con estilos de comunicación y patrones de habla que les resultan familiares, y limitan las oportunidades de quienes no encajan en el molde típico?

Es una pregunta que Kadeem Noray, de la Escuela de Negocios de Harvard, se ha planteado a menudo como hijo de inmigrantes caribeños, criado en Canadá por su madre negra cristiana y su padrastro judío blanco. Tras analizar 40 años de datos del censo y del mercado laboral, así como grabaciones de audio de trabajadores, descubrió que los empleados cuyos patrones de habla coincidían con el estilo de comunicación dominante en el lugar de trabajo tenían más probabilidades de ser considerados como personas con mejores habilidades sociales.

La creciente dependencia de la inteligencia artificial en muchas organizaciones ha acentuado la importancia de las habilidades comunicativas y sociales en numerosos puestos. Noray sostiene que los lugares de trabajo suelen organizarse en torno a las normas de comunicación del grupo mayoritario, lo que los pone en riesgo de desperdiciar talento prometedor.

El artículo "Workplace Communication as Systemic Disadvantage" (La comunicación en el lugar de trabajo como desventaja sistémica) muestra cómo los trabajadores con acento sureño --independientemente de su raza y género-- obtuvieron puestos que exigen mayor destreza social en regiones donde su dialecto es común. Noray escribió el artículo en colaboración con Savannah Noray, investigadora del Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard, quien también es su esposa.

Comprender la fluidez social

Noray afirma que su capacidad para comunicarse entre diferentes culturas lo distinguió de su hermano mayor, quien pasó gran parte de su infancia en un vecindario de mayoría negra y allí forjó amistades cercanas. La familia se mudó a otra ciudad, compuesta predominantemente por personas blancas de clase media-alta, cuando Noray estaba en la primaria, lo que le permitió establecer con mayor facilidad conexiones con personas de diferentes antecedentes culturales y raciales.

"Veo que mi forma de comunicarme me facilita las cosas", recuerda Noray, quien comenzó a preguntarse si los factores que le facilitaban la comunicación se traducían, en términos generales, en éxito en el ámbito laboral, y si los empleos que valoraban la fluidez social eran más difíciles de acceder para algunas personas que para otras.

Las personas se sienten atraídas por los patrones de habla familiares

La Encuesta Longitudinal Nacional de la Juventud hace un seguimiento de las ocupaciones y las medidas de habilidades sociales en más de 40.000 registros de trabajadores. Los investigadores utilizaron las grabaciones para analizar la relación entre la forma en que sonaba la voz de las personas y si trabajaban en campos que valoraban las habilidades sociales.

Para aislar los factores de raza y género, los investigadores analizaron los patrones de habla del sur y su impacto en las carreras profesionales en el sur y el medio oeste, en comparación con el noreste y el oeste de Estados Unidos, donde ese dialecto es menos común.

Los investigadores descubrieron que las personas que hablan con acento sureño:

-- Tenían más probabilidades de trabajar en empleos orientados al trato con personas en regiones donde su acento es más común.

-- Se orientaban hacia empleos que valoraban la sociabilidad y la extroversión en el sur y el medio oeste, pero no en las costas.

¿Quién se beneficia de los empleos con alta intensidad social?

Al combinar esto con datos del Departamento de Trabajo de EE. UU., los investigadores estudiaron ciudades entre 1980 y 2000 para mostrar cuántas ocupaciones se volvieron socialmente intensivas. Luego examinaron quiénes ocupaban realmente esos puestos y descubrieron que los grupos minoritarios se beneficiaban más cuando ya tenían una fuerte representación en la economía local.

¿Cómo pueden las empresas evaluarse a sí mismas?

Es posible que la inteligencia artificial esté aumentando el valor del trabajo que requiere mucha comunicación, ya que los bots pueden hacerse cargo de funciones solitarias y rutinarias; por eso, Noray afirma que las empresas deben asegurarse de no estar dirigiendo involuntariamente las mejores oportunidades hacia empleados solo porque su forma de hablar y sus gestos les resulten familiares.

Noray ve esto como un llamado a la acción para que los líderes empresariales miren más allá de las nociones tradicionales de adecuación cultural, a fin de no pasar por alto el talento. Los hallazgos destacan varias consideraciones para los líderes:

Hay que estar al tanto de los diferentes estilos de comunicación.

Aunque se podría suponer que un estilo de comunicación en particular tendrá éxito, el contexto y otras variables pueden cambiar el panorama. De hecho, una persona con un estilo de comunicación diferente podría ser más adecuada para ciertas situaciones, por lo que los gerentes no deben juzgar las habilidades de una persona basándose únicamente en sus patrones de habla.

Cuestiona la noción de "adecuación" al tomar decisiones sobre el talento.

Los gerentes suelen confiar en su instinto a la hora de tomar decisiones de contratación o de ascender talentos, a menudo sin darse cuenta de sus propios sesgos. Sería mejor que analizaran el estilo de comunicación de una persona desde una perspectiva neutral, evaluaran las habilidades y la experiencia de los candidatos de manera más integral y establecieran estándares claros en torno a la comunicación para garantizar la igualdad de condiciones.

Busca puntos de vista diversos en el trabajo y más allá.

La investigación de Noray ilustra las desventajas menos evidentes que aún son comunes en el lugar de trabajo, las cuales pueden reforzar las disparidades económicas y limitar las oportunidades, en particular para los grupos históricamente marginados. Al igual que la experiencia de la infancia de Noray, conocer a personas de diferentes orígenes culturales, étnicos y socioeconómicos puede ser un poderoso antídoto.

De HBR.org

Cuando trabajamos con los clientes, a menudo nos preguntan qué historias acerca de la IA inspiran los resultados más positivos para las personas y las empresas. Los casos de estudio son una forma de responder a esta pregunta. Sin embargo, después de dos años de basarnos en evidencia anecdótica, esperábamos una respuesta más empírica. Con ese propósito, estudiamos a más de 1000 empleados en EE. UU. de diversas empresas y sectores para comprender cómo se relacionaban las historias específicas sobre la IA con los resultados de las empresas.

Lo que descubrimos fue que la forma en que una empresa habla sobre la IA está fuertemente correlacionada tanto con el uso diario de herramientas de IA como con los informes de los propios empleados sobre los resultados financieros. Las empresas en las que las historias de los líderes aportan claridad, esperanza y crecimiento están obteniendo un desempeño sobresaliente en estos indicadores. Las narrativas más comunes de miedo y amenaza competitiva --las más dominantes por mucho en el mercado actual según los datos que recopilamos-- no mostraron una relación significativa con la adopción ni con el desempeño financiero. ¿La peor estrategia de todas? La ambigüedad.

Al parecer, una vez que las organizaciones comprenden estos patrones, las historias que cuentan pueden comenzar a predecir su propio futuro en materia de IA.

Diferentes sectores, diferentes guiones

Los trabajadores de diferentes industrias escuchan historias diferentes.

Los empleados de los sectores de tecnología y finanzas son los que tienen más probabilidades de ser posicionados como los héroes potenciales de la adopción de la IA, para quienes el uso de la tecnología abrirá las puertas al crecimiento, dará significado, calidad y más. Estos sectores históricamente han sido más rápidos en incorporar nuevas tecnologías a su identidad profesional y los datos sugieren que esa ventaja se está acentuando.

Por el contrario, los trabajadores del sector público, la industria manufacturera y la educación son los que tienen más probabilidades de perder el rumbo. Más de la mitad de los empleados de estas industrias informaron que sus organizaciones ofrecían mensajes poco claros sobre cómo o por qué usar la IA, o no daban ninguno en lo absoluto. ¿Qué es lo que podría estar empañando el mensaje en estas industrias? En el caso del sector público y la educación, la complejidad de las prioridades contrapuestas de las partes interesadas sin duda podría contribuir al desafío de presentar un mensaje unificado sobre una tecnología novedosa con el potencial de generar trastornos sociales. En la industria manufacturera, las restricciones regulatorias y las preocupaciones de seguridad crean razones legítimas para actuar con cautela en las comunicaciones sobre IA en algunos puestos; sin embargo, la cautela y la claridad no son lo mismo. Las organizaciones de este sector podrían beneficiarse más que la mayoría de un diseño narrativo deliberado que reconozca la complejidad y al mismo tiempo brinde a los empleados un marco constructivo.

La claridad impulsa el éxito medible

En un estudio independiente realizado esta primavera, buscamos comprender el grado general de claridad que tienen los empleados sobre el enfoque que adopta su organización con respecto a la IA. Medimos esa claridad de tres maneras: claridad de la estrategia general de IA, claridad en la priorización de las actividades de IA y claridad sobre cómo utilizar la IA en el trabajo.

Entre los hallazgos más sorprendentes del estudio más amplio se encontró que contar con una sólida claridad estratégica por parte de la organización --definida como la claridad en los tres parámetros mencionados anteriormente-- predecía con fuerza un impacto medible de la IA. La claridad es el motor común para la adopción, el desempeño de la empresa y el impacto de la IA.

Lecciones para los líderes

Sé muy claro en cuanto a las expectativas.

El indicador más fuerte del uso diario de la IA en nuestro estudio fue el mensaje de que la IA es un requisito laboral básico. Si el uso de la IA es de hecho un nuevo requisito básico, no debe posicionarse como una sugerencia, sino como parte de lo que se espera en cuanto al desempeño dentro de una organización determinada.

Enfócate en el crecimiento, no en el miedo.

Los argumentos sobre la amenaza competitiva o la productividad se han convertido en los más intuitivos para los líderes, tal vez debido a la prevalencia en las salas de juntas, pero se encuentran entre los menos eficaces para impulsar el comportamiento. Los empleados son más propensos a adoptar la IA cuando creen que es fundamental para su desempeño y cuando creen que hará que su propio trabajo sea más significativo, requiera más habilidades y les pertenezca más.

Trata la ambigüedad como un riesgo empresarial, no como una virtud.

Los empleados que trabajan sin un marco organizacional claro para la IA no tienen la libertad de crear el suyo propio. Simplemente se sienten más ansiosos, son menos activos y trabajan para empresas que tienen menos probabilidades de alcanzar sus objetivos.

Analiza el mensaje completo, no solo el discurso ante todo el personal.

La claridad no es un solo discurso; es todo el ecosistema de señales que reciben los empleados. Un equipo de liderazgo que nunca menciona la IA transmite un mensaje. Una empresa que invierte en herramientas de IA, pero no ofrece orientación sobre cómo usarlas transmite un mensaje. Cada una de estas señales refuerza o erosiona la claridad de la narrativa organizacional.

De HBR.org

¿Qué distingue a las personas de alto rendimiento de las demás? Esta es la pregunta que la profesora de la Universidad de Pensilvania, Angela Duckworth, ha pasado años tratando de responder. Mientras que otros se enfocan en la inteligencia o el talento innato, su investigación la condujo a la determinación: una combinación de pasión y perseverancia que permite prosperar a quienes la poseen o la desarrollan.

Sin embargo, más recientemente, Duckworth descubrió que la capacidad de las personas exitosas para triunfar gracias a la determinación se ve significativamente afectada --tanto positiva como negativamente-- por las situaciones en las que se encuentran o en las que se colocan. Para los líderes, eso significa el entorno de trabajo, las relaciones y la cultura de equipo y organizacional. Ella señala que muchos de estos factores están a nuestro alcance para poder cambiarlos.

Su nuevo libro se titula Situado: Encuentra a las personas y los lugares que sacan lo mejor de ti, y recientemente hablé con ella por teléfono sobre cómo todos podemos hacer precisamente eso. A continuación, se comparte una versión ligeramente editada de nuestra conversación.

Alison Beard: ¿De qué manera influye el entorno en la capacidad para ser determinante o no?

Angela Duckworth: La pasión y la perseverancia internas tienen que ver más con las circunstancias externas de lo que te puedes imaginar. Creemos que nuestras intenciones, actitud, sentimientos y comportamiento se dirigen internamente; que hacemos lo que queremos hacer y pensamos lo que queremos pensar. Pero gran parte de eso lo provocan las personas con las que estamos y el entorno que nos rodea: nuestra situación social y física.

No creo que esto contradiga la importancia de la pasión y la perseverancia internas. Pero está claro que en ciertas situaciones seremos más apasionados y perseverantes, y así será más probable que nuestro esfuerzo dé frutos.

Entonces, ¿intentar cambiar tu situación es potencialmente más efectivo que intentar cambiar tu mentalidad o comportamiento?

Lo que más impacto tiene es empezar por tu situación. Claro, es posible cambiar directamente tu mentalidad y pensamientos. Puedes decir: "Quiero tener una mentalidad de crecimiento. Quiero ser optimista. Quiero tener pensamientos positivos sobre mis colegas hoy". Los seres humanos también son capaces de cambiar directamente su comportamiento, sin importar lo que estén pensando: "Aunque me siento bastante pesimista respecto a esto, me obligaré a sonreír en esta reunión".

Pero cuando te pones en una situación que te ayuda a tener los pensamientos que quieres y genera el comportamiento deseado, ese es un mejor punto de partida. Por ejemplo, si estás de mal humor, puedes preguntarte: "¿Con qué personas, en qué tipo de tareas laborales o proyectos y en qué entornos físicos me siento más alegre y seguro de mí mismo?". Si estás sintiendo el síndrome del impostor, puedes decir: "No voy a tener esos pensamientos" o también puedes llamar a un mentor que te diga: "Creo en ti. Sé que puedes hacerlo" y esa es una situación que desencadenará los pensamientos y el comportamiento que deseas.

¿Cómo pueden los líderes comprender mejor cuándo es la situación laboral y no la falta de motivación o fuerza de voluntad lo que los está frenando?

Esto nos remite al error fundamental de atribución, que se ha documentado bien a lo largo de décadas de investigación en ciencias sociales: cuando intentamos descifrar el comportamiento de los demás y el nuestro propio, tendemos a enfocarnos en los atributos de la persona y no en sus circunstancias. La conciencia situacional consiste en dirigir tu atención hacia lo externo y darle la seriedad que merece.

Creo que también vivimos en una cultura que equipara la voluntad interna con el carácter moral. Cuando entramos al mundo de los negocios, se nos dice que saquemos lo mejor de nuestras circunstancias, pero también debes considerar si tu situación te está favoreciendo o no.

¿Cuál es la señal más clara de que estás en una mala situación?

Si estás exhausto (burned-out) --estado que Christina Maslach, la profesora de Berkeley que introdujo el término, definiría como la trifecta de sentirte agotado, desapegado y frustrado--, esa es una respuesta emocional que con frecuencia surge del pensamiento: "Estoy haciendo todo lo que puedo, pero no avanzo". En uno de los últimos artículos que publicó --ya que ahora es profesora emérita--, señaló que la tendencia es enfocar la solución en la persona, pero que en la mayoría de los casos lo que se necesita es resolver la situación: las asignaciones de trabajo, la estructura del equipo, los incentivos, la autonomía, el sentido de comunidad y la alineación de valores.

Esa es la labor de los líderes organizacionales, pero ¿qué puede hacer una persona por su cuenta para mejorar una mala situación?

Creo que la expresión "controlar lo controlable", que proviene del deporte, también es un buen consejo en los negocios. Cuando las personas piensan en su situación profesional, a menudo asumen que no se puede controlar todo y claro, hay una lista muy larga de realidades situacionales sobre las que no se puede hacer nada.

Pero yo animaría a las personas a hacer otra lista de aspectos que sí pueden controlar, como en qué equipos ofrecerse como voluntario o si enviar o no un correo electrónico a un colega al que admiran para pedirle tener una conversación.

En tu libro hablas de utilizar cuatro palancas para mejorar cualquier situación, comenzando por el espacio. ¿Cambiar tu entorno físico es el mejor primer paso?

Sí, porque es algo que casi todos pueden hacer. Las personas de alto rendimiento que he estudiado son muy conscientes de lo que hay en su espacio personal y lo que no.

Por ejemplo, eliminan las distracciones. Hace poco estuve en el escenario con Brad Stevens, gerente general de los Celtics, y él mencionó que ha borrado ciertas aplicaciones de su celular. No puede controlar el hecho de que existan las redes sociales o de que haya mucha gente que quiera opinar sobre sus decisiones, pero sí puede controlar lo que ve y a lo que presta atención.

Las personas de alto rendimiento también agregan cosas a su espacio personal. No te puedo decir cuántos de ellos tienen una cita favorita grabada en madera, fundida en peltre o colgada en la pared como una forma de diálogo interno. Es algo muy sencillo, factible y resulta efectivo. En la cuarta temporada de la serie de televisión Ted Lasso, por ejemplo, hay una nueva asistente técnica que tiene notas adhesivas con palabras inspiradoras por todo el tablero que está sobre su escritorio. La idea es organizar tu espacio personal para que incluya las cosas en las que quieres pensar y no incluya las cosas que debes ignorar. Por cierto, tengo una figura de cartón en tamaño real de Barack Obama en el tercer piso de nuestra casa y cada vez que paso junto a ella pienso: "¿Sabes qué? Sí hay esperanza".

De HBR.org

Durante décadas, un desafío central en el trabajo creativo fue convencer a los clientes de que miraran más allá de un boceto preliminar e imaginaran el producto terminado. La IA general ha invertido ese problema: los conceptos producidos en gran medida por una sola persona equipada con una herramienta de IA ahora pueden llegar a la presentación con un aspecto terminado antes de que la idea haya sido desarrollada y perfeccionada por el equipo de expertos encargado de darle vida.

A este fenómeno lo llamamos "colapso del proceso". Nuestro trabajo reveló que esto puede generar una serie de problemas posteriores. Sin embargo, muchas empresas no han reconocido que sus procesos han cambiado ni han desarrollado formas de manejar las consecuencias.

Utilizamos nuestros hallazgos para ayudar a los líderes a identificar dónde la IA está comprimiendo o saltándose pasos críticos, y para ayudar a las empresas a aprovechar los beneficios de estas herramientas mientras minimizan los problemas que pueden generar más adelante.

El proceso creativo ha cambiado

Para esta investigación, nos asociamos con RTL Nederland, una de las empresas de medios más grandes de los Países Bajos, donde los creativos del departamento de publicidad habían estado utilizando IA generativa, en particular la aplicación de texto a imagen Midjourney, de manera regular desde mediados de 2023. Estudiamos a los equipos que crean campañas publicitarias para servicios de streaming y programas de televisión desde marzo de 2024 hasta marzo de 2025, observando sus procesos y realizando entrevistas. Para captar cómo había cambiado el trabajo, también recopilamos presentaciones de propuestas de antes de la adopción de la IA generativa y les pedimos a los creativos que compararan sus prácticas actuales con la forma en que trabajaban antes de la IA.

Antes de la introducción de la IA generativa, al menos dos creativos de alto nivel realizaban juntos una lluvia de ideas para la campaña. Luego le daban instrucciones a un diseñador gráfico, quien creaba algunas opciones para unos cuantos de los mejores conceptos. Con estas visualizaciones, los creativos de alto nivel presentaban las ideas a los clientes. Los materiales de presentación eran intencionalmente preliminares, desarrollados solo lo suficiente para comunicar la idea central a través de bocetos, tableros de inspiración o collages creados en Photoshop. El cliente podía percibir la dirección general de una campaña en el momento en que daba su aprobación, pero, en última instancia, tenía que confiar en que el equipo creativo entregaría una versión más detallada del anuncio después de la producción.

Tras la introducción de las herramientas de IA general, el proceso comenzó a verse muy diferente. En un caso, un creativo de alto nivel se sentó frente a Midjourney y comenzó a generar ideas, visualizar e iterar sobre una campaña para un reality de citas. Le dio instrucciones a Midjourney por su cuenta, en su escritorio, sin otro creativo de alto nivel ni un diseñador gráfico. En ocasiones, se sentía frustrado por resultados extraños. Pero también vimos casos de inspiración, en los que un detalle peculiar dio forma a toda la idea de la campaña.

Con la IA generativa, el tiempo que tomaba crear una propuesta se redujo significativamente. Las discusiones y los traspasos de información con varios colegas especialistas --desde la lluvia de ideas con otros creativos de alto nivel hasta el briefing a los diseñadores gráficos y, más tarde, a los fotógrafos-- se redujeron a una sola interacción continua con la IA generativa.

Esta nueva forma de crear propuestas trajo consigo beneficios. Sin embargo, más adelante en el proceso, notamos que las imágenes conceptuales basadas en la IA generativa hacían que los clientes se fijaran en los detalles de una idea desde el principio, lo que generaba una serie de problemas para los equipos de producción.

Problemas posteriores

El tiempo y el esfuerzo que se ahorraban al crear conceptos y propuestas a menudo se revertían en lo que llamamos "trabajo de alineación", en el que los trabajadores de producción y posproducción deben ajustar lo que se prometió en un concepto generado por IA con lo que realmente se produce. En lugar de hacer que los diseñadores gráficos quedaran en desuso, la IA generó un trabajo adicional de alineación que, en algunos casos, les exigió más tiempo del que les habría tomado si hubieran participado desde el principio.

Como explicó un creativo, manejar las expectativas de los clientes se volvió "realmente difícil" porque los conceptos de la IA podían verse tan bien que "básicamente solo tienes que recrear lo que vendiste" para que el cliente quedara satisfecho, lo que dejaba mucho menos espacio para que las personas involucradas en la producción desarrollaran más la idea.

Lo que pueden hacer los líderes

Las recomendaciones que se presentan a continuación son útiles tanto para las organizaciones que ya utilizan la IA generativa como para aquellas que aún están incorporando estas herramientas. Ofrecen una forma de diseñar o rediseñar el proceso de manera más intencional, de modo que las ideas puedan avanzar más rápido sin concretarse demasiado pronto y sin eliminar a las personas y los puntos de control que ayudan a mejorarlas.

Determina en qué punto del proceso interviene la IA.

Los líderes que presten atención a cómo se desarrolla realmente el trabajo creativo estarán mejor preparados para convertir la rapidez inicial en beneficios duraderos. Detectar estos cambios no siempre es fácil. Los líderes pueden empezar por aclarar quién es responsable de impulsar este trabajo y asegurarse de que el acceso al mismo no se concentre en un grupo reducido. Crea oportunidades para que las personas que antes habrían contribuido a lo largo de la producción sigan participando, de modo que el debate y la crítica continúen a medida que la idea se desarrolla. Exige a los equipos que saquen a la luz las suposiciones y limitaciones que los conceptos generados por la IA puedan estar incorporando demasiado pronto. Establece puntos de control junto con los clientes que mantengan las ideas abiertas a cuestionamientos y que gestionen las expectativas de manera proactiva.

Incorpora a los expertos de las etapas posteriores en las etapas iniciales.

Con la reducción de procesos, las ganancias en eficiencia deben protegerse del costo de la reelaboración y las expectativas mal gestionadas. Casos como el del fotógrafo que captó la iluminación imposible en la imagen del hombre con gorra de béisbol le enseñaron a RTL que necesitaban incorporar a directores creativos, diseñadores gráficos, fotógrafos y directores de video desde el inicio del proceso creativo. Incorporarlos antes ayuda a los equipos a utilizar la IA general de manera más responsable y eficiente, al garantizar que la colaboración y las verificaciones de viabilidad se realicen antes de venderle una idea al cliente.

Enfatizar el carácter provisional de los trabajos.

Dado que la IA crea una sensación prematura de completitud, ahora es necesario proteger el carácter provisional de los trabajos conceptuales --es decir, que solo son un sustituto temporal de una idea más amplia--. Los equipos pueden preservar esto mostrando varias direcciones en lugar de un único concepto pulido, dejando claro qué elementos son intencionales y cuáles fueron completados por la IA, y dejando algunas decisiones visiblemente sin resolver.

El objetivo es mantener los conceptos generados por IA abiertos a la interpretación y al desarrollo durante más tiempo, incluso cuando la tecnología ya ha hecho posible que parezcan completos. También se podría agregar un aviso legal a los conceptos en etapas iniciales para explicar que el concepto se ha creado con IA y que no pretende representar fielmente el resultado final.

Crea puntos de control con el cliente para reemplazar los traspasos perdidos.

Los procesos de trabajo suelen construirse en torno a momentos predecibles de aprobación por parte del cliente. A medida que el proceso de trabajo tradicional se desmorona, las interacciones con los clientes también deben evolucionar. En particular, cuando la IA generativa hace posible una conceptualización rápida, es importante crear puntos de control regulares con los clientes para reemplazar los momentos de entrega que se pierden.

Las organizaciones que más se beneficien de la IA generativa serán aquellas que aprendan a mantener los conceptos abiertos a la interpretación, incluso cuando la IA generativa ya los haya hecho parecer terminados. El objetivo es garantizar que esas decisiones sigan estando abiertas al criterio humano, al debate colectivo y a la revisión.

En medio de despidos, reestructuraciones corporativas y la ampliación de funciones (mientras los empleados tratan de mantenerse al día con los resultados de la IA), tu personal se siente estresado.

Este estrés suele atribuirse al aumento de la carga de trabajo. En una encuesta realizada en 2025 a más de 1100 profesionales de recursos humanos y de administración en el Reino Unido, la carga de trabajo fue la causa más citada entre las organizaciones que reportaron ausencias relacionadas con el estrés. Asimismo, las investigaciones parecen proporcionar evidencia de que los trabajadores sienten que sus tareas están aumentando.

Dadas estas tendencias --y el alto costo del estrés de los empleados--, la solución podría parecer obvia. Si contratar a más trabajadores no es una opción, las empresas deberían redistribuir las tareas, reducir las exigencias fuera del horario laboral, fomentar el tiempo libre, ampliar los recursos de bienestar o capacitar a las personas para que administren las cargas de trabajo de manera más eficaz.

Estas medidas pueden ayudar, pero también pueden ocultar un punto crucial: la carga de trabajo es solo un tipo de factor estresante en el lugar de trabajo y tal vez no siempre sea el más perjudicial.

En un metaanálisis reciente, analizamos detenidamente tres principales factores de estrés relacionados con el rol: la ambigüedad del rol o cuando los empleados carecen de la información necesaria para comprender qué se espera de ellos o cómo se evaluará su trabajo; el conflicto de roles, que ocurre cuando los empleados se enfrentan a exigencias, prioridades o expectativas incompatibles y la sobrecarga de roles, que ocurre cuando los empleados tienen más trabajo del que pueden completar razonablemente.

Analizamos cómo la presencia y el predominio de estos factores de estrés se relacionan con los resultados de los empleados y de la organización, incluyendo la satisfacción laboral, el agotamiento, el malestar psicológico, los síntomas físicos, el compromiso, el compromiso organizacional, las percepciones de equidad, el desempeño en las tareas, el comportamiento laboral contraproducente, las intenciones de renuncia y el ausentismo.

Qué predice cada factor de estrés

Entre todos los factores que estudiamos, la ambigüedad de roles se reveló como el factor de estrés más perjudicial en muchos resultados relevantes para la organización, tales como una menor satisfacción laboral, percepciones de equidad, desempeño en las tareas y comportamientos de ciudadanía organizacional.

El conflicto de roles mostró un patrón diferente. Fue el factor de estrés más trascendental para el agotamiento, el malestar psicológico, los comportamientos laborales contraproducentes (como holgazanear) y las intenciones de renuncia.

La sobrecarga de roles (o carga de trabajo) se relacionó mucho más con las emociones negativas y los síntomas físicos. Ese patrón es intuitivo, ya que la sobrecarga deja a los empleados con demasiadas exigencias y muy poco tiempo para recuperarse.

Cómo identificar y abordar el estrés de los empleados

Un punto de partida útil es utilizar encuestas de pulso y de compromiso, así como reuniones individuales, para hacer a los empleados tres preguntas directas: ¿Sabes qué se espera de ti? ¿Estás recibiendo solicitudes incompatibles de diferentes personas o partes de la organización? ¿Tienes suficiente tiempo y recursos para cumplir con tus responsabilidades?

El objetivo no es simplemente determinar si los empleados están estresados, sino identificar la fuente del estrés e intervenir de manera más temprana y precisa. A continuación, te explicamos cómo abordar cada factor de estrés:

Si los empleados están confundidos acerca de sus funciones.

Asume la responsabilidad de brindar claridad. A veces, los empleados solo cuentan con la descripción del puesto para entender en qué deben enfocarse. Sin embargo, las estrategias suelen ser más flexibles que eso y los empleados necesitan saber qué es lo más importante, cómo se mide un buen desempeño en su puesto y a quién acudir cuando las expectativas no están claras o las prioridades cambian.

Si tus empleados están enfrentando un conflicto entre exigencias contrapuestas.

Con demasiada frecuencia, las organizaciones transfieren prioridades contradictorias a los empleados y esperan que ellos se encarguen de gestionar a las partes interesadas. Eso puede parecer empoderador, pero a menudo deja a los empleados tratando de resolver desacuerdos entre los líderes. Los líderes deben decidir qué prioridades son las más importantes, qué puede esperar y qué ya no se debe esperar.

Si tus empleados simplemente tienen demasiado que hacer.

Los consejos sobre gestión del tiempo no resolverán la sobrecarga si sigue entrando demasiado trabajo al sistema. Los líderes deben preguntarse qué trabajo debe continuar, qué puede esperar y qué debe detenerse. También deben examinar en qué áreas se les pide a los empleados que hagan demasiado con muy poco apoyo.

Algunas advertencias

El objetivo no es eliminar toda ambigüedad, conflicto o carga de trabajo. Cierta ambigüedad es inevitable. Algunos conflictos pueden mejorar las decisiones cuando reflejan perspectivas diferentes o prioridades contrapuestas que deben discutirse. Algunos períodos de mayor carga de trabajo son difíciles de evitar cuando las organizaciones enfrentan demandas inusualmente altas. El problema no es la presencia de estos factores estresantes. El problema surge cuando se vuelven crónicos y difíciles de resolver para los empleados porque carecen de la autoridad, la información o los recursos que necesitan.

De HBR.org

En los mercados actuales, la velocidad, la interoperabilidad y la confianza determinan si las nuevas tecnologías logran obtener impulso. La mayoría de las empresas no pueden permitirse construir un ecosistema tecnológico por sí solas. Los acuerdos circulares, en los que las empresas invierten unas en otras o firman alianzas mutuamente beneficiosas, ayudan a alinear los incentivos. Cada participante sabe que los demás tienen algo en juego, lo que facilita que todo el ecosistema tecnológico crezca rápidamente.

Pero si las empresas colaboran de manera demasiado amplia, corren el riesgo de perder ventajas competitivas que les costó mucho conseguir. Eso significa que la verdadera pregunta estratégica no es si colaborar, sino dónde hacerlo. Los líderes necesitan un marco práctico para decidir, caso por caso, cuándo la colaboración fortalece su estrategia y cuándo la erosiona silenciosamente.

A continuación presento el marco que utilizo para ayudar a los líderes a tomar esa decisión. Se basa en cinco factores y se fundamenta en patrones identificables tanto en industrias de alta tecnología como en aquellas de baja tecnología.

El marco de los cinco factores

Ahora veamos cómo cada factor define el límite entre el núcleo esencial y las ventajas competitivas, y cómo empresas reales han utilizado este marco.

Factor 1: Dinámica de "el ganador se lo lleva todo". Algunos mercados premian la interoperabilidad y permiten que haya muchos ganadores. Otros tienden a inclinarse hacia una plataforma, un estándar o un ecosistema dominante. La colaboración puede ser inusualmente arriesgada o inusualmente poderosa, dependiendo de cómo afecte al punto de inflexión.

En los mercados donde "el ganador se lleva todo", el objetivo no es ni colaborar ni dejar de colaborar. El objetivo es colaborar de manera que se evite que el mercado se incline hacia la competencia y se asegure que la batalla competitiva se realice donde tú puedas ganar.

Factor 2: Etapa del ciclo de vida de la tecnología. ¿Estás haciendo crecer la categoría o luchando por la cuota de mercado? Las tecnologías tienden a seguir una curva en S: una etapa inicial incierta, un crecimiento rápido, la madurez y, finalmente, el declive. El equilibrio entre la colaboración y la competencia cambia a lo largo de esa curva.

En las etapas iniciales, el mayor problema de una empresa no suele ser vencer a sus rivales, sino lograr la adopción: demostrar la viabilidad, establecer estándares, reducir la incertidumbre y crear complementos. La colaboración puede ser una forma de acelerar el crecimiento de la categoría en sí. A medida que una tecnología entra en las etapas de crecimiento y madurez, la estrategia cambia de dirección, hacia la diferenciación: ventajas en las características, experiencia del cliente, posición de costos y estabilidad del producto. La colaboración sigue existiendo, pero a menudo de manera limitada y defensiva. Finalmente, en la etapa de declive, a medida que una tecnología se va retirando o siendo reemplazada, los competidores suelen colaborar para prolongar su vida útil, especialmente si no son ellos quienes están desarrollando la tecnología de reemplazo.

El enfoque basado en el ciclo de vida evita que los ejecutivos cometan un error común: suponer que, solo porque una iniciativa de colaboración tuvo sentido al principio, seguirá siendo la decisión correcta para siempre. El núcleo, lo esencial, a menudo se estabiliza con el tiempo, mientras que la batalla en las ventajas competitivas se intensifica.

Factor 3: Posición en la pila tecnológica. Las tecnologías se organizan en pilas. Las capas inferiores (o infraestructura) se benefician más de la interoperabilidad, mientras que las capas superiores (aplicaciones) se benefician más de la diferenciación.

¿Qué significa esto para los ejecutivos? Si trabajas en capas de infraestructura, como protocolos, interfaces, prácticas de seguridad y componentes habilitadores, debes preguntarte por defecto: "¿Qué debe ser interoperable para facilitar la adopción?". Esas áreas esenciales son candidatas para la colaboración.

Si trabajas más cerca del cliente final --por ejemplo, en la integración de flujos de trabajo, datos propios, marca o distribución--, tu pregunta por defecto debería ser: "¿Qué debe seguir siendo único para que ganemos?". Las respuestas son tus candidatos para la competencia.

Factor 4: Nivel de competencia. Cuando la rivalidad es intensa, el riesgo compartido aumenta. Es intuitivo que una competencia baja pueda facilitar la colaboración: las empresas se sienten menos amenazadas y los beneficios para el desarrollo del mercado son más evidentes. Aunque el incentivo para colaborar disminuye a medida que la competencia se acerca a niveles moderados, lo que es menos intuitivo, pero extremadamente importante, es que una alta competencia también puede aumentar la colaboración en ámbitos específicos, especialmente en torno al riesgo compartido.

La alta competencia también eleva el nivel de exigencia para la gobernanza de la colaboración. Si colaboras en un área mientras compites intensamente en otra, necesitas límites más definidos, un alcance más claro y vías explícitas para desmantelar los esfuerzos conjuntos.

Factor 5: Aceptación social y regulación. Cuando la legitimidad está en juego, la colaboración puede ayudar a estabilizar un mercado. Algunas tecnologías enfrentan escepticismo, reacciones negativas o incertidumbre regulatoria. En esos casos, la colaboración a menudo se convierte en una forma de generar legitimidad, establecer estándares responsables y evitar el caos de normas contradictorias.

Los esfuerzos intersectoriales son comunes en épocas de incertidumbre regulatoria, cuando los competidores trabajan juntos para ayudar a dar forma a las leyes que rigen su industria. Desde una perspectiva estratégica, esto sigue el mismo patrón: colaborar en el nivel central de legitimidad (compromisos compartidos, normas de transparencia, mensajes públicos y objetivos medibles), y batallar ferozmente en productos, marca, precios y distribución, que son las ventajas competitivas en los que los clientes eligen quién gana.

Cuando la aceptación social y la regulación son esenciales, tratar la legitimidad como un problema de relaciones públicas es un error. Se trata de un problema de diseño del ecosistema. La colaboración puede ser la forma más rápida de establecer normas creíbles, en especial cuando los reguladores están atentos y la alternativa es un mosaico de reglas incompatibles o punitivas.

Cómo empezar

Un buen punto de partida es mapear tu pila tecnológica. Identifica las capas en las que operas, desde la infraestructura y las interfaces que hacen posible tu tecnología hasta la experiencia que vive el usuario. Considera qué es lo que los clientes valoran en cada capa. Eso te ayudará a aclarar qué partes funcionan como cimientos compartidos y cuáles dan forma a la experiencia del cliente.

A continuación, haz una lista de los posibles candidatos esenciales. Se trata de componentes para los que la interoperabilidad, la confianza o la reducción compartida de riesgos podrían aumentar la adopción o reducir los costos. En esta etapa, es útil ampliar el alcance. Puedes reducir la lista más adelante.

Luego, evalúa cada candidato utilizando los otros cuatro factores del marco. Pregúntate si es probable que el mercado se incline hacia un estándar dominante y en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra la tecnología. Considera qué tan intensa es la competencia y si los rivales enfrentan riesgos compartidos, como amenazas de seguridad. A continuación, piensa en el nivel de aceptación social y el entorno regulatorio.

Una vez hecho esto, elige el mecanismo de colaboración más sencillo que permita alcanzar el objetivo. A menudo no se necesita una alianza formal. Un estándar técnico compartido, un proyecto con gobernanza neutral o inteligencia compartida sobre amenazas pueden ser suficientes. La clave está en definir claramente desde el principio el alcance de la colaboración y los mecanismos de control, y en asegurarte de que cumples con las regulaciones antimonopolio.

Debes identificar dónde trazar la línea divisoria entre la colaboración y la competencia. Sé explícito sobre qué información sigue formando parte de tu ventaja competitiva y queda fuera del alcance de tus colaboradores, cómo se tomarán las decisiones y cómo podría cambiar un acuerdo de colaboración si cambian las condiciones.

Es importante diseñar tu estrategia de ventaja competitiva en paralelo. Un error común que cometen las empresas es construir un núcleo compartido sólido, pero descuidar las capacidades diferenciadas que atraen a los clientes. Decide desde el principio en qué aspectos te diferenciarás significativamente de la competencia e invierte en ellos.

Por último, revisa el límite con regularidad. A medida que los mercados maduran, la ventaja de ayer a menudo se convierte en el núcleo esencial del mañana. Reexaminar la línea cada seis a 12 meses ayuda a garantizar que tu estrategia evolucione con el mercado.

De HBR.org

La gente usa por lo regular la IA para redactar, resumir y generar ideas por razones totalmente prácticas que nada tienen que ver con la seguridad psicológica, el miedo o la jerarquía. La seguridad por intermediario es el fenómeno que ocurre cuando los empleados utilizan la IA para poner sobre la mesa una preocupación genuina que no se atreven a reportar directamente por miedo o falta de confianza.

La neutralidad percibida de la IA influye de manera silenciosa en la seguridad psicológica de las organizaciones. En cierto modo, lleva a las personas a pensar que la franqueza personal ya no es necesaria porque la IA lo puede hacer por ti, por medio de un intermediario. Comprender cómo esto se puede dar en tu organización tal vez sea lo más importante que puedas hacer para entender la cultura de tu empresa.

En nuestro trabajo anterior, examinamos cómo la adopción de la IA puede erosionar silenciosamente la confianza interpersonal de la que depende la seguridad psicológica, creando lo que llamamos "ambigüedad de confianza" en los equipos que navegan por la colaboración entre humanos e IA. En este artículo exploramos las formas en que la neutralidad percibida de la IA puede revelar el estado actual de la seguridad psicológica y ayudar a construirla cuando los miembros del equipo discuten abiertamente lo que han aprendido.

Hemos observado surgir el mismo fenómeno desde diferentes perspectivas: una de nosotras (Jayshree) mientras desarrollaba casos de uso de IA generativa y lideraba su adopción en una organización global de I+D y la otra (Amy) mientras investigaba qué permite a las personas expresarse libremente en el trabajo. Lo que hemos observado son patrones que creemos que los líderes reconocerán.

Cuatro patrones que vale la pena observar

La neutralidad percibida de la IA --la creencia de que la IA tiene menos influencia de sesgos personales o intereses ocultos que una autoridad humana-- interactúa con la seguridad psicológica de cuatro maneras distintas.

Si no hay seguridad, la IA puede servir como una solución alternativa. Las personas que creen que expresarse tiene un costo personal real están utilizando la IA para sacar a la luz sus inquietudes sin asumir la responsabilidad de estas mismas. La inquietud se hace presente. La persona se mantiene a salvo. La IA asume la atribución, al menos por ahora.

Si la seguridad no es equitativa, la IA puede actuar como una alternativa. Por lo general, la seguridad psicológica se distribuye de manera desigual y se experimenta de forma diferente entre los equipos. La IA puede sortear esta asimetría y funcionar como un asesor de comunicación que ayuda a las personas a encontrar las palabras adecuadas para expresar las inquietudes que tienen, pero que les cuesta trabajo articular.

Si la seguridad está en proceso de desarrollo, la IA puede servir como un espacio de prueba. Cuando las organizaciones intentan construir una cultura más abierta, pero aún enfrentan desafíos, las personas pueden utilizar la IA como un entorno de bajo riesgo para probar si un argumento se sostiene antes de plantearlo directamente.

Dado que incluso los mejores líderes están separados por la autoridad, la IA puede utilizarse como un espejo. Cuanto mayor es la autoridad de un líder, más modulan las personas lo que dicen para reflejar lo que creen que el líder quiere escuchar. Por lo tanto, un líder que le pide proactivamente a la IA que genere las inquietudes más fuertes sobre una decisión obtiene acceso a información que su autoridad inhibe.

Qué pueden hacer los líderes

Cada uno de estos patrones, si se interpreta correctamente, es una oportunidad. A medida que los líderes impulsan la adopción de la IA en sus organizaciones, el éxito depende, en última instancia, de crear un entorno psicológicamente seguro.

Interpreta las inquietudes que la IA pone de manifiesto como una señal, no como una amenaza.

Una inquietud que llega a través de la IA sin atribución, en lugar de directamente de una conversación, te indica que alguien de tu equipo tenía una opinión que no se atrevió a expresar directamente. Un líder que recibe esta señal y responde con curiosidad está interpretándola correctamente.

Realiza tus propias pruebas de estrés con la IA. Los cuatro patrones requieren una secuencia mejor que la de "anunciar y reaccionar": aborda las inquietudes antes de anunciar una decisión y haz las mismas preguntas a la IA que le haría tu equipo. ¿Cuáles son los argumentos más sólidos en contra de esta dirección? ¿Qué riesgos no se han abordado? Rara vez es una buena práctica anunciar una decisión de importancia sin someterla primero a pruebas de estrés con un grupo reflexivo.

Escucha a las personas antes de decidir. Después de realizar una prueba de estrés con IA, interactúa con las personas antes de anunciar cualquier decisión. No para adelantarte a sus opiniones ni para convencerlas, sino para escucharlas genuinamente.

Responde a las opiniones expresadas. Cuando surjan inquietudes --sin importar cómo lleguen, ya sea a través de la IA o directamente--, interactúa de manera genuina. Reconoce esas inquietudes, explica tu razonamiento o ajusta tu postura. Esto demuestra algo que ninguna IA puede replicar: que expresar una opinión realmente cambia algo.

De HBR.org

Linus Arauz administra 10 puntos de venta en dos grandes aeropuertos y tiene responsabilidades que abarcan casi 100 locales minoristas de alimentos y productos no alimenticios en varios programas aeroportuarios. Algunos de esos locales no cuentan con personal alguno. Los viajeros simplemente se acercan y toman lo que quieren de los estantes. Se supone que deben pagar, pero no hay nadie allí para asegurarse de que lo hagan.

La solución obvia sería monitorear a los clientes mediante personal y tecnología. Pero Arauz decidió no implementar este tipo de solución, salvo por unas pocas cámaras. "El cálculo era sencillo", dijo. El control le costaría más de lo que jamás le ahorraría.

Recientemente he realizado trabajos con colegas que sugieren que muchas empresas podrían beneficiarse de reflexionar más profundamente sobre las complejos compromisos asociados a los sistemas de control. A continuación, presento algunas de esos compromisos y concesiones, junto con medidas que puedes tomar como líder para evitar lo que denomino "la trampa del control".

Dos costos distintos

Un sistema de vigilancia impone dos tipos de costos. El primero es el costo directo de instalarlo, administrarlo y hacer cumplir su uso. El segundo costo, que es sutil y a menudo pasa desapercibido, tiene que ver con cómo cambia el comportamiento de las personas que están siendo vigiladas.

Recientemente nos dimos cuenta de cuán grandes son esos costos ocultos cuando trabajamos con una gran cadena alemana de panaderías que había notado un aumento en las tasas de renuncia entre sus trabajadores capacitados, difíciles de reemplazar. Cuando la empresa investigó, descubrió un culpable inesperado: sus controles de calidad, que incluían más de 20 listas de verificación operativas diarias. Los panaderos calificados y los gerentes de tienda interpretaban esas listas de verificación como una señal de que la gerencia no confiaba en ellos para hacer su trabajo.

Los economistas conductuales llevan mucho tiempo insistiendo en un punto que los gerentes siguen olvidando: las personas responden no solo a lo que mide el monitoreo de supervisión, sino también a lo que esto transmite. Los economistas Armin Falk y Michael Kosfeld demostraron esto en el laboratorio. Los sujetos que desempeñaban el papel de un empleador que imponía controles podían hacer cumplir un nivel básico de esfuerzo, pero al hacerlo también generaban desconfianza, lo que provocaba que muchos empleados se esforzaran menos.

¿Se mantendría este hallazgo en una situación real? Para averiguarlo, eliminamos dos de los requisitos de una lista de verificación más impopulares en la mitad de las tiendas de la cadena, mientras que las mantuvimos en la otra mitad. Las ventas en las tiendas del grupo de intervención aumentaron un 2,7 por ciento, y la rotación entre los trabajadores capacitados y los gerentes de tienda se redujo en más de un 20 por ciento.

Si la historia terminara ahí, la lección podría ser simplemente: Confía en tu gente y elimina los controles. Pero otro de nuestros hallazgos complica la historia. Cuando se eliminaron las listas de verificación, la rotación aumentó un 20 por ciento entre el personal con menos experiencia. Al parecer, los trabajadores más nuevos y con menos experiencia se beneficiaban de la estructura que les brindaban las listas de verificación. Al eliminarlas, esos trabajadores de repente sintieron una falta de apoyo. La verdadera lección, entonces, no es que la supervisión sea mala. Es que la supervisión debe ajustarse a las calificaciones de los trabajadores.

Consideremos ahora el negocio de Arauz y la panadería en conjunto. Son diferentes, por supuesto, y tienen problemas distintos que resolver. Sin embargo, tienen algo en común. El ejemplo de Arauz muestra que los costos directos del control pueden superar las pérdidas que evita, incluso cuando esas pérdidas son reales; el ejemplo de la panadería muestra que los costos ocultos del control pueden ser elevados entre las personas que más quieres retener.

La trampa del control

Hasta hace poco, había algo que mantenía a raya el instinto del monitoreo: era costoso. Pero la inteligencia artificial ahora está eliminando esa limitación.

A medida que la supervisión se vuelve más barata, más detallada y continua, lo natural es predecir que las empresas la utilizarán mucho más, simplemente porque pueden hacerlo. Pero eso es una trampa. La supervisión barata no hace que los costos del control desaparezcan; solo hace que sean más fáciles de ignorar.

Para evitar esa trampa, los líderes deben hacer lo siguiente:

Asegurarse de que cada control tenga sentido.

Empieza por auditar el monitoreo que ya tienes. Es posible que ya ni siquiera veas sus costos.

Adapta los controles a las personas a las que afecta.

Brinda estructura a quienes la necesitan y dale espacio a quienes ya la han superado.

No aumentes la vigilancia simplemente porque la IA la hace más barata.

La reducción de los costos no es una razón para vigilar, sino una razón para elegir con más cuidado que nunca. La tendencia natural será hacia un exceso de control por parte de la IA, no hacia un control insuficiente. Pero las empresas que prosperen en la era de la supervisión barata serán aquellas que consideren cuidadosamente los costos en ambos lados de los libros de contabilidad.

De HBR.org

Un valor no es solo lo que haces, también es lo que te niegas a hacer. Durante 30 años, los líderes han hecho hincapié en lo primero y han prestado poca atención a lo segundo, que es donde los valores tienen mayor fuerza.

Hemos dedicado nuestras carreras a estudiar la cultura y a asesorar a juntas directivas y equipos ejecutivos de empresas de la lista Fortune 500 sobre cómo liderar a partir de los valores. Lo que hemos aprendido es que existe una profunda verdad psicológica en el enfoque prohibitivo de los valores, una que ha organizado a las sociedades humanas durante milenios. En este artículo, que presenta lo que llamamos el "Marco de valores del rechazo", aplicaremos esa idea antigua a la fuerza laboral moderna, donde las declaraciones de valores se han reducido al mismo puñado de valores --integridad, respeto, colaboración, etc., que han perdido su poder para guiar decisiones y moldear el comportamiento en la vida organizacional.

El Marco de Valores del Rechazo

El Marco de Valores del Rechazo (RFV) es coherente con la forma en que las personas siempre han codificado y puesto en práctica los valores: diciendo que no. Se basa en tres elementos: la línea que no se cruzará, la persona que la defiende y las historias que la mantienen viva. En otras palabras, la línea, quien la defiende y la tradición.

La línea

Aquí es donde los valores se convierten en prohibiciones específicas, definidas antes de que lleguen la presión o la tentación. A continuación, te presentamos tres enfoques que puedes adoptar con tu equipo para reformular los valores afirmativos de tu organización en otros que sean más prohibitivos.

-- Analiza el historial de rechazos. ¿Cuándo ha dicho "no" el liderazgo en el pasado y por qué? Clientes rechazados, clientes expulsados, atajos rechazados: ¿cuál fue el razonamiento?

-- Somete a prueba los valores afirmativos. Toma un valor existente y dale la vuelta. Si lo mantuvieras incluso cuando te costara, ¿qué rechazarías exactamente? La afirmación "Valoramos la integridad" podría convertirse en "No alteraremos los datos": un compromiso específico y que se puede violar.

-- Realiza el ejercicio de las tentaciones. ¿A qué tentaciones recurrentes y específicas de la industria se enfrenta tu organización? Las prohibiciones que vale la pena codificar abordan directamente esas tentaciones, no una virtud abstracta.

Como diagnóstico, presenta estos tres resultados al liderazgo de todas las funciones. ¿Pueden nombrar las negaciones? ¿Sus equipos las conocen y las ponen en práctica?

El guardián de los límites

Para las organizaciones actuales, la función del guardián de los límites es saber dónde está el límite, vigilar que no se traspase y decir algo cuando eso ocurra. Para desarrollar esa función, sigue estos pasos:

-- Nombra a personas específicas. "Todos son responsables de nuestros valores" a menudo hace que nadie sea responsable. Si no eres específico sobre quién es el guardián de la línea, esta desaparecerá. Así que identifica a personas cuyo rol explícito incluya señalar las violaciones cuando las vean.

-- Otorga a estas personas autoridad real, no solo permiso. Un guardián de la línea sin autoridad es solo alguien que se queja. Hoy en día, eso significa un respaldo explícito por parte de la alta dirección, expresado antes de que se ponga a prueba, no prometido a posteriori. La organización debe saber de antemano que el guardián de la línea que señale algo contará con el respaldo y no será desplazado por hacerlo.

-- Haz que las infracciones se puedan denunciar abiertamente. Las líneas directas de ética y las denuncias anónimas tienen su lugar, pero funcionan a posteriori. La norma más difícil de cumplir, y la más valiosa, es poder señalar una infracción en la misma reunión en la que se está llevando. Establece esa expectativa de manera explícita. BP es el caso que sirve de advertencia. Los mismos fallos que provocaron la explosión de la refinería en 2005 no se corrigieron y resurgieron cinco años después en Macondo. La falta de valentía para mantener la línea no se queda ahí. Se agrava.

Los valores existen para la encrucijada de la decisión, cuando lo correcto difícil y lo incorrecto fácil se encuentran uno al lado del otro. No hacen que la elección sea fácil. La hacen clara.

La tradición

Una línea define lo que una organización no hará. Quien defiende esa línea la hace cumplir. Pero ninguna de las dos cosas se convierte en cultura (comportamientos a gran escala) sin las historias que transforman la negativa en valores transmitidos. Por ejemplo: un valor se vuelve creíble cuando alguien que lo defiende en una reunión se convierte en una historia que los nuevos empleados escuchan durante su incorporación. Así es como se forma una cultura de valentía: a través de una historia tras otra de valores en acción y de la memoria colectiva de los valores mantenidos bajo presión.

Los valores funcionan mejor cuando todos, no solo la persona al mando, los defienden. La pregunta más difícil a la que la mayoría de los equipos de liderazgo nunca llegan es la que sucede cuando alguien sin autoridad alza la voz. La seguridad psicológica, la creencia compartida de que es seguro asumir un riesgo interpersonal en un equipo, lo hace posible.

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Existe un sistema operativo de valores que ha mantenido unidos a los grupos humanos durante milenios. Las tradiciones religiosas, los sistemas legales y las instituciones culturales no sobrevivieron solo a base de aspiraciones. Sobrevivieron porque alguien en algún lugar tuvo el valor de decir que no. Hablaban en serio y pagaron por ello; su negativa fue recordada y la historia se volvió a contar. Eso es lo que significan los valores en acción.

De HBR.org

A continuación, te explicamos cómo encontrar un equilibrio saludable cuando te enfrentas a un gran volumen de trabajo, pero con cada vez menos recursos para llevarlo a cabo.

Aborda el problema de los recursos

Pide a tu equipo que proponga ideas, ya que ellos ven las realidades del día a día que a ti tal vez se te escapen. Prueba con algo como: "Se nos ha encomendado incorporar [nueva prioridad]. Dada toda la carga de trabajo que tenemos, necesito su opinión sobre qué se podría poner en pausa, reducir en alcance o eliminar para hacer espacio".

La incidencia ascendente también es clave. Parte de tu trabajo en los niveles más altos de la organización consiste en brindar a la junta directiva y a los ejecutivos principales una visión precisa de lo que está en riesgo y de cómo lograr resultados. Eso podría significar negociar un plazo más flexible, solicitar que un contratista cubra la brecha o pedir prestado un recurso de otro departamento.

Además, asegúrate de contar con respaldo antes de hacer reajustes. Un aviso rápido a tu propio jefe ("vamos a retirar recursos de X para impulsar Y") evita que te hagan preguntas más adelante y es un ejemplo del tipo de transparencia que quieres que tus gerentes también apliquen.

Descarga tu razonamiento

La mayor parte de tu razonamiento sobre las decisiones de compromiso se queda en tu cabeza, incluyendo los criterios que sopesarías, los factores que priorizarías y lo que dejarías pasar y por qué. Hacer explícito ese razonamiento permite a tu equipo abordar un mayor volumen de trabajo sin tener que esperar a que tú des tu opinión.

Explícales a tus segundos al mando:

Cómo abordas una decisión, como por ejemplo a quién consultas primero, qué quieres saber antes de comprometerte y cómo analizas variables contrapuestas como el costo frente a la calidad. Qué significa "suficientemente bueno" para esta temporada, ya que es casi seguro que el nivel de exigencia ha cambiado con la avalancha de demandas. Explica claramente en qué casos está bien una versión reducida de un entregable, y exactamente qué incluye o qué no incluye. El umbral de escalada. ¿Deberías intervenir cuando se involucre un accionista específico o se supere un monto determinado, por ejemplo?

Delega autoridad, no solo tareas

Es posible que tus subordinados directos estén absorbiendo trabajo que su propio equipo podría manejar, cubriendo ellos mismos las brechas en lugar de delegar la responsabilidad. En tu próxima reunión individual, pregunta: "¿Qué tarea, por pequeña que sea, podrías delegar a alguien más de tu equipo?". Supera su resistencia replanteando la situación. No se trata de delegar el trabajo pesado, sino de brindar a otros la oportunidad de conocer diferentes aspectos del negocio.

Extiende la misma pregunta a los socios de otras áreas. Anima a tus subordinados a considerar qué tareas encajan de manera más natural en otra unidad y dales permiso para iniciar esas conversaciones con sus pares de otros departamentos después de que hayas avisado a los demás líderes de equipo. Esto podría sonar así: "Dado que nos enfocaremos exclusivamente en la estrategia de lanzamiento al mercado durante el próximo trimestre, le he pedido a Zhu que hable con tus analistas sobre la posibilidad de que ellos se hagan cargo del análisis de datos". Esto te da la oportunidad de abordar primero los desacuerdos en privado.

Relaciona la solicitud con lo que le importa a tu equipo

La motivación intrínseca de tu equipo para actuar debe superar la sensación de que se les está cargando otra tarea más. Sé específico sobre qué ganarán con ello. Por ejemplo, ¿les daría credibilidad ante un cliente importante o les otorgaría una mayor responsabilidad en la cuenta de resultados que los prepare para un ascenso?

También deja claro cómo la nueva solicitud se vincula con el resultado por el que se está evaluando a su división este año, para que se sienta como un paso hacia algo, en lugar de otra tarea más en la pila. Eso podría sonar así: "Sé que es mucho, pero si alcanzamos nuestras metas, estaremos en una excelente posición para asegurar más personal para el próximo año", o "esto nos llevará de ser tratados como un centro de costos a ser considerados un motor de crecimiento para el negocio".

Mantén tu postura con empatía

A veces, tu trabajo como líder de alto nivel es reforzar las expectativas, incluso si eso provoca reacciones negativas. Cuando tu equipo sabe que una exigencia no se va a retirar o que la puerta a la negociación está cerrada, comenzará a buscar la manera de lograrlo. Mantener la postura permite superar la resistencia y llegar a soluciones creativas.

Utilizar la técnica del límite del disco rayado funciona bien en este caso. Reafirma con delicadeza el mismo punto de manera sensata. Por ejemplo: "Te entiendo y estoy de acuerdo en que el momento es inoportuno. También sé que tenemos lo necesario para superar este período de mucho trabajo, así que volvamos a pensar en cómo lo haremos", o "Entiendo que esto es un reto, y estoy seguro de que puedes lograrlo. Explícame qué puedes intentar, sabiendo que retrasar la fecha límite no es una opción".

