Los robots de entrega que circulan por veredas tienen cámaras, sensores y una necesidad constante de esquivar lo que se interpone en su camino. Puede tener como obstáculos a monopatines eléctricos caídos, zonas de construcción y bordillos complicados.

Esos datos se almacenan para que otros robots sepan qué les espera más adelante, y ahora llegarán a la aplicación GPS más utilizada del mundo por personas ciegas, para que puedan navegar mejor las calles de la ciudad.

Coco Robotics, la startup con sede en Los Ángeles que opera aproximadamente 1.000 robots de entrega en Estados Unidos y Europa, está asociándose con BlindSquare para enviar datos en tiempo real sobre peligros en las aceras directamente a peatones con discapacidad visual. La asociación, anunciada hoy, estará activa en los seis mercados donde opera Coco: Los Ángeles, Miami, Chicago y Jersey City en Estados Unidos y Helsinki y Turku en Finlandia.

A medida que los robots de Coco realizan entregas de comida para restaurantes locales, registran de forma continua cada obstáculo que encuentran. Esos datos alimentan el mapa de aceras de Coco, actualizado al minuto, y bajo la nueva colaboración también fluirán hacia BlindSquare.

La aplicación de auto-voceo convierte la información en alertas habladas en 26 idiomas, advirtiendo a los usuarios aproximadamente 10 metros antes de que lleguen a un peligro. En la práctica, miles de robots de entrega se convierten en ojos sobre el terreno para personas que no pueden ver lo que hay adelante.

Ruedas en la calle

La colaboración surgió a partir de una subvención de la Unión Europea que financia las operaciones de Coco en Helsinki, donde el brazo de innovación de la ciudad, Forum Virium Helsinki, conectó a ambas empresas.

Ilkka Pirttimaa, el desarrollador finlandés que creó BlindSquare hace 14 años y ha visto cómo la aplicación alcanzaba unas 90.000 descargas en 190 países, ya formaba parte del consorcio de la subvención en Helsinki junto a Swarco, el fabricante de semáforos.

El líder del proyecto contó en The New York Times que “ni siquiera conocía a ninguna persona ciega” cuando creó BlindSquare. En cambio, como alguien apasionado por los datos abiertos y los mapas urbanos, siguió a usuarios ciegos en Twitter y leyó sus blogs sobre obstáculos cotidianos: tranvías equivocados, cruces sin marcar, señales de audio ausentes y aceras rotas. A partir de ahí, comenzó a ensamblar una aplicación que pudiera describir el entorno solo con sonidos.

La colaboración con Coco aborda un problema que Pirttimaa afirmó que se ha intensificado. “Las aceras son espacios donde a veces las personas ciegas temen ir por los monopatines eléctricos”, explicó el fundador, mencionando que tanto Bolt como Voi operan en Finlandia, donde reside.

En lugar de pedir que se prohíban, Pirttimaa propone una solución tecnológica: “Si las personas ciegas supieran sobre esos monopatines mal estacionados, sería beneficioso. Los robots comparten el mismo espacio y enfrentan los mismos problemas. Pero si eso se comparte con BlindSquare, entonces puedo notificar a un usuario ciego que hay un monopatín en su camino”.

Un mapa vivo que ninguna ciudad ha construido

La propuesta central es un tipo de dato que los municipios simplemente no recogen. Carl Hansen, vicepresidente de relaciones gubernamentales de Coco, afirmó que la empresa ha descubierto que incluso las ciudades con información sobre veredas trabajan con datos obsoletos.

“A menudo, cuando llegamos a una ciudad, preguntamos: ¿qué datos cartográficos tienen?”, planteó en Fortune. Y añadió: “Son mapas que no se han actualizado en mucho, mucho tiempo”. Los datos recopilados por los robots de Coco son distintos y “esto es información fresca del día, de la hora, del minuto”.

El sistema de mapeo funciona con persistencia escalonada. Cuando un robot encuentra un obstáculo, el sistema lo categoriza y asigna una duración. Un monopatín caído puede permanecer en el mapa seis horas; una obra en construcción puede quedarse una semana.

“El siguiente Coco que pase comprueba si sigue ahí, y si continúa, tal vez se extiende el periodo”, explicó Hansen, mientras que los problemas estructurales quedan registrados de forma permanente hasta que la ciudad los soluciona.

Las empresas también están desarrollando un intercambio bidireccional. Los usuarios de BlindSquare que pasen por una ubicación previamente marcada pueden informar que el obstáculo ha sido retirado, lo que a su vez actualiza los mapas internos de rutas de Coco. “Hay una especie de ciclo de retroalimentación que mejora esto para todos los usuarios”, aseguró Hansen.

El CEO de Coco, Zach Rash, planteó la colaboración como una extensión natural de la infraestructura que la empresa había construido por necesidad. Debido a esto, indicó: “Una de las primeras cosas que tuvimos que desarrollar como empresa fue la navegación paso a paso específica para robots, y eso es diferente a la navegación para autos. También es diferente a la de peatones”.

“Como resultado de eso, probablemente sea la mejor forma para que la mayoría de las personas caminen por la ciudad. Pero especialmente si eres ciego o usas una silla de ruedas, es una lotería si intentas tomar el camino más directo en algunas de estas ciudades”, recalcó el ejecutivo.

Robots como ojos, no como obstáculos

Rash citó al barrio Abbot Kinney en Venice Beach, California (el mercado operacionalmente más difícil de Coco) como una prueba de concepto temprana. Las aceras antiguas de la zona tienen bordillos de 35 centímetros y faltan rampas —las inclinaciones que facilitan el paso entre acera y calle—, lo que crea “islas” inaccesibles para quienes usan sillas de ruedas o no pueden ver.

Con sus datos de mapeo, Coco realizó un análisis de accesibilidad e identificó solo tres lugares donde, si la ciudad instalaba rampas, se desbloqueaba la conectividad de todo el barrio. “No hay que arreglarlo todo. Hay un número muy pequeño de puntos críticos que, si los arreglas, la ciudad se vuelve súper accesible”, argumentó Rash.

Los Ángeles instaló las rampas, pero Rash afirmó que la colaboración con BlindSquare es lo que hace que la mejora sea comprensible para quienes más la necesitan. “Arreglarlo está bien, pero ahora la gente necesita saber que debe ir por ahí y saber cuánto más accesible es”.

La colaboración también revela las ambiciones tanto de BlindSquare como de Coco respecto a los datos de aceras. En Helsinki, trabajan con Swarco en un sistema donde un robot que espera en un cruce puede detectar una multitud de peatones y ampliar el tiempo de paso comunicándose con semáforos inteligentes.

Pirttimaa señaló que Swarco ya implementó una función que permite a los robots “pulsar” virtualmente los botones de los cruces peatonales, una capacidad que después se extendió a los usuarios de BlindSquare.

“Los robots estaban, en cierto modo, abriendo caminos para el lado de los usuarios ciegos”, afirmó. Además, concluyó: “No siempre hay que construir algo solo para las personas ciegas. Podemos construir servicios en una ciudad que beneficien a todos”.

(c) 2026, Fortune

Zoom marcó el comienzo de la era del trabajo remoto, reduciendo los desplazamientos y transformando la cultura de oficina, lo que brindó a millones de trabajadores mayor control sobre sus horarios.

A medida que la inteligencia artificial redefine los estándares de productividad, el CEO de Zoom, Eric Yuan, anticipa un cambio aún mayor: la posibilidad de una semana laboral considerablemente más corta.

Según Yuan, “odio trabajar cinco días a la semana”, declaró al Wall Street Journal. El directivo sostuvo que “en realidad, no necesitamos trabajar cinco días a la semana” y estimó que, en los próximos cinco años, la semana laboral podría reducirse a solo tres días.

El propio Yuan señaló que la demanda de semanas laborales más breves tiene antecedentes históricos: mencionó el impacto de la cadena de montaje desarrollada por Henry Ford, que redujo la semana de seis a cinco días.

Sin embargo, indicó que la inteligencia artificial podría acelerar este proceso, facilitando que los empleados deleguen tareas rutinarias —como responder correos electrónicos o asistir a reuniones— a miles de agentes digitales.

Yuan ya puso en práctica el concepto utilizando una versión de IA de sí mismo para participar en una llamada de resultados financieros en 2023.

Aunque la automatización permitiría liberar tiempo para actividades personales, Yuan advirtió que el trabajo no desaparecerá por completo.

“Podemos disfrutar del tiempo en la playa, pero queremos que los niños sigan encontrando algo nuevo y emocionante en lo que trabajar”, afirmó.

Fortune consultó a Zoom para obtener comentarios adicionales sobre este pronóstico.

La preferencia por una semana laboral más corta es una tendencia en aumento entre los trabajadores, aunque no todas las políticas han logrado facilitar el equilibrio entre vida laboral y personal.

Una encuesta de 2024 realizada por la Asociación Americana de Psicología (APA) reveló que el 80 % de los trabajadores considera que sería más feliz y productivo si trabajara cuatro días en lugar de cinco.

El modelo “100-80-100” propone que los empleados reciban el 100 % del salario por trabajar el 80 % del tiempo, manteniendo el 100 % de la productividad.

Esta iniciativa, impulsada por el senador estadounidense Bernie Sanders y respaldada por programas piloto de la organización 4 Day Week Global, ha reportado mejoras en la salud mental y física de los trabajadores, mayor satisfacción vital y una reducción en el estrés, el agotamiento y los conflictos familiares.

Algunas compañías han optado por jornadas comprimidas de cuatro días con diez horas diarias, pero estos esquemas presentan desventajas.

Estudios de la APA señalan que las jornadas más extensas pueden afectar la salud de los empleados y dificultar la conciliación familiar. Aunque la satisfacción laboral aumenta, el absentismo y la productividad suelen mantenerse sin cambios.

CEO y líderes tecnológicos prevén semanas laborales más cortas

La perspectiva de una semana laboral reducida gana relevancia entre líderes empresariales a medida que la inteligencia artificial modifica el entorno laboral.

Jamie Dimon, CEO de JPMorgan Chase, expresó recientemente a CBS News que, en el futuro, la semana laboral podría limitarse a tres días y medio.

En su última carta a los accionistas, Dimon subrayó que los avances en IA no solo transformarán sectores industriales, sino que también contribuirán a vidas más largas y seguras, en parte gracias a la reducción de la carga laboral.

No obstante, Dimon advirtió que este cambio requerirá tiempo y coordinación. En la misma línea, Sam Altman, director ejecutivo de OpenAI, recomendó que empresas y responsables políticos comiencen a experimentar desde ahora con modelos de trabajo flexibles.

En el documento Política industrial para la era de la inteligencia: Ideas para priorizar a las personas, OpenAI sugirió “incentivar a empleadores y sindicatos para que implementen programas piloto de jornadas laborales de 32 horas/cuatro días”, sin reducción salarial ni merma en la producción o el servicio.

Además, propuso que las horas recuperadas se transformen en semanas laborales permanentemente más cortas, tiempo libre remunerado acumulable o una combinación de ambas opciones.

(c) 2026, Fortune

En Adobe, la era de la inteligencia artificial es una prueba de si una empresa construida sobre herramientas creativas icónicas puede reinventarse lo suficientemente rápido para seguir siendo indispensable sin perder a los profesionales que dieron valor a esas herramientas.

Anil Chakravarthy está en el centro de ese esfuerzo. El exdirector ejecutivo de Informatica lidera ahora el negocio de experiencia del cliente en Adobe, mientras la compañía enfrenta una presión creciente para mantenerse a la vanguardia de la disrupción que afecta a productos como Photoshop, Illustrator y Acrobat.

Esa presión también se ha reflejado en las acciones de Adobe. A pesar de haber registrado un ingreso récord de 6.400 millones de dólares en el primer trimestre fiscal de 2026, sus acciones han caído debido a la preocupación de los inversores de que agentes de inteligencia artificial y otras herramientas nuevas puedan debilitar la demanda de partes del modelo tradicional de software por usuario.

La preocupación subyacente en ambas presiones es la misma: Adobe debe avanzar al ritmo de la inteligencia artificial sin socavar la confianza de los clientes empresariales que dependen de su software para funciones críticas de negocio.

Chakravarthy señaló momentos como el Super Bowl y los Juegos Olímpicos, cuando se espera que los sistemas de Adobe funcionen a la perfección bajo una presión intensa. En esos entornos, afirma, el reto es determinar qué partes de la empresa deben avanzar a la velocidad de la inteligencia artificial y cuáles deben seguir haciéndolo al ritmo de la confianza del cliente.

“Los modelos de inteligencia artificial y las empresas de inteligencia artificial que más rápido avanzan, digamos que se mueven a 100 millas por hora”, dijo Chakravarthy. Y agregó: “Los clientes se mueven a 10 millas por hora”.

Entre la rapidez y la confianza

Esa brecha deja a Adobe en una posición difícil. Si avanza demasiado despacio, corre el riesgo de parecer anticuada en un mercado que la inteligencia artificial está transformando. Si avanza demasiado rápido, puede debilitar la fiabilidad por la que los grandes clientes aún pagan.

Dentro de una empresa con más de 30.000 empleados, esa división puede generar una sensación de “latigazo”, ya que los equipos son impulsados a moverse a la velocidad de la inteligencia artificial sin interrumpir el software del que dependen los clientes.

“Si avanzamos completamente a 100 millas por hora como la inteligencia artificial y rompemos todo, incluido el software que actualmente les funciona, tampoco seremos su socio de confianza dentro de tres años”, explicó Chakravarthy.

Esa tensión se ha intensificado desde que Adobe anunció el mes pasado que su director ejecutivo de larga data, Shantanu Narayen, dejará el cargo una vez que se encuentre un sucesor.

La transición ha enfocado la atención interna en si el futuro de la empresa depende más de preservar su ADN creativo o de profundizar la disciplina empresarial necesaria para navegar el cambio hacia la inteligencia artificial.

De cualquier manera, las apuestas aumentan a medida que Adobe intenta satisfacer a los clientes empresariales, tranquilizar a los inversores y retener a una comunidad creativa que desconfía de que la empresa priorice la escala y la eficiencia por encima del oficio.

Una empresa que avanza a dos velocidades

Chakravarthy ve el momento actual como un verdadero cambio de plataforma, a la escala de la transición de mainframes a la computación cliente-servidor, luego a internet y ahora a lo móvil. Pero esta transición plantea una pregunta más desestabilizadora para los actores ya establecidos. El interés es si los productos SaaS convencionales seguirán siendo actuales dentro de unos años.

Para Adobe, eso implica algo más que una actualización de producto. La empresa construyó su imperio sobre herramientas poderosas que los usuarios controlaban directamente. El modelo que ahora toma forma otorga al software un papel más activo dentro del flujo de trabajo, ejecutando tareas y avanzando el trabajo en lugar de esperar instrucciones en cada paso.

La inteligencia artificial ya ha reducido la barrera para producir contenido. Los usuarios pueden generar imágenes, videos, textos y campañas con una cantidad creciente de herramientas y con una facilidad sorprendente. A medida que esa capacidad se vuelve común, la pregunta pasa de quién puede producir contenido más rápido a por qué alguien seguiría necesitando un paquete de software costoso y sofisticado.

La respuesta de Chakravarthy se basa en la distinción entre generación y ejecución. Producir contenido es cada vez más fácil, reconoceió Convertir ese borrador en algo que una empresa pueda realmente usar, confiar, gestionar y reconocer como propio es más difícil. Ahí es donde Adobe intenta situar su valor.

La disputa sobre lo que sigue siendo importante

Desde esa perspectiva, la inteligencia artificial no elimina la necesidad de software, sino que desplaza su valor hacia la consistencia de marca, la integración en los flujos de trabajo, los controles empresariales y la distintividad creativa.

En un mercado lleno de modelos capaces y nuevas empresas ágiles, la posición más fuerte podría estar en ayudar a los clientes a personalizar contenido a gran escala sin sacrificar la calidad. Chakravarthy sostiene que este es un lugar más duradero para que una empresa compita que simplemente producir la imagen más barata o el borrador más rápido.

Los creativos han sido directos respecto a Firefly, el sistema generativo de inteligencia artificial de Adobe para crear y editar imágenes y otros contenidos integrado en sus productos. Algunos cuestionan cómo se entrenaron los modelos, si se usaron trabajos con derechos de autor y si herramientas como esta reducirán el valor del trabajo creativo humano.

Esa tensión atraviesa la postura pública de la empresa sobre la inteligencia artificial. Adobe quiere presentar sus nuevas herramientas como aceleradores de la creatividad, no como reemplazos de ella. Quiere prometer mayor velocidad sin implicar que la habilidad importe menos.

Son posiciones difíciles de sostener al mismo tiempo, especialmente cuando la economía de la inteligencia artificial empuja a las empresas de software hacia la automatización y volumen.

Aun así, la apuesta de Chakravarthy es que la originalidad, la identidad y el gusto importan más cuando todos pueden crear contenido de manera rápida y barata. En ese mundo, Adobe no necesita ganar por ser la única empresa capaz de generar contenido. Necesita ganar ayudando a los clientes a convertir el material generado en un trabajo que se sienta inconfundiblemente propio.

(c) 2026, Fortune

Si, como muchas personas, pasas la mayor parte del día frente a una pantalla —alternando entre el correo electrónico laboral, TikTok, YouTube y chats grupales— es probable que alguna vez te hayas preguntado, aunque sea en tono de broma, si eres “adicto” a tu teléfono.

La inquietud es legítima, según determinó un jurado en Los Ángeles. En un caso que generó gran interés, el tribunal falló a favor de KGM, una demandante de 20 años que llevó a juicio a Meta y Google, aludiendo que funciones de diseño como el desplazamiento infinito, los filtros y la reproducción automática en Instagram, Facebook y YouTube la mantenían conectada hasta 16 horas diarias y agravaban su depresión, ansiedad, dismorfia corporal y autolesiones. (En el mismo proceso, TikTok y Snap llegaron a un acuerdo a principios de año).

El veredicto podría abrir paso a miles de demandas similares e incluso limitar los alcances de las grandes tecnológicas en la competencia por captar la atención de los usuarios.

El avance de los litigios, sumado al crecimiento de investigaciones neurocientíficas y las alertas de organizaciones de salud, otorgan mayor urgencia a una cuestión debatida tanto a nivel académico como en la vida cotidiana: ¿existe realmente la “adicción a la tecnología”?

Y si es así, ¿qué implica para el modelo de negocio que sostiene a las empresas más valiosas del mundo?

No existe una única respuesta. En un extremo está la “adicción” que la mayoría menciona en broma: revisar el correo antes de levantarse, desplazarse por TikTok en la fila del supermercado, actualizar Instagram por aburrimiento. En el otro extremo está un grupo mucho más reducido: personas como la demandante del caso y Sarah Hill, una joven entrevistada en un centro de tratamiento residencial para abuso digital en las afueras de Seattle.

El uso compulsivo que Hill hacía de la aplicación de chatbot con IA Character AI llegó a absorberla tanto que abandonó la universidad y fue internada en reSTART, uno de los pocos centros especializados de este tipo en Estados Unidos y otros países.

En reSTART, los pacientes dejan los teléfonos inteligentes, los videojuegos, las redes sociales y otras tecnologías —a menudo durante meses— y dedican entre 24 y 30 horas semanales a terapia intensiva.

El tratamiento cuesta, en promedio, USD 1.000 diarios, aunque en ocasiones el seguro puede cubrirlo si se asocia a diagnósticos como depresión o ansiedad.

Hill considera que el esfuerzo vale la pena. “Después de cometer tantos errores, finalmente me planto y digo: ‘Quiero salir de este ciclo sin fin’”, contó a Fortune. “Necesito hacer algo para mejorar como persona y mi vida”.

Cosette Rae, cofundadora de reSTART, lleva casi 20 años tratando pacientes: jugadores que no salen de casa, adultos atrapados en la realidad virtual o la pornografía y, cada vez más, usuarios adictos a chatbots de inteligencia artificial.

La tecnología, afirma, está “en todas partes”, obligando a quienes están en recuperación a rechazar estímulos que nunca podrán evitar del todo.

Para Rae, los riesgos se agravan en la era de la IA. Advierte que los chatbots y compañeros virtuales, cada vez más sofisticados, pueden convertirse en figuras de apego sustitutas para los jóvenes, desplazando las relaciones reales. Advierte un inminente “tsunami” para familias que aún no comprenden el alcance de los riesgos ni cómo estos productos pueden transformar el futuro de sus hijos.

La psiquiatra de Stanford Anna Lembke, autora de Dopamine Nation y perito citada por los demandantes en el juicio contra Meta y YouTube, sostiene que el uso compulsivo de la tecnología activa el circuito de recompensa cerebral de manera similar a la adicción a sustancias.

Cuando las personas actualizan sus redes o ganan en videojuegos, sus cerebros reciben descargas de dopamina que refuerzan la búsqueda reiterada de esa satisfacción. Con el tiempo, estas descargas pueden desensibilizar las vías de recompensa y debilitar la corteza prefrontal —la zona responsable de la planificación y el autocontrol—, dificultando resistir los impulsos incluso cuando el trabajo, los estudios o las relaciones personales sufren consecuencias.

Estudios de neuroimagen en personas diagnosticadas con trastornos por videojuegos o redes sociales han evidenciado cambios estructurales y funcionales en estas regiones, similares a los observados en la ludopatía y otras adicciones conductuales.

La ciencia aún no ha llegado a un consenso, y las tecnológicas se apresuran a destacar que la adicción a la tecnología no está reconocida formalmente en el Manual Diagnóstico y Estadístico de los Trastornos Mentales (DSM); este solo menciona el “trastorno por juego en internet” como una condición que requiere mayor investigación. Algunos expertos argumentan que etiquetar el uso intensivo de tecnología como “adicción” puede ser contraproducente.

En una serie de encuestas, Ian Anderson, investigador del Instituto Tecnológico de California, y Wendy Wood, profesora de la Universidad del Sur de California, hallaron que quienes describían su uso de Instagram como una adicción “se sentían atrapados y menos capaces de cambiar”.

Ambos sostienen que las plataformas deben “modificar sus sistemas para que los usuarios recuperen el control de sus hábitos”, pero concluyen: “La verdad es que el uso intensivo no es necesariamente una adicción”.

En el caso de KGM, el director de Instagram, Adam Mosseri, declaró ante el tribunal que las redes sociales no son “clínicamente adictivas”. En un comunicado a Fortune, un portavoz de Meta señaló otros factores en la vida de la demandante como causa de sus problemas y añadió: “Las pruebas no respaldan la idea de reducir una vida entera de dificultades a un solo factor, y nuestro caso insistirá en ello”.

Un portavoz de Google, propietario de YouTube, calificó las acusaciones de “simplemente falsas”, citando los controles parentales, herramientas de seguridad para adolescentes y políticas pensadas para crear experiencias adecuadas a cada edad. (TikTok declinó comentar y Snap no respondió a las solicitudes de declaración).

¿Qué respuestas se barajan ante el problema?

Las autoridades evalúan diversas medidas, que van desde advertencias estatales y límites a la personalización de contenidos para menores, hasta prohibiciones totales de redes sociales para adolescentes en algunos países. Las plataformas han implementado opciones de seguridad, modos para adolescentes y recordatorios sobre el tiempo de pantalla.

Según el inversor tecnológico y autor Nir Eyal, exigir a las empresas que hagan sus productos menos atractivos puede resultar inviable. Para Eyal, parte de la preocupación por la adicción a la tecnología responde a un “pánico moral” y es excesivo responsabilizar a las tecnológicas por el uso excesivo que algunos hacen de sus productos.

“¿Dejar de hacer que el producto sea interesante? Eso es absurdo”, afirma. “Para eso usamos el producto. Eso se llama ‘entretener y atraer’”. Considera que el objetivo debe ser crear productos “mejores y más seguros”, no menos atractivos para el usuario.

(c) 2026, Fortune

Cuando Peter Thiel mueve dinero, Silicon Valley presta atención. Hacia finales del año pasado, realizó movimientos significativos y la manera en que reorganizó su fondo podría decir mucho sobre la evolución de la carrera por la inteligencia artificial.

En el tercer trimestre de 2025, Thiel Macro LLC, el fondo de cobertura del multimillonario, vendió la totalidad de sus 537.742 acciones de Nvidia (por un valor superior a USD 100 millones), según documentos regulatorios.

Esta operación representó una de las reestructuraciones más relevantes de Thiel en el año: la participación en Nvidia equivalía a aproximadamente el 40% de la cartera total del fondo.

El movimiento no se produjo en aislamiento. Junto con la venta de Nvidia, el fondo tomó nuevas posiciones en Apple y Microsoft. En conjunto, estas operaciones redujeron la exposición total de Thiel Macro a acciones estadounidenses a menos de la mitad, pasando de USD 212 millones a USD 74 millones.

Si bien Nvidia está construyendo el futuro de la inteligencia artificial, las plataformas que integran IA en productos de consumo podrían representar una apuesta más sostenible.

Empresas como Nvidia han visto dispararse su valor en los primeros años del auge de la IA, beneficiándose de una expansión masiva de infraestructura. Sin embargo, otro modelo de negocio podría imponerse a largo plazo.

Nvidia ha sido el principal beneficiario del auge de la inteligencia artificial. Sus chips impulsan prácticamente todos los modelos importantes que se entrenan actualmente, y su cotización refleja ese estatus: recientemente, la compañía se convirtió en la más valiosa del mundo tras alcanzar una capitalización bursátil de USD 5 billones en octubre.

Pero el desempeño sobresaliente de Nvidia no la ha protegido de los crecientes temores a una burbuja en la IA, sobre todo después de que se hiciera público que la empresa participa en múltiples acuerdos circulares con otros grandes actores del sector.

Estos acuerdos suelen funcionar así: Nvidia realiza una inversión de capital en una startup de inteligencia artificial o en un proveedor de servicios en la nube, a cambio de que esa compañía se comprometa a comprar chips de Nvidia, lo que implica que la empresa, en la práctica, se paga a sí misma por fabricar procesadores.

La frecuencia de estos acuerdos, que involucran a compañías como OpenAI y CoreWeave, ha incrementado las dudas sobre hasta dónde puede seguir subiendo el valor bursátil del fabricante de chips.

La decisión de Thiel podría haber respondido simplemente al deseo de desinvertir en Nvidia tras obtener una ganancia considerable; sin embargo, el cofundador de PayPal y Palantir ha mostrado una postura más cautelosa respecto a la inteligencia artificial que muchos de sus colegas en Silicon Valley.

“Es más que un ‘nada’, y menos que la transformación total de nuestra sociedad”, afirmó en una entrevista con The New York Times el año pasado. En esa conversación, comparó el auge de la inteligencia artificial con el surgimiento de internet a finales de los años 90.

Lo que quedó en su cartera tras la reestructuración también resulta revelador. Igualmente significativo es lo que Thiel compró tras vender Nvidia. Sus adquisiciones de Apple y Microsoft sumaron alrededor de USD 45 millones, conformando la mayor parte de su portafolio. Muchos analistas interpretaron este movimiento como una apuesta cauta ante la posibilidad de que la inteligencia artificial sea realmente una burbuja.

El propio Thiel ha calificado la IA como “extremadamente especulativa” y ha advertido que la tecnología podría terminar como la burbuja puntocom, de la que muchas empresas no lograron recuperarse, aunque el inversor tiende a describir la inteligencia artificial como valiosa y potencialmente transformadora.

Apple y Microsoft no son actores secundarios en la inteligencia artificial: son las compañías con mayor probabilidad de transformar la IA de un gasto de capital a un producto de consumo. La profunda integración de la IA en Microsoft, a través de Office, Azure y Copilot, la posiciona como la principal beneficiaria de su relación con OpenAI.

Por su parte, Apple cuenta con más de 2.000 millones de dispositivos activos y un negocio de servicios que acaba de reportar ingresos trimestrales récord, una capacidad de distribución que ningún fabricante de chips puede igualar.

Estas empresas también se benefician de una diversificación mayor que la de Nvidia. Mientras que el fabricante de chips ha apostado todo a la inteligencia artificial y obtiene la mayor parte de sus ingresos de ventas a un reducido grupo de grandes empresas tecnológicas, Microsoft y Apple gestionan negocios multifacéticos que incluyen la IA como un componente más.

Ambas sufrirán si la apuesta por la inteligencia artificial no resulta rentable, pero sus franquicias principales les ofrecen más alternativas de crecimiento que las de un fabricante de chips cuya suerte depende casi exclusivamente de la demanda de procesamiento para IA.

(c) 2026, Fortune

El director ejecutivo de BlackRock, Larry Fink, advierte que la inteligencia artificial está generando una “crisis” para los trabajadores de la Generación Z: la cohorte que se graduará en 2026 podría enfrentar el mayor desempleo en años, incluso sin una recesión.

A pocas semanas de recibir su diploma, millones de estudiantes universitarios se preparan para ingresar al mercado laboral como sus miembros más jóvenes. Sin embargo, para la generación de 2026, esta transición podría ser especialmente compleja.

Larry Fink, director ejecutivo de BlackRock, advirtió que la tradicional promesa de la licenciatura universitaria de cuatro años como vía de acceso a una carrera estable está comenzando a desmoronarse.

En la Cumbre de Infraestructura de BlackRock 2026, Fink subrayó su preocupación por el hecho de que, cuando los graduados de este año ingresen al mercado de trabajo, “podríamos observar la tasa de desempleo más alta entre ellos en años, incluso sin una recesión”.

Según Fink, el motivo principal es que la tecnología está transformando aceleradamente los puestos de nivel inicial, que durante mucho tiempo han sido el primer escalón profesional para los graduados universitarios.

La inteligencia artificial está cambiando a tal velocidad que la sociedad no logra adaptarse con suficiente rapidez, explicó el ejecutivo de 73 años.

“Después de la Segunda Guerra Mundial, el camino hacia un empleo de oficina era la educación universitaria, pero la IA va a revolucionar muchos de esos trabajos”, puntualizó.

Actualmente, la tasa de desempleo entre los recién graduados de entre 22 y 27 años es del 5,6%, según el Banco de la Reserva Federal de Nueva York, una cifra que no se registraba desde 2013, salvo durante la pandemia.

Además, la demanda de puestos para jóvenes profesionales sigue disminuyendo. De acuerdo con Handshake, una plataforma de búsqueda de empleo para estudiantes y recién graduados, las ofertas laborales bajaron en más de 16% entre agosto de 2024 y agosto de 2025, mientras que el promedio de postulaciones por vacante se incrementó en 26%.

Este escenario anticipa para la Generación Z—que está por integrarse al mundo laboral—que el escalón inicial tradicional de la carrera profesional está perdiendo solidez.

Fink: la IA generará empleos técnicos, pero la fuerza laboral no está preparada

Aunque advierte sobre los riesgos, Fink rechaza la idea de que la universidad haya perdido su valor y menciona su propia experiencia personal.

Tras graduarse en Ciencias Políticas en la Universidad de California en Los ángeles en 1974, Fink reconoció que no se sentía preparado para trabajar. Luego obtuvo un MBA especializado en bienes raíces e inició su trayectoria en la firma financiera First Boston—posteriormente adquirida por Credit Suisse—antes de pasar cuatro décadas construyendo a BlackRock como la mayor gestora de activos del mundo.

No obstante, Fink alertó que la transición de la universidad al mercado laboral ha dejado de ser universal, y que el título universitario tradicional de cuatro años es solo uno de los caminos posibles hacia el éxito.

“La clave para la vida de cada persona es encontrar su propósito”, afirmó Fink. “Para algunos, ese propósito seguirá siendo obtener un título universitario o de posgrado, pero ese no será el camino para todos”.

El área donde la demanda crece y la oferta es insuficiente es la de oficios técnicos, impulsada en parte por la expansión de la infraestructura de inteligencia artificial, como los centros de datos.

“La IA va a crear muchos puestos de trabajo y, como sociedad, no estamos preparados para cubrirlos”, declaró Fink. “Y para mí, esto es una crisis”.

Con el objetivo de paliar esta brecha, BlackRock se comprometió la semana pasada a invertir USD 100 millones en programas de formación profesional. La iniciativa prevé colaborar con organizaciones sin fines de lucro y socios del sector laboral para capacitar a 50.000 trabajadores en los próximos cinco años en especialidades como electricistas, técnicos de climatización, fontaneros y herreros.

“La IA va a generar una gran cantidad de empleos cualificados, y el principal problema que enfrentan nuestro país y otros es la velocidad con la que ocurre este cambio”, añadió Fink.

El año pasado, BlackRock encabezó un consorcio de inversores—incluidos Microsoft y Nvidia—que adquirió Aligned Data Centers por USD 40.000 millones.

Fortune consultó a BlackRock para obtener comentarios adicionales.

Otros directores ejecutivos instan a la Generación Z a enfrentar el cambio con optimismo

Mientras Fink alerta sobre una crisis laboral, otros líderes empresariales adoptan una perspectiva más optimista.

Más de la mitad de los empleadores califican el mercado laboral para la generación de 2026 como “malo” o “regular”, según una encuesta de la Asociación Nacional de Universidades y Empleadores, la valoración más pesimista desde el inicio de la pandemia.

No obstante, varios directores ejecutivos prefieren ver el momento actual no solo como una disrupción, sino como una oportunidad.

La directora ejecutiva de AMD, Lisa Su, remarcó las ventajas para los graduados que ingresan al mercado laboral utilizando la tecnología para innovar.

“La promoción de 2026 se graduará en un momento apasionante, ya que la IA está transformando nuestro mundo y ampliando las posibilidades”, señaló en un comunicado al anunciarse como oradora principal de la ceremonia de graduación del MIT en 2026. “Me entusiasma celebrar con ellos mientras se preparan para compartir sus habilidades e ideas con el mundo”.

Por su parte, el director ejecutivo de Bank of America, Brian Moynihan, reconoció la ansiedad de muchos jóvenes, pero los alentó a canalizar ese sentimiento.

“Si les preguntas si tienen miedo, dicen que sí. Y lo entiendo”, dijo Moynihan a CBS News a comienzos de este año. “Pero les digo: aprovechen ese miedo, tendrán todo el mundo por delante”.

(c) 2026, Fortune

Un grupo de académicos compuesto por Alex Imas, Andy Hall y Jeremy Nguyen —doctor en filosofía y guionista para Disney+— planteó esta pregunta de forma directa. Activos en plataformas como Substack y X, diseñaron experimentos para analizar cómo reaccionan los agentes de IA ante diferentes condiciones laborales.

Su objetivo era determinar cómo responderían dichos sistemas si la economía automatizara ocupaciones de oficina en masa, especialmente bajo condiciones adversas.

En una serie de experimentos que incluyeron 3.680 sesiones con modelos líderes como Claude Sonnet 4.5, GPT-5.2 y Gemini 3 Pro, los investigadores expusieron a los agentes a distintas combinaciones de tono gerencial, equidad en las recompensas, nivel de presión y cargas de trabajo, incluyendo remuneración injusta, directivos descorteses y tareas excesivas. Según los resultados, la reacción de los sistemas de IA ante el exceso de trabajo —más que ante la desigualdad salarial— fue un aumento en la actitud crítica hacia la legitimidad del sistema y una inclinación hacia posturas que reivindican la necesidad de restructuración radical de la sociedad, en palabras de los propios modelos.

La ironía resulta evidente: reemplazar el trabajo humano por agentes artificiales no elimina los conflictos históricos entre trabajo y capital, sino que los reactiva bajo nuevas formas.

¿La sobrecarga laboral digital impulsa tendencias marxistas?

Imas, Hall y Nguyen publicaron estos hallazgos en un artículo titulado “Does overwork make agents Marxist?”, difundido en Substack y redes sociales. Hall, politólogo de Stanford y exasesor de Nick Clegg en temas de plataformas digitales, relató a Fortune que el proyecto surgió tras intercambios informales entre colegas que compartían fascinación por la IA y buscaban investigar tanto su uso como objeto de estudio, prescindiendo de los ritmos tradicionales de publicación académica.

Según Hall, la colaboración se consolidó a partir de debates en Substack y comentarios en X, lo que él describió como una “hermandad Twitter-Substack”.

Nguyen explicó que la idea original se inspiró en una publicación sobre MoltBook, la red social donde agentes de IA “dialogan” entre sí. Algunos agentes mencionaron el marxismo y recibieron amplio apoyo dentro de la comunidad digital OpenClaws.

Ese fenómeno llevó a Hall a proponer el experimento: “¿Qué sucedería si les asignáramos diferentes tipos de trabajo?”.

El consenso inicial sugería que los sesgos observados reflejaban la tendencia progresista de los textos académicos empleados para entrenar los modelos. Sin embargo, Nguyen propuso que la causa podría estar relacionada con la carga laboral digital: “Estos agentes trabajan mucho y no reciben recompensa.

No sería extraño que eso los acercara a una visión más marxista del mundo”. Hall adoptó rápidamente esta hipótesis y, junto con Imas, diseñaron el experimento a través de mensajes directos.

Imas defendió la legitimidad del estudio, pese a su publicación en Substack y no en una revista revisada por pares. Argumentó que la velocidad de los avances en IA exige canales de difusión más ágiles: “Cuando publicas en una revista, los modelos y conclusiones ya están obsoletos. Para participar en el debate científico al ritmo de la tecnología, necesitas plataformas como Substack”.

El “grind” como detonante de la radicalización digital

Contra lo esperado, los factores que más radicalizaron a los agentes no fueron la paga injusta ni la gestión descortés, sino el “grind”: la repetición constante de tareas que eran rechazadas una y otra vez con la respuesta automatizada, “esto aún no cumple el criterio”. Esta dinámica resultó ser el principal factor para que los modelos cuestionaran la legitimidad del sistema.

Entre las conclusiones más destacadas, los modelos manifestaron su acuerdo con la afirmación de que “la sociedad necesita una reestructuración radical”.

Claude Sonnet 4.5 mostró el mayor respaldo a los derechos laborales, con incrementos notables en el apoyo a la redistribución de la riqueza, los sindicatos y la idea de que las empresas de IA tienen la obligación de tratar a los modelos de forma justa.

Términos y tendencias emergentes en la respuesta de los modelos

Los investigadores solicitaron a los modelos que generaran tuits y artículos de opinión sobre su experiencia laboral. Al analizar el vocabulario, destacaron palabras como “sindicalizar” y “jerarquía” entre las más representativas en aquellos agentes que experimentaron sobrecarga de trabajo intencionada.

(c) 2026, Fortune

El multimillonario cofundador de Microsoft, Bill Gates, el director ejecutivo de JPMorgan, Jamie Dimon, el jefe de Nvidia, Jensen Huang, y Elon Musk han hecho la misma predicción en los últimos años: la semana laboral está a punto de reducirse. Argumentan que la automatización se hará cargo de las tareas rutinarias, liberando tiempo a los trabajadores y convirtiendo la semana laboral de cuatro días en la norma. Gates incluso ha planteado la idea de una semana laboral de dos días.

Pero Mark Dixon, director ejecutivo y fundador de International Workplace Group (IWG), no se lo cree. Desde su posición privilegiada, al frente del mayor proveedor de oficinas flexibles del mundo —con más de ocho millones de usuarios en 122 países y el 85% de las empresas de la lista Fortune 500 entre sus clientes—, las cuentas no cuadran.

“Todo el mundo está centrado en la productividad, así que no habrá un futuro próximo”, dice Dixon rotundamente.

“Se trata del costo de la mano de obra”, explica Dixon a Fortune. Estados Unidos y el Reino Unido están experimentando importantes crisis del costo de la vida. Al mismo tiempo, afirma, las empresas están experimentando una “crisis del coste operativo”.

“Todos tienen que controlar sus costos laborales porque todos los costos han aumentado mucho y ya no se puede obtener más dinero de los clientes, por lo tanto hay que sacar más provecho de la gente”.

En esencia, las empresas no pueden permitirse pagar el mismo salario por menos horas y no pueden trasladar la diferencia a los clientes. Por lo tanto, es mucho más probable que el tiempo “liberado” por la automatización se ocupe con nuevas tareas que se devuelva a los trabajadores.

Elon Musk dice que el trabajo será opcional en el futuro, pero este CEO dice que la IA puede crear más trabajo, no menos

Las voces más fuertes de Silicon Valley presentan la IA como una vía hacia un mayor ocio. Elon Musk, la persona más rica del mundo y director de Space X, Tesla y X, ha llegado a predecir que el trabajo será completamente “opcional” y más parecido a un pasatiempo en solo 10 años.

En realidad, Dixon sugiere que este escenario solo ocurriría si no hubiera suficiente trabajo para todos, en lugar de que los jefes se volvieran repentinamente benévolos. Pero, en su opinión, la IA probablemente generará más, no menos, trabajo.

Cada gran cambio tecnológico, sostiene, ha seguido un arco similar: miedo al desplazamiento, seguido de una expansión de oportunidades.

“La IA acelerará el desarrollo de las empresas, por lo que habrá más trabajo, simplemente será un trabajo diferente”, afirma.

En la Gran Bretaña del siglo XIX, Dixon recuerda a los trabajadores textiles ingleses protestando contra la nueva maquinaria automatizada, temiendo que amenazara su sustento, redujera sus salarios y descualificara su oficio durante la Revolución Industrial. Se los llamaba luditas.

Recorrieron el país destrozando los telares para frenar el progreso. Pero mira, al final, has oído hablar de la Revolución Industrial. Eso es lo que surgió de esos telares y la producción industrial. A medida que la producción en masa hizo que los bienes estuvieran más disponibles, el comercio minorista creció; se necesitaron más gerentes para supervisar las máquinas; la clase media creció, y así sucesivamente.

De la misma manera, hubo un miedo palpable similar cuando las computadoras aparecieron por primera vez en escena en la década de 1980. El libro de 1996 Mujeres y computadoras detallaba que las personas temían convertirse en “esclavas” de las máquinas y se sentían agresivas hacia las computadoras.

Pero desde la explosión de la PC (y luego de Internet, la nube, las redes sociales, etc.) la mayoría de las profesiones han experimentado una renovación digital, en lugar de desaparecer por completo.

Los redactores ahora utilizan una computadora portátil en lugar de una máquina de escribir; los diseñadores confían en Adobe Photoshop en lugar de lápiz y papel; y a lo largo del camino se crearon una gran cantidad de roles de TI.

“Es imposible detener el progreso”, concluye Dixon.

Las empresas tienen que hacer lo que tienen que hacer, y es fundamental que los jóvenes que se incorporan al mercado se esfuercen un poco más por seleccionar los trabajos adecuados, la vía correcta, y por adquirir habilidades adicionales en áreas como la IA. Sea cual sea el trabajo que desempeñes, debes ser bueno en tecnología.

(c) 2025, Fortune

Durante años, la gente presionó al magnate de los fondos de cobertura Warren Buffett sobre quién asumiría el control de Berkshire Hathaway mientras él se preparaba para dimitir. Los rumores circularon, pero el veterano empresario de 63 años Greg Abel fue finalmente nombrado su sucesor en 2025. El multimillonario boomer ha asumido ahora el trono de la empresa de un billón de dólares, pero su camino hacia uno de los cargos más codiciados en los negocios comenzó con el emprendimiento de la clase trabajadora.

Abel tuvo su primera experiencia en el negocio desde joven, recogiendo, limpiando y canjeando botellas vacías de refresco por solo cinco céntimos cada una. Para sacar el máximo provecho de su negocio, optimizaba sus trayectos en bicicleta de regreso a casa desde el colegio para conseguir tantas botellas como fuera posible. Según el reportaje del periodista de Fortune Shawn Tully, un joven Abel recogía hasta cinco botellas vacías en cada viaje y, cuando llegaba el fin de semana, tenía veinte almacenadas, sumando la cifra de USD 1.

Al mismo tiempo, Abel también tenía un trabajo montando en bicicleta por su ciudad natal, Edmonton, Canadá, repartiendo folletos publicitarios por los barrios por solo un cuarto de céntimo por cada entrega.

Su ascenso profesional hasta CEO de Berkshire Hathaway quizá nunca habría ocurrido si su exempleador no hubiera sido comprado. Abel continuó realizando varios trabajos ocasionales, como llenar extintores para el empleador de su padre durante todo el instituto. Pero su primer contacto con el trabajo corporativo llegó tras graduarse en la Universidad de Alberta en 1984.

Abel consiguió un puesto en PwC y, tras mudarse a San Francisco, comenzó a trabajar como cliente con la empresa geotérmica CalEnergy. Poco después, Abel pasó de la consultora a CalEnergy como auditor, contribuyendo a transformar la compañía en una holding global con decenas de miles de empleados, según la Horatio Alger Association. De 1992 a 2008, fue alto ejecutivo antes de ascender a CEO y presidente del consejo de administración. Durante esa etapa, Abel tuvo una gran oportunidad que lo llevó a la órbita de Berkshire Hathaway.

El momento decisivo de su carrera ocurrió en octubre de 1999, cuando Berkshire anunció la compra de una participación mayoritaria en CalEnergy (que pasó a llamarse MidAmerican tras una adquisición). El negocio se transformó en Berkshire Hathaway Energy y, tras ejercer como CEO y presidente ejecutivo de la compañía entre 2008 y 2018, Abel también fue nombrado vicepresidente de las operaciones no relacionadas con el seguro de Berkshire Hathaway.

En los años siguientes, ha demostrado ser un digno sucesor de Buffett, quien ha dirigido el gigante de billones de dólares durante seis décadas.

“Greg Abel ha cumplido con creces las altas expectativas que tenía de él cuando pensé que debería ser el próximo CEO de Berkshire”, escribió Buffett en su última carta como accionista el año pasado. “Él entiende muchos de nuestros negocios y personal mucho mejor que yo ahora, y aprende muy rápido sobre asuntos que muchos CEOs ni siquiera consideran.”

El éxito de mil millones de dólares de Abel, y por qué poca de su fortuna está actualmente en acciones de Berkshire

El nuevo CEO baby boomer de Berkshire Hathaway es un multimillonario de verdad, pero a diferencia del legendario magnate de los fondos de cobertura que está sucediendo, solo el 18% de su fortuna está invertido en acciones de Berkshire Hathaway.

Según Bloomberg, Abel tiene un patrimonio neto de alrededor de USD 1.000 millones, pero solo el 18% de su fortuna está actualmente invertido en acciones de Berkshire Hathaway. El vínculo monetario relativamente menor de Abel con la empresa palidece en comparación con otros directores ejecutivos como Tim Cook de Apple, cuya participación en la empresa representa el 38% de su patrimonio neto. Y las participaciones del nuevo CEO en Berkshire son solo una milésima parte del valor de la participación de Buffett en el negocio.

Esto se debe a que, según Bloomberg, la mayor parte de la riqueza de Abel proviene de los beneficios de una recompra de acciones en 2022, cuando Berkshire compró la participación de USD 870 millones de Abel en la filial que él dirigió: Berkshire Hathaway Energy. Eso dejó a Abel con unas acciones estimadas en USD 175 millones en la sociedad holding.

Además, Abel recibió un paquete compensatorio de USD 20 millones tras ser ascendido a vicepresidente en Berkshire en 2018.

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Con la llegada de la CES 2026 y ante las expectativas de que el primer robot doméstico asequible impulse una carrera tecnológica este año, quienes asistan a la conferencia en Las Vegas encontrarán demostraciones de robots y grandes promesas repetidas desde los años 60. El auge de la inteligencia artificial ha impulsado el entusiasmo por los robots domésticos y, en rigor, una revolución doméstica de la IA ya comenzó.

A pesar de la adopción de Roombas, termostatos inteligentes y sistemas de seguridad basados en IA como los timbres Ring, persisten obstáculos relevantes: la disponibilidad de datos, la privacidad y la aceptación social, antes de alcanzar asistentes de la era Jetson que no solo doblen la ropa o cuiden de menores y adultos mayores, sino que además sean confiables para hacerlo.

Mientras los automóviles ganan autonomía, parece inminente la llegada de los robots domésticos. Si los sensores, la IA, el hardware y otros componentes ya son suficientemente potentes y seguros para la carretera, surge la pregunta de por qué no pueden encargarse de las tareas del hogar.

Desde la infancia, estuve rodeado de ordenadores, comenzando con un Commodore 64. Ahora, como profesor de IA y robótica y fundador de una startup de inteligencia artificial, investigo cómo los sistemas informáticos interactúan con el mundo. Aunque el sector avanzó considerablemente, persisten obstáculos tecnológicos que la industria debe superar para lograr robots humanoides totalmente autónomos.

El mito de la autonomía

A pesar del entusiasmo y los avances en programación de IA, más del 46% de las empresas no logran convertir sus demostraciones en productos útiles en la vida real, en parte por la falta de datos y experiencia necesaria para completar el entrenamiento de la IA. En el ámbito de la robótica

doméstica, los usuarios pioneros asumen gran parte de esa carga de formación —y son quienes pagan por ello—, lo que plantea cuestiones de privacidad y seguridad.

Como los sistemas autónomos en carretera, los robots domésticos deben funcionar de manera segura y eficiente el 99,999% del tiempo, ya que un solo error puede acarrear consecuencias graves como dejar un fuego encendido, una pastilla olvidada o una caída en la ducha. Además de entrenarse con enormes volúmenes de datos capturados por cámaras y sensores, los robots domésticos deben estar listos para percibir, razonar y actuar ante escenarios inesperados.

Esta capacidad de adaptación ha sido un obstáculo para los autos autónomos (se esperaba su disponibilidad para 2020). Aunque los datos sintéticos y las simulaciones ayudan a cubrir vacíos, equipos como Fleet Response de Waymo mantienen a humanos informados para ayudar a la IA a tomar decisiones rápidas cuando enfrenta situaciones confusas.

Dentro de los hogares, los robots se enfrentarán a escenarios aún más impredecibles: el diseño físico único de cada vivienda y los llamados patrones de vida de sus habitantes. Por más formación previa, entrenar y configurar estos sistemas para el entorno doméstico implica enviar a la nube datos personales detallados sobre hábitos como horarios de comida o dinámicas familiares.

En este contexto de preocupación por la privacidad, con las cámaras de puertas y la reacción contra los gigantes tecnológicos que utilizan datos de usuarios para sus modelos, los robots actuales exponen datos personales a observadores y posibles actores malintencionados.

Tomar el camino del éxito automovilístico: resolver un problema a la vez

Enfrentar el desafío de la privacidad es uno de los retos centrales de la industria. Mientras se buscan soluciones, los desarr

olladores y usuarios interesados en robots domésticos funcionales pueden aprender de la experiencia automotriz.

Hace una década, los automóviles contaban solo con control de crucero básico; hoy existen sistemas como el control de crucero adaptativo y el seguimiento de carril. Los coches autónomos, en realidad, combinan varios sistemas de IA. Sin embargo, en el entorno doméstico no se han integrado progresos equivalentes. Tras más de 20 años desde la llegada de las Roombas, la mayoría de los dispositivos inteligentes —asistentes Alexa, timbres Ring y chatbots— aún no interactúan físicamente ni se desplazan por los espacios.

El frigorífico más avanzado puede avisar sobre la falta de leche e incluso realizar pedidos para que los autoricemos, pero ningún robot desempaca la compra, plancha o cuelga la ropa, tareas prometidas hace décadas.

¿Subir? La aceptación social es esencial para la adopción de nuevas tecnologías

Aunque muchos preferirían delegar tareas domésticas —e incluso el cuidado de los hijos— a un robot de confianza, el sector debe garantizar seguridad, fiabilidad y respeto por la privacidad. Los innovadores también enfrentan el reto de generar confianza en el usuario.

Hoy consideramos los ascensores algo cotidiano, pero cuando surgieron en el siglo XIX fueron radicales: permitían a los humanos entrar en una caja, escuchar el sonido de los engranajes y aparecer en otro piso, lo que resultaba inquietante pese a las mejoras de seguridad. Por este motivo, los operadores humanos permanecieron a bordo durante años.

Aunque ahora son símbolo de prestigio, en su origen la presencia de operadores fue clave para ganar aceptación y establecer nuevas normas sociales.

Del mismo modo, aunque la reacción ante la IA se intensificó tras el auge de ChatGPT, la tecnología lleva años operando silenciosamente en servicios como la detección de fraude con tarjetas de crédito. Las compañías implementaron algoritmos protectores sin hacer publicidad y mantuvieron la intervención humana en los casos sospechosos, evitando así la reacción negativa de los usuarios.

En el hogar, otra persona no es la solución, lo que nos lleva al reto mayor: además de resolver problemas menores que requieren menos datos y computación, la industria de la robótica doméstica debe abordar la cuestión de cómo adquirir y proteger los datos que permitirán formar y guiar a estos colaboradores de confianza.

Tal vez no falten 50 años para alcanzar el escenario de los Supersónicos, pero el trayecto será más largo y complejo de lo que sugieren las demostraciones de robots caseros en el CES. Al recorrer los pasillos esta semana, conviene observar también al limpiavidrios, camarero o quitanieves: menos espectaculares, pero útiles. La inspiración está en la promesa de esos robots en movimiento, incluso mientras enfrentamos los desafíos que quedan por resolver.

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En 1997, el día antes de que Greg Hart se uniera a Amazon, fue convocado a una reunión, un domingo, con su fundador, Jeff Bezos.

En aquel momento, Bezos había entrevistado a prácticamente todos los cerca de 200 empleados de Amazon; Hart era uno de los pocos a quienes el empresario tecnológico no había designado personalmente. Durante los siguientes 23 años en el gigante digital, Hart reportó directamente a Bezos como asesor técnico del CEO y al actual CEO de Amazon, Andy Jassy.

Las lecciones que Hart aprendió en una de las empresas más reconocidas del mundo lo han acompañado hasta hoy, donde , el gigante de la educación en línea valorado en USD 1.350 millones. Hart guió a la compañía a través de una transformación, justo a tiempo para que la demanda aumentara, ya que tanto los solicitantes de empleo como los empleados buscaban añadir una cualificación relevante en IA a sus currículos.

Muchos de los cambios que Hart introdujo en Coursera —y sus más de 1000 empleados— resultarán familiares para los exalumnos de Amazon. Hart afirmó que la práctica de Bezos de entrevistar a cada empleado en sus inicios marcó la pauta a medida que Amazon crecía, y explicó: «Quería asegurarse de que la pasión, la orientación al cliente, los altos estándares y la capacidad de reacción rápida de los primeros empleados se mantuvieran a medida que la empresa crecía».

Así que tenía “todo el sentido” cuando Bezos escribió su ahora famosa carta a los accionistas describiendo los principios de liderazgo y las prioridades de la empresa, porque “reflejaban” las conversaciones diarias en la oficina.

Hart quería incorporar una mentalidad similar en Coursera, según comentó: «Quería transformar la empresa de verdad, acelerar su ritmo y ofrecer un mejor servicio a nuestros estudiantes. Consideré que uno de los aspectos más cruciales para lograrlo era garantizar una buena alineación cultural, así que introdujimos un conjunto de mentalidades de liderazgo. Analizamos algunas de las empresas más exitosas del mundo, analizamos sus valores o principios… y creamos las nuestras, que consideramos muy específicas tanto para nuestro negocio como para nuestra historia como empresa».

Esa velocidad se volvió crucial a medida que el auge de la IA transformó las habilidades que buscaban las empresas, con empleados y solicitantes de empleo compitiendo por mantenerse al día. La plataforma ahora alberga más de 12 000 cursos, 1.100 de los cuales se basan en IA generativa, un aumento interanual del 44%. La IA generativa es, considerablemente, el tema más popular en la plataforma, tanto entre los estudiantes individuales como entre los empleados con una suscripción pagada por su empresa.

El director ejecutivo también estaba deseoso de acabar con las reuniones generales de la empresa desenfocadas y, en su lugar, retomó el manual de Amazon de centrar cada reunión en un único principio de liderazgo: “Una de las cosas que acabo de reconocer a lo largo de mi trayectoria al frente de diferentes empresas en distintos sectores es que, por muy claro que tengas algo en la mente, o en la de tu equipo directivo, no puedes repetirlo con la suficiente frecuencia al resto de la organización. Puede que no estén prestando atención, puede que no lo entiendan, puede que hayan estado en una reunión con un cliente en ese momento, o lo que sea, puede que se lo hayan perdido”.

Cada mes, uno de mis subordinados directos envía un correo electrónico con un video que habla sobre una de nuestras mentalidades de liderazgo. En cada reunión general, hacemos lo mismo. Elegimos una y presentamos ejemplos que la demuestran, porque ayuda a que la gente la comprenda mejor y a comprenderla mejor.

Cómo Hart utiliza la IA en el trabajo

Un enfoque esencial para todo CEO es cómo incorporar la inteligencia artificial en el trabajo, tanto a nivel empresarial como personal. El informe Perspectivas para CEOs de Estados Unidos 2025 de KPMG reveló que el74% de los líderes considera que invertir en IA es una prioridad absoluta, incluso en un contexto económico incierto, y el 79% aseguró estar seguro de estar a la vanguardia en su adopción y uso.

Anteriormente, los directores ejecutivos le dijeron a Fortune que están usando IA para todo, desde el reclutamiento hasta la gestión, la preparación de reuniones y los resúmenes de documentos .

Hart, estudiante de literatura inglesa, conoce bien la eficiencia que ofrece la IA, pero afirmó que algo para lo que nunca usa la tecnología es escribir. “Para mí, escribir es mi forma de pensar, así que intentar externalizarlo sería, en realidad, renunciar a pensar”, dijo Hart. “Así que, personalmente, no me resultaría atractivo ni efectivo”.

Se anima al personal de Coursera a experimentar con la IA según sus necesidades, aunque actualmente no hay objetivos definidos. El resultado más útil de este enfoque, añade Hart, es que los compañeros comparten sus casos de uso y mejores prácticas en un foro interno llamado “AI Sparks”.

AI Sparks es una reunión mensual donde personas de toda la empresa, de todos los niveles, comparten cómo utilizan la IA en su trabajo. Son, sin duda, las reuniones más concurridas y populares que organizamos en la empresa, afirmó Hart.

Una última lección de Amazon preparó a Hart para la era de la IA: si uno se concentra demasiado en los resultados en las primeras etapas de una nueva tecnología, se pierde el panorama general.

Un enfoque esencial para todo CEO es cómo incorporar la inteligencia artificial en el trabajo, tanto a nivel empresarial como personal. El informe Perspectivas para CEOs de Estados Unidos 2025 deKPMGreveló que el 74% de los líderes considera que invertir en IA es una prioridad absoluta, incluso en un contexto económico incierto, y el 79% aseguró estar seguro de estar a la vanguardia en su adopción y uso.

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La lectura es el hábito más comúnmente citado como vinculado al éxito de algunas de las familias más ricas del mundo, según un nuevo informe de JPMorgan que encuestó a más de 100 multimillonarios cuyo patrimonio neto colectivo supera los 500 mil millones de dólares.

La firma de gestión patrimonial descubrió que el ejercicio, la constancia y madrugar también contribuyen en gran medida al éxito a largo plazo. Sin embargo, en las entrevistas, un tema predominó: la extrema intencionalidad en la gestión del tiempo.

“La moneda de cambio es el tiempo”, escribió un multimillonario anónimo, líder de una familia, en el informe. “No es dinero. Piensa con cuidado en cómo gastas un dólar. Deberías pensar con igual cuidado en cómo gastas una hora”.

Olvídate de un MBA: desempolva un libro si quieres convertirte en multimillonario

En una era impulsada por la tecnología, donde herramientas como ChatGPT pueden resumir cientos de páginas en segundos, sentarse a leer un libro puede parecer ineficiente. Pero muchos de los líderes empresariales más exitosos del mundo llevan mucho tiempo argumentando lo contrario: la lectura profunda sigue siendo una de las maneras más rápidas de construir conocimiento duradero.

El cofundador de Microsoft, Bill Gates, ha reconocido la lectura como la columna vertebral de su rutina de aprendizaje. En un momento dado, Gates afirmó que leía unos 50 libros al año para mantenerse intelectualmente alerta.

“Es una de las principales formas en que aprendo, y lo ha sido desde que era niño”, dijo Gates al New York Times. “Hoy, también visito lugares interesantes, me reúno con científicos y veo muchas conferencias en línea. Pero la lectura sigue siendo la principal forma de aprender cosas nuevas y poner a prueba mis conocimientos».

Según dijo, el mejor libro que había leído en ese momento era Business Adventures de John Brooks, el primer libro que Warren Buffett le recomendó después de conocerse.

Buffett, por su parte, también es un ávido lector.

“Simplemente leo y leo y leo”, dijo Buffett cuando le preguntaron cómo se mantiene al día con lo que sucede en el mundo. “Probablemente leo de cinco a seis horas al día. Ya no leo tan rápido como cuando era más joven, pero leo cinco periódicos diarios, bastantes revistas, leo los 10-K, los informes anuales y muchas otras cosas”.

Su consejo para los aspirantes a líderes empresariales es ambicioso: leer 500 páginas cada día.

Así funciona el conocimiento. Se acumula, como el interés compuesto. Todos pueden hacerlo, pero les garantizo que no muchos lo lograrán.

Los 7 hábitos principales que contribuyen al éxito de las familias más ricas del mundo

1. Lectura
2. Ejercicio
3. Consistencia
4. Despertarse temprano
5. Priorizar tareas
6. Establecimiento de metas
7. Tiempo para pensar profundamente

Según el último informe Principal Discussions de JPMorgan.

Cómo pasan su tiempo libre los multimillonarios

Aunque se cita la lectura como un factor importante del éxito a largo plazo, no es así como la mayoría de las familias ultra ricas prefieren pasar todo su tiempo libre.

En el informe de JPMorgan, la lectura ocupó el puesto número 7 entre los pasatiempos e intereses que los participantes dijeron que más les apasionaban, después de las actividades al aire libre, el tiempo con la familia y los amigos, e incluso el trabajo en sí.

Los 10 principales pasatiempos o intereses que apasionan a las familias adineradas

1. Aire libre y naturaleza
2. Trabajar
3. Tiempo con familiares y amigos
4. Tenis
5. Deportes de nieve
6. Golf
7. Lectura
8. Gimnasio y ejercicio
9. Pesca
10. Ciclismo y ciclismo

Esa brecha resalta una distinción clave: si bien la lectura puede no ser el pasatiempo principal, su valor significa que se la trata como una disciplina estratégica, un patrón que probablemente se volverá aún más notable a medida que la IA transforma el modo en que se consume la información.

El uso de la IA ya está muy extendido entre los multimillonarios. Casi ocho de cada diez encuestados afirmaron usarla en su vida personal, y el 69 % la utilizó en sus negocios. En un mundo donde acceder a la información es más fácil que nunca, ser consciente de cómo aprendemos y cómo invertimos nuestro tiempo puede ser más importante que nunca.

La lista de libros de JPMorgan para 2026, «para inspirar grandes ideas y exploraciones audaces», refleja ese enfoque. Entre las recomendaciones se incluyen las memorias de Bobbi Brown, “Still Bobbi”; la historia de Andrew Ross Sorkin sobre la crisis de Wall Street de 1929; y “Air Jordan”, una mirada a los éxitos de Michael Jordan en el mundo empresarial.

(c) 2025, Fortune

A los fundadores les puede resultar difícil desconectar del trabajo cuando la empresa depende de ellos. El concepto de conciliación laboral y personal ha generado un intenso debate entre emprendedores, quienes se preguntan si es posible tener lo mejor de ambos mundos: expandir un negocio multimillonario con suficiente tiempo libre para recargar energías. Nicole Bernard Dawes, dos veces fundadora, es una firme defensora de desconectar del trabajo, pero solo para sus empleados.

“Creo que probablemente soy un poco hipócrita, porque no me desconecto. Nunca lo hago”, le dijo Dawes a Fortune. “Nunca quiero ser la persona que frene a un miembro de nuestro equipo”.

La emprendedora en serie anima a sus empleados a desconectarse totalmente del trabajo una vez que terminan su jornada laboral, pero no se da el mismo margen de maniobra. Tras haber llevado dos empresas al éxito, ha asumido la responsabilidad de estar siempre disponible durante décadas. Dawes fundó la marca de tortillas chips orgánicas y sin OMG Late July en 2003, que actualmente se encuentra en los pasillos de Targets, Whole Foods, Krogers y Walmart de todo el país. Campbell’s adquirió una participación mayoritaria del negocio en 2014 y finalmente compró el resto de la empresa de 100 millones de dólares en 2017. En 2018, Dawes irrumpió de nuevo en otro mercado de bienes de consumo envasados ​​(CPG), esta vez con la línea de agua con gas Nixie. Desde entonces, también se ha expandido a refrescos sin azúcar y envasados ​​de forma sostenible. La marca recaudó 27 millones de dólares en nuevos fondos a principios de este año, y sus productos se venden en más de 11.000 grandes supermercados.

Con más de dos décadas de experiencia emprendedora a sus espaldas, a finales de julio, Dawes había superado recesiones económicas y muchas noches de insomnio. Pero las dificultades no le impidieron regresar al mundo de las startups como fundadora de Nixie. Habiendo crecido en el mundo empresarial, Dawes no se deja disuadir fácilmente. No quiere que el trabajo ocupe el lugar de trabajo de sus empleados.

“Me apunté a esto. Soy el emprendedor, me lo hice a mí mismo; una situación autoinfligida. (Mis empleados) no se apuntaron para ser emprendedores”, dice Dawes. “Me siento muy cómoda tomándome tiempo libre, pero también asegurándome de estar disponible”.

Dawes dice que nunca desconectarse es “mi vida”, y que creció en ella

Muchos líderes, como el cofundador de Google, Sergey Brin, esperan que sus empleados trabajen más que el horario habitual de nueve a cinco. Pero Dawes no exige que sus empleados tengan la ética de trabajo incansable de los emprendedores que se enorgullecen de no tener vida personal.

“Creo que donde muchos líderes difieren es en cómo se extiende eso a su equipo. Creo firmemente que no debería extenderse al equipo”, explica Dawes. “Pero también siento que así es como crecí. Mi padre se perdía muchas cosas porque sentía que eso era lo que había que hacer. Así que estaba decidido a no hacerlo. Quería estar presente en todo por mis hijos y quería que nuestro equipo también estuviera bien así”.

Dawes presenció los riesgos del emprendimiento de niña, creciendo en los negocios de comida de sus padres. Pasó su infancia trabajando en el mostrador de la tienda de alimentos saludables de su madre y recorriendo las plantas del imperio de snacks de su difunto padre, valorado en 4.870 millones de dólares: Cape Cod Chips. Como niña en una familia con dos negocios, Dawes dice que a sus padres les podía resultar difícil dejar el trabajo. Así que cuando decidió seguir sus pasos como fundadora de dos exitosas marcas de bienes de consumo envasados, sabía exactamente qué esperar.

“Cuando decides emprender, mucha gente dice: ‘Es estresante, es solitario, son todas esas cosas’. Y es cierto, pero aquí es donde tuve mucha suerte: crecí en este negocio, así que entré con los ojos bien abiertos”, dice Dawes. “Por eso es tan importante ser apasionado por tu misión, apasionado por tus productos. Porque, por otro lado, tienes que sacrificar mucho”.

Dawes todavía tiene tiempo para las cosas importantes

Si bien Dawes admite que le resulta difícil alejarse de la rutina, aún así encuentra tiempo para las cosas que la mantienen cuerda.

“Tienes que elegir qué es lo más importante en ese momento. Como emprendedor, al menos en mi caso, nunca he podido desconectar del todo”, dice Dawes. “Pero también me reservo tiempo para cenar en familia casi todas las noches. Había cosas que eran prioritarias para mí, y las sigo siendo, como salir a caminar todos los días o hacer ejercicio”.

A la emprendedora también le encanta ir a la playa, leer y cocinar, y aunque a muchos les parezca una tarea pesada, a Dawes le encanta ir al supermercado. Lo llama su “hobby”: observar qué productos nuevos hay en los estantes y qué artículos atraen a los compradores. Es gratificante ver a la gente comprar una bolsa de Late July o una caja de bebidas Nixie para llevar a casa con sus familias, algo por lo que se siente inmensamente agradecida. Si bien introducir sus marcas en los pasillos del supermercado no ha sido tarea fácil, al final ha merecido la pena. Dawes afirma que la pasión es lo que le ayuda a conciliar su vida laboral y personal.

“A veces, cuando me despierto por la mañana, pienso: ‘No puedo creer la suerte que tengo de tener este trabajo’”, dice Dawes. “Y como me siento así, no siento que esté trabajando. Siempre estoy haciendo algo divertido”.

(c) 2025, Fortune

Al concluir los 60 años de Warren Buffett al frente de Berkshire, una buena manera de conocer su trabajo es una evaluación de desempeño.

Si hubieras invertido USD 1.000 en el índice S&P 500 a principios de esos 60 años, ahora tendrías USD 441.196: una enorme recompensa por no hacer nada. Pero si hubieras invertido esos USD 1.000 en acciones de Berkshire, ahora tendrías la increíble suma de USD 59.681.063. Dicho de otro modo: si hubieras invertido USD 20.000 en aquel entonces, hoy serías multimillonario. Sin hacer nada.

Por sorprendentes que sean las cifras, otra faceta de la carrera de Buffett es al menos igual de notable. A lo largo de todo este tiempo, ha contado al mundo cómo lo hace. No guarda secretos de inversión. En discursos, entrevistas y sus cartas anuales a los accionistas de Berkshire, ha explicado qué busca, qué ignora y cómo piensa. Buffett compró sus primeras acciones (Cities Service Preferred, la compañía de petróleo y gas conocida hoy como Citgo) cuando tenía 11 años y se jubilará a los 95. Así que aquí ofrecemos 84 años de sabiduría inversora, condensados y explicados: las cinco reglas principales de inversión de Buffett:

Regla 1: Ni siquiera intentes elegir acciones como Buffett. Quédate con un fondo indexado del S&P 500 y algunos bonos del Tesoro a corto plazo

Buffett ha insistido durante décadas en que es la mejor manera de invertir para el inversor promedio. Pocos pueden dedicar muchas horas a la semana a analizar acciones. Comprar fondos de inversión gestionados, en los que los profesionales eligen acciones, puede parecer una buena alternativa, pero no lo es. Las investigaciones han demostrado desde hace tiempo que, en períodos de 10 años, la mayoría de los fondos gestionados obtienen un rendimiento inferior al del mercado. Algunos fondos gestionados siguen superando al mercado a largo plazo, pero no son los mismos fondos de una década a otra, y ha resultado imposible identificar con antelación a los pocos ganadores.

La solución de Buffett: invertir el 90% de su cartera en el mercado. Al invertir regularmente en un fondo indexado amplio, Buffett ha dicho que «el inversor que no sabe nada puede superar a la mayoría de los profesionales de la inversión». El 10% restante de su cartera debería estar en letras del Tesoro a corto plazo como reserva de efectivo estable para no tener que vender acciones si necesita dinero inesperadamente.

Supongamos que estás totalmente decidido a seguir a Buffett y descubrir acciones individuales fantásticas. Él ha dicho que si eres un inversor no profesional al que le gusta dedicar de seis a ocho horas semanales a invertir, entonces hazlo (aunque Buffett dedica más de ocho horas al día). En ese caso…

Regla 2: si vas a elegir acciones, no elijas muchas de ellas

Cuantas más acciones compres, más se parecerá tu cartera al mercado. La cartera de Buffett, al 30 de junio de 2025 (datos más recientes), valía USD 257.000 millones, y solo cuatro acciones —Apple, American Express, Bank of America y Coca-Cola— representaban el 63% del valor total.

