El hecho de que las empresas puedan disculparse más rápido y de forma más amplia no significa que siempre deban hacerlo. A medida que la detección se vuelve más precisa y generalizada, no toda desviación amerita una disculpa (y el costo de equivocarse en ese juicio puede ser alto). Nuestra investigación, publicada recientemente en el Journal of Consumer Research, cuestiona una de las suposiciones más arraigadas en el servicio al cliente: que las empresas siempre deben disculparse cuando algo sale mal. A través de cinco experimentos, incluido un estudio de campo a gran escala, encontramos que disculparse cuando los clientes no son conscientes de una falla en el servicio puede resultar contraproducente, al reducir la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y las compras repetidas.

Para los altos directivos, la implicación es clara: las políticas de disculpa bienintencionadas, si no se ajustan de manera adecuada, pueden socavar sistemáticamente las relaciones con los clientes. A continuación, explicamos cuándo ayudan y perjudican las disculpas, y cómo los líderes pueden diseñar políticas más inteligentes.

POR QUÉ DISCULPARSE PUEDE SER CONTRAPRODUCENTE

Pregúntele a cualquier proveedor de servicios y probablemente dirá que la primera regla de atención al cliente es: siempre disculparse. De hecho, en nuestro estudio, preguntamos a 100 adultos en Estados Unidos que trabajan en roles de atención al cliente qué debería hacer un servicio de entrega de comida si un pedido llega con 10 minutos de retraso. El 74% dijo que la empresa debería disculparse, el 4% no estaba seguro y solo el 22% dijo que no debería hacerlo. La mayoría esperaba que una disculpa aumentara la satisfacción, la confianza, las recomendaciones y los pedidos repetidos en comparación con no disculparse.

Pero lo que parece ser un buen servicio al cliente no siempre es una buena estrategia. Este instinto casi universal, cuando se traduce en una política empresarial sin matices, es precisamente donde las empresas se equivocan.

Encontramos que las disculpas resultan contraproducentes porque aumentan la conciencia de que ocurrió una falla. Este patrón se mantuvo independientemente de la gravedad del problema: las disculpas redujeron la satisfacción tanto si los clientes solo tenían que volver a añadir algunos artículos a sus carritos como si tenían que volver a comprar una gran cantidad de productos.

Más allá de hacer que los clientes sean conscientes de un problema (por ejemplo, simplemente alertarlos de un retraso), las disculpas también señalan que el error representa una falla por parte de la empresa. Por esta razón, pueden ser contraproducentes de maneras en que otras estrategias de recuperación no lo son.

CUANDO DISCULPARSE PUEDE AYUDAR

Por supuesto, las disculpas no siempre son perjudiciales. Pueden transmitir honestidad y cercanía, cualidades que los clientes valoran. La cuestión es cuándo estos beneficios superan el riesgo de llamar la atención sobre una falla en el servicio.

Nuestros hallazgos sugieren que el contexto importa: cuando los clientes no son conscientes de una falla, las disculpas tienden a ser contraproducentes. Aumentar la conciencia del problema reduce la satisfacción más de lo que los efectos positivos de la honestidad y la cercanía pueden compensar.

Sin embargo, cuando los clientes ya son conscientes de una falla, la dinámica cambia. En estas situaciones, las disculpas no hacen que los clientes sean más conscientes del problema (porque ya lo saben). En cambio, aumentan la satisfacción al mejorar la percepción de honestidad y cercanía.

Por lo tanto, el imperativo estratégico para los líderes empresariales no es disculparse menos, sino hacerlo de manera más inteligente, e integrar ese criterio en los sistemas y políticas de la organización, desde la alta dirección.

UNA FORMA MÁS INTELIGENTE DE GESTIONAR LA RECUPERACIÓN DEL SERVICIO

A medida que las empresas mejoran en la detección y en la capacidad de disculparse por fallas en el servicio, es fundamental que acompañen esa capacidad con el criterio para decidir cuándo disculparse y cuándo no. Este es, en esencia, un desafío de diseño de políticas, y uno que requiere apropiación a nivel ejecutivo. Para ayudar a los líderes empresariales a navegar esto, destacamos un conjunto de preguntas:

1. ¿La falla ya ocurrió?

2. ¿Existen consideraciones legales o éticas?

3. ¿El cliente presentó una queja?

4. ¿El cliente es consciente de la falla?

La nueva investigación puede transformar la forma en que usted piensa sobre el liderazgo, la dinámica de los equipos y el crecimiento empresarial. Este resumen, extraído de nuestra edición de la revista mayo - junio, destila los hallazgos más relevantes de académicos, firmas de consultoría y otros expertos.

CAPACITAR A LOS EMPLEADOS LIBERA A SUS GERENTES PARA EL TRABAJO MÁS ESTRATÉGICO

Las organizaciones suelen preguntarse si la capacitación de los empleados "vale la pena" al aumentar la productividad. Nueva investigación sugiere que, cuando las empresas dan seguimiento a los resultados de estos programas, a menudo buscan la eficiencia en los lugares equivocados.

Los investigadores analizaron una agencia gubernamental en Colombia que había asignado aleatoriamente al 12% de su personal de primera línea a participar en un programa de 120 horas sobre análisis legal, redacción, gestión del tiempo y habilidades básicas de TI. Utilizando puntuaciones semanales de cumplimiento de objetivos antes y después del programa, encontraron que, entre cuatro y seis meses más tarde, el rendimiento de los trabajadores que participaron había aumentado alrededor de un 10%. En contraste, sus colegas que no recibieron capacitación no mostraron cambios significativos en su desempeño.

Los investigadores consideran que su estudio aporta evidencia de que los programas de upskilling no deben evaluarse únicamente en función de la rapidez o la calidad con que los participantes realizan su propio trabajo, sino también en función de la menor necesidad de asistencia que requieren posteriormente de sus superiores.

LAS METAS DEMASIADO ESPECÍFICAS PUEDEN SALIR MAL

Establecer una meta explícita, como correr una carrera de 5 kilómetros o bajar 5 kilos, puede ayudarle a medir su progreso y mantener el rumbo. Pero también puede hacer que usted pase por alto formas más efectivas de conseguir resultados.

En 13 estudios con personas de habla inglesa en todo el mundo, los investigadores analizaron si las metas explícitas hacían que las personas se aferraran a su enfoque original en lugar de cambiar a uno mejor.

A lo largo de los experimentos, establecer una meta numérica (y avanzar parcialmente hacia ella) tendía a hacer que los participantes percibieran el método inicial como más efectivo y el alternativo como menos. Sin embargo, cuando se les pedía reflexionar sobre los beneficios tanto del método inicial como del alternativo, ese sesgo desaparecía.

Los investigadores señalan que esto tiene implicaciones para los gerentes que ayudan a sus empleados a alcanzar sus objetivos. En lugar de limitarse a dar seguimiento al progreso con base en un plan inicial, deberían fomentar que los empleados combinen sus metas con recordatorios estructurados para reevaluar periódicamente su enfoque.

SIMPLIFIQUE SUS ARGUMENTOS PARA GANAR APOYO

Cuando usted intenta obtener respaldo para una idea, es tentador acumular justificaciones y responder a todas las posibles objeciones. Sin embargo, una nueva investigación muestra que este enfoque no es tan efectivo como podría pensar.

A lo largo de cinco experimentos, los investigadores variaron la cantidad de razones que una persona hipotética ofrecía al defender una postura. En uno de los experimentos, por ejemplo, 475 participantes en Estados Unidos leyeron un correo electrónico de un miembro ficticio de la comunidad sobre una próxima medida en votación. El mensaje incluía uno o nueve argumentos a favor. Posteriormente, se pidió a los participantes que evaluaran su actitud hacia la medida. Aquellos que recibieron muchos argumentos eran más propensos a considerar al remitente como un experto, pero también percibían con mayor claridad su intención de persuadirlos, lo que generaba desconfianza.

Los investigadores concluyen que, para construir un argumento convincente, es necesario comprender qué es lo que valora su audiencia. En contextos donde predomina la experiencia (como decisiones técnicas o evaluaciones de riesgos) puede resultar útil presentar un argumento más detallado. En situaciones donde la audiencia desconfía de la persuasión (como cambios internos controvertidos o el marketing dirigido al consumidor), un conjunto de argumentos conciso y bien seleccionado puede ser, en realidad, más efectivo.

Si usted es un líder sénior que busca construir seguridad profesional, una opción que quizás aún no ha considerado es el trabajo fraccional. A menudo pasado por alto, el trabajo fraccional implica asumir puestos de liderazgo de medio tiempo en múltiples organizaciones.

El interés en el trabajo fraccional ha ido creciendo, y ambos lados del mercado laboral están impulsando este crecimiento. Por el lado de las empresas, la demanda está motivada por una mayor presión para hacer más con menos recursos en medio de la incertidumbre en torno a la inteligencia artificial y la volatilidad del mercado. Para los trabajadores, el atractivo de diversificar las fuentes de ingreso, ganar autonomía y mejorar el equilibrio entre la vida laboral y personal está incrementando la oferta de talento fraccional.

He aquí cinco preguntas que debería hacerse antes de decidir incursionar en el trabajo fraccional.

1. ¿DISFRUTO EL TRABAJO OPERATIVO Y PRÁCTICO?

En primer lugar, los líderes deberían comparar el trabajo fraccional con otras formas de trabajo de medio tiempo. El trabajo fraccional suele darse en startups y en pequeñas y medianas empresas que no cuentan con la carga de trabajo ni el presupuesto para una contratación de tiempo completo. Este tipo de empresas tienen equipos más reducidos y menos infraestructura, lo que significa que el rol de un trabajador fraccional suele ser altamente operativo. El trabajo fraccional es una excelente opción para líderes que disfrutan desempeñar múltiples funciones y construir desde cero. Para aquellos líderes que prefieren trabajar en una empresa más grande, en un área de especialización más acotada o sin involucrarse directamente en la implementación, otros tipos de trabajo pueden ser más adecuados, como ser asesor, miembro de la junta directiva, inversionista o consultor.

2. ¿DÓNDE CONSEGUIRÉ CLIENTES?

Una de las principales barreras que impiden a los líderes "volverse fraccionales" es la necesidad de conseguir clientes de manera constante. Aunque vender sus servicios directamente puede parecer desafiante, usted puede encontrar una estrategia de búsqueda de trabajo fraccional que se alinee con sus fortalezas. Resulta útil hacer networking con líderes de startups en conferencias dirigidas a fundadores y buscar recomendaciones de clientes anteriores.

3. ¿NECESITO CREAR MI PROPIA EMPRESA?

Como trabajador fraccional, usted puede tener la opción de trabajar medio tiempo para diferentes empresas o de crear su propia empresa para que otros lo contraten. Si elige esta segunda ruta, evalúe qué partes de operar su propio negocio asumirá personalmente, cuáles externalizará y cuáles podrá posponer.

4. ¿QUÉ TAN BIEN ENCAJAN MIS CLIENTES ENTRE SÍ?

El trabajo fraccional es, por definición, una carrera profesional diversificada. Existe un arte en construir una carrera profesional diversificada que le permita hacer su mejor trabajo.

Después de confirmar que no existen conflictos de interés entre sus clientes, evalúe cada nueva oportunidad desde una perspectiva logística: ¿Cuántas horas de trabajo requiere ese proyecto? ¿Es compatible con su carga de trabajo actual?

5. ¿PUEDO SOSTENER MI CARRERA FRACCIONAL EN EL TIEMPO?

Los líderes fraccionales exitosos diseñan su trabajo para que sea sostenible a largo plazo. Como trabajador fraccional, es su responsabilidad evitar el agotamiento para poder atender adecuadamente a sus clientes. Dado que cada cliente solo ve una parte de su carga total de trabajo, usted necesitará abogar por sí mismo cuando el volumen de trabajo supere su capacidad.

Si está considerando hacer la transición hacia el trabajo independiente, hacerse estas cinco preguntas puede ayudarle a trazar un camino desde el trabajo fraccional hacia una seguridad profesional que ni siquiera la inteligencia artificial podrá poner en riesgo.

Cuando deja de tratar la resistencia como un problema que hay que eliminar y empieza a verla como una señal que hay que interpretar, surge una perspectiva distinta. He observado que la mayoría de los tipos de resistencia encajan en una de las siguientes tres categorías:

1. PÉRDIDA: "¿QUÉ ESTOY PERDIENDO?"

Todo cambio, por positivo que sea, implica un cierre. Lo que parece resistencia suele ser en realidad un intento de proteger algo que ha sido profundamente importante para las personas. Lo verá reflejado en comportamientos como:

-- Defender la forma anterior de hacer las cosas.

-- Socavar el nuevo enfoque.

-- Aferrarse a los derechos de decisión previos.

-- Sobredimensionar los riesgos del nuevo sistema.

El error que cometen los líderes es intentar "vender" el futuro sin reconocer lo que se está dejando atrás. En su lugar, debería:

-- Nombrar la pérdida de forma directa. No la suavice ni la pase por alto. Sea explícito sobre lo que está cambiando y lo que las personas están dejando atrás. Muestre respeto diciendo algo como: "Sé que esto cambia un espacio que usted domina. Es una pérdida real, y no la tomo a la ligera."

-- Honrar lo que representaba la forma anterior. Con frecuencia, el orgullo y la identidad de las personas están ligados a lo que se está reemplazando. Reconozca la contribución de ese enfoque antes de presentar lo que viene después.

-- Reafirmar su valor de cara al futuro. Ayude a las personas a ver dónde siguen siendo relevantes su experiencia, su criterio o sus relaciones. Cuando las personas logran situarse en el futuro, están mucho más dispuestas a dejar atrás el pasado.

2. ANSIEDAD: "¿QUÉ SIGNIFICA ESTO PARA MÍ?"

La incertidumbre es uno de los detonantes de estrés más potentes para el cerebro. Cuando la ansiedad es alta, las personas no procesan bien la información. Es aquí donde he visto con frecuencia que los líderes sobreestiman la claridad de su mensaje. Pero las personas ansiosas necesitan repetición, consistencia y espacio para procesar. Por ello, debería:

-- Comunicar de forma consistente, no solo clara. Repita los mensajes clave en distintos espacios, verifique la comprensión y asuma que las personas necesitan escuchar las cosas varias veces antes de que se asimilen.

-- Normalizar la incertidumbre. No necesita proyectar una certeza falsa. De hecho, reconocer lo que no sabe suele generar más confianza que el exceso de seguridad. Puede decir algo como: "Aún no tengo todas las respuestas. Pero lo mantendré informado y lo resolveremos juntos."

-- Crear espacio para preguntas y procesamiento. La ansiedad disminuye cuando las personas se sienten escuchadas. Deje espacio para las inquietudes, incluso si no puede resolverlas de inmediato. Escuchar, por sí mismo, aporta estabilidad. Esa combinación de honestidad y firmeza reduce más la resistencia que cualquier mensaje perfectamente elaborado.

3. FALTA DE CONTROL: "¿POR QUÉ ESTO SE ESTÁ HACIENDO SIN CONTAR CONMIGO?"

Cuando el cambio se impone sin involucrar a las personas, incluso las iniciativas bien diseñadas pueden fracasar. Esto suele manifestarse como:

-- Cumplimiento pasivo.

-- Esfuerzo mínimo.

-- Regreso a hábitos anteriores.

-- Falta de iniciativa o sentido de responsabilidad.

Muchas organizaciones, sin quererlo, agravan esta situación mediante lo que denomino falsa inclusión: pedir opiniones después de que ya se hayan tomado decisiones clave. Para que las personas realmente se sientan incluidas, debería:

-- Ser explícito sobre en qué aspectos pueden influir. No necesita abrir todas las decisiones, pero sí debe dejar claro dónde tiene impacto la opinión de las personas. La ambigüedad sobre la influencia erosiona la confianza.

-- Involucrar a las personas con suficiente antelación como para que puedan influir en el proceso, no solo limitarse a reaccionar. La participación posterior se percibe como un acto simbólico. La participación durante el proceso genera sentido de pertenencia, incluso si no todos obtienen lo que quieren.

-- Convertir la participación en creación conjunta. Plantee a las personas problemas reales que resolver dentro del cambio, como ponerlo en práctica, adaptarlo o mejorarlo. Puede decir algo como: "La dirección ya está definida. Pero cómo hacemos que esto funcione es algo que necesitamos resolver juntos".

De lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

EVITE LOS FALSOS COMIENZOS AL LIDERAR EL CAMBIO

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

-- Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

-- Haga un análisis de "no hacer nada". Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

-- Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

-- Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de "How to Avoid a False Start When You're Leading a Big Change," de Timothy R. Clark).

DURANTE UN CAMBIO ORGANIZACIONAL, PREGUNTE A LOS EMPLEADOS QUÉ LES PREOCUPA

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

-- Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

-- Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

-- Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de "The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy," de Patti Sanchez).

MANTENGA SU AUTENTICIDAD BAJO PRESIÓN

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

-- Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

-- Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

-- Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de "What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure," de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

CÓMO LIDERAR UNA REUNIÓN GENERAL DESPUÉS DE DAR MALAS NOTICIAS

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

-- Alinee a todos en el mismo contexto.

-- Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

-- Replantee el futuro con acción y propósito.

-- Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de "How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News," de Rebecca Knight).

ALINEE A SU EQUIPO DE LIDERAZGO CUANDO LAS PRIORIDADES CAMBIEN

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

-- Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

-- Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

-- Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de "Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?," de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

UNA MEJOR FORMA DE MANEJAR LAS DECISIONES DIFÍCILES DEL LIDERAZGO

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

-- Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

-- Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

-- Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

-- Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de "How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision," de Daisy Auger-Domínguez).

CAPACITE A LOS LÍDERES PARA COMPRENDER MEJOR EL SENTIR DE LOS EMPLEADOS

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

-- Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

-- Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

-- Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

-- Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de "When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail," de Jenny Fernandez).

INICIE UN PROCESO DE CAMBIO RECONOCIENDO LOS INTENTOS FALLIDOS DEL PASADO

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

-- Demuestre que entiende la frustración que sienten.

-- Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de "Leading Change in a Company That's Historically Bad At It," de Ron Carucci).

CÓMO MANTENER LA MOTIVACIÓN DE SU EQUIPO CUANDO LA EMPRESA ATRAVIESA MOMENTOS DIFÍCILES

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

-- Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

-- Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

-- Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

-- Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de "Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty," de Rebecca Knight).

En los últimos años, a medida que Elon Musk se ha vuelto más franco y ha ganado visibilidad en el ámbito político, los observadores han debatido si su activismo ha dañado o fortalecido la marca Tesla. Algunos sostienen que Tesla ha alejado a los consumidores de izquierda que antes veían a la empresa como sinónimo de progreso liberal y compromiso con el clima. Otros argumentan que la postura de Musk ha atraído a compradores de derecha que antes consideraban que los vehículos eléctricos no encajaban con su cultura.

Con CEOs (desde Tim Cook en Apple hasta Marc Benioff en Salesforce) participando cada vez más en el activismo político, las empresas de distintos sectores enfrentan un dilema similar: cuando un líder se convierte en una figura políticamente polarizante, ¿cómo se evalúa el impacto en la marca y cuál es la mejor forma de actuar de cara al futuro?

Para analizar estas cuestiones, realizamos un estudio a gran escala con compradores de vehículos en Estados Unidos que simula decisiones de compra reales, obligando a los consumidores a hacer compensaciones entre marca, precio y características del producto.

MUSK Y LA MARCA TESLA

La identidad de Tesla siempre ha estado ligada a su CEO. Musk era la imagen pública de la empresa, su principal narrador, visionario de producto y símbolo cultural. Durante años, esa visibilidad jugó a favor de Tesla, ayudando a convertir un vehículo eléctrico en un producto aspiracional.

Sin embargo, a partir de 2022, una serie de acciones altamente visibles cambiaron la forma en que se percibía a Musk (y, por ende, cómo se interpretaba a Tesla). Su adquisición de Twitter (ahora X) y sus comentarios partidistas en la plataforma lo involucraron en discursos polarizantes. Esto se intensificó con respaldo político y donaciones de campaña, culminando en un rol destacado en el gobierno (DOGE). Los medios no tardaron en reportar la insatisfacción de los consumidores con la postura política abierta de Musk. Algunos incluso colocaron calcomanías en sus vehículos Tesla con frases como: "Compré esto antes de que Elon se volviera loco" o "Eco-friendly, no Elon-friendly".

El activismo de Musk contradecía las percepciones previas sobre él. En consecuencia, Tesla dejó de ser vista principalmente como una marca tecnológica. Se convirtió en un reflejo de las posturas políticas que Musk promovía.

A primera vista, la conclusión parece sencilla: la postura política de Musk ha dañado la marca. Las tendencias recientes de ventas reflejan este patrón: el crecimiento de Tesla se estancó en 2024, seguido de una caída del 8.5% en las entregas en 2025.

Esta bifurcación tiene implicaciones estratégicas. Si las señales políticas redistribuyen la demanda en lugar de eliminarla, es probable que los nuevos intentos de reposicionar la marca mediante cambios ideológicos produzcan efectos compensatorios: se ganarán algunos consumidores, pero se perderán otros. Una cuestión más relevante es si las empresas pueden influir en las decisiones de compra en estos segmentos cambiando la propuesta de valor subyacente.

MUSK Y TESLA EN UNA ENCRUCIJADA

Cuando una marca se polariza políticamente debido al activismo de su CEO, la empresa se enfrenta a tres caminos estratégicos principales de cara al futuro. Nuestro estudio ayuda a arrojar luz sobre la conveniencia de cada uno.

1. Revertir el rumbo político.

La marca puede intentar realinearse con su audiencia histórica. Esto requiere acciones creíbles y repetidas. Para lograrlo, Musk podría necesitar distanciarse públicamente de figuras políticas conservadoras y realinearse visiblemente con sectores liberales.

2. Apostar por el cambio político.

Si los líderes de la empresa creen que el nuevo segmento alineado puede crecer y permitir precios premium, es posible adoptar una estrategia que refuerce la postura política reciente del CEO.

Musk podría considerar volver a la neutralidad o abstenerse del activismo. Sin embargo, este movimiento por sí solo difícilmente alteraría el statu quo, en el que Tesla, en términos generales, ha perdido terreno.

3. Mejorar el rendimiento del producto.

Una tercera opción se basa en el producto, no en la política. En lugar de intentar recuperar ideológicamente a los consumidores que se han alejado de Tesla, o intensificar las señales conservadoras altamente visibles, la empresa debería considerar mejoras en el producto, particularmente aquellas relacionadas con el núcleo del rendimiento y la velocidad de carga de los vehículos eléctricos.

UNA LECCIÓN GERENCIAL MÁS AMPLIA

El patrón que identificamos no es exclusivo de Tesla. Las empresas que se ven envueltas en controversias políticas a menudo han logrado mantener un desempeño sólido compitiendo en valor de producto más que en ideología.

Apple, por ejemplo, ha enfrentado escrutinio por las posturas públicas de su CEO Tim Cook sobre temas que van desde la privacidad hasta la igualdad social. Sin embargo, el crecimiento de la empresa se ha mantenido anclado en su sólido ecosistema de productos y en la innovación continua, más que en intentos de alinearse con segmentos políticos específicos.

Por el contrario, las empresas que se definen por señales políticas sin reforzar su propuesta de valor central pueden tener dificultades para recuperarse, especialmente cuando intentan gestionar la reacción negativa únicamente a través de mensajes.

La lección no es que las empresas deban evitar por completo la participación política. Más bien, cuando la polarización provoca efectos contradictorios en la percepción de la marca, las empresas deben replantear la continuidad de su activismo y, lo que es más importante, asegurarse de que sus productos y servicios ofrezcan un valor sólido.

CÓMO AFRONTAR LA POLARIZACIÓN IMPULSADA POR EL CEO

Para los ejecutivos y juntas directivas que se enfrentan a situaciones con connotaciones políticas, la prioridad no es eliminar la polarización, sino gestionarla.

1. Diagnosticar cómo está cambiando la demanda.

Las empresas deben invertir en entender qué grupos de clientes se están volviendo más favorables, cuáles se están alejando y qué tamaño tiene cada segmento.

2. Separar la percepción de marca del valor del producto.

Los ejecutivos deben evaluar en qué medida el rendimiento actual está impulsado por la percepción de la marca frente a las características fundamentales del producto, como calidad, funcionalidad y precio.

3. Identificar segmentos recuperables.

Estos segmentos pueden ser los más receptivos a mejoras en el desempeño. Simular el mercado utilizando las ofertas actuales y analizar el impacto de cambios en el producto sobre distintos segmentos puede resultar revelador.

4. Evitar mensajes reactivos e impulsar atributos que realmente importan.

Los esfuerzos por recalibrar las percepciones mediante declaraciones, disculpas o gestos simbólicos suelen generar efectos compensatorios. Sin cambios en la propuesta de valor subyacente, rara vez restablecen el equilibrio entre segmentos.

El objetivo no es ignorar la política, sino asegurarse de que no tome el control. Las empresas que anclan su estrategia en el valor del producto están mejor posicionadas para navegar la polarización sin quedar definidas por ella.

A medida que los CEOs se vuelven figuras públicas más visibles, las empresas enfrentan cada vez más reacciones del mercado a sus palabras y acciones. La pregunta estratégica ya no es si existe polarización, sino cómo deben responder las empresas ante ella. Los equipos ejecutivos y las juntas directivas deben basar sus decisiones en datos de segmentación y preferencias (no en titulares mediáticos), y responder preguntas clave: ¿Qué clientes se están ganando y cuáles se están perdiendo? ¿Los cambios son económicamente favorables? ¿Las mejoras en el rendimiento del producto pueden reequilibrar las preferencias entre segmentos?

Nuestra investigación indica que el activismo de Musk no solo redujo la demanda, sino que la redistribuyó. Algunos consumidores se han vuelto menos propensos a comprar, mientras que otros se han sentido más atraídos por la marca. Competir en ideología probablemente generará ganancias en un segmento que se verán compensadas por pérdidas en otro. En cambio, las mejoras en los atributos centrales del producto tienen el potencial de recuperar terreno perdido. Estos hallazgos adquieren mayor relevancia considerando la decisión del consejo de administración de Tesla en noviembre de 2025 de aprobar un paquete de compensación sin precedentes, de un billón de dólares a diez años para Musk.

Para capitalizar ese paquete, deben cumplirse objetivos de desempeño agresivos, incluida la venta de 20 millones de vehículos. El consejo de administración está depositando en Musk la responsabilidad de determinar qué camino estratégico dirigirá el rumbo de Tesla hacia un crecimiento sostenido. Nuestra conclusión: el "camino hacia el billón de dólares" de Musk probablemente pasa por mejores vehículos, no por una política más ruidosa.

Al inicio de su carrera profesional, usted se ofrecía como voluntario para proyectos difíciles, se quedaba hasta tarde y se enorgullecía de cumplir con los resultados. Fue ascendiendo y se convirtió en líder. Ahora, la ambición que antes le impulsaba, lo deja exhausto.

Es un patrón común entre las personas de alto rendimiento, según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de "The Happy High Achiever." En su práctica lo ve una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas, en la cima de sus carreras, que han cumplido todos los requisitos, y aun así se sienten vacías.

"No están disfrutando de su excelencia", dice. "En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y sumidas en el estrés".

Para muchos, este es el momento en que llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

"Si su éxito siempre ha dependido de un enorme esfuerzo y energía, y de pronto ya no puede sostenerlo, es aterrador", dice. "Pero en lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado".

Empiece por hacerse estas cinco preguntas:

1. ¿ES UN PROBLEMA DE MOTOR O DE COMBUSTIBLE?

La caída en su ambición tiene una causa. Ayuda pensarlo de dos formas: su motor se está desgastando o su combustible ha cambiado.

Un problema de motor significa que la maquinaria (su cuerpo) ya es mayor. Usted sigue disfrutando el trabajo, pero la recuperación toma más tiempo y la potencia ya no es la misma.

Un problema de combustible es distinto. Las piezas están bien, pero usted ya no puede generar el entusiasmo que antes surgía de forma natural.

El diagnóstico importa porque las soluciones son diferentes.

2. ¿ESTOY PERSIGUIENDO EL SIGUIENTE LOGRO O HACIENDO UN TRABAJO QUE REALMENTE ME IMPORTA?

La investigación de Wrzesniewski identifica tres formas en que las personas se relacionan con el trabajo: como un empleo (intercambio financiero), como una carrera (progreso y ascenso) o como una vocación (intrínsecamente significativa y satisfactoria).

Quienes ven el trabajo como un empleo o una carrera reportan menor satisfacción que quienes lo ven como una vocación. Y si usted ha estado impulsado por el logro, esa orientación se debilita cuando llega a una meseta o se queda sin peldaños por escalar.

No tiene que abandonar la ambición. Pero quizá necesite redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el siguiente ascenso.

3. ¿BAJO QUÉ ESTÁNDARES ESTOY VIVIENDO?

En algún punto del camino, puede que usted haya delegado su definición de éxito, dice Anderson. Está viviendo bajo expectativas que absorbió hace años y que nunca cuestionó.

"En algún momento, necesita definir el éxito en sus propios términos", afirma.

4. ¿CUÁNDO ME SIENTO CON MÁS ENERGÍA EN EL TRABAJO, Y QUÉ HARÍA FALTA PARA ADAPTAR MI ROL EN TORNO A ELLO?

Necesita identificar aquello en lo que vale la pena invertir su energía.

Los investigadores llaman a esto job crafting, es decir, rediseñar su trabajo para hacerlo más atractivo, poniendo énfasis en las partes que le resultan significativas.

Puede que tenga más margen del que imagina. Wrzesniewski sugiere encontrar formas de delegar el trabajo que le agota y apoyarse más en lo que le da energía.

5. SI ME QUEDARA SOLO CON LO QUE ME DA ENERGÍA, ¿SERÍA SUFICIENTE PARA QUEDARME?

"Puede que, en el fondo y con total claridad, usted ya sepa que es momento de dejar su trabajo", dice Wrzesniewski.

En otros casos, la respuesta es menos drástica: más descanso, límites más claros o rediseñar su rol. Pero si lo que le da energía es apenas una pequeña parte de su día y todo lo demás lo drena, eso no es sostenible.

Es entonces cuando tiene que empezar a plantearse qué hacer a continuación.

La IA agéntica (sistemas autónomos, orientados a objetivos, conscientes del contexto, capaces de llamar a otras herramientas de software, tomar decisiones complejas y ejecutar acciones) está generando una disputa por el control en la alta dirección. La cuestión de quién controla la IA es el tema crítico en el organigrama al inicio de la era de la IA, e influirá en la estrategia de una empresa, en sus niveles de inversión y en la distribución del poder y la influencia entre sus líderes.

Esta lucha por la influencia no es un problema nuevo. Uno de los marcos más reveladores para comprenderla fue desarrollado por el sociólogo Andrew Abbott en "The System of Professions". Él observó que las profesiones ganan las disputas jurisdiccionales al plantear los problemas de tal manera que su experiencia se vuelve indispensable. Eso es lo que está ocurriendo hoy en día en la alta dirección.

El argumento del director de sistemas de información (CIO) se basa en la infraestructura. Es necesario desarrollar agentes de IA, integrarlos en los sistemas existentes, protegerlos frente a nuevas vulnerabilidades y mantenerlos a gran escala. La creación y el funcionamiento de estos sistemas requieren competencia técnica y una gestión responsable.

El director de operaciones (COO) considera que la IA agéntica forma parte de las operaciones centrales de la empresa. Los agentes se integrarán en los flujos de trabajo, y los flujos de trabajo son operaciones. El COO sostiene que los agentes existen para ejecutar procesos empresariales y que la optimización de dichos procesos es la razón de ser de esa función.

La afirmación del director de recursos humanos (CHRO) resulta conceptualmente provocadora. En la práctica, los agentes constituyen una nueva categoría de trabajadores. Es necesario entrenarlos con conocimientos específicos de la empresa, integrarlos en la cultura corporativa, supervisarlos durante su implementación, evaluar su rendimiento y emparejarlos con colegas humanos, de modo que se preserve la moral, la cultura y el conocimiento institucional. Además, complicarán muchos aspectos de la gestión del personal humano, creando obstáculos que el departamento de recursos humanos tendrá que gestionar.

El argumento del director financiero (CFO) se basa en la responsabilidad económica. Los agentes acabarán modificando las aprobaciones, los precios, la utilización de los activos y el gasto de la empresa de formas que afecten a las cifras. Los agentes que están autorizados a comprometer a la empresa en un pago, un contrato, una decisión crediticia o un reembolso deben rendir cuentas desde el punto de vista financiero.

Los responsables de riesgos y asuntos jurídicos consideran que los sistemas autónomos suponen una nueva forma de riesgo de fallo, responsabilidad civil y exposición regulatoria. Cuando los agentes de IA niegan una solicitud de préstamo o de empleo, rechazan una reclamación de seguro o se ven implicados en un accidente automovilístico, pueden derivarse litigios y un escrutinio regulatorio.

Por último, el director de datos (CDO) señala que todas las demás funciones dependen de los datos. Dado que los agentes procesan la información, la fiabilidad de sus resultados depende de la de sus datos de entrada. El hecho de quién tiene acceso a qué datos y bajo qué normas de gobernanza determinará si un agente funciona, y si lo hace de forma segura.

Cada una de estas reclamaciones es razonable.

Cuando múltiples líderes tienen reclamaciones legítimas sobre la misma jurisdicción, las organizaciones suelen recurrir a una de cuatro respuestas:

-- Asignarlo al líder más capacitado

-- Cederlo a quien ejerce más presión

-- Delegarlo a un comité

-- Transferirlo a quien ya cuenta con presupuesto

Sin embargo, ninguna de estas opciones funcionará para la IA agéntica. Es necesario cambiar la discusión de la propiedad total hacia la creación de derechos de decisión granulares y explícitos. Una cosa es que el CIO diga "yo soy responsable del stack tecnológico". Otra muy distinta es especificar que el CIO es el responsable de la selección del modelo base, por ejemplo.

Para lograr este cambio de propiedad a derechos de decisión, las empresas deberán implementar un mapa de decisiones y rendición de cuentas. Esto implica identificar las decisiones críticas y asignar cada una a un ejecutivo específico. Reducir las fricciones jurisdiccionales requerirá derechos de decisión claros y una asignación inequívoca de responsabilidades. Pero un mapa es tan bueno como el proceso que lo mantiene, lo que significa que alguien debe ser responsable de la capa de coordinación en sí misma.

Para ser un líder más efectivo, ¿debería centrarse en desarrollar sus fortalezas o en corregir sus debilidades?

Nuestro consejo no es elegir uno u otro enfoque, sino diagnosticar qué requiere su situación específica haciéndose cuatro preguntas clave, identificando tanto superpoderes como factores de descarrilamiento peligrosos, así como potencial no aprovechado, considerando su contexto y luego pasando a la acción.

CUATRO PREGUNTAS PARA EL AUTODIAGNÓSTICO

Trabaje estas preguntas de forma sistemática antes de decidir dónde enfocar su tiempo y energía de desarrollo.

1. ¿QUÉ REQUIERE EL ÉXITO EN MI ROL?

Identifique las capacidades que necesita para desempeñarse de manera efectiva. Estos requisitos establecen la línea base por debajo de la cual no puede caer.

2. ¿CUÁLES SON MIS CAPACIDADES ACTUALES?

Mapee rigurosamente sus fortalezas y debilidades frente a los requisitos del rol.

3. ¿QUÉ SE PUEDE (O PODRÍA) COMPENSAR?

Identifique qué debilidades puede abordar a través del diseño del equipo, alianzas o sistemas de apoyo. No todos los puntos débiles requieren desarrollo personal.

4. ¿DÓNDE ESTÁ MI POTENCIAL NO APROVECHADO?

Identifique capacidades que aún no ha desarrollado o descubierto. Esto difiere fundamentalmente de corregir debilidades, porque implica exploración en lugar de remediación.

TRES CATEGORÍAS PARA EL DESARROLLO

Después de completar su diagnóstico, enfóquese en tres categorías. El resto, a menudo, puede gestionarse, compensarse o dejarse en segundo plano.

1. SUPERPODERES

Son sus fortalezas excepcionales, aquellas que lo distinguen de sus pares: áreas donde muestra energía y consistencia, donde se desempeña en el cuartil superior, puede señalar logros de negocio específicos y ofrece algo que otros no pueden imitar fácilmente. Las pequeñas inversiones en estas capacidades suelen generar mejoras significativas, porque está apalancando una excelencia existente en lugar de partir de cero.

2. FACTORES DE DESCARRILAMIENTO PELIGROSOS

Son debilidades no gestionadas que generan efectos negativos en cadena en su equipo y en otros; ocurren con la suficiente frecuencia como para percibirse como un patrón; no pueden compensarse mediante el diseño del equipo o sistemas de apoyo; dañan la confianza, la seguridad psicológica, las relaciones y el trabajo en equipo; y ponen en riesgo su éxito actual o futuro. Abordar estos factores debe ser prioridad por encima de todo lo demás.

3. POTENCIAL NO APROVECHADO

Es importante reflexionar sobre dónde tiene potencial de crecimiento no aprovechado, especialmente cuando su negocio está cambiando de maneras que requieren nuevas capacidades, cuando se está moviendo a un rol que exige habilidades que antes no necesitaba, o cuando cuenta con fortalezas afines.

FACTORES DE CONTEXTO QUE DEFINEN SU ENFOQUE

Tres factores suelen determinar cómo divide su tiempo entre desarrollar aún más sus superpoderes, corregir factores de descarrilamiento peligrosos o explorar su potencial no aprovechado.

1. REQUISITOS DEL ROL

Pregúntese: ¿En qué aspectos puedo aprovechar mis fortalezas clave para destacar en este rol? ¿En qué aspectos estoy cumpliendo apenas con los requisitos mínimos o quedándome por debajo de ellos? ¿Qué más podría hacer para mejorar mi desempeño y el de mi equipo? ¿Qué es lo que realmente marcará la diferencia?

2. ETAPA PROFESIONAL

En las primeras etapas (y a mitad) de su carrera profesional, puede seguir teniendo éxito y avanzar principalmente fortaleciendo sus capacidades clave. A medida que asciende a roles más sénior, tendrá que abordar aquellas debilidades que antes eran tolerables.

3. TRANSICIONES LABORALES

El momento en que se producen los movimientos de carrera también es fundamental. Durante el proceso de incorporación, céntrese en aprovechar sus fortalezas existentes para generar credibilidad y descubrir el potencial sin explotar que pueda aprovechar. Una vez que esté establecido, cambie el foco tanto a sus fortalezas como a los factores de descarrilamiento significativos. Si se enfrenta a una presión correctiva, aborde los problemas serios de forma directa.

Existe una creciente brecha de liderazgo cada vez mayor de la que pocos hablan. Muchos líderes siguen apoyándose en habilidades que ya no responden a las necesidades y exigencias de su rol ni al entorno laboral actual. Las consecuencias imprevistas están apareciendo por todas partes. La confianza se está erosionando, el compromiso de los empleados está en su nivel más bajo, el talento se está yendo y la innovación se está viendo afectada.

A medida que los líderes ascienden en la jerarquía corporativa, la experiencia técnica deja de ser el factor diferenciador. En su lugar, cobra importancia la capacidad de involucrar, escuchar, empatizar y construir confianza a gran escala. Lamentablemente, demasiados líderes actúan como si estas habilidades blandas (o, como prefiero llamarlas, habilidades de poder) fueran opcionales. No lo son. Como académica y estratega del desempeño que asesora, da conferencias y escribe sobre el éxito y los grandes logros, he comprobado que cuando los líderes las dominan, adquieren el poder no solo de gestionar el desempeño, sino de movilizar y motivar a su gente.

LAS HABILIDADES TÉCNICAS LE PERMITEN ASCENDER. LAS HABILIDADES DE PODER LO MANTIENEN AHÍ.

Al inicio de su carrera, su éxito proviene de su capacidad para generar resultados medibles. Pero conforme avanza, su excelencia técnica se vuelve menos relevante para su rol actual. En cambio, a los líderes se les evalúa por los problemas que resuelven a través de la estrategia, la innovación y su capacidad para inspirar a sus equipos a dar lo mejor de sí mismos.

Cuando los líderes utilizan sus habilidades de poder, los miembros del equipo se sienten confiados, motivados e incluidos.

La buena noticia es que las habilidades de poder se pueden aprender, medir y entrenar (para aquellos líderes que invierten en ellas y quieren ver resultados en confianza, compromiso y ejecución).

CÓMO DESARROLLAR SUS HABILIDADES DE PODER

Las habilidades de poder no se desarrollan con acciones aisladas, sino a través de pequeños comportamientos intencionales que los líderes practican de manera constante. Son los hábitos y conductas que fortalecen la confianza, la conexión y el impacto.

-- Recorridos de escucha del liderazgo

Realice recorridos de escucha reuniéndose con los empleados en los lugares donde el trabajo realmente sucede, mediante conversaciones en grupos pequeños, recorridos informales y conversaciones uno a uno. Escuche a sus equipos, pero hágalo con la intención de comprender, no de resolver. Busque patrones en lo que escucha y resista la tentación de llenar los silencios diciendo lo primero que le venga a la mente. Haga una pausa intencional, ya que puede ayudarle a pasar de reaccionar a liderar.

-- Acompañamiento empático

El acompañamiento empático ayuda a los líderes a comprender todo el ecosistema: clientes, empleados y los procesos que los conectan. Al visitar a los empleados en el lugar donde realmente trabajan, los líderes pueden entender los problemas en tiempo real y observarlos, así como su respuesta, a medida que se desarrollan.

El acompañamiento empático es más poderoso que un recorrido de escucha porque reemplaza las historias sobre el trabajo por una experiencia directa dentro de él. Los líderes observan en tiempo real las interrupciones, las fallas del sistema y las soluciones improvisadas por las personas. Esto revela puntos de dolor que ninguna encuesta ni retroalimentación posterior pueden capturar realmente.

-- Mentoría inversa

La mentoría inversa comienza identificando a personas cuyas experiencias son distintas a las suyas y que pueden ayudarle a descubrir perspectivas que usted quizá no vería de forma natural en temas de cultura, religión, género, generaciones o dinámicas laborales. Los líderes pueden trabajar con un mentor inverso o con varios, cada uno aportando una visión sobre perspectivas que el líder no comparte. Estas relaciones pueden tomar la forma de conversaciones regulares, discusiones en grupos pequeños o sesiones estructuradas de mentoría en las que el líder asume intencionalmente el rol de aprendiz. Las verdaderas relaciones de mentoría no tienen una fecha de finalización definida y pueden continuar conforme surgen nuevos temas y puntos ciegos.

Los mejores líderes son aprendices de por vida, y entender cómo conectar con los demás es el verdadero punto de inflexión. Las habilidades técnicas pueden llevarlo a un puesto de liderazgo, pero las habilidades de poder son las que sostienen su efectividad una vez que está ahí. No delegue la humanidad. Lidere con ella.

Un programa de acompañamiento permite conocer el trabajo de otra persona más allá de las jerarquías. Al observar los desafíos de sus colegas, sus enfoques para resolver problemas, sus interacciones con el equipo y la forma en que aprovechan la interdependencia con otras áreas, los empleados comienzan a desarrollar una visión común y a construir conexiones en toda la organización. El acompañamiento funciona mejor cuando es recíproco, ya que las observaciones mutuas enriquecen la calidad del aprendizaje. Por ello, la relación de acompañamiento suele evolucionar hacia una colaboración sólida.

He aquí seis pasos para implementar un programa de acompañamiento a gran escala:

PASO 1: IDENTIFICAR A LOS PARTICIPANTES.

Los beneficios del acompañamiento se maximizan cuando un grupo numeroso de personas pasa por un proceso similar de generación de conocimientos sobre la colaboración, lo que da lugar a conclusiones a nivel agregado. Por ello, es clave identificar un grupo más amplio de participantes. Los compañeros de acompañamiento pueden pertenecer a distintos niveles jerárquicos, pero deben compartir un objetivo común. El proceso de acompañamiento puede aplicarse con éxito tanto en entornos virtuales como presenciales.

El departamento de formación y desarrollo de la organización desempeña un papel fundamental en la estructuración de la experiencia de acompañamiento, la preparación de los participantes y la integración de los pares con el objetivo de maximizar la exposición a áreas desconocidas de la empresa. Nuestra experiencia confirma que la estabilidad de los pares debe ser un principio no negociable. No solo resulta logísticamente imposible gestionar docenas de intercambios, sino que además esto socava el objetivo de encontrar oportunidades de aprendizaje en situaciones diferentes (e inesperadas). Establecer este principio clave ayuda a crear la base para un programa de acompañamiento a gran escala.

PASO 2: PREPARARSE Y ESTABLECER ACUERDOS PARA EL ACOMPAÑAMIENTO.

Para prepararse para el acompañamiento, los empleados deben involucrarse en un ejercicio de autorreflexión, planteándose preguntas como: "¿En qué desafío de liderazgo o empresarial puede ayudarme un observador? ¿En qué áreas debo enfocarme (por ejemplo, confianza, comunicación, resolución de problemas)?" También deben conversar con su gerente, quien puede ayudarles a identificar las tareas o reuniones más relevantes a las que deberían asistir.

Estas reflexiones deben plasmarse por escrito y compartirse con el compañero de acompañamiento antes de que los pares se reúnan para iniciar su experiencia de observación, marcando así el primer paso para generar confianza y establecer límites claros.

Durante la reunión inicial, el enfoque debe centrarse en el proceso de acuerdos. Los participantes definen cómo se verá el éxito, se comprometen a mantener la confidencialidad y acuerdan las reglas básicas para dar y recibir retroalimentación.

PASO 3: PRACTICAR EL 'ACOMPAÑAMIENTO SILENCIOSO'.

Observar en silencio, sin distracciones digitales, es clave para mejorar la atención y captar ideas que no son obvias, bajo la premisa de que "todo es información". Los empleados deben poder dedicar medio día al programa de acompañamiento en el trabajo, lo que puede incluir asistir a reuniones, observar flujos de trabajo habituales, participar en sesiones de capacitación o incluso presenciar negociaciones con proveedores. El éxito del acompañamiento mutuo influirá en la frecuencia posterior: mientras algunos pares continúan acompañándose una o dos veces al año para profundizar en sus aprendizajes, otros deciden buscar nuevos compañeros de acompañamiento y ampliar el alcance de sus observaciones.

Aunque parezca contradictorio, hemos descubierto que, cuando el acompañamiento se lleva a cabo en reuniones sin incidentes, la inactividad suele agudizar los sentidos del observador, permitiéndole notar más cosas; por ejemplo, emociones subyacentes y dinámicas de equipo, conflictos latentes o temas de inclusión y exclusión. Los compañeros de acompañamiento deben tomar nota de sus observaciones en tiempo real para prepararse para el proceso posterior de registro.

PASO 4: REGISTRAR Y ANALIZAR.

El objetivo del registro es capturar reflexiones durante y después del ejercicio de acompañamiento. Para maximizar su valor, el registro debe estructurarse con plantillas que cubran los distintos aspectos de la estrategia de la empresa, como "garantizar la creación de valor sostenible", y sus formas de trabajo, como "vivir los valores de la compañía", de modo que los empleados puedan vincular lo aprendido y observado con los objetivos organizacionales.

Los beneficios de este registro son dos: profundiza el aprendizaje derivado del ejercicio de acompañamiento y proporciona retroalimentación valiosa cuando los compañeros de observación intercambian sus registros.

PASO 5: REALIZAR LA RETROALIMENTACIÓN JUNTOS.

Después de cada sesión de acompañamiento, los pares deben agendar al menos una hora para compartir sus registros y reflexionar juntos. Algunas preguntas guía sencillas incluyen: "¿Qué observé? ¿Qué aprendí? ¿Qué ideas me sorprendieron?" Cuanto más concretos sean los ejemplos, mejor.

A continuación, deben brindarse retroalimentación mutuamente (siendo a la vez agradecidos y sinceros), retomando las preguntas de reflexión iniciales del paso 2 para ayudar a consolidar las ideas.

PASO 6: INTEGRAR LOS HALLAZGOS A TRAVÉS DEL COACHING GRUPAL.

Reúna a tres duplas de acompañamiento para compartir sus experiencias con un coach interno o socio comercial. Es fundamental que el coach fomente un entorno abierto y libre de actitudes defensivas. Cada dúo debe reflexionar sobre su experiencia, seguida de una discusión grupal sobre los aprendizajes a nivel organizacional. Aunque los temas comunes son interesantes, los líderes pueden obtener ideas más profundas cuando las personas destacan lo que han aprendido sobre la empresa (y que antes no sabían).

Para asegurar el impulso y la escalabilidad, cada persona debe definir dos acciones concretas y comprometerse a replicar el proceso con sus respectivos equipos dentro de un plazo determinado. Los coaches deben informar a los responsables del proceso de formación y desarrollo sobre qué elementos de la estrategia de la empresa están resonando y cuáles están planteando dificultades a los empleados.

Finalmente, el departamento de formación y desarrollo, a menudo en colaboración con un facilitador externo, debe integrar todo en una sesión con todos los participantes. A partir de la retroalimentación final de los coaches, el facilitador puede enfatizar el papel de los empleados como agentes de cambio, lo que conduce a una discusión más amplia sobre la ejecución de la estrategia y la agilidad organizacional.

Respetar el proceso y utilizar plantillas en cada etapa son factores críticos de éxito para las empresas que exploran un programa de acompañamiento a gran escala por primera vez.

Si se lleva a cabo correctamente, el acompañamiento puede ser un verdadero punto de inflexión. A través de una mejor escucha, una mayor empatía y el fortalecimiento de la seguridad psicológica, el proceso de acompañamiento es un mecanismo poderoso para generar un impacto profundo y amplio que se manifiesta de diversas formas beneficiosas:

-- UNA VISIÓN COMPARTIDA DE CÓMO USTED Y YO (NOSOTROS) ENCAJAMOS COMO UNA SOLA EMPRESA.

El programa de acompañamiento permite a los empleados obtener información sobre áreas desconocidas de la organización. Aunque la ventaja más evidente es superar el pensamiento en "silos", los participantes han reportado desarrollar una "admiración mutua" matizada por el trabajo de los demás (y sentirse agradecidos de no estar en el lugar de su compañero de acompañamiento).

-- UNA HIPERCONSCIENCIA SOBRE LO QUE OCURRE DENTRO Y ALREDEDOR DE LA ORGANIZACIÓN.

Los participantes señalaron que tendían a subestimar algunas de las fortalezas fundamentales de la empresa, como su tamaño y su ADN orientado al cliente, y a sobreestimar el progreso en ciertas áreas, como la digitalización. El programa de acompañamiento también incrementó la conciencia sobre las distintas subculturas dentro de la empresa, como las del centro de atención al cliente, cumplimiento normativo y TI, ayudando a los participantes a apreciar estas diferencias mientras piensan en los clientes de manera integral.

-- MEJOR RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS UTILIZANDO MÚLTIPLES PERSPECTIVAS.

El programa de acompañamiento facilitó el descubrimiento y la transferencia de mejores prácticas, así como el aprendizaje sobre las decisiones estratégicas tomadas por otros departamentos. En algunos casos, los compañeros de acompañamiento lograron un impacto inmediato.

Todos estos beneficios contribuyen a crear las condiciones necesarias para iniciar un cambio cultural al alcanzar una masa crítica dentro de la organización.

Las empresas respaldadas por capital privado operan contra un reloj implacable. Se espera que los CEOs generen un valor significativo en plazos ajustados, cumplan objetivos de crecimiento ambiciosos y superen un sinfín de presiones internas y externas. Sin embargo, a pesar de un exhaustivo proceso de selección, de incentivos financieros significativos y de una amplia experiencia en puestos de liderazgo, más del 50% de los CEOs no logran cumplir las expectativas y son sustituidos durante el periodo de inversión.

Esa desconexión nos llevó a plantearnos una pregunta sencilla: ¿Qué es lo que realmente diferencia a los CEOs que obtienen resultados excepcionales de forma constante de aquellos que no los consiguen?

Para ir más allá de las anécdotas e identificar los patrones que subyacen a un rendimiento superior sostenido, llevamos a cabo un estudio de investigación de dos años de duración que incluyó más de 75 entrevistas en profundidad con CEOs respaldados por capital privado e inversionistas, que en conjunto suman más de 900 años de experiencia en este sector.

Lo que diferencia a los mejores CEOs de nuestra muestra es el grado de dominio y la consistencia con la que los llevan a la práctica. Nuestros hallazgos sugieren que, en el mundo del capital privado, el rendimiento es una arquitectura deliberada de comportamientos y técnicas. En particular, destacan cinco comportamientos.

1. CREAN CLARIDAD ESTRATÉGICA PARA ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN.

Los CEOs con mejor rendimiento en nuestro estudio no permiten que la estrategia quede atrapada en la alta dirección. Destacan por su capacidad para traducir una tesis de inversión en un plan estratégico de tres a cinco años. Definen y comunican claramente los objetivos más importantes de su organización, sus prioridades y los motores de creación de valor, y luego aseguran la alineación y el enfoque en toda la organización. En estas organizaciones, todos (desde la junta directiva hasta los trabajadores de primera línea) comprenden cómo su trabajo contribuye a la creación de valor.

Para hacer que la estrategia sea visible y perdurable, los CEOs que estudiamos simplificaron los objetivos complejos en mensajes fáciles de asimilar, repitiéndolos en todos los foros e integrándolos en el ritmo operativo. Entienden que la claridad estratégica no es una conversación trimestral, sino un pulso constante. También reconocen que la claridad ofrece un lenguaje compartido entre funciones y geografías, minimizando la confusión y la desalineación. La claridad se convierte no solo en una herramienta de alineación, sino en una guía para mantener el enfoque y la velocidad. Sin embargo, no confunden claridad con certeza; son transparentes respecto a lo que es fijo y lo que puede cambiar, generando confianza incluso en medio de la ambigüedad.

Para evaluar la claridad estratégica en su propia organización, pregúntese:

-- ¿Hemos definido claramente nuestras tres principales prioridades estratégicas para los próximos tres años?

-- ¿Cada directivo del equipo puede articular esas prioridades de la misma manera?

-- ¿Estamos alineando las discusiones de la junta directiva, las reuniones de equipo, las iniciativas y los objetivos individuales alrededor de un mismo eje estratégico?

2. SE ASEGURAN DE TENER EL TALENTO NECESARIO PARA ESTAR A LA ALTURA DE SUS AMBICIONES DE CRECIMIENTO.

Los CEOs que generan grandes rendimientos no se limitan a contratar a personas excepcionales, sino que se aseguran de que los puestos más críticos estén ocupados por los mejores talentos, capaces de crecer al ritmo de la empresa. Esto significa que toman decisiones difíciles desde el principio, crean una cantera de líderes y estructuran los equipos pensando en la complejidad del futuro, no en la comodidad del presente.

Estos líderes adoptan un enfoque disciplinado y basado en datos en lo que respecta al talento. Evalúan rigurosamente a sus líderes actuales y toman decisiones difíciles con rapidez para evitar fricciones organizacionales. Y no solo cubren vacantes: elevan el estándar al incorporar líderes con experiencia comprobada en escalamiento que "saben lo que es la excelencia" y pueden empezar a generar impacto desde el primer día. La estrategia de talento está integrada en el plan de creación de valor, no es una cuestión secundaria.

Para evaluar si cuenta con el talento necesario para alcanzar sus ambiciones, pregúntese:

-- ¿Tenemos talento de primer nivel en los puestos que más importan para la siguiente etapa de crecimiento?

-- ¿Estamos evaluando objetivamente a nuestros líderes en función de lo que la empresa necesita y actuando con la suficiente rapidez para mejorar donde tenemos carencias?

-- ¿Qué cambios clave en materia de talento deben producirse en los próximos 90 días para acelerar la generación de valor?

3. SE ENFOCAN INCANSABLEMENTE EN PRIORIDADES DE ALTO IMPACTO.

En medio del caos del crecimiento y el cambio, los CEOs de alto rendimiento mantienen un enfoque absoluto. Resisten la tentación de perseguir demasiadas iniciativas y, en su lugar, se aseguran de que los equipos ejecuten unas pocas prioridades clave que realmente marcan la diferencia. Protegen el tiempo, la energía y el capital para lo que más importa.

En nuestra investigación, observamos en repetidas ocasiones a CEOs que tenían el valor de decir no. Entendían que la estrategia trata tanto de lo que decide no hacer como de lo que decide perseguir. Con su enfoque en la claridad estratégica, limitaban las iniciativas activas a tres o cinco grandes prioridades y se aseguraban de que estas fueran completamente claras en toda la organización. Creaban herramientas visuales como tableros y listas de detener/iniciar/continuar para reforzar el enfoque y comunicar los intercambios y decisiones.

Esta disciplina se reforzaba mediante la forma en que asignaban su tiempo. Estos CEOs reestructuraban la cadencia de reuniones para centrarlas en prioridades estratégicas. Las reuniones del equipo directivo no eran solo sesiones informativas, sino foros de toma de decisiones directamente vinculados al avance en el plan de creación de valor.

Para examinar su propia disciplina estratégica, pregúntese:

-- ¿Estamos dedicando tiempo a lo que realmente importa o a lo que es urgente?

-- ¿Qué proyectos o reuniones podríamos dejar de hacer mañana con un impacto negativo mínimo?

-- ¿Tenemos una cadencia para reevaluar y realinear el enfoque en toda la empresa?

4. CREAN RITMOS OPERATIVOS ÁGILES PARA ASEGURAR UNA EJECUCIÓN DISCIPLINADA.

Los CEOs más exitosos de nuestro estudio transforman la estrategia en acción mediante la creación de ritmos, tableros y foros de decisión que fomentan la rendición de cuentas. Estos sistemas generan impulso mientras permanecen lo suficientemente ágiles para ajustar el rumbo en función de los resultados y la retroalimentación en tiempo real.

Estos líderes implementan rutinas semanales, mensuales y trimestrales con intención. No recurren automáticamente a modelos operativos heredados. Diseñan nuevos modelos que se ajustan al ritmo y a los objetivos de su empresa, conectando la estrategia a largo plazo con la acción a corto plazo. Se aseguran de que el avance frente al plan de creación de valor se mida y se discuta regularmente, con el mismo rigor que los indicadores financieros. Cuando la ejecución falla, se detecta a tiempo y se corrige rápidamente, no meses después en una reunión de la junta directiva.

Para evaluar sus ritmos operativos, pregúntese:

-- ¿Tenemos claro quién es responsable de cada tarea y en qué plazo debe completarse en nuestras principales iniciativas?

-- ¿Contamos con una cadencia confiable para revisar el rendimiento y corregir el rumbo?

-- ¿Con qué rapidez podemos identificar problemas, escalar decisiones y reasignar recursos?

5. CONSTRUYEN CULTURAS QUE EQUILIBRAN CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD.

Los CEOs de alto rendimiento en nuestro estudio entienden que la cultura es aquello que se tolera. No dependen de beneficios superficiales o eslóganes para impulsarla, y son intencionales respecto al tono que establecen, los valores y comportamientos que recompensan y las normas que permiten que persistan. Modelan urgencia, transparencia y altos estándares.

Muchos construyen "culturas de propiedad", donde los colaboradores se sienten responsables de los resultados y tienen la capacidad de actuar. Esto requiere combinar altas expectativas con seguridad psicológica y confianza, asegurando que las personas se sientan cómodas al plantear problemas, experimentar y asumir sus errores.

Para evaluar su cultura, pregúntese:

-- ¿Estamos construyendo una cultura de la que las personas quieran formar parte o simplemente soportar?

-- ¿Cómo reaccionamos cuando las personas cometen errores o plantean verdades incómodas?

-- ¿Nuestros líderes modelan consistentemente el comportamiento que esperamos de los demás?

La mayoría de las empresas, especialmente las pequeñas y medianas, aún tratan la energía como un alquiler: algo esencial, predecible y, en gran medida, fuera del control de la gestión. Esa era está llegando a su fin, ya que la volatilidad de los precios y el suministro de la energía ha pasado de ser una cuestión marginal de costos operativos a convertirse en un tema de resiliencia, estrategia y competitividad que se aborda a nivel directivo.

La volatilidad no está impulsada por un solo factor, sino por una convergencia: la rápida electrificación, el clima extremo, la geopolítica y, cada vez más, las demandas de energía de los centros de datos y el rápido crecimiento de las cargas de trabajo de IA, que están superando la expansión de la capacidad de la red eléctrica. Las recientes tensiones geopolíticas, incluida la creciente crisis petrolera relacionada con Irán, han puesto de manifiesto lo rápido que los mercados energéticos pueden desestabilizarse a escala global. Para los líderes empresariales, esto no es solo otro aumento de precios, sino una prueba más de que la estrategia energética debe tratarse como una capacidad central, no como un simple ejercicio de adquisición periódica.

El manual estándar de gestión de las materias primas no es suficiente. La respuesta más eficaz es construir una "pila de capacidades energéticas" que abarque datos, operaciones, contratación y gobernanza. El objetivo no es predecir los precios con exactitud, sino crear la capacidad de adaptarse. Los componentes clave son:

CONSTRUCCIÓN DE INTELIGENCIA ENERGÉTICA

Lo primero es sumergirse en los datos. Desglose su exposición sitio por sitio. Comience por mapear cómo la energía afecta el flujo de efectivo, la continuidad operativa y los compromisos con los clientes en todo su portafolio. A continuación, desglose la factura energética en sus componentes. Identifique la parte correspondiente al consumo de energía, la demanda máxima, los cargos de red y otros conceptos tarifarios. Muchas empresas descubren que una gran parte de sus costos está impulsada por unos pocos intervalos de máxima demanda o por cargos de demanda que pueden reducirse sin disminuir su producción total.

Para ello, probablemente será necesario invertir en sistemas de medición y acceso a los datos. Si no se pueden identificar los picos y las tendencias, no podrá gestionar las tarifas por demanda ni aprovechar el valor de la respuesta a la demanda. Estos datos energéticos deben constituir una única fuente de información confiable. En muchas empresas, los datos energéticos se encuentran dispersos entre los departamentos de compras, instalaciones, finanzas y sostenibilidad. Es necesario consolidar todos los datos para que los responsables puedan ver en un solo lugar los costos, los parámetros de emisiones y los riesgos contractuales.

DISEÑO PARA LA FLEXIBILIDAD OPERATIVA

Los líderes pueden potenciar la flexibilidad si la tratan como una capacidad gestionable. El primer paso consiste en identificar las cargas "desplazables". Trabaje con los equipos operativos para clasificar los procesos según su nivel de criticidad, las restricciones de seguridad y los márgenes de flexibilidad (minutos, horas, días).

