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¿Qué se les debería permitir hacer a los agentes de IA en entornos compartidos? Las interacciones varían: algunas son entre agentes y plataformas, mientras que otras son entre los propios agentes. Pero el problema de gobernanza es el mismo. A medida que los agentes acceden cada vez más a las plataformas, representan a empresas y usuarios, e interactúan con otros agentes, las reglas de los entornos en los que operan determinarán lo que pueden ver, decidir y hacer.

A medida que se expanden estas formas de participación de los agentes, el desafío de la gobernanza va más allá de los operadores de las plataformas. Los líderes del mercado deben decidir a qué pueden acceder y qué pueden hacer los agentes dentro de sus entornos, mientras que los líderes de las empresas que implementan agentes deben decidir qué autoridad deben tener esos agentes al interactuar con clientes, proveedores y otros participantes del mercado.

Un contexto en el que este desafío de gobernanza se está volviendo particularmente tangible es el intercambio B2B, donde los agentes de IA pueden actuar en nombre de las empresas de ambos lados del mercado. En nuestra encuesta exploratoria a 55 ejecutivos que trabajan en la generación de clientes potenciales B2B, solo el 45 por ciento estuvo de acuerdo en que la empresa está preparada para un mercado en el que los agentes de IA generen o acepten clientes potenciales en su nombre.

Esto plantea la pregunta central: ¿Siguen funcionando los mecanismos de gobernanza diseñados para participantes humanos en la plataforma cuando esos participantes están representados por agentes de IA? De no ser así, ¿cómo deberían los líderes modificarlos?

Lo que descubrimos

Para analizar esta pregunta, creamos una simulación controlada de formación de intercambios de IA a IA.

Dentro de este entorno, variamos cuatro palancas de gobernanza extraídas de la teoría y la práctica de las plataformas: cuánta información comercialmente relevante revelaban las empresas, cuánta autonomía de decisión se les otorgaba a los agentes, si las señales de reputación eran visibles para las contrapartes y qué tan rígido estaba estructurado el protocolo de interacción.

El hallazgo central fue claro: la gobernanza de plataformas diseñada para humanos no se traslada sin más a los agentes de IA. Observamos cuatro patrones principales.

-- La divulgación de información fue la única palanca que ayudó de manera consistente. Cuando las empresas divulgaban más información comercialmente relevante, los agentes eran más capaces de establecer intercambios viables.

-- La autonomía también ayudó, pero en una etapa posterior del proceso: otorgar a los agentes más derechos de decisión tuvo mayor efecto cuando los agentes necesitaban pasar de la evaluación al compromiso.

-- La reputación también ayudó, pero principalmente como una señal para llamar la atención y facilitar la evaluación. Cuando las señales de reputación eran visibles, los agentes eran más propensos a interactuar con las contrapartes, proponer reuniones exploratorias y clasificar las oportunidades como viables.

-- El protocolo estructurado, por el contrario, resultó contraproducente. En nuestra simulación, el protocolo estructurado redujo el avance de los intercambios en las etapas iniciales e intermedias. El mecanismo de gobernanza que se suponía debía disciplinar la interacción parecía, en cambio, suprimirla.

El mensaje que se desprende de estos hallazgos es que los mercados de agentes necesitan una lógica de gobernanza diferente. La gobernanza orientada a las personas suele tener como objetivo tranquilizar, estandarizar y disciplinar a los participantes. La gobernanza orientada a los agentes también debe hacer que la información sea útil para la acción, preservar la discreción útil y evitar restringir en exceso el intercambio adaptativo.

¿Qué deberían hacer las empresas y las plataformas al respecto?

Nuestros hallazgos apuntan a un desafío gerencial inmediato: el intercambio entre agentes requiere una gobernanza deliberada. Los líderes de las plataformas deben establecer las reglas sobre cómo los agentes pueden operar dentro de sus entornos, mientras que los líderes de las empresas que implementan agentes deben decidir qué pueden ver, decir y hacer esos agentes, y cuándo deben intervenir los humanos.

Definir los niveles de acceso de los agentes. Las empresas deben regular la participación de los agentes a través de niveles claros de autoridad delegada.

Comiencen con experimentos delimitados. Las empresas deben comenzar con proyectos piloto específicos en áreas como la calificación de clientes potenciales, la búsqueda de proveedores o la selección inicial de proveedores, donde la tarea es útil desde el punto de vista comercial, pero el riesgo puede contenerse. Estos proyectos piloto deben contar con perfiles claros de los agentes, permisos limitados, reglas de decisión explícitas y puntos de revisión antes de que los agentes afecten relaciones o compromisos reales.

Haz que tu organización sea comprensible para los agentes. En los mercados basados en agentes, el lenguaje de mercadotecnia vago tendrá menos peso que la información estructurada y legible por máquinas. Las empresas deben crear perfiles legibles para los agentes y datos estructurados de productos o servicios que faciliten el análisis y la comparación de los atributos comerciales.

Crea señales de reputación que los agentes puedan utilizar. Los agentes necesitan indicadores estructurados que se puedan comparar entre contrapartes, tales como la confiabilidad de la respuesta, el desempeño en la entrega, los resultados verificados, el historial de disputas, la repetición de interacciones y la evidencia de que los intercambios anteriores se desarrollaron con éxito.

Diseña el traspaso a un humano antes de la implementación. El valor a corto plazo del intercambio mediado por agentes provendrá del uso de estos para preparar mejores conversaciones humanas, no de reemplazar todo el juicio comercial. Las empresas deben decidir de antemano cuándo una oportunidad pasa de la selección dirigida por un agente a la construcción de una relación humana.

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En 1945, un ataque aéreo destruyó la fábrica principal de Toraya en Tokio, una de las principales confiterías japonesas desde el siglo XVI. A pesar de que la guerra mundial aún continuaba, la empresa comenzó a reconstruirse casi de inmediato; más tarde, incluso cuando el azúcar escaseaba y el futuro de Japón era incierto, siguió operando, experimentando y avanzando. La lógica era sencilla: Toraya existía para producir dulces y seguiría haciéndolo sin importar lo que sucediera a su alrededor. Hoy en día, con tres fábricas, alrededor de 80 tiendas en todo Japón, además de una boutique en París, lo sigue haciendo.

¿Cómo logra una empresa como Toraya sobrevivir y prosperar a lo largo de siglos de cambios políticos, sociales y económicos?

Para responder esto, decidimos comparar los resultados de 59 grandes empresas familiares japonesas que cotizan en bolsa con empresas no familiares de Japón y con grandes empresas familiares y no familiares de Estados Unidos, Alemania y Canadá, desde 1994 hasta 2024. Nuestro enfoque en Japón se debió al hecho de que, entre las economías desarrolladas, no solo cuenta con organizaciones centenarias, sino que también ha enfrentado las condiciones más difíciles durante las últimas tres décadas, con precios que cayeron o se mantuvieron estables en 15 de los 30 años, la población mayor de 65 años se duplicó aproximadamente y el PIB se contrajo en aproximadamente una quinta parte en términos de dólares, mientras que la economía de EE. UU. se cuadruplicó durante el mismo período.

Filosofía, perspectiva y disciplina

Nuestra historia inicial señala los métodos con los que estas empresas navegaron tanto en las últimas tres décadas como en las décadas y siglos anteriores.

Lo que las guio no fueron las previsiones, sino la arquitectura: una comprensión sólida de por qué existía la empresa, qué podía cambiar y qué no. Un asesor veterano de empresas familiares describió esto como "pasar de un gobierno basado en la familia a uno basado en la filosofía".

Los líderes de estas empresas también tienen una visión distintiva del tiempo. Como lo expresó un miembro de la junta directiva de varias empresas japonesas: "Desde la perspectiva de una familia, un período de gestión de tres a cuatro años o de diez años se ve solo como un pequeño segmento de una historia de cien años. Lo que parece ilógico desde afuera puede, cuando se observa desde esta perspectiva, resultar en realidad racional".

Descubrimos que las empresas más resilientes también tienen una filosofía orientada a un propósito y una perspectiva a muy largo plazo a través de cuatro disciplinas.

Convierten los valores en sistemas operativos.

En Hosoo, la casa de tejidos de Kioto fundada en 1688, "la belleza es la máxima prioridad" no es un eslogan, sino una regla de selección que rige qué tecnologías adopta la empresa y qué colaboraciones acepta. Otsuka Holdings integra su filosofía corporativa en los sistemas de gobernanza y gestión: la utiliza para seleccionar a los directores y desarrollar a los gerentes de la próxima generación; vincula la remuneración de los ejecutivos a la creación de valor a mediano y largo plazo y refuerza esas expectativas mediante capacitación en ética y mecanismos para que los empleados expresen sus opiniones en todo el grupo.

Utilizan la tradición como punto de partida para la evolución.

El presidente de la 18.ª generación de Toraya sostiene que no está prohibido cambiar nada, siempre y cuando la empresa siga cumpliendo su función esencial como confitería. Y ha cambiado constantemente: Toraya abrió una boutique en París en 1980, donde desarrolló dulces que incorporaban ingredientes locales como higos y bayas y en 2021 inauguró un restaurante en asociación con el dueño y chef de un restaurante parisino con tres estrellas Michelin --todo ello sin dejar de elaborar dulces a partir de libros de diseños creados entre los siglos XVII y XX. El mercado principal de Hosoo se derrumbó: para 2008, la demanda de kimonos había caído tanto que el taller de tejido se había reducido a tres artesanos. En lugar de defender lo que quedaba, la empresa diseñó un telar de 150 centímetros que no existía en ningún otro lugar y llevó el tejido Nishijin a colaboraciones con Dior, Gucci y Louis Vuitton.

Protegen el capital paciente.

Las empresas familiares japonesas de larga trayectoria están dispuestas a invertir a muy largo plazo si creen que una estrategia eventualmente dará frutos y las ayudará a cumplir su propósito. A principios de la década de 1960, Suntory entró al mercado de la cerveza en Japón, un sector brutalmente competitivo, una apuesta que ningún horizonte de retorno convencional podía justificar. Mantuvo ese compromiso a lo largo de décadas de pérdidas, considerándolas como una inversión en capacidad y marca, hasta que el negocio de la cerveza obtuvo su primera ganancia 45 años después, impulsado por la galardonada Premium Malt's. La paciencia en este caso no es la ausencia de disciplina; es disciplina a largo plazo, diseñada para generar rendimientos compuestos en condiciones que nadie puede predecir.

Esta paciencia va de la mano de un balance general conservador: a lo largo de nuestra muestra de 30 años, las empresas familiares japonesas presentaron el menor apalancamiento de todos los grupos que analizamos en cuatro países --una mediana del 16 por ciento frente al 29 por ciento de sus contrapartes estadounidenses--, un patrón que concuerda con una mayor resiliencia ante crisis repetidas. La deuda puede mejorar la eficiencia fiscal y, en ciertas condiciones, reducir el costo de capital, pero en un horizonte de cien años esos beneficios deben sopesarse contra el riesgo de que un exceso de deuda resulte fatal en una recesión inesperada.

Consideran la sucesión como una labor de administración.

Estas empresas suelen planificar no solo al próximo director general, sino también al "siguiente-siguiente", y ya no se limitan únicamente a los miembros de la familia. Arman un equipo en torno al líder entrante o lo acompañan de un adjunto de confianza y prudente, el bantō, quien le comunica las verdades incómodas en privado. "Una vez elegido el director general, están decididos a que esa persona tenga éxito", nos comentó un experto en gobernanza. El cuidado que se pone en la sucesión se refleja en nuestros datos: en las empresas japonesas, el desempeño operativo en torno a los cambios de liderazgo tiende a descender menos, y de manera menos errática, que en empresas estadounidenses comparables. "Hay amor en el sistema", señaló un observador de larga data de los consejos de administración.

En nuestra investigación, también encontramos un ejemplo de empresas japonesas que abandonaron estas disciplinas en su propio perjuicio. Kongō Gumi, la constructora de templos fundada en el año 578 y que en su momento se describía habitualmente como la empresa familiar más antigua del mundo en funcionamiento continuo, sobrevivió a 14 siglos de agitación antes de pedir un préstamo para incursionar en la contratación general --condominios, edificios de oficinas, hogares de ancianos--, un negocio competitivo en cuanto a precios en el que una empresa que nunca había competido en ese aspecto no tenía ninguna ventaja. Cuando la demanda de construcción de templos se desplomó a finales de la década de 1990 --el mismo tipo de crisis que sobrevivió Hosoo--, ya no se pudo seguir haciendo frente a la deuda y la empresa perdió su independencia en 2006. (Sus operaciones continúan dentro del Grupo Takamatsu Construction.)

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El punto de falla más común en la IA generativa no es la sala de juntas, la lista de proveedores preseleccionados ni el portal de capacitación. Es el nivel de los gerentes, que deben convertir la ambición ejecutiva en un comportamiento cotidiano. Es por eso que la adopción de la IA generativa sigue estancada.

Los líderes de alto nivel suelen diagnosticar erróneamente el problema. Asumen que la adopción depende de tres pasos: articular la estrategia, seleccionar la tecnología y capacitar a la fuerza laboral. Esos pasos son necesarios, pero rara vez son suficientes. El mecanismo que falta es la traducción gerencial: quién decide qué flujos de trabajo cambian, cómo se verifica la calidad, qué se les permite probar a los empleados y qué sucede cuando el trabajo asistido por IA sale mal.

Cinco mentalidades gerenciales que determinan la adopción

Mi investigación apunta a un diagnóstico más preciso. Descubrí que los gerentes intermedios no constituyen un único bloque "resistente al cambio". Se agrupan en cinco perfiles psicográficos.

El escéptico de la IA

El escéptico de la IA es el más fácil de caricaturizar y el más fácil de manejar mal. Los escépticos no son simplemente obstinados. A menudo tienen preocupaciones legítimas sobre la rendición de cuentas, la pérdida de empleos, la privacidad de los datos y el costo humano de la automatización. Los escépticos de la IA suelen responder de una de dos maneras: evitan la IA por completo o la usan discretamente sin compartir resultados ni errores.

La intervención incorrecta para los escépticos es más evangelismo. Los líderes deben ofrecerles proyectos piloto limitados y de bajo riesgo con métricas definidas, revisión humana y reglas explícitas sobre quién es responsable de los errores asistidos por la IA.

El tradicionalista "espera y observa"

El segundo perfil crea un cuello de botella más silencioso. Estos gerentes no bloquean la IA; la retrasan. Piden otra prueba, las lecciones de otro departamento, otro trimestre de observación.

Los tradicionalistas de "espera y observa" responden mejor a la comparación, no a la coacción. Hay que emparejarlos con gerentes respetados que hayan llevado a cabo proyectos piloto exitosos en funciones adyacentes.

Implementador cauteloso

El implementador cauteloso suele ser el gerente más valioso del sistema. Estos gerentes están abiertos a la IA, pero son disciplinados en cuanto a los controles. Son las personas con mayor probabilidad de convertir el entusiasmo en una práctica escalable.

Un implementador cauteloso necesita una biblioteca de indicaciones, reglas aprobadas para el uso de datos, plantillas para proyectos piloto, controles de calidad y un foro para señalar defectos sin represalias.

Experimentador entusiasta

El cuarto tipo de gerente aporta impulso. Los experimentadores entusiastas prueban nuevas herramientas, comparten indicaciones, organizan demostraciones informales y hacen que la IA se sienta práctica en lugar de abstracta.

El riesgo que corren es la velocidad sin estructura. Los experimentadores entusiastas pueden usar herramientas antes de que los distintos departamentos como el legal, de cumplimiento, de seguridad de la información o de recursos humanos hayan aclarado los límites. Los líderes no deben frenarlos con burocracia, pero sí deben canalizarlos con medidas de protección.

Catalizador de IA

Los catalizadores de IA ven la IA como un motor de transformación amplio. Quieren rediseñar procesos en todos los equipos, influir en sus pares, formar coaliciones e impulsar a los ejecutivos a actuar más rápido. En el entorno adecuado, ayudan a la organización a salir del "purgatorio de los proyectos piloto". En el entorno incorrecto, se adelantan a la confianza, subestiman el cumplimiento normativo y provocan reacciones negativas en los equipos que se sienten utilizados como conejillos de indias.

Para los catalizadores, la gobernanza de la IA debe ser facilitadora en lugar de performativa. Pide que realicen análisis de riesgo previos antes de proyectos piloto de alto impacto, que definan umbrales de escalación, documenten los puntos de revisión humana y reporten las lecciones aprendidas en un formato que otros equipos puedan reutilizar.

Adapta la intervención al gerente

Los líderes de alto nivel necesitan una forma repetible de diagnosticar qué es lo que impide que cada gerente actúe y de alinear el apoyo, los incentivos y la rendición de cuentas en consecuencia. Un diagnóstico práctico comienza con tres preguntas:

-- ¿Qué teme perder este gerente?

-- ¿Qué evidencia lo haría cambiar de opinión?

-- ¿Qué apoyo le permitiría actuar de manera responsable?

Los escépticos temen la rendición de cuentas y ser desplazados. Los tradicionalistas que adoptan una postura de "espera y observa" temen el esfuerzo desperdiciado y la exposición política. Los implementadores cautelosos temen los riesgos no controlados. Los experimentadores entusiastas temen perder oportunidades y los catalizadores temen la timidez organizacional. Cada perfil requiere una respuesta de liderazgo diferente.

Los líderes también deben rediseñar los incentivos. Un mejor sistema recompensa el aprendizaje disciplinado: hipótesis claras, proyectos piloto responsables, impacto medible en el flujo de trabajo, informes transparentes de errores y escalabilidad basada en evidencia.

La verdadera prueba de la IA empresarial es la confianza gerencial

Los ejecutivos deberían dejar de preguntarse: "¿Por qué los empleados no están adoptando la IA?" y en su lugar preguntarse: "¿Qué perfiles de gerentes intermedios están determinando la adopción en cada función? ¿Hemos adaptado la intervención a ese perfil?".

El cuello de botella es real, pero también se puede solucionar. Los gerentes intermedios pueden bloquear la IA general, diluirla, distorsionarla o convertirla en valor comercial medible. Los líderes de alto nivel que busquen orientación práctica sobre la adopción responsable de la IA deben comenzar por tratar a los gerentes como el sistema operativo de la transformación, en lugar de como la infraestructura que sustenta la estrategia.

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Cuando Gap buscaba que la marca volviera a ser atractiva, buscó a una candidata aparentemente irreal: Victoria Beckham, cuya marca de lujo es conocida por sus siluetas minimalistas y de sastrería. En teoría, una pareja extraña. Pero seguía una lógica: una aportaba lo que a la otra le faltaba. Gap ganó credibilidad en materia de diseño y relevancia cultural; Beckham obtuvo un escenario comercial mucho más amplio.

El mismo intercambio se da de manera discreta dentro de casi todas las organizaciones. Cada intercambio es una apuesta por una persona y la mayoría de las empresas lo hacen basándose en el instinto. Ese instinto es importante, pero deja demasiado al azar. Existe un enfoque más disciplinado para emparejar a personas con talento creativo, especialmente en diferentes etapas de sus carreras, que describimos en este artículo. Nuestro método deriva del análisis de 15 años de datos sobre más de 4.200 músicos y cientos de sellos discográficos.

Los tres tipos de capital que impulsan toda carrera profesional

Cuando analizamos qué artistas alcanzaron el éxito y por qué, tres elementos surgieron una y otra vez: el capital económico, el social y el cultural.

El capital económico es el historial comercial: el número de reproducciones, las ventas, la taquilla --en términos de negocios, ingresos y aceptación del producto--.

El capital social es la red: los colaboradores, los clientes y las personas influyentes a los que una persona puede acceder y lo que fluye a través de ellas.

El capital cultural es la legitimidad: el respeto ganado a través de premios, reseñas y una reputación de calidad entre los colegas más experimentados.

Los tres pueden pasar de una persona a otra a través de la colaboración, pero la transferencia rara vez es equitativa. El trabajo del representante es identificar quién tiene un excedente de ciertos tipos de capital, quién tiene una carencia y cómo mover el capital en cuestión entre ellos.

Diseñando colaboraciones

Nuestra investigación señala estas formas básicas de gestionar el talento creativo de esta manera:

Empareja a un artista emergente con un nombre reconocido. En nuestro estudio, los artistas menos reconocidos que lanzaron una canción con una estrella más famosa vieron aumentar su tiempo de reproducción en la radio en un 61 por ciento en comparación con el trabajo en solitario. El emparejamiento en sí mismo le dice a todo el mundo que vale la pena tomar en serio al artista emergente.

Empareja a dos personas que ambas puedan abrir una puerta que la otra no puede. Entre miles de emparejamientos, un lanzamiento conjunto generó más reproducciones cuando uno de los socios aportaba una red de contactos de la que carecía el otro y ambos obtuvieron acceso a oportunidades que antes no tenían. En una empresa, esto podría significar contactos complementarios.

Piensa en un ejecutivo de cuentas y un ingeniero de soluciones de la misma empresa. El ejecutivo de cuentas conoce a la persona de la organización del cliente que tiene la autoridad para firmar el contrato de un producto tecnológico y el ingeniero de soluciones conoce a las personas que lo usarán. Ninguno de los dos puede cerrar el trato por sí solo.

Empareja a personas cuya combinación sea genuinamente inesperada. Según nuestros datos, una colaboración generaba un número significativamente mayor de reproducciones de radio cuando los dos artistas habían crecido en culturas nacionales diferentes; el estilo musical apenas importaba. Es precisamente la combinación inverosímil lo que hace que la gente escuche.

Poner en práctica el enfoque

Para que esta forma de gestionar el talento se convierta en una rutina, se requiere una práctica: realizar una auditoría de capital antes de tomar cualquier decisión trascendental sobre una persona. La auditoría implica, en primer lugar, hacer tres preguntas.

-- ¿Qué han demostrado? Ingresos, acuerdos, renovaciones, lanzamientos que tuvieron éxito.

-- ¿A quiénes pueden llegar? Los clientes, patrocinadores y socios que se presentan porque esta persona está involucrada.

-- ¿Quién respeta su trabajo? Premios, reconocimiento de expertos, una reputación de buen criterio.

Luego, las preguntas que las unen: ¿Qué tipo de capital es el más débil para el rol que se avecina? ¿La medida que estás sopesando cierra esa brecha o la amplía?

La respuesta señala la brecha específica que hay que cerrar. Alguien respetado por los expertos pero con pocas ventas debería asociarse con un socio de probada capacidad comercial que pueda llevar el trabajo a un mercado más amplio. Alguien con un sólido historial de ventas pero con pocas conexiones más allá de su propia función debe formar parte de un proyecto de cara al cliente junto a un colega con buenos contactos que le abra esas puertas.

Las carteras más sólidas no se construyen en torno a las personas más talentosas; son orquestadas por los ejecutivos más estratégicos. La creatividad y el comercio nunca fueron opuestos que debieran equilibrarse. Son instrumentos que deben tocarse juntos.

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Supongamos que tu empresa ofrece un programa de recompensas para alentar a los empleados a compartir el auto para ir al trabajo, pero notas que pocos trabajadores participan. ¿Cómo puedes motivar a los empleados a que utilicen de manera constante este valioso beneficio de la empresa?

En algunos casos, es necesario hacer que sea (un poco) más difícil para las personas inscribirse al programa para ayudarlas a sentir que vale la pena el esfuerzo, según una investigación que se publicará próximamente en Management Science.

"El comportamiento deseado se percibe como más valioso cuando hemos invertido tiempo en él", explicó Ashley Whillans, profesora asociada de la familia Volpert en la Escuela de Negocios de Harvard.

A menudo, las personas no llevan a cabo acciones que saben que les convienen, como ahorrar para la jubilación, comer sano y hacer ejercicio con regularidad. Muchas empresas están descubriendo que lograr que las personas se inscriban es mucho más fácil que lograr que se mantengan fieles a un programa que requiere un cambio de comportamiento repetido.

La investigación destaca la diferencia entre las intenciones y el cumplimiento como la brecha entre "intención y acción" y Whillans afirma que exigir un pequeño esfuerzo adicional desde el principio podría ayudar a las personas a cumplir sus metas y por lo tanto, beneficiar a las empresas.

¿Pueden los empleadores alentar a más personas a compartir el auto?

Los autores explican que el efecto de compromiso se produce cuando las personas invierten una cantidad modesta de esfuerzo, relevante para el objetivo, durante el proceso inicial de inscripción, algo que aumenta la probabilidad de que lleven a cabo el comportamiento deseado. Esta idea se puso a prueba en dos grandes experimentos, incluido uno enfocado en compartir el auto para ir al trabajo.

Los autores manipularon la dificultad para inscribirse en una plataforma de transporte compartido administrada por el Departamento de Transporte de Oregón, que los empleadores locales promueven entre los trabajadores.

"Es difícil aumentar la participación en el uso compartido del auto", dijo Whillans. "¿Existen intervenciones conductuales (no financieras) que puedan cambiar este comportamiento?"

Los autores estudiaron a 27.227 usuarios inactivos en línea durante la transición de la plataforma del Departamento de Transporte de Oregón en 2019. Asignaron aleatoriamente a los usuarios a una migración de cuenta de gran esfuerzo, que requería volver a ingresar toda la información, o a una migración de poco esfuerzo, que requería solo un clic.

Los autores descubrieron lo siguiente:

-- Exigir un trabajo adicional desalentó la participación en general.

-- Sin embargo, los empleados que se esforzaron más utilizaron más el servicio.

¿Puede un proceso de registro más complicado hacer que la gente regrese?

Para confirmar los hallazgos, los autores diseñaron un segundo estudio en el que se pedía a los participantes que completaran una tarea de transcripción difícil y deliberadamente desagradable --descifrar una fila de 35 letras griegas borrosas-- para después decidir si regresaban para una segunda sesión. Se asignó al azar a las personas a un proceso de registro de gran esfuerzo, que incluía una encuesta de 15 preguntas relacionadas con la transcripción, o a un registro de poco esfuerzo que requería un solo clic. Los investigadores descubrieron que:

-- Un mayor esfuerzo inicial se tradujo en más trabajo.

-- El grupo de mayor esfuerzo realizó más trabajo.

Cómo pueden fomentar el compromiso las empresas

Los autores afirman que el efecto de compromiso tiende a darse bajo ciertas condiciones, como cuando:

-- El comportamiento objetivo requiere un seguimiento.

-- El esfuerzo inicial y el comportamiento objetivo son voluntarios.

-- La fricción es moderada y relevante para el objetivo.

Para las empresas que buscan aprovechar los resultados de la investigación a fin de encontrar distintas maneras de impulsar tanto a los empleados como a los clientes a comprometerse con ciertos comportamientos a largo plazo, Whillans hace las siguientes recomendaciones.

Agrega fricción cuando el seguimiento sea el objetivo principal.

Considera dar un pequeño paso al inicio que pueda ayudar a los participantes a involucrarse más en un programa.

"No les estamos pidiendo a las personas que salten un gran obstáculo, pero tal vez sí necesiten responder un correo electrónico o contestar algunas preguntas antes de que se les asigne un servicio o participen en un programa según sus intereses", expresó Whillans.

Haz que el esfuerzo sea significativo y esté relacionado con el comportamiento.

No toda la fricción es útil, así que no desperdicies el tiempo de las personas al agregar arbitrariamente cargas administrativas que consuman mucho tiempo.

Los pasos adicionales deberían ayudar a las personas a reflexionar sobre sus metas y preferencias y así contribuir de otra manera a aumentar el compromiso con la actividad.

Evita agregar barreras a los comportamientos si el acceso es el principal desafío.

La fricción no es una solución universal, afirman los autores. Se cuidan de matizar los hallazgos al señalar que algunos procesos de registro --especialmente ciertas transacciones que se realizan una sola vez, como las contribuciones automáticas para la jubilación-- siguen beneficiándose de ser lo más simples posible.

De HBR.org

Todos los días entre semana, en nuestro boletín Consejo de gestión del día, HBR ofrece consejos para ayudarte a gestionar mejor a tu equipo y a ti mismo. Aquí te presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre cómo aprender de los fracasos.

. . .Cómo equilibrar la responsabilidad y la compasión en tu equipo

La responsabilidad es fundamental para cumplir con los plazos, alcanzar las metas y aumentar los ingresos. Se trata de fomentar una mentalidad que promueva el crecimiento y la confianza, no de asignar culpas. Cultiva estos tres hábitos para mejorar la responsabilidad --con compasión-- en tu equipo.

Piensa con anticipación. Al asignar trabajo, visualiza las tareas y anticipa los desafíos que esperas que surjan; después analízalos con tu empleado. Al comunicar claramente las expectativas y los posibles obstáculos, aumentarás las posibilidades de éxito.

Asume tus compromisos. Marca la pauta y genera confianza con tu equipo cumpliendo las promesas que haces. Cumplir sistemáticamente con los plazos y las responsabilidades es un ejemplo de responsabilidad; si fijas una fecha límite, cúmplela. Esta congruencia evita la desmotivación y promueve una cultura de confianza y respeto mutuo.

Enfócate en las soluciones. Cuando se cometan errores, enfócate en el aprendizaje y el crecimiento, no en culpar a alguien más. Fomenta un enfoque de resolución de problemas orientado al equipo. Discute qué acciones pueden hacer que el proyecto avance e involucra a todos en la solución. Esta mentalidad que no busca castigar fomenta la seguridad psicológica y el desarrollo continuo, incluso a través del fracaso.

Este consejo está adaptado de "3 maneras de hacer que tu equipo rinda cuentas con compasión", de David Rock et al.

. . .Protege a tu empresa de la crisis de otra empresa

Aunque tu empresa no haya hecho nada malo, el fracaso de una organización similar (por ejemplo, una filtración de datos de gran repercusión o una investigación por fraude) puede manchar tu reputación. Las partes interesadas, incluidos inversionistas, clientes y empleados, suelen emitir juicios precipitados, agrupando a las empresas por categoría, ubicación geográfica o proveedores compartidos. Para proteger a tu organización, no veas los escándalos de otras empresas similares como sucesos lejanos, sino como amenazas potenciales y actúa rápido.

Monitorea y diagnostica a tiempo. No te limites a seguir los titulares. Utiliza sistemas de alerta temprana --como el monitoreo de redes sociales o el análisis del sentimiento de los inversionistas-- para detectar crisis potenciales. Después identifica la exposición, prestando atención a proveedores compartidos, mercados superpuestos o vínculos comunes de gobernanza. Cuanto más rápido comprendas el riesgo, más rápido podrás mitigarlo.

Toma medidas audaces y visibles. El silencio genera sospechas. Para diferenciarte, toma medidas tangibles que demuestren en qué difieren tus prácticas de las de la empresa en crisis. Publica auditorías de terceros, cambia de proveedores si es necesario o invita a los reguladores a observar los procesos internos. Las acciones costosas y visibles demuestran que vas en serio.

Involucra directamente a las partes interesadas. Adapta tu respuesta a cada público. Tranquiliza a los inversionistas con cambios en la gobernanza; aborda los temores de los clientes con pruebas de seguridad y apoya a los empleados con una comunicación clara. Un enfoque único para todos no funcionará; los mensajes específicos generan confianza.

Encuentra la oportunidad oculta. Cuando tropiece un competidor, aprovecha el momento para fortalecer tu postura. Actualiza los procesos, eleva los estándares o resalta las diferencias estructurales que los distinguen. Si se hace bien, la crisis de un competidor puede en efecto poner de relieve tu valor.

Este consejo está adaptado de "Cuando la crisis de otra empresa daña tu reputación", por Wei Shi.

. . .Aprende de un fracaso en la negociación en 5 pasos

Una negociación fallida duele, pero representa una oportunidad para mejorar. Los mejores negociadores no evitan el fracaso, sino que lo analizan y aprenden de él. Sigue estos cinco pasos para convertir un revés en una oportunidad de crecimiento.

Reconoce y acepta el fracaso. Es fácil culpar a los demás o ignorar lo que salió mal, pero la negación impide el crecimiento. Acepta el resultado sin excusas. Reconocer tu papel en el fracaso te permite avanzar con claridad.

Analiza qué salió mal. Desglosa la negociación paso a paso. ¿Calculaste mal las prioridades, pasaste por alto información clave o dejaste que las emociones dictaran tus decisiones? Identifica el punto de inflexión y evalúa cómo otras opciones podrían haber llevado a un mejor resultado.

Extrae las lecciones clave. No todos los errores se aplican a todas las situaciones. Distingue entre los errores que fueron circunstanciales y aquellos que revelan patrones y debilidades más profundas.

Enfrenta tus debilidades. ¿Cedes muy fácilmente? ¿Evitas el conflicto o te cuesta adaptarte? Analízate a fondo como negociador y comprométete activamente a desaprender los comportamientos que te están frenando, así como a desarrollar nuevas habilidades que contribuyan a tu éxito futuro.

Regresa a la mesa con confianza. Ya sea que reanudes la misma negociación o pases a una nueva, comprométete a abordar la situación de manera diferente esta vez; por ejemplo, es probable que te hayas dado cuenta de que un enfoque empático que busca aliviar los temores y preocupaciones de tu contraparte sea más persuasivo que recurrir a la lógica.

Este consejo está adaptado de "Cómo aprender de una negociación fallida", por Joshua N. Weiss.

. . .Suceder a un predecesor que fracasó

Ser ascendido después de que un líder fracasó es un desafío de liderazgo único. Estás heredando inestabilidad, no solo un nuevo puesto. Si acabas de asumir un cargo así, aquí te explicamos cómo estabilizar el barco y tener éxito donde tu predecesor no lo logró.

Espera lo inesperado. La situación subyacente puede ser peor de lo que crees. Los sistemas fallidos, la confianza deteriorada y los riesgos ocultos saldrán a la luz rápidamente. Mantén los pies en la tierra y prepárate para asimilar verdades difíciles sin perder el rumbo.

Tómate tiempo para reflexionar. No te apresures a resolver los problemas; empieza por diagnosticarlos. Pregúntate qué falló, qué suposiciones impulsaron las decisiones anteriores y qué partes interesadas necesitan atención inmediata. Cuanto más profunda sea tu comprensión, más precisa será tu estrategia.

Profundiza antes de delegar. En una reestructuración, la supervisión superficial no funcionará. Ponte las pilas, acércate a las operaciones y gana credibilidad a través de la acción. Solo delega una vez que hayas estabilizado lo que importa.

Habla con claridad y con frecuencia. La gente espera honestidad, no culpas. Comparte qué es lo que no funciona y hacia dónde te diriges. Usa un lenguaje congruente, repite el mensaje central y demuestra que mantienes la calma en una crisis.

Asegúrate de que tu equipo esté teniendo las conversaciones adecuadas. Elimina los silos y cambia el enfoque de las conversaciones de liderazgo, pasando de las actualizaciones a la estrategia colectiva. Si el desempeño está rezagado, realiza los cambios necesarios rápidamente.

Protege tu capacidad. No puedes arreglar todo al mismo tiempo. Establece prioridades, mantén un ritmo adecuado e incluye el descanso como parte del plan, no como algo secundario.

Este consejo está adaptado de "Liderar después de que tu predecesor fracasó", por Jordan Stark y Darcy Eikenberg.

. . .Inicia un proceso de cambio reconociendo los esfuerzos fallidos del pasado

Cuando se trata de cambios organizacionales, la mayoría de las empresas tienen un historial de fracasos. Es por eso que los líderes que inician nuevos procesos de cambio deben reconocer aquellos que no dieron resultado en el pasado.

Los empleados han sido testigos de buena parte de esos fracasos, lo que significa que probablemente vean tu enfoque con escepticismo, sin importar cuán prometedor te parezca. Para ganarte su confianza, demuestra que comprendes la frustración que sienten.

Habla sobre el tiempo, el esfuerzo y el compromiso emocional que dedicaron a iniciativas de cambio anteriores y discúlpate por los resultados decepcionantes de esas iniciativas. (Sí, pídeles perdón, incluso si no fue tu culpa.) Explicar a detalle por qué fracasaron las iniciativas anteriores reforzará tu credibilidad.

También debes explicar por qué el nuevo enfoque tiene buenas posibilidades de triunfar, argumentando con evidencia y con franqueza sin rodeos. Ser honesto y abierto en tu presentación ayudará a disipar el cinismo de los empleados, lo cual te ayudará a evitar el destino de tus predecesores.

Este consejo está adaptado de "Liderar el cambio en una empresa que históricamente no se le da bien", de Ron Carucci.

De HBR.org

Un metaanálisis reciente demuestra cómo el daño causado por los líderes tóxicos se traduce en un impacto negativo duradero en las actitudes de los empleados --como la satisfacción laboral y el compromiso con el trabajo--, así como en el desempeño laboral, la creatividad y otros comportamientos fundamentales en el lugar de trabajo.

En la mayoría de los casos, la solución no tiene por qué ser compleja. No se necesitan evaluaciones elaboradas ni pruebas de personalidad que requieran experiencia clínica, y tampoco es necesario diagnosticar trastornos de personalidad ni hacer de psicólogo de sillón.

Por el contrario, hemos observado que se obtienen mejores resultados cuando los responsables de contratación utilizan la entrevista para evaluar si los candidatos han demostrado la capacidad de manejar de manera productiva sus desafíos interpersonales en entornos profesionales anteriores, tal como evaluarían cualquier otra competencia fundamental. Sugerimos seis pasos para lograrlo.

Prepárate para la entrevista

Define claramente lo que buscas y planifica con anticipación cómo lo evaluarás, para que no te distraigas ni te dejes llevar por el carisma de un candidato en el momento.

Paso 1: Identifica los requisitos interpersonales del puesto.

Antes de entrevistar a los candidatos, habla con sus futuros compañeros y con otras personas que trabajarán más de cerca con ellos. Determina los requisitos de trabajo en equipo, las necesidades de colaboración y las expectativas culturales.

Paso 2: Redacta las preguntas de la entrevista.

Los candidatos tóxicos suelen responder con facilidad a preguntas sobre sus éxitos y fortalezas, pero les cuesta responder a aquellas sobre fracasos, dependencias y cómo fue la experiencia de otros al trabajar con ellos. Estas preguntas desafían a los candidatos a reconocer errores y compartir el mérito --la antítesis de su motivación natural para ensalzarse a sí mismos y crear una imagen heroica de su impacto.

Para poner de manifiesto estas tendencias, diseña preguntas que revelen cómo los candidatos manejaron los desafíos interpersonales en puestos anteriores, especialmente aquellos que hayas identificado como más importantes, y si son capaces de mostrar humildad.

Algunas preguntas efectivas son:

-- Describe un proyecto en el que participaste y que fracasó. ¿Cuál fue tu contribución específica a ese fracaso?

-- Cuéntame sobre alguien que no estuvo de acuerdo con tu enfoque. ¿Cómo se desarrolló esa situación?

-- Explícame cómo desarrollaste a un colaborador en tu último puesto.

-- Describe una ocasión en la que un miembro del equipo no estuvo de acuerdo contigo y resultó tener razón. ¿Cómo manejaste la situación?

Paso 3: Define tus respuestas ideales.

Para evitar dejarte llevar por el carisma de un candidato, anota cómo sería una respuesta ideal para cada pregunta clave antes de la entrevista. Sé específico sobre cómo se ven en la práctica la responsabilidad genuina, la colaboración y el desarrollo de los demás.

También anticipa cómo podrían sonar las respuestas más preocupantes.

En la entrevista

Aquí es donde se hacen visibles los patrones tóxicos, especialmente si preguntas cómo participaron los demás en el trabajo que describen.

Paso 4: Domina el seguimiento.

Cuando los candidatos describan sus logros o desafíos, profundiza en el contexto interpersonal. Pregunta:

-- ¿Quién te ayudó a tener éxito?

-- Si tuvieras que nombrar a un coprotagonista en esta historia, ¿quién sería y por qué?

-- ¿Cómo se sintieron los miembros de tu equipo durante este proceso?

Por ejemplo, cuando un candidato describa cómo le dio un giro a un proyecto que iba mal, pregúntale quién más participó. Si menciona "el equipo" de manera genérica, insiste: "Elige a una persona que haya sido esencial para ese cambio de rumbo. ¿Qué aportó específicamente?". Los candidatos que tienen dificultades para dar respuestas sustantivas --o que no pueden nombrar a nadie sin que se les sugiera-- suelen mostrar este mismo patrón de atribuirse todo el mérito a lo largo de la entrevista y más allá.

Evaluación del candidato

Por último, al analizar los resultados de las entrevistas, mantén las habilidades interpersonales como prioridad.

Paso 5: Separa la evaluación técnica de la interpersonal.

Cuanto más te impresione la brillantez técnica de un candidato, más probable será que pases por alto señales de alerta interpersonales.

La solución es una separación deliberada. Asigna la evaluación técnica a miembros del equipo con amplia experiencia en los requisitos técnicos del puesto. Según nuestra experiencia, a menudo quienes están más cerca del trabajo están mejor posicionados para hacerlo que los gerentes; además, suelen estar motivados para encontrar colegas competentes.

El gerente de contratación, por su parte, debe dedicar el tiempo de la entrevista a enfocarse principalmente en las habilidades interpersonales y de liderazgo. Esto no significa que los miembros del equipo no vayan a detectar también problemas interpersonales; simplemente ese no es el enfoque de sus preguntas.

Paso 6: Valida la información con múltiples fuentes.

Una sola entrevista puede captar a alguien en un mal día o en uno bueno. Los patrones que se repiten entre varios entrevistadores y en las conversaciones con referencias son señales mucho más confiables. Pide a otros miembros del comité de contratación que realicen una entrevista similar para contrastar tus percepciones. Además, al verificar las referencias, considera hacer preguntas específicas sobre aspectos interpersonales. Por ejemplo: "¿Cómo se relacionaban los compañeros y subordinados con este candidato?" y "¿Lo volverías a contratar?".

Es posible que no obtengas respuesta a todas estas preguntas, dependiendo de la política de la empresa, pero según nuestra experiencia, a menudo sí la obtienes.

De HBR.org

Todos hemos estado en reuniones en donde no se da en el clavo. Es tentador culpar a las agendas, los calendarios o la sobrecarga de reuniones; pero estas frustraciones apuntan a un problema más profundo.

¿Cómo pueden los líderes transformar las conversaciones de equipo de fuentes de frustración en motores de colaboración?

En el transcurso de nuestro trabajo durante la última década, pedimos a más de 1000 participantes en reuniones de más de 100 equipos en casi 70 organizaciones que evaluaran la efectividad de sus equipos, la productividad de las reuniones y las prácticas de conversación. Un hallazgo destacó: no es la frecuencia con la que los equipos se reúnen lo que predice la efectividad, sino cómo utilizan el tiempo que pasan juntos. Los equipos que sistemáticamente salían de las conversaciones con responsabilidades claras y pasos a seguir tenían aproximadamente cuatro veces más probabilidades de ser calificados como efectivos que aquellos que no lo hacían.

Repensar el diálogo en equipo

En nuestro trabajo, hemos descubierto que los líderes más eficaces dirigen de manera consistente las conversaciones del equipo prestando atención a tres elementos: objetivos, roles y espíritu.

Objetivos: ¿Qué estamos tratando de lograr juntos?

Las grandes conversaciones comienzan antes de que alguien hable. Comienzan cuando todos comprenden por qué se ha reunido el grupo y cómo se verá el éxito. Quienes dirigen las conversaciones aportan claridad de tres maneras:

Propósito. Cada reunión debe comenzar con la respuesta a una pregunta sencilla: ¿Por qué estamos aquí? Ser explícitos sobre el propósito marca la pauta y ayuda a todos a entender el significado del éxito.

Resultados. Antes de que comience la conversación, hay que preguntar: ¿Con qué deberíamos salir de aquí? Las respuestas pueden incluir una decisión, un plan concreto, una lista de opciones priorizadas, un entendimiento compartido o, simplemente, conocer mejor a los demás. Definir los resultados deseados mantiene la conversación enfocada y productiva y reduce el riesgo de desviarse hacia temas irrelevantes o de terminar la reunión sin los resultados que el equipo necesita.

Proceso. Por último, hay que decidir: ¿Cómo llevaremos a cabo esta conversación? ¿Cómo se generarán las ideas? ¿Cómo se sacarán a la luz los desacuerdos? ¿Quién toma la decisión? ¿Cuánto tiempo se dedicará a cada tema? Un plan de proceso claro mantiene la discusión estructurada y justa.

Roles: ¿Quién es responsable de qué?

Incluso cuando los equipos comparten un objetivo, las conversaciones grupales pueden fallar si las responsabilidades no están claras. ¿Quién se encarga de mantener el enfoque de la discusión? ¿Quién decide cuándo es momento de seguir adelante? ¿Quién tiene la autoridad para tomar la decisión final? ¿De quién se espera una contribución y cómo?

Hay dos roles que merecen especial atención.

--Facilitador. Esta persona dirige la conversación en sí. Ayuda al grupo a mantenerse enfocado en el propósito, gestiona la participación, saca a la luz los desacuerdos de manera constructiva y mantiene el debate en marcha sin dominarlo.

--El responsable de la toma de decisiones. Esta persona tiene la responsabilidad final sobre los resultados de la reunión. Dejar claro este rol evita que las conversaciones se desvíen hacia decisiones que en realidad nadie tiene la autoridad para tomar o que terminen sin ninguna decisión en absoluto.

El alma: ¿Se sienten las personas lo suficientemente seguras como para decir lo que hay que decir?

Incluso cuando los equipos comparten un propósito claro y comprenden sus roles, las conversaciones pueden quedarse cortas si las personas no se sienten cómodas para hablar con franqueza. Los fracasos de liderazgo más graves a menudo no se deben a malas ideas, sino a verdades importantes que nunca se expresan.

La confianza es la disposición a arriesgarse basándose en las acciones de otra persona. Se desarrolla relación por relación y se presenta en dos formas:

--Confianza relacional (basada en la benevolencia): la confianza en que los demás se preocupan por ti y te respetan.

--Confianza transaccional (basada en la competencia): la seguridad de que los demás son capaces, confiables y comparten las mismas intenciones.

Ambas formas de confianza se construyen --o se erosionan-- en las conversaciones cotidianas. La transparencia, la curiosidad, la capacidad de respuesta, la calidez e incluso el humor determinan si las personas se sienten seguras al interactuar entre sí.

Cuida la próxima conversación

Dado que la conversación se siente natural --y porque todos la tenemos todos los días--, es fácil suponer que las conversaciones productivas surgirán por sí solas. Rara vez es así.

La próxima vez que dirijas una conversación de equipo, prueba estas tres prácticas sencillas:

1. Establece los objetivos. Antes de que alguien comience a discutir el tema, completa esta oración: "Al final de esta conversación, deberíamos…". Ya sea que el resultado deseado sea una decisión, un plan, una mayor alineación o simplemente una comprensión más profunda, hacer explícito el objetivo pone a todos en la misma línea. Antes de que termine la reunión, sé igualmente claro sobre los siguientes pasos, quién se hace cargo y el seguimiento.

2. Aclara los roles. No des por sentado que las personas saben cómo se espera que participen. Haz visibles las responsabilidades. ¿Quién moderará? ¿Quién tomará la decisión final? ¿Quién está aquí para aportar su experiencia, cuestionar suposiciones o simplemente escuchar? Los roles claros generan conversaciones enfocadas y eficientes.

3. Protege el espíritu del grupo. Crea momentos que hagan posible una conversación honesta. Haz preguntas que inviten a la franqueza en lugar de al consenso: "¿De qué preocupaciones no estamos hablando?", "¿De quién no hemos escuchado la perspectiva?", "¿Qué suposiciones deberíamos cuestionar?". Cuando los líderes responden con curiosidad y vulnerabilidad en lugar de ponerse a la defensiva, las personas están más dispuestas a aportar lo que el grupo más necesita escuchar.

De HBR.org

La mayoría de los equipos de liderazgo con los que he trabajado son genuinamente buenos en materia de estrategia. Recopilan datos del mercado, debaten las ventajas y desventajas, ponen a prueba las suposiciones y analizan minuciosamente las proyecciones financieras hasta que el panorama se ve claro. La decisión que surge de ese proceso suele ser acertada.

Después, la reunión termina. Los líderes salen de la sala seguros. Poco a poco, una realidad diferente toma el control.

Una encuesta global de McKinsey de 2021 reveló que menos de un tercio de las transformaciones organizacionales logran tanto mejorar el desempeño como mantener esas mejoras a lo largo del tiempo, una tasa que se ha mantenido constante a lo largo de 15 años de investigación de McKinsey. El desafío, casi siempre, es si alguna vez se crearon las tres condiciones necesarias para una ejecución efectiva.

A esto le llamo la Tríada de la preparación:

--Motivación, o el grado en que las personas están comprometidas de todo corazón con el resultado y lo perciben como algo que pueden moldear.

--Capacidad, o el grado en que el sistema dispone del ancho de banda, el enfoque y la resiliencia necesarios para sostener el trabajo.

--Conjunto de habilidades, o el grado en que las capacidades actuales se ajustan a las exigencias reales del trabajo, no al puesto tal como está descrito en el papel, sino al trabajo tal como es.

Entender en qué punto se encuentra tu organización o equipo en cada pilar de la tríada te indica no solo si estás listo para un cambio estratégico, sino también qué es lo que hay que corregir antes de ponerte a trabajar. Todo debe estar en su lugar antes de que puedas tener éxito.

Entusiasmo: la energía detrás de la decisión

El entusiasmo es una forma específica de energía. A nivel organizacional, implica que los líderes y los equipos inviertan un esfuerzo discrecional incluso cuando las circunstancias hacen que sea más fácil dejar que las cosas sigan su curso. Dentro de los grupos de trabajo, es el sentimiento compartido de que este proyecto nos pertenece. Para las personas, se trata de si alguien percibe una responsabilidad como algo genuinamente suyo que debe liderar o como una obligación impuesta desde arriba.

El entusiasmo se construye a través de dos elementos. El primero es la autoría: las personas se comprometen con una estrategia en cuya configuración han participado genuinamente. El segundo es el significado: las personas mantienen su compromiso cuando pueden trazar una línea clara entre el trabajo y algo que defienden personalmente. Cuando esa conexión se da por sentada en lugar de hacerse explícita, a menudo no existe.

Capacidad: el esfuerzo que el sistema puede sostener

El interés indica si las personas quieren llevar a cabo el trabajo. La capacidad indica si el sistema que las rodea --la organización, el equipo, el individuo-- puede sostenerlo.

La mayoría de los líderes ven esto como un problema de programación. La agenda está demasiado llena, las iniciativas son muchas, las horas son muy pocas. Por lo regular, hay algo de cierto en esto, pero la capacidad va más allá del tiempo. Se trata de cuánto puede absorber un sistema antes de que comience a colapsar, lo cual abarca la concentración cognitiva y la resiliencia fisiológica que exige un trabajo sostenido y de alta calidad. Cuando esas reservas están en buen estado, las personas se adaptan, se recuperan de los contratiempos y toman buenas decisiones bajo presión. Cuando se agotan, el mismo trabajo comienza a requerir un esfuerzo desproporcionado y la calidad del pensamiento disminuye silenciosamente, incluso cuando el ritmo de la actividad se mantiene alto.

El desarrollo de la capacidad puede darse en todos los niveles. Es posible que a una persona se le asignen menos compromisos que compitan entre sí después de un período intenso de trabajo. Un grupo podría necesitar permiso para descartar un proyecto de menor valor a fin de poder dedicar mayor atención y energía a uno más importante. Una organización tal vez tenga que posponer una prioridad estratégica para impulsar otra.

Los líderes que llevan a cabo cambios complejos de manera constante rara vez preguntan: "¿Podemos incluir esto?". Preguntan: "¿Qué condiciones deben darse para que este trabajo tenga éxito?".

Conjunto de habilidades: capacidad acorde con el nivel del trabajo

Incluso cuando existen el interés y la capacidad, queda otra pregunta por resolver: ¿cuentan las personas encargadas de la ejecución con las habilidades que exige el trabajo?

Esta pregunta incomoda a los líderes. Plantearla puede parecer una crítica a las personas involucradas más que una evaluación honesta de su preparación. Pero las brechas de habilidades no son fracasos personales; son realidades estructurales. Y cuando no se analizan, generan dificultades en la ejecución que son fáciles de malinterpretar.

Las habilidades pueden evaluarse y desarrollarse de manera más deliberada de lo que muchos líderes creen. En lugar de preguntarse si alguien está listo, los líderes pueden preguntarse: "¿Cuál es la brecha entre lo que requiere este trabajo y las capacidades con las que se cuenta actualmente?". Esa consideración desplaza el enfoque de evaluar a las personas a comprender quién necesita crecer para que el trabajo tenga éxito.

Toda estrategia importante exige que las personas realicen tareas que no han hecho antes. Los líderes más sólidos lo esperan. En lugar de esperar a que surja la capacidad, utilizan el trabajo mismo para desarrollarla.

De HBR.org

Hace poco escribimos sobre la necesidad de que los líderes sean menos "amables" y más "efectivos": concentrarse menos en hacer que las personas se sientan cómodas y mejor se atrevan a enfrentar las conversaciones difíciles y a tomar las decisiones necesarias para fortalecer el desempeño de la organización. Según nuestra experiencia, los líderes que superan el miedo a herir o decepcionar a los demás y comienzan a dar prioridad a los resultados pueden garantizar mejor el éxito continuo de las organizaciones en general.

Sin embargo, en muchas organizaciones hemos observado que la "amabilidad" es una parte omnipresente de la cultura y no solo un problema de liderazgo individual. De hecho, en nuestros 60 años de experiencia combinada asesorando a grandes corporaciones y organizaciones sin fines de lucro, hemos visto que las organizaciones con una cultura de amabilidad corren el riesgo de comprometer el desempeño, mientras que aquellas con una cultura más rigurosa tienen más probabilidades de alcanzar las metas financieras y cumplir con el propósito organizacional.

Si crees que tu cultura se ha vuelto excesivamente amable, aquí te presentamos tres estrategias que hemos visto que funcionan en organizaciones de todo tipo: involucrar a los líderes de alto nivel, demostrar la efectividad de este enfoque en la práctica y llevar a cabo reuniones de revisión operativa más rigurosas. Analicemos cada una de ellas a detalle.

Involucrar a los líderes de alto nivel

La cultura se difunde menos a través de declaraciones formales de la cúpula directiva que a través de los comportamientos que los líderes modelan y recompensan. Los gerentes observan a los líderes de alto nivel para entender cómo es realmente el éxito; los empleados siguen el ejemplo de los gerentes y así sucesivamente en toda la organización. Como resultado, cambiar la cultura de "amable" a "buena" para el equipo de liderazgo de alto nivel no se limita a ese grupo; esa cultura tiende a propagarse hacia abajo a medida que los líderes adoptan y refuerzan los mismos comportamientos con sus propios equipos.

Una manera eficaz de cambiar el comportamiento del equipo de liderazgo superior es a través de la retroalimentación estructurada entre pares. Se debe crear un proceso mediante el cual cada líder superior reciba retroalimentación sincera y confidencial por parte de sus colegas sobre los comportamientos que ayudan --o dificultan-- la eficacia del equipo. Después, hay que crear un espacio para que cada líder reflexione sobre esa retroalimentación con sus pares, haga preguntas y se comprometa a realizar cambios específicos, tanto a nivel individual como en equipo. Cuando el director general da el primer paso y da ejemplo de franqueza con respecto a sus propias deficiencias, envía la señal de que el objetivo no es la evaluación ni la culpa, sino la mejora colectiva. El ejercicio en general transmite que la mejora es más importante que sentirse cómodo o ser amable y ayuda al equipo a adoptar comportamientos "buenos" en lugar de "amables".

Mostrar evidencia y demostrar el cambio en la práctica

Otra herramienta poderosa para cambiar la cultura es extraer el cambio que quieres ver del ámbito de lo abstracto y demostrar que funciona. En otras palabras, demuestra cómo ser "menos amable y más bueno" puede marcar una diferencia medible en los resultados a corto plazo. Eso significa usar datos para respaldar tu argumento --y poner en marcha pequeños proyectos piloto, cuyo éxito puedas utilizar después para animar a otros a trabajar de manera diferente también.

Realizar reuniones rigurosas de revisión operativa

Para que estos cambios sean sostenibles, debes integrarlos en los procesos operativos fundamentales, especialmente en aquellos en los que se revisan los resultados y se toman decisiones. El reto aquí es que, en la mayoría de las organizaciones, algunos de estos procesos refuerzan, sin querer y de manera casi imperceptible, una cultura de amabilidad. El caso más claro son las reuniones de revisión, que consisten casi en su totalidad en presentaciones, con poco o ningún debate sustantivo.

Poner todo en práctica

Estas tres estrategias funcionan mejor en conjunto: el liderazgo modela y crea un espacio para la franqueza; los éxitos iniciales demuestran el valor de expresarse abiertamente y las nuevas rutinas incorporan esos comportamientos en el trabajo cotidiano de la organización. En última instancia, esto da como resultado organizaciones que están mejor equipadas para cumplir su misión y avanzar en su propósito.

De HBR.org

La era de la IA corporativa está a punto de sufrir un cambio radical. Actualmente, a las organizaciones prácticamente se les paga por adoptar la IA. En todo el panorama tecnológico empresarial, los principales proveedores de paquetes de software han estado absorbiendo discretamente los elevados costos de las unidades de procesamiento gráfico (GPU, por su sigla en inglés), la inferencia y los tokens. Esta estrategia de captación de clientes creó una falsa sensación de seguridad presupuestaria y operativa para los compradores ejecutivos, caracterizada por funciones premium de agentes de IA "sin límites", "gratuitas" o "incluidas".

Como resultado, muchas organizaciones se lanzaron a explorar la IA incluso más rápido de lo que esperaban sus líderes. Con solo experimentar con la tecnología y desarrollar nuevos procesos en torno a ella, las empresas superaron los montos subvencionados.

Pero incluso esos subsidios están empezando a desaparecer. La era de los precios artificiales está llegando a su fin. Los gigantes del software empresarial están adoptando nuevos modelos de precios, impulsados por inversionistas que, comprensiblemente, esperan rentabilidad de las empresas que impulsan esta transformación.

Incluso con tarifas más altas, el uso de la IA puede seguir valiendo, por mucho, el costo. Las ventajas son innumerables. Pero adaptarse a esta realidad requiere una estrategia detallada. En esencia, significa reconocer que invertir en IA ya no es una decisión de adquisición de software; es una decisión de diseño organizacional.

Cuando una empresa implementa agentes de IA a gran escala, desplaza estructuralmente los recursos de la capacidad que controla a la capacidad que arrienda. Esto genera un riesgo significativo que tiene su origen en las incógnitas. A continuación, presentamos un marco operativo de tres pasos que los líderes deben poner en práctica para gestionar esta incertidumbre.

Modela tu verdadera elasticidad de IA

Determinar cuántos tokens de IA comprar no sirve de nada en términos abstractos. Tampoco lo hace establecer un presupuesto general para IA. Esto se debe a que es imposible saber, a largo plazo, cuánto valor obtendrás realmente por tu inversión. Los elementos clave de la fijación de precios están fuera de tu control: interacciones por agente, unidades por solicitud y precio por unidad.

Pero las organizaciones están ampliando rápidamente la adopción de la IA, y cada vez más empleados la utilizan.

Las organizaciones deben aprovechar este momento para determinar cuánto más trabajo se está realizando mediante herramientas de IA, cuánto se ahorra y si genera ingresos. Basándose en el uso actual de la IA, a los ritmos actuales, calcula el retorno de inversión (ROI, por su sigla en inglés). Luego, utiliza esas cifras para determinar los costos máximos por unidad que serían justificables para tus necesidades.

Protege las funciones esenciales

Los flujos de trabajo agénticos se integran profundamente en una organización. Procesos completos de los que depende tu organización se rediseñan en torno a esta tecnología. La lógica de datos protegidos queda vinculada en el entorno de un proveedor específico.

Y cuando los empleados son reemplazados por la IA, se llevan consigo su experiencia y su conocimiento institucional. La organización puede llegar a depender de la IA para proporcionar esos activos vitales. Si una herramienta de IA se volviera muy costosa, una organización podría no tener más remedio que pagarla porque ya no cuenta con nadie dentro de la empresa que pueda desempeñar esa función.

Para proteger a tu empresa contra esta eventualidad, determina qué funciones clave son tan esenciales que debes retener al talento capaz de ejecutarlas, incluso si no se les necesita para llevar a cabo los aspectos operativos del día a día.

Además, aborda específicamente estas inquietudes al negociar la adquisición de IA con cualquier proveedor.

Además, asegúrate de obtener derechos garantizados de créditos renovados para eliminar los vencimientos anuales del tipo "úsalo o piérdelo", de modo que no te encuentres en una situación apremiante el 1 de enero de cualquier año. Como alternativa, planea comprar menos de lo asignado para IA, de manera que puedas controlar mejor el gasto y no te quedes con créditos inutilizables al final del año.

Integra los presupuestos de tokens en la planificación central de la fuerza laboral

Para que todo esto funcione, las empresas deben dejar de ver los tokens de IA como una partida de TI. En su lugar, deben tratar todos estos tokens como una alternativa directa a la plantilla humana, pero luego deben considerar los costos adicionales para cubrir toda esa gestión del cambio y la posible pérdida de conocimientos. Las decisiones sobre estas inversiones deben ser tomadas por todos los departamentos desde esa perspectiva. Estos factores deben determinar hasta qué punto se sienten cómodos reduciendo el personal y confiando en la tecnología.

De HBR.org

Los locales comerciales vacíos siguen siendo comunes en muchas calles comerciales y el comercio electrónico continúa captando una cuota cada vez mayor del gasto de los consumidores. Sin embargo, algunas de las empresas minoristas de más rápido crecimiento no han abandonado las tiendas físicas. Las están abriendo a un ritmo acelerado.

La pregunta más relevante ya no es si el comercio minorista físico todavía tiene futuro, sino más bien cómo deben invertir en él los líderes. Ese desafío está especialmente marcado para los minoristas multimarca.

Para examinar este escenario más exigente, analizamos 26 meses de datos de transacciones de un minorista multimarca de productos electrónicos, con enfoque prioritario en el comercio en línea, abarcando 2388 áreas de códigos postales cercanas a la apertura de tres tiendas: dos grandes establecimientos enfocados en la experiencia y una ubicación más pequeña orientada a la conveniencia. Comparamos los cambios en las zonas circundantes con los de áreas similares cuidadosamente seleccionadas en otros lugares, lo que nos permitió distinguir los efectos de las aperturas de las tendencias de venta subyacentes. También encuestamos a 450 consumidores para comprender por qué los efectos variaban según las categorías, midiendo el valor relativo de las tiendas durante la búsqueda de información, el cumplimiento de pedidos y las devoluciones, así como vinculando esas percepciones con los efectos observados en los ingresos a nivel de categoría.

Como informamos en un artículo en Production and Operations Management, una inversión física exitosa requiere un conjunto de decisiones interrelacionadas: definir el papel de la ubicación, seleccionar el formato adecuado, identificar qué categorías se benefician de la interacción física y alinear el espacio, el inventario, la tecnología y las capacidades de los empleados en consecuencia. Las tiendas no deben evaluarse de manera aislada --ni solo por su efecto en las ventas en línea--, sino por el valor total que generan en todos los canales y a lo largo de todo el recorrido del cliente.

Dejar de pensar en términos de canales

En nuestro trabajo con minoristas, con frecuencia nos encontramos con estados de resultados separados para las tiendas y el comercio electrónico, algo que puede alentar a cada parte a defender sus propios ingresos. Esto distorsiona la forma en que se evalúan las aperturas de tiendas. La caída de las ventas en línea puede parecer una señal de fracaso, mientras que las fuertes ventas en las tiendas pueden parecer un éxito, incluso cuando las compras simplemente se han desplazado entre canales. Por el contrario, el crecimiento en línea después de una apertura puede confundirse con un efecto halo, aunque parte de ese crecimiento habría ocurrido de cualquier forma. Lo que importa es el cambio provocado por la tienda, no simplemente lo que ocurre después.

Nuestros hallazgos muestran por qué. En los primeros cuatro meses, las tres aperturas de tiendas redujeron los ingresos netos en línea de las tiendas cercanas --las compras en línea menos las devoluciones-- entre un 8 y un 11 por ciento aproximadamente. Sin embargo, las dos tiendas grandes, enfocadas en la experiencia, compensaron con creces esas pérdidas, aumentando los ingresos netos totales en todos los canales en un 21,7 y un 23,2 por ciento; en la tienda que pudimos observar durante un período más prolongado, el aumento llegó finalmente al 27,5 por ciento. La tienda más pequeña, enfocada en la comodidad, canibalizó las ventas en línea en una proporción similar, pero no generó un aumento significativo en los ingresos netos totales.