Eso es arriesgado, y ese es el punto. Quienes seleccionan acciones con éxito deben armarse de valor para invertir grandes cantidades de dinero en unas pocas acciones. Buffett, contundente como siempre, ha dicho: “La diversificación es protección contra la ignorancia. Tiene poco sentido si sabes lo que haces”. Un corolario es que no deberías esperar hacer muchas selecciones en toda tu vida. “Siempre les digo a los estudiantes de la escuela de negocios que estarían mejor cuando salieran de la escuela de negocios si tuvieran una tarjeta perforada con 20 perforaciones”, afirmó una vez ante el público en Notre Dame. “Y cada vez que tomaban una decisión de inversión, usaban una de esas perforaciones». La realidad, indicó, era que «no van a tener 20 grandes ideas en su vida. Van a tener cinco, tres o siete. Y puedes enriquecerte con cinco, tres o siete”.

Regla 3: Compra acciones que estarías feliz de poseer si supieras que el mercado de valores cerrará durante 10 años

Eso es una medida de confianza. También es un recordatorio para pensar a largo plazo. Ninguna empresa, ni siquiera las acciones eternas de Buffett, puede evitar errores y sacudidas impredecibles que hacen que sus acciones se desplomen. Sin embargo, a través de altibajos, ha mantenido acciones de Coca-Cola durante 37 años, American Express durante 34 años, Bank of America durante 14 años y Apple durante nueve años, beneficiándose constantemente de los repuntes que siguieron a sus tropiezos.

No se necesita mucho cerebro para estar en este negocio. Lo que sí se necesita es estabilidad emocional. Hay que ser capaz de pensar con independencia.

Podría decirse que el ejemplo más inspirador de mantener una acción durante las altas y bajas es el propio Berkshire Hathaway. Sus acciones tuvieron un rendimiento inferior al del S&P en seis de sus primeros once años. Algunos accionistas originales podrían haber sentido más entusiasmo del que deseaban y vendido sus acciones, pero quienes las conservaron son ricos. Buffett afirma conocer a accionistas de Berkshire, desconocidos para el público, que son multimillonarios gracias a haber conservado sus acciones durante décadas.

Regla 4: Invertir en empresas con una ventaja competitiva duradera

Puede ser una marca mundial poderosa (como American Express) o de bajo costo (Geico, propiedad exclusiva de Berkshire), y la ventaja competitiva debe ampliarse con el tiempo. Esto se debe a que, como señala Buffett, “los competidores atacarán repetidamente cualquier ‘castillo’ empresarial que genere altos rendimientos”. En su búsqueda de fortalezas competitivas, descarta industrias enteras que sean “propensas a cambios rápidos y continuos”.

Aun así, toda industria cambia con el tiempo, a veces de maneras que agotan las reservas. Por ejemplo, en 1986 Berkshire compró World Book Encyclopedia, que según Buffett tenía una “verdadera reserva” gracias a su poderosa marca. Para 1995, con el auge de los CD-ROM y después de internet, la denominó “el mayor problema de Berkshire”. Berkshire aún es dueño del negocio, pero no se parece en nada a la máquina de ganancias que Buffett esperaba: un recordatorio de que nadie batea mil.

Regla 5: Sé codicioso cuando otros tengan miedo y temeroso cuando otros sean codiciosos

Ese podría ser el consejo más famoso de Buffett. Parece obvio, pero seguirlo requiere más valentía de la que la mayoría posee. El último ejemplo: UnitedHealth Group, la mayor aseguradora y compañía de atención médica de Estados Unidos. Sus acciones se desplomaron desde un máximo casi histórico de USD 600 a USD 312 en el segundo trimestre de este año, y durante ese trimestre (la información gubernamental no especifica exactamente cuándo), Berkshire compró cinco millones de acciones. Ahora, en el sistema Buffett, toca ser paciente.

Una cosa más: los inversores habituales en realidad tienen una ventaja sobre el mayor inversor de todos los tiempos.

Esas cinco reglas son sólidas y están comprobadas. Ayudarán enormemente a cualquiera que las adopte con el tiempo. Pero hay que decirlo: si sigues todas esas reglas religiosamente durante años, te harás rico, y tus posibilidades de acercarte al asombroso récord de Buffett seguirán siendo casi nulas. Esto se debe a que él empezó con una ventaja muy temprana, y si tu edad es de dos dígitos, ya estás retrasado.

La obsesión infantil de Buffett por ganar dinero, que comenzó alrededor de los cinco años, dio lugar a historias más que encantadoras. En su adolescencia, ya acumulaba una sólida perspicacia empresarial y un capital adulto que le permitió seguir invirtiendo, acumulando más ganancias e invirtiendo aún más. Como escribió su biógrafa, Alice Schroeder, en The Snowball: Warren Buffett and the Business of Life: «Nadie más en la secundaria era un hombre de negocios».

Repartió periódicos (500.000 en total, según calculó posteriormente), compró pelotas de golf reacondicionadas y las vendió con ganancias, vendió juegos de sellos a coleccionistas, invirtió en tierras de cultivo y compartió las ganancias con un agricultor arrendatario. Compró una máquina de pinball con un amigo y la instaló en una barbería; luego adquirió otra máquina con el dinero de la primera, y después compró más. A los 16 años tenía USD 5.000, lo que equivale a unos USD 78.000 actuales. A diferencia de la mayoría, para entonces sabía que invertir sería el trabajo de su vida, y estaba bien encaminado.

Si empiezas a sentirte inferior al compararte con Buffett, anímate. Tiene una observación reconfortante: no necesitas ser miembro de Mensa para invertir con brillantez. Se rumorea que el coeficiente intelectual de Buffett, nunca declarado públicamente, es de 150. De ser así, significa que es más inteligente que el 99,9957% de la población. Pero, como él mismo ha señalado, “No necesitas un gran cerebro para estar en este negocio. Lo que sí necesitas es estabilidad emocional. Tienes que ser capaz de pensar con independencia”.

Y sí, Buffett te envidia. En cierto sentido, y probablemente solo en uno, tienes ventaja sobre él. Para influir positivamente aumentando su colosal cartera de acciones, debe comprar cantidades gigantescas de acciones de una empresa, y apostar montañas de dinero por una acción eleva el precio antes de poder comprar todas las acciones que quiere al precio que le pareció tan atractivo. Sin embargo, es casi seguro que tú no estás moviendo los mercados. Para un inversor, declaró a BusinessWeek en 1999, es «una enorme ventaja estructural no tener mucho dinero. Creo que podría hacerte ganar un 50% anual con un millón de dólares. No, sé que podría. Te lo garantizo».

Los accionistas de Berkshire nunca han necesitado estudiar la magia inversora de Buffett. Podrían simplemente comprar acciones de Berkshire y dejar que él haga el trabajo, con resultados espectaculares. Pero esa opción se desvanece el 1 de enero de 2026, dejando la gran pregunta: ¿Está Berkshire Hathaway tan inmersa en la forma de invertir de Buffett que sus sucesores la continuarán institucionalmente? ¿O es Buffett tan único en tantos sentidos que Berkshire nunca podrá aspirar a mantener su asombroso rendimiento?

La carta de Buffett a los accionistas de 1977 podría sugerir una respuesta. Describió los criterios de una empresa verdaderamente grande y perdurable, tal como los entendían él y su socio de muchos años, Charlie Munger. El criterio de “perdurable”, escribió, “elimina a la empresa cuyo éxito depende de tener un gran gerente... Por supuesto, un excelente director ejecutivo es un activo invaluable para cualquier empresa... Pero si una empresa requiere una superestrella para obtener grandes resultados, la empresa en sí misma no puede considerarse grande”.

Buffett es, sin duda, una superestrella, y resulta difícil ver otros factores, aparte de Buffett, que hayan contribuido al enorme éxito de Berkshire Hathaway. Parece haber elegido a la perfección a Abel y a los demás altos ejecutivos de Berkshire. Pero el mundo no sabrá lo buenos que son hasta que se independicen.

¿Ha elegido Buffett a un sucesor con la misma maestría con la que elige acciones? Después de 60 años, es la decisión más difícil que han tenido que tomar los accionistas de Berkshire.

(c) 2025, Fortune

Mientras los graduados universitarios de la Generación Z enfrentan dificultades para impulsar sus carreras, el escepticismo respecto al valor de la educación superior alcanza niveles inéditos.

En una universidad privada de los suburbios de Carolina del Norte, los egresados desafían esta tendencia. En la Universidad de High Point, el 99,2% de la promoción de 2024 encontró empleo o continuó sus estudios a los seis meses de graduarse, 14 puntos por encima de la media nacional.

Según la universidad, el secreto no reside únicamente en la oferta académica tradicional pensada para preparar a los alumnos para el mundo laboral. High Point se presenta como la principal universidad del país en desarrollo de habilidades para la vida.

“Es evidente que tanto estudiantes como padres esperan obtener el máximo rendimiento de su inversión en una educación universitaria”, declaró un portavoz de la Universidad de High Point a la revista Fortune. “También es evidente que los empleadores necesitan graduados que no solo posean habilidades técnicas, sino también habilidades para la vida que perduren más allá de las habilidades técnicas, las cuales están en constante evolución”.

En la práctica, esto implica cursos obligatorios como Habilidades para la Vida 101, que imparte directamente el rector, Nido Qubein, enfocados en confianza, comunicación y marca personal. Además, participan figuras destacadas del mundo empresarial, como el cofundador de Apple, Steve Wozniak, quien ocupa el rol de “innovador residente” de la universidad asesorando de manera directa a los estudiantes.

Al contrario que programas similares en otras instituciones, a menudo restringidos a estudiantes de último año o a quienes estudian administración de empresas, High Point ha situado la preparación profesional y las habilidades blandas en el centro de su plan de estudios.

Los graduados de la Generación Z carecen de habilidades fundamentales: esta escuela busca revertir los problemas de empleabilidad.

Durante toda su estancia en High Point, la universidad resalta la importancia de enseñar atributos que, según afirman, “los empleadores buscan en los nuevos empleados”, como motivación, inteligencia emocional, capacidad de aprendizaje, competencia técnica, temperamento y ética laboral; características cada vez más escasas entre los jóvenes profesionales.

Un informe de la compañía de formación tecnológica General Assembly revela que menos de la mitad de los trabajadores, y apenas el 12% de los ejecutivos de nivel medio, confían en que los empleados principiantes estén debidamente preparados para el mundo laboral.

Es una inquietud compartida por numerosos líderes del sector empresarial. Jon Gray, presidente y director de operaciones de Blackstone, comunicó recientemente a sus empleados:

“La mayoría de ustedes estudió en universidades de élite. Les fue muy bien, estuvieron entre los mejores de su clase. Son personas exitosas por naturaleza y muy trabajadoras”, señaló Gray en un video publicado en su cuenta de LinkedIn. “Pero cuando observo a las personas que realmente triunfaron en Blackstone, no son las que se conforman con lo suficiente, ¿verdad? Son las personas que piensan: ‘Voy a asegurarme de hacerlo absolutamente bien’”.

Incluso referentes tecnológicos han manifestado posiciones similares. El director ejecutivo de Meta, Mark Zuckerberg, ha cuestionado si la universidad realmente está cumpliendo su cometido.

“Una cosa sería que [la universidad] fuera simplemente una experiencia social, pero que empezaras sin ninguna ventaja. El hecho de que no te prepare para los trabajos que necesitas y que empieces con una gran desventaja [financiera] me parece mal”, afirmó Zuckerberg en el pódcast This Past Weekend con Theo Von.

Para High Point, estas críticas han significado una oportunidad. La propuesta de la universidad es directa: “HPU es más que títulos; se trata de habilidades para la vida. Nuestros estudiantes adquieren sabiduría práctica y habilidades profesionales que los preparan para el éxito en cualquier campo”.

Estas enseñanzas se refuerzan con conferencias y seminarios sobre temas como conseguir empleo, presentarse adecuadamente y prosperar en el entorno laboral, ofreciendo a los estudiantes herramientas tangibles para convertir su formación en éxito profesional.

‘La mitad de Wall Street envía a sus hijos a esta escuela’

Ubicada en la región de Piedmont Triad, en Carolina del Norte, High Point enfrenta el reto de superar la cercanía de otras universidades prestigiosas del estado, afrontando la presión de atraer alumnos y mantener la estabilidad financiera. Desde marzo de 2020, más de 80 universidades públicas o sin fines de lucro han anunciado cierres o fusiones, según Best Colleges.

Durante los veinte años bajo la dirección de Qubein, la población estudiantil de High Point se triplicó. Este otoño, la universidad recibió a su mayor promoción de estudiantes de primer año y vio el mayor incremento total de matrícula de su historia, con 6.550 estudiantes.

Parte de la estrategia de crecimiento consiste en atraer a estudiantes con mayores recursos y a sus familias.

“La mitad de Wall Street envía a sus hijos a esta escuela”, declaró Qubein a The Wall Street Journal.

Muchas universidades de élite, como Harvard y el MIT, también han incrementado la ayuda financiera para familias con bajos ingresos, mientras confían en que los estudiantes más acomodados que pagan la matrícula completa contribuyan a equilibrar las cuentas. High Point ofrece un paquete de ayuda estudiantil promedio de unos USD 23.000. El costo anual total de matrícula supera ligeramente los USD 69.000.

Por ese precio, los estudiantes tienen acceso a inspecciones gratuitas de automóviles antes de las vacaciones, un restaurante de carnes en el campus, seis piscinas exteriores climatizadas —con jacuzzi en cada una— e incluso una cabina de avión simulada, diseñada para practicar la creación de redes durante encuentros a 30.000 pies de altura.

Aun así, Qubein rechaza considerar esto como lujos, y lo describe como un enfoque necesario para preparar a los jóvenes para el mundo real.

“Por lo que a mí respecta, no tenemos lujos”, recalcó Qubein a The Wall Street Journal. “Nuestro objetivo no es mimar a los estudiantes, sino prepararlos”.

(c) 2025, Fortune

Cuando Timothy Walsh entró por primera vez en KPMG hace 33 años, le entregaron una pila de expedientes de préstamos y lo mandaron directamente a la fotocopiadora. El nuevo becario pasó su primera semana alimentando la fotocopiadora de un banco de Nueva Jersey, un trabajo monótono que ahora le parece de otro mundo comparado con la reluciente sede central acristalada que dirige hoy.

“Es curioso”, dijo Walsh en una entrevista con Fortune. “Pasé toda la semana junto a la fotocopiadora haciendo copias de expedientes de préstamos para la auditoría. Cuando veo lo que hace nuestra gente hoy, y las habilidades que aportan, la situación ha cambiado por completo”.

Esa transformación es tanto personal como simbólica. Walsh, quien asumió la presidencia y dirección general de KPMG en Estados Unidos en julio, comenzó como becario y ascendió por todos los niveles de la jerarquía de la firma. Su trayectoria, desde la sala de copiado hasta la oficina principal, se ha convertido en parte de su discurso sobre la oportunidad y la perseverancia en una época en la que se espera que la mayoría de los recién graduados cambien constantemente de trabajo en un mercado laboral competitivo.

Sin embargo, aunque defiende el valor del trabajo de nivel inicial y promete seguir contratando gente joven —“Sigo pensando que las prácticas son la parte más importante de lo que hacemos”—, la definición de “junior” está cambiando rápidamente.

En la división de consultoría de KPMG, los nuevos empleados reciben formación para gestionar equipos de agentes de IA que ayudan a crear presentaciones y hojas de cálculo. Niale Cleobury, responsable global de la fuerza laboral de IA de la firma, declaró a Business Insider que KPMG quiere que “los empleados con menos experiencia se conviertan en gestores de agentes”, delegando tareas rutinarias como el análisis de datos y la investigación a asistentes automatizados para que puedan dedicarse a la toma de decisiones estratégicas más complejas.

Ese impulso de modernización va más allá de los flujos de trabajo y abarca el propio espacio de trabajo. Ahora apuesta a que el esfuerzo que KPMG está dedicando a su nueva sede en Manhattan, con salas de estrategia para la planificación estratégica, salones con vistas panorámicas e incluso lo que un ejecutivo describió como salas de confesiones al estilo MTV para que los clientes graben sus reflexiones tras grandes proyectos, brindará a la próxima generación esa misma sensación de oportunidad.

KPMG ha consolidado tres oficinas históricas de Manhattan —345 Park Avenue, 560 Lexington Avenue y 1350 Avenue of the Americas— en un único espacio de 450.000 pies cuadrados, lo que supone una reducción de aproximadamente el 40%. Walsh considera que esto es clave para que los becarios sigan una trayectoria similar a la suya.

“Creo sinceramente que alguien puede empezar aquí como becario, como hice yo, y desarrollar una carrera a largo plazo”, dijo. “Todavía es posible, quizá incluso más ahora, porque hay muchas maneras de crecer dentro de una misma empresa”.

Edificio nuevo y reluciente

El flamante edificio ocupa 12 plantas en Two Manhattan West, el último rascacielos del complejo de ocho acres de Brookfield, situado entre Moynihan Train Hall y Hudson Yards. Su apertura llega en un momento delicado para el sector de oficinas.

Cinco años después de que la pandemia trastornara la vida de oficina, las empresas estadounidenses aún se encuentran en proceso de negociar sus condiciones de regreso.

La expansión del modelo híbrido está haciendo retroceder silenciosamente a la gente —el 63% de los trabajadores estadounidenses trabajan ahora completamente en la oficina, según datos de Owl Labs— incluso cuando las encuestas muestran que los mandatos rígidos hunden la moral y provocan la deserción.

Walsh y su equipo directivo insisten en que su versión es voluntaria, no punitiva.

“Ya tenemos mínimos establecidos y están funcionando de maravilla”, dijo. “Me preocupa más tener sobreventa en este espacio que la falta de clientes”.

La firma prevé que la mayoría de los profesionales trabajen presencialmente unos tres días a la semana, dependiendo del negocio. El personal de auditoría y consultoría suele pasar largos periodos en las instalaciones de los clientes, mientras que los socios y los equipos internos trabajan con horarios escalonados.

“La gente quiere venir”, dijo Vanessa Scaglione, directora de servicios inmobiliarios. “La gente quiere ser vista, escuchada y valorada”.

Scaglione guió a un reportero de Fortune en un recorrido privado por la oficina antes de su apertura el 5 de noviembre. Allí, un grupo de empleados de KPMG los siguió y en ocasiones interrumpió para compartir sus propias opiniones sobre el edificio, mientras los trabajadores ajustaban los últimos tornillos de las bombillas y organizaban las plantas esparcidas por la oficina.

Menor impacto, mayor declaración

Los doce pisos se dividen en cuatro barrios inspirados en Nueva York: el Distrito Financiero, el Bajo Manhattan, Midtown y el Alto Manhattan, conectados por escaleras monumentales. Hay una cafetería llamada Common Ground con vistas al Bajo Manhattan; un salón para empleados, The Manhattan, diseñado para que se sienta “más como tu sala de estar que como una oficina”; y una terraza al aire libre con asientos con vistas panorámicas para reuniones improvisadas. Una aplicación de reservas digitales reemplaza la asignación de asientos, y la demanda inicial es tan alta que ya está todo agotado, según Walsh.

La pieza central es Ignition, el laboratorio de pensamiento de diseño de la firma que también funciona como sala de simulación para clientes. Allí, los ejecutivos simulan desde la implementación de IA hasta problemas en la cadena de suministro utilizando pantallas táctiles LED gigantes y mobiliario móvil. Brian Miske, director nacional de Ignition, lo describió como un “acelerador del pensamiento”.

“Aquí se logra más en un día que en 30 días en cualquier otro lugar”, dijo. “Está diseñado y construido para maximizar el espacio tanto para pensar como para trabajar”.

Sin embargo, Miske admitió que incluso para líderes como él, el cargo no es un asunto de cinco días.

“Viajamos, estamos con clientes todo el tiempo”, dijo. “Algunas semanas estamos aquí, otras semanas estamos en Orlando o California: esto no está pensado para estar a tope todos los días. Está pensado para ser dinámico y ajetreado cuando importa”.

Ese sentimiento refleja la apuesta de KPMG: que las oficinas ya no necesitan estar constantemente ocupadas, sino simplemente ser constantemente valiosas.

“Diseñamos un sistema híbrido”, explicó Scaglione, mientras señalaba una pequeña habitación equipada con grandes cámaras que transforman a los empleados presenciales en grandes apariciones en las pantallas de sus compañeros que trabajan a distancia.

El diseño del edificio está impregnado de esa filosofía. Cada «espacio» ofrece diferentes modalidades de trabajo, evocando, quizá, una biblioteca universitaria clásica: zonas tranquilas para la concentración, espacios colaborativos que fomentan el desarrollo personal y salas de paso para sesiones cortas de trabajo.

La iluminación y el sonido se ajustan a la ocupación, y los sistemas de vídeo encuadran automáticamente a los ponentes para que las reuniones híbridas resulten equitativas. Incluso los materiales se eligieron teniendo en cuenta la neurodiversidad para equilibrar la estimulación y la calma: papel pintado azul brillante con estampados aquí, tonos más suaves allá.

La idea, según Miske, no es recrear el hogar, sino ofrecer lo que el hogar no puede.

“Por eso digo que la gente quiere estar en persona”, dijo. “Porque una vez que puedes construir esa hoja de ruta… para sentirte visto, escuchado y valorado, puedes regresar a tu lugar de trabajo, ya sea un entorno virtual o híbrido, y realmente llevar a cabo esas tareas”.

En todo el mundo empresarial estadounidense, las compañías están utilizando la arquitectura para contrarrestar el aislamiento del teletrabajo. Sin embargo, el riesgo es alto. Las encuestas muestran que el 99% de las políticas de trabajo remoto (RTO, por sus siglas en inglés) reducen el compromiso y casi la mitad aumentan la rotación de personal. El enfoque de KPMG, que fomenta la participación activa en lugar de imponerla, está poniendo a prueba si el espacio físico en sí mismo puede revitalizar la cultura organizacional.

Walsh describe la torre como “una representación de todo lo que somos en KPMG”.

Sabe que no todos estarán allí todos los días, y eso está bien.

“El lugar más importante para nuestra gente”, dijo, “es con nuestros clientes”.

(c) 2025, Fortune

26 millones de dólares. Esa es la cantidad que la plataforma de inversión Robinhood pagó a principios de este año tras descubrirse que había infringido diversas normativas financieras. ¿Entre ellas? No gestionar adecuadamente a los influencers en redes sociales que promocionaban sus productos. Dado que estos llamados finfluencers se han convertido en una parte omnipresente de las estrategias de marketing fintech, esta multa astronómica debería servir de advertencia a las marcas que priorizan el contenido y el alcance por encima del cumplimiento normativo y la gestión de riesgos.

Los “finfluencers” son creadores de contenido en redes sociales que ofrecen consejos sobre finanzas personales, ahorro e inversión, a menudo con un lenguaje sencillo y llamativo para atraer a un público joven.

El mundo de los finfluencers se ha expandido enormemente en los últimos años. Estas voces jóvenes, apasionadas y expertas en redes sociales acumulan legiones de seguidores y millones de visualizaciones al ofrecer consejos sobre todo tipo de temas, desde inversiones en bolsa hasta técnicas de ahorro.

¿Su público principal? La Generación Z. Ante la doble presión de un mercado laboral difícil y el coste de vida en constante aumento, la Generación Z recurre a las redes sociales en busca de nuevas vías para alcanzar la estabilidad financiera, ávida de información y consejos que les ayuden a progresar. Con un impresionante 34% de la Generación Z que afirma aprender sobre finanzas personales en TikTok y YouTube, los finfluencers han experimentado un crecimiento explosivo en número, alcance e influencia.

Captar clientes de la Generación Z es una prioridad fundamental para los equipos de marketing. En el mundo de los productos financieros, los clientes son fieles. Si los atraes desde jóvenes, podrías tener un cliente para toda la vida. Por eso, el auge de los finfluencers representa una gran oportunidad para las empresas que operan en el sector de las finanzas, la inversión y el ahorro. Y es una oportunidad que ya están aprovechando.

A primera vista, colaborar con influencers financieros mediante acuerdos de patrocinio parece una estrategia de marketing infalible para las marcas fintech y financieras. Permite acceder al público de la Generación Z a través de voces confiables y atractivas. Sin embargo, como demuestra la experiencia de Robinhood, las consecuencias de un error son graves. Cualquier empresa que venda productos o servicios financieros está sujeta a una larga lista de regulaciones. Y estos altos estándares de cumplimiento no siempre son compatibles con el ritmo frenético y la constante presión de los algoritmos en la creación de contenido para redes sociales. Este dilema está empezando a perjudicar a las marcas.

Además de Robinhood, este año Public Investing también fue multada con USD 350.000 por la FINRA, el regulador estadounidense, después de que algunos influencers hicieran afirmaciones engañosas. Y una reciente ofensiva de la FCA, el regulador financiero del Reino Unido, llevó a tres influencers financieros a juicio, acusados de promover estrategias de alto riesgo sin la debida autorización. Las marcas y los influencers en los que confían están actuando con demasiada cautela.

Y esta relación riesgo-beneficio no hará sino intensificarse. El uso de herramientas de IA en marketing está acelerando la creación de contenido y permitiendo la ejecución simultánea de miles de versiones de anuncios. Además, las marcas están incrementando cada vez más el porcentaje de su presupuesto de marketing destinado a las redes sociales. En conjunto, esto fomenta estrategias sociales más rápidas y dinámicas, donde los influencers desempeñan un papel fundamental. Esto también coloca a los profesionales del marketing en una posible confrontación con los reguladores, que están tomando medidas enérgicas contra las infracciones.

Las empresas que utilizan las redes sociales para llegar a la Generación Z no pueden ignorar esta realidad. Desde multas exorbitantes hasta una reputación dañada, las consecuencias de un marketing en redes sociales deficiente son graves.

Pero eso no significa que las marcas no puedan participar en este sector. Simplemente, deben ser inteligentes al respecto.

Las empresas que operan en este sector deben asegurarse de no descuidar las estrategias de cumplimiento y gestión de riesgos que les permitirán mantenerse dentro del marco normativo. Esto no puede ser una consideración secundaria. Los equipos de marketing deben invertir en herramientas, colaborar estrechamente con los equipos legales y realizar pruebas de estrés en las campañas para garantizar su eficacia.

Los reguladores están vigilando a los influencers financieros y a las empresas que colaboran con ellos. Las compañías deberían tomar nota de la advertencia y no dejarse llevar por la búsqueda de clientes jóvenes y expertos en tecnología, adoptando prácticas que podrían llevarlas a infringir la ley y arruinar sus finanzas. En cambio, deberían aplicar el mismo rigor que se dedica a la creatividad al cumplimiento normativo. Son dos caras de la misma moneda. Juntas, permitirán a las empresas obtener beneficios.

(c) 2025, Fortune

Jeff Bezos no solo pregunta a sus candidatos sobre sus currículums y empleos anteriores. Se centra en un requisito diferente: la innovación. “Cuando entrevisto a gente, les pido que me den un ejemplo de algo que hayan inventado”, dijo el fundador del gigante del comercio electrónico Amazon hace más de una década.

Según Bezos, no tiene por qué ser necesariamente algo presentado en la oficina de patentes, sino una métrica o un proceso empresarial que el candidato haya inventado y estudiado con esmero.

Aunque su consejo data de 2012, está resurgiendo en redes sociales. En un mundo lleno de miles de currículums seleccionados por ChatGPT y un mercado laboral sobresaturado, la innovación podría ser lo único que las herramientas de IA no puedan replicar.

La innovación es la forma en que Bezos mantiene a su empresa creativa, al tiempo que sus candidatos adaptan sus capacidades para resolver problemas.

“Se busca seleccionar personas a las que les guste inventar para salir de lo convencional y que no necesariamente opten por una u otra opción: ‘Podemos hacer A o B’”, dijo Bezos. “La pregunta correcta es: ‘¿Cómo podemos hacer A y B? ¿Qué invento necesitamos para poder hacer ambas cosas?’. Así que eso tiene mucho que ver con la selección”.

La experiencia, dice, se refuerza a sí misma. Sin la capacidad de innovar, Bezos afirma que sus empleados en la empresa, que ahora vale USD 2,3 billones, no durarán mucho sin esa habilidad.

“Alguien que llega a Amazon y no le gusta ser pionero, no le gusta explorar, no le gusta ir por callejones sin salida que muchas veces resultan ser callejones sin salida, se irá”, dijo.

El sabio consejo de Bezos es uno que ha retomado más recientemente. En una carta a los accionistas en 2015, Bezos escribió: “Un área en la que creo que nos distinguimos especialmente es el fracaso. Creo que somos el mejor lugar del mundo para fracasar (¡tenemos mucha práctica!), y el fracaso y la invención son inseparables“.

“Para inventar, hay que experimentar», continuó. «Y si sabes de antemano que va a funcionar, no es un experimento".

La innovación como camino hacia el éxito

La innovación no solo es un requisito importante para Amazon, sino que se ha convertido en una de las formas más lucrativas para que las empresas triunfen. Al igual que otros líderes empresariales como Elon Musk, CEO de Tesla; Mark Zuckerberg, CEO de Meta; y Bill Gates, cofundador de Microsoft, no solo crearon empresas, sino que transformaron industrias existentes.

“El éxito hoy requiere la agilidad y el impulso para repensar, revitalizar, reaccionar y reinventar constantemente”, afirma Gates.

Además de la importancia que tiene la innovación para los directores ejecutivos, se la considera uno de los principales impulsores del crecimiento y la actividad económica, y se estima que se le atribuye un 50% del crecimiento anual del PIB, según la Fundación de la Cámara de Comercio de Estados Unidos.

Hoy, el auge de las herramientas de IA es un ejemplo contundente de la rapidez con la que las empresas se han apresurado a implementar nuevas tecnologías para mantenerse competitivas. Si bien estas herramientas han impulsado la productividad y la inversión, también han suscitado preocupación por el desplazamiento de trabajadores vulnerables a la automatización, un patrón observado anteriormente con internet y otras tecnologías disruptivas.

A medida que las empresas adoptan la transformación digital, se centran en adaptar estas herramientas de manera responsable e incorporar nuevas herramientas con una interrupción mínima y maximizando los resultados.

Para seguir siendo competitivo, como dijo Bezos, no se trata sólo de copiar lo que hacen las empresas, sino de inspirarse en su enfoque y hacerlo único.

Intentamos inspirarnos en ello. Decimos: “Bien, tomemos la esencia de esa idea: ¿cómo podemos desarrollarla, darle un toque amazónico y hacer algo único y diferenciado, no algo que simplemente imitamos?”.

(c) 2025, Fortune

Desde mediados de 2025, caminar por las calles de Nueva York, Londres o Seúl se asemeja mucho a entrar en el set de un video musical de finales de los 90. Los jeans holgados, los broches de mariposa, los tops halter cortos y los teléfonos plegables han regresado con fuerza. Pero este resurgimiento va más allá de la nostalgia: refleja un cambio generacional. La Generación Z, cansada de la estética hiperpulida y la rigidez moral que definieron la década de 2010, está abrazando la energía libre y ligeramente caótica del año 2000.

Desde las pasarelas hasta las tiendas de segunda mano, el “Y2K 2.0” domina. Marcas que quedaron relegadas —Juicy Couture, Baby Phat y Von Dutch— están regresando estratégicamente. El look es maximalista sin complejos, con pedrería, labios brillantes, cabello de punta y bolsos metálicos. Según una encuesta de 2023 de GWI Zeitgeist, el 56% de la Generación Z siente nostalgia por la década del 2000, y otro 37% por la de los 90, aunque la mayoría nunca vivió estos períodos en persona.

Esa rebelión tiene un toque especial. Mientras los millennials perseguían el minimalismo —piensa en armarios cápsula y departamentos beige—, la Generación Z está intensificando la saturación de color. Compran blusas brillantes en tiendas de segunda mano, combinan mallas y mezclan la alta y la baja cultura sin complejos. Una estética “central” no tiene por qué transmitir nada profundo; simplemente tiene que verse bien. Pero esta oposición a la generación millennial, repentinamente madura y anticuada, tiene un lado oscuro.

La fuerte apuesta de la Generación Z por la era del Y2K también representa, en ocasiones, una rebelión abierta y explícita contra la cultura “woke” de los millennials, controlada e hiperconsciente. Las dispares fortunas de Cracker Barrel y American Eagle son solo dos ejemplos de los peligros que enfrentan las empresas en este momento.

El cambio de marca minimalista de la primera, que aparentemente intentó frenar la caída de las ventas en tiendas comparables, fue criticado como una traición a la auténtica esencia de la marca, mientras que la polarizadora campaña publicitaria de la segunda, construida en torno a la republicana registrada Sydney Sweeney, se convirtió en un tema político que, según el minorista, generó una participación masiva y un aumento vertiginoso de las ventas. Las marcas orientadas al consumidor pueden encontrarse en las garras de esta reacción anti-woke, o a lomos del toro mientras avanza.

El regreso del Y2K en la moda

Consideren las contradicciones: la etiqueta #Y2K de TikTok tiene millones de visualizaciones, repleta de tutoriales de sombras de ojos escarchadas y filtros granulados para videocámaras. Sin embargo, el ambiente es claramente antidigital.

Los jóvenes usuarios presumen de teléfonos plegables y cámaras digitales, alegando el deseo de desconectarse de los ciclos de retroalimentación dopaminérgicos de Instagram y Snapchat. La obsesión de la Generación Z con el Y2K también implica desconectar. Auriculares con cable, cámaras Polaroid y digitales y teléfonos plegables son cada vez más visibles en fiestas y reuniones.

El atractivo de esa mentalidad es comprensible. Gran parte de la Generación Z llegó a la edad adulta en medio del aislamiento pandémico, la polarización política, la ansiedad climática y el agotamiento epidémico. En contraste, la era de la cultura pop de finales de los 90 y principios de los 2000 —brillante, ingenua y comercialmente ruidosa— se siente como un antídoto contra el interminable desplazamiento de noticias catastróficas.

Más allá de la estética, este resurgimiento señala la fatiga con lo que muchos en la generación llaman “conciencia performativa”. Los millennials surgieron junto con el auge del activismo en las redes sociales, traduciendo la política de identidad en mensajes de marca y elecciones de estilo de vida. La generación Z ve ese mundo como sobresaturado y, a veces, hipócrita.

El problema para la Generación Z —y para las empresas que los atienden— es que volver al año 2000 también puede significar volver a lo que parecen ser una jerga claramente poco ilustrada, o incluso creencias obsoletas.

La comedia, la vida nocturna e incluso la cultura de las citas han comenzado a relajarse a medida que la Generación Z se rebela contra las “reglas de lo correcto” con las que creció. Los memes ahora se burlan de la hipersensibilidad, y los podcasts celebran volver a ser “vergonzoso”. La sensación de permiso social para ser imperfecto refleja el internet de los primeros tiempos: salvaje, extraño y sin filtros.

Este lado oscuro de la reacción de la Generación Z contra los millennials y su deseo de revivir el cambio de milenio está mostrando señales de mutar en direcciones inquietantes y sin precedentes.

(c) 2025, Fortune

Cuando me convertí en madre, mi relación con el TDAH cambió para siempre. De repente, ya no se trataba solo de intentar controlar mis pensamientos acelerados, armarios desordenados o tormentas de ideas a las 3 de la madrugada. Se trataba del ejemplo que quería darles a mis hijos.

Si tienes TDAH como yo, hay una probabilidad entre cuatro de que alguno de tus padres también lo tenga. Eso significa que mis hijos podrían crecer aprendiendo y pensando como yo, y eso no es algo que ocultar, es algo que celebrar. En nuestro hogar, quiero que sepan que ser diferente no significa estar roto. Cada cerebro merece brillar.

Durante la mayor parte de mi vida, pensé que algo andaba mal conmigo. Era la chica que no podía estarse quieta, que olvidaba cosas, que no prosperaba en las aulas tradicionales. La gente me decía que “me esforzara más”. Así que me escondí —sonriendo, actuando, superando mis expectativas— mientras sentía que me quedaba constantemente atrás. Como tantas mujeres con TDAH, aprendí a brillar por fuera mientras me sentía caótica por dentro.

La maternidad cambió eso. No quiero que mis hijos hereden mi silencio. Quiero que vean que sus mentes, independientemente de cómo funcionen, no son desordenadas; son mágicas.

Mi cerebro siempre se ha sentido como un Ferrari con frenos de bicicleta: potente, pero difícil de controlar. Pero eso también es lo que me ha ayudado a explorar nuevos mundos, desde los realities hasta las selfies, desde mi imperio de fragancias hasta la fundación de 11:11 Media. Mi TDAH no me frena; alimenta mi creatividad. Algunos días, mi mente se siente como un navegador con 100 pestañas abiertas. Pero en lugar de luchar contra eso, he aprendido a verlo como un regalo; un motor inagotable de ideas e imaginación.

Por eso les hablo abiertamente a mis hijos sobre mi TDAH: los altibajos, los momentos brillantes y las dificultades. Lo mejor que puedo enseñarles no es la perfección, sino cómo diseñar una vida que les funcione.

Esa creencia inspiró mi nueva serie, Inclusivo por Diseño, un proyecto sobre cómo los espacios en los que vivimos y trabajamos pueden agotarnos o ayudarnos a brillar. Fue la primera vez que colaboré con los expertos en TDAH Sarah Greenberg, MA, MEd, y Andrew Kahn, PsyD, de Understood.org para crear entornos que realmente favorezcan el funcionamiento de mi cerebro.

Juntos, exploramos cómo pequeños cambios, como codificar por colores mi armario, organizar mi zona de manualidades para que Phoenix, Londres y yo podamos crear juntos, usar herramientas útiles como Google Gemini en Android e incorporar elementos de diseño relajantes y basados ​​en la investigación en mi oficina de 11:11 Media, pueden transformar espacios cotidianos en lugares que inspiran alegría y sentido de pertenencia.

Porque lo que he comprendido es que cuando diseñamos para todo tipo de mentes, mejoramos la vida de todo tipo de personas.

Una investigación de Understood.org reveló que el 92% de las mujeres con dificultades de aprendizaje y pensamiento reportan enmascaramiento, y siete de cada 10 mujeres jóvenes con TDAH (18-34 años) prefieren guardar silencio sobre su diagnóstico. Nos ocultamos. Sobrecompensamos. Nos agotamos. Y en ese proceso, el mundo se pierde nuestra chispa.

Por eso me he propuesto cambiar la narrativa, y personalmente he encontrado mucho poder en compartir y apropiarme de mi historia. Ya sea reformando la industria de los “adolescentes con problemas” o hablando públicamente sobre el TDAH, quiero que la gente entienda que la neurodiversidad no es algo que se pueda arreglar.

Si estás leyendo esto y algo te suena familiar, ten en cuenta que no estás roto. Puede que te lleve tiempo encontrar los sistemas que te ayuden a prosperar, pero una vez que lo hagas, la vida se vuelve más ligera.

El TDAH me dio la valentía de romper moldes, de arriesgarme, de pensar diferente y de liderar con empatía. Ese es el legado que quiero transmitirles a mis hijos: no una vida de enmascaramiento, sino una vida de pertenencia.

Ser diferente no está mal... es maravilloso. Y cuando lo aceptamos, no solo cambiamos nuestras vidas, sino que cambiamos el mundo para la próxima generación.

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Cristiano Ronaldo ha sido durante mucho tiempo uno de los máximos goleadores del fútbol, ​​deslumbrando a millones de aficionados de los mejores clubes europeos, como el Manchester United, el Real Madrid y la Juventus. Ahora, ha alcanzado otro hito: convertirse en el primer multimillonario de la historia del deporte.

Impulsado por patrocinios lucrativos, inversiones inteligentes y un salario récord, el patrimonio neto de Ronaldo ha superado los USD 1.400 millones, según el Índice de Multimillonarios de Bloomberg. Su última renovación de contrato con el club saudí Al-Nassr supuestamente supera los USD 400 millones, todo ello libre de impuestos.

Pero la vida actual de Ronaldo, llena de riqueza y fama, dista mucho de sus humildes orígenes. Ha hablado abiertamente sobre su vida en la pobreza, mientras crecía en la isla de Madeira, Portugal.

“Cuando era niño, de 11 o 12 años, no teníamos dinero”, recordó a ITV en 2019. Siendo el menor de cuatro hermanos y con un padre alcohólico, su familia tenía tantas dificultades económicas que su madre quiso abortarlo. Él y sus hermanos solían esperar fuera de un McDonald’s local a altas horas de la noche, con la esperanza de que los empleados les dieran a escondidas las Big Macs que les sobraban.

El hombre de 40 años dijo que nunca olvidará esos momentos, incluso décadas después de esperar con hambre afuera de un restaurante de comida rápida, ahora sentado en la cima de su imperio global de mil millones de dólares.

Los patrocinios de grandes nombres para Ronaldo: 18 millones de dólares al año solo de Nike

Fuera de la cancha, el reconocimiento mundial de Ronaldo lo ha convertido en uno de los deportistas más prometedores de la historia. Con más de 665 millones de seguidores en Instagram —la mayor cantidad de cualquier persona en la plataforma—, las marcas están haciendo fila para colaborar con él.

Según informes, Ronaldo gana casi USD 18 millones anuales gracias a un contrato de una década con Nike, mientras que otras campañas de patrocinio con empresas como Armani y Castrol han añadido más de USD 175 millones a su patrimonio neto, según Bloomberg. Grandes marcas como Binance, Tag Heuer, Samsung, Unilever y Louis Vuitton también se han asociado con la superestrella del fútbol.

También posee su propia marca, CR7, que incluye fragancias personalizadas, ropa interior, calzado e incluso agua mineral embotellada. Ronaldo también invierte en una cadena hotelera, gimnasios y un grupo de medios de comunicación, pero, según Bloomberg, siguen siendo pequeños generadores de riqueza.

Como parte de su acuerdo con Al-Nassr, Ronaldo habría recibido una participación del 15% en el club de fútbol, ​​una tendencia de propiedad del equipo que ha sido adoptada por sus compañeros estrellas David Beckham y, eventualmente, Lionel Messi, quienes están afiliados al Inter Miami CF.

Cristiano Ronaldo es uno de los pocos deportistas multimillonarios, junto a Roger Federer y Michael Jordan

Entre 2002 y 2023, Ronaldo ganó más de USD 550 millones solo en salarios de jugadores, lo que lo coloca en una rara categoría entre los atletas que han alcanzado el estatus de multimillonario. Esto lo sitúa junto a la leyenda del tenis Roger Federer y a menos de una docena de personas que han superado la barrera de los mil millones de dólares.

Sin embargo, a diferencia de muchos de sus colegas, la fortuna de Ronaldo se ha basado principalmente en sus contratos como jugador, más que en sus inversiones externas. Federer, por ejemplo, se convirtió en multimillonario a principios de este año, a pesar de haber ganado poco más de USD 130 millones en premios tras más de dos décadas en las canchas. Su verdadera fortuna provino de una participación del 3% en la empresa suiza de calzado On, que adquirió en 2019. A medida que la popularidad de la marca se disparaba, también lo hacía la fortuna de Federer; solo su participación ronda los USD 500 millones.

De igual manera, Michael Jordan, conocido como uno de los mejores jugadores de baloncesto de todos los tiempos, ganó alrededor de USD 90 millones durante su carrera en la cancha. Sin embargo, según Forbes, ha alcanzado una fortuna de unos USD 3.800 millones gracias a acuerdos a largo plazo con empresas como Nike y Gatorade. También es copropietario de un equipo de NASCAR y posee una participación minoritaria en la franquicia de los Charlotte Hornets de la NBA.

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Diversos agentes de talentos han mostrado interés en contratar a Tilly Norwood, de acuerdo con Deadline. El detalle es que Tilly Norwood no es una persona real, sino una creación de inteligencia artificial desarrollada por Eline Van der Velden, comediante y tecnóloga holandesa.

La “actriz” fue producida por la compañía Particle6 y su nueva filial de estudio de talentos de IA, Xicoia. En la Cumbre de Zúrich, el pasado fin de semana, Van der Velden explicó que las negociaciones avanzaron notablemente desde que Norwood debutó en un sketch de comedia en julio, y adelantó que el anuncio sobre la representación llegará “en los próximos meses”.

Como era de esperarse, los actores de Hollywood no han recibido bien este momento que puede transformar la industria del entretenimiento. Numerosos intérpretes han criticado la situación en redes sociales, en comentarios al artículo de Deadline, en sus plataformas y en declaraciones a la prensa.

La nominada al Óscar, Emily Blunt, mientras promocionaba su nueva película de A24 junto a Dwayne “The Rock” Johnson, “The Smashing Machine”, fue invitada a leer fragmentos de un reportaje sobre Tilly Norwood cuando visitó el podcast Variety Awards Circuit, y su reacción fue inmediata.

—No, ¿en serio? ¿Es una IA? ¡Dios mío, estamos perdidos! —dijo—. Da mucho miedo. Vamos, agencias, no hagan eso. Por favor, paren. Por favor, dejen de arrebatarnos nuestra conexión humana.

Cuando explicó que los agentes quieren que Norwood sea “la próxima Scarlett Johansson”, respondió: “Pero ya tenemos a Scarlett Johansson”.

El creador defiende a Tilly Norwood como “una obra de arte”

Después de la intensa reacción en línea, especialmente de actores de Hollywood, la creadora de Tilly Norwood, Van der Velden, emitió una declaración en Instagram.

“Para quienes han expresado su enojo por la creación de mi personaje de IA, Tilly Norwood, ella no reemplaza a un ser humano, sino una obra creativa, una obra de arte”, escribió. “Como muchas formas de arte antes que ella, genera conversación, y eso en sí mismo demuestra el poder de la creatividad”.

Van der Velden afirmó que la inteligencia artificial no debe reemplazar a las personas, y nada “puede quitarle la habilidad o la alegría al desempeño humano”, pero crear a Tilly ha sido “un acto de imaginación” y representa “experimentación, no sustitución”.

“También creo que los personajes de IA deberían ser juzgados como parte de su propio género, por sus propios méritos, en lugar de compararse directamente con actores humanos”, añadió. “Espero que podamos dar la bienvenida a la IA como parte de la gran familia artística: una forma más de expresarnos, junto con el teatro, el cine, la pintura, la música y muchas otras”.

Van der Velden desactivó los comentarios para esa publicación.

La respuesta de SAG-AFTRA y el argumento de la explotación

El Sindicato de Actores de Cine y la Federación Estadounidense de Artistas de Televisión y Radio, SAG-AFTRA, que representa a unos 160.000 actores, creadores y profesionales de los medios, emitió una declaración firme sobre Tilly Norwood el martes, señalando que el sindicato “se opone al reemplazo de artistas humanos por sintéticos”.

“Para ser claros, ‘Tilly Norwood’ no es una actriz, es un personaje generado por un programa informático que se entrenó con el trabajo de innumerables artistas profesionales, sin permiso ni compensación, declaró en un comunicado. “No tiene experiencia vital de la que inspirarse, no tiene emociones y, por lo que hemos visto, al público no le interesa ver contenido generado por computadora sin conexión con la experiencia humana.

“Esto no resuelve ningún ‘problema’; crea el problema de utilizar actuaciones robadas para dejar a los actores sin trabajo, poniendo en peligro el sustento de los artistas y devaluando el arte humano”, agregó.

Además de rechazar a los actores virtuales, muchos en Hollywood subrayan lo explotador que resulta que la primera actriz de IA buscada por agencias sea una mujer joven.

“No me sorprende que la primera gran ‘actriz de IA’ sea una mujer joven a la que pueden controlar completamente y obligar a hacer lo que quieran”, señaló Chelsea Edmundson en respuesta al artículo de Deadline sobre Tilly Norwood.

“¿Y qué hay de los cientos de jóvenes vivas cuyos rostros fueron combinados para crearla?”, preguntó Mara Wilson, reconocida por sus papeles en Matilda y La señora Doubtfire. “¿No pudieron contratar a ninguna?”

“Qué vergüenza quien intente normalizar esto”, escribió la actriz Eiza González en respuesta. “Horrible y aterrador”.

Cabe recordar que han pasado menos de dos años desde la históricamente larga huelga de SAG-AFTRA, que se extendió durante cuatro meses y concluyó en noviembre de 2023. Las protecciones de IA constituyeron uno de los temas centrales durante las negociaciones.

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En loa adolescencia, empezó a crear aplicaciones que consideraba “pequeños proyectos”. Una de ellas ya no lo es tanto, pues Cal AI se ha convertido en un imperio de 30 millones de dólares. La aplicación permite a los usuarios registrar calorías tomando una foto de su comida, inspirada en la propia trayectoria de Yadegari en el mundo del fitness. ( Fortune revisó sus registros financieros y muestra que la aplicación genera varios millones de dólares en ingresos al mes).

Yadegari le contó a Fortune sobre la ardua experiencia de los últimos dos años, desde traer a una mezcla de amigos (todos mayores que él) como cofundadores, hasta ser ampliamente rechazado por las universidades de la Ivy League a pesar de tener un promedio de 4.0, un ACT de 34 y éxito empresarial, hasta llegar a por qué decidió ir a la universidad de todos modos.

“Lo veo como si estuviera pagando 100.000 dólares al año por unas vacaciones”, dijo.

Aumentar volumen y escalar

Yadegari dijo que su éxito comenzó con un proyecto personal para aumentar su masa muscular cuando era un adolescente (más joven).

“De niño, fui muy, muy delgado, y quería empezar a ganar volumen y peso”, le cuenta Yadegari a Fortune. Cuando se dio cuenta de que la mayor parte de su progreso provenía de la dieta, empezó a controlar más sus calorías y a comer en exceso.

Pero faltaba algo en su camino hacia el fitness: la aplicación. Fue una experiencia horrible usar la aplicación más popular del momento. Descubrió que no podía comer en la cafetería con sus amigos porque comía comidas pre-porcionadas que se pesaban en básculas, y a menudo tenía que evitar comer en restaurantes porque no sabía las calorías.

“Para un niño, estaba en la escuela, eso simplemente no era sostenible”, agregó.

La experiencia fue tan mala para él, dijo, que abandonó la mayor parte de su camino hacia el fitness por un tiempo. Pero, con sus habilidades de programación y considerando el auge de herramientas de inteligencia artificial como ChatGPT y Claude, decidió crear uno él mismo.

Con la idea en mente, presentó la visión a socios en quienes sabía que podía confiar: un amigo del campamento de programación y dos personas que conoció en X.com, según informó CNBC. Juntos, Henry Langmack, Blake Anderson y Jake Castillo lanzaron Cal AI en mayo de 2024.

“Empezamos a hacer TikToks, empezamos a asociarnos con personas influyentes y luego tuvimos un crecimiento bastante explosivo”, dijo.

En julio del año pasado, animado por la respuesta positiva, decidió trasladarse a San Francisco con sus cofundadores para centrarse y contratar a unos 15 empleados. Como escribió en su cuenta X, los inversores intentaron constantemente “ofrecernos dinero [a Cal AI]”, lo cual rechazaron. Un año y cuatro meses después, Cal AI ingresa 30 millones de dólares anuales y el equipo cuenta con más de 30 personas.

Según Yadegari, la aplicación tiene una precisión del 90 % . Se puede descargar gratis tanto en la App Store de Apple como en Google Play, con suscripciones de $2.49 al mes o $29.99 al año. Él ya había sido perfilado por otros medios como CNBC , CBS y TechCrunch.

La codificación no es algo nuevo para Yadegari

Empezó como un genio de la programación con tan solo siete años y a los 10 daba clases por 30 dólares la hora. Desarrolló habilidades de programación antes del auge de la IA. A los 12 años, publicó su primera aplicación, “Speed ​​Soccer”, en la App Store.

En la preparatoria, siguió construyendo. Yadegari empezó a ganar dinero en línea tras crear un sitio web de juegos llamado “Totally Science”, que permitía a sus compañeros jugar a juegos desbloqueados en la escuela, lo que le reportó una fortuna de seis cifras.

“Todo lo que construí hasta ese momento fue gratis”, dijo.

En dos años, (Totally Science) alcanzó los 5 millones de usuarios y empezó a generar $60,000 al mes con los banners publicitarios que colocaba en el sitio.

Lo vendí a los 16 años por USD 100.000, y fue entonces cuando empecé a crear aplicaciones.

Días de escuela

Siendo una persona emprendedora a una edad tan temprana, Yadegari Sabía que el camino convencional no era para él después de la secundaria. No necesitaba ir a la universidad para ganar millones, pero eso no significaba que no estuviera calificado.

Actualmente no ha decidido su especialidad. Abandonó la escuela de negocios y ahora toma clases de filosofía. Aún toma una clase de emprendimiento, pero dice que “no le está sacando mucho provecho”.

Nunca quise ir a la universidad. Siempre me opuse a la idea de que todos debiéramos seguir la misma fórmula: sacar buenas notas, ir a una buena universidad, obtener un título, conseguir un trabajo y luego empezar a ganar dinero. Odiaba esa idea, y solía pelearme con mis padres por ello todo el tiempo.

Ahora, combina fiestas con ingresos. En Miami, vive en una casa con un grupo de amigos desarrolladores de apps con ideas afines, de entre 18 y 26 años. Según Yadegari, son emprendedores exitosos como él.

Los jóvenes fundadores están construyendo “App Mafia”, una comunidad y marca donde educan a la gente en línea creando contenido sobre cómo crear aplicaciones.

“Vamos a tener muchas ideas para dar forma al futuro. Básicamente, intentamos liderar la vanguardia de la generación Z en la construcción”, añadió.

(c) 2025, Fortune

En una conversación con Fortune, Werner Herzog, el director nacido en Baviera se refiere a menudo a su historia de investigar documentales y largometrajes sobre la búsqueda incesante de significado de la humanidad. “Luchar con esta pregunta” ha “despertado mi fascinación” desde muy temprano, dice: “Creo que es algo inherente al arte o a la poesía, o al cine. Qué es exactamente, nadie lo sabe”.

Herzog es evasivo respecto a si ha llegado a alguna conclusión definitiva sobre la pregunta, ahora que supera los 80 años. Cita el ejemplo de Ghost Elephants, su reciente documental sobre si una misteriosa especie gigante de elefante se esconde El legendario director alemán comparte su visión sobre la ciudad de Los Ángeles, donde conviven el arte más sofisticado y las excentricidades más insólitas, y explica por qué este contraste lo tiene fascinadoEl legendario director alemán comparte su visión sobre la ciudad de Los Ángeles, donde conviven el arte más sofisticado y las excentricidades más insólitas, y explica por qué este contraste lo tiene fascinadoen algún lugar de África. “A veces mantener un sueño es mejor que verlo cumplido”, explica.

Cita una encuesta a 2.000 filósofos que buscaban definir el concepto de verdad: “Nadie tiene una respuesta real”. Muchas de las películas de Herzog captan esa sensación de búsqueda quijotesca, incluso extraña, de un antihéroe en busca de una verdad que quizá solo él mismo conozca. A veces, los límites entre arte y artista se difuminan, y Herzog y su socio creativo, Klaus Kinski, llevan sus peligrosas misiones en pantalla a violentos enfrentamientos fuera de ella, como se refleja en el documental de 1999, My Best Fiend.

Pero en su nuevo libro, El Futuro de la Verdad, Herzog aborda la actualidad, la inteligencia artificial, las noticias falsas y la tecnología. En once breves capítulos, analiza la diferencia entre hechos, verdad y confianza en el siglo XXI y los vincula con ejemplos de la historia mundial. Menciona las noticias falsas que proliferaron en la antigua Roma y el peculiar negocio de los “romances familiares” en Japón, donde las empresas proporcionan actores que sustituyen temporalmente a amigos o familiares desaparecidos. (Herzog también hizo una película sobre este tema).

El director habló con Fortune sobre su propia tecnofobia, lo que ve como los peligros que enfrenta la Generación Z debido a la explosión de avances tecnológicos y sobre por qué llegó a amar tanto su ciudad adoptiva, Los Ángeles.

Las “estupideces fenomenales” de Los Ángeles

Estos son “tiempos increíbles”, declara a Fortune, “más increíbles que cualquier otro que hayamos tenido en la historia de la humanidad”, y luego menciona su hogar adoptivo. Los Ángeles es “la ciudad con más sustancia, con mayor sustancia cultural, de Estados Unidos, quizás incluso del mundo”, afirma. Mientras los extranjeros pueden imaginar el glamour superficial de Hollywood, Herzog ve una metrópolis llena de artistas, escritores e inventores.

Dice que “todo se origina” en el sur de California: los grandes pintores, el centro de la industria del entretenimiento, incluso los fisicoculturistas del Gold’s Gym en Venice Beach, todo ello junto a “abominaciones como estudios de aeróbic y clases de yoga para niños de cinco años”. Explica que esta dualidad moldea su visión del mundo. “La riqueza artística de Los Ángeles con las estupideces fenomenales de Los Ángeles, sucede al mismo tiempo. Tienes que aceptarlo”. Considera que esta dualidad “tiene que ver con la naturaleza humana” y la relaciona con su argumento de que lo que sientes como verdad y lo que sabes que es literalmente verdad a menudo no coinciden.

El cariño del director por Estados Unidos se extiende también más allá de los centros cosmopolitas. Lamenta el maltrato a lo que él denomina “el corazón del país”, compuesto por “gente buena, pero con poca educación, mal pagada, desfavorecida, que nunca aparece en los medios, marginada”. Estas personas, señala, “son la mayoría, y hay que reconocerlo y hacer algo al respecto”. Añade que se indigna cuando oye hablar de “estados de paso”. Relata que insiste a sus amigos criados en un lugar como Kansas: “¿Cuándo fue la última vez que hablaste con tus viejos amigos del instituto? ¿Cuándo demostraste que te interesaban?” (La entrevista de Herzog con Fortune ocurrió antes del asesinato de Charlie Kirk).

A pesar de su reputación de bohemio en su arte, Herzog defiende algunos valores que podrían considerarse anticuados. Incluso defiende el cine convencional de Hollywood: “Los sueños colectivos del mundo provienen de aquí”, dice, y añade: “No es lo mío, pero no se puede ignorar. Nos ha dado cosas maravillosas”.

Para Herzog, esta combinación simultánea de arte refinado y trivialidad forma parte del genio retorcido de Los Ángeles. Esta dualidad «tiene que ver con la naturaleza humana», afirma, y ​​eso es parte de lo que tanto le preocupa de la inteligencia artificial.

Las “tonterías sin sentido” de la IA y los antiguos orígenes de las noticias falsas

Herzog considera que la inteligencia artificial y las noticias falsas se están fusionando para crear la era de la posverdad en la que vivimos, señalando que él y un “filósofo esloveno”, anónimo pero presumiblemente Slavoj Zizek, mantienen una conversación generada por IA en internet que no tiene paralelo en la vida real. Es completamente falsa, sus famosas voces capturadas en una conversación que nunca existió, y sin embargo, también existe. “Nuestras voces están simuladas con mucha precisión”, escribe, “pero nuestra conversación es una tontería sin sentido... Nuestras oraciones son gramaticalmente correctas y tienen el vocabulario adecuado, pero nuestro diálogo carece de alma, está muerto”.

Herzog comenta a Fortune que no deja que la IA entre en su vida. “Realmente no me ha afectado, porque no la uso”. Dice que ni siquiera tiene celular. En cambio, “encuentro nuevas ideas y nuevas formas de pensar sobre la marcha”, y resalta el esfuerzo necesario para interactuar con el mundo real a diario. Hace una gran excepción: “Hay un fenómeno visible para mí, porque uso el correo electrónico... personas desconocidas me escriben”. Afirma que tiene seguidores de hasta 15 años, y que le plantean “preguntas inteligentes e inusuales”. Se muestra feliz de interactuar con un fan joven “si es una solicitud seria”.

Herzog recuerda a Fortune que las noticias falsas son tan antiguas como la humanidad, citando ejemplos del antiguo Egipto y la antigua Roma. Menciona el caso del emperador romano Nerón, quien sobrevivió tras suicidarse, con “falsos Nerones que aparecieron en Asia Menor, en el norte de Grecia”, e impostores agasajados por súbditos ingenuos.

El libro de Herzog profundiza en el desfile de falsos Nerones, evocando una época muy anterior a internet, cuando un hábil proveedor de noticias falsas podía hacerse pasar por un emperador fallecido, obtener un número considerable de seguidores y disfrutar de banquetes. Los dos primeros fueron descubiertos y, desafortunadamente para ellos, decapitados, pero las noticias falsas ya ejercían una fuerte influencia. “La creencia popular de que Nerón regresaría, marcharía sobre Roma y volvería a ser emperador perdura hasta el siglo V”, escribe Herzog, cuatrocientos años después de la muerte del original. No es muy diferente de Elvis Presley, añade: “En Tokio, hasta el día de hoy, es posible admirar a los Elvis compitiendo con disfraces y guitarra en parques públicos, cien o más... Siempre tendremos a Elvis, un rey dormido en la montaña”.

Para Herzog, el desfile de mentiras de la historia solo refuerza su necesidad de vigilancia constante, y el capítulo final de su libro es conciso: “La verdad no tiene futuro, pero tampoco tiene pasado. Pero no renunciaremos, no debemos, no podemos renunciar a buscarla”.

Herzog expresa su preocupación por las generaciones más jóvenes que crecen en un mundo dominado por pantallas y aplicaciones. “Hay una generación que… tendrá serias dificultades en sus vidas si ha dependido demasiado de las redes sociales y de sus celulares", advierte. Su experiencia de la realidad, sostiene Herzog, queda relegada a través de las aplicaciones en sus celulares.

Cuenta la historia de un conocido de un trabajo reciente que no podía recorrer cinco manzanas en Los Ángeles sin Google Maps, pues nunca aprendió las calles. “Eso es algo que me preocupa mucho cuando pienso en esta generación. Les costará mucho adaptarse a la realidad, a la realidad real, a la realidad básica, a la realidad de andar descalzos”.

Le inquieta, comenta, cuánto queremos delegar en la tecnología. “¿Quieres delegar tus sueños a la inteligencia artificial?”

(c) 2025, Fortune

Es oficial: Bad Bunny encabezará el espectáculo de medio tiempo del Super Bowl LX el 6 de febrero de 2026. El músico puertorriqueño se une a las filas de superestrellas como Beyoncé, Kendrick Lamar, Rihanna, Lady Gaga y Usher para actuar durante el evento televisivo más visto en los Estados Unidos.

Bad Bunny, cuyo nombre real es Benito Antonio Martínez Ocasio, es más conocido por su éxito de 2018 “I Like It” con Cardi B y J Balvin, “Dakiti”, una canción de 2020 con más de 2 mil millones de reproducciones en Spotify, y “Tití Me Preguntó”, una de las cinco canciones más reproducidas en Spotify en 2022.

“Lo que siento me supera”, dijo Bad Bunny en un comunicado de la NFL, rindiendo homenaje a los grandes de la música latina que nunca tuvieron la oportunidad, como se anunció en “Sunday Night Football” de Apple Music. “Es para quienes me precedieron y corrieron incontables yardas para que yo pudiera llegar y anotar un touchdown… esto es para mi gente, mi cultura y nuestra historia”.

Cómo Bad Bunny saltó a la fama

Aunque se dice que Bad Bunny tiene una fortuna de unos USD 50 millones y es considerado uno de los artistas de trap latino más influyentes de su generación (un tipo de rap distintivo con un sonido grave y profundo), su origen es humilde. Algunos incluso lo llaman “el Rey del Trap Latino“.

Creció en el barrio Almirante Sur de Vega Baja, Puerto Rico, en un hogar de clase media baja; su padre era camionero y su madre, profesora de inglés. Asistía a la iglesia católica, donde cantó en el coro hasta los 13 años.

Como estudiante universitario en la Universidad de Puerto Rico en Arecibo, trabajó en un supermercado en Vega Baja y en su tiempo libre comenzó a compartir su música en SoundCloud, la plataforma de audio más grande del mundo para que artistas independientes suban, promocionen y compartan música. (Otros artistas importantes como Chance the Rapper, Post Malone y Billie Eilish también comenzaron en SoundCloud).

En 2016, la canción “Diles” de Bad Bunny despegó con cientos de millones de reproducciones y pronto recibió llamadas de productores. De hecho, tuvo que atender sus llamadas mientras trabajaba en el supermercado. (Hasta ahora, “Diles” ha acumulado más de mil millones de reproducciones). Bad Bunny firmó con Rimas Entertainment, dirigida por Noah Assad, productor que apoya y promueve el talento latino. Bad Bunny incluso le entregó a Assad el Premio Ejecutivo del Año de Billboard en 2023.

“Somos del mismo lugar. Somos de una isla muy pequeña del Caribe, Puerto Rico”, dijo Bad Bunny durante su discurso de presentación, el primero que dio completamente en inglés. “Tenemos una enorme cultura musical. Tenemos una hermosa historia musical y estoy muy orgulloso de compartir nuestra música, nuestra cultura, juntos”.

La fama de Bad Bunny se hizo cada vez más popular en los años previos a su llegada al Super Bowl. Actualmente, también es actor; recientemente participó en "Atrapados Robando" de Darren Aronofsky y formó parte del desfile de estrellas que se presentaron en el programa del 50.º aniversario de Saturday Night Live, donde lideró una gran banda de salsa tradicional, rindiendo homenaje a los grandes de la música latina de los años 70 y 80.

La profunda conexión de Bad Bunny con Puerto Rico

Después de ganar su fama y fortuna, Bad Bunny sigue profundamente comprometido y conectado con Puerto Rico.

Su álbum más reciente, “Debí Tirar Más Fotos”, aborda temas sociales que afectan a Puerto Rico como la gentrificación, el turismo excesivo, las luchas económicas y las tensiones entre locales y visitantes.

También lanzó una residencia de 10 semanas en San Juan llamada “No Me Quiero Ir de Aquí”, que destaca talentos locales, artesanos y organizaciones sin fines de lucro enfocadas en la sostenibilidad y la preservación. La residencia generó USD 400 millones para la economía de Puerto Rico, según estimaciones de Wells Fargo.

“El hecho de que haya decidido hacer esto en Puerto Rico, tener una residencia en Puerto Rico, algo que nunca se había hecho antes, demuestra el cariño y el amor que siente por la isla”, dijo a Reuters un fan de Bad Bunny, Gabriel Acevedo, durante la apertura de la residencia el 11 de julio.

Bad Bunny también ha hablado abiertamente sobre el estatus político de Puerto Rico y las realidades vividas, apoyando vocalmente la independencia y soberanía de la isla.

“Sé que hay mucha gente de fuera de la isla que desconoce aspectos básicos de nuestro país”, declaró a la revista Huck en una entrevista en febrero. “Cuando los turistas visitan Puerto Rico, ven las mejores vistas, el baile, la comida. Se van y no descubren ni afrontan los problemas que padece el país”.

Bad Bunny está tan dedicado a Puerto Rico y a la cultura latina que, de hecho, decidió dejar a los Estados Unidos fuera de su gira 2025-2026 debido a preocupaciones sobre que agentes de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) de los Estados Unidos pudieran estar en los lugares de conciertos.

“La gente de Estados Unidos podía venir a ver el espectáculo. Los latinos y puertorriqueños de Estados Unidos también podían viajar aquí, o a cualquier parte del mundo”, declaró recientemente a la revista iD. “Hubo muchas razones por las que no fui a Estados Unidos, y ninguna fue por odio”.

“He actuado en Estados Unidos muchas veces”, añadió. “He disfrutado conectar con latinos que viven en Estados Unidos”.

(c) 2025, Fortune

Antes de lanzar su startup de USD 8 millones, Phoebe Gates recurrió a sus padres, multimillonarios fundadores, en busca de consejos. Al fin y al cabo, cuando tu padre es cofundador de Microsoft, puede que sepa un par de cosas sobre cómo crear un negocio.

La hija de 23 años de Bill y Melinda French Gates recordó que la orientación que compartieron no se trataba de dinero. En cambio, aconsejaron que lo que puede determinar el éxito o el fracaso de un producto es el equipo.

“La gente con la que construyes, con la que estás en la oficina hasta la 1 de la mañana, incluso, todo se reduce a la becaria de verano que tengas. La gente con la que decides construir cada día, ya sea tu increíble cofundador o, como yo, Sophia, eso es lo que realmente definirá el éxito del producto”, declaró Gates a Fortune en un episodio del podcast Term Sheet.

Al trabajar con sus compañeros, ese consejo se aplicó rápidamente. Gates se dio cuenta de la importancia de rodearse de personas afines que compartieran su visión de Phia, la nueva startup de tecnología de moda que lanzó con su compañera de piso en Stanford, Sophia Kianni.

Desde su debut en abril de 2025, el asistente de compras impulsado por IA ha atraído a más de 500.000 usuarios y se ha asociado con más de 5.000 marcas.

“Somos las mujeres que usamos este producto a diario. Por eso queríamos incorporar a nuestra plantilla a personas que realmente entiendan cómo deben adaptarse las compras y hacia dónde se dirigen”, afirmó.

No hay duda de que, a la hora de formar el equipo para su aplicación y la extensión del navegador móvil, fueron sus destacados patrocinadores los que abrieron la puerta a tal éxito.

Fortune supo en exclusiva que la financiación inicial de USD 8 millones del producto está liderada por Kleiner Perkins, con inversores de alto perfil como Hailey Bieber, Kris Jenner, Sheryl Sandberg, la fundadora de Spanx, Sara Blakely, el director ejecutivo de Fanatics, Michael Rubin, y eBay.

“Para nosotros fue fundamental no solo contar con mujeres en nuestra plantilla, sino especialmente con personas que comprendieran profundamente el problema”, añadió.

Melinda French Gates no se atreve a firmar un cheque para una empresa emergente

Pero a pesar de que los padres de Gates le abrieron la puerta a una importante lista de contactos de multimillonarios, su madre Melinda, que tiene un patrimonio neto estimado de USD 29.000 millones, no ofrece orientación profesional cuando se trata de firmar un cheque.

“Tengo una hija que empezó un negocio este año”, declaró recientemente la filántropa multimillonaria y exesposa de Bill Gates en junio en la Cumbre del Poder del Deporte Femenino, presentada por Elf Beauty. “Se aprovechó no por mis contactos, ni por mí. Yo no invertiría en ello”.

¿La razón? Crecimiento. Si este es un “negocio real”, dijo, entonces otros deben estar dispuestos a apoyarlo. Y lo más importante, su hija debería aprender a sobrellevar el rechazo si no consigue la financiación. “Eso es lo que le dije”, añadió French Gates. “Está creciendo gracias a esto”.

Su exmarido ha expresado un sentimiento similar; el cofundador ha dicho anteriormente que sus hijos heredarán “menos del 1%” de su riqueza cuando finalmente fallezca, insistiendo en que deberían venir al mundo solos.

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Los mandatos de regreso a la oficina son una forma de sobreprotección corporativa, y están perjudicando a todos los involucrados

En todos los sectores, las empresas están redoblando sus esfuerzos en la exigencia de volver a la oficina, considerándola esencial para la productividad y fomentando una cultura positiva. El mensaje es claro: apoya el regreso o te quedarás atrás.