El segundo paso implica reestructurar las rutinas operativas. Si se pueden predecir los picos de precios (por ejemplo, al final de la tarde o al inicio de la noche, cuando la demanda es alta pero la generación solar disminuye), rediseñe los horarios, las ventanas de mantenimiento y los procesos por lotes en consecuencia.

El tercer paso es adaptar las políticas de personal. La flexibilidad suele requerir cambios en los turnos, las normas sobre horas extras o los esquemas de trabajo remoto.

COBERTURAS Y CONTRATACIÓN CON REALISMO

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse sobre sus contratos de cobertura:

-- ¿Qué es lo que se está cubriendo exactamente? Si la cobertura está vinculada a un índice mayorista, pero la factura está impulsada por cargos de demanda y componentes de red, es posible que se esté cubriendo lo que no se debe.

-- ¿Cómo se manejan el volumen y el perfil de consumo? Muchas empresas se exceden o se quedan cortas en sus coberturas porque el consumo varía en función del clima, los ciclos de producción o los proyectos de electrificación. El riesgo asociado al perfil de consumo puede ser más relevante que el precio promedio.

LA OPORTUNIDAD ESTRATÉGICA

Tratar la energía como un mercado dinámico (uno que se gestiona activamente) le permitirá construir una ventaja que a sus competidores les resultará difícil de replicar.

Estos deseos revelan lo que sus colaboradores pueden necesitar más allá de sus solicitudes, y lo que sus reacciones pueden revelar sobre lo que aún le falta por resolver.

-- Seguridad: ¿Me siento seguro para hablar y actuar sin estar a la defensiva y sin sufrir consecuencias desproporcionadas?

Las solicitudes de los colaboradores suelen manifestarse como preocupaciones sobre la carga de trabajo, mediación de conflictos, críticas sobre el funcionamiento de las cosas o solicitudes de ajustes. Suenan como: "¿Podemos reconsiderar esta decisión?", "Cometí un error, ¿puede ayudarme?" o "No estoy de acuerdo. ¿Puede explicarlo otra vez?"

Cuando los líderes se sienten inseguros en cuanto a su necesidad de seguridad, tienden a endurecer el control. Cuando se sienten seguros, pueden tolerar el desacuerdo y la incertidumbre sin ponerse a la defensiva.

-- Cuidado: ¿Me cuidan más allá de mi utilidad o mi rendimiento?

Las solicitudes pueden incluir: "Necesito más apoyo", "¿Puede orientarme en esto?" o "Esa retroalimentación no fue justa".

Cuando los líderes tienen carencias en este aspecto, tienden a asumir demasiadas responsabilidades o a resentirse ante la dependencia. Cuando tienen un fuerte sentido interno del cuidado, pueden apoyar a los demás sin agotarse ni mostrar desprecio.

-- Pertenencia: ¿Puedo ser yo mismo y mantenerme conectado?

Las solicitudes pueden sonar como: "¿Puedo participar en esa reunión?" o "Siento que mi opinión no ha sido escuchada".

Cuando los líderes carecen de un sentido seguro de pertenencia, presionan a quienes lideran para mantener la armonía y perciben la franqueza o el desacuerdo como una traición. Cuando se sienten seguros, aceptan el desacuerdo y lo asimilan sin rechazarlo.

-- Significado: ¿Importo? ¿Mi contribución tiene relevancia?

Esto se refleja en las solicitudes de retroalimentación, reconocimiento, visibilidad, desarrollo profesional y conversaciones sobre ascensos. Estas situaciones pueden resultar especialmente irritantes.

Cuando un líder se obsesiona con el control o persigue constantemente la validación, las solicitudes de crecimiento pueden poner de manifiesto su frágil sentido de significado. Sin embargo, cuando se sienten seguros, comparten la autoridad y buscan activamente desarrollar a otros.

RESPONDER CON AMABILIDAD Y CONVICCIÓN HACIA UNO MISMO Y HACIA LOS DEMÁS

Cuando alguien le pida reconsiderar una decisión, admita un error o plantee un conflicto, observe si su propia sensación de estabilidad se ve afectada. Antes de reforzar el control, recuerde: "El desacuerdo no es un peligro. No estoy siendo atacado". Después, responda. Agradezca a su colaborador por expresar lo que necesita y aclare qué es lo que puede ofrecer.

-- Cuidado: Ofrezca su apoyo sin asumir demasiado.

Cuando alguien le pida orientación o tranquilidad, observe si surge en usted resentimiento o agotamiento. Esa reacción puede indicar una vieja creencia de que el cuidado debe ganarse. Recuérdese: "Su necesidad no me resta fuerza." Luego delimite su apoyo. Dígale en qué está dispuesto a ayudar y qué sigue siendo su responsabilidad. Cuidar no significa rescatar, sino empoderar.

-- Pertenencia: Manténgase conectado sin exigir armonía.

Cuando alguien se sienta excluido o ignorado, compruebe si el desacuerdo se percibe como rechazo. Si es así, recupere su equilibrio: Discrepar no equivale a desconectarse. Sintonice con lo que hay debajo de la solicitud. Pregunte cómo se vería la inclusión para esa persona. Conecte primero y, si es necesario, redirija la conversación. La pertenencia se fortalece cuando la honestidad se asimila en lugar de castigarse.

-- Significado: Aclare el camino sin acaparar el poder.

Cuando alguien le pregunte sobre un ascenso, la visibilidad o el crecimiento, observe si su ambición le hace sentir comparaciones o amenazas. Recuérdese: "Su avance no disminuye mi valor". Reconozca su deseo de contribuir. Invítelo a proponer cómo podría ampliar su impacto. Si existe un camino, defínalo con claridad. Si no, explique cómo se ve el desarrollo en este momento. El significado crece cuando la autoridad se comparte sin escasez.

Existe una paradoja que he observado en los niveles más altos de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes en la jerarquía, menos retroalimentación honesta reciben. A medida que aumentan la visibilidad y las responsabilidades, también pueden aumentar los puntos ciegos. Sus pares dudan en cuestionarlos. Sus subordinados directos suavizan sus comentarios. Las juntas directivas se enfocan en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los CEOs altamente capaces pueden quedar aislados.

Sugerirle a su jefe, o a cualquier directivo con amplia experiencia, que podría beneficiarse de contar con un coach puede parecer un movimiento que perjudicará su carrera profesional. Sin embargo, con demasiada frecuencia, mis clientes se dan cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching.

El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita coaching lo elija por sí mismo, como si hubiera sido su idea desde el principio. He aquí cinco pasos para enmarcar la conversación con estrategia, empatía y prudencia, diseñados para ser tanto políticamente seguros como psicológicamente efectivos.

1. COMPRENDA CUÁL ES EL VERDADERO OBSTÁCULO

Antes de plantear la idea del coaching, identifique el obstáculo y anticipe dónde es probable que encuentre resistencia. La resistencia al coaching suele caer en tres categorías:

-- Protección del ego o de la identidad.

-- Ideas erróneas sobre el coaching.

-- Falta de tiempo y sobrecarga.

Si malinterpreta el obstáculo, su esfuerzo podría resultar contraproducente. Por eso es tan importante escuchar primero, observar los patrones y adaptar su enfoque.

2. COMIENCE CON LOS PUNTOS DÉBILES DEL DIRECTIVO, NO CON SUS BRECHAS

La forma más rápida de desviar la conversación es plantear el coaching en función de lo que usted cree que esa persona necesita mejorar, según su propia experiencia. En cambio, ancle la sugerencia en lo que esa persona ha señalado como difícil. Por ejemplo, preste atención a frustraciones recurrentes, como:

-- "El equipo directivo no está alineado."

-- "No logro avanzar con esta transformación."

-- "La junta directiva sigue presionando por resultados más rápidos."

-- "Estoy agotado y nunca hay suficiente capacidad."

--"Mis pares de otras áreas están ralentizando todo."

Este tipo de afirmaciones, que surgen en conversaciones casuales sobre el trabajo o el entorno, son puntos de partida. En lugar de insinuar que necesitan mejorar, vincule el coaching con un desafío específico que ya haya sido expresado.

3. NORMALICE EL COACHING COMO UN SÍMBOLO DE ESTATUS

No puede vender el coaching como una solución correctiva a un directivo con poder, pero sí puede posicionarlo como un sello distintivo del desempeño de élite. He aquí cómo replantear el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento:

-- "Muchos de los directivos con los que he trabajado en nuestra industria recurren a un coach cuando están escalando o preparándose para una transformación importante."

-- "Parece que los líderes más efectivos que conozco ven el coaching como un espacio de pensamiento estratégico, no como algo correctivo."

Cuando sea apropiado, agregue referencias comparativas o datos externos para reducir la personalización de la sugerencia.

Lo más importante: enfatice el control y la confidencialidad.

4. ELIJA AL MENSAJERO ADECUADO

En ocasiones, la forma más segura de influir en sus superiores no es ser el único mensajero. Si el directivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, plantear el coaching por su cuenta podría ser arriesgado. En esos casos, su papel puede ser sembrar la idea y apoyarse en otros individuos que tengan mayor credibilidad o neutralidad.

Al involucrar a otra persona influyente, céntrese en los patrones y en el riesgo para el negocio. Comparta datos observables. Enmarque la conversación en torno a proteger la reputación y el impacto del directivo.

5. OFREZCA UNA PRUEBA DE DURACIÓN LIMITADA

Incluso cuando un directivo se muestra receptivo, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar abrumador. Reduzca el nivel de riesgo proponiendo una prueba breve. Sugiera sesiones de coaching centradas en una iniciativa específica o en la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, de modo que no se perciba como un compromiso a largo plazo.

Esto permite mantener la autonomía y reduce la presión psicológica de tener que decir que sí y quedar atado a un compromiso.

GESTIONE EL "AGOTAMIENTO MENTAL" PROVOCADO POR LA IA EN SU EQUIPO

Diseñe cómo la IA se integra en el trabajo para que impulse el rendimiento sin agotar a su equipo. He aquí cómo:

-- Rediseñe el trabajo para la colaboración entre humanos y IA. No se limite a añadir supervisión de IA a las responsabilidades existentes. Defina límites claros sobre cuántas herramientas o agentes puede gestionar cada empleado al mismo tiempo.

-- Establezca expectativas claras sobre la carga de trabajo. Aclare el propósito de la IA, explique cómo evolucionarán los roles y defina cómo deben ser la supervisión y los resultados.

-- Mida el impacto, no la actividad. Cuando se incentiva la cantidad, los empleados producen más trabajo con menor calidad y mayor desgaste mental. Enfóquese en resultados de negocio medibles.

-- Desarrolle habilidades para gestionar el trabajo con IA. Ayude a los empleados a fortalecer habilidades como la definición de problemas, la planeación y la priorización.

-- Proteja la atención humana. Monitoree la carga cognitiva y cree normas que favorezcan la concentración, el buen juicio y un desempeño sostenible.

Este consejo es una adaptación de "When Using AI Leads to 'Brain Fry'", de Julie Bedard et al.

LIDERE A SU EQUIPO A TRAVÉS DE LA ANSIEDAD POR LA IA

Aunque no puede ofrecer certeza para mitigar la ansiedad profesional, sí puede brindar a su equipo honestidad, empatía y claridad. He aquí cómo:

-- Nombre el miedo. Comience por normalizar la ansiedad. Comparta su propia incertidumbre y modele valentía, pasando a la acción a pesar de todo.

-- Cree espacios para conversaciones emocionales. Construya seguridad psicológica reservando tiempo para hablar sobre el impacto de la IA.

-- Comprométase con la acción. Ofrezca siguientes pasos, oportunidades de desarrollo de habilidades o sesiones de aprendizaje compartido. Si existen riesgos reales para los puestos de trabajo, dígalo desde el inicio y dé tiempo a las personas para prepararse.

-- Mantenga el diálogo. La comunicación continua y transparente fortalece la resiliencia y el propósito compartido.

Este consejo es una adaptación de "Your Team Is Anxious About AI. Here's How to Talk to Them About It", de Morra Aarons-Mele.

DETENGA EL "WORKSLOP" EN SU EQUIPO

Implementar mandatos de IA sin proporcionar apoyo también conduce a una avalancha de resultados de baja calidad que erosionan la confianza, desperdician tiempo y deterioran la moral del equipo. Como líder, necesita adoptar un enfoque sistemático. He aquí cómo:

-- Reconstruya una cultura de confianza. Haga que sea seguro admitir cuando la IA no está ayudando.

-- Establezca normas claras para el uso de la IA. Defina cómo se ve un "buen" resultado, establezca cuándo se debe y no se debe usar la IA, e incorpore procesos de revisión que refuercen (no sustituyan) el juicio humano.

-- Cree roles de apoyo con responsabilidad clara. Designe "arquitectos" de colaboración con IA que puedan mapear puntos de fricción, alinear herramientas con flujos de trabajo y asegurar que los resultados se mantengan vinculados a los objetivos del negocio.

Este consejo es una adaptación de "Why People Create AI 'Workslop' -- and How to Stop It", de Kate Niederhoffer et al.

EVITE QUE SUS ESFUERZOS CON IA SE ESTANQUEN

Si quiere un ROI real, necesita gestionar la percepción de riesgo, no solo el despliegue tecnológico. He aquí cómo:

-- Reconozca el riesgo moldeado por la industria antes de implementar la IA. Identifique cómo su gente interpreta la IA: ¿La perciben como una oportunidad o como su reemplazo? Construya su estrategia en torno a esas percepciones. Si las ignora, malinterpretará tanto el entusiasmo como la resistencia.

-- Deje de tratar el uso como indicador de adopción real. Un alto nivel de uso no garantiza compromiso. Mida si las personas se sienten seguras, no solo si inician sesión.

-- Diseñe primero para el aprendizaje y después para la escala. Cuando las personas se sienten lo suficientemente seguras para aprender, la adopción se vuelve sostenible (y los resultados llegan).

Este consejo es una adaptación de "Why AI Adoption Stalls, According to Industry Data", de Erin Eatough et al.

¿ESTÁ LISTO PARA GESTIONAR AGENTES DE IA?

Si supervisa una fuerza laboral híbrida de humanos e IA, su rol es orquestar el rendimiento, la seguridad y la alineación con los objetivos del negocio. He aquí cómo:

-- Desarrolle alfabetización operativa en IA. Comprenda cómo funcionan los agentes, cómo los prompts influyen en los resultados y cómo diagnosticar fallas.

-- Desarrolle experiencia funcional profunda. Conozca el proceso de negocio que su agente respalda.

-- Practique el pensamiento sistémico. Diseñe la coordinación entre múltiples agentes y asegure transiciones fluidas hacia humanos cuando aumente la complejidad.

-- Fortalezca la resiliencia al cambio. Trabaje en ciclos rápidos de prueba-implementación-aprendizaje. Ajuste la lógica con frecuencia a medida que evolucionen los modelos y cambien las prioridades del negocio.

-- Perfeccione su capacidad para diseñar prompts. Trate los prompts como herramientas de entrenamiento. Mejore continuamente el lenguaje y la estructura para impulsar precisión, tono y consistencia.

-- Diseñe el trabajo híbrido de forma intencional. Reoriente los KPIs humanos hacia resultados, no hacia actividad. Ayude a su equipo a enfocarse en el juicio de alto valor, la persuasión y las relaciones, mientras los agentes gestionan la escala.

Este consejo es una adaptación de "To Thrive in the AI Era, Companies Need Agent Managers", de Suraj Srinivasan y Vivienne Wei.

AL INTEGRAR IA, ENFÓQUESE EN LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Para evitar la disminución de la confianza interpersonal, la coordinación y la toma de decisiones, trate la adopción de la IA como un esfuerzo de desarrollo de equipo, no solo como una actualización tecnológica. He aquí cómo:

-- Replantee la adopción de la IA como un proceso de aprendizaje. Las herramientas de IA deben introducirse con la expectativa de descubrimiento, no de perfección. Cuestionar a la IA debe ser la norma, no una señal de alerta.

-- Modele falibilidad y curiosidad. Admita abiertamente cuando los resultados de la IA le generan confusión o cuando usted ha cometido errores al usarla.

-- Cree protocolos inteligentes de fallo. Diferencie entre riesgos inteligentes y errores por descuido. Primero, pruebe la IA en entornos de bajo riesgo, recopile comentarios y haga ajustes.

-- Enfatice la conexión humana. Genere espacios para conversar sobre preocupaciones, incertidumbres y roles. Empodere a su equipo para confiar en su propio juicio y anular las recomendaciones de la IA cuando sea necesario.

Este consejo es una adaptación de "How to Foster Psychological Safety When AI Erodes Trust on Your Team", de Jayshree Seth y Amy C. Edmondson.

DESBLOQUEE SU TRANSFORMACIÓN CON IA

Aunque un proyecto piloto de IA puede tener éxito de forma individual, esos avances rara vez escalan a toda la organización. Para ir más allá de logros aislados, replantee procesos, roles y sistemas de forma integral. He aquí cómo:

-- Comience con un rediseño desde cero. No superponga la IA sobre flujos de trabajo defectuosos. Dé un paso atrás y reconstruya los procesos desde el inicio.

-- Capture el conocimiento antes de que desaparezca. Trate la experiencia organizacional como un activo central. Identifique dónde reside el conocimiento crítico y hágalo explícito. Vincule a operadores experimentados con quienes construyen soluciones para documentar reglas, criterios y contexto.

-- Gestione la IA como si fuera una fuerza laboral. Defina quién puede crear agentes, qué pueden hacer y cómo se mide su desempeño. Construya sistemas para monitorear precisión, permisos y responsabilidad.

-- Rediseñe los roles en torno a trabajo de mayor valor. Reasigne tiempo hacia el diseño, la supervisión y la toma de decisiones. Aclare nuevas responsabilidades para que las personas guíen y validen los resultados de la IA.

Este consejo es una adaptación de "The 'Last Mile' Problem Slowing AI Transformation", de Karim R. Lakhani et al.

PROTEJA A SU EQUIPO DE LA SOBRECARGA IMPULSADA POR LA IA

Si no define de manera intencional cómo se utiliza la IA, corre el riesgo de aumentar la carga de trabajo de su equipo, tensar su atención y agotarlo. He aquí cómo evitar la sobrecarga por IA:

-- Incorpore pausas intencionales. Antes de tomar decisiones importantes, haga una breve pausa para cuestionar sus supuestos, identificar al menos un contraargumento y reconectar con los objetivos clave. Reserve pequeños intervalos para la reflexión entre ciclos de trabajo.

-- Secuencie el trabajo. La IA permite una actividad constante en segundo plano. Fomente que los equipos avancen en fases definidas en lugar de reaccionar de inmediato a cada resultado. La secuenciación reduce la fragmentación y protege la calidad de las decisiones.

-- Vuelva a centrarse en la conexión humana. A medida que la IA facilita el trabajo individual, cree deliberadamente espacios para el diálogo y la colaboración. La diversidad de perspectivas humanas agudiza el pensamiento y restaura la energía que la interacción continua con la IA puede agotar.

Este consejo es una adaptación de "AI Doesn't Reduce Work -- It Intensifies It", de Aruna Ranganathan y Xingqi Maggie Ye.

La IA suele venderse a los ejecutivos como un multiplicador de fuerza, capaz de potenciar el desempeño de los empleados. Sin embargo, existe un inconveniente importante, aunque mucho menos destacado: la IA puede acabar con el ADN propio de una organización al ceñirse a un estándar genérico, socavando a la misma organización que pretende optimizar. En ese escenario, las organizaciones se vuelven más automatizadas, pero menos adaptables; más impulsadas por datos, pero menos sensatas; más eficientes, pero menos legítimas ante los ojos de empleados y clientes.

En este artículo describimos una forma en que la IA puede erosionar las capacidades de una organización (y mostramos cómo los CEOs y los altos ejecutivos pueden corregir el problema).

LAS PERSONAS DEJAN DE PENSAR

Los sistemas de IA crean una ilusión poderosa. Sus resultados son fluidos, seguros y, a menudo, plausibles. Esa misma fluidez fomenta la descarga cognitiva: las personas dejan de pensar con la misma profundidad que antes porque la máquina parece competente.

La trampa para las empresas es que, cuando los empleados dependen demasiado de la IA para redactar análisis, diagnosticar problemas o proponer soluciones, sus habilidades disminuyen. Las empresas pierden la capacidad de perfeccionar el juicio a través de la experiencia, particularmente ese tipo de conocimiento tácito que se transfiere cuando una persona aprende de otra en el trabajo.

El riesgo a largo plazo para las organizaciones es sutil pero grave. Aunque una empresa pueda parecer tecnológicamente sofisticada, puede estar perdiendo silenciosamente la experiencia que necesita para innovar, responder a crisis y competir.

LO QUE LOS LÍDERES PUEDEN HACER: IDENTIFICAR CAPACIDADES HUMANAS CRÍTICAS

Antes de introducir IA en cualquier flujo de trabajo central, sea explícito respecto a qué capacidades humanas no puede permitirse perder si su organización quiere mantener su competitividad. Ciertas habilidades no se desarrollan automáticamente. Entre ellas se incluyen la capacidad de juicio en situaciones de incertidumbre, el pensamiento sistémico, la gestión de conflictos éticos y el razonamiento interpretativo; es decir, la capacidad de ver las oportunidades y los desafíos a través del lente de una estrategia definida. Estas habilidades solo se desarrollan y se mantienen mediante su uso.

Consideremos el caso de un operador de telecomunicaciones australiano al que llamaremos Creston Telecom, que ha trabajado en desarrollar y mantener estas habilidades mientras aprovecha la IA para resolver compensaciones estratégicas entre densidad urbana y cobertura rural. El director de planeación estratégica, José, notó que los mandos intermedios recurrían cada vez más a análisis de escenarios generados por IA en lugar de desarrollar sus propias recomendaciones estratégicas. "Nuestros equipos de planeación se estaban convirtiendo en simples ejecutores de lo que decía el algoritmo", nos comentó. "Presentaban tres opciones generadas por IA, pero no podían defender por qué una era mejor que las demás".

Creston Telecom respondió instaurando "sesiones estratégicas sin IA", en las que equipos multifuncionales debían enfrentarse primero a las preguntas estratégicas utilizando únicamente su juicio y experiencia. Solo después de documentar su razonamiento se les permitía consultar herramientas de IA. La empresa también asignó a los gerentes con mayor potencial a un "programa de residencia estratégica" de seis meses de duración, en el que trabajaban directamente con José en la toma de decisiones complejas.

Ambas medidas garantizaron que Creston Telecom conservara su fuerza estratégica. Esto implicaba reconocer patrones entre mercados, identificar las compensaciones necesarias entre distintas partes interesadas y planificar a largo plazo. Estas funciones críticas se mantuvieron en manos humanas, incluso mientras la IA se encargaba del análisis rutinario.

La IA puede mejorar el desempeño de su organización, pero solo si usted reconoce lo que no puede hacer. Su futuro depende de utilizar las máquinas para potenciar el juicio humano, mientras protege con firmeza el aporte humano que ningún algoritmo puede reemplazar.

La adopción de la IA puede ser más lenta si la alta dirección asume que el resto de la organización comparte su optimismo, o si la organización subestima la diferencia de expectativas entre los líderes que definen la estrategia y los mandos intermedios responsables de su ejecución. Hasta que los altos directivos no comprendan esta brecha y asuman la responsabilidad de cerrarla, ningún nivel de inversión o ambición en los niveles más altos producirá la transformación que prometen.

LA EVIDENCIA

Nuestro estudio encontró brechas significativas en la pregunta más básica que un líder empresarial debería poder responder: ¿Su inversión en IA está generando rendimientos?

Los altos ejecutivos y los mandos intermedios nos dieron respuestas muy diferentes a esa pregunta. Casi la mitad de los ejecutivos (45%) reportó un ROI significativamente positivo de sus inversiones iniciales en IA. Entre los mandos intermedios, esa cifra cayó al 27%. Esa diferencia de 18 puntos en la valoración de si la estrategia está generando resultados pone de manifiesto una desconexión que podría resultar muy costosa.

¿POR QUÉ LOS EJECUTIVOS Y LOS MANDOS INTERMEDIOS TIENEN PERSPECTIVAS DIFERENTES?

Los directivos suelen utilizar la IA para la síntesis de alto nivel, la elaboración de estrategias y el apoyo a la toma de decisiones, tareas en las que la tecnología funciona bien, por lo que las capacidades actuales suelen beneficiar su trabajo. Los mandos intermedios, en cambio, tienen la tarea de implementar la tecnología en el terreno más complejo de las operaciones del día a día: flujos de trabajo construidos durante años, equipos con distintos niveles de familiaridad técnica y resultados que deben ser consistentemente correctos, no solo rápidos. Cuando la herramienta funciona, ambos grupos lo entienden y aprovechan los beneficios. Cuando falla, normalmente solo uno de ellos tiene que lidiar con las consecuencias.

Estos dos grupos también operan con horizontes de tiempo fundamentalmente distintos. A los directivos se les recompensa por su visión, es decir, por anticiparse al futuro y apostar por lo que es posible; a los mandos intermedios se les recompensa por la ejecución, es decir, por hacer que las cosas funcionen hoy mismo, con el personal y los procesos de que disponen.

CINCO ACCIONES CONCRETAS QUE DEBE TOMAR

Cerrar esta brecha comienza con cinco acciones específicas que los equipos directivos pueden tomar ahora:

1. Analizar la situación antes de tomar decisiones.

¿En qué punto se encuentra su organización en su camino de transformación con IA? No puede cerrar una brecha que no ve, y sin una evaluación intencional, el entusiasmo de los líderes ejecutivos puede nublar su comprensión de la realidad de sus organizaciones.

2. Elaborar el manual de estrategias de forma conjunta, no imponerlo.

Involucra a los directivos en las conversaciones sobre la hoja de ruta antes de tomar decisiones, no después. El objetivo es garantizar que todos los niveles de liderazgo estén alineados y comprometidos con un camino común, no solo informados o involucrados.

3. Organizar el proceso reduciendo la carga de trabajo antes de aumentarla.

Para que la transformación hacia la IA sea un éxito, es necesario replantearse los flujos de trabajo, volver a capacitar a los miembros del equipo, llevar a cabo proyectos piloto de prueba y aprendizaje bien planificados, y aprender a gestionar equipos híbridos formados por agentes de IA y humanos. Los directivos deben ser conscientes de estas cargas inevitables a corto plazo y colaborar con sus equipos de gestión para garantizar que se dispone de la capacidad suficiente para hacerles frente.

4. Medir la preparación, no solo la adopción.

La confianza de los gerentes y la preparación organizacional deben ser indicadores clave de desempeño explícitos, junto con las métricas de uso.

5. Construir mecanismos de retroalimentación ascendente y recompensar la honestidad.

Cree canales estructurados para que los mandos intermedios informen a sus superiores sobre la realidad de la implementación y deje claro que las evaluaciones cautelosas o los proyectos piloto fallidos son datos valiosos, no una muestra de resistencia.

La IA está provocando un ajuste profundo en el mundo corporativo. Aunque la mayoría de los líderes probablemente coincida en que sus organizaciones deberán adaptarse, muy pocos están dispuestos a admitir que esto implica abandonar uno de los principios de gestión más extendidos del último medio siglo: la toma de decisiones por consenso. Las empresas que sobrevivan a la próxima década serán aquellas que tengan el valor de cambiar la forma en que se toman las decisiones.

En su momento, la gestión por consenso fue una respuesta racional a la complejidad. A medida que las organizaciones crecían, se globalizaban y se volvían multidisciplinares, y que el trabajo intelectual sustituía al trabajo físico, las estructuras de mando y control de la gestión industrial inicial dieron paso a la toma de decisiones distribuida, la coordinación entre las partes interesadas y la elección "socializada". El consenso se convirtió en el sello distintivo de las empresas modernas. Sin embargo, este enfoque tiene dos debilidades importantes.

La primera es la velocidad. Las decisiones pasan por un sinfín de abogados, equipos de marketing, relaciones públicas, relaciones con los inversionistas, gestores de riesgos y departamentos de cumplimiento normativo, cada uno de los cuales tiene incentivos para mitigar el riesgo personal y organizacional. Las iniciativas audaces pierden su carácter innovador, el tiempo de reacción se ralentiza y la empresa optimiza la capacidad de defender sus decisiones en lugar de la rapidez. La gestión por consenso es la cultura de las aguas tranquilas: colaborativa, adversa al riesgo y orientada a la estabilidad más que a la velocidad.

La segunda es que distorsiona la información. En cada etapa del proceso de consenso, los intermediarios filtran e interpretan la información, y las señales se degradan. Para cuando llega a la alta dirección, la información ha sido curada, suavizada y despojada de las señales débiles que a menudo contienen pistas críticas para definir la estrategia óptima. Después, el liderazgo comete el grave error de confiar en ese resultado.

La IA nos empuja a aguas más turbulentas y convierte ambas debilidades en riesgos críticos. En el primer caso, porque acelera rápidamente la velocidad a la que las organizaciones pueden (y deben) operar. En el segundo, porque cuanto más acelera la IA los ciclos de decisión, el hecho de trabajar con más información filtrada y degradada (el tipo de distorsión que genera el consenso) se convierte en una desventaja crítica. En conjunto, esto crea una empresa lenta y ciega: una combinación peligrosa en cualquier época, pero fatal en la era de la IA.

De cara al futuro, el éxito dependerá de la agilidad organizacional: la velocidad con la que las empresas identifican señales, toman decisiones y las ejecutan. Esto es lo que recomendamos a los líderes hacer ahora mismo.

LA ARQUITECTURA DE LA VELOCIDAD

Los líderes deben rediseñar sus organizaciones en torno a una arquitectura distinta de toma de decisiones e invertir en sistemas de información avanzados habilitados por IA. Proponemos dos cambios estructurales que las juntas directivas y los CEOs pueden implementar de inmediato.

-- EL "SCRUM AUTÓNOMO". La mayoría de las empresas permite que los equipos pequeños hagan recomendaciones. Las organizaciones de alta velocidad les permiten actuar. Esto, por supuesto, requiere reajustar las prioridades, además de modificar la estructura de toma de decisiones. El liderazgo debe estar dispuesto a tolerar errores más frecuentes a cambio de velocidad e innovación, y a valorar las estrategias bien pensadas incluso cuando fracasan. También exige que los líderes cedan poder.

Desde nuestra perspectiva, estos intercambios son esenciales. Aunque los sensores avanzados y los sistemas de información sólidos aportan gran parte de la solución, los equipos compactos con objetivos claramente definidos generan mejores resultados. Por ello, los scrums de entre seis y ocho personas (interdisciplinarios, con autonomía y libres de las cadenas burocráticas de aprobación) deberían convertirse en la norma empresarial, no en la excepción. Los equipos scrum tradicionales recomiendan y escalan; el scrum autónomo se hace responsable de los resultados. El cambio de un rol consultivo a uno con autoridad de decisión es crítico, porque cada nivel de aprobación introduce fricción. El papel del liderazgo es proporcionar el entorno de datos y las herramientas que permitan a los equipos scrum tomar buenas decisiones, así como exigir que cualquier veto se base en argumentos fundamentados y con plazos concretos.

Los riesgos de que esta arquitectura produzca una decisión subóptima son menores frente a la parálisis de una deliberación interminable. Los agentes de IA equipan al scrum autónomo con un "ejército" de especialistas, conocimiento profundo en distintas materias y retroalimentación casi instantánea sobre qué acciones están generando resultados positivos.

-- EL MARCO OVIS PARA LOS DERECHOS DE DECISIÓN. Cuando las decisiones son resultado del consenso, la rendición de cuentas se vuelve difusa. En el marco OVIS, una persona es la responsable (Owner) de la decisión. Dos o tres personas pueden vetarla (Veto) o influir en ella (Influence). Todos los demás apoyan (Support) el resultado. OVIS elimina la ambigüedad sobre quién decide, que es el principal mecanismo por el que se perpetúa la cultura del consenso. Cuando la rendición de cuentas se difumina, la velocidad es imposible.

En la práctica, la autoridad de veto corresponde a uno o dos tomadores de decisión que pueden bloquear formalmente una elección. La influencia pertenece a quienes deben ser considerados por el responsable, pero cuya aprobación no es necesaria. El responsable es quien rinde cuentas por el resultado, y esa responsabilidad es lo que hace que el sistema funcione. Este marco OVIS aclara roles, acelera la toma de decisiones y elimina (o al menos reduce significativamente) el "veto silencioso", que algunos colegas ejercen a partir de la creencia individual de que "esto debe parar".

Somos partidarios del aforismo de gestión generalmente atribuido a Jeff Bezos: "Discrepe y comprométase". El marco OVIS proporciona una estructura (con funciones y responsabilidades bien definidas) para disentir. Y luego otorga el poder de decisión al "responsable", obligando a todos los demás a comprometerse con esa decisión. La IA no tomará la decisión, pero puede organizar la información, simular resultados y cuestionar supuestos.

LO QUE LAS JUNTAS DIRECTIVAS DEBEN EXIGIR

Si bien el CEO y su equipo directivo deben ejecutar estos cambios, es poco probable que ocurra sin una junta directiva formada por personas que crean firmemente en ellos, sin el recelo que suelen generar los mandatos radicales. La mayoría de los CEOs actuales son reacios a cambiar de rumbo de forma abrupta, a confrontar al equipo que han construido con tanto esfuerzo o a destituir a quienes no pueden adaptarse. La IA no tolerará nada de esto, y los competidores serán implacables al momento de capturar participación de mercado.

Si las juntas directivas se basan en informes filtrados y aprobados por comités que proceden de la alta dirección, no están ejerciendo su función de gobernanza, sino que están perpetuando el campo de distorsión. El deber fiduciario de supervisión ahora exige un acceso sin filtros a señales en tiempo real que eludan los resúmenes ejecutivos, como experimentos breves y acotados con métricas de éxito claras y una rendición de cuentas definida.

Tener más información no es una invitación a intervenir en exceso. La postura por defecto debería ser empoderar al scrum autónomo y no interferir, reservando las deliberaciones de la junta directiva para adquisiciones relevantes, contrataciones que definan la cultura empresarial y dilemas éticos.

Sin embargo, el nivel de riesgo en estas decisiones es extraordinariamente alto en este momento. En periodos de transformación industrial (y la IA puede ser la más trascendental en una generación), estas decisiones redefinen la trayectoria de la organización durante años, transformando simultáneamente la estrategia, la fuerza laboral y las operaciones. Si se acierta, en retrospectiva parece genialidad. Si se falla, y sin señales tempranas y sin filtrar, las correcciones pueden llegar demasiado tarde para tener importancia.

Lo que las juntas directivas deben preguntarse es: ¿Contamos con un equipo directivo capaz de decidir y ejecutar a esta velocidad? Los ejecutivos que prosperen en este entorno se sentirán cómodos (incluso entusiasmados) tomando decisiones relevantes con información incompleta. Confiarán más en las señales que en la intuición, en la velocidad más que en el proceso, y en equipos pequeños más que en el consenso. Exigirán un entorno de retroalimentación continua y entenderán que el mayor error no es tomar una decisión equivocada, sino no tomar ninguna.

La gran reorganización impulsada por la IA será ganada por quienes tengan la claridad para entender lo que exige este nuevo entorno y el valor para construirlo.

En lugar de preocuparse por si están adoptando la IA con la suficiente rapidez, a la mayoría de las empresas les convendría más asegurarse de que dominan bien lo básico. Como asesor de empresas en todo el mundo desde hace unos 35 años, les he ayudado a adaptar y aplicar cinco principios fundamentales y atemporales de la gestión de la calidad a los datos.

1. SATISFACER A LOS CLIENTES, TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS

La pregunta central aquí es: ¿Le está dando a los clientes lo que necesitan y quieren?

Por lo general, pensamos en los clientes como externos: clientes que pagan, organismos reguladores y otras partes interesadas. Sin embargo, para hacer bien lo básico, resulta útil ampliar esta definición e incluir también a los clientes internos, es decir, a "las personas que utilizarán su trabajo para hacer el suyo". Satisfacer sus necesidades significa que pueden hacer su trabajo de forma más eficaz y eficiente, sin cuestionar el suyo. Cuando esto se aplica de manera consistente en toda la empresa, tanto las personas como la organización se vuelven más eficaces y eficientes.

2. ENFOCARSE EN EL PROCESO

Los líderes deben preguntarse: "¿Cómo proporcionamos a la IA el contenido confiable y las conexiones de datos que necesita para ofrecer buenas respuestas, a gran escala y a un costo razonable?"

No hay mucho que pueda hacer con los datos que ya se han creado, pero hacer un mejor trabajo de ahora en adelante le dará resultados. Esto implica desarrollar procesos con arquitecturas de datos inclusivas, vocabularios compartidos, gestión de identidades, modelos conceptuales, grafos de conocimiento, altos estándares para el nuevo contenido y niveles cada vez mayores de intercambio de datos. Es una tarea enorme, pero la buena noticia es que las bases sólidas perduran mucho tiempo.

3. ACTUAR CON BASE EN LOS HECHOS (Y MEDIR LO CORRECTO)

A largo plazo, los líderes deben preguntarse regularmente: "¿Qué estamos tratando de lograr?" También deben llevar esa pregunta a cada proyecto y preguntarse si sus organizaciones cuentan con las habilidades necesarias para definir las métricas correctas, establecer objetivos razonables e interpretar los resultados con la perspectiva adecuada.

Los líderes deberían adoptar un enfoque de balanced scorecard que abarque la satisfacción del cliente, la calidad de las respuestas, la velocidad y el alcance de la innovación, así como los beneficios para el negocio.

4. ADOPTAR LA MEJORA CONTINUA

La mejora continua es una filosofía de gestión que promueve la innovación constante en productos, servicios, mecanismos de entrega y datos. El objetivo es hacer que las cosas funcionen siempre un poco mejor.

Aunque algunas mejoras pueden ser grandes (por ejemplo, rediseñar un proceso amplio y multifuncional para incorporar la IA), la mayoría son pequeñas, como capacitar a las personas para redactar mejores prompts. Lo importante es la rapidez con la que se avanza. La mejora continua también reconoce que el mundo está en constante cambio.

5. RECONOCER QUE LA CALIDAD SE LOGRA GRACIAS A LAS PERSONAS

Al final del día, nada funciona bien a menos que haya un gran número de personas comprometidas, aportando su energía, su pensamiento y su convicción al esfuerzo. La parte más gratificante de mi trabajo ha sido ver cómo las personas se conectan con los datos, se empoderan para asumir nuevos roles y colaboran entre sí para mejorar las cosas.

Este llamado a hacer bien lo básico era casi inevitable. Hay mucho entusiasmo (y exageración) en torno a la IA, y quienes la promueven han hecho parecer que todo se reduce a abrir su stack tecnológico, integrar un agente de IA y empezar a generar dinero.

Si usted lleva más de un par de años en esto, quizá sea momento de dejar de operar en automático. Pero no se trata de cambiar una inercia por otra. Vale la pena detenerse a pensar con profundidad en sus clientes, en sus datos, en sus métricas, en la mejora continua y en su organización, y empezar a trabajar en serio sobre esos fundamentos.

Desafortunadamente, la IA empresarial suele diseñarse con el objetivo de eliminar la necesidad de comprender. Los líderes se centran en facilitar la adopción y la comodidad, lo que, sin querer, merma la capacidad de asimilación de la organización. Por lo tanto, para proteger los incentivos a la innovación a largo plazo, los líderes deberían replantearse el hecho de centrarse únicamente en la facilidad de uso y empezar a reintroducir un poco de "fricción estratégica" en sus sistemas.

INTRODUCCIÓN DE LA FRICCIÓN ESTRATÉGICA

La clave no es hacer que el trabajo resulte pesado. Se trata de mantener un nivel de esfuerzo suficiente para que las personas sigan aprendiendo. La fricción estratégica debe reservarse para aquellas tareas en las que la organización necesita que las personas piensen y aprendan, no solo que produzcan.

En el contexto empresarial, esto implica pasar de un modelo de oráculo (en el que el usuario pregunta y recibe) a un modelo recíproco, en el que el usuario debe aportar sus conocimientos para obtener información. Existen diversas formas de lograrlo, que van desde simples cambios en las políticas hasta un diseño más ambicioso a nivel de sistema. Usted puede:

-- ESTABLECER UNA REGLA QUE EXIJA ESFUERZOS INDEPENDIENTES DOCUMENTADOS. Por ejemplo, antes de utilizar IA para redactar un análisis de mercado, un analista debe presentar su propia evaluación preliminar (aunque esté incompleta) mostrando lo que ya sabe y en qué puntos se encuentra atascado.

-- DISEÑAR LA IA PARA QUE SOLICITE LA APORTACIÓN DEL USUARIO ANTES DE GENERAR UN RESULTADO COMPLETO. Por ejemplo, si un analista solicita un análisis de la competencia, la IA le pide primero tres observaciones específicas sobre los últimos movimientos de precios del competidor. A continuación, la IA incorpora esta información actualizada en su resultado.

-- CONSTRUIR INTERFACES CON ACCESO CONDICIONADO QUE DESBLOQUEEN LA ASISTENCIA SOLO DESPUÉS DE QUE EL USUARIO APORTE SU PROPIO CONTEXTO. Por ejemplo, antes de que un analista pueda pedirle a la IA interna que genere una evaluación de riesgos, la interfaz le exigiría cargar una hipótesis base y etiquetar tres variables o restricciones clave. El botón de "generar" permanecerá bloqueado hasta que se haya aportado el contexto humano.

CÓMO DISTINGUIR A LOS CREADORES

La defensa contra el estancamiento puede comenzar incluso antes de que el empleado inicie sesión. Muchas empresas siguen contratando en función de "la respuesta correcta". En un entorno saturado de IA, eso ya no es un factor diferenciador. Lo que importa es "el proceso adecuado". Por lo tanto, en las entrevistas y las evaluaciones de desempeño, observe cómo los candidatos y los empleados utilizan las herramientas de IA. ¿Aceptan los resultados como un trabajo terminado o los cuestionan, comprueban las hipótesis y añaden observaciones originales?

Investigaciones recientes hacen visibles estos patrones. Un experimento de campo, liderado por Hila Lifshitz-Assaf y sus colegas de Harvard, MIT y Warwick, analizó cerca de 5,000 interacciones entre humanos e IA realizadas por 244 consultores de BCG. A partir de ello, identificaron tres estilos de colaboración distintos, que se diferencian a partir de dos preguntas clave: quién decide qué debe hacerse y quién decide cómo hacerlo. Los "centaurs" mantuvieron el control humano en ambas dimensiones, utilizando la IA solo para asistencia puntual. Por su parte, los "cyborgs" dejaron que el humano definiera el "qué", pero otorgaron a la IA un control significativo sobre el "cómo", participando en un diálogo continuo y crítico. En contraste, los "self-automators" cedieron el control de ambos aspectos a la IA y experimentaron lo que los investigadores denominan "no-skilling", es decir, no desarrollaron ni experiencia en su campo ni habilidades en el uso de la IA. Dentro de este marco, los "centaurs" y los "cyborgs" representan a los creadores, mientras que los "self-automators" son los oportunistas sobre los que advierte este modelo.

Estos hallazgos sugieren dos comportamientos observables que distinguen a los creadores de los oportunistas:

-- DELEGACIÓN SELECTIVA. Los creadores conocen los límites de lo que la IA hace bien y lo que no. Utilizan la IA para tareas que se encuentran dentro de esos límites y ellos mismos se encargan del trabajo que requiere un mayor criterio.

-- PROFUNDIDAD DE ANÁLISIS. Cuando los creadores utilizan la IA, la ponen a prueba. Le piden que explique su razonamiento, que señale inconsistencias y le proporcionan sus propios datos.

El agotamiento laboral suele abordarse como si fuera una sola condición con una única solución: menos horas, mejores límites, más resiliencia. Ese enfoque es incompleto y puede resultar engañoso.

El agotamiento adopta distintas formas según el lugar que una persona ocupa en la organización, aquello de lo que es responsable y el nivel de claridad, control y alineación moral que tiene.

Los líderes que buscan prevenir el agotamiento (en lugar de reaccionar ante él), deben comprender cómo se manifiesta en las distintas etapas de responsabilidad e influencia. A continuación, se presenta un marco práctico para que los líderes identifiquen el agotamiento de forma proactiva en diferentes roles y atiendan la fuente de presión antes de que el agotamiento se convierta en el resultado.

INICIO DE CARRERA

-- Estar constantemente tratando de adivinar qué significa "hacerlo bien".

-- Dedicar más tiempo a descifrar expectativas que a realizar el trabajo.

-- Ansiedad por ser reemplazable.

-- Una sensación silenciosa de vergüenza por no ir al ritmo de los demás.

¿Por qué sucede?

En mi trabajo con profesionales en etapas iniciales de su carrera profesional (especialmente en entornos dinámicos y de alta exigencia), el agotamiento suele estar menos relacionado con la carga de trabajo y más con la falta de claridad, combinada con un bajo nivel de control.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

-- Limitar las prioridades semanales a tres o menos para reducir la carga cognitiva y mejorar la ejecución.

-- Hacer explícitos los flujos de trabajo, los derechos de decisión y las normas del equipo.

-- Demostrar que los colaboradores tienen libertad para hacer preguntas sin que ello les suponga ningún perjuicio.

-- Asignar líderes que normalicen la incertidumbre.

-- Líderes: brindar retroalimentación clara y en tiempo real, no solo evaluaciones en los ciclos formales de revisión.

MEDIA CARRERA Y GERENCIAS

-- Absorber la presión de los superiores mientras se protege al equipo a su cargo.

-- Trabajar fuera del horario laboral para "ponerse al día", compensando así la falta de claridad en las decisiones.

-- Asumir el peso emocional del equipo sin contar con un apoyo estructural.

-- Normalizar la ansiedad de los domingos.

¿Por qué sucede?

Entre los gerentes de media carrera con los que he trabajado, el agotamiento suele pasar del exceso de trabajo a la sobrecarga. Esta etapa implica un aumento significativo en la responsabilidad sin un incremento proporcional en la autoridad o el apoyo, lo que también se conoce como "responsabilidad sin autoridad".

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

-- Reducir la carga de reuniones y clarificar los derechos de decisión desde la alta dirección.

-- Establecer un lenguaje compartido que legitime las concesiones y las limitaciones operativas.

-- Mantener reuniones periódicas con los equipos individuales y la dirección, centradas en los obstáculos y las carencias de recursos, no solo en actualizaciones de estatus.

-- Definir normas claras sobre la comunicación fuera del horario laboral y las expectativas de respuesta.

Los gerentes no necesitan más motivación. Necesitan liberarse de cargas innecesarias.

ALTA DIRECCIÓN

-- Vigilancia constante, alta exposición y fatiga por la toma de decisiones.

-- Aislamiento en la alta dirección.

-- Conflictos de valores disfrazados de "decisiones estratégicas".

-- Sensación de cargar con las consecuencias en solitario.

¿Por qué sucede?

Lo que en etapas iniciales puede parecer desconexión, en niveles ejecutivos suele manifestarse como fatiga moral.

¿Qué pueden hacer los líderes para ayudar?

-- Crear espacios de confianza entre pares para analizar la situación de forma confidencial.

-- Establecer una cadencia y alcance claros para la toma de decisiones, de modo que los ejecutivos no se vean envueltos repetidamente en decisiones reactivas y de bajo impacto.

-- Utilizar un lenguaje que haga explícitas las restricciones y las concesiones.

-- Incorporar un tiempo de reflexión estructurado antes de tomar decisiones clave.

FUNDADORES Y LÍDERES DE ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO

-- Incapacidad de descansar sin culpa.

-- Valor personal ligado a la supervivencia de la organización.

-- Permanecer en un estado constante de crisis.

-- Miedo a dar un paso atrás.

Para fundadores y líderes de organizaciones sin fines de lucro, el agotamiento suele sentirse tanto estructural como existencial.

¿Por qué sucede?

Entre fundadores (especialmente aquellos al frente de organizaciones financiadas por capital de riesgo, sin fines de lucro o impulsadas por una misión) el agotamiento suele aparecer cuando la misión y la identidad personal se fusionan. El trabajo deja de ser algo que lideran y se convierte en algo que son.

¿Qué ayuda?

-- Diseñar la estructura organizacional de tal forma que la misión no dependa del exceso de trabajo de una sola persona.

-- Crear listas periódicas y explícitas de "cosas que hay que dejar de hacer" para reducir el ajetreo superficial y mantener la concentración.

-- Construir estructuras de gobernanza y asesoramiento que planteen retos al fundador, en lugar de reforzarlo.

A estas alturas, la mayoría de las juntas directivas están convencidas de la necesidad de invertir en ciberseguridad. Entienden que un incidente cibernético grave implica altos costos, daña la reputación de la marca, puede devastar las operaciones, destruir la confianza del consumidor e incluso generar preocupaciones existenciales para la organización. Año tras año, la situación de la ciberseguridad sigue empeorando. Por ejemplo, el informe sobre delitos del FBI realizado en 2024, publicado la primavera pasada, reveló que las pérdidas por ciberdelitos aumentaron un 33% en comparación con el año anterior.

Con base en nuestras entrevistas a profundidad con más de 75 directores y ejecutivos que interactúan con juntas directivas, nos preocupa que, a pesar de que estas han puesto mayor énfasis en el riesgo cibernético, su capacidad para mitigarlo solo ha mejorado ligeramente.

Esto es lo que los directores deben hacer de manera diferente.

LA FALTA DE EXPERIENCIA EN CIBERSEGURIDAD

Muchas juntas directivas reconocen que carecen de suficiente experiencia en ciberseguridad. Sin embargo, incluso cuando logran incorporar directores con conocimientos en la materia, los beneficios pueden verse limitados por la rapidez con la que evoluciona el entorno cibernético.

LO QUE DEBEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS: En primer lugar, los directores deben evaluar la claridad, relevancia y accesibilidad de los informes de seguridad. En segundo lugar, deben confirmar que los esfuerzos y la cultura de ciberseguridad de la organización estén enfocados en la resiliencia y la continuidad del negocio, en lugar de centrarse de manera limitada en la implementación y prueba de controles técnicos. En tercer lugar, deben asegurarse de que las conversaciones sobre ciberseguridad sean frecuentes y estratégicas. Además, las juntas directivas deberían incorporar consultores externos para fortalecer su capacidad de ejercer una gobernanza adecuada en materia de ciberseguridad.

LA IA ES TANTO UNA OPORTUNIDAD COMO UN RIESGO

La IA está revolucionando la ciberseguridad de la misma forma en que está transformando los negocios: los actores maliciosos ahora pueden utilizarla para agilizar la generación de malware (código dañino que puede atacar sus sistemas) y aumentar la escala y la velocidad de los ciberataques mediante la automatización. Además, la IA puede emplearse para crear correos electrónicos de phishing sorprendentemente creíbles (por ejemplo, spear phishing asistido por IA), así como imágenes, audio y video para ataques personalizados altamente dirigidos, lo que puede derivar en pérdidas de millones de dólares.

LO QUE DEBEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS: Las juntas directivas deben tratar la IA tanto como una oportunidad estratégica como un riesgo en términos de ciberseguridad y gobernanza. En la práctica, esto implica garantizar una supervisión estructurada de las amenazas impulsadas por IA, sus implicaciones éticas y las vulnerabilidades operativas.

Hágase preguntas como:

-- ¿Estamos priorizando la integración de la IA porque realmente genera valor o solo porque todos los demás lo están haciendo?

-- ¿Estamos haciendo concesiones innecesarias entre la adopción de IA y los riesgos asociados a ella?

-- ¿Cómo están cambiando nuestros procesos clave debido a la IA y cuáles serían las implicaciones si esos procesos se vieran interrumpidos como resultado?

Las juntas directivas deben ejercer una supervisión significativa (comprendiendo las capacidades de la IA, definiendo objetivos estratégicos claros y comprometiéndose con la implementación de medidas de seguridad adecuadas) que esté a la altura del ritmo de los esfuerzos estratégicos que impulsan la integración de la IA.

EL CUMPLIMIENTO NORMATIVO NO ES SINÓNIMO DE SEGURIDAD

Las organizaciones lo suficientemente grandes como para contar con una junta directiva, a menudo, obtienen poco valor (o ninguno) de las regulaciones en ciberseguridad. Dado que cuentan con recursos suficientes para contratar talento de alto nivel en esta área, las regulaciones a las que están sujetas suelen ser irrelevantes o llegar en momentos poco oportunos.

LO QUE DEBEN HACER LAS JUNTAS DIRECTIVAS: Las juntas directivas deben poner énfasis en los incentivos internos, la rendición de cuentas y la disciplina operativa, tratando la ciberseguridad como un componente central de la resiliencia y la competitividad a largo plazo.

Hágase preguntas como:

-- ¿En qué medida los elementos de ciberseguridad están integrados en el desarrollo de nuestros productos y servicios?

-- ¿La junta directiva está abordando la ciberseguridad de forma proactiva o reactiva?

-- ¿Cómo puede una mejor ciberseguridad mejorar la experiencia del cliente y la reputación de la marca?

Las juntas directivas deben indagar activamente para identificar a los socios de alto riesgo, confirmar que las amenazas externas estén plenamente integradas en los planes de continuidad del negocio y verificar que existan redundancias adecuadas para funciones críticas. Asimismo, los directores deben incentivar a sus socios a adoptar una postura más avanzada, que reconozca el cumplimiento normativo como un factor de resiliencia y una ventaja competitiva.

Cuando Larry Culp se convirtió en CEO de General Electric en octubre de 2018, fue la primera persona ajena a la empresa en dirigirla en sus 126 años de historia. Heredó una crisis que parecía irremediable. Las acciones de GE se habían desplomado, cayendo un 45% en 2017 y otro 58% en 2018. La deuda de la compañía superaba con creces su capitalización bursátil, y su calificación crediticia estaba deslizándose hacia grado especulativo (bono basura). La corporación que en 2020 había llegado a valer 594 mil millones de dólares en el año 2000, convirtiéndose en la empresa más valiosa del mundo, se había transformado, según la mayoría de los análisis de Wall Street, en un colapso a cámara lenta.

Culp recortó el dividendo y redujo 22 mil millones de dólares en la división de energía. Pero una de sus primeras prioridades estratégicas fue abordar un diagnóstico que parecía casi ingenuo: el problema más profundo de GE no era su cartera de negocios, sino sus creencias. La empresa había construido una cultura de culpa, en la que se ocultaban los problemas, se castigaban los errores y el señalar culpables se confundía con resolver problemas. Como dijo Culp más tarde, "una cultura de resolución de problemas es operativamente mucho más efectiva que una cultura de señalar culpables". Esa convicción se convirtió en la base de uno de los giros corporativos más llamativos de la última década.

Hoy, GE Aerospace cuenta con una cartera de pedidos de 190 mil millones de dólares y registró un crecimiento de ingresos del 21% en 2025. El contrato de Culp ha sido extendido hasta 2027.

Lo que ocurrió en GE no fue solo una recuperación financiera. Fue una intervención en las creencias. Basándome en la investigación de mi libro Beyond Belief, denomino a esto "liderazgo de alta capacidad de acción", es decir, la práctica de elegir e instalar deliberadamente creencias que hacen que el esfuerzo valga la pena, que la acción se sienta posible y que el progreso sea visible.

Esto va mucho más allá de los procesos de reestructuración. Cada vez que un equipo se estanca, ya sea por el fracaso del lanzamiento de un producto, una ronda de despidos, un cambio en la dirección o la creciente cautela que se va instalando en una organización madura, el problema subyacente suele ser el mismo: las personas han dejado de creer que su esfuerzo vaya a cambiar algo. El liderazgo de alta capacidad de acción es para cualquier líder que se enfrente a una brecha entre la estrategia plasmada en la pizarra y la energía que se percibe en la sala.

CÓMO SUPERAR LA RESPUESTA PREDETERMINADA DEL CEREBRO

Durante décadas, los psicólogos, siguiendo el ejemplo de Martin Seligman, asumieron que la indefensión era un comportamiento aprendido. Sin embargo, Steven F. Maier y Seligman refutaron esa conclusión en un artículo publicado en 2016, utilizando técnicas de imagen cerebral que no estaban disponibles en la década de 1960. Demostraron que la pasividad es la respuesta predeterminada del cerebro ante la adversidad sostenida. Lo que debe aprenderse no es la pasividad, sino la creencia de que el esfuerzo importa. Maier identificó una vía neuronal clave para ese aprendizaje; Seligman la llama "optimismo". Este debe construirse a través de la experiencia.

Las implicaciones para los líderes son inmediatas. Cuando los equipos parecen paralizados ante los cambios provocados por la inteligencia artificial, una reestructuración o la incertidumbre del mercado, el instinto es diagnosticar un problema de motivación o una brecha de talento. En realidad, el optimismo se ha desvanecido. Ni las presentaciones estratégicas ni las reuniones generales lograrán reactivarlo. Lo que sí lo hará es la evidencia directa de que la acción produce resultados.

TRES MECANISMOS DE CREENCIA QUE UTILIZAN LOS LÍDERES DE ALTA CAPACIDAD DE ACCIÓN

Estos mecanismos (atención, anticipación y capacidad de acción) forman en conjunto una especie de sistema operativo para el liderazgo. Los líderes de alta capacidad de acción logran que los tres funcionen correctamente.

1. CAMBIAN LO QUE LA ORGANIZACIÓN VE.

Las personas ven lo que esperan ver, ya sean sus expectativas positivas o negativas. La investigación de Richard Wiseman sobre la suerte, llevada a cabo durante una década en la Universidad de Hertfordshire, confirmó este patrón: las personas que creían que existían oportunidades, las detectaban con mayor frecuencia. Una organización predispuesta a buscar disfunciones seguirá encontrándolas, incluso después de que las cosas mejoren. Culp utilizó esta idea a la inversa: al replantear la premisa operativa de "los problemas significan que alguien cometió un error" a "los problemas son oportunidades para mejorar", cambió aquello a lo que los filtros perceptivos de las personas estaban atentos. En lugar de ocultar los problemas, comenzaron a sacarlos a la luz.

2. MOLDEAN LO QUE LAS PERSONAS ESPERAN.

El neurocientífico Anil Seth describe la percepción como una "alucinación controlada". El cerebro no recibe la realidad de forma pasiva; genera predicciones y las compara con los datos que recibe.

Para los líderes, esto significa que la forma en que enmarca una iniciativa de cambio influye en algo más que en la aceptación. Influye en la experiencia real que vive el equipo. Decir "la IA va a transformar su rol" activa una percepción de amenaza. Decir "ahora cuenta con un recurso que se encargará de las partes que menos le gustan de su trabajo" activa una percepción de oportunidad. Los hechos son idénticos; la respuesta neurológica no lo es. Culp lo entendió implícitamente en GE: presentó el enfoque lean como una filosofía de respeto por las personas (una forma para que los trabajadores de primera línea tomaran en serio su inteligencia) y no como un ejercicio de reducción de costos.

3. CONCENTRAN EL ESFUERZO DONDE TIENE MAYOR IMPACTO.

El liderazgo de alta capacidad de acción no consiste en creer que se puede controlar todo. Las investigaciones realizadas con enfermeras de cuidados intensivos sometidas a una presión constante revelaron que la flexibilidad cognitiva (la capacidad de distinguir entre lo que se puede controlar, lo que solo se puede influir y lo que está fuera de nuestro alcance) era uno de los principales predictores del compromiso sostenido y la satisfacción laboral. Se trata de la disciplina de dirigir la energía hacia aquello que influye en los resultados.

CÓMO CONSTRUIR UN LIDERAZGO DE ALTA CAPACIDAD DE ACCIÓN

He aquí cómo desarrollar la capacidad de acción en sí mismo y en sus equipos.

-- DISEÑE EXPERIENCIAS DE DOMINIO. El optimismo se activa cuando el cerebro encuentra pruebas directas de que el esfuerzo produce resultados. Los psicólogos denominan a estas condiciones "desafíos óptimos", es decir, problemas que superan ligeramente la capacidad actual, pero que se pueden alcanzar con esfuerzo. Para los equipos que han atravesado un largo periodo de turbulencias, esto significa establecer hitos iniciales y alcanzables antes de abordar retos más ambiciosos. Las victorias no tienen por qué ser estratégicamente significativas; deben ser una experiencia real.

-- AUDITE Y SUSTITUYA SUS CREENCIAS INSTALADAS. La mayoría de los líderes nunca ha examinado las creencias centrales que impulsan sus decisiones más importantes. Escríbalas ("no podemos competir por talento" o "este mercado no recompensa la innovación") y luego aplique lo que llamo la prueba de utilidad: esta creencia puede parecer cierta, pero ¿está produciendo el comportamiento que necesita?

-- REESCRIBA LA HISTORIA EXPLICATIVA. La investigación sobre estilos explicativos muestra que la forma en que las personas explican los contratiempos determina si se recuperan o se estancan. La variable crítica es si un fracaso se interpreta como permanente o temporal, global o específico. "No somos una empresa innovadora" es permanente y global. "Calculamos mal el momento de lanzamiento de este producto" es temporal y específico. Ambas pueden ser defendibles, pero solo una preserva la capacidad de acción.

-- CONSTRUYA SISTEMAS QUE HAGAN DE LA CAPACIDAD DE ACCIÓN EL ESTÁNDAR. La capacidad de acción se sostiene con estructura, no solo con fuerza de voluntad. Culp no le pidió a la gente de GE que cambiara su forma de pensar y luego esperar lo mejor. Implementó el enfoque lean como sistema operativo (gestión diaria, visitas al lugar real, resolución estructurada de problemas) para que el comportamiento de alta capacidad de acción se volviera parte de la rutina. La metodología lean de Culp ahorró 1,000 millones de dólares en costos fijos solo en el negocio de energía a gas de GE. El sistema generó evidencia, la evidencia reforzó la creencia y la creencia impulsó la siguiente acción. La capacidad de acción se acumula.

ACTUALICE EL SISTEMA OPERATIVO

En una era en la que la IA, la inestabilidad geopolítica y la reorganización constante hacen tentador concluir que nada de lo que haga cambiará lo que suceda después, los líderes de alta capacidad de acción tratan esa conclusión como lo que es: un software obsoleto. Se hacen la única pregunta que importa: ¿lo que creo en este momento está produciendo el liderazgo que necesito? Y cuando la respuesta es no, tienen la disciplina necesaria para actualizarse.