Se podría sospechar que la tienda pequeña tuvo un desempeño inferior porque no podía ofrecer categorías de productos voluminosos, como televisores y lavadoras. Pero cuando limitamos la comparación a las categorías disponibles en ambos formatos, las ganancias de las tiendas grandes apenas variaron, mientras que la tienda pequeña siguió sin producir un aumento significativo. La diferencia no radicaba simplemente en lo que las tiendas ofrecían, sino en lo que los clientes podían hacer dentro de ellas.

Destacan otros tres patrones. Las tiendas grandes generaron más crecimiento al activar a los clientes existentes que al captar nuevos, aunque la captación también contribuyó de manera sustancial. Los clientes existentes compraron con mayor frecuencia en lugar de gastar más por pedido. La canibalización fue muy local: las ventas en línea cayeron de manera más drástica cerca de las tiendas, precisamente donde las ganancias totales en ingresos fueron más fuertes. Por lo tanto, las tiendas pueden ser tanto un motor de activación como un canal de captación.

Los líderes deben definir la función del punto de contacto físico antes de elegir el formato o la ubicación. Ese propósito debe guiar el diseño, la mercadotecnia, el inventario, la tecnología, la dotación de personal y, en última instancia, la evaluación del desempeño.

Asignar una función clara a cada punto de contacto físico

Una inversión física debe partir de un problema claro del cliente: ¿qué problema pretende resolver esa ubicación, para qué productos, servicios y clientes? Una tienda no debe limitarse a reproducir lo que los clientes ya pueden hacer en línea. El propósito debe guiar la elección del formato y la ubicación, junto con las decisiones sobre el surtido, el inventario, la distribución, la tecnología y las capacidades de los empleados. Tal como lo ha expresado Amiee Bayer-Thomas, directora de ventas minoristas de Ulta Beauty, los minoristas deben "estar presentes para el huésped local" --término que Ulta utiliza para referirse al cliente.

Nuestra investigación se enfoca en el valor que las tiendas pueden generar en tres etapas del recorrido del cliente. Pueden ayudar a los clientes a comprender y tomar decisiones mediante la evaluación sensorial, la comparación y el asesoramiento de expertos; permitir la satisfacción inmediata de las necesidades cuando los clientes requieren algo en ese momento, así como simplificar las devoluciones y la resolución de problemas posteriores a la compra.

Alguien que compra por televisión puede visitar la tienda para comparar la calidad de imagen y sonido, mientras que a alguien que se le dañó una computadora portátil le puede importar menos echar un vistazo que optar por un reemplazo ese mismo día.

No distribuir la experiencia de manera uniforme

Los líderes no tienen que adivinar qué beneficios en la tienda son los más importantes. Para cada categoría, los participantes en nuestra encuesta evaluaron cuánto valoraban la evaluación sensorial, el asesoramiento de expertos, el acceso inmediato y las devoluciones más sencillas, así como en qué medida las tiendas ofrecían esos beneficios mejor que el canal en línea.

Para las categorías de destino, como televisores, computadoras portátiles y teléfonos celulares, la percepción del valor en la tienda durante la búsqueda de información y el cumplimiento inmediato correspondió estrechamente con el aumento de los ingresos; las devoluciones más sencillas importaron mucho menos.

En el caso de los accesorios, esos beneficios no explicaban el desempeño, lo que sugiere que las ganancias surgieron principalmente a través de la venta cruzada con productos de destino. Por lo tanto, las capacidades de la tienda deben adaptarse a las necesidades de los clientes categoría por categoría, no de manera uniforme en todo el surtido.

Asignarle a una tienda una función clara no significa brindar la misma experiencia para cada producto o necesidad del cliente. El espacio, el inventario, la tecnología y la experiencia de los empleados son costosos, por lo que los líderes deben concentrarlos donde generen más valor.

Los resultados agregados pueden ocultar variaciones sustanciales. Incluso dentro de una tienda exitosa, más de cuatro de cada diez categorías no generaron un aumento medible. Algunas categorías se duplicaron con creces, mientras que otras registraron ganancias a pesar de no ofrecer una experiencia práctica.

La asignación precisa variará según el minorista, la categoría y el mercado. Pero el principio también se aplica más allá del comercio minorista: desde concentrar la experiencia de las sucursales bancarias en decisiones financieras complejas hasta reservar centros de demostración B2B para soluciones que son difíciles de evaluar de forma remota.

Organizarse en torno al valor para el cliente

Convertir un concepto de tienda en una inversión productiva requiere decisiones coordinadas. Los líderes deben alinear el formato, la ubicación, el surtido, el inventario, la tecnología y el personal en torno al problema del cliente que la tienda pretende resolver. De lo contrario, las funciones pueden perseguir objetivos contradictorios: el departamento de bienes raíces puede favorecer un espacio más reducido, el de operaciones puede minimizar el inventario y el de recursos humanos puede limitar la contratación de personal especializado, incluso cuando el concepto depende del asesoramiento de expertos y de la disponibilidad inmediata.

Por lo tanto, un líder de alto nivel o un equipo multifuncional debe hacerse cargo de la propuesta a lo largo de todo el recorrido del cliente. Los datos de los clientes, la visibilidad del inventario, los presupuestos y las facultades de decisión no deben permanecer divididos por canal. Del mismo modo, el desempeño debe evaluarse en todos los canales, utilizando métricas como los ingresos netos totales, la adquisición de clientes, la frecuencia de compra, la retención y las devoluciones --no las ventas en tienda, el crecimiento en línea o el tráfico de clientes de manera aislada--. Los incentivos deben recompensar la creación de valor en toda la empresa, en lugar de la protección de canales individuales o presupuestos funcionales.

De HBR.org

La guerra por el talento no se limita a los famosos investigadores de IA; se extiende a un grupo mucho más amplio de ingenieros, desarrolladores y creadores técnicos calificados que son esenciales para convertir los modelos de IA en productos.

Este contexto plantea una pregunta importante, aunque incómoda: ¿cómo pueden las empresas competir por talento calificado en IA cuando los gigantes de Silicon Valley ofrecen salarios y paquetes de contratación imposibles de igualar? ¿Hay algo que puedan hacer para atraer talento especializado en IA a sus empresas?

Los datos de CoffeeSpace, una plataforma de emparejamiento de talento con más de 25.000 usuarios en todo el mundo, pueden ayudar a responder esta pregunta. Nuestro equipo de investigación analizó estos datos e identificó tres conclusiones para ayudar a las empresas a mantenerse competitivas en la búsqueda de talento en IA.

A qué responden realmente los talentos especializados en IA

Entre los usuarios de CoffeeSpace se encuentran fundadores que actualmente están desarrollando sus empresas emergentes, así como otras personas interesadas en unirse a una, ya sea como cofundador o como empleado. Si bien la base de usuarios abarca una amplia gama de personas en busca de empleo, tanto con formación técnica como no técnica, incluye una concentración significativa de talento de alto nivel en IA, lo que nos permite observar cómo sus patrones de toma de decisiones difieren de los de otros usuarios.

Los usuarios de la plataforma pueden enviar invitaciones para conectar con otros usuarios, y el destinatario puede aceptar o rechazar esas invitaciones. Una vez que se acepta una invitación, los dos usuarios quedan conectados y pueden iniciar una conversación. Si bien aceptar una invitación para conversar no es lo mismo que aceptar una oferta de trabajo, las interacciones en esta plataforma sí proporcionan un conjunto de datos único y en tiempo real de más de un millón de interacciones: un registro de comportamiento que muestra cómo el talento en IA evalúa las posibles oportunidades profesionales.

Comparamos las interacciones de los usuarios con experiencia en IA (como ingenieros de aprendizaje automático, científicos de datos e investigadores de IA) con las de aquellos que no la tienen, examinando cómo respondía cada grupo a diferentes atributos de los fundadores.

Realizamos diversas comparaciones con los datos. ¿El talento en IA le da más importancia a la participación accionaria? ¿Les importa más la proximidad geográfica o la experiencia en la industria? ¿O se sienten atraídos por aspectos completamente diferentes? Al analizar los patrones en cuanto a a quiénes invitaban o enviaban mensajes los usuarios con experiencia en IA, y los tipos de fundadores con los que conectaban en la plataforma, pudimos observar qué diferencia al talento especializado en IA del resto de personas en el ecosistema de las empresas emergentes.

Surgieron patrones claros. Los profesionales de la IA, sin importar su nivel de experiencia, respondieron con mayor interés a un conjunto específico de comportamientos de los fundadores que indicaban tracción, competencia y seriedad.

Los gerentes que tienen dificultades para competir por el talento especializado en IA pueden tomar tres medidas para mantenerse competitivos.

1. Mostrar avances desde el principio.

La señal más fuerte y consistente en nuestros datos es que los profesionales especializados en IA quieren unirse a un proyecto que ya esté en marcha. En todos los modelos que analizamos, los fundadores que tenían una idea concreta y trabajaban en ella a tiempo completo tenían al menos un 20 por ciento más de probabilidades de que los profesionales de la IA aceptaran sus invitaciones que aquellos que aún se encontraban en la fase de exploración.

Es fundamental destacar que el "impulso" no requiere un producto pulido; simplemente requiere evidencia de que el trabajo ya está en marcha. Un prototipo inicial, un puñado de usuarios o el compromiso a tiempo completo del fundador sirven como indicadores poderosos de que la idea ha superado la etapa teórica.

2. Demostrar fortalezas complementarias.

Un segundo patrón en nuestros datos es que el talento especializado en IA muestra una marcada preferencia por fortalezas no técnicas específicas. Los fundadores con formación jurídica (como un título de Doctor en Derecho) obtuvieron tasas de aceptación un 18 por ciento más altas por parte de los profesionales de IA, en comparación con aquellos sin formación jurídica. De manera similar, los fundadores con experiencia en ventas obtuvieron una tasa de aceptación aproximadamente un 10 por ciento más alta por parte de los profesionales de IA. Estos fueron algunos de los predictores no técnicos más sólidos en nuestros modelos.

Un fundador con conocimientos jurídicos profundos reduce el riesgo de cola percibido: puede estructurar alianzas, redactar acuerdos defendibles y manejar cuestiones de privacidad y propiedad intelectual sin depender por completo de asesores externos.

La experiencia en ventas ofrece un camino directo hacia los primeros clientes y los ingresos. Los ingenieros de IA quieren desarrollar proyectos en los que su trabajo se ponga en práctica, y los fundadores orientados a las ventas tienen más probabilidades de conseguir proyectos piloto, cerrar acuerdos y generar la retroalimentación del mundo real que convierte los prototipos en productos.

3. Ofrece flexibilidad tras haber ganado credibilidad.

Un tercer patrón en nuestros datos revela otra dinámica importante: el talento en IA responde positivamente cuando los gerentes muestran flexibilidad en parámetros clave de las empresas emergentes. Específicamente, los profesionales de IA se mostraban más dispuestos a comprometerse con quienes indicaban que eran "totalmente negociables" en cuanto a la remuneración. También mostraban mucha menos preocupación que otros respecto a la distancia geográfica, lo que sugiere una mayor comodidad con la colaboración a distancia o distribuida.

La flexibilidad en la remuneración o la ubicación no compensa la falta de progreso, sino que simplemente elimina las fricciones una vez que el progreso y la competencia ya se han establecido.

Una vez que el talento en IA ve un impulso real, tu disposición a ser flexible se convierte en una razón secundaria, pero significativa, por la que aceptan la oferta.

De HBR.org

Cuando el patriarca de una empresa de medios de comunicación de tercera generación* falleció repentinamente, la familia creía que el negocio estaba a salvo. El patriarca había convertido una empresa incipiente, fundada por su padre, en uno de los imperios periodísticos privados más grandes del país. Los ingresos eran sólidos. Una valoración de mil millones de dólares estaba al alcance de la mano. Sus cinco hijos adultos, cada uno de ellos talentoso en su respectivo ámbito, pero distanciados entre sí tras toda una vida compitiendo por el afecto de su padre, se unieron a la junta directiva decididos a proteger lo que él había creado.

En menos de tres años, la familia se vio obligada a vender el negocio por una fracción del valor anterior.

A primera vista, la familia tomó la dolorosa decisión de vender porque la industria atravesaba por una crisis, ya que las publicaciones impresas tradicionales daban paso a los medios en línea. Nosotros observamos algo diferente: en realidad, habían estado perdiendo el control de la empresa familiar durante años.

Sin un consenso sobre lo que esperaban del negocio como propietarios, la experiencia necesaria para cuestionar a la administración o directores independientes que afianzaran la gobernanza, la familia vio cómo se debilitaba su autoridad. Para cuando se dieron cuenta de cuánto control habían cedido, el negocio parecía estar fracasando y creyeron que no tenían más remedio que vender.

En nuestra experiencia asesorando a cientos de empresas familiares, hemos descubierto que rara vez pierden el control debido a un solo evento catastrófico. Por el contrario, pierden el control cuando no preparan a los propietarios para una transición generacional. Estas son las formas más comunes en que vemos que los propietarios de empresas familiares pierden el control:

La trampa del líder simbólico: el propietario se vuelve pasivo. Muy frecuentemente, vemos a los propietarios de la siguiente generación desmoronarse bajo la presión de estar a la altura del legado familiar, viéndose a sí mismos (y permitiendo que otros los vean) como "inferiores". ¿Qué sucede cuando los miembros de la próxima generación sienten que no aportan tanto valor real al negocio (ya sea como empleados o como propietarios) como las generaciones anteriores? Se convierte en una profecía autocumplida. Como vimos en el ejemplo de la empresa de periódicos, esto puede poner en riesgo a toda la empresa.

Si bien a los fundadores se les idolatra en las empresas familiares, a las generaciones sucesivas a menudo se las mira con escepticismo. ¿Tendrán suficiente talento? ¿Serán lo suficientemente diligentes, lo suficientemente inspiradores? Estas preguntas suelen surgir mucho antes en la vida de la próxima generación (mucho antes de que tengan la edad suficiente para trabajar en la empresa o participar en las tareas de los propietarios) como para poder predecirlo con mucha convicción.

En lugar de darles la oportunidad de demostrar de lo que son capaces, se convierten en figuras decorativas: son miembros visibles de la familia que representan a los propietarios en inauguraciones o que ostentan cargos en la empresa, pero con poca autoridad real. Tal vez los nombran vicepresidentes de alguna función no esencial en cuanto se gradúan de la universidad, pero el cargo carece de poder real en la toma de decisiones o de influencia. De hecho, conocemos a una familia que creó dos "salas de guerra" distintas para las decisiones importantes: en una de ellas, un grupo selecto de propietarios se reunía para tomar una decisión de gran impacto y en la segunda, se invitaba a los demás miembros de la familia para que se sintieran incluidos, aunque solo se les pedía que aprobaran sin objeciones la decisión ya tomada en la primera sala.

Ponte en el lugar de esa nueva generación: qué abrumadora debe sentirse la presión de tener que estar a la altura de los logros de los padres. Algunos miembros de la nueva generación se sienten animados y demuestran su valía a la empresa, pero muchos no. Incluso los más talentosos y ambiciosos pueden empezar a dudar de su propia validez, ya sea en un puesto operativo dentro de la empresa o como propietarios, cuando no participan de manera sustantiva y acorde con su experiencia.

La trampa de la rivalidad: cuando los roles se invierten inesperadamente. Por lo general, las familias que intentan preparar a la próxima generación para futuros roles de liderazgo y propiedad crean, sin quererlo, una competencia dentro de esa generación cuando los integrantes tienen entre 20 y 30 años. Esto puede servir para identificar a los futuros líderes más fuertes, pero también puede resultar contraproducente a largo plazo. La generación mayor enfrenta involuntariamente a la siguiente generación como competidores por un único premio: el puesto de director general. Los hermanos y primos entonces se ven unos a otros como rivales en lugar de como futuros copropietarios que se beneficiarán de sólidas relaciones de trabajo. Conocemos incluso a una familia que organizó una prueba al estilo de *Los Juegos del Hambre*: solo uno de la siguiente generación obtendría el puesto más alto y a los perdedores se les pediría que abandonaran la empresa.

Si bien no hay nada de malo en desafiar, poner a prueba y preparar a la próxima generación familiar para que descubra su potencial, es importante reconocer el impacto imprevisto que esto puede tener en la dinámica familiar. Un día están abriendo regalos de Navidad juntos. Unos años más tarde, están compitiendo por el mismo puesto de liderazgo. Con el tiempo, se espera que gobiernen juntos como aliados y copropietarios; pero si están tan enfocados en competir durante décadas, ¿serán capaces de dar un giro hacia una dinámica colaborativa conjunta?

En el caso de la familia de *Los Juegos del Hambre*, incluso después de que algunos miembros de la familia se vieran obligados a dejar su empleo en la empresa, aún tenían que colaborar como copropietarios en las asambleas de accionistas. Tres años después de ganar la contienda por el puesto de director ejecutivo, la junta directiva presentó una oportunidad, impulsada por el nuevo director ejecutivo de la familia, para adquirir a un competidor en dificultades bajo condiciones muy favorables con el fin de consolidar la cuota de mercado. Algunos miembros de la familia estaban listos para aprovechar la oportunidad, mientras que otros cuestionaron el criterio del director ejecutivo. La junta directiva recibió dos cartas apasionadas de la familia, una a favor y otra en contra. Paralizada por un grupo de accionistas dividido, la junta no pudo actuar con la rapidez necesaria, algo que generó profundos resentimientos mientras un rival aprovechaba la oportunidad. El director general lamentó sentirse "maldito" por haber sido obligado a competir prematuramente con sus hermanos y primos, ya que eso creó una situación sin salida a largo plazo.

La trampa de la distancia: Siempre se les mantiene a una distancia prudencial. A veces, a la generación más joven que aspira a incorporarse al negocio familiar se le mantiene a una distancia prudencial hasta que, de alguna manera, demuestra su valía ante la generación mayor y los altos ejecutivos.

Todos, tanto los líderes de la familia como los ejecutivos ajenos a ella, tienen una opinión en cuanto a cuándo y cómo incorporar al negocio a la próxima generación. Entran en juego la preocupación por el nepotismo, el escepticismo sobre las capacidades, así como el miedo, la incertidumbre y el instinto protector. Cansados de tantas señales contradictorias o desalentadoras, hemos visto a muchos miembros de la próxima generación --que antes estaban llenos de pasión y ahora se sienten desanimados-- seguir adelante y abandonar el negocio familiar. Cuando lo hacen, no solo renuncian a aspirar a un puesto directivo, sino que también se retiran de la participación en la gobernanza.

El efecto de esa pérdida gradual de conexión con la empresa --y entre los propietarios familiares-- puede tener consecuencias a largo plazo para la misma empresa. Toda empresa familiar necesita propietarios familiares apasionados que perseveren a lo largo de las generaciones. Los hijos a quienes hoy les das la espalda pueden convertirse mañana en miembros de la junta directiva. Cuando llegue ese día, querrás que estén lo más preparados, comprometidos y capacitados posible.

De HBR.org

Para entender cómo responden los profesionales con experiencia una vez que se dan cuenta de que su plan de carrera ya no existe, recientemente diseñé un proceso de aprendizaje de diez semanas con líderes de alto nivel de tres organizaciones globales.

Durante las diez semanas que pasé con los líderes con los que trabajé, surgieron tres reglas de decisión de manera recurrente:

1. Prepárate antes de que sea necesario. Los participantes rara vez hablaron de identificar el próximo puesto "perfecto". En cambio, describieron el deseo de conservar su capacidad de responder a medida que surgieran oportunidades. Un participante lo resumió en cuatro palabras: "Preparación en lugar de predicción". Otro contrastó los "grandes planes y la predicción" con los "experimentos y la preparación".

Esas distinciones son importantes porque cambian el propósito de la preparación. La planificación supone que puedes identificar el futuro para el que te estás preparando. La preparación supone que no puedes. Su propósito no es predecir correctamente, sino aumentar la preparación para lo que sea que venga después.

Las lecciones prácticas son sencillas: no esperes a que cambie tu puesto para aprender una nueva tecnología. No esperes a necesitar una red más amplia para construir relaciones más allá de tu equipo inmediato. No esperes a sentirte estancado para asumir un trabajo que amplíe tus capacidades. La preparación, al final, consiste en realizar una serie de pequeños experimentos de bajo riesgo que te dejen mejor preparado para lo que venga después.

2. Comprométete con lo que perdura. Al inicio del proceso de aprendizaje, muchos de nuestros participantes describieron sus vidas laborales en términos familiares: el próximo ascenso, el próximo puesto, la próxima evaluación de desempeño. Pero una vez que aceptaron que probablemente les quedaban muchos años de trabajo por delante, las decisiones les parecieron diferentes. Las elecciones que antes parecían temporales comenzaron a parecer más trascendentales, porque tenían el poder de dar forma no solo a su próximo puesto, sino al siguiente capítulo de su vida laboral. Una vez que los participantes dejaron de creer en un solo futuro predecible, el horizonte temporal se amplió.

Al final del tiempo que pasamos juntos, los participantes se hicieron una pregunta diferente: "¿Qué seguirá siendo importante dentro de 10 años?". Con eso en mente, comenzaron a buscar inversiones cuyo valor se multiplicara con el tiempo. En lugar de preguntarse qué opciones les darían el retorno más rápido, buscaban capacidades, relaciones y hábitos cuyo valor creciera con la inversión repetida.

La experiencia se profundiza a través del aprendizaje continuo; las relaciones de confianza se fortalecen mediante la interacción repetida; la buena salud preserva las opciones futuras; la curiosidad facilita la adaptación a medida que cambia el trabajo.

No todo se acumula. Así que asegúrate de invertir en las capacidades, las relaciones y los hábitos cuyo valor crecerá con el tiempo.

3. Reserva tiempo para el juicio. Cada vez más, los profesionales de hoy en día tienen que tomar decisiones en circunstancias en las que no hay un guion obvio que seguir. ¿Debería invertir más profundamente en habilidades de IA? ¿Debería cambiarme a una industria diferente? ¿Debería aceptar un ascenso o desarrollar una experiencia más profunda?

Todas estas son preguntas que implican juicio, lo cual ayuda a explicar uno de los hallazgos más interesantes. Los participantes describieron repetidamente cómo aspiraban a crear las condiciones para lo que yo considero calma: el espacio mental necesario para ejercer un buen juicio. Recurrieron a diversas acciones. Algunos optaron por caminar al trabajo en lugar de apresurarse en su trayecto. Otros se daban tiempo libre de reuniones, pasaban parte del día sin compromisos o simplemente hacían una pausa antes de tomar decisiones importantes. He observado este patrón repetidamente en la investigación. Los líderes señalan constantemente que tienen muy poco tiempo para pensar, a pesar de que las decisiones que deben tomar son cada vez más trascendentales y complejas. Sin embargo, quienes crean deliberadamente un espacio para la reflexión suelen ser más capaces de lidiar con la incertidumbre, no porque enfrenten menos presiones, sino porque han creado las condiciones para ejercer un mejor criterio.

De HBR.org

En la investigación que llevamos a cabo en Estados Unidos, China e India, identificamos tres estilos distintos de asesoramiento, cada uno con su propia lógica interna y cada uno considerado por personas ajenas al contexto, como sutilmente deficiente.

En Estados Unidos, un buen consejo protege el derecho del destinatario a decidir. A esta forma la llamamos consejo autónomo. El consejero ofrece una perspectiva, a menudo acompañada de una expresión de empatía, pero siempre deja la decisión en manos de la otra persona: "Entiendo por qué esto es difícil. Si yo fuera tú, tal vez consideraría hablar con tu jefe, pero tú conoces la situación mejor que yo".

En la India, un buen consejo se compromete con un curso de acción específico. A esto le llamamos consejo directo. El asesor formula una recomendación y especifica los pasos necesarios para llevarla a cabo: "Deberías hablar con tu jefe esta semana, explicarle la situación directamente y pedirle un plazo".

En China, un buen consejo resalta la complejidad. A esta forma la llamamos consejo contingente. El asesor presenta múltiples caminos sin forzar la convergencia en uno solo: "Si tu jefe está abierto a recibir retroalimentación, plantear esto directamente podría funcionar. Si no es así, tal vez valga la pena considerar un cambio de puesto dentro de la empresa. Depende de cómo veas la relación".

Lo que hace que estas diferencias sean relevantes es que las personas evalúan los consejos tomando su propio estilo como estándar. En nuestra investigación, los estadounidenses calificaron el consejo autónomo como el más respetuoso; los participantes chinos calificaron el consejo contingente como el más considerado; los indios calificaron el consejo directo como el que demuestra mayor compromiso. Al exponerse a los otros estilos, cada grupo los encontró sutilmente deficientes.

Lo que pueden hacer los líderes

Nada de esto requiere que abandones tu estilo natural ni que realices una auditoría cultural antes de cada conversación. Unos cuantos hábitos, practicados de manera consistente, dan muy buenos resultados.

-- Pregunta antes de aconsejar.

Intenta preguntar directamente: "¿Te ayudaría más si te diera mi recomendación honesta, analizara las opciones contigo o me asegurara de que te sientas preparado para decidir esto por ti mismo?"

La mayoría de los asesores se saltan este paso, asumiendo que la necesidad es obvia o que preguntar socava su autoridad. Ninguna de las dos cosas es cierta: La pregunta demuestra experiencia y las investigaciones revelan que adaptar el estilo a lo que el destinatario desea predice si el consejo se percibe como útil o no, a menudo tanto como su contenido.

-- Nombra lo que estás haciendo.

Una breve frase introductoria resuelve la mayoría de los malentendidos antes de que surjan. "Déjame compartir algunas opciones que veo", "Esto es lo que recomendaría y por qué" y "Quiero que te sientas preparado para tomar esta decisión por ti mismo" establecen diferentes expectativas en una sola frase y cada una le da al destinatario la oportunidad de reorientar la conversación si eso no es lo que necesita.

-- Traduce la intención, no solo el estilo.

Un colega indio que dice: "Deberías hacer X", está transmitiendo un sentido de responsabilidad. Un colega estadounidense que dice: "Es tu decisión", está transmitiendo respeto por la autonomía. Un colega chino que expone varios escenarios posibles está transmitiendo la complejidad de la situación. Buscar primero lo que el asesor está tratando de comunicar hace que sea mucho más fácil valorar un consejo que se da de manera diferente a tus propias expectativas.

-- Observa cómo se recibe tu consejo y ajústalo.

Dar consejos es una conversación. Por lo tanto, si el destinatario hace preguntas repetidas, esto implicará que la orientación fue demasiado abstracta como para actuar en consecuencia. Si el destinatario muestra incomodidad visible o desvía rápidamente la conversación, por lo general significa que se sintió muy directivo. Un destinatario que sigue volviendo a la complejidad de una situación puede estar indicando que la orientación cerró el tema demasiado rápido. Una sola frase de seguimiento, como "Déjame ser más concreto" o "Esta es solo una perspectiva", suele ser suficiente para recalibrar el enfoque.

-- Mantén tu propio enfoque con flexibilidad.

Este es el hábito más difícil, porque implica cuestionar una norma que parece evidentemente correcta. Los líderes que prefieren la orientación autónoma suelen percibir cualquier cosa más directiva como paternalista; los que prefieren la orientación directa suelen percibir cualquier cosa más abierta como una muestra de debilidad; los que prefieren la orientación contingente suelen interpretar una única recomendación firme como algo poco meditado. Las tres reacciones reflejan una formación cultural, más que una verdad universal.

La lección más profunda

Los consejos dependen de la cultura. Las organizaciones suelen evaluar la mentoría, el coaching y la retroalimentación mediante estándares que reflejan una tradición cultural más de lo que se dan cuenta. La mejor prueba es si la orientación es honesta, precisa y realmente beneficia los intereses de quien la recibe. Los colegas de diferentes culturas pueden expresar su preocupación, respeto y experiencia de maneras muy diferentes. Antes de juzgar la calidad de los consejos, pregúntate si la persona que los recibe los habría percibido como verdaderamente útiles.

De HBR.org

Al observar cómo los ejecutivos con los que trabajo adoptan la IA, he visto cómo su autonomía se va reduciendo gracias a una serie de pequeñas transferencias de trabajo que en ese momento parecían insignificantes.

Los ejecutivos más exitosos que he observado protegen su autonomía al determinar cuál de los cuatro modos de colaboración con la IA se adapta mejor a la tarea en cuestión.

1. Modo de responsabilidad del líder

El trabajo bajo la responsabilidad del líder requiere tu criterio; es decir, tu capacidad para decidir qué es lo importante cuando los datos por sí solos no bastan para diagnosticar o resolver un problema de negocios. También incluye elegir con qué concesiones puede vivir la organización y cuánto riesgo está dispuesta a aceptar.

La IA puede ayudar en aspectos secundarios. Puede resumir información y comparar opciones; pero no puede comprender el contexto, las limitaciones o las consecuencias que un líder debe manejar --y explicar-- cuando hay mucho en juego. Por eso, el diagnóstico y la forma en que se enmarca el problema desde el principio deben seguir siendo tu responsabilidad.

Lo que puedes hacer:

-- Escribe tu propio diagnóstico.

-- Expresa en pocas oraciones lo que crees que realmente está sucediendo, tus criterios de decisión o tu hipótesis de trabajo.

-- Pide a la IA que lo cuestione, que sugiera un nuevo enfoque o que te muestre lo que pasaste por alto.

2. Modo de liderazgo

La comunicación de liderazgo puede transmitir estabilidad, empatía o convicción. La gente pone atención a qué tanto comprendes el desafío, lo que significa para ellos y si pueden confiar en ti para que los guíes a lo largo del proceso.

Es difícil proteger tu voz si la IA ha escrito tu primer borrador. Incluso después de editar un borrador generado por IA, el enfoque inicial, el lenguaje y los supuestos pueden seguir influyendo en la versión final.

Lo que puedes hacer:

-- Empieza por tu intención. ¿Qué quieres que tu público entienda, sienta o haga después de escuchar o leer tus palabras? Piensa de tres a cinco puntos que necesites transmitir.

-- Pide a la IA que organice, cuestione o perfeccione esos puntos.

-- Usando el esquema de la IA como guía, escribe tu propio primer borrador. Luego léelo en voz alta. Marca cualquier frase que en realidad no dirías, cualquier oración que suene demasiado genérica y cualquier pasaje que subestime la gravedad de la situación. Reescribe esas partes.

3. Modo habilitado por IA

La presencia significa estar lo suficientemente cerca de las personas a las que diriges como para notar lo que un informe generado por IA no puede decir: un cambio de tono, un comentario sobre la marcha. Los resúmenes solo te dan una idea general de lo que está pasando.

Esto conlleva dos grandes riesgos:

El primero es la dependencia excesiva. Los líderes ahora solo leen por encima lo que antes leían a profundidad y aprueban lo que antes cuestionaban.

El segundo es la distancia. Un resumen puede hacerte sentir que entiendes una situación cuando en realidad has perdido contacto con ella.

Lo que puedes hacer:

-- Diseña cómo revisarás los resúmenes y resultados generados por la IA antes de confiar en ellos. Decide cuáles necesitan una segunda revisión humana, cuáles deben remitirte a la fuente original y cuáles requieren una verificación explícita para detectar opiniones omitidas o suposiciones ocultas.

-- Pregunta a la IA qué podría estar omitiendo el resumen, no solo si parece correcto.

-- Vuelve a incluir conversaciones directas en tu agenda, incluso cuando un resumen cubra el mismo tema.

4. Modo gestionado por IA

El trabajo gestionado por IA es un trabajo estandarizado y de menor riesgo que la IA puede realizar con poca o ninguna supervisión.

La autonomía de la IA agéntica es lo que hace que los agentes sean útiles y también hace que los límites sean esenciales. Un director de operaciones con el que trabajo hace cuatro preguntas antes de permitir que la IA se encargue de una tarea en este modo:

-- ¿Es el trabajo lo suficientemente específico como para definirlo con claridad?

-- ¿El equipo puede identificar qué significa un buen resultado?

-- ¿Será fácil detectar un error y corregirlo será económico?

-- ¿Se trata de un trabajo interno y rutinario o de una tarea en la que la IA representará públicamente a la empresa?

Eso significa decidir de antemano: qué se le permite hacer sin preguntar, qué requiere una revisión humana y quién es el responsable si algo sale mal. También implica convertir las decisiones que normalmente tomarías por instinto --cuándo escalar un problema, cuándo intervenir-- en reglas lo suficientemente claras como para que un agente las siga por su cuenta.

Lo que puedes hacer:

-- Decide qué cumple con los requisitos.

-- Sé transparente sobre qué trabajo encaja aquí y mantén la disciplina para que se quede ahí.

-- Asegúrate de que tu equipo sepa qué puede hacer la IA por su cuenta, cuándo interviene un humano y quién es el responsable del resultado.

De HBR.org

En una investigación reciente que llevamos a cabo, descubrimos que, en el caso de los puestos de trabajo a distancia, las empresas están mucho menos dispuestas a dar una oportunidad a los candidatos sin experiencia.

Analizamos más de 50 millones anuncios de empleo en 28 países europeos y realizamos 37 entrevistas a profundidad con gerentes de contratación y ejecutivos. Descubrimos que los puestos de trabajo a distancia exigen de manera sistemática cerca de un 25 por ciento más de habilidades, más años de experiencia laboral y títulos académicos de rango más alto que exactamente los mismos puestos presenciales en la misma empresa, con el mismo cargo y en el mismo año. La única diferencia es el lugar donde se realiza el trabajo.

Nuestro estudio reveló que el cambio en los requisitos se debe principalmente a tres factores que se refuerzan de manera recíproca: un mayor número de candidatos, una mayor dependencia de credenciales cuantificables y los desafíos de capacitación inherentes al trabajo a distancia.

Creemos que el factor más trascendental en juego aquí por mucho --y al que los líderes deben reconocer con urgencia-- es cómo el trabajo a distancia ha obstaculizado la capacitación en el trabajo, algo que hace que los gerentes de contratación busquen candidatos con experiencia previa.

Cómo el trabajo a distancia puede perjudicar las oportunidades de aprendizaje inicial

El talento de alto potencial sin experiencia no ha perdido valor, pero los líderes de contratación que participaron en el estudio explicaron de primera mano cómo las condiciones organizacionales que antes fomentaban este tipo de talento han desaparecido silenciosamente en los entornos de trabajo a distancia. Se refieren a las conversaciones de pasillo que resuelven dudas antes de que se conviertan en problemas, a las correcciones con un toque en el hombro tras un paso en falso, al conocimiento tácito que se adquiere simplemente al trabajar junto a colegas más experimentados. Estas oportunidades de aprendizaje informales y espontáneas, según los líderes, son mucho más difíciles de replicar de manera remota.

Cómo construir un flujo de candidatos más sostenible

Hay que recalibrar deliberadamente los estándares de contratación, ya que el aumento progresivo de los requisitos no es una estrategia sostenible: Nuestra investigación sugiere que las empresas elevan los requisitos de habilidades y experiencia para los puestos remotos en gran medida como respuesta a una menor capacitación y a un mayor número de candidatos. En muchos casos, estos estándares más altos tienen menos que ver con lo que el trabajo realmente requiere y más con compensar las capacidades organizacionales que se han vuelto más difíciles de proporcionar a distancia. Por lo tanto, los gerentes deben analizar minuciosamente cada requisito en la descripción de un puesto de trabajo a distancia.

Reconstruir la infraestructura de capacitación de manera sistemática: La investigación sugiere que el aumento en los requisitos de contratación refleja un cambio estructural en la forma en que se organiza el trabajo. Esto requiere reconstruir de manera sistemática la infraestructura de desarrollo que antes proporcionaba la proximidad. Formalizar la mentoría podría ser un buen punto de partida. Asigne a cada nuevo empleado a distancia un colaborador sénior con experiencia cuya función vaya más allá de responder preguntas para compartir conocimiento tácito, criterio, contexto y normas informales que los empleados solían absorber simplemente al trabajar en persona junto a otros.

Fomentar la conexión social de manera deliberada: El trabajo a distancia puede aumentar el estrés psicológico, pero los efectos rara vez se manifiestan de golpe. Por el contrario, se acumulan de manera gradual a través de la lenta erosión de las interacciones sociales cotidianas. Las organizaciones pueden crear oportunidades estructuradas para la conexión en persona, reservar tiempo para interacciones informales y virtuales, así como desarrollar rituales en equipo que fomenten el sentido de pertenencia.

Hay que evaluar el desempeño en función de los resultados del trabajo, no de la visibilidad: Los gerentes deben hacer explícitos los objetivos y las expectativas de desempeño, definir estándares de desempeño basados en resultados tangibles en lugar de en la actividad; evaluar los proyectos en función de contribuciones documentadas y resultados medibles, así como asegurarse de que las decisiones de promoción recompensen la producción y el impacto, en lugar de la disponibilidad constante. La retroalimentación regular y los criterios de evaluación transparentes pueden reducir aún más la tentación de sustituir el desempeño por la visibilidad.

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Los costos ocultos del trabajo a distancia no son inevitables. Surgen porque muchas organizaciones han cambiado el lugar donde la gente trabaja sin replantearse cómo aprenden, cómo se desarrollan y cómo establecen conexiones significativas. La decisión de contratación de elegir a un candidato con experiencia en lugar de un talento prometedor seguirá ocurriendo. Sin embargo, los gerentes pueden tomar decisiones diferentes y óptimas cuando comprendan las fuerzas detrás de esa decisión y reconstruyan las condiciones que hacen que valga la pena invertir en el potencial. Este es un desafío de gestión que requiere soluciones de gestión.

De HBR.org

Las juntas directivas suelen contratar a altos ejecutivos externos a la empresa para fortalecer su cantera de sucesores a la dirección general. Cuando las opciones internas parecen limitadas, las empresas contratan a presidentes de división con experiencia, directores generales regionales, directores financieros o líderes funcionales para ocupar puestos uno o dos niveles por debajo del director general.

La lógica es sencilla: aumentar la capacidad de liderazgo hoy y crear otra opción de director general para el futuro. Sin embargo, muchos de estos ejecutivos nunca llegan a ser candidatos serios para el puesto más alto.

La mayoría de las organizaciones atribuyen esto a un problema de capacidad. Concluyen que al ejecutivo le faltaba la amplitud de visión, el criterio o el alcance de liderazgo necesarios para dirigir la empresa. Sin embargo, con frecuencia ocurre algo más: el ejecutivo demostró competencia, pero no se ganó la legitimidad.

La capacidad es: ¿Puede esta persona liderar la empresa?

La legitimidad es: ¿Creen los colegas que esta persona se ha ganado el derecho a representar a la empresa?

En el caso de los ejecutivos con larga trayectoria dentro de la empresa, esas dos cosas suelen desarrollarse juntas. En el caso de los contratados de otras empresas, a menudo no es así. Un ejecutivo puede ser muy capaz y gozar de amplio respeto, pero aun así no ser visto como alguien que pueda representar de manera creíble a la institución.

La mayoría de los sistemas de sucesión gestionan lo primero de manera sistemática y dejan lo segundo al azar. Ese descuido ayuda a explicar por qué tantas contrataciones externas (también llamadas laterales) exitosas nunca se convierten en sucesores viables para el cargo de director general. Este es un patrón que he visto repetirse una y otra vez en mi trabajo como asesor de juntas directivas y directores generales en materia de planificación de sucesión.

La dimensión que falta en la planificación de sucesión

La mayoría de los marcos de sucesión dividen a los candidatos en dos categorías: internos y externos.

Los candidatos internos pasan años forjando credibilidad, relaciones y visibilidad dentro de la organización. Las juntas directivas conocen sus fortalezas y debilidades. Sus colegas comprenden su trayectoria. Su legitimidad se da por sentada en gran medida.

Los candidatos externos --aquellos que serían contratados directamente para el puesto de director general-- son evaluados de manera diferente. Las organizaciones evalúan si aportan capacidades que no están disponibles internamente y si pueden abordar las necesidades estratégicas.

Los candidatos contratados desde afuera para un puesto subordinado al de director general y luego preparados como posibles futuros directores generales ocupan un incómodo punto intermedio.

Formalmente, son parte de la organización. Socialmente, debido a su breve permanencia en el cargo, a menudo no lo son.

Ya no son candidatos externos, pero aún no han acumulado la confianza, la trayectoria en la organización y la credibilidad institucional que poseen los ejecutivos con larga trayectoria. Como resultado, enfrentan un desafío que la mayoría de los sistemas de sucesión no reconocen.

Los candidatos internos, por lo general, deben demostrar que pueden dirigir la empresa. Estas contrataciones laterales deben demostrar eso, y algo más. Deben demostrar que se han convertido en parte de la propia institución.

La brecha de legitimidad

La legitimidad es distinta del desempeño, la influencia o incluso la eficacia del liderazgo. Es la creencia colectiva de que un líder se ha ganado el derecho a representar a una institución.

Esta distinción es importante porque las decisiones de sucesión a la dirección general no son simplemente evaluaciones de la capacidad gerencial. Las juntas directivas eligen a la persona que encarnará a la organización ante los empleados, los clientes, los inversionistas, los reguladores y otras partes interesadas. La pregunta no es solo: ¿Puede esta persona dirigir la empresa? También es: ¿Puede esta persona representarla de manera creíble?

Un líder puede obtener resultados excepcionales, ejercer un buen criterio y ganarse el respeto de sus colegas, pero aun así ser visto principalmente a través del lente de su empleador anterior, su experiencia funcional previa o su mandato original. Las partes interesadas pueden confiar en su competencia sin percibirlo plenamente como un defensor de la institución.

Esa es la brecha de legitimidad: la distancia entre ser visto como un ejecutivo exitoso en la empresa y ser visto como un líder capaz de representar a la empresa de manera creíble.

Reconocer esta distinción cambia la forma en que las organizaciones deben abordar la sucesión. Preparar a un candidato de una contratación lateral para el puesto de director general no consiste simplemente en ampliar su experiencia o demostrar su desempeño. Se trata de ayudar a los demás a llegar a ver a ese ejecutivo como un representante de confianza de la institución.

La sucesión del director general es un proceso de conversión

El error que cometen muchas organizaciones es tratar la preparación para la sucesión de estas contrataciones laterales como una extensión de la incorporación, también conocida como "onboarding".

La mayoría de las empresas incorporan a los ejecutivos de alto nivel de manera eficaz. Les brindan contexto estratégico, presentaciones a las partes interesadas, orientación cultural y claridad sobre las expectativas.

Esas actividades ayudan a un ejecutivo a incorporarse a la organización. No necesariamente lo ayudan a convertirse en un sucesor creíble para el puesto de director general.

Para las contrataciones laterales, la sucesión es fundamentalmente un proceso de conversión. El objetivo no es simplemente integrar a un ejecutivo talentoso en la empresa. Es transformar a una contratación lateral exitosa en un líder institucional de confianza.

Esa conversión requiere cuatro cambios:

-- Crear credibilidad prestada antes de que exista una legitimidad ganada.

-- Romper el marco funcional antes de que se solidifique.

-- Ayudar a los líderes a descifrar la institución.

-- Medir la legitimidad, no solo el desempeño.

Las organizaciones que tienen éxito con las contrataciones laterales gestionan estas transiciones de manera deliberada. Las organizaciones que fracasan suelen dar por sentado que sucederán de manera natural.

Crear credibilidad prestada antes de que exista la legitimidad ganada.

El primer error es suponer que la legitimidad debe ganarse íntegramente a través del esfuerzo individual. Los candidatos internos se benefician de años de credibilidad organizacional acumulada. Las contrataciones laterales comienzan sin esa ventaja. Hasta que construyan su propia legitimidad, la organización debe ayudar a cerrar esa brecha.

La mentoría detrás de escena ayuda a los líderes a aprender. La construcción de la legitimidad es diferente: requiere un respaldo visible.

Los posibles sucesores a la dirección general necesitan una exposición significativa ante los miembros de la junta directiva, acceso a discusiones a nivel empresarial y oportunidades para contribuir más allá de sus responsabilidades formales. Más importante aún, los líderes respetados deben demostrar públicamente confianza en su criterio antes de que el resto de la organización esté preparada para hacerlo.

Las organizaciones más efectivas construyen lo que podría llamarse una coalición de legitimidad. El director general puede actuar como un defensor importante, pero el respaldo se vuelve mucho más poderoso cuando también proviene de directores, ejecutivos pares, líderes empresariales influyentes y personas respetadas dentro de la cultura de la organización.

La sucesión es, en última instancia, un proceso social. Mucho antes de que las juntas directivas elijan formalmente a un director general, las organizaciones comienzan a formar juicios colectivos sobre en quién confían para representar a la institución. La legitimidad prestada ayuda a acelerar ese proceso.

Rompe el marco funcional antes de que se solidifique.

Si realmente se considera a un candidato contratado lateralmente como una posibilidad para el cargo de director general en el futuro, la exposición a nivel empresarial no puede esperar.

Desde el principio, se les debe pedir que lideren más allá de los límites, influyan en decisiones fuera de su mandato, resuelvan dilemas a nivel empresarial y participen en asuntos estratégicos que afecten a toda la organización. El objetivo no es la visibilidad por sí misma. El objetivo es la evidencia. Las partes interesadas necesitan oportunidades para observar criterios empresariales mucho antes de que comiencen las decisiones de sucesión.

Ayuda a los líderes a descifrar la institución.

Toda organización tiene dos sistemas operativos. El primero es formal: líneas jerárquicas, estructuras de gobernanza, procesos de decisión y planes estratégicos. El segundo es institucional: historia, relaciones, memorias colectivas, normas no escritas y suposiciones profundamente arraigadas.

Los candidatos internos aprenden ese segundo sistema operativo a lo largo de muchos años. Se espera que los contratados lateralmente lo comprendan al mismo tiempo que generan resultados. Es por eso que muchos necesitan algo diferente a un mentor tradicional. Necesitan un intérprete institucional. Alguien debe ayudarlos a comprender qué decisiones históricas siguen moldeando el comportamiento, qué temas tienen importancia simbólica, dónde persisten viejas sensibilidades y qué relaciones ejercen influencia más allá del organigrama.

Muchos fracasos entre los contratados lateralmente no son fallas de juicio empresarial. Son fallas de interpretación institucional.

De HBR.org

En abril de 2025, Amazon lanzó "Buy for Me", una función que permite a su agente de IA visitar sitios web de marcas, seleccionar productos, ingresar datos de pago y completar compras sin que el cliente tenga que salir de la aplicación de Amazon. Para septiembre, OpenAI ya había presentado "Pago instantáneo" con el Protocolo de comercio agéntico de código abierto, que permite realizar compras directamente desde el ChatGPT. En enero de 2026, Google presentó el Protocolo de comercio universal en la conferencia de la Federación nacional de minoristas: un estándar abierto, creado junto con Shopify, Target, Walmart y más de 20 socios adicionales, que abarca el proceso de compra desde el descubrimiento hasta el soporte posventa.

El patrón es claro: los consumidores siguen decidiendo lo que necesitan, pero cada vez es más frecuente que un algoritmo sea el que realiza la compra. El cliente sigue siendo el consumidor, pero ya no es el comprador. A esta separación estructural la llamo el "cisma del comprador" y es muy diferente a todas las oleadas anteriores de disrupción digital. El comercio electrónico, móvil y social cambiaron la forma en que los compradores interactuaban, pero el comprador seguía siendo humano. El comercio agéntico reemplaza por completo al comprador humano.

Las empresas creadas para persuadir a los compradores humanos no están preparadas para competir cuando el comprador es una máquina. Un agente de IA no está al tanto de tu empaque ni responde a la historia de tu marca. Analiza datos estructurados, consulta API y evalúa los productos según criterios que no tienen nada que ver con la resonancia emocional que tu equipo de mercadotecnia ha tardado décadas en construir. La mayoría de los sistemas de datos de productos actuales son catálogos complejos diseñados para la navegación humana. Un agente de IA los aborda de la misma manera en que una hoja de cálculo aborda la poesía.

Los marcos existentes de preparación para la IA del NIST y del COSO abordan la gobernanza interna: ¿Cómo administramos las herramientas de IA que implementamos? Pero pasan por alto la pregunta más urgente: ¿Qué pasa cuando la IA no es tu herramienta, sino tu cliente? La Auditoría de preparación algorítmica (ARA) llena ese vacío. En cada uno de los cinco pilares, los equipos de liderazgo deben evaluar su estado actual en una escala de madurez de cuatro niveles (rezagado, en desarrollo, competente, líder) y definir acciones específicas para los primeros 90 días.

Pilar 1: Preparación en estrategia y liderazgo

La pregunta central: ¿Comparte la alta dirección una visión común y urgente del comercio agéntico o se sigue tratando como un tema de nicho del comercio electrónico?

En el extremo rezagado, el tema se delega al responsable de comercio electrónico o de TI. En retrospectiva, esta decisión se verá como delegar Internet al servicio de soporte técnico de TI en 1998. Lo que distingue a los líderes es una convicción profunda y compartida: el director general (CEO), el director de marketing (CMO), el director comercial y el director de tecnología (CTO) pueden articular las implicaciones de manera congruente; el comercio agéntico es un punto permanente en la agenda; existe una visión aprobada por la junta directiva para triunfar con un cliente algorítmico y un ejecutivo designado se hace cargo de la transformación. La fragmentación de la responsabilidad entre departamentos es un indicador confiable de fracaso.

Para empezar: programa una sesión de trabajo obligatoria a medio día para la alta dirección y los subordinados directos. Redacta la declaración de visión de la empresa sobre el comercio agéntico. Antes de salir de la sala, designa al patrocinador ejecutivo e identifica dos o tres proyectos piloto de alto impacto con indicadores clave de desempeño (KPI) claros y exige que se presenten informes cada 90 días.

Pilar 2: Preparación técnica y de datos

La pregunta central: ¿Están los datos de tus productos estructurados y completos? ¿Son precisos y están disponibles a través de una API de alto rendimiento?

Las organizaciones rezagadas mantienen los datos de los productos en hojas de cálculo dispersas por los distintos departamentos. Las empresas competentes cuentan con un sistema de gestión de información de productos (PIM) que sirve como fuente única de verdad, accesible a través de una API documentada. A la vanguardia, cada producto tiene un gemelo digital completo: una representación legible por máquina que captura cada atributo que un agente podría consultar y que fluye a través de una API de baja latencia.

El gemelo digital es un concepto familiar en la investigación de servicios, donde las empresas lo utilizan para anticipar fallas en el servicio antes de que los clientes las experimenten. El comercio agéntico invierte el concepto: el gemelo digital ya no simula al cliente, sino que se convierte en el cliente. Esa inversión es el núcleo de este pilar.

Cómo empezar: Haz que el director técnico (CTO) y el director de mercadotecnia (CMO) patrocinen conjuntamente una auditoría de gemelos digitales de tus 10 productos principales, esto obligará a ambas funciones a enfrentar la brecha entre las afirmaciones de mercadotecnia y la realidad legible por máquinas. Emite una directiva a nivel de toda la compañía para que se adopte Schema.org.

Pilar 3: Preparación comercial

La pregunta central: ¿Puede un agente de IA encontrar, evaluar y seleccionar tu producto?

Este pilar requiere un cambio estratégico de la optimización para motores de búsqueda (SEO) que yo llamo "optimización de la intención del agente": diseñar la presencia comercial para que sea detectable, analizable y seleccionable por agentes de IA. Las impresiones, las tasas de clics y los índices de reconocimiento de marca miden la atención humana, no la selección algorítmica. Las métricas que importan ahora son el desempeño de la API, la calidad de los datos, el estado de verificación y la participación en la elección algorítmica: el porcentaje de compras iniciadas por agentes en las que se selecciona el producto.

La relación con los socios minoristas también se transforma. La pregunta para tu cuenta clave en Amazon o Google ya no se limita a la ubicación en los estantes o al calendario promocional. Ahora es: ¿Cuál es el esquema técnico de tu agente de compras de IA y cómo nos convertimos en socios de lanzamiento? En los últimos meses, altos ejecutivos de importantes minoristas europeos me han comentado por separado que están desarrollando activamente infraestructura para agentes de IA con Google y minoristas de varios mercados me han preguntado cómo el comercio basado en agentes transformará su negocio.

Cómo empezar: Establece medidas de referencia para los indicadores relevantes para los agentes. Lanza un proyecto piloto para crear datos de productos optimizados para los agentes para una marca o línea de productos. Inicia conversaciones con socios clave del comercio minorista y de las plataformas sobre los planes que tienes de desarrollo de agentes de IA. Estas alianzas se están formando ahora; quienes lleguen tarde se encontrarán con que ya están cerradas.

Pilar 4: Preparación organizacional y del talento

La pregunta central: ¿Cuenta tu equipo comercial con los conocimientos técnicos necesarios para competir en un mundo donde los algoritmos son lo primero?

El marketing tradicional ponía énfasis en la narración de historias, el desarrollo creativo y la coordinación de campañas. El modelo emergente requiere dominio de las API, los esquemas de datos y la economía de las plataformas. Los especialistas en marketing no necesitan convertirse en ingenieros, pero sí deben tener el suficiente dominio técnico como para colaborar con los equipos técnicos y tomar decisiones informadas sobre la infraestructura.

La evolución de los roles ya es visible. Los gerentes de cuentas clave se están convirtiendo en socios del ecosistema de agentes, responsables de la integración técnica con los sistemas de IA de los minoristas. Los gerentes de marca están evolucionando hacia arquitectos de visibilidad algorítmica, responsables de cómo se representan las marcas en formatos legibles por máquinas. Están surgiendo roles completamente nuevos: arquitectos de esquemas, ingenieros de prompts de IA que realizan pruebas de estrés sobre cómo los agentes perciben y clasifican los productos y coordinadores de verificación que gestionan las certificaciones de terceros. Estos roles no existían hace cinco años. Serán esenciales dentro de cinco.

Cómo empezar: Colabora con el director de recursos humanos (CHRO) en un análisis rápido de las brechas de habilidades para los roles de gestión de cuentas clave y de marca: un sprint enfocado de dos semanas, no un estudio de seis meses. Lanza un programa piloto de recapacitación para un equipo. Redacta descripciones de puestos para los roles emergentes y comienza a reclutar. El mercado de talento ya está en movimiento.

Pilar 5: Gobernanza y preparación ética

La pregunta central: ¿Estás preparado para el riesgo de dependencia de las plataformas en un mercado controlado por algoritmos?

Las organizaciones se enfrentan a una disyuntiva clara: volverse dependientes de los guardianes de las plataformas para acceder a los compradores guiados por algoritmos o invertir en infraestructura de venta directa al consumidor como medida de protección. No hay un camino neutral. Cuando un puñado de plataformas controla los agentes de IA que hacen la mayoría de las recomendaciones de compra, el poder de mercado se desplaza de las marcas a los proveedores de plataformas.

Cómo empezar: Establece formalmente un Consejo de ética de IA, aunque sea pequeño. Presenta un caso de negocio para aumentar la inversión en D2C como protección contra la dependencia de las plataformas: tu canal directo es el santuario de los datos y la marca. Colabora con las asociaciones de la industria que están definiendo los estándares del comercio agéntico. Las reglas se están redactando ahora mismo; las empresas que ayuden a redactarlas tendrán una ventaja estructural.

De HBR.org

El costo oculto de la IA no es solo el tiempo. También es el desgaste mental que implica revisar, corregir y estabilizar constantemente un sistema antes de que su trabajo pueda utilizarse.

Cierta supervisión de los bots es inevitable, e incluso beneficiosa. Pero la mayor parte de lo que reportan los trabajadores es tedioso y rutinario. Cada vez que los empleados sobrecargan un modelo con contexto, vuelven a ejecutar una tarea o transfieren el trabajo a un modelo más costoso solo para poder obtener algo utilizable, las organizaciones están pagando dos veces: una por la potencia de procesamiento informático adicional que se consume y otra por el trabajo manual necesario para guiar la herramienta hacia un resultado útil.

Los tres errores de cálculo de los líderes

Lo que parece ser un problema de productividad individual es, en realidad, un problema de diseño organizacional --uno que se deriva de tres errores de cálculo que cometen los líderes.

Subestimar la cantidad de gestión que requiere la IA

Los líderes no suelen ver ni tomar en cuenta el trabajo humano necesario para que la IA sea útil, lo cual implica aportar el contexto que falta, verificar la precisión, corregir respuestas a medias y suavizar las cosas cuando la herramienta malinterpreta la relación, lo que está en juego o el tono.

Para abordar este problema, comienza por evaluar cuánto tiempo dedican los trabajadores a supervisar a los bots. Luego pregúntate: ¿Esta supervisión está generando valor o es mera evidencia de que la herramienta no está lista para el trabajo? También puedes reducir la supervisión innecesaria al integrar la IA directamente en el flujo de trabajo. Cada herramienta de IA independiente crea otra interfaz que los empleados deben aprender a usar, en la que deben iniciar sesión, alternar con otras y a la que deben proporcionar contexto.

Confundir el acceso a los datos con un contexto útil

Las organizaciones deben tratar el contexto como infraestructura, no como algo que los empleados introducen manualmente en las herramientas de IA. Es útil que los desarrolladores de IA trabajen junto a expertos en el tema que sepan dónde falla el proceso oficial y cómo se ve lo "correcto" en la práctica.

Las organizaciones también deben invertir en una capa de contexto, una infraestructura que capture cómo se realiza el trabajo, no solo lo que está escrito. Esto incluye en qué versión de un documento confía la gente, qué gerente da el visto bueno antes de que algo se lance, quién se convirtió en la autoridad después de que el responsable original se fuera y quién conoce la diferencia entre lo que describen las pautas de precios y lo que aprobará el departamento de conformidad o cumplimiento normativo. Nuestra investigación muestra que este metaconocimiento es una parte crucial de lo que hace que las organizaciones funcionen; sin embargo, suele estar ausente en la mayoría de las herramientas porque a menudo está implícito --lo que significa que reside en las personas y las relaciones-- en lugar de estar claramente documentado y codificado.

-- Medir lo incorrecto

Demasiadas organizaciones se aferran a lo que un ejecutivo de una empresa de la lista Fortune 100 con quien hablamos denominó "métricas de vanidad": cifras fáciles de contar, como clics, tokens consumidos o licencias implementadas. La Ley de Goodhart (cuando una medida se convierte en un objetivo, deja de ser una buena medida) sigue vigente en la adopción de la IA. Para contrarrestarla, comienza a medir en múltiples dimensiones, incluida la calidad. En nuestra encuesta, el 83 por ciento de los trabajadores afirmó que la IA mejoraba su trabajo cuando su organización monitoreaba la calidad junto con la productividad, frente al 68 por ciento en los casos en que solo se monitoreaba la productividad. Una organización que estudiamos evalúa la IA en tres ejes (eficiencia, calidad y experiencia de los empleados) para evitar dar luz verde a una ganancia de eficiencia que agote a los empleados o degrade la experiencia del cliente.

Las organizaciones también deberían desarrollar métricas en torno a los costos de supervisión de los bots, como por ejemplo la frecuencia con la que los resultados necesitan revisión humana, cuántos intentos de instrucciones o "prompts" se requieren para obtener algo útil y cuánto tiempo dedican los empleados a verificar respuestas o a ajustar el contexto entre herramientas. Además, los empleados necesitan suficiente seguridad psicológica para reportar fallas de la IA. Si los líderes le dan demasiada importancia al recuento de tokens y a las rachas de inicio de sesión, no deberían sorprenderse cuando los empleados dejen de señalar los resultados erróneos.

De HBR.org

En una nueva investigación publicada en Management Science, identificamos un indicador que los gerentes utilizan de manera constante, aunque tal vez no están conscientes de su propia preferencia: la rapidez de respuesta de los solicitantes de empleo.

Descubrimos que las personas suelen elegir a aquellos candidatos que responden rápido, incluso cuando tienen una opción de mejor calidad. En un análisis de decisiones de contratación del mundo real, la tardanza en la respuesta de los candidatos, incluso de unos cuantos minutos, afectaron significativamente la probabilidad de ser contratados.

Por qué importa la velocidad de respuesta

Comenzamos esta investigación considerando el trabajo por contrato y las oportunidades de trabajo independiente. Analizamos más de once millones de transacciones en el mercado global Fiverr e identificamos una relación positiva y notable entre la rapidez con la que un solicitante de empleo respondía al contacto inicial de un empleador (como hacer una pregunta o dar seguimiento a una solicitud) y los resultados finales de la contratación. En promedio, descubrimos que un retraso de una hora en el tiempo de respuesta de un candidato reducía en un 46 por ciento las probabilidades de ser contratado. Aquellos que respondían más de 24 horas después de recibir un mensaje directo de un posible empleador tenían un 90 por ciento menos de probabilidades de ser contratados en comparación con un candidato que respondía de inmediato. De hecho, la velocidad de respuesta es un indicador tan poderoso que un trabajador promedio de Fiverr que tarda tres horas más en responder perjudica su propia posibilidad de ser contratado tanto como si su calificación (basada en trabajos anteriores) fuera un 20 por ciento más baja.

Esta penalización por la lentitud se mantuvo constante independiente del tipo de trabajo, el alcance del contrato, la tasa salarial, la experiencia en Fiverr y muchas otras variables de control.

¿Por qué la velocidad de respuesta es un filtro tan determinante para los gerentes? Además de las preocupaciones directas sobre la eficiencia para cubrir puestos rápidamente, nuestra investigación reveló que la gente considera la velocidad de respuesta como una señal valiosa de otros rasgos positivos de carácter, tanto al evaluar la contratación de trabajadores independientes como para empleos a largo plazo." .

En múltiples experimentos de seguimiento con más de 8600 participantes, pedimos a las personas que imaginaran la contratación de candidatos basándose en la respuesta al mensaje inicial de un empleador. También se les pidió que calificaran a los trabajadores en áreas como competencia, amabilidad y habilidades de comunicación.

En algunos experimentos, los participantes evaluaron a un solo solicitante que respondía en una hora o en dos días y en otros se les pidió que evaluaran a varios candidatos con diferente velocidad de respuesta. El contenido de las respuestas de los candidatos se mantuvo constante. En todos nuestros experimentos, la velocidad de respuesta predijo positivamente las evaluaciones de la competencia, la calidez y la capacidad de respuesta futura esperada de los solicitantes y los participantes indicaron que serían mucho más propensos a contratar a quienes respondieran rápido.

También descubrimos que las respuestas más rápidas pueden incluso compensar las calificaciones de menor calidad. En un estudio experimental, le pedimos a los participantes que evaluaran a un proveedor de catering en un escenario hipotético en el que imaginaban contactarlo con algunos detalles básicos sobre un evento próximo. Además de la velocidad de respuesta del proveedor de catering (ya fuera "en una hora" o "al final del día"), manipulamos si el perfil del proveedor presentaba una calificación de calidad relativamente baja (4,25 de 5 estrellas), una calificación de calidad relativamente alta (4,85 de 5 estrellas) o ninguna calificación de calidad. De hecho, los participantes prefirieron contratar al proveedor de catering de 4,25 estrellas que respondió rápidamente que al de 4,85 estrellas que tardó más en responder.

Esto aplica a muchas situaciones de contratación. Encontramos tasas más altas de contratación para aquellos que responden más rápido en todas las categorías de trabajo listadas en Fiverr.

Cómo superar el punto ciego de la velocidad

Para tomar mejores decisiones sobre futuros empleados, los gerentes de contratación deben ser conscientes de los sesgos potencialmente inconscientes que influyen en sus decisiones.

Antes de evaluar a los candidatos, los líderes deben preguntarse: ¿Qué métricas se deben priorizar? ¿Importa más la rapidez que la calidad, la compatibilidad de personalidad u otros atributos? Es probable que no siempre exista un equilibrio entre la rapidez de respuesta y la calidad del trabajador (de hecho, a veces los que responden más rápido pueden ser los más capaces), pero incorporar la rapidez de respuesta en el proceso de evaluación puede priorizar sin querer la rapidez a menos que se aborde de manera explícita. Es crucial ser consciente de esta dependencia de la rapidez de respuesta.

Para los que están buscando empleo, sin importar lo que digan los empleadores, responder rápidamente puede darte una ventaja sobre otros candidatos. Preparar con anticipación cualquier documento adicional que el empleador pueda solicitar (como un portafolio, por ejemplo) puede ayudarte a estar listo para causar una buena impresión en caso de que se pongan en contacto contigo. Ten cuidado al usar la IA u otras herramientas para automatizar tus mensajes: responder rápidamente de una manera que parezca poco auténtica puede ser contraproducente.

De HBR.org

A continuación, presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para establecer el rumbo cuando el camino no está claro.

Encuentra el centro estratégico de tu organización

Los pilares estratégicos tradicionales (posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos duraderos) están perdiendo su poder. A medida que los mercados cambian y los supuestos se desmoronan, decidir dónde invertir los recursos se vuelve más difícil. La solución es elegir un principio organizativo con un centro claro que guíe cada decisión estratégica. Aquí te damos cinco opciones.