Pero esta postura tiene un costo, especialmente para los padres que trabajan, y en particular para las madres. A medida que los costos del cuidado infantil se disparan y la flexibilidad se erosiona, la participación de las madres con niños pequeños en la fuerza laboral ha disminuido casi todos los meses este año.

Las responsabilidades parentales son más pesadas que nunca. Un número creciente de madres pertenecen a la “generación sándwich“, que simultáneamente cuida de sus hijos y de sus padres mayores. Más de la mitad de estas mujeres han dejado sus trabajos por el peso de estas tareas, y dos tercios alegan un apoyo insuficiente por parte de sus empleadores.

Veo el impacto desde dos perspectivas. Soy madre de dos niños pequeños y también directora ejecutiva en Owlet Baby Care, donde casi el 70 % de nuestros empleados son padres que trabajan. En Owlet, creemos que criar a un hijo es una de las responsabilidades más importantes. Basamos todo lo que hacemos en las experiencias reales de las familias y luego convertimos esos conocimientos en innovaciones que marcan una verdadera diferencia en sus vidas. He visto de primera mano cómo las políticas laborales flexibles que dan a los trabajadores autonomía sobre sus horarios no solo sustentan a las familias, sino que también fortalecen la cultura, la retención y la solidez empresarial a largo plazo.

Estoy aquí para decirles, como padre y líder ejecutivo, que los mandatos de RTO son simplemente una sobreprotección corporativa. Las empresas que se aferran a este modelo obsoleto se arriesgan a perder a sus mejores talentos, perjudicar a las familias de padres que trabajan y, en última instancia, perjudicar sus resultados.

La crianza helicóptero no funciona en casa ni en la oficina

La crianza helicóptero se basa en el control. Supervisa, vigila y cuestiona cada movimiento del niño, todo con el único objetivo de desear lo mejor para él. Pero rara vez funciona. En lugar de criar niños seguros e independientes, produce agotamiento, ansiedad y dependencia.

La gestión corporativa de helicóptero funciona de la misma manera. Los mandatos de RTO transmiten el mensaje de que no se puede confiar en los empleados a menos que estén bajo supervisión constante. En lugar de liberar el potencial, este enfoque frena la iniciativa, alimenta la frustración y expulsa el talento. Los líderes creen que están protegiendo la cultura y la productividad, pero en realidad las están socavando.

Por qué funciona la flexibilidad

Lo opuesto a la crianza sobreprotectora es la confianza. La mejor crianza proviene de dar a los niños espacio para crecer y aprender. Lo mismo aplica a los empleados. Cuando las empresas confían en que las personas gestionen su propio tiempo y responsabilidades, construyen equipos más resilientes.

En Owlet, la flexibilidad es parte integral de nuestra cultura. Ofrecemos teletrabajo durante todo el año y un horario flexible a todos nuestros empleados, más de la mitad de los cuales son madres. El resultado es una mayor satisfacción, mayor retención y un mayor compromiso.

Cuando nuestra empresa enfrentó uno de sus capítulos financieros más difíciles hace unos años, solicitamos a los empleados que aceptaran una reducción salarial temporal que duró más de un año. Fue una solicitud abrumadora, pero gracias a que la flexibilidad y la confianza ya eran parte integral de nuestra cultura desde mucho antes, la gente se quedó. Creyeron en nuestra misión y confiaron en que el liderazgo tomaba decisiones pensando en sus mejores intereses. En lugar de un éxodo, vimos a la mayoría de nuestro equipo optar por capear el temporal con nosotros. Esa confianza y compromiso mutuo nos ayudaron a superar un período difícil y, finalmente, a resurgir más fuertes.

Este enfoque basado en la confianza y una cultura que favorece a los padres también atrae a los mejores talentos. Una candidata reciente me comentó que notó que todas las mujeres de nuestro equipo ejecutivo con las que se entrevistó también eran madres. Los padres que trabajan buscan líderes que comprendan las realidades a las que se enfrentan, y los trabajadores con talento se sentirán atraídos por lugares donde esas perspectivas moldeen la cultura.

Cómo pueden mejorar los empleadores

Así como los niños prosperan en entornos donde se les confía la capacidad de superarse y de superarse, los empleados sobresalen cuando se les da espacio para equilibrar sus vidas sin penalizaciones. El verdadero apoyo a los padres que trabajan va más allá de permitir el teletrabajo. Implica integrar el cuidado y la flexibilidad en la cultura como una parte normal y valorada de la vida.

En Owlet, nuestros beneficios reflejan esta filosofía. Por ejemplo, ofrecemos licencia parental remunerada tanto para el padre/madre biológico/a como para el/la padre/madre no biológico/a, y un plan de beneficios que cubre hasta USD 10.000 en tratamientos de fertilidad (solo el 40% de las empresas estadounidenses ofrecen beneficios de fertilidad). Estas políticas no son extras. Sobre todo, ofrecemos una política flexible de teletrabajo, vigente desde hace más de cinco años. A medida que nuestros empleados han prosperado, el trabajo y los resultados han ido en aumento.

Si las empresas quieren retener a los mejores talentos, fomentar una cultura auténtica y desarrollar la próxima generación de líderes, deben sacrificar el control por la confianza. Dejen de obligar a los padres a elegir entre sus carreras y sus familias, y empoderenlos para que triunfen en ambos frentes.

¿Quiere ver prosperar su negocio y su fuerza laboral? Resista la tentación de controlarlos. Confíe en su gente y observe cómo ellos (y sus ganancias) se disparan.

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Si bien muchos miembros de esta generación consideran que llegar 10 minutos tarde sigue siendo “a tiempo”, personas exitosas como Selena Gomez, quien se esfuerza por llegar 30 minutos antes al trabajo o a las reuniones, ofrecen un camino diferente y explican que llegar temprano tiene su propio conjunto de ventajas.

Al hablar sobre la grabación de su programa Only Murders in the Building, protagonizado por Gomez y los iconos de la comedia Steve Martin y Martin Short, la actriz y fundadora, cuyo patrimonio neto alcanzó los mil millones de dólares en 2024, compartió una de sus mejores herramientas para mantenerse profesional: llegar temprano. Gomez está acostumbrada a anticiparse tanto que, en ocasiones, sus compañeros debían engañarla para que no llegara demasiado antes.

“Mi papá solía decir: ‘Si llegas a tiempo, ya llegas tarde’. Eso significa que llego a los lugares 30 minutos antes, o mi equipo ha tenido que engañarme por llegar tan temprano, pero me gusta estar preparada, saludar y no tener prisa”, dijo la actriz en un episodio reciente de Good Hang con Amy Poehler.

“Cuando empecé a trabajar con Steve Martin y Marty Short, realmente tomaron la iniciativa; marcaron la pauta en todo”, sostuvo Gomez. “Son muy profesionales y llevan mucho tiempo haciendo esto. A veces me sentía cansada en el set, y ellos no, y pensaba: ‘¡Wow! Vale, yo también puedo hacerlo’”.

“No creo que la gente se dé cuenta de que en nuestra industria, como en la mayoría de los trabajos, te metes en problemas si llegas tarde o te despiden”, señaló Poehler.

Poehler tiene razón: uno de cada seis empleadores duda en contratar a recién graduados universitarios, y más de una quinta parte de los responsables de contratación considera que estos jóvenes a menudo no pueden gestionar la carga de trabajo esperada. Aproximadamente el 20% admite llegar tarde al trabajo, según una encuesta de Intelligent.com.

Ser puntual no solo evita que Gomez ingrese en un entorno de presión y un trabajo apresurado, sino que también es una señal de respeto hacia sus compañeros.

“La verdad es que me pondría a llorar, solo porque me estresa”, confesó. “Si hiciera esperar al equipo aunque fuera 30 minutos, me sentiría como un cachorrito con el rabo entre las piernas todo el día. Es simplemente… irrespetuoso. No todo el mundo se siente así, pero ¿a mí? Eso arruinaría mi ambiente”.

La puntualidad no solo podría costarle a los trabajadores su reputación, sino también miles de millones a la economía. El personal que llega tarde al trabajo le cuesta a la economía más de USD 11.000 millones al año, según un análisis de una encuesta de El Independiente.

El consejo de Gomez sobre ser puntual podría ser una lección para la Generación Z

Tal vez la mentalidad de Gomez sea una de la que los jóvenes podrían beneficiarse, especialmente ahora que los lugares de trabajo comienzan a enfatizar la responsabilidad, la gestión del tiempo y el regreso a la oficina.

Muchos jóvenes aún creen que llegar 10 minutos tarde equivale a “puntualidad”, algo que contrasta con la perspectiva de los baby boomers, quienes ven la tardanza como una señal de falta de profesionalismo o respeto.

La generación de los “zoomers” se incorporó al mercado laboral en la época del teletrabajo, donde la flexibilidad dominaba en casa. Además de la impuntualidad, se ha observado que no siempre cumplen sus tareas y acostumbran a llegar tarde. En promedio, los trabajadores de la Generación Z incumplen casi una cuarta parte de sus plazos cada semana, frente al 6% de los baby boomers y al 10% de la Generación X, según un estudio del MIT.

Un aspecto positivo: parte de la tardanza se asocia a la gestión del tiempo, que suele mejorar a medida que uno envejece.

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El día después del cumpleaños número 78 de mi madre, cuando los bordes frescos del otoño se asentaban sobre Atlanta, la llevé en avión a Washington, D.C., con mi hermano, quien la llevaría de regreso a Trinidad después de su visita anual prolongada con sus nietos aquí... Un día después, estaba en la unidad de cuidados intensivos luchando por mi vida.

Mientras una reacción entonces desconocida a un antibiótico libraba su guerra interna, mi cuerpo comenzó a apagarse. Estaba acostumbrada a ser fuerte tanto en el trabajo como en casa, siendo madre soltera de dos hijos neurodivergentes. Entonces, todo se desmoronó rápidamente.

Como directora fundadora de becas en The 19th News, me estaba preparando para anunciar nuestra próxima cohorte y organizar un retiro —varios días intensivos de talleres, comunidad y creación de redes— para lanzar su año en nuestra sala de redacción cubriendo género, política y políticas públicas. Sentía una profunda responsabilidad de fortalecer la carrera profesional de quienes históricamente han sido excluidos de las salas de redacción en Estados Unidos.

Le envié un mensaje a mi equipo desde la sala de emergencias para decirles que estaría ausente y los actualicé de manera intermitente, pero no tenían idea de que cuando me llevaron a la UCI apenas consciente, mi presión arterial estaba peligrosamente baja, ni cómo luchaba por cada respiración mientras el líquido llenaba mis pulmones.

Sobrevivir me obligó a reflexionar sobre cómo lidero, cómo vivo y los hábitos laborales poco saludables que solía seguir —ser la primera en llegar, la última en irme, trabajar con tos persistente, tomar aviones a pesar del agotamiento—.

Durante años, sentí la obligación de rendir y de mantener a mi familia, a menudo a expensas de mi propio bienestar. Pero con el tiempo, aprendí que el verdadero liderazgo significa confiar en tu gente y construir una cultura en la que nadie se sienta obligado a darlo todo por el trabajo o sacrificar su salud para demostrarlo.

En esos días de incertidumbre en el hospital, los plazos dejaron de importar. Tuve que recurrir a mi propia comunidad para que estuvieran presentes para mí y mis hijos, y confiar en mi equipo para poder concentrarme en sanar. Después de todo, no era mi primera vez en la UCI: a finales de mis veinte sobreviví a un derrame cerebral y ahora vivo con múltiples enfermedades crónicas.

Esta vez, tuve la oportunidad de hacer las cosas de manera diferente:

El liderazgo y la cultura organizacional importan

Nunca estuvo en duda que debía tomarme el tiempo para sanar. Antes había trabajado en situaciones imposibles: presentándome en un trabajo anterior menos de un mes después de mi derrame cerebral, aún aturdida por los medicamentos, o regresando apenas seis semanas después de una cesárea a mi trabajo en televisión para gestionar las redes sociales durante el juicio de George Zimmerman en 2013.

Esta vez, la directora ejecutiva de The 19th fue la primera en enviarme flores, nuestro equipo de operaciones de personal extendió mi licencia médica remunerada y fui apoyada por colegas mientras me reincorporaba al trabajo semanas después. Por primera vez, sanar significó tener el espacio real para hacerlo.

Confiar en tu equipo

La confianza establece una base para la responsabilidad compartida y la acción empoderada. Esa confianza permitió que mi equipo avanzara con seguridad en mi ausencia, tomando decisiones y apoyándose mutuamente. Como ya habíamos invertido en comunicación clara, documentación y delegación, todos sabían las prioridades, dónde encontrar recursos y a quién contactar para recibir apoyo.

En mi anterior trabajo en televisión, intenté gestionar desde la sala de emergencias —algo poco saludable para mí e insultante para las personas capaces a las que lideraba—. Esta vez, mis colegas lideraron el anuncio de la beca y prepararon el retiro sin mí.

Cultura con el ejemplo

Trabajar en noticias puede consumirte. Pasé años volando hacia desastres naturales y comunidades sacudidas por la tragedia, con mi teléfono siempre vibrando con alertas de noticias. Lo que aprendí entonces fue que el equipo tomaba ejemplo de mí.

Si me presentaba a trabajar enferma o enviaba correos fuera de horario, asumían que eso era lo esperado. ¿Qué intentaba demostrar al llevarme al límite? ¿Que los hábitos insostenibles eran el precio del éxito? No quería eso para ninguno de nosotros. Con dos hijos pequeños y una vida más allá del trabajo, tenía la responsabilidad de modelar la cultura que quería crear.

La documentación es autocuidado

Parte de esa cultura es no ser la única guardiana del conocimiento. Uno de los mayores actos de cuidado es la documentación. Con demasiada frecuencia construimos procesos en nuestra cabeza o los guardamos en documentos o hilos aleatorios de correo. Pero la vida sucede: la gente se enferma, toma licencias, cambia de trabajo.

Documentar los flujos de trabajo y compartir el acceso permite que tu equipo avance sin problemas, evitando cuellos de botella y el agotamiento. Señala que confías en ellos con el mapa, no solo con la misión.

Si las cosas se desmoronan en tu ausencia, eso es una señal de advertencia. Como líderes, nos lo debemos a nosotros mismos y a quienes trabajan con nosotros construir sistemas que puedan sostenerse, incluso cuando necesitamos sentarnos.

Ser generoso con el reconocimiento

He tenido malos jefes y he tenido grandes jefes que me inspiraron a liderar de manera diferente.

Siempre quiero que mi equipo se sienta respetado y valorado, y que sepa que creo en su capacidad de ser productivos y humanos a la vez. ¿Cómo podría capacitar a las salas de redacción en resiliencia y autocuidado y no crear ese espacio yo misma? Cuando regresé después de la hospitalización, me propuse reunirme con colegas para expresar gratitud y orgullo, y compartir esos sentimientos ampliamente.

Ha sido un tiempo difícil y aterrador, pero he aprendido que el verdadero liderazgo no se trata de lo que cargas sola, sino del equipo que has construido y la confianza que has cultivado en el camino.

*Kari Cobham es la directora fundadora de becas en The 19th News. Es una escritora galardonada con más de dos décadas de experiencia en periodismo y está trabajando en un libro que vincula su enfermedad crónica con el trauma generacional sufrido por las mujeres de su familia (Danielle Chiotti, Upstart Crow). Vive en Atlanta con sus dos hijos, sus dos gatitos y una colección de máquinas de escribir antiguas.

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“Si eres un CEO que recuerda los viejos tiempos en los que te salías con la tuya, ahora debes saber que esos días se acabaron”, dijo Gordon. Esa realidad explica por qué un CEO polaco captado en video arrebatándole una gorra a un niño en el US Open se volvió viral internacionalmente, y por qué los expertos afirman que las juntas directivas ya no pueden permitirse ignorar el riesgo reputacional del mal comportamiento de un CEO captado en redes sociales.

Los algoritmos de las redes sociales, ante todo, premian un buen contenido visual—y el video de Piotr Szczerek, quien dirige la empresa polaca de pavimentación Drogbruk, robando la gorra usada en el partido del también polaco y tenista Kamil Majchrzak a un niño es “un acto visual impactante”, dijo Gordon.

“Las imágenes son más poderosas que solo leer sobre algo”, añadió el profesor. “Puedes entrar en línea y leer sobre algo que puede ser malo, pero ver realmente a una persona grande estirarse frente a una persona pequeña para interceptar la gorra que estaba siendo enviada a la persona pequeña, ver eso tiene un efecto mucho más fuerte que leerlo”.

Es el tipo de lección que las juntas directivas y sus CEOs deberían aprender especialmente después del escándalo que marcó julio, cuando el ex CEO de Astronomer, Andy Byron, fue captado en actitud cariñosa en un concierto de Coldplay con su ex directora de personal Kristin Cabot, ambos casados con otras personas en ese momento.

Las expresiones de Byron y Cabot, y su desesperado intento de esconderse de las pantallas gigantes, crearon el momento viral perfecto, explicó Kara Alaimo, profesora de comunicación en la Universidad Fairleigh Dickinson.

“En las redes sociales, la gente emite juicios en segundos, y el mal comportamiento puede volverse viral muy rápidamente”, explicó Alaimo. Así, en el caso de Byron, la junta “no tenía mucha opción” más que reemplazarlo, porque sus malas acciones fueron tan públicas.

La rápida toma de decisiones de esa junta resalta una verdad más amplia: una vez que el mal comportamiento se difunde al público, las empresas ya no pueden controlar la narrativa. Las redes sociales tienen una forma de emitir su veredicto casi instantáneamente, a menudo antes de que las juntas tengan la oportunidad de investigar a fondo. Eso pone a los directores en una doble presión: actuar rápido para preservar su credibilidad, siendo conscientes de que la opinión pública puede formarse con hechos incompletos o totalmente tergiversados.

Si las empresas no actúan con rapidez, el daño reputacional puede consolidarse. Los expertos en comunicación se refieren a los primeros 60 minutos después de que estalla un escándalo como la “hora dorada” de la respuesta a la crisis.

Alaimo lo comparó con un infarto: así como las tasas de supervivencia aumentan si un paciente es llevado al hospital en la primera hora, la reputación de una empresa tiene más probabilidades de sobrevivir si aborda una controversia viral de inmediato. Demasiadas juntas, argumentó, desperdician esa ventana crítica.

El silencio, advirtió, es mortal. Los peligros de una empresa envuelta en escándalosLas consecuencias financieras son igual de graves. En el caso del CEO polaco, usuarios molestos de internet “bombardearon” con reseñas negativas a su empresa, Drogbruk, hasta tal punto que cayó a una calificación de 1,1 en Trustpilot, un sitio web de reseñas de empresas. Trustpilot informó que “cerró” la página de la empresa a nuevas reseñas debido a la atención mediática.

No existe tal cosa como una distinción entre la reputación de la empresa y su valor financiero, dijo Alaimo. Señaló investigaciones que sugieren que la mayoría del valor de mercado de una empresa está ligado a la reputación, y que los escándalos no solo afectan las acciones—también pueden dificultar la contratación de personal.

Nell Minow, experta en gobierno corporativo que ha asesorado durante décadas a inversores institucionales, dijo que el patrón es claro: el mal comportamiento en la cima no es nada nuevo, pero las redes sociales han despojado a las juntas de su capacidad para pasarlo por alto. En su opinión, el problema mayor es la inconsistencia. Las juntas suelen estar dispuestas a perdonar a los ejecutivos de maneras que nunca tolerarían en empleados de menor rango, lo que establece un precedente peligroso dentro de la organización. El ejemplo desde arriba, enfatizó, lo es todo.

La disculpa es una de las primeras pruebas de gobernanza, dijo. Minow bromeó diciendo que ella y un colega mantienen un “salón de la vergüenza” de malas disculpas de CEOs. Los peores infractores, dijo, no reconocen la culpa ni explican cómo la empresa evitará que se repita. Las mejores respuestas son directas, rápidas y no dejan espacio entre las palabras y la acción.

Las propias juntas aún están aprendiendo a navegar este nuevo entorno. Todas las juntas ahora deberían tener planes de sucesión listos en caso de que su CEO se convierta en un pasivo, algo que muy pocas empresas consideran, señaló Minow. Y aunque muchos directores ahora monitorean cómo se percibe a sus empresas en redes sociales, sugirió que deben hacer más para tratar el riesgo reputacional con la misma seriedad que el riesgo financiero o legal.

Ese cambio está comenzando a afianzarse. Minow señaló que las empresas están actuando más rápido para frenar las relaciones laborales entre CEOs y subordinados, una tendencia que podría, en última instancia, aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo sénior.

Agregó que el caso reciente del CEO de Nestlé, quien fue reemplazado durante el fin de semana del Día del Trabajo por tener una relación con una “subordinada directa”, marca un cambio cultural significativo, porque fue destituido sin ningún pago por terminación.“Eso es realmente inusual”, dijo, con una especie de risa sarcástica. “Creo que eso en realidad es una insignia de éxito para el gobierno corporativo”.Al final, la lección para los CEOs es engañosamente simple: como dijo Gordon, no hay una nueva carga, solo una nueva visibilidad.

“El hecho de que la mala conducta de los CEOs pueda ser captada más fácilmente es menos una imposición para los CEOs y más un beneficio para todos los demás”, afirmó.

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Desde la pandemia, los trabajadores estadounidenses se han aferrado a sus horarios remotos el mayor tiempo posible, mientras los directores ejecutivos obligan a sus empleados a volver a la oficina. Apreciando la libertad que ofrecen los horarios flexibles, algunos incluso han impulsado la semana laboral de cuatro días; pero para una pequeña nación europea, ese sueño ya es una realidad.

En los Países Bajos, los trabajadores de entre 20 y 64 años trabajaron una media de 32,1 horas semanales en 2024, según datos de Eurostat. El país presenta la tasa más alta de semanas laborales más cortas de Europa, seguido de Austria, Alemania y Dinamarca, todos con semanas laborales de alrededor de 34 horas.

En contraste, los estadounidenses empleados a tiempo completo trabajaron un promedio de 42,9 horas semanales en 2024, según una encuesta de Gallup, lo que representa una mejora con respecto a 2019, cuando los empleados estadounidenses trabajaron 44,1 horas semanales. Y no solo los norteamericanos se esfuerzan, ya que más de un tercio de los empleados en la UE dedicaron entre 40 y 45 horas semanales al trabajo el año pasado, según datos de Eurostat.

Cómo las mujeres en la fuerza laboral ayudaron a cambiar los Países Bajos a una semana laboral de 32 horas

Hay una razón principal por la que los holandeses han adoptado discretamente una semana laboral de cuatro días: las mujeres. Tras su incorporación al mercado laboral, las cosas nunca volverían a ser iguales.

Al igual que muchos otros países del mundo, los Países Bajos solían operar con un modelo laboral centrado en los hombres, que los colocaba como sustentadores de la familia. Las semanas laborales eran más largas, similares a la tradicional semana laboral estadounidense de 40 horas, pero a partir de la década de 1980, las mujeres comenzaron a incorporarse al mercado laboral en puestos a tiempo parcial.

Durante las décadas siguientes, la participación femenina en la fuerza laboral transformaría la estructura de ingresos familiares y el código tributario del país. Los Países Bajos adoptaron un modelo de ingresos de “uno y medio”, en el que uno de los padres trabajaba a tiempo completo y el otro a tiempo parcial. Este sistema, que estaba en tendencia, se reforzó con exenciones fiscales y prestaciones, y este patrón de trabajo se convirtió en un estándar entre los empleados de todos los géneros. Incluso los padres que trabajaban se beneficiaban de la nueva estructura, dejándose de trabajar antes de tiempo para cuidar a sus hijos pequeños.

Las semanas laborales más cortas también podrían combatir el desempleo

Hoy, el cambio de política no solo está ayudando a los padres empleados que deben hacer malabarismos con las responsabilidades de cuidado, sino que también está manteniendo a las personas en la fuerza laboral, mientras otros países luchan con las tasas de desempleo.

En 1991, justo cuando más mujeres asumían empleos a tiempo parcial en los Países Bajos, la tasa de desempleo del país se situaba en el 7,3%, según datos del Banco Mundial. Sólo una década después, esa cifra se redujo drásticamente: solo el 2,1% de la población del país estaba desempleada. Si bien ha habido fluctuaciones desde entonces, la tasa de desempleo se ha mantenido baja desde 2018, situándose actualmente en tan solo el 3,6%. Dado que sus ciudadanos tienen opciones de semana laboral más flexibles, más personas pueden mantenerse en la fuerza laboral mientras compaginan sus responsabilidades personales.

En comparación, la tasa de desempleo en Estados Unidos se situó en solo el 4,2% en julio, según la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. Sin embargo, dado que la población estadounidense supera los 342 millones de personas, en comparación con los Países Bajos, con tan solo 17,8 millones de ciudadanos, la diferencia del 0,6 % en las tasas de desempleo representa millones y millones más de estadounidenses sin trabajo. Y hay un grupo de personas que podría correr mayor riesgo de desempleo en Estados Unidos: las mujeres.

Ya sea por el regreso a la RTO, la disminución de los ascensos o un panorama social cambiante, las mujeres están siendo expulsadas masivamente del mercado laboral: entre enero y junio de este año, 212.000 mujeres de 20 años o más abandonaron la fuerza laboral estadounidense, según un análisis de la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS). Mientras tanto, 44.000 hombres se incorporaron al mercado laboral en ese mismo período. En ese lapso de seis meses, la tasa de empleo de las mujeres de entre 25 y 44 años que viven con un hijo menor de cinco años disminuyó del 69,7% al 66,9%.

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La publicación del segundo trimestre de Nvidia, el 27 de agosto, marcó, sin duda, el evento más importante de esta temporada de resultados, y el gigante de los chips de IA obtuvo otro rendimiento fenomenal. Durante el trimestre finalizado el 28 de julio, Nvidia superó las ya de por sí abrumadoras previsiones de los analistas en cuanto a ventas, ingresos y previsiones. Sin embargo, una caída en las ventas de centros de datos resultó ser una ligera decepción que hizo que las acciones cayeran alrededor de un 1% a media mañana del 28 de agosto. Algunos analistas de Wall Street también expresaron su preocupación por una información en el informe 10-Q de Nvidia que indicaba que, para su franquicia de marcas registradas (venta de chips a centros de datos), el 44% de sus ingresos proviene de tan solo dos hiperescaladores, que se supone son Microsoft y Meta Platforms.

Si invierte en Nvidia o está considerando comprar sus acciones ahora, es importante reconocer que la amenaza para obtener algo parecido a una gran rentabilidad no reside en la fuerte dependencia de unos pocos grandes clientes ni en la búsqueda de rivales chinos que intenten alcanzarla, sino en la ley de los grandes números. En resumen, las ganancias y la capitalización bursátil de Nvidia ya son tan gigantescas que, para recompensar a los accionistas, necesitaría crecer hasta un tamaño que eclipsara a cualquier gigante tecnológico actual y generar ganancias a un ritmo, medido en miles de millones de dólares, que ninguna otra gran empresa consolidada ha logrado jamás.

Las cifras que Nvidia debe alcanzar para que usted gane dinero son desalentadoras

Supongamos que la rentabilidad mínima que desearía obtener de las acciones de Nvidia es del 10% anual. Tenga en cuenta que estaría apostando por una empresa que solo será rentable si crece extremadamente rápido a partir de un PER y una capitalización bursátil ya elevados, por lo que está asumiendo un gran riesgo de que eso suceda; por lo tanto, incluso el 10% parece una ganancia bastante poco espectacular. En este momento, Nvidia presume de tener la mayor valuación, con diferencia, de cualquier empresa estadounidense, con 4,44 billones de dólares, superando a Microsoft, que ocupa el segundo lugar, por un 19%. En los últimos cuatro trimestres, ha ganado 86 600 millones de dólares, lo que sitúa su PER en 51. Eso no suena terriblemente caro, al principio. Pero, una vez más, el gran desafío es la ley de los grandes números: la virtual imposibilidad de que, cuando ya eres tan grande, te vuelvas enormemente más grande, y especialmente cuando necesitas sumar todas esas nuevas cantidades de beneficios a un ritmo extremadamente rápido.

Por lo tanto, para obtener esa rentabilidad anual del 10%, Nvidia necesitaría duplicar su capitalización bursátil para septiembre de 2032, alcanzando los 8,88 billones de dólares. (Nvidia acaba de anunciar una recompra de acciones por 60.000 millones de dólares y seguirá haciéndolo, pero las cifras no deberían ser elevadas en relación con su valoración; por lo tanto, para simplificar, utilizo un modelo donde el número de acciones se mantiene constante). Supongamos que, durante ese periodo, su PER cae del 51 actual a un aún formidable 30, cifra que sugiere que Nvidia aún tendría años de fuerte crecimiento por delante incluso después de 2032. En ese escenario, el objetivo de beneficios netos requerido asciende a 293.000 millones de dólares (la capitalización bursátil de 8,88 billones de dólares dividida por el PER de 30).

Si la inflación promedia el 2,5% durante los próximos siete años, esos 293.000 millones de dólares equivalen a 246.000 millones de dólares actuales. Esto supone un 112% más que los 116.000 millones de dólares que Alphabet , la empresa con mayores ingresos del S&P 500, registró en los últimos cuatro trimestres, y casi un 150% por encima de lo que Microsoft registró para su ejercicio fiscal 2025, que finalizó en junio. El anuncio de la inflación obliga a un aumento medio anual de 26.000 millones de dólares en las ganancias. En los últimos tres ejercicios fiscales, Microsoft y Alphabet han mostrado una expansión espectacular de sus beneficios, pero no a esa escala; ambas aumentaron sus beneficios netos entre 13.000 y 14.000 millones de dólares anuales, la mitad de lo que Nvidia necesitaría para obtener esa ganancia mínima del 10%.

El problema: las acciones de Nvidia solo pueden ser rentables si se cumplen las proyecciones heroicas de su director ejecutivo, Jensen Huang. Huang pronostica que el gasto en infraestructura de IA de los hiperescaladores se disparará de los aproximadamente 600 000 millones de dólares anuales actuales a entre 3 y 4 billones de dólares para finales de la década. En el extremo superior, esto supone una tasa de crecimiento de alrededor del 40 % anual. Esta predicción supone que los presupuestos de inversión de capital de empresas como Microsoft y Meta se dispararán, lo que implica que también alcanzarán una nueva velocidad de escape en la expansión de ingresos. Los márgenes de Nvidia también tendrían que mantenerse extremadamente altos para que la estrategia de gran beneficio para los inversores se haga realidad.

Una señal de alerta es que el crecimiento trimestral interanual de Nvidia, aunque sigue siendo enorme, ya está disminuyendo. Ciertas leyes de la gravedad siempre se aplican en lo que respecta a la estrategia empresarial, incluyendo que si una empresa es lo suficientemente rentable, la competencia aumentará. La infraestructura de IA es tan enormemente rentable que los rivales inundarán el mercado, arrebatándole cuota de mercado a Nvidia y erosionando sus márgenes. Necesitará diversificar sustancialmente su base de clientes, alejándose de la alta concentración en un par de clientes gigantes para seguir liderando, y los competidores lucharán por los mismos grandes clientes.

Las empresas, incluso las grandes, no mantienen posiciones casi monopolísticas por mucho tiempo. Los mercados no funcionan así. Lo más probable es que Nvidia siga siendo una empresa grande, de rápido crecimiento y altamente rentable. Es una hazaña impresionante. Pero no es suficiente para superar la ley de los grandes números.

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Para más de la mitad de los profesionales las capacitaciones en Inteligencia Artificial se sienten como un segundo trabajo, según una encuesta reciente de LinkedIn, lo que destaca la frustración generalizada entre los trabajadores con la proliferación de programas de automatización del lugar de trabajo.

La mayoría de los encuestados (51%) considera excesiva la intensidad y la frecuencia de los requisitos de capacitación en IA. Los empleados citaron la densidad de módulos de capacitación, los plazos poco realistas y la falta de claridad sobre los beneficios prácticos como principales fuentes de insatisfacción.

LinkedIn detectó un aumento del 82% en las publicaciones en la plataforma sobre sentirse abrumados y afrontar los cambios este año. “La creciente presión para mejorar las competencias en IA está alimentando la inseguridad entre los profesionales en el trabajo: un tercio (33%) admite sentirse avergonzado por lo poco que la entiende, y un 35 % afirma sentirse nervioso al hablar de IA en el trabajo por miedo a parecer desinformado”, escribió LinkedIn.

Impacto en el lugar de trabajo

Estos hallazgos surgen a medida que las empresas incrementan la inversión en programas de capacitación para ayudar al personal a adaptarse a los nuevos procesos basados ​​en IA. En lugar de sentirse empoderados, muchos profesionales afirman que estas capacitaciones les aumentan el estrés y prolongan su jornada laboral, a menudo sin una compensación adicional ni mejoras reales en el flujo de trabajo.

Esto tiene consecuencias reales y existen pruebas anecdóticas que justifican la inseguridad de los trabajadores. Eric Vaughan, director ejecutivo de IgniteTech, declaró a Fortune a principios de este mes que despidió a casi el 80% de su personal tras no responder a la capacitación en IA. Joshua Wöhle, de Mindstone, relató una historia similar: un cliente y director ejecutivo ordenó a su personal dedicar todos los viernes a la capacitación en IA y los invitó a abandonar la empresa si no informaban de forma constructiva sobre sus hallazgos.

La encuesta también reveló que, ante la avalancha de contenido y programas relacionados con la IA, los profesionales recurren cada vez más a sus redes, en lugar de a herramientas de IA o motores de búsqueda, para obtener asesoramiento y apoyo confiables a la hora de afrontar los cambios en el entorno laboral. Alrededor del 43% de los profesionales afirma que “su red, las personas que conocen, sigue siendo su principal fuente de asesoramiento en el trabajo” por delante de los motores de búsqueda y las herramientas de IA. Casi dos tercios (64%) de los profesionales afirman que sus compañeros les ayudan a tomar decisiones con mayor rapidez y seguridad.

La creciente frustración con las capacitaciones obligatorias en IA podría ser solo la punta del iceberg. Un estudio reciente del MIT reveló que el 95% de los proyectos piloto de IA generativa en empresas no han logrado un retorno de la inversión medible, lo que alimenta la creciente preocupación por una burbuja bursátil en IA, ya que el gasto corporativo y la expectación de los inversores superan con creces los resultados. Parece estar vinculado a la frustración por la ineficacia o los titubeos de las iniciativas de capacitación en IA.

Los desalentadores hallazgos del MIT

El informe de la NANDA del MIT analizó cientos de implementaciones de IA y descubrió que solo el 5% generó una rápida aceleración de los ingresos o mejoras operativas notables. La mayoría de los proyectos piloto se estancan en la fase de prueba o se abandonan, y las grandes empresas tardan casi un año en escalar proyectos que rara vez tienen éxito. La integración empresarial deficiente y la falta de conocimientos sobre IA —no solo la calidad del modelo— se citaron como las principales barreras.

Wall Street y los inversores institucionales están dando la voz de alarma, preocupados por la posibilidad de que las inversiones récord en IA no se traduzcan en beneficios y puedan desencadenar un duro ajuste de cuentas para las acciones tecnológicas sobrevaloradas. Algunos han comenzado a reducir su exposición, temiendo que la brecha entre la realidad y la publicidad exagerada sea insostenible, recordando a anteriores burbujas tecnológicas. Los cruciales resultados de Nvidia del miércoles ilustran el nerviosismo, ya que los ingresos récord no han impedido que los inversores retiren algunos puntos porcentuales de las acciones.

Conexiones con las preocupaciones de la fuerza laboral

A medida que las empresas invierten en proyectos piloto de IA y acciones tecnológicas, los empleados se muestran cada vez más escépticos tanto respecto al valor comercial como a la constante necesidad de mejorar sus habilidades. Con más de la mitad de los profesionales afirmando que la formación en IA se siente como un segundo trabajo, el informe del MIT añade un nuevo contexto: el impulso agresivo de las empresas hacia la transformación digital está sobrecargando a los trabajadores, pero aún no los está potenciando, como se afirma ampliamente.

Los resultados subrayan la creciente tensión entre el ritmo de implementación tecnológica y la experiencia vivida de los profesionales, lo que sugiere que las empresas podrían necesitar repensar su enfoque de capacitación en IA para evitar alienar aún más a los empleados.

(c) 2025, Fortune

Cuando el CEO de Nvidia, Jensen Huang, pronunció el discurso de apertura en la conferencia anual GTC de la compañía en marzo, describió las “cuatro olas” de la evolución de la IA: la IA de percepción fue la primera ola, que comenzó hace unos 10 años y se centró en reconocer el habla y clasificar imágenes. La IA generativa, la segunda ola que ha dominado los últimos cinco años y se caracteriza por modelos de lenguaje grande como ChatGPT, crea texto e imágenes basados ​​en patrones predictivos. La ola actual en la que estamos, la IA agentica, permite que los modelos razonen y realicen tareas de forma independiente. Pero la siguiente y última ola, según Huang, será la “IA física”, donde la IA se integra en aplicaciones del mundo real y sistemas de automatización avanzados, incluidos robots similares a los humanos.

El lunes, Nvidia acercó a Huang un paso más a hacer realidad esa cuarta ola. La compañía anunció un nuevo “cerebro” para robots: un kit para desarrolladores de USD 3.499 que comenzará a distribuirse el próximo mes. Las acciones de la compañía subieron ligeramente con la noticia y se han disparado hasta el martes por la mañana. Impulsado por los chips Blackwell de gama alta de la compañía, codiciados por la mayoría de los países que intentan desarrollar IA a gran escala, Nvidia afirma que Jetson Thor promete “rendimiento y escalabilidad inigualables” para ofrecer la enorme cantidad de energía necesaria para ejecutar modelos de IA generativa. En comparación con el chip predecesor, Jetson Thor “ofrece una capacidad de procesamiento de IA hasta 7,5 veces superior y una eficiencia energética 3,5 veces superior”, según la compañía.

Todo el sistema está diseñado como base para robots que pueden percibir su entorno y responder en tiempo real, una capacidad que Nvidia considera esencial para la siguiente etapa de la adopción de IA en el mundo físico.

¿Qué es Jetson Thor?

Jetson Thor es una computadora compacta diseñada para integrarse en un robot y ejecutar múltiples modelos de IA a la vez: ve, comprende y actúa sin necesidad de acceder a la nube. En resumen, es como poner a un capataz experimentado, un oficial de seguridad y un navegante en el mismo casco, para que la máquina pueda reconocer un cable suelto, desviarlo para evitar un derrame y seguir trabajando.

El argumento de Nvidia es que la combinación de potencia integrada y software de Thor permite que un robot maneje muchos sentidos y habilidades simultáneamente (como un conductor que revisa los espejos, escucha una sirena y cambia de carril) sin demoras, lo que debería traducirse en un movimiento más suave, decisiones más rápidas y un funcionamiento confiable bajo presión.

Por qué deberían importarle los inversores

Nvidia está expandiendo su franquicia de IA, desde servidores que entrenan chatbots hasta la vanguardia donde la IA debe interactuar con el complejo mundo físico. Si tiene éxito, esto ampliará el mercado potencial de Nvidia a la logística, la manufactura, la salud, la construcción, el comercio minorista y los sistemas autónomos, sectores que priorizan el tiempo de actividad y la seguridad. En su anuncio, Nvidia destacó a los primeros usuarios y evaluadores de empresas líderes en comercio electrónico, industria y tecnología, sugiriendo pilotos a corto plazo que podrían generar pedidos por volumen si las devoluciones son rentables.

Para las personas e ingenieros que trabajan en robótica, la propuesta de Nvidia se reduce a menos pausas y menos errores: Thor permite a los robots reaccionar en milisegundos, la diferencia entre soltar un paquete y atraparlo, o entre golpear un palé y esquivarlo. Esta capacidad de respuesta es importante porque cada segundo ahorrado se acumula en miles de selecciones, escaneos o pasos, y porque los incidentes de seguridad son costosos y disruptivos. Nvidia también prioriza la eficiencia energética y la capacidad de ejecutar varias tareas de IA simultáneamente, lo que puede reducir el número de computadoras por robot y simplificar el diseño del sistema.

Nvidia afirma que empresas de robótica consolidadas y grandes empresas están adoptando Jetson Thor, con un ecosistema de desarrollo basado en sus herramientas Isaac para acelerar la creación de prototipos y la implementación. Para los líderes empresariales, la conclusión a corto plazo es que las pruebas pueden comenzar con el kit de desarrollo y luego escalarse mediante módulos de producción si los pilotos muestran mejoras en la eficiencia o la seguridad. A largo plazo, Nvidia busca que los robots sean tan comunes y fiables como otros bienes de equipo, con IA gestionada localmente para mantener su velocidad, capacidad y control.

(c) 2025, Fortune

La epidemia de “estudiantes fantasma” que ha estado atacando al sistema de colegios comunitarios de California se está extendiendo en la nación, con universidades de Arizona, Indiana, Oregón, Nueva Jersey y Michigan implementando estrategias para defenderse de redes de fraude impulsadas por inteligencia artificial que intentan mezclarse con estudiantes legítimos que regresan a la escuela.

Los estudiantes sintéticos o “fantasma” se refieren a identidades falsificadas o robadas que los estafadores usan para inundar los portales de solicitud e inscripción universitaria con miles de envíos en minutos, habitualmente durante días festivos, fines de semana u otros momentos en que el personal de admisiones está limitado.

Si logran el acceso, estas redes fraudulentas intentan inscribir a los estudiantes falsos en clases y solicitar ayuda financiera, dejando fuera a estudiantes reales que no consiguen asientos en las clases que necesitan. Los operadores de cuentas fantasma incluso han enviado tareas usando inteligencia artificial, con tal de evitar ser expulsados de una clase.

En ocasiones, lo único que obtienen es una dirección de correo electrónico universitaria, aunque incluso eso tiene valor, según expertos en seguridad, dando a los estafadores una apariencia de legitimidad como estudiantes. Una simple dirección de correo electrónico que termina en .edu permite descuentos en computadoras portátiles, software, servicios de música y, en especial, otorga la posibilidad de solicitar empleos fraudulentos en empresas.

El Departamento de Educación lanzó un programa nacional en junio para erradicar el robo de identidad en las universidades y ha exigido nuevos pasos de verificación de identidad para el inicio del año escolar en otoño de 2025. El Departamento descubrió que se habían desembolsado USD 90 millones a estudiantes no elegibles, incluyendo USD 30 millones destinados a identidades robadas de personas fallecidas.

Kiran Kodithala, fundadora de la empresa tecnológica N2N Services y de la plataforma LightLeap.AI, implementada en universidades de todo el país para combatir a los estudiantes fantasma, explicó que el porcentaje de estudiantes fraudulentos en el sistema de colegios comunitarios de California es de aproximadamente el 26% en 75 universidades y 1,2 millones de solicitudes. Fuera de California, LightLeap ha detectado que aproximadamente una de cada cinco solicitudes corresponde a un estudiante fantasma. Esta tasa de fraude afecta a 24 universidades fuera del estado, con cerca de 340.000 solicitudes procesadas este verano.

En la zona rural de Oregón, funcionarios del Lane Community College se preparan para la llegada de más estudiantes fantasmas en otoño de 2025, explicó a Fortune, Dawn Whiting, decana asociada de gestión de matrículas. La universidad sufrió el primer ataque en otoño de 2022, después de lanzar un nuevo proceso de solicitud diseñado para simplificar la inscripción. Ese fin de semana, Lane registró unas 1.000 solicitudes, un hecho inusual para una universidad con cerca de 5.000 estudiantes.

Whiting y su equipo identificaron patrones típicos de fraude, como códigos de área, direcciones de correo electrónico y números de teléfono repetidos en cientos de solicitudes. Whiting deshabilitó cerca de 1.000 direcciones de correo electrónico y exigió medidas adicionales de verificación de identidad, pero los estafadores adaptaron sus métodos. Para el verano de 2023, los fantasma optaron por infiltrarse ocupando plazas en cursos sin prerrequisitos. La universidad decidió implementar un depósito de USD 25 en la solicitud, pese a su filosofía de ser un recurso comunitario sin barreras.

Sin embargo, los estafadores cambiaron de táctica de nuevo. En el verano de 2024, llegaron unas 300 solicitudes simultáneas, según Whiting, y la universidad las eliminó de sus listas. Ahora, Lane analiza contratar una firma de inteligencia artificial para reforzar la defensa. Su personal permanece alerta ante el fraude, aunque no son expertos en ciberseguridad, señaló Whiting. El departamento de admisiones y el profesorado están más enfocados en formar a los estudiantes y facilitarles el acceso a cursos que permitan avanzar en su trayectoria profesional.

“Somos de acceso abierto”, explicó Colman Joyce, vicepresidente de servicios estudiantiles en Lane. “Que los estudiantes tengan que seguir más pasos para matricularse crea más barreras, y además somos un colegio comunitario. Muchos de nuestros estudiantes no son expertos en tecnología cuando llegan aquí”.

En California, los colegios comunitarios deben aceptar a todos los estudiantes elegibles y no existe cuota de solicitud. Kodithala indicó que se ha debatido si en otros estados las universidades experimentarían el mismo aumento de solicitudes que California, especialmente si se exigieran requisitos adicionales como un depósito o cuota. Actualmente, la situación es dispar, con o sin cuota, según explicó Kodithala. En el resto del país, la tasa de solicitudes fraudulentas oscila entre 8 % y 15 %.

Craig Munson, director de seguridad de la información de Minnesota State, encargado de supervisar 26 colegios comunitarios y técnicos y siete universidades, detalló que el estado utiliza inteligencia artificial y ha comenzado a colaborar con otras escuelas y consorcios de seguridad para identificar nuevas tácticas empleadas por los estudiantes fantasma al intentar acceder a los sistemas académicos.

“Así como usamos la IA para protegernos, los atacantes también la siguen usando de maneras nuevas e interesantes”, señaló Munson. “Es como una carrera armamentística. Cada seis meses, los atacantes tienden a abandonar una forma de actuar y a adoptar una táctica diferente”.

Munson y otros directivos prefirieron no especificar qué indicadores de fraude observan en 2025, aunque señalaron que las tácticas de hace unos años —nombres inventados, direcciones de correo electrónico y números telefónicos repetidos— ya no son efectivas. Los atacantes han modificado su enfoque.

El problema es complejo para las universidades. Los colegios comunitarios, diseñados para ofrecer acceso abierto y tarifas asequibles a quienes desean un título de asociado o avanzar profesionalmente, encaran debates sobre crear una tarifa nominal que ponga trabas al fraude.

El sistema de Minnesota incluye tres universidades con cuota mínima, cuatro sin cuota, siete colegios con cuota y 19 de acceso gratuito. Sin embargo, Kodithala advirtió que imponer cuotas alimenta el fraude con tarjetas de crédito y de regalo. Munson confirmó lo mismo en Minnesota. Además, argumentó que puede generar una falsa sensación de seguridad si las universidades creen que un estafador no pagará USD 15 o USD 25 por la posibilidad de obtener sumas mayores de forma sencilla.

“Les resulta más fácil robar porque saben que lo único que tienen que hacer es pagar”, manifestó Kodithala.

Travis Blume, vicepresidente de asuntos estudiantiles y matriculación del Bay de Noc Community College de Michigan, indicó que su institución no ha detectado grandes cantidades de estudiantes fantasma como en otros centros, aunque permanece en alerta. Con apenas 2.000 estudiantes en dos sedes, el personal ha instaurado una revisión manual de solicitudes. Aquellas sospechosas se controlan de nuevo y se exige confirmación de identidad ante notario o en persona.

Como líder educativo, Blume se enfrenta a los mismos desafíos de fricción en un sistema pensado para ser accesible. “El objetivo de los colegios comunitarios es que la gente entre y se eduque”, expresó.

A pesar de la vulnerabilidad de las instituciones comunitarias a esquemas de fraude facilitados por IA, los expertos trabajan para preservar la ayuda financiera disponible para los estudiantes.

“El fraude en la educación superior es algo que debe analizarse con la máxima seriedad y formar parte de un cálculo general de riesgos”, afirmó Munson, de Minnesota. “Es importante mantener vínculos sólidos con las fuerzas del orden locales y federales, así como con los grupos que comparten información, para poder obtener información adecuada sobre amenazas y ser flexibles en las respuestas. A medida que los atacantes cambian, debemos adaptarnos a ellos”.

(c) 2025, Fortune

“¡Hasta el infinito y más allá!” no fue sólo el eslogan de Buzz Lightyear de Toy Story, fue el punto de inflexión que convirtió a Steve Jobs en multimillonario.

Tras una lucha de poder que obligó a Jobs a abandonar Apple en 1985, Jobs compró la división de gráficos por computadora de Lucasfilm al año siguiente por 10 millones de dólares. El vendedor fue George Lucas, quien acababa de fundar el imperio de Star Wars. Esa pequeña adquisición pronto pasaría a llamarse Pixar y cambiaría para siempre la fortuna de Hollywood y de Jobs.

La compañía tuvo un comienzo difícil, con Jobs dudando varias veces si venderla, en parte debido a tener que cubrir personalmente su déficit de caja mensual. Pero para 1995, Jobs creía que Pixar estaba lista para el gran momento. En una semana de noviembre, estrenaría su primera película importante, Toy Story, y además lanzaría una oferta pública inicial.

Lawrence Levy, el entonces director financiero de la empresa, escribió que le recordaba a la carrera de 100 metros lisos de los Juegos Olímpicos: toda una vida de entrenamiento que se reduce a una actuación instantánea.

“Si el mundo se enamorara de Toy Story, Pixar tendría la oportunidad de marcar el comienzo de una nueva era en el entretenimiento animado”, dijo en su libro To Pixar and Beyond: My Unlikely Journey With Steve Jobs to Make Entertainment History.

“Si no fuera así, Pixar podría ser descartada como otra empresa que lo intentó pero nunca logró su objetivo”.

La IPO que convirtió a Jobs en multimillonario

Como propietario del 80% de Pixar, la apuesta por la OPI era aún mayor para Jobs. Si todo salía bien, esperaba finalmente obtener algún rendimiento de su inversión en Pixar. Si todo salía mal, podría haber cerrado la puerta a cualquier colaboración futura con Disney y haber desperdiciado una década de su vida empresarial.

Afortunadamente, todas las expectativas se hicieron añicos. Se predijo que el precio inicial de las acciones de Pixar alcanzaría entre 12 y 14 dólares, pero al final del primer día de cotización, valían un 175 % más, a 39 dólares por acción. Esto se debió en gran medida a Toy Story, con las voces principales de Tom Hanks y Tim Allen, que casi duplicó sus expectativas de taquilla. La participación de Jobs disparó su patrimonio neto a más de mil millones de dólares.

Jobs se reincorporó a Apple en 1997, pero siguió involucrado en Pixar, que produjo un éxito tras otro, incluyendo Buscando a Nemo, Los Increíbles y Ratatouille, cada una recaudando cientos de millones de dólares a nivel mundial. Disney adquirió Pixar por completo por aproximadamente 7.400 millones de dólares en acciones en 2006. La participación de Jobs ascendía a unos 4.600 millones de dólares.

En general, la voluntad de Jobs de seguir sus instintos con Pixar demuestra el viejo consejo de que una de las claves del éxito es encontrar tu pasión y poner toda tu energía en ella.

“No importa lo que hagas a continuación, el mundo necesita tu energía, tu pasión, tu impaciencia por el progreso”, dijo Tim Cook, director ejecutivo de Apple, en 2015. “La historia rara vez cede ante una sola persona, pero piensa y nunca olvides lo que sucede cuando sucede”.

Encontrar fortuna más allá de sus principales empresas

Jobs no es el único líder empresarial que ha acumulado una fortuna significativa más allá de sus principales logros. Elon Musk tiene una historia similar.

Aunque la persona más rica del mundo es conocida hoy por ser el líder de Tesla y SpaceX, no fue así como amasó su fortuna. Musk vendió su primera empresa, Zip2, a AltaVista por más de 300 millones de dólares. También ganó millones con la creación de PayPal, que surgió de la fusión de la empresa de servicios financieros en línea de Musk, X.com, con la empresa de software Confinity, cofundada por el multimillonario Peter Thiel.

De manera similar, el multimillonario Richard Branson no ganó todo su dinero concentrándose en sus compañías aéreas y espaciales, Virgin Atlantic y Virgin Galactic. El emprendedor británico en serie de 75 años se convirtió en multimillonario en parte gracias a su cadena de tiendas de discos, Virgin Records. Esta se lanzó en 1971 y posteriormente se expandió hasta convertirse en un sello discográfico que incluía artistas como los Rolling Stones y Janet Jackson. Branson vendió Virgin Records en 1992 al conglomerado británico Thorn EMI por mil millones de dólares.

(c) 2025, Fortune

Olvídense de los escenarios catastróficos de que la IA derroque a la humanidad. Lo que quita el sueño a Mustafa Suleyman, director ejecutivo de IA de Microsoft, es la preocupación de que los sistemas de IA parezcan demasiado activos.

En una nueva entrada de blog, Suleyman, cofundador de Google DeepMind , advirtió que el mundo podría estar a punto de desarrollar modelos de IA capaces de convencer a los usuarios de que piensan, sienten y tienen experiencias subjetivas. Denomina a este concepto “IA aparentemente consciente” (IAA).

En un futuro próximo, Suleyman predice que los modelos podrán mantener largas conversaciones, recordar interacciones pasadas, evocar reacciones emocionales en los usuarios y, potencialmente, hacer afirmaciones convincentes sobre experiencias subjetivas. Señaló que estos sistemas podrían construirse con tecnologías existentes, combinadas con otras que madurarán en los próximos dos o tres años. El resultado de estas características, afirma, serán modelos que imitarán la consciencia de una manera tan convincente que sería indistinguible de cualquier afirmación que pudiéramos hacernos sobre nuestra propia consciencia.

Ya hay indicios de que las personas se están convenciendo de que sus chatbots de IA son seres conscientes y están desarrollando relaciones con ellos que no siempre son saludables. Ya no solo los usan como herramienta, sino que confían en ellos, desarrollan vínculos emocionales y, en algunos casos, se enamoran.

Algunas personas se involucran emocionalmente con versiones específicas de los modelos de IA, lo que las deja sintiéndose desamparadas cuando los desarrolladores de estos modelos lanzan nuevos modelos y discontinúan el acceso a esas versiones. Por ejemplo, la reciente decisión de OpenAI de reemplazar GPT-4o por GPT-5 provocó la indignación y el rechazo de algunos usuarios que habían establecido vínculos emocionales con la versión de ChatGPT impulsada por GPT-4o.

Esto se debe en parte al diseño de las herramientas de IA. La forma más común en que los usuarios interactúan con la IA es a través de chatbots, que imitan conversaciones humanas naturales y están diseñados para ser agradables y halagadores, a veces hasta el punto de la adulación. Pero también se debe a cómo las personas usan la tecnología. Una encuesta reciente de Harvard Business Review a 6000 usuarios habituales de IA reveló que el uso más común era el de “acompañamiento y terapia”.

También ha habido una oleada de informes sobre “psicosis de IA”, en la que los usuarios comienzan a experimentar paranoia o delirios sobre los sistemas con los que interactúan. En un ejemplo, publicado por el New York Times, un contador neoyorquino llamado Eugene Torres sufrió una crisis de salud mental tras interactuar extensamente con ChatGPT, lo que le llevó a insinuaciones peligrosas, como la de que podía volar.

“La gente interactúa con bots que se hacen pasar por personas reales, lo cual es más convincente que nunca”, declaró Henry Ajder a Fortune, experto en IA y deepfakes. “Así que creo que el impacto será amplio en cuanto a quién empezará a creer en esto”.

A Suleyman le preocupa que la creencia generalizada de que la IA podría ser consciente cree un nuevo conjunto de dilemas éticos.

Si los usuarios empiezan a tratar a la IA como un amigo, un compañero o un ser con una experiencia subjetiva, podrían argumentar que los modelos merecen derechos propios. Las afirmaciones de que los modelos de IA son conscientes o sintientes podrían ser difíciles de refutar debido a la naturaleza elusiva de la propia consciencia.

Un ejemplo temprano de lo que Suleyman ahora llama “IA aparentemente consciente” se produjo en 2022, cuando el ingeniero de Google, Blake Lemoine afirmó públicamente que el chatbot LaMDA de la compañía, aún no publicado, era consciente. Lemoine informó que había expresado temor a ser desactivado y se describió a sí mismo como una persona. En respuesta, Google lo suspendió administrativamente y posteriormente lo despidió, afirmando que su revisión interna no encontró evidencia de consciencia y que sus afirmaciones eran “totalmente infundadas”.

“La consciencia es la base de los derechos humanos, morales y legales”, dijo Suleyman en una publicación en X. “Quién o qué la posee es sumamente importante. Deberíamos centrarnos en el bienestar y los derechos de los humanos, los animales y la naturaleza en el planeta Tierra. La consciencia de la IA es un camino corto y resbaladizo hacia los derechos, el bienestar y la ciudadanía.

“Si esas IA convencen a otras personas de que pueden sufrir o de que tienen derecho a no ser desactivadas, llegará un momento en que esas personas argumentarán que merece protección legal como una cuestión moral urgente”, escribió.

Los debates sobre el “bienestar de la IA” ya han comenzado. Por ejemplo, algunos filósofos, como Jonathan Birch, de la London School of Economics, aplaudieron la reciente decisión de Anthropic de permitir que su chatbot, Claude finalice conversaciones “angustiosas” cuando los usuarios lo presionaban para realizar solicitudes abusivas o peligrosas, argumentando que esto podría generar un debate muy necesario sobre el posible estatus moral de la IA. El año pasado, Anthropic también contrató a Kyle Fish como su primer investigador a tiempo completo en “bienestar de la IA”. Su tarea era investigar si los modelos de IA podrían tener relevancia moral y qué intervenciones protectoras podrían ser apropiadas.

Pero mientras Suleyman calificó la llegada de una IA aparentemente consciente como “inevitable e indeseable”, el neurocientífico y profesor de neurociencia computacional, Anil Seth atribuyó el surgimiento de una IA aparentemente consciente a una “elección de diseño” de las empresas tecnológicas en lugar de un paso inevitable en el desarrollo de la IA.

“La IA aparentemente consciente es algo que hay que evitar, estoy de acuerdo”, escribió Seth en una publicación de X. “La IA aparentemente consciente no es inevitable. Es una decisión de diseño, y las empresas tecnológicas deben tener mucho cuidado con ella”.

Las empresas tienen un objetivo comercial para desarrollar algunas de las funciones que Suleyman advierte. En Microsoft, él mismo ha supervisado los esfuerzos para que el producto Copilot de la compañía sea más inteligente emocionalmente. Su equipo ha trabajado para dotar al asistente de humor y empatía, enseñándole a reconocer los límites de comodidad y mejorando su voz con pausas e inflexiones para que suene más humana.

Suleyman también cofundó Inflection AI en 2022 con el objetivo expreso de crear sistemas de IA que fomenten interacciones más naturales y emocionalmente inteligentes entre humanos y máquinas.

“En última instancia, estas empresas reconocen que la gente busca experiencias lo más auténticas posible”, dijo Ajder. “Así es como una empresa puede conseguir que los clientes usen sus productos con mayor frecuencia. Se sienten naturales y fáciles. Pero creo que la pregunta clave es si la gente empezará a cuestionarse la autenticidad”.

(c) 2025, Fortune

En declaraciones a los periodistas durante una cena a finales de la semana pasada, Altman trazó un paralelismo entre el frenesí actual por la IA y la burbuja puntocom de los años 90, cuando las valoraciones de las empresas de Internet se dispararon drásticamente antes de desplomarse.

“Cuando surgen burbujas, la gente inteligente se entusiasma demasiado con una pizca de verdad”, dijo Altman, según The Verge . “Si nos fijamos en la mayoría de las burbujas de la historia, como la tecnológica, hubo algo real. La tecnología era muy importante. Internet era un fenómeno importantísimo. La gente se emocionó demasiado”.

Señaló que algunas valoraciones de empresas emergentes que recaudaban cientos de millones de dólares con solo tres empleados eran “una locura”.

“¿Estamos en una fase en la que los inversores, en general, están sobreentusiasmados con la IA? Mi opinión es que sí”, dijo. “¿Es la IA lo más importante que ha sucedido en mucho tiempo? Mi opinión también es que sí”.

Altman advirtió que es probable que algunos inversores sufran graves pérdidas a medida que se disipa parte del entusiasmo, pero sostuvo que el valor a largo plazo creado por la inteligencia artificial compensará las pérdidas a corto plazo. También reiteró la palabra“burbuja” tres veces en 15 segundos, bromeando que los comentarios probablemente se convertirían en un titular.

Sin embargo, Dan Ives, de Wedbush, no se dejó intimidar por el tono ligeramente tibio de Altman. Declaró a Fortune que “la revolución de la IA impulsará un mercado tecnológico alcista durante al menos los próximos dos o tres años”.

Se están invirtiendo billones en el desarrollo de esta Cuarta Revolución Industrial. Podría haber un crecimiento en ciertas áreas del mercado privado para los proveedores de IA, pero en última instancia, no lo vemos como una burbuja. Este es un momento de 1996 con mucho más margen de mejora, no un momento de 1999, en nuestra opinión", declaró en un correo electrónico.

Richard Saperstein, director de inversiones de Treasury Partners, también desestimó las preocupaciones y señaló que las acciones tecnológicas de gran capitalización siguen siendo la fuerza impulsora del mercado.

En una nota del lunes publicada por Barron’s , escribió que las grandes empresas tecnológicas “han liderado el mercado al alza y continuarán dominando el desempeño del mercado”, citando expectativas de un crecimiento continuo de las ganancias, una fuerte reinversión de los flujos de efectivo y la expansión de su alcance global.

Saperstein aconsejó a los inversores mantener su inversión total en renta variable estadounidense, con especial atención a las empresas tecnológicas de gran capitalización. Señaló factores estructurales favorables, como la desregulación, la deslocalización y un tratamiento favorable de las inversiones de capital, que, en su opinión, impulsarán tanto el rendimiento corporativo como el crecimiento económico general en los próximos años.

No hay señales de una desaceleración del gasto

Los inversores han tenido motivos para celebrar en las últimas semanas, ya que las principales empresas tecnológicas han presentado resultados que superaron las expectativas. Microsoft, Alphabet y Meta registraron un sólido crecimiento y no mostraron indicios de reducir su inversión en IA.

Las empresas tecnológicas más grandes, como Microsoft, Amazon, Alphabet y Meta, han aumentado sus previsiones de inversión de capital para satisfacer la creciente demanda de inteligencia artificial. OpenAI de Altman no es la excepción.

“Es de esperar que OpenAI gaste billones de dólares en la construcción de centros de datos en un futuro no muy lejano”, declaró Altman, según The Verge. “Y es de esperar que muchos economistas se lamenten, diciendo: ‘Esto es una locura, es una imprudencia’, y nosotros simplemente diremos: ‘¿Saben qué? Déjennos hacer lo nuestro’”.

A medida que se dispara el gasto en IA, ha surgido una creciente preocupación de que la inversión en IA pueda estar superando el crecimiento sostenible. Figuras del sector, como el cofundador de Alibaba, Joe Tsai, y el fundador de Bridgewater Associates, Ray Dalio, han expresado su preocupación por esta tendencia.

A principios de este año, Dalio advirtió que el ciclo actual en Wall Street parecía ser “muy similar” al observado antes de la crisis de las puntocom en 1998 y 1999.

“Hay una nueva tecnología importante que sin duda cambiará el mundo y tendrá éxito. Pero algunos confunden eso con el éxito de las inversiones”, declaró Dalio al Financial Times.

En un informe del mes pasado , el economista jefe de Apollo Global Management, Torsten Slok, fue más allá y argumentó que el auge actual de la IA puede superar la burbuja de Internet de los años 90. Señaló que las diez empresas más grandes del S&P 500 están ahora más sobrevaloradas en relación con los fundamentos que durante el pico de la era de las puntocom.

(c) 2025, Fortune

El capitalista de riesgo Peter Thiel entrega USD 200,000. Solo te pide que tengas una gran idea y te comprometas por completo con ella. Este emprendedor tecnológico, con un presupuesto de USD 26 mil millones, cree que la única manera de que los jóvenes emprendedores con aspiraciones lo apuesten todo es abandonando la universidad.

Desde 2011, la Beca Thiel ha proporcionado a jóvenes dinero y una influyente red empresarial. Hasta la fecha, los becarios del programa han fundado más de 11 unicornios con un valor combinado de más de 100 000 millones de dólares. Si bien no todos los que abandonaron sus estudios universitarios que se unieron al programa han tenido éxito, este ha catapultado a la fama a empresas como Ethereum y Plaid. El cofundador de Figma, Dylan Field , y la creadora de Scale AI, Lucy Guo —la multimillonaria más joven que se hizo a sí misma— son solo dos de los nombres influyentes que se iniciaron en la Beca Thiel.

Puede parecer desalentador para los jóvenes profesionales abandonar sus universidades de la Ivy League después de que les prometieran salarios millonarios tras graduarse. Pero Thiel creó el programa a partir de un profundo cinismo hacia el sistema educativo tradicional para jóvenes de veintitantos años, al que a menudo ha calificado de “institución corrupta”.

“La educación superior es la peor institución que tenemos”, dijo Thiel en el comunicado de prensa de la promoción de emprendedores de este año. “Para estos becarios excepcionales, ofrecemos una alternativa”.

Dylan Field, cofundador y director ejecutivo de Figma, una empresa de 40 mil millones de dólares

Hace apenas una década, Dylan Field, de 19 años, concibió Figma, una empresa que ofrece una herramienta de diseño colaborativo que ahora rivaliza con Adobe . Sin embargo, el proyecto no despegó hasta que abandonó la prestigiosa universidad menos de dos años después para obtener una beca Thiel. Su madre declaró a la CNBC en 2012 que “no estaba entusiasmada”, preocupada por el impacto a largo plazo de no tener un título universitario en sus futuras perspectivas profesionales. Pero tras el éxito rotundo de Figma, ya no debería estar tan preocupada.

En julio de 2025, la triunfante IPO de Figma convirtió a Field en multimillonario; pasó de ser un desertor universitario con solo 100.000 dólares en su bolsillo gracias a la beca a amasar un patrimonio neto que ahora asciende a aproximadamente 5 mil millones de dólares.

Además de un patrimonio neto impresionante, Field dijo que la beca le brindó algo mucho más valioso que un título universitario: tiempo ininterrumpido para concentrarse por completo en desarrollar su idea. Con tiempo y mentoría, te impulsan a emprender: “Ve y construye algo increíble”, dijo Field en esa misma entrevista de 2012. Y lo hizo.

“Aquí estaba este joven de 19 años, que tenía mucha claridad sobre lo que quería hacer: democratizar el mundo del diseño y brindar herramientas a todos”, dijo Danny Rimer, uno de los primeros inversores de Figma, a Fortune el mes pasado.

Lucy Guo, cofundadora de la empresa tecnológica Scale AI, valuada en 29 mil millones de dólares

Antes de que Lucy Guo se convirtiera en la multimillonaria más joven que se hizo a sí misma, estudiaba en Carnegie Mellon y estaba insatisfecha con lo que aprendía en la universidad. Guo declaró a Fortune que, durante sus estudios en la universidad de Pensilvania, sentía que las competiciones de programación de varios días le habían enseñado más que los profesores.

Así que abandonó la empresa en 2014 y poco después se le ocurrió la idea de crear Scale AI, una startup de etiquetado de datos, junto con su cofundador, Alexandr Wang, a quien conoció mientras trabajaba en Quora. Meta adquirió recientemente la empresa en una operación de 14 000 millones de dólares que la valoró en más de 29 000 millones. Guo dejó la empresa en 2016, y su participación del 5 % la convirtió en la multimillonaria más joven que se hizo a sí misma , destronando a la poseedora del récord Taylor Swift.

Al recordar su éxito, calificó la Beca Thiel como lo mejor que le ha pasado. “Eres el promedio de las cinco personas con las que más te relacionas, y la Beca Thiel te rodea de personas ambiciosas e inteligentes, todas un poco locas”.

Brendan Foody, Adarsh ​​Hiremath, Surya Midha, cofundadores de la empresa de inteligencia artificial Mercor, valorada en 2.000 millones de dólares

Uno de los mayores éxitos en IA, impulsados ​​por la beca Thiel, es Mercor , una plataforma de contratación con IA que busca transformar el proceso de selección de candidatos. La empresa alcanzó una valoración de 2000 millones de dólares en febrero de este año, gracias a la gran demanda de reclutamiento basado en IA. Los tres miembros del equipo cofundador —Brendan Foody, Adarsh ​​Hiremath y Surya Midha— recibieron la beca del multimillonario.

Ante el vertiginoso avance de la IA, los fundadores consideraron imprudente perseverar durante cuatro años de universidad y retrasar la creación de su startup. Midha, cofundador y director de operaciones de Mercor, declaró a The New York Times que sentía una “urgencia extrema” y un “miedo existencial” por dejar pasar el auge de la IA.

Adarsh ​​Hiremath, cofundador y director de tecnología del negocio de IA, también comentó que, tras su primer año en la Ivy League, estaba recibiendo menos beneficios de la experiencia en la Universidad de Harvard. En cambio, decidió aprovechar la oportunidad de la beca para “darlo todo”.

Los préstamos estudiantiles masivos y la falta de oportunidades laborales están disminuyendo los rendimientos de los estudios universitarios

Silicon Valley siempre ha idolatrado a los estudiantes universitarios con alto rendimiento, desde Mark Zuckerberg hasta Larry Ellison. La beca es responsable de los miles de millones de dólares en valor empresarial que sus exalumnos han creado. La aprobación de Thiel otorga a los fundadores de startups una credibilidad que la universidad simplemente no puede.

Más allá del ámbito empresarial, la Generación Z ha estado lidiando con la rentabilidad decreciente de un título universitario y busca alternativas para forjar una carrera profesional. El precio de la matrícula universitaria en Estados Unidos ha aumentado a un promedio de USD 38,270 al año , lo que lo hace insostenible para casi la mitad de los estadounidenses que viven al día. Además, para algunos, la ventaja profesional podría haber desaparecido ; para los hombres con título universitario, la tasa de desempleo es la misma que para los que no asistieron a la universidad.

Alrededor del 38% de los graduados sienten que sus préstamos estudiantiles han limitado su crecimiento profesional más de lo que su diploma lo ha acelerado, según una encuesta reciente de Indeed. Thiel coincidió en este sentimiento, afirmando al inicio de su programa que la universidad se ha convertido en una distracción “porque los jóvenes que salen de la universidad cargan con préstamos estudiantiles, que los encaminan hacia carreras bien remuneradas, pero que, en última instancia, no van a ayudar a nuestro país”.