Imagine a un equipo directivo reunido para debatir una iniciativa estratégica clave. Probablemente usted visualiza, alrededor de la mesa, a personas decididas y seguras de sí mismas: que proyectan aplomo, llaman la atención y parecen siempre tener las respuestas. Después de todo, la confianza y la determinación son rasgos distintivos de la presencia ejecutiva, una cualidad altamente valorada por las juntas directivas, que se enseña en las mejores escuelas de negocios y que se utiliza en las evaluaciones de desempeño como un descriptor genérico para ascender o descartar a los aspirantes a puestos directivos.

Y, sin embargo, mi experiencia como coach de CEOs y antigua ejecutiva de una empresa de la lista Fortune 50 me ha demostrado que los mismos comportamientos que pueden ayudar a desarrollar la presencia ejecutiva al inicio de su carrera profesional (ser considerado la persona más inteligente de la sala, proyectar una confianza inquebrantable, tener siempre una respuesta lista) suelen jugar en contra a medida que los líderes ascienden a puestos directivos. Cuando los líderes se aferran a estos hábitos, sin darse cuenta, limitan el flujo de información, erosionan el sentido de responsabilidad y la confianza, crean equipos que se limitan a acatar en lugar de contribuir, y debilitan la toma de decisiones. Con el tiempo, esto se traduce en pérdida de influencia, desmotivación del equipo, menor innovación y una organización que pierde rumbo.

He aquí tres trampas que debe evitar conforme adquiere mayor poder formal.

1. LA TRAMPA DE LA EXPERIENCIA

Todos los miembros del equipo directivo comienzan su carrera profesional trabajando en un área específica, como finanzas, operaciones, ventas, derecho o ingeniería. Forjan su reputación adquiriendo una amplia experiencia y convirtiéndose en la persona a la que acudir para resolver problemas. A medida que avanzan y reciben mayores responsabilidades y un alcance más amplio, su identidad profesional y la base de su liderazgo deben expandirse más allá de ser expertos en un área concreta del negocio. Ahora deben guiar a otros y hacerlos responsables de alcanzar los resultados que antes ocupaban sus propias jornadas. Los líderes a menudo tienen dificultades para hacer este cambio porque implica soltar la especialización que los hizo exitosos.

Cambiar su identidad profesional más allá de la experiencia que impulsó su carrera requiere pasos concretos, así como un cambio de mentalidad. Comience por definir objetivos claros para cada uno de sus subordinados directos, acordando indicadores de éxito concretos y programando reuniones periódicas. Utilice estos espacios para evaluar el progreso y eliminar obstáculos, no para rehacer el trabajo. Reasigne deliberadamente las tareas clave que antes estaban bajo su responsabilidad, junto con derechos de decisión explícitos y plazos definidos, de modo que su equipo tenga claridad sobre aquello de lo que ahora es responsable.

A nivel interno, esto significa resistir el impulso de ser "la persona que tiene todas las respuestas". Usted quiere que su identidad evolucione de "el experto que sabe" a "el líder que desarrolla expertos": eso es lo que su organización realmente necesita en los niveles más altos.

2. LA PARADOJA DE LA CONFIANZA INQUEBRANTABLE

En tiempos turbulentos, los empleados buscan un líder que transmita esperanza y confianza. Sin embargo, proyectar una confianza inquebrantable en un entorno empresarial incierto puede percibirse como algo poco auténtico y alejado de la realidad, y algunos líderes que se aferran demasiado a esta postura terminan pareciendo más distantes que firmes.

Los directivos más efectivos saben cuándo dejar de lado su seguridad absoluta. Admiten cuando no saben algo. Esta humildad crea un entorno donde otros también pueden hacerlo, y contribuye a una cultura de transparencia en la que los problemas reales salen a la luz antes de convertirse en crisis. Mantenga una visión clara de los riesgos y no tema hablar de ellos abiertamente, incluso mientras ofrece un camino realista hacia adelante. Lo que distingue a un líder sólido de uno distante es si las personas sienten que usted realmente escucha y comparte el peso de lo que enfrentan.

Eso no significa que deba ir por ahí diciendo "no sé qué hacer". El objetivo es reconocer la incertidumbre sin abdicar su responsabilidad. Para lograrlo, vincule explícitamente su incertidumbre con la situación actual. La investigación sugiere que los líderes que enmarcan la incertidumbre como algo situacional ("esta es una decisión realmente compleja") son percibidos como más competentes que aquellos que la hacen personal ("no sé qué hacer").

3. LA TRAMPA DEL VALOR AÑADIDO

Al inicio de su carrera profesional, tener una opinión sobre todo es señal de compromiso, inteligencia y potencial de liderazgo. Se espera que usted participe, mejore ideas y demuestre su valor en cada reunión. Es precisamente este comportamiento el que lo hace visible y lo impulsa a ser ascendido. Pero a nivel de CEO, ese mismo impulso puede frustrar y socavar silenciosamente a las personas que lo rodean.

Marshall Goldsmith, cuyo trabajo con altos ejecutivos durante cuatro décadas ha moldeado gran parte del coaching de liderazgo moderno, llama a esto "añadir demasiado valor". La dinámica es engañosamente simple: un miembro de su equipo le presenta una buena idea. En lugar de decir "excelente, adelante", usted se detiene a mejorarla. La calidad de la idea aumenta quizá un 5%. El sentido de propiedad de su colaborador disminuye en un 50%. Como lo expresa Goldsmith, deja de ser su idea para convertirse en la suya. Y las personas no luchan por ideas que no sienten como propias.

La solución no consiste en quedarse callado en las reuniones ni dejar de dar retroalimentación a sus subordinados directos, sino en desarrollar la disciplina necesaria para hablar al final, preguntar más de lo que afirma y reconocer que su trabajo como líder es mejorar el razonamiento de los demás, no reemplazarlo. Esto es más difícil de lo que parece para los líderes que han construido su reputación siendo quienes tenían la mejor respuesta en la sala.

Esta dinámica es particularmente evidente entre los empleados más jóvenes. La Generación Z, más que cualquier generación anterior, tiende a ser escéptica frente a los mensajes de liderazgo impersonales y a menudo percibe los comportamientos excesivamente pulidos como poco auténticos. Quieren sentirse realmente escuchados, no gestionados. En mi trabajo de coaching con ejecutivos de la Generación Z y líderes que los dirigen, he observado de manera consistente que aquellos líderes que crean espacio para las ideas de otros (que preguntan en lugar de imponer, y que resisten el impulso de mejorarlo todo) generan mayor lealtad, iniciativa y compromiso en este grupo que el enfoque tradicional de presencia ejecutiva.

CONCLUSIÓN

Volvamos por un momento a esa reunión del equipo directivo. El líder más efectivo en la sala podría sorprenderlo: no es el primero en hablar. No es quien tiene la respuesta más fuerte ni la más pulida. Es quien hace la pregunta que desbloquea el pensamiento de todos los demás y crea las condiciones para que surja la mejor idea, sin importar de quién provenga. Su autoridad no necesita anunciarse. La sala ya lo sabe.

Esta idea puede resultar liberadora para los ejecutivos. Significa dejar atrás la armadura de tener siempre la respuesta, liberarse de la presión de ser la persona más inteligente en la sala, confiar en que admitir la incertidumbre no lo hace ver débil, y descubrir que, cuando deja de actuar como líder, finalmente puede empezar a ejercer el liderazgo.

La persona más poderosa en esa reunión no es la que tiene más que decir, sino la que sabe exactamente cuándo dejar de hablar.

La mayoría de los ejecutivos cree que el gran desafío al adoptar agentes de IA es entender cómo adaptarse a una tecnología nueva e importante. Pero, en realidad, se trata principalmente de gestionar el trabajo.

Para aprovechar los beneficios a corto plazo de la IA y prepararse para su impacto creciente, las organizaciones deben integrarla en los procesos existentes de recursos humanos y dejar claro su papel para los empleados. A continuación, se presentan cuatro ideas que he desarrollado trabajando con empresas para alcanzar ese objetivo. Provienen de diversos sectores, incluyendo banca, productos de consumo, logística y ciencias de la vida, y son ampliamente reconocidas como líderes en sus respectivas industrias.

1. ASIGNE A CADA AGENTE DE IA UNA DESCRIPCIÓN DE PUESTO.

A medida que la IA agéntica se integra en las organizaciones, los equipos estarán conformados por "colegas" humanos y agentes de IA, y todos necesitarán descripciones de puesto: un método probado para especificar las responsabilidades de un trabajador, sus derechos de decisión y su rol dentro de los procesos relevantes. Elaborar una descripción de puesto para cada agente de IA obligará a sus responsables a ser deliberados al momento de asignar responsabilidades entre colegas humanos y agentes. Al redactar estas descripciones, hágase las siguientes preguntas: ¿De qué es responsable y de qué no lo es? (Los mandatos vagos como "optimizar" o "mejorar la eficiencia" son una receta para el fracaso. Al igual que las personas, los agentes funcionan mejor cuando los objetivos son explícitos). ¿Cuáles son los límites de sus derechos de decisión? ¿Qué facultades tiene? ¿Cuándo debe buscar la opinión o aprobación de colegas o superiores?

2. DISEÑE AL AGENTE PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LOS COLEGAS HUMANOS.

Muchos observadores han señalado que la IA agéntica promete mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores del conocimiento. Así como la automatización ayudó a eliminar tareas en industrias tradicionalmente consideradas "sucias, peligrosas y demandantes", como la manufactura, la metalurgia y la minería, la IA puede eliminar trabajos que resultan "aburridos, desalentadores y repetitivos". Ya sea reduciendo pasos tediosos o automatizando los elementos más monótonos de un puesto, diseñar los roles de los agentes de IA de esta manera les da a los empleados una razón para adoptar la IA y los motiva a sortear sus limitaciones, integrándola en su experiencia diaria.

3. EVALÚE A CADA AGENTE DE IA REGULARMENTE.

Los agentes de IA necesitan métricas de desempeño cuantificables que reflejen los resultados reales de los procesos derivados de sus acciones. Estos indicadores deben ser explícitos y permitir una evaluación amplia del desempeño, yendo más allá de aspectos como la precisión y la facilidad de uso para incluir la puntualidad y la confiabilidad. La existencia de tales métricas ayudará a tranquilizar a los compañeros humanos, al confirmarles que sus colegas algorítmicos también están sujetos a estándares. Además, contribuirán a mejorar los procesos de entrenamiento al revelar áreas de mejora. Así como las evaluaciones de desempeño informan los planes de desarrollo profesional de los empleados, los compañeros agénticos también deberían beneficiarse de un ciclo en el que la retroalimentación impulse el aprendizaje. Sin indicadores, los gerentes no pueden distinguir entre variaciones aceptables y fallas reales.

4. ASIGNE A CADA AGENTE DE IA UN SUPERVISOR HUMANO.

Algunos observadores han comenzado a destacar la capacidad de los agentes de IA para "coordinar" las actividades de múltiples agentes independientes. Esto puede acelerar las acciones y hacer su trabajo más preciso. Pero, ¿quién supervisa a los coordinadores? Sin duda, la necesidad de una supervisión humana sigue existiendo. Todas las generaciones de IA han demostrado cierta propensión a generar errores o "alucinaciones". Es probable que estos casos disminuyan a medida que la IA mejore, pero los riesgos aumentarán conforme la IA se expanda a profesiones consideradas de alto riesgo. Además, las organizaciones seguirán siendo responsables de cualquier resultado generado por la IA que utilicen, por lo que debe existir un responsable humano que rinda cuentas sobre cómo se entrena, cómo se integra con los procesos y cómo interactúa con otros compañeros humanos y agénticos. Los reguladores, legisladores y tribunales insistirán en ello.

En tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. EVITE EL PENSAMIENTO LINEAL.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. GENERE OPCIONES ESTRATÉGICAS, NO SOLO PLANES.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. FORTALEZCA EL NÚCLEO DEL NEGOCIO.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

-- CLIENTES. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

-- TECNOLOGÍA. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

-- RIESGO. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo "¿qué pasaría si…?".

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

He aquí cómo traducir su intuición en influencia y articular su sexto sentido de una manera que genere confianza, construya credibilidad y motive a las personas a actuar.

IDENTIFIQUE EL PATRÓN QUE ESTÁ RECONOCIENDO.

Una reacción instintiva se produce porque su cerebro está identificando patrones en segundo plano. En el momento en que se enfrenta a una decisión, su mente la compara con miles de experiencias pasadas y, rápidamente, predice un resultado.

Pregúntese: "¿A qué me recuerda esto?". Tal vez el equipo está subestimando un plazo, como ya ocurrió en otro proyecto. O quizás el mercado se parece al de la última vez en el que usted aprovechó una oportunidad.

HAGA PREGUNTAS PARA ACTIVAR SU MEMORIA.

Es posible que sienta cierta reticencia ante una propuesta o perciba que una idea ofrece oportunidades, pero que no sea capaz de expresar con claridad lo que piensa en ese momento. Tómese unos minutos para reflexionar y obtener más información haciendo una pregunta aclaratoria. Por ejemplo: "Antes de opinar, tengo una duda sobre el plazo. ¿Cómo se llegó a la cifra de seis meses?" o "Quiero asegurarme de entender bien. ¿Puede explicarme el razonamiento detrás de este plan?"

Con frecuencia, su explicación activará ese recuerdo específico o la conexión que su cerebro estaba buscando. Ahora tendrá algo concreto a lo que referirse, en lugar de una objeción vaga. Además, habrá generado una conversación desde la curiosidad, en lugar de emitir una afirmación unilateral sobre si algo funcionará o no.

RESÉRVESE EL DERECHO DE RETOMAR EL TEMA MÁS TARDE.

La intuición es poderosa, pero no es infalible. En ocasiones, querrá darse un momento para verificar información o evaluar su reacción instintiva y evitar sesgos. Podría decir: "Hay algo que no me termina de cuadrar, pero necesito procesar qué es exactamente lo que me genera esta reacción. Le doy seguimiento mañana", o "Quiero pensarlo un poco más para asegurarme de que no lo estoy confundiendo con otra situación."

Esto le da espacio para reflexionar y comprobar sus suposiciones. Las personas estarán más dispuestas a escucharle porque usted ha demostrado que su opinión es reflexiva, no impulsiva.

CONVIERTA LO ABSTRACTO EN ANÉCDOTAS.

Los datos cuantitativos suelen valorarse por encima de todo. Los números transmiten objetividad, solidez y rigor. Pero no todo puede medirse en términos absolutos. Los datos cualitativos (los que surgen de conversaciones y observaciones de las que se nutre la intuición) también son importantes.

Los estudios demuestran que las personas recuerdan los detalles mucho mejor cuando están presentados en forma de historia. Por eso, en lugar de decir "De verdad creo que este producto será un éxito", cámbielo por una anécdota.

PROPONGA UNA DECISIÓN REVERSIBLE.

A veces, es demasiado pedir que las personas confíen en su intuición sin ninguna evidencia. Por eso, reduzca el riesgo proponiendo una prueba a pequeña escala o un proyecto piloto. Es mucho más probable que sus colegas y superiores apoyen una idea si el riesgo está controlado.

Podría decir: "Mi intuición me dice que hay una oportunidad en X, pero todavía no puedo demostrarlo. ¿Qué le parece si lo lanzamos en una región durante 90 días y luego lo reevaluamos? Si me equivoco, damos marcha atrás."

Ha pasado años acumulando experiencia y afinando sus instintos. Ahora, su trabajo consiste en hacer que esa intuición interna resulte clara y comprensible para los demás.

Los empleados comprometidos brindan a las organizaciones una valiosa ventaja competitiva. Las investigaciones muestran consistentemente que son más productivos y significativamente menos propensos a renunciar que sus colegas menos comprometidos. Por eso las organizaciones invierten tanto en construir una fuerza laboral comprometida.

Pero ¿qué pasaría si esas inversiones se estuvieran socavando silenciosamente por un hábito gerencial común, aunque bien intencionado?

Nuestra nueva investigación identifica un costo oculto que erosiona silenciosamente los beneficios del compromiso desde dentro, y comienza con una pregunta aparentemente simple: cuando llega trabajo inesperado al escritorio de un gerente, ¿a quién le pide que lo haga?

Descubrimos que los empleados más motivados están siendo sistemáticamente sobrecargados con tareas adicionales (mucho más que sus colegas menos motivados). Y esto hace que disfruten menos su trabajo.

UNA MEJOR FORMA DE ASIGNAR TAREAS

Sin embargo, existe una mejor manera de asignar tareas.

Desarrollamos y probamos tres intervenciones de bajo costo que puede implementar con sus gerentes para reducir significativamente este patrón de sobrecarga:

1. Dar seguimiento a la asignación de tareas.

Los líderes deben alentar a los gerentes a llevar un registro sencillo de a quién se le asigna trabajo adicional, ya sea mediante una hoja de cálculo, una lista continua o notas breves después de cada decisión. La clave es que los gerentes sean conscientes de sus propias tendencias. La mayoría de los gerentes en nuestros estudios no tenían idea de que estaban distribuyendo el trabajo de forma tan desigual.

2. Agrupar las decisiones de asignación.

En uno de nuestros estudios, encontramos que los gerentes que asignaban múltiples tareas al mismo tiempo, en lugar de tomar decisiones aisladas y puntuales, tenían muchas más probabilidades de distribuir el trabajo de manera equitativa. Cuando sea posible, invite a sus gerentes a agrupar las decisiones de asignación: ¿pueden hacerse de forma trimestral o mensual? Esta simple acción puede hacer que la distribución sea, naturalmente, más equitativa.

3. Actualizar las creencias sobre el agotamiento.

Incluso los empleados que aman su trabajo tienen límites. Amar lo que se hace no genera inmunidad al agotamiento, especialmente cuando las tareas adicionales no les resultan gratificantes. En nuestra investigación, el simple hecho de informar a los gerentes que la motivación intrínseca no protege a los empleados contra el agotamiento llevó a decisiones de asignación más equitativas.

Ninguna de estas intervenciones requiere programas costosos ni iniciativas de cambio a gran escala. Mejoran los resultados para los empleados intrínsecamente motivados sin perjudicar el rendimiento del equipo ni la satisfacción de los demás.

Vale la pena señalar que nuestros estudios parten de la premisa de que las tareas adicionales incrementan la carga de trabajo de los empleados de maneras que ellos no eligieron y que no consideran gratificantes. Sin embargo, si los empleados con una alta motivación intrínseca perciben ciertas asignaciones como oportunidades de desarrollo (como liderar una nueva iniciativa o capacitar a nuevos colaboradores), los efectos negativos que documentamos pueden reducirse. Por esta razón, también puede considerar orientar a sus gerentes para que evalúen si algunas tareas adicionales pueden utilizarse como oportunidades de crecimiento y presentarlas como tales, sin dejar de tomar decisiones equitativas para todos.

Las organizaciones animan a los empleados a expresar lo que consideran significativo en sus trabajos. Pero si los gerentes utilizan esa información para asignar trabajo adicional de forma desproporcionada a los empleados más comprometidos, el mismo compromiso en el que están invirtiendo comienza a deteriorarse.

Para los líderes sénior, estos hallazgos señalan un problema común que puede corregirse fácilmente para proteger el compromiso, fortalecer la retención y sostener el desempeño. Los empleados que están siendo sobrecargados son precisamente los más comprometidos, aquellos que encuentran un valor genuino en su trabajo: los mismos que más esfuerzo le ha costado atraer y retener. La solución no es dejar de valorar la motivación intrínseca, sino dejar de depender excesivamente de ella como criterio para asignar trabajo adicional, y dotar a los gerentes de toda la organización con la conciencia y las herramientas necesarias para distribuir el trabajo de manera más justa. Es una pequeña intervención que protege una inversión mucho mayor.

Cuando hay incertidumbre en los mercados y presión sobre el crecimiento, los ejecutivos suelen presionar al equipo de ventas para que redoble sus esfuerzos, convencidos de que, si aumentan los indicadores de actividad comercial, los resultados no tardarán en llegar. En el contexto actual, esa presión es aún mayor. El crecimiento es más difícil de generar, los costos siguen siendo elevados y las expectativas de rendimiento continúan siendo exigentes. Sin embargo, a los líderes se les sigue pidiendo que obtengan buenos resultados sin mucho apoyo del mercado.

Aunque la eficiencia en ventas puede generar beneficios, tiene sus límites. Llega un momento en el que la calidad de la interacción entre tus vendedores y sus clientes potenciales y actuales debe mejorar, y no limitarse a aumentar en volumen. A continuación, se explica cómo construir un equipo de ventas de alto rendimiento.

1. DESARROLLE SISTEMÁTICAMENTE SUS CAPACIDADES DE VENTA

A menudo utilizo esta ecuación conceptual con mis clientes para definir los factores que impulsan el rendimiento comercial: Coaching x (Proceso + Habilidades + Conocimiento) = Crecimiento rentable

Comience abordando estos factores clave:

-- Proceso: El proceso de ventas es un marco centrado en cómo sus clientes toman decisiones de compra y define las acciones que llevan a cabo los vendedores para avanzar en el ciclo de ventas hasta su cierre.

-- Habilidades: Se trata de las habilidades de interacción propias de la venta consultiva o la venta centrada en el valor, necesarias para crear valor al trabajar con los clientes.

-- Conocimiento: Se refiere al conocimiento de sus productos, servicios y capacidades, así como al conocimiento del sector y de los clientes, y a los conocimientos empresariales.

El coaching es el multiplicador de fuerza. Cuando se realiza correctamente, el coaching incrementa la efectividad de las habilidades, los procesos y los conocimientos, y fortalece la capacidad del equipo para diseñar y ofrecer una experiencia de ventas valiosa.

Los líderes sénior no pueden delegar esta responsabilidad, porque desarrollar la capacidad de competir y ganar en el mercado es una tarea de liderazgo. Los líderes pueden definir cómo se ve un desempeño sólido en cada una de las áreas, guiar el esfuerzo, invertir en capacidades y apoyar las mejoras.

2. EQUILIBRE LA EFICIENCIA Y LA EFICACIA

Muchos líderes se enfocan en impulsar la eficiencia de ventas para obtener más de cada miembro del equipo comercial. Presionan para aumentar la actividad de ventas, cuando rara vez existe una correlación directa de "más llamadas equivale a más ventas".

La eficiencia eventualmente alcanza un límite. La eficacia, en cambio, se multiplica. Al analizar los datos de una empresa de distribución tecnológica en torno a sus llamadas de ventas, por ejemplo, quedó claro que, de ocho reuniones al día, solo tres eran interacciones en las que los vendedores se relacionaban con los responsables de la toma de decisiones, lo que significa que más de la mitad de todas sus llamadas de ventas nunca podrían resultar en una venta.

Los líderes de la empresa pusieron en marcha una importante iniciativa para orientar la gestión comercial en mejorar la calidad de las reuniones. Las interacciones con los responsables de la toma de decisiones aumentaron hasta alcanzar entre cuatro y cinco llamadas al día, lo que se tradujo en una mejora del 24% en los ingresos durante el año siguiente.

Lograr que su equipo de ventas esté frente a las personas correctas es una cuestión de desarrollar mayor capacidad y especialización dentro de su equipo y, a su vez, de crear valor para los responsables de la toma de decisiones.

3. REDEFINA EL ROL DE VENTAS

Con demasiada frecuencia, la función de ventas se considera puramente transaccional: vendedores persuasivos, agresivos y motivados únicamente por las comisiones. Pero los vendedores más efectivos están profundamente interesados en ayudar a los clientes a resolver problemas y están impulsados por aportar valor a través de su experiencia, conocimientos y entendimiento de la industria.

Comience por redefinir el rol de su equipo de ventas, pasando de uno meramente transaccional a uno que genera valor estratégico. Cada interacción comercial refleja el éxito o el fracaso de su estrategia en el mercado, donde realmente importa. Las ventas son una disciplina estratégica, especializada y sofisticada que requiere habilidades significativas para alcanzar un alto nivel de rendimiento.

Cuando comienza a pensar de manera diferente sobre la función de ventas, contrata, gestiona, compensa y desarrolla el talento de manera distinta.

La investigación de McKinsey muestra que aproximadamente el 70% de los esfuerzos de transformación fracasan, y la causa principal rara vez es un análisis de viabilidad deficiente. Se trata del factor humano: líderes que no saben detectar la resistencia, que confunden el silencio con la aceptación o que descartan preocupaciones válidas como si fueran simples quejas. Cuando quienes lideran la transformación no comprenden a las personas que la viven, incluso la iniciativa mejor diseñada se estanca.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y asesoría en desarrollo de liderazgo, veo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin la capacidad de comprender plenamente a las personas, incluso los equipos más sólidos tienden a desalinearse. Lo que parece resistencia al cambio suele ser, en realidad, una brecha de percepción del liderazgo. Los líderes que responden de manera eficaz no empiezan por sustituir a sus equipos ni por descartar el plan. Empiezan por cerrar la brecha entre lo que los líderes perciben y lo que las personas experimentan realmente. Las siguientes estrategias pueden ayudar:

1. DIAGNOSTIQUE LA BRECHA SIN TOMÁRSELO COMO ALGO PERSONAL

Cuando una transformación se estanca, el instinto es cuestionar el compromiso. Pero el problema más profundo suele ser perceptivo, resultado de líderes que genuinamente no logran ver la desconexión entre el impacto que buscan generar y el que realmente producen.

La investigación sobre brechas de habilidades en la alta dirección confirma que esto no se trata de inteligencia ni de esfuerzo. Los ejecutivos promovidos por sus conocimientos técnicos suelen obtener puntuaciones significativamente más bajas en las pruebas de precisión interpersonal: la capacidad de interpretar correctamente los estados emocionales y las motivaciones de los demás. La brecha es estructural, no personal. Las organizaciones ascienden a alguien por un conjunto de habilidades y luego esperan que aparezca otro completamente distinto.

El primer paso es de carácter diagnóstico. Antes de etiquetar a alguien como resistente o desconectado, cuantifique la brecha de percepción.

Pregúntese:

-- Después de reuniones clave, ¿sus líderes sénior pueden predecir con precisión cómo se sienten sus equipos respecto a la dirección?

-- ¿Existe una brecha medible entre lo que reportan los líderes y lo que muestran los datos en las encuestas de pulso organizacional?

-- ¿Las preocupaciones emergen por canales informales en lugar de expresarse en las reuniones?

-- ¿Ha distinguido entre líderes que ignoran la retroalimentación y aquellos que simplemente no logran detectarla?

Los líderes suelen responder de forma racional a lo que perciben. Cuando esa percepción es incompleta, la confusión y el estancamiento son resultados predecibles.

CONSEJO PRÁCTICO: Realice sesiones de "observación y retroalimentación". Pida a un coach ejecutivo o a un colega de confianza que observe a cada líder sénior en dos o tres interacciones reales: una reunión de equipo, una interacción uno a uno, una conversación con un superior de otro nivel jerárquico. Después, comparen lo que el líder percibió con lo que el observador detectó. Los líderes rara vez se resisten a la retroalimentación cuando proviene de una experiencia compartida y no de un reporte.

2. DESARROLLE LA HABILIDAD A TRAVÉS DE LA REPETICIÓN, NO SOLO DE LA CAPACITACIÓN

La mayoría de las empresas responde a la falta de habilidades para comprender a las personas enviando a sus ejecutivos a talleres de inteligencia emocional. Esto no funciona. Las investigacion sobre adquisición de habilidades y búsqueda de retroalimentación lo respalda. Comprender a las personas con precisión requiere una exposición repetida con ciclos de retroalimentación inmediatos. Los líderes mejoran su juicio interpersonal principalmente mediante la reflexión estructurada sobre interacciones reales, no en simulaciones de aula.

Pruebe con sesiones de "micro-retroalimentación": conversaciones de cinco minutos que se mantienen inmediatamente después de las interacciones en las que los líderes deben responder tres preguntas:

-- ¿Qué observó sobre la forma en que respondieron las personas?

-- ¿Qué cree que les preocupaba realmente?

-- ¿Cómo fue recibida su respuesta?

La clave es hacerlo decenas de veces, no solo una.

CONSEJO PRÁCTICO: Cree un protocolo de "percepción vs. realidad". Después de reuniones clave o sesiones abiertas, pida a cada líder sénior que estime el sentir del equipo en una escala del 1 al 10. Luego, realice una encuesta rápida con la misma pregunta. Muéstreles la diferencia. Haga esto mensualmente durante los periodos de transformación. Los líderes mejoran notablemente su capacidad para interpretar el estado de ánimo de las personas cuando ven cuantificados sus errores de percepción.

3. REDISEÑE EL SISTEMA PARA COMPENSAR LA BRECHA

A veces no se puede esperar a que la habilidad se desarrolle. El ritmo de la transformación es más rápido que la curva de aprendizaje.

La investigación de McKinsey sobre transformaciones confirma que las iniciativas en las que participan personas influyentes de manera informal (es decir, personas con responsabilidad real que actúan como aliados de los líderes) tienen tasas de éxito significativamente mayores que aquellas que dependen únicamente del juicio de la alta dirección. Las transformaciones que desarrollan habilidades interpersonales y de liderazgo, además de la ejecución técnica, tienen 1.5 veces más probabilidades de superar a sus pares.

Este enfoque puede ralentizar algunas decisiones, pero evita un costo mucho mayor: tener que retroceder cuando descubre que su equipo ha estado resistiendo silenciosamente durante meses.

Los líderes también pueden considerar otro ajuste estructural: cambiar la forma en que obtienen información.

CONSEJO PRÁCTICO: Cree un sistema de alerta temprana. Identifique entre tres y cinco personas en cada nivel dispuestas a ser observadores honestos. No son roles formales, sino relaciones informales. Bríndeles un canal directo (Slack privado, reuniones mensuales con el CEO, correo confidencial) para señalar cuando el liderazgo esté interpretando mal a la organización. Compense este esfuerzo. Trate su información como inteligencia estratégica.

4. SEPA CUÁNDO REEMPLAZAR, NO SOLO DESARROLLAR

No todas las brechas de habilidades pueden cerrarse con ajustes estructurales. A veces la respuesta es directa: su líder sénior no está preparado para la transformación que necesita ejecutar.

La investigación sobre transiciones de liderazgo respalda este patrón. Aunque algunas habilidades para interpretar a las personas pueden mejorarse con la práctica, la mentalidad subyacente (es decir, si un líder considera que comprender a las personas es fundamental para su función) rara vez cambia en niveles sénior consolidados. Como muestra el trabajo de McKinsey sobre salud organizacional, las empresas que obtienen mejores resultados invierten tanto en el desarrollo del personal como en la toma de decisiones difíciles sobre la idoneidad de los candidatos.

Considere una prueba de seis meses con desarrollo estructurado y metas claras. Si no observa una mejora sostenida tras ese periodo, es poco probable que ocurra. Y su transformación no puede esperar indefinidamente.

Lo más difícil no es tomar la decisión, sino reconocer que alguien puede ser técnicamente excelente y, aun así, no ser el líder adecuado para una transformación que depende de las dinámicas humanas.

CONSEJO PRÁCTICO: Aplique la regla de los seis meses. Ofrezca a los líderes un proceso de desarrollo estructurado con indicadores claros y medibles de mejora interpersonal. Evalúe si mejoran las percepciones de sus equipos, si cambian los patrones de resistencia y si la retroalimentación deja de circular por canales informales para expresarse abiertamente. Si no hay avances sostenidos en seis meses, es una señal para hacer un cambio de liderazgo, no para insistir en el mismo enfoque.

La transformación que usted planificó fracasará si quienes la lideran no son capaces de comprender a quienes la viven. No se trata de pesimismo, sino de reconocer los patrones.

La buena noticia es que, una vez que identifica la brecha, tiene opciones: desarrollar la habilidad de forma sistemática, rediseñar la transformación para compensarla o hacer ajustes en el liderazgo alineando las capacidades con las necesidades. Lo que no puede hacer es ignorarla y esperar que la capacidad de entender a las personas aparezca mágicamente cuando la presión aumente. Eso no sucederá.

Durante décadas, las empresas han estado atrapadas en un ciclo de cambios dolorosos y episódicos, solo para descubrir que la forma en que su organización opera, en el fondo, sigue siendo lenta. Los enormes costos de transacción (la fricción que supone coordinar al personal, gestionar la información y alinear tareas complejas) han hecho que una transformación profunda y continua resulte prohibitivamente costosa y arriesgada.

Según nuestro reciente análisis aún no publicado, más de cuatro de cada diez horas de trabajo están relacionadas con este tipo de transacciones dentro de los procesos empresariales. Ahora, un nuevo marco para la reinvención está a punto de reducir drásticamente estos costos al combinar dos factores: la visibilidad radical de los procesos y la experimentación de bajo riesgo dentro de un gemelo digital. En conjunto, transforman la reinvención de procesos de un proyecto disruptivo en una capacidad central y continua.

VISIBILIDAD RADICAL

El primer paso esencial en la reinvención de procesos es codificar las operaciones en un modelo dinámico y computable: un plano del estado actual, en tiempo real, de cómo ocurre realmente el trabajo. Alcanzar este nivel de visibilidad de los procesos se convierte en el catalizador crítico para toda transformación posterior, sentando las bases para construir un gemelo digital.

Considere el objetivo de la empresa minera Boliden de optimizar el control del proceso de molienda de cobre en su mina de Aitik, en Suecia. La molienda desempeña un papel fundamental en la extracción de metales valiosos a partir de depósitos minerales y sigue siendo el principal cuello de botella operativo en la planta. Incluso pequeñas mejoras en el rendimiento y la estabilidad del proceso pueden generar grandes beneficios financieros. En colaboración con el gigante multinacional ABB, (en efecto, una planta virtual), la empresa creó un modelo altamente preciso del estado actual. Lo codificaron creando una copia directa del sistema de control distribuido (DCS) real de la planta, incluyendo su lógica personalizada, para garantizar una réplica realista de la capa base de control.

Este modelo del sistema de control se conectó posteriormente a una simulación de procesos que alojaba la dinámica del proceso del molino físico. Las "huellas digitales" analizadas eran los protocolos de comunicación en tiempo real que compartían datos entre la capa base de control y la simulación del proceso, reflejando el flujo de datos real "tal cual es" de la planta física. Este modelo computable, con su visibilidad radical del proceso, proporcionó el entorno no disruptivo de un gemelo digital necesario para probar nuevas estrategias de control frente al estado actual.

EXPERIMENTACIÓN CONTINUA EN EL GEMELO DIGITAL

La mejora continua requiere experimentación continua. La experimentación dentro de un gemelo digital permite a las organizaciones simular y validar procesos completamente nuevos desde cero en un entorno simulado sin riesgos, bajo el supuesto de que los agentes de IA gestionarán la coordinación. Esta capacidad reemplaza los cambios de proceso episódicos y de alto riesgo por un ciclo continuo de reinvención de bajo riesgo.

La "fábrica virtual" de BMW Group ilustra este cambio. La empresa construyó un gemelo digital completo de sus plantas de producción, conectando datos de edificios, datos de equipos, información logística e incluso simulaciones en 3D de procesos de trabajo manual realizados por personas. Este gemelo virtual también simula avatares de trabajadores humanos que toman piezas y ensamblan componentes, con el fin de encontrar el mejor procedimiento, minimizar problemas ergonómicos e identificar el número óptimo de trabajadores para cada tarea. Los ingenieros ahora pueden simular y validar la integración de nuevos modelos de vehículos de forma virtual, reduciendo un costoso proceso de validación física de cuatro semanas a uno de tres días.

De cara al futuro, se espera que la fábrica virtual de BMW Group reduzca los costos de planificación de producción hasta en un 30%. El proceso de validación anterior de BMW para un nuevo modelo de vehículo requería guiar manualmente una carrocería física a través de la línea de producción durante varios fines de semana. En el taller de pintura, este proceso podía implicar vaciar y limpiar por completo los tanques de recubrimiento por inmersión, lo que generaba enormes costos y tiempos de inactividad en la producción. El nuevo proceso de validación permite a los planificadores ejecutar escenarios hipotéticos (como optimizar los diseños de línea para nuevos modelos en un entorno virtual) sin interrumpir la producción en curso.

Pocos ejecutivos estarían en desacuerdo en que la alineación estratégica (la cuidadosa articulación de los principales impulsores de valor de una organización, incluyendo su estrategia de mercado, capacidades, personal, tecnología, cultura, estructura, procesos y sistemas) es esencial. En igualdad de condiciones, las empresas mejor alineadas tienden a obtener mejores resultados. Sin embargo, la falta de alineación es un fenómeno generalizado y persistente que obstaculiza el desempeño organizacional. ¿En qué se están equivocando los líderes?

Para responder a esta pregunta, encuesté a alrededor de 400 ejecutivos en 2025, abarcando las principales industrias y zonas geográficas. Los ejecutivos que afirmaron que su empresa estaba alineada estratégicamente tenían muchas más probabilidades de obtener mejores resultados que aquellas percibidas como poco alineadas. Aproximadamente el 86% de los participantes que "estaban totalmente de acuerdo" en que su organización estaba alineada estratégicamente también reportaron cumplir (44%) o superar (42%) sus objetivos financieros. Por el contrario, el 77% de quienes "estaban totalmente en desacuerdo" con que su empresa estuviera alineada estratégicamente reportaron un rendimiento financiero por debajo del objetivo.

Cuando la alineación falla, aparecen los mismos síntomas persistentes (en orden de frecuencia):

1. La colaboración se rompe. Se forman silos y el trabajo transversal se vuelve más difícil justo cuando más se necesita.

2. El cambio se estanca. Aparece la resistencia mientras los equipos se aferran a formas de trabajo heredadas.

3. La ejecución falla. Incluso las mejores estrategias pierden impulso si los niveles intermedios de la organización no traducen la intención en acción.

4. La confianza se erosiona. Surgen agendas en competencia, generando luchas internas y fricciones que debilitan el sentido de propósito común.

Estos patrones sugieren que la falta de alineación no es un problema operativo, sino principalmente de liderazgo. Los líderes que tratan la alineación como un proyecto puntual, en lugar de una disciplina continua, rápidamente vuelven al punto de partida. ¿Qué pueden hacer los ejecutivos para aumentar sus probabilidades de éxito?

CONVERTIR LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA EN UNA DISCIPLINA DE LIDERAZGO.

Al igual que la condición física, la alineación estratégica es más fácil de mantener que de recuperar. Por ello, debe convertirse en una disciplina permanente de liderazgo que impulse y enmarque las preguntas que se plantean los líderes en todos los niveles, las conversaciones que sostienen y las decisiones estratégicas que respaldan de forma conjunta. Entonces, ¿cómo debe enfocar la alineación estratégica para mejorar el desempeño de su empresa?

HACER DE LA ALINEACIÓN LA PRIORIDAD ESTRATÉGICA.

Ante todo, la alineación es una característica esencial de cualquier organización de alto rendimiento y debería ser una de las principales prioridades estratégicas. La alineación estratégica es la lógica organizativa y el marco de liderazgo para prácticamente todos los aspectos de la toma de decisiones estratégicas, desde los fundamentos de por qué existe la empresa (es decir, su propósito), hasta su estrategia de mercado (cómo compite), fusiones y adquisiciones, diseño organizacional (cómo se estructura), estrategia de recursos humanos, entre otros. Los líderes deben imaginar la versión de su empresa idealmente alineada y más adecuada para su propósito, y hacerla realidad en la medida de lo posible a largo plazo. Cuanto mayor sea la alineación, mayor será el potencial de alto desempeño.

Piénselo en el contexto de su organización: ¿Con qué frecuencia se aborda la alineación estratégica en sus equipos? ¿Se percibe como un elemento central del rol de liderazgo? Si no es así, ¿por qué no, y cuáles son las implicaciones en el rendimiento? Si la alineación estratégica no es una prioridad, los líderes empresariales corren el riesgo de convertirse en rehenes de la suerte en lugar de dueños de su propio destino.

VER LA ORGANIZACIÓN COMO UNA CADENA DE VALOR.

Cada empresa es una cadena de valor, tan fuerte como su eslabón más débil. El primer eslabón, y el más fundamental, es el propósito de la organización, su razón de ser. Los cuatro eslabones siguientes son la estrategia empresarial (aquello en lo que la organización intenta destacar para cumplir su propósito: productos, servicios y mercados); la capacidad empresarial (aquello en lo que la organización debe ser distintivamente buena para competir); la arquitectura empresarial (aquello que hace que la organización sea lo suficientemente buena para triunfar, en términos de personal, tecnología, estructuras, cultura y procesos); y, por último, los sistemas de gestión (aquello que permite alcanzar el desempeño necesario para triunfar, como sistemas de tecnología de la información, gestión de talento, entre otros).

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Qué tan alineados están estos cinco eslabones? ¿Existe un eslabón débil en su cadena de valor? ¿Es su estrategia? ¿Su capacidad organizacional? ¿O ambos? Puede realizar una prueba simple para diagnosticar la solidez de su alineación estratégica y establecer prioridades de liderazgo para fortalecerla.

TOMAR DECISIONES DE ALINEACIÓN DELIBERADAS.

Cada eslabón de la cadena de valor representa una decisión estratégica (y un alto nivel de alineación es resultado de la calidad de esas decisiones). El liderazgo debe elegir la combinación ideal de estrategia, capacidades empresariales, estructura, cultura, tecnología y talento que mejor se ajuste a su propósito. El resultado debe ser un conjunto coherente y específico de principios estratégicos que orienten la ejecución. En una organización idealmente alineada, todas las acciones corporativas son intencionales, sistemáticas y disciplinadas.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cómo están tomando decisiones para alinear su estrategia (como la oferta de productos) con su propósito organizacional? ¿Qué impulsa sus decisiones de diseño empresarial? ¿Deberían adoptar una estructura jerárquica o más plana? La cadena de valor organizacional ofrece un marco para dar sentido a estas decisiones fundamentales.

DESARROLLAR LA CAPACIDAD DE ALINEACIÓN.

Para tomar las mejores decisiones estratégicas, los líderes deben desarrollar capacidades de pensamiento integral a nivel empresarial. En la práctica, esto implica una fuerte orientación hacia el entorno externo y atención a sus cambios. También requiere comprender cómo esos cambios afectan a toda la organización y a cada una de sus partes en el corto, mediano y largo plazo. Cuanto más grande o dispersa sea una empresa, mayor será su complejidad, lo que dificulta lograr y mantener la alineación en el tiempo. El antídoto es un liderazgo sofisticado. Esto implica, con frecuencia, desarrollar capacidades de liderazgo sistémico, es decir, pensar de manera objetiva sobre toda la organización como un sistema complejo, adaptativo y compuesto por múltiples elementos interconectados.

Piénselo en el contexto de su empresa: ¿Cuenta con las competencias de liderazgo necesarias para lograr y sostener la alineación estratégica? ¿Sus líderes pueden pensar en múltiples niveles, disciplinas y horizontes de tiempo?

LIDERAR LA ALINEACIÓN DE FORMA COLECTIVA.

Lograr y mantener un alto nivel de alineación estratégica a largo plazo debe ser un objetivo compartido por todo el liderazgo, sin importar el nivel. Cuando se define como un grupo, el liderazgo de una organización forma en sí mismo un sistema, compuesto por distintos actores que operan en diversos niveles y que son responsables de asegurar la alineación en toda la empresa. Una forma útil de entenderlo es segmentar a los líderes según el nivel en el que operan: quienes trabajan a nivel de principios (por lo regular, aunque no siempre, la alta dirección), quienes operan a nivel de políticas (a menudo, los responsables de áreas funcionales, como recursos humanos o tecnología) y quienes actúan a nivel de práctica (por lo general, los responsables operativos, como los líderes de equipos de primera línea).

Piénselo en el contexto de su organización: Para asegurar la alineación estratégica, ¿qué tan claros son sus principios estratégicos y en qué medida influyen en las decisiones políticas? ¿Lo que aspira a hacer, en principio, se refleja en las políticas previstas y, finalmente, en la práctica? Como empresa, puede tener claridad sobre lo que dice que hace, pero ¿realmente hace lo que dice?

A los líderes actuales les cuesta orientarse en un mundo caótico. Las reglas han cambiado y su reacción (el repliegue) es una respuesta psicológica natural ante la presión. Pero también es una respuesta que tiene importantes desventajas para cualquier organización. En su lugar, los líderes necesitan entender por qué se están replegando y luego tomar medidas para romper ese patrón.

OCHO FORMAS DE RECUPERAR LA CAPACIDAD DE ACCIÓN

Los líderes pueden comenzar a introducir formas de recuperar la capacidad de acción en sus organizaciones. He aquí ocho acciones para contrarrestar el repliegue:

1. Redibujar el mapa

El primer paso es ser explícito sobre la ruptura de cierto orden, y luego construir una nueva estructura y narrativa que refleje las realidades del nuevo contexto. La mayoría de las organizaciones están preparadas para repetir y perfeccionar lo que ha funcionado en el pasado. Esa memoria operativa debe redirigirse, y las suposiciones antiguas sobre lo que funciona y lo que es correcto tendrán que dejarse atrás, por más valiosas que hayan sido.

2. Normalizar la volatilidad

Desde la psicología del desarrollo sabemos lo importante que es, como padre o madre, transmitir a un hijo que, pase lo que pase, no significa una ruptura total de la familia. Aproveche cada oportunidad para enmarcar los cambios como situaciones concretas, proporcionales y manejables, con el fin de contrarrestar el pensamiento catastrófico y el desaliento infundado.

3. Crear anclas

Las anclas pueden adoptar muchas formas: presencia, esperanza, estabilidad, confianza, comunidad. Comparta aquello que le permite mantenerse centrado, confiado y con recursos.

4. Fomentar la "capacidad negativa" en otros

Como se mencionó antes, cuando cambia el entorno, la mayoría de las personas anhela (y espera) un regreso a la normalidad. Es una respuesta emocional natural, pero puede convertirse fácilmente en una excusa para esperar sin actuar o resistirse al cambio. Deje claro qué cambios han llegado para quedarse, qué privilegios del pasado ya se han perdido y qué fuerzas están fuera de su control.

5. Copilotar en lugar de solo delegar

Los líderes han aprendido que delegar responsabilidad y capacidad de acción hacia abajo puede ser motivador y acelerar la ejecución. Pero cuando el repliegue aparece, esto puede resultar contraproducente y convertirse en una carga adicional. Cuando los líderes trasladan la ambigüedad hacia sus equipos, alivian su propia ansiedad a costa de la de ellos. Por ello, reconsidere lo que significa empoderar: no se limite a delegar y retirarse. Hágase presente, acérquese a los equipos, participe en la resolución de problemas y recuerde que las incertidumbres y riesgos inherentes a la situación son compartidos, no solo suyos.

6. Romper patrones

Como líderes, tendemos a escuchar a personas con trayectoria y resultados comprobados, a quienes conocemos y en quienes confiamos, y solemos recurrir a soluciones que nos resultan familiares y probadas. En cambio, escuche voces nuevas y originales, y atrévase a tomar caminos menos convencionales.

7. Hacerlo divertido

Bajo amenaza constante, los líderes tienden a intercambiar capacidad de acción por control. Las reglas se endurecen. La disciplina aumenta. La estructura se multiplica. El control se siente como dominio. No lo es. Suprime la curiosidad, limita la espontaneidad y drena la vitalidad.

8. Monitorear sus hábitos

Preste atención a las señales de que su mentalidad y sus comportamientos están cambiando.

El repliegue no es un fracaso de liderazgo: es una señal de que usted podría estar dudando de su capacidad para influir en el futuro de su organización y asegurar su lugar en ella. Pero la solución no es esforzarse más ni aferrarse a las reglas del juego anterior. En un momento en el que el futuro se percibe menos controlable, el liderazgo ya no consiste en perseguir la certeza ni construir estabilidad.

La creación de un negocio suele plantearse como un desafío estratégico u operativo: afinar el ajuste producto-mercado, obtener financiamiento, escalar procesos y talento, superar a la competencia. Pero, en esencia, el emprendimiento es algo personal.

Para los fundadores, la confianza es fundamental. Se espera que proyecten certeza, actúen con decisión y prioricen el negocio por encima de todo. La inseguridad puede interpretarse como debilidad y, por ello, suele ocultarse.

Sin embargo, los fundadores que aprenden a anticipar y gestionar sus inseguridades (en lugar de ignorarlas o reprimirlas), toman decisiones más claras, lideran con mayor estabilidad y construyen empresas más resilientes. He aquí cómo pueden hacerlo:

-- Identifique la señal. Comience por reconocer que la inseguridad es una consecuencia normal de crear algo nuevo. En lugar de reprimirla, identifique cómo se manifiesta en usted y qué la detona. Observe cuándo se intensifica.

Cuando aparezca la duda, separe sus pensamientos de los hechos observables. Pregúntese: ¿Qué evidencia respalda esta preocupación? ¿Qué evidencia la contradice? Escriba ambas partes. Al plasmar su razonamiento en papel, pasará de una reacción emocional a una evaluación más objetiva, lo que le ayudará a tomar distancia y ver las cosas con claridad.

-- Adopte una nueva perspectiva. Reconozca que liderar una startup es inherentemente solitario. No cuenta con pares integrados en su mismo nivel ni con estructuras institucionales que le ayuden a interpretar la incertidumbre. Sin un punto de referencia externo, los contratiempos temporales pueden percibirse como una muestra de incompetencia.

Contrarreste esa tendencia de forma intencional identificando a varias personas con quienes pueda compartir sus pensamientos en voz alta: compañeros de confianza, mentores, un grupo de fundadores o incluso un amigo o su pareja. Comprométase a tener conversaciones regulares y utilícelas para poner a prueba la lógica de sus preocupaciones. Pregúnteles: ¿Qué estoy pasando por alto? ¿En qué aspectos podría estar interpretando de más los datos? ¿Qué haría en mi lugar?

-- Cambie el enfoque. Cuando se percibe como el único responsable de la visión, quien absorbe toda la incertidumbre y la fuente de todas las respuestas, la volatilidad normal del negocio empieza a sentirse personal. No alcanzar una meta se percibe como incompetencia.

Rompa ese patrón desviando deliberadamente la atención de sí mismo hacia la misión. Pregúntese: ¿Qué estamos buscando impulsar? ¿A quién servimos? ¿Cómo contribuye esta decisión a hacer avanzar el trabajo? Entonces, la pregunta deja de ser "¿Soy lo suficientemente bueno?" y pasa a ser "¿Estamos impulsando lo que realmente importa?". Lleve este cambio a la práctica de forma estructural: comparta los dilemas clave con transparencia e invite a todos los niveles de la organización a participar, de modo que la dirección surja de la inteligencia colectiva y no de la reflexión individual.

-- Separe su identidad de los resultados. Cuando su sentido de identidad está ligado al éxito de un trimestre, un acuerdo o una ronda de financiamiento, su confianza y estado emocional quedan a merced de factores que no puede controlar por completo. Los mercados evolucionan, los inversionistas cambian de rumbo y el momento puede intervenir de formas que ninguna preparación puede evitar. Aceptar esta realidad le permite mantener claridad y enfocarse en lo que sí puede controlar: su esfuerzo, sus decisiones, su liderazgo y su integridad.

-- Aproveche las victorias. Celebrar el progreso no es indulgente; es algo estratégico. No espere únicamente los grandes hitos. En su lugar, reconozca los primeros avances y los logros graduales a lo largo del camino. Hacer visible el crecimiento alimenta la confianza y la resiliencia que necesitará más adelante.

-- Proteja su capacidad. Cuando está privado de sueño, mal alimentado o bajo estrés crónico, su capacidad cognitiva se reduce y su función ejecutiva se ve afectada. Su cerebro entra en modo de detección de amenazas y sesgo negativo. En ese estado, la inseguridad se intensifica y se vuelve más difícil de regular.

La recuperación es un mantenimiento esencial, no un capricho. Proteja su descanso como si fuera una reunión de la junta directiva. Establezca límites en su disponibilidad. Desconéctese realmente para recuperar la perspectiva. Proteger su capacidad es una disciplina fundamental de liderazgo que resguarda su claridad y su juicio bajo presión.

A diferencia del software tradicional, los agentes de IA están diseñados para razonar, planificar y ejecutar acciones a través de distintos sistemas. En el momento en que un agente puede modificar un sistema de registro (actualizar un precio, enviar un pago o modificar los datos de un cliente) deja de ser una herramienta de productividad y se convierte en parte del modelo operativo de la organización.

Lo más importante es que esto introduce nuevas categorías de riesgo. Una herramienta de IA generativa limitada (como ChatGPT para redactar correos electrónicos) genera un riesgo de contenido: puede decir algo incorrecto. La IA agéntica genera un riesgo de ejecución: puede hacer algo incorrecto.

Para superar ese umbral e integrar eficazmente agentes de IA a gran escala, usted debe tratarlos como una nueva clase de fuerza laboral que requiere gestión.

Mientras no se establezcan estas bases organizacionales, escalar la IA agéntica será difícil. Cuatro fricciones recurrentes, en particular, tienden a ralentizar o descarrilar el progreso. Entenderlas es el primer paso para gestionarlas.

1. IDENTIDAD: ¿QUIÉN ESTÁ ACTUANDO?

Las organizaciones deben tratar a cada agente de IA como un trabajador digital distinto, con su propia identidad, credenciales y rol. En lugar de depender de cuentas de servicio compartidas, las empresas deben asignar permisos a los agentes con un alcance limitado que reflejen las tareas específicas para las que están diseñadas. Los mismos principios utilizados para gestionar a los colaboradores humanos (como el acceso al mínimo privilegio y los límites basados en funciones) deben aplicarse también a los agentes.

2. CONTEXTO: CUANDO LOS DATOS ERRÓNEOS LLEVAN A MALAS ACCIONES

Los agentes también introducen un nuevo desafío de seguridad: la manipulación del contexto. Si un agente lee correos electrónicos, formularios o tickets de soporte y luego ejecuta tareas basadas en esa información, los atacantes pueden incrustar instrucciones ocultas diseñadas para influir en su comportamiento.

Para hacer frente a estas fricciones contextuales, las organizaciones deben establecer estándares claros sobre qué información pueden considerar confiable sus agentes. Esto implicará definir fuentes autorizadas para políticas, precios y datos operativos, de modo que los agentes puedan apoyarse de forma consistente en la versión correcta de la verdad.

3. CONTROL: LOS SISTEMAS PROBABILÍSTICOS NECESITAN LÍMITES CLAROS

Los métodos de prueba tradicionales parten de la base de que el comportamiento es estable. Un sistema que hoy supera una serie de pruebas puede comportarse de forma diferente mañana si se actualiza el modelo, cambia el prompt o se añaden nuevos datos. Y los riesgos aumentan en entornos con múltiples agentes donde estos se transfieren tareas entre sí.

Sin límites claros, los errores (o ataques) pueden propagarse a lo largo de un sistema automatizado. Para gestionar ese riesgo, las organizaciones deben construir controles deterministas en torno a los sistemas de IA probabilísticos. En lugar de permitir que los agentes ejecuten acciones directamente, las empresas deben implementar capas de validación entre el modelo de IA y los sistemas operativos. En este enfoque, el agente propone una acción (como emitir un reembolso) y, antes de ejecutarse, un software determinista verifica que cumpla con las reglas establecidas.

4. RESPONSABILIDAD: CUANDO NADIE PUEDE EXPLICAR LO QUE OCURRIÓ

Las empresas deben diseñar sus sistemas de IA pensando en la responsabilidad desde el principio. Esto comienza con mantener registros completos de cómo operan los agentes, incluyendo a qué fuentes de datos accedieron, qué instrucciones recibieron y qué herramientas utilizaron para completar una tarea. Estos registros deben permitir reconstruir la cadena de razonamiento que llevó a cualquier acción.

Las empresas no son entornos listos para usar; son sistemas complejos moldeados por tecnología heredada, políticas y el juicio humano. Las organizaciones que tengan éxito con la IA agéntica no serán simplemente las que implementen más agentes, sino aquellas que construyan las estructuras que permitan confiar en ellos.

Existe una extraña paradoja en el liderazgo sénior: finalmente cuenta con la experiencia y la credibilidad para saber qué debe suceder, pero tener la razón no siempre es suficiente para movilizar a las personas.

Parte del problema puede ser su falta de confianza, dice Vanessa Bohns, profesora de comportamiento organizacional en la Universidad de Cornell. "Incluso las personas altamente exitosas en puestos de liderazgo subestiman su influencia sobre sus pares".

A esto se suma que muchos ejecutivos siguen operando de la misma forma en que lo hacían al inicio de sus carreras, señala Eric Anicich, profesor de gestión y organización en la USC Marshall School of Business. En ese entonces, ser competente hacía que usted destacara. "Pero en los niveles superiores, nadie cuestiona si usted es lo suficientemente inteligente", dice. Todos lo son. Por lo tanto, lograr que sus pares actúen con base en sus ideas implica entender qué les importa y qué impulsa sus decisiones. "Y eso requiere un enfoque diferente, donde la persuasión se construye a través de relaciones, coaliciones e intercambios de valor", no solo mediante la solidez de su argumento. Esto es lo que recomiendan los expertos.

DEJE DE SUBESTIMARSE

Los líderes sénior suelen cuestionar su influencia. Pero la investigación de Bohns muestra que las personas subestiman de forma crónica cuánto les prestan atención los demás y qué tan dispuestos están a decir que sí a sus solicitudes. "El síndrome del impostor juega un papel importante", afirma, refiriéndose a la tendencia a dudar irracionalmente de sus capacidades. A medida que avanza en su carrera profesional, usted se compara constantemente con otros profesionales de alto rendimiento. Esa comparación genera inseguridad y lo frena a la hora de pedir lo que necesita. "No pedimos cosas a menos que estemos seguros de que nos dirán que sí", dice. "Pero somos excesivamente cautelosos y asumimos que las personas se resistirán más de lo que realmente lo hacen".

Conclusión: su propia vacilación suele ser una barrera mayor que la resistencia de los demás. Tiene más influencia de la que cree.

MAPEE EL TERRENO

En este punto de su carrera, usted tiene mayor visibilidad dentro de la organización. Pero también es propenso a puntos ciegos respecto a sus pares, señala Bohns. Probablemente se tomaría el tiempo de sondear a un colaborador directo antes de presentar una idea, pero con sus pares asume que pensarán como usted, dice. Después de todo, tienen roles y trayectorias similares.

También está más aislado, añade Anicich. "Se pierde el contacto con la operación, y la gente tiende a decirle lo que usted quiere escuchar". Esta combinación es peligrosa: pasa por alto lo que realmente les importa a sus pares y da por sentadas otras relaciones. "No debería hacer suposiciones sobre dónde están las personas ni sobre la solidez de sus relaciones", advierte. En lugar de eso, mapee el terreno. Hable con las personas y recopile información. Escuche cuáles son sus prioridades, presiones en competencia y preocupaciones. Realice este análisis antes de mencionar su propuesta específica, de modo que pueda identificar "aliados que puedan integrarse a una coalición".

IDENTIFIQUE LOS PUNTOS DE DOLOR…

A continuación, comparta su idea en conversaciones uno a uno. Escuche preguntas y objeciones específicas. "La mejor forma de entender qué le preocupa a la gente no es adivinarlo, es preguntarlo", dice Bohns. "Salir de la cámara de eco de su propia mente le permite comprender lo que las personas realmente están pensando, no solo lo que usted supone". Preste especial atención a lo que su propuesta podría costarles, incluyendo presupuesto, autonomía, tamaño del equipo o su posición dentro de la organización. "Las personas van a tener opiniones fuertes sobre cómo les afectará", señala Anicich. El objetivo no es evitar toda fricción, sino entenderla para poder gestionarla. "Cuanto más logre minimizar las amenazas percibidas y amplificar los beneficios potenciales con anticipación, más receptivas estarán las personas".

…Y TRABAJEN JUNTOS EN LOS PROBLEMAS

No tendrá todas las respuestas, y eso está bien. Intentar presentar un plan perfecto puede jugar en su contra, advierte Anicich. En su lugar, involucre a las personas en la resolución de problemas junto con usted. Pregunte: "¿Qué haría que esto funcionara en su área? ¿Cómo podríamos minimizar las consecuencias no deseadas?". Cuando sus colegas ayudan a construir la solución, se comprometen con el resultado, añade.

CONSTRUYA SU COALICIÓN

Una vez que haya refinado su propuesta, alinee el apoyo de manera estratégica. Anicich recomienda comenzar con los aliados evidentes: personas que se benefician más o cuyas prioridades están alineadas con las suyas. Cuando esté listo para pedirles su respaldo, hágalo en persona si es posible. La investigación de Bohns muestra que las solicitudes cara a cara son significativamente más efectivas para obtener un "sí". "Si no puede hablar en persona, al menos haga una llamada telefónica, ya que sigue siendo mucho mejor que un correo electrónico", dice. "Permita que escuchen su voz".

Sea claro sobre lo que necesita: que respalden la idea activamente dentro de sus equipos y redes. El objetivo es generar impulso, creando lo que Anicich denomina "efecto envolvente". Cuando el tomador de decisiones final comienza a escuchar el mismo mensaje desde múltiples fuentes de confianza (como el CFO, el líder de ventas y asesores externos), "su idea empieza a validarse por sí misma y se percibe como inevitable".

CONVENZA A LOS ESCÉPTICOS

Es probable que encuentre personas que se resistan. Primero, identifique la raíz de su resistencia. "Pueden temer quedar marginados o perder recursos", dice Anicich. "O pueden estar frustrados porque han impulsado una idea alternativa". Luego, reconozca directamente aquello que les preocupa. Haga que se sientan escuchados. "Diga: 'Entiendo de dónde viene. Es válido, y haremos todo lo posible por minimizar el impacto'", aconseja. Después, determine qué se necesita para sumarlos: proteger su presupuesto, involucrarlos en el liderazgo del proyecto o ajustar los plazos. Y finalmente, utilice el impulso que ya ha generado. "Esto ejerce una presión útil para que vean hacia dónde se dirigen".

PRESENTE SU PROPUESTA

Cuando llegue el momento de hacer su presentación formal ante quien toma la decisión final, tenga en cuenta la limitada capacidad de atención y la fatiga de decisión. "Cuanto más claro y fácil de entender lo haga, mejor", dice Anicich. "Las personas en este nivel no tienen el ancho de banda mental para unir datos y narrativas fragmentadas. Si no pueden entenderlo rápidamente, no invertirán tiempo en descifrarlo".

