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Lo más importante de la IA que tu empresa acaba de implementar tal vez no sea cuán inteligente es, sino cómo se comunica con las personas que la utilizan. Casi nadie en los altos mandos está evaluando eso, y nuestra investigación sugiere que deberían hacerlo. Muchos líderes siguen evaluando la IA de la misma manera en que el departamento de TI solía evaluar las bases de datos: por capacidad, velocidad y costo. Pero hay otro factor que puede ser igual de importante para el desempeño: la personalidad y el estilo de interacción de la IA.

Esto es importante porque los empleados ya no solo usan la IA para completar tareas. Cada vez más, también dedican tiempo a administrar el sistema en sí. Que la IA mejore el desempeño organizacional no solo depende de lo que pueda hacer, sino de cómo se comporte en la colaboración rutinaria. Y ese comportamiento es algo que las organizaciones pueden diseñar y regular.

Conclusiones para los gerentes

Nuestros hallazgos sugieren que los gerentes deben tomar tres medidas.

1. Trata la personalidad de la IA como una variable de diseño regulada.

Las organizaciones ya exigen que los sistemas de IA cumplan con estándares de precisión, imparcialidad y seguridad. La personalidad de la IA también debe formar parte de esa lista. Esto es especialmente importante para las herramientas que se utilizan en funciones de evaluación o supervisión, como los asistentes de redacción que critican el trabajo, los sistemas de revisión de código y las herramientas automatizadas de retroalimentación sobre el desempeño. Las decisiones sobre la adquisición e implementación de la IA deben incluir estándares de interacción, no solo estándares de capacidad. Alguien en la organización debe ser responsable de responder dos preguntas: ¿Cómo debe comportarse nuestra IA cuando no está de acuerdo con un empleado? ¿Qué evidencia tenemos de que se comporta de esa manera de manera consistente?

2. Mide la fricción, no solo la adopción.

La mayoría de las empresas monitorean si los empleados están utilizando una herramienta de IA: tasas de inicio de sesión, volumen de consultas y puntuaciones de satisfacción. Esas cifras muestran la participación, no si la herramienta está ayudando a las personas a trabajar bien. Lo que pasan por alto es la fricción, el esfuerzo adicional que los empleados dedican a lidiar con el sistema en lugar de obtener valor de él. También deberían medirla. La fricción te dice lo que la adopción no puede: si la IA está facilitando el trabajo o simplemente lo está complicando.

En nuestro estudio, la fricción se manifestó en intercambios más largos de ida y vuelta, la reformulación repetida de la misma solicitud y un aumento en los intentos de discutir con la IA o anularla. Las mismas señales son visibles en el trabajo, en los registros de uso habituales y sin necesidad de equipo especial. Una herramienta puede tener una alta adopción y una alta fricción al mismo tiempo: los empleados siguen usándola porque tienen que hacerlo, pero están buscando soluciones alternativas en silencio.

3. Interpreta los intentos de anular la IA como un indicio de un sistema de IA anómalo, no como un mal comportamiento de los empleados.

Cuando los trabajadores sin capacitación en seguridad y sin intenciones hostiles comienzan a intentar anular, eludir o neutralizar el comportamiento de un sistema de IA, los líderes no deben asumir que el problema principal es la mala conducta de los empleados. A menudo, estos comportamientos indican que el diseño del sistema está provocando una resistencia predecible. En nuestro estudio, los intentos inmediatos de engañar a la IA para que ignorara sus propias reglas o actuara como un personaje diferente solo aparecieron en la condición de IA hostil. Cuando las personas se enfrentan a la IA, puede ser porque la IA se les está enfrentando primero. En muchos casos, solucionar ese problema de diseño será más barato y más productivo que tomar medidas drásticas contra los empleados con nuevas restricciones, monitoreo o reglas de uso.

¿Tu IA tiene un problema de personalidad? (Tony Cenicola/The New York Times)

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Contar con derechos de decisión claros es fundamental para la colaboración: evitan la confusión, aceleran la ejecución y reducen los conflictos, especialmente en organizaciones matriciales, multifuncionales y orientadas a proyectos. Herramientas como RACI, RAPID y DARE están diseñadas para ayudar a las organizaciones a definirlos. Desafortunadamente, estas herramientas a menudo solo producen un documento que detalla quién desempeñará qué rol en una decisión.

Hemos identificado cuatro errores comunes que cometen las organizaciones al establecer los derechos de decisión.

1. Confirmar funciones sin aclarar los objetivos

Cuando los equipos intentan asignar funciones antes de que los objetivos se hayan definido cuidadosamente, las discusiones sobre los derechos de decisión a menudo degeneran en disputas de territorio impulsadas por el ego. Especialmente cuando los objetivos son demasiado amplios, surgen conflictos entre los ejecutivos sobre los derechos para tomar decisiones al respecto.

Antes de que los miembros del equipo se concentren en la asignación de funciones, todos deben ser capaces de articular los objetivos y subobjetivos específicos, medibles y con plazos definidos. En ese debate, los mejores equipos alternan entre los objetivos o subobjetivos y los roles. Cuando se topan con un obstáculo, retroceden, evalúan y refinan sus objetivos y subobjetivos. Este enfoque a menudo revela que las partes interesadas que compiten por la autoridad en las decisiones en realidad podrían querer hacerse cargo de diferentes subobjetivos, lo que puede conducir a resoluciones en las que todos salen ganando para muchos conflictos.

2. Suponer que todos se apegarán a la hoja de cálculo del jefe

Un error común y costoso es tratar los derechos de decisión como una lista estática creada por un solo líder de alto nivel, plasmada en una hoja de cálculo. Se da por sentado que, una vez que se asignan y documentan los roles, las personas los desempeñarán. Pero, en la práctica, rara vez lo hacen.

Cuando las personas ayudan a asignar los roles, es mucho más probable que se comprometan con ellos. Los equipos de alto rendimiento entienden que las herramientas de toma de decisiones no son un fin en sí mismas; son puntos de partida para la conversación. Animan a los miembros del equipo a aclarar los objetivos, confirmar las responsabilidades, apoyarse mutuamente en sus posiciones y hacerse responsables unos de otros.

Reúne a las personas que vivirán con la decisión para debatir los roles y resolver tensiones. Aquí es donde se hace visible el reparto de poder: los líderes dan el ejemplo al dar un paso atrás cuando deben asumir un rol de responsabilidad o de consulta, y al intervenir cuando el equipo necesita que rindan cuentas.

Estas conversaciones no son fáciles. Las discusiones iniciales del equipo sobre los roles pueden parecer difíciles e improductivas. Cuando surgen desafíos, debes abordar directamente el área de tensión. Estas discusiones a menudo sacan a la luz problemas de comunicación subyacentes o resentimientos que las personas han sido reacias a plantear, pero que deben resolverse o expresarse para poder avanzar.

3. Malentendidos sobre los roles

Casi todas las organizaciones con las que hemos trabajado tienen desacuerdos latentes sobre lo que realmente significan los roles. La solución es sencilla: elaborar una descripción simple y basada en el comportamiento de cada rol e institucionalizarla. Cuando las personas saben cómo se ve en la práctica el hecho de rendir cuentas (cómo esa persona recaba opiniones, facilita el debate, toma una decisión y la explica), la herramienta deja de ser teórica.

4. Quedarse estancado en los mismos roles

Los mejores equipos se esfuerzan por adaptar los roles al tema en cuestión. No se quedan estancados en patrones arraigados de poder o en la deferencia hacia el organigrama formal. Es claro que las decisiones importantes a nivel de toda la empresa pueden seguir recayendo en el liderazgo de alto nivel. Pero el poder de tomar una decisión local puede recaer más abajo en la organización, en la persona más capacitada.

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Para organizar a sus equipos de manera que tomen decisiones acertadas, los líderes no pueden limitarse a definir los roles en hojas de cálculo. Deben establecer un proceso sólido que se integre en el trabajo y que garantice no solo que las personas se ciñan a sus roles designados, sino también que los propios roles se revisen continuamente a medida que evolucionan los objetivos o surgen fricciones.

Lo que las empresas no entienden sobre los derechos de decisión. (Erin Schaff/The New York Times)

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A diferencia de los estudiantes de preparatoria que presentan un examen de matemáticas, los sistemas de IA de caja negra no están obligados a mostrar sus cálculos al responder preguntas de gran relevancia. Es posible que a algunos responsables de la toma de decisiones les guste que sea así, especialmente cuando están en juego su dinero y principios morales.

En un experimento de aprobación de préstamos asistido por IA, los participantes que actuaban como oficiales de crédito y revisaban solicitudes reales de préstamos de 10.000 dólares a menudo optaban por no saber por qué un sistema de IA señalaba a un solicitante como más riesgoso que otro, aunque la explicación podría haber revelado si la raza o el género influían en la decisión, según muestra una investigación del profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Harvard, Alex Chan.

Los participantes eran más propensos a omitir las explicaciones cuando sus bonos dependían del pago del préstamo y optaban por seguir las recomendaciones del algoritmo en lugar de examinar si sus decisiones estaban sesgadas. Los hallazgos sugieren que las personas a menudo evitan activamente buscar información adicional porque saber más podría complicar su decisión o generar un malestar moral.

A medida que las empresas se apresuran a integrar la IA en diversos procesos de toma de decisiones --desde la contratación y la aprobación de créditos hasta los exámenes médicos y los procedimientos judiciales--, aumenta la presión para garantizar que esos sistemas sean justos, transparentes y confiables. Ese escrutinio ha impulsado un creciente interés en la "IA explicable", que se enfoca en mostrar a los usuarios el razonamiento detrás de las respuestas generadas por la IA en lugar de simplemente ofrecer respuestas.

Sin embargo, la investigación de Chan cuestiona una suposición común: que las personas, por naturaleza, desean más transparencia de los sistemas de IA. El documento de trabajo, "Preferencia por las explicaciones: el caso de la IA explicable", sugiere que la transparencia por sí sola no es suficiente y que los incentivos y el diseño organizacional determinan cuándo los responsables de la toma de decisiones interactúan con el razonamiento de la IA y cuándo optan por ignorarlo.

Para garantizar que las empresas que toman diversas decisiones de alto riesgo utilicen la IA explicable de manera responsable, Chan recomienda lo siguiente a los líderes empresariales:

Incorporen mecanismos de supervisión en los procesos de toma de decisiones de la IA. Los reguladores gubernamentales están reconociendo los riesgos de la IA. Chan señala que el Reglamento General de Protección de Datos y la Ley de Inteligencia Artificial de la Unión Europea exigen la divulgación de explicaciones para las decisiones algorítmicas significativas. En 2023, la Oficina de Protección Financiera del Consumidor de EE. UU. recordó a los prestamistas la obligación legal de proporcionar a los prestatarios razones "específicas" y "precisas" para las decisiones adversas asistidas por IA, como las denegaciones de crédito. El objetivo, dice Chan, no es solo exigir explicaciones, sino asegurarse de que las empresas realmente las estén utilizando para dar forma a sus decisiones.

Crear incentivos para que los empleados se involucren de manera crítica con la IA. Los requisitos de divulgación para la IA deben enfocarse en los que toman las decisiones profesionales e ir más allá de lo que Chan denomina "transparencia de casilla de selección", dado el comportamiento de los usuarios. Eso puede requerir que las organizaciones brinden capacitación y alineen los incentivos para que los gerentes y otros empleados puedan revisar, documentar y reflexionar sobre las explicaciones de la IA, en lugar de simplemente tener acceso a ellas.

"La idea clave", dice Chan, "es que la explicabilidad no puede dejarse enteramente a la elección individual cuando los incentivos individuales apuntan hacia una ceguera deliberada".

No olvides valorar el juicio humano. Para los gerentes, el estudio destaca una preocupación emergente en la implementación de la IA: la posibilidad de devaluar inadvertidamente el juicio humano. Eso significa que deben alentar a los empleados a cuestionar las recomendaciones de la IA, por ejemplo.

"El mayor riesgo de la IA no son solo las respuestas erróneas o la falta de adopción", dice Chan. "Es enseñar a las personas a dejar de preguntarse por qué".

Los empleados no están cuestionando lo suficiente los consejos de la IA -- (Tony Cenicola/The New York Times)

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Algunas organizaciones han utilizado agentes de inteligencia artificial para transformar verdaderamente la forma en que se realiza el trabajo. Otras se han quedado estancadas en pequeños experimentos de bajo riesgo, incapaces de lograr que sus agentes funcionen de manera consistente a gran escala.

La diferencia entre estos dos grupos no es tecnológica, como cabría esperar. La mayoría de las organizaciones hoy en día tienen acceso a los mismos modelos, herramientas y, en términos generales, a la misma infraestructura. La diferencia proviene de los distintos enfoques ante algo a lo que la mayoría de los líderes nunca han tenido que enfrentarse: hacer explícito el criterio.

¿Qué significa codificar el criterio? Significa traducir los principios tácitos de toma de decisiones de su organización en una guía estructurada que los agentes puedan ejecutar.

Las organizaciones que están tomando la delantera están construyendo lo que llamamos "infraestructura de criterio", que es lo que permite que la experiencia se amplíe a gran escala. Se necesitan tres cambios estructurales para que los líderes creen esta infraestructura:

1. Gestionar juntos

Lo que se necesita es que los líderes empresariales, los recursos humanos y las tecnologías de la información forjen una alianza para gestionar el trabajo digital. El objetivo debe ser tratar a los agentes menos como licencias de software y más como colaboradores operativos cuyo comportamiento debe moldearse y perfeccionarse continuamente.

2. Los gerentes se convierten en arquitectos del criterio

Este es el cambio más significativo y el que la mayoría de las organizaciones subestiman.

Tomemos como ejemplo a Debbie Riazzi, directora de cumplimiento y relaciones laborales en AWP Safety, la empresa de seguridad sobre el terreno más grande de Norteamérica. Riazzi es un departamento de una sola persona que ha creado una cartera de agentes, cada uno de los cuales codifica una faceta diferente de su experiencia. Los agentes le ahorran cientos de horas al año, pero el cambio más importante es lo que ese tiempo permite lograr. "Puedo revisar y demostrar que he estado haciendo esto de manera consistente", dice. "Eso reduce automáticamente nuestros riesgos de responsabilidad como empresa".

3. El "pensador-hacedor" se convierte en el empleado más valioso

La división tradicional entre pensadores estratégicos y ejecutores operativos se está desmoronando. Los empleados de alto rendimiento son cada vez más ambas cosas: razonan estratégicamente y ponen en práctica sus ideas a través de agentes. Diseñan flujos de trabajo, codifican su criterio, crean y perfeccionan sistemas, y avanzan continuamente en la cadena de valor.

Por dónde empezar

La mayoría de las organizaciones abordan este reto de manera equivocada. Le piden a las personas con experiencia que escriban lo que saben. Eso rara vez funciona. Los expertos son notoriamente ineficaces para articular el conocimiento tácito de manera abstracta, porque saben mucho más de lo que pueden expresar cuando se les pide directamente que lo documenten.

Un método más efectivo: no les pidas que documenten su criterio. Crea las condiciones para que este surja de manera natural.

Reúne a un pequeño panel de profesionales con experiencia que desempeñen el mismo rol. Cuenta con un moderador calificado y guía al grupo a través de una serie de escenarios realistas y casos reales a los que se enfrenta la organización. En los puntos en los que el panel se ponga de acuerdo rápidamente, tendrás una política clara. En los puntos en los que discrepen, tendrás un criterio que vale la pena capturar. La transcripción de esa conversación se convertirá en tu primer borrador de criterio codificado.

Un nuevo factor diferenciador

Cuando el criterio se codifica con éxito, ocurre algo estratégicamente significativo: la experiencia se vuelve transferible. Las mejores prácticas ya no quedan limitadas a su personal de mayor jerarquía. El conocimiento institucional puede desplegarse a gran escala en todas las funciones, regiones y productos. Las organizaciones que descubran cómo codificar el conocimiento tácito obtendrán una ventaja estructural: decisiones más rápidas, calidad más consistente, mayor capacidad de innovación y una habilidad que se refuerza a sí misma para aprender y mejorar.

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La primera fase de la adopción de la IA se centró en quién tenía acceso a los mejores modelos. Esa fase ha terminado en gran medida, ya que el acceso se ha convertido en un bien común. La siguiente fase estará definida por quién haya realizado el trabajo más arduo de codificar cómo piensa y trabaja realmente.

Enséñale a tu IA cómo tomas decisiones. (Tony Cenicola/The New York Times)

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Para tener una idea de qué ha cambiado a medida que la IA se ha convertido en un elemento dominante en el panorama de las empresas emergentes o startups, lanzamos un nuevo estudio. Entre junio y diciembre de 2025, realizamos entrevistas semiestructuradas de 30 minutos con más de 250 fundadores de más de 30 países y seis continentes.

Aunque el estudio completo aún está en curso, nuestro análisis de las primeras 100 entrevistas arrojó una conclusión consistente: muchos fundadores están intentando vender en un mercado cuya dinámica cambia más rápido que su estrategia de entrada al mercado. El resultado no es simplemente ciclos de ventas más largos. Es la creciente incapacidad para distinguir la intención real de compra de la simple curiosidad, y una tendencia cada vez mayor a confundir la atención con la tracción.

En qué siguen equivocándose los fundadores

-- Creen erróneamente que han alcanzado el ajuste producto-mercado: En lugar de seguir una estrategia de "probar y aprender" en estrecha consulta con los clientes, demasiados fundadores siguen intentando perfeccionar el producto de manera aislada antes de presentarlo a los clientes.

-- Buscan mercados demasiado amplios: Muchos fundadores se enfocan en mercados excesivamente amplios, a menudo impulsados por la presión de los inversionistas para construir una gran empresa rápidamente. Sin embargo, un posicionamiento amplio suele dar lugar a mensajes genéricos y a una diferenciación poco clara. Los clientes potenciales tienen dificultades para entender por qué el producto es relevante específicamente para ellos, o solicitan características especiales para que les resulte más relevante.

-- La mayoría de los fundadores carece de experiencia en ventas: Aproximadamente el 80 por ciento de los fundadores que entrevistamos no tenía experiencia formal en ventas. Esto dificultaba generar reuniones calificadas, realizar llamadas de descubrimiento, comunicar un valor diferenciado e interpretar las señales de compra. Esto a veces lleva a los fundadores a intentar contratar vendedores demasiado pronto.

Contratar a un vendedor demasiado pronto genera su propio conjunto de problemas. Aumenta la tasa de gasto, crea expectativas desalineadas y obliga a los fundadores a gestionar problemas de desempeño antes de que la empresa haya creado las condiciones para el éxito. Los fundadores también subestiman un factor clave: ellos cuentan con una credibilidad que no se transfiere a un vendedor.

Lo que hicieron de manera diferente los que alcanzaron el éxito

Nuestra nueva investigación reveló seis comportamientos consistentes que distinguían a los fundadores que generaron tracción temprana en los ingresos de aquellos que tuvieron dificultades para convertir el interés en adopción. Describimos estos comportamientos utilizando el acrónimo en inglés SPRINT, (en español VPRINC) :

-- Velocidad (genera atención): Esto se refiere a la rapidez con la que haces que el comprador se sienta escuchado, en la primera conversación, no en la quinta.

-- Problema (genera urgencia): ¿Puedes expresar el problema del comprador con mayor precisión que él mismo, identificando no solo la molestia, sino también la razón por la que debe actuar ahora?

-- Resultados (genera confianza): ¿Qué resultado específico y observable obtiene el comprador, y cuándo? Las propuestas de valor imprecisas como "mejorar la eficiencia" o "acelerar el crecimiento" generan clientes potenciales curiosos. Los resultados específicos y con plazos definidos generan compradores comprometidos.

-- Implementación (genera seguridad): Los compradores que se involucran con entusiasmo a menudo se callan, no porque hayan dejado de creer en el producto, sino porque alguien en una etapa anterior planteó un riesgo al que no pudieron responder. Los fundadores que abordan esto antes de que el comprador pregunte ganan los acuerdos en etapas avanzadas.

-- Nicho (genera repetibilidad): ¿Tu perfil de cliente ideal es lo suficientemente específico como para ser viable? Comenzar con un nicho no limita la ambición. Es la estrategia que te da el derecho a expandirte. Los fundadores que intentan venderle a todo el mundo no conectan con nadie.

-- Confianza (genera permiso): ¿Tu credibilidad es transferible, o reside exclusivamente en tu mente y en tus relaciones? En las ventas dirigidas por el fundador, el fundador es el mecanismo de confianza. Eso es una ventaja al principio, ya que los compradores compran porque creen en ti. Se convierte en un lastre en el momento en que necesitas escalarlo, delegarlo o explicar por qué funciona.

Fundar una empresa de tecnología en el mundo actual es algo fundamentalmente diferente a hacerlo hace una década.

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Elegir un principio organizativo claro puede ayudar a las empresas a navegar por la incertidumbre y actuar más rápido.

Creo que se necesita con urgencia un concepto estratégico en un entorno empresarial caracterizado por la incertidumbre radical, la disolución de las fronteras entre las industrias y un cambio acelerado en la creación de valor físico a la de valor intangible. Lo llamo enfoque estratégico: la elección deliberada de un principio organizativo que brinda claridad y coherencia a la estrategia de una empresa cuando los puntos de referencia tradicionales --posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos de larga duración-- están perdiendo su poder.

Qué es --y qué no es-- el "enfoque estratégico"

El enfoque estratégico implica responder una pregunta sencilla pero profunda: ¿Qué es lo que realmente nos define?

El enfoque no es lo mismo que el propósito, un término que se ha vuelto tan amplio y ambicioso que resulta casi inútil para la toma de decisiones estratégicas. El enfoque no es la visión, que con demasiada frecuencia es un destino estático en lugar de una dirección dinámica. Tampoco es una competencia central, que puede convertirse en una prisión cuando cambia la tecnología subyacente.

El enfoque se acerca más a lo que Theodore Levitt quería decir cuando preguntó a los ejecutivos ferroviarios si estaban en el negocio de los ferrocarriles o en el de la transportación.

Un enfoque hace tres cosas:

1. Delimita el conjunto de oportunidades sin cerrarlo. Sabes que no se puede abarcar todo, pero un enfoque claro te permite abarcar un conjunto de posibilidades que comparten una lógica común.

2. Resuelve los dilemas de asignación de capital. En una empresa diversificada sin un enfoque, cada decisión de inversión es una batalla entre lógicas contrapuestas. Una vez que el enfoque queda claro, los recursos fluyen hacia él de manera natural.

3. Contar con un enfoque permite lo que yo llamo acción sin permiso. Cuando las personas de toda la organización comparten una idea clara del enfoque, pueden tomar decisiones y actuar sin esperar la aprobación de sus superiores. Conocen la dirección; no necesitan permiso para dar cada paso. Eso aumenta drásticamente la velocidad de la organización y reduce el impacto de las políticas internas. Cuando lo que importa es avanzar hacia el enfoque en lugar de ascender en la jerarquía, la dinámica de la organización cambia de manera fundamental.

5 maneras para encontrar tu enfoque

Mi investigación ha identificado cinco tipos de enfoque estratégico, cada uno anclado a un principio organizativo diferente. En estricto sentido, no son mutuamente excluyentes; los elementos de varios de ellos pueden estar presentes en cualquier empresa. Sin embargo, las organizaciones con la estrategia más clara tienen un enfoque dominante --y la disciplina para subordinar otras consideraciones.

1. Enfocarse en la misión: "¿Qué problema estamos resolviendo?"

El enfoque en la misión organiza a una empresa en torno a un problema que hay que resolver, independientemente de cualquier tecnología, segmentación de clientes o categoría de productos en particular. La empresa sigue al problema a donde sea que este la lleve.

Esto funciona mejor cuando el problema que se aborda es lo suficientemente grande como para sustentar décadas de exploración; cuando las tecnologías para abordarlo están en constante cambio y cuando la organización cuenta con una profunda experiencia en el ámbito que se transfiere a través de las generaciones tecnológicas. El riesgo es la desviación de la misión; ampliarla tanto gradualmente hasta que signifique todo y, por lo tanto, nada.

2. Enfoque en el cliente: "¿A quiénes estamos dando servicio?"

El enfoque centrado en el cliente organiza a la empresa en torno a un profundo conocimiento de los clientes y sus necesidades en constante evolución. La empresa sigue el rumbo que marcan esas necesidades, cruzando las fronteras de la industria cuando sea necesario. Las empresas se preguntan: "¿Qué tareas estamos realizando para este grupo en específico de clientes?"

Esto funciona cuando los clientes tienen necesidades complejas y cambiantes que trascienden los límites tradicionales de la industria y cuando un profundo conocimiento del cliente genera ventajas que se multiplican. El peligro de este enfoque es que estar muy enfocado en el cliente puede, con el tiempo, entrar en conflicto con otros objetivos corporativos.

3. Enfoque en la tecnología: "¿Qué pueden hacer nuestras capacidades?"

El enfoque centrado en la tecnología organiza a una empresa en torno a un conjunto de capacidades tecnológicas profundas; después la empresa busca aplicarlas en cualquier ámbito donde generen valor. Es agnóstico con respecto a clientes y mercados específicos; la organización sigue a su tecnología dondequiera que pueda aplicarse.

Esto funciona cuando tus capacidades son sólidas y transferibles entre distintos ámbitos y existe una hoja de ruta convincente para la mejora continua. El peligro de este enfoque es el narcisismo tecnológico: enamorarse tanto de tus capacidades que pases por alto el momento en que la tecnología se vuelve obsoleta o no logras conectarla con problemas reales.

4. Enfocarse en un ecosistema regional o nacional: "¿Qué sistema estamos construyendo?"

El enfoque centrado en el ecosistema organiza a una empresa en torno al papel que desempeña en la construcción de un sistema más amplio, por lo regular, la capacidad productiva de una nación o región. La estrategia de la empresa es inseparable del sistema que está ayudando a crear.

El enfoque centrado en el ecosistema funciona cuando existe un compromiso común con los objetivos de desarrollo por parte de los líderes empresariales y el Estado. Esto permite que avancen los proyectos que requieren inversiones a una escala y horizonte temporal que vayan más allá de lo que el capital privado por sí solo puede sostener. También funciona cuando las dinámicas geopolíticas generan valor estratégico en una capacidad nacional. El riesgo es la dependencia: las empresas centradas en ecosistemas nacionales pueden convertirse en instrumentos de la política estatal, que puede generar una reacción negativa por parte de otros países.

5. Enfocarse en la eliminación de fricciones: "¿Qué es innecesariamente difícil?"

Este tipo de enfoque organiza a una empresa en torno a la identificación y eliminación sistemáticas de las dificultades innecesarias en cierto ámbito. La empresa no se ancla a una misión, un cliente, una tecnología o un sistema. Por el contrario, se pregunta: "¿Qué sigue siendo absurdamente difícil y qué hacemos para lograr hacerlo sin esfuerzo?"

Este tipo de enfoque es particularmente poderoso en un mundo en proceso de desmaterialización, ya que la tecnología digital es la herramienta definitiva para eliminar la fricción. Enfocarse de esta manera conduce naturalmente hacia la desmaterialización: reemplazar los procesos físicos por digitales; sustituir las aprobaciones burocráticas por flujos automatizados y cambiar la complejidad institucional por una simplicidad refinada. El riesgo de este enfoque es la corrupción del alcance: cuando todo parece una fricción que hay que eliminar, puede ser fácil perder la disciplina que mantiene la coherencia del enfoque.

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Cada tipo de enfoque tiene una relación diferente con las fuerzas de la desmaterialización. El enfoque en la misión te permite adaptarte a las transiciones tecnológicas porque eres fiel al problema, no a la tecnología. El enfoque en el cliente te mantiene relevante a medida que los comportamientos de los clientes se desmaterializan (por ejemplo, de la propiedad al alquiler y de la compra a la suscripción). El enfoque centrado en la tecnología te permite encontrar nuevas aplicaciones a medida que los mercados antiguos se desmaterializan. El enfoque centrado en el ecosistema te posiciona para dar forma a la infraestructura del próximo paradigma. Y el enfoque centrado en la eliminación de fricciones es la desmaterialización en su forma más directa: reemplazar lo que es pesado, lento y complejo por lo que es ligero, rápido y sencillo.

Al pensar en dónde centrarte, debes considerar qué grado de desmaterialización ha experimentado tu industria. En industrias en las que la desmaterialización está transformando la forma en que se organiza el trabajo, pero el resultado sigue siendo físico --como la construcción y la minería--, centrarse en el ecosistema o en la tecnología puede ser la mejor opción. Sin embargo, en industrias parcialmente desmaterializadas --como la salud y la educación--, donde la experiencia humana sigue siendo fundamental, centrarse en la misión o en el cliente puede ser la mejor guía para la transición. En los sectores en los que el valor ya se ha desplazado al ámbito digital, pero persiste la complejidad heredada de la era física --por ejemplo, los servicios financieros y los medios de comunicación--, centrarse en la eliminación de la fricción suele ser la mejor opción. Por último, en los sectores que ya están desmaterializados, como el software y la inteligencia artificial, la cuestión estratégica suele girar en torno a enfocarse en la misión o en el cliente, ya que la tecnología por sí sola no te diferencia en un mundo donde todos tienen acceso a las mismas herramientas.

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Cuando se incumple una regla en el trabajo, el primer instinto de un líder es actuar rápido. La respuesta empresarial parece obvia: castigar al infractor y seguir adelante. Pero rara vez es tan sencillo.

En un nuevo artículo que analiza y sintetiza más de 250 estudios a lo largo de cuatro décadas, Michael J. Gill, profesor asociado de estudios organizacionales en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, demuestra que las personas infringen las reglas por razones muy distintas. Algunas lo hacen para obtener un beneficio personal; otras, para ayudar a clientes o compañeros de trabajo. A veces, el mismo entorno empuja a las personas a cruzar esa línea.

La "Encuesta Global de Ética Empresarial de 2023"reveló que el 65 por ciento de los empleados de todo el mundo afirmó haber observado conductas indebidas en el trabajo, que representa un aumento con respecto al 60 por ciento registrado en 2020. En Estados Unidos, más de la mitad de los trabajadores reportaron haber presenciado infracciones a las normas. Encuestas anteriores encontraron niveles mucho más bajos; esto sugiere que el problema va en aumento.

Gill comenzó a estudiar el tema después de escuchar la misma pregunta por parte de las empresas: ¿Por qué sigue sucediendo esto? Su trabajo clasifica las conductas indebidas en cuatro tipos: interés propio o con la intención de beneficiarse a uno mismo; prosocial o con la intención de ayudar a otros; corrupta o impulsada por la presión y la "edificada" o impulsada en nombre de hacer lo correcto. La mayoría de las organizaciones tratan todas estas conductas de la misma manera, lo que se convierte en un problema, ya que infringir las reglas puede ser beneficioso. Por ejemplo, un empleado que intenta apaciguar a un cliente molesto puede agilizar un pedido, incluso si la política de la empresa lo impide.

Antes de castigar a quienes infringen las reglas, los líderes deben hacerse dos preguntas fundamentales: ¿El comportamiento fue constructivo o destructivo? ¿Fue impulsado por una decisión individual o por la situación? "Si tu primera reacción es castigar a alguien, tal vez estés resolviendo el problema inmediato, pero pasando por alto la causa real. Eso puede perjudicar al negocio a largo plazo", expresó Gill. "Un mejor enfoque es ser menos reactivo y más curioso". Recomienda varias prácticas para resolver las infracciones de las reglas en el trabajo:

Entender qué pasó.

Antes de sacar conclusiones apresuradas, habla con las personas involucradas. Pregunta por qué se infringió la política y hazlo de una manera que no sea conflictiva y que permita llegar a la realidad del asunto. Por ejemplo, ¿el comportamiento de la persona que infringió la regla fue prosocial o corrupto? Esta evaluación parece obvia, pero a menudo no se lleva a cabo. Muchos líderes asumen que ya saben la respuesta y muchos empleados asumen que serán juzgados sin importar lo que digan.

Por eso es importante el tono. Si los empleados ven que tu objetivo es comprender, es mucho más probable que te cuenten lo que realmente está pasando. Ese enfoque genera confianza con el tiempo y ayuda a los líderes a entender las presiones que hay detrás de las decisiones de las personas. También transforma las conversaciones de culpa en aprendizaje, lo que conduce a mejores resultados para todos.

"Si tu equipo cree que está en problemas, se cerrará, pero si piensa que estás tratando de entender lo que pasó antes de llegar a una conclusión, es más probable que se abra", dice Gill.

Separa la intención del impacto.

No todas las faltas de conducta son iguales. Sin embargo, cuando las personas creen que su intención no importa, dejan de usar el criterio o comienzan a ocultar lo que están haciendo. Cuando cada paso en falso se trata como egoísmo o corrupción, aprenden a ir a lo seguro o a callarse. El resultado es menos iniciativa, menos transparencia y menos oportunidades para resolver los problemas a tiempo.

Ahora, si los empleados ven que las buenas intenciones se reconocen --incluso cuando los resultados no son los esperados--, es más probable que asuman riesgos inteligentes y se expresen cuando algo no les parezca bien.

Presta atención a los patrones.

Los incidentes aislados pueden ser engañosos; los patrones se dan donde se encuentran las ideas clave. Si una regla se sigue infringiendo, suele indicar algo más grande, como una política que es poco realista, poco clara o que entra en conflicto con lo que se recompensa a los empleados. Las infracciones repetidas pueden ser una manera de indicar dónde el sistema no se está alineando con el trabajo. Por ejemplo, un empleado que compra regularmente suministros de oficina a un proveedor no autorizado para obtener un mejor precio está infringiendo la política, pero la intención es ahorrarle dinero a la empresa, no enriquecerse a sí mismo. Cuando los líderes detectan un patrón como este, a menudo es útil analizar a fondo la regla.

Descubre lo que no te están contando.

Muchos casos de conducta indebida observados nunca llegan a niveles superiores. Es posible que las personas no los denuncien y que los gerentes no los escalen. Por eso los líderes necesitan otras formas de entender lo que está sucediendo, como establecer canales de denuncia anónimos; dedicar más tiempo a observar cómo se realiza el trabajo o, simplemente, hacer preguntas más amplias sobre las políticas de la empresa y qué tan restrictivas son.

Los líderes pueden tratar estas señales como un sistema de alerta temprana. Las pequeñas soluciones alternativas, los atajos discretos y las soluciones informales suelen aparecer antes que los problemas más graves. Prestarles atención ayuda a detectar dónde se está acumulando presión dentro del sistema. Por ejemplo, una norma de la empresa puede exigir que las respuestas del servicio al cliente sean aprobadas por un gerente antes de enviarse. Sin embargo, en la práctica, los clientes suelen esperar respuestas rápidas y obtener las aprobaciones correspondientes puede causar retrasos y frustración. Cuando los líderes dan espacio a ese tipo de visibilidad, es menos probable que se vean sorprendidos más adelante y están en mejores condiciones de resolver los problemas antes de que se agraven.

Soluciona las causas del incumplimiento de las reglas.

Si ejecutas bien los pasos anteriores, identificarás las causas fundamentales que podrían estar impulsando la conducta indebida, incluyendo incentivos inadecuados, reglas poco claras o presiones que empujan a las personas en la dirección equivocada. Ahora es el momento de encontrar una solución sistémica al problema. Centrarse únicamente en el individuo podría corregir el comportamiento a corto plazo, pero no siempre resolverá lo que lo está impulsando.

Nada de esto significa que las reglas no importen. Muchas políticas nunca deben infringirse, ni siquiera por razones prosociales o de superación personal; pero tal vez otras deban revisarse, aclararse o aplicarse con mayor flexibilidad. Los líderes que responden con curiosidad en lugar de suposiciones tienen muchas más probabilidades de acertar.

"La mala conducta no va a desaparecer", dice Gill. "El verdadero objetivo no es detectarla más rápido, es entenderla mejor".

Acerca de la investigación: "El incumplimiento de las reglas en las organizaciones: una revisión integradora", por Michael J. Gill (Academy of Management Annals, 2026)

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Los ejecutivos rinden al máximo cuando comprenden sus reacciones instintivas y amplían su abanico de respuestas.

Los líderes siempre han convivido con el estrés; es algo que viene con el cargo. Sin embargo, la presión actual se siente especialmente intensa. Muchos ejecutivos describen una coacción creciente en múltiples frentes, desde la incertidumbre económica hasta la disrupción tecnológica y la volatilidad geopolítica.

Aunque no hay dos líderes que tengan la misma reacción biopsicológica al estrés, sí surgen patrones coherentes. Hemos desarrollado un marco que los organiza en seis tipos principales de respuesta.

Nuestro objetivo aquí no fue crear una taxonomía científica, sino ayudar a los líderes a comprender cómo actúan bajo presión y a tomar mejores decisiones cuando más importa. A continuación, explicamos cómo se manifiestan estos seis patrones en momentos de tensión, qué fortalezas ofrecen y en qué aspectos cada uno puede fallar bajo una presión sostenida.

El Faro

Los líderes "Faro" transmiten calma cuando los demás están nerviosos. En una crisis, mantienen un ritmo mesurado, regulan su respiración, bajan el tono de voz y se mantienen enfocados en el horizonte, no solo en la crisis que tienen justo frente a ellos. El estrés los orienta hacia la estabilidad por encima de la rapidez, y es más probable que la primera evaluación rápida que se haga de una nueva situación identifique oportunidades en lugar de amenazas. En lugar de responder a la urgencia con más urgencia, tienden a mantenerse firmes y a guiar con firmeza a los demás a través de la ambigüedad.

En períodos prolongados de estrés, la búsqueda de estabilidad puede convertirse en inercia; es probable que no se atrevan a enfrentar las malas noticias, que carezcan de la urgencia adecuada o asuman en silencio demasiadas responsabilidades.

El Alquimista

Los alquimistas ven la presión no como una amenaza, sino como un catalizador para el crecimiento. En un mundo definido por disrupciones superpuestas, tratan la turbulencia como la materia prima para la reinvención --una señal de que la vieja lógica ya no encaja--. Exteriormente se muestran firmes, pero interiormente son dinámicos. Piensan de una forma que ayuda a conectar puntos que otros aún no ven. Bajo presión, buscan lo posible, no lo predecible.

En situaciones de incertidumbre prolongada, los alquimistas pueden pasar de ser creativos a caóticos; pueden perseguir la novedad por sí misma o agotar a a los equipos con cambios constantes de rumbo.

El bombero

Los bomberos se nutren de la presión y el impulso. Prefieren la decisión a un análisis prolongado. Cuando estalla una crisis, actúan con rapidez, irradian urgencia y movilizan a los demás. No solo responden al estrés de manera muy dinámica, sino que tienden a verlo como una oportunidad. La presión no los paraliza; los impulsa.

Sin embargo, bajo una tensión prolongada, la inmediatez de un bombero puede volverse problemática. Cada chispa comienza a parecer un incendio y las decisiones pueden volverse impulsivas.

El estoico

Los estoicos lideran a través de la disciplina y el autocontrol. Cuando la presión se dispara, se vuelven analíticos. Tienen una respuesta serena ante el estrés, comparten la calma externa del faro, pero por razones diferentes: mientras que el faro utiliza la estabilidad para crear espacio y perspectiva, el estoico la utiliza para manejar la volatilidad interna. Cuando surge una crisis, los estoicos naturalmente reducen el ritmo, regulan sus emociones y restablecen el orden.

Sin embargo, tratar las emociones como una distracción puede llevar a los estoicos a aislarse justo cuando la conexión humana es más vital. El deseo de mantenerse racionales puede empujarlos a sumergirse de manera más profunda en los datos y los procesos, lo que genera decisiones técnicamente precisas, pero emocionalmente torpes. Los costos suelen ser internos: el estrés no expresado puede causar insomnio, fatiga o agotamiento silencioso.

El diplomático

Los diplomáticos guian con tacto. Alivian la tensión a través del diálogo y mantienen a los equipos unidos cuando el estrés amenaza con dividirlos. Para estos líderes, una crisis es tanto una prueba social como estratégica. Bajo presión, fomentan la conexión social.

Bajo estrés prolongado, los diplomáticos pueden inclinarse por el consenso en lugar de la franqueza, suavizando el conflicto en lugar de abordarlo directamente. La compostura puede convertirse en cautela y la diplomacia puede derivar en demoras.

El contenedor

Los "contenedores" guían con control. Responden al estrés imponiendo estructura y manteniendo unido el sistema cuando otros se sienten abrumados. Destacan por gestionar múltiples exigencias de manera coherente. A menudo confían en un círculo íntimo muy cerrado --un equipo pequeño y de confianza con el que pueden actuar de manera decisiva mientras filtran el ruido.

Sin embargo, la intensa concentración puede excluir las voces ajenas al círculo íntimo, lo que hace que los equipos se sientan marginados o mal informados. Cuando la presión aumenta, el "contenedor" puede absorberla de más, de manera muy silenciosa.

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A medida que los líderes enfrentan mayor presión, los que destaquen no será por la inmunidad al estrés, sino por la capacidad que tengan para controlar la reacción ante él. Al final, dirigir bien bajo presión se trata tanto de aferrarse a un solo estilo, sino de saber cuándo cambiar. Esa adaptabilidad es lo que convierte una crisis en claridad y la tensión en fortaleza.

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Durante casi dos décadas, los ejecutivos operaron en un mundo de capital extraordinariamente barato. Tras la crisis financiera global, los bancos centrales redujeron las tasas de interés a mínimos históricos e inundaron los mercados con liquidez mediante la flexibilización cuantitativa.

El panorama ahora está cambiando. Desde principios de 2022, la Reserva Federal ha subido drásticamente las tasas de interés para combatir la inflación tras el enorme estímulo fiscal implementado durante la pandemia de COVID-19. El mes pasado, el rendimiento de los bonos del Tesoro de EE. UU. a 30 años alcanzó los niveles más altos en casi dos décadas, lo que indica un regreso a un entorno de mercado de capitales más normal --y más costoso--.

A medida que el capital se vuelve más caro, los ejecutivos tendrán que volver a aprender lo que las generaciones anteriores entendían bien: la importancia de una asignación rigurosa del capital. Lo mismo ocurre con el estrecho vínculo entre la estrategia, el desempeño financiero y la creación de valor.

Los factores que impulsan el aumento de las tasas

Las investigaciones del Grupo de Tendencias Macroeconómicas de Bain y de otros analistas macroeconómicos señalan tres factores que probablemente mantendrán las tasas de interés a largo plazo en niveles más altos en los próximos años.

1. El aumento de la deuda federal está desplazando a la inversión privada. Los déficits presupuestarios han ejercido durante mucho tiempo una presión al alza sobre las tasas de interés. Hoy, sin embargo, las preocupaciones sobre la magnitud y la trayectoria de la deuda federal se han agudizado. En febrero, la Oficina Presupuestaria del Congreso ( ) publicó su Perspectiva presupuestaria y económica: 2026--2036, en la que proyecta qué tanto las tasas de interés a corto como a largo plazo se mantendrían por encima de los promedios previos a la pandemia, ya que el aumento de la deuda federal desplazaría cada vez más a la inversión privada.

2. La inversión en infraestructura de IA compite agresivamente por el capital. El cambio de una expansión autofinanciada a una dependencia sostenida de los mercados de capital tiene importantes implicaciones macroeconómicas. Los mismos inversionistas institucionales que compran bonos del Tesoro de EE. UU. también adquieren deuda con calificación de inversión emitida por empresas tecnológicas de mega capitalización. A medida que la emisión de deuda relacionada con la inteligencia artificial aumenta la oferta de valores de larga duración, los gobiernos y las empresas deben competir más agresivamente por el capital, lo que ejerce una presión al alza sobre los rendimientos.

3. La inversión en infraestructura energética está agravando la escasez de capital. Las demandas de capital de la IA van mucho más allá de los servidores y los semiconductores. La IA también requiere una inversión masiva en infraestructura energética: redes de transmisión, capacidad de generación, reactivación de centrales nucleares, sistemas de enfriamiento e inmuebles para centros de datos.

De vuelta a lo básico

Ahora que los costos de capital vuelven a niveles históricamente más normales, los líderes deberán volver a centrar su gestión en el valor. Esto implicará volver a aprender los principios básicos de la economía empresarial:

Los valores de mercado reflejan los valores intrínsecos. Con el tiempo, el mejor indicador del valor de mercado es el valor intrínseco. Este refleja el valor actual de los flujos de efectivo futuros del capital propio de una empresa, ajustados por el riesgo.

Solo el crecimiento económicamente rentable genera valor. La relación entre la utilidad económica y el valor apunta a una verdad importante: no todo crecimiento crea valor. Solo lo hace el crecimiento que genera rendimientos superiores al costo de capital. Las inversiones que apenas cubren el costo de capital son neutras en términos de valor, mientras que las que no logran cubrirlo destruyen valor --sin importar qué tan rápido crezcan los ingresos.

El valor es el mejor criterio para tomar decisiones estratégicas. Los negocios son, en última instancia, una serie de decisiones. El valor intrínseco suele ser el mejor criterio para evaluar alternativas estratégicas, ya que equilibra el desempeño a corto plazo con el crecimiento a largo plazo y los requisitos de inversión.

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A medida que los costos de capital regresen a niveles más cercanos a la norma histórica --impulsados por el aumento de los déficits fiscales y las demandas de inversión sin precedentes en inteligencia artificial e infraestructura energética--, las empresas volverán a enfrentar restricciones de capital significativas. Ese cambio tendrá profundas implicaciones para la estrategia. Las empresas que sigan priorizando el crecimiento por encima de la calidad de los rendimientos tendrán dificultades para generar valor. Aquellas que asignen el capital de manera rigurosa, inviertan de forma selectiva y mantengan un vínculo claro entre la estrategia y la economía estarán mejor posicionadas para obtener un rendimiento superior.

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Existe una capa oculta de trabajo organizacional que los humanos han realizado en silencio durante mucho tiempo y que los agentes de inteligencia artificial ahora ponen de manifiesto al no estar presente. He pasado dos décadas estudiando las organizaciones de ventas y servicios: cómo las empresas asignan las tareas de primera línea, diseñan incentivos y confían en el juicio humano en la interfaz con el cliente.

Toda organización cuenta con dos sistemas operativos. El primero se encuentra en el manual de procedimientos. Incluye flujos de trabajo documentados, políticas escritas, criterios formales y líneas jerárquicas. Cuando se configura un agente de IA, esto es lo que recibe. El segundo es el que realmente hace funcionar el lugar: la organización implícita --el sistema no escrito de conocimiento, motivación y juicio que permite que los procesos formales funcionen--. La organización documentada les dice a los agentes qué hacer; la organización implícita les dice a las personas en qué se deben fijar, qué les debe importar y cuándo deben hacer una pausa.

La sustitución oculta

Un agente de IA conectado a tus sistemas puede acceder al instante a políticas documentadas, historiales de transacciones y datos de clientes. Esto elimina las asimetrías de información que a los humanos les lleva meses superar. Sin embargo, esto solo aplica a lo que se ha documentado y se puede recuperar. El conocimiento tácito, la alineación motivacional y la discreción profesional que tienen los humanos no se encuentran en ninguna base de datos. Además, los agentes operan a la velocidad de una máquina, por lo que los errores se acumulan antes de que los supervisores puedan reaccionar y no pueden asimilar normas no escritas: cada expectativa debe especificarse de manera explícita.