Concéntrate en la misión. Empieza por definir el problema que tienes que resolver. Cuando te organizas en torno a una misión, puedes buscar nuevas oportunidades sin perder el enfoque. La clave es elegir un problema lo suficientemente amplio como para evolucionar con los mercados cambiantes, pero lo suficientemente específico como para guiar las decisiones.

Concéntrate en el cliente. Construye la estrategia en torno a los que provees servicio y sus necesidades cambiantes. Un enfoque centrado en el cliente puede ayudarte a moverte entre productos, servicios y mercados, al tiempo que mantienes una lógica clara para el crecimiento.

Concéntrate en la tecnología. Enfócate en las capacidades que has desarrollado y averigua en qué otros ámbitos generan valor. Este enfoque funciona cuando la experiencia se puede transferir a múltiples aplicaciones y sectores.

Concéntrate en un ecosistema regional o nacional. Organízate en torno a la construcción de un sistema más amplio en lugar de optimizar un solo negocio. Este enfoque funciona cuando las inversiones a largo plazo y el desarrollo coordinado crean ventajas que a los competidores les cuesta igualar.

Concéntrate en eliminar las fricciones. Busca lo que sigue siendo innecesariamente difícil y enfócate en eliminarlo. A medida que más industrias se digitalizan, simplificar la complejidad puede crear nuevas oportunidades y ampliar el ámbito de competencia.

Este consejo se adaptó de "El poder del enfoque estratégico", de Rita McGrath.

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Convierte la estrategia en acción

Una estrategia sólida solo genera valor si la organización puede ponerla en práctica. Conforme el cambio se acelera, tu ventaja radica en desarrollar hábitos que mantengan las decisiones alineadas y la ejecución en marcha. Concéntrate en estas tres prácticas.

Cuestiona tus suposiciones. No permitas que las prioridades del año pasado determinen dónde inviertes hoy. Pregúntate regularmente si los recursos siguen correspondiendo a tus mayores oportunidades. Evalúa las iniciativas importantes como un portafolio en lugar de una por una, para no rechazar medidas audaces que fortalezcan la estrategia general.

Exige precisión. Sé explícito sobre lo que eliges hacer y lo que vas a dejar de hacer. Define las suposiciones que sustentan tus decisiones para que puedan ponerse a prueba. Las decisiones claras ayudan a tu equipo a mantenerse alineado, detectar problemas a tiempo y ajustarse antes de que los pequeños errores se propaguen.

Haz que la movilización sea continua. Considera la ejecución como una capacidad permanente, no como una implementación puntual. Mantén visibles las prioridades, las iniciativas y los recursos para poder redirigir rápidamente los esfuerzos cuando cambien las condiciones. Establece rutinas que ayuden a tu equipo a adaptarse constantemente, en lugar de esperar al próximo ciclo de planificación.

Este consejo se adaptó de Cómo asegurar que tu empresa actúe de acuerdo con tu nueva estrategia", por Andy West et al.

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Basa la esperanza en la realidad de tu organización

En tiempos de incertidumbre, una de las responsabilidades más importantes como líder es dar a las personas una razón para seguir avanzando. Pero la esperanza no surge únicamente de visiones ambiciosas o promesas optimistas. Si tus aspiraciones superan lo que las personas creen que es posible, la confianza se erosiona. Para inspirar un esfuerzo sostenido, debes basar la esperanza en la realidad, vinculando un futuro mejor con un camino creíble para llegar a él.

Mantén los pies en la tierra. Comienza con una evaluación honesta de la realidad actual. Reconoce la incertidumbre, las limitaciones y las prioridades contrapuestas en lugar de apresurarte a dar respuestas tranquilizadoras. Mantente al tanto de cómo la gente vive realmente la situación a través de conversaciones francas y comentarios sin filtros.

Fija una meta adecuada al momento. Ofrece a las personas un futuro por el que valga la pena trabajar, pero asegúrate de que se sienta alcanzable. Adapta tu ambición a las condiciones actuales. A veces eso significa enfocarse en el próximo trimestre antes de hablar de los próximos cinco años. Define cómo se ve el progreso en términos concretos.

Convierte la esperanza en acción. La esperanza se vuelve sostenible cuando las personas pueden ver cómo sus esfuerzos se ven reflejados en los resultados. Aclara las responsabilidades, traza caminos realistas hacia adelante y explica cómo te adaptarás a medida que cambien las condiciones. Cuando las personas entienden lo que pueden hacer y por qué es importante, es más probable que la motivación perdure.

Este consejo se adaptó de "Para que la esperanza inspire, debe basarse en la realidad organizacional", por Alyson Meister et al.

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Usa metáforas para guiar el cambio

Las metáforas pueden ser clave para el éxito o el fracaso de tu mensaje de transformación. Simplifican la complejidad, crean una conexión emocional y superan la resistencia. Pero no cualquier metáfora sirve. Usa estas cuatro preguntas para elegir una que genere gran impacto.

¿Qué amenaza estás tratando de calmar? El cambio estratégico desencadena respuestas emocionales vinculadas al estatus, la certeza, la autonomía, la conexión y la equidad. Identifica la amenaza dominante en tu organización y luego usa una metáfora que se refiera directamente a ella.

¿El terreno es conocido o desconocido? Para desafíos ya conocidos, usa metáforas que se basen en la experiencia existente (como "subir de nivel hasta el 'nivel de campeonato'"). Para territorios inexplorados, recurre a metáforas de descubrimiento ("trazar un mapa de nuevo territorio" o "lanzar una misión").

¿La metáfora se va a difundir? Evita referencias específicas de una cultura. Elige conceptos universales con los que todos puedan identificarse, como equipos, viajes, sanación y exploración. Tu metáfora debe funcionar en todas las funciones, niveles y regiones sin necesidad de traducción.

¿Es fácil de recordar y compartir? La transformación es cognitivamente exigente. No añadas complejidad. Usa metáforas que sean breves, pegajosas y que resuenen emocionalmente --como "faro" (guiar a otros), "constructores de puentes" (conectar equipos) o "jardineros" (fomentar el crecimiento). Si la gente no puede repetirla, no funcionará.

Este consejo se adaptó de "El poder de las metáforas al presentar iniciativas de cambio", de Tanvi Gautam.

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Desarrolla la tolerancia a la incertidumbre

En el clima volátil de hoy en día, la capacidad para guiar en medio de la incertidumbre es más importante que nunca. En lugar de recurrir por defecto a una planificación rígida o a decisiones basadas en el miedo, desarrolla la tolerancia a la ambigüedad con estas estrategias.

Aclara qué es lo que no cambiará. Cuando el futuro no está claro, mantente fiel a tus valores fundamentales. Identifica lo que representa tu empresa --la misión, el enfoque en el cliente o los principios culturales-- y utilízalos como brújula. Anclas como estas facilitan la adaptación sin perder el rumbo.

Actúa para aprender, no solo para planear. No esperes a tener certeza para actuar. En lugar de perfeccionar una estrategia en papel, crea prototipos rápidamente y prueba las ideas en tiempo real. Anima a tu equipo a explorar proyectos paralelos o a resolver problemas de bajo riesgo de manera creativa. La retroalimentación rápida es mejor que los largos debates.

Sigue adelante, incluso en la niebla. La incertidumbre puede provocar parálisis, pero no confundas la incomodidad con el peligro. Sigue avanzando, incluso cuando el destino no esté muy claro. Usa principios de toma de decisiones para guiar los siguientes pasos, mantente flexible y confía en que el impulso es más importante que la claridad en las primeras etapas.

Este consejo se adaptó de "Líderes, es hora de desarrollar su tolerancia a la incertidumbre", de Simone Stolzoff.

De HBR.org

Se está produciendo un cambio silencioso en las organizaciones. La IA está automatizando precisamente el trabajo que antes servía para capacitar a los empleados. Los ejecutivos de gestión de talento se están dando cuenta de que la mentoría debe rediseñarse desde cero en este nuevo contexto de la IA. No se trata solo de acelerar el desarrollo del liderazgo, sino de restaurar la base experiencial que la IA ha eliminado.

Rediseñar la mentoría para la era de la IA

El primer paso es definir las competencias que los líderes de alto nivel necesitan para tener éxito hoy en día para que puedas enfocar la mentoría en lo que más importa. Entre ellas se incluyen el pensamiento crítico, el juicio profesional, el reconocimiento de patrones, la comunicación proactiva, la gestión de las partes interesadas, el establecimiento de prioridades y la capacidad de lidiar con la ambigüedad. Una vez que esas competencias están claras, es necesario construir la arquitectura de la mentoría para desarrollarlas de manera intencional. Estos son los patrones que he observado en las empresas que han manejado bien esta transición.

Aclara las expectativas. Incorpora la mentoría en tus programas de incorporación y desarrollo con una cadencia definida, vinculada a resultados concretos y respaldada por expectativas claras sobre la frecuencia, el enfoque y las competencias que se desarrollarán. En la práctica, esto significa especificar el "qué" desde el principio. ¿Qué competencias se busca desarrollar con esta relación? ¿Cómo se mide el progreso a los 30, 60 y 90 días? ¿Con qué frecuencia se reunirán el mentor y el aprendiz y de qué hablarán para garantizar que las competencias se desarrollen?

Incentiva a los mentores. Si las organizaciones realmente valoran las canteras de liderazgo, deben valorar a los líderes que las construyen. Eso significa dar seguimiento a la velocidad, la calidad de la toma de decisiones, el pensamiento crítico y la eficacia interfuncional a lo largo del tiempo, e incorporar los resultados de la mentoría en las evaluaciones de desempeño.

Ofrecer apoyo. La antigüedad no se traduce automáticamente en habilidades de coaching y mentoría. Esto se debe a que no todos los líderes de alto nivel recibieron capacitación en el estilo de liderazgo de coaching necesario para la mentoría. Los líderes necesitan herramientas para dar retroalimentación, formular preguntas impactantes, enseñar a tomar decisiones --no solo a generar resultados-- y crear un ambiente de seguridad psicológica que permita un intercambio honesto.

Empareja a los mentores según las brechas de habilidades, no según los organigramas. Si la brecha de desarrollo no se refiere a conocimientos funcionales específicos, considera emparejar a los mentores según las brechas en las habilidades interpersonales. Empareja a un empleado de alto potencial que necesite fortalecer la gestión de las partes interesadas con un líder conocido por manejar relaciones complejas. Conecta a alguien que tenga dificultades para establecer prioridades con un mentor experto en tomar decisiones difíciles que impliquen sacrificios. Este enfoque se enfoca en el crecimiento donde más se necesita, en lugar de recurrir por defecto a la proximidad.

Haz visible el pensamiento invisible. Los líderes de alto nivel cuentan con años de conocimiento contextual que los empleados en las primeras etapas de su carrera solían absorber a través de la observación y la participación. La IA ha eliminado gran parte de esa participación. Los mentores pueden cerrar esta brecha haciendo más visible su forma de pensar: explicando cómo eligen una estrategia en lugar de otra cuando los datos son incompletos, cómo interpretan métricas ambiguas y cómo evalúan el riesgo y anticipan consecuencias de segundo orden.

Incorporar el aprendizaje a las conversaciones cotidianas. Alentar a los líderes a tener más conversaciones "mientras trabajan". Un líder de alto nivel revisa un borrador y explica por qué reorientaría la recomendación. Un director analiza las compensaciones implícitas en una decisión de proyecto. Estos intercambios de entre 15 y 30 minutos revelan la lógica de la toma de decisiones en tiempo real. Traducen la experiencia a un lenguaje que los empleados con menos experiencia pueden asimilar y aplicar de inmediato. La clave es normalizar este tipo de conversación, para que no se perciba como un evento especial.

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La IA no se detiene. Las organizaciones seguirán automatizando el trabajo rutinario. Los empleados seguirán incorporándose a proyectos complejos más rápido que cualquier generación anterior, sin contar con todas las habilidades necesarias para tener éxito.

Las empresas que combinen la eficiencia con una tutoría intencional no solo cubrirán una brecha de desarrollo. Formarán líderes más sólidos más rápido y mantendrán las fuentes de talento que hacen posible el crecimiento a largo plazo.

De HBR.org

En muchas organizaciones, la tecnología de la información y la inteligencia artificial se agrupan bajo la vaga etiqueta de "tecnología". Sin embargo, ambos grupos suelen tener perspectivas fundamentalmente diferentes. Los equipos de TI buscan control, estandarización y reducción de riesgos; los equipos de IA buscan la experimentación, flexibilidad y aprendizaje rápido. Si no se gestionan adecuadamente, estas prioridades contrapuestas pueden llevar a que los grupos saboteen involuntariamente los esfuerzos del otro.

Ambos equipos tienen mucho que ofrecer, y si logras evitar el conflicto, tu empresa se beneficiará. En este artículo, describimos dos ejemplos en los que los dos equipos discrepan y mostramos formas de unir a ambos grupos para obtener información valiosa que genere una ventaja competitiva.

Diferentes definiciones de "datos"

En Baringa Group, un conglomerado diversificado que abarca servicios financieros, logística, bienes raíces y venta minorista, nadie discute la obviedad de que "no se puede hacer IA sin datos". El desacuerdo radica en qué se entiende por datos.

La perspectiva tradicional de Baringa le ha servido bien a la empresa en un entorno altamente regulado donde la precisión, la capacidad de auditar y el control eran primordiales. Sin embargo, a medida que la organización ha ampliado su enfoque hacia la experiencia del cliente, la salud financiera y los servicios personalizados, han surgido nuevas formas de datos.

Entre ellos se incluyen las interacciones con los clientes, las transcripciones de los centros de atención al cliente, los contratos de servicio y los análisis de comportamiento, todas ellas formas de datos cualitativos y no estructurados que no encajan perfectamente en los sistemas heredados. La IA generativa y la IA agéntica se alimentan de flujos de trabajo, documentos, transcripciones, correos electrónicos y datos que se encuentran completamente fuera de las ordenadas hojas de cálculo que el departamento de TI creó y administra.

El resultado es fricción, un avance más lento y una brecha cada vez mayor entre los equipos mejor posicionados para hacer que la IA funcione de manera conjunta.

Lo que hizo la empresa

El equipo directivo de Baringa tomó la decisión deliberada de replantear la cuestión de los datos a nivel empresarial. En lugar de resolver el debate sobre definiciones entre los equipos de TI e IA, orientaron a la organización hacia un resultado comercial compartido: ¿Qué información, en cualquier formato, mejora las decisiones de los clientes?

"La empresa comenzó por ampliar formalmente su inventario de datos corporativos para incluir fuentes no estructuradas, transcripciones de centros de atención al cliente, notas de servicio, contratos, correos electrónicos y registros de flujos de trabajo, clasificándolos como activos estratégicos con el mismo estatus que las bases de datos estructuradas", explicó Helen, directora de IA en Baringa. Esto requirió una decisión de gobernanza a nivel ejecutivo para extender los estándares de datos existentes a los datos cualitativos, lo que le dio al departamento de TI los marcos de control que necesitaba, al tiempo que legitimaba los datos con los que los equipos de IA ya estaban trabajando.

Diferentes puntos de vista sobre la competencia

Southern Bank, una importante corporación bancaria con 36.000 empleados, ha estado experimentando un creciente enfrentamiento entre su función tradicional de TI y su nueva función de IA. Lo que comenzó como una diferencia en las prioridades se ha convertido en una división organizacional más amplia, en la que cada lado opera con distintos niveles de competencia en TI, bajo supuestos diferentes y con distintos niveles de tolerancia al riesgo.

En Southern Bank, esta tensión se ha convertido en un problema estructural. Sin una visión compartida sobre un modelo operativo, la colaboración se ha vuelto difícil. La innovación ocurre, pero no a gran escala; existe control, pero a menudo a costa de la agilidad.

Lo que hizo la empresa

La respuesta de Southern Bank comenzó a nivel estructural. Separó los cargos directivos de IA y de TI, que anteriormente dependían de un mismo gerente general, una disposición que parecía eficiente, pero que difuminaba la rendición de cuentas y permitía que las disputas se agravaran hasta etapas avanzadas del ciclo de vida del proyecto. El departamento de TI se quedó con la infraestructura, la ciberseguridad y los controles de cumplimiento y resiliencia. El departamento de IA se hizo cargo del desarrollo de modelos, la experimentación y la implementación de productos de IA. El objetivo no era crear dos imperios, sino establecer una responsabilidad más clara. Si bien la IA ya no era una subcategoría de la TI, no podía operar fuera del entorno regulatorio y de seguridad del banco.

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El enfrentamiento entre TI e IA no es una fase pasajera, sino un desafío determinante para tu organización. La tensión refleja diferencias más amplias en la mentalidad, la competencia y las prioridades, más que en la tecnología por sí sola. Si no se resuelve, fragmentará los esfuerzos y limitará el impacto. Si se gestiona bien, se convierte en una fuente de fortaleza competitiva.

De HBR.org

La mayoría de los líderes asumen que comprenden la carga de trabajo de los empleados al monitorear las horas, los plazos y los indicadores de desempeño. Sin embargo, esas medidas pasan por alto un poderoso factor que provoca el "burnout" o agotamiento laboral, la desmotivación y la rotación de personal: la carga mental.

La carga mental es el trabajo cognitivo y emocional continuo de planificar, organizar y gestionar los detalles que mantienen en marcha el trabajo y la vida. En el lugar de trabajo, el esfuerzo mental que requiere el trabajo no es solo la labor cognitiva de garantizar que las tareas cumplan con los plazos. En casa, esa carga mental implica coordinar el cuidado de los hijos, los padres o los seres queridos; gestionar la logística del hogar; brindar apoyo emocional; y planificar el futuro.

Esto no es solo un problema laboral o un problema de la vida personal. Es un problema de colisión. Y aunque los líderes no pueden eliminar por completo ninguna de las dos cargas, comprender cómo interactúan y saber dónde intervenir marca la diferencia entre retener a los mejores talentos y perderlos por agotamiento y deserción.

Basándonos en investigaciones, delineamos los desafíos y proponemos un camino a seguir respaldado por la investigación.

El efecto de colisión: cuando se unen las cargas mentales del trabajo y la vida personal

Pensemos en María, una directora de mercadotecnia que gestiona el lanzamiento de un producto y cría a su familia mientras su padre recibe un tratamiento contra el cáncer a tres estados de distancia. Ella lidera equipos multifuncionales, gestiona las relaciones con los proveedores y se asegura de que los resultados del lanzamiento alcancen sus objetivos, al tiempo que coordina con oncólogos, programa tratamientos e investiga centros de atención médica.

Esta colisión genera tres efectos que se acumulan y van mucho más allá del simple "ajetreo".

Fragmentación cognitiva. Esto es lo que experimenta María al alternar entre Slack y los portales de los hospitales, entre presentaciones para inversionistas y reclamaciones de seguro, pensando de vez en cuando en los próximos planes familiares o en la necesidad de programar una limpieza dental. Cada tarea requiere sus propios marcos de toma de decisiones, registros emocionales y flujos de información.

Priorización imposible. Cuando la enfermera de atención domiciliaria llama durante la presentación de María ante los inversionistas o su jefe necesita la entrega de un proyecto urgente mientras ella va rumbo a recoger a sus hijos de la escuela, no hay una opción "correcta" sobre cómo responder, lo que intensifica la carga emocional del trabajo de reflexión. La energía mental gastada en estas disyuntivas agota la capacidad para la ejecución real tanto en casa como en el trabajo.

Agotamiento por desbordamiento. El estrés de una tarea se extiende a las demás y hace que la carga mental parezca interminable. Además, es implacable; el trabajo a distancia y el híbrido han erosionado la barrera psicológica entre los distintos roles.

Una guía para que los líderes ayuden con la carga mental

Los líderes no pueden hacerse cargo de la vida personal de las personas. Pero pueden comprender que los empleados están constantemente alternando entre diferentes tareas, lo que aumenta la carga de trabajo y dispersa la atención, haciendo que la concentración profunda y la verdadera recuperación sean poco frecuentes. Y pueden ayudar a mitigar esa carga. A continuación, te explicamos cómo.

Hacer visible lo invisible. La mayoría de los empleados no puede expresar con palabras su carga mental. Los líderes pueden integrar evaluaciones de la carga mental --para comprender mejor la carga en el trabajo-- en las revisiones de desempeño, las retrospectivas de equipo y las encuestas anuales de compromiso. Esto puede ayudar a los empleados a desarrollar el lenguaje necesario para expresar sus inquietudes y procesar mejoras.

Haz que la flexibilidad sea verdaderamente flexible, no solo de apariencias. La mayoría de las empresas ofrecen "trabajo flexible", pero siguen esperando una respuesta en tiempo real durante todo el horario laboral. Esto crea una falsa sensación de flexibilidad, ya que los empleados se sienten culpables por aprovecharla o están agotados por la disponibilidad constante.

En su lugar, define un horario central de colaboración (por ejemplo, de 10 a. m. a 3 p. m.) y periodos reales de desconexión. Si los empleados tienen emergencias que les obligan a estar completamente desconectados, establece protocolos y procesos para garantizar que el contacto sea limitado --o incluso restringido-- durante estos periodos. Esto incluye alentar a los empleados a silenciar todas las notificaciones de trabajo en esos momentos.

Crea amortiguadores de la carga mental durante los periodos de alto volumen de trabajo. Cuando el volumen de trabajo se dispara, es posible que no puedas reducir el trabajo esencial requerido. Sin embargo, sí puedes reducir la carga mental en torno al trabajo al limitar el contacto no esencial durante los periodos de mayor intensidad.

Da el ejemplo en materia de recuperación y límites desde el nivel de liderazgo. Los empleados no creerán que tienen permiso para establecer límites si los líderes no dan el ejemplo. Los líderes deben tomarse tiempo de desconexión de manera visible, establecer y comunicar límites en cuanto a los horarios de comunicación y reconocer a los empleados que aprovechan plenamente sus días de descanso. Deben hablar abiertamente sobre los altibajos de la vida laboral y su carga mental para ayudar a los empleados a expresar el impacto que esto tiene, y abrir conversaciones para buscar soluciones y recursos que apoyen específicamente la gestión de la carga mental.

De HBR.org

El error que comete la mayoría de los líderes a la hora de resolver los desafíos de la colaboración global es dedicar su energía a los "amplificadores de fricción", sobre los que tienen poco o ningún control, cuando en realidad deberían enfocarse en los "multiplicadores de confianza y armonización", que pueden controlar --y que determinan si las tres fricciones se convierten en problemas empresariales.

Amplificadores de fricción

1. Zonas horarias: Siempre hay alguien que debe atender la llamada a las 5 de la mañana o a medianoche.

2. Idioma: La colega que puede argumentar sobre matices y riesgos en su lengua materna siempre tiene una ventaja.

3. Cultura del país: Cuando expresarse abiertamente entre distintos niveles jerárquicos no es la norma, la defensa de las ideas se ve genuinamente afectada, en especial cuando todo pasa por un canal global de idioma secundario.

Multiplicadores de confianza y armonización

1. Dinámicas de poder entre la sede central y las regiones: determinan si un líder regional percibe una llamada global como una conversación estratégica real o como una actualización de estado, y si la frase "No podemos hacer eso en nuestro mercado" se interpreta como información o como resistencia.

2. Cultura empresarial: Las empresas que se globalizan tropiezan con mayor frecuencia en este punto: muchas nunca han traducido su cultura empresarial, y mucho menos la han hecho explícita ante una fuerza laboral que no comparte su idioma ni sus supuestos.

3. Conocimiento del mercado: una sede central que conoce el mercado toma decisiones más rápidas, capta más oportunidades y confía más en sus regiones. Pero si se les pregunta a los participantes qué hacen para desarrollar ese conocimiento de manera sistemática, la sala se quedará en silencio.

4. Procesos: Durante una crisis, los equipos que trabajan en la misma oficina forman una sala de operaciones para encontrar soluciones, pero eso es imposible para equipos que están separados por 12 husos horarios, con facultades de decisión indefinidas.

El costo de la colaboración global

Las personas-puente pueden ser cualquiera cuyo trabajo real sea la labor oculta de mantener unidas las costuras de una empresa global, traduciendo el contexto entre la sede central y el mercado, absorbiendo la carga de los husos horarios y transmitiendo decisiones a través de las barreras del idioma y la jerarquía. Toda organización global depende de ellas; pocas las reconocen, las atienden o las recompensan. La suma de lo que cargan es lo que llamamos el costo de la colaboración global.

Cuanto más capaces son, más carga asumen, hasta que los mejores se van.

Se encuentran entre el talento más valioso que tiene una empresa global: un recurso escaso que debe protegerse, desarrollarse y recompensarse, no doblegarla para adaptarla a una estructura que los castiga por realizar el trabajo más arduo.

El camino a seguir

Las empresas que enfrentan problemas de colaboración global pueden tomar una serie de medidas para mejorar su situación.

--Evalúense en función de los siete elementos: reúnan a su equipo de liderazgo y califíquense con honestidad. Identifiquen la brecha entre aquello a lo que le dedican atención y en donde reside la influencia.

--Diseñen cuidadosamente las facultades de decisión: no busquen la igualdad entre la sede central y las regiones; busquen la intencionalidad.

--Sistematicen el conocimiento del mercado en la sede central: trátenlo como un activo compartido, no como un rasgo heroico individual. Realicen sesiones informativas inversas, en las que las regiones le enseñen a la sede central lo que están observando.

--Formalicen las oportunidades para aportar ideas estratégicas: organicen cumbres estratégicas formales diseñadas para sacar a la luz, co-crear e integrar ideas del mercado.

--Hagan explícita la cultura de la empresa: tradúzcanla y luego hagan que sus reglas no escritas sean comprensibles para quienes no comparten su idioma o contexto.

--Reduzcan la carga de trabajo y estandaricen la forma de hacerlo: reduzcan las reuniones globales entre un 20 % y un 25 %, sin afectar la coordinación entre la sede central y las regiones. Limítenlas de lunes a miércoles. Elaboren y distribuyan plantillas para la comunicación escrita asincrónica.

--Protejan y recompensen a sus personas-puente: Incorporen el trabajo de tender puentes en las evaluaciones de desempeño, los criterios de promoción y la forma en que hablan sobre el talento. Como mínimo, atiéndanla (la persona que participa en una llamada a las 11 p. m. no tiene la obligación de empezar a las 9 a. m.), pero, mejor aún, recompénsenla.

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El trabajo global siempre será más difícil que el nacional. Pero los líderes que lo traten como un sistema que hay que diseñar, y no como un misterio que hay que soportar, construirán organizaciones que tomen decisiones más rápido, gasten menos en mantenerse unidas y tengan éxito en los mercados donde los competidores ya se mueven más rápido. La cultura de cada país determina cómo se percibe la colaboración entre distintas regiones. El diseño operativo determina si esta colaboración tiene éxito.

De HBR.org

Los empleados de nivel inicial se encuentran en la primera línea de un rápido cambio en el trabajo del conocimiento. Estos puestos solían estar llenos de tareas que servían de introducción a un sector de alguna industria y ayudaban a los empleados junior a comenzar a desarrollar su experiencia. Pero ahora, muchas de estas tareas corren el riesgo de ser delegadas a flujos de trabajo impulsados por inteligencia artificial, que son cada vez más capaces de manejar tareas analíticas que requieren un uso intensivo de información. Y a medida que la IA sigue mejorando, las investigaciones han revelado que está redefiniendo rápidamente el punto de referencia, y el estándar para resultados aceptables se eleva a medida que los modelos mejoran.

En este contexto, las organizaciones deben comprender cómo las personas generan valor más allá del punto de referencia de la IA en entornos organizacionales reales, particularmente en trabajos profesionales de mayor riesgo que requieren criterio, experiencia en el campo y resultados listos para la toma de decisiones. Esto plantea dos grandes preguntas: 1. ¿Qué permite a los empleados que están iniciando su carrera agregar valor en flujos de trabajo impulsados por la IA? 2. ¿Cómo se pueden desarrollar esas capacidades de manera intencional para que sustenten una mejora continua a medida que la IA sigue avanzando? Los líderes necesitan tener respuestas claras y explícitas a ambas preguntas. De lo contrario, corren el riesgo de socavar el retorno tanto de las inversiones en IA de su organización como de sus fuentes de talento.

Para ayudar a responder estas preguntas, KPMG y la Universidad de Texas en Austin llevaron a cabo un estudio de campo a gran escala con 523 profesionales radicados en Estados Unidos, en las primeras etapas de su carrera en KPMG y con una antigüedad de 18 meses o menos, con el fin de comprender mejor cómo generar valor en este contexto. La investigación se diseñó como un estudio de campo en el que los participantes completaron tareas específicas del negocio utilizando un agente de IA creado para ese ámbito.

Para establecer un punto de referencia, comenzamos el estudio de campo con agentes de IA que realizaban el trabajo por sí solos. Luego, les pedimos a los participantes que hicieran el mismo trabajo utilizando el agente de IA. El objetivo era identificar quién aporta valor más allá de la IA, quién simplemente lo replica y quién podría, sin darse cuenta, reducir el desempeño. Los resultados revelaron tres perfiles de desempeño distintos:

-- Los aprendices de IA (24,1 %) obtuvieron un desempeño inferior al punto de referencia de la IA.

-- Los delegados de IA (25,8 %) obtuvieron resultados comparables al punto de referencia de la IA.

-- Los potenciadores de IA (50,1 %) superaron el punto de referencia de la IA.

Una sorpresa en los hallazgos fue que las habilidades fundamentales, como el pensamiento crítico, la educación en IA y el conocimiento del ámbito de trabajo, no fueron indicadores claros de a qué grupo pertenecía una persona. En su lugar, la forma en que las personas trabajaban parecía marcar la diferencia. Esto revela algo importante: la IA no estandariza el trabajo; amplifica las diferencias en la forma en que las personas aplican sus habilidades. Estos hallazgos ofrecen una lección importante a las empresas: deben replantearse cómo diseñan los puestos de nivel inicial y cómo miden el desempeño de los empleados.

Cómo trabajan los potenciadores, los delegados y los aprendices

Tiene sentido que las organizaciones prioricen el pensamiento crítico, el conocimiento especializado y la educación en IA al considerar a los candidatos para puestos de nivel inicial. Sin embargo, según nuestros hallazgos, estas tres cualidades por sí solas no predicen de manera confiable quién tendrá un buen desempeño en puestos de nivel inicial en la era de la IA. Sorpresivamente, los empleados con niveles similares de habilidades y conocimientos fundamentales pueden generar resultados drásticamente diferentes al trabajar con el mismo agente de IA.

Aprendices de IA: Capaces, pero no logran traducir sus habilidades en valor. Los aprendices de IA obtuvieron puntuaciones más altas que los delegados en pensamiento crítico, conocimiento especializado y educación en IA, y fueron prácticamente indistinguibles de los potenciadores de IA en estas medidas. Si bien criticaban las respuestas de la IA, esa crítica rara vez mejoraba el resultado. Nuestro análisis revela lo que falta en las interacciones de los aprendices con la IA: no aplicaron sus habilidades fundamentales dentro de los flujos de trabajo impulsados por la IA para guiar, evaluar y refinar los resultados de la IA.

Delegados de IA: Productivos en apariencia, limitados en la práctica. Los delegados de IA obtuvieron las calificaciones más bajas en habilidades fundamentales, pero no fueron los que tuvieron un desempeño más débil. Dado que los sistemas de IA ya generan resultados competentes, los delegados demostraron ser razonablemente productivos cuando el desempeño se evaluó únicamente en función de la calidad del producto final. Por lo general, aceptaban los resultados de la IA con un cuestionamiento mínimo, agregaban un razonamiento limitado y aportaban poco o ningún valor adicional.

Potenciadores de IA: capaces de convertir la capacidad en desempeño. Los potenciadores de IA se distinguieron no por contar con habilidades subyacentes más sólidas, sino por la forma en que combinaban y aplicaban esas habilidades al trabajar con IA. Coordinaron activamente el flujo de trabajo y plantearon los problemas de manera que guiaran a la IA hacia análisis relevantes, anclaron el trabajo en marcos de ámbitos apropiados y definieron criterios de evaluación claros.

Reconsiderando el potencial en el nivel inicial

Los resultados de nuestra investigación sugieren que existe una oportunidad significativa para que las organizaciones replanteen el desarrollo de los empleados en sus niveles iniciales. Los empleados que parecen tener niveles similares de conocimiento y habilidades pueden producir resultados muy diferentes una vez que la IA se integra al flujo de trabajo. Sin embargo, con la intervención adecuada, las personas que hoy enfrentan dificultades pueden convertirse en colaboradores sólidos a largo plazo, especialmente si sus capacidades actuales se alinean mejor con la forma en que se realiza el trabajo junto con la IA.

Aquí hay una oportunidad para las organizaciones. A medida que la IA establece cada vez más un punto de referencia de alta calidad, esperamos que las funciones humanas pasen de producir respuestas a dirigir, evaluar y ampliar el trabajo generado por la IA. Los sistemas de capacitación y desempeño que hagan hincapié en cómo los empleados plantean los problemas, cuestionen los resultados de la IA, refinan los resultados e integren los conocimientos en las decisiones ayudarán a que más personas traduzcan de manera consistente sus capacidades en impacto.

Reconsiderando la experiencia en el nivel inicial

Potenciar a los profesionales en las primeras etapas de su carrera no solo consiste en ampliar los conocimientos de los empleados, sino también en ayudarlos a aprender a traducir de manera consistente ese conocimiento en acciones efectivas dentro de flujos de trabajo impulsados por la IA. Con base en los resultados de nuestro estudio, las organizaciones deben priorizar una capacitación contextual y basada en tareas que se centre en cómo se realiza realmente el trabajo con agentes de IA: cómo los empleados estructuran los problemas, guían de manera iterativa a los sistemas de IA, evalúan críticamente los resultados e integran estos en los procesos de toma de decisiones. Eso significa diseñar el aprendizaje sobre IA como un modelo de desarrollo continuo, en lugar de una intervención de capacitación puntual.

En términos más generales, nuestras conclusiones pueden resumirse en tres lecciones para las empresas que preparan a los empleados en las primeras etapas de su carrera para maximizar el valor de la colaboración entre humanos e IA.

Reconsiderar la generación de valor humano. A medida que los agentes de IA generan cada vez más resultados de alta calidad, creemos que la contribución de los empleados pasará de producir respuestas a dirigir, evaluar y ampliar esos resultados. Nuestra investigación establece que poseer capacidades fundamentales, como el conocimiento especializado, el pensamiento crítico y la educación en IA, es necesario pero no suficiente para que las personas generen valor más allá de la IA. Por lo tanto, la capacitación organizacional debe involucrar a los empleados no solo en el trabajo teórico, sino también en los flujos de trabajo de IA, y en aprender a orientar a la IA para crear valor más allá del punto de referencia que ofrece la IA por sí sola.

Hacer visible el criterio desde el principio. Las organizaciones deben poner mayor énfasis en sacar a la luz el criterio en los puestos de nivel inicial.

Trasladar la evaluación de las respuestas al proceso para llegar a ellas. Evaluar a los empleados basándose únicamente en la calidad de los resultados finales ya no es suficiente cuando la IA puede generar de manera independiente resultados de alta calidad. A medida que los sistemas de IA se vuelven más capaces, las organizaciones deberían evaluar, en cambio, cómo los empleados interactúan con la IA a lo largo del flujo de trabajo.

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A medida que los agentes de IA se encarguen del punto de referencia del trabajo de conocimientos en las primeras etapas de la carrera profesional, las diferencias en la generación de valor reflejarán cada vez más el grado en que los empleados estén capacitados para aplicar sus habilidades fundamentales dentro de flujos de trabajo bien diseñados y mediados por la IA.

De HBR.org

En muchas de las transformaciones que he prestado asesoría, se repite la misma escena. El director general abre la reunión general con convicción: "Vamos a ser más ágiles, más digitales y a centrarnos más en el cliente". La reunión general termina, las diapositivas se suben a intranet y en menos de una semana, el equipo directivo vuelve al mismo ritmo operativo de antes: las mismas revisiones mensuales, los mismos tableros de control, el mismo calendario dominado por el funcionamiento del negocio actual. La transformación vive en la presentación, no en los calendarios personales de los líderes.

La obviedad de que "los empleados se resisten al cambio" es una historia reconfortante que los líderes se cuentan a sí mismos cuando fracasan los esfuerzos de transformación, pero la evidencia apunta a una causa diferente. La investigación que llevó a cabo McKinsey estudio acerca de más de 1000 transformaciones revela que cuando los líderes de alto nivel dan un ejemplo visible de los comportamientos que exigen a los empleados, la transformación tiene 5,3 veces más probabilidades de tener éxito; sin embargo, solo el 43 por ciento de los líderes lo hace realmente.

La organización orientada a proyectos --que cambia el negocio, en lugar de administrar un negocio repetible-- está reemplazando a la máquina operativa como forma dominante. Ese cambio estructural no cumplirá la promesa a menos que el equipo directivo esté dispuesto a operar de manera diferente: deben dar el ejemplo de la transformación a su personal.

¿Realmente estás dando el ejemplo en la transformación?

Cada una de estas preguntas es una forma diferente de determinar si el equipo directivo realmente está viviendo la transformación.

La prueba del calendario. En un mes cualquiera, ¿qué porcentaje del tiempo del equipo directivo se dedica a la transformación en lugar de a la gestión del negocio existente? En los equipos con los que trabajo, ese porcentaje rara vez supera el 10 por ciento en la primera medición, incluso cuando la retórica sugiere que debería estar más cercano a la mitad. En ese periodo de tiempo, ¿está el director general respaldando personalmente una apuesta cuyo resultado es desconocido o solo las iniciativas que son apuestas seguras? Para dar verdaderamente el ejemplo de transformación, el nombre del director general debe estar en la apuesta más arriesgada y dedicar su tiempo por completo a ella.

La prueba de la incertidumbre. ¿Tiene el equipo directivo alguna experiencia compartida en operar juntos bajo una incertidumbre genuina? La mayoría de los ejecutivos construyen sus carreras dominando negocios que ya entendían; la transformación premia la habilidad opuesta. Un equipo que nunca se ha enfrentado a una apuesta real y sin resolver tiende a gestionar la transformación desde afuera en lugar de desde adentro, revisándola y dirigiéndola, pero sin vivirla nunca. Para que un equipo de liderazgo comprenda lo que le está pidiendo a su gente, primero debe hacer lo mismo. Esto no se puede delegar, ni simular en un taller. Deben enfrentarse juntos a una apuesta sin resolver, tomar decisiones difíciles antes de que se cuenten los datos y asumir la responsabilidad del resultado, sea cual sea.

La prueba de la cancelación. ¿Cuándo fue la última vez que el equipo directivo canceló públicamente una iniciativa que antes había impulsado? Detener un proyecto --cambiar de opinión cuando realmente implica un costo-- es el aprendizaje más visible que un equipo de liderazgo puede realizar. Las carteras sanas retiran dos o tres proyectos al año, con las lecciones aprendidas bien comprendidas y expresadas; las carteras no tan saludables mantienen vivas todas las iniciativas de hace años, con pocos recursos, pero nunca terminadas. Si no se ha retirado nada en años, ahí es donde hay que empezar. El equipo directivo debe dar por terminado algo que alguna vez defendió y decir en voz alta lo que ha aprendido de ello. Una cancelación pública demuestra que cambiar de opinión no cuesta nada cuando la evidencia cambia --que es lo que les has estado pidiendo a los demás que hagan todo este tiempo.

De HBR.org

Los líderes de alto nivel y los gerentes que ellos capacitan están entrenados para brindar retroalimentación clara, específica y constructiva. Sin embargo, incluso los comentarios bien expresados a menudo no logran generar aprendizaje.

A lo largo de más de una década de investigación sobre el aprendizaje a partir de los errores, hemos encontrado un patrón constante: las personas no aprenden de los errores simplemente por el hecho de recibir retroalimentación. El que los errores se conviertan en oportunidades de aprendizaje depende en gran medida de la respuesta emocional que desencadenan, la cual determina si las personas aprenden o se cierran.

En el momento en que reciben retroalimentación, las personas no solo procesan información, sino interpretan lo que significa. Las respuestas dan forma a la reacción emocional y hacia dónde se dirige la atención a continuación. Si la atención se mantiene en la tarea, las personas analizan, se ajustan y mejoran. Si se desplaza hacia sí mismas, se defienden, se retraen o se desconectan.

Por qué la buena retroalimentación sigue fallando

Esta perspectiva emocional ayuda a explicar por qué incluso la retroalimentación reflexiva y bien intencionada a menudo no da los resultados esperados. Nuestra investigación identifica tres razones comunes:

-- Los líderes se enfocan en la claridad, no en el impacto emocional.

-- La retroalimentación desencadena involuntariamente la emoción equivocada.

-- Los sistemas determinan las respuestas emocionales.

6 cosas que los líderes efectivos hacen de manera diferente

Los líderes que ayudan constantemente a los demás a aprender de la retroalimentación hacen algo diferente: prestan atención a la respuesta emocional y capacitan a los gerentes que están bajo su mando para que hagan lo mismo. Estas son seis técnicas específicas que aprenden a aplicar con eficacia:

Despertar la culpa y el arrepentimiento sin provocar vergüenza.

La retroalimentación efectiva ayuda a las personas a reconocer tanto lo que hicieron mal como lo que podrían haber hecho mejor. Esto activa la culpa y el arrepentimiento, al tiempo que evita dar a entender que hay algo mal con ellas mismas, en lugar de con lo que hicieron. El objetivo es enfocar la atención en acciones y decisiones específicas y en su impacto, no en lo que eso dice de ellas como personas.

Reducir la actitud defensiva al abordar la equidad.

Si existe el riesgo de que la retroalimentación se perciba como inexacta o injusta, aborda eso directamente. Invita al empleado a expresar su perspectiva y mantente abierto al diálogo. Esto reduce la actitud defensiva y el enojo, manteniendo la conversación enfocada en la comprensión y la mejora, en lugar de en la culpa. Da el ejemplo de este comportamiento en tus propias conversaciones de retroalimentación.

Canaliza la frustración hacia el progreso.

Asegúrate de que todos los líderes que tiene la responsabilidad de dar retroalimentación ayuden a las personas a identificar qué está bloqueando el progreso y qué hacer a continuación para mejorar su capacidad. La frustración se vuelve productiva cuando va acompañada de un camino claro a seguir. Dividir los problemas en pasos manejables mantiene la atención en resolver el problema en lugar de sentirse estancado.

Fomenta la esperanza y el orgullo y refuerza el progreso

Los líderes y gerentes de todos los niveles deben aprender a hacer visible el progreso y reconocerlo. Aclara qué significa "mejor" y cómo llegar hasta ahí. Divide los cambios en pasos manejables para que los empleados se vayan con un camino claro a seguir. Algo que es igual de importante: reconoce el progreso.

Presta a tención a las reacciones emotivas que los gerentes provocan

La calidad emocional de la retroalimentación en toda una organización está determinada en gran medida por los gerentes de primera línea y de nivel medio. Haz de la retroalimentación emocionalmente inteligente una habilidad fundamental de gestión y evalúa a los gerentes no solo por los resultados, sino también por el ambiente que generan.

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La retroalimentación no es solo información. Es un evento emocional y esas emociones determinan si las personas se enfocan en mejorar su trabajo, protegerse a sí mismas o cuestionar a los demás.

Los líderes que comprenden lo que sienten los empleados pueden utilizar esa conciencia como una brújula. Pueden reconocer cuándo emociones como la culpa o la frustración mantienen la atención centrada de manera productiva en el trabajo y cuándo la vergüenza o el miedo bloquean el aprendizaje y requieren un enfoque diferente. Esa conciencia distingue la retroalimentación que motiva de la que simplemente hiere.

De HBR.org

Las organizaciones están incorporando rápidamente la inteligencia artificial en decisiones que antes se consideraban dominio exclusivo de los humanos expertos--desde la contratación y los préstamos hasta la atención médica y la administración pública--. Sin embargo, lo que a menudo se pasa por alto es lo que ocurre con los empleados, cuando se espera que los trabajadores comuniquen, justifiquen y defiendan las decisiones generadas por la IA que ellos no tomaron y que con frecuencia no comprenden del todo.

Nuestra investigación explora ese aspecto poco analizado de la implementación de la IA. A partir de un estudio de campo de varios años en el sector bancario, de reclutamiento y de biotecnología, descubrimos que los empleados rara vez comparten los resultados de la IA con los clientes, gerentes o colegas tal y como son. Por el contrario, los reinterpretan, reformulan y a veces incluso los ocultan para proteger su rol profesional y su credibilidad. La forma en que responden depende en gran medida de ante quién deben rendir cuentas y a quién deben convencer.

Comprender estas respuestas es fundamental, ya que determinan si las decisiones de la IA son aceptadas, cuestionadas o socavadas silenciosamente dentro de las organizaciones. Nuestra investigación identifica formas divergentes en que los empleados responden cuando se les pide que expliquen las decisiones generadas por la IA y señala mejores maneras en que las empresas pueden manejar los riesgos.

A continuación, te explicamos cómo impulsar una mejor toma de decisiones con la IA.

Crear oportunidades de aprendizaje entre los empleados y los clientes.

Las respuestas más productivas surgieron cuando los empleados pudieron aprender continuamente de las personas a quienes tenían que explicar las decisiones generadas por la IA.

Los reclutadores de una empresa global de bienes de consumo que estudiamos entre 2018 y 2022 mejoraron los resultados de la IA al responder las preguntas y a las críticas de los gerentes de contratación. En una empresa de biotecnología que estudiamos de 2021 a 2023, donde una máquina de clasificación basada en IA clasificaba y separaba automáticamente las semillas por calidad; los expertos en semillas aprendieron qué interpretaciones ayudaban a los gerentes de la cadena de suministro a tomar mejores decisiones operativas. En contraste, los agentes de crédito de un gran banco alemán al que seguimos durante seis años (de 2019 a 2025) rara vez tuvieron la oportunidad de aprender de sus clientes a través de intercambios puntuales. Los clientes que encontraban las decisiones confusas o insatisfactorias a menudo simplemente se marchaban, dejando a los agentes con poca retroalimentación y pocas oportunidades para mejorar el enfoque.

Por lo tanto, los líderes deben crear oportunidades constantes de diálogo entre los empleados y las personas a las que rinden cuentas, ya sean colegas, clientes internos o clientes externos. Los talleres recurrentes, las sesiones de revisión, los foros de retroalimentación de los clientes y las reuniones interfuncionales pueden brindar oportunidades sistemáticas para que los empleados aprendan cómo pueden mejorar las explicaciones con el tiempo.

Redefinir la experiencia en torno a la interpretación

Cuando la IA se hace cargo de decisiones clave, los empleados suelen perder la actividad a través de la cual tradicionalmente demostraban su pericia. Por lo tanto, las organizaciones deben ayudar a los empleados a desarrollar nuevas formas de aportar valor con la IA, lo que a menudo implica redefinir en primer lugar lo que se considera como "trabajo valioso".

Por lo tanto, los líderes deben crear procesos organizacionales que cultiven y reconozcan la experiencia interpretativa. Pueden establecer espacios de aprendizaje para ayudar a los empleados a desarrollar y compartir su experiencia. Al mismo tiempo, las organizaciones pueden reconocer y recompensar explícitamente el trabajo de interpretar, mejorar y explicar las decisiones generadas por la IA mediante la actualización de las descripciones de puestos, las evaluaciones de desempeño y los criterios de promoción. Esto permite a los empleados desarrollar nuevos roles que sigan siendo valiosos a medida que se expande la toma de decisiones impulsada por la IA.

Mantener un compromiso crítico con las decisiones de la IA

Una última lección es que la rendición de cuentas se vuelve problemática cuando se espera que los empleados defiendan las decisiones de la IA sin poder cuestionarlas.

Por lo tanto, los líderes deben hacer que el análisis crítico de la IA sea una parte esperada del trabajo, especialmente en entornos de alto riesgo. Pueden involucrar a los empleados en el desarrollo y la evaluación de modelos, así como crear normas, procesos y rutinas en las que se espere de los empleados --y se les recompense-- que cuestionen las decisiones que parezcan difíciles de justificar o inconsistentes con su experiencia.

De HBR.org

En 1965, un artículo publicado en el Harvard Business Review planteó la pregunta: "¿Las mujeres ejecutivas son personas?". El título era deliberadamente provocador y el momento justificaba la provocación: de los 2000 ejecutivos y ejecutivas encuestados para el artículo, una proporción muy grande de ejecutivos hombres tenía una opinión desfavorable de las mujeres en puestos de dirección, no por su capacidad para dirigir, sino porque consideraban que la alta dirección era un lugar inadecuado para ellas. Desde entonces, los trabajos publicados en el HBR han analizado la percepción de las mujeres en puestos ejecutivos en intervalos de 20 años. Los equipos de autores han hecho preguntas casi idénticas a las de la investigación de 1965, tanto en "Compensation, Jobs and Gender" (Remuneración, empleos y género) de 1985 de Benson Rosen, Sara Rynes y Thomas A. Mahoney, como en "What Men Think They Know About Executive Women" (Lo que los hombres creen saber acerca de las mujeres ejecutivas) de 2006.

Para volver a analizar estas percepciones en 2026, nosotros (tres académicos, entre ellos uno de los autores originales del artículo de 2006) hemos hecho las mismas preguntas, junto con algunas modificaciones y adiciones para reflejar los cambios en el ámbito laboral, incluyendo preguntas sobre los criterios de ascenso y las percepciones sobre la meritocracia. Nuestro trabajo incluye respuestas de 193 ejecutivos de alto nivel de EE. UU. de diversos sectores, además de entrevistas cualitativas adicionales con varios de los encuestados. Lo que revelan los datos combinados no es simplemente que persistan los prejuicios, sino que se han desarrollado nuevos específicos y preocupantes. Si bien las actitudes mejoraron notablemente entre 1965 y 2006, los años transcurridos desde entonces han generado una brecha en la forma en que los hombres y las mujeres experimentan la evaluación, los estándares y las oportunidades. La divergencia indica un progreso en la superficie, pero un deterioro en el fondo.

Lo que realmente muestran las cifras

Dos hallazgos de los datos más recientes son llamativos en particular: el primero es empírico. Hace veinte años, hombres y mujeres respondieron de manera casi idéntica cuando se les preguntó si a las mujeres se les juzgaba con mayor rigor en puestos ejecutivos; alrededor del 35 por ciento de cada grupo estuvo de acuerdo. Hoy en día, el porcentaje de hombres que responde de manera afirmativa sigue siendo del 35 por ciento, pero el de las mujeres es del 90 por ciento, lo que revela una brecha significativa en la percepción entre ejecutivos y ejecutivas.

El segundo es estructural. Nuestra encuesta reveló que el 83 por ciento de las mujeres cree que debe sobresalir mucho más que los hombres para tener éxito, en comparación con el 28 por ciento de los hombres --un gran salto con respecto a 2006, cuando el 68 por ciento de las mujeres y el 32 por ciento de los hombres estaban de acuerdo con esa opinión. Este segundo hallazgo refleja lo que se ha identificado como el sesgo de "demuéstralo otra vez", un patrón documentado en el que se presume que la competencia de las mujeres está ausente en lugar de presente, lo que exige una demostración repetida que no se les pide a los hombres. Mientras que a los hombres se les evalúa por su potencial, a las mujeres se les evalúa por un historial comprobado de logros; mientras que los errores de los hombres se diluyen en una impresión general positiva, los de las mujeres se registran minuciosamente. Nuestros datos sugieren que esta dinámica no solo ha persistido, sino que se ha intensificado. La primera brecha refleja cómo las mujeres experimentan el hecho de ser evaluadas o juzgadas. La segunda refleja qué estándar creen que deben superar antes de que una evaluación favorable sea posible. Ambas han empeorado desde la última encuesta, pero a través de mecanismos diferentes.

Los datos recopilados a partir de nuevas preguntas de esta encuesta profundizan en el panorama. Solo el 37 por ciento de las mujeres cree que los criterios de ascenso se aplican por igual entre ambos géneros, en comparación con el 70 por ciento de los hombres y solo el 40 por ciento de las mujeres cree que su empresa es una meritocracia, en comparación con el 76 por ciento de los hombres. Un alto ejecutivo que entrevistamos describió el mecanismo subyacente no como un desacuerdo sobre los hechos, sino como una diferencia en la forma en que se experimenta el mismo sistema. Los hombres ven un proceso que se aplica de manera constante, mientras que las mujeres se enfrentan a un acceso desigual a los elementos que lo alimentan. La visibilidad se genera de manera desigual.

El mérito se interpreta, en lugar de simplemente medirse. Las investigaciones muestran que las organizaciones que proclaman de manera más enérgica los valores meritocráticos son a menudo aquellas en las que esa interpretación está más sesgada en contra de las mujeres. Los gerentes en organizaciones explícitamente meritocráticas muestran un mayor sesgo a favor de los hombres frente a las mujeres con el mismo desempeño, precisamente porque la creencia en la equidad del sistema reduce el impulso de autoevaluarse. El patrocinio informal fluye por vías que la política formal no alcanza y esas vías tienden a seguir patrones existentes de familiaridad y visibilidad. Cada dinámica se suma a las demás, por lo que la brecha de percepción entre hombres y mujeres se ha ampliado en los últimos 20 años, en lugar de reducirse.

El problema de la cadena de talento es estructural, no de actitud

Es importante señalar que, desde la encuesta de 1965, la actitud hacia las mujeres en puestos de liderazgo ha mejorado genuinamente. Sin embargo, la actitud favorable coexiste con un cuello de botella estructural que las entrevistas a ejecutivos identifican de manera consistente. Por ejemplo, es mucho más fácil para las mujeres ascender en funciones de apoyo, como recursos humanos, finanzas y asuntos legales, que en puestos operativos relacionados con las utilidades y las pérdidas.

A partir de 2025, las mujeres ocupan solo el 16 por ciento de los puestos de directora de operaciones (COO); uno de los dos cargos, junto con el de director financiero (CFO), que los datos de búsqueda de ejecutivos identifican como la vía interna más común para llegar a ser director general (CEO). La mayor parte de los avances recientes de las mujeres en los puestos de alta dirección no se han debido a su incorporación a estos cargos operativos, sino a que las empresas han creado nuevos puestos en funciones de apoyo y han contratado a mujeres para ocuparlos. Este progreso no puede continuar indefinidamente, ya que las empresas no pueden simplemente seguir agregando puestos de trabajo sin fin.

Los datos sobre la trayectoria profesional en las empresas, tomados del informe "Women in the Workplace", confirman que, si bien las mujeres y los hombres ingresan al mercado laboral en proporciones relativamente iguales, se produce una marcada segregación estructural a partir del "eslabón roto" en el primer paso hacia el puesto de gerente. Para cuando las mujeres alcanzan el nivel de vicepresidenta sénior, ocupan el 31 por ciento de los puestos operativos, lo que las deja muy concentradas en funciones de apoyo administrativo.

Este patrón se ve reforzado por deficiencias sistémicas en la trayectoria profesional y el patrocinio. Las investigaciones sugieren que los hombres tienen tres veces más probabilidades que las mujeres de recibir un estímulo activo para asumir responsabilidades de pérdidas y ganancias, y casi la mitad de los hombres recibe orientación detallada sobre la trayectoria hacia puestos de pérdidas y ganancias, en comparación con solo el 15 por ciento de las mujeres. Por lo tanto, cuando las mujeres logran dar el salto a funciones operativas de línea, la tradicional penalización por "sesgo de incompatibilidad" se transforma en una batalla en torno a criterios muy subjetivos. Datos empíricos recientes de seguimiento demuestran que, incluso cuando las gerentes de línea superan a los hombres en métricas objetivas, enfrentan un arduo camino en los ciclos de promoción porque a los evaluadores les cuesta proyectarlas en puestos de mando operativo de alto nivel. El resultado es un profundo doble estándar corporativo: a los hombres se les asciende con base en la amplia promesa de su futuro potencial, mientras que a las mujeres se les exige demostrar un historial impecable e irrefutable de desempeño pasado solo para alcanzar el mismo nivel. Tanto los ejecutivos como las ejecutivas de nuestro estudio confirmaron este patrón.

Lo que destacó en nuestro estudio fue que los hombres y las mujeres tenían puntos de vista muy diferentes. Los ejecutivos hombres atribuyeron esto a que las exigencias de los puestos operativos interferían con la flexibilidad que los padres de niños pequeños podrían desear. Al analizar el mismo patrón, las ejecutivas señalaron algo diferente. Consideran que las cosas se dan por hecho incluso antes de que se les pregunte a las mujeres. Tal como afirmó directamente un ejecutivo: "No le preguntamos a la mujer si está interesada; simplemente asumimos que no lo está".

El problema es que, cuando se pone a prueba esa suposición, resulta que no se cumple. Una investigación revela que las mujeres están tan dispuestas como los hombres a aceptar asignaciones internacionales y puestos que les permitan crecer profesionalmente y que la brecha que observan las organizaciones refleja las consecuencias desiguales que experimentan las mujeres cuando asumen riesgos, no una diferencia en la disposición inicial. Las organizaciones que nunca cuestionan sus suposiciones seguirán llegando a la misma respuesta, no porque sea correcta, sino porque nunca les preguntaron a las mujeres en primer lugar.

De HBR.org

La urgencia ambiental es esa sensación crónica y de baja intensidad de que todo es urgente, que todo debe seguir avanzando y nada puede esperar. A diferencia de la urgencia episódica --que es de corta duración y finalmente se resuelve con una solución--, la urgencia ambiental no da tregua. Es un estado permanente e invisible que se opera en segundo plano.

Lo que hace que la urgencia ambiental sea en particular desafiante es que se autorreproduce. Los líderes atrapados en un sistema que genera presión constante la perpetúan sin querer al crear las mismas condiciones en las que operan sus equipos.

Históricamente, los líderes han recurrido a marcos de priorización para manejar la urgencia episódica. Estos funcionan bien cuando se enfrenta una interrupción temporal. Sin embargo, las cosas han cambiado.

En un estado de urgencia constante, la tarea ya no consiste en clasificar qué se debe hacer primero, sino en tomar decisiones difíciles y hacer concesiones sobre qué perseguir, posponer o dejar a un lado.

Para tomar mejores decisiones de alto riesgo en medio de la urgencia ambiental, debes someter las prioridades a tres pruebas.

La prueba de sustitución

Pregúntate: ¿Estoy tomando esta decisión porque estoy en una posición única para hacerlo o porque soy la persona predeterminada para tomar estas decisiones?

Quizás te resulte difícil dejar a un lado ciertas tareas porque las has estado haciendo durante mucho tiempo y se han convertido en algo habitual. Pero al hacerlo, confundes la responsabilidad con la autoría. Tratas cada solicitud como algo que requiere tu atención personal, acumulando trabajo para ti mismo.

Para romper ese ciclo, debes identificar qué prioridad te corresponde exclusivamente, de modo que puedas dirigir tu atención hacia ella.

Si tu respuesta revela que estás tomando esta decisión por defecto, es probable que no sea la decisión que te brinde mayor impacto. Por ejemplo, si dedicas 20 minutos a aprobar un informe de gastos crítico que el gerente de finanzas podría autorizar, no pasa la prueba de sustitución. Esta pregunta te obliga a examinar dónde reside verdaderamente tu valor.

La prueba de la capitalización

Pregúntate: ¿Esta decisión generará un valor que crezca con el tiempo o solo me está ayudando a manejar la presión de hoy?

Cuando todas las decisiones parecen igualmente urgentes, se crea un sesgo que lleva a enfocarnos en aquellas cuyo impacto se percibe de manera inmediata. La prueba de acumulación te ayuda a liberarte del pensamiento a corto plazo y a distinguir entre impacto y urgencia.

Las decisiones cuyo valor se acumula merecen una atención más deliberada, ya que dan forma a la trayectoria de la organización. Si resuelves hoy un problema evidente a corto plazo --por ejemplo, simplemente dar retroalimentación a un empleado de alto potencial cada vez que comete un error-- a costa de dejar sin abordar un problema crónico sutil (la mentoría y el desarrollo continuos), estás optimizando para la situación actual y el alivio instantáneo, no para el progreso.

La prueba del miedo

Pregúntate: ¿Estoy evitando esta decisión porque no es la correcta o porque no quiero enfrentar las consecuencias de tomarla?

Al trabajar bajo un estado de presión constante, el problema no es que haya demasiadas decisiones que tomar, sino que la urgencia ambiental crea un entorno en el que empiezas a posponer las decisiones incómodas. Quieres dejarlo ir, pero hacerlo requiere valor.

La urgencia es una buena excusa para posponer las decisiones difíciles: "Me ocuparé de eso cuando tenga tiempo" o "Recopilemos más datos antes de dar por terminado el proyecto con este cliente". La incomodidad nunca desaparece; simplemente queda enterrada.

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Los antiguos marcos de toma de decisiones asumían que la urgencia era un fracaso del liderazgo. No lo es. Es la realidad actual. La pregunta es si darás prioridad de manera consciente o reactiva. Con pautas de toma de decisiones más claras, puedes ejercer un juicio más sensato sin frenar a tu equipo.

De HBR.org

Los proveedores de las corporaciones multinacionales están sometidos a una presión cada vez mayor. los aranceles, las interrupciones logísticas, las crecientes exigencias de cumplimiento y las repetidas crisis globales han elevado el costo de atender a los grandes compradores corporativos.

La investigación que estamos llevando a cabo con proveedores de Vietnam y Australia sugiere que las dificultades de los proveedores suelen hacerse evidentes antes de que se produzca una quiebra formal, pero solo si las empresas saben qué buscar. Para detectar a tiempo las dificultades de los proveedores, las empresas deben ir más allá de los indicadores estándar que ya monitorean.

Hemos desarrollado una evaluación diseñada para ayudar a los ejecutivos a identificar esas primeras señales de alerta. Se centra en seis dimensiones de la salud de los proveedores:

Innovación. Los gerentes deben estar atentos a cambios en la disposición o la capacidad del proveedor para proponer mejoras. ¿Está el proveedor presentando menos ideas de productos, mejoras de procesos o iniciativas de sostenibilidad? ¿Ha dejado de sugerir formas de mejorar la calidad, reducir el desperdicio o rediseñar productos? Una disminución en la innovación suele ser una de las primeras señales de que un proveedor está protegiendo los márgenes al limitar la atención únicamente a lo que se le exige.

Inversión. En este caso, la pregunta es si el proveedor sigue realizando mejoras discrecionales más allá del cumplimiento básico. Un proveedor puede seguir teniendo auditorías y cumpliendo con las normas formales, pero dejar de invertir en nuevos sistemas, capacitación, equipo, certificaciones o programas de sostenibilidad. Esa distinción es importante. El cumplimiento puede mantenerse estable incluso cuando la capacidad futura del proveedor para mejorar comienza a deteriorarse.

Capacidad. Los gerentes deben examinar si el proveedor está reduciendo la capacidad operativa que lo hace confiable. Las señales de advertencia incluyen el mantenimiento pospuesto, las actualizaciones de equipo retrasadas, la reducción del personal calificado, menor capacidad de producción o el cierre de líneas o instalaciones específicas. Estas acciones pueden describirse como medidas de eficiencia y a veces lo son. Pero cuando están impulsadas por la presión de liquidez, pueden indicar que el proveedor está debilitando precisamente las capacidades de las que depende el comprador.

Resiliencia del servicio. La cuestión aquí no es solo si el proveedor puede satisfacer la demanda normal, sino si puede absorber la volatilidad. ¿Sigue respondiendo a los picos de demanda? ¿Puede manejar pedidos urgentes, imprevistos, problemas de calidad o interrupciones logísticas? Un proveedor que tiene un buen desempeño en condiciones normales puede estar perdiendo el margen y la flexibilidad que lo hacen resiliente bajo presión.

Participación comercial. Los gerentes deben estar atentos a señales de que el proveedor se está volviendo más selectivo con respecto al trabajo que acepta. ¿Ha dejado de presentar ofertas para nuevos contratos? ¿Está rechazando pedidos más pequeños, más complejos o con márgenes más bajos? ¿Está evitando trabajos que requieran personalización, coordinación adicional o cargas de cumplimiento inusuales? Es posible que estas decisiones no parezcan una salida dramática, pero pueden indicar que el proveedor está comenzando a retirarse económicamente de la relación, incluso mientras permanece formalmente activo.

Posición en la red. Esto implica dar seguimiento para saber si el proveedor está cambiando su lugar dentro de la base de suministro más amplia. ¿Se ha fusionado con una empresa más grande? ¿Se ha salido de regiones específicas, categorías o líneas de productos? ¿Ha desaparecido de partes del mercado donde antes desempeñaba un papel importante? Cuando estos cambios ocurren en múltiples proveedores, el comprador puede encontrarse cada vez más dependiente de un número menor de empresas más grandes. Eso puede reducir la diversidad, debilitar la innovación y hacer que la cadena de suministro sea más vulnerable si uno de esos proveedores más grandes fracasa.