Manejar bien la sobrecarga pone de manifiesto tu perspicacia ejecutiva. Demuestra que sabes cómo crear las condiciones para lograr más sin tener que hacerlo tú mismo, al tiempo que empoderas a tu equipo para que crezca.

De HBR.org

Las empresas están aumentando rápidamente la inversión en inteligencia artificial, pero los rendimientos para las empresas siguen siendo difíciles de alcanzar.

El desajuste entre nuestras expectativas respecto a la tecnología y los rendimientos de nuestra inversión en ella no es precisamente algo nuevo. En 1990, Michael Hammer advirtió que las empresas establecidas estaban desperdiciando las oportunidades que ofrecía la tecnología de la información al aplicarla a los procesos existentes en lugar de rediseñar dichos procesos para aprovechar las capacidades de la tecnología.

Tres décadas después, esa advertencia sigue siendo tan urgente como siempre. En un artículo reciente de HBR, Vivian Lee, Linda Mantia y Jon McNeill documentan lo que vendrá después: las empresas emergentes nativas de IA agentiva han reducido el capital y el tiempo necesarios para ingresar a los mercados a una fracción de lo que les tomaría a las empresas establecidas. La recomendación para las empresas establecidas --rediseñar antes de automatizar-- es totalmente acertada. La pregunta más difícil es cómo.

Recomendamos enfocar el rediseño en el flujo de trabajo, no en la tarea individual. Este método requiere que los gerentes tomen tres decisiones: qué debe cambiar, dónde debe permanecer la autoridad humana y cómo debe responder el proceso cuando el modelo es incierto o está equivocado.

Rediseñar el flujo de trabajo, no la tarea

Cuando las empresas automatizan una tarea sin rediseñar el flujo de trabajo que la rodea, tienden a fracasar de cuatro maneras predecibles. Pueden:

-- Acelerar las tareas, no el valor. -- Ignorar el resultado insatisfactorio.-- Ignorar el flujo de principio a fin. -- Optimizar la métrica equivocada.

Decisión 1: Elegir qué rediseñar

Antes de lanzar un proyecto piloto, los gerentes deben realizar tres pruebas en el proceso. Las dos primeras (resultado y restricción) determinan si se debe rediseñar el trabajo y cómo hacerlo. La prueba de combinación ayuda a determinar por dónde empezar al identificar oportunidades en las que las correcciones y los juicios de expertos mejoran el siguiente ciclo.

-- La prueba de resultados. ¿Qué resultado valora el cliente o el usuario? Por "valor" nos referimos a ese resultado deseado, no al volumen de trabajo intermedio completado. Una vez identificado el resultado, el artefacto actual (el informe, el tablero, el memorándum o el ticket) puede evaluarse en función de la tarea que se supone debe realizar.

-- La prueba de restricción. Para cada paso, ¿qué restricción se buscó sortear al diseñarlo? ¿Sigue vigente esa restricción?

-- La prueba de efecto acumulativo. ¿Este paso genera un activo que hace que el siguiente ciclo sea más rápido, mejor o más sólido?

Los mejores proyectos piloto iniciales de IA no se enfocan necesariamente en los problemas más grandes. Se aplican a actividades que están cerca del resultado deseado, consumen tiempo de los expertos sin requerir su criterio, utilizan datos digitales, pueden verificarse rápidamente y generan un aprendizaje que mejora el siguiente ciclo.

Decisión 2: Decidir dónde permanece la autoridad humana

Nombrar el flujo de trabajo que produce el resultado te indica qué debes rediseñar. Decidir dónde termina la IA y dónde comienza la autoridad humana te indica cómo gestionar el rediseño. Todos están de acuerdo en que un humano debe estar en el proceso; casi nadie especifica qué significa eso. El marco 4A (Asistir-Aprobar-Auditar-Automatizar) ofrece esa especificación.

-- Asistir. En este modo, la IA proporciona sugerencias, borradores, análisis y opciones, mientras que un ser humano evalúa el resultado, ejerce su criterio y actúa.

-- Aprobar. En este modo, la IA prepara una acción o recomendación, pero un ser humano debe aprobar la decisión antes de su ejecución.

-- Auditoría. En este modo, la IA toma una decisión y la ejecuta. Los humanos supervisan el proceso mediante revisiones aleatorias e intervienen para corregir errores sistémicos.

-- Automatizar. En este modo, la IA actúa dentro de los límites definidos por los humanos, quienes intervienen solo en circunstancias excepcionales.

Decisión 3: Diseñar primero la ruta desfavorable

Un flujo de trabajo rediseñado hace explícita la ruta de error. Los gerentes deben responder cinco preguntas antes de escalar: ¿Cómo reconocerá el sistema la incertidumbre? ¿Qué condiciones desencadenan la escalación? ¿Quién tiene la autoridad para resolver la excepción? ¿Cómo se puede detener o revertir una acción? ¿Cómo mejorarán las correcciones el siguiente ciclo?

Tu próximo proyecto piloto de IA

Pídele a cualquier equipo que proponga un proyecto piloto de IA que complete esta oración:

-- Mejoraremos [el resultado] en [el proceso de principio a fin] al rediseñar [el flujo de trabajo], utilizando la IA para [la función], con los humanos conservando la autoridad sobre [el juicio/control], las excepciones canalizadas a través de [la ruta de escalación], el éxito se medirá mediante [el KPI principal], y el desempeño estará protegido por [medidas de seguridad].

Si no pueden completarla, no tienen un proyecto de transformación, sino solo un experimento tecnológico.

De HBR.org

Los investigadores reconocen desde hace tiempo que el humor puede captar la atención, fortalecer los vínculos sociales, y resultar muy atractivos. Para los líderes empresariales, una broma en el momento adecuado puede aliviar la tensión en la sala de juntas, crear una buena relación con un equipo nuevo y hacer que los mensajes estratégicos complejos sean más fáciles de recordar.

No es necesario ser un comediante nato para usar el humor de manera efectiva en el trabajo. Para los líderes que buscan comunicarse de manera más efectiva, estos hallazgos se resumen en tres consejos prácticos para usar el humor en el trabajo:

1. No ocultes el chiste.

2. Haz que rime o que tenga aliteración.

3. Aprovecha el conocimiento compartido y las estructuras familiares.

No ocultes el chiste

Si vas a dar una introducción con buen humor en una reunión general de la empresa, la acústica de la sala y que la audiencia ya haya guardado silencio son factores de suma importancia. Si la audiencia tiene que esforzarse para escucharte debido a un micrófono de mala calidad, a colegas que interrumpen o a una mala conexión a Internet en una llamada híbrida, es muy probable que tu chiste no funcione. De igual forma, si tu lenguaje corporal sutil o expresiones faciales son clave para que el público entienda el chiste que estás contando, la iluminación y la distancia del público al escenario afectarán su gracia.

También es importante dejar claras las intenciones al contar un chiste. Usar entonaciones vocales dramáticas, expresiones faciales exageradas y pausas para señalar que tu material es un chiste puede ayudarte a lograrlo. Solo ten cuidado con el equilibrio: indicar claramente que se trata de un chiste también puede generar cierta presión en el público para que se ría, lo que puede provocar risas falsas de un público educado o quejidos de uno más conflictivo.

Aprovecha el poder de la rima y la aliteración

Cuando dos palabras comparten el mismo sonido inicial (aliteración) o el mismo sonido final (rima), se procesan de manera más rápida y fluida.

Para un gerente, esto significa que las palabras específicas que utilices para enmarcar una observación con humor pueden determinar si recibe una risita o una mirada en el espacio. No recomendamos hablar en "limericks" (quintilla humorística), pero puedes recurrir a frases rítmicas cuando intentes expresar una idea memorable y divertida. Si un proyecto se ha descarrilado un poco debido a la burocracia, referirse a él de manera juguetona como el "purgatorio del papeleo" en lugar de "un retraso administrativo" utiliza la aliteración para que la frase resulte cognitivamente satisfactoria. Del mismo modo, uno puede referirse a un proyecto que implique una hoja de cálculo enorme y profundamente frustrante como el "infierno de Excel".

La próxima vez que redactes un correo electrónico para tu equipo o prepares un discurso para una cena corporativa, revisa el texto en busca de oportunidades para reemplazar palabras por combinaciones más impactantes y aliteradas. Solo recuerda que un poco es suficiente. La mayoría de las personas no habla ni redacta correos electrónicos como William Shakespeare, por lo que exagerar puede parecer poco natural.

Aprovecha el conocimiento compartido y las estructuras familiares

La forma más sencilla de hacer que un chiste sea fácil de entender, y por lo tanto más gracioso, es basarlo en lo que la audiencia ya conoce. Es aún mejor si se basa en cosas o experiencias a las que están expuestos con frecuencia.

Una broma privada sobre un sistema de software antiguo y peculiar que solo tu equipo conoce o una referencia humorística a un momento memorable de la última excursión de tu empresa funcionan muy bien, al igual que los chistes recurrentes, las bromas con referencias anteriores y las bromas internas.

Además de usar contenido ya conocido para la comedia, los líderes también pueden considerar el uso de estructuras de chistes conocidas. Constantemente surgen nuevas tendencias de chistes, desde los recientes "Cómo empezó vs. Cómo va" y "Matemáticas de chicas" hasta los más antiguos como "¿Cuántos X se necesitan para cambiar un foco?". Aprovechar estas estructuras que resultan familiares y sustituir una o dos palabras para adaptarlas a un contexto específico puede generar muchas risas. Por ejemplo, un líder podría hacer un chiste sobre las "matemáticas corporativas" mientras habla de un error organizativo tonto, como pedir demasiado catering para un evento.

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Entender cómo funciona el humor también nos muestra por qué es tan apreciado. Contar un buen chiste requiere más que solo pensar en el contenido de lo que dices. Las mismas estrategias que hacen que un chiste sea más gracioso también suelen mostrar empatía y consideración --una excelente manera de construir relaciones y un sentido de comunidad con tus colegas.

De HBR.org

En una investigación que llevamos a cabo, descubrimos que, en cuanto más alto es el puesto de un líder, más probable es que subestime el grado en que incurre en dos comportamientos clave que son perjudiciales para la colaboración: dominar las conversaciones y microgestionar. Estos comportamientos suelen aparecer juntos y se refuerzan mutuamente, algo que frustra a los miembros del equipo y obstaculiza el diálogo abierto, el pensamiento diverso y la confianza que requiere una colaboración efectiva. Sin embargo, hemos visto a ejecutivos tomar medidas exitosas para remediarlos.

Por qué pasa esto

Creemos que la ceguera de los líderes ante sus extralimitaciones en estas dos áreas tiene una raíz común. Los psicólogos organizacionales describen un fenómeno llamado afianzamiento del rol: al inicio de sus carreras, a los líderes se les recompensa por demostrar experiencia y entregar un trabajo de alta calidad. Su autoridad y estatus limitados impiden que dominen las conversaciones y no tienen la oportunidad de microgestionar.

A medida que aumenta su antigüedad, esas limitaciones desaparecen y el instinto de demostrar su experiencia los puede llevar a dominar las conversaciones, mientras que el impulso por garantizar la calidad puede transformarse en una implicación excesiva en el trabajo.

Qué hacer al respecto

Hemos identificado cuatro estrategias que ayudan a los líderes a identificar mejor estos puntos ciegos y a abordarlos.

Obtener datos honestos

A medida que asumes nuevos roles, es posible que no te des cuenta de que llegas a dominar las conversaciones o a microgestionar. Si bien muchos líderes pueden recibir retroalimentación de 360 grados a través de iniciativas impulsadas por Recursos Humanos, muchos de estos instrumentos están diseñados para fines generales; a menudo no revelan estos puntos ciegos específicos. Los líderes que desean ser mejores colaboradores deben tomar medidas adicionales.

Solicita retroalimentación formal enfocada en estos comportamientos. Pide a tus pares, colegas, subordinados directos e incluso a partes interesadas externas que te brinden retroalimentación sincera y anónima sobre tu forma de colaborar.

Obtén retroalimentación de tus pares en tiempo real. La retroalimentación en tiempo real puede ser particularmente valiosa porque brinda detalles prácticos y te da la oportunidad de mejorar entre los ciclos formales de revisión y retroalimentación.

Comunica ampliamente tu intención. Comparte abiertamente con tu equipo y tus compañeros que estás solicitando comentarios para que te ayuden a identificar comportamientos que están obstaculizando la colaboración. Admitir que tienes espacio para mejorar ayuda a crear las condiciones para la seguridad psicológica, al indicar que la franqueza es bienvenida y que las opiniones críticas se tratarán como algo valioso en lugar de una amenaza.

Evita ponerte a la defensiva

Para superar la actitud defensiva natural:

Complementa la retroalimentación con datos objetivos. Por ejemplo, analiza la transcripción de una reunión reciente para ver cuánto tiempo hablaste o revisa rápido tu calendario para ver con qué frecuencia te mantienes en contacto. Como esta evidencia proviene de un comportamiento observable y no de la opinión de alguien, suele ser más fácil de aceptar.

Ten presente el objetivo. Aunque recibir retroalimentación formal e informal puede parecer arriesgado e incómodo, enfocarte en el objetivo de mejorar tu desempeño y el de tu equipo ayuda a reducir la actitud defensiva al hacer que tu mente pase del modo de amenaza al modo de propósito.

Realiza sustituciones de comportamiento específicas

Si te das cuenta de que has estado dominando las reuniones, aquí tienes algunas sustituciones que han funcionado para nuestros clientes:

-- Desactiva el micrófono. Hacer de esto tu configuración predeterminada ayudará a resistir el impulso de intervenir antes de que los demás hayan terminado de desarrollar sus ideas.

-- Usa preguntas, no respuestas. Cuando sientas que algo va por mal camino en una reunión, en lugar de corregir de inmediato, haz preguntas que indaguen más a fondo.

-- Antes de hablar, haz una pausa. Una pausa les da espacio a los demás para intervenir.

En cuanto a la microgestión, las alternativas deben ser igualmente concretas:

-- Antes de que comience el trabajo, revisa el plan, en lugar de revisar borradores y trabajos en curso.

-- Planifica tu participación. Reemplaza las consultas no planificadas por puntos de contacto programados y con un tiempo definido.

-- Deja claro tu propósito. Los líderes deben, sin duda, tomar el teléfono cuando algo requiera una coordinación rápida o cuando surja un riesgo. La clave es indicar por qué estás llamando.

Asume tu responsabilidad

Las estructuras de rendición de cuentas más efectivas son sencillas y sociales. Identifica a un colega de confianza y cuéntale específicamente en qué estás trabajando. Pídele que te dé una señal, una palabra o una mirada, cuando vuelvas a caer en el comportamiento anterior.

De HBR.org

Hay un nuevo juego de salón que circula entre los altos ejecutivos de todo el mundo: ¿Existe una burbuja de inversión de capital en IA? De ser así, ¿cuándo va a estallar? A medida que la prensa financiera eleva sus estimaciones sobre la inversión total en los centros de datos --desde cientos de miles millones hasta, últimamente, varios billones de dólares--, aumenta el temor de un exceso de capacidad computacional, rendimientos bajos o negativos y de una recesión.

Plantear la pregunta correcta es importante, preguntar "¿Cuándo va a estallar la burbuja de inversión de capital en IA?" no lo es.

Un mejor enfoque consiste en preguntarse qué implica el actual auge de la inversión en IA, cuáles son los vínculos y riesgos para la macroeconomía y cómo pueden los ejecutivos prudentes navegar de manera realista por una tendencia tan poderosa.

Dimensionando el auge de la inversión en IA

Es difícil conocer el tamaño exacto, tanto actual como futuro, del auge de la inversión en IA. Pero si tomamos el gasto en inversión de los hiperescaladores que cotizan en bolsa, sumamos las estimaciones de las empresas privadas de IA y restamos parte de la inversión que se realiza fuera de EE. UU. o que no está relacionada con la IA, se obtiene una estimación de alrededor de 630 mil millones de dólares para 2026 --poco menos del dos por ciento del PIB de EE. UU.

Sin embargo, esa cifra exagera la verdadera relevancia macroeconómica del auge de la inversión en IA. Alrededor del 50 por ciento o más del gasto en inversión en IA corresponde a importaciones, especialmente semiconductores, y no tiene impacto en la actividad interna de EE. UU. Esto sugiere que el impacto del auge en el nivel del PIB se acerca más a los 315 mil millones de dólares en 2026 o al 1 por ciento del PIB.

Las amenazas al ciclo económico

El auge de la inversión en capital parece estar apenas en sus primeras etapas. Sin embargo, es seguro que cuando se desacelere o se detenga, el viento a favor de la economía se convertirá en viento en contra. Es tentador suponer consecuencias nefastas para la economía, pero una evaluación sobria considera tres canales de impacto.

Paralización de la actividad

Supongamos que el auge de la inversión en infraestructura de IA se detiene bruscamente y que la rentabilidad esperada de los centros de datos se derrumba. En el caso más extremo, si todos los trabajadores dejaran de trabajar hoy mismo, la actividad económica se reduciría en 315 mil millones de dólares --un obstáculo claro y directo para el crecimiento de aproximadamente el 1 por ciento del PIB.

Efecto riqueza

Una venta masiva de acciones impulsada por la IA podría provocar una caída mucho más amplia en los mercados bursátiles. Dado que la propiedad directa y a través de fondos de acciones representa casi el 30 por ciento de la riqueza de los hogares --un aumento de 10 puntos porcentuales respecto a hace una década--, cualquier caída de los mercados tiene un efecto significativo en la riqueza de los consumidores. Cabe esperar un aumento en las tasas de ahorro y una disminución del gasto.

Crisis crediticia

La deuda emitida para financiar el auge de la IA podría deteriorarse y dejar huecos en los balances de los inversionistas. Al sufrir pérdidas, estos acreedores podrían restringir el flujo de crédito a otros sectores de la economía y una crisis crediticia se convertiría en una recesión.

Aprender a vivir con --y a liderar-- la burbuja de inversión en IA

Para bien o para mal, las burbujas son una característica del capitalismo. Aprender a vivir con una burbuja y a liderarla puede resultar incómodo, pero es inevitable para los ejecutivos. A continuación, damos cinco recomendaciones:

Participar para prosperar y sobrevivir.

Muchos líderes asumen que su trabajo consiste en esquivar las burbujas, pero paradójicamente eso puede conllevar su propio riesgo existencial.

Sé específico sobre los riesgos.

Las cifras elevadas inspiran asombro y temor, pero deben calibrarse en función del riesgo que se está evaluando y situarse en el contexto de su impacto económico potencial.

Diferencia entre la pérdida de los inversionistas y el riesgo macroeconómico.

Lo único seguro en una burbuja es que alguien perderá dinero y a veces, mucho dinero. Sin embargo, las pérdidas idiosincrásicas no son un buen indicador del impacto macroeconómico, que a menudo es contenido.

Comprender las fuentes del riesgo sistémico.

Si bien las pérdidas son inevitables cuando estalla una burbuja, algunas son más importantes que otras. Se produce un daño macroeconómico duradero cuando las pérdidas ocurren dentro del sistema bancario, lo que debilita las bases de capital y provoca una crisis crediticia.

Piensa en los responsables de políticas como bomberos.

Detener las burbujas de manera preventiva puede acortar un ciclo que genera un fuerte crecimiento del empleo y los salarios. A menos que haya evidencia de riesgo sistémico (bancario), lo mejor para los responsables de políticas es mantenerse al margen y estar listos para la tarea de limpieza.

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¿Deberíamos temer entonces la burbuja de inversión en IA? Creemos que actualmente se trata de un riesgo macroeconómico manejable que debe sopesarse frente a un impulso favorable para el crecimiento. Para cambiar de opinión, necesitaríamos ver señales creíbles de que pueda afectar de manera significativa a uno o varios canales de transmisión: la actividad, la riqueza y el crédito.

De HBR.org

Durante casi un siglo, los profesionales ambiciosos han recurrido a libros sobre persuasión en busca de ayuda para lograr que otras personas digan que sí. Colin Marshall, filósofo y profesor de la Universidad de Washington que estudia ética y persuasión, lleva mucho tiempo sintiéndose incómodo con ciertas partes de esa práctica. Según él, muchos de los consejos sobre persuasión tratan a los demás no como socios con capacidad de razonamiento, sino como sistemas psicológicos que hay que manipular, ya sea a través de la adulación, la presión social, la narración selectiva de historias o detonantes emocionales. En su nuevo libro, Marshall plantea una pregunta más difícil: ¿Podemos persuadir a las personas de manera efectiva sin tener que manipularlas?

Su respuesta es sí, pero solo si replanteamos cuál es el propósito de la persuasión. Marshall aboga por un enfoque basado no en la mera cortesía, sino en el respeto y la compasión. Hablé con él sobre la ética de la influencia y cómo los gerentes pueden cambiar opiniones sin tratar a los empleados como objetivos.

Harrell: Se han publicado muchos libros sobre influencia y persuasión. ¿Por qué sentiste que el mundo necesitaba uno más?

Marshall: Muchas personas evitan intentar persuadir a los demás porque dan por sentado que es inútil o porque creen que la persuasión requiere trucos psicológicos moralmente cuestionables. Es comprensible que quienes se preocupan por tratar a los demás con decencia y respeto no quieran manipularlos. Por eso, este es un libro sobre la persuasión dirigido a personas que se preocupan profundamente por la moralidad: por ser buenas personas, evitar la manipulación y respetar a los demás.

¿Podrías mencionar algunas de las tácticas clásicas de persuasión que consideras manipuladoras?

El contexto determina la ética. Tomemos como ejemplo la aceptación gradual o "la técnica del pie en la puerta". Se empieza con una petición trivial --por ejemplo, pedirle a alguien que ponga una pequeña estampa en apoyo a una causa en su ventana-- y luego se va aumentando a compromisos más grandes, tal vez hasta llegar a un gran letrero en el jardín. Al conseguir el acuerdo de manera gradual, puedes llevar a alguien a aceptar algo que inicialmente había rechazado. Que eso sea problemático o no depende del contexto; pero si usas la técnica sin poner atención a los valores morales o no tomas en serio a la otra persona, es posible que te guarde rencor por ello.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera?

En el libro, sostengo que la persuasión no siempre es el objetivo correcto. Antes de intentar cambiar la opinión de alguien, pregúntate si no sería mejor otro enfoque: informar, debatir, dar el ejemplo, compartir perspectivas, tratar de entenderse o incluso distanciarse. Si la persuasión realmente se justifica, la primera pregunta práctica es si el contexto permite suficiente atención y confianza.

También debes preguntarte cómo te ve la otra persona: ¿te percibe como alguien cálido en lugar de amenazante? Entonces, si sigues adelante, la tarea consiste en interactuar con respeto y compasión. El objetivo no es seguir un guion, sino crear las condiciones en las que la persuasión pueda ocurrir sin que las personas se sientan manipuladas, menospreciadas o moralmente comprometidas.

¿No es una de las premisas de la investigación sobre la persuasión y el comportamiento que las personas a menudo no se dan cuenta de que están siendo manipuladas? Si las técnicas conductuales realmente hacen cambiar de opinión a las personas sin que estas se sientan ofendidas, ¿existe realmente el riesgo de una reacción adversa?

Creo que algunas investigaciones sobre la persuasión subestiman el riesgo de un liderazgo poco ético. Muchos estudios utilizan a estudiantes de administración de empresas en ejercicios simulados, en los que los participantes saben que lo que está en juego no es real y tienen poca repercusión personal. Una táctica puede funcionar sin causar molestia evidente en ese contexto, pero provocar una reacción más fuerte cuando el trabajo o la identidad real de alguien está en juego.

Cualquier líder sabe que de vez en cuando tendrá que pedir a alguien que haga algo que realmente no quiere hacer y que no hay ni tiempo ni oportunidad para realizar el arduo trabajo de cambiar opiniones con compasión de la manera que describes.

Esto es cierto. Pero, en primer lugar, diría que estas situaciones son más raras de lo que los líderes suelen suponer. Con demasiada frecuencia, priorizan la rapidez por encima de una discusión real, con el error de cálculo de que siempre hay una crisis o una situación apremiante.

La cuestión de la escala es un problema más espinoso. A menudo, un líder no puede ocuparse de cada subordinado de manera individual. Una herramienta que sugiero es que le pidan al grupo que elija a un representante para identificar el tema más importante o un error que el líder pueda estar pasando por alto. Tal vez el representante no sea perfecto, pero incluso un breve esfuerzo por pedir retroalimentación demuestra respeto, ayuda al líder a evitar errores y hace que la decisión final sea más persuasiva.

De HBR.org

Todas las empresas reconocen la necesidad de adaptarse conforme la tecnología, la sociedad y la geopolítica se entrecruzan para generar múltiples futuros que compiten entre sí. Sin embargo, los intentos de cambio sistémico suelen fracasar. Por lo general, un director general establece un objetivo de transformación audaz y monolítico y después pone en marcha múltiples iniciativas para lograrlo. El problema es que ese objetivo se ve constantemente desestabilizado por los cambios en el entorno.

Si bien un enfoque disciplinado y planificado es comprensible dada la complejidad de la coordinación y las exigencias presupuestarias que implica impulsar el cambio en una gran corporación, un enfoque más adecuado consiste en gestionar la transformación como un viaje de aprendizaje. Con esto nos referimos a un proceso con un objetivo no completamente definido que evoluciona a medida que la organización toma decisiones, aprende de los resultados y se ajusta en consecuencia.

En este artículo, nos basamos en nuestra investigación y experiencia como consultores en más de 10 transformaciones en grandes empresas de Estados Unidos, Europa y Asia para ofrecer una guía orientada al aprendizaje para el cambio sistémico corporativo. Ilustraremos nuestras recomendaciones con el ejemplo del DBS Bank:

En 2010, DBS ocupaba el último lugar en satisfacción del cliente en Singapur. El entonces nuevo director ejecutivo del banco, Piyush Gupta, vio la crisis como una oportunidad para superar a sus pares a nivel mundial. La primera etapa del proceso de transformación (2010-2013) se centró en el "servicio asiático", que el banco definió con tres atributos: respetuoso, fácil de tratar y confiable (RED).

A medida que el banco logró optimizar los procesos para ofrecer el servicio RED, la visión dio un giro hacia "Hacer que la banca sea placentera". Esa visión impulsó iniciativas para centrar la empresa en la experiencia del cliente y la digitalización (2014-2018) y alimentó la ambición de convertirse en el "mejor banco del mundo". En la tercera etapa (2019-2024), que se centró en los datos, la inteligencia artificial y la sostenibilidad, la visión se amplió para convertirse en el "mejor banco para un mundo mejor". El banco ahora está trabajando en "hacer que la banca sea invisible" mediante el uso de la inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes.

A continuación, se presentan cuatro tipos de proyectos que DBS llevó a cabo en el camino hacia la transformación:

1. Pilotos. Estos proyectos ponen a prueba supuestos críticos sobre las oportunidades de negocio y las amenazas implícitas en la visión de la transformación. Son en esencia experimentos estructurados que deben generar aprendizajes esenciales, incluso cuando no arrojan resultados comerciales inmediatos. Por ejemplo, el lanzamiento beta en 2016 de la oferta de banca minorista totalmente digital de DBS (Digibank) en la India fue un proyecto piloto fundamental en el proceso de transformación de la empresa. El objetivo del proyecto piloto era aprender a atraer y atender a clientes minoristas sin contar con puntos de contacto físicos. La principal métrica de éxito adoptada fue el número de nuevos clientes que se captaron, no los ingresos que se generaron.

En menos de dos años, el número de clientes que Digibank tenía en la India pasó de cero a 2 millones. La iniciativa tuvo dificultades para generar utilidades, pero el banco aprendió lecciones clave que condujeron a mejoras sustanciales en las operaciones y rentabilidad en otros mercados. Al lanzar Digibank en la India, por ejemplo, DBS desarrolló una metodología para identificar, incorporar y desarrollar socios del ecosistema con el fin de fortalecer la captación de clientes y ampliar la oferta de valor. Posteriormente, implementó esta metodología en todo el banco para fortalecer el posicionamiento en los mercados locales.

2. Opciones. Este tipo de proyecto se enfoca en desarrollar las capacidades necesarias para escalar el negocio futuro y los modelos operativos que se están probando en los proyectos piloto. Estas inversiones deben subsanar brechas críticas de capacidad, pero por lo general no generan beneficios comerciales directos. Su éxito debe medirse por el alcance y la eficacia con que se adopten o implementen las nuevas capacidades.

DBS lanzó numerosas opciones a lo largo de su proceso de transformación. El banco necesitaba desarrollar competencias en sus empleados, como el enfoque centrado en la experiencia del cliente, la experimentación disciplinada, la toma de decisiones basada en datos y las formas ágiles de trabajar. Cada competencia requería metodologías paso a paso desarrolladas a partir de las mejores prácticas globales y adaptadas al contexto específico de DBS, así como herramientas y apoyo de coaching. A los empleados se les concedió tiempo fuera de sus responsabilidades principales para aplicar las prácticas que estaban aprendiendo a problemas reales, sin presiones jerárquicas ni de resultados.

En el ámbito tecnológico, la decisión del banco de desarrollar un conjunto de API en 2014 fue una clara iniciativa de opciones. Aunque DBS no definió inicialmente un caso de negocio para ellas, las API se convirtieron más tarde en un pilar fundamental de la estrategia de lanzamiento al mercado de Digibank en la India. Por ejemplo, la integración habilitada por API permitió a los clientes abrir cuentas a través de un proceso sin sucursales, respaldado por la autenticación biométrica en los locales de los socios. Más adelante, las API también desempeñaron un papel fundamental en la creación de nuevos modelos de negocio basados en ecosistemas en Singapur, como los mercados de autos y viviendas de DBS, al conectar a compradores y vendedores con el ecosistema más amplio de socios.

3. Mejoras de negocio establecidas (EBIs). Los proyectos de esta categoría aplican nuevos conocimientos estratégicos derivados de proyectos piloto y capacidades de las opciones para impulsar el crecimiento de los ingresos y las utilidades en las operaciones centrales. Si bien la mayoría de las organizaciones no consideran que las EBIs formen parte del proceso de transformación, recomendamos ampliamente incluir estos proyectos en la cartera de transformación. Su éxito puede medirse utilizando métricas tradicionales de retorno de inversión (ROI) y son una forma poderosa de demostrar los primeros logros y mantener el impulso.

Las EBI pueden llevarse a cabo en cualquier momento del proceso de transformación, ya que se basan en modelos de negocio existentes e integran nuevas capacidades rápidamente. DBS puso en marcha proyectos de EBI tanto al inicio como en las últimas etapas de su proceso de transformación. Como parte de la expansión de su servicio RED, por ejemplo, el banco realizó mejoras incrementales en su modelo operativo en mercados establecidos para ofrecer un servicio más rápido y confiable. En tres años, DBS pasó del último al primer lugar en satisfacción del cliente entre los bancos de Singapur, lo que proporcionó una prueba tangible a las partes interesadas de que la transformación estaba funcionando.

4. Iniciativas empresariales. El cuarto tipo de proyecto se enfoca en escalar modelos de negocio validados, aprovechando los conocimientos obtenidos de los proyectos piloto y las capacidades adquiridas a partir de las opciones. Estas iniciativas se dirigen a nuevos mercados, segmentos de clientes y modelos de negocio para generar nuevas fuentes de ingresos. Su éxito se mide mediante métricas financieras y de crecimiento. La expansión de un nuevo negocio depende tanto de supuestos validados como de capacidades bien desarrolladas. Dado que cada uno es necesario pero insuficiente por sí solo, lanzar un proyecto de iniciativa empresarial demasiado pronto conlleva el riesgo de fracasar. El equipo de alta dirección debe actuar con paciencia para garantizar que sus iniciativas se construyan sobre cimientos sólidos.

Consideremos nuevamente el caso de DBS. Su primera iniciativa importante --la expansión de Digibank en la India tras el lanzamiento de la versión beta-- no se llevó a cabo hasta el sexto año del proceso de transformación del banco. Para entonces, DBS ya había acumulado el conocimiento y las capacidades necesarias para tener éxito. Posteriormente, la cartera de DBS se amplió para incluir más iniciativas, como Digibank Indonesia, algo que marcó un giro decidido hacia la expansión de nuevos negocios.

De HBR.org

Las empresas dedican una enorme cantidad de recursos de mercadotecnia y tiempo de gestión en las redes sociales, la publicidad digital, las búsquedas patrocinadas, las campañas promocionales, los influyentes pagados, la optimización de motores de búsqueda y las reseñas en línea seleccionadas. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, los mejores clientes siguen llegando a través de las recomendaciones.

El enorme impacto de las recomendaciones en las ganancias se debe a varias ventajas: los clientes recomendados son más económicos de captar, permanecen más tiempo y recomiendan la empresa a sus propios amigos y familiares con mayor frecuencia. Además, realizan compras más grandes y eligen una combinación de productos más rentable.

Las recomendaciones también tienen un impacto desproporcionado en el crecimiento de los ingresos. Ya sabemos, gracias a docenas de proyectos de consultoría de Net Promoter, que en promedio los clientes que son promotores gastan 1,6 veces más que los clientes pasivos. (Los promotores califican a una empresa con un 9 o un 10 en la pregunta de la encuesta: "En una escala del 0 al 10, ¿qué tan probable sería que nos recomendara a un amigo?". Los pasivos la califican con un 7 u 8.)

Si las recomendaciones son tan poderosas, ¿por qué tantos ejecutivos las han pasado por alto durante tanto tiempo? Parte del problema es la visibilidad. La mayoría de las empresas no lleva un seguimiento sistemático de las recomendaciones, por lo que los clientes recomendados se agrupan junto con los clientes captados por otros medios. Como resultado, los sistemas contables y los modelos de atribución de mercadotecnia le dan crédito a campañas que simplemente captaron a clientes que ya habían decidido comprar gracias a la recomendación de un amigo. Esa distorsión hace que la captación pagada parezca más efectiva de lo que realmente es, al mismo tiempo que oculta los verdaderos beneficios económicos del crecimiento impulsado por las recomendaciones.

Muchos líderes también se enfocan en lo que es más fácil de medir y gestionar, como el gasto publicitario y su correlación con el volumen de nuevos clientes, en lugar de en qué experiencias generan satisfacción o en las dinámicas sociales que desencadenan las recomendaciones. Debido a que las métricas tradicionales a menudo no distinguen entre los aumentos de ingresos a corto plazo (efímeros) derivados de la adquisición de nuevos clientes y el crecimiento sostenible de los ingresos proveniente de la promoción a largo plazo, es posible que los ejecutivos no perciban qué tan bien las recomendaciones impulsan el crecimiento sostenible y la rentabilidad.

En este artículo analizaremos más a fondo los aspectos económicos que hay detrás de los clientes referidos y explicaremos por qué los directores generales deberían orientar a sus equipos para que comiencen a medir y gestionar el comportamiento de las recomendaciones de manera más deliberada. También ofreceremos formas prácticas de identificar a los verdaderos promotores y diseñar sistemas que conviertan la recomendación de los clientes en un motor confiable de crecimiento.

Los efectos positivos en la economía

Las recomendaciones pueden mejorar drásticamente el flujo de efectivo de una empresa. Creemos que explican la generación de efectivo aparentemente anómala que hemos observado en superestrellas del Net Promoter como Enterprise Rent-A-Car, Chick-fil-A, IKEA y Apple. Enterprise ha pasado de ser un pequeño negocio familiar de arrendamiento en St. Louis a convertirse en la empresa de alquiler de autos más grande del mundo y nunca ha tenido que emitir acciones para financiar la flota de más de 2,4 millones de vehículos.

Estas empresas se enfocan en ofrecer productos y servicios excepcionales que inspiran las recomendaciones de los clientes, por lo que no necesitan depender tanto como sus competidores de la publicidad costosa o las promociones de precios para adquirir nuevos clientes.

Ganarse las recomendaciones requiere mucho trabajo e innovación. Los ejecutivos pueden sentirse tentados a tomar atajos con ingeniosos esquemas de captación de clientes, pero los beneficios rara vez justifican los costos, a menos que muchos de esos nuevos clientes se conviertan en verdaderos promotores.

Pon en marcha el motor de recomendaciones

Las empresas que toman en serio las recomendaciones crean sistemas para identificar qué clientes están recomendando su marca y por qué. Hacerlo bien requiere más que encuestas o intuición de mercadotecnia. Requiere procesos operativos que rastreen los flujos de recomendaciones y hagan que los equipos se responsabilicen de convertir a los clientes satisfechos en promotores activos. En esta sección detallaremos algunas de las acciones clave que su empresa debe tomar para beneficiarse del efecto de las recomendaciones.

Identifica a los nuevos clientes referidos. Necesitas encontrar una forma de localizar sistemáticamente a estas personas. Identificar a todos los clientes referidos en el primer contacto te permite determinar el índice de referidos (la proporción de nuevos clientes que son referidos), que luego puedes usar como punto de referencia para mejorar.

Cuantifica la economía de las recomendaciones. Para comprender cuánto puedes permitirte invertir en generar recomendaciones y en sistemas para medirlas y optimizarlas, debes poder determinar su valor y su impacto en las ganancias y el crecimiento.

Aprende a deleitar a los clientes fieles. Crear verdaderos promotores y activar sus referencias no es resultado de una mercadotecnia ingeniosa, sino de ofrecer repetidamente experiencias novedosas que sean tan extraordinarias que los clientes recomienden naturalmente un producto o servicio a sus amigos y familiares. Para lograrlo, las empresas deben desarrollar una comprensión detallada de qué es exactamente lo que desencadena una referencia.

Incentiva las recomendaciones de manera estratégica. Para gestionar y aprovechar al máximo el conjunto de ventajas económicas, la mayoría de las empresas deberían implementar un programa de recomendaciones con incentivos. Pero deben asegurarse de evitar los errores que las empresas suelen cometer con estos programas.

Las empresas deben experimentar para encontrar la combinación adecuada de incentivos, membresía, recompensas y reconocimiento que motive a los verdaderos promotores; después deben cuantificar la cadena en cascada de recomendaciones que estos inician. Las recompensas más efectivas suelen ser modestas y transparentes tanto para quien recomienda como para quien es recomendado: lo suficientemente grandes como para animar a los que recomiendan a usar el sistema, pero no tan generosas como para motivar recomendaciones sin el entusiasmo genuino que genera una experiencia valiosa.

Desarrollen con el tiempo capacidades más sofisticadas de seguimiento de las recomendaciones. Incluso cuando las empresas ofrecen incentivos por las recomendaciones, la mayoría de estas siguen ocurriendo de manera orgánica.

Aunque las recomendaciones suelen considerarse una forma de captación de clientes, también pueden impulsar a los clientes existentes a comprar líneas de productos adicionales. Comprender qué es lo que desencadena esas ventas puede ayudar a las empresas a aumentarlas.

Las empresas también se están dando cuenta de que una recomendación no siempre genera una compra inmediata. Para comprender plenamente el comportamiento de las recomendaciones, deben mejorar el seguimiento de la cadena de eventos que lleva de una recomendación a una venta, incluso si la venta tarda algún tiempo en concretarse. Algunas empresas ahora realizan este seguimiento a nivel de producto.

Cómo funciona el efecto de las recomendaciones en el B2B

Mientras que en las transacciones B2C suele ser una sola persona la que decide qué comprar, el número de integrantes de un comité de compras B2B puede llegar a una docena o más. Este grupo suele verse influenciado por las leyes de la psicología social. Las investigaciones revelaron que, cuando los compradores B2B eligen entre una lista reducida de proveedores que cumplen con los requisitos básicos de calidad, los factores principales son la experiencia personal con un proveedor, las referencias de clientes similares y las recomendaciones de colegas que tienen experiencia directa con el proveedor.

Las empresas B2B deben llevar un seguimiento riguroso de qué referencias y recomendaciones resultaron en ofertas ganadoras, pero su estrategia para optimizar los flujos de recomendaciones será diferente. En lugar de recompensar a un cliente por una recomendación, deben reconocer y recompensar al equipo interno o a la persona que la obtuvo. También es óptimo integrar el programa de recompensas con sistemas de medición confiables utilizados para gestionar procesos internos, como el sistema de remuneración. Si las bonificaciones dependen de datos de recomendaciones y referencias, dichos datos serán objeto de un escrutinio que garantice su precisión.

De HBR.org

¿Cómo logras los resultados que deseas por parte de tus empleados, compañeros y jefes cuando no tienes la autoridad formal sobre ellos? Esto se conoce como el problema de la influencia indirecta.

Los líderes de hoy en día deben encontrar diferentes formas de motivar e impulsar el cambio para que los miembros del equipo elijan actuar en lugar de verse obligados a hacerlo. He identificado cinco caminos que los líderes pueden seguir para ejercer influencia indirecta en situaciones de alto riesgo.

Vía 1: Detector de influencia.

Pregúntate: ¿A quién recurren todos para pedir una opinión antes de tomar decisiones? ¿Qué es importante para esos líderes y quién moldea su forma de pensar?

Para reconocer la influencia oculta:

-- Sigue los procesos de toma de decisiones, no los cargos. Las personas influyentes entre bastidores suelen guiar al grupo sin autoridad formal.

-- Observa hacia dónde ven las personas. Presta mucha atención a los patrones de la mirada. La forma en que giran las cabezas o en que converge la mirada de un grupo puede revelar qué opiniones son importantes.

-- Fíjate en quién habla primero y con más frecuencia. Quienes intervienen primero en temas cruciales suelen emerger como líderes percibidos.

-- Identifica las infracciones calculadas de las reglas. El incumplimiento de un código de vestimenta o de una norma social en un entorno de alto mando denota confianza si se hace a propósito.

Vía 2: El que utiliza canales alternativos

Los canales alternativos permiten a los líderes reducir la presión, proteger el ego y explorar opciones en condiciones de seguridad psicológica. Reducen la resistencia y dan lugar a una reflexión genuina.

Para crear una conexión privada:

-- Date cuenta de cuándo se necesita un canal secundario. Pon atención a los acuerdos públicos que no coincidan con el comportamiento privado.

-- Abre la puerta sin presionar. Haz que el acercamiento sea breve, opcional y fácil de rechazar.

-- Asegúrate de que el canal sea útil. Presenta información nueva, una compensación clara o una pregunta que influya en una decisión.

-- Comienza con cautela y luego sé más firme. Usa un lenguaje suave para iniciar la conversación y luego continua con los compromisos claros.

Vía 3: Impulsor de precisión

Quienes actúan con precisión saben que no deben intervenir cuando las personas experimentan ese tipo de ansiedad, actitud defensiva o enojo que exacerba la resistencia.

Para dominar el momento estratégico:

-- Controla el flujo de información. No reveles detalles delicados hasta que hayas evaluado los niveles de confianza.

-- Aprovecha el poder del silencio. En lugar de apresurarte a responder, crea pausas en la conversación para fomentar una reflexión más profunda.

-- Adapta el momento de tu solicitud a la capacidad de atención del líder. Una persona sumida en una crisis no tiene espacio para evaluar nuevas propuestas.

-- Date cuenta cuando la discusión se esté caldeando. Si las personas hablan más rápido o debaten dando vueltas en círculo, limita la decisión a lo que se pueda resolver en este momento.

Camino 4: Conector

Los conectores cambian los resultados al ampliar el abanico de opciones. En lugar de empujar a las personas hacia soluciones, conectan a las personas adecuadas en el momento adecuado para que los problemas se puedan resolver con mejor información y menos actitud defensiva.

Para aprovechar las redes de manera efectiva:

-- Administra los límites de la información. Decide cuándo conectar a las personas y cuándo mantenerlas separadas.

-- Aprovecha el conocimiento de diversos orígenes. Al conectar a diferentes grupos, puedes acceder a perspectivas variadas que pueden ser invisibles para otros.

-- Identifica la brecha que debes cerrar. Busca trabajos estancados, falta de coordinación o ausencia de experiencia especializada.

-- Traduce antes de conectar. Cuando los grupos hablen idiomas profesionales diferentes, haz la interpretación por ellos.

Camino 5: Lector de pulsos

Quienes leen el pulso no solo se fijan en lo que se dice en voz alta, sino también en dónde decae la energía o converge la atención, cuándo el silencio tiene peso y cómo se forman las opiniones.

Para entender mejor a tu equipo:

-- Crea primero un ambiente de seguridad psicológica. Los líderes carismáticos pueden silenciar involuntariamente a los demás a través del "efecto de asombro", en el que las personas reprimen sus emociones cuando están en su presencia.

-- Conéctate emocionalmente antes que lógicamente. Al aprovechar sentimientos como la esperanza y el sentido de pertenencia, y al mostrar curiosidad genuina, puedes hacer que tus mensajes sean más convincentes.

-- Elige cuidadosamente tus palabras. Cuando planteas activamente un desafío desde una perspectiva neutral o positiva, estás en mejores condiciones de evocar ciertas emociones y moldear qué soluciones las personas consideran viables.

-- Reduzca los problemas complejos a su esencia. Cuando los problemas parezcan abrumadores, utilice técnicas estructuradas para enfocar mejor la atención.

De HBR.org

Durante años, los abogados corporativos se han obsesionado con una pregunta en lo que respecta a la IA: ¿Nuestros datos terminan en el set de capacitación de otra persona? Sin embargo, las empresas están perdiendo algo más valioso que los datos: su lógica, la forma específica y obtenida con esfuerzo en que resuelven los problemas. Llámalo "Sherlockeo de IA" (AI Sherlocking).

A principios de la década de 2000, Apple creó una herramienta de búsqueda llamada Sherlock que copió, función por función, una popular aplicación complementaria llamada Watson, y llevó a la empresa más pequeña a la quiebra casi de la noche a la mañana. Desde entonces, "ser sherlockeado" ha significado ver cómo una plataforma más grande absorbe tus mejores ideas y las usa en tu contra.

El "Sherlockeo" tradicional se basaba en copiar una característica visible: un botón, una pantalla, una función específica. El "Sherlockeo de IA" se trata de algo que no se ve: el razonamiento que generó una buena respuesta.

Un ejemplo del tipo de lógica que persigue el "Sherlockeo de IA" es la retroalimentación de tu equipo. Cada vez que alguien de tu equipo le da retroalimentación a una herramienta de IA --un pulgar hacia arriba o hacia abajo, "eso no está del todo bien, inténtalo de nuevo" o una corrección manual a un borrador--, está haciendo más que obtener una mejor respuesta. Está proporcionando exactamente el tipo de señal que las empresas de IA usan para reentrenar y mejorar sus modelos. En términos sencillos: tus correcciones le enseñan al modelo.

Esta es la parte que debería preocupar a quien sea responsable de los contratos con tus proveedores de IA. El Acuerdo de Servicios estándar de OpenAI protege tus instrucciones (prompts) y las respuestas sin procesar del modelo para que no se utilicen en el entrenamiento, pero trata la retroalimentación como una categoría aparte. El acuerdo establece que si un cliente proporciona reacciones y comentarios, OpenAI tiene derecho a utilizarlos y a basarse en ellos sin restricciones y sin pagar por ello. Los Términos de Servicio Comerciales de Anthropic para Claude contienen una cláusula casi idéntica --una señal de que esta excepción para la retroalimentación es una estructura contractual estándar de la industria y no una peculiaridad de un solo proveedor. Existe cierta ambigüedad en cuanto al alcance de la interpretación del término "retroalimentación" ("feedback", en ingles) --por lo general, se define como comentarios y reacciones sobre el servicio en sí--, pero la propia documentación de OpenAI es más explícita sobre lo que significa en la práctica: Incluso cuando un cliente ha optado por no participar en el entrenamiento en general, dar un "me gusta" o un "no me gusta" a una respuesta significa que toda la conversación asociada a esa retroalimentación puede utilizarse para entrenar modelos futuros. Y no se trata solo de un proceso automatizado: El proceso de aprendizaje por refuerzo detrás de los chatbots modernos, descrito por primera vez a gran escala en la investigación InstructGPT de OpenAI de 2022, se basa en que los etiquetadores de datos por contrato lean y clasifiquen los resultados del modelo ante instrucciones reales de los usuarios como una señal central de entrenamiento, y ese mismo enfoque básico se utiliza ahora en toda la industria. Las personas que realizan esa calificación, en efecto, también están aprendiendo de las correcciones propias de tu equipo.

Qué deben hacer los gerentes: Tratar los mecanismos de retroalimentación como un asunto contractual, no solo como una característica del producto. Al negociar o renovar los acuerdos con proveedores de IA, no te limites a exigir "que no se entrene con nuestros datos". Pregunta específicamente sobre la retroalimentación, las calificaciones, las correcciones y los registros de interacción, e insiste en incluir cláusulas que cierren esta brecha de manera explícita. En marzo de 2026, Anthropic agregó la capacidad de administrar la configuración de retroalimentación de los usuarios en los planes Team o Enterprise, así que asegúrate de desactivar la función "Calificar chats". Ten en cuenta que se trata de una función nueva y no de una garantía probada y comprobada. También vale la pena informar a tus equipos: en el momento en que corrijan el trabajo de una IA, podrían estar enseñando a un sistema que también utilizan tus competidores.

Además, también puede buscar obtener los datos de alta calidad generados por humanos, el tipo de datos que las empresas de IA necesitan para seguir mejorando sus modelos. >Los investigadores de Epoch AI, una organización sin fines de lucro que realiza un seguimiento de los recursos de entrenamiento de IA, estiman que el stock de datos de texto de alta calidad disponibles públicamente se agotará sustancialmente en algún momento entre 2026 y 2032, dependiendo de cuán eficientemente se reutilicen. Por ello, los proveedores han recurrido cada vez más a una solución alternativa: utilizar los mejores resultados de sus propios modelos como material de entrenamiento para la siguiente versión. Esto ya es una práctica estándar en la industria, no un caso excepcional. El modelo Phi-4 de Microsoft, lanzado en diciembre de 2024, se entrenó explícitamente con aproximadamente 400 mil millones de tokens generados a partir de 50 conjuntos de datos sintéticos diferentes, y el informe técnico de Microsoft sostiene que este enfoque fue fundamental para el desempeño del modelo.

Si tu equipo utiliza una IA empresarial con un contrato bien definido, tus resultados específicos suelen estar aislados de este proceso. Sin embargo, hay dos formas en que el riesgo aún afecta a tu empresa. La primera es cualquier uso que quede fuera de ese contrato: cuentas de consumidor o de nivel gratuito, uso oculto de IA o acuerdos más antiguos sin protección explícita de los resultados. Todo lo que se genere allí es material válido para entrenar la próxima versión. La segunda es más sutil: incluso cuando no se tocan tus resultados específicos, los modelos entrenados con los resultados agrupados de todos los demás que resuelven problemas similares siguen mejorando en tu tipo de problema, y esa capacidad mejorada se vende luego a cualquiera que compre acceso. Como nota al margen, los investigadores han advertido que los modelos entrenados en exceso con este tipo de contenido reciclado generado por IA pueden perder precisión gradualmente con el tiempo, algo que denominan "colapso del modelo". Eso representa un verdadero dolor de cabeza técnico para los proveedores de IA, pero no cambia tu exposición.

Qué deben hacer los gerentes: Para tus casos de uso de IA de mayor valor --los vinculados a una ventaja competitiva genuina--, impulsa opciones de implementación que mantengan todo dentro de la empresa: modelos personalizados que operen en un entorno de nube privada o una configuración local en la que nada de lo generado se envíe jamás al proveedor para ningún propósito. Reserva la versión pública y de uso general de estas herramientas para trabajos de menor importancia, en los que perder la "fórmula secreta" no sea una preocupación real.

Las plataformas de IA también mejoran al aprender de sus usuarios más sofisticados. Si tu empresa es la que más aprovecha una herramienta de IA --utilizándola para resolver un problema genuinamente difícil y de alto valor, como optimizar una cadena de suministro compleja--, también eres quien le enseña a esa herramienta cómo resolver problemas como el tuyo, por lo general. La plataforma mejora. Luego vende esa capacidad mejorada al resto del mercado, incluidos tus competidores directos.

Esto crea una dinámica incómoda: cuanto más innovador sea tu uso de una herramienta de IA, más podrías estar contribuyendo a las capacidades futuras de tus propios competidores. Esto va en dirección contraria a cómo ha funcionado tradicionalmente la ventaja competitiva. Normalmente, ser el usuario más inteligente de una herramienta es lo que te mantiene a la cabeza, no lo que erosiona tu ventaja.

Qué deben hacer los gerentes: Para tu trabajo más sensible desde el punto de vista estratégico, evita enviar todo el problema a una herramienta de IA de uso general de una sola vez. Divide la tarea y envía solo las partes que no revelen tu enfoque general, mientras mantienes la parte que une todo --tu método real-- dentro de la empresa. Una opción relacionada es utilizar un modelo público de IA de gran tamaño para generar ideas generales y aproximadas, y luego realizar el ajuste detallado real en un modelo más pequeño que tu empresa posea y controle por completo, de modo que el valioso paso final nunca salga de la empresa.

De HBR.org

A todos nos enseñan a hacer preguntas difíciles. A los entrevistadores se les capacita para que utilicen preguntas abiertas con el fin de ir más allá de las respuestas ensayadas. Los gerentes insisten en obtener detalles cuando los empleados hablan en términos generales. Los periodistas y los negociadores insisten cuando alguien elude el tema. El objetivo es el mismo: descubrir información que la otra persona podría estar renuente a revelar.

Sin embargo, las preguntas que suenan difíciles a menudo no logran producir respuestas sinceras. Los entrevistados con experiencia pueden anticiparlas, preparar argumentos bien elaborados y dirigir la conversación hacia lo que quieren discutir. Pueden responder extensamente sin revelar casi nada. Una pregunta puede ser desafiante sin ser reveladora.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Strategic Management Journal, apunta a un enfoque diferente: hacer una pregunta que el entrevistado no haya podido anticipar, pero que aun así pueda contestar. La llamamos "pregunta inesperada". Al alterar el guion del encuestado, una pregunta inesperada hace que sea más difícil recurrir a una respuesta estándar y más probable que la respuesta revele cómo piensa realmente la persona.

Cómo formular mejores preguntas inesperadas

Ofrecemos siete consejos sobre cómo los entrevistadores pueden incorporar preguntas inesperadas en las entrevistas.

-- Parte de la narrativa del entrevistado.

La misma pregunta puede ser predecible en una conversación e inesperada en otra. Por eso es importante comenzar con el propio relato del entrevistado. ¿Qué afirmaciones se están haciendo? ¿Qué suposiciones las conectan? En una revisión de estrategia, por ejemplo, la gerencia puede estar preparada para discutir el pronóstico de demanda, pero menos preparada para explicar cómo ese pronóstico depende de un socio de distribución en particular. La oportunidad radica en indagar en ese vínculo no explorado, no en elegir un tono más agresivo.

-- Pregunta por las conexiones, no solo por los hechos.

Muchas preguntas de seguimiento están diseñadas para obtener cifras y fechas más específicas o ejemplos más concretos de las afirmaciones que se están haciendo. Son relativamente fáciles de anticipar. En cambio, una pregunta más reveladora podría pedirle al entrevistado que conecte los puntos entre afirmaciones dispares. ¿Cómo afecta el nuevo modelo de precios al objetivo de retención mencionado anteriormente? ¿En qué aspectos podrían entrar en conflicto la estandarización y la autonomía local? Este tipo de preguntas se ajustan al relato del entrevistado, al tiempo que le exigen establecer conexiones lógicas que tal vez no haya elaborado de antemano.

-- Modifica una premisa de gran impacto.

Analiza minuciosamente una premisa de gran impacto que sustente un argumento y ponga a prueba si el argumento seguirá siendo válido si se refuta dicha premisa. ¿Qué haría si el crecimiento de la demanda se redujera a la mitad? ¿Qué parte de la recomendación se mantendría si se retrasara el cronograma regulatorio? Estos escenarios contrafactuales deben, por supuesto, ser plausibles y tener consecuencias. Una pregunta hipotética descabellada puede resultar sorprendente, pero si es fácil descartarla por irrelevante, no es una pregunta inesperada.

-- Combina la experiencia con una perspectiva externa.

Nuestros hallazgos apuntan a una tensión constructiva. Las preguntas inesperadas solían provenir tanto de analistas con amplia experiencia como de analistas que eran relativamente nuevos en el seguimiento de la empresa. Los gerentes pueden intentar conservar ambas ventajas. En el proceso de contratación, esto podría significar incluir en el comité de entrevistas a alguien que comprenda el rol del candidato, pero que no haya participado en la elaboración de la guía de la entrevista. En una revisión de proyecto, podría significar pedirle a un colega con conocimientos de un equipo afín que examine el plan.

-- Usa la sorpresa con prudencia, no para "demostrar" dureza.

Las preguntas inesperadas no tienen por qué ser conflictivas; por el contrario, a menudo pueden contribuir al aprendizaje de ambas partes. En una reunión de liderazgo, podrían ayudar a descubrir una dependencia oculta que, de otro modo, representaría un riesgo para el éxito de la implementación. En una conversación de coaching, pueden ayudar a un empleado a reconsiderar una suposición que lo está llevando a hablar sin que otro colega lo escuche. En muchos casos, puede ser útil dejar claro el propósito de una pregunta inesperada. Si se formula correctamente, una pregunta puede ser exigente, al mismo tiempo que le da al entrevistado espacio para pensar --sin someterlo a estrés o presión indebidos--. Por el contrario, es poco probable que una pregunta diseñada principalmente para avergonzar a alguien mejore el aprendizaje.

-- Elige bien el momento para hacer las preguntas.

Para que una pregunta sea inesperada, debe plantearse en el momento adecuado --específicamente, cuando esté muy relacionada con lo que el evaluador acaba de decir y, por lo tanto, sea difícil de descartar o eludir. Por el contrario, los evaluados que tienen experiencia con los medios o son especialmente hábiles para interactuar con el público a menudo saben cómo esquivar una pregunta elegante y difícil de anticipar que se sale del tema.

-- Cambia la receta.

Una vez que una pregunta se vuelve estándar, los encuestados aprenden a prepararse para ella. La implicación es que no se debe crear una lista permanente de las "mejores preguntas inesperadas". Los evaluadores eficaces deben cambiar constantemente su estrategia para plantear preguntas difíciles de anticipar.