Cuando implementas este tipo de actor, la organización implícita no desaparece. La coordinación, la motivación y la autocontención que los humanos antes proporcionaban de manera invisible ahora deben proporcionarse de manera deliberada. Ese es tanto el reto como la oportunidad: por primera vez, las organizaciones pueden ver la lógica operativa que siempre estuvo ahí pero nunca se documentó y diseñar en torno a ella de manera explícita.

Diseñar a partir de la organización real

¿Cómo empiezas a darte cuenta de las reglas no escritas de tu organización --esas que los agentes de IA necesitan entender? Comienza con estos cuatro pasos:

Traza un mapa de la organización real antes de rediseñarla. Hazles las tres preguntas a las personas que desempeñan ese rol: ¿Qué identifican que no está en los datos? ¿Qué les importa más allá de la descripción del puesto? ¿Cuándo solemos reducir el ritmo? La brecha entre sus respuestas y el proceso documentado es tu especificación.

Diseña para agentes que no se detienen por su cuenta. Incorpora la vacilación de manera deliberada --umbrales de confianza, detección de anomalías, desencadenantes de escalamiento--, pero reconoce que esto solo cubre los riesgos que has anticipado. Por eso la supervisión humana es una característica permanente del diseño, no una concesión temporal.

Controla el sistema, no solo a los agentes. Asigna la responsabilidad operativa de lo que los agentes producen colectivamente; supervisa los resultados de los que ningún agente es responsable en particular y mantente atento a los efectos acumulativos a velocidad de máquina. Realiza revisiones humanas de manera selectiva: dirige a los revisores hacia los casos en los que la confianza del agente es más débil, pero mantén suficientes casos normales en el flujo para que conserven el sentido de lo que es normal.

Protege el campo de entrenamiento. Crea rotaciones de "equipo rojo" que encarguen al personal junior la tarea de contrarrestar las decisiones de la IA. Este acompañamiento estructurado puede reemplazar el trabajo rutinario por un aprendizaje observacional de alta densidad. El mecanismo importa menos que el reconocimiento de que el aprendizaje ahora debe diseñarse deliberadamente. El criterio de los expertos que tu empresa necesitará dentro de 10 años se está forjando --o no se está forjando-- según lo que haga hoy tu personal junior.

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Las empresas que triunfen con la IA agentiva no serán aquellas cuyos agentes lo vean todo. Serán las que utilicen el despliegue de agentes como un rayo X, viendo lo que sus agentes no pueden ver y rediseñando las organizaciones en función de lo que descubran.

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¿Qué debes hacer con un colega que no deja de pasarse de la raya? ¿Cómo le dices que se mantenga al margen sin dañar la relación? ¿Y cómo proteges a tu equipo de esa intromisión?

Lo que dicen los expertos

Existe una razón psicológica sólida por la que este tipo de colega te saca de quicio, según Anita Williams Woolley, profesora de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon: la teoría de la autodeterminación. Esta teoría sostiene que nos motivan la autonomía, la competencia y la conexión con los demás. Un colega entrometido "provoca las tres": tu autonomía, tu competencia y tu sentido de conexión.

También hay una razón estructural por la que pueden darse estas intromisiones, dice Lindy Greer, profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan.

La buena noticia es que, una vez que comprendas las dinámicas organizacionales e interpersonales, podrás descubrir cómo responder de manera efectiva. Aquí te ofrecemos algunas ideas de cómo empezar.

Analiza la situación.

Que un colega se entrometa en tu trabajo puede parecer un ataque deliberado, pero recuerda que no es algo personal. Según Greer, la mayoría de las intromisiones, provienen de "inseguridades, malentendidos, buenas intenciones e incluso ignorancia, pero no necesariamente de una mala fe". Por lo general, es algo situacional, pero es posible que tú también seas parte del problema. Podrías estar generando ese comportamiento al formular decisiones como preguntas, por ejemplo.

Escúchalos con atención.

Si has reflexionado y el problema realmente son ellos, Woolley aconseja plantearlo directamente. "Hazlo en privado, con honestidad y empatía", comentó. Recuerda: "están en el mismo equipo y quieren lo mismo".

Toma en cuenta las dinámicas de poder.

Quién está invadiendo tu espacio y en qué lugar del organigrama se encuentra cambia la forma en que podrías manejar ciertas situaciones, dice Woolley.

-- Si se trata de tu jefe, el objetivo es trasladar sus comentarios de un entorno público a uno privado, sin que se sienta manipulado.

-- Con un compañero que se extralimita, la estrategia es hacer que se esfuerce un poco antes de abrir la boca. Woolley recomienda enviarle materiales antes de las reuniones y pedir su opinión por escrito.

-- Un colega de menor rango suele actuar por ansiedad, desesperado por demostrar su valor y sin contar con la experiencia suficiente para ver el panorama general. Woolley sugiere convertir los impulsos excesivamente entusiastas en una tarea.

Mantente listo.

También es aconsejable tener algunas respuestas preparadas para cuando un colega se entrometa, especialmente durante una reunión. Woolley sugiere "hacer valer tu autoridad de manera respetuosa" diciendo algo como: "Está claro que tienes muchas ideas al respecto y quiero escucharlas, pero por ahora necesito dejar eso a un lado para pasar al siguiente punto".

Prepara a tu equipo antes de la reunión sobre los colegas conocidos por entrometerse.

Delega las decisiones.

Un intruso habitual suele ser un síntoma de una cultura organizacional que permite que las personas se pronuncien sobre asuntos que no les corresponden. Las investigaciones muestran que las organizaciones toman mejores decisiones cuando la decisión la toma la persona más cercana al trabajo. Greer sugiere clasificar las decisiones en dos categorías: "cuello roto" para las decisiones que requieren la aprobación de un superior y "rodilla pelada" para aquellas que no la requieren. Cuando todos saben de quién depende la decisión, nadie más tiene la oportunidad de intervenir, dice ella.

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La transición de líder funcional a líder empresarial siempre ha sido difícil; pero la naturaleza de esa dificultad ha cambiado y se ha intensificado. Los ejecutivos con los que trabajo hoy en día enfrentan desafíos que apenas existían hace una década: gestionar sistemas de IA que entienden parcialmente, operar a nivel transfronterizo donde el panorama regulatorio y político cambia de un trimestre a otro y asumir roles empresariales con menos experiencia preparatoria que antes facilitaba dar el salto. Las habilidades que más importan en estas transiciones han cambiado de manera silenciosa pero sustancial.

En 2012, identifiqué siete transiciones que los líderes deben navegar la transición al pasar de la gestión funcional a puestos empresariales. El marco se adoptó ampliamente en el desarrollo ejecutivo y la planificación de sucesión y las transiciones fundamentales siguen siendo válidas. Sin embargo, las capacidades necesarias para afrontar cada una de ellas han cambiado de manera tan fundamental que el marco requería una actualización exhaustiva

QUÉ HA CAMBIADO

Tres fuerzas están redefiniendo la transición hacia el liderazgo empresarial.

La IA generativa y la toma de decisiones algorítmica. Esta no es la historia de la "transformación digital" de la década de 2010. La IA generativa no solo automatiza tareas; comprime el trabajo analítico que alguna vez definió el valor del liderazgo. Cuando la IA puede sintetizar datos de mercado, elaborar opciones estratégicas y modelar escenarios más rápido que cualquier integrador humano, el papel del líder pasa de generar ideas a analizar en qué ideas creadas por la IA se puede confiar, cuáles se pueden combinar o descartar. Cada uno de los siete cambios se ve afectado.

Turbulencias geopolíticas. Las operaciones globales implican cada vez más lidiar con aranceles y sanciones cambiantes, interrupciones en la cadena de suministro, leyes de soberanía de datos divergentes y riesgos políticos dinámicos. Los líderes ya no pueden tratar esto como ruido de fondo gestionado por el departamento legal. Una decisión de abastecimiento es una decisión geopolítica. La elección de una arquitectura de datos es una decisión regulatoria. El entorno externo se ha convertido en una preocupación de primer orden para el liderazgo.

La reducción de la cantera de líderes. El aplanamiento organizacional y la eliminación de los puestos de mando intermedio han eliminado los peldaños que antes preparaban gradualmente a los líderes para los puestos de mayor responsabilidad. El salto de experto funcional a líder empresarial es más abrupto que nunca, con menos tiempo para desarrollar la amplitud de criterio necesaria. Los líderes llegan sin la preparación adecuada y el puesto se presenta ya completamente definido, sin una transición gradual.

EL MARCO EVOLUCIONADO

Las siete transiciones originales permanecen intactas, pero las capacidades necesarias para superarlas han evolucionado. En conjunto, ofrecen un plan de acción actualizado para los líderes que se están preparando para asumir una responsabilidad corporativa.

Pasar de especialista a generalista anteriormente significaba desarrollar conocimientos sólidos en finanzas, mercadotecnia, operaciones y otras funciones clave. El generalista moderno también debe comprender cómo la IA transforma cada una de esas funciones. Se necesita suficiente dominio para saber cuándo los equipos técnicos están tomando decisiones acertadas y cuándo están persiguiendo la novedad. El generalista ahora habla tres idiomas: los negocios, la tecnología y la interacción entre ambos.

Pasar de analista a integrador ha sido el cambio más radical. En 2012, la integración significaba sintetizar los conocimientos que los humanos generaban a través de los silos organizacionales. Hoy en día, la IA genera más análisis de los que cualquier líder puede asimilar. El trabajo del integrador ya no consiste en producir la síntesis, sino en diseñar la arquitectura de la toma de decisiones. ¿Qué datos se procesan mediante algoritmos y cuáles requieren un juicio humano? ¿Cómo se mantiene la rendición de cuentas cuando las recomendaciones provienen de sistemas que nadie comprende por completo? El integrador moderno construye y gestiona sistemas de toma de decisiones en los que colaboran los humanos y la IA, en lugar de sintetizar personalmente los datos.

Pasar de táctico a estratega ahora significa dar prioridad a la estrategia dinámica sobre la planificación estática. El trabajo estratégico tradicional partía de entornos estables en los que se podía analizar, decidir y ejecutar en un ciclo anual. Hoy en día, los líderes deben gestionar carteras de opciones, detectar señales débiles antes de que se conviertan en tendencias, establecer desencadenantes para acelerar o abandonar iniciativas y realizar experimentos rápidos para poner a prueba las hipótesis. La estrategia se convierte en una detección y un ajuste continuo, en lugar de una planificación periódica.

Pasar de albañil a arquitecto abarca desafíos de diseño organizacional mucho más complejos. Las organizaciones modernas necesitan modelos operativos que permitan simultáneamente cosas aparentemente contradictorias: eficiencia e innovación, autonomía y alineación, velocidad y control. El arquitecto diseña derechos de decisión que trasladan la autoridad a los extremos de la red sin perder la coherencia; crea modelos de financiamiento que respaldan tanto el desarrollo de productos como las capacidades de la plataforma y trata los sistemas tecnológicos, las estructuras organizacionales y los procesos colaborativos como un problema de diseño integrado, en lugar de abordarlos de manera aislada.

Pasar de "solucionador de problemas" a "creador de agenda" ha sido más crítico y difícil en un entorno con escasez de atención. El reto ya no es solo establecer prioridades. Se trata de filtrar señales de un volumen sin precedentes de ruido, gran parte del cual es generado por sistemas de IA que producen exponencialmente más datos y análisis. Quien defina la agenda hoy en día debe comprometer la atención de la organización antes de que la evidencia sea concluyente, apostando por amenazas y oportunidades emergentes. Establece no más de tres prioridades críticas. Incorpóralas de manera firme en la asignación de recursos y en las métricas de desempeño. Protege a la organización de las distracciones, incluidas las infinitas posibilidades analíticas.

Pasar de guerrero a diplomático se ha expandido mucho más allá de la política interna y las alianzas en el ecosistema. Los líderes empresariales ahora navegan directamente por la complejidad geopolítica, gestionando las relaciones gubernamentales entre jurisdicciones con intereses en conflicto, manteniendo la licencia social en medio del activismo de las partes interesadas y negociando acuerdos de intercambio de datos donde los marcos regulatorios difieren según el país. El cambio no es solo de la competencia interna a las relaciones externas; es de un mapa de partes interesadas relativamente estable a uno que está siendo rediseñado por fuerzas fuera del control de la organización.

Pasar de líder de unidad a líder empresarial --el cambio final que anteriormente había caracterizado como pasar de "papel secundario a papel protagónico"-- refleja una corrección conceptual. La metáfora teatral original enfatizaba la visibilidad: salir al centro del escenario. Sin embargo, la verdadera transición no se trata de la marca personal, se trata de una reorientación cognitiva: aprender a optimizar para un todo en lugar de solo para tu parte. Los líderes empresariales deben tomar decisiones de recursos que pongan en desventaja a su antigua unidad; tratar el talento como un activo corporativo en lugar de una propiedad funcional y actuar como los principales intérpretes de la organización en tiempos de incertidumbre. La visibilidad es un subproducto de este cambio, no su esencia.

IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

Estos cambios evolutivos exigen que las organizaciones se replanteen tanto la forma en que desarrollan a los líderes como la forma en que evalúan la preparación para los roles empresariales.

En materia de desarrollo, las intervenciones deben estar en sintonía con las tres fuerzas que impulsan el cambio. Los empleados con alto potencial necesitan experiencia práctica en la gestión de sistemas de toma de decisiones algorítmicos antes de asumir roles de mayor responsabilidad y no solo en sesiones conceptuales sobre lo que puede hacer la IA.

En cuanto a la evaluación, el marco actualizado debe cambiar la forma en que las organizaciones evalúan a los candidatos en sucesión. Los criterios tradicionales de trayectoria funcional, pensamiento estratégico y presencia ejecutiva siguen siendo necesarios, pero ya no son suficientes. Las evaluaciones de sucesión deben sondear la capacidad de los candidatos para gestionar decisiones potenciadas por la IA, navegar por la geopolítica y adoptar una perspectiva amplia que supere la lealtad a la unidad. Para cada cambio, hay que considerar dónde opera actualmente el candidato y la brecha entre eso y lo que exigirá el puesto.

El momento es clave. El conocimiento generalista y las habilidades de integración se benefician de una exposición temprana a diferentes áreas. Establecer la agenda y tener una perspectiva a nivel empresarial requieren autoridad organizacional para poder ejercerse de manera efectiva. Organiza las experiencias de desarrollo en consecuencia.

También animo a los líderes a autoevaluarse. Comienza por hacerte preguntas sinceras. ¿En qué áreas sigues operando con tu antigua mentalidad? ¿Cuál de las tres fuerzas --IA, geopolítica o compresión de canales-- representa tu mayor punto ciego?

Posteriormente, aborda esas brechas con práctica deliberada, no solo con comprensión intelectual. Si la coordinación del ecosistema es tu punto débil, busca roles que impliquen alianzas externas y negociación entre jurisdicciones. Si aún no has tenido que gestionar un proceso impulsado por la IA, encuentra la manera de adquirir esa experiencia antes de que el rol empresarial lo exija.

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En nuestro boletín "Consejo de gestión del día", HBR ofrece consejos todos los días laborales para ayudarte a gestionar mejor a tu equipo y a ti mismo. Aquí tienes una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre la toma de decisiones.

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Toma decisiones bajo presión como un entrenador deportivo de élite

A los grandes entrenadores se les juzga por lo que hacen en momentos de mucha presión, cuando la información está incompleta y el tiempo es limitado. Para tomar una decisión crucial como lo haría un gran entrenador, debes mantener la calma, analizar lo que está sucediendo a tu alrededor y confiar en cómo te has preparado.

Controla tus emociones antes de que ellas te controlen a ti. Las emociones fuertes pueden distorsionar el juicio. En lugar de luchar contra ellas, centra tu atención. Pregúntate: ¿Qué es lo que más importa en este momento? Mantén tu atención en la decisión inmediata en lugar de las consecuencias imaginarias.

Analiza lo que está sucediendo a tu alrededor. Presta atención a los cambios en el comportamiento, la energía y la confianza. Busca lo que se siente diferente en lugar de basarte en suposiciones. Valida tus observaciones con personas de confianza antes de actuar.

Confía en tu preparación. No confundas las reacciones emocionales con la intuición. Lo que parece instinto suele ser el resultado de años de preparación. Usa tu experiencia, el reconocimiento de patrones y la planificación previa para reducir rápidamente las opciones.

Este consejo está adaptado de "Cómo toman decisiones bajo mucha presión los entrenadores deportivos de élite", de Alan McCall et al.

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… Para facilitar la toma de decisiones, aclara tus valores fundamentales

No siempre se tiene el lujo de contar con el tiempo o la información completa para tomar decisiones de liderazgo. En momentos de incertidumbre, un conjunto claro de valores te ayuda a actuar con seguridad de manera más rápida y confiable.

Empieza por reflexionar. Repasa aquellos momentos significativos en el trabajo. Comienza con una experiencia negativa y pregúntate qué faltó. Después repasa una experiencia positiva e identifica qué la hizo satisfactoria. Esto ayuda a revelar lo que realmente te importa. Si los mismos temas aparecen más de una vez, tómalos como señales claras de tus valores fundamentales.

Aclara tus ideas mediante la técnica de la escalera. Compara elementos o elecciones importantes en tu vida (trabajos, relaciones, lugares) y pregúntate por qué prefieres uno sobre otro. Sigue preguntando "por qué" hasta llegar a un principio fundamental. Repite este proceso para descubrir un pequeño conjunto de valores fundamentales.

Afina tu lenguaje. Contrasta cada valor que hayas identificado con los sinónimos que te vengan a la mente (por ejemplo, "logro" frente a "excelencia"). Elige la palabra que te parezca más precisa. Sigue depurando hasta que cada valor se sienta distinto, aplicable y no negociable.

Este consejo está adaptado de "¿Qué valores defiendes realmente?", de Paul Ingram.

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… Hazte estas preguntas antes de tomar una decisión importante

Como líder, las decisiones que tomes hoy tendrán efecto a corto y largo plazo en ti, tu equipo y tu organización. Tomarte un momento para hacerte las preguntas correctas puede marcar la diferencia entre una medida bien calculada y un arrepentimiento. Usa estas preguntas para navegar por la incertidumbre con claridad y confianza.

¿Qué pasaría si no hiciéramos nada? Considera los posibles riesgos y beneficios de la inacción. Pregúntate si es realmente necesario actuar de inmediato o si se necesita más información.

¿Qué opciones dejamos pasar por alto? Los prejuicios pueden impedir que veas alternativas. Cuestiona las suposiciones y busca nuevas perspectivas. ¿Realmente has explorado todas las alternativas? Tomar en cuenta diferentes puntos de vista puede revelar soluciones que no habías considerado.

¿Cómo se medirá el éxito? Define metas claras y da seguimiento al progreso para mantener el rumbo. El éxito debe ser medible: ¿qué puntos de referencia indicarán que tomaste la decisión correcta? Establecer indicadores clave de desempeño desde el principio garantiza la rendición de cuentas y la dirección.

¿Se puede revertir esta decisión? De ser posible, sé más flexible para adaptarte y cambiar de rumbo si es necesario. Algunas decisiones son definitivas, mientras que otras dejan margen para ajustes en el futuro. Considera el costo y el esfuerzo que requiere cambiar de rumbo y prepara planes de contingencia.

Este consejo está adaptado de "5 preguntas para ayudar a tu equipo a tomar mejores decisiones", de Steven Morris.

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… Ayuda a que tu equipo tome mejores decisiones

Todo gerente quiere que sus empleados tengan buen criterio. La buena noticia es que el criterio es un músculo que puedes ayudar a tu equipo a desarrollar.

Empieza por explicar cómo tomas las decisiones importantes. Explica los criterios y los actores clave que tomas en cuenta, así como los riesgos y las compensaciones que evalúas. Esto enseñará a tus colaboradores cómo piensas; ayudará a entender las prioridades de la empresa y les mostrará los factores que quieres que consideren cuando tengan que tomar decisiones en un futuro.

Reconoce que se cometerán errores y que está bien. De vez en cuando, debes permitir que los miembros de tu equipo tomen decisiones importantes o difíciles por su cuenta. Recuerda los errores que tú cometiste y cómo te ayudaron a crecer.

Cuando un miembro del equipo tome una decisión errónea, sé curioso, no despectivo. Haz preguntas que te ayuden a entender el proceso de pensamiento y estimula la reflexión para la próxima vez.

Este consejo está adaptado de "¿De verdad confías en tu equipo? (¿Y ellos confían en ti?)", de Amy Jen Su.

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… ¿Deberías delegar esa decisión?

Como líder de alto nivel, tu agenda está repleta y las decisiones que debes tomar son muchas. Pero no todas las decisiones deben recaer en ti. Para liderar de manera efectiva y sostenible, debes delegar las decisiones adecuadas a las personas adecuadas. Hazte estas cuatro preguntas para determinar qué delegar y a quién.

¿Quién está más cerca de la acción? Si alguien de tu equipo tiene una visión directa y oportuna del tema en cuestión --como un ingeniero de primera línea o un gerente que atiende a los clientes--, está en mejor posición para decidir. La proximidad es una forma de experiencia. Deja que ellos tomen la iniciativa.

¿Ya hemos tomado esta decisión antes? Si la respuesta es sí, considera convertirla en una rutina. Establece criterios claros, documenta el proceso y delégalo. Esto ahorra tiempo y fomenta la autonomía del equipo.

¿Podría alguien más ofrecer una mejor perspectiva? El hecho de que estés en un alto puesto en la organización no significa que siempre veas el panorama completo. Si alguien más tiene experiencia vivida o conocimientos técnicos de los que tú careces, deléga el poder de decisión a ellos.

¿En dónde se estancó el trabajo? Si un proyecto está estancado porque nadie se siente autorizado para impulsarlo, esa es la señal. Empodera a alguien para que asuma la responsabilidad y recupere el impulso.

Este consejo está adaptado de "¿Deberías delegar esa decisión? Hazte estas 4 preguntas", de Cheryl Strauss Einhorn.

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En general, las grandes empresas aún se encuentran en las primeras etapas de la implementación de la IA agéntica. Están identificando y poniendo a prueba casos de uso mientras capacitan a los trabajadores humanos en habilidades básicas de IA. Sin embargo, las buenas prácticas actuales en el desarrollo de la IA agéntica pueden evitar problemas futuros y reforzar la diversidad de los equipos agénticos emergentes. Estos siete imperativos ayudan a guiar el camino a seguir.

Diversificar la "pila tecnológica" de la IA agéntica: La primera y más importante medida para mejorar la diversidad de la IA agéntica es que las empresas diversifiquen los modelos fundacionales subyacentes, modelos grandes de propósito general que actúan como el cerebro de un sistema de IA agéntica. Entre los ejemplos más destacados de la actualidad se encuentran Claude de Anthropic, GPT de OpenAI, Gemini de Google, Llama de Meta y los modelos abiertos de Mistral. Si bien el modelo fundacional es la pieza más visible, la pila de IA agéntica también incluye otros elementos que son candidatos a la diversificación, como la capa de recuperación, el marco de orquestación que coordina las acciones de los agentes y la capa de evaluación y controles de seguridad que verifica los resultados antes de que lleguen al usuario final.

Enriquecer los datos de entrenamiento agéntico: Más variedad en los datos de entrenamiento agéntico también puede ayudar a mejorar la diversidad de los agentes. Los investigadores han demostrado que el entrenamiento de modelos que utilizan conjuntos de datos psicométricos multidimensionales puede servir para desarrollar agentes que imiten fielmente a los humanos en pruebas de personalidad. Del mismo modo, los agentes de IA podrían entrenarse con conjuntos de datos como la Encuesta Mundial de Valores para reflejar mejor los diferentes valores culturales y las formas de pensar en distintas partes del mundo.

Ajuste fino mediante modelos de lenguaje pequeño: Sin embargo, las empresas no necesitan depender únicamente de los conjuntos de datos y los modelos externos. La mayoría de las empresas transnacionales cuentan con vastas cantidades de datos internos que pueden utilizarse para ajustar los modelos de los agentes con el fin de reflejar la composición de su fuerza laboral.

Entrenar a los agentes mediante la observación de humanos en su puesto de trabajo: Los trabajadores de cualquier organización suelen "aprender las reglas del juego" del trabajo en equipo eficaz observando y emulando a sus colegas. Debido a la capacidad que tienen para aprender continuamente sobre la marcha, los agentes se pueden diseñar para que aprendan estilos de trabajo en equipo de sus colegas humanos en diferentes contextos geográficos y culturales. Los agentes pueden entrenarse a partir de comunicaciones por correo electrónico o transcripciones de reuniones para aprender los principios de cómo plantear desafíos, negociar y alcanzar consensos de manera eficaz. Por supuesto, estos beneficios se magnificarán si la empresa ya cuenta con una fuerza laboral humana diversificada.

Implementar una política de gobernanza de cartera modelo: Así como la ciberseguridad y la diversidad humana se han convertido en temas de la junta directiva, también la diversidad agéntica debe llamar la atención de los directores.

Utilizar el "red-teaming" cultural: Las empresas también pueden poner a prueba a sus agentes mediante el "red-teaming", un término tomado de la ciberseguridad para describir las pruebas de las defensas de seguridad realizadas por expertos humanos o sistemas de IA. OpenAI, por ejemplo, ya recurre a un equipo multidisciplinario de expertos para realizar pruebas de "red-teaming" en sus modelos de lenguaje grande (LLM) en busca de riesgos como sesgos, impactos sociales y sensibilidad cultural.

Crear mercados de talento agéntico: Los principales proveedores de nube y software empresarial ya ofrecen plataformas para la creación y el ajuste fino de agentes de IA. En el futuro, podemos vislumbrar la aparición de mercados de talento agéntico altamente líquidos, similares a las redes nacionales y globales de talento humano, que permitan a las empresas "reclutar" agentes y equipos que reflejen una combinación de roles, nacionalidades, habilidades, tipos de personalidad y antecedentes culturales.

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PARA ALCANZAR TU MAYOR POTENCIAL, PRIMERO IDENTIFICA --LUEGO TRAZA UN MAPA-- LOS MÁS RASGOS POSIBLES DE TU IDENTIDAD.

Durante los últimos cinco años he trabajado con más de 1.000 estudiantes de MBA ejecutivo para definir y trazar las conexiones entre los diversos elementos de sus identidades. En promedio, esos ejecutivos tienen poco más de treinta años y muchos han ocupado puestos de gestión en sectores como el financiero, la consultoría y la salud. Yixi Chen, uno de mis estudiantes de doctorado, y yo hemos utilizado análisis de visión artificial para convertir cada uno de esos mapas en una red digital, lo que nos ha permitido identificar la importancia relativa de los diversos elementos que figuran en el mapa, basándonos en cómo se conectan con otros elementos de identidad y con el "yo" central.

Para crear tu propio mapa de identidad, deberás seguir los siguientes pasos.

IDENTIFICA LOS POSIBLES RASGOS DE TU IDENTIDAD. En la parte superior de una página en blanco, escribe estos encabezados de columna: Carrera, Educación, Roles familiares, Pasatiempos e intereses, Rasgos personales, Grupos sociales y Otros. Debajo de cada encabezado, anota cualquier elemento de identidad que te parezca significativo para comprender quién eres.

COLÓCALOS EN EL MAPA. En otra hoja en blanco, escribe la palabra "Yo" en el centro y dibuja un círculo a su alrededor. En una serie de círculos concéntricos, coloca tus diversos elementos alrededor de la palabra "Yo", colocando los elementos que son más importantes para ti más cerca del centro. Mientras haces esto, si sientes que algún elemento que anotaste en el primer paso en realidad no pertenece ahí, déjalo fuera. Si se te ocurren otros componentes que deberían estar en el mapa, agrégalos.

CONECTA LOS ELEMENTOS. Los elementos de tu mapa representan nodos en una red. Traza líneas entre aquellos que te parezcan están relacionados.

INDICA LOS RASGOS QUE MANTIENES OCULTOS. ¿Hay algún elemento en tu mapa que prefieras ocultar a los demás, ya sea en el trabajo o en otro contexto? Resáltalos en tu mapa.

CINCO PRÁCTICAS

En mi investigación y en mi labor de capacitación para ejecutivos sobre identidad personal, utilizo un enfoque de identidad integral, que toma en cuenta todos los elementos que las personas consideran parte de su identidad personal y se enfoca en las interdependencias que reconocen entre esos elementos. A lo largo de los años, como parte de ese esfuerzo, he ayudado a innumerables líderes y gerentes de todo tipo de organizaciones a desarrollar mapas de identidad. El objetivo de este ejercicio, como siempre les digo a las personas desde el principio, es ayudarlos a comprenderse a sí mismos de una manera que les permita aplicar las mejores prácticas para la gestión de la identidad en el lugar de trabajo --prácticas que los prepararán para un mejor desempeño, mejores relaciones y un mayor bienestar.

¿Cuáles son esas prácticas?

1. Cultivar una multiplicidad de elementos en tu identidad

2. Ser autónomo al definir esa identidad

3. Reconocer la armonía que crean los elementos y excluir cualquier elemento que no contribuya a ella

4. Comprender cómo esos elementos se relacionan con los roles en los que quieres tener éxito

5. Ser lo más abierto posible al presentar tu identidad a los demás

Yo mismo he experimentado beneficios profesionales reales al aplicar estas prácticas --como cuando recurrí a mi elemento de identidad de "improvisador" para adoptar la mentalidad adecuada y facilitar una reunión estratégica particularmente tensa en una gran empresa--. También he visto el impacto que estas prácticas han tenido en otros: el director ejecutivo de una compañía de seguros vio cómo su carrera despegaba cuando decidió ser abierto en el trabajo sobre una discapacidad que había estado ocultando. Un ejecutivo de comunicaciones inspiró a miles de personas al hablar públicamente sobre un trauma que sufrió en su infancia. Una banquera en la mitad de su carrera lloró de alivio cuando comprendió que no tenía que definirse a sí misma en función de la peor experiencia de su vida, sin importar cuán formativa pudiera parecer esa experiencia para cualquier otra persona. A todos nos guio en esos momentos el trabajo que habíamos realizado al crear nuestros mapas de identidad.

Para alcanzar tu mayor potencial, primero identifica y luego define los más rasgos posibles de tu identidad. (Tony Cenicola/The New York Times)

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El comercio está a punto de cambiar, ya que las marcas ahora tienen un nuevo tipo de cliente: el agente de inteligencia artificial.

Piensa en el comercio mediado por agentes como una IA que puede comprar y completar compras de manera autónoma, no solo a ayudarte a encontrar productos. Hoy en día existen dos modos de apoyo de la IA en las compras.

Primero, el asistente de IA. Le explicas el contexto: "Me estoy entrenando para un medio maratón. Me operaron del tobillo. Corro por senderos. Por favor, sugiéreme unos zapatos". El modelo de lenguaje grande (LLM) busca en la web, lee varias páginas y sugiere opciones y enlaces. Tú sigues evaluando, decidiendo y completando la transacción. Así es como la mayoría de nosotros usamos hoy en día ChatGPT/Gemini para investigar antes de comprar.

En segundo lugar, el agente de compras. Le dices: "Pide unas zapatillas que sujeten bien el tobillo para correr un medio maratón. Talla 10. Precio menor a $100". El agente busca productos, filtra las opciones y elige uno. En el modo "con presencia humana", tú apruebas la compra y el agente usa tu tarjeta de crédito para completarla. En el modo totalmente autónomo, el sistema completa la compra sin siquiera pedir tu aprobación.

La pila tecnológica que convierte a los agentes en compradores reales

Tres capas tecnológicas permiten a los agentes de IA comprar de manera autónoma:

1. La capa de protocolo: los agentes necesitan comunicarse entre sí. Los agentes de IA deben comunicarse entre plataformas. Si no existe un estándar común, cada comerciante tendrá su propio enfoque para compartir información de productos y los agentes de compras tendrán que integrarse con miles de ellos.

2. La capa de comercio: los agentes necesitan lugares donde comprar realmente. Los minoristas deben abrir "puertas traseras" accesibles para las máquinas, de modo que los agentes puedan realizar consultas y transacciones.

3. La capa de gobernanza y pagos: los agentes deben confiar entre ellos. A medida que los agentes de IA comienzan a realizar transacciones, los bancos emisores de tarjetas de crédito o débito necesitan saber si un usuario autorizó de hecho a un agente a realizar la compra. Del mismo modo, los comerciantes deben comprender la responsabilidad en caso de que un agente actúe indebidamente y las redes de pago como Visa, Mastercard, American Express y Discover necesitan una forma de distinguir a los agentes que cumplen con las normas de los bots.

Lo que viene después

Estratégicamente, las empresas se enfrentan a dos grandes preguntas.

Primero, ¿qué es la IA, si no es un canal? Mi opinión es que, para los minoristas, la IA se entiende mejor como una nueva clase de cliente. Han pasado décadas tratando de descubrir cómo influir en los humanos. Es posible que esos mismos enfoques ya no funcionen. Las redes neuronales artificiales son como una nueva especie y, por lo tanto, se necesita una nueva ciencia para comprender cómo esta especie toma decisiones de compra.

Segundo, ¿cómo participar en el comercio agentivo sin perder el control sobre su marca y las relaciones con los clientes? Amazon y Walmart ilustran dos enfoques contrapuestos para prepararse para el mundo del comercio agentivo. En mi opinión, la apuesta de Amazon es que deben ser dueños del agente de compras. Por eso, su estrategia actual gira en torno a su propio agente, Rufus, aunque hasta ahora ha sido decepcionante. Walmart está cubriendo sus apuestas: Sparky es su respuesta a Rufus, pero también se está asegurando de que su catálogo sea accesible para los agentes de IA. Cuando OpenAI eliminó Instant Checkout en marzo de 2026, Walmart se adaptó rápidamente al integrar a Sparky en ChatGPT, pero redirigiendo a los clientes de vuelta al entorno propio de Walmart para la vinculación de cuentas, el programa de fidelidad y el pago. El descubrimiento ocurre en ChatGPT, pero el pago se realiza en Walmart. Es una evolución reveladora: incluso las alianzas de IA más agresivas han llegado a la conclusión de que la relación de pago le corresponde al minorista, no a la plataforma.

La mayoría de las organizaciones de mercadotecnia se basan en la psicología humana. Es simplemente el mundo en el que hemos vivido. El mundo que viene seguirá contando con los humanos, pero el ciclo de decisión involucrará cada vez más a los agentes de IA. Si esperas hasta que el comportamiento del consumidor cambie por completo, el equilibrio de poder ya se habrá desplazado.

¿Cómo se le vende a un cliente de IA? (Tony Cenicola/The New York Times)

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En el último año, la inteligencia artificial generativa ha evolucionado desde los chatbots --que eran útiles de manera muy similar a la búsqueda de Google, es decir, ahorraban tiempo a los usuarios, pero no cambiaban fundamentalmente nuestra forma de trabajar-- hasta convertirse en una tecnología capaz de imitar el razonamiento humano, crear planes y tomar medidas. Cada vez es más posible delegar tareas a agentes de IA con una intervención humana mínima, como realizar investigación básica sobre una empresa, crear un modelo de flujo de efectivo descontado, llenar formularios o resolver casos sencillos de atención al cliente. A medida que los agentes de IA ganen terreno en las organizaciones, queda claro que están cambiando la manera en que las personas trabajan.

En un contexto empresarial, estos agentes pueden mejorar a través de la interacción humana y la retroalimentación de los puntos de referencia de evaluación interna. Por ejemplo, los agentes de análisis de investigación pueden aprender cuáles son las fuentes de información más confiables, cómo ponderarlas en el contexto general, cómo aplicar las siglas y la jerga de la empresa y lo más importante, cómo tomar microdecisiones sobre la marcha de manera autónoma ante la información contradictoria, de una manera muy similar a como lo haría un empleado con experiencia.

Esta evolución requiere un cambio de mentalidad en los usuarios humanos. Exige que confíen en estos agentes y aprendan, de manera selectiva, cuándo ceder el control, pasando de ser operadores a asumir un papel de supervisión. En el nivel más fundamental, esto requiere un replanteamiento profundo de nuestros propios hábitos.

Cómo se ve esto en la práctica

El nuevo reto no es solo optimizar, sino repensar nuestros roles y nuestras empresas. No nada más aprendas nuevas habilidades, reimagínalas y crea nuevos hábitos. Considera una fuerza laboral híbrida de agentes y humanos como la nueva normalidad y reestructura tu empresa en torno a esta premisa.

Esto requiere algunos ingredientes fundamentales:

Liderazgo

Dejar atrás los viejos hábitos no es algo que suceda por sí solo. Requiere un liderazgo sólido y un enfoque de arriba hacia abajo que haga que las personas se hagan responsables del cambio.

Claridad en los objetivos y los resultados

Si no sabemos cómo es el resultado deseado, ni los humanos ni la IA sabrán cómo dar los pasos correctos hacia el éxito. Debemos obsesionarnos con las evaluaciones y los puntos de referencia.

La mayoría de las empresas conciben las tareas como una serie de acciones paso a paso. Las codifican en procesos operativos estándar. Luego establecen controles sobre esos procesos. En la vida real, tanto los procesos organizacionales como la toma de decisiones se parecen más al problema del bote de basura. De alguna manera, son caóticos, accidentales y no lineales.

El dominio de tus propios datos

Los datos son el alma del contexto --la realidad de fondo de tu organización-- y el mapa de tus impulsores humanos y autónomos. Sin esta realidad de fondo, no puede haber una dirección clara.

Mi experiencia en este punto es que la transformación de la IA sigue a la transformación de los datos y no al revés. En muchas empresas, los datos están dispersos y asignados a ontologías inconexas que son redundantes y obsoletas. La IA tiene el problema claro de "si entran datos basura, salen datos basura", porque hace que los resultados basura parezcan plausibles.

Los líderes deberían considerar posponer (un concepto muy impopular en estos días) la implementación de un proyecto de IA a gran escala hasta que sus datos estén en orden.

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Resiste la tentación de tomar los resultados de la IA al pie de la letra. Revisa las fuentes, supervisa y verifica los resultados, o aprende a hacerlo si, hasta ahora, solo has confiado en el producto de tu propio trabajo. Un futuro autónomo requiere que todos se conviertan en una especie de gestores.

Esa es la moraleja de todo esto. El cambio personal es aún más difícil. Tener el valor de dejar atrás nuestros hábitos de confianza y adoptar una nueva identidad profesional completa en la que podamos prosperar es uno de los mayores retos que se avecinan para cualquiera que trabaje hoy en día.

Una maqueta del cerebro humano en las instalaciones de Miami, el 23 de marzo de 2011. (James Estrin/The New York Times)

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En la segunda noche de un proyecto de consultoría global en una empresa de telecomunicaciones de primer nivel en Hanói, el equipo se estancó.

Un miembro del equipo de estudiantes de MBA presionaba para cerrar el tema, asignando tareas y fijando plazos. Otro permaneció en silencio durante la mayor parte de la discusión, solo para presentar una nueva perspectiva estratégica que reabrió decisiones que el equipo creía ya resueltas. La frustración fue en aumento. La discusión comenzó a dar vueltas sin que se llegara a una solución.

Escenas como esta se repitieron en todos los equipos de la sesión de 2024 del programa insignia de la Escuela de Negocios de Harvard FIELD Global, en el que casi 1.000 estudiantes de MBA pasaron 10 días trabajando en equipos pequeños no jerárquicos en desafíos empresariales en tiempo real, en uno de los 16 países participantes.

La experiencia refleja las presiones a las que se enfrentan a diario muchos equipos corporativos: datos ambiguos, mercados desconocidos, dinámicas interculturales y plazos ajustados. Pero con este nivel de talento --estudiantes que habían sido admitidos en una escuela de negocios altamente competitiva--, la mayoría de la gente daría por sentado que los equipos funcionarían sin problemas.

No fue así. Al final del programa, 45 de los 158 equipos sufrieron fallas de comunicación lo suficientemente graves como para requerir la intervención del cuerpo docente. No fue por falta de inteligencia o motivación, sino por la falta de una forma compartida de superar las diferencias cognitivas y de comunicación.

Lo que observamos entre estos equipos de MBA no es un caso único. Variaciones de la misma dinámica se repiten todos los días dentro de las organizaciones. Los equipos modernos suelen estar integrados por personas muy capaces que procesan de manera muy distinta la información, la toma de decisiones y la comunicación bajo presión. Sin un marco compartido para manejar esas diferencias, la fricción se intensifica, la confianza se erosiona y la ejecución se ralentiza.

Dos de nosotros (Leonard y Joseph) somos miembros del cuerpo docente de la Escuela de Negocios de Harvard. Como líderes del programa FIELD, nos vimos obligados a enfrentar una difícil realidad: habíamos capacitado rigurosamente a los estudiantes para analizar mercados, desarrollar estrategias y ejecutar planes, pero no los habíamos preparado completamente para comprender cómo diferentes personas procesan la información, responden a la presión y resuelven juntos los conflictos. No los habíamos capacitado lo suficiente para trabajar bien en equipo.

Reducir las crisis en los equipos de 45 a una sola

En 2025, la HBS introdujo una metodología de cuatro etapas desarrollada en colaboración con TypeCoach para fortalecer la competencia interpersonal en todos los equipos del programa FIELD Global Immersion. La metodología se centró en cuatro capacidades prácticas:

-- Reconocer las propias preferencias de comunicación y estilo de trabajo.

-- Reconocer cómo los demás procesan la información y se comunican basándose en indicios de comportamiento observables.

-- Anticipar posibles dinámicas conflictivas antes de que se agraven.

-- Modificar el propio enfoque en tiempo real.

Los equipos de 2025 iniciaron la experiencia de inmersión con una mayor competencia interpersonal. Compartían una comprensión más clara de cómo probablemente se comunicarían los diferentes miembros del equipo, cómo responderían bajo presión y cómo abordarían las decisiones. También contaban con herramientas prácticas que les ayudaron a responder de manera más efectiva en tiempo real, en lugar de recurrir por defecto a reacciones defensivas o suposiciones inexactas.

Esto cambió la forma en que los equipos operaban bajo presión. Era menos probable que el silencio se malinterpretara como desinterés. Era menos probable que la retroalimentación directa se interpretara como una crítica personal. Los equipos abordaban las tensiones más temprano y con un lenguaje neutral; se adaptaban de manera más eficaz a los estilos de trabajo de los demás y mantenían el impulso en situaciones que antes podrían haberse estancado o requerido la intervención del cuerpo docente.

Una expresión práctica de esta metodología fue un manual de estrategias de equipo desarrollado por cada grupo. Los equipos identificaron de antemano los posibles puntos de tensión y establecieron acuerdos compartidos para manejar la presión, los desacuerdos y los diferentes estilos de trabajo durante la inmersión.

Lo más importante es que los estudiantes dejaron de interpretar los diferentes enfoques como incompetencia o desinterés. Comenzaron a reconocerlos como diferencias predecibles en la comunicación, la toma de decisiones y las respuestas ante la presión.

Evita que las tensiones dentro del equipo se vuelvan disfuncionales (Tony Cenicola/The New York Times)

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Para tener éxito hoy en día, las empresas deben percibir cómo cambian las capacidades durante la ejecución real del trabajo y utilizar lo que aprenden para asignar a los empleados de manera precisa las tareas para las que están mejor preparados. La evaluación constante --sistemas que monitorean el desempeño, detectan patrones y problemas, así como permiten el aprendizaje en tiempo real-- puede ofrecer una solución poderosa a este problema.

Individualmente, las iniciativas independientes tal vez no parezcan una evaluación constante. Muchas se presentan como esfuerzos de productividad, capacitación, contratación de personal o mejora del flujo de trabajo, en lugar de como sistemas de evaluación. Sin embargo, una vez que estos componentes se consideran en conjunto, apuntan hacia la arquitectura de un sistema más maduro, en el que la evaluación se basa menos en revisiones periódicas y más en evidencia capturada continuamente a partir del trabajo real.

Hemos identificado tres acciones principales que serán necesarias para que dicho sistema funcione:

1) Cambiar lo que se considera evidencia de capacidad. Lo que importa aquí son las señales del trabajo real. Para evaluar el desempeño, las organizaciones ya no pueden basarse en revisiones periódicas o autoinformes. En su lugar, deben monitorear constantemente las señales en tiempo real como las actualizaciones de código, las llamadas de clientes, los patrones de colaboración y el uso de herramientas.

Esa es la tarea que realiza el Skills Agent de Microsoft, lanzado como parte del sistema People Skills de la empresa. La herramienta recopila información de correos electrónicos, documentos, reuniones, chats y patrones de colaboración y la utiliza para deducir en qué están trabajando realmente las personas; qué conocimientos especializados están aplicando; con quién colaboran y cómo están evolucionando sus capacidades. A continuación, esas señales se cruzan con la taxonomía de habilidades de Microsoft, impulsada en parte por el Skills Graph de LinkedIn, que captura las relaciones entre más de 39.000 habilidades. Esto crea un perfil dinámico de las habilidades de los empleados que se actualiza constantemente a medida que se realizan nuevas tareas. Por supuesto, el sistema no ofrece una visión perfecta de las capacidades, ni sustituye al juicio humano; pero marca un cambio fundamental: pasar de registrar periódicamente las habilidades autodeclaradas de una persona a deducir continuamente qué capacidades demuestra en el flujo de trabajo.

2) Analizar el trabajo a nivel de tareas individuales. La detección constante, es decir, la captura continua de señales de trabajo a nivel individual y de flujo de trabajo, es lo que hace posible la evaluación constante, al permitir que las organizaciones comprendan mejor cómo se distribuye y reconfigura el trabajo entre los empleados humanos y la IA. Esto ayuda a determinar quién se está adaptando bien a la IA y qué habilidades están absorbiendo las herramientas. Si la IA puede realizar una tarea que antes requería una habilidad especial, la organización necesita saberlo rápidamente. De lo contrario, seguirá contratando y organizándose en torno a capacidades que tal vez ya estén dejando de ser únicas.

Los agentes de programación internos de Stripe ofrecen uno de los ejemplos públicos más claros de este cambio. Conocidos como "minions", estos agentes escriben bloques de código de manera independiente y los envían para que los revisen humanos antes de que nada se ponga en marcha. En febrero de 2026, Stripe informó que más de 1.300 de estos envíos se incorporaban a producción cada semana --escritos íntegramente por la IA, revisados por humanos y sin contener ningún código humano--. Cada envío se convierte en un dato sobre la cambiante división del trabajo. La organización puede ver no solo que se utilizó la IA, sino también dónde se utilizó: qué partes de la tarea se delegaron a los subordinados o qué resultados pasaron la revisión, las pruebas y la implementación. Con el tiempo, estas señales muestran qué tareas está absorbiendo la IA y qué ingenieros están aprendiendo a desmontar, supervisar e integrar el trabajo generado por la IA de la manera más eficaz. Stripe no indica claramente si utiliza estos datos para una evaluación formal de capacidades o para la reasignación de personal, pero la señal a nivel de tarea es claramente visible.

Esto ya está comenzando a suceder en el desarrollo de software. El trabajo asistido por IA ahora genera señales sobre qué sugerencias se aceptaron; cuáles se rechazaron; en qué momentos los desarrolladores utilizaron el chat o la asistencia de agentes y si el resultado superó la revisión, las pruebas y la implementación. Por ejemplo, las métricas de uso de Copilot de GitHub brindan a los administradores empresariales visibilidad sobre cómo se adopta y utiliza Copilot en toda una organización. Los estudios empresariales ya están utilizando estas señales. Por ejemplo, una implementación de GitHub Copilot por parte de ZoomInfo, entre más de 400 desarrolladores, midió las tasas de aceptación de sugerencias y de líneas de código, junto con los comentarios de los desarrolladores y reportó una tasa promedio de aceptación de sugerencias del 33 por ciento y una tasa de aceptación de líneas de código del 20 por ciento.