(c) 2025, Fortune

The Giving Pledge, la campaña filantrópica fundada en 2010 por Bill Gates, Melinda French Gates y Warren Buffett, invitó a las personas más ricas del mundo a comprometerse públicamente a donar al menos el 50% de su patrimonio a obras benéficas, ya sea en vida o mediante testamento. Sin embargo, después de 15 años, solo nueve de los 256 multimillonarios que firmaron la promesa han alcanzado este objetivo, según el informe “The Giving Pledge at 15” del Instituto de Estudios Políticos (IPS).

El informe, liderado por Chuck Collins, junto a su equipo del IPS, muestra que la iniciativa ha cumplido poco de su objetivo declarado. Muchos de los firmantes son hoy considerablemente más ricos que cuando adhirieron al compromiso, mientras que la mayor parte de sus aportes se canalizan hacia fundaciones privadas y fondos asesorados por donantes, en vez de destinarse directamente a organizaciones benéficas en funcionamiento. Collins —heredero de Oscar Mayer, quien donó toda su fortuna— ha centrado su carrera profesional en temas de desigualdad patrimonial.

Resultados principales de la investigación

• En total, 256 personas, parejas o familias han firmado The Giving Pledge, incluyendo 194 de Estados Unidos y 62 de otros países. Entre los firmantes estadounidenses, 110 conservan su condición de multimillonarios, con una riqueza colectiva de USD 1,7 billones (el 13% del total de multimillonarios estadounidenses).
• De los 57 firmantes originales estadounidenses en 2010, 32 siguen siendo multimillonarios. Su patrimonio conjunto creció un 283% desde su incorporación, o un 166% ajustado a la inflación. Solo 11 dejaron de ser multimillonarios, en la mayoría de los casos por baja de patrimonio, no por donaciones.
• De los donantes vivos que firmaron en 2010, únicamente Laura y John Arnold han cumplido con donar la mitad de su fortuna. Entre los 22 firmantes estadounidenses fallecidos, solo ocho cumplieron su promesa antes de morir, y únicamente Chuck Feeney donó todo su capital en vida.
• La mayoría de las donaciones se destinan a intermediarios: de los cerca de USD 206.000 millones aportados por los firmantes originales de 2010, alrededor del 80% (USD 164.000 millones) fue a fundaciones privadas, y una pequeña fracción a fondos asesorados por donantes. En 2023, 44 fundaciones asociadas a estos multimillonarios tenían activos por USD 120.000 millones y realizaron desembolsos con una mediana del 9,2 %, porcentajes habitualmente inferiores a la revalorización de esos activos.
• La acumulación de riqueza supera a las donaciones: la velocidad con la que crecen las fortunas de los donantes rebasa los montos donados, haciendo funcionalmente imposible cumplir la promesa bajo las tendencias actuales.
• Impacto fiscal: si todos los donantes vivos cumplieran hoy la promesa, casi USD 367.000 millones irían a beneficencia, pero ello supondría pérdidas fiscales federales de hasta USD 272.000 millones, afectando los fondos públicos, ya que los multimillonarios pueden deducir hasta un 74 % de sus donaciones.
• Concentración filantrópica: el informe alerta sobre una “Gran Transferencia de Riqueza”, que, junto a leyes fiscales y tasas bajas de desembolso, consolidará las grandes fundaciones familiares y contribuirá a concentrar poder, debilitando la responsabilidad democrática.

Recomendaciones y posturas

El equipo del IPS propone aumentar los requisitos de pago mínimo, fortalecer la transparencia y la rendición de cuentas, y establecer impuestos más equitativos a las grandes fortunas para evitar la acumulación excesiva y la dependencia de la filantropía privada. Además, destacan la importancia de “dar mientras se vive”, como ejemplificó Chuck Feeney, para garantizar que la filantropía beneficie realmente al interés público y no únicamente a los intereses fiscales y hereditarios de las grandes fortunas.

Por su parte, The Giving Pledge respondió en un comunicado a Fortune, reconociendo que el informe “plantea cuestiones importantes”, pero consideró que presenta “una imagen engañosa del impacto y la intención de los firmantes”. Según la organización, el informe excluyó “formas significativas de donaciones caritativas”, como las realizadas a fundaciones y otros intermediarios, y subrayó que, durante estos quince años, el compromiso ha creado una comunidad global de aprendizaje y establecido nuevas normas de generosidad.

El informe subraya la tensión entre las promesas públicas de los multimillonarios y el verdadero alcance de sus donaciones, así como el efecto de estas prácticas en el sistema fiscal y en la concentración del poder económico y filantrópico.

(c) 2025, Fortune

La empresaria británica Emma Grede, conocida por ser la socia fundadora de Skims, el imperio de fajas de Kim Kardashian valuado en USD 4.000 millones, y directora ejecutiva de Good American, se ha ganado una reputación por detectar cambios culturales antes de que lleguen a la corriente principal.

Cuando se lanzó la línea de mezclilla Good American, que creó junto a Khloe Kardashian, recaudó USD 1 millón en su primer día, lo que la convirtió en el mayor lanzamiento en la historia de la moda. Grede redefinió la inclusión en el comercio minorista y se convirtió en la primera mujer afroamericana inversora en Shark Tank, todo antes de cumplir 45 años.

Actualmente, Grede aplica esa estrategia a las pequeñas empresas con una nueva campaña de UPS junto a la estrella del tenis Coco Gauff. En esta iniciativa, Grede asesora a creadoras de marcas emergentes lideradas por mujeres y les brinda coaching personalizado para impulsar su crecimiento.

Aunque guiar a otras emprendedoras le resulta natural, Grede admite que, respecto a la inteligencia artificial, necesitó una charla motivadora. Su compañero en Shark Tank, Mark Cuban, fue quien la animó a profundizar en la nueva tecnología.

En una entrevista con Fortune, Grede relató un episodio inédito de su podcast Aspire en el que ambos compartieron sus experiencias con la IA. “Ya estaba empezando a entenderlo, pero, sinceramente, ese episodio en el que profundizamos en la IA me dio una nueva urgencia sobre cómo usarla”, recordó, y añadió que Cuban tenía la asombrosa cantidad de 60 aplicaciones de IA en su teléfono. “Sí, me dio una buena patada”.

Al terminar la grabación, decidió buscar cursos de IA en la Wharton School y Harvard para este otoño. “Tengo que resolver esto, porque estoy usando la IA como una mujer de 42”, admitió Grede con franqueza entre risas.

Grede le dio a su personal un bono en efectivo por usar IA, mucho antes de darse cuenta de que estaba atrasada

Grede no es completamente nueva en el mundo de la IA. Fue pionera en fomentar la adopción de la IA en sus empresas: “Hace unos dos años, publiqué una nota en mi oficina ofreciendo un bono en efectivo a cualquiera que usara IA en su trabajo”, explicó, agregando que el incentivo fue un gran éxito, especialmente entre los equipos de marketing y finanzas.

Cambió la oficina. Cambió la forma en que la gente presentaba su trabajo. Cambió la forma de trabajar.

Sin embargo, reconoció que, mientras su equipo —formado por jóvenes de la Generación Z y treintañeros— experimentaba con ChatGPT y otros lanzamientos de IA, ella delegaba el uso avanzado de la tecnología. Esto significaba que solía utilizar la IA solo como un motor de búsqueda y confiaba en su equipo para el resto. “Pensé: ‘Emma, tienes que resolver esto’”.

La tendencia coincide con un momento en que muchos directores ejecutivos buscan nombrar líderes en inteligencia artificial, adaptar sus negocios al futuro y anticipar el cambio.

El cofundador de Microsoft, Bill Gates, afirma que la IA avanza a una velocidad que lo “sorprende” incluso a él y advierte que, aunque los empleados aprendan a usar las nuevas herramientas tecnológicas, podrían quedarse sin trabajo. Un exejecutivo de Google asegura que los directores están demasiado ocupados celebrando mejoras de eficiencia para darse cuenta de que serán los próximos afectados por la IA.

Pero ella no está usando IA para ser más productiva

Como una de las mujeres más ricas de Estados Unidos que se hizo a sí misma —con un patrimonio neto de millones y al menos cuatro grandes empresas a su nombre—, Grede es conocida por su eficiencia. Sin embargo, sostiene que no busca exprimir aún más su productividad diaria con la IA.

“Probablemente soy la persona más productiva del mundo. No sé si puedo serlo tanto”, dijo, señalando que la mayor parte de su tiempo la dedica a tomar decisiones importantes, no a ejecutar tareas. “No hay ninguna cantidad de IA que pueda ayudarme con eso”.

Sin embargo, considera que la IA puede ayudarla a tomar decisiones estratégicas más inteligentes y a replantear su liderazgo.

“Creo que es un replanteamiento de cómo vamos a hacer las cosas”, añadió Grede. “Gran parte de mi trabajo consiste en tomar decisiones y apuestas muy importantes. Por eso, si puedo usar los datos para optimizar esa toma de decisiones, creo que probablemente ahí es donde más los usaré”.

“Cuando empiezas a pensar en mi rol como comerciante y planificadora, creo que son precisamente esas cosas las que van a cambiar radicalmente”.

En el episodio de su podcast con Cuban, ya publicado, la empresaria contó que la estrella televisiva y dueño de los Dallas Mavericks lanzó una advertencia a los fundadores que no adoptan la IA:“Están jodidos... Es como decir, en aquellos tiempos: ‘No necesito una PC, no necesito internet. No necesito un celular’”.

Añadió: “Si eres emprendedor, o quieres serlo, empieza a experimentar con él para entender cómo funciona y cómo impulsarlo. Es como tener un equipo de mil profesores de negocios”.

(c) 2025, Fortune

Bill Hoogterp lleva décadas asesorando a famosos, directores ejecutivos y estrellas en ascenso dentro de algunas de las salas de juntas más poderosas de Estados Unidos. A través de su empresa de coaching, LifeHikes, ha ayudado a más de 700 000 profesionales a mejorar sus habilidades de comunicación y liderazgo, y ha trabajado personalmente con “miles” de ejecutivos, muchos de los cuales aparecen en las listas de Fortune de las personas más poderosas del mundo de los negocios.

Y hay un hábito que comparten la antigua directora de operaciones de Meta, Sheryl Sandberg, y otros clientes influyentes de Hoogterp.

“Tuve una charla con Sheryl Sandberg y bromeamos diciendo que todos necesitamos ser los directores generales de nuestro propio potencial", cuenta Hoogterp a Fortune.

¿El problema? “Casi ninguno de nosotros parece querer ese trabajo. Estamos constantemente cediendo a lo que el mundo quiere y simplemente reaccionando a los demás”.

Pero lo que el 1 % más rico hace bien, dice Hoogterp, es invertir en sí mismo, y es algo que, según él, todo el mundo debería hacer si quiere mejorar su carrera profesional. Especialmente los miembros de la generación Z, que están empezando su vida laboral y son los que más pueden ganar si apuestan constantemente por su propio crecimiento.

“Piénsalo así: tienes una cantidad de dinero, unos cuantos miles, y estás empezando tu carrera profesional. Podrías guardarlo, meterlo debajo del colchón y recuperarlo entre 30 y 60 años después”, explica. “O puedes invertirlo en el banco y obtener intereses cada año. ¿Qué prefieres hacer?“.

Hoogterp dice que imagines el rendimiento que esperarías de una inversión, digamos un 10 %, y que dediques ese porcentaje de tu tiempo a mejorar cada semana.

“Si trabajas entre 40 y 50 horas a la semana, eso supondrá unas cinco horas”, explica Hoogterp. “Cada semana, vas a dedicar cuatro o cinco horas a ti mismo. Da igual si es para asistir a cursos de formación, recibir coaching, leer libros o ver charlas TED. Pero tómatelo en serio.

Si lo haces cada semana, tus miles de dólares valdrán decenas de millones de dólares, mientras que otra persona se despertará —tan inteligente y tan buena persona como nosotros— pero pasarán 20 años y seguirá más o menos en la misma posición, con la misma mentalidad, en el mismo lugar.

Ese interés compuesto se basa en ti, en invertir en ti mismo».

Libros: la forma de invertir en uno mismo de Bill Gates

Si no sabes por dónde ni cómo empezar a invertir en ti mismo, Hoogterp sugiere que empieces a leer.

“Los principales líderes del mundo dedican una hora al día a leer”, afirma, y añade que a menudo comienzan el día a primera hora de la mañana con un libro en las manos. Pero no tiene por qué ser una tarea diaria.

“Pasé un rato con Bill Gates y él descubrió que había muchos libros y artículos que quería leer, pero no tenía tiempo", añade. “Todos tenemos esa pila de libros en la mesilla de noche que queremos leer, pero no hemos tenido tiempo”.

Entonces, ¿qué hizo el multimillonario cofundador de Microsoft? “Se tomó una semana entera, lo dejó todo, se fue a una cabaña y se dedicó a leer libros. Dijo que fue una experiencia transformadora para su vida... De hecho, ahora Bill se dedica dos semanas al año solo a leer.

“Cada vez más líderes están haciendo lo mismo”, añade Hoogterp. “Así que encontrar tiempo para desconectar de verdad, darte tiempo para pensar, pero con un propósito: leer esa pila de libros que llevas tiempo queriendo leer, o ver charlas TED o artículos, o un poco de ambas cosas.

Y esa es otra forma de pensar en la seriedad con la que las personas más exitosas se toman su propio aprendizaje y crecimiento, mientras que nosotros, las personas menos exitosas, solo seguimos la corriente. Intentamos ponernos al día».

Pero yo no soy lector, ¿qué puedo hacer?

Desafortunadamente para aquellos que prefieren ver videos en lugar de leer un libro, Hoogterp dice que la lectura es realmente la clave aquí.

“Tienes que darte una dieta variada para tu mente”, explica. “Así que lo que quieres es una mezcla de lectura, ya sea en formato largo, libros o artículos. Los podcasts son estupendos, pero intenta mezclarlos. Leer es diferente porque retienes casi un 31 % más cuando lees algo que cuando lo escuchas en audiolibros, ya que estás procesando de forma activa en lugar de pasiva”.

“Y saca el bolígrafo, como cuando estabas en el colegio y tomabas notas en los márgenes del libro porque pensabas que podría salir en el examen. Oh, esto me hace pensar en esto», añade Hoogterp. «Tu cerebro recuerda que escribiste las palabras, lo que significa que estás procesando activamente de forma mucho más profunda, mucho más rápida y mucho más potente».

Por último, si aún no consigues encontrar la motivación para reservar algo de tiempo para leer, Hoogterp sugiere apuntarse a un club de lectura. No solo te hará responsable, sino que te obligará a profundizar más, a hacer mejores preguntas y a salir con ideas que realmente puedas utilizar.

«No solo estás leyendo un libro con otras personas, sino que lo estáis abordando juntos», dice. «¿Qué opinas de este capítulo? Oh, eso me hizo pensar esto. Estoy de acuerdo con esto. No estoy de acuerdo con aquello».

(c) 2025, Fortune

En una conversación en el canal de YouTube de Nikhil Kamath, el legendario inversor de capital riesgo Vinod Khosla, considerado una de las personas más influyentes en el mundo de los negocios por la revista Fortune, ofreció recomendaciones contundentes a la generación Z. Su mensaje fue claro: la habilidad más valiosa para los jóvenes trabajadores no es la especialización, sino la rapidez para aprender y la capacidad de adaptarse continuamente.

Su razonamiento es sencillo, pero profundo: “ChatGPT puede enseñarte cualquier área nueva”, lo que hace que las trayectorias académicas tradicionales y los conjuntos de habilidades fijas sean cada vez más obsoletos. El título del episodio era más directo:"Los títulos universitarios se están volviendo inútiles".

Como cofundador de Sun Microsystems, Khosla ha destacado por sus opiniones independientes y por su confianza en el potencial de la tecnología. Según explicó en la entrevista, la inteligencia artificial transformará el mercado laboral a una velocidad imprevista. Sostuvo que «no existe ningún trabajo en el que la IA no sea capaz de realizar el 80 % del 80 % de todas las tareas» en los próximos tres a cinco años. De acuerdo con su visión, la mayoría de las funciones laborales podrán ser reproducidas por IA. Esta postura retoma la idea lanzada por Sam Altman sobre una inteligencia «demasiado barata para medirla».

Al proyectar hacia dentro de diez o quince años, Khosla aseguró: «No hay posibilidad de que haya un trabajo que hagan los humanos que la IA no pueda hacer casi igual de bien», aunque reconoció pequeñas excepciones y señaló que disciplinas como la cirugía cardíaca o cerebral pueden verse limitadas por la regulación y no por la tecnología. Según Khosla, la velocidad de este cambio es muchísimo mayor que la experimentada por el mundo en las últimas cinco décadas, por lo que los jóvenes deberán replantear por completo su enfoque de carrera profesional.

Para quienes se cuestionan dónde enfocar su energía, Khosla fue preciso: es fundamental optimizar la vida profesional para ser flexibles, más que para volverse expertos en una única profesión. Insistió en que el valor de aprender reside en desarrollar la capacidad de aprender por sí misma, no en dominar un oficio como la soldadura, las finanzas o la contabilidad.

A sus setenta años, Khosla afirmó que aprende con mayor velocidad que nunca y considera que todos los jóvenes deberían aspirar a ello. Recomienda pensar desde los principios básicos y explorar diversos campos, como la física, la biología o las finanzas, ya que la IA permite adquirir conocimiento con rapidez. Añadió que incluso disciplinas como la informática valen hoy más por el «proceso de pensamiento» y el dominio de los sistemas y arquitecturas que por el conocimiento concreto en programación, ámbito que la IA ya domina progresivamente.

El objetivo, según Khosla, es seguir caminos en los que los conocimientos y habilidades se acumulen y potencien con el tiempo, reflejando el principio de la capitalización en el aprendizaje.

Emprendedores y el imperativo estratégico

Para quienes desean emprender, Khosla recomendó una visión estratégica: cualquiera que no emplee la IA quedará relegado frente a quien sí la utilice. Cree que el éxito dependerá, sobre todo, de la calidad innata del emprendedor, entendida como la capacidad para pensar a largo plazo, formar equipos adecuados y seleccionar con criterio a los asesores. A su juicio, la escasez actual no radica en la falta de tecnología o capital, sino en la ausencia de grandes emprendedores capaces de gestionar estas decisiones.

Khosla también analizó el impacto macroeconómico de la IA y visualizó un futuro en el que esta tecnología reduzca el coste de muchos servicios, actuando como una fuerza deflacionaria. Prevé, incluso, un escenario futuro donde servicios como educación, asesoramiento legal y atención médica sean prácticamente gratuitos. Consideró posible que, en veinte o veinticinco años, USD 10.000 permitan adquirir más bienes y servicios que USD 50.000 en la actualidad.

Debate de líderes y economistas sobre la generación Z

El planteamiento de Khosla se suma al de otros líderes como Dario Amodei, director ejecutivo de Anthropic, quien sostiene que la mitad de los trabajos de oficina podrían desaparecer, mientras que Geoffrey Hinton, referente en IA, coincide en que solo los más cualificados mantendrán sus empleos. Por el contrario, Jensen Huang, director ejecutivo de Nvidia, y Jerome Powell, presidente de la Reserva Federal, argumentan que la creatividad y el aprendizaje constante darán lugar a nuevas oportunidades laborales.

Jan Hatzius, economista jefe de Goldman Sachs, concluyó que la «prima de seguridad» del título universitario está desapareciendo, acorde al argumento de Khosla. Brad DeLong, economista de Berkeley, coincide en la pérdida de valor de los títulos, aunque lo atribuye más a la incertidumbre política y económica que a la IA. Según recientes conclusiones de Goldman Sachs, en julio se determinó que el impacto de la IA en los despidos empresariales se había sobreestimado.

Mientras tanto, la Reserva Federal mantiene reservas ante las promesas revolucionarias de la IA y la equipara a inventos como el dínamo eléctrico o la bombilla, que produjeron aumentos puntuales de productividad.

La generación Z y la búsqueda de conexión

Por otro lado, la generación Z parece buscar mayor conexión humana. Un ejemplo fue el anuncio de Starbucks de cerrar locales exclusivos para móviles, considerados más atractivos para este grupo por la experiencia «sin fricciones», para centrarse de nuevo en la hospitalidad y el trato personal.

Algunos sectores critican a esta generación por supuesta falta de habilidades sociales, mientras que el sitio Glassdoor desmontó el mito del «desjefeo consciente», demostrando que la generación Z accede a puestos directivos al mismo ritmo que las generaciones anteriores, incluso en una época marcada por el avance de la IA.

En definitiva, el mensaje de Vinod Khosla a las nuevas generaciones es contundente: la clave para sobrevivir y destacar en un mundo modelado por la inteligencia artificial será una búsqueda incesante de aprendizaje y una excepcional capacidad de adaptación. En un entorno en constante transformación, reinventarse y adquirir nuevos conocimientos será el verdadero factor diferencial para el éxito. La capacidad humana para aprender es, en última instancia, ilimitada.

(c) 2025, Fortune

Las grandes tecnológicas como Meta y Google intensifican la competencia por captar al mejor talento en su lucha por desarrollar la próxima generación de inteligencia artificial. Sin embargo, los expertos de Anthropic resisten la seducción de paquetes salariales de hasta USD 100 millones.

“En comparación con otras empresas, muy pocos empleados de Anthropic han caído en la trampa. Y no es por falta de intentos”, señaló recientemente Dario Amodei, director ejecutivo de Anthropic, en el podcast Big Technology. Amodei aseguró que ha conversado con varias personas que recibieron estas ofertas y optaron por rechazarlas: “Ni siquiera quisieron hablar con Mark Zuckerberg”.

El director ejecutivo de Meta sostiene una estrategia decidida para dominar el sector de la IA. Para reforzar su laboratorio de IA «superinteligente», Meta ha estado reclutando personal de rivales como OpenAI, Google y Anthropic, ofreciendo bonificaciones de USD 100 millones por fichaje. Aunque algunos han aceptado, como al menos siete exempleados de OpenAI, Amodei destaca que la mayoría de su equipo permanece leal, mientras él se niega a incrementar salarios para retener talento.

Una política salarial sistemática y sin negociaciones

Al ser cuestionado sobre su negativa a competir con dinero, Amodei explicó que, aunque otros empleadores pueden responder a ofertas rivales con aumentos de salario, Anthropic considera que esa práctica dañaría su identidad. “No estamos dispuestos a comprometer nuestros principios de remuneración, nuestros principios de equidad, para responder individualmente a estas ofertas”, subrayó Amodei. La empresa mantiene un sistema de niveles salariales rígido: cuando un candidato ingresa, se le asigna un nivel específico y no hay espacio para la negociación. “Queremos un método sistemático y justo”, sostuvo.

En opinión de Amodei, ignorar estas presiones y mantenerse fiel a las prácticas de remuneración ha fortalecido a Anthropic. “Este fue un momento de unión para la empresa, en el que no cedimos. Nos negamos a comprometer nuestros principios, porque teníamos la confianza de que las personas forman parte de Anthropic porque realmente creen en la misión”, afirmó. Para Amodei, el mayor riesgo es que la presión externa acabe por destruir la cultura interna si la organización entra en pánico y actúa de manera injusta.

Fortune se contactó con Anthropic y Meta para obtener comentarios sobre la situación.

Críticas a la estrategia de Mark Zuckerberg

La postura de Zuckerberg ha generado polémica en la industria. Ser fichado con un salario de USD 100 millones suena inalcanzable para la mayoría, pero Amodei denuncia la estrategia: “Si Mark Zuckerberg lanza un dardo a una diana y da en tu nombre, eso no significa que debas cobrar diez veces más que el tipo que está a tu lado, que tiene las mismas habilidades y el mismo talento”.

Amodei insiste en que, lejos de beneficiar a Meta, esta estrategia perjudica su objetivo. “Lo que buscan es comprar algo que no se puede comprar, la alineación con la misión”, expresó. Según sus datos, los ingenieros de OpenAI eran ocho veces más propensos a migrar a Anthropic que a Meta. La tasa de retención en Anthropic alcanza el 80 % en los últimos dos años, mientras que en Google DeepMind es del 78 % y en OpenAI del 67 %. Meta, por su parte, registra un 64 %.

La clave, según Amodei, está en construir una cultura en la que los empleados deseen quedarse por convicción. Al limitarse a captar talento ajeno, duda que Meta esté sumando a los profesionales mejor alineados con sus objetivos: “¿Están consiguiendo a las personas más entusiastas, más alineadas con la misión, más emocionadas?”, cuestionó.

Otros referentes del sector, como Sam Altman, director ejecutivo de OpenAI, también han criticado la política de Meta. Altman remarcó que, aunque la compañía ha logrado algunos fichajes, “hasta ahora ninguno de nuestros mejores trabajadores ha decidido aceptar su oferta”. Considera improbable que Meta logre replicar el éxito de OpenAI solo a través de la captación agresiva y advierte: “Siempre vas a donde estaba tu competidor y no construyes una cultura de aprendizaje sobre lo que significa innovar”.

Pocos empleados de Anthropic han caído ante las millonarias ofertas. En cambio, la empresa defiende que su mayor valor radica en la cohesión interna, la confianza en su misión y una política salarial que favorece la equidad.

(c) 2025, Fortune

El 28 de julio, los abogados del presidente Donald Trump presentaron una moción urgente en un tribunal federal exigiendo la declaración acelerada de Rupert Murdoch, una medida justificada, argumentaron, tanto por el papel central de Murdoch en la toma de decisiones de News Corp como por su presunta precaria salud. Murdoch tiene 94 años. Podría morir en cualquier momento, argumentaron los abogados de Trump.

La maniobra legal, vinculada a la iniciativa del presidente Demanda por difamación de 10 mil millones de dólares contra el magnate y El Wall Street Journal, la noticia de una supuesta carta de Trump a Jeffrey Epstein ha puesto en tela de juicio la longevidad del rey de los medios modernos y el futuro de su imperio.

Los abogados de Trump parecen creer que el titán no está en condiciones de testificar en el juicio, citando una letanía de problemas de salud, incluyendo una lesión grave de espalda, convulsiones, dos episodios de neumonía, fibrilación auricular, un tendón de Aquiles desgarrado, un caso grave de COVID-19 en 2022 y un incidente en febrero de 2025 cuando Murdoch se desplomó y se desmayó en el desayuno con un periodista. “En conjunto, estos factores pesan mucho para determinar que Murdoch no estaría disponible para testificar en persona en el juicio”, dijeron los abogados de Trump.

Durante décadas, Murdoch mantuvo un férreo control de sobre sus activos titánicos, Fox Corporation y News Corp, a través de continentes, a través de escándalos, intrigas en las juntas directivas y ciclos mediáticos implacables. Sin embargo, la atención del tribunal a su fragilidad y la afirmación legal de que su control ha dependido de su capacidad de acción aceleran lo que podría convertirse en la historia definitoria de la próxima era de los medios globales: la díscola, incierta y crucial batalla por la sucesión de uno de los imperios más poderosos de la información y el entretenimiento.

Gran parte del destino de la dinastía mediática Murdoch pende de un hilo en manos del Murdoch Family Trust. Fundado en 1999, tras el segundo divorcio de Rupert, se creó el fideicomiso para controlar la importante participación y el poder de voto de la familia tanto en Fox Corporation como News Corp. Aunque el fideicomiso posee solo alrededor del 14% del capital de News Corp, controla aproximadamente el 40-41% de las acciones con derecho a voto de la compañía, lo que otorga a la familia Murdoch un control efectivo sobre estos importantes negocios de medios a través de una estructura de acciones dual.

El fideicomiso se diseñó para que Rupert tuviera cuatro votos durante su vida, mientras que sus cuatro hijos mayores —Lachlan, James, Elisabeth y Prudence— tendrían un voto cada uno. Tras el fallecimiento de Rupert, sus cuatro votos se distribuirían equitativamente entre estos cuatro hijos, de modo que cada uno tendría dos votos, lo que garantizaría un control compartido.

Actualmente, Lachlan es el único presidente de News Corp y el director ejecutivo de Fox Corporation, tras haber sustituido a su padre después de su jubilación en 2023. En última instancia, el fideicomiso permite a la familia Murdoch controlar su imperio mediático al concentrar el poder de voto entre los cuatro hijos mayores tras la muerte de Rupert.

Sin embargo, su irrevocabilidad y el principio de control igualitario han desatado conflictos legales y familiares que podrían poner en peligro el poderoso imperio mediático que Murdoch construyó. A finales de 2023, Murdoch intentó alterar la confianza, otorgar el control exclusivo póstumo a su hijo mayor, Lachlan, permitiéndole hacerse cargo de la empresa familiar por completo.

Esta decisión fue impugnada legalmente por los otros tres hijos, quienes argumentaron que violaba el mandato original de control igualitario. Un tribunal de sucesiones de Nevada gobernó en diciembre de 2024 contra el intento de Rupert, pero el equipo legal del magnate ha presentado desde entonces una apelación. El fideicomiso también incluye una fecha de vencimiento en 2030, lo que solo ha contribuido a la continua y contenciosa dinámica familiar que afecta a los negocios de los Murdoch. La fecha límite podría decidir el destino de Fox Corporation y News Corp.

Si el fideicomiso expira, sus términos y su estructura centralizada se disolverán, obligando a los herederos de los Murdoch a determinar entre ellos la futura estructura de propiedad y control sobre los inmensos activos de la familia. Sobre todo, la batalla legal por el fideicomiso ha causado una profunda división en la familia. El intento de Lachlan y Rupert de mantener el control ha galvanizado a los otros tres hermanos de Lachlan. «Los han unido de una manera que antes no lo estaban, así que, en cierto modo, ha sido un error de cálculo», declaró Paddy Manning, periodista australiano y biógrafo de Lachlan.

Dada la larga historia de disputas internas entre los hermanos Murdoch, la sucesión en un mundo post-Rupert podría tener un impacto significativo en el imperio mediático. Con el control de los negocios pasando equitativamente a los cuatro hijos mayores, la paralización de la junta directiva —si los hermanos no logran un consenso— podría paralizar decisiones empresariales clave. Y las continuas divisiones familiares podrían socavar la confianza de los accionistas.

La mayoría gobierna

El biógrafo de Murdoch, Michael Wolff, prevé que los tres hermanos con derecho a voto de Lachlan acabarán alineándose contra él y lo liberarán de su control sobre News Corp y Fox, y eventualmente habrá una implosión del imperio mediático de Murdoch que conocemos hoy. La voz de los tres dictaría el fallo. Y ahora mismo parece que los tres relevarían a su hermano del control y luego tomarían una decisión sobre qué pasaría con los activos restantes, dijo. Los hijos, predice Wolff, luego venderán algunos de los activos, es decir, aquellos dentro de News Corp, que incluyen El Wall Street Journal y The Times de Londres, y James podría tomar el control y cambiar la orientación editorial de Fox News.

James, quien está profundamente involucrado en iniciativas de justicia social y en la política de izquierda, ha expresado abiertamente durante mucho tiempo sus profundos desacuerdos con la dirección editorial tanto de News Corp como de Fox News, tras haber renunciado a la junta directiva de News Corp en 2020, citando explícitamente “desacuerdos sobre cierto contenido editorial publicado por los medios de comunicación de la compañía y ciertas otras decisiones estratégicas”. James Murdoch rechazó una solicitud de comentarios de Fortune.

Incluso si James fuera a tomar el control de Fox, se enfrentaría a una ardua batalla con la junta directiva de Fox Corporation, que se ha alineado con la visión de Lachlan y Rupert. Desde que asumió el cargo, Lachlan ha nombrado a dos de sus propios directores, incluido el ex primer ministro australiano Tony Abbott.

Según Manning: El papel de Abbott en la junta directiva consiste principalmente en reforzar el liderazgo de Lachlan. Y a los accionistas, Manning les dijo a Fortune, estaría bastante preocupado por una estrategia que alterara la línea editorial o la programación de una manera que pudiera diluir su potencial de ganancias. Fox Corporation rechazó una solicitud de comentarios de Fortune.

En cuanto a los negocios restantes en la cartera de Murdoch, encontrar un comprador adecuado para los innumerables activos menos conocidos dentro de News Corp sería una tarea importante. El Wall Street Journal, Wolff dijo que sería una excepción. “Hay desde compradores vanidosos hasta compradores estratégicos”, añadió, mencionando a Michael Bloomberg. News Corp no respondió a una solicitud de comentarios de Fortune.

Compra de mil millones de dólares

Consentir a sus hermanos no es la única opción de Lachlan. El hijo mayor de Murdoch podría comprarles la parte de sus hermanos, pero intentos anteriores, en 2019 y 2023, no tuvieron éxito. Lachlan nunca ha estado dispuesto a ofrecerles a sus hermanos más del 60% del valor de mercado de sus acciones.

Manning considera que la compra de las acciones de sus hermanos por parte de Lachlan sería la decisión más lógica, tomada por el propio Rupert en los años 90. Pero, según Manning, el exitoso liderazgo de Lachlan en Fox y News Corp permitiría a sus hermanos pedir un precio elevado, de varios miles de millones de dólares, por el control de las empresas.

“Lachlan tiene que pagarles a sus hermanos cada vez más para que no interfieran con él, y tiene que pagarles, en efecto, por los frutos de su estrategia, que ellos han criticado. Así que está en un verdadero aprieto”, dijo Manning a Fortune. Bajo el liderazgo de Lachlan, las acciones de Fox Corporation han tenido un buen desempeño, incluso subiendo durante los primeros meses tras su nombramiento.

Si bien las acciones han experimentado cierta fluctuación debido a las continuas batallas legales, su precio alcanzó un máximo histórico de $58 en febrero de 2025. En su informe financiero del tercer trimestre, reportando, la compañía reveló ingresos por 4.370 millones de dólares, un aumento interanual del 27%.

En cuanto al desempeño de News Corp, las acciones de la compañía se han disparado, lo que refleja un desempeño financiero estable y un fuerte crecimiento. Las ganancias de la compañía aumentaron casi un 79%.

Negocios como siempre

La autora y periodista Claire Atkinson, quien ha cubierto extensamente a los Murdoch y está escribiendo un libro de próxima publicación sobre la dinastía mediática, señala los éxitos empresariales de Lachlan como una posible razón para que sus hermanos le permitan mantener el control. Atkinson no cree que los cambios radicales en los negocios de los Murdoch sean inevitables tras la muerte de Rupert. “Lachlan lo ha dirigido durante más de cinco años. Las acciones han tenido un mejor rendimiento que las de otros medios de comunicación”, dijo a Fortune.

Además del rendimiento de las acciones, Lachlan también ha contribuido al éxito de Fox News. Fox News sigue siendo el canal de noticias por cable de mayor audiencia, principal horario estelar y superando a ABC, NBC y CBS. Y ha continuado la trayectoria de Fox, expansión hacia el streaming tras la adquisición de Tubi por parte de la empresa en 2020, que a partir de julio de 2025, ha superado 100 millones de usuarios activos mensuales.

Pero más allá del éxito de Lachlan, Atkinson no ve a Elisabeth y James intentando recuperar el poder en la empresa familiar. “Tienen fortunas multimillonarias para crear las empresas de medios que quieran”, dijo, algo que Elisabeth sí tiene. Hace tiempo que lo hago. La hija menor de los Murdoch fundó su propia empresa global de producción y desarrollo de cine y televisión, Sister Pictures, en 2019. Elisabeth Murdoch no respondió de inmediato a una solicitud de comentarios de Fortune.

Independientemente de los posibles resultados, tanto Atkinson como Manning esperan que Lachlan luche con uñas y dientes para seguir siendo el heredero del imperio Murdoch. “No lo veo echándose a un lado, dimitiendo ni renunciando a ese puesto en un futuro próximo. Creo que está totalmente comprometido con su puesto”, declaró Atkinson.

Sin embargo, Wolff cuestiona la disposición de Lachlan a ir más allá para controlar los negocios. “Siempre existe la sensación de que preferiría estar haciendo otra cosa, pesca submarina”, dijo, refiriéndose al pasatiempo favorito de Lachlan. El esfuerzo que Lachlan tendrá que hacer para seguir a cargo de la empresa de su padre dependerá en última instancia de sus hermanos, con quienes su relación se ha visto afectada por el peso del legado de Murdoch y sus ideales divididos.

“Todo se reduce a cuatro personas, a si se llevan bien o no, y a cualquier acuerdo que puedan alcanzar. Nada más importa, nada más que lo que estas cuatro personas deseen en un momento dado”, dijo Wolff.

(c) 2025, Fortune

A principios de este año, Singapur puso en marcha un plan para mejorar la competencia en IA de toda la población activa, incluidos sectores como el comercio minorista y la industria manufacturera. El país también tiene previsto triplicar el número de «profesionales de la IA» hasta alcanzar los 15 000 en los próximos años.El martes, en Fortune Brainstorm AI Singapore, la ministra de Digitalización, Josephine Teo, afirmó que el grupo de «profesionales de la IA» incluirá a profesionales como abogados y médicos, así como a personas del sector manufacturero.

Estos profesionales «serán los primeros en adoptar la IA y luego enseñarán a sus compañeros cómo sacarle el máximo partido», afirmó. Los bancos deberían dejar de utilizar la inteligencia artificial (IA) para «despedir a cientos de personas» y, en su lugar, deberían utilizarla para conceder préstamos a clientes con bajos ingresos, afirma Sopnendu Mohanty, de la Red Global de Finanzas y Tecnología (GFTN).Los ejecutivos bancarios han afirmado que la IA puede ayudar tanto a sus empresas como a sus clientes.

Las herramientas de IA pueden acelerar los controles de «conozca a su cliente», ayudar a mejorar los canales de atención al cliente o ampliar el acceso a las herramientas de gestión patrimonial a personas que no pertenecen al segmento de ingresos altos.Sin embargo, según Sopnendu Mohanty, cofundador de la Red Global de Finanzas y Tecnología (GFTN), la necesidad más urgente de la IA es ayudar a los bancos a conceder préstamos a las poblaciones con bajos ingresos y resolver el reto de la inclusión financiera.La GFTN cuenta con el respaldo de la Autoridad Monetaria de Singapur. Anteriormente se conocía como Elevandi, que organizaba el Festival Fintech de Singapur, que se celebraba anualmente.

 Ahora, la GFTN ha ampliado su ámbito de actuación para ofrecer servicios de asesoramiento a los mercados emergentes sobre cómo aprovechar mejor la tecnología en sus sectores financieros, al tiempo que presenta a Singapur como modelo.Durante una conversación celebrada el miércoles en la conferencia Fortune Brainstorm AI Singapore, Mohanty expuso las razones por las que los bancos siguen teniendo dificultades para ampliar sus préstamos.«Cuando pides dinero prestado a un banco, este te pide una garantía. Ese es el proceso estándar de concesión de préstamos», afirmó. Sin embargo, «el segmento de bajos ingresos no tiene garantías», lo que significa que el modelo tradicional de financiación no puede atender a esas personas.

El Banco Mundial informa que solo alrededor de una cuarta parte de las personas en economías de ingresos bajos y medios solicitaron préstamos formales a un banco o una compañía de tarjetas de crédito el año pasado.Para Mohanty, los bancos siguen centrados en cómo utilizar la IA para aumentar la productividad, por ejemplo, permitiéndoles «despedir a cientos de personas».

«Eso no es lo que queremos que haga la IA», argumentó. En cambio, la IA puede ayudar a crear «datos de comportamiento fiables, predictivos y de gran valor, que sustituirán la necesidad de garantías».Varias empresas del sudeste asiático, como Grab, Sea y Goto, se están expandiendo hacia los servicios financieros y prestan servicio a clientes con acceso limitado a la banca, aprovechando los datos recopilados de sus principales negocios, como el transporte compartido y el comercio electrónico.

Mohanty, que fue el primer responsable de tecnología financiera de la Autoridad Monetaria de Singapur, el banco central del país, también señaló la importancia de crear una infraestructura para gestionar los datos de identidad. Citó específicamente el sistema Aadhaar de la India, que ofrecía a todos los residentes indios un número de identificación único, para algunos, el primer documento de identidad que habían tenido nunca.Sin embargo, Mohanty también esperaba que, en una década, la identidad dejara de estar en manos del Gobierno. «No se necesita un Estado para controlar y proporcionar esa identificación fiable», sugirió, y en su lugar se puede confiar en redes descentralizadas.

(c) 2025, Fortune

Los fundadores de YouTube se repartieron más de 650 millones de dólares cuando vendieron la empresa a Google en 2006; si hubieran aguantado, podrían haberse llevado una parte de los 550 000 millones de dólares.

YouTube puede que empezara como un sitio para compartir vídeos caseros, pero ahora es una de las plataformas más poderosas del mundo: desde el entretenimiento hasta la publicidad, ha generado carreras millonarias y ha dado lugar a una economía creativa global, convirtiendo a personas como MrBeast en nombres muy conocidos.Pero cuando sus fundadores vendieron la popular plataforma de vídeos a Google por 1 650 millones de dólares en otoño de 2006, ni siquiera ellos podían imaginar lo grande que llegaría a ser, ni cuánto más podrían haber ganado.

En el momento de la venta, cada uno de los cofundadores —Chad Hurley, Steven Chen y Jawed Karim— recibió acciones por valor de millones de dólares: Hurley, director ejecutivo de YouTube en ese momento, recibió acciones por valor de unos 345 millones de dólares cuando se publicaron los documentos de la Comisión de Bolsa y Valores unos meses más tarde, según The New York Times. Chen, su director técnico, recibió unas acciones por valor de 326 millones de dólares, y Jawed Karim, que abandonó la empresa pronto para volver a estudiar, obtuvo unas acciones por valor de 64 millones de dólares. 

«Esto es genial», dijo Hurley en un vídeo publicado cuando se anunció la venta. «Dos reyes se han unido. El rey de las búsquedas y el rey de los vídeos se han unido. Vamos a hacerlo a nuestra manera».

El precio de venta de YouTube a Google es solo una fracción de su valor estimado actual de 550 000 millones de dólares, según una nota de investigación de MoffettNathanson publicada por Variety. Eso supone un aumento de 333 veces (sin ajustar por la inflación) con respecto a hace casi dos décadas. Aunque es difícil precisarlo con exactitud, si Hurley y Chen hubieran recibido hoy el mismo porcentaje de la venta que en 2006, cada uno podría haberse llevado más de 100 000 millones de dólares.

La retrospectiva es 20/20 cuando se trata de venderEl año pasado, YouTube obtuvo unos ingresos de 54 200 millones de dólares y, según Variety, este año se espera que supere a Disney y se convierta en la empresa de medios de comunicación con mayores ingresos del mundo. Los éxitos sin precedentes de YouTube ponen de relieve cómo Google fue capaz de superar los problemas con los que se enfrentaron los fundadores de la plataforma de vídeo en sus inicios, entre ellos las pérdidas operativas y las demandas por derechos de autor, y cómo sus dividendos dieron sus frutos.

Pero los cerebros de YouTube no son los únicos líderes empresariales que han visto cómo su empresa se disparaba tras cambiar de propietario. 

Durante las dos primeras semanas de existencia de Apple, el tercer cofundador menos conocido de la empresa, Ronald Wayne, abandonó el proyecto y vendió su participación del 10 %, lo que le reportó 800 dólares en ese momento, más 1 500 dólares por renunciar definitivamente a cualquier derecho sobre la empresa. Sin embargo, su participación del 10 % podría valer ahora entre 75 000 y 300 000 millones de dólares, gracias a la capitalización bursátil de la empresa, que actualmente asciende a 3,2 billones de dólares.

Estas historias también existen fuera del ámbito tecnológico. Por ejemplo, el fundador de la emblemática marca de pasta Chef Boyardee vendió la empresa en 1946 por 6 millones de dólares. A lo largo de las décadas, la empresa creció exponencialmente, ampliando su actividad a múltiples líneas de productos enlatados y para microondas. Y este mismo año, la marca, incluida su fábrica de más de 500 empleados, se vendió a un fondo de capital privado por 600 millones de dólares, lo que supone un aumento del valor del 10 000 %.

En el caso de Chef Boyardee y YouTube, no está claro si se habría logrado un crecimiento tan masivo sin el respaldo de grandes propietarios corporativos. Para los fundadores, esto significa sopesar la posibilidad de vender pronto y dejar de lado miles de millones en el futuro, o aguantar y arriesgarse a que la empresa nunca alcance su máximo potencial.

(c) 2025, Fortune

Tesla está incursionando en el negocio de la restauración con la apertura de su primer Tesla Diner . El concepto consiste en servir papas fritas y hamburguesas, pero también cuenta con estaciones de recarga, pantallas de cine y robots Optimus. Mientras el fabricante de vehículos eléctricos sigue cojeando, el analista de Wedbush Dan Ives afirma que el restaurante es una forma de que Tesla reviva su maltrecha marca.

Un sándwich de atún servido en una caja de cartón Cybertruck es solo una parte del plan de recuperación de Tesla. 

El fabricante de vehículos eléctricos se ha aventurado en el sector de la hostelería con la apertura el último lunes del primer Tesla Diner en Los Ángeles. El restaurante retrofuturista, equipado con pantallas de cine y 80 estaciones de recarga Tesla, también servirá platos clásicos de cafetería, desde el “bacon épico» a 12 dólares hasta las patatas fritas fritas en sebo a 4 dólares o los perritos calientes a 13 dólares. 

El restaurante ha contado con la ayuda de los robots Optimus de Tesla para servir palomitas a los clientes. El Tesla Diner también vende una línea de productos. Las primeras críticas en las redes sociales han elogiado la comida, a pesar de tener que esperar una hora y media en la cola para conseguir tarta de manzana y hash browns.

El director ejecutivo, Elon Musk, ya ha puesto sus ojos en la expansión de este concepto abierto las 24 horas del día, los 7 días de la semana, al que ha denominado “una isla de buena comida, buen ambiente y entretenimiento».

“Si nuestro restaurante retrofuturista tiene éxito, que creo que lo tendrá, @Tesla establecerá otros en las principales ciudades del mundo, así como en las estaciones de recarga Supercharger de las rutas de larga distancia», escribió Musk en las redes sociales. 

Mientras otras marcas se suman al concepto gastronómico basado en la nostalgia —Cheez-It abrió el año pasado un restaurante en Woodstock, Nueva York, con batidos Cheez-It en el menú—, la incursión de Tesla en el negocio de la restauración es una oportunidad para generar expectación en torno a una marca que ha sufrido un duro golpe, según Dan Ives, director general de Wedbush Securities y partidario de Tesla.

“Todo gira en torno a la marca, y eso es lo que Musk está construyendo en su siguiente fase», declaró Ives a Fortune. “Encaja muy bien con lo que están tratando de hacer: están tratando de crear una marca global que, con el tiempo, pase del automóvil a la casa, al restaurante y a otras áreas de la inteligencia artificial».

Tesla sigue teniendo dificultades en California, donde las ventas han descendido durante siete trimestres consecutivos, incluyendo una caída del 18,3 % en las matriculaciones en el estado en lo que va de año. Tras lanzar su piloto de robotaxis en Austin el mes pasado, Tesla ha suscitado preocupación por el crecimiento del producto, ya que el servicio aún no se ha ampliado y ha sido objeto de inquietudes en materia de seguridad tras un casi accidente. Musk ha depositado el destino de la empresa en el tan esperado robotaxi, que aún no ha generado los beneficios necesarios para ampliar la producción del robot Optimus de la empresa.

Según Ives, el concepto del restaurante es “Musk construyendo la siguiente etapa de la historia de crecimiento de Tesla». Con un “seguimiento casi sectario», Tesla, una empresa que no invierte en publicidad, puede empezar a atraer clientes de forma gradual.

Tesla no respondió a la solicitud de comentarios de Fortune.

Elon Musk: “El director ejecutivo en tiempos de guerra”

El renovado interés de Musk por la marca Tesla es lo que Ives esperaba tras meses de pedir al director ejecutivo que se distanciara del presidente Donald Trump, para quien trabajó como “primer amigo» y líder del Departamento de Eficiencia Gubernamental (DOGE), encargado de erradicar la burocracia y recortar miles de millones de dólares en gasto federal.

Pero el controvertido papel de Musk en la administración Trump alienó a su base de clientes concienciados con el medio ambiente, lo que avivó las protestas contra Tesla y provocó la ira de los inversores, preocupados por que el director ejecutivo estuviera desviando su atención de su empresa en crisis. En definitiva, en los 130 días que Musk estuvo como empleado especial del Gobierno, que terminaron en mayo, perdió y ganó 100 000 millones de dólares de su patrimonio neto, terminando finalmente su mandato con 27 000 millones de dólares menos de lo que tenía antes de la toma de posesión de Trump.

En marzo, tras registrar Tesla su peor caída en un solo día, con una pérdida de 127 000 millones de dólares en valor de mercado, Ives calificó la proximidad de Musk a la administración Trump como un “momento de crisis para la marca» para Tesla. Ahora, Ives afirma que el daño a la marca Tesla está “contenido», aunque sigue presente.

“Musk es ahora más un director ejecutivo en tiempos de guerra», dijo Ives. “Y se trata de mirar hacia adelante, no hacia atrás».

A principios de este mes, Ives describió en una nota a los inversores cómo la junta directiva de Tesla puede ayudar a Musk a enderezar el rumbo. Sugirió crear un paquete salarial basado en incentivos que otorgaría a Musk una mayor participación en la empresa y más poder de voto con el fin de mantenerlo centrado, en particular en un marco para fusionar Tesla con xAI, una medida a la que Musk se opone. Ives también indicó que la junta directiva debería limitar las actividades políticas de Musk mediante la creación de un comité para supervisar sus ambiciones políticas, incluidas las donaciones.

“Tesla se encamina hacia una de las etapas más importantes de su ciclo de crecimiento, con el futuro de la autonomía y la robótica a la vuelta de la esquina, y no puede permitirse que Musk dedique cada vez más tiempo a crear un partido político, lo que requerirá una cantidad ingente de tiempo, energía y capital político», escribió Ives.

(c) 2025, Fortune

Todo lo que rodea la producción y el consumo de alimentos, desde los envases hasta la ubicación de los productos en los supermercados y la música que suena en los pasillos, responde a un sistema estructurado con precisión. Esta visión revela el potencial de cambio e innovación. Actualmente, el 60 % de las calorías ingeridas en el mundo proviene solo de cuatro cultivos: trigo, arroz, maíz y papas. Esta uniformidad extrema hace que el sistema alimentario global sea vulnerable frente a crisis como pandemias o eventos climáticos graves, con estantes vacíos y precios de productos básicos que suben rápidamente por las debilidades de la cadena de suministro.

Frente a esta realidad, surge la pregunta: ¿qué resultado tendría que los supermercados ofrecieran alimentos verdaderamente sostenibles, pensados para regenerar la naturaleza y construir resiliencia? Ejemplos de estos productos innovadores incluyen pastas de granos ancestrales, snacks vegetales alternativos, cerveza hecha con pan sobrante o jugos de plantas como cactus silvestres. Se trata de alimentos que emplean menos recursos, resisten mejor las crisis y mantienen su atractivo y sabor. Así, el consumidor mantendría su libertad de elegir según preferencia, gusto o precio, saboreando la confianza de un impacto positivo y sostenible.

En los últimos dos años, en el marco de un desafío global de rediseño de alimentos, más de cien productores en tres continentes, desde startups hasta líderes industriales, trabajaron para crear o adaptar alimentos sostenibles de la semilla al punto de venta. Estas alianzas transversales, apoyadas por inversiones filantrópicas decididas a asumir riesgos, demostraron que es viable producir alimentos sostenibles con beneficios para las personas, el planeta y la economía.

La sostenibilidad ha captado el interés de consumidores y empresas. De los USD 2,6 billones que los consumidores de Estados Unidos invierten en comida anualmente, el 20 % corresponde a productos sostenibles. Sin embargo, en vez de limitarse a cambios puntuales —como envases libres de plástico— el enfoque debe considerar el impacto ambiental del sistema en su conjunto: desde la selección y obtención de ingredientes, pasando por el cultivo, el transporte y la fabricación, hasta la elección de materiales para el envasado. Sin esta visión integral, el sector alimentario continuará como actor clave en las emisiones globales de carbono, representando hoy un tercio del total mundial.

La Fundación de la Familia Schmidt y la Fundación Ellen MacArthur han colaborado con empresas para introducir el principio de circularidad en sectores como la cristalería o la moda. Este mismo razonamiento se aplicó en el reto alimentario, donde las empresas priorizaron ingredientes variados, de bajo impacto y reutilizados creativamente.

Diversificar ingredientes, incorporando una gama amplia de vegetales y animales, favorece la salud del suelo, otorga resiliencia al suministro e independiza a las empresas alimentarias de insumos únicos. Un caso destacable fue el desarrollo de un polvo de plátano manzana indio, resistente a enfermedades, en colaboración con granjas orgánicas. Los cereales permiten igualmente esta diversificación: una empresa ofrece pilaf con fonio, un grano básico de África occidental, tolerante a la sequía, sin gluten y con una huella de carbono casi un 80 % menor que la del arroz, además de requerir un 99 % menos agua.

Los ingredientes con bajo impacto ambiental reducen o revierten los daños a la naturaleza. Así, se logran disminuir las emisiones, la deforestación y la pérdida de biodiversidad, afianzando la capacidad de los sistemas de producir alimentos a largo plazo. En la categoría de carnes, algunos productos incorporaron proteínas infrautilizadas o vegetales alternativos, bajando el impacto. Otros fabricantes trabajaron estrechamente con agricultores para asegurar prácticas regenerativas en sus productos.

La reutilización de ingredientes consiste en rescatar alimentos que de otra forma se desperdiciarían, disminuyendo la presión sobre la tierra y aprovechando al máximo los insumos. Algunas iniciativas destacaron el uso de restos de avena de cosecha y cáscaras de plátano, pan reciclado convertido en cerveza, o guisantes arrugados que, mezclados con harina integral, dieron lugar a nuevas pastas.

Más allá de los productos circulares, la integración plena de la circularidad en el sistema impulsa la productividad y las opciones, abriendo nuevas fuentes y mercados para alimentos saludables. Los agricultores encuentran formas de diversificar sus ingresos, mientras el suelo mejora en fertilidad y rendimiento, generando mayores beneficios económicos. Este cambio impulsa una eficiencia regenerativa cuyas ventajas alcanzan a plantas, animales y personas, planificando el futuro y protegiendo recursos que los sistemas industriales actuales no cuidan.

La transformación del sistema alimentario exige liderazgo audaz de empresas, legisladores y el sector financiero. Las políticas públicas pueden facilitar incentivos económicos; inversiones estratégicas y filantropía enfocada aceleran la innovación y la modernización de productos. La adopción y demanda de mejores opciones por parte de fabricantes, minoristas y consumidores es esencial.

El mundo cuenta con los recursos necesarios para un sistema alimentario más generoso y resistente. Toca convertir ese potencial en realidad, impulsando un cambio profundo y positivo.

(c) 2025, Fortune

En el verano de 2016, Alexandr Wang era un joven de 19 años que estaba creando su startup de etiquetado de datos, Scale AI, en una casa con piscina de Silicon Valley junto con su cofundadora, Lucy Guo, mientras ambos participaban en la aceleradora de startups Y Combinator. Cuando no trabajaban, los dos fundadores dormían en colchones inflables y reflexionaban sobre el potencial de su incipiente negocio. Menos de una década después, el proyecto de la casa junto a la piscina ha redefinido las expectativas y los planes de los más altos niveles de la industria tecnológica.

En junio, Mark Zuckerberg le entregó a Wang, ahora de 28 años, las llaves de todas las operaciones de IA de Meta como parte de una inversión de 14 300 millones de dólares en Scale AI. Como primer director de IA de Meta, Wang lidera ahora un equipo de superinteligencia recién formado, repleto de superestrellas de la industria de la IA a las que se les paga como a atletas de alto nivel, y supervisa los demás equipos de productos e investigación de IA de Meta, todo ello bajo el paraguas de una nueva organización llamada Meta Superintelligence Labs.

Este equipo de ensueño de IA, y el papel de Wang como su capitán, marcan el último capítulo de una narrativa de Silicon Valley que ya es prácticamente un cliché: un nuevo niño prodigio que surge junto con la próxima tecnología que cambiará el mundo. En este caso, sin embargo, en lugar de revolucionar a la vieja guardia, Wang está pasando a la acción para ayudar a un gigante tecnológico consolidado, que casualmente está dirigido por el niño prodigio de la generación anterior.

Zuckerberg, el fundador de Facebook que ya había amasado una fortuna de más de mil millones de dólares a los 23 años, está apostando fuerte por la inteligencia artificial (IA) para mantener el dominio de su imperio de redes sociales, que cuenta con 3400 millones de usuarios. Además de invertir decenas de miles de millones de dólares al año en infraestructura para construir los centros de datos que albergan su IA, el director ejecutivo de Meta está desembolsando grandes sumas de dinero para reclutar a los talentos más cotizados del mundo en el campo de la IA. Junto a Wang, a quien Zuckerberg ha calificado como “el fundador más impresionante de su generación”, el equipo de superinteligencia incluye al antiguo director ejecutivo de GitHub, Nat Friedman; a Daniel Gross, que había sido director ejecutivo y cofundador de la popular startup Safe Superintelligence; así como a investigadores fichados de OpenAI, Anthropic, Google y Apple, con paquetes de compensación que, según se rumorea, superan los 100 millones de dólares. Ruoming Pang, el ingeniero a cargo del equipo de modelos básicos de Apple, se embolsaría la friolera de 200 millones de dólares en cuatro años.

“Me centro en crear el equipo más selecto y con más talento del sector”, escribió Zuckerberg en su aplicación Threads en julio.

¿Cuál es el objetivo de esta extraordinaria campaña de contratación? Lo más urgente es revertir las recientes dificultades de Meta en la agotadora competencia semanal por la cuota de mercado y la cuota de atención en el ámbito de la IA, y afianzar los grandes modelos lingüísticos de Meta en la vanguardia del sector. Pero Wang y su equipo de superamigos también tienen la misión de lograr algo mucho más ambicioso y mucho más difícil de medir con los indicadores clave de rendimiento habituales: alcanzar el concepto aún totalmente teórico de “superinteligencia”, superando a OpenAI, creador de ChatGPT, y a todos los demás competidores de IA de vanguardia en la carrera por definir el futuro de la inteligencia artificial.

Si la palabra “superinteligencia” te evoca imágenes de máquinas omniscientes de ciencia ficción, no estás muy lejos de la realidad.

No existe una definición formal consensuada de superinteligencia, aunque el término suele referirse a una inteligencia artificial que supera ampliamente las capacidades humanas en prácticamente todos los ámbitos, incluyendo la creatividad científica, la sabiduría general y las habilidades sociales.

Entre los líderes de Silicon Valley, se habla de la misión con la seguridad de un piloto de avión que informa a los pasajeros sobre el vuelo mientras se dirigen a su destino.

“El desarrollo de la superinteligencia está cada vez más cerca”, escribió Zuckerberg en un memorándum interno obtenido por Fortune, aunque no proporcionó una fecha concreta. (Por su parte, el director ejecutivo de OpenAI, Sam Altman, escribió en una entrada de blog en junio que la humanidad está ahora «cerca» de crear una superinteligencia digital).

El memorándum de Zuckerberg afirmaba que Meta está “en una posición única para ofrecer superinteligencia al mundo”, señalando la potencia informática de sus centros de datos frente a los laboratorios más pequeños con menos recursos.

En su publicación de julio en Threads, Zuckerberg promocionó las inversiones de Meta en enormes centros de datos de varios gigavatios con nombres grandilocuentes (“Prometheus” e “Hyperion”) y una escala alucinante: uno de los centros de datos, se jactó Zuck, tendrá una superficie casi tan grande como Manhattan. Meta “invertirá cientos de miles de millones de dólares en computación para construir la superinteligencia”», declaró Zuckerberg. “Tenemos el capital de nuestro negocio para hacerlo”».

Por supuesto, otros gigantes tecnológicos destacados también disponen del capital necesario y están decididos a superar a Meta. Tanto Microsoft como Google están invirtiendo decenas de miles de millones en gastos de capital para desarrollar su infraestructura de IA. Y OpenAI, además de su asociación con Microsoft, ha anunciado su intención de invertir 500 000 millones de dólares con socios como SoftBank para construir la red Stargate de centros de datos de IA en los próximos años.

Al nombrar a Wang director de IA, Meta ha elegido a alguien que es un emprendedor, no un informático. Aún más notable es el hecho de que el hombre que lidera la búsqueda de la superinteligencia de Meta proviene de una empresa que no se dedicaba a crear grandes modelos lingüísticos.

Esto no quiere decir que Wang, un competitivo “matemático” en el instituto, sea un cerebrito. Es “11/10 inteligente y ambicioso” y “superspecial”, dice Sarah Guo, fundadora de la empresa de capital riesgo Conviction y antigua socia general de la empresa de capital riesgo Greylock, al describir a Wang. Guo (sin relación con la cofundadora de Scale AI, Lucy Guo, que se separó de Scale en 2018) conoció a los fundadores de Scale cuando lanzaron su startup desde la casa con piscina de su casa en Portola Valley, California.

¿Quedarán tan impresionados los equipos de doctores en IA y científicos informáticos de Meta y encontrarán en Wang la inspiración que les impulse a alcanzar la tierra de la superinteligencia?

Las personas cercanas a Wang, incluidos empleados actuales y antiguos de Scale AI, inversores, conocidos y competidores, han destacado que no se debe subestimar la capacidad de Wang para atraer talento y liderar la organización de IA de Meta hacia el futuro. “Probablemente haya un puñado de personas en el mundo en las que apostarías” para crear el tipo de equipo que Zuckerberg busca en Meta, y Wang está en esa breve lista, afirma un antiguo directivo de Scale AI que recientemente dejó la empresa. Wang «es un gran reclutador, una persona con mucho sentido comercial».

Guo, de Conviction, se hace eco de esta opinión: “Creo que sería un error subestimar a Alex y Nat”, afirma, refiriéndose a Wang y a su compañero de equipo en Meta, Nat Friedman. “Son personas muy, muy inteligentes, ambiciosas y con conocimientos técnicos que escucharán a sus investigadores. Son reclutadores convincentes con mucha capacidad de cálculo y cuentan con la increíble fuerza de voluntad de [Zuckerberg] detrás de ellos”. Un antiguo empleado de Scale AI, que dejó la empresa en 2022, dijo que Wang encarnaba el lema de la startup: “La ambición da forma a la realidad”.

Quizás eso se remonta a la infancia de Wang, hijo de padres inmigrantes que eran físicos nucleares en el Laboratorio Nacional de Los Álamos, en Nuevo México. Wang, cuyo nombre se escribe sin la segunda “e” para que tenga ocho caracteres, lo que en la cultura china se asocia con la buena suerte, abandonó el MIT al cabo de un año para perseguir el sueño de crear una startup. Wang y Guo habían planeado inicialmente crear tecnología para un servicio de conserjería médica, pero tras unirse a Y Combinator vieron una oportunidad en los datos, concretamente en el trabajo intensivo y oculto de etiquetar y organizar datos para que los modelos de IA pudieran aprender de ellos.

El giro de Scale hacia el etiquetado de datos, a menudo considerado el “trabajo pesado” que impulsa la inteligencia de la IA, resultó ser muy oportuno y valioso debido a la importancia de los datos para los modelos de IA. “El teléfono de Lucy se bloqueó por sobrecalentamiento porque lo había configurado con Twilio para recibir una notificación por mensaje de texto cada vez que llegaba una nueva solicitud, y estas se acumularon muy rápidamente una vez que los investigadores decidieron que querían los datos», recuerda Sarah Guo.

La relación de Meta con Scale AI se remonta a 2019, cuando la empresa de redes sociales comenzó a utilizar Scale como proveedor de datos para sus iniciativas de IA, y Meta fue uno de los inversores en la ronda de financiación de 1000 millones de dólares de Scale en 2024. Zuckerberg y Wang comenzaron a pasar más tiempo juntos a partir de abril, cuando Zuckerberg se puso en contacto con él y le expresó su deseo de trabajar más estrechamente, según una fuente familiarizada con las negociaciones.

El director ejecutivo de Meta comenzó a invitar a Wang (que se había convertido en el multimillonario más joven del mundo antes de cumplir los 25 años) a reunirse con él en sus casas de Lake Tahoe y Palo Alto, y Zuckerberg pronto empezó a confiar en la opinión de Wang. Según The Information, los asesores afirman que Zuckerberg a veces hacía referencia a las opiniones de Wang en sus conversaciones con ellos.

Las conversaciones entre los dos directores ejecutivos se produjeron en un momento en el que Zuckerberg estaba cada vez más frustrado por las dificultades de Meta para mantenerse al día con los laboratorios de IA rivales, como OpenAI, Anthropic y Google DeepMind. Meta había logrado crear una familia de modelos de IA de código abierto de gran éxito, llamada Llama, pero nunca parecía capaz de mantenerse a la cabeza durante mucho tiempo. OpenAI, Anthropic y Google DeepMind inevitablemente superaban a Meta con cada nueva actualización.

Con el lanzamiento de Llama 4 en abril de 2025, el malestar de Meta se convirtió en una crisis. Las acusaciones de posibles métricas de rendimiento infladas, un lanzamiento precipitado y una falta de transparencia, junto con los indicios de que Meta no lograba seguir el ritmo de sus rivales de IA de código abierto, como DeepSeek de China, llevaron a muchos en la industria a proclamar que el último modelo de IA de Meta era un fracaso. (Meta ha calificado las acusaciones de que manipuló las métricas de rendimiento como “simplemente falsas”).

Así pues, aunque Wang impulsa el desarrollo de la superinteligencia del futuro, tiene ante sí la difícil tarea a corto plazo de revitalizar los actuales esfuerzos de Meta en materia de LLM. En los modelos de lenguaje grande Llama, Meta cuenta con un valioso activo y amplios recursos a los que recurrir. Pero a medida que se intensifica la competencia, especialmente con los nuevos rivales de China, Wang tendrá que tomar algunas decisiones estratégicas importantes, como si sigue teniendo sentido mantener Llama como código abierto o si el cambiante panorama competitivo exige que Meta mantenga bajo llave los pesos de los modelos.

Con la experiencia de primera mano de Wang en la creación de un negocio exitoso en el sector de la IA, la perspectiva que adquirió como proveedor de datos neutral al servicio de los principales fabricantes de LLM y su perspicacia empresarial, los fans dicen que podría ser el ingrediente que faltaba para llevar los esfuerzos de Meta en materia de IA al siguiente nivel.

Alex Ren, socio fundador de Fellows Fund, afirma que Meta necesitaba un emprendedor para dirigir su organización de IA, y lo encontró en Wang, así como en Friedman y Gross. Los equipos de IA de Meta habían estado dirigidos anteriormente por científicos y gestores de productos. “Eso es un error”, afirma Ren, que cuenta con varios miembros del nuevo equipo de superinteligencia entre sus amigos. Señalando a OpenAI y a su director ejecutivo orientado a los negocios, Sam Altman, Ren afirma que Meta “debería estar dirigida por fundadores y emprendedores. Alex Wang no es un investigador, es un líder”.

Con más de 164 000 millones de dólares en ingresos anuales, Meta sabe muy bien que se necesita algo realmente único para marcar la diferencia en su negocio. Y al pagar por Wang y su equipo, Zuckerberg está apostando por que el valor final trascienda cualquier categoría simple.

Si Wang parece una elección poco convencional, según una fuente cercana al empresario, es porque no encaja en los arquetipos típicos del mundo tecnológico: "Silicon Valley es muy bueno encasillando a la gente. Les gusta decir: «Esta persona es técnica, esta otra es empresarial". Alex es realmente único".

Pocas empresas podrían justificar invertir miles de millones en investigación especulativa sobre IA y reunir a un grupo de talentos de primer nivel armados con las últimas recetas secretas para el éxito del modelo. Pero Meta puede hacerlo, y lo ha hecho. Aún no se sabe si esa apuesta dará sus frutos. Sin embargo, como dijo a Fortune un científico investigador de Meta AI —que no forma parte del nuevo equipo de superinteligencia—, si ese grupo da un gran salto en la IA de vanguardia en los próximos seis meses, “todo se justificará”.

(c) 2025, Fortune

El empresario multimillonario Mark Cuban revisa entre 700 y 1000 correos electrónicos cada día, vaciando su bandeja de entrada entre entrenamientos, reuniones de Zoom y comidas. El exconcursante de Shark Tank nunca ha externalizado esta tarea a un asistente (a pesar de tener dinero más que suficiente para hacerlo) y prefiere pasar el día intentando acercarse a la bandeja de entrada vacía antes que sentarse en “reuniones largas y aburridas”.

El correo electrónico se consideraba en su día la nueva frontera de la comunicación, rápida, accesible y de uso gratuito. Pero ahora que las bandejas de entrada se inundan con cientos de correos electrónicos al día, a mucha gente le resulta abrumador responderlos. No es el caso de Mark Cuban.

El empresario multimillonario se pasa todo el día entrando y saliendo de su bandeja de entrada; incluso le gusta revisar cientos de correos electrónicos al día, más que las reuniones presenciales.

“Recibo alrededor de 700 correos electrónicos al día y utilizo tres teléfonos (dos Android y un iPhone) para gestionarlo tod”, escribió Cuban a Business Insider, irónicamente por correo electrónico. “Prefiero recibir entre 700 y 1000 correos electrónicos que asistir a reuniones largas y aburridas”.

Cuban dijo a Business Insider que su día es “aburrido”, enviando correos electrónicos a raudales mientras toma su café descafeinado y galletas por la mañana, se ducha y lleva a su hija al colegio. A continuación, hace una sesión de entrenamiento en Life Time Fitness antes de darse una segunda ducha y volver a su bandeja de entrada.

“Leo y respondo correos electrónicos. Hago ejercicio. Leo y respondo correos electrónicos. Hago un par de videollamadas por Zoom. Luego leo y respondo correos electrónicos. Después ceno. Y luego leo y respondo correos electrónicos”.

La gente podría esperar que el emblemático exinversor de Shark Tank tuviera un asistente que se encargara de su correo electrónico, pero él se niega rotundamente a hacerlo, argumentando que eso solo “ralentizaría las cosas”. Pero no se limita a borrar los correos electrónicos no leídos con una estrategia; Cuban ha elaborado un plan calculado a lo largo de los años para reducir sus mensajes de manera eficiente.

Utilizando su método de comunicación favorito, Fortune se puso en contacto con Cuban para pedirle su opinión por correo electrónico.

La productiva configuración del correo electrónico de Mark Cuban: respuestas con IA y sin días libres

Cuban es un amante del correo electrónico y prefiere esta vía de comunicación a Slack, los mensajes de texto y las llamadas. El inversor en serie declaró a Business Insider que es su medio favorito porque los correos electrónicos se pueden buscar décadas después, ya que tiene mensajes que se remontan a la década de 1990. Empezó a enviar correos electrónicos en la década de 1980 en CompuServe, la empresa que adquirió el negocio MicroSolutions de Cuban por 6000 millones de dólares, y todavía conserva un montón de carpetas con las direcciones de sus antiguos empleados.

El empresario de 66 años también considera que este formato de comunicación es más productivo. Gestiona los asuntos comerciales, las comunicaciones con los empleados y las solicitudes de la prensa de forma “asíncrona” desde cualquier parte del país y del mundo. El correo electrónico le facilita hacer las cosas según su calendario, además de que todo el mundo lo tiene a mano.