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Al cuestionar suposiciones, establecer conexiones, presentar alternativas plausibles, escuchar de manera adaptativa y renovar continuamente el enfoque, los gerentes pueden usar las preguntas inesperadas para aprender más, sin que las conversaciones se vuelvan polémicas.

De HBR.org

Estás considerando un plan para entrar a un nuevo mercado, lanzar una nueva oferta o crear una nueva división de negocios. Tienes en mente unos puntos de referencia y una idea aproximada del costo. Lo que no sabes es si tu idea es lo suficientemente ambiciosa como para que valga la pena.

Tu objetivo puede fallar en más de un sentido, dice Sheena Iyengar, profesora de la Escuela de Negocios de Columbia y autora de Think Bigger: How to Innovate. "Puede ser muy alto y te estarías preparando para el fracaso. Puede ser muy bajo y te estarías conformando con la mediocridad", expresó. "O podría ser justo el adecuado: un poco desafiante, pero no tanto como para que la gente se rinda al ver que es inútil".

Elegir el objetivo correcto es una cosa; hacerlo realidad dentro de las condiciones de tu organización es otra, según Donald Sull, profesor de la MIT Sloan School of Management y coautor de The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in an Uncertain World. "Si solo expones objetivos ambiciosos y esperas que la organización los alcance, te encuentras en un punto entre la ingenuidad y la ilusión".

Cómo calibrar la ambición de tu estrategia

Aquí hay ocho preguntas que te ayudarán a evaluar qué tan alto debes aspirar.

1. ¿Estás resolviendo el problema correcto?

Antes de poder juzgar si tu plan es lo suficientemente ambicioso, debes tener claro el problema que está resolviendo, dice Iyengar. Una vez que conozcas el problema y lo que se ganaría al resolverlo, tendrás una forma más concreta de evaluar la ambición de tu plan.

2. ¿Estás considerando más de un tipo de solución?

La tendencia a fijar objetivos conservadores está muy arraigada en muchas organizaciones. El antídoto, dice Iyengar, es la variedad. Ella sugiere incorporar al menos de tres a cinco alternativas distintas en tu plan: una que refleje lo que están haciendo los competidores y aproveche las oportunidades más accesibles, otra que sea más agresiva y al menos una que se salga de tu estrategia habitual.

3. ¿Cómo se financia tu plan?

Considera la solicitud de financiamiento de tu plan: una solicitud modesta podría ser un síntoma de ambición modesta --o una señal de que no has justificado por qué merece una inversión mayor.

4. ¿Cuenta con el personal apropiado para tener éxito?

Según Iyengar, cuando un plan se apega a lo que ya haces, puede funcionar con las habilidades que tú y tu equipo ya tienen. Sin embargo, con un plan audaz, "necesitas personas con diferentes especialidades y bases de conocimiento para ayudar a que la implementación sea concreta". El problema es que los mejores empleados siempre están muy solicitados y se inclinan por proyectos que los desafían. Analiza con cuidado quiénes forman parte de tu plan. La composición del equipo podría decirte más que las cifras.

Establecer el nivel adecuado de ambición también implica comprender qué es lo que motiva a tu equipo, dice Iyengar. Sin ese conocimiento, podrías evaluar mal hasta qué punto se puede exigir a tu equipo.

5. ¿Tu plan deja espacio para la incertidumbre?

En cuanto más incierto sea el resultado, más debe estar diseñado el plan para adaptarse conforme vayas aprendiendo. La forma de experimentar sin arriesgar todo es empezar poco a poco, pero apuntando alto.

6. ¿Tu horizonte temporal te está frenando?

Los ciclos de evaluación anuales tienden a ir en contra de la ambición, dice Sull. "Si les pides a las personas que innoven, pero estableces metas anuales, las empujarás hacia la innovación incremental en lugar de que apuesten por lo más ambicioso". En cambio, recomienda un horizonte más amplio, dividido en metas trimestrales más pequeñas y tácticas. Un horizonte más amplio es también lo que te permite apuntar más alto desde el principio.

7. ¿Cómo sabrás si está funcionando?

Un plan estratégico necesita una manera de demostrar el progreso a lo largo del camino, dice Sull. Esos puntos de referencia solo funcionan si son medibles, agrega Iyengar, "de lo contrario, siempre puedes felicitarte a ti mismo sin importar cuál sea el resultado".

8. ¿Cómo estás comparando tu plan con el de la competencia?

Por muy audaz que parezca tu plan por sí solo, ten en cuenta que compite contra rivales que también están haciendo sus propias apuestas y algunos de ellos tienen más margen para asumir riesgos que tú. Tu plan debe basarse en un análisis honesto del panorama, dice Iyengar. "Tienes que saber qué están haciendo tus competidores, cuáles son sus fortalezas y cuáles son sus limitaciones y después, tienes que saber lo mismo sobre ti". Esto te ayuda a decidir cómo avanzar. Él sugiere preguntar a un líder de una empresa emergente de tu campo: "Si fueras el director general de esta empresa con estos recursos, ¿qué aspirarías lograr?".

De HBR.org

Pagar por la creatividad a menudo cambia lo que producen los empleados y cuánto crean.

Las empresas suelen intentar impulsar la innovación con una idea sencilla: si se recompensa a los empleados creativos, estos se esforzarán más por generar mejores ideas.

Una nueva investigación sugiere que no es tan sencillo. Los incentivos pueden orientar la innovación en direcciones muy diferentes dependiendo de quién los reciba. En un estudio reciente, los investigadores analizaron qué sucede cuando las empresas introducen recompensas económicas para los empleados de innovación. Estos programas otorgan a los empleados una bonificación u otra recompensa cuando se presenta o se concede una patente. Para comprender el impacto de las recompensas, los investigadores compararon el desempeño antes y después de que las empresas introdujeran los incentivos económicos, midiendo el número de patentes producidas y cuán innovadoras eran esas patentes en relación con las tecnologías existentes.

También trataron de comprender la especialidad de cada innovador. Los innovadores cuyo trabajo se limitaba a un conjunto reducido de categorías fueron clasificados como especialistas; aquellos cuyo trabajo abarcaba múltiples campos fueron considerados generalistas.

Podrías esperar que las recompensas económicas impulsen a todos en la misma dirección. Pero no es así. ¿Por qué? Las personas responden según cómo se ven a sí mismas dentro de sus identidades sociales profesionales.

Para los gerentes, hay tres conclusiones prácticas para mejorar los programas de incentivos económicos con el fin de impulsar la innovación:

Adapta los incentivos a tus objetivos de innovación. Antes de diseñar un programa de recompensas por innovación, ten claro el objetivo. ¿Buscas obtener la mayor cantidad posible de ideas del sistema, o buscas principalmente avances más importantes? Si simplemente quieres más ideas, ofrece recompensas pequeñas y frecuentes por las propuestas. Si solo quieres avances importantes, crea una categoría separada con recompensas vinculadas al impacto, como la importancia técnica o el uso posterior.

Administra a los miembros de tu plantilla de acuerdo con sus identidades profesionales, no solo con sus funciones o cargos. Incluso al adaptar los incentivos a los objetivos de innovación, las empresas deben reconocer que los diferentes empleados responden de manera distinta a los incentivos. Identifica a los especialistas y a los generalistas dentro de tu empresa, ya que la misma estructura de recompensas puede impulsar a ambos grupos hacia comportamientos muy diferentes. Una vez que tengas clara la composición del grupo, podrás predecir cómo responderá la plantilla a las recompensas que ofrezcas.

Diseña formas para que los generalistas y los especialistas trabajen juntos. Para que el equilibrio funcione, incorpora la colaboración en el proceso de innovación.

Por último, hay que poner atención a los desequilibrios a lo largo del tiempo. Si un grupo comienza a dominar, se notará en los resultados. Según los objetivos de innovación, ajuste las metas de contratación o la composición del equipo para mantener el equilibrio.

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"Si recompensas la actividad, obtendrás más ideas. Si recompensas el impacto, obtendrás mejores ideas."

Andrés Arias es gerente sénior de soluciones para clientes en Amazon Web Services. Habló con HBR sobre lo que sucede cuando las empresas intentan incentivar la innovación, por qué la gente suele confundir la producción con los resultados y cómo los líderes pueden diseñar programas que generen un impacto real en lugar de solo actividad.

Según su experiencia, ¿los incentivos económicos impulsan la innovación o simplemente aumentan la actividad?

Se observa un aumento en el número de propuestas, pero la mayoría no están bien fundamentadas ni son complejas. Los equipos se enfocan en ganar la recompensa, no en resolver el problema. Generan cinco ideas en una semana, eligen una, la pulen lo justo para presentarla y siguen adelante.

¿Podrías dar un ejemplo de un programa de incentivos exitoso?

Llevamos a cabo un programa al estilo de un "hackatón" en torno a un problema de negocios en específico. No lo planteamos como "Propongan tantas ideas como les sea posible". En cambio, definimos resultados claros, incluyendo la mejora de un proceso específico para el cliente. Formamos equipos multifuncionales que incluían especialistas y generalistas y recompensamos a los equipos en función de la rapidez con la que llegaran a una solución viable, el conocimiento adquirido y la aplicabilidad de la idea después del evento. Dejaron de intentar impresionar y comenzaron a intentar hacer que algo funcionara.

¿Qué lecciones pueden aprender los gerentes de ese enfoque?

Hay dos. Primero, alinear a los equipos en torno a resultados claros. Eso los mantiene enfocados en resolver el problema, no solo en generar ideas. Segundo, hacer que los generalistas y los especialistas trabajen juntos. Cuando vinculas su trabajo a un resultado específico que es importante para la empresa o el cliente, es ahí cuando el enfoque da resultado. Colaboran mejor, hacen concesiones más inteligentes y entregan algo útil.

De HBR.org

La mayoría de las empresas se equivocan en materia de asignación de capital. A continuación, te decimos cómo se debe hacer correctamente.

Las grandes empresas tienen un problema de inversión. Si bien el PIB de EE. UU. creció un promedio del 3 por ciento anual entre 2014 y 2023, la tasa de inversión anual de las empresas estadounidenses medianas y grandes disminuyó en una media del 16 por ciento durante ese período. Y este patrón no es exclusivo de Estados Unidos. Un informe de la OCDE de 2025, basado tanto en cuentas nacionales como en datos a nivel de empresa de 17 economías avanzadas, reveló que la inversión empresarial real se encuentra, en términos de promedio ponderado, aproximadamente un 23 por ciento por debajo de su nivel previo a la crisis financiera.

Esta brecha sugiere que muchas empresas están comprometiendo su capacidad de crecer a largo plazo. Las empresas deben invertir para crecer, y necesitan saber cuánto invertir.

Para ayudarlos con ese cálculo, hemos analizado, junto a nuestro colega Aaron Reeves, los informes financieros y el desempeño de 2900 empresas que cotizan en bolsa en Estados Unidos durante 10 años (2014--2023).

Dado que la mayoría de las empresas que estudiamos están invirtiendo fuera de sus rangos óptimos, queda claro que muchas necesitan replantearse cómo administran el proceso de inversión, desde la búsqueda de ideas atractivas para iniciativas de crecimiento hasta el seguimiento y la integración de las inversiones en el negocio. Veamos cada uno de estos aspectos por separado.

Identifica y racionaliza tus inversiones en crecimiento

Tu reto consiste en determinar cuánto estás invirtiendo realmente en crecimiento y gestionar tus inversiones de manera más eficaz. Para ello, sigue estos pasos:

-- Calcula tu tasa de inversión en crecimiento (GIR). Recomendamos utilizar esta métrica, que simplifica el análisis del punto óptimo a la tasa de crecimiento de los activos menos el rendimiento de los activos, para ver cuánto estás invirtiendo en comparación con tus pares. Si es positiva, significa que estás invirtiendo en activos a una tasa que supera tu capacidad comprobada para generar un rendimiento de los mismos para los inversionistas. Que eso sugiera que estás invirtiendo en exceso o no depende de tu contexto. La agresividad con la que invierten tus competidores, tu filosofía de inversión, tu confianza en tus perspectivas de crecimiento, tu certeza respecto a tu estrategia, tu potencial de diferenciación, tu apetito de riesgo y la madurez de tu industria son factores que determinan si tu patrón de inversión debe cambiar y de qué manera.

-- Asegúrate de que tus inversiones se gestionen de manera integral. Aconsejamos a los líderes que sigan una práctica utilizada por inversionistas de capital de riesgo y las firmas de capital privado. Estos gestionan la combinación de inversiones pequeñas y grandes en sus carteras clasificándolas explícitamente según sus objetivos de crecimiento y rentabilidad, así como sus plazos. Algunas inversiones tendrán objetivos a corto plazo; otras sentarán las bases para rendimientos a largo plazo. Ese enfoque inculcará disciplina y permitirá a tu equipo directivo comprender cómo las diversas inversiones se van sumando para alcanzar los objetivos generales de la empresa.

-- Impulsa tus inversiones con un propósito y una lógica claros. Ahora analiza en qué estás invirtiendo específicamente y cómo mides el desempeño. En última instancia, los inversionistas quieren usar su dinero en negocios que tengan un rendimiento esperado, un enfoque en los mercados de crecimiento adecuados, una diferenciación bien definida y una estrategia ganadora.

Las empresas que comprenden esto establecen como un objetivo claro de liderazgo la creación del sistema adecuado de métricas para dar seguimiento al progreso de sus inversiones. Dichas métricas te permiten rastrear a lo largo del tiempo cómo las inversiones en nuevos productos, soluciones, servicios y capacidades se convierten en ventas a los clientes objetivo, y luego en crecimiento e impacto financiero.

-- Vincula la cartera de inversiones a tu proceso estratégico. Las empresas deben realizar revisiones periódicas de los proyectos, comparando el desempeño real y proyectado de las inversiones en etapas definidas, con reglas específicas de reasignación de capital basadas no solo en indicadores financieros, sino también en la reacción del mercado y las respuestas de los clientes.

Crea una cultura de inversión audaz

Las culturas corporativas premian ir a lo seguro y ven con malos ojos el fracaso.

En nuestra experiencia, la mejor manera de contrarrestar esta barrera al crecimiento es anclar las inversiones a tu estrategia, creando sistemáticamente múltiples y diversos proyectos que se supervisen de cerca y se reevalúen a medida que se reciban nuevos datos.

Las empresas también pueden aprovechar la creatividad de sus organizaciones mediante foros como retos de innovación y eventos de generación de ideas para sacar a relucir ideas audaces. Sin embargo, estos deben ser eventos regulares, no algo que se haga una sola vez. Además, los líderes deben reconocer y recompensar de manera visible a los equipos de empleados (en lugar de a individuos) por presentar y ejecutar ideas audaces.

Por último, los líderes deben reforzar la aceptación de opiniones diversas. Deben alentar a los empleados a expresarse sin temor a represalias cuando el statu quo esté sofocando la innovación.

+++

Muchos líderes se enfrentan a la decisión fundamental de cuánto invertir en el crecimiento de un negocio. El objetivo no debe ser eliminar el riesgo, sino aceptarlo de manera racional. La ambición debe ser un programa de inversión corporativa que --para empresas de cualquier industria y en cualquier situación-- encuentre el punto óptimo de inversión.

De HBR.org

Si caminas por una tienda departamental al final de una temporada, los letreros cuentan una historia familiar: ¡40 % de descuento! ¡60 % de descuento! ¡Liquidación! Los minoristas suelen tratar estas rebajas como un problema táctico, resultado de un producto inadecuado, una promoción errónea o los efectos del mal clima. Pero es mejor entenderlas como confesiones. Revelan las desventajas del modelo tradicional de venta al por menor. El minorista actuó como un comerciante, se comprometió con el inventario antes de conocer la demanda, asumió el riesgo de equivocarse y luego pagó por ese error con la erosión de los márgenes y la dilución del valor de la marca. Bajo este modelo mercantil, los minoristas asumen habitualmente más riesgo del que pueden manejar.

Las cifras de cierres de tiendas cuentan la misma historia a mayor escala. Coresight Research registró 7,325 cierres de tiendas en EE. UU. en 2024, el total más alto desde 2020, cuando los cierres se acercaron a los 10 000. JLL informó que los cierres anunciados entre 2024 y principios de 2025 sumaron más de 9,900 establecimientos.

Es tentador interpretar estas cifras como prueba de que las tiendas están desapareciendo. Esa es una conclusión errónea. Las aperturas de tiendas también se han mantenido sustanciales, y gran parte del espacio desocupado está siendo ocupado por conceptos más sólidos. La evidencia no apunta a que los consumidores estén abandonando las tiendas, sino a una evolución de los modelos minoristas. Las tiendas que ofrecen la combinación adecuada de conveniencia, valor, servicio, experiencia o acceso a marcas distintivas aún pueden prosperar, pero esa combinación está en constante cambio.

El verdadero problema no es la tienda

Los minoristas deben dejar de tratar cada nuevo formato como una mejor forma de comercializar productos y empezar a considerar el comercio minorista como una plataforma para distribuir el riesgo. El problema no es el comercio minorista físico. El problema es un modelo que exige a los minoristas comprar inventario con mucha anticipación, hacer pronósticos para miles de unidades de control de inventario (SKU), absorber el costo de los errores y luego acostumbrar a los clientes a esperar las rebajas.

En un mercado más lento y menos fragmentado, los riesgos generados por el modelo comercial eran más manejables. Hoy en día son devastadores. Las preferencias de los consumidores cambian más rápido. Los ciclos de las marcas son más cortos. Las redes sociales pueden crear y destruir la demanda en cuestión de días.

Acercar las decisiones de inventario a la demanda

Existen dos formas generales de reducir el desajuste entre la oferta y la demanda.

La primera es retrasar el compromiso al realizar pedidos en pequeñas cantidades, observar la demanda y luego hacer pedidos de compra más sustanciales. Esto requiere análisis de la demanda en tiempo real y la capacidad de abastecerse de manera más local.

La segunda es trasladar la decisión a la entidad con mayor conocimiento del producto. Los propietarios de marcas suelen comprender sus categorías, surtidos, escalas de precios y señales de los clientes mejor que la organización de compras centralizada de un minorista. Un comerciante puede ser responsable de docenas de marcas y cientos o miles de SKU. Una marca se enfoca en su propia línea, sus propios clientes y sus propias señales de demanda.

La tienda como plataforma

Es por eso que el modelo de tienda dentro de la tienda merece mucha más atención de la que recibe en los Estados Unidos. En un acuerdo de tienda dentro de la tienda, el minorista proporciona tráfico, ubicación, entorno y acceso a los clientes. La marca opera su propio espacio, a menudo con control sobre el surtido, el inventario, el servicio, la presentación y los precios. El minorista deja de ser tanto un comerciante como una plataforma.

Nuestra investigación y las entrevistas sobre los modelos de tienda dentro de tienda muestran por qué esta estructura puede funcionar. Al otorgar autonomía a los fabricantes dentro del espacio del minorista, este puede mejorar la eficiencia del canal y la calidad del servicio, al tiempo que cobra por el acceso al valioso tráfico de clientes.

El comercio minorista en línea marca el camino

El comercio en línea ya se ha movido en esta dirección. Los mercados como Amazon y Alibaba no se limitan a comprar y revender todos los productos. A menudo permiten que los vendedores lleguen directamente a los clientes, cobrando comisiones por el acceso al tráfico, los datos, la logística o los servicios de la plataforma.

Los minoristas tradicionales pueden aprender de esto. Una tienda departamental no tiene por qué ser un almacén con mejor iluminación. Puede ser un mercado físico: una plataforma curada y regulada donde las marcas asumen un mayor riesgo de inventario y los minoristas se concentran en el tráfico, la confianza, la experiencia y el diseño de la cartera de productos.

La curaduría supera a la propiedad

Esto no es un llamado a que los minoristas alquilen espacio indiscriminadamente. Una plataforma débil se convierte en un bazar. Una plataforma sólida tiene reglas. Selecciona cuidadosamente las marcas, protege la experiencia del cliente, gestiona la proximidad, establece estándares de servicio y elimina a los socios que socavan la propuesta. El papel del minorista se vuelve más estratégico, no menos.

Los mostradores de belleza han funcionado así desde hace mucho tiempo. Macy's ha se ha asociado con Toys "R" Us. Kohl's ha establecido una importante relación con Sephora. Target ha experimentado con Disney, Apple, CVS, Starbucks, Warby Parker y Ulta. Los supermercados y las grandes superficies albergan a Starbucks, McDonald's, farmacias, bancos y proveedores de servicios. Pero, en la mayoría de los casos, el modelo de "tienda dentro de la tienda" sigue siendo un complemento más que la lógica dominante del minorista.

Eso debería cambiar.

Para los minoristas, el caso es sencillo. El modelo de "tienda dentro de la tienda" puede reducir la exposición del inventario, disminuir la dependencia de las rebajas, estabilizar la competencia de precios entre tiendas, crear experiencias más distintivas y atraer a marcas que desean tener presencia física sin tener que construir redes completas de tiendas.

Para las marcas, el modelo ofrece una alternativa al alto costo fijo de las tiendas propias. Una marca puede obtener acceso físico, controlar la presentación, capacitar a los vendedores, observar la demanda y construir relaciones con los clientes sin comprometerse con un conjunto independiente de tiendas.

Para los consumidores, los beneficios son igual de reales e importantes. Un mejor control de la marca puede significar un surtido más amplio, un mejor servicio, inventario más fresco y menos ciclos caóticos de descuentos de fin de temporada.

Dónde tiene sentido este modelo

Los gerentes que estén considerando este cambio deben comenzar con cuatro preguntas.

Primero, ¿dónde es más costoso el error de pronóstico? Las categorías con alto riesgo de moda, ciclos cortos de productos, surtidos complejos o identidades de marca fuertes son candidatas naturales. Cuanto más volátil sea la categoría, menos justificado es que el minorista asuma todo el riesgo del inventario.

Segundo, ¿dónde es más importante la experiencia de la marca? El modelo "tienda dentro de la tienda" funciona mejor cuando los fabricantes pueden mejorar genuinamente el surtido, el servicio y la educación del cliente. Los cosméticos, el lujo, la moda, la tecnología, las gafas, los electrodomésticos y las categorías especializadas son ejemplos claros.

En tercer lugar, ¿qué debe seguir controlando el minorista? El comercio minorista de plataforma no es una renuncia al control. Los minoristas deben conservar el control sobre la selección de marcas, los estándares de atención al cliente, el diseño de la tienda, la gestión de datos, las reglas para resolver conflictos y la experiencia general. El objetivo es reasignar el riesgo, no ceder al cliente.

En cuarto lugar, ¿se está volviendo la competencia entre tiendas devastadora en detrimento de todas las partes interesadas? Cuando todos los minoristas operan como una plataforma, la dinámica competitiva en el mercado cambia.

La IA eleva las apuestas

Una última razón por la que el modelo de comerciante se está volviendo cada vez más insostenible es el auge de los agentes de compra impulsados por IA. A medida que los consumidores deleguen más decisiones de compra a los algoritmos, la demanda se volverá más transparente, más sensible al precio y, potencialmente, más volátil. Los agentes de IA compararán productos, precios, reseñas y opciones de entrega en tiempo real, lo que reducirá la influencia de las tácticas tradicionales de comercialización y promoción. Esto crea un nuevo desafío para los minoristas que operan bajo el modelo de comerciante. Los productos pueden ganar o perder popularidad rápidamente a medida que los agentes de IA redirigen la demanda, lo que dificulta aún más la previsión de inventario y aumenta el costo de equivocarse. Los minoristas que poseen el inventario asumirán estos riesgos directamente.

Los modelos de plataforma, agencia y "tienda dentro de la tienda" ofrecen una alternativa más resiliente. Al trasladar la propiedad del inventario y las decisiones de comercialización más cerca de las marcas y los fabricantes, los minoristas reducen su exposición a las fluctuaciones de la demanda impulsadas por la IA. A medida que la IA transforma las compras, es probable que acelere la transición del comercio minorista de tipo "comerciante" al comercio minorista de tipo "plataforma".

De HBR.org

Si caminas por una tienda departamental al final de una temporada, los letreros cuentan una historia familiar: ¡40 % de descuento! ¡60 % de descuento! ¡Liquidación! Los minoristas suelen tratar estas rebajas como un problema táctico, resultado de un producto inadecuado, una promoción errónea o los efectos del mal clima. Pero es mejor entenderlas como confesiones. Revelan las desventajas del modelo tradicional de venta al por menor. El minorista actuó como un comerciante, se comprometió con el inventario antes de conocer la demanda, asumió el riesgo de equivocarse y luego pagó por ese error con la erosión de los márgenes y la dilución del valor de la marca. Bajo este modelo mercantil, los minoristas asumen habitualmente más riesgo del que pueden manejar.

Las cifras de cierres de tiendas cuentan la misma historia a mayor escala. Coresight Research registró 7,325 cierres de tiendas en EE. UU. en 2024, el total más alto desde 2020, cuando los cierres se acercaron a los 10 000. JLL informó que los cierres anunciados entre 2024 y principios de 2025 sumaron más de 9,900 establecimientos.

Es tentador interpretar estas cifras como prueba de que las tiendas están desapareciendo. Esa es una conclusión errónea. Las aperturas de tiendas también se han mantenido sustanciales, y gran parte del espacio desocupado está siendo ocupado por conceptos más sólidos. La evidencia no apunta a que los consumidores estén abandonando las tiendas, sino a una evolución de los modelos minoristas. Las tiendas que ofrecen la combinación adecuada de conveniencia, valor, servicio, experiencia o acceso a marcas distintivas aún pueden prosperar, pero esa combinación está en constante cambio.

El verdadero problema no es la tienda

Los minoristas deben dejar de tratar cada nuevo formato como una mejor forma de comercializar productos y empezar a considerar el comercio minorista como una plataforma para distribuir el riesgo. El problema no es el comercio minorista físico. El problema es un modelo que exige a los minoristas comprar inventario con mucha anticipación, hacer pronósticos para miles de unidades de control de inventario (SKU), absorber el costo de los errores y luego acostumbrar a los clientes a esperar las rebajas.

En un mercado más lento y menos fragmentado, los riesgos generados por el modelo comercial eran más manejables. Hoy en día son devastadores. Las preferencias de los consumidores cambian más rápido. Los ciclos de las marcas son más cortos. Las redes sociales pueden crear y destruir la demanda en cuestión de días.

Acercar las decisiones de inventario a la demanda

Existen dos formas generales de reducir el desajuste entre la oferta y la demanda.

La primera es retrasar el compromiso al realizar pedidos en pequeñas cantidades, observar la demanda y luego hacer pedidos de compra más sustanciales. Esto requiere análisis de la demanda en tiempo real y la capacidad de abastecerse de manera más local.

La segunda es trasladar la decisión a la entidad con mayor conocimiento del producto. Los propietarios de marcas suelen comprender sus categorías, surtidos, escalas de precios y señales de los clientes mejor que la organización de compras centralizada de un minorista. Un comerciante puede ser responsable de docenas de marcas y cientos o miles de SKU. Una marca se enfoca en su propia línea, sus propios clientes y sus propias señales de demanda.

La tienda como plataforma

Es por eso que el modelo de tienda dentro de la tienda merece mucha más atención de la que recibe en los Estados Unidos. En un acuerdo de tienda dentro de la tienda, el minorista proporciona tráfico, ubicación, entorno y acceso a los clientes. La marca opera su propio espacio, a menudo con control sobre el surtido, el inventario, el servicio, la presentación y los precios. El minorista deja de ser tanto un comerciante como una plataforma.

Nuestra investigación y las entrevistas sobre los modelos de tienda dentro de tienda muestran por qué esta estructura puede funcionar. Al otorgar autonomía a los fabricantes dentro del espacio del minorista, este puede mejorar la eficiencia del canal y la calidad del servicio, al tiempo que cobra por el acceso al valioso tráfico de clientes.

El comercio minorista en línea marca el camino

El comercio en línea ya se ha movido en esta dirección. Los mercados como Amazon y Alibaba no se limitan a comprar y revender todos los productos. A menudo permiten que los vendedores lleguen directamente a los clientes, cobrando comisiones por el acceso al tráfico, los datos, la logística o los servicios de la plataforma.

Los minoristas tradicionales pueden aprender de esto. Una tienda departamental no tiene por qué ser un almacén con mejor iluminación. Puede ser un mercado físico: una plataforma curada y regulada donde las marcas asumen un mayor riesgo de inventario y los minoristas se concentran en el tráfico, la confianza, la experiencia y el diseño de la cartera de productos.

La curaduría supera a la propiedad

Esto no es un llamado a que los minoristas alquilen espacio indiscriminadamente. Una plataforma débil se convierte en un bazar. Una plataforma sólida tiene reglas. Selecciona cuidadosamente las marcas, protege la experiencia del cliente, gestiona la proximidad, establece estándares de servicio y elimina a los socios que socavan la propuesta. El papel del minorista se vuelve más estratégico, no menos.

Los mostradores de belleza han funcionado así desde hace mucho tiempo. Macy's ha se ha asociado con Toys "R" Us. Kohl's ha establecido una importante relación con Sephora. Target ha experimentado con Disney, Apple, CVS, Starbucks, Warby Parker y Ulta. Los supermercados y las grandes superficies albergan a Starbucks, McDonald's, farmacias, bancos y proveedores de servicios. Pero, en la mayoría de los casos, el modelo de "tienda dentro de la tienda" sigue siendo un complemento más que la lógica dominante del minorista.

Eso debería cambiar.

Para los minoristas, el caso es sencillo. El modelo de "tienda dentro de la tienda" puede reducir la exposición del inventario, disminuir la dependencia de las rebajas, estabilizar la competencia de precios entre tiendas, crear experiencias más distintivas y atraer a marcas que desean tener presencia física sin tener que construir redes completas de tiendas.

Para las marcas, el modelo ofrece una alternativa al alto costo fijo de las tiendas propias. Una marca puede obtener acceso físico, controlar la presentación, capacitar a los vendedores, observar la demanda y construir relaciones con los clientes sin comprometerse con un conjunto independiente de tiendas.

Para los consumidores, los beneficios son igual de reales e importantes. Un mejor control de la marca puede significar un surtido más amplio, un mejor servicio, inventario más fresco y menos ciclos caóticos de descuentos de fin de temporada.

Dónde tiene sentido este modelo

Los gerentes que estén considerando este cambio deben comenzar con cuatro preguntas.

Primero, ¿dónde es más costoso el error de pronóstico? Las categorías con alto riesgo de moda, ciclos cortos de productos, surtidos complejos o identidades de marca fuertes son candidatas naturales. Cuanto más volátil sea la categoría, menos justificado es que el minorista asuma todo el riesgo del inventario.

Segundo, ¿dónde es más importante la experiencia de la marca? El modelo "tienda dentro de la tienda" funciona mejor cuando los fabricantes pueden mejorar genuinamente el surtido, el servicio y la educación del cliente. Los cosméticos, el lujo, la moda, la tecnología, las gafas, los electrodomésticos y las categorías especializadas son ejemplos claros.

En tercer lugar, ¿qué debe seguir controlando el minorista? El comercio minorista de plataforma no es una renuncia al control. Los minoristas deben conservar el control sobre la selección de marcas, los estándares de atención al cliente, el diseño de la tienda, la gestión de datos, las reglas para resolver conflictos y la experiencia general. El objetivo es reasignar el riesgo, no ceder al cliente.

En cuarto lugar, ¿se está volviendo la competencia entre tiendas devastadora en detrimento de todas las partes interesadas? Cuando todos los minoristas operan como una plataforma, la dinámica competitiva en el mercado cambia.

La IA eleva las apuestas

Una última razón por la que el modelo de comerciante se está volviendo cada vez más insostenible es el auge de los agentes de compra impulsados por IA. A medida que los consumidores deleguen más decisiones de compra a los algoritmos, la demanda se volverá más transparente, más sensible al precio y, potencialmente, más volátil. Los agentes de IA compararán productos, precios, reseñas y opciones de entrega en tiempo real, lo que reducirá la influencia de las tácticas tradicionales de comercialización y promoción. Esto crea un nuevo desafío para los minoristas que operan bajo el modelo de comerciante. Los productos pueden ganar o perder popularidad rápidamente a medida que los agentes de IA redirigen la demanda, lo que dificulta aún más la previsión de inventario y aumenta el costo de equivocarse. Los minoristas que poseen el inventario asumirán estos riesgos directamente.

Los modelos de plataforma, agencia y "tienda dentro de la tienda" ofrecen una alternativa más resiliente. Al trasladar la propiedad del inventario y las decisiones de comercialización más cerca de las marcas y los fabricantes, los minoristas reducen su exposición a las fluctuaciones de la demanda impulsadas por la IA. A medida que la IA transforma las compras, es probable que acelere la transición del comercio minorista de tipo "comerciante" al comercio minorista de tipo "plataforma".

De HBR.org

¿Qué se les debería permitir hacer a los agentes de IA en entornos compartidos? Las interacciones varían: algunas son entre agentes y plataformas, mientras que otras son entre los propios agentes. Pero el problema de gobernanza es el mismo. A medida que los agentes acceden cada vez más a las plataformas, representan a empresas y usuarios, e interactúan con otros agentes, las reglas de los entornos en los que operan determinarán lo que pueden ver, decidir y hacer.

A medida que se expanden estas formas de participación de los agentes, el desafío de la gobernanza va más allá de los operadores de las plataformas. Los líderes del mercado deben decidir a qué pueden acceder y qué pueden hacer los agentes dentro de sus entornos, mientras que los líderes de las empresas que implementan agentes deben decidir qué autoridad deben tener esos agentes al interactuar con clientes, proveedores y otros participantes del mercado.

Un contexto en el que este desafío de gobernanza se está volviendo particularmente tangible es el intercambio B2B, donde los agentes de IA pueden actuar en nombre de las empresas de ambos lados del mercado. En nuestra encuesta exploratoria a 55 ejecutivos que trabajan en la generación de clientes potenciales B2B, solo el 45 por ciento estuvo de acuerdo en que la empresa está preparada para un mercado en el que los agentes de IA generen o acepten clientes potenciales en su nombre.

Esto plantea la pregunta central: ¿Siguen funcionando los mecanismos de gobernanza diseñados para participantes humanos en la plataforma cuando esos participantes están representados por agentes de IA? De no ser así, ¿cómo deberían los líderes modificarlos?

Lo que descubrimos

Para analizar esta pregunta, creamos una simulación controlada de formación de intercambios de IA a IA.

Dentro de este entorno, variamos cuatro palancas de gobernanza extraídas de la teoría y la práctica de las plataformas: cuánta información comercialmente relevante revelaban las empresas, cuánta autonomía de decisión se les otorgaba a los agentes, si las señales de reputación eran visibles para las contrapartes y qué tan rígido estaba estructurado el protocolo de interacción.

El hallazgo central fue claro: la gobernanza de plataformas diseñada para humanos no se traslada sin más a los agentes de IA. Observamos cuatro patrones principales.

-- La divulgación de información fue la única palanca que ayudó de manera consistente. Cuando las empresas divulgaban más información comercialmente relevante, los agentes eran más capaces de establecer intercambios viables.

-- La autonomía también ayudó, pero en una etapa posterior del proceso: otorgar a los agentes más derechos de decisión tuvo mayor efecto cuando los agentes necesitaban pasar de la evaluación al compromiso.

-- La reputación también ayudó, pero principalmente como una señal para llamar la atención y facilitar la evaluación. Cuando las señales de reputación eran visibles, los agentes eran más propensos a interactuar con las contrapartes, proponer reuniones exploratorias y clasificar las oportunidades como viables.

-- El protocolo estructurado, por el contrario, resultó contraproducente. En nuestra simulación, el protocolo estructurado redujo el avance de los intercambios en las etapas iniciales e intermedias. El mecanismo de gobernanza que se suponía debía disciplinar la interacción parecía, en cambio, suprimirla.

El mensaje que se desprende de estos hallazgos es que los mercados de agentes necesitan una lógica de gobernanza diferente. La gobernanza orientada a las personas suele tener como objetivo tranquilizar, estandarizar y disciplinar a los participantes. La gobernanza orientada a los agentes también debe hacer que la información sea útil para la acción, preservar la discreción útil y evitar restringir en exceso el intercambio adaptativo.

¿Qué deberían hacer las empresas y las plataformas al respecto?

Nuestros hallazgos apuntan a un desafío gerencial inmediato: el intercambio entre agentes requiere una gobernanza deliberada. Los líderes de las plataformas deben establecer las reglas sobre cómo los agentes pueden operar dentro de sus entornos, mientras que los líderes de las empresas que implementan agentes deben decidir qué pueden ver, decir y hacer esos agentes, y cuándo deben intervenir los humanos.

Definir los niveles de acceso de los agentes. Las empresas deben regular la participación de los agentes a través de niveles claros de autoridad delegada.

Comiencen con experimentos delimitados. Las empresas deben comenzar con proyectos piloto específicos en áreas como la calificación de clientes potenciales, la búsqueda de proveedores o la selección inicial de proveedores, donde la tarea es útil desde el punto de vista comercial, pero el riesgo puede contenerse. Estos proyectos piloto deben contar con perfiles claros de los agentes, permisos limitados, reglas de decisión explícitas y puntos de revisión antes de que los agentes afecten relaciones o compromisos reales.

Haz que tu organización sea comprensible para los agentes. En los mercados basados en agentes, el lenguaje de mercadotecnia vago tendrá menos peso que la información estructurada y legible por máquinas. Las empresas deben crear perfiles legibles para los agentes y datos estructurados de productos o servicios que faciliten el análisis y la comparación de los atributos comerciales.

Crea señales de reputación que los agentes puedan utilizar. Los agentes necesitan indicadores estructurados que se puedan comparar entre contrapartes, tales como la confiabilidad de la respuesta, el desempeño en la entrega, los resultados verificados, el historial de disputas, la repetición de interacciones y la evidencia de que los intercambios anteriores se desarrollaron con éxito.

Diseña el traspaso a un humano antes de la implementación. El valor a corto plazo del intercambio mediado por agentes provendrá del uso de estos para preparar mejores conversaciones humanas, no de reemplazar todo el juicio comercial. Las empresas deben decidir de antemano cuándo una oportunidad pasa de la selección dirigida por un agente a la construcción de una relación humana.

De HBR.org

En 1945, un ataque aéreo destruyó la fábrica principal de Toraya en Tokio, una de las principales confiterías japonesas desde el siglo XVI. A pesar de que la guerra mundial aún continuaba, la empresa comenzó a reconstruirse casi de inmediato; más tarde, incluso cuando el azúcar escaseaba y el futuro de Japón era incierto, siguió operando, experimentando y avanzando. La lógica era sencilla: Toraya existía para producir dulces y seguiría haciéndolo sin importar lo que sucediera a su alrededor. Hoy en día, con tres fábricas, alrededor de 80 tiendas en todo Japón, además de una boutique en París, lo sigue haciendo.

¿Cómo logra una empresa como Toraya sobrevivir y prosperar a lo largo de siglos de cambios políticos, sociales y económicos?

Para responder esto, decidimos comparar los resultados de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa con empresas no familiares de Japón y con grandes empresas familiares y no familiares de Estados Unidos, Alemania y Canadá, desde 1994 hasta 2024. Nuestro enfoque en Japón se debió al hecho de que, entre las economías desarrolladas, no solo cuenta con organizaciones centenarias, sino que también ha enfrentado las condiciones más difíciles durante las últimas tres décadas, con precios que cayeron o se mantuvieron estables en 15 de los 30 años, la población mayor de 65 años se duplicó aproximadamente y el PIB se contrajo en aproximadamente una quinta parte en términos de dólares, mientras que la economía de EE. UU. se cuadruplicó durante el mismo período.

Filosofía, perspectiva y disciplina

Nuestra historia inicial señala los métodos con los que estas empresas navegaron tanto en las últimas tres décadas como en las décadas y siglos anteriores.

Lo que las guio no fueron las previsiones, sino la arquitectura: una comprensión sólida de por qué existía la empresa, qué podía cambiar y qué no. Un asesor veterano de empresas familiares describió esto como "pasar de un gobierno basado en la familia a uno basado en la filosofía".

Los líderes de estas empresas también tienen una visión distintiva del tiempo. Como lo expresó un miembro de la junta directiva de varias empresas japonesas: "Desde la perspectiva de una familia, un período de gestión de tres a cuatro años o de diez años se ve solo como un pequeño segmento de una historia de cien años. Lo que parece ilógico desde afuera puede, cuando se observa desde esta perspectiva, resultar en realidad racional".

Descubrimos que las empresas más resilientes también tienen una filosofía orientada a un propósito y una perspectiva a muy largo plazo a través de cuatro disciplinas.

Convierten los valores en sistemas operativos.

En Hosoo, la casa de tejidos de Kioto fundada en 1688, "la belleza es la máxima prioridad" no es un eslogan, sino una regla de selección que rige qué tecnologías adopta la empresa y qué colaboraciones acepta. Otsuka Holdings integra su filosofía corporativa en los sistemas de gobernanza y gestión: la utiliza para seleccionar a los directores y desarrollar a los gerentes de la próxima generación; vincula la remuneración de los ejecutivos a la creación de valor a mediano y largo plazo y refuerza esas expectativas mediante capacitación en ética y mecanismos para que los empleados expresen sus opiniones en todo el grupo.

Utilizan la tradición como punto de partida para la evolución.

El presidente de la 18.ª generación de Toraya sostiene que no está prohibido cambiar nada, siempre y cuando la empresa siga cumpliendo su función esencial como confitería. Y ha cambiado constantemente: Toraya abrió una boutique en París en 1980, donde desarrolló dulces que incorporaban ingredientes locales como higos y bayas y en 2021 inauguró un restaurante en asociación con el dueño y chef de un restaurante parisino con tres estrellas Michelin --todo ello sin dejar de elaborar dulces a partir de libros de diseños creados entre los siglos XVII y XX. El mercado principal de Hosoo se derrumbó: para 2008, la demanda de kimonos había caído tanto que el taller de tejido se había reducido a tres artesanos. En lugar de defender lo que quedaba, la empresa diseñó un telar de 150 centímetros que no existía en ningún otro lugar y llevó el tejido Nishijin a colaboraciones con Dior, Gucci y Louis Vuitton.

Protegen el capital paciente.

Las empresas familiares japonesas de larga trayectoria están dispuestas a invertir a muy largo plazo si creen que una estrategia eventualmente dará frutos y las ayudará a cumplir su propósito. A principios de la década de 1960, Suntory entró al mercado de la cerveza en Japón, un sector brutalmente competitivo, una apuesta que ningún horizonte de retorno convencional podía justificar. Mantuvo ese compromiso a lo largo de décadas de pérdidas, considerándolas como una inversión en capacidad y marca, hasta que el negocio de la cerveza obtuvo su primera ganancia 45 años después, impulsado por la galardonada Premium Malt's. La paciencia en este caso no es la ausencia de disciplina; es disciplina a largo plazo, diseñada para generar rendimientos compuestos en condiciones que nadie puede predecir.

Esta paciencia va de la mano de un balance general conservador: a lo largo de nuestra muestra de 30 años, las empresas familiares japonesas presentaron el menor apalancamiento de todos los grupos que analizamos en cuatro países --una mediana del 16 por ciento frente al 29 por ciento de sus contrapartes estadounidenses--, un patrón que concuerda con una mayor resiliencia ante crisis repetidas. La deuda puede mejorar la eficiencia fiscal y, en ciertas condiciones, reducir el costo de capital, pero en un horizonte de cien años esos beneficios deben sopesarse contra el riesgo de que un exceso de deuda resulte fatal en una recesión inesperada.

Consideran la sucesión como una labor de administración.

Estas empresas suelen planificar no solo al próximo director general, sino también al "siguiente-siguiente", y ya no se limitan únicamente a los miembros de la familia. Arman un equipo en torno al líder entrante o lo acompañan de un adjunto de confianza y prudente, el bantō, quien le comunica las verdades incómodas en privado. "Una vez elegido el director general, están decididos a que esa persona tenga éxito", nos comentó un experto en gobernanza. El cuidado que se pone en la sucesión se refleja en nuestros datos: en las empresas japonesas, el desempeño operativo en torno a los cambios de liderazgo tiende a descender menos, y de manera menos errática, que en empresas estadounidenses comparables. "Hay amor en el sistema", señaló un observador de larga data de los consejos de administración.

En nuestra investigación, también encontramos un ejemplo de empresas japonesas que abandonaron estas disciplinas en su propio perjuicio. Kongō Gumi, la constructora de templos fundada en el año 578 y que en su momento se describía habitualmente como la empresa familiar más antigua del mundo en funcionamiento continuo, sobrevivió a 14 siglos de agitación antes de pedir un préstamo para incursionar en la contratación general --condominios, edificios de oficinas, hogares de ancianos--, un negocio competitivo en cuanto a precios en el que una empresa que nunca había competido en ese aspecto no tenía ninguna ventaja. Cuando la demanda de construcción de templos se desplomó a finales de la década de 1990 --el mismo tipo de crisis que sobrevivió Hosoo--, ya no se pudo seguir haciendo frente a la deuda y la empresa perdió su independencia en 2006. (Sus operaciones continúan dentro del Grupo Takamatsu Construction.)

De HBR.org

El punto de falla más común en la IA generativa no es la sala de juntas, la lista de proveedores preseleccionados ni el portal de capacitación. Es el nivel de los gerentes, que deben convertir la ambición ejecutiva en un comportamiento cotidiano. Es por eso que la adopción de la IA generativa sigue estancada.

Los líderes de alto nivel suelen diagnosticar erróneamente el problema. Asumen que la adopción depende de tres pasos: articular la estrategia, seleccionar la tecnología y capacitar a la fuerza laboral. Esos pasos son necesarios, pero rara vez son suficientes. El mecanismo que falta es la traducción gerencial: quién decide qué flujos de trabajo cambian, cómo se verifica la calidad, qué se les permite probar a los empleados y qué sucede cuando el trabajo asistido por IA sale mal.

Cinco mentalidades gerenciales que determinan la adopción

Mi investigación apunta a un diagnóstico más preciso. Descubrí que los gerentes intermedios no constituyen un único bloque "resistente al cambio". Se agrupan en cinco perfiles psicográficos.

El escéptico de la IA

El escéptico de la IA es el más fácil de caricaturizar y el más fácil de manejar mal. Los escépticos no son simplemente obstinados. A menudo tienen preocupaciones legítimas sobre la rendición de cuentas, la pérdida de empleos, la privacidad de los datos y el costo humano de la automatización. Los escépticos de la IA suelen responder de una de dos maneras: evitan la IA por completo o la usan discretamente sin compartir resultados ni errores.

La intervención incorrecta para los escépticos es más evangelismo. Los líderes deben ofrecerles proyectos piloto limitados y de bajo riesgo con métricas definidas, revisión humana y reglas explícitas sobre quién es responsable de los errores asistidos por la IA.

El tradicionalista "espera y observa"

El segundo perfil crea un cuello de botella más silencioso. Estos gerentes no bloquean la IA; la retrasan. Piden otra prueba, las lecciones de otro departamento, otro trimestre de observación.

Los tradicionalistas de "espera y observa" responden mejor a la comparación, no a la coacción. Hay que emparejarlos con gerentes respetados que hayan llevado a cabo proyectos piloto exitosos en funciones adyacentes.

Implementador cauteloso

El implementador cauteloso suele ser el gerente más valioso del sistema. Estos gerentes están abiertos a la IA, pero son disciplinados en cuanto a los controles. Son las personas con mayor probabilidad de convertir el entusiasmo en una práctica escalable.

Un implementador cauteloso necesita una biblioteca de indicaciones, reglas aprobadas para el uso de datos, plantillas para proyectos piloto, controles de calidad y un foro para señalar defectos sin represalias.

Experimentador entusiasta

El cuarto tipo de gerente aporta impulso. Los experimentadores entusiastas prueban nuevas herramientas, comparten indicaciones, organizan demostraciones informales y hacen que la IA se sienta práctica en lugar de abstracta.

El riesgo que corren es la velocidad sin estructura. Los experimentadores entusiastas pueden usar herramientas antes de que los distintos departamentos como el legal, de cumplimiento, de seguridad de la información o de recursos humanos hayan aclarado los límites. Los líderes no deben frenarlos con burocracia, pero sí deben canalizarlos con medidas de protección.

Catalizador de IA

Los catalizadores de IA ven la IA como un motor de transformación amplio. Quieren rediseñar procesos en todos los equipos, influir en sus pares, formar coaliciones e impulsar a los ejecutivos a actuar más rápido. En el entorno adecuado, ayudan a la organización a salir del "purgatorio de los proyectos piloto". En el entorno incorrecto, se adelantan a la confianza, subestiman el cumplimiento normativo y provocan reacciones negativas en los equipos que se sienten utilizados como conejillos de indias.

Para los catalizadores, la gobernanza de la IA debe ser facilitadora en lugar de performativa. Pide que realicen análisis de riesgo previos antes de proyectos piloto de alto impacto, que definan umbrales de escalación, documenten los puntos de revisión humana y reporten las lecciones aprendidas en un formato que otros equipos puedan reutilizar.

Adapta la intervención al gerente

Los líderes de alto nivel necesitan una forma repetible de diagnosticar qué es lo que impide que cada gerente actúe y de alinear el apoyo, los incentivos y la rendición de cuentas en consecuencia. Un diagnóstico práctico comienza con tres preguntas:

-- ¿Qué teme perder este gerente?

-- ¿Qué evidencia lo haría cambiar de opinión?

-- ¿Qué apoyo le permitiría actuar de manera responsable?

Los escépticos temen la rendición de cuentas y ser desplazados. Los tradicionalistas que adoptan una postura de "espera y observa" temen el esfuerzo desperdiciado y la exposición política. Los implementadores cautelosos temen los riesgos no controlados. Los experimentadores entusiastas temen perder oportunidades y los catalizadores temen la timidez organizacional. Cada perfil requiere una respuesta de liderazgo diferente.

Los líderes también deben rediseñar los incentivos. Un mejor sistema recompensa el aprendizaje disciplinado: hipótesis claras, proyectos piloto responsables, impacto medible en el flujo de trabajo, informes transparentes de errores y escalabilidad basada en evidencia.

La verdadera prueba de la IA empresarial es la confianza gerencial

Los ejecutivos deberían dejar de preguntarse: "¿Por qué los empleados no están adoptando la IA?" y en su lugar preguntarse: "¿Qué perfiles de gerentes intermedios están determinando la adopción en cada función? ¿Hemos adaptado la intervención a ese perfil?".

El cuello de botella es real, pero también se puede solucionar. Los gerentes intermedios pueden bloquear la IA general, diluirla, distorsionarla o convertirla en valor comercial medible. Los líderes de alto nivel que busquen orientación práctica sobre la adopción responsable de la IA deben comenzar por tratar a los gerentes como el sistema operativo de la transformación, en lugar de como la infraestructura que sustenta la estrategia.

De HBR.org

Cuando Gap buscaba que la marca volviera a ser atractiva, buscó a una candidata aparentemente irreal: Victoria Beckham, cuya marca de lujo es conocida por sus siluetas minimalistas y de sastrería. En teoría, una pareja extraña. Pero seguía una lógica: una aportaba lo que a la otra le faltaba. Gap ganó credibilidad en materia de diseño y relevancia cultural; Beckham obtuvo un escenario comercial mucho más amplio.

El mismo intercambio se da de manera discreta dentro de casi todas las organizaciones. Cada intercambio es una apuesta por una persona y la mayoría de las empresas lo hacen basándose en el instinto. Ese instinto es importante, pero deja demasiado al azar. Existe un enfoque más disciplinado para emparejar a personas con talento creativo, especialmente en diferentes etapas de sus carreras, que describimos en este artículo. Nuestro método deriva del análisis de 15 años de datos sobre más de 4.200 músicos y cientos de sellos discográficos.

Los tres tipos de capital que impulsan toda carrera profesional

Cuando analizamos qué artistas alcanzaron el éxito y por qué, tres elementos surgieron una y otra vez: el capital económico, el social y el cultural.

El capital económico es el historial comercial: el número de reproducciones, las ventas, la taquilla --en términos de negocios, ingresos y aceptación del producto--.

El capital social es la red: los colaboradores, los clientes y las personas influyentes a los que una persona puede acceder y lo que fluye a través de ellas.

El capital cultural es la legitimidad: el respeto ganado a través de premios, reseñas y una reputación de calidad entre los colegas más experimentados.

Los tres pueden pasar de una persona a otra a través de la colaboración, pero la transferencia rara vez es equitativa. El trabajo del representante es identificar quién tiene un excedente de ciertos tipos de capital, quién tiene una carencia y cómo mover el capital en cuestión entre ellos.

Diseñando colaboraciones

Nuestra investigación señala estas formas básicas de gestionar el talento creativo de esta manera:

Empareja a un artista emergente con un nombre reconocido. En nuestro estudio, los artistas menos reconocidos que lanzaron una canción con una estrella más famosa vieron aumentar su tiempo de reproducción en la radio en un 61 por ciento en comparación con el trabajo en solitario. El emparejamiento en sí mismo le dice a todo el mundo que vale la pena tomar en serio al artista emergente.

Empareja a dos personas que ambas puedan abrir una puerta que la otra no puede. Entre miles de emparejamientos, un lanzamiento conjunto generó más reproducciones cuando uno de los socios aportaba una red de contactos de la que carecía el otro y ambos obtuvieron acceso a oportunidades que antes no tenían. En una empresa, esto podría significar contactos complementarios.

Piensa en un ejecutivo de cuentas y un ingeniero de soluciones de la misma empresa. El ejecutivo de cuentas conoce a la persona de la organización del cliente que tiene la autoridad para firmar el contrato de un producto tecnológico y el ingeniero de soluciones conoce a las personas que lo usarán. Ninguno de los dos puede cerrar el trato por sí solo.

Empareja a personas cuya combinación sea genuinamente inesperada. Según nuestros datos, una colaboración generaba un número significativamente mayor de reproducciones de radio cuando los dos artistas habían crecido en culturas nacionales diferentes; el estilo musical apenas importaba. Es precisamente la combinación inverosímil lo que hace que la gente escuche.

Poner en práctica el enfoque

Para que esta forma de gestionar el talento se convierta en una rutina, se requiere una práctica: realizar una auditoría de capital antes de tomar cualquier decisión trascendental sobre una persona. La auditoría implica, en primer lugar, hacer tres preguntas.

-- ¿Qué han demostrado? Ingresos, acuerdos, renovaciones, lanzamientos que tuvieron éxito.

-- ¿A quiénes pueden llegar? Los clientes, patrocinadores y socios que se presentan porque esta persona está involucrada.

-- ¿Quién respeta su trabajo? Premios, reconocimiento de expertos, una reputación de buen criterio.

Luego, las preguntas que las unen: ¿Qué tipo de capital es el más débil para el rol que se avecina? ¿La medida que estás sopesando cierra esa brecha o la amplía?

La respuesta señala la brecha específica que hay que cerrar. Alguien respetado por los expertos pero con pocas ventas debería asociarse con un socio de probada capacidad comercial que pueda llevar el trabajo a un mercado más amplio. Alguien con un sólido historial de ventas pero con pocas conexiones más allá de su propia función debe formar parte de un proyecto de cara al cliente junto a un colega con buenos contactos que le abra esas puertas.

Las carteras más sólidas no se construyen en torno a las personas más talentosas; son orquestadas por los ejecutivos más estratégicos. La creatividad y el comercio nunca fueron opuestos que debieran equilibrarse. Son instrumentos que deben tocarse juntos.

De HBR.org

Supongamos que tu empresa ofrece un programa de recompensas para alentar a los empleados a compartir el auto para ir al trabajo, pero notas que pocos trabajadores participan. ¿Cómo puedes motivar a los empleados a que utilicen de manera constante este valioso beneficio de la empresa?

En algunos casos, es necesario hacer que sea (un poco) más difícil para las personas inscribirse al programa para ayudarlas a sentir que vale la pena el esfuerzo, según una investigación que se publicará próximamente en Management Science.

"El comportamiento deseado se percibe como más valioso cuando hemos invertido tiempo en él", explicó Ashley Whillans, profesora asociada de la familia Volpert en la Escuela de Negocios de Harvard.

A menudo, las personas no llevan a cabo acciones que saben que les convienen, como ahorrar para la jubilación, comer sano y hacer ejercicio con regularidad. Muchas empresas están descubriendo que lograr que las personas se inscriban es mucho más fácil que lograr que se mantengan fieles a un programa que requiere un cambio de comportamiento repetido.

La investigación destaca la diferencia entre las intenciones y el cumplimiento como la brecha entre "intención y acción" y Whillans afirma que exigir un pequeño esfuerzo adicional desde el principio podría ayudar a las personas a cumplir sus metas y por lo tanto, beneficiar a las empresas.

¿Pueden los empleadores alentar a más personas a compartir el auto?

Los autores explican que el efecto de compromiso se produce cuando las personas invierten una cantidad modesta de esfuerzo, relevante para el objetivo, durante el proceso inicial de inscripción, algo que aumenta la probabilidad de que lleven a cabo el comportamiento deseado. Esta idea se puso a prueba en dos grandes experimentos, incluido uno enfocado en compartir el auto para ir al trabajo.

Los autores manipularon la dificultad para inscribirse en una plataforma de transporte compartido administrada por el Departamento de Transporte de Oregón, que los empleadores locales promueven entre los trabajadores.

"Es difícil aumentar la participación en el uso compartido del auto", dijo Whillans. "¿Existen intervenciones conductuales (no financieras) que puedan cambiar este comportamiento?"

Los autores estudiaron a 27.227 usuarios inactivos en línea durante la transición de la plataforma del Departamento de Transporte de Oregón en 2019. Asignaron aleatoriamente a los usuarios a una migración de cuenta de gran esfuerzo, que requería volver a ingresar toda la información, o a una migración de poco esfuerzo, que requería solo un clic.

Los autores descubrieron lo siguiente:

-- Exigir un trabajo adicional desalentó la participación en general.