Esto hace que el problema de evaluación emergente sea muy diferente de la medición tradicional de la productividad. La organización puede comenzar a ver qué partes del trabajo del software las está absorbiendo la IA o cuáles están aprendiendo a supervisar, evaluar e integrar los resultados generados por la IA en sistemas confiables.

3) Cerrar el ciclo desde el conocimiento hasta la acción. La detección constante solo es útil si cambia la forma en que la organización asigna el trabajo, desarrolla a las personas, rediseña los roles y planifica el futuro. r.Potential --una iniciativa de Adecco en asociación estratégica con Salesforce-- revela hacia dónde nos dirigimos en este frente. La empresa afirma que la iniciativa está diseñada para generar una "comprensión dinámica del trabajo que los humanos deben seguir realizando y del trabajo que pueden realizar los agentes" y con ese fin, recurre a datos del mercado laboral global, de la fuerza laboral específica de cada empresa y datos en tiempo real sobre el desempeño de los agentes de IA para ayudar a los líderes a modelar cómo debería ser la fuerza laboral. La esperanza es que toda esta información permita a r.Potential recomendar nuevas formas de organizar el trabajo y combinar los roles humanos con los de la IA.

Finalmente, los conocimientos deben traducirse en acciones. Aquí es donde la organización pasa de capacitar a las personas fuera del flujo de trabajo a adaptarlas dentro de él. Agent Assist, de Cresta, aprovecha esta oportunidad al ofrecer recordatorios al personal de los centros de atención al cliente, junto con información relevante para interacciones específicas con los clientes, antes de que termine una llamada. En otras palabras, los agentes aprenden mientras los clientes aún están en línea, en lugar de tener que esperar al siguiente ciclo de capacitación. Algunas empresas han comenzado a crear modelos de "coaching" similares, impulsados por la IA, para sus equipos de ingeniería.

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La transición a este modelo de evaluación constante es, en última instancia, un desafío de gobernanza, no tecnológico. Los líderes deben definir claramente cómo se utilizan los indicadores de desempeño, asegurándose de que el sistema esté orientado de manera transparente para apoyar el aprendizaje y la adaptación, en lugar de la vigilancia y el control.

Históricamente, las épocas se han organizado en torno a funciones, procesos y proyectos. La era que se avecina se organizará en torno a la preparación: es decir, la capacidad de una organización, actualizada constantemente, para actuar en la frontera cambiante de la colaboración entre humanos y máquinas. Las empresas que dominen esta gobernanza trascenderán las etiquetas obsoletas, asignando el trabajo en función de la capacidad en tiempo real y adaptándose más rápido de lo que sus competidores puedan planificar.

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Imagina que estás al inicio de tu carrera y tu jefe te pide que redactes un correo electrónico complicado dirigido a un cliente importante para explicarle por qué se ha retrasado el proyecto en el que está trabajando tu equipo.

Hace unos años, lo habrías redactado tú mismo. Hoy, abres una herramienta de IA y obtienes tres (o más) versiones refinadas en segundos.

Las tres parecen válidas. Ninguna parece ser exactamente la correcta.

Esta tarea aparentemente sencilla requiere una evaluación de qué es lo que este cliente en particular necesita escuchar, al mismo tiempo que se sopese cómo el mensaje afecta al proyecto, la credibilidad del equipo y la relación en general.

Las personas involucradas en el proyecto tal vez sepan todas estas cosas, pero el modelo de IA no. La capacidad de hacer estas distinciones --evaluar, orientar, contextualizar y elegir-- es una habilidad que no desarrollarás al darle instrucciones a la IA. Solo se puede desarrollar escribiendo borradores malos y aprendiendo qué estaba mal en ellos a través de los comentarios de los colegas o las reacciones de los clientes.

¿Qué tiene de diferente la experiencia en la era de la IA?

La razón por la que este desafío va más allá del rediseño del flujo de trabajo tiene que ver con algo fundamental sobre cómo los profesionales desarrollan siempre su maestría y cómo la IA afecta a ese proceso.

Durante décadas, los investigadores han documentado un patrón constante: los profesionales pasan de aplicar reglas de manera consciente a actuar según su intuición.

La IA revierte parcialmente la dirección que tradicionalmente toma la maestría. En lugar de pasar de reglas explícitas a una intuición tácita, los profesionales que utilizan la IA deben moverse en la dirección opuesta: hacer que el juicio tácito sea explícito, al menos parcialmente, porque la máquina no puede acceder a algo que no has expresado. La IA tiene un conocimiento enorme y cero contexto. Sabe todo lo que se ha publicado. No sabe nada sobre la política de un cliente en particular, el cambio reciente en un mercado específico o las inquietudes de un accionista importante determinado.

Para colaborar de manera efectiva con la IA y ejercer esta nueva habilidad híbrida, tienes que expresar cosas que a veces no se dicen: cómo se visualiza lo que está bien, qué suposiciones hay que cuestionar, qué contexto importa y por qué y así sucesivamente.

La buena noticia es que esto no supone el fin del oficio profesional. Es una manera diferente de desarrollarlo y potencialmente, una más rápida e incluso más gratificante. Dirigir la IA puede revelar brechas en tu propio pensamiento que no sabías que existían.

Un nuevo modelo de desarrollo

Entonces, ¿cómo se desarrolla realmente esta habilidad?

Hemos desarrollado un proceso de cuatro pasos para sistematizar esto. Aplica a cualquier tarea en la que intervenga la IA y en donde tu criterio sea relevante. Al haberlo puesto a prueba en nuestro despacho de consultoría, hemos visto cómo puede ser una manera eficaz de afinar la forma en que las personas evalúan los resultados de la IA y detectan errores que antes habrían pasado por alto. También ayuda a crear un juicio más rápido al hacer que el proceso de razonamiento sea deliberado en lugar de intuitivo.

Paso 1. Establece un punto de vista inicial, para que tengas una base sobre la cual evaluar los resultados de la IA.

Antes de abrir cualquier herramienta de IA, haz dos cosas. Primero, define el alcance de la tarea: ¿Qué pregunta específica estás respondiendo? ¿Quién es el público? ¿Qué harán con el resultado? ¿Qué haría que el resultado fuera muy útil en lugar de simplemente competente?

Segundo, forma una opinión preliminar: con base en lo que ya sabes, ¿cómo crees que se ve la respuesta o al menos la forma que podría tener la respuesta? El objetivo es dedicar tiempo a desarrollar tu propia posición inicial sobre la tarea. No debe ser una respuesta completa, sino más bien una hipótesis que puedas comparar más adelante con el resultado de la IA.

En un mundo impulsado por la IA, este paso se sentirá como un obstáculo. Pero es así como debe ser. Sin tu propio punto de vista, no tienes una base para evaluar la opinión de la IA.

Paso 2. Colabora con la IA de múltiples maneras.

La mayoría de las personas interactúan con la IA de manera básica: le piden que genere un resultado. Si bien esto es importante, la generación es donde la IA es más fuerte y tu propio juicio es menos visible. Cuatro modos adicionales obligan a que el razonamiento salga a la luz, tanto el tuyo como el de la IA. Para cada uno, da instrucciones a la IA para que lleve el resultado más allá, después evalúa el resultado comparándolo con lo que tú sabes y la IA no.

Con esto en mente, toma las siguientes medidas, empezando con la generación:

Generar: Produce el resultado en sí, pero pide amplitud.

Crítica: Pon a prueba lo que se produjo.

Comparar: Haz evidente las ventajas y desventajas entre las alternativas.

Simular: Pon a prueba los resultados comparándolos con lo que ya sabes sobre las partes reales interesadas y cómo los resultados podrían no lograr el objetivo deseado.

Desafío: Prueba lo que el resultado no puede saber.

Paso 3. Analiza las diferencias entre tu visión inicial (del Paso 1) y el resultado de la IA.

No todas las diferencias serán relevantes; a veces, la IA tendrá una perspectiva mejor que la tuya, otras veces será al revés. El objetivo es identificar qué diferencias reflejan las limitaciones de la IA y cuáles reflejan las tuyas propias.

Paso 4. Entrega el resultado con una explicación de cómo tú y la IA llegaron a él.

Esta es una diferencia clave en la era de la IA: el "entregable" no es solo el resultado de la tarea en sí; también es una breve explicación de cómo llegaste a él, incluyendo el criterio aplicado.

El resultado de la tarea debe dirigirse al destinatario previsto: el cliente, el ejecutivo, quienquiera que haya encargado el trabajo. Tanto el resultado de la tarea como la explicación de cómo lo obtuviste deben compartirse con tu gerente o jefe de equipo para brindarle una referencia concreta que le permita orientarte.

Este "rastro de razonamiento" debe reflejar dos cosas. Primero, lo que la IA generó inicialmente, el punto de partida. Segundo, qué cambiaste y por qué, para hacer visible tu criterio. Termina con una frase que resuma lo que los investigadores han denominado la "frontera irregular" --el límite entre lo que la IA maneja bien y lo que no-- para un área en específico: "En este tipo de tarea, la IA se desempeña bien en x, pero tiene dificultades con y".

Con el tiempo, estas observaciones se acumularán y se convertirán en tu propio juicio profesional calibrado: saber exactamente en qué aspectos confiar en la IA y en cuáles debes analizar con mayor cuidado en tu área de especialidad.

Hacer que el juicio sea enseñable

Esta práctica funciona en todos los niveles de una organización. La diferencia está en lo que las personas de distintos niveles aportan a la evaluación de la brecha. Los profesionales con más experiencia podrían detectar más cosas al principio porque han visto más. Las brechas de los profesionales junior son más amplias, ya que la diferencia entre su juicio y el resultado de la IA será inicialmente mayor.

Cuando probamos esta práctica en nuestra empresa, la observación más interesante provino de una consultora que nunca había trabajado sin IA. Los pasos ya se sentían naturales para su forma de trabajar, pero hacer que cada uno fuera deliberado cambió lo que ella detectaba. Esta práctica tiene sentido para quienes ya utilizan bien la IA, pero hace que el proceso sea consciente y, por lo tanto, enseñable.

Para los gerentes, el aspecto más poderoso de este método es exigir el rastro del razonamiento. Cuando tu equipo envíe un entregable, pregunta qué generó la IA, qué modificaron y por qué. Ese único requisito hace que el juicio sea visible y se pueda orientar.

Las organizaciones que incorporen esto a su modelo de desarrollo bien podrían desarrollar el juicio profesional más rápido de lo que el aprendizaje tradicional jamás permitió. Las empresas que reconozcan esto --y rediseñen el aprendizaje en torno a la articulación, la evaluación y la reflexión-- tendrán una ventaja que se multiplicará. Para el profesional individual, la recompensa es una comprensión más profunda de su propio oficio de la que el antiguo modelo de aprendizaje permitía ver.

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Creemos que hay dos factores principales que determinan la forma que adopta la esperanza. Por un lado, está la aspiración, que se refiere al futuro que invita a las personas a trabajar y por otro lado, está la credibilidad, que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad percibida. Los diferentes tipos de esperanza emergen según cómo se superpongan estos dos factores. Algunas formas pueden conducir al crecimiento, al compromiso o forjar un sentido de estabilidad, mientras que otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

A continuación, definiremos y analizaremos brevemente cada una de estas cuatro formas de esperanza.

1) Esperanza exagerada (grandes aspiraciones, poca credibilidad)

La esperanza exagerada surge con mayor frecuencia cuando los líderes sienten la presión de tranquilizar o inspirar rápidamente, pero carecen de claridad o los recursos necesarios para traducir lo que dicen en acciones efectivas. Este tipo de esperanza anticipa un futuro deseable, pero el mensaje o el líder que lo transmite carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones se articulan sin ser viables, sin recursos suficientes y sin reconocer las limitaciones.

2) Vacía (baja aspiración, baja credibilidad)

Esta forma de esperanza no ofrece ni un futuro convincente ni una descripción creíble del presente. La comunicación es vaga, procesal o emocionalmente distante, lo que deja a las personas sin orientación ni motivación. Los líderes evitan comprometerse, recurren a un lenguaje técnico o guardan silencio durante los períodos de mayor incertidumbre. El resultado es una espiral de muerte en la que la ansiedad se genera en lugar de disiparse y la motivación se desvanece.

3) Estabilizadora (baja aspiración, alta credibilidad)

La esperanza estabilizadora es deliberadamente moderada en su orientación hacia el futuro. Es progresiva. En lugar de promover una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que implementan la esperanza estabilizadora mantienen a las personas ancladas en el presente. Dan prioridad a la preservación de la confianza. El énfasis está en el realismo, el cuidado y la seguridad psicológica.

Los líderes que implementan la esperanza estabilizadora admiten que aún no tienen respuestas claras. Se enfocan en avanzar paso a paso.

4) Esperanza movilizadora (alta aspiración, alta credibilidad)

La esperanza movilizadora es la Estrella Polar, ya que combina una visión convincente del futuro con una ejecución creíble y con los pies en la tierra. Es particularmente efectiva cuando se requieren cambios o transformaciones significativas y puede generar el impulso necesario.

Los líderes que utilizan la esperanza como fuerza movilizadora explican por qué el cambio es importante, pero también reconocen las dificultades, la incertidumbre y los costos. Integran los desafíos y las limitaciones en la narrativa del progreso. Combinan la aspiración con la capacidad de acción y con caminos creíbles.

El camino a seguir

Las cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza cambia según el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben fijarse como meta brindar esperanza que estabilice o movilice. El objetivo debe ser alinear la aspiración y la credibilidad, que requiere un ajuste deliberado. Hay tres prácticas que son particularmente importantes.

Anclarse en el presente.

La credibilidad comienza con un análisis honesto de las condiciones actuales. Identificar la incertidumbre, los límites y las demandas contrapuestas, sin apresurarse a resolverlas, denota realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse al tanto de las percepciones actuales de las personas mediante evaluaciones culturales y conversaciones con socios de confianza que brinden retroalimentación sin filtros.

Establecer una aspiración que se ajuste al momento.

Las aspiraciones deben desafiar a las personas sin que se alejen de la percepción de lo que es posible. Esto a menudo implica elegir un horizonte temporal adecuado --estabilizar el próximo trimestre antes de proyectar los próximos cinco años-- y ser explícito sobre cómo se verá lo "mejor" en términos concretos.

Convertir la esperanza en capacidad de acción y caminos a seguir.

La esperanza se vuelve duradera cuando las personas pueden ver cómo el esfuerzo se conecta con los resultados. Aclarar quién es responsable de qué, esbozar rutas plausibles hacia adelante y articular cómo se adaptará el liderazgo si cambian las condiciones, todo ello ayuda a convertir la convicción en acción sostenida.

Para que la esperanza sea fuente de inspiración, debe basarse en la realidad de la organización. (Tony Cenicola/The New York Times)

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Para competir en innovación, las empresas a menudo eligen entre construir y comprar su camino hacia el éxito. Comprar se presenta típicamente como una ruta hacia la sinergia, la escala, la diversificación, la rapidez de llegada al mercado y los activos listos para usar. Construir se trata a menudo como la alternativa más económica que puede personalizarse según las necesidades. En nuestra opinión, ese enfoque es demasiado simplista. La pregunta real es si este activo o capacidad en particular debería construirse o comprarse, dado el tipo de activo, el horizonte temporal, la capacidad de la organización para integrarlo, la inmediatez de las necesidades del mercado y el nivel de incertidumbre que la dirección está dispuesta a asumir.

Nuestra opinión se basa en un estudio de aproximadamente 17.000 transacciones de empresas públicas durante un período de 15 años, de 2010 a 2025. Nos centramos en años de empresa en los que la misma compañía tanto invirtió internamente como realizó adquisiciones de otra empresa pública. La respuesta a la pregunta de construir o comprar varía considerablemente entre activos físicos, capital organizacional y capital de innovación. Los perfiles de crecimiento y riesgo difieren, por lo que las reglas de decisión también deben diferir.

Aquí presentamos una recomendación para tomar la decisión de construir frente a comprar:

1. Cuando la estandarización, la velocidad y la capacidad de despliegue importan, compre capacidad física. Para los activos físicos, la adquisición a menudo tiene una ventaja práctica. La propiedad, planta y equipo adquiridos están más fuertemente asociados con el crecimiento futuro de los ingresos que el gasto de capital interno dentro de las mismas empresas. Una razón plausible es que los activos adquiridos suelen estar listos para desplegarse, mientras que el gasto de capital interno a menudo lleva tiempo y es propenso a sobrecostos.

Cuando un activo está estandarizado y cerca de su uso productivo, la compra comprime el tiempo. Si la restricción es la capacidad instalada, la presencia geográfica o la infraestructura logística, la adquisición es generalmente la ruta más efectiva. Eso es especialmente cierto en sectores con uso intensivo de activos donde los retrasos son costosos.

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon ilustra el punto. El acuerdo le dio a Amazon una presencia física inmediata en el negocio de comestibles. Su valor estratégico radicó menos en la propiedad en sí misma que en la velocidad de entrada a un mercado difícil. Construir esa presencia tienda por tienda habría tomado mucho más tiempo.

Pero comprar capacidad física no es automáticamente seguro. La fusión de Daimler con Chrysler sigue siendo una advertencia clásica. Los activos eran reales. El desafío de integración fue mucho mayor de lo que asumía la lógica del acuerdo.

La construcción interna puede ser poderosa cuando la verdadera ventaja reside en el sistema operativo que rodea al activo. El sistema de producción de Toyota sigue siendo un ejemplo canónico. Toyota no creó una ventaja por ser propietaria de fábricas solas. La creó incorporando rutinas, disciplina y aprendizaje en la forma en que esas fábricas operaban.

Esa distinción importa porque la inversión física interna también conlleva mayor riesgo de ejecución. En nuestros datos, construir desde cero está asociado con una volatilidad de ingresos materialmente mayor que la de comprar activos ya en uso.

La prescripción gerencial es clara. Compre activos físicos cuando la velocidad importa más y los activos pueden desplegarse rápidamente. Construya cuando la fuente real de ventaja reside en la disciplina de construcción y operación que rodea al activo.

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Al final, construir frente a comprar no es una contienda entre dos estrategias. Es una prueba del criterio gerencial. Los mejores líderes no preguntan si construir o comprar. Preguntan qué capacidades deben poseerse en profundidad y cuáles pueden adquirirse rápidamente.

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Y CÓMO DEJARLAS ATRÁS.

Todo líder choca contra una pared de vez en cuando. Quizás tiene dificultades para liderar a escala, motivar a su equipo o persuadir a sus superiores para que le den los recursos que necesita. En tales situaciones puede ser tentador enfocarse en los obstáculos externos, como la burocracia organizacional, las actitudes de los empleados y la toma de decisiones de los gerentes. Sin embargo, en las dos décadas que he pasado asesorando a cientos de ejecutivos en múltiples industrias, he encontrado que los mayores factores limitantes para la mayoría de ellos se encuentran dentro de sí mismos: sus propias creencias improductivas, que yo llamo bloqueadores ocultos.

Aunque he visto a clientes sufrir de una amplia variedad de bloqueadores ocultos, un análisis de más de 300 líderes que he asesorado reveló los siete más comunes:

1. NECESITO ESTAR INVOLUCRADO. La creencia de que necesita ser parte de cada detalle a cada nivel.

2. NECESITO QUE SE HAGA AHORA. La creencia de que necesita resultados inmediatos, sin importar qué.

3. SÉ QUE TENGO RAZÓN. La creencia de que usted --y solo usted-- conoce las respuestas a los problemas en cuestión.

4. NO PUEDO COMETER UN ERROR. La creencia de que su desempeño debe ser impecable.

5. SI YO PUEDO HACERLO, TÚ TAMBIÉN. La creencia de que el desempeño de los demás debe ser como el suyo para ser aceptable.

6. NO PUEDO DECIR QUE NO. La creencia de que siempre debe dar un paso al frente cuando se le pide.

7. NO PERTENEZCO AQUÍ. La creencia de que no encaja donde está o en su nivel.

Si tiene dificultades para avanzar en su carrera o para tener el impacto que desea en el trabajo, es probable que una de estas creencias le esté frenando. La buena noticia es que he desarrollado un marco de tres pasos que he utilizado con éxito con líderes.

1. DESCUBRIR

A veces las señales de estar bloqueado son inconfundibles: estancamiento en el avance, objetivos no alcanzados o caída de la moral o el desempeño del equipo. En otras ocasiones las pistas son más sutiles: una sensación persistente de que algo no está bien, una negatividad inusual hacia el trabajo o una creciente desconexión entre sus intenciones y su impacto. Para algunos líderes, sentirse decepcionado por resultados mediocres o por comentarios que no concuerdan con su autoimagen es el primer indicador de que están bloqueados.

2. DESENREDAR

Si bien puede ser tentador intentar «arreglar» su creencia limitante tan pronto como la reconoce, el cambio duradero requiere que primero acepte plenamente cómo le afecta negativamente a usted, a sus colegas y a su organización, y luego busque comprenderla mejor. Para ello, debe examinar sus orígenes y propósito, y su rol actual en su vida y carrera. La mayoría de nosotros nos aferramos a creencias que en algún momento nos ayudaron a tener éxito o nos protegieron de dolor o incomodidad mental, emocional o incluso física. Cuando desenreda una creencia, puede ver cómo ya no cumple el propósito que alguna vez tuvo y por qué es hora de cambiar su forma de pensar.

3. DESBLOQUEAR

Hemos llegado ahora a la etapa que la mayoría de los líderes disfruta: la acción. Para superar verdaderamente un bloqueador oculto, necesita reemplazar su creencia limitante con una de apoyo que promueva un comportamiento más productivo y efectivo. Con frecuencia la mejor manera de hacerlo es trabajar hacia atrás desde el resultado que desea. Si usted es del tipo necesito estar involucrado, pero su verdadera prioridad es asegurarse de no perderse dar aportes y revisar el trabajo de misión crítica, cambie su forma de pensar a pondré mi opinión en los asuntos clave, pero entiendo que no puedo microgestionar cada tarea.

AYUDANDO A OTROS

Una vez que haya aprendido a asesorarse a sí mismo con sus propios bloqueadores, puede desempeñar un papel vital ayudando a quienes gestiona a hacer lo mismo. Puede ser tan simple como modelar su disposición a la autorreflexión, cambiar su mentalidad y ajustar su comportamiento. Pero también puede trabajar de manera más deliberada con otros que están siendo frenados por sus creencias limitantes.

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Cuando la apariencia de competencia se vuelve fácil de fabricar, las organizaciones que continúan dependiendo de currículums y filtros iniciales tradicionales seleccionarán cada vez más a personas que son mejores para desempeñar el proceso de contratación, no necesariamente el trabajo en sí.

Algunas empresas ya están comenzando a responder. Meta recientemente comenzó a probar «Entrevistas habilitadas por IA», un formato de entrevista de codificación que permite a los candidatos usar un asistente de IA. Según comunicaciones internas de Meta reportadas por primera vez por 404 Media, el formato «es más representativo del entorno de desarrollo en el que trabajarán nuestros futuros empleados» y «hace que la trampa basada en LLM sea menos efectiva». Si las herramientas de IA son parte del trabajo real, la entrevista debe evaluar no solo si un candidato puede trabajar sin ellas, sino si el candidato puede usarlas bien, enmarcar los problemas con claridad, evaluar críticamente la producción y aplicar el criterio.

La misma lógica se aplica más allá de la ingeniería. La pregunta relevante para un líder de marketing no es si un candidato puede redactar un resumen de campaña sin IA; es si puede generar opciones con ella y luego aplicar el criterio para elegir sabiamente.

Los líderes de contratación deben hacer cinco cambios:

Separe la autenticidad de la evaluación de habilidades.

Las primeras rondas deben establecer que la persona es real, está presente y es capaz de razonamiento independiente antes de que comience cualquier evaluación más profunda. Esto no se trata de vigilancia; se trata de asignación de capital. Garantiza que el tiempo valioso de la alta dirección más adelante en el proceso no se desperdicie evaluando un representante de IA.

Trate la primera ronda como una capa de evaluación real, no como un punto de control administrativo.

La IA ha hecho que la parte superior del embudo sea demasiado sin fricción, por lo que los ejecutivos deben dar a Recursos Humanos permiso para abandonar los filtros fáciles en favor de evaluaciones adaptativas y basadas en el razonamiento. La era de la entrevista de comportamiento estándar («Cuénteme sobre una vez que...») ha terminado; esas respuestas son fácilmente escritas por herramientas de asistencia en vivo. En cambio, las organizaciones deben introducir fricciones dinámicas: restricciones repentinas, cambios en el alcance del proyecto o indicaciones que requieren que los candidatos defiendan una compensación contraintuitiva.

Actualice las entrevistas de etapas posteriores para reflejar el trabajo real.

Una vez que se establece la autenticidad, el objetivo ya no es probar quién se desempeña mejor en un entorno artificial sin herramientas. Las etapas posteriores deben permitir a los candidatos usar las mismas herramientas de IA que usarían en el trabajo. Los entrevistadores pueden proporcionar planes de negocios defectuosos generados por IA, fragmentos de código o análisis de mercado y pedir a los candidatos que los evalúen. Esto permite a los líderes evaluar el criterio, la capacidad de detectar alucinaciones, identificar puntos ciegos estratégicos y corregir la lógica de un modelo, una de las señales más difíciles de imitar para la IA en un entorno en vivo.

Cultive una cultura de honestidad intelectual sobre la perfección pulida.

La IA ha convertido en mercancía por completo el «pulido». Si un proceso de entrevista continúa recompensando respuestas impecables y perfectamente estructuradas, incentiva estructuralmente a los candidatos a ejecutar scripts de IA ocultos. Cuando se alienta a los candidatos a pensar en voz alta, admitir incertidumbre y trabajar en los problemas de manera colaborativa, el incentivo para depender de una herramienta generativa disminuye.

Despliegue la entrevista en persona como una auditoría estratégica específica.

Las organizaciones no necesitan abandonar las pantallas remotas iniciales, pero los ejecutivos deben exigir rondas finales en persona para roles de alto apalancamiento o senior. El retorno de la inversión de trasladar a un candidato a una oficina ha cambiado; ya no se trata solo de evaluar el «encaje cultural». Es una capa de verificación de mayor confianza.

De HBR.org

Cuando los empleados no confían en sus líderes u organizaciones, retienen información, desvían energía del rendimiento hacia la autoprotección y se desconectan de los procesos de aprendizaje en equipo que convierten la perspectiva individual en capacidad colectiva. La inteligencia artificial eleva las apuestas de esa dinámica. En una encuesta, los empleados reportaron ocultar su uso de IA por un conjunto familiar de razones: deseo de mantener una ventaja competitiva sobre sus pares, preocupación de que la productividad revelada signifique más trabajo, miedo de que su empleo pueda ser recortado una vez que el método esté documentado, preocupaciones sobre la violación de las políticas de IA de la empresa y reticencia a que se cuestione su capacidad.

Encuestamos a 604 empleados estadounidenses, todos los cuales reportaron usar IA en el trabajo diariamente o múltiples veces al día. Nuestras entrevistas pintaron un cuadro consistente. Los empleados están haciendo un cálculo racional sobre los costos de hacer visibles sus flujos de trabajo de IA.

El primer costo es reputacional. Una consultora junior en servicios profesionales nos dijo que sus colegas estaban usando IA de las mismas formas que ella, pero no estaban hablando de ello porque pensaban que los hacía parecer menos capaces.

El segundo costo es la carga de trabajo. En muchas organizaciones, las ganancias de eficiencia no se tratan como un dividendo a reinvertir cuidadosamente. Se tratan como capacidad de reserva para ser llenada.

El tercer costo es la reemplazabilidad. Los sistemas de IA empresariales pueden registrar indicaciones, documentar flujos de trabajo y patrones de comunicación, construyendo un mapa detallado de los métodos de un empleado que puede ser entregado a otra persona o automatizado por completo.

Estas son tres caras de una sola pregunta: ¿Qué me sucede cuando dejo que la organización vea cómo trabajo? A continuación, algunas cosas que los líderes pueden hacer para ayudar.

Gánese la divulgación que desea.

Los empleados necesitan orientación clara sobre qué uso de la IA se alienta, qué está prohibido y cómo manejar las áreas grises.

Deje de gravar las ganancias de eficiencia.

Si los empleados creen que cada hora ahorrada por la IA se convertirá en más trabajo no deseado, ocultarán racionalmente esas ganancias. Los líderes necesitan una norma explícita sobre cómo se usará el tiempo ahorrado, ya sea para análisis más profundos, proyectos de mayor valor, desarrollo profesional o recuperación.

Recompense el comportamiento multiplicador, no solo la productividad individual de la IA.

Los empleados ocultarán las prácticas de IA si compartirlas los hace menos distintivos, mientras que todos los demás obtienen el beneficio. No dependa de una tabla de clasificación genérica de IA o de un bono único para las innovaciones de flujo de trabajo; la investigación sugiere que los entornos con alta comparación pueden amplificar el ocultamiento de conocimiento entre compañeros de trabajo, mientras que los entornos de aprendizaje lo reducen.

Legitime la experimentación con la IA y luego sáquela a la luz.

El equipo de Claude Code de Anthropic ha adaptado la idea para la era de la IA como «misiones secundarias»: experimentos autodirigidos que ingenieros, diseñadores y gestores de producto ejecutan fuera de la hoja de ruta oficial.

Trate la divulgación como una contribución.

Las prescripciones anteriores son sobre estructuras. Esta se trata de lo que hace un gerente en los treinta segundos después de que un empleado muestra su trabajo. Esa reacción es la señal de confianza más decisiva que envía una organización. Trate la divulgación como una forma de tomar atajos, incluso implícitamente, a través de una pregunta escéptica o decepción visible, y los empleados aprenden a ocultar. Trátela como algo que vale la pena entender, y aprenden que divulgar tiene recompensa.

Una advertencia sobre las herramientas.

Nuestros datos muestran que las herramientas aprobadas amplían la relación entre la confianza y el ocultamiento: donde la confianza es alta, los empleados con herramientas aprobadas ocultan menos; donde la confianza es baja, ocultan más.

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Los líderes a menudo se enfocan en si su gente está usando la IA. La pregunta más difícil --y la que determina si las ganancias de productividad que promete la IA realmente se acumularán en la organización-- es si los empleados confían lo suficiente en la organización para compartir lo que están aprendiendo.

De HBR.org

Los minoristas han sabido durante mucho tiempo que la alta rotación entre los empleados de primera línea es costosa, ya que drena tanto tiempo como dinero cuando los gerentes reclutan y forman continuamente nuevos empleados. La sabiduría convencional sostiene que la programación de turnos es un factor importante de rotación. Para reducir la deserción, se insta a los minoristas a publicar los horarios con más anticipación; crear horarios de trabajo consistentes, predecibles y justos; y prohibir los «clopening» --horarios que exigen que un empleado trabaje un turno de cierre y luego uno de apertura al día siguiente--. Esos pasos pueden ayudar, pero un estudio que realizamos de 280 millones de turnos trabajados por 1,3 millones de empleados en 20 grandes cadenas minoristas de EE. UU. encontró que diferentes aspectos de la programación afectan a las tiendas de manera diferente, y solo un análisis de datos puede determinar cuáles son los más importantes para un sitio determinado.

Basándonos en nuestra investigación, aquí presentamos un plan para comprender qué aspectos de la programación están impulsando su rotación en las operaciones locales para que pueda crear un enfoque personalizado para frenarla:

1. IDENTIFIQUE LOS FACTORES QUE IMPULSAN LA ROTACIÓN LOCAL.

Comience analizando sus datos de fuerza laboral y centrándose en diferentes segmentos de empleados y ubicaciones. Deje que sus datos revelen qué predice realmente la rotación. Muchas empresas ya aplican análisis avanzados a precios, surtido y logística; es hora de aportar la misma disciplina analítica al lado humano de las operaciones.

Realizamos nuestro análisis por separado para cada empresa, estado y grupo de trabajadores para ver cuándo y dónde las prácticas específicas más importaban. Encontramos que cada minorista tenía su propio patrón distintivo. La variación no es aleatoria; refleja cómo los diferentes modelos operativos y las realidades de la fuerza laboral interactúan. Por ejemplo, en formatos de supermercados o tiendas de conveniencia de alto volumen, la fatiga física y la falta de descanso entre turnos impulsan la rotación; en el comercio minorista de moda y cosméticos, donde los empleados dependen de comisiones y relaciones con clientes, la equidad y la consistencia pesan más.

2. PRIORICE, PRUEBE Y ESCALE.

Una vez que haya diagnosticado los factores clave, concéntrese en los aspectos de programación que más importan a los empleados y que son operativamente factibles de mejorar. Concentrarse en algunos cambios de alto impacto puede ayudar a lograr victorias tempranas y generar impulso para una adopción más amplia.

Pruebe cambios específicos en un grupo selecto de sitios. Use pruebas A/B o implementaciones por fases para observar cómo los ajustes de horario influyen en la retención, el rendimiento y la moral. Trate las pruebas como un laboratorio de aprendizaje: Mida lo que funciona y refine sus datos antes de escalar.

Una vez que los resultados estén validados, amplíe las prácticas comprobadas primero a las tiendas o grupos de empleados donde tendrán el mayor impacto. Comunique la razón detrás de los cambios para que los empleados entiendan el enfoque personalizado y basado en evidencia.

3. EMPODERE A LOS GERENTES DE PRIMERA LÍNEA.

Las organizaciones no pueden implementar programación localizada sin gerentes de primera línea empoderados y capaces. Estos gerentes son los traductores de la estrategia; convierten las lecciones extraídas del análisis en la realidad diaria de sus equipos.

Los algoritmos sugieren patrones, pero los humanos deben determinar si esos patrones tienen sentido en la práctica. Los gerentes de tienda más efectivos usan los datos no como un mandato sino como una guía, equilibrando las preferencias individuales de los trabajadores con las necesidades operativas para que las reformas de programación tengan éxito sobre el terreno. Traducir los conocimientos basados en datos en decisiones de programación diarias requiere criterio, empatía y confianza --cualidades que ningún algoritmo puede reemplazar--.

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En nuestra investigación hemos encontrado que incluso los líderes con las mejores intenciones a veces son culpables de ser malos oyentes. Hemos identificado cinco de las causas más comunes y perjudiciales de ese fracaso: la prisa, la actitud defensiva, la invisibilidad, el agotamiento y la inacción. En este artículo explicaremos cómo evitar esas trampas y convertirse en el tipo de oyente que sus miembros de equipo necesitan que sea.

1. PRISA

Escuchar bien es una tarea exigente que requiere tiempo. En nuestro trabajo hemos encontrado que las personas se sienten escuchadas solo cuando los oyentes enfocan su atención, demuestran interés y se aseguran de haber entendido.

Para evitar respuestas apresuradas, reserve tiempo adecuado sin distracciones para las conversaciones y resista el impulso de interrumpir. La investigación, incluyendo un estudio de la Segunda Universidad de Nápoles, muestra que las interrupciones casi siempre son mal recibidas. Su primera tarea es comprender el mensaje y la intención del interlocutor. Responda solo después de que esa tarea esté completa.

2. ACTITUD DEFENSIVA

Cuando los empleados plantean preocupaciones o hacen comentarios críticos, la actitud defensiva puede ser una reacción natural e instintiva. Tales reacciones no solo son improductivas; erosionan la confianza y la moral. Los empleados que se sienten descartados tienen más probabilidades de desconectarse, lo que debilita las relaciones y lleva a resultados organizacionales deficientes.

La lección es armarse contra la actitud defensiva calmando sus propias emociones y buscando comprender las intenciones de las otras partes antes de responder. Antes de hablar, evalúe su estado. Si se siente criticado o amenazado, gane tiempo simplemente reiterando lo que cree que dijo el interlocutor o agradeciendo a esa persona por compartir.

3. INVISIBILIDAD

Uno de los errores más comunes que vemos entre los gerentes es no mostrar que están escuchando, lo que los hace parecer indiferentes y desconectados. A veces los líderes organizacionales trabajan entre bastidores para solucionar los problemas identificados en asambleas o encuestas de personal, pero no transmiten esos esfuerzos a los empleados. O los gerentes están efectivamente escuchando y entendiendo a sus empleados, pero no están proporcionando señales visibles de compromiso.

Para evitar parecer indiferentes, los líderes deben ser más comunicativos y transparentes. Pueden usar lenguaje corporal conocido como «señales de retroalimentación» --comportamientos que indican que están escuchando--. Estos incluyen mantener el contacto visual, asentir con la cabeza y adoptar una postura abierta. Los reconocimientos verbales también son importantes. Por último, puede demostrar que escucha reflejando las ideas de los interlocutores de vuelta a ellos. Resumir lo que ha escuchado es una forma poderosa de confirmar su comprensión.

4. AGOTAMIENTO

El agotamiento es un asesino silencioso de la escucha efectiva. Cuando los líderes están física o emocionalmente agotados, pierden su capacidad de concentrarse, procesar y comprometerse productivamente con los empleados.

La mejor manera de evitar escuchar con agotamiento es establecer límites claros. Esto podría implicar bloquear ciertas horas en las que su puerta o calendario está abierto y otras en las que no, establecer límites de tiempo en las discusiones o tomar descansos durante conversaciones prolongadas. Recuerde también que está bien pedir ayuda.

5. INACCIÓN

La última trampa es quizás la más perniciosa: recibir el mensaje del interlocutor pero luego no hacer seguimiento. Hay una solución para esto: Siempre cierre el ciclo. Antes de terminar una conversación, confirme lo que ha escuchado, identifique los próximos pasos para la acción y acuerde un cronograma para volver a verificar. Eso enfatiza el impulso hacia adelante y garantiza la responsabilidad.

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TRES PASOS PARA TRATAR CON EJECUTIVOS ANSIOSOS O EVITATIVOS.

Usted es un profesional competente y estratégico. Piensa con claridad, ejecuta bien y entrega resultados. Pero hay una parte de su trabajo para la que nadie le preparó: gestionar a un jefe o colega inseguro. Este es un problema más común de lo que a las organizaciones les gusta admitir --incluso en los niveles senior de la jerarquía--. Investigaciones recientes sugieren que alrededor del 36% de los adultos tienen un estilo de apego inseguro. Y un informe de Korn Ferry de 2024 encontró que el 71% de los CEOs estadounidenses y el 65% de otros altos ejecutivos experimentan síntomas del síndrome del impostor --el miedo persistente a ser expuesto como incompetente--. Los líderes, incluidos CEOs, otros ejecutivos de la alta dirección y presidentes de juntas directivas, pueden parecer seguros y carismáticos, pero bajo presión sus miedos no resueltos de inadecuación y rechazo distorsionan silenciosamente la toma de decisiones y pueden socavar la colaboración. Pueden microgestionar, retirarse emocionalmente, resistir la retroalimentación o buscar elogios excesivos.

Sin embargo, cuando la inseguridad impulsa el comportamiento de alguien que es superior a usted o más poderoso, es posible «gestionar hacia arriba». Basándonos en nuestra investigación revisada por pares sobre dinámicas de apego en organizaciones y en nuestro trabajo con ejecutivos, hemos creado un marco práctico para abordar dos formas comunes de liderazgo inseguro y construir una relación de trabajo más funcional con cualquier gerente, par o miembro del equipo inseguro.

DOS TIPOS DE INSEGURIDAD

La inseguridad es fundamentalmente relacional. Está moldeada por experiencias tempranas en la vida y se amplifica bajo el estrés. Nuestra investigación ha explorado dos patrones de apego inseguro comunes --ansioso y evitativo-- y cómo se manifiestan en las relaciones laborales.

Los líderes ansiosos anhelan una conexión afirmadora, constante y a menudo poco realista, se iluminan con los elogios pero entran en espiral cuando se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, disculparse en exceso o cambiar de dirección abruptamente en reacción a la última conversación o a un agravio imaginado. Acercan a los equipos y luego, cuando están abrumados, los alejan. Su energía puede ser contagiosa, incluso inspiradora, pero también puede ser agotadora, ya que los equipos se sienten arrastrados a la turbulencia emocional.

Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a parecer tranquilos y racionales, proyectando una imagen de control e independencia. Pero bajo esa superficie hay una incomodidad con la vulnerabilidad que los mantiene distantes y difíciles de alcanzar. Se enorgullecen de ser autosuficientes, huyen del diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es trabajar alrededor de una pared construida desde el miedo a necesitar demasiado a los demás. Pueden cerrarse cuando se les desafía o volverse hipervigilantes cuando las apuestas son altas.

TRAMPAS COMUNES QUE EVITAR

Muchas personas que trabajan con líderes o colegas inseguros responden de maneras contraproducentes. En nuestra investigación hemos identificado tres trampas comunes en las que caen las personas, lo que agrava las dinámicas negativas en sus lugares de trabajo.

SOBREACTUACIÓN. Cuando los líderes se sienten inseguros, es natural querer aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, acordando rápidamente o pasando por alto las malas noticias. Pero la sobreactuación a menudo lleva a límites borrosos y expectativas poco realistas. Refuerza las inseguridades del líder y, para usted, puede resultar en agotamiento, frustración y credibilidad disminuida.

RETIRADA. Su respuesta instintiva a la necesidad o la volatilidad de un jefe podría ser retroceder --desconectarse emocionalmente, comunicarse solo cuando es necesario, retener la retroalimentación o desconectarse por completo--. Esto crea un vacío, reduciendo la transparencia y la confianza, y puede reforzar las creencias de los líderes de que no pueden depender de los demás.

CONFRONTACIÓN SIN CALIBRACIÓN. Intentar confrontar el comportamiento de un líder inseguro de frente puede resultar contraproducente. Incluso el consejo bien intencionado puede percibirse como una amenaza, lo que lleva a la defensiva, represalias o un mayor deterioro de la comunicación. Lo que importa es el momento, el tono y la empatía estratégica. Abordar los problemas de manera demasiado directa o demasiado pronto puede cerrar puertas en lugar de abrir el diálogo.

EL PROCESO DE LAS 3R

Enseñamos a las personas un proceso de tres pasos --regular, relacionar, razonar-- para gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientífico especializado en apego y desarrollo cerebral. Esta secuencia de «3R» reconoce que cuando las personas están bajo presión --como suelen estarlo la mayoría de los líderes--, revierten a depender de sus instintos, lo que puede obstaculizar el pensamiento lógico. Antes de poder conectar con los líderes inseguros y ejercer influencia sobre ellos, primero debe ayudarles a regular su sistema nervioso. Después de eso, puede relacionarse a través de la conexión y, solo entonces, razonar sobre el asunto en cuestión.

Así es como funciona el modelo en la práctica.

1. REGULAR. Cuando las personas sienten peligro, ninguna cantidad de lógica o estrategia llegará a ellas hasta que su cerebro esté tranquilo. Eso es especialmente cierto para los líderes con apego inseguro, que pueden ser más propensos a percibir la retroalimentación o la ambigüedad como amenazas. Un líder evitativo puede necesitar espacio y previsibilidad. Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.

2. RELACIONAR. Debido a que las reacciones inseguras tienen sus raíces en los patrones de apego tempranos y provienen de un sentido perturbado de pertenencia o valor, requieren una respuesta relacional. Esto no significa volverse demasiado personal o condescendiente. Significa simplemente estar presente, en sintonía y ser confiable. Los líderes que se sienten seguros son más propensos a escuchar, reflexionar y crecer.

3. RAZONAR. Cuando los líderes se sienten regulados y conectados, están listos para involucrar su corteza prefrontal --la parte del cerebro responsable de la función ejecutiva, el razonamiento y la planificación--. Este es el momento en que se introduce la retroalimentación, la estrategia o la resolución de problemas.

Enmarque su razonamiento dentro de la relación que ha construido. Comuníquese claramente y pida aportes. Esto no solo invita a la colaboración, sino que también fortalece el sentido de acción del líder. Es fundamental tanto con los ejecutivos ansiosos como con los evitativos.

El marco de las 3R es adaptativo. Algunas situaciones requieren un ciclo rápido a través de las tres fases, mientras que otras pueden necesitar un enfoque extendido en la regulación. En una escalada en el pasillo con un colega inseguro, es posible avanzar a través de los tres pasos en cinco minutos: primero, un comentario tranquilizador y un tono estable (regular), luego una breve afirmación de asociación (relacionar) y, por último, una elección entre dos opciones (razonar). Pero cuando se intenta avanzar hacia una decisión estratégica importante con un jefe inseguro, es posible que deba pasar más tiempo en cada una de las 3R. El punto no es aplicar un guión rígido, sino ser consciente de en qué modo se encuentra y no saltarse ninguno. Debe leer las señales de apego de su líder y responder en consecuencia.

Recuerde también que los patrones instintivos se intensifican bajo el estrés. Cuando sienten presión, los jefes evitativos pueden volverse aún más distantes y controladores, mientras que los líderes ansiosos necesitan aún más tranquilidad y se desvían más fácilmente. En esos momentos, debe resistir ser arrastrado hacia su patrón. Si puede mantenerse lo suficientemente firme para regular primero, relacionar segundo y razonar al final, tiene muchas más probabilidades de lograr un resultado constructivo.

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Ya sea que esté gestionando hacia arriba, hacia abajo o de manera transversal, entender las raíces psicológicas del comportamiento inseguro puede transformar la manera en que se relaciona con quienes lo exhiben. En lugar de etiquetar a un jefe, par o empleado como «difícil» o «emocional», puede ver la desregulación por lo que es: un estado psicológico.

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Durante gran parte de la última década, los debates sobre la IA y el empleo se han centrado en el impacto en los roles de nivel inicial. Principalmente, nos preocupa que los agentes de call center sean reemplazados por chatbots, los analistas desplazados por algoritmos o los programadores junior asistidos hasta la obsolescencia por la IA agéntica y los colaboradores sintéticos.

Sin embargo, este enfoque pasa por alto un cambio más sutil: la IA no solo está cambiando la base del organigrama, sino también redefiniendo la cúspide.

Para entender el amplio impacto de la IA en el liderazgo, es útil pasar de ver la IA como una herramienta (o conjunto de herramientas) a verla como un desafío de liderazgo --si no el desafío de liderazgo definitorio de nuestra época--. La pregunta clave no se trata tanto de los líderes que pueden ayudar a las organizaciones con los aspectos técnicos o tácticos de la IA (incluida su implementación e impulso de adopción), sino de la gama de habilidades, valores y comportamientos que los líderes necesitan mostrar para navegar la era de la IA, lo que exige una nueva fase o era del liderazgo en su conjunto.

La IA afecta al liderazgo de tres maneras amplias.

1. La IA está obligando a los líderes a decidir dónde automatizar, cómo potenciar las habilidades humanas, cómo gobernar los datos, cómo rediseñar el trabajo y cómo capturar valor de la IA en lugar de simplemente implementarla --sin mencionar las amplias consecuencias sociales y éticas de convertirse en una organización de IA--. La estrategia solía ser sobre mercados y competidores. Ahora también es sobre algoritmos y agentes. Las empresas que no tomen buenas decisiones sobre la IA corren el riesgo de volverse irrelevantes, al igual que las compañías que ignoraron internet en la década de 1990 desaparecieron.