Comience con victorias rápidas y evidencia. Demuestre que ha probado la idea dentro de la organización, que ha conseguido apoyo y que conoce cuáles son las preocupaciones. "Quieren saber si es bueno para la organización y para sus objetivos individuales", dice. "Facilíteles verlo". Luego, sea directo respecto a lo que necesita. "El error número uno es sabotearse mentalmente antes siquiera de pedir", dice Bohns. No insinúe ni titubee. Pida con claridad la decisión que busca y explique por qué es importante ahora.

PRINCIPIOS PARA RECORDAR

HACER:

-- Reconozca que tiene más influencia de la que cree; las personas están más dispuestas a decir que sí de lo que usted supone.

-- Entienda qué les importa a sus pares antes de presentar su propuesta y escuche con atención sus preocupaciones cuando lo haga.

-- Construya una coalición y pida a sus aliados que impulsen activamente su idea en sus redes.

NO HACER:

-- Desestimar las preocupaciones como irracionales o políticas; más bien, entienda qué está impulsando la resistencia y trabaje los problemas en conjunto.

-- Confiar en el correo electrónico para conseguir apoyo o asumir que otros defenderán su idea sin que usted se los pida; sea claro sobre lo que necesita y solicítelo en persona cuando sea posible.

-- Autosabotearse o diluir su solicitud. Demuestre que ha probado la idea, asegurado el respaldo e identificado dónde están las preocupaciones.

En las organizaciones modernas, los líderes suelen asumir de manera tácita que las buenas ideas destacan por sus propios méritos. En principio, la experiencia, la evidencia y la originalidad deberían determinar objetivamente qué ideas captan la atención. Sin embargo, en la práctica, la influencia a menudo depende de algo mucho menos visible: el acento de quien habla.

Quién es escuchado, compartido, citado o seguido no solo está determinado por lo que se dice, sino también por características del hablante que influyen en cómo se reciben las ideas. Nueva evidencia sugiere la existencia de una fuerza oculta que distorsiona silenciosamente este proceso: el sesgo por acento. A través de una amplia variedad de plataformas digitales, encontramos que los hablantes con acentos no nativos del inglés reciben consistentemente menos interacción. Estos hallazgos respaldan investigaciones previas que sugieren que este mismo sesgo también puede afectar los juicios de credibilidad y competencia en interacciones presenciales, incluidos contextos organizacionales como la contratación y la evaluación.

Nuestra investigación encontró que la "penalización por acento" tiene un peso considerable en entornos donde la atención determina el alcance y la influencia. Para entender si el acento por sí solo influye en la interacción en contextos reales, analizamos más de 5,000 charlas públicas de alto perfil de TED, impartidas en inglés. Estas charlas variaban ampliamente en tema, experiencia del ponente y visibilidad, lo que ofrecía una oportunidad poco común para observar cómo las audiencias responden a las ideas "en condiciones reales", en lugar de entornos de laboratorio altamente controlados.

Surgió un patrón claro: los ponentes con acentos no nativos del inglés recibían consistentemente menos interacción, medida por el número de visualizaciones y "me gusta". Es importante destacar que esta brecha se mantuvo incluso después de ajustar la calidad del contenido, el tema, la experiencia y la visibilidad de las charlas. Dicho de otra manera, dos ponentes pueden presentar ideas igualmente sólidas, en escenarios igualmente relevantes, y aun así recibir niveles de atención significativamente distintos, simplemente porque uno habla con un acento "menos estándar".

Lo que hace que el sesgo por acento sea especialmente insidioso es que los oyentes no lo perciben como un sesgo deliberado o intencional. En un experimento controlado posterior realizado en 2024, reclutamos a más de 1,300 adultos en Estados Unidos para escuchar un breve fragmento de audio inspirado en una charla pública sobre creatividad. El contenido y la forma de presentación eran idénticos en todas las condiciones. La única diferencia era el acento del hablante: en una versión, el orador tenía acento estadounidense; en la otra, un acento persa, cuidadosamente seleccionado porque, aunque es claramente no nativo, no resulta ampliamente reconocible para la mayoría de los adultos en Estados Unidos.

Después de escuchar, los participantes reportaron qué tan interesante les pareció la charla, qué tan probable sería que la compartieran en línea, qué tan involucrados se sintieron en general, qué tan fácil o difícil fue entenderla, y qué tan cálido y competente percibieron al orador. Los resultados de nuestros experimentos revelan que los oyentes no están "descontando" las ideas de forma intencional; más bien, siguen un patrón psicológico: el habla con acento incrementa sutilmente el esfuerzo cognitivo y reduce las percepciones de calidez y confiabilidad, lo que a su vez disminuye la interacción. Específicamente, la condición con acento persa fue percibida como más difícil de procesar y menos cálida en comparación con la condición con acento estadounidense, lo que llevó a niveles más bajos de interacción prevista (por ejemplo, la disposición a compartir el contenido) entre los participantes.

En las organizaciones, esta dinámica puede distorsionar qué tipo de experiencia es reconocida y qué ideas logran ganar tracción, especialmente en equipos globales donde los hablantes no nativos de inglés son frecuentes. Por lo tanto, la oportunidad está en reconocer el acento como una barrera previamente ignorada para la inclusión, la influencia y la innovación. Cuando no se examina, el sesgo por acento puede moldear silenciosamente qué ideas o contribuciones se amplifican, con consecuencias posteriores en la calidad de las decisiones y el aprendizaje organizacional. Aunque las empresas han invertido significativamente en reducir sesgos relacionados con el género, la raza y la apariencia, el acento sigue siendo en gran medida ignorado, a pesar de ser omnipresente en equipos globales y en las rutas de desarrollo hacia posiciones de liderazgo.

Las organizaciones han avanzado rápidamente para poner las herramientas de IA en manos de sus colaboradores. Pero, a pesar de toda esta inversión, muchos líderes tienen dificultades para evaluar cómo va realmente. ¿Cómo se ve, en la práctica, un uso exitoso?

Para entender qué diferencia el uso rutinario de la IA de una colaboración avanzada entre humanos y tecnología, KPMG se asoció con investigadores de la Universidad de Texas en Austin. En conjunto, analizamos más de 1.4 millones de prompts y respuestas generados por aproximadamente 2,500 colaboradores durante un periodo de ocho meses. A partir de este análisis, construimos una definición de uso avanzado que va más allá de la ingeniería de prompts, priorizando instrucciones claras junto con estrategias aplicadas de manera deliberada, y descubrimos un conjunto de indicadores observables y de bajo costo, como el cambio entre modelos y el uso de prompts iniciales estructurados, que predicen un uso de alto nivel. Estos hallazgos ya se están integrando en los sistemas de talento, aprendizaje y desempeño de KPMG, y ofrecen un marco que cualquier organización puede utilizar para desarrollar y medir un uso más avanzado de la IA entre sus colaboradores.

DESGLOSANDO EL USO AVANZADO

Al identificar quiénes eran los usuarios más avanzados dentro de la organización, encontramos una gran variedad en roles y niveles de antigüedad. Sin embargo, también surgieron patrones claros en común. Detectamos cuatro comportamientos distintivos que estos usuarios compartían:

-- Abordaban el uso de la IA con ambición.

-- Trataban a la IA como un socio para razonar.

-- Delegaban tareas complejas con objetivos claros.

-- Utilizaban la IA como una herramienta cognitiva general, no solo como un atajo de productividad puntual.

La investigación también reveló una tendencia sorprendente: los mejores usuarios solían estar por encima del nivel gerencial. Esto nos tomó por sorpresa, considerando la creencia general de que los colaboradores más jóvenes tienden a sentirse más cómodos con estas herramientas y a usarlas de forma más natural. Sin embargo, los hallazgos muestran que podría existir una diferencia importante entre comodidad y dominio.

QUÉ PUEDEN HACER LOS LÍDERES DE FORMA DIFERENTE

Los resultados sugieren que las empresas deben cambiar el enfoque de sus esfuerzos en IA: pasar de impulsar la adopción a moldear hábitos. El uso avanzado de la IA surge cuando las personas aprenden a estructurar problemas con claridad, guiar el razonamiento del modelo, evaluar críticamente los resultados y aplicar la IA de forma flexible en su trabajo.

Esto es en lo que deberían centrarse los líderes:

DESARROLLAR BUENAS PRÁCTICAS BASADAS EN LA IA.

La investigación identificó comportamientos específicos que KPMG buscaba fomentar, por lo que los líderes los tradujeron en guías prácticas, explicaciones breves y redes de "embajadores" lideradas por pares que enfatizan cómo se ve el uso avanzado en el día a día. El objetivo es crear un entendimiento compartido de "cómo se ve un buen uso" que se refuerce en toda la organización.

REPLANTEAR EL DESARROLLO DE HABILIDADES.

Los hallazgos redefinieron la forma en que KPMG aborda el desarrollo, con un enfoque en ayudar a las personas a ganar confianza sobre cómo trabajar eficazmente con la IA dentro del flujo natural de su trabajo. La organización invirtió en capacitación práctica, basada en la aplicación, desarrollada por equipos multifuncionales. Tanto en las oficinas como en las aulas virtuales, las sesiones basadas en situaciones reales sumergen a los profesionales en el trabajo real con clientes y en las tareas internas, con un fuerte énfasis en comportamientos avanzados de colaboración.

ESTABLEZCER EXPECTATIVAS CLARAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO.

Este trabajo no se trata de cambiar los sistemas o procesos de gestión del talento, sino de tener claridad sobre cómo se ve un trabajo de calidad en un entorno habilitado por la IA. A partir de esta investigación, KPMG tradujo lo que implica un desempeño efectivo con IA en expectativas prácticas a nivel de rol y de tarea, reconociendo que el juicio de calidad se manifiesta de forma distinta según la función, el nivel y el contexto de ejecución.

Las juntas directivas están actuando más que nunca como operadores. En un entorno volátil marcado por la incertidumbre económica, la competencia disruptiva y las crecientes expectativas en torno a la inteligencia artificial, muchos directores sienten una responsabilidad cada vez mayor de mantener a sus empresas en el rumbo correcto. Esa presión está transformando la forma en que las juntas directivas se involucran. El porcentaje de miembros con experiencia como CEOs y en la gestión operativa está aumentando, y la línea divisoria entre la gobernanza corporativa y la gestión se está difuminando a medida que se generaliza la adopción de prácticas de supervisión e intervención propias del capital privado.

En nuestro trabajo con líderes sénior, hemos observado este patrón en distintas industrias y estructuras de propiedad. Si su junta directiva está actuando como un equipo operativo, usted enfrenta un doble reto: recuperar la confianza de su equipo de liderazgo ejecutivo (ELT, por sus siglas en inglés), mientras realinea la forma en que trabaja con su junta. He aquí tres formas de lograr ambos objetivos, sin escalar la tensión ni ralentizar aún más la ejecución.

1. DIAGNOSTIQUE QUÉ ESTÁ TRATANDO DE RESOLVER LA JUNTA DIRECTIVA, NO SOLO LO QUE ESTÁ HACIENDO

Cuando las juntas directivas pierden la confianza en la gestión de la empresa, tienden a compensarlo acercándose más al trabajo operativo. Según la encuesta de PwC sobre la eficacia de las juntas directivas en 2025, los ejecutivos señalan que ahora la participación de la junta en temas de nivel operativo es aproximadamente el doble que hace algunos años.

Cuando los miembros de la junta directiva se acercan a la ejecución, los CEOs suelen querer abordar ese comportamiento de manera directa. Pero la verdadera ventaja viene de comprender qué está impulsando ese comportamiento. Con mayor frecuencia, estas acciones reflejan presión, incertidumbre o falta de información, más que un deseo de microgestionar. En nuestra experiencia, existen tres factores que aparecen más a menudo:

-- Falta de claridad: La junta no está segura de tener una visión precisa de los riesgos, las prioridades o los avances.

-- Confusión de roles: Los antiguos operadores tienden a "ayudar" por inercia, incluso cuando esa intervención genera disrupciones.

-- Brechas de comunicación: Las actualizaciones irregulares o una secuencia de decisiones poco clara llevan a los ejecutivos a buscar claridad por otros medios.

Antes de abordar el comportamiento, haga una pausa para identificar la presión que lo está generando:

-- Reflexione individualmente. Cuando la junta directiva entra en los detalles, ¿qué es lo que está tratando de proteger?

-- Identifique los puntos de presión de la junta. Detecte las fuerzas externas en juego (como cambios de mercado, expectativas en torno a la IA, modificaciones regulatorias o amenazas competitivas) y cómo estas presiones pueden estar impactando de manera distinta a la junta directiva y a su equipo de liderazgo ejecutivo.

-- Audite su ritmo de comunicación. Busque vacíos que puedan dar lugar a extralimitaciones (como actualizaciones irregulares, secuencias de decisión poco claras o falta de contexto sobre las concesiones).

Una vez que comprenda qué está impulsando el comportamiento de su junta, estará en mejor posición para realinear la comprensión compartida de su equipo de liderazgo ejecutivo antes de interactuar directamente con la junta directiva.

2. REDEFINA CÓMO SE TOMAN LAS DECISIONES AL ALINEAR PRIMERO A SU EQUIPO DE LIDERAZGO

Cuando no se resuelven las dinámicas de la junta directiva, el efecto inmediato es la duda y una toma de decisiones más lenta. Los líderes se sienten cuestionados, sin claridad sobre qué decisiones realmente están facultados para tomar.

Dado que estas dinámicas suelen revelar ambigüedades internas en el equipo de liderazgo ejecutivo, la realineación debe comenzar ahí. La incertidumbre puede diluir la rendición de cuentas y frenar la ejecución, incluso antes de que la junta directiva tome cualquier decisión formal.

Para restablecer la relación con la junta directiva primero se debe restaurar la claridad dentro del equipo de liderazgo ejecutivo.

Para diseñar junto con su equipo la forma en que se toman las decisiones y sentar las bases de un reajuste productivo con la junta directiva:

-- Reconozca el impacto. Si el enfoque actual no está funcionando, dígalo abiertamente. Explique cómo se llegó a la dinámica actual con la junta directiva, incluyendo las presiones, los supuestos o las concesiones que la moldearon. Luego reconozca los costos (en confianza, claridad o velocidad) e invite al equipo a redefinir el rumbo. Puede decir: "Nuestro enfoque anterior no tuvo el resultado que esperaba. Revisemos cómo estamos tomando decisiones para que esto no vuelva a suceder." Este tipo de transparencia transmite respeto, reduce la defensividad y ayuda a que las personas se vuelvan a involucrar.

-- Aclare los límites de decisión. Colabore con su equipo de liderazgo ejecutivo para aclarar en qué casos la autoridad para tomar decisiones resulta ambigua y qué aspectos deben alinearse con la junta directiva. El objetivo no es reclamar autoridad, sino identificar aquellos casos en los que la incertidumbre ralentiza las decisiones o genera dudas. Pregunte: ¿Qué decisiones deben recaer íntegramente en el equipo de liderazgo ejecutivo? ¿En qué casos se requiere la opinión o aprobación de la junta directiva? Después, cree una matriz simple en la que se reflejen los casos en los que la competencia para tomar decisiones clave resulta ambigua.

-- Haga visibles los compromisos. A medida que el equipo discute qué debe cambiar, utilice la repetición para reiterar lo que está escuchando y reforzar la alineación. Las personas se comprometen más fácilmente cuando se sienten escuchadas, incluso si no todas sus preferencias se adoptan. La claridad, más que el consenso, es lo que reconstruye la confianza.

3. CONSTRUYA UNA ESTRUCTURA DE COMUNICACIÓN QUE MANTENGA A LA JUNTA DIRECTIVA EN EL NIVEL ADECUADO

Incluso cuando los límites de las decisiones están claramente definidos, las juntas directivas pueden acabar metiéndose en detalles operativos si no confían en cómo se identifican y gestionan los riesgos entre una reunión y otra. La investigación de la Corporate Directors Survey de PwC realizada en 2024 confirma que el 74% de los directores quiere más tiempo para la estrategia. Sin embargo, cuando no tienen visibilidad clara sobre cómo se están gestionando los riesgos, muchos lo compensan llevando las conversaciones al detalle operativo.

Las juntas directivas necesitan visibilidad; los equipos de liderazgo necesitan espacio para la ejecución. Una estructura de comunicación diseñada cuidadosamente (que abarque cómo preparar, llevar a cabo y hacer un seguimiento de las reuniones de la junta directiva) proporciona ambas cosas. Una estructura de comunicación efectiva debe cumplir tres funciones:

-- Separar las señales de gobernanza del "ruido" operativo. Acuerde qué asuntos necesitan visibilidad temprana por parte de la junta directiva, cuáles deben escalarse y cuáles deben quedar exclusivamente en manos del equipo de liderazgo ejecutivo. Solo los temas con impacto material en el negocio, reputación u organización deben llevarse a la junta directiva, reforzando que el equipo de liderazgo ejecutivo gestiona activamente el negocio.

-- Aclarar cómo fluye la información en el sistema. En lugar de una comunicación de muchos a muchos, es mejor que un grupo reducido de ejecutivos se encargue de coordinar las actualizaciones para la junta directiva (por ejemplo, recopilando datos, priorizando lo relevante y cerrando el ciclo con el resto del equipo de liderazgo), de modo que las decisiones sigan adelante en lugar de volver a plantearse en conversaciones de seguimiento.

-- Establecer un ritmo de gobernanza predecible. Comparta temas, implicaciones y concesiones con la junta directiva, en lugar de hacer un reporte operativo paso a paso. Ese ritmo apoya la supervisión sin involucrar a los directores en la gestión diaria.

Deje claro que los miembros del equipo de liderazgo ejecutivo deben señalar de inmediato cualquier cruce de límites, para que los problemas recurrentes puedan abordarse a nivel de junta directiva y no queden únicamente en manos de los ejecutivos.

El exceso de intervención de la junta directiva rara vez es intencional; suele ser una respuesta a la presión, la incertidumbre o la falta de información. Los líderes que identifican las causas de este comportamiento (reconstruyen la claridad con sus equipos y establecen estructuras de comunicación simples) pueden frenar esta deriva antes de que se convierta en disfunción. Cuando todos tienen claro su rol, la junta directiva deja de ser un cuello de botella y se convierte en un socio estratégico, permitiendo que el equipo de liderazgo lidere con confianza, enfoque y rapidez.

Aunque las empresas invierten grandes recursos en IA generativa, las ganancias de productividad resultantes parecen verse neutralizadas por la competencia, ya que se trasladan a los clientes o proveedores en lugar de quedarse en manos de las empresas (una señal temprana de la mercantilización). Por lo tanto, los datos sugieren que los beneficios de la IA generativa no residirán en utilizar la tecnología simplemente para realizar las actividades existentes de forma más rápida o eficiente.

Más bien, los líderes empresariales que buscan aprovechar la IA generativa para obtener ventaja deberían enfocarse en otro impacto de las nuevas tecnologías: la apertura de nuevas fuentes de valor.

Al reconocer los cambios que la IA generativa impulsará en el mercado en general, los líderes pueden reposicionar a su empresa como un nodo valioso dentro de este ecosistema emergente. Tres estrategias ilustran cómo este desarrollo puede impulsar cambios en las fuentes de valor.

1. EL REDISEÑADOR: REPLANTEAR LAS OFERTAS PARA ADAPTARLAS A LAS DECISIONES IMPULSADAS POR LA IA GENERATIVA

Dado que las decisiones se basan cada vez más en agentes de IA (y es posible que, en un futuro próximo, estos las tomen directamente), las empresas deben rediseñar sus ofertas para que puedan ser procesadas por máquinas. Esto implica revisar la forma en que se proporciona la información, por ejemplo, ofreciendo datos estandarizados sobre las características y la compatibilidad de los productos, y permitiendo que los agentes interactúen directamente con sus ofertas.

Este nuevo enfoque complementará las estrategias de marketing tradicionales centradas en la percepción humana, las cuales pueden perder efectividad a medida que los agentes se basan en datos objetivos y verificables en lugar de la confianza emocional o el reconocimiento de marca.

2. EL SUPERVISOR: VALIDAR LA PRECISIÓN DE LA IA GENERATIVA

A medida que los modelos de IA generativa y los agentes autónomos se multiplican y comienzan a actuar como actores económicos por derecho propio, surge una necesidad creciente de supervisión adecuada para aumentar la credibilidad y garantizar la confiabilidad.

Esta es una nueva fricción que las empresas pueden convertir en oportunidad, por ejemplo, comercializando capacidades que ya utilizan internamente. Mastercard Decision Intelligence ofrece interfaces de programación de aplicaciones para la evaluación del riesgo de fraude que ayudan a los agentes de pago a decidir cuándo aprobar o rechazar una transacción. Este enfoque de "cumplimiento como servicio" convierte la experiencia adquirida en verificación y regulación en una nueva fuente de ingresos. De manera similar, NewsGuard, que evalúa a los medios con base en su confiabilidad, credibilidad y posibles conflictos de interés, ha licenciado su tecnología a proveedores de LLM, quienes la utilizan para permitir que sus modelos puedan seleccionar fuentes adecuadas y autocorregir la información falsa.

En un sentido más amplio, cualquier empresa que disponga de datos propios y verificados (como resultados de ensayos clínicos, análisis financieros o manuales de ingeniería) podría transformar ese conocimiento en un servicio de validación para los modelos de lenguaje de gran tamaño, garantizando así que el contenido generado sea conforme a las normas y preciso.

3. EL PROVEEDOR: SUMINISTRAR INSUMOS PARA LA IA GENERATIVA

Los modelos de IA generativa también necesitan insumos para su entrenamiento (una necesidad creciente, ya que se prevé que los datos de texto creados por humanos disponibles públicamente se agoten para 2028 ), así como acceso a datos que les permitan responder consultas en tiempo real.

La necesidad de contar con fuentes seleccionadas y de alta calidad (en particular conocimientos especializados en ámbitos específicos en los que los desarrolladores de modelos deseen que sus LLM tengan experiencia) está abriendo las puertas a otro posible modelo de negocio para las empresas ya establecidas. Por ejemplo, Thomson Reuters concede licencias para que sus noticias y datos de mercado en tiempo real se incorporen a los flujos de trabajo de los LLM, mientras que LexisNexis proporciona las ontologías legales estructuradas y la jurisprudencia verificada de las que dependen los LLM especializados en el ámbito jurídico.

Las estrategias anteriores no son exhaustivas y no aplicarán a todas las organizaciones. Los líderes pueden identificar las más valiosas para su empresa en la era de la IA generativa haciéndose las siguientes preguntas:

-- ¿Cuáles de nuestros activos o capacidades diferenciadoras actuales corren el riesgo de convertirse en productos básicos debido a la IA generativa?

-- ¿Qué nuevos obstáculos está provocando la tecnología de IA generativa en nuestros mercados o para nuestros clientes? ¿Resolverlos representa una oportunidad de valor?

Al abordar estas cuestiones de forma proactiva, los líderes pueden identificar qué estrategias corren el riesgo de convertirse en productos básicos y cómo conseguir una ventaja competitiva duradera.

La IA puede ayudar a los empleados a trabajar más rápido, pensar en grande e innovar más. En el proceso, estamos viendo que también puede generar sobrecarga cognitiva, con las consecuencias personales y empresariales que esto conlleva. Nuestros hallazgos sugieren que la diferencia entre ambos escenarios no radica en la cantidad de IA que utiliza una persona, sino en cómo los trabajadores, equipos, líderes y organizaciones moldean su uso. Algunas lecciones para los líderes son:

REDISEÑAR LOS PUESTOS, EL TRABAJO Y LAS HERRAMIENTAS DE FORMA INTEGRAL BAJO UNA RESPONSABILIDAD HUMANO + IA.

La supervisión de la IA no puede simplemente añadirse encima de la supervisión humana; tampoco se pueden acumular agentes de IA sobre un mismo usuario de manera indefinida. Así como existen normas sobre los tramos de control para gestionar personal, también es necesario definir límites para la supervisión humano + agente y para los agentes por sí solos. Nuestra investigación sugiere que, al utilizar tres agentes de IA al mismo tiempo, comienzan a observarse efectos negativos en la productividad. En cambio, cuando los equipos integran profundamente la IA en sus flujos de trabajo y tratan la tecnología como una capacidad colectiva (y no como un diferenciador individual), la carga cognitiva disminuye. Además, quienes diseñan nuevas herramientas de IA deberían hacerlo teniendo en cuenta la neurobiología. Las herramientas que requieren menos atención intensa o memoria de trabajo (y que, en su lugar, favorecen la divagación creativa, fomentan la interacción social o apoyan el desarrollo de habilidades) pueden generar aún más valor empresarial, pero de forma sostenible, al tiempo que impulsan la innovación, promueven el crecimiento y generan satisfacción en los usuarios.

ESTABLECER EXPECTATIVAS EXPLÍCITAS SOBRE LA IA Y LA CARGA DE TRABAJO.

Cuando las organizaciones celebran las "ganancias de productividad" sin aclarar sus implicaciones en la carga de trabajo, los empleados lo interpretan como una intensificación del trabajo. Esa ambigüedad, por sí sola, puede aumentar el estrés. Los líderes reducen la presión cuando definen claramente el propósito de la IA dentro de la organización, explican cómo redefine el alcance de los roles, establecen lineamientos sobre la supervisión y aclaran cómo evolucionará la carga de trabajo. El 70% de los esfuerzos de transformación de la IA debería dedicarse a las personas y los procesos, proporcionando la claridad necesaria para que los empleados puedan prosperar.

CAMBIAR LAS MÉTRICAS: DE LA ACTIVIDAD (Y LA INTENSIDAD) AL IMPACTO.

Incentivar la cantidad de uso conducirá a desperdicio, trabajo de baja calidad y una carga mental innecesaria. Parta de un objetivo claro y estratégico, con resultados medibles. Actúe con cautela al responder a la innovación en materia de eficiencia. No se apresure a rellenar con más trabajo aquello que un colaborador ingenioso acaba de automatizar; hacerlo de inmediato se percibirá como un castigo y desincentivará futuras iniciativas de innovación.

DESARROLLAR HABILIDADES EN LOS TRABAJADORES PARA GESTIONAR LA CARGA DE TRABAJO CON IA.

Como indica el gerente sénior de ingeniería mencionado anteriormente, algunas personas están "trabajando más para gestionar las herramientas que para resolver realmente el problema". En nuestro trabajo con desarrolladores de software, hemos encontrado que quienes están más avanzados en el uso de IA comienzan a sentirse bloqueados en su progreso si no desarrollan nuevas habilidades críticas, como la correcta definición del problema, la planificación del análisis y la priorización estratégica. Este tipo de habilidades puede fortalecerse mediante la capacitación y el desarrollo del talento, como una forma de reducir una gran cantidad de trabajo innecesario generado por la IA. El hecho de que un trabajador pueda seguir iterando con IA a un costo marginal bajo no significa que deba hacerlo.

GESTIONAR ESTRATÉGICAMENTE LA ATENCIÓN HUMANA COMO UN RECURSO FINITO.

Algunas de las habilidades humanas más valiosas hoy en día (como el discernimiento, la toma de decisiones y la planificación estratégica) requieren atención enfocada. Si bien el agotamiento laboral se ha convertido en una preocupación en muchos entornos de trabajo, la fatiga mental es más difícil de detectar en las encuestas tradicionales. Las organizaciones deberían desarrollar medidas de análisis de datos sobre el personal para supervisar la carga cognitiva en general y prevenir la fatiga mental, ya que el uso de la IA supone un nuevo riesgo laboral. Las culturas, los equipos y los líderes que den prioridad al bienestar cognitivo pueden esperar una mejora en la capacidad de juicio, una reducción de los errores y mayores tasas de retención del talento clave.

¿Por qué algunas empresas superan a otras incluso cuando adoptan las mismas prácticas de mejora operacional? Por ejemplo, en el sector bancario, HSBC, Bank of America, American Express, Citi, Natwest y Westpac han implementado Lean, Six Sigma y otras prácticas similares de excelencia operacional. Sin embargo, sus resultados varían ampliamente. Algunas, como Bank of America y HSBC, han ganado participación de mercado y han aumentado la satisfacción del cliente, mientras que otras, como Royal Bank of Scotland y Westpac, se han estancado o quedado rezagadas.

Durante mucho tiempo, la excelencia operacional ha sido un pilar de la gestión. Pero en la economía actual, hiper dinámica y digitalizada, enfocarse en prácticas tradicionales de mejora aisladas ya no es suficiente. Nuestra investigación revela que la diferencia no radica en las prácticas de mejora operacional en sí, sino en cómo las organizaciones desarrollan lo que llamamos capacidades acumulativas: una secuencia de capacidades interconectadas que, cuando se construyen deliberadamente una sobre otra, permiten a la organización anticipar, adaptarse y evolucionar de manera continua y estratégica.

Para identificar las capacidades que sustentan una excelencia operacional sostenida, realizamos un estudio de campo durante varios años en cuatro bancos globales y tres empresas del sector salud que eran similares en tamaño, servicios e inversiones en excelencia operacional, pero que diferían notablemente en sus resultados competitivos. Los bancos eran grandes (con activos totales de 10 mil millones de dólares o más), instituciones financieras con múltiples líneas de negocio, operaciones globales y bases de clientes que oscilaban entre 5.8 millones y 22 millones, mientras que las empresas de salud eran importantes proveedores de servicios hospitalarios incluidos en la lista World's Best Hospitals 2023 de Newsweek. Esto nos permitió comparar organizaciones que, a simple vista, eran similares en escala e inversión operativa, pero que diferían de manera significativa en su capacidad para traducir la excelencia operacional en ventaja competitiva. Utilizando métricas de satisfacción del cliente y desempeño financiero, seleccionamos empresas que iban desde rezagadas en la industria hasta líderes.

Nuestra investigación se desarrolló en dos fases, basadas en datos provenientes de 108 entrevistas a ejecutivos, observaciones en sitio y revisión de documentos internos como mapas de procesos y procedimientos operativos estándar, tableros operativos e informes de indicadores clave de desempeño (KPI), registros de auditoría, reportes de retroalimentación de clientes, documentación de proyectos de calidad y métricas históricas de desempeño.

En la fase 1, identificamos 49 indicadores específicos relacionados con la forma en que se impulsaba la excelencia operacional, tales como: revisiones periódicas de procesos internos; auditorías y controles de riesgo; monitoreo de métricas de desempeño a nivel de procesos; captura de quejas de clientes y retroalimentación sobre su satisfacción; y análisis de competidores y tendencias tecnológicas. A través de mapeo de afinidad y comparación estructurada, los agrupamos en siete temas, que finalmente se concentraron en cuatro capacidades centrales: descubrir, mejorar, alinear y transformar.

En la fase 2, evaluamos cuán sólidamente demostraba cada organización estas capacidades y comparamos esos patrones con su desempeño competitivo. Surgió un hallazgo claro: las empresas que desarrollaban las cuatro capacidades (y lo hacían en secuencia) superaban consistentemente a las demás.

La excelencia operacional ya no se trata de adoptar prácticas de mejora operativa, sino de desarrollar las capacidades para evolucionar. Piense en estas capacidades como un cono de arena: cada una forma la base de la siguiente, aumentando su impacto estratégico a medida que se construyen. "Descubrir" dota a las empresas de una visión global de la situación; "mejorar" actúa en función de ese conocimiento; "alinear" garantiza que esos esfuerzos se ajusten a los activos de la organización; y "transformar" institucionaliza la agilidad para evolucionar junto con el mercado.

Incluso hoy, muchas organizaciones siguen atrapadas promoviendo y dependiendo de prácticas de mejora operativa aisladas, en un ciclo de mejoras fragmentadas y de corto plazo. El verdadero problema no es la falta de esfuerzo, sino la falta de integración. Para romper este ciclo, los líderes deben impulsar la excelencia operacional, pasando de ser una práctica que promueven a un sistema de desarrollo de capacidades.

El liderazgo siempre ha implicado tomar decisiones difíciles. Hoy en día, esas decisiones están cada vez más moldeadas por presiones que se superponen y chocan entre sí (la incertidumbre económica, el cambio tecnológico y el escrutinio público, por nombrar algunas). Una sola decisión puede tener consecuencias estratégicas, humanas y reputacionales, difuminando la línea entre el juicio profesional y la responsabilidad personal.

A medida que estas presiones se intensifican, surge una pregunta central: ¿Cómo se ve el liderazgo auténtico cuando las decisiones no solo son estratégicas, sino que también están bajo escrutinio público y cargadas de implicaciones morales?

El otoño pasado, nos propusimos explorar esta cuestión. Encuestamos a 300 líderes de organizaciones sin fines de lucro y comunitarias, y reunimos a más de 100 líderes globales de organizaciones sin fines de lucro y de impacto social en el Live Online Classroom de la Harvard Business School.

Nos enfocamos en líderes impulsados por una misión porque, a través de nuestro trabajo con ejecutivos del sector social y sin fines de lucro, observamos que muchos estaban navegando en un entorno especialmente complejo. Los temas en el centro de sus misiones (particularmente la raza, el género y la sostenibilidad) son cada vez más objeto de debates públicos y políticos. En este contexto, las decisiones estratégicas y de financiamiento que antes eran rutinarias ahora suelen interpretarse como declaraciones sobre los valores de la organización y sobre lo que representan sus líderes.

LO QUE APRENDIMOS

A lo largo de nuestra encuesta y las discusiones en el aula, los líderes compartieron una tensión común: mantenerse fieles a sus valores y a su forma de liderar mientras todo a su alrededor cambia constantemente, a veces sin previo aviso. Esto fue consistente sin importar la ubicación, el enfoque o el tamaño de sus organizaciones.

En conjunto, la encuesta y la discusión en vivo revelaron cuatro patrones, cada uno mostrando una forma distinta en que esta tensión impacta a la organización, al equipo y a la vida personal del líder:

1. Liderar sobre terreno inestable.

Los líderes impulsados por una misión están operando en un entorno mucho más inestable que hace apenas unos años. Muchos describieron cómo enfrentan cambios que no pueden anticipar del todo, equilibrando incertidumbre financiera, presiones operativas, transformaciones tecnológicas aceleradas (incluyendo nuevas preguntas sobre cómo y si utilizar la IA) y crecientes divisiones políticas y sociales que influyen en el comportamiento de los donantes y en las prioridades de financiamiento.

2. Afrontar dilemas imposibles de resolver.

Los líderes describieron que las decisiones del día a día son cada vez más complejas, donde los intercambios difíciles dejan de ser solo retos operativos para convertirse en pruebas de valores. A estas presiones se sumaron los cambios en las expectativas de las partes interesadas: a medida que se agravan las divisiones políticas y sociales, algunos miembros de los consejos de administración han instado a las organizaciones y a los líderes a reducir su ámbito de actuación. Los líderes se ven entonces obligados a tomar decisiones dolorosas: ajustar sus prioridades para reducir la controversia o mantenerse firmemente fieles a su misión.

3. Mantener la confianza bajo presión.

Los participantes hablaron de lo frágil que se siente la confianza y la moral dentro de sus organizaciones. Comunicar con honestidad sobre recortes presupuestales, cambios de prioridades y mayores cargas de trabajo, mientras se mantiene motivado al equipo, surgió como un desafío constante.

Muchas personas se integran a estas organizaciones porque sienten una conexión personal con su propósito. Cuando cambian las fuentes de financiamiento o evolucionan las prioridades, los líderes enfrentan presiones contrapuestas: tomar decisiones correctas para la organización y, al mismo tiempo, honrar la misión que inspira a su equipo. Este equilibrio hace que la comunicación en momentos turbulentos sea más delicada y determinante.

4. Cargar con el peso emocional.

Gestionar el estrés y el agotamiento siempre ha sido parte del liderazgo, pero muchos participantes describieron una carga emocional mayor que en el pasado. Esa presión proviene de la visibilidad constante y de lo personal que se vuelven sus decisiones. Los líderes hablaron de la necesidad de proyectar estabilidad mientras gestionan (en privado) la incertidumbre, las críticas y el cansancio.

Mantenerse sereno, centrado y firme requiere trabajo emocional: sostener las preocupaciones del equipo mientras lidian con sus propias dudas. Muchos también experimentaron el peso adicional de ver cuestionado o malinterpretado el trabajo al que han dedicado su vida, sintiéndose personalmente implicados en esos juicios.

LO QUE LOS LÍDERES PUEDEN HACER

La buena noticia es que nuestra investigación también apunta a una serie de aprendizajes prácticos. Frente a estas presiones, los líderes no solo están absorbiendo la tensión, sino desarrollando formas de atravesarla con autenticidad.

En lugar de depender de la certeza, se están enfocando en cómo se presentan día a día: comunicándose con claridad, equilibrando el pragmatismo con el optimismo y generando espacios tanto para el cuidado individual como organizacional.

He aquí tres lecciones que los líderes de cualquier campo pueden utilizar para enfrentar desafíos similares:

1. Buscar claridad, no transparencia total.

Muchos líderes hablaron de lo difícil que es comunicarse bien cuando la incertidumbre es alta y la confianza general en las instituciones es baja. Algunas personas quieren actualizaciones rápidas, abiertas y casi en tiempo real sobre financiamiento, estrategia y cómo los cambios pueden afectar su trabajo. Este grupo está dispuesto a aportar su perspectiva sobre cómo la organización debería enfrentar los nuevos retos. Otros prefieren más contexto, mensajes bien estructurados y la seguridad de que el liderazgo los guiará. No quieren asumir la carga de tomar decisiones que están fuera del alcance de sus roles. Los líderes nos dijeron que satisfacer ambas necesidades no es fácil (y que equivocarse en el equilibrio puede erosionar la confianza).

Una capacidad que les ayudó a gestionar esta tensión es la fluidez emocional: reconocer que las personas pueden escuchar las mismas noticias y reaccionar de formas muy diferentes. En la práctica, esto significa elegir ralentizar los mensajes importantes, crear más espacio para preguntas y comprobar cómo la gente está procesando realmente el cambio.

En tiempos inciertos, la autenticidad se refleja menos en decirlo todo y más en mostrarse con consistencia, de una manera enfocada, honesta y firme. Esa estabilidad, más que la información perfecta, es lo que genera confianza entre los equipos.

2. Aprender a sostener dos verdades al mismo tiempo.

Los participantes nos dijeron que el liderazgo auténtico requiere tanto valentía como flexibilidad. Esto a menudo significa mantener el enfoque en el objetivo final, incluso cuando los factores externos van moldeando el camino.

Muchos describieron vivir con contradicciones diarias: optimismo frente a nuevas herramientas y tecnologías junto con preocupación por sus riesgos; presión financiera combinada con la responsabilidad de responder a necesidades crecientes cuando los recursos no alcanzan. Liderar en este entorno, dijeron, implica tomar decisiones incómodas sobre dónde mantenerse firme, dónde ceder y dónde adaptarse.

3. Fortalecer la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual.

La mayoría de los líderes afirmó sentirse más agotada que nunca (al igual que sus equipos). En lugar de ver el agotamiento como un problema individual o incluso únicamente organizacional, los participantes lo describieron como un efecto propio del liderazgo moderno: la presión constante de abordar tensiones que no pueden resolverse por completo.

Los recortes presupuestarios repentinos o las críticas públicas pueden dejar a equipos enteros exhaustos, inestables y preocupados por lo que viene. Los líderes nos dijeron que reconocer esas preocupaciones y hacer que las personas se sientan vistas y respetadas no es algo "deseable" en estos momentos, sino que es esencial.

En respuesta, muchos equipos están apostando por cambios estructurales. Algunos han implementado días de descanso colectivos, conversaciones abiertas sobre bienestar emocional, y líderes que modelan límites saludables y autocuidado. Otros están sustituyendo las tradicionales reuniones estratégicas fuera de la oficina por sesiones especiales destinadas a ayudar a los equipos a adquirir nuevas habilidades para liberar el estrés y fomentar el bienestar, en las que participan todos, independientemente de su nivel jerárquico.

Estas prácticas reconocen que los mejores planes de negocio no funcionarán si las personas encargadas de ejecutarlos están demasiado desmotivadas como para hacerlos realidad. En contextos de alta presión, el desempeño organizacional depende tanto de la capacidad emocional como de la fortaleza operativa y financiera.

La confianza aumenta cuando las personas ven a sus líderes humanizarse: admitir la incertidumbre, marcar su propio ritmo y mostrarse vulnerables. Además, cuando la resiliencia se convierte en una responsabilidad compartida, los líderes dejan de cargar solos con el peso emocional.

Cuando las personas escuchan la palabra "desobediencia" en el mundo corporativo, suelen asociarla con rebeldía: algo ruidoso, emocional y arriesgado. Sin embargo, en la vida profesional de la mayoría de las personas, los actos de desobediencia más efectivos rara vez se ven así.

La desobediencia no suele surgir de forma repentina. A menudo va creciendo poco a poco, a veces de forma gradual y otras como respuesta a un acontecimiento concreto. Ser consciente de esta evolución ayuda a los líderes a prepararse, practicar y responder con mayor claridad y menos arrepentimiento.

He aquí tres preguntas que pueden ayudarle a determinar si una situación amerita desobediencia y, en caso de que así sea, elegir una respuesta basada en principios y proporcionada:

1. ¿QUIÉN SOY?

La desobediencia comienza con la identidad. ¿Qué valores sostiene usted con mayor firmeza? ¿Dónde traza el límite?

Para los líderes, esta pregunta suele incluir no solo la ética personal, sino también el legado profesional. ¿Por qué quiere ser recordado? ¿Qué quiere que su equipo, su junta directiva o su industria recuerden sobre la forma en que lideró?

Anclarse en valores como la transparencia, la equidad o la integridad le brinda un punto de referencia interno cuando aumentan las presiones externas. Y cuanto más claros sean sus valores, más claras serán sus decisiones.

2. ¿QUÉ TIPO DE SITUACIÓN ES ESTA?

A continuación, evalúe el contexto. ¿Qué está en juego? ¿Quiénes se ven afectados? ¿Qué tipo de dinámicas de poder están presentes?

Los ejecutivos enfrentan una complejidad adicional en este punto. Los riesgos de la desobediencia pueden incluir consecuencias reputacionales, reacciones de los accionistas o dinámicas políticas internas. Pero los riesgos de guardar silencio también existen. En algunos casos, esta pregunta le ayudará a definir sus límites. Por ejemplo, si la situación es insegura o no tiene posibilidad real de éxito, el mejor acto de liderazgo podría ser una retirada estratégica.

3. ¿QUÉ HACE ALGUIEN COMO YO EN UNA SITUACIÓN COMO ESTA?

Aquí es donde la identidad se encuentra con la acción: ¿Cómo responde alguien en su posición de una manera que se mantenga fiel a sus valores?

Para un líder de equipo, esto podría significar cuestionar una instrucción que viene de niveles superiores. Para un CEO, podría implicar detener un proyecto rentable que socava la confianza pública. El objetivo no es ser heroico, sino ser congruente: tomar decisiones que refuercen su identidad en lugar de debilitarla.

Al anclar su decisión en valores, contexto e identidad, puede reducir dos riesgos comunes: la reacción impulsiva y la conformidad pasiva. En lugar de quedarse paralizado o avanzar por inercia, actúa con intención.

Es importante señalar que la desobediencia suele comenzar en espacios mucho más sutiles: durante conversaciones de contratación, discusiones estratégicas o revisiones informales donde algo no termina de encajar. Para los líderes, estos pequeños momentos son profundamente relevantes. Las personas notan cuando usted hace una pregunta incómoda, se detiene antes de respaldar una decisión grupal o cuestiona con cuidado una suposición común. Y, como cualquier habilidad de liderazgo, la desobediencia mejora con la práctica.

He aquí cuatro formas de empezar a desarrollar su capacidad de desobediencia:

-- ANTICIPE. Reflexione sobre situaciones que podrían poner a prueba sus valores. Revise momentos en los que dudó, pero permaneció en silencio. ¿Qué haría diferente ahora?

-- VISUALICE. Imagínese en esos escenarios. ¿Cómo se sentiría actuar en coherencia con sus valores? ¿En qué momento hablaría? ¿Con quién? Cuanto más clara sea la visualización, mayor será su confianza al responder en tiempo real.

-- ENSAYE. Diga las palabras en voz alta. Practique con un colega o mentor de confianza. Pruebe distintas formas de expresar su postura hasta encontrar la que se sienta honesta y estratégica al mismo tiempo.

-- REPITA. Cada vez que ensaya o reflexiona, se prepara mejor para el siguiente desafío.

Practicar no garantiza que usted alzará la voz en cada ocasión. Pero sí significa que, cuando llegue el momento, será mucho menos probable que lo tome por sorpresa y mucho más probable que actúe desde un lugar de claridad.

Hemos observado que las organizaciones que sostienen un alto desempeño a lo largo del tiempo tratan la excelencia como un problema de diseño. Construyen sistemas que integran el aprendizaje, la colaboración y la búsqueda rigurosamente disciplinada de la excelencia en el trabajo diario.

TRES ELEMENTOS QUE DAN FORMA AL DESEMPEÑO

Cuando analizamos de cerca lo que tienen en común estos sistemas, identificamos tres elementos diseñados para funcionar en estrecha combinación, con el fin de acelerar y reforzar un desempeño de élite:

1. Talento: Qué experimentan los mejores y cómo aprenden su oficio.

Muchas organizaciones tratan el talento como un problema de habilidades y de canalización. Las organizaciones de élite hacen lo contrario: diseñan el trabajo de manera sistemática para que las capacidades se desarrollen de forma constante. Lo logran aumentando deliberadamente la exposición de las personas a decisiones o problemas que están dos o tres niveles por encima de su rol formal.

2. Equipo: Cómo operan los equipos (incluyendo la rendición de cuentas entre sus miembros).

Los líderes establecen estándares interviniendo en la forma en que trabajan los equipos: quién desafía a quién, cómo se toman las decisiones y cómo se gestionan los errores. Refuerzan la claridad de las expectativas, fomentan la seguridad psicológica e imponen consecuencias visibles cuando no se cumplen los estándares.

3. Rutina: Cómo se estructuran, revisan y repiten los momentos críticos del trabajo.

Las organizaciones con desempeño de élite identifican un número reducido de momentos de alto impacto en los que se enseñan y refuerzan los estándares. Estos incluyen revisiones, traspasos de trabajo, reuniones con clientes y decisiones críticas. Con el tiempo, estas rutinas se convierten en prácticas distintivas. Las personas saben cómo se ve un buen desempeño porque lo experimentan repetidamente.

EL SISTEMA IMPORTA MÁS QUE CUALQUIER ELEMENTO INDIVIDUAL

Ninguno de estos elementos funciona de forma aislada. Cada uno influye en los demás. La clave está en diseñar intervenciones teniendo en mente el sistema completo. En la práctica, esto implica que los líderes dejen de preguntarse "¿cómo mejoramos el talento?" y comiencen a preguntarse "¿cómo diseñamos para la excelencia?". Por ejemplo, fortalecer el talento sin ajustar las rutinas puede dar como resultado personas más capaces que repiten malos hábitos. Fortalecer las rutinas sin trabajar en el equipo puede generar cumplimiento, pero sin un compromiso real. Los sistemas sólidos no hacen que todos tengan éxito; hacen explícitos los estándares, aceleran la retroalimentación y dejan claras las consecuencias.

LO QUE SE NECESITA PARA CAMBIAR UN SISTEMA

Crear un sistema de élite es una tarea colectiva de liderazgo. Los líderes generan excelencia diseñando el sistema: cómo se desafía al talento, cómo los equipos hacen cumplir los estándares y cómo las rutinas gobiernan el trabajo real. Los líderes no son los héroes de las organizaciones de élite; son los arquitectos de sistemas que enseñan excelencia de manera continua y que perduran más allá del desempeño de cualquier individuo.

En las organizaciones que hacen esto bien, tienden a surgir roles claramente definidos:

-- EL CEO ES RESPONSABLE DEL SISTEMA. Los CEOs efectivos enmarcan el talento, la excelencia y el desempeño como temas de diseño interconectados, no como problemas de personal. Tratan el sistema de desempeño como un activo organizacional compartido y evitan separar el talento, la cultura y la ejecución en líneas estructurales independientes. Se involucran personalmente en los momentos en los que el desempeño se evalúa, se cuestiona y se convierte en aprendizaje.

-- LOS LÍDERES DE LAS UNIDADES DE NEGOCIO TRADUCEN LA INTENCIÓN EN ESTÁNDARES. Estos líderes definen cómo se revisa el trabajo, cómo los pares se desafían entre sí y si el aprendizaje realmente ocurre dentro de los equipos en el flujo del trabajo. Actúan como maestros y coaches, asegurando que los equipos operen bajo estándares compartidos.

-- EL CHRO GARANTIZA LA COHERENCIA CON EL SISTEMA. La influencia del CHRO (director de recursos humanos) radica en alinear roles, progresión y visibilidad para que los líderes de línea asuman el desarrollo del personal como parte del sistema operativo de la organización. Cuando el departamento de recursos humanos opera al margen de las formas de trabajo centrales de la organización, la estrategia de talento corre el riesgo de volverse decorativa y distractora.

De lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para fomentar la confianza en su equipo.

CÓMO GENERAR CONFIANZA ENTRE SUS EMPLEADOS

No es ninguna sorpresa que la confianza sea la base de los equipos de alto rendimiento. Sin embargo, las conversaciones sobre cómo cultivarla en el trabajo suelen centrarse en la relación entre gerentes y empleados. Es igual de importante (o incluso más) establecer la confianza entre los propios compañeros de equipo. He aquí cómo fomentarla dentro de su equipo.

-- No deje la colaboración al azar. Al inicio de cada proyecto, dedique tiempo a acordar cómo trabajará el equipo en conjunto; esto ayudará a reducir los malentendidos y facilitará una colaboración más fluida en el futuro. Los colegas pueden turnarse para compartir en qué tareas destacan, cuáles son sus preferencias de comunicación y qué experiencias de colaboración no han funcionado bien en el pasado.

-- Construya una cultura donde todos estén informados. Fomente que cada persona comparta de forma proactiva e inclusiva la información relevante. Una mayor transparencia no solo fortalece la confianza, sino que también puede impulsar la creatividad, el desempeño y la rentabilidad.

-- Comparta el mérito. Cree un entorno en el que los integrantes del equipo reconozcan, valoren y agradezcan a quienes contribuyeron a su éxito. Al hacerlo, fomentará un hábito de apreciación mutua y reciprocidad, factores clave para construir confianza en todo el equipo.

-- No evite los desacuerdos y aborde las tensiones de forma proactiva. Recuérdele a su equipo que los desacuerdos suelen conducir a mejores decisiones, siempre que se mantenga el respeto y la humildad. Y si (o cuando) surgen tensiones, establezca como norma tomar la iniciativa para resolverlas.

Este consejo es una adaptación de "How High-Performing Teams Build Trust," de Ron Friedman.

HAGA QUE LA CONFIANZA SEA MEDIBLE

Usted sabe que la confianza es esencial para un buen liderazgo, pero ¿cuenta con una forma confiable de medirla? En lugar de depender de la intuición o de indicadores indirectos poco claros (como los niveles de compromiso), necesita empezar a medir, monitorear y gestionar la confianza en su organización del mismo modo en que lo hace con otros indicadores clave (como el desempeño financiero o la satisfacción del cliente). He aquí cómo hacerlo.

-- Elija la herramienta adecuada. Comience seleccionando un modelo de medición que se ajuste a su contexto. Existen muchos: algunos se centran en el comportamiento del liderazgo, otros en la cultura organizacional. La clave está en utilizar una herramienta probada que conecte comportamientos específicos con resultados de confianza. Esto convierte la confianza de un valor abstracto en información accionable.

-- Monitoree de forma constante. La confianza no es estática. Aumenta o disminuye en función de las decisiones de liderazgo, las dinámicas culturales y las presiones externas. Así como da seguimiento a los indicadores de desempeño a lo largo del tiempo, también debería hacerlo con las métricas de confianza para detectar señales de alerta temprana e intervenir antes de que el daño sea mayor.

-- Actúe con base en los datos. Medir no sirve de nada si no genera acción. Utilice los resultados de confianza para identificar las brechas entre la percepción y la realidad, y a partir de ello capacite, acompañe y ajuste los comportamientos de liderazgo.

-- Compare sus resultados con los de otras empresas. Por último, compare sus métricas de confianza con las de otras organizaciones de su sector. Esto le permitirá entender en qué aspectos está liderando o rezagado, y le dará una ventaja competitiva en talento y reputación.

Este consejo es una adaptación de "If Trust Is So Important, Why Aren't We Measuring It?", de John Blakey.

BRINDE ESTABILIDAD A SU EQUIPO EN MOMENTOS DE INCERTIDUMBRE

En tiempos de incertidumbre, su equipo no solo busca en usted una estrategia, sino también seguridad y dirección. Para ayudar a las personas a pasar del miedo a la confianza, necesita mostrarse con claridad, convicción y calma. He aquí cómo hacerlo.

-- Comunique un propósito claro. Comparta una razón de ser que vaya más allá de las tareas del día a día. Enmarque el trabajo como parte de una misión colectiva basada en valores compartidos. Cuente historias que conecten a las personas con el objetivo general, de modo que sientan orgullo y sentido de pertenencia en su rol.

-- Encarnе los valores que promueve. Viva los principios que espera de los demás. Demuestre con sus acciones que está profundamente comprometido con la organización y con su gente, especialmente cuando eso implique sacrificios. La autenticidad genera confianza, y la confianza impulsa el valor.

-- Modele un enfoque sereno bajo presión. Involúcrese profundamente, pero sin dejarse consumir por los resultados. Asuma los tropiezos, aprenda de ellos y continúe avanzando con firmeza. Al mantener la compostura, se convierte en un punto de estabilidad que ayuda a su equipo a mantenerse enfocado, motivado y orientado al progreso.

Este consejo es una adaptación de "How to Keep Your Team's Spirits Up in Anxious Times," de Ranjay Gulati.

LIDERE EN MEDIO DEL CAOS MANTENIÉNDOSE FIEL A SUS VALORES

Cuando la disrupción es constante, liderar implica la capacidad de adaptarse rápidamente sin perder de vista su propósito. Para afrontar la complejidad con claridad, convierta la capacidad de ajustar el rumbo en un hábito cotidiano, siempre anclado en sus valores. He aquí cómo hacerlo.

-- Empiece por enfrentar las verdades incómodas. No desperdicie energía defendiendo estrategias que ya quedaron atrás. Reconozca lo que ya no está funcionando y cuestione los supuestos que podrían estar frenándole. La claridad (por muy incómoda que le resulte) es el primer paso para un cambio con propósito.

-- Reafirme sus valores. La presión externa puede empujarle a comprometer su propósito declarado, pero la constancia es lo que construye confianza. Cuando las decisiones difíciles de liderazgo están alineadas con sus valores, protege su credibilidad y evita desviaciones internas.

-- Adapte la estrategia, no la identidad. La agilidad es fundamental, pero solo cuando está conectada con lo que realmente importa. Permita que sus valores guíen su respuesta ante la disrupción o el cambio. Así podrá moverse con rapidez sin perder alineación e integridad.

-- Empodere a su equipo. No intente resolver todos los problemas usted solo. Las mejores ideas suelen venir de quienes están más cerca de la operación. Invite a proponer soluciones creativas y delegue la toma de decisiones para acelerar la ejecución.

-- Actúe de forma proactiva. En momentos de incertidumbre, lo más fácil es reaccionar a la defensiva. Pero invertir de manera oportuna y estratégica en innovación, talento o modelos de negocio puede diferenciarle de la competencia.

Este consejo es una adaptación de "5 Ways Organizations Can Pivot with Purpose," de Dana H. Born et al.

PARA SER UN GRAN LÍDER, CONVIÉRTASE EN UN GRAN COLABORADOR

Los líderes fuertes no solo se definen por su carisma o su capacidad de mando, sino que también se distinguen por qué tan bien saben acompañar y seguir a otros cuando es necesario. He aquí cómo desarrollar esta habilidad.

-- Escucha activa. Escuchar de verdad implica dejar de lado el ego. Cuando usted recibe ideas sin ponerse a la defensiva, capta señales que otros pasan por alto y abre espacio para conversaciones honestas. Este tipo de escucha le ayuda a reducir los puntos ciegos, detectar las señales débiles con anticipación y generar seguridad psicológica en su equipo.

-- Priorice el propósito sobre el reconocimiento personal. Ponga los resultados por encima del ego. Cuando lidera desde un propósito compartido, y no desde la necesidad de reconocimiento, construye un equipo enfocado en resultados y no en protagonismos.

-- Cumpla de manera consistente. La ejecución es una parte esencial del liderazgo, y quienes saben seguirá otros hacen que las cosas sucedan. Sepa convertir planes en resultados y entienda cómo se realiza el trabajo en la práctica; de lo contrario, la estrategia se queda en buenas intenciones.

-- Fomente la retroalimentación crítica. Los buenos colaboradores están abiertos a ser cuestionados. Haga que disentir sea seguro y esperado dentro de su equipo. Cuando invita al cuestionamiento, amplía su perspectiva, evita los puntos ciegos y toma decisiones más sólidas.

-- Manténgase abierto al aprendizaje. La retroalimentación no es una amenaza; es combustible para mejorar. Quienes saben seguir a otros están en constante aprendizaje, y los líderes que continúan aprendiendo se mantienen relevantes, conscientes de sí mismos y adaptables en un entorno cambiante.

Este consejo es una adaptación de "The Best Leaders Are Great Followers," de Tomas Chamorro-Premuzic y Amy C. Edmondson.

Cuando se presenta a una entrevista para un nuevo puesto de alto nivel, el mercado actual exige pruebas de que puede liderar en un entorno de cambio continuo. La adaptabilidad es la habilidad de liderazgo ejecutivo que le permitirá avanzar más rápido, integrarse con mayor facilidad en un nuevo rol y ganarse la confianza de las juntas directivas y los CEOs que enfrentan un futuro marcado por la disrupción.

Para destacar ante los reclutadores ejecutivos, debe estar preparado para demostrar su capacidad de adaptación a través de historias que demuestren que puede prosperar incluso cuando las condiciones están lejos de ser estables. He aquí cómo puede contar su historia de adaptabilidad.

CONECTE TRANSICIONES, REINVENCIÓN Y GIROS ESTRATÉGICOS

La adaptabilidad es más que lo que ha logrado dentro de un puesto. También debe ser visible en la forma en que ha pasado de un rol a otro. Los responsables de contratación de alto nivel analizan con atención cómo los candidatos atraviesan procesos de reinvención, se integran en nuevos entornos y aplican su criterio acumulado para enfrentar desafíos cada vez más complejos. Lo que realmente importa es la intencionalidad que hay detrás de cada cambio y la capacidad de adaptación que ha fortalecido a lo largo del camino.

RESALTE LOS MOMENTOS DE CRISIS, REPLANTEE LA ESTRATEGIA Y APROVECHE LOS FRACASOS

Su historia de adaptabilidad no está completa sin puntos de inflexión. Son esos momentos en los que algo se rompe, el mercado cambia de forma desfavorable o un plan colapsa y usted tiene que cambiar de rumbo con rapidez. Estas situaciones revelan más sobre su madurez como líder que cualquier lista de logros, porque muestran cómo responde cuando desaparece la estabilidad.

Consulté a numerosos reclutadores ejecutivos, y todos dijeron que escuchan tres cosas en particular:

1. Qué tan rápido absorbió una crisis. ¿Pasó días enteros en reuniones tratando de decidir qué hacer, o procesó la situación rápidamente y elaboró un plan?

2. Qué tan efectivamente replanteó la situación. ¿Generó miedo dentro de la organización frente a la disrupción, o logró presentarla como una oportunidad?

3. Qué tan bien logró llevar a otros hacia la nueva dirección. ¿Comunicó de manera proactiva el cambio e influyó en otros para que siguieran el nuevo rumbo, o esperó a informarles cuando el cambio ya estaba en marcha o se había completado?

CONVIERTA LA ADAPTABILIDAD EN UN DIFERENCIADOR COMO CANDIDATO

Para destacar en el saturado mercado laboral actual en el ámbito del liderazgo, la adaptabilidad no puede quedar oculta en las líneas de su currículum. Debe hacerla visible de manera intencional en LinkedIn mediante publicaciones y comentarios de liderazgo intelectual, recomendaciones de antiguos colegas que incluyan historias que demuestren su adaptabilidad y ejemplos de sus capacidades de liderazgo cuando se entrevista con reclutadores ejecutivos.

Antes de entrar a su próxima entrevista ejecutiva, pregúntese:

-- ¿Qué momentos de liderazgo ilustran mejor cómo evolucioné, y no solo cómo cumplí con lo esperado en el puesto?

-- ¿En qué situaciones navegué por un terreno desconocido, alineé a partes con intereses diversos o reinventé mi enfoque?

-- ¿Cómo puedo contar estas historias de forma que muestren agilidad, resiliencia y visión de futuro sin mencionarlas explícitamente?

Su mayor ventaja en el mercado actual no son sus cargos, sus décadas de experiencia ni una métrica específica de éxito. Es la manera en que su adaptabilidad ha transformado su liderazgo. Asegúrese de saber cómo destacar contando esa historia.

Los altos directivos pasan gran parte de su tiempo conversando: reuniones uno a uno, actualizaciones operativas, sesiones informativas multifuncionales, revisiones de estatus. Cuando las agendas están saturadas y la atención es limitada, los ejecutivos no suelen decidir si asistir o no a estas reuniones. Lo que deciden es qué tan plenamente se hacen presentes en ellas. Y en esos momentos, muchos recurren a un atajo mental sencillo: ¿Este tema suena lo suficientemente interesante como para darle toda mi atención?

En una serie de experimentos realizados tanto en laboratorio como en entornos reales de trabajo, y en conversaciones tanto presenciales como virtuales, descubrimos que las personas subestiman de forma sistemática lo agradables y estimulantes que en realidad pueden resultar las llamadas conversaciones "aburridas". Los temas que parecían poco interesantes de antemano con frecuencia terminaban siendo sorprendentemente absorbentes, útiles e incluso valiosos para construir relaciones una vez que la conversación se desarrollaba.