-- Sin embargo, los empleados que se esforzaron más utilizaron más el servicio.

¿Puede un proceso de registro más complicado hacer que la gente regrese?

Para confirmar los hallazgos, los autores diseñaron un segundo estudio en el que se pedía a los participantes que completaran una tarea de transcripción difícil y deliberadamente desagradable --descifrar una fila de 35 letras griegas borrosas-- para después decidir si regresaban para una segunda sesión. Se asignó al azar a las personas a un proceso de registro de gran esfuerzo, que incluía una encuesta de 15 preguntas relacionadas con la transcripción, o a un registro de poco esfuerzo que requería un solo clic. Los investigadores descubrieron que:

-- Un mayor esfuerzo inicial se tradujo en más trabajo.

-- El grupo de mayor esfuerzo realizó más trabajo.

Cómo pueden fomentar el compromiso las empresas

Los autores afirman que el efecto de compromiso tiende a darse bajo ciertas condiciones, como cuando:

-- El comportamiento objetivo requiere un seguimiento.

-- El esfuerzo inicial y el comportamiento objetivo son voluntarios.

-- La fricción es moderada y relevante para el objetivo.

Para las empresas que buscan aprovechar los resultados de la investigación a fin de encontrar distintas maneras de impulsar tanto a los empleados como a los clientes a comprometerse con ciertos comportamientos a largo plazo, Whillans hace las siguientes recomendaciones.

Agrega fricción cuando el seguimiento sea el objetivo principal.

Considera dar un pequeño paso al inicio que pueda ayudar a los participantes a involucrarse más en un programa.

"No les estamos pidiendo a las personas que salten un gran obstáculo, pero tal vez sí necesiten responder un correo electrónico o contestar algunas preguntas antes de que se les asigne un servicio o participen en un programa según sus intereses", expresó Whillans.

Haz que el esfuerzo sea significativo y esté relacionado con el comportamiento.

No toda la fricción es útil, así que no desperdicies el tiempo de las personas al agregar arbitrariamente cargas administrativas que consuman mucho tiempo.

Los pasos adicionales deberían ayudar a las personas a reflexionar sobre sus metas y preferencias y así contribuir de otra manera a aumentar el compromiso con la actividad.

Evita agregar barreras a los comportamientos si el acceso es el principal desafío.

La fricción no es una solución universal, afirman los autores. Se cuidan de matizar los hallazgos al señalar que algunos procesos de registro --especialmente ciertas transacciones que se realizan una sola vez, como las contribuciones automáticas para la jubilación-- siguen beneficiándose de ser lo más simples posible.

De HBR.org

Todos los días entre semana, en nuestro boletín Consejo de gestión del día, HBR ofrece consejos para ayudarte a gestionar mejor a tu equipo y a ti mismo. Aquí te presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo aprender de los fracasos.

. . .Cómo equilibrar la responsabilidad y la compasión en tu equipo

La responsabilidad es fundamental para cumplir con los plazos, alcanzar las metas y aumentar los ingresos. Se trata de fomentar una mentalidad que promueva el crecimiento y la confianza, no de asignar culpas. Cultiva estos tres hábitos para mejorar la responsabilidad --con compasión-- en tu equipo.

Piensa con anticipación. Al asignar trabajo, visualiza las tareas y anticipa los desafíos que esperas que surjan; después analízalos con tu empleado. Al comunicar claramente las expectativas y los posibles obstáculos, aumentarás las posibilidades de éxito.

Asume tus compromisos. Marca la pauta y genera confianza con tu equipo cumpliendo las promesas que haces. Cumplir sistemáticamente con los plazos y las responsabilidades es un ejemplo de responsabilidad; si fijas una fecha límite, cúmplela. Esta congruencia evita la desmotivación y promueve una cultura de confianza y respeto mutuo.

Enfócate en las soluciones. Cuando se cometan errores, enfócate en el aprendizaje y el crecimiento, no en culpar a alguien más. Fomenta un enfoque de resolución de problemas orientado al equipo. Discute qué acciones pueden hacer que el proyecto avance e involucra a todos en la solución. Esta mentalidad que no busca castigar fomenta la seguridad psicológica y el desarrollo continuo, incluso a través del fracaso.

Este consejo está adaptado de "3 maneras de hacer que tu equipo rinda cuentas con compasión", de David Rock et al.

. . .Protege a tu empresa de la crisis de otra empresa

Aunque tu empresa no haya hecho nada malo, el fracaso de una organización similar (por ejemplo, una filtración de datos de gran repercusión o una investigación por fraude) puede manchar tu reputación. Las partes interesadas, incluidos inversionistas, clientes y empleados, suelen emitir juicios precipitados, agrupando a las empresas por categoría, ubicación geográfica o proveedores compartidos. Para proteger a tu organización, no veas los escándalos de otras empresas similares como sucesos lejanos, sino como amenazas potenciales y actúa rápido.

Monitorea y diagnostica a tiempo. No te limites a seguir los titulares. Utiliza sistemas de alerta temprana --como el monitoreo de redes sociales o el análisis del sentimiento de los inversionistas-- para detectar crisis potenciales. Después identifica la exposición, prestando atención a proveedores compartidos, mercados superpuestos o vínculos comunes de gobernanza. Cuanto más rápido comprendas el riesgo, más rápido podrás mitigarlo.

Toma medidas audaces y visibles. El silencio genera sospechas. Para diferenciarte, toma medidas tangibles que demuestren en qué difieren tus prácticas de las de la empresa en crisis. Publica auditorías de terceros, cambia de proveedores si es necesario o invita a los reguladores a observar los procesos internos. Las acciones costosas y visibles demuestran que vas en serio.

Involucra directamente a las partes interesadas. Adapta tu respuesta a cada público. Tranquiliza a los inversionistas con cambios en la gobernanza; aborda los temores de los clientes con pruebas de seguridad y apoya a los empleados con una comunicación clara. Un enfoque único para todos no funcionará; los mensajes específicos generan confianza.

Encuentra la oportunidad oculta. Cuando tropiece un competidor, aprovecha el momento para fortalecer tu postura. Actualiza los procesos, eleva los estándares o resalta las diferencias estructurales que los distinguen. Si se hace bien, la crisis de un competidor puede en efecto poner de relieve tu valor.

Este consejo está adaptado de "Cuando la crisis de otra empresa daña tu reputación", por Wei Shi.

. . .Aprende de un fracaso en la negociación en 5 pasos

Una negociación fallida duele, pero representa una oportunidad para mejorar. Los mejores negociadores no evitan el fracaso, sino que lo analizan y aprenden de él. Sigue estos cinco pasos para convertir un revés en una oportunidad de crecimiento.

Reconoce y acepta el fracaso. Es fácil culpar a los demás o ignorar lo que salió mal, pero la negación impide el crecimiento. Acepta el resultado sin excusas. Reconocer tu papel en el fracaso te permite avanzar con claridad.

Analiza qué salió mal. Desglosa la negociación paso a paso. ¿Calculaste mal las prioridades, pasaste por alto información clave o dejaste que las emociones dictaran tus decisiones? Identifica el punto de inflexión y evalúa cómo otras opciones podrían haber llevado a un mejor resultado.

Extrae las lecciones clave. No todos los errores se aplican a todas las situaciones. Distingue entre los errores que fueron circunstanciales y aquellos que revelan patrones y debilidades más profundas.

Enfrenta tus debilidades. ¿Cedes muy fácilmente? ¿Evitas el conflicto o te cuesta adaptarte? Analízate a fondo como negociador y comprométete activamente a desaprender los comportamientos que te están frenando, así como a desarrollar nuevas habilidades que contribuyan a tu éxito futuro.

Regresa a la mesa con confianza. Ya sea que reanudes la misma negociación o pases a una nueva, comprométete a abordar la situación de manera diferente esta vez; por ejemplo, es probable que te hayas dado cuenta de que un enfoque empático que busca aliviar los temores y preocupaciones de tu contraparte sea más persuasivo que recurrir a la lógica.

Este consejo está adaptado de "Cómo aprender de una negociación fallida", por Joshua N. Weiss.

. . .Suceder a un predecesor que fracasó

Ser ascendido después de que un líder fracasó es un desafío de liderazgo único. Estás heredando inestabilidad, no solo un nuevo puesto. Si acabas de asumir un cargo así, aquí te explicamos cómo estabilizar el barco y tener éxito donde tu predecesor no lo logró.

Espera lo inesperado. La situación subyacente puede ser peor de lo que crees. Los sistemas fallidos, la confianza deteriorada y los riesgos ocultos saldrán a la luz rápidamente. Mantén los pies en la tierra y prepárate para asimilar verdades difíciles sin perder el rumbo.

Tómate tiempo para reflexionar. No te apresures a resolver los problemas; empieza por diagnosticarlos. Pregúntate qué falló, qué suposiciones impulsaron las decisiones anteriores y qué partes interesadas necesitan atención inmediata. Cuanto más profunda sea tu comprensión, más precisa será tu estrategia.

Profundiza antes de delegar. En una reestructuración, la supervisión superficial no funcionará. Ponte las pilas, acércate a las operaciones y gana credibilidad a través de la acción. Solo delega una vez que hayas estabilizado lo que importa.

Habla con claridad y con frecuencia. La gente espera honestidad, no culpas. Comparte qué es lo que no funciona y hacia dónde te diriges. Usa un lenguaje congruente, repite el mensaje central y demuestra que mantienes la calma en una crisis.

Asegúrate de que tu equipo esté teniendo las conversaciones adecuadas. Elimina los silos y cambia el enfoque de las conversaciones de liderazgo, pasando de las actualizaciones a la estrategia colectiva. Si el desempeño está rezagado, realiza los cambios necesarios rápidamente.

Protege tu capacidad. No puedes arreglar todo al mismo tiempo. Establece prioridades, mantén un ritmo adecuado e incluye el descanso como parte del plan, no como algo secundario.

Este consejo está adaptado de "Liderar después de que tu predecesor fracasó", por Jordan Stark y Darcy Eikenberg.

. . .Inicia un proceso de cambio reconociendo los esfuerzos fallidos del pasado

Cuando se trata de cambios organizacionales, la mayoría de las empresas tienen un historial de fracasos. Es por eso que los líderes que inician nuevos procesos de cambio deben reconocer aquellos que no dieron resultado en el pasado.

Los empleados han sido testigos de buena parte de esos fracasos, lo que significa que probablemente vean tu enfoque con escepticismo, sin importar cuán prometedor te parezca. Para ganarte su confianza, demuestra que comprendes la frustración que sienten.

Habla sobre el tiempo, el esfuerzo y el compromiso emocional que dedicaron a iniciativas de cambio anteriores y discúlpate por los resultados decepcionantes de esas iniciativas. (Sí, pídeles perdón, incluso si no fue tu culpa.) Explicar a detalle por qué fracasaron las iniciativas anteriores reforzará tu credibilidad.

También debes explicar por qué el nuevo enfoque tiene buenas posibilidades de triunfar, argumentando con evidencia y con franqueza sin rodeos. Ser honesto y abierto en tu presentación ayudará a disipar el cinismo de los empleados, lo cual te ayudará a evitar el destino de tus predecesores.

Este consejo está adaptado de "Liderar el cambio en una empresa que históricamente no se le da bien", de Ron Carucci.

De HBR.org

Un metaanálisis reciente demuestra cómo el daño causado por los líderes tóxicos se traduce en un impacto negativo duradero en las actitudes de los empleados --como la satisfacción laboral y el compromiso con el trabajo--, así como en el desempeño laboral, la creatividad y otros comportamientos fundamentales en el lugar de trabajo.

En la mayoría de los casos, la solución no tiene por qué ser compleja. No se necesitan evaluaciones elaboradas ni pruebas de personalidad que requieran experiencia clínica, y tampoco es necesario diagnosticar trastornos de personalidad ni hacer de psicólogo de sillón.

Por el contrario, hemos observado que se obtienen mejores resultados cuando los responsables de contratación utilizan la entrevista para evaluar si los candidatos han demostrado la capacidad de manejar de manera productiva sus desafíos interpersonales en entornos profesionales anteriores, tal como evaluarían cualquier otra competencia fundamental. Sugerimos seis pasos para lograrlo.

Prepárate para la entrevista

Define claramente lo que buscas y planifica con anticipación cómo lo evaluarás, para que no te distraigas ni te dejes llevar por el carisma de un candidato en el momento.

Paso 1: Identifica los requisitos interpersonales del puesto.

Antes de entrevistar a los candidatos, habla con sus futuros compañeros y con otras personas que trabajarán más de cerca con ellos. Determina los requisitos de trabajo en equipo, las necesidades de colaboración y las expectativas culturales.

Paso 2: Redacta las preguntas de la entrevista.

Los candidatos tóxicos suelen responder con facilidad a preguntas sobre sus éxitos y fortalezas, pero les cuesta responder a aquellas sobre fracasos, dependencias y cómo fue la experiencia de otros al trabajar con ellos. Estas preguntas desafían a los candidatos a reconocer errores y compartir el mérito --la antítesis de su motivación natural para ensalzarse a sí mismos y crear una imagen heroica de su impacto.

Para poner de manifiesto estas tendencias, diseña preguntas que revelen cómo los candidatos manejaron los desafíos interpersonales en puestos anteriores, especialmente aquellos que hayas identificado como más importantes, y si son capaces de mostrar humildad.

Algunas preguntas efectivas son:

-- Describe un proyecto en el que participaste y que fracasó. ¿Cuál fue tu contribución específica a ese fracaso?

-- Cuéntame sobre alguien que no estuvo de acuerdo con tu enfoque. ¿Cómo se desarrolló esa situación?

-- Explícame cómo desarrollaste a un colaborador en tu último puesto.

-- Describe una ocasión en la que un miembro del equipo no estuvo de acuerdo contigo y resultó tener razón. ¿Cómo manejaste la situación?

Paso 3: Define tus respuestas ideales.

Para evitar dejarte llevar por el carisma de un candidato, anota cómo sería una respuesta ideal para cada pregunta clave antes de la entrevista. Sé específico sobre cómo se ven en la práctica la responsabilidad genuina, la colaboración y el desarrollo de los demás.

También anticipa cómo podrían sonar las respuestas más preocupantes.

En la entrevista

Aquí es donde se hacen visibles los patrones tóxicos, especialmente si preguntas cómo participaron los demás en el trabajo que describen.

Paso 4: Domina el seguimiento.

Cuando los candidatos describan sus logros o desafíos, profundiza en el contexto interpersonal. Pregunta:

-- ¿Quién te ayudó a tener éxito?

-- Si tuvieras que nombrar a un coprotagonista en esta historia, ¿quién sería y por qué?

-- ¿Cómo se sintieron los miembros de tu equipo durante este proceso?

Por ejemplo, cuando un candidato describa cómo le dio un giro a un proyecto que iba mal, pregúntale quién más participó. Si menciona "el equipo" de manera genérica, insiste: "Elige a una persona que haya sido esencial para ese cambio de rumbo. ¿Qué aportó específicamente?". Los candidatos que tienen dificultades para dar respuestas sustantivas --o que no pueden nombrar a nadie sin que se les sugiera-- suelen mostrar este mismo patrón de atribuirse todo el mérito a lo largo de la entrevista y más allá.

Evaluación del candidato

Por último, al analizar los resultados de las entrevistas, mantén las habilidades interpersonales como prioridad.

Paso 5: Separa la evaluación técnica de la interpersonal.

Cuanto más te impresione la brillantez técnica de un candidato, más probable será que pases por alto señales de alerta interpersonales.

La solución es una separación deliberada. Asigna la evaluación técnica a miembros del equipo con amplia experiencia en los requisitos técnicos del puesto. Según nuestra experiencia, a menudo quienes están más cerca del trabajo están mejor posicionados para hacerlo que los gerentes; además, suelen estar motivados para encontrar colegas competentes.

El gerente de contratación, por su parte, debe dedicar el tiempo de la entrevista a enfocarse principalmente en las habilidades interpersonales y de liderazgo. Esto no significa que los miembros del equipo no vayan a detectar también problemas interpersonales; simplemente ese no es el enfoque de sus preguntas.

Paso 6: Valida la información con múltiples fuentes.

Una sola entrevista puede captar a alguien en un mal día o en uno bueno. Los patrones que se repiten entre varios entrevistadores y en las conversaciones con referencias son señales mucho más confiables. Pide a otros miembros del comité de contratación que realicen una entrevista similar para contrastar tus percepciones. Además, al verificar las referencias, considera hacer preguntas específicas sobre aspectos interpersonales. Por ejemplo: "¿Cómo se relacionaban los compañeros y subordinados con este candidato?" y "¿Lo volverías a contratar?".

Es posible que no obtengas respuesta a todas estas preguntas, dependiendo de la política de la empresa, pero según nuestra experiencia, a menudo sí la obtienes.

De HBR.org

Todos hemos estado en reuniones en donde no se da en el clavo. Es tentador culpar a las agendas, los calendarios o la sobrecarga de reuniones; pero estas frustraciones apuntan a un problema más profundo.

¿Cómo pueden los líderes transformar las conversaciones de equipo de fuentes de frustración en motores de colaboración?

En el transcurso de nuestro trabajo durante la última década, pedimos a más de 1000 participantes en reuniones de más de 100 equipos en casi 70 organizaciones que evaluaran la efectividad de sus equipos, la productividad de las reuniones y las prácticas de conversación. Un hallazgo destacó: no es la frecuencia con la que los equipos se reúnen lo que predice la efectividad, sino cómo utilizan el tiempo que pasan juntos. Los equipos que sistemáticamente salían de las conversaciones con responsabilidades claras y pasos a seguir tenían aproximadamente cuatro veces más probabilidades de ser calificados como efectivos que aquellos que no lo hacían.

Repensar el diálogo en equipo

En nuestro trabajo, hemos descubierto que los líderes más eficaces dirigen de manera consistente las conversaciones del equipo prestando atención a tres elementos: objetivos, roles y espíritu.

Objetivos: ¿Qué estamos tratando de lograr juntos?

Las grandes conversaciones comienzan antes de que alguien hable. Comienzan cuando todos comprenden por qué se ha reunido el grupo y cómo se verá el éxito. Quienes dirigen las conversaciones aportan claridad de tres maneras:

Propósito. Cada reunión debe comenzar con la respuesta a una pregunta sencilla: ¿Por qué estamos aquí? Ser explícitos sobre el propósito marca la pauta y ayuda a todos a entender el significado del éxito.

Resultados. Antes de que comience la conversación, hay que preguntar: ¿Con qué deberíamos salir de aquí? Las respuestas pueden incluir una decisión, un plan concreto, una lista de opciones priorizadas, un entendimiento compartido o, simplemente, conocer mejor a los demás. Definir los resultados deseados mantiene la conversación enfocada y productiva y reduce el riesgo de desviarse hacia temas irrelevantes o de terminar la reunión sin los resultados que el equipo necesita.

Proceso. Por último, hay que decidir: ¿Cómo llevaremos a cabo esta conversación? ¿Cómo se generarán las ideas? ¿Cómo se sacarán a la luz los desacuerdos? ¿Quién toma la decisión? ¿Cuánto tiempo se dedicará a cada tema? Un plan de proceso claro mantiene la discusión estructurada y justa.

Roles: ¿Quién es responsable de qué?

Incluso cuando los equipos comparten un objetivo, las conversaciones grupales pueden fallar si las responsabilidades no están claras. ¿Quién se encarga de mantener el enfoque de la discusión? ¿Quién decide cuándo es momento de seguir adelante? ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión final? ¿De quién se espera una contribución y cómo?

Hay dos roles que merecen especial atención.

--Facilitador. Esta persona dirige la conversación en sí. Ayuda al grupo a mantenerse enfocado en el propósito, gestiona la participación, saca a la luz los desacuerdos de manera constructiva y mantiene el debate en marcha sin dominarlo.

--El responsable de la toma de decisiones. Esta persona tiene la responsabilidad final sobre los resultados de la reunión. Dejar claro este rol evita que las conversaciones se desvíen hacia decisiones que en realidad nadie tiene la autoridad para tomar o que terminen sin ninguna decisión en absoluto.

El alma: ¿Se sienten las personas lo suficientemente seguras como para decir lo que hay que decir?

Incluso cuando los equipos comparten un propósito claro y comprenden sus roles, las conversaciones pueden quedarse cortas si las personas no se sienten cómodas para hablar con franqueza. Los fracasos de liderazgo más graves a menudo no se deben a malas ideas, sino a verdades importantes que nunca se expresan.

La confianza es la disposición a arriesgarse basándose en las acciones de otra persona. Se desarrolla relación por relación y se presenta en dos formas:

--Confianza relacional (basada en la benevolencia): la confianza en que los demás se preocupan por ti y te respetan.

--Confianza transaccional (basada en la competencia): la seguridad de que los demás son capaces, confiables y comparten las mismas intenciones.

Ambas formas de confianza se construyen --o se erosionan-- en las conversaciones cotidianas. La transparencia, la curiosidad, la capacidad de respuesta, la calidez e incluso el humor determinan si las personas se sienten seguras al interactuar entre sí.

Cuida la próxima conversación

Dado que la conversación se siente natural --y porque todos la tenemos todos los días--, es fácil suponer que las conversaciones productivas surgirán por sí solas. Rara vez es así.

La próxima vez que dirijas una conversación de equipo, prueba estas tres prácticas sencillas:

1. Establece los objetivos. Antes de que alguien comience a discutir el tema, completa esta oración: "Al final de esta conversación, deberíamos…". Ya sea que el resultado deseado sea una decisión, un plan, una mayor alineación o simplemente una comprensión más profunda, hacer explícito el objetivo pone a todos en la misma línea. Antes de que termine la reunión, sé igualmente claro sobre los siguientes pasos, quién se hace cargo y el seguimiento.

2. Aclara los roles. No des por sentado que las personas saben cómo se espera que participen. Haz visibles las responsabilidades. ¿Quién moderará? ¿Quién tomará la decisión final? ¿Quién está aquí para aportar su experiencia, cuestionar suposiciones o simplemente escuchar? Los roles claros generan conversaciones enfocadas y eficientes.

3. Protege el espíritu del grupo. Crea momentos que hagan posible una conversación honesta. Haz preguntas que inviten a la franqueza en lugar de al consenso: "¿De qué preocupaciones no estamos hablando?", "¿De quién no hemos escuchado la perspectiva?", "¿Qué suposiciones deberíamos cuestionar?". Cuando los líderes responden con curiosidad y vulnerabilidad en lugar de ponerse a la defensiva, las personas están más dispuestas a aportar lo que el grupo más necesita escuchar.

De HBR.org

La mayoría de los equipos de liderazgo con los que he trabajado son genuinamente buenos en materia de estrategia. Recopilan datos del mercado, debaten las ventajas y desventajas, ponen a prueba las suposiciones y analizan minuciosamente las proyecciones financieras hasta que el panorama se ve claro. La decisión que surge de ese proceso suele ser acertada.

Después, la reunión termina. Los líderes salen de la sala seguros. Poco a poco, una realidad diferente toma el control.

Una encuesta global de McKinsey de 2021 reveló que menos de un tercio de las transformaciones organizacionales logran tanto mejorar el desempeño como mantener esas mejoras a lo largo del tiempo, una tasa que se ha mantenido constante a lo largo de 15 años de investigación de McKinsey. El desafío, casi siempre, es si alguna vez se crearon las tres condiciones necesarias para una ejecución efectiva.

A esto le llamo la Tríada de la preparación:

--Motivación, o el grado en que las personas están comprometidas de todo corazón con el resultado y lo perciben como algo que pueden moldear.

--Capacidad, o el grado en que el sistema dispone del ancho de banda, el enfoque y la resiliencia necesarios para sostener el trabajo.

--Conjunto de habilidades, o el grado en que las capacidades actuales se ajustan a las exigencias reales del trabajo, no al puesto tal como está descrito en el papel, sino al trabajo tal como es.

Entender en qué punto se encuentra tu organización o equipo en cada pilar de la tríada te indica no solo si estás listo para un cambio estratégico, sino también qué es lo que hay que corregir antes de ponerte a trabajar. Todo debe estar en su lugar antes de que puedas tener éxito.

Entusiasmo: la energía detrás de la decisión

El entusiasmo es una forma específica de energía. A nivel organizacional, implica que los líderes y los equipos inviertan un esfuerzo discrecional incluso cuando las circunstancias hacen que sea más fácil dejar que las cosas sigan su curso. Dentro de los grupos de trabajo, es el sentimiento compartido de que este proyecto nos pertenece. Para las personas, se trata de si alguien percibe una responsabilidad como algo genuinamente suyo que debe liderar o como una obligación impuesta desde arriba.

El entusiasmo se construye a través de dos elementos. El primero es la autoría: las personas se comprometen con una estrategia en cuya configuración han participado genuinamente. El segundo es el significado: las personas mantienen su compromiso cuando pueden trazar una línea clara entre el trabajo y algo que defienden personalmente. Cuando esa conexión se da por sentada en lugar de hacerse explícita, a menudo no existe.

Capacidad: el esfuerzo que el sistema puede sostener

El interés indica si las personas quieren llevar a cabo el trabajo. La capacidad indica si el sistema que las rodea --la organización, el equipo, el individuo-- puede sostenerlo.

La mayoría de los líderes ven esto como un problema de programación. La agenda está demasiado llena, las iniciativas son muchas, las horas son muy pocas. Por lo regular, hay algo de cierto en esto, pero la capacidad va más allá del tiempo. Se trata de cuánto puede absorber un sistema antes de que comience a colapsar, lo cual abarca la concentración cognitiva y la resiliencia fisiológica que exige un trabajo sostenido y de alta calidad. Cuando esas reservas están en buen estado, las personas se adaptan, se recuperan de los contratiempos y toman buenas decisiones bajo presión. Cuando se agotan, el mismo trabajo comienza a requerir un esfuerzo desproporcionado y la calidad del pensamiento disminuye silenciosamente, incluso cuando el ritmo de la actividad se mantiene alto.

El desarrollo de la capacidad puede darse en todos los niveles. Es posible que a una persona se le asignen menos compromisos que compitan entre sí después de un período intenso de trabajo. Un grupo podría necesitar permiso para descartar un proyecto de menor valor a fin de poder dedicar mayor atención y energía a uno más importante. Una organización tal vez tenga que posponer una prioridad estratégica para impulsar otra.

Los líderes que llevan a cabo cambios complejos de manera constante rara vez preguntan: "¿Podemos incluir esto?". Preguntan: "¿Qué condiciones deben darse para que este trabajo tenga éxito?".

Conjunto de habilidades: capacidad acorde con el nivel del trabajo

Incluso cuando existen el interés y la capacidad, queda otra pregunta por resolver: ¿cuentan las personas encargadas de la ejecución con las habilidades que exige el trabajo?

Esta pregunta incomoda a los líderes. Plantearla puede parecer una crítica a las personas involucradas más que una evaluación honesta de su preparación. Pero las brechas de habilidades no son fracasos personales; son realidades estructurales. Y cuando no se analizan, generan dificultades en la ejecución que son fáciles de malinterpretar.

Las habilidades pueden evaluarse y desarrollarse de manera más deliberada de lo que muchos líderes creen. En lugar de preguntarse si alguien está listo, los líderes pueden preguntarse: "¿Cuál es la brecha entre lo que requiere este trabajo y las capacidades con las que se cuenta actualmente?". Esa consideración desplaza el enfoque de evaluar a las personas a comprender quién necesita crecer para que el trabajo tenga éxito.

Toda estrategia importante exige que las personas realicen tareas que no han hecho antes. Los líderes más sólidos lo esperan. En lugar de esperar a que surja la capacidad, utilizan el trabajo mismo para desarrollarla.

De HBR.org

Hace poco escribimos sobre la necesidad de que los líderes sean menos "amables" y más "efectivos": concentrarse menos en hacer que las personas se sientan cómodas y mejor se atrevan a enfrentar las conversaciones difíciles y a tomar las decisiones necesarias para fortalecer el desempeño de la organización. Según nuestra experiencia, los líderes que superan el miedo a herir o decepcionar a los demás y comienzan a dar prioridad a los resultados pueden garantizar mejor el éxito continuo de las organizaciones en general.

Sin embargo, en muchas organizaciones hemos observado que la "amabilidad" es una parte omnipresente de la cultura y no solo un problema de liderazgo individual. De hecho, en nuestros 60 años de experiencia combinada asesorando a grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, hemos visto que las organizaciones con una cultura de amabilidad corren el riesgo de comprometer el desempeño, mientras que aquellas con una cultura más rigurosa tienen más probabilidades de alcanzar las metas financieras y cumplir con el propósito organizacional.

Si crees que tu cultura se ha vuelto excesivamente amable, aquí te presentamos tres estrategias que hemos visto que funcionan en organizaciones de todo tipo: involucrar a los líderes de alto nivel, demostrar la efectividad de este enfoque en la práctica y llevar a cabo reuniones de revisión operativa más rigurosas. Analicemos cada una de ellas a detalle.

Involucrar a los líderes de alto nivel

La cultura se difunde menos a través de declaraciones formales de la cúpula directiva que a través de los comportamientos que los líderes modelan y recompensan. Los gerentes observan a los líderes de alto nivel para entender cómo es realmente el éxito; los empleados siguen el ejemplo de los gerentes y así sucesivamente en toda la organización. Como resultado, cambiar la cultura de "amable" a "buena" para el equipo de liderazgo de alto nivel no se limita a ese grupo; esa cultura tiende a propagarse hacia abajo a medida que los líderes adoptan y refuerzan los mismos comportamientos con sus propios equipos.

Una manera eficaz de cambiar el comportamiento del equipo de liderazgo superior es a través de la retroalimentación estructurada entre pares. Se debe crear un proceso mediante el cual cada líder superior reciba retroalimentación sincera y confidencial por parte de sus colegas sobre los comportamientos que ayudan --o dificultan-- la eficacia del equipo. Después, hay que crear un espacio para que cada líder reflexione sobre esa retroalimentación con sus pares, haga preguntas y se comprometa a realizar cambios específicos, tanto a nivel individual como en equipo. Cuando el director general da el primer paso y da ejemplo de franqueza con respecto a sus propias deficiencias, envía la señal de que el objetivo no es la evaluación ni la culpa, sino la mejora colectiva. El ejercicio en general transmite que la mejora es más importante que sentirse cómodo o ser amable y ayuda al equipo a adoptar comportamientos "buenos" en lugar de "amables".

Mostrar evidencia y demostrar el cambio en la práctica

Otra herramienta poderosa para cambiar la cultura es extraer el cambio que quieres ver del ámbito de lo abstracto y demostrar que funciona. En otras palabras, demuestra cómo ser "menos amable y más bueno" puede marcar una diferencia medible en los resultados a corto plazo. Eso significa usar datos para respaldar tu argumento --y poner en marcha pequeños proyectos piloto, cuyo éxito puedas utilizar después para animar a otros a trabajar de manera diferente también.

Realizar reuniones rigurosas de revisión operativa

Para que estos cambios sean sostenibles, debes integrarlos en los procesos operativos fundamentales, especialmente en aquellos en los que se revisan los resultados y se toman decisiones. El reto aquí es que, en la mayoría de las organizaciones, algunos de estos procesos refuerzan, sin querer y de manera casi imperceptible, una cultura de amabilidad. El caso más claro son las reuniones de revisión, que consisten casi en su totalidad en presentaciones, con poco o ningún debate sustantivo.

Poner todo en práctica

Estas tres estrategias funcionan mejor en conjunto: el liderazgo modela y crea un espacio para la franqueza; los éxitos iniciales demuestran el valor de expresarse abiertamente y las nuevas rutinas incorporan esos comportamientos en el trabajo cotidiano de la organización. En última instancia, esto da como resultado organizaciones que están mejor equipadas para cumplir su misión y avanzar en su propósito.

De HBR.org

La era de la IA corporativa está a punto de sufrir un cambio radical. Actualmente, a las organizaciones prácticamente se les paga por adoptar la IA. En todo el panorama tecnológico empresarial, los principales proveedores de paquetes de software han estado absorbiendo discretamente los elevados costos de las unidades de procesamiento gráfico (GPU, por su sigla en inglés), la inferencia y los tokens. Esta estrategia de captación de clientes creó una falsa sensación de seguridad presupuestaria y operativa para los compradores ejecutivos, caracterizada por funciones premium de agentes de IA "sin límites", "gratuitas" o "incluidas".

Como resultado, muchas organizaciones se lanzaron a explorar la IA incluso más rápido de lo que esperaban sus líderes. Con solo experimentar con la tecnología y desarrollar nuevos procesos en torno a ella, las empresas superaron los montos subvencionados.

Pero incluso esos subsidios están empezando a desaparecer. La era de los precios artificiales está llegando a su fin. Los gigantes del software empresarial están adoptando nuevos modelos de precios, impulsados por inversionistas que, comprensiblemente, esperan rentabilidad de las empresas que impulsan esta transformación.

Incluso con tarifas más altas, el uso de la IA puede seguir valiendo, por mucho, el costo. Las ventajas son innumerables. Pero adaptarse a esta realidad requiere una estrategia detallada. En esencia, significa reconocer que invertir en IA ya no es una decisión de adquisición de software; es una decisión de diseño organizacional.

Cuando una empresa implementa agentes de IA a gran escala, desplaza estructuralmente los recursos de la capacidad que controla a la capacidad que arrienda. Esto genera un riesgo significativo que tiene su origen en las incógnitas. A continuación, presentamos un marco operativo de tres pasos que los líderes deben poner en práctica para gestionar esta incertidumbre.

Modela tu verdadera elasticidad de IA

Determinar cuántos tokens de IA comprar no sirve de nada en términos abstractos. Tampoco lo hace establecer un presupuesto general para IA. Esto se debe a que es imposible saber, a largo plazo, cuánto valor obtendrás realmente por tu inversión. Los elementos clave de la fijación de precios están fuera de tu control: interacciones por agente, unidades por solicitud y precio por unidad.

Pero las organizaciones están ampliando rápidamente la adopción de la IA, y cada vez más empleados la utilizan.

Las organizaciones deben aprovechar este momento para determinar cuánto más trabajo se está realizando mediante herramientas de IA, cuánto se ahorra y si genera ingresos. Basándose en el uso actual de la IA, a los ritmos actuales, calcula el retorno de inversión (ROI, por su sigla en inglés). Luego, utiliza esas cifras para determinar los costos máximos por unidad que serían justificables para tus necesidades.

Protege las funciones esenciales

Los flujos de trabajo agénticos se integran profundamente en una organización. Procesos completos de los que depende tu organización se rediseñan en torno a esta tecnología. La lógica de datos protegidos queda vinculada en el entorno de un proveedor específico.

Y cuando los empleados son reemplazados por la IA, se llevan consigo su experiencia y su conocimiento institucional. La organización puede llegar a depender de la IA para proporcionar esos activos vitales. Si una herramienta de IA se volviera muy costosa, una organización podría no tener más remedio que pagarla porque ya no cuenta con nadie dentro de la empresa que pueda desempeñar esa función.

Para proteger a tu empresa contra esta eventualidad, determina qué funciones clave son tan esenciales que debes retener al talento capaz de ejecutarlas, incluso si no se les necesita para llevar a cabo los aspectos operativos del día a día.

Además, aborda específicamente estas inquietudes al negociar la adquisición de IA con cualquier proveedor.

Además, asegúrate de obtener derechos garantizados de créditos renovados para eliminar los vencimientos anuales del tipo "úsalo o piérdelo", de modo que no te encuentres en una situación apremiante el 1 de enero de cualquier año. Como alternativa, planea comprar menos de lo asignado para IA, de manera que puedas controlar mejor el gasto y no te quedes con créditos inutilizables al final del año.

Integra los presupuestos de tokens en la planificación central de la fuerza laboral

Para que todo esto funcione, las empresas deben dejar de ver los tokens de IA como una partida de TI. En su lugar, deben tratar todos estos tokens como una alternativa directa a la plantilla humana, pero luego deben considerar los costos adicionales para cubrir toda esa gestión del cambio y la posible pérdida de conocimientos. Las decisiones sobre estas inversiones deben ser tomadas por todos los departamentos desde esa perspectiva. Estos factores deben determinar hasta qué punto se sienten cómodos reduciendo el personal y confiando en la tecnología.

De HBR.org

Los locales comerciales vacíos siguen siendo comunes en muchas calles comerciales y el comercio electrónico continúa captando una cuota cada vez mayor del gasto de los consumidores. Sin embargo, algunas de las empresas minoristas de más rápido crecimiento no han abandonado las tiendas físicas. Las están abriendo a un ritmo acelerado.

La pregunta más relevante ya no es si el comercio minorista físico todavía tiene futuro, sino más bien cómo deben invertir en él los líderes. Ese desafío está especialmente marcado para los minoristas multimarca.

Para examinar este escenario más exigente, analizamos 26 meses de datos de transacciones de un minorista multimarca de productos electrónicos, con enfoque prioritario en el comercio en línea, abarcando 2388 áreas de códigos postales cercanas a la apertura de tres tiendas: dos grandes establecimientos enfocados en la experiencia y una ubicación más pequeña orientada a la conveniencia. Comparamos los cambios en las zonas circundantes con los de áreas similares cuidadosamente seleccionadas en otros lugares, lo que nos permitió distinguir los efectos de las aperturas de las tendencias de venta subyacentes. También encuestamos a 450 consumidores para comprender por qué los efectos variaban según las categorías, midiendo el valor relativo de las tiendas durante la búsqueda de información, el cumplimiento de pedidos y las devoluciones, así como vinculando esas percepciones con los efectos observados en los ingresos a nivel de categoría.

Como informamos en un artículo en Production and Operations Management, una inversión física exitosa requiere un conjunto de decisiones interrelacionadas: definir el papel de la ubicación, seleccionar el formato adecuado, identificar qué categorías se benefician de la interacción física y alinear el espacio, el inventario, la tecnología y las capacidades de los empleados en consecuencia. Las tiendas no deben evaluarse de manera aislada --ni solo por su efecto en las ventas en línea--, sino por el valor total que generan en todos los canales y a lo largo de todo el recorrido del cliente.

Dejar de pensar en términos de canales

En nuestro trabajo con minoristas, con frecuencia nos encontramos con estados de resultados separados para las tiendas y el comercio electrónico, algo que puede alentar a cada parte a defender sus propios ingresos. Esto distorsiona la forma en que se evalúan las aperturas de tiendas. La caída de las ventas en línea puede parecer una señal de fracaso, mientras que las fuertes ventas en las tiendas pueden parecer un éxito, incluso cuando las compras simplemente se han desplazado entre canales. Por el contrario, el crecimiento en línea después de una apertura puede confundirse con un efecto halo, aunque parte de ese crecimiento habría ocurrido de cualquier forma. Lo que importa es el cambio provocado por la tienda, no simplemente lo que ocurre después.

Nuestros hallazgos muestran por qué. En los primeros cuatro meses, las tres aperturas de tiendas redujeron los ingresos netos en línea de las tiendas cercanas --las compras en línea menos las devoluciones-- entre un 8 y un 11 por ciento aproximadamente. Sin embargo, las dos tiendas grandes, enfocadas en la experiencia, compensaron con creces esas pérdidas, aumentando los ingresos netos totales en todos los canales en un 21,7 y un 23,2 por ciento; en la tienda que pudimos observar durante un período más prolongado, el aumento llegó finalmente al 27,5 por ciento. La tienda más pequeña, enfocada en la comodidad, canibalizó las ventas en línea en una proporción similar, pero no generó un aumento significativo en los ingresos netos totales.

Se podría sospechar que la tienda pequeña tuvo un desempeño inferior porque no podía ofrecer categorías de productos voluminosos, como televisores y lavadoras. Pero cuando limitamos la comparación a las categorías disponibles en ambos formatos, las ganancias de las tiendas grandes apenas variaron, mientras que la tienda pequeña siguió sin producir un aumento significativo. La diferencia no radicaba simplemente en lo que las tiendas ofrecían, sino en lo que los clientes podían hacer dentro de ellas.

Destacan otros tres patrones. Las tiendas grandes generaron más crecimiento al activar a los clientes existentes que al captar nuevos, aunque la captación también contribuyó de manera sustancial. Los clientes existentes compraron con mayor frecuencia en lugar de gastar más por pedido. La canibalización fue muy local: las ventas en línea cayeron de manera más drástica cerca de las tiendas, precisamente donde las ganancias totales en ingresos fueron más fuertes. Por lo tanto, las tiendas pueden ser tanto un motor de activación como un canal de captación.

Los líderes deben definir la función del punto de contacto físico antes de elegir el formato o la ubicación. Ese propósito debe guiar el diseño, la mercadotecnia, el inventario, la tecnología, la dotación de personal y, en última instancia, la evaluación del desempeño.

Asignar una función clara a cada punto de contacto físico

Una inversión física debe partir de un problema claro del cliente: ¿qué problema pretende resolver esa ubicación, para qué productos, servicios y clientes? Una tienda no debe limitarse a reproducir lo que los clientes ya pueden hacer en línea. El propósito debe guiar la elección del formato y la ubicación, junto con las decisiones sobre el surtido, el inventario, la distribución, la tecnología y las capacidades de los empleados. Tal como lo ha expresado Amiee Bayer-Thomas, directora de ventas minoristas de Ulta Beauty, los minoristas deben "estar presentes para el huésped local" --término que Ulta utiliza para referirse al cliente.

Nuestra investigación se enfoca en el valor que las tiendas pueden generar en tres etapas del recorrido del cliente. Pueden ayudar a los clientes a comprender y tomar decisiones mediante la evaluación sensorial, la comparación y el asesoramiento de expertos; permitir la satisfacción inmediata de las necesidades cuando los clientes requieren algo en ese momento, así como simplificar las devoluciones y la resolución de problemas posteriores a la compra.

Alguien que compra por televisión puede visitar la tienda para comparar la calidad de imagen y sonido, mientras que a alguien que se le dañó una computadora portátil le puede importar menos echar un vistazo que optar por un reemplazo ese mismo día.

No distribuir la experiencia de manera uniforme

Los líderes no tienen que adivinar qué beneficios en la tienda son los más importantes. Para cada categoría, los participantes en nuestra encuesta evaluaron cuánto valoraban la evaluación sensorial, el asesoramiento de expertos, el acceso inmediato y las devoluciones más sencillas, así como en qué medida las tiendas ofrecían esos beneficios mejor que el canal en línea.

Para las categorías de destino, como televisores, computadoras portátiles y teléfonos celulares, la percepción del valor en la tienda durante la búsqueda de información y el cumplimiento inmediato correspondió estrechamente con el aumento de los ingresos; las devoluciones más sencillas importaron mucho menos.

En el caso de los accesorios, esos beneficios no explicaban el desempeño, lo que sugiere que las ganancias surgieron principalmente a través de la venta cruzada con productos de destino. Por lo tanto, las capacidades de la tienda deben adaptarse a las necesidades de los clientes categoría por categoría, no de manera uniforme en todo el surtido.

Asignarle a una tienda una función clara no significa brindar la misma experiencia para cada producto o necesidad del cliente. El espacio, el inventario, la tecnología y la experiencia de los empleados son costosos, por lo que los líderes deben concentrarlos donde generen más valor.

Los resultados agregados pueden ocultar variaciones sustanciales. Incluso dentro de una tienda exitosa, más de cuatro de cada diez categorías no generaron un aumento medible. Algunas categorías se duplicaron con creces, mientras que otras registraron ganancias a pesar de no ofrecer una experiencia práctica.

La asignación precisa variará según el minorista, la categoría y el mercado. Pero el principio también se aplica más allá del comercio minorista: desde concentrar la experiencia de las sucursales bancarias en decisiones financieras complejas hasta reservar centros de demostración B2B para soluciones que son difíciles de evaluar de forma remota.

Organizarse en torno al valor para el cliente

Convertir un concepto de tienda en una inversión productiva requiere decisiones coordinadas. Los líderes deben alinear el formato, la ubicación, el surtido, el inventario, la tecnología y el personal en torno al problema del cliente que la tienda pretende resolver. De lo contrario, las funciones pueden perseguir objetivos contradictorios: el departamento de bienes raíces puede favorecer un espacio más reducido, el de operaciones puede minimizar el inventario y el de recursos humanos puede limitar la contratación de personal especializado, incluso cuando el concepto depende del asesoramiento de expertos y de la disponibilidad inmediata.

Por lo tanto, un líder de alto nivel o un equipo multifuncional debe hacerse cargo de la propuesta a lo largo de todo el recorrido del cliente. Los datos de los clientes, la visibilidad del inventario, los presupuestos y las facultades de decisión no deben permanecer divididos por canal. Del mismo modo, el desempeño debe evaluarse en todos los canales, utilizando métricas como los ingresos netos totales, la adquisición de clientes, la frecuencia de compra, la retención y las devoluciones --no las ventas en tienda, el crecimiento en línea o el tráfico de clientes de manera aislada--. Los incentivos deben recompensar la creación de valor en toda la empresa, en lugar de la protección de canales individuales o presupuestos funcionales.

De HBR.org

La guerra por el talento no se limita a los famosos investigadores de IA; se extiende a un grupo mucho más amplio de ingenieros, desarrolladores y creadores técnicos calificados que son esenciales para convertir los modelos de IA en productos.

Este contexto plantea una pregunta importante, aunque incómoda: ¿cómo pueden las empresas competir por talento calificado en IA cuando los gigantes de Silicon Valley ofrecen salarios y paquetes de contratación imposibles de igualar? ¿Hay algo que puedan hacer para atraer talento especializado en IA a sus empresas?

Los datos de CoffeeSpace, una plataforma de emparejamiento de talento con más de 25.000 usuarios en todo el mundo, pueden ayudar a responder esta pregunta. Nuestro equipo de investigación analizó estos datos e identificó tres conclusiones para ayudar a las empresas a mantenerse competitivas en la búsqueda de talento en IA.

A qué responden realmente los talentos especializados en IA

Entre los usuarios de CoffeeSpace se encuentran fundadores que actualmente están desarrollando sus empresas emergentes, así como otras personas interesadas en unirse a una, ya sea como cofundador o como empleado. Si bien la base de usuarios abarca una amplia gama de personas en busca de empleo, tanto con formación técnica como no técnica, incluye una concentración significativa de talento de alto nivel en IA, lo que nos permite observar cómo sus patrones de toma de decisiones difieren de los de otros usuarios.

Los usuarios de la plataforma pueden enviar invitaciones para conectar con otros usuarios, y el destinatario puede aceptar o rechazar esas invitaciones. Una vez que se acepta una invitación, los dos usuarios quedan conectados y pueden iniciar una conversación. Si bien aceptar una invitación para conversar no es lo mismo que aceptar una oferta de trabajo, las interacciones en esta plataforma sí proporcionan un conjunto de datos único y en tiempo real de más de un millón de interacciones: un registro de comportamiento que muestra cómo el talento en IA evalúa las posibles oportunidades profesionales.

Comparamos las interacciones de los usuarios con experiencia en IA (como ingenieros de aprendizaje automático, científicos de datos e investigadores de IA) con las de aquellos que no la tienen, examinando cómo respondía cada grupo a diferentes atributos de los fundadores.

Realizamos diversas comparaciones con los datos. ¿El talento en IA le da más importancia a la participación accionaria? ¿Les importa más la proximidad geográfica o la experiencia en la industria? ¿O se sienten atraídos por aspectos completamente diferentes? Al analizar los patrones en cuanto a a quiénes invitaban o enviaban mensajes los usuarios con experiencia en IA, y los tipos de fundadores con los que conectaban en la plataforma, pudimos observar qué diferencia al talento especializado en IA del resto de personas en el ecosistema de las empresas emergentes.

Surgieron patrones claros. Los profesionales de la IA, sin importar su nivel de experiencia, respondieron con mayor interés a un conjunto específico de comportamientos de los fundadores que indicaban tracción, competencia y seriedad.

Los gerentes que tienen dificultades para competir por el talento especializado en IA pueden tomar tres medidas para mantenerse competitivos.

1. Mostrar avances desde el principio.

La señal más fuerte y consistente en nuestros datos es que los profesionales especializados en IA quieren unirse a un proyecto que ya esté en marcha. En todos los modelos que analizamos, los fundadores que tenían una idea concreta y trabajaban en ella a tiempo completo tenían al menos un 20 por ciento más de probabilidades de que los profesionales de la IA aceptaran sus invitaciones que aquellos que aún se encontraban en la fase de exploración.

Es fundamental destacar que el "impulso" no requiere un producto pulido; simplemente requiere evidencia de que el trabajo ya está en marcha. Un prototipo inicial, un puñado de usuarios o el compromiso a tiempo completo del fundador sirven como indicadores poderosos de que la idea ha superado la etapa teórica.

2. Demostrar fortalezas complementarias.

Un segundo patrón en nuestros datos es que el talento especializado en IA muestra una marcada preferencia por fortalezas no técnicas específicas. Los fundadores con formación jurídica (como un título de Doctor en Derecho) obtuvieron tasas de aceptación un 18 por ciento más altas por parte de los profesionales de IA, en comparación con aquellos sin formación jurídica. De manera similar, los fundadores con experiencia en ventas obtuvieron una tasa de aceptación aproximadamente un 10 por ciento más alta por parte de los profesionales de IA. Estos fueron algunos de los predictores no técnicos más sólidos en nuestros modelos.

Un fundador con conocimientos jurídicos profundos reduce el riesgo de cola percibido: puede estructurar alianzas, redactar acuerdos defendibles y manejar cuestiones de privacidad y propiedad intelectual sin depender por completo de asesores externos.

La experiencia en ventas ofrece un camino directo hacia los primeros clientes y los ingresos. Los ingenieros de IA quieren desarrollar proyectos en los que su trabajo se ponga en práctica, y los fundadores orientados a las ventas tienen más probabilidades de conseguir proyectos piloto, cerrar acuerdos y generar la retroalimentación del mundo real que convierte los prototipos en productos.

3. Ofrece flexibilidad tras haber ganado credibilidad.

Un tercer patrón en nuestros datos revela otra dinámica importante: el talento en IA responde positivamente cuando los gerentes muestran flexibilidad en parámetros clave de las empresas emergentes. Específicamente, los profesionales de IA se mostraban más dispuestos a comprometerse con quienes indicaban que eran "totalmente negociables" en cuanto a la remuneración. También mostraban mucha menos preocupación que otros respecto a la distancia geográfica, lo que sugiere una mayor comodidad con la colaboración a distancia o distribuida.

La flexibilidad en la remuneración o la ubicación no compensa la falta de progreso, sino que simplemente elimina las fricciones una vez que el progreso y la competencia ya se han establecido.

Una vez que el talento en IA ve un impulso real, tu disposición a ser flexible se convierte en una razón secundaria, pero significativa, por la que aceptan la oferta.

De HBR.org

Cuando el patriarca de una empresa de medios de comunicación de tercera generación* falleció repentinamente, la familia creía que el negocio estaba a salvo. El patriarca había convertido una empresa incipiente, fundada por su padre, en uno de los imperios periodísticos privados más grandes del país. Los ingresos eran sólidos. Una valoración de mil millones de dólares estaba al alcance de la mano. Sus cinco hijos adultos, cada uno de ellos talentoso en su respectivo ámbito, pero distanciados entre sí tras toda una vida compitiendo por el afecto de su padre, se unieron a la junta directiva decididos a proteger lo que él había creado.

En menos de tres años, la familia se vio obligada a vender el negocio por una fracción del valor anterior.

A primera vista, la familia tomó la dolorosa decisión de vender porque la industria atravesaba por una crisis, ya que las publicaciones impresas tradicionales daban paso a los medios en línea. Nosotros observamos algo diferente: en realidad, habían estado perdiendo el control de la empresa familiar durante años.

Sin un consenso sobre lo que esperaban del negocio como propietarios, la experiencia necesaria para cuestionar a la administración o directores independientes que afianzaran la gobernanza, la familia vio cómo se debilitaba su autoridad. Para cuando se dieron cuenta de cuánto control habían cedido, el negocio parecía estar fracasando y creyeron que no tenían más remedio que vender.

En nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas familiares, hemos descubierto que rara vez pierden el control debido a un solo evento catastrófico. Por el contrario, pierden el control cuando no preparan a los propietarios para una transición generacional. Estas son las formas más comunes en que vemos que los propietarios de empresas familiares pierden el control:

La trampa del líder simbólico: el propietario se vuelve pasivo. Muy frecuentemente, vemos a los propietarios de la siguiente generación desmoronarse bajo la presión de estar a la altura del legado familiar, viéndose a sí mismos (y permitiendo que otros los vean) como "inferiores". ¿Qué sucede cuando los miembros de la próxima generación sienten que no aportan tanto valor real al negocio (ya sea como empleados o como propietarios) como las generaciones anteriores? Se convierte en una profecía autocumplida. Como vimos en el ejemplo de la empresa de periódicos, esto puede poner en riesgo a toda la empresa.

Si bien a los fundadores se les idolatra en las empresas familiares, a las generaciones sucesivas a menudo se las mira con escepticismo. ¿Tendrán suficiente talento? ¿Serán lo suficientemente diligentes, lo suficientemente inspiradores? Estas preguntas suelen surgir mucho antes en la vida de la próxima generación (mucho antes de que tengan la edad suficiente para trabajar en la empresa o participar en las tareas de los propietarios) como para poder predecirlo con mucha convicción.

En lugar de darles la oportunidad de demostrar de lo que son capaces, se convierten en figuras decorativas: son miembros visibles de la familia que representan a los propietarios en inauguraciones o que ostentan cargos en la empresa, pero con poca autoridad real. Tal vez los nombran vicepresidentes de alguna función no esencial en cuanto se gradúan de la universidad, pero el cargo carece de poder real en la toma de decisiones o de influencia. De hecho, conocemos a una familia que creó dos "salas de guerra" distintas para las decisiones importantes: en una de ellas, un grupo selecto de propietarios se reunía para tomar una decisión de gran impacto y en la segunda, se invitaba a los demás miembros de la familia para que se sintieran incluidos, aunque solo se les pedía que aprobaran sin objeciones la decisión ya tomada en la primera sala.

Ponte en el lugar de esa nueva generación: qué abrumadora debe sentirse la presión de tener que estar a la altura de los logros de los padres. Algunos miembros de la nueva generación se sienten animados y demuestran su valía a la empresa, pero muchos no. Incluso los más talentosos y ambiciosos pueden empezar a dudar de su propia validez, ya sea en un puesto operativo dentro de la empresa o como propietarios, cuando no participan de manera sustantiva y acorde con su experiencia.

La trampa de la rivalidad: cuando los roles se invierten inesperadamente. Por lo general, las familias que intentan preparar a la próxima generación para futuros roles de liderazgo y propiedad crean, sin quererlo, una competencia dentro de esa generación cuando los integrantes tienen entre 20 y 30 años. Esto puede servir para identificar a los futuros líderes más fuertes, pero también puede resultar contraproducente a largo plazo. La generación mayor enfrenta involuntariamente a la siguiente generación como competidores por un único premio: el puesto de director general. Los hermanos y primos entonces se ven unos a otros como rivales en lugar de como futuros copropietarios que se beneficiarán de sólidas relaciones de trabajo. Conocemos incluso a una familia que organizó una prueba al estilo de *Los Juegos del Hambre*: solo uno de la siguiente generación obtendría el puesto más alto y a los perdedores se les pediría que abandonaran la empresa.

Si bien no hay nada de malo en desafiar, poner a prueba y preparar a la próxima generación familiar para que descubra su potencial, es importante reconocer el impacto imprevisto que esto puede tener en la dinámica familiar. Un día están abriendo regalos de Navidad juntos. Unos años más tarde, están compitiendo por el mismo puesto de liderazgo. Con el tiempo, se espera que gobiernen juntos como aliados y copropietarios; pero si están tan enfocados en competir durante décadas, ¿serán capaces de dar un giro hacia una dinámica colaborativa conjunta?

En el caso de la familia de *Los Juegos del Hambre*, incluso después de que algunos miembros de la familia se vieran obligados a dejar su empleo en la empresa, aún tenían que colaborar como copropietarios en las asambleas de accionistas. Tres años después de ganar la contienda por el puesto de director ejecutivo, la junta directiva presentó una oportunidad, impulsada por el nuevo director ejecutivo de la familia, para adquirir a un competidor en dificultades bajo condiciones muy favorables con el fin de consolidar la cuota de mercado. Algunos miembros de la familia estaban listos para aprovechar la oportunidad, mientras que otros cuestionaron el criterio del director ejecutivo. La junta directiva recibió dos cartas apasionadas de la familia, una a favor y otra en contra. Paralizada por un grupo de accionistas dividido, la junta no pudo actuar con la rapidez necesaria, algo que generó profundos resentimientos mientras un rival aprovechaba la oportunidad. El director general lamentó sentirse "maldito" por haber sido obligado a competir prematuramente con sus hermanos y primos, ya que eso creó una situación sin salida a largo plazo.

La trampa de la distancia: Siempre se les mantiene a una distancia prudencial. A veces, a la generación más joven que aspira a incorporarse al negocio familiar se le mantiene a una distancia prudencial hasta que, de alguna manera, demuestra su valía ante la generación mayor y los altos ejecutivos.

Todos, tanto los líderes de la familia como los ejecutivos ajenos a ella, tienen una opinión en cuanto a cuándo y cómo incorporar al negocio a la próxima generación. Entran en juego la preocupación por el nepotismo, el escepticismo sobre las capacidades, así como el miedo, la incertidumbre y el instinto protector. Cansados de tantas señales contradictorias o desalentadoras, hemos visto a muchos miembros de la próxima generación --que antes estaban llenos de pasión y ahora se sienten desanimados-- seguir adelante y abandonar el negocio familiar. Cuando lo hacen, no solo renuncian a aspirar a un puesto directivo, sino que también se retiran de la participación en la gobernanza.

El efecto de esa pérdida gradual de conexión con la empresa --y entre los propietarios familiares-- puede tener consecuencias a largo plazo para la misma empresa. Toda empresa familiar necesita propietarios familiares apasionados que perseveren a lo largo de las generaciones. Los hijos a quienes hoy les das la espalda pueden convertirse mañana en miembros de la junta directiva. Cuando llegue ese día, querrás que estén lo más preparados, comprometidos y capacitados posible.