2. La IA está convirtiendo la experiencia en una mercancía. Durante gran parte del siglo XX, los líderes avanzaban porque sabían más que los demás, lo que típicamente demostraban mediante MBA de la Ivy League, experiencia pasada y un historial de resultados en KPIs convencionales. El CFO entendía las finanzas. El COO entendía las operaciones. El CEO acumulaba décadas de experiencia.

Hoy, gran parte de esa experiencia está disponible a demanda. Los modelos pueden analizar escenarios financieros, optimizar cadenas de suministro y sintetizar investigaciones de mercado más rápido que cualquier individuo. Cuando las habilidades técnicas y la experiencia se vuelven más fáciles de replicar, las cualidades diferenciadoras de los líderes cambian. La empatía, la curiosidad, la capacidad de aprendizaje, la integridad y la autoconciencia se vuelven más importantes. Estos rasgos son más difíciles de automatizar y más valiosos para coordinar a los humanos con las máquinas. Los mejores líderes de la era de la IA no serán los que más saben, sino los que aprenden más rápido y juzgan con mayor sabiduría.

3. La IA cambia las propias organizaciones. Altera la cultura al aumentar la necesidad de transparencia, adaptabilidad y velocidad. Altera la estructura al aplanar las jerarquías y ampliar los ámbitos de control. Altera la coordinación al habilitar la toma de decisiones en tiempo real. Si el trabajo se reorganiza en torno a datos y algoritmos, los roles de liderazgo también deben reorganizarse.

Lo más importante es que, si la penetración de la IA continúa aumentando incluso de forma incremental (no exponencial), la IA pronto se convertirá en el nuevo Wi-Fi, teléfono inteligente o electricidad: una necesidad fundamental y una característica universal, en lugar de una oportunidad de diferenciación. En este mundo, la cultura probablemente se convertirá en la mayor ventaja competitiva de las organizaciones.

Evolución de la alta dirección

Hace cincuenta años, muchas empresas tenían directores administrativos o directores de producción. Algunas tenían directores de planificación durante el auge de la estrategia de la década de 1970. Hoy esos títulos son poco frecuentes. En su lugar, ya hemos visto nuevos títulos (como directores de IA y directores de datos).

Quizás el cambio más interesante no está en los títulos, sino en el contenido de los roles de alta dirección. Las descripciones de trabajo parecen similares, los títulos de los roles siguen siendo los mismos, pero las constelaciones de habilidades que subyacen a ellos han cambiado porque esos mismos líderes ahora agregan valor de manera diferente, y algunos de sus talentos y habilidades anteriores han sido delegados a la IA.

En ascenso

Análisis e interpretación de datos

Inteligencia artificial y aprendizaje automático

Computación en la nube y seguridad

Tecnologías emergentes y tendencias

Marketing digital y comercio electrónico

En descenso

Contabilidad técnica

Auditoría

Regulaciones financieras

Habilidades lingüísticas

Conciencia cultural

Más CEOs están pasando de informar a predecir, del control a la influencia y del experto técnico al estratega basado en datos.

Del mismo modo, el CHRO del futuro puede verse muy diferente al CHRO de hoy y especialmente al de ayer. Si el CFO ha pasado de informar a predecir, el CHRO está pasando de administrar personas a diseñar sistemas humano-máquina.

En ascenso

Análisis de fuerza laboral y ciencia de datos de personas

Evaluación, selección y desarrollo de talento habilitados por IA

Arquitectura de habilidades y planificación dinámica de la fuerza laboral

Diseño de colaboración humano-IA (quién hace qué: humano frente a máquina)

Gestión del rendimiento impulsada por IA y sistemas de retroalimentación continua

Análisis de redes organizacionales y diagnóstico de productividad

Ciencia del comportamiento y experimentación (incentivos, pruebas A/B para el talento)

Gobernanza ética de la IA en decisiones de talento (sesgo, equidad, transparencia)

En descenso (o convirtiéndose en requisitos básicos)

Operaciones de RR. HH. y administración de políticas

Relaciones con empleados y cumplimiento normativo

Diseño de compensación y beneficios

Ciclos tradicionales de gestión del rendimiento

Entrega de formación y titularidad de programas

Gestión cultural como un ejercicio predominantemente cualitativo e impulsado por la intuición

Nota: Estas habilidades no están desapareciendo, pero están siendo crecientemente automatizadas, estandarizadas o externalizadas, y por lo tanto son menos diferenciadoras.

Los CHROs están pasando de apoyar el negocio a diseñarlo, de medir el compromiso a predecir el rendimiento, y de gestionar personas a orquestar la inteligencia humana y artificial a escala.

Mirando hacia adelante

La pregunta más interesante no es si la IA poblará la alta dirección, sino cuánto de la alta dirección seguirá siendo ocupada por humanos.

En un extremo, es plausible imaginar un futuro en el que ciertos roles ejecutivos sean parcialmente o incluso completamente automatizados. No en el sentido de que CEOs humanoides reemplacen a las personas, sino en el sentido de que elementos clave de la toma de decisiones, las previsiones y la coordinación se delegarían a sistemas algorítmicos o IA agéntica. Ya vemos señales tempranas de esto en áreas como precios, asignación de capital, contratación y marketing, donde los modelos a menudo superan a los humanos en consistencia, velocidad y escala. En ese mundo, la alta dirección no desaparece, pero se vuelve más delgada, más fluida y más híbrida, con los humanos actuando cada vez más como curadores, editores y árbitros de los conocimientos generados por las máquinas.

De manera más realista, el futuro a corto plazo se parecerá a arquitecturas de liderazgo híbridas. Aquí, la IA no reemplaza a los ejecutivos sino que queda integrada en sus roles. Un CFO es inseparable de los modelos predictivos. Un CHRO opera a través de plataformas de inteligencia de talento. Un COO se apoya en motores de optimización en tiempo real. El liderazgo se convierte menos en poseer decisiones y más en orquestar sistemas que producen decisiones. El riesgo clave no es el reemplazo, sino la delegación excesiva, donde los ejecutivos externalizan el juicio a sistemas que no comprenden plenamente.

La lección más amplia es esta: El liderazgo se está convirtiendo menos en capacidad individual y más en diseño de sistemas. Los ejecutivos que prosperarán no son los que compiten con la IA, sino los que configuran entornos en los que los humanos y las máquinas inteligentes superan a cualquiera de ellos por separado.

Si tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El "Wade Bot", como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

"La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos", afirma Choudhury. "Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día".

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

"Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura", señala Choudhury. "Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones".

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

"Nunca presione 'enviar' sin leer y verificar la información del mensaje", afirma Choudhury. "La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas".

A continuación, ofrecemos algunos consejos que puede seguir si utiliza audífonos en el trabajo, si dirige a alguien que los utiliza o si trabaja con alguien que siempre los lleva puestos.

Cuando usted es quien usa audífonos:

-- Explique sus intenciones. Si sus colegas no saben por qué está escuchando algo, harán sus propias suposiciones. Y si interpretan erróneamente que lo hace por entretenimiento o diversión, usted pagará un costo social por ello. Uno de los efectos más claros de nuestros experimentos surgió a partir de una explicación breve e informal que contextualizaba el comportamiento antes de que los observadores lo hicieran por su cuenta. Incluso algo tan simple como: "Voy a poner música para terminar este informe" o "Voy a entrar en un bloque de trabajo intenso, así que voy a aislarme del ruido" cambiaba la interpretación de forma significativa. No se trata de anunciar qué está escuchando, sino de evitar que sus colegas construyan una narrativa sobre usted que no elegiría por sí mismo. Los equipos pueden normalizar este tipo de claridad y tratar expresiones como "me pondré los audífonos para concentrarme por completo" como una práctica habitual, en lugar de considerarlas una explicación innecesaria.

-- Controle las señales visibles de "ocio". Sus colegas no solo infieren sus intenciones a partir del hecho de que esté escuchando música; también observan cómo se comporta. Cantar, mover la cabeza al ritmo de la música o bailar de manera visible activa interpretaciones asociadas al "ocio", incluso si en realidad la persona está concentrada. Una regla práctica útil es procurar que su concentración parezca concentración. Las listas de reproducción instrumentales o con pocas distracciones pueden funcionar mejor en espacios compartidos, y una gran canción que le haga querer moverse probablemente sea mejor reservarla para un descanso o un entorno privado que para las horas de trabajo. No se trata de limitar el disfrute, sino de reconocer la rapidez con la que ciertas señales visibles pueden transformar las interpretaciones y reacciones de aquellos que observan.

Cuando usted dirige a alguien que usa audífonos:

-- Trátelo como un problema de atribución, no de disciplina. Cuando surgen tensiones en torno al uso de audífonos en la oficina, el impulso inicial puede ser restringir o prohibir la música en el trabajo. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que eso resuelve el problema equivocado. La cuestión no es que la música sea señal de falta de compromiso, sino que la ambigüedad en torno a escuchar música invita a la interpretación, y son esas interpretaciones negativas las que generan sanciones sociales. Una medida más útil consiste en ayudar a los equipos a distinguir entre señales y evidencia. Los audífonos (o escuchar música) son simplemente una señal, no una evaluación del desempeño. Por ello, conviene partir de la idea de que una persona está siendo productiva, salvo que su rendimiento real indique lo contrario. Preguntas como "¿En qué está trabajando mientras escucha música?" son mucho más reveladoras que "¿Por qué está escuchando música?", y contribuyen a construir una cultura en la que las contribuciones reales tienen más peso que la apariencia de estar comprometido con el trabajo.

Cuando trabaja con alguien que siempre usa audífonos:

-- Sustituya el juicio por la curiosidad. La parte más insidiosa de esta dinámica es lo automática que puede llegar a ser. La cadena de pensamientos puede activarse rápidamente y, con frecuencia, sin reflexión alguna: lleva audífonos puestos, parece desconectado, ¿por qué debería molestarme en ayudarlo? Nuestros hallazgos muestran que estos saltos de interpretación ocurren incluso cuando la persona que escucha música está realmente comprometida con su trabajo. El antídoto consiste en interrumpir esa cadena de pensamientos recurriendo por defecto a la curiosidad y no al juicio. Si un colega pasa por alto un detalle, aborde el trabajo en sí y no la señal: "¿Puede compartir su avance antes de las 3 de la tarde?" es mucho más productivo que decir: "Siempre está con los audífonos puestos". Si siente que lo están ignorando, verifique su suposición con una pregunta rápida como "¿Es un mal momento para hablar?" en lugar de permitir que esa historia se consolide en su mente. Pequeños cambios como estos pueden evitar malentendidos que, silenciosamente, terminan erosionando la colaboración.

A medida que la IA agiliza la ejecución de las tareas individuales, está surgiendo un nuevo obstáculo para el progreso: los gerentes. La gestión tradicional se diseñó para un mundo en el que la ejecución llevaba tiempo. Se podía delegar una tarea y luego revisarla tranquilamente la semana siguiente.

Pero la IA ha derrumbado esa línea temporal. Cada vez más, el ritmo del progreso está limitado por la rapidez con la que los gerentes pueden ofrecer retroalimentación. "Si hablo de un proyecto con un colaborador directo en una reunión individual, al día siguiente ya está en marcha", compartió un gerente en una entrevista que realizamos para este artículo.

Para seguir el ritmo de su equipo, ya no puede liderar como si estuviéramos en 2022. Su rol debe pasar de ser un editor en jefe a convertirse en una guía estratégica. He aquí cinco cambios que puede implementar con base en nuestro trabajo, investigación y experiencia ayudando a las organizaciones a desarrollar gerentes de alto rendimiento.

1. Céntrese en el "hacia dónde", no en el "qué".

Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el "qué" en cuestión de minutos. Su enfoque debe estar en articular "hacia dónde" se dirige su equipo. Eso significa aclarar su misión, objetivos y resultados clave.

Para que ese "hacia dónde" sea accionable, apóyese en una métrica. Piense, por ejemplo, en reducir la tasa de abandono en un 50% o aumentar el posicionamiento de marca en un 20%. Hacer un seguimiento de cifras concretas también le ayuda a determinar dónde debe intervenir.

2. Haga de la gestión ascendente una habilidad clave.

Ayude a su equipo a entender el nivel de profundidad con el que desea revisar determinados trabajos y en qué decisiones realmente necesita involucrarse. Por ejemplo, podría decir: "Antes de que trabaje en un borrador completo, me gustaría revisar un esquema de media página para asegurarme de que vamos por buen camino", o "Necesito aprobar la versión final de cualquier documento destinado a la dirección".

3. Utilice la IA como un coach de inteligencia emocional.

Cuando el tiempo es limitado, es fácil priorizar la densidad de información y olvidar las señales de tono. Pero los mensajes que buscan ser eficientes, a menudo, se interpretan como bruscos o despectivos. Fernando Garcia Valenzuela, director de ingeniería en Atlassian Cloud Storage, creó un agente que analiza sus mensajes con sus colaboradores directos. Cada dos semanas, genera un resumen que detecta problemas de tono, falta de reconocimiento y oportunidades desaprovechadas para fortalecer las relaciones.

4. Use la IA para filtrar, no para simplificar en exceso.

En lugar de pedirle a la IA únicamente que resuma la información, utilícela para identificar qué tareas merecen un análisis más detallado. La Dra. Stefanie Tignor, directora de ciencia de datos en Superhuman, automatizó un resumen semanal que detecta señales en distintos canales para destacar enlaces relacionados con proyectos importantes. "Hago que la IA busque las cinco ideas concretas y específicas que sé que me resultarán útiles para profundizar en ellas".

5. Reestructure la frecuencia de sus seguimientos.

Dado que la IA acelera la ejecución, es posible que quiera adaptar tanto el contenido como la frecuencia de las reuniones:

-- Automatice las actualizaciones de estado para elevar el nivel de las reuniones individuales. Caribay Garcia Marquez, gerente principal y responsable de investigación y desarrollo en ciencia de personas para Microsoft Viva, recurre a actualizaciones de estado generadas por IA para dedicar las reuniones individuales al coaching conceptual: discutir cómo abordar decisiones complejas, ofrecer un contexto más enriquecido sobre retroalimentación específica y conectar el trabajo diario con los objetivos empresariales generales.

-- Aumente la frecuencia para hacer ajustes sobre la marcha. Complemente o sustituya las revisiones semanales con sesiones de coordinación frecuentes de 15 minutos para mantener a todos alineados.

El ritmo de trabajo no va a disminuir en un futuro próximo. Seguir gestionando las cosas como hasta ahora es un camino seguro hacia el agotamiento y la desmotivación.

Los gerentes más efectivos serán aquellos que entiendan que su labor ya no consiste en controlar el trabajo de otros, sino en despejar el camino. Al establecer una dirección clara, confiar en que su equipo puede avanzar y exigir una comunicación concisa, usted puede acelerar el progreso de su equipo en lugar de poner obstáculos.

Cuando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

LA BRECHA DE GOBERNANZA DENTRO DE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

-- Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

-- Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

-- Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

-- Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

CÓMO ESTÁN IMPLEMENTANDO ESTE PUESTO LAS EMPRESAS

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

QUÉ HACE UN CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

ARGUMENTOS A FAVOR DE CONTRATAR A UN CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.

Es posible que los especialistas en marketing temieran que las estrictas leyes de privacidad aprobadas en California y Virginia frenaran el intercambio de datos de los clientes. Sin embargo, la evidencia de una gran plataforma sugiere que podría estar ocurriendo lo contrario: los consumidores parecen estar más dispuestos a compartir sus datos.

Un análisis del comportamiento en una importante aplicación de fidelización de clientes sugiere que la inclusión de avisos adicionales y solicitudes de permiso hace que los usuarios se sientan más tranquilos. Como resultado, los usuarios de la aplicación en esos estados enviaron un 9% más de información (en forma de recibos de compra) que en otros lugares, según un estudio realizado por Ayelet Israeli y Eva Ascarza, de la Harvard Business School.

Ascarza e Israeli comparten sus hallazgos en el documento de trabajo de agosto titulado "In Privacy We Trust: The Effect of Privacy Regulations on Data Sharing Behavior", escrito en colaboración con Ozge Demirci, profesora adjunta de la Imperial Business School de Londres.

CUANDO LOS CONSUMIDORES SE SIENTEN MÁS CÓMODOS AL COMPARTIR SUS DATOS

Las regulaciones que ampliaron el control de los clientes sobre el uso que las empresas hacen de sus datos personales entraron en vigor en California y Virginia en 2023. Algunos grupos de la industria consideraron que las reglas eran demasiado estrictas, mientras que algunos defensores de los consumidores afirmaron que favorecían demasiado a las empresas y que no eran suficientes. Sin embargo, el comportamiento de los clientes en esos estados sugiere que dichas regulaciones les han transmitido tranquilidad.

Los investigadores analizaron a casi 16,000 consumidores seleccionados al azar en todo Estados Unidos, comparando su comportamiento antes y después de la entrada en vigor de las leyes de privacidad de 2023. Durante el periodo de estudio de seis meses, los participantes recibieron en conjunto más de 2,500 ofertas de la aplicación, la mayoría de las cuales estaban disponibles a nivel nacional.

En comparación con otros estados, los clientes de California y Virginia otorgaron a la aplicación:

-- Más recibos. Agregaron 1.5 recibos adicionales por mes, lo que indica una mayor disposición a compartir información en general.

-- Más datos sobre el "consumo principal". La aplicación registró un 5% más de visitas únicas a tiendas por parte de esos consumidores, quienes se mostraron más dispuestos a compartir sus compras en las categorías de alimentos y bebidas, así como en tiendas departamentales.

-- Mayor variedad de datos. El número de categorías minoristas distintas registradas aumentó un 4%. También creció el número de códigos postales únicos de las tiendas.

LA PRIVACIDAD COMO UNA PALANCA FINANCIERA PARA LAS MARCAS

A pesar de los sistemas y controles que las marcas suelen necesitar para gestionar los datos de clientes a gran escala, la investigación sugiere que ganarse la confianza de los consumidores puede proporcionar una ventaja competitiva significativa. La tranquilidad que los clientes obtienen gracias a las regulaciones de privacidad podría permitir a los especialistas en marketing y a las marcas:

-- Depender menos de los incentivos financieros. Obtener uno o dos ingresos extra al mes debido a cambios regulatorios externos podría no parecer mucho, pero el beneficio podría ser significativo (y de bajo costo) para una plataforma con decenas de millones de usuarios. Según el documento, probablemente le costaría mucho más a la aplicación pagar a los usuarios para que proporcionaran más información.

-- Replantear su enfoque respecto a la normativa sobre privacidad. Muchas empresas y asociaciones comerciales contratan a grupos de presión para combatir este tipo de reglas, pero los hallazgos revelan que las regulaciones pueden contribuir en gran medida a generar confianza. Contrario a lo que muchos esperaban, un mayor número de "requisitos de transparencia, controles de exclusión voluntaria y medidas de privacidad bien comunicadas" podría ayudar a las empresas a recopilar más y mejores datos.

Si usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

Cada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

-- Colaboración e influencia.

-- Liderazgo de personal.

-- Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

-- Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

-- Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

-- Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

-- Mantener una perspectiva externa.

-- Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

-- Mantenerse curioso y humilde.

Como líder sénior, usted ha pasado meses, quizá años, aprendiendo cómo piensa su jefe o qué necesita. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces su jefe cambia, y esa dinámica construida con tanto esfuerzo desaparece de la noche a la mañana. Tiene que empezar desde cero.

Las transiciones de liderazgo se están acelerando en todos los niveles, impulsadas en parte por las altas tasas de fracaso entre líderes. Cada transición trae consigo disrupción y riesgo: un cambio de prioridades que podría dejarlo al margen, una pérdida de visibilidad o una relación laboral que simplemente nunca termina de encajar. Pero también representa una oportunidad real. La forma en que usted se presente durante las primeras semanas puede definir cómo será percibido durante años, y lo que está en juego no puede ser más importante.

Sin embargo, cuando su jefe cambia, muchas personas adoptan una postura demasiado pasiva para atravesar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o tantear el terreno, pero no lo es. He aquí dos estrategias para aprovechar al máximo este momento.

1. Comience desde cero

Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideraba a su jefe de toda la vida como su principal aliado intelectual, mentor y defensor. Cuando él anunció su retiro, ella se sintió profundamente triste y vulnerable. Si una transición también despierta emociones difíciles en usted, identifíquelas y póngales nombre para reducir su reactividad y evitar que esos sentimientos influyan inconscientemente en la manera en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo jefe, no deje que las opiniones de los demás influyan en la suya. Las reputaciones se propagan rápido, pero suelen ser incompletas o estar desactualizadas. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación complicada con su nuevo jefe basándose en comentarios de terceros, solo para descubrir después que era una persona positiva y que brindaba apoyo. Comprométase a formar su propia opinión en tiempo real.

Si no le entusiasma la transición, pregúntese deliberadamente: ¿Cuál es la oportunidad aquí? ¿Cuál sería el mejor escenario posible? Esto no se trata de optimismo forzado. Las investigaciones sobre la aversión a la pérdida muestran que sentimos las pérdidas con más intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que usted se enfoque en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencional puede ayudarle a identificar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, permanecerían ocultas.

2. Aproveche el periodo de transición

Cuando un directivo deja la empresa, suele haber un vacío hasta que llega el siguiente, y en puestos sénior ese lapso puede extenderse durante meses. Muchas personas consideran este periodo como tiempo perdido, pero eso significa desperdiciar una oportunidad.

Si se designa a un líder interino, invierta en esa relación, aunque sea temporal. Tenga claridad sobre sus expectativas y prioridades. Comparta sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso en el que le gustaría participar. Esa persona aporta una perspectiva y una red de contactos distintas a las de su jefe anterior, y podría abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si actualmente está trabajando en un objetivo de desarrollo profesional, pídale su opinión. Puede tener ideas nuevas e incluso ofrecerse a ayudar.

Si se acerca un ciclo de evaluación de desempeño, proporcione de manera proactiva a su jefe interino todo lo necesario para evaluarlo de forma justa. Un cliente llevaba cuatro meses reportando a un jefe interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Recuperó sus evaluaciones de desempeño anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y el bono en acciones más generosos que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta ventana para ampliar su red interna de contactos. Sin un jefe permanente en funciones, tiene más libertad de la habitual para relacionarse con otras áreas de la organización.

Uno de los grandes mitos del mundo digital es que la mejor manera de medir el éxito de una empresa es a través de sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Aunque este puede ser el estándar de referencia para evaluar a las empresas tradicionales, no es así como piensan los negocios digitales.

A diferencia de muchas empresas tradicionales consolidadas, los disruptores digitales exitosos se enfocan en crear valor a largo plazo de una manera diferente. Los disruptores digitales exitosos se enfocan en generar valor sostenible a través de dos palancas clave: el valor del ciclo de vida del cliente y el costo de adquisición de clientes, así como la experiencia integral del cliente de principio a fin.

Activar el motor de crecimiento digital requiere cambiar el enfoque de las transacciones hacia las relaciones duraderas. Una empresa consolidada necesita ejecutar seis acciones críticas para desarrollar un motor de crecimiento digital al estilo de los disruptores y crear valor sostenible.

1. Alinee sus objetivos en materia de experiencia del cliente con sus objetivos financieros y su realidad operativa.

La experiencia del cliente es la brújula que debería guiar todas sus iniciativas de datos, IA y transformación digital. Todas ellas deben alinearse en torno a una visión de la experiencia futura que quiere ofrecer a sus clientes, y usted necesita trazar los pequeños pasos necesarios para convertir esa experiencia en una realidad.

2. Optimice su estrategia de datos de clientes, enfocándose en algunos casos de uso verdaderamente valiosos.

Los datos son el combustible del motor de crecimiento digital, por lo que es necesario ser estratégico a lo largo de toda la cadena de valor de los datos. Esto incluye la recopilación de datos de calidad para impulsar los resultados deseados (con los consentimientos correspondientes y autorizaciones de marketing), la limpieza y transformación de los datos, su armonización y estandarización, la creación de una visión de 360° del cliente mediante la integración de diversas interacciones en una identidad única del cliente, y la obtención de información útil mediante modelos de IA.

3. Diferencie la ingeniería digital.

Por lo general, una organización global que busca competir contra los disruptores en su propio terreno necesita tres tipos de ingeniería digital:

-- La ingeniería de experiencia, que implica mejorar constantemente toda la capa de experiencia de cara al cliente; por ejemplo, la experiencia en el sitio web.

-- La ingeniería empresarial, enfocada en digitalizar, automatizar y modernizar los sistemas operados por empleados y los procesos manuales asociados.

-- La ingeniería de infraestructura de datos e IA, que se enfoca en mover y conectar de forma coordinada todos los datos valiosos procedentes de los distintos sistemas de origen de la empresa.

4. Desarrolle un "cerebro electrónico" impulsado por modelos de IA predictiva (con ciclos de retroalimentación).

La IA es simplemente una herramienta para comprender patrones en los datos y hacer predicciones fundamentadas. Puede ayudarle a identificar patrones pasados y predecir futuras acciones de los clientes. También puede ayudarle a construir un "cerebro electrónico" que genere una visión dinámica de cada cliente y conecte todas sus interacciones en un único registro de 360° que se actualiza automáticamente.

5. Ponga en marcha un programa de interacción multicanal basado en datos e IA con los clientes.

Las empresas pueden utilizar su "cerebro electrónico" impulsado por IA para lanzar un programa de acercamiento al cliente a través de múltiples canales. Esto ayuda al equipo de marketing a garantizar que los mensajes dirigidos a los clientes en diferentes canales estén coordinados, sean relevantes, oportunos y consistentes con la marca.

6. Transforme los KPIs, la estructura y los incentivos.

Para aprovechar al máximo sus activos, también necesita objetivos, estructuras e incentivos adecuados. Deben introducirse y monitorearse nuevos KPIs para medir el éxito o fracaso del motor de crecimiento digital.

Utilizar el enfoque anterior puede ayudar a las empresas a incrementar el valor del ciclo de vida del cliente y a entrar en la era de la IA.

Su equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

"La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada", dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. "Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual".

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

CÉNTRESE EN EL APRENDIZAJE, NO EN LAS JERARQUÍAS.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. "Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo", dice Tupper. Sea directo con ellas. "Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás".

HÁGALO PERSONAL.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. "La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita", señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? "Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador", explica.

INTEGRE EL APRENDIZAJE EN LA SEMANA, NO COMO UNA CARGA ADICIONAL.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. "Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios", dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. "Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia", concluye.

De lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN CRÍTICA SIN "CRUZAR LA LÍNEA"

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

-- Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de "honestidad" o "rendición de cuentas".

-- Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

-- Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

-- Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

-- Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de "When Feedback Crosses the Line", de Bin Zhao y otros autores.

CONSTRUYA UNA CULTURA QUE INVITE A LA RETROALIMENTACIÓN

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

-- Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como "¿Algún comentario?" rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: "¿Qué podría mejorar en esa presentación?" o "¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?". Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

-- Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

-- Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

-- Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de "Building a Company Culture That Encourages Feedback", de Jeff Wetzler.

UTILICE LA RETROALIMENTACIÓN PARA DAR A LAS PERSONAS UN SENTIDO DE PROPÓSITO

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

-- Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

-- Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir "buen trabajo". Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

-- Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir. Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de "Why Feedback Can Make Work More Meaningful", de Rachel Pacheco.

REPLANTEE LA FORMA EN QUE ENTREGA RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

-- Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

-- Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

-- Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de "Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide", de Avery Forman.

ELIJA EL ESTILO DE COACHING ADECUADO PARA CADA PERSONA

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

-- Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

-- Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

-- Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

-- Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de "4 Styles of Coaching -- and When to Use Them", de Ruchira Chaudhary.

Según una encuesta global realizada a 500 ejecutivos por el Capgemini Research Institute, se prevé que el uso activo de IA en reuniones de equipo se triplique en los próximos tres años. Introducir IA en las reuniones sin sentar las bases adecuadas puede reducir la participación, fragmentar las discusiones o desplazar el sentido de pertenencia y responsabilidad fuera del equipo.

Afortunadamente, existe un enfoque que ayuda a superar estos obstáculos: lo llamamos "química humano-IA en los equipos". Nuestra investigación señala tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar esta nueva capacidad a medida que la IA se integra cada vez más en las organizaciones.

Estas recomendaciones surgieron de un experimento de cinco meses en el que participaron 60 directivos de 12 empresas de diversos sectores. Para garantizar la consistencia, todos los equipos siguieron la misma metodología y utilizaron el modelo ChatGPT de OpenAI. Observamos en tiempo real las interacciones de los equipos con la IA, analizamos las transcripciones completas del chat y realizamos encuestas posteriores a las sesiones para conocer la opinión y experiencia de los participantes.

SESIÓN UNO: FALSOS COMIENZOS Y POTENCIAL DESAPROVECHADO

En la primera sesión, los equipos comenzaron a guardar más silencio, adoptaron una actitud más pasiva y empezaron simplemente a observar la pantalla mientras la IA generaba respuestas. En lugar de potenciar la colaboración, la IA parecía, al menos al principio, debilitarla.

Una revisión más detallada de las transcripciones del chat reveló la raíz del problema. Al interactuar con la IA, los equipos no seguían las mismas normas. Al no tener conocimiento del contexto del equipo, de sus distintos roles, experiencia y puntos de vista, la IA recurría por defecto a una perspectiva limitada y centrada en el individuo.

También surgió otro patrón interesante: la mayoría de los equipos asignaba a la IA un único rol estático (generalmente el de "investigador" o "experto en la materia") y mantenía ese mismo papel durante toda la sesión. Además, observamos que las instrucciones que los equipos daban a la IA solían ser breves y transaccionales. La IA con frecuencia se adelantaba proponiendo "siguientes pasos" no solicitados u opciones ya preparadas, empujando al equipo hacia simples confirmaciones de un solo clic.

SESIÓN DOS: CONSTRUYENDO LA QUÍMICA ENTRE EL EQUIPO Y LA IA

Para ayudar a los equipos a evitar los problemas que enfrentaron en la primera sesión, desarrollamos un marco de trabajo de tres elementos:

1. Interactuar con la IA como equipo.

2. Aprovechar la flexibilidad de roles de la IA.

3. Mantener la responsabilidad colectiva.

Introdujimos una lista práctica de preguntas para guiar su análisis y ayudarles a identificar los patrones de interacción que estaban limitando su efectividad. Al trabajar con este conjunto de preguntas, los participantes reflexionaron sobre la forma en que interactuaban con la IA como equipo. Después de la segunda sesión, los equipos parecían más animados. La mayoría comenzó a presentarse de forma grupal, y la IA empezó a considerar los matices de los diferentes roles y niveles de experiencia. Los equipos también comenzaron a utilizar la IA de manera mucho más flexible. Dependiendo de la etapa de la discusión, se le pedía a la IA que actuara como socia para generar ideas, como una voz crítica para cuestionar supuestos, como un "prototipador" para crear materiales y como narradora para perfeccionar presentaciones.

Sin embargo, en las sesiones posteriores, la dinámica cambió gradualmente. Antes de enviar una instrucción, los equipos hacían una pausa para discutir entre ellos cómo plantear la siguiente iteración. Estas pausas resultaron fundamentales: evitaron que el equipo cayera en un "modo espectador" y les ayudaron a mantenerse firmemente al mando de la conversación. La participación promedio aumentó un 30%, y los participantes señalaron que la IA estaba aportando un apoyo mucho más significativo a las discusiones del equipo.

CONSTRUYENDO QUÍMICA ENTRE EL EQUIPO Y LA IA EN SUS REUNIONES

Como muestra nuestro experimento, este tipo de química entre equipos e IA no surge de manera natural, y rara vez aparece en el primer intento. Para la mayoría de los equipos, necesita cultivarse deliberadamente e integrarse intencionalmente en su forma de trabajar. ¿Cómo hacerlo en la práctica? He aquí tres recomendaciones:

1. Planifique la agenda de la reunión incluyendo espacios específicos para el uso de IA.

2. Prepare algunas instrucciones para recurrir a la IA en un rol determinado.

3. Después de la sesión, revise el historial del chat.

Las empresas están implementando rápidamente sistemas de IA generativa para agilizar las evaluaciones de desempeño. Estos sistemas demuestran capacidades impresionantes, pero hasta ahora, la mayoría de las organizaciones los utilizan para elaborar, con mayor rapidez, versiones más pulidas de las evaluaciones narrativas tradicionales.

Sin embargo, que algo esté pulido no significa que sea más confiable. Al suavizar la forma en que los gerentes describen el desempeño, estos sistemas pueden hacer que las evaluaciones parezcan más consistentes y creíbles de lo que realmente son, ocultando las inconsistencias y puntos ciegos que las han definido durante mucho tiempo. No obstante, la misma tecnología podría hacer algo mucho más valioso: alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas sobre el trabajo y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica: lo que las personas realmente hicieron, decidieron e influyeron.

EL ENFOQUE EQUIVOCADO

Para aliviar la carga de las evaluaciones de desempeño, muchas empresas están utilizando la IA para redactar narrativas de evaluación. A simple vista, esto parece un avance. Pero, en realidad, se corre el riesgo de amplificar el problema de fondo. Los documentos producidos con IA tienden a converger hacia el mismo tono fluido y seguro. La variación que antes distinguía una evaluación cuidadosa de un elogio genérico está desapareciendo y convirtiéndose en una voz persuasiva, pero estandarizada.

Esta homogeneización afecta la presentación, no el contenido. Los gerentes siguen trabajando a partir de observaciones incompletas e impresiones subjetivas. La IA simplemente hace que todas las narrativas suenen igual de convincentes. El resultado son evaluaciones que parecen más confiables de lo que realmente son, haciendo que la información deficiente sea más difícil de detectar.

UN MEJOR CAMINO

En lugar de ayudar a los gerentes a escribir historias más convincentes sobre el desempeño, la IA podría ayudarlos a identificar y examinar episodios reales de trabajo.

Los sistemas de IA podrían analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel que las métricas tradicionales pasan completamente por alto. Podrían examinar las redes de comunicación para identificar a los empleados que constantemente ayudan a otros a resolver problemas, analizar los patrones de toma de decisiones en las discusiones de proyectos para detectar el pensamiento estratégico o mapear los flujos de influencia a través de cadenas de correos electrónicos y las transcripciones de las reuniones para revelar el liderazgo en acción.

APROVECHAR EL POTENCIAL DE LA IA GENERATIVA

Las bases necesarias ya están claramente presentes. Esto es lo que los altos directivos pueden hacer ahora para convertir lo posible en una realidad:

1. Replantear la conversación sobre desempeño en torno a momentos decisivos, en lugar de etiquetas de rasgos y afirmaciones de excelencia.

En lugar de pedir a los gerentes que describan el "liderazgo", el "pensamiento estratégico" o la "capacidad para navegar la ambigüedad" de un empleado, las evaluaciones de desempeño deberían plantear una pregunta diferente: ¿Qué momentos en el trabajo de esta persona revelan con mayor claridad esas capacidades? Un solo episodio decisivo (en el que un empleado desafió una suposición equivocada, redirigió un proyecto que estaba fracasando o alineó a distintas partes interesadas en torno a una decisión difícil) suele revelar más sobre sus capacidades que una página entera de lenguaje evaluativo. La IA puede ayudar a identificar estos episodios analizando registros de proyectos, comunicaciones y distintos materiales de trabajo para detectar los puntos de inflexión donde el juicio tuvo mayor relevancia.

2. Dirigir las herramientas de IA ya implementadas en toda la empresa para identificar evidencia conductual, en lugar de solo pulir la narrativa.

La mayoría de las empresas ya utilizan asistentes de IA integrados en las herramientas de trabajo cotidianas. En la actualidad, estos sistemas suelen utilizarse para resumir documentos o ayudar a los gerentes a redactar mejores textos. En su lugar, las organizaciones deberían orientarlos hacia una tarea diferente: analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel.

3. Construir una gobernanza que equilibre la transparencia con el control de los empleados y evite desviaciones hacia la vigilancia excesiva.

La transición hacia la evidencia conductual seleccionada por IA requiere una gobernanza que equilibre la verificación, el control de los empleados y límites claros.

-- Verificación: La IA debe servir como un curador que señale fuentes verificables, mientras que los humanos conservan todo el juicio interpretativo.

-- Control de los empleados: Dar a los empleados control sobre su propio portafolio de evidencia.

-- Límites claros para evitar la expansión del alcance: Las evaluaciones de desempeño deben basarse en documentos de trabajo oficiales y no en comunicaciones informales o mensajes privados.

¿Es usted candidato para convertirse en el próximo CEO de su empresa? ¡Felicidades! Saber que está en la lista de sucesión es gratificante. Pero también es estresante, porque implica prepararse para la prueba más importante de su carrera profesional.

Su objetivo es convencer a la junta directiva de que usted es el candidato correcto. La mejor oportunidad suele llegar cuando, como parte del proceso de selección del CEO, le piden hacer una presentación formal para el puesto. Yo la llamo una "presentación decisiva ante la junta directiva", porque es una oportunidad para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor. Si tiene éxito, podría obtener el puesto más alto de la organización. De lo contrario, podría terminar buscando uno nuevo.

Con base en mi experiencia como coach de candidatos a CEO y trabajando con empresas de selección de personal y juntas directivas, he aquí cómo desarrollar y presentar esta exposición clave.

DESARROLLO DE SU MENSAJE

Su presentación debe demostrar dos cosas: 1) que tiene una visión y un plan para fortalecer a la organización y 2) que cuenta con lo necesario para liderarla y crecer dentro del puesto.

Como lo expresó de manera más concisa un CEO: necesita una historia de crecimiento que entusiasme a los inversionistas y una historia personal que conecte con empleados y clientes.

-- Planifique una visión de crecimiento.

He comprobado que los candidatos internos a veces piensan de forma demasiado incremental. Están profundamente inmersos en el plan actual de la empresa y pueden necesitar ayuda para elevar su perspectiva, afinar su punto de vista y mirar más hacia el futuro. Con frecuencia, están acostumbrados a evaluar asuntos relacionados únicamente con su función y necesitan demostrar que pueden ampliar su alcance.

En su lugar, piense en cómo toda la empresa puede alcanzar su máximo potencial. Defina las diferencias entre el pasado, el presente y el futuro de la organización. ¿Cómo ha operado históricamente? ¿Cómo opera actualmente? ¿Cómo debe operar en el futuro para tener éxito? ¿Y qué tendencias y cambios hacen necesaria esa transformación?

-- Exponga su caso.

Ahora que ha desarrollado su visión y su plan, es momento de explicar por qué usted es el CEO adecuado para la organización en este momento y por qué puede seguir desarrollándose dentro del puesto.

Considere su formación, experiencias, temperamento, perspectiva, estilo de liderazgo y demás aspectos, así como las historias que puede compartir al respecto. ¿Por qué le entusiasma convertirse en CEO? ¿Cómo se alinea eso con su propósito? ¿La misión de la empresa resuena con usted a nivel personal?

Asegúrese de evaluar honestamente las fortalezas que necesita perfeccionar y las áreas de mejora que podrían convertirse en un obstáculo para su ascenso. Convertirse en CEO suele requerir no solo desarrollar nuevas habilidades, sino también refinar ciertos aspectos.

Pregúntese: ¿qué es lo que la junta directiva todavía no ha visto de mí y que se espera que haga en este puesto? Por ejemplo, los directores de operaciones (COO) suelen enfocarse más en la ejecución que en la inspiración, por lo que necesitarán demostrar o fortalecer su capacidad para movilizar a los empleados en torno a su plan. Los directores financieros (CFO), que tienen amplia experiencia en números y relaciones con inversionistas, pero menos experiencia en roles de cara al cliente, deberán demostrar su conocimiento del mercado, habilidades de comunicación y empatía.

Una vez que haya hecho todo este trabajo, podrá contar con un argumento convincente de por qué usted debería estar en el puesto más alto.

PREPARACIÓN DE LA PRESENTACIÓN

Ahora que ya tiene listo el contenido de su presentación, veamos cómo puede pulirlo y perfeccionarlo.

-- Elija una estructura clara.

Existen muchas opciones: "pasado, presente y futuro" puede ser muy efectivo (es decir, dónde ha estado la empresa, dónde se encuentra ahora y hacia dónde quiere llevarla), al igual que "qué, por qué importa y qué sigue" (qué está mal hoy en la empresa, por qué debe corregirse y cómo liderará usted ese cambio).

Procure comenzar con una visión general y estratégica, y luego profundice en aspectos específicos y detalles. Haga que los miembros de la junta directiva lo acompañen a lo largo del proceso. En todos los casos, termine con una visión positiva del futuro de la empresa bajo su liderazgo.

-- Muestre otra faceta suya.

Si su reputación se ha consolidado de tal manera que podría impedir su ascenso, puede intentar cambiar la percepción que la junta directiva tiene de usted durante la presentación.

-- Reconsidere el material previo.

Los miembros de la junta directiva suelen recibir copias de las presentaciones con anticipación. Pero cuando usted haga la suya, querrá sorprenderlos con una nueva visión que solo ellos escucharán de usted por primera vez.

Si es obligatorio enviar material previo, considere limitarlo a algunos párrafos que describan los desafíos de la empresa junto con preguntas clave que responderá en vivo. Si existe una instrucción específica para entregar toda la presentación con anticipación, hable con el coordinador de selección para conocer cuáles son sus opciones.

-- Practique y revise.

Por supuesto, querrá practicar su presentación muchas veces. Grábela y vea la reproducción. Pida retroalimentación a un coach o colega de confianza y realice simulaciones de preguntas y respuestas. Recomiendo programar uno o dos días de descanso laboral, para que pueda prepararse con menos distracciones.

PRESENTACIÓN ANTE LA JUNTA DIRECTIVA

Los libros y revistas de negocios, incluida HBR, están llenos de las recomendaciones habituales sobre cómo hacer buenas presentaciones. Pero para los candidatos a CEO que presentan ante una junta directiva, tengo algunas recomendaciones clave.

-- Manténgase seguro, positivo y humilde.

Su tono y manera de comunicarse deben reflejar el tipo de cultura que quiere fomentar en la empresa. Después de todo, el CEO es quien representa y encarna esa cultura. No intente "sonar como un CEO" ni adoptar una actitud pretenciosa. Sea usted mismo, aunque un poco más enérgico y positivo de lo habitual, para que su entusiasmo se transmita a los directores.

-- Controle el flujo de información.

Durante su presentación, limite la capacidad de la junta directiva para adelantarse a lo que aparece en la pantalla. Por ejemplo, si muestra una diapositiva con los cuatro pasos de su plan, los asistentes leerán más rápido de lo que usted puede hablar, así que prestarán menos atención a sus palabras y quizá no comprendan completamente la importancia de cada paso. En su lugar, revele el primero, explíquelo y después muestre el segundo. Controle el ritmo y mantenga la atención de la sala.

-- Reconozca riesgos y supuestos.

Cuando le explique a la junta directiva su plan de crecimiento, asegúrese de mencionar cualquier dependencia, riesgo o supuesto que sea esencial para su éxito. Sería un error conseguir el puesto más alto prometiendo una nueva dirección, solo para después tener que hacer una solicitud importante e inesperada a la junta directiva con el fin de llevarla a cabo. No necesita entrar en grandes detalles, pero ellos merecen conocer su visión y, al mismo tiempo, lo que esta requerirá.

-- Sepa leer la dinámica de la sala.

Durante la presentación, no se preocupe si algunos directores no parecen interesados o entusiasmados. Cada persona procesa la información de manera distinta. Sin embargo, si percibe que realmente las cosas no están saliendo bien, quizá valga la pena hacer una pausa para averiguar por qué: "Me doy cuenta de que parece escéptico. Si tiene alguna inquietud, me encantaría hablar sobre ella". Esta presentación es su gran audición: si se está descarrilando, haga todo lo posible por rescatarla en ese momento.

Las organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

UN DIAGNÓSTICO PRÁCTICO PARA LÍDERES

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el "Fundamental Follower Needs Inventory" (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

-- Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

-- Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

-- Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

-- Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

-- Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

-- Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

Antes de que la IA generativa irrumpiera en escena a finales de 2022, las empresas seguían un enfoque más o menos estándar para gestionar los riesgos que planteaba la IA: desarrollaban programas de riesgo ético en materia de IA (también llamados programas de IA responsable o de gobernanza de la IA).

Estos programas eran diseñados por ejecutivos y se enfocaban principalmente en redactar e implementar políticas de IA a nivel empresarial, destinadas a explicar cómo la organización cumpliría con sus valores éticos en materia de IA (o principios o pilares, como también se les conoce). Cuando apareció la IA generativa, las organizaciones actualizaron sus programas para adaptarse a la nueva tecnología. Ahora que los agentes de IA están ganando terreno, es probable que la mayoría intente actualizarlos de nuevo.

Eso sería un error. El enfoque estándar de la IA responsable está fundamentalmente roto.

No llego a esta conclusión a la ligera. Es el resultado de observar cómo ha evolucionado el panorama de la IA de tal forma que se ha creado un escenario de riesgos realmente complejo.

El enfoque estándar es demasiado lento, ambiguo y difícil de comunicar. En lugar de centrarse en valores y políticas, las empresas estarían mejor si se enfocaran en sus peores escenarios posibles: sus problemas éticos relacionados con la IA. Esto se debe a que este enfoque les permite aplicar una metodología novedosa y de rápida implementación que funciona para todo, desde IA limitada hasta la gestión de agentes de IA.

Durante el último año, he desarrollado un marco de trabajo que puede ponerse a prueba y escalarse rápidamente, y que además puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA. He aquí cómo funciona.

EL MARCO DE TRABAJO

El "Ethical Nightmare Challenge" (ENC) plantea tres preguntas:

-- ¿Cuáles son los problemas éticos de su organización en relación con la IA?

-- ¿Qué recursos desarrollará para evitar esos problemas?

-- ¿Cómo capacitará a su gente para utilizar esos recursos de manera efectiva?

IMPLEMENTACIÓN DEL MARCO DE TRABAJO

Una vez identificados sus problemas, es momento de pasar a la acción. Esto se logra creando equipos de Ethical Nightmare Challenge. Estos equipos pueden crearse en cualquier nivel de la organización y en cualquier momento, y son pequeños (por ejemplo, de cinco a ocho personas) y multifuncionales (con al menos un perfil tecnológico). Lo más importante es que deben ser ágiles.

La misión central de cada equipo ENC es trabajar en torno a estas tres preguntas. Estos equipos participan en la resolución colaborativa de problemas relacionados con los posibles problemas en materia de IA que han identificado. Cuando las tres preguntas se repiten de manera consistente en todos los niveles de una organización (juntas directivas, alta dirección, departamentos, equipos de proyecto y colaboradores individuales), se crea un lenguaje compartido que hace posible la comunicación y la colaboración entre todos esos niveles.

La naturaleza multifuncional de estos equipos es esencial para su éxito. Un científico de datos puede identificar fuentes técnicas de posibles problemas que un especialista en marketing jamás vería. Un profesional de marketing entiende el comportamiento del consumidor de maneras que permiten identificar ciertos riesgos técnicos que los ingenieros podrían pasar por alto. Un diseñador de producto puede detectar formas en que las cosas podrían salir mal y que resultarían invisibles para el área legal.

INTEGRACIÓN DEL MARCO DE TRABAJO

Las políticas existentes, los comités de riesgo y los marcos de gobernanza no desaparecen bajo el enfoque ENC: se convierten en recursos de los que los equipos ENC pueden apoyarse.