POR QUÉ ESTAR REALMENTE PRESENTE IMPORTA MÁS DE LO QUE USTED PIENSA

En distintos contextos, nuestra investigación encontró que las personas no son buenas para anticipar qué tan involucradas estarán realmente en temas que previamente han catalogado como "aburridos". Y aunque todos quieren disfrutar una conversación, para los altos directivos el involucramiento es más que un simple valor añadido. Décadas de investigación sobre la interacción social muestran que incluso las conversaciones breves pueden generar aumentos en los recursos psicológicos que incrementan la productividad, la persistencia y el desempeño general. Lejos de agotar los recursos mentales, un intercambio estimulante puede incluso ayudar a recuperarlos.

POR QUÉ ESTO ES IMPORTANTE PARA LOS EJECUTIVOS

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención de manera estratégica. Cuando anticipan un bajo valor, tienden a invertir menos presencia cognitiva, reservando su concentración para algo que consideran verdaderamente digno de sus recursos limitados. Sin embargo, el involucramiento es el elemento esencial que puede dotar incluso a los temas más rutinarios de un potencial dinámico.

Nuestra investigación también encontró que, después de participar en conversaciones en directo sobre temas cotidianos, los participantes estaban más dispuestos a tener una conversación de seguimiento de lo que habían previsto previamente. En otras palabras, las interacciones ordinarias generan más impulso hacia adelante de lo que la gente espera. Para los ejecutivos, ese impulso es esencial.

QUÉ PUEDEN HACER LOS LÍDERES DE FORMA DIFERENTE

Los ejecutivos no pueden (ni deberían) decir que sí a cada solicitud de reunión.

-- Cuando puede optar por no participar

El tema por sí solo no es un predictor sólido de cuán interesante, agradable o valiosa en términos relacionales terminará siendo una conversación. Es posible que los líderes estén subestimando sistemáticamente el potencial positivo de interacciones que, en la superficie, parecen rutinarias.

Esto no significa aceptar todas las invitaciones. Significa reconocer que "aburrido" es un pronóstico imperfecto.

-- Cuando no puede optar por no participar

Muchas conversaciones no son opcionales: actualizaciones periódicas, informes de cumplimiento, revisiones operativas. En estos casos, los líderes no pueden filtrar las reuniones únicamente con base en el tema.

El involucramiento se construye entre todos. Cuando los líderes entran a una conversación con pocas expectativas, pueden acortar la reunión, hacer varias cosas al mismo tiempo o lograr un cierre rápido. Cuando entran con apertura, es más probable que hagan preguntas de seguimiento, detecten señales débiles y permitan que las conversaciones se profundicen.

En este sentido, nuestra recomendación no es simplemente soportar las reuniones obligatorias. Es transformar la posible sensación de fastidio en curiosidad por lo que podría surgir de manera dinámica.

A los altos directivos se les entrena para asignar su atención donde más importa. Pero el valor de una conversación a menudo solo se vuelve visible después de que comienza. A veces, las reuniones que parecen menos interesantes en su agenda son las que tienen más probabilidades de generar ideas, fortalecer las relaciones y revelar riesgos tempranos. El tema puede parecer aburrido, pero nuestro estudio encontró que la interacción probablemente no lo será.

Para evitar que su competencia se convierta en una desventaja, siga estos tres pasos.

1. DEJE DE AMORTIGUAR A SU EQUIPO Y DEVUÉLVALE EL REFLEJO DEL SISTEMA.

Algunos líderes a los que he asesorado equiparan el control con el cuidado. Se convierten en "gerentes paraguas": líderes bienintencionados que suavizan los conflictos, atenúan las críticas y minimizan la confusión. Este es el rol de amortiguador. Y con el tiempo, entrena al sistema para depender de su trabajo emocional.

Deja de aislar al sistema de su propia retroalimentación. Cuando los demás se ven obligados a experimentar las consecuencias de una propiedad poco clara, un proceso débil o expectativas desalineadas, comienza a formarse la responsabilidad.

Pregúntese:

-- ¿De qué incomodidad estoy protegiendo a otros que en realidad necesitan sentir?

-- ¿En qué situaciones estoy estabilizando cuando debería estar haciendo visible un problema?

-- Cuando "intervengo", ¿estoy liderando o rescatando?

Luego pase de absorber la tensión a exponerla:

-- Nombre el patrón antes de intentar solucionarlo.

-- Deje el silencio en la sala el tiempo suficiente para que los demás perciban lo que falta. Deje de levantar la mano y permita que el sistema sienta el peso de la disfunción. Y cuando todos lo miren a usted, pregunte: "¿Quién debería hacerse cargo de esto?"

Contenga menos, refleje más. Si siempre absorbe la tensión, la organización nunca desarrollará la fuerza para sostenerla.

2. DEJE DE ARREGLAR TODO Y AUMENTE LA CAPACIDAD.

He visto a muchas personas de alto desempeño caer en la trampa del sesgo de autoeficacia: la creencia de que, si usted puede hacer algo más rápido o mejor que otra persona, entonces debería hacerlo. Ese impulso puede ayudar a construir su reputación de competencia, pero en niveles sénior limita su influencia. Este es el rol del solucionador.

La competencia no debería significar hacer más cosas, sino permitir que otros hagan más de lo que es importante.

Pregúntese:

-- ¿Qué trabajo sigo asumiendo porque es más fácil que ver a otra persona esforzarse o equivocarse?

-- ¿Quién podría hacerse cargo de una parte de esto, incluso si lo hará de manera diferente?

-- ¿Qué me dice esta dependencia sobre la forma en que estoy liderando?

Luego cambie el objetivo: de producir resultados a replicar capacidad:

-- Delegue la autoridad públicamente para que la responsabilidad sea visible.

-- Acompañe y entrene para desarrollar capacidades, no solo para obtener desempeño.

-- Observe el trabajo "boomerang" que sigue regresando a usted como una señal de dependencia sistémica, no como una prueba de su confiabilidad.

Cuando pasa de arreglar a habilitar, deja de ser la red de seguridad del sistema y empieza a convertirse en su multiplicador. Su trabajo es señalar los problemas y ayudar a asignar la responsabilidad donde realmente corresponde.

3. DEJE DE TRADUCIR TODO Y ACLARE QUÉ LE CORRESPONDE A USTED.

Muchos líderes confiables se enorgullecen de su capacidad para entrar en la ambigüedad y darle sentido. Intervienen cuando hay caos en la parte alta de la organización (prioridades que chocan, objetivos vagos o responsabilidades poco claras). Traducen la confusión en movimiento.

Este es el rol del traductor. Los traductores absorben la tensión de decisiones que el sistema aún no ha resuelto. Usted hace que el trabajo avance sin una responsabilidad explícita. Con el tiempo, eso genera una infiltración de decisiones.

El instinto de resistir dice: Si yo no decido, nada avanza. El instinto de la resiliencia pregunta: ¿Quién es realmente responsable de tomar esta decisión?

Para interrumpir esta expansión de decisiones, pregúntese:

-- ¿Este problema realmente necesita resolverse?

-- ¿Es este mi problema para resolver?

-- ¿Necesito resolverlo yo solo?

-- Si no, ¿de quién es el problema? ¿Lo he hecho explícito?

Estas preguntas interrumpen el hábito automático de asumir la responsabilidad y ralentizan la transferencia silenciosa de autoridad. La mayoría de los líderes sobrecargados con los que he hecho este ejercicio se dan cuenta de que la mitad de los incendios que están apagando ni siquiera les corresponden.

Los líderes se enfrentan a una cruel paradoja en la adopción de la IA. Han hecho lo que se supone que debían hacer: implementar las herramientas adecuadas, invertir en capacitación e integrar la IA en los flujos de trabajo cotidianos. Sin embargo, la adopción real sigue siendo desigual y difícil de escalar. El manual que funcionaba para las olas tecnológicas pasadas ya no es suficiente.

Lo que separa a las organizaciones donde la IA realmente se adopta de aquellas donde no ocurre no es contar con mejor infraestructura ni imponer mandatos desde la dirección, sino la influencia entre pares. Los empleados que ven a colegas de confianza experimentar con la IA, adaptarla a sus funciones reales y compartir lo que funciona, tienen muchas más probabilidades de utilizar la IA con frecuencia, emplear agentes para automatizar flujos de trabajo y transmitir ese conocimiento a otros. El aprendizaje entre pares hace lo que la formación formal por sí sola no puede: ofrece evidencia convincente de que la IA es segura, relevante y utilizable en funciones reales.

LA INVESTIGACIÓN

Somos investigadoras de Microsoft, estudiamos cómo la IA está transformando el trabajo. A través de nuestros estudios y de conversaciones continuas con empresas que están atravesando procesos de adopción de IA, escuchamos repetidamente la misma preocupación: a pesar de tener acceso a las herramientas y de recibir incentivos para usarlas, el uso de la IA no se estaba extendiendo tan rápido como los líderes esperaban. Queríamos entender por qué, específicamente, cómo las dinámicas sociales dentro de las organizaciones influyen en las decisiones de los empleados sobre el uso de la IA.

Medimos la adopción de la IA de tres maneras: con qué frecuencia las personas decían utilizar IA, si habían creado o utilizado un agente de IA y si alguna vez habían mostrado a sus colegas cómo utilizan la IA. Nuestro equipo también retomó décadas de investigación sobre la adopción organizacional de nuevas tecnologías realizada por numerosos especialistas de distintas disciplinas, lo que señalaba cinco variables sociales que esperábamos que actuaran de forma conjunta para impulsar la adopción de la IA:

1. Cultura organizacional: qué tan innovadora y tolerante al riesgo perciben los empleados que es su empresa, y qué tan colaborativo, estable y seguro sienten su entorno de trabajo.

2. Impulso desde el liderazgo: de qué manera los líderes y la alta dirección apoyan y fomentan el uso de la IA.

3. Condiciones facilitadoras: la provisión de recursos, capacitación e infraestructura para el uso de IA, como por ejemplo canales de aprendizaje.

4. Capital social: el grado en que las personas cuentan con colegas de confianza a quienes pueden recurrir dentro y a través de su organización.

5. Influencia entre pares: en qué medida los colegas normalizan, fomentan y se enseñan mutuamente a utilizar la IA.

Esperábamos que el uso de la IA fuera mayor cuando las personas trabajaban en culturas organizacionales percibidas como innovadoras y seguras. En estas organizaciones, anticipábamos que los líderes fomentarían el uso de la IA y crearían las condiciones necesarias para facilitar su adopción. Las organizaciones que se perciben como seguras también suelen ser aquellas en las que los empleados tienen más conexiones de confianza entre sí (capital social), lo que permite que los colegas tengan una mayor influencia sobre el uso de la IA de los demás.

CÓMO LOS LÍDERES PUEDEN FORTALECER LA INFLUENCIA ENTRE PARES

Aunque los mandatos de arriba hacia abajo en torno a la adopción de la IA no producen los mismos resultados potentes que el aprendizaje entre pares, los líderes desempeñan un papel importante al crear el contexto en el que ese aprendizaje puede ocurrir:

-- Crean las condiciones para el aprendizaje entre pares.

-- Son consistentes al fomentar el uso de la IA.

-- Crean y apoyan múltiples espacios para que los empleados aprendan y conversen entre sí sobre el uso de la IA.

-- Modelan y enseñan su propio uso de la IA.

-- Invitan a los empleados a compartir sus experiencias y los reconocen cuando utilizan la IA de forma efectiva.

La conclusión para el liderazgo es simple: no se puede escalar el uso de la IA solo pidiendo a las personas que la adopten. Se escala haciendo visible el aprendizaje. Cuando la experimentación se ve, se comparte y ocurre en un entorno socialmente seguro, el miedo pierde fuerza y la adopción llega de forma natural.

Hoy en día, los líderes empresariales enfrentan una intensa presión para transformar sus organizaciones con IA, y el resultado suele ser demasiados proyectos piloto con muy poca supervisión coordinada. Sin una forma sistemática de decidir por dónde empezar, a qué ritmo avanzar y cuándo detenerse, los esfuerzos en materia de IA se convierten rápidamente en una carga para la atención y los recursos, en lugar de una fuente de ventaja competitiva.

Las organizaciones necesitan seguir un enfoque disciplinado de portafolio, paso a paso, que trate la innovación en IA como una cadena estructurada de proyectos gestionada mediante la aplicación de principios coherentes y repetibles. Recomendamos hacer avanzar las ideas a través de cuatro etapas distintas dentro de un portafolio de innovación, cada una con su propio enfoque mental y con artefactos específicos de evaluación:

-- ETAPA 1: EL PORTAFOLIO DE OPORTUNIDADES (ESQUEMA).

Sirve como un punto centralizado para recibir y evaluar las ideas iniciales. Las actividades incluyen la definición del problema, las hipótesis iniciales sobre el valor y el riesgo, y el mapeo de dependencias. El resultado es una lista de ideas esbozadas, puntuadas y clasificadas.

-- ETAPA 2: EL PORTAFOLIO DE DISEÑO Y ALIANZAS (SOCIO).

Los proyectos ya delineados entran ahora en una fase de desarrollo más detallado, en la que los equipos de innovación elaboran casos de negocio extensos que articulan los beneficios esperados, las inversiones requeridas y las métricas de éxito con un nivel de detalle mucho mayor. También mapean dependencias y desarrollan planes de capacidades que identifican qué habilidades técnicas, activos de datos e infraestructura serán necesarios. Posteriormente, los equipos establecen modelos preliminares de gobernanza que definen los derechos de decisión, la supervisión de riesgos y los requisitos de cumplimiento. Las consideraciones sobre alianzas son críticas en esta etapa. Incluso las organizaciones con sólidas capacidades internas suelen necesitar colaboraciones externas (con proveedores de tecnología, investigadores académicos, asesores en ética o colegas del sector) para materializar sus ambiciones en IA. También es esencial preguntarse qué tipo de relación se establecerá entre las personas y los sistemas de IA a medida que el proyecto avance, ya que esto influirá en los niveles de personal, los patrones de trabajo, las estructuras de reporte y los roles individuales.

-- ETAPA 3: EL PORTAFOLIO EXPERIMENTAL / DE PROTOTIPADO (EXPERIMENTO).

La clave para experimentar con IA de manera exitosa es estructurar los experimentos como procesos de aprendizaje, y no simplemente como ejercicios de validación. Cada experimento debería evaluar no solo la viabilidad técnica, sino también la viabilidad empresarial y la deseabilidad humana. Pregúntese: ¿Puede la IA realmente realizar la función prevista? ¿Podemos integrarla con los sistemas y procesos existentes a un costo razonable? ¿Los usuarios la adoptarán y encontrarán valor en ella? Las pruebas rápidas y acotadas permiten este aprendizaje multidimensional. Los equipos pueden desarrollar modelos en papel para probar enfoques conceptuales, construir productos mínimos viables para validar la funcionalidad central o implementar proyectos piloto limitados para recopilar datos de rendimiento real. Múltiples experimentos paralelos pueden explorar diferentes enfoques técnicos o estrategias de implementación.

-- ETAPA 4: EL PORTAFOLIO DE ESCALAMIENTO Y OPERACIÓN (NAVEGACIÓN).

La implementación en producción marca un cambio fundamental de enfoque y, por lo general, implica un aumento considerable tanto en costos como en tiempo de desarrollo. Para entrar en producción, un sistema de IA normalmente requiere escalar para múltiples usuarios, capacitar a los empleados en nuevas habilidades, rediseñar los procesos para aprovechar las nuevas capacidades e integrarse con el entorno tecnológico existente. Los equipos establecen salvaguardas para prevenir el uso indebido del sistema, implementan mecanismos de seguimiento de costos para comprender el costo total de propiedad y miden el impacto real en la misión o en el negocio, en lugar de asumir que los beneficios se materializarán por sí solos.

Las revisiones periódicas de todo el portafolio son esenciales para mantener la alineación estratégica a medida que evolucionan tanto las capacidades tecnológicas como las necesidades organizacionales. El portafolio debe mantenerse equilibrado en términos de horizontes de tiempo y niveles de riesgo/retorno, con el fin de crear un flujo continuo de innovación que permita a las organizaciones mantenerse en la frontera de un campo que evoluciona con rapidez.

Muchos ejecutivos se han esforzado por crear una "cultura de propiedad", con la esperanza de que la responsabilidad personal impulse la productividad. Sin embargo, la mayoría omite el ingrediente más importante: la propiedad real. Hemos dedicado los últimos cuatro años a estudiar empresas que se han comprometido con esta pieza faltante, extendiendo la participación accionaria a todos los empleados.

Descubrimos que los incentivos económicos por sí solos no eran suficientes. El éxito dependía de tres prácticas de gestión específicas: transparencia financiera, empatía y una medición y gestión rigurosas de la cultura organizacional. Aunque estos comportamientos surgieron en entornos ricos en participación accionaria, son herramientas poderosas y replicables para cualquier ejecutivo que busque dar mayor significado a las tareas cotidianas de sus empleados, independientemente de su estructura salarial.

1. PRIORICE LA TRANSPARENCIA FINANCIERA

Los comportamientos sólidos de propiedad se producen cuando los líderes comunican los resultados financieros de manera que se fomente una comprensión genuina, dando a los empleados una visión clara de la relación entre sus decisiones diarias, los resultados empresariales y las remuneraciones finales.

Las empresas de alto rendimiento mantienen un ritmo regular de comunicación financiera, a menudo a través de reuniones trimestrales en las que se explican no solo los resultados, sino también cómo se crea valor y en qué aspectos las acciones de los empleados contribuyen a crear valor o, por el contrario, lo destruyen. Muchas también invierten en educación financiera, enseñando a los empleados conceptos básicos como los ingresos operativos, la gestión del flujo de caja, la expansión de los márgenes, el MOIC y cómo las decisiones operativas se traducen en valor empresarial y resultados. Este lenguaje financiero compartido permite a los empleados interpretar los datos, cuestionar los supuestos y tomar mejores decisiones diarias.

La transparencia financiera también activa un poderoso motivador social: los empleados trabajan para mejorar el rendimiento no solo por beneficio propio, sino porque saben que mejores resultados también se traducen en mayores beneficios para sus compañeros cuando se materializa el valor de la empresa, lo que convierte la propiedad en una responsabilidad compartida.

2. DESARROLLE UNA MENTALIDAD DE EMPATÍA

A medida que los programas de propiedad amplia (BBOP, por sus siglas en inglés) se vuelven más comunes, se observa un patrón claro. Algunos CEOs son mucho más eficaces que otros al crear una cultura de propiedad. El factor diferenciador no es la habilidad técnica ni la sofisticación financiera, sino la empatía. Los CEOs que escuchan a los empleados, tratan de comprender sus experiencias, generan confianza y asumen la responsabilidad por el bienestar de su fuerza laboral, obtienen sistemáticamente una menor rotación de personal y un mayor compromiso.

Los datos refuerzan esta idea. Un análisis de 30 empresas con BBOP en el portafolio de KKR reveló que las organizaciones lideradas por CEOs más empáticos lograron una retención de empleados 2.4 veces mayor y un nivel de compromiso 1.9 veces superior al promedio del portafolio.

Es importante destacar que la empatía no es un rasgo innato. Algunas empresas fomentan intencionalmente la empatía en CEOs y líderes sénior mediante formación en retroalimentación empática y toma de perspectiva, así como a través de experiencias inmersivas que exponen a los líderes a las realidades de la primera línea, como pasar tiempo en roles operativos o participar en experiencias comunitarias. También hemos observado que los inversionistas de capital privado valoran cada vez más la empatía a la hora de evaluar a los candidatos a puestos a nivel CEO y C-suite, tratándola como una capacidad de liderazgo fundamental junto con las habilidades estratégicas y operativas.

Un hallazgo contraintuitivo de nuestra investigación es que los líderes empáticos suelen ser mejores para exigir responsabilidad a los empleados. Debido a que la retroalimentación se percibe como proveniente de la buena voluntad y no del castigo, los empleados son más receptivos a corregir el rumbo, lo que refuerza tanto el compromiso como el desempeño.

3. TRATE LAS MÉTRICAS DE CULTURA CON EL MISMO RIGOR QUE LOS RESULTADOS FINANCIEROS

Las empresas que logran las mayores mejoras en compromiso, retención, cultura de propiedad y rendimiento empresarial, tratan a las personas y a la cultura con el mismo rigor analítico que aplican a los resultados financieros y operativos. Estas organizaciones reúnen múltiples fuentes de datos sobre el personal para diagnosticar causas raíz, probar soluciones e impulsar cambios sostenidos.

En Charter Next Generation (CNG), líder en soluciones de ciencia de materiales sostenibles en América del Norte, esta disciplina es fundamental para el funcionamiento de la empresa. La propiedad de los empleados en CNG no es un beneficio ni una iniciativa aislada. Representa un doble cambio: la participación financiera a través del capital social y un cambio de mentalidad en la forma de pensar, actuar y liderar cada día. La propiedad es la forma en que la empresa funciona y crece, con métricas de personal y métricas de negocio en el mismo tablero de resultados.

La presidenta y CEO, Kathy Bolhous, otorga gran importancia a comprender la experiencia de los empleados a un nivel muy detallado. Después de lanzar un programa de propiedad amplia para empleados, reflexionó que "nunca había despertado cada día sintiendo más presión por tener éxito, porque sé lo que ese éxito significa para los miembros de nuestro equipo".

Cuando Lisa Alteri se incorporó a CNG como directora de operaciones, identificó una clara oportunidad de fortalecer la sólida cultura de la empresa mediante una infraestructura de datos sobre el personal que ayudara a alcanzar sus ambiciones. Para ello, impulsó una transformación enfocada en habilitar a los líderes: desarrolló paneles de control que monitoreaban la rotación, el compromiso y la seguridad, y rediseñó los procesos para que los líderes pudieran usar los datos como base para orientar sus decisiones y reforzar la rendición de cuentas.

Los primeros análisis mostraron que la rotación voluntaria era más alta de lo deseado, concentrada en las primeras etapas de la permanencia de los empleados y fuertemente correlacionada con la distancia de traslado al trabajo. Al mismo tiempo, las entrevistas de salida eran inconsistentes, las encuestas carecían de especificidad y la contratación se basaba en preguntas de selección genéricas que no reflejaban plenamente la realidad de los turnos más largos o los puestos de fabricación especializados de CNG.

Lisa y su equipo rediseñaron tanto los procesos de salida como los de reclutamiento para generar información accionable. Los líderes visitaron los lugares con mayor rotación, hablaron directamente con los nuevos empleados, estandarizaron las razones de salida y capacitaron a los socios de recursos humanos para involucrarse de manera proactiva con empleados que mostraban señales tempranas de desconexión. Los reclutadores utilizaron estos hallazgos para ajustar sus preguntas de filtrado durante el proceso de selección y, al mismo tiempo, se implementó una transferencia formal desde el primer día del reclutamiento a un "compañero" designado para los nuevos empleados, asegurando que los nuevos empleados-propietarios contaran con la capacitación, las herramientas y el apoyo necesarios para tener éxito.

CNG comenzó a combinar los datos sobre el personal con la opinión de los empleados de una forma más sistemática. Lisa y Kathy establecieron un ciclo mensual de revisión de los datos sobre el personal, en la que los líderes examinaban las tendencias por ubicación y turno, analizaban las causas raíz, establecían objetivos explícitos y vinculaban los resultados a la responsabilidad del liderazgo, especialmente en momentos de cambio o presión. El propósito de CNG sirve como un filtro práctico para la toma de decisiones, que orienta a los líderes a la hora de priorizar al personal, el rendimiento y el valor a largo plazo.

Los hallazgos de una planta de manufactura revelaron un fuerte aumento en la rotación voluntaria en el turno nocturno, con la mayoría de las salidas ocurriendo dentro de los primeros seis meses. En lugar de reaccionar con soluciones rápidas, los líderes interactuaron directamente con los empleados para comprender qué estaba motivando su experiencia. Esas conversaciones dieron lugar a cambios sostenibles, como el aumento de los diferenciales por turnos, una mayor cobertura de supervisión, el rediseño de la incorporación y una mayor presencia de liderazgo en los turnos nocturnos. Las mejoras a largo plazo, como horarios más flexibles, también fueron diseñadas directamente a partir de los aportes de los empleados. Los datos identificaron el problema, pero la voz de los empleados dio forma a la solución.

En cuatro años, CNG redujo la rotación voluntaria en casi un 55% y aumentó el compromiso del percentil 32 al 90 entre las empresas manufactureras entre 2021 y 2025. Durante el mismo período, el rendimiento empresarial se aceleró significativamente, con un crecimiento del EBITDA superior al 40% y un aumento del valor de las acciones de más del 70% desde el lanzamiento del programa de propiedad para empleados. Los resultados reforzaron lo que CNG lleva tiempo creyendo: cuando las organizaciones invierten en las personas con el mismo rigor que en las operaciones y las finanzas, el rendimiento llega solo.

Las organizaciones con BBOP más sólidas tratan las encuestas de compromiso y las encuestas pulso como insumos de datos recurrentes dentro de un proceso de gestión disciplinado, que combina transparencia, una mayor amplificación de la voz de los empleados y un seguimiento responsable de las acciones. Los líderes comparten abiertamente los resultados de estas encuestas y los utilizan para poner en marcha procesos estructurados de planificación de acciones. No todas las ideas se adoptan, pero los líderes son claros al explicar qué recomendaciones avanzan, cuáles no y por qué. Las acciones se monitorean de manera visible, y los líderes cierran el ciclo con comunicaciones directas del tipo: "Ustedes dijeron… Nosotros hicimos…".

Las juntas directivas reconocen que la resolución innovadora de problemas requiere talento, perspectivas, orígenes y estilos diversos. Contar con una variedad de puntos de vista ayuda a evitar el pensamiento grupal y los puntos ciegos que socavan la toma de decisiones y la creatividad.

Pero la diversidad también puede generar conflicto. Los miembros de la junta directiva (especialmente quienes son nuevos, tienen menos experiencia o provienen de un contexto demográfico distinto) no siempre se sienten psicológicamente seguros, sobre todo cuando sus opiniones van en contra de la perspectiva dominante. Y tienen buenas razones para sentirse así. Muchas juntas directivas son incapaces de aprovechar las ventajas de un debate y un discurso sólidos que incluyan diferentes puntos de vista. ¿Qué se necesita para aprovechar el talento de todos los miembros y construir un equipo realmente eficaz?

Para explorar estas preguntas, hablamos con 30 directores experimentados de forma individual y en grupo (casi la mitad de ellos afroamericanos y un 40% mujeres). En conjunto, formaban parte de las juntas directivas de 120 empresas líderes con un valor de mercado combinado de 18 billones de dólares.

Aprendimos varias lecciones sobre lo que se necesita para cultivar una cultura verdaderamente inclusiva en la junta directiva, donde todos se sientan, como dijo un director, "valorados tal como son".

LA INCLUSIÓN REQUIERE ESFUERZO

Como señaló uno de los directores: "La inclusión no es una cuestión de números, sino de espíritu". En una junta directiva verdaderamente inclusiva, los directores no solo expresan libremente sus opiniones, sino que los miembros aprovechan esas perspectivas únicas al momento de tomar decisiones. Sin embargo, nuestra investigación confirma que cuanto más variadas son las perspectivas, mayor es la necesidad de contar con un liderazgo hábil y con miembros de la junta directiva que vean los conflictos que surgen de los puntos de vista diversos como materia prima para el pensamiento innovador, y no simplemente como "problemas que hay que resolver". Si no se gestionan bien, las opiniones divergentes pueden derivar en fallas de comunicación y malentendidos.

Las barreras para "sentirse realmente escuchado" en lugar de "simplemente escuchado" pueden ser difíciles de detectar. La presidenta de una junta directiva describió su sorpresa al descubrir, tras conversar con los miembros de su cuidadosamente seleccionada junta directiva, que algunos no sentían que sus voces tuvieran el mismo peso que las de los demás, a pesar de que todos los directores tenían trayectorias altamente destacadas.

LOS PEQUEÑOS DETALLES CUENTAN

Una mirada despectiva, revisar el teléfono mientras alguien está hablando, no reconocer el comentario de otro director: cualquiera de estos comportamientos aparentemente pequeños (y quizá incluso inconscientes) puede transmitir una falta de respeto que termina por restar importancia a quien habla o lo que se ha dicho.

LA INCLUSIÓN COMIENZA CON CONEXIONES INTENCIONALES

Eso puede significar pedirle a un colega que "diga más" para animarlo a desarrollar su idea, en lugar de descartar su punto porque no está seguro de haberlo entendido, o reforzar el comentario de un director cuya aportación aún no ha sido incorporada a la conversación. También puede significar invitar a un director más reservado a tomar un café antes de una reunión próxima o sentarse junto a un director nuevo en lugar de ocupar su asiento habitual al lado de un colega de muchos años. Se trata de aprovechar la oportunidad para sacudir viejos hábitos y crear una cultura más saludable en la junta directiva.

LA EXPERIENCIA PREVIA EN JUNTAS DIRECTIVAS NO LO ES TODO

Las empresas están evaluando a los candidatos de juntas directivas de forma más integral, considerando sus habilidades y experiencias únicas, y cómo podrían complementar a los miembros actuales y a las partes interesadas clave. Más allá de la experiencia empresarial relevante, todos los directores deberían tener:

-- Habilidades interpersonales para relacionarse eficazmente con colegas y con la dirección.

-- El valor de plantear incluso cuestiones controvertidas.

-- La capacidad de escuchar y mantener el ego bajo control.

Los enfoques tradicionales para cubrir vacantes en las juntas directivas (que a menudo recurren a las redes de los directores actuales) no necesariamente producen candidatos con este perfil. Para ampliar la búsqueda, los directores con los que hablamos señalaron que las juntas directivas deberían:

IR MÁS ALLÁ DE LOS CEO Y CFO

Muchos directores con los que hablamos recomendaron buscar candidatos en el resto del equipo ejecutivo y considerar las experiencias de las personas más allá de sus títulos de puesto.

ESTAR ABIERTOS A DIRECTORES QUE PARTICIPAN POR PRIMERA VEZ

Las perspectivas que aportan pueden compensar lo que les falta en experiencia en juntas directivas. Por supuesto, los líderes deben reflexionar sobre el tipo de apoyo que cada nuevo miembro necesita para hacer su mejor trabajo y estar preparados para ofrecer ese apoyo.

LOS LÍDERES DE LA JUNTA DIRECTIVA MARCAN EL TONO

Los líderes (presidentes, directores principales, presidentes de comités) desempeñan un papel especial para garantizar la inclusión.

FACILITAR DISCUSIONES QUE ELEVEN TODAS LAS VOCES

Crean un ambiente de apertura y aprovechan lo mejor de todos los miembros de la junta directiva. Iniciar una discusión con "Esto es lo que yo pienso, ¿están de acuerdo?" rara vez conduce a un diálogo saludable.

No se trata solo de un ejercicio mecánico de ir recorriendo la sala e invitar a cada director a hablar (aunque a veces eso puede ser útil), sino de gestionar la conversación para asegurarse de que todos los directores sean escuchados.

IDENTIFICAR Y DESARROLLAR A OTROS LÍDERES POTENCIALES

Se aseguran de que todos los directores tengan la oportunidad de participar y ser considerados para roles de liderazgo.

CONOCER LA PERSPECTIVA DE LOS DEMÁS MIEMBROS

Varios presidentes de juntas directivas y comités recomiendan mantener conversaciones individuales periódicas con todos los directores para conocer su opinión sobre el funcionamiento de la junta, así como cómo se sienten respecto a su propia participación y a sus aspiraciones de asumir roles de liderazgo.

REUNIR Y FORMAR

Muchos participantes señalan que las reuniones informales son clave para fortalecer el sentido de pertenencia de los miembros y la capacidad de la junta directiva para funcionar eficazmente. Esto incluye organizar cenas, viajar juntos para visitar instalaciones de la empresa y procurar que la mayoría de las reuniones sean presenciales en lugar de virtuales. Aunque a veces se subestiman, estas actividades ayudan a que los miembros de la junta directiva se conozcan mejor y construyan confianza e influencia.

LA CULTURA COMIENZA CON EL PROCESO DE INCORPORACIÓN

Las primeras experiencias e impresiones de un director pueden tener un impacto desproporcionado en cómo será percibido y en el papel que desempeñará a lo largo del tiempo.

Las personas con diferentes antecedentes o trayectorias profesionales pueden tener redes sociales distintas a las de sus colegas. Pueden haber tenido diferentes orígenes, depender de distintas fuentes de noticias, disfrutar de distintas actividades de ocio o tener distintos intereses culturales. Estas diferencias pueden hacer que encontrar puntos en común resulte más difícil.

Lo que ayuda a los nuevos miembros durante este momento crítico es:

-- Un proceso de incorporación que refleje sus experiencias y antecedentes distintivos.

-- Mentoría para que los nuevos miembros puedan aprender el lenguaje interno de la empresa, el contexto, y las reglas y normas no escritas.

UNA "JUNTA DENTRO DE LA JUNTA DIRECTIVA" ARRUINARÁ SUS MEJORES ESFUERZOS

Una junta directiva debería ser un equipo de iguales, pero no siempre es así. Muchos de los entrevistados hablaron de los efectos perjudiciales de tener, en la práctica, dos clases de directores: "los directores de referencia" frente a los demás.

A veces los CEOs tienden a acercarse a los directores que ya conocen o a aquellos que provienen de contextos similares. Algunos directivos pueden sentirse incómodos al ser cuestionados y prefieren directores que no generen fricciones. Los propios directores fomentan esta dinámica cuando hablan informalmente de asuntos de la junta directiva con los directivos durante una partida de golf o tenis, o cuando un comité ejecutivo toma decisiones en nombre de toda la junta.

Estos comportamientos aparentemente inocuos pueden volverse insidiosos y terminar creando una cultura de "internos" y "externos". Cuando estas clases corrosivas se forman, pueden deshacer incluso los esfuerzos más reflexivos y deliberados por fomentar la inclusión. Cuando eso ocurre, las empresas comprometen una verdadera fuente de fortaleza: el talento único de sus directores.

La selección de un CEO no es un acto unilateral. Es un compromiso compartido con la claridad, la franqueza y la alineación. Tanto las juntas directivas como los ejecutivos deben ponerse de acuerdo sobre el plan maestro, porque ambos vivirán con los resultados.

Pero hay algo que a menudo se pasa por alto: los ejecutivos, especialmente el talento de alto nivel con muchas opciones, no son receptores pasivos de ofertas. Deben examinar el contexto y cuestionar las suposiciones para determinar si un puesto realmente es adecuado para ellos. Esto incluye asegurar que tanto las condiciones para el éxito como las de satisfacción se entiendan claramente (y que sea probable que se cumplan).

El reto no se trata de ser un buen o mal CEO, sino de ser el CEO adecuado para la situación específica en cuestión. El contexto importa significativamente.

CUATRO PREGUNTAS ESENCIALES

Antes de aceptar cualquier puesto como CEO, necesita respuestas claras a cuatro preguntas.

1. MISIÓN: ¿CUÁL ES EL OBJETIVO ESTRATÉGICO QUE NOS GUÍA A TODOS?

Este es el objetivo general: la dirección estratégica de la empresa. Evalúe si los objetivos de la compañía coinciden con las expectativas de la junta directiva. ¿Esas expectativas son realistas considerando el horizonte de tiempo, la capacidad de inversión y las condiciones del mercado? La alineación en la misión es crucial, pero no es suficiente. También necesita claridad sobre la ejecución.

2. MANDATO: ¿DE QUÉ RESULTADOS ESPECÍFICOS Y MEDIBLES SOY RESPONSABLE, Y EN QUÉ PLAZO?

Aquí es donde las aspiraciones vagas se convierten en compromisos concretos. ¿Cuáles son las tres o cuatro cosas que debe lograr como CEO? ¿En qué plazo? ¿Con qué recursos? ¿Qué grado de variación es aceptable? ¿Cómo se relacionan estos elementos con el desempeño y la compensación? Esto se convierte en su cuadro de mando. Si no puede articularlo con precisión, no está listo para aceptar el puesto. También es importante tener en cuenta que estos elementos probablemente evolucionarán con el tiempo, por lo que es esencial asegurar una alineación continua con las partes interesadas.

3. CONDICIONES PARA EL ÉXITO: ¿QUÉ NECESITA PARA HACER BIEN EL TRABAJO?

Es fácil pasar por alto este punto y entusiasmarse con la ambición del reto que viene. Las condiciones para el éxito son aquello que necesita para poder cumplir razonablemente con su mandato. Esto puede incluir cambios estratégicos clave (por ejemplo, alineación en capital, talento y estrategia); la capacidad de contratar, desarrollar y retener al mejor talento; o simplemente el respaldo sostenido de la junta directiva para tomar decisiones difíciles o protegerlo de un fundador inconforme. Preste atención a la permanencia de los líderes anteriores y pregunte por qué han tenido o no éxito en el puesto: aprenderá mucho de ello.

4. RESTRICCIONES CLAVE: ¿QUÉ ES LO QUE NO SE PUEDE MODIFICAR?

¿Qué cosas no pueden ajustarse ni cambiarse? ¿Son ciertos miembros del equipo ejecutivo? ¿La estructura de la junta directiva? ¿Unidades de negocio específicas? ¿La participación del fundador? ¿Las expectativas de los inversionistas? ¿Elementos culturales? Comprender estas restricciones desde el principio evita que acepte un puesto en el que no tenga la autoridad para construir el equipo que necesita o el horizonte de tiempo para implementar los cambios necesarios.

La falta de alineación en esta etapa conduce a problemas costosos más adelante (o peor aún, a una situación en la que todos terminan frustrados y nadie tiene éxito). Antes de decir que sí, asegúrese de que usted y la junta directiva realmente tengan respuestas alineadas a las cuatro preguntas. Si obtiene respuestas inconsistentes cuando hace las mismas preguntas a diferentes miembros de la junta directiva, eso es una señal de alerta.

EL CAMINO A SEGUIR

Las juntas directivas y los candidatos no deben permitir que el optimismo, el prestigio o las relaciones nublen su juicio. Las mejores oportunidades para un CEO no son las más prestigiosas, sino aquellas en las que la misión, el mandato y la realidad se alinean.

En este artículo, compartiremos nuestros hallazgos sobre las formas en que la crítica destructiva se manifiesta y quiénes la expresan. A continuación, describiremos cinco formas prácticas en que los líderes pueden ofrecer retroalimentación crítica sin causar un daño duradero.

CÓMO SE MANIFIESTA LA CRÍTICA DESTRUCTIVA

Nuestra investigación identificó cinco formas de crítica destructiva que se destacaron por ser particularmente dañinas, ya que atacaban a la persona en lugar de centrarse en el comportamiento.

1. RETROALIMENTACIÓN SIN INSTRUCCIONES CORRECTIVAS. El 78% de las personas encuestadas describió este tipo de crítica como predominantemente enjuiciadora, con poca o ninguna orientación clara sobre cómo mejorar.

2. CRÍTICA FALSA O INJUSTA. Alrededor del 67% de las personas encuestadas describió la retroalimentación que recibió como falsa o injusta. Los empleados señalaron que las opiniones negativas de sus gerentes se basaban en información distorsionada o incompleta sobre su desempeño. Como resultado, los participantes se sintieron agraviados e infravalorados, percibiendo que ni su esfuerzo ni su experiencia eran reconocidos o respetados.

3. ACTITUD DESPECTIVA O DE DESDÉN. Casi el 44% de las personas encuestadas describió retroalimentación acompañada con un gesto de incredulidad, una burla, un tono despectivo o incluso gritos. Aun sin palabras duras, una actitud irrespetuosa puede convertir una retroalimentación que, en esencia, podría ser válida, en crítica destructiva.

4. ATAQUES AL CARÁCTER. Aproximadamente el 24% de las personas encuestadas informó haberse sentido enojada y humillada cuando la retroalimentación negativa sonaba como un ataque a su carácter o personalidad. La crítica centrada en el carácter genera vergüenza en lugar de aprendizaje.

5. HUMILLACIÓN PÚBLICA. Alrededor del 23% de las personas encuestadas reportó haber experimentado crítica destructiva en público. Ser criticado frente a otras personas fue percibido como algo profundamente dañino.

QUIÉN EMITE LA CRÍTICA DESTRUCTIVA Y POR QUÉ ES IMPORTANTE

La crítica destructiva puede provenir de cualquier persona con poder de evaluación, ya sea formal o informal. En nuestros datos, las personas encuestadas describieron haber recibido este tipo de retroalimentación de supervisores directos, altos directivos, colegas, gerentes de otras áreas, subordinados que brindaban retroalimentación hacia arriba e incluso de actores externos como clientes o consumidores.

QUÉ DEBERÍAN HACER LOS LÍDERES EN SU LUGAR

Con base en estos hallazgos, nuestra investigación sugiere cinco prácticas para prevenir la crítica destructiva y promover culturas de aprendizaje constructivo.

1. COMENZAR POR ESTABLECER LÍMITES CLAROS PARA LA CRÍTICA. La mayoría de las organizaciones definen cómo debe ser una buena retroalimentación, pero muy pocas articulan lo que nunca debe hacer. Los líderes deben dejar explícito que la crítica no debe humillar, avergonzar, castigar ni atacar el carácter de nadie.

2. CAPACITAR A LOS LÍDERES PARA UTILIZAR UNA ESTRUCTURA SIMPLE DE TRES PARTES. Identifique una conducta específica, explique por qué es importante y describa con claridad el siguiente paso. Si falta alguno de estos tres elementos, la retroalimentación corre el riesgo de sentirse como un juicio.

3. REDUCIR LA VELOCIDAD EN EL MOMENTO DE DAR RETROALIMENTACIÓN. Muchos comentarios destructivos no son planeados; surgen en momentos de presión, frustración o sorpresa. Una breve pausa puede marcar la diferencia.

4. ACTUAR RÁPIDAMENTE CUANDO LA RETROALIMENTACIÓN SALE MAL. Reconocer el valor del colaborador, aclarar la intención y reconstruir activamente la seguridad psicológica puede evitar que un incidente aislado se convierta en una ruptura duradera.

5. BRINDAR PROTECCIÓN CONTRA LOS SESGOS DISFRAZADOS DE RETROALIMENTACIÓN. Revise periódicamente a quién le brinda retroalimentación crítica, con qué frecuencia y en qué tono. Busque posibles disparidades según género, raza/etnia, edad o experiencia, y abórdelas de manera proactiva. En caso de duda, consulte a un colega o a un socio de recursos humanos.

Los empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad ("Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?").

2. Confianza ("¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?").

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros ("Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas").

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

LOS COSTOS DE INCORPORAR LA IA EN NUESTRAS RELACIONES LABORALES

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

-- Aumenta nuestra carga cognitiva.

-- Genera "workslop", no eficiencia.

-- Erosiona la confianza.

-- Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

-- Nos impide construir relaciones reales.

-- Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

CUÁNDO PUEDE AYUDAR REALMENTE LA IA

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

-- Sea transparente cuando haya utilizado IA.

-- Reserve la IA para relaciones transaccionales.

-- Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

-- Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de "generar" en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

Mientras sus competidores se enfrentaban a la quiebra, "John", el CEO de una empresa minorista de tamaño mediano, había recibido una orden clara de su junta directiva: dar prioridad a la liquidez o prepararse para un cambio de liderazgo. Su tolerancia al riesgo cambió de inmediato. Pasó de competir por participación de mercado a operar en modo de supervivencia . Pero, aunque sus prioridades cambiaron de la noche a la mañana, no había redefinido completamente cómo se interpretaba la autoridad para tomar decisiones en su equipo. Estaba a solo 48 horas de presentar un plan de supervivencia austero a la junta directiva cuando descubrió que su equipo ya había comprometido millones de dólares con base en prioridades que ya no aplicaban.

El equipo de altos directivos de John operaba con una comprensión desactualizada de su tolerancia al riesgo, y el resultado fue una desconexión peligrosa.

Esta situación no es inusual. Investigaciones de McKinsey demuestran que, en contextos de incertidumbre, las organizaciones tienen menos dificultades con el análisis que con la coordinación. A medida que aumenta la volatilidad, los líderes sénior actúan antes y más rápido, con frecuencia incluso antes de que haya claridad en los niveles más altos, mientras que las prioridades cambian más rápido de lo que los mensajes formales pueden seguir. A esta desalineación la llamamos "brecha de señal", es decir, el desfase entre el cambio en las prioridades de un líder y la forma en que esas prioridades se interpretan y se ejecutan en toda la organización.

En momentos de presión aguda en múltiples industrias, hemos visto que el mismo patrón se repite. Lo que parece extralimitación o insubordinación suele ser, en realidad, una respuesta racional a cambios no verbalizados en la alta dirección. Los líderes que responden con eficacia no empiezan por reforzar el control, sino por reconfigurar el sistema . He aquí tres pasos que pueden dar:

1. COMPRENDER QUÉ SEÑALES ENVÍAN ANTES DE CORREGIR EL COMPORTAMIENTO.

Cuando los altos directivos parecen extralimitarse, el instinto es corregir la conducta. Pero bajo presión, los líderes responden menos a la autoridad formal que a las señales que creen que son más relevantes. El verdadero apalancamiento de un líder no consiste en tomar todas las decisiones, sino en moldear las condiciones en las que se toman.

En periodos de volatilidad, los CEOs suelen ajustar primero su propia postura: endureciendo las expectativas, examinando el riesgo con mayor detenimiento o reduciendo su tolerancia a las sorpresas. Cuando estos cambios internos no se hacen explícitos, los altos directivos se ven obligados a inferir qué ha cambiado a partir de señales sutiles. Incluso un comentario casual puede malinterpretarse como una instrucción, creando una brecha entre lo que el CEO pretendía y lo que el equipo ejecuta.

2. REAJUSTAR A LOS ALTOS DIRECTIVOS EN CONJUNTO, NO UNO POR UNO.

Cuando la confusión en la toma de decisiones aparece en varios líderes al mismo tiempo, las correcciones individuales resultan contraproducentes. Se trata de un problema sistémico como si fuera un problema de desempeño individual, cuando en realidad lo que se necesita es un reajuste colectivo.

Una conversación de liderazgo bien diseñada o una reunión estratégica fuera de la oficina crea el espacio para redefinir la comprensión compartida, sin asignar culpas. Una conversación de reajuste productivo se enfoca menos en las decisiones ya tomadas y más en construir una interpretación compartida de la situación. También abre espacio para redefinir cómo se ven las "buenas decisiones" en este momento.

3. ACLARAR LOS PERMISOS Y LOS PLAZOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

La mayoría de los CEOs aclaran quién toma las decisiones. Pero pocos aclaran cuánto tiempo estarán vigentes las nuevas reglas o reconocen abiertamente cuando ese horizonte aún no está claro. El objetivo no es más gobernanza, sino menos conjeturas.

Cuando los altos directivos lo eluden, el problema con frecuencia no es la desobediencia, sino la confusión en las señales. En momentos de alta presión, las organizaciones se quedan rezagadas respecto a sus líderes. Las prioridades de ayer ya no aplican, pero el sistema aún no se ha ajustado. La solución son señales más claras que reduzcan las suposiciones, la fricción y la desalineación. En una era de volatilidad persistente, los líderes que nombran explícitamente los cambios en las señales desde el inicio dedican menos tiempo a corregir comportamientos y más tiempo a construir una alineación duradera.

Actuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

CÓMO RESPONDER A LA RETROALIMENTACIÓN

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

TÓMESE UN MOMENTO PARA HACER UNA PAUSA Y REFLEXIONAR.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

EXPLIQUE SU RAZONAMIENTO.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya "estaba en proceso" puede satisfacer su creencia de que "un cambio verdadero lleva tiempo".

SEA CONSCIENTE DE SUS RESPUESTAS VERBALES Y NO VERBALES ANTE LA RETROALIMENTACIÓN.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque "quiere hacerlo" y no porque "tiene que hacerlo". Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un "regalo". Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

La IA generativa está empezando a cambiar nuestra forma de comprar. En lugar de navegar por sitios web o pasear por las tiendas, la gente está empezando a pedir a los agentes de IA que busquen, comparen e incluso compren productos. Pero aún estamos en una etapa temprana. Y así como las empresas tuvieron que adaptarse a las nuevas reglas del comercio electrónico, ahora se enfrentan a un nuevo conjunto de desafíos en torno a cómo gestionan su reputación, conectan con los clientes y compiten en este nuevo escenario.

Para impulsar la adopción del comercio agéntico a gran escala, las marcas necesitan descubrir cómo ganar (y mantener) la confianza de los clientes. Y para lograrlo, deben comprender qué puede salir mal y qué medidas tomar ahora para evitar que se rompa la confianza.

LA BRECHA DE CONFIANZA ES MEDIBLE

Según la encuesta "El futuro de las compras de los consumidores", realizada por PwC en 2025, el 64% de los encuestados afirmó que necesita al menos una garantía (como la devolución de su dinero) para sentirse cómodo dejando que un agente de IA realice compras en su nombre.

El desafío para las marcas en los sectores minorista, de bienes de consumo y de viajes es claro y urgente: ¿Cómo pueden prepararse para el comercio agéntico cuando las reglas todavía se están escribiendo? Usted no puede controlar por completo si los consumidores adoptarán estas herramientas. Pero sí tiene control sobre cómo aparece su marca en las experiencias impulsadas por agentes, y sobre si los clientes se sienten protegidos cuando delegan decisiones a la IA.

CONSTRUIR LA CAPA DE CONFIANZA

El comercio agéntico necesita su propia infraestructura de confianza (lo que denominamos "capa de confianza"). Aunque la confianza puede parecer un concepto abstracto, se rompe de formas específicas y predecibles: cuando los agentes malinterpretan los productos, actúan más allá de lo que los clientes esperan, gestionan incorrectamente datos confidenciales, tergiversan las marcas o dejan a los consumidores desamparados cuando algo sale mal.

Recomendamos que las empresas adopten desde ahora cinco acciones para construir esa capa de confianza.

1. ESTRUCTURAR SU CONTENIDO PARA MÁQUINAS, NO SOLO PARA HUMANOS

Para confiar en un agente de IA, los clientes necesitan que este proporcione información precisa y relevante en todo momento. Esto no es posible si el agente no comprende el producto y sus características.

Los agentes de IA no navegan visualmente ni interpretan matices como lo hacen las personas. Procesan texto y números. Esto significa que el descubrimiento de productos en compras impulsadas por agentes depende menos del branding o de la optimización tradicional para motores de búsqueda y más de los datos de productos legibles por máquinas, un enfoque que a menudo se denomina "optimización generativa para motores de búsqueda". Los precios, las tallas, la disponibilidad, los materiales, los casos de uso y las limitaciones deben expresarse en formatos que los agentes puedan analizar y comparar de forma confiable.

Es posible que las marcas también necesiten garantizar que esta información sea accesible. Mientras que las personas navegan de una página a otra y leen las descripciones redactadas en texto tradicional, la información destinada a los agentes debe almacenarse en formatos legibles por máquina dentro de sus sistemas actuales de gestión de información de productos y de sus plataformas de comercio electrónico.

2. DEFINIR LÍMITES CLAROS E INCORPORAR EL CONSENTIMIENTO

Los consumidores no delegarán las decisiones de compra a los agentes de IA a menos que entiendan, de forma clara y directa, lo que esos agentes pueden hacer. Esto requiere límites explícitos de delegación y consentimiento incorporado en la experiencia, no escondido en términos y condiciones. Una delegación segura requiere tres elementos: límites claros, trazabilidad y reversibilidad. Cada acción del agente debe atribuirse a una autorización específica, bajo condiciones definidas, y contar con una forma clara de deshacer o impugnar el resultado.

En sus propios canales (el sitio web de la empresa, la aplicación o el agente de marca) las marcas pueden establecer límites de gasto, exigir la aprobación de compras que superen ciertos montos e incorporar pasos de confirmación antes de finalizar la compra.

Cuando los consumidores utilizan plataformas de IA de uso general como ChatGPT, Claude, Gemini de Google u otras para comprar en múltiples minoristas, el control directo de las marcas es limitado. Sin embargo, aún pueden influir en la experiencia asegurándose de que la información de sus productos sea precisa y esté correctamente estructurada. Aunque puede ser técnicamente posible incorporar salvaguardas (como mensajes de confirmación o avisos sobre políticas de devolución) dentro de estas plataformas, ello exige colaboración entre las marcas y los proveedores tecnológicos. Mientras tanto, las marcas pueden influir en los resultados garantizando que los datos de sus productos sean consistentes, estén bien organizados y sean completos.

3. PROTEGER LOS DATOS DE LOS CLIENTES Y HACER VISIBLE ESA PROTECCIÓN

Cuando los consumidores delegan tareas a agentes de IA, comparten más que detalles de pago. Comparten contexto conversacional: preferencias, limitaciones, intención y, a menudo, emociones. Ese contexto es lo que hace que las compras agénticas sean poderosas y particularmente sensibles. Si los clientes no entienden cómo se usan, guardan o protegen esos datos, no delegarán nada.

A medida que las marcas lanzan sus propios agentes de IA para ayudar a los clientes a comprar productos, deberían integrar un diseño que preserve la privacidad directamente en las interacciones agénticas. Por ejemplo, pueden utilizar técnicas de minimización de datos, de modo que sus agentes solo conserven lo necesario para completar una tarea. Las señales conversacionales sensibles pueden procesarse de forma transitoria en lugar de almacenarse indefinidamente. El consentimiento debe ser explícito, con opciones claras sobre lo que se recuerda, lo que se comparte entre sesiones o plataformas y lo que no.

La visibilidad es tan importante como la protección. Los consumidores deberían poder ver (y modificar) su configuración de privacidad en tiempo real. Algunas interacciones pueden justificar la persistencia (como recordar una talla o marca preferida), otras no. Un modo de compra "incógnito" o de una sola vez, en el que las interacciones no se conserven ni se utilicen para recomendaciones futuras, brinda a los clientes una sensación de control que refleja la forma en que las personas ya gestionan su privacidad en navegadores y pagos.

4. OBSERVAR CÓMO APARECE SU MARCA EN LOS ECOSISTEMAS DE AGENTES

Las marcas necesitan observabilidad agéntica, es decir, la capacidad de supervisar en tiempo real cómo los agentes de IA describen sus productos, en qué fuentes se basan, cómo se formulan las recomendaciones y qué acciones se están ejecutando posteriormente. Esto requiere visibilidad continua sobre las instrucciones, respuestas, citas y la lógica de decisión en los ecosistemas de agentes donde los clientes realizan sus compras.

Sin observabilidad, las marcas pierden la capacidad de detectar tergiversaciones, corregir errores o comprender por qué se recomendó o no un producto. A medida que los agentes actúan cada vez más como intermediarios, supervisar cómo se muestra su marca ya no es opcional.

5. PRESERVAR LAS RELACIONES Y PLANIFICAR LA RECUPERACIÓN

Incluso cuando los agentes gestionan las transacciones, las marcas siguen siendo responsables de la relación. Y a medida que las compras se vuelven más automatizadas, deberían integrar agentes con marca propia en plataformas de terceros, extender los programas de lealtad a través de agentes y diseñar rutas de escalamiento fluidas para contactar a una persona cuando sea necesario.

Cuando algo falla (y fallará), la respuesta importa más que el error. Los mecanismos de recuperación deben integrarse desde el inicio, con alertas en tiempo real y rutas claras de escalamiento.

LA CONFIANZA COMO ESTRATEGIA, NO COMO CUMPLIMIENTO

Las compras impulsadas por IA escalarán cuando los consumidores se sientan seguros. Esto requiere sistemas bien gobernados, transparentes y alineados con las expectativas humanas. Las marcas que lideren no tratarán la confianza como un simple ejercicio de cumplimiento normativo, sino como una parte central de su estrategia comercial, construyendo los estándares técnicos, las prácticas empresariales y las protecciones al consumidor que hacen que la delegación sea segura. Quienes actúen ahora ayudarán a definir las reglas de este ecosistema emergente.

Si usted es jefe de gabinete, director de estrategia o líder de una función o unidad de negocio que busca convencer a un CEO renuente u otro líder de alto nivel sobre las ventajas de adoptar un enfoque estratégico, debe presentarlo como una ventaja, no como una distracción.

Resulta más persuasivo enmarcar la estrategia como una fuente de claridad para la toma de decisiones frente a las situaciones que la organización ya está enfrentando. La estrategia se vuelve útil para quienes dudan cuando mantiene el enfoque intacto y facilita que las decisiones se repitan de manera consistente en toda la organización. Estas tres acciones pueden ayudarle a posicionar la estrategia de una manera que conecte con los líderes escépticos:

1. DEFINA LA ESTRATEGIA COMO LAS DECISIONES QUE UTILIZARÁ PARA TOMAR DECISIONES.

Cuando le pregunté a un CEO qué quería decir con "no tenemos una estrategia", no se refería a que la organización careciera de dirección o enfoque. Se refería a que el equipo directivo no necesitaba más procesos. Utilizamos una definición cercana a su realidad: la estrategia como un conjunto reducido de decisiones y compensaciones (trade-offs) en las que el equipo de liderazgo puede apoyarse, para que los mismos debates no reaparezcan disfrazados de distintas formas.

La investigación respalda esta idea de la estrategia como una forma en que las organizaciones detectan cambios, alinean la atención y ajustan sus decisiones con el tiempo. Una forma rápida de hacer concreta esta definición es preguntarse: ¿A qué decisiones volvemos una y otra vez cuando la lógica no está del todo clara? Por ejemplo, la asignación de recursos, las excepciones en los precios y a qué cliente atender primero cuando la capacidad es limitada. Esas decisiones recurrentes son la materia prima de la estrategia.

2. REALICE UNA PRUEBA DE RESISTENCIA PARA QUE LA ESTRATEGIA SE SOSTENGA BAJO PRESIÓN.

Una prueba de resistencia lleva la estrategia a las condiciones en las que los líderes más la necesitan: cuando el tiempo es escaso, la información es incompleta y las decisiones se toman en varios lugares al mismo tiempo.

Elija un escenario plausible (como un incidente cibernético, una intervención regulatoria, un problema reputacional, una interrupción en el suministro o un competidor que le supera en precio en un segmento clave). Mantenga el planteamiento concreto: qué ha sucedido y qué debe decidirse en las próximas 48 horas. Dirigí una sesión de 45 minutos con un equipo directivo sénior y un pequeño número de líderes operativos que tenían que actuar de inmediato, utilizando cuatro preguntas:

-- En las primeras 48 horas, ¿cuáles son las tres decisiones que debemos tomar? ¿Quién es responsable de cada una?

-- ¿En qué debemos avanzar? ¿Qué ponemos en pausa por ahora?

-- ¿Qué está fuera de los límites en este escenario porque debilitaría nuestra posición a largo plazo?

-- ¿Qué falla de coordinación es la más probable y qué regla sencilla la previene? (por ejemplo, "Una voz para los clientes", "Sin acuerdos personalizados").

3. RESUELVA LAS COMPENSACIONES QUE SIGUEN REAPARECIENDO.

La mayoría de los equipos que afirman no tener estrategia ya están operando con una. El trabajo aquí implica identificar el reducido número de compensaciones que guían consistentemente las decisiones, especialmente cuando existen prioridades contrapuestas.

Se puede realizar un breve ejercicio de 30 minutos. Pida a cada uno de los altos directivos que responda en privado y, a continuación, compare sus respuestas:

-- ¿Cuáles son las tres compensaciones que seguimos revisando? (Escriba cada una como A vs. B, por ejemplo, margen vs. crecimiento).

-- Para cada compensación, ¿cuál es nuestra postura predeterminada? (Cuando es una decisión ajustada, elegimos X).

-- ¿Cuál es la excepción? ¿Quién puede tomar esa decisión?

El valor está en la comparación, porque revela cuándo los líderes toman decisiones distintas mientras creen estar alineados. También abre espacio para un tipo de descubrimiento útil: el trabajo estratégico a menudo revela riesgos que el éxito había mantenido ocultos.

A medida que las organizaciones integran rápidamente la IA en sus flujos de trabajo, los líderes están descubriendo que los desafíos que conlleva no son solo técnicos, sino que también tienen que ver con la dinámica de los equipos. Hemos comprobado que comprender la dinámica de los equipos humano-IA es crucial no solo desde la perspectiva de la teoría y la práctica organizacional, sino también para prevenir errores costosos y evitar la erosión de la confianza dentro del equipo.

APLICAR LOS PRINCIPIOS DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA A LA INTEGRACIÓN DE LA IA

La solución no consiste en abandonar la IA ni en aceptar estas limitaciones como inevitables. En su lugar, los líderes deben aplicar principios probados del comportamiento organizacional a la integración de la IA y a la gestión del cambio asociada. Esto exige tratar la integración de la IA fundamentalmente como un desafío de aprendizaje del equipo, no solo como una implementación tecnológica. He aquí cómo:

REENCUADRE LA INTEGRACIÓN DE LA IA COMO UN PROCESO DE APRENDIZAJE, NO DE EJECUCIÓN.

Así como la seguridad psicológica se construye al plantear el trabajo como una tarea de aprendizaje en lugar de una tarea de ejecución, una integración exitosa de la IA requiere posicionar su despliegue como un proceso continuo de experimentación con aprendizaje práctico. Los líderes deben comunicar que esperan que el equipo descubra las limitaciones de la IA y que, como en cualquier nueva frontera, esto constituye información valiosa, no un fracaso. Los primeros "errores" con la IA deben tratarse como oportunidades de aprendizaje que ayuden al equipo a calibrar expectativas y desarrollar mejores protocolos de colaboración.

MODELE FALIBILIDAD Y CURIOSIDAD.

Una de las formas en que los líderes construyen seguridad psicológica es reconociendo su propia falibilidad. En el contexto de la IA, esto implica admitir abiertamente cuando no comprende los resultados que produce o cuando estos parecen cuestionables. Los líderes deben fomentar un uso responsable de la IA y compartir sus propios errores con ella y lo que aprendieron, demostrando que cuestionar a la IA no solo es aceptable, sino esperado. Asimismo, deben modelar curiosidad sobre cómo y por qué funciona la IA (y cómo evolucionará) para comprender mejor sus desventajas y aprovechar mejor sus beneficios. Considere instituir rituales de aprendizaje, como "revisiones posteriores a la acción de la IA", donde los equipos analicen qué funcionó, qué no y por qué.

ESTABLEZCA PROTOCOLOS DE FALLAS INTELIGENTES.