De HBR.org

A medida que la IA generativa, los sistemas agénicos y los robots de servicio se adentran cada vez más en las operaciones de cara al cliente, se amplía la brecha entre la capacidad tecnológica y la responsabilidad organizacional. La confianza, que antes se daba por sentada y rara vez se medía, se ha convertido en un bien escaso. Las empresas que no logren ganársela se enfrentarán a medidas regulatorias, daño a su reputación y a la pérdida de clientes a favor de competidores que hayan elegido un camino más confiable.

En los ocho años que hemos investigado la Responsabilidad Digital Corporativa (CDR) --la disciplina que rige la forma en que las empresas diseñan, implementan y perfeccionan los datos y la IA de manera responsable en todo su ecosistema-- y observado las implementaciones en numerosas industrias de servicios, hemos llegado a la conclusión de que la CDR se está convirtiendo rápidamente en una fuente de ventaja competitiva.

Una buena responsabilidad digital corporativa (CDR) hace más que reducir el riesgo regulatorio, las multas y las interrupciones operativas. Genera valor de marca y lealtad por parte de los clientes que los competidores no pueden imitar fácilmente.

La guía práctica de la CDR

Etapa 1: Conoce bien lo que tienes.

No puedes evaluar una herramienta si no sabes que está en funcionamiento. La IA más peligrosa en cualquier organización es la que los líderes no están al tanto, y la mayoría de las empresas gravemente la subestiman. Más allá de los modelos insignia anunciados por los líderes tecnológicos, existen herramientas algorítmicas de fijación de precios, filtros automatizados de contratación, bots de servicio al cliente, flujos de trabajo automatizados que gestionan las compras e IA de terceros integrada en las plataformas de los proveedores. El Índice de Agentes de IA de MIT de 2025 reveló que, entre los agentes de IA que operan en niveles de vanguardia de autonomía, solo unos pocos divulgaron evaluaciones de seguridad y los desarrolladores revelaron mucho más sobre las capacidades que sobre los riesgos. Esa misma brecha de transparencia se observa en la mayoría de las empresas.

Tres pasos concretos sientan las bases. El primero es un registro de sistemas de IA, un inventario actualizado de cada modelo implementado, el alcance de decisión, el linaje de los datos de entrenamiento y el nombre del responsable humano, que se mantenga con el mismo rigor que los bancos regulados aplican a los inventarios de riesgo de modelos. La segunda es una clasificación de riesgo para cada sistema. Las categorías de riesgo inaceptable, alto, limitado y mínimo de la Ley de IA de la UE ofrecen una estructura inicial útil, ya que un motor de recomendaciones plantea un desafío de gobernanza sustancialmente diferente al de un agente que aprueba reclamaciones de seguros o un robot que trabaja junto a los clientes. La tercera es un breve conjunto de requisitos innegociables publicados: las acciones que tus sistemas de IA nunca podrán realizar, independientemente del incentivo de desempeño. Si un equipo directivo no puede nombrar cinco de esas restricciones en una hora, aún no cuenta con una estrategia de CDR que funcione.

Pregunta de diagnóstico:

¿Podemos nombrar todos los sistemas de IA que actualmente toman decisiones que afectan a nuestros clientes? ¿Sabemos quién es responsable de cada uno?

Etapa 2: Incorporar la supervisión en la máquina.

El error más común aquí es tratar la gobernanza de la IA como una revisión que se lleva a cabo después de que los sistemas ya están construidos. Una IA responsable que se incorpora a última hora es sistemáticamente más débil porque el sesgo, la manipulación y el riesgo operativo son más fáciles de rastrear en las etapas de diseño y entrenamiento que después de una falla pública.

El Equipo Rojo de IA de Microsoft llevó a cabo 67 operaciones en 2024. Analizó cada modelo insignia antes de su lanzamiento en busca de entradas adversarias y usos indebidos previsibles. La mayoría de las organizaciones no cuentan con una función equivalente y establecer incluso un pequeño equipo con el mandato de romper los sistemas antes de su lanzamiento es probablemente la inversión en CDR más productiva disponible en esta etapa. En el caso de la IA con capacidad de agencia, la recomendación de McKinsey es dar prioridad a la confianza en el diseño y dejar la velocidad en segundo lugar. La autonomía limitada, en la que los agentes cuentan con los permisos mínimos necesarios para una tarea, las decisiones irreversibles requieren autorización humana y cada acción se registra para la reconstrucción posterior; es el requisito previo para confiar en los agentes, más que un freno. Para la IA física, como los robots de servicio, esta etapa agrega algo que las empresas digitales nativas rara vez han necesitado: protocolos para incidentes físicos y la autoridad operativa para desactivar un robot que no funcione correctamente sin tener que recurrir al departamento de TI.

Pregunta de diagnóstico:

Si nuestro sistema de IA más trascendental tomara mañana una decisión perjudicial, ¿podríamos reconstruir exactamente qué hizo, por qué lo hizo y quién es el responsable?

Etapa 3: Convertir la CDR en una señal competitiva.

Las organizaciones que llegan a esta etapa han dejado de tratar la CDR como un centro de costos y han comenzado a considerarla como algo que pueden demostrar de manera creíble ante los clientes, los reguladores, los socios del ecosistema y los proveedores de capital.

El mecanismo principal es la transparencia pública estructurada, no la vaga garantía de que la IA de una empresa es responsable, sino la divulgación específica y auditable de lo que hacen los sistemas y cómo se gestionan. El Informe de transparencia sobre IA responsable de Microsoft menciona familias de modelos, documenta operaciones de "red teaming" y describe incidentes específicos, así como las respuestas de la organización; funciona como un artefacto de gobernanza que casualmente es público. Una empresa que publica detalles específicos no puede alegar desconocimiento posteriormente. El segundo mecanismo es la alineación de la remuneración, ya que los objetivos de la CDR solo se vuelven duraderos cuando se incluyen en el mismo tablero de liderazgo junto con los ingresos y retención, e influyen en los mismos incentivos. Lo que está vinculado a la remuneración se gestiona de manera constante. El tercer mecanismo es la participación en la creación de estándares externos, donde las organizaciones más sofisticadas ayudan a definir las normas emergentes en lugar de esperar a que los reguladores definan la IA responsable por ellas. La participación en el Marco de gestión de riesgos de IA del NIST, las consultas y compromisos de la Ley de IA de la UE, como los Compromisos de seguridad de IA de Frontier, otorga a los primeros participantes influencia sobre las normas que sus competidores deberán cumplir más adelante.

Pregunta de diagnóstico:

¿Podría un regulador, un cliente o un inversionista institucional bien informado revisar nuestra información pública sobre la CDR y concluir que gestionamos la IA de manera más responsable que nuestros competidores?

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Las cifras describen la situación con claridad. Según el Índice de confianza digital de Thales 2026, el 93 por ciento de los líderes de TI ya utilizan, implementan o planean iniciativas de IA, pero solo el 23 por ciento de los consumidores confía en que las empresas manejen la IA y sus datos de manera responsable. Esa brecha es tanto un problema de ingresos como de comunicación y se está ampliando. Solo una de cada cinco empresas cuenta con un modelo de gobernanza maduro para los agentes autónomos, incluso cuando el despliegue de estos se acelera drásticamente y casi dos tercios de las organizaciones señalan la seguridad y el riesgo, más que la incertidumbre regulatoria o las limitaciones técnicas, como la principal barrera para escalar la IA basada en agentes. El cuello de botella es la confianza y en específico, la ausencia de una gobernanza capaz de ganársela.

Este es el momento para el que la CDR fue diseñada. Las tres oleadas de IA no están llegando de manera secuencial, sino simultáneamente, en organizaciones que en su mayoría carecen de la gobernanza necesaria para gestionar adecuadamente cualquiera de ellas.

La mayoría de las organizaciones aún no pueden responder a las tres preguntas de diagnóstico aquí planteadas y ahí es precisamente donde radica la oportunidad. Las empresas que cierren esta brecha primero, al tratar la gobernanza no como una limitación a la ambición en materia de IA, sino como la condición bajo la cual dicha ambición se vuelve comercialmente sostenible, heredarán los clientes, el talento y la posición en el mercado que los competidores menos disciplinados están perdiendo silenciosamente.

De HBR.org

En este artículo nos enfocaremos en prácticas específicas que los entrenadores emplean antes, durante y después de momentos decisivos y explicamos cómo los líderes empresariales pueden utilizarlas para mejorar la calidad de su propia toma de decisiones.

Antes

Antes de que llegue un momento decisivo, los entrenadores se enfocan en crear las condiciones que permitan mantener la claridad cuando surja la presión. Los entrenadores que entrevistamos anticipan las decisiones clave que deberán tomar durante la temporada o en el partido y ensayan diversos escenarios. Reflexionan sobre las posibles vías de decisión, pero también ponen a prueba sus ideas con otros discutiéndolas; creando desafíos y perfeccionando las decisiones antes de que llegue el momento.

Los entrenadores también aprovechan los momentos en los que no hay nada en juego para observar cómo se comportan los miembros del cuerpo técnico y los jugadores. Observan constantemente a los integrantes de su equipo en situaciones cotidianas, prestando atención a cómo se comunican y se comportan, cuándo dudan o se atreven a hablar y cómo responden ante los desafíos y la incertidumbre.

Los grandes líderes empresariales se basan en los mismos principios para prepararse para una mejor toma de decisiones. Si bien es imposible predecir los detalles exactos de cada situación a la que se enfrentará tu equipo u organización, puedes planificar cuidadosamente diferentes escenarios, desde los más probables hasta los menos probables.

Durante

Al enfrentarse a decisiones bajo mucha presión, los mejores entrenadores mantienen estable su propio estado emocional, interpretan a las personas en tiempo real y aprovechan su preparación a medida que el impulso, la confianza y la presión cambian a su alrededor.

Su objetivo no es eliminar la emoción, sino regularla para que no distorsione su juicio. Los entrenadores con los que hablamos no reprimen sus sentimientos; los minimizan y vuelven a centrar su atención en el momento: ¿Lo que importa es el ahora y solo el ahora?

¿Cómo funcionan estos principios en entornos organizacionales más tradicionales? Los líderes exitosos no ignoran sus propios sentimientos ni los de los miembros de su equipo, pero encuentran formas de contenerlos para que la calidad de las decisiones no se vea afectada negativamente. Están atentos a las señales de los miembros de confianza del equipo y de las partes interesadas externas. Después confían lo suficiente en su preparación y en la capacidad para reconocer patrones como para seguir sus instintos en lugar de sus emociones.

Después

En los negocios, a menudo se revisan las consecuencias de las decisiones. En los deportes profesionales, ese paso es una fase distinta de la toma de decisiones. Los entrenadores revisan habitualmente las grabaciones de los partidos con su cuerpo técnico y el equipo como parte de su preparación para el próximo rival. El objetivo no es ser perfecto, sino elegir bien entre las opciones viables y asumir la responsabilidad de lo que suceda como resultado.

Los entrenadores más exitosos no se limitan a revisar las decisiones o a reparar las relaciones. Van más allá, preguntándose no solo qué pasó, sino por qué pasó y qué debe cambiar. Su enfoque pasa de la decisión en sí a las condiciones que la determinaron.

Los mejores gerentes en el ámbito empresarial aplican esos mismos principios después de una decisión de alto riesgo. Reconocen cuando han tomado una decisión equivocada. Cuando hay debate, conflicto o resentimiento tras una decisión, vuelven a reunirse con todas las partes interesadas e identifican cómo hacerlo mejor la próxima vez. Luego implementan cambios que mejorarán el proceso.

De HBR.org

Una directora de sostenibilidad presenta un caso de inversión ante el equipo directivo de su empresa. No hay objeciones. La reunión termina, como tantas otras, sin un compromiso claro. Unas semanas más tarde, la propuesta sigue circulando, aún a la espera de "un poco más de análisis".

Estos estancamientos en materia de sostenibilidad ocurren en las salas de juntas de todo el mundo, como resultado de una falta de sintonía en el lenguaje entre el director de sostenibilidad (CSO) y el director financiero (CFO). El CSO habla en términos de impacto, materialidad y divulgación --un lenguaje que los equipos de sustentabilidad han aprendido a dominar con fluidez--. Sin embargo, el CFO y el CEO esperan escuchar el lenguaje que toda inversión debe emplear para obtener capital: flujo de efectivo, riesgo y rendimiento. Cuando esos lenguajes no coinciden, incluso las propuestas más sólidas se estancan.

Para resolver esto, los CSO deben ser capaces de hablar el lenguaje del capital.

Cuenta primero la historia del negocio

Antes de que cualquier modelo de flujo de efectivo pueda ser útil, el equipo directivo debe ponerse de acuerdo sobre la historia empresarial subyacente: la cadena causal que conecta la inversión con el valor. Comienza por identificar cuál de las cuatro vías activa el caso y cuál es la dominante. Después, articúlalo.

Cuantifica lo que puedas. Trata el resto como una apuesta o como una ganancia

Algunos impactos de sostenibilidad se pueden cuantificar, otros no. Forzar cada impacto plausible a una cifra precisa erosiona la credibilidad y genera casos de negocio que se desmoronan ante cualquier cuestionamiento. Es como traducir entre idiomas cuando no existe una palabra equivalente.

Cuantifica lo que se pueda cuantificar y después, maneja el resto de una de estas dos maneras. Si los elementos cuantificables ya superan la tasa de rendimiento mínima interna, cualquier impacto adicional que pueda existir representa un beneficio adicional. Si no se supera la tasa de rendimiento mínima, lo que no se puede cuantificar se convierte en una apuesta explícita que el equipo directivo debe decidir si vale la pena asumir.

Cómo cambiar el enfoque de la conversación en la práctica

Consideremos el caso de un fabricante global de alimentos que revisa su exposición ante el endurecimiento de las regulaciones de la UE en materia de abastecimiento. La propuesta del director de estrategia (CSO) consistía en una inversión en trazabilidad de la cadena de suministro para ayudar a garantizar el cumplimiento. Al plantearse como un compromiso de sostenibilidad, el caso tuvo dificultades para ganar tracción. El equipo reescribió el argumento comercial, haciendo que la protección de los ingresos fuera la vía de valor predominante entre las cuatro: Si invertimos en trazabilidad (la acción), entonces protegemos el acceso a los mercados regulados (el impacto), y mantenemos las ventas al tiempo que evitamos multas e interrupciones en los envíos (el resultado en el flujo de efectivo). Las sanciones se modelaron con escenarios de aplicación de la ley ponderados por probabilidad; la licencia para operar y el valor de la marca fueron factores orientativos. Una vez que la pregunta pasó de "¿Es bueno esto para el planeta?" a "¿Cuál es el costo de la inacción?", los beneficios se hicieron evidentes.

Los casos espinosos

¿Qué pasa con las inversiones que parecen funcionar financieramente pero que entran en conflicto con un compromiso de sostenibilidad? Por ejemplo, una decisión de abastecimiento que reduce los costos, pero aumenta las emisiones. La tentación es dejar de lado el lenguaje del flujo de efectivo y debatir principios. Ese conflicto es en gran medida innecesario. El lenguaje del flujo de efectivo sigue siendo útil, siempre y cuando ambas alternativas tengan un precio completo y preciso.

La opción menos sostenible casi siempre parece más barata porque el modelo no ha incorporado formalmente en el precio riesgos como la exposición regulatoria, la reacción negativa de los clientes o del talento, o los costos de eliminación. Incorpora esos riesgos de manera explícita en el precio. Luego, compara la versión sostenible con la menos sostenible, que ya incluye todos los costos. Por lo general, la diferencia se reduce considerablemente, a menudo hasta desaparecer, así que evita las comparaciones abstractas y asegúrate de que las iniciativas sean verdaderamente comparables.

Un pequeño conjunto de decisiones seguirá reduciéndose a una elección difícil que ningún modelo resuelve. Pero la mayoría de las veces, con una lógica integral, los líderes pueden llegar a una respuesta clara utilizando el marco de inversión.

Lo que los directores de sostenibilidad (CSO) y los directores financieros (CFO) deben hacer diferente.

Los directores de sostenibilidad necesitan dominio financiero para defender estos casos, así como una colaboración más estrecha con los departamentos de finanzas corporativas y de impuestos.

Los directores financieros (CFO) y otros ejecutivos de alto nivel enfrentan un reto diferente. Ya buscan un lenguaje único para las inversiones; lo más difícil es abandonar el reflejo de que las inversiones en sostenibilidad tienen, por naturaleza, un bajo retorno sobre la inversión (ROI). Deben comprometerse a analizar pacientemente las vías de generación de valor. Dar por sentado que las propuestas de sostenibilidad son malas desde el principio acaba innecesariamente con las inversiones que crean valor. Cuando la sostenibilidad se plantea como un caso de negocio en lugar de un sistema de creencias, el camino hacia la inversión tiende a abrirse.

De HBR.org

Contrario a lo que se suele creer, décadas de investigación en psicología y comportamiento organizacional han demostrado que la creatividad en las organizaciones no es producto de una habilidad innata o del genio, sino que surge de nuestras colaboraciones, la calidad de los comentarios que recibimos y nuestra exposición a nuevas fuentes de información. Las personas más innovadoras en las organizaciones suelen ser los "exploradores creativos", capaces de descubrir con destreza nuevas direcciones prometedoras al aprovechar las ideas y la inspiración que los rodean. Sin embargo, en nuestra investigación, observamos que la mayoría de las organizaciones afirman que, por el contrario, buscan "genios creativos".

Por ejemplo, en un estudio de aproximadamente 10.000 ofertas de empleo actuales para puestos creativos en Estados Unidos y Canadá (como director creativo, diseñador gráfico, especialista en contenido creativo y coordinador de mercadotecnia), encontramos que más del doble de las ofertas de empleo son más propensas a incluir palabras como "genio", "visionario" y "único", en lugar de "curioso", "observador" y "experimental".

Sin embargo, a pesar de la popularidad del lenguaje "genio" de reclutamiento, cuando realizamos una investigación de seguimiento y examinamos qué tipo de lenguaje de reclutamiento es de hecho más efectivo, descubrimos algo sorprendente: los solicitantes son significativamente más propensos a postularse con anuncios que utilizan lenguaje de "explorador" (en lugar de "genio").

Para determinarlo, llevamos a cabo un estudio en línea real del mercado laboral con 2.000 solicitantes de empleo reales que se postularon para el mismo puesto. En el experimento, la mitad de los solicitantes vio versiones de la publicación que utilizaban lenguaje de "explorador", mientras que la otra mitad vio publicaciones para el mismo trabajo que utilizaban lenguaje de "genio". Tras controlar varios factores como la edad, la experiencia laboral, la situación laboral y el estatus migratorio, observamos que tanto los candidatos como las candidatas eran más propensos a postularse con las publicaciones que usaban lenguaje de "explorador". Este resultado sobresalió ya que investigaciones anteriores han revelado que términos como "brillantez" y "genio" tienden a disuadir de manera desproporcionada a las aspirantes femeninas. Esto no se bebe a una supuesta falta de brillantez, sino porque esos términos están fuertemente asociados con entornos laborales más masculinos.

Es más, el lenguaje exploratorio no solo fomentó un mayor número de solicitudes y una mayor diversidad demográfica entre los candidatos, sino que también atrajo más solicitudes de personas con puntuaciones más altas en medidas de desempeño creativo.

Cómo redactar tu próxima oferta de empleo

En la práctica, esta investigación nos indica que, cuando redactes tu próxima oferta de empleo, memorándum interno o presentación y quieras destacar el valor cada vez más urgente de la creatividad y la innovación, recuerda enmarcarlo en términos de exploración. Usa términos como experimentación, prueba y error, exploración, colaboración, curiosidad y retroalimentación, y evita términos que sugieran lo contrario, como genio, talento innato, brillante o dotado.

La influencia puede ser considerable. Al replantear la creatividad como algo que las personas hacen, en lugar de algo que son, las organizaciones pueden atraer no solo a más candidatos, sino a los adecuados: los exploradores curiosos que realmente impulsarán la innovación.

En términos más generales, esta investigación también cuestiona algunas suposiciones arraigadas sobre la conexión entre el genio y la creatividad. La suposición por defecto es que presentar la creatividad como algo excepcional y poco común es inspirador. Sin embargo, nuestro trabajo muestra que, en lugar de ser motivadores, esos marcos pueden disuadir a personas capaces que no se ven reflejadas en el arquetipo del genio. De hecho, lo que encontramos es que el marco predeterminado del genio que muchas organizaciones utilizan para reclutar talento creativo puede, irónicamente, ir en contra de sus propios intereses, desalentando precisamente a los candidatos que buscan atraer.

De HBR.org

La estrategia está acaparando más atención de los ejecutivos que en años anteriores, ya que los líderes se enfrentan simultáneamente a fusiones y adquisiciones, a la reinvención del mercado y a la transformación impulsada por la inteligencia artificial. Si alguna vez hubo un momento para contar con la estrategia adecuada, es justo ahora.

La mayoría de las organizaciones invierten tiempo de la alta dirección en el diseño de la estrategia. Son menos las que invierten tanto en la movilización: el trabajo crítico entre la decisión y la ejecución que garantiza que una estrategia sobreviva a la inercia de la organización.

Sin embargo, un estudio de McKinsey realizado en más de 400 empresas ha revelado que la capacidad de movilización es el mayor diferenciador entre las empresas que obtienen las mayores ganancias y aquellas que se sitúan en la parte inferior de nuestra curva de poder.

Una buena movilización de la estrategia significa:

-- Los líderes se asignan a las iniciativas según su perfil, no por conveniencia.

-- Los recursos se asignan para financiar las prioridades estratégicas.

-- La estrategia se traduce en planes detallados que los equipos pueden poner en práctica.

Entonces, ¿qué significa invertir en la movilización de la estrategia? Nuestra investigación sugiere que hay tres acciones que marcan la diferencia, todas requieren el compromiso del equipo directivo.

Enfrentar los sesgos cognitivos.

Hay dos sesgos en particular que causan el mayor daño: el anclaje al presupuesto del año anterior y la evaluación de medidas audaces una por una, en lugar de considerarlas como un conjunto.

El anclaje mantiene congelada la asignación de recursos. Hemos descubierto que, en la mayoría de las grandes empresas, la asignación de gastos presenta una correlación superior al 90 por ciento de un año a otro. Esto significa que la asignación de recursos prácticamente nunca cambia, sin importar cuánto haya cambiado el mundo.

El segundo sesgo --evaluar las medidas audaces de manera individual en lugar de como un conjunto-- resulta igualmente costoso. La investigación de McKinsey ha demostrado que los gerentes respaldan una inversión arriesgada solo si la probabilidad de pérdida ronda el 18 por ciento --un nivel muy por debajo de lo que aceptaría un propietario que busca maximizar el valor y es lo suficientemente cauteloso como para descartar una estrategia audaz antes de siquiera considerarla. Sin embargo, cuando una empresa agrupó el riesgo y el rendimiento de sus 15 proyectos principales en lugar de evaluarlos de manera aislada, el rendimiento esperado de la cartera aumentó considerablemente, mientras que el riesgo general apenas varió.

Exige precisión.

En condiciones de volatilidad, una estrategia vaga no solo retrasa la movilización, sino que socava activamente la capacidad de ejecución de la organización.

Hoy en día, una decisión estratégica ambigua no se queda en la cúpula, sino que se propaga en cascada a miles de acciones desalineadas antes de que alguien pueda corregir el rumbo.

Cuando las suposiciones son lo suficientemente precisas como para ponerlas a prueba, los contratiempos iniciales se convierten en elementos de diagnóstico en lugar de factores desestabilizadores. Esto significa ser explícito sobre lo que eliges hacer y lo que eliges dejar de hacer.

Desarrolla deliberadamente la capacidad de movilización.

Las empresas que se distancian de sus competidores no se movilizan cuando cambia la estrategia. Están siempre movilizadas. El ritmo de los cambios competitivos implica que una prioridad que hoy parece acertada puede quedar obsoleta en cuestión de meses; las organizaciones que se movilizan de manera esporádica no pueden seguir el ritmo.

Las mismas tecnologías que acortan los ciclos de decisión pueden hacer posible una movilización constante. Cuando las iniciativas y los flujos de recursos son visibles en tiempo real, en lugar de revisarse una vez por trimestre, las organizaciones pueden detectar cuándo una apuesta ha perdido vigencia y reasignar los recursos a la siguiente antes de que los costos se acumulen.

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Nuestra investigación --y la historia-- sugiere que las empresas que destacan en momentos como este rara vez son aquellas con las mejores estrategias, sino las que sus organizaciones también son capaces de ponerlas en práctica. Desarrollar esa preparación es el trabajo en sí. Se empieza con una estrategia de alta calidad, depende de la movilización y no tiene meta final.

De HBR.org

¿Qué tipo de lugar de trabajo ayuda a los equipos a rendir al máximo?

Es una pregunta con la que las organizaciones han lidiado durante décadas y ha hecho que el lugar de trabajo se reinvente una y otra vez: oficinas privadas, cubículos, espacios abiertos, campus al estilo Silicon Valley y recientemente, las modalidades de trabajo híbridas.

Ningún modelo de trabajo tiene el monopolio del alto rendimiento. Los "superequipos" se distinguen por proteger el trabajo enfocado, sin importar dónde se lleve a cabo.

En conjunto, nuestros hallazgos sugieren tres formas en las que los líderes pueden crear mejores condiciones para el trabajo en equipo.

Considera el trabajo enfocado como una parte esencial de la colaboración. Las mejores colaboraciones rara vez surgen de la interacción constante. Los equipos necesitan oportunidades para pensar de manera independiente, refinar ideas, resolver problemas y poner en práctica las decisiones.

Las investigaciones sobre la lluvia de ideas ilustran este punto. Los grupos que hacen lluvia de ideas juntos suelen generar menos ideas y menos originales que en los grupos donde se anima a las personas a generar ideas por su cuenta antes de llevarlas al grupo para su discusión y perfeccionamiento --una práctica llamada "lluvia de ideas escrita".

La lluvia de ideas escrita ilustra un principio importante: la colaboración efectiva no consiste solo en reunir a las personas. También se trata de crear oportunidades para que estas piensen de manera independiente antes de contribuir al grupo. Los mejores líderes reconocen que el trabajo en equipo efectivo depende tanto de la contribución individual como de la mejora colectiva.

Experimenta con prácticas que protejan el tiempo para una concentración sostenida. Los superequipos son significativamente más propensos a establecer bloques de concentración y días sin reuniones que permiten a los empleados trabajar sin la expectativa de respuestas inmediatas. Esas prácticas reconocen una realidad importante: cada reunión y cada mensaje tienen un costo. Una sola interrupción puede parecer insignificante, pero docenas de pequeñas interrupciones a lo largo del día pueden fragmentar la atención y hacer que el progreso significativo en un trabajo complejo sea casi imposible.

En lugar de intentar una reforma radical de la forma en que trabaja tu equipo, empieza poco a poco. Designa un bloque de concentración de 60 minutos una o dos veces por semana en el que no se espere que los miembros del equipo respondan a mensajes ni asistan a reuniones. Luego, discutan la experiencia en equipo. ¿Lograron avanzar en tareas importantes? ¿Surgieron problemas? Usa esos conocimientos para perfeccionar el enfoque con el tiempo.

Los equipos de mayor rendimiento no descubren por casualidad mejores formas de trabajar; experimentan, aprenden y se adaptan continuamente.

Otorga a los empleados mayor control sobre dónde realizan los diferentes tipos de trabajo. Muchas organizaciones asumen que todos deben trabajar en el mismo entorno durante todo el día. Sin embargo, las diferentes tareas requieren condiciones distintas. La redacción, el análisis de información compleja y el pensamiento estratégico suelen beneficiarse de una concentración ininterrumpida. Por otro lado, alinear prioridades, recabar opiniones y perfeccionar decisiones suelen beneficiarse del diálogo con los demás.

Los líderes no necesitan rediseñar oficinas enteras para apoyar esta flexibilidad. Pueden reservar salas de reuniones para el trabajo en silencio durante ciertas horas, establecer zonas con pocas distracciones o alentar explícitamente a los empleados a elegir espacios de trabajo que se adapten a las exigencias de la tarea en cuestión.

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Los líderes más eficaces reconocen que el trabajo en equipo no consiste solo en aumentar la interacción. Se trata de crear las condiciones que ayuden a las personas a aportar las mejores ideas al grupo.

De HBR.org

Hace unos meses, asistí a una reunión de la junta directiva de una empresa de servicios financieros en la que el director general les explicaba a los directores la transformación de la empresa hacia la inteligencia artificial (IA). Las diapositivas estaban impecables: detallaban las tasas de adopción de la IA por función, el tiempo ahorrado por flujo de trabajo y una línea clara desde la fase piloto hasta la implementación a gran escala. La junta parecía satisfecha de contar con la información que necesitaba.

Apenas 24 horas antes, me había reunido con los ingenieros que realmente desarrollaron esas herramientas. Lo que describieron era una empresa diferente. Dos de los ingenieros de mayor experiencia ya habían comenzado a buscar nuevos puestos, citando la brecha entre lo que se afirmaba en la sala de la que acababa de salir y lo que ellos vivían a diario.

Ambas versiones de la historia de la transformación con IA eran ciertas, pero ninguna estaba completa. Este ejemplo ilustra lo que yo llamo el problema de las dos organizaciones. He observado el mismo patrón en empresas en los sectores de servicios financieros, tecnología financiera, software empresarial e inteligencia artificial, tanto desde adentro durante mis años como ejecutivo como ahora desde afuera en mi labor como asesor para juntas directivas y directores generales. El sector varía. El tamaño varía. El patrón no.

La divergencia no es un fallo de comunicación, sino una característica estructural de cómo funcionan las organizaciones a gran escala. En algunas organizaciones, la brecha se está ampliando.

Las consecuencias se acumulan lentamente: la estrategia se basa en una imagen que ha sido moldeada más por el proceso de presentación de informes que por la realidad subyacente. Los problemas operativos salen tarde a la luz, a menudo durante una crisis que la organización que presenta los informes no pudo prever. El talento más cercano a la organización, las personas que sienten la brecha de manera más intensa, son también las más propensas a irse. Los consejos de administración toman decisiones de sucesión con base en lo que se les ha mostrado, en lugar de en la realidad.

Donde la brecha es más amplia

El problema de las dos organizaciones está presente en todas las empresas de gran tamaño, pero no es igual de grave en todas partes. Hay cuatro condiciones que predicen dónde la brecha tiene mayores consecuencias:

La escala de una función en relación a la experiencia previa del líder. Un director general que ascendió desde el área de comercialización puede tener una percepción excepcionalmente precisa de lo que está sucediendo en los ingresos y una idea muy limitada de lo que ocurre en ingeniería. La brecha suele ser más amplia en las funciones en las que el director general no ha trabajado personalmente.

El tiempo transcurrido desde la última vez que el líder realizó el trabajo en sí. Un director financiero que no ha cerrado los libros en 15 años está dirigiendo una función financiera que ha cambiado sustancialmente en cuanto a herramientas, personal, complejidad regulatoria y ritmo. La memoria institucional está intacta. La fluidez operativa se ha desvanecido.

El número de niveles jerárquicos entre el líder y la operación. En una empresa de 50 personas, por lo general hay dos. En una empresa de 5000 personas, suelen ser seis o siete. Cada nivel añade un filtro.

La intensidad del sistema de incentivos en torno a la comunicación de buenas noticias. La señal más clara de que un líder puede interpretar sobre su propio entorno de información es lo que sucedió la última vez que alguien sacó a la luz una verdad incómoda. Si se recompensó a esa persona, el entorno de información es saludable. Si se marginó a la persona, sin importar cómo justificar esa marginación, la próxima persona se mostrará más callada.

Qué pueden hacer los líderes para comprender mejor la organización real

La organización que se presenta en los informes no puede eliminarse. Existe por razones legítimas: las juntas directivas, los reguladores, los analistas y los empleados requieren alguna forma de resumen de la realidad organizacional.

La tarea no consiste en desmantelar la organización que figura en los informes, sino en gestionar ambas organizaciones al mismo tiempo. Según mi experiencia, hay tres prácticas que distinguen a los directores generales y altos líderes que lo hacen bien.

La primera es presentarse donde realmente se lleva a cabo el trabajo, sin preparación previa en la sala. Los directores generales más eficaces con los que trabajo convierten esto en una práctica recurrente. Se presentan en revisiones operativas sin que esté presente su subordinado directo. Organizan cenas en grupos pequeños con empleados de tres o cuatro niveles jerárquicos inferiores, donde la agenda no está estructurada. Observan sobre qué discuten las personas cuando nadie está actuando para impresionarlos. Estos hábitos no se pueden escalar y ese es precisamente el punto. Son la forma en que un líder construye un canal de información diferente, uno que elude las jerarquías y la selección de información.

Lo que distingue a los directores ejecutivos que obtienen información genuina de aquellos que reciben una versión filtrada es también lo que dicen y hacen una vez que están allí. Hacen preguntas concretas en lugar de preguntas abiertas de evaluación. Plantean la misma pregunta a varias personas del mismo nivel en privado y prestan atención dónde varían las respuestas. También dan seguimiento de manera visible a lo que escuchan. Cada seguimiento le indica a la siguiente persona que las verdades difíciles tienen cabida aquí. Con el tiempo, esa señal se convierte en el incentivo más poderoso que un líder puede crear para que las personas quieran decir la verdad, sin importar cuán difícil sea.

La segunda práctica consiste en hacer visible la brecha en sí misma. Un pequeño número de líderes a quienes asesoro han creado sistemas de medición paralelos diseñados específicamente para rastrear la divergencia. No se trata de encuestas de compromiso de los empleados --que en sí mismas están condicionadas por el entorno de presentación de informes--, sino de instrumentos diseñados para sacar a la luz la brecha. La versión más sencilla es una pregunta recurrente a una muestra rotativa de gerentes de nivel medio: "Nombra una cosa en la que tu equipo cree y el equipo ejecutivo no". Las respuestas, agregadas y analizadas con seriedad, suelen ser más reveladoras que cualquier tablero de control.

La tercera es construir una cultura en la que los incentivos estén alineados para que las personas quieran decir la verdad, sin importar cuán difícil sea esa verdad. La mayoría de las organizaciones afirman hacer esto. Muy pocas lo hacen realmente. Los directores generales que lo logran están creando las condiciones que contrarrestan de manera significativa la tendencia estructural hacia una organización que presenta informes pulidos. Hacen que la honestidad se sienta como el comportamiento recompensado, no solo como el correcto.

He visto cómo este mismo conjunto de prácticas funciona en contextos organizacionales muy diferentes. El director general de una empresa de tecnología financiera estableció revisiones mensuales en las que se recompensaba a los ingenieros por poner en duda la narrativa estratégica. Un director ejecutivo de servicios financieros estableció la disciplina de iniciar cada reunión del comité ejecutivo con una sola pregunta: "¿Qué aprendieron esta semana que los haya sorprendido?". El director de ingresos (CRO) de una gran empresa tecnológica instituyó una regla según la cual ninguna revisión trimestral de negocios podía comenzar hasta que cada líder funcional hubiera señalado una cosa que su área estuviera haciendo mal. En cada caso, la brecha entre la organización que se presenta y la que se vive se redujo porque la estructura se había rediseñado deliberadamente para hacer visible esa brecha.

Liderar la organización tal como se presenta en los informes y la organización tal como se vive en la práctica

La brecha entre la organización de los informes y la organización real nunca puede cerrarse por completo. Pero los líderes exitosos han aprendido a tratar esta divergencia como una característica permanente de su entorno operativo y a diseñar la gobernanza en torno a su existencia.

Los directores generales que mejor lo hacen suelen compartir un hábito: se han impuesto como disciplina preguntar, al menos una vez por trimestre, en qué aspectos es más probable que la organización reportada y la organización real cuentan historias diferentes. No siempre aciertan en dónde está la divergencia, pero la disposición a asumir que existe, en lugar de descubrirla durante una crisis, es la práctica que distingue a los líderes que aprenden de sus organizaciones de aquellos cuyas organizaciones han aprendido a manejarlos.

El trabajo de un director ejecutivo es gestionar ambas cosas.

De HBR.org

Tras años de capacitación sobre liderazgo empático y principios que dan prioridad a las personas, la investigación de Gartner revela que dos tercios de los gerentes consideran que su función principal es gestionar a las personas, en lugar de los proyectos y procesos que mantienen a la organización en marcha. Una encuesta de Gartner realizada en diciembre de 2025 a 2947 empleados y gerentes revela qué tanto se ha arraigado esta mentalidad:

-- El 62 por ciento de los gerentes afirma sentirse obligado a proteger a los miembros de su equipo.

-- El 45 por ciento de los gerentes informa que toma decisiones que favorecen a los empleados a costa de la empresa.

-- El gerente promedio dedica nueve horas --el equivalente a más del 20 por ciento del tiempo de trabajo-- a escuchar y tratar de resolver las tensiones personales y emocionales de los empleados.

Un nuevo mandato macroeconómico

Las fuerzas que hicieron necesario un enfoque centrado en las personas han dado pie a un nuevo conjunto de presiones que exigen un enfoque gerencial diferente. Los líderes de hoy se enfrentan a una realidad compleja y frágil: la persistente incertidumbre económica, la rápida integración de la inteligencia artificial y un panorama geopolítico cada vez más volátil. En este contexto, el desempeño y la productividad han reemplazado al compromiso y la lealtad como prioridades en la agenda de los directores generales.

Las prioridades empresariales han cambiado y la gestión debe adaptarse en consecuencia. Esto no significa dejar a un lado la empatía; significa replantearla e integrarla en un marco de gestión que se alinee con el mandato actual.

La gestión centrada en el desempeño representa un cambio gradual que se aleja de un enfoque en el que los gerentes ven la gestión de personas como su función principal y se orienta hacia uno en el que empoderan a los equipos para que logren resultados de gran impacto dentro de una realidad compleja y en constante evolución. Mantiene a las personas en el centro, pero reorienta el papel del gerente hacia facilitar el desempeño, no solo hacia apoyar la satisfacción. La flexibilidad y la atención siguen siendo importantes, pero se convierten en herramientas al servicio de los resultados, no en los resultados en sí mismos.

Las investigaciones de Gartner demuestran que la gestión centrada en el desempeño funciona. Los gerentes que adoptan un enfoque centrado en el desempeño tienen hasta un 21 por ciento más de probabilidades de lograr los resultados comerciales que se espera de ellos. Los empleados que dicen que sus gerentes dan prioridad al desempeño reportan una mayor satisfacción en general con su experiencia laboral.

La pregunta ya no es si hay que cambiar, sino cómo. Para hacer posible un enfoque de gestión que anteponga el desempeño, los líderes deben antes que nada ayudar a cambiar la mentalidad de los gerentes con respecto a la orientación principal de las funciones mediante tres acciones.

Restablecer los fundamentos de la gestión

El enfoque en la gestión que jerarquiza a las personas ha capacitado a los gerentes para ser empáticos, pero no necesariamente eficaces en la ejecución del trabajo. De hecho, una investigación de Gartner sugiere que solo alrededor de la mitad de los empleados afirma que su gerente es eficaz en los componentes más fundamentales de la gestión: brindar retroalimentación clara para el desarrollo; ayudar a priorizar el trabajo y brindar apoyo en proyectos difíciles.

Para cerrar esta brecha, las organizaciones deben considerar orientar la selección y capacitación de los gerentes hacia los componentes tácticos y operativos del rol gerencial. Aunque estos pueden variar según la industria y la función, los fundamentos básicos de la gestión centrada en el desempeño incluyen:

-- Trasladar el "qué" al "cómo": convertir la estrategia empresarial de alto nivel en tareas específicas y viables

-- Seguimiento de resultados: medir el éxito por los resultados, no por el esfuerzo

-- Diseño del flujo de trabajo: identificar y corregir ineficiencias en la forma en que se realiza el trabajo

-- Integración de la IA: Demostrar cómo utilizar las herramientas de IA de manera efectiva y responsable

-- Facilitar el desarrollo profesional: vincular las fortalezas y ambiciones de los empleados con el desempeño del equipo

Esperar y aceptar cierta insatisfacción de los empleados

En los últimos cinco años, las organizaciones han reestructurado la experiencia de los empleados en torno a la flexibilidad y las necesidades personales, indicando que el trabajo debe adaptarse a la vida personal de los empleados y no al revés. Sin embargo, a medida que las condiciones macroeconómicas se han vuelto más difíciles, muchas de esas concesiones --desde el trabajo totalmente a distancia hasta la flexibilidad extrema-- se están reduciendo.

Los gerentes se sienten atrapados en medio. Mientras los líderes establecen las políticas, a los gerentes les toca defenderlas y hacerlas cumplir. No obstante, una investigación de Gartner muestra que el 72 por ciento de los gerentes sigue creyendo que es su responsabilidad garantizar una experiencia positiva para los empleados, incluso cuando carecen de la autoridad para otorgar los beneficios que han llegado a definirla. Esta desconexión ha supuesto una enorme carga en el tiempo y los recursos de los gerentes.

Los gerentes deben aceptar que cierto grado de insatisfacción entre los empleados no solo es inevitable, sino que también es de esperarse durante los períodos de un cambio organizacional significativo. En lugar de intentar resolver el descontento personal --algo para lo que tienen una capacidad limitada--, se debe alentar a los gerentes a enfocarse en las cuatro palancas ambientales que están bajo su control directo:

-- Alinear el trabajo con los intereses y aspiraciones de los empleados

-- Crear una percepción clara de equidad

-- Ayudar a establecer prioridades en las tareas

-- Reconocer con frecuencia las contribuciones

Cuando los gerentes aplican correctamente estos principios fundamentales, las investigaciones de Gartner muestran que la opinión de los empleados mejora, incluso en entornos menos flexibles. Los empleados que afirman que su gerente es eficaz en cada una de estas cuatro acciones reportan una satisfacción significativamente mayor en su experiencia laboral.

Restablecer la objetividad de los gerentes

Los beneficios de una relación sólida entre los gerentes y los empleados están bien documentados. Los empleados que reportan una relación favorable son más propensos a manifestar sentimientos de seguridad psicológica, mayor innovación y en general, corren un menor riesgo de rotación de personal. Sin embargo, para muchos gerentes, la afinidad personal con los empleados puede conducir a una "trampa de lealtad" que va en contra de los intereses de la organización.

La gestión centrada en el desempeño requiere un reajuste. Los gerentes deben trasladar la lealtad principal de los empleados individuales a los resultados del equipo y al éxito de la organización. No se trata de debilitar las relaciones, sino de aprovecharlas para alcanzar objetivos comunes.

Formar gerentes más objetivos lleva tiempo. Requiere:

-- Expectativas claras en torno a la toma de decisiones

-- Herramientas y marcos prácticos

-- Apoyo y refuerzo constantes por parte del liderazgo

Las organizaciones pueden ayudar a restablecer la objetividad de los gerentes a través de tres mecanismos:

-- Capacitación: Ofrecer casos de estudio, como qué hacer con un empleado de bajo rendimiento, pero muy querido, puede ayudar a identificar en qué momentos los instintos protectores de un gerente pueden perjudicar al negocio. Las organizaciones también pueden ofrecer simulaciones o ejercicios de juego de roles para ayudar a los gerentes a brindar retroalimentación directa y productiva, así como talleres sobre la toma de decisiones basada en el retorno de inversión (ROI) para ayudar a los gerentes a evaluar las adaptaciones para los empleados y los cambios en los planes de los proyectos.

-- Herramientas: Las organizaciones deben proporcionar a los gerentes criterios estandarizados que definan objetivamente qué se considera un éxito. Pueden ofrecer tableros de calibración que permitan a los gerentes evaluar objetivamente el rendimiento de su equipo en comparación con los objetivos predeterminados o matrices de puntuación que les ayuden a evaluar las tareas más críticas para el éxito del equipo.

-- Refuerzo: Los indicadores clave de desempeño (KPI) basados en resultados deben crear una alineación clara y directa entre las prioridades del gerente y el desempeño del equipo. Las organizaciones pueden ofrecer recompensas y reconocimiento a los gerentes con mejor desempeño. Las redes de apoyo entre pares también pueden brindar a los gerentes un foro para compartir cómo ha cambiado su propio enfoque e intercambiar tácticas exitosas.

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Los últimos cinco años han redefinido lo que significa ser un líder; pero la siguiente etapa exigirá algo diferente. El compromiso de los empleados no es suficiente para impulsar el éxito a medida que las organizaciones se transforman en torno a la IA. En un mundo marcado por la incertidumbre y los cambios rápidos, el desempeño debe ocupar un lugar central.

Para tener éxito, Recursos Humanos debe equipar a sus gerentes para que den ese giro: pasar de proteger a los equipos a empoderarlos y de priorizar la satisfacción a facilitar la excelencia.

De HBR.org

En la práctica de coaching ejecutivo y desarrollo de liderazgo, veo que las organizaciones persiguen la transformación hacia la IA sin una estrategia de talento paralela. Lo que se manifiesta como una erosión de la línea de sucesión de liderazgo a menudo se malinterpreta como un problema de contratación, cuando en realidad es un problema de arquitectura. Observo que los líderes que manejan esto bien están implementando estrategias de automatización de manera diferente; construyen la infraestructura de talento que estas nuevas tecnologías requieren. Aquí hay tres formas de hacerlo.

1. Rediseñar los puestos de nivel inicial como grupos de desarrollo de capacidades

Los puestos de nivel inicial nunca se centraron en la producción. Se trataba de ver en quién se convertirían esos empleados y específicamente, qué capacidades desarrollarían en el proceso--. Según el informe "El futuro del empleo" del Foro Económico Mundial, algunas de las habilidades más críticas para la era de la IA incluyen el pensamiento analítico, el pensamiento creativo, la resiliencia y adaptabilidad, el liderazgo y la influencia social, así como la curiosidad y el aprendizaje permanente. Estas habilidades no pueden simplemente descargarse a través de un módulo de capacitación ni adquirirse simplemente al consultar un gran modelo de lenguaje (LLM).

Una investigación de LinkedIn indica que las organizaciones con una sólida movilidad laboral interna registran muchos más ascensos a puestos de liderazgo y períodos de permanencia más largos que sus pares, mientras que aquellas que dependen de contrataciones externas pierden valor al no generar suficiente movilidad interna. Los líderes que ascienden desde dentro aportan un contexto, relaciones y criterio que los contratados externos no pueden replicar ni adquirir rápidamente. Cuando las organizaciones automatizan por completo o vacían de contenido los puestos de nivel inicial, corren el riesgo de eliminar el primer peldaño de esa escalera de desarrollo y con él, las condiciones que generan precisamente las habilidades que más demanda la era de la IA.

Estrategia: Traza un canal de talento hacia adelante, no hacia atrás. Los líderes necesitan un verdadero análisis de la cadena de suministro de talento, no un plan de sucesión, sino un modelo dinámico que trace las trayectorias de desarrollo y ponga a prueba lo que el canal de talento realmente puede producir bajo nuevos supuestos de contratación.

2. Construye una cadena de formación distribuida

He observado que las organizaciones cuentan con dos tipos de conocimiento. El conocimiento explícito se encuentra en la documentación y los sistemas. El conocimiento tácito --como cómo manejar a un cliente difícil; cuándo escalar el caso y cómo se toman realmente las decisiones-- reside en las personas. En lugar de estar escrito, se transmite a través de la proximidad y el tiempo.

Los puestos de nivel inicial eran un vehículo ideal para esa transferencia. El marco 70--20--10 del Center for Creative Leadership postula que el 70 por ciento del desarrollo profesional proviene de la experiencia en el trabajo, el 20 por ciento de las relaciones con colegas experimentados y el 10 por ciento de la capacitación formal. Cuando desaparece el puesto de nivel inicial, el 90 por ciento del modelo de desarrollo desaparece con él.

Solución: Incorpora la transferencia de conocimientos al sistema de desempeño. Identifica a los profesionales con mayor experiencia que posean conocimientos tácitos irremplazables. Crea programas estructurados de acompañamiento para los gerentes de nivel medio con estos líderes; establece protocolos para capturar conocimientos antes de las transiciones y formaliza la enseñanza interna como una función reconocida y remunerada.

3. Audita y salda la deuda de capacidad de tu organización

La deuda de capacidades es la brecha creciente entre lo que la empresa necesita que hagan las personas y lo que su fuerza laboral realmente puede ofrecer. Es un pasivo que no aparece en el balance hasta que se convierte en una crisis. Se acumula silenciosamente, una función automatizada a la vez.

Cuando las organizaciones automatizan funciones de nivel inicial, miden lo que ganan: menores costos, mayor rapidez en la producción y calidad constante. Rara vez miden lo que pierden. Las organizaciones que automatizan de manera agresiva sin invertir en su personal están acumulando deuda de capacidad y eliminando precisamente las fuentes de talento que la pagarían.

Solución: Realiza una auditoría de la deuda de capacidades. Asigna un equipo multifuncional para mapear cada función de nivel básico automatizada en los últimos 36 meses en relación con las capacidades posteriores que generó.

De HBR.org

Como académico que también asesora a organizaciones de diversos sectores, he observado un patrón constante en las iniciativas de IA que fracasan o no rinden lo esperado. Específicamente, he descubierto que los líderes empresariales tienden a enfocar la IA en lo que ellos consideran los problemas más urgentes.

La trampa de la urgencia surge cuando los líderes le dan demasiada importancia a los problemas que son fáciles de ver y medir, mientras descuidan cuestiones más profundas y difíciles de diagnosticar a largo plazo. En la mayoría de las organizaciones, estos problemas son operativos: ineficiencias, retrasos, trabajo duplicado o talento subutilizado. Son tangibles, aparecen en los tableros de control y exigen una acción inmediata. La IA parece atractiva porque promete beneficios inmediatos.

La creencia predominante es que la velocidad es la verdadera ventaja competitiva: en cuanto más rápido implemente una organización la IA, más probabilidades tendrá de triunfar. Sin embargo, si el objetivo es implementar la IA rápidamente para abordar desafíos inmediatos y urgentes, entonces la IA solo mejorará lo que ya existe.

Creo que la verdadera ventaja competitiva de la IA no radica en la velocidad, sino en una integración impulsada por un propósito.

Para convertir la IA en un verdadero motor de valor, los líderes deben replantearse cómo poner el propósito en el centro de la toma de decisiones para reinventar su organización. Recomiendo que los líderes sigan tres pasos.

1. Priorizar la claridad del propósito.

En este momento, muchos líderes se están enfocando en la tecnología en sí misma, no en las personas que la utilizan.

Desafortunadamente, lo están haciendo al revés. Las empresas deben alinear la estrategia de IA con un propósito organizacional, incluso antes de utilizar herramientas de IA. Por su parte, los líderes encargados de guiar este tipo de transformación deben preguntarse:

-- ¿Qué problema fundamental están tratando de resolver y por qué es importante para su misión?

-- ¿En qué áreas puede la IA mejorar significativamente la forma en que creas valor, en lugar de simplemente automatizar lo que ya existe?

-- ¿Cómo se vería el éxito en términos humanos y no solo en métricas de desempeño técnico?

2. Resiste el sesgo de la urgencia.

Contrario a un enfoque centrado en la velocidad, la adopción de la IA impulsada por un propósito es intrínsecamente paciente. Reconoce que una transformación significativa requiere reflexión, diálogo y aprendizaje y que no todos los problemas deben resolverse con IA. A veces, el rediseño de procesos, el desarrollo del liderazgo o el cambio cultural son más apropiados.

Para resistir la tentación de la urgencia, los líderes deben preguntarse:

-- ¿Estás priorizando la velocidad porque resuelve problemas urgentes o porque genera valor a largo plazo?

-- ¿Qué capacidades críticas (habilidades, procesos, cultura) deben desarrollarse antes de que esta iniciativa de IA pueda ampliarse?

-- ¿Quiénes en la organización necesitan tiempo para aprender, adaptarse y confiar en este cambio? ¿Les estás dando ese tiempo?

3. Impulsar la visión de la empresa.

Los líderes deben poseer las habilidades complementarias de imaginar el futuro y al mismo tiempo, poner en práctica esa visión; deben ser integradores visionarios. Esto significa ser capaces de inspirar a los demás, pero también guiarlos sobre cómo implementar la IA de manera coherente y orientada a un propósito en toda la organización.

Para convertirse en integradores visionarios, los líderes deben preguntarse:

-- ¿Estás integrando la IA de manera coherente en toda la organización o estás permitiendo que surjan casos de uso fragmentados y aislados?

-- ¿Qué narrativa inspirará al equipo a ver la IA no como una herramienta, sino como parte de una ambición compartida?

-- ¿Cuentas con la alineación de liderazgo y la disciplina de ejecución necesarias para convertir la visión en acción sostenida?

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Dirigir la adopción de la IA de esta manera garantiza que ya no sea una herramienta periférica o un conjunto de iniciativas inconexas, sino algo que se entreteje en la estructura misma de cómo se crea valor y lo que es más importante, cómo se sostiene. Desplaza el enfoque de los logros aislados hacia el impacto sistémico, donde la tecnología, las personas y el propósito se refuerzan mutuamente.

De HBR.org

Las empresas han considerado las fusiones y adquisiciones (M&A) como una estrategia de crecimiento viable desde hace más de un siglo. En el pasado, estas operaciones solían ser de naturaleza transaccional; se realizaban para lograr economías de escala y consolidar costos. Pero hoy en día, en una era en la que las empresas deben reinventarse o ser transformadas, las organizaciones están recurriendo cada vez más a las fusiones y adquisiciones para crecer a través de la transformación empresarial.

Cuando se buscan fusiones y adquisiciones para lograr un crecimiento verdaderamente transformador, los líderes deben adoptar un nuevo enfoque. Así es como se hace:

Un nuevo enfoque para las fusiones y adquisiciones

La "M" es de mentalidad

Al buscar fusiones y adquisiciones para transformar un negocio, el desarrollo de la mentalidad de liderazgo debe ser una prioridad. Una mentalidad transaccional esperará que los manuales tradicionales funcionen en cada fusión o adquisición, anticipando resultados predecibles sin importar el tamaño o el tipo de operación. Sin embargo, una mentalidad que no se conforma con el pensamiento del statu quo, sino que se pregunta "¿En qué no estamos pensando?", es la que conduce a un verdadero crecimiento transformador.

Para alentar a los líderes a adoptar la mentalidad adecuada y aceptar la incertidumbre, lleva a cabo un "premortem". Con un "premortem" de fusiones y adquisiciones, el equipo directivo (o la junta directiva) imagina que la operación ha fracasado y reflexiona sobre las causas potenciales y las posibles soluciones. El ejercicio cambia la forma de pensar de los líderes: de esperar previsibilidad a reconocer que las variables cambiarán e influirán en los resultados de la operación. El beneficio no solo radica en considerar maneras de adaptarse, sino también en acoger una mentalidad más flexible.

A es de Ágil

Si la mentalidad se trata de hacia dónde vas, la agilidad se trata de cómo llegas allí.

Imagina que estás conduciendo por la ciudad y que tu GPS solo tiene la información del informe de tráfico de ayer. Así es como se han abordado muchas integraciones de fusiones y adquisiciones: tomando decisiones basadas en un "mapa" unidimensional de manuales o listas de verificación estáticas, sin prestar atención a las actualizaciones en tiempo real sobre los cambios en la competencia o los desafíos de asimilación cultural. Gracias a los avances en la tecnología de navegación, los sistemas de GPS ahora pueden acceder a datos en tiempo real y recalcular una ruta con cada nueva información que reciben. Así como el GPS usa datos para informar al conductor sobre los cambios que se avecinan y las posibles nuevas rutas, un enfoque ágil permite a los líderes navegar por el complejo panorama de las fusiones y adquisiciones ajustando dinámicamente sus estrategias con base en información en tiempo real.

Un enfoque ágil alienta a las organizaciones a estar dispuestas a cambiar de rumbo, de la misma manera que un conductor utiliza las actualizaciones de tráfico en vivo para evitar los embotellamientos.

DESARROLLAR LA MENTALIDAD ADECUADA PARA SER ÁGIL

Más allá de cultivar una mentalidad que acepte la incertidumbre, para navegar con éxito por la transformación de las fusiones y adquisiciones, los líderes deben comprender desde un inicio que los planes cambiarán y que deberán mantenerse flexibles.

Para adoptar un enfoque más ágil para la transformación a través de las fusiones y adquisiciones, considera la posibilidad de aplicar estos principios:

Diseña la operación, define los objetivos y resultados clave (OKR) y divide el trabajo en sprints.

Considera la visión de la operación como una "tesis", que debe ser puesta a prueba y evaluada mediante los OKR a los que tu equipo se compromete desde el inicio, y divide el trabajo en sprints cortos y largos. Identifica las interdependencias entre los sprints y prepárate para reasignar recursos según sea necesario.

Recopila información, evalúa, repite y ajusta.

Una vez que se inicie la integración, los líderes de los equipos multifuncionales deben recabar datos de manera constante y evaluar qué está funcionando y qué no. Con esta información, los equipos pueden repetir soluciones y hacer ajustes a medida que evalúan el impacto de los cambios.

Realiza sesiones de análisis y pon en práctica las medidas cuando sea posible.

Realiza sesiones de análisis a lo largo de todo el proceso, desglosando los sprints de trabajo para identificar los aspectos exitosos y las áreas de mejora. Busca patrones en situaciones similares y considera qué prácticas se pueden estandarizar; esto puede mejorar los procesos, mitigar costos innecesarios y fomentar el trabajo en equipo.

Al monitorear estas métricas, siguiendo los principios anteriores, puedes promover la agilidad, la adaptabilidad y la mejora continua a lo largo de una integración de fusiones y adquisiciones.

De HBR.org

Es una encrucijada en el juego de la vida: ¿prefieres capacitarte para un nuevo trabajo que podría impulsar tus perspectivas o seguir por el mismo camino de tu profesional actual?

Resulta que muchas personas están rechazando la idea de un nuevo comienzo. El mundo laboral está cambiando muy rápido, impulsado por la adopción generalizada de la inteligencia artificial, pero muchos trabajadores no están buscando con entusiasmo las nuevas habilidades que podrían ayudarlos a ponerse al día. En Italia, donde las agencias públicas de empleo ofrecen cursos cortos y gratuitos para preparar a quienes buscan trabajo para ocupaciones con mucha demanda, se han inscrito tan pocas personas que el gobierno le pidió a la profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, Raffaella Sadun, que los ayudara a averiguar por qué.

Tomando como ejemplos los puestos de técnico en construcción y de soporte de tecnología de la información --bien remunerados y con alta demanda--, ella y sus colegas encuestaron a unos 1100 trabajadores italianos desempleados para comprender qué los motivaría a capacitarse para nuevos puestos. Descubrió que, para la mayoría de las personas, el trabajo está ligado a la identidad, no solo a los ingresos y muchos no quieren incursionar en campos que entren en conflicto con la forma en que se ven a sí mismos.

"Las personas no se ven a sí mismas como un conjunto de habilidades; se ven desempeñando un papel en la sociedad", comentó Sadun. "Lo que observé en Italia forma parte de un fenómeno más amplio de bajas tasas de participación en programas de capacitación en todas partes. Cómo motivar a las personas para que se capaciten es un verdadero rompecabezas".

Los hallazgos de Sadun resaltan la importancia de asociar una misión al trabajo, así como de equilibrar la oferta y la demanda laboral, ya que la IA elimina algunos empleos y genera necesidades no cubiertas en nuevas áreas. Para lograr que los trabajadores se comprometan, explica Sadun, las empresas no solo deben pagarles más. Deben presentarles una visión de en quiénes se convertirán después de la transición a un nuevo rol.

Cómo fomentar un cambio de carrera

Ampliar el acceso a cursos que enseñen nuevas habilidades claramente no es suficiente, afirma Sadun. Si los programas de capacitación y los empleadores que buscan cubrir las brechas de habilidades esperan lograr un cambio significativo, deben brindar a los que buscan empleo más información y mejorar los esfuerzos de focalización, señala. Por ejemplo, sugiere que las organizaciones deberían:

Proporcionar información clara y confiable sobre las perspectivas laborales

Las personas son más propensas a inscribirse cuando comprenden las perspectivas laborales y los salarios más altos asociados con el cambio de carrera: por lo tanto, los empleadores y los responsables de las políticas deberían dar visibilidad a esta información para reducir la incertidumbre y aumentar la participación.

Abordar directamente las barreras de identidad y percepción

El esfuerzo para cubrir puestos se debe enfocar en cambiar las percepciones sobre quién pertenece a un trabajo, utilizando ejemplos, mensajes y actividades de divulgación para ayudar a las personas a verse a sí mismas en esas carreras. La gente necesita saber qué gana con el cambio de carrera.

"Existe mucha incertidumbre sobre lo que implica la nueva ocupación en términos de estatus y aspectos económicos", dijo Sadun. "Quieres que puedan imaginarse a sí mismos en ese nuevo puesto porque, de lo contrario, no van a hacer el esfuerzo necesario para reinventarse".

Alinear los programas de capacitación con las oportunidades laborales

Dado que la participación aumenta cuando la capacitación está claramente vinculada a los resultados laborales reales, una mayor coordinación entre los proveedores de capacitación y los empleadores transmite el mensaje de que los que buscan empleo encontrarán un camino confiable hacia un trabajo, en lugar de limitarse a la adquisición de habilidades.

De HBR.org

¿Cómo se define un "buen desempeño" cuando los resultados los generan personas que trabajan con inteligencia artificial? ¿Y cómo pueden los líderes asegurarse de que la velocidad y la eficiencia no se logren a costa del criterio y la rendición de cuentas?

Con base en nuestra investigación en curso y experiencia trabajando con empresas, presentamos un marco de medición de tres niveles que desglosa el desempeño de la persona, los sistemas y agentes de IA, así como el resultado combinado de la colaboración entre humanos e IA:

1) Métricas de contribución humana

¿Qué tan confiable es que alguien detecte cuándo la IA supera sus límites? ¿Qué se hace a continuación? Las posibles medidas son:

-- Tasa de precisión de escalamiento: Una escalación se clasifica como "justificada" si una auditoría posterior confirma que el resultado de la IA era de hecho erróneo, incompleto o estaba fuera del ámbito de competencia confiable de la IA.

-- Calificación de trazabilidad de la fuente: ¿Están documentados de manera transparente la fuente de datos, la fecha de creación y el modelo que se utilizó? El tamaño de la muestra debe definirse de antemano (por ejemplo, el 20 por ciento de todos los entregables por trimestre).

-- Índice de calidad de las modificaciones: Una corrección se considera "justificada" si el empleado ha dejado una explicación documentada (error en el resultado, datos desactualizados, falta de contexto, etc.). Las correcciones injustificadas restan puntos a la valoración.

2) Métricas del sistema de IA y del agente

¿El agente de IA realmente hizo lo que se suponía que debía hacer dentro de los parámetros que se le asignaron? Para comprender el logro de los objetivos, las siguientes medidas pueden ser útiles:

-- Tasa de finalización de tareas: Una tarea se considera "completada con éxito" si el resultado cumple con los criterios de aceptación predefinidos sin requerir corrección humana ni reenvío. Se registra por agente, tipo de tarea y a lo largo del tiempo para detectar desviaciones en el desempeño.

-- Tasa de error: Los errores deben clasificarse por gravedad (crítico/moderado/menor) y registrarse indicando la causa. Una tasa de error general baja que oculte una alta tasa de errores críticos es una señal de riesgo significativa y debe informarse por separado.

-- Índice de desviación de objetivos: Particularmente relevante para sistemas basados en agentes que operan en múltiples pasos. Señala los casos en los que el agente se optimizó para un indicador medible en lugar del resultado previsto.

3) Métricas del sistema humano-IA

Por último, se debe medir si la combinación de humanos e IA produce mejores resultados que cualquiera de los dos por separado. Por muy importante que sea esta distinción, es igualmente difícil de medir, ya que requiere una gran cantidad de datos. Para captar esta colaboración relevante, sugerimos las siguientes métricas si las organizaciones cuentan con los recursos:

-- Tasa de sustitución de la IA: Registra la proporción de trabajo en la que los humanos han quedado efectivamente fuera del proceso. Un aumento de la tasa de sustitución de la IA (ASR) no es intrínsecamente problemático, pero cuando se combina con una disminución de la calidad de los resultados o un aumento de las tasas de error, indica que la creación de valor se ha convertido en erosión de valor.