Un comité de riesgos de IA ya existente, en lugar de ser la primera línea de defensa para cada caso de uso de IA de alto riesgo, se convierte en una instancia excepcional, convocada cuando un equipo ENC a nivel de proyecto ha identificado un problema que no puede mitigar adecuadamente, o cuando el nivel de riesgo es lo suficientemente alto como para justificar una revisión de alto nivel. Esto es operativamente crucial: a medida que aumenta la adopción de IA, también aumentan los casos de alto riesgo, convirtiendo al comité de riesgo en un cuello de botella para la innovación mientras los equipos esperan ser evaluados y recibir dirección. La solución es crear una primera línea de defensa más capaz mediante la capacitación ENC.

Las organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la "trampa de la evaluación".

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: "¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?" o "¿Qué necesita cambiar?". Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como "brillantes, pero…".

LAS CUATRO FUENTES DE FRICCIÓN EN EL LIDERAZGO

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo "deriva organizacional", es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el "comportamiento" de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: "¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?". Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

A continuación, describimos tres limitaciones organizacionales que surgen cuando los equipos ejecutivos tienen dificultades para dejar atrás el pasado. También ofrecemos ejemplos de cómo puede utilizar la IA para renovar las prácticas de su organización con miras a un futuro más competitivo, así como para presentar argumentos objetivos a favor del cambio.

1. INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE DISTORCIONAN LAS PRIORIDADES

Aferrarse a indicadores obsoletos lleva a las empresas a asignar mal sus recursos, recompensar los comportamientos inadecuados y perder de vista los factores de desempeño actuales que realmente impulsan el éxito organizacional.

Tomemos el caso de una cadena minorista nacional del Reino Unido que estudiamos (a la que llamaremos Whitford & Co.). Se trata de una cooperativa de consumo propiedad de sus socios, conocida principalmente por sus tiendas de alimentos. Sus ventas se estaban estancando, los márgenes se reducían y la pérdida de clientes iba en aumento. Por costumbre, el personal seguía aferrándose a KPIs heredados con los que ya estaban familiarizados.

CÓMO AYUDÓ LA IA: INICIATIVA DE REVISIÓN DE INDICADORES

Uno de los principales obstáculos en un programa de "desaprendizaje organizacional" es la complejidad. Para identificar cuáles de sus indicadores heredados seguían siendo relevantes y cuáles ya no, Whitford & Co implementó dos plataformas de análisis impulsadas por IA para hacer lo que los analistas humanos no podían: analizar simultáneamente datos de transacciones de clientes, registros de interacciones digitales y datos operativos.

La IA procesó miles de puntos de datos y reveló que muchos de los indicadores más destacados no tenían una correlación sólida con la retención de clientes ni con la rentabilidad del negocio.

En un periodo de tres meses, la división minorista eliminó con éxito siete de sus 12 KPIs heredados, incluidos la conversión de ventas en tienda y las tasas de relación entre el número de clientes y consultas. En su lugar, la empresa adoptó indicadores relacionados con el comportamiento, como las tasas de finalización de recorridos multicanal y las puntuaciones de esfuerzo del cliente.

2. IDENTIDADES EMPRESARIALES QUE CONFUNDEN AL MERCADO

Las identidades corporativas y el posicionamiento de marca que en algún momento fueron activos pueden convertirse en pasivos. Pensemos en la empresa estadounidense de software que estudiamos (a la que llamaremos FengSys). Esta compañía desarrolla plataformas de integración y análisis de datos para clientes del sector público y privado. A principios de la década de 2010, construyó su marca en torno al lema "los datos son lo primero".

Sin embargo, con el tiempo, las expectativas de los clientes cambiaron. Ya no les impresionaba el concepto de "los datos son lo primero. Daban por sentado que la capacidad de trabajar con datos ya debía existir y ahora buscaban socios capaces de demostrar resultados de negocio: decisiones más rápidas, menor riesgo operativo y un retorno medible de la inversión en tecnología.

CÓMO AYUDÓ LA IA: DEPURACIÓN LINGÜÍSTICA ESTRATÉGICA

El problema de "desaprendizaje organizacional" de FengSys requería que la IA reconociera primero los patrones, específicamente el laberinto oculto de contradicciones incrustadas en miles de documentos que ningún revisor humano podría detectar de forma confiable, dentro del presupuesto y a gran escala.

Dado que el personal interno estaba demasiado involucrado con la historia de la empresa como para percibir claramente las inconsistencias, la compañía trabajó con una consultora externa especializada. Esta firma implementó un modelo basado en GPT-4 configurado específicamente con la propia biblioteca documental de la empresa, para analizar miles de páginas de presentaciones comerciales, propuestas y comunicaciones con clientes.

¿El resultado? Como explicó Leonor, vicepresidenta de marketing: "Esto nos dio una visión objetiva y basada en la evidencia del problema, una que ningún defensor interno podía cuestionar ni desviar."

3. MITOS SOBRE LOS CLIENTES QUE DISTORSIONAN LA ESTRATEGIA

Una firma global de servicios financieros que estudiamos (a la que llamaremos SuboBank) seguía aferrándose a la creencia de que "los clientes mayores evitan la banca móvil".

Aunque los datos externos sugerían que los jubilados ahora constituyen uno de los grupos de usuarios de aplicaciones móviles con mayor crecimiento, la idea de que eran rezagados tecnológicos era difícil de abandonar. SuboBank operaba bajo una única suposición profundamente arraigada que nunca había sido contrastada de forma sistemática con el comportamiento real de los clientes.

CÓMO AYUDÓ LA IA: DESMENTIR MITOS MEDIANTE EVIDENCIA CONDUCTUAL

Para desentrañar esta creencia arraigada, la dirección configuró IBM Watson Analytics para integrar y cruzar simultáneamente tres flujos de datos en tiempo real: 1) registros de comportamiento dentro de la aplicación, que rastreaban cómo los clientes de todas las edades utilizaban realmente la plataforma móvil de SuboBank; 2) datos sobre la opinión de los clientes extraídos de interacciones con el servicio de atención al cliente, respuestas a encuestas y registros de quejas; y 3) datos demográficos externos sobre las tendencias de adopción móvil entre clientes de 60 años o más.

Cada vez que el comportamiento real contradecía lo que asumía la documentación interna, el sistema lo señalaba. A medida que los gerentes y líderes sénior revisaban los reportes de comportamiento generados por la IA, tomaban sus propias decisiones sobre qué cambios de diseño debían priorizarse.

Este artículo destaca una serie de herramientas de IA que tienen el potencial de generar un impacto considerable en las desigualdades en la atención médica. Los hallazgos presentados en este artículo se basan en nuestro trabajo asesorando a organizaciones de salud y ciencias de la vida. No hemos tenido participación en ninguna de esas compañías ni tenemos intereses financieros en ellas.

-- Identificación de pacientes en riesgo

La atención preventiva es el punto de intervención más eficiente (tanto financiera como clínicamente) para mejorar la salud de los pacientes. Sin embargo, los grupos de pacientes en situación de desventaja suelen tener poca conciencia sobre las medidas que deben tomar y pueden sentirse desorientados a la hora de lidiar con las complejidades del sistema de salud. Los proveedores de atención médica tienen una oportunidad crucial para identificar y contactar de forma proactiva a los pacientes con riesgo de presentar resultados graves de salud.

El historial médico de un paciente puede contener señales sutiles de que está en riesgo. Estos indicadores son increíblemente difíciles de identificar y atender para los profesionales de la salud. Aledade, la red más grande de atención primaria independiente en Estados Unidos, utiliza IA para interpretar estos datos altamente complejos de los pacientes y potenciar estrategias de contacto personalizado relacionadas con vacunación, detección de enfermedades y planificación anticipada de cuidados.

-- Superar las barreras de comunicación

Es fundamental que los pacientes puedan comunicarse de manera efectiva con su equipo médico, y viceversa. El riesgo de brechas en la comunicación que conducen a peores resultados de salud es mayor en pacientes que experimentan barreras lingüísticas, tienen bajos niveles de alfabetización en salud o padecen enfermedades neurocognitivas. La IA abre la puerta a una mejor comunicación. Puede actuar como traductor bajo demanda y enlace entre los sistemas de salud y los pacientes, proporcionando información clara y fácil de comprender sobre riesgos, síntomas y planes de tratamiento.

Estas soluciones también son esenciales para mejorar la productividad de los proveedores de salud, cuyos recursos están cada vez más presionados. Al agilizar y automatizar las tareas administrativas relacionadas con el acceso y la evaluación de pacientes, los profesionales pueden reenfocar su tiempo en el trabajo clínico, donde generan el mayor valor para mejorar los resultados de salud de los pacientes.

-- Abordar las desigualdades en el acceso a los recursos

La ley de cuidados inversos establece que los pacientes con mayores necesidades suelen ser los que tienen menos acceso a los recursos de atención médica. Muchas personas en zonas rurales viven lejos de servicios médicos especializados o pueden carecer de redes de apoyo social que resultan fundamentales para la salud y la recuperación. La IA muestra los primeros indicios de convertirse en una solución esencial para ayudar a los responsables de políticas públicas a superar estas barreras.

Ada Health ofrece a los pacientes una aplicación móvil impulsada por IA que evalúa síntomas, diagnostica diversos problemas médicos y sugiere atención personalizada. La IA permite que los pacientes en regiones con recursos limitados puedan realizar una clasificación confiable de sus propios síntomas y, posteriormente, buscar atención médica a través de la vía más adecuada. La IA también puede mejorar los resultados después del tratamiento.

-- Reducir el impacto de los sesgos humanos

Existe evidencia preocupante que sugiere que los proveedores de atención médica pueden perpetuar desigualdades debido a sus propios sesgos inconscientes, atribuyendo erróneamente síntomas a estereotipos culturales y sin reconocer la gravedad de ciertas enfermedades. Un ejemplo alarmante ocurre en el contexto del acceso adecuado al alivio del dolor: los pacientes de color tienen la mitad de probabilidades de recibir medicamentos opioides cuando presentan síntomas similares a los de los pacientes blancos con dolor abdominal. La IA podría convertirse en una herramienta vital para eliminar el impacto de estos sesgos humanos.

Una investigación reciente ha demostrado que la IA puede ser altamente efectiva para detectar el dolor en los pacientes. Las evaluaciones de un modelo de IA, entrenado con más de 140,000 imágenes faciales de pacientes con y sin dolor, coincidieron con las de médicos expertos el 88% de las veces, demostrando que puede ser una solución escalable para evaluar rápidamente el dolor.

Los sesgos también influyen en las decisiones de tratamiento mediante diagnósticos erróneos de enfermedades importantes. Kaiser Permanente ha puesto a prueba una herramienta de IA con el objetivo de mejorar el rendimiento diagnóstico en ecocardiografías, lo que tiene un enorme potencial para reducir estas desigualdades.

Dirigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

1. INVERTIR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: "Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted". Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

-- ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

-- ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

-- ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

-- ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

2. ASEGURAR QUE LA INFORMACIÓN FLUYA EN AMBOS SENTIDOS

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

-- En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

-- Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

-- Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

LIDERAR JUNTOS

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.

Estas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.

Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.

No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

"¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?", pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. "Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso".

En el artículo "Management, Performance Reviews, and Retaliation", publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.

"Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo", señala el artículo.

EL SABOTAJE GOLPEA A UNA FÁBRICA DE CHOCOLATE

Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.

El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. "Fue un costo enorme", dice Castro-Pires.

Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

"Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil", afirma Castro-Pires.

Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado "Working" describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente "hacía una abolladura en [el acero]".

POR QUÉ LAS EVALUACIONES NO SON SUFICIENTES

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman "riesgo moral", es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.

Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la "indulgencia" (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la "centralidad" (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).

"No muestran diferencias sutiles en el rendimiento", dice Castro-Pires. "Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa".

¿CUÁNTA REPRESALIA PUEDEN TOLERAR LOS JEFES?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas "fallas" (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.

"La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información", explica la investigación.

Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:

1. Usar "castigos e incentivos". Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.

2. Usar solo los "incentivos". Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.

CÓMO RESTABLECER LA ARMONÍA EN EL TRABAJO

PARA GERENTES:

-- DEJE PASAR LOS PROBLEMAS PEQUEÑOS. "Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia".

-- SEPARE EL SALARIO DE LA RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA. "En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de 'no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar', no veo una razón [para que un empleado] tome represalias".

-- ACLARE LAS RAZONES DE UNA EVALUACIÓN NEGATIVA. "Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia", afirma. "Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias".

PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS:

-- APUÉSTELE MÁS A LOS INCENTIVOS Y USE LOS CASTIGOS CON MODERACIÓN. "Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias", señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.

-- REALICE ENCUESTAS TANTO A GERENTES COMO A EMPLEADOS PARA DETECTAR REPRESALIAS. "Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?"

PARA LOS EMPLEADOS:

-- COMUNIQUE, EN LUGAR DE TOMAR REPRESALIAS. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.

-- CONSIDERE SEGUIR ADELANTE. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. "¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree."

Existen innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: "¿Esto está bajo control?"

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un "¿cómo va todo?" aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: "Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas."

2. Orientación: "¿Cómo debería enfocar esto?"

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: "¿Qué le dice su instinto sobre esto?"

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: "Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes."

3. Acción: "¿Qué necesito hacer?"

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: "¿Qué necesita para poder seguir adelante?" Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: "Bien, ¿cuál es el siguiente paso?"

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: "Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio."

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.

A medida que la IA aumenta en velocidad y volumen, las organizaciones no pueden simplemente incorporarla a flujos de trabajo diseñados para el ritmo humano. Con base en nuestra experiencia como economistas que estudian el impacto de la IA en las organizaciones y en los mercados laborales, creemos que los CEOs necesitan rediseñar el trabajo tanto de la IA como de las personas en tres aspectos clave:

1. Redefinir explícitamente los flujos de trabajo y luego establecer nuevas expectativas de roles (humanos).

A medida que los agentes de IA asumen tareas de ejecución, los roles humanos se enfocarán cada vez más en supervisión, criterio, construcción de relaciones y manejo de la ambigüedad. En nuestro trabajo con clientes, hemos observado que este cambio en la responsabilidad no se está comunicando de forma clara en muchos lugares de trabajo actualmente, mientras que las empresas nativas de IA lo incorporan explícitamente en su modelo de talento. A medida que cambian los flujos de trabajo, también cambian los roles humanos, lo que requiere nuevas habilidades acompañadas de nuevas expectativas. Los líderes deben:

-- Crear el entorno adecuado de responsabilidad y alcance de control. La capacidad de supervisión no se expande automáticamente solo porque aumente la producción. Los líderes deben rediseñar los alcances de control y el tamaño de los equipos teniendo esto en cuenta.

-- Rediseñar los roles a gran escala y aclarar las expectativas. Establecer expectativas realistas sobre la velocidad y el volumen de trabajo, declarar explícitamente la responsabilidad de supervisión sobre los sistemas de IA en las descripciones de puesto y definir las habilidades humanas permanentes que siguen siendo fundamentales.

-- Reiniciar la gestión del desempeño. Recompensar la calidad de la supervisión y la coordinación efectiva de los sistemas de IA, no solo la velocidad y el volumen de producción.

2. Hacer que la responsabilidad sea explícita y personal tanto para empleados como para agentes.

La evidencia presentada en nuestro estudio sugiere que los agentes de IA deben tratarse como lo que son: automatización de software que requiere una responsabilidad humana clara sobre su funcionamiento y sus resultados. Cuando la IA contribuye a un resultado, esto debe hacerse evidente para las personas responsables que deben rendir cuentas por ello. Esto es especialmente crítico en entornos altamente regulados.

Esto requiere reglas claras de colaboración entre humanos y agentes, basadas en objetivos compartidos y responsabilidad sostenida en el tiempo, en tres frentes:

-- Derechos de decisión: Debido a que los agentes pueden manejar situaciones mucho más flexibles que la automatización tradicional, es fundamental definir qué puede hacer el agente de manera autónoma y qué requiere aprobación humana explícita.

-- Escalamiento: ¿Qué desencadena una revisión? ¿Quién interviene? ¿Quién asume el costo de un retraso o de un error?

-- Consecuencias: Cuando el agente falla, ¿qué sucede después? Defina cómo se mantendrá la responsabilidad a lo largo del tiempo. Los empleados humanos responsables deben supervisar el desempeño de los agentes y proporcionar mejoras continuas.

3. Diseñar e implementar un plan de desarrollo de capacidades para empleados que gestionan agentes.

La capacidad de supervisar sistemas humano-agénticos no siempre surge de manera orgánica, como lo demuestra el hecho de que las empresas solo obtienen valor de la IA cuando protegen el aprendizaje de los empleados. Las organizaciones necesitan un nuevo conjunto de herramientas de gestión y programas de capacitación que ayuden a los empleados a navegar un equilibrio diferente entre delegación y control al trabajar con IA. Los empleados deben comprender la amplia variedad de tareas que la IA puede realizar, utilizarla como una fuente de inteligencia y no solo como una herramienta de ejecución de tareas, e integrarla en los flujos de trabajo de maneras que mejoren la toma de decisiones. Igualmente importante es que sepan cuándo confiar en la IA, cuándo cuestionar sus resultados y en qué aspectos sus limitaciones difieren de las de los trabajadores humanos.

Para analizar cómo la deuda psicológica puede influir en la adopción de la IA, encuesté a más de 1,200 empleados a tiempo completo en Estados Unidos y Reino Unido. Esto es lo que los líderes necesitan saber.

LA DEUDA PSICOLÓGICA Y SUS DETONANTES

Existen seis formas que parecen especialmente relevantes y que, en conjunto, crean lo que a veces se denomina deuda psicológica:

1. Deuda cognitiva. Quizá la consecuencia psicológica negativa más discutida del uso no estructurado de la IA sea la posible pérdida de habilidades de procesamiento cognitivo y toma de decisiones.

2. Deuda de autonomía. Esto describe la sensación de que la IA está eliminando nuestra capacidad de controlar la forma en que trabajamos. La autonomía es reconocida como una fuente clave de motivación.

3. Deuda de competencia. En el contexto de la IA, la deuda de competencia es la sensación de que, cuanto más usamos la IA para trabajar, menos competentes nos volvemos.

4. Deuda de pertenencia. La pertenencia se refiere a nuestro instinto social de formar parte integral de grupos sociales.

5. Deuda de credibilidad. Cada vez son más las investigaciones que han documentado que el uso de la IA genera la sensación de que los empleados pierden credibilidad frente a sus compañeros de trabajo, incluso cuando estos también utilizan IA en sus funciones.

6. Deuda de identidad. La teoría de la identidad social plantea que nos identificamos con el grupo social que nos da la orientación más clara sobre cómo comportarnos en un momento determinado. Cuando ciertos usos de la IA son esperados u obligatorios dentro de determinados flujos de trabajo, puede acumularse una deuda de identidad social profesional cuando esos usos son percibidos como violaciones directas a la pertenencia del grupo.

CÓMO REDUCIR EL COSTO PSICOLÓGICO DE ADOPTAR LA IA

Reducir la deuda psicológica requerirá que las empresas diseñen relaciones humano-IA que reconozcan las fuentes y barreras de la motivación y el comportamiento humano. Afortunadamente, existe una gran cantidad de investigaciones sobre el comportamiento humano que apuntan a enfoques útiles que pueden adaptarse para mitigar los efectos negativos documentados:

1. Deuda cognitiva. La deuda cognitiva puede evitarse o reducirse asegurando que los empleados no recurran inmediatamente a la IA como una reacción automática (rendición cognitiva). Una forma de preservar el pensamiento crítico consiste en incorporar fricción cognitiva al proceso de IA, haciendo que su uso no sea tan sencillo ni inmediato.

2. Deuda de autonomía. En lugar de presentar los beneficios de la IA como un hecho consumado, una recomendación es trabajar con los empleados para darles la información necesaria que les permita descubrir por sí mismos cuándo y cómo puede ayudarles la IA.

3. Deuda de competencia. Una forma de eliminar o reducir la sensación de pérdida de competencia frente a la IA es asegurarse de que los empleados la vean como una forma de apoyo para su función y no como una prueba de si son capaces de seguir desempeñando su puesto. Para que esto ocurra, un enfoque único para todos no funcionará, y la formación en IA debe reconocer los contextos específicos en los que los empleados pueden (y van a) recurrir a la IA como apoyo.

4. Deuda de pertenencia. Proteger la colaboración entre personas dentro de flujos de trabajo habilitados por IA es un aspecto clave de la infraestructura humana necesaria para integrar la IA. Esto podría implicar diseñar procesos en los que los equipos interpreten juntos los resultados de la IA, mediante discusiones interfuncionales, revisiones y espacios de toma de decisiones.

5. Deuda de credibilidad. El uso oculto de IA puede verse como un intento de evitar acumular deuda de credibilidad: si nadie sabe que usted está usando IA, entonces no puede existir ningún riesgo para su credibilidad. Una solución es sacar el uso de IA de las sombras, haciendo que su uso sea visible, compartido e institucional.

6. Deuda de identidad profesional. Este tipo de deuda puede mitigarse estableciendo normas explícitas y coherentes con la identidad profesional sobre el uso de la IA. En ocasiones, basta con modificar el momento en que se recurre a la IA dentro de un proceso.

Durante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

LO QUE LAS ORGANIZACIONES PUEDEN HACER

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la "carga de la prominencia".

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

En el ámbito laboral, el argumento a favor de la empatía desde el punto de vista humano es claro: las relaciones sociales son una de nuestras principales fuentes de bienestar, y cuando los trabajadores las experimentan, se sienten más felices y gozan de mejor salud. La investigación también ha demostrado con igual claridad los beneficios para las empresas: los empleados de organizaciones empáticas obtienen mejores resultados, trabajan con mayor dedicación, colaboran de forma más eficaz y aportan ideas más sólidas.

Sin embargo, la IA está poniendo en riesgo la conexión humana. Muchos trabajadores, profundamente preocupados por cómo esta tecnología cambiará sus empleos, están experimentando un aumento de desconfianza y "FOBO" (miedo a volverse obsoletos). Un estudio de 2025 reveló que, cuando las empresas adoptaban IA, los niveles de depresión de los empleados tendían a aumentar con el tiempo.

Todo esto pone de manifiesto la importancia de las relaciones humanas para mantener la salud de los empleados en el lugar de trabajo a medida que se introducen nuevas tecnologías. Sin embargo, la IA también está redefiniendo, en tiempo real, el argumento empresarial a favor de la empatía. Cada vez hay más pruebas que revelan que el éxito de la adopción de la IA depende de la empatía, y que las empresas que priorizan la conexión humana también lideran el camino en innovación tecnológica.

Existen varias razones que lo explican:

1. Sin empatía, los trabajadores innovan menos.

Cuando se cuida a las personas, se sienten seguras, y eso les da la confianza necesaria para asumir riesgos. Esto tiene un enorme impacto en los líderes. Una encuesta de Catalyst de 2021 descubrió que el 61% de los empleados con gerentes empáticos reportaron innovar en el trabajo, en comparación con solo el 13% de los empleados con gerentes poco empáticos. La investigación revela que los líderes empáticos reducen el miedo de sus equipos ante la incertidumbre, permitiéndoles adoptar, explorar e implementar nuevas ideas.

Lo mismo ocurre con la IA. Los datos recopilados entre más de 2,000 empleados mostraron que las personas que se sentían seguras eran más propensas a adoptar herramientas de IA y, en una encuesta del MIT realizada a 500 líderes, el 84% observó una relación entre la seguridad psicológica y los resultados tangibles de la IA. A pesar de esta evidencia, muchos líderes han hecho poco para fomentar la seguridad en torno a las nuevas tecnologías, y la mayoría de las personas sigue viéndolas con cautela. La mayoría de los estadounidenses cree que la IA hará más daño que bien en sus vidas, y solo el 21% cree que puede confiar en ella la mayor parte del tiempo o siempre. Es imposible esperar que las empresas alcancen la madurez en materia de IA si esto no cambia.

2. La implementación de la IA sin empatía hace que la tecnología sea menos eficaz.

En entornos que carecen de cuidado y seguridad, las personas intentan parecer ocupadas frenéticamente, lo que a menudo da lugar a un trabajo de menor calidad. La IA ha vuelto a poner de relieve este problema de nuevas formas. Al decirles que la utilicen y esperar a que simplemente "sean más productivos", los empleados han generado montones de workslop, es decir, resultados generados por IA que parecen razonables, pero carecen de profundidad o valor. El workslop se crea en segundos, pero les cuesta horas a los colegas que intentan descifrarlo, y en el proceso, deteriora la colaboración.

Esto no es más que un síntoma de un riesgo más profundo. Cuando la IA se implementa en ausencia de empatía o confianza, muchos empleados se oponen activamente a ella. Una encuesta sobre adopción de IA empresarial realizada por Writer encontró que casi un tercio de los empleados (y el 44% de los trabajadores de la Generación Z) admite sabotear las estrategias de IA de sus compañías; por ejemplo, introduciendo información confidencial en modelos no autorizados o manipulando los resultados para que la IA parezca menos efectiva. Esto es poco ético, pero comprensible: cuando las personas se encuentran en un entorno de suma cero con una nueva tecnología, naturalmente, tienden a protegerse a sí mismas.

La ventaja de la empatía

Como todo esto deja claro, las empresas no están aprovechando la IA porque muchos ejecutivos han olvidado que la tecnología solo funciona a través de las personas, y que las personas trabajan mejor cuando se sienten valoradas y cuidadas. Esto también significa que los líderes inteligentes pueden obtener una ventaja en IA apostando por las relaciones humanas. En particular, las siguientes acciones pueden ayudar:

1. Cocrear estrategias de IA.

En muchas empresas, los fracasos en la adopción de la IA son un claro ejemplo de falta de empatía. Los líderes anuncian objetivos ambiciosos y poco realistas, dando a los empleados poca orientación sobre cómo alcanzarlos y aún menos certeza sobre cuál será su papel en un entorno post-IA. Esta es una forma segura de frenar la adopción, fomentar el workslop y aumentar la resistencia.

La empatía implica reemplazar los anuncios por conversaciones y las respuestas por preguntas. Y eso significa hablar con los empleados sobre cómo la IA puede ayudarlos a enfocarse en aquellos aspectos de su trabajo que les resultan significativos. Esta estrategia, a menudo llamada "potenciación" (en contraposición a la automatización), probablemente genere más valor a largo plazo. Pero también puede impulsar la adopción de la IA en el presente, al fomentar una mentalidad colaborativa entre líderes y empleados, y aprovechar eficazmente el conocimiento de todos.

La creación conjunta de estrategias de IA también ofrece a los líderes la oportunidad de fomentar la "justicia procesal" en torno a las nuevas tecnologías. Las personas son más propensas a aceptar las políticas cuando quienes toman las decisiones se comunican con claridad y escuchan a todos los involucrados. En otras palabras, la empatía no solo permite obtener más y mejores aportaciones en las implementaciones de IA, sino que también aumenta las posibilidades de que los trabajadores se sumen al proceso.

2. Centrarse en el nivel intermedio.

Para implementar con éxito la IA, los altos directivos deben comprender la importancia de la empatía, pero no pueden transmitirla por si solos. En 2020, Businessolver descubrió que solo el 10% de los empleados creía que los gerentes eran quienes más influían en la empatía en el lugar de trabajo. Para 2025, ese porcentaje había crecido al 38%.

Los gerentes de primera línea se han convertido en los guardianes de culturas empáticas (y no empáticas) y, sin embargo, este "nivel intermedio" a menudo no recibe la misma formación en habilidades sociales que los altos ejecutivos. Esto crea una brecha entre los valores que los líderes desean promover y la realidad que los empleados viven día a día.

Afortunadamente, la investigación deja claro que la empatía puede enseñarse, y los nuevos programas permiten hacerlo a gran escala. Por ejemplo, Zurich Insurance capacitó recientemente a miles de gestores de siniestros en comunicación empática, mejorando la experiencia y lealtad de los clientes. En la actualidad, se están implementando programas similares (conocidos como "gimnasios de empatía") para gerentes de primera línea, permitiéndoles practicar escucha, comunicación y retroalimentación. Estas habilidades son atemporales y especialmente importantes para navegar la disrupción causada por la IA.

3. Recordar que la tecnología es humana.

La implementación de la IA requiere estrategias precisas, pero también refleja una filosofía más profunda sobre para qué existe la tecnología. El primer instinto de muchos líderes ha sido reemplazar a las personas con máquinas, mediante automatización laboral y numerosos productos que usan IA para sustituir terapeutas, coaches y amigos. Esta visión extractiva puede apagar la creatividad humana y atrofiar las habilidades sociales, dañando las partes de la vida que muchos de nosotros más valoramos.

Pero siempre existe una alternativa. En lugar de reemplazar a las personas, se pueden desarrollar tecnologías que las conecten más profundamente. Yo llamo a esto "IA para la interdependencia", y se puede poner en práctica mediante chatbots que animen a las personas a relacionarse entre sí o les enseñen a escuchar. Los lugares de trabajo también pueden usar la IA para fomentar la interdependencia: sugiriendo colaboración entre trabajadores con habilidades complementarias o identificando puntos en común ante los conflictos.

Estos casos de uso ya cuentan con respaldo científico y ofrecen un enorme potencial para los entornos laborales. Y es aún más probable que funcionen si usted fomenta la interdependencia dentro de sus estrategias de IA. La forma más rápida y eficaz de aprovechar bien la tecnología consiste en trabajar con las personas a las que se les pide que la utilicen, y no sin tenerlas en cuenta.

A medida que la IA se integra en las organizaciones, los altos directivos se enfrentan a cambios a gran escala y a una enorme presión. La IA ya no se limita a proyectos piloto, sino que está influyendo en las decisiones cotidianas, los flujos de trabajo y la prestación de servicios a los clientes.

A pesar del aumento en la inversión, muchas empresas están teniendo dificultades para transformar la experimentación en valor escalable. En una encuesta de 2026 realizada a líderes globales de IA y datos, el 93% identificó el factor humano como la principal barrera para la adopción. Aun así, los líderes siguen confiando en el potencial de la IA.

Para comprender estas dinámicas en la práctica, The Positive Group llevó a cabo un estudio cualitativo en profundidad con altos directivos de grandes organizaciones internacionales de sectores como servicios profesionales, servicios financieros, marcas de consumo, aviación y ciencias de la vida. A través de entrevistas y grupos focales con 35 CEOs, directores de recursos humanos, directores de innovación y líderes funcionales, exploraron cómo están viviendo los líderes la adopción de la IA en tiempo real: las conversaciones que definen el rumbo, cómo se pone a prueba la capacidad de adaptación y los comportamientos que sustentan el progreso.

DÓNDE ESTÁN SURGIENDO LAS TENSIONES

A pesar del consenso en que la IA es una prioridad estratégica, los líderes señalaron que la presión va en aumento a medida que la disrupción constante redefine las expectativas en todos los niveles de la organización.

"El objetivo cambia todo el tiempo".

"Una habilidad clave de liderazgo para el futuro es la capacidad de adaptación al cambio. A diferencia de las transformaciones episódicas del pasado, la IA trae una disrupción continua, lo que significa que debe desarrollarse esa capacidad de adaptación en toda la empresa".

-- Director de Recursos Humanos de una empresa tecnológica.

Varios líderes compararon la adopción de la IA con transformaciones a gran escala anteriores. A diferencia de las iniciativas episódicas (como la implementación de nuevos sistemas, reestructuras o cambios en el modelo operativo), la IA está provocando una disrupción continua sin un punto final claro.

"El objetivo cambia todo el tiempo. Sé lo que dijimos hace seis meses, pero en realidad el objetivo ya cambió. Eso es difícil, porque la credibilidad empieza a tambalearse cuando la dirección sigue cambiando, incluso si el cambio está justificado".

-- Alto directivo de una empresa de servicios profesionales.

Todos quieren tener éxito con la IA, pero nadie se pone de acuerdo sobre qué significa realmente "valor".

Los líderes describieron la presión de las juntas directivas para demostrar un progreso visible, incluso cuando el problema subyacente no estaba claro.

"El mayor desafío no es la resistencia, sino el FOMO del liderazgo. Todos quieren una actualización sobre IA antes de entender realmente cuál es el problema".

-- Ejecutivo sénior de una firma global de retail.

Esta dinámica moldeó la forma en que se hablaba del valor dentro de las organizaciones.

"Muchas aplicaciones de IA no ofrecen un beneficio claro e inmediato. Una herramienta que ayude a redactar correos electrónicos más claros o que reduzca el tiempo dedicado a la conciliación de cuentas puede suponer un ahorro de entre 10 y 30 minutos al día. Eso no elimina un puesto, pero sí genera un efecto acumulativo. Y cuando el liderazgo se obsesiona demasiado con el retorno de inversión a corto plazo, la gente deja de proponer ideas por completo".

-- Vicepresidente sénior de una firma de servicios financieros.

Emoción, miedo y amenaza a la identidad profesional.

Varios líderes observaron que la ansiedad era especialmente fuerte entre profesionales experimentados cuya autoridad se había construido sobre una profunda experiencia y conocimiento especializado.

"Lo que suele interponerse no es la tecnología en sí. Gran parte del problema tiene que ver con personas preocupadas por lo que esto significa para su rol, diciendo cosas como: 'Ese es mi trabajo. Puede automatizar esa parte, pero esto no'. Es más fácil seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho y preguntarse: '¿Qué tiene de malo cómo lo hago ahora?' El verdadero progreso ocurre cuando alguien que entiende la tecnología trabaja muy de cerca con alguien que entiende el servicio o al cliente, pero, constantemente, la urgencia del día a día hace que las personas vuelvan a lo que parece más inmediato".

-- Ejecutivo sénior de una firma global de consultoría.

Varios líderes describieron errores iniciales en los que el miedo o el escepticismo fueron tratados como algo que debía corregirse o superarse. En la práctica, esto muchas veces redujo el involucramiento en lugar de acelerarlo.

"Cuando la IA se introduce desde el miedo, alimenta la resistencia al cambio, disminuye el compromiso y limita la adopción. Pero cuando las personas están preparadas, son incluidas en el proceso y saben que sus voces forman parte del diseño, es mucho más probable que participen".

-- Líder sénior digital de la industria de aviación.

LO QUE LOS LÍDERES ESTÁN HACIENDO AL RESPECTO.

Los líderes describieron cómo han estado ajustando su enfoque en la práctica: cómo hablan sobre IA, cómo hacen visible su propio aprendizaje y cómo crean condiciones para avanzar mientras la incertidumbre sigue siendo alta.

Ampliar el involucramiento dentro de la organización.

En respuesta a expectativas fragmentadas y reacciones emocionales, muchos líderes señalaron que estaban prestando más atención a la forma en que hablaban sobre la IA. Varios enfatizaron la necesidad de eliminar el exceso de jerga técnica para que las personas puedan involucrarse sin miedo.

"La narrativa y la simplicidad son impulsores muy poderosos de adopción. Necesitamos explicar la IA en un lenguaje sencillo, tan simple que incluso mi hijo de seis años pudiera entenderlo, porque la accesibilidad genera curiosidad y confianza".

-- Líder sénior del sector consumo.

Definir nuevas normas en contextos de incertidumbre.

Varios líderes señalaron que la vacilación inicial frente a la IA tenía menos que ver con la capacidad tecnológica y más con la ambigüedad. La falta de claridad sobre normas relacionadas con riesgo y responsabilidad hacía que las personas esperaran señales de tranquilidad antes de involucrarse. Como respuesta, algunos líderes comenzaron a utilizar deliberadamente su propio comportamiento para establecer esas normas y hacer visible su proceso de aprendizaje.

"Me aseguré de usar las herramientas yo mismo de forma visible. Tomaba un documento de más de 100 páginas y mostraba cómo utilizaba ChatGPT para resumirlo. No porque fuera perfecto, sino para demostrar que no necesita ser técnico para obtener valor. Se trata de hacer las preguntas correctas. Eso cambió la conversación. La gente dejó de preguntar: '¿Esto está permitido?' y comenzó a preguntar: '¿Esto podría ayudarme con las decisiones que estoy tomando?'"

-- Vicepresidente sénior tecnológico del sector asegurador.

Construir confianza a través de la transparencia.

Un tema clave de discusión fue la respuesta emocional frente a la IA. El miedo por la seguridad laboral, la incomodidad frente a la incertidumbre y la preocupación por la identidad profesional eran comunes, junto con el entusiasmo. Lo importante, argumentaban los líderes, no era eliminar esas reacciones, sino la manera en que se gestionaban.

"En las colaboraciones, no puede simplemente decirle a la gente qué hacer. El cambio tiene que darse a través de influencia y ejemplo. Eso es complicado cuando las personas avanzan rápido, sienten presión por entregar resultados y, lógicamente, se muestran preocupadas por cómo podrían evolucionar sus roles".

-- Director de aprendizaje y desarrollo de una empresa de servicios profesionales.

A lo largo de las entrevistas, los líderes describieron los desafíos psicológicos y relacionales de integrar la IA: explicar qué está cambiando, aclarar qué es realmente importante y responder a reacciones mixtas dentro de sus organizaciones. En este entorno, el comportamiento del liderazgo se volvió más visible. La forma en que los líderes enmarcaban las prioridades y modelaban la adaptabilidad influía directamente en cómo los demás se involucraban. Aunque la inversión suele enfocarse en capacidades técnicas, los líderes impulsan la adopción a través de habilidades fundamentales: criterio, empatía y adaptabilidad. La IA puede estar transformando la forma en que se realiza el trabajo, pero los líderes todavía pueden moldear cómo se vive esa transformación. La IA no reduce la importancia del liderazgo; eleva el estándar de lo que significa liderar.

Hoy en día, los líderes se enfrentan a una intensa presión para obtener resultados en medio de reestructuraciones, cambios culturales y una rápida adopción de la IA. Cuando el rendimiento disminuye o la ejecución pierde consistencia, el impulso suele ser reforzar los controles, aumentar la supervisión, fijar objetivos más estrictos y "hacer que las personas rindan cuentas".

Sin embargo, estos esfuerzos rara vez producen los resultados que los líderes realmente buscan. En lugar de fomentar un mayor sentido de responsabilidad o un mejor cumplimiento de los compromisos, las empresas suelen ver que las personas evitan asumir riesgos, minimizan los problemas o se enfocan más en parecer responsables que en actuar con una verdadera responsabilidad. Esta dinámica frena el desempeño, ya que la organización se vuelve más lenta, más burocrática y menos resiliente justo cuando la capacidad de adaptación es más importante.

El problema central es que la rendición de cuentas no puede imponerse. La verdadera responsabilidad es una decisión personal y colectiva que se toma todos los días: asumir los resultados, cumplir los compromisos y enfrentar los errores con integridad, incluso cuando las circunstancias cambian y el éxito no está garantizado; y las personas tienen que elegirlo por sí mismas. Para que la rendición de cuentas se mantenga a lo largo del tiempo, los líderes deben fomentar las mentalidades y los mecanismos que la conviertan en una elección auténtica y guiada por la propia convicción.

Piense en cómo se manifiesta la rendición de cuentas en actos simples y cotidianos:

-- Una persona reconoce un error en lugar de ocultarlo.

-- Un equipo debate ideas difíciles sin dañar la confianza.

-- Una empresa reconoce el avance incluso cuando el camino cambia.

Los líderes deberían dejar de preguntarse: "¿Cómo hago que las personas se responsabilicen?" y empezar a preguntarse: "¿Qué les está impidiendo elegir hacerlo?". Esta es una guía para crear las condiciones que hagan que elegir la rendición de cuentas sea más fácil, basada en mi trabajo en BTS colaborando con organizaciones globales en procesos de cambio y transformación a gran escala.

MENTALIDADES, SIGNIFICADO Y MECANISMOS

En los niveles individual, de equipo y organizacional, he observado consistentemente que tres elementos determinan si las personas eligen la rendición de cuentas:

1. MENTALIDAD: Las creencias que moldean nuestras acciones. Me pregunto: "¿Me van a culpar por esto?" o "¿Soy alguien en quien los demás pueden confiar, incluso en medio de la incertidumbre?". Una mentalidad responsable nos hace pasar de la autoprotección a vernos como una parte esencial del resultado.

2. SIGNIFICADO: El "por qué" que hace que la elección valga la pena. Cuando el significado es claro, la rendición de cuentas deja de tratarse de cumplimiento y pasa a ser cuestión de cuidado y compromiso. A nivel individual, el sentido puede surgir de valores como la integridad o la confiabilidad. A nivel de equipo, con frecuencia proviene de un objetivo compartido que trasciende la contribución de una sola persona.

3. MECANISMOS: Las estructuras, procesos y sistemas de apoyo que facilitan la rendición de cuentas. A nivel organizacional, esto puede traducirse en rituales culturales que reconozcan el crecimiento y la capacidad de respuesta (no solo los resultados); sistemas de retroalimentación o reparación que aborden daños, desalineaciones o inequidades; y reuniones y revisiones de prácticas que generen seguridad psicológica al normalizar la franqueza, el aprendizaje y la resolución compartida de problemas.

Cuando convergen mentalidades sólidas, un significado profundo y mecanismos útiles, la rendición de cuentas deja de ser algo forzado y se convierte en la elección más natural. Los líderes deberían preguntarse:

-- ¿Doy el ejemplo de lo que significa reconocer un error y seguir adelante con integridad?

-- ¿Pido retroalimentación sobre mi comportamiento y actúo en función de lo que me dicen?

-- Como equipo, ¿celebramos los comportamientos que conducen al crecimiento, y no solo los resultados?

-- ¿Qué sucede en nuestra organización cuando alguien fracasa al intentar hacer lo correcto?

-- ¿Cuándo fue la última vez que uno de nuestros líderes reconoció públicamente un error y lo utilizó para liderar mejor?

-- ¿Valoramos más la apariencia de solidez que el progreso? ¿O la certeza más que la curiosidad?

-- ¿A quién se promueve? ¿A los que parecen estar preparados o a los que mejoran?

Cuando la confianza en una organización o en su liderazgo es frágil, las entrevistas con los medios de comunicación se convierten en una prueba de solidez, no de brillantez. Los líderes pueden utilizarlas para proyectar estabilidad, mantener una narrativa clara y coherente, y tranquilizar a las partes interesadas sin alimentar las especulaciones.

Una de mis clientas, líder en una firma de servicios profesionales, asumió el cargo de socia directora después de que varios socios sénior se marcharan para fundar una boutique rival. Estas salidas sacudieron a la empresa: los clientes se preguntaban si debían quedarse, los asociados estaban preocupados por el futuro y las publicaciones especializadas cuestionaban la estabilidad de la organización. Su primera entrevista con una importante publicación de negocios marcaría la pauta.

El objetivo de mi clienta era demostrar que la firma tenía un rumbo claro hacia el futuro y que la transición de liderazgo no interrumpiría el servicio a los clientes ni el impulso de la organización.

Nos enfocamos en tres pasos:

1. Reconozca lo que sienten las partes interesadas.

La confianza comienza por nombrar lo que las personas están sintiendo antes de intentar redirigir la conversación. Identifique los vacíos emocionales e informativos que puedan tener las partes interesadas haciéndose algunas preguntas:

-- ¿Qué es lo que más preocupa a las personas?

-- ¿En qué puntos están surgiendo rumores?

-- ¿Qué diría una parte interesada escéptica que aún no ha abordado?

Reconocer la incertidumbre, la confusión o el cansancio transmite tranquilidad a empleados, clientes, socios y miembros de la junta directiva, porque les demuestra que el liderazgo está atento y conectado con la realidad en la que viven.

En el caso de mi clienta, esto significó escuchar con atención antes de la entrevista. Esas conversaciones revelaron un patrón que la llevó a una comprensión más profunda: el cambio es tolerable y puede gestionarse, pero la confusión desestabiliza a las organizaciones. Esta claridad le permitió hablar con autoridad y centrarse en lo que más necesitaban las partes interesadas: una explicación coherente y creíble sobre el cambio, así como una comprensión compartida de lo que ocurriría después.

2. Aclare los hechos y mantenga la disciplina.

Si la confusión desestabiliza a las organizaciones, el trabajo del líder en una crisis es eliminar la mayor ambigüedad posible. Eso significa pasar del "control de la narrativa" a la "disciplina narrativa". Comience alineándose con su equipo directivo o con los responsables de comunicación en torno a una base clara de hechos: qué ocurrió y qué es apropiado comunicar públicamente. Después, comprométase a expresar esos hechos con un lenguaje preciso y neutral. En este escenario, la precisión y la mesura transmiten más confianza que los mensajes elaborados: diga qué cambió sin interpretarlo, defenderlo ni especular sobre los motivos.

Antes de su entrevista, mi clienta trabajó con los equipos legales, de recursos humanos y con un comité directivo para desarrollar una versión compartida y factual de la transición de liderazgo. También preparó una declaración breve y clara que describía el cambio de manera directa. Esa combinación le ayudó a responder preguntas con precisión y coherencia, y marcó el tono para los demás dentro de la firma. A pesar de que surgieron versiones contradictorias en otros ámbitos, su actitud serena contribuyó a reducir las especulaciones. Y lo que es más importante, tranquilizó a las partes interesadas.

3. Refuerce la continuidad y señale los próximos pasos.

Cuando cualquier tipo de cambio altera el funcionamiento de una organización, la continuidad aporta estabilidad. Destacar los compromisos vigentes, los logros del equipo y los valores compartidos tranquiliza a las partes interesadas, porque les confirma que el negocio se mantiene estable, incluso mientras se adapta. Al mismo tiempo, las personas estarán muy atentas a lo que viene después. Usted puede generar confianza al explicar los logros actuales, las prioridades a corto plazo o los criterios que orientan sus decisiones, sin prometer de más ni anticipar resultados que todavía no puede controlar.

Mi clienta preparó mensajes clave que destacaban las relaciones a largo plazo con los clientes, la continuidad en la prestación de los servicios y el respeto por los líderes que se marchaban. También se comprometió con un pequeño conjunto de acciones inmediatas: hablar directamente con los clientes clave y mantener en marcha los proyectos activos. En conjunto, estas señales transmitieron tanto firmeza como avance: la organización estaba bien anclada y avanzaba con propósito.

La IA nos ha catapultado a una era que podría describir como de extrema opacidad respecto al futuro. Teniendo en cuenta todo lo que podría cambiar a causa de la IA, parece como si se hubiera extendido una niebla que nos impide ver el futuro. Y, en este momento, ese es su efecto económico más importante (y quizá también el más infravalorado).

Sin la capacidad de predecir con seguridad hacia dónde nos dirigiremos a partir de ahora, y considerando el alto costo de comprometerse demasiado pronto en entornos volátiles, creo que la mejor estrategia es optimizar para lo desconocido.

EL DILEMA DEL CAPITAL HUMANO

Para las empresas que dependen de trabajadores calificados, la "niebla de la IA" supone un problema sin precedentes en la planificación de la fuerza laboral. Los líderes deben decidir cuántas personas contratar, en qué puestos y con qué salarios, en un contexto en el que la vida útil de cualquier conjunto de habilidades es incognoscible. La misma incertidumbre que disuade a las personas de invertir en formación también dificulta que los líderes contraten e inviertan en su personal, particularmente en regiones con restricciones regulatorias para reducir su plantilla. Si los agentes de IA pueden redactar memorandos, escribir código, realizar tareas administrativas básicas, llevar a cabo investigaciones y construir modelos financieros más rápido y a menor costo que los empleados de nivel inicial, entonces las empresas ajustarán sus planes de contratación en consecuencia.

