BP se aleja del modelo de superpetrolera que ayudó a crear

(Bloomberg) -- A fines de la década de 1990, el jefe de BP Plc, John Browne, usó una caída en el precio del petróleo para marcar el comienzo de la era de la superpetrolera, comprando a sus rivales estadounidenses Amoco y Arco para crear una gigante transatlántica. Inició una ronda de fusiones gracias a las cuales su compañía y a otras cuatro dominan la industria: Exxon Mobil Corp. y Chevron Corp. en Estados Unidos, Royal Dutch Shell Plc y Total SA en Europa.

Esa era terminó el martes, cuando Bernard Looney, el tercer director ejecutivo desde que terminó el reinado de Browne en 2007, declaró que BP ya no sería una superpetrolera y propuso un plan muy diferente para la compañía petrolera del futuro.

Solo seis meses después de tomar el timón, Looney ha consolidado sus planes para hacer que BP cumpla con el Acuerdo de París sobre cambio climático, diciendo que reducirá los dividendos a la mitad, reducirá la producción de petróleo y gas en un 40% durante la próxima década y gastará hasta US$5.000 millones al año para construir una de las mayores empresas de energía renovable.

Mientras que Browne creó un modelo global, la estrategia de Looney muestra que la industria petrolera se está dividiendo en dos.

A un lado del Atlántico, BP, Shell y Total están tratando de lidiar con las preocupaciones actuales para una era baja en carbono, diluyendo sus negocios de combustibles fósiles con planes para generar ingresos significativos de las energías renovables. Exxon y Chevron, aisladas de la presión aplicada por los inversores y los políticos europeos, están siguiendo un rumbo diferente: seguir bombeando de la forma más rentable posible y devolver el dinero a los inversores. Al igual que las grandes tabacaleras, cada vez atraen más a los accionistas dispuestos a poner los rendimientos por encima del daño que causa su producto.

Pagar o diversificar

“BP tenía dos opciones”, asegura Brian Scott-Quinn, profesor emérito de Henley Business School en el sur de Inglaterra, quien escribe sobre los mercados financieros y el cambio climático. “La primera es simplemente pagar el dividendo máximo que pueda en el futuro y no invertir en el futuro en absoluto. La alternativa es diversificarse a una escala mucho mayor”.

La estrategia de Looney conlleva muchos riesgos. BP reconoce que los proyectos de energía aún tienen rendimientos más bajos que las inversiones en petróleo y gas, una de las razones por las cuales la junta aceptó un dividendo más bajo. Y la gerencia ha reconocido que la producción de hidrocarburos probablemente seguirá siendo la principal fuente de ganancias de BP durante “los próximos años”, financiando su cambio hacia una energía más limpia.

Tampoco está claro qué ventaja competitiva aporta una compañía petrolera para construir parques eólicos y parques solares; las empresas de energía tradicionales han tenido una larga ventaja.

Pero también existen peligros para Exxon y Chevron. A medida que aumenta la alarma por el calentamiento global, su universo de inversores potenciales puede seguir disminuyendo, especialmente si Joe Biden llega a la Casa Blanca en noviembre y restablece la política energética de Estados Unidos. Como muestran las pérdidas récord de este trimestre, si la caída de los precios del crudo por el covid se mantiene, generar retornos significativos del petróleo y el gas no será fácil. Hace una década, Exxon era la corporación estadounidense más valiosa. Hoy ocupa el puesto 41.

“Definitivamente hay una división entre los europeos, que están mucho más comprometidos con el cumplimiento de la agenda climática”, y los estadounidenses, asegura el analista de Panmure Gordon & Co. Colin Smith. Su éxito dependerá de cuán atractivo se perciba el giro en las inversiones, en relación con el gasto continuo en petróleo y gas, dijo.

A diferencia de sus pares europeos, Exxon y Chevron han logrado combatir la presión de los inversores hasta el momento. Ambas compañías, respaldadas por la Comisión de Bolsa y Valores de EE.UU., han resistido las solicitudes de los accionistas de votar sobre sus estrategias de emisión.

Pero han estado luchando con los retornos escasos después de invertir mucho en megaproyectos en todo el mundo durante una década, lo que las dejó muy mal preparadas para la era del petróleo barato que comenzó en 2014. Dado que no se dieron cuenta a tiempo del efecto transformador de la revolución del shale que ocurrió en su puerta, Exxon y Chevron apenas están comprendiendo que deben ser más ágiles para responder a las condiciones del mercado, en lugar de dictarlas.

Se quedan con el petróleo

Bajo sus directores ejecutivos actuales, ninguna de las importantes estadounidenses tiene la voluntad de seguir a los europeos por el camino verde. Ambas planean quedarse con el petróleo y el gas a largo plazo, moderadas solo por pequeñas apuestas de tecnología de energía limpia. Para ellas, apresurarse hacia las energías renovables –donde no tienen una ventaja competitiva y ven rendimientos más pequeños en una industria más regulada– no es la respuesta.

Sin embargo, en Europa, los planes recientemente desarrollados de BP sin duda agregarán presión sobre Shell, que también anunció ambiciones a principios de este año para reducir sus emisiones de carbono para 2050 y recurrir cada vez más a las energías renovables. La importante angloholandesa ha prometido más detalles sobre ese cambio, lo que en última instancia dará como resultado que solo haga negocios con empresas libres de emisiones.

Para las grandes empresas europeas, el éxito de su estrategia depende en parte de que los gobiernos mantengan la escala de apoyo político necesaria para que la transición energética suceda. Ahora que los países de todo el mundo prometen economías más verdes a medida que emergen de la devastación del coronavirus, BP puede haber elegido su momento sabiamente.

“Si alguna vez hubo un momento para reiniciar, es este”, asegura Luke Parker, vicepresidente de análisis corporativo de la consultora Wood Mackenzie Ltd. “Varios factores han convergido para hacerlo posible: el coronavirus y todo lo que viene con él; un giro estratégico hacia el cero neto en el horizonte” y un “nuevo liderazgo con crédito en el banco”.

Nota Original:BP Walks Away From the Oil Supermajor Model It Helped Create

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