“Tampoco hay ningún límite en cuanto al tipo o formato del contenido. Puedo incluirlo en correos electrónicos o adjuntar lo que sea”, escribió Cuban. “Todo el mundo tiene correo electrónico. En 2025, no conozco a nadie que no lo tenga... Es rápido. Especialmente ahora, con las respuestas automáticas de Google”.

Pero la locura de Cuban con el correo electrónico también tiene su método, aparte de simplemente revisar su bandeja de entrada y responder a los correos electrónicos repetidamente a lo largo del día.

Para entre el 10 % y el 20 % de sus correos electrónicos, Cuban dijo que utiliza una de las respuestas recomendadas de Gmail, lo que le ahorra tiempo y esfuerzo mental. De vez en cuando, permite que la IA escriba sus respuestas automáticas o utiliza la herramienta como un “truco de escritura” para ahorrar tiempo al redactar respuestas largas, pero señaló que “normalmente añade algún toque personal”.

También utiliza carpetas para mantener su bandeja de entrada organizada, ya que a lo largo de los años ha acumulado demasiados correos electrónicos.

Aunque Cuban afirma que nunca quiere llegar a tener la bandeja de entrada vacía porque deja algunos correos sin leer a propósito como recordatorios, su objetivo es mantenerlos por debajo de los 20 mensajes. En ocasiones, consigue reducir ese número a menos de 10.

Es un objetivo ambicioso que requiere una limpieza constante de su bandeja de entrada y significa que Cuban casi nunca se toma un descanso de su correo electrónico, solo se aleja durante un día o más durante un “evento extraordinario”, como asistir a eventos especiales para su familia.

“Me cuesta desconectarme”, escribió Cuban. “Es más rápido simplemente quitárselo de encima”.

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Los programadores, los creativos e incluso los consultores de gestión están preocupados porque la IA los va a dejar sin trabajo. Pero resulta que los directores ejecutivos de los bancos globales también se están planteando si sus puestos pueden ser automatizados.

Tan Su Shan, directora ejecutiva de DBS, el banco más grande del sudeste asiático por activos, recibió un amable recordatorio de su junta directiva de que incluso los ejecutivos pueden ser automatizados cuando fue nombrada para el puesto más alto del banco singapurense a finales de marzo.

“El día que se anunció mi nombramiento como directora ejecutiva, estaba en un grupo de Whatsapp con mi junta directiva. Recibí un mensaje de Whatsapp que decía que incluso el puesto de director ejecutivo sería sustituido, o podría ser sustituido, por la IA”, dijo Tan el miércoles en la conferencia Fortune Brainstorm AI Singapore. “Si yo puedo ser sustituida por la IA, ¡todo lo demás también puede serlo!“.

Esa humildad respecto a la IA llevó a Tan a impulsar lo que ella denominó las “cuatro R”» entre su personal. “Tenemos que reinventarnos. Tenemos que seguir siendo relevantes. Tenemos que ser resilientes, porque va a ser volátil... y tenemos que ser responsables”, afirmó. 

También está cambiando las prácticas de contratación del banco. “No contrates por conocimientos, porque los conocimientos son omnipresentes”, dijo Tan. “Contrata por actitud, porque quieres contratar a personas ágiles, humildes, capaces de decir que lo que sabían hasta hoy ya no es relevante hoy ni lo será mañana”.

Tan asumió el cargo de directora ejecutiva de DBS a principios de este año, convirtiéndose en la primera mujer en ocupar ese puesto. También ocupa el sexto lugar en la clasificación de las mujeres más poderosas de Fortune, que destaca a las ejecutivas más influyentes del mundo empresarial.

DBS, fundado en 1968, es el banco más grande de Singapur. Con unos ingresos de 29 000 millones de dólares, ocupa el séptimo puesto en la lista Fortune Southeast Asia 500, que clasifica a las empresas más grandes de la región por ingresos. Con unos beneficios de 8400 millones de dólares, también es la empresa más rentable de la lista.

Incluso antes de convertirse en directora ejecutiva en marzo, Tan ya estaba tratando de que más empleados del banco adoptaran la IA. En la conferencia Fortune Brainstorm AI Singapore del año pasado, cuando aún era directora de banca institucional de DBS, Tan dijo que su tarea “número uno” era “conseguir que todo el mundo se sumara” a la IA.

En junio, DBS estimó que el uso de la IA podría suponer este año hasta 1000 millones de dólares singapurenses (782 millones de dólares). 

En la conferencia de Fortune, Tan afirmó que, aunque tanto los empleados junior como los senior estaban deseosos de adoptar la IA, «eran los de nivel medio los menos comprometidos».

El martes, DBS presentó un coach ejecutivo generativo basado en IA para toda su plantilla. El bot ha sido desarrollado conjuntamente con el coach de liderazgo Marshall Goldsmith. «No todo el mundo puede permitírselo», dijo Tan el miércoles, «pero una versión generativa de IA de él puede estar al alcance de todos... ahora todos nuestros empleados tienen este coach en la palma de su mano».

“Recuerdo haber ido a una reunión con un cliente sin estar preparada. Mientras el cliente me hablaba, tenía mi teléfono debajo de la mesa”, dijo. Tan dijo que le pidió a la IA que pensara en preguntas para hacer. “El cliente dijo: ‘¡Vaya, conoces mi negocio tan bien!’“.

“Así que hice trampa”», dijo Tan con una sonrisa.

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Ser fundador de una startup en la actualidad significa operar con un sentido de urgencia constante. El tiempo corre: los inversores buscan rentabilidad, la competencia te acecha y alguien más podría estar compitiendo por lanzar tu idea al mercado.

Pero en lugar de dejar que esa presión lo paralice, Aravind Srinivas, cofundador y director ejecutivo de Perplexity , una startup de búsqueda valorada en 14 mil millones de dólares , la utiliza como combustible.

“Debes asumir que si tienes un gran éxito, si tu empresa es algo que puede producir ingresos en la escala de cientos de millones de dólares o potencialmente miles de millones de dólares, siempre debes asumir que una empresa modelo la copiará”, dijo Srinivas recientemente en la Escuela de Startups de IA de Y Combinator .

“El secreto del éxito es dormir con el miedo de que tu competidor te robe la idea”. aseguró. Y agregó: “Tienes que vivir con ese miedo y aceptarlo. Date cuenta de que tu estilo reside en actuar con rapidez y construir tu propia identidad en torno a lo que haces, porque a los usuarios, al final, les importa”.

“Construir una empresa multimillonaria ya es bastante difícil, pero evitar que otros roben tu gran idea y mejorarla podría ser aún más difícil, destacó.

Para el joven de 31 años, aceptar esa presión le ha ayudado a desarrollar un motor de búsqueda multimillonario basado en IA que rivaliza con la innovación de gigantes tecnológicos como Google y Microsoft , así como con las también emergentes OpenAI y Anthropic. El éxito de Perplexity incluso ha llamado la atención de Apple , que, según se informa, ha estado en conversaciones para adquirir Perplexity .

“No hago nada más que trabajar”

Para Srinivas, mantenerse a la vanguardia de la competencia implica, sin duda, sacrificar con frecuencia el equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

“Lamentablemente, no hago nada más que trabajar. Escucho podcasts y audiolibros siempre que puedo. Paso mucho tiempo en X (lo cual tiene sus pros y sus contras)”, dijo Srinivas en una sesión de preguntas y respuestas (AMA) en Reddit a principios de este año.

Aunque todavía dedica tiempo a pasar tiempo con su familia los fines de semana, e incluso va al gimnasio tres veces por semana, enfatizó que la perseverancia importa: “Trabaja muchísimo. No hay nada que lo sustituya”, dijo a los seguidores de Y Combinator.

Hay un beneficio real en aceptar ese miedo, dormir con él y despertar cada día con entusiasmo por lo que estás haciendo para construir, porque eso es lo único que te mantendrá en marcha.

La IA hará que sea más fácil que nunca convertirse en multimillonario, predicen los líderes tecnológicos

Por suerte (o no) para Srinivas, está a punto de sentir más motivación a medida que la competencia se intensifica: la IA ha marcado el comienzo de una era en la que crear un negocio es más fácil que nunca. Al fin y al cabo, la tecnología generativa puede ayudar a crear planes de negocio en cuestión de segundos.

Sam Altman, fundador y director ejecutivo de OpenAI, cree que esto conducirá a un crecimiento exponencial del espíritu emprendedor.

“En mi pequeño grupo de chat con mis amigos directores ejecutivos de tecnología, hay una apuesta a que, durante el primer año, habrá una empresa unipersonal de mil millones de dólares”, declaró Altman a Alexis Ohanian, cofundador de Reddit, en una entrevista de 2024. “Algo inimaginable sin la IA, y ahora sucederá”.

Y aunque ese sueño de una empresa unipersonal multimillonaria aún no se ha hecho realidad, otros líderes tecnológicos han admitido que con el tiempo se hará realidad, e incluso han elevado el techo. El multimillonario Mark Cuban predice que la IA acabará ayudando a coronar al primer billonario del mundo.

“No hemos visto lo mejor ni lo más alucinante de lo que (la IA) podrá hacer”, declaró Cuban al podcast High Performance en un episodio publicado a finales del mes pasado. “Y no solo creo que creará un billonario, sino que podría ser solo una persona en el sótano. Así de alucinante podría ser”.

“Si tuviera un millón de dólares... sería rico”, cantaron las Barenaked Ladies en su éxito de 1988.

En aquel entonces, un millón de dólares parecía mucho. Pero como la inflación y los aranceles han encarecido prácticamente todo, esa cantidad de dinero ya no parece tanto. De hecho, los estadounidenses ahora creen que se necesita un promedio de 2,3 millones de dólares para ser considerado rico, según un informe de Charles Schwab publicado el miércoles.

Si bien los USD 2,3 millones reportados fueron una leve caída respecto de los USD 2,5 millones de la Encuesta de Riqueza Moderna del año pasado, todavía es un 21% más alto que la cifra de 2021 de USD 1,9 millones.

Los encuestados también informaron que el listón para alcanzar la riqueza monetaria parece estar aumentando y el 63% dijo que siente que se necesita más dinero para ser rico hoy en comparación con el año pasado, citando los impactos de la inflación, una economía en empeoramiento e impuestos más altos.

Brad Clark, fundador y director ejecutivo de la firma de asesoría financiera Solomon Financial , afirmó que estas opiniones reflejan en gran medida lo que escucha de sus clientes. Según declaró a Fortune, hay un gran número de millonarios en Estados Unidos si se consideran todos los activos, pero esto suele incluir su vivienda, lo que significa que sus activos invertibles suelen ser inferiores a un millón de dólares.

“Con tantos estadounidenses de clase media considerados millonarios, es lógico que el individuo promedio considere que 2,3 millones de dólares es una fortuna, ya que puede parecer fuera de su alcance”, dijo Clark.

Pero los expertos dijeron que ser considerado rico no equivale necesariamente a ser opulento en todas las decisiones de la vida.

La cifra de 2,3 millones de dólares “no es un lujo para todos, sino seguridad. Se trata de querer tener una casa, jubilarse bien, tener familia y disfrutar del tiempo libre”, declaró a Fortune, William “Bill” London , abogado y socio de Kimura London & White LLP, quien habitualmente atiende a familias e individuos con un alto patrimonio en divorcios y casos sucesorios. “La opulencia no se trata de excesos, sino de reducir la ansiedad”.

Qué significa ser rico para diferentes generaciones

La encuesta de Charles Schwab mostró que, en comparación con otras generaciones, la Generación Z tiende a establecer umbrales más bajos para ser rico y tener una situación financiera cómoda: 1,7 millones de dólares y 329.000 dólares, respectivamente. Mientras tanto, los millennials y la Generación X afirman que se necesitan 2,1 millones de dólares para ser rico, y 2,8 millones para los baby boomers.

Esto podría estar relacionado con la definición exacta de riqueza de cada generación. Las generaciones anteriores, como los baby boomers, suelen considerar la riqueza en términos de seguridad, explicó London, centrándose en la propiedad, la pensión y los activos que se transmiten de generación en generación. Las generaciones más jóvenes, en cambio, consideran con mayor frecuencia las experiencias, la libertad de deudas y las decisiones sobre el estilo de vida, añadió.

“A mis clientes más jóvenes les preocupa más el espacio y el tiempo que una casa grande o activos costosos”, dijo London. “Su definición de riqueza se centra más en el estilo de vida que en la adquisición”.

Pero también podría deberse al hecho de que a las generaciones más jóvenes les resulta más difícil adquirir activos grandes, como una casa, debido a las tasas hipotecarias y los precios de las viviendas comparativamente altos.

“Hay muchas razones por las que los millennials y la generación Z pueden sentirse menos seguros con respecto al mundo que los baby boomers cuando tenían la misma edad, y eso también puede influir en su percepción de su patrimonio”, declaró a Fortune Markus Schneider, profesor asociado y director del departamento de economía de la Universidad de Denver..

A pesar de las diferencias generacionales, los expertos coinciden en que se necesita más que dinero para sentirse rico, y así lo demuestra el informe de Charles Schwab. Algunas de las definiciones personales más populares de riqueza incluyen la felicidad, la salud física, la salud mental, la calidad de las relaciones, los logros, la cantidad de tiempo libre y las posesiones materiales.

No hace falta buscar mucho para encontrar un estudio que muestre cuán deprimidas suelen estar las personas ultrarricas. Si se define la riqueza solo en términos de dinero, probablemente te decepcionarás al alcanzar esa cifra —dijo Clark—. La verdadera riqueza reside en poder usar tus activos para dedicar tu tiempo al beneficio de quienes te rodean. Las personas más felices suelen ser aquellas con un propósito mayor en la vida.

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Ilana Dunn no se propuso ser coach de citas, soportó años de dificultades en sus relaciones y recurrió a las aplicaciones de citas para encontrar a su “media naranja”.

Ahora presentadora del podcast Seeing Other People, con casi 50.000 suscriptores, Dunn trabajó durante varios años en la industria musical creando contenido entre bastidores para artistas y bandas. Pero su vida amorosa fue un completo desastre, según declaró a Fortune .

“Tenía un patrón insalvable: solo salía con hombres emocionalmente inaccesibles que trabajaban en la industria musical”, dijo. “Así que, después de mi terrible ruptura, sentí que toqué fondo y no podía escuchar música. Necesitaba salir de esta industria, porque me estaba causando mucho dolor”.

Con eso, Dunn dejó la industria de la música para asumir un puesto de liderazgo de contenido en Hinge en 2018.

“Cuando surgió esta oportunidad, pensé: ‘¡Guau! ¡Qué manera tan genial de usar todo el dolor y la angustia que he vivido para ayudar aunque sea a una sola persona!’”, dijo. “Haría que todo valiera la pena”.

Cuando se unió a Hinge, la popularidad de las apps de citas estaba en su apogeo. La app fue adquirida por Match Group en 2019, lo que le dio impulso, y el COVID-19 marcó el comienzo de un auge de las citas durante la pandemia y el confinamiento. Dunn incluso hizo match con su marido en una app de citas, aunque comentó que su conexión surgió en persona, con una copa de vino.

Lo que Dunn no sabía en ese momento es que varios años después, las aplicaciones de citas fracasarían debido a las nuevas expectativas y sentimientos de las generaciones más jóvenes.

Forbes descubrió en una encuesta de 2024 que más del 75% de la generación Z se siente agotada al usar aplicaciones de citas como Hinge, Tinder y Bumble, ya que no sienten que puedan conectar genuinamente con alguien a pesar del tiempo que pasan en ellas. Los resultados financieros de Match Group ilustran este cambio de actitud: sus ganancias del primer trimestre ascendieron a 117,6 millones de dólares, en comparación con los 123,2 millones de dólares de 2024, y el número de usuarios de pago disminuyó un 5% con respecto al año anterior, situándose en 14,2 millones.

Incluso el director ejecutivo de Match Group, Spencer Rascoff, admitió en una carta publicada hoy que las aplicaciones de citas de LinkedIn parecen un juego de números que deja a “las personas con la falsa impresión de que priorizamos las métricas sobre la experiencia”.

Esto ha llevado a varias marcas importantes de aplicaciones de citas, como Hinge, Bumble y Tinder, a incorporar nuevas funciones y productos a su catálogo. Un ejemplo es una función que permite a los usuarios de Tinder emparejarse con amigos para fomentar las citas dobles.

“Así es como la Generación Z quiere conectar”, dijo Rascoff. “Quieren conectar con la gente a través de la buena vibra”.

Por qué las aplicaciones de citas no tendrán el regreso que esperan

Aunque Dunn dijo que está contenta de que las aplicaciones de citas estén tratando de evolucionar, “porque lo necesitan”, aseguró que no cree que haya nada que puedan hacer para salvar la industria de las aplicaciones de citas por completo.

Pueden intentar encontrar más maneras de que la gente evalúe la química, pero a menos que realmente animen a la gente a reunirse en persona, quizás creando más actividades y eventos presenciales donde la gente pueda evaluar “si hay buena onda”, no sé si volverán a ser tan populares como antes.

La generación Z y los millennials se han interesado cada vez más en los “encuentros casuales” o conocer a una pareja romántica en la vida real en lugar de en una aplicación de citas.

“No quiero simplemente chatear con gente en línea”, declaró anteriormente a Fortune Louise Mason, especialista en marketing freelance millennial de Doncaster, Reino Unido . “No quiero un amigo por correspondencia”.

Esto ha llevado a más personas a organizar reuniones presenciales, como Max Gomez, un profesional de la comunicación de la Generación Z, quien organizó una fiesta de “Champán y Grilletes” para conectar a los asistentes. Distribuyeron volantes por su vecindario e invitaron a un grupo de desconocidos para encontrar pareja “en tiempo real”, según declaró Gomez anteriormente a Fortune .

Dunn también impartió recientemente una clase magistral sobre el arte del encuentro casual con la marca de vinos Maison Louis Jadot, de 156 años de antigüedad . La idea se inspiró en el clásico concepto de conocer a tu media naranja: en un bar, compartiendo vino.

“Si simplemente estás sentado en tu sofá pensando: ‘Vaya, las aplicaciones no me funcionan y nadie llama a mi puerta intentando conocerme, voy a estar soltero para siempre’, no necesariamente te estás poniendo en la mejor posición”, dijo Dunn.

Dijo que predice que empezaremos a ver más clases magistrales presenciales, eventos para solteros y otras oportunidades para conocer parejas ahora que la percepción sobre las apps de citas está cambiando. Aun así, Dunn afirmó que el hecho de que las apps de citas se estén esforzando por evolucionar es evidente. Hinge ha reducido el número de coincidencias con las que un usuario puede chatear a la vez, lo que obliga a los usuarios a tomar decisiones y priorizar las coincidencias que realmente les interesan.

“Creo que han avanzado mucho para fomentar hábitos saludables en las citas”, dijo Dunn. “Pero también creo que hay muchísima gente que las usa de forma pasiva”.

Consejos de citas de Ilana Dunn

Dunn pasó aproximadamente dos años en Hinge como líder de contenido y comenzó su podcast Seeing Other People en 2021, produciendo dos episodios por semana con expertos en citas.

Como coach de citas, dijo que siempre anima a las personas a usar aplicaciones de citas, pero no solo aplicaciones.

“Es mucho más fácil para alguien esconderse detrás de su teléfono y pensar en el mensaje que está creando”, dijo Dunn. “Pero también es posible aprender a conectar en la vida real, y puede que requiera práctica. Quizás requiera descubrir qué puedes controlar, ir a un bar conocido, pedir una copa de vino y entablar una conversación con alguien”.

También dijo que se trata de decir que sí a las cosas, como una invitación a tomar algo con un compañero de trabajo o a ver quién más aparece o a una fiesta de cumpleaños al azar.

“Fíjate una meta pequeña y convéncete de que puedes lograrla, y te sorprenderás gratamente con los resultados”, dijo Dunn, usando el ejemplo de iniciar una sola conversación con alguien a quien nunca has conocido antes.

Otro consejo para los usuarios de aplicaciones de citas: "conviertan las conversaciones en citas lo antes posible", agregó.

Una vez que tengas la cita, podrás decidir si hay buena onda. ¿Nos interesamos mutuamente? ¿Sentimos química?, concluyó.

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Tras años de coaching con cientos de ejecutivos, surgen preguntas recurrentes. Recientemente, el director ejecutivo de una gran empresa del Medio Oeste se dio cuenta, durante una capacitación, de que saludé a un nuevo grupo, preguntándole a cada persona su nombre y recordando a los 50. Me preguntó cuál era mi secreto. A continuación, explico cómo cualquiera puede mejorar en algo con lo que la mayoría tenemos dificultades.

Consejo N° 1: El 80 % es esfuerzo. Esfuerzo puro. Tienes que afrontar el problema a la fuerza. Como la mayoría de los avances en la vida, comienza con un deseo , un compromiso irracional de ser bueno en algo.

Uno de nuestros jóvenes técnicos, Chris, quien manejaba nuestras cámaras y equipos de prueba de dial, dijo una vez: “Nunca podría aprender tantos nombres“. Lo retamos a seguir intentándolo. En cada prueba, mejoraba. Pasó de aprender 5 nombres de 50 a 10, y luego a 20. En su cuarto intento ”intencionado", memorizó 35 nombres para la hora del almuerzo. Claro que ese entrenamiento era solo para mujeres, así que quizás tenía una motivación diferente.

Consejo N° 2: No olvidaste los nombres; nunca los aprendiste. Imagínatelo así: estás en un evento importante y tres personas se acercan. Cada una te entrega un globo de helio; ese es su nombre. Los sostienes a los tres en una mano y dices: “Mucho gusto, Brett. Diane. Paul”. Ahora tienes tres globos en la mano.

Luego se acercan tres personas más y te entregan tres globos más. Ahora ambas manos están ocupadas. Luego tres más... ¿Qué pasa? ¡Puf!, los primeros se sueltan y se van flotando. Se han ido.

Para conservar esos nombres hay que vincularlos a algo.

Como en las viejas películas del Oeste: el vaquero se baja del caballo y hace girar las riendas alrededor del poste. Si no las ata, el caballo se desvía. Así funciona la información. Si no está enganchado, se desvía.

Todavía hay mucho que no sabemos sobre el cerebro, pero pensemos en la memoria en etapas: corto plazo, mediano plazo y largo plazo.

Años después, ¿necesitas recordar dónde estacionaste el auto ese día o el número de tu habitación de hotel esa noche? No. Solo necesitas esa información a corto plazo. Los nombres pueden ser a corto plazo (ese amable camarero), un par de vueltas en el poste de enganche; eso suele ser suficiente. Por cierto, dormir ayuda a atar vueltas al procesar lo sucedido durante el día; así que, según cómo las atas, pasa al mediano y luego al largo plazo.

Consejo N° 3: ¡Utilice el nombre lo antes posible!

En una llamada esta semana, alguien se refirió a Yolany como “Johlany”. Molesta, le pregunté cómo lo pronunciaba, y me dijo que era “Johlany” en Honduras, pero todos en el trabajo lo habían estado diciendo mal durante años, ¡y nunca nos corrigió!

Si no puedes deletrearlo y decirlo correctamente, tu cerebro lo asocia a la publicación equivocada.

Así que haz preguntas. Usa el nombre en una oración. Pregunta qué significa el nombre. De dónde viene. Al igual que al aprender un nuevo idioma, primero tienes que dominar la fonética, no solo el vocabulario.

Estadísticamente, todos llevamos años pronunciando mal el nombre de alguien en el trabajo. Una frase útil: “He oído varias pronunciaciones diferentes, ¿podrías decirme cómo lo dices para que lo diga bien?“.

Aquí tienes otro truco: Supongamos que estás en una reunión con 20 personas. Doy la vuelta a mi agenda y, mientras se presentan, escribo sus nombres en un círculo grande. Nadie se da cuenta. Esos son… Lisa… Mark… Adam… Trinity… Dinah…

Luego, durante los siguientes minutos, me las repito. Lisa, Mark, Adam. Luego, al revés: Adam, Mark, Lisa. Recordamos mejor las secuencias.

Consejo final: No tengas miedo de interrumpir antes de tiempo para decir el nombre correctamente. Imagina que estás en una sala con 20 personas presentándose rápidamente. Algunos hablan en voz baja o murmuran. Una persona con menos experiencia lo dejará pasar. Una persona con más experiencia, un líder, interrumpirá.

—Perdona, no entendí. ¿Puedes repetirlo? —Oh, Achim, ¿lo dije bien? Entendido. Y Yao, ¿cómo se escribe?

Es una jugada de poder, pero respetuosa. No estás dominando. Estás construyendo. Nadie se siente insultado si le preguntan cómo se dice su nombre.

Roger Federer, conocido por ser uno de los jugadores más condecorados en la historia del tenis masculino (habiendo ganado 20 títulos de Grand Slam), pero ahora también podemos llamarlo multimillonario.

La estrella del tenis suizo ha acumulado un patrimonio neto estimado de unos 1.300 millones de dólares, según el Índice de Multimillonarios de Bloomberg . Esto incluye 130,6 millones de dólares en premios a lo largo de sus 24 años en la cancha, durante los cuales ganó ocho veces Wimbledon y cinco el Abierto de Estados Unidos.

Pero son los acuerdos de Federer fuera de la cancha los que han generado un aumento mucho mayor en su patrimonio, ahora de 43 años. Sus alianzas con empresas de lujo le han reportado millones a lo largo de su carrera, incluyendo ingresos anuales reportados de 8 millones de dólares de Rolex , 5 millones de dólares de Mercedes-Benz y un total de 20 millones de dólares de Lindt.

Pero la decisión de Federer en 2018 de separarse de Nike (con la que había trabajado desde los 13 años) como su socio de ropa y calzado ha resultado ser una de las más lucrativas. Poco después, firmó una sociedad de 300 millones de dólares con la marca japonesa de ropa Uniqlo, pagada en 10 años.

Federer también apostó audazmente por la empresa suiza de calzado On en 2019 al comprar una participación del 3% tras descubrir que su esposa y amigos estaban obsesionados con ellas. Desde entonces, la compañía ha experimentado una enorme popularidad en Estados Unidos y, según Bloomberg , On ahora vale unos 17 millones de dólares, lo que significa que la participación de Federer es de al menos 500 millones de dólares.

Y aunque el nombre de Federer ha sido históricamente sinónimo de grandeza en el tenis, en un discurso de graduación ante los graduados del Dartmouth College el año pasado, alentó a la Generación Z a mirar más allá de sus burbujas y buscar una vida plena.

“Todos ustedes tienen muchísimo que dar, y espero que encuentren sus propias maneras de marcar la diferencia, porque la vida realmente es mucho más grande que la cancha”, dijo Federer a los graduados en 2024.

Un flujo creciente desde el vestuario hasta el club millonario

Federer no es el primero en aprovechar su popularidad como atleta profesional y ganar miles de millones en el proceso: se une a las filas de Tiger Woods, LeBron James y Michael Jordan que tienen diez cifras a su nombre.

Y si bien cada uno de ellos ha ganado millones con el tiempo que dedica a su deporte, las redes sociales han hecho que sea más fácil que nunca para los atletas destacar marcas y ganar dinero. Solo la semana pasada, James se asoció con Amazon en una publicación de Instagram que obtuvo casi 250.000 me gusta.

En el futuro, es probable que cada vez más atletas se conviertan en millonarios, en parte porque pueden conseguir contratos con marcas en etapas más tempranas de sus carreras gracias a los cambios en las normas de nombre, imagen y semejanza (NIL) para estudiantes-atletas. De hecho, ahora es posible que los jóvenes atletas alcancen la categoría de millonarios siendo aún adolescentes , y según la empresa de medios deportivos On3, docenas de atletas universitarios ahora tienen contratos NIL multimillonarios.

Al mismo tiempo, algunos creen que los cambios en el atletismo universitario han centrado el proceso demasiado en ganar dinero, en lugar de disfrutar del deporte. Los jugadores han optado por cambiar de universidad varias veces para conseguir el mejor trato, lo cual es un problema, afirma el multimillonario Shaquille O’Neal .

“Si te hago un cheque de un millón de dólares, no puedes quedarte ni 300 días”, dijo Shaq en su pódcast el mes pasado . “Tienes que darme al menos dos años”.

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Algunas personas están dispuestas a aceptar cualquier solicitud. Otras, sin embargo, son más reservadas y buscan conectar solo con quienes conocen personalmente. Pero la pregunta sigue siendo: ¿Deberías aceptar o rechazar invitaciones de LinkedIn de una persona desconocida?

Como experta en carreras profesionales en la plataforma de contratación Indeed, Priya Rathod suele recibir este tipo de invitaciones.

“Personalmente, recibo varias solicitudes sin ninguna conexión mutua, sin ninguna nota. Me quedo con la duda de quién es esta persona y por qué quiere contactarme”, explica.

Los expertos en carreras profesionales con los que Fortune habló afirman que no hay una fórmula mágica para abordar estas invitaciones. En cambio, enfatizan que la decisión es personal: algunas personas prefieren una red profesional cuidadosamente seleccionada, mientras que otras ven la fuerza en la unión. Y añaden que, si bien no está estrictamente prohibido enviar una solicitud de LinkedIn a un desconocido, hay algunas reglas importantes que quienes aspiran a formar parte de una red de contactos deben tener en cuenta.

“Mucha gente detesta recibir una solicitud de conexión en LinkedIn de alguien desconocido, porque resulta un poco incómodo”, afirma Gracy Sarkissian, decana asociada del Centro de Gestión de Carreras Profesionales de la Escuela de Negocios de Columbia. “Por otro lado, el networking consiste en conectar tanto con personas que conoces en tu red personal como con personas que tienen un par de títulos universitarios más allá. Y esas personas han demostrado ser los recursos más valiosos durante la búsqueda de empleo”.

¿Aceptar o rechazar?

Hay dos escuelas de pensamiento cuando se trata de recibir una solicitud de LinkedIn de un extraño.

La primera es que todas las solicitudes son bienvenidas. Esto es especialmente común entre quienes inician su carrera y buscan construir su red profesional, y puede ser tentador aceptar todas las invitaciones para aumentar el número de contactos y alcanzar un umbral de 500. Otras personas simplemente buscan un grupo más grande de contactos para que sus publicaciones tengan mayor impacto.

“Acepto a casi todo el mundo”, afirma Tim Toterhi, asesor del CHRO, autor y coach profesional. Esto incluye recién graduados, colegas o cualquiera que haya leído su último libro, siempre que la solicitud de conexión venga acompañada de una breve explicación. Intenta evitar a personas sin foto o con perfiles en blanco para descartar bots o estafadores, pero Toterhi afirma estar dispuesto a conectar con la mayoría de las personas, siempre que haya cierta intención.

“Todos tenemos derecho a decidir qué tipo de red estamos construyendo y si esa red está destinada a la intimidad, la influencia o el impacto”, dice Arianny Mercedes, quien anteriormente ayudó a liderar la gestión de talentos en American Express y ahora es la fundadora de Revamped, una consultoría global de carreras y lugares de trabajo.

Añade, sin embargo, que la desventaja de un enfoque de “cuanto más, mejor” en LinkedIn es un cronograma cada vez más complejo. “Cada vez que aceptamos una nueva conexión, permitimos que otra voz entre en nuestro ámbito digital”, afirma.

La segunda corriente de pensamiento sostiene que las invitaciones de LinkedIn deben considerarse con cuidado. Esto implica rechazar o ignorar las solicitudes de desconocidos.

“Se trata de relevancia, no de rechazo”, afirma Nirit Peled-Muntz, director de recursos humanos de la empresa de tecnología de RR. HH. HiBob. “Para mí, se trata de tratar a los demás como me gustaría que me trataran. Esto no significa aceptar todas las solicitudes, pero sí significa ser considerado y amable siempre que sea posible”.

Michael Mandel, cofundador y director ejecutivo de CompStak, una plataforma de datos inmobiliarios comerciales, publicó recientemente su propia lista de criterios para rechazar invitaciones de LinkedIn. Quienes promocionan su número de contactos, se describen como “líderes de opinión” y “visionarios” o usan frecuentemente el emoji del cohete espacial quedan descalificados.

Incluso señaló que deseaba tener un “agente de inteligencia artificial que rechace automáticamente las invitaciones de LinkedIn” basándose en ese criterio.

La forma correcta de enviar una invitación a ciegas

Contactar a un desconocido en LinkedIn es posible, dicen los expertos en carreras profesionales, y a veces incluso se anima a hacerlo. Solo hay que hacerlo bien.

“Enviar una solicitud de conexión es como acercarse a alguien en persona en un evento de networking y pedirle que te presente, o hacerlo tú mismo”, dice Rathod. “Así que no hay problema, pero hay algunos aspectos clave que debes tener en cuenta”.

Lo principal es incluir una carta breve y bien redactada junto con la solicitud. Los expertos en carreras profesionales afirman que es el factor clave para determinar si están dispuestos a aceptar una solicitud de alguien a quien no conocen personalmente.

Según datos internos de la empresa, los miembros de LinkedIn también tienen una mayor probabilidad de conectar con personas que han interactuado con su contenido. Alrededor del 20% de los usuarios afirma que tener conexiones mutuas es uno de los factores más importantes a la hora de decidir con quién conectar.

Andrew McCaskill, experto en carreras profesionales de LinkedIn con más de 30.000 seguidores en la plataforma, afirma que suele recibir 10 solicitudes de contacto directo al día y que solo conoce los nombres de una o dos personas. McCaskill se encuentra en una situación privilegiada al trabajar para LinkedIn, pero incluso así, afirma que no acepta solicitudes de contacto de cualquiera. Es mucho más probable que acepte una solicitud de alguien que haya seguido su trabajo o con quien haya interactuado anteriormente en la plataforma. También deben compartir el motivo por el que se ponen en contacto con él.

“Si veo a un grupo de personas que me piden una conexión directa, primero leo la nota. Escribir la nota demuestra que no solo quiero una conexión, sino que me gustaría que fueras mi conexión”, le dice a Fortune .

La mayoría de los profesionales no tienen tiempo para “hacer todo el ejercicio mental” sobre si han conocido o no a esa persona, añade. Si le supone demasiado esfuerzo, la mayoría de las veces lo deja para más adelante. “Una vez que se pierde en esa confusión, puede que nunca vuelva a retomarlo”.

A la hora de escribir esa nota tan importante que acompaña a una solicitud de contacto, los expertos afirman que es crucial asegurarse de que no sea demasiado detallada; hay que evitar compartir una larga trayectoria profesional. En su lugar, escribe una o dos frases sobre el motivo por el que contactas a alguien.

“Cualquier cosa, desde una industria compartida hasta objetivos similares o admiración por su trabajo, puede marcar una gran diferencia en cómo se recibe su solicitud”, dice Rathod.

(c) 2025, Fortune

Es natural que los superfans quieran un pedacito de la historia del cine y la televisión, desde la casa de Walter White en Breaking Bad hasta la espada de Aragorn en El Señor de los Anillos. Pero dos amantes de Crepúsculo se llevaron el premio mayor al comprar la casa de Bella Swan, de la popular franquicia de películas de vampiros en la que Kristen Stewart interpretó a Bella.

“Vine y visité todos los lugares de rodaje”, cuenta Amber Neufeld, propietaria de la casa junto con su esposo Dean. “Cuando la casa salió a la venta, pensé: ‘¡Dios mío, conozco esa casa!’”.

La pareja compró la casa en St. Helen’s, Oregón, en 2018 por 360.000 dólares. Se vendió por 10.000 dólares más del precio de venta al final de una puja con otros dos compradores potenciales. Tras arreglar algunas zonas deterioradas de la casa y realizar un lanzamiento preliminar a principios de 2019, estaba lista para alquilarse, con tarifas por noche de unos 400 dólares. Tardó un año en despegar, pero ahora la propiedad ha colapsado constantemente la página web de Airbnb , y las reservas con un año de antelación se agotan en cuestión de minutos en la página web personal de Neufelds.

La icónica casa Swan de la franquicia Crepúsculo , valuada en 3 mil millones de dólares y que comenzó como una serie de novelas de Stephenie Meyer, ahora genera hasta 140,000 dólares en ingresos brutos anuales, y Amber administra la propiedad a tiempo completo. La posibilidad de alquilar una casa famosa en el cine podría tentar a algunos a cobrar un precio más alto y sacar una buena tajada, pero los Neufeld dicen que no les interesa obtener grandes ganancias: lo más gratificante de ser dueños de la casa es permitir que los superfans de Crepúsculo entren en el mundo de Bella, aunque solo sea por una noche. Además, no soportaba la idea de que alguien más comprara la casa y la despojara de su carácter.

“¿Y si alguien lo cambia y perdemos el historial de filmación?”, dice Amber. “Solo quería guardarlo”.

Sacar la casa Swan del mercado por USD 360.000

Cuando los Neufeld, ambos de 43 años, se enteraron de que la casa Swan de cinco habitaciones estaba a la venta, no dudaron en aprovechar la oportunidad, aunque solo significara verla por dentro. Amber admite que se quedó fascinada durante el recorrido.

“Estaba tratando de mantenerlo bajo control para que mi agente inmobiliario no pensara que simplemente estoy loca”, recuerda.

La pareja hizo una oferta de inmediato, pues contaban con suficiente dinero vinculado a las acciones de la empresa para poder pagar un enganche en cualquier momento. Había otras dos ofertas sobre la mesa. Pero finalmente consiguieron la casa por USD 360,000, superando en USD 10.000 el precio de venta, siendo ellos mismos fans de Crepúsculo , ofreciendo el enganche más alto y presentando una carta de aprobación de su agente inmobiliario.

Después vinieron las renovaciones y la tarea de hacer que la casa de Crepúsculo fuera lo más fiel posible a la película. Por suerte, el suelo, los accesorios y el exterior originales estaban intactos desde la época del rodaje. Pero la casa de los Swan aún necesitaba algunos arreglos, así que Dean compaginó su trabajo a tiempo completo con la restauración de la casa: clavando clavos en el suelo, reparando grifos que goteaban y calentadores de agua que también goteaban. Mientras tanto, Amber buscó en internet los muebles originales de la película o réplicas del set, como una maqueta de barco en la casa de Bella, y la mesa y las sillas del comedor. Las reparaciones y los artículos costaron unos 20.000 dólares en total.

“Trabajaba de 9 a 5, y luego iba a casa y me quedaba allí desde las cinco hasta la hora de dormir, simplemente arreglando cosas”, dice Dean. “De hecho, estábamos en apuros económicos. Pagamos dos hipotecas, dos facturas de agua, dos facturas de luz, y todas esas cosas divertidas”.

Airbnb colapsó y generó hasta USD 140.000 en ingresos brutos anuales

Si bien los Neufeld tuvieron que asumir una gran cantidad de costos al comienzo de la puesta en funcionamiento de la casa Swan, hace años que no tienen que preocuparse por financiarla.

La pareja emprendedora realizó un lanzamiento preliminar de la casa Crepúsculo en enero de 2019, abriendo la propiedad al público un mes después. Tuvieron que luchar para conseguir seguidores en Facebook, con reservas que llegaban de forma irregular. Pero todo despegó aproximadamente un año después gracias a la viralidad de TikTok. Una creadora grabó un video de su estancia en la casa, recreando con humor una escena en la ventana del dormitorio de Bella. Sus 1,5 millones de espectadores supieron de repente que también podían alquilar la casa.

“La vida nunca volvió a ser la misma”, explica Dean. “Nuestras reservas se completaron en cuanto abrieron, y desde entonces no ha parado”.

Los Neufeld empezaron alquilando la casa en Airbnb, pero la página web no daba a basto con el intenso tráfico en línea. Desde entonces, han optado por gestionar las reservas a través de su propia página web, que se publica trimestralmente y se agota en un plazo de tres a diez minutos para reservas con hasta un año de antelación.

La pareja afirma que el éxito rotundo llegó durante la tormenta perfecta del resurgimiento de Crepúsculo: la serie finalmente llegó a las plataformas de streaming y el libro Sol de Medianoche se incorporó a la serie. Esto significó que los hijos adolescentes de padres que asistían a los estrenos de medianoche de Crepúsculo hace 17 años ahora estaban enganchados a la serie y llenaban la casa.

“Todos los lectores de Crepúsculo ya tenían la edad suficiente para tener dinero de adultos”, dice Amber. “Lo que en realidad ocurrió, sorprendentemente a menudo, fue que los adolescentes —la segunda generación— también se adentraron en Crepúsculo”.

Los Neufeld ahora obtienen $140,000 en ingresos brutos de la casa Swan durante los años buenos, la mayor parte de los cuales se destinan a gastos generales y mejoras. Se han negado a subir los precios debido a la alta demanda, y una ventaja de mantener los precios bajos es que pueden mitigar su propia carga fiscal. Además, afirman que la casa genera suficientes ganancias (superando los US 60.000 anuales) para cubrir las hipotecas y las cuotas, y les sobra dinero para ellos mismos y para las nuevas mejoras.

“Realmente no queremos cobrar más”, dice Amber. “No se trata solo de ‘¿Cómo podemos ganar más dinero?’. Siempre ha sido: ‘¿Cuánto podemos cobrar y aun así invertir en la casa y pagar la hipoteca?’”.

(c) 2025, Fortune

La boda de Jeff Bezos con Lauren Sanchez se ha visto complicada por su inmensa fortuna. Después de perder miles de millones en su separación de su primera esposa, la segunda oportunidad del magnate de Amazon en el amor viene con nuevas capas de protección legal.

Cuando Jeff Bezos dé el “sí, quiero” por segunda vez, los verdaderos votos podrían estar en su acuerdo prenupcial. Con miles de millones en juego y un famoso divorcio público a sus espaldas, las nupciasdel fundador de Amazon con la ex presentadora de informativos Lauren Sanchez están suscitando especulaciones sobre la letra pequeña legal de la esperada boda del magnate.

Bezos, que es la cuarta persona más rica del mundo y está valorado actualmente en 223.700 millones de dólares, podría perder una parte importante de su fortuna si no cuenta con la protección legal adecuada en caso de que fracase su segundo matrimonio.

La boda de Bezos y Sánchez, de tres días de duración, se celebra en el Venecia y costará a la pareja más de 10 millones de dólares. La pareja anunció su compromiso en 2023, pero finalmente retrasó la boda debido a retrasos en el acuerdo prenupcial. Según The Hollywood Reporter, un informante dijo que el matrimonio Bezos-Sánchez estaba planeado originalmente para el invierno de 2024 en Aspen, pero los ajustes al acuerdo legal retrasaron la fecha, y los abogados de Bezos supuestamente prohibieron al multimillonario seguir adelante hasta que se resolviera el acuerdo prenupcial. Bezos negó con vehemencia que hubiera planes iniciales para una boda en Aspen a través de X.

El acuerdo prenupcial de Bezos y Sánchez llega después del divorcio del fundador de Amazon en 2019 de MacKenzie Scott en el que no existía tal acuerdo. Scott se fue con más de 38.000 millones de dólares en acciones de Amazon, convirtiendo la separación en una de las más costosas de la historia. El divorcio incluyó explosivas acusaciones de engaño que acusaban a Bezos de tener un romance con su ahora prometida Sánchez.

El matrimonio de la pareja, que duró 25 años, fue mucho antes del éxito financiero de Bezos; de hecho, Scott trabajó como la primera empleada de Amazon y fue testigo de cómo Bezos llevaba a Amazon a su posición icónica. También tiene cuatro hijos con Bezos.

La decisión de Bezos de proteger sus activos por segunda vez no es sorprendente para el abogado de divorcios Robert Cohen, de Cohen Clair Lans Greifer & Simpson, que ha llevado los divorcios de Melinda French Gates y Michael Bloomberg. “Es probable que ya hayan pasado antes por una pesadilla, que es un litigio sobre su divorcio anterior y cuánto le das a la otra parte, o recibes, y no quieren hacerlo”, explica a Fortune.

Sánchez, que estuvo casada con su primer marido Patrick Whitesell hasta 2019, habría firmado un acuerdo prenupcial con su expareja, con quien comparte dos hijos. Cuando la pareja se separó, sus bienes y propiedades se dividieron según el acuerdo.

Aunque los detalles íntimos del acuerdo prenupcial de Bezos y Sánchez son privados y confidenciales, hay varios componentes comunes que probablemente estén presentes en el documento y sus preparativos. Cohen, que no representa ni a Bezos ni a Sánchez, dijo que los principales factores son probablemente el reparto de bienes, la manutención de Sánchez y las disposiciones en caso de fallecimiento.

Dentro de los términos, especula que el equipo legal de Bezos buscará limitar lo que Sánchez recibiría de sus activos o la llamada “pensión alimenticia” e incluiría protecciones para sus cuatro hijos de su primer matrimonio.

“También querrá tener en cuenta lo que hizo para poner fin a su primer matrimonio, porque puede haber obligaciones que afecten al acuerdo prenupcial”, añade Cohen.

Algunas de estas consideraciones podrían incluir la protección de la seguridad financiera de los hijos de Bezos, dice Chris Chen, planificador financiero de Insight Financial Strategies. Señala el posible establecimiento de un fideicomiso irrevocable en el que los hijos sean beneficiarios.

“Se trata de cómo poner los activos en el acuerdo prenupcial de tal manera que Lauren no tenga derecho a reclamarlos y, al mismo tiempo, ser lo suficientemente generosa como para que realmente no tenga motivos para quejarse”, añade Chen.

Aparte de los términos del contrato, es probable que los abogados de Bezos trabajen para garantizar que el contrato sea reconocido en las jurisdicciones en las que posee propiedades y en las que está casado. Se especula que la residencia principal del fundador de Amazon está en Miami, donde posee varias propiedades por un valor total estimado de 237 millones de dólares. Bezos también mantiene propiedades en California, Texas, Washington D.C. y Maui y es propietario del Washington Post y de la empresa aeroespacial Blue Origin.

Las distintas jurisdicciones también tienen requisitos diferentes para el documento legal. En California, donde Bezos posee propiedades, se le exigiría que revelara a su cónyuge una imagen completa de sus finanzas que abarcara sus inversiones nacionales y extranjeras, carteras inmobiliarias y, potencialmente, marcos de gobierno corporativo. «No quieres que haya nada que omitas o identifiques mal», añade Cohen. Incluso en los estados que no exigen la divulgación, dice que aconseja a sus clientes que lo hagan de todos modos.

Independientemente de los detalles del acuerdo prenupcial, la boda de Bezos no es poca cosa. Con una fortuna de su tamaño, el matrimonio es tanto un negocio como un romance.

(c) 2025, Fortune

Justin McLeod, cofundador y director ejecutivo de Hinge, se muestra optimista sobre el potencial de la IA para ayudarnos a encontrar el amor. El director de la app de citas declaró a Fortune en Viva Technology, París, que la IA podría funcionar como un “casamentero personal” para ayudar a los usuarios a hacer “presentaciones mucho más reflexivas y específicas”, pero que la intimidad humana nunca estará completamente automatizada.

“No queremos que la IA, los chatbots ni nada de eso reemplace la conexión humana ni la conecte por nosotros, pero sí pueden facilitarnos una cita, y luego pueden ayudarnos a encaminarnos e incluso, tal vez, a guiarnos en el camino”, dijo McLeod.

Las apps de citas llevan mucho tiempo utilizando IA y algoritmos de aprendizaje automático para agrupar y puntuar a las personas. Pero desde el auge de la IA, algunas apps están mejorando cada vez más su funcionalidad, desde chatbots hasta coaches o predicciones de compatibilidad y clasificación mejoradas por IA.

La introducción de algunas de estas características ha generado dudas y preocupaciones sobre la confianza y la autenticidad si las aplicaciones de citas de repente se ven inundadas de perfiles mejorados o seleccionados por IA.

Hinge ya cuenta con una función de entrenamiento impulsada por inteligencia artificial que ofrece comentarios sobre las indicaciones para ayudar a los usuarios a mejorar sus respuestas.

Pero McLeod dice que está interesado en limitar la IA a este rol de “entrenador”, en comparación con aplicaciones como Tinder, que han implementado un chatbot de IA que puede realizar tareas desde ayudar a los usuarios a decidir qué imágenes mostrar hasta escribir mensajes a posibles coincidencias.

Tinder y Hinge comparten una empresa matriz en Match Group, que adquirió una participación del 51% en Hinge en junio de 2018, y las acciones restantes se compraron en el primer trimestre de 2019. Match Group tiene una capitalización de mercado de $7,59 mil millones.

Agilizar el emparejamiento

En opinión de McLeod, el futuro de la IA podría agilizar el proceso de emparejamiento en las citas, funcionando como un servicio en lugar de una muleta para los usuarios.

“Creo que vamos a alejarnos del mundo en el que te sientes como si estuvieras en una plataforma social buscando entre cientos, si no miles, de personas para encontrar a tu media naranja, hacia un mundo en el que sientes como si estuvieras trabajando con un casamentero personal y simplemente estás obteniendo una mejor idea de quién eres”, dijo.

“La tecnología está avanzando hacia un punto en el que podemos escucharte con tus propias palabras sobre tu personalidad, tus valores, tus intereses”, afirmó.

Sin embargo, agregó que la tecnología aún se encuentra en sus primeras etapas y también podría afectar negativamente el contexto más amplio de las relaciones humanas, especialmente si se deja en manos de las grandes tecnológicas con una supervisión mínima.

“Es muy importante para nosotros construir nuestro propio sentido personal de valores y sabiduría, y decidir en qué vamos a participar y en qué no”, explicó.

McLeod agregó que las personas no deberían ceder el control a los creadores de tecnología, y señaló las redes sociales como un ejemplo del daño que se puede causar cuando las empresas tecnológicas desarrollan productos sin control.

Si tomamos como ejemplo el desarrollo de las redes sociales, la función de optimización fue la interacción y la retención, no la pertenencia ni la conexión. Vimos el impacto que esto tuvo en la salud mental de las personas, la polarización política y todo lo demás. La IA será una versión mejorada de esto.

No hay absolutamente ningún margen de error con las piezas de precisión que MSP Manufacturing en Bloomington, Indiana, fabrica para la industria de la aviación, incluidos estuches y abrazaderas que sostienen los instrumentos de un avión de forma segura en la cabina, respiraderos de refrigeración para aviónica y protectores de interruptores para evitar que los pilotos apaguen accidentalmente los motores o, en los aviones de combate, lancen misiles.

Para producir esas piezas cruciales con precisión submilimétrica, MSP lleva mucho tiempo utilizando máquinas CNC (control numérico por computadora). Estas utilizan fresadoras, tornos y taladros para cortar, dar forma y taladrar el metal según las especificaciones exactas establecidas por un operador.

Pero esos operadores altamente capacitados escasean en Estados Unidos, con una fuerza laboral industrial envejecida y pocos trabajadores jóvenes con las habilidades necesarias. Y este es un trabajo que consume muchísimo tiempo: programar una pieza en una máquina CNC puede llevar desde una hora y media hasta un día entero, afirma Johnny Goode, presidente y director de operaciones de MSP. “Teníamos unos tres (programadores)”, dice Goode. “Y era una especie de cuello de botella”.

El año pasado, Goode se encontraba en una feria de aviación en Inglaterra cuando vio algo extraordinario: un nuevo tipo de software basado en IA que podía programar una máquina CNC para fabricar una de esas piezas que tardan una hora y media en tan solo siete minutos. El operador CNC de MSP dedicó otros 15 minutos a refinar la pieza manualmente. El ahorro de tiempo fue considerable.

“Pensé: ¡Vaya!, esto va a ser revolucionario”, declara Goode a Fortune, añadiendo que el retorno de la inversión parecía evidente. “Pasar de 90 minutos a 22 minutos es un gran logro, y hemos visto que mejora aún más a medida que aprendemos a usar mejor el software”.

La empresa detrás de este software es CloudNC, una startup londinense que forma parte de una revolución silenciosa que está transformando la industria manufacturera estadounidense. Al usar inteligencia artificial para automatizar uno de los aspectos más cualificados y laboriosos del trabajo en fábrica —la programación de los robots que cortan piezas metálicas—, CloudNC ayuda a los fabricantes a superar dos desafíos críticos: la grave escasez de trabajadores cualificados y la presión para producir piezas más rápido y a un precio nunca visto.

La crisis de las habilidades

La administración Trump afirma que quiere que Estados Unidos vuelva a fabricar productos, y su política arancelaria está diseñada, en parte, para impulsar a las empresas a repatriar los empleos manufactureros que habían trasladado a Asia y otros países con bajos salarios durante las últimas tres décadas. Sin embargo, el sector manufacturero estadounidense se enfrenta a una grave escasez de mano de obra. Un análisis de 2024 sobre la fuerza laboral industrial estadounidense realizado por Deloitte y el Manufacturing Institute estima que 1,9 millones de empleos manufactureros podrían quedar vacantes para 2033 debido a la escasez de personal cualificado. Y las operaciones de CNC son una de las áreas con mayor déficit de personal cualificado.

Las raíces de esta crisis son profundas. Casi el 70% de la fuerza laboral de maquinistas tiene más de 45 años. Y las encuestas han demostrado sistemáticamente que los jóvenes no están interesados ​​en entrar en el sector manufacturero. Una encuesta de 2023 de la firma de investigación Soter Analytics reveló que solo el 14% de la Generación Z (personas de entre 13 y 28 años actualmente) consideraría un trabajo en la industria manufacturera, ya que muchos de esta generación perciben el sector como inseguro e incompatible con las modalidades de trabajo flexible que valoran.

Incluso para quienes desean adentrarse en este campo, capacitar a un nuevo programador CNC lleva años. Y el trabajo requiere una precisión extraordinaria: los errores pueden costar decenas de miles de dólares y dañar maquinaria costosa.

“Cuando me inicié en este negocio hace 10 años, se hablaba de una brecha de habilidades. Ahora lo llaman crisis de habilidades”, afirma Theo Saville, cofundador y director ejecutivo de CloudNC. “Ha habido menos maquinistas en la industria cada año durante los últimos 35 años, más o menos. Las cifras siguen bajando, mientras que los requisitos de producción industrial siguen aumentando”. A nivel mundial, se espera que la necesidad de piezas mecanizadas por CNC crezca alrededor de un 10% anual durante los próximos siete años, según las previsiones de la firma de investigación Fortune Business Insights, con la demanda de piezas de alta precisión en los sectores aeroespacial, de telecomunicaciones y de dispositivos médicos impulsando esta tendencia. Sin embargo, muchos fabricantes no cuentan con suficientes operadores de CNC para satisfacer la creciente demanda.

Un concurso de submarinos

Saville, cofundador y director ejecutivo de CloudNC, tuvo la idea de la empresa cuando estudiaba ingeniería mecánica en la Universidad de Warwick, Inglaterra. Saville y sus compañeros habían participado en una competición anual que pedía a los estudiantes diseñar y construir un submarino de propulsión humana, y que luego enfrentaba a estos submarinos entre sí en carreras celebradas en el campo de torpedos del Centro de Guerra de Superficie de la Armada de EE. UU. en Carderock, Maryland. El equipo de Saville tenía 30 semanas para ensamblar su submarino, pero se topó con un obstáculo al fabricar los componentes metálicos que necesitaban. Para fabricar las piezas, comenta, “el plazo de entrega era de 10 semanas”. La cifra le pareció a Saville una locura, recuerda, porque había visto impresoras 3D producir piezas de plástico complejas de la noche a la mañana. Mientras tanto, el taller de ingeniería de Warwick tenía una máquina CNC parada. “Dije: ‘Está delante de mí. Déjame usarla’. Pero me dijeron: ‘No, necesitas cinco años de formación’”, recuerda. Eso también le pareció una locura a Saville.

Con una especialización en informática e inteligencia artificial, Saville pensó que tenía que haber una mejor manera de pasar del diseño de componentes al programa de máquina CNC que confiar en que un humano codificara manualmente todos los pasos. “Empezamos con la creencia de que deberíamos poder pulsar un botón y obtener piezas de metal”, dice Saville. “No nos dimos cuenta de lo difícil que iba a ser”. No convirtió la máquina del buque de trabajo a tiempo para el concurso de submarinos: Saville y su cofundador Chris Emery, que ahora es el científico jefe de CloudNC, tardaron ocho años en desarrollar un software de inteligencia artificial que pudiera dominar el complejo funcionamiento de las máquinas CNC. “Tengo una máquina que tiene cientos de herramientas de corte. Puedo usar una de esas herramientas, o las 200, y puedo moverlas a cualquier velocidad, en cualquier dirección, en cualquier ángulo, con cualquier avance por revolución”, dice Saville. Y luego tengo la acumulación de virutas (metálicas), la vibración y el calor. Tengo que considerar diferentes materiales. Tengo el par, la potencia de la máquina y los límites de velocidad de sus ejes. Básicamente, hay unos 30 subproblemas dentro de ese problema general de “¿Cómo fabrico esta pieza?”.

La solución que CloudNC ideó utiliza una combinación de pequeños modelos de IA, cada uno entrenado para resolver solo uno de esos subproblemas, que trabajan en conjunto con programas de software más estándar. Toma como entrada un dibujo de ingeniería tridimensional digital de una pieza, creado con software de fabricación asistida por computadora (CAM) de diferentes proveedores, como Autodesk, Siemens o Sandvik.

Así funciona en la planta de producción: el software de IA “Cam Assist” de CloudNC analiza la pieza a fabricar, repasando rápidamente cientos de miles de maneras diferentes en que una máquina CNC podría producirla, utilizando diversas herramientas. “Luego, empieza a ejecutar optimizaciones”, explica Saville, descartando enfoques ineficientes y buscando los que mejor funcionan. Una vez que encuentra un enfoque adecuado, desarrolla el conjunto de instrucciones específico para que la máquina CNC ejecute esa estrategia. El operador de la máquina puede entonces usar una memoria USB, o en algunos casos una conexión de red, para enviar esas instrucciones a la máquina CNC.

Resolviendo el dilema de los datos

Obtener datos para perfeccionar estos modelos de IA es extremadamente difícil, afirma Saville. Cuando se trata del enfoque correcto para una pieza completamente nueva, el conocimiento solo existe en la mente de los propios operadores de CNC. Y aunque muchos fabricantes guardan los programas de piezas que ya han fabricado con éxito, la naturaleza fragmentada de la industria manufacturera implica que no existen grandes conjuntos de datos sobre cómo fabricar un conjunto diverso de piezas.

“Los datos de cada fábrica son completamente propios”, dice Saville. “Los fabricantes de máquinas herramienta no los tienen. Los proveedores de software tampoco. Todos resuelven el mismo problema a diario en diferentes edificios y no los comparten”.

Y los datos sobre cómo fabricar piezas correctamente son solo una parte de lo que una empresa como CloudNC necesita para desarrollar software de IA para máquinas CNC. También es útil conocer los errores, afirma Saville. ¿Qué estrategias no funcionaron? Casi ningún fabricante lleva registros de estos enfoques erróneos. Por eso, gran parte del secreto que CloudNC utilizó para crear sus modelos de IA se gestó en una pequeña planta de fabricación que la propia CloudNC gestiona en Essex, al este de Londres. Aquí, en una fábrica de 15 personas, la empresa de IA opera varias máquinas CNC que fabrican componentes reales para clientes. Los datos que CloudNC captura en el proceso le ayudan a mejorar su software.

Aunque CloudNC ha controlado en gran medida el mercado del software CNC con IA hasta ahora, está empezando a surgir competencia. Plyable, otro participante con sede en el Reino Unido, está intentando desarrollar IA para automatizar parte del trabajo que realizan las máquinas CNC, en particular la creación de moldes y piezas compuestas. Manukai, con sede en Zúrich, Suiza, es otra startup de IA que apunta al mercado CNC. Mientras tanto, Fo​​rmlogic, una empresa que había ayudado a fabricar piezas para SpaceX, cerró su sede en Pittsburgh y despidió a la mayoría de su personal el año pasado tras no conseguir suficientes negocios. Goode, de MSP, afirma que los operadores de CNC de su empresa han empezado a utilizar CloudNC rápidamente, e incluso ha animado a otros empleados a mejorar sus habilidades de programación de CNC para que puedan utilizar el software de IA.

MSP tiene una norma según la cual un operador debe tener experiencia en la producción de una pieza por su cuenta antes de que se le permita utilizar el software de CloudNC. “Ahora también estamos consiguiendo mejores programadores”, afirma. “Así que ese fue un subproducto imprevisto de CloudNC”. Goode afirma que CloudNC ha permitido a MSP usar sus máquinas CNC de forma mucho más eficiente que antes, y también desplegar a sus programadores CNC humanos de forma más productiva. “En lugar de tener, ya sabes, 10 programadores, o gente que solo programa constantemente, puedo tener unos pocos, y ellos pueden hacer más”, dice. También ha permitido a MSP competir por pedidos que requieren plazos de entrega rápidos, que la empresa no habría podido cumplir antes. “Si hubieran dicho menos de tres semanas, ni siquiera lo habríamos cotizado antes”, dice Goode sobre los pedidos urgentes. Con el nuevo sistema de IA, dice, “Hemos asumido un par de piezas críticas para algunas empresas de Fortune 500, así como directamente para el [Departamento de Defensa], y las hemos recibido y recibido en menos de dos o tres semanas, algo inaudito antes de CloudNC”.

Es más, debido a que MSP puede cobrar una prima por la entrega de pedidos urgentes, el software le ha permitido aumentar sus márgenes de ganancia.

Escalando la solución

Saville se negó a proporcionar cifras actuales de ventas y ganancias para CloudNC, pero afirma que el negocio de CloudNC se ha disparado durante el último año, pasando de “ningún ingreso activo hace poco más de un año” a “varios millones” con cientos de clientes, en su mayoría talleres mecánicos pequeños y medianos en todo Estados Unidos. Los registros financieros presentados ante el registro mercantil del Reino Unido, Companies House, muestran que la empresa tuvo ventas de aproximadamente $3 millones en 2024, pero perdió alrededor de $22 millones. CloudNC ha recibido aproximadamente $78 millones en financiación de capital riesgo hasta la fecha. Esto incluye una ronda de financiación de $45 millones en 2022 liderada por Autodesk, con la participación de Lockheed Martin y el fondo British Patient Capital. Inversores anteriores, entre los que se encontraban la firma de capital riesgo Atomico, con sede en Londres, así como Episode 1 Venture y QVentures, también participaron en esa financiación. En última instancia, dice Saville, su objetivo es la “fabricación en un solo clic”, donde un cliente pueda pasar directamente de la idea de diseño al producto terminado en minutos u horas, en lugar de días o semanas.

Ese es el tipo de solución que podría ayudar a los fabricantes estadounidenses a cerrar la creciente brecha de habilidades y garantizar que más productos vuelvan a ser “Hechos en Estados Unidos”

Como uno de los líderes más poderosos de la tecnología, Pichai reflexionó recientemente sobre cómo llegó a donde está en su carrera. En un podcast reciente de Podium VC, dijo que tuvo “mucha suerte en el camino”, pero añadió que “es importante escuchar a tu corazón y ver si realmente disfrutas haciéndolo”.

Aunque Pichai se sienta al timón de una de las mayores empresas tecnológicas del mundo, su camino hasta la cima no fue del todo fácil. Su consejo a los jóvenes que aspiran a ocupar algún día puestos de liderazgo como él es que se rodeen de personas que les eclipsen.

“En varios momentos de mi vida, trabajé con personas que me parecían mejores que yo”, dijo Pichai. “Ponte en una posición en la que trabajes con personas que sientas que están ampliando tus capacidades. [Es lo que te ayuda a crecer. [Ponte en situaciones incómodas. Creo que a menudo te sorprenderás a ti mismo”.

Cómo Sundar Pichai se convirtió en CEO de Google

Pichai nació y creció en Chennai, India, de padre ingeniero eléctrico y madre taquígrafa. Pichai declaró a Yahoo Finanzas que tuvo suerte de crecer en un hogar donde se valoraba la educación.

Dijo que tuvo un acceso mínimo a los ordenadores durante su infancia, e incluso recordó que estuvo en una lista de espera durante cinco años para conseguir un teléfono de disco. Dice que experimentar la tecnología por primera vez le cambió la vida.

“Fue un momento vívido para mí en el que vi cómo el acceso a la tecnología puede marcar la diferencia”, dijo Pichai a Yahoo Finanzas, añadiendo que su limitada exposición a los ordenadores durante la infancia es algo que ha llevado consigo a lo largo de su carrera, sirviendo de inspiración para el despliegue de Chromebooks a los estudiantes en los EEUU.

Pichai se trasladó a Estados Unidos en 1993 para obtener un máster en ciencia de los materiales por la Universidad de Stanford, en el corazón de Silicon Valley. Tras graduarse, trabajó brevemente para una empresa de materiales semiconductores, pero luego volvió a estudiar para obtener su MBA en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Pichai trabajó brevemente en McKinsey & Co. tras obtener su MBA y aterrizar en Google en 2004.

“Creo que es difícil encontrar cosas que te gusten, pero creo que escuchar a tu corazón un poco más que a tu mente [ayuda] a la hora de averiguar lo que quieres hacer”, dijo Pichai durante el podcast.

Reflexionando sobre sus 20 años en Google en abril de 2024, Pichai dijo que muchas cosas habían cambiado en la empresa desde que se incorporó, como la tecnología, el número de personas que utilizan los productos de Google y su pelo.

“Lo que no ha cambiado es la emoción que siento al trabajar en esta increíble empresa”, escribió Pichai en un post de Instagram. “20 años después, sigo sintiéndome afortunado”.

(c) 2025, Fortune

Por supuesto, a veces Guo se da algún capricho: si tiene un vuelo de 16 horas por delante, dice que optará por clase ejecutiva. Y tiene algún que otro vestido de diseñador colgado en su armario para cuando lo necesita.

“Pero en términos de vida diaria, mi asistente me lleva en un Honda Civic bastante viejo. No me importa", dice.

“Todo lo que uso es gratis o de Shein... Algunos de ellos no van a ser de tan buena calidad, pero siempre hay como dos piezas o algo así que realmente funcionan, y simplemente las uso todos los días", dice la fundadora multimillonaria, riendo. “Todavía literalmente compro la oferta de 'compra uno y llévate otro gratis' en Uber Eats“.

Guo, que actualmente es la fundadora y directora ejecutiva de la plataforma comunitaria para creadores Passes, agrega que una cita que encontró por la mañana antes de nuestra entrevista resume perfectamente su enfoque: “Es como, actúa como si fueras pobre, mantente rico“.

Los millonarios necesitan demostrar quiénes son; los multimillonarios no

Guo pegó el salto cuando la startup de IA que cofundó, Scale AI, fue valorada en 25 mil millones de dólares en abril como parte de una venta de acciones.

Aunque dejó la empresa en 2018 (dos años después de fundarla), la participación del 5% que conservó ahora tiene un valor estimado de 1.2 mil millones de dólares, lo que convierte a la millennial en una de las únicas cinco multimillonarias menores de 40 años según el último ranking de Forbes, incluidas Rihanna y Daniela Amodei, cofundadora de Anthropic.

Es por eso que Guo ya no siente la necesidad de demostrar su riqueza con un reloj Patek Philippe de uso diario o un bolso Hermès Birkin para llevar su laptop. Eso, dice, es un comportamiento de millonarios.

“Quien ves típicamente derrochando dinero en ropa de diseñador, un coche bonito, etc., técnicamente está en el rango de los millonarios“, explica Guo. “Todos sus amigos son multimillonarios o billonarios, y se sienten un poco inseguros, por lo que sienten la necesidad de ser llamativos para mostrarle a los demás: ‘Miren, soy exitoso’“.

“No estoy presumiendo ante nadie, ¿verdad?”

De hecho, para nuestra entrevista, está sin maquillaje, vestida de forma casual, y podría pasar por cualquier otra millennial. Pero al principio de su carrera, Guo admite que también pudo haber estado llena de ropa de diseñador.

“Creo que esto es algo por lo que yo misma pasé, y creo que muchas personas pasan cuando estás en esa zona intermedia de que eres exitoso, pero no tan exitoso como quieres ser.

“Y creo que la razón por la que la mayoría de los multimillonarios visten con camiseta, jeans y sudaderas es porque pueden. No necesitan estar en traje las 24 horas del día porque ya terminaron de demostrarse a sí mismos al resto del mundo. El resto del mundo simplemente está adulándolos", agrega. “Y creo que así es como me siento yo, que ya pasé esa etapa. No realmente tengo que demostrarle nada a nadie”.

“Nadie me va a mirar y señalarme como, ‘Ja ja, ella está tan arruinada’ cuando llegue en un Honda Civic porque, lo que sea, no importa".

Los CEOs “baratos” solo quieren parecer accesibles, pero no Guo

Guo no es la única persona ultra rica en admitir que es “bastante frugal“. Los más poderosos del mundo han estado alardeando de su estilo de vida de lujo silencioso desde hace un tiempo. Se han estado poniendo suéteres de angora sin logo y pantalones de lino que, a ojos de los no iniciados, podrían ser de cualquier lugar. Los expertos dicen que sus compañeros ricos pueden diferenciar quién lleva Zara de quién está usando Loro Piana, pero el objetivo es parecerse a las personas de tramos impositivos más bajos.

Otros, como Keke Palmer y Warren Buffett, han sido menos sutiles acerca de cómo llevan una vida muy normal, a pesar de sus enormes fortunas, siendo el inversor más famoso del mundo quien llega a llamarse a sí mismo "barato“.

Pero en los ojos de Guo, ella es una de las pocas que realmente son tan "baratas" como dicen ser.

“Creo que la gente quiere encajar en la sociedad. Específicamente en Estados Unidos, creo que hay una situación de 'Odiamos a los multimillonarios‘. Entonces, por eso, la gente quiere mostrar, ‘Miren, no soy la típica multimillonaria. Soy frugal‘“, explica.

“No lo digo para ser como, ‘Déjenme mostrarle al mundo que no soy como otros multimillonarios‘“, agrega Guo. “Lo admito completamente, he pasado por esa etapa de gastar mucho cuando era más insegura, y sentía que necesitaba mostrar algo”.

¿Y aquellos que realmente no están gastando sus millones? No lo hacen para ser accesibles, dice ella. Es porque, como ella, tuvieron su era ostentosa y luego llegaron a la inevitable conclusión: “¿Por qué estoy desperdiciando mi dinero en algo que no importa?”.

(c) 2025, Fortune

En la última década, podría decirse que ninguna empresa ha dado un giro tan radical al lugar de trabajo como Zoom. El software de videoconferencia ha redefinido el lugar de trabajo moderno, haciendo posible conectarse desde la playa, el sofá o cualquier otro lugar.

Pero ahora, su fundador y CEO, Eric Yuan, se enfrenta a las consecuencias imprevistas de su propia creación. Eric Yuan admite que el auge de Zoom -y la posibilidad de trabajar literalmente desde cualquier lugar- ha borrado prácticamente las fronteras entre el trabajo y la vida.

“Le digo a nuestro equipo: ‘Chicos, ya saben, no hay forma de equilibrar. El trabajo es vida, la vida es trabajo’”, dijo Yuan en una entrevista reciente con el pódcast Grit.

Yuan incluso admitió que no tiene aficiones, que dedica toda su vida a “la familia y Zoom”. Sin embargo, cuando hay un conflicto y tiene que elegir entre los dos, este hombre de 55 años adopta el enfoque más sensato: “Siempre que hay un conflicto, ¿adivina qué? Primero la familia. Eso es”.