De HBR.org

Para entender cómo responden los profesionales con experiencia una vez que se dan cuenta de que su plan de carrera ya no existe, recientemente diseñé un proceso de aprendizaje de diez semanas con líderes de alto nivel de tres organizaciones globales.

Durante las diez semanas que pasé con los líderes con los que trabajé, surgieron tres reglas de decisión de manera recurrente:

1. Prepárate antes de que sea necesario. Los participantes rara vez hablaron de identificar el próximo puesto "perfecto". En cambio, describieron el deseo de conservar su capacidad de responder a medida que surgieran oportunidades. Un participante lo resumió en cuatro palabras: "Preparación en lugar de predicción". Otro contrastó los "grandes planes y la predicción" con los "experimentos y la preparación".

Esas distinciones son importantes porque cambian el propósito de la preparación. La planificación supone que puedes identificar el futuro para el que te estás preparando. La preparación supone que no puedes. Su propósito no es predecir correctamente, sino aumentar la preparación para lo que sea que venga después.

Las lecciones prácticas son sencillas: no esperes a que cambie tu puesto para aprender una nueva tecnología. No esperes a necesitar una red más amplia para construir relaciones más allá de tu equipo inmediato. No esperes a sentirte estancado para asumir un trabajo que amplíe tus capacidades. La preparación, al final, consiste en realizar una serie de pequeños experimentos de bajo riesgo que te dejen mejor preparado para lo que venga después.

2. Comprométete con lo que perdura. Al inicio del proceso de aprendizaje, muchos de nuestros participantes describieron sus vidas laborales en términos familiares: el próximo ascenso, el próximo puesto, la próxima evaluación de desempeño. Pero una vez que aceptaron que probablemente les quedaban muchos años de trabajo por delante, las decisiones les parecieron diferentes. Las elecciones que antes parecían temporales comenzaron a parecer más trascendentales, porque tenían el poder de dar forma no solo a su próximo puesto, sino al siguiente capítulo de su vida laboral. Una vez que los participantes dejaron de creer en un solo futuro predecible, el horizonte temporal se amplió.

Al final del tiempo que pasamos juntos, los participantes se hicieron una pregunta diferente: "¿Qué seguirá siendo importante dentro de 10 años?". Con eso en mente, comenzaron a buscar inversiones cuyo valor se multiplicara con el tiempo. En lugar de preguntarse qué opciones les darían el retorno más rápido, buscaban capacidades, relaciones y hábitos cuyo valor creciera con la inversión repetida.

La experiencia se profundiza a través del aprendizaje continuo; las relaciones de confianza se fortalecen mediante la interacción repetida; la buena salud preserva las opciones futuras; la curiosidad facilita la adaptación a medida que cambia el trabajo.

No todo se acumula. Así que asegúrate de invertir en las capacidades, las relaciones y los hábitos cuyo valor crecerá con el tiempo.

3. Reserva tiempo para el juicio. Cada vez más, los profesionales de hoy en día tienen que tomar decisiones en circunstancias en las que no hay un guion obvio que seguir. ¿Debería invertir más profundamente en habilidades de IA? ¿Debería cambiarme a una industria diferente? ¿Debería aceptar un ascenso o desarrollar una experiencia más profunda?

Todas estas son preguntas que implican juicio, lo cual ayuda a explicar uno de los hallazgos más interesantes. Los participantes describieron repetidamente cómo aspiraban a crear las condiciones para lo que yo considero calma: el espacio mental necesario para ejercer un buen juicio. Recurrieron a diversas acciones. Algunos optaron por caminar al trabajo en lugar de apresurarse en su trayecto. Otros se daban tiempo libre de reuniones, pasaban parte del día sin compromisos o simplemente hacían una pausa antes de tomar decisiones importantes. He observado este patrón repetidamente en la investigación. Los líderes señalan constantemente que tienen muy poco tiempo para pensar, a pesar de que las decisiones que deben tomar son cada vez más trascendentales y complejas. Sin embargo, quienes crean deliberadamente un espacio para la reflexión suelen ser más capaces de lidiar con la incertidumbre, no porque enfrenten menos presiones, sino porque han creado las condiciones para ejercer un mejor criterio.

De HBR.org

En la investigación que llevamos a cabo en Estados Unidos, China e India, identificamos tres estilos distintos de asesoramiento, cada uno con su propia lógica interna y cada uno considerado por personas ajenas al contexto, como sutilmente deficiente.

En Estados Unidos, un buen consejo protege el derecho del destinatario a decidir. A esta forma la llamamos consejo autónomo. El consejero ofrece una perspectiva, a menudo acompañada de una expresión de empatía, pero siempre deja la decisión en manos de la otra persona: "Entiendo por qué esto es difícil. Si yo fuera tú, tal vez consideraría hablar con tu jefe, pero tú conoces la situación mejor que yo".

En la India, un buen consejo se compromete con un curso de acción específico. A esto le llamamos consejo directo. El asesor formula una recomendación y especifica los pasos necesarios para llevarla a cabo: "Deberías hablar con tu jefe esta semana, explicarle la situación directamente y pedirle un plazo".

En China, un buen consejo resalta la complejidad. A esta forma la llamamos consejo contingente. El asesor presenta múltiples caminos sin forzar la convergencia en uno solo: "Si tu jefe está abierto a recibir retroalimentación, plantear esto directamente podría funcionar. Si no es así, tal vez valga la pena considerar un cambio de puesto dentro de la empresa. Depende de cómo veas la relación".

Lo que hace que estas diferencias sean relevantes es que las personas evalúan los consejos tomando su propio estilo como estándar. En nuestra investigación, los estadounidenses calificaron el consejo autónomo como el más respetuoso; los participantes chinos calificaron el consejo contingente como el más considerado; los indios calificaron el consejo directo como el que demuestra mayor compromiso. Al exponerse a los otros estilos, cada grupo los encontró sutilmente deficientes.

Lo que pueden hacer los líderes

Nada de esto requiere que abandones tu estilo natural ni que realices una auditoría cultural antes de cada conversación. Unos cuantos hábitos, practicados de manera consistente, dan muy buenos resultados.

-- Pregunta antes de aconsejar.

Intenta preguntar directamente: "¿Te ayudaría más si te diera mi recomendación honesta, analizara las opciones contigo o me asegurara de que te sientas preparado para decidir esto por ti mismo?"

La mayoría de los asesores se saltan este paso, asumiendo que la necesidad es obvia o que preguntar socava su autoridad. Ninguna de las dos cosas es cierta: La pregunta demuestra experiencia y las investigaciones revelan que adaptar el estilo a lo que el destinatario desea predice si el consejo se percibe como útil o no, a menudo tanto como su contenido.

-- Nombra lo que estás haciendo.

Una breve frase introductoria resuelve la mayoría de los malentendidos antes de que surjan. "Déjame compartir algunas opciones que veo", "Esto es lo que recomendaría y por qué" y "Quiero que te sientas preparado para tomar esta decisión por ti mismo" establecen diferentes expectativas en una sola frase y cada una le da al destinatario la oportunidad de reorientar la conversación si eso no es lo que necesita.

-- Traduce la intención, no solo el estilo.

Un colega indio que dice: "Deberías hacer X", está transmitiendo un sentido de responsabilidad. Un colega estadounidense que dice: "Es tu decisión", está transmitiendo respeto por la autonomía. Un colega chino que expone varios escenarios posibles está transmitiendo la complejidad de la situación. Buscar primero lo que el asesor está tratando de comunicar hace que sea mucho más fácil valorar un consejo que se da de manera diferente a tus propias expectativas.

-- Observa cómo se recibe tu consejo y ajústalo.

Dar consejos es una conversación. Por lo tanto, si el destinatario hace preguntas repetidas, esto implicará que la orientación fue demasiado abstracta como para actuar en consecuencia. Si el destinatario muestra incomodidad visible o desvía rápidamente la conversación, por lo general significa que se sintió muy directivo. Un destinatario que sigue volviendo a la complejidad de una situación puede estar indicando que la orientación cerró el tema demasiado rápido. Una sola frase de seguimiento, como "Déjame ser más concreto" o "Esta es solo una perspectiva", suele ser suficiente para recalibrar el enfoque.

-- Mantén tu propio enfoque con flexibilidad.

Este es el hábito más difícil, porque implica cuestionar una norma que parece evidentemente correcta. Los líderes que prefieren la orientación autónoma suelen percibir cualquier cosa más directiva como paternalista; los que prefieren la orientación directa suelen percibir cualquier cosa más abierta como una muestra de debilidad; los que prefieren la orientación contingente suelen interpretar una única recomendación firme como algo poco meditado. Las tres reacciones reflejan una formación cultural, más que una verdad universal.

La lección más profunda

Los consejos dependen de la cultura. Las organizaciones suelen evaluar la mentoría, el coaching y la retroalimentación mediante estándares que reflejan una tradición cultural más de lo que se dan cuenta. La mejor prueba es si la orientación es honesta, precisa y realmente beneficia los intereses de quien la recibe. Los colegas de diferentes culturas pueden expresar su preocupación, respeto y experiencia de maneras muy diferentes. Antes de juzgar la calidad de los consejos, pregúntate si la persona que los recibe los habría percibido como verdaderamente útiles.

De HBR.org

Al observar cómo los ejecutivos con los que trabajo adoptan la IA, he visto cómo su autonomía se va reduciendo gracias a una serie de pequeñas transferencias de trabajo que en ese momento parecían insignificantes.

Los ejecutivos más exitosos que he observado protegen su autonomía al determinar cuál de los cuatro modos de colaboración con la IA se adapta mejor a la tarea en cuestión.

1. Modo de responsabilidad del líder

El trabajo bajo la responsabilidad del líder requiere tu criterio; es decir, tu capacidad para decidir qué es lo importante cuando los datos por sí solos no bastan para diagnosticar o resolver un problema de negocios. También incluye elegir con qué concesiones puede vivir la organización y cuánto riesgo está dispuesta a aceptar.

La IA puede ayudar en aspectos secundarios. Puede resumir información y comparar opciones; pero no puede comprender el contexto, las limitaciones o las consecuencias que un líder debe manejar --y explicar-- cuando hay mucho en juego. Por eso, el diagnóstico y la forma en que se enmarca el problema desde el principio deben seguir siendo tu responsabilidad.

Lo que puedes hacer:

-- Escribe tu propio diagnóstico.

-- Expresa en pocas oraciones lo que crees que realmente está sucediendo, tus criterios de decisión o tu hipótesis de trabajo.

-- Pide a la IA que lo cuestione, que sugiera un nuevo enfoque o que te muestre lo que pasaste por alto.

2. Modo de liderazgo

La comunicación de liderazgo puede transmitir estabilidad, empatía o convicción. La gente pone atención a qué tanto comprendes el desafío, lo que significa para ellos y si pueden confiar en ti para que los guíes a lo largo del proceso.

Es difícil proteger tu voz si la IA ha escrito tu primer borrador. Incluso después de editar un borrador generado por IA, el enfoque inicial, el lenguaje y los supuestos pueden seguir influyendo en la versión final.

Lo que puedes hacer:

-- Empieza por tu intención. ¿Qué quieres que tu público entienda, sienta o haga después de escuchar o leer tus palabras? Piensa de tres a cinco puntos que necesites transmitir.

-- Pide a la IA que organice, cuestione o perfeccione esos puntos.

-- Usando el esquema de la IA como guía, escribe tu propio primer borrador. Luego léelo en voz alta. Marca cualquier frase que en realidad no dirías, cualquier oración que suene demasiado genérica y cualquier pasaje que subestime la gravedad de la situación. Reescribe esas partes.

3. Modo habilitado por IA

La presencia significa estar lo suficientemente cerca de las personas a las que diriges como para notar lo que un informe generado por IA no puede decir: un cambio de tono, un comentario sobre la marcha. Los resúmenes solo te dan una idea general de lo que está pasando.

Esto conlleva dos grandes riesgos:

El primero es la dependencia excesiva. Los líderes ahora solo leen por encima lo que antes leían a profundidad y aprueban lo que antes cuestionaban.

El segundo es la distancia. Un resumen puede hacerte sentir que entiendes una situación cuando en realidad has perdido contacto con ella.

Lo que puedes hacer:

-- Diseña cómo revisarás los resúmenes y resultados generados por la IA antes de confiar en ellos. Decide cuáles necesitan una segunda revisión humana, cuáles deben remitirte a la fuente original y cuáles requieren una verificación explícita para detectar opiniones omitidas o suposiciones ocultas.

-- Pregunta a la IA qué podría estar omitiendo el resumen, no solo si parece correcto.

-- Vuelve a incluir conversaciones directas en tu agenda, incluso cuando un resumen cubra el mismo tema.

4. Modo gestionado por IA

El trabajo gestionado por IA es un trabajo estandarizado y de menor riesgo que la IA puede realizar con poca o ninguna supervisión.

La autonomía de la IA agéntica es lo que hace que los agentes sean útiles y también hace que los límites sean esenciales. Un director de operaciones con el que trabajo hace cuatro preguntas antes de permitir que la IA se encargue de una tarea en este modo:

-- ¿Es el trabajo lo suficientemente específico como para definirlo con claridad?

-- ¿El equipo puede identificar qué significa un buen resultado?

-- ¿Será fácil detectar un error y corregirlo será económico?

-- ¿Se trata de un trabajo interno y rutinario o de una tarea en la que la IA representará públicamente a la empresa?

Eso significa decidir de antemano: qué se le permite hacer sin preguntar, qué requiere una revisión humana y quién es el responsable si algo sale mal. También implica convertir las decisiones que normalmente tomarías por instinto --cuándo escalar un problema, cuándo intervenir-- en reglas lo suficientemente claras como para que un agente las siga por su cuenta.

Lo que puedes hacer:

-- Decide qué cumple con los requisitos.

-- Sé transparente sobre qué trabajo encaja aquí y mantén la disciplina para que se quede ahí.

-- Asegúrate de que tu equipo sepa qué puede hacer la IA por su cuenta, cuándo interviene un humano y quién es el responsable del resultado.

De HBR.org

En una investigación reciente que llevamos a cabo, descubrimos que, en el caso de los puestos de trabajo a distancia, las empresas están mucho menos dispuestas a dar una oportunidad a los candidatos sin experiencia.

Analizamos más de 50 millones anuncios de empleo en 28 países europeos y realizamos 37 entrevistas a profundidad con gerentes de contratación y ejecutivos. Descubrimos que los puestos de trabajo a distancia exigen de manera sistemática cerca de un 25 por ciento más de habilidades, más años de experiencia laboral y títulos académicos de rango más alto que exactamente los mismos puestos presenciales en la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia es el lugar donde se realiza el trabajo.

Nuestro estudio reveló que el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan de manera recíproca: un mayor número de candidatos, una mayor dependencia de credenciales cuantificables y los desafíos de capacitación inherentes al trabajo a distancia.

Creemos que el factor más trascendental en juego aquí por mucho --y al que los líderes deben reconocer con urgencia-- es cómo el trabajo a distancia ha obstaculizado la capacitación en el trabajo, algo que hace que los gerentes de contratación busquen candidatos con experiencia previa.

Cómo el trabajo a distancia puede perjudicar las oportunidades de aprendizaje inicial

El talento de alto potencial sin experiencia no ha perdido valor, pero los líderes de contratación que participaron en el estudio explicaron de primera mano cómo las condiciones organizacionales que antes fomentaban este tipo de talento han desaparecido silenciosamente en los entornos de trabajo a distancia. Se refieren a las conversaciones de pasillo que resuelven dudas antes de que se conviertan en problemas, a las correcciones con un toque en el hombro tras un paso en falso, al conocimiento tácito que se adquiere simplemente al trabajar junto a colegas más experimentados. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas, según los líderes, son mucho más difíciles de replicar de manera remota.

Cómo construir un flujo de candidatos más sostenible

Hay que recalibrar deliberadamente los estándares de contratación, ya que el aumento progresivo de los requisitos no es una estrategia sostenible: Nuestra investigación sugiere que las empresas elevan los requisitos de habilidades y experiencia para los puestos remotos en gran medida como respuesta a una menor capacitación y a un mayor número de candidatos. En muchos casos, estos estándares más altos tienen menos que ver con lo que el trabajo realmente requiere y más con compensar las capacidades organizacionales que se han vuelto más difíciles de proporcionar a distancia. Por lo tanto, los gerentes deben analizar minuciosamente cada requisito en la descripción de un puesto de trabajo a distancia.

Reconstruir la infraestructura de capacitación de manera sistemática: La investigación sugiere que el aumento en los requisitos de contratación refleja un cambio estructural en la forma en que se organiza el trabajo. Esto requiere reconstruir de manera sistemática la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Formalizar la mentoría podría ser un buen punto de partida. Asigne a cada nuevo empleado a distancia un colaborador sénior con experiencia cuya función vaya más allá de responder preguntas para compartir conocimiento tácito, criterio, contexto y normas informales que los empleados solían absorber simplemente al trabajar en persona junto a otros.

Fomentar la conexión social de manera deliberada: El trabajo a distancia puede aumentar el estrés psicológico, pero los efectos rara vez se manifiestan de golpe. Por el contrario, se acumulan de manera gradual a través de la lenta erosión de las interacciones sociales cotidianas. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión en persona, reservar tiempo para interacciones informales y virtuales, así como desarrollar rituales en equipo que fomenten el sentido de pertenencia.

Hay que evaluar el desempeño en función de los resultados del trabajo, no de la visibilidad: Los gerentes deben hacer explícitos los objetivos y las expectativas de desempeño, definir estándares de desempeño basados en resultados tangibles en lugar de en la actividad; evaluar los proyectos en función de contribuciones documentadas y resultados medibles, así como asegurarse de que las decisiones de promoción recompensen la producción y el impacto, en lugar de la disponibilidad constante. La retroalimentación regular y los criterios de evaluación transparentes pueden reducir aún más la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.

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Los costos ocultos del trabajo a distancia no son inevitables. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar donde la gente trabaja sin replantearse cómo aprenden, cómo se desarrollan y cómo establecen conexiones significativas. La decisión de contratación de elegir a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo. Sin embargo, los gerentes pueden tomar decisiones diferentes y óptimas cuando comprendan las fuerzas detrás de esa decisión y reconstruyan las condiciones que hacen que valga la pena invertir en el potencial. Este es un desafío de gestión que requiere soluciones de gestión.

De HBR.org

Las juntas directivas suelen contratar a altos ejecutivos externos a la empresa para fortalecer su cantera de sucesores a la dirección general. Cuando las opciones internas parecen limitadas, las empresas contratan a presidentes de división con experiencia, directores generales regionales, directores financieros o líderes funcionales para ocupar puestos uno o dos niveles por debajo del director general.

La lógica es sencilla: aumentar la capacidad de liderazgo hoy y crear otra opción de director general para el futuro. Sin embargo, muchos de estos ejecutivos nunca llegan a ser candidatos serios para el puesto más alto.

La mayoría de las organizaciones atribuyen esto a un problema de capacidad. Concluyen que al ejecutivo le faltaba la amplitud de visión, el criterio o el alcance de liderazgo necesarios para dirigir la empresa. Sin embargo, con frecuencia ocurre algo más: el ejecutivo demostró competencia, pero no se ganó la legitimidad.

La capacidad es: ¿Puede esta persona liderar la empresa?

La legitimidad es: ¿Creen los colegas que esta persona se ha ganado el derecho a representar a la empresa?

En el caso de los ejecutivos con larga trayectoria dentro de la empresa, esas dos cosas suelen desarrollarse juntas. En el caso de los contratados de otras empresas, a menudo no es así. Un ejecutivo puede ser muy capaz y gozar de amplio respeto, pero aun así no ser visto como alguien que pueda representar de manera creíble a la institución.

La mayoría de los sistemas de sucesión gestionan lo primero de manera sistemática y dejan lo segundo al azar. Ese descuido ayuda a explicar por qué tantas contrataciones externas (también llamadas laterales) exitosas nunca se convierten en sucesores viables para el cargo de director general. Este es un patrón que he visto repetirse una y otra vez en mi trabajo como asesor de juntas directivas y directores generales en materia de planificación de sucesión.

La dimensión que falta en la planificación de sucesión

La mayoría de los marcos de sucesión dividen a los candidatos en dos categorías: internos y externos.

Los candidatos internos pasan años forjando credibilidad, relaciones y visibilidad dentro de la organización. Las juntas directivas conocen sus fortalezas y debilidades. Sus colegas comprenden su trayectoria. Su legitimidad se da por sentada en gran medida.

Los candidatos externos --aquellos que serían contratados directamente para el puesto de director general-- son evaluados de manera diferente. Las organizaciones evalúan si aportan capacidades que no están disponibles internamente y si pueden abordar las necesidades estratégicas.

Los candidatos contratados desde afuera para un puesto subordinado al de director general y luego preparados como posibles futuros directores generales ocupan un incómodo punto intermedio.

Formalmente, son parte de la organización. Socialmente, debido a su breve permanencia en el cargo, a menudo no lo son.

Ya no son candidatos externos, pero aún no han acumulado la confianza, la trayectoria en la organización y la credibilidad institucional que poseen los ejecutivos con larga trayectoria. Como resultado, enfrentan un desafío que la mayoría de los sistemas de sucesión no reconocen.

Los candidatos internos, por lo general, deben demostrar que pueden dirigir la empresa. Estas contrataciones laterales deben demostrar eso, y algo más. Deben demostrar que se han convertido en parte de la propia institución.

La brecha de legitimidad

La legitimidad es distinta del desempeño, la influencia o incluso la eficacia del liderazgo. Es la creencia colectiva de que un líder se ha ganado el derecho a representar a una institución.

Esta distinción es importante porque las decisiones de sucesión a la dirección general no son simplemente evaluaciones de la capacidad gerencial. Las juntas directivas eligen a la persona que encarnará a la organización ante los empleados, los clientes, los inversionistas, los reguladores y otras partes interesadas. La pregunta no es solo: ¿Puede esta persona dirigir la empresa? También es: ¿Puede esta persona representarla de manera creíble?

Un líder puede obtener resultados excepcionales, ejercer un buen criterio y ganarse el respeto de sus colegas, pero aun así ser visto principalmente a través del lente de su empleador anterior, su experiencia funcional previa o su mandato original. Las partes interesadas pueden confiar en su competencia sin percibirlo plenamente como un defensor de la institución.

Esa es la brecha de legitimidad: la distancia entre ser visto como un ejecutivo exitoso en la empresa y ser visto como un líder capaz de representar a la empresa de manera creíble.

Reconocer esta distinción cambia la forma en que las organizaciones deben abordar la sucesión. Preparar a un candidato de una contratación lateral para el puesto de director general no consiste simplemente en ampliar su experiencia o demostrar su desempeño. Se trata de ayudar a los demás a llegar a ver a ese ejecutivo como un representante de confianza de la institución.

La sucesión del director general es un proceso de conversión

El error que cometen muchas organizaciones es tratar la preparación para la sucesión de estas contrataciones laterales como una extensión de la incorporación, también conocida como "onboarding".

La mayoría de las empresas incorporan a los ejecutivos de alto nivel de manera eficaz. Les brindan contexto estratégico, presentaciones a las partes interesadas, orientación cultural y claridad sobre las expectativas.

Esas actividades ayudan a un ejecutivo a incorporarse a la organización. No necesariamente lo ayudan a convertirse en un sucesor creíble para el puesto de director general.

Para las contrataciones laterales, la sucesión es fundamentalmente un proceso de conversión. El objetivo no es simplemente integrar a un ejecutivo talentoso en la empresa. Es transformar a una contratación lateral exitosa en un líder institucional de confianza.

Esa conversión requiere cuatro cambios:

-- Crear credibilidad prestada antes de que exista una legitimidad ganada.

-- Romper el marco funcional antes de que se solidifique.

-- Ayudar a los líderes a descifrar la institución.

-- Medir la legitimidad, no solo el desempeño.

Las organizaciones que tienen éxito con las contrataciones laterales gestionan estas transiciones de manera deliberada. Las organizaciones que fracasan suelen dar por sentado que sucederán de manera natural.

Crear credibilidad prestada antes de que exista la legitimidad ganada.

El primer error es suponer que la legitimidad debe ganarse íntegramente a través del esfuerzo individual. Los candidatos internos se benefician de años de credibilidad organizacional acumulada. Las contrataciones laterales comienzan sin esa ventaja. Hasta que construyan su propia legitimidad, la organización debe ayudar a cerrar esa brecha.

La mentoría detrás de escena ayuda a los líderes a aprender. La construcción de la legitimidad es diferente: requiere un respaldo visible.

Los posibles sucesores a la dirección general necesitan una exposición significativa ante los miembros de la junta directiva, acceso a discusiones a nivel empresarial y oportunidades para contribuir más allá de sus responsabilidades formales. Más importante aún, los líderes respetados deben demostrar públicamente confianza en su criterio antes de que el resto de la organización esté preparada para hacerlo.

Las organizaciones más efectivas construyen lo que podría llamarse una coalición de legitimidad. El director general puede actuar como un defensor importante, pero el respaldo se vuelve mucho más poderoso cuando también proviene de directores, ejecutivos pares, líderes empresariales influyentes y personas respetadas dentro de la cultura de la organización.

La sucesión es, en última instancia, un proceso social. Mucho antes de que las juntas directivas elijan formalmente a un director general, las organizaciones comienzan a formar juicios colectivos sobre en quién confían para representar a la institución. La legitimidad prestada ayuda a acelerar ese proceso.

Rompe el marco funcional antes de que se solidifique.

Si realmente se considera a un candidato contratado lateralmente como una posibilidad para el cargo de director general en el futuro, la exposición a nivel empresarial no puede esperar.

Desde el principio, se les debe pedir que lideren más allá de los límites, influyan en decisiones fuera de su mandato, resuelvan dilemas a nivel empresarial y participen en asuntos estratégicos que afecten a toda la organización. El objetivo no es la visibilidad por sí misma. El objetivo es la evidencia. Las partes interesadas necesitan oportunidades para observar criterios empresariales mucho antes de que comiencen las decisiones de sucesión.

Ayuda a los líderes a descifrar la institución.

Toda organización tiene dos sistemas operativos. El primero es formal: líneas jerárquicas, estructuras de gobernanza, procesos de decisión y planes estratégicos. El segundo es institucional: historia, relaciones, memorias colectivas, normas no escritas y suposiciones profundamente arraigadas.

Los candidatos internos aprenden ese segundo sistema operativo a lo largo de muchos años. Se espera que los contratados lateralmente lo comprendan al mismo tiempo que generan resultados. Es por eso que muchos necesitan algo diferente a un mentor tradicional. Necesitan un intérprete institucional. Alguien debe ayudarlos a comprender qué decisiones históricas siguen moldeando el comportamiento, qué temas tienen importancia simbólica, dónde persisten viejas sensibilidades y qué relaciones ejercen influencia más allá del organigrama.

Muchos fracasos entre los contratados lateralmente no son fallas de juicio empresarial. Son fallas de interpretación institucional.

De HBR.org

En abril de 2025, Amazon lanzó "Buy for Me", una función que permite a su agente de IA visitar sitios web de marcas, seleccionar productos, ingresar datos de pago y completar compras sin que el cliente tenga que salir de la aplicación de Amazon. Para septiembre, OpenAI ya había presentado "Pago instantáneo" con el Protocolo de comercio agéntico de código abierto, que permite realizar compras directamente desde el ChatGPT. En enero de 2026, Google presentó el Protocolo de comercio universal en la conferencia de la Federación nacional de minoristas: un estándar abierto, creado junto con Shopify, Target, Walmart y más de 20 socios adicionales, que abarca el proceso de compra desde el descubrimiento hasta el soporte posventa.

El patrón es claro: los consumidores siguen decidiendo lo que necesitan, pero cada vez es más frecuente que un algoritmo sea el que realiza la compra. El cliente sigue siendo el consumidor, pero ya no es el comprador. A esta separación estructural la llamo el "cisma del comprador" y es muy diferente a todas las oleadas anteriores de disrupción digital. El comercio electrónico, móvil y social cambiaron la forma en que los compradores interactuaban, pero el comprador seguía siendo humano. El comercio agéntico reemplaza por completo al comprador humano.

Las empresas creadas para persuadir a los compradores humanos no están preparadas para competir cuando el comprador es una máquina. Un agente de IA no está al tanto de tu empaque ni responde a la historia de tu marca. Analiza datos estructurados, consulta API y evalúa los productos según criterios que no tienen nada que ver con la resonancia emocional que tu equipo de mercadotecnia ha tardado décadas en construir. La mayoría de los sistemas de datos de productos actuales son catálogos complejos diseñados para la navegación humana. Un agente de IA los aborda de la misma manera en que una hoja de cálculo aborda la poesía.

Los marcos existentes de preparación para la IA del NIST y del COSO abordan la gobernanza interna: ¿Cómo administramos las herramientas de IA que implementamos? Pero pasan por alto la pregunta más urgente: ¿Qué pasa cuando la IA no es tu herramienta, sino tu cliente? La Auditoría de preparación algorítmica (ARA) llena ese vacío. En cada uno de los cinco pilares, los equipos de liderazgo deben evaluar su estado actual en una escala de madurez de cuatro niveles (rezagado, en desarrollo, competente, líder) y definir acciones específicas para los primeros 90 días.

Pilar 1: Preparación en estrategia y liderazgo

La pregunta central: ¿Comparte la alta dirección una visión común y urgente del comercio agéntico o se sigue tratando como un tema de nicho del comercio electrónico?

En el extremo rezagado, el tema se delega al responsable de comercio electrónico o de TI. En retrospectiva, esta decisión se verá como delegar Internet al servicio de soporte técnico de TI en 1998. Lo que distingue a los líderes es una convicción profunda y compartida: el director general (CEO), el director de marketing (CMO), el director comercial y el director de tecnología (CTO) pueden articular las implicaciones de manera congruente; el comercio agéntico es un punto permanente en la agenda; existe una visión aprobada por la junta directiva para triunfar con un cliente algorítmico y un ejecutivo designado se hace cargo de la transformación. La fragmentación de la responsabilidad entre departamentos es un indicador confiable de fracaso.

Para empezar: programa una sesión de trabajo obligatoria a medio día para la alta dirección y los subordinados directos. Redacta la declaración de visión de la empresa sobre el comercio agéntico. Antes de salir de la sala, designa al patrocinador ejecutivo e identifica dos o tres proyectos piloto de alto impacto con indicadores clave de desempeño (KPI) claros y exige que se presenten informes cada 90 días.

Pilar 2: Preparación técnica y de datos

La pregunta central: ¿Están los datos de tus productos estructurados y completos? ¿Son precisos y están disponibles a través de una API de alto rendimiento?

Las organizaciones rezagadas mantienen los datos de los productos en hojas de cálculo dispersas por los distintos departamentos. Las empresas competentes cuentan con un sistema de gestión de información de productos (PIM) que sirve como fuente única de verdad, accesible a través de una API documentada. A la vanguardia, cada producto tiene un gemelo digital completo: una representación legible por máquina que captura cada atributo que un agente podría consultar y que fluye a través de una API de baja latencia.

El gemelo digital es un concepto familiar en la investigación de servicios, donde las empresas lo utilizan para anticipar fallas en el servicio antes de que los clientes las experimenten. El comercio agéntico invierte el concepto: el gemelo digital ya no simula al cliente, sino que se convierte en el cliente. Esa inversión es el núcleo de este pilar.

Cómo empezar: Haz que el director técnico (CTO) y el director de mercadotecnia (CMO) patrocinen conjuntamente una auditoría de gemelos digitales de tus 10 productos principales, esto obligará a ambas funciones a enfrentar la brecha entre las afirmaciones de mercadotecnia y la realidad legible por máquinas. Emite una directiva a nivel de toda la compañía para que se adopte Schema.org.

Pilar 3: Preparación comercial

La pregunta central: ¿Puede un agente de IA encontrar, evaluar y seleccionar tu producto?

Este pilar requiere un cambio estratégico de la optimización para motores de búsqueda (SEO) que yo llamo "optimización de la intención del agente": diseñar la presencia comercial para que sea detectable, analizable y seleccionable por agentes de IA. Las impresiones, las tasas de clics y los índices de reconocimiento de marca miden la atención humana, no la selección algorítmica. Las métricas que importan ahora son el desempeño de la API, la calidad de los datos, el estado de verificación y la participación en la elección algorítmica: el porcentaje de compras iniciadas por agentes en las que se selecciona el producto.

La relación con los socios minoristas también se transforma. La pregunta para tu cuenta clave en Amazon o Google ya no se limita a la ubicación en los estantes o al calendario promocional. Ahora es: ¿Cuál es el esquema técnico de tu agente de compras de IA y cómo nos convertimos en socios de lanzamiento? En los últimos meses, altos ejecutivos de importantes minoristas europeos me han comentado por separado que están desarrollando activamente infraestructura para agentes de IA con Google y minoristas de varios mercados me han preguntado cómo el comercio basado en agentes transformará su negocio.

Cómo empezar: Establece medidas de referencia para los indicadores relevantes para los agentes. Lanza un proyecto piloto para crear datos de productos optimizados para los agentes para una marca o línea de productos. Inicia conversaciones con socios clave del comercio minorista y de las plataformas sobre los planes que tienes de desarrollo de agentes de IA. Estas alianzas se están formando ahora; quienes lleguen tarde se encontrarán con que ya están cerradas.

Pilar 4: Preparación organizacional y del talento

La pregunta central: ¿Cuenta tu equipo comercial con los conocimientos técnicos necesarios para competir en un mundo donde los algoritmos son lo primero?

El marketing tradicional ponía énfasis en la narración de historias, el desarrollo creativo y la coordinación de campañas. El modelo emergente requiere dominio de las API, los esquemas de datos y la economía de las plataformas. Los especialistas en marketing no necesitan convertirse en ingenieros, pero sí deben tener el suficiente dominio técnico como para colaborar con los equipos técnicos y tomar decisiones informadas sobre la infraestructura.

La evolución de los roles ya es visible. Los gerentes de cuentas clave se están convirtiendo en socios del ecosistema de agentes, responsables de la integración técnica con los sistemas de IA de los minoristas. Los gerentes de marca están evolucionando hacia arquitectos de visibilidad algorítmica, responsables de cómo se representan las marcas en formatos legibles por máquinas. Están surgiendo roles completamente nuevos: arquitectos de esquemas, ingenieros de prompts de IA que realizan pruebas de estrés sobre cómo los agentes perciben y clasifican los productos y coordinadores de verificación que gestionan las certificaciones de terceros. Estos roles no existían hace cinco años. Serán esenciales dentro de cinco.

Cómo empezar: Colabora con el director de recursos humanos (CHRO) en un análisis rápido de las brechas de habilidades para los roles de gestión de cuentas clave y de marca: un sprint enfocado de dos semanas, no un estudio de seis meses. Lanza un programa piloto de recapacitación para un equipo. Redacta descripciones de puestos para los roles emergentes y comienza a reclutar. El mercado de talento ya está en movimiento.

Pilar 5: Gobernanza y preparación ética

La pregunta central: ¿Estás preparado para el riesgo de dependencia de las plataformas en un mercado controlado por algoritmos?

Las organizaciones se enfrentan a una disyuntiva clara: volverse dependientes de los guardianes de las plataformas para acceder a los compradores guiados por algoritmos o invertir en infraestructura de venta directa al consumidor como medida de protección. No hay un camino neutral. Cuando un puñado de plataformas controla los agentes de IA que hacen la mayoría de las recomendaciones de compra, el poder de mercado se desplaza de las marcas a los proveedores de plataformas.

Cómo empezar: Establece formalmente un Consejo de ética de IA, aunque sea pequeño. Presenta un caso de negocio para aumentar la inversión en D2C como protección contra la dependencia de las plataformas: tu canal directo es el santuario de los datos y la marca. Colabora con las asociaciones de la industria que están definiendo los estándares del comercio agéntico. Las reglas se están redactando ahora mismo; las empresas que ayuden a redactarlas tendrán una ventaja estructural.

De HBR.org

El costo oculto de la IA no es solo el tiempo. También es el desgaste mental que implica revisar, corregir y estabilizar constantemente un sistema antes de que su trabajo pueda utilizarse.

Cierta supervisión de los bots es inevitable, e incluso beneficiosa. Pero la mayor parte de lo que reportan los trabajadores es tedioso y rutinario. Cada vez que los empleados sobrecargan un modelo con contexto, vuelven a ejecutar una tarea o transfieren el trabajo a un modelo más costoso solo para poder obtener algo utilizable, las organizaciones están pagando dos veces: una por la potencia de procesamiento informático adicional que se consume y otra por el trabajo manual necesario para guiar la herramienta hacia un resultado útil.

Los tres errores de cálculo de los líderes

Lo que parece ser un problema de productividad individual es, en realidad, un problema de diseño organizacional --uno que se deriva de tres errores de cálculo que cometen los líderes.

Subestimar la cantidad de gestión que requiere la IA

Los líderes no suelen ver ni tomar en cuenta el trabajo humano necesario para que la IA sea útil, lo cual implica aportar el contexto que falta, verificar la precisión, corregir respuestas a medias y suavizar las cosas cuando la herramienta malinterpreta la relación, lo que está en juego o el tono.

Para abordar este problema, comienza por evaluar cuánto tiempo dedican los trabajadores a supervisar a los bots. Luego pregúntate: ¿Esta supervisión está generando valor o es mera evidencia de que la herramienta no está lista para el trabajo? También puedes reducir la supervisión innecesaria al integrar la IA directamente en el flujo de trabajo. Cada herramienta de IA independiente crea otra interfaz que los empleados deben aprender a usar, en la que deben iniciar sesión, alternar con otras y a la que deben proporcionar contexto.

Confundir el acceso a los datos con un contexto útil

Las organizaciones deben tratar el contexto como infraestructura, no como algo que los empleados introducen manualmente en las herramientas de IA. Es útil que los desarrolladores de IA trabajen junto a expertos en el tema que sepan dónde falla el proceso oficial y cómo se ve lo "correcto" en la práctica.

Las organizaciones también deben invertir en una capa de contexto, una infraestructura que capture cómo se realiza el trabajo, no solo lo que está escrito. Esto incluye en qué versión de un documento confía la gente, qué gerente da el visto bueno antes de que algo se lance, quién se convirtió en la autoridad después de que el responsable original se fuera y quién conoce la diferencia entre lo que describen las pautas de precios y lo que aprobará el departamento de conformidad o cumplimiento normativo. Nuestra investigación muestra que este metaconocimiento es una parte crucial de lo que hace que las organizaciones funcionen; sin embargo, suele estar ausente en la mayoría de las herramientas porque a menudo está implícito --lo que significa que reside en las personas y las relaciones-- en lugar de estar claramente documentado y codificado.

-- Medir lo incorrecto

Demasiadas organizaciones se aferran a lo que un ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 100 con quien hablamos denominó "métricas de vanidad": cifras fáciles de contar, como clics, tokens consumidos o licencias implementadas. La Ley de Goodhart (cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida) sigue vigente en la adopción de la IA. Para contrarrestarla, comienza a medir en múltiples dimensiones, incluida la calidad. En nuestra encuesta, el 83 por ciento de los trabajadores afirmó que la IA mejoraba su trabajo cuando su organización monitoreaba la calidad junto con la productividad, frente al 68 por ciento en los casos en que solo se monitoreaba la productividad. Una organización que estudiamos evalúa la IA en tres ejes (eficiencia, calidad y experiencia de los empleados) para evitar dar luz verde a una ganancia de eficiencia que agote a los empleados o degrade la experiencia del cliente.

Las organizaciones también deberían desarrollar métricas en torno a los costos de supervisión de los bots, como por ejemplo la frecuencia con la que los resultados necesitan revisión humana, cuántos intentos de instrucciones o "prompts" se requieren para obtener algo útil y cuánto tiempo dedican los empleados a verificar respuestas o a ajustar el contexto entre herramientas. Además, los empleados necesitan suficiente seguridad psicológica para reportar fallas de la IA. Si los líderes le dan demasiada importancia al recuento de tokens y a las rachas de inicio de sesión, no deberían sorprenderse cuando los empleados dejen de señalar los resultados erróneos.

De HBR.org

En una nueva investigación publicada en Management Science, identificamos un indicador que los gerentes utilizan de manera constante, aunque tal vez no están conscientes de su propia preferencia: la rapidez de respuesta de los solicitantes de empleo.

Descubrimos que las personas suelen elegir a aquellos candidatos que responden rápido, incluso cuando tienen una opción de mejor calidad. En un análisis de decisiones de contratación del mundo real, la tardanza en la respuesta de los candidatos, incluso de unos cuantos minutos, afectaron significativamente la probabilidad de ser contratados.

Por qué importa la velocidad de respuesta

Comenzamos esta investigación considerando el trabajo por contrato y las oportunidades de trabajo independiente. Analizamos más de once millones de transacciones en el mercado global Fiverr e identificamos una relación positiva y notable entre la rapidez con la que un solicitante de empleo respondía al contacto inicial de un empleador (como hacer una pregunta o dar seguimiento a una solicitud) y los resultados finales de la contratación. En promedio, descubrimos que un retraso de una hora en el tiempo de respuesta de un candidato reducía en un 46 por ciento las probabilidades de ser contratado. Aquellos que respondían más de 24 horas después de recibir un mensaje directo de un posible empleador tenían un 90 por ciento menos de probabilidades de ser contratados en comparación con un candidato que respondía de inmediato. De hecho, la velocidad de respuesta es un indicador tan poderoso que un trabajador promedio de Fiverr que tarda tres horas más en responder perjudica su propia posibilidad de ser contratado tanto como si su calificación (basada en trabajos anteriores) fuera un 20 por ciento más baja.

Esta penalización por la lentitud se mantuvo constante independiente del tipo de trabajo, el alcance del contrato, la tasa salarial, la experiencia en Fiverr y muchas otras variables de control.

¿Por qué la velocidad de respuesta es un filtro tan determinante para los gerentes? Además de las preocupaciones directas sobre la eficiencia para cubrir puestos rápidamente, nuestra investigación reveló que la gente considera la velocidad de respuesta como una señal valiosa de otros rasgos positivos de carácter, tanto al evaluar la contratación de trabajadores independientes como para empleos a largo plazo." .

En múltiples experimentos de seguimiento con más de 8600 participantes, pedimos a las personas que imaginaran la contratación de candidatos basándose en la respuesta al mensaje inicial de un empleador. También se les pidió que calificaran a los trabajadores en áreas como competencia, amabilidad y habilidades de comunicación.

En algunos experimentos, los participantes evaluaron a un solo solicitante que respondía en una hora o en dos días y en otros se les pidió que evaluaran a varios candidatos con diferente velocidad de respuesta. El contenido de las respuestas de los candidatos se mantuvo constante. En todos nuestros experimentos, la velocidad de respuesta predijo positivamente las evaluaciones de la competencia, la calidez y la capacidad de respuesta futura esperada de los solicitantes y los participantes indicaron que serían mucho más propensos a contratar a quienes respondieran rápido.

También descubrimos que las respuestas más rápidas pueden incluso compensar las calificaciones de menor calidad. En un estudio experimental, le pedimos a los participantes que evaluaran a un proveedor de catering en un escenario hipotético en el que imaginaban contactarlo con algunos detalles básicos sobre un evento próximo. Además de la velocidad de respuesta del proveedor de catering (ya fuera "en una hora" o "al final del día"), manipulamos si el perfil del proveedor presentaba una calificación de calidad relativamente baja (4,25 de 5 estrellas), una calificación de calidad relativamente alta (4,85 de 5 estrellas) o ninguna calificación de calidad. De hecho, los participantes prefirieron contratar al proveedor de catering de 4,25 estrellas que respondió rápidamente que al de 4,85 estrellas que tardó más en responder.

Esto aplica a muchas situaciones de contratación. Encontramos tasas más altas de contratación para aquellos que responden más rápido en todas las categorías de trabajo listadas en Fiverr.

Cómo superar el punto ciego de la velocidad

Para tomar mejores decisiones sobre futuros empleados, los gerentes de contratación deben ser conscientes de los sesgos potencialmente inconscientes que influyen en sus decisiones.

Antes de evaluar a los candidatos, los líderes deben preguntarse: ¿Qué métricas se deben priorizar? ¿Importa más la rapidez que la calidad, la compatibilidad de personalidad u otros atributos? Es probable que no siempre exista un equilibrio entre la rapidez de respuesta y la calidad del trabajador (de hecho, a veces los que responden más rápido pueden ser los más capaces), pero incorporar la rapidez de respuesta en el proceso de evaluación puede priorizar sin querer la rapidez a menos que se aborde de manera explícita. Es crucial ser consciente de esta dependencia de la rapidez de respuesta.

Para los que están buscando empleo, sin importar lo que digan los empleadores, responder rápidamente puede darte una ventaja sobre otros candidatos. Preparar con anticipación cualquier documento adicional que el empleador pueda solicitar (como un portafolio, por ejemplo) puede ayudarte a estar listo para causar una buena impresión en caso de que se pongan en contacto contigo. Ten cuidado al usar la IA u otras herramientas para automatizar tus mensajes: responder rápidamente de una manera que parezca poco auténtica puede ser contraproducente.

De HBR.org

A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para establecer el rumbo cuando el camino no está claro.

Encuentra el centro estratégico de tu organización

Los pilares estratégicos tradicionales (posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos duraderos) están perdiendo su poder. A medida que los mercados cambian y los supuestos se desmoronan, decidir dónde invertir los recursos se vuelve más difícil. La solución es elegir un principio organizativo con un centro claro que guíe cada decisión estratégica. Aquí te damos cinco opciones.

Concéntrate en la misión. Empieza por definir el problema que tienes que resolver. Cuando te organizas en torno a una misión, puedes buscar nuevas oportunidades sin perder el enfoque. La clave es elegir un problema lo suficientemente amplio como para evolucionar con los mercados cambiantes, pero lo suficientemente específico como para guiar las decisiones.

Concéntrate en el cliente. Construye la estrategia en torno a los que provees servicio y sus necesidades cambiantes. Un enfoque centrado en el cliente puede ayudarte a moverte entre productos, servicios y mercados, al tiempo que mantienes una lógica clara para el crecimiento.

Concéntrate en la tecnología. Enfócate en las capacidades que has desarrollado y averigua en qué otros ámbitos generan valor. Este enfoque funciona cuando la experiencia se puede transferir a múltiples aplicaciones y sectores.

Concéntrate en un ecosistema regional o nacional. Organízate en torno a la construcción de un sistema más amplio en lugar de optimizar un solo negocio. Este enfoque funciona cuando las inversiones a largo plazo y el desarrollo coordinado crean ventajas que a los competidores les cuesta igualar.

Concéntrate en eliminar las fricciones. Busca lo que sigue siendo innecesariamente difícil y enfócate en eliminarlo. A medida que más industrias se digitalizan, simplificar la complejidad puede crear nuevas oportunidades y ampliar el ámbito de competencia.

Este consejo se adaptó de "El poder del enfoque estratégico", de Rita McGrath.

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Convierte la estrategia en acción

Una estrategia sólida solo genera valor si la organización puede ponerla en práctica. Conforme el cambio se acelera, tu ventaja radica en desarrollar hábitos que mantengan las decisiones alineadas y la ejecución en marcha. Concéntrate en estas tres prácticas.

Cuestiona tus suposiciones. No permitas que las prioridades del año pasado determinen dónde inviertes hoy. Pregúntate regularmente si los recursos siguen correspondiendo a tus mayores oportunidades. Evalúa las iniciativas importantes como un portafolio en lugar de una por una, para no rechazar medidas audaces que fortalezcan la estrategia general.

Exige precisión. Sé explícito sobre lo que eliges hacer y lo que vas a dejar de hacer. Define las suposiciones que sustentan tus decisiones para que puedan ponerse a prueba. Las decisiones claras ayudan a tu equipo a mantenerse alineado, detectar problemas a tiempo y ajustarse antes de que los pequeños errores se propaguen.

Haz que la movilización sea continua. Considera la ejecución como una capacidad permanente, no como una implementación puntual. Mantén visibles las prioridades, las iniciativas y los recursos para poder redirigir rápidamente los esfuerzos cuando cambien las condiciones. Establece rutinas que ayuden a tu equipo a adaptarse constantemente, en lugar de esperar al próximo ciclo de planificación.

Este consejo se adaptó de Cómo asegurar que tu empresa actúe de acuerdo con tu nueva estrategia", por Andy West et al.

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Basa la esperanza en la realidad de tu organización

En tiempos de incertidumbre, una de las responsabilidades más importantes como líder es dar a las personas una razón para seguir avanzando. Pero la esperanza no surge únicamente de visiones ambiciosas o promesas optimistas. Si tus aspiraciones superan lo que las personas creen que es posible, la confianza se erosiona. Para inspirar un esfuerzo sostenido, debes basar la esperanza en la realidad, vinculando un futuro mejor con un camino creíble para llegar a él.

Mantén los pies en la tierra. Comienza con una evaluación honesta de la realidad actual. Reconoce la incertidumbre, las limitaciones y las prioridades contrapuestas en lugar de apresurarte a dar respuestas tranquilizadoras. Mantente al tanto de cómo la gente vive realmente la situación a través de conversaciones francas y comentarios sin filtros.

Fija una meta adecuada al momento. Ofrece a las personas un futuro por el que valga la pena trabajar, pero asegúrate de que se sienta alcanzable. Adapta tu ambición a las condiciones actuales. A veces eso significa enfocarse en el próximo trimestre antes de hablar de los próximos cinco años. Define cómo se ve el progreso en términos concretos.

Convierte la esperanza en acción. La esperanza se vuelve sostenible cuando las personas pueden ver cómo sus esfuerzos se ven reflejados en los resultados. Aclara las responsabilidades, traza caminos realistas hacia adelante y explica cómo te adaptarás a medida que cambien las condiciones. Cuando las personas entienden lo que pueden hacer y por qué es importante, es más probable que la motivación perdure.

Este consejo se adaptó de "Para que la esperanza inspire, debe basarse en la realidad organizacional", por Alyson Meister et al.

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Usa metáforas para guiar el cambio

Las metáforas pueden ser clave para el éxito o el fracaso de tu mensaje de transformación. Simplifican la complejidad, crean una conexión emocional y superan la resistencia. Pero no cualquier metáfora sirve. Usa estas cuatro preguntas para elegir una que genere gran impacto.

¿Qué amenaza estás tratando de calmar? El cambio estratégico desencadena respuestas emocionales vinculadas al estatus, la certeza, la autonomía, la conexión y la equidad. Identifica la amenaza dominante en tu organización y luego usa una metáfora que se refiera directamente a ella.

¿El terreno es conocido o desconocido? Para desafíos ya conocidos, usa metáforas que se basen en la experiencia existente (como "subir de nivel hasta el 'nivel de campeonato'"). Para territorios inexplorados, recurre a metáforas de descubrimiento ("trazar un mapa de nuevo territorio" o "lanzar una misión").

¿La metáfora se va a difundir? Evita referencias específicas de una cultura. Elige conceptos universales con los que todos puedan identificarse, como equipos, viajes, sanación y exploración. Tu metáfora debe funcionar en todas las funciones, niveles y regiones sin necesidad de traducción.

¿Es fácil de recordar y compartir? La transformación es cognitivamente exigente. No añadas complejidad. Usa metáforas que sean breves, pegajosas y que resuenen emocionalmente --como "faro" (guiar a otros), "constructores de puentes" (conectar equipos) o "jardineros" (fomentar el crecimiento). Si la gente no puede repetirla, no funcionará.

Este consejo se adaptó de "El poder de las metáforas al presentar iniciativas de cambio", de Tanvi Gautam.

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Desarrolla la tolerancia a la incertidumbre

En el clima volátil de hoy en día, la capacidad para guiar en medio de la incertidumbre es más importante que nunca. En lugar de recurrir por defecto a una planificación rígida o a decisiones basadas en el miedo, desarrolla la tolerancia a la ambigüedad con estas estrategias.

Aclara qué es lo que no cambiará. Cuando el futuro no está claro, mantente fiel a tus valores fundamentales. Identifica lo que representa tu empresa --la misión, el enfoque en el cliente o los principios culturales-- y utilízalos como brújula. Anclas como estas facilitan la adaptación sin perder el rumbo.

Actúa para aprender, no solo para planear. No esperes a tener certeza para actuar. En lugar de perfeccionar una estrategia en papel, crea prototipos rápidamente y prueba las ideas en tiempo real. Anima a tu equipo a explorar proyectos paralelos o a resolver problemas de bajo riesgo de manera creativa. La retroalimentación rápida es mejor que los largos debates.

Sigue adelante, incluso en la niebla. La incertidumbre puede provocar parálisis, pero no confundas la incomodidad con el peligro. Sigue avanzando, incluso cuando el destino no esté muy claro. Usa principios de toma de decisiones para guiar los siguientes pasos, mantente flexible y confía en que el impulso es más importante que la claridad en las primeras etapas.

Este consejo se adaptó de "Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre", de Simone Stolzoff.

De HBR.org

Se está produciendo un cambio silencioso en las organizaciones. La IA está automatizando precisamente el trabajo que antes servía para capacitar a los empleados. Los ejecutivos de gestión de talento se están dando cuenta de que la mentoría debe rediseñarse desde cero en este nuevo contexto de la IA. No se trata solo de acelerar el desarrollo del liderazgo, sino de restaurar la base experiencial que la IA ha eliminado.

Rediseñar la mentoría para la era de la IA

El primer paso es definir las competencias que los líderes de alto nivel necesitan para tener éxito hoy en día para que puedas enfocar la mentoría en lo que más importa. Entre ellas se incluyen el pensamiento crítico, el juicio profesional, el reconocimiento de patrones, la comunicación proactiva, la gestión de las partes interesadas, el establecimiento de prioridades y la capacidad de lidiar con la ambigüedad. Una vez que esas competencias están claras, es necesario construir la arquitectura de la mentoría para desarrollarlas de manera intencional. Estos son los patrones que he observado en las empresas que han manejado bien esta transición.

Aclara las expectativas. Incorpora la mentoría en tus programas de incorporación y desarrollo con una cadencia definida, vinculada a resultados concretos y respaldada por expectativas claras sobre la frecuencia, el enfoque y las competencias que se desarrollarán. En la práctica, esto significa especificar el "qué" desde el principio. ¿Qué competencias se busca desarrollar con esta relación? ¿Cómo se mide el progreso a los 30, 60 y 90 días? ¿Con qué frecuencia se reunirán el mentor y el aprendiz y de qué hablarán para garantizar que las competencias se desarrollen?

Incentiva a los mentores. Si las organizaciones realmente valoran las canteras de liderazgo, deben valorar a los líderes que las construyen. Eso significa dar seguimiento a la velocidad, la calidad de la toma de decisiones, el pensamiento crítico y la eficacia interfuncional a lo largo del tiempo, e incorporar los resultados de la mentoría en las evaluaciones de desempeño.

Ofrecer apoyo. La antigüedad no se traduce automáticamente en habilidades de coaching y mentoría. Esto se debe a que no todos los líderes de alto nivel recibieron capacitación en el estilo de liderazgo de coaching necesario para la mentoría. Los líderes necesitan herramientas para dar retroalimentación, formular preguntas impactantes, enseñar a tomar decisiones --no solo a generar resultados-- y crear un ambiente de seguridad psicológica que permita un intercambio honesto.

Empareja a los mentores según las brechas de habilidades, no según los organigramas. Si la brecha de desarrollo no se refiere a conocimientos funcionales específicos, considera emparejar a los mentores según las brechas en las habilidades interpersonales. Empareja a un empleado de alto potencial que necesite fortalecer la gestión de las partes interesadas con un líder conocido por manejar relaciones complejas. Conecta a alguien que tenga dificultades para establecer prioridades con un mentor experto en tomar decisiones difíciles que impliquen sacrificios. Este enfoque se enfoca en el crecimiento donde más se necesita, en lugar de recurrir por defecto a la proximidad.

Haz visible el pensamiento invisible. Los líderes de alto nivel cuentan con años de conocimiento contextual que los empleados en las primeras etapas de su carrera solían absorber a través de la observación y la participación. La IA ha eliminado gran parte de esa participación. Los mentores pueden cerrar esta brecha haciendo más visible su forma de pensar: explicando cómo eligen una estrategia en lugar de otra cuando los datos son incompletos, cómo interpretan métricas ambiguas y cómo evalúan el riesgo y anticipan consecuencias de segundo orden.

Incorporar el aprendizaje a las conversaciones cotidianas. Alentar a los líderes a tener más conversaciones "mientras trabajan". Un líder de alto nivel revisa un borrador y explica por qué reorientaría la recomendación. Un director analiza las compensaciones implícitas en una decisión de proyecto. Estos intercambios de entre 15 y 30 minutos revelan la lógica de la toma de decisiones en tiempo real. Traducen la experiencia a un lenguaje que los empleados con menos experiencia pueden asimilar y aplicar de inmediato. La clave es normalizar este tipo de conversación, para que no se perciba como un evento especial.

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La IA no se detiene. Las organizaciones seguirán automatizando el trabajo rutinario. Los empleados seguirán incorporándose a proyectos complejos más rápido que cualquier generación anterior, sin contar con todas las habilidades necesarias para tener éxito.

Las empresas que combinen la eficiencia con una tutoría intencional no solo cubrirán una brecha de desarrollo. Formarán líderes más sólidos más rápido y mantendrán las fuentes de talento que hacen posible el crecimiento a largo plazo.

De HBR.org

En muchas organizaciones, la tecnología de la información y la inteligencia artificial se agrupan bajo la vaga etiqueta de "tecnología". Sin embargo, ambos grupos suelen tener perspectivas fundamentalmente diferentes. Los equipos de TI buscan control, estandarización y reducción de riesgos; los equipos de IA buscan la experimentación, flexibilidad y aprendizaje rápido. Si no se gestionan adecuadamente, estas prioridades contrapuestas pueden llevar a que los grupos saboteen involuntariamente los esfuerzos del otro.

