Una herramienta para los negocios

Desde hace un tiempo se viene trabajando en una visión diferente de la tradicional en el mundo de los negocios. Como es sabido, originalmente la producción era íntegramente artesanal, luego, se acoplaron instrumentos para facilitar esa producción. A raíz de la revolución industrial, comenzaron las fábricas, con el tiempo cada vez más dirigidas a la producción masiva, pero podría decirse que hasta la década del cincuenta se mantuvo el muy difundido esquema de Taylor en cuanto a las estructuras verticales y jerárquicas en el contexto de la fabricación en serie.

A partir de la mencionada década, comenzaron los cuestionamientos a los organigramas que se traducían en la visión de que unos pocos eran los que poseían el monopolio del conocimiento y que su función consistía en impartir órdenes a los demás, incapaces de generar políticas constructivas dentro de la empresa. Muchas fueron las variantes ensayadas, pero una de las más exitosas, ahora aplicada en gran escala, especialmente por algunas petroleras, industrias siderúrgicas, empresas automovilísticas y alimenticias se denomina "market based management".

Este procedimiento se sustenta en una extrapolación parcial del mercado abierto al interior de la empresa. A esta altura de los acontecimientos, a raíz de potentes contribuciones al significado del mercado, se ha puesto en evidencia que el problema clave consiste no sólo en saber qué producir, a qué precio y en qué cantidades y calidades, sino, sobre todo, cómo hacerlo del modo más eficiente posible.

Para ello, se ha demostrado una y otra vez que la institución de la propiedad privada resulta medular al efecto de asignar los siempre escasos recursos en manos de las empresas que mejor atienden las demandas de terceros. El consumidor, al votar en el supermercado y afines, va asignando sus recursos hacia las áreas y los reglones que son de su preferencia, todo lo que se lleva a cabo a través del sistema de precios que coordina los respectivos procesos.

En otra oportunidad he reiterado lo que ha exhibido John Stossel como un ejemplo de lo dicho. Imaginemos un trozo de carne envuelto en celofán en la góndola de un supermercado, cerremos los ojos y vayamos en regresión lo más lejos que podamos para vislumbrar el proceso en cuestión. Los agrimensores que calculan los lotes en el campo, los alambrados y los postes, los tractores y demás maquinaria, el sembrado, los fertilizantes, las fumigaciones, las cosechas, los caballos, las riendas, los rodeos, las mangas, los molinos y los bebederos, el personal que trabaja con la hacienda, etcétera. Nadie, hasta el último tramo, está pensando en la góndola del supermercado y el trozo de carne envuelto en celofán. Cada uno pensando en su interés personal logra una coordinación a través de los precios al realizar sus respectivos arreglos contractuales.

Imaginemos la cantidad enorme de empresas en sentido vertical y horizontal que ocuparon sus esfuerzos con base en segmentos de conocimiento siempre disperso y todo coordinado por el sistema de precios. Sólo cuando irrumpen los arrogantes que concentran ignorancia al pretender controlarlo todo surgen los faltantes, las descoordinaciones y los desajustes, hasta incluso que la góndola queda vacía, cuando no desaparece el propio supermercado.

En la media en que se interviene en los precios o se afecta el derecho de propiedad, la contabilidad y la evaluación de proyectos quedan desdibujadas. Cuando se evalúa un proyecto, necesariamente se deben tomar precios presentes y futuros (incluyendo la tasa de interés, que es otro precio). Nada se gana con sostener que tal o cual proyecto es mejor por razones meramente técnicas: no tiene sentido la evaluación técnica sin contemplar precios de mercado. Hay muchas cosas que podrían fabricarse con base en la técnica disponible, pero resultan inviables porque son antieconómicas. Y si los precios no reflejan las valorizaciones cruzadas entre compradores y vendedores, se convierten en simples números dictados por los gobernantes del momento que nada significan desde el punto de vista económico. Si el control es total, colapsa el sistema y solamente puede mantenerse a punta de pistola.

Ahora bien, en vista de este proceso, para aprovechar el conocimiento siempre disperso y fraccionado en el mercado es que algunos autores al principio y luego muchos se abocaron a la posibilidad de dividir la empresa en unidades de negocios en las que, en la medida de lo posible, se tiende a atribuir precios internos o precios sombra al efecto de incrementar la eficiencia y aprovechar el conocimiento e incentivar las eventuales iniciativas de todos los participantes.

La bibliografía con estas propuestas y similares en esta misma línea argumental referidas al proceso de aprendizaje en la empresa y, asimismo, el detalle de los métodos para implementarlos son al momento descritos por infinidad de autores, tal vez los más destacados sean Ralph Stacey, David Parker, Jerry Ellig, Tom Peters, Charles Koch, Israel Kirzner, Tyler Cowen, Richard Klein, Peter Senge y Richard Langlois. No es del caso en esta nota periodística describir los diversos métodos para lograr los antedichos objetivos, pero sí es mencionar brevemente la objeción principal referida concretamente a una de las sugerencias —la del "market based management"— que, como decimos, viene aplicándose con éxito.