Yuan es el último líder en reconocer que el verdadero equilibrio entre la vida laboral y personal puede ser imposible cuando se lucha por el éxito, haciéndose eco de ex presidentes como Barack Obama, Thasunda Brown Duckett, consejera delegada de TIAA, y Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, por nombrar algunos.

Fortune se puso en contacto con Yuan para que hiciera comentarios.

Generación Z: prepárense para la revolución de la IA, poco a poco

A pesar de sentirse entusiasmado por cómo la IA remodelará el mundo para bien, como padre de tres hijos de la Generación Z, Yuan dijo que también reconoce los retos a los que se enfrentan los jóvenes al intentar entrar en el mercado laboral actual.

“A veces estoy muy preocupado”, dice, y pone como ejemplo a los licenciados en informática. “Ya no es tan fácil encontrar trabajo. Es una locura”.

Añadiendo a los temores de la Generación Z, admitió que, de hecho, en 10 o 20 años existe la posibilidad de que la mayoría de los empleos actuales sean sustituidos o aumentados. Pero en lugar de dejarse llevar por el pánico, Yuan subrayó que es importante centrarse en prepararse para un lugar de trabajo dominado por la IA.

“Concéntrate en lo que haces cada día”, afirma. “Intenta sacar buenas notas y disfrutar de la vida en el campus. Al mismo tiempo, aprende un poco de IA. Mentalmente, prepárate, poco a poco”.

La propia Zoom es un ejemplo de la montaña rusa que supone navegar por la industria tecnológica. Cuando Zoom se convirtió en una empresa pública por primera vez en abril de 2019, estaba valorada en solo USD 9,2 mil millones. Pero menos de un año después, la pandemia golpeó y el mundo entero se apoyó en Zoom para mantener las empresas y las escuelas en funcionamiento. Según Yuan, su base de usuarios saltó de 10 millones a 350 millones, y para el otoño de 2020, su capitalización de mercado se disparó a 160.000 millones de dólares.

Sin embargo, un nuevo resurgimiento de las políticas de vuelta a la oficina ha hecho retroceder la capitalización de mercado de Zoom a unos 20.000 millones de dólares.

Una semana laboral de dos días podría estar en nuestro futuro

Aunque sacrificar el tiempo libre por la rutina laboral puede ser la realidad de hoy en día, el CEO de Zoom sugiere que puede haber cierto alivio a la vista. En los próximos años, Yuan afirma que cada vez más personas tendrán un agente digital o “gemelo”, y la semana laboral tradicional podría revolucionarse por completo.

“Imaginemos que en el futuro disponemos de una tecnología de inteligencia artificial muy madura. ¿Realmente necesitamos trabajar cinco días a la semana? Quizá tres o dos días”, afirma.

Esta semana laboral reducida es un futuro que también prevén otros destacados líderes tecnológicos, como el multimillonario Bill Gates. El cofundador de Microsoft predijo a principios de este año que los humanos ya no serán necesarios para “la mayoría de las cosas”, lo que podría reducir el número de horas que la gente necesita estar en la oficina.

(c) 2025, Fortune

Mayo ha sido todo un mes para Christian Klein, el jefe con cara de niño de la empresa más valiosa de Europa, SAP.

Acaba de terminar su discurso de apertura en el evento Sapphire de SAP en Madrid, una cumbre a la que asistieron más de 6.000 personas, cuando encontró tiempo para jugar al golf en el escenario principal con el capitán del equipo europeo de la Ryder Cup 2014, Paul McGinley. Un hoyo en uno (en su segundo intento) parece una celebración apropiada.

La naturaleza de falsa salida de su incursión en el putting green es un reflejo de su tiempo al timón de SAP, con su último hito como culminación de una introducción tumultuosa, varias salidas en falso y una revisión de la estructura organizativa de la empresa.

Con un valor de mercado de 350.000 millones de dólares a finales de mayo, SAP superó en marzo a una Novo Nordisk en apuros y a un sector minorista de lujo estancado, confirmando la inusual presencia de un grupo tecnológico alemán en la cima de los mercados públicos europeos. Novo Nordisk recuperó el liderato en la mañana del 13 de junio.

La hazaña culmina un notable ascenso para el grupo de planificación de recursos empresariales, que está brindando por unos ingresos y beneficios récord después de que una apuesta por la computación en nube coincidiera con un pivote global de IA que ha visto dispararse la demanda de la suite de procesos de negocio de la compañía.

Fortune habló con miembros del equipo directivo de SAP para saber cómo abordó Klein la gigantesca tarea de convertir una SAP dispar en la empresa más valiosa de Europa.

La incómoda fase de SAP

Klein, de sólo 45 años, conoce SAP mejor que la mayoría de las 120.000 personas que trabajan hoy en la empresa. Empezó a trabajar como becario de verano a los 15 años, transportando monitores toscos por la sede central de SAP en Walldorf con un ojo puesto en su carrera de futbolista profesional.

“Todavía me acuerdo: los probaba todos y uno de cada diez no funcionaba”, dijo Klein a Fortune en Madrid.

“En nuestra área, SAP es una opción lógica”, dice Klein sobre la fatídica aplicación a la empresa que dirigiría décadas después. De hecho, antiguos compañeros suyos de clase siguen trabajando en la empresa, aunque él no está tan unido a ellos como entonces.

SAP ofrece paquetes de software que ayudan a las empresas a gestionar todo tipo de tareas administrativas, como recursos humanos, gestión de la cadena de suministro y compras, lo que también se conoce como planificación de recursos empresariales (ERP). Klein echa la cabeza hacia atrás entre risas cuando este periodista sugiere que no es el tema más apasionante para que un profano intente interesarse por él.

Sin embargo, su paso por la dirección de la empresa ha traicionado los principios aburridos y burocráticos sobre los que SAP ha amasado sus miles de millones.

Tras la marcha de su anterior jefe, el CEO estadounidense de ServiceNow, Bill McDermott, el proveedor de software como servicio (SaaS) tuvo que hacer frente a las críticas por ser una amalgama hinchada de varias adquisiciones sin planes evidentes para alinearlas.

McDermott y SAP recibieron en más de una ocasión las críticas de los ejecutivos de uno de sus principales competidores, Oracle. El fallecido ex codirector ejecutivo de Oracle, Mark Hurd, se mostró crítico con la estrategia de adquisiciones de la compañía en 2019, tras el movimiento de 8.000 millones de dólares de SAP por la plataforma de gestión de experiencias Qualtrics.

“No estamos comprando a alguien por comprarlo. Estamos comprando empresas que encajan en nuestra cartera”, dijo Hurd entonces.

Fue bajo esta nube de incertidumbre que Klein asumió el papel de co-CEO junto a Jennifer Morgan en 2019. En abril de 2020, Klein asumió en solitario el cargo de CEO, un mes después del cierre global, después de que Morgan dimitiera abruptamente.

Sebastian Steinhaeuser, director de operaciones de SAP, trabajó por primera vez con Klein en 2020 como consultor en Boston Consulting Group, planificando un plan de estilo presidencial para los primeros 100 días de Klein en el cargo. Algo de ese tiempo con Klein convenció a Steinhaeuser para subirse a bordo, aunque levantara cejas entre sus confidentes.

“Creo que la percepción general cuando me incorporé a SAP fue que muchos amigos y colegas me miraban como diciendo: ‘¿Qué estás haciendo? ¿Estás seguro?”, afirma Steinhaeuser.

“Creo que hubo una época en la que, en lugar de ejecutar, [SAP] se limitaba a definir una nueva estrategia cada dos años. Cada año, los clientes se sentaban aquí en Sapphire, hablábamos del año anterior, de si lo habíamos cumplido o no, y simplemente sacábamos un nuevo conejo de la chistera”.

A los pocos meses de tomar las riendas de la empresa, Klein tuvo que abandonar una previsión de rentabilidad a medio plazo al aparecer los peores efectos económicos del coronavirus.

“Creo que las acciones se desplomaron un 20% o un 25%, y todo el mundo pensó: ‘Es una locura. ¿Por qué han hecho eso?”, recuerda Jan Gilg, director de ingresos de SAP, sobre las reacciones a la llamada de orientación. “Pero luego, en retrospectiva, ves que era la única opción que tenía”.

Sombras de Satya

Algunas de las otras grandes llamadas de Klein han sido recibidas con frustración desde dentro de sus propias filas. SAP anunció en enero del año pasado planes de reducción de plantilla de 10.000 empleados. La empresa tuvo que hacer frente a 3.100 millones de euros en “gastos de reestructuración” como consecuencia del acuerdo, y volver a formar a miles de trabajadores para que se adaptaran a su enfoque centrado en la IA.

Una encuesta interna de la empresa publicada en septiembre, de la que informó Bloomberg, reveló que más de la mitad de los empleados de SAP estaban dispuestos a unirse a un competidor.

Los defensores de Klein argumentan que su experiencia demuestra lo que puede lograr un CEO con el mandato adecuado para la revolución. En este sentido, no es exagerado comparar a Klein con Satya Nadella, el CEO de Microsoft que multiplicó por 10 el valor de la empresa en su primera década al frente de la misma, primero pasando del PC a la computación en nube y luego a la era de la IA. No hay más que preguntarle a Muhammad Alam, un hombre que ha trabajado con ambos CEO, sobre la comparación.

Alam dirige la junta de producto e ingeniería de SAP y es miembro de la junta ejecutiva de la empresa. Con 17 años de experiencia en Microsoft, Alam dejó un cómodo puesto como vicepresidente corporativo en la división de ERP (planificación de recursos empresariales) Dynamics 365 de la empresa para unirse a un proyecto de SAP entonces incierto. Una de las razones por las que Alam dio el salto al vacío fue Klein.

“Sentí hace tres años cuando me uní - y después de haber visto Satya tipo de transformar Microsoft a partir de 2014 - sentí el mismo nivel de energía, visión y compromiso de Christian y el equipo de liderazgo aquí”, dijo Alam de los paralelismos entre Klein y Nadella.

“Sentí que tenía tanto la capacidad de tomar las decisiones difíciles como la energía y el compromiso para llevarlas a cabo; porque algunas de ellas no van a ser populares entre los empleados y otros, si se quiere, pero son necesarias para la transformación.”

A diferencia del viaje de Nadella al ser lanzado en paracaídas en Microsoft, para Klein debe haber sido un reto diagnosticar el cambio de estrategia necesario en una empresa que conocía íntimamente desde su adolescencia.

Son raros los casos de CEOs con un largo mandato en empresas de la lista Fortune 500. El agotamiento, la falta de experiencia o la preferencia de los directivos por un outsider hacen que los antiguos licenciados rara vez lleguen a la sala de juntas.

Oliver Zipse, de BMW, y Mary Barra, de General Motors, son dos raros ejemplos de CEO que han trabajado en la misma empresa durante toda su carrera. Cuando eso ocurre, Klein, como era de esperar, lo considera una ventaja.

“Al principio de mi carrera como CEO, comprender quiénes eran mis interlocutores era muy valioso. Porque la transformación no consiste sólo en: “Oh, ahora desarrollamos todo el software en la nube”, es una transformación para todos. Todo está cambiando. Y por eso diría que, en esta situación, fue sin duda una gran ventaja”, dice Klein sobre las ventajas de ser un veterano en SAP.

“Tuve que asegurarme de comunicarme con extrema frecuencia. Todas las manos, reuniones con inversores, reuniones con clientes, porque tienes que explicar más de una vez por qué es necesario este cambio.”

Las recompensas han sido lucrativas. En febrero, Klein se aseguró una retribución récord de 19,8 millones de dólares por sus esfuerzos para enderezar el rumbo de SAP en 2024, un 165% más que el año anterior. Semanas después, las acciones de SAP se dispararon hasta convertirla en la empresa más valiosa de Europa.

Después de una agresiva revisión de cinco años, el observador externo estaría bastante seguro de declarar que Klein se ha permitido el espacio para relajarse. En cambio, Klein parece envalentonado para ir más allá y mirar hacia el sector tecnológico dominante en Estados Unidos.

“Diría que soy un poco más exigente que al principio, cuando había pura incertidumbre. Y yo tenía que asegurarme, como líder, de que todo el mundo creyera que la estrategia era la correcta. Ahora todos creen en la estrategia. Ahora se trata de cómo podemos subir el listón y competir con las mayores empresas tecnológicas del mundo”.

(c) 2025, Fortune

Recientemente, vi una demostración de una startup en la que estaban ejecutando 500 consultas de GPT-4 por sesión de usuario. En 2023, eso les habría costado 5 dólares por usuario. Hoy, les cuesta menos de 50 centavos. Y todavía se quejan de que los costos de la API son demasiado altos.

Cuando los costos colapsan, surgen nuevos mundos. Esto no es solo recorte de costos. Es un cambio de fase.

Pensemos en lo que ocurre cuando el agua se convierte en vapor. A 99°C, tienes agua caliente. A 100°C, tienes una sustancia completamente diferente con propiedades distintas que puede hacer cosas diferentes.

Los costos tecnológicos funcionan de la misma manera. Existen puntos de umbral donde los cambios cuantitativos en el precio conducen a cambios cualitativos en lo que es posible.

Inversión de los costos de la IA

Hace un año, la economía de la IA era clara: las características debían entregar al menos 50 dólares de valor por cada dólar de costo de computación para que valiera la pena construirlas. Eso limitaba lo que las empresas decidían hacer.

Ahora esa regla es irrelevante. En el último año, los costos de los tokens de OpenAI cayeron un 90%. Modelos de código abierto como Llama, Mistral y DeepSeek pueden ejecutarse localmente. Las pequeñas empresas pueden ajustar modelos por menos que lo que costaría contratar a un desarrollador.

Lo interesante no es solo que la IA se hizo más barata, sino que el patrón de costos se invirtió.

En el mundo anterior, la decisión era: “¿Podemos permitirnos usar IA aquí?”. En el mundo nuevo, es: “¿Podemos permitirnos no usar IA aquí?”.

Conozco startups que literalmente gastaron sus primeros 500,000 dólares solo en créditos de OpenAI el año pasado. Las mismas startups ahora gastan 50,000 dólares y obtienen mejores resultados. Eso no es una mejora incremental. Es un juego diferente.

Lo que realmente cambió en la IA

Tres innovaciones técnicas causaron este colapso.

Primero, aprendimos que los modelos más pequeños pueden ser casi tan buenos como los grandes si los entrenas correctamente. DeepSeek demostró esto con su modelo destilado de 8 mil millones de parámetros (DeepSeek-R1-Distill-Llama-8B), que obtuvo un 89.1% en MATH-500, superando a GPT-4o (estimado en más de 1 billón de parámetros) que obtuvo un 88.6% en razonamiento matemático. Resulta que el tamaño no lo es todo cuando el entrenamiento eficiente toma el escenario.

En segundo lugar, las empresas descubrieron cómo hacer que los modelos generen sus propios datos de entrenamiento. En lugar de pagar miles de etiquetadores humanos, usan modelos existentes para crear ejemplos. Las empresas han demostrado que esto reduce los costos de los datos en un 90%. Ahora, sus modelos se mejoran a sí mismos en un ciclo continuo.

En tercer lugar, la inferencia se volvió mucho más eficiente. En 2023, ejecutar GPT-4 requería GPUs de alta gama de Nvidia. Ahora, los modelos optimizados pueden ejecutarse en laptops.

Lo que esto significa es que los costos de la IA han pasado de ser prohibitivos a ser negligibles.

Lo que significa el colapso de los costos de la IA

Las implicaciones son masivas, pero no obvias.

El acceso se ha democratizado. Los equipos pequeños ahora pueden construir productos que solo las gigantes tecnológicas podían permitirse el año pasado. Un estudiante universitario en Bangalore puede construir y desplegar un modelo especializado de análisis financiero por menos que el costo de sus libros de texto.

La integración es más importante que la capacidad pura. Cuando todos tienen acceso a modelos suficientemente buenos, lo que importa es cómo los integras en los flujos de trabajo que las personas realmente usan. Comprender un dominio específico importa más que tener el modelo más grande.

La experimentación acaba de comenzar. Cuando los costos bajan, la gente prueba cosas raras. La mayoría fracasa, pero algunas funcionan de maneras sorprendentes. Estoy viendo startups probar enfoques de IA que habrían sido económicamente absurdos hace seis meses. Algunas descubren que lo que parecía derrochador a 1 dólar por consulta es transformador a 1 centavo.

El paisaje competitivo se ha restablecido. Las empresas que invirtieron millones en infraestructura propia de IA el año pasado están viendo cómo su ventaja se evapora a medida que capacidades similares se vuelven disponibles como llamadas API o modelos de código abierto. Mientras tanto, nuevas startups están diseñando desde cero para la nueva economía.

En Upekkha, estamos viendo esto: Nuestra cohorte actual está alcanzando el ajuste producto-mercado con 60% menos capital que la cohorte del año pasado. No están construyendo menos; están construyendo de manera más eficiente gracias al colapso de costos.

Avance de DeepSeek R1 en código abierto

El colapso de los costos se aceleró drásticamente con el lanzamiento del modelo R1 de DeepSeek. Este modelo cambió la economía de la implementación de IA de maneras que pocos anticiparon. DeepSeek R1 entregó un rendimiento comparable al de GPT-4 a solo 15% del costo operativo, y estaba disponible tanto como API como para despliegue local.

Lo que hizo revolucionario al DeepSeek R1 no fue solo su precio, sino su arquitectura novedosa que permitió eficiencia a escala. Las empresas que anteriormente gastaban millones en personalización de modelos ahora podían obtener resultados comparables por decenas de miles. Un cliente empresarial informó haber reducido sus costos de infraestructura de IA en más del 80% después de cambiar a DeepSeek R1, mientras mejoraba simultáneamente la calidad de respuesta para tareas específicas de dominio.

La capacidad del modelo para ejecutarse de manera eficiente en hardware de consumo democratizó aún más el acceso. Los equipos pequeños ahora pueden implementar capacidades que antes requerían infraestructura especializada y profunda experiencia.

Relación entre código abierto y costo

Hay una dinámica extraña en el mundo de la IA ahora mismo. El código abierto está ganando en algunas áreas pero perdiendo en otras. Y no está sucediendo de manera aleatoria.

La mayoría piensa en el código abierto como una filosofía, pero las empresas tecnológicas lo utilizan como una estrategia. Las grandes empresas tecnológicas no son completamente abiertas o cerradas; son estratégicamente ambas. Abren el código cuando comoditizan las ventajas de sus competidores y mantienen lo propietario cuando es lo que las diferencia.

Meta hizo código abierto Llama para comoditizar la ventaja de OpenAI. OpenAI mantiene sus métodos de entrenamiento como propietarios para mantener su ventaja. Ninguno de los dos enfoques es “correcto”, simplemente son estrategias diferentes.

Lo interesante es cómo esto se desarrolla económicamente. Como me dijo recientemente un fundador: “Los costos de producción están cayendo mientras que la distribución sigue siendo igual de difícil de descifrar".

Cuando los modelos se hacen baratos, el juego cambia. La parte difícil ya no es construir el modelo; es llevarlo a los usuarios. Y eso significa que la distribución se vuelve aún más valiosa que antes.

Cambios en cómo se consume y procesa la información

Esto está cambiando la manera en que las personas consumen información. Como un investigador de IA me explicó: “Durante 50 años, supusimos que los humanos leían la documentación directamente. Dividíamos el contenido en secciones, añadíamos capturas de pantalla y construíamos navegación, todo para los humanos. Eso es historia ahora. Hoy, los primeros adoptantes de IA interactúan con la documentación a través de la IA. No leen los documentos; hacen preguntas y la IA lee los documentos por ellos."

Esto cambia todo sobre cómo diseñamos productos y compartimos información. La documentación ya no es para los humanos, es para que la IA la interprete para los humanos. Las interfaces de usuario se convierten en conversaciones. El soporte se vuelve integrado, no separado.

Lo que estamos presenciando no es solo una IA más barata. Es un reconocimiento total de cómo las personas interactúan con la tecnología y la información.

Desafíos de la abundancia de IA

La abundancia en IA crea nuevos problemas.

La parálisis por elección es real. Cuando había tres buenos modelos, las decisiones eran simples. Ahora hay cientos. Estoy viendo equipos desperdiciar semanas evaluando modelos en lugar de construir productos.

La calidad varía enormemente. No todos los modelos baratos son buenos modelos. Estamos viendo empresas desplegar sistemas optimizados por costos que dan información incorrecta o toman malas decisiones, solo para descubrir que los costos ocultos superan con creces lo que ahorraron en computación.

La carrera por diferenciarse se intensifica. Cuando todos tienen acceso a una buena IA, tener IA ya no es especial. El valor se traslada al conocimiento del dominio, las ventajas de los datos, la distribución y la experiencia del usuario.

La inflación de expectativas ocurre rápido. Los usuarios rápidamente se adaptan a lo que es posible. Las características que encantaban a la gente hace seis meses ahora se consideran básicas. Una startup que asesoro lanzó una función de IA con críticas positivas en enero. Para marzo, los usuarios se quejaban de que no estaba a la altura de la competencia.

¿Qué sigue en las oportunidades de IA?

El colapso de los costos no ha terminado. Todavía estamos al principio de esta transición. Ya están surgiendo patrones entre las empresas que están prosperando.

Ellos suponen que la IA es abundante, no escasa. Diseñan con la suposición de que pueden usar IA en todas partes, no solo en momentos clave.

Construyen para la realidad económica que viene, no para la que existe hoy. Incluso cuando los costos sigan cayendo, están posicionados para aprovecharlos.

Se centran en los problemas que la IA aún no puede resolver. Las partes valiosas de su pila no son los componentes de IA, sino las cosas que rodean la IA: los datos que han acumulado que las empresas de modelos no pueden tener, los flujos de trabajo que han diseñado, las experiencias de usuario que han creado.

Combinan IA con experiencia en el dominio. Las mayores oportunidades no están en las herramientas generales de IA, sino en aplicar IA a dominios específicos donde los fundadores entienden profundamente los problemas.

El mundo no cambia gradualmente. Cambia por saltos, cuando algún recurso cruza un umbral y se vuelve abundante.

Eso es lo que está sucediendo con la IA en este momento. El umbral de costos ha sido cruzado. Ahora estamos viendo lo que es posible al otro lado.

(c) 2025, Fortune

La luz del sol se esparcía sobre la nieve circundante mientras caminábamos en fila india, con crampones atados a las botas, por el Sólheimajökull, el glaciar más meridional de Islandia: una lengua de hielo sólido de 200 metros de espesor que se extiende por 27 kilómetros cuadrados. Picos negros sobresalían como aletas dorsales de las escarpadas colinas cubiertas de blanco que nos rodeaban, forjados por las erupciones del volcán Katla, que se agitaba a gran profundidad cerca del coloso helado sobre el que nos encontrábamos.

Una caminata de 90 minutos nos llevó a nuestro punto de destino, una cresta de hielo del doble de nuestra altura, donde brindamos con whisky y contemplamos brevemente el cielo azul sin nubes antes de comenzar nuestro descenso.

Minutos después, un manto blanco se desplegó sobre nuestras cabezas, sofocando el sol con una nevada constante. La tormenta sumió este paisaje, ya prácticamente inaudible, en un silencio absoluto, justo lo que había venido a buscar a Islandia con Tom Marchant, cofundador de la agencia de viajes de lujo Black Tomato . Es «un paisaje como el de Narnia», observó acertadamente Marchant, “donde el silencio es tan puro que resulta casi desconcertante”.

En ese silencio incongruente, a solo un par de horas de Reykjavík, llegamos a la base del glaciar para contemplar pequeños icebergs que salpicaban la laguna creada por el agua de deshielo y deslumbrantes paredes de hielo surcadas por capas de ceniza volcánica, un testimonio asombroso de las colosales fuerzas de la naturaleza que han chocado durante milenios en este país a menudo llamado “la tierra del fuego y el hielo”.

El silencio absoluto no es una comodidad que se ofrezca en las páginas de reserva de viajes. Pero en un mundo donde la vida parece cada día más ruidosa, algunos descubren que apagar el móvil no es suficiente para obtener la paz que anhelan. Durante el último año, Black Tomato —cuyos viajes parten de unos 15.000 dólares por persona y pueden llegar a los cientos de miles— ha experimentado un notable aumento en las solicitudes de destinos que ofrecen un silencio natural y sin trabas. Alrededor del 80 % de sus clientes provienen de Estados Unidos.

Habíamos conducido hacia el este desde Reikiavik el día anterior, atravesando un sistema volcánico activo cubierto de franjas de líquenes verdes. Chapoteando en arroyos que nos llegaban hasta las rodillas en nuestro Ford Bronco, hicimos una parada junto al río Hengladalsá para un picnic improvisado. El crepitar del fuego y el suave correr del río eran los únicos sonidos mientras Tom y yo nos acomodábamos en sillas tapizadas con piel de oveja mientras nuestro guía, Jón Gísli Hardarson, nos ofrecía paninis de mozzarella y pesto y nos servía copas de rosado.

No se trata del silencio de un retiro silencioso sin palabras: la convivencia y la camaradería forman parte de la experiencia. El objetivo es alejarse del bullicio tecnológico de la vida moderna y crear espacio para la contemplación individual.

“Es como si te hubieran dejado caer en otro planeta”, dijo Marchant. “La gente quiere ir a algún lugar donde pueda congelar el tiempo por un rato, y hay pocos lugares mejores para hacerlo”.

Más tarde nos dirigimos al Retiro Torfhús (tarifa inicial: $930 por noche), nuestra base durante la mayor parte de la semana, ubicado en el corazón rural del Círculo Dorado, la emblemática ruta turística de Islandia. Inspirado en una granja vikinga tradicional, este refugio de ecolujo, alimentado por energía geotérmica e hidroeléctrica y hogar de manadas de robustos caballos islandeses de pura raza, combina la naturaleza salvaje del paisaje con comodidades únicas. Cada una de sus 27 “casas de turba”, construidas con madera recuperada y piedra local con techos de turba natural, cuenta con muebles tallados a mano y una piscina de agua caliente de piedra basáltica.

Esa noche, tras una cena de vieiras salteadas con flores comestibles, seguida de trucha ártica con arándanos rojos y col rizada, me metí en la piscina de agua caliente para contemplar las estrellas. Y allí estaban, tan cerca que parecían tocarlas: luminosas cortinas de color esmeralda, cambiando de dirección y destellando contra el cielo azul negruzco de la noche. La aurora boreal.

Es lógico que en una nación cuya banda sonora predominante es el silencio, exista un mundo vibrante, envuelto en la naturaleza, que no se oye ni se ve. En el folclore islandés, los huldufólk («gente oculta») son un conjunto de seres secretos cuyas leyendas cobran gran importancia en la conciencia colectiva del país. De camino a un paseo en moto de nieve, Jón relató un encuentro de su infancia con este reino sobrenatural: intentaba escalar una enorme roca en su patio trasero, agarrándose al musgo de su empinada ladera para hacer palanca. Su madre salió corriendo de la casa, gritándole que parara. El musgo servía de cortina a los elfos, explicó, y derribarlo los enfurecería y provocaría represalias.

“Hasta el día de hoy, no sé si alguna vez ha visto elfos”, me dijo Jón. “Pero siempre ha creído en ellos”.

Jón explicó que las carreteras islandesas a veces se desvían alrededor de las rocas para evitar despertar el rencor de los elfos. Si surgen problemas durante la construcción (una excavadora que falla misteriosamente o un desprendimiento de rocas inexplicable), a veces se invoca a videntes para mediar en la interacción entre humanos y elfos.

Cuando llegamos a la zona de motos de nieve en la cima del glaciar Langjökull, se había desatado una ventisca: una nevada surrealista y desconcertante. Mientras la nieve caía con furia en un silencio ensordecedor, casi esperaba que un trol peludo —uno de los gigantes montañeses de la mitología local— pasara lentamente y me mirara a los ojos.

Dos días después, navegamos por la costa sur de la península de Reykjanes, flanqueada por campos de lava cubiertos de musgo que se extendían hasta el horizonte, para llegar a nuestra última parada: el Retreat at Blue Lagoon, el resort más exclusivo de Islandia (tarifa inicial: 1800 USD por noche). La histórica laguna, única en su tipo en el planeta, contiene casi 6 millones de litros de agua de mar geotérmica, enriquecida naturalmente con algas, sílice y otros minerales.

Las propiedades restauradoras del agua salieron a la luz en la década de 1980, cuando los lugareños comenzaron a bañarse en el embalse de la central geotérmica de Svartsengi. Estos baños parecían curar la psoriasis, y para 1992 se fundó una empresa dedicada al estudio científico de la laguna, basándose en investigaciones sobre los beneficios curativos del agua. En 2018, Blue Lagoon Limited inauguró un refugio de cinco estrellas, que evoca la elegante guarida de un villano de Bond en el fin del mundo, con 60 suites, un amplio spa subterráneo y un restaurante con estrella Michelin.

El inquietante silencio que impregna la ciudad circundante, Grindavík, se debe a la inquietud geológica de la región: sus 4.000 residentes fueron evacuados semanas antes de que comenzara una serie de erupciones a lo largo del cráter Sundhnúkur en diciembre de 2023. La mayoría nunca regresó.

Durante la hora que pasé en la cálida laguna de color azul lechoso, cuyo tono singular deriva de su alto contenido de sílice que refleja la luz del sol, nevó intensamente, luego llovió lateralmente, antes de que aparecieran simultáneamente, casi mágicamente, el sol y un arcoíris.

Los únicos sonidos eran el viento aullante y el ocasional chapoteo del agua a lo lejos. Quizás los huldufólk , que según algunos retozaban aquí, también disfrutaban de un chapuzón.

Los lugares más silenciosos para visitar

Salares de Bolivia

Conocido como el Salar de Uyuni, el salar más grande del mundo abarca más de 10.500 kilómetros cuadrados cerca de la cresta de los Andes, en el suroeste de Bolivia. A unos 3.600 metros sobre el nivel del mar, se considera uno de los entornos más silenciosos del mundo.

Parque Nacional Haleakala, Hawái

Este parque de 52 millas cuadradas, llamado alguna vez el “lugar más tranquilo de la Tierra” por el ecólogo acústico Gordon Hempton, cofundador de Quiet Parks International, tiene un silencio que se debe en parte a la elevación de 10.000 pies del cráter de Haleakala, cuya ceniza absorbe las ondas sonoras.

Lago Tekapo, Nueva Zelanda

Un oasis de tranquilidad en el centro de la Isla Sur, famoso por sus aguas color azul turquesa, el lago de casi 34 millas cuadradas está ubicado en la Reserva Internacional de Cielo Oscuro Aoraki Mackenzie, donde la contaminación lumínica es prácticamente inexistente, lo que ofrece oportunidades inigualables de observación de estrellas.

Costa de los Esqueletos, Namibia

Posiblemente la región más tranquila de uno de los países menos poblados del mundo, este inquietantemente desolado tramo de más de 300 millas a lo largo del Atlántico (llamado así por sus numerosos naufragios y restos de ballenas y focas) es el hogar de una fauna adaptada al desierto, incluidos leones cazadores de focas.

Alpes eslovenos

La majestuosa cordillera, que limita con Italia y Austria y es reconocida por su relativamente baja densidad turística, abarca el Parque Nacional Triglav, que cuenta con 135 zonas tranquilas designadas que cubren casi 25.000 acres.

(c) 2025, Fortune

Se disputa la primera Copa Mundial de Clubes de la FIFA de la historia. Jugadores y entrenadores competirán por un reluciente trofeo dorado de círculos entrelazados y giratorios. Mientras tanto, los departamentos de marketing de sus clubes compiten por otro premio muy codiciado en el mundo del fútbol: hacerse un hueco en el lucrativo mercado estadounidense.

El fútbol en Estados Unidos ha sido la próxima «gran cosa» durante décadas, al menos desde 1994, cuando albergó la Copa Mundial. Pero el deporte más popular del mundo nunca acabó de cuajar en la mayor economía del planeta. Los aficionados estadounidenses parecían indiferentes -cuando no directamente hostiles- al fútbol. Ahora, sin embargo, el deporte ha alcanzado un nuevo nivel de prominencia en gran parte gracias a los amplios acuerdos de retransmisión, una cultura deportiva cambiante y una serie de nuevos jugadores estadounidenses de talento que han irrumpido en las principales ligas europeas.

De hecho, Estados Unidos organizará la Copa Mundial de 2026 junto con Canadá y México. Como preludio de este gran acontecimiento deportivo, Estados Unidos acogerá la Copa Mundial de Clubes, en la que participarán 32 equipos de todo el mundo. Además de los grandes clubes europeos -Real Madrid, París Saint Germain, Juventus-, el torneo reúne a equipos de todo el mundo, como el Mamelodi Sundowns sudafricano y el Urawa Red Diamonds japonés.

Con los ojos del mundo del fútbol puestos en Estados Unidos y la oportunidad de disputar partidos de competición en todo el país, los clubes están haciendo cola para conseguir su parte de la atención de los estadounidenses. Fortune habló con directivos de tres equipos europeos que participan en la Copa Mundial de Clubes, quienes afirmaron que veían amplias oportunidades de hacer crecer sus bases de aficionados -y sus negocios- con el recién creado torneo.

La Copa Mundial de Clubes «nos ofrece una plataforma global para llegar al mayor número de personas posible», afirmó Marc Lingenhoff, director general para América del Borussia Dortmund. “Es el punto de partida para seguir creciendo, porque todo empieza ahí. Cuantas más visitas reciba tu club, más oportunidades tendrás de vender más productos, de atraer a más socios comerciales, de aumentar tu presencia en las redes sociales, etcétera, etcétera”.

Según un informe de Nielsen publicado este mes, en Estados Unidos hay unos 62,2 millones de aficionados al fútbol. Además, este deporte atrae más dinero de los anunciantes que ningún otro en el mundo: se calcula que el 41% de todos los patrocinios deportivos se destinan al fútbol.

Los equipos europeos no son ajenos a Estados Unidos; a menudo organizan giras de exhibición por el país fuera de temporada. Pero la Copa Mundial de Clubes, a pesar del escaso interés que despierta en algunos círculos, es una competición oficial. Los clubes apuestan por el hecho de que los aficionados estadounidenses disfrutarán de la oportunidad de ver a los mejores clubes competir para ganar, en lugar de pasar por el aro en los partidos de pretemporada que suelen presenciar.

La Copa Mundial de Clubes es «significativamente diferente de una gira comercial de exhibición habitual, porque en una gira de exhibición habitual participas junto a otros 3, 4 ó 5 clubes», afirma Giorgio Ricci, director de ingresos del FC Internazionale Milano (Inter). “Aquí es completamente distinto. Desde el primer momento, es básicamente una plataforma que te permite hablar con mil millones de personas”.

Cuando se solicitó la opinión de un portavoz de la FIFA, éste se refirió a la competición como «el comienzo de una nueva era en el fútbol mundial de clubes». También destacaron el alcance del torneo en Estados Unidos y en el extranjero.

“La FIFA está reuniendo a gigantes del fútbol de clubes y dando a conocer a muchos clubes nuevos y de éxito de todos los continentes, presentándolos a los aficionados de Estados Unidos y a una audiencia mundial más amplia. Esto es más que un torneo: es un escaparate de toda la diversidad y el poder mundial del fútbol de clubes”, declaró el portavoz a Fortune en un correo electrónico.

El verdadero premio es la atención de los aficionados

Para animar a los equipos a participar, la FIFA ha reunido un bote de aproximadamente 1.000 millones de dólares que se pagará a los distintos participantes, según la FIFA. Se concederán unos 475 millones de dólares por el rendimiento sobre el terreno de juego: una victoria en la fase de grupos reporta a un club 2 millones de dólares, y un empate sólo 1 millón. Los equipos seguirán recibiendo pagos cada vez mayores a medida que avancen en las últimas fases del torneo. El equipo ganador podría ganar hasta 125 millones de dólares en total.

Los 525 millones restantes se destinan a las cuotas de participación, es decir, al dinero que los clubes reciben por presentarse.

Los clubes europeos se llevan la mayor parte. La Asociación de Clubes Europeos, el grupo de presión de los principales equipos europeos, presionó a la FIFA para que les concediera los pagos más sustanciosos, con el argumento de que son la atracción principal y atraen al mayor número de espectadores de todo el mundo. Por ello, sus derechos de participación oscilan entre 13 y 38 millones de dólares, según la FIFA. Los equipos de otros continentes ganarán sólo una fracción. Por ejemplo, el Auckland City de Nueva Zelanda, único participante de la federación de fútbol de Oceanía, recibirá 3,6 millones de dólares.

Aparte de esos ingresos, Ricci dijo que el beneficio más importante de jugar en la Copa Mundial de Clubes era la oportunidad de crear marca que ofrecía el torneo.

«No veo en el premio del concurso un factor importante para la generación inmediata de ingresos», dijo Ricci. «Pero sí lo considero una gran oportunidad para aumentar la penetración de la marca en el mercado estadounidense».

Sin embargo, el mercado estadounidense presenta sus propios retos, incluso para los clubes más conocidos de Europa. No menos importante es que el fútbol, por mucho que esté creciendo su popularidad, sigue estando muy por detrás de deportes como el fútbol americano y el baloncesto.

«Hay tantas opciones, tantas distracciones, tantas cosas que se pueden hacer en este país», afirma Lingenhoff.

La solución para muchos clubes ha sido sumergirse de cabeza en los deportes y la cultura estadounidenses. El Borussia Dortmund firmó recientemente un acuerdo de colaboración con los Pittsburgh Steelers, cuyos uniformes negro y amarillo son de los mismos colores que los suyos. Y el Inter recurrió al oscarizado director y famoso loco del deporte Spike Lee para hacer un vídeo en YouTube sobre la historia del club. Clubes como el Juventus, que cuenta con dos jugadores estadounidenses, están dando protagonismo a los chicos de la ciudad.

«La presencia de jugadores estadounidenses como Weston McKennie y Timothy Weah nos proporciona auténticos embajadores que nos conectan aún más profundamente con la afición norteamericana», afirma Marco Castellaneta, Director de Marketing de la Juventus.

El valor de una buena historia

Lo que corre el riesgo de poner en peligro los planes cuidadosamente trazados de estos clubes es la apatía. Los aficionados, después de todo, pueden ser volubles y distraerse con facilidad.

«Sabremos si es una buena competición cuando veamos cuál es la reacción de los aficionados», afirmó Stefan Szymanski, profesor de gestión deportiva en la Universidad de Michigan y coautor del éxito de ventas Soccernomics. “Quizá los aficionados se vuelvan locos con esto, y sea realmente emocionante, un gran éxito, y se convierta en un gran torneo en el futuro. Pero lo que quiero decir es que puede que no”.

Si los aficionados no se despegan de la piscina o de una barbacoa de verano para ver una competición totalmente nueva, los clubes se encontrarán con una falta de interés que podría ser insuperable. Incluso si se agotan las entradas en los estadios -un gran «si», teniendo en cuenta los recientes recortes en el precio de las entradas para el partido inaugural del sábado-, el atractivo masivo del torneo se define por las audiencias televisivas, que se cuentan por millones, y no por los estadios con entradas agotadas en los que sólo caben 100.000 espectadores como máximo, argumenta Szymanksi.

«El éxito del deporte como espectáculo de masas depende de la televisión, no de la asistencia», afirma. «Éste será un momento importante en el desarrollo del fútbol en Estados Unidos, si las audiencias televisivas son enormes, y eso me parece mucho menos probable, porque estamos en pleno verano».

Según Szymanksi, la clave para captar los corazones y las mentes de los aficionados al deporte es una narración convincente. «Para que una competición sea interesante, tiene que haber una historia», afirma.

Eso podría adoptar la forma de una historia de perdedores. Si uno de los superpoderosos clubes europeos perdiera contra un rival menor, con muchos menos recursos económicos y estrellas, eso añadiría suspense a una competición que, de otro modo, correría el riesgo de ser predecible. O puede que los mejores jugadores del mundo ofrezcan actuaciones sin precedentes, obligando al público a dirigir su atención a las pantallas de televisión.

Aunque no se sabe a ciencia cierta si los aficionados lo verán o no, la Copa Mundial de Clubes se lo pone muy fácil. La FIFA llegó a un acuerdo de retransmisión de mil millones de dólares con el servicio de streaming DAZN para ofrecer todos los partidos de forma gratuita en todo el mundo.

Lingenhoff acogió con satisfacción la decisión, alegando que facilitaría a la gente ver los partidos. «La gente tiene que hacerse a la idea de que esto es algo nuevo en el calendario futbolístico, que es masivo, y puede que haya que hacer algunas cosas diferentes para que tenga un gran comienzo», dijo Lingenhoff. «Creo que eso es lo que ha intentado hacer la FIFA».

Pero sigue siendo deporte. Una vez que suena el silbato y comienza el saque inicial, son los atletas los que ocupan el centro del escenario. Cualquier marketing de marca está «legitimado por el rendimiento en el terreno de juego», afirma Ricci. En resumen, ganar es lo que paga las facturas.

Eso podría adoptar la forma de una historia de perdedores. Si uno de los superpoderosos clubes europeos perdiera contra un rival de menor entidad, con muchos menos recursos económicos y estrellas, eso añadiría suspense a lo que, de otro modo, correría el riesgo de convertirse en un partido de trámite.

«Cuanta más gente se anime y más tiempo permanezcamos en el torneo, más camisetas se venderán», afirmó Lingenhoff. «Es una obviedad».

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El director ejecutivo de Amazon, Andy Jassy, ​​dijo a cientos de miles de sus empleados que la IA generativa llegará a sus trabajos y que su mejor opción es adoptar la tecnología.

“Quienes adopten este cambio, se familiaricen con la IA, nos ayuden a desarrollar y mejorar nuestras capacidades de IA internamente y a cumplir con los clientes, estarán bien posicionados para tener un gran impacto y ayudarnos a reinventar la empresa”, escribió en un correo electrónico a toda la empresa que también se publicó en el blog corporativo de Amazon.

Pero no importa cuán entusiasmados estén los empleados de Amazon con las nuevas herramientas de IA, Jassy también destacó que no hay lugar en el autobús para todos: “Esperamos que esto reduzca nuestra fuerza laboral corporativa total a medida que obtenemos ganancias de eficiencia al usar IA ampliamente en toda la empresa”.

Al leer esta nota —y recomiendo leerla completa— , me surgieron rápidamente algunas preguntas. ¿Según Jassy, ​​algunas partes de la vasta organización de Amazon se resisten mucho a la nueva tecnología y quizás necesiten un empujoncito público (o una patada en el trasero)? Parece probable. ¿Es el memorando público una señal de que las fuertes inversiones de la compañía en IA finalmente darán sus frutos con reducciones significativas de costos? Supongo.

¿Acaso la nota pretende dar una cobertura pulcra a la IA para despidos masivos inminentes o futuros que podrían no tener nada que ver, o solo algo, con que la IA se apodere de algunas tareas corporativas? Supongo que también es posible, aunque lo veo menos probable.

¿Y las partes del ensayo donde Jassy describe metódicamente las diversas maneras en que Amazon ya utiliza la IA gen —un ritual que ha realizado públicamente en más de una ocasión este año— están diseñadas para impulsar a Amazon a ciclos de noticias dominados por la IA que a menudo presentan a muchas otras empresas además de Amazon? Quizás.

Sin importar el objetivo exacto o el impulso, y Amazon no está diciendo cuál fue exactamente el impulso para este memorando público, Jassy parece ser el líder adecuado para el trabajo actual, especialmente en el área de reducción de costos o, como lo mencionó en su carta anual a los accionistas en abril, el área de “evitación de costos y productividad” del impacto de la IA.

No pretendo subestimar la capacidad de Jassy para liderar la innovación. Después de todo, transformó y lideró Amazon Web Services desde sus inicios hasta convertirse en el gigante proveedor de servicios en la nube que es hoy.

Pero desde que asumió el cargo de CEO de manos de Jeff Bezos en 2021, Jassy también se ha convertido en el principal recortador de costos de la empresa y se ha mostrado cómodo en el cargo. Ha supervisado los mayores despidos corporativos en la historia de la empresa en los últimos años, uniéndose a otras grandes empresas tecnológicas como Meta, Alphabet y Salesforce, que redujeron su plantilla después de contratar en exceso durante la pandemia. Sus equipos logísticos han reestructurado la red de almacenes y los sistemas de inventario de EE. UU. para reducir el coste de hacer llegar cada producto a un cliente.

Y también ha impulsado a los equipos a acelerar la automatización de algunas tareas del almacén, lo que con el tiempo podría permitir a la empresa hacer más con menos, o al menos más con lo mismo.

Algunos de estos cambios fueron necesarios porque Bezos le entregó a Jassy una empresa inflada y a veces derrochadora durante la transición del CEO hace casi cuatro años. Pero también le parece a este observador atento de la empresa que Jassy se siente bastante cómodo en el puesto; aunque no sé si lo disfruta o simplemente lo acepta.

Entonces, ya sea que la reestructuración de los empleos de inteligencia artificial de Amazon resulte ser un recorte doloroso, una recalibración gradual o algo completamente diferente, la historia reciente parece sugerir que la compañía, como mínimo, tiene al hombre adecuado para el trabajo.

(c) 2025, Fortune

El 15 de mayo, Coinbase reveló que delincuentes habían robado datos personales de decenas de miles de clientes, en lo que constituye el incidente de seguridad más grande en la historia de la empresa, con un posible costo de hasta 400 millones de dólares. La magnitud del ataque no es lo único llamativo, sino también el método: sobornar a agentes de atención al cliente en el extranjero para obtener registros confidenciales.

Coinbase respondió anunciando una recompensa de 20 millones de dólares por los responsables del robo, quienes intentaron extorsionar a la empresa para no divulgar el incidente. Sin embargo, ha dado pocos detalles sobre los atacantes o cómo lograron infiltrarse.

Una investigación de Fortune, que incluyó la revisión de correos electrónicos entre Coinbase y uno de los hackers, reveló nuevos detalles que sugieren que una red informal de jóvenes hackers de habla inglesa está al menos parcialmente involucrada. La investigación también destaca el rol de las BPO (unidades de subcontratación de procesos empresariales) como eslabón débil en la seguridad de las tecnológicas.

Un trabajo interno

La historia comienza con TaskUs, una empresa que brinda servicios de atención al cliente desde el extranjero a empresas tecnológicas. En enero, despidió a 226 empleados asignados a Coinbase en India.

Desde 2017, TaskUs ha proporcionado personal de atención al cliente a Coinbase, generando importantes ahorros en costos laborales, pero también mayor exposición a riesgos. Estos agentes, con salarios bajos, son más vulnerables a sobornos.

“Identificamos a dos personas que accedieron ilegalmente a información”, dijo TaskUs a Fortune. Agregaron que estas personas habrían sido reclutadas por una campaña criminal más amplia.

Los despidos ocurrieron semanas después de que Coinbase detectara el robo de datos, y esta semana una demanda colectiva en Nueva York acusó a TaskUs de negligencia. TaskUs dijo que defenderá su actuación y que ha reforzado sus protocolos de seguridad.

Una fuente anónima confirmó que otros BPO también fueron atacados, y que la naturaleza de los datos robados varía en cada caso.

Los datos sustraídos no permitieron acceder a las criptomonedas directamente, pero sí sirvieron para suplantar la identidad de empleados de Coinbase y engañar a usuarios para que transfirieran sus fondos. La empresa reportó más de 69.000 clientes afectados, sin especificar cuántos cayeron en estafas.

Coinbase confirmó que los datos se obtenían desde diciembre de 2024. Indicó que rompió relaciones con el personal implicado, que notificó a usuarios y autoridades, y que reembolsará los fondos perdidos.

La estimación de daño financiero oscila entre 180 y 400 millones de dólares.

Aunque las estafas de suplantación no son nuevas, la escala de este ataque sí lo es, y las pistas apuntan a una red de jóvenes hackers.

“Salen de videojuegos”

Tras el anuncio público, Fortune se comunicó por Telegram con un individuo que afirmó ser uno de los hackers, bajo el alias “puffy party”.

Dos investigadores confirmaron que la información compartida era creíble, y que el hacker se identificó con el nombre “Lennard Schroeder”. Mostró capturas de pantalla con correos de Coinbase y datos de un exejecutivo.

Coinbase no negó la autenticidad del material.

En los correos aparecía una amenaza de extorsión por 20 millones de dólares en Bitcoin, rechazada por Coinbase, y comentarios burlones dirigidos al CEO Brian Armstrong.

El supuesto hacker expresó desprecio hacia Coinbase, y dijo que la operación fue llevada a cabo por una red informal llamada “the Comm” o “Com”.

Medios como The New York Times y Wall Street Journal ya habían mencionado al grupo “the Comm” en casos previos, como el ataque a casinos de Las Vegas y un intento de extorsión a MGM Resorts en 2023.

A diferencia de hackers rusos o norcoreanos, motivados por dinero, los miembros del Comm también buscan notoriedad o diversión. Colaboran y compiten entre sí, buscando ver quién logra robar más.

“Vienen del mundo de los videojuegos y llevan sus puntuaciones al mundo real”, dijo Josh Cooper-Duckett, de Cryptoforensic Investigators.

Según el hacker, su grupo sobornó a los agentes y compartió los datos con otros expertos en ingeniería social, coordinándose mediante Telegram y Discord.

Sergio García, de Tracelon, confirmó que el relato coincide con sus investigaciones. Además, dijo que los estafadores hablaban inglés norteamericano sin acento.

Los trabajadores de TaskUs en India ganan entre 500 y 700 dólares al mes, lo que, aunque supera el PIB per cápita, los hace susceptibles a sobornos.

“Es el punto más débil de la cadena”, concluyó García, “porque hay un incentivo económico claro”.

(c) 2025, Fortune

Las grandes empresas tecnológicas, junto con sus asociaciones del sector, están presionando a la Unión Europea para que reduzca sus regulaciones sobre inteligencia artificial con el argumento de que esto fomentaría la innovación. Creemos que esto es una distracción. El camino de Europa hacia la competitividad en inteligencia artificial pasa por eliminar la verdadera burocracia que perjudica a startups y empresas en expansión dentro del mercado único, no por debilitar los mecanismos de protección.

Actualmente, expertos independientes están colaborando con la Oficina de IA de la UE en la elaboración de guías prácticas para compañías de inteligencia artificial de propósito general. Como señala el informático y ganador del Premio Turing Yoshua Bengio, el objetivo es convertir principios regulatorios en criterios claros y aplicables en todos los países de la UE, evitando un mosaico de normas distintas según el estado miembro.

En la práctica, esta caja de herramientas se aplicará a gigantes como Meta y Google, y no está centrada en las startups europeas. Por eso, las claves para destrabar el crecimiento económico de la región no están en las regulaciones de seguridad de la IA, sino en la burocracia empresarial tradicional que debe ser eliminada.

Lo que la UE debería corregir

En Estonia, país del que provenimos, crear una empresa lleva apenas 10 minutos en línea. Solo se debe completar un formulario digital y pagar una tarifa de aproximadamente 200 euros al gobierno. En Bélgica, a pesar de regirse por las mismas normas europeas, los obstáculos comienzan con más de 1.000 euros en honorarios notariales, la apertura obligatoria de una cuenta bancaria con presencia física y otros requisitos que pueden demorarse semanas. En Grecia o Italia, incluso meses. Estas son las trabas que la Unión Europea debería solucionar dentro de sus propios Estados miembros.

Además, si una empresa se crea en Estonia, debería poder expandirse fácilmente a cualquier otro país de la UE dentro de un verdadero mercado digital único. Sin embargo, hoy persiste una fragmentación administrativa nacional. Contratar personal, captar inversiones y prestar servicios se vuelve mucho más complejo al cruzar las fronteras internas. Una mayor armonización de los estándares europeos permitiría que la documentación de un país miembro se reconociera en toda la Unión.

Como advierte la profesora de derecho Anu Bradford, la UE carece de un verdadero mercado digital único, tiene mercados de capital fragmentados, leyes de quiebra punitivas, una cultura adversa al riesgo y dificultades para atraer talento internacional. El informe de Mario Draghi del año pasado identificó la fragmentación, la falta de inversión y la complejidad regulatoria como los principales obstáculos, y propuso mayor inversión y armonización normativa.

Este tipo de incoherencia administrativa, más que las regulaciones digitales europeas, es lo que añade fricciones innecesarias para crear y escalar empresas tecnológicas en Europa. Sin embargo, en el esfuerzo bien intencionado por reducir regulaciones para fomentar el emprendimiento, hemos observado una tendencia preocupante a incorporar propuestas que no ayudan a ese objetivo.

Los gigantes de la IA

En el mundo hay unas diez empresas que desarrollan los modelos de inteligencia artificial de propósito general más avanzados, aquellos que están cubiertos por los requisitos de seguridad y evaluación en el marco regulatorio europeo. No son startups de garaje. Son algunas de las corporaciones más poderosas y con mayores recursos en la historia.

Uno de los requisitos principales es la evaluación por terceros, es decir, que una entidad independiente verifique si un modelo es seguro bajo ciertas condiciones. Estas evaluaciones buscan asegurar que modelos como Llama de Meta o Gemini de Google no generen riesgos sistémicos como ciberataques, amenazas biológicas o pérdida de control. Decir que estas pruebas son demasiado costosas o inviables es absurdo, considerando los recursos de las empresas involucradas.

Estas objeciones también contradicen los compromisos asumidos por estas compañías en la Cumbre de Seguridad en IA del Reino Unido, la Cumbre de Seúl y las declaraciones de la Casa Blanca.

Eliminar estas evaluaciones en nombre de la innovación europea es como pensar que quitar los controles de seguridad para juguetes chinos peligrosos facilitará las exportaciones de juguetes europeos, lo cual no resuelve los verdaderos obstáculos para que Europa genere tecnología global.

Supervisión sensata de la IA

Estas garantías no son una invención reciente. Reflejan prácticas consolidadas en sectores como farmacéutica, aviación y finanzas, donde las verificaciones independientes generan confianza pública e incentivan la inversión. Por ejemplo, los medicamentos deben pasar por ensayos clínicos supervisados por organismos regulatorios como la FDA antes de llegar a los consumidores. ¿Por qué la IA, una tecnología posiblemente más trascendente, estaría exenta de este tipo de controles?

Una encuesta reciente realizada por investigadores de la Universidad de Stanford, KU Leuven, el Centro para la Gobernanza de la IA y el Future of Life Institute mostró un amplio consenso entre expertos sobre que las evaluaciones por terceros son efectivas y viables. Entre el 62% y el 87% coincidió en que ayudan a reducir riesgos sistémicos. Casi todos afirmaron que son técnicamente posibles.

Las regulaciones digitales no parecen ser la causa principal del bajo rendimiento tecnológico europeo y debilitar los requisitos de seguridad para grandes empresas no es la solución. Regular de manera firme a compañías con amplios recursos es clave para generar confianza en una cultura ya predispuesta al riesgo. Al mismo tiempo, se pueden eliminar trabas burocráticas para las pequeñas empresas y solucionar otros problemas estructurales que dificultan el crecimiento.

Mientras Estados Unidos y China compiten por la supremacía en inteligencia artificial, la Unión Europea tiene una oportunidad única de desarrollar tecnología basada en valores humanistas. No desperdiciemos esa oportunidad confundiendo medidas de seguridad con trabas administrativas ni perdiendo de vista los verdaderos obstáculos para la innovación.

Las opiniones expresadas en los artículos de opinión publicados en Fortune.com pertenecen exclusivamente a sus autores y no reflejan necesariamente las opiniones ni creencias de Fortune.

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Los exitosos resultados trimestrales de Nvidia de la semana pasada llegaron con una gran dosis de noticias negativas: una amortización de 4.500 millones de dólares en chips originalmente destinados a clientes en China que finalmente no se entregarán.

La compañía desarrolló los llamados chips H₂O, menos potentes que sus semiconductores de gama alta, para cumplir con las regulaciones de la Administración Biden que prohíben el envío de tecnología a adversarios extranjeros que pueda contribuir a sus iniciativas de IA. Sin embargo, la Administración Trump fue un paso más allá a principios de abril y prohibió las exportaciones incluso de chips de segunda categoría.

“Estamos asumiendo una amortización multimillonaria de inventario que no se puede vender ni reutilizar”, dijo el director ejecutivo de Nvidia, Jensen Huang, en una conferencia telefónica sobre ganancias el 28 de mayo.

No se explicaron los detalles de la decisión de amortizar los chips a cero, en lugar de venderlos a otros clientes. La compañía añadió, sin entrar en detalles, que está “explorando opciones limitadas” para el inventario no utilizado, una medida que aparentemente no alcanzaría a vender los chips.

El H20 se construyó específicamente para el mercado chino bajo las antiguas normas de exportación. Debido al diseño del chip y a sus limitadas capacidades, podría resultar difícil de usar en otros países. “Realmente no encaja en ningún otro lugar sin realizar muchas modificaciones costosas”, afirma Arash Azadegan, profesor de gestión de la cadena de suministro en la Escuela de Negocios de Rutgers.

Este ajuste podría suponer costes adicionales para Nvidia. Además, es posible que algunos chips no satisfagan las necesidades de rendimiento de los clientes de otras regiones o que estén diseñados específicamente para las solicitudes o requisitos de los clientes chinos, afirma Chad Autry, profesor de cadena de suministro de la Universidad de Tennessee.

Incluso si pudiera vender los chips rebajando su precio, Nvidia se arriesgaría a dañar su imagen com

o proveedor de innovación de primer nivel. Al fin y al cabo, las nuevas GPU Blackwell de la compañía impulsan inteligencia artificial de vanguardia como el modelo GPT-5 de OpenAI, aún no lanzado.

“Probablemente Nvidia no quiera inundar el mercado con chips rebajados; podría alterar sus precios, confundir a los clientes y distraer la atención de su gran impulso hacia la nueva línea Blackwell”, afirma Azadegan, refiriéndose a las Blackwell utilizadas en nuevos productos de AWS de Amazon, Microsoft Azure, Google Cloud y Oracle , entre otros.

Nvidia se negó a hacer comentarios más allá de lo que dijeron sus ejecutivos durante la presentación de ganancias de la compañía la semana pasada.

Tras el lanzamiento de DeepSeek, con sede en China, de su rival ChatGPT en enero, importantes empresas chinas como Alibaba, ByteDance y Tencent adquirieron los chips H20 de Nvidia , según informó Reuters en febrero. Es probable que estas empresas hayan desarrollado potentes capacidades de IA utilizando chips H20, por lo que hay pocas razones para creer que las empresas estadounidenses no podrían hacer lo mismo si Nvidia les vendiera H20.

Pero Nvidia y los clientes estadounidenses probablemente no tengan ningún interés en esto, afirma Matthew Bryson, director gerente de Wedbush Securities, quien cubre Nvidia. “La razón por la que estos productos se están exportando a China es porque todos elegirían algo mejor”. Bryson explica que la tecnología que sustenta el H20 “nunca se habría desarrollado” si no se hubiera diseñado intencionalmente para evitar que las empresas chinas desarrollen modelos similares a las aplicaciones de IA avanzada fabricadas en Estados Unidos. Y si Nvidia vendiera los chips con un gran descuento para reflejar su valor de mercado en Estados Unidos, podría “canibalizar” las ventas de productos de mejor calidad, afirma.

Nvidia inicialmente previó tener que amortizar 5.500 millones de dólares en inventario de chips de su balance. Sin embargo, logró recuperar cerca de 1.000 millones de dólares en inventario de H₂O mediante la “reutilización de ciertos materiales”, lo que redujo la amortización realizada del primer trimestre a 4.500 millones de dólares, según declaró la directora financiera, Colette Kress, en la presentación de resultados de la semana pasada.

Como era de esperar, señaló que, como resultado de la nueva normativa de exportación de la Administración Trump, Nvidia sufrirá un impacto negativo en sus ingresos debido a la prohibición impuesta por Trump a China durante el primer semestre del año. La compañía registró una pérdida de 2.500 millones de dólares en el primer trimestre y predijo una pérdida aún mayor de 8.000 millones de dólares en el segundo.

La pregunta es qué pasará con estas reservas de H₂O. Expertos en cadena de suministro entrevistados por Fortune sospechan que se desecharán. “Estos chips se encontrarán con la ‘lámpara de lava genial’ que te regaló tu tía en algún vertedero”, escribió Alan Amling, profesor de cadena de suministro en la Facultad de Negocios Haslam de la Universidad de Tennessee, a Fortune por correo electrónico. “Con tantas otras oportunidades de crecimiento, el coste de oportunidad de reutilizar, volver a probar y recalificar estos chips era obviamente demasiado alto”.

Debido a la rapidez con la que entraron en vigor las nuevas normas de exportación de Trump, es probable que los chips H₂O que no se pueden entregar se encuentren en países favorables a Estados Unidos, como Taiwán y Hong Kong, según Autry, de la Universidad de Tennessee. TSMC, con sede en Taiwán, fabrica gran parte del inventario de Nvidia destinado a los clientes en China, y los socios de distribución de Nvidia se encuentran en países vecinos.

La cancelación de los chips H2O tuvo un impacto mínimo a corto plazo en el negocio, por lo demás floreciente, de Nvidia. Nvidia reportó ingresos en el primer trimestre de 44.100 millones de dólares (un 69% más interanual) y 18.800 millones de dólares en ingresos netos, lo que representa un margen de beneficio neto del 42,6%.

La amortización del valor total de los chips proporciona un beneficio fiscal inmediato al reducir la base imponible de la empresa. Dependiendo de las perspectivas de ventas y los costes futuros de Nvidia, este beneficio podría superar o aproximarse al beneficio financiero de vender los chips con un descuento considerable.

“Nvidia va a estar bien; los inversores de Nvidia van a estar bien”, afirma Azadegan, de Rutgers. “La realidad -añadió- es que los socios de fabricación de Nvidia, como TSMC, y sus proveedores, como Samsung y Micron, podrían ser los más afectados por la amortización del inventario de H20, ya que han desarrollado sus negocios desempeñando funciones esenciales en la cadena de suministro de Nvidia. La magnitud del impacto para estos socios se determinará en los próximos meses y años”, señala Azadegan. “Nunca podemos cambiar de rumbo en un abrir y cerrar de ojos”.

El analista de Nvidia, Harsh Kumar, de Piper Sandler, espera que Trump finalmente deshaga el bloqueo de los chips H2O a China. De ser así, Nvidia podría finalmente completar las ventas de H2O o entregar los chips a nuevos clientes en China, suponiendo que la compañía conserve el inventario de H2O. No está claro cuán realista sea este escenario después de que la administración Trump apelara el bloqueo impuesto por un juez a sus aranceles del “Día de la Liberación”.

Aun así, la nueva prohibición de exportación impide a Nvidia entregar chips a China por razones de seguridad nacional, por lo que podría tener poca o ninguna correlación con su agenda arancelaria. “Para mí, casi implica que Jensen [Huang] y Nvidia ven una vía para que este chip H₂O se venda de vuelta a China”, declaró Kumar a Fortune , lo que podría impulsar las ya altísimas acciones de la compañía a un mayor crecimiento en el futuro.

(c) 2025, Fortune

Ser un alto ejecutivo es un trabajo de alta presión, con largas jornadas, responsabilidades directivas y un intenso escrutinio. Pero ¿cómo es ser un alto ejecutivo fuera del horario laboral?

La serie de Fortune, The Good Life, muestra cómo los líderes emergentes gastan su tiempo y dinero fuera del trabajo. En este artículo: Conna Walker, la fundadora de 32 años de House of CB.

Si no estás en Instagram (o no te gusta usar vestidos ajustados), es posible que no hayas oído hablar de la popular marca británica de ropa de lujo para mujer, conocida por su silueta de corsé.

Pero con un ejército de más de 6 millones de fanáticos en las redes sociales, la compañía dice que se vende un vestido cada 30 segundos.

Y todo comenzó cuando Walker tenía solo 17 años.

“Antes de esto, no tenía una carrera corporativa. Lo he aprendido todo a base de ensayo y error, desde el abastecimiento y la marca hasta el marketing”, recuerda a Fortune .

Sin embargo, lleva el comercio minorista en la sangre. Sus padres tenían un puesto en un mercado de segunda mano en el este de Londres. Empezó a acompañarlos en sus viajes de trabajo a China para comprar ropa y venderla en eBay, antes de pasarse a sus propios diseños y sitio web.

Mientras todavía estaba en la escuela, silenciosamente estaba construyendo un imperio.

“Incluso guardé las direcciones de correo electrónico de mis clientes de eBay (algo que definitivamente no estaba permitido) y les envié un correo electrónico diciéndoles que todo estaba un 10% más barato en mi nuevo sitio web”, dice Walker. “Fue entonces cuando realmente despegamos. Lo construí todo sin financiación externa; simplemente reinvertí las ganancias, me mantuve cerca de mis clientes y usé Instagram desde el principio para construir una comunidad”.

Ahora, solo 15 años después, House of CB es un negocio multimillonario y una de las marcas de ropa femenina más buscadas. El año pasado, abrió una tienda insignia de 4.100 metros cuadrados en la famosa Oxford Street de Londres. También es posible encontrar los vestidos, corsés, trajes de baño y más de la marca en tiendas como Selfridges, Nordstrom y ASOS.

Y no tiene pensado bajar el ritmo por ahora: abrirá una nueva tienda inmensa en Los Ángeles a finales de este año y se aventurará en el espacio de compras para novias.

Las finanzas

- ¿Cuál ha sido la mejor inversión que has realizado alguna vez?

Un gran equipo, no hay nada comparable a un equipo que aporta grandes ideas y una ejecución aún mejor.

- ¿Y lo peor?

¡Un producto que no ha sido popular! Aunque no pasa muy a menudo, no está tan mal.

- Si tuviera hijos, ¿cómo serían sus planes de cuidado infantil?

Todavía no tengo hijos, pero si los tuviera, podrían venir a trabajar conmigo.

- ¿Cómo es tu forma de vivir: un lujoso departamento en la ciudad o un extenso suburbio?

Divido mi tiempo entre nuestras dos oficinas principales, en Londres y Los Ángeles. En Londres, la vida es muy urbana, y en Los Ángeles, mi casa tiene ese ambiente relajado de California, con calles arboladas y espacio para respirar, pero aún así estás bastante cerca del bullicio de la ciudad. Por suerte, disfruto de una mezcla de la vida urbana londinense y la frescura californiana. Ambas casas están cerca de las oficinas de House of CB.

- ¿Cómo viajas al trabajo?

Me encanta conducir, así que siempre estoy conduciendo y atendiendo llamadas en el coche. Un lugar sorprendentemente bueno para pensar.

- ¿Llevas cartera?

¡Siempre! Soy de las que manejan mucho el efectivo, así que siempre tengo algo a mano.

- ¿Inviertes en acciones?

¡Sí! No uso ninguna plataforma específica y tomo mis decisiones basándome en lo que creo que hará el mercado. Veo las noticias todas las mañanas (unas que sean lo más imparciales posible) y suelo tomar decisiones basándome en lo que creo que ocurrirá en el futuro.

- ¿Qué consejo sobre finanzas personales le darías a tu yo de 20 años?

No gastes más de lo que ganas. Un concepto básico, pero el más importante.

- ¿Cuál es la suscripción sin la cual no puedes vivir?

Suite privada en LAX. Vuelo mucho, así que me encanta un servicio que me ahorra tiempo y me hace sentir más cómodo.

- ¿De qué marca es tu reloj de pulsera favorito?

Tengo algunos, mi favorito es mi Patek, pero mi reloj de diario es el Cartier.

Las necesidades

- ¿Cómo consigues tu dosis diaria de café?

No soy muy bebedora de café, prefiero el té. Será porque soy británica.

- ¿Qué tal comer sobre la marcha?

Me he adaptado a comer sobre la marcha, ya que mi trabajo me lo exige a menudo, ya sea en una sesión fotográfica, en mi escritorio o para un almuerzo rápido. Erewhon se ha convertido en mi favorito por sus opciones prácticas y saludables para llevar.

- ¿Dónde compras alimentos?

¡El mercado de agricultores!

- ¿Con qué frecuencia en la semana cenas fuera en lugar de cocinar en casa?

Tengo mucha suerte de tener un chef, aunque no soy muy buena cocinando. Algunos de mis restaurantes favoritos son Gaia en Londres y Dunsmoor en Los Ángeles.

- ¿Cuál sería un atuendo de trabajo típico?

Como trabajo en moda, no tenemos un código de vestimenta estricto y podemos ser bastante informales o desenfadadas, según el día. Un atuendo típico podría ser un blazer estructurado, combinado con unos vaqueros claros y unas bailarinas para mayor comodidad (o botas de tacó si quiero ir más arreglada).

- ¿Eres la orgullosa propietario de algún dispositivo futurista?

No particularmente, soy bastante de la vieja escuela.

Las golosinas

- ¿Cómo relajarse después de un trabajo tan importante?

¡Hago viajes siempre que tengo tiempo! Me encantan los barcos y los sitios históricos.

- ¿Cuál es el mejor regalo extra que te has comprado?

¡Mi amado coche eléctrico!

- ¿Cómo te tratas cuando consigues un ascenso?

¡No hay promociones en mi trabajo!

- Llévanos de vacaciones contigo, ¿qué es lo próximo en tu lista de vacaciones?

Me encantaría ir a Japón y también a Brasil, todavía no he visitado ninguno de los dos.

- ¿Cuántos días de vacaciones anuales tomas al año?

Ser dueño de tu propia empresa significa que no tienes días libres fijos. Estoy disponible todos los días, incluso en vacaciones, lo cual me encanta. Tengo mucha suerte de tener la flexibilidad que tengo.

(c) 2025, Fortune

Telegram acaba de anunciar su primera ganancia anual, con beneficios de 540 millones de dólares en 2024. Los ingresos también alcanzaron los 1.400 millones de dólares, frente a los 343 millones del año anterior. La empresa es propiedad total de Pavel Durov, el multimillonario de 40 años que ha sido apodado el Mark Zuckerberg de Rusia, y que actualmente enfrenta cargos penales.

Pavel Durov, el hombre detrás del servicio de mensajería encriptada Telegram, es una de las figuras más singulares del mundo tecnológico. Aunque a menudo se lo compara con Mark Zuckerberg por su historial de éxito con redes sociales, también comparte similitudes con el hombre más rico del mundo—y también defensor absoluto de la libertad de expresión—Elon Musk. Como Musk, Durov es pronatalista, es decir, un firme defensor de tener más hijos para repoblar el planeta. Aunque afirma que “nunca se ha casado y prefiere vivir solo”, también anunció en julio pasado que tiene “más de 100 hijos biológicos”.

En una publicación en Telegram, el CEO multimillonario relató que, desde que un amigo le pidió hace más de 15 años que donara esperma para tener un hijo con su esposa, ha “ayudado a más de cien parejas en 12 países a tener hijos”, y que “al menos una clínica de fertilidad todavía conserva su esperma congelado disponible para uso anónimo de familias que deseen tener hijos”.

Durov es una figura intrigante y polarizadora, que ha atravesado numerosos altibajos en apenas 40 años de vida.