Ambos equipos tienen mucho que ofrecer, y si logras evitar el conflicto, tu empresa se beneficiará. En este artículo, describimos dos ejemplos en los que los dos equipos discrepan y mostramos formas de unir a ambos grupos para obtener información valiosa que genere una ventaja competitiva.

Diferentes definiciones de "datos"

En Baringa Group, un conglomerado diversificado que abarca servicios financieros, logística, bienes raíces y venta minorista, nadie discute la obviedad de que "no se puede hacer IA sin datos". El desacuerdo radica en qué se entiende por datos.

La perspectiva tradicional de Baringa le ha servido bien a la empresa en un entorno altamente regulado donde la precisión, la capacidad de auditar y el control eran primordiales. Sin embargo, a medida que la organización ha ampliado su enfoque hacia la experiencia del cliente, la salud financiera y los servicios personalizados, han surgido nuevas formas de datos.

Entre ellos se incluyen las interacciones con los clientes, las transcripciones de los centros de atención al cliente, los contratos de servicio y los análisis de comportamiento, todas ellas formas de datos cualitativos y no estructurados que no encajan perfectamente en los sistemas heredados. La IA generativa y la IA agéntica se alimentan de flujos de trabajo, documentos, transcripciones, correos electrónicos y datos que se encuentran completamente fuera de las ordenadas hojas de cálculo que el departamento de TI creó y administra.

El resultado es fricción, un avance más lento y una brecha cada vez mayor entre los equipos mejor posicionados para hacer que la IA funcione de manera conjunta.

Lo que hizo la empresa

El equipo directivo de Baringa tomó la decisión deliberada de replantear la cuestión de los datos a nivel empresarial. En lugar de resolver el debate sobre definiciones entre los equipos de TI e IA, orientaron a la organización hacia un resultado comercial compartido: ¿Qué información, en cualquier formato, mejora las decisiones de los clientes?

"La empresa comenzó por ampliar formalmente su inventario de datos corporativos para incluir fuentes no estructuradas, transcripciones de centros de atención al cliente, notas de servicio, contratos, correos electrónicos y registros de flujos de trabajo, clasificándolos como activos estratégicos con el mismo estatus que las bases de datos estructuradas", explicó Helen, directora de IA en Baringa. Esto requirió una decisión de gobernanza a nivel ejecutivo para extender los estándares de datos existentes a los datos cualitativos, lo que le dio al departamento de TI los marcos de control que necesitaba, al tiempo que legitimaba los datos con los que los equipos de IA ya estaban trabajando.

Diferentes puntos de vista sobre la competencia

Southern Bank, una importante corporación bancaria con 36.000 empleados, ha estado experimentando un creciente enfrentamiento entre su función tradicional de TI y su nueva función de IA. Lo que comenzó como una diferencia en las prioridades se ha convertido en una división organizacional más amplia, en la que cada lado opera con distintos niveles de competencia en TI, bajo supuestos diferentes y con distintos niveles de tolerancia al riesgo.

En Southern Bank, esta tensión se ha convertido en un problema estructural. Sin una visión compartida sobre un modelo operativo, la colaboración se ha vuelto difícil. La innovación ocurre, pero no a gran escala; existe control, pero a menudo a costa de la agilidad.

Lo que hizo la empresa

La respuesta de Southern Bank comenzó a nivel estructural. Separó los cargos directivos de IA y de TI, que anteriormente dependían de un mismo gerente general, una disposición que parecía eficiente, pero que difuminaba la rendición de cuentas y permitía que las disputas se agravaran hasta etapas avanzadas del ciclo de vida del proyecto. El departamento de TI se quedó con la infraestructura, la ciberseguridad y los controles de cumplimiento y resiliencia. El departamento de IA se hizo cargo del desarrollo de modelos, la experimentación y la implementación de productos de IA. El objetivo no era crear dos imperios, sino establecer una responsabilidad más clara. Si bien la IA ya no era una subcategoría de la TI, no podía operar fuera del entorno regulatorio y de seguridad del banco.

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El enfrentamiento entre TI e IA no es una fase pasajera, sino un desafío determinante para tu organización. La tensión refleja diferencias más amplias en la mentalidad, la competencia y las prioridades, más que en la tecnología por sí sola. Si no se resuelve, fragmentará los esfuerzos y limitará el impacto. Si se gestiona bien, se convierte en una fuente de fortaleza competitiva.

De HBR.org

La mayoría de los líderes asumen que comprenden la carga de trabajo de los empleados al monitorear las horas, los plazos y los indicadores de desempeño. Sin embargo, esas medidas pasan por alto un poderoso factor que provoca el "burnout" o agotamiento laboral, la desmotivación y la rotación de personal: la carga mental.

La carga mental es el trabajo cognitivo y emocional continuo de planificar, organizar y gestionar los detalles que mantienen en marcha el trabajo y la vida. En el lugar de trabajo, el esfuerzo mental que requiere el trabajo no es solo la labor cognitiva de garantizar que las tareas cumplan con los plazos. En casa, esa carga mental implica coordinar el cuidado de los hijos, los padres o los seres queridos; gestionar la logística del hogar; brindar apoyo emocional; y planificar el futuro.

Esto no es solo un problema laboral o un problema de la vida personal. Es un problema de colisión. Y aunque los líderes no pueden eliminar por completo ninguna de las dos cargas, comprender cómo interactúan y saber dónde intervenir marca la diferencia entre retener a los mejores talentos y perderlos por agotamiento y deserción.

Basándonos en investigaciones, delineamos los desafíos y proponemos un camino a seguir respaldado por la investigación.

El efecto de colisión: cuando se unen las cargas mentales del trabajo y la vida personal

Pensemos en María, una directora de mercadotecnia que gestiona el lanzamiento de un producto y cría a su familia mientras su padre recibe un tratamiento contra el cáncer a tres estados de distancia. Ella lidera equipos multifuncionales, gestiona las relaciones con los proveedores y se asegura de que los resultados del lanzamiento alcancen sus objetivos, al tiempo que coordina con oncólogos, programa tratamientos e investiga centros de atención médica.

Esta colisión genera tres efectos que se acumulan y van mucho más allá del simple "ajetreo".

Fragmentación cognitiva. Esto es lo que experimenta María al alternar entre Slack y los portales de los hospitales, entre presentaciones para inversionistas y reclamaciones de seguro, pensando de vez en cuando en los próximos planes familiares o en la necesidad de programar una limpieza dental. Cada tarea requiere sus propios marcos de toma de decisiones, registros emocionales y flujos de información.

Priorización imposible. Cuando la enfermera de atención domiciliaria llama durante la presentación de María ante los inversionistas o su jefe necesita la entrega de un proyecto urgente mientras ella va rumbo a recoger a sus hijos de la escuela, no hay una opción "correcta" sobre cómo responder, lo que intensifica la carga emocional del trabajo de reflexión. La energía mental gastada en estas disyuntivas agota la capacidad para la ejecución real tanto en casa como en el trabajo.

Agotamiento por desbordamiento. El estrés de una tarea se extiende a las demás y hace que la carga mental parezca interminable. Además, es implacable; el trabajo a distancia y el híbrido han erosionado la barrera psicológica entre los distintos roles.

Una guía para que los líderes ayuden con la carga mental

Los líderes no pueden hacerse cargo de la vida personal de las personas. Pero pueden comprender que los empleados están constantemente alternando entre diferentes tareas, lo que aumenta la carga de trabajo y dispersa la atención, haciendo que la concentración profunda y la verdadera recuperación sean poco frecuentes. Y pueden ayudar a mitigar esa carga. A continuación, te explicamos cómo.

Hacer visible lo invisible. La mayoría de los empleados no puede expresar con palabras su carga mental. Los líderes pueden integrar evaluaciones de la carga mental --para comprender mejor la carga en el trabajo-- en las revisiones de desempeño, las retrospectivas de equipo y las encuestas anuales de compromiso. Esto puede ayudar a los empleados a desarrollar el lenguaje necesario para expresar sus inquietudes y procesar mejoras.

Haz que la flexibilidad sea verdaderamente flexible, no solo de apariencias. La mayoría de las empresas ofrecen "trabajo flexible", pero siguen esperando una respuesta en tiempo real durante todo el horario laboral. Esto crea una falsa sensación de flexibilidad, ya que los empleados se sienten culpables por aprovecharla o están agotados por la disponibilidad constante.

En su lugar, define un horario central de colaboración (por ejemplo, de 10 a. m. a 3 p. m.) y periodos reales de desconexión. Si los empleados tienen emergencias que les obligan a estar completamente desconectados, establece protocolos y procesos para garantizar que el contacto sea limitado --o incluso restringido-- durante estos periodos. Esto incluye alentar a los empleados a silenciar todas las notificaciones de trabajo en esos momentos.

Crea amortiguadores de la carga mental durante los periodos de alto volumen de trabajo. Cuando el volumen de trabajo se dispara, es posible que no puedas reducir el trabajo esencial requerido. Sin embargo, sí puedes reducir la carga mental en torno al trabajo al limitar el contacto no esencial durante los periodos de mayor intensidad.

Da el ejemplo en materia de recuperación y límites desde el nivel de liderazgo. Los empleados no creerán que tienen permiso para establecer límites si los líderes no dan el ejemplo. Los líderes deben tomarse tiempo de desconexión de manera visible, establecer y comunicar límites en cuanto a los horarios de comunicación y reconocer a los empleados que aprovechan plenamente sus días de descanso. Deben hablar abiertamente sobre los altibajos de la vida laboral y su carga mental para ayudar a los empleados a expresar el impacto que esto tiene, y abrir conversaciones para buscar soluciones y recursos que apoyen específicamente la gestión de la carga mental.

De HBR.org

El error que comete la mayoría de los líderes a la hora de resolver los desafíos de la colaboración global es dedicar su energía a los "amplificadores de fricción", sobre los que tienen poco o ningún control, cuando en realidad deberían enfocarse en los "multiplicadores de confianza y armonización", que pueden controlar --y que determinan si las tres fricciones se convierten en problemas empresariales.

Amplificadores de fricción

1. Zonas horarias: Siempre hay alguien que debe atender la llamada a las 5 de la mañana o a medianoche.

2. Idioma: La colega que puede argumentar sobre matices y riesgos en su lengua materna siempre tiene una ventaja.

3. Cultura del país: Cuando expresarse abiertamente entre distintos niveles jerárquicos no es la norma, la defensa de las ideas se ve genuinamente afectada, en especial cuando todo pasa por un canal global de idioma secundario.

Multiplicadores de confianza y armonización

1. Dinámicas de poder entre la sede central y las regiones: determinan si un líder regional percibe una llamada global como una conversación estratégica real o como una actualización de estado, y si la frase "No podemos hacer eso en nuestro mercado" se interpreta como información o como resistencia.

2. Cultura empresarial: Las empresas que se globalizan tropiezan con mayor frecuencia en este punto: muchas nunca han traducido su cultura empresarial, y mucho menos la han hecho explícita ante una fuerza laboral que no comparte su idioma ni sus supuestos.

3. Conocimiento del mercado: una sede central que conoce el mercado toma decisiones más rápidas, capta más oportunidades y confía más en sus regiones. Pero si se les pregunta a los participantes qué hacen para desarrollar ese conocimiento de manera sistemática, la sala se quedará en silencio.

4. Procesos: Durante una crisis, los equipos que trabajan en la misma oficina forman una sala de operaciones para encontrar soluciones, pero eso es imposible para equipos que están separados por 12 husos horarios, con facultades de decisión indefinidas.

El costo de la colaboración global

Las personas-puente pueden ser cualquiera cuyo trabajo real sea la labor oculta de mantener unidas las costuras de una empresa global, traduciendo el contexto entre la sede central y el mercado, absorbiendo la carga de los husos horarios y transmitiendo decisiones a través de las barreras del idioma y la jerarquía. Toda organización global depende de ellas; pocas las reconocen, las atienden o las recompensan. La suma de lo que cargan es lo que llamamos el costo de la colaboración global.

Cuanto más capaces son, más carga asumen, hasta que los mejores se van.

Se encuentran entre el talento más valioso que tiene una empresa global: un recurso escaso que debe protegerse, desarrollarse y recompensarse, no doblegarla para adaptarla a una estructura que los castiga por realizar el trabajo más arduo.

El camino a seguir

Las empresas que enfrentan problemas de colaboración global pueden tomar una serie de medidas para mejorar su situación.

--Evalúense en función de los siete elementos: reúnan a su equipo de liderazgo y califíquense con honestidad. Identifiquen la brecha entre aquello a lo que le dedican atención y en donde reside la influencia.

--Diseñen cuidadosamente las facultades de decisión: no busquen la igualdad entre la sede central y las regiones; busquen la intencionalidad.

--Sistematicen el conocimiento del mercado en la sede central: trátenlo como un activo compartido, no como un rasgo heroico individual. Realicen sesiones informativas inversas, en las que las regiones le enseñen a la sede central lo que están observando.

--Formalicen las oportunidades para aportar ideas estratégicas: organicen cumbres estratégicas formales diseñadas para sacar a la luz, co-crear e integrar ideas del mercado.

--Hagan explícita la cultura de la empresa: tradúzcanla y luego hagan que sus reglas no escritas sean comprensibles para quienes no comparten su idioma o contexto.

--Reduzcan la carga de trabajo y estandaricen la forma de hacerlo: reduzcan las reuniones globales entre un 20 % y un 25 %, sin afectar la coordinación entre la sede central y las regiones. Limítenlas de lunes a miércoles. Elaboren y distribuyan plantillas para la comunicación escrita asincrónica.

--Protejan y recompensen a sus personas-puente: Incorporen el trabajo de tender puentes en las evaluaciones de desempeño, los criterios de promoción y la forma en que hablan sobre el talento. Como mínimo, atiéndanla (la persona que participa en una llamada a las 11 p. m. no tiene la obligación de empezar a las 9 a. m.), pero, mejor aún, recompénsenla.

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El trabajo global siempre será más difícil que el nacional. Pero los líderes que lo traten como un sistema que hay que diseñar, y no como un misterio que hay que soportar, construirán organizaciones que tomen decisiones más rápido, gasten menos en mantenerse unidas y tengan éxito en los mercados donde los competidores ya se mueven más rápido. La cultura de cada país determina cómo se percibe la colaboración entre distintas regiones. El diseño operativo determina si esta colaboración tiene éxito.

De HBR.org

Los empleados de nivel inicial se encuentran en la primera línea de un rápido cambio en el trabajo del conocimiento. Estos puestos solían estar llenos de tareas que servían de introducción a un sector de alguna industria y ayudaban a los empleados junior a comenzar a desarrollar su experiencia. Pero ahora, muchas de estas tareas corren el riesgo de ser delegadas a flujos de trabajo impulsados por inteligencia artificial, que son cada vez más capaces de manejar tareas analíticas que requieren un uso intensivo de información. Y a medida que la IA sigue mejorando, las investigaciones han revelado que está redefiniendo rápidamente el punto de referencia, y el estándar para resultados aceptables se eleva a medida que los modelos mejoran.

En este contexto, las organizaciones deben comprender cómo las personas generan valor más allá del punto de referencia de la IA en entornos organizacionales reales, particularmente en trabajos profesionales de mayor riesgo que requieren criterio, experiencia en el campo y resultados listos para la toma de decisiones. Esto plantea dos grandes preguntas: 1. ¿Qué permite a los empleados que están iniciando su carrera agregar valor en flujos de trabajo impulsados por la IA? 2. ¿Cómo se pueden desarrollar esas capacidades de manera intencional para que sustenten una mejora continua a medida que la IA sigue avanzando? Los líderes necesitan tener respuestas claras y explícitas a ambas preguntas. De lo contrario, corren el riesgo de socavar el retorno tanto de las inversiones en IA de su organización como de sus fuentes de talento.

Para ayudar a responder estas preguntas, KPMG y la Universidad de Texas en Austin llevaron a cabo un estudio de campo a gran escala con 523 profesionales radicados en Estados Unidos, en las primeras etapas de su carrera en KPMG y con una antigüedad de 18 meses o menos, con el fin de comprender mejor cómo generar valor en este contexto. La investigación se diseñó como un estudio de campo en el que los participantes completaron tareas específicas del negocio utilizando un agente de IA creado para ese ámbito.

Para establecer un punto de referencia, comenzamos el estudio de campo con agentes de IA que realizaban el trabajo por sí solos. Luego, les pedimos a los participantes que hicieran el mismo trabajo utilizando el agente de IA. El objetivo era identificar quién aporta valor más allá de la IA, quién simplemente lo replica y quién podría, sin darse cuenta, reducir el desempeño. Los resultados revelaron tres perfiles de desempeño distintos:

-- Los aprendices de IA (24,1 %) obtuvieron un desempeño inferior al punto de referencia de la IA.

-- Los delegados de IA (25,8 %) obtuvieron resultados comparables al punto de referencia de la IA.

-- Los potenciadores de IA (50,1 %) superaron el punto de referencia de la IA.

Una sorpresa en los hallazgos fue que las habilidades fundamentales, como el pensamiento crítico, la educación en IA y el conocimiento del ámbito de trabajo, no fueron indicadores claros de a qué grupo pertenecía una persona. En su lugar, la forma en que las personas trabajaban parecía marcar la diferencia. Esto revela algo importante: la IA no estandariza el trabajo; amplifica las diferencias en la forma en que las personas aplican sus habilidades. Estos hallazgos ofrecen una lección importante a las empresas: deben replantearse cómo diseñan los puestos de nivel inicial y cómo miden el desempeño de los empleados.

Cómo trabajan los potenciadores, los delegados y los aprendices

Tiene sentido que las organizaciones prioricen el pensamiento crítico, el conocimiento especializado y la educación en IA al considerar a los candidatos para puestos de nivel inicial. Sin embargo, según nuestros hallazgos, estas tres cualidades por sí solas no predicen de manera confiable quién tendrá un buen desempeño en puestos de nivel inicial en la era de la IA. Sorpresivamente, los empleados con niveles similares de habilidades y conocimientos fundamentales pueden generar resultados drásticamente diferentes al trabajar con el mismo agente de IA.

Aprendices de IA: Capaces, pero no logran traducir sus habilidades en valor. Los aprendices de IA obtuvieron puntuaciones más altas que los delegados en pensamiento crítico, conocimiento especializado y educación en IA, y fueron prácticamente indistinguibles de los potenciadores de IA en estas medidas. Si bien criticaban las respuestas de la IA, esa crítica rara vez mejoraba el resultado. Nuestro análisis revela lo que falta en las interacciones de los aprendices con la IA: no aplicaron sus habilidades fundamentales dentro de los flujos de trabajo impulsados por la IA para guiar, evaluar y refinar los resultados de la IA.

Delegados de IA: Productivos en apariencia, limitados en la práctica. Los delegados de IA obtuvieron las calificaciones más bajas en habilidades fundamentales, pero no fueron los que tuvieron un desempeño más débil. Dado que los sistemas de IA ya generan resultados competentes, los delegados demostraron ser razonablemente productivos cuando el desempeño se evaluó únicamente en función de la calidad del producto final. Por lo general, aceptaban los resultados de la IA con un cuestionamiento mínimo, agregaban un razonamiento limitado y aportaban poco o ningún valor adicional.

Potenciadores de IA: capaces de convertir la capacidad en desempeño. Los potenciadores de IA se distinguieron no por contar con habilidades subyacentes más sólidas, sino por la forma en que combinaban y aplicaban esas habilidades al trabajar con IA. Coordinaron activamente el flujo de trabajo y plantearon los problemas de manera que guiaran a la IA hacia análisis relevantes, anclaron el trabajo en marcos de ámbitos apropiados y definieron criterios de evaluación claros.

Reconsiderando el potencial en el nivel inicial

Los resultados de nuestra investigación sugieren que existe una oportunidad significativa para que las organizaciones replanteen el desarrollo de los empleados en sus niveles iniciales. Los empleados que parecen tener niveles similares de conocimiento y habilidades pueden producir resultados muy diferentes una vez que la IA se integra al flujo de trabajo. Sin embargo, con la intervención adecuada, las personas que hoy enfrentan dificultades pueden convertirse en colaboradores sólidos a largo plazo, especialmente si sus capacidades actuales se alinean mejor con la forma en que se realiza el trabajo junto con la IA.

Aquí hay una oportunidad para las organizaciones. A medida que la IA establece cada vez más un punto de referencia de alta calidad, esperamos que las funciones humanas pasen de producir respuestas a dirigir, evaluar y ampliar el trabajo generado por la IA. Los sistemas de capacitación y desempeño que hagan hincapié en cómo los empleados plantean los problemas, cuestionen los resultados de la IA, refinan los resultados e integren los conocimientos en las decisiones ayudarán a que más personas traduzcan de manera consistente sus capacidades en impacto.

Reconsiderando la experiencia en el nivel inicial

Potenciar a los profesionales en las primeras etapas de su carrera no solo consiste en ampliar los conocimientos de los empleados, sino también en ayudarlos a aprender a traducir de manera consistente ese conocimiento en acciones efectivas dentro de flujos de trabajo impulsados por la IA. Con base en los resultados de nuestro estudio, las organizaciones deben priorizar una capacitación contextual y basada en tareas que se centre en cómo se realiza realmente el trabajo con agentes de IA: cómo los empleados estructuran los problemas, guían de manera iterativa a los sistemas de IA, evalúan críticamente los resultados e integran estos en los procesos de toma de decisiones. Eso significa diseñar el aprendizaje sobre IA como un modelo de desarrollo continuo, en lugar de una intervención de capacitación puntual.

En términos más generales, nuestras conclusiones pueden resumirse en tres lecciones para las empresas que preparan a los empleados en las primeras etapas de su carrera para maximizar el valor de la colaboración entre humanos e IA.

Reconsiderar la generación de valor humano. A medida que los agentes de IA generan cada vez más resultados de alta calidad, creemos que la contribución de los empleados pasará de producir respuestas a dirigir, evaluar y ampliar esos resultados. Nuestra investigación establece que poseer capacidades fundamentales, como el conocimiento especializado, el pensamiento crítico y la educación en IA, es necesario pero no suficiente para que las personas generen valor más allá de la IA. Por lo tanto, la capacitación organizacional debe involucrar a los empleados no solo en el trabajo teórico, sino también en los flujos de trabajo de IA, y en aprender a orientar a la IA para crear valor más allá del punto de referencia que ofrece la IA por sí sola.

Hacer visible el criterio desde el principio. Las organizaciones deben poner mayor énfasis en sacar a la luz el criterio en los puestos de nivel inicial.

Trasladar la evaluación de las respuestas al proceso para llegar a ellas. Evaluar a los empleados basándose únicamente en la calidad de los resultados finales ya no es suficiente cuando la IA puede generar de manera independiente resultados de alta calidad. A medida que los sistemas de IA se vuelven más capaces, las organizaciones deberían evaluar, en cambio, cómo los empleados interactúan con la IA a lo largo del flujo de trabajo.

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A medida que los agentes de IA se encarguen del punto de referencia del trabajo de conocimientos en las primeras etapas de la carrera profesional, las diferencias en la generación de valor reflejarán cada vez más el grado en que los empleados estén capacitados para aplicar sus habilidades fundamentales dentro de flujos de trabajo bien diseñados y mediados por la IA.

De HBR.org

En muchas de las transformaciones que he prestado asesoría, se repite la misma escena. El director general abre la reunión general con convicción: "Vamos a ser más ágiles, más digitales y a centrarnos más en el cliente". La reunión general termina, las diapositivas se suben a intranet y en menos de una semana, el equipo directivo vuelve al mismo ritmo operativo de antes: las mismas revisiones mensuales, los mismos tableros de control, el mismo calendario dominado por el funcionamiento del negocio actual. La transformación vive en la presentación, no en los calendarios personales de los líderes.

La obviedad de que "los empleados se resisten al cambio" es una historia reconfortante que los líderes se cuentan a sí mismos cuando fracasan los esfuerzos de transformación, pero la evidencia apunta a una causa diferente. La investigación que llevó a cabo McKinsey estudio acerca de más de 1000 transformaciones revela que cuando los líderes de alto nivel dan un ejemplo visible de los comportamientos que exigen a los empleados, la transformación tiene 5,3 veces más probabilidades de tener éxito; sin embargo, solo el 43 por ciento de los líderes lo hace realmente.

La organización orientada a proyectos --que cambia el negocio, en lugar de administrar un negocio repetible-- está reemplazando a la máquina operativa como forma dominante. Ese cambio estructural no cumplirá la promesa a menos que el equipo directivo esté dispuesto a operar de manera diferente: deben dar el ejemplo de la transformación a su personal.

¿Realmente estás dando el ejemplo en la transformación?

Cada una de estas preguntas es una forma diferente de determinar si el equipo directivo realmente está viviendo la transformación.

La prueba del calendario. En un mes cualquiera, ¿qué porcentaje del tiempo del equipo directivo se dedica a la transformación en lugar de a la gestión del negocio existente? En los equipos con los que trabajo, ese porcentaje rara vez supera el 10 por ciento en la primera medición, incluso cuando la retórica sugiere que debería estar más cercano a la mitad. En ese periodo de tiempo, ¿está el director general respaldando personalmente una apuesta cuyo resultado es desconocido o solo las iniciativas que son apuestas seguras? Para dar verdaderamente el ejemplo de transformación, el nombre del director general debe estar en la apuesta más arriesgada y dedicar su tiempo por completo a ella.

La prueba de la incertidumbre. ¿Tiene el equipo directivo alguna experiencia compartida en operar juntos bajo una incertidumbre genuina? La mayoría de los ejecutivos construyen sus carreras dominando negocios que ya entendían; la transformación premia la habilidad opuesta. Un equipo que nunca se ha enfrentado a una apuesta real y sin resolver tiende a gestionar la transformación desde afuera en lugar de desde adentro, revisándola y dirigiéndola, pero sin vivirla nunca. Para que un equipo de liderazgo comprenda lo que le está pidiendo a su gente, primero debe hacer lo mismo. Esto no se puede delegar, ni simular en un taller. Deben enfrentarse juntos a una apuesta sin resolver, tomar decisiones difíciles antes de que se cuenten los datos y asumir la responsabilidad del resultado, sea cual sea.

La prueba de la cancelación. ¿Cuándo fue la última vez que el equipo directivo canceló públicamente una iniciativa que antes había impulsado? Detener un proyecto --cambiar de opinión cuando realmente implica un costo-- es el aprendizaje más visible que un equipo de liderazgo puede realizar. Las carteras sanas retiran dos o tres proyectos al año, con las lecciones aprendidas bien comprendidas y expresadas; las carteras no tan saludables mantienen vivas todas las iniciativas de hace años, con pocos recursos, pero nunca terminadas. Si no se ha retirado nada en años, ahí es donde hay que empezar. El equipo directivo debe dar por terminado algo que alguna vez defendió y decir en voz alta lo que ha aprendido de ello. Una cancelación pública demuestra que cambiar de opinión no cuesta nada cuando la evidencia cambia --que es lo que les has estado pidiendo a los demás que hagan todo este tiempo.

De HBR.org

Los líderes de alto nivel y los gerentes que ellos capacitan están entrenados para brindar retroalimentación clara, específica y constructiva. Sin embargo, incluso los comentarios bien expresados a menudo no logran generar aprendizaje.

A lo largo de más de una década de investigación sobre el aprendizaje a partir de los errores, hemos encontrado un patrón constante: las personas no aprenden de los errores simplemente por el hecho de recibir retroalimentación. El que los errores se conviertan en oportunidades de aprendizaje depende en gran medida de la respuesta emocional que desencadenan, la cual determina si las personas aprenden o se cierran.

En el momento en que reciben retroalimentación, las personas no solo procesan información, sino interpretan lo que significa. Las respuestas dan forma a la reacción emocional y hacia dónde se dirige la atención a continuación. Si la atención se mantiene en la tarea, las personas analizan, se ajustan y mejoran. Si se desplaza hacia sí mismas, se defienden, se retraen o se desconectan.

Por qué la buena retroalimentación sigue fallando

Esta perspectiva emocional ayuda a explicar por qué incluso la retroalimentación reflexiva y bien intencionada a menudo no da los resultados esperados. Nuestra investigación identifica tres razones comunes:

-- Los líderes se enfocan en la claridad, no en el impacto emocional.

-- La retroalimentación desencadena involuntariamente la emoción equivocada.

-- Los sistemas determinan las respuestas emocionales.

6 cosas que los líderes efectivos hacen de manera diferente

Los líderes que ayudan constantemente a los demás a aprender de la retroalimentación hacen algo diferente: prestan atención a la respuesta emocional y capacitan a los gerentes que están bajo su mando para que hagan lo mismo. Estas son seis técnicas específicas que aprenden a aplicar con eficacia:

Despertar la culpa y el arrepentimiento sin provocar vergüenza.

La retroalimentación efectiva ayuda a las personas a reconocer tanto lo que hicieron mal como lo que podrían haber hecho mejor. Esto activa la culpa y el arrepentimiento, al tiempo que evita dar a entender que hay algo mal con ellas mismas, en lugar de con lo que hicieron. El objetivo es enfocar la atención en acciones y decisiones específicas y en su impacto, no en lo que eso dice de ellas como personas.

Reducir la actitud defensiva al abordar la equidad.

Si existe el riesgo de que la retroalimentación se perciba como inexacta o injusta, aborda eso directamente. Invita al empleado a expresar su perspectiva y mantente abierto al diálogo. Esto reduce la actitud defensiva y el enojo, manteniendo la conversación enfocada en la comprensión y la mejora, en lugar de en la culpa. Da el ejemplo de este comportamiento en tus propias conversaciones de retroalimentación.

Canaliza la frustración hacia el progreso.

Asegúrate de que todos los líderes que tiene la responsabilidad de dar retroalimentación ayuden a las personas a identificar qué está bloqueando el progreso y qué hacer a continuación para mejorar su capacidad. La frustración se vuelve productiva cuando va acompañada de un camino claro a seguir. Dividir los problemas en pasos manejables mantiene la atención en resolver el problema en lugar de sentirse estancado.

Fomenta la esperanza y el orgullo y refuerza el progreso

Los líderes y gerentes de todos los niveles deben aprender a hacer visible el progreso y reconocerlo. Aclara qué significa "mejor" y cómo llegar hasta ahí. Divide los cambios en pasos manejables para que los empleados se vayan con un camino claro a seguir. Algo que es igual de importante: reconoce el progreso.

Presta a tención a las reacciones emotivas que los gerentes provocan

La calidad emocional de la retroalimentación en toda una organización está determinada en gran medida por los gerentes de primera línea y de nivel medio. Haz de la retroalimentación emocionalmente inteligente una habilidad fundamental de gestión y evalúa a los gerentes no solo por los resultados, sino también por el ambiente que generan.

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La retroalimentación no es solo información. Es un evento emocional y esas emociones determinan si las personas se enfocan en mejorar su trabajo, protegerse a sí mismas o cuestionar a los demás.

Los líderes que comprenden lo que sienten los empleados pueden utilizar esa conciencia como una brújula. Pueden reconocer cuándo emociones como la culpa o la frustración mantienen la atención centrada de manera productiva en el trabajo y cuándo la vergüenza o el miedo bloquean el aprendizaje y requieren un enfoque diferente. Esa conciencia distingue la retroalimentación que motiva de la que simplemente hiere.

De HBR.org

Las organizaciones están incorporando rápidamente la inteligencia artificial en decisiones que antes se consideraban dominio exclusivo de los humanos expertos--desde la contratación y los préstamos hasta la atención médica y la administración pública--. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto es lo que ocurre con los empleados, cuando se espera que los trabajadores comuniquen, justifiquen y defiendan las decisiones generadas por la IA que ellos no tomaron y que con frecuencia no comprenden del todo.

Nuestra investigación explora ese aspecto poco analizado de la implementación de la IA. A partir de un estudio de campo de varios años en el sector bancario, de reclutamiento y de biotecnología, descubrimos que los empleados rara vez comparten los resultados de la IA con los clientes, gerentes o colegas tal y como son. Por el contrario, los reinterpretan, reformulan y a veces incluso los ocultan para proteger su rol profesional y su credibilidad. La forma en que responden depende en gran medida de ante quién deben rendir cuentas y a quién deben convencer.

Comprender estas respuestas es fundamental, ya que determinan si las decisiones de la IA son aceptadas, cuestionadas o socavadas silenciosamente dentro de las organizaciones. Nuestra investigación identifica formas divergentes en que los empleados responden cuando se les pide que expliquen las decisiones generadas por la IA y señala mejores maneras en que las empresas pueden manejar los riesgos.

A continuación, te explicamos cómo impulsar una mejor toma de decisiones con la IA.

Crear oportunidades de aprendizaje entre los empleados y los clientes.

Las respuestas más productivas surgieron cuando los empleados pudieron aprender continuamente de las personas a quienes tenían que explicar las decisiones generadas por la IA.

Los reclutadores de una empresa global de bienes de consumo que estudiamos entre 2018 y 2022 mejoraron los resultados de la IA al responder las preguntas y a las críticas de los gerentes de contratación. En una empresa de biotecnología que estudiamos de 2021 a 2023, donde una máquina de clasificación basada en IA clasificaba y separaba automáticamente las semillas por calidad; los expertos en semillas aprendieron qué interpretaciones ayudaban a los gerentes de la cadena de suministro a tomar mejores decisiones operativas. En contraste, los agentes de crédito de un gran banco alemán al que seguimos durante seis años (de 2019 a 2025) rara vez tuvieron la oportunidad de aprender de sus clientes a través de intercambios puntuales. Los clientes que encontraban las decisiones confusas o insatisfactorias a menudo simplemente se marchaban, dejando a los agentes con poca retroalimentación y pocas oportunidades para mejorar el enfoque.

Por lo tanto, los líderes deben crear oportunidades constantes de diálogo entre los empleados y las personas a las que rinden cuentas, ya sean colegas, clientes internos o clientes externos. Los talleres recurrentes, las sesiones de revisión, los foros de retroalimentación de los clientes y las reuniones interfuncionales pueden brindar oportunidades sistemáticas para que los empleados aprendan cómo pueden mejorar las explicaciones con el tiempo.

Redefinir la experiencia en torno a la interpretación

Cuando la IA se hace cargo de decisiones clave, los empleados suelen perder la actividad a través de la cual tradicionalmente demostraban su pericia. Por lo tanto, las organizaciones deben ayudar a los empleados a desarrollar nuevas formas de aportar valor con la IA, lo que a menudo implica redefinir en primer lugar lo que se considera como "trabajo valioso".

Por lo tanto, los líderes deben crear procesos organizacionales que cultiven y reconozcan la experiencia interpretativa. Pueden establecer espacios de aprendizaje para ayudar a los empleados a desarrollar y compartir su experiencia. Al mismo tiempo, las organizaciones pueden reconocer y recompensar explícitamente el trabajo de interpretar, mejorar y explicar las decisiones generadas por la IA mediante la actualización de las descripciones de puestos, las evaluaciones de desempeño y los criterios de promoción. Esto permite a los empleados desarrollar nuevos roles que sigan siendo valiosos a medida que se expande la toma de decisiones impulsada por la IA.

Mantener un compromiso crítico con las decisiones de la IA

Una última lección es que la rendición de cuentas se vuelve problemática cuando se espera que los empleados defiendan las decisiones de la IA sin poder cuestionarlas.

Por lo tanto, los líderes deben hacer que el análisis crítico de la IA sea una parte esperada del trabajo, especialmente en entornos de alto riesgo. Pueden involucrar a los empleados en el desarrollo y la evaluación de modelos, así como crear normas, procesos y rutinas en las que se espere de los empleados --y se les recompense-- que cuestionen las decisiones que parezcan difíciles de justificar o inconsistentes con su experiencia.

De HBR.org

En 1965, un artículo publicado en el Harvard Business Review planteó la pregunta: "¿Las mujeres ejecutivas son personas?". El título era deliberadamente provocador y el momento justificaba la provocación: de los 2000 ejecutivos y ejecutivas encuestados para el artículo, una proporción muy grande de ejecutivos hombres tenía una opinión desfavorable de las mujeres en puestos de dirección, no por su capacidad para dirigir, sino porque consideraban que la alta dirección era un lugar inadecuado para ellas. Desde entonces, los trabajos publicados en el HBR han analizado la percepción de las mujeres en puestos ejecutivos en intervalos de 20 años. Los equipos de autores han hecho preguntas casi idénticas a las de la investigación de 1965, tanto en "Compensation, Jobs and Gender" (Remuneración, empleos y género) de 1985 de Benson Rosen, Sara Rynes y Thomas A. Mahoney, como en "What Men Think They Know About Executive Women" (Lo que los hombres creen saber acerca de las mujeres ejecutivas) de 2006.

Para volver a analizar estas percepciones en 2026, nosotros (tres académicos, entre ellos uno de los autores originales del artículo de 2006) hemos hecho las mismas preguntas, junto con algunas modificaciones y adiciones para reflejar los cambios en el ámbito laboral, incluyendo preguntas sobre los criterios de ascenso y las percepciones sobre la meritocracia. Nuestro trabajo incluye respuestas de 193 ejecutivos de alto nivel de EE. UU. de diversos sectores, además de entrevistas cualitativas adicionales con varios de los encuestados. Lo que revelan los datos combinados no es simplemente que persistan los prejuicios, sino que se han desarrollado nuevos específicos y preocupantes. Si bien las actitudes mejoraron notablemente entre 1965 y 2006, los años transcurridos desde entonces han generado una brecha en la forma en que los hombres y las mujeres experimentan la evaluación, los estándares y las oportunidades. La divergencia indica un progreso en la superficie, pero un deterioro en el fondo.

Lo que realmente muestran las cifras

Dos hallazgos de los datos más recientes son llamativos en particular: el primero es empírico. Hace veinte años, hombres y mujeres respondieron de manera casi idéntica cuando se les preguntó si a las mujeres se les juzgaba con mayor rigor en puestos ejecutivos; alrededor del 35 por ciento de cada grupo estuvo de acuerdo. Hoy en día, el porcentaje de hombres que responde de manera afirmativa sigue siendo del 35 por ciento, pero el de las mujeres es del 90 por ciento, lo que revela una brecha significativa en la percepción entre ejecutivos y ejecutivas.

El segundo es estructural. Nuestra encuesta reveló que el 83 por ciento de las mujeres cree que debe sobresalir mucho más que los hombres para tener éxito, en comparación con el 28 por ciento de los hombres --un gran salto con respecto a 2006, cuando el 68 por ciento de las mujeres y el 32 por ciento de los hombres estaban de acuerdo con esa opinión. Este segundo hallazgo refleja lo que se ha identificado como el sesgo de "demuéstralo otra vez", un patrón documentado en el que se presume que la competencia de las mujeres está ausente en lugar de presente, lo que exige una demostración repetida que no se les pide a los hombres. Mientras que a los hombres se les evalúa por su potencial, a las mujeres se les evalúa por un historial comprobado de logros; mientras que los errores de los hombres se diluyen en una impresión general positiva, los de las mujeres se registran minuciosamente. Nuestros datos sugieren que esta dinámica no solo ha persistido, sino que se ha intensificado. La primera brecha refleja cómo las mujeres experimentan el hecho de ser evaluadas o juzgadas. La segunda refleja qué estándar creen que deben superar antes de que una evaluación favorable sea posible. Ambas han empeorado desde la última encuesta, pero a través de mecanismos diferentes.

Los datos recopilados a partir de nuevas preguntas de esta encuesta profundizan en el panorama. Solo el 37 por ciento de las mujeres cree que los criterios de ascenso se aplican por igual entre ambos géneros, en comparación con el 70 por ciento de los hombres y solo el 40 por ciento de las mujeres cree que su empresa es una meritocracia, en comparación con el 76 por ciento de los hombres. Un alto ejecutivo que entrevistamos describió el mecanismo subyacente no como un desacuerdo sobre los hechos, sino como una diferencia en la forma en que se experimenta el mismo sistema. Los hombres ven un proceso que se aplica de manera constante, mientras que las mujeres se enfrentan a un acceso desigual a los elementos que lo alimentan. La visibilidad se genera de manera desigual.

El mérito se interpreta, en lugar de simplemente medirse. Las investigaciones muestran que las organizaciones que proclaman de manera más enérgica los valores meritocráticos son a menudo aquellas en las que esa interpretación está más sesgada en contra de las mujeres. Los gerentes en organizaciones explícitamente meritocráticas muestran un mayor sesgo a favor de los hombres frente a las mujeres con el mismo desempeño, precisamente porque la creencia en la equidad del sistema reduce el impulso de autoevaluarse. El patrocinio informal fluye por vías que la política formal no alcanza y esas vías tienden a seguir patrones existentes de familiaridad y visibilidad. Cada dinámica se suma a las demás, por lo que la brecha de percepción entre hombres y mujeres se ha ampliado en los últimos 20 años, en lugar de reducirse.

El problema de la cadena de talento es estructural, no de actitud

Es importante señalar que, desde la encuesta de 1965, la actitud hacia las mujeres en puestos de liderazgo ha mejorado genuinamente. Sin embargo, la actitud favorable coexiste con un cuello de botella estructural que las entrevistas a ejecutivos identifican de manera consistente. Por ejemplo, es mucho más fácil para las mujeres ascender en funciones de apoyo, como recursos humanos, finanzas y asuntos legales, que en puestos operativos relacionados con las utilidades y las pérdidas.

A partir de 2025, las mujeres ocupan solo el 16 por ciento de los puestos de directora de operaciones (COO); uno de los dos cargos, junto con el de director financiero (CFO), que los datos de búsqueda de ejecutivos identifican como la vía interna más común para llegar a ser director general (CEO). La mayor parte de los avances recientes de las mujeres en los puestos de alta dirección no se han debido a su incorporación a estos cargos operativos, sino a que las empresas han creado nuevos puestos en funciones de apoyo y han contratado a mujeres para ocuparlos. Este progreso no puede continuar indefinidamente, ya que las empresas no pueden simplemente seguir agregando puestos de trabajo sin fin.

Los datos sobre la trayectoria profesional en las empresas, tomados del informe "Women in the Workplace", confirman que, si bien las mujeres y los hombres ingresan al mercado laboral en proporciones relativamente iguales, se produce una marcada segregación estructural a partir del "eslabón roto" en el primer paso hacia el puesto de gerente. Para cuando las mujeres alcanzan el nivel de vicepresidenta sénior, ocupan el 31 por ciento de los puestos operativos, lo que las deja muy concentradas en funciones de apoyo administrativo.

Este patrón se ve reforzado por deficiencias sistémicas en la trayectoria profesional y el patrocinio. Las investigaciones sugieren que los hombres tienen tres veces más probabilidades que las mujeres de recibir un estímulo activo para asumir responsabilidades de pérdidas y ganancias, y casi la mitad de los hombres recibe orientación detallada sobre la trayectoria hacia puestos de pérdidas y ganancias, en comparación con solo el 15 por ciento de las mujeres. Por lo tanto, cuando las mujeres logran dar el salto a funciones operativas de línea, la tradicional penalización por "sesgo de incompatibilidad" se transforma en una batalla en torno a criterios muy subjetivos. Datos empíricos recientes de seguimiento demuestran que, incluso cuando las gerentes de línea superan a los hombres en métricas objetivas, enfrentan un arduo camino en los ciclos de promoción porque a los evaluadores les cuesta proyectarlas en puestos de mando operativo de alto nivel. El resultado es un profundo doble estándar corporativo: a los hombres se les asciende con base en la amplia promesa de su futuro potencial, mientras que a las mujeres se les exige demostrar un historial impecable e irrefutable de desempeño pasado solo para alcanzar el mismo nivel. Tanto los ejecutivos como las ejecutivas de nuestro estudio confirmaron este patrón.

Lo que destacó en nuestro estudio fue que los hombres y las mujeres tenían puntos de vista muy diferentes. Los ejecutivos hombres atribuyeron esto a que las exigencias de los puestos operativos interferían con la flexibilidad que los padres de niños pequeños podrían desear. Al analizar el mismo patrón, las ejecutivas señalaron algo diferente. Consideran que las cosas se dan por hecho incluso antes de que se les pregunte a las mujeres. Tal como afirmó directamente un ejecutivo: "No le preguntamos a la mujer si está interesada; simplemente asumimos que no lo está".

El problema es que, cuando se pone a prueba esa suposición, resulta que no se cumple. Una investigación revela que las mujeres están tan dispuestas como los hombres a aceptar asignaciones internacionales y puestos que les permitan crecer profesionalmente y que la brecha que observan las organizaciones refleja las consecuencias desiguales que experimentan las mujeres cuando asumen riesgos, no una diferencia en la disposición inicial. Las organizaciones que nunca cuestionan sus suposiciones seguirán llegando a la misma respuesta, no porque sea correcta, sino porque nunca les preguntaron a las mujeres en primer lugar.

De HBR.org

La urgencia ambiental es esa sensación crónica y de baja intensidad de que todo es urgente, que todo debe seguir avanzando y nada puede esperar. A diferencia de la urgencia episódica --que es de corta duración y finalmente se resuelve con una solución--, la urgencia ambiental no da tregua. Es un estado permanente e invisible que se opera en segundo plano.

Lo que hace que la urgencia ambiental sea en particular desafiante es que se autorreproduce. Los líderes atrapados en un sistema que genera presión constante la perpetúan sin querer al crear las mismas condiciones en las que operan sus equipos.

Históricamente, los líderes han recurrido a marcos de priorización para manejar la urgencia episódica. Estos funcionan bien cuando se enfrenta una interrupción temporal. Sin embargo, las cosas han cambiado.

En un estado de urgencia constante, la tarea ya no consiste en clasificar qué se debe hacer primero, sino en tomar decisiones difíciles y hacer concesiones sobre qué perseguir, posponer o dejar a un lado.

Para tomar mejores decisiones de alto riesgo en medio de la urgencia ambiental, debes someter las prioridades a tres pruebas.

La prueba de sustitución

Pregúntate: ¿Estoy tomando esta decisión porque estoy en una posición única para hacerlo o porque soy la persona predeterminada para tomar estas decisiones?

Quizás te resulte difícil dejar a un lado ciertas tareas porque las has estado haciendo durante mucho tiempo y se han convertido en algo habitual. Pero al hacerlo, confundes la responsabilidad con la autoría. Tratas cada solicitud como algo que requiere tu atención personal, acumulando trabajo para ti mismo.

Para romper ese ciclo, debes identificar qué prioridad te corresponde exclusivamente, de modo que puedas dirigir tu atención hacia ella.

Si tu respuesta revela que estás tomando esta decisión por defecto, es probable que no sea la decisión que te brinde mayor impacto. Por ejemplo, si dedicas 20 minutos a aprobar un informe de gastos crítico que el gerente de finanzas podría autorizar, no pasa la prueba de sustitución. Esta pregunta te obliga a examinar dónde reside verdaderamente tu valor.

La prueba de la capitalización

Pregúntate: ¿Esta decisión generará un valor que crezca con el tiempo o solo me está ayudando a manejar la presión de hoy?

Cuando todas las decisiones parecen igualmente urgentes, se crea un sesgo que lleva a enfocarnos en aquellas cuyo impacto se percibe de manera inmediata. La prueba de acumulación te ayuda a liberarte del pensamiento a corto plazo y a distinguir entre impacto y urgencia.

Las decisiones cuyo valor se acumula merecen una atención más deliberada, ya que dan forma a la trayectoria de la organización. Si resuelves hoy un problema evidente a corto plazo --por ejemplo, simplemente dar retroalimentación a un empleado de alto potencial cada vez que comete un error-- a costa de dejar sin abordar un problema crónico sutil (la mentoría y el desarrollo continuos), estás optimizando para la situación actual y el alivio instantáneo, no para el progreso.

La prueba del miedo

Pregúntate: ¿Estoy evitando esta decisión porque no es la correcta o porque no quiero enfrentar las consecuencias de tomarla?

Al trabajar bajo un estado de presión constante, el problema no es que haya demasiadas decisiones que tomar, sino que la urgencia ambiental crea un entorno en el que empiezas a posponer las decisiones incómodas. Quieres dejarlo ir, pero hacerlo requiere valor.

La urgencia es una buena excusa para posponer las decisiones difíciles: "Me ocuparé de eso cuando tenga tiempo" o "Recopilemos más datos antes de dar por terminado el proyecto con este cliente". La incomodidad nunca desaparece; simplemente queda enterrada.

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Los antiguos marcos de toma de decisiones asumían que la urgencia era un fracaso del liderazgo. No lo es. Es la realidad actual. La pregunta es si darás prioridad de manera consciente o reactiva. Con pautas de toma de decisiones más claras, puedes ejercer un juicio más sensato sin frenar a tu equipo.

De HBR.org

Los proveedores de las corporaciones multinacionales están sometidos a una presión cada vez mayor. los aranceles, las interrupciones logísticas, las crecientes exigencias de cumplimiento y las repetidas crisis globales han elevado el costo de atender a los grandes compradores corporativos.

La investigación que estamos llevando a cabo con proveedores de Vietnam y Australia sugiere que las dificultades de los proveedores suelen hacerse evidentes antes de que se produzca una quiebra formal, pero solo si las empresas saben qué buscar. Para detectar a tiempo las dificultades de los proveedores, las empresas deben ir más allá de los indicadores estándar que ya monitorean.

Hemos desarrollado una evaluación diseñada para ayudar a los ejecutivos a identificar esas primeras señales de alerta. Se centra en seis dimensiones de la salud de los proveedores:

Innovación. Los gerentes deben estar atentos a cambios en la disposición o la capacidad del proveedor para proponer mejoras. ¿Está el proveedor presentando menos ideas de productos, mejoras de procesos o iniciativas de sostenibilidad? ¿Ha dejado de sugerir formas de mejorar la calidad, reducir el desperdicio o rediseñar productos? Una disminución en la innovación suele ser una de las primeras señales de que un proveedor está protegiendo los márgenes al limitar la atención únicamente a lo que se le exige.

Inversión. En este caso, la pregunta es si el proveedor sigue realizando mejoras discrecionales más allá del cumplimiento básico. Un proveedor puede seguir teniendo auditorías y cumpliendo con las normas formales, pero dejar de invertir en nuevos sistemas, capacitación, equipo, certificaciones o programas de sostenibilidad. Esa distinción es importante. El cumplimiento puede mantenerse estable incluso cuando la capacidad futura del proveedor para mejorar comienza a deteriorarse.

Capacidad. Los gerentes deben examinar si el proveedor está reduciendo la capacidad operativa que lo hace confiable. Las señales de advertencia incluyen el mantenimiento pospuesto, las actualizaciones de equipo retrasadas, la reducción del personal calificado, menor capacidad de producción o el cierre de líneas o instalaciones específicas. Estas acciones pueden describirse como medidas de eficiencia y a veces lo son. Pero cuando están impulsadas por la presión de liquidez, pueden indicar que el proveedor está debilitando precisamente las capacidades de las que depende el comprador.

Resiliencia del servicio. La cuestión aquí no es solo si el proveedor puede satisfacer la demanda normal, sino si puede absorber la volatilidad. ¿Sigue respondiendo a los picos de demanda? ¿Puede manejar pedidos urgentes, imprevistos, problemas de calidad o interrupciones logísticas? Un proveedor que tiene un buen desempeño en condiciones normales puede estar perdiendo el margen y la flexibilidad que lo hacen resiliente bajo presión.

Participación comercial. Los gerentes deben estar atentos a señales de que el proveedor se está volviendo más selectivo con respecto al trabajo que acepta. ¿Ha dejado de presentar ofertas para nuevos contratos? ¿Está rechazando pedidos más pequeños, más complejos o con márgenes más bajos? ¿Está evitando trabajos que requieran personalización, coordinación adicional o cargas de cumplimiento inusuales? Es posible que estas decisiones no parezcan una salida dramática, pero pueden indicar que el proveedor está comenzando a retirarse económicamente de la relación, incluso mientras permanece formalmente activo.

Posición en la red. Esto implica dar seguimiento para saber si el proveedor está cambiando su lugar dentro de la base de suministro más amplia. ¿Se ha fusionado con una empresa más grande? ¿Se ha salido de regiones específicas, categorías o líneas de productos? ¿Ha desaparecido de partes del mercado donde antes desempeñaba un papel importante? Cuando estos cambios ocurren en múltiples proveedores, el comprador puede encontrarse cada vez más dependiente de un número menor de empresas más grandes. Eso puede reducir la diversidad, debilitar la innovación y hacer que la cadena de suministro sea más vulnerable si uno de esos proveedores más grandes fracasa.

De HBR.org

A medida que la IA generativa, los sistemas agénicos y los robots de servicio se adentran cada vez más en las operaciones de cara al cliente, se amplía la brecha entre la capacidad tecnológica y la responsabilidad organizacional. La confianza, que antes se daba por sentada y rara vez se medía, se ha convertido en un bien escaso. Las empresas que no logren ganársela se enfrentarán a medidas regulatorias, daño a su reputación y a la pérdida de clientes a favor de competidores que hayan elegido un camino más confiable.

En los ocho años que hemos investigado la Responsabilidad Digital Corporativa (CDR) --la disciplina que rige la forma en que las empresas diseñan, implementan y perfeccionan los datos y la IA de manera responsable en todo su ecosistema-- y observado las implementaciones en numerosas industrias de servicios, hemos llegado a la conclusión de que la CDR se está convirtiendo rápidamente en una fuente de ventaja competitiva.

Una buena responsabilidad digital corporativa (CDR) hace más que reducir el riesgo regulatorio, las multas y las interrupciones operativas. Genera valor de marca y lealtad por parte de los clientes que los competidores no pueden imitar fácilmente.

La guía práctica de la CDR

Etapa 1: Conoce bien lo que tienes.

No puedes evaluar una herramienta si no sabes que está en funcionamiento. La IA más peligrosa en cualquier organización es la que los líderes no están al tanto, y la mayoría de las empresas gravemente la subestiman. Más allá de los modelos insignia anunciados por los líderes tecnológicos, existen herramientas algorítmicas de fijación de precios, filtros automatizados de contratación, bots de servicio al cliente, flujos de trabajo automatizados que gestionan las compras e IA de terceros integrada en las plataformas de los proveedores. El Índice de Agentes de IA de MIT de 2025 reveló que, entre los agentes de IA que operan en niveles de vanguardia de autonomía, solo unos pocos divulgaron evaluaciones de seguridad y los desarrolladores revelaron mucho más sobre las capacidades que sobre los riesgos. Esa misma brecha de transparencia se observa en la mayoría de las empresas.

Tres pasos concretos sientan las bases. El primero es un registro de sistemas de IA, un inventario actualizado de cada modelo implementado, el alcance de decisión, el linaje de los datos de entrenamiento y el nombre del responsable humano, que se mantenga con el mismo rigor que los bancos regulados aplican a los inventarios de riesgo de modelos. La segunda es una clasificación de riesgo para cada sistema. Las categorías de riesgo inaceptable, alto, limitado y mínimo de la Ley de IA de la UE ofrecen una estructura inicial útil, ya que un motor de recomendaciones plantea un desafío de gobernanza sustancialmente diferente al de un agente que aprueba reclamaciones de seguros o un robot que trabaja junto a los clientes. La tercera es un breve conjunto de requisitos innegociables publicados: las acciones que tus sistemas de IA nunca podrán realizar, independientemente del incentivo de desempeño. Si un equipo directivo no puede nombrar cinco de esas restricciones en una hora, aún no cuenta con una estrategia de CDR que funcione.

Pregunta de diagnóstico:

¿Podemos nombrar todos los sistemas de IA que actualmente toman decisiones que afectan a nuestros clientes? ¿Sabemos quién es responsable de cada uno?

Etapa 2: Incorporar la supervisión en la máquina.

El error más común aquí es tratar la gobernanza de la IA como una revisión que se lleva a cabo después de que los sistemas ya están construidos. Una IA responsable que se incorpora a última hora es sistemáticamente más débil porque el sesgo, la manipulación y el riesgo operativo son más fáciles de rastrear en las etapas de diseño y entrenamiento que después de una falla pública.

El Equipo Rojo de IA de Microsoft llevó a cabo 67 operaciones en 2024. Analizó cada modelo insignia antes de su lanzamiento en busca de entradas adversarias y usos indebidos previsibles. La mayoría de las organizaciones no cuentan con una función equivalente y establecer incluso un pequeño equipo con el mandato de romper los sistemas antes de su lanzamiento es probablemente la inversión en CDR más productiva disponible en esta etapa. En el caso de la IA con capacidad de agencia, la recomendación de McKinsey es dar prioridad a la confianza en el diseño y dejar la velocidad en segundo lugar. La autonomía limitada, en la que los agentes cuentan con los permisos mínimos necesarios para una tarea, las decisiones irreversibles requieren autorización humana y cada acción se registra para la reconstrucción posterior; es el requisito previo para confiar en los agentes, más que un freno. Para la IA física, como los robots de servicio, esta etapa agrega algo que las empresas digitales nativas rara vez han necesitado: protocolos para incidentes físicos y la autoridad operativa para desactivar un robot que no funcione correctamente sin tener que recurrir al departamento de TI.

Pregunta de diagnóstico:

Si nuestro sistema de IA más trascendental tomara mañana una decisión perjudicial, ¿podríamos reconstruir exactamente qué hizo, por qué lo hizo y quién es el responsable?

Etapa 3: Convertir la CDR en una señal competitiva.

Las organizaciones que llegan a esta etapa han dejado de tratar la CDR como un centro de costos y han comenzado a considerarla como algo que pueden demostrar de manera creíble ante los clientes, los reguladores, los socios del ecosistema y los proveedores de capital.