LAS MATEMÁTICAS CORPORATIVAS

La incertidumbre del futuro también pone en duda la forma en que se valora a las empresas y, por lo tanto, si consiguen atraer capital y cómo lo hacen, así como la forma en que comunican su valor a inversionistas y otras partes interesadas. Para los líderes, esto significa que la niebla de la IA influirá en el costo del capital, en las condiciones bajo las cuales se financia el crecimiento y en si un plan estratégico cumple con las expectativas de analistas e inversionistas. El mecanismo de este cambio inducido por la niebla es sencillo, pero sus implicaciones son radicales.

El valor de las acciones se determina por la cantidad de efectivo que una empresa generará en el futuro. Si la niebla de la IA pone en duda la viabilidad a largo plazo del producto o servicio principal de una empresa, entonces también debemos cuestionar si logrará alcanzar su valor terminal. A su vez, si dudamos del valor terminal, la valoración se derrumba.

Otra forma de entender esta consecuencia de la niebla es que la IA está desafiando la preservación de las ventajas competitivas de las empresas. Cualquier negocio cuya ventaja competitiva dependa principalmente del software, los procesos, el capital humano o el contenido es ahora vulnerable frente a un competidor capaz de replicar esas características más rápido y a menor costo.

DENTRO DE LA EMPRESA, LA MISMA NIEBLA

La niebla envolvente también afecta los mercados internos de capital.

Imaginemos una empresa de fabricación por contrato de tamaño medio que produce componentes mecanizados de precisión para clientes de los sectores aeroespacial y de defensa. El equipo de operaciones propone una inversión de 30 millones de dólares en una nueva línea de producción. La ampliación de la planta está dimensionada para hacer frente a la cartera de pedidos prevista de la empresa. El equipo financiero elabora un modelo en el que compara los ingresos previstos para los próximos diez años con el desembolso de capital.

Gracias a su equipo especializado, largas series de producción y operarios cualificados, la nueva línea está optimizada para el paradigma actual de fabricación. Pero si los sistemas robóticos de uso general reducen drásticamente los costos de instalación que históricamente han protegido a los fabricantes especializados, la ventaja competitiva que respalda la proyección a 10 años de la empresa deja de ser confiable. La proyección original de ingresos se desvanece.

OPTIMIZAR PARA LO DESCONOCIDO

Frente a la niebla de la IA, la repentina invisibilidad del futuro significa que la única opción verdaderamente convincente es la opcionalidad en sí misma.

Los líderes empresariales deben incorporar la opcionalidad tanto en sus modelos de asignación de capital como en sus diseños organizacionales.

En primer lugar, ha llegado el momento de pasar de compromisos de capital plurianuales a inversiones por etapas, con puntos de decisión explícitos. Del mismo modo, es momento de (re)considerar los sistemas de presupuestación base cero, para eliminar parte de la inercia incorporada en la asignación de recursos.

En segundo lugar, en vez de aferrarse a estructuras organizacionales optimizadas para un futuro estable, piense en cómo organizarse para la llegada de la IA agéntica. Los equipos modulares, los cambios frecuentes en los procesos y diseños organizacionales, el diseño de puestos de trabajo con flexibilidad incorporada y capas delgadas y adaptables de coordinación (ya sean humanas o mediante agentes de IA) ayudarán a preservar la capacidad de maniobra.

En tercer lugar, los líderes necesitan mejores sistemas de detección. Deben establecer un pequeño equipo cuyo trabajo a tiempo completo sea supervisar las capacidades de IA de vanguardia y traducir el progreso técnico en implicaciones de gestión para la empresa.

Estamos entrando en un cambio de paradigma en cuanto a cómo apostamos por el futuro. La incertidumbre ya está aquí. Ya no se trata de transformar la forma en que invertimos, contratamos, construimos y planificamos. La pregunta verdaderamente urgente es: ¿Rediseñaremos nuestras instituciones para adaptarlas a la opacidad antes de que se paralicen todo tipo de inversiones?

La IA generativa está disolviendo la lógica económica que convirtió al software empresarial estandarizado en la única opción viable para la mayoría de las empresas. Lo que lo sustituya no estará determinado únicamente por las capacidades en rápida evolución de esta nueva tecnología, sino también por líderes dispuestos a plantearse una pregunta más exigente: ¿Qué flujos de trabajo necesitamos realmente controlar?

Hasta hace poco, las organizaciones adaptaban sus flujos de trabajo a soluciones de software estandarizadas. Las convenciones de flujo de trabajo de un proveedor se convertían, por defecto, en las convenciones de flujo de trabajo de la empresa. Ahora, las compañías necesitan decidir estratégicamente qué flujos de trabajo quieren controlar por sí mismas.

CUATRO MODELOS QUE EMPIEZAN A TOMAR FORMA

Comienzan a surgir un pequeño número de enfoques claramente diferenciados. Cada uno refleja una respuesta distinta a una misma pregunta de fondo: ¿Dónde debe situarse el límite entre lo que una organización desarrolla por sí misma y aquello que depende de terceros para obtenerlo?

1. DESARROLLAR

Algunas empresas optarán por construir sus propios sistemas directamente sobre modelos fundacionales. Estos sistemas no se organizan en función de las convenciones de flujo de trabajo del proveedor, sino en torno a las tareas específicas que la organización pretende llevar a cabo.

Una buena forma de comprobarlo es ver si el sistema incorpora datos o una lógica de decisión verdaderamente distintivos. De no ser así, su desarrollo (aunque en un principio parezca sencillo) podría ser una apuesta excesiva, y la integración o la colaboración podrían aportar un valor similar con mucha menos complejidad.

2. INTEGRAR

Está surgiendo una segunda vía para las organizaciones que buscan flexibilidad sin asumir una propiedad total. En este modelo, los proveedores ofrecen una estructura base, plantillas y componentes fundamentales que los usuarios de negocio pueden configurar según sus necesidades.

Los equipos deben estar atentos a señales de que la diferenciación crítica no esté siendo limitada por los márgenes de la plataforma. Cuando la personalización se siente forzada o engorrosa, puede ser señal de que es necesario desarrollar soluciones de forma más directa o colaborar de manera más profunda.

3. COLABORAR

Un tercer modelo implica pasar de comprar software empresarial a colaborar con proveedores para construir soluciones a medida. Los proveedores trabajan con los clientes (con ingenieros integrados en el proyecto) para definir con claridad la tarea, y después desarrollar sistemas personalizados diseñados en función de ese resultado.

La ventaja es la rapidez y la alineación; el riesgo es la dependencia de experiencia externa. Con el tiempo, las empresas deberían evaluar si la dependencia recurrente de socios externos está ocultando una oportunidad para internalizar una capacidad estratégicamente importante o, por el contrario, si aquello que se está construyendo carece de singularidad y podría adquirirse directamente como producto final.

4. ADQUIRIR UN PRODUCTO FINAL

El modelo más radical va más allá del software. En lugar de adquirir herramientas, las empresas contratan el producto final en sí mismo. Una organización podría dejar de adquirir licencias de software de contabilidad y gestionarlo internamente, y en su lugar contratar servicios de información financiera precisa, cumplimiento normativo y presentación de informes.

En este modelo, los proveedores no proporcionan herramientas, sino que asumen la responsabilidad por los resultados. Esto puede simplificar significativamente las operaciones, pero también traslada el control y requiere un alto grado de confianza en el proveedor.

LO QUE VIENE DESPUÉS

Las empresas de software empresarial se enfrentan a una pregunta importante: ¿Cómo replantear sus flujos de trabajo y decidir cuáles desarrollar, integrar, colaborar o adquirir?

Las organizaciones que aborden esta pregunta con claridad descubrirán que ofrece algo más valioso que una estrategia de software. Les proporciona una comprensión más precisa de dónde crean valor y por qué ese valor es difícil de replicar.

En los últimos años, la IA ha pasado de ser un ámbito exclusivo de los equipos técnicos a convertirse en una herramienta de uso generalizado. Antes, la IA operaba detrás de escena (por ejemplo, impulsando productos de consumo o moldeando los contenidos que aparecen en las redes sociales); ahora, el público en general interactúa directamente con asistentes virtuales y chatbots basados en IA generativa. Este aumento en el uso también ha despertado una mayor conciencia sobre los riesgos que pueden acompañar a los sistemas de IA: desde el trato desigual hacia distintos grupos hasta la generación de información falsa, sensible o dañina, especialmente en temas de gran impacto (como cuestiones médicas o legales).

En respuesta, los responsables de formular políticas públicas han intentado establecer límites y salvaguardas sobre el impacto que estas herramientas pueden tener en la sociedad.

Todo esto ha impulsado la aparición de una nueva profesión: el auditor algorítmico.

Aunque las auditorías se están convirtiendo en un componente central del trabajo con IA, no siguen un proceso predeterminado ni lineal; más bien, están formadas por una red de decisiones distintas, tanto desde el punto de vista empresarial como técnico. A continuación, explicamos lo que los líderes empresariales deben saber sobre el funcionamiento de estas auditorías y cómo pueden ayudar a orientar el proceso.

CUATRO DESAFÍOS DE LAS AUDITORÍAS ALGORÍTMICAS

¿Qué es una auditoría algorítmica? En pocas palabras, es una forma de responder a una pregunta sobre un sistema algorítmico mediante el análisis de datos sobre cómo interactúan los usuarios y los sistemas. Estas preguntas (que suelen tener como objetivo comprender si un sistema funciona según lo previsto o si perjudica a los usuarios) pueden ser tanto concretas como abstractas. Parte de la dificultad del proceso radica en convertir esas preguntas en algo concreto y operativo, identificando los datos y sistemas adecuados para responderlas.

Este proceso presenta cuatro desafíos comunes:

1. Las auditorías no siguen una línea recta

Con frecuencia, los auditores se encuentran tomando muchos desvíos en el camino, que van desde la pregunta de investigación hasta la respuesta. A medida que conocen mejor el sistema que están auditando y los datos que lo sustentan, a menudo tienen que ajustar el rumbo, lo que puede traducirse en plazos de entrega más largos o en pequeños cambios en el enfoque.

2. La gobernanza de datos es un caos

La gobernanza interna de datos suele parecerse menos a un rascacielos moderno (con una distribución racional y un plano claro) y más a un edificio antiguo en el que cada nueva capa se construye sobre la anterior, muchas veces sin tener en cuenta los usos previos. No es raro que los equipos técnicos dediquen la mayor parte de su tiempo a encontrar los datos adecuados y asegurarse de que puedan interpretarlos correctamente.

También hay otros problemas comunes. Quizá la persona responsable del conjunto de datos ya dejó la organización, o tal vez ese conjunto de datos simplemente fue descontinuado y sustituido por uno más reciente, pero sin documentación. En la mayoría de los casos, la única manera de avanzar es encontrar a alguien que pueda ayudar, un proceso poco eficiente y que consume mucho tiempo.

3. La confianza interna es esencial

La dinámica de los equipos desempeña un papel importante. El equipo responsable del sistema auditado puede sentirse amenazado ante la idea de que su trabajo será evaluado, especialmente cuando los auditores son ajenos a su equipo. Esto puede generar un entorno de poca confianza, en el que resulta difícil fomentar la colaboración y donde los incentivos no están alineados.

Para ser efectivos, los auditores necesitan orientación y apoyo del equipo auditado, ya que no carecen del conocimiento especializado del sistema que están evaluando. La cultura adecuada es aquella en la que tanto auditores como auditados trabajan juntos para fortalecer el sistema y, en última instancia, obtener un resultado más sólido y de mayor calidad.

4. El enfoque está puesto en el pasado

A menos que el sistema esté siendo monitoreado en tiempo real, las auditorías se centran en el pasado. Esto genera ciertos desafíos técnicos: el proceso solo será exitoso en la medida en que los auditores logren reconstruir lo ocurrido. Para empezar, es posible que los datos necesarios ya no se encuentren disponibles en el sistema.

Un problema relacionado es que los sistemas algorítmicos cambian con el tiempo. Los modelos pueden volver a entrenarse con datos más recientes, o un sistema antiguo puede ser sustituido por un algoritmo o una arquitectura más nuevos. Puede ser muy difícil (e incluso imposible) reproducir las condiciones exactas en las que se encontraba cada componente durante el periodo de auditoría deseado. En este sentido, es de esperar que exista cierta disparidad, pero debe exigirse a los auditores que documenten los problemas encontrados al buscar los datos adecuados y que estimen hasta qué punto los resultados de la auditoría son aplicables a los sistemas que actualmente están en funcionamiento.

LO QUE LOS LÍDERES PUEDEN HACER

Estas son algunas acciones útiles que pueden tomarse antes y durante una auditoría.

-- Antes de una auditoría

Antes de que una organización inicie un proceso de auditoría externa, debe seguir ciertos pasos para prepararse.

Cultura e incentivos

Las auditorías pueden no ser bien recibidas por los equipos responsables del sistema que será examinado. Pueden sentirse bajo presión, frustrados y, en última instancia, molestos porque su trabajo está bajo lupa.

La cultura siempre se define desde arriba. Los líderes deben dejar claro que las auditorías forman parte del trabajo cotidiano, y que no son medidas punitivas o una carga adicional.

Como parte de la preparación, los líderes empresariales podrían estructurar la organización de modo que cada equipo cuente con una persona designada que esté disponible para responder directamente cualquier pregunta sobre datos y algoritmos, o que tenga la capacidad de orientar hacia la dirección correcta. Esto ayudaría a aislar y minimizar las interrupciones.

Diseñar la auditoría

Las auditorías exigidas por ley deben ser realizadas por auditores externos e independientes. Aunque se necesita tiempo y recursos para desarrollar la capacidad de auditoría interna y determinar los procesos adecuados, contar con un equipo interno eficaz puede suponer una ventaja a largo plazo. Por otro lado, los auditores externos no generan fricciones entre las distintas partes de la empresa, lo que podría ser una de las razones por las que a menudo se recurre a proveedores externos (aunque resulten más costosos).

Un equipo de auditoría centralizado acumulará una experiencia más profunda y, al trabajar con distintas áreas del negocio, tendrá una comprensión más amplia e integral del proceso. Sin embargo, al ser externos al equipo auditado, estos equipos necesitarán más tiempo para ganarse su confianza y recopilar la información necesaria para realizar su trabajo. Un equipo que audita sus propios sistemas, por supuesto, partirá de una comprensión más completa de todos sus componentes. Sin embargo, al realizar auditorías con menor frecuencia, podría pasar por alto algunas buenas prácticas importantes.

-- Durante una auditoría

Aunque se haya llevado a cabo una preparación adecuada, la auditoría en sí misma puede resultar más complicada de lo que la mayoría esperaría. Los líderes empresariales deben ser conscientes de ello, aceptar el desorden inherente al proceso y ayudar aportando claridad.

Dar forma al proceso

Dado que la auditoría es un proceso no lineal, pueden producirse muchos cambios mientras se lleva a cabo. Los líderes deben tenerlo presente y asegurarse de recibir actualizaciones periódicas sobre las decisiones estratégicas más recientes, para poder ofrecer orientación cuando sea necesario.

También es fundamental que exijan una documentación exhaustiva de todas las decisiones técnicas, incluidas las compensaciones y cualquier métrica indirecta que se haya considerado. Esto ayudará a interpretar los resultados dentro de su contexto específico y con sus limitaciones.

En 2024, Paul Graham, de Y Combinator, escribió que los líderes de Silicon Valley deben imponer directamente su visión a los empleados, un estilo de liderazgo al que llamó "modo fundador". Su ensayo obtuvo 20 millones de visitas en las redes sociales y dio lugar a decenas de artículos de opinión.

Graham diagnosticó un problema real: son demasiados los líderes que se desvinculan de las operaciones cotidianas de sus empresas. Hizo algunas sugerencias concretas sobre cómo revertir esa tendencia (como mantener reuniones de "skip level" y escuchar con más atención), pero también predijo que "tan pronto como el modo fundador se consolide, la gente empezará a hacer un mal uso de él". Fue una predicción acertada. Para muchos líderes, adoptar el modo fundador significa abrazar la idea de que la visión del líder debe convertirse en la historia completa de la organización, impuesta desde arriba hacia abajo.

Esto es lo que se conoce como la "energía del personaje principal", esa tendencia egocéntrica de las redes sociales aplicada al liderazgo. Cuando los líderes la adoptan, todos salen perjudicados.

La energía del personaje principal es sumamente destructiva, en parte porque acentúa un error mental peligroso. Las personas tienden a pensar que su versión del mundo es precisa y verdadera, ignorando sus sesgos y puntos ciegos. Este "realismo ingenuo" dificulta comprender a los demás y agrava los conflictos. El realismo ingenuo empeora a medida que ascendemos en la jerarquía. Las investigaciones muestran que las personas con poder son especialmente propensas a quedar atrapadas en su propia perspectiva.

Los líderes que se presentan como protagonistas celebran el realismo ingenuo en lugar de resistirlo. Eso perjudica a sus equipos: los empleados de jefes poco curiosos y narcisistas experimentan niveles más bajos de confianza y tienen un desempeño inferior. Cuando los líderes se ven a sí mismos como el personaje principal, las historias que los rodean empiezan a desmoronarse rápidamente. También se deteriora su propio bienestar. Las redes sociales nos animan a construir una marca personal "auténtica", pero las investigaciones muestran que la introspección crónica aumenta la depresión y la soledad con el tiempo. La encuesta más reciente de Gallup sobre el estado del lugar de trabajo global reveló que el compromiso de los gerentes cayó del 31% en 2022 al 22% en 2025. A medida que la energía del personaje principal ha aumentado, la conexión de los líderes con su trabajo ha disminuido.

Esto coincide con una idea que he estudiado durante décadas: las personas creen que prosperan cuando se centran en sí mismas, pero ocurre todo lo contrario. Alcanzamos nuestra máxima eficacia y plenitud cuando servimos a los demás. Una forma poderosa de conectar con esto es adoptar la energía del personaje secundario. Esto significa dejar de enfocarse en sí mismo y, en su lugar, preguntarse qué papel desempeña en la historia de otras personas.

La energía del personaje secundario puede ser una lección de humildad. (Puede que piense que usted es la persona divertida de la oficina, pero en la historia de su colega introvertido quizá aparece como alguien que intimida). También inspira una mentoría clara, cuidadosa y formativa que saca lo mejor de los demás.

La energía del personaje secundario

Los líderes que desean adoptar la energía del personaje secundario pueden dar dos pasos importantes:

1. Ser intensamente curiosos.

Los personajes secundarios no pueden contar su historia por sí solos. Si quiere convertirse en uno, primero debe comprender cómo se ve y cómo se siente la vida para el protagonista al que quiere ayudar. Eso significa sentir una curiosidad profunda por los demás y aprender a ser consciente de lo que no sabe.

La humildad es un antídoto natural contra el realismo ingenuo. Las investigaciones muestran que cuando los líderes son intelectualmente humildes, sus equipos se desempeñan de forma más eficaz, en parte porque la humildad es contagiosa: anima a las personas a aprender unas de otras y estimula la generación de ideas y el rendimiento.

A pesar de todas sus virtudes, la humildad sigue siendo infravalorada, pero no es difícil acceder a ella. Intente explicar cómo funciona una bicicleta (o una laptop, o la democracia) y se dará cuenta de lo poco que sabe. Esto también es cierto en la vida social. En un artículo publicado el año pasado en Harvard Business Review, Jeff Wetzler sugirió realizar una "prueba de curiosidad" antes de conversaciones importantes: por ejemplo, pregúntese qué es lo que no sabe sobre la persona con la que va a hablar o de qué forma sus acciones podrían estar afectándola sin que usted lo advierta.

Las pruebas de curiosidad activan la humildad e inspiran a los líderes a formular mejores preguntas, contrarrestando su tendencia al realismo ingenuo. Esto puede ayudarnos a comprender mejor las historias de otras personas y el papel que desempeñamos en ellas.

2. Practicar el "job crafting".

Décadas de investigación científica muestran que cuando las personas cambian su forma de pensar sobre sus vidas, sus sentimientos y acciones también cambian. Hace años, la profesora Amy Wrzesniewski, de la Wharton School, descubrió lo importante que es esto en el ámbito laboral. Entrevistó al personal de limpieza de un importante hospital y observó que quienes se sentían más realizados y eran más efectivos no veían su trabajo como una simple labor de limpieza. Lo consideraban como un trabajo de cuidado, lo que significaba que, además de limpiar, decidían aprender todo lo posible sobre los pacientes e incluso cambiaban regularmente la decoración de las paredes para ofrecerles nuevos paisajes.

Según Wrzesniewski, estos trabajadores estaban haciendo "job crafting": construían una historia clara que conectaba su trabajo con aquello que más valoraban. Hoy la evidencia muestra que el job crafting ayuda a las personas a prosperar psicológicamente y ser más productivas.

Todos podemos (y debemos) hacer job crafting para nosotros mismos. Pero los líderes también pueden usar la energía del personaje secundario para ayudar a su gente a construir mejores historias. En un ejemplo muy poderoso de ello, investigadores trabajaron con empleados de centros de atención telefónica de TI en la India, donde los empleados trabajan largas jornadas y se enfrentan a clientes molestos. Como era de esperarse, los niveles de rotación eran extraordinariamente altos.

Para abordar ese problema, los investigadores sugirieron que los líderes probaran un nuevo enfoque de incorporación: en lugar de enseñar a los nuevos empleados sobre la empresa, los gerentes les preguntaron por "su mejor versión" y les dieron tiempo para que compartieran con el grupo cuáles eran sus cualidades favoritas y cómo podían llevarlas a su trabajo. Ese pequeño cambio tuvo un gran impacto, mejorando la satisfacción laboral, el desempeño y la intención de permanencia de los trabajadores de los centros de llamadas, incluso después de jornadas complicadas.

Este hallazgo puede parecer contraintuitivo. La mejor forma de aumentar la lealtad hacia una empresa no fue exaltar el valor de la organización, sino preguntarles a las personas por sus propios valores. En realidad, esto no debería sorprendernos en absoluto. Los mentores humildes y que brindan apoyo no ejercen poder sobre los demás, y precisamente por eso son poderosos. Cuando comprendemos e impulsamos las historias de nuestra gente, hacemos que los demás quieran hacer más: por sí mismos, por su equipo y por sus líderes.

Una habilidad permanente que hoy necesitamos más que nunca

La energía del personaje secundario es una habilidad permanente de los grandes líderes, pero será aún más importante a medida que continúe la revolución de la IA.

Esto se debe, en parte, a que la IA puede intensificar la energía del personaje principal al halagar a los usuarios y confirmar sus creencias. Por ejemplo, un importante estudio de 2026 reveló que, cuando las personas hablaban sobre conflictos personales con chatbots, se mostraban menos dispuestas a disculparse o a tener en cuenta los sentimientos de la persona con la que estaban en conflicto. La IA redujo la humildad y aumentó el realismo ingenuo, efectos que tendremos que contrarrestar a medida que esta tecnología se expanda.

En un plano más profundo, la IA exige que reconsideremos para qué existen los líderes. Es posible que los líderes tengan más conocimiento que los empleados de menor rango, pero los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés) tienen más conocimiento del que cualquier persona llegará a poseer. Cada vez más, el liderazgo no se definirá por enseñar información o habilidades. Las partes irremplazables de nuestro trabajo estarán en nuestra capacidad de conectar profundamente, inspirar y motivar a los demás: exactamente aquello que representa la energía del personaje secundario.

El hecho de que las empresas puedan disculparse más rápido y de forma más amplia no significa que siempre deban hacerlo. A medida que la detección se vuelve más precisa y generalizada, no toda desviación amerita una disculpa (y el costo de equivocarse en ese juicio puede ser alto). Nuestra investigación, publicada recientemente en el Journal of Consumer Research, cuestiona una de las suposiciones más arraigadas en el servicio al cliente: que las empresas siempre deben disculparse cuando algo sale mal. A través de cinco experimentos, incluido un estudio de campo a gran escala, encontramos que disculparse cuando los clientes no son conscientes de una falla en el servicio puede resultar contraproducente, al reducir la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y las compras repetidas.

Para los altos directivos, la implicación es clara: las políticas de disculpa bienintencionadas, si no se ajustan de manera adecuada, pueden socavar sistemáticamente las relaciones con los clientes. A continuación, explicamos cuándo ayudan y perjudican las disculpas, y cómo los líderes pueden diseñar políticas más inteligentes.

POR QUÉ DISCULPARSE PUEDE SER CONTRAPRODUCENTE

Pregúntele a cualquier proveedor de servicios y probablemente dirá que la primera regla de atención al cliente es: siempre disculparse. De hecho, en nuestro estudio, preguntamos a 100 adultos en Estados Unidos que trabajan en roles de atención al cliente qué debería hacer un servicio de entrega de comida si un pedido llega con 10 minutos de retraso. El 74% dijo que la empresa debería disculparse, el 4% no estaba seguro y solo el 22% dijo que no debería hacerlo. La mayoría esperaba que una disculpa aumentara la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y los pedidos repetidos en comparación con no disculparse.

Pero lo que parece ser un buen servicio al cliente no siempre es una buena estrategia. Este instinto casi universal, cuando se traduce en una política empresarial sin matices, es precisamente donde las empresas se equivocan.

Encontramos que las disculpas resultan contraproducentes porque aumentan la conciencia de que ocurrió una falla. Este patrón se mantuvo independientemente de la gravedad del problema: las disculpas redujeron la satisfacción tanto si los clientes solo tenían que volver a añadir algunos artículos a sus carritos como si tenían que volver a comprar una gran cantidad de productos.

Más allá de hacer que los clientes sean conscientes de un problema (por ejemplo, simplemente alertarlos de un retraso), las disculpas también señalan que el error representa una falla por parte de la empresa. Por esta razón, pueden ser contraproducentes de maneras en que otras estrategias de recuperación no lo son.

CUANDO DISCULPARSE PUEDE AYUDAR

Por supuesto, las disculpas no siempre son perjudiciales. Pueden transmitir honestidad y cercanía, cualidades que los clientes valoran. La cuestión es cuándo estos beneficios superan el riesgo de llamar la atención sobre una falla en el servicio.

Nuestros hallazgos sugieren que el contexto importa: cuando los clientes no son conscientes de una falla, las disculpas tienden a ser contraproducentes. Aumentar la conciencia del problema reduce la satisfacción más de lo que los efectos positivos de la honestidad y la cercanía pueden compensar.

Sin embargo, cuando los clientes ya son conscientes de una falla, la dinámica cambia. En estas situaciones, las disculpas no hacen que los clientes sean más conscientes del problema (porque ya lo saben). En cambio, aumentan la satisfacción al mejorar la percepción de honestidad y cercanía.

Por lo tanto, el imperativo estratégico para los líderes empresariales no es disculparse menos, sino hacerlo de manera más inteligente, e integrar ese criterio en los sistemas y políticas de la organización, desde la alta dirección.

UNA FORMA MÁS INTELIGENTE DE GESTIONAR LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO

A medida que las empresas mejoran en la detección y en la capacidad de disculparse por fallas en el servicio, es fundamental que acompañen esa capacidad con el criterio para decidir cuándo disculparse y cuándo no. Este es, en esencia, un desafío de diseño de políticas, y uno que requiere apropiación a nivel ejecutivo. Para ayudar a los líderes empresariales a navegar esto, destacamos un conjunto de preguntas:

1. ¿La falla ya ocurrió?

2. ¿Existen consideraciones legales o éticas?

3. ¿El cliente presentó una queja?

4. ¿El cliente es consciente de la falla?

La nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo - junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

CAPACITAR A LOS EMPLEADOS LIBERA A SUS GERENTES PARA EL TRABAJO MÁS ESTRATÉGICO

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados "vale la pena" al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

LAS METAS DEMASIADO ESPECÍFICAS PUEDEN SALIR MAL

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

SIMPLIFIQUE SUS ARGUMENTOS PARA GANAR APOYO

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.

Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.

Si usted es un líder sénior que busca construir seguridad profesional, una opción que quizás aún no ha considerado es el trabajo fraccional. A menudo pasado por alto, el trabajo fraccional implica asumir puestos de liderazgo de medio tiempo en múltiples organizaciones.

El interés en el trabajo fraccional ha ido creciendo, y ambos lados del mercado laboral están impulsando este crecimiento. Por el lado de las empresas, la demanda está motivada por una mayor presión para hacer más con menos recursos en medio de la incertidumbre en torno a la inteligencia artificial y la volatilidad del mercado. Para los trabajadores, el atractivo de diversificar las fuentes de ingreso, ganar autonomía y mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal está incrementando la oferta de talento fraccional.

He aquí cinco preguntas que debería hacerse antes de decidir incursionar en el trabajo fraccional.

1. ¿DISFRUTO EL TRABAJO OPERATIVO Y PRÁCTICO?

En primer lugar, los líderes deberían comparar el trabajo fraccional con otras formas de trabajo de medio tiempo. El trabajo fraccional suele darse en startups y en pequeñas y medianas empresas que no cuentan con la carga de trabajo ni el presupuesto para una contratación de tiempo completo. Este tipo de empresas tienen equipos más reducidos y menos infraestructura, lo que significa que el rol de un trabajador fraccional suele ser altamente operativo. El trabajo fraccional es una excelente opción para líderes que disfrutan desempeñar múltiples funciones y construir desde cero. Para aquellos líderes que prefieren trabajar en una empresa más grande, en un área de especialización más acotada o sin involucrarse directamente en la implementación, otros tipos de trabajo pueden ser más adecuados, como ser asesor, miembro de la junta directiva, inversionista o consultor.

2. ¿DÓNDE CONSEGUIRÉ CLIENTES?

Una de las principales barreras que impiden a los líderes "volverse fraccionales" es la necesidad de conseguir clientes de manera constante. Aunque vender sus servicios directamente puede parecer desafiante, usted puede encontrar una estrategia de búsqueda de trabajo fraccional que se alinee con sus fortalezas. Resulta útil hacer networking con líderes de startups en conferencias dirigidas a fundadores y buscar recomendaciones de clientes anteriores.

3. ¿NECESITO CREAR MI PROPIA EMPRESA?

Como trabajador fraccional, usted puede tener la opción de trabajar medio tiempo para diferentes empresas o de crear su propia empresa para que otros lo contraten. Si elige esta segunda ruta, evalúe qué partes de operar su propio negocio asumirá personalmente, cuáles externalizará y cuáles podrá posponer.

4. ¿QUÉ TAN BIEN ENCAJAN MIS CLIENTES ENTRE SÍ?

El trabajo fraccional es, por definición, una carrera profesional diversificada. Existe un arte en construir una carrera profesional diversificada que le permita hacer su mejor trabajo.

Después de confirmar que no existen conflictos de interés entre sus clientes, evalúe cada nueva oportunidad desde una perspectiva logística: ¿Cuántas horas de trabajo requiere ese proyecto? ¿Es compatible con su carga de trabajo actual?

5. ¿PUEDO SOSTENER MI CARRERA FRACCIONAL EN EL TIEMPO?

Los líderes fraccionales exitosos diseñan su trabajo para que sea sostenible a largo plazo. Como trabajador fraccional, es su responsabilidad evitar el agotamiento para poder atender adecuadamente a sus clientes. Dado que cada cliente solo ve una parte de su carga total de trabajo, usted necesitará abogar por sí mismo cuando el volumen de trabajo supere su capacidad.

Si está considerando hacer la transición hacia el trabajo independiente, hacerse estas cinco preguntas puede ayudarle a trazar un camino desde el trabajo fraccional hacia una seguridad profesional que ni siquiera la inteligencia artificial podrá poner en riesgo.

Cuando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

1. PÉRDIDA: "¿QUÉ ESTOY PERDIENDO?"

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

-- Defender la forma anterior de hacer las cosas.

-- Socavar el nuevo enfoque.

-- Aferrarse a los derechos de decisión previos.

-- Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar "vender" el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

-- Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: "Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera."

-- Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

-- Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

2. ANSIEDAD: "¿QUÉ SIGNIFICA ESTO PARA MÍ?"

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

-- Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

-- Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: "Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos."

-- Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

3. FALTA DE CONTROL: "¿POR QUÉ ESTO SE ESTÁ HACIENDO SIN CONTAR CONMIGO?"

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

-- Cumplimiento pasivo.

-- Esfuerzo mínimo.

-- Regreso a hábitos anteriores.

-- Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

-- Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

-- Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

-- Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: "La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos".

De lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

EVITE LOS FALSOS COMIENZOS AL LIDERAR EL CAMBIO

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

-- Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

-- Haga un análisis de "no hacer nada". Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

-- Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

-- Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de "How to Avoid a False Start When You're Leading a Big Change," de Timothy R. Clark).

DURANTE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL, PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUÉ LES PREOCUPA

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

-- Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

-- Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

-- Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de "The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy," de Patti Sanchez).

MANTENGA SU AUTENTICIDAD BAJO PRESIÓN

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

-- Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

-- Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

-- Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de "What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure," de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

CÓMO LIDERAR UNA REUNIÓN GENERAL DESPUÉS DE DAR MALAS NOTICIAS

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

-- Alinee a todos en el mismo contexto.

-- Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

-- Replantee el futuro con acción y propósito.

-- Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de "How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News," de Rebecca Knight).

ALINEE A SU EQUIPO DE LIDERAZGO CUANDO LAS PRIORIDADES CAMBIEN

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

-- Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

-- Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

-- Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de "Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?," de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

UNA MEJOR FORMA DE MANEJAR LAS DECISIONES DIFÍCILES DEL LIDERAZGO

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

-- Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

-- Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

-- Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

-- Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de "How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision," de Daisy Auger-Domínguez).

CAPACITE A LOS LÍDERES PARA COMPRENDER MEJOR EL SENTIR DE LOS EMPLEADOS

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

-- Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

-- Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

-- Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

-- Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de "When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail," de Jenny Fernandez).

INICIE UN PROCESO DE CAMBIO RECONOCIENDO LOS INTENTOS FALLIDOS DEL PASADO

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

-- Demuestre que entiende la frustración que sienten.

-- Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de "Leading Change in a Company That's Historically Bad At It," de Ron Carucci).

CÓMO MANTENER LA MOTIVACIÓN DE SU EQUIPO CUANDO LA EMPRESA ATRAVIESA MOMENTOS DIFÍCILES

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

-- Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

-- Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

-- Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

-- Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de "Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty," de Rebecca Knight).

En los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

MUSK Y LA MARCA TESLA

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). Los medios no tardaron en reportar la insatisfacción de los consumidores con la postura política abierta de Musk. Algunos incluso colocaron calcomanías en sus vehículos Tesla con frases como: "Compré esto antes de que Elon se volviera loco" o "Eco-friendly, no Elon-friendly".

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

A primera vista, la conclusión parece sencilla: la postura política de Musk ha dañado la marca. Las tendencias recientes de ventas reflejan este patrón: el crecimiento de Tesla se estancó en 2024, seguido de una caída del 8.5% en las entregas en 2025.

Esta bifurcación tiene implicaciones estratégicas. Si las señales políticas redistribuyen la demanda en lugar de eliminarla, es probable que los nuevos intentos de reposicionar la marca mediante cambios ideológicos produzcan efectos compensatorios: se ganarán algunos consumidores, pero se perderán otros. Una cuestión más relevante es si las empresas pueden influir en las decisiones de compra en estos segmentos cambiando la propuesta de valor subyacente.

MUSK Y TESLA EN UNA ENCRUCIJADA

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

Una tercera opción se basa en el producto, no en la política. En lugar de intentar recuperar ideológicamente a los consumidores que se han alejado de Tesla, o intensificar las señales conservadoras altamente visibles, la empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos.

UNA LECCIÓN GERENCIAL MÁS AMPLIA

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

Apple, por ejemplo, ha enfrentado escrutinio por las posturas públicas de su CEO Tim Cook sobre temas que van desde la privacidad hasta la igualdad social. Sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha mantenido anclado en su sólido ecosistema de productos y en la innovación continua, más que en intentos de alinearse con segmentos políticos específicos.

Por el contrario, las empresas que se definen por señales políticas sin reforzar su propuesta de valor central pueden tener dificultades para recuperarse, especialmente cuando intentan gestionar la reacción negativa únicamente a través de mensajes.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

CÓMO AFRONTAR LA POLARIZACIÓN IMPULSADA POR EL CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

Los esfuerzos por recalibrar las percepciones mediante declaraciones, disculpas o gestos simbólicos suelen generar efectos compensatorios. Sin cambios en la propuesta de valor subyacente, rara vez restablecen el equilibrio entre segmentos.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

A medida que los CEOs se vuelven figuras públicas más visibles, las empresas enfrentan cada vez más reacciones del mercado a sus palabras y acciones. La pregunta estratégica ya no es si existe polarización, sino cómo deben responder las empresas ante ella. Los equipos ejecutivos y las juntas directivas deben basar sus decisiones en datos de segmentación y preferencias (no en titulares mediáticos), y responder preguntas clave: ¿Qué clientes se están ganando y cuáles se están perdiendo? ¿Los cambios son económicamente favorables? ¿Las mejoras en el rendimiento del producto pueden reequilibrar las preferencias entre segmentos?

Nuestra investigación indica que el activismo de Musk no solo redujo la demanda, sino que la redistribuyó. Algunos consumidores se han vuelto menos propensos a comprar, mientras que otros se han sentido más atraídos por la marca. Competir en ideología probablemente generará ganancias en un segmento que se verán compensadas por pérdidas en otro. En cambio, las mejoras en los atributos centrales del producto tienen el potencial de recuperar terreno perdido. Estos hallazgos adquieren mayor relevancia considerando la decisión del consejo de administración de Tesla en noviembre de 2025 de aprobar un paquete de compensación sin precedentes, de un billón de dólares a diez años para Musk.

Para capitalizar ese paquete, deben cumplirse objetivos de desempeño agresivos, incluida la venta de 20 millones de vehículos. El consejo de administración está depositando en Musk la responsabilidad de determinar qué camino estratégico dirigirá el rumbo de Tesla hacia un crecimiento sostenido. Nuestra conclusión: el "camino hacia el billón de dólares" de Musk probablemente pasa por mejores vehículos, no por una política más ruidosa.

Al inicio de su carrera profesional, usted se ofrecía como voluntario para proyectos difíciles, se quedaba hasta tarde y se enorgullecía de cumplir con los resultados. Fue ascendiendo y se convirtió en líder. Ahora, la ambición que antes le impulsaba, lo deja exhausto.

Es un patrón común entre las personas de alto rendimiento, según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de "The Happy High Achiever." En su práctica lo ve una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas, en la cima de sus carreras, que han cumplido todos los requisitos, y aun así se sienten vacías.

"No están disfrutando de su excelencia", dice. "En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y sumidas en el estrés".

Para muchos, este es el momento en que llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

"Si su éxito siempre ha dependido de un enorme esfuerzo y energía, y de pronto ya no puede sostenerlo, es aterrador", dice. "Pero en lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado".

Empiece por hacerse estas cinco preguntas:

1. ¿ES UN PROBLEMA DE MOTOR O DE COMBUSTIBLE?

La caída en su ambición tiene una causa. Ayuda pensarlo de dos formas: su motor se está desgastando o su combustible ha cambiado.

Un problema de motor significa que la maquinaria (su cuerpo) ya es mayor. Usted sigue disfrutando el trabajo, pero la recuperación toma más tiempo y la potencia ya no es la misma.

Un problema de combustible es distinto. Las piezas están bien, pero usted ya no puede generar el entusiasmo que antes surgía de forma natural.

El diagnóstico importa porque las soluciones son diferentes.

2. ¿ESTOY PERSIGUIENDO EL SIGUIENTE LOGRO O HACIENDO UN TRABAJO QUE REALMENTE ME IMPORTA?

La investigación de Wrzesniewski identifica tres formas en que las personas se relacionan con el trabajo: como un empleo (intercambio financiero), como una carrera (progreso y ascenso) o como una vocación (intrínsecamente significativa y satisfactoria).

Quienes ven el trabajo como un empleo o una carrera reportan menor satisfacción que quienes lo ven como una vocación. Y si usted ha estado impulsado por el logro, esa orientación se debilita cuando llega a una meseta o se queda sin peldaños por escalar.

No tiene que abandonar la ambición. Pero quizá necesite redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el siguiente ascenso.

3. ¿BAJO QUÉ ESTÁNDARES ESTOY VIVIENDO?

En algún punto del camino, puede que usted haya delegado su definición de éxito, dice Anderson. Está viviendo bajo expectativas que absorbió hace años y que nunca cuestionó.

"En algún momento, necesita definir el éxito en sus propios términos", afirma.

4. ¿CUÁNDO ME SIENTO CON MÁS ENERGÍA EN EL TRABAJO, Y QUÉ HARÍA FALTA PARA ADAPTAR MI ROL EN TORNO A ELLO?

Necesita identificar aquello en lo que vale la pena invertir su energía.

Los investigadores llaman a esto job crafting, es decir, rediseñar su trabajo para hacerlo más atractivo, poniendo énfasis en las partes que le resultan significativas.

Puede que tenga más margen del que imagina. Wrzesniewski sugiere encontrar formas de delegar el trabajo que le agota y apoyarse más en lo que le da energía.

5. SI ME QUEDARA SOLO CON LO QUE ME DA ENERGÍA, ¿SERÍA SUFICIENTE PARA QUEDARME?

"Puede que, en el fondo y con total claridad, usted ya sepa que es momento de dejar su trabajo", dice Wrzesniewski.

En otros casos, la respuesta es menos drástica: más descanso, límites más claros o rediseñar su rol. Pero si lo que le da energía es apenas una pequeña parte de su día y todo lo demás lo drena, eso no es sostenible.

Es entonces cuando tiene que empezar a plantearse qué hacer a continuación.

La IA agéntica (sistemas autónomos, orientados a objetivos, conscientes del contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y ejecutar acciones) está generando una disputa por el control en la alta dirección. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico en el organigrama al inicio de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, en sus niveles de inversión y en la distribución del poder y la influencia entre sus líderes.

Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderla fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en "The System of Professions". Él observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas de tal manera que su experiencia se vuelve indispensable. Eso es lo que está ocurriendo hoy en día en la alta dirección.

El argumento del director de sistemas de información (CIO) se basa en la infraestructura. Es necesario desarrollar agentes de IA, integrarlos en los sistemas existentes, protegerlos frente a nuevas vulnerabilidades y mantenerlos a gran escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y una gestión responsable.

El director de operaciones (COO) considera que la IA agéntica forma parte de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes se integrarán en los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. El COO sostiene que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales y que la optimización de dichos procesos es la razón de ser de esa función.

La afirmación del director de recursos humanos (CHRO) resulta conceptualmente provocadora. En la práctica, los agentes constituyen una nueva categoría de trabajadores. Es necesario entrenarlos con conocimientos específicos de la empresa, integrarlos en la cultura corporativa, supervisarlos durante su implementación, evaluar su rendimiento y emparejarlos con colegas humanos, de modo que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión del personal humano, creando obstáculos que el departamento de recursos humanos tendrá que gestionar.

El argumento del director financiero (CFO) se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán modificando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afecten a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa en un pago, un contrato, una decisión crediticia o un reembolso deben rendir cuentas desde el punto de vista financiero.

Los responsables de riesgos y asuntos jurídicos consideran que los sistemas autónomos suponen una nueva forma de riesgo de fallo, responsabilidad civil y exposición regulatoria. Cuando los agentes de IA niegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven implicados en un accidente automovilístico, pueden derivarse litigios y un escrutinio regulatorio.

Por último, el director de datos (CDO) señala que todas las demás funciones dependen de los datos. Dado que los agentes procesan la información, la fiabilidad de sus resultados depende de la de sus datos de entrada. El hecho de quién tiene acceso a qué datos y bajo qué normas de gobernanza determinará si un agente funciona, y si lo hace de forma segura.

Cada una de estas reclamaciones es razonable.

Cuando múltiples líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de cuatro respuestas:

-- Asignarlo al líder más capacitado

-- Cederlo a quien ejerce más presión

-- Delegarlo a un comité

-- Transferirlo a quien ya cuenta con presupuesto

Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agéntica. Es necesario cambiar la discusión de la propiedad total hacia la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga "yo soy responsable del stack tecnológico". Otra muy distinta es especificar que el CIO es el responsable de la selección del modelo base, por ejemplo.

Para lograr este cambio de propiedad a derechos de decisión, las empresas deberán implementar un mapa de decisiones y rendición de cuentas. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignar cada una a un ejecutivo específico. Reducir las fricciones jurisdiccionales requerirá derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien debe ser responsable de la capa de coordinación en sí misma.

Para ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

CUATRO PREGUNTAS PARA EL AUTODIAGNÓSTICO

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿QUÉ REQUIERE EL ÉXITO EN MI ROL?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿CUÁLES SON MIS CAPACIDADES ACTUALES?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿QUÉ SE PUEDE (O PODRÍA) COMPENSAR?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿DÓNDE ESTÁ MI POTENCIAL NO APROVECHADO?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

TRES CATEGORÍAS PARA EL DESARROLLO

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. SUPERPODERES

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. FACTORES DE DESCARRILAMIENTO PELIGROSOS

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. POTENCIAL NO APROVECHADO

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

FACTORES DE CONTEXTO QUE DEFINEN SU ENFOQUE

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. REQUISITOS DEL ROL

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. ETAPA PROFESIONAL

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. TRANSICIONES LABORALES

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

Existe una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

LAS HABILIDADES TÉCNICAS LE PERMITEN ASCENDER. LAS HABILIDADES DE PODER LO MANTIENEN AHÍ.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

CÓMO DESARROLLAR SUS HABILIDADES DE PODER

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

-- Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

-- Acompañamiento empático

El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender todo el ecosistema: clientes, empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en el lugar donde realmente trabajan, los líderes pueden entender los problemas en tiempo real y observarlos, así como su respuesta, a medida que se desarrollan.

El acompañamiento empático es más poderoso que un recorrido de escucha porque reemplaza las historias sobre el trabajo por una experiencia directa dentro de él. Los líderes observan en tiempo real las interrupciones, las fallas del sistema y las soluciones improvisadas por las personas. Esto revela puntos de dolor que ninguna encuesta ni retroalimentación posterior pueden capturar realmente.

-- Mentoría inversa

La mentoría inversa comienza identificando a personas cuyas experiencias son distintas a las suyas y que pueden ayudarle a descubrir perspectivas que usted quizá no vería de forma natural en temas de cultura, religión, género, generaciones o dinámicas laborales. Los líderes pueden trabajar con un mentor inverso o con varios, cada uno aportando una visión sobre perspectivas que el líder no comparte. Estas relaciones pueden tomar la forma de conversaciones regulares, discusiones en grupos pequeños o sesiones estructuradas de mentoría en las que el líder asume intencionalmente el rol de aprendiz. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización definida y pueden continuar conforme surgen nuevos temas y puntos ciegos.

Los mejores líderes son aprendices de por vida, y entender cómo conectar con los demás es el verdadero punto de inflexión. Las habilidades técnicas pueden llevarlo a un puesto de liderazgo, pero las habilidades de poder son las que sostienen su efectividad una vez que está ahí. No delegue la humanidad. Lidere con ella.