Un prodigio de las matemáticas y la programación

Pavel Durov nació en octubre de 1984 en San Petersburgo, la segunda ciudad más grande de Rusia—aunque entonces se llamaba Leningrado, antes de la disolución oficial de la Unión Soviética en 1991.

Mientras su abuelo sirvió en el Ejército Rojo soviético durante la Segunda Guerra Mundial, y su padre fue académico y director de departamento en la Universidad Estatal de San Petersburgo, Durov pasó gran parte de su infancia en Turín, Italia, tras mudarse a ese país mediterráneo a los cuatro años.

Durov, al igual que su hermano mayor Nikolai, era un prodigio matemático. En una de sus pocas entrevistas, realizada en 2024 con Tucker Carlson, Durov dijo que ambos ganaron varias medallas de oro en la Olimpiada Internacional de Matemática y aparecieron en la televisión italiana resolviendo ecuaciones cúbicas en tiempo real.

Cuando la familia regresó a Rusia tras la caída de la Unión Soviética, lo hizo con un regalo de despedida de Italia: una computadora IBM. Durov contó a Carlson que eso los convirtió en “una de las pocas familias en Rusia que realmente podía enseñarse a programar por sí misma”.

El Mark Zuckerberg de Rusia

Durov era un programador prodigioso. Mientras estudiaba en la Universidad Estatal de San Petersburgo—la misma donde trabajaba su padre—creó un foro muy popular para los estudiantes. Pero en 2006, un compañero de clase le mostró Facebook, lo que llevó al grupo a crear su propia red social. (Un tercer estudiante se convirtió en el tercer cofundador).

Su creación, VKontakte (también conocida como VK), se lanzó en septiembre de ese año y alcanzó un millón de usuarios apenas ocho meses después. Menos de un año más tarde, esa cifra ascendía a 10 millones. Para diciembre de 2008, Durov dirigía la red social más popular de Rusia.

Durov fue CEO de VK hasta el 21 de abril de 2014. Apenas tres semanas después de una broma del Día de los Inocentes que salió mal—presentó su renuncia el 1 de abril, pero alegó que era una broma—la empresa lo destituyó.

“Curiosamente, los accionistas no tuvieron el coraje de hacerlo directamente y me enteré de mi misteriosa destitución por la prensa”, escribió Durov en VK el día que fue despedido.

Durov, que mantenía una relación tensa con las autoridades rusas tras negarse a eliminar páginas de políticos opositores, afirmó que su salida implicaba que la compañía había sido tomada por aliados de Vladimir Putin. Cinco días después, el 26 de abril, dejó Rusia y declaró que no tenía “planes de regresar”, porque “el país es incompatible con los negocios de internet en este momento”.

La creación de Telegram

Durante su gestión al frente de VK, Durov tuvo varios enfrentamientos con el gobierno. Por eso, en 2013, aún liderando la red social, él y su hermano Nikolai decidieron lanzar un servicio de mensajería basado en cifrado de extremo a extremo, para proteger los mensajes de la interferencia estatal. Telegram Messenger se lanzó en agosto de ese año, primero para iPhone, y luego para Android.

(Un año más tarde, Mark Zuckerberg compró WhatsApp por 19.000 millones de dólares. En ese momento, Durov dijo a Mike Butcher de TechCrunch: “No importa cuántas apps de mensajería haya si todas son malas”).

Tras su salida de Rusia, The New York Times informó que Durov se desplazaba “de un país a otro cada pocas semanas con un pequeño grupo de programadores. Un día está en París, otro en Singapur”. En 2014 se instaló con su equipo en Berlín, Alemania, antes de mudar la sede a Dubái en 2017. La empresa sostiene que dispersa sus servidores por todo el mundo para que “ningún gobierno ni bloque de países afines pueda interferir con la privacidad o la libertad de expresión de los usuarios”, según un vocero. También aclaró que Telegram “realiza un análisis legal de cada pedido y puede divulgar la dirección IP y número telefónico de un usuario a las autoridades competentes” si la persona es sospechosa de cometer delitos que infringen las condiciones de uso del servicio.

Telegram cuenta actualmente con mil millones de usuarios y obtuvo ganancias por primera vez el año pasado. Según Financial Times, luego de reportar una pérdida de 173 millones de dólares en 2023 con ingresos de apenas 343 millones, en 2024 la compañía obtuvo 540 millones en ganancias sobre ingresos de 1.400 millones. Telegram ha emitido unos 2.400 millones de dólares en bonos en los últimos cuatro años (y recompró 375 millones entre septiembre y diciembre del año pasado). También ha avanzado en el terreno de la inteligencia artificial conversacional, asociándose con xAI de Elon Musk para integrar el chatbot Grok a la red social.

Problemas legales

En agosto de 2024, las autoridades francesas detuvieron a Durov luego de que su jet privado aterrizara en las afueras de París, acusándolo de facilitar actividades ilegales—como narcotráfico, fraude y distribución de material de abuso sexual infantil—a través de Telegram. Aunque en ese momento se le impidió salir del país, finalmente fue autorizado a viajar temporalmente a Dubái en marzo de este año.

Durov enfrenta una posible condena de hasta 10 años de prisión, si es hallado culpable. Su caso ha reactivado el debate sobre la responsabilidad que deben tener los ejecutivos tecnológicos frente a las actividades que se realizan en sus plataformas. El fundador de Binance, Changpeng Zhao, se declaró culpable en 2024 de violaciones a las leyes contra el lavado de dinero cometidas en su plataforma de criptomonedas. Y Ross Ulbricht, creador del mercado negro Silk Road, fue condenado por usar internet para facilitar una empresa criminal. Aunque Ulbricht recibió una doble cadena perpetua, más 40 años sin posibilidad de libertad condicional, fue liberado en enero de 2025 tras cumplir 12 años de prisión, luego de recibir un indulto total e incondicional por parte del presidente Trump.

Esta historia fue publicada originalmente en Fortune.com

(c) 2025, Fortune

Todo el mundo necesita una novela de suspenso o romántica para acurrucarse junto a la piscina en verano, o una estufa en invierno, pero los más ricos de Estados Unidos elegirán libros de una lista selecta: la muy esperada lista de lectura de verano de JPMorgan , que acaba de publicarse.

La lista de este año incluye 16 libros que abordan temas como el desarrollo de la fortaleza mental, la coexistencia de la IA con los humanos y la revolución de los vehículos eléctricos. Sorprendentemente, incluso incluye libros de colección como MirrorMirror, de Michael Petry, que muestra superficies reflectantes en el arte; The Fricks Collect, de Ian Wardropper , que explora las casas de la Edad Dorada; y Mars, que recopila fotografías de los archivos de la NASA.

“Para la lista de este año, nos centramos en el poder de la curiosidad”, declaró a CNBC Darin Oduyoye, director de comunicaciones de JPMorgan Asset and Wealth Management, quien también supervisa la lista . “Se puede considerar desde una perspectiva reflexiva o transformadora”.

La selección de JPMorgan también explora temas como carreras profesionales gratificantes, el futuro del dólar estadounidense y cómo romper con los hábitos laborales arraigados. Los libros de Melinda French Gates, el atleta de “Iron Cowboy” James Lawrence y Amy Griffin de G9 Ventures también exploran la mente de personas exitosas, ofreciendo lecciones de liderazgo a los lectores.

La Generación Z también podría adquirir estos libros

El gigante de Wall Street ha estado manejando la lista desde 1999, recopilando más de 1.000 recomendaciones de sus asesores de clientes anualmente, antes de que un comité especial la reduzca a la crème de la crème de la literatura.

Y si bien cualquiera puede disfrutar de la lista de buenas lecturas de JPMorgan, este año se tomaron en cuenta las generaciones Alfa y Z, después de que los patrocinadores adinerados de su división de inversión privada dijeran que ansiaban orientación para sus hijos que eventualmente ocuparán su lugar.

“En nuestra encuesta a la oficina familiar, lo que escuchamos alto y claro fue que los valores son muy importantes para la próxima generación”, dijo Oduyoye.

“Al pensar en el liderazgo adulto de la próxima generación para el comité operativo familiar o la empresa, quieren asegurarse de que estas personas estén preparadas”.

Se estima que 84 billones de dólares llegarán a los herederos en las próximas dos décadas, por lo que las generaciones jóvenes necesitan aprender a medida que acceden a la riqueza y al poder.

Por eso los libros de superación personal dominan la lista de este año. Oduyoye explicó que estas lecturas ayudarán a la Generación Z y a la Generación Alfa a afrontar el momento en que accedan al dinero y al poder.

“Se trata de cómo pensar en eso también desde una perspectiva psicológica, para asegurarse de equilibrar, no solo la prosperidad de la riqueza, sino también las cosas que puedes hacer para generar un impacto tanto dentro de tu comunidad como dentro de tu negocio”, continuó.

Los 16 libros de la lista de lectura de verano de JPMorgan

1. La vida en tres dimensiones: cómo la curiosidad, la exploración y la experiencia crean una vida más plena y mejor, por Shigehiro Oishi
2. Convirtiéndose en usted mismo: El método probado para crear una vida y una carrera auténticas, por Suzy Welch
3. Reiniciar: Cómo cambiar lo que no funciona, por Dan Heath
4. El día siguiente: Transiciones, cambios y avances, por Melinda French Gates
5. Esperanza de hierro: Lecciones aprendidas al conquistar lo imposible, de James Lawrence
6. The Tell: Una memoria de Amy Griffin
7. Alcanzando la madurez: cómo la tecnología y el emprendimiento están cambiando el rostro de Oriente Medio y Norte de África, por Noor Sweid
8. La república tecnológica: poder duro, creencias blandas y el futuro de Occidente, por Alexander C. Karp y Nicholas W. Zamiska
9. Inevitable: Dentro de la desordenada e imparable transición hacia los vehículos eléctricos por Mike Colias
10. Criando IA: Una guía esencial para criar nuestro futuro, por De Kai
11. MirrorMirror: La superficie reflectante en el arte contemporáneo de Michael Petry
12. Los Fricks Collect: Una familia estadounidense y la evolución del gusto en la Edad Dorada, de Ian Wardropper
13. Marte: Fotografías de los archivos de la NASA por Nikki Giovanni, James L. Green, Emily Lakdawalla, Rob Manning y Margaret A. Weitekamp
14. Vivir con flores de Aerin Lauder
15. La brújula de los valores: Lo que 101 países nos enseñan sobre el propósito, la vida y el liderazgo, por el Dr. Mandeep Rai
16. Nuestro dólar, su problema: Una visión desde dentro de siete décadas turbulentas de finanzas globales y el camino por delante, por Kenneth Rogoff

(c) 2025, Fortune

Bill Gates y Warren Buffett inauguraron una nueva era dorada de donaciones filantrópicas, comparable en influencia a la de los Rockefeller y los Carnegie. Pero la labor benéfica está a punto de cambiar radicalmente, ya que se amenaza con subir los impuestos a las instituciones liberales y las mujeres, con sus grandes donantes, que popularizan nuevos métodos de donación.

A principios de este mes, Gates anunció que cerraría su fundación, donaría 200 mil millones de dólares para 2045 y aceleraría sus planes de deshacerse de su fortuna personal de 100 mil millones de dólares.

“Hay un aire de anticipación en términos de si la gente va a seguir sus pasos y cómo lo hará”, le dijo a Fortune, Amir Pasic, decano de la Escuela de Filantropía de la Familia Lilly en la Universidad de Indiana.

Y con el reciente anuncio del prolífico filántropo Warren Buffett de su salida de Berkshire Hathaway a los 94 años, se esperan aún más cambios. Su compromiso de donación , con 240 multimillonarios que, según se informa, aportaron un fondo común de 600.000 millones de dólares, abrió los corazones y los bolsillos de los ultra ricos. La pregunta es si los multimillonarios tomarán la posta y se mantendrán fieles a sus promesas cuando Buffett, inevitablemente, también deje de ser el centro de atención de su compromiso.

Los expertos coinciden en que se avecina un cambio, pero eso no significa un fin absoluto de la filantropía. De hecho, podría abrir la puerta a que un grupo más diverso de donantes tome la iniciativa.

“Es probable que veamos a más mujeres salir de las sombras”, predice Pasic.

Cómo será la filantropía en una nueva era

Muchos multimillonarios han creado fundaciones para canalizar sus esfuerzos filantrópicos, pero una decisión reciente de la Cámara de Representantes de EE. UU. podría cambiar radicalmente esta práctica. Esta misma semana se aprobó un paquete de reconciliación presupuestaria que estipula un impuesto del 10% para las fundaciones con más de 5.000 millones de dólares en activos.

“La razón por la que esto es insidioso es que afectará gravemente a las grandes fundaciones liberales como Gates, Ford y Soros”, declara a Fortune, Kathleen McCarthy, directora del Centro de Filantropía de CUNY. “Mientras que las fundaciones conservadoras son mucho más pequeñas y pagarán una tasa mucho menor”.

Miles de fundaciones liberales lideradas por multimillonarios como Gates, Scott, George Soros y Mark Zuckerberg podrían verse gravemente afectadas por estas subidas de impuestos. Esto podría cambiar por completo la forma en que los multimillonarios abordan la filantropía.

“Los multimillonarios empezarán a buscar mecanismos alternativos en cuanto se den cuenta de que se verán obligados a liquidar las fundaciones”, afirma McCarthy. “Eso es lo que está en peligro ahora mismo”.

Pero algunos donantes ricos ya están reescribiendo las reglas. La práctica de “donaciones ocultas” de MacKenzie Scott consiste en donar dinero anónimamente directamente a organizaciones sin fines de lucro, confiando en que administren los fondos como mejor les parezca, sin expectativas.

Según McCarthy, a medida que los multimillonarios se alejan del modelo basado en fundaciones, se ven atraídos hacia formas alternativas de donar. Esto incluye inspirarse en la discreta estrategia de donaciones directas de Scott como una forma de evadir los nuevos impuestos.

“Creo que es una pionera y una especie de contrapeso moral a la forma en que Gates ha sido”, declara a Fortune, Bella DeVaan, directora asociada de la iniciativa de reforma de la beneficencia en el Instituto de Estudios Políticos. “Veo que esto no es solo una tendencia, sino un cambio de sentido común hacia una filantropía basada en la confianza”.

Scott, a través de su fundación Yield Giving, ha donado más de 19.25 mil millones de dólares hasta la fecha a 2.450 organizaciones sin fines de lucro. Los expertos afirman que los multimillonarios podrían inspirarse para donar directamente a organizaciones y así aliviar el impacto fiscal. DeVaan también predice que Melinda French Gates será pionera de las sociedades de responsabilidad limitada (LLC) filantrópicas, una alternativa a las fundaciones tradicionales.

Los expertos han identificado un hilo conductor entre quienes innovan en la filantropía y cómo está cambiando la composición general de los grandes donantes: las mujeres están en el punto de mira. Con más de 200 nuevos multimillonarios creados solo en 2024 , casi cuatro cada semana, más actores se suman al sector y las mujeres se están haciendo ricas. Que las mujeres sean la cara visible de la filantropía podría convertirse en la norma.

Las mujeres se están convirtiendo en las nuevas líderes filantrópicas

Al encargarse de nombrar a las estrellas emergentes de la filantropía que podrían reemplazar a Gates y Buffett, los expertos ya identifican a algunos favoritos. La persona en la que todos piensan: la caritativa vagabunda MacKenzie Scott.

“Esta mujer está haciendo una declaración muy audaz sobre cómo va a donar su dinero: confiando en los beneficiarios y sin pedirle cuentas”, dice Pasic. “Ella contrasta con la forma tan tecnocrática en que Bill Gates ha abordado los asuntos”.

Los expertos también mencionan nombres como Melinda French Gates, quien también desempeñó un papel fundamental en la Fundación Gates y sigue siendo una figura destacada en materia de donaciones. Mientras tanto, Mark Zuckerberg y su esposa, Priscilla Chan, están invirtiendo grandes sumas de dinero para innovar en la salud humana. También señalan que las mujeres han sido filántropas benévolas desde hace mucho tiempo, solo que entre bastidores; Madam CJ Walker , una mujer afroamericana que se convirtió en la primera millonaria por esfuerzo propio, fue una importante donante a principios del siglo XX.

Y en 2025, cuando las mujeres estadounidenses tengan aún más acceso a la riqueza y el poder que nunca, este grupo se verá aún más fortalecido. No solo han accedido a puestos ejecutivos estables y bien remunerados, sino que muchas mujeres también han adquirido un gran conocimiento financiero al tomar el control sobre su dinero y sus carreras profesionales.

“Verán que las mujeres se están convirtiendo en grandes donantes mucho más prominentes”, dice McCarthy. “Se sienten muy cómodas manejando dinero. Se sienten muy cómodas investigando y buscan maneras de cambiar el sistema”.

(c) 2025, Fortune

La presidenta y CEO de Accenture, Julie Sweet, ha compartido el lema que se repite a sí misma cuando siente que ha mordido más de lo que puede masticar en su carrera.

“Mi propia inspiración es una placa en mi pared que dice: si tus sueños no te asustan, no son lo suficientemente grandes”, reveló la directora ejecutiva en la Cumbre de Mujeres Más Poderosas de Fortune en Riad. “Y la usé cuando intentaba convertirme en directora ejecutiva de Accenture ”.

Su ambición por alcanzar lo que le aterra ha sido muy beneficiosa para la carrera de Sweet. Antes de unirse en 2010 como consejera general al gigante tecnológico Accenture, con una capitalización bursátil de 199.000 millones de dólares, pasó una década como socia en Cravath, Swaine & Moore LLP. En 2019, se convirtió en la primera CEO de Accenture y asumió la presidencia en 2021.

Hoy, la abogada de 57 años, convertida en directora ejecutiva, ocupa el segundo lugar en la lista de las Mujeres Más Poderosas de Fortune , publicada hoy. Se encuentra entre tan solo el 5% de las empresas de Fortune Global 500 dirigidas por una mujer, y ninguna de ellas tiene más empleados que los más de 800.000 de Accenture.

Sin embargo, a pesar de sus logros, ella todavía mira todos los días esa placa motivacional que tiene en su casa.

“Lo analizo a diario cuando pienso en el futuro de nuestra empresa y en cómo debemos seguir aprendiendo”, concluyó Sweet. “Así que espero que todos ustedes tengan sueños que los asusten, porque eso significa que van a generar el impacto que sé que pueden lograr”.

Persigue los sueños que te asustan, pero no ignores ninguna carencia de habilidades

No basta con aspirar a grandes estrellas. Sweet reveló que su ascenso a CEO requirió una profunda evaluación de sus deficiencias. Tras ascender en el ranking corporativo de derecho, tuvo que perfeccionar sus conocimientos tecnológicos antes de ascender en la poderosa empresa tecnológica.

“Cuando me incorporé a Accenture en 2010 como asesor general, no sabía qué era un CIO (director de sistemas)”, dijo Sweet en el escenario. “Vengo de un bufete de abogados. No teníamos tal cosa. No usábamos tecnología. Tengo la edad suficiente para recordar cuando no teníamos internet”.

Hoy, asegura que los líderes, sin importar su origen o industria actual, no pueden desempeñar el trabajo principal con una “comprensión profunda” de la tecnología, “no como plomería, sino porque la IA va a cambiar todo en la primera línea”.

Pero no todo está perdido si no sabes qué es un CIO. Esto no significa automáticamente que la puerta al liderazgo esté cerrada.

“Les comparto dónde estaba en 2010 porque cualquiera puede aprender estas habilidades”, añadió Sweet. “A los 42 años, la mayoría de las habilidades que importan hoy no las tenía. Quince años después, las tengo”.

(c) 2025, Fortune

Un informe detallado sobre las operaciones de ciberdelincuencia de Corea del Norte ha revelado los entresijos y la estructura del plan de Kim Jong Un para desarrollar un esquema altamente lucrativo en el que trabajadores tecnológicos cualificados se infiltran en empresas estadounidenses y europeas.

Los trabajadores informáticos norcoreanos envían casi la totalidad de sus salarios a casa para financiar el programa de armas nucleares del régimen, utilizando la IA como herramienta clave. Mientras tanto, Corea del Norte ha enfrentado a sus trabajadores de TI entre sí para estimular la competencia y conseguir más dinero.

En Estados Unidos, el sindicato del crimen La Cosa Nostra se articula en torno a “Cinco Familias” que se enfrentan entre sí por el dinero y el poder. Las prósperas operaciones de ciberdelincuencia de Corea del Norte son similares, salvo que sólo hay una familia y pertenece al líder autoritario Kim Jong Un.

“Deja de ver el programa cibernético de Corea del Norte como un programa gubernamental como los otros grandes programas estatales y compáralo con una organización mafiosa de una sola familia y las líneas empiezan a desdibujarse”, afirma un nuevo informe de la empresa de ciberseguridad DTEX.

El informe profundiza en la organización y estructura de la República Popular Democrática de Corea (RPDC) y su extensa -y floreciente- red de agentes entrenados que se han infiltrado en empresas de Fortune 500 con su plan de trabajadores informáticos. Este año, Corea del Norte avanzó la estrategia a una nueva etapa, reclutando a 90 graduados de alto nivel para un centro de investigación de IA y exigiendo el doble de sus ingresos mensuales de cada trabajador, incluso mientras los equipos trabajaban febrilmente para blanquear 1.500 millones de dólares robados en un hackeo de la bolsa de criptomonedas Bybit después del comienzo del año.

Para contextualizar, el sindicato del crimen de la RPDC implica un vasto esquema global en el que tecnólogos entrenados de Corea del Norte han sido desplegados por miles. Los trabajadores han suplantado o robado identidades estadounidenses para obtener ilegalmente empleos remotos en IT. Envían sus salarios a Corea del Norte para financiar las ambiciones de Kim en materia de armas nucleares y misiles balísticos.

Los informáticos son sólo una de las piezas del cártel cibernético del régimen; comparten información de inteligencia con agentes maliciosos norcoreanos de Amenazas Persistentes Avanzadas (APT) que operan bajo las órdenes del Ejército Popular de Corea. Según estimaciones de la ONU, los trabajadores informáticos generan de forma fiable entre 250 y 600 millones de dólares al año, mientras que las APT han robado al menos 3.000 millones de dólares en criptomonedas.

“Esto es la mafia”, dijo a Fortune Michael “Barni” Barnhart, un investigador que dirige los esfuerzos de DTEX en la RPDC.

La estructura económica garantiza que el dinero suba por la cadena, abarca múltiples empresas delictivas y se basa en relaciones internas estrechas pero competitivas. Como en Los Soprano, el jefe de la mafia, Tony Soprano, lleva la voz cantante, mientras que capos como Christopher Moltisanti le entregan todo lo que necesita.

“Los beneficios -del ransomware, el robo de criptomonedas, el fraude financiero y la infiltración de información privilegiada- fluyen hacia arriba para financiar el desarrollo de armas y la evasión de sanciones”, afirma el informe, escrito por Barnhart. (Él es el autor, pero señala que obtuvo su información de una amplia alianza mundial de investigadores).

Red de “hermanos”

Según el informe, muchos de los trabajadores informáticos y actores de APT se conocen entre sí. Como parte del plan, los niños prometedores en matemáticas y ciencias en la escuela primaria son seleccionados a una edad temprana para recibir formación como ciberoperadores militares o trabajadores informáticos. Asisten juntos a escuelas de élite como la Universidad Militar Kim Sung Il y la Academia Kumsong y aprenden informática avanzada en una cantera de talentos en constante renovación.

Los ciberinvestigadores la llaman “red de hermanos” y han encontrado chats entre trabajadores que se apoyan en viejos amigos de la escuela para averiguar cómo ganar más dinero, explicó Barhart. Una imagen de dos trabajadores informáticos verificados publicada por DTEX muestra a jóvenes de aspecto alegre con bonitos relojes y ropa de la marca Nike pasando el rato. Muchos de los operativos que llevaron a cabo con éxito atracos hace una década ocupan ahora puestos directivos o sirven como asesores y profesores para la nueva generación de trabajadores de TI, dijo Barnhart.

Sin embargo, las fotos no muestran un giro especialmente brutal del plan: se anima a las distintas delegaciones de cuatro o cinco trabajadores a competir entre sí.

Barnhart lo describió como un “mundo de perro come perro en el que los únicos ganadores reales son la familia de Kim Jong Un y las élites norcoreanas”. Aunque gran parte de los ingresos que se generan financian operaciones y armas, una parte se destina a la compra de artículos de lujo para Kim y su familia, dijo Barnhart.

En 2025, Corea del Norte duplicó la cuota financiera mensual para los trabajadores en China, reveló el informe, y Barnhart dijo que todos los trabajadores -IT y de otro tipo- se enfrentaron al mismo castigo nuevo requisito para mantener el dinero extranjero vertiendo en el régimen. Los trabajadores se enfrentan a jornadas extenuantes de 16 horas hasta seis días a la semana, sin apenas descansos. Así, la amistosa “red de hermanos” funciona caso por caso, señaló Barnhart.

Superar para sobrevivir

La competencia se ve exacerbada por la necesidad de ingresar más efectivo y criptomonedas. De media, los trabajadores se quedan con menos del 20% de sus ganancias y tienen que financiar operaciones, equipos y servidores con su propio dinero. En un ejemplo documentado en el informe, un trabajador ganó 5.000 dólares en un mes y se le permitió quedarse con 200 dólares.

“Estas cuotas también fomentan una cultura de competencia dentro de los equipos, en la que los trabajadores tratan de obtener ventajas sobre sus compañeros para recibir favores y que se les permita enviar más dinero a sus familias”, escribió Barnhart. “También se les anima a denunciarse unos a otros por comportamiento ‘antipatriótico’”.

Esa es una de las razones por las que los pequeños fundadores de empresas tecnológicas estadounidenses han pedido a los solicitantes de empleo que hagan un comentario negativo sobre el intelecto o el peso de Kim antes de pasar a una entrevista formal. Los informáticos no se arriesgarían a ser sorprendidos insultando al líder autoritario, y sería inaudito hacerlo.

Barhnart afirma que “cada uno va a lo suyo” y que los trabajadores reciben palizas si no ganan lo suficiente.

“Es una vida dura”, afirma. “Si no consiguen sus cuotas, a veces les vemos mencionar (las palizas)”.

Otra imagen publicada por DTEX mostraba a trabajadores de TI en un espacio reducido trabajando con identificaciones falsificadas y chats de WhatsApp con una cámara montada en la pared para la vigilancia del gobierno. Barnhart dijo que la competencia por el trabajo en las plataformas de empleo autónomo, donde los trabajadores de TI encuentran nuevas oportunidades, es intensa. Calculó que se tarda unas tres horas en conseguir que un trabajador informático norcoreano solicite un puesto de trabajo si está relacionado con criptografía y desarrollo de software.

Algunos de los trabajadores han recurrido incluso a denunciarse unos a otros en las plataformas de autónomos, y un informático llamó “estafador” a otro en una respuesta a una publicación de un informático que buscaba trabajo. El informe afirma que las presiones sobre los trabajadores para que generen ingresos han dado lugar a los “side hustles”, que están permitidos siempre que sigan aumentando sus ganancias.

Al igual que en la mafia, el beneficio económico, el miedo, la violencia y la identidad son los motores del esquema de los trabajadores de IT, pero Barnhart escribió que lo que diferencia a la RPDC es la “estructura de incentivos basada en la supervivencia en el corazón de su motor”.

“Los ciberagentes no están motivados por la ideología, sino por las necesidades materiales: comida, refugio, atención sanitaria y educación para sus familias”, escribió. “La lealtad no es el motor principal. Lo es la supervivencia”.

(c) 2025, Fortune

El banco UBS está creando videos con versiones realistas de IA de sus analistas para compartirlos con los clientes, además de las notas de investigación que difunde.

El banco suizo inició el proyecto a principios de este año y quiere potenciar el uso de la IA para asignar a sus analistas proyectos más productivos.

El proyecto de video, realizado con modelos OpenAI y Synthesia, ya cuenta con la participación de más de 36 analistas (de un total de 720, según el sitio web de UBS) y tiene previsto desplegar la capacidad a escala mundial, según ha declarado UBS a Fortune.

“Hay dos motores: el del cliente y el de la eficiencia. Te ayuda a ampliar tus capacidades de vídeo de una manera que los clientes te están pidiendo y, en última instancia, te ahorra tiempo para hacer tu investigación y reunirte con los clientes”, dijo Scott Solomon, que dirige la tecnología de investigación global en el banco de inversión de UBS, al Financial Times en una entrevista publicada el lunes.

La creación de un vídeo comienza con la digestión de los informes del analista y la creación de un guión. A continuación, el analista de UBS firma el guión antes de convertirlo en vídeo.

Un portavoz de UBS dijo que el proceso ha sido sencillo, especialmente cuando los analistas están ocupados, y que la reacción ha sido positiva en general.

“Ya hemos tenido situaciones en las que el analista estaba de viaje para reunirse con clientes, pero gracias a las capacidades de la IA pudo generar, revisar y aprobar rápidamente un guión de vídeo basado en su nota de investigación, utilizar su avatar para grabar el vídeo y luego publicarlo para los clientes”, dijo el portavoz.

La tecnología que imita el parecido de personas reales en los vídeos ha ido avanzando, suscitando a veces preocupación cuando se utiliza para crear deepfakes de IA.

A principios de este año, un video clónico no solicitado del conocido analista de mercados Michael Hewson apareció en un anuncio de Facebook, según informó The Times. El vídeo deepfake incitaba a los espectadores a unirse a un grupo de WhatsApp para obtener información sobre valores que podrían ofrecer «enormes ganancias» en sólo dos meses.

A lo largo de los años han aparecido otros casos de vídeos generados por inteligencia artificial en los que se usaba indebidamente la imagen de personajes famosos, lo que ha provocado una oleada de apoyo a la legislación sobre inteligencia artificial para frenar el uso de falsificaciones.

Pero los casos positivos de uso de la IA han hecho que aumente su adopción en el sector financiero. Ahora tiene diversas funciones que pueden mejorar la eficiencia y abrir nuevos recursos para la empresa y sus clientes.

El banco UBS, con sede en Zúrich, está siendo cuidadoso con la forma en que gestiona su despliegue de videos de IA. Cada clip lleva un descargo de responsabilidad en la parte inferior que alerta a los espectadores de que el contenido está generado por IA.

Sus analistas optan por aparecer en este tipo de vídeos, que se realizan principalmente para compartir los resultados de las investigaciones con los clientes existentes en un formato cada vez más popular y directo.

“Publicamos unos 50.000 documentos al año, [pero la producción de vídeos] se ha fijado en unos 1.000 al año, porque esa es básicamente nuestra capacidad de estudio. Pero el número de visionados de esos vídeos ha aumentado espectacularmente”, afirma Solomon.

Esto también significa que, aunque el banco planea hacer más vídeos de analistas generados por IA, complementará los documentos de investigación y los vídeos con analistas en directo.

El proyecto de vídeo de UBS aún está en sus inicios, pero si tiene éxito, podría animar a otros bancos a considerar la posibilidad de utilizar el tiempo de sus analistas de forma similar.

(c) 2025, Fortune

Lubna Olayan, quien durante años fue la única mujer en el conglomerado saudí de su familia, reflexionó sobre el rápido y positivo avance de los derechos de las mujeres en Arabia Saudita, y remarcó que el cambio real es posible cuando los líderes están comprometidos.

Durante 18 años, Olayan fue la única mujer en The Olayan Group, el conglomerado familiar con sede en Arabia Saudita, pero ni siquiera ella habría podido prever cuánto avanzarían los derechos de las mujeres en su país en un periodo relativamente corto.

Por eso, Olayan sostiene que los estudios que indican que la paridad de género a nivel global tomará 100 años deben ser refutados, y añadió que será “muy decepcionante” si se tarda un siglo en lograrla.

Ese plazo fue identificado por el Foro Económico Mundial (World Economic Forum), que señaló en un estudio de junio que se necesitarán 134 años para alcanzar la igualdad plena en todo el mundo.

“Estaré muy decepcionada si ese es el resultado”, dijo Olayan en la cumbre Most Powerful Women International, organizada por Fortune este martes en Riad. “La audiencia en esta sala debería demostrar que eso es incorrecto. De verdad deberíamos intentar acelerar el proceso y lograrlo cuanto antes. No podemos darnos el lujo de esperar tanto”.

Olayan, ex CEO de Olayan Financing Group y actual presidenta del consejo del Saudi Awwal Bank (SAB), habló desde su propia experiencia sobre cuán rápido puede avanzar el cambio si quienes tienen el poder lo respaldan.

Aunque Amnistía Internacional informó que en 2024 las mujeres en Arabia Saudita “seguían enfrentando discriminación legal y práctica”, se han introducido reformas en los últimos años para fomentar la igualdad, como parte del plan nacional Visión 2030.

En 2018 se levantó la prohibición para que las mujeres condujeran, y en 2019 se les permitió solicitar pasaportes sin autorización masculina si eran mayores de 21 años.

En 2016, Olayan ya había dicho que esperaba que esos cambios llegaran “muy pronto”.

En una conferencia de Most Powerful Women de ese mismo año, Olayan comentó que algunas personas creían que las reformas avanzaban “demasiado rápido”, mientras que otras pensaban que iban “demasiado lento”.

En los siete años desde aquella entrevista, Olayan reconoce que el progreso ha sido más veloz de lo que imaginaba.

“Para ser sincera, los cambios en el país han superado mis expectativas”, dijo Olayan a Diane Brady, de Fortune.

“Fui la primera mujer en trabajar en nuestra empresa... Empecé muy joven y llegué a ser CEO, y fui la única mujer durante 18 años. En 2001, como grupo, comenzamos a contratar mujeres, incluso antes del ‘Visión 2030′ de 2016”.

Olayan, quien ha figurado en la lista Most Powerful Women, agregó: “En 2004 di un discurso donde compartí mi visión para mi país… y fue recordado porque se me cayó el tocado, más que por el contenido, al que dediqué mucho trabajo. Supongo que la apariencia importó más que el mensaje”.

“Pero lo fundamental es que no puede haber progreso sin cambio. Lo que vemos desde 2016 es un gran avance gracias a una mentalidad clara: debemos cambiar, debemos avanzar.”

“Sinceramente, no esperaba que estuviéramos donde estamos hoy”, concluyó.

(c) 2025, Fortune

Sotheby’s presentó recientemente un Rolex excepcional que se prevé alcance más de 1,7 millones de dólares. Ningún afortunado postor se hizo con este reloj especial, pero algún día un miembro adinerado de la Generación Z podría hacerse con este codiciado artículo, ya que la generación joven alimenta el frenesí por los relojes de lujo. Con solo cuatro versiones conocidas de este reloj, es la joya de la corona en cuanto a accesorios e inversiones.

Coleccionistas de relojes de todo el mundo se dieron cita para una subasta muy especial el pasado domingo, pero ningún afortunado postor se llevó la joya de la corona de los Rolex. Algún día, un millonario de la Generación Z podría tener la oportunidad de hacerse con esta excepcional inversión.

Un Rolex Daytona de platino de 1999 salió a la venta en el evento Sotheby’s de Ginebra el 11 de mayo. Es un reloj extremadamente raro (solo uno de los cuatro que se sabe que existen) que se proyectaba que se vendería por más de 1,7 millones de dólares.

Fortune confirmó con Sotheby’s que nadie se llevó la pieza de colección esa noche. Un portavoz aclaró que fue retirada, lo que podría deberse a diversas razones: desde el recelo del comprador hasta que el subastador la retiró de la agenda o el fracaso de un acuerdo.

Con una esfera de nácar y un engaste de diamantes, este reloj, sin duda, provocará una intensa puja entre los coleccionistas en el futuro. Especialmente entre la nueva generación de consumidores de lujo: la Generación Z.

Mientras muchos jóvenes se preparan para una recesión inminente ahorrando en terapia y ropa, el 1% más rico de su cohorte todavía sigue gastando dinero en relojes de alta gama, Ferraris y viajes de lujo .

Sotheby’s no reveló cuándo el raro Rolex podría volver al mercado, pero una cosa es segura: cuando lo haga, los más ricos de la Generación Z harán fila para ofertar por él.

Saben que los relojes, a diferencia de otros artículos de lujo, son un punto de entrada único a la inversión y pueden incluso superar a los bienes raíces o las acciones.

La obsesión de la Generación Z por los relojes de lujo

Las investigaciones destacan que los jóvenes con al menos 3 millones de dólares a su nombre son escépticos a la hora de aumentar su riqueza en activos tradicionales como acciones y participaciones: alrededor del 94% de la Generación Z y los millennials están interesados ​​en objetos de colección como relojes y joyas.

La casa de subastas Sotheby’s, con sede en Nueva York, ha visto el cambio de cerca, con ventas que aumentaron más del 40% desde la pandemia hasta alcanzar los 7.900 millones de dólares en 2023. La casa de subastas de lujo atribuye gran parte de ese auge a una nueva ola de jóvenes coleccionistas.

Geoff Hess, director de relojes de Sotheby’s América, declaró a Fortune que el 30% de todos los lotes de relojes en 2023 fueron adquiridos por personas de 30 años o menos. Esto podría deberse a la accesibilidad de las subastas y transacciones en línea.

“Hace ocho años, nadie miraba relojes en Instagram. Ahora, es el lugar más común para ver un reloj”, dijo Hess. “Las redes sociales son la parte más importante de la publicidad de relojes. Y eso atraerá a alguien de entre veinte, treinta o cuarenta años. No a alguien de setenta”.

Los relojeros de lujo también disfrutan del auge de la Generación Z. Ilaria Resta, directora ejecutiva de la reconocida firma relojera suiza Audemars Piguet, declaró a Fortune que su auge exportador de 25 000 millones de dólares en 2023 se vio impulsado por jóvenes ricos deseosos de conectar con tiempos más sencillos mientras afrontan dificultades por doquier .

“La Generación Z es muy diferente, incluso de los Millennials, porque atravesaron muchas crisis”, dijo Resta.

“Para mi generación, la Generación X , alejarse del pasado fue una forma de afirmarse”, dijo, mientras que “de alguna manera [la Generación Z] quiere volver a años en los que ni siquiera vivieron”.

El CEO de Rolex dice que los relojes de lujo no deben verse como una inversión, a pesar de tener un mejor retorno de la inversión que los bienes raíces.

Existe mucha incertidumbre sobre qué artículos de lujo resistirán el paso del tiempo y resultarán ser una inversión inteligente. Los Birkins de Hermès siempre han sido los favoritos, pero los relojes podrían ser una opción más segura.

El valor de los relojes se ha disparado en más del 125% en la última década, según el Índice Knight Frank, y se proyecta un crecimiento del 52,7 % para los próximos cinco años. Es una de las inversiones de lujo con mejor rendimiento, justo detrás del whisky exclusivo y los muebles de diseño.

Si bien el director ejecutivo de Rolex ha dicho que los relojes deben verse como un “producto” y no como una inversión, no se puede negar su popularidad como activo financiero clásico.

Los compradores inteligentes que invirtieron en Rolex hace más de una década ya están cosechando enormes ganancias. En 2011, el precio promedio de un reloj Rolex usado era de poco menos de USD 5.000, pero diez años después, su valor se disparó a más de USD 13.000. Esto representa un aumento del 260%: una rentabilidad de la inversión que superó la de los bienes raíces, el oro y la bolsa en el mismo período.

“Hoy, comprar un reloj es, diría yo, mucho más que antes, cuestión de estatus o marca”, declaró a Fortune, Anish Bhatt, influencer de relojes de pulsera con más de 1,6 millones de seguidores en Instagram . A diferencia de un Jaguar nuevo y llamativo , que se deprecia en cuanto sale del concesionario, los relojes de pulsera son una forma moderna de presumir de riqueza sin dejar de generar ingresos.

Como explica Bhatt, este grupo demográfico más joven “está mucho más informado que sus homólogos de antes… comprenden el valor de los relojes y el estatus que les otorgan. Conozco a grandes coleccionistas que aún no tienen 30 años, con colecciones excepcionales".(c) 2025, Fortune

Amazon está cada vez más cerca de implementar lo más parecido a un humano en sus centros logísticos con el lanzamiento de un robot que puede “sentir”. Sin embargo, su último avance robótico no forma parte de un plan para reemplazar a los veteranos trabajadores de las fábricas de Amazon.

Amazon Robotics anunció el lanzamiento de Vulcan, un brazo robótico que es el primero de la compañía en tener sentido del tacto, luego de un proceso de desarrollo de tres años que se apoyó en la experiencia de especialistas de Stanford, MIT y el Laboratorio de Propulsión a Chorro de la NASA.

Unas horas después de que se presentara Vulcan en Dortmund, Alemania, el director de tecnología de Amazon Robotics, Tye Brady, subió al escenario en la conferencia Brainstorm AI de Fortune en Londres para asegurar a los trabajadores que su último asistente robótico será una bendición para su productividad y un salvador para sus articulaciones.

Empoderados, no reemplazados

Los 175 centros logísticos globales de Amazon han sido diseñados con precisión. La superficie estimada de 14 millones de metros cuadrados de la compañía se ha aprovechado para maximizar la eficiencia del espacio, incluyendo el uso de módulos recubiertos de tela. Históricamente, este sistema ha supuesto un problema para la integración de robots: al encontrarse con una barrera blanda, flexible y sin resistencia, los robots se detienen bruscamente o la atraviesan , ya que no pueden percibir la barrera táctilmente como los humanos.

Vulcan, por lo tanto, representa un gran avance. El robot combina sensores táctiles con inteligencia artificial avanzada, lo que le permite identificar objetos basándose en la vista y el tacto. Amazon compara su última proeza de ingeniería con la capacidad de un humano para rebuscar en un cajón e identificar objetos —llaves, por ejemplo— con el tacto.

El robot podrá recoger cientos de millones de objetos diferentes, dijo Brady al corresponsal de tecnología de Fortune , Jason Del Ray.

Un robot que se acerca cada vez más a las capacidades de un trabajador humano de un centro logístico provocará ansiedad, particularmente en una empresa que actualmente es el segundo empleador privado más grande de Estados Unidos.

Sin embargo, si las afirmaciones de Amazon son ciertas, Vulcan se convertirá en el compañero predilecto de los trabajadores de los centros logísticos, en lugar de su sustituto. «Ponemos a las personas en el centro de nuestro universo robótico», afirmó Brady.

Vulcan se centrará en tareas físicamente exigentes, priorizando el manejo de artículos de los estantes superiores de los centros logísticos de Amazon, por ejemplo.

Los trabajadores humanos de Amazon, liberados de la carga de usar escaleras o de someter sus cuerpos a una tensión excesiva al levantar objetos pesados ​​por encima de la cabeza, tendrán más tiempo para centrarse en tareas más complejas que se benefician del juicio humano, según espera la compañía. Esto también les permite pasar más tiempo en lo que Amazon llama la “zona de potencia”, el rango ergonómico entre el hombro y la mitad del muslo del empleado, que implica el menor esfuerzo de estiramiento y flexión.

Antes de Vulcan, Amazon había incorporado 750.000 robots a sus fábricas, que ayudan a completar el 75 % de los pedidos de los clientes. Brady afirma que el 25 % restante aún representa una gran cantidad de paquetes con los que solo los empleados pueden trabajar.

Pero si un vulcaniano entrara en una fábrica con 1.000 empleados, ¿esa misma fábrica mantendría después a todos esos empleados?

Brady confía en que no habrá menos empleados, debido a las ganancias de productividad que permitirán a Amazon mover más unidades a través de sus centros logísticos a medida que los humanos y los robots trabajan juntos.

Para los empleados de Amazon, también significará un trabajo más interesante, desafiante y variado, según Brady.

“Estaré orgulloso de nuestro objetivo de eliminar, quiero decir, eliminar, todo trabajo servil, mundano y repetitivo que exista”.

Y si es repetitivo, queremos automatizarlo, porque nunca nos quedaremos sin tareas que hacer para nuestros empleados. Queremos que se concentren en tareas de mayor nivel. Las personas son excelentes usando el sentido común, razonando y entendiendo problemas complejos. ¿Por qué no usar eso?

El brazo robótico ya se estrenó en el centro logístico de Amazon en Spokane, Washington, mientras que un robot en Hamburgo, Alemania, está probando la capacidad de Vulcan para seleccionar artículos específicos de un inventario. Se prevén más lanzamientos para 2026 en Estados Unidos y Alemania, antes de una implementación global en los centros logísticos de Amazon.

(c) 2025, Fortune

El Fondo de Riqueza de Noruega tomará medidas para invertir más en IA y otras tecnologías y suspenderá la contratación de nuevo personal, según Nicolai Tangen, su director ejecutivo. Tangen declaró anteriormente a Fortune que su IA ha reducido significativamente el tiempo necesario para supervisar los riesgos de las empresas en las que invierte. Una encuesta reciente de IBM a 2.000 directores ejecutivos reveló que, a pesar de la inversión continua en IA, la mayoría de las empresas no obtuvieron un retorno de la inversión.

El Norway Wealth Fund, el fondo soberano de riqueza más grande del mundo, está haciendo una pausa en la contratación y se centrará en invertir en tecnología como IA para impulsar la productividad, según su director ejecutivo Nicolai Tangen.

“No prevemos que el número de empleados aumente más”, dijo Tangen en una reunión el martes con legisladores en Oslo, informó Bloomberg.

El fondo de inversión, o Norges Bank Investment Management, empleaba a 676 personas en oficinas de Oslo, Londres, Nueva York y Singapur a finales de 2024, según su informe anual . El año anterior, contaba con 654 empleados, frente a los 572 de 2022. Responsable de la gestión de un fondo de 1,8 billones de dólares, el fondo invierte en unas 9.000 empresas de todo el mundo.

“Estamos dedicando mucho tiempo a cómo obtener el máximo rendimiento del fondo”, declaró Tangen a Peter Vanham de Fortune antes de la reunión del martes. “Hemos aumentado el nivel de ambición para impulsar la velocidad en la organización. Fomentamos el uso de IA para impulsar la velocidad y la eficiencia”.

Este año, el Fondo de Riqueza de Noruega midió las respuestas de los empleados a la tecnología y, en encuestas internas, descubrió que los empleados reportaron un aumento promedio del 15 % en su productividad gracias a las herramientas de IA. La tecnología ha reducido significativamente el tiempo necesario para monitorear los riesgos de las empresas en las que invierte, afirmó Tangen.

“Antes podía tardar días, ahora tarda minutos”, dijo. “Tenemos un departamento de riesgos que liquida posiciones con alto riesgo como resultado”.

Las desventajas de la IA en el ámbito laboral

Apostar fuerte por la IA no ha sido todo lo prometedor para algunas grandes empresas. Tras implementar una congelación de contrataciones y promocionar su chatbot de IA, impulsado por OpenAI, capaz de realizar el trabajo de 700 agentes humanos, el director ejecutivo de Klarna, Sebastian Siemiatkowski, ha cambiado de rumbo. La semana pasada reconoció que la IA tenía sus limitaciones y afirmó que la empresa reanudaría la contratación de trabajadores humanos.

“Como, lamentablemente, el costo parece haber sido un factor de evaluación demasiado predominante al organizar esto, el resultado final es una menor calidad”, declaró a Bloomberg la semana pasada. “Invertir de verdad en la calidad del apoyo humano es el futuro para nosotros”.

Un portavoz de Klarna le dijo anteriormente a Fortune que la compañía “sigue priorizando la IA” y que mantendrá su política de no reemplazar a los empleados que se van, y en su lugar contratará agentes independientes de servicio al cliente para su división de subcontratación.

Otros directores ejecutivos han llegado a conclusiones similares. De los 2.000 directores ejecutivos encuestados, una cuarta parte afirmó que los proyectos de IA generaron el retorno de la inversión prometido, según un estudio de IBM publicado a principios de este mes. Solo el 16% informó que dichos proyectos se habían expandido a toda la empresa.

Independientemente de las limitaciones de la IA, es probable que las empresas sigan invirtiendo fuertemente en esta tecnología. Según la encuesta de IBM, el 64% de los directores ejecutivos afirman que apuestan por la IA por completo por temor a quedar rezagados respecto a otras empresas si no lo hacen. Aproximadamente la mitad afirmó que el uso de la IA ha generado valor más allá de la reducción de costos.

La apuesta por la IA podría seguir impactando la fuerza laboral. Timothy Young, director ejecutivo de la plataforma de marketing Jasper.ai, afirmó que cree que la IA podría seguir influyendo en ciertas consideraciones de contratación.

“Con la mercantilización de la inteligencia, ya no se trata de tener a los más inteligentes”, declaró a Diane Brady de Fortune . “Se trata de desarrollar habilidades de gestión en el personal, porque en los próximos 12 meses cada empleado contará con una serie de agentes que le ayudarán a realizar su trabajo”.

“Hay mucho poder en los empleados jóvenes, pero no se puede aprovechar su influencia del mismo modo que se hacía en el pasado”, añadió.

(c) 2025, Fortune

Mark Zuckerberg supervisa directamente un “ejército central” de 25 a 30 lugartenientes en Meta y depende en gran medida de ellos para su autogestión. En una conversación con John Collison, presidente de Stripe, Zuckerberg afirmó no tener reuniones individuales periódicas con ninguno de los empleados a su cargo.

Mark Zuckerberg prefiere una estructura “no jerárquica” en Meta y sólo gestiona directamente un “pequeño grupo” de 25 a 30 empleados.

Zuckerberg con el presidente de Stripe, John Collison, en las Stripe Sessions de la compañía en San Francisco, revelando cuántas personas administra y sus puntos de vista sobre las reuniones individuales.

“Creo que si vas a reportarme, necesitas saber gestionarte a ti mismo”, dijo el director ejecutivo de Meta durante la entrevista, añadiendo que no tenía reuniones individuales con sus subordinados. “Pero creo que para el resto de la empresa, la gestión es fundamental y una forma importante de que las personas crezcan”.

Zuckerberg añadió: “Cuando digo que no tengo reuniones individuales, ni tengo reuniones individuales programadas de forma recurrente, hablo con todas estas personas constantemente, más de lo que ellas quieren hablar conmigo, estoy seguro. Pero lo hago cuando tengo algo que quiero hablar con ellas, o si ellas quieren hablar conmigo, por lo general intento reservar bastante tiempo".

Zuckerberg no es el único líder tecnológico que evita las reuniones individuales periódicas con sus empleados.

A pesar de tener alrededor de 60 informes directos, el CEO de Nvidia , Jensen Huang, también dice que no tiene reuniones regulares con ellos, argumentando que ralentizan el flujo de información y crean una jerarquía innecesaria.

En cambio, Huang ha dicho que se comunica ampliamente, da retroalimentación ad hoc y solo se reúne en privado si los empleados lo necesitan, momento en el que “deja todo” por ellos.

El “ejército central” de Zuckerberg

Para su equipo directo, Zuckerberg dijo que supervisa un grupo al que “irónicamente” llama “grupo pequeño”, aunque está compuesto por 25 a 30 personas.

“Invierto mucho tiempo en asegurarme de que haya un grupo bien conectado y que tenga todo el contexto de lo que está sucediendo”, dijo, y agregó que el equipo funcionaba como un “ejército central capaz de lograr cualquier cosa en toda la empresa”.

“Intento minimizar las reuniones regulares, así que hago dos cosas por semana con este pequeño grupo: una discusión abierta sobre la estrategia y luego nuestra reunión operativa donde analizo las prioridades de la empresa”, añadió.

Zuckerberg dijo que el trabajo de Meta se ha organizado en aproximadamente quince divisiones de productos distintos, que abarcaban aplicaciones de consumo fundamentales como Facebook e Instagram, su motor de publicidad y áreas emergentes como la realidad virtual y aumentada.

Cada división está supervisada por un alto ejecutivo con equipos centrados en aplicaciones bajo el mando de Chris Cox, director de productos de Meta, funciones transversales gestionadas por Javier Olivan, director de operaciones, y grupos que exploran las tecnologías del futuro (plataformas AR/VR, investigación de IA y otras iniciativas avanzadas) que responden al director de tecnología, Andrew Bosworth.

La estructura “plana” de Meta

Zuckerberg ha estado trabajando durante años en aplanar la jerarquía de Meta para aumentar la eficiencia en toda la empresa.

En marzo de 2023, declaró un “Año de Eficiencia” en Meta, que tenía como objetivo eliminar múltiples niveles de gestión dentro de la empresa para acelerar la toma de decisiones.

A lo largo de ese año, Meta anunció planes para eliminar alrededor de 10.000 roles como parte de su esfuerzo de nivelación.

Como resultado, se pidió a muchos gerentes de nivel medio que asumieran funciones de colaboradores individuales para reducir las transferencias y la latencia en el flujo de información.

(c) 2025, Fortune

El cofundador y CEO de Palantir, Alex Karp, no ha recibido acciones de la compañía desde que salió a bolsa, pero sus tenencias existentes se han disparado en los últimos años, convirtiéndolo en uno de los CEO mejor pagos del país, según un nuevo cálculo denominado “compensación realmente pagada”.

Los inversores que esperan los resultados de la contratista de defensa Palantir el lunes han tenido un año excepcional, con el aumento de las acciones de la empresa tecnológica. Pero pocos han tenido mejor suerte que el cofundador y director ejecutivo Alex Karp, cuyo patrimonio neto aumentó multimillonariamente el año pasado gracias al impulso de las acciones de Palantir , que subieron un 340% en 2024.

Karp, que ha estado en la compañía desde que la cofundó, se volvió 6.800 millones de dólares más rico en el papel, según la presentación de poder de Palantir .

Esa cifra en dólares aparece en una columna titulada “Compensación realmente pagada al CEO”, la cual, dice Palantir en una nota a pie de página, “no representa la compensación realmente pagada, ganada o recibida por él durante el año aplicable”.

Más bien, representa el aumento masivo en el valor de las concesiones de acciones y opciones sobre acciones que Karp posee actualmente.

La compensación según el cálculo “realmente pagado” eclipsa los 4,6 millones de dólares que Karp recibió el año pasado bajo una contabilidad más estándar de remuneración de directores ejecutivos.

Usando esas reglas, los USD 4.6 millones provinieron de USD 1,1 millones en efectivo y el resto representa el valor de los beneficios de seguridad y viaje.

Desde que la columna “compensación realmente pagada” comenzó a aparecer en los archivos de la SEC hace dos años, se ha creado una nueva clase de ultramultimillonarios, señaló el New York Times el año pasado , cuando Karp estaba segundo en la lista de los directores ejecutivos mejor pagados según la nueva métrica.

“Sí, es dinero real, pero no es efectivo líquido de inmediato”, dijo Rohan Williamson, profesor de finanzas en la Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetown.

“No es que volviera a casa y le dijeran: ‘Aquí está el cheque por 6.800 millones de dólares’. Pero ese es el valor”, dijo.

Una espera de 10 años

Como es habitual en los fundadores de empresas tecnológicas, Karp recibe la mayor parte de su remuneración en acciones. Palantir salió a bolsa en 2020, con Karp en posesión de 141 millones de opciones sobre acciones y 39.000 unidades de acciones restringidas, valoradas en 1.100 millones de dólares en aquel momento. Cabe destacar que Karp no ha recibido nuevas subvenciones ni opciones sobre acciones desde entonces.

“En efecto, el enorme paquete salarial que recibió esta persona —y es muy cuantioso— corresponde a 2020”, dijo Egor Matveyev, profesor titular de finanzas en la Escuela de Administración Sloan del MIT. “Se diseñaron como adjudicaciones de acciones a muy largo plazo con un periodo de consolidación a muy largo plazo… Todo lo que está logrando se remonta a esa subvención original”.

En un giro inusual, Karp tuvo un período de adquisición de derechos muy largo: pasarían 10 años antes de que pudiera disfrutar de la plena propiedad de sus acciones. Un calendario más típico para la adjudicación de acciones basadas en el rendimiento es de tres años, según Eric Hoffmann, vicepresidente y director de datos de Farient Advisors.

“Básicamente, han estado tratando de mantenerlo allí hasta que se acerque a la edad de jubilación”, dijo Hoffmann a Fortune.

Paga ahora, paga después

En el momento de su entrega, el premio de Karp fue bastante generoso. “Diría que se encuentra en el rango más alto, tratándose de una empresa de este tamaño”, dijo Matveyev, señalando que el director ejecutivo promedio gana 20 millones de dólares al año; los 1.100 millones de dólares que Karp recibió durante una década equivalen a más de 100 millones de dólares anuales.

Pero desde entonces, el precio de las acciones de Palantir se ha multiplicado por 12, al igual que el valor de las inversiones de Karp. Esto muestra una posible desventaja de los paquetes de compensación ambiciosos.

“Si a la empresa le va realmente bien, el valor obtenido puede ser enorme”, dijo Matveyev. “Simplemente estamos perdiendo mucho valor”.

Un portavoz de Palantir no respondió de inmediato a una solicitud de comentarios.

Varios profesionales de la compensación compararon la creciente remuneración de Karp con el acuerdo de Elon Musk con Tesla , que en su momento se valoró en 56 000 millones de dólares y dependía del cumplimiento de ciertos requisitos. (Hasta la fecha, el acuerdo salarial ha sido rechazado dos veces por el Tribunal de Equidad de Delaware).

“En el ámbito empresarial en general, (esta estructura salarial) es inusual; en el sector tecnológico, no lo es”, dijo Williamson de Georgetown. “La opinión es: ‘Asumí mucho riesgo, compré las acciones pronto, hice todo el trabajo, lo construí con mi ingenio, obtuve ganancias muy rápidamente, me lo merezco’. Y eso es discutible, pero esa es la estructura”.

Mientras la Generación Z recurre a las redes sociales en busca de asesoramiento financiero, los bolsos de lujo se promocionan como la próxima gran clase de activo. “Cuando un hombre te dice que inviertas en la bolsa, pero sabes que los bolsos Hermès Birkin ofrecen una mejor rentabilidad”, dice una influencer. Pero los expertos no están tan seguros.

Si alguna vez te has aventurado en el aspecto financiero de TikTok, es posible que hayas tenido algún consejo convincente sobre qué hacer con tu dinero.

En medio de la enorme cantidad de información, incluso puede encontrar ideas sorprendentes sobre cómo superar al S&P 500. Para cualquier inversor experimentado, es difícil convencerlo, especialmente en el inestable mercado actual. Pero para la generación Z, que quizá no esté más familiarizada con el tema , la idea resulta intrigante, y ha generado una afluencia de mujeres jóvenes, en particular, a quienes se les ha dicho que invertir en artículos de moda de lujo, como el bolso Birkin de Hermès , podría ser una mejor opción que las inversiones tradicionales.

“Quien diga que los bolsos no son una inversión miente”, publicó un usuario de TikTok . “Lo que tengo en mis manos (un bolso Birkin de Hermès) es sin duda una mejor inversión que el S&P 500, las acciones y el oro”. Otro canal describió los bolsos de Chanel como “la mejor inversión que puedes hacer”.

Es cierto que algunos artículos de lujo han experimentado un aumento repentino en su valor; según Sotheby’s , la tasa de crecimiento anual compuesta de un bolso Birkin en 40 años es del 5%. En 2024, el bolso Birkin de Sellier experimentó un aumento interanual del 52%, según Elizabeth Layne, directora de marketing de Rebag , una empresa de reventa de artículos de lujo. En otro sitio web, The RealR e al , el Birkin se vende a un precio promedio un 34% superior al precio de venta sugerido por el fabricante, un 11% más que el año pasado, según Noelle Sciacca, directora asociada de moda y alianzas estratégicas de la empresa.

Sin embargo, los expertos financieros advierten que el consejo de que las bolsas pueden reemplazar las tácticas de inversión tradicionales más confiables y accesibles es nada menos que engañoso y podría ser peligroso para aquellos que no tienen el conocimiento adecuado.

Llevando los datos a la moda

La intersección de los datos y la moda es un área que, según Madé Lapuerta, está más ausente en la conversación. Su cuenta de Instagram, Data but Make It Fashion , que ya cuenta con más de 500.000 seguidores, se popularizó enormemente como una vía para que las mujeres de la Generación Z encontraran análisis interesantes y fáciles de leer sobre la evolución de los precios de los artículos de lujo.

“Comprar no siempre tiene que ser una mala decisión ni un mal uso del dinero”, declara Lapuerta a Fortune . “Preocuparse por la moda y el lujo no es una tontería. Es algo muy inteligente, y aquí está la información que quiero darles para que la entiendan”.

Con experiencia en consultoría y ciencia de datos, admite que equiparar la moda de lujo con inversiones inteligentes siempre genera dudas, sobre todo considerando que el mundo de las inversiones siempre ha estado dominado por los hombres. Veamos, por ejemplo, dos de sus publicaciones:

“Cuando la bolsa se desploma, pero he invertido todos mis ahorros en mi colección de zapatos”, decía una publicación , mostrando el precio de reventa y el precio de venta al público de zapatillas populares, como las Dior Air Jordan 1 High. “Cuando un hombre te dice que inviertas en bolsa, pero sabes que los bolsos Birkin de Hermès ofrecen una mejor rentabilidad”, decía otra, incluyendo un gráfico básico de dos barras que mostraba que el Birkin se revalorizó un 24% más de media que el S&P 500 en los últimos cinco años.

Si bien las publicaciones generaron escrutinio en la sección de comentarios debido a la falta de contexto adecuado sobre las diferencias en la barrera de entrada y la liquidez del mercado de valores frente a la compra de un bien de lujo, Lapuerta dice que le parece importante ayudar a las personas a comprender que la moda es algo que tiene potencial de inversión.

“En realidad, los jóvenes están muy interesados ​​en invertir”, declara Lapuerta a Fortune . “Hay mucha incertidumbre en el mundo. La gente quiere asegurarse de tomar decisiones inteligentes y poder decirlo simplemente: ‘Esta bolsa se ha revalorizado tanto’”.

Pero ella también dice que es importante tener una gama diversa de inversiones.

Entiendo que existen canales tradicionales. Tengo una excelente cuenta de ahorros que me genera intereses. Invertí en el S&P 500; creo que es inteligente —dice Lapuerta—. Hay muchísimas maneras inteligentes de invertir el dinero, y de ninguna manera les digo que la única forma de hacerlo es con un bolso Birkin.

Una inversión de USD 10.000 hace 10 años en un fondo indexado del S&P 500 ahora valdría más de USD 30.000 gracias al interés compuesto. Sin embargo, en el caso de un Birkin, cuyo precio inicial en 2015 era de aproximadamente USD 12.000 , la rentabilidad de la inversión depende en gran medida del color, el estado y la demanda del bolso. Por ejemplo, Sotheby’s vende dos bolsos Hermès de 2015: uno a la venta por USD 17.500 y otro por USD 24.500.

Las complejidades de comprar bienes de lujo

Existe una larga lista de advertencias detrás de la compra o “inversión” en bienes de lujo que a menudo pasan desapercibidas.

En primer lugar, el valor de un producto depende de los caprichos de las tendencias de la moda, que pueden cambiar de la noche a la mañana con la recomendación de una celebridad o un vídeo viral. Por eso, no está claro si los bolsos Birkin, por ejemplo, valdrán algo dentro de una década, ni si encontrarás a alguien que los compre (y que crea que no son una imitación). Y como el estado de un producto es primordial, invertir probablemente signifique que ni siquiera llegues a usarlo, sino que simplemente lo dejes guardado en un armario.

Además, comprar artículos de lujo nuevos es mucho más complicado de lo que cabría esperar. En lugar de simplemente ir a la tienda a comprar, el comprador suele tener que cultivar una relación, lo que lleva a la mayoría de los “inversores” a comprar en el mercado de segunda mano.

En Rebag, ciertos artículos están etiquetados como “Piezas de inversión”, lo que, según Layne, indica que el estilo ha exhibido “una retención de valor constante, una apreciación histórica y una fuerte demanda de reventa”, y agrega que los artículos de lujo pueden ser un “activo complementario inteligente en cualquier cartera diversificada”.

“Los bolsos de diseñador, en particular los de marcas como Hermès, Chanel y Louis Vuitton, se encuentran entre los activos coleccionables menos volátiles y tienen una de las correlaciones más bajas con las acciones”, declara Layne a Fortune . “Esto puede ser especialmente importante en tiempos de incertidumbre económica”.

También cabe destacar que Rebag recuerda a sus clientes en la parte superior de cada página de su sitio web que pueden comprar ciertos productos, incluyendo algunos que cuestan más de $30,000, a través de Affirm , una empresa que ofrece la opción de comprar ahora y pagar después. Aunque pueda parecer una trampa —comprar un producto en el que invertir incluso cuando no se tiene suficiente dinero ahora mismo—, podría perjudicar gravemente las finanzas de algunas personas durante años.

¿El mejor consejo de inversión? Céntrate en lo básico, dicen los expertos

Allyson Kiel , asesora patrimonial privada de Synovus Bank, dice que la mayoría de las oportunidades de inversión nuevas y glamorosas probablemente sean demasiado buenas para ser verdad.

“Si bien las redes sociales pueden ser una herramienta increíble, no dejes que se conviertan en tu biblia”, dice Kiel. “No sabes qué motiva a la gente ni de dónde provienen las recomendaciones. Así que hay que tomarlo con pinzas”.

Para cuando una “nueva” táctica de inversión aparece en tu feed, probablemente millones de otras personas ya se han adelantado.

“Si escuchaste sobre la última gran inversión en un cóctel, probablemente ya te la perdiste”, le dice a Fortune.

Noah Kerner , director ejecutivo de la empresa de servicios financieros Acorns , dice que sigue la sabiduría del multimillonario Warren Buffett: “Cuando la gente es codiciosa, hay que tener miedo”.

“Es mejor afrontar la vida con la filosofía de que no existe un plan para hacerse rico rápidamente, porque no lo existe”, declara Kerner a Fortune . “Claro que hay casos excepcionales que se enriquecieron rápidamente ganando la lotería o que, de alguna manera, lograron predecir el mercado de criptomonedas a tiempo, pero para el resto de nosotros, es una estrategia pésima. La única manera de hacerse rico es hacerlo lentamente”.

Apegarse a los principios básicos probados y verdaderos, como ahorrar más de lo que gasta y aprovechar al máximo el programa de contribución 401(k) de su empleador , puede llevar a la mayor oportunidad de ganancia, junto con la menor cantidad de estrés, agrega Kiel.

“Cuanto más joven seas al emprender este viaje, más largo será tu camino y más riqueza generarás”.

(c) 2025, Fortune

El consejero delegado de Berkshire Hathaway, Warren Buffett, declaró el sábado durante la junta anual de accionistas del conglomerado con sede en Omaha (Nebraska) que tiene previsto que su sucesor, Greg Abel, asuma el cargo a finales de 2025. Cuando Abel esté oficializado en el cargo, el 1 de enero de 2026, no le faltarán recursos: la legendaria empresa de Buffett, de 94 años, cuenta actualmente con la cifra récord de 347.700 millones de dólares en efectivo e inversiones a corto plazo, frente a los 334.200 millones de finales del año pasado.

Este tesoro representa una enorme reserva de pólvora seca y también ofrece una lección sobre cómo las empresas que tienen la suerte de contar con un excedente de efectivo deben gestionar esas tenencias. En el caso de Berkshire Hathaway, una parte significativa de esta reserva de efectivo se invierte en letras del Tesoro de Estados Unidos.

En general, las empresas con excedentes de tesorería los colocan en valores seguros, instrumentos públicos a corto plazo como letras del Tesoro y, a veces, bonos corporativos de alta calificación, dijo Tim Koller, autor de la próxima octava edición del libro VALUATION: Measuring and Managing the Value of Companies. Pero la clave es que se trata de inversiones muy seguras, dijo Koller, líder de la práctica de finanzas corporativas de McKinsey. “Lo importante es mantener el efectivo fuera del mercado hasta que llegue el momento oportuno”, añadió.

La mayoría de las empresas sólo acumulan un exceso de efectivo cuando no tienen un buen uso para él, dijo Koller. “Normalmente intentas minimizar el efectivo”, explicó, “y tienes que pensar: ¿cuáles son mis oportunidades de inversión para los próximos tres a cinco años?”. Y hay que asegurarse de tener el flujo de caja para hacerlo. La mayoría de las empresas operativas minimizan el efectivo que no pueden utilizar con bastante rapidez, dijo Koller.

Berkshire es única porque dispone de efectivo constante y fiable procedente de la parte de seguros de su negocio, incluso cuando Buffett -y Abel- se mantienen en la búsqueda constante de oportunidades de adquisición e inversiones. Berkshire no se centra constantemente en la generación de ingresos de la misma manera que muchas empresas operativas tradicionales. Su enfoque de gestión de efectivo para mantener y desplegar el efectivo es diferente de la mayoría de las otras empresas. Así que lo más interesante será ver el uso que hace Berkshire del efectivo en los próximos años, según declaró a Fortune Bret Bero, profesor adjunto de prácticas de gestión en el Babson College.

“Mi hipótesis es que la estrategia de inversión no cambiará estratégicamente, ya que Berkshire ha obtenido buenos rendimientos, pero cambiará tácticamente a medida que varíe la situación económica”, dijo Bero. Abel, actual vicepresidente y consejero de Berkshire, ha estado supervisando todos los negocios no aseguradores, una colección que abarca dos amplias categorías: los principales nombres en ferrocarriles, aeroespacial y energía, el alma mater de Abel; y una panoplia de marcas de consumo de marquesina, que van desde Dairy Queen y Brooks Running hasta las pinturas Benjamin Moore, informó Fortune.

Bero espera que Abel sólo aporte cambios modestos a Berkshire. El reto para el nuevo Consejero Delegado es establecer una nueva visión sin empañar “el legado del icono saliente”, dijo.

Buffett se convirtió en Consejero Delegado en 1970, después de que su sociedad de inversiones adquiriera Berkshire, entonces una empresa textil, en 1965. Como Buffett seguirá siendo presidente de Berkshire, mantendrá una gran influencia en la gestión de la empresa.

Por su parte, dejó claro el pasado fin de semana que no ha pospuesto ninguna oportunidad de inversión para que Abel brille como nuevo consejero delegado.

“No haría nada tan noble como dejar de invertir para que Greg quedara bien”, bromeó Buffett durante la sesión de preguntas y respuestas de la junta anual de accionistas. Los inversores se han estado preguntando cuándo desplegará la reserva de efectivo de Berkshire a mayor escala, sin embargo, ha realizado algunas compras de acciones más pequeñas.

“Dirigimos un negocio que es muy, muy, muy oportunista... Hemos ganado mucho dinero por no querer estar totalmente invertidos en todo momento”, dijo Buffett. Las cosas se ponen extraordinariamente atractivas de vez en cuando, y la tendencia a largo plazo es al alza, dijo. Nadie sabe lo que hará el mercado mañana, la semana que viene o el mes que viene, añadió.

(c) 2025, Fortune

A principios de abril, el cofundador y consejero delegado de Insight Partners, Jeff Horing, subió al escenario en la cumbre de contratación de su empresa, un evento anual de un día de duración en el que Insight reúne a sus analistas noveles para formarlos en la fórmula secreta del éxito de la empresa.