El mecanismo principal es la transparencia pública estructurada, no la vaga garantía de que la IA de una empresa es responsable, sino la divulgación específica y auditable de lo que hacen los sistemas y cómo se gestionan. El Informe de transparencia sobre IA responsable de Microsoft menciona familias de modelos, documenta operaciones de "red teaming" y describe incidentes específicos, así como las respuestas de la organización; funciona como un artefacto de gobernanza que casualmente es público. Una empresa que publica detalles específicos no puede alegar desconocimiento posteriormente. El segundo mecanismo es la alineación de la remuneración, ya que los objetivos de la CDR solo se vuelven duraderos cuando se incluyen en el mismo tablero de liderazgo junto con los ingresos y retención, e influyen en los mismos incentivos. Lo que está vinculado a la remuneración se gestiona de manera constante. El tercer mecanismo es la participación en la creación de estándares externos, donde las organizaciones más sofisticadas ayudan a definir las normas emergentes en lugar de esperar a que los reguladores definan la IA responsable por ellas. La participación en el Marco de gestión de riesgos de IA del NIST, las consultas y compromisos de la Ley de IA de la UE, como los Compromisos de seguridad de IA de Frontier, otorga a los primeros participantes influencia sobre las normas que sus competidores deberán cumplir más adelante.

Pregunta de diagnóstico:

¿Podría un regulador, un cliente o un inversionista institucional bien informado revisar nuestra información pública sobre la CDR y concluir que gestionamos la IA de manera más responsable que nuestros competidores?

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Las cifras describen la situación con claridad. Según el Índice de confianza digital de Thales 2026, el 93 por ciento de los líderes de TI ya utilizan, implementan o planean iniciativas de IA, pero solo el 23 por ciento de los consumidores confía en que las empresas manejen la IA y sus datos de manera responsable. Esa brecha es tanto un problema de ingresos como de comunicación y se está ampliando. Solo una de cada cinco empresas cuenta con un modelo de gobernanza maduro para los agentes autónomos, incluso cuando el despliegue de estos se acelera drásticamente y casi dos tercios de las organizaciones señalan la seguridad y el riesgo, más que la incertidumbre regulatoria o las limitaciones técnicas, como la principal barrera para escalar la IA basada en agentes. El cuello de botella es la confianza y en específico, la ausencia de una gobernanza capaz de ganársela.

Este es el momento para el que la CDR fue diseñada. Las tres oleadas de IA no están llegando de manera secuencial, sino simultáneamente, en organizaciones que en su mayoría carecen de la gobernanza necesaria para gestionar adecuadamente cualquiera de ellas.

La mayoría de las organizaciones aún no pueden responder a las tres preguntas de diagnóstico aquí planteadas y ahí es precisamente donde radica la oportunidad. Las empresas que cierren esta brecha primero, al tratar la gobernanza no como una limitación a la ambición en materia de IA, sino como la condición bajo la cual dicha ambición se vuelve comercialmente sostenible, heredarán los clientes, el talento y la posición en el mercado que los competidores menos disciplinados están perdiendo silenciosamente.

De HBR.org

En este artículo nos enfocaremos en prácticas específicas que los entrenadores emplean antes, durante y después de momentos decisivos y explicamos cómo los líderes empresariales pueden utilizarlas para mejorar la calidad de su propia toma de decisiones.

Antes

Antes de que llegue un momento decisivo, los entrenadores se enfocan en crear las condiciones que permitan mantener la claridad cuando surja la presión. Los entrenadores que entrevistamos anticipan las decisiones clave que deberán tomar durante la temporada o en el partido y ensayan diversos escenarios. Reflexionan sobre las posibles vías de decisión, pero también ponen a prueba sus ideas con otros discutiéndolas; creando desafíos y perfeccionando las decisiones antes de que llegue el momento.

Los entrenadores también aprovechan los momentos en los que no hay nada en juego para observar cómo se comportan los miembros del cuerpo técnico y los jugadores. Observan constantemente a los integrantes de su equipo en situaciones cotidianas, prestando atención a cómo se comunican y se comportan, cuándo dudan o se atreven a hablar y cómo responden ante los desafíos y la incertidumbre.

Los grandes líderes empresariales se basan en los mismos principios para prepararse para una mejor toma de decisiones. Si bien es imposible predecir los detalles exactos de cada situación a la que se enfrentará tu equipo u organización, puedes planificar cuidadosamente diferentes escenarios, desde los más probables hasta los menos probables.

Durante

Al enfrentarse a decisiones bajo mucha presión, los mejores entrenadores mantienen estable su propio estado emocional, interpretan a las personas en tiempo real y aprovechan su preparación a medida que el impulso, la confianza y la presión cambian a su alrededor.

Su objetivo no es eliminar la emoción, sino regularla para que no distorsione su juicio. Los entrenadores con los que hablamos no reprimen sus sentimientos; los minimizan y vuelven a centrar su atención en el momento: ¿Lo que importa es el ahora y solo el ahora?

¿Cómo funcionan estos principios en entornos organizacionales más tradicionales? Los líderes exitosos no ignoran sus propios sentimientos ni los de los miembros de su equipo, pero encuentran formas de contenerlos para que la calidad de las decisiones no se vea afectada negativamente. Están atentos a las señales de los miembros de confianza del equipo y de las partes interesadas externas. Después confían lo suficiente en su preparación y en la capacidad para reconocer patrones como para seguir sus instintos en lugar de sus emociones.

Después

En los negocios, a menudo se revisan las consecuencias de las decisiones. En los deportes profesionales, ese paso es una fase distinta de la toma de decisiones. Los entrenadores revisan habitualmente las grabaciones de los partidos con su cuerpo técnico y el equipo como parte de su preparación para el próximo rival. El objetivo no es ser perfecto, sino elegir bien entre las opciones viables y asumir la responsabilidad de lo que suceda como resultado.

Los entrenadores más exitosos no se limitan a revisar las decisiones o a reparar las relaciones. Van más allá, preguntándose no solo qué pasó, sino por qué pasó y qué debe cambiar. Su enfoque pasa de la decisión en sí a las condiciones que la determinaron.

Los mejores gerentes en el ámbito empresarial aplican esos mismos principios después de una decisión de alto riesgo. Reconocen cuando han tomado una decisión equivocada. Cuando hay debate, conflicto o resentimiento tras una decisión, vuelven a reunirse con todas las partes interesadas e identifican cómo hacerlo mejor la próxima vez. Luego implementan cambios que mejorarán el proceso.

De HBR.org

Una directora de sostenibilidad presenta un caso de inversión ante el equipo directivo de su empresa. No hay objeciones. La reunión termina, como tantas otras, sin un compromiso claro. Unas semanas más tarde, la propuesta sigue circulando, aún a la espera de "un poco más de análisis".

Estos estancamientos en materia de sostenibilidad ocurren en las salas de juntas de todo el mundo, como resultado de una falta de sintonía en el lenguaje entre el director de sostenibilidad (CSO) y el director financiero (CFO). El CSO habla en términos de impacto, materialidad y divulgación --un lenguaje que los equipos de sustentabilidad han aprendido a dominar con fluidez--. Sin embargo, el CFO y el CEO esperan escuchar el lenguaje que toda inversión debe emplear para obtener capital: flujo de efectivo, riesgo y rendimiento. Cuando esos lenguajes no coinciden, incluso las propuestas más sólidas se estancan.

Para resolver esto, los CSO deben ser capaces de hablar el lenguaje del capital.

Cuenta primero la historia del negocio

Antes de que cualquier modelo de flujo de efectivo pueda ser útil, el equipo directivo debe ponerse de acuerdo sobre la historia empresarial subyacente: la cadena causal que conecta la inversión con el valor. Comienza por identificar cuál de las cuatro vías activa el caso y cuál es la dominante. Después, articúlalo.

Cuantifica lo que puedas. Trata el resto como una apuesta o como una ganancia

Algunos impactos de sostenibilidad se pueden cuantificar, otros no. Forzar cada impacto plausible a una cifra precisa erosiona la credibilidad y genera casos de negocio que se desmoronan ante cualquier cuestionamiento. Es como traducir entre idiomas cuando no existe una palabra equivalente.

Cuantifica lo que se pueda cuantificar y después, maneja el resto de una de estas dos maneras. Si los elementos cuantificables ya superan la tasa de rendimiento mínima interna, cualquier impacto adicional que pueda existir representa un beneficio adicional. Si no se supera la tasa de rendimiento mínima, lo que no se puede cuantificar se convierte en una apuesta explícita que el equipo directivo debe decidir si vale la pena asumir.

Cómo cambiar el enfoque de la conversación en la práctica

Consideremos el caso de un fabricante global de alimentos que revisa su exposición ante el endurecimiento de las regulaciones de la UE en materia de abastecimiento. La propuesta del director de estrategia (CSO) consistía en una inversión en trazabilidad de la cadena de suministro para ayudar a garantizar el cumplimiento. Al plantearse como un compromiso de sostenibilidad, el caso tuvo dificultades para ganar tracción. El equipo reescribió el argumento comercial, haciendo que la protección de los ingresos fuera la vía de valor predominante entre las cuatro: Si invertimos en trazabilidad (la acción), entonces protegemos el acceso a los mercados regulados (el impacto), y mantenemos las ventas al tiempo que evitamos multas e interrupciones en los envíos (el resultado en el flujo de efectivo). Las sanciones se modelaron con escenarios de aplicación de la ley ponderados por probabilidad; la licencia para operar y el valor de la marca fueron factores orientativos. Una vez que la pregunta pasó de "¿Es bueno esto para el planeta?" a "¿Cuál es el costo de la inacción?", los beneficios se hicieron evidentes.

Los casos espinosos

¿Qué pasa con las inversiones que parecen funcionar financieramente pero que entran en conflicto con un compromiso de sostenibilidad? Por ejemplo, una decisión de abastecimiento que reduce los costos, pero aumenta las emisiones. La tentación es dejar de lado el lenguaje del flujo de efectivo y debatir principios. Ese conflicto es en gran medida innecesario. El lenguaje del flujo de efectivo sigue siendo útil, siempre y cuando ambas alternativas tengan un precio completo y preciso.

La opción menos sostenible casi siempre parece más barata porque el modelo no ha incorporado formalmente en el precio riesgos como la exposición regulatoria, la reacción negativa de los clientes o del talento, o los costos de eliminación. Incorpora esos riesgos de manera explícita en el precio. Luego, compara la versión sostenible con la menos sostenible, que ya incluye todos los costos. Por lo general, la diferencia se reduce considerablemente, a menudo hasta desaparecer, así que evita las comparaciones abstractas y asegúrate de que las iniciativas sean verdaderamente comparables.

Un pequeño conjunto de decisiones seguirá reduciéndose a una elección difícil que ningún modelo resuelve. Pero la mayoría de las veces, con una lógica integral, los líderes pueden llegar a una respuesta clara utilizando el marco de inversión.

Lo que los directores de sostenibilidad (CSO) y los directores financieros (CFO) deben hacer diferente.

Los directores de sostenibilidad necesitan dominio financiero para defender estos casos, así como una colaboración más estrecha con los departamentos de finanzas corporativas y de impuestos.

Los directores financieros (CFO) y otros ejecutivos de alto nivel enfrentan un reto diferente. Ya buscan un lenguaje único para las inversiones; lo más difícil es abandonar el reflejo de que las inversiones en sostenibilidad tienen, por naturaleza, un bajo retorno sobre la inversión (ROI). Deben comprometerse a analizar pacientemente las vías de generación de valor. Dar por sentado que las propuestas de sostenibilidad son malas desde el principio acaba innecesariamente con las inversiones que crean valor. Cuando la sostenibilidad se plantea como un caso de negocio en lugar de un sistema de creencias, el camino hacia la inversión tiende a abrirse.

De HBR.org

Contrario a lo que se suele creer, décadas de investigación en psicología y comportamiento organizacional han demostrado que la creatividad en las organizaciones no es producto de una habilidad innata o del genio, sino que surge de nuestras colaboraciones, la calidad de los comentarios que recibimos y nuestra exposición a nuevas fuentes de información. Las personas más innovadoras en las organizaciones suelen ser los "exploradores creativos", capaces de descubrir con destreza nuevas direcciones prometedoras al aprovechar las ideas y la inspiración que los rodean. Sin embargo, en nuestra investigación, observamos que la mayoría de las organizaciones afirman que, por el contrario, buscan "genios creativos".

Por ejemplo, en un estudio de aproximadamente 10.000 ofertas de empleo actuales para puestos creativos en Estados Unidos y Canadá (como director creativo, diseñador gráfico, especialista en contenido creativo y coordinador de mercadotecnia), encontramos que más del doble de las ofertas de empleo son más propensas a incluir palabras como "genio", "visionario" y "único", en lugar de "curioso", "observador" y "experimental".

Sin embargo, a pesar de la popularidad del lenguaje "genio" de reclutamiento, cuando realizamos una investigación de seguimiento y examinamos qué tipo de lenguaje de reclutamiento es de hecho más efectivo, descubrimos algo sorprendente: los solicitantes son significativamente más propensos a postularse con anuncios que utilizan lenguaje de "explorador" (en lugar de "genio").

Para determinarlo, llevamos a cabo un estudio en línea real del mercado laboral con 2.000 solicitantes de empleo reales que se postularon para el mismo puesto. En el experimento, la mitad de los solicitantes vio versiones de la publicación que utilizaban lenguaje de "explorador", mientras que la otra mitad vio publicaciones para el mismo trabajo que utilizaban lenguaje de "genio". Tras controlar varios factores como la edad, la experiencia laboral, la situación laboral y el estatus migratorio, observamos que tanto los candidatos como las candidatas eran más propensos a postularse con las publicaciones que usaban lenguaje de "explorador". Este resultado sobresalió ya que investigaciones anteriores han revelado que términos como "brillantez" y "genio" tienden a disuadir de manera desproporcionada a las aspirantes femeninas. Esto no se bebe a una supuesta falta de brillantez, sino porque esos términos están fuertemente asociados con entornos laborales más masculinos.

Es más, el lenguaje exploratorio no solo fomentó un mayor número de solicitudes y una mayor diversidad demográfica entre los candidatos, sino que también atrajo más solicitudes de personas con puntuaciones más altas en medidas de desempeño creativo.

Cómo redactar tu próxima oferta de empleo

En la práctica, esta investigación nos indica que, cuando redactes tu próxima oferta de empleo, memorándum interno o presentación y quieras destacar el valor cada vez más urgente de la creatividad y la innovación, recuerda enmarcarlo en términos de exploración. Usa términos como experimentación, prueba y error, exploración, colaboración, curiosidad y retroalimentación, y evita términos que sugieran lo contrario, como genio, talento innato, brillante o dotado.

La influencia puede ser considerable. Al replantear la creatividad como algo que las personas hacen, en lugar de algo que son, las organizaciones pueden atraer no solo a más candidatos, sino a los adecuados: los exploradores curiosos que realmente impulsarán la innovación.

En términos más generales, esta investigación también cuestiona algunas suposiciones arraigadas sobre la conexión entre el genio y la creatividad. La suposición por defecto es que presentar la creatividad como algo excepcional y poco común es inspirador. Sin embargo, nuestro trabajo muestra que, en lugar de ser motivadores, esos marcos pueden disuadir a personas capaces que no se ven reflejadas en el arquetipo del genio. De hecho, lo que encontramos es que el marco predeterminado del genio que muchas organizaciones utilizan para reclutar talento creativo puede, irónicamente, ir en contra de sus propios intereses, desalentando precisamente a los candidatos que buscan atraer.

De HBR.org

La estrategia está acaparando más atención de los ejecutivos que en años anteriores, ya que los líderes se enfrentan simultáneamente a fusiones y adquisiciones, a la reinvención del mercado y a la transformación impulsada por la inteligencia artificial. Si alguna vez hubo un momento para contar con la estrategia adecuada, es justo ahora.

La mayoría de las organizaciones invierten tiempo de la alta dirección en el diseño de la estrategia. Son menos las que invierten tanto en la movilización: el trabajo crítico entre la decisión y la ejecución que garantiza que una estrategia sobreviva a la inercia de la organización.

Sin embargo, un estudio de McKinsey realizado en más de 400 empresas ha revelado que la capacidad de movilización es el mayor diferenciador entre las empresas que obtienen las mayores ganancias y aquellas que se sitúan en la parte inferior de nuestra curva de poder.

Una buena movilización de la estrategia significa:

-- Los líderes se asignan a las iniciativas según su perfil, no por conveniencia.

-- Los recursos se asignan para financiar las prioridades estratégicas.

-- La estrategia se traduce en planes detallados que los equipos pueden poner en práctica.

Entonces, ¿qué significa invertir en la movilización de la estrategia? Nuestra investigación sugiere que hay tres acciones que marcan la diferencia, todas requieren el compromiso del equipo directivo.

Enfrentar los sesgos cognitivos.

Hay dos sesgos en particular que causan el mayor daño: el anclaje al presupuesto del año anterior y la evaluación de medidas audaces una por una, en lugar de considerarlas como un conjunto.

El anclaje mantiene congelada la asignación de recursos. Hemos descubierto que, en la mayoría de las grandes empresas, la asignación de gastos presenta una correlación superior al 90 por ciento de un año a otro. Esto significa que la asignación de recursos prácticamente nunca cambia, sin importar cuánto haya cambiado el mundo.

El segundo sesgo --evaluar las medidas audaces de manera individual en lugar de como un conjunto-- resulta igualmente costoso. La investigación de McKinsey ha demostrado que los gerentes respaldan una inversión arriesgada solo si la probabilidad de pérdida ronda el 18 por ciento --un nivel muy por debajo de lo que aceptaría un propietario que busca maximizar el valor y es lo suficientemente cauteloso como para descartar una estrategia audaz antes de siquiera considerarla. Sin embargo, cuando una empresa agrupó el riesgo y el rendimiento de sus 15 proyectos principales en lugar de evaluarlos de manera aislada, el rendimiento esperado de la cartera aumentó considerablemente, mientras que el riesgo general apenas varió.

Exige precisión.

En condiciones de volatilidad, una estrategia vaga no solo retrasa la movilización, sino que socava activamente la capacidad de ejecución de la organización.

Hoy en día, una decisión estratégica ambigua no se queda en la cúpula, sino que se propaga en cascada a miles de acciones desalineadas antes de que alguien pueda corregir el rumbo.

Cuando las suposiciones son lo suficientemente precisas como para ponerlas a prueba, los contratiempos iniciales se convierten en elementos de diagnóstico en lugar de factores desestabilizadores. Esto significa ser explícito sobre lo que eliges hacer y lo que eliges dejar de hacer.

Desarrolla deliberadamente la capacidad de movilización.

Las empresas que se distancian de sus competidores no se movilizan cuando cambia la estrategia. Están siempre movilizadas. El ritmo de los cambios competitivos implica que una prioridad que hoy parece acertada puede quedar obsoleta en cuestión de meses; las organizaciones que se movilizan de manera esporádica no pueden seguir el ritmo.

Las mismas tecnologías que acortan los ciclos de decisión pueden hacer posible una movilización constante. Cuando las iniciativas y los flujos de recursos son visibles en tiempo real, en lugar de revisarse una vez por trimestre, las organizaciones pueden detectar cuándo una apuesta ha perdido vigencia y reasignar los recursos a la siguiente antes de que los costos se acumulen.

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Nuestra investigación --y la historia-- sugiere que las empresas que destacan en momentos como este rara vez son aquellas con las mejores estrategias, sino las que sus organizaciones también son capaces de ponerlas en práctica. Desarrollar esa preparación es el trabajo en sí. Se empieza con una estrategia de alta calidad, depende de la movilización y no tiene meta final.

De HBR.org

¿Qué tipo de lugar de trabajo ayuda a los equipos a rendir al máximo?

Es una pregunta con la que las organizaciones han lidiado durante décadas y ha hecho que el lugar de trabajo se reinvente una y otra vez: oficinas privadas, cubículos, espacios abiertos, campus al estilo Silicon Valley y recientemente, las modalidades de trabajo híbridas.

Ningún modelo de trabajo tiene el monopolio del alto rendimiento. Los "superequipos" se distinguen por proteger el trabajo enfocado, sin importar dónde se lleve a cabo.

En conjunto, nuestros hallazgos sugieren tres formas en las que los líderes pueden crear mejores condiciones para el trabajo en equipo.

Considera el trabajo enfocado como una parte esencial de la colaboración. Las mejores colaboraciones rara vez surgen de la interacción constante. Los equipos necesitan oportunidades para pensar de manera independiente, refinar ideas, resolver problemas y poner en práctica las decisiones.

Las investigaciones sobre la lluvia de ideas ilustran este punto. Los grupos que hacen lluvia de ideas juntos suelen generar menos ideas y menos originales que en los grupos donde se anima a las personas a generar ideas por su cuenta antes de llevarlas al grupo para su discusión y perfeccionamiento --una práctica llamada "lluvia de ideas escrita".

La lluvia de ideas escrita ilustra un principio importante: la colaboración efectiva no consiste solo en reunir a las personas. También se trata de crear oportunidades para que estas piensen de manera independiente antes de contribuir al grupo. Los mejores líderes reconocen que el trabajo en equipo efectivo depende tanto de la contribución individual como de la mejora colectiva.

Experimenta con prácticas que protejan el tiempo para una concentración sostenida. Los superequipos son significativamente más propensos a establecer bloques de concentración y días sin reuniones que permiten a los empleados trabajar sin la expectativa de respuestas inmediatas. Esas prácticas reconocen una realidad importante: cada reunión y cada mensaje tienen un costo. Una sola interrupción puede parecer insignificante, pero docenas de pequeñas interrupciones a lo largo del día pueden fragmentar la atención y hacer que el progreso significativo en un trabajo complejo sea casi imposible.

En lugar de intentar una reforma radical de la forma en que trabaja tu equipo, empieza poco a poco. Designa un bloque de concentración de 60 minutos una o dos veces por semana en el que no se espere que los miembros del equipo respondan a mensajes ni asistan a reuniones. Luego, discutan la experiencia en equipo. ¿Lograron avanzar en tareas importantes? ¿Surgieron problemas? Usa esos conocimientos para perfeccionar el enfoque con el tiempo.

Los equipos de mayor rendimiento no descubren por casualidad mejores formas de trabajar; experimentan, aprenden y se adaptan continuamente.

Otorga a los empleados mayor control sobre dónde realizan los diferentes tipos de trabajo. Muchas organizaciones asumen que todos deben trabajar en el mismo entorno durante todo el día. Sin embargo, las diferentes tareas requieren condiciones distintas. La redacción, el análisis de información compleja y el pensamiento estratégico suelen beneficiarse de una concentración ininterrumpida. Por otro lado, alinear prioridades, recabar opiniones y perfeccionar decisiones suelen beneficiarse del diálogo con los demás.

Los líderes no necesitan rediseñar oficinas enteras para apoyar esta flexibilidad. Pueden reservar salas de reuniones para el trabajo en silencio durante ciertas horas, establecer zonas con pocas distracciones o alentar explícitamente a los empleados a elegir espacios de trabajo que se adapten a las exigencias de la tarea en cuestión.

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Los líderes más eficaces reconocen que el trabajo en equipo no consiste solo en aumentar la interacción. Se trata de crear las condiciones que ayuden a las personas a aportar las mejores ideas al grupo.

De HBR.org

Hace unos meses, asistí a una reunión de la junta directiva de una empresa de servicios financieros en la que el director general les explicaba a los directores la transformación de la empresa hacia la inteligencia artificial (IA). Las diapositivas estaban impecables: detallaban las tasas de adopción de la IA por función, el tiempo ahorrado por flujo de trabajo y una línea clara desde la fase piloto hasta la implementación a gran escala. La junta parecía satisfecha de contar con la información que necesitaba.

Apenas 24 horas antes, me había reunido con los ingenieros que realmente desarrollaron esas herramientas. Lo que describieron era una empresa diferente. Dos de los ingenieros de mayor experiencia ya habían comenzado a buscar nuevos puestos, citando la brecha entre lo que se afirmaba en la sala de la que acababa de salir y lo que ellos vivían a diario.

Ambas versiones de la historia de la transformación con IA eran ciertas, pero ninguna estaba completa. Este ejemplo ilustra lo que yo llamo el problema de las dos organizaciones. He observado el mismo patrón en empresas en los sectores de servicios financieros, tecnología financiera, software empresarial e inteligencia artificial, tanto desde adentro durante mis años como ejecutivo como ahora desde afuera en mi labor como asesor para juntas directivas y directores generales. El sector varía. El tamaño varía. El patrón no.

La divergencia no es un fallo de comunicación, sino una característica estructural de cómo funcionan las organizaciones a gran escala. En algunas organizaciones, la brecha se está ampliando.

Las consecuencias se acumulan lentamente: la estrategia se basa en una imagen que ha sido moldeada más por el proceso de presentación de informes que por la realidad subyacente. Los problemas operativos salen tarde a la luz, a menudo durante una crisis que la organización que presenta los informes no pudo prever. El talento más cercano a la organización, las personas que sienten la brecha de manera más intensa, son también las más propensas a irse. Los consejos de administración toman decisiones de sucesión con base en lo que se les ha mostrado, en lugar de en la realidad.

Donde la brecha es más amplia

El problema de las dos organizaciones está presente en todas las empresas de gran tamaño, pero no es igual de grave en todas partes. Hay cuatro condiciones que predicen dónde la brecha tiene mayores consecuencias:

La escala de una función en relación a la experiencia previa del líder. Un director general que ascendió desde el área de comercialización puede tener una percepción excepcionalmente precisa de lo que está sucediendo en los ingresos y una idea muy limitada de lo que ocurre en ingeniería. La brecha suele ser más amplia en las funciones en las que el director general no ha trabajado personalmente.

El tiempo transcurrido desde la última vez que el líder realizó el trabajo en sí. Un director financiero que no ha cerrado los libros en 15 años está dirigiendo una función financiera que ha cambiado sustancialmente en cuanto a herramientas, personal, complejidad regulatoria y ritmo. La memoria institucional está intacta. La fluidez operativa se ha desvanecido.

El número de niveles jerárquicos entre el líder y la operación. En una empresa de 50 personas, por lo general hay dos. En una empresa de 5000 personas, suelen ser seis o siete. Cada nivel añade un filtro.

La intensidad del sistema de incentivos en torno a la comunicación de buenas noticias. La señal más clara de que un líder puede interpretar sobre su propio entorno de información es lo que sucedió la última vez que alguien sacó a la luz una verdad incómoda. Si se recompensó a esa persona, el entorno de información es saludable. Si se marginó a la persona, sin importar cómo justificar esa marginación, la próxima persona se mostrará más callada.

Qué pueden hacer los líderes para comprender mejor la organización real

La organización que se presenta en los informes no puede eliminarse. Existe por razones legítimas: las juntas directivas, los reguladores, los analistas y los empleados requieren alguna forma de resumen de la realidad organizacional.

La tarea no consiste en desmantelar la organización que figura en los informes, sino en gestionar ambas organizaciones al mismo tiempo. Según mi experiencia, hay tres prácticas que distinguen a los directores generales y altos líderes que lo hacen bien.

La primera es presentarse donde realmente se lleva a cabo el trabajo, sin preparación previa en la sala. Los directores generales más eficaces con los que trabajo convierten esto en una práctica recurrente. Se presentan en revisiones operativas sin que esté presente su subordinado directo. Organizan cenas en grupos pequeños con empleados de tres o cuatro niveles jerárquicos inferiores, donde la agenda no está estructurada. Observan sobre qué discuten las personas cuando nadie está actuando para impresionarlos. Estos hábitos no se pueden escalar y ese es precisamente el punto. Son la forma en que un líder construye un canal de información diferente, uno que elude las jerarquías y la selección de información.

Lo que distingue a los directores ejecutivos que obtienen información genuina de aquellos que reciben una versión filtrada es también lo que dicen y hacen una vez que están allí. Hacen preguntas concretas en lugar de preguntas abiertas de evaluación. Plantean la misma pregunta a varias personas del mismo nivel en privado y prestan atención dónde varían las respuestas. También dan seguimiento de manera visible a lo que escuchan. Cada seguimiento le indica a la siguiente persona que las verdades difíciles tienen cabida aquí. Con el tiempo, esa señal se convierte en el incentivo más poderoso que un líder puede crear para que las personas quieran decir la verdad, sin importar cuán difícil sea.

La segunda práctica consiste en hacer visible la brecha en sí misma. Un pequeño número de líderes a quienes asesoro han creado sistemas de medición paralelos diseñados específicamente para rastrear la divergencia. No se trata de encuestas de compromiso de los empleados --que en sí mismas están condicionadas por el entorno de presentación de informes--, sino de instrumentos diseñados para sacar a la luz la brecha. La versión más sencilla es una pregunta recurrente a una muestra rotativa de gerentes de nivel medio: "Nombra una cosa en la que tu equipo cree y el equipo ejecutivo no". Las respuestas, agregadas y analizadas con seriedad, suelen ser más reveladoras que cualquier tablero de control.

La tercera es construir una cultura en la que los incentivos estén alineados para que las personas quieran decir la verdad, sin importar cuán difícil sea esa verdad. La mayoría de las organizaciones afirman hacer esto. Muy pocas lo hacen realmente. Los directores generales que lo logran están creando las condiciones que contrarrestan de manera significativa la tendencia estructural hacia una organización que presenta informes pulidos. Hacen que la honestidad se sienta como el comportamiento recompensado, no solo como el correcto.

He visto cómo este mismo conjunto de prácticas funciona en contextos organizacionales muy diferentes. El director general de una empresa de tecnología financiera estableció revisiones mensuales en las que se recompensaba a los ingenieros por poner en duda la narrativa estratégica. Un director ejecutivo de servicios financieros estableció la disciplina de iniciar cada reunión del comité ejecutivo con una sola pregunta: "¿Qué aprendieron esta semana que los haya sorprendido?". El director de ingresos (CRO) de una gran empresa tecnológica instituyó una regla según la cual ninguna revisión trimestral de negocios podía comenzar hasta que cada líder funcional hubiera señalado una cosa que su área estuviera haciendo mal. En cada caso, la brecha entre la organización que se presenta y la que se vive se redujo porque la estructura se había rediseñado deliberadamente para hacer visible esa brecha.

Liderar la organización tal como se presenta en los informes y la organización tal como se vive en la práctica

La brecha entre la organización de los informes y la organización real nunca puede cerrarse por completo. Pero los líderes exitosos han aprendido a tratar esta divergencia como una característica permanente de su entorno operativo y a diseñar la gobernanza en torno a su existencia.

Los directores generales que mejor lo hacen suelen compartir un hábito: se han impuesto como disciplina preguntar, al menos una vez por trimestre, en qué aspectos es más probable que la organización reportada y la organización real cuentan historias diferentes. No siempre aciertan en dónde está la divergencia, pero la disposición a asumir que existe, en lugar de descubrirla durante una crisis, es la práctica que distingue a los líderes que aprenden de sus organizaciones de aquellos cuyas organizaciones han aprendido a manejarlos.

El trabajo de un director ejecutivo es gestionar ambas cosas.

De HBR.org

Tras años de capacitación sobre liderazgo empático y principios que dan prioridad a las personas, la investigación de Gartner revela que dos tercios de los gerentes consideran que su función principal es gestionar a las personas, en lugar de los proyectos y procesos que mantienen a la organización en marcha. Una encuesta de Gartner realizada en diciembre de 2025 a 2947 empleados y gerentes revela qué tanto se ha arraigado esta mentalidad:

-- El 62 por ciento de los gerentes afirma sentirse obligado a proteger a los miembros de su equipo.

-- El 45 por ciento de los gerentes informa que toma decisiones que favorecen a los empleados a costa de la empresa.

-- El gerente promedio dedica nueve horas --el equivalente a más del 20 por ciento del tiempo de trabajo-- a escuchar y tratar de resolver las tensiones personales y emocionales de los empleados.

Un nuevo mandato macroeconómico

Las fuerzas que hicieron necesario un enfoque centrado en las personas han dado pie a un nuevo conjunto de presiones que exigen un enfoque gerencial diferente. Los líderes de hoy se enfrentan a una realidad compleja y frágil: la persistente incertidumbre económica, la rápida integración de la inteligencia artificial y un panorama geopolítico cada vez más volátil. En este contexto, el desempeño y la productividad han reemplazado al compromiso y la lealtad como prioridades en la agenda de los directores generales.

Las prioridades empresariales han cambiado y la gestión debe adaptarse en consecuencia. Esto no significa dejar a un lado la empatía; significa replantearla e integrarla en un marco de gestión que se alinee con el mandato actual.

La gestión centrada en el desempeño representa un cambio gradual que se aleja de un enfoque en el que los gerentes ven la gestión de personas como su función principal y se orienta hacia uno en el que empoderan a los equipos para que logren resultados de gran impacto dentro de una realidad compleja y en constante evolución. Mantiene a las personas en el centro, pero reorienta el papel del gerente hacia facilitar el desempeño, no solo hacia apoyar la satisfacción. La flexibilidad y la atención siguen siendo importantes, pero se convierten en herramientas al servicio de los resultados, no en los resultados en sí mismos.

Las investigaciones de Gartner demuestran que la gestión centrada en el desempeño funciona. Los gerentes que adoptan un enfoque centrado en el desempeño tienen hasta un 21 por ciento más de probabilidades de lograr los resultados comerciales que se espera de ellos. Los empleados que dicen que sus gerentes dan prioridad al desempeño reportan una mayor satisfacción en general con su experiencia laboral.

La pregunta ya no es si hay que cambiar, sino cómo. Para hacer posible un enfoque de gestión que anteponga el desempeño, los líderes deben antes que nada ayudar a cambiar la mentalidad de los gerentes con respecto a la orientación principal de las funciones mediante tres acciones.

Restablecer los fundamentos de la gestión

El enfoque en la gestión que jerarquiza a las personas ha capacitado a los gerentes para ser empáticos, pero no necesariamente eficaces en la ejecución del trabajo. De hecho, una investigación de Gartner sugiere que solo alrededor de la mitad de los empleados afirma que su gerente es eficaz en los componentes más fundamentales de la gestión: brindar retroalimentación clara para el desarrollo; ayudar a priorizar el trabajo y brindar apoyo en proyectos difíciles.

Para cerrar esta brecha, las organizaciones deben considerar orientar la selección y capacitación de los gerentes hacia los componentes tácticos y operativos del rol gerencial. Aunque estos pueden variar según la industria y la función, los fundamentos básicos de la gestión centrada en el desempeño incluyen:

-- Trasladar el "qué" al "cómo": convertir la estrategia empresarial de alto nivel en tareas específicas y viables

-- Seguimiento de resultados: medir el éxito por los resultados, no por el esfuerzo

-- Diseño del flujo de trabajo: identificar y corregir ineficiencias en la forma en que se realiza el trabajo

-- Integración de la IA: Demostrar cómo utilizar las herramientas de IA de manera efectiva y responsable

-- Facilitar el desarrollo profesional: vincular las fortalezas y ambiciones de los empleados con el desempeño del equipo

Esperar y aceptar cierta insatisfacción de los empleados

En los últimos cinco años, las organizaciones han reestructurado la experiencia de los empleados en torno a la flexibilidad y las necesidades personales, indicando que el trabajo debe adaptarse a la vida personal de los empleados y no al revés. Sin embargo, a medida que las condiciones macroeconómicas se han vuelto más difíciles, muchas de esas concesiones --desde el trabajo totalmente a distancia hasta la flexibilidad extrema-- se están reduciendo.

Los gerentes se sienten atrapados en medio. Mientras los líderes establecen las políticas, a los gerentes les toca defenderlas y hacerlas cumplir. No obstante, una investigación de Gartner muestra que el 72 por ciento de los gerentes sigue creyendo que es su responsabilidad garantizar una experiencia positiva para los empleados, incluso cuando carecen de la autoridad para otorgar los beneficios que han llegado a definirla. Esta desconexión ha supuesto una enorme carga en el tiempo y los recursos de los gerentes.

Los gerentes deben aceptar que cierto grado de insatisfacción entre los empleados no solo es inevitable, sino que también es de esperarse durante los períodos de un cambio organizacional significativo. En lugar de intentar resolver el descontento personal --algo para lo que tienen una capacidad limitada--, se debe alentar a los gerentes a enfocarse en las cuatro palancas ambientales que están bajo su control directo:

-- Alinear el trabajo con los intereses y aspiraciones de los empleados

-- Crear una percepción clara de equidad

-- Ayudar a establecer prioridades en las tareas

-- Reconocer con frecuencia las contribuciones

Cuando los gerentes aplican correctamente estos principios fundamentales, las investigaciones de Gartner muestran que la opinión de los empleados mejora, incluso en entornos menos flexibles. Los empleados que afirman que su gerente es eficaz en cada una de estas cuatro acciones reportan una satisfacción significativamente mayor en su experiencia laboral.

Restablecer la objetividad de los gerentes

Los beneficios de una relación sólida entre los gerentes y los empleados están bien documentados. Los empleados que reportan una relación favorable son más propensos a manifestar sentimientos de seguridad psicológica, mayor innovación y en general, corren un menor riesgo de rotación de personal. Sin embargo, para muchos gerentes, la afinidad personal con los empleados puede conducir a una "trampa de lealtad" que va en contra de los intereses de la organización.

La gestión centrada en el desempeño requiere un reajuste. Los gerentes deben trasladar la lealtad principal de los empleados individuales a los resultados del equipo y al éxito de la organización. No se trata de debilitar las relaciones, sino de aprovecharlas para alcanzar objetivos comunes.

Formar gerentes más objetivos lleva tiempo. Requiere:

-- Expectativas claras en torno a la toma de decisiones

-- Herramientas y marcos prácticos

-- Apoyo y refuerzo constantes por parte del liderazgo

Las organizaciones pueden ayudar a restablecer la objetividad de los gerentes a través de tres mecanismos:

-- Capacitación: Ofrecer casos de estudio, como qué hacer con un empleado de bajo rendimiento, pero muy querido, puede ayudar a identificar en qué momentos los instintos protectores de un gerente pueden perjudicar al negocio. Las organizaciones también pueden ofrecer simulaciones o ejercicios de juego de roles para ayudar a los gerentes a brindar retroalimentación directa y productiva, así como talleres sobre la toma de decisiones basada en el retorno de inversión (ROI) para ayudar a los gerentes a evaluar las adaptaciones para los empleados y los cambios en los planes de los proyectos.

-- Herramientas: Las organizaciones deben proporcionar a los gerentes criterios estandarizados que definan objetivamente qué se considera un éxito. Pueden ofrecer tableros de calibración que permitan a los gerentes evaluar objetivamente el rendimiento de su equipo en comparación con los objetivos predeterminados o matrices de puntuación que les ayuden a evaluar las tareas más críticas para el éxito del equipo.

-- Refuerzo: Los indicadores clave de desempeño (KPI) basados en resultados deben crear una alineación clara y directa entre las prioridades del gerente y el desempeño del equipo. Las organizaciones pueden ofrecer recompensas y reconocimiento a los gerentes con mejor desempeño. Las redes de apoyo entre pares también pueden brindar a los gerentes un foro para compartir cómo ha cambiado su propio enfoque e intercambiar tácticas exitosas.

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Los últimos cinco años han redefinido lo que significa ser un líder; pero la siguiente etapa exigirá algo diferente. El compromiso de los empleados no es suficiente para impulsar el éxito a medida que las organizaciones se transforman en torno a la IA. En un mundo marcado por la incertidumbre y los cambios rápidos, el desempeño debe ocupar un lugar central.

Para tener éxito, Recursos Humanos debe equipar a sus gerentes para que den ese giro: pasar de proteger a los equipos a empoderarlos y de priorizar la satisfacción a facilitar la excelencia.

De HBR.org

En la práctica de coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo, veo que las organizaciones persiguen la transformación hacia la IA sin una estrategia de talento paralela. Lo que se manifiesta como una erosión de la línea de sucesión de liderazgo a menudo se malinterpreta como un problema de contratación, cuando en realidad es un problema de arquitectura. Observo que los líderes que manejan esto bien están implementando estrategias de automatización de manera diferente; construyen la infraestructura de talento que estas nuevas tecnologías requieren. Aquí hay tres formas de hacerlo.

1. Rediseñar los puestos de nivel inicial como grupos de desarrollo de capacidades

Los puestos de nivel inicial nunca se centraron en la producción. Se trataba de ver en quién se convertirían esos empleados y específicamente, qué capacidades desarrollarían en el proceso--. Según el informe "El futuro del empleo" del Foro Económico Mundial, algunas de las habilidades más críticas para la era de la IA incluyen el pensamiento analítico, el pensamiento creativo, la resiliencia y adaptabilidad, el liderazgo y la influencia social, así como la curiosidad y el aprendizaje permanente. Estas habilidades no pueden simplemente descargarse a través de un módulo de capacitación ni adquirirse simplemente al consultar un gran modelo de lenguaje (LLM).

Una investigación de LinkedIn indica que las organizaciones con una sólida movilidad laboral interna registran muchos más ascensos a puestos de liderazgo y períodos de permanencia más largos que sus pares, mientras que aquellas que dependen de contrataciones externas pierden valor al no generar suficiente movilidad interna. Los líderes que ascienden desde dentro aportan un contexto, relaciones y criterio que los contratados externos no pueden replicar ni adquirir rápidamente. Cuando las organizaciones automatizan por completo o vacían de contenido los puestos de nivel inicial, corren el riesgo de eliminar el primer peldaño de esa escalera de desarrollo y con él, las condiciones que generan precisamente las habilidades que más demanda la era de la IA.

Estrategia: Traza un canal de talento hacia adelante, no hacia atrás. Los líderes necesitan un verdadero análisis de la cadena de suministro de talento, no un plan de sucesión, sino un modelo dinámico que trace las trayectorias de desarrollo y ponga a prueba lo que el canal de talento realmente puede producir bajo nuevos supuestos de contratación.

2. Construye una cadena de formación distribuida

He observado que las organizaciones cuentan con dos tipos de conocimiento. El conocimiento explícito se encuentra en la documentación y los sistemas. El conocimiento tácito --como cómo manejar a un cliente difícil; cuándo escalar el caso y cómo se toman realmente las decisiones-- reside en las personas. En lugar de estar escrito, se transmite a través de la proximidad y el tiempo.

Los puestos de nivel inicial eran un vehículo ideal para esa transferencia. El marco 70--20--10 del Center for Creative Leadership postula que el 70 por ciento del desarrollo profesional proviene de la experiencia en el trabajo, el 20 por ciento de las relaciones con colegas experimentados y el 10 por ciento de la capacitación formal. Cuando desaparece el puesto de nivel inicial, el 90 por ciento del modelo de desarrollo desaparece con él.

Solución: Incorpora la transferencia de conocimientos al sistema de desempeño. Identifica a los profesionales con mayor experiencia que posean conocimientos tácitos irremplazables. Crea programas estructurados de acompañamiento para los gerentes de nivel medio con estos líderes; establece protocolos para capturar conocimientos antes de las transiciones y formaliza la enseñanza interna como una función reconocida y remunerada.

3. Audita y salda la deuda de capacidad de tu organización

La deuda de capacidades es la brecha creciente entre lo que la empresa necesita que hagan las personas y lo que su fuerza laboral realmente puede ofrecer. Es un pasivo que no aparece en el balance hasta que se convierte en una crisis. Se acumula silenciosamente, una función automatizada a la vez.

Cuando las organizaciones automatizan funciones de nivel inicial, miden lo que ganan: menores costos, mayor rapidez en la producción y calidad constante. Rara vez miden lo que pierden. Las organizaciones que automatizan de manera agresiva sin invertir en su personal están acumulando deuda de capacidad y eliminando precisamente las fuentes de talento que la pagarían.

Solución: Realiza una auditoría de la deuda de capacidades. Asigna un equipo multifuncional para mapear cada función de nivel básico automatizada en los últimos 36 meses en relación con las capacidades posteriores que generó.

De HBR.org

Como académico que también asesora a organizaciones de diversos sectores, he observado un patrón constante en las iniciativas de IA que fracasan o no rinden lo esperado. Específicamente, he descubierto que los líderes empresariales tienden a enfocar la IA en lo que ellos consideran los problemas más urgentes.

La trampa de la urgencia surge cuando los líderes le dan demasiada importancia a los problemas que son fáciles de ver y medir, mientras descuidan cuestiones más profundas y difíciles de diagnosticar a largo plazo. En la mayoría de las organizaciones, estos problemas son operativos: ineficiencias, retrasos, trabajo duplicado o talento subutilizado. Son tangibles, aparecen en los tableros de control y exigen una acción inmediata. La IA parece atractiva porque promete beneficios inmediatos.

La creencia predominante es que la velocidad es la verdadera ventaja competitiva: en cuanto más rápido implemente una organización la IA, más probabilidades tendrá de triunfar. Sin embargo, si el objetivo es implementar la IA rápidamente para abordar desafíos inmediatos y urgentes, entonces la IA solo mejorará lo que ya existe.

Creo que la verdadera ventaja competitiva de la IA no radica en la velocidad, sino en una integración impulsada por un propósito.

Para convertir la IA en un verdadero motor de valor, los líderes deben replantearse cómo poner el propósito en el centro de la toma de decisiones para reinventar su organización. Recomiendo que los líderes sigan tres pasos.

1. Priorizar la claridad del propósito.

En este momento, muchos líderes se están enfocando en la tecnología en sí misma, no en las personas que la utilizan.

Desafortunadamente, lo están haciendo al revés. Las empresas deben alinear la estrategia de IA con un propósito organizacional, incluso antes de utilizar herramientas de IA. Por su parte, los líderes encargados de guiar este tipo de transformación deben preguntarse:

-- ¿Qué problema fundamental están tratando de resolver y por qué es importante para su misión?

-- ¿En qué áreas puede la IA mejorar significativamente la forma en que creas valor, en lugar de simplemente automatizar lo que ya existe?

-- ¿Cómo se vería el éxito en términos humanos y no solo en métricas de desempeño técnico?

2. Resiste el sesgo de la urgencia.

Contrario a un enfoque centrado en la velocidad, la adopción de la IA impulsada por un propósito es intrínsecamente paciente. Reconoce que una transformación significativa requiere reflexión, diálogo y aprendizaje y que no todos los problemas deben resolverse con IA. A veces, el rediseño de procesos, el desarrollo del liderazgo o el cambio cultural son más apropiados.

Para resistir la tentación de la urgencia, los líderes deben preguntarse:

-- ¿Estás priorizando la velocidad porque resuelve problemas urgentes o porque genera valor a largo plazo?

-- ¿Qué capacidades críticas (habilidades, procesos, cultura) deben desarrollarse antes de que esta iniciativa de IA pueda ampliarse?

-- ¿Quiénes en la organización necesitan tiempo para aprender, adaptarse y confiar en este cambio? ¿Les estás dando ese tiempo?

3. Impulsar la visión de la empresa.

Los líderes deben poseer las habilidades complementarias de imaginar el futuro y al mismo tiempo, poner en práctica esa visión; deben ser integradores visionarios. Esto significa ser capaces de inspirar a los demás, pero también guiarlos sobre cómo implementar la IA de manera coherente y orientada a un propósito en toda la organización.

Para convertirse en integradores visionarios, los líderes deben preguntarse:

-- ¿Estás integrando la IA de manera coherente en toda la organización o estás permitiendo que surjan casos de uso fragmentados y aislados?

-- ¿Qué narrativa inspirará al equipo a ver la IA no como una herramienta, sino como parte de una ambición compartida?

-- ¿Cuentas con la alineación de liderazgo y la disciplina de ejecución necesarias para convertir la visión en acción sostenida?

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Dirigir la adopción de la IA de esta manera garantiza que ya no sea una herramienta periférica o un conjunto de iniciativas inconexas, sino algo que se entreteje en la estructura misma de cómo se crea valor y lo que es más importante, cómo se sostiene. Desplaza el enfoque de los logros aislados hacia el impacto sistémico, donde la tecnología, las personas y el propósito se refuerzan mutuamente.

De HBR.org

Las empresas han considerado las fusiones y adquisiciones (M&A) como una estrategia de crecimiento viable desde hace más de un siglo. En el pasado, estas operaciones solían ser de naturaleza transaccional; se realizaban para lograr economías de escala y consolidar costos. Pero hoy en día, en una era en la que las empresas deben reinventarse o ser transformadas, las organizaciones están recurriendo cada vez más a las fusiones y adquisiciones para crecer a través de la transformación empresarial.

Cuando se buscan fusiones y adquisiciones para lograr un crecimiento verdaderamente transformador, los líderes deben adoptar un nuevo enfoque. Así es como se hace:

Un nuevo enfoque para las fusiones y adquisiciones

La "M" es de mentalidad

Al buscar fusiones y adquisiciones para transformar un negocio, el desarrollo de la mentalidad de liderazgo debe ser una prioridad. Una mentalidad transaccional esperará que los manuales tradicionales funcionen en cada fusión o adquisición, anticipando resultados predecibles sin importar el tamaño o el tipo de operación. Sin embargo, una mentalidad que no se conforma con el pensamiento del statu quo, sino que se pregunta "¿En qué no estamos pensando?", es la que conduce a un verdadero crecimiento transformador.

Para alentar a los líderes a adoptar la mentalidad adecuada y aceptar la incertidumbre, lleva a cabo un "premortem". Con un "premortem" de fusiones y adquisiciones, el equipo directivo (o la junta directiva) imagina que la operación ha fracasado y reflexiona sobre las causas potenciales y las posibles soluciones. El ejercicio cambia la forma de pensar de los líderes: de esperar previsibilidad a reconocer que las variables cambiarán e influirán en los resultados de la operación. El beneficio no solo radica en considerar maneras de adaptarse, sino también en acoger una mentalidad más flexible.

A es de Ágil

Si la mentalidad se trata de hacia dónde vas, la agilidad se trata de cómo llegas allí.

Imagina que estás conduciendo por la ciudad y que tu GPS solo tiene la información del informe de tráfico de ayer. Así es como se han abordado muchas integraciones de fusiones y adquisiciones: tomando decisiones basadas en un "mapa" unidimensional de manuales o listas de verificación estáticas, sin prestar atención a las actualizaciones en tiempo real sobre los cambios en la competencia o los desafíos de asimilación cultural. Gracias a los avances en la tecnología de navegación, los sistemas de GPS ahora pueden acceder a datos en tiempo real y recalcular una ruta con cada nueva información que reciben. Así como el GPS usa datos para informar al conductor sobre los cambios que se avecinan y las posibles nuevas rutas, un enfoque ágil permite a los líderes navegar por el complejo panorama de las fusiones y adquisiciones ajustando dinámicamente sus estrategias con base en información en tiempo real.

Un enfoque ágil alienta a las organizaciones a estar dispuestas a cambiar de rumbo, de la misma manera que un conductor utiliza las actualizaciones de tráfico en vivo para evitar los embotellamientos.

DESARROLLAR LA MENTALIDAD ADECUADA PARA SER ÁGIL

Más allá de cultivar una mentalidad que acepte la incertidumbre, para navegar con éxito por la transformación de las fusiones y adquisiciones, los líderes deben comprender desde un inicio que los planes cambiarán y que deberán mantenerse flexibles.

Para adoptar un enfoque más ágil para la transformación a través de las fusiones y adquisiciones, considera la posibilidad de aplicar estos principios:

Diseña la operación, define los objetivos y resultados clave (OKR) y divide el trabajo en sprints.

Considera la visión de la operación como una "tesis", que debe ser puesta a prueba y evaluada mediante los OKR a los que tu equipo se compromete desde el inicio, y divide el trabajo en sprints cortos y largos. Identifica las interdependencias entre los sprints y prepárate para reasignar recursos según sea necesario.

Recopila información, evalúa, repite y ajusta.

Una vez que se inicie la integración, los líderes de los equipos multifuncionales deben recabar datos de manera constante y evaluar qué está funcionando y qué no. Con esta información, los equipos pueden repetir soluciones y hacer ajustes a medida que evalúan el impacto de los cambios.

Realiza sesiones de análisis y pon en práctica las medidas cuando sea posible.

Realiza sesiones de análisis a lo largo de todo el proceso, desglosando los sprints de trabajo para identificar los aspectos exitosos y las áreas de mejora. Busca patrones en situaciones similares y considera qué prácticas se pueden estandarizar; esto puede mejorar los procesos, mitigar costos innecesarios y fomentar el trabajo en equipo.

Al monitorear estas métricas, siguiendo los principios anteriores, puedes promover la agilidad, la adaptabilidad y la mejora continua a lo largo de una integración de fusiones y adquisiciones.

De HBR.org

Es una encrucijada en el juego de la vida: ¿prefieres capacitarte para un nuevo trabajo que podría impulsar tus perspectivas o seguir por el mismo camino de tu profesional actual?

Resulta que muchas personas están rechazando la idea de un nuevo comienzo. El mundo laboral está cambiando muy rápido, impulsado por la adopción generalizada de la inteligencia artificial, pero muchos trabajadores no están buscando con entusiasmo las nuevas habilidades que podrían ayudarlos a ponerse al día. En Italia, donde las agencias públicas de empleo ofrecen cursos cortos y gratuitos para preparar a quienes buscan trabajo para ocupaciones con mucha demanda, se han inscrito tan pocas personas que el gobierno le pidió a la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Raffaella Sadun, que los ayudara a averiguar por qué.

Tomando como ejemplos los puestos de técnico en construcción y de soporte de tecnología de la información --bien remunerados y con alta demanda--, ella y sus colegas encuestaron a unos 1100 trabajadores italianos desempleados para comprender qué los motivaría a capacitarse para nuevos puestos. Descubrió que, para la mayoría de las personas, el trabajo está ligado a la identidad, no solo a los ingresos y muchos no quieren incursionar en campos que entren en conflicto con la forma en que se ven a sí mismos.

"Las personas no se ven a sí mismas como un conjunto de habilidades; se ven desempeñando un papel en la sociedad", comentó Sadun. "Lo que observé en Italia forma parte de un fenómeno más amplio de bajas tasas de participación en programas de capacitación en todas partes. Cómo motivar a las personas para que se capaciten es un verdadero rompecabezas".

Los hallazgos de Sadun resaltan la importancia de asociar una misión al trabajo, así como de equilibrar la oferta y la demanda laboral, ya que la IA elimina algunos empleos y genera necesidades no cubiertas en nuevas áreas. Para lograr que los trabajadores se comprometan, explica Sadun, las empresas no solo deben pagarles más. Deben presentarles una visión de en quiénes se convertirán después de la transición a un nuevo rol.

Cómo fomentar un cambio de carrera

Ampliar el acceso a cursos que enseñen nuevas habilidades claramente no es suficiente, afirma Sadun. Si los programas de capacitación y los empleadores que buscan cubrir las brechas de habilidades esperan lograr un cambio significativo, deben brindar a los que buscan empleo más información y mejorar los esfuerzos de focalización, señala. Por ejemplo, sugiere que las organizaciones deberían:

Proporcionar información clara y confiable sobre las perspectivas laborales

Las personas son más propensas a inscribirse cuando comprenden las perspectivas laborales y los salarios más altos asociados con el cambio de carrera: por lo tanto, los empleadores y los responsables de las políticas deberían dar visibilidad a esta información para reducir la incertidumbre y aumentar la participación.

Abordar directamente las barreras de identidad y percepción

El esfuerzo para cubrir puestos se debe enfocar en cambiar las percepciones sobre quién pertenece a un trabajo, utilizando ejemplos, mensajes y actividades de divulgación para ayudar a las personas a verse a sí mismas en esas carreras. La gente necesita saber qué gana con el cambio de carrera.

"Existe mucha incertidumbre sobre lo que implica la nueva ocupación en términos de estatus y aspectos económicos", dijo Sadun. "Quieres que puedan imaginarse a sí mismos en ese nuevo puesto porque, de lo contrario, no van a hacer el esfuerzo necesario para reinventarse".

Alinear los programas de capacitación con las oportunidades laborales

Dado que la participación aumenta cuando la capacitación está claramente vinculada a los resultados laborales reales, una mayor coordinación entre los proveedores de capacitación y los empleadores transmite el mensaje de que los que buscan empleo encontrarán un camino confiable hacia un trabajo, en lugar de limitarse a la adquisición de habilidades.

De HBR.org

¿Cómo se define un "buen desempeño" cuando los resultados los generan personas que trabajan con inteligencia artificial? ¿Y cómo pueden los líderes asegurarse de que la velocidad y la eficiencia no se logren a costa del criterio y la rendición de cuentas?

Con base en nuestra investigación en curso y experiencia trabajando con empresas, presentamos un marco de medición de tres niveles que desglosa el desempeño de la persona, los sistemas y agentes de IA, así como el resultado combinado de la colaboración entre humanos e IA:

1) Métricas de contribución humana

¿Qué tan confiable es que alguien detecte cuándo la IA supera sus límites? ¿Qué se hace a continuación? Las posibles medidas son:

-- Tasa de precisión de escalamiento: Una escalación se clasifica como "justificada" si una auditoría posterior confirma que el resultado de la IA era de hecho erróneo, incompleto o estaba fuera del ámbito de competencia confiable de la IA.

-- Calificación de trazabilidad de la fuente: ¿Están documentados de manera transparente la fuente de datos, la fecha de creación y el modelo que se utilizó? El tamaño de la muestra debe definirse de antemano (por ejemplo, el 20 por ciento de todos los entregables por trimestre).

-- Índice de calidad de las modificaciones: Una corrección se considera "justificada" si el empleado ha dejado una explicación documentada (error en el resultado, datos desactualizados, falta de contexto, etc.). Las correcciones injustificadas restan puntos a la valoración.

2) Métricas del sistema de IA y del agente

¿El agente de IA realmente hizo lo que se suponía que debía hacer dentro de los parámetros que se le asignaron? Para comprender el logro de los objetivos, las siguientes medidas pueden ser útiles:

-- Tasa de finalización de tareas: Una tarea se considera "completada con éxito" si el resultado cumple con los criterios de aceptación predefinidos sin requerir corrección humana ni reenvío. Se registra por agente, tipo de tarea y a lo largo del tiempo para detectar desviaciones en el desempeño.

-- Tasa de error: Los errores deben clasificarse por gravedad (crítico/moderado/menor) y registrarse indicando la causa. Una tasa de error general baja que oculte una alta tasa de errores críticos es una señal de riesgo significativa y debe informarse por separado.

-- Índice de desviación de objetivos: Particularmente relevante para sistemas basados en agentes que operan en múltiples pasos. Señala los casos en los que el agente se optimizó para un indicador medible en lugar del resultado previsto.