-- Índice de complementariedad: mide la proporción de casos en los que la participación humana marcó una diferencia demostrable, como detectar un error, replantear un problema o aportar un juicio contextual. Una puntuación alta indica una complementariedad genuina, en lugar de una mera formalidad. Una puntuación baja puede indicar ya sea un agente muy competente o un ser humano desmotivado; esos dos casos requieren respuestas muy diferentes

-- Índice de atribución de valor: Esto requiere desglosar el valor total de la producción en la parte atribuible a la ejecución de la IA frente a la del juicio, la curación o la corrección de humanos. Requiere una metodología exigente, pero es estratégicamente importante: a medida que aumente la capacidad de la IA, este índice cambiará. Su seguimiento a lo largo del tiempo revelará si la organización está invirtiendo en las capacidades humanas adecuadas o si las está vaciando de contenido de manera gradual.

De HBR.org

A menudo se anima a los profesionales ambiciosos a enfocar la construcción de sus relaciones hacia arriba --para ganar visibilidad ante los líderes de alto nivel, establecer conexiones con ejecutivos influyentes y encontrar un patrocinador poderoso--. Después de todo, los líderes de alto nivel influyen en los ascensos, los proyectos estratégicos y las oportunidades que definen una carrera. Sin embargo, depender únicamente de estas conexiones puede limitar a los profesionales talentosos.

Si bien las relaciones con los líderes de alto nivel son importantes, una reputación que defina una carrera profesional rara vez se construye solo a ese nivel. Se forma en un ecosistema mucho más amplio de relaciones profesionales: con compañeros, miembros del equipo, colegas de otras áreas y partes interesadas más allá del rol inmediato de cada uno o incluso fuera de la propia organización. A medida que las organizaciones se interconectan más, la reputación se propaga a través de las redes en lugar de las jerarquías.

Las investigaciones sobre la teoría de las redes organizacionales muestran que las personas ganan influencia no solo por el número de conexiones que tienen, sino por su posición dentro de la red, especialmente cuando actúan como puente entre grupos que, de otra manera, estarían desconectados. En otras palabras, la influencia crece a través de la credibilidad en toda una red de partes interesadas, no simplemente por la proximidad al poder.

Los aspirantes a altos líderes deben desarrollar una amplia conciencia de las partes interesadas clave en todos los niveles, tanto dentro como fuera de la organización. No solo se deben enfocar en quienes toman las decisiones, sino forjar relaciones sólidas con las personas que los rodean.

No ignores a las personas de tu círculo más cercano

Las investigaciones sobre las redes organizacionales han demostrado repetidamente que la influencia rara vez fluye exclusivamente a través de la jerarquía. En un artículo de HBR, "Collaborative Overload", Rob Cross, Reb Rebele y Adam Grant señalaron que las redes informales a menudo determinan cómo se realiza realmente el trabajo dentro de las organizaciones. En resumen, tu reputación suele estar en manos de personas distintas a las que intentas impresionar.

Esta dinámica quedó clara durante una sesión con una de mis aprendices, una gerente de alto nivel que enfrentaba desafíos con colegas clave. En un patrón que se repitió en puestos sucesivos, se sentía frustrada por lo que percibía como celos de los colegas, algo que le impedía avanzar en su carrera.

Resultó que el hecho de obtener resultados excepcionales rápidamente y de recibir elogios públicos del presidente de la organización amenazaba a sus colegas y a su jefe. Asimismo, el haber conseguido recursos clave y reconocimiento, como un aumento de personal y ascensos para su equipo, aumentó el resentimiento.

Se enteró de que los miembros del equipo habían presentado quejas sobre su estilo de liderazgo, pero los detalles eran vagos. No se presentaron situaciones específicas ni se aportaron pruebas. El responsable de Recursos Humanos negó el acceso a los detalles sobre quiénes se habían quejado; por lo tanto, buscó el apoyo de líderes de mayor rango. En una ocasión, acudió al presidente de la organización. El presidente intervino; ordenó a su gerente y al responsable de Recursos Humanos que apoyaran su desarrollo, haciendo hincapié en que la valoraba y la consideraba una pieza importante del equipo.

A corto plazo, esto ayudó, pero también generó más resentimiento.

Conforme analizamos la situación, quedó claro que, si bien había varios factores posibles que contribuían a la fricción con sus colegas, parte del problema más profundo se encontraba cerca de ella, dentro de lo que yo llamo el radio de un profesional: el círculo inmediato de colegas y partes interesadas que experimentan su trabajo más de cerca. Las tensiones habían dañado la confianza con los colegas dentro de ese radio. Aunque ya había formado un equipo sólido y de alto rendimiento, esas percepciones anteriores no habían desaparecido por completo. Su reputación dentro del ecosistema profesional inmediato determinaba cómo hablaban de ella los demás cuando no estaba presente. La falta de confianza dentro de su radio, causada por el enfoque de aprovechar las relaciones con líderes de mayor rango, afectaba su capacidad para trabajar en armonía con el equipo.

Las investigaciones sobre la reputación en el lugar de trabajo respaldan esta dinámica. Los estudios sobre el patrocinio y el avance profesional muestran de manera consistente que las conversaciones informales entre líderes y compañeros tienen una gran influencia en las decisiones de los ascensos, mucho antes de que se tomen las decisiones formales. En otras palabras, las personas que observan tu liderazgo más de cerca suelen determinar cómo te perciben los demás. Sin embargo, estas son precisamente las relaciones que los profesionales ambiciosos suelen descuidar.

Redes en 3D

Los aspirantes a líderes de alto nivel deben pensar en la red de conexiones de manera diferente. Muchos profesionales conciben las relaciones en dos dimensiones: jerarquía y proximidad. Se enfocan en quién está por encima de ellos y con quién interactúan con mayor frecuencia.

Pero la influencia en las organizaciones rara vez se mueve en línea recta. Una manera más eficaz de entender las relaciones profesionales es verlas en tres dimensiones: vertical, horizontal y externa.

Vertical: Apoyo sin alineación

Mi aprendiz comprendió la importancia de forjar relaciones con los líderes de alto nivel. Cuando se topó con la resistencia por parte de su gerente y el contacto de Recursos Humanos, elevó el asunto a figuras de mayor rango, incluido el presidente. Eso le brindó apoyo desde la cúpula, pero tuvo un costo. Al pasar por alto a su gerente directo y a Recursos Humanos, sin querer debilitó la confianza entre sus subordinados y quienes la rodean. La estrategia vertical estaba desequilibrada: sólida hacia la cima de la jerarquía, pero frágil hacia abajo. La forma en que sus pares la percibían afectaría la manera en que otros miembros del equipo, incluidos sus empleados, la veían.

El respaldo desde arriba es poderoso y puede ayudar en diversas situaciones, no solo al lidiar con conflictos; pero si contradice o socava la experiencia de quienes están por debajo, puede dañar tu credibilidad más de lo que te puede ayudar.

Horizontal: Donde se forma la reputación

La verdadera fricción en la situación de mi aprendiz provenía de los compañeros, los miembros de su equipo y el contacto de Recursos Humanos. Estas eran las personas que vivían su liderazgo a diario y que podían moldear la narrativa sobre ella cuando no estaba presente. Pero su enfoque en las relaciones verticales hizo que invirtiera menos en gestionar la percepción en esta red horizontal. Como resultado, surgió una brecha. Ella se veía a sí misma como una persona de alto rendimiento y merecedora de un ascenso. Mientras tanto, los demás percibían que ella se saltaba los procesos, acumulaba poder y generaba presión.

Es aquí donde en realidad se forjan la mayoría de las reputaciones. Es fundamental dedicar tiempo y reflexión a profundizar las relaciones con las personas con las que trabajas todos los días. No te concentres solo en tu agenda, sino interactúa genuinamente con tus colegas; busca comprender sus desafíos y objetivos y asegúrate de que estén alineados a los tuyos.

Externo: Redes más amplias más allá de tu equipo y tu organización

La tercera dimensión suele ser la menos visible y la más subestimada. Dentro de tu organización, puede haber personas en otros equipos que no tengan una participación directa en los resultados que intentas alcanzar, pero que pueden influir en el entorno en el que se toman las decisiones. La forma en que te comportas al interactuar con clientes, proveedores, accionistas, directores no ejecutivos y otros puede influir en cómo te ven las personas más cercanas a ti.

La verdadera perspectiva: desalineación entre las dimensiones

Lo que frenaba a mi aprendiz no era la falta de relaciones. Era una falta de alineación entre las tres dimensiones. Los líderes de alto nivel veían su potencial, pero su círculo más cercano --cuya opinión tenía mucho peso y un impacto más directo en su éxito-- cuestionaba su enfoque.

Ver tu red en tres dimensiones no se trata de construir más relaciones. Se trata de asegurarte de que tu reputación sea consistente en todas. Antes de buscar visibilidad en la cima, pregúntate: ¿Estoy alineado con quienes están por encima y por debajo de mí? ¿Mis pares y partes interesadas confían en mi forma de actuar? ¿Y cómo se interpreta mi comportamiento más allá de mis interacciones inmediatas?

De HBR.org

Cada vez más seguido, se les pide a los líderes empresariales que tomen decisiones filosóficas. Sin embargo, pocos cuentan con las habilidades necesarias para navegar por esta nueva realidad.

Por lo regular, basan las decisiones importantes en supuestos no analizados que tienen raíz en cada uno de estos tres ámbitos filosóficos clave:

1. Ontología

Las preguntas ontológicas cuestionan qué son realmente las cosas. La mayoría de los líderes empresariales cargan con toda una serie de supuestos ontológicos no cuestionados: qué es una empresa; qué constituye un mercado libre o qué define a un empleado. Estos supuestos tienen consecuencias importantes para la toma de decisiones prácticas.

Consideremos una de estas preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve una empresa? La respuesta de Milton Friedman --que una empresa existe para maximizar los rendimientos de los accionistas dentro de un conjunto limitado de normas sociales y legales-- lleva a una amplia gama de decisiones posteriores sobre estrategia, cultura y procesos empresariales. Peter Drucker ofreció una respuesta muy diferente a esta pregunta, argumentando que la corporación es una institución social a través de la cual las personas organizan sus vidas colectivas. Un líder que acepte la visión de Drucker abordará esas mismas decisiones con un conjunto de prioridades fundamentalmente diferente.

No se trata simplemente de posturas teóricas. Son el tipo de supuestos fundamentales que determinan cómo opera una organización en todos los niveles. La mayoría de los líderes nunca han elegido conscientemente entre puntos de vista como estos y son aún menos las empresas que están alineadas en torno a tales elecciones en el nivel de alta dirección. Por el contrario, las decisiones se toman en función de criterios predeterminados y no examinados que a menudo se aplican de manera inconsistente. Sin embargo, estas suposiciones moldean cada decisión práctica que toma una organización.

Para empezar a abordar las cuestiones ontológicas, elige algo fundamental para tu negocio, como tu producto, cliente o cultura. Pide a cada miembro del equipo directivo que escriba una definición de una o dos oraciones sobre qué es eso. La diferencia en estas respuestas te mostrará los aspectos donde tu equipo no está alineado ontológicamente. Como siguiente paso, trabaja para llegar a una definición que logre consenso.

2. Epistemología

La epistemología se pregunta qué es lo que se considera como conocimiento; cómo se justifican las creencias y cómo se deben manejar los desacuerdos sobre lo que es verdadero. Los líderes emiten juicios epistémicos constantemente: deciden qué evidencia es suficiente para actuar, en qué fuentes confiar, a qué expertos dar prioridad y qué nivel de incertidumbre es aceptable.

La empresa de confitería Tony's Chocolonely ha construido sus procesos de toma de decisiones en torno a un conjunto explícito de compromisos epistémicos. La empresa, fundada en 2005, surgió de las investigaciones sobre el uso del trabajo infantil y la esclavitud en la cadena de suministro del cacao. La empresa se fundó con el objetivo de establecer estándares más exigentes para el abastecimiento ético, en lugar de solo afirmaciones vagas o la dependencia exclusiva de las certificaciones. Incorporó ese desafío en los procesos organizacionales a través de sus cinco principios de abastecimiento, que formalizan cómo deben analizarse y abordarse dichas afirmaciones. Estos principios establecen un marco en el que las afirmaciones de conocimiento deben estar respaldadas, revisadas y contrastadas con lo que la empresa es capaz de saber, así como con el grado de precisión que puede alcanzar en sus propias prácticas.

Tu equipo de liderazgo puede comenzar a desarrollar competencia epistemológica analizando decisiones pasadas. Identifica una reciente que haya salido mal. Pregunta al equipo qué estaba pensando en ese momento que hizo que la decisión pareciera correcta y de dónde provenía esa creencia. Si nadie puede rastrear los orígenes de la creencia, es que nunca se sostuvo de manera defendible; se asumió sin espíritu crítico. A continuación, realiza el mismo ejercicio con una decisión que haya salido bien.

3. Ética

La ética se pregunta qué es lo correcto y cómo deben sopesarse las obligaciones en conflicto. La competencia ética en el sentido que aquí se le da no es responsabilidad social corporativa, posicionamiento de marca ni un esfuerzo por alinear un negocio con las visiones morales predominantes. Es la capacidad de examinar qué constituye el bien. Ejercer esta capacidad significa familiarizarse con diferentes orientaciones éticas; comprender los puntos de vista éticos de las personas con quienes se interactúa y ser capaz de establecer y defender las propias posturas éticas de la empresa.

La brecha entre el compromiso ético auténtico y la puesta en práctica de los valores éticos ha dado lugar a algunos fracasos corporativos de gran repercusión. En 2023, Anheuser-Busch adoptó lo que presentó como una postura ética en torno a la inclusión; se asoció con un destacado influente transgénero como parte de una campaña publicitaria para su marca Bud Light. Cuando la colaboración provocó una reacción negativa por parte de algunos consumidores, la empresa dio marcha atrás. Al hacerlo, se ganó la antipatía de otros consumidores que se habían mostrado solidarios con la campaña inicial. La controversia, y el retroceso que siguió, se debió a que los líderes de Anheuser-Busch no lograron definir claramente su postura ética. Este fracaso significó que la empresa no pudo distinguir --ni para sí misma ni para el público-- entre el posicionamiento de la marca, el compromiso ético genuino y los esfuerzos de gestión de las partes interesadas.

Para desarrollar la competencia ética, comienza con una prueba sencilla. Identifica tres posturas que tu empresa mantenga actualmente y que se basen, implícita o explícitamente, en una visión sobre los valores éticos. Para cada una de ellas, pregúntate: ¿Mantendríamos esta postura si nos costara el 10 por ciento de nuestros ingresos? Si la respuesta es no, entonces no se basa en un compromiso ético real. Se trata o de una estrategia de mercadotecnia o de un "colchón de seguridad" para los líderes y sus equipos que encubre verdades importantes pero incómodas. Saber distinguir la diferencia es el inicio de la competencia ética. Ser capaz de explicar por qué mantienes los compromisos que tienes y poder defender ese razonamiento ante preguntas hostiles es el siguiente paso.

Conclusiones prácticas

La capacidad de generar resultados prácticos es lo que define a un líder eficaz. A continuación, se presentan dos formas de garantizar que el juicio filosófico se mantenga activo y arraigado en el mundo práctico:

-- Generar fricción productiva: Crea momentos estructurados para que los miembros del equipo de liderazgo hagan una pausa y ejerzan un juicio filosófico independiente, así como para que discutan entre ellos sobre cuestiones fundamentales.

-- Monitorea la desviación filosófica: Realiza una revisión trimestral de los supuestos incorporados en una herramienta clave de IA en la que confíe la empresa y evalúa si estos se han desviado de la alineación con los propios supuestos de la empresa. Somete a pruebas de estrés una política de larga data frente a las visiones ontológicas o éticas actuales de la organización. Realiza una comparación anual de los compromisos filosóficos declarados por la empresa frente a las decisiones que realmente se tomaron durante el año anterior; buscando patrones de divergencia que ninguna decisión por sí sola habría puesto de manifiesto.

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La identidad, la estrategia y los valores de la organización los están moldeando las herramientas y las mentalidades adoptadas de terceros. Esto solo se acelerará. Los líderes que no sean capaces de articular sus propios puntos de vista filosóficos y de cuestionar los de los demás corren ahora el riesgo de perder su capacidad para ejercer un liderazgo significativo.

De HBR.org

Lo más importante de la IA que tu empresa acaba de implementar tal vez no sea cuán inteligente es, sino cómo se comunica con las personas que la utilizan. Casi nadie en los altos mandos está evaluando eso, y nuestra investigación sugiere que deberían hacerlo. Muchos líderes siguen evaluando la IA de la misma manera en que el departamento de TI solía evaluar las bases de datos: por capacidad, velocidad y costo. Pero hay otro factor que puede ser igual de importante para el desempeño: la personalidad y el estilo de interacción de la IA.

Esto es importante porque los empleados ya no solo usan la IA para completar tareas. Cada vez más, también dedican tiempo a administrar el sistema en sí. Que la IA mejore el desempeño organizacional no solo depende de lo que pueda hacer, sino de cómo se comporte en la colaboración rutinaria. Y ese comportamiento es algo que las organizaciones pueden diseñar y regular.

Conclusiones para los gerentes

Nuestros hallazgos sugieren que los gerentes deben tomar tres medidas.

1. Trata la personalidad de la IA como una variable de diseño regulada.

Las organizaciones ya exigen que los sistemas de IA cumplan con estándares de precisión, imparcialidad y seguridad. La personalidad de la IA también debe formar parte de esa lista. Esto es especialmente importante para las herramientas que se utilizan en funciones de evaluación o supervisión, como los asistentes de redacción que critican el trabajo, los sistemas de revisión de código y las herramientas automatizadas de retroalimentación sobre el desempeño. Las decisiones sobre la adquisición e implementación de la IA deben incluir estándares de interacción, no solo estándares de capacidad. Alguien en la organización debe ser responsable de responder dos preguntas: ¿Cómo debe comportarse nuestra IA cuando no está de acuerdo con un empleado? ¿Qué evidencia tenemos de que se comporta de esa manera de manera consistente?

2. Mide la fricción, no solo la adopción.

La mayoría de las empresas monitorean si los empleados están utilizando una herramienta de IA: tasas de inicio de sesión, volumen de consultas y puntuaciones de satisfacción. Esas cifras muestran la participación, no si la herramienta está ayudando a las personas a trabajar bien. Lo que pasan por alto es la fricción, el esfuerzo adicional que los empleados dedican a lidiar con el sistema en lugar de obtener valor de él. También deberían medirla. La fricción te dice lo que la adopción no puede: si la IA está facilitando el trabajo o simplemente lo está complicando.

En nuestro estudio, la fricción se manifestó en intercambios más largos de ida y vuelta, la reformulación repetida de la misma solicitud y un aumento en los intentos de discutir con la IA o anularla. Las mismas señales son visibles en el trabajo, en los registros de uso habituales y sin necesidad de equipo especial. Una herramienta puede tener una alta adopción y una alta fricción al mismo tiempo: los empleados siguen usándola porque tienen que hacerlo, pero están buscando soluciones alternativas en silencio.

3. Interpreta los intentos de anular la IA como un indicio de un sistema de IA anómalo, no como un mal comportamiento de los empleados.

Cuando los trabajadores sin capacitación en seguridad y sin intenciones hostiles comienzan a intentar anular, eludir o neutralizar el comportamiento de un sistema de IA, los líderes no deben asumir que el problema principal es la mala conducta de los empleados. A menudo, estos comportamientos indican que el diseño del sistema está provocando una resistencia predecible. En nuestro estudio, los intentos inmediatos de engañar a la IA para que ignorara sus propias reglas o actuara como un personaje diferente solo aparecieron en la condición de IA hostil. Cuando las personas se enfrentan a la IA, puede ser porque la IA se les está enfrentando primero. En muchos casos, solucionar ese problema de diseño será más barato y más productivo que tomar medidas drásticas contra los empleados con nuevas restricciones, monitoreo o reglas de uso.

¿Tu IA tiene un problema de personalidad? (Tony Cenicola/The New York Times)

De HBR.org

Contar con derechos de decisión claros es fundamental para la colaboración: evitan la confusión, aceleran la ejecución y reducen los conflictos, especialmente en organizaciones matriciales, multifuncionales y orientadas a proyectos. Herramientas como RACI, RAPID y DARE están diseñadas para ayudar a las organizaciones a definirlos. Desafortunadamente, estas herramientas a menudo solo producen un documento que detalla quién desempeñará qué rol en una decisión.

Hemos identificado cuatro errores comunes que cometen las organizaciones al establecer los derechos de decisión.

1. Confirmar funciones sin aclarar los objetivos

Cuando los equipos intentan asignar funciones antes de que los objetivos se hayan definido cuidadosamente, las discusiones sobre los derechos de decisión a menudo degeneran en disputas de territorio impulsadas por el ego. Especialmente cuando los objetivos son demasiado amplios, surgen conflictos entre los ejecutivos sobre los derechos para tomar decisiones al respecto.

Antes de que los miembros del equipo se concentren en la asignación de funciones, todos deben ser capaces de articular los objetivos y subobjetivos específicos, medibles y con plazos definidos. En ese debate, los mejores equipos alternan entre los objetivos o subobjetivos y los roles. Cuando se topan con un obstáculo, retroceden, evalúan y refinan sus objetivos y subobjetivos. Este enfoque a menudo revela que las partes interesadas que compiten por la autoridad en las decisiones en realidad podrían querer hacerse cargo de diferentes subobjetivos, lo que puede conducir a resoluciones en las que todos salen ganando para muchos conflictos.

2. Suponer que todos se apegarán a la hoja de cálculo del jefe

Un error común y costoso es tratar los derechos de decisión como una lista estática creada por un solo líder de alto nivel, plasmada en una hoja de cálculo. Se da por sentado que, una vez que se asignan y documentan los roles, las personas los desempeñarán. Pero, en la práctica, rara vez lo hacen.

Cuando las personas ayudan a asignar los roles, es mucho más probable que se comprometan con ellos. Los equipos de alto rendimiento entienden que las herramientas de toma de decisiones no son un fin en sí mismas; son puntos de partida para la conversación. Animan a los miembros del equipo a aclarar los objetivos, confirmar las responsabilidades, apoyarse mutuamente en sus posiciones y hacerse responsables unos de otros.

Reúne a las personas que vivirán con la decisión para debatir los roles y resolver tensiones. Aquí es donde se hace visible el reparto de poder: los líderes dan el ejemplo al dar un paso atrás cuando deben asumir un rol de responsabilidad o de consulta, y al intervenir cuando el equipo necesita que rindan cuentas.

Estas conversaciones no son fáciles. Las discusiones iniciales del equipo sobre los roles pueden parecer difíciles e improductivas. Cuando surgen desafíos, debes abordar directamente el área de tensión. Estas discusiones a menudo sacan a la luz problemas de comunicación subyacentes o resentimientos que las personas han sido reacias a plantear, pero que deben resolverse o expresarse para poder avanzar.

3. Malentendidos sobre los roles

Casi todas las organizaciones con las que hemos trabajado tienen desacuerdos latentes sobre lo que realmente significan los roles. La solución es sencilla: elaborar una descripción simple y basada en el comportamiento de cada rol e institucionalizarla. Cuando las personas saben cómo se ve en la práctica el hecho de rendir cuentas (cómo esa persona recaba opiniones, facilita el debate, toma una decisión y la explica), la herramienta deja de ser teórica.

4. Quedarse estancado en los mismos roles

Los mejores equipos se esfuerzan por adaptar los roles al tema en cuestión. No se quedan estancados en patrones arraigados de poder o en la deferencia hacia el organigrama formal. Es claro que las decisiones importantes a nivel de toda la empresa pueden seguir recayendo en el liderazgo de alto nivel. Pero el poder de tomar una decisión local puede recaer más abajo en la organización, en la persona más capacitada.

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Para organizar a sus equipos de manera que tomen decisiones acertadas, los líderes no pueden limitarse a definir los roles en hojas de cálculo. Deben establecer un proceso sólido que se integre en el trabajo y que garantice no solo que las personas se ciñan a sus roles designados, sino también que los propios roles se revisen continuamente a medida que evolucionan los objetivos o surgen fricciones.

Lo que las empresas no entienden sobre los derechos de decisión. (Erin Schaff/The New York Times)

De HBR.org

A diferencia de los estudiantes de preparatoria que presentan un examen de matemáticas, los sistemas de IA de caja negra no están obligados a mostrar sus cálculos al responder preguntas de gran relevancia. Es posible que a algunos responsables de la toma de decisiones les guste que sea así, especialmente cuando están en juego su dinero y principios morales.

En un experimento de aprobación de préstamos asistido por IA, los participantes que actuaban como oficiales de crédito y revisaban solicitudes reales de préstamos de 10.000 dólares a menudo optaban por no saber por qué un sistema de IA señalaba a un solicitante como más riesgoso que otro, aunque la explicación podría haber revelado si la raza o el género influían en la decisión, según muestra una investigación del profesor adjunto de la Escuela de Negocios de Harvard, Alex Chan.

Los participantes eran más propensos a omitir las explicaciones cuando sus bonos dependían del pago del préstamo y optaban por seguir las recomendaciones del algoritmo en lugar de examinar si sus decisiones estaban sesgadas. Los hallazgos sugieren que las personas a menudo evitan activamente buscar información adicional porque saber más podría complicar su decisión o generar un malestar moral.

A medida que las empresas se apresuran a integrar la IA en diversos procesos de toma de decisiones --desde la contratación y la aprobación de créditos hasta los exámenes médicos y los procedimientos judiciales--, aumenta la presión para garantizar que esos sistemas sean justos, transparentes y confiables. Ese escrutinio ha impulsado un creciente interés en la "IA explicable", que se enfoca en mostrar a los usuarios el razonamiento detrás de las respuestas generadas por la IA en lugar de simplemente ofrecer respuestas.

Sin embargo, la investigación de Chan cuestiona una suposición común: que las personas, por naturaleza, desean más transparencia de los sistemas de IA. El documento de trabajo, "Preferencia por las explicaciones: el caso de la IA explicable", sugiere que la transparencia por sí sola no es suficiente y que los incentivos y el diseño organizacional determinan cuándo los responsables de la toma de decisiones interactúan con el razonamiento de la IA y cuándo optan por ignorarlo.

Para garantizar que las empresas que toman diversas decisiones de alto riesgo utilicen la IA explicable de manera responsable, Chan recomienda lo siguiente a los líderes empresariales:

Incorporen mecanismos de supervisión en los procesos de toma de decisiones de la IA. Los reguladores gubernamentales están reconociendo los riesgos de la IA. Chan señala que el Reglamento General de Protección de Datos y la Ley de Inteligencia Artificial de la Unión Europea exigen la divulgación de explicaciones para las decisiones algorítmicas significativas. En 2023, la Oficina de Protección Financiera del Consumidor de EE. UU. recordó a los prestamistas la obligación legal de proporcionar a los prestatarios razones "específicas" y "precisas" para las decisiones adversas asistidas por IA, como las denegaciones de crédito. El objetivo, dice Chan, no es solo exigir explicaciones, sino asegurarse de que las empresas realmente las estén utilizando para dar forma a sus decisiones.

Crear incentivos para que los empleados se involucren de manera crítica con la IA. Los requisitos de divulgación para la IA deben enfocarse en los que toman las decisiones profesionales e ir más allá de lo que Chan denomina "transparencia de casilla de selección", dado el comportamiento de los usuarios. Eso puede requerir que las organizaciones brinden capacitación y alineen los incentivos para que los gerentes y otros empleados puedan revisar, documentar y reflexionar sobre las explicaciones de la IA, en lugar de simplemente tener acceso a ellas.

"La idea clave", dice Chan, "es que la explicabilidad no puede dejarse enteramente a la elección individual cuando los incentivos individuales apuntan hacia una ceguera deliberada".

No olvides valorar el juicio humano. Para los gerentes, el estudio destaca una preocupación emergente en la implementación de la IA: la posibilidad de devaluar inadvertidamente el juicio humano. Eso significa que deben alentar a los empleados a cuestionar las recomendaciones de la IA, por ejemplo.

"El mayor riesgo de la IA no son solo las respuestas erróneas o la falta de adopción", dice Chan. "Es enseñar a las personas a dejar de preguntarse por qué".

Los empleados no están cuestionando lo suficiente los consejos de la IA -- (Tony Cenicola/The New York Times)

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Algunas organizaciones han utilizado agentes de inteligencia artificial para transformar verdaderamente la forma en que se realiza el trabajo. Otras se han quedado estancadas en pequeños experimentos de bajo riesgo, incapaces de lograr que sus agentes funcionen de manera consistente a gran escala.

La diferencia entre estos dos grupos no es tecnológica, como cabría esperar. La mayoría de las organizaciones hoy en día tienen acceso a los mismos modelos, herramientas y, en términos generales, a la misma infraestructura. La diferencia proviene de los distintos enfoques ante algo a lo que la mayoría de los líderes nunca han tenido que enfrentarse: hacer explícito el criterio.

¿Qué significa codificar el criterio? Significa traducir los principios tácitos de toma de decisiones de su organización en una guía estructurada que los agentes puedan ejecutar.

Las organizaciones que están tomando la delantera están construyendo lo que llamamos "infraestructura de criterio", que es lo que permite que la experiencia se amplíe a gran escala. Se necesitan tres cambios estructurales para que los líderes creen esta infraestructura:

1. Gestionar juntos

Lo que se necesita es que los líderes empresariales, los recursos humanos y las tecnologías de la información forjen una alianza para gestionar el trabajo digital. El objetivo debe ser tratar a los agentes menos como licencias de software y más como colaboradores operativos cuyo comportamiento debe moldearse y perfeccionarse continuamente.

2. Los gerentes se convierten en arquitectos del criterio

Este es el cambio más significativo y el que la mayoría de las organizaciones subestiman.

Tomemos como ejemplo a Debbie Riazzi, directora de cumplimiento y relaciones laborales en AWP Safety, la empresa de seguridad sobre el terreno más grande de Norteamérica. Riazzi es un departamento de una sola persona que ha creado una cartera de agentes, cada uno de los cuales codifica una faceta diferente de su experiencia. Los agentes le ahorran cientos de horas al año, pero el cambio más importante es lo que ese tiempo permite lograr. "Puedo revisar y demostrar que he estado haciendo esto de manera consistente", dice. "Eso reduce automáticamente nuestros riesgos de responsabilidad como empresa".

3. El "pensador-hacedor" se convierte en el empleado más valioso

La división tradicional entre pensadores estratégicos y ejecutores operativos se está desmoronando. Los empleados de alto rendimiento son cada vez más ambas cosas: razonan estratégicamente y ponen en práctica sus ideas a través de agentes. Diseñan flujos de trabajo, codifican su criterio, crean y perfeccionan sistemas, y avanzan continuamente en la cadena de valor.

Por dónde empezar

La mayoría de las organizaciones abordan este reto de manera equivocada. Le piden a las personas con experiencia que escriban lo que saben. Eso rara vez funciona. Los expertos son notoriamente ineficaces para articular el conocimiento tácito de manera abstracta, porque saben mucho más de lo que pueden expresar cuando se les pide directamente que lo documenten.

Un método más efectivo: no les pidas que documenten su criterio. Crea las condiciones para que este surja de manera natural.

Reúne a un pequeño panel de profesionales con experiencia que desempeñen el mismo rol. Cuenta con un moderador calificado y guía al grupo a través de una serie de escenarios realistas y casos reales a los que se enfrenta la organización. En los puntos en los que el panel se ponga de acuerdo rápidamente, tendrás una política clara. En los puntos en los que discrepen, tendrás un criterio que vale la pena capturar. La transcripción de esa conversación se convertirá en tu primer borrador de criterio codificado.

Un nuevo factor diferenciador

Cuando el criterio se codifica con éxito, ocurre algo estratégicamente significativo: la experiencia se vuelve transferible. Las mejores prácticas ya no quedan limitadas a su personal de mayor jerarquía. El conocimiento institucional puede desplegarse a gran escala en todas las funciones, regiones y productos. Las organizaciones que descubran cómo codificar el conocimiento tácito obtendrán una ventaja estructural: decisiones más rápidas, calidad más consistente, mayor capacidad de innovación y una habilidad que se refuerza a sí misma para aprender y mejorar.

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La primera fase de la adopción de la IA se centró en quién tenía acceso a los mejores modelos. Esa fase ha terminado en gran medida, ya que el acceso se ha convertido en un bien común. La siguiente fase estará definida por quién haya realizado el trabajo más arduo de codificar cómo piensa y trabaja realmente.

Enséñale a tu IA cómo tomas decisiones. (Tony Cenicola/The New York Times)

De HBR.org

Para tener una idea de qué ha cambiado a medida que la IA se ha convertido en un elemento dominante en el panorama de las empresas emergentes o startups, lanzamos un nuevo estudio. Entre junio y diciembre de 2025, realizamos entrevistas semiestructuradas de 30 minutos con más de 250 fundadores de más de 30 países y seis continentes.

Aunque el estudio completo aún está en curso, nuestro análisis de las primeras 100 entrevistas arrojó una conclusión consistente: muchos fundadores están intentando vender en un mercado cuya dinámica cambia más rápido que su estrategia de entrada al mercado. El resultado no es simplemente ciclos de ventas más largos. Es la creciente incapacidad para distinguir la intención real de compra de la simple curiosidad, y una tendencia cada vez mayor a confundir la atención con la tracción.

En qué siguen equivocándose los fundadores

-- Creen erróneamente que han alcanzado el ajuste producto-mercado: En lugar de seguir una estrategia de "probar y aprender" en estrecha consulta con los clientes, demasiados fundadores siguen intentando perfeccionar el producto de manera aislada antes de presentarlo a los clientes.

-- Buscan mercados demasiado amplios: Muchos fundadores se enfocan en mercados excesivamente amplios, a menudo impulsados por la presión de los inversionistas para construir una gran empresa rápidamente. Sin embargo, un posicionamiento amplio suele dar lugar a mensajes genéricos y a una diferenciación poco clara. Los clientes potenciales tienen dificultades para entender por qué el producto es relevante específicamente para ellos, o solicitan características especiales para que les resulte más relevante.

-- La mayoría de los fundadores carece de experiencia en ventas: Aproximadamente el 80 por ciento de los fundadores que entrevistamos no tenía experiencia formal en ventas. Esto dificultaba generar reuniones calificadas, realizar llamadas de descubrimiento, comunicar un valor diferenciado e interpretar las señales de compra. Esto a veces lleva a los fundadores a intentar contratar vendedores demasiado pronto.

Contratar a un vendedor demasiado pronto genera su propio conjunto de problemas. Aumenta la tasa de gasto, crea expectativas desalineadas y obliga a los fundadores a gestionar problemas de desempeño antes de que la empresa haya creado las condiciones para el éxito. Los fundadores también subestiman un factor clave: ellos cuentan con una credibilidad que no se transfiere a un vendedor.

Lo que hicieron de manera diferente los que alcanzaron el éxito

Nuestra nueva investigación reveló seis comportamientos consistentes que distinguían a los fundadores que generaron tracción temprana en los ingresos de aquellos que tuvieron dificultades para convertir el interés en adopción. Describimos estos comportamientos utilizando el acrónimo en inglés SPRINT, (en español VPRINC) :

-- Velocidad (genera atención): Esto se refiere a la rapidez con la que haces que el comprador se sienta escuchado, en la primera conversación, no en la quinta.

-- Problema (genera urgencia): ¿Puedes expresar el problema del comprador con mayor precisión que él mismo, identificando no solo la molestia, sino también la razón por la que debe actuar ahora?

-- Resultados (genera confianza): ¿Qué resultado específico y observable obtiene el comprador, y cuándo? Las propuestas de valor imprecisas como "mejorar la eficiencia" o "acelerar el crecimiento" generan clientes potenciales curiosos. Los resultados específicos y con plazos definidos generan compradores comprometidos.

-- Implementación (genera seguridad): Los compradores que se involucran con entusiasmo a menudo se callan, no porque hayan dejado de creer en el producto, sino porque alguien en una etapa anterior planteó un riesgo al que no pudieron responder. Los fundadores que abordan esto antes de que el comprador pregunte ganan los acuerdos en etapas avanzadas.

-- Nicho (genera repetibilidad): ¿Tu perfil de cliente ideal es lo suficientemente específico como para ser viable? Comenzar con un nicho no limita la ambición. Es la estrategia que te da el derecho a expandirte. Los fundadores que intentan venderle a todo el mundo no conectan con nadie.

-- Confianza (genera permiso): ¿Tu credibilidad es transferible, o reside exclusivamente en tu mente y en tus relaciones? En las ventas dirigidas por el fundador, el fundador es el mecanismo de confianza. Eso es una ventaja al principio, ya que los compradores compran porque creen en ti. Se convierte en un lastre en el momento en que necesitas escalarlo, delegarlo o explicar por qué funciona.

Fundar una empresa de tecnología en el mundo actual es algo fundamentalmente diferente a hacerlo hace una década.

De HBR.org

Elegir un principio organizativo claro puede ayudar a las empresas a navegar por la incertidumbre y actuar más rápido.

Creo que se necesita con urgencia un concepto estratégico en un entorno empresarial caracterizado por la incertidumbre radical, la disolución de las fronteras entre las industrias y un cambio acelerado en la creación de valor físico a la de valor intangible. Lo llamo enfoque estratégico: la elección deliberada de un principio organizativo que brinda claridad y coherencia a la estrategia de una empresa cuando los puntos de referencia tradicionales --posiciones defendibles, industrias estables, activos físicos de larga duración-- están perdiendo su poder.

Qué es --y qué no es-- el "enfoque estratégico"

El enfoque estratégico implica responder una pregunta sencilla pero profunda: ¿Qué es lo que realmente nos define?

El enfoque no es lo mismo que el propósito, un término que se ha vuelto tan amplio y ambicioso que resulta casi inútil para la toma de decisiones estratégicas. El enfoque no es la visión, que con demasiada frecuencia es un destino estático en lugar de una dirección dinámica. Tampoco es una competencia central, que puede convertirse en una prisión cuando cambia la tecnología subyacente.

El enfoque se acerca más a lo que Theodore Levitt quería decir cuando preguntó a los ejecutivos ferroviarios si estaban en el negocio de los ferrocarriles o en el de la transportación.

Un enfoque hace tres cosas:

1. Delimita el conjunto de oportunidades sin cerrarlo. Sabes que no se puede abarcar todo, pero un enfoque claro te permite abarcar un conjunto de posibilidades que comparten una lógica común.

2. Resuelve los dilemas de asignación de capital. En una empresa diversificada sin un enfoque, cada decisión de inversión es una batalla entre lógicas contrapuestas. Una vez que el enfoque queda claro, los recursos fluyen hacia él de manera natural.

3. Contar con un enfoque permite lo que yo llamo acción sin permiso. Cuando las personas de toda la organización comparten una idea clara del enfoque, pueden tomar decisiones y actuar sin esperar la aprobación de sus superiores. Conocen la dirección; no necesitan permiso para dar cada paso. Eso aumenta drásticamente la velocidad de la organización y reduce el impacto de las políticas internas. Cuando lo que importa es avanzar hacia el enfoque en lugar de ascender en la jerarquía, la dinámica de la organización cambia de manera fundamental.

5 maneras para encontrar tu enfoque

Mi investigación ha identificado cinco tipos de enfoque estratégico, cada uno anclado a un principio organizativo diferente. En estricto sentido, no son mutuamente excluyentes; los elementos de varios de ellos pueden estar presentes en cualquier empresa. Sin embargo, las organizaciones con la estrategia más clara tienen un enfoque dominante --y la disciplina para subordinar otras consideraciones.

1. Enfocarse en la misión: "¿Qué problema estamos resolviendo?"

El enfoque en la misión organiza a una empresa en torno a un problema que hay que resolver, independientemente de cualquier tecnología, segmentación de clientes o categoría de productos en particular. La empresa sigue al problema a donde sea que este la lleve.

Esto funciona mejor cuando el problema que se aborda es lo suficientemente grande como para sustentar décadas de exploración; cuando las tecnologías para abordarlo están en constante cambio y cuando la organización cuenta con una profunda experiencia en el ámbito que se transfiere a través de las generaciones tecnológicas. El riesgo es la desviación de la misión; ampliarla tanto gradualmente hasta que signifique todo y, por lo tanto, nada.

2. Enfoque en el cliente: "¿A quiénes estamos dando servicio?"

El enfoque centrado en el cliente organiza a la empresa en torno a un profundo conocimiento de los clientes y sus necesidades en constante evolución. La empresa sigue el rumbo que marcan esas necesidades, cruzando las fronteras de la industria cuando sea necesario. Las empresas se preguntan: "¿Qué tareas estamos realizando para este grupo en específico de clientes?"

Esto funciona cuando los clientes tienen necesidades complejas y cambiantes que trascienden los límites tradicionales de la industria y cuando un profundo conocimiento del cliente genera ventajas que se multiplican. El peligro de este enfoque es que estar muy enfocado en el cliente puede, con el tiempo, entrar en conflicto con otros objetivos corporativos.

3. Enfoque en la tecnología: "¿Qué pueden hacer nuestras capacidades?"

El enfoque centrado en la tecnología organiza a una empresa en torno a un conjunto de capacidades tecnológicas profundas; después la empresa busca aplicarlas en cualquier ámbito donde generen valor. Es agnóstico con respecto a clientes y mercados específicos; la organización sigue a su tecnología dondequiera que pueda aplicarse.

Esto funciona cuando tus capacidades son sólidas y transferibles entre distintos ámbitos y existe una hoja de ruta convincente para la mejora continua. El peligro de este enfoque es el narcisismo tecnológico: enamorarse tanto de tus capacidades que pases por alto el momento en que la tecnología se vuelve obsoleta o no logras conectarla con problemas reales.

4. Enfocarse en un ecosistema regional o nacional: "¿Qué sistema estamos construyendo?"

El enfoque centrado en el ecosistema organiza a una empresa en torno al papel que desempeña en la construcción de un sistema más amplio, por lo regular, la capacidad productiva de una nación o región. La estrategia de la empresa es inseparable del sistema que está ayudando a crear.

El enfoque centrado en el ecosistema funciona cuando existe un compromiso común con los objetivos de desarrollo por parte de los líderes empresariales y el Estado. Esto permite que avancen los proyectos que requieren inversiones a una escala y horizonte temporal que vayan más allá de lo que el capital privado por sí solo puede sostener. También funciona cuando las dinámicas geopolíticas generan valor estratégico en una capacidad nacional. El riesgo es la dependencia: las empresas centradas en ecosistemas nacionales pueden convertirse en instrumentos de la política estatal, que puede generar una reacción negativa por parte de otros países.

5. Enfocarse en la eliminación de fricciones: "¿Qué es innecesariamente difícil?"

Este tipo de enfoque organiza a una empresa en torno a la identificación y eliminación sistemáticas de las dificultades innecesarias en cierto ámbito. La empresa no se ancla a una misión, un cliente, una tecnología o un sistema. Por el contrario, se pregunta: "¿Qué sigue siendo absurdamente difícil y qué hacemos para lograr hacerlo sin esfuerzo?"

Este tipo de enfoque es particularmente poderoso en un mundo en proceso de desmaterialización, ya que la tecnología digital es la herramienta definitiva para eliminar la fricción. Enfocarse de esta manera conduce naturalmente hacia la desmaterialización: reemplazar los procesos físicos por digitales; sustituir las aprobaciones burocráticas por flujos automatizados y cambiar la complejidad institucional por una simplicidad refinada. El riesgo de este enfoque es la corrupción del alcance: cuando todo parece una fricción que hay que eliminar, puede ser fácil perder la disciplina que mantiene la coherencia del enfoque.

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Cada tipo de enfoque tiene una relación diferente con las fuerzas de la desmaterialización. El enfoque en la misión te permite adaptarte a las transiciones tecnológicas porque eres fiel al problema, no a la tecnología. El enfoque en el cliente te mantiene relevante a medida que los comportamientos de los clientes se desmaterializan (por ejemplo, de la propiedad al alquiler y de la compra a la suscripción). El enfoque centrado en la tecnología te permite encontrar nuevas aplicaciones a medida que los mercados antiguos se desmaterializan. El enfoque centrado en el ecosistema te posiciona para dar forma a la infraestructura del próximo paradigma. Y el enfoque centrado en la eliminación de fricciones es la desmaterialización en su forma más directa: reemplazar lo que es pesado, lento y complejo por lo que es ligero, rápido y sencillo.

Al pensar en dónde centrarte, debes considerar qué grado de desmaterialización ha experimentado tu industria. En industrias en las que la desmaterialización está transformando la forma en que se organiza el trabajo, pero el resultado sigue siendo físico --como la construcción y la minería--, centrarse en el ecosistema o en la tecnología puede ser la mejor opción. Sin embargo, en industrias parcialmente desmaterializadas --como la salud y la educación--, donde la experiencia humana sigue siendo fundamental, centrarse en la misión o en el cliente puede ser la mejor guía para la transición. En los sectores en los que el valor ya se ha desplazado al ámbito digital, pero persiste la complejidad heredada de la era física --por ejemplo, los servicios financieros y los medios de comunicación--, centrarse en la eliminación de la fricción suele ser la mejor opción. Por último, en los sectores que ya están desmaterializados, como el software y la inteligencia artificial, la cuestión estratégica suele girar en torno a enfocarse en la misión o en el cliente, ya que la tecnología por sí sola no te diferencia en un mundo donde todos tienen acceso a las mismas herramientas.

De HBR.org

Cuando se incumple una regla en el trabajo, el primer instinto de un líder es actuar rápido. La respuesta empresarial parece obvia: castigar al infractor y seguir adelante. Pero rara vez es tan sencillo.

En un nuevo artículo que analiza y sintetiza más de 250 estudios a lo largo de cuatro décadas, Michael J. Gill, profesor asociado de estudios organizacionales en la Saïd Business School de la Universidad de Oxford, demuestra que las personas infringen las reglas por razones muy distintas. Algunas lo hacen para obtener un beneficio personal; otras, para ayudar a clientes o compañeros de trabajo. A veces, el mismo entorno empuja a las personas a cruzar esa línea.

La "Encuesta Global de Ética Empresarial de 2023"reveló que el 65 por ciento de los empleados de todo el mundo afirmó haber observado conductas indebidas en el trabajo, que representa un aumento con respecto al 60 por ciento registrado en 2020. En Estados Unidos, más de la mitad de los trabajadores reportaron haber presenciado infracciones a las normas. Encuestas anteriores encontraron niveles mucho más bajos; esto sugiere que el problema va en aumento.

Gill comenzó a estudiar el tema después de escuchar la misma pregunta por parte de las empresas: ¿Por qué sigue sucediendo esto? Su trabajo clasifica las conductas indebidas en cuatro tipos: interés propio o con la intención de beneficiarse a uno mismo; prosocial o con la intención de ayudar a otros; corrupta o impulsada por la presión y la "edificada" o impulsada en nombre de hacer lo correcto. La mayoría de las organizaciones tratan todas estas conductas de la misma manera, lo que se convierte en un problema, ya que infringir las reglas puede ser beneficioso. Por ejemplo, un empleado que intenta apaciguar a un cliente molesto puede agilizar un pedido, incluso si la política de la empresa lo impide.

Antes de castigar a quienes infringen las reglas, los líderes deben hacerse dos preguntas fundamentales: ¿El comportamiento fue constructivo o destructivo? ¿Fue impulsado por una decisión individual o por la situación? "Si tu primera reacción es castigar a alguien, tal vez estés resolviendo el problema inmediato, pero pasando por alto la causa real. Eso puede perjudicar al negocio a largo plazo", expresó Gill. "Un mejor enfoque es ser menos reactivo y más curioso". Recomienda varias prácticas para resolver las infracciones de las reglas en el trabajo:

Entender qué pasó.

Antes de sacar conclusiones apresuradas, habla con las personas involucradas. Pregunta por qué se infringió la política y hazlo de una manera que no sea conflictiva y que permita llegar a la realidad del asunto. Por ejemplo, ¿el comportamiento de la persona que infringió la regla fue prosocial o corrupto? Esta evaluación parece obvia, pero a menudo no se lleva a cabo. Muchos líderes asumen que ya saben la respuesta y muchos empleados asumen que serán juzgados sin importar lo que digan.

Por eso es importante el tono. Si los empleados ven que tu objetivo es comprender, es mucho más probable que te cuenten lo que realmente está pasando. Ese enfoque genera confianza con el tiempo y ayuda a los líderes a entender las presiones que hay detrás de las decisiones de las personas. También transforma las conversaciones de culpa en aprendizaje, lo que conduce a mejores resultados para todos.

"Si tu equipo cree que está en problemas, se cerrará, pero si piensa que estás tratando de entender lo que pasó antes de llegar a una conclusión, es más probable que se abra", dice Gill.

Separa la intención del impacto.

No todas las faltas de conducta son iguales. Sin embargo, cuando las personas creen que su intención no importa, dejan de usar el criterio o comienzan a ocultar lo que están haciendo. Cuando cada paso en falso se trata como egoísmo o corrupción, aprenden a ir a lo seguro o a callarse. El resultado es menos iniciativa, menos transparencia y menos oportunidades para resolver los problemas a tiempo.

Ahora, si los empleados ven que las buenas intenciones se reconocen --incluso cuando los resultados no son los esperados--, es más probable que asuman riesgos inteligentes y se expresen cuando algo no les parezca bien.

Presta atención a los patrones.

Los incidentes aislados pueden ser engañosos; los patrones se dan donde se encuentran las ideas clave. Si una regla se sigue infringiendo, suele indicar algo más grande, como una política que es poco realista, poco clara o que entra en conflicto con lo que se recompensa a los empleados. Las infracciones repetidas pueden ser una manera de indicar dónde el sistema no se está alineando con el trabajo. Por ejemplo, un empleado que compra regularmente suministros de oficina a un proveedor no autorizado para obtener un mejor precio está infringiendo la política, pero la intención es ahorrarle dinero a la empresa, no enriquecerse a sí mismo. Cuando los líderes detectan un patrón como este, a menudo es útil analizar a fondo la regla.

Descubre lo que no te están contando.

Muchos casos de conducta indebida observados nunca llegan a niveles superiores. Es posible que las personas no los denuncien y que los gerentes no los escalen. Por eso los líderes necesitan otras formas de entender lo que está sucediendo, como establecer canales de denuncia anónimos; dedicar más tiempo a observar cómo se realiza el trabajo o, simplemente, hacer preguntas más amplias sobre las políticas de la empresa y qué tan restrictivas son.

Los líderes pueden tratar estas señales como un sistema de alerta temprana. Las pequeñas soluciones alternativas, los atajos discretos y las soluciones informales suelen aparecer antes que los problemas más graves. Prestarles atención ayuda a detectar dónde se está acumulando presión dentro del sistema. Por ejemplo, una norma de la empresa puede exigir que las respuestas del servicio al cliente sean aprobadas por un gerente antes de enviarse. Sin embargo, en la práctica, los clientes suelen esperar respuestas rápidas y obtener las aprobaciones correspondientes puede causar retrasos y frustración. Cuando los líderes dan espacio a ese tipo de visibilidad, es menos probable que se vean sorprendidos más adelante y están en mejores condiciones de resolver los problemas antes de que se agraven.

Soluciona las causas del incumplimiento de las reglas.

Si ejecutas bien los pasos anteriores, identificarás las causas fundamentales que podrían estar impulsando la conducta indebida, incluyendo incentivos inadecuados, reglas poco claras o presiones que empujan a las personas en la dirección equivocada. Ahora es el momento de encontrar una solución sistémica al problema. Centrarse únicamente en el individuo podría corregir el comportamiento a corto plazo, pero no siempre resolverá lo que lo está impulsando.

Nada de esto significa que las reglas no importen. Muchas políticas nunca deben infringirse, ni siquiera por razones prosociales o de superación personal; pero tal vez otras deban revisarse, aclararse o aplicarse con mayor flexibilidad. Los líderes que responden con curiosidad en lugar de suposiciones tienen muchas más probabilidades de acertar.

"La mala conducta no va a desaparecer", dice Gill. "El verdadero objetivo no es detectarla más rápido, es entenderla mejor".

Acerca de la investigación: "El incumplimiento de las reglas en las organizaciones: una revisión integradora", por Michael J. Gill (Academy of Management Annals, 2026)

De HBR.org

Los ejecutivos rinden al máximo cuando comprenden sus reacciones instintivas y amplían su abanico de respuestas.

Los líderes siempre han convivido con el estrés; es algo que viene con el cargo. Sin embargo, la presión actual se siente especialmente intensa. Muchos ejecutivos describen una coacción creciente en múltiples frentes, desde la incertidumbre económica hasta la disrupción tecnológica y la volatilidad geopolítica.

Aunque no hay dos líderes que tengan la misma reacción biopsicológica al estrés, sí surgen patrones coherentes. Hemos desarrollado un marco que los organiza en seis tipos principales de respuesta.

Nuestro objetivo aquí no fue crear una taxonomía científica, sino ayudar a los líderes a comprender cómo actúan bajo presión y a tomar mejores decisiones cuando más importa. A continuación, explicamos cómo se manifiestan estos seis patrones en momentos de tensión, qué fortalezas ofrecen y en qué aspectos cada uno puede fallar bajo una presión sostenida.

El Faro

Los líderes "Faro" transmiten calma cuando los demás están nerviosos. En una crisis, mantienen un ritmo mesurado, regulan su respiración, bajan el tono de voz y se mantienen enfocados en el horizonte, no solo en la crisis que tienen justo frente a ellos. El estrés los orienta hacia la estabilidad por encima de la rapidez, y es más probable que la primera evaluación rápida que se haga de una nueva situación identifique oportunidades en lugar de amenazas. En lugar de responder a la urgencia con más urgencia, tienden a mantenerse firmes y a guiar con firmeza a los demás a través de la ambigüedad.

En períodos prolongados de estrés, la búsqueda de estabilidad puede convertirse en inercia; es probable que no se atrevan a enfrentar las malas noticias, que carezcan de la urgencia adecuada o asuman en silencio demasiadas responsabilidades.

El Alquimista

Los alquimistas ven la presión no como una amenaza, sino como un catalizador para el crecimiento. En un mundo definido por disrupciones superpuestas, tratan la turbulencia como la materia prima para la reinvención --una señal de que la vieja lógica ya no encaja--. Exteriormente se muestran firmes, pero interiormente son dinámicos. Piensan de una forma que ayuda a conectar puntos que otros aún no ven. Bajo presión, buscan lo posible, no lo predecible.

En situaciones de incertidumbre prolongada, los alquimistas pueden pasar de ser creativos a caóticos; pueden perseguir la novedad por sí misma o agotar a a los equipos con cambios constantes de rumbo.

El bombero

Los bomberos se nutren de la presión y el impulso. Prefieren la decisión a un análisis prolongado. Cuando estalla una crisis, actúan con rapidez, irradian urgencia y movilizan a los demás. No solo responden al estrés de manera muy dinámica, sino que tienden a verlo como una oportunidad. La presión no los paraliza; los impulsa.

Sin embargo, bajo una tensión prolongada, la inmediatez de un bombero puede volverse problemática. Cada chispa comienza a parecer un incendio y las decisiones pueden volverse impulsivas.

El estoico

Los estoicos lideran a través de la disciplina y el autocontrol. Cuando la presión se dispara, se vuelven analíticos. Tienen una respuesta serena ante el estrés, comparten la calma externa del faro, pero por razones diferentes: mientras que el faro utiliza la estabilidad para crear espacio y perspectiva, el estoico la utiliza para manejar la volatilidad interna. Cuando surge una crisis, los estoicos naturalmente reducen el ritmo, regulan sus emociones y restablecen el orden.

Sin embargo, tratar las emociones como una distracción puede llevar a los estoicos a aislarse justo cuando la conexión humana es más vital. El deseo de mantenerse racionales puede empujarlos a sumergirse de manera más profunda en los datos y los procesos, lo que genera decisiones técnicamente precisas, pero emocionalmente torpes. Los costos suelen ser internos: el estrés no expresado puede causar insomnio, fatiga o agotamiento silencioso.

El diplomático

Los diplomáticos guian con tacto. Alivian la tensión a través del diálogo y mantienen a los equipos unidos cuando el estrés amenaza con dividirlos. Para estos líderes, una crisis es tanto una prueba social como estratégica. Bajo presión, fomentan la conexión social.

Bajo estrés prolongado, los diplomáticos pueden inclinarse por el consenso en lugar de la franqueza, suavizando el conflicto en lugar de abordarlo directamente. La compostura puede convertirse en cautela y la diplomacia puede derivar en demoras.

El contenedor

Los "contenedores" guían con control. Responden al estrés imponiendo estructura y manteniendo unido el sistema cuando otros se sienten abrumados. Destacan por gestionar múltiples exigencias de manera coherente. A menudo confían en un círculo íntimo muy cerrado --un equipo pequeño y de confianza con el que pueden actuar de manera decisiva mientras filtran el ruido.

Sin embargo, la intensa concentración puede excluir las voces ajenas al círculo íntimo, lo que hace que los equipos se sientan marginados o mal informados. Cuando la presión aumenta, el "contenedor" puede absorberla de más, de manera muy silenciosa.

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A medida que los líderes enfrentan mayor presión, los que destaquen no será por la inmunidad al estrés, sino por la capacidad que tengan para controlar la reacción ante él. Al final, dirigir bien bajo presión se trata tanto de aferrarse a un solo estilo, sino de saber cuándo cambiar. Esa adaptabilidad es lo que convierte una crisis en claridad y la tensión en fortaleza.

De HBR.org

Durante casi dos décadas, los ejecutivos operaron en un mundo de capital extraordinariamente barato. Tras la crisis financiera global, los bancos centrales redujeron las tasas de interés a mínimos históricos e inundaron los mercados con liquidez mediante la flexibilización cuantitativa.

El panorama ahora está cambiando. Desde principios de 2022, la Reserva Federal ha subido drásticamente las tasas de interés para combatir la inflación tras el enorme estímulo fiscal implementado durante la pandemia de COVID-19. El mes pasado, el rendimiento de los bonos del Tesoro de EE. UU. a 30 años alcanzó los niveles más altos en casi dos décadas, lo que indica un regreso a un entorno de mercado de capitales más normal --y más costoso--.

A medida que el capital se vuelve más caro, los ejecutivos tendrán que volver a aprender lo que las generaciones anteriores entendían bien: la importancia de una asignación rigurosa del capital. Lo mismo ocurre con el estrecho vínculo entre la estrategia, el desempeño financiero y la creación de valor.

Los factores que impulsan el aumento de las tasas

Las investigaciones del Grupo de Tendencias Macroeconómicas de Bain y de otros analistas macroeconómicos señalan tres factores que probablemente mantendrán las tasas de interés a largo plazo en niveles más altos en los próximos años.

1. El aumento de la deuda federal está desplazando a la inversión privada. Los déficits presupuestarios han ejercido durante mucho tiempo una presión al alza sobre las tasas de interés. Hoy, sin embargo, las preocupaciones sobre la magnitud y la trayectoria de la deuda federal se han agudizado. En febrero, la Oficina Presupuestaria del Congreso ( ) publicó su Perspectiva presupuestaria y económica: 2026--2036, en la que proyecta qué tanto las tasas de interés a corto como a largo plazo se mantendrían por encima de los promedios previos a la pandemia, ya que el aumento de la deuda federal desplazaría cada vez más a la inversión privada.

2. La inversión en infraestructura de IA compite agresivamente por el capital. El cambio de una expansión autofinanciada a una dependencia sostenida de los mercados de capital tiene importantes implicaciones macroeconómicas. Los mismos inversionistas institucionales que compran bonos del Tesoro de EE. UU. también adquieren deuda con calificación de inversión emitida por empresas tecnológicas de mega capitalización. A medida que la emisión de deuda relacionada con la inteligencia artificial aumenta la oferta de valores de larga duración, los gobiernos y las empresas deben competir más agresivamente por el capital, lo que ejerce una presión al alza sobre los rendimientos.

3. La inversión en infraestructura energética está agravando la escasez de capital. Las demandas de capital de la IA van mucho más allá de los servidores y los semiconductores. La IA también requiere una inversión masiva en infraestructura energética: redes de transmisión, capacidad de generación, reactivación de centrales nucleares, sistemas de enfriamiento e inmuebles para centros de datos.

De vuelta a lo básico

Ahora que los costos de capital vuelven a niveles históricamente más normales, los líderes deberán volver a centrar su gestión en el valor. Esto implicará volver a aprender los principios básicos de la economía empresarial:

Los valores de mercado reflejan los valores intrínsecos. Con el tiempo, el mejor indicador del valor de mercado es el valor intrínseco. Este refleja el valor actual de los flujos de efectivo futuros del capital propio de una empresa, ajustados por el riesgo.

Solo el crecimiento económicamente rentable genera valor. La relación entre la utilidad económica y el valor apunta a una verdad importante: no todo crecimiento crea valor. Solo lo hace el crecimiento que genera rendimientos superiores al costo de capital. Las inversiones que apenas cubren el costo de capital son neutras en términos de valor, mientras que las que no logran cubrirlo destruyen valor --sin importar qué tan rápido crezcan los ingresos.

El valor es el mejor criterio para tomar decisiones estratégicas. Los negocios son, en última instancia, una serie de decisiones. El valor intrínseco suele ser el mejor criterio para evaluar alternativas estratégicas, ya que equilibra el desempeño a corto plazo con el crecimiento a largo plazo y los requisitos de inversión.

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A medida que los costos de capital regresen a niveles más cercanos a la norma histórica --impulsados por el aumento de los déficits fiscales y las demandas de inversión sin precedentes en inteligencia artificial e infraestructura energética--, las empresas volverán a enfrentar restricciones de capital significativas. Ese cambio tendrá profundas implicaciones para la estrategia. Las empresas que sigan priorizando el crecimiento por encima de la calidad de los rendimientos tendrán dificultades para generar valor. Aquellas que asignen el capital de manera rigurosa, inviertan de forma selectiva y mantengan un vínculo claro entre la estrategia y la economía estarán mejor posicionadas para obtener un rendimiento superior.

De HBR.org

Existe una capa oculta de trabajo organizacional que los humanos han realizado en silencio durante mucho tiempo y que los agentes de inteligencia artificial ahora ponen de manifiesto al no estar presente. He pasado dos décadas estudiando las organizaciones de ventas y servicios: cómo las empresas asignan las tareas de primera línea, diseñan incentivos y confían en el juicio humano en la interfaz con el cliente.

Toda organización cuenta con dos sistemas operativos. El primero se encuentra en el manual de procedimientos. Incluye flujos de trabajo documentados, políticas escritas, criterios formales y líneas jerárquicas. Cuando se configura un agente de IA, esto es lo que recibe. El segundo es el que realmente hace funcionar el lugar: la organización implícita --el sistema no escrito de conocimiento, motivación y juicio que permite que los procesos formales funcionen--. La organización documentada les dice a los agentes qué hacer; la organización implícita les dice a las personas en qué se deben fijar, qué les debe importar y cuándo deben hacer una pausa.

La sustitución oculta

Un agente de IA conectado a tus sistemas puede acceder al instante a políticas documentadas, historiales de transacciones y datos de clientes. Esto elimina las asimetrías de información que a los humanos les lleva meses superar. Sin embargo, esto solo aplica a lo que se ha documentado y se puede recuperar. El conocimiento tácito, la alineación motivacional y la discreción profesional que tienen los humanos no se encuentran en ninguna base de datos. Además, los agentes operan a la velocidad de una máquina, por lo que los errores se acumulan antes de que los supervisores puedan reaccionar y no pueden asimilar normas no escritas: cada expectativa debe especificarse de manera explícita.

Cuando implementas este tipo de actor, la organización implícita no desaparece. La coordinación, la motivación y la autocontención que los humanos antes proporcionaban de manera invisible ahora deben proporcionarse de manera deliberada. Ese es tanto el reto como la oportunidad: por primera vez, las organizaciones pueden ver la lógica operativa que siempre estuvo ahí pero nunca se documentó y diseñar en torno a ella de manera explícita.

Diseñar a partir de la organización real

¿Cómo empiezas a darte cuenta de las reglas no escritas de tu organización --esas que los agentes de IA necesitan entender? Comienza con estos cuatro pasos:

Traza un mapa de la organización real antes de rediseñarla. Hazles las tres preguntas a las personas que desempeñan ese rol: ¿Qué identifican que no está en los datos? ¿Qué les importa más allá de la descripción del puesto? ¿Cuándo solemos reducir el ritmo? La brecha entre sus respuestas y el proceso documentado es tu especificación.

Diseña para agentes que no se detienen por su cuenta. Incorpora la vacilación de manera deliberada --umbrales de confianza, detección de anomalías, desencadenantes de escalamiento--, pero reconoce que esto solo cubre los riesgos que has anticipado. Por eso la supervisión humana es una característica permanente del diseño, no una concesión temporal.

Controla el sistema, no solo a los agentes. Asigna la responsabilidad operativa de lo que los agentes producen colectivamente; supervisa los resultados de los que ningún agente es responsable en particular y mantente atento a los efectos acumulativos a velocidad de máquina. Realiza revisiones humanas de manera selectiva: dirige a los revisores hacia los casos en los que la confianza del agente es más débil, pero mantén suficientes casos normales en el flujo para que conserven el sentido de lo que es normal.