Con base en los principios del libro de Amy, "Right Kind of Wrong", los equipos deben distinguir entre distintos tipos de fallas relacionadas con la IA. Las "fallas inteligentes de la IA" (como probarla en nuevos dominios o llevar sus capacidades al límite de forma controlada y con bajo riesgo) deben celebrarse como oportunidades de aprendizaje. Las "fallas básicas de la IA" (como no verificar resultados en contextos donde sus limitaciones ya son conocidas) deben prevenirse mediante mejores procesos.

REFUERCE LA CONEXIÓN HUMANA.

Tal vez lo más importante es que una integración exitosa de la IA requiere preservar deliberadamente la conexión humana. A medida que la IA asuma más tareas rutinarias, el trabajo humano restante será más complejo e interdependiente. Esto hace que la seguridad psicológica sea más relevante, no menos. Los líderes deben crear espacios explícitos para conversaciones exclusivamente humanas sobre la dinámica del equipo y los desafíos de integrar la IA. Es fundamental reconocer y discutir las inquietudes de los miembros del equipo respecto al posible reemplazo del valor humano, enfatizando cómo la IA puede potenciar (y no disminuir) la experiencia humana.

PERMITA QUE EL EQUIPO PROSPERE.

La confianza es un elemento esencial en la colaboración humano-IA. Los equipos deben operar en un entorno donde todas las personas se sientan capaces de cuestionar y desafiar el desempeño de la IA. Deben sentirse cómodas admitiendo confusión ante sus recomendaciones, reportando errores, sugiriendo mejoras en los flujos de trabajo humano-IA y expresando preocupaciones sobre la sustitución del juicio humano. Los líderes deben reconocer y abordar las distintas formas en que la IA puede alterar el funcionamiento normal de los equipos, desde la opacidad que impide cuestionar las suposiciones hasta la necesidad de un aprendizaje continuo sobre las capacidades y limitaciones de la IA, que evolucionan rápidamente.

Las empresas están realizando importantes inversiones en centros de análisis digital con inteligencia artificial y capacidades de IA generativa, sistemas de gestión de relaciones con los clientes empresariales y plataformas tecnológicas de marketing. En ningún ámbito esto es más evidente que en las funciones comerciales, donde residen el crecimiento y el impacto en los clientes.

Sin embargo, una creciente inquietud se extiende entre los altos ejecutivos. En una encuesta realizada por PwC en 2025, el 56% de los CEOs afirmó que sus empresas aún no estaban obteniendo retornos financieros de sus inversiones en IA. Escuchamos preocupaciones similares entre los ejecutivos con los que trabajamos. Aunque la confianza en el potencial de lo digital sigue siendo alta, los equipos comerciales tienen dificultades para traducir esa promesa en resultados empresariales tangibles.

Las empresas que logran convertir lo digital en valor lo tratan como una transformación del modelo operativo comercial, no solo como una actualización tecnológica. Se enfocan en cuatro cambios interconectados que reconfiguran la forma en que se generan las ideas, se toman las decisiones, se coordinan las acciones y se organizan los análisis.

CAMBIO #1: DE LA INTELIGENCIA HUMANA A LA INTELIGENCIA BASADA EN ACTIVOS

Tradicionalmente, cuando los líderes necesitaban información (por ejemplo, por qué funcionó una campaña, por qué un cliente dejó de comprar o dónde enfocarse después) recurrían a especialistas o encargaban estudios que les proporcionaban respuestas. La información residía en las personas y los proyectos. Con lo digital, la información reside cada vez más en activos analíticos, como datos, modelos y herramientas de IA integradas en los procesos comerciales.

CAMBIO #2: DE LA TOMA DE DECISIONES INTERMITENTE A LA TOMA DE DECISIONES CONTINUA

Las organizaciones fueron diseñadas para operar con cierta cadencia: planes definidos anual o trimestralmente, ejecución entre esos periodos y revisiones de avance en puntos establecidos. Los activos digitales modifican este modelo al permitir una generación de información más rápida o al integrar recomendaciones directamente en la ejecución.

En algunas decisiones, la cadencia sigue siendo episódica, pero el tiempo del ciclo se reduce. En una empresa biofarmacéutica, determinar el tamaño y la estructura de una gran organización de ventas solía requerir seis meses de análisis basado en proyectos y otros seis meses para su implementación. Hoy en día, un equipo más reducido completa el mismo trabajo en tres meses, y la mayor parte del esfuerzo se centra en la implementación más que en el análisis. En las empresas de servicios tecnológicos, las herramientas de IA generativa reducen a la mitad el tiempo de generación de propuestas, lo que aumenta la eficiencia y la capacidad de respuesta al cliente.

CAMBIO #3: DE LA EJECUCIÓN AISLADA A LA EJECUCIÓN COORDINADA

Durante décadas, las empresas optimizaron la ejecución comercial de forma vertical. El departamento de marketing se encargaba de la marca y la demanda, el de ventas se ocupaba de las relaciones y los ingresos, y el de servicio al cliente se centraba en la generación de valor y el crecimiento. Incluso dentro del área de marketing, los equipos de marca, generación de demanda, medios y análisis solían operar con presupuestos, métricas y prioridades distintos. La coordinación era deseable, pero no estructuralmente indispensable.

Lo digital cambia esa lógica. Hoy los clientes se mueven con fluidez entre canales y funciones. Un médico interactúa con una empresa farmacéutica a través de representantes, portales, información científica y programas para pacientes. Un comprador de servicios en la nube pasa de la investigación en línea a ventas técnicas, y luego a la implementación y soporte. Los clientes informados esperan una experiencia conectada.

Las empresas están respondiendo mediante el uso de activos digitales y recomendaciones integradas para coordinar la ejecución en torno al cliente, en lugar de hacerlo en función de fronteras departamentales.

CAMBIO #4: DE LA ANALÍTICA FRAGMENTADA A LA ANALÍTICA CENTRALIZADA

El análisis de clientes ha estado históricamente disperso entre funciones y geografías. El departamento de marketing gestionaba la analítica de campañas, el de ventas era responsable de la planeación de cuentas y el análisis comercial, y cada país utilizaba sus propios sistemas y proveedores.

Lo digital hace que la descentralización sea insostenible. La analítica y la IA requieren talento escaso, una gobernanza sólida e inversión sostenida. Como resultado, las organizaciones se están moviendo hacia centros de análisis centralizados, respaldados por plataformas de datos compartidas, capacidades de IA y equipos especializados. Estos centros pueden ser internos o externos, y ubicarse dentro o fuera del país.

Cuando las empresas logran realizar estos cambios con éxito, lo digital deja de percibirse como un costo inevitable y comienza a generar el valor que los líderes esperan y necesitan.

Cada día, los líderes se enfrentan a un intercambio aparentemente simple: ¿Cuánto debería revelar sobre mí?

Llevo casi dos décadas estudiando las decisiones sobre la divulgación de información, es decir, las elecciones que hacen las personas sobre si revelar, ocultar o suavizar verdades incómodas. En todos los entornos y situaciones, el patrón más constante que he observado es que los líderes comparten menos de lo que deberían. Por defecto, optan por el silencio, incluso cuando la transparencia les beneficiaría a ellos, a sus relaciones y a sus organizaciones.

Un factor que complica las cosas para los líderes que están pensando en revelar información personal es que la línea entre "demasiada información" y "muy poca información" no es fija; cambia constantemente según el contexto. Entonces, ¿cómo decidir qué tanto compartir cuando el contexto cambia constantemente?

He adaptado una herramienta simple pero poderosa de la ciencia de la toma de decisiones: la matriz de balance decisional para ayudar en esta elección. Imagine una cuadrícula de cuatro cuadrantes que le permita mapear no solo las ventajas y desventajas de revelar algo, sino también las de no revelarlo. La mayoría de nosotros puede enumerar fácilmente los primeros tres recuadros (beneficios de revelar, riesgos de revelar y beneficios de ocultar). El cuarto recuadro (costos de ocultar) suele quedar en blanco. Ahí es donde se esconde el sesgo de omisión, y donde esta herramienta demuestra su valor.

Supongamos que utiliza la matriz y decide revelar algo. ¿Cuál es la mejor manera de hacerlo? El resultado depende ahora de cómo lo exprese, es decir, de cómo lo enmarque y exprese lo que comparta.

-- SEA SINCERO. La entrega importa. Incluso cuando el contenido es idéntico, el lenguaje que utilice (en particular, las palabras de conexión) puede hacer que la apertura suene más franca sin necesidad de revelar más. Una investigación de Celia Moore y sus colegas muestra que quienes se perciben como auténticamente sinceros no solo revelan más, sino que suenan diferente. Su manera de hablar incluye más de esas pequeñas palabras de conexión que hacen que el lenguaje se sienta fluido y espontáneo: qué, entonces, desde, simplemente.

-- ACOMPAÑE LA VULNERABILIDAD CON UNA VÍA DE ACCIÓN. Cuando comparta una debilidad, no se detenga ahí: muestre qué está haciendo al respecto. Por ejemplo: "El trimestre pasado asumí demasiados compromisos, así que en este ciclo incorporé más tiempo de margen." Este enfoque permite que los demás vean que usted reconoce sus límites y trabaja activamente para mejorar, lo cual genera confianza y credibilidad.

-- INVITE A LA RETROALIMENTACIÓN DANDO EL PRIMER PASO. Modele la vulnerabilidad. Un líder podría decir a un colaborador: "Tiendo a apresurar las decisiones, así que me gustaría conocer su opinión sobre qué podría pasar si esperáramos una semana más antes de actuar." Dar el primer paso normaliza la franqueza y fomenta la confianza recíproca. En una investigación de campo de Constantinos Coutifaris y Adam Grant, los líderes que compartieron algunas de sus áreas de desarrollo generaron confianza; a su vez, sus equipos respondieron con mayor honestidad. Compartir primero envía la señal de que usted puede manejar la verdad; y esa es, precisamente, la mejor manera que conocemos de obtener retroalimentación genuina de sus empleados y miembros del equipo.

-- TENGA CUIDADO CON DESAHOGARSE. Cuando hablamos de otras personas, los oyentes asocian inconscientemente los rasgos que describimos con nosotros. Los psicólogos llaman a esto "transferencia espontánea de rasgos". Si usted califica a un colega como arrogante o poco confiable a sus espaldas (¡ouch!), parte de esa impresión termina adhiriéndose a usted. El chisme, entonces, es una vulnerabilidad fuera de lugar, ya que exponer sentimientos negativos ocultos sobre los demás socava silenciosamente la confianza y usted es el que queda mal.

-- COMPARTA TAMBIÉN SUS IMPRESIONES POSITIVAS. Mostrar su admiración o aprecio genuino por los demás es una forma de sinceridad: permite que las personas vean qué le motiva, qué valora y en quién confía. El elogio se siente bien tanto al dar como al recibir. Eleva a los demás, refuerza lo que funciona y fortalece las relaciones.

A veces el trabajo simplemente tiene que hacerse, lo que a menudo significa que los empleados deben realizar tareas que no necesariamente quieren hacer. Sin embargo, los líderes siguen dependiendo del entusiasmo, el esfuerzo y el compromiso de personas que no se ofrecieron voluntariamente para asumir esas asignaciones.

Pero nuestra investigación apunta a algo distinto: lo que más importa es la aceptación. Cuando los gerentes entienden cómo funciona la aceptación, pueden estructurar las conversaciones de manera que los empleados se comprometan de verdad.

LIBERTAD PERCIBIDA

Los trabajadores muestran mayor aceptación cuando sienten que tienen alguna opción. En un experimento, los participantes evaluaron primero dos marcas desconocidas. Una semana más tarde, se les dijo que actuarían como vendedores de una de esas marcas. Aunque al final se asignó una marca al azar a cada uno, a algunos participantes se les dijo que la habían elegido una semana antes, mientras que a otros se les dijo explícitamente que se les había asignado. Cuando los participantes reevaluaron ambas marcas, valoraron la marca que se les había asignado más favorablemente que la alternativa, especialmente cuando creían que la habían elegido ellos mismos.

FINALIDAD

Los empleados son más receptivos cuando el resultado se percibe como definitivo y "fijo". En otro experimento, a algunos participantes se les dijo que la asignación era final, mientras que a otros se les informó que era provisional y que podría cambiar. Al reevaluar ambas marcas más adelante, quienes creían que la asignación era definitiva calificaron su marca asignada de forma más favorable que aquellos que pensaban que aún podía modificarse.

LEGITIMIDAD DEL PROCESO

La aceptación depende del consentimiento respecto al proceso que produjo la asignación y de la creencia de que la distribución fue justa. En un experimento distinto, a algunos participantes se les hizo creer que podían elegir su resultado, pero luego esa libertad les fue retirada, mientras que a otros simplemente se les asignó el mismo resultado. Aunque todos obtuvieron exactamente el mismo resultado, quienes fueron revocados en su libertad de elección se sintieron menos positivos al respecto.

TRES PREGUNTAS QUE DEBE HACERSE ANTES DE REALIZAR ASIGNACIONES

¿Cómo pueden los gerentes aprovechar la aceptación para fomentar el compromiso, especialmente cuando deben asignar trabajos que no entusiasman a sus empleados? Antes de asignar una tarea exigente, cambiar las prioridades de un equipo o dar una noticia desagradable, hágase tres preguntas.

1. ¿HE INCORPORADO ALGÚN GRADO DE LIBERTAD SIGNIFICATIVA (POR PEQUEÑA QUE SEA) EN TORNO A ESTA ASIGNACIÓN?

Cuando las personas sienten que tienen cierto control, es más probable que acepten el resultado y posteriormente lo racionalicen. En nuestra investigación, la percepción de elección incrementó la racionalización incluso cuando las opciones estaban limitadas o la "elección" era simbólica. ¿El empleado puede elegir ciertos aspectos del trabajo, influir en los plazos o en el alcance, o al menos expresar inquietudes que influyan de manera significativa en el resultado? Ofrecer una elección no siempre será posible, pero permitir cierto margen de discreción puede ayudar.

2. ¿ESTA ASIGNACIÓN SE SIENTE VERDADERAMENTE DEFINITIVA O LA ESTOY DEJANDO EN UNA AMBIGÜEDAD INNECESARIA?

Cuando un resultado parece definitivo, es más probable que las personas lo acepten y se ajusten mentalmente a él. Si necesita compromiso, transmita claramente la idea de que la decisión es definitiva, en lugar de dejarla abierta o indefinida.

3. ¿HE HECHO QUE EL PROCESO DE ASIGNACIÓN SE SIENTA LEGÍTIMO?

Incluso cuando los resultados no son negociables, a los miembros del equipo les importa profundamente cómo se determinan esos resultados. En nuestra investigación, las personas mostraron mayor aceptación cuando creían que el proceso que condujo a la decisión era razonable (y cuando su autonomía no había sido socavada de manera explícita). En las organizaciones, la legitimidad suele depender de la transparencia y la coherencia en la toma de decisiones.

EN RESUMEN

Al ofrecer una libertad real (aunque limitada), señalar la finalidad cuando se toman decisiones y lograr que el proceso de asignación se perciba como legítimo, los líderes pueden fomentar la aceptación que permite que las personas se comprometan genuinamente, incluso cuando no habrían elegido esa asignación por sí mismas.

He aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

CÓMO RELANZAR UN EQUIPO QUE HA PERDIDO SU IMPULSO

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

-- Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

-- Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

-- Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

-- Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

-- Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

-- Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de "6 Steps to Reset a Demotivated Team", de Alyson Meister e Ina Toegel.

INCORPORE LA AMABILIDAD EN LA DINÁMICA DE SU EQUIPO

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

-- Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

-- Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

-- Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de "Why Kindness Isn't a Nice to Have", de Nicki Macklin et al.

AYUDE A QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN VISIBLES

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

-- Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

-- Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

-- Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como "¿Cómo va su día?". En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como "¿Qué requiere hoy su atención?". Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de "Great Leaders Make People Feel Noticed", de Zach Mercurio.

PROTEJA A SU EQUIPO EN UNA CULTURA TÓXICA

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

-- Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

-- Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo "correcto". Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

-- Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

-- Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

-- Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de "Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture", de Rebecca Knight.

AYUDE A SU EQUIPO A USAR LA IA (SIN AFECTAR SU MOTIVACIÓN)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

-- Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

-- Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

-- Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

-- Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

-- Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de "Research: Gen AI Makes People More Productive -- and Less Motivated", de Yukun Liu et al.

AL INICIAR UN PROYECTO, COMIENCE CON POSITIVIDAD

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

-- Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

-- Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de "Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better", de Jacob Levitt et al.

CÓMO SER UN LÍDER INSPIRADOR

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

-- Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir "Hagamos sonreír a nuestros clientes" en lugar de "Hagamos felices a nuestros clientes".

-- Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

-- Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de "What Sets Inspirational Leaders Apart", de Adam D. Galinsky.

Desaprender es un mecanismo crucial del aprendizaje. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo pasan por alto este aspecto y se limitan a añadir habilidades y marcos de referencia. Sin embargo, la capacidad de liderar crece cuando se aprende a soltar.

¿Cómo se traduce esto en la práctica?

-- DESAPRENDER EL IMPULSO DE ENCONTRAR SOLUCIONES RÁPIDAS. APRENDER A HACER UNA PAUSA REFLEXIVA.

Ampliar su capacidad comienza con una pausa que interrumpe el hábito de responder con rapidez para aparentar ser decisivo. El desaprendizaje es simple y difícil a la vez: libérese del supuesto de que la velocidad equivale a fortaleza. En la pausa, usted advierte lo que realmente está ocurriendo, dónde está la tensión, qué voz falta, qué temor está moldeando el ambiente. Un minuto de silencio tras nombrar una tensión indica que lo no resuelto pertenece al centro del trabajo.

Practique expresar lo que está observando y luego guarde silencio durante 60 segundos. Por ejemplo: "Veo que seguimos volviendo al mismo tema, tal vez haya algo más que explorar". O bien: "Me doy cuenta de que estamos evitando tomar una decisión, quedémonos un poco más en la indecisión". El poeta John Keats llamó a esto "capacidad negativa", es decir, la disposición a permanecer en la incertidumbre sin aferrarse a una certeza prematura. Las soluciones rápidas ofrecen la ilusión de avance mientras dejan el problema real sin resolver. Nombrar la tensión y luego hacer una pausa indica que la complejidad es algo con lo que se debe lidiar y que incluso puede resultar gratificante.

-- DESAPRENDER LA SEGURIDAD SUPERFICIAL. APRENDER A NOMBRAR LA DIFICULTAD.

La capacidad crece cuando los líderes desaprenden el reflejo de tranquilizar y lo sustituyen por la disciplina de decir lo que es difícil, con claridad y compasión. El cuidado comienza al decir la verdad sobre lo que pesa, para que las personas puedan asimilarlo e integrarlo. La tranquilidad calma en el momento, pero desplaza la ansiedad hacia los pasillos y las conversaciones paralelas. Nombrar la dificultad transforma la tensión privada en un insumo compartido para pensar.

Comience la contención expresando con palabras lo que preocupa a las personas y luego dedique el tiempo necesario para que todos lo comprendan. Comience su próxima actualización con una sola frase que describa la tensión que se respira en la sala, y luego pregunte qué es lo que cada persona tiene que compartir para que el trabajo pueda avanzar. Podría decir algo como: "Sé que muchos de ustedes están frustrados por los cambios en el presupuesto. Analicemos lo que eso significa para nuestro equipo antes de decidir los próximos pasos".

-- DESAPRENDER EL IMPULSO DE CARGAR CON TODO EN SOLEDAD. APRENDER A COMPARTIR EL PESO.

Muchos líderes creen que su valor reside en absorber la presión para que otros puedan seguir adelante. La capacidad requiere desaprender este heroísmo y redistribuir la labor de dar sentido a las cosas. Cuando la incertidumbre se comparte abiertamente, la carga emocional se aligera para los individuos y se genera un sentido colectivo de agencia.

Invite a las personas a ayudarle a sostener la misma incertidumbre que afecta su parte de la organización. Pregunte qué señales han detectado fuera y dentro del espacio de trabajo, con qué grupos de interés han conversado y qué patrones emergen. ¿Qué les parece más sencillo y qué les parece más difícil?

-- DESAPRENDER LA POSTURA PERFORMATIVA. APRENDER A CONSTRUIR CONEXIONES MÁS PROFUNDAS.

Muchos ejecutivos han aprendido a proyectar calma como una forma de liderazgo. La capacidad crece cuando usted desaprende la actuación y practica un contacto más genuino con las emociones y con los demás. Las personas se estabilizan alrededor de líderes que se muestran centrados y auténticos, incluso cuando las respuestas aún no están disponibles. La presencia exige un ritmo de habla más pausado, una respiración más serena y un lenguaje que distinga entre lo que usted sabe, lo que no sabe y aquello que está comprometido a descubrir junto con otros.

Un falso comienzo es un fracaso de adopción. Los líderes lanzan una iniciativa de cambio, pero la organización solo se involucra parcialmente porque no logra asegurar el patrocinio, la alineación, la urgencia y los primeros éxitos que generan la energía necesaria. Las personas tratan la iniciativa como la moda del mes y permanecen en sus rutinas habituales. En lugar de lograr el despegue, el esfuerzo se estanca, se diluye, y luego fracasa.

Los falsos comienzos son comunes, lo que indica que sus causas subyacentes probablemente pueden prevenirse. He realizado cientos de análisis retrospectivos con equipos de cambio que incurrieron en falsos comienzos, y he identificado varios patrones claros en estos fracasos. A continuación, se presentan seis factores interrelacionados que comúnmente conducen a falsos comienzos:

1. BRECHA DE AUTORIDAD MORAL. La falta de adopción temprana surge de la falta de autoridad moral: liderazgo confiable, basado en valores, que transforma el cumplimiento en convicción. Si los empleados no confían en el líder, no abandonarán el statu quo.

2. SUBESTIMAR UN STATU QUO FOSILIZADO. Los líderes subestiman gravemente la resiliencia de un statu quo fosilizado. La inercia estructural arraigada en el equilibrio resiste de forma natural el cambio y preserva las estructuras, procedimientos, rutinas e inversiones fallidas existentes.

3. ARGUMENTO PARA EL CAMBIO POCO CLARO O MAL COMUNICADO. El cambio siempre debe justificarse con base en uno o en una combinación de tres factores: aumentar el valor, reducir costos o cumplir requisitos de seguridad. Sin un argumento para el cambio más sólido que el de no hacer nada, existe poca urgencia para impulsar a las personas a actuar. Esto también implica contextualizar el cambio en función de la historia organizacional, la política interna, la dependencia de la trayectoria y el momento del mercado.

4. INCENTIVOS PERVERSOS. Los mandos intermedios, que a menudo representan el nivel decisivo entre el éxito o el fracaso, pueden resistirse si sus incentivos siguen vinculados a prioridades anteriores.

5. LANZAMIENTO PRECIPITADO. En ocasiones, los directivos se apresuran hacia el cambio sin la debida preparación, confundiendo la imprudencia con una urgencia saludable. Simplemente no cuentan con un plan de ejecución suficientemente detallado. Esto suele reflejar la falta de una creencia compartida en la necesidad del cambio, en la ruta adecuada para el cambio o en la capacidad para implementarlo.

6. DESCUIDO DE LA TRANSICIÓN HUMANA. Los líderes suelen centrarse en lo que está cambiando, pero pasan por alto quién debe cambiar. Subestiman las reacciones psicológicas de los empleados ante lo que, desde su perspectiva, puede parecer solo un cambio estructural.

El denominador común en los falsos comienzos no es la falta de mérito técnico, sino la falta de apoyo que se extiende a través de los sistemas sociales. Piense en lo que le falta a una iniciativa de cambio en el momento de su lanzamiento: toda nueva iniciativa enfrenta un problema de credibilidad hasta que genera resultados tangibles; un problema de ambigüedad hasta que surge claridad; un problema de energía hasta que alcanza una masa crítica; y un problema de comunicación hasta que existe un entendimiento compartido.

CÓMO EVITAR UN FALSO COMIENZO

Si estos son los patrones de un falso comienzo, ¿cómo prevenirlos? Primero, revise los seis factores anteriores y resuelva cada uno. A continuación, considere estas cuatro recomendaciones probadas en la práctica que he identificado al trabajar con algunas organizaciones:

1. REALICE EL DIFÍCIL TRIAJE

Si la estrategia consiste en la reducción deliberada de alternativas, el cambio consiste en ejecutar aquellas que permanecen en pie. Recuerde que la capacidad de cambio es un recurso finito que debe distribuirse a lo largo de toda la agenda de cambio. Esto implica hacer algunas cosas en paralelo y otras de manera secuencial. Sin duda, implica decir no a una serie de posibles iniciativas.

Si su agenda de cambio es excesivamente agresiva, reduzca la fatiga de su sistema realizando los ajustes necesarios para recuperar tracción y éxito.

2. HAGA UN ANÁLISIS DE "NO HACER NADA"

Para las iniciativas que superan el primer filtro, aplique un segundo corte: un análisis de "no hacer nada". Esto implica reunir a todos los actores relevantes (incluidos los detractores activos y potenciales) y plantear la pregunta: "¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada?" La respuesta puede no ser evidente. Tal vez no hacer nada sea, en realidad, la mejor opción. O quizás "esperar y ver" sea en realidad "esperar y hundirse". No hacer nada no es neutral. Es una decisión. Y toda decisión tiene consecuencias, algunas previsibles, otras no. Gran parte de la resistencia al cambio no se basa en la lógica, sino en la aversión a la pérdida.

En mi experiencia, los líderes tienden a subestimar el costo de la inacción. Sin embargo, cuando se dedica tiempo a analizarla, a menudo surge una realidad distinta. La tarea del líder es ver con claridad los costos de no cambiar. En ocasiones, la mayor amenaza para el futuro de su organización es la creencia de que no hacer nada es inofensivo. Un análisis de "no hacer nada" puede revelar esos puntos ciegos.

3. CONSTRUYA UNA COALICIÓN RECTORA DESDE EL PRINCIPIO

Una coalición es un grupo de actores clave que apoyarán y le ayudarán a liderar el cambio. Las coaliciones amplifican la influencia y facilitan el proceso de implementación.

Forme su coalición lo antes posible. Identifique a los líderes sénior, expertos, socios, líderes de opinión y gerentes respetados que respalden el esfuerzo, y después diseñe una estrategia para incorporar a cada uno. Al construir una coalición rectora, reflexione sobre cómo contribuirán a ganar la primera carrera de adopción:

-- SELECCIONE PERSONAS CON UNA COMBINACIÓN DE AUTORIDAD, INFLUENCIA, EXPERIENCIA Y RELACIONES. Necesita credibilidad tanto en la sala como en el terreno.

-- INVOLÚCRELOS DESDE EL INICIO. Permita que contribuyan a perfeccionar el mapa del cambio, no solo a ejecutarlo. Esto genera sentido de pertenencia.

-- SEA TRANSPARENTE RESPECTO A SU ROL. No son un grupo ceremonial. Son quienes hacen que el cambio suceda.

-- PROPORCIÓNELES RECURSOS Y AUTONOMÍA. Bríndeles la visión, el mensaje, los recursos y el respaldo necesarios para influir en otros.

-- ESCÚCHELOS. Implementar el cambio implica experimentación. Su retroalimentación no es un desvío, sino información para adaptarse.

4. PLANIFIQUE Y GENERE LOS PRIMEROS ÉXITOS

Una vez que inicia la implementación, las personas buscan evidencia. Observan señales de que el cambio funciona. A esto lo llamo el período de incertidumbre: la cuenta regresiva invisible entre el lanzamiento y las primeras señales reales de avance. Es el tiempo durante el cual las personas están dispuestas a invertir esfuerzo discrecional sin ver resultados concretos. Varía según la persona, el equipo y la organización, pero siempre tiene fecha de vencimiento. Divida los hitos más grandes en pequeñas victorias concretas, visibles y simbólicamente relevantes que puedan lograrse, comunicarse y celebrarse. Esto generará un impulso sostenible y reducirá la probabilidad de retrocesos.

Un falso comienzo no solo retrasa el progreso: erosiona la credibilidad, consume la escasa capacidad de cambio y enseña a la organización a librar una guerra de desgaste esperando la siguiente proclamación. En última instancia, debe gestionar el riesgo mientras equilibra adopción y velocidad. Dado que ambas suelen entrar en tensión, quizá deba sacrificar la velocidad para ganar adopción, o sacrificar la adopción para ganar velocidad. Solo asegúrese de ganar la carrera de adopción y evitar un falso comienzo.

Muchos líderes sénior están llegando silenciosamente a la misma conclusión: los puestos más altos por los que han trabajado durante décadas ya no les resultan sostenibles. Deloitte informa que casi el 70% de los ejecutivos está considerando seriamente dejar sus cargos por motivos de bienestar. Gartner descubrió que más de la mitad espera marcharse en los próximos dos años, y más de una cuarta parte está considerando irse dentro de los próximos seis meses. Cuando esto ocurre, las organizaciones pierden conocimiento institucional, continuidad, agilidad estratégica y estabilidad cultural.

En nuestro trabajo de coaching con ejecutivos, hemos comprobado que los líderes que creen que su única opción es renunciar tienen otra alternativa: una forma de reajustar sus acciones diarias para poder quedarse sin sufrir ni sacrificarlo todo. Lo que necesitan es un plan claro para realinear su rol con sus propias fortalezas, propósito y energía. A este plan lo llamamos un plan personal de permanencia.

CÓMO CREAR SU PLAN PERSONAL DE PERMANENCIA

Usted puede diseñar su propio plan personal de permanencia en tres pasos. Una vez completado, este plan puede compartirse con las partes interesadas clave. También puede servir como punto de conversación con colegas o equipos.

1. COMPRENDA LO QUE EL PUESTO REALMENTE EXIGE. Muchos cargos ejecutivos fueron diseñados para otra época, una que valoraba la resistencia, la disponibilidad constante y el individualismo heroico. Aunque la tecnología y las expectativas de la fuerza laboral han evolucionado, esas normas obsoletas persisten en los niveles más altos. ¿El resultado? Un desajuste estructural entre lo que un rol ejecutivo demanda y lo que un ser humano puede sostener de forma saludable.

Antes de asumir que necesita marcharse, replantee lo que su puesto realmente necesita hoy en día. Comience con estas preguntas:

-- ¿Cuál es el problema más importante que mi cargo debe resolver de manera consistente?

-- ¿Por qué ese problema es relevante y para quién?

-- Si reconstruyera este rol desde cero, ¿cómo sería el trabajo?

2. REALICE UN INVENTARIO INTERNO. Una vez que usted haya aclarado lo que el puesto exige verdaderamente, el siguiente paso es comprender lo que usted necesita. Esto comienza con un inventario interno que le permita articular sus propios impulsores clave. Para empezar, pregúntese:

-- ¿Cuánto me importa personalmente el problema central que resuelve este cargo?

-- ¿Cuál es mi posición única para resolverlo?

-- ¿Qué me da energía en mi trabajo?

Este inventario le ayuda a ser completamente honesto consigo mismo sobre la intersección entre sus necesidades laborales y personales. Le permite identificar dónde se alinean (o entran en conflicto) sus fortalezas y valores, y le ayuda a ver con claridad los puntos de tensión que a menudo se confunden en nuestra mente.

3. DOCUMENTE SUS PRÓXIMOS PASOS. Después de comprender las verdaderas necesidades del rol y de la persona, el plan le ayuda a traducir sus nuevos hallazgos en pensamientos y acciones más claros. Algunas afirmaciones centrales para completar en esta etapa incluyen:

-- Lo que más me importa es.

-- Lo que quiero mantener igual en mi puesto es.

-- Lo que necesito dejar ir es.

Tras completar este ejercicio, muchos líderes descubren que no necesitan irse, sino dar un paso atrás y rediseñar solo algunas áreas clave de su vida laboral. Lo que suelen descubrir es que los pequeños cambios marcan una gran diferencia.

Las complejas organizaciones actuales no pueden permitirse perder a sus líderes más fuertes, ya que los cargos se han vuelto insostenibles y los líderes individuales necesitan más opciones que luchar, sacrificarse o retirarse antes de tiempo. Un plan personal de permanencia ofrece un camino hacia adelante.

Nadie sabe exactamente hacia dónde se dirige la transformación impulsada por la IA, cómo será el lugar de trabajo o si dentro de un año o cinco seguiremos teniendo nuestros empleos. Sin embargo, resulta muy poderoso para su equipo verlo a usted aceptar su propia ansiedad e incertidumbre, mientras pasa del miedo a la acción. Esto normaliza sus propios sentimientos y aumenta la confianza en usted como su líder.

Debemos hablar sobre la IA si queremos utilizarla bien. La experta en disrupción e IA, Charlene Li, recomienda escuchar la "pregunta detrás de la pregunta" cuando hablamos de IA. Ella escribe: "Detrás de cada '¿Cómo funciona esto?' hay una pregunta más vulnerable. Sus empleados pueden preguntarse si todavía son necesarios, cuál es su propósito si la IA reemplaza tareas clave y qué valor aportan a su organización." Es responsabilidad del líder ayudar a que estas preguntas emerjan, reconocerlas y tratar de responderlas lo mejor posible, incluso si no cuenta con todas las respuestas.

CREAR UN CONTENEDOR

En psicología, un "contenedor" es un entorno, reunión o conversación que sostiene de forma segura emociones intensas. La idea es que las personas puedan llevar los temas difíciles al contenedor, porque el contenedor en sí mismo es un espacio designado capaz de apoyar conversaciones honestas, sin consecuencias externas ni juicios "en el mundo real".

Todo contenedor necesita un facilitador. Ese es usted como líder. Puede crear un contenedor dentro de reuniones habituales, o bien organizar reuniones especiales o individuales.

Así puede comenzar:

1. ENMARQUE LA CONVERSACIÓN

Puede establecer una intención para la conversación, por ejemplo: "Estamos implementando cambios importantes con la IA. Esto puede generar emociones complejas, yo mismo las experimento. Creo que, si somos honestos respecto a lo que la IA nos hace sentir, seremos un equipo más fuerte." Defina un tiempo específico y anime a las personas a estar plenamente presentes. Esta no es una conversación para generar planes de acción o tareas concretas, aunque eso podría surgir después.

2. ESTABLEZCA ALGUNAS REGLAS DEL JUEGO

Fomente la diversidad de puntos de vista y reconozca que, aunque se trata de un tema emocional, nadie será juzgado por lo que siente. Pida a su equipo que responda de forma constructiva a los comentarios y que no invalide a los demás.

3. SEA HONESTO RESPECTO A SUS PROPIOS SENTIMIENTOS SOBRE LA IA, INCLUIDOS LOS QUE LE GENERAN ANSIEDAD

Este enfoque favorece la conexión y la resiliencia compartida al transmitir: "No es el único, pero podemos resolverlo juntos."

He aquí algunas preguntas que puede hacerse al crear un contenedor:

-- ¿Estoy lo suficientemente centrado para tener esta conversación? Si no, ¿cómo puedo hacerlo?

-- ¿Qué nivel de apertura ayudará al equipo a expresarse, sin generar incomodidad?

-- ¿Qué puedo decirle a mi equipo que sea cierto?

-- ¿Qué no puedo decir porque no lo sé, o porque es confidencial?

-- ¿Cómo puedo dar espacio a la incertidumbre?

-- ¿Cómo puedo fomentar distintos puntos de vista y asegurar que todos sean escuchados?

-- ¿Qué quiero que obtengamos de esta conversación? ¿Qué la haría exitosa?

Crear un contenedor es sencillo, pero nunca fácil. Usted no es el terapeuta de su equipo, pero sí puede sostener conversaciones que ayuden a su equipo a transitar la ansiedad relacionada con la IA. Alternativamente, puede apoyarse en un experto, como un coach o un profesional especializado en desarrollo profesional.

He aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para liderar reuniones efectivas.

PREPÁRESE PARA LIDERAR UNA REUNIÓN CON CARGA EMOCIONAL

He aquí cómo mantenerse centrado y guiar conversaciones de alto impacto con claridad y compostura.

-- Visualice la reunión con anticipación. Imagine el entorno, las personas y cómo quiere sentirse al salir. Ensaye mentalmente cómo abrirá la conversación, cómo manejará la tensión y cómo orientará el diálogo hacia una resolución. Anticipe los desafíos y planifique respuestas calmadas y seguras.

-- Replantee su mentalidad. Antes de la reunión, reflexione sobre lo que aprecia de las personas involucradas o sobre los resultados positivos que podrían surgir de la conversación. Este pequeño cambio fortalece la resiliencia emocional y le ayuda a abordar la interacción con empatía y claridad.

-- Ajuste la configuración. Utilice las "Cinco W" (who - quién, what - qué, where - dónde, when - cuándo y why - por qué) para afinar la logística.

-- Incorpore tiempo de margen. Concédase 10 minutos antes de la reunión para enfocarse y 10 minutos después para reajustarse. Una caminata breve o un momento de calma pueden ayudarle a mantener la compostura y evitar que el estrés se traslade a su siguiente interacción.

Este consejo es una adaptación de "How to Prepare for a Meeting Where Emotions Will Run High", de Dina Denham Smith.

EVITE LAS RESACAS DE REUNIONES EN SU EQUIPO

Una mala reunión no termina cuando se corta la llamada: persiste, drenando la productividad y la moral de su equipo. Para prevenir estas "resacas de reuniones", céntrese en cinco estrategias clave.

1. No domine, facilite. Fomente la participación permitiendo que los miembros del equipo lideren los puntos relevantes de la agenda. Estructure las discusiones para asegurar que todos tengan voz.

2. Reduzca la lista de invitados. Invite únicamente a quienes sean esenciales para la conversación. Si alguien no necesita estar presente, solicite su opinión antes de la reunión o envíele un resumen de seguimiento.

3. Convierta las agendas en planes de acción. Plantee los puntos de la agenda como preguntas específicas que impulsen las decisiones. Los temas claros y orientados a la acción mantienen las reuniones efectivas.

4. Haga que cada minuto cuente, y no se extienda. Programe las reuniones con la duración mínima necesaria. Apegarse a la agenda y terminar a tiempo ayuda a sostener la concentración y reduce la frustración.

5. Exija responsabilidad. Asigne responsables para cada acción y aclare los siguientes pasos antes de que la reunión concluya.

Este consejo es una adaptación de "The Hidden Toll of Meeting Hangovers", de Brent N. Reed et al.

IMPULSE LA PARTICIPACIÓN DEL EQUIPO EN LAS REUNIONES

Comience por aclarar las expectativas. Defina los comportamientos constructivos que desea ver en sus reuniones. Por ejemplo, podría decir: "Como equipo, nos apoyamos mutuamente, abordamos los desafíos juntos y nos comunicamos de manera constructiva."

Modele estos comportamientos usted mismo y asegúrese de reconocer cuando los miembros de su equipo hagan lo mismo.

También es útil ofrecer diferentes formas de contribuir (por ejemplo, permitir aportaciones por escrito antes, durante o después de las reuniones). Considere además rotar la facilitación entre todos los integrantes del equipo para dar a cada persona la oportunidad de liderar. Otorgar un rol estructurado a quienes suelen participar menos verbalmente puede ayudarles a expresarse con mayor confianza.

Este consejo es una adaptación de "Your Team Members Aren't Participating in Meetings. Here's What to Do", de Luis Velasquez.

REPARE LAS REUNIONES HÍBRIDAS DEFICIENTES DE SU EQUIPO

Como gerente, ¿cómo puede mejorar las reuniones de su equipo en este mundo híbrido?

-- Trate la cultura de reuniones como una parte importante de la cultura organizacional. ¿Qué tipo de cultura de reuniones desea para su equipo? Establezca buenas prácticas, y defina roles y responsabilidades.

-- Identifique e invierta en líderes de reuniones. Conducir reuniones efectivas es una habilidad que puede desarrollarse y fortalecerse. Investigaciones recientes muestran que el 54% de todas las reuniones son organizadas por apenas el 10% de los empleados. Una capacitación dirigida a este grupo de "usuarios intensivos" puede promover una cultura de reuniones más saludable.

-- Aproveche los datos. Una de las ventajas de las reuniones virtuales es que generan información valiosa sobre productividad, compromiso e incluso retención. Úsela estratégicamente.

Este consejo es una adaptación de "Hybrid Work Has Changed Meetings Forever", de Mike Tolliver y Jonathan Sass.

UTILICE LA CURIOSIDAD PARA MANTENER SUS REUNIONES ENFOCADAS

Si sus reuniones suelen carecer de dinamismo, quizá sea momento de incorporar la curiosidad en la agenda para mantener la atención y el rumbo.

Primero, dirija la atención del equipo hacia la identificación del problema que se busca resolver. En lugar de hacerlo usted mismo, pida a todos que definan el objetivo de la reunión en una sola frase. Aclarar una misión colectiva desde el inicio ayuda a alinear a los participantes y reduce la confusión.

Luego, permita que su equipo hable. Muestre curiosidad, solicite opiniones antes de compartir la suya y escuche activamente. Esta es una forma poderosa de involucrar y empoderar a las personas.

Finalmente, ofrezca retroalimentación (pero evite un lenguaje que suene a juicio). Si no está seguro sobre una idea, profundice en ella. Decir simplemente "cuénteme más" es una forma neutral de expresar curiosidad y mantener el impulso de la reunión.

Este consejo es una adaptación de "How Curiosity Can Make Your Meetings -- and Team -- Better", de Sabina Nawaz.

CÓMO MEJORAR LAS MALAS REUNIONES

¿Cómo puede mejorar una reunión cuando usted no la dirige?

El mejor momento para intervenir suele ser antes de que la reunión ocurra. Contacte al organizador para preguntar si existe una agenda, materiales previos o algo en lo que pueda apoyar.

Durante una reunión que pierde el enfoque, puede tomar la iniciativa y redirigir la conversación. Recurra a la agenda si existe. Si no, intervenga para aclarar el objetivo y señalar cuando la discusión se desvíe.

Después de la reunión, comuníquese con el organizador para comparar notas, definir los próximos pasos y quién es responsable de ellos. Esto asegura el seguimiento.

Este consejo es una adaptación de "How to Improve a Meeting (When You're Not in Charge)", de Tijs Besieux y Amy C. Edmondson.

EJECUTIVOS: REPLANTEEN SUS REUNIONES INDIVIDUALES

En lugar de generar alineación, un exceso de reuniones individuales suele crear fragmentación, silos y problemas de confianza. Es momento de cambiar el uso de su tiempo.

-- Utilice las reuniones individuales para desarrollo, no para operación. Hágalo trimestralmente y enfoque la conversación en crecimiento profesional y retroalimentación, no a las actualizaciones tácticas. Reserve sesiones de 90 minutos que se centren en los objetivos de liderazgo, no en el estado de los proyectos.

-- Traslade la toma de decisiones a reuniones sobre capacidades. Identifique entre cinco y siete capacidades básicas en su organización (como la innovación o la experiencia del cliente) y establezca reuniones periódicas con los líderes interfuncionales pertinentes. Esto garantiza la claridad estratégica y una ejecución más rápida y alineada.

-- Reúna a las personas correctas. Evite tener que informar a los demás después de los hechos. Las reuniones sobre capacidades reúnen a los responsables de la toma de decisiones en el momento adecuado para que la coordinación se produzca en tiempo real, y no de forma retroactiva.

-- Libere tiempo del equipo ejecutivo. Cuando las reuniones sobre capacidades se ocupan del trabajo interfuncional, todo su equipo ejecutivo puede centrarse en la estrategia empresarial y las prioridades a largo plazo, en lugar de repetir decisiones tomadas en otros lugares. Centre las agendas en prioridades estratégicas: "¿Cuáles son los pocos asuntos que requieren toda la atención de este equipo?" o "¿Dónde necesita reajustarse nuestro sistema?"

Este consejo es una adaptación de "Why Senior Leaders Should Stop Having So Many One-on-Ones", de Ron Carucci.

Practicar la empatía inteligente implica ejercer el juicio en momentos cargados de emoción. Requiere sensibilidad moral, autorregulación y la capacidad de adaptarse al momento emocional de una manera que apoye a los empleados, al tiempo que protege su propio bienestar. A continuación, se presentan cinco pasos que pueden ayudarle a lograrlo.

1. COMPRENDER EL CONTEXTO.

Antes de reaccionar, haga una pausa para leer la situación. ¿Qué ha experimentado recientemente esta persona? ¿Se presenta estresada, orgullosa, desanimada o entusiasmada? Una comprensión básica de si los empleados se sienten positivos o negativos puede ser útil para guiar una empatía inteligente. Una sencilla pregunta interna puede afinar su juicio y ayudarle a seleccionar el enfoque correcto.

Tenga en cuenta que el contexto emocional no siempre es evidente. Las investigaciones han demostrado que los colaboradores no siempre expresan con claridad lo que sienten y con frecuencia malinterpretan lo que realmente está ocurriendo. La empatía inteligente comienza por desacelerar lo suficiente para notar las pequeñas señales (como cambios en el tono, el ritmo o la energía). También es prudente reconocer que las emociones se manifiestan de manera diferente en cada persona.

2. REGULAR SU PROPIA RESPUESTA Y CENTRARSE EN LA OTRA PERSONA.

Cuando se enfrenta a las emociones de los demás, a menudo surge una respuesta centrada en uno mismo. Sin embargo, este enfoque puede sobrecargar a los líderes, provocando agotamiento o actitudes defensivas, y privándolos del espacio que necesitan para regular sus propias emociones.

La capacidad de regular sus emociones puede ayudarle a pasar de preocuparse por los demás a ayudarlos. Por ello, si se encuentra ante una emoción intensa, intente tomarse un momento para estabilizarse antes de responder: regule su respiración, identifique lo que usted mismo está sintiendo y recuerde que las experiencias de sus empleados suelen girar principalmente en torno a ellos, no de usted.

3. DECIDIR ENTRE ACOMPAÑAR O COMPARTIR.

Este es el núcleo de la empatía inteligente: seleccionar el modo de respuesta adecuado. Si la emoción que enfrenta es negativa, demuestre compasión sin involucrarse en exceso en la vivencia de sus sentimientos negativos. Puede que se involucre de forma automática, pero la clave es aprender a reconocer y aceptar esas emociones en usted mismo y redirigir suavemente su atención hacia la compasión por la otra persona.

Si la emoción que enfrenta es positiva, en cambio, permítase sentirla. Celebre con su empleado, reconozca su logro con entusiasmo y refuerce su energía positiva sin volver a centrar la atención en sí mismo.

4. VERIFICAR LA PERCEPCIÓN, NO SOLO LA INTENCIÓN.

En nuestra investigación encontramos que el 43% de los empleados calificaron a sus líderes como menos orientados a la compasión de lo que los propios líderes creían ser. Esta brecha de percepciones recuerda que el impacto de la empatía en los demás no está determinado por lo que usted pretende, sino por lo que los demás perciben. Las investigaciones sugieren que los líderes pueden tener dificultades particulares para adoptar la perspectiva de sus empleados y comprender cómo se sienten. La manera de contrarrestarlo es consultar con los empleados y con colegas de confianza sobre cómo se están desarrollando sus interacciones.

5. REFLEXIONAR Y RECALIBRAR.

La empatía inteligente se desarrolla con la práctica. Después de una interacción con alguien, pregúntese: ¿Elegí adecuadamente entre acompañar o compartir? ¿Mantuve el enfoque en la otra persona? ¿Se sintió comprendida y apoyada? ¿Cómo me sentí después? ¿Me siento agotado o renovado? Con el tiempo, estas reflexiones fortalecen el discernimiento, reducen el desgaste y contribuyen a construir una cultura de confianza. Para los líderes con quienes conversamos, este es el paso final clave del proceso. Es una práctica personal y profesional.

A continuación, nos basamos en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con empresas para ofrecer directrices sobre cómo crear visualizaciones estratégicas que conecten con sus colaboradores. Hacerlo ayudará a garantizar que su equipo comprenda sus ideas y se comprometa con ellas, acelerando la adopción de la estrategia.

¿QUÉ HACE QUE UNA METÁFORA SEA CONVINCENTE PARA SU ESTRATEGIA?

En nuestro trabajo con empresas, descubrimos que una metáfora visual estratégica exitosa debe superar lo que llamamos la prueba de las 4F: debe encajar con el estilo de liderazgo, la cultura y la situación de la organización; resultar familiar, pero a la vez fresca para los colaboradores; y facilitar la comprensión de la estrategia y de sus elementos.

ENCAJAR (FITTING)

Las metáforas visuales no son universalmente efectivas. A partir de nuestro trabajo de consultoría, hemos aprendido que las metáforas deben relacionarse no solo con la estrategia en sí, sino también con la industria, la cultura y el estilo de liderazgo de la organización. Idealmente, se descubren dentro de la organización, en lugar de imponerse desde fuera.

Para evaluar si su metáfora estratégica encaja, formule las siguientes preguntas:

-- ¿La metáfora ayuda a comunicar lo que la organización busca lograr, o genera tensión al sugerir objetivos, valores o prioridades que no corresponden?

-- ¿La metáfora está alineada con el estilo general de liderazgo de la organización y con la cultura corporativa (actual o deseada)?

RESULTAR FAMILIAR, PERO FRESCA (FEELING FAMILIAR, YET FRESH)

Aunque pueden encajar bien con el estilo de liderazgo de una empresa, algunas metáforas corren el riesgo de sentirse sobreutilizadas y culturalmente desgastadas. A partir de nuestro trabajo con una plataforma de streaming, aprendimos a buscar el "límite de lo familiar". La idea es construir sobre historias y estilos que las personas reconozcan, incorporando suficiente novedad para mantener su interés.

Para evaluar la familiaridad y frescura de su metáfora, pregúntese:

-- ¿La metáfora se apoya en exceso de imágenes familiares o culturalmente agotadas, incluso clichés? De ser así, ¿existe una alternativa novedosa y viable?

-- ¿Logra un equilibrio entre lo reconocible y lo sorpresivo, entre lo serio y lo lúdico?

FACILITAR (FACILITATING)

Por último, una metáfora estratégica debe apoyar activamente la comprensión y facilitar la ejecución. Sus elementos visuales y su estructura interna deben aclarar prioridades estratégicas y relaciones, e idealmente mejorar la memorización.

Para evaluar la función facilitadora de la metáfora estratégica, considere estas preguntas:

-- ¿La metáfora ayuda a clarificar la estrategia y las relaciones entre diferentes iniciativas u objetivos?

-- ¿Se puede trasladar de manera significativa la lógica visual de la visualización de la estrategia abstracta a la metáfora?

¿CÓMO EMPEZAR?

Prestar atención a estos elementos puede aumentar la probabilidad de que la visualización estratégica conecte con los colaboradores y genere diálogos útiles sobre cómo impulsar la estrategia. Al aplicar las 4F en procesos reales de implementación estratégica, encontramos útil el siguiente plan de tres pasos:

1. Identifique la metáfora adecuada.

2. Genere prototipos de varias opciones. Seleccione de dos a tres metáforas candidatas para la creación de prototipos.

3. Aplique la metáfora de manera consistente y frecuente.

Las visualizaciones estratégicas abstractas generan claridad cognitiva. Pero una implementación estratégica exitosa requiere más que comprensión: requiere involucramiento. Al combinar un diseño claro con metáforas que conecten y estructuras narrativas convincentes, las organizaciones pueden involucrar no solo la mente, sino también el corazón y la acción. Ese involucramiento, a su vez, marca la diferencia entre una estrategia que simplemente se entiende y una que realmente se ejecuta.

Gran parte de la conversación sobre cómo trabajar eficazmente con la IA generativa se ha centrado en la ingeniería de prompts. Estas habilidades son útiles, pero solo representan una parte de la historia. El verdadero beneficio aparece cuando los empleados aprenden a aplicar la IA generativa en su trabajo diario de una manera que mejore la forma en que trabajan. Esto exige definir problemas valiosos dentro de los flujos de trabajo, evaluar posibles soluciones, experimentar con rapidez e integrar nuevas prácticas de manera sostenible en el trabajo cotidiano, disciplinas que son fundamentales para la gestión de productos.

Si todos los empleados deben actuar como gestores de producto a la hora de adoptar la IA generativa, los directivos desempeñan un papel clave en la creación de las condiciones que hacen que este conjunto de habilidades sea visible, valorado y útil. Este artículo muestra cómo se aplican estas habilidades en la práctica y qué pueden hacer los directivos para fomentarlas.

DEFINA EL PROBLEMA A RESOLVER Y SU VALOR

A diferencia de muchas tecnologías previas en el entorno laboral, la IA generativa es ampliamente aplicable y evoluciona con rapidez.

Los empleados necesitan desarrollar la capacidad de descubrir por sí mismos qué puede hacer la tecnología para apoyar su trabajo. Un gestor de producto comienza por especificar cómo se define el valor para los usuarios (qué necesidades tienen y cuáles son las más críticas). Esta es también la forma en que los empleados deben comenzar al abordar la IA generativa: decidiendo si buscan ahorrar tiempo, mejorar la calidad, reducir errores y/o ampliar el rango creativo.

EVALÚE LAS OPCIONES TECNOLÓGICAS

Para desarrollar un producto de manera eficaz, los gestores de producto evalúan constantemente el abanico de soluciones técnicas disponibles y la forma en que cada una funciona, con el fin de identificar qué herramienta es la más adecuada para la tarea. De manera similar, existen distintos tipos de herramientas de IA generativa, por lo que vincular la herramienta correcta con el problema puede resultar complicado.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a navegar este entorno enseñándoles a evaluar las herramientas de IA generativa en función de sus necesidades específicas, considerando:

-- La interfaz y el flujo de trabajo.

-- La integración de datos.

-- La capacidad de la herramienta.

Para educar a los empleados sobre estas herramientas en constante cambio, establezca reuniones, boletines informativos y otros recursos que sirvan como ejemplo y demuestren su uso.

EXPERIMENTE

Una gestión de productos eficaz depende de la experimentación a lo largo del ciclo típico de desarrollo. Esto permite refinar rápidamente el valor de una solución. De manera similar, el ensayo y error es necesario para que los empleados prueben soluciones y desarrollen flujos de trabajo con IA que realmente generen valor.

INTEGRE

Los gestores de producto saben que una funcionalidad brillante es inútil si no encaja en el ecosistema existente del usuario.

Los líderes pueden ayudar a los empleados a cerrar esta brecha fomentando dos tipos de interoperabilidad:

1. Técnica. Anime a los empleados a preguntarse: "¿A dónde necesito realmente que vaya esta información?" En lugar de copiar manualmente resúmenes generados por IA en un sistema de seguimiento de proyectos, un empleado con mentalidad de producto busca formas de automatizar esa transferencia.

2. De procesos. Las herramientas de IA generativa a menudo pueden modificar el orden necesario de las operaciones dentro de un equipo. Cuando una persona automatiza una tarea, se genera un efecto en cadena para quien recibe posteriormente ese trabajo. Los directivos deben ayudar a los empleados a rediseñar roles y rutinas, asegurando que el nuevo flujo de trabajo potenciado por IA no genere cargas desiguales ni cuellos de botella.

La adopción de la IA generativa en el trabajo rara vez fracasa porque las personas no sepan redactar buenos prompts. Fracasa porque los empleados tienen dificultades para visualizar cómo la IA encaja en sus flujos de trabajo reales, y porque los primeros intentos suelen percibirse como ineficientes, frágiles o difíciles de sostener. Los directivos que logran el mayor impacto no resuelven esto imponiendo su uso ni ofreciendo más capacitación técnica: hacen visible el camino hacia el valor.

Usted hizo una apuesta estratégica y contrató a un líder audaz para cambiar las cosas. Pero, como CEO o miembro del equipo directivo, ha visto cómo el sistema que esa persona debía transformar comienza a sofocarla.

En la mayoría de los casos, esto no es un problema individual, sino una falla del sistema. Las investigaciones clásicas demuestran que los recién llegados enfrentan una fuerte presión para adaptarse a las normas no escritas de la empresa, incluso cuando esas normas contradicen su encargo formal. Lo que parece vacilación suele ser una forma racional de autoprotección.

Sin apoyo estructural, estos líderes terminan aislándose. El sistema comienza a rechazarlos como si se tratara de un órgano nuevo, y la persona que usted contrató para impulsar el cambio acaba reforzando la misma cultura que debía desafiar. Mi clienta "Cheryl", una alta ejecutiva de operaciones en una gran empresa del sector salud, vivió esto de primera mano. Su CEO me contactó para que la acompañara como coach, explicando: "Cheryl cree que necesita coaching para mejorar su presencia, pero yo no veo ningún problema en ese sentido. Lo que veo es que se autocensura". Recordaba lo audaz que había sido al principio, pero con el tiempo su voz se había suavizado y empezó a ceder ante colegas con mayor antigüedad. Cheryl reconoció que algo había cambiado y agradeció la oportunidad de dar un paso atrás y examinar lo que el sistema le estaba indicando.

Cheryl no estaba perdiendo capacidad, sino que se estaba volviendo más sensible a los incentivos reales y a las reglas tácitas que la rodeaban.

En mi trabajo de coaching ejecutivo y en equipo con líderes sénior, observo este patrón de forma recurrente: las organizaciones incorporan líderes para impulsar el cambio, pero sin apoyo estructural y psicológico, incluso los más fuertes vuelven al statu quo. Las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes a reconocer cuándo esto ocurre, reajustar las expectativas y crear las condiciones necesarias para impulsar el cambio y prosperar.

1. DIAGNOSTIQUE POR QUÉ SU LÍDER DE CAMBIO SE ESTÁ CONTENIENDO

Antes de intervenir, comprenda exactamente qué está experimentando su líder. Cuando una contratación prometedora se retrae de acciones audaces, rara vez se trata de falta de competencia o de confianza, y con mayor frecuencia es una respuesta racional a riesgos no expresados en el entorno. La mayoría de los líderes no se vuelven cautelosos de repente; se adaptan a señales y restricciones sutiles. Cheryl mostró señales tempranas: adoptó una postura defensiva en lugar de ofensiva, hablando menos en las reuniones, matizando sus opiniones y cediendo rápidamente ante colegas con mayor antigüedad.

Para comprender el cambio, el CEO de Cheryl propuso un "análisis de campo de fuerzas", comparando las fuerzas impulsoras (como la urgencia y el impulso inicial) con las fuerzas restrictivas (como las dinámicas de poder heredadas, la baja seguridad psicológica y la falta de aliados). El ejercicio dejó algo claro: Cheryl estaba respondiendo al sistema, no perdiendo capacidad.

El siguiente paso es visibilizar lo que su líder vive a diario. Comprenda las señales del sistema y cómo moldean el comportamiento.

Pruebe lo siguiente:

-- Identifique la resistencia. Pregunte: ¿Qué aspectos del trabajo le resultan más difíciles ahora que cuando empezó?

-- Evalúe la seguridad psicológica. Pregunte: ¿Qué retos está afrontando que quizá yo no vea?

-- Analice el aislamiento. Pregunte: ¿De quién sería el apoyo que le facilitaría seguir adelante?

2. CORRIJA LOS SISTEMAS QUE EMPUJAN HACIA LA CONFORMIDAD

Una vez que comprenda el contexto cotidiano de su líder, modifique las fuerzas estructurales que limitan su efectividad.

En el caso de Cheryl, el análisis que trabajamos juntas mostró que primero debía cambiar el entorno: la autoridad para decidir era ambigua, la resistencia inicial se penalizaba silenciosamente y las dinámicas de poder arraigadas la dejaban sin los aliados necesarios para desafiar las prácticas existentes. Su CEO se enfocó en transformar esas condiciones, en lugar de tratar su conducta como un problema individual de desempeño.

Reducir estas fuerzas restrictivas ayuda a que su líder recupere confianza y efectividad. Los sistemas moldean el comportamiento, y ajustarlos es lo que permite que la transformación se consolide. Enfóquese en las fuerzas organizacionales que más influyen en la capacidad de ejecución.

Pruebe lo siguiente:

-- Rediseñe las métricas. Si la organización recompensa conductas antiguas y las nuevas se perciben como riesgosas, asegúrese de que las métricas premien el progreso hacia nuevas formas de trabajo.

-- Fortalezca el triángulo de apoyo. Cuando un líder se encuentra aislado y tiene que lidiar solo con la cultura, conéctelo con aliados clave para contrarrestar las normas heredadas.

-- Elimine una barrera estructural. Los procesos lentos o las vías de decisión diluyen el progreso, haciendo que cada paso sea más difícil de lo que debería ser. Cree un espacio protegido con aprobaciones más rápidas, menos filtros y derechos de decisión más claros.

3. REAJUSTE EL TRABAJO CON CLARIDAD

Sabrá que el entorno está cambiando cuando las reuniones se vuelvan más productivas, las decisiones se sostengan y su líder pueda redirigir la energía de la política al progreso. Una vez establecidas estas condiciones, podrá reajustar las expectativas con mucha más claridad e impacto.

Un reajuste funciona mejor como un relanzamiento enfocado y con un plazo determinado que le da a su líder un sentido renovado de dirección y le proporciona a la organización una visión compartida que los une.

Pruebe lo siguiente:

-- DEFINA LOS PRÓXIMOS 90 DÍAS. Ahora que el sistema es más favorable, trabaje junto con su líder para identificar los dos o tres resultados más importantes para los próximos 90 días. Esta creación conjunta garantiza la alineación estratégica y, al mismo tiempo, otorga autonomía al líder. Un enfoque claro restablece el impulso y señala que el trabajo sigue activo e intencional.

-- ACLARE LOS ROLES Y DERECHOS DE DECISIÓN. La ambigüedad en torno a la autoridad erosiona rápidamente la tracción. Incluso cuando los derechos de decisión existen en el papel, la resistencia o las señales mixtas pueden socavar la confianza del líder. Reconfirme qué decisiones le corresponden, dónde se requiere colaboración y cuándo se espera escalar. Si la autoridad nunca coincidió con su agenda, cierre esa brecha ahora.

-- REAFIRME SU PATROCINIO Y APOYO. Un líder que ha enfrentado resistencia necesita saber que no está luchando solo. Sea explícito respecto al patrocinio que puede esperar: qué barreras eliminará, dónde absorberá la resistencia y cómo reforzará su autoridad.

Un reajuste estructurado de 90 días brinda a la organización un horizonte compartido y otorga a su líder la confianza necesaria para involucrarse plenamente en su rol.

Pruebe lo siguiente:

-- Reconozca el pasado. ¿Qué dinámicas bloquearon previamente el avance y qué hará diferente para evitar que reaparezcan?

-- Aclare el apoyo. ¿Qué decisiones asumirá usted y qué riesgos políticos u organizacionales absorberá?

-- Reafirme el mandato. ¿Qué resultados son prioritarios en los próximos 90 días y cómo se medirá un progreso significativo?