3) Métricas del sistema humano-IA

Por último, se debe medir si la combinación de humanos e IA produce mejores resultados que cualquiera de los dos por separado. Por muy importante que sea esta distinción, es igualmente difícil de medir, ya que requiere una gran cantidad de datos. Para captar esta colaboración relevante, sugerimos las siguientes métricas si las organizaciones cuentan con los recursos:

-- Tasa de sustitución de la IA: Registra la proporción de trabajo en la que los humanos han quedado efectivamente fuera del proceso. Un aumento de la tasa de sustitución de la IA (ASR) no es intrínsecamente problemático, pero cuando se combina con una disminución de la calidad de los resultados o un aumento de las tasas de error, indica que la creación de valor se ha convertido en erosión de valor.

-- Índice de complementariedad: mide la proporción de casos en los que la participación humana marcó una diferencia demostrable, como detectar un error, replantear un problema o aportar un juicio contextual. Una puntuación alta indica una complementariedad genuina, en lugar de una mera formalidad. Una puntuación baja puede indicar ya sea un agente muy competente o un ser humano desmotivado; esos dos casos requieren respuestas muy diferentes

-- Índice de atribución de valor: Esto requiere desglosar el valor total de la producción en la parte atribuible a la ejecución de la IA frente a la del juicio, la curación o la corrección de humanos. Requiere una metodología exigente, pero es estratégicamente importante: a medida que aumente la capacidad de la IA, este índice cambiará. Su seguimiento a lo largo del tiempo revelará si la organización está invirtiendo en las capacidades humanas adecuadas o si las está vaciando de contenido de manera gradual.

De HBR.org

A menudo se anima a los profesionales ambiciosos a enfocar la construcción de sus relaciones hacia arriba --para ganar visibilidad ante los líderes de alto nivel, establecer conexiones con ejecutivos influyentes y encontrar un patrocinador poderoso--. Después de todo, los líderes de alto nivel influyen en los ascensos, los proyectos estratégicos y las oportunidades que definen una carrera. Sin embargo, depender únicamente de estas conexiones puede limitar a los profesionales talentosos.

Si bien las relaciones con los líderes de alto nivel son importantes, una reputación que defina una carrera profesional rara vez se construye solo a ese nivel. Se forma en un ecosistema mucho más amplio de relaciones profesionales: con compañeros, miembros del equipo, colegas de otras áreas y partes interesadas más allá del rol inmediato de cada uno o incluso fuera de la propia organización. A medida que las organizaciones se interconectan más, la reputación se propaga a través de las redes en lugar de las jerarquías.

Las investigaciones sobre la teoría de las redes organizacionales muestran que las personas ganan influencia no solo por el número de conexiones que tienen, sino por su posición dentro de la red, especialmente cuando actúan como puente entre grupos que, de otra manera, estarían desconectados. En otras palabras, la influencia crece a través de la credibilidad en toda una red de partes interesadas, no simplemente por la proximidad al poder.

Los aspirantes a altos líderes deben desarrollar una amplia conciencia de las partes interesadas clave en todos los niveles, tanto dentro como fuera de la organización. No solo se deben enfocar en quienes toman las decisiones, sino forjar relaciones sólidas con las personas que los rodean.

No ignores a las personas de tu círculo más cercano

Las investigaciones sobre las redes organizacionales han demostrado repetidamente que la influencia rara vez fluye exclusivamente a través de la jerarquía. En un artículo de HBR, "Collaborative Overload", Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant señalaron que las redes informales a menudo determinan cómo se realiza realmente el trabajo dentro de las organizaciones. En resumen, tu reputación suele estar en manos de personas distintas a las que intentas impresionar.

Esta dinámica quedó clara durante una sesión con una de mis aprendices, una gerente de alto nivel que enfrentaba desafíos con colegas clave. En un patrón que se repitió en puestos sucesivos, se sentía frustrada por lo que percibía como celos de los colegas, algo que le impedía avanzar en su carrera.

Resultó que el hecho de obtener resultados excepcionales rápidamente y de recibir elogios públicos del presidente de la organización amenazaba a sus colegas y a su jefe. Asimismo, el haber conseguido recursos clave y reconocimiento, como un aumento de personal y ascensos para su equipo, aumentó el resentimiento.

Se enteró de que los miembros del equipo habían presentado quejas sobre su estilo de liderazgo, pero los detalles eran vagos. No se presentaron situaciones específicas ni se aportaron pruebas. El responsable de Recursos Humanos negó el acceso a los detalles sobre quiénes se habían quejado; por lo tanto, buscó el apoyo de líderes de mayor rango. En una ocasión, acudió al presidente de la organización. El presidente intervino; ordenó a su gerente y al responsable de Recursos Humanos que apoyaran su desarrollo, haciendo hincapié en que la valoraba y la consideraba una pieza importante del equipo.

A corto plazo, esto ayudó, pero también generó más resentimiento.

Conforme analizamos la situación, quedó claro que, si bien había varios factores posibles que contribuían a la fricción con sus colegas, parte del problema más profundo se encontraba cerca de ella, dentro de lo que yo llamo el radio de un profesional: el círculo inmediato de colegas y partes interesadas que experimentan su trabajo más de cerca. Las tensiones habían dañado la confianza con los colegas dentro de ese radio. Aunque ya había formado un equipo sólido y de alto rendimiento, esas percepciones anteriores no habían desaparecido por completo. Su reputación dentro del ecosistema profesional inmediato determinaba cómo hablaban de ella los demás cuando no estaba presente. La falta de confianza dentro de su radio, causada por el enfoque de aprovechar las relaciones con líderes de mayor rango, afectaba su capacidad para trabajar en armonía con el equipo.

Las investigaciones sobre la reputación en el lugar de trabajo respaldan esta dinámica. Los estudios sobre el patrocinio y el avance profesional muestran de manera consistente que las conversaciones informales entre líderes y compañeros tienen una gran influencia en las decisiones de los ascensos, mucho antes de que se tomen las decisiones formales. En otras palabras, las personas que observan tu liderazgo más de cerca suelen determinar cómo te perciben los demás. Sin embargo, estas son precisamente las relaciones que los profesionales ambiciosos suelen descuidar.

Redes en 3D

Los aspirantes a líderes de alto nivel deben pensar en la red de conexiones de manera diferente. Muchos profesionales conciben las relaciones en dos dimensiones: jerarquía y proximidad. Se enfocan en quién está por encima de ellos y con quién interactúan con mayor frecuencia.

Pero la influencia en las organizaciones rara vez se mueve en línea recta. Una manera más eficaz de entender las relaciones profesionales es verlas en tres dimensiones: vertical, horizontal y externa.

Vertical: Apoyo sin alineación

Mi aprendiz comprendió la importancia de forjar relaciones con los líderes de alto nivel. Cuando se topó con la resistencia por parte de su gerente y el contacto de Recursos Humanos, elevó el asunto a figuras de mayor rango, incluido el presidente. Eso le brindó apoyo desde la cúpula, pero tuvo un costo. Al pasar por alto a su gerente directo y a Recursos Humanos, sin querer debilitó la confianza entre sus subordinados y quienes la rodean. La estrategia vertical estaba desequilibrada: sólida hacia la cima de la jerarquía, pero frágil hacia abajo. La forma en que sus pares la percibían afectaría la manera en que otros miembros del equipo, incluidos sus empleados, la veían.

El respaldo desde arriba es poderoso y puede ayudar en diversas situaciones, no solo al lidiar con conflictos; pero si contradice o socava la experiencia de quienes están por debajo, puede dañar tu credibilidad más de lo que te puede ayudar.

Horizontal: Donde se forma la reputación

La verdadera fricción en la situación de mi aprendiz provenía de los compañeros, los miembros de su equipo y el contacto de Recursos Humanos. Estas eran las personas que vivían su liderazgo a diario y que podían moldear la narrativa sobre ella cuando no estaba presente. Pero su enfoque en las relaciones verticales hizo que invirtiera menos en gestionar la percepción en esta red horizontal. Como resultado, surgió una brecha. Ella se veía a sí misma como una persona de alto rendimiento y merecedora de un ascenso. Mientras tanto, los demás percibían que ella se saltaba los procesos, acumulaba poder y generaba presión.

Es aquí donde en realidad se forjan la mayoría de las reputaciones. Es fundamental dedicar tiempo y reflexión a profundizar las relaciones con las personas con las que trabajas todos los días. No te concentres solo en tu agenda, sino interactúa genuinamente con tus colegas; busca comprender sus desafíos y objetivos y asegúrate de que estén alineados a los tuyos.

Externo: Redes más amplias más allá de tu equipo y tu organización

La tercera dimensión suele ser la menos visible y la más subestimada. Dentro de tu organización, puede haber personas en otros equipos que no tengan una participación directa en los resultados que intentas alcanzar, pero que pueden influir en el entorno en el que se toman las decisiones. La forma en que te comportas al interactuar con clientes, proveedores, accionistas, directores no ejecutivos y otros puede influir en cómo te ven las personas más cercanas a ti.

La verdadera perspectiva: desalineación entre las dimensiones

Lo que frenaba a mi aprendiz no era la falta de relaciones. Era una falta de alineación entre las tres dimensiones. Los líderes de alto nivel veían su potencial, pero su círculo más cercano --cuya opinión tenía mucho peso y un impacto más directo en su éxito-- cuestionaba su enfoque.

Ver tu red en tres dimensiones no se trata de construir más relaciones. Se trata de asegurarte de que tu reputación sea consistente en todas. Antes de buscar visibilidad en la cima, pregúntate: ¿Estoy alineado con quienes están por encima y por debajo de mí? ¿Mis pares y partes interesadas confían en mi forma de actuar? ¿Y cómo se interpreta mi comportamiento más allá de mis interacciones inmediatas?

De HBR.org

Cada vez más seguido, se les pide a los líderes empresariales que tomen decisiones filosóficas. Sin embargo, pocos cuentan con las habilidades necesarias para navegar por esta nueva realidad.

Por lo regular, basan las decisiones importantes en supuestos no analizados que tienen raíz en cada uno de estos tres ámbitos filosóficos clave:

1. Ontología

Las preguntas ontológicas cuestionan qué son realmente las cosas. La mayoría de los líderes empresariales cargan con toda una serie de supuestos ontológicos no cuestionados: qué es una empresa; qué constituye un mercado libre o qué define a un empleado. Estos supuestos tienen consecuencias importantes para la toma de decisiones prácticas.

Consideremos una de estas preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve una empresa? La respuesta de Milton Friedman --que una empresa existe para maximizar los rendimientos de los accionistas dentro de un conjunto limitado de normas sociales y legales-- lleva a una amplia gama de decisiones posteriores sobre estrategia, cultura y procesos empresariales. Peter Drucker ofreció una respuesta muy diferente a esta pregunta, argumentando que la corporación es una institución social a través de la cual las personas organizan sus vidas colectivas. Un líder que acepte la visión de Drucker abordará esas mismas decisiones con un conjunto de prioridades fundamentalmente diferente.

No se trata simplemente de posturas teóricas. Son el tipo de supuestos fundamentales que determinan cómo opera una organización en todos los niveles. La mayoría de los líderes nunca han elegido conscientemente entre puntos de vista como estos y son aún menos las empresas que están alineadas en torno a tales elecciones en el nivel de alta dirección. Por el contrario, las decisiones se toman en función de criterios predeterminados y no examinados que a menudo se aplican de manera inconsistente. Sin embargo, estas suposiciones moldean cada decisión práctica que toma una organización.

Para empezar a abordar las cuestiones ontológicas, elige algo fundamental para tu negocio, como tu producto, cliente o cultura. Pide a cada miembro del equipo directivo que escriba una definición de una o dos oraciones sobre qué es eso. La diferencia en estas respuestas te mostrará los aspectos donde tu equipo no está alineado ontológicamente. Como siguiente paso, trabaja para llegar a una definición que logre consenso.

2. Epistemología

La epistemología se pregunta qué es lo que se considera como conocimiento; cómo se justifican las creencias y cómo se deben manejar los desacuerdos sobre lo que es verdadero. Los líderes emiten juicios epistémicos constantemente: deciden qué evidencia es suficiente para actuar, en qué fuentes confiar, a qué expertos dar prioridad y qué nivel de incertidumbre es aceptable.

La empresa de confitería Tony's Chocolonely ha construido sus procesos de toma de decisiones en torno a un conjunto explícito de compromisos epistémicos. La empresa, fundada en 2005, surgió de las investigaciones sobre el uso del trabajo infantil y la esclavitud en la cadena de suministro del cacao. La empresa se fundó con el objetivo de establecer estándares más exigentes para el abastecimiento ético, en lugar de solo afirmaciones vagas o la dependencia exclusiva de las certificaciones. Incorporó ese desafío en los procesos organizacionales a través de sus cinco principios de abastecimiento, que formalizan cómo deben analizarse y abordarse dichas afirmaciones. Estos principios establecen un marco en el que las afirmaciones de conocimiento deben estar respaldadas, revisadas y contrastadas con lo que la empresa es capaz de saber, así como con el grado de precisión que puede alcanzar en sus propias prácticas.

Tu equipo de liderazgo puede comenzar a desarrollar competencia epistemológica analizando decisiones pasadas. Identifica una reciente que haya salido mal. Pregunta al equipo qué estaba pensando en ese momento que hizo que la decisión pareciera correcta y de dónde provenía esa creencia. Si nadie puede rastrear los orígenes de la creencia, es que nunca se sostuvo de manera defendible; se asumió sin espíritu crítico. A continuación, realiza el mismo ejercicio con una decisión que haya salido bien.

3. Ética

La ética se pregunta qué es lo correcto y cómo deben sopesarse las obligaciones en conflicto. La competencia ética en el sentido que aquí se le da no es responsabilidad social corporativa, posicionamiento de marca ni un esfuerzo por alinear un negocio con las visiones morales predominantes. Es la capacidad de examinar qué constituye el bien. Ejercer esta capacidad significa familiarizarse con diferentes orientaciones éticas; comprender los puntos de vista éticos de las personas con quienes se interactúa y ser capaz de establecer y defender las propias posturas éticas de la empresa.

La brecha entre el compromiso ético auténtico y la puesta en práctica de los valores éticos ha dado lugar a algunos fracasos corporativos de gran repercusión. En 2023, Anheuser-Busch adoptó lo que presentó como una postura ética en torno a la inclusión; se asoció con un destacado influente transgénero como parte de una campaña publicitaria para su marca Bud Light. Cuando la colaboración provocó una reacción negativa por parte de algunos consumidores, la empresa dio marcha atrás. Al hacerlo, se ganó la antipatía de otros consumidores que se habían mostrado solidarios con la campaña inicial. La controversia, y el retroceso que siguió, se debió a que los líderes de Anheuser-Busch no lograron definir claramente su postura ética. Este fracaso significó que la empresa no pudo distinguir --ni para sí misma ni para el público-- entre el posicionamiento de la marca, el compromiso ético genuino y los esfuerzos de gestión de las partes interesadas.

Para desarrollar la competencia ética, comienza con una prueba sencilla. Identifica tres posturas que tu empresa mantenga actualmente y que se basen, implícita o explícitamente, en una visión sobre los valores éticos. Para cada una de ellas, pregúntate: ¿Mantendríamos esta postura si nos costara el 10 por ciento de nuestros ingresos? Si la respuesta es no, entonces no se basa en un compromiso ético real. Se trata o de una estrategia de mercadotecnia o de un "colchón de seguridad" para los líderes y sus equipos que encubre verdades importantes pero incómodas. Saber distinguir la diferencia es el inicio de la competencia ética. Ser capaz de explicar por qué mantienes los compromisos que tienes y poder defender ese razonamiento ante preguntas hostiles es el siguiente paso.

Conclusiones prácticas

La capacidad de generar resultados prácticos es lo que define a un líder eficaz. A continuación, se presentan dos formas de garantizar que el juicio filosófico se mantenga activo y arraigado en el mundo práctico:

-- Generar fricción productiva: Crea momentos estructurados para que los miembros del equipo de liderazgo hagan una pausa y ejerzan un juicio filosófico independiente, así como para que discutan entre ellos sobre cuestiones fundamentales.

-- Monitorea la desviación filosófica: Realiza una revisión trimestral de los supuestos incorporados en una herramienta clave de IA en la que confíe la empresa y evalúa si estos se han desviado de la alineación con los propios supuestos de la empresa. Somete a pruebas de estrés una política de larga data frente a las visiones ontológicas o éticas actuales de la organización. Realiza una comparación anual de los compromisos filosóficos declarados por la empresa frente a las decisiones que realmente se tomaron durante el año anterior; buscando patrones de divergencia que ninguna decisión por sí sola habría puesto de manifiesto.

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La identidad, la estrategia y los valores de la organización los están moldeando las herramientas y las mentalidades adoptadas de terceros. Esto solo se acelerará. Los líderes que no sean capaces de articular sus propios puntos de vista filosóficos y de cuestionar los de los demás corren ahora el riesgo de perder su capacidad para ejercer un liderazgo significativo.

De HBR.org

Lo más importante de la IA que tu empresa acaba de implementar tal vez no sea cuán inteligente es, sino cómo se comunica con las personas que la utilizan. Casi nadie en los altos mandos está evaluando eso, y nuestra investigación sugiere que deberían hacerlo. Muchos líderes siguen evaluando la IA de la misma manera en que el departamento de TI solía evaluar las bases de datos: por capacidad, velocidad y costo. Pero hay otro factor que puede ser igual de importante para el desempeño: la personalidad y el estilo de interacción de la IA.

Esto es importante porque los empleados ya no solo usan la IA para completar tareas. Cada vez más, también dedican tiempo a administrar el sistema en sí. Que la IA mejore el desempeño organizacional no solo depende de lo que pueda hacer, sino de cómo se comporte en la colaboración rutinaria. Y ese comportamiento es algo que las organizaciones pueden diseñar y regular.

Conclusiones para los gerentes

Nuestros hallazgos sugieren que los gerentes deben tomar tres medidas.

1. Trata la personalidad de la IA como una variable de diseño regulada.

Las organizaciones ya exigen que los sistemas de IA cumplan con estándares de precisión, imparcialidad y seguridad. La personalidad de la IA también debe formar parte de esa lista. Esto es especialmente importante para las herramientas que se utilizan en funciones de evaluación o supervisión, como los asistentes de redacción que critican el trabajo, los sistemas de revisión de código y las herramientas automatizadas de retroalimentación sobre el desempeño. Las decisiones sobre la adquisición e implementación de la IA deben incluir estándares de interacción, no solo estándares de capacidad. Alguien en la organización debe ser responsable de responder dos preguntas: ¿Cómo debe comportarse nuestra IA cuando no está de acuerdo con un empleado? ¿Qué evidencia tenemos de que se comporta de esa manera de manera consistente?

2. Mide la fricción, no solo la adopción.

La mayoría de las empresas monitorean si los empleados están utilizando una herramienta de IA: tasas de inicio de sesión, volumen de consultas y puntuaciones de satisfacción. Esas cifras muestran la participación, no si la herramienta está ayudando a las personas a trabajar bien. Lo que pasan por alto es la fricción, el esfuerzo adicional que los empleados dedican a lidiar con el sistema en lugar de obtener valor de él. También deberían medirla. La fricción te dice lo que la adopción no puede: si la IA está facilitando el trabajo o simplemente lo está complicando.

En nuestro estudio, la fricción se manifestó en intercambios más largos de ida y vuelta, la reformulación repetida de la misma solicitud y un aumento en los intentos de discutir con la IA o anularla. Las mismas señales son visibles en el trabajo, en los registros de uso habituales y sin necesidad de equipo especial. Una herramienta puede tener una alta adopción y una alta fricción al mismo tiempo: los empleados siguen usándola porque tienen que hacerlo, pero están buscando soluciones alternativas en silencio.

3. Interpreta los intentos de anular la IA como un indicio de un sistema de IA anómalo, no como un mal comportamiento de los empleados.

Cuando los trabajadores sin capacitación en seguridad y sin intenciones hostiles comienzan a intentar anular, eludir o neutralizar el comportamiento de un sistema de IA, los líderes no deben asumir que el problema principal es la mala conducta de los empleados. A menudo, estos comportamientos indican que el diseño del sistema está provocando una resistencia predecible. En nuestro estudio, los intentos inmediatos de engañar a la IA para que ignorara sus propias reglas o actuara como un personaje diferente solo aparecieron en la condición de IA hostil. Cuando las personas se enfrentan a la IA, puede ser porque la IA se les está enfrentando primero. En muchos casos, solucionar ese problema de diseño será más barato y más productivo que tomar medidas drásticas contra los empleados con nuevas restricciones, monitoreo o reglas de uso.

¿Tu IA tiene un problema de personalidad? (Tony Cenicola/The New York Times)

De HBR.org

Contar con derechos de decisión claros es fundamental para la colaboración: evitan la confusión, aceleran la ejecución y reducen los conflictos, especialmente en organizaciones matriciales, multifuncionales y orientadas a proyectos. Herramientas como RACI, RAPID y DARE están diseñadas para ayudar a las organizaciones a definirlos. Desafortunadamente, estas herramientas a menudo solo producen un documento que detalla quién desempeñará qué rol en una decisión.

Hemos identificado cuatro errores comunes que cometen las organizaciones al establecer los derechos de decisión.

1. Confirmar funciones sin aclarar los objetivos

Cuando los equipos intentan asignar funciones antes de que los objetivos se hayan definido cuidadosamente, las discusiones sobre los derechos de decisión a menudo degeneran en disputas de territorio impulsadas por el ego. Especialmente cuando los objetivos son demasiado amplios, surgen conflictos entre los ejecutivos sobre los derechos para tomar decisiones al respecto.

Antes de que los miembros del equipo se concentren en la asignación de funciones, todos deben ser capaces de articular los objetivos y subobjetivos específicos, medibles y con plazos definidos. En ese debate, los mejores equipos alternan entre los objetivos o subobjetivos y los roles. Cuando se topan con un obstáculo, retroceden, evalúan y refinan sus objetivos y subobjetivos. Este enfoque a menudo revela que las partes interesadas que compiten por la autoridad en las decisiones en realidad podrían querer hacerse cargo de diferentes subobjetivos, lo que puede conducir a resoluciones en las que todos salen ganando para muchos conflictos.

2. Suponer que todos se apegarán a la hoja de cálculo del jefe

Un error común y costoso es tratar los derechos de decisión como una lista estática creada por un solo líder de alto nivel, plasmada en una hoja de cálculo. Se da por sentado que, una vez que se asignan y documentan los roles, las personas los desempeñarán. Pero, en la práctica, rara vez lo hacen.

Cuando las personas ayudan a asignar los roles, es mucho más probable que se comprometan con ellos. Los equipos de alto rendimiento entienden que las herramientas de toma de decisiones no son un fin en sí mismas; son puntos de partida para la conversación. Animan a los miembros del equipo a aclarar los objetivos, confirmar las responsabilidades, apoyarse mutuamente en sus posiciones y hacerse responsables unos de otros.

Reúne a las personas que vivirán con la decisión para debatir los roles y resolver tensiones. Aquí es donde se hace visible el reparto de poder: los líderes dan el ejemplo al dar un paso atrás cuando deben asumir un rol de responsabilidad o de consulta, y al intervenir cuando el equipo necesita que rindan cuentas.

Estas conversaciones no son fáciles. Las discusiones iniciales del equipo sobre los roles pueden parecer difíciles e improductivas. Cuando surgen desafíos, debes abordar directamente el área de tensión. Estas discusiones a menudo sacan a la luz problemas de comunicación subyacentes o resentimientos que las personas han sido reacias a plantear, pero que deben resolverse o expresarse para poder avanzar.

3. Malentendidos sobre los roles

Casi todas las organizaciones con las que hemos trabajado tienen desacuerdos latentes sobre lo que realmente significan los roles. La solución es sencilla: elaborar una descripción simple y basada en el comportamiento de cada rol e institucionalizarla. Cuando las personas saben cómo se ve en la práctica el hecho de rendir cuentas (cómo esa persona recaba opiniones, facilita el debate, toma una decisión y la explica), la herramienta deja de ser teórica.

4. Quedarse estancado en los mismos roles

Los mejores equipos se esfuerzan por adaptar los roles al tema en cuestión. No se quedan estancados en patrones arraigados de poder o en la deferencia hacia el organigrama formal. Es claro que las decisiones importantes a nivel de toda la empresa pueden seguir recayendo en el liderazgo de alto nivel. Pero el poder de tomar una decisión local puede recaer más abajo en la organización, en la persona más capacitada.

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Para organizar a sus equipos de manera que tomen decisiones acertadas, los líderes no pueden limitarse a definir los roles en hojas de cálculo. Deben establecer un proceso sólido que se integre en el trabajo y que garantice no solo que las personas se ciñan a sus roles designados, sino también que los propios roles se revisen continuamente a medida que evolucionan los objetivos o surgen fricciones.

Lo que las empresas no entienden sobre los derechos de decisión. (Erin Schaff/The New York Times)

De HBR.org

A diferencia de los estudiantes de preparatoria que presentan un examen de matemáticas, los sistemas de IA de caja negra no están obligados a mostrar sus cálculos al responder preguntas de gran relevancia. Es posible que a algunos responsables de la toma de decisiones les guste que sea así, especialmente cuando están en juego su dinero y principios morales.

En un experimento de aprobación de préstamos asistido por IA, los participantes que actuaban como oficiales de crédito y revisaban solicitudes reales de préstamos de 10.000 dólares a menudo optaban por no saber por qué un sistema de IA señalaba a un solicitante como más riesgoso que otro, aunque la explicación podría haber revelado si la raza o el género influían en la decisión, según muestra una investigación del profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Harvard, Alex Chan.

Los participantes eran más propensos a omitir las explicaciones cuando sus bonos dependían del pago del préstamo y optaban por seguir las recomendaciones del algoritmo en lugar de examinar si sus decisiones estaban sesgadas. Los hallazgos sugieren que las personas a menudo evitan activamente buscar información adicional porque saber más podría complicar su decisión o generar un malestar moral.

A medida que las empresas se apresuran a integrar la IA en diversos procesos de toma de decisiones --desde la contratación y la aprobación de créditos hasta los exámenes médicos y los procedimientos judiciales--, aumenta la presión para garantizar que esos sistemas sean justos, transparentes y confiables. Ese escrutinio ha impulsado un creciente interés en la "IA explicable", que se enfoca en mostrar a los usuarios el razonamiento detrás de las respuestas generadas por la IA en lugar de simplemente ofrecer respuestas.

Sin embargo, la investigación de Chan cuestiona una suposición común: que las personas, por naturaleza, desean más transparencia de los sistemas de IA. El documento de trabajo, "Preferencia por las explicaciones: el caso de la IA explicable", sugiere que la transparencia por sí sola no es suficiente y que los incentivos y el diseño organizacional determinan cuándo los responsables de la toma de decisiones interactúan con el razonamiento de la IA y cuándo optan por ignorarlo.

Para garantizar que las empresas que toman diversas decisiones de alto riesgo utilicen la IA explicable de manera responsable, Chan recomienda lo siguiente a los líderes empresariales:

Incorporen mecanismos de supervisión en los procesos de toma de decisiones de la IA. Los reguladores gubernamentales están reconociendo los riesgos de la IA. Chan señala que el Reglamento General de Protección de Datos y la Ley de Inteligencia Artificial de la Unión Europea exigen la divulgación de explicaciones para las decisiones algorítmicas significativas. En 2023, la Oficina de Protección Financiera del Consumidor de EE. UU. recordó a los prestamistas la obligación legal de proporcionar a los prestatarios razones "específicas" y "precisas" para las decisiones adversas asistidas por IA, como las denegaciones de crédito. El objetivo, dice Chan, no es solo exigir explicaciones, sino asegurarse de que las empresas realmente las estén utilizando para dar forma a sus decisiones.

Crear incentivos para que los empleados se involucren de manera crítica con la IA. Los requisitos de divulgación para la IA deben enfocarse en los que toman las decisiones profesionales e ir más allá de lo que Chan denomina "transparencia de casilla de selección", dado el comportamiento de los usuarios. Eso puede requerir que las organizaciones brinden capacitación y alineen los incentivos para que los gerentes y otros empleados puedan revisar, documentar y reflexionar sobre las explicaciones de la IA, en lugar de simplemente tener acceso a ellas.

"La idea clave", dice Chan, "es que la explicabilidad no puede dejarse enteramente a la elección individual cuando los incentivos individuales apuntan hacia una ceguera deliberada".

No olvides valorar el juicio humano. Para los gerentes, el estudio destaca una preocupación emergente en la implementación de la IA: la posibilidad de devaluar inadvertidamente el juicio humano. Eso significa que deben alentar a los empleados a cuestionar las recomendaciones de la IA, por ejemplo.

"El mayor riesgo de la IA no son solo las respuestas erróneas o la falta de adopción", dice Chan. "Es enseñar a las personas a dejar de preguntarse por qué".

Los empleados no están cuestionando lo suficiente los consejos de la IA -- (Tony Cenicola/The New York Times)

De HBR.org

Algunas organizaciones han utilizado agentes de inteligencia artificial para transformar verdaderamente la forma en que se realiza el trabajo. Otras se han quedado estancadas en pequeños experimentos de bajo riesgo, incapaces de lograr que sus agentes funcionen de manera consistente a gran escala.

La diferencia entre estos dos grupos no es tecnológica, como cabría esperar. La mayoría de las organizaciones hoy en día tienen acceso a los mismos modelos, herramientas y, en términos generales, a la misma infraestructura. La diferencia proviene de los distintos enfoques ante algo a lo que la mayoría de los líderes nunca han tenido que enfrentarse: hacer explícito el criterio.

¿Qué significa codificar el criterio? Significa traducir los principios tácitos de toma de decisiones de su organización en una guía estructurada que los agentes puedan ejecutar.

Las organizaciones que están tomando la delantera están construyendo lo que llamamos "infraestructura de criterio", que es lo que permite que la experiencia se amplíe a gran escala. Se necesitan tres cambios estructurales para que los líderes creen esta infraestructura:

1. Gestionar juntos

Lo que se necesita es que los líderes empresariales, los recursos humanos y las tecnologías de la información forjen una alianza para gestionar el trabajo digital. El objetivo debe ser tratar a los agentes menos como licencias de software y más como colaboradores operativos cuyo comportamiento debe moldearse y perfeccionarse continuamente.

2. Los gerentes se convierten en arquitectos del criterio

Este es el cambio más significativo y el que la mayoría de las organizaciones subestiman.

Tomemos como ejemplo a Debbie Riazzi, directora de cumplimiento y relaciones laborales en AWP Safety, la empresa de seguridad sobre el terreno más grande de Norteamérica. Riazzi es un departamento de una sola persona que ha creado una cartera de agentes, cada uno de los cuales codifica una faceta diferente de su experiencia. Los agentes le ahorran cientos de horas al año, pero el cambio más importante es lo que ese tiempo permite lograr. "Puedo revisar y demostrar que he estado haciendo esto de manera consistente", dice. "Eso reduce automáticamente nuestros riesgos de responsabilidad como empresa".

3. El "pensador-hacedor" se convierte en el empleado más valioso

La división tradicional entre pensadores estratégicos y ejecutores operativos se está desmoronando. Los empleados de alto rendimiento son cada vez más ambas cosas: razonan estratégicamente y ponen en práctica sus ideas a través de agentes. Diseñan flujos de trabajo, codifican su criterio, crean y perfeccionan sistemas, y avanzan continuamente en la cadena de valor.

Por dónde empezar

La mayoría de las organizaciones abordan este reto de manera equivocada. Le piden a las personas con experiencia que escriban lo que saben. Eso rara vez funciona. Los expertos son notoriamente ineficaces para articular el conocimiento tácito de manera abstracta, porque saben mucho más de lo que pueden expresar cuando se les pide directamente que lo documenten.

Un método más efectivo: no les pidas que documenten su criterio. Crea las condiciones para que este surja de manera natural.

Reúne a un pequeño panel de profesionales con experiencia que desempeñen el mismo rol. Cuenta con un moderador calificado y guía al grupo a través de una serie de escenarios realistas y casos reales a los que se enfrenta la organización. En los puntos en los que el panel se ponga de acuerdo rápidamente, tendrás una política clara. En los puntos en los que discrepen, tendrás un criterio que vale la pena capturar. La transcripción de esa conversación se convertirá en tu primer borrador de criterio codificado.

Un nuevo factor diferenciador

Cuando el criterio se codifica con éxito, ocurre algo estratégicamente significativo: la experiencia se vuelve transferible. Las mejores prácticas ya no quedan limitadas a su personal de mayor jerarquía. El conocimiento institucional puede desplegarse a gran escala en todas las funciones, regiones y productos. Las organizaciones que descubran cómo codificar el conocimiento tácito obtendrán una ventaja estructural: decisiones más rápidas, calidad más consistente, mayor capacidad de innovación y una habilidad que se refuerza a sí misma para aprender y mejorar.

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La primera fase de la adopción de la IA se centró en quién tenía acceso a los mejores modelos. Esa fase ha terminado en gran medida, ya que el acceso se ha convertido en un bien común. La siguiente fase estará definida por quién haya realizado el trabajo más arduo de codificar cómo piensa y trabaja realmente.

Enséñale a tu IA cómo tomas decisiones. (Tony Cenicola/The New York Times)

De HBR.org

Para tener una idea de qué ha cambiado a medida que la IA se ha convertido en un elemento dominante en el panorama de las empresas emergentes o startups, lanzamos un nuevo estudio. Entre junio y diciembre de 2025, realizamos entrevistas semiestructuradas de 30 minutos con más de 250 fundadores de más de 30 países y seis continentes.

Aunque el estudio completo aún está en curso, nuestro análisis de las primeras 100 entrevistas arrojó una conclusión consistente: muchos fundadores están intentando vender en un mercado cuya dinámica cambia más rápido que su estrategia de entrada al mercado. El resultado no es simplemente ciclos de ventas más largos. Es la creciente incapacidad para distinguir la intención real de compra de la simple curiosidad, y una tendencia cada vez mayor a confundir la atención con la tracción.

En qué siguen equivocándose los fundadores

-- Creen erróneamente que han alcanzado el ajuste producto-mercado: En lugar de seguir una estrategia de "probar y aprender" en estrecha consulta con los clientes, demasiados fundadores siguen intentando perfeccionar el producto de manera aislada antes de presentarlo a los clientes.

-- Buscan mercados demasiado amplios: Muchos fundadores se enfocan en mercados excesivamente amplios, a menudo impulsados por la presión de los inversionistas para construir una gran empresa rápidamente. Sin embargo, un posicionamiento amplio suele dar lugar a mensajes genéricos y a una diferenciación poco clara. Los clientes potenciales tienen dificultades para entender por qué el producto es relevante específicamente para ellos, o solicitan características especiales para que les resulte más relevante.

-- La mayoría de los fundadores carece de experiencia en ventas: Aproximadamente el 80 por ciento de los fundadores que entrevistamos no tenía experiencia formal en ventas. Esto dificultaba generar reuniones calificadas, realizar llamadas de descubrimiento, comunicar un valor diferenciado e interpretar las señales de compra. Esto a veces lleva a los fundadores a intentar contratar vendedores demasiado pronto.

Contratar a un vendedor demasiado pronto genera su propio conjunto de problemas. Aumenta la tasa de gasto, crea expectativas desalineadas y obliga a los fundadores a gestionar problemas de desempeño antes de que la empresa haya creado las condiciones para el éxito. Los fundadores también subestiman un factor clave: ellos cuentan con una credibilidad que no se transfiere a un vendedor.

Lo que hicieron de manera diferente los que alcanzaron el éxito

Nuestra nueva investigación reveló seis comportamientos consistentes que distinguían a los fundadores que generaron tracción temprana en los ingresos de aquellos que tuvieron dificultades para convertir el interés en adopción. Describimos estos comportamientos utilizando el acrónimo en inglés SPRINT, (en español VPRINC) :

-- Velocidad (genera atención): Esto se refiere a la rapidez con la que haces que el comprador se sienta escuchado, en la primera conversación, no en la quinta.

-- Problema (genera urgencia): ¿Puedes expresar el problema del comprador con mayor precisión que él mismo, identificando no solo la molestia, sino también la razón por la que debe actuar ahora?

-- Resultados (genera confianza): ¿Qué resultado específico y observable obtiene el comprador, y cuándo? Las propuestas de valor imprecisas como "mejorar la eficiencia" o "acelerar el crecimiento" generan clientes potenciales curiosos. Los resultados específicos y con plazos definidos generan compradores comprometidos.

-- Implementación (genera seguridad): Los compradores que se involucran con entusiasmo a menudo se callan, no porque hayan dejado de creer en el producto, sino porque alguien en una etapa anterior planteó un riesgo al que no pudieron responder. Los fundadores que abordan esto antes de que el comprador pregunte ganan los acuerdos en etapas avanzadas.

-- Nicho (genera repetibilidad): ¿Tu perfil de cliente ideal es lo suficientemente específico como para ser viable? Comenzar con un nicho no limita la ambición. Es la estrategia que te da el derecho a expandirte. Los fundadores que intentan venderle a todo el mundo no conectan con nadie.

-- Confianza (genera permiso): ¿Tu credibilidad es transferible, o reside exclusivamente en tu mente y en tus relaciones? En las ventas dirigidas por el fundador, el fundador es el mecanismo de confianza. Eso es una ventaja al principio, ya que los compradores compran porque creen en ti. Se convierte en un lastre en el momento en que necesitas escalarlo, delegarlo o explicar por qué funciona.

Fundar una empresa de tecnología en el mundo actual es algo fundamentalmente diferente a hacerlo hace una década.

De HBR.org

Elegir un principio organizativo claro puede ayudar a las empresas a navegar por la incertidumbre y actuar más rápido.

Creo que se necesita con urgencia un concepto estratégico en un entorno empresarial caracterizado por la incertidumbre radical, la disolución de las fronteras entre las industrias y un cambio acelerado en la creación de valor físico a la de valor intangible. Lo llamo enfoque estratégico: la elección deliberada de un principio organizativo que brinda claridad y coherencia a la estrategia de una empresa cuando los puntos de referencia tradicionales --posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos de larga duración-- están perdiendo su poder.

Qué es --y qué no es-- el "enfoque estratégico"

El enfoque estratégico implica responder una pregunta sencilla pero profunda: ¿Qué es lo que realmente nos define?

El enfoque no es lo mismo que el propósito, un término que se ha vuelto tan amplio y ambicioso que resulta casi inútil para la toma de decisiones estratégicas. El enfoque no es la visión, que con demasiada frecuencia es un destino estático en lugar de una dirección dinámica. Tampoco es una competencia central, que puede convertirse en una prisión cuando cambia la tecnología subyacente.

El enfoque se acerca más a lo que Theodore Levitt quería decir cuando preguntó a los ejecutivos ferroviarios si estaban en el negocio de los ferrocarriles o en el de la transportación.

Un enfoque hace tres cosas:

1. Delimita el conjunto de oportunidades sin cerrarlo. Sabes que no se puede abarcar todo, pero un enfoque claro te permite abarcar un conjunto de posibilidades que comparten una lógica común.

2. Resuelve los dilemas de asignación de capital. En una empresa diversificada sin un enfoque, cada decisión de inversión es una batalla entre lógicas contrapuestas. Una vez que el enfoque queda claro, los recursos fluyen hacia él de manera natural.

3. Contar con un enfoque permite lo que yo llamo acción sin permiso. Cuando las personas de toda la organización comparten una idea clara del enfoque, pueden tomar decisiones y actuar sin esperar la aprobación de sus superiores. Conocen la dirección; no necesitan permiso para dar cada paso. Eso aumenta drásticamente la velocidad de la organización y reduce el impacto de las políticas internas. Cuando lo que importa es avanzar hacia el enfoque en lugar de ascender en la jerarquía, la dinámica de la organización cambia de manera fundamental.

5 maneras para encontrar tu enfoque

Mi investigación ha identificado cinco tipos de enfoque estratégico, cada uno anclado a un principio organizativo diferente. En estricto sentido, no son mutuamente excluyentes; los elementos de varios de ellos pueden estar presentes en cualquier empresa. Sin embargo, las organizaciones con la estrategia más clara tienen un enfoque dominante --y la disciplina para subordinar otras consideraciones.

1. Enfocarse en la misión: "¿Qué problema estamos resolviendo?"

El enfoque en la misión organiza a una empresa en torno a un problema que hay que resolver, independientemente de cualquier tecnología, segmentación de clientes o categoría de productos en particular. La empresa sigue al problema a donde sea que este la lleve.

Esto funciona mejor cuando el problema que se aborda es lo suficientemente grande como para sustentar décadas de exploración; cuando las tecnologías para abordarlo están en constante cambio y cuando la organización cuenta con una profunda experiencia en el ámbito que se transfiere a través de las generaciones tecnológicas. El riesgo es la desviación de la misión; ampliarla tanto gradualmente hasta que signifique todo y, por lo tanto, nada.

2. Enfoque en el cliente: "¿A quiénes estamos dando servicio?"

El enfoque centrado en el cliente organiza a la empresa en torno a un profundo conocimiento de los clientes y sus necesidades en constante evolución. La empresa sigue el rumbo que marcan esas necesidades, cruzando las fronteras de la industria cuando sea necesario. Las empresas se preguntan: "¿Qué tareas estamos realizando para este grupo en específico de clientes?"

Esto funciona cuando los clientes tienen necesidades complejas y cambiantes que trascienden los límites tradicionales de la industria y cuando un profundo conocimiento del cliente genera ventajas que se multiplican. El peligro de este enfoque es que estar muy enfocado en el cliente puede, con el tiempo, entrar en conflicto con otros objetivos corporativos.

3. Enfoque en la tecnología: "¿Qué pueden hacer nuestras capacidades?"

El enfoque centrado en la tecnología organiza a una empresa en torno a un conjunto de capacidades tecnológicas profundas; después la empresa busca aplicarlas en cualquier ámbito donde generen valor. Es agnóstico con respecto a clientes y mercados específicos; la organización sigue a su tecnología dondequiera que pueda aplicarse.

Esto funciona cuando tus capacidades son sólidas y transferibles entre distintos ámbitos y existe una hoja de ruta convincente para la mejora continua. El peligro de este enfoque es el narcisismo tecnológico: enamorarse tanto de tus capacidades que pases por alto el momento en que la tecnología se vuelve obsoleta o no logras conectarla con problemas reales.

4. Enfocarse en un ecosistema regional o nacional: "¿Qué sistema estamos construyendo?"

El enfoque centrado en el ecosistema organiza a una empresa en torno al papel que desempeña en la construcción de un sistema más amplio, por lo regular, la capacidad productiva de una nación o región. La estrategia de la empresa es inseparable del sistema que está ayudando a crear.

El enfoque centrado en el ecosistema funciona cuando existe un compromiso común con los objetivos de desarrollo por parte de los líderes empresariales y el Estado. Esto permite que avancen los proyectos que requieren inversiones a una escala y horizonte temporal que vayan más allá de lo que el capital privado por sí solo puede sostener. También funciona cuando las dinámicas geopolíticas generan valor estratégico en una capacidad nacional. El riesgo es la dependencia: las empresas centradas en ecosistemas nacionales pueden convertirse en instrumentos de la política estatal, que puede generar una reacción negativa por parte de otros países.

5. Enfocarse en la eliminación de fricciones: "¿Qué es innecesariamente difícil?"

Este tipo de enfoque organiza a una empresa en torno a la identificación y eliminación sistemáticas de las dificultades innecesarias en cierto ámbito. La empresa no se ancla a una misión, un cliente, una tecnología o un sistema. Por el contrario, se pregunta: "¿Qué sigue siendo absurdamente difícil y qué hacemos para lograr hacerlo sin esfuerzo?"

Este tipo de enfoque es particularmente poderoso en un mundo en proceso de desmaterialización, ya que la tecnología digital es la herramienta definitiva para eliminar la fricción. Enfocarse de esta manera conduce naturalmente hacia la desmaterialización: reemplazar los procesos físicos por digitales; sustituir las aprobaciones burocráticas por flujos automatizados y cambiar la complejidad institucional por una simplicidad refinada. El riesgo de este enfoque es la corrupción del alcance: cuando todo parece una fricción que hay que eliminar, puede ser fácil perder la disciplina que mantiene la coherencia del enfoque.

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Cada tipo de enfoque tiene una relación diferente con las fuerzas de la desmaterialización. El enfoque en la misión te permite adaptarte a las transiciones tecnológicas porque eres fiel al problema, no a la tecnología. El enfoque en el cliente te mantiene relevante a medida que los comportamientos de los clientes se desmaterializan (por ejemplo, de la propiedad al alquiler y de la compra a la suscripción). El enfoque centrado en la tecnología te permite encontrar nuevas aplicaciones a medida que los mercados antiguos se desmaterializan. El enfoque centrado en el ecosistema te posiciona para dar forma a la infraestructura del próximo paradigma. Y el enfoque centrado en la eliminación de fricciones es la desmaterialización en su forma más directa: reemplazar lo que es pesado, lento y complejo por lo que es ligero, rápido y sencillo.

Al pensar en dónde centrarte, debes considerar qué grado de desmaterialización ha experimentado tu industria. En industrias en las que la desmaterialización está transformando la forma en que se organiza el trabajo, pero el resultado sigue siendo físico --como la construcción y la minería--, centrarse en el ecosistema o en la tecnología puede ser la mejor opción. Sin embargo, en industrias parcialmente desmaterializadas --como la salud y la educación--, donde la experiencia humana sigue siendo fundamental, centrarse en la misión o en el cliente puede ser la mejor guía para la transición. En los sectores en los que el valor ya se ha desplazado al ámbito digital, pero persiste la complejidad heredada de la era física --por ejemplo, los servicios financieros y los medios de comunicación--, centrarse en la eliminación de la fricción suele ser la mejor opción. Por último, en los sectores que ya están desmaterializados, como el software y la inteligencia artificial, la cuestión estratégica suele girar en torno a enfocarse en la misión o en el cliente, ya que la tecnología por sí sola no te diferencia en un mundo donde todos tienen acceso a las mismas herramientas.

De HBR.org

Cuando se incumple una regla en el trabajo, el primer instinto de un líder es actuar rápido. La respuesta empresarial parece obvia: castigar al infractor y seguir adelante. Pero rara vez es tan sencillo.

En un nuevo artículo que analiza y sintetiza más de 250 estudios a lo largo de cuatro décadas, Michael J. Gill, profesor asociado de estudios organizacionales en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, demuestra que las personas infringen las reglas por razones muy distintas. Algunas lo hacen para obtener un beneficio personal; otras, para ayudar a clientes o compañeros de trabajo. A veces, el mismo entorno empuja a las personas a cruzar esa línea.

La "Encuesta Global de Ética Empresarial de 2023"reveló que el 65 por ciento de los empleados de todo el mundo afirmó haber observado conductas indebidas en el trabajo, que representa un aumento con respecto al 60 por ciento registrado en 2020. En Estados Unidos, más de la mitad de los trabajadores reportaron haber presenciado infracciones a las normas. Encuestas anteriores encontraron niveles mucho más bajos; esto sugiere que el problema va en aumento.

Gill comenzó a estudiar el tema después de escuchar la misma pregunta por parte de las empresas: ¿Por qué sigue sucediendo esto? Su trabajo clasifica las conductas indebidas en cuatro tipos: interés propio o con la intención de beneficiarse a uno mismo; prosocial o con la intención de ayudar a otros; corrupta o impulsada por la presión y la "edificada" o impulsada en nombre de hacer lo correcto. La mayoría de las organizaciones tratan todas estas conductas de la misma manera, lo que se convierte en un problema, ya que infringir las reglas puede ser beneficioso. Por ejemplo, un empleado que intenta apaciguar a un cliente molesto puede agilizar un pedido, incluso si la política de la empresa lo impide.

Antes de castigar a quienes infringen las reglas, los líderes deben hacerse dos preguntas fundamentales: ¿El comportamiento fue constructivo o destructivo? ¿Fue impulsado por una decisión individual o por la situación? "Si tu primera reacción es castigar a alguien, tal vez estés resolviendo el problema inmediato, pero pasando por alto la causa real. Eso puede perjudicar al negocio a largo plazo", expresó Gill. "Un mejor enfoque es ser menos reactivo y más curioso". Recomienda varias prácticas para resolver las infracciones de las reglas en el trabajo:

Entender qué pasó.

Antes de sacar conclusiones apresuradas, habla con las personas involucradas. Pregunta por qué se infringió la política y hazlo de una manera que no sea conflictiva y que permita llegar a la realidad del asunto. Por ejemplo, ¿el comportamiento de la persona que infringió la regla fue prosocial o corrupto? Esta evaluación parece obvia, pero a menudo no se lleva a cabo. Muchos líderes asumen que ya saben la respuesta y muchos empleados asumen que serán juzgados sin importar lo que digan.

Por eso es importante el tono. Si los empleados ven que tu objetivo es comprender, es mucho más probable que te cuenten lo que realmente está pasando. Ese enfoque genera confianza con el tiempo y ayuda a los líderes a entender las presiones que hay detrás de las decisiones de las personas. También transforma las conversaciones de culpa en aprendizaje, lo que conduce a mejores resultados para todos.

"Si tu equipo cree que está en problemas, se cerrará, pero si piensa que estás tratando de entender lo que pasó antes de llegar a una conclusión, es más probable que se abra", dice Gill.

Separa la intención del impacto.

No todas las faltas de conducta son iguales. Sin embargo, cuando las personas creen que su intención no importa, dejan de usar el criterio o comienzan a ocultar lo que están haciendo. Cuando cada paso en falso se trata como egoísmo o corrupción, aprenden a ir a lo seguro o a callarse. El resultado es menos iniciativa, menos transparencia y menos oportunidades para resolver los problemas a tiempo.

Ahora, si los empleados ven que las buenas intenciones se reconocen --incluso cuando los resultados no son los esperados--, es más probable que asuman riesgos inteligentes y se expresen cuando algo no les parezca bien.

Presta atención a los patrones.

Los incidentes aislados pueden ser engañosos; los patrones se dan donde se encuentran las ideas clave. Si una regla se sigue infringiendo, suele indicar algo más grande, como una política que es poco realista, poco clara o que entra en conflicto con lo que se recompensa a los empleados. Las infracciones repetidas pueden ser una manera de indicar dónde el sistema no se está alineando con el trabajo. Por ejemplo, un empleado que compra regularmente suministros de oficina a un proveedor no autorizado para obtener un mejor precio está infringiendo la política, pero la intención es ahorrarle dinero a la empresa, no enriquecerse a sí mismo. Cuando los líderes detectan un patrón como este, a menudo es útil analizar a fondo la regla.

Descubre lo que no te están contando.

Muchos casos de conducta indebida observados nunca llegan a niveles superiores. Es posible que las personas no los denuncien y que los gerentes no los escalen. Por eso los líderes necesitan otras formas de entender lo que está sucediendo, como establecer canales de denuncia anónimos; dedicar más tiempo a observar cómo se realiza el trabajo o, simplemente, hacer preguntas más amplias sobre las políticas de la empresa y qué tan restrictivas son.

Los líderes pueden tratar estas señales como un sistema de alerta temprana. Las pequeñas soluciones alternativas, los atajos discretos y las soluciones informales suelen aparecer antes que los problemas más graves. Prestarles atención ayuda a detectar dónde se está acumulando presión dentro del sistema. Por ejemplo, una norma de la empresa puede exigir que las respuestas del servicio al cliente sean aprobadas por un gerente antes de enviarse. Sin embargo, en la práctica, los clientes suelen esperar respuestas rápidas y obtener las aprobaciones correspondientes puede causar retrasos y frustración. Cuando los líderes dan espacio a ese tipo de visibilidad, es menos probable que se vean sorprendidos más adelante y están en mejores condiciones de resolver los problemas antes de que se agraven.

Soluciona las causas del incumplimiento de las reglas.

Si ejecutas bien los pasos anteriores, identificarás las causas fundamentales que podrían estar impulsando la conducta indebida, incluyendo incentivos inadecuados, reglas poco claras o presiones que empujan a las personas en la dirección equivocada. Ahora es el momento de encontrar una solución sistémica al problema. Centrarse únicamente en el individuo podría corregir el comportamiento a corto plazo, pero no siempre resolverá lo que lo está impulsando.

Nada de esto significa que las reglas no importen. Muchas políticas nunca deben infringirse, ni siquiera por razones prosociales o de superación personal; pero tal vez otras deban revisarse, aclararse o aplicarse con mayor flexibilidad. Los líderes que responden con curiosidad en lugar de suposiciones tienen muchas más probabilidades de acertar.

"La mala conducta no va a desaparecer", dice Gill. "El verdadero objetivo no es detectarla más rápido, es entenderla mejor".

Acerca de la investigación: "El incumplimiento de las reglas en las organizaciones: una revisión integradora", por Michael J. Gill (Academy of Management Annals, 2026)

De HBR.org

Los ejecutivos rinden al máximo cuando comprenden sus reacciones instintivas y amplían su abanico de respuestas.

Los líderes siempre han convivido con el estrés; es algo que viene con el cargo. Sin embargo, la presión actual se siente especialmente intensa. Muchos ejecutivos describen una coacción creciente en múltiples frentes, desde la incertidumbre económica hasta la disrupción tecnológica y la volatilidad geopolítica.

Aunque no hay dos líderes que tengan la misma reacción biopsicológica al estrés, sí surgen patrones coherentes. Hemos desarrollado un marco que los organiza en seis tipos principales de respuesta.

Nuestro objetivo aquí no fue crear una taxonomía científica, sino ayudar a los líderes a comprender cómo actúan bajo presión y a tomar mejores decisiones cuando más importa. A continuación, explicamos cómo se manifiestan estos seis patrones en momentos de tensión, qué fortalezas ofrecen y en qué aspectos cada uno puede fallar bajo una presión sostenida.

El Faro

Los líderes "Faro" transmiten calma cuando los demás están nerviosos. En una crisis, mantienen un ritmo mesurado, regulan su respiración, bajan el tono de voz y se mantienen enfocados en el horizonte, no solo en la crisis que tienen justo frente a ellos. El estrés los orienta hacia la estabilidad por encima de la rapidez, y es más probable que la primera evaluación rápida que se haga de una nueva situación identifique oportunidades en lugar de amenazas. En lugar de responder a la urgencia con más urgencia, tienden a mantenerse firmes y a guiar con firmeza a los demás a través de la ambigüedad.

En períodos prolongados de estrés, la búsqueda de estabilidad puede convertirse en inercia; es probable que no se atrevan a enfrentar las malas noticias, que carezcan de la urgencia adecuada o asuman en silencio demasiadas responsabilidades.

El Alquimista

Los alquimistas ven la presión no como una amenaza, sino como un catalizador para el crecimiento. En un mundo definido por disrupciones superpuestas, tratan la turbulencia como la materia prima para la reinvención --una señal de que la vieja lógica ya no encaja--. Exteriormente se muestran firmes, pero interiormente son dinámicos. Piensan de una forma que ayuda a conectar puntos que otros aún no ven. Bajo presión, buscan lo posible, no lo predecible.

En situaciones de incertidumbre prolongada, los alquimistas pueden pasar de ser creativos a caóticos; pueden perseguir la novedad por sí misma o agotar a a los equipos con cambios constantes de rumbo.

El bombero

Los bomberos se nutren de la presión y el impulso. Prefieren la decisión a un análisis prolongado. Cuando estalla una crisis, actúan con rapidez, irradian urgencia y movilizan a los demás. No solo responden al estrés de manera muy dinámica, sino que tienden a verlo como una oportunidad. La presión no los paraliza; los impulsa.

Sin embargo, bajo una tensión prolongada, la inmediatez de un bombero puede volverse problemática. Cada chispa comienza a parecer un incendio y las decisiones pueden volverse impulsivas.

El estoico

Los estoicos lideran a través de la disciplina y el autocontrol. Cuando la presión se dispara, se vuelven analíticos. Tienen una respuesta serena ante el estrés, comparten la calma externa del faro, pero por razones diferentes: mientras que el faro utiliza la estabilidad para crear espacio y perspectiva, el estoico la utiliza para manejar la volatilidad interna. Cuando surge una crisis, los estoicos naturalmente reducen el ritmo, regulan sus emociones y restablecen el orden.

Sin embargo, tratar las emociones como una distracción puede llevar a los estoicos a aislarse justo cuando la conexión humana es más vital. El deseo de mantenerse racionales puede empujarlos a sumergirse de manera más profunda en los datos y los procesos, lo que genera decisiones técnicamente precisas, pero emocionalmente torpes. Los costos suelen ser internos: el estrés no expresado puede causar insomnio, fatiga o agotamiento silencioso.

El diplomático

Los diplomáticos guian con tacto. Alivian la tensión a través del diálogo y mantienen a los equipos unidos cuando el estrés amenaza con dividirlos. Para estos líderes, una crisis es tanto una prueba social como estratégica. Bajo presión, fomentan la conexión social.

Bajo estrés prolongado, los diplomáticos pueden inclinarse por el consenso en lugar de la franqueza, suavizando el conflicto en lugar de abordarlo directamente. La compostura puede convertirse en cautela y la diplomacia puede derivar en demoras.

El contenedor

Los "contenedores" guían con control. Responden al estrés imponiendo estructura y manteniendo unido el sistema cuando otros se sienten abrumados. Destacan por gestionar múltiples exigencias de manera coherente. A menudo confían en un círculo íntimo muy cerrado --un equipo pequeño y de confianza con el que pueden actuar de manera decisiva mientras filtran el ruido.

Sin embargo, la intensa concentración puede excluir las voces ajenas al círculo íntimo, lo que hace que los equipos se sientan marginados o mal informados. Cuando la presión aumenta, el "contenedor" puede absorberla de más, de manera muy silenciosa.

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A medida que los líderes enfrentan mayor presión, los que destaquen no será por la inmunidad al estrés, sino por la capacidad que tengan para controlar la reacción ante él. Al final, dirigir bien bajo presión se trata tanto de aferrarse a un solo estilo, sino de saber cuándo cambiar. Esa adaptabilidad es lo que convierte una crisis en claridad y la tensión en fortaleza.