Protege el campo de entrenamiento. Crea rotaciones de "equipo rojo" que encarguen al personal junior la tarea de contrarrestar las decisiones de la IA. Este acompañamiento estructurado puede reemplazar el trabajo rutinario por un aprendizaje observacional de alta densidad. El mecanismo importa menos que el reconocimiento de que el aprendizaje ahora debe diseñarse deliberadamente. El criterio de los expertos que tu empresa necesitará dentro de 10 años se está forjando --o no se está forjando-- según lo que haga hoy tu personal junior.

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Las empresas que triunfen con la IA agentiva no serán aquellas cuyos agentes lo vean todo. Serán las que utilicen el despliegue de agentes como un rayo X, viendo lo que sus agentes no pueden ver y rediseñando las organizaciones en función de lo que descubran.

De HBR.org

¿Qué debes hacer con un colega que no deja de pasarse de la raya? ¿Cómo le dices que se mantenga al margen sin dañar la relación? ¿Y cómo proteges a tu equipo de esa intromisión?

Lo que dicen los expertos

Existe una razón psicológica sólida por la que este tipo de colega te saca de quicio, según Anita Williams Woolley, profesora de comportamiento organizacional en la Escuela de Negocios Tepper de la Universidad Carnegie Mellon: la teoría de la autodeterminación. Esta teoría sostiene que nos motivan la autonomía, la competencia y la conexión con los demás. Un colega entrometido "provoca las tres": tu autonomía, tu competencia y tu sentido de conexión.

También hay una razón estructural por la que pueden darse estas intromisiones, dice Lindy Greer, profesora de administración de empresas en la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan.

La buena noticia es que, una vez que comprendas las dinámicas organizacionales e interpersonales, podrás descubrir cómo responder de manera efectiva. Aquí te ofrecemos algunas ideas de cómo empezar.

Analiza la situación.

Que un colega se entrometa en tu trabajo puede parecer un ataque deliberado, pero recuerda que no es algo personal. Según Greer, la mayoría de las intromisiones, provienen de "inseguridades, malentendidos, buenas intenciones e incluso ignorancia, pero no necesariamente de una mala fe". Por lo general, es algo situacional, pero es posible que tú también seas parte del problema. Podrías estar generando ese comportamiento al formular decisiones como preguntas, por ejemplo.

Escúchalos con atención.

Si has reflexionado y el problema realmente son ellos, Woolley aconseja plantearlo directamente. "Hazlo en privado, con honestidad y empatía", comentó. Recuerda: "están en el mismo equipo y quieren lo mismo".

Toma en cuenta las dinámicas de poder.

Quién está invadiendo tu espacio y en qué lugar del organigrama se encuentra cambia la forma en que podrías manejar ciertas situaciones, dice Woolley.

-- Si se trata de tu jefe, el objetivo es trasladar sus comentarios de un entorno público a uno privado, sin que se sienta manipulado.

-- Con un compañero que se extralimita, la estrategia es hacer que se esfuerce un poco antes de abrir la boca. Woolley recomienda enviarle materiales antes de las reuniones y pedir su opinión por escrito.

-- Un colega de menor rango suele actuar por ansiedad, desesperado por demostrar su valor y sin contar con la experiencia suficiente para ver el panorama general. Woolley sugiere convertir los impulsos excesivamente entusiastas en una tarea.

Mantente listo.

También es aconsejable tener algunas respuestas preparadas para cuando un colega se entrometa, especialmente durante una reunión. Woolley sugiere "hacer valer tu autoridad de manera respetuosa" diciendo algo como: "Está claro que tienes muchas ideas al respecto y quiero escucharlas, pero por ahora necesito dejar eso a un lado para pasar al siguiente punto".

Prepara a tu equipo antes de la reunión sobre los colegas conocidos por entrometerse.

Delega las decisiones.

Un intruso habitual suele ser un síntoma de una cultura organizacional que permite que las personas se pronuncien sobre asuntos que no les corresponden. Las investigaciones muestran que las organizaciones toman mejores decisiones cuando la decisión la toma la persona más cercana al trabajo. Greer sugiere clasificar las decisiones en dos categorías: "cuello roto" para las decisiones que requieren la aprobación de un superior y "rodilla pelada" para aquellas que no la requieren. Cuando todos saben de quién depende la decisión, nadie más tiene la oportunidad de intervenir, dice ella.

De HBR.org

La transición de líder funcional a líder empresarial siempre ha sido difícil; pero la naturaleza de esa dificultad ha cambiado y se ha intensificado. Los ejecutivos con los que trabajo hoy en día enfrentan desafíos que apenas existían hace una década: gestionar sistemas de IA que entienden parcialmente, operar a nivel transfronterizo donde el panorama regulatorio y político cambia de un trimestre a otro y asumir roles empresariales con menos experiencia preparatoria que antes facilitaba dar el salto. Las habilidades que más importan en estas transiciones han cambiado de manera silenciosa pero sustancial.

En 2012, identifiqué siete transiciones que los líderes deben navegar la transición al pasar de la gestión funcional a puestos empresariales. El marco se adoptó ampliamente en el desarrollo ejecutivo y la planificación de sucesión y las transiciones fundamentales siguen siendo válidas. Sin embargo, las capacidades necesarias para afrontar cada una de ellas han cambiado de manera tan fundamental que el marco requería una actualización exhaustiva

QUÉ HA CAMBIADO

Tres fuerzas están redefiniendo la transición hacia el liderazgo empresarial.

La IA generativa y la toma de decisiones algorítmica. Esta no es la historia de la "transformación digital" de la década de 2010. La IA generativa no solo automatiza tareas; comprime el trabajo analítico que alguna vez definió el valor del liderazgo. Cuando la IA puede sintetizar datos de mercado, elaborar opciones estratégicas y modelar escenarios más rápido que cualquier integrador humano, el papel del líder pasa de generar ideas a analizar en qué ideas creadas por la IA se puede confiar, cuáles se pueden combinar o descartar. Cada uno de los siete cambios se ve afectado.

Turbulencias geopolíticas. Las operaciones globales implican cada vez más lidiar con aranceles y sanciones cambiantes, interrupciones en la cadena de suministro, leyes de soberanía de datos divergentes y riesgos políticos dinámicos. Los líderes ya no pueden tratar esto como ruido de fondo gestionado por el departamento legal. Una decisión de abastecimiento es una decisión geopolítica. La elección de una arquitectura de datos es una decisión regulatoria. El entorno externo se ha convertido en una preocupación de primer orden para el liderazgo.

La reducción de la cantera de líderes. El aplanamiento organizacional y la eliminación de los puestos de mando intermedio han eliminado los peldaños que antes preparaban gradualmente a los líderes para los puestos de mayor responsabilidad. El salto de experto funcional a líder empresarial es más abrupto que nunca, con menos tiempo para desarrollar la amplitud de criterio necesaria. Los líderes llegan sin la preparación adecuada y el puesto se presenta ya completamente definido, sin una transición gradual.

EL MARCO EVOLUCIONADO

Las siete transiciones originales permanecen intactas, pero las capacidades necesarias para superarlas han evolucionado. En conjunto, ofrecen un plan de acción actualizado para los líderes que se están preparando para asumir una responsabilidad corporativa.

Pasar de especialista a generalista anteriormente significaba desarrollar conocimientos sólidos en finanzas, mercadotecnia, operaciones y otras funciones clave. El generalista moderno también debe comprender cómo la IA transforma cada una de esas funciones. Se necesita suficiente dominio para saber cuándo los equipos técnicos están tomando decisiones acertadas y cuándo están persiguiendo la novedad. El generalista ahora habla tres idiomas: los negocios, la tecnología y la interacción entre ambos.

Pasar de analista a integrador ha sido el cambio más radical. En 2012, la integración significaba sintetizar los conocimientos que los humanos generaban a través de los silos organizacionales. Hoy en día, la IA genera más análisis de los que cualquier líder puede asimilar. El trabajo del integrador ya no consiste en producir la síntesis, sino en diseñar la arquitectura de la toma de decisiones. ¿Qué datos se procesan mediante algoritmos y cuáles requieren un juicio humano? ¿Cómo se mantiene la rendición de cuentas cuando las recomendaciones provienen de sistemas que nadie comprende por completo? El integrador moderno construye y gestiona sistemas de toma de decisiones en los que colaboran los humanos y la IA, en lugar de sintetizar personalmente los datos.

Pasar de táctico a estratega ahora significa dar prioridad a la estrategia dinámica sobre la planificación estática. El trabajo estratégico tradicional partía de entornos estables en los que se podía analizar, decidir y ejecutar en un ciclo anual. Hoy en día, los líderes deben gestionar carteras de opciones, detectar señales débiles antes de que se conviertan en tendencias, establecer desencadenantes para acelerar o abandonar iniciativas y realizar experimentos rápidos para poner a prueba las hipótesis. La estrategia se convierte en una detección y un ajuste continuo, en lugar de una planificación periódica.

Pasar de albañil a arquitecto abarca desafíos de diseño organizacional mucho más complejos. Las organizaciones modernas necesitan modelos operativos que permitan simultáneamente cosas aparentemente contradictorias: eficiencia e innovación, autonomía y alineación, velocidad y control. El arquitecto diseña derechos de decisión que trasladan la autoridad a los extremos de la red sin perder la coherencia; crea modelos de financiamiento que respaldan tanto el desarrollo de productos como las capacidades de la plataforma y trata los sistemas tecnológicos, las estructuras organizacionales y los procesos colaborativos como un problema de diseño integrado, en lugar de abordarlos de manera aislada.

Pasar de "solucionador de problemas" a "creador de agenda" ha sido más crítico y difícil en un entorno con escasez de atención. El reto ya no es solo establecer prioridades. Se trata de filtrar señales de un volumen sin precedentes de ruido, gran parte del cual es generado por sistemas de IA que producen exponencialmente más datos y análisis. Quien defina la agenda hoy en día debe comprometer la atención de la organización antes de que la evidencia sea concluyente, apostando por amenazas y oportunidades emergentes. Establece no más de tres prioridades críticas. Incorpóralas de manera firme en la asignación de recursos y en las métricas de desempeño. Protege a la organización de las distracciones, incluidas las infinitas posibilidades analíticas.

Pasar de guerrero a diplomático se ha expandido mucho más allá de la política interna y las alianzas en el ecosistema. Los líderes empresariales ahora navegan directamente por la complejidad geopolítica, gestionando las relaciones gubernamentales entre jurisdicciones con intereses en conflicto, manteniendo la licencia social en medio del activismo de las partes interesadas y negociando acuerdos de intercambio de datos donde los marcos regulatorios difieren según el país. El cambio no es solo de la competencia interna a las relaciones externas; es de un mapa de partes interesadas relativamente estable a uno que está siendo rediseñado por fuerzas fuera del control de la organización.

Pasar de líder de unidad a líder empresarial --el cambio final que anteriormente había caracterizado como pasar de "papel secundario a papel protagónico"-- refleja una corrección conceptual. La metáfora teatral original enfatizaba la visibilidad: salir al centro del escenario. Sin embargo, la verdadera transición no se trata de la marca personal, se trata de una reorientación cognitiva: aprender a optimizar para un todo en lugar de solo para tu parte. Los líderes empresariales deben tomar decisiones de recursos que pongan en desventaja a su antigua unidad; tratar el talento como un activo corporativo en lugar de una propiedad funcional y actuar como los principales intérpretes de la organización en tiempos de incertidumbre. La visibilidad es un subproducto de este cambio, no su esencia.

IMPLICACIONES PARA LA GESTIÓN DEL TALENTO

Estos cambios evolutivos exigen que las organizaciones se replanteen tanto la forma en que desarrollan a los líderes como la forma en que evalúan la preparación para los roles empresariales.

En materia de desarrollo, las intervenciones deben estar en sintonía con las tres fuerzas que impulsan el cambio. Los empleados con alto potencial necesitan experiencia práctica en la gestión de sistemas de toma de decisiones algorítmicos antes de asumir roles de mayor responsabilidad y no solo en sesiones conceptuales sobre lo que puede hacer la IA.

En cuanto a la evaluación, el marco actualizado debe cambiar la forma en que las organizaciones evalúan a los candidatos en sucesión. Los criterios tradicionales de trayectoria funcional, pensamiento estratégico y presencia ejecutiva siguen siendo necesarios, pero ya no son suficientes. Las evaluaciones de sucesión deben sondear la capacidad de los candidatos para gestionar decisiones potenciadas por la IA, navegar por la geopolítica y adoptar una perspectiva amplia que supere la lealtad a la unidad. Para cada cambio, hay que considerar dónde opera actualmente el candidato y la brecha entre eso y lo que exigirá el puesto.

El momento es clave. El conocimiento generalista y las habilidades de integración se benefician de una exposición temprana a diferentes áreas. Establecer la agenda y tener una perspectiva a nivel empresarial requieren autoridad organizacional para poder ejercerse de manera efectiva. Organiza las experiencias de desarrollo en consecuencia.

También animo a los líderes a autoevaluarse. Comienza por hacerte preguntas sinceras. ¿En qué áreas sigues operando con tu antigua mentalidad? ¿Cuál de las tres fuerzas --IA, geopolítica o compresión de canales-- representa tu mayor punto ciego?

Posteriormente, aborda esas brechas con práctica deliberada, no solo con comprensión intelectual. Si la coordinación del ecosistema es tu punto débil, busca roles que impliquen alianzas externas y negociación entre jurisdicciones. Si aún no has tenido que gestionar un proceso impulsado por la IA, encuentra la manera de adquirir esa experiencia antes de que el rol empresarial lo exija.

De HBR.org

En nuestro boletín "Consejo de gestión del día", HBR ofrece consejos todos los días laborales para ayudarte a gestionar mejor a tu equipo y a ti mismo. Aquí tienes una selección de nuestros consejos de gestión favoritos sobre la toma de decisiones.

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Toma decisiones bajo presión como un entrenador deportivo de élite

A los grandes entrenadores se les juzga por lo que hacen en momentos de mucha presión, cuando la información está incompleta y el tiempo es limitado. Para tomar una decisión crucial como lo haría un gran entrenador, debes mantener la calma, analizar lo que está sucediendo a tu alrededor y confiar en cómo te has preparado.

Controla tus emociones antes de que ellas te controlen a ti. Las emociones fuertes pueden distorsionar el juicio. En lugar de luchar contra ellas, centra tu atención. Pregúntate: ¿Qué es lo que más importa en este momento? Mantén tu atención en la decisión inmediata en lugar de las consecuencias imaginarias.

Analiza lo que está sucediendo a tu alrededor. Presta atención a los cambios en el comportamiento, la energía y la confianza. Busca lo que se siente diferente en lugar de basarte en suposiciones. Valida tus observaciones con personas de confianza antes de actuar.

Confía en tu preparación. No confundas las reacciones emocionales con la intuición. Lo que parece instinto suele ser el resultado de años de preparación. Usa tu experiencia, el reconocimiento de patrones y la planificación previa para reducir rápidamente las opciones.

Este consejo está adaptado de "Cómo toman decisiones bajo mucha presión los entrenadores deportivos de élite", de Alan McCall et al.

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… Para facilitar la toma de decisiones, aclara tus valores fundamentales

No siempre se tiene el lujo de contar con el tiempo o la información completa para tomar decisiones de liderazgo. En momentos de incertidumbre, un conjunto claro de valores te ayuda a actuar con seguridad de manera más rápida y confiable.

Empieza por reflexionar. Repasa aquellos momentos significativos en el trabajo. Comienza con una experiencia negativa y pregúntate qué faltó. Después repasa una experiencia positiva e identifica qué la hizo satisfactoria. Esto ayuda a revelar lo que realmente te importa. Si los mismos temas aparecen más de una vez, tómalos como señales claras de tus valores fundamentales.

Aclara tus ideas mediante la técnica de la escalera. Compara elementos o elecciones importantes en tu vida (trabajos, relaciones, lugares) y pregúntate por qué prefieres uno sobre otro. Sigue preguntando "por qué" hasta llegar a un principio fundamental. Repite este proceso para descubrir un pequeño conjunto de valores fundamentales.

Afina tu lenguaje. Contrasta cada valor que hayas identificado con los sinónimos que te vengan a la mente (por ejemplo, "logro" frente a "excelencia"). Elige la palabra que te parezca más precisa. Sigue depurando hasta que cada valor se sienta distinto, aplicable y no negociable.

Este consejo está adaptado de "¿Qué valores defiendes realmente?", de Paul Ingram.

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… Hazte estas preguntas antes de tomar una decisión importante

Como líder, las decisiones que tomes hoy tendrán efecto a corto y largo plazo en ti, tu equipo y tu organización. Tomarte un momento para hacerte las preguntas correctas puede marcar la diferencia entre una medida bien calculada y un arrepentimiento. Usa estas preguntas para navegar por la incertidumbre con claridad y confianza.

¿Qué pasaría si no hiciéramos nada? Considera los posibles riesgos y beneficios de la inacción. Pregúntate si es realmente necesario actuar de inmediato o si se necesita más información.

¿Qué opciones dejamos pasar por alto? Los prejuicios pueden impedir que veas alternativas. Cuestiona las suposiciones y busca nuevas perspectivas. ¿Realmente has explorado todas las alternativas? Tomar en cuenta diferentes puntos de vista puede revelar soluciones que no habías considerado.

¿Cómo se medirá el éxito? Define metas claras y da seguimiento al progreso para mantener el rumbo. El éxito debe ser medible: ¿qué puntos de referencia indicarán que tomaste la decisión correcta? Establecer indicadores clave de desempeño desde el principio garantiza la rendición de cuentas y la dirección.

¿Se puede revertir esta decisión? De ser posible, sé más flexible para adaptarte y cambiar de rumbo si es necesario. Algunas decisiones son definitivas, mientras que otras dejan margen para ajustes en el futuro. Considera el costo y el esfuerzo que requiere cambiar de rumbo y prepara planes de contingencia.

Este consejo está adaptado de "5 preguntas para ayudar a tu equipo a tomar mejores decisiones", de Steven Morris.

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… Ayuda a que tu equipo tome mejores decisiones

Todo gerente quiere que sus empleados tengan buen criterio. La buena noticia es que el criterio es un músculo que puedes ayudar a tu equipo a desarrollar.

Empieza por explicar cómo tomas las decisiones importantes. Explica los criterios y los actores clave que tomas en cuenta, así como los riesgos y las compensaciones que evalúas. Esto enseñará a tus colaboradores cómo piensas; ayudará a entender las prioridades de la empresa y les mostrará los factores que quieres que consideren cuando tengan que tomar decisiones en un futuro.

Reconoce que se cometerán errores y que está bien. De vez en cuando, debes permitir que los miembros de tu equipo tomen decisiones importantes o difíciles por su cuenta. Recuerda los errores que tú cometiste y cómo te ayudaron a crecer.

Cuando un miembro del equipo tome una decisión errónea, sé curioso, no despectivo. Haz preguntas que te ayuden a entender el proceso de pensamiento y estimula la reflexión para la próxima vez.

Este consejo está adaptado de "¿De verdad confías en tu equipo? (¿Y ellos confían en ti?)", de Amy Jen Su.

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… ¿Deberías delegar esa decisión?

Como líder de alto nivel, tu agenda está repleta y las decisiones que debes tomar son muchas. Pero no todas las decisiones deben recaer en ti. Para liderar de manera efectiva y sostenible, debes delegar las decisiones adecuadas a las personas adecuadas. Hazte estas cuatro preguntas para determinar qué delegar y a quién.

¿Quién está más cerca de la acción? Si alguien de tu equipo tiene una visión directa y oportuna del tema en cuestión --como un ingeniero de primera línea o un gerente que atiende a los clientes--, está en mejor posición para decidir. La proximidad es una forma de experiencia. Deja que ellos tomen la iniciativa.

¿Ya hemos tomado esta decisión antes? Si la respuesta es sí, considera convertirla en una rutina. Establece criterios claros, documenta el proceso y delégalo. Esto ahorra tiempo y fomenta la autonomía del equipo.

¿Podría alguien más ofrecer una mejor perspectiva? El hecho de que estés en un alto puesto en la organización no significa que siempre veas el panorama completo. Si alguien más tiene experiencia vivida o conocimientos técnicos de los que tú careces, deléga el poder de decisión a ellos.

¿En dónde se estancó el trabajo? Si un proyecto está estancado porque nadie se siente autorizado para impulsarlo, esa es la señal. Empodera a alguien para que asuma la responsabilidad y recupere el impulso.

Este consejo está adaptado de "¿Deberías delegar esa decisión? Hazte estas 4 preguntas", de Cheryl Strauss Einhorn.

De HBR.org

En general, las grandes empresas aún se encuentran en las primeras etapas de la implementación de la IA agéntica. Están identificando y poniendo a prueba casos de uso mientras capacitan a los trabajadores humanos en habilidades básicas de IA. Sin embargo, las buenas prácticas actuales en el desarrollo de la IA agéntica pueden evitar problemas futuros y reforzar la diversidad de los equipos agénticos emergentes. Estos siete imperativos ayudan a guiar el camino a seguir.

Diversificar la "pila tecnológica" de la IA agéntica: La primera y más importante medida para mejorar la diversidad de la IA agéntica es que las empresas diversifiquen los modelos fundacionales subyacentes, modelos grandes de propósito general que actúan como el cerebro de un sistema de IA agéntica. Entre los ejemplos más destacados de la actualidad se encuentran Claude de Anthropic, GPT de OpenAI, Gemini de Google, Llama de Meta y los modelos abiertos de Mistral. Si bien el modelo fundacional es la pieza más visible, la pila de IA agéntica también incluye otros elementos que son candidatos a la diversificación, como la capa de recuperación, el marco de orquestación que coordina las acciones de los agentes y la capa de evaluación y controles de seguridad que verifica los resultados antes de que lleguen al usuario final.

Enriquecer los datos de entrenamiento agéntico: Más variedad en los datos de entrenamiento agéntico también puede ayudar a mejorar la diversidad de los agentes. Los investigadores han demostrado que el entrenamiento de modelos que utilizan conjuntos de datos psicométricos multidimensionales puede servir para desarrollar agentes que imiten fielmente a los humanos en pruebas de personalidad. Del mismo modo, los agentes de IA podrían entrenarse con conjuntos de datos como la Encuesta Mundial de Valores para reflejar mejor los diferentes valores culturales y las formas de pensar en distintas partes del mundo.

Ajuste fino mediante modelos de lenguaje pequeño: Sin embargo, las empresas no necesitan depender únicamente de los conjuntos de datos y los modelos externos. La mayoría de las empresas transnacionales cuentan con vastas cantidades de datos internos que pueden utilizarse para ajustar los modelos de los agentes con el fin de reflejar la composición de su fuerza laboral.

Entrenar a los agentes mediante la observación de humanos en su puesto de trabajo: Los trabajadores de cualquier organización suelen "aprender las reglas del juego" del trabajo en equipo eficaz observando y emulando a sus colegas. Debido a la capacidad que tienen para aprender continuamente sobre la marcha, los agentes se pueden diseñar para que aprendan estilos de trabajo en equipo de sus colegas humanos en diferentes contextos geográficos y culturales. Los agentes pueden entrenarse a partir de comunicaciones por correo electrónico o transcripciones de reuniones para aprender los principios de cómo plantear desafíos, negociar y alcanzar consensos de manera eficaz. Por supuesto, estos beneficios se magnificarán si la empresa ya cuenta con una fuerza laboral humana diversificada.

Implementar una política de gobernanza de cartera modelo: Así como la ciberseguridad y la diversidad humana se han convertido en temas de la junta directiva, también la diversidad agéntica debe llamar la atención de los directores.

Utilizar el "red-teaming" cultural: Las empresas también pueden poner a prueba a sus agentes mediante el "red-teaming", un término tomado de la ciberseguridad para describir las pruebas de las defensas de seguridad realizadas por expertos humanos o sistemas de IA. OpenAI, por ejemplo, ya recurre a un equipo multidisciplinario de expertos para realizar pruebas de "red-teaming" en sus modelos de lenguaje grande (LLM) en busca de riesgos como sesgos, impactos sociales y sensibilidad cultural.

Crear mercados de talento agéntico: Los principales proveedores de nube y software empresarial ya ofrecen plataformas para la creación y el ajuste fino de agentes de IA. En el futuro, podemos vislumbrar la aparición de mercados de talento agéntico altamente líquidos, similares a las redes nacionales y globales de talento humano, que permitan a las empresas "reclutar" agentes y equipos que reflejen una combinación de roles, nacionalidades, habilidades, tipos de personalidad y antecedentes culturales.

From HBR.org

PARA ALCANZAR TU MAYOR POTENCIAL, PRIMERO IDENTIFICA --LUEGO TRAZA UN MAPA-- LOS MÁS RASGOS POSIBLES DE TU IDENTIDAD.

Durante los últimos cinco años he trabajado con más de 1.000 estudiantes de MBA ejecutivo para definir y trazar las conexiones entre los diversos elementos de sus identidades. En promedio, esos ejecutivos tienen poco más de treinta años y muchos han ocupado puestos de gestión en sectores como el financiero, la consultoría y la salud. Yixi Chen, uno de mis estudiantes de doctorado, y yo hemos utilizado análisis de visión artificial para convertir cada uno de esos mapas en una red digital, lo que nos ha permitido identificar la importancia relativa de los diversos elementos que figuran en el mapa, basándonos en cómo se conectan con otros elementos de identidad y con el "yo" central.

Para crear tu propio mapa de identidad, deberás seguir los siguientes pasos.

IDENTIFICA LOS POSIBLES RASGOS DE TU IDENTIDAD. En la parte superior de una página en blanco, escribe estos encabezados de columna: Carrera, Educación, Roles familiares, Pasatiempos e intereses, Rasgos personales, Grupos sociales y Otros. Debajo de cada encabezado, anota cualquier elemento de identidad que te parezca significativo para comprender quién eres.

COLÓCALOS EN EL MAPA. En otra hoja en blanco, escribe la palabra "Yo" en el centro y dibuja un círculo a su alrededor. En una serie de círculos concéntricos, coloca tus diversos elementos alrededor de la palabra "Yo", colocando los elementos que son más importantes para ti más cerca del centro. Mientras haces esto, si sientes que algún elemento que anotaste en el primer paso en realidad no pertenece ahí, déjalo fuera. Si se te ocurren otros componentes que deberían estar en el mapa, agrégalos.

CONECTA LOS ELEMENTOS. Los elementos de tu mapa representan nodos en una red. Traza líneas entre aquellos que te parezcan están relacionados.

INDICA LOS RASGOS QUE MANTIENES OCULTOS. ¿Hay algún elemento en tu mapa que prefieras ocultar a los demás, ya sea en el trabajo o en otro contexto? Resáltalos en tu mapa.

CINCO PRÁCTICAS

En mi investigación y en mi labor de capacitación para ejecutivos sobre identidad personal, utilizo un enfoque de identidad integral, que toma en cuenta todos los elementos que las personas consideran parte de su identidad personal y se enfoca en las interdependencias que reconocen entre esos elementos. A lo largo de los años, como parte de ese esfuerzo, he ayudado a innumerables líderes y gerentes de todo tipo de organizaciones a desarrollar mapas de identidad. El objetivo de este ejercicio, como siempre les digo a las personas desde el principio, es ayudarlos a comprenderse a sí mismos de una manera que les permita aplicar las mejores prácticas para la gestión de la identidad en el lugar de trabajo --prácticas que los prepararán para un mejor desempeño, mejores relaciones y un mayor bienestar.

¿Cuáles son esas prácticas?

1. Cultivar una multiplicidad de elementos en tu identidad

2. Ser autónomo al definir esa identidad

3. Reconocer la armonía que crean los elementos y excluir cualquier elemento que no contribuya a ella

4. Comprender cómo esos elementos se relacionan con los roles en los que quieres tener éxito

5. Ser lo más abierto posible al presentar tu identidad a los demás

Yo mismo he experimentado beneficios profesionales reales al aplicar estas prácticas --como cuando recurrí a mi elemento de identidad de "improvisador" para adoptar la mentalidad adecuada y facilitar una reunión estratégica particularmente tensa en una gran empresa--. También he visto el impacto que estas prácticas han tenido en otros: el director ejecutivo de una compañía de seguros vio cómo su carrera despegaba cuando decidió ser abierto en el trabajo sobre una discapacidad que había estado ocultando. Un ejecutivo de comunicaciones inspiró a miles de personas al hablar públicamente sobre un trauma que sufrió en su infancia. Una banquera en la mitad de su carrera lloró de alivio cuando comprendió que no tenía que definirse a sí misma en función de la peor experiencia de su vida, sin importar cuán formativa pudiera parecer esa experiencia para cualquier otra persona. A todos nos guio en esos momentos el trabajo que habíamos realizado al crear nuestros mapas de identidad.

Para alcanzar tu mayor potencial, primero identifica y luego define los más rasgos posibles de tu identidad. (Tony Cenicola/The New York Times)

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El comercio está a punto de cambiar, ya que las marcas ahora tienen un nuevo tipo de cliente: el agente de inteligencia artificial.

Piensa en el comercio mediado por agentes como una IA que puede comprar y completar compras de manera autónoma, no solo a ayudarte a encontrar productos. Hoy en día existen dos modos de apoyo de la IA en las compras.

Primero, el asistente de IA. Le explicas el contexto: "Me estoy entrenando para un medio maratón. Me operaron del tobillo. Corro por senderos. Por favor, sugiéreme unos zapatos". El modelo de lenguaje grande (LLM) busca en la web, lee varias páginas y sugiere opciones y enlaces. Tú sigues evaluando, decidiendo y completando la transacción. Así es como la mayoría de nosotros usamos hoy en día ChatGPT/Gemini para investigar antes de comprar.

En segundo lugar, el agente de compras. Le dices: "Pide unas zapatillas que sujeten bien el tobillo para correr un medio maratón. Talla 10. Precio menor a $100". El agente busca productos, filtra las opciones y elige uno. En el modo "con presencia humana", tú apruebas la compra y el agente usa tu tarjeta de crédito para completarla. En el modo totalmente autónomo, el sistema completa la compra sin siquiera pedir tu aprobación.

La pila tecnológica que convierte a los agentes en compradores reales

Tres capas tecnológicas permiten a los agentes de IA comprar de manera autónoma:

1. La capa de protocolo: los agentes necesitan comunicarse entre sí. Los agentes de IA deben comunicarse entre plataformas. Si no existe un estándar común, cada comerciante tendrá su propio enfoque para compartir información de productos y los agentes de compras tendrán que integrarse con miles de ellos.

2. La capa de comercio: los agentes necesitan lugares donde comprar realmente. Los minoristas deben abrir "puertas traseras" accesibles para las máquinas, de modo que los agentes puedan realizar consultas y transacciones.

3. La capa de gobernanza y pagos: los agentes deben confiar entre ellos. A medida que los agentes de IA comienzan a realizar transacciones, los bancos emisores de tarjetas de crédito o débito necesitan saber si un usuario autorizó de hecho a un agente a realizar la compra. Del mismo modo, los comerciantes deben comprender la responsabilidad en caso de que un agente actúe indebidamente y las redes de pago como Visa, Mastercard, American Express y Discover necesitan una forma de distinguir a los agentes que cumplen con las normas de los bots.

Lo que viene después

Estratégicamente, las empresas se enfrentan a dos grandes preguntas.

Primero, ¿qué es la IA, si no es un canal? Mi opinión es que, para los minoristas, la IA se entiende mejor como una nueva clase de cliente. Han pasado décadas tratando de descubrir cómo influir en los humanos. Es posible que esos mismos enfoques ya no funcionen. Las redes neuronales artificiales son como una nueva especie y, por lo tanto, se necesita una nueva ciencia para comprender cómo esta especie toma decisiones de compra.

Segundo, ¿cómo participar en el comercio agentivo sin perder el control sobre su marca y las relaciones con los clientes? Amazon y Walmart ilustran dos enfoques contrapuestos para prepararse para el mundo del comercio agentivo. En mi opinión, la apuesta de Amazon es que deben ser dueños del agente de compras. Por eso, su estrategia actual gira en torno a su propio agente, Rufus, aunque hasta ahora ha sido decepcionante. Walmart está cubriendo sus apuestas: Sparky es su respuesta a Rufus, pero también se está asegurando de que su catálogo sea accesible para los agentes de IA. Cuando OpenAI eliminó Instant Checkout en marzo de 2026, Walmart se adaptó rápidamente al integrar a Sparky en ChatGPT, pero redirigiendo a los clientes de vuelta al entorno propio de Walmart para la vinculación de cuentas, el programa de fidelidad y el pago. El descubrimiento ocurre en ChatGPT, pero el pago se realiza en Walmart. Es una evolución reveladora: incluso las alianzas de IA más agresivas han llegado a la conclusión de que la relación de pago le corresponde al minorista, no a la plataforma.

La mayoría de las organizaciones de mercadotecnia se basan en la psicología humana. Es simplemente el mundo en el que hemos vivido. El mundo que viene seguirá contando con los humanos, pero el ciclo de decisión involucrará cada vez más a los agentes de IA. Si esperas hasta que el comportamiento del consumidor cambie por completo, el equilibrio de poder ya se habrá desplazado.

¿Cómo se le vende a un cliente de IA? (Tony Cenicola/The New York Times)

From HBR.org

En el último año, la inteligencia artificial generativa ha evolucionado desde los chatbots --que eran útiles de manera muy similar a la búsqueda de Google, es decir, ahorraban tiempo a los usuarios, pero no cambiaban fundamentalmente nuestra forma de trabajar-- hasta convertirse en una tecnología capaz de imitar el razonamiento humano, crear planes y tomar medidas. Cada vez es más posible delegar tareas a agentes de IA con una intervención humana mínima, como realizar investigación básica sobre una empresa, crear un modelo de flujo de efectivo descontado, llenar formularios o resolver casos sencillos de atención al cliente. A medida que los agentes de IA ganen terreno en las organizaciones, queda claro que están cambiando la manera en que las personas trabajan.

En un contexto empresarial, estos agentes pueden mejorar a través de la interacción humana y la retroalimentación de los puntos de referencia de evaluación interna. Por ejemplo, los agentes de análisis de investigación pueden aprender cuáles son las fuentes de información más confiables, cómo ponderarlas en el contexto general, cómo aplicar las siglas y la jerga de la empresa y lo más importante, cómo tomar microdecisiones sobre la marcha de manera autónoma ante la información contradictoria, de una manera muy similar a como lo haría un empleado con experiencia.

Esta evolución requiere un cambio de mentalidad en los usuarios humanos. Exige que confíen en estos agentes y aprendan, de manera selectiva, cuándo ceder el control, pasando de ser operadores a asumir un papel de supervisión. En el nivel más fundamental, esto requiere un replanteamiento profundo de nuestros propios hábitos.

Cómo se ve esto en la práctica

El nuevo reto no es solo optimizar, sino repensar nuestros roles y nuestras empresas. No nada más aprendas nuevas habilidades, reimagínalas y crea nuevos hábitos. Considera una fuerza laboral híbrida de agentes y humanos como la nueva normalidad y reestructura tu empresa en torno a esta premisa.

Esto requiere algunos ingredientes fundamentales:

Liderazgo

Dejar atrás los viejos hábitos no es algo que suceda por sí solo. Requiere un liderazgo sólido y un enfoque de arriba hacia abajo que haga que las personas se hagan responsables del cambio.

Claridad en los objetivos y los resultados

Si no sabemos cómo es el resultado deseado, ni los humanos ni la IA sabrán cómo dar los pasos correctos hacia el éxito. Debemos obsesionarnos con las evaluaciones y los puntos de referencia.

La mayoría de las empresas conciben las tareas como una serie de acciones paso a paso. Las codifican en procesos operativos estándar. Luego establecen controles sobre esos procesos. En la vida real, tanto los procesos organizacionales como la toma de decisiones se parecen más al problema del bote de basura. De alguna manera, son caóticos, accidentales y no lineales.

El dominio de tus propios datos

Los datos son el alma del contexto --la realidad de fondo de tu organización-- y el mapa de tus impulsores humanos y autónomos. Sin esta realidad de fondo, no puede haber una dirección clara.

Mi experiencia en este punto es que la transformación de la IA sigue a la transformación de los datos y no al revés. En muchas empresas, los datos están dispersos y asignados a ontologías inconexas que son redundantes y obsoletas. La IA tiene el problema claro de "si entran datos basura, salen datos basura", porque hace que los resultados basura parezcan plausibles.

Los líderes deberían considerar posponer (un concepto muy impopular en estos días) la implementación de un proyecto de IA a gran escala hasta que sus datos estén en orden.

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Resiste la tentación de tomar los resultados de la IA al pie de la letra. Revisa las fuentes, supervisa y verifica los resultados, o aprende a hacerlo si, hasta ahora, solo has confiado en el producto de tu propio trabajo. Un futuro autónomo requiere que todos se conviertan en una especie de gestores.

Esa es la moraleja de todo esto. El cambio personal es aún más difícil. Tener el valor de dejar atrás nuestros hábitos de confianza y adoptar una nueva identidad profesional completa en la que podamos prosperar es uno de los mayores retos que se avecinan para cualquiera que trabaje hoy en día.

Una maqueta del cerebro humano en las instalaciones de Miami, el 23 de marzo de 2011. (James Estrin/The New York Times)

From HBR.org

En la segunda noche de un proyecto de consultoría global en una empresa de telecomunicaciones de primer nivel en Hanói, el equipo se estancó.

Un miembro del equipo de estudiantes de MBA presionaba para cerrar el tema, asignando tareas y fijando plazos. Otro permaneció en silencio durante la mayor parte de la discusión, solo para presentar una nueva perspectiva estratégica que reabrió decisiones que el equipo creía ya resueltas. La frustración fue en aumento. La discusión comenzó a dar vueltas sin que se llegara a una solución.

Escenas como esta se repitieron en todos los equipos de la sesión de 2024 del programa insignia de la Escuela de Negocios de Harvard FIELD Global, en el que casi 1.000 estudiantes de MBA pasaron 10 días trabajando en equipos pequeños no jerárquicos en desafíos empresariales en tiempo real, en uno de los 16 países participantes.

La experiencia refleja las presiones a las que se enfrentan a diario muchos equipos corporativos: datos ambiguos, mercados desconocidos, dinámicas interculturales y plazos ajustados. Pero con este nivel de talento --estudiantes que habían sido admitidos en una escuela de negocios altamente competitiva--, la mayoría de la gente daría por sentado que los equipos funcionarían sin problemas.

No fue así. Al final del programa, 45 de los 158 equipos sufrieron fallas de comunicación lo suficientemente graves como para requerir la intervención del cuerpo docente. No fue por falta de inteligencia o motivación, sino por la falta de una forma compartida de superar las diferencias cognitivas y de comunicación.

Lo que observamos entre estos equipos de MBA no es un caso único. Variaciones de la misma dinámica se repiten todos los días dentro de las organizaciones. Los equipos modernos suelen estar integrados por personas muy capaces que procesan de manera muy distinta la información, la toma de decisiones y la comunicación bajo presión. Sin un marco compartido para manejar esas diferencias, la fricción se intensifica, la confianza se erosiona y la ejecución se ralentiza.

Dos de nosotros (Leonard y Joseph) somos miembros del cuerpo docente de la Escuela de Negocios de Harvard. Como líderes del programa FIELD, nos vimos obligados a enfrentar una difícil realidad: habíamos capacitado rigurosamente a los estudiantes para analizar mercados, desarrollar estrategias y ejecutar planes, pero no los habíamos preparado completamente para comprender cómo diferentes personas procesan la información, responden a la presión y resuelven juntos los conflictos. No los habíamos capacitado lo suficiente para trabajar bien en equipo.

Reducir las crisis en los equipos de 45 a una sola

En 2025, la HBS introdujo una metodología de cuatro etapas desarrollada en colaboración con TypeCoach para fortalecer la competencia interpersonal en todos los equipos del programa FIELD Global Immersion. La metodología se centró en cuatro capacidades prácticas:

-- Reconocer las propias preferencias de comunicación y estilo de trabajo.

-- Reconocer cómo los demás procesan la información y se comunican basándose en indicios de comportamiento observables.

-- Anticipar posibles dinámicas conflictivas antes de que se agraven.

-- Modificar el propio enfoque en tiempo real.

Los equipos de 2025 iniciaron la experiencia de inmersión con una mayor competencia interpersonal. Compartían una comprensión más clara de cómo probablemente se comunicarían los diferentes miembros del equipo, cómo responderían bajo presión y cómo abordarían las decisiones. También contaban con herramientas prácticas que les ayudaron a responder de manera más efectiva en tiempo real, en lugar de recurrir por defecto a reacciones defensivas o suposiciones inexactas.

Esto cambió la forma en que los equipos operaban bajo presión. Era menos probable que el silencio se malinterpretara como desinterés. Era menos probable que la retroalimentación directa se interpretara como una crítica personal. Los equipos abordaban las tensiones más temprano y con un lenguaje neutral; se adaptaban de manera más eficaz a los estilos de trabajo de los demás y mantenían el impulso en situaciones que antes podrían haberse estancado o requerido la intervención del cuerpo docente.

Una expresión práctica de esta metodología fue un manual de estrategias de equipo desarrollado por cada grupo. Los equipos identificaron de antemano los posibles puntos de tensión y establecieron acuerdos compartidos para manejar la presión, los desacuerdos y los diferentes estilos de trabajo durante la inmersión.

Lo más importante es que los estudiantes dejaron de interpretar los diferentes enfoques como incompetencia o desinterés. Comenzaron a reconocerlos como diferencias predecibles en la comunicación, la toma de decisiones y las respuestas ante la presión.

Evita que las tensiones dentro del equipo se vuelvan disfuncionales (Tony Cenicola/The New York Times)

From HBR.org

Para tener éxito hoy en día, las empresas deben percibir cómo cambian las capacidades durante la ejecución real del trabajo y utilizar lo que aprenden para asignar a los empleados de manera precisa las tareas para las que están mejor preparados. La evaluación constante --sistemas que monitorean el desempeño, detectan patrones y problemas, así como permiten el aprendizaje en tiempo real-- puede ofrecer una solución poderosa a este problema.

Individualmente, las iniciativas independientes tal vez no parezcan una evaluación constante. Muchas se presentan como esfuerzos de productividad, capacitación, contratación de personal o mejora del flujo de trabajo, en lugar de como sistemas de evaluación. Sin embargo, una vez que estos componentes se consideran en conjunto, apuntan hacia la arquitectura de un sistema más maduro, en el que la evaluación se basa menos en revisiones periódicas y más en evidencia capturada continuamente a partir del trabajo real.

Hemos identificado tres acciones principales que serán necesarias para que dicho sistema funcione:

1) Cambiar lo que se considera evidencia de capacidad. Lo que importa aquí son las señales del trabajo real. Para evaluar el desempeño, las organizaciones ya no pueden basarse en revisiones periódicas o autoinformes. En su lugar, deben monitorear constantemente las señales en tiempo real como las actualizaciones de código, las llamadas de clientes, los patrones de colaboración y el uso de herramientas.

Esa es la tarea que realiza el Skills Agent de Microsoft, lanzado como parte del sistema People Skills de la empresa. La herramienta recopila información de correos electrónicos, documentos, reuniones, chats y patrones de colaboración y la utiliza para deducir en qué están trabajando realmente las personas; qué conocimientos especializados están aplicando; con quién colaboran y cómo están evolucionando sus capacidades. A continuación, esas señales se cruzan con la taxonomía de habilidades de Microsoft, impulsada en parte por el Skills Graph de LinkedIn, que captura las relaciones entre más de 39.000 habilidades. Esto crea un perfil dinámico de las habilidades de los empleados que se actualiza constantemente a medida que se realizan nuevas tareas. Por supuesto, el sistema no ofrece una visión perfecta de las capacidades, ni sustituye al juicio humano; pero marca un cambio fundamental: pasar de registrar periódicamente las habilidades autodeclaradas de una persona a deducir continuamente qué capacidades demuestra en el flujo de trabajo.

2) Analizar el trabajo a nivel de tareas individuales. La detección constante, es decir, la captura continua de señales de trabajo a nivel individual y de flujo de trabajo, es lo que hace posible la evaluación constante, al permitir que las organizaciones comprendan mejor cómo se distribuye y reconfigura el trabajo entre los empleados humanos y la IA. Esto ayuda a determinar quién se está adaptando bien a la IA y qué habilidades están absorbiendo las herramientas. Si la IA puede realizar una tarea que antes requería una habilidad especial, la organización necesita saberlo rápidamente. De lo contrario, seguirá contratando y organizándose en torno a capacidades que tal vez ya estén dejando de ser únicas.

Los agentes de programación internos de Stripe ofrecen uno de los ejemplos públicos más claros de este cambio. Conocidos como "minions", estos agentes escriben bloques de código de manera independiente y los envían para que los revisen humanos antes de que nada se ponga en marcha. En febrero de 2026, Stripe informó que más de 1.300 de estos envíos se incorporaban a producción cada semana --escritos íntegramente por la IA, revisados por humanos y sin contener ningún código humano--. Cada envío se convierte en un dato sobre la cambiante división del trabajo. La organización puede ver no solo que se utilizó la IA, sino también dónde se utilizó: qué partes de la tarea se delegaron a los subordinados o qué resultados pasaron la revisión, las pruebas y la implementación. Con el tiempo, estas señales muestran qué tareas está absorbiendo la IA y qué ingenieros están aprendiendo a desmontar, supervisar e integrar el trabajo generado por la IA de la manera más eficaz. Stripe no indica claramente si utiliza estos datos para una evaluación formal de capacidades o para la reasignación de personal, pero la señal a nivel de tarea es claramente visible.

Esto ya está comenzando a suceder en el desarrollo de software. El trabajo asistido por IA ahora genera señales sobre qué sugerencias se aceptaron; cuáles se rechazaron; en qué momentos los desarrolladores utilizaron el chat o la asistencia de agentes y si el resultado superó la revisión, las pruebas y la implementación. Por ejemplo, las métricas de uso de Copilot de GitHub brindan a los administradores empresariales visibilidad sobre cómo se adopta y utiliza Copilot en toda una organización. Los estudios empresariales ya están utilizando estas señales. Por ejemplo, una implementación de GitHub Copilot por parte de ZoomInfo, entre más de 400 desarrolladores, midió las tasas de aceptación de sugerencias y de líneas de código, junto con los comentarios de los desarrolladores y reportó una tasa promedio de aceptación de sugerencias del 33 por ciento y una tasa de aceptación de líneas de código del 20 por ciento.

Esto hace que el problema de evaluación emergente sea muy diferente de la medición tradicional de la productividad. La organización puede comenzar a ver qué partes del trabajo del software las está absorbiendo la IA o cuáles están aprendiendo a supervisar, evaluar e integrar los resultados generados por la IA en sistemas confiables.

3) Cerrar el ciclo desde el conocimiento hasta la acción. La detección constante solo es útil si cambia la forma en que la organización asigna el trabajo, desarrolla a las personas, rediseña los roles y planifica el futuro. r.Potential --una iniciativa de Adecco en asociación estratégica con Salesforce-- revela hacia dónde nos dirigimos en este frente. La empresa afirma que la iniciativa está diseñada para generar una "comprensión dinámica del trabajo que los humanos deben seguir realizando y del trabajo que pueden realizar los agentes" y con ese fin, recurre a datos del mercado laboral global, de la fuerza laboral específica de cada empresa y datos en tiempo real sobre el desempeño de los agentes de IA para ayudar a los líderes a modelar cómo debería ser la fuerza laboral. La esperanza es que toda esta información permita a r.Potential recomendar nuevas formas de organizar el trabajo y combinar los roles humanos con los de la IA.

Finalmente, los conocimientos deben traducirse en acciones. Aquí es donde la organización pasa de capacitar a las personas fuera del flujo de trabajo a adaptarlas dentro de él. Agent Assist, de Cresta, aprovecha esta oportunidad al ofrecer recordatorios al personal de los centros de atención al cliente, junto con información relevante para interacciones específicas con los clientes, antes de que termine una llamada. En otras palabras, los agentes aprenden mientras los clientes aún están en línea, en lugar de tener que esperar al siguiente ciclo de capacitación. Algunas empresas han comenzado a crear modelos de "coaching" similares, impulsados por la IA, para sus equipos de ingeniería.

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La transición a este modelo de evaluación constante es, en última instancia, un desafío de gobernanza, no tecnológico. Los líderes deben definir claramente cómo se utilizan los indicadores de desempeño, asegurándose de que el sistema esté orientado de manera transparente para apoyar el aprendizaje y la adaptación, en lugar de la vigilancia y el control.

Históricamente, las épocas se han organizado en torno a funciones, procesos y proyectos. La era que se avecina se organizará en torno a la preparación: es decir, la capacidad de una organización, actualizada constantemente, para actuar en la frontera cambiante de la colaboración entre humanos y máquinas. Las empresas que dominen esta gobernanza trascenderán las etiquetas obsoletas, asignando el trabajo en función de la capacidad en tiempo real y adaptándose más rápido de lo que sus competidores puedan planificar.

From HBR.org

Imagina que estás al inicio de tu carrera y tu jefe te pide que redactes un correo electrónico complicado dirigido a un cliente importante para explicarle por qué se ha retrasado el proyecto en el que está trabajando tu equipo.

Hace unos años, lo habrías redactado tú mismo. Hoy, abres una herramienta de IA y obtienes tres (o más) versiones refinadas en segundos.

Las tres parecen válidas. Ninguna parece ser exactamente la correcta.

Esta tarea aparentemente sencilla requiere una evaluación de qué es lo que este cliente en particular necesita escuchar, al mismo tiempo que se sopese cómo el mensaje afecta al proyecto, la credibilidad del equipo y la relación en general.

Las personas involucradas en el proyecto tal vez sepan todas estas cosas, pero el modelo de IA no. La capacidad de hacer estas distinciones --evaluar, orientar, contextualizar y elegir-- es una habilidad que no desarrollarás al darle instrucciones a la IA. Solo se puede desarrollar escribiendo borradores malos y aprendiendo qué estaba mal en ellos a través de los comentarios de los colegas o las reacciones de los clientes.

¿Qué tiene de diferente la experiencia en la era de la IA?

La razón por la que este desafío va más allá del rediseño del flujo de trabajo tiene que ver con algo fundamental sobre cómo los profesionales desarrollan siempre su maestría y cómo la IA afecta a ese proceso.

Durante décadas, los investigadores han documentado un patrón constante: los profesionales pasan de aplicar reglas de manera consciente a actuar según su intuición.

La IA revierte parcialmente la dirección que tradicionalmente toma la maestría. En lugar de pasar de reglas explícitas a una intuición tácita, los profesionales que utilizan la IA deben moverse en la dirección opuesta: hacer que el juicio tácito sea explícito, al menos parcialmente, porque la máquina no puede acceder a algo que no has expresado. La IA tiene un conocimiento enorme y cero contexto. Sabe todo lo que se ha publicado. No sabe nada sobre la política de un cliente en particular, el cambio reciente en un mercado específico o las inquietudes de un accionista importante determinado.

Para colaborar de manera efectiva con la IA y ejercer esta nueva habilidad híbrida, tienes que expresar cosas que a veces no se dicen: cómo se visualiza lo que está bien, qué suposiciones hay que cuestionar, qué contexto importa y por qué y así sucesivamente.

La buena noticia es que esto no supone el fin del oficio profesional. Es una manera diferente de desarrollarlo y potencialmente, una más rápida e incluso más gratificante. Dirigir la IA puede revelar brechas en tu propio pensamiento que no sabías que existían.

Un nuevo modelo de desarrollo

Entonces, ¿cómo se desarrolla realmente esta habilidad?

Hemos desarrollado un proceso de cuatro pasos para sistematizar esto. Aplica a cualquier tarea en la que intervenga la IA y en donde tu criterio sea relevante. Al haberlo puesto a prueba en nuestro despacho de consultoría, hemos visto cómo puede ser una manera eficaz de afinar la forma en que las personas evalúan los resultados de la IA y detectan errores que antes habrían pasado por alto. También ayuda a crear un juicio más rápido al hacer que el proceso de razonamiento sea deliberado en lugar de intuitivo.

Paso 1. Establece un punto de vista inicial, para que tengas una base sobre la cual evaluar los resultados de la IA.

Antes de abrir cualquier herramienta de IA, haz dos cosas. Primero, define el alcance de la tarea: ¿Qué pregunta específica estás respondiendo? ¿Quién es el público? ¿Qué harán con el resultado? ¿Qué haría que el resultado fuera muy útil en lugar de simplemente competente?

Segundo, forma una opinión preliminar: con base en lo que ya sabes, ¿cómo crees que se ve la respuesta o al menos la forma que podría tener la respuesta? El objetivo es dedicar tiempo a desarrollar tu propia posición inicial sobre la tarea. No debe ser una respuesta completa, sino más bien una hipótesis que puedas comparar más adelante con el resultado de la IA.

En un mundo impulsado por la IA, este paso se sentirá como un obstáculo. Pero es así como debe ser. Sin tu propio punto de vista, no tienes una base para evaluar la opinión de la IA.

Paso 2. Colabora con la IA de múltiples maneras.

La mayoría de las personas interactúan con la IA de manera básica: le piden que genere un resultado. Si bien esto es importante, la generación es donde la IA es más fuerte y tu propio juicio es menos visible. Cuatro modos adicionales obligan a que el razonamiento salga a la luz, tanto el tuyo como el de la IA. Para cada uno, da instrucciones a la IA para que lleve el resultado más allá, después evalúa el resultado comparándolo con lo que tú sabes y la IA no.

Con esto en mente, toma las siguientes medidas, empezando con la generación:

Generar: Produce el resultado en sí, pero pide amplitud.

Crítica: Pon a prueba lo que se produjo.

Comparar: Haz evidente las ventajas y desventajas entre las alternativas.

Simular: Pon a prueba los resultados comparándolos con lo que ya sabes sobre las partes reales interesadas y cómo los resultados podrían no lograr el objetivo deseado.

Desafío: Prueba lo que el resultado no puede saber.

Paso 3. Analiza las diferencias entre tu visión inicial (del Paso 1) y el resultado de la IA.

No todas las diferencias serán relevantes; a veces, la IA tendrá una perspectiva mejor que la tuya, otras veces será al revés. El objetivo es identificar qué diferencias reflejan las limitaciones de la IA y cuáles reflejan las tuyas propias.

Paso 4. Entrega el resultado con una explicación de cómo tú y la IA llegaron a él.

Esta es una diferencia clave en la era de la IA: el "entregable" no es solo el resultado de la tarea en sí; también es una breve explicación de cómo llegaste a él, incluyendo el criterio aplicado.

El resultado de la tarea debe dirigirse al destinatario previsto: el cliente, el ejecutivo, quienquiera que haya encargado el trabajo. Tanto el resultado de la tarea como la explicación de cómo lo obtuviste deben compartirse con tu gerente o jefe de equipo para brindarle una referencia concreta que le permita orientarte.

Este "rastro de razonamiento" debe reflejar dos cosas. Primero, lo que la IA generó inicialmente, el punto de partida. Segundo, qué cambiaste y por qué, para hacer visible tu criterio. Termina con una frase que resuma lo que los investigadores han denominado la "frontera irregular" --el límite entre lo que la IA maneja bien y lo que no-- para un área en específico: "En este tipo de tarea, la IA se desempeña bien en x, pero tiene dificultades con y".

Con el tiempo, estas observaciones se acumularán y se convertirán en tu propio juicio profesional calibrado: saber exactamente en qué aspectos confiar en la IA y en cuáles debes analizar con mayor cuidado en tu área de especialidad.

Hacer que el juicio sea enseñable

Esta práctica funciona en todos los niveles de una organización. La diferencia está en lo que las personas de distintos niveles aportan a la evaluación de la brecha. Los profesionales con más experiencia podrían detectar más cosas al principio porque han visto más. Las brechas de los profesionales junior son más amplias, ya que la diferencia entre su juicio y el resultado de la IA será inicialmente mayor.

Cuando probamos esta práctica en nuestra empresa, la observación más interesante provino de una consultora que nunca había trabajado sin IA. Los pasos ya se sentían naturales para su forma de trabajar, pero hacer que cada uno fuera deliberado cambió lo que ella detectaba. Esta práctica tiene sentido para quienes ya utilizan bien la IA, pero hace que el proceso sea consciente y, por lo tanto, enseñable.

Para los gerentes, el aspecto más poderoso de este método es exigir el rastro del razonamiento. Cuando tu equipo envíe un entregable, pregunta qué generó la IA, qué modificaron y por qué. Ese único requisito hace que el juicio sea visible y se pueda orientar.

Las organizaciones que incorporen esto a su modelo de desarrollo bien podrían desarrollar el juicio profesional más rápido de lo que el aprendizaje tradicional jamás permitió. Las empresas que reconozcan esto --y rediseñen el aprendizaje en torno a la articulación, la evaluación y la reflexión-- tendrán una ventaja que se multiplicará. Para el profesional individual, la recompensa es una comprensión más profunda de su propio oficio de la que el antiguo modelo de aprendizaje permitía ver.

From HBR.org

Creemos que hay dos factores principales que determinan la forma que adopta la esperanza. Por un lado, está la aspiración, que se refiere al futuro que invita a las personas a trabajar y por otro lado, está la credibilidad, que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad percibida. Los diferentes tipos de esperanza emergen según cómo se superpongan estos dos factores. Algunas formas pueden conducir al crecimiento, al compromiso o forjar un sentido de estabilidad, mientras que otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

A continuación, definiremos y analizaremos brevemente cada una de estas cuatro formas de esperanza.

1) Esperanza exagerada (grandes aspiraciones, poca credibilidad)

La esperanza exagerada surge con mayor frecuencia cuando los líderes sienten la presión de tranquilizar o inspirar rápidamente, pero carecen de claridad o los recursos necesarios para traducir lo que dicen en acciones efectivas. Este tipo de esperanza anticipa un futuro deseable, pero el mensaje o el líder que lo transmite carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones se articulan sin ser viables, sin recursos suficientes y sin reconocer las limitaciones.

2) Vacía (baja aspiración, baja credibilidad)

Esta forma de esperanza no ofrece ni un futuro convincente ni una descripción creíble del presente. La comunicación es vaga, procesal o emocionalmente distante, lo que deja a las personas sin orientación ni motivación. Los líderes evitan comprometerse, recurren a un lenguaje técnico o guardan silencio durante los períodos de mayor incertidumbre. El resultado es una espiral de muerte en la que la ansiedad se genera en lugar de disiparse y la motivación se desvanece.

3) Estabilizadora (baja aspiración, alta credibilidad)

La esperanza estabilizadora es deliberadamente moderada en su orientación hacia el futuro. Es progresiva. En lugar de promover una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que implementan la esperanza estabilizadora mantienen a las personas ancladas en el presente. Dan prioridad a la preservación de la confianza. El énfasis está en el realismo, el cuidado y la seguridad psicológica.

Los líderes que implementan la esperanza estabilizadora admiten que aún no tienen respuestas claras. Se enfocan en avanzar paso a paso.

4) Esperanza movilizadora (alta aspiración, alta credibilidad)

La esperanza movilizadora es la Estrella Polar, ya que combina una visión convincente del futuro con una ejecución creíble y con los pies en la tierra. Es particularmente efectiva cuando se requieren cambios o transformaciones significativas y puede generar el impulso necesario.

Los líderes que utilizan la esperanza como fuerza movilizadora explican por qué el cambio es importante, pero también reconocen las dificultades, la incertidumbre y los costos. Integran los desafíos y las limitaciones en la narrativa del progreso. Combinan la aspiración con la capacidad de acción y con caminos creíbles.

El camino a seguir

Las cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza cambia según el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben fijarse como meta brindar esperanza que estabilice o movilice. El objetivo debe ser alinear la aspiración y la credibilidad, que requiere un ajuste deliberado. Hay tres prácticas que son particularmente importantes.

Anclarse en el presente.

La credibilidad comienza con un análisis honesto de las condiciones actuales. Identificar la incertidumbre, los límites y las demandas contrapuestas, sin apresurarse a resolverlas, denota realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse al tanto de las percepciones actuales de las personas mediante evaluaciones culturales y conversaciones con socios de confianza que brinden retroalimentación sin filtros.

Establecer una aspiración que se ajuste al momento.

Las aspiraciones deben desafiar a las personas sin que se alejen de la percepción de lo que es posible. Esto a menudo implica elegir un horizonte temporal adecuado --estabilizar el próximo trimestre antes de proyectar los próximos cinco años-- y ser explícito sobre cómo se verá lo "mejor" en términos concretos.

Convertir la esperanza en capacidad de acción y caminos a seguir.

La esperanza se vuelve duradera cuando las personas pueden ver cómo el esfuerzo se conecta con los resultados. Aclarar quién es responsable de qué, esbozar rutas plausibles hacia adelante y articular cómo se adaptará el liderazgo si cambian las condiciones, todo ello ayuda a convertir la convicción en acción sostenida.

Para que la esperanza sea fuente de inspiración, debe basarse en la realidad de la organización. (Tony Cenicola/The New York Times)

De HBR.org

Para competir en innovación, las empresas a menudo eligen entre construir y comprar su camino hacia el éxito. Comprar se presenta típicamente como una ruta hacia la sinergia, la escala, la diversificación, la rapidez de llegada al mercado y los activos listos para usar. Construir se trata a menudo como la alternativa más económica que puede personalizarse según las necesidades. En nuestra opinión, ese enfoque es demasiado simplista. La pregunta real es si este activo o capacidad en particular debería construirse o comprarse, dado el tipo de activo, el horizonte temporal, la capacidad de la organización para integrarlo, la inmediatez de las necesidades del mercado y el nivel de incertidumbre que la dirección está dispuesta a asumir.

Nuestra opinión se basa en un estudio de aproximadamente 17.000 transacciones de empresas públicas durante un período de 15 años, de 2010 a 2025. Nos centramos en años de empresa en los que la misma compañía tanto invirtió internamente como realizó adquisiciones de otra empresa pública. La respuesta a la pregunta de construir o comprar varía considerablemente entre activos físicos, capital organizacional y capital de innovación. Los perfiles de crecimiento y riesgo difieren, por lo que las reglas de decisión también deben diferir.

Aquí presentamos una recomendación para tomar la decisión de construir frente a comprar:

1. Cuando la estandarización, la velocidad y la capacidad de despliegue importan, compre capacidad física. Para los activos físicos, la adquisición a menudo tiene una ventaja práctica. La propiedad, planta y equipo adquiridos están más fuertemente asociados con el crecimiento futuro de los ingresos que el gasto de capital interno dentro de las mismas empresas. Una razón plausible es que los activos adquiridos suelen estar listos para desplegarse, mientras que el gasto de capital interno a menudo lleva tiempo y es propenso a sobrecostos.

Cuando un activo está estandarizado y cerca de su uso productivo, la compra comprime el tiempo. Si la restricción es la capacidad instalada, la presencia geográfica o la infraestructura logística, la adquisición es generalmente la ruta más efectiva. Eso es especialmente cierto en sectores con uso intensivo de activos donde los retrasos son costosos.

La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon ilustra el punto. El acuerdo le dio a Amazon una presencia física inmediata en el negocio de comestibles. Su valor estratégico radicó menos en la propiedad en sí misma que en la velocidad de entrada a un mercado difícil. Construir esa presencia tienda por tienda habría tomado mucho más tiempo.

Pero comprar capacidad física no es automáticamente seguro. La fusión de Daimler con Chrysler sigue siendo una advertencia clásica. Los activos eran reales. El desafío de integración fue mucho mayor de lo que asumía la lógica del acuerdo.

La construcción interna puede ser poderosa cuando la verdadera ventaja reside en el sistema operativo que rodea al activo. El sistema de producción de Toyota sigue siendo un ejemplo canónico. Toyota no creó una ventaja por ser propietaria de fábricas solas. La creó incorporando rutinas, disciplina y aprendizaje en la forma en que esas fábricas operaban.

Esa distinción importa porque la inversión física interna también conlleva mayor riesgo de ejecución. En nuestros datos, construir desde cero está asociado con una volatilidad de ingresos materialmente mayor que la de comprar activos ya en uso.

La prescripción gerencial es clara. Compre activos físicos cuando la velocidad importa más y los activos pueden desplegarse rápidamente. Construya cuando la fuente real de ventaja reside en la disciplina de construcción y operación que rodea al activo.

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Al final, construir frente a comprar no es una contienda entre dos estrategias. Es una prueba del criterio gerencial. Los mejores líderes no preguntan si construir o comprar. Preguntan qué capacidades deben poseerse en profundidad y cuáles pueden adquirirse rápidamente.

De HBR.org

Y CÓMO DEJARLAS ATRÁS.