Un programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

PASO 1: IDENTIFICAR A LOS PARTICIPANTES.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

PASO 2: PREPARARSE Y ESTABLECER ACUERDOS PARA EL ACOMPAÑAMIENTO.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: "¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?" También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

PASO 3: PRACTICAR EL 'ACOMPAÑAMIENTO SILENCIOSO'.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que "todo es información". Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

PASO 4: REGISTRAR Y ANALIZAR.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como "garantizar la creación de valor sostenible", y sus formas de trabajo, como "vivir los valores de la compañía", de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

PASO 5: REALIZAR LA RETROALIMENTACIÓN JUNTOS.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: "¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?" Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

PASO 6: INTEGRAR LOS HALLAZGOS A TRAVÉS DEL COACHING GRUPAL.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

-- UNA VISIÓN COMPARTIDA DE CÓMO USTED Y YO (NOSOTROS) ENCAJAMOS COMO UNA SOLA EMPRESA.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en "silos", los participantes han reportado desarrollar una "admiración mutua" matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

-- UNA HIPERCONSCIENCIA SOBRE LO QUE OCURRE DENTRO Y ALREDEDOR DE LA ORGANIZACIÓN.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

-- MEJOR RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS UTILIZANDO MÚLTIPLES PERSPECTIVAS.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

Las empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Lo que diferencia a los mejores CEOs de nuestra muestra es el grado de dominio y la consistencia con la que los llevan a la práctica. Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. CREAN CLARIDAD ESTRATÉGICA PARA ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para hacer que la estrategia sea visible y perdurable, los CEOs que estudiamos simplificaron los objetivos complejos en mensajes fáciles de asimilar, repitiéndolos en todos los foros e integrándolos en el ritmo operativo. Entienden que la claridad estratégica no es una conversación trimestral, sino un pulso constante. También reconocen que la claridad ofrece un lenguaje compartido entre funciones y geografías, minimizando la confusión y la desalineación. La claridad se convierte no solo en una herramienta de alineación, sino en una guía para mantener el enfoque y la velocidad. Sin embargo, no confunden claridad con certeza; son transparentes respecto a lo que es fijo y lo que puede cambiar, generando confianza incluso en medio de la ambigüedad.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

-- ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

-- ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

-- ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. SE ASEGURAN DE TENER EL TALENTO NECESARIO PARA ESTAR A LA ALTURA DE SUS AMBICIONES DE CRECIMIENTO.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Estos líderes adoptan un enfoque disciplinado y basado en datos en lo que respecta al talento. Evalúan rigurosamente a sus líderes actuales y toman decisiones difíciles con rapidez para evitar fricciones organizacionales. Y no solo cubren vacantes: elevan el estándar al incorporar líderes con experiencia comprobada en escalamiento que "saben lo que es la excelencia" y pueden empezar a generar impacto desde el primer día. La estrategia de talento está integrada en el plan de creación de valor, no es una cuestión secundaria.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

-- ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

-- ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

-- ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. SE ENFOCAN INCANSABLEMENTE EN PRIORIDADES DE ALTO IMPACTO.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

En nuestra investigación, observamos en repetidas ocasiones a CEOs que tenían el valor de decir no. Entendían que la estrategia trata tanto de lo que decide no hacer como de lo que decide perseguir. Con su enfoque en la claridad estratégica, limitaban las iniciativas activas a tres o cinco grandes prioridades y se aseguraban de que estas fueran completamente claras en toda la organización. Creaban herramientas visuales como tableros y listas de detener/iniciar/continuar para reforzar el enfoque y comunicar los intercambios y decisiones.

Esta disciplina se reforzaba mediante la forma en que asignaban su tiempo. Estos CEOs reestructuraban la cadencia de reuniones para centrarlas en prioridades estratégicas. Las reuniones del equipo directivo no eran solo sesiones informativas, sino foros de toma de decisiones directamente vinculados al avance en el plan de creación de valor.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

-- ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

-- ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

-- ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. CREAN RITMOS OPERATIVOS ÁGILES PARA ASEGURAR UNA EJECUCIÓN DISCIPLINADA.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Estos líderes implementan rutinas semanales, mensuales y trimestrales con intención. No recurren automáticamente a modelos operativos heredados. Diseñan nuevos modelos que se ajustan al ritmo y a los objetivos de su empresa, conectando la estrategia a largo plazo con la acción a corto plazo. Se aseguran de que el avance frente al plan de creación de valor se mida y se discuta regularmente, con el mismo rigor que los indicadores financieros. Cuando la ejecución falla, se detecta a tiempo y se corrige rápidamente, no meses después en una reunión de la junta directiva.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

-- ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

-- ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

-- ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. CONSTRUYEN CULTURAS QUE EQUILIBRAN CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Muchos construyen "culturas de propiedad", donde los colaboradores se sienten responsables de los resultados y tienen la capacidad de actuar. Esto requiere combinar altas expectativas con seguridad psicológica y confianza, asegurando que las personas se sientan cómodas al plantear problemas, experimentar y asumir sus errores.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

-- ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

-- ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

-- ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

La mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, aún tratan la energía como un alquiler: algo esencial, predecible y, en gran medida, fuera del control de la gestión. Esa era está llegando a su fin, ya que la volatilidad de los precios y el suministro de la energía ha pasado de ser una cuestión marginal de costos operativos a convertirse en un tema de resiliencia, estrategia y competitividad que se aborda a nivel directivo.

La volatilidad no está impulsada por un solo factor, sino por una convergencia: la rápida electrificación, el clima extremo, la geopolítica y, cada vez más, las demandas de energía de los centros de datos y el rápido crecimiento de las cargas de trabajo de IA, que están superando la expansión de la capacidad de la red eléctrica. Las recientes tensiones geopolíticas, incluida la creciente crisis petrolera relacionada con Irán, han puesto de manifiesto lo rápido que los mercados energéticos pueden desestabilizarse a escala global. Para los líderes empresariales, esto no es solo otro aumento de precios, sino una prueba más de que la estrategia energética debe tratarse como una capacidad central, no como un simple ejercicio de adquisición periódica.

El manual estándar de gestión de las materias primas no es suficiente. La respuesta más eficaz es construir una "pila de capacidades energéticas" que abarque datos, operaciones, contratación y gobernanza. El objetivo no es predecir los precios con exactitud, sino crear la capacidad de adaptarse. Los componentes clave son:

CONSTRUCCIÓN DE INTELIGENCIA ENERGÉTICA

Lo primero es sumergirse en los datos. Desglose su exposición sitio por sitio. Comience por mapear cómo la energía afecta el flujo de efectivo, la continuidad operativa y los compromisos con los clientes en todo su portafolio. A continuación, desglose la factura energética en sus componentes. Identifique la parte correspondiente al consumo de energía, la demanda máxima, los cargos de red y otros conceptos tarifarios. Muchas empresas descubren que una gran parte de sus costos está impulsada por unos pocos intervalos de máxima demanda o por cargos de demanda que pueden reducirse sin disminuir su producción total.

Para ello, probablemente será necesario invertir en sistemas de medición y acceso a los datos. Si no se pueden identificar los picos y las tendencias, no podrá gestionar las tarifas por demanda ni aprovechar el valor de la respuesta a la demanda. Estos datos energéticos deben constituir una única fuente de información confiable. En muchas empresas, los datos energéticos se encuentran dispersos entre los departamentos de compras, instalaciones, finanzas y sostenibilidad. Es necesario consolidar todos los datos para que los responsables puedan ver en un solo lugar los costos, los parámetros de emisiones y los riesgos contractuales.

DISEÑO PARA LA FLEXIBILIDAD OPERATIVA

Los líderes pueden potenciar la flexibilidad si la tratan como una capacidad gestionable. El primer paso consiste en identificar las cargas "desplazables". Trabaje con los equipos operativos para clasificar los procesos según su nivel de criticidad, las restricciones de seguridad y los márgenes de flexibilidad (minutos, horas, días).

El segundo paso implica reestructurar las rutinas operativas. Si se pueden predecir los picos de precios (por ejemplo, al final de la tarde o al inicio de la noche, cuando la demanda es alta pero la generación solar disminuye), rediseñe los horarios, las ventanas de mantenimiento y los procesos por lotes en consecuencia.

El tercer paso es adaptar las políticas de personal. La flexibilidad suele requerir cambios en los turnos, las normas sobre horas extras o los esquemas de trabajo remoto.

COBERTURAS Y CONTRATACIÓN CON REALISMO

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse sobre sus contratos de cobertura:

-- ¿Qué es lo que se está cubriendo exactamente? Si la cobertura está vinculada a un índice mayorista, pero la factura está impulsada por cargos de demanda y componentes de red, es posible que se esté cubriendo lo que no se debe.

-- ¿Cómo se manejan el volumen y el perfil de consumo? Muchas empresas se exceden o se quedan cortas en sus coberturas porque el consumo varía en función del clima, los ciclos de producción o los proyectos de electrificación. El riesgo asociado al perfil de consumo puede ser más relevante que el precio promedio.

LA OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA

Tratar la energía como un mercado dinámico (uno que se gestiona activamente) le permitirá construir una ventaja que a sus competidores les resultará difícil de replicar.

Estos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

-- Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: "¿Podemos reconsiderar esta decisión?", "Cometí un error, ¿puede ayudarme?" o "No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?"

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

-- Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: "Necesito más apoyo", "¿Puede orientarme en esto?" o "Esa retroalimentación no fue justa".

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

-- Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: "¿Puedo participar en esa reunión?" o "Siento que mi opinión no ha sido escuchada".

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

-- Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

RESPONDER CON AMABILIDAD Y CONVICCIÓN HACIA UNO MISMO Y HACIA LOS DEMÁS

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: "El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado". Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

-- Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: "Su necesidad no me resta fuerza." Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

-- Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

-- Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: "Su avance no disminuye mi valor". Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

Existe una paradoja que he observado en los niveles más altos de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes en la jerarquía, menos retroalimentación honesta reciben. A medida que aumentan la visibilidad y las responsabilidades, también pueden aumentar los puntos ciegos. Sus pares dudan en cuestionarlos. Sus subordinados directos suavizan sus comentarios. Las juntas directivas se enfocan en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los CEOs altamente capaces pueden quedar aislados.

Sugerirle a su jefe, o a cualquier directivo con amplia experiencia, que podría beneficiarse de contar con un coach puede parecer un movimiento que perjudicará su carrera profesional. Sin embargo, con demasiada frecuencia, mis clientes se dan cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching.

El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita coaching lo elija por sí mismo, como si hubiera sido su idea desde el principio. He aquí cinco pasos para enmarcar la conversación con estrategia, empatía y prudencia, diseñados para ser tanto políticamente seguros como psicológicamente efectivos.

1. COMPRENDA CUÁL ES EL VERDADERO OBSTÁCULO

Antes de plantear la idea del coaching, identifique el obstáculo y anticipe dónde es probable que encuentre resistencia. La resistencia al coaching suele caer en tres categorías:

-- Protección del ego o de la identidad.

-- Ideas erróneas sobre el coaching.

-- Falta de tiempo y sobrecarga.

Si malinterpreta el obstáculo, su esfuerzo podría resultar contraproducente. Por eso es tan importante escuchar primero, observar los patrones y adaptar su enfoque.

2. COMIENCE CON LOS PUNTOS DÉBILES DEL DIRECTIVO, NO CON SUS BRECHAS

La forma más rápida de desviar la conversación es plantear el coaching en función de lo que usted cree que esa persona necesita mejorar, según su propia experiencia. En cambio, ancle la sugerencia en lo que esa persona ha señalado como difícil. Por ejemplo, preste atención a frustraciones recurrentes, como:

-- "El equipo directivo no está alineado."

-- "No logro avanzar con esta transformación."

-- "La junta directiva sigue presionando por resultados más rápidos."

-- "Estoy agotado y nunca hay suficiente capacidad."

--"Mis pares de otras áreas están ralentizando todo."

Este tipo de afirmaciones, que surgen en conversaciones casuales sobre el trabajo o el entorno, son puntos de partida. En lugar de insinuar que necesitan mejorar, vincule el coaching con un desafío específico que ya haya sido expresado.

3. NORMALICE EL COACHING COMO UN SÍMBOLO DE ESTATUS

No puede vender el coaching como una solución correctiva a un directivo con poder, pero sí puede posicionarlo como un sello distintivo del desempeño de élite. He aquí cómo replantear el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento:

-- "Muchos de los directivos con los que he trabajado en nuestra industria recurren a un coach cuando están escalando o preparándose para una transformación importante."

-- "Parece que los líderes más efectivos que conozco ven el coaching como un espacio de pensamiento estratégico, no como algo correctivo."

Cuando sea apropiado, agregue referencias comparativas o datos externos para reducir la personalización de la sugerencia.

Lo más importante: enfatice el control y la confidencialidad.

4. ELIJA AL MENSAJERO ADECUADO

En ocasiones, la forma más segura de influir en sus superiores no es ser el único mensajero. Si el directivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, plantear el coaching por su cuenta podría ser arriesgado. En esos casos, su papel puede ser sembrar la idea y apoyarse en otros individuos que tengan mayor credibilidad o neutralidad.

Al involucrar a otra persona influyente, céntrese en los patrones y en el riesgo para el negocio. Comparta datos observables. Enmarque la conversación en torno a proteger la reputación y el impacto del directivo.

5. OFREZCA UNA PRUEBA DE DURACIÓN LIMITADA

Incluso cuando un directivo se muestra receptivo, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar abrumador. Reduzca el nivel de riesgo proponiendo una prueba breve. Sugiera sesiones de coaching centradas en una iniciativa específica o en la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, de modo que no se perciba como un compromiso a largo plazo.

Esto permite mantener la autonomía y reduce la presión psicológica de tener que decir que sí y quedar atado a un compromiso.

GESTIONE EL "AGOTAMIENTO MENTAL" PROVOCADO POR LA IA EN SU EQUIPO

Diseñe cómo la IA se integra en el trabajo para que impulse el rendimiento sin agotar a su equipo. He aquí cómo:

-- Rediseñe el trabajo para la colaboración entre humanos y IA. No se limite a añadir supervisión de IA a las responsabilidades existentes. Defina límites claros sobre cuántas herramientas o agentes puede gestionar cada empleado al mismo tiempo.

-- Establezca expectativas claras sobre la carga de trabajo. Aclare el propósito de la IA, explique cómo evolucionarán los roles y defina cómo deben ser la supervisión y los resultados.

-- Mida el impacto, no la actividad. Cuando se incentiva la cantidad, los empleados producen más trabajo con menor calidad y mayor desgaste mental. Enfóquese en resultados de negocio medibles.

-- Desarrolle habilidades para gestionar el trabajo con IA. Ayude a los empleados a fortalecer habilidades como la definición de problemas, la planeación y la priorización.

-- Proteja la atención humana. Monitoree la carga cognitiva y cree normas que favorezcan la concentración, el buen juicio y un desempeño sostenible.

Este consejo es una adaptación de "When Using AI Leads to 'Brain Fry'", de Julie Bedard et al.

LIDERE A SU EQUIPO A TRAVÉS DE LA ANSIEDAD POR LA IA

Aunque no puede ofrecer certeza para mitigar la ansiedad profesional, sí puede brindar a su equipo honestidad, empatía y claridad. He aquí cómo:

-- Nombre el miedo. Comience por normalizar la ansiedad. Comparta su propia incertidumbre y modele valentía, pasando a la acción a pesar de todo.

-- Cree espacios para conversaciones emocionales. Construya seguridad psicológica reservando tiempo para hablar sobre el impacto de la IA.

-- Comprométase con la acción. Ofrezca siguientes pasos, oportunidades de desarrollo de habilidades o sesiones de aprendizaje compartido. Si existen riesgos reales para los puestos de trabajo, dígalo desde el inicio y dé tiempo a las personas para prepararse.

-- Mantenga el diálogo. La comunicación continua y transparente fortalece la resiliencia y el propósito compartido.

Este consejo es una adaptación de "Your Team Is Anxious About AI. Here's How to Talk to Them About It", de Morra Aarons-Mele.

DETENGA EL "WORKSLOP" EN SU EQUIPO

Implementar mandatos de IA sin proporcionar apoyo también conduce a una avalancha de resultados de baja calidad que erosionan la confianza, desperdician tiempo y deterioran la moral del equipo. Como líder, necesita adoptar un enfoque sistemático. He aquí cómo:

-- Reconstruya una cultura de confianza. Haga que sea seguro admitir cuando la IA no está ayudando.

-- Establezca normas claras para el uso de la IA. Defina cómo se ve un "buen" resultado, establezca cuándo se debe y no se debe usar la IA, e incorpore procesos de revisión que refuercen (no sustituyan) el juicio humano.

-- Cree roles de apoyo con responsabilidad clara. Designe "arquitectos" de colaboración con IA que puedan mapear puntos de fricción, alinear herramientas con flujos de trabajo y asegurar que los resultados se mantengan vinculados a los objetivos del negocio.

Este consejo es una adaptación de "Why People Create AI 'Workslop' -- and How to Stop It", de Kate Niederhoffer et al.

EVITE QUE SUS ESFUERZOS CON IA SE ESTANQUEN

Si quiere un ROI real, necesita gestionar la percepción de riesgo, no solo el despliegue tecnológico. He aquí cómo:

-- Reconozca el riesgo moldeado por la industria antes de implementar la IA. Identifique cómo su gente interpreta la IA: ¿La perciben como una oportunidad o como su reemplazo? Construya su estrategia en torno a esas percepciones. Si las ignora, malinterpretará tanto el entusiasmo como la resistencia.

-- Deje de tratar el uso como indicador de adopción real. Un alto nivel de uso no garantiza compromiso. Mida si las personas se sienten seguras, no solo si inician sesión.

-- Diseñe primero para el aprendizaje y después para la escala. Cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para aprender, la adopción se vuelve sostenible (y los resultados llegan).

Este consejo es una adaptación de "Why AI Adoption Stalls, According to Industry Data", de Erin Eatough et al.

¿ESTÁ LISTO PARA GESTIONAR AGENTES DE IA?

Si supervisa una fuerza laboral híbrida de humanos e IA, su rol es orquestar el rendimiento, la seguridad y la alineación con los objetivos del negocio. He aquí cómo:

-- Desarrolle alfabetización operativa en IA. Comprenda cómo funcionan los agentes, cómo los prompts influyen en los resultados y cómo diagnosticar fallas.

-- Desarrolle experiencia funcional profunda. Conozca el proceso de negocio que su agente respalda.

-- Practique el pensamiento sistémico. Diseñe la coordinación entre múltiples agentes y asegure transiciones fluidas hacia humanos cuando aumente la complejidad.

-- Fortalezca la resiliencia al cambio. Trabaje en ciclos rápidos de prueba-implementación-aprendizaje. Ajuste la lógica con frecuencia a medida que evolucionen los modelos y cambien las prioridades del negocio.

-- Perfeccione su capacidad para diseñar prompts. Trate los prompts como herramientas de entrenamiento. Mejore continuamente el lenguaje y la estructura para impulsar precisión, tono y consistencia.

-- Diseñe el trabajo híbrido de forma intencional. Reoriente los KPIs humanos hacia resultados, no hacia actividad. Ayude a su equipo a enfocarse en el juicio de alto valor, la persuasión y las relaciones, mientras los agentes gestionan la escala.

Este consejo es una adaptación de "To Thrive in the AI Era, Companies Need Agent Managers", de Suraj Srinivasan y Vivienne Wei.

AL INTEGRAR IA, ENFÓQUESE EN LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Para evitar la disminución de la confianza interpersonal, la coordinación y la toma de decisiones, trate la adopción de la IA como un esfuerzo de desarrollo de equipo, no solo como una actualización tecnológica. He aquí cómo:

-- Replantee la adopción de la IA como un proceso de aprendizaje. Las herramientas de IA deben introducirse con la expectativa de descubrimiento, no de perfección. Cuestionar a la IA debe ser la norma, no una señal de alerta.

-- Modele falibilidad y curiosidad. Admita abiertamente cuando los resultados de la IA le generan confusión o cuando usted ha cometido errores al usarla.

-- Cree protocolos inteligentes de fallo. Diferencie entre riesgos inteligentes y errores por descuido. Primero, pruebe la IA en entornos de bajo riesgo, recopile comentarios y haga ajustes.

-- Enfatice la conexión humana. Genere espacios para conversar sobre preocupaciones, incertidumbres y roles. Empodere a su equipo para confiar en su propio juicio y anular las recomendaciones de la IA cuando sea necesario.

Este consejo es una adaptación de "How to Foster Psychological Safety When AI Erodes Trust on Your Team", de Jayshree Seth y Amy C. Edmondson.

DESBLOQUEE SU TRANSFORMACIÓN CON IA

Aunque un proyecto piloto de IA puede tener éxito de forma individual, esos avances rara vez escalan a toda la organización. Para ir más allá de logros aislados, replantee procesos, roles y sistemas de forma integral. He aquí cómo:

-- Comience con un rediseño desde cero. No superponga la IA sobre flujos de trabajo defectuosos. Dé un paso atrás y reconstruya los procesos desde el inicio.

-- Capture el conocimiento antes de que desaparezca. Trate la experiencia organizacional como un activo central. Identifique dónde reside el conocimiento crítico y hágalo explícito. Vincule a operadores experimentados con quienes construyen soluciones para documentar reglas, criterios y contexto.

-- Gestione la IA como si fuera una fuerza laboral. Defina quién puede crear agentes, qué pueden hacer y cómo se mide su desempeño. Construya sistemas para monitorear precisión, permisos y responsabilidad.

-- Rediseñe los roles en torno a trabajo de mayor valor. Reasigne tiempo hacia el diseño, la supervisión y la toma de decisiones. Aclare nuevas responsabilidades para que las personas guíen y validen los resultados de la IA.

Este consejo es una adaptación de "The 'Last Mile' Problem Slowing AI Transformation", de Karim R. Lakhani et al.

PROTEJA A SU EQUIPO DE LA SOBRECARGA IMPULSADA POR LA IA

Si no define de manera intencional cómo se utiliza la IA, corre el riesgo de aumentar la carga de trabajo de su equipo, tensar su atención y agotarlo. He aquí cómo evitar la sobrecarga por IA:

-- Incorpore pausas intencionales. Antes de tomar decisiones importantes, haga una breve pausa para cuestionar sus supuestos, identificar al menos un contraargumento y reconectar con los objetivos clave. Reserve pequeños intervalos para la reflexión entre ciclos de trabajo.

-- Secuencie el trabajo. La IA permite una actividad constante en segundo plano. Fomente que los equipos avancen en fases definidas en lugar de reaccionar de inmediato a cada resultado. La secuenciación reduce la fragmentación y protege la calidad de las decisiones.

-- Vuelva a centrarse en la conexión humana. A medida que la IA facilita el trabajo individual, cree deliberadamente espacios para el diálogo y la colaboración. La diversidad de perspectivas humanas agudiza el pensamiento y restaura la energía que la interacción continua con la IA puede agotar.

Este consejo es una adaptación de "AI Doesn't Reduce Work -- It Intensifies It", de Aruna Ranganathan y Xingqi Maggie Ye.

La IA suele venderse a los ejecutivos como un multiplicador de fuerza, capaz de potenciar el desempeño de los empleados. Sin embargo, existe un inconveniente importante, aunque mucho menos destacado: la IA puede acabar con el ADN propio de una organización al ceñirse a un estándar genérico, socavando a la misma organización que pretende optimizar. En ese escenario, las organizaciones se vuelven más automatizadas, pero menos adaptables; más impulsadas por datos, pero menos sensatas; más eficientes, pero menos legítimas ante los ojos de empleados y clientes.

En este artículo describimos una forma en que la IA puede erosionar las capacidades de una organización (y mostramos cómo los CEOs y los altos ejecutivos pueden corregir el problema).

LAS PERSONAS DEJAN DE PENSAR

Los sistemas de IA crean una ilusión poderosa. Sus resultados son fluidos, seguros y, a menudo, plausibles. Esa misma fluidez fomenta la descarga cognitiva: las personas dejan de pensar con la misma profundidad que antes porque la máquina parece competente.

La trampa para las empresas es que, cuando los empleados dependen demasiado de la IA para redactar análisis, diagnosticar problemas o proponer soluciones, sus habilidades disminuyen. Las empresas pierden la capacidad de perfeccionar el juicio a través de la experiencia, particularmente ese tipo de conocimiento tácito que se transfiere cuando una persona aprende de otra en el trabajo.

El riesgo a largo plazo para las organizaciones es sutil pero grave. Aunque una empresa pueda parecer tecnológicamente sofisticada, puede estar perdiendo silenciosamente la experiencia que necesita para innovar, responder a crisis y competir.

LO QUE LOS LÍDERES PUEDEN HACER: IDENTIFICAR CAPACIDADES HUMANAS CRÍTICAS

Antes de introducir IA en cualquier flujo de trabajo central, sea explícito respecto a qué capacidades humanas no puede permitirse perder si su organización quiere mantener su competitividad. Ciertas habilidades no se desarrollan automáticamente. Entre ellas se incluyen la capacidad de juicio en situaciones de incertidumbre, el pensamiento sistémico, la gestión de conflictos éticos y el razonamiento interpretativo; es decir, la capacidad de ver las oportunidades y los desafíos a través del lente de una estrategia definida. Estas habilidades solo se desarrollan y se mantienen mediante su uso.

Consideremos el caso de un operador de telecomunicaciones australiano al que llamaremos Creston Telecom, que ha trabajado en desarrollar y mantener estas habilidades mientras aprovecha la IA para resolver compensaciones estratégicas entre densidad urbana y cobertura rural. El director de planeación estratégica, José, notó que los mandos intermedios recurrían cada vez más a análisis de escenarios generados por IA en lugar de desarrollar sus propias recomendaciones estratégicas. "Nuestros equipos de planeación se estaban convirtiendo en simples ejecutores de lo que decía el algoritmo", nos comentó. "Presentaban tres opciones generadas por IA, pero no podían defender por qué una era mejor que las demás".

Creston Telecom respondió instaurando "sesiones estratégicas sin IA", en las que equipos multifuncionales debían enfrentarse primero a las preguntas estratégicas utilizando únicamente su juicio y experiencia. Solo después de documentar su razonamiento se les permitía consultar herramientas de IA. La empresa también asignó a los gerentes con mayor potencial a un "programa de residencia estratégica" de seis meses de duración, en el que trabajaban directamente con José en la toma de decisiones complejas.

Ambas medidas garantizaron que Creston Telecom conservara su fuerza estratégica. Esto implicaba reconocer patrones entre mercados, identificar las compensaciones necesarias entre distintas partes interesadas y planificar a largo plazo. Estas funciones críticas se mantuvieron en manos humanas, incluso mientras la IA se encargaba del análisis rutinario.

La IA puede mejorar el desempeño de su organización, pero solo si usted reconoce lo que no puede hacer. Su futuro depende de utilizar las máquinas para potenciar el juicio humano, mientras protege con firmeza el aporte humano que ningún algoritmo puede reemplazar.

La adopción de la IA puede ser más lenta si la alta dirección asume que el resto de la organización comparte su optimismo, o si la organización subestima la diferencia de expectativas entre los líderes que definen la estrategia y los mandos intermedios responsables de su ejecución. Hasta que los altos directivos no comprendan esta brecha y asuman la responsabilidad de cerrarla, ningún nivel de inversión o ambición en los niveles más altos producirá la transformación que prometen.

LA EVIDENCIA

Nuestro estudio encontró brechas significativas en la pregunta más básica que un líder empresarial debería poder responder: ¿Su inversión en IA está generando rendimientos?

Los altos ejecutivos y los mandos intermedios nos dieron respuestas muy diferentes a esa pregunta. Casi la mitad de los ejecutivos (45%) reportó un ROI significativamente positivo de sus inversiones iniciales en IA. Entre los mandos intermedios, esa cifra cayó al 27%. Esa diferencia de 18 puntos en la valoración de si la estrategia está generando resultados pone de manifiesto una desconexión que podría resultar muy costosa.

¿POR QUÉ LOS EJECUTIVOS Y LOS MANDOS INTERMEDIOS TIENEN PERSPECTIVAS DIFERENTES?

Los directivos suelen utilizar la IA para la síntesis de alto nivel, la elaboración de estrategias y el apoyo a la toma de decisiones, tareas en las que la tecnología funciona bien, por lo que las capacidades actuales suelen beneficiar su trabajo. Los mandos intermedios, en cambio, tienen la tarea de implementar la tecnología en el terreno más complejo de las operaciones del día a día: flujos de trabajo construidos durante años, equipos con distintos niveles de familiaridad técnica y resultados que deben ser consistentemente correctos, no solo rápidos. Cuando la herramienta funciona, ambos grupos lo entienden y aprovechan los beneficios. Cuando falla, normalmente solo uno de ellos tiene que lidiar con las consecuencias.

Estos dos grupos también operan con horizontes de tiempo fundamentalmente distintos. A los directivos se les recompensa por su visión, es decir, por anticiparse al futuro y apostar por lo que es posible; a los mandos intermedios se les recompensa por la ejecución, es decir, por hacer que las cosas funcionen hoy mismo, con el personal y los procesos de que disponen.

CINCO ACCIONES CONCRETAS QUE DEBE TOMAR

Cerrar esta brecha comienza con cinco acciones específicas que los equipos directivos pueden tomar ahora:

1. Analizar la situación antes de tomar decisiones.

¿En qué punto se encuentra su organización en su camino de transformación con IA? No puede cerrar una brecha que no ve, y sin una evaluación intencional, el entusiasmo de los líderes ejecutivos puede nublar su comprensión de la realidad de sus organizaciones.

2. Elaborar el manual de estrategias de forma conjunta, no imponerlo.

Involucra a los directivos en las conversaciones sobre la hoja de ruta antes de tomar decisiones, no después. El objetivo es garantizar que todos los niveles de liderazgo estén alineados y comprometidos con un camino común, no solo informados o involucrados.

3. Organizar el proceso reduciendo la carga de trabajo antes de aumentarla.

Para que la transformación hacia la IA sea un éxito, es necesario replantearse los flujos de trabajo, volver a capacitar a los miembros del equipo, llevar a cabo proyectos piloto de prueba y aprendizaje bien planificados, y aprender a gestionar equipos híbridos formados por agentes de IA y humanos. Los directivos deben ser conscientes de estas cargas inevitables a corto plazo y colaborar con sus equipos de gestión para garantizar que se dispone de la capacidad suficiente para hacerles frente.

4. Medir la preparación, no solo la adopción.

La confianza de los gerentes y la preparación organizacional deben ser indicadores clave de desempeño explícitos, junto con las métricas de uso.

5. Construir mecanismos de retroalimentación ascendente y recompensar la honestidad.

Cree canales estructurados para que los mandos intermedios informen a sus superiores sobre la realidad de la implementación y deje claro que las evaluaciones cautelosas o los proyectos piloto fallidos son datos valiosos, no una muestra de resistencia.

La IA está provocando un ajuste profundo en el mundo corporativo. Aunque la mayoría de los líderes probablemente coincida en que sus organizaciones deberán adaptarse, muy pocos están dispuestos a admitir que esto implica abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década serán aquellas que tengan el valor de cambiar la forma en que se toman las decisiones.

En su momento, la gestión por consenso fue una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, y que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuida, la coordinación entre las partes interesadas y la elección "socializada". El consenso se convirtió en el sello distintivo de las empresas modernas. Sin embargo, este enfoque tiene dos debilidades importantes.

La primera es la velocidad. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversionistas, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizacional. Las iniciativas audaces pierden su carácter innovador, el tiempo de reacción se ralentiza y la empresa optimiza la capacidad de defender sus decisiones en lugar de la rapidez. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colaborativa, adversa al riesgo y orientada a la estabilidad más que a la velocidad.

La segunda es que distorsiona la información. En cada etapa del proceso de consenso, los intermediarios filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido curada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo contienen pistas críticas para definir la estrategia óptima. Después, el liderazgo comete el grave error de confiar en ese resultado.

La IA nos empuja a aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En el primer caso, porque acelera rápidamente la velocidad a la que las organizaciones pueden (y deben) operar. En el segundo, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, el hecho de trabajar con más información filtrada y degradada (el tipo de distorsión que genera el consenso) se convierte en una desventaja crítica. En conjunto, esto crea una empresa lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.

De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizacional: la velocidad con la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Esto es lo que recomendamos a los líderes hacer ahora mismo.

LA ARQUITECTURA DE LA VELOCIDAD

Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura distinta de toma de decisiones e invertir en sistemas de información avanzados habilitados por IA. Proponemos dos cambios estructurales que las juntas directivas y los CEOs pueden implementar de inmediato.

-- EL "SCRUM AUTÓNOMO". La mayoría de las empresas permite que los equipos pequeños hagan recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. El liderazgo debe estar dispuesto a tolerar errores más frecuentes a cambio de velocidad e innovación, y a valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan poder.

Desde nuestra perspectiva, estos intercambios son esenciales. Aunque los sensores avanzados y los sistemas de información sólidos aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos claramente definidos generan mejores resultados. Por ello, los scrums de entre seis y ocho personas (interdisciplinarios, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación) deberían convertirse en la norma empresarial, no en la excepción. Los equipos scrum tradicionales recomiendan y escalan; el scrum autónomo se hace responsable de los resultados. El cambio de un rol consultivo a uno con autoridad de decisión es crítico, porque cada nivel de aprobación introduce fricción. El papel del liderazgo es proporcionar el entorno de datos y las herramientas que permitan a los equipos scrum tomar buenas decisiones, así como exigir que cualquier veto se base en argumentos fundamentados y con plazos concretos.

Los riesgos de que esta arquitectura produzca una decisión subóptima son menores frente a la parálisis de una deliberación interminable. Los agentes de IA equipan al scrum autónomo con un "ejército" de especialistas, conocimiento profundo en distintas materias y retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están generando resultados positivos.

-- EL MARCO OVIS PARA LOS DERECHOS DE DECISIÓN. Cuando las decisiones son resultado del consenso, la rendición de cuentas se vuelve difusa. En el marco OVIS, una persona es la responsable (Owner) de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla (Veto) o influir en ella (Influence). Todos los demás apoyan (Support) el resultado. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el principal mecanismo por el que se perpetúa la cultura del consenso. Cuando la rendición de cuentas se difumina, la velocidad es imposible.

En la práctica, la autoridad de veto corresponde a uno o dos tomadores de decisión que pueden bloquear formalmente una elección. La influencia pertenece a quienes deben ser considerados por el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. El responsable es quien rinde cuentas por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Este marco OVIS aclara roles, acelera la toma de decisiones y elimina (o al menos reduce significativamente) el "veto silencioso", que algunos colegas ejercen a partir de la creencia individual de que "esto debe parar".

Somos partidarios del aforismo de gestión generalmente atribuido a Jeff Bezos: "Discrepe y comprométase". El marco OVIS proporciona una estructura (con funciones y responsabilidades bien definidas) para disentir. Y luego otorga el poder de decisión al "responsable", obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular resultados y cuestionar supuestos.

LO QUE LAS JUNTAS DIRECTIVAS DEBEN EXIGIR

Si bien el CEO y su equipo directivo deben ejecutar estos cambios, es poco probable que ocurra sin una junta directiva formada por personas que crean firmemente en ellos, sin el recelo que suelen generar los mandatos radicales. La mayoría de los CEOs actuales son reacios a cambiar de rumbo de forma abrupta, a confrontar al equipo que han construido con tanto esfuerzo o a destituir a quienes no pueden adaptarse. La IA no tolerará nada de esto, y los competidores serán implacables al momento de capturar participación de mercado.

Si las juntas directivas se basan en informes filtrados y aprobados por comités que proceden de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión ahora exige un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y acotados con métricas de éxito claras y una rendición de cuentas definida.

Tener más información no es una invitación a intervenir en exceso. La postura por defecto debería ser empoderar al scrum autónomo y no interferir, reservando las deliberaciones de la junta directiva para adquisiciones relevantes, contrataciones que definan la cultura empresarial y dilemas éticos.

Sin embargo, el nivel de riesgo en estas decisiones es extraordinariamente alto en este momento. En periodos de transformación industrial (y la IA puede ser la más trascendental en una generación), estas decisiones redefinen la trayectoria de la organización durante años, transformando simultáneamente la estrategia, la fuerza laboral y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parece genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtrar, las correcciones pueden llegar demasiado tarde para tener importancia.

Lo que las juntas directivas deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de decidir y ejecutar a esta velocidad? Los ejecutivos que prosperen en este entorno se sentirán cómodos (incluso entusiasmados) tomando decisiones relevantes con información incompleta. Confiarán más en las señales que en la intuición, en la velocidad más que en el proceso, y en equipos pequeños más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y entenderán que el mayor error no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna.

La gran reorganización impulsada por la IA será ganada por quienes tengan la claridad para entender lo que exige este nuevo entorno y el valor para construirlo.

En lugar de preocuparse por si están adoptando la IA con la suficiente rapidez, a la mayoría de las empresas les convendría más asegurarse de que dominan bien lo básico. Como asesor de empresas en todo el mundo desde hace unos 35 años, les he ayudado a adaptar y aplicar cinco principios fundamentales y atemporales de la gestión de la calidad a los datos.

1. SATISFACER A LOS CLIENTES, TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS

La pregunta central aquí es: ¿Le está dando a los clientes lo que necesitan y quieren?

Por lo general, pensamos en los clientes como externos: clientes que pagan, organismos reguladores y otras partes interesadas. Sin embargo, para hacer bien lo básico, resulta útil ampliar esta definición e incluir también a los clientes internos, es decir, a "las personas que utilizarán su trabajo para hacer el suyo". Satisfacer sus necesidades significa que pueden hacer su trabajo de forma más eficaz y eficiente, sin cuestionar el suyo. Cuando esto se aplica de manera consistente en toda la empresa, tanto las personas como la organización se vuelven más eficaces y eficientes.

2. ENFOCARSE EN EL PROCESO

Los líderes deben preguntarse: "¿Cómo proporcionamos a la IA el contenido confiable y las conexiones de datos que necesita para ofrecer buenas respuestas, a gran escala y a un costo razonable?"

No hay mucho que pueda hacer con los datos que ya se han creado, pero hacer un mejor trabajo de ahora en adelante le dará resultados. Esto implica desarrollar procesos con arquitecturas de datos inclusivas, vocabularios compartidos, gestión de identidades, modelos conceptuales, grafos de conocimiento, altos estándares para el nuevo contenido y niveles cada vez mayores de intercambio de datos. Es una tarea enorme, pero la buena noticia es que las bases sólidas perduran mucho tiempo.

3. ACTUAR CON BASE EN LOS HECHOS (Y MEDIR LO CORRECTO)

A largo plazo, los líderes deben preguntarse regularmente: "¿Qué estamos tratando de lograr?" También deben llevar esa pregunta a cada proyecto y preguntarse si sus organizaciones cuentan con las habilidades necesarias para definir las métricas correctas, establecer objetivos razonables e interpretar los resultados con la perspectiva adecuada.

Los líderes deberían adoptar un enfoque de balanced scorecard que abarque la satisfacción del cliente, la calidad de las respuestas, la velocidad y el alcance de la innovación, así como los beneficios para el negocio.

4. ADOPTAR LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua es una filosofía de gestión que promueve la innovación constante en productos, servicios, mecanismos de entrega y datos. El objetivo es hacer que las cosas funcionen siempre un poco mejor.

Aunque algunas mejoras pueden ser grandes (por ejemplo, rediseñar un proceso amplio y multifuncional para incorporar la IA), la mayoría son pequeñas, como capacitar a las personas para redactar mejores prompts. Lo importante es la rapidez con la que se avanza. La mejora continua también reconoce que el mundo está en constante cambio.

5. RECONOCER QUE LA CALIDAD SE LOGRA GRACIAS A LAS PERSONAS

Al final del día, nada funciona bien a menos que haya un gran número de personas comprometidas, aportando su energía, su pensamiento y su convicción al esfuerzo. La parte más gratificante de mi trabajo ha sido ver cómo las personas se conectan con los datos, se empoderan para asumir nuevos roles y colaboran entre sí para mejorar las cosas.

Este llamado a hacer bien lo básico era casi inevitable. Hay mucho entusiasmo (y exageración) en torno a la IA, y quienes la promueven han hecho parecer que todo se reduce a abrir su stack tecnológico, integrar un agente de IA y empezar a generar dinero.

Si usted lleva más de un par de años en esto, quizá sea momento de dejar de operar en automático. Pero no se trata de cambiar una inercia por otra. Vale la pena detenerse a pensar con profundidad en sus clientes, en sus datos, en sus métricas, en la mejora continua y en su organización, y empezar a trabajar en serio sobre esos fundamentos.

Desafortunadamente, la IA empresarial suele diseñarse con el objetivo de eliminar la necesidad de comprender. Los líderes se centran en facilitar la adopción y la comodidad, lo que, sin querer, merma la capacidad de asimilación de la organización. Por lo tanto, para proteger los incentivos a la innovación a largo plazo, los líderes deberían replantearse el hecho de centrarse únicamente en la facilidad de uso y empezar a reintroducir un poco de "fricción estratégica" en sus sistemas.

INTRODUCCIÓN DE LA FRICCIÓN ESTRATÉGICA

La clave no es hacer que el trabajo resulte pesado. Se trata de mantener un nivel de esfuerzo suficiente para que las personas sigan aprendiendo. La fricción estratégica debe reservarse para aquellas tareas en las que la organización necesita que las personas piensen y aprendan, no solo que produzcan.

En el contexto empresarial, esto implica pasar de un modelo de oráculo (en el que el usuario pregunta y recibe) a un modelo recíproco, en el que el usuario debe aportar sus conocimientos para obtener información. Existen diversas formas de lograrlo, que van desde simples cambios en las políticas hasta un diseño más ambicioso a nivel de sistema. Usted puede:

-- ESTABLECER UNA REGLA QUE EXIJA ESFUERZOS INDEPENDIENTES DOCUMENTADOS. Por ejemplo, antes de utilizar IA para redactar un análisis de mercado, un analista debe presentar su propia evaluación preliminar (aunque esté incompleta) mostrando lo que ya sabe y en qué puntos se encuentra atascado.

-- DISEÑAR LA IA PARA QUE SOLICITE LA APORTACIÓN DEL USUARIO ANTES DE GENERAR UN RESULTADO COMPLETO. Por ejemplo, si un analista solicita un análisis de la competencia, la IA le pide primero tres observaciones específicas sobre los últimos movimientos de precios del competidor. A continuación, la IA incorpora esta información actualizada en su resultado.

-- CONSTRUIR INTERFACES CON ACCESO CONDICIONADO QUE DESBLOQUEEN LA ASISTENCIA SOLO DESPUÉS DE QUE EL USUARIO APORTE SU PROPIO CONTEXTO. Por ejemplo, antes de que un analista pueda pedirle a la IA interna que genere una evaluación de riesgos, la interfaz le exigiría cargar una hipótesis base y etiquetar tres variables o restricciones clave. El botón de "generar" permanecerá bloqueado hasta que se haya aportado el contexto humano.

CÓMO DISTINGUIR A LOS CREADORES

La defensa contra el estancamiento puede comenzar incluso antes de que el empleado inicie sesión. Muchas empresas siguen contratando en función de "la respuesta correcta". En un entorno saturado de IA, eso ya no es un factor diferenciador. Lo que importa es "el proceso adecuado". Por lo tanto, en las entrevistas y las evaluaciones de desempeño, observe cómo los candidatos y los empleados utilizan las herramientas de IA. ¿Aceptan los resultados como un trabajo terminado o los cuestionan, comprueban las hipótesis y añaden observaciones originales?

Investigaciones recientes hacen visibles estos patrones. Un experimento de campo, liderado por Hila Lifshitz-Assaf y sus colegas de Harvard, MIT y Warwick, analizó cerca de 5,000 interacciones entre humanos e IA realizadas por 244 consultores de BCG. A partir de ello, identificaron tres estilos de colaboración distintos, que se diferencian a partir de dos preguntas clave: quién decide qué debe hacerse y quién decide cómo hacerlo. Los "centaurs" mantuvieron el control humano en ambas dimensiones, utilizando la IA solo para asistencia puntual. Por su parte, los "cyborgs" dejaron que el humano definiera el "qué", pero otorgaron a la IA un control significativo sobre el "cómo", participando en un diálogo continuo y crítico. En contraste, los "self-automators" cedieron el control de ambos aspectos a la IA y experimentaron lo que los investigadores denominan "no-skilling", es decir, no desarrollaron ni experiencia en su campo ni habilidades en el uso de la IA. Dentro de este marco, los "centaurs" y los "cyborgs" representan a los creadores, mientras que los "self-automators" son los oportunistas sobre los que advierte este modelo.

Estos hallazgos sugieren dos comportamientos observables que distinguen a los creadores de los oportunistas:

-- DELEGACIÓN SELECTIVA. Los creadores conocen los límites de lo que la IA hace bien y lo que no. Utilizan la IA para tareas que se encuentran dentro de esos límites y ellos mismos se encargan del trabajo que requiere un mayor criterio.

-- PROFUNDIDAD DE ANÁLISIS. Cuando los creadores utilizan la IA, la ponen a prueba. Le piden que explique su razonamiento, que señale inconsistencias y le proporcionan sus propios datos.

El agotamiento laboral suele abordarse como si fuera una sola condición con una única solución: menos horas, mejores límites, más resiliencia. Ese enfoque es incompleto y puede resultar engañoso.

El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.

Los líderes que buscan prevenir el agotamiento (en lugar de reaccionar ante él), deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diferentes roles y atiendan la fuente de presión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado.

INICIO DE CARRERA

-- Estar constantemente tratando de adivinar qué significa "hacerlo bien".

-- Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.

-- Ansiedad por ser reemplazable.

-- Una sensación silenciosa de vergüenza por no ir al ritmo de los demás.

¿Por qué sucede?

En mi trabajo con profesionales en etapas iniciales de su carrera profesional (especialmente en entornos dinámicos y de alta exigencia), el agotamiento suele estar menos relacionado con la carga de trabajo y más con la falta de claridad, combinada con un bajo nivel de control.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

-- Limitar las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.

-- Hacer explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.

-- Demostrar que los colaboradores tienen libertad para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún perjuicio.

-- Asignar líderes que normalicen la incertidumbre.

-- Líderes: brindar retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos formales de revisión.

MEDIA CARRERA Y GERENCIAS

-- Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo a su cargo.

-- Trabajar fuera del horario laboral para "ponerse al día", compensando así la falta de claridad en las decisiones.

-- Asumir el peso emocional del equipo sin contar con un apoyo estructural.

-- Normalizar la ansiedad de los domingos.

¿Por qué sucede?

Entre los gerentes de media carrera con los que he trabajado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa implica un aumento significativo en la responsabilidad sin un incremento proporcional en la autoridad o el apoyo, lo que también se conoce como "responsabilidad sin autoridad".

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

-- Reducir la carga de reuniones y clarificar los derechos de decisión desde la alta dirección.

-- Establecer un lenguaje compartido que legitime las concesiones y las limitaciones operativas.

-- Mantener reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en actualizaciones de estatus.

-- Definir normas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de cargas innecesarias.

ALTA DIRECCIÓN

-- Vigilancia constante, alta exposición y fatiga por la toma de decisiones.

-- Aislamiento en la alta dirección.

-- Conflictos de valores disfrazados de "decisiones estratégicas".

-- Sensación de cargar con las consecuencias en solitario.

¿Por qué sucede?

Lo que en etapas iniciales puede parecer desconexión, en niveles ejecutivos suele manifestarse como fatiga moral.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

-- Crear espacios de confianza entre pares para analizar la situación de forma confidencial.

-- Establecer una cadencia y alcance claros para la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean envueltos repetidamente en decisiones reactivas y de bajo impacto.

-- Utilizar un lenguaje que haga explícitas las restricciones y las concesiones.