Los líderes no se contienen porque pierdan capacidad, sino porque el entorno hace que la cautela parezca más segura que la franqueza.

La experiencia de Cheryl demuestra lo rápido que los sistemas pueden neutralizar incluso a los empleados más competentes. Cuando los ejecutivos corrigen esas señales y reajustan el trabajo con claridad y protección, las personas suelen volver a comprometerse. Si no lo hacen, usted contará con la información necesaria para reajustar, redefinir o reasignar el alcance. La verdadera pregunta es si el sistema y el líder están listos para avanzar juntos.

¿Qué distingue a las empresas donde el talento permanece de aquellas donde no lo hace? No es su industria, su tamaño ni su presupuesto. Se debe a que sus prácticas de talento funcionan como un sistema.

Llegamos a esa conclusión después de analizar exhaustivamente los registros administrativos gubernamentales que dan seguimiento a casi 1 millón de trabajadores en 1,500 empresas en Singapur (cada contratación, ascenso y cambio salarial durante varios años en todas las compañías del país con 100 o más empleados).

Los datos revelan una realidad contundente: las prácticas individuales, implementadas de manera aislada, a menudo no logran generar beneficios significativos en la reducción de la rotación ni en la construcción de una fuerza laboral experimentada. Las empresas con mejor desempeño no son necesariamente aquellas con las políticas más progresistas. Son las que cuentan con sistemas coherentes e integrados, en los que la contratación se alinea con la capacidad de incorporación, las estrategias de compensación complementan la visibilidad profesional, y el desarrollo refuerza la retención.

Los datos nos enseñan cuatro lecciones sobre cómo diseñar estos sistemas.

1. ABRIR PUERTAS REQUIERE INFRAESTRUCTURA

La contratación basada en habilidades amplía el número de candidatos, pero casi la mitad (48%) de las empresas no logra retener a los trabajadores primerizos durante un promedio de un año. Reducir las barreras para acceder a oportunidades sin proporcionar una incorporación estructurada, contar con gerentes capaces y desarrollar rutas de progresión visibles aporta poco para mitigar la escasez de talento en esas organizaciones.

Las empresas con altos niveles de retención se distinguen por ofrecer salarios iniciales competitivos y por enfocar su contratación en trabajadores con experiencia previa. No dependen de trabajadores sin experiencia para satisfacer sus necesidades.

La práctica de contratación basada en habilidades consiste en encontrar nuevas formas de atraer talento con capacidades comprobadas, independientemente de si cuentan con un título universitario, sin reducir los estándares. Para estas empresas, beneficiarse de un enfoque basado en habilidades implica implementar políticas complementarias de reclutamiento y compensación. De manera notable, las empresas con alta retención y bajas barreras también muestran un mejor desempeño en la contratación y retención de trabajadores mayores, lo que refleja una consistencia amplia en sus políticas.

2. LA COMPENSACIÓN ES EL PUNTO DE PARTIDA, NO LA SOLUCIÓN

Un salario inicial competitivo muestra una correlación del 42% con la retención durante el primer año, pero su influencia se debilita drásticamente con el tiempo. El crecimiento salarial continuo presenta solo una conexión débil con la lealtad laboral a largo plazo.

Lo que realmente vincula a las personas con un empleador es el reconocimiento de la experiencia y la creación de rutas claras y transparentes de desarrollo profesional. Ambos factores muestran una correlación significativa con la permanencia sostenida.

3. EL DESARROLLO SIN EQUIDAD RESULTA CONTRAPRODUCENTE

Una mayor probabilidad de ascenso, por sí sola, presenta en el mejor de los casos una correlación débil con la retención a largo plazo. Las empresas que promueven rápidamente sin estándares transparentes y basados en mérito generan culturas en las que los empleados talentosos se marchan con la misma rapidez con la que ascienden.

Por el contrario, las industrias que se acercan a la paridad de género en promoción y compensación muestran una mayor retención y movilidad, lo que demuestra que los sistemas justos complementan (en lugar de limitar) el desempeño.

4. LA EXPERIENCIA CREA UN EFECTO MULTIPLICADOR

Las empresas que destacan tanto en la retención de trabajadores mayores como en el desarrollo interno de líderes tienen 55 puntos porcentuales más de probabilidad de alcanzar altos niveles generales de retención.

Cuando los empleados experimentados permanecen, los trabajadores más jóvenes observan estabilidad, y la base de talento de media carrera se fortalece junto con el acervo de conocimiento de la organización. Como resultado, la cadena de liderazgo crece de manera orgánica.

Las culturas que logran que el talento permanezca no surgen de declaraciones de misión ni de políticas aisladas. Son, más bien, el resultado de sistemas en los que las prácticas clave se encuentran alineadas, donde los modelos de contratación, las estructuras salariales y las filosofías de desarrollo profesional (sean cual sean) se refuerzan mutuamente. Los empleados responden a esa alineación mostrando niveles significativamente más altos de compromiso.

Las pruebas A/B son el estándar de oro de la experimentación. Su objetivo es ayudar a las empresas a tomar decisiones más rápidas, mejores y basadas en datos. Pero, con demasiada frecuencia, ocurre lo contrario. La reunión comienza con optimismo: una nueva idea de precios, diseño publicitario o pantalla de registro entra en una prueba A/B. Tras semanas de espera, los analistas regresan con valores p, umbrales de confianza del 95% y una conclusión ya conocida: "Deberíamos esperar a tener más datos. Aún no tenemos suficiente evidencia y no es estadísticamente significativa".

Esperar a tener "suficientes datos" se siente seguro, pero consume tiempo, participación y crecimiento. Hay una razón para ello: los métodos estadísticos comunes recompensan la inacción.

En lugar de juzgar si un resultado es lo suficientemente significativo, los equipos deberían evaluar qué decisión minimiza la pérdida en el peor escenario. Esta guía surge de un marco de decisión denominado "arrepiento minimax asintótico" (AMMR).

El AMMR muestra cómo actuar utilizando pruebas A/B, manteniendo al mismo tiempo el rigor estadístico que se espera de los equipos modernos de analítica y conservando mecanismos de protección para los casos en los que la decisión ejecutiva pudiera resultar incorrecta, al limitar las pérdidas en el peor escenario.

Así es como se aplica el AMMR en cuatro pasos:

1. FORMULE LA PREGUNTA CORRECTA.

En esencia, el AMMR reduce cada decisión de prueba a un único umbral: lance la nueva idea si su incremento estimado supera su costo de implementación por cliente. En otras palabras, "elija al ganador". Esta lógica, que durante mucho tiempo fue intuida por profesionales como Jeff Bezos, ahora cuenta con un respaldo riguroso.

Los ejecutivos ya piensan en términos de economía unitaria. El AMMR simplemente lo hace explícito y añade salvaguardas, de modo que los equipos de datos puedan trabajar con los ejecutivos, no en su contra. Por lo tanto, no pida a su equipo que recopile evidencia solo para lograr que el valor p sea < 0.05. El AMMR replantea las pruebas como una decisión de negocio: ¿Qué opción es más probable que genere más valor, teniendo en cuenta lo que ya sabemos?

2. HAGA EXPLÍCITO EL ANÁLISIS DE COSTO/BENEFICIO DE LA ALTA DIRECCIÓN (EN TÉRMINOS POR CLIENTE).

La mayoría de las decisiones de despliegue implican costos por cliente (o por unidad), por ejemplo, 1.7 dólares por cada talonario de cupones promocionales enviado o 0.03 dólares por cada chat de soporte adicional. Estos costos también incluyen tarifas de proveedores, infraestructura incremental, carga operativa y cualquier mínimo contractual prorrateado por usuario o cliente.

El AMMR convierte esos costos en un umbral de decisión, imponiendo disciplina: los equipos no pueden recomendar lanzamientos cuya economía unitaria esperada no supere sus propios costos de implementación. Este es el criterio de decisión:

-- Lance si el incremento estimado por cliente es ≥ al costo unitario de implementación.

-- Deténgase si es inferior.

3. EXIJA RESULTADOS EXPRESADOS EN TÉRMINOS DE NEGOCIO.

Indique a su equipo de analítica que reporte tres elementos en cada prueba A/B:

-- Decisión (basada en AMMR): ¿Lanzar o detenerse?

-- Pérdida esperada en el peor escenario si seguimos esa decisión (en dólares/KPIs).

-- Tamaño de muestra necesario para limitar la pérdida a un objetivo que usted defina (por ejemplo, "mantener la pérdida diaria de ingresos en el peor escenario por debajo de 10,000 dólares").

Por qué funciona: la pérdida en el peor escenario escala linealmente con el error estándar del ATE (efecto promedio del tratamiento). Esto le brinda una palanca clara: si el límite de pérdida actual es demasiado alto, usted sabe exactamente cuánta recolección adicional de datos se necesita para reducirlo al nivel deseado y asegurarse de que un posible error no resulte demasiado costoso.

4. CIERRE EL CICLO PARA EL APRENDIZAJE ESTRATÉGICO.

Como el AMMR expresa todo en el KPI que usted gestiona, facilita el aprendizaje posterior al lanzamiento.

Dado que todo se mide en el KPI que usted administra, puede comparar pronósticos con resultados y refinar los umbrales futuros. Puede preguntarse: ¿La acción generó el valor que esperábamos? Si no fue así, ¿la variabilidad fue mayor de lo previsto o el efecto fue menor? Utilice esas respuestas para ajustar el próximo límite de pérdida objetivo y el plan de muestreo de su siguiente prueba.

Durante décadas, las organizaciones han codificado su conocimiento en formatos diseñados para el consumo humano: sitios web con diseños visuales, PDFs con tablas formateadas, presentaciones con gráficos, documentos con encabezados y viñetas. Los datos no solo se presentan para los seres humanos, sino que también se almacenan de esa manera.

Pero los formatos de datos son solo parte del problema. Incluso cuando la información está estructurada correctamente, los agentes siguen enfrentando barreras: sistemas que no se comunican entre sí, interfaces de acción diseñadas para hacer clic en lugar de ejecutar comandos, y mecanismos de autenticación que asumen que un humano realiza las solicitudes.

La solución es exponer las capacidades de los sistemas mediante interfaces programáticas. En lugar de que un agente "haga clic" a través de un portal, el sistema debería proporcionar un canal directo donde el agente pueda autenticarse, solicitar datos y actuar. Protocolos como el MCP son los primeros pasos hacia la estandarización, pero el verdadero catalizador serán las organizaciones que primero reconfiguren sus sistemas y superen a aquellas que todavía ejecutan agentes a través de interfaces humanas.

LA CAPA HUMANA

Las mismas suposiciones que moldearon nuestro software también moldearon nuestras organizaciones: sistemas diseñados en torno a limitaciones humanas que los agentes no comparten. La capa organizacional es aún más profunda.

Las jerarquías corporativas existen por dos razones relacionadas. Primero, los humanos tienen una capacidad limitada para procesar información. Segundo, la coordinación es costosa.

Los agentes de IA socavan ambas justificaciones. Acceden a los datos de los departamentos al instante, reconcilian inconsistencias, identifican patrones y generan reportes en segundos. Además, coordinan la información a un costo marginal cercano a cero, colapsando los costos de transacción que justificaban múltiples capas de mandos intermedios.

Esto plantea una pregunta: Si los agentes pueden encargarse tanto de la coordinación como de la ejecución, ¿qué deberían hacer los humanos?

En la práctica, observo que los roles humanos se desplazan hacia propietarios y verificadores.

Los propietarios definen cómo luce el éxito. Establecen la dirección, toman decisiones que implican valores y compensaciones, y determinan las restricciones dentro de las cuales operan los agentes.

Los verificadores auditan los resultados, gestionan excepciones y mantienen la responsabilidad cuando algo sale mal. Revisan lo que producen los agentes, detectan errores antes de que escalen y toman decisiones que quedan fuera de los parámetros normales.

Esto no se trata de eliminar puestos. Se trata de cambiar lo que requieren esos puestos.

LOS MECANISMOS DE CONTROL

Un agente con acceso a todo también puede romper todo. Aquí es donde la burocracia demuestra su valor. Los formularios, las autorizaciones y las revisiones obligatorias surgieron para prevenir errores, garantizar la equidad y resolver problemas de coordinación conforme las organizaciones crecieron. Estos procesos existen para detectar fallas antes de que se vuelvan irreversibles.

EL CAMINO A SEGUIR

La transición hacia operaciones centradas en agentes no requiere una transformación masiva. Requiere cambios concretos en cuatro áreas.

1. DATOS: Conviértalos en texto sin formato.

Convierta las políticas, los procedimientos, las notas de reuniones y el conocimiento institucional a formatos de texto sin formato, como Markdown. Almacénelos en estructuras de directorios con capacidad de búsqueda. Los PDF y documentos formateados se convierten en resultados para los seres humanos, no en fuentes de verdad para los agentes.

2. HERRAMIENTAS: Construya herramientas para agentes.

Cree interfaces programáticas que permitan a los agentes consultar datos de la empresa y ejecutar acciones. Comience con acceso de solo lectura a bases de conocimiento y después agregue capacidades de escritura con mecanismos de aprobación humana.

3. ROLES: Reestructure en torno a la propiedad y la verificación.

Para cada rol, identifique qué corresponde a propiedad (definir el éxito, establecer restricciones), qué corresponde a verificación (auditar resultados, gestionar excepciones) y qué corresponde a ejecución (territorio de los agentes). Contrate pensando en autonomía, no solo en habilidades técnicas.

4. MECANISMOS DE CONTROL: Diseñe un sistema de verificación independiente.

Implemente reglas automáticas que detecten situaciones fuera de lo normal y establezca autorizaciones obligatorias para acciones de alto impacto. Y asegúrese de que estos controles sean simples e independientes de los sistemas de IA que supervisan.

Un líder sénior al que acompañé estuvo a punto de renunciar después de recibir su evaluación de 360 grados. Durante la mayor parte de su carrera profesional, había sido reconocido y promovido por tener una voz firme, desafiar a otros y "romper cosas" para que la organización pudiera reconstruirse mejor.

Sin embargo, la retroalimentación más reciente de su jefe y de sus colegas indicaba que no estaba trabajando eficazmente como miembro del equipo ejecutivo. Al principio se sintió herido y enojado, pero finalmente reunió el valor para hablar directamente con sus colegas sobre lo que, en conjunto, habían expresado en la evaluación 360, aun cuando la naturaleza anónima del proceso le impedía saber exactamente quién había dicho qué. A través de estas conversaciones, descubrió que contaba con mucho más apoyo del que imaginaba. Sus compañeros ejecutivos no se oponían a sus ideas ni a los cambios que quería impulsar, simplemente deseaban que fuera menos confrontativo y más colaborativo.

Una vez que hablaron con apertura, sus colegas se alinearon en torno a la transformación que él proponía, y él ganó impulso y credibilidad.

La evaluación 360, por sí sola, no cambió nada. Las conversaciones posteriores fueron lo que marcó la diferencia. Entonces, ¿cómo puede hacerlo de manera efectiva? Las siguientes estrategias pueden ayudarle.

-- COMIENCE CON GRATITUD.

Antes de cualquier otra cosa, agradezca a las personas que dedicaron tiempo a brindarle retroalimentación. Cuando expresa una apreciación genuina, transmite que valora su perspectiva y que está tomando el proceso con seriedad.

-- PASE DE LAS SUPOSICIONES A LAS CONVERSACIONES.

Cuando lea su reporte de 360 grados, naturalmente hará suposiciones sobre lo que las personas quisieron decir. Pero lo peor que puede hacer es quedarse en su propia interpretación, analizando la retroalimentación desde su propio punto de vista sin comprobar si entendió correctamente.

Es fundamental validar sus suposiciones con sus colegas. De lo contrario, podría estar enfocando su atención en la dirección equivocada.

-- ESTRUCTURE SUS CONVERSACIONES CON CUIDADO.

El siguiente paso es programar reuniones con sus subordinados directos, con sus pares y con su jefe (o jefes). Hágales saber de qué desea hablar para que puedan prepararse. El objetivo es simple: explorar la retroalimentación con curiosidad.

Cuando se reúna con estos actores clave, conviene que se enfoque en cinco aspectos.

1. Primero comparta sus principales conclusiones.

2. Invite a la exploración, no a la justificación.

3. Enfóquese en el impacto, no en la intención.

4. Escuche sin comprometerse de inmediato.

5. Tenga cuidado con las actitudes defensivas.

-- GENERE IMPULSO A TRAVÉS DEL DIÁLOGO CONTINUO.

Después de sostener estas conversaciones iniciales, dé seguimiento con sus interlocutores. Elija uno o dos comportamientos en los que desee trabajar, comparta esas metas con sus colegas y pídales que observen su progreso. Sea transparente respecto a lo que está abordando de inmediato y a lo que no. No es posible cambiar todo al mismo tiempo. Su disposición para seguir buscando retroalimentación es clave para su desarrollo.

El objetivo de la retroalimentación 360 no es "corregirlo", sino ampliar su nivel de conciencia y brindarle más opciones sobre cómo lidera.

Cuando invita a otros a participar en el proceso mediante conversaciones genuinas, fortalece la confianza y la colaboración dentro de su equipo. Transmite que valora las aportaciones y que está comprometido con su crecimiento. El reporte de 360 grados es solo el comienzo, el verdadero trabajo ocurre en lo que decide hacer después.

A medida que las herramientas de IA se han extendido en los lugares de trabajo y la presión por utilizarlas ha aumentado, los empleados han tenido que enfrentarse al flagelo del "workslop" (trabajo generado por IA con bajo esfuerzo que aparenta estar pulido y plausible, pero que termina desperdiciando tiempo y esfuerzo al trasladar la carga cognitiva al receptor). Para quien lo recibe, puede ser una experiencia confusa y frustrante.

Cuando acuñamos el término workslop en un artículo de HBR el otoño pasado, explicamos que puede tener un efecto tóxico en la dinámica laboral, generando desconfianza y llevando a los miembros del equipo a menospreciar la inteligencia y fiabilidad del remitente, entre otros rasgos. En nuestra investigación en curso, hemos escuchado numerosos ejemplos de cómo el workslop siembra mala voluntad, erosiona la confianza y, en general, tiene un efecto corrosivo sobre la moral en el trabajo.

Nuestra investigación también revela varios factores clave que pueden hacer que las organizaciones sean más resistentes al workslop. Además de moderar los mandatos generales y poco claros sobre el uso de IA, los líderes deben mirar hacia adentro e invertir en una respuesta sistémica adaptada a sus organizaciones.

En primer lugar, descubrimos que las personas que tienen una sensación de competencia y control sobre las herramientas de IA tienen la mitad de probabilidades de crear workslop. Existen muchas formas en que las empresas pueden fomentar estos enfoques en sus equipos, entre ellas aumentar las inversiones en alfabetización en IA, lograr que los empleados compartan y modelen prácticas de IA que actualmente están ocultas en las sombras o desplegar ingenieros de IA de forma anticipada para ayudar a los equipos a integrar la IA de manera efectiva en sus flujos de trabajo. Este tipo de inversiones generará un retorno óptimo.

Nuestra investigación también muestra que construir una cultura de confianza dentro de los equipos es un factor protector importante contra el workslop. Cuando las personas creen que pueden admitir que utilizan IA, plantear inquietudes sobre cómo la IA podría afectar la calidad y solicitar retroalimentación sin temor a ser estigmatizadas, producen un mejor trabajo. Para nuestros participantes, la confianza en su equipo redujo el workslop en un 61%.

Finalmente, necesitamos replantear la forma en que pensamos sobre el workslop. Cada caso de workslop es una señal de una organización bajo presión: empujada desde arriba para demostrar el ROI de la IA y presionada desde abajo por la creciente sobrecarga de los empleados. Ofrece a los líderes información valiosa, ya que expone grietas en el diseño organizacional que deben abordarse para que las empresas puedan afrontar con éxito los cambios que se avecinan.

Poner los ojos en blanco y emitir juicios cuando recibimos workslop es la salida fácil. Es un ejemplo clásico del error fundamental de atribución: culpamos a la pereza o incompetencia de los individuos mientras minimizamos la influencia del contexto. Abordarlo requiere una respuesta a nivel sistémico que opere al menos en tres niveles:

1. Cultura: Los líderes deben comenzar por reconstruir la confianza, retomando las prácticas cotidianas de colaboración (como dar retroalimentación, hacer preguntas y abrir espacios para el diálogo).

2. Práctica: Los líderes necesitan generar agencia en torno a la IA, estableciendo expectativas y normas claras sobre cuándo y cómo utilizarla, así como procesos explícitos de revisión que refuercen (en lugar de sustituir) el juicio humano.

3. Responsabilidad: Las organizaciones necesitan a alguien con fluidez tanto en tecnología como en relaciones humanas. Podemos imaginar un nuevo rol para losarquitectos de colaboración con IA desplegados en primera línea, capaces de identificar fricciones, adaptar las integraciones de IA a las motivaciones de los empleados y conectar las estrategias de IA con resultados específicos.

La mayor ironía de todas es que, para que la IA funcione en el trabajo, necesitamos mejorar como seres humanos. Los líderes deben abrir espacio para el trabajo más lento (pero más gratificante) de la colaboración humana. Sin cambios organizacionales que habiliten la agencia y la confianza (en lugar de imponer mandatos de IA sobre equipos ya sobrecargados), todos terminaremos ahogados en el lodo del workslop.

Durante los últimos años, la investigación de Gartner ha sugerido que las organizaciones tienen un problema de gestión. Por ejemplo, en una encuesta de Gartner realizada en abril de 2024 a 162 líderes de recursos humanos, solo el 35% y el 27% reportaron estar satisfechos con la efectividad de los gerentes de nivel medio y de primera línea, respectivamente. Los empleados tampoco están impresionados: una encuesta de Gartner realizada en julio de 2024 a 3,529 empleados reveló que solo el 38% manifestó estar satisfecho con la calidad de su superior, y poco más de la mitad afirmaba confiar en él.

Cuando los directivos no cumplen con sus objetivos, los costos pueden acumularse, lo que a menudo se traduce en una disminución de la productividad, el desempeño y la moral. No solo eso, sino que también pone en riesgo la retención de miembros valiosos del equipo, algo especialmente peligroso en el entorno actual de escasez de habilidades críticas y restricciones en la contratación.

Los líderes de recursos humanos han tomado nota. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 900 líderes de recursos humanos, casi el 80% reconoció que los directivos se sienten abrumados por el alcance cada vez mayor de sus responsabilidades, una tendencia que probablemente continuará junto con la rápida transformación tecnológica.

Sin embargo, observamos que el problema recae cada vez más en los directivos que se encuentran desempeñando el puesto de forma renuente. Una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2025 a 3,000 empleados encontró que uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal, frente a uno de cada cinco hace solo dos años.

¿A qué se debe esta reticencia? Muchos de estos directivos llegaron al puesto sin conocer realmente en qué consistía. Menos de un tercio reportó haber tenido exposición a simulaciones, mentoría u oportunidades para evaluar si eran aptos para convertirse en directivos. Además, la mayoría de los procesos de selección gerencial miran hacia atrás en lugar de hacia adelante: en una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2023 a 98 líderes de recursos humanos, el 79% señaló que el desempeño individual consistentemente alto es un factor fundamental para la selección de directivos, mientras que solo el 22% da prioridad a las puntuaciones altas en las evaluaciones previas a la selección.

Cuando un directivo no desea realmente serlo, carece de un compromiso y una implicación auténticos con su función. Esto puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. Un análisis de una encuesta de Gartner realizada en mayo de 2024 a 985 líderes sénior y gerentes de nivel medio encontró que los directivos altamente comprometidos tienen casi cuatro veces más probabilidades de ser grandes contribuyentes organizacionales, más del doble de probabilidades de mostrar una alta intención de permanencia, y tres veces más probabilidades de exhibir un alto esfuerzo discrecional en comparación con sus pares menos comprometidos.

Los líderes de recursos humanos saben que su enfoque actual no está funcionando. En una encuesta de Gartner realizada en julio de 2025 a 114 líderes de recursos humanos, solo el 16% afirmó que el proceso de selección de directivos de su organización garantiza que las personas correctas ocupen puestos de gestión de personal. Para incrementar ese porcentaje, los líderes de recursos humanos deben evitar la incorporación de gestores renuentes y mitigar el impacto de aquellos que ya se encuentran en el puesto.

EVITAR LA INCORPORACIÓN DE GESTORES RENUENTES

Recuerde la estadística: uno de cada cuatro directivos preferiría no ser responsable de la gestión de personal. El área de recursos humanos debe identificar a esa población antes de que sea seleccionada para puestos directivos, de modo que la gestión sea una elección activa y no una experiencia pasiva.

Una forma de evitar que los candidatos se muestren reacios es mostrarles los aspectos más desafiantes del puesto directivo antes de que lo ocupen. Esto tiene dos objetivos. En primer lugar, prepara a los nuevos directivos para las realidades del puesto, desmitificándolo y exponiendo el mayor peso, complejidad e intensidad del trabajo. En segundo lugar, ayuda a los posibles directivos a tomar una decisión informada sobre si continuar con el proceso de selección.

El área de recursos humanos puede crear esta exposición mediante simulaciones y experiencias relacionadas con las actividades más complejas y menos visibles de la gestión, incluyendo decisiones de priorización de carga de trabajo, conversaciones difíciles sobre rendimiento y compromiso, y sesiones de calibración del desempeño. Puede incluso ir más allá, vinculando a los candidatos interesados con directivos relativamente nuevos para mantener conversaciones sinceras y ofrecerles orientación a lo largo del proceso de selección, algo que solo el 26% de los directivos afirmó haber experimentado antes de asumir el puesto, según una encuesta de Gartner realizada en junio de 2025 a 3,002 empleados.

También es importante que los candidatos a puestos directivos cuenten con oportunidades de salida no punitivas ni permanentes durante el proceso de selección. Esto permite que candidatos con autoconciencia opten por no asumir puestos gerenciales y, en su lugar, consideren puestos que realmente se ajusten a sus aspiraciones, habilidades y preferencias actuales, con menor presión (real o percibida). Esto reduce la probabilidad de que quienes finalmente asuman puestos directivos se conviertan en gestores renuentes.

MITIGAR LOS EFECTOS DE LOS GESTORES RENUENTES EN EL PUESTO

No todas las formas de reticencia son iguales. Una vez identificados los gestores renuentes, los líderes de recursos humanos deben determinar la naturaleza de dicha reticencia. ¿Es estructural o abordable? ¿Puede modificarse la percepción del directivo o es necesario un cambio de puesto? Algunas formas de reticencia son más rígidas, mientras que otras pueden revertirse mediante ejercicios conductuales o intervenciones específicas.

Observar dónde y cómo están teniendo dificultades los directivos que parecen reacios ayuda a determinar si su reticencia se debe a factores profundamente arraigados, como un rechazo genuino al puesto o un desinterés por el trabajo necesario, o a causas más superables, como la falta de confianza o una sensación de saturación.

Los equipos de recursos humanos y selección de personal deben indagar en la causa raíz de la reticencia para evaluar si es estructural o abordable. La siguiente sección sirve como referencia rápida para analizar el origen de la resistencia de un candidato a directivo.

-- RETICENCIA ESTRUCTURAL

Cuando la reticencia está profundamente arraigada, es menos probable que las intervenciones tengan el impacto deseado. En estos casos, el enfoque debe dirigirse hacia las mejores alternativas de salida del puesto directivo. Cuando sea posible, el área de recursos humanos debe vincular a los responsables que demuestran reticencia estructural con profesionales de adquisición de talento, con el objetivo de identificar puestos internos que representen un mejor ajuste. Si esto no resulta viable, puede ser necesario considerar la separación del empleado.

-- RETICENCIA ABORDABLE

Dos fuentes clave de reticencia abordable son la falta de confianza y la sensación de estar abrumado por el puesto. Cuando la falta de confianza impulsa la resistencia, los líderes deben identificar habilidades relacionadas con la gestión que el directivo ya utiliza en su vida personal y que pueden transferirse al entorno laboral. Por ejemplo, pueden extraerse aprendizajes de actividades de voluntariado que impliquen colaborar con personalidades desafiantes, o de conversaciones difíciles con un padre mayor sobre opciones de cuidado.

Para atender la carga mental asociada a la gestión, el área de recursos humanos puede enseñar prácticas de creación de hábitos que impulsen cambios conductuales y reduzcan la carga cognitiva del puesto y la dificultad percibida de las tareas. Los programas de formación de hábitos (que trabajan un hábito a la vez y requieren compromisos de tiempo limitados) resultan especialmente atractivos y viables para directivos abrumados. Hábitos como establecer bloques programados para revisar correos electrónicos, aplicar la regla de los dos minutos para tareas rápidas, o incluso desactivar las notificaciones, pueden reducir las interrupciones y hacer que el trabajo se perciba como más manejable. A medida que el hábito se consolida, los directivos desarrollan señales naturales que detonan su ejecución. Cuando una tarea se convierte en hábito, se reduce su carga mental y, con ello, la sensación de saturación.

Tiene una vacante y sabe exactamente a quién quiere: esa superestrella de otro equipo que siempre parece entenderlo todo. Pero antes de dar el paso, necesita navegar por algunas dinámicas políticas complejas dentro de su organización.

LO QUE DICEN LOS EXPERTOS

Realizar una contratación interna debería ser algo sencillo. Después de todo, es algo bueno para el empleado, quien puede desarrollar nuevas habilidades y ampliar su experiencia. Es bueno para la organización, que retiene talento que de otro modo podría perder. Y es bueno para usted, como gerente de contratación, que cubre un rol crítico con alguien ya conocido. Sin embargo, el otro gerente, que está perdiendo a ese perfil de alto rendimiento, podría verlo de forma distinta. "En la práctica, existe mucho acaparamiento de talento", afirma Matthew Bidwell, profesor de gestión en Wharton. Es probable que el otro gerente se preocupe por la capacidad de su equipo, y que otros empleados se pregunten por qué no fueron considerados.

Si no se maneja adecuadamente, esto puede percibirse como una 'caza' de talento. Pero eso no significa que el movimiento no pueda concretarse, señala JR Keller, profesor asociado de estudios de recursos humanos en Cornell. Más bien, "necesita abordar la situación con cuidado y encontrar una solución que funcione para todos". He aquí algunas ideas sobre cómo lograrlo.

-- VEA EL PANORAMA COMPLETO

Usted ya está convencido de esta contratación, pero otros podrían necesitar argumentos. Este es el caso que puede presentar: la investigación de Bidwell demuestra que las contrataciones internas suelen desempeñarse mejor que las externas desde el inicio. Pues, ya comprenden la cultura organizacional, las relaciones y las reglas no escritas. Los empleados que cambian de puesto dentro de la misma empresa también tienden a avanzar más en su carrera profesional. Y aunque el otro gerente pierde a una figura clave, la investigación de Keller sugiere que gana algo más valioso a largo plazo: la reputación de ser alguien que desarrolla el talento.

-- EVALÚE EL INTERÉS DEL EMPLEADO

Antes de adentrarse en la política de oficina, Keller recomienda explorar el interés del empleado para asegurarse de que realmente quiere el puesto. "Si no está interesado, no hay necesidad de generar tensiones", comenta. Al mismo tiempo, no haga promesas. Él sugiere algo como: "Tengo este rol en mi equipo, y usted podría encajar bien. Me gustaría saber cuáles son sus planes a futuro y si esto le resulta interesante". Esto no es un discurso de venta, aclara Bidwell. Descubra cuáles son sus prioridades y hacia dónde desea avanzar. Luego reflexione sobre cómo este puesto se alinea con su desarrollo profesional. Si está de acuerdo, gestione la conversación con su gerente.

-- LEA EL ENTORNO

La forma en que maneje esta situación y la conversación con el otro gerente (a menudo un par) dependerá de cómo opera su organización. Algunas culturas son territoriales, señala Bidwell. En otras, hay expectativas de movilidad: "Después de dos o tres años en un rol, las personas ya están pensando en el siguiente paso". Recomienda reflexionar sobre los involucrados y la dinámica de los equipos antes de avanzar.

-- SEA ESTRATÉGICO

Al acercarse al gerente del empleado, Bidwell recomienda ser transparente. Algo como: "Estoy considerando a esta persona para un puesto en mi equipo. ¿Cuál es su percepción sobre sus objetivos y su desarrollo?". La clave, explica, es no "plantear la conversación de una manera que sugiera que tiene poder de veto". También es conveniente explicar por qué considera que este empleado en particular es adecuado, añade Keller. "Preséntelo no solo como algo conveniente para usted, sino como algo positivo para la organización".

-- PREPÁRESE PARA LA RESISTENCIA

Puede encontrar oposición, advierte Keller. "Algunas personas serán difíciles". Antes de insistir demasiado, pregúntese: ¿Vale la pena arriesgar su capital relacional por esta contratación? ¿Este empleado realmente marcará la diferencia? ¿A quién recurriría si el otro gerente se mantiene firme? No todos los buenos candidatos justifican la batalla. Si este sí lo vale, parta de la premisa de que seguirá adelante, priorizando la decisión y gestionando posteriormente las implicaciones, en lugar de esperar a tener autorización, afirma Bidwell. Haga lo que haga, no ignore las preocupaciones del otro gerente.

-- EVALÚE A FONDO

Probablemente no parte desde cero. A través de proyectos interfuncionales, grupos de trabajo o la operación diaria, seguramente ya ha visto a esta persona en acción, y eso es parte de la razón por la cual desea contratarla. "En un escenario ideal, esto no surge de manera inesperada", comenta Bidwell. "Siempre debería estar buscando talento, entendiendo quién está disponible y qué podría motivarle". Aun así, vale la pena conversar con otras personas que hayan trabajado con el candidato para comprender dónde puede tener un mayor impacto, su estilo de trabajo y las habilidades que aporta.

-- GESTIONE LAS CONSECUENCIAS CON CUIDADO

La forma en que el movimiento es percibido por colegas y otros candidatos puede ser tan relevante como quién obtiene el puesto. Si ya sabe a quién quiere, no simule un proceso de entrevistas, muestra la investigación de Keller. "Si de cualquier manera se lo otorgará a cierta persona, es mejor hacerlo directamente. No vale la pena generar la falsa impresión de que el rol está abierto para todos", explica. Esté preparado para explicar su decisión a quienes no fueron seleccionados. "Asuma que las personas que compitieron o no fueron consideradas preguntarán por qué". Ofrezca una explicación reflexiva para evitar que parezca arbitraria. La mayoría entiende que no puede conseguir todos los puestos de trabajo, señala. Lo que buscan es claridad sobre cómo podrían acceder a un rol similar en el futuro y qué les espera después.

-- FACILITE LA TRANSICIÓN

Planifique un periodo de transición, pero establezca una fecha de cierre respecto a las responsabilidades anteriores del empleado. "En principio, debería ser una separación clara", afirma Bidwell. La persona puede seguir respondiendo preguntas o apoyando informalmente, pero no debería desempeñar ambos puestos simultáneamente. Esto es especialmente relevante en niveles directivos, donde asumirá otra división o línea de producto, señala Keller. También es importante que el otro gerente tenga claridad sobre qué esperar. Revisen los plazos, responsabilidades y entregas para evitar sorpresas. "Gestionar esa relación es la parte más importante", enfatiza Keller.

-- PREPÁRELO PARA EL ÉXITO

Desafortunadamente para su nuevo empleado, los movimientos dentro de la misma empresa con frecuencia no implican incrementos salariales, aunque la investigación demuestra que estos movimientos suelen dar sus frutos con el tiempo. Aun así, si el nuevo rol es realmente más importante, Keller recomienda intentar asegurar al menos un aumento moderado. "Reconozca que está asumiendo un puesto donde el éxito no está garantizado", explica. "Recompense la disposición a asumir riesgos". Es probable que el empleado ya esté motivado, pero usted querrá que esa motivación se mantenga y que confíe en su capacidad para tener éxito. Sea claro respecto a por qué este rol es relevante tanto para su desarrollo como para la organización. Asumirá mayores responsabilidades, nueva autoridad en la toma de decisiones y experiencias que aumentarán su visibilidad y valor. "Construya un argumento sólido sobre lo que este puesto le permitirá lograr".

El comportamiento es el núcleo de casi todos los desafíos que se plantean en el lugar de trabajo, desde el liderazgo y la toma de decisiones justas hasta un alto rendimiento y la adopción de la IA. Pero, ¿cómo deben actuar las organizaciones para influir en el comportamiento?

Durante los últimos cinco años, hemos estado diseñando y probando un modelo alternativo en una colaboración entre MoreThanNow, una empresa dedicada a la ciencia del comportamiento (fundada por James), y un colectivo de académicos. A continuación, compartimos los componentes de este enfoque, al que llamamos el modelo 4T.

EL MODELO 4T

Nuestro modelo científico de cambio de comportamiento consta de cuatro pasos. En primer lugar, se elige un comportamiento, decisión o resultado específico como objetivo; en segundo lugar, se desarrolla una teoría del cambio; en tercer lugar, se diseña una intervención oportuna; y, en cuarto lugar, se comprueba rigurosamente su efecto.

1. ELEGIR UN COMPORTAMIENTO, DECISIÓN O RESULTADO ESPECÍFICO

La segmentación por comportamiento es la parte más fácil y difícil de nuestro modelo. Es fácil porque habrá decenas, tal vez incluso cientos, de comportamientos relacionados con una aspiración cultural (como la innovación, la inclusión o un alto rendimiento) entre los que podrá elegir. Es difícil porque debe priorizar de manera implacable aquellos que tendrán el mayor impacto, idealmente utilizando su infraestructura de datos para extraer información y desarrollar hipótesis. Este trabajo suele realizarse mejor mediante la colaboración entre científicos del comportamiento y equipos de análisis de personas, que a menudo han desempeñado un papel importante en nuestras asociaciones con equipos de recursos humanos.

2. DESARROLLE UNA TEORÍA DEL CAMBIO

Una vez que haya identificado el comportamiento específico que desea cambiar, desarrolle una teoría sobre cómo va a cambiar ese comportamiento. A menudo, este es un proceso iterativo que implica hablar con las partes interesadas y con los empleados para identificar las barreras que les impiden cambiar, así como revisar la literatura científica sobre el cambio de comportamiento en busca de ideas o inspiración. Existen algunos atajos aquí: al igual que un médico, usted debe hacer su propio diagnóstico.

3. DISEÑE UNA INTERVENCIÓN OPORTUNA

La oportunidad es un principio obvio y, sin embargo, muy infrautilizado en nuestro modelo. Una vez que haya identificado su comportamiento objetivo y la teoría del cambio, debe diseñar y llevar a cabo su intervención en el momento oportuno, es decir, cuando las personas tengan la oportunidad de actuar. Esto puede significar motivar a las personas a utilizar la IA cuando tienen delante una herramienta que pueden probar; cambiar la forma en que los gerentes piensan sobre el rendimiento cuando revisan las evaluaciones; o desarrollar directrices sencillas que los directivos utilicen realmente para orientar sus conversaciones diarias con sus subordinados directos.

4. PONGA A PRUEBA SU TRABAJO

Ahora es el momento de comprobar si su intervención (o cuál de las múltiples alternativas) realmente conducirá a una mejora. Recomendamos utilizar ensayos controlados aleatorios, cuando sea posible, para estimar con precisión el impacto causal de su intervención en los resultados que le interesan.

Finalmente, por supuesto, debe poner a prueba su impacto. Demostrar que su intervención ha funcionado según lo previsto le permitirá escalar el modelo 4T para abordar otros desafíos en el lugar de trabajo o corregir el rumbo a tiempo. Así podrá influir en un cambio significativo entre miles de empleados y equipos, y demostrarlo a sus partes interesadas. Este último paso es el que hará que todo cuente.

La capacidad de persuadir es quizá la habilidad más importante que le dará una ventaja competitiva en la economía del conocimiento: una era en la que las ideas importan más que nunca.

Piense en el papel de la persuasión en nuestra vida diaria:

-- Los emprendedores persuaden a los inversionistas para que respalden sus startups.

-- Los candidatos a un empleo persuaden a los reclutadores para que los contraten.

-- Los políticos persuaden a las personas para que voten por ellos.

-- Los líderes persuaden a los empleados para que sigan planes de acción específicos.

-- Los CEOs persuaden a los analistas para que escriban reportes favorables sobre sus empresas.

-- Los vendedores persuaden a los clientes para que elijan su producto en lugar del de un competidor.

En resumen, la persuasión ya no es una "habilidad blanda", sino una habilidad fundamental que puede ayudarle a atraer inversionistas, vender productos, crear marcas, inspirar equipos y detonar movimientos.

Hace más de 2000 años, Aristóteles describió una fórmula sobre cómo dominar el arte de la persuasión en su obra Retórica. Muchos grandes comunicadores la han utilizado a lo largo de la historia para ofrecer algunos de los discursos y presentaciones más influyentes, y compartir sus ideas con el mundo.

Para convertirse en un maestro de la persuasión y vender con éxito sus propias ideas, intente utilizar estos cinco recursos retóricos (que Aristóteles identificó) en su próximo discurso o presentación:

1. ETHOS O "CARÁCTER"

Para mí, el ethos representa la parte de un discurso o presentación en la que su audiencia obtiene una idea de su credibilidad. Aristóteles creía que, si las acciones de un orador no respaldaban sus palabras, perdería credibilidad y, en última instancia, debilitaría su argumento.

2. LOGOS O "RAZÓN"

Una vez que se establece el ethos, es momento de hacer un llamado lógico a la razón. ¿Por qué debería importarle su idea a su audiencia? ¿Cómo ayudará su idea a que sus oyentes generen ganancias? ¿Qué pasos deben seguir a continuación? Todos estos son llamados lógicos que le ayudarán a conseguir apoyo. Use datos, evidencias y hechos para construir un argumento racional.

3. PATHOS O "EMOCIÓN"

Aristóteles creía que la mejor manera de transmitir emociones de una persona a otra era mediante el recurso retórico de contar historias. Más de 2000 años después, los neurocientíficos han comprobado que su tesis era correcta. Los estudios han encontrado que las narrativas provocan una liberación de neuroquímicos en el cerebro, en particular la oxitocina, la "molécula moral" que conecta a las personas a un nivel emocional más profundo.

4. METÁFORA

Aristóteles creía que la metáfora le da al lenguaje su belleza verbal. "Ser un maestro de la metáfora es, por mucho, lo más grandioso", escribió. Cuando usted utiliza una metáfora o analogía para comparar una idea nueva con algo que es familiar para su audiencia, aclara su idea al transformar lo abstracto en algo concreto.

Quienes dominan la metáfora tienen la capacidad de convertir las palabras en imágenes que ayudan a otros a comprender mejor sus ideas y, lo que es más importante, a recordarlas y compartirlas.

5. BREVEDAD

La brevedad es un elemento crucial para lograr un discurso persuasivo. Un argumento, decía Aristóteles, debe expresarse "de la manera más compacta y con la menor cantidad de palabras posible". También observó que la apertura de un discurso es la parte más importante. La lección aquí es: comience con su punto más fuerte.

En este artículo, compartimos algunos principios clave para implementar sistemas de IA agéntica que aumentarán la probabilidad de que generen el valor esperado.

¿CÓMO FUNCIONA LA IA AGÉNTICA?

La IA agéntica (sistemas de agentes de IA capaces de planificar, razonar y actuar de forma autónoma) puede ejecutar flujos de trabajo, tomar decisiones y coordinarse entre departamentos. Piense en la IA agéntica como un equipo de colegas digitales. Algunos agentes son especialistas, como un copiloto de programación que acelera el desarrollo o un asistente virtual que se integra a una herramienta SaaS. Otros actúan más como coordinadores, uniendo el trabajo de muchos especialistas para obtener un resultado mayor. Cuando se orquestan como un sistema, estos agentes planifican, razonan y actúan hacia objetivos, ajustándose a medida que cambian las condiciones. Lo más importante es que pueden operar a través de aplicaciones y fuentes de datos fragmentadas, sin necesidad de integrar todo en un sistema central.

Guiada por la supervisión humana, la IA agéntica se convierte en una capa inteligente que conecta procesos dispersos y rompe los silos para crear un flujo más continuo y eficiente.

¿CÓMO PASA DE TAREAS A RESULTADOS LA IA AGÉNTICA?

Consideremos la implementación más utilizada de la IA generativa: los chatbots para atención al cliente. La mayoría de las empresas cuenta con miles o más transcripciones de estas interacciones con clientes. La IA agéntica hace mucho más que resolver una queja a la vez. Puede revisar todas las conversaciones, detectar problemas recurrentes y actuar para eliminarlos. Lo que comienza como soluciones más rápidas evoluciona hacia una base de aseguramiento de calidad y retroalimentación de producto que anticipa los problemas antes de que aparezcan, fortaleciendo toda la experiencia del cliente.

Esta progresión (desde soluciones rápidas hasta la prevención y la confiabilidad sistémica) muestra el potencial de la IA agéntica. Lograrlo requiere replantear cómo están estructuradas y lideradas las organizaciones para que los agentes puedan orquestarse en torno a resultados, no solo a tareas. Hemos identificado que existen tres imperativos esenciales.

1. Diseñar en función de los resultados y nombrar a los responsables de la misión.

Para diseñar en torno a resultados con IA agéntica, cada recorrido importante necesita un responsable de misión: alguien que defina la misión, dirija tanto a personas como a agentes de IA, y sea dueño del resultado. En ocasiones se trata de un gerente de producto o un responsable del recorrido encargado de supervisar y optimizar toda la experiencia del cliente (o del usuario); en otras, es necesario designar a alguien con autoridad y visibilidad interfuncional.

2. Liberar los silos de datos y aclarar la lógica empresarial.

Muchas empresas asumen que la IA requiere datos impecables y centralizados, pero no es así. Los agentes de IA pueden gestionar silos de datos siempre que cuenten con una lógica empresarial compartida claramente definida y con los datos contextuales adecuados a través de interfaces de programación de aplicaciones (APIs) y metadatos.

3. Desarrollar a los líderes y los mecanismos de control que requieren los sistemas inteligentes.

La gestión de la IA agéntica a gran escala exige esta distribución de responsabilidades: administradores del sistema con controles claros, profesionales de TI que gestionen la seguridad y el manejo de datos, y equipos de primera línea con la capacidad de intervenir cuando los resultados se desvían de la intención original. Cuando se hace correctamente, este equilibrio entre autonomía y supervisión convierte la gestión en un habilitador del crecimiento a escala, no en un freno para el progreso.

Todos necesitamos tiempo para desconectarnos y recargar energías. Las investigaciones muestran que desconectarse (especialmente del correo electrónico) puede hacernos sentir mucho menos estresados y más productivos. Y, sin embargo, muchos de nosotros solemos dudar en dar el primer paso: configurar un mensaje adecuado de fuera de la oficina (OOO, por sus siglas en inglés) que establezca límites claros para nuestro tiempo libre.

Pero, en realidad, precisamente aquello que muchos no desean hacer puede utilizarse de forma efectiva para lograr lo contrario. Los mensajes de fuera de la oficina pueden ser una herramienta increíble para impulsar su éxito. A veces, basta con añadir una línea más al mensaje estándar de fuera de la oficina para que pase de ser suficiente a ventajoso.

COMPARTA EL SIGNIFICADO

Comparta una pieza significativa de información que pueda ser un tema de conversación la próxima vez que hable con esa persona. ¿Por qué está tomando tiempo fuera de la oficina? ¿Qué es lo que está aprendiendo en esa conferencia que le ayudará a atender mejor a sus clientes? ¿A dónde va de vacaciones y qué es lo que más espera hacer mientras esté allí? He aquí un ejemplo de correo electrónico que transmite el significado de estar ausente:

Hola, esta semana estoy asistiendo a una conferencia con otros gerentes de cuentas del sector salud en Atlanta, con la esperanza de regresar con herramientas que harán que el negocio sea aún mejor para mis clientes. Tendré acceso limitado al correo electrónico durante este tiempo. Si necesita asistencia inmediata antes del lunes, por favor contacte a [colega].

Este tipo de notas pueden ser un gran punto de partida para conversar, ya que las personas que se quedan en la oficina le preguntarán sobre la conferencia o sus vacaciones, lo que les permite conocerlo mejor como un ser humano integral, y no solo como un compañero de trabajo.

OFREZCA UN RECURSO

Otra opción es compartir un recurso que sea relevante para su audiencia. Considere a las personas que más le escriben al seleccionar un recurso apropiado.

El verano pasado, utilicé el siguiente mensaje y recibí una respuesta abrumadoramente positiva por parte de las personas. La mayoría amenazó con robármelo:

¡Hola! Nuestro estudio más reciente encontró que las vacaciones son buenas para el cerebro y pueden aumentar el rendimiento en el trabajo. ¡Esto amerita más investigación! Estaré fuera de la oficina con acceso limitado al correo electrónico hasta [fecha]. Si necesita asistencia inmediata, por favor contacte a [mi colega].

¡Feliz verano!

Michelle

PERSONALICE SU MENSAJE

Algunos sistemas de correo electrónico permiten al remitente redactar una nota para las personas internas de la organización y una nota diferente para quienes están fuera de ella. Estas funciones simples pueden brindarle aún más flexibilidad. Por ejemplo, quizá desee compartir información más personal con sus colegas en comparación con los remitentes externos. He aquí un ejemplo:

Una nota externa podría decir: Mi esposo y yo acabamos de dar la bienvenida a nuestro segundo hijo. Estaré fuera por licencia de maternidad hasta [fecha]. Por favor comuníquese con [colega] si necesita ayuda más inmediata en mi ausencia. Espero poder conectar con usted cuando regrese.

Mientras que una nota interna podría decir: La pequeña Lucy Bell llegó al mundo el [fecha], ¡y Mark y yo no podríamos estar más felices! Estaré de baja por maternidad hasta [fecha]. En mi ausencia, por favor contacten a Sheri Parks para cualquier necesidad de marketing y a Emily Smith para solicitudes relacionadas con relaciones públicas. Y por favor disfruten la foto de la bebé Lucy y su hermano mayor Cooper que aparece a continuación. ¡Espero celebrar con todos ustedes cuando regrese!

Nuevas investigaciones de académicos, equipos de consultoría y otros expertos pueden brindarle a usted y su organización el conocimiento que necesitan para tomar decisiones estratégicas más acertadas. Hemos seleccionado un conjunto de hallazgos contraintuitivos, adaptados de la edición de enero-febrero de nuestra revista, que puede aplicar de inmediato.

RESUMEN DE INVESTIGACIÓN: HABILIDADES DE LIDERAZGO

LOS GESTOS CON LAS MANOS LO HACEN MÁS PERSUASIVO

Ya sea que estén tratando de resaltar una idea clave en una reunión, expresar frustración a sus compañeros de equipo o explicar un concepto en una presentación, muchas personas utilizan los gestos con las manos para acompañar su mensaje. Pero, ¿realmente "hablar con las manos" ayuda a transmitir un mensaje? ¿Y el tipo de gesto importa?

Para explorar esas preguntas, los investigadores utilizaron software de análisis de video para examinar casi 200,000 clips de 2,184 charlas TED subidas al sitio web de TED Talk entre 2006 y 2017. Clasificaron los movimientos de las manos en tres categorías: ilustradores, que representan visualmente un objeto o concepto; resaltadores, que enfatizan un punto; y gestos no relacionados. Los investigadores descubrieron que, efectivamente, las personas que usaban más las manos tenían videos más populares. Sin embargo, cuando aislaron los gestos por tipo, detectaron que no todos tenían el mismo impacto: solo el aumento de los gestos ilustradores se asociaba con un mayor número de "me gusta" en los videos.

Los autores del estudio señalan que sus hallazgos brindan información importante sobre las formas en que los gestos nos ayudan a explicar conceptos complejos y cómo podemos utilizarlos para hacer que los mensajes sean más efectivos.

RESUMEN DE INVESTIGACIÓN: TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

UTILICE A LOS IMITADORES A SU FAVOR

Cuando un competidor copia su producto, puede sentir como si esa empresa estuviera obteniendo ganancias a su costa. Sin embargo, una nueva investigación demuestra que los imitadores pueden proporcionar información valiosa y de bajo costo que fortalece su próxima oferta.

Un estudio sobre la industria de los videojuegos analizó 438 juegos de PlayStation 2 que tuvieron secuelas y examinó el impacto de las réplicas "casi clonadas" lanzadas entre el juego original y su secuela. Los imitadores copiaban características centrales de los juegos originales, pero introducían pequeñas variaciones.

Los investigadores encontraron que mientras más imitadores había en el mercado, mayor era la calidad de la secuela oficial de un juego, según un análisis de las reseñas de productos. Este efecto era especialmente fuerte cuando los imitadores tenían una gran participación de mercado.

Su prominencia facilitó que los desarrolladores originales observaran y analizaran los cambios en los juegos imitadores y recopilaran retroalimentación más rica de clientes y expertos, así como datos de rendimiento más confiables. Como resultado, pudieron obtener conclusiones más claras de las copias, particularmente sobre qué variantes adoptar o rechazar.

RESUMEN DE INVESTIGACIÓN: STARTUPS

PARA TRIUNFAR EN UNA PRESENTACIÓN, SALTE EL TRAJE

Cuando tiene que hacer una presentación importante, puede pensar que debe vestirse para impresionar. Sin embargo, una nueva investigación muestran que, para los fundadores de startups, mantener un estilo casual podría ayudar a ganarse la confianza (y el financiamiento) de los inversionistas.

Los investigadores examinaron 774 presentaciones de la serie de televisión estadounidense "Shark Tank" entre 2009 y 2019. En el programa, los participantes intentan persuadir a un panel de empresarios destacados (los "sharks") para que inviertan en sus empresas incipientes. Los investigadores utilizaron software lingüístico para analizar las discusiones de los sharks después de cada presentación (incluyendo su percepción sobre cuán auténticos, poderosos y seguros parecían los emprendedores) y si esto resultaba en una inversión. Al comparar esos datos con el nivel de formalidad de la vestimenta del fundador principal, descubrieron que los emprendedores que vestían de manera casual tenían un 32% más de probabilidades de recibir financiamiento y eran más propensos a ser descritos como auténticos por los sharks. Esto se mantuvo incluso después de controlar factores como la educación, la edad y el género del emprendedor, así como la industria de la startup.

Cada día entre semana, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos que le ayudarán a gestionar mejor a su equipo y a sí mismo. Aquí encontrará una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión del pensamiento estratégico.

DEMUESTRE QUE ES UN PENSADOR ESTRATÉGICO

He aquí cómo hacer que esta parte integral de su liderazgo sea más visible para los demás.

-- HAGA QUE LA ESTRATEGIA SE SIENTA REAL. Utilice la narrativa y los recursos visuales para transformar ideas abstractas en conceptos cercanos y memorables. Una historia convincente o un modelo visual conectan las acciones individuales con los objetivos más amplios, ayudando a las partes interesadas a comprender el contexto y el propósito de su estrategia.

-- UTILICE UN MARCO RECONOCIBLE. Las distintas partes interesadas interpretan la estrategia a su manera. Utilice un marco compartido (como los OKRs o los KPIs) para crear alineación, dejando claro cómo los esfuerzos de cada equipo contribuyen al panorama estratégico general de la organización.

-- CREE OPORTUNIDADES PARA "DAR SENTIDO". Ayude a las partes interesadas a conectar su estrategia con sus propios objetivos. Facilite conversaciones que vinculen su trabajo con la visión general, fomentando preguntas como: "¿Cómo contribuye esta iniciativa a nuestros objetivos a largo plazo?"

-- INCORPORE LA REFLEXIÓN EN SU RUTINA. Las exigencias de alta presión pueden dejar la estrategia en segundo plano. Para mantenerla como prioridad, reflexione regularmente sobre cómo el trabajo actual le ayuda a adaptarse a los desafíos futuros. Las pequeñas revisiones constantes garantizan que la estrategia siga formando parte de su liderazgo diario.

Este consejo es una adaptación de "When You're Told You're Not Strategic Enough," de Luis Velasquez.

HAGA PREGUNTAS ESTRATÉGICAS MÁS INTELIGENTES

He aquí cinco tipos de preguntas que puede hacer y que pueden potenciar la toma de decisiones estratégicas.

-- INVESTIGATIVAS: ¿QUÉ SE SABE? Cuando se enfrentan a un problema u oportunidad, los mejores responsables de la toma de decisiones comienzan por aclarar su propósito, preguntándose qué quieren lograr y qué necesitan aprender para hacerlo.

-- ESPECULATIVAS: ¿QUɅ? Estas preguntas le ayudan a considerar la situación de forma más amplia, replanteando el problema y explorando soluciones fuera de lo convencional.

-- PRODUCTIVAS: ¿Y AHORA QUÉ? Evaluar la disponibilidad de talento, capacidades, tiempo y otros recursos le ayuda, en última instancia, a determinar un curso de acción.

-- INTERPRETATIVAS: ¿ENTONCES, QUɅ? Este seguimiento natural puede impulsarlo a redefinir continuamente el problema central e ir más allá de la superficie y extraer las implicaciones de una observación o idea.

-- SUBJETIVAS: ¿QUÉ NO SE HA DICHO? Esta última pregunta aborda las reservas personales, frustraciones, tensiones y agendas ocultas que pueden desviar la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de "The Art of Asking Smarter Questions," de Arnaud Chevallier et al.

DESARROLLE SU MÚSCULO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

¿Qué significa ser un pensador estratégico y cómo puede fortalecer su músculo del pensamiento estratégico?

-- AGUDEZA. Comience por evaluar el contexto actual de su organización, tanto desde una perspectiva interna como externa. Luego, siéntase cómodo compartiendo sus valiosos conocimientos con su equipo y con las partes interesadas clave. Finalmente, busque enfoques novedosos para los problemas y oportunidades que identifique.

-- ASIGNACIÓN. Una mentalidad estratégica implica la capacidad de centrar y reorientar constantemente los recursos, el valor para hacer concesiones y tomar decisiones difíciles, y la disposición para asegurar que el uso de los recursos siempre esté alineado con sus objetivos y lo impulse hacia adelante.

-- ACCIÓN. Preparar una estrategia es solo el primer paso: la forma en que la implemente determinará su éxito. La implementación depende de la colaboración y la ejecución. Por ello, céntrese en perfeccionar sus habilidades de comunicación para transmitir sus mensajes de manera efectiva (escuchando la retroalimentación cuando surja) y mantenga a su equipo en el camino correcto (midiendo su desempeño a lo largo del proceso).

Este consejo es una adaptación de "How to Become a Better Strategic Thinker," de Rich Horwath.

SIMPLIFIQUE SU ESTRATEGIA

He aquí cómo construir una estrategia que evite esfuerzos fragmentados y oportunidades perdidas.

-- SEPARE LA ESTRATEGIA DE LA ACCIÓN. La estrategia se trata de posicionar su negocio en el mercado, no es una lista de tareas para que cada área las ejecute. Cuando se confunde la estrategia con la acción, usted y su equipo pierden de vista la dirección general. Mantenga la estrategia enfocada en el posicionamiento de alto nivel y permita que las decisiones específicas y los entregables se deriven de ella.

-- CAMBIE SU LENGUAJE. Las palabras que utiliza moldean su forma de pensar. Sustituya términos como "estrategia de marketing" por "estrategia de clientes" y "estrategia de recursos humanos" por "estrategia de empleados" para centrarse en sus partes interesadas. Los cambios sutiles como estos ayudan a garantizar que su estrategia se mantenga alineada con las necesidades de las personas a las que sirve, no solo con funciones y procesos internos.

Este consejo es una adaptación de "Keep Strategy Simple," de Graham Kenny.

¿ESTÁ PENSANDO EN CAMBIAR SU ESTRATEGIA? NO TAN RÁPIDO.

He aquí algunas preguntas clave que debe hacerse antes de realizar un gran cambio en la estrategia de su equipo.

-- ¿LA EJECUCIÓN DEFICIENTE ES EL VERDADERO PROBLEMA? Evalúe sus supuestos y su desempeño. Un gran plan puede fracasar sin una implementación adecuada, así que asegúrese de que su equipo cuente con las habilidades y el compromiso correctos. A veces, mejorar la ejecución de la estrategia que ya tiene puede eliminar la necesidad de un giro estratégico.

-- ¿ESTÁ REACCIONANDO A PRESIONES EXTERNAS? Las partes interesadas pueden ser impacientes, y su ansiedad puede provocar cambios innecesarios y contraproducentes. Evalúe críticamente sus preocupaciones preguntándose: ¿Los problemas que plantean son válidos o erróneos? Resista hacer cambios solo para complacerlos si su estrategia es sólida y avanza adecuadamente. Y formule un argumento persuasivo para ayudarles a comprender por qué su inquietud es prematura.

-- ¿LO ESTÁ DISTRAYENDO UNA NUEVA OPORTUNIDAD? Siempre surgen nuevas ideas y tecnologías, y pueden resultar tentadoras. Pero cuando aparece una oportunidad atractiva, considere cuidadosamente si realmente le ayudará a alcanzar sus objetivos de manera más eficiente. Puede que todavía no valga la pena el riesgo de desviar su enfoque y recursos.

Este consejo es una adaptación de "Is It Time to Pivot Your Strategy?" de Ron Ashkenas.

ADOPTE UN ENFOQUE MÁS ESTRATÉGICO EN SU TRABAJO… TODOS LOS DÍAS.

Pruebe estas seis estrategias para incorporar el pensamiento estratégico en su trabajo diario.

-- IDENTIFIQUE LAS ACCIONES CLAVE. Dedique tiempo cada día a actividades que contribuyan de manera significativa a su estrategia general. Priorice las tareas de alto impacto y delegue (o elimine) las menos críticas.

-- ABORDE LOS PROBLEMAS PRINCIPALES. Primero enfrente los desafíos más grandes. Replantee los problemas como oportunidades de crecimiento y considere cómo se alinea su resolución con los objetivos estratégicos.

-- EXPLORE LAS OPCIONES. En cada interacción con sus colegas, piense en las diferentes formas en que podría avanzar hacia sus metas. Considere su rol, qué lo distingue de los demás y el impacto que desea generar, y busque oportunidades de aprendizaje en el momento.

-- DOMINE LAS HABILIDADES NECESARIAS. Continúe invirtiendo en su crecimiento y desarrollo. Aprenda de esfuerzos pasados, pida consejo a compañeros de confianza y busque inspiración en colegas de alto rendimiento.