En este sentido, se ha dicho que debe diferenciarse lo que es un orden espontáneo como el proceso de mercado, donde las múltiples metas son coordinadas por los precios, respecto de una organización que es deliberadamente construida, aunque opere en el contexto de un orden espontáneo (el mercado). A esta argumentación se ha respondido que si bien la organización deliberada (la empresa) ha sido inicialmente constituida con base en una planificación expresa y precisa, la marcha (su evolución y eventualmente su progreso) no puede ser dirigida sino sujeta a las indicaciones cambiantes del mercado y que lo dicho no quita que se busque maximizar internamente el conocimiento de quienes se desempeñan en la empresa.

Cuando la empresa estaba dominada por el paradigma del orden jerárquico, resulta que no pocos economistas tomaron ese modelo para que políticos lo impongan desde el vértice del poder a los gobernados. Sin embargo, las contribuciones más recientes han seguido la vía inversa: han tomado las ventajas de la sociedad abierta para aprovechar conocimientos y las han extrapolado a la empresa para sugerir organigramas más planos y horizontales respecto a la tradicional estructura vertical y jerárquica que restaba información vital para la toma de decisiones.

En realidad, las dos versiones de empresas apuntaban a lograr los objetivos de satisfacer la demanda. El asunto decisivo consiste en saber cuál es el camino más eficaz y allí es donde las propuestas relativamente recientes muestran superioridad al tomar en cuenta el conocimiento de los empleados y establecer incentivos y modos internos de operar que pongan en evidencia los mejores resultados posibles.

Para poner un ejemplo un tanto trivial de los inconvenientes de subestimar el conocimiento de cada uno de los empleados, se cuenta que dos arquitectos muy conocidos habían construido un edificio de oficinas en torre y al terminarlos observaron que constantemente se producían cuellos de botella en la zona de los ascensores. El tema no lo podían resolver hasta que prestaron atención a lo que les sugirió uno de los que limpiaba los pisos del edificio, que consistió en que colocaran más espejos al costado de la entrada de los ascensores, lo cual contribuyó a disipar el problema de la congestión en la referida zona, puesto que las personas se demoraban para mirarse en los espejos. En otro plano, es por eso que —para succionar conocimientos y detenerse en otras miradas, ya que los que están en el asunto suelen empantanarse en torno a lo conocido— se suelen hacer brain stormings en la empresa con profesionales de las más diversas procedencias (por ejemplo, en bancos con historiadores y así sucesivamente, para despegarse de las miradas rutinarias).

La empresa se establece para evitar costos de transacción, lo que no significa que no sea de gran provecho que unidades dentro de la empresa (sean primarias, como la producción del bien o el servicio del caso o de apoyo, como los servicios contables) y que se exterioricen los valores con que contribuyen esas unidades a las metas de la empresa.

Este procedimiento siempre en el contexto de la mayor participación posible, dada la estructura horizontal, también hace de apoyo logístico para minimizar las tensiones entre lo que en economía de la empresa se denomina la relación agente-principal, sea del empleado con el empleador o de los directores y los ejecutivos con los accionistas (es sabido que una de las armas de los accionistas para alinear los mencionados intereses es vender sus acciones, que, en la medida en que se generalicen, se reduce el valor de los títulos, con lo que se abre la posibilidad de un take over).

Por otra parte, destaco que en no pocos estudios de administración de negocios, sean de grado o posgrado, se excluyen los estudios suficientes de economía, lo que resulta esencial para el futuro empresario a los efectos de compenetrarse en el significado y las consecuencias de lo que inexorablemente lo rodea. Dejar de lado estos estudios y sólo concentrarse en las técnicas de administración pasa por alto el hecho de que esas técnicas carecen de sentido en el vacío.

La función empresarial radica en detectar costos subvaluados en términos de los precios finales, al efecto de sacar partida del arbitraje correspondiente, para lo que la maximización del conocimiento interno a la empresa permitirá desenvolverse con mayor eficacia en el ámbito externo. Incluso el antes mencionado Charles Koch, principal accionista y CEO de una de las empresas de mayor facturación en Estados Unidos, con filiales en sesenta países y más de cien mil empleados, ha constituido una entidad (Charles Koch Institute) dedicada a faenas educativas, entre las que se destaca el "market based management" para promover este procedimiento.

En resumen, el futuro no se conoce y para contar con los mayores elementos de juicio posibles, es menester exprimir al máximo la información que poseen quienes trabajan dentro de la empresa, que, como queda consignado, aunque de una naturaleza diferente del orden espontáneo del mercado en el que opera, los empresarios deben esforzarse en lo dicho, lo que se traduce en cuestionar todo, en lugar de acatar órdenes y comandos desde arriba, como era el paradigma tradicional en la empresa.