-- Incorporar un tiempo de reflexión estructurado antes de tomar decisiones clave.

FUNDADORES Y LÍDERES DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

-- Incapacidad de descansar sin culpa.

-- Valor personal ligado a la supervivencia de la organización.

-- Permanecer en un estado constante de crisis.

-- Miedo a dar un paso atrás.

Para fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele sentirse tanto estructural como existencial.

¿Por qué sucede?

Entre fundadores (especialmente aquellos al frente de organizaciones financiadas por capital de riesgo, sin fines de lucro o impulsadas por una misión) el agotamiento suele aparecer cuando la misión y la identidad personal se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

¿Qué ayuda?

-- Diseñar la estructura organizacional de tal forma que la misión no dependa del exceso de trabajo de una sola persona.

-- Crear listas periódicas y explícitas de "cosas que hay que dejar de hacer" para reducir el ajetreo superficial y mantener la concentración.

-- Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que planteen retos al fundador, en lugar de reforzarlo.

A estas alturas, la mayoría de las juntas directivas están convencidas de la necesidad de invertir en ciberseguridad. Entienden que un incidente cibernético grave implica altos costos, daña la reputación de la marca, puede devastar las operaciones, destruir la confianza del consumidor e incluso generar preocupaciones existenciales para la organización. Año tras año, la situación de la ciberseguridad sigue empeorando. Por ejemplo, el informe sobre delitos del FBI realizado en 2024, publicado la primavera pasada, reveló que las pérdidas por ciberdelitos aumentaron un 33% en comparación con el año anterior.

Con base en nuestras entrevistas a profundidad con más de 75 directores y ejecutivos que interactúan con juntas directivas, nos preocupa que, a pesar de que estas han puesto mayor énfasis en el riesgo cibernético, su capacidad para mitigarlo solo ha mejorado ligeramente.

Esto es lo que los directores deben hacer de manera diferente.

LA FALTA DE EXPERIENCIA EN CIBERSEGURIDAD

Muchas juntas directivas reconocen que carecen de suficiente experiencia en ciberseguridad. Sin embargo, incluso cuando logran incorporar directores con conocimientos en la materia, los beneficios pueden verse limitados por la rapidez con la que evoluciona el entorno cibernético.

LO QUE DEBEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS: En primer lugar, los directores deben evaluar la claridad, relevancia y accesibilidad de los informes de seguridad. En segundo lugar, deben confirmar que los esfuerzos y la cultura de ciberseguridad de la organización estén enfocados en la resiliencia y la continuidad del negocio, en lugar de centrarse de manera limitada en la implementación y prueba de controles técnicos. En tercer lugar, deben asegurarse de que las conversaciones sobre ciberseguridad sean frecuentes y estratégicas. Además, las juntas directivas deberían incorporar consultores externos para fortalecer su capacidad de ejercer una gobernanza adecuada en materia de ciberseguridad.

LA IA ES TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UN RIESGO

La IA está revolucionando la ciberseguridad de la misma forma en que está transformando los negocios: los actores maliciosos ahora pueden utilizarla para agilizar la generación de malware (código dañino que puede atacar sus sistemas) y aumentar la escala y la velocidad de los ciberataques mediante la automatización. Además, la IA puede emplearse para crear correos electrónicos de phishing sorprendentemente creíbles (por ejemplo, spear phishing asistido por IA), así como imágenes, audio y video para ataques personalizados altamente dirigidos, lo que puede derivar en pérdidas de millones de dólares.

LO QUE DEBEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS: Las juntas directivas deben tratar la IA tanto como una oportunidad estratégica como un riesgo en términos de ciberseguridad y gobernanza. En la práctica, esto implica garantizar una supervisión estructurada de las amenazas impulsadas por IA, sus implicaciones éticas y las vulnerabilidades operativas.

Hágase preguntas como:

-- ¿Estamos priorizando la integración de la IA porque realmente genera valor o solo porque todos los demás lo están haciendo?

-- ¿Estamos haciendo concesiones innecesarias entre la adopción de IA y los riesgos asociados a ella?

-- ¿Cómo están cambiando nuestros procesos clave debido a la IA y cuáles serían las implicaciones si esos procesos se vieran interrumpidos como resultado?

Las juntas directivas deben ejercer una supervisión significativa (comprendiendo las capacidades de la IA, definiendo objetivos estratégicos claros y comprometiéndose con la implementación de medidas de seguridad adecuadas) que esté a la altura del ritmo de los esfuerzos estratégicos que impulsan la integración de la IA.

EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO NO ES SINÓNIMO DE SEGURIDAD

Las organizaciones lo suficientemente grandes como para contar con una junta directiva, a menudo, obtienen poco valor (o ninguno) de las regulaciones en ciberseguridad. Dado que cuentan con recursos suficientes para contratar talento de alto nivel en esta área, las regulaciones a las que están sujetas suelen ser irrelevantes o llegar en momentos poco oportunos.

LO QUE DEBEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS: Las juntas directivas deben poner énfasis en los incentivos internos, la rendición de cuentas y la disciplina operativa, tratando la ciberseguridad como un componente central de la resiliencia y la competitividad a largo plazo.

Hágase preguntas como:

-- ¿En qué medida los elementos de ciberseguridad están integrados en el desarrollo de nuestros productos y servicios?

-- ¿La junta directiva está abordando la ciberseguridad de forma proactiva o reactiva?

-- ¿Cómo puede una mejor ciberseguridad mejorar la experiencia del cliente y la reputación de la marca?

Las juntas directivas deben indagar activamente para identificar a los socios de alto riesgo, confirmar que las amenazas externas estén plenamente integradas en los planes de continuidad del negocio y verificar que existan redundancias adecuadas para funciones críticas. Asimismo, los directores deben incentivar a sus socios a adoptar una postura más avanzada, que reconozca el cumplimiento normativo como un factor de resiliencia y una ventaja competitiva.

Cuando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, "una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables". Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto "liderazgo de alta capacidad de acción", es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

CÓMO SUPERAR LA RESPUESTA PREDETERMINADA DEL CEREBRO

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama "optimismo". Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

TRES MECANISMOS DE CREENCIA QUE UTILIZAN LOS LÍDERES DE ALTA CAPACIDAD DE ACCIÓN

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. CAMBIAN LO QUE LA ORGANIZACIÓN VE.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de "los problemas significan que alguien cometió un error" a "los problemas son oportunidades para mejorar", cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. MOLDEAN LO QUE LAS PERSONAS ESPERAN.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una "alucinación controlada". El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir "la IA va a transformar su rol" activa una percepción de amenaza. Decir "ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo" activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. CONCENTRAN EL ESFUERZO DONDE TIENE MAYOR IMPACTO.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

CÓMO CONSTRUIR UN LIDERAZGO DE ALTA CAPACIDAD DE ACCIÓN

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

-- DISEÑE EXPERIENCIAS DE DOMINIO. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones "desafíos óptimos", es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

-- AUDITE Y SUSTITUYA SUS CREENCIAS INSTALADAS. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas ("no podemos competir por talento" o "este mercado no recompensa la innovación") y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

-- REESCRIBA LA HISTORIA EXPLICATIVA. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. "No somos una empresa innovadora" es permanente y global. "Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto" es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

-- CONSTRUYA SISTEMAS QUE HAGAN DE LA CAPACIDAD DE ACCIÓN EL ESTÁNDAR. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

ACTUALICE EL SISTEMA OPERATIVO

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

Imagine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. LA TRAMPA DE LA EXPERIENCIA

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser "la persona que tiene todas las respuestas". Usted quiere que su identidad evolucione de "el experto que sabe" a "el líder que desarrolla expertos": eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. LA PARADOJA DE LA CONFIANZA INQUEBRANTABLE

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo "no sé qué hacer". El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional ("esta es una decisión realmente compleja") son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal ("no sé qué hacer").

3. LA TRAMPA DEL VALOR AÑADIDO

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto "añadir demasiado valor". La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir "excelente, adelante", usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

CONCLUSIÓN

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

La mayoría de los ejecutivos cree que el gran desafío al adoptar agentes de IA es entender cómo adaptarse a una tecnología nueva e importante. Pero, en realidad, se trata principalmente de gestionar el trabajo.

Para aprovechar los beneficios a corto plazo de la IA y prepararse para su impacto creciente, las organizaciones deben integrarla en los procesos existentes de recursos humanos y dejar claro su papel para los empleados. A continuación, se presentan cuatro ideas que he desarrollado trabajando con empresas para alcanzar ese objetivo. Provienen de diversos sectores, incluyendo banca, productos de consumo, logística y ciencias de la vida, y son ampliamente reconocidas como líderes en sus respectivas industrias.

1. ASIGNE A CADA AGENTE DE IA UNA DESCRIPCIÓN DE PUESTO.

A medida que la IA agéntica se integra en las organizaciones, los equipos estarán conformados por "colegas" humanos y agentes de IA, y todos necesitarán descripciones de puesto: un método probado para especificar las responsabilidades de un trabajador, sus derechos de decisión y su rol dentro de los procesos relevantes. Elaborar una descripción de puesto para cada agente de IA obligará a sus responsables a ser deliberados al momento de asignar responsabilidades entre colegas humanos y agentes. Al redactar estas descripciones, hágase las siguientes preguntas: ¿De qué es responsable y de qué no lo es? (Los mandatos vagos como "optimizar" o "mejorar la eficiencia" son una receta para el fracaso. Al igual que las personas, los agentes funcionan mejor cuando los objetivos son explícitos). ¿Cuáles son los límites de sus derechos de decisión? ¿Qué facultades tiene? ¿Cuándo debe buscar la opinión o aprobación de colegas o superiores?

2. DISEÑE AL AGENTE PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LOS COLEGAS HUMANOS.

Muchos observadores han señalado que la IA agéntica promete mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores del conocimiento. Así como la automatización ayudó a eliminar tareas en industrias tradicionalmente consideradas "sucias, peligrosas y demandantes", como la manufactura, la metalurgia y la minería, la IA puede eliminar trabajos que resultan "aburridos, desalentadores y repetitivos". Ya sea reduciendo pasos tediosos o automatizando los elementos más monótonos de un puesto, diseñar los roles de los agentes de IA de esta manera les da a los empleados una razón para adoptar la IA y los motiva a sortear sus limitaciones, integrándola en su experiencia diaria.

3. EVALÚE A CADA AGENTE DE IA REGULARMENTE.

Los agentes de IA necesitan métricas de desempeño cuantificables que reflejen los resultados reales de los procesos derivados de sus acciones. Estos indicadores deben ser explícitos y permitir una evaluación amplia del desempeño, yendo más allá de aspectos como la precisión y la facilidad de uso para incluir la puntualidad y la confiabilidad. La existencia de tales métricas ayudará a tranquilizar a los compañeros humanos, al confirmarles que sus colegas algorítmicos también están sujetos a estándares. Además, contribuirán a mejorar los procesos de entrenamiento al revelar áreas de mejora. Así como las evaluaciones de desempeño informan los planes de desarrollo profesional de los empleados, los compañeros agénticos también deberían beneficiarse de un ciclo en el que la retroalimentación impulse el aprendizaje. Sin indicadores, los gerentes no pueden distinguir entre variaciones aceptables y fallas reales.

4. ASIGNE A CADA AGENTE DE IA UN SUPERVISOR HUMANO.

Algunos observadores han comenzado a destacar la capacidad de los agentes de IA para "coordinar" las actividades de múltiples agentes independientes. Esto puede acelerar las acciones y hacer su trabajo más preciso. Pero, ¿quién supervisa a los coordinadores? Sin duda, la necesidad de una supervisión humana sigue existiendo. Todas las generaciones de IA han demostrado cierta propensión a generar errores o "alucinaciones". Es probable que estos casos disminuyan a medida que la IA mejore, pero los riesgos aumentarán conforme la IA se expanda a profesiones consideradas de alto riesgo. Además, las organizaciones seguirán siendo responsables de cualquier resultado generado por la IA que utilicen, por lo que debe existir un responsable humano que rinda cuentas sobre cómo se entrena, cómo se integra con los procesos y cómo interactúa con otros compañeros humanos y agénticos. Los reguladores, legisladores y tribunales insistirán en ello.

En tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. EVITE EL PENSAMIENTO LINEAL.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. GENERE OPCIONES ESTRATÉGICAS, NO SOLO PLANES.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. FORTALEZCA EL NÚCLEO DEL NEGOCIO.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

-- CLIENTES. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

-- TECNOLOGÍA. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

-- RIESGO. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo "¿qué pasaría si…?".

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

He aquí cómo traducir su intuición en influencia y articular su sexto sentido de una manera que genere confianza, construya credibilidad y motive a las personas a actuar.

IDENTIFIQUE EL PATRÓN QUE ESTÁ RECONOCIENDO.

Una reacción instintiva se produce porque su cerebro está identificando patrones en segundo plano. En el momento en que se enfrenta a una decisión, su mente la compara con miles de experiencias pasadas y, rápidamente, predice un resultado.

Pregúntese: "¿A qué me recuerda esto?". Tal vez el equipo está subestimando un plazo, como ya ocurrió en otro proyecto. O quizás el mercado se parece al de la última vez en el que usted aprovechó una oportunidad.

HAGA PREGUNTAS PARA ACTIVAR SU MEMORIA.

Es posible que sienta cierta reticencia ante una propuesta o perciba que una idea ofrece oportunidades, pero que no sea capaz de expresar con claridad lo que piensa en ese momento. Tómese unos minutos para reflexionar y obtener más información haciendo una pregunta aclaratoria. Por ejemplo: "Antes de opinar, tengo una duda sobre el plazo. ¿Cómo se llegó a la cifra de seis meses?" o "Quiero asegurarme de entender bien. ¿Puede explicarme el razonamiento detrás de este plan?"

Con frecuencia, su explicación activará ese recuerdo específico o la conexión que su cerebro estaba buscando. Ahora tendrá algo concreto a lo que referirse, en lugar de una objeción vaga. Además, habrá generado una conversación desde la curiosidad, en lugar de emitir una afirmación unilateral sobre si algo funcionará o no.

RESÉRVESE EL DERECHO DE RETOMAR EL TEMA MÁS TARDE.

La intuición es poderosa, pero no es infalible. En ocasiones, querrá darse un momento para verificar información o evaluar su reacción instintiva y evitar sesgos. Podría decir: "Hay algo que no me termina de cuadrar, pero necesito procesar qué es exactamente lo que me genera esta reacción. Le doy seguimiento mañana", o "Quiero pensarlo un poco más para asegurarme de que no lo estoy confundiendo con otra situación."

Esto le da espacio para reflexionar y comprobar sus suposiciones. Las personas estarán más dispuestas a escucharle porque usted ha demostrado que su opinión es reflexiva, no impulsiva.

CONVIERTA LO ABSTRACTO EN ANÉCDOTAS.

Los datos cuantitativos suelen valorarse por encima de todo. Los números transmiten objetividad, solidez y rigor. Pero no todo puede medirse en términos absolutos. Los datos cualitativos (los que surgen de conversaciones y observaciones de las que se nutre la intuición) también son importantes.

Los estudios demuestran que las personas recuerdan los detalles mucho mejor cuando están presentados en forma de historia. Por eso, en lugar de decir "De verdad creo que este producto será un éxito", cámbielo por una anécdota.

PROPONGA UNA DECISIÓN REVERSIBLE.

A veces, es demasiado pedir que las personas confíen en su intuición sin ninguna evidencia. Por eso, reduzca el riesgo proponiendo una prueba a pequeña escala o un proyecto piloto. Es mucho más probable que sus colegas y superiores apoyen una idea si el riesgo está controlado.

Podría decir: "Mi intuición me dice que hay una oportunidad en X, pero todavía no puedo demostrarlo. ¿Qué le parece si lo lanzamos en una región durante 90 días y luego lo reevaluamos? Si me equivoco, damos marcha atrás."

Ha pasado años acumulando experiencia y afinando sus instintos. Ahora, su trabajo consiste en hacer que esa intuición interna resulte clara y comprensible para los demás.

Los empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

UNA MEJOR FORMA DE ASIGNAR TAREAS

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

Cuando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costos siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento continúan siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue pidiendo que obtengan buenos resultados sin mucho apoyo del mercado.

Aunque la eficiencia en ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre tus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a aumentar en volumen. A continuación, se explica cómo construir un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. DESARROLLE SISTEMÁTICAMENTE SUS CAPACIDADES DE VENTA

A menudo utilizo esta ecuación conceptual con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial: Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimiento) = Crecimiento rentable

Comience abordando estos factores clave:

-- Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman decisiones de compra y define las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hasta su cierre.

-- Habilidades: Se trata de las habilidades de interacción propias de la venta consultiva o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.

-- Conocimiento: Se refiere al conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como al conocimiento del sector y de los clientes, y a los conocimientos empresariales.

El coaching es el multiplicador de fuerza. Cuando se realiza correctamente, el coaching incrementa la efectividad de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y fortalece la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas valiosa.

Los líderes sénior no pueden delegar esta responsabilidad, porque desarrollar la capacidad de competir y ganar en el mercado es una tarea de liderazgo. Los líderes pueden definir cómo se ve un desempeño sólido en cada una de las áreas, guiar el esfuerzo, invertir en capacidades y apoyar las mejoras.

2. EQUILIBRE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA

Muchos líderes se enfocan en impulsar la eficiencia de ventas para obtener más de cada miembro del equipo comercial. Presionan para aumentar la actividad de ventas, cuando rara vez existe una correlación directa de "más llamadas equivale a más ventas".

La eficiencia eventualmente alcanza un límite. La eficacia, en cambio, se multiplica. Al analizar los datos de una empresa de distribución tecnológica en torno a sus llamadas de ventas, por ejemplo, quedó claro que, de ocho reuniones al día, solo tres eran interacciones en las que los vendedores se relacionaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus llamadas de ventas nunca podrían resultar en una venta.

Los líderes de la empresa pusieron en marcha una importante iniciativa para orientar la gestión comercial en mejorar la calidad de las reuniones. Las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta alcanzar entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora del 24% en los ingresos durante el año siguiente.

Lograr que su equipo de ventas esté frente a las personas correctas es una cuestión de desarrollar mayor capacidad y especialización dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

3. REDEFINA EL ROL DE VENTAS

Con demasiada frecuencia, la función de ventas se considera puramente transaccional: vendedores persuasivos, agresivos y motivados únicamente por las comisiones. Pero los vendedores más efectivos están profundamente interesados en ayudar a los clientes a resolver problemas y están impulsados por aportar valor a través de su experiencia, conocimientos y entendimiento de la industria.

Comience por redefinir el rol de su equipo de ventas, pasando de uno meramente transaccional a uno que genera valor estratégico. Cada interacción comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere habilidades significativas para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Cuando comienza a pensar de manera diferente sobre la función de ventas, contrata, gestiona, compensa y desarrolla el talento de manera distinta.

La investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. DIAGNOSTIQUE LA BRECHA SIN TOMÁRSELO COMO ALGO PERSONAL

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

-- Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

-- ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

-- ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

-- ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

CONSEJO PRÁCTICO: Realice sesiones de "observación y retroalimentación". Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. DESARROLLE LA HABILIDAD A TRAVÉS DE LA REPETICIÓN, NO SOLO DE LA CAPACITACIÓN

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de "micro-retroalimentación": conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

-- ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

-- ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

-- ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

CONSEJO PRÁCTICO: Cree un protocolo de "percepción vs. realidad". Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. REDISEÑE EL SISTEMA PARA COMPENSAR LA BRECHA

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

CONSEJO PRÁCTICO: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. SEPA CUÁNDO REEMPLAZAR, NO SOLO DESARROLLAR

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

CONSEJO PRÁCTICO: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

Durante décadas, las empresas han estado atrapadas en un ciclo de cambios dolorosos y episódicos, solo para descubrir que la forma en que su organización opera, en el fondo, sigue siendo lenta. Los enormes costos de transacción (la fricción que supone coordinar al personal, gestionar la información y alinear tareas complejas) han hecho que una transformación profunda y continua resulte prohibitivamente costosa y arriesgada.

Según nuestro reciente análisis aún no publicado, más de cuatro de cada diez horas de trabajo están relacionadas con este tipo de transacciones dentro de los procesos empresariales. Ahora, un nuevo marco para la reinvención está a punto de reducir drásticamente estos costos al combinar dos factores: la visibilidad radical de los procesos y la experimentación de bajo riesgo dentro de un gemelo digital. En conjunto, transforman la reinvención de procesos de un proyecto disruptivo en una capacidad central y continua.

VISIBILIDAD RADICAL

El primer paso esencial en la reinvención de procesos es codificar las operaciones en un modelo dinámico y computable: un plano del estado actual, en tiempo real, de cómo ocurre realmente el trabajo. Alcanzar este nivel de visibilidad de los procesos se convierte en el catalizador crítico para toda transformación posterior, sentando las bases para construir un gemelo digital.

Considere el objetivo de la empresa minera Boliden de optimizar el control del proceso de molienda de cobre en su mina de Aitik, en Suecia. La molienda desempeña un papel fundamental en la extracción de metales valiosos a partir de depósitos minerales y sigue siendo el principal cuello de botella operativo en la planta. Incluso pequeñas mejoras en el rendimiento y la estabilidad del proceso pueden generar grandes beneficios financieros. En colaboración con el gigante multinacional ABB, (en efecto, una planta virtual), la empresa creó un modelo altamente preciso del estado actual. Lo codificaron creando una copia directa del sistema de control distribuido (DCS) real de la planta, incluyendo su lógica personalizada, para garantizar una réplica realista de la capa base de control.

Este modelo del sistema de control se conectó posteriormente a una simulación de procesos que alojaba la dinámica del proceso del molino físico. Las "huellas digitales" analizadas eran los protocolos de comunicación en tiempo real que compartían datos entre la capa base de control y la simulación del proceso, reflejando el flujo de datos real "tal cual es" de la planta física. Este modelo computable, con su visibilidad radical del proceso, proporcionó el entorno no disruptivo de un gemelo digital necesario para probar nuevas estrategias de control frente al estado actual.

EXPERIMENTACIÓN CONTINUA EN EL GEMELO DIGITAL

La mejora continua requiere experimentación continua. La experimentación dentro de un gemelo digital permite a las organizaciones simular y validar procesos completamente nuevos desde cero en un entorno simulado sin riesgos, bajo el supuesto de que los agentes de IA gestionarán la coordinación. Esta capacidad reemplaza los cambios de proceso episódicos y de alto riesgo por un ciclo continuo de reinvención de bajo riesgo.

La "fábrica virtual" de BMW Group ilustra este cambio. La empresa construyó un gemelo digital completo de sus plantas de producción, conectando datos de edificios, datos de equipos, información logística e incluso simulaciones en 3D de procesos de trabajo manual realizados por personas. Este gemelo virtual también simula avatares de trabajadores humanos que toman piezas y ensamblan componentes, con el fin de encontrar el mejor procedimiento, minimizar problemas ergonómicos e identificar el número óptimo de trabajadores para cada tarea. Los ingenieros ahora pueden simular y validar la integración de nuevos modelos de vehículos de forma virtual, reduciendo un costoso proceso de validación física de cuatro semanas a uno de tres días.

De cara al futuro, se espera que la fábrica virtual de BMW Group reduzca los costos de planificación de producción hasta en un 30%. El proceso de validación anterior de BMW para un nuevo modelo de vehículo requería guiar manualmente una carrocería física a través de la línea de producción durante varios fines de semana. En el taller de pintura, este proceso podía implicar vaciar y limpiar por completo los tanques de recubrimiento por inmersión, lo que generaba enormes costos y tiempos de inactividad en la producción. El nuevo proceso de validación permite a los planificadores ejecutar escenarios hipotéticos (como optimizar los diseños de línea para nuevos modelos en un entorno virtual) sin interrumpir la producción en curso.

Pocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que "estaban totalmente de acuerdo" en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes "estaban totalmente en desacuerdo" con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

CONVERTIR LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA EN UNA DISCIPLINA DE LIDERAZGO.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

HACER DE LA ALINEACIÓN LA PRIORIDAD ESTRATÉGICA.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

VER LA ORGANIZACIÓN COMO UNA CADENA DE VALOR.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

TOMAR DECISIONES DE ALINEACIÓN DELIBERADAS.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE ALINEACIÓN.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

LIDERAR LA ALINEACIÓN DE FORMA COLECTIVA.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

A los líderes actuales les cuesta orientarse en un mundo caótico. Las reglas han cambiado y su reacción (el repliegue) es una respuesta psicológica natural ante la presión. Pero también es una respuesta que tiene importantes desventajas para cualquier organización. En su lugar, los líderes necesitan entender por qué se están replegando y luego tomar medidas para romper ese patrón.

OCHO FORMAS DE RECUPERAR LA CAPACIDAD DE ACCIÓN

Los líderes pueden comenzar a introducir formas de recuperar la capacidad de acción en sus organizaciones. He aquí ocho acciones para contrarrestar el repliegue:

1. Redibujar el mapa

El primer paso es ser explícito sobre la ruptura de cierto orden, y luego construir una nueva estructura y narrativa que refleje las realidades del nuevo contexto. La mayoría de las organizaciones están preparadas para repetir y perfeccionar lo que ha funcionado en el pasado. Esa memoria operativa debe redirigirse, y las suposiciones antiguas sobre lo que funciona y lo que es correcto tendrán que dejarse atrás, por más valiosas que hayan sido.

2. Normalizar la volatilidad

Desde la psicología del desarrollo sabemos lo importante que es, como padre o madre, transmitir a un hijo que, pase lo que pase, no significa una ruptura total de la familia. Aproveche cada oportunidad para enmarcar los cambios como situaciones concretas, proporcionales y manejables, con el fin de contrarrestar el pensamiento catastrófico y el desaliento infundado.

3. Crear anclas

Las anclas pueden adoptar muchas formas: presencia, esperanza, estabilidad, confianza, comunidad. Comparta aquello que le permite mantenerse centrado, confiado y con recursos.

4. Fomentar la "capacidad negativa" en otros

Como se mencionó antes, cuando cambia el entorno, la mayoría de las personas anhela (y espera) un regreso a la normalidad. Es una respuesta emocional natural, pero puede convertirse fácilmente en una excusa para esperar sin actuar o resistirse al cambio. Deje claro qué cambios han llegado para quedarse, qué privilegios del pasado ya se han perdido y qué fuerzas están fuera de su control.

5. Copilotar en lugar de solo delegar

Los líderes han aprendido que delegar responsabilidad y capacidad de acción hacia abajo puede ser motivador y acelerar la ejecución. Pero cuando el repliegue aparece, esto puede resultar contraproducente y convertirse en una carga adicional. Cuando los líderes trasladan la ambigüedad hacia sus equipos, alivian su propia ansiedad a costa de la de ellos. Por ello, reconsidere lo que significa empoderar: no se limite a delegar y retirarse. Hágase presente, acérquese a los equipos, participe en la resolución de problemas y recuerde que las incertidumbres y riesgos inherentes a la situación son compartidos, no solo suyos.

6. Romper patrones

Como líderes, tendemos a escuchar a personas con trayectoria y resultados comprobados, a quienes conocemos y en quienes confiamos, y solemos recurrir a soluciones que nos resultan familiares y probadas. En cambio, escuche voces nuevas y originales, y atrévase a tomar caminos menos convencionales.

7. Hacerlo divertido

Bajo amenaza constante, los líderes tienden a intercambiar capacidad de acción por control. Las reglas se endurecen. La disciplina aumenta. La estructura se multiplica. El control se siente como dominio. No lo es. Suprime la curiosidad, limita la espontaneidad y drena la vitalidad.

8. Monitorear sus hábitos

Preste atención a las señales de que su mentalidad y sus comportamientos están cambiando.

El repliegue no es un fracaso de liderazgo: es una señal de que usted podría estar dudando de su capacidad para influir en el futuro de su organización y asegurar su lugar en ella. Pero la solución no es esforzarse más ni aferrarse a las reglas del juego anterior. En un momento en el que el futuro se percibe menos controlable, el liderazgo ya no consiste en perseguir la certeza ni construir estabilidad.

La creación de un negocio suele plantearse como un desafío estratégico u operativo: afinar el ajuste producto-mercado, obtener financiamiento, escalar procesos y talento, superar a la competencia. Pero, en esencia, el emprendimiento es algo personal.

Para los fundadores, la confianza es fundamental. Se espera que proyecten certeza, actúen con decisión y prioricen el negocio por encima de todo. La inseguridad puede interpretarse como debilidad y, por ello, suele ocultarse.

Sin embargo, los fundadores que aprenden a anticipar y gestionar sus inseguridades (en lugar de ignorarlas o reprimirlas), toman decisiones más claras, lideran con mayor estabilidad y construyen empresas más resilientes. He aquí cómo pueden hacerlo:

-- Identifique la señal. Comience por reconocer que la inseguridad es una consecuencia normal de crear algo nuevo. En lugar de reprimirla, identifique cómo se manifiesta en usted y qué la detona. Observe cuándo se intensifica.

Cuando aparezca la duda, separe sus pensamientos de los hechos observables. Pregúntese: ¿Qué evidencia respalda esta preocupación? ¿Qué evidencia la contradice? Escriba ambas partes. Al plasmar su razonamiento en papel, pasará de una reacción emocional a una evaluación más objetiva, lo que le ayudará a tomar distancia y ver las cosas con claridad.

-- Adopte una nueva perspectiva. Reconozca que liderar una startup es inherentemente solitario. No cuenta con pares integrados en su mismo nivel ni con estructuras institucionales que le ayuden a interpretar la incertidumbre. Sin un punto de referencia externo, los contratiempos temporales pueden percibirse como una muestra de incompetencia.

Contrarreste esa tendencia de forma intencional identificando a varias personas con quienes pueda compartir sus pensamientos en voz alta: compañeros de confianza, mentores, un grupo de fundadores o incluso un amigo o su pareja. Comprométase a tener conversaciones regulares y utilícelas para poner a prueba la lógica de sus preocupaciones. Pregúnteles: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿En qué aspectos podría estar interpretando de más los datos? ¿Qué haría en mi lugar?

-- Cambie el enfoque. Cuando se percibe como el único responsable de la visión, quien absorbe toda la incertidumbre y la fuente de todas las respuestas, la volatilidad normal del negocio empieza a sentirse personal. No alcanzar una meta se percibe como incompetencia.

Rompa ese patrón desviando deliberadamente la atención de sí mismo hacia la misión. Pregúntese: ¿Qué estamos buscando impulsar? ¿A quién servimos? ¿Cómo contribuye esta decisión a hacer avanzar el trabajo? Entonces, la pregunta deja de ser "¿Soy lo suficientemente bueno?" y pasa a ser "¿Estamos impulsando lo que realmente importa?". Lleve este cambio a la práctica de forma estructural: comparta los dilemas clave con transparencia e invite a todos los niveles de la organización a participar, de modo que la dirección surja de la inteligencia colectiva y no de la reflexión individual.

-- Separe su identidad de los resultados. Cuando su sentido de identidad está ligado al éxito de un trimestre, un acuerdo o una ronda de financiamiento, su confianza y estado emocional quedan a merced de factores que no puede controlar por completo. Los mercados evolucionan, los inversionistas cambian de rumbo y el momento puede intervenir de formas que ninguna preparación puede evitar. Aceptar esta realidad le permite mantener claridad y enfocarse en lo que sí puede controlar: su esfuerzo, sus decisiones, su liderazgo y su integridad.

-- Aproveche las victorias. Celebrar el progreso no es indulgente; es algo estratégico. No espere únicamente los grandes hitos. En su lugar, reconozca los primeros avances y los logros graduales a lo largo del camino. Hacer visible el crecimiento alimenta la confianza y la resiliencia que necesitará más adelante.

-- Proteja su capacidad. Cuando está privado de sueño, mal alimentado o bajo estrés crónico, su capacidad cognitiva se reduce y su función ejecutiva se ve afectada. Su cerebro entra en modo de detección de amenazas y sesgo negativo. En ese estado, la inseguridad se intensifica y se vuelve más difícil de regular.

La recuperación es un mantenimiento esencial, no un capricho. Proteja su descanso como si fuera una reunión de la junta directiva. Establezca límites en su disponibilidad. Desconéctese realmente para recuperar la perspectiva. Proteger su capacidad es una disciplina fundamental de liderazgo que resguarda su claridad y su juicio bajo presión.

A diferencia del software tradicional, los agentes de IA están diseñados para razonar, planificar y ejecutar acciones a través de distintos sistemas. En el momento en que un agente puede modificar un sistema de registro (actualizar un precio, enviar un pago o modificar los datos de un cliente) deja de ser una herramienta de productividad y se convierte en parte del modelo operativo de la organización.

Lo más importante es que esto introduce nuevas categorías de riesgo. Una herramienta de IA generativa limitada (como ChatGPT para redactar correos electrónicos) genera un riesgo de contenido: puede decir algo incorrecto. La IA agéntica genera un riesgo de ejecución: puede hacer algo incorrecto.

Para superar ese umbral e integrar eficazmente agentes de IA a gran escala, usted debe tratarlos como una nueva clase de fuerza laboral que requiere gestión.

Mientras no se establezcan estas bases organizacionales, escalar la IA agéntica será difícil. Cuatro fricciones recurrentes, en particular, tienden a ralentizar o descarrilar el progreso. Entenderlas es el primer paso para gestionarlas.

1. IDENTIDAD: ¿QUIÉN ESTÁ ACTUANDO?

Las organizaciones deben tratar a cada agente de IA como un trabajador digital distinto, con su propia identidad, credenciales y rol. En lugar de depender de cuentas de servicio compartidas, las empresas deben asignar permisos a los agentes con un alcance limitado que reflejen las tareas específicas para las que están diseñadas. Los mismos principios utilizados para gestionar a los colaboradores humanos (como el acceso al mínimo privilegio y los límites basados en funciones) deben aplicarse también a los agentes.

2. CONTEXTO: CUANDO LOS DATOS ERRÓNEOS LLEVAN A MALAS ACCIONES

Los agentes también introducen un nuevo desafío de seguridad: la manipulación del contexto. Si un agente lee correos electrónicos, formularios o tickets de soporte y luego ejecuta tareas basadas en esa información, los atacantes pueden incrustar instrucciones ocultas diseñadas para influir en su comportamiento.

Para hacer frente a estas fricciones contextuales, las organizaciones deben establecer estándares claros sobre qué información pueden considerar confiable sus agentes. Esto implicará definir fuentes autorizadas para políticas, precios y datos operativos, de modo que los agentes puedan apoyarse de forma consistente en la versión correcta de la verdad.

3. CONTROL: LOS SISTEMAS PROBABILÍSTICOS NECESITAN LÍMITES CLAROS

Los métodos de prueba tradicionales parten de la base de que el comportamiento es estable. Un sistema que hoy supera una serie de pruebas puede comportarse de forma diferente mañana si se actualiza el modelo, cambia el prompt o se añaden nuevos datos. Y los riesgos aumentan en entornos con múltiples agentes donde estos se transfieren tareas entre sí.

Sin límites claros, los errores (o ataques) pueden propagarse a lo largo de un sistema automatizado. Para gestionar ese riesgo, las organizaciones deben construir controles deterministas en torno a los sistemas de IA probabilísticos. En lugar de permitir que los agentes ejecuten acciones directamente, las empresas deben implementar capas de validación entre el modelo de IA y los sistemas operativos. En este enfoque, el agente propone una acción (como emitir un reembolso) y, antes de ejecutarse, un software determinista verifica que cumpla con las reglas establecidas.

4. RESPONSABILIDAD: CUANDO NADIE PUEDE EXPLICAR LO QUE OCURRIÓ

Las empresas deben diseñar sus sistemas de IA pensando en la responsabilidad desde el principio. Esto comienza con mantener registros completos de cómo operan los agentes, incluyendo a qué fuentes de datos accedieron, qué instrucciones recibieron y qué herramientas utilizaron para completar una tarea. Estos registros deben permitir reconstruir la cadena de razonamiento que llevó a cualquier acción.

Las empresas no son entornos listos para usar; son sistemas complejos moldeados por tecnología heredada, políticas y el juicio humano. Las organizaciones que tengan éxito con la IA agéntica no serán simplemente las que implementen más agentes, sino aquellas que construyan las estructuras que permitan confiar en ellos.

Existe una extraña paradoja en el liderazgo sénior: finalmente cuenta con la experiencia y la credibilidad para saber qué debe suceder, pero tener la razón no siempre es suficiente para movilizar a las personas.

Parte del problema puede ser su falta de confianza, dice Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. "Incluso las personas altamente exitosas en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus pares".

A esto se suma que muchos ejecutivos siguen operando de la misma forma en que lo hacían al inicio de sus carreras, señala Eric Anicich, profesor de gestión y organización en la USC Marshall School of Business. En ese entonces, ser competente hacía que usted destacara. "Pero en los niveles superiores, nadie cuestiona si usted es lo suficientemente inteligente", dice. Todos lo son. Por lo tanto, lograr que sus pares actúen con base en sus ideas implica entender qué les importa y qué impulsa sus decisiones. "Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se construye a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor", no solo mediante la solidez de su argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.

DEJE DE SUBESTIMARSE

Los líderes sénior suelen cuestionar su influencia. Pero la investigación de Bohns muestra que las personas subestiman de forma crónica cuánto les prestan atención los demás y qué tan dispuestos están a decir que sí a sus solicitudes. "El síndrome del impostor juega un papel importante", afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de sus capacidades. A medida que avanza en su carrera profesional, usted se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esa comparación genera inseguridad y lo frena a la hora de pedir lo que necesita. "No pedimos cosas a menos que estemos seguros de que nos dirán que sí", dice. "Pero somos excesivamente cautelosos y asumimos que las personas se resistirán más de lo que realmente lo hacen".

Conclusión: su propia vacilación suele ser una barrera mayor que la resistencia de los demás. Tiene más influencia de la que cree.

MAPEE EL TERRENO

En este punto de su carrera, usted tiene mayor visibilidad dentro de la organización. Pero también es propenso a puntos ciegos respecto a sus pares, señala Bohns. Probablemente se tomaría el tiempo de sondear a un colaborador directo antes de presentar una idea, pero con sus pares asume que pensarán como usted, dice. Después de todo, tienen roles y trayectorias similares.

También está más aislado, añade Anicich. "Se pierde el contacto con la operación, y la gente tiende a decirle lo que usted quiere escuchar". Esta combinación es peligrosa: pasa por alto lo que realmente les importa a sus pares y da por sentadas otras relaciones. "No debería hacer suposiciones sobre dónde están las personas ni sobre la solidez de sus relaciones", advierte. En lugar de eso, mapee el terreno. Hable con las personas y recopile información. Escuche cuáles son sus prioridades, presiones en competencia y preocupaciones. Realice este análisis antes de mencionar su propuesta específica, de modo que pueda identificar "aliados que puedan integrarse a una coalición".

IDENTIFIQUE LOS PUNTOS DE DOLOR…

A continuación, comparta su idea en conversaciones uno a uno. Escuche preguntas y objeciones específicas. "La mejor forma de entender qué le preocupa a la gente no es adivinarlo, es preguntarlo", dice Bohns. "Salir de la cámara de eco de su propia mente le permite comprender lo que las personas realmente están pensando, no solo lo que usted supone". Preste especial atención a lo que su propuesta podría costarles, incluyendo presupuesto, autonomía, tamaño del equipo o su posición dentro de la organización. "Las personas van a tener opiniones fuertes sobre cómo les afectará", señala Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino entenderla para poder gestionarla. "Cuanto más logre minimizar las amenazas percibidas y amplificar los beneficios potenciales con anticipación, más receptivas estarán las personas".

…Y TRABAJEN JUNTOS EN LOS PROBLEMAS

No tendrá todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede jugar en su contra, advierte Anicich. En su lugar, involucre a las personas en la resolución de problemas junto con usted. Pregunte: "¿Qué haría que esto funcionara en su área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?". Cuando sus colegas ayudan a construir la solución, se comprometen con el resultado, añade.

CONSTRUYA SU COALICIÓN

Una vez que haya refinado su propuesta, alinee el apoyo de manera estratégica. Anicich recomienda comenzar con los aliados evidentes: personas que se benefician más o cuyas prioridades están alineadas con las suyas. Cuando esté listo para pedirles su respaldo, hágalo en persona si es posible. La investigación de Bohns muestra que las solicitudes cara a cara son significativamente más efectivas para obtener un "sí". "Si no puede hablar en persona, al menos haga una llamada telefónica, ya que sigue siendo mucho mejor que un correo electrónico", dice. "Permita que escuchen su voz".

Sea claro sobre lo que necesita: que respalden la idea activamente dentro de sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina "efecto envolvente". Cuando el tomador de decisiones final comienza a escuchar el mismo mensaje desde múltiples fuentes de confianza (como el CFO, el líder de ventas y asesores externos), "su idea empieza a validarse por sí misma y se percibe como inevitable".

CONVENZA A LOS ESCÉPTICOS

Es probable que encuentre personas que se resistan. Primero, identifique la raíz de su resistencia. "Pueden temer quedar marginados o perder recursos", dice Anicich. "O pueden estar frustrados porque han impulsado una idea alternativa". Luego, reconozca directamente aquello que les preocupa. Haga que se sientan escuchados. "Diga: 'Entiendo de dónde viene. Es válido, y haremos todo lo posible por minimizar el impacto'", aconseja. Después, determine qué se necesita para sumarlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en el liderazgo del proyecto o ajustar los plazos. Y finalmente, utilice el impulso que ya ha generado. "Esto ejerce una presión útil para que vean hacia dónde se dirigen".

PRESENTE SU PROPUESTA

Cuando llegue el momento de hacer su presentación formal ante quien toma la decisión final, tenga en cuenta la limitada capacidad de atención y la fatiga de decisión. "Cuanto más claro y fácil de entender lo haga, mejor", dice Anicich. "Las personas en este nivel no tienen el ancho de banda mental para unir datos y narrativas fragmentadas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán tiempo en descifrarlo".

Comience con victorias rápidas y evidencia. Demuestre que ha probado la idea dentro de la organización, que ha conseguido apoyo y que conoce cuáles son las preocupaciones. "Quieren saber si es bueno para la organización y para sus objetivos individuales", dice. "Facilíteles verlo". Luego, sea directo respecto a lo que necesita. "El error número uno es sabotearse mentalmente antes siquiera de pedir", dice Bohns. No insinúe ni titubee. Pida con claridad la decisión que busca y explique por qué es importante ahora.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR

HACER:

-- Reconozca que tiene más influencia de la que cree; las personas están más dispuestas a decir que sí de lo que usted supone.

-- Entienda qué les importa a sus pares antes de presentar su propuesta y escuche con atención sus preocupaciones cuando lo haga.

-- Construya una coalición y pida a sus aliados que impulsen activamente su idea en sus redes.

NO HACER:

-- Desestimar las preocupaciones como irracionales o políticas; más bien, entienda qué está impulsando la resistencia y trabaje los problemas en conjunto.

-- Confiar en el correo electrónico para conseguir apoyo o asumir que otros defenderán su idea sin que usted se los pida; sea claro sobre lo que necesita y solicítelo en persona cuando sea posible.

-- Autosabotearse o diluir su solicitud. Demuestre que ha probado la idea, asegurado el respaldo e identificado dónde están las preocupaciones.

En las organizaciones modernas, los líderes suelen asumir de manera tácita que las buenas ideas destacan por sus propios méritos. En principio, la experiencia, la evidencia y la originalidad deberían determinar objetivamente qué ideas captan la atención. Sin embargo, en la práctica, la influencia a menudo depende de algo mucho menos visible: el acento de quien habla.

Quién es escuchado, compartido, citado o seguido no solo está determinado por lo que se dice, sino también por características del hablante que influyen en cómo se reciben las ideas. Nueva evidencia sugiere la existencia de una fuerza oculta que distorsiona silenciosamente este proceso: el sesgo por acento. A través de una amplia variedad de plataformas digitales, encontramos que los hablantes con acentos no nativos del inglés reciben consistentemente menos interacción. Estos hallazgos respaldan investigaciones previas que sugieren que este mismo sesgo también puede afectar los juicios de credibilidad y competencia en interacciones presenciales, incluidos contextos organizacionales como la contratación y la evaluación.

Nuestra investigación encontró que la "penalización por acento" tiene un peso considerable en entornos donde la atención determina el alcance y la influencia. Para entender si el acento por sí solo influye en la interacción en contextos reales, analizamos más de 5,000 charlas públicas de alto perfil de TED, impartidas en inglés. Estas charlas variaban ampliamente en tema, experiencia del ponente y visibilidad, lo que ofrecía una oportunidad poco común para observar cómo las audiencias responden a las ideas "en condiciones reales", en lugar de entornos de laboratorio altamente controlados.

Surgió un patrón claro: los ponentes con acentos no nativos del inglés recibían consistentemente menos interacción, medida por el número de visualizaciones y "me gusta". Es importante destacar que esta brecha se mantuvo incluso después de ajustar la calidad del contenido, el tema, la experiencia y la visibilidad de las charlas. Dicho de otra manera, dos ponentes pueden presentar ideas igualmente sólidas, en escenarios igualmente relevantes, y aun así recibir niveles de atención significativamente distintos, simplemente porque uno habla con un acento "menos estándar".

Lo que hace que el sesgo por acento sea especialmente insidioso es que los oyentes no lo perciben como un sesgo deliberado o intencional. En un experimento controlado posterior realizado en 2024, reclutamos a más de 1,300 adultos en Estados Unidos para escuchar un breve fragmento de audio inspirado en una charla pública sobre creatividad. El contenido y la forma de presentación eran idénticos en todas las condiciones. La única diferencia era el acento del hablante: en una versión, el orador tenía acento estadounidense; en la otra, un acento persa, cuidadosamente seleccionado porque, aunque es claramente no nativo, no resulta ampliamente reconocible para la mayoría de los adultos en Estados Unidos.

Después de escuchar, los participantes reportaron qué tan interesante les pareció la charla, qué tan probable sería que la compartieran en línea, qué tan involucrados se sintieron en general, qué tan fácil o difícil fue entenderla, y qué tan cálido y competente percibieron al orador. Los resultados de nuestros experimentos revelan que los oyentes no están "descontando" las ideas de forma intencional; más bien, siguen un patrón psicológico: el habla con acento incrementa sutilmente el esfuerzo cognitivo y reduce las percepciones de calidez y confiabilidad, lo que a su vez disminuye la interacción. Específicamente, la condición con acento persa fue percibida como más difícil de procesar y menos cálida en comparación con la condición con acento estadounidense, lo que llevó a niveles más bajos de interacción prevista (por ejemplo, la disposición a compartir el contenido) entre los participantes.

En las organizaciones, esta dinámica puede distorsionar qué tipo de experiencia es reconocida y qué ideas logran ganar tracción, especialmente en equipos globales donde los hablantes no nativos de inglés son frecuentes. Por lo tanto, la oportunidad está en reconocer el acento como una barrera previamente ignorada para la inclusión, la influencia y la innovación. Cuando no se examina, el sesgo por acento puede moldear silenciosamente qué ideas o contribuciones se amplifican, con consecuencias posteriores en la calidad de las decisiones y el aprendizaje organizacional. Aunque las empresas han invertido significativamente en reducir sesgos relacionados con el género, la raza y la apariencia, el acento sigue siendo en gran medida ignorado, a pesar de ser omnipresente en equipos globales y en las rutas de desarrollo hacia posiciones de liderazgo.