-- GENERE ALINEACIÓN. Procure alinear sus decisiones estratégicas con las necesidades de todas las partes interesadas (incluido usted mismo). Replantee las situaciones para encontrar formas innovadoras que le beneficien a sí mismo y a los objetivos de su organización.

-- REÚNA RECURSOS. Asegúrese de contar con los recursos físicos, mentales y relacionales que necesita para realizar su mejor trabajo. Priorice la salud, las relaciones de apoyo y un entorno laboral productivo.

Este consejo es una adaptación de "6 Ways to Bring Strategy into Your Work Every Day," de David Lancefield.

"Caótico." "Disruptivo." "Incontrolable." "Insidioso".

Las palabras que escuchamos que los líderes utilizan para describir el cambio actual son preocupantes. Aunque los ejecutivos están acostumbrados a liderar procesos de cambio en entornos complejos, estamos viendo que incluso los líderes más experimentados tienen dificultades. El enfoque típico de inspirar a los empleados con una visión ambiciosa del futuro ya no funciona.

La razón es que el cambio en sí mismo sigue cambiando de formas que no pueden ser completamente controladas por los líderes o sus organizaciones. En Gartner vemos esto como la convergencia de cuatro factores:

1. No solo hay un mayor volumen de cambios, sino que estos se acumulan, uno tras otro.

2. Los cambios no solo se producen más rápidamente, sino que también son continuos, sin una fecha clara de inicio o finalización.

3. Los cambios no solo son de mayor escala, sino que también presentan múltiples interdependencias, como por ejemplo, que la implementación de una tecnología no se integre correctamente con otra.

4. Los cambios no solo son impredecibles, sino que además vienen impulsados por factores externos, con repercusiones que provienen de todos los frentes: tecnología, política, incertidumbre económica, tendencias sociales y mucho más.

A esto lo llamamos "cambio ingobernable", y en este entorno, los líderes están teniendo dificultades para impulsar las transformaciones necesarias. Una encuesta de Gartner realizada en marzo de 2025 a más de 980 líderes globales reveló que solo el 32% de los líderes de nivel medio a sénior fueron capaces de implementar su última iniciativa de cambio a tiempo, manteniendo el compromiso y el desempeño de los empleados.

Los líderes están gestionando el cambio ingobernable en un momento en que sus empleados son cada vez más escépticos respecto a sus esfuerzos: el 79% de los 2,900 empleados globales encuestados por Gartner en abril de 2025 no confía en la capacidad de su organización para cambiar de manera efectiva. La mayoría cree que su organización ha tomado malas decisiones de cambio en el pasado y es poco probable que tenga éxito en el futuro.

En medio de esta desconfianza, la investigación de Gartner encontró que los líderes más exitosos preparan a los empleados para navegar por el cambio ingobernable al convertir el cambio en una rutina, tratándolo como un proceso empresarial cotidiano. Los líderes que convierten el cambio en una rutina reconocen que la transformación constante es la norma. Asumen una responsabilidad continua de equipar a los empleados con habilidades de cambio bien practicadas, que se sienten como algo natural, y con la mentalidad adecuada que necesitan para adoptar el cambio continuo.

Para tener éxito al convertir el cambio en una rutina, es necesario adoptar las siguientes tres estrategias:

1. COMUNIQUE QUE EL CAMBIO ES UN VIAJE, NO UN DESTINO.

Tradicionalmente, los líderes han buscado inspirar el cambio centrándose en el resultado deseado y en los beneficios que este traerá. Pero los empleados, que no confían en la capacidad de la organización para cambiar, ya no creen que esta visión se convertirá en realidad.

Hoy en día, los líderes del cambio exitosos reconocen que la transformación es un viaje sin un camino claro, ni siquiera un destino fijo. En lugar de promover los beneficios de cambiar, crean urgencia destacando los riesgos de no actuar. Refuerzan el valor de avanzar al aclarar que los pequeños logros constantes a lo largo del camino del cambio son la métrica del éxito.

Finalmente, comparten información de forma transparente, pero centran las comunicaciones para maximizar la capacidad de los empleados para asimilarla.

2. FOMENTE EL CAMBIO EN LOS EMPLEADOS, NO EL ENTUSIASMO POR EL CAMBIO.

Los líderes suelen fomentar el cambio generando entusiasmo y proporcionando apoyo (como herramientas y recursos) para cada iniciativa. Sin embargo, tratar el cambio como una ocasión especial y generar emoción por un evento individual no se alinea con la realidad actual.

Permitir que los empleados prosperen en el cambio ingobernable se trata de ayudarlos a desarrollar la mentalidad adecuada y practicar habilidades de cambio hasta que se vuelvan algo natural. Esto les ayuda a estar listos para adoptar cualquier cambio en todo momento.

Navegar por el cambio es un viaje emocional. Aunque históricamente los líderes han intentado ayudar a los empleados a superar la incomodidad prometiendo que los beneficios superarán los costos, en la era del cambio ingobernable, los empleados deben aprender a sentirse cómodos con la incomodidad. Para ello, los líderes deben ayudar a los empleados a regular sus emociones.

Una gran empresa farmacéutica quería ayudar a sus empleados a comprender el origen de sus respuestas negativas al cambio. Desarrollaron una herramienta para líderes, basada en marcos existentes, como el modelo SCARF de David Rock, para ayudarlos a entender y responder a las preocupaciones de los empleados sobre el cambio.

Por ejemplo, un líder podría utilizar esta herramienta para descubrir que la resistencia de un empleado a la automatización de un determinado proceso no se debe realmente a la eficacia o ineficacia del nuevo proceso, sino a que el empleado teme que sus conocimientos especializados dejen de ser valiosos. Al descubrir esto, el líder puede tranquilizar al empleado diciendo algo como: "Seguiremos contando con su experiencia para ayudarnos a mejorar el nuevo proceso". El nuevo proceso puede seguir siendo incómodo para ese empleado. Pero cuando entiende por qué se siente incómodo, es más probable que pueda avanzar con el cambio a pesar de esa incomodidad.

Una vez que los empleados están dispuestos a avanzar con el cambio, también necesitan las habilidades para adaptarse. Los líderes que convierten el cambio en una rutina construyen lo que llamamos "reflejos de cambio". Estas son habilidades básicas que se aplican a múltiples escenarios de cambio y que se han practicado con suficiente repetición como para volverse intuitivas.

La investigación de Gartner ha identificado seis reflejos de cambio fundamentales:

-- Estar abierto a nuevas experiencias.

-- Gestionar el tiempo de manera efectiva.

-- Comprender el contexto en el que opera el negocio.

-- Usar la tecnología de forma eficaz.

-- Trabajar bien con cualquier persona, independientemente de su experiencia previa.

-- Regular las emociones.

El mejor momento para practicar y desarrollar estos reflejos de cambio es en el curso del trabajo diario.

Por ejemplo, una empresa de servicios financieros ayuda a los líderes a identificar oportunidades de coaching (lo que ellos llaman "micromomentos de cambio", es decir, tareas y actividades que se asemejan a las experiencias de los empleados durante cambios significativos). Estos micromomentos ocurren con suficiente frecuencia como para permitir una práctica regular en momentos menos estresantes, creando las condiciones adecuadas para construir reflejos de cambio.

3. ANTICIPE MÚLTIPLES ESCENARIOS POSIBLES, NO SOLO EL CAMBIO ACTUAL.

Los líderes del cambio saben que deben esperar lo inesperado, pero los líderes que convierten el cambio en una rutina llevan esta previsión un paso más allá. No solo utilizan su capacidad empresarial y su visión estratégica para planificar escenarios, sino que empoderan a los empleados para que analicen y se preparen para el impacto que los posibles escenarios futuros podrían tener en el equipo.

Para ayudar a los líderes a desarrollar la visión de futuro y la perspicacia empresarial de sus equipos, una organización de servicios financieros les propone un ejercicio de sensibilización del contexto para que lo utilicen con sus equipos. Primero, los líderes identifican posibles detonantes externos, como la inteligencia artificial o la regulación, que podrían provocar un cambio en la organización. Después, asignan a los empleados la tarea de investigar ese detonante y enseñar al equipo lo que aprendan. Como grupo, el equipo discute los escenarios futuros probables y las habilidades que necesitarán para responder. Con el tiempo, esto ayuda a los empleados a comprender de manera más intuitiva los cambios que pueden venir y las habilidades que necesitan desarrollar para adaptarse a una amplia variedad de cambios futuros.

Normalizar el cambio continuo y construir los reflejos de cambio de los empleados significa que cuando el cambio se transforma (algo inevitable en esta era de cambio ingobernable), los empleados tendrán una comprensión más intuitiva de qué hacer a continuación.

Al invertir en los reflejos de cambio de los empleados, los líderes pueden preparar mejor a sus organizaciones para un futuro de cambio ingobernable, viendo el cambio no como algo caótico, disruptivo, incontrolable o insidioso, sino como una capacidad central que puede dominarse como cualquier otra.

La personalización se ha convertido en una expectativa básica en distintos sectores. Deloitte descubrió que casi tres cuartas partes de los consumidores tienen más probabilidades de comprar a marcas que personalizan, y McKinsey mostró que las empresas que destacan en personalización generan hasta un 40% más de ingresos que sus competidores. El beneficio económico es evidente, y la IA está escalando rápidamente estas capacidades.

En este panorama, está surgiendo una nueva categoría que llamo "comercio confesional": productos diseñados deliberadamente para basarse en la divulgación (por parte de los usuarios de información) profundamente personal y contextual con el fin de crear valor.

Décadas de investigación en psicología clínica han establecido qué es lo que realmente lleva a una divulgación más profunda. En mi trabajo de creación y comercialización de productos personalizados, he comprobado que cinco principios extraídos de esta investigación son especialmente relevantes.

1. COMENZAR CON UN "¿POR QUÉ AHORA?"

En la terapia cognitivo-conductual, los terapeutas no inician sus encuentros con los pacientes hablando de metas. En su lugar, formulan alguna versión de la pregunta: "¿Qué lo trae por aquí hoy?". Esto les permite llegar a algo más importante e inmediato: el "evento precipitante" que los llevó a buscar ayuda. Los psicólogos han aprendido que, cuando se involucra a alguien en su experiencia vital inmediata, se puede generar confianza rápidamente.

2. NORMALIZAR LAS REACCIONES PARA REDUCIR LA VERGÜENZA

Incluso cuando las personas saben qué las llevó a un producto, no siempre quieren decirlo. El trabajo de Diana Fosha en psicoterapia dinámica experiencial acelerada muestra que las emociones difíciles son más complicadas de expresar cuando se sostienen en soledad. La vergüenza, en particular, bloquea la honestidad cuando las personas creen que su experiencia es única o anormal.

Cuando se les pide a las personas información sensible sin ningún reconocimiento de que lo que sienten es común, tienden a dar respuestas seguras y superficiales. Sin embargo, normalizar la reacción reduce el costo de ser honesto al demostrar que el producto comprende el contexto detrás de la pregunta. Pero esto no se trata de hacer que los usuarios se sientan cómodos, sino de ayudarlos a sentirse seguros a pesar de sentirse incómodos.

3. INVITAR A PROFUNDIZAR

En su trabajo, el psicólogo James Bugental observó que las personas rara vez llegan a la verdad completa en su primer intento de describir un desafío a un terapeuta. Su respuesta inicial suele ser protectora, segura y vaga. Solo cuando sienten que han sido comprendidas con precisión, están dispuestas a ofrecer perspectivas más profundas sobre lo que piensan y sienten, argumenta.

4. CONCENTRARSE EN EL CÓMO, NO SOLO EN EL QUÉ

Los equipos de producto suelen centrarse en lo que dicen los clientes. Pero, como ha demostrado el psiquiatra Irvin Yalom, la manera en que alguien habla a menudo revela más que lo que dice. Yalom entrenó a los terapeutas para enfocarse en el "proceso", en matices como el tono, las vacilaciones, el ritmo y las revisiones repetidas. Cuando un paciente dice "estoy bien" con una voz plana o después de una pausa, su forma de hablar sugiere lo contrario: no está bien.

5. CONSTRUIR CICLOS DE VALOR

Cuando las respuestas sean útiles y adecuadas, las personas revelarán un poco más. Pero cuando una idea no genera impacto o un momento de honestidad no produce ningún valor, se retraerán. Este ciclo es el motor psicológico del comercio confesional: la divulgación impulsa el valor, y el valor impulsa una mayor divulgación. Una respuesta bien fundamentada crea la primera vuelta del volante, y la repetición construye profundidad a través de datos más ricos.

El comercio confesional no tiene sentido para todos los productos. Las categorías transaccionales de bajo riesgo no se beneficiarán de una divulgación más profunda y no deberían solicitarla. Pero en dominios donde el contexto, la información sensible y la experiencia vivida moldean los resultados, la profundidad se convierte en una ventaja competitiva.

Todo líder, en algún momento, se integra a una cultura laboral que no creó. Se espera que aporte nuevas ideas y energía, todo mientras intenta aprender las reglas no escritas y obtener el respaldo de sus colegas. El desafío está en integrarse sin perder la perspectiva fresca por la que fue contratado.

Tanto a través de mi propia experiencia como de mi trabajo con altos ejecutivos que atraviesan transiciones profesionales de alta presión, he aprendido que tener éxito como alguien externo suele depender de qué tan rápido pueda adaptarse y ganarse la confianza. Aquí le comparto cómo fortalecer esa capacidad y prosperar dentro de una cultura heredada.

1. COMPRENDA A QUÉ SE ESTÁ ENFRENTANDO

Las culturas heredadas se forman de manera natural con el tiempo, a medida que se consolidan tradiciones, normas y un lenguaje organizacional compartido. Usted lo notará en los acrónimos que nadie explica, lo verá en los rituales que se repiten año tras año y lo sentirá en el orgullo que las personas muestran por "la forma en que hacemos las cosas aquí".

Su primer trabajo es observar. En una cultura heredada, Se construye credibilidad más rápido a través de la curiosidad que impulsando cambios de inmediato. Dedique tiempo a observar cómo se toman las decisiones, quién tiene influencia y cómo interactúan las personas.

Escuche el lenguaje interno, las señales sutiles sobre reglas no escritas y las historias que la gente repite sobre el pasado de la empresa.

2. ENCUENTRE UN PROPÓSITO COMPARTIDO, NO UN PASADO COMPARTIDO

En las culturas heredadas, las personas suelen sentirse conectadas por una historia en común: universidades similares, décadas de antigüedad en la organización o raíces institucionales profundas. Como alguien externo, es posible que usted nunca comparta esos elementos, pero puede generar confianza a través de algo más poderoso: un propósito compartido.

En lugar de intentar reflejar las trayectorias de otros, céntrese en el "por qué" detrás del trabajo. Las organizaciones con historia suelen estar ancladas a una misión. Tómese el tiempo para entender qué representa la organización. Pregunte a los líderes cómo se tomaron las decisiones en el pasado, escuche los valores que se repiten en las conversaciones y observe cuáles prioridades reciben inversión constante a lo largo del tiempo.

Luego, busque oportunidades para alinearse con la misión de manera visible y auténtica, y conecte con sus colegas más allá de sus credenciales profesionales.

3. UTILICE SU MIRADA EXTERNA COMO UNA VENTAJA ESTRATÉGICA

Una vez que haya dedicado tiempo a observar y comprender la cultura, el siguiente reto es saber cómo usar su voz sin debilitarla. Como un ejecutivo que ingresa a una organización con una cultura heredada, recuerde que su rol es altamente visible. Usted fue contratado por su experiencia, y sus observaciones tienen peso. Incluso pueden interpretarse como señales de la dirección futura. Se espera que aporte valor desde el inicio, pero no tan pronto como para que se perciba como despectivo. Aquí es donde su mirada externa puede ser poderosa, cuando se utiliza con intención.

Como usted no ha hecho las cosas "siempre de esta manera", está en una posición ideal para notar ineficiencias, supuestos u oportunidades que otros ya no ven: procesos duplicados que se acumularon con el tiempo, responsabilidades poco claras entre equipos o iniciativas que tenían sentido en otra época pero que ya no respaldan la estrategia actual.

No cometa el error de convertir esas observaciones en prescripciones. Un enfoque más efectivo es compartir lo que está viendo sin promover cambios inmediatos.

Las matemáticas son el lenguaje central de los negocios. Y ahora más que nunca es importante que los líderes empresariales las dominen.

Como cualquier idioma, es una habilidad que se puede aprender, pero que se pierde si no se practica. Dominarla puede incluso ayudar a liberar todo el potencial de la IA, guiada por humanos que saben exactamente lo que quieren obtener de ella.

Yo tengo una licenciatura en matemáticas por la Universidad de Cambridge, cuna de leyendas como Isaac Newton, Srinivasa Ramanujan y Alan Turing. Desde hace muchos años, soy miembro de Mensa, un grupo conocido por resolver ingeniosos acertijos de lógica. Y cuento con dos décadas de aprendizaje práctico en campos impulsados por números como la analítica de datos, la consultoría estratégica y la inversión.

Estas experiencias me han ayudado a perfeccionar un conjunto de herramientas matemáticas enfocadas en los negocios, que son atemporales en su utilidad y oportunas para la era de la IA. Se relacionan con verificar la coherencia de modelos computacionales, pensar de forma probabilística y ser consciente de las dinámicas multiplicativas. A continuación, las describiré como: TRY, DO y WIN.

TRY = PIENSE Y RAZONE POR SÍ MISMO

La ceguera por falta de atención, un concepto de psicología, dice que a veces estamos tan extremadamente enfocados en detalles irrelevantes que pasamos completamente por alto el panorama general que realmente importa. Tal vez usted ha visto el famoso video del "gorila en la habitación".

Es fácil confiar "ciegamente" en números detallados que salen de un modelo sofisticado. Eso puede estar bien. Pero no sustituye el pensamiento y razonamiento propios.

La mejor forma de evitar esto es realizar siempre sus propios cálculos matemáticos básicos, guiados por el sentido común, para verificar que los resultados tengan lógica. Como dice una frase conocida: es preferible estar más o menos en lo correcto (por cuenta propia) que estar precisamente equivocado (por confiar en modelos defectuosos).

DO = DECISIONES VS. RESULTADOS

Quizá la lección matemática más poderosa que he aprendido en mi carrera es esta: nosotros tomamos las decisiones, el mundo observa los resultados. Ambas cosas están relacionadas, pero no son lo mismo.

El uso de la lógica probabilística (como los árboles de decisión) con los mejores datos posibles sigue siendo la mejor manera de tomar buenas decisiones. De hecho, si usted hace esto de forma consistente, le irá bien. Pero casi con certeza habrá algunos apostadores que obtendrán mejores resultados, quizá mucho mejores que usted, simplemente por pura suerte. No hay nada que ganar envidiando, glorificando, copiando o estudiando esos resultados. La dinámica empresarial es probabilística y los resultados están sujetos al azar. Esa es la realidad de cómo funcionan las cosas, por muy difícil que sea de aceptar.

Aunque sus herramientas puedan parecer simples, el pensamiento probabilístico es un concepto increíblemente poderoso, central en casi todos los aspectos del razonamiento empresarial y de la toma de decisiones gerenciales.

WIN = CUANDO NO ES LINEAL

A veces usted puede pensar que tiene el marco probabilístico correcto. Pero resulta ser peligrosamente erróneo. Esto sucede cuando se intenta aplicar el pensamiento "lineal" a problemas "no lineales".

En algunas situaciones, el resultado promedio teórico sobre una población hipotética (un "conjunto") puede ser muy diferente del resultado esperado real para cualquier persona individual dentro de esa misma población.

Esto puede resultar incómodamente contraintuitivo. La razón es que estamos acostumbrados a pensar en términos de sumas y restas, donde cada nuevo resultado parte del anterior. Pero muchos problemas de la vida real son de naturaleza multiplicativa.

Para maximizar las tasas de crecimiento a largo plazo, es necesario dimensionar inteligentemente las apuestas.

Roan entró a la oficina con su música favorita sonando en los audífonos. Justo cuando estaba por llegar a su escritorio, su gerente, Andy, se acercó para hablar con él. Roan se quitó uno de los audífonos.

-- Hay un problema con el informe que entregó ayer. Creo que hay que volver a trabajarlo. ¿Podría encargarse de eso lo antes posible?

"¿De verdad eso es lo primero que Andy tiene para decirme esta mañana?", pensó Roan.

Mientras una parte de su mente seguía en la música y la otra intentaba prestar atención a Andy, Roan asintió levemente sin decir nada y continuó caminando.

"¿Estaba siquiera escuchando?", pensó Andy, un poco molesto.

Muchas cosas pasan en el cerebro durante las conversaciones. Nuestro cerebro tarda solo 0.07 segundos en formarse una impresión inicial de la intención de la otra persona: si vamos a confiar en ella o no. Nuestra respuesta posterior está influida por esa impresión. La conversación entre Andy y Roan solo puede calificarse como "deficiente".

Al elegir la forma en que escuchamos, tenemos el poder de influir en las reacciones neuroquímicas que ocurren en el cerebro. Cuando usted elige escuchar con apertura, la neuroquímica de su propio cuerpo y la de la otra persona acudirán en su ayuda, abriendo puertas para construir una mayor comprensión.

Para lograr escuchar mejor, practique estos cuatro consejos en su próxima conversación:

1. ENTRE CON LA INTENCIÓN CORRECTA. Cuando esté en una conversación, entre con la intención de escuchar a la otra persona. Asegúrese de creer que tiene algo valioso que decir y que es importante darle la oportunidad de expresarlo.

-- Si Roan se hubiera quitado de inmediato ambos audífonos, Andy no se habría sentido ignorado.

-- En lugar de culpar a Roan por el error, Andy podría haber establecido el contexto y preguntado si alguna de sus instrucciones no había sido clara, lo que llevó a que Roan entregara un informe incompleto.

2. UTILICE TANTO LA CABEZA COMO EL CORAZÓN. Trate de entender no solo el "qué", sino también el "por qué". Escuchar bien no solo le ayudará a comprender las razones, sino también a conectarse con las emociones que hay detrás de lo que se está diciendo.

-- Roan podría haber reconocido el error: "Lamento que esto no haya cumplido con sus expectativas. Por favor, ayúdeme a entender cómo puedo hacer que este informe sea mejor". Expresar y reconocer claramente los sentimientos podría haber preparado el terreno para una conversación más sólida y también haber ayudado a generar confianza entre ambos.

-- "Lamento abordarlo justo ahora, ya que veo que apenas está comenzando su jornada, pero esto es realmente urgente. ¿Tiene un minuto?". Andy podría haber sido más sensible en lugar de sorprender a Roan justo cuando entraba.

3. PÓNGASE EN EL LUGAR DE LA OTRA PERSONA. Nadie entiende su situación y sus desafíos, ¿verdad? Bueno, eso también puede ser cierto para lo que la otra persona pueda estar pensando. Escuche con empatía y compasión. Incluso si no puede ayudar debido a sus propias limitaciones, lo mínimo que puede hacer es escuchar.

-- Roan podría haber comprendido la urgencia detrás de la solicitud de Andy y tranquilizarlo asegurándole que se encargaría de ello lo antes posible. Podría haber dicho: "Por supuesto, entiendo que el cliente necesita el informe con urgencia. Veré qué se puede hacer para mejorarlo lo antes posible".

-- Andy podría haber dedicado un poco de tiempo a explicar con mayor detalle qué estaba mal en el informe. Si Roan no lo hizo bien, tal vez fue porque las instrucciones no fueron claras. "Sé que trabajó duro en el informe, pero no es lo que el cliente quiere. Tal vez mis instrucciones no fueron claras. ¿Podría decirme si puedo ayudarle con información adicional?"

4. DEMUESTRE QUE ESTÁ COMPROMETIDO. Preste toda su atención a la conversación. Haga preguntas abiertas para comprender mejor.

-- Roan debería haber mostrado curiosidad por cómo podía mejorar el informe. Una pregunta como: "Puede que necesite ayuda. ¿Podría darme más información para que pueda hacer el informe más sólido? ¿Qué fue lo que no le gustó al cliente del informe?" habría servido para ese propósito.

Pruebe estos consejos en las próximas conversaciones que tenga y experimente cómo puede desarrollar relaciones personales con conexiones más profundas. Cuanto más activamente escuche, más será escuchado.

La visibilidad importa en todos los niveles, pero mientras más alto se encuentra en la organización, más innegociable se vuelve. Se espera que usted justifique su impacto en el negocio y el salario más alto que viene con su puesto. Hay más miradas puestas en usted y un mayor escrutinio sobre todo lo que hace.

Pero, a medida que avanza, hablar de sus aportaciones se vuelve más complicado. Usted está más alejado de la ejecución del día a día. Ya no es quien construye el modelo financiero, soluciona errores o extrae datos: ahora lo hace su equipo. Así que cuando alguien le pregunta qué ha logrado últimamente, puede preguntarse: "¿Cómo articulo mi valor sin atribuirme el crédito por el trabajo que hicieron otros?"

Existe un punto intermedio entre reconocer sus logros y no opacar a los demás. A continuación, le comparto cómo hablar de su impacto a nivel sénior de una manera honesta que construya credibilidad y le haga ganar el reconocimiento que merece.

USE "NOSOTROS, LUEGO YO"

Reconozca a personas o equipos específicos, y después mencione su propio esfuerzo individual. Esta estructura le permite celebrar primero a los demás mientras deja claro qué aportó usted. Además, suena más creíble que comenzar con "yo", ya que la mayoría del trabajo a nivel sénior sucede a través de otros.

HABLE DE LA ESCALA

Cuando usted ya no realiza trabajo operativo directo, el éxito se mide por el tamaño y la complejidad de lo que dirige. Decir "lideré la campaña" o "administro operaciones" sin contexto no comunica mucho. Una campaña puede ser una prueba de unos cientos de dólares o un relanzamiento de millones. Las operaciones pueden significar un solo almacén o una cadena de suministro global. Sin detalles como el presupuesto, el impacto en clientes o el horizonte temporal, no hay forma de medir el nivel en el que se opera.

Cuantificar la escala deja claro su rol sin necesidad de explicaciones excesivas. Cuando usted dice: "lideré una migración de plataforma que afectó a 100,000 usuarios", nadie asume que escribió el código. Pero los verbos siguen siendo importantes. "Lancé un servicio para dos millones de clientes" sugiere que usted lo hizo personalmente, lo cual es poco probable y puede incomodar a otros. "Yo dirigí el lanzamiento que llegó a dos millones de clientes" aclara su papel. Otros verbos orientados al liderazgo incluyen: guiar, aprobar, dar luz verde, auditar, supervisar y asegurar la aprobación de las partes involucradas.

DEMUESTRE JUICIO ESTRATÉGICO

Cualquiera puede explicar qué ocurrió. Su ventaja competitiva está en explicar por qué ocurrió, específicamente las decisiones que evaluó, los sacrificios que consideró y las cosas a las que dijo que no. Compartir su razonamiento pone en evidencia su capacidad ejecutiva y demuestra que está pensando en resultados organizacionales como ingresos, reputación y riesgo.

NOMBRE EL TRABAJO INVISIBLE

Rara vez otros ven la construcción de relaciones, la resolución de conflictos y la influencia que usted tuvo que ejercer para lograr resultados. Nadie sabe, por ejemplo, que usted tuvo seis conversaciones distintas para alinear a dos departamentos, a menos que usted lo mencione.

DESTAQUE SU LABOR DE GESTIÓN

En su nivel, se le evalúa por su capacidad para desarrollar talento y hacer avanzar la misión, visión y valores de la organización. Hágalo explícito.

Articular su impacto no es presumir ni algo que deba posponer hasta que esté "menos ocupado". Su visibilidad influye en todo, desde el presupuesto y el número de personas a su cargo que recibe, hasta las oportunidades de crecimiento que le confían. Con unos pequeños ajustes en cómo habla de los resultados, puede dejar claro su impacto sin que parezca que se está autopromocionando.

Un rasgo distintivo poco valorado de los mejores líderes actuales es que han dominado las habilidades subestimadas de los grandes seguidores.

Dada la gran velocidad del cambio y la complejidad del mundo, la necesidad de que los líderes escuchen y aprendan es inmensa. Sin embargo, las creencias erróneas y ampliamente difundidas sobre cómo debe ser un buen liderazgo (que implica destacar en el mando e inspirar a otros) interfieren con la práctica y el desarrollo de un gran liderazgo en las organizaciones actuales. Como exploramos en este artículo, ese obstáculo puede superarse. Las organizaciones pueden cultivar los atributos de seguimiento que hacen que los líderes sean extraordinarios.

EL SEGUIMIENTO: LA MITAD FALTANTE DEL LIDERAZGO

Se nos dice que los grandes líderes de la historia son aquellos que dominaron el arte del mando. Los líderes suelen presentarse como visionarios rebeldes, disruptores carismáticos o agentes de cambio moral, dotados de alguna manera con un toque mágico para crear por sí solos un futuro mejor. Y la mayoría de las investigaciones siguen tratando a los seguidores como receptores pasivos del liderazgo.

La realidad es que el liderazgo y el seguimiento son un proceso creado en conjunto, fluido y de intercambio de roles (más que una jerarquía fija y unidireccional). Cuando el liderazgo se entiende de esta manera, convertirse en un mejor líder no consiste en imponer la autoridad con mayor destreza, sino en dominar la capacidad de realizar un buen seguimiento, incluso desde una posición de poder.

En esencia, un seguimiento efectivo requiere la capacidad de aprender, escuchar, colaborar, cuestionar y adaptarse al servicio de algo más grande que uno mismo. Cuando un grupo de personas deja de lado agendas egoístas o individualistas para convertirse en parte de una unidad colectiva, se vuelven posibles resultados impresionantes. No por casualidad, muchos estudiosos han definido el liderazgo como la capacidad de persuadir a un grupo de personas para convertirse en un equipo de alto rendimiento.

POR QUÉ LAS HABILIDADES DE SEGUIMIENTO SON MÁS IMPORTANTES QUE NUNCA

Las condiciones a las que nos enfrentamos en el mundo actual están preparadas para castigar a los líderes que creen (o sienten que deben actuar como si creyeran) que tienen todas las respuestas. Debido a la naturaleza compleja y la expansión del conocimiento especializado, ninguna persona puede comprender completamente una situación por sí sola. Además, el creciente poder de la IA está haciendo que la experiencia tradicional sea menos exclusiva, ya que permite a los principiantes generar trabajos de nivel experto.

Todo esto significa que los líderes ahora deben apoyarse más en la inteligencia emocional: deben tener la capacidad de crear conexiones genuinas y comprender los sentimientos de los demás. Deben unir a las personas, conectar ideas, aprender continuamente y combinar perspectivas diversas. Necesitan saber cuándo dar un paso atrás, cuándo apoyar a otros y cuándo confiar en el conocimiento especializado de alguien más.

Por esta razón, en la actualidad, los líderes más efectivos suelen tener un historial como seguidores excepcionales: aprendieron cómo funcionan realmente las organizaciones, qué necesitan las personas para tener éxito y cómo construir confianza a través de la contribución en lugar de la autoridad. En línea con este argumento, los metaanálisis muestran que la personalidad y los comportamientos que predisponen a las personas a ser seguidores buenos o competentes son casi idénticos a los que predisponen a ser líderes buenos o competentes.

Por lo tanto, mostrar mayores niveles de estabilidad emocional, sociabilidad, amabilidad, curiosidad, ética de trabajo, integridad y capacidad de aprendizaje tiende a dar como resultado un mejor seguimiento y liderazgo. En consecuencia, seleccionar candidatos externos y promover candidatos internos que encajen con el perfil de buenos seguidores aumentará la probabilidad de que también lideren de manera efectiva.

He aquí cinco capacidades clave de seguimiento que las organizaciones deberían buscar en los líderes que contratan externamente y que deberían esforzarse por incorporar en sus programas de desarrollo de liderazgo.

1. ESCUCHA ACTIVA

Los seguidores efectivos escuchan para comprender, no para confirmar. Reciben la información sin filtrarla a través del ego, el miedo o la jerarquía. No se ponen a la defensiva cuando la nueva información no coincide con sus creencias o ideas, es decir, están más interesados en comprender la realidad que en interpretarla de una manera que refuerce su propio ego.

Los líderes que adoptan esta postura evitan el mayor riesgo del liderazgo: el aislamiento de lo que sucede en sus organizaciones y en el mundo exterior. Cuando se escucha de verdad, se reducen los puntos ciegos, se detectan antes las señales débiles y se crea seguridad psicológica a su alrededor. Escuchar no es una habilidad fácil de adquirir porque requiere humildad, paciencia y disposición a equivocarse: precisamente el conjunto de comportamientos que los líderes necesitan de sus seguidores.

2. PRIORIZAR EL PROPÓSITO, NO EL CRÉDITO PERSONAL

Los seguidores más valiosos se preocupan más por lo que funciona mejor para el equipo o la organización que por quién recibe los aplausos. No manipulan el crédito y la culpa en su propio beneficio. Dado que el liderazgo consiste fundamentalmente en persuadir a otros para que hagan cosas más allá de su interés personal, los gerentes deberían imitar a este tipo de seguidores.

Los líderes que los imitan tienden a construir culturas que priorizan el desempeño colectivo en lugar de las actuaciones individuales o los aspectos "performativos" del desempeño laboral, como "fingir que se trabaja" en vez de trabajar realmente, o publicitar su "esfuerzo" en lugar de producir resultados tangibles. Cuando el ego es secundario, los equipos colaboran con mayor libertad y las personas sienten que son parte de algo más grande que ellas mismas.

3. EJECUCIÓN CONFIABLE

Los seguidores hacen que las cosas sucedan. Transforman los planes de alto nivel en resultados y las ideas en una realidad concreta. Los líderes que poseen esta capacidad se mantienen con los pies en la tierra: entienden qué es factible, cómo se realiza el trabajo y qué limitaciones enfrentan los equipos.

A menos que los líderes sepan qué se necesita para convertir planes e ideas en realidad, la estrategia corre el riesgo de desvincularse de la ejecución, y el optimismo puede reemplazar a la evidencia. Esto puede conducir a un escenario trágico en el que los gerentes se desconectan de su fuerza laboral y mantienen percepciones distorsionadas de la cultura y de la organización.

4. DISENSO CRÍTICO

Los seguidores competentes cuestionan de manera constructiva. Hacen preguntas, señalan riesgos y alzan la voz cuando algo no está bien, proporcionando información valiosa sobre la organización y ayudando a que las cosas mejoren. Los líderes que dan la bienvenida al disenso, en lugar de castigarlo, evitan los problemas previsibles de la autoridad incuestionada: pensamiento grupal, confianza ilusoria y fracasos evitables.

La apertura de un líder a la retroalimentación crítica se convierte en una ventaja competitiva porque amplía la inteligencia de la organización más allá de la propia. Así, al igual que los grandes seguidores, los líderes competentes seguirán cuando sea necesario y cuestionarán cuando haga falta. Alzarán la voz para exponer injusticias, ineficiencias, desigualdades o problemas antes de que empeoren.

5. CAPACIDAD DE ENTRENAMIENTO

Los seguidores aprenden constantemente. Buscan retroalimentación en lugar de defenderse de ella y tratan la mejora como parte de su identidad. Como uno de nosotros (Tomas) ilustra en un libro reciente, los seguidores con entrenamiento evitan convertirse en una versión más exagerada de sí mismos y no están limitados por su yo pasado o presente. En cambio, aprenden a crear o desarrollar una versión más amplia, novedosa, expandida y flexible de sí mismos.

Esto, a su vez, les permite enfrentar desafíos nuevos. Evolucionan con el mundo en lugar de volverse obsoletos dentro de él. La capacidad de entrenamiento es el antídoto contra la complacencia que a menudo acompaña al poder posicional. Mantiene a los líderes autocríticos, curiosos y conectados con sus equipos, y les permite reinventarse y reimaginar su yo futuro para enfrentar nuevos retos y superar a sus pares.

"¿Cuándo se supone que debemos hacer todo esto?" Esa es la pregunta que constantemente recibimos de los nuevos gerentes, apenas semanas o meses después de haber asumido sus nuevos cargos, cuando describimos las tres actividades clave en las que deberían enfocarse para tener éxito como líderes: generar confianza, formar un equipo y construir una red más amplia. Para su desconcierto, la mayoría ha descubierto que rara vez termina un día en su nuevo puesto habiendo hecho lo que planeaba hacer. Pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas inesperados y asegurándose de que sus grupos realicen su trabajo a tiempo, dentro del presupuesto y con los estándares adecuados. Se sienten desesperadamente fuera de control porque lo urgente (el trabajo diario) siempre parece secuestrar lo importante (su trabajo continuo como gerentes y líderes).

Por eso reaccionan con resistencia, porque piensan que solo hemos hecho su lista de pendientes aún más larga. Y estos elementos clave (a los que llamamos los "tres imperativos del liderazgo y la gestión") no son logros rápidos y sencillos: son sustanciales y fundamentales para la capacidad de una persona de desempeñarse eficazmente como líder. He aquí por qué:

1. GENERAR CONFIANZA.

El liderazgo exitoso se trata de influir en los demás, y la confianza es la base de toda capacidad de influencia. Usted no puede influir en nadie que no confíe en usted. Por lo tanto, el gerente debe trabajar para cultivar la confianza de todas las personas con las que trabaja. Esto se logra demostrando los dos componentes básicos de la confianza: competencia y carácter.

La competencia no significa ser el experto residente en todo lo que hace el grupo. Significa comprender el trabajo lo suficientemente bien como para tomar decisiones sólidas al respecto, y tener el valor de hacer preguntas cuando se tiene menos conocimiento.

El carácter significa basar las decisiones y acciones en valores que van más allá del interés propio, y preocuparse genuinamente por el trabajo, por los clientes para quienes se realiza ese trabajo y por las personas que lo llevan a cabo. Si las personas creen en su competencia y su carácter, confiarán en usted para hacer lo correcto.

2. FORMAR UN EQUIPO REAL Y GESTIONARLO.

Un equipo efectivo está unido por un propósito común y convincente basado en valores compartidos. En un equipo genuino, los lazos entre los miembros son tan fuertes que realmente creen que todos triunfarán o fracasarán juntos y que ningún individuo puede ganar si el equipo pierde.

Además del propósito y los valores, los equipos sólidos también tienen reglas de interacción: entendimientos explícitos e implícitos sobre cómo trabajan juntos los miembros; por ejemplo, qué tipos de conflicto están permitidos y cuáles no.

Los líderes inteligentes se aseguran de que todos los elementos que crean un verdadero equipo estén en su lugar y luego gestionan a través del equipo. Así, en lugar de decir: "Hágalo porque yo soy el jefe", dicen: "Hágalo por el equipo", lo cual es un enfoque mucho más poderoso. En un equipo real, los miembros valoran su pertenencia y se esfuerzan enormemente por no decepcionar a sus compañeros. El líder inteligente construye y utiliza estos poderosos vínculos para moldear el comportamiento.

3. CONSTRUIR UNA RED.

Cada equipo depende del apoyo y la colaboración de personas y grupos externos. Los líderes de grupo efectivos construyen y mantienen de manera proactiva una red de estos actores externos, que incluye no solo a quienes se necesitan para el trabajo actual, sino también a aquellos que el grupo necesitará para alcanzar sus objetivos futuros.

Sin duda, este es el imperativo que más inquieta a los nuevos gerentes. Piensan que el "networking" es una manipulación política organizacional que requiere fingir que les agrada la gente solo porque quieren algo de ella. Se esfuerzan por estar por encima de ese tipo de prácticas. Por desgracia, en el proceso, limitan innecesariamente su propia capacidad y la de su grupo para influir en otros con fines positivos. Construir una red puede ser un juego político, pero no tiene por qué serlo si se hace de manera honesta, abierta y con la intención genuina de crear relaciones que beneficien a ambas partes.

Es aquí, después de abordar estos imperativos, donde escuchamos la pregunta: "¿Cuándo se supone que debemos generar confianza, formar un equipo y construir una red? ¿Cómo hacemos todo eso además de todo lo demás que tenemos que hacer?"

Nuestra respuesta es que los "tres imperativos" y todo lo que cada uno implica no son tareas separadas para añadir a una lista de pendientes. En cambio, los líderes fuertes y efectivos gestionan y lideran a través del trabajo diario. Lo hacen mediante la forma en que definen, asignan, estructuran, comentan, revisan y, en general, orientan ese trabajo. Son expertos en utilizar el trabajo diario y sus inevitables crisis para desempeñar su labor como gerentes y líderes.

¿CÓMO LO HACEN?

1. Generan confianza aprovechando la oportunidad de demostrar su capacidad mientras realizan su trabajo diario, haciendo preguntas informadas y ofreciendo sugerencias perspicaces. Utilizan las decisiones y elecciones diarias para ilustrar sus propios valores, expresando su preocupación por quienes trabajan para ellos o por aquellos para quienes el grupo realiza su trabajo. Se muestran tal como son (pero no de manera egocéntrica), dejando ver lo que saben, lo que creen y lo que valoran (y, al hacerlo, demuestran ser dignos de confianza).

2. Forman un equipo utilizando los problemas y crisis del trabajo diario para recordar a los miembros el propósito del equipo y lo que más valora. Explican sus decisiones en estos términos. Señalan de inmediato a los miembros del equipo que violan una regla de interacción o que colocan sus intereses por encima de los del equipo. Y dado que las reglas se aplican a todos los miembros (incluido el líder), piden a los miembros del equipo que responsabilicen al líder si alguna vez olvida una de esas reglas.

3. Construyen una red aprovechando las oportunidades que ofrecen las actividades rutinarias para crear y mantener relaciones con colegas fuera de su grupo. Abordan conscientemente los problemas que involucran a otro líder de grupo de una manera que no solo resuelve el problema, sino que también fomenta una relación a largo plazo. Comparten información de forma proactiva con externos que se beneficiarían de ella. Animan a los miembros de su grupo a adoptar el mismo enfoque cuando tratan con personas externas.

Obviamente, estos son solo algunos de los modos en que los buenos gerentes utilizan su trabajo diario para cumplir con los imperativos más profundos del liderazgo, pero la idea general queda clara. De hecho, si hay algo que podría llamarse un "secreto" para no sentirse abrumado por los desafíos de convertirse en un gerente eficaz, seguramente es este.

Hemos visto cómo los nuevos gerentes se iluminan cuando finalmente comprenden este principio: que el trabajo diario no es un obstáculo para hacer lo que hacen los buenos líderes. Por el contrario, es la forma, el vehículo, para hacer la mayor parte de lo que hacen los buenos gerentes.

Una vez que aprenden esta lección, ven su trabajo diario de manera diferente. Para cada nueva tarea, para cada problema inesperado, se toman un momento para dar un paso atrás y preguntarse: ¿Cómo puedo usar esto para generar confianza? ¿Para construirnos y fortalecernos como equipo? ¿Para ampliar nuestra red y hacerla más sólida?

Como líder, es probable que haya acumulado un pequeño círculo de asesores de confianza que han estado con usted desde el principio (antiguos jefes, primeros inversionistas, mentores, colegas e incluso familiares) y cuyos consejos ayudaron a dar forma a su carrera o a su empresa.

Pero estas voces familiares y de confianza, aunque bien intencionadas, pueden frenar involuntariamente su impulso. Es posible que no reconozcan la complejidad, el ritmo o las posibilidades que implica dirigir un negocio hoy en día.

He aquí cómo evaluar si sus asesores de confianza siguen respondiendo a sus necesidades y cómo avanzar.

¿POR QUÉ LOS LÍDERES SUPERAN A SUS ASESORES?

Hemos observado cuatro razones comunes:

1. PERCEPCIONES DESACTUALIZADAS

Ellos "lo conocieron cuando" y siguen viéndolo a través del mismo lente, sin reconocer al líder en el que se ha convertido ni las ambiciones que ahora tiene.

2. EL MANUAL DE AYER

En ocasiones, el problema es que la carrera de su asesor y su visión del mundo se formaron en un tipo de cultura organizacional muy distinta, una que no refleja la velocidad, la estructura ni las expectativas de su rol actual.

En otros casos, los asesores no se han mantenido al día con las tecnologías emergentes, los nuevos modelos de negocio o las fuerzas geopolíticas que están dando forma a su mercado.

3. AVERSIÓN AL RIESGO

Por un cuidado y una preocupación genuinos, lo orientan hacia la seguridad cuando lo que su negocio necesita son movimientos más audaces y saltos más arriesgados.

4. AUTOPRESERVACIÓN

De manera consciente o inconsciente, se resisten a los cambios que podrían restar relevancia a su función o a sus consejos.

¿CÓMO RECONOCER CUANDO HA SUPERADO A SUS VOCES DE CONFIANZA?

Las siguientes preguntas pueden ayudarle a evaluar si sus asesores actuales están respondiendo a sus necesidades:

-- ¿Su orientación me impulsa hacia el crecimiento o me mantiene en mi zona de confort?

-- ¿Su aportación está alineada con la volatilidad actual y las posibilidades del mañana?

-- ¿Pueden seguir el ritmo de mi negocio?

¿QUÉ HACER A CONTINUACIÓN?

Una vez que haya reconocido que la orientación de un asesor de confianza ya no está alineada con su contexto o sus objetivos, considere estos tres caminos a seguir.

1. REPLANTEAR LA RELACIÓN

Si aún valora la retroalimentación de su asesor en ciertas áreas, pero ya no como un punto de referencia principal, reconsidere la forma en que se relacionan. Quizá sea momento de empezar a confiar en su propia intuición en aquellos asuntos en los que su orientación lo ha dejado anteriormente con una sensación de decepción, desaliento o limitación.

2. DESVINCULARSE DE MANERA CONSCIENTE

Si decide que una transición completa es el movimiento correcto, aborde la separación con claridad y generosidad. Comience reconociendo el papel que esa persona desempeñó en los capítulos anteriores de su carrera y cómo su orientación contribuyó a su crecimiento. Luego, sea honesto sobre lo que está cambiando para usted, como su contexto, su ritmo, sus objetivos o, simplemente, el tipo de aportación que necesita de ahora en adelante. Exprese un agradecimiento sincero y hágale saber que está reestructurando su círculo para responder a las exigencias de esta nueva etapa.

3. REEQUILIBRAR SU RED DE ASESORÍA

Independientemente de si se separa o no de un asesor, puede construir un círculo interno más dinámico y efectivo para su próximo capítulo apoyándose en perspectivas diversas y asegurándose de no depender en exceso de una sola voz. Puede comenzar con una o combinarlas según sus necesidades:

-- Cultive un círculo cercano de un pequeño grupo de personas que comprendan profundamente su liderazgo y tengan en mente su crecimiento a largo plazo.

-- Cree un equipo de especialistas en las áreas que necesitará para navegar por su siguiente etapa, incluidos expertos funcionales u operadores en sectores adyacentes.

-- Incluya perspectivas frescas de líderes ajenos a su industria o generación, que desafíen sus supuestos y empujen su forma de pensar en direcciones inesperadas.

Es importante desarrollar intencionadamente su círculo más cercano, para que las perspectivas que dan forma a sus decisiones puedan mantenerse al ritmo de la complejidad que está enfrentando.

La IA agéntica se ha convertido rápidamente en una de las áreas más activas del desarrollo de la inteligencia artificial. Los agentes de IA representan un nivel de programación que se sitúa por encima de los modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM) y que les permite trabajar hacia objetivos específicos. Esta capa extra de software puede recopilar datos, tomar decisiones, ejecutar acciones y adaptar su comportamiento en función de los resultados. Los agentes pueden interactuar con otros sistemas, aplicar razonamiento y operar de acuerdo con las prioridades y reglas que usted establezca.

Pero quizá el futuro más emocionante de la IA agéntica llegue en la forma de agentes personales, capaces de actuar de manera autodirigida en su nombre. Estos agentes funcionarán como su asistente personal, encargándose de la gestión de su calendario; realizando investigaciones y análisis dirigidos; encontrando, negociando y comprando bienes y servicios; seleccionando contenidos y encargándose de las comunicaciones básicas, al tiempo que aprenden y se optimizan a sí mismos a lo largo del proceso.

La idea de los agentes de IA personales se remonta a décadas atrás, pero la tecnología finalmente parece estar lista para su adopción generalizada. De hecho, empresas líderes ya están ofreciendo prototipos de agentes de IA personales a sus clientes, proveedores y otros grupos de interés, lo que plantea desafiantes cuestiones empresariales y técnicas.

¿QUÉ PODRÍA SALIR MAL?

Piense en un agente de IA personal como alguien a quien usted podría contratar como empleado, contratista u otro tipo de agente en el mundo real. Antes de delegar responsabilidades, usted necesita saber si una persona o una empresa es confiable, honesta, competente y si, por ley, está obligada a velar por sus intereses.

Dependiendo de las funciones que desempeñen sus agentes de IA personales, será esencial disponer de versiones digitales de estos y otros controles. Esto se debe a que los riesgos asociados con empleados y contratistas deshonestos también se aplican a los agentes de IA personales. De hecho, dado el alcance y la velocidad potenciales de la IA agéntica, los usuarios deberán estar aún más seguros de que sus agentes de IA personales son dignos de confianza antes de entregarles las llaves de sus activos más valiosos.

Los riesgos más graves que deben abordarse incluyen:

-- Vulnerabilidad frente a delincuentes.

-- Manipulación en el comercio minorista por parte de mercadólogos e influencers pagados.

-- Preferencia por patrocinadores y anunciantes.

-- Susceptibilidad a la desinformación.

UNIR SOLUCIONES LEGALES, DE MERCADO Y TÉCNICAS

Una forma de garantizar la honestidad de los agentes de IA, al igual que ocurre con sus contrapartes humanas, es mediante una supervisión cuidadosa, auditorías y la limitación de su autonomía, estableciendo niveles de aprobación en función de la posible escala y el costo de las decisiones delegadas. Sin embargo, implementar una supervisión tan compleja sobre los agentes de IA anularía en gran medida los beneficios de ahorro de tiempo que supone autorizarlos para que actúen en nuestro nombre.

En su lugar, creemos que la necesidad de que los usuarios supervisen de manera minuciosa y constante a los agentes de IA puede reducirse significativamente si se apoya en una combinación de regulación pública y privada, esquemas de seguros, y hardware y software especializados.

¿CÓMO EMPEZAR?

La tecnología de la IA agéntica ofrece un enorme potencial para hacer la vida más fácil y mejor, no solo para las empresas, sino también para las personas. Aun así, los usuarios no adoptarán agentes de IA a menos que tengan la confianza de que la tecnología es digna de confianza, de que existe tanto supervisión pública como privada sobre el comportamiento de los agentes, y de que hay herramientas adecuadas de monitoreo, reporte y personalización que sean independientes de los propios desarrolladores de los agentes.

Hacerlo bien, como ocurre con cualquier relación fiduciaria, requerirá una asignación clara de derechos y responsabilidades legales, con el respaldo de un mercado sólido de seguros y otras formas de protección de terceros y herramientas de cumplimiento. Los grupos industriales, los desarrolladores tecnológicos, las empresas de servicios al consumidor, los emprendedores, los usuarios, los defensores de los consumidores y los legisladores deben unirse ahora para acelerar la adopción de esta tecnología clave.

Las empresas invierten mucho en programas de capacitación, destinando aproximadamente 1,200 dólares por trabajador al año en Estados Unidos, según el Industry Report 2023 de la publicación especializada Training. Y a medida que la IA generativa redefine los roles y exige que los trabajadores de todos los niveles desarrollen nuevas habilidades, resulta especialmente importante que los líderes empresariales comprendan el verdadero valor de invertir en el desarrollo de sus empleados.

El artículo, "Training, Communications Patterns and Spillovers Inside Organizations", aparecerá en una próxima edición del Journal of Political Economy. Stanton, profesor de administración de empresas, fue coautor de la investigación junto con Miguel Espinosa, profesor adjunto de la SDA Bocconi School of Management en Italia.

INVERTIR EN CAPACITACIÓN INTENSIVA

Stanton y Espinosa estudiaron las actividades de capacitación en una agencia reguladora federal colombiana cuyo nombre no se revela, entre 2018 y 2019. Entre los participantes se encontraban 655 empleados: 526 trabajadores de primera línea y 129 gerentes.

La agencia seleccionó alrededor del 12% de sus trabajadores de primera línea para completar un programa de capacitación de 120 horas, con una duración de 16 semanas, a finales de 2018. El programa combinaba la enseñanza de habilidades específicas (como el establecimiento de objetivos, el dominio de Microsoft Excel y la redacción efectiva) con lecciones básicas sobre el análisis jurídico colombiano.

Los investigadores midieron las puntuaciones de los empleados en cuanto al logro de objetivos antes de la capacitación, entre abril y junio de 2018, y las compararon con las del mismo periodo de 2019.

LA CAPACITACIÓN MEJORA EL DESEMPEÑO DE TRABAJADORES Y GERENTES

La capacitación resultó altamente efectiva:

-- El logro de objetivos entre los trabajadores de primera línea aumentó aproximadamente un 10% después de la capacitación.

-- Los gerentes completaron un 3% más de sus objetivos relacionados con tareas estratégicas.

-- Los supervisores que trabajaban más estrechamente con empleados capacitados fueron quienes más se beneficiaron, aumentando su productividad en alrededor de un 8%.

Un análisis de los datos de correos electrónicos explica por qué: después de la capacitación, los trabajadores de primera línea enviaron menos correos electrónicos a sus gerentes, lo que indica que la capacitación les brindó el conocimiento y la confianza necesarios para desarrollar su trabajo de manera más independiente.

MEDIR EL VALOR DE LA CAPACITACIÓN

Los "efectos indirectos" de la capacitación sobre los gerentes representaron casi el 45% de los beneficios totales del programa. Dada la magnitud del impacto, las organizaciones podrían querer modificar la forma en que evalúan los programas de capacitación, enfocándose no solo en el aumento de la productividad de quienes reciben la capacitación, sino también en las ventajas potenciales para los gerentes, señala Stanton.

Después de todo, en los casos en que los trabajadores no capacitados recurren constantemente a sus supervisores en busca de ayuda, "la pregunta que las organizaciones deben hacerse es: ¿Cuánto tiempo vamos a tener que dedicar para que alguien más arriba en la jerarquía resuelva los problemas de los empleados?", explica Stanton.

Los beneficios en ahorro de tiempo para los gerentes hicieron que la capacitación fuera notablemente rentable. Sin el aumento en la productividad gerencial, la organización habría necesitado capacitar a casi el doble de trabajadores de primera línea para lograr el mismo nivel de resultados generales. Esto pone de relieve cómo los cálculos tradicionales de retorno de inversión pueden subestimar drásticamente el verdadero valor de la capacitación, afirma Stanton.

UN APRENDIZAJE QUE SE PROPAGA HACIA ARRIBA

Los hallazgos desafían el pensamiento convencional sobre cómo fluye el valor dentro de las jerarquías organizacionales. Mientras que gran parte de la investigación se ha centrado en cómo los gerentes influyen en el trabajo de sus subordinados, este estudio evalúa el efecto inverso: cómo las inversiones estratégicas en los trabajadores de primera línea pueden generar efectos que se propagan hacia arriba.

Al aprovechar las opciones de aprendizaje que son cada vez más escalables con la ayuda de la IA, las organizaciones podrían volverse menos jerárquicas y los trabajadores más autosuficientes, destaca Stanton.

"Desde una perspectiva de liderazgo, si usted duplica las habilidades de todos, ¿se necesita el mismo número de gerentes para supervisarlos?", pregunta. "Y la respuesta es casi con toda seguridad 'no'".

A medida que 2026 avanza, muchos líderes se muestran preocupados por la incertidumbre del entorno empresarial. Dada la naturaleza transformadora de la IA, la inestabilidad geopolítica y las disrupciones económicas, resulta difícil planificar el futuro. Según un proyecto académico que ha realizado un seguimiento de la incertidumbre de la política económica global desde la década de 1980, las cinco mediciones más altas de incertidumbre registradas desde que comenzó el estudio se han producido en los últimos cinco años. Las menciones de incertidumbre en las reseñas de Glassdoor han aumentado un 80% interanual. Y la palabra en sí apareció en el 87% de los comunicados públicos de resultados a principios de 2025.

De ello se desprende que la capacidad de gestionar la incertidumbre (de tolerarla el tiempo suficiente para descubrir las posibilidades que esperan al otro lado) es más importante que nunca. Como dijo Sam Yagan, cofundador de OKCupid: "El mayor indicador del éxito ejecutivo es cómo se gestiona la ambigüedad".

Para mi nuevo libro sobre cómo mejorar su capacidad para lidiar con lo desconocido, hablé con psicólogos, economistas y filósofos destacados acerca de cómo desarrollar la tolerancia a la incertidumbre. Estos son tres principios clave.

1. ENCUENTRE SUS PILARES

La certeza en algunos aspectos de su vida hace que sea más fácil lidiar con la incertidumbre en otros. Para un líder empresarial, un pilar puede ser los valores de su empresa o el compromiso de atender a un cliente objetivo específico. Al aclarar qué aspectos de su negocio permanecerán constantes en medio de todo lo que está cambiando, usted estará mejor preparado para navegar por lo que viene.

Un ejemplo revelador es el de Brian Chesky, cofundador y CEO de Airbnb. A principios de 2020, se estaba preparando para llevar a la empresa a bolsa en lo que se preveía como una de las mayores salidas de la historia en el sector tecnológico, con una valuación superior a los 30 mil millones de dólares. Pero, cuando llegó la pandemia de COVID-19, la empresa perdió el 80% de sus ingresos y la salida a bolsa tuvo que posponerse.

Chesky sabía que este sería un período de incertidumbre sin precedentes para la empresa. Por ello, una de las primeras cosas que hizo fue crear una lista de cuatro principios rectores para sí mismo: actuar rápido, ahorrar dinero, actuar teniendo en cuenta a todas las partes interesadas y jugar para ganar la próxima temporada de turismo.

En una crisis, "se toman decisiones basadas en principios, no decisiones empresariales", dijo, al reflexionar sobre lo que aprendió. Una decisión empresarial es "una decisión que predice el mejor resultado posible. Una decisión basada en principios es independiente del resultado". Estos se convirtieron en los pilares de Chesky mientras guiaba a la empresa a lo largo de 2020 para posicionarla de cara al éxito cuando el sector del turismo se recuperara. En diciembre de 2020, Airbnb salió a bolsa, con una capitalización bursátil de 86.5 mil millones de dólares después del primer día de cotización.

2. CONSTRUYA PARA APRENDER

Cuando las cosas parecen inciertas, nuestro primer impulso suele ser planificar. Sin embargo, especialmente en el mundo acelerado de hoy, dedicar demasiado tiempo a la planificación puede suponer un riesgo para el progreso. En IDEO, donde trabajé como líder de diseño durante cuatro años, solíamos decir: "Nunca venga a una reunión sin un prototipo". Los experimentos de baja fidelidad eran nuestras herramientas de aprendizaje y nos impedían hablar demasiado antes de construir y probar. Ahora, en la era de la IA generativa, este tipo de trabajo nunca ha sido tan fácil.

Hace algunos años, Danielle Feinberg, supervisora de efectos visuales en Pixar, a quien entrevisté y vi hablar en este panel, estaba sintiendo la incertidumbre en su industria. Cada vez menos personas iban a los cines, los presupuestos se estaban recortando y a su equipo se le pedía hacer más con menos. En medio de la presión adicional, sus colegas sentían que ya no tenían espacio para innovar. Pero Feinberg tuvo una idea para cambiar eso.

Durante el desarrollo de cualquier película en Pixar, hay días de proyección regulares con "el brain trust", un grupo de altos ejecutivos y líderes creativos que dejan al resto del equipo en espera hasta recibir sus comentarios. Feinberg propuso tratar esos días muertos como días de innovación: una oportunidad para que las personas trabajaran en lo que quisieran, incluso si no tenía una aplicación práctica, y luego compartieran lo que habían creado.

Un miembro del equipo tenía una idea para un truco técnico que siempre había querido probar, pero para el que "nunca había tenido tiempo". Pasó el día reutilizando un software de animación, lo que finalmente permitió al equipo resolver en unas horas un problema que antes les tomaba semanas. El día de innovación no estaba diseñado para maximizar la productividad, pero la creación condujo al aprendizaje, lo que a su vez condujo al progreso.

3. REME ENTRE LA NIEBLA

Cuando percibimos la incertidumbre como una amenaza, la sangre se aleja del cerebro y fluye hacia el cuerpo mientras nos preparamos para luchar o huir. Por eso los líderes estresados a menudo se aferran con más fuerza a un plan fijo o evitan enfrentarse a su incomodidad. Pero cuando vemos la incertidumbre como una oportunidad para aprender, entramos en lo que los científicos llaman el modo de aproximación, donde nuestros vasos sanguíneos se dilatan, enviando más oxígeno al cerebro y permitiéndonos explorar nuevas formas de pensar.

Shaan Hathiramani, fundador de la startup Flockjay, un bootcamp para ayudar a personas con trayectorias no tradicionales a entrar en el sector de las ventas tecnológicas, vivió esta experiencia en 2021. Aunque el negocio de la empresa estaba prosperando gracias al cambio al trabajo remoto y a la creciente demanda de vendedores, el equipo también estaba gastando mucho dinero, comenzando a agotarse y teniendo dificultades para contratar personal. Otros líderes podrían haber ignorado estas señales de alerta, o haberse preocupado tanto por ellas que hubieran acabado entrando en pánico.

Sin embargo, Hathiramani se apoyó en la incertidumbre de esas señales contradictorias, considerando cuidadosamente si debía avanzar con el auge o recalibrar a la luz de los indicadores negativos emergentes. Tras conversar con su equipo y la junta directiva, decidió cambiar de rumbo, manteniéndose fiel a la misma misión, pero pasando de organizar bootcamps a desarrollar soluciones de capacitación basadas en software. Cuatro años después, Flockjay ha completado con éxito la transición a un negocio B2B SaaS.

"La incertidumbre del giro podría haber sido paralizante", me dijo en una entrevista, "pero lo que lo hizo llevadero fue enamorarme del problema en lugar de la solución… enamorarme del problema me ayudó a seguir adelante".

Su historia me recuerda una metáfora que aprendí en IDEO. Ser líder es como estar sentado en un bote de remos en un lago cubierto de niebla. Usted no puede ver muy lejos ni saber con precisión dónde terminará, pero tiene dos tareas: mantener la fe en que eventualmente llegará a tierra firme y seguir remando.