Todo líder choca contra una pared de vez en cuando. Quizás tiene dificultades para liderar a escala, motivar a su equipo o persuadir a sus superiores para que le den los recursos que necesita. En tales situaciones puede ser tentador enfocarse en los obstáculos externos, como la burocracia organizacional, las actitudes de los empleados y la toma de decisiones de los gerentes. Sin embargo, en las dos décadas que he pasado asesorando a cientos de ejecutivos en múltiples industrias, he encontrado que los mayores factores limitantes para la mayoría de ellos se encuentran dentro de sí mismos: sus propias creencias improductivas, que yo llamo bloqueadores ocultos.

Aunque he visto a clientes sufrir de una amplia variedad de bloqueadores ocultos, un análisis de más de 300 líderes que he asesorado reveló los siete más comunes:

1. NECESITO ESTAR INVOLUCRADO. La creencia de que necesita ser parte de cada detalle a cada nivel.

2. NECESITO QUE SE HAGA AHORA. La creencia de que necesita resultados inmediatos, sin importar qué.

3. SÉ QUE TENGO RAZÓN. La creencia de que usted --y solo usted-- conoce las respuestas a los problemas en cuestión.

4. NO PUEDO COMETER UN ERROR. La creencia de que su desempeño debe ser impecable.

5. SI YO PUEDO HACERLO, TÚ TAMBIÉN. La creencia de que el desempeño de los demás debe ser como el suyo para ser aceptable.

6. NO PUEDO DECIR QUE NO. La creencia de que siempre debe dar un paso al frente cuando se le pide.

7. NO PERTENEZCO AQUÍ. La creencia de que no encaja donde está o en su nivel.

Si tiene dificultades para avanzar en su carrera o para tener el impacto que desea en el trabajo, es probable que una de estas creencias le esté frenando. La buena noticia es que he desarrollado un marco de tres pasos que he utilizado con éxito con líderes.

1. DESCUBRIR

A veces las señales de estar bloqueado son inconfundibles: estancamiento en el avance, objetivos no alcanzados o caída de la moral o el desempeño del equipo. En otras ocasiones las pistas son más sutiles: una sensación persistente de que algo no está bien, una negatividad inusual hacia el trabajo o una creciente desconexión entre sus intenciones y su impacto. Para algunos líderes, sentirse decepcionado por resultados mediocres o por comentarios que no concuerdan con su autoimagen es el primer indicador de que están bloqueados.

2. DESENREDAR

Si bien puede ser tentador intentar «arreglar» su creencia limitante tan pronto como la reconoce, el cambio duradero requiere que primero acepte plenamente cómo le afecta negativamente a usted, a sus colegas y a su organización, y luego busque comprenderla mejor. Para ello, debe examinar sus orígenes y propósito, y su rol actual en su vida y carrera. La mayoría de nosotros nos aferramos a creencias que en algún momento nos ayudaron a tener éxito o nos protegieron de dolor o incomodidad mental, emocional o incluso física. Cuando desenreda una creencia, puede ver cómo ya no cumple el propósito que alguna vez tuvo y por qué es hora de cambiar su forma de pensar.

3. DESBLOQUEAR

Hemos llegado ahora a la etapa que la mayoría de los líderes disfruta: la acción. Para superar verdaderamente un bloqueador oculto, necesita reemplazar su creencia limitante con una de apoyo que promueva un comportamiento más productivo y efectivo. Con frecuencia la mejor manera de hacerlo es trabajar hacia atrás desde el resultado que desea. Si usted es del tipo necesito estar involucrado, pero su verdadera prioridad es asegurarse de no perderse dar aportes y revisar el trabajo de misión crítica, cambie su forma de pensar a pondré mi opinión en los asuntos clave, pero entiendo que no puedo microgestionar cada tarea.

AYUDANDO A OTROS

Una vez que haya aprendido a asesorarse a sí mismo con sus propios bloqueadores, puede desempeñar un papel vital ayudando a quienes gestiona a hacer lo mismo. Puede ser tan simple como modelar su disposición a la autorreflexión, cambiar su mentalidad y ajustar su comportamiento. Pero también puede trabajar de manera más deliberada con otros que están siendo frenados por sus creencias limitantes.

De HBR.org

Cuando la apariencia de competencia se vuelve fácil de fabricar, las organizaciones que continúan dependiendo de currículums y filtros iniciales tradicionales seleccionarán cada vez más a personas que son mejores para desempeñar el proceso de contratación, no necesariamente el trabajo en sí.

Algunas empresas ya están comenzando a responder. Meta recientemente comenzó a probar «Entrevistas habilitadas por IA», un formato de entrevista de codificación que permite a los candidatos usar un asistente de IA. Según comunicaciones internas de Meta reportadas por primera vez por 404 Media, el formato «es más representativo del entorno de desarrollo en el que trabajarán nuestros futuros empleados» y «hace que la trampa basada en LLM sea menos efectiva». Si las herramientas de IA son parte del trabajo real, la entrevista debe evaluar no solo si un candidato puede trabajar sin ellas, sino si el candidato puede usarlas bien, enmarcar los problemas con claridad, evaluar críticamente la producción y aplicar el criterio.

La misma lógica se aplica más allá de la ingeniería. La pregunta relevante para un líder de marketing no es si un candidato puede redactar un resumen de campaña sin IA; es si puede generar opciones con ella y luego aplicar el criterio para elegir sabiamente.

Los líderes de contratación deben hacer cinco cambios:

Separe la autenticidad de la evaluación de habilidades.

Las primeras rondas deben establecer que la persona es real, está presente y es capaz de razonamiento independiente antes de que comience cualquier evaluación más profunda. Esto no se trata de vigilancia; se trata de asignación de capital. Garantiza que el tiempo valioso de la alta dirección más adelante en el proceso no se desperdicie evaluando un representante de IA.

Trate la primera ronda como una capa de evaluación real, no como un punto de control administrativo.

La IA ha hecho que la parte superior del embudo sea demasiado sin fricción, por lo que los ejecutivos deben dar a Recursos Humanos permiso para abandonar los filtros fáciles en favor de evaluaciones adaptativas y basadas en el razonamiento. La era de la entrevista de comportamiento estándar («Cuénteme sobre una vez que...») ha terminado; esas respuestas son fácilmente escritas por herramientas de asistencia en vivo. En cambio, las organizaciones deben introducir fricciones dinámicas: restricciones repentinas, cambios en el alcance del proyecto o indicaciones que requieren que los candidatos defiendan una compensación contraintuitiva.

Actualice las entrevistas de etapas posteriores para reflejar el trabajo real.

Una vez que se establece la autenticidad, el objetivo ya no es probar quién se desempeña mejor en un entorno artificial sin herramientas. Las etapas posteriores deben permitir a los candidatos usar las mismas herramientas de IA que usarían en el trabajo. Los entrevistadores pueden proporcionar planes de negocios defectuosos generados por IA, fragmentos de código o análisis de mercado y pedir a los candidatos que los evalúen. Esto permite a los líderes evaluar el criterio, la capacidad de detectar alucinaciones, identificar puntos ciegos estratégicos y corregir la lógica de un modelo, una de las señales más difíciles de imitar para la IA en un entorno en vivo.

Cultive una cultura de honestidad intelectual sobre la perfección pulida.

La IA ha convertido en mercancía por completo el «pulido». Si un proceso de entrevista continúa recompensando respuestas impecables y perfectamente estructuradas, incentiva estructuralmente a los candidatos a ejecutar scripts de IA ocultos. Cuando se alienta a los candidatos a pensar en voz alta, admitir incertidumbre y trabajar en los problemas de manera colaborativa, el incentivo para depender de una herramienta generativa disminuye.

Despliegue la entrevista en persona como una auditoría estratégica específica.

Las organizaciones no necesitan abandonar las pantallas remotas iniciales, pero los ejecutivos deben exigir rondas finales en persona para roles de alto apalancamiento o senior. El retorno de la inversión de trasladar a un candidato a una oficina ha cambiado; ya no se trata solo de evaluar el «encaje cultural». Es una capa de verificación de mayor confianza.

De HBR.org

Cuando los empleados no confían en sus líderes u organizaciones, retienen información, desvían energía del rendimiento hacia la autoprotección y se desconectan de los procesos de aprendizaje en equipo que convierten la perspectiva individual en capacidad colectiva. La inteligencia artificial eleva las apuestas de esa dinámica. En una encuesta, los empleados reportaron ocultar su uso de IA por un conjunto familiar de razones: deseo de mantener una ventaja competitiva sobre sus pares, preocupación de que la productividad revelada signifique más trabajo, miedo de que su empleo pueda ser recortado una vez que el método esté documentado, preocupaciones sobre la violación de las políticas de IA de la empresa y reticencia a que se cuestione su capacidad.

Encuestamos a 604 empleados estadounidenses, todos los cuales reportaron usar IA en el trabajo diariamente o múltiples veces al día. Nuestras entrevistas pintaron un cuadro consistente. Los empleados están haciendo un cálculo racional sobre los costos de hacer visibles sus flujos de trabajo de IA.

El primer costo es reputacional. Una consultora junior en servicios profesionales nos dijo que sus colegas estaban usando IA de las mismas formas que ella, pero no estaban hablando de ello porque pensaban que los hacía parecer menos capaces.

El segundo costo es la carga de trabajo. En muchas organizaciones, las ganancias de eficiencia no se tratan como un dividendo a reinvertir cuidadosamente. Se tratan como capacidad de reserva para ser llenada.

El tercer costo es la reemplazabilidad. Los sistemas de IA empresariales pueden registrar indicaciones, documentar flujos de trabajo y patrones de comunicación, construyendo un mapa detallado de los métodos de un empleado que puede ser entregado a otra persona o automatizado por completo.

Estas son tres caras de una sola pregunta: ¿Qué me sucede cuando dejo que la organización vea cómo trabajo? A continuación, algunas cosas que los líderes pueden hacer para ayudar.

Gánese la divulgación que desea.

Los empleados necesitan orientación clara sobre qué uso de la IA se alienta, qué está prohibido y cómo manejar las áreas grises.

Deje de gravar las ganancias de eficiencia.

Si los empleados creen que cada hora ahorrada por la IA se convertirá en más trabajo no deseado, ocultarán racionalmente esas ganancias. Los líderes necesitan una norma explícita sobre cómo se usará el tiempo ahorrado, ya sea para análisis más profundos, proyectos de mayor valor, desarrollo profesional o recuperación.

Recompense el comportamiento multiplicador, no solo la productividad individual de la IA.

Los empleados ocultarán las prácticas de IA si compartirlas los hace menos distintivos, mientras que todos los demás obtienen el beneficio. No dependa de una tabla de clasificación genérica de IA o de un bono único para las innovaciones de flujo de trabajo; la investigación sugiere que los entornos con alta comparación pueden amplificar el ocultamiento de conocimiento entre compañeros de trabajo, mientras que los entornos de aprendizaje lo reducen.

Legitime la experimentación con la IA y luego sáquela a la luz.

El equipo de Claude Code de Anthropic ha adaptado la idea para la era de la IA como «misiones secundarias»: experimentos autodirigidos que ingenieros, diseñadores y gestores de producto ejecutan fuera de la hoja de ruta oficial.

Trate la divulgación como una contribución.

Las prescripciones anteriores son sobre estructuras. Esta se trata de lo que hace un gerente en los treinta segundos después de que un empleado muestra su trabajo. Esa reacción es la señal de confianza más decisiva que envía una organización. Trate la divulgación como una forma de tomar atajos, incluso implícitamente, a través de una pregunta escéptica o decepción visible, y los empleados aprenden a ocultar. Trátela como algo que vale la pena entender, y aprenden que divulgar tiene recompensa.

Una advertencia sobre las herramientas.

Nuestros datos muestran que las herramientas aprobadas amplían la relación entre la confianza y el ocultamiento: donde la confianza es alta, los empleados con herramientas aprobadas ocultan menos; donde la confianza es baja, ocultan más.

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Los líderes a menudo se enfocan en si su gente está usando la IA. La pregunta más difícil --y la que determina si las ganancias de productividad que promete la IA realmente se acumularán en la organización-- es si los empleados confían lo suficiente en la organización para compartir lo que están aprendiendo.

De HBR.org

Los minoristas han sabido durante mucho tiempo que la alta rotación entre los empleados de primera línea es costosa, ya que drena tanto tiempo como dinero cuando los gerentes reclutan y forman continuamente nuevos empleados. La sabiduría convencional sostiene que la programación de turnos es un factor importante de rotación. Para reducir la deserción, se insta a los minoristas a publicar los horarios con más anticipación; crear horarios de trabajo consistentes, predecibles y justos; y prohibir los «clopening» --horarios que exigen que un empleado trabaje un turno de cierre y luego uno de apertura al día siguiente--. Esos pasos pueden ayudar, pero un estudio que realizamos de 280 millones de turnos trabajados por 1,3 millones de empleados en 20 grandes cadenas minoristas de EE. UU. encontró que diferentes aspectos de la programación afectan a las tiendas de manera diferente, y solo un análisis de datos puede determinar cuáles son los más importantes para un sitio determinado.

Basándonos en nuestra investigación, aquí presentamos un plan para comprender qué aspectos de la programación están impulsando su rotación en las operaciones locales para que pueda crear un enfoque personalizado para frenarla:

1. IDENTIFIQUE LOS FACTORES QUE IMPULSAN LA ROTACIÓN LOCAL.

Comience analizando sus datos de fuerza laboral y centrándose en diferentes segmentos de empleados y ubicaciones. Deje que sus datos revelen qué predice realmente la rotación. Muchas empresas ya aplican análisis avanzados a precios, surtido y logística; es hora de aportar la misma disciplina analítica al lado humano de las operaciones.

Realizamos nuestro análisis por separado para cada empresa, estado y grupo de trabajadores para ver cuándo y dónde las prácticas específicas más importaban. Encontramos que cada minorista tenía su propio patrón distintivo. La variación no es aleatoria; refleja cómo los diferentes modelos operativos y las realidades de la fuerza laboral interactúan. Por ejemplo, en formatos de supermercados o tiendas de conveniencia de alto volumen, la fatiga física y la falta de descanso entre turnos impulsan la rotación; en el comercio minorista de moda y cosméticos, donde los empleados dependen de comisiones y relaciones con clientes, la equidad y la consistencia pesan más.

2. PRIORICE, PRUEBE Y ESCALE.

Una vez que haya diagnosticado los factores clave, concéntrese en los aspectos de programación que más importan a los empleados y que son operativamente factibles de mejorar. Concentrarse en algunos cambios de alto impacto puede ayudar a lograr victorias tempranas y generar impulso para una adopción más amplia.

Pruebe cambios específicos en un grupo selecto de sitios. Use pruebas A/B o implementaciones por fases para observar cómo los ajustes de horario influyen en la retención, el rendimiento y la moral. Trate las pruebas como un laboratorio de aprendizaje: Mida lo que funciona y refine sus datos antes de escalar.

Una vez que los resultados estén validados, amplíe las prácticas comprobadas primero a las tiendas o grupos de empleados donde tendrán el mayor impacto. Comunique la razón detrás de los cambios para que los empleados entiendan el enfoque personalizado y basado en evidencia.

3. EMPODERE A LOS GERENTES DE PRIMERA LÍNEA.

Las organizaciones no pueden implementar programación localizada sin gerentes de primera línea empoderados y capaces. Estos gerentes son los traductores de la estrategia; convierten las lecciones extraídas del análisis en la realidad diaria de sus equipos.

Los algoritmos sugieren patrones, pero los humanos deben determinar si esos patrones tienen sentido en la práctica. Los gerentes de tienda más efectivos usan los datos no como un mandato sino como una guía, equilibrando las preferencias individuales de los trabajadores con las necesidades operativas para que las reformas de programación tengan éxito sobre el terreno. Traducir los conocimientos basados en datos en decisiones de programación diarias requiere criterio, empatía y confianza --cualidades que ningún algoritmo puede reemplazar--.

De HBR.org

En nuestra investigación hemos encontrado que incluso los líderes con las mejores intenciones a veces son culpables de ser malos oyentes. Hemos identificado cinco de las causas más comunes y perjudiciales de ese fracaso: la prisa, la actitud defensiva, la invisibilidad, el agotamiento y la inacción. En este artículo explicaremos cómo evitar esas trampas y convertirse en el tipo de oyente que sus miembros de equipo necesitan que sea.

1. PRISA

Escuchar bien es una tarea exigente que requiere tiempo. En nuestro trabajo hemos encontrado que las personas se sienten escuchadas solo cuando los oyentes enfocan su atención, demuestran interés y se aseguran de haber entendido.

Para evitar respuestas apresuradas, reserve tiempo adecuado sin distracciones para las conversaciones y resista el impulso de interrumpir. La investigación, incluyendo un estudio de la Segunda Universidad de Nápoles, muestra que las interrupciones casi siempre son mal recibidas. Su primera tarea es comprender el mensaje y la intención del interlocutor. Responda solo después de que esa tarea esté completa.

2. ACTITUD DEFENSIVA

Cuando los empleados plantean preocupaciones o hacen comentarios críticos, la actitud defensiva puede ser una reacción natural e instintiva. Tales reacciones no solo son improductivas; erosionan la confianza y la moral. Los empleados que se sienten descartados tienen más probabilidades de desconectarse, lo que debilita las relaciones y lleva a resultados organizacionales deficientes.

La lección es armarse contra la actitud defensiva calmando sus propias emociones y buscando comprender las intenciones de las otras partes antes de responder. Antes de hablar, evalúe su estado. Si se siente criticado o amenazado, gane tiempo simplemente reiterando lo que cree que dijo el interlocutor o agradeciendo a esa persona por compartir.

3. INVISIBILIDAD

Uno de los errores más comunes que vemos entre los gerentes es no mostrar que están escuchando, lo que los hace parecer indiferentes y desconectados. A veces los líderes organizacionales trabajan entre bastidores para solucionar los problemas identificados en asambleas o encuestas de personal, pero no transmiten esos esfuerzos a los empleados. O los gerentes están efectivamente escuchando y entendiendo a sus empleados, pero no están proporcionando señales visibles de compromiso.

Para evitar parecer indiferentes, los líderes deben ser más comunicativos y transparentes. Pueden usar lenguaje corporal conocido como «señales de retroalimentación» --comportamientos que indican que están escuchando--. Estos incluyen mantener el contacto visual, asentir con la cabeza y adoptar una postura abierta. Los reconocimientos verbales también son importantes. Por último, puede demostrar que escucha reflejando las ideas de los interlocutores de vuelta a ellos. Resumir lo que ha escuchado es una forma poderosa de confirmar su comprensión.

4. AGOTAMIENTO

El agotamiento es un asesino silencioso de la escucha efectiva. Cuando los líderes están física o emocionalmente agotados, pierden su capacidad de concentrarse, procesar y comprometerse productivamente con los empleados.

La mejor manera de evitar escuchar con agotamiento es establecer límites claros. Esto podría implicar bloquear ciertas horas en las que su puerta o calendario está abierto y otras en las que no, establecer límites de tiempo en las discusiones o tomar descansos durante conversaciones prolongadas. Recuerde también que está bien pedir ayuda.

5. INACCIÓN

La última trampa es quizás la más perniciosa: recibir el mensaje del interlocutor pero luego no hacer seguimiento. Hay una solución para esto: Siempre cierre el ciclo. Antes de terminar una conversación, confirme lo que ha escuchado, identifique los próximos pasos para la acción y acuerde un cronograma para volver a verificar. Eso enfatiza el impulso hacia adelante y garantiza la responsabilidad.

De HBR.org

TRES PASOS PARA TRATAR CON EJECUTIVOS ANSIOSOS O EVITATIVOS.

Usted es un profesional competente y estratégico. Piensa con claridad, ejecuta bien y entrega resultados. Pero hay una parte de su trabajo para la que nadie le preparó: gestionar a un jefe o colega inseguro. Este es un problema más común de lo que a las organizaciones les gusta admitir --incluso en los niveles senior de la jerarquía--. Investigaciones recientes sugieren que alrededor del 36% de los adultos tienen un estilo de apego inseguro. Y un informe de Korn Ferry de 2024 encontró que el 71% de los CEOs estadounidenses y el 65% de otros altos ejecutivos experimentan síntomas del síndrome del impostor --el miedo persistente a ser expuesto como incompetente--. Los líderes, incluidos CEOs, otros ejecutivos de la alta dirección y presidentes de juntas directivas, pueden parecer seguros y carismáticos, pero bajo presión sus miedos no resueltos de inadecuación y rechazo distorsionan silenciosamente la toma de decisiones y pueden socavar la colaboración. Pueden microgestionar, retirarse emocionalmente, resistir la retroalimentación o buscar elogios excesivos.

Sin embargo, cuando la inseguridad impulsa el comportamiento de alguien que es superior a usted o más poderoso, es posible «gestionar hacia arriba». Basándonos en nuestra investigación revisada por pares sobre dinámicas de apego en organizaciones y en nuestro trabajo con ejecutivos, hemos creado un marco práctico para abordar dos formas comunes de liderazgo inseguro y construir una relación de trabajo más funcional con cualquier gerente, par o miembro del equipo inseguro.

DOS TIPOS DE INSEGURIDAD

La inseguridad es fundamentalmente relacional. Está moldeada por experiencias tempranas en la vida y se amplifica bajo el estrés. Nuestra investigación ha explorado dos patrones de apego inseguro comunes --ansioso y evitativo-- y cómo se manifiestan en las relaciones laborales.

Los líderes ansiosos anhelan una conexión afirmadora, constante y a menudo poco realista, se iluminan con los elogios pero entran en espiral cuando se sienten excluidos o criticados. Pueden microgestionar, disculparse en exceso o cambiar de dirección abruptamente en reacción a la última conversación o a un agravio imaginado. Acercan a los equipos y luego, cuando están abrumados, los alejan. Su energía puede ser contagiosa, incluso inspiradora, pero también puede ser agotadora, ya que los equipos se sienten arrastrados a la turbulencia emocional.

Los líderes evitativos, por el contrario, tienden a parecer tranquilos y racionales, proyectando una imagen de control e independencia. Pero bajo esa superficie hay una incomodidad con la vulnerabilidad que los mantiene distantes y difíciles de alcanzar. Se enorgullecen de ser autosuficientes, huyen del diálogo abierto, rechazan las críticas y rara vez muestran incertidumbre. Trabajar con ellos es trabajar alrededor de una pared construida desde el miedo a necesitar demasiado a los demás. Pueden cerrarse cuando se les desafía o volverse hipervigilantes cuando las apuestas son altas.

TRAMPAS COMUNES QUE EVITAR

Muchas personas que trabajan con líderes o colegas inseguros responden de maneras contraproducentes. En nuestra investigación hemos identificado tres trampas comunes en las que caen las personas, lo que agrava las dinámicas negativas en sus lugares de trabajo.

SOBREACTUACIÓN. Cuando los líderes se sienten inseguros, es natural querer aliviar su ansiedad anticipando sus necesidades, acordando rápidamente o pasando por alto las malas noticias. Pero la sobreactuación a menudo lleva a límites borrosos y expectativas poco realistas. Refuerza las inseguridades del líder y, para usted, puede resultar en agotamiento, frustración y credibilidad disminuida.

RETIRADA. Su respuesta instintiva a la necesidad o la volatilidad de un jefe podría ser retroceder --desconectarse emocionalmente, comunicarse solo cuando es necesario, retener la retroalimentación o desconectarse por completo--. Esto crea un vacío, reduciendo la transparencia y la confianza, y puede reforzar las creencias de los líderes de que no pueden depender de los demás.

CONFRONTACIÓN SIN CALIBRACIÓN. Intentar confrontar el comportamiento de un líder inseguro de frente puede resultar contraproducente. Incluso el consejo bien intencionado puede percibirse como una amenaza, lo que lleva a la defensiva, represalias o un mayor deterioro de la comunicación. Lo que importa es el momento, el tono y la empatía estratégica. Abordar los problemas de manera demasiado directa o demasiado pronto puede cerrar puertas en lugar de abrir el diálogo.

EL PROCESO DE LAS 3R

Enseñamos a las personas un proceso de tres pasos --regular, relacionar, razonar-- para gestionar los comportamientos inseguros de los demás. Se basa en un marco desarrollado por Bruce Perry, psiquiatra y neurocientífico especializado en apego y desarrollo cerebral. Esta secuencia de «3R» reconoce que cuando las personas están bajo presión --como suelen estarlo la mayoría de los líderes--, revierten a depender de sus instintos, lo que puede obstaculizar el pensamiento lógico. Antes de poder conectar con los líderes inseguros y ejercer influencia sobre ellos, primero debe ayudarles a regular su sistema nervioso. Después de eso, puede relacionarse a través de la conexión y, solo entonces, razonar sobre el asunto en cuestión.

Así es como funciona el modelo en la práctica.

1. REGULAR. Cuando las personas sienten peligro, ninguna cantidad de lógica o estrategia llegará a ellas hasta que su cerebro esté tranquilo. Eso es especialmente cierto para los líderes con apego inseguro, que pueden ser más propensos a percibir la retroalimentación o la ambigüedad como amenazas. Un líder evitativo puede necesitar espacio y previsibilidad. Un líder ansioso puede necesitar señales no verbales tranquilizadoras.

2. RELACIONAR. Debido a que las reacciones inseguras tienen sus raíces en los patrones de apego tempranos y provienen de un sentido perturbado de pertenencia o valor, requieren una respuesta relacional. Esto no significa volverse demasiado personal o condescendiente. Significa simplemente estar presente, en sintonía y ser confiable. Los líderes que se sienten seguros son más propensos a escuchar, reflexionar y crecer.

3. RAZONAR. Cuando los líderes se sienten regulados y conectados, están listos para involucrar su corteza prefrontal --la parte del cerebro responsable de la función ejecutiva, el razonamiento y la planificación--. Este es el momento en que se introduce la retroalimentación, la estrategia o la resolución de problemas.

Enmarque su razonamiento dentro de la relación que ha construido. Comuníquese claramente y pida aportes. Esto no solo invita a la colaboración, sino que también fortalece el sentido de acción del líder. Es fundamental tanto con los ejecutivos ansiosos como con los evitativos.

El marco de las 3R es adaptativo. Algunas situaciones requieren un ciclo rápido a través de las tres fases, mientras que otras pueden necesitar un enfoque extendido en la regulación. En una escalada en el pasillo con un colega inseguro, es posible avanzar a través de los tres pasos en cinco minutos: primero, un comentario tranquilizador y un tono estable (regular), luego una breve afirmación de asociación (relacionar) y, por último, una elección entre dos opciones (razonar). Pero cuando se intenta avanzar hacia una decisión estratégica importante con un jefe inseguro, es posible que deba pasar más tiempo en cada una de las 3R. El punto no es aplicar un guión rígido, sino ser consciente de en qué modo se encuentra y no saltarse ninguno. Debe leer las señales de apego de su líder y responder en consecuencia.

Recuerde también que los patrones instintivos se intensifican bajo el estrés. Cuando sienten presión, los jefes evitativos pueden volverse aún más distantes y controladores, mientras que los líderes ansiosos necesitan aún más tranquilidad y se desvían más fácilmente. En esos momentos, debe resistir ser arrastrado hacia su patrón. Si puede mantenerse lo suficientemente firme para regular primero, relacionar segundo y razonar al final, tiene muchas más probabilidades de lograr un resultado constructivo.

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Ya sea que esté gestionando hacia arriba, hacia abajo o de manera transversal, entender las raíces psicológicas del comportamiento inseguro puede transformar la manera en que se relaciona con quienes lo exhiben. En lugar de etiquetar a un jefe, par o empleado como «difícil» o «emocional», puede ver la desregulación por lo que es: un estado psicológico.

De HBR.org

Durante gran parte de la última década, los debates sobre la IA y el empleo se han centrado en el impacto en los roles de nivel inicial. Principalmente, nos preocupa que los agentes de call center sean reemplazados por chatbots, los analistas desplazados por algoritmos o los programadores junior asistidos hasta la obsolescencia por la IA agéntica y los colaboradores sintéticos.

Sin embargo, este enfoque pasa por alto un cambio más sutil: la IA no solo está cambiando la base del organigrama, sino también redefiniendo la cúspide.

Para entender el amplio impacto de la IA en el liderazgo, es útil pasar de ver la IA como una herramienta (o conjunto de herramientas) a verla como un desafío de liderazgo --si no el desafío de liderazgo definitorio de nuestra época--. La pregunta clave no se trata tanto de los líderes que pueden ayudar a las organizaciones con los aspectos técnicos o tácticos de la IA (incluida su implementación e impulso de adopción), sino de la gama de habilidades, valores y comportamientos que los líderes necesitan mostrar para navegar la era de la IA, lo que exige una nueva fase o era del liderazgo en su conjunto.

La IA afecta al liderazgo de tres maneras amplias.

1. La IA está obligando a los líderes a decidir dónde automatizar, cómo potenciar las habilidades humanas, cómo gobernar los datos, cómo rediseñar el trabajo y cómo capturar valor de la IA en lugar de simplemente implementarla --sin mencionar las amplias consecuencias sociales y éticas de convertirse en una organización de IA--. La estrategia solía ser sobre mercados y competidores. Ahora también es sobre algoritmos y agentes. Las empresas que no tomen buenas decisiones sobre la IA corren el riesgo de volverse irrelevantes, al igual que las compañías que ignoraron internet en la década de 1990 desaparecieron.

2. La IA está convirtiendo la experiencia en una mercancía. Durante gran parte del siglo XX, los líderes avanzaban porque sabían más que los demás, lo que típicamente demostraban mediante MBA de la Ivy League, experiencia pasada y un historial de resultados en KPIs convencionales. El CFO entendía las finanzas. El COO entendía las operaciones. El CEO acumulaba décadas de experiencia.

Hoy, gran parte de esa experiencia está disponible a demanda. Los modelos pueden analizar escenarios financieros, optimizar cadenas de suministro y sintetizar investigaciones de mercado más rápido que cualquier individuo. Cuando las habilidades técnicas y la experiencia se vuelven más fáciles de replicar, las cualidades diferenciadoras de los líderes cambian. La empatía, la curiosidad, la capacidad de aprendizaje, la integridad y la autoconciencia se vuelven más importantes. Estos rasgos son más difíciles de automatizar y más valiosos para coordinar a los humanos con las máquinas. Los mejores líderes de la era de la IA no serán los que más saben, sino los que aprenden más rápido y juzgan con mayor sabiduría.

3. La IA cambia las propias organizaciones. Altera la cultura al aumentar la necesidad de transparencia, adaptabilidad y velocidad. Altera la estructura al aplanar las jerarquías y ampliar los ámbitos de control. Altera la coordinación al habilitar la toma de decisiones en tiempo real. Si el trabajo se reorganiza en torno a datos y algoritmos, los roles de liderazgo también deben reorganizarse.

Lo más importante es que, si la penetración de la IA continúa aumentando incluso de forma incremental (no exponencial), la IA pronto se convertirá en el nuevo Wi-Fi, teléfono inteligente o electricidad: una necesidad fundamental y una característica universal, en lugar de una oportunidad de diferenciación. En este mundo, la cultura probablemente se convertirá en la mayor ventaja competitiva de las organizaciones.

Evolución de la alta dirección

Hace cincuenta años, muchas empresas tenían directores administrativos o directores de producción. Algunas tenían directores de planificación durante el auge de la estrategia de la década de 1970. Hoy esos títulos son poco frecuentes. En su lugar, ya hemos visto nuevos títulos (como directores de IA y directores de datos).

Quizás el cambio más interesante no está en los títulos, sino en el contenido de los roles de alta dirección. Las descripciones de trabajo parecen similares, los títulos de los roles siguen siendo los mismos, pero las constelaciones de habilidades que subyacen a ellos han cambiado porque esos mismos líderes ahora agregan valor de manera diferente, y algunos de sus talentos y habilidades anteriores han sido delegados a la IA.

En ascenso

Análisis e interpretación de datos

Inteligencia artificial y aprendizaje automático

Computación en la nube y seguridad

Tecnologías emergentes y tendencias

Marketing digital y comercio electrónico

En descenso

Contabilidad técnica

Auditoría

Regulaciones financieras

Habilidades lingüísticas

Conciencia cultural

Más CEOs están pasando de informar a predecir, del control a la influencia y del experto técnico al estratega basado en datos.

Del mismo modo, el CHRO del futuro puede verse muy diferente al CHRO de hoy y especialmente al de ayer. Si el CFO ha pasado de informar a predecir, el CHRO está pasando de administrar personas a diseñar sistemas humano-máquina.

En ascenso

Análisis de fuerza laboral y ciencia de datos de personas

Evaluación, selección y desarrollo de talento habilitados por IA

Arquitectura de habilidades y planificación dinámica de la fuerza laboral

Diseño de colaboración humano-IA (quién hace qué: humano frente a máquina)

Gestión del rendimiento impulsada por IA y sistemas de retroalimentación continua

Análisis de redes organizacionales y diagnóstico de productividad

Ciencia del comportamiento y experimentación (incentivos, pruebas A/B para el talento)

Gobernanza ética de la IA en decisiones de talento (sesgo, equidad, transparencia)

En descenso (o convirtiéndose en requisitos básicos)

Operaciones de RR. HH. y administración de políticas

Relaciones con empleados y cumplimiento normativo

Diseño de compensación y beneficios

Ciclos tradicionales de gestión del rendimiento

Entrega de formación y titularidad de programas

Gestión cultural como un ejercicio predominantemente cualitativo e impulsado por la intuición

Nota: Estas habilidades no están desapareciendo, pero están siendo crecientemente automatizadas, estandarizadas o externalizadas, y por lo tanto son menos diferenciadoras.

Los CHROs están pasando de apoyar el negocio a diseñarlo, de medir el compromiso a predecir el rendimiento, y de gestionar personas a orquestar la inteligencia humana y artificial a escala.

Mirando hacia adelante

La pregunta más interesante no es si la IA poblará la alta dirección, sino cuánto de la alta dirección seguirá siendo ocupada por humanos.

En un extremo, es plausible imaginar un futuro en el que ciertos roles ejecutivos sean parcialmente o incluso completamente automatizados. No en el sentido de que CEOs humanoides reemplacen a las personas, sino en el sentido de que elementos clave de la toma de decisiones, las previsiones y la coordinación se delegarían a sistemas algorítmicos o IA agéntica. Ya vemos señales tempranas de esto en áreas como precios, asignación de capital, contratación y marketing, donde los modelos a menudo superan a los humanos en consistencia, velocidad y escala. En ese mundo, la alta dirección no desaparece, pero se vuelve más delgada, más fluida y más híbrida, con los humanos actuando cada vez más como curadores, editores y árbitros de los conocimientos generados por las máquinas.

De manera más realista, el futuro a corto plazo se parecerá a arquitecturas de liderazgo híbridas. Aquí, la IA no reemplaza a los ejecutivos sino que queda integrada en sus roles. Un CFO es inseparable de los modelos predictivos. Un CHRO opera a través de plataformas de inteligencia de talento. Un COO se apoya en motores de optimización en tiempo real. El liderazgo se convierte menos en poseer decisiones y más en orquestar sistemas que producen decisiones. El riesgo clave no es el reemplazo, sino la delegación excesiva, donde los ejecutivos externalizan el juicio a sistemas que no comprenden plenamente.

La lección más amplia es esta: El liderazgo se está convirtiendo menos en capacidad individual y más en diseño de sistemas. Los ejecutivos que prosperarán no son los que compiten con la IA, sino los que configuran entornos en los que los humanos y las máquinas inteligentes superan a cualquiera de ellos por separado.

Si tiene que hacerlo, sea transparente al respecto.

Dada la eficacia con la que la IA puede imitar la escritura humana, no debería sorprender que los CEOs estén experimentando con su uso para redactar mensajes personales. Según un estudio de la Harvard Business School realizado en 2018, el 24% de la jornada laboral de un ejecutivo promedio se destina a la comunicación electrónica. Pero ¿qué pasaría si los CEOs comenzaran a redactar las comunicaciones dirigidas a los empleados utilizando IA generativa?

El año pasado, un grupo de investigadores estudió esta cuestión en Zapier, una empresa estadounidense de software con más de 700 empleados. El profesor Prithwiraj Choudhury, de la Harvard Business School, junto con sus colegas Bart Vanneste (University College London), Xi Kang (Vanderbilt) y Amirhossein Zohrehvand (Leiden University), querían determinar si los empleados podían distinguir entre mensajes escritos por IA y aquellos redactados por el CEO de Zapier, Wade Foster. Utilizando un LLM desarrollado por empleados de la compañía, Choudhury y sus colegas entrenaron un chatbot con mensajes de Slack y correos electrónicos de Foster, declaraciones públicas y otras comunicaciones. El "Wade Bot", como comenzaron a llamarlo los investigadores, fue diseñado específicamente para escribir como Foster.

"La IA y la automatización están teniendo un gran impacto en cómo y dónde trabajamos", afirma Choudhury. "Pero cuando pensamos en la próxima frontera de la IA generativa, una de las posibilidades es que los bots personales se comuniquen, asistan a reuniones, escuchen conversaciones y hablen en nuestro nombre. Queríamos determinar hasta qué punto esto podría ser posible hoy en día".

Los investigadores recopilaron preguntas de 105 empleados para que Foster las respondiera. Tanto el CEO como el Wade Bot dieron sus respuestas, y luego los empleados intentaron identificar cuáles pertenecían a cada uno. Lograron identificar correctamente las respuestas escritas por IA el 59% de las veces.

Hubo otro hallazgo sorprendente. Cuando se pidió a los empleados que evaluaran si las respuestas eran útiles, aquellas que creían que habían sido generadas por IA recibieron calificaciones más bajas, incluso cuando en realidad las había escrito Foster.

Posteriormente, los investigadores realizaron un segundo estudio para determinar si los resultados serían diferentes cuando los evaluadores no tuvieran familiaridad con quien escribía. Reclutaron a 218 personas en Estados Unidos y les pidieron leer respuestas que los participantes creían que habían dado los CEOs durante las conferencias sobre resultados financieros de sus empresas. Mientras que algunas respuestas provenían de conferencias reales, otras fueron generadas por una herramienta de IA que imitaba el estilo de esos CEOs. El estudio encontró que, cuando las personas pensaban que una respuesta había sido creada por IA, la calificaban como menos útil, incluso si provenía de un ser humano. Por el contrario, cuando creían que la respuesta había sido dada por un CEO, la consideraban más útil, incluso si había sido generada por una IA.

En pocas palabras, las personas confían más y valoran más las declaraciones que creen que provienen de un ser humano que en aquellas que atribuyen a la tecnología. Esto sugiere que, aunque la IA puede producir información útil, la percepción de las personas desempeña un papel muy importante en cómo se recibe dicha información.

Aun así, la mayoría de los líderes utilizarán IA generativa de una forma u otra. Según una encuesta de Deloitte realizada en 2024, el 50% de los CEOs en Estados Unidos afirma que sus empresas ya han automatizado la creación de contenido mediante esta tecnología. El 75% dice haber utilizado o estar utilizando personalmente la IA generativa. Si decide hacer lo mismo, Choudhury recomienda seguir tres lineamientos:

1. Sea transparente.

Si sus empleados descubren que ha delegado sus comunicaciones a una herramienta sin informarles, podrían comenzar a creer que cada mensaje que envía ha sido redactado por un bot. La transparencia es fundamental para generar confianza y reducir la aversión que muchas personas sienten hacia la IA generativa. Comunique con claridad cuál es la función de la herramienta y cuáles son sus ventajas. Explique a los empleados qué considera un uso aceptable de esta tecnología, cuáles son sus directrices para utilizar el texto y los datos que generan sus respuestas, y qué tipos de datos utiliza o evita al crear instrucciones y entrenar a los bots.

Su empresa debería contar con reglas que definan hasta qué punto se permite (e incluso se espera) que los empleados utilicen la IA. Evidentemente, usted mismo debe seguir esas reglas, pero también debe informar a los demás sobre cómo está utilizando la tecnología dentro de esos parámetros. Esto ayudará a fomentar un uso constructivo y a responder las dudas que otros puedan tener al respecto.

2. Utilice la IA para mensajes impersonales.

Según la investigación de Choudhury, esta tecnología es más eficaz para comunicaciones formales, como cartas a accionistas o memorandos estratégicos. Evite utilizarla para comunicaciones personales, especialmente con personas que lo conocen bien.

En el experimento de Zapier, los empleados con más antigüedad tuvieron una mayor probabilidad de detectar las respuestas generadas por IA. Por ejemplo, quienes llevaban tres años o más en la empresa tuvieron una tasa de acierto más alta en sus identificaciones (62%) que los empleados más nuevos (58%). Choudhury cree que la familiaridad de estos trabajadores con el estilo de comunicación de Foster limitó la capacidad del bot para imitarlo con éxito. Sin embargo, el estilo personal de un CEO es mucho menos perceptible en una comunicación formal que en un correo electrónico dirigido a un colaborador o en una publicación de LinkedIn.

"Actualmente, el uso previsto debería centrarse realmente en comunicarse con desconocidos o automatizar las partes más rutinarias y tediosas de la escritura", señala Choudhury. "Podría utilizar IA para responder preguntas sobre su estrategia de precios o sobre lo que espera que ocurra con las tasas de interés durante el próximo año. Pero yo no la utilizaría para redactar un correo electrónico dirigido a un miembro de la junta directiva sobre sus últimas vacaciones".

3. Revise su trabajo tres veces.

No confíe en la IA generativa para producir respuestas de manera autónoma. La tecnología se equivoca con frecuencia y tiende a depender en exceso de jerga y palabras de moda. Estos desafíos representan riesgos importantes para los CEOs, cuyos mensajes pueden tener un impacto significativo en empleados, accionistas y clientes. En lugar de limitarse a copiar y pegar las respuestas generadas por la IA en un documento, revise y verifique cada palabra, especialmente cuando se trate de mensajes importantes o delicados. También debería pedir a un editor que revise las comunicaciones generadas con ayuda de la tecnología (o, en realidad, cualquier comunicación) para asegurarse de que su significado, tono y personalidad coincidan con lo que usted pretende transmitir.

"Nunca presione 'enviar' sin leer y verificar la información del mensaje", afirma Choudhury. "La IA generativa es una herramienta extraordinaria que ahorrará mucho tiempo a los CEOs, pero no creo que pueda dejar que funcione por completo de forma autónoma. Incluso si responde incorrectamente una sola pregunta, podría enfrentarse a enormes consecuencias no deseadas".

A continuación, ofrecemos algunos consejos que puede seguir si utiliza audífonos en el trabajo, si dirige a alguien que los utiliza o si trabaja con alguien que siempre los lleva puestos.

Cuando usted es quien usa audífonos:

-- Explique sus intenciones. Si sus colegas no saben por qué está escuchando algo, harán sus propias suposiciones. Y si interpretan erróneamente que lo hace por entretenimiento o diversión, usted pagará un costo social por ello. Uno de los efectos más claros de nuestros experimentos surgió a partir de una explicación breve e informal que contextualizaba el comportamiento antes de que los observadores lo hicieran por su cuenta. Incluso algo tan simple como: "Voy a poner música para terminar este informe" o "Voy a entrar en un bloque de trabajo intenso, así que voy a aislarme del ruido" cambiaba la interpretación de forma significativa. No se trata de anunciar qué está escuchando, sino de evitar que sus colegas construyan una narrativa sobre usted que no elegiría por sí mismo. Los equipos pueden normalizar este tipo de claridad y tratar expresiones como "me pondré los audífonos para concentrarme por completo" como una práctica habitual, en lugar de considerarlas una explicación innecesaria.

-- Controle las señales visibles de "ocio". Sus colegas no solo infieren sus intenciones a partir del hecho de que esté escuchando música; también observan cómo se comporta. Cantar, mover la cabeza al ritmo de la música o bailar de manera visible activa interpretaciones asociadas al "ocio", incluso si en realidad la persona está concentrada. Una regla práctica útil es procurar que su concentración parezca concentración. Las listas de reproducción instrumentales o con pocas distracciones pueden funcionar mejor en espacios compartidos, y una gran canción que le haga querer moverse probablemente sea mejor reservarla para un descanso o un entorno privado que para las horas de trabajo. No se trata de limitar el disfrute, sino de reconocer la rapidez con la que ciertas señales visibles pueden transformar las interpretaciones y reacciones de aquellos que observan.

Cuando usted dirige a alguien que usa audífonos:

-- Trátelo como un problema de atribución, no de disciplina. Cuando surgen tensiones en torno al uso de audífonos en la oficina, el impulso inicial puede ser restringir o prohibir la música en el trabajo. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que eso resuelve el problema equivocado. La cuestión no es que la música sea señal de falta de compromiso, sino que la ambigüedad en torno a escuchar música invita a la interpretación, y son esas interpretaciones negativas las que generan sanciones sociales. Una medida más útil consiste en ayudar a los equipos a distinguir entre señales y evidencia. Los audífonos (o escuchar música) son simplemente una señal, no una evaluación del desempeño. Por ello, conviene partir de la idea de que una persona está siendo productiva, salvo que su rendimiento real indique lo contrario. Preguntas como "¿En qué está trabajando mientras escucha música?" son mucho más reveladoras que "¿Por qué está escuchando música?", y contribuyen a construir una cultura en la que las contribuciones reales tienen más peso que la apariencia de estar comprometido con el trabajo.

Cuando trabaja con alguien que siempre usa audífonos:

-- Sustituya el juicio por la curiosidad. La parte más insidiosa de esta dinámica es lo automática que puede llegar a ser. La cadena de pensamientos puede activarse rápidamente y, con frecuencia, sin reflexión alguna: lleva audífonos puestos, parece desconectado, ¿por qué debería molestarme en ayudarlo? Nuestros hallazgos muestran que estos saltos de interpretación ocurren incluso cuando la persona que escucha música está realmente comprometida con su trabajo. El antídoto consiste en interrumpir esa cadena de pensamientos recurriendo por defecto a la curiosidad y no al juicio. Si un colega pasa por alto un detalle, aborde el trabajo en sí y no la señal: "¿Puede compartir su avance antes de las 3 de la tarde?" es mucho más productivo que decir: "Siempre está con los audífonos puestos". Si siente que lo están ignorando, verifique su suposición con una pregunta rápida como "¿Es un mal momento para hablar?" en lugar de permitir que esa historia se consolide en su mente. Pequeños cambios como estos pueden evitar malentendidos que, silenciosamente, terminan erosionando la colaboración.

A medida que la IA agiliza la ejecución de las tareas individuales, está surgiendo un nuevo obstáculo para el progreso: los gerentes. La gestión tradicional se diseñó para un mundo en el que la ejecución llevaba tiempo. Se podía delegar una tarea y luego revisarla tranquilamente la semana siguiente.

Pero la IA ha derrumbado esa línea temporal. Cada vez más, el ritmo del progreso está limitado por la rapidez con la que los gerentes pueden ofrecer retroalimentación. "Si hablo de un proyecto con un colaborador directo en una reunión individual, al día siguiente ya está en marcha", compartió un gerente en una entrevista que realizamos para este artículo.

Para seguir el ritmo de su equipo, ya no puede liderar como si estuviéramos en 2022. Su rol debe pasar de ser un editor en jefe a convertirse en una guía estratégica. He aquí cinco cambios que puede implementar con base en nuestro trabajo, investigación y experiencia ayudando a las organizaciones a desarrollar gerentes de alto rendimiento.

1. Céntrese en el "hacia dónde", no en el "qué".

Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el "qué" en cuestión de minutos. Su enfoque debe estar en articular "hacia dónde" se dirige su equipo. Eso significa aclarar su misión, objetivos y resultados clave.

Para que ese "hacia dónde" sea accionable, apóyese en una métrica. Piense, por ejemplo, en reducir la tasa de abandono en un 50% o aumentar el posicionamiento de marca en un 20%. Hacer un seguimiento de cifras concretas también le ayuda a determinar dónde debe intervenir.

2. Haga de la gestión ascendente una habilidad clave.

Ayude a su equipo a entender el nivel de profundidad con el que desea revisar determinados trabajos y en qué decisiones realmente necesita involucrarse. Por ejemplo, podría decir: "Antes de que trabaje en un borrador completo, me gustaría revisar un esquema de media página para asegurarme de que vamos por buen camino", o "Necesito aprobar la versión final de cualquier documento destinado a la dirección".

3. Utilice la IA como un coach de inteligencia emocional.

Cuando el tiempo es limitado, es fácil priorizar la densidad de información y olvidar las señales de tono. Pero los mensajes que buscan ser eficientes, a menudo, se interpretan como bruscos o despectivos. Fernando Garcia Valenzuela, director de ingeniería en Atlassian Cloud Storage, creó un agente que analiza sus mensajes con sus colaboradores directos. Cada dos semanas, genera un resumen que detecta problemas de tono, falta de reconocimiento y oportunidades desaprovechadas para fortalecer las relaciones.

4. Use la IA para filtrar, no para simplificar en exceso.

En lugar de pedirle a la IA únicamente que resuma la información, utilícela para identificar qué tareas merecen un análisis más detallado. La Dra. Stefanie Tignor, directora de ciencia de datos en Superhuman, automatizó un resumen semanal que detecta señales en distintos canales para destacar enlaces relacionados con proyectos importantes. "Hago que la IA busque las cinco ideas concretas y específicas que sé que me resultarán útiles para profundizar en ellas".

5. Reestructure la frecuencia de sus seguimientos.

Dado que la IA acelera la ejecución, es posible que quiera adaptar tanto el contenido como la frecuencia de las reuniones:

-- Automatice las actualizaciones de estado para elevar el nivel de las reuniones individuales. Caribay Garcia Marquez, gerente principal y responsable de investigación y desarrollo en ciencia de personas para Microsoft Viva, recurre a actualizaciones de estado generadas por IA para dedicar las reuniones individuales al coaching conceptual: discutir cómo abordar decisiones complejas, ofrecer un contexto más enriquecido sobre retroalimentación específica y conectar el trabajo diario con los objetivos empresariales generales.

-- Aumente la frecuencia para hacer ajustes sobre la marcha. Complemente o sustituya las revisiones semanales con sesiones de coordinación frecuentes de 15 minutos para mantener a todos alineados.

El ritmo de trabajo no va a disminuir en un futuro próximo. Seguir gestionando las cosas como hasta ahora es un camino seguro hacia el agotamiento y la desmotivación.

Los gerentes más efectivos serán aquellos que entiendan que su labor ya no consiste en controlar el trabajo de otros, sino en despejar el camino. Al establecer una dirección clara, confiar en que su equipo puede avanzar y exigir una comunicación concisa, usted puede acelerar el progreso de su equipo en lugar de poner obstáculos.

Cuando una crisis afecta a una empresa moderna, el mayor daño no suele provenir del incidente inicial, sino de cómo se propagan las fallas a través de los sistemas conectados. Un fallo técnico derriba la infraestructura digital. Esa interrupción detiene las operaciones, retrasa los productos y servicios, y afecta a los clientes. Luego llegan las pérdidas financieras y las consecuencias regulatorias. Cada falla puede comenzar en un sistema específico, pero sus efectos se extienden por toda la organización.

Los líderes de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y el cumplimiento normativo. Los responsables de seguridad protegen la infraestructura digital. Los líderes de operaciones garantizan el rendimiento en condiciones normales. Los responsables de la estrategia se enfocan en el crecimiento a largo plazo. Los líderes de sostenibilidad abordan las cuestiones ambientales y regulatorias. Cada uno desempeña un papel esencial. Sin embargo, ninguno es responsable de la resiliencia empresarial.

Por esta razón, cada vez son más las organizaciones que crean el puesto de director de resiliencia (CRO) o posiciones de liderazgo equivalentes. Este rol refleja el reconocimiento de que la resiliencia no es simplemente una cuestión operativa o técnica, sino una función de gobernanza empresarial que determina si una organización es capaz de recuperar rápidamente sus funciones críticas y seguir operando en condiciones adversas.

LA BRECHA DE GOBERNANZA DENTRO DE LA MAYORÍA DE LAS EMPRESAS

La mayoría de las organizaciones ya cuentan con amplias capacidades de gestión de riesgos, continuidad y seguridad. Sin embargo, estas capacidades suelen estar aisladas entre sí:

-- Los equipos de gestión de riesgos evalúan las amenazas, la exposición y las consecuencias.

-- Los equipos de seguridad protegen la infraestructura.

-- Los equipos de operaciones mantienen el desempeño y la confiabilidad.

-- Los equipos de continuidad del negocio desarrollan planes y realizan simulacros.

Cada función puede desempeñarse eficazmente dentro de su ámbito. Sin embargo, las disrupciones sistémicas revelan los límites de este enfoque fragmentado. La resiliencia falla no porque las empresas carezcan de experiencia, sino porque la responsabilidad está muy dispersa, mientras que la autoridad para coordinar la recuperación y la adaptación a nivel organizacional no lo está.

El CRO aborda directamente este desafío de integración. El cargo no sustituye a los líderes actuales, sino que garantiza que la resiliencia se gestione como una capacidad empresarial integral y no como un conjunto de actividades independientes. En la práctica, esto implica establecer estándares de resiliencia para toda la organización, alinear los objetivos de recuperación entre las distintas funciones e informar sobre los resultados al CEO y la junta directiva.

CÓMO ESTÁN IMPLEMENTANDO ESTE PUESTO LAS EMPRESAS

Diversas organizaciones han formalizado el liderazgo en resiliencia en respuesta a los desafíos operativos y estratégicos.

En el sector de servicios financieros, donde las crisis operativas pueden propagarse rápidamente a través de sistemas interconectados, muchas empresas han incorporado este rol. State Street nombró a un CRO y vicepresidente ejecutivo para supervisar la continuidad en las operaciones globales de custodia y gestión de activos de la compañía. Goldman Sachs también creó el puesto de director de resiliencia operativa para mercados globales, con el fin de hacer frente al reto de mantener la continuidad de las operaciones bursátiles, el acceso a los mercados y el servicio al cliente en entornos financieros volátiles e interconectados, donde las disrupciones en cadena representan un riesgo real. Allianz Commercial ha asignado las funciones de riesgo y resiliencia bajo la responsabilidad de un director, reconociendo que la resiliencia efectiva requiere integrar la planeación operativa a largo plazo.

Las farmacéuticas también están incorporando cada vez más la resiliencia en sus equipos directivos. Novo Nordisk, uno de los fabricantes farmacéuticos más grandes del mundo, ha nombrado a un director global de resiliencia para coordinar la gestión de crisis y la continuidad del negocio en todas sus operaciones a nivel mundial.

Más allá de los nombramientos individuales en empresas privadas, la Network of Corporate Chief Resilience Officers (de la Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres) ha supuesto un avance institucional significativo. Esta red permite que las organizaciones participantes desarrollen marcos comunes, alineen prioridades e impulsen la integración de prácticas y funciones relacionadas con la resiliencia en los modelos de negocio.

QUÉ HACE UN CRO

El CRO se encarga de garantizar que una empresa pueda mantener sus operaciones y recuperarse rápidamente cuando se produzca una crisis. El punto de partida consiste en identificar qué funciones son críticas, es decir, aquellos servicios y capacidades sin los cuales no se puede operar. Esto puede incluir: producción, servicios digitales, operaciones con clientes o coordinación de la cadena de suministro. A partir de ahí, el enfoque se centra en comprender de qué dependen esas funciones, ya sean sistemas internos, proveedores externos, redes logísticas o disponibilidad de personal.

El CRO garantiza que los objetivos de recuperación estén claramente definidos y que la organización realmente esté preparada para cumplirlos. Esto implica coordinar inversiones en resiliencia, alinear la planeación de continuidad en toda la empresa y asegurar que los planes de recuperación reflejen el funcionamiento real de los procesos. El rol también garantiza que las crisis se conviertan en una fuente de aprendizaje organizacional. Los esfuerzos de recuperación suelen revelar vulnerabilidades y deficiencias de coordinación que pasan desapercibidas en condiciones normales, y esas lecciones se integran nuevamente en la planeación, haciendo que la empresa sea más fuerte y resiliente con el tiempo.

El nivel de autoridad que tiene el CRO depende de la industria y de la madurez de la organización. En algunas empresas, el rol consiste principalmente en coordinar las funciones de riesgo, continuidad y gestión de crisis, que de otro modo operarían de forma aislada. En otras, la oficina desarrolla herramientas analíticas, como mapas de dependencias, pruebas de estrés y dashboards de resiliencia. En algunas compañías, el CRO puede tener control directo sobre los protocolos de respuesta ante crisis y la asignación de recursos. Independientemente de la estructura, el puesto requiere autoridad real para establecer y hacer cumplir los estándares de resiliencia, tomar decisiones operativas durante una crisis e informar directamente al CEO y la junta directiva sobre los resultados.

El CRO opera en la intersección entre la preparación ante crisis y la creación de valor, con un mandato más horizontal que vertical. A diferencia de los ejecutivos tradicionales que trabajan dentro de límites definidos, el CRO es responsable de cómo se desempeña la organización en su conjunto cuando está bajo presión. Esto implica coordinar las decisiones en materia de riesgos, operaciones, sostenibilidad, tecnología y comunicación, y garantizar que las decisiones tomadas durante una crisis permanezcan alineadas con los objetivos estratégicos a largo plazo.

El rendimiento se mide en términos concretos. Indicadores como el tiempo de detección, el tiempo de recuperación y la continuidad de servicios críticos revelan cómo se comporta la empresa cuando las operaciones normales fallan. Un CRO competente puede demostrar mejoras significativas en los tiempos de recuperación tras una crisis dentro del primer año. Con el tiempo, la organización acumula una base de conocimientos institucional que se va consolidando, lo que la hace más competente con cada incidente que supera.

ARGUMENTOS A FAVOR DE CONTRATAR A UN CRO

Cualquier nuevo rol ejecutivo debe demostrar un valor claro. En el caso del CRO, la pregunta es si la inversión en coordinación, análisis y gobernanza realmente genera resultados. Los principales costos de esta función son directos: personal, sistemas de datos y el trabajo de integrar la resiliencia dentro de los procesos de gestión existentes. Los beneficios de la inversión se reflejan en menores pérdidas durante las crisis, recuperación más rápida, mayor confianza entre las partes interesadas, operaciones más estables y un mejor rendimiento financiero.

La inversión en resiliencia difiere de la gestión tradicional de riesgos. Se enfoca en mantener la creación de valor durante una crisis. Las organizaciones que se recuperan rápidamente experimentan menos interrupciones en sus ingresos, retienen a sus clientes y limitan las pérdidas. Incluso cuando es imposible prevenir una crisis, la resiliencia reduce el costo total y su duración. La cuestión no es si la resiliencia crea valor, sino si se gestiona al mismo nivel que otras funciones críticas para el desempeño.

Los argumentos a favor son claros. Cuando se produce una crisis, una empresa resiliente sigue operando mientras sus competidores luchan por recuperarse. Aunque el CRO no genera ganancias directamente, su función protege la capacidad de la organización para obtener resultados bajo presión. El costo de una oficina de resiliencia es modesto en comparación con las pérdidas evitadas, la recuperación del rendimiento y la credibilidad preservada durante una crisis. Cuando se trata como una inversión y no como un gasto operativo, la resiliencia se paga sola cada vez que las operaciones normales se ven amenazadas.

Es posible que los especialistas en marketing temieran que las estrictas leyes de privacidad aprobadas en California y Virginia frenaran el intercambio de datos de los clientes. Sin embargo, la evidencia de una gran plataforma sugiere que podría estar ocurriendo lo contrario: los consumidores parecen estar más dispuestos a compartir sus datos.

Un análisis del comportamiento en una importante aplicación de fidelización de clientes sugiere que la inclusión de avisos adicionales y solicitudes de permiso hace que los usuarios se sientan más tranquilos. Como resultado, los usuarios de la aplicación en esos estados enviaron un 9% más de información (en forma de recibos de compra) que en otros lugares, según un estudio realizado por Ayelet Israeli y Eva Ascarza, de la Harvard Business School.

Ascarza e Israeli comparten sus hallazgos en el documento de trabajo de agosto titulado "In Privacy We Trust: The Effect of Privacy Regulations on Data Sharing Behavior", escrito en colaboración con Ozge Demirci, profesora adjunta de la Imperial Business School de Londres.

CUANDO LOS CONSUMIDORES SE SIENTEN MÁS CÓMODOS AL COMPARTIR SUS DATOS

Las regulaciones que ampliaron el control de los clientes sobre el uso que las empresas hacen de sus datos personales entraron en vigor en California y Virginia en 2023. Algunos grupos de la industria consideraron que las reglas eran demasiado estrictas, mientras que algunos defensores de los consumidores afirmaron que favorecían demasiado a las empresas y que no eran suficientes. Sin embargo, el comportamiento de los clientes en esos estados sugiere que dichas regulaciones les han transmitido tranquilidad.

Los investigadores analizaron a casi 16,000 consumidores seleccionados al azar en todo Estados Unidos, comparando su comportamiento antes y después de la entrada en vigor de las leyes de privacidad de 2023. Durante el periodo de estudio de seis meses, los participantes recibieron en conjunto más de 2,500 ofertas de la aplicación, la mayoría de las cuales estaban disponibles a nivel nacional.

En comparación con otros estados, los clientes de California y Virginia otorgaron a la aplicación:

-- Más recibos. Agregaron 1.5 recibos adicionales por mes, lo que indica una mayor disposición a compartir información en general.

-- Más datos sobre el "consumo principal". La aplicación registró un 5% más de visitas únicas a tiendas por parte de esos consumidores, quienes se mostraron más dispuestos a compartir sus compras en las categorías de alimentos y bebidas, así como en tiendas departamentales.

-- Mayor variedad de datos. El número de categorías minoristas distintas registradas aumentó un 4%. También creció el número de códigos postales únicos de las tiendas.

LA PRIVACIDAD COMO UNA PALANCA FINANCIERA PARA LAS MARCAS

A pesar de los sistemas y controles que las marcas suelen necesitar para gestionar los datos de clientes a gran escala, la investigación sugiere que ganarse la confianza de los consumidores puede proporcionar una ventaja competitiva significativa. La tranquilidad que los clientes obtienen gracias a las regulaciones de privacidad podría permitir a los especialistas en marketing y a las marcas:

-- Depender menos de los incentivos financieros. Obtener uno o dos ingresos extra al mes debido a cambios regulatorios externos podría no parecer mucho, pero el beneficio podría ser significativo (y de bajo costo) para una plataforma con decenas de millones de usuarios. Según el documento, probablemente le costaría mucho más a la aplicación pagar a los usuarios para que proporcionaran más información.

-- Replantear su enfoque respecto a la normativa sobre privacidad. Muchas empresas y asociaciones comerciales contratan a grupos de presión para combatir este tipo de reglas, pero los hallazgos revelan que las regulaciones pueden contribuir en gran medida a generar confianza. Contrario a lo que muchos esperaban, un mayor número de "requisitos de transparencia, controles de exclusión voluntaria y medidas de privacidad bien comunicadas" podría ayudar a las empresas a recopilar más y mejores datos.

Si usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

Cada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

-- Colaboración e influencia.

-- Liderazgo de personal.

-- Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

-- Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

-- Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

-- Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

-- Mantener una perspectiva externa.

-- Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

-- Mantenerse curioso y humilde.

Como líder sénior, usted ha pasado meses, quizá años, aprendiendo cómo piensa su jefe o qué necesita. Él conoce sus capacidades. Puede que la relación no sea perfecta, pero funciona. Entonces su jefe cambia, y esa dinámica construida con tanto esfuerzo desaparece de la noche a la mañana. Tiene que empezar desde cero.

Las transiciones de liderazgo se están acelerando en todos los niveles, impulsadas en parte por las altas tasas de fracaso entre líderes. Cada transición trae consigo disrupción y riesgo: un cambio de prioridades que podría dejarlo al margen, una pérdida de visibilidad o una relación laboral que simplemente nunca termina de encajar. Pero también representa una oportunidad real. La forma en que usted se presente durante las primeras semanas puede definir cómo será percibido durante años, y lo que está en juego no puede ser más importante.

Sin embargo, cuando su jefe cambia, muchas personas adoptan una postura demasiado pasiva para atravesar esta transición. Puede parecer prudente esperar a ver qué pasa, o tantear el terreno, pero no lo es. He aquí dos estrategias para aprovechar al máximo este momento.

1. Comience desde cero

Saber que tendrá un nuevo jefe puede despertar una mezcla de emociones: desde alivio y entusiasmo hasta frustración, inquietud y sensación de pérdida. Una vicepresidenta sénior a la que asesoré consideraba a su jefe de toda la vida como su principal aliado intelectual, mentor y defensor. Cuando él anunció su retiro, ella se sintió profundamente triste y vulnerable. Si una transición también despierta emociones difíciles en usted, identifíquelas y póngales nombre para reducir su reactividad y evitar que esos sentimientos influyan inconscientemente en la manera en que recibe a alguien nuevo.