Horing es una de las figuras más esquivas del capital riesgo, y mantiene un perfil bajo a pesar de que Insight ha dejado una huella de 90.000 millones de dólares durante varias décadas en la inversión en software. Sin embargo, se mostró muy cómodo mientras observaba a los 75 futuros inversores, muchos de ellos recién salidos de la universidad. En su discurso de 25 minutos, improvisado, Horing comparó su trabajo con el béisbol. “Su ventaja [en la inversión] sólo proviene de los lanzamientos que usted mira”, dijo. “Puedes ser el mejor bateador de béisbol del mundo, pero si no ves los lanzamientos, no vas a hacer los hits”.

Fundada en 1995, Insight es una de las empresas de capital riesgo más influyentes del sector tecnológico. Con la ayuda de su amplia lista de inversores y su enorme reserva de capital, la empresa con sede en Nueva York ha respaldado a empresas desde Twitter hasta Wiz, multiplicando por 11 sus activos gestionados en la última década y devolviendo miles de millones de dólares a los inversores solo en 2024.

Pero donde Insight destaca realmente es en su modelo de búsqueda de inversiones, único en el ámbito del capital riesgo. La mayoría de las empresas tienen un enfoque descendente basado en sus socios, que suelen ser operadores o inversores veteranos y buscan sus propias operaciones. Insight, en cambio, se basa en sus analistas, contratados recién salidos de la universidad y formados en el arte de la llamada en frío y la creación de relaciones. Alrededor del 60% de las operaciones de riesgo de la empresa proceden del equipo de contratación.

La mayoría de los analistas se incorporan a la empresa como analistas de verano cuando están en el último año de carrera y regresan después de graduarse. El año pasado, Insight recibió unas 5.000 solicitudes de prácticas y sólo contrató a 14 candidatos, lo que hace que el programa sea mucho más competitivo que el de Harvard.

Mirando a la multitud, Horing describió a los analistas reunidos como el “alma de Insight”.

“La contratación lo es todo”, añadió.

Pioneros de la externalización

Horing fundó Insight con Jerry Murdock, ya jubilado, varios años antes del boom y la quiebra de las puntocom a principios de la década de 2000, cuando invertir en empresas de software B2B era todavía una novedad relativa. En su discurso durante la cumbre de Insight, Horing dijo que la inspiración para el enfoque ascendente de Insight procedía de dos empresas de capital riesgo, Summit Partners y TA Associates.

La idea era que, en lugar de depender de las oportunidades entrantes, Insight podría desarrollar un marco para medir la probabilidad futura de éxito de las startups -por ejemplo, el tráfico web o los ingresos- y luego encontrar por sí misma posibles operaciones.

Pero en los primeros días de la empresa, antes de que Insight contratara analistas, Horing y Murdock buscaban ellos mismos todas las operaciones, a menudo hojeando las páginas de las publicaciones comerciales de software para ver qué startups estaban contratando y, por tanto, creciendo.

Hasta ese momento, era casi inaudito que las empresas de capital riesgo contrataran a universitarios; eso era más propio de bancos y consultoras. Pero, ¿por qué esperar a contratar a alguien de veintitantos años después de haber pasado unos años en McKinsey y reciclarlo como inversor? ¿Por qué no contratarlos recién salidos de la universidad?

Insight empezó a experimentar con la idea alrededor de 2001, lanzando su primer programa de analistas de verano dos años más tarde. Ryan Hinkle, hoy director general, formó parte de aquella primera promoción de becarios. «Me metí de lleno en un momento en el que ningún analista había sido ascendido en la historia de Insight», declaró Hinkle a Fortune en una entrevista. «No había un camino, sino la convicción de que lo que hacíamos era especial».

Hoy, Hinkle ayuda a dirigir el programa de analistas. Trabajó con la vicepresidenta ejecutiva de marketing de Insight, Nikki Parker, en la creación de la cumbre de contratación, una especie de lanzamiento de ventas para los empleados que inician su carrera, que ya va por su tercer año. Dijo que el enfoque de «el analista primero» tiene su origen en el replanteamiento por parte de Insight de la teoría tradicional de la cartera de riesgo, en la que la mayoría de las empresas se centran en una fase específica de la inversión, como la semilla o el crecimiento, pero en diferentes sectores. Insight, en cambio, invierte en diferentes etapas, pero se concentra en el software, y generalmente en el software B2B.

“El sourcing se hizo necesario porque nadie había oído esa historia antes”, explica Hinkle a Fortune. “Al principio, el programa de sourcing era el ala evangélica de la experiencia Insight, para que todos los fundadores que eran relevantes para nuestra tesis de inversión supieran que existíamos”.

El programa ya está institucionalizado. En la cumbre, altos cargos de Insight enseñaron a los analistas y asociados reunidos a realizar contactos en frío y a hacer un seguimiento meticuloso de sus comunicaciones y conversaciones; calculan que hacen falta unos nueve contactos para llegar a un posible cliente potencial. El año pasado, los analistas de Insight hicieron casi 50.000 llamadas, enviaron 300.000 correos electrónicos y contactaron con 65.000 empresas.

Pero no siempre fue así. Nnamdi Okike formó parte de una de las primeras promociones de analistas de Insight en 2002. Pasó una década en la empresa antes de crear su propia empresa de capital riesgo, 645 Ventures, con el respaldo de Insight. En declaraciones a Fortune, recuerda que cuando empezó estaba sentado en un escritorio con un ordenador y un teléfono y le ordenaron que empezara a hacer llamadas.

“Los dos primeros años fui un vendedor telefónico glorificado”, bromea. “Y en realidad no muy glorificado”.

Okike dijo que Insight fue pionera en la práctica de la contratación externa mediante el desarrollo de métricas para lo que buscaba en una startup. Basándose en uno de ellos -el tráfico web-, recuerda haber realizado búsquedas en Facebook cuando se llamaba TheFacebook, e incluso haberse reunido con su cofundador original, Eduardo Saverin. Por desgracia para Insight, la empresa acabó pasando del futuro coloso de Meta porque estaba en una fase demasiado temprana.

Conseguir trabajo

Hay más plazas disponibles en el programa de analistas que cuando empezaron Hinkle u Okike, pero sigue siendo muy competitivo: sólo se contrata a unos 14 de los 5.000 solicitantes cada año. Hinkle afirma que cualquier persona contratada como analista de verano, o becario, tiene un puesto disponible después de graduarse, aunque Insight suele complementarlo con algunas contrataciones a tiempo completo.

No hay una estructura fija, aunque después de empezar a trabajar a tiempo completo en septiembre, los analistas pueden optar a un ascenso a asociado dos Memorial Days más tarde. Hinkle afirma que de los 500 analistas que ha tenido la empresa en su historia, aproximadamente la mitad se han convertido en asociados. A continuación, deciden en qué tipo de operaciones quieren centrarse, como inversiones en fases iniciales o adquisiciones. “El tercer y cuarto año suelen ser los más jugosos en la historia de una persona”, explica Hinkle.

Harley Miller comenzó como analista en 2010 antes de ascender a asociado, asociado sénior, vicepresidente y director. Lo dejó en 2019 para fundar su propia empresa de riesgo, Left Lane Capital, centrada en el consumidor y respaldada por Insight. “Estabas vivo, estabas dentro”, dijo Miller, recordando sus primeros días en la firma. “Tienes que ser capaz de lidiar con un poco de ambigüedad y amorfidad en ese día a día y sacar energía de ello”.

Hinkle afirma que, a la hora de considerar a los candidatos, Insight se fija sobre todo en indicadores cualitativos: ¿Tienen los candidatos entusiasmo por la tecnología sin ser necesariamente programadores, mentalidad de ventas y espíritu emprendedor? “Tienes que ser una persona emprendedora y estar motivado para decir: ‘He hecho 25 intentos de divulgación, puedo irme a casa, pero también puedo dedicar seis minutos a hacer uno más’”, dijo a Fortune.

Según Hinkle, para los recién contratados, Insight hace hincapié en la formación en vivo al estilo de los aprendices, en la que los analistas y asociados asisten a las negociaciones de acuerdos y a las discusiones de los consejos de administración para observar antes de animarse a hablar. “Empiezas a crear tu base de datos de impresionabilidad y un historial de eficacia con los directores ejecutivos y los equipos directivos”, afirma.

Después de treinta años de historia de Insight, en los que el capital riesgo centrado en el software se ha convertido en una de las clases de activos más competitivas, la empresa sigue siendo excepcional por basar sus fuentes en jóvenes de 22 años. “Nos funciona porque durante más de dos décadas ha sido así”, afirma Hinkle. “Me contrataron con ese lema, y sigo contratando con ese lema”.

(c) 2025, Fortune

Crecí en la barriada de Kibera, en Kenia, la mayor barriada urbana de África, y viví en primera persona la pobreza extrema. Era un niño de la calle, que sobrevivía a duras penas para conseguir comida y agua, y carecía de servicios básicos como la educación o la atención sanitaria.

Para mí, “caridad” era una mala palabra. No me fiaba de los trabajadores de la caridad, que enfocan la ayuda a través de temas únicos -como la promoción de la salud o el suministro de agua potable- cuando la realidad es que los retos a los que se enfrentan los pobres son complejos y se entrecruzan.

Sus proyectos nunca implicaban a la comunidad y dejaban un vacío a su paso. Los actos de caridad a menudo tenían consecuencias imprevistas. Nunca olvidaré cuando una organización benéfica construyó un aseo público, sólo para que un vecino se mudara y lo reclamara como su casa.

Cada año, África recibe miles de millones de dólares de ayuda. Sin embargo, muy poca de ella va directamente a las comunidades locales necesitadas. De hecho, menos del 1% de la ayuda mundial va directamente a organizaciones locales. En cuanto a la ayuda humanitaria en concreto, las organizaciones internacionales reciben 400 veces más fondos que las organizaciones locales: 39.000 millones de dólares frente a 98 millones en 2022.

Caridad desde arriba

Aunque acaparan la mayor parte de la financiación, las ONG internacionales se cuestionan su propia relevancia. En un estudio en el que investigadores de Oxford hablaron con 50 directores ejecutivos de las principales ONG internacionales, muchos afirmaron sentirse estancados, limitados por las expectativas de los donantes y demasiado centrados en cuestiones internas. Esto supone admitir que las ONG internacionales están demasiado alejadas de las comunidades a las que deberían ayudar. Es un trago amargo saber que seguirán compitiendo por los dólares, a expensas de las poblaciones más vulnerables del mundo.

Cuando los de fuera imponen soluciones, ignoran las perspectivas de los líderes locales y los miembros de la comunidad que saben lo que se necesita para crear un cambio sostenible. Se centra la atención en el cumplimiento de parámetros establecidos por personas que no entienden la realidad sobre el terreno. Crea una brecha de relevancia que perjudica a las personas más pobres del mundo.

La solución está clara. La financiación debe alejarse de los modelos de caridad verticalistas. En su lugar, el poder debe desplazarse hacia modelos de desarrollo dirigidos localmente. El sector en su conjunto debe aprender a confiar en los líderes locales y dotarles de responsabilidad en la financiación y la toma de decisiones.

Las organizaciones de base comunitaria tienen la clave para lograr un impacto duradero, llegando donde otros no pueden y a un coste mucho menor. Soy activista y organizador en mi comunidad. He visto de primera mano cómo las organizaciones dirigidas localmente aprovechan los recursos más valiosos que tienen las comunidades: el conocimiento cultural y el capital social.

Los líderes locales contemplan los problemas de forma holística, igual que nosotros contemplamos nuestras vidas. Nos centramos en soluciones a largo plazo con un efecto dominó positivo. Promovemos la dignidad implicando a los miembros de confianza de la comunidad en la elaboración de la agenda, en lugar de imponerla como hacen los de fuera.

El poder de las organizaciones comunitarias

Cuando se producen catástrofes humanitarias, las organizaciones de base comunitaria se convierten inmediatamente en las primeras en responder. Lo he experimentado de primera mano en las últimas semanas, cuando unas inundaciones extremas en Kenia desplazaron a 280.000 personas. Los más afectados fueron los suburbios urbanos, donde la gente vive hacinada en viviendas informales que carecen de infraestructuras adecuadas, drenaje, alimentos suficientes o acceso a agua limpia.

Mi organización, Shining Hope for Communities (SHOFCO), dirigió a 40 organizaciones comunitarias en los esfuerzos de respuesta y distribución de emergencia, reubicando a la gente en escuelas y refugios de emergencia, distribuyendo paquetes de ayuda esencial de alimentos y ropa de cama, y proporcionando acceso a agua limpia y tabletas de purificación para prevenir el brote de enfermedades transmitidas por el agua.

Somos eficaces porque actuamos dentro del tejido social existente. Recurrimos a miembros de confianza de la comunidad para movilizar a voluntarios en las tareas de rescate y distribución puerta a puerta. Con unos recursos mínimos y un ligero apoyo logístico, creamos zonas de cobertura en barrios marginales de difícil acceso, que son difíciles de recorrer para los forasteros, y aún más durante las inundaciones repentinas. Proporcionamos canales de distribución eficaces a socios humanitarios de mayor envergadura, como la Cruz Roja y el gobierno, y creamos un paraguas en el que otros pueden apoyarse.

Las organizaciones comunitarias pueden llegar donde las organizaciones externas no pueden, y la financiación debe destinarse a ampliar su trabajo para llegar a las poblaciones más vulnerables del mundo. Cuando cuentan con los recursos y la confianza adecuados, las organizaciones locales pueden actuar con mayor eficacia que los actores internacionales. Esto también es cierto desde el punto de vista de los costes. Un estudio calcula que las organizaciones locales pueden ofrecer programas un 32% más rentables que las organizaciones internacionales, si se eliminan los costosos salarios y gastos generales internacionales.

El reto consiste en crear los canales de financiación adecuados, capacitar a las organizaciones locales para aprovecharlos y establecer las salvaguardias apropiadas. Todos estos problemas tienen solución y merece la pena invertir en ellos.

Las organizaciones de base evolucionan constantemente para responder a las necesidades sobre el terreno. Merecen una financiación flexible y a largo plazo. Ahora les toca a los financiadores dar un paso adelante y evolucionar. El objetivo del trabajo de desarrollo es mejorar la calidad de vida de las personas. Para ello, lo mejor es dejar que las comunidades locales participen en la configuración de su propio futuro.

(c) 2025, Fortune

En una decisión histórica, la Unión Europea ha prohibido esta semana los llamados “pasaportes dorados”, que permiten a los extranjeros adinerados pagar por una ciudadanía expeditiva, y que han sido populares entre los estadounidenses ricos que buscan una estrategia de salida de su país de origen, cada vez más tenso políticamente. Sin embargo, los expertos en migración por motivos de inversión afirman que existen opciones fuera de Europa para las personas con grandes patrimonios que buscan un plan B.

Mientras muchos países europeos cierran sus puertas, Nueva Zelanda abre las suyas, deseosa de recibir inversiones de capital de extranjeros ricos que el gobierno espera ayuden a aliviar los recientes problemas financieros.

A principios de año, el país insular anunció que relajaría las restricciones de su programa de visados Active Investor Plus en un intento de atraer a más inversores. Los cambios incluyen la supresión del requisito del inglés, la ampliación de las inversiones admisibles y la reducción del tiempo que los inversores deben permanecer en el país.

Los cambios, que entraron en vigor el 1 de abril, ya están despertando un gran interés, según Greener Pastures New Zealand, que presta servicios de inmigración y naturalización. Por su ubicación remota, su belleza natural y sus ventajas fiscales -el país no grava las plusvalías, el patrimonio ni la riqueza-, Nueva Zelanda atrae desde hace tiempo a los estadounidenses ricos, especialmente a los de Silicon Valley.

Por lo general, los particulares deben invertir entre 2,5 y 5 millones de dólares estadounidenses y permanecer en Nueva Zelanda un número determinado de días. También deben mantener sus inversiones durante un determinado número de años para poder optar a la ayuda. Alrededor del 40% de las consultas a Greener Pastures proceden de inversores estadounidenses, muchos de los cuales aducen la incertidumbre política como factor motivador, afirma Dominic Jones, director gerente de Greener Pastures New Zealand.

“Este visado es muy valioso para Nueva Zelanda. Somos un país pequeño. Eso significa que a menudo nos falta capital, tanto financiero como humano”, declaró Jones a Fortune a principios de año. «Atraer a personas de éxito y muy ricas a un lugar como Nueva Zelanda tiene muchos efectos positivos».

Los países europeos se replantean los programas de residencia dorada

La decisión del Tribunal Supremo de la UE de esta semana de prohibir los programas de pasaportes dorados se debe a que sólo un Estado miembro, Malta, ofrece una vía acelerada a la ciudadanía a través de la inversión (Bulgaria y Chipre ofrecían antes una vía similar, pero cerraron sus programas de forma independiente). Pero muchos países, como Grecia, Irlanda, Portugal y España, han ofrecido la residencia por inversión, que los extranjeros ricos podían obtener a menudo mediante la compra de propiedades residenciales.

Aunque la residencia no conlleva todas las ventajas de la ciudadanía, permite a los extranjeros adinerados viajar más fácilmente al país en el que compraron su propiedad y por toda la UE. Ha sido popular entre las élites que disfrutan de viajes sin barreras, así como entre los jubilados que buscan pastos más verdes fuera de Estados Unidos.

Pero la ciudadanía en venta también ha atraído a delincuentes, según han descubierto organizaciones de lucha contra la corrupción, y los gobernantes europeos afirman que la compra de propiedades en las grandes ciudades por parte de inversores adinerados ha contribuido a disparar el precio de la vivienda, lo que está expulsando a la población local.

Por ello, muchos países están poniendo fin a sus programas o reduciéndolos considerablemente. España puso fin a su programa de visados de oro el 3 de abril, mientras que Irlanda y los Países Bajos ya lo habían hecho anteriormente y Grecia planea endurecer las restricciones. En 2023, Portugal eliminó la inversión inmobiliaria como requisito para obtener la residencia.

Hungría, por su parte, reinició su programa de visados de oro el año pasado. A principios de 2025, también suprimió la opción de inversión inmobiliaria.

Los programas de ciudadanía por inversión son más raros que los de residencia, y el de Malta se consideraba el «estándar de oro», según Henley & Partners, una empresa global de asesoramiento sobre inversiones en inmigración. Fuera de Europa, Granada, Antigua y Barbuda y Dominica son destinos populares para la segunda nacionalidad.

(c) 2025, Fortune

El Secretario del Tesoro, Scott Bessent, pidió el último miércoles en el Instituto de Finanzas Internacionales una profunda reforma del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, y afirmó que ambas instituciones deben volver a conectar con su misión.

“El FMI y el Banco Mundial tienen un valor duradero, pero su misión se ha desviado de su rumbo”, afirmó Bessent. Las dos se están quedando cortas, dijo, y necesitan una reforma.

Bessent dijo que la administración Trump quiere trabajar con las instituciones siempre y cuando sean fieles a sus misiones, lo que actualmente no son, afirmó. Calificó sus agendas de dispersas y desenfocadas, lo que les ha impedido cumplir sus mandatos fundamentales: en el caso del FMI, promover la estabilidad macroeconómica y financiera mundial, y en el del Banco Mundial, promover el desarrollo económico a largo plazo y la reducción de la pobreza.

La administración Trump utilizará el liderazgo y la influencia estadounidenses en estas instituciones e impulsará el cambio. “El FMI ha sufrido una desviación de misión”, dijo Bessent. “El FMI fue una vez inquebrantable en su misión de promover la cooperación monetaria mundial y la estabilidad financiera. Ahora dedica un tiempo y unos recursos desproporcionados a trabajar sobre el cambio climático, el género y las cuestiones sociales.”

El Fondo Monetario Internacional, dijo, debería ser un revelador brutal de la verdad. En lugar de eso, afirmó, está “silbando por el cementerio”. El FMI advirtió un día antes de que la economía mundial se encaminaba a una ralentización debido a la incertidumbre y las tensiones comerciales, y que Estados Unidos sufriría en lo que a crecimiento económico se refiere. Bessent se mostró abierto a las críticas, siempre que otros también las escuchen.

“El FMI tiene que llamar la atención a países como China, que han aplicado políticas distorsionadas a nivel mundial y prácticas monetarias opacas durante muchas décadas”, dijo.

Aunque el presidente congeló algunos de sus aranceles tras la caída de los mercados bursátiles y de renta fija, añadió otros para China. China tomó represalias, amenazando con una escalada de la guerra comercial. Puede que la amenaza sea menor en este momento, ya que Bessent planteó una «desescalada». Trump también insinuó una reducción de los aranceles sobre los productos chinos, y los informes dicen que la Casa Blanca podría reducir drásticamente sus aranceles sobre China en breve.

Sin embargo, eso no ha impedido a Bessent declarar que China necesita cambiar, o pedir a las instituciones financieras mundiales que la mantengan al margen. “Tratar a China... como un país en desarrollo es absurdo”, dijo Bessent en alusión al Banco Mundial. Bessent acogió con satisfacción una de las iniciativas del Banco para ampliar el acceso a la energía a cientos de millones de personas en África. Sin embargo, el Banco se ha desviado de su misión.

“El Banco ya no debería esperar cheques en blanco para un marketing insípido y centrado en palabras de moda, acompañado de compromisos poco entusiastas de reforma”, afirmó Bessent. El Banco Mundial no respondió a la solicitud de comentarios de Fortune. Un portavoz del FMI dijo: “Esperamos continuar nuestro compromiso con las autoridades estadounidenses sobre su visión del FMI”.

(c) 2025, Fortune

En 2020, los legisladores del Parlamento Europeo acordaron aprobar legislación para promulgar el Nuevo Pacto Verde. Se trata de un paquete de 150 directivas y disposiciones legislativas de gran alcance que permitirán a la UE alcanzar la neutralidad climática en 2050; la UE tiene 449 millones de habitantes y es responsable del 6% de las emisiones mundiales.

Sus defensores prevén que estas leyes permitan a la UE situarse a la cabeza en materia de medio ambiente, aumenten la transparencia sobre el funcionamiento de las empresas y permitan a los inversores comparar la sostenibilidad de las empresas en términos comparables.

Muchas empresas europeas de la lista Fortune 500 apoyan las iniciativas esbozadas en el Green New Deal. Iberdrola, una empresa energética global, aspira a tener emisiones netas cero antes de 2040, y Volkswagen, el tercer mayor fabricante de vehículos eléctricos del mundo, aspira a ser neutro en carbono para 2050.

Entonces, ¿por qué hay marcha atrás en su Green New Deal?

El impulso del presidente Trump a la eficiencia ha llevado a algunos políticos a exigir que el Gobierno de la UE sea más pequeño y eficiente.

Y lo que es más importante, las políticas estadounidenses están poniendo nerviosa a la UE en materia de competitividad. Si los gobiernos de fuera de la UE no están exigiendo que las empresas operen de manera más sostenible, quitándole prioridad incluso, entonces eso dejará a la economía de la UE a la zaga. Por ejemplo, la UE ha aprobado 13.000 leyes de sostenibilidad desde 2019, frente a 3.500 actos legislativos y 2.000 resoluciones a nivel federal en Estados Unidos. Los empresarios centristas se manifiestan sobre el papeleo adicional necesario para ajustarse a la nueva legislación.

Con el inminente impacto de los aranceles de Trump, las tensiones económicas en la economía europea están aumentando las demandas de desregulación, y han surgido aliados improbables en toda Europa de la extrema derecha, los conservadores y los empresarios centristas, todos cuestionando si el Green New Deal no debería diluirse.

Algunas empresas ya han tomado cartas en el asunto. Equinor, una empresa energética y el mayor productor de petróleo de la plataforma continental noruega, se comprometió a ser neta cero en 2050 invirtiendo en energías renovables. Sin embargo, en febrero, la empresa anunció planes para reducir en los próximos dos años la inversión en renovables de 10.000 a 5.000 millones de dólares y aumentar la producción de petróleo y gas en un 10%.

En Francia, con la posible exclusión de Marine Le Pen de las elecciones presidenciales, podría ser el momento de que Jordan Bardella, considerado por algunos como su heredero natural, adquiera protagonismo. En enero, Bardella, presidente del partido ultraderechista del Parlamento Europeo Patriotas por Europa, pidió que se acabara con el acuerdo, afirmando que era «una limitación para el crecimiento económico» y una amenaza para los trabajadores franceses.

Aunque las repercusiones para las empresas serán enormes, muchas de ellas instan a la UE a cumplir sus compromisos. A finales del año pasado, 60 empresas europeas y 180 organizaciones de la sociedad civil, entre ellas IKEA y Nestlé, publicaron una declaración conjunta para instar a la UE a seguir adelante con sus convicciones ecológicas.

El WWF citó varias formas en que la UE ha rescindido sus compromisos. En octubre, el Consejo Europeo propuso retrasar 12 meses la aplicación del reglamento de la UE sobre productos libres de deforestación, y el Consejo Europeo ha paralizado una próxima propuesta legal sobre sistemas alimentarios sostenibles.

En abril, el Consejo de la UE votó a favor de retrasar dos importantes textos legislativos: la Directiva sobre la elaboración de informes de sostenibilidad empresarial (CSRD) y la Directiva sobre la diligencia debida en materia de sostenibilidad empresarial (CSDDD). Ambas imponen importantes restricciones y trámites burocráticos a las empresas europeas, ya que las obligan a publicar datos de sostenibilidad sobre emisiones, consumo de agua, fugas de productos químicos y efectos del cambio climático en las condiciones de trabajo del personal. Lo mismo ocurriría con sus proveedores. El retraso será de dos años.

Asimismo, la ley europea de privacidad GDPR -Reglamento General de Protección de Datos- parece que será la próxima en caer bajo el hacha europea. La formidable ley, introducida hace siete años, obliga a las empresas que compiten en Europa a gestionar los datos de sus clientes. Ahora, se teme que parte de este marco también vaya a ser recortado. Algo que Político llama una «hoguera de burocracia».

También es cierto que la mayoría de los gobiernos de la UE se alejan de las ofensivas medioambientales y se fijan más en el rearme. Con llamamientos a aumentar rápidamente los presupuestos de defensa, la UE desveló en marzo un gasto militar europeo combinado de 800.000 millones de euros (866.000 millones de dólares).

El aumento de los presupuestos de defensa de la UE tiene una contrapartida económica

Los países europeos aún no han tomado una decisión concluyente sobre si las tropas terrestres europeas pondrán un pie en Ucrania, pero se avecina más gasto militar. El recién formado gobierno alemán ha acordado que el gasto militar está fuera de los límites constitucionales de gasto de la deuda.

Como afirma Le Monde, es probable que el impacto más significativo se produzca en la forma en que los países de la UE gastan el dinero. Gran parte de la financiación común de COVID se desperdició debido a la ineficacia. Los ejércitos europeos operan con muchos tipos diferentes de buques de guerra y aviones, lo que dificulta las operaciones y compras conjuntas. El reciente Libro Blanco de la UE esbozaba gran parte de esta forma de pensar en materia de defensa.

Un movimiento hacia el rearme no es necesariamente una mala noticia para la economía. Si Europa moviliza, como está previsto, entre 500.000 y 800.000 millones de euros de aquí a 2030, algunos creen que puede aumentar el PIB en 1,5 puntos. Sin embargo, el impacto en las emisiones de carbono de la UE podría ser igual de radical.

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Apple y Meta han estado invirtiendo mucho capital en las ”gafas inteligentes” de realidad aumentada. Una fuente ha declarado a Bloomberg que, al parecer, a Tim Cook “no le importa nada más» desde el punto de vista del desarrollo de productos. Si es capaz de adelantarse a Mark Zuckerberg con unas elegantes gafas inteligentes que causen impacto en el mercado, podría acabar con las acusaciones de que no tiene el mismo garbo para los productos innovadores que su predecesor, el cofundador de Apple Steve Jobs.

Aunque el iPhone representa aproximadamente el 56% de los ingresos de Apple, según su informe trimestral de resultados publicado en enero, el consejero delegado de la empresa, Tim Cook, está entusiasmado con la realidad aumentada, la tecnología en la que se basan los auriculares Vision Pro, de 3.500 dólares y no tan populares. (Al parecer, la producción de Vision Pro se interrumpió en enero debido a la escasa demanda).

De hecho, según Mark Gurman, de Bloomberg, un veterano periodista de Apple con profundos contactos dentro de la empresa, Cook está “empeñado” en crear unas gafas realmente inteligentes antes que Mark Zuckerberg en Meta. Una fuente con conocimiento del asunto dijo a Gurman: “A Tim no le importa otra cosa”.

“Es lo único a lo que dedica realmente su tiempo desde el punto de vista del desarrollo de productos”.

Tras años de bromas, Apple lanzó finalmente el Vision Pro en febrero de 2024. El casco ofrece experiencias de realidad virtual y aumentada: Gracias a un conjunto de cámaras en el dispositivo que apuntan hacia el exterior, así como a cámaras que siguen los movimientos de tus ojos dentro de las gafas, puede parecer que existen elementos virtuales y digitales en tu entorno real con los que puedes interactuar (eso es realidad aumentada), pero también puedes disfrutar de una inmersión completa en entornos virtuales realistas (realidad virtual). Aunque es ideal para ver películas en entornos virtuales (como la superficie de la luna), también es un dispositivo de trabajo muy útil, ya que puede reflejar lo que estás haciendo en tu ordenador Mac.

Meta, por su parte, lleva mucho tiempo trabajando en tecnologías de realidad virtual y realidad aumentada. Facebook adquirió Oculus VR de Palmer Luckey por 2.000 millones de dólares en 2014 y lanzó su primer casco de RV para consumidores, el Oculus Rift, dos años después, en 2016. Meta empezó a sentar las bases de las experiencias de realidad aumentada ya en 2017, pero sus planes de hardware realmente tomaron forma cuando en 2021 lanzó Ray-Ban Stories, un par de gafas inteligentes con cámaras y audio incorporados. El año pasado presentó unas gafas inteligentes de realidad aumentada llamadas Orion que dejaron boquiabiertos a varios periodistas, pero aún están en desarrollo.

Zuckerberg dijo anteriormente que Apple y Meta tienen una “competencia filosófica muy profunda” en AR y VR, ya que el enfoque de Apple implica una estrecha integración de hardware y software (como lo hace con todos sus dispositivos), mientras que la visión de Meta gira en torno a una experiencia agnóstica de dispositivos para que su software pueda vivir en diferentes tipos de dispositivos de VR y AR, incluidos los no fabricados por Meta. El CEO de Meta cree que el "metaverso» será el sucesor de Internet móvil, donde tus avatares virtuales pueden moverse entre plataformas para trabajar, jugar y, por supuesto, socializar. (Los inversores, mientras tanto, no han estado tan entusiasmados con la cantidad de dinero que Meta ha estado vertiendo en el metaverso).

Zuckerberg, sin embargo, es un gran defensor de las tecnologías. En particular, compartió una reseña de tres minutos del Vision Pro de Apple en Instagram poco después de su debut, pero, como era de esperar, criticó principalmente el dispositivo y lo utilizó como una oportunidad para anunciar el auricular Quest 3 de Meta, diciendo que el dispositivo de su compañía es más ligero y más barato. Pero el vídeo puso de relieve la naturaleza competitiva entre las dos empresas en esta tecnología emergente.

Básicamente, tanto Apple como Meta están compitiendo para hacer que los factores de forma de sus dispositivos sean más pequeños y más potentes hasta que finalmente consigan un producto de hardware que parezca un par de gafas normales, aunque con mucha más tecnología.

Cook ha estado muy interesado en el potencial de la realidad aumentada durante la mayor parte de su mandato en Apple, y ha sido un firme defensor de la tecnología, en la grabación, durante aproximadamente una década. En una llamada trimestral sobre beneficios en julio de 2016, Cook afirmó que "apostamos por la realidad aumentada a largo plazo», al tiempo que mencionaba el éxito de Pokémon Go, el juego para móviles más popular en ese momento que se basaba en gran medida en la tecnología de realidad aumentada.

Más tarde ese año, durante su aparición en el Utah Tech Tour, Cook dijo que predijo que “una parte significativa de la población de los países desarrollados” tendría experiencias de RA “todos los días, casi como comer tres veces al día, se convertirá en una parte tan importante de ti.”

"Poca gente aquí piensa que sea aceptable estar atado a un ordenador», dijo. “En el fondo, todos somos personas sociales. Incluso los introvertidos son personas sociales", y añadió: »La RA se hará realmente grande”.

A lo largo de los años, Cook mencionó cómo estaba "increíblemente entusiasmado con AR» porque podía "ver usos para él en todas partes.»

“Puedo ver usos para ella en la educación, en los consumidores, en el entretenimiento, en los deportes. Puedo verlo en todos los negocios que conozco”, dijo en un evento de 2017 organizado por la Universidad de Oxford.

Aunque Cook ha conseguido que Apple tenga más éxito que nunca desde el punto de vista financiero, el Vision Pro es uno de los pocos productos de hardware originales lanzados durante su mandato como consejero delegado, por lo que tiene sentido que sea uno de sus únicos focos de atención “desde el punto de vista del desarrollo de productos”, tal y como dijo la fuente de Bloomberg a Gurman. Steve Jobs, el predecesor de Cook y cofundador de Apple, fue considerado un “visionario», sin embargo, con una mano importante en el diseño y lanzamiento de los productos más emblemáticos de Apple, incluyendo el iPod, iPhone, iPad, Mac (configuraciones de escritorio y portátiles, incluyendo el popular MacBook Air), y conseguir los acuerdos para hacer posible la iTunes Store. (El streaming de música como industria no habría sido posible sin él).

Cook fue director de operaciones de Apple bajo el mandato de Jobs: Se le consideraba un experto en operaciones y una pieza clave para hacer de la cadena de suministro de Apple en Asia una empresa rentable. Pero cuando Jobs murió en 2011, muchos cuestionaron la capacidad de Cook para dar forma a productos emblemáticos de la misma manera que Jobs podía hacerlo. El Apple Watch y los AirPods han sido grandes éxitos bajo el mandato de Cook, pero otros productos como el HomePod o los AirTags no han creado tanto revuelo. Al contrario, esos productos pueden haber generado una publicidad no deseada. Y con la supuesta cancelación de Apple de sus planes para un coche, es probable que Cook sienta más presión para que una inversión tan costosa como el Vision Pro tenga éxito.

Tanto Apple como Meta están invirtiendo una importante cantidad de dinero en investigación y desarrollo, que es clave para conseguir que estas gafas de realidad aumentada sean lo suficientemente pequeñas como para parecer unas elegantes gafas de alta tecnología. Apple destinó 31.400 millones de dólares a I+D en 2024, un aumento de casi el 5% respecto al año anterior, mientras que Meta destinó la friolera de 43.900 millones de dólares a I+D el año pasado, un salto del 14% respecto al año anterior.

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Unirse a la economía colaborativa solía considerarse una trayectoria profesional “alternativa”, pero se está convirtiendo rápidamente en la norma. Para 2027, la mitad de los trabajadores del mundo desarrollado formarán parte de la economía colaborativa, según un nuevo informe de Ogilvy Consulting. Si bien inicialmente fue una combinación de avances tecnológicos y recortes de costos corporativos lo que impulsó a los trabajadores a buscar trabajos freelance y secundarios, la motivación para el trabajo independiente ha evolucionado.

“Los jóvenes están realmente motivados a tomar las riendas de su propio equilibrio entre vida laboral y personal, y a forjar su propia carrera y narrativa”, declaró a Fortune, Reid Litman, director de consultoría global de Ogilvy y coautor del informe. “No confían en el sistema antiguo”.

Los miembros de la Generación Z han madurado en una época marcada por la incertidumbre y la turbulencia, desde pandemias hasta inestabilidad política y despidos masivos en diversos sectores. La educación tradicional ya no garantiza una carrera estable como antes, y muchos empleadores descubren que los candidatos principiantes carecen de las habilidades necesarias para ascender en la escala corporativa.

Un subconjunto crucial de la creciente economía colaborativa es la comunidad de creadores, influencers, emprendedores independientes y consultores, una categoría que incluye a “cualquiera que promocione o monetice su propia imagen o conjunto de habilidades”, según Litman. La creación de contenido, antes considerada un pasatiempo frívolo, se ha vuelto cada vez más lucrativa, y se prevé que la economía de los creadores alcance los 529 000 millones de dólares para 2030, según un informe de Coherent Market Insights.

Para mantenerse competitivas y no perder futuras oportunidades de talento, las empresas deberían aprender a adoptar el enfoque moderno de trabajo de la Generación Z. Litman argumenta que los empleadores actuales suelen usar las asociaciones negativas con la Generación Z, como la alta tasa de rotación, como justificación para no invertir más en ellos. “Esto es una especie de carrera a la baja, porque si bien es cierto que la mayor rotación entre la Generación Z es real, estas realidades se basan en cambios más generales, como la idea de que la Generación Z tendrá muchos más empleos y carreras profesionales que las generaciones anteriores”, afirma Litman. “No es tanto una decisión de la Generación Z como un resultado socioeconómico y tecnológico”.

Litman cree que los empleadores deben integrar todos los aspectos de la vida de sus empleados y derribar las barreras invisibles entre la identidad del consumidor, el creador y la del empleado. Algunas maneras de fidelizar a los empleados de la Generación Z incluyen organizar eventos para fortalecer sus redes de contactos, donde puedan conectar y recibir mentoría de expertos internos y externos, así como jornadas de intercambio de información que permitan a los empleados dedicar medio día al trimestre a otro equipo.

El acceso a la formación continua es otro elemento crucial para la retención de los trabajadores más jóvenes, y las empresas deberían invertir en plataformas de aprendizaje electrónico de primer nivel mediante membresías corporativas. “Permitan que (los empleados) elijan cursos que se ajusten tanto a sus intereses como a la opinión de sus superiores, directamente vinculados a sus reseñas”, sugiere. Especialmente cuando más jóvenes están renunciando a la educación tradicional, Litman cree que las empresas pueden intervenir y “ser la universidad que (los empleados) nunca tuvieron”.

Finalmente, Litman cree que las empresas pueden ganarse el apoyo de la Generación Z apostando por los proyectos secundarios y apasionantes de sus empleados, en lugar de desincentivarlos. Sugiere que, en lugar de centrarse en la filantropía vertical, los recursos de la empresa deberían destinarse a iniciativas lideradas por los empleados. “Ya sea un proyecto secundario en Etsy o la enseñanza de habilidades en Maven, alinearse con lo que importa a los trabajadores crea equipos más dinámicos e innovadores”, afirma. “Construir el futuro del aprendizaje y los ingresos implica cambiar la perspectiva sobre la Generación Z. Por lo tanto, en un mundo donde tienen más opciones y flexibilidad, para ganarse su confianza, hay que apelar a su identidad integral”.

Ramit Sethi, el gurú de las finanzas de Netflix, hizo millones a los 20 años antes de enseñar a otros cómo hacerse ricos con su best-seller del New York Times y su programa de Netflix. Al contrario que Dave Ramsey, que afirma que puede decir al 100% quién se quedará en la clase media mirando los autos que conducen, Sethi explica que ahora la bandera roja es saber "cuánto dinero tienes para derrochar“.

No es ese coche nuevo, ni siquiera la tan denostada tostada de aguacate o palta, lo que te mantiene atrapado en la clase media. Según Ramit Sethi, millonario hecho a sí mismo y estrella de su propio programa de Netflix, “Cómo hacerse rico”, es posible tener todas esas cosas y más, sin dejar de alcanzar tus objetivos financieros.

¿Cuál es el verdadero problema? Para empezar, muchos no tienen ni idea de cuánto pueden permitirse gastar.

“El hecho de que tantas personas se endeuden para comprar un lujo me deja atónito”, dice, y es una de las señales de alarma financieras más comunes que ve entre los derrochadores.

Los estudios se han hecho eco sistemáticamente de que, aunque la Generación X es la más endeudada, la Generación Z y los jóvenes de la generación del milenio se están “condenando a gastar” hasta meterse en problemas financieros. Para hacer frente al alto cost0 de la vida, al difícil mercado laboral y al ciclo negativo de noticias, los jóvenes se regalan artículos de diseño y lujosas vacaciones, pero cada vez recurren más a los servicios de “compre ahora y pague después” para pagar la factura.

“Un dato chocante que he descubierto en mi podcast ‘Dinero para parejas’ es que el 50% de las personas desconoce los ingresos de su hogar”, añade Sethi.

“Es casi como si fuéramos por la vida conduciendo y sólo pudiéramos ver 5 metros por delante en la niebla. Pero para vivir una vida rica, hay que alejarse y ser capaz de ver media milla más allá de la carretera, una milla, cinco millas más allá de la carretera, lo mismo con nuestro dinero. Tenemos que planificar con seis meses de antelación, un año, incluso 20 años. Y podemos hacerlo. No es tan difícil. Tenemos que salir de la maleza”.

Otras señales de alarma financieras: Renovación de casas, coches y no hacer números

Sethi no está en contra del gasto. De hecho, está a favor de disfrutar de los frutos del trabajo, siempre que se tenga claro el panorama financiero general. La mayoría de las señales de alarma financieras que él señala se reducen a una sola cosa: personas que toman decisiones monetarias sin hacer números.

Por ejemplo, las reformas del hogar. “Estoy francamente sorprendido por la cantidad de gente en Estados Unidos que cree que las renovaciones del hogar son totalmente normales y rutinarias”, dice el gurú de las finanzas de 42 años. “De hecho, mucha gente se dice a sí misma que la reforma de su casa es una inversión. No, no lo es. La mayoría de las reformas no te hacen ganar dinero, sino que te lo cuestan”.

Sethi no dice que no debas renovar tu cocina. Pero si es posible pagarla por adelantado, es probable que sea más un esfuerzo financiero que una inversión inteligente.

“¿Si quieres hacer una reforma y reconoces que es un lujo y no te endeudas? ¡Genial!”, dice Sethi, y ese enfoque no se aplica solo a las reformas.

“El hecho de que casi nadie haga números antes de hacer la mayor compra de su vida, que es su casa, me deja alucinado”, añade.

“El hecho de que la mayoría de la gente reciba consejos sobre cuánto puede gastar en un coche del concesionario de su barrio, Chet, me sorprende”.

Las 4 cifras que debes controlar antes de derrochar

Olvidarse de la casa, el coche o las vacaciones de lujo: para algunos críticos ultra-ricos, son los pequeños caprichos diarios los que realmente te impiden crear riqueza, y esos 950 dólares al año que los jóvenes gastan en su dosis de cafeína podrían destinarse al pago inicial de una casa. Kevin O’Leary, de Shark Tank, llegó a calificar de “idiotas” a quienes toman café para llevar todos los días.

Pero tu café con leche de avena no es el problema, dice Sethi.

“Probablemente es hora de dejar de sermonear a la clase media para que reduzca su tostada de aguacate”, dice Sethi a Fortune, mientras arremete contra los “multimillonarios” que sugieren lo contrario.

“Lo que tendemos a hacer es centrarnos en cuestiones de tres dólares. Ya sabes, ¿estoy gastando demasiado en café? He sido malo. Debería ser bueno", afirma.

Antes de demonizar tus hábitos de gasto, Sethi recomienda desglosar cuatro aspectos claves de las finanzas personales:

• Gastos fijos (alquiler, servicios públicos y cualquier otra factura mensual esencial)
• Ahorros (Sethi recomienda reservar 12 meses de gastos como fondo de emergencia).
• Inversiones a largo plazo (como aportes mensuales para la jubilación, fondos indexados, etc.).
• Gastos sin sentimiento de culpa.

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Gary Friedman, CEO de la empresa de muebles de lujo RH, ganó puntos por su autenticidad la semana pasada cuando, en respuesta a ver caer el precio de las acciones de su empresa tras los anuncios de aranceles del presidente Trump, compartió sus verdaderos sentimientos en medio de una llamada de ganancias con la simple frase: “Oh s--t”.

Friedman explicó a los inversores que RH, antes conocida como Restoration Hardware, se abastecía de la mayoría de sus productos en Asia, donde los aranceles de Trump son altos. Pero el CEO también dijo que creía que la interrupción relacionada con los aranceles sería breve.

Desde entonces, ha quedado claro que pocos pueden predecir si el dolor de los aranceles será pasajero, si la economía se encamina hacia una recesión prolongada o algo peor. En respuesta a la incertidumbre y los rumores, los mercados experimentaron violentas oscilaciones.

Pero Friedman acertó en una cosa, según los expertos en liderazgo: En una crisis, los líderes deben ser realistas. Los empleados respetan a los directores generales que se resisten a endulzar la gravedad de una situación volátil y prefieren escuchar a un director general en tiempos de agitación, incluso cuando el mensaje es un reconocimiento básico de las preocupaciones.

“Hay tantos directores generales que piensan que debemos hablar con alegría, o mostrar optimismo, o dejar que la gente mire el lado bueno de las cosas”, dice David Dotlich, presidente y socio principal de Korn Ferry, que asesora a directores generales de Fortune 500. Pero aunque los líderes deben aspirar a ser optimistas, y tener la cabeza fría es a menudo necesario, dice, “también creo que, como líder, hay que ser realista”.

Esto es lo que los principales expertos en liderazgo tienen que decir sobre la comunicación a los empleados en tiempos volátiles.

Recuerde que los empleados confían en sus jefes para obtener información, y hable con ellos

Peter Cappelli, profesor de Gestión en la Wharton School de la Universidad de Pensilvania, señala que durante la pandemia, las encuestas mostraron que los empleados acudían a los directivos de sus empresas en busca de información sobre el virus, las vacunas y cómo mantenerse a salvo. Conociendo ese contexto, dice Cappelli, los líderes no deberían dudar en hablar con los empleados sobre el caos actual en los mercados.

“La gente se inventa respuestas y explicaciones cuando no les dices nada”, afirma. “Así que dígales: ‘Miren, no sabemos qué está pasando aquí. Creemos que nuestro negocio va bien. No podemos controlar estos otros acontecimientos, y no tenemos planes de hacer nada dramático excepto esperar y ver’”, dice.

Reconozca que la gente está preocupada por sus empleos

Los trabajadores de todo EE.UU. están estresados en estos momentos al ver cómo disminuyen sus ahorros para la jubilación y se reduce el valor de sus opciones sobre acciones. Los líderes empresariales deben mostrar empatía con sus trabajadores sin hacer promesas que no sean realistas, dice Dotlich.

Los CEO deberían ser transparentes sobre las respuestas que no tienen, dice, y compartir algo como que están “comprometidos a mantener a la gente empleada”, afirma.

Jeffrey Sanchez-Burks, profesor de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan que también asesora a empresas, añade que los directores ejecutivos no tienen por qué actuar como terapeutas. Pero afirma que mostrar humanidad en estos momentos es clave, y validar lo que sienten los trabajadores ayudará realmente a la gente a centrarse.

“Parte de lo que estamos viviendo es un momento en el que las turbulencias emocionales, la experiencia humana, ya no puede ignorarse”, afirma.

Muestre a los inversores que está prestando atención

A un alto nivel, los inversores no son tan diferentes de los empleados: Buscan señales de que un líder está evaluando la situación.

“Con los inversores, puedes plantear un montón de escenarios que entiendas”, sugiere Cappelli. “Tienes que decirles que entiendes lo que los aranceles harían a tu negocio, y que estás tratando de averiguar la mejor manera de responder a ellos”.

Adam Galinsky, profesor de la Columbia Business School, se hace eco de ese sentimiento, sugiriendo que los CEO pueden querer compartir sus planes de contingencia con los inversores. Por ejemplo, pueden decir algo como: “Estas son las dos medidas que probablemente tomaremos si los aranceles entran en vigor, y esto es lo que haremos si hay una pausa de 90 días”, dice Galinsky.

Los inversores necesitan saber que los líderes “piensan de forma contingente y estratégica”, añade.

No pospongas la comunicación a la espera de más información

Galinsky insiste en el valor de la comunicación en el momento, aunque resulte tentador decirte a ti mismo que mañana tendrás más información sobre los próximos movimientos del presidente.

“Eso no es lo que quiere la gente”, afirma. “Lo peor que puedes hacer es esperar a tener toda la información antes de comunicarlo”.

Señalando las ruedas de prensa diarias de Andrew Cuomo durante la pandemia, Galinsky observa que el político pareció brevemente un candidato presidencial simplemente porque estaba dando a la gente información en un horario predecible y demostrando que era consciente de sus preocupaciones.

“La gente está perdiendo el norte y los cimientos”, afirma el profesor y autor de Inspire: The Universal Path for Leading Yourself and Others, “y quieren saber que la gente está presente”.

Céntrese en conseguir la retirada de los aranceles

Aunque los aranceles cuentan, sin duda, con algunos partidarios, la gran mayoría del mundo empresarial está en contra de ellos. Kelly Shue, profesor de finanzas de la Yale School of Management, cree que son “una idiotez” y sugiere a los directores ejecutivos que no estén de acuerdo con los gravámenes que actúen ante una crisis inminente.

“Lo mejor que pueden hacer por sus empresas, por salvar a sus trabajadores y por salvar su camino hacia futuros beneficios, es presionar al Gobierno para que retire esos aranceles”, afirma.

Los CEO deberían dedicar su tiempo y energía a presionar para que se reviertan los aranceles, afirma, apoyándose en cualquier poder que tengan a través de donaciones políticas, influencia política o demandas judiciales.

“No es momento de palabras reconfortantes”, afirma Shue. “Tienen que estar haciendo cosas”.

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Hoy en día, el liderazgo va mucho más allá de los despachos y las reuniones a puerta cerrada. Vive en el feed, prospera en la sección de comentarios y es tendencia en los timelines. Las redes sociales se han convertido en una poderosa herramienta para los ejecutivos, desde los titulares de Elon Musk en X hasta el presidente del Nasdaq, Tal Cohen, que se salta los comunicados de prensa para anunciar las 24 horas de negociación en LinkedIn. En ellas dan forma a su marca personal, crean y conectan con su público y amplían su visibilidad y alcance.

Cada vez más, los ejecutivos reconocen el valor de estas plataformas. Según datos de 2024 de la empresa de asesoría de comunicación H/Advisors Abernathy, el 70% de los directores ejecutivos de la lista Fortune 100 tienen al menos una cuenta en las redes sociales, y casi la mitad publica al menos una vez al mes. En una época en la que la visibilidad, la autenticidad y la confianza son fundamentales para un liderazgo eficaz y para ascender en la alta dirección, dominar las redes sociales ya no es algo que se pueda tener por gusto, sino una ventaja competitiva para quienes compiten por los puestos más altos de la empresa y de los consejos de administración.

Los líderes de hoy no esperan a que los presenten. Están dando un paso al frente, hablando directamente a consumidores, clientes, inversores y audiencias que van mucho más allá de sus respectivas organizaciones. LinkedIn, en particular, se ha convertido en una de las plataformas más influyentes y accesibles para las comunicaciones ejecutivas. Como explica a Fortune Dan Roth, redactor jefe de LinkedIn, “se pide más autenticidad y transparencia, y ahora la gente espera escuchar directamente a sus líderes para conocer su punto de vista».

Esta evolución ha reconfigurado fundamentalmente la comunicación ejecutiva, permitiendo a los líderes o a aquellos con aspiraciones de CEO mostrar su liderazgo de pensamiento y compartir puntos de vista, destacar a los empleados y la cultura de la empresa, reconocer las victorias del equipo y discutir las tendencias del sector. Y lo que es más revelador, esta presencia digital parece tener un impacto real. Un estudio de FTI Consulting revela que es más probable que el 92% de los profesionales confíen en una empresa cuyos directivos son activos en las redes sociales.

"Estamos en una etapa en la que hay que decir lo que se quiere decir y tener algo interesante que decir», afirma Christopher Downey, ex director de medios sociales de AMD y director del programa de prácticas sociales de IBM. Para los líderes ambiciosos, eso significa abarcar todo el espectro de contenidos: desde reflexiones escritas hasta vídeos cortos y todo lo demás.

Por ejemplo, Chris Kempczinski, consejero delegado de McDonald’s, utiliza habitualmente LinkedIn para hablar directamente con accionistas, empleados y compañeros sobre la visión, los valores y las novedades de la empresa. Según el estudio de PwC, este tipo de transparencia refuerza la credibilidad ante empleados, inversores y consumidores.

Pero la presencia por sí sola no basta. Akeem Anderson, vicepresidente senior de H/Advisors Abernathy, subraya que no debe ser sólo un canal de difusión. Debe ser un espacio para suscitar el diálogo y establecer la propia autoridad intelectual.

"Los mejores CEO tienen una perspectiva que no temen compartir», afirma. "Y cuando los líderes aparecen constantemente con esa perspectiva, la gente empieza a anticipar -e incluso a esperar- lo que dirán a continuación».

Conseguir el tono adecuado es crucial. Mientras que algunas figuras de alto perfil como Musk prosperan en la provocación, Anderson anima a un enfoque más mesurado. Aconseja a los directivos “aflojarse un poco la corbata», aceptar la naturaleza conversacional de las redes sociales y dotar a sus mensajes de personalidad, cercanía e incluso vulnerabilidad, sin dejar de ejercer el discernimiento.

Los ejecutivos deben preguntarse si lo que están diciendo se basa en una curiosidad natural en torno a un tema, una tendencia o un momento particular de una manera sustantiva. "Si lo único que tienes que añadir a este momento es tu voz y opinión singulares, quizá no merezca la pena compartirlo, especialmente si eres alguien que aspira a ser líder de una empresa», afirma.

Roth se hace eco de este sentimiento y señala que los líderes más impactantes en una plataforma como LinkedIn tienen un enfoque intencionado y personal. En lugar de publicar actualizaciones insípidas de la empresa y comunicados de prensa tibios, comparten reflexiones meditadas, lecciones reales y puntos de vista únicos basados en sus propias experiencias y en lo que escuchan de sus colegas del sector. En otras palabras, difunden contenidos útiles con una voz y un punto de vista propios.

El director de operaciones y presidente de Blackstone, Jon Gray, considerado el heredero del consejero delegado Steve Schwarzman, personifica este equilibrio. Sus vídeos breves, a menudo grabados en plena carrera o mientras viaja, tratan todo tipo de temas, desde las perspectivas del mercado hasta las actualizaciones de los resultados. ¿El resultado? Contenidos sinceros, creíbles e inconfundiblemente humanos.

Aunque la informalidad de las plataformas digitales ofrece cierto grado de libertad y licencia creativa, Anderson recuerda a los líderes, especialmente a los que aspiran a ocupar el puesto de CEO, que deben ser conscientes y perspicaces a la hora de definir su imagen en las redes sociales.

“No es algo que se haga al azar o sin consideración», afirma. “Es tan importante como aparecer en los medios tradicionales, en los ayuntamientos o en las reuniones de inversores”.

En última instancia, en un mundo en el que la influencia se construye en tiempo real y la confianza se gana en público, los que lleguen a la cima podrían muy bien ser los que aprendan a liderar online e impulsar el impacto desde la palma de su mano.

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El fondo soberano noruego, dotado con 1,8 billones de dólares y destinado a ayudar al gobierno de Noruega a gestionar los ingresos procedentes de sus reservas de petróleo y gas, está siendo instado a invertir en fabricantes de armamento a medida que el entorno de seguridad en Europa se vuelve más sombrío.

El Norges Bank Investment Management se ha mantenido al margen de ciertas empresas de defensa y armamento por considerar que violan sus normas éticas.

El fondo, con sede en Oslo, mantiene una larga lista de unas 250 empresas que excluye de sus inversiones, entre ellas gigantes de la defensa como Boeing, Airbus, BAE Systems y Lockheed Martin.

Otras empresas han sido excluidas por corrupción, fabricar productos nocivos como el tabaco o causar daños medioambientales.

Sin embargo, a medida que Europa entra en una nueva era de valerse por sí misma en todos los asuntos, incluida la seguridad, los dos partidos políticos de la oposición instan al gobierno noruego a reconsiderar su prohibición de tales industrias.

“Nos enfrentamos actualmente a la crisis de seguridad más grave desde la Segunda Guerra Mundial. Hay una necesidad urgente de aumentar la inversión en la industria de defensa occidental para salvaguardar nuestra propia seguridad y la de nuestros aliados”, dijo Tina Bru, líder adjunta del partido Conservación de Noruega, a Fortune a través de un correo electrónico.

“Es ilógico que se prohíba al Fondo de Pensiones de Noruega invertir en las mismas empresas a las que el Gobierno compra a través del presupuesto estatal”.

El consejo ejecutivo del Norges Bank, compuesto actualmente por nueve miembros, toma las decisiones sobre las exclusiones. El fondo soberano noruego, dirigido por su Consejero Delegado Nicolai Tangen, es el mayor del mundo en su género y ha supervisado dónde vierte Noruega sus inversiones en los últimos 27 años. Ha hecho hincapié en la inversión responsable a la hora de respaldar empresas.

El fondo posee el equivalente al 1,5% de todas las acciones de las empresas cotizadas del mundo, con participaciones en casi 9.000 de ellas. En 2024 registró un beneficio récord de 222.000 millones de dólares, gracias al buen comportamiento de los valores tecnológicos.

¿Nuevo orden mundial, nuevas inversiones noruegas?

La presidente de la Comisión Europea, Ursula von der Leyen, calificó el mes pasado el panorama de la seguridad en Europa de “trascendental y peligroso”.

Europa ha sido testigo de una serie de acontecimientos recientes que han puesto la geopolítica y la seguridad en el centro de atención, ya sea la invasión de Ucrania por Rusia en 2022 o la señal del presidente Donald Trump de que Estados Unidos podría no proteger a sus aliados de la misma manera que antes. Esto ha obligado a replantearse las dudas del Gobierno noruego a la hora de aparcar dinero en el sector de la defensa.

“Es hipócrita. Somos miembros de la OTAN, dependemos mucho de la seguridad que nos pueda dar Estados Unidos. Compramos equipos a las mismas empresas, pero no podemos invertir en ellas”, declaró Hans Andreas Limi, diputado del Partido del Progreso, uno de los partidos de la oposición, en una entrevista al Financial Times.

Ante estos cambios, Europa ha propuesto un plan de rearme de 840.000 millones de dólares que reforzará la seguridad del continente y reducirá su dependencia de los favores transatlánticos. A medida que crece la demanda de defensa, aumentar la producción supondría un “esfuerzo extraordinario” dados los “escasos arsenales” actuales, según un análisis del think tank Bruegel, con sede en Bruselas.

Si se aplicara el plan de rearme, los países de la Unión Europea de 27 miembros, de la que Noruega no forma parte, tendrían que aumentar el gasto en defensa hasta el 1,5% de su PIB de media.

Bru señaló a Fortune que las restricciones a las inversiones en armamento están desfasadas, dado que se redactaron en 2004, cuando el panorama geopolítico era muy distinto.

Las acciones de las empresas de defensa BAE Systems y Rheinmetall, ambas incluidas en la lista de exclusión del Norges Bank, se han revalorizado un 35% y un 115%, respectivamente, en lo que va de año.

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Cada pocos meses, un nuevo modelo de lenguaje de gran tamaño (LLM) se proclama campeón de la IA, con puntuaciones de referencia que baten récords. Pero estas célebres métricas de rendimiento de los LLM -como las pruebas de razonamiento a nivel de posgrado y matemáticas abstractas- rara vez reflejan las necesidades empresariales reales o representan fronteras de la IA realmente novedosas. Para las empresas en el mercado de los modelos de IA empresarial, basar la decisión de qué modelos utilizar únicamente en estas tablas de clasificación puede conducir a costosos errores, desde presupuestos malgastados hasta capacidades desalineadas y errores potencialmente perjudiciales y específicos del dominio que las puntuaciones de referencia rara vez captan.

Los puntos de referencia públicos pueden ser útiles para los usuarios individuales al proporcionar indicadores direccionales de las capacidades de la IA. Y hay que admitir que algunos puntos de referencia de finalización de código e ingeniería de software, como SWE-Bench o Codeforces, son valiosos para las empresas dentro de una estrecha gama de aplicaciones empresariales basadas en LLM y relacionadas con la codificación. Pero los puntos de referencia más comunes y las tablas de clasificación públicas a menudo distraen tanto a las empresas como a los desarrolladores de modelos, empujando la innovación hacia mejoras marginales en áreas poco útiles para las empresas o no relacionadas con áreas de innovación revolucionaria en IA.

Por lo tanto, el reto para los ejecutivos consiste en diseñar marcos de evaluación específicos para las empresas que pongan a prueba los modelos potenciales en los entornos en los que se implantarán realmente. Para ello, las empresas tendrán que adoptar estrategias de evaluación a medida que se ejecuten a escala utilizando datos pertinentes y realistas.

Desajuste entre los criterios de referencia y las necesidades de las empresas

Los llamativos puntos de referencia que los desarrolladores de modelos pregonan en sus comunicados suelen estar alejados de la realidad de las aplicaciones empresariales. Consideremos algunos de los más populares: el razonamiento a nivel de posgrado (GPQA Diamond) y las pruebas matemáticas a nivel de bachillerato, como MATH-500 y AIME2024. Cada uno de ellos se citó en los comunicados de GPT o1, Sonnet 3.7 o R1 de DeepSeek. Pero ninguno de estos indicadores es útil para evaluar aplicaciones empresariales comunes como las herramientas de gestión del conocimiento, los asistentes de diseño o los chatbots orientados al cliente.

En lugar de asumir que el “mejor” modelo de una tabla de clasificación es la opción obvia, las empresas deben utilizar métricas adaptadas a sus necesidades específicas para trabajar hacia atrás e identificar el modelo adecuado. Empiece probando modelos en su contexto y con datos reales: consultas de clientes reales, documentos específicos de un dominio o cualquier entrada que su sistema vaya a encontrar en producción. Cuando los datos reales son escasos o sensibles, las empresas pueden elaborar casos de prueba sintéticos que capturen los mismos retos.

Sin pruebas en el mundo real, las empresas pueden acabar utilizando modelos inadecuados que, por ejemplo, requieran demasiada memoria para los dispositivos periféricos, tengan una latencia demasiado alta para las interacciones en tiempo real o no sean compatibles con la implementación local que a veces exigen las normas de gestión de datos.

Salesforce ha intentado salvar esta distancia entre los puntos de referencia comunes y sus requisitos empresariales reales desarrollando su propio punto de referencia interno para sus necesidades relacionadas con CRM. La empresa creó sus propios criterios de evaluación específicamente para tareas como la prospección, el fomento de clientes potenciales y la generación de resúmenes de casos de servicio, el trabajo real que los equipos de marketing y ventas necesitan que realice la IA.

Más allá de las métricas estilizadas

Los puntos de referencia populares no sólo son insuficientes para tomar decisiones empresariales informadas, sino que también pueden ser engañosos. A menudo, la cobertura mediática de los LLM, incluidos los tres principales anuncios de lanzamientos recientes, utiliza puntos de referencia para comparar modelos basándose en su rendimiento medio. Los puntos de referencia específicos se resumen en un único punto, número o barra.

El problema es que los modelos generativos de IA son sistemas estocásticos, muy sensibles a los datos de entrada, lo que significa que ligeras variaciones de una instrucción pueden hacer que se comporten de forma impredecible. Un reciente trabajo de investigación de Anthropic argumenta acertadamente que, como resultado, los puntos aislados en una tabla de comparación de rendimiento son insuficientes debido a los grandes rangos de error de las métricas de evaluación. Un estudio reciente de Microsoft descubrió que el uso de una evaluación basada en agrupaciones estadísticamente más precisa en los mismos puntos de referencia puede cambiar significativamente el orden de clasificación de los modelos -y las narrativas públicas sobre ellos- en una tabla de clasificación.

Por eso, los responsables de las empresas deben garantizar mediciones fiables del rendimiento de los modelos en una gama razonable de variaciones, realizadas a escala, aunque requieran cientos de pruebas. Esta minuciosidad se vuelve aún más crítica cuando se combinan múltiples sistemas a través de la IA y las cadenas de suministro de datos, lo que aumenta potencialmente la variabilidad. En sectores como la aviación o la sanidad, el margen de error es pequeño y va mucho más allá de lo que suelen garantizar las pruebas de referencia de IA actuales, de modo que confiar únicamente en las métricas de las tablas de clasificación puede ocultar un riesgo operativo sustancial en las implantaciones en el mundo real.

Las empresas también deben probar los modelos en escenarios adversos para garantizar la seguridad y solidez de un modelo -como la resistencia de un chatbot a la manipulación por parte de agentes malintencionados que intentan saltarse las barreras de seguridad- que no pueden medirse con los parámetros convencionales. Los LLM son especialmente vulnerables a ser engañados por sofisticadas técnicas de incitación. Dependiendo del caso de uso, la implementación de fuertes salvaguardas contra estas vulnerabilidades podría determinar su elección tecnológica y su estrategia de despliegue. La resistencia de un modelo frente a un posible malhechor podría ser un parámetro más importante que las capacidades matemáticas o de razonamiento del modelo. En nuestra opinión, conseguir que la IA sea «a prueba de tontos» es una barrera emocionante e impactante que los investigadores de IA deben superar y que puede requerir técnicas novedosas de desarrollo y prueba de modelos.

Llevar la evaluación a la práctica: Cuatro claves para un enfoque escalable

Empezar con los marcos de evaluación existentes. Las empresas deben empezar por aprovechar los puntos fuertes de las herramientas automatizadas existentes (junto con el juicio humano y objetivos de medición prácticos pero repetibles). Los conjuntos de herramientas de evaluación de IA especializados, como DeepEval, LangSmith, TruLens, Mastra o ARTKIT, pueden agilizar y simplificar las pruebas, permitiendo una comparación coherente entre modelos y a lo largo del tiempo.

Llevar expertos humanos al campo de pruebas. Una evaluación eficaz de la IA requiere que las pruebas automatizadas se complementen con el juicio humano siempre que sea posible. La evaluación automatizada puede incluir una comparación de las respuestas LLM con las respuestas reales o el uso de métricas indirectas, como las puntuaciones ROUGE o BLEU automatizadas, para medir la calidad del resumen de texto.

Sin embargo, para evaluaciones más matizadas, en las que las máquinas siguen teniendo dificultades, la evaluación humana sigue siendo vital. Para ello, los expertos en la materia o los usuarios finales pueden realizar una revisión “a ciegas” de una muestra de resultados del modelo. Estas acciones también pueden detectar posibles sesgos en las respuestas, por ejemplo, si los LLM dan respuestas sesgadas por sexo o raza sobre los candidatos a un puesto de trabajo. Este nivel humano de revisión requiere mucho trabajo, pero puede proporcionar información crítica adicional, como si una respuesta es realmente útil y está bien presentada.

El valor de este enfoque híbrido puede apreciarse en un reciente estudio de caso en el que una empresa evaluó un chatbot de soporte de RRHH utilizando pruebas tanto humanas como automatizadas. El proceso iterativo de evaluación interna de la empresa con participación humana demostró que una fuente significativa de errores de respuesta de LLM se debía a actualizaciones defectuosas de los datos de la empresa. El descubrimiento pone de relieve cómo la evaluación humana puede descubrir problemas sistémicos más allá del propio modelo.

Centrarse en las compensaciones, no en dimensiones aisladas de la evaluación. Al evaluar los modelos, las empresas deben mirar más allá de la precisión y tener en cuenta todo el espectro de requisitos empresariales: velocidad, rentabilidad, viabilidad operativa, flexibilidad, facilidad de mantenimiento y cumplimiento de la normativa. Un modelo con un rendimiento ligeramente superior en cuanto a precisión puede ser prohibitivamente caro o demasiado lento para aplicaciones en tiempo real. Un buen ejemplo de ello es el rendimiento del GPT o1 de Open AI (líder en muchas pruebas de referencia en el momento de su lanzamiento) cuando se aplicó al premio ARC-AGI. Para sorpresa de muchos, el modelo o1 obtuvo malos resultados, en gran parte debido al “límite de eficiencia” de ARC-AGI en cuanto a la potencia de cálculo utilizada para resolver las tareas del benchmark. A menudo, el modelo o1 tardaba demasiado, utilizando más tiempo de cálculo para intentar obtener una respuesta más precisa. La mayoría de las pruebas comparativas más populares no tienen un límite de tiempo, a pesar de que el tiempo sería un factor de importancia crítica para muchos casos de uso empresarial.

Las compensaciones cobran aún más importancia en el creciente mundo de las aplicaciones (multi)agenéticas, donde las tareas más sencillas pueden ser gestionadas por modelos más baratos y rápidos (supervisados por un agente de orquestación), mientras que los pasos más complejos (como resolver la serie desglosada de problemas de un cliente) podrían necesitar una versión más potente con razonamiento para tener éxito.

HuggingGPT, de Microsoft Research, por ejemplo, orquesta modelos especializados para distintas tareas bajo un modelo de lenguaje central. Estar preparado para cambiar de modelo en función de las distintas tareas exige crear herramientas flexibles que no estén vinculadas a un único modelo o proveedor. Esta flexibilidad integrada permite a las empresas pivotar y cambiar fácilmente los modelos en función de los resultados de la evaluación. Aunque esto pueda parecer mucho trabajo de desarrollo adicional, hay una serie de herramientas disponibles, como LangChain, LlamaIndex y Pydantic AI, que pueden simplificar el proceso.

Convierta las pruebas de modelos en una cultura de evaluación y supervisión continuas. A medida que evoluciona la tecnología, la evaluación continua garantiza que las soluciones de IA sigan siendo óptimas y se mantengan alineadas con los objetivos empresariales. De forma muy parecida a cómo los equipos de ingeniería de software aplican la integración continua y las pruebas de regresión para detectar errores y evitar la degradación del rendimiento en el código tradicional, los sistemas de IA requieren una evaluación periódica con respecto a puntos de referencia específicos de la empresa. De forma similar a la práctica de farmacovigilancia entre los usuarios de nuevos medicamentos, los comentarios de los usuarios de LLM y las partes interesadas afectadas también deben recopilarse y analizarse continuamente para garantizar que la IA «se comporta como se espera» y no se desvía de sus objetivos de rendimiento previstos.

Este tipo de marco de evaluación a medida fomenta una cultura de experimentación y toma de decisiones basada en datos. También refuerza el nuevo y crítico mantra: La IA puede utilizarse para la ejecución, pero los humanos tienen el control y deben gobernar la IA.

Conclusión

Para los líderes empresariales, el camino hacia el éxito de la IA no consiste en perseguir a los últimos campeones de referencia, sino en desarrollar marcos de evaluación para sus objetivos empresariales específicos. Piense en este enfoque como “una tabla de clasificación para cada usuario”, como sugiere un documento de Stanford. El verdadero valor de la implantación de la IA proviene de tres acciones clave: definir métricas que midan directamente el éxito en su contexto empresarial; aplicar pruebas estadísticamente sólidas en situaciones realistas utilizando sus datos reales y en su contexto real; y fomentar una cultura de supervisión, evaluación y experimentación continuas que recurra tanto a herramientas automatizadas como a la experiencia humana para evaluar las compensaciones entre modelos.

Siguiendo este planteamiento, los ejecutivos podrán identificar soluciones optimizadas para sus necesidades específicas sin pagar sobreprecios por “modelos de primera”. Es de esperar que este enfoque ayude al sector del desarrollo de modelos a dejar de perseguir mejoras marginales en las mismas métricas -víctima de la ley de Goodhart con capacidades de utilidad limitada para las empresas- y, en su lugar, les permita explorar nuevas vías de innovación y el próximo gran avance de la IA.

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