Cuando sepa quién será su nuevo jefe, no deje que las opiniones de los demás influyan en la suya. Las reputaciones se propagan rápido, pero suelen ser incompletas o estar desactualizadas. Un directivo del sector tecnológico al que entrevisté se había preparado para una relación complicada con su nuevo jefe basándose en comentarios de terceros, solo para descubrir después que era una persona positiva y que brindaba apoyo. Comprométase a formar su propia opinión en tiempo real.

Si no le entusiasma la transición, pregúntese deliberadamente: ¿Cuál es la oportunidad aquí? ¿Cuál sería el mejor escenario posible? Esto no se trata de optimismo forzado. Las investigaciones sobre la aversión a la pérdida muestran que sentimos las pérdidas con más intensidad que las ganancias equivalentes, lo que significa que es más probable que usted se enfoque en lo que podría perder que en lo que podría ganar. Buscar oportunidades de forma intencional puede ayudarle a identificar y aprovechar posibilidades que, de otro modo, permanecerían ocultas.

2. Aproveche el periodo de transición

Cuando un directivo deja la empresa, suele haber un vacío hasta que llega el siguiente, y en puestos sénior ese lapso puede extenderse durante meses. Muchas personas consideran este periodo como tiempo perdido, pero eso significa desperdiciar una oportunidad.

Si se designa a un líder interino, invierta en esa relación, aunque sea temporal. Tenga claridad sobre sus expectativas y prioridades. Comparta sus aspiraciones profesionales y cualquier proyecto ambicioso en el que le gustaría participar. Esa persona aporta una perspectiva y una red de contactos distintas a las de su jefe anterior, y podría abrirle puertas a las que antes no tenía acceso. Si actualmente está trabajando en un objetivo de desarrollo profesional, pídale su opinión. Puede tener ideas nuevas e incluso ofrecerse a ayudar.

Si se acerca un ciclo de evaluación de desempeño, proporcione de manera proactiva a su jefe interino todo lo necesario para evaluarlo de forma justa. Un cliente llevaba cuatro meses reportando a un jefe interino cuando llegó la temporada de evaluaciones. Recuperó sus evaluaciones de desempeño anteriores, resumió sus principales contribuciones y le facilitó el trabajo. El resultado fue el aumento salarial y el bono en acciones más generosos que había recibido en más de cinco años.

Por último, aproveche esta ventana para ampliar su red interna de contactos. Sin un jefe permanente en funciones, tiene más libertad de la habitual para relacionarse con otras áreas de la organización.

Uno de los grandes mitos del mundo digital es que la mejor manera de medir el éxito de una empresa es a través de sus ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA). Aunque este puede ser el estándar de referencia para evaluar a las empresas tradicionales, no es así como piensan los negocios digitales.

A diferencia de muchas empresas tradicionales consolidadas, los disruptores digitales exitosos se enfocan en crear valor a largo plazo de una manera diferente. Los disruptores digitales exitosos se enfocan en generar valor sostenible a través de dos palancas clave: el valor del ciclo de vida del cliente y el costo de adquisición de clientes, así como la experiencia integral del cliente de principio a fin.

Activar el motor de crecimiento digital requiere cambiar el enfoque de las transacciones hacia las relaciones duraderas. Una empresa consolidada necesita ejecutar seis acciones críticas para desarrollar un motor de crecimiento digital al estilo de los disruptores y crear valor sostenible.

1. Alinee sus objetivos en materia de experiencia del cliente con sus objetivos financieros y su realidad operativa.

La experiencia del cliente es la brújula que debería guiar todas sus iniciativas de datos, IA y transformación digital. Todas ellas deben alinearse en torno a una visión de la experiencia futura que quiere ofrecer a sus clientes, y usted necesita trazar los pequeños pasos necesarios para convertir esa experiencia en una realidad.

2. Optimice su estrategia de datos de clientes, enfocándose en algunos casos de uso verdaderamente valiosos.

Los datos son el combustible del motor de crecimiento digital, por lo que es necesario ser estratégico a lo largo de toda la cadena de valor de los datos. Esto incluye la recopilación de datos de calidad para impulsar los resultados deseados (con los consentimientos correspondientes y autorizaciones de marketing), la limpieza y transformación de los datos, su armonización y estandarización, la creación de una visión de 360° del cliente mediante la integración de diversas interacciones en una identidad única del cliente, y la obtención de información útil mediante modelos de IA.

3. Diferencie la ingeniería digital.

Por lo general, una organización global que busca competir contra los disruptores en su propio terreno necesita tres tipos de ingeniería digital:

-- La ingeniería de experiencia, que implica mejorar constantemente toda la capa de experiencia de cara al cliente; por ejemplo, la experiencia en el sitio web.

-- La ingeniería empresarial, enfocada en digitalizar, automatizar y modernizar los sistemas operados por empleados y los procesos manuales asociados.

-- La ingeniería de infraestructura de datos e IA, que se enfoca en mover y conectar de forma coordinada todos los datos valiosos procedentes de los distintos sistemas de origen de la empresa.

4. Desarrolle un "cerebro electrónico" impulsado por modelos de IA predictiva (con ciclos de retroalimentación).

La IA es simplemente una herramienta para comprender patrones en los datos y hacer predicciones fundamentadas. Puede ayudarle a identificar patrones pasados y predecir futuras acciones de los clientes. También puede ayudarle a construir un "cerebro electrónico" que genere una visión dinámica de cada cliente y conecte todas sus interacciones en un único registro de 360° que se actualiza automáticamente.

5. Ponga en marcha un programa de interacción multicanal basado en datos e IA con los clientes.

Las empresas pueden utilizar su "cerebro electrónico" impulsado por IA para lanzar un programa de acercamiento al cliente a través de múltiples canales. Esto ayuda al equipo de marketing a garantizar que los mensajes dirigidos a los clientes en diferentes canales estén coordinados, sean relevantes, oportunos y consistentes con la marca.

6. Transforme los KPIs, la estructura y los incentivos.

Para aprovechar al máximo sus activos, también necesita objetivos, estructuras e incentivos adecuados. Deben introducirse y monitorearse nuevos KPIs para medir el éxito o fracaso del motor de crecimiento digital.

Utilizar el enfoque anterior puede ayudar a las empresas a incrementar el valor del ciclo de vida del cliente y a entrar en la era de la IA.

Su equipo está trabajando al límite. En una era de despidos, tensiones geopolíticas e incertidumbre generada por la IA, la presión por cumplir con los objetivos deja muy poco espacio para cualquier otra cosa. Pedirle a la gente que, además de todo eso, piense en su desarrollo profesional puede parecer imposible.

La mayoría de los empleados sabe que debería desarrollar nuevas habilidades. El problema es que las exigencias del día a día dejan muy poco margen para hacerlo, explica Helen Tupper, cofundadora y CEO de Amazing If, una consultora especializada en desarrollo profesional.

"La gente reconoce que aprender es importante, pero siente que está demasiado ocupada", dice Tupper. La confianza también juega un papel importante. Gran parte de lo que las personas necesitan aprender hoy es completamente nuevo, y la IA es uno de los principales ejemplos, señala. "Muchas personas todavía piensan en el aprendizaje como algo que sucede en la escuela, y no como algo que puede integrarse en su forma de trabajo actual".

Como líder, usted también está lidiando con las mismas presiones e incertidumbres y, sin embargo, su equipo recurre a usted en busca de ayuda. He aquí por dónde comenzar.

CÉNTRESE EN EL APRENDIZAJE, NO EN LAS JERARQUÍAS.

Existe cierta sensación de seguridad en la idea de una escalera profesional: presentarse, esforzarse y ascender poco a poco. Pero, aunque esa idea resulta atractiva, también ha quedado desactualizada, afirma Tupper. Las carreras profesionales no siempre avanzan hacia arriba; muchas veces también toman caminos laterales. Los ascensos van y vienen, y los despidos también.

Nadie puede controlar cómo evolucionará una carrera profesional. La tecnología avanza demasiado rápido como para que alguien pueda predecirlo. Pero eso no significa que las personas estén indefensas. "Lo que sí puede hacer es ayudarles a tomar el control de su desarrollo", dice Tupper. Sea directo con ellas. "Si son buenas aprendiendo, crearán oportunidades para sí mismas. Si no lo son, corren el riesgo de quedarse atrás".

HÁGALO PERSONAL.

Tupper recomienda reunirse con cada miembro de su equipo y analizar qué necesita aprender para desempeñar mejor su rol actual y qué tendría que aprender para llegar a donde quiere estar. "La mayoría de las personas solo aprende lo necesario para el trabajo que tiene en este momento, y eso las limita", señala.

Piense, por ejemplo, en un gerente de proyectos que quiere orientarse hacia el análisis de clientes. Es posible que esté preparándose para obtener una certificación formal, así que anímelo a pensar más allá. ¿Dónde podría aprender sobre investigación cuantitativa? ¿Qué necesitaría para ponerse al día en innovación de modelos de negocio? ¿A qué empresas podría seguir para aprender más sobre la comercialización de productos? "Dar a las personas la libertad para aprender cosas que quizá hoy no parezcan relevantes (y además darles tiempo para hacerlo) resulta muy motivador", explica.

INTEGRE EL APRENDIZAJE EN LA SEMANA, NO COMO UNA CARGA ADICIONAL.

Antes de pedirle a su equipo que asuma nuevos procesos de aprendizaje, reduzca un poco su carga de trabajo. Deles espacio para respirar. "Los líderes programan un día de aprendizaje y las personas pasan todo el tiempo pensando en el trabajo que se acumula en sus escritorios", dice Tupper.

Ella recomienda ser más intencional con las oportunidades de aprendizaje que ya se esconden dentro de la semana laboral de su equipo. Por ejemplo, imagine que una integrante del equipo quiere ampliar sus funciones en la empresa y fortalecer su presencia de liderazgo. Revise su calendario. Es casi seguro que ya exista algo próximo (como un evento con clientes o una presentación) en lo que podría asumir un papel más importante. Permítale iniciar la reunión, liderar la sesión de preguntas y respuestas, y hacer el cierre con el cliente. "Cuando termine, asegúrese de dedicar un tiempo para reflexionar juntos sobre la experiencia", concluye.

De lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

CÓMO DAR RETROALIMENTACIÓN CRÍTICA SIN "CRUZAR LA LÍNEA"

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

-- Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de "honestidad" o "rendición de cuentas".

-- Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

-- Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

-- Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

-- Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de "When Feedback Crosses the Line", de Bin Zhao y otros autores.

CONSTRUYA UNA CULTURA QUE INVITE A LA RETROALIMENTACIÓN

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

-- Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como "¿Algún comentario?" rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: "¿Qué podría mejorar en esa presentación?" o "¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?". Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

-- Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

-- Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

-- Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de "Building a Company Culture That Encourages Feedback", de Jeff Wetzler.

UTILICE LA RETROALIMENTACIÓN PARA DAR A LAS PERSONAS UN SENTIDO DE PROPÓSITO

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

-- Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

-- Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir "buen trabajo". Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

-- Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir. Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de "Why Feedback Can Make Work More Meaningful", de Rachel Pacheco.

REPLANTEE LA FORMA EN QUE ENTREGA RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

-- Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

-- Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

-- Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de "Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide", de Avery Forman.

ELIJA EL ESTILO DE COACHING ADECUADO PARA CADA PERSONA

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

-- Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

-- Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

-- Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

-- Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de "4 Styles of Coaching -- and When to Use Them", de Ruchira Chaudhary.

Según una encuesta global realizada a 500 ejecutivos por el Capgemini Research Institute, se prevé que el uso activo de IA en reuniones de equipo se triplique en los próximos tres años. Introducir IA en las reuniones sin sentar las bases adecuadas puede reducir la participación, fragmentar las discusiones o desplazar el sentido de pertenencia y responsabilidad fuera del equipo.

Afortunadamente, existe un enfoque que ayuda a superar estos obstáculos: lo llamamos "química humano-IA en los equipos". Nuestra investigación señala tres prácticas que pueden ayudar a desarrollar esta nueva capacidad a medida que la IA se integra cada vez más en las organizaciones.

Estas recomendaciones surgieron de un experimento de cinco meses en el que participaron 60 directivos de 12 empresas de diversos sectores. Para garantizar la consistencia, todos los equipos siguieron la misma metodología y utilizaron el modelo ChatGPT de OpenAI. Observamos en tiempo real las interacciones de los equipos con la IA, analizamos las transcripciones completas del chat y realizamos encuestas posteriores a las sesiones para conocer la opinión y experiencia de los participantes.

SESIÓN UNO: FALSOS COMIENZOS Y POTENCIAL DESAPROVECHADO

En la primera sesión, los equipos comenzaron a guardar más silencio, adoptaron una actitud más pasiva y empezaron simplemente a observar la pantalla mientras la IA generaba respuestas. En lugar de potenciar la colaboración, la IA parecía, al menos al principio, debilitarla.

Una revisión más detallada de las transcripciones del chat reveló la raíz del problema. Al interactuar con la IA, los equipos no seguían las mismas normas. Al no tener conocimiento del contexto del equipo, de sus distintos roles, experiencia y puntos de vista, la IA recurría por defecto a una perspectiva limitada y centrada en el individuo.

También surgió otro patrón interesante: la mayoría de los equipos asignaba a la IA un único rol estático (generalmente el de "investigador" o "experto en la materia") y mantenía ese mismo papel durante toda la sesión. Además, observamos que las instrucciones que los equipos daban a la IA solían ser breves y transaccionales. La IA con frecuencia se adelantaba proponiendo "siguientes pasos" no solicitados u opciones ya preparadas, empujando al equipo hacia simples confirmaciones de un solo clic.

SESIÓN DOS: CONSTRUYENDO LA QUÍMICA ENTRE EL EQUIPO Y LA IA

Para ayudar a los equipos a evitar los problemas que enfrentaron en la primera sesión, desarrollamos un marco de trabajo de tres elementos:

1. Interactuar con la IA como equipo.

2. Aprovechar la flexibilidad de roles de la IA.

3. Mantener la responsabilidad colectiva.

Introdujimos una lista práctica de preguntas para guiar su análisis y ayudarles a identificar los patrones de interacción que estaban limitando su efectividad. Al trabajar con este conjunto de preguntas, los participantes reflexionaron sobre la forma en que interactuaban con la IA como equipo. Después de la segunda sesión, los equipos parecían más animados. La mayoría comenzó a presentarse de forma grupal, y la IA empezó a considerar los matices de los diferentes roles y niveles de experiencia. Los equipos también comenzaron a utilizar la IA de manera mucho más flexible. Dependiendo de la etapa de la discusión, se le pedía a la IA que actuara como socia para generar ideas, como una voz crítica para cuestionar supuestos, como un "prototipador" para crear materiales y como narradora para perfeccionar presentaciones.

Sin embargo, en las sesiones posteriores, la dinámica cambió gradualmente. Antes de enviar una instrucción, los equipos hacían una pausa para discutir entre ellos cómo plantear la siguiente iteración. Estas pausas resultaron fundamentales: evitaron que el equipo cayera en un "modo espectador" y les ayudaron a mantenerse firmemente al mando de la conversación. La participación promedio aumentó un 30%, y los participantes señalaron que la IA estaba aportando un apoyo mucho más significativo a las discusiones del equipo.

CONSTRUYENDO QUÍMICA ENTRE EL EQUIPO Y LA IA EN SUS REUNIONES

Como muestra nuestro experimento, este tipo de química entre equipos e IA no surge de manera natural, y rara vez aparece en el primer intento. Para la mayoría de los equipos, necesita cultivarse deliberadamente e integrarse intencionalmente en su forma de trabajar. ¿Cómo hacerlo en la práctica? He aquí tres recomendaciones:

1. Planifique la agenda de la reunión incluyendo espacios específicos para el uso de IA.

2. Prepare algunas instrucciones para recurrir a la IA en un rol determinado.

3. Después de la sesión, revise el historial del chat.

Las empresas están implementando rápidamente sistemas de IA generativa para agilizar las evaluaciones de desempeño. Estos sistemas demuestran capacidades impresionantes, pero hasta ahora, la mayoría de las organizaciones los utilizan para elaborar, con mayor rapidez, versiones más pulidas de las evaluaciones narrativas tradicionales.

Sin embargo, que algo esté pulido no significa que sea más confiable. Al suavizar la forma en que los gerentes describen el desempeño, estos sistemas pueden hacer que las evaluaciones parezcan más consistentes y creíbles de lo que realmente son, ocultando las inconsistencias y puntos ciegos que las han definido durante mucho tiempo. No obstante, la misma tecnología podría hacer algo mucho más valioso: alejar las evaluaciones de desempeño de las narrativas sobre el trabajo y acercarlas a evidencia directa del trabajo en la práctica: lo que las personas realmente hicieron, decidieron e influyeron.

EL ENFOQUE EQUIVOCADO

Para aliviar la carga de las evaluaciones de desempeño, muchas empresas están utilizando la IA para redactar narrativas de evaluación. A simple vista, esto parece un avance. Pero, en realidad, se corre el riesgo de amplificar el problema de fondo. Los documentos producidos con IA tienden a converger hacia el mismo tono fluido y seguro. La variación que antes distinguía una evaluación cuidadosa de un elogio genérico está desapareciendo y convirtiéndose en una voz persuasiva, pero estandarizada.

Esta homogeneización afecta la presentación, no el contenido. Los gerentes siguen trabajando a partir de observaciones incompletas e impresiones subjetivas. La IA simplemente hace que todas las narrativas suenen igual de convincentes. El resultado son evaluaciones que parecen más confiables de lo que realmente son, haciendo que la información deficiente sea más difícil de detectar.

UN MEJOR CAMINO

En lugar de ayudar a los gerentes a escribir historias más convincentes sobre el desempeño, la IA podría ayudarlos a identificar y examinar episodios reales de trabajo.

Los sistemas de IA podrían analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel que las métricas tradicionales pasan completamente por alto. Podrían examinar las redes de comunicación para identificar a los empleados que constantemente ayudan a otros a resolver problemas, analizar los patrones de toma de decisiones en las discusiones de proyectos para detectar el pensamiento estratégico o mapear los flujos de influencia a través de cadenas de correos electrónicos y las transcripciones de las reuniones para revelar el liderazgo en acción.

APROVECHAR EL POTENCIAL DE LA IA GENERATIVA

Las bases necesarias ya están claramente presentes. Esto es lo que los altos directivos pueden hacer ahora para convertir lo posible en una realidad:

1. Replantear la conversación sobre desempeño en torno a momentos decisivos, en lugar de etiquetas de rasgos y afirmaciones de excelencia.

En lugar de pedir a los gerentes que describan el "liderazgo", el "pensamiento estratégico" o la "capacidad para navegar la ambigüedad" de un empleado, las evaluaciones de desempeño deberían plantear una pregunta diferente: ¿Qué momentos en el trabajo de esta persona revelan con mayor claridad esas capacidades? Un solo episodio decisivo (en el que un empleado desafió una suposición equivocada, redirigió un proyecto que estaba fracasando o alineó a distintas partes interesadas en torno a una decisión difícil) suele revelar más sobre sus capacidades que una página entera de lenguaje evaluativo. La IA puede ayudar a identificar estos episodios analizando registros de proyectos, comunicaciones y distintos materiales de trabajo para detectar los puntos de inflexión donde el juicio tuvo mayor relevancia.

2. Dirigir las herramientas de IA ya implementadas en toda la empresa para identificar evidencia conductual, en lugar de solo pulir la narrativa.

La mayoría de las empresas ya utilizan asistentes de IA integrados en las herramientas de trabajo cotidianas. En la actualidad, estos sistemas suelen utilizarse para resumir documentos o ayudar a los gerentes a redactar mejores textos. En su lugar, las organizaciones deberían orientarlos hacia una tarea diferente: analizar patrones de interacción entre empleados para identificar evidencia de competencias de alto nivel.

3. Construir una gobernanza que equilibre la transparencia con el control de los empleados y evite desviaciones hacia la vigilancia excesiva.

La transición hacia la evidencia conductual seleccionada por IA requiere una gobernanza que equilibre la verificación, el control de los empleados y límites claros.

-- Verificación: La IA debe servir como un curador que señale fuentes verificables, mientras que los humanos conservan todo el juicio interpretativo.

-- Control de los empleados: Dar a los empleados control sobre su propio portafolio de evidencia.

-- Límites claros para evitar la expansión del alcance: Las evaluaciones de desempeño deben basarse en documentos de trabajo oficiales y no en comunicaciones informales o mensajes privados.

¿Es usted candidato para convertirse en el próximo CEO de su empresa? ¡Felicidades! Saber que está en la lista de sucesión es gratificante. Pero también es estresante, porque implica prepararse para la prueba más importante de su carrera profesional.

Su objetivo es convencer a la junta directiva de que usted es el candidato correcto. La mejor oportunidad suele llegar cuando, como parte del proceso de selección del CEO, le piden hacer una presentación formal para el puesto. Yo la llamo una "presentación decisiva ante la junta directiva", porque es una oportunidad para cambiar percepciones, disipar preocupaciones y demostrar su valor. Si tiene éxito, podría obtener el puesto más alto de la organización. De lo contrario, podría terminar buscando uno nuevo.

Con base en mi experiencia como coach de candidatos a CEO y trabajando con empresas de selección de personal y juntas directivas, he aquí cómo desarrollar y presentar esta exposición clave.

DESARROLLO DE SU MENSAJE

Su presentación debe demostrar dos cosas: 1) que tiene una visión y un plan para fortalecer a la organización y 2) que cuenta con lo necesario para liderarla y crecer dentro del puesto.

Como lo expresó de manera más concisa un CEO: necesita una historia de crecimiento que entusiasme a los inversionistas y una historia personal que conecte con empleados y clientes.

-- Planifique una visión de crecimiento.

He comprobado que los candidatos internos a veces piensan de forma demasiado incremental. Están profundamente inmersos en el plan actual de la empresa y pueden necesitar ayuda para elevar su perspectiva, afinar su punto de vista y mirar más hacia el futuro. Con frecuencia, están acostumbrados a evaluar asuntos relacionados únicamente con su función y necesitan demostrar que pueden ampliar su alcance.

En su lugar, piense en cómo toda la empresa puede alcanzar su máximo potencial. Defina las diferencias entre el pasado, el presente y el futuro de la organización. ¿Cómo ha operado históricamente? ¿Cómo opera actualmente? ¿Cómo debe operar en el futuro para tener éxito? ¿Y qué tendencias y cambios hacen necesaria esa transformación?

-- Exponga su caso.

Ahora que ha desarrollado su visión y su plan, es momento de explicar por qué usted es el CEO adecuado para la organización en este momento y por qué puede seguir desarrollándose dentro del puesto.

Considere su formación, experiencias, temperamento, perspectiva, estilo de liderazgo y demás aspectos, así como las historias que puede compartir al respecto. ¿Por qué le entusiasma convertirse en CEO? ¿Cómo se alinea eso con su propósito? ¿La misión de la empresa resuena con usted a nivel personal?

Asegúrese de evaluar honestamente las fortalezas que necesita perfeccionar y las áreas de mejora que podrían convertirse en un obstáculo para su ascenso. Convertirse en CEO suele requerir no solo desarrollar nuevas habilidades, sino también refinar ciertos aspectos.

Pregúntese: ¿qué es lo que la junta directiva todavía no ha visto de mí y que se espera que haga en este puesto? Por ejemplo, los directores de operaciones (COO) suelen enfocarse más en la ejecución que en la inspiración, por lo que necesitarán demostrar o fortalecer su capacidad para movilizar a los empleados en torno a su plan. Los directores financieros (CFO), que tienen amplia experiencia en números y relaciones con inversionistas, pero menos experiencia en roles de cara al cliente, deberán demostrar su conocimiento del mercado, habilidades de comunicación y empatía.

Una vez que haya hecho todo este trabajo, podrá contar con un argumento convincente de por qué usted debería estar en el puesto más alto.

PREPARACIÓN DE LA PRESENTACIÓN

Ahora que ya tiene listo el contenido de su presentación, veamos cómo puede pulirlo y perfeccionarlo.

-- Elija una estructura clara.

Existen muchas opciones: "pasado, presente y futuro" puede ser muy efectivo (es decir, dónde ha estado la empresa, dónde se encuentra ahora y hacia dónde quiere llevarla), al igual que "qué, por qué importa y qué sigue" (qué está mal hoy en la empresa, por qué debe corregirse y cómo liderará usted ese cambio).

Procure comenzar con una visión general y estratégica, y luego profundice en aspectos específicos y detalles. Haga que los miembros de la junta directiva lo acompañen a lo largo del proceso. En todos los casos, termine con una visión positiva del futuro de la empresa bajo su liderazgo.

-- Muestre otra faceta suya.

Si su reputación se ha consolidado de tal manera que podría impedir su ascenso, puede intentar cambiar la percepción que la junta directiva tiene de usted durante la presentación.

-- Reconsidere el material previo.

Los miembros de la junta directiva suelen recibir copias de las presentaciones con anticipación. Pero cuando usted haga la suya, querrá sorprenderlos con una nueva visión que solo ellos escucharán de usted por primera vez.

Si es obligatorio enviar material previo, considere limitarlo a algunos párrafos que describan los desafíos de la empresa junto con preguntas clave que responderá en vivo. Si existe una instrucción específica para entregar toda la presentación con anticipación, hable con el coordinador de selección para conocer cuáles son sus opciones.

-- Practique y revise.

Por supuesto, querrá practicar su presentación muchas veces. Grábela y vea la reproducción. Pida retroalimentación a un coach o colega de confianza y realice simulaciones de preguntas y respuestas. Recomiendo programar uno o dos días de descanso laboral, para que pueda prepararse con menos distracciones.

PRESENTACIÓN ANTE LA JUNTA DIRECTIVA

Los libros y revistas de negocios, incluida HBR, están llenos de las recomendaciones habituales sobre cómo hacer buenas presentaciones. Pero para los candidatos a CEO que presentan ante una junta directiva, tengo algunas recomendaciones clave.

-- Manténgase seguro, positivo y humilde.

Su tono y manera de comunicarse deben reflejar el tipo de cultura que quiere fomentar en la empresa. Después de todo, el CEO es quien representa y encarna esa cultura. No intente "sonar como un CEO" ni adoptar una actitud pretenciosa. Sea usted mismo, aunque un poco más enérgico y positivo de lo habitual, para que su entusiasmo se transmita a los directores.

-- Controle el flujo de información.

Durante su presentación, limite la capacidad de la junta directiva para adelantarse a lo que aparece en la pantalla. Por ejemplo, si muestra una diapositiva con los cuatro pasos de su plan, los asistentes leerán más rápido de lo que usted puede hablar, así que prestarán menos atención a sus palabras y quizá no comprendan completamente la importancia de cada paso. En su lugar, revele el primero, explíquelo y después muestre el segundo. Controle el ritmo y mantenga la atención de la sala.

-- Reconozca riesgos y supuestos.

Cuando le explique a la junta directiva su plan de crecimiento, asegúrese de mencionar cualquier dependencia, riesgo o supuesto que sea esencial para su éxito. Sería un error conseguir el puesto más alto prometiendo una nueva dirección, solo para después tener que hacer una solicitud importante e inesperada a la junta directiva con el fin de llevarla a cabo. No necesita entrar en grandes detalles, pero ellos merecen conocer su visión y, al mismo tiempo, lo que esta requerirá.

-- Sepa leer la dinámica de la sala.

Durante la presentación, no se preocupe si algunos directores no parecen interesados o entusiasmados. Cada persona procesa la información de manera distinta. Sin embargo, si percibe que realmente las cosas no están saliendo bien, quizá valga la pena hacer una pausa para averiguar por qué: "Me doy cuenta de que parece escéptico. Si tiene alguna inquietud, me encantaría hablar sobre ella". Esta presentación es su gran audición: si se está descarrilando, haga todo lo posible por rescatarla en ese momento.

Las organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

UN DIAGNÓSTICO PRÁCTICO PARA LÍDERES

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el "Fundamental Follower Needs Inventory" (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

-- Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

-- Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

-- Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

-- Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

-- Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

-- Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

Antes de que la IA generativa irrumpiera en escena a finales de 2022, las empresas seguían un enfoque más o menos estándar para gestionar los riesgos que planteaba la IA: desarrollaban programas de riesgo ético en materia de IA (también llamados programas de IA responsable o de gobernanza de la IA).

Estos programas eran diseñados por ejecutivos y se enfocaban principalmente en redactar e implementar políticas de IA a nivel empresarial, destinadas a explicar cómo la organización cumpliría con sus valores éticos en materia de IA (o principios o pilares, como también se les conoce). Cuando apareció la IA generativa, las organizaciones actualizaron sus programas para adaptarse a la nueva tecnología. Ahora que los agentes de IA están ganando terreno, es probable que la mayoría intente actualizarlos de nuevo.

Eso sería un error. El enfoque estándar de la IA responsable está fundamentalmente roto.

No llego a esta conclusión a la ligera. Es el resultado de observar cómo ha evolucionado el panorama de la IA de tal forma que se ha creado un escenario de riesgos realmente complejo.

El enfoque estándar es demasiado lento, ambiguo y difícil de comunicar. En lugar de centrarse en valores y políticas, las empresas estarían mejor si se enfocaran en sus peores escenarios posibles: sus problemas éticos relacionados con la IA. Esto se debe a que este enfoque les permite aplicar una metodología novedosa y de rápida implementación que funciona para todo, desde IA limitada hasta la gestión de agentes de IA.

Durante el último año, he desarrollado un marco de trabajo que puede ponerse a prueba y escalarse rápidamente, y que además puede integrarse con programas existentes de gestión de riesgos de IA. He aquí cómo funciona.

EL MARCO DE TRABAJO

El "Ethical Nightmare Challenge" (ENC) plantea tres preguntas:

-- ¿Cuáles son los problemas éticos de su organización en relación con la IA?

-- ¿Qué recursos desarrollará para evitar esos problemas?

-- ¿Cómo capacitará a su gente para utilizar esos recursos de manera efectiva?

IMPLEMENTACIÓN DEL MARCO DE TRABAJO

Una vez identificados sus problemas, es momento de pasar a la acción. Esto se logra creando equipos de Ethical Nightmare Challenge. Estos equipos pueden crearse en cualquier nivel de la organización y en cualquier momento, y son pequeños (por ejemplo, de cinco a ocho personas) y multifuncionales (con al menos un perfil tecnológico). Lo más importante es que deben ser ágiles.

La misión central de cada equipo ENC es trabajar en torno a estas tres preguntas. Estos equipos participan en la resolución colaborativa de problemas relacionados con los posibles problemas en materia de IA que han identificado. Cuando las tres preguntas se repiten de manera consistente en todos los niveles de una organización (juntas directivas, alta dirección, departamentos, equipos de proyecto y colaboradores individuales), se crea un lenguaje compartido que hace posible la comunicación y la colaboración entre todos esos niveles.

La naturaleza multifuncional de estos equipos es esencial para su éxito. Un científico de datos puede identificar fuentes técnicas de posibles problemas que un especialista en marketing jamás vería. Un profesional de marketing entiende el comportamiento del consumidor de maneras que permiten identificar ciertos riesgos técnicos que los ingenieros podrían pasar por alto. Un diseñador de producto puede detectar formas en que las cosas podrían salir mal y que resultarían invisibles para el área legal.

INTEGRACIÓN DEL MARCO DE TRABAJO

Las políticas existentes, los comités de riesgo y los marcos de gobernanza no desaparecen bajo el enfoque ENC: se convierten en recursos de los que los equipos ENC pueden apoyarse.

Un comité de riesgos de IA ya existente, en lugar de ser la primera línea de defensa para cada caso de uso de IA de alto riesgo, se convierte en una instancia excepcional, convocada cuando un equipo ENC a nivel de proyecto ha identificado un problema que no puede mitigar adecuadamente, o cuando el nivel de riesgo es lo suficientemente alto como para justificar una revisión de alto nivel. Esto es operativamente crucial: a medida que aumenta la adopción de IA, también aumentan los casos de alto riesgo, convirtiendo al comité de riesgo en un cuello de botella para la innovación mientras los equipos esperan ser evaluados y recibir dirección. La solución es crear una primera línea de defensa más capaz mediante la capacitación ENC.

Las organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque interpretan erróneamente qué es lo que los hace parecer difíciles. A esto lo llamo la "trampa de la evaluación".

En las revisiones de talento, los líderes suelen hacer preguntas conocidas: "¿Por qué este líder pasó de tener un desempeño sólido a enfrentar dificultades?" o "¿Qué necesita cambiar?". Las respuestas casi siempre terminan en el mismo punto: un comportamiento que necesita corregirse.

El problema no es la falta de datos, sino cómo se interpretan esos datos. Las organizaciones tienden a enfocarse en lo más visible (el comportamiento), mientras que el contexto que moldea ese comportamiento es mucho más difícil de identificar. Esto refleja un sesgo bien documentado: tendemos a atribuir demasiado los resultados a las personas y a restarle peso al entorno que las rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, lo cual resulta útil, pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en el lente predeterminado para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es simple: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es incorrecta, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes, sino que también toman decisiones erróneas sobre ascensos, desarrollo y retención. Los líderes con más probabilidades de caer en esta trampa no son quienes tienen un bajo desempeño. A menudo son justamente aquellos de quienes más depende la organización: personas altamente productivas, muy capaces y frecuentemente descritas como "brillantes, pero…".

LAS CUATRO FUENTES DE FRICCIÓN EN EL LIDERAZGO

Cuando un líder genera fricción, las organizaciones suelen llegar automáticamente a una sola conclusión: el líder necesita cambiar. Sin embargo, esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. Generalmente está moldeada por una combinación de factores, aunque en la mayoría de los casos existe uno predominante. El desafío es que, en apariencia, estas fuentes pueden verse casi idénticas. Un mismo comportamiento puede ser señal de problemas subyacentes completamente distintos dependiendo del contexto.

Si no distinguen lo que es fundamental, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, y de reforzar precisamente la fricción que intentan resolver.

1. Una verdadera carencia de habilidades

A veces, la explicación más simple es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede tener dificultades para priorizar, necesitar comunicarse con mayor claridad o delegar de manera consistente.

2. Reputación histórica

A esto lo llamo "deriva organizacional", es decir, cuando el sistema se apoya en narrativas desactualizadas y no en evidencia actual. Con el tiempo, las etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los involucrados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen terminar teniendo una influencia desproporcionada.

3. Sobrevaloración de la identidad

Existe un patrón predecible: una fortaleza se convierte en hábito, esa fortaleza es recompensada, el hábito se convierte en identidad y, después, esa identidad termina convirtiéndose en una limitante.

4. El sistema como obstáculo

La organización dice querer una cosa, pero recompensa otra. A un líder se le pide pensar estratégicamente, pero se le evalúa por resultados a corto plazo. Se le pide delegar, pero no cuenta con un equipo lo suficientemente capaz.

¿Cómo diagnosticar el problema correcto?

Cuando el "comportamiento" de un líder comienza a verse como problemático, las organizaciones normalmente parten de la pregunta equivocada: "¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder?". Esto asume que el diagnóstico ya es correcto. He aquí cómo identificar qué es lo que realmente está causando la fricción.

1. Céntrese en ejemplos específicos.

2. Verifique qué tan reciente es la información.

3. Distinga entre una brecha de habilidades y una sobrevaloración.

4. Reinicie la conversación con el líder.

A continuación, describimos tres limitaciones organizacionales que surgen cuando los equipos ejecutivos tienen dificultades para dejar atrás el pasado. También ofrecemos ejemplos de cómo puede utilizar la IA para renovar las prácticas de su organización con miras a un futuro más competitivo, así como para presentar argumentos objetivos a favor del cambio.

1. INDICADORES DE RENDIMIENTO QUE DISTORCIONAN LAS PRIORIDADES

Aferrarse a indicadores obsoletos lleva a las empresas a asignar mal sus recursos, recompensar los comportamientos inadecuados y perder de vista los factores de desempeño actuales que realmente impulsan el éxito organizacional.

Tomemos el caso de una cadena minorista nacional del Reino Unido que estudiamos (a la que llamaremos Whitford & Co.). Se trata de una cooperativa de consumo propiedad de sus socios, conocida principalmente por sus tiendas de alimentos. Sus ventas se estaban estancando, los márgenes se reducían y la pérdida de clientes iba en aumento. Por costumbre, el personal seguía aferrándose a KPIs heredados con los que ya estaban familiarizados.

CÓMO AYUDÓ LA IA: INICIATIVA DE REVISIÓN DE INDICADORES

Uno de los principales obstáculos en un programa de "desaprendizaje organizacional" es la complejidad. Para identificar cuáles de sus indicadores heredados seguían siendo relevantes y cuáles ya no, Whitford & Co implementó dos plataformas de análisis impulsadas por IA para hacer lo que los analistas humanos no podían: analizar simultáneamente datos de transacciones de clientes, registros de interacciones digitales y datos operativos.

La IA procesó miles de puntos de datos y reveló que muchos de los indicadores más destacados no tenían una correlación sólida con la retención de clientes ni con la rentabilidad del negocio.

En un periodo de tres meses, la división minorista eliminó con éxito siete de sus 12 KPIs heredados, incluidos la conversión de ventas en tienda y las tasas de relación entre el número de clientes y consultas. En su lugar, la empresa adoptó indicadores relacionados con el comportamiento, como las tasas de finalización de recorridos multicanal y las puntuaciones de esfuerzo del cliente.

2. IDENTIDADES EMPRESARIALES QUE CONFUNDEN AL MERCADO

Las identidades corporativas y el posicionamiento de marca que en algún momento fueron activos pueden convertirse en pasivos. Pensemos en la empresa estadounidense de software que estudiamos (a la que llamaremos FengSys). Esta compañía desarrolla plataformas de integración y análisis de datos para clientes del sector público y privado. A principios de la década de 2010, construyó su marca en torno al lema "los datos son lo primero".

Sin embargo, con el tiempo, las expectativas de los clientes cambiaron. Ya no les impresionaba el concepto de "los datos son lo primero. Daban por sentado que la capacidad de trabajar con datos ya debía existir y ahora buscaban socios capaces de demostrar resultados de negocio: decisiones más rápidas, menor riesgo operativo y un retorno medible de la inversión en tecnología.

CÓMO AYUDÓ LA IA: DEPURACIÓN LINGÜÍSTICA ESTRATÉGICA

El problema de "desaprendizaje organizacional" de FengSys requería que la IA reconociera primero los patrones, específicamente el laberinto oculto de contradicciones incrustadas en miles de documentos que ningún revisor humano podría detectar de forma confiable, dentro del presupuesto y a gran escala.

Dado que el personal interno estaba demasiado involucrado con la historia de la empresa como para percibir claramente las inconsistencias, la compañía trabajó con una consultora externa especializada. Esta firma implementó un modelo basado en GPT-4 configurado específicamente con la propia biblioteca documental de la empresa, para analizar miles de páginas de presentaciones comerciales, propuestas y comunicaciones con clientes.

¿El resultado? Como explicó Leonor, vicepresidenta de marketing: "Esto nos dio una visión objetiva y basada en la evidencia del problema, una que ningún defensor interno podía cuestionar ni desviar."

3. MITOS SOBRE LOS CLIENTES QUE DISTORSIONAN LA ESTRATEGIA

Una firma global de servicios financieros que estudiamos (a la que llamaremos SuboBank) seguía aferrándose a la creencia de que "los clientes mayores evitan la banca móvil".

Aunque los datos externos sugerían que los jubilados ahora constituyen uno de los grupos de usuarios de aplicaciones móviles con mayor crecimiento, la idea de que eran rezagados tecnológicos era difícil de abandonar. SuboBank operaba bajo una única suposición profundamente arraigada que nunca había sido contrastada de forma sistemática con el comportamiento real de los clientes.

CÓMO AYUDÓ LA IA: DESMENTIR MITOS MEDIANTE EVIDENCIA CONDUCTUAL

Para desentrañar esta creencia arraigada, la dirección configuró IBM Watson Analytics para integrar y cruzar simultáneamente tres flujos de datos en tiempo real: 1) registros de comportamiento dentro de la aplicación, que rastreaban cómo los clientes de todas las edades utilizaban realmente la plataforma móvil de SuboBank; 2) datos sobre la opinión de los clientes extraídos de interacciones con el servicio de atención al cliente, respuestas a encuestas y registros de quejas; y 3) datos demográficos externos sobre las tendencias de adopción móvil entre clientes de 60 años o más.

Cada vez que el comportamiento real contradecía lo que asumía la documentación interna, el sistema lo señalaba. A medida que los gerentes y líderes sénior revisaban los reportes de comportamiento generados por la IA, tomaban sus propias decisiones sobre qué cambios de diseño debían priorizarse.

Este artículo destaca una serie de herramientas de IA que tienen el potencial de generar un impacto considerable en las desigualdades en la atención médica. Los hallazgos presentados en este artículo se basan en nuestro trabajo asesorando a organizaciones de salud y ciencias de la vida. No hemos tenido participación en ninguna de esas compañías ni tenemos intereses financieros en ellas.

-- Identificación de pacientes en riesgo

La atención preventiva es el punto de intervención más eficiente (tanto financiera como clínicamente) para mejorar la salud de los pacientes. Sin embargo, los grupos de pacientes en situación de desventaja suelen tener poca conciencia sobre las medidas que deben tomar y pueden sentirse desorientados a la hora de lidiar con las complejidades del sistema de salud. Los proveedores de atención médica tienen una oportunidad crucial para identificar y contactar de forma proactiva a los pacientes con riesgo de presentar resultados graves de salud.

El historial médico de un paciente puede contener señales sutiles de que está en riesgo. Estos indicadores son increíblemente difíciles de identificar y atender para los profesionales de la salud. Aledade, la red más grande de atención primaria independiente en Estados Unidos, utiliza IA para interpretar estos datos altamente complejos de los pacientes y potenciar estrategias de contacto personalizado relacionadas con vacunación, detección de enfermedades y planificación anticipada de cuidados.

-- Superar las barreras de comunicación

Es fundamental que los pacientes puedan comunicarse de manera efectiva con su equipo médico, y viceversa. El riesgo de brechas en la comunicación que conducen a peores resultados de salud es mayor en pacientes que experimentan barreras lingüísticas, tienen bajos niveles de alfabetización en salud o padecen enfermedades neurocognitivas. La IA abre la puerta a una mejor comunicación. Puede actuar como traductor bajo demanda y enlace entre los sistemas de salud y los pacientes, proporcionando información clara y fácil de comprender sobre riesgos, síntomas y planes de tratamiento.

Estas soluciones también son esenciales para mejorar la productividad de los proveedores de salud, cuyos recursos están cada vez más presionados. Al agilizar y automatizar las tareas administrativas relacionadas con el acceso y la evaluación de pacientes, los profesionales pueden reenfocar su tiempo en el trabajo clínico, donde generan el mayor valor para mejorar los resultados de salud de los pacientes.

-- Abordar las desigualdades en el acceso a los recursos

La ley de cuidados inversos establece que los pacientes con mayores necesidades suelen ser los que tienen menos acceso a los recursos de atención médica. Muchas personas en zonas rurales viven lejos de servicios médicos especializados o pueden carecer de redes de apoyo social que resultan fundamentales para la salud y la recuperación. La IA muestra los primeros indicios de convertirse en una solución esencial para ayudar a los responsables de políticas públicas a superar estas barreras.

Ada Health ofrece a los pacientes una aplicación móvil impulsada por IA que evalúa síntomas, diagnostica diversos problemas médicos y sugiere atención personalizada. La IA permite que los pacientes en regiones con recursos limitados puedan realizar una clasificación confiable de sus propios síntomas y, posteriormente, buscar atención médica a través de la vía más adecuada. La IA también puede mejorar los resultados después del tratamiento.

-- Reducir el impacto de los sesgos humanos

Existe evidencia preocupante que sugiere que los proveedores de atención médica pueden perpetuar desigualdades debido a sus propios sesgos inconscientes, atribuyendo erróneamente síntomas a estereotipos culturales y sin reconocer la gravedad de ciertas enfermedades. Un ejemplo alarmante ocurre en el contexto del acceso adecuado al alivio del dolor: los pacientes de color tienen la mitad de probabilidades de recibir medicamentos opioides cuando presentan síntomas similares a los de los pacientes blancos con dolor abdominal. La IA podría convertirse en una herramienta vital para eliminar el impacto de estos sesgos humanos.

Una investigación reciente ha demostrado que la IA puede ser altamente efectiva para detectar el dolor en los pacientes. Las evaluaciones de un modelo de IA, entrenado con más de 140,000 imágenes faciales de pacientes con y sin dolor, coincidieron con las de médicos expertos el 88% de las veces, demostrando que puede ser una solución escalable para evaluar rápidamente el dolor.

Los sesgos también influyen en las decisiones de tratamiento mediante diagnósticos erróneos de enfermedades importantes. Kaiser Permanente ha puesto a prueba una herramienta de IA con el objetivo de mejorar el rendimiento diagnóstico en ecocardiografías, lo que tiene un enorme potencial para reducir estas desigualdades.

Dirigir una empresa internacional supone un reto de coordinación; en la práctica, también implica un desequilibrio de poder. En muchas organizaciones multinacionales, el factor más importante que da forma a la estrategia no es el conocimiento del mercado ni la experiencia, sino la cercanía con la sede central. Las decisiones se plantean, debaten y, a menudo, se aprueban por las personas que casualmente están despiertas y presentes en la sala, mientras que otros líderes del mismo nivel, en otras regiones, despiertan encontrándose con resultados sobre los que nunca tuvieron oportunidad de influir. Con el tiempo, esta dinámica entre la sede central y las sucursales distorsiona silenciosamente las prioridades, relega la experiencia regional y obliga a los directivos globales a gestionar las consecuencias de decisiones en cuya toma no participaron.

Aunque los líderes que operan de forma remota pueden fortalecer su posición construyendo relaciones sólidas y de confianza con sus colegas en la sede corporativa, este tipo de construcción de relaciones improvisada resulta insuficiente. Las empresas internacionales necesitan soluciones sistémicas que garanticen que las prioridades y decisiones de la organización reflejen toda la amplitud de su alcance global.

Durante un período de 15 meses, mis colegas y yo estudiamos la efectividad del liderazgo internacional mediante entrevistas, grupos focales y mesas redondas ejecutivas con más de 150 directivos de Estados Unidos, Europa, Asia y Medio Oriente. Esto forma parte de un estudio más amplio y continuo que estamos realizando sobre cómo los líderes culturalmente inteligentes navegan las crecientes tensiones geopolíticas, económicas y culturales. Los hallazgos revelaron dos estrategias empresariales que reducen consistentemente el desequilibrio de poder entre la sede central y el resto.

1. INVERTIR EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

En la mayoría de las organizaciones globales, las decisiones de alto impacto se centralizan para que los altos directivos puedan mantener la alineación entre mercados, gestionar riesgos y garantizar consistencia en toda la compañía. Se anima a los líderes de los niveles inferiores a que expresen sus opiniones de forma proactiva y expongan sus argumentos, pero eso supone que, para empezar, sepan siquiera que una decisión está siendo considerada. A menudo, se encuentran en una situación de desventaja y solo exponen sus argumentos una vez que las deliberaciones han concluido.

El punto de partida de la toma de decisiones en muchas empresas internacionales también está determinado por la realidad de las zonas horarias. Las decisiones clave se plantean y debaten mientras los directivos de otras regiones están dormidos. Para cuando los líderes del otro lado del mundo pueden involucrarse, la dirección ya fue definida. Esta sensación se planteó repetidamente en nuestras entrevistas y grupos focales. Un ejecutivo dijo: "Despierta, revisa 200 mensajes y descubre que ya se tomó una decisión sin usted". Para ese momento, la conversación ya no se trata de definir el rumbo, sino de gestionar esa decisión para su región.

Una forma en que una organización puede abordar eficazmente el impacto de la cercanía física en la toma de decisiones es cambiando intencionalmente el lugar donde comienzan las decisiones. En lugar de plantear la decisión desde la sede central y luego pedir retroalimentación a los directivos regionales, pueden rediseñar el proceso para que las decisiones se originen más cerca de la fuente de experiencia. En la práctica, esto significa que los líderes regionales y funcionales definen el problema y establecen la dirección inicial identificando las opciones que deben considerarse. Este cambio no elimina el papel de la sede central, pero sí modifica cuándo interviene.

Las empresas pueden exigir que cualquier decisión importante comience con un breve informe de la región o función más cercana al problema. En lugar de solicitar opiniones después de que ya se propuso una dirección, la sede central puede requerir que el primer planteamiento del problema, las suposiciones clave y la recomendación inicial provengan de quienes tienen la exposición más directa al tema. Este simple cambio modifica no solo quién contribuye, sino también cuándo influye su perspectiva en el resultado.

Invertir la dirección de la toma de decisiones no significa abandonar el control centralizado. Siempre existirá cierto grado de toma de decisiones centrada en la sede central, particularmente en organizaciones con modelos de franquicia altamente estandarizados o en negocios donde la consistencia de marca, el cumplimiento regulatorio o el riesgo empresarial necesitan gestionarse de manera estricta. Existen varias preguntas que las organizaciones pueden hacerse al determinar cuánto poder debe ejercer la sede central en una decisión, incluyendo:

-- ¿Es más importante ofrecer una experiencia consistente al cliente en todos los mercados que adaptarse a las variaciones locales?

-- ¿Permitir que distintos mercados ejecuten esta decisión de formas diferentes podría generar responsabilidad legal, riesgos de seguridad o deterioro de la marca?

-- ¿Esta decisión compromete capital que compite con otras prioridades empresariales globales?

-- ¿La experiencia necesaria para tomar esta decisión se concentra en la sede central o en los mercados locales?

Responder estas preguntas aclara en qué casos funciona mejor el control centralizado, una lógica que debería compartirse con los responsables de toda la organización para que estén alineados.

2. ASEGURAR QUE LA INFORMACIÓN FLUYA EN AMBOS SENTIDOS

Una de las partes más difíciles de la toma de decisiones internacional es responder a la complejidad y la velocidad con información incompleta. Se espera que los directivos globales respondan a riesgos cambiantes, disrupciones del mercado y desarrollos geopolíticos sin conocer completamente lo que está ocurriendo. Las empresas necesitan mecanismos que garanticen que la información se mueva de manera predecible a través del sistema, en lugar de depender de redes personales o conversaciones casuales. En organizaciones que abarcan zonas horarias muy distintas, el desafío se intensifica porque la información rara vez llega a todos los responsables de la toma de decisiones al mismo tiempo. A lo largo de las entrevistas y grupos focales, los líderes describieron con frecuencia ser los últimos en enterarse de información crítica que, de haberla conocido antes, habría cambiado una decisión ya tomada.

En muchas empresas, el flujo de información, al igual que la toma de decisiones, ocurre de manera desigual. Los directivos en mercados y regiones disponen de datos en tiempo real provenientes de distribuidores y clientes, información que puede llegar a la sede central solo de forma irregular. El resultado puede ser la pérdida de grandes oportunidades.

Las organizaciones recomiendan a los líderes que trabajan en múltiples zonas horarias que programen las reuniones durante los horarios de trabajo coincidentes, que se turnen para cubrir los horarios menos convenientes y que recurran en mayor medida a herramientas asincrónicas. Y lo que quedó más que claro en nuestras entrevistas fue la expectativa de que los directivos que no se encuentran en la sede central deben comunicarse con mayor frecuencia y aumentar su visibilidad para mantenerse conectados.

Existen varias maneras en que las empresas pueden fortalecer el flujo de información hacia y desde el centro de la organización:

-- En lugar de poner la carga principal sobre los líderes regionales para que hablen más, las empresas pueden crear mecanismos de baja fricción que faciliten que los conocimientos regionales lleguen a la sede central y reciban reconocimiento oportuno. Las encuestas rápidas, los recordatorios semanales y los canales de ideas pueden reducir la barrera de participación mientras garantizan visibilidad.

-- Las organizaciones pueden establecer pequeños grupos de trabajo interregionales que se reúnan en horarios predecibles para intercambiar actualizaciones en ambas direcciones.

-- Las empresas pueden diseñar flujos de información asincrónicos, algo particularmente importante para organizaciones que abarcan zonas horarias, contextos sociodemográficos y realidades locales muy diferentes.

LIDERAR JUNTOS

El liderazgo distribuido es una realidad inevitable para cualquier empresa internacional. Sin embargo, si no se controla, la cercanía física (más que el conocimiento o la capacidad) determina el grado en que un directivo puede influir en la estrategia, las prioridades y los procesos cotidianos. Cuando las organizaciones desarrollan rutinas sistémicas para cerrar la brecha entre la sede central y el resto, se generan mejores decisiones, mayor flujo de información y menos frustración derivada de trabajar alrededor del mundo. Estas mismas prácticas sistémicas pueden ayudar a cualquier empresa, incluso a aquellas que operan únicamente en un contexto nacional. Mientras los líderes organizacionales de todo el mundo navegan en un entorno de volatilidad geopolítica, presión económica y rápidos avances en IA, las prácticas sistémicas que conectan al liderazgo a través de geografías y zonas horarias garantizan que la empresa se beneficie de la experiencia y los conocimientos de todos sus directivos.

Estas son algunas formas en las que los empleados molestos actúan contra sus empleadores: chismear, trabajar más lento, responder de mal modo, dañar productos de la empresa.

Entonces, ¿vale la pena que un jefe provoque posibles represalias con una evaluación de desempeño negativa? ¿Qué ocurre cuando una evaluación negativa conlleva una reducción salarial? En una era en la que existen foros como Glassdoor, donde los trabajadores califican a las empresas, muchos gerentes optan por minimizar los riesgos: otorgan evaluaciones promedio a la mayoría de los empleados y, con frecuencia, son reacios a señalar a aquellos que tienen un bajo rendimiento.

No se trata de un fallo de gestión. De hecho, los supervisores que exageran las valoraciones de los empleados con un desempeño deficiente lo hacen porque prevén una reacción negativa, por lo que toman la decisión consciente (o inconsciente) de evitar el drama y los costos asociados.

"¿Qué tan costosas son las represalias para su empresa?", pregunta Henrique Castro-Pires, profesor adjunto de la Harvard Business School. "Si piensa mantener a los mismos empleados durante mucho tiempo, es muy importante contar con un equipo sano, y tener un entorno disfuncional puede resultar muy costoso".

En el artículo "Management, Performance Reviews, and Retaliation", publicado en la edición de febrero de Management Science, el modelo teórico de Castro-Pires examina el costo de la resistencia de los empleados, desde la renuncia silenciosa hasta el sabotaje abierto. En un momento en el que los sitios web de evaluación laboral amplifican el descontento, la investigación destaca los delicados equilibrios que enfrentan los gerentes entre las evaluaciones honestas y la armonía en el lugar de trabajo.

"Nuestros hallazgos sugieren que una empresa podría estar mejor si no penaliza los resultados negativos, incluso cuando sería posible hacerlo", señala el artículo.

EL SABOTAJE GOLPEA A UNA FÁBRICA DE CHOCOLATE

Castro-Pires decidió estudiar las represalias en el lugar de trabajo después de que un amigo suyo, propietario de una fábrica de dulces en Brasil, le contara una historia difícil de asimilar. Indignado por una evaluación de rendimiento que había supuesto una reducción salarial, el trabajador vertió etanol en un tanque de chocolate derretido.

El amigo de Castro-Pires notó que algo andaba mal y tuvo que desechar toda la producción de un día. "Fue un costo enorme", dice Castro-Pires.

Es difícil cuantificar las represalias porque muchos empleados no las reconocen y la mayoría de las empresas no admiten que se producen, explica. En el caso del chocolate, los directivos revisaron las cámaras de vigilancia y despidieron al empleado, pero la mayoría de los comportamientos son más sutiles.

"Hay muchas pequeñas cosas que puede cambiar en su trabajo diario que harían la vida de su jefe, o de la empresa en general, un poco más difícil", afirma Castro-Pires.

Un estudio de 2022 que analizó un call center en Estados Unidos reveló que los trabajadores tomaban represalias ante una reducción salarial otorgando reembolsos elevados a los clientes, lo que provocó un aumento de 5.8 puntos porcentuales en las devoluciones y una reducción de ventas netas en aproximadamente 11 dólares por hora. Un libro de 1972 titulado "Working" describe cómo un trabajador siderúrgico descontento ocasionalmente "hacía una abolladura en [el acero]".

POR QUÉ LAS EVALUACIONES NO SON SUFICIENTES

Un jefe no puede ver todo lo que hace un empleado, creando lo que los especialistas en ética llaman "riesgo moral", es decir, una dinámica fácil de explotar. Muchas empresas utilizan recompensas (como aumentos o bonos) para incentivar a los trabajadores a cumplir objetivos (como metas de ventas u horas trabajadas), y algunas reducen el salario cuando el desempeño no alcanza las expectativas.

Sin embargo, cuando el rendimiento es difícil de medir, muchas empresas dependen de evaluaciones de desempeño verbales o escritas, que pueden ser propensas a sesgos o injusticias, explica Castro-Pires. Los críticos señalan la "indulgencia" (es decir, el hecho de inflar las calificaciones de los empleados con bajo rendimiento pese a un trabajo deficiente) y la "centralidad" (o la incapacidad de reflejar las variaciones reales en el desempeño de los empleados).

"No muestran diferencias sutiles en el rendimiento", dice Castro-Pires. "Pero puede que eso sea lo mejor, incluso desde la perspectiva de la propia empresa".

¿CUÁNTA REPRESALIA PUEDEN TOLERAR LOS JEFES?

Castro-Pires diseñó un modelo teórico para demostrar que esas "fallas" (la indulgencia y la centralidad) en realidad son características funcionales. Estas tendencias implican que los gerentes saben que las críticas severas pueden dar lugar a represalias, por lo que deciden que lo mejor para la empresa es evitar dar evaluaciones negativas.

Su modelo muestra que los empleados toman represalias cuando su salario es inferior al esperado, pero antes de que el gerente comparta una evaluación de desempeño negativa con la empresa. En ese punto, añadir comentarios negativos solo podría empeorar la reacción del trabajador.

"La idea central es que el responsable se enfrenta a una disyuntiva: utilizar más información [negativa] [sobre el empleado] y sancionar un bajo rendimiento, pero soportar las pérdidas derivadas de las represalias; o proporcionar incentivos únicamente tras obtener buenos resultados, pero desperdiciando información", explica la investigación.

Castro-Pires señala que los gerentes pueden adoptar dos enfoques:

1. Usar "castigos e incentivos". Vincular el salario al desempeño (recompensar con bonos y penalizar con reducciones salariales) ayuda a las empresas a medir el esfuerzo con mayor precisión, pero los gerentes deben esperar cierto nivel de represalia cuando sancionan a los empleados. Este enfoque funciona mejor para asignaciones a corto plazo, señala.

2. Usar solo los "incentivos". Los gerentes pueden recompensar un buen resultado y pasar por alto un rendimiento deficiente, sabiendo que podrían surgir represalias. Sin embargo, eliminar la amenaza de recortes salariales puede llevar a algunos trabajadores a esforzarse menos, por lo que las empresas podrían terminar pagando de más por un mal trabajo.

CÓMO RESTABLECER LA ARMONÍA EN EL TRABAJO

PARA GERENTES:

-- DEJE PASAR LOS PROBLEMAS PEQUEÑOS. "Si su percepción del desempeño de un trabajador está por debajo del promedio, aunque sea solo un poco, quizá prefiera no reportarlo para evitar los costos de represalia".

-- SEPARE EL SALARIO DE LA RETROALIMENTACIÓN NEGATIVA. "En una evaluación de rendimiento, si realmente puede generar esta sensación de 'no, esto no está afectando directamente su compensación. Lo que intento hacer aquí es ayudarle a mejorar', no veo una razón [para que un empleado] tome represalias".

-- ACLARE LAS RAZONES DE UNA EVALUACIÓN NEGATIVA. "Muchas represalias provienen de una sensación de injusticia", afirma. "Es importante explicar a los empleados con qué criterios se les evalúa, lo que les ayuda a comprender el motivo y evita, en cierta medida, las represalias".

PARA LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS:

-- APUÉSTELE MÁS A LOS INCENTIVOS Y USE LOS CASTIGOS CON MODERACIÓN. "Evite penalizar reduciendo el pago cuando el desempeño esté por debajo de cierto nivel para evitar detonar represalias", señala. En su lugar, enfóquese en incentivos, como bonos por un alto rendimiento.

-- REALICE ENCUESTAS TANTO A GERENTES COMO A EMPLEADOS PARA DETECTAR REPRESALIAS. "Es útil preguntar de forma anónima si han visto represalias dentro de la empresa. ¿Las han experimentado o les preocupa que ocurran?"

PARA LOS EMPLEADOS:

-- COMUNIQUE, EN LUGAR DE TOMAR REPRESALIAS. Cuando un empleado está inconforme con una evaluación o una reducción salarial, la comunicación honesta es la mejor forma de resolver el problema, señala.

-- CONSIDERE SEGUIR ADELANTE. Si comunicarse no lleva a ninguna solución y los empleados sienten que fueron evaluados injustamente, podría ser momento de buscar otro puesto. "¿Este es el tipo de empresa en la que quiero permanecer o simplemente no encajo aquí? Considere encontrar una cultura y un ambiente laboral que se alineen más con lo que usted cree."

Existen innumerables situaciones en las que lo ponen en aprietos y un ejecutivo le hace una pregunta inesperada. Tal vez sea un miembro de la junta directiva que lo aborda aparte o un líder de un nivel superior al de su jefe contactándolo para pedirle una evaluación rápida sobre una situación. Quieren una respuesta rápida. Su respuesta puede determinar si su equipo obtiene financiamiento, si un proyecto avanza o si usted consigue un ascenso.

Su impulso natural en esos momentos puede ser apegarse a los hechos y tratar de cubrir todos los frentes. Pero incluso las respuestas más detalladas pueden salir mal cuando no abordan la verdadera razón por la que un ejecutivo está preguntando en primer lugar. Los responsables de la toma de decisiones quieren que usted responda a las motivaciones y preocupaciones más profundas que tienen en mente, no que simplemente les arroje información. Con base en mis años de experiencia como coach ejecutiva, he comprobado que normalmente hay tres necesidades subyacentes que impulsan las preguntas de los ejecutivos:

1. Tranquilidad: "¿Esto está bajo control?"

Muchas veces, lo que parece ser una solicitud de actualización de estatus en realidad es una búsqueda de tranquilidad y confianza. El ejecutivo quiere saber que no necesita preocuparse y que no habrá sorpresas. Por ejemplo, podría recibir una llamada inesperada después de que surjan noticias sobre un competidor o un cambio regulatorio en su industria. Un "¿cómo va todo?" aparentemente casual al inicio de un nuevo trimestre puede ser una forma de evaluar la situación antes de reportar a sus propios líderes.

Cuando lo que se necesita es tranquilidad, comparta primero la conclusión principal, ofrezca una evidencia concreta y mencione que avisará si surge alguna actualización adicional. Esto puede sonar así: "Los números se ven bien. Vamos 10% por encima de nuestro objetivo. Le enviaré un resumen si algo cambia antes de la próxima reunión de ventas."

2. Orientación: "¿Cómo debería enfocar esto?"

Con este tipo de preguntas, un ejecutivo está tratando de entender mejor la situación. Quiere comprender un riesgo, una oportunidad o un cambio, y conocer su perspectiva al respecto. En una reunión de staff, su vicepresidente podría preguntar a cada líder cómo abordaría una prioridad próxima. O quizás un colega de otra área se detenga y diga: "¿Qué le dice su instinto sobre esto?"

Cuando lo que se necesita es orientación, destaque la información más importante y comparta qué haría usted. Por ejemplo: "Yo lo veo así: aunque estamos retrasados en dos hitos, el equipo tiene un plan realista para recuperarse. Mantendría el calendario por ahora y volvería a evaluarlo a fin de mes."

3. Acción: "¿Qué necesito hacer?"

Estas preguntas pueden sonar como si solo buscaran información, pero en realidad el ejecutivo está tratando de averiguar si personalmente necesita hacer algo. ¿Debe involucrar al área legal? ¿Retrasar el cronograma? ¿Reajustar expectativas con los clientes? A veces esta necesidad es evidente, como cuando un tomador de decisiones dice: "¿Qué necesita para poder seguir adelante?" Otras veces es menos directa, por ejemplo, cuando dicen: "Bien, ¿cuál es el siguiente paso?"

Su trabajo es explicar qué necesita y para cuándo lo necesita. Puede decir algo como: "Lo más útil sería que usted participara en los primeros 15 minutos de la reunión del comité directivo de la próxima semana. Su presencia demostrará que esto debe tomarse en serio."

Una vez que aprenda a identificar cuál de estas tres necesidades está detrás de una pregunta, podrá interpretar casi cualquier solicitud de un ejecutivo en cuestión de segundos y asegurarse de que la forma en que responde lo haga parecer más influyente